La matriz TOWS o FODA
La matriz tows es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. La matriz tows surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones, T significa “amenazas, O oportunidades, W debilidades y S fortaleza. A esta matriz también se le conoce en español como Matriz FODA. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casis las compañías proceden a la planificación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.
Cuatro estrategias alternativas Factores internos
Fortalezas internas(s): por
Debilidades internas (W):
ejemplo cualidades
por ejemplo, debilidades en
administrativas, operativas,
las áreas incluidas en el
financieras, de
cuadro de “fortaleza”
Factores
comercialización,
Externos
investigación y desarrollo ingeniería
Oportunidades externas
Estrategia SO:
Estrategia WO: Por
(O): ( considérense también
Potencialmente la estrategia ejemplo, estrategia de
los riesgos), por ejemplo,
mas exitosa, que se sirve
desarrollo para superar
condiciones económicas
de las fortalezas de la
debilidades a fin de
presentes y futuras,
organización para
aprovechar oportunidades
cambios políticos y sociales, aprovechar las nuevos productos, servicios
oportunidades
y tecnología Amenazas externas (T): por
Estrategia
(ST):
ejemplo, escasez de
ejemplo, uso de fortalezas ejemplo,
energéticos, competencia y
ara
enfrentar
o
por Estrategia
evitar
(WT):
Por
atrincheramiento,
liquidación o sociedad en
áreas similares a las del
amenazas
participación
cadro superior de “oportunidades”
La estrategia WT: persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo La estrategia WO: pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas la ofrecen La estrategia ST: se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas , financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor La situación mas deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uno de sus fortalezas para aprovechar oportunidades ( estrategia SO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñaran en vencerlas ara convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para encontrarse en las oportunidades. La matriz de portafolio
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.
Esta crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante. Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en
esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
a)
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión
Cambios tecnológicos
Apalancamiento
Tasa de inflación
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio
Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores
Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad
La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Principales tipos de estrategias y políticas Para una empresa de negocios , las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios y comercialización. Nos detendremos en estas dos Productos o servicios La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad las utilidades son sencillamente una medida del grado de servicio que una compañía presta a sus clientes. Pero por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa. Éstas son las preguntas básicas en esta área: ¿Qué es una empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean nuestros clientes? ¿ Cuanto nos compran los clientes y a qué precio? ¿ Nos interesa ser líderes de productos?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿nos interesa desarrollar nuevos productos propios? ¿ Que ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes? ¿ como debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? ¿ que mas podemos hacer a favor de la atención de las necesidades de los clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia? Mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministros de productos los servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. Estas estrategias están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Difícilmente una empresa podría sobrevivir sin contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos. Éstas son las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos? ¿ Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que mas nos conviene vender? ¿tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestro competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? ¿ cuales son las mejores estrategias y políticas de precios para nuestras operaciones?
Instrumentación eficaz de estrategias Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la solo asignación de recursos y perseguir objetivos organizacionales, Este propósito debe completarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada un sistema eficaz e información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales. Las deficiencias de la planeación estratégicas se atribuyeron a los siguientes factores: 1. Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica 2. Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción 3. Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles 4. Imprecisas identificación de las unidades de negocios 5. Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios 6. Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control Instrumentación exitosa de estrategias A continuación se hacen ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en practica de sus estrategias 1. Comunicar ls estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones: Formular estrategias significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre planes diseñados para aplicarlos 2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación: Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarles a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar
instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas 3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejos de ellos: Los planes de acción son programas y decisiones tácticas u operativos presentes en las diversas partes de una organización. Si no se derivan los objetivos y estrategias deseados, darán como resultado esperanzas vagas e inútiles intenciones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es improbable que la planificación estratégica tenga impacto en lo básico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compañía. 4. Revisar
regularmente las
estrategias:
incluso
las
estrategias
mas
cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si son estrategias primordiales, y quizá más a menudo 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia: Si es factible que ocurran cambios importantes en os factores competitivos o en otros elementos del entorno, se deben formular estrategias para tales contingencias. Es evidente que nadie puede permitirse esperar que las condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer planes. 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación: La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegación, debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y toma de decisiones necesarias para la puesta en práctica de los planes. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. 7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias: Aun si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, éste fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. 8. Crear un clima empresarias que induzca a la planeación: la gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es
desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.
