Matriz de Kraljic

Matriz de Kraljic para la Aplicación de Estrategias de Compra Continuando con el Enfoque Lean. Bermejo Guerra, Mercedes; Peñalva, P; Muñoz, I; Eguizábal, E; Martínez, Martínez, S;

Unidad de Logí Logí stica Fundaci ón Hospital Calahorra stica Fundació INTRODUCCIÓN: QUÉ ES EL ABC

ANÁLISIS ABC 2007 EN FUNDACIÓN HOSPITAL CALAHORRA (LEY DE PARETO)

Es una excelente y versátil herramienta del Marketing Audit que facilita respuestas a un gran número de interrogantes. El Análisis Análisis ABC lo creó creó Vilfredo Vilfredo Pareto, Pareto, (sociólo (sociólogo go y matemático matemático italiano, italiano, 1848 1848 - 1923) 1923) para comparar comparar dos curvas homogéneas y las conclusiones que de ello se obtienen. Realizó importantes contribuciones contribuciones al estudio de de la economía (y de la sociología), especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las elecciones individuales. Posteriormente Joseph Juran, una de las figuras más importantes en el Control de Calidad y la Administración moderna (junto a Deming y Drucker) lo llamó en 1937 el el Principio de de Pareto. Popularm Popularmente ente el Análisis ABC se conoce como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observó que en Italia el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad. Es posible aplicar el Análisis ABC en infinidad de áreas; a los productos (artículos más comprados, consumos, stock, espacio ocupado en almacén por el stock, etc.); pedidos, expedientes de contratación, etc… En el análisis de este estudio, hemos aplicado el ABC en el volumen de compras.

Como se puede comprobar en la tabla de la derecha, casi se cumple a la perfección la regla de Pareto: Pareto: el 80% del importe económico gastado en el año 2007, recae en apenas el 20% de los producto productoss comprados comprados durant durantee el año. Por otro lado, resulta significativo que sólo 6 productos ocasionen casi la quinta parte del importe de las compras compras del hospital y que aproximadame aproximadamente nte el 55 % de las compras compras en € giren alrededor de menos de 99 productos (el 6,11% de los productos comprados en el 2007).

MATRIZ DE KRALJIC La matriz de Kraljic se basa en dos dimensiones para clasificar los productos productos comprados comprados por una empresa: empresa: Impacto financiero, y riesgo en el suministro. El concepto inicial de este modelo fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952) (1952) quién quién la utilizó utilizó como instrumento de control de las inversiones en la bolsa de valores. Kraljic Kraljic (1983) fue el primero que utilizó este modelo en el área de compras.

ESTRATEGIAS DE COMPRA (MATRIZ DE KRALJIC) Después de analizar las compras del 2007 en función de su ABC, el siguiente paso es realizar proyecciones sobre las estrategias de compra por familias.

%

% ��

�� .

�� .

MAT. DESECHABLE (UN SO LO USO)

473. 669, 97 €

20, 14%

20,14%

AL TO

BAJO

PROTESIS TR TR AU MATOLO GIA

391. 989, 84 €

16, 67%

36,81%

AL TO

ALTO

MAT. DE HEMOD IALISIS

322. 070, 09 €

13, 69%

50,50%

AL TO

ALTO

��

��

COMPRAS ANUALES MAYOR DE

% ARTÍCULOS

Nº ARTÍCULOS

IMPORTE EN €

%€

30.000,00 €

0,37%

6

390.344,99 €

17%

12.000,00 €

1,67%

27

749.356,92 €

32%

5.000,00 €

6,11%

99

1.285.111,94 €

55%

1.700,00 €

18,70%

303

1.870.882,32 €

80%

750 €

32,65%

529

2.124.466,99 €

90%

0€

100,00%

1620

2.351.904,96 € 100%

MATRIZ DE KRALJIC FHC ��

��

OTRO MATER IAL SANI TARIO

155. 644, 74 €

6,62%

57,12%

AL TO

BAJO

MAT. LA LAP AROSCOPIA Y SUT. MECANIC AS

119. 348, 44 €

5,07%

62,20%

AL TO

ALTO

•��

MAT. DE DE CU CURAS, SU SUTURAS Y APOSITOS

117. 512, 74 €

5,00%

67,19%

AL TO

BAJO

GASO IL COMBUST IBLE

•�� , ��

•��

•��

•��

104. 407, 27 €

4,44%

71,63%

BAJO

BAJO

MAT. COBERTURA QUIR URGIC A

95. 218, 78 €

4,05%

75,68%

AL TO

ALTO

OTRAS PROTESIS

63. 918, 05 €

2,72%

78,40%

BAJO

ALTO

CATETERES, SONDAS, DRENAJES CO LECTO RES

57. 770, 18 €

2,46%

80,85%

BAJO

BAJO

Esta matriz define cuatro cuadrantes, para los que se proponen diferentes estrategias de suministro: PRODUCTOS RUTINARIOS

��, ��, ��, ��, ��, ��, �� , ��, ��, ��, ��

��

•�� •��

��

Movimientos en la Matriz de Kraljic Desarrollar partner estratégico ) € ( o t s a g o t l a

Explotar el poder de compra

Mantener partenariado estratégico

Palancas

Estratégicos partenariado forzoso

1

7

2 3

Ruptura de la relación

‐

s o i c i f n e b n e o t a p m I

Aceptar de endencia reduciendo riesgos

4 8 9

5 Cuello de Botella

No críticos/Rutinarios

Riesgo en la cadena de suministro grupar rovee ores Optimización del proceso administrativo © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 1

Reducir dependencia ( cambio en especif. o proveedor)

Descripción de escenarios: Productos Estratégicos

Organigrama IG 1º nivel CMM1

Estratégicos

1. Mantener Partenariado estratégico •

•

•

2 Compromiso y Confianza mutua Cooperación cercana Cliente‐Proveedor: produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos. La dependencia es mutua y en general alta

2. Aceptar Partenariado Forzoso El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios. El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta. •

•

•

3. Ruptura de Relación •

•

. El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de proveedor , integración vertical .

© B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 2

3

Descripción de escenarios: Productos Cuello de Botella 4 5

4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos •

•

•

Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes . Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen . El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.

5. •

•

Organigrama IG 1º situación actual Reducir riesgo y nivel dependencia del proveedor

El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor . La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen


Descripción de escenarios: Productos de Apalancamiento Palancas

7 6

6. Explotar el poder de compra •

•

El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza. No es necesario contratos a largo plazo con proveedores .

•

•

Es alta la dependencia del proveedor con el cliente

7. Desarrollar partner estratégico •

•

•

El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al cliente . Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación. .


Descripción de escenarios: Productos No Críticos/Rutinarios 8 9 No críticos/Rutinarios

8 Agrupar proveedores •

Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir complejidad de gestión y mejorar coste.

9. Optimización del proceso administrativo •

,

•

a reducir los procesos administrativos. Normalmente la no dependencia es mutua.


Procesos y Herramientas de negociación (Productos Estratégicos) 1. Mantener Partenariado estratégico Definición de un contrato a medio‐largo es importante (aseguramiento de •

suministro) •

•

El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente.

2. Aceptar Partenaria o Forzoso Definición de un contrato a medio‐largo es imprescindible (asegur. de suministro) Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las •

•

•

Es necesario tener un stock de seguridad

3. Ruptura de Relación Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes totales de la inte ración deberían ser menores ue el coste de com ra. •


Procesos y Herramientas de negociación (Productos Cuello de botella) 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos •

•

•

•

Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro) Se intenta negociar con iciones e precio que a menos no sean peores que as conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado) Mantener Stocks de seguridad Es im ortante ase urar un Volumen al roveedor ara ase urar un recio un suministro .

5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor •

Se e e aprovec ar a posi i i a e cam io para re ucir e coste tota e a compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un proveedor de menor facturación o menores costes.


Procesos y Herramientas de negociación (Productos de apalancamiento) 6. Explotar el poder de compra •

•

•

•

•

•

El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta . El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia. Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación. La sque a e un nuevo provee or mas competitivos e e ser asa a en mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final . Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos.

7. Desarrollar partner estratégico •

•

•

El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta . Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas s m ares aseguran o un n ve e prec os co erente para una m sma am a Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio, ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de roducto. El Cliente uede conse uir una exclusividad tem oral o ermanente a cambio de un volumen © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 9

Procesos y Herramientas de negociación (Productos No Críticos/Rutinarios) 8 Agrupar proveedores Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen de acturación La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la gestión , suele ser el beneficio mas importante

•

•

. •

pt m zac n e proceso a m n strat vo La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de ma or valor a re ado .


Procesos y Herramientas de negociación (Resumen) matriz de Kraljic

Escenario

Herramientas de negociación

1.Mantener Partenariado Estratégico

Estratégicos

Contrato a medio‐largo Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)

2.Aceptar partenariado forzoso

Contrato a medio‐ largo Asegurar precios no peores que la competencia Stock de seguridad Facilitar las condiciones del proveedor

3.Ruptura de la relación

Analizar posibilidad de Insourcing Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor . Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores). Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el , ..

4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo

Contrato a medio‐largo Precios no peores que la competencia Stock de seguridad Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones

Cuello de Botella

Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor) 5.Reducir Dependencia cambio en es ecificaciones Desarrollo de otro proveedor mejor dimensionado respecto al cliente Insourcing y/o proveedor) 6.Explotar el poder de Compra Apalancamiento 7.Desarrollar partner estratégico

8.Agrupar proveedores

Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Subasta Inversa Desarrollo de proveedores Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes Contrato a medio‐largo scan a o o rmu a con ar metros negoc a os Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación) Ventaja competitiva producto /proceso Exclusividad temporal o por zona geográfica Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels) Ahorros de costes por simplificación de la gestión

No Críticos/Rutinarios 9.Optimizar proceso Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos administrativo de compras pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo.


e t s o c o j a b e d s s í a P n e s a r p m o C e d a d i l i b i s o P

l a c o L a r p m o C

Matriz de Kraljic

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