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Tema 1 Coaching

Tema 1 “Coaching”

Índice 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

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1.2 ¿Qué haría usted?

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2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos

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4.2 Para profundizar en el tema

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Coaching Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • • •

Planificar y preparar una sesión de coaching para que sea satisfactoria. Llevar a cabo una sesión de coaching empleando diferentes técnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la que se está preparando.

1.2 ¿Qué haría usted? Rita entró a la oficina de Carlos muy exasperada. Había estado a punto de cerrar unos acuerdos que en el último momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qué habría estado haciendo mal. Carlos le sugirió que durante las llamadas telefónicas de ventas conversara menos, escuchara más a los clientes y evitara abrumarlos con demasiada información sobre el producto. Le garantizó que de esa forma las cosas mejorarían. Unas semanas después, Rita volvió a la oficina de Carlos. Le explicó que había seguido su consejo al pie de la letra pero que todavía estaba obteniendo los mismos pésimos resultados. Carlos supuso que debía considerar una aproximación diferente. ¿Pero qué más podía hacer para ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 6


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¿Qué podría hacer usted? Carlos tiene la intención de escuchar algunas llamadas telefónicas de ventas de Rita para comprender mejor la forma en que interactúa con los clientes. Después, querrá formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de forma crítica acerca de la situación y la estimulen para que sea ella misma la que proponga la solución al problema. Entre la información disponible y las preguntas de sondeo que formulará, Carlos, probablemente, descubra la raíz del problema. A su vez, esto le ayudará a brindarle a Rita consejos más fundados, relevantes y oportunos. En este tema, usted aprenderá a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear planes de acción que les permitirán desarrollar su potencial.

Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos ¿Qué significa “coaching”? El concepto de "coaching" por definición Es una asociación de dos personas en la que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos. y por oposición "Coaching" es. . . un medio de aprendizaje y desarrollo.

una oportunidad de corregir la conducta o acciones de otra persona.

una forma de guiar a alguien hacia sus objetivos.

dirigir a alguien para que haga ciertas cosas que le permitan lograr sus metas.

el intercambio mutuo de experiencias y opiniones para obtener los resultados previamente acordados.

actuar como el experto o el supervisor que tiene todas las respuestas.

inspirar y respaldar a la otra persona.

útil para tratar de resolver problemas personales.

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"Coaching" no es. . .

Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel como tutor es ejercer una función relacionada con ello. El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.


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¿A quién se debe preparar mediante coaching? Las situaciones en las que comúnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando: • • • •

Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas. Un subordinado directo está listo para asumir nuevas responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeño necesita una guía que lo ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde retroalimentación (feedback) y reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sería más adecuado intervenir directamente: • • •

Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la política de la compañía o los valores de la organización Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien lo dirija para realizar una tarea Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeño después de varias sesiones de coaching.

El propósito de emplear el proceso de coaching Uno recurre al proceso de coaching cuando está convencido de que trabajar junto con el empleado logrará que éste mejore su desempeño. Mediante el proceso de coaching, usted puede ayudar a que otros a que: • • •

Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de análisis). Superen obstáculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en público). Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo,


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• • • •

aprendan cómo utilizar la tecnología basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos). Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse más eficaces (por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicación más avanzadas). Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquieran aptitudes de liderazgo). Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que emplean el tiempo). Aclaren sus objetivos de realización y trabajen para lograrlos (por ejemplo, aprendan a fijarse objetivos más realistas).

Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son: • • •

Mayor satisfacción en el trabajo y mejor motivación del empleado. Mejor relación laboral entre el gerente y sus subordinados directos. Equipos más productivos y uso más eficaz de los recursos.

¿Cuándo se debe emplear el proceso de coaching? A diferencia de la definición de objetivos y las revisiones de desempeño, que se realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se dé la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de coaching relacionadas con situaciones específicas, a menudo el proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interactúa con sus compañeros y subordinados directos personalmente, por teléfono o por correo electrónico. De líder a coach Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse más en la gente que en las tareas, y ésta es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que un subordinado directo tiene problemas para llevar a cabo su trabajo o se está aburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.

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Acciones para actuar como “coach” Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos acciones: (1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del subordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de acción.

Acción 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe: a) Observar sin juzgar. b) Escuchar activamente. c) Formular preguntas. Acción 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe: d) Defender sus opiniones. e) Brindar y recibir retroalimentación. f) Buscar consenso. Acción 1. Cómo comprender a sus subordinados directos a) Observar Observar al empleado al que está formando le permitirá mejorar su capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunión), como de manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen conjuntamente).


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El proceso de observación • • •

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Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona, piense en las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea posible. ¿De qué manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los objetivos individuales o grupales?. ¿Qué impacto tiene ese comportamiento sobre los demás integrantes del equipo?. Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse como un observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, después de observar una reunión del equipo, podría sacar la conclusión de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los demás del grupo y pone obstáculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente observador podría ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre la conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas. ¿Cuál gerente actúa mejor? _________________________________________________________________ - Ponga a prueba sus teorías. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situación con otros compañeros en los que usted confíe para conocer también sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la situación o a la persona en cuestión. - Analice sus motivos. Cuando actúe como tutor de alguien del que crea que tiene problemas de desempeño, primero observe con atención su propio comportamiento. Pregúntese de qué manera podría estar usted contribuyendo a que exista ese problema.

¾ Expectativas poco realistas. Pregúntese: "¿Estoy empleando mi propio desempeño como escala para evaluar a los demás?" Es probable que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas expectativas y alcanzándolas de manera sobresaliente. Pero, suponer que a los demás los mueven idénticas

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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede ser poco realista y hasta injusto.

¾ Sentimientos que interfieren. Pregúntese: "¿Me resulta difícil identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia de usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustración, no le permiten darse cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizás estos estén entorpeciendo su capacidad de análisis y observación.

¾ No prestarse a escuchar. Pregúntese: "¿He pasado por alto alguna oportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qué tipo de ayuda necesita o cómo solicitarla exactamente. Cuando tenga la oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados directos, hágalo.

¾ No halagar. Pregúntese: "¿He tenido presente que debo brindar retroalimentación (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentación positiva contribuye al problema que sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.

¾ No dar un buen ejemplo. Pregúntese: "¿Soy un buen ejemplo de conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de modelo cada vez que pueda para que los demás vean cómo se debe desarrollar esa capacidad.

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Discuta sus observaciones con la persona a la que está preparando. No deje de poner en claro que la descripción que usted hace de su comportamiento se basa solamente en su observación. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse al impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensaría que..." Cuando describa el comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de ofrecer apoyo.


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b) Escuchar activamente Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de manera activa. Eso le permitirá fomentar la comunicación y hacer que la otra persona se relaje. También sirve para aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar atención al que habla y: • • • • • • • •

Mantener el contacto visual. Sonreír para que la otra persona se relaje. Evitar todo aquello que podría distraer su atención; tomar notas sólo si es necesario. Prestar atención al lenguaje corporal, como la postura y la posición de los brazos. Escuchar primero y evaluar después. No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que aclaren lo dicho. Alentar al otro a que continúe, repitiendo con sus propias palabras lo que entendió que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar en lo que respondería.

c) Formular preguntas: averiguar Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.

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Ejemplo Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego comprueba si ha comprendido. Director: ¿Qué opinión le merece el desarrollo del proyecto? Subordinado directo: Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista. Director: ¡Bien! Subordinado directo: Pero esta muy rígida. No podemos perder tiempo. Director: ¿Por qué? Subordinado directo: Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada. Director: Y porque falta una persona... Subordinado directo: Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo. Director: ¿Significa que lo va a entregar a tiempo pero que será difícil o que el programa está en riesgo? Subordinado directo: Bien, es una línea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo de que no podamos. Director: ¿Y si queremos que no exista tal riesgo? Subordinado directo: Debemos conseguir más ayuda. Director: Quizás podamos contratar trabajadores temporales.


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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas. Empléelas para: • • •

Explorar diferentes opciones: "¿Qué pasaría si...?" . Descubrir actitudes o necesidades: "¿Qué opinas del progreso que hemos logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la elaboración de ideas: "¿Cuáles crees que son los temas más importantes en relación a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "sí" o un "no". Empléelas para: • •

Obtener una respuesta concreta: "¿Se están respetando los plazos del proyecto?". Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, ¿el tema crítico es el costo?".

2.- Para facilitar el crecimiento profesional d) Defensa de las propias opiniones Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen. • • • • •

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Describa objetivamente la situación de la otra persona. Plantee su opinión. Sea explícito respecto a las ideas que respaldan su opinión. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar útil. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.


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e) Dar retroalimentación como tutor Describa el comportamiento de la otra persona y la forma en que afecta al proyecto o empleados.

Evite emplear lenguaje sentencioso.

Sea realista. Concéntrese en factores que la otra persona puede controlar.

Dar retroalimentación como tutor

Sea específico. Evite las generalizaciones.

Sea sincero.

Brinde retroalimentación a lo largo del proceso.

Recibir retroalimentación como tutor Cuando pida una explicación, evite poner a la otra persona a la defensiva.

Acepte comentarios positivos y negativos.

Agradézcale a la otra persona el haber compartido con usted sus comentarios.

Recibir retroalimentación como tutor

No actúe a la defensiva.

Eviten términos con carga emocional.

f) Buscar consenso El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso al principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo de la relación, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. Todo acuerdo incluye los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.

Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia Presentar propuestas Verificar si la otra persona ha comprendido Comprobar si la otra persona está de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1 y comenzar otra vez el proceso.


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La sesión de coaching Cómo prepararse para la sesión de coaching Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesión de coaching, o lo haya hecho la otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas: • • • •

¿Cuáles son los resultados deseados? ¿Qué es lo que está en juego? ¿Cuál es el objetivo de la sesión? ¿Cuáles son las posibles dificultades y como serán superadas?

Cómo desarrollar un plan de acción Un plan de acción es un plan escrito por la persona a la que se está preparando en el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambios específicos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar. • • • •

Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando al empleado para que dé prioridad a las tareas que serán necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles obstáculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qué tipo de apoyo adicional será necesario en el proceso de coaching.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. Ésta es su oportunidad para mostrar su capacidad de escuchar, que le servirá para respaldar el desarrollo y compromiso de la otra persona respecto al plan de acción. El proceso de coaching más allá de la sesión Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento que sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evalúe los resultados y la efectividad de los planes de acción que la otra persona propone para ayudar a que continúe mejorando su desempeño. En las etapas de seguimiento: • • • • •

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Pregunte qué cosas están saliendo bien y qué no. Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentación y preparación. Identifique posibles modificaciones que deberían realizarse en el plan de acción. Pregunte a la otra persona si la sesión de coaching le resulto útil y qué podría hacerse para mejorarla.


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Cómo elegir un estilo de trabajo Ni todas las personas ni las situaciones son iguales, por ello, deberá ser capaz de trabajar con diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deberá adoptar un estilo directo. Este estilo es el más útil cuando se trabaja con personas que no tienen experiencia o cuyo desempeño debe mejorar. Otro tipo de situaciones requieren un coaching de apoyo, en el que el tutor actúa más como facilitador. Coaching directo versus coaching de apoyo Estilo de coaching

Se utiliza para

Coaching Desarrollar directo aptitudes

Ejemplo Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas aptitudes en las cuales usted es experto o para asignarle a ese empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias

Proporcionar respuestas

Explicar la estrategia comercial a un nuevo empleado

Instruir

Encontrar la forma más directa de realizar una tarea o de trabajar conjuntamente con un empleado en la realización de una tarea o proyecto donde él pueda aprender de usted; por ejemplo, en una visita de ventas que realicen juntos

Coaching Facilitar la de apoyo resolución de problemas

Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones

Ayudar a que el empleado fortalezca la confianza en sí mismo

Expresar su confianza en que el empleado será capaz de hallar la solución

Alentar a que los demás aprendan por sí mismos

Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan aprendiendo estas nuevas funciones a medida que las realizan, incluso aceptando la posibilidad de que se cometan errores

Servir como recurso para los demás

Proporcionar información o contactos que puedan ayudar a que otros resuelvan problemas por sí solos


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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados que cumplen con los estándares actuales de desempeño y necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo: •

• • •

•

• •

Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesa, señáleles la existencia de posibilidades que les permitirán avanzar en sus carreras. Invítelas a que empleen su experiencia y conocimientos para preparar a otras personas. Proponga una discusión realista y abierta sobre sus objetivos profesionales. Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitan para aprovechas las diferentes posibilidades que se plantean en la carrera del empleado. Pregúnteles en qué áreas consideran que hay una necesidad de crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevas oportunidades de trabajo. Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personas puedan adquirir las aptitudes y conocimientos necesarios. Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y retroalimentación.

Cómo combinar los papeles de evaluador y tutor A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensión entre su papel de evaluador y su papel de tutor. Ambos papeles están interrelacionados. Como evaluador, usted revisa el desempeño. Como tutor, busca maneras de ayudar a que los demás crezcan y mejoren. Esta combinación puede resultar difícil para aquellas personas a quienes usted está preparando: Es posible que sus subordinados directos duden sobre si discutir con usted los errores que hayan cometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda afectar a sus evaluaciones de desempeño. Si a muchos de sus subordinados directos les sucede eso, usted no tendrá una imagen clara de lo que está pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar a cabo una gestión eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo. La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear un entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprenden mejor con gerentes que muestran interés en el desarrollo a largo plazo de los empleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonomía. Los empleados son sinceros con los gerentes en quienes confían. La confianza hace que el coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza. El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se basa en la confianza.

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2.2 Pasos Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching 1. Tómese tiempo para prepararse. •

• • •

Si es usted quien inició el proceso de coaching, identifique las áreas que necesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pídale detalles respecto al área sobre la que se va a trabajar. Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca claramente el propósito y los parámetros de la sesión. Piense con antelación cuáles son las posibles dificultades y de qué manera tratará de superarlas.

2. Cómo conducir la sesión de coaching. • • • •

• • • • • •

Mantenga un tono positivo durante la sesión. Concéntrese en las oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos están de acuerdo sobre cuáles son los objetivos de la sesión. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situación o la oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas y explicaciones. Comparta sus consejos y sugerencias. Déle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opine respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relación con los resultados que se espera obtener. Delinee un plan de acción para mejorar el desempeño. Incluya un calendario de trabajo y explique qué hará usted para respaldarlo. Establezca los parámetros que se utilizarán para evaluar el progreso obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de acción.


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3. Realice siempre un seguimiento. • • • • • •

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Fije una fecha para llevar a cabo una conversación sobre seguimiento y respétela. Verifique el progreso que la persona haya hecho. Continúe observando y respaldando al empleado. Pregúntele al empleado cómo le está yendo y qué puede hacer usted para ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberían ser realizadas en el plan de acción. Pregunte a la otra persona qué le resulto útil y qué podría hacerse para mejorar la sesión de coaching.


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2.3 Consejos Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo -

Mantenga la sesión de coaching centrada en uno o dos temas. Intente que el clima sea relajado. Asegúrese de que nadie los interrumpirá. Establezca las reglas básicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo que digas es confidencial"). Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el método de retroalimentación preferidos. Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el empleado gane confianza y se mantenga motivado.

Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse como tutor -

Haga muchas preguntas abiertas. La mayoría de los gerentes hacen sólo unas pocas. Escuche más de lo que habla. Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podrían estar imitando su comportamiento. No comparta información confidencial. Si lo hace, sus subordinados directos podrían perder la confianza en usted. Trate de no resolver problemas por los demás. Si lo hace, no aprenderán a tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guíelos para que lo hagan ellos mismos. No juegue a ser psicólogo. No es adecuado y probablemente usted tampoco esté capacitado para hacerlo. No se entrometa en la vida personal del empleado. No emplee su propio desempeño como parámetro para medir el de los demás. Suponer que los demás tienen idénticas motivaciones o las mismas fortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: María y su equipo de ventas

El grupo de ventas de María tiene metas ambiciosas para concretar en períodos que suponen un desafío. La presión que representa cumplir con los números de este trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que aseguraren el cierre de los acuerdos. Se presiente que se creará, como de costumbre, una atmósfera de tensión entre el grupo de Ventas y el de Implementación post ventas. Pero últimamente la tensión se ha incrementado. Recientemente el gerente de implementación llamó la atención de María sobre el problema. Mencionó a un vendedor en particular, Lorenzo, que parece estar dándole muchas sorpresas al grupo de Implementación, añadiendo días de implementación adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a medida. María supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del mejor modo a proceder. ¿Qué le sugeriría a María que haga a continuación? Explore todas las opciones. -

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Que trate el tema con Lorenzo en la próxima revisión trimestral de desempeño. Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias durante la semana siguiente. Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de Implementación.


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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

María dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de implementación. Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como también su registro de ventas. En la reunión colectiva entre los grupos de Implementación y Ventas, María nota frustración por parte del grupo de Implementación y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos. Con una mejor comprensión de la situación, María ahora está en condiciones de programar una reunión de coaching con Lorenzo. Cuando se reúnen, María explica a Lorenzo el propósito de la reunión. Luego le hace unos comentarios a Lorenzo. ¿Qué comentarios sugeriría que María le haga a Lorenzo? Explore todas las opciones. -

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"Lorenzo, la tensión que existe entre Ventas e Implementación no es una novedad. Es una cuestión natural que tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementación parece estar bastante frustrada y necesitas prestar más atención a sus necesidades." "Lorenzo, en la última reunión, noté que la gente de Implementación se mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un elemento adicional a un paquete estándar te ayudará a concretar la venta. Pero eso también afecta al grupo de Implementación. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programación." "Lorenzo, he revisado tus últimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus números. No hay ningún problema en ese aspecto. Pero creo que deberías tratar de causarle menos sorpresas al grupo de Implementación."


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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Veamos la conversación entre María y Lorenzo. María: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estándar, posiblemente estés facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado también ocasionas un impacto en la Implementación. Aumenta la carga de trabajo y afecta el programa. Lorenzo: Sí, me di cuenta de su frustración. Y me decepciona a mí también. Sin embargo ... ¡si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendrían nada que implementar! María: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situación de excepción. Ya sea la falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto. Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, ¿verdad? María: Exacto. Menos imprevistos. Y más fijación de expectativas. Lorenzo: ¿Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta? María: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.

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María ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. ¿Qué debería decirle ella a continuación? Explore todas las opciones. -

"¿Qué crees que ayudaría a que el grupo de Implementación se sienta menos frustrado?" "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementación." "Creo que debes tener mayor comunicación con el grupo de Implementación y avisarle los cambios con mayor anticipación. Es decir, comentarle cuáles son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Veamos la conversación final entre María y Lorenzo. María: ¿Qué crees que sería útil para el Grupo de implementación? Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estándar… María: ¿… y perder la venta? Lorenzo: No. Creo que lo ideal sería adelantarles los acontecimientos para que puedan estar preparados. María: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipación, involucra al grupo de Implementación y coméntales qué es lo que piensas ofrecer… Lorenzo: ¿... y perder la venta? María: Lorenzo, ¿alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perderá la venta? Lorenzo: No. Pero se sentirán más comprometidos…


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María: … y valorarás el modo en que su trabajo contribuye a una venta. ¡Quién sabe! Tal vez ellos puedan proponer ideas sobre cómo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente. Narrador: María ha observado y analizado la situación; se ha referido al problema con respecto al impacto de Lorenzo sobre los demás; ha buscado sugerencias y, por último, ofreció un consejo. Estos pasos pueden ayudar a un director a entrenar a un individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado. Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor –HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para planificar una sesión de coaching Emplee este formulario antes de una sesión de coaching.Tómese el tiempo necesario para especificar exactamente qué es lo que desea conseguir y de qué manera planea hacerlo. Discusión con:

Fecha:

Áreas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching (determine estas áreas según sus observaciones):

Propósito de la sesión de coaching:

Resultados deseados:

¿Por qué es importante recurrir al proceso de coaching (es decir: ¿Qué está en juego?¿Cuáles son las posibles consecuencias?):

Posibles dificultades

Métodos para afrontarlas

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Acciones específicas 1.

2.

3.

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.Adaptado con permiso de AT&T.


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Harvard ManageMentor –HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para establecer un plan de acción Emplee este formulario para establecer un plan de acción con el que tanto usted como el empleado que esté capacitando estén de acuerdo.Es esencial que incluya parámetros específicos para medir los logros obtenidos y una fecha en la que se verificará si las acciones se han completado.Se incluyen ejemplos. Acción que se realizará

Parámetros para medir los logros obtenidos

El empleado dejará de interrumpir a sus colegas durante las reuniones de departamento.

− No se observarán interrupciones en dos reuniones consecutivas. − No habrá quejas por parte de los otros integrantes del departamento. − La cantidad de preguntas que haga para identificar las necesidades. − Que la necesidad quede definida antes de que él ofrezca al cliente una posible solución.

El empleado se tomará más tiempo para analizar las necesidades del cliente antes de tratar de ofrecerle posibles productos con el fin de satisfacer esas necesidades.

Verificación 15/12

Después de dos reuniones de clientes que hagamos juntos

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para evaluar la sesión de coaching Emplee esta herramienta después de la sesión de coaching para evaluar si ha sido eficaz y para considerar qué mejoras se podrían hacer para la próxima vez. ¿Qué funcionó?

¿Qué se podría mejorar?

Relación: Ejemplo:Se confirmaron las observaciones.

Proceso:

Resultados:

Ejemplo: Se necesita contar con una sesión más larga para poder delinear el plan de acción

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.


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Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión.

4.2 Para profundizar en el tema “Coaching: Los diez mitos más populares” -

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Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman Artículo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999


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Bibliografía Coaching, The Interactive Manager Publishing, 1997.

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Series. Boston: Harvard Business School

Curso de ©AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el éxito), 1995. Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado su experiencia a una clientela que incluye más de un tercio de las 500 compañías que aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparación que brinda consiste en enseñar a las personas a que empleen el proceso de coaching y la retroalimentación (feedback) como herramientas eficaces para mejorar el desempeño práctico y las relaciones personales en el trabajo. Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos políticos para un gobernador y otros muchos líderes políticos, empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cómo comunicarse eficazmente. Ha enseñado oratoria pública en las universidades Lehigh y Princeton. Ha editado artículos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor del boletín Harvard Communications Update. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestión eficaz en organizaciones de hoy en día, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 2 Como actuar en una crisis

Tema 2 “Como actuar en una crisis”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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4.1 Repaso de los conceptos vistos

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como actuar ante una crisis Autor: Norman R. Augustine

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • • • •

Evitar una crisis mediante la planificación. Prepararse para actuar ante las crisis que no puede evitar. Resolver una crisis de la manera más eficaz. Aprender de las crisis pasadas.

1.2 ¿Qué haría usted? Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas minoristas. El año pasado, el negocio prosperó mucho. Los dividendos aumentaron y los márgenes de rentabilidad ascendieron. Como el negocio iba tan bien, Juan se sorprendió cuando recibió una nota del subdirector de la empresa solicitándole que realizara una auditoria de crisis. ¿A qué se refería el subdirector con una "auditoría de crisis" y por qué debía preocuparse Juan por una crisis cuando el negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tenía ningún indicio de por donde comenzar. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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¿Qué podría hacer usted? Juan debería conversar con colegas que trabajan en otras áreas para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos más difíciles. Es importante realizar una auditoría de crisis cuando las cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de auditoría es conversar con distintas personas de la organización para recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos. Luego, Juan debe llevar a cabo un análisis para determinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa frente a cada crisis potencial. En este tema, aprenderá cómo prepararse, afrontar y resolver las crisis que surjan. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos ¿Qué es una crisis? 11 septiembre 2001—Cómo se evitó una crisis Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentágono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center era la sede de muchas importantes instituciones financieras de EEUU, además de la terrible pérdida de vidas humanas al derrumbarse las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores, servidores y archivos—con toda la información que contenían—. Entonces, ¿qué pasó con todos los datos?, ¿las hipotecas?, ¿la información crediticia?, ¿los datos de inversión? Sólo el 5% de las compañías no recuperará nunca sus datos. ¿Por qué? La mayoría de las compañías en el World Trade Center había aprendido del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes para almacenar periódicamente la información crucial en otro lugar. Ese día fatídico, casi toda la información del World Trade Center ya existía duplicada en otros lugares. Definición de una crisis Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambio—repentino o de evolución gradual—que se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas formas: • • • •

Se descubren defectos en productos que no cumplen con la normatividad oficial. Los sistemas computacionales dejan de funcionar. Problemas climáticos afectan la producción y distribución de productos. Fallece un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de manera inmediata.


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Las crisis son situaciones difíciles y penosas. Aún así hay quienes pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la receta del éxito futuro en la prevención de crisis, gestión de crisis y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en ellas.

Tipos diferentes de crisis Sería imposible hacer una lista incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categorías importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de la mejor manera. Fenómenos naturales incontrolables. Un fenómeno natural de magnitud catastrófica puede ocurrir sin aviso—un terremoto, tifón, tornado, huracán, ventisca, inundación, incendio o algún otro desastre natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las comunicaciones. Fallos tecnológicos. ¡Todos sabemos lo que se siente cuando el servidor falla! En esta era de la información, dependemos absolutamente de la tecnología para comunicarnos, guardar información, realizar investigaciones, comprar y vender. Los negocios de hoy en día no podrían funcionar sin la tecnología. Estos son algunos problemas tecnológicos comunes: •

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Pérdida de datos: Muchas compañías en los Estados Unidos no tienen planes de contingencia para la conservación datos a pesar que un estudio de la Universidad de Texas descubrió que ¡sólo el 6% de las compañías que experimenten una pérdida de datos sobrevivirán a esa crisis! Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeñas crisis permanentes a diario— malas condiciones de trabajo, dificultad para cumplir las fechas de entrega, pérdida de correos electrónicos, frustración permanente—todo lo cual puede conducir a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.



Fuerzas económicas y de mercado. Con una economía global y donde la información fluye con gran velocidad, los mercados y las economías cambian mucho más rápido que hace 20 años. Relaciones. Todos los negocios dependen de la gente, de dentro y fuera—socios de negocio, vendedores y clientes-. ¿Qué hace una compañía cuando un subcontratista a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infracción en un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales, cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio? Los problemas de relación, aunque sean tan insignificantes como un conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria crisis. 2.2 Pasos Seis etapas de gestión de las crisis

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis

4. Contener la crisis

1. Evitar la crisis

5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis

Etapa 1: Para evitar la crisis La silenciosa tarea de evitar las crisis Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atención de los grandes medios de comunicación. Pero no siempre sabemos nada sobre las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. ¿Recuerdan el “efecto 2000”? El día de Año Nuevo del 2000, al final, todos los ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningún error. La crisis había sido prevenida: eso fue lo único con lo que se encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante años, las empresas habían trabajado para solucionar el problema antes de que este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.


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Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organización intervienen y previenen las crisis menores a diario. •

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Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente está mal escrito en cada una de las páginas de una importante propuesta de venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que trabaja las 24 horas evitando así que la empresa pierda una cuenta importante. Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efectúa las acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se asegura de tener disponible una línea de crédito en el banco de la compañía en caso de que falle el flujo de efectivo. Cuando se le informa de que un empleado clave se irá, un gerente hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta el último momento.

Todas estas personas participan activamente para evitar las crisis. Es su trabajo. Realice una auditoria de crisis Una auditoria de crisis puede parecer una cosa más "para hacer" de una larga lista, pero, ver qué puede ir mal no debe ser simplemente algo más que añadir a un día ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su empresa o departamento. En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos: Reúna y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho entre sí. Nadie tiene toda la información que el funcionamiento de una compañía requiere. Al hablar con la gente de otras áreas del departamento, división o compañía, es posible obtener información relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situación. Realice el análisis FODA a partir de una perspectiva de crisis. Una herramienta útil de planeamiento estratégico es el análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el análisis específicamente desde una perspectiva de crisis—después de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o amenazas externas.

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¿Cuáles son las debilidades internas de su organización? ¿Qué procedimientos normales de su negocio podrían entrar en crisis? Por ejemplo, ¿está usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podría funcionar? ¿O está su infraestructura anticuada y llena de parches? ¿Tiene problemas de control de calidad que podrían producir el descontento del cliente o algún tipo de daño? ¿Cuáles son sus amenazas externas más visibles? ¿Cuáles de dichos riesgos serían los más perjudiciales para su empresa? Concéntrese en las cuatro áreas de crisis más importantes. Divida su auditoria en segmentos fácilmente gestionables y concéntrese en las cuatro áreas más importantes donde suelen ocurrir las crisis. • • • •

Fenómenos naturales incontrolables Fallos tecnológicos Fuerzas económicas y de mercado Relaciones

Etapa 2: Cómo prepararse para enfrentar la crisis En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis y así poder dirigir sus fuerzas para gestionarla eficazmente cuando en efecto ocurra. Así como un hospital cuenta con un generador auxiliar por si ocurre un apagón durante una operación de cirugía, usted debe tener preparados planes de contingencia para el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan afectar a su compañía o departamento, para estar preparados.

Analice los posibles riesgos

Presente un plan de contingencia

Evalúe las consecuencias

Forme un equipo de gestión

Analice los posibles riesgos Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que supondría cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo aquello que podría ir mal y evalúe los posibles costos. Un análisis de riesgo cuantifica variables que van más allá del simple costo en dinero. Determine los costos en términos de salud y seguridad y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del


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cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente y la reputación de la compañía. Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipotético clave para examinar "qué sucedería si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrán que tomarse. Si se trata de un desastre natural, los empleados deberán ser evacuados; se avisará a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al lanzar un producto al mercado, se contratará personal adicional de inmediato, se utilizarán métodos alternativos de transporte o la propia gerencia deberá atender el teléfono. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habrá que prepararse para que los empleados que tengan automóviles privados lleven a algunas personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas. Evalúe las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias. Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparación de autos quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreció a los mecánicos incentivos por ventas. Cuanto más trabajo trajeran al taller, mayor sería su bono. Desgraciadamente algunos mecánicos empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputación de la cadena se vio afectada. Igualmente, una fábrica ofrecía incentivos por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto resultó que algunos trabajadores dañaban adrede los productos para así recibir las recompensas. Y cuando una cadena de pizzas ofreció entregar la "pizza en 30 minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de tráfico debido a la prisa por entregarla a tiempo.

No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.

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Forme un equipo de gestión de crisis El resultado de la crisis depende de la actuación de la gente que toma las decisiones. Cuanto más preparados estén, mejor gestionarán la crisis. Determine quién será dentro de su equipo quien: • • • •

Se encargará de gestionar cada aspecto de la crisis. Escogerá las decisiones que haya que tomar. Notificará lo que vaya sucediendo a todos los ámbitos de la empresa. Decidirá contratar personal temporal cuando exista una sobrecarga inesperada de trabajo.

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario. Elabore y distribuya una lista con todos los números telefónicos, correos electrónicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus computadoras, en sus teléfonos móviles, en los inalámbricos y en sus propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener necesidad de acceder a ellos. Etapa 3: Para reconocer la crisis Un día avisaron al director general de una gran corporación de que el presidente de una de sus subsidiarias—una compañía de películas—había sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el director general se resistió a creerlo. No hizo caso del problema, pero este continuó existiendo. Para cuando el director general decidió despedir al presidente, este había logrado que los miembros del comité estuvieran de su lado. La junta insistió en mantener al presidente. La situación empeoró, con noticias publicadas en los periódicos que desacreditaban a la compañía, a la corporación y a todos los involucrados— incluyendo al director general. Fue una desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por completo si tan sólo hubiera sido reconocida desde el principio como una posible crisis. Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta tener que enfrentarse a situaciones desagradables. Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la señal que denota una crisis inminente.


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¿Es una crisis? Preste atención a la voz interior que le dice "¡Caray, aquí pasa algo malo!" El gerente de plaza debió de sentirse muy mal cuando descubrió que el director general de su empresa había sido acusado de malversación. Pero intentó pasar por alto la situación convenciéndose a sí mismo de que lo que había oído no era posible. Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que no son así o restarles importancia, hágales frente. Tómese un minuto para reflexionar sobre la situación y sus consecuencias. Evalúe el tamaño de la crisis. Cuando cae en la cuenta de que está ante una crisis, deberá determinar su alcance y magnitud. Reúna rápidamente toda la información que pueda. Hágase estas preguntas: • • • • • •

¿Cuánta gente está involucrada? ¿Quiénes son? ¿Cuánto parece que va a durar? ¿Se han quebrantado las leyes? De ser así, ¿cuáles? ¿Quién sabe ya acerca de la crisis? ¿Qué saben? ¿Quién debe saber? ¿Cuáles son los costos en términos de salud?, ¿de dinero?, ¿de reputación?

¿Cómo enfrentar la crisis? Tenga listo un equipo. Tendrá que poner en acción cuanto antes a su equipo de gestión de crisis. Según el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo. Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su equipo tendrá que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas sus ocupaciones normales. Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabrá cuáles son sus funciones y cómo comunicarse entre sí. A estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de referencia—una persona de confianza que le ayude con ideas, información y decisiones.

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Etapa 4: Para contener la crisis Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rápidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa por lo que está pasando. Y es necesario comunicar la información crítica a la gente clave.

CRISIS

C O N T E N C I Ó N

Tomando decisiones rápidas Respondiendo a su gente Estando presente Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitándose a los hechos

Tome decisiones. Demostrar decisión no siempre es fácil pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta información. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los procedimientos para hacer frente a la situación y si no hay amigos de confianza, todavía puede recurrir a su conciencia. Pregúntese, ¿qué es correcto hacer? Y entonces ¡hágalo!, confiando en que sea realmente lo correcto. Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es así. Algunas compañías se precian de guiarse por una cultura inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder de establecer la diferencia en su propia sección. Ningún gerente—sin importar la cultura corporativa—tiene que olvidar la compasión o la humanidad, especialmente durante una crisis. Preséntese en público. Cualquiera que gestione una crisis tendrá que comunicarse con los demás. Puede ser el público en general o sus vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendrá que comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué tendrán que hacer. Lo que diga y cómo lo diga, es crítico. Está usted jugando con la percepción de gente cuyas reacciones pueden cambiar drásticamente lo que está sucediendo. La manera de comunicar puede provocar acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por definición, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelación el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro. El objetivo es contener la crisis general, no sólo evitarla en el momento actual.


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Espere rumores e información inexacta. Durante una crisis, la gente quiere información, sea cierta o no. Utilice el plan de comunicación que ha elaborado como parte de su planificación de crisis para controlar y detener la difusión de noticias falsas.

Notifique a la gente clave. Informe a todo aquél que necesite saber—gerencia de la compañía, clientes, empleados, proveedores, autoridades—y hágalo rápido, en el término máximo de dos horas si es posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una lista de teléfonos importantes, este es el momento de utilizarlos. Limítese a los hechos. Ya esté hablando con compañeros de trabajo, ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto. Evite estos clásicos pero inapropiados mensajes: • • •

"Sin comentarios." "No hemos tenido noticia de la reclamación." "Se cometió un error."

Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello sólo dañará su credibilidad y la de su compañía cuando se compruebe - o si se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones. Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Dolerá, pero pasará pronto. Comuníquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente tendrá que enfrentar una serie de riesgos: •

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La gente pensará que usted tiene algo que ocultar y se enfadará. Continuarán indagando y, cuando sepan lo qué está pasando, le echarán la culpa. La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. La gente no le respaldará si no entiende el problema. ¡Necesita todo el apoyo que pueda obtener!



Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por definición la capacidad de tomar decisiones de manera segura y rápida. ¿Pero cómo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos discurren demasiado rápido, entre la confusión o cuando es difícil decidir qué es importante y qué no lo es? ¿Cómo puede usted mantenerse centrado?

Cuidado con el estrés Generalmente, son tres las emociones que se combinarán para crearle estrés durante una crisis: •

Temor al desastre.

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Anticipación de una respuesta potencialmente positiva.

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Deseo que la crisis termine.

Bajo estrés, se siente presión por tomar una decisión. Pero la presión puede llevarlo al pánico, de manera que se toman decisiones tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que realmente se hace en estos casos es dispersar energía y recursos—y esta energía es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrés positivo para manejar la crisis como un líder de confianza. Evite responder negativamente al estrés. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravar—en lugar de aliviar—la crisis. Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general, perjudiciales: •

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Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que parezca que el gerente está haciendo algo, pero en realidad es un desperdicio de energía y no ayuda a disminuir la crisis. Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presión por actuar es tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar ninguna decisión.


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El papel del liderazgo En una crisis, un líder responde: • • •

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Haciendo frente a la crisis—convirtiendo el miedo en fuerza positiva. Estando vigilante—permaneciendo atento a los nuevos avances y reconociendo la importancia de la nueva información. Manteniendo el enfoque en las prioridades—asegurando primero que la gente esté a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades más críticas. Evaluando y respondiendo a lo que esté bajo su control.

Actúe. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra que sólo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, úselo. Trabaje en conjunto. Un líder tiene el poder de conseguir que la gente actúe en equipo. Si su gente sabe que es usted quien está a cargo, le harán caso. Evite culpar a los demás. Cuando surge una crisis es casi inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento álgido de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar a los demás. Luego, después de la crisis, usted decidirá si se debe amonestar a alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente produce estados de ánimo negativo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema. Es necesario crear una atmósfera en la que la gente se concentre en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.

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Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, políticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. ¡Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"! Etapa 6: Para aprender de la crisis Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para otra ocasión similar.

Revise cómo se gestionó la crisis Planifique el momento de revisión de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto que no se haya producido aún una recuperación emocional. Analice la crisis de principio a fin. Señale las acciones, hipótesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formúlese las siguientes preguntas: • • • • • • •

Sabiendo lo que sabíamos, ¿se pudo prevenir la crisis? ¿Cómo? ¿En qué momento nos dimos cuenta que estábamos en una crisis? ¿Pudimos haber reconocido las señales antes? ¿Qué señales de advertencia hubo que pudimos haber ignorado? ¿A qué señales de advertencia hicimos caso? ¿Cuáles fueron las primeras señales? ¿Por qué fueron puntos decisivos? ¿Qué hicimos bien? ¿Qué pudimos haber hecho mejor? ¿Cuáles fueron los puntos de tensión que fallaron en el sistema?


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Mire y planifique con anticipación Sabiendo lo que sabe ahora, ¿cómo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se sabe.

Consiga datos de todos. Debe obtener la versión de cada uno, especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las áreas importantes. Si la crisis fue tecnológica, escuche a los expertos en informática, al grupo de tecnología de la información, a los ingenieros de redes. Si la crisis fue de relaciones—un vendedor le recorta su suministro de materiales—hable con sus compradores, pero salga a la calle a averiguar qué ocurrió y por qué. Incorpore las ideas e información a su próxima planificación estratégica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora sabrá muchas más cosas que le ayudarán a corregir la propia auditoría y el plan de prevención de crisis. Haga un seguimiento de los resultados Efectúe un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. ¿Qué tal están funcionando? ¿Realmente reducirán el impacto negativo de un caso futuro? Por ejemplo, a resultas de un análisis general y mucha planificación, la compañía de venta por catálogo estuvo bien preparada para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras generados por el análisis incluyeron: Para comportarse durante la crisis Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos líderes durante una crisis. ¿Cómo se comportan los líderes durante una crisis? ¿Cómo superan sus temores e incertidumbres? Utilizan su energía interna para enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.

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Para lidiar con una crisis de corto plazo Si la crisis aparece y se desvanece rápidamente, pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional. 1. Deténgase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga ¡Alto!". Dígalo alto y fuerte. Repítalo dos veces más. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrés negativo y temores. Así, al reconocer estas malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones. 2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiración durante ocho segundos y deje salir el aire lentamente. Así como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiración doblega la tendencia a contener el aliento. 3. Reflexione. Con la ayuda de la respiración, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de manera razonable. Puede ver la situación práctica con más calma y distinguirla de manera más realista. 4. Escoja. Finalmente, con la atención puesta en la propia situación, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente. Para combatir contra una crisis a largo plazo Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisis—una que empieza como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeños problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja para luego convertirse en incapacidad para conseguir préstamos o para cubrir los gastos básicos. Tal vez pueda sentir durante semanas o meses que la crisis está a punto de estallar, hasta que ya no pueda detener la avalancha de problemas. En este caso, al luchar con el estrés durante largo tiempo, será más importante que cuide de sí mismo. El estrés que dura mucho tiempo puede ser físicamente nocivo. Si se cuida podrá tener la fuerza y el brío para hacer frente al impacto de la crisis. Así que, aún cuando se sienta doblegado por una crisis creciente, no olvide: • • • • • • •

Hablar con la gente—no se enclaustre. Dormir bien. Hacer deporte. Alimentarse bien. Evitar el alcohol, la cafeína o el azúcar. Tomarse un descanso cuando pueda. Tomarse las cosas con humor cada vez que pueda. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Preguntas frecuentes ¿Qué hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley pensando que sería en beneficio de la empresa? Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compañía puede proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien intencionada que fuera la acción del empleado. ¿Qué hago con los rumores que bajan la moral? La única manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la gerencia sea muy sincera y que la información llegue a los empleados y a los demás, de manera veraz y a tiempo. Se puede hacer esto a través de sitios Web, servicios de llamadas, mensajes grabados, memorandos, etc. ¿Cómo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer frente a una crisis a la vez? Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, será mejor que se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la responsabilidad del día a día en el trabajo. Si una persona clave no está ejerciendo sus funciones correctamente en medio de una crisis, ¿deberé reemplazarla? Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los cambios de personal se gestionan mejor en tiempos más tranquilos. Pero si una persona simplemente no está cumpliendo con su trabajo, no habrá más alternativa que efectuar el cambio. ¿Debería admitir públicamente que me equivoqué? Por lo general sí, si ha habido un error. Claro que hay implicancias legales que deberán evaluarse. Sin embargo, a la larga será mejor reconocer los errores que se hayan cometido teniendo en cuenta que existe la inevitable posibilidad que salgan a la luz en cualquier momento. En tiempos de crisis ¿el portavoz debe ser el jefe de relaciones públicas? Si se trata de una verdadera crisis que afecta a la corporación en su conjunto, el portavoz deberá ser el director general. Sólo la persona de mayor categoría puede ser reconocida ampliamente como autorizada para hablar en nombre de la organización. En cuanto a las crisis que se circunscriben a partes individuales de la empresa, estará bien que el jefe de relaciones públicas sea el portavoz.

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2.3 Consejos Consejos para evitar las crisis -

Evite los fallos tecnológicos manteniendo actualizados las computadoras y otros equipos y solucione los problemas rápidamente cuando surjan. Evite los problemas laborales en los momentos álgidos y programe las renovaciones de contrato y las negociaciones para épocas en que el negocio esté en temporada baja. Evite las crisis de relaciones afrontando y negociando los problemas antes de que crezcan. Evite las crisis de transición teniendo un plan claro para que gente calificada reemplace al personal que repentinamente no pueda cumplir con su trabajo. Evite enredos legales desalentando la posición del "hazlo a cualquier precio."

Consejos para evitar un conato de crisis -

No empiece un proyecto a menos que esté completamente financiado. Trate de llevar a cabo sólo un progreso importante cada la vez. Recuerde que las metas y objetivos principales del proyecto son más importantes que los sistemas y medidas utilizados para alcanzar el objetivo. Verifique bien que haya un plan tecnológico claro listo antes de empezar el proyecto. Anticípese a las irregularidades proporcionando fondos de reserva. Asigne el proyecto a un gerente que se preocupe más de hacer el trabajo que de ascender. Verifique que el gerente de proyecto esté claramente a cargo del mismo. No permita que se desarrollen relaciones de animadversión entre los empleados. Enfatice la confiabilidad y calidad en el desarrollo de productos y servicios. Trate de mantener la estabilidad administrativa. No deje un proyecto a la mitad a menos que tenga una razón de peso para ello.


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Consejos para comunicarse durante una crisis -

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Haga todo lo posible para conocer los hechos rápidamente. Muéstrese en persona. Usted es el líder, así que la gente quiere verlo allí. Comunique los hechos. No especule sobre lo que pasó o lo que podría pasar. Sea muy honesto con lo que sabe y lo que no sabe. No encubra, no mienta ni hable con rodeos. Reconozca lo ocurrido con sinceridad y muestre sensibilidad hacia el sufrimiento humano. No juegue con su sensibilidad y la de los demás, por ejemplo cuando dice "Lamentamos que esto haya ocurrido, pero . . ." No inculpe. El objetivo es resolver la crisis. Más tarde habrá tiempo para encontrar culpables si es necesario. No acepte la responsabilidad por estar gestionando la crisis (pues no la causó). Notifique todas las malas noticias sin rodeos. Comunicar las malas noticias poco a poco agravará la crisis y debilitará su credibilidad.

No prometa nada que no pueda cumplir. Es más sensato prometer poco y cumplir más, que prometer mucho y quedarse corto. Al final de cada día grabe un mensaje telefónico para que la gente pueda llamar y tener noticias de qué es lo que está pasando en realidad. Su voz es una poderosa herramienta de comunicación. Use un sitio Web para reunir y mostrar información. El sitio Web de la compañía tiene credibilidad y todos pueden entrar en él fácilmente. (A menos claro, que su crisis se haya producido porque su sitio Web no funciona.)



Consejos para gestionar una crisis -

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Ponga en acción su plan de comunicaciones. Use su plan de comunicaciones para delegar responsabilidades y aclarar cómo los demás deberán comunicarse, con quién, cuándo y con qué frecuencia. Tenga listo un equipo de crisis. Determine quién puede ayudarle a gestionar la crisis y convóquelo de inmediato. Tal vez deba crear un equipo cuyo trabajo sea manejar la crisis, mientras que los demás en el departamento se encargan de llevar el negocio como de costumbre. Desglose la crisis en partes. Los problemas en pequeñas dosis resultan más manejables que la crisis completa. Delegue. Cuando haya desglosado el problema en partes, podrá delegar algo de trabajo. Determine quién está capacitado para qué trabajo y otorgue la autoridad para que lo realice adecuadamente. Sea concluyente y flexible. Los dos extremos opuestos del espectro— indecisión y arrogancia—son igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la información que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.


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Parte 3: Manos a la Obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Manejo de información en ServiData

Usted dirige el departamento de Sistemas de información de ServiData. ServiData brinda servicios de información a una amplia selección de clientes y ha tenido mucho éxito. Su departamento es el responsable de mantener todas las bases de datos de la empresa y los sistemas de información relacionados. Usted sabe que si sucediera algo que perjudicase los datos de la empresa o su reputación por la entrega de servicio seguro, la empresa podría quedar fuera del negocio. También sabe que prevenir la crisis es mucho menos costoso y demanda menos tiempo que el hecho de tomar medidas posteriores a la llegada de la crisis. Por lo tanto, decide invitar a otros directores de ServiData a asociarse en un grupo de trabajo para la gestión de la crisis. Como primer paso, el grupo de trabajo decide llevar a cabo una auditoria de crisis, un análisis diseñado para que ServiData pueda evitar desastres. ¿Cómo debería su grupo de trabajo abordar el trabajo de auditoria? Explore todas las opciones. -

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Haga una lista sólo de lo peor que podría pasar e identifique los riesgos más probables. Haga una lluvia de ideas de todas las posibles crisis y desarrolle un plan de respuesta a las crisis. Estudie las anteriores crisis de la compañía y en su auditoria haga una lista de las más frecuentes.



Justifique sus respuestas: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Usted ha finalizado la auditoria de crisis. El grupo de trabajo ha desarrollado planes de contingencia para los peores desastres potenciales de la lista. También ha analizado los riesgos relativos contemplados en cada una de las situaciones. Está seguro de que ServiData está en condiciones de enfrentar cualquiera de las situaciones enumeradas en la auditoria. Luego, un técnico de su grupo acude a usted con noticias preocupantes: Aparentemente, un pirata informático ha entrado en una de las bases de datos de cliente de ServiData y ha dañado información. Afortunadamente, el personal técnico de ServiData ha reprogramado rápidamente el software de seguridad y ha recuperado los datos dañados. El personal también tranquilizó al cliente afectado asegurándole que no se produjo ningún daño permanente en la base de datos. El técnico le pregunta si hay algo más que él hubiera podido hacer como respuesta al incidente. ¿Cómo le responde al técnico? Explore todas las opciones. -

Como ServiData reparó el daño rápidamente y nadie resultó perjudicado, decide que el incidente no requiere mayor acción. Para tratar cualquier posible rumor dentro de la compañía, decide averiguar si alguno de los competidores se enteró de la brecha de seguridad. Para estar seguro, decide que debe avisar al grupo de tarea de crisis.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Después de compilar más información acerca de la piratería informática, usted decide revisar todo el software de seguridad de ServiData prestando atención a los cambios necesarios para impedir otro ataque informático. No obstante, las noticias del incidente se difundieron por la industria. El cliente de ServiData afectado comenta a los clientes acerca de la infracción de seguridad. Igualmente alarmado, un periodista llama a su departamento solicitando información. Aparentemente, alguien ha filtrado información del incidente a una revista de comercio industrial. Aunque ServiData reaccionó rápidamente y reparó el daño, parece que usted tiene que afrontar un desastre de relaciones públicas. Debe decir algo sobre la situación a las personas clave, incluida la dirección superior de ServiData, los principales clientes, empleados y los medios de comunicación. ¿Pero qué decir? ¿Qué le dice a la gente clave acerca de la situación? Explore todas las opciones. -

Reconoce que hubo un error y tranquiliza a la gente diciéndole que el problema de seguridad fue resuelto y que no volverá a ocurrir. Informa de todas las malas noticias de golpe y le dice a la gente todo lo que sabe. Confirma que hubo un problema. Pero para contener los estragos y evitar "echar más leña al fuego," dice lo que sabe aunque selectivamente.

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS

Hoja de trabajo de planificación de recursos antes de una crisis ¿Qué puede hacer hoy para que las cosas sean más fáciles mañana? Use esta lista de comprobación para efectuar un ejercicio de solución de problemas en grupo respecto a los recursos que se necesitarían en caso de una posible crisis. Esta información puede ser también la base para un plan de acción ante una crisis. Descripción de la crisis

Recursos necesitados Dinero ¿Cuánto dinero se necesitaría?

¿Persona a cargo?

¿En qué forma?

¿Qué se puede hacer ahora?

¿Cómo se obtendrá?

Ayuda médica ¿Quién o dónde?

¿Persona a cargo?

¿Información sobre el seguro?


¿Cómo contactar?

Transporte ¿Tipo de Transporte?

¿De dónde a dónde?

¿Para qué fin?

¿Bajo qué probables condiciones?

¿Para cuántos?

¿Persona a cargo?

¿Para quién?


Ayuda legal ¿Nombre del abogado o del bufete?

¿Persona a cargo?

¿Tipo de ayuda legal?


Ayuda temporal ¿Aptitudes necesarias?

¿Duración del empleo?

¿Nombre de la agencia?

¿Persona a cargo?

¿Número de personas?


Ayuda del gobierno ¿Nombre de la agencia?

¿Persona a cargo?

¿Nombre y número de contacto?


Ayuda de los medios ¿Portavoz designado?

¿Persona a cargo?

¿Agencia de RRPP?


¿Persona con información en los medios?

Otros recursos necesitados

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS

Evaluación del impacto en la situación Use esta forma para explorar las posibles consecuencias de una crisis. Al pensar en un panorama y explorar situaciones tipo “Qué pasaría si...” uno se puede preparar mejor para actuar con seguridad cuando surja esta situación de crisis. Concéntrese más en las situaciones de alto riesgo. Identifique una crisis de alto nivel en base a la siguiente evaluación: Crisis de alto nivel de riesgo = alto impacto en la compañía más una gran probabilidad de que ocurra BAJO

MEDIO

ALTO

Posible impacto de la crisis en la compañía Probabilidad de que ocurra la crisis Nivel de riesgo de la crisis

Describa brevemente el panorama ¿Qué podría pasar? ¿Quién estaría involucrado? ¿Quién o dónde? ¿Cuales serian la peores consequencias posibles? ¿Qué probabilidad hay de que esta situación ocurra?

Evalúe el nivel de riesgo del panorama ¿Cuánta probabilidad hay de que esta situación:

Nivel Bajo Alto 1 2 3 4 5

ponga en peligro la salud o la seguridad de otros? cause la muerte y/o daños permanentes en la salud de las personas? cause daños al medio ambiente? afecte el desarrollo regular del negocio en su departamento o negocio? dañe su departamento o el negocio o la reputación ante el público? tenga un impacto económico significativo? desencadene la atención negativa de los medios, acción legal o la atención del gobierno? dañe las relaciones de los empleados o el estado de ánimo o contribuya a la rotación de empleados?

Haga una lista de otros posibles impactos negativos Implicancias al proceder Una vez que ha respondido, existen algunas acciones preventivas que se puedan ejecutar ahora para reducir el impacto negativo de este panorama? ¿Hay algún plan efectivo para enfrentar eficaz y decididamente las peores consecuencias? © 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS

Hoja de trabajo para aprender de la crisis Al terminar la crisis, lo que uno quiere es simplemente pasar la página y seguir adelante. Pero con ello se perderá un valiosa oportunidad de aprender. Con esta forma, retenga la enseñanza que usted, su equipo, división o compañía recabaron de la crisis. Analice cada problema enfrentado, cómo fue manejado y qué se aprendió de él. Luego descubra cómo evitar que vuelva a ocurrir un problema semejante y/o cómo responder más eficazmente. Crisis o Problema Ejemplo: Un ejecutivo importante se fue repentinamente a otra compañía.

Acción realizada

Lo aprendido

Acción preventiva

Buscamos descontroladamente por un reemplazo.

No estábamos preparados y no sabíamos qué criterio usar en la búsqueda. El proceso demoró muchísimo.

Desarrollar un plan de sucesión para cada puesto clave en la compañía.

Resumen ¿De qué formas manejamos eficazmente la crisis? ¿Cómo podemos asegurarnos de incorporar estas acciones positivas en nuestros planes de gestión de crisis?

¿De qué formas manejamos mal la crisis? ¿Cuáles fueron los efectos negativos de nuestras acciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra gestión de crisis en el futuro?

Parte 4: Para terminar © 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.


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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión.

CRISIS

C O N T E N S I Ó N

Tomando decisiones rápidas Respondiendo a su gente Estando presente Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitándose a los hechos

4.2 Para profundizar en el tema “Cómo manejar la crisis que trató de impedir” -

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Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine Artículo publicado en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995.



Bibliografía Norman R. Augustine. "Cómo manejar la crisis que trató de impedir." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Marzo del 2002. Norman R. Augustine. Conversación personal. Noviembre del 2001. Katie Carlone. Conversación personal. Enero del 2002. Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov. "Leading in Times of Trauma." (liderazgo en momentos de trauma). Harvard Business Review, enero-febrero del 2002. Steven Fink. Cómo actuar ante una crisis—Preparándose para lo inevitable. Nueva York: American Management Association, 1986. "Cómo evitar que ocurra una crisis." Harvard Management Update, Diciembre del 2000. Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises (guía práctica para actuar ante las crisis corporativas). Oxford: Oxford University Press, 1996. "Lea esto, luego haga un respaldo de sus datos." Fortune Magazine, Special Tech Edition, Invierno del 2002. Michael Silva y Terry McGann. Overdrive—Managing in Crisis-Filled Times. (a toda marcha; cómo actuar en momentos repletos de crisis). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1995. Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of American Submarine Espionage." (alarde del ciego: historia nunca dicha del espionaje submarino americano). Public Affairs, 1998. Kees Van Der Heijden. Scenarios—The Art of Strategic Conversation. (situaciones: el arte de la conversación estratégica). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1996. Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." (demasiado de lo bueno). United Airlines Hemispheres Magazine, Noviembre del 2001. Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" (¿puede Schwab hacer que su toque mágico regrese? Fortune Magazine, Setiembre 17, 2001.


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Pierre Wack. "Situaciones: Uncharted Waters Ahead." (situaciones: aguas inexploradas más adelante). Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985. Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." (50 señales de problema: lista de Norman Augustine). Sin publicar. Despacho de estadísticas laborales. http://www.bls.gov/iif/home.htm#News%20Releases.

Acerca del autor Norman R. Augustine Cuando se trata de cómo actuar ante una crisis, Norman R. Augustine es un auténtico experto en la resolución de dificultades. Al haber trabajado como presidente y CEO de Lockheed Martin Corporation; director de Black & Decker, Phillips Petroleum y Procter & Gamble; y subsecretario del ejército de los EEUU durante la Guerra de Vietnam, Norm tiene años de experiencia de gestión en tiempos turbulentos e inciertos. Es autor de Augustine's Laws (las leyes de Augustine) (Viking Penguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (cómo gestionar la crisis que trató de impedir) (Harvard Business Review, 1995).

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Tema 3 Como administrar su carrera

Tema 3 “Como administrar su carrera”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como Administrar su Carrera Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • •

•

•

Identificar sus intereses comerciales más importantes, sus valores de gratificación laboral y sus aptitudes. Identificar las oportunidades de hacer carreras existentes dentro de su cargo u organización actual que le permitan expresar esos intereses, alcanzar esas gratificaciones y emplear o desarrollar esas aptitudes. Beneficiarse con los recursos y procesos orientados a desarrollar la carrera, como asesores de carrera, mentores, formación de redes de contactos, entrevistas para intercambiar información y entrevistas de desarrollo profesional. Ayudar a que los demás administren su carrera.

1.2 ¿Qué haría usted? David tuvo una revelación. No quería seguir trabajando en el mundo de la publicidad. Le gustaba la gente, pero ya no encontraba su carrera estimulante. Fue cuando comprendió de golpe la realidad. Pensó para sí mismo: - "Soy demasiado viejo para comenzar de nuevo, para aprender nuevas funciones y para volver a la escuela." Sin embargo se daba cuenta que tenía años de conocimiento y experiencia-, muy valiosos. Todos decían de él que era un gran gerente y que tenía un talento natural para entender las necesidades de los clientes. Entonces se dio cuenta: - "No soy demasiado viejo para comenzar algo nuevo - ¡soy demasiado joven para dejar de lado mis sueños!" Pero ¿por dónde debía comenzar? ¿Qué debía hacer para tomar el camino correcto? ¿Qué haría usted?

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ¿Qué podría hacer usted? Mientras David comienza a reflexionar sobre la idea de un cambio de carrera, podría hacerse a sí mismo las siguientes preguntas: •

• •

¿Cuáles son sus principales intereses comerciales - es decir, qué tipo de trabajo lo apasionan más? ¿Por ejemplo: prefiere solucionar problemas, trabajar con gente o tomar decisiones? ¿Cuáles son sus valores laborales más profundos? ¿Por ejemplo, le importa más tener autonomía o ganar un salario alto? Y, ¿cuáles son sus mayores habilidades?

Una vez que ha identificado las respuestas a estas preguntas, estará preparado para definir y llevar a cabo su trayectoria profesional. En este tema, descubrirá algunas formas de determinar qué dirección debe tomar, aprenderá cómo evaluar sus propios talentos y habilidades actuales, y encontrará herramientas que le ayudarán a hallar el camino hacia una posición más gratificante y significativa. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos ¿Qué es desarrollar la carrera laboral? El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir y luego introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera. Es un proceso continuo que usted dirige.

Crecer dentro de su empresa Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su empresa para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo uno o varios papeles nuevos dentro de la misma. Su empresa también se beneficia, sin incurrir en los costos que implica evaluar, contratar y preparar a otra persona para que lo reemplace.

Cómo recorrer el proceso del cambio laboral 1. La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender: • sus intereses comerciales más importantes • sus valores laborales más profundos • sus aptitudes más fuertes 2. Conozca las diferentes oportunidades de desarrollo y recursos que su empresa ofrece. 3. Aproveche aquellas oportunidades que considere que son las mejores para usted.

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PROCESO DE CAMBIO LABORAL


Cómo tomar el control de su carrera Usted puede desempeñar un papel proactivo tomando el control del desarrollo de su propia carrera: identificando constantemente qué es lo que quiere aprender a continuación y haciendo lo necesario para obtener esos conocimientos. En lugar del desarrollo progresivo, considere el entramado de carreras profesionales Desarrollo progresivo


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Entramado de carreras profesionales

Conocerse a uno mismo Para definir y recorrer su carrera, necesita conocer: 1. Sus principales intereses comerciales (el tipo de trabajo que más lo apasiona) 2. Sus valores laborales (las gratificaciones que para usted revistan suma importancia) 3. Sus aptitudes (sus capacidades, las cosas ha aprendido a hacer).

Existen tres fuentes de información que usted puede utilizar para comenzar este proceso de identificación de cualidades: 1. Usted 2. Sus colegas, amigos y familiares 3. Herramientas formales de evaluación

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Cómo identificar sus principales intereses comerciales Sus principales intereses comerciales son pasiones que a uno lo mueven internamente desde hace mucho tiempo. Estas están relacionadas con la personalidad y determinan qué tipo de actividades lo hacen feliz y se agrupan en tres categorías:

Categoría 1: Aplicación de la experiencia • • •

Aplicación de la tecnología Análisis cuantitativo Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual

Categoría 2: Trabajar con la gente • • •

Producción creativa Asesoría e instrucción Administración de personas y relaciones personales

Categoría 3: Control e influencia • •

Control empresarial Influencia mediante el lenguaje y las ideas

Reflexiones sobre intereses comerciales Para identificar sus principales intereses comerciales, tan sólo debe (1) aprender qué actividades típicas son expresiones de los diferentes intereses y (2) ver cuáles de estas actividades le resultan más atractivas. También puede probar este simple ejercicio: 1. Piense si tiene envidia de uno o más colegas en especial. Es decir, ¿tienen ellos el trabajo que usted desearía realizar? 2. ¿Qué actividades realizan ellos que usted querría hacer? 3. En trabajos anteriores que haya tenido, ¿qué tipo de actividades eran las que más lo atraían? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Cuando trabaja en un proyecto, ¿qué etapa del proyecto le interesa más? ¿La planificación? ¿La implementación? ¿El seguimiento? ¿Qué le sugieren las respuestas a las preguntas anteriores respecto a sus intereses comerciales centrales? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Por último, puede utilizar (1) las herramientas de evaluación, (2) ejercicios de reflexión y (3) actividades que lo ayuden a aprender sobre usted mismo observando a los demás. Cómo reconocer sus valores laborales

¿Qué son los valores laborales? Son los valores que usted da a las diferentes gratificaciones que podría obtener a cambio de realizar su trabajo. Aquellos que lo motivan y que le dan la energía y el entusiasmo que le permiten hacer su trabajo. Algunos ejemplos de valores laborales: • • • • •

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Gratificación financiera, como la seguridad y estabilidad financieras. Gratificación originada en la tarea en sí, como el desafío intelectual. Gratificación originada en la gente, tal como las relaciones personales. Gratificación para la carrera, tal como el posicionamiento para dar el próximo paso en su carrera. Gratificación en estilo de vida, tal como el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral.



¿Por qué debería saber cuáles son sus valores? • • •

Aumenta las probabilidades de que elija un trabajo que le resulte satisfactorio. Le permite seleccionar con mayor eficacia las oportunidades de desarrollo correctas. Lo ayuda a buscar una cultura de trabajo que se ajuste a sus valores de gratificación.

Algunas formas de reconocer sus valores (1) emplee herramientas, (2) haga preguntas que le permitan reflexionar y (3) consulte a sus amigos íntimos y colegas. Cómo evaluar sus aptitudes Ha identificado sus intereses comerciales centrales y ha establecido sus valores laborales para poder administrar el desarrollo de su carrera. También deberá evaluar cuáles son sus aptitudes comerciales. Juntas, estas tres cualidades constituyen la base del conocimiento de uno mismo que utilizará para seleccionar oportunidades de desarrollo profesional. Pero, ¿qué son exactamente las aptitudes comerciales? Tipos de aptitudes Categoría de aptitud

Ejemplos

Utilizar las manos

Armar cosas, operar máquinas, reparar cosas

Utilizar todo el cuerpo

Realizar actividades al aire libre, como acampar, ser físicamente activo, tener buena coordinación muscular, como quienes practican gimnasia

Utilizar las palabras

Leer, escribir, hablar, enseñar

Utilizar sentidos

los

cinco Observar, inspeccionar, diagnosticar

Utilizar los números

Contar, computar, llevar registros

Utilizar la intuición

Actuar por impulso, anticipar hechos futuros, evaluar a una persona o situación

Utilizar la lógica o el Investigar, analizar, establecer prioridades pensamiento analítico


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Utilizar la originalidad o Imaginar, inventar, diseñar, crear creatividad Utilizar la amabilidad

Ser sensible ante los sentimientos de los demás, demostrar calidez, invitar a que la otra persona pueda expresarse abiertamente, motivar, guiar

Utilizar las capacidades Crear o modelar cosas, componer, artísticas instrumento, pintar, decorar, cocinar

tocar

un

Utilizar el liderazgo

Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir, tomar decisiones, asumir riesgos

Utilizar técnicas seguimiento

de Usar lo que otros hayan desarrollado, seguir planes o instrucciones, prestar atención a los detalles, archivar, buscar información

¿Cuáles son sus aptitudes más marcadas? Cuando comience a explorar las oportunidades de desarrollo en su organización, necesitará saber qué aptitudes requieren. El primer paso es hacer un inventario de las aptitudes que usted ya posee y evaluar cuáles son las que mejor domina.

Sus aptitudes transferibles Éstas son las aptitudes que tienen valor más allá del contexto laboral en que las esté utilizando.

Cuatro puntos sobre las aptitudes 1. Las aptitudes representan un límite variable de la capacidad que usted tiene para hacer bien una tarea. 2. Sus aptitudes pueden variar con facilidad. 3. Es completamente normal que tenga tanto fortalezas como debilidades. 4. Considere los beneficios de desarrollar nuevas aptitudes.

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Conclusión Recuerde: los intereses y los valores son lo que más importa. Cuando evalúe una oportunidad para desarrollar su carrera, verifique que se ajusta a sus intereses comerciales centrales y sus valores laborales. Así, quizás decida desarrollar las aptitudes que lo ayudarán a ejercer un buen desempeño en ese puesto.

Identificar las oportunidades de crecimiento existentes en su organización La clave está en que usted conozca su empresa; también deberá saber qué tipo de trabajo hace la gente en toda la organización. Saber eso le permitirá tener un panorama más completo respecto a cómo funciona la empresa. 1. Aproveche los recursos que ofrece su empresa relacionados con la administración de carreras. 2. ¡Establezca una red de contactos! Es conocer a gente de su organización que podrá ayudarlo a conocer las oportunidades útiles para su carrera y a poder aprovecharlas. 3. Cultive la relación con los mentores. Son expertos de quienes usted puede aprender de tipos específicos de trabajo y estrategias que le permitan definir el rumbo de su carrera. Son, toda persona cuya experiencia y conocimientos le inspiren respeto. 4. Consulte un asesor de carrera.


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Buscando la oportunidad laboral - Cómo seleccionar las oportunidades de crecimiento correctas Los mejores proyectos de desarrollo son aquellos en los que el puesto no se ajusta perfectamente a su perfil: para que sea ideal, el puesto tendrá que ser un desafío y alentarlo a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. El desafío es elegir una oportunidad que no le exija demasiado o que no conlleve demasiado riesgo. Como regla práctica general, es probable que el riesgo que conlleva el puesto sea demasiado alto si ve que necesitará más de seis meses para estar listo y poder desarrollar su trabajo de forma productiva. - Cómo obtener las aptitudes que necesita No siempre necesita volver a la escuela a estudiar para lograr un cambio importante en su carrera, investigue para ver si no existe alguna manera más accesible y más rápida que le permita obtener las aptitudes que necesita para el nuevo puesto. - Entrevistas para intercambiar información Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, deberá concertar algunas entrevistas para intercambiar información. Puede llevarlas a cabo con la gente que actualmente desarrolla el tipo de trabajo que a usted le interesa o con los supervisores o jefes de secciones o departamentos que puedan brindarle información valiosa sobre el trabajo.

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Cómo ayudar a que los demás administren su carrera - ¡Primero está su organización! Cuando ayuda a que sus empleados directos encuentren estímulos y satisfacción en su trabajo, está poniendo en primer lugar a la organización de dos maneras: 1. Alienta a las personas con talento y ambiciosas a que permanezcan en la compañía, reteniendo a los empleados que le resultan valiosos. 2. Ayuda a que la organización reduzca sus costos. Después de todo, buscar, contratar y preparar a los reemplazos resulta caro. - Maneje el idioma de los intereses, los valores y las aptitudes Para respaldar los objetivos profesionales de sus empleados directos realice "Entrevistas de desarrollo profesional" (PDR) regulares e intente que estas entrevistas formen parte de la evaluación de desempeño. Centre la discusión en torno a los intereses comerciales centrales, los valores de gratificación laboral y las aptitudes. - Ayude a que otros identifiquen las oportunidades existentes en su organización • • •

Redefinir un puesto actual. Piense de qué manera se corresponda mejor con los intereses, valores y aptitudes del empleado. Ayudarlos a que establezcan su propia red de contactos. Evaluar las opciones. Una vez que usted y su empleado directo hayan identificado posibles oportunidades, ayúdelo a evaluar si se ajustan a su perfil y qué posibilidades de aprendizaje ofrecen. De acuerdo con sus intereses, valores y aptitudes.

- Recompense a los gerentes por ayudar a otros Recompense a los gerentes que cumplen a conciencia con esta responsabilidad. Considere: • •

Tener en cuenta dentro de las evaluaciones de desempeño el éxito que hayan obtenido sus gerentes en este aspecto Vincular la compensación que reciben con los logros que obtengan en desarrollar la carrera de sus empleados directos.


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2.2 Pasos Pasos para reconocer sus valores de gratificación laboral 1. Haga una lista con todos los valores de gratificación laboral que se le ocurran en tarjetas con índice; colocando un valor por tarjeta. 2. En cada tarjeta, escriba un breve comentario sobre lo que ese valor significa para usted. 3. Distribuya las tarjetas sobre la mesa. 4. Ordene las tarjetas por orden de importancia. 5. Tome nota del orden en que colocó las tarjetas. 6. Deje a un lado la pila de tarjetas durante una o dos semanas. 7. Vuelva a realizar el ejercicio para ver si todo sigue igual. 8. Cuando evalúe nuevas oportunidades de desarrollo, piense que deben ofrecerle, al menos, sus tres o cuatro valores principales, los cuales constituyen su "lista esencial". Pasos para definir el objetivo de su carrera 1. Repase lo que ha descubierto respecto a sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación laboral y sus aptitudes en otras partes de este mismo tema. 2. Detalle y describa las oportunidades de carrera existentes en su organización. 3. Dibuje tres círculos concéntricos. El círculo central, es el "blanco" de su carrera. 4. Identifique las oportunidades que se ajustan a sus intereses comerciales centrales. 5. En el círculo de los intereses centrales, subraye o resalte aquellas oportunidades que también se ajustan a sus valores de gratificación laboral más importantes. 6. Copie las oportunidades que resaltó en el Paso 5 dentro del segundo círculo. (Este segundo círculo es el área de sus valores más importantes.) 7. Ahora subraye o resalte aquellas oportunidades de entre sus valores más importantes que también se ajusten a las aptitudes que usted posee o a las aptitudes que podría desarrollar con relativa facilidad. 8. Copie las oportunidades que resaltó en el Paso 7 dentro del círculo central. ¡En el blanco! Ya ha definido el objetivo de su carrera: un trabajo que se ajuste a sus intereses comerciales centrales, a sus valores de gratificación laboral más importantes y a las aptitudes que usted posee.

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Pasos para definir y desarrollar nuevas aptitudes 1. 2. 3. 4. 5.

Identifique qué es lo que necesita aprender y por qué debe hacerlo. Seleccione los métodos que le gustaría utilizar para aprender. Investigue para identificar las opciones específicas de aprendizaje. Analice sus opciones de aprendizaje. Desarrolle un plan y una estrategia de preparación.

Pasos para prepararse para una entrevista con el fin de conocer puestos que le interesan 1. Piense en algunas personas (entre 3 y 5) que estén actualmente haciendo el tipo de trabajo en que usted está interesado. 2. Comuníquese con ellas (por teléfono, por correo electrónico o personalmente). 3. Fije día, hora y lugar de encuentro para mantener una entrevista. 4. Prepare una lista de las preguntas que le gustaría hacerle a su entrevistado.

Pasos para redefinir su puesto 1. Observe el "blanco" de la carrera que creó en los Pasos para definir el objetivo de su carrera. 2. Pregúntese, "¿En qué punto está la diferencia entre mi trabajo actual y los tipos de oportunidades que tengo en el blanco de mi carrera?" 3. Trate de pensar de qué manera puede redefinir su puesto actual para que se concilie mejor con sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación laboral y sus aptitudes. 4. Hable con su supervisor respecto a redefinir su puesto actual hasta el punto de lograr un trabajo que se ajuste mejor a su situación particular.


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2.3 Consejos Consejos para elegir un asesor de carrera -

Comience por asesorarse con el encargado de recursos humanos. Tenga en claro qué es lo que está buscando. Busque un asesor cuyo estilo se sienta cómodo y que vaya a incentivarlo y respaldarlo durante su exploración profesional. Solicítele referencias y averigüe su experiencia como asesor. Deje claro el tema de los honorarios.

Consejos para elegir mentores -

Establezca una relación de mentor-aprendiz con (1) una persona de su compañía (el mentor de empresa), (2) otra persona que sea experta en el área que a usted le interesa (el mentor de aptitudes) y (3) otra cuya carrera general a usted le resulte envidiable (el mentor de estrategia para la carrera).

Consejos para realizar entrevistas con el fin de buscar información -

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En una entrevista para intercambiar información, usted tendrá dos propósitos: (1) aprender algo y (2) posiblemente obtener una propuesta laboral. Primero entreviste a aquellas personas que menos probabilidades tienen de ofrecerle un trabajo (o con las que tendría menos interés en trabajar). Después, podrá causar una mejor impresión en el trabajo que usted desea. Preséntese a la entrevista unos minutos antes de la hora acordada Respete el límite de tiempo acordado. Vístase con la misma formalidad con que cree que vestirá su entrevistado. Pregunte al entrevistado cuál cree que es el desafío más grande que debe enfrentar su departamento. Solicite el nombre de al menos una persona más con la que pueda contactar para obtener otro punto de vista. Pregúntele al entrevistado si tiene noticia de alguna otra oportunidad que pudiera serle de interés a usted.



Consejos para mantener el rumbo -

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Desconfíe de los trabajos que no se ajustan a sus intereses más profundos: la promesa de contar con mayores ingresos y estatus social, las expectativas de encontrar la situación laboral perfecta, las expectativas familiares y la excesiva lucha competitiva. Trate de comprender cuáles son los miedos que hayan podido estar impidiéndole avanzar y solucione cualquier falta de conocimiento que haya estado minando los esfuerzos que ha realizado por administrar su carrera. Cada año, establezca sus propios objetivos, así su desarrollo profesional se convertirá en su prioridad más alta. Siga soñando con su trabajo ideal y planifique maneras concretas de obtenerlo. Cuando elija nuevas oportunidades, verifique que se ajusten a sus intereses comerciales centrales, sus valores y sus aptitudes: que lo exijan, pero sólo un poco más. De lo contrario, quizás se dé cuenta de que ha elegido el camino equivocado.

Consejos para llevar a cabo una entrevista de desarrollo profesional -

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No se sienta incómodo si un empleado directo le comenta que le gustaría hacer algunos cambios en su trabajo. Al discutir sobre las opciones de cambio, piense primero en redefinir su trabajo (redefinir las tareas actuales), luego en cambiar las responsabilidades de la persona y, por último, en ayudar a que esa persona pase a otro puesto dentro de la compañía. Durante la entrevista, pregúntele a la persona cómo le está yendo en términos generales. ¿Está contenta con su trabajo? ¿Está satisfecha con su trabajo en general? Demuéstrele que usted está genuinamente interesado en ayudar. Déle tiempo suficiente para que hable y escuche con mucha atención lo que dice.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Carla y su situación laboral

Carla ha sido la directora de desarrollo de nuevos negocios en Moldes Industriales durante cinco años. Una tarde después de un largo día, se reúne con Tina, una amiga que ha cambiado recientemente de trabajo. Carla descubre que siente envidia cuando Tina le describe con excitación su nuevo puesto. Carla menciona que recientemente ha recibido un aumento y un bono de retención, pero ella no está tan entusiasmada con su trabajo como estaba antes. Le cuenta a Tina que, si bien, a ella le gusta su equipo, siente que le falta algo en su vida laboral. Se pregunta en voz alta si sólo será que necesita unas vacaciones. ¿Qué consejo debería darle Tina a Carla? Explore todas las opciones. -

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"Parece que deberías considerar con más detenimiento la forma en que te sientes respecto de tu trabajo. Quizás este puesto ya no sea el indicado para ti." "¿Por qué no hablas con algunos de tus amigos que trabajan en otras compañías para ver si te interesaría cambiar de trabajo? Ya sabes, concertar algunas entrevistas para intercambiar información." "En ocasiones, uno necesita tomarse un descanso, hasta de las situaciones buenas. Unas vacaciones serían perfectas para que pongas en orden tus ideas."



Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Carla ha seguido el consejo de Tina y ha comenzado a analizar la falta de entusiasmo por su trabajo. Decide evaluar que también su presente posición se adecua a sus intereses y preferencias laborales. Como primer paso para analizar su situación actual, prepara un registro de sus observaciones y experiencias del trabajo. ¿Cómo debería Carla confeccionar y utilizar esta lista? Explore todas las opciones. -

"¿Tiene en este momento alguna vacante en su grupo para la que yo quizás reúna las condiciones?" "¿Qué es lo que más le gusta y lo que menos le gusta de este trabajo?" "¿Cuáles son las principales tendencias y los salarios típicos para este tipo de trabajo?"

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Carla ha evaluado sus intereses comerciales principales, valores y habilidades y ha identificado grietas entre ellos y su función actual en Moldes Industriales. Decide investigar si otro tipo de trabajo - por ejemplo, desarrollo de nuevos negocios en Internet - pueden adecuarse mejor a sus preferencias y habilidades.


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A Carla le gusta la cultura de Moldes Industriales, por lo que estudia la posibilidad de cambiar a una función diferente dentro de la compañía o trabajar con su supervisor para redefinir su función actual y adecuarla mejor. Sin embargo, para mantener su confidencialidad durante esta etapa temprana de estudio, concierta varias entrevistas informativas con gente que realiza desarrollo de negocios en Internet en otras compañías. ¿Qué pregunta debería hacer Carla durante una entrevista de intercambio de información? Explore todas las opciones. -

"¿Qué crees que ayudaría a que el grupo de Implementación se sienta menos frustrado?" "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementación." "Creo que debes tener mayor comunicación con el grupo de Implementación y avisarle los cambios con mayor anticipación. Es decir, comentarle cuáles son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Para encontrar una posición gratificante y duradera en su trabajo, primero identifique sus intereses comerciales centrales y luego sus valores y aptitudes. Su objetivo es encontrar un trabajo que esté en línea con sus intereses comerciales más profundos. Registrar sus observaciones y experiencias del trabajo es un buen primer paso para identificar sus preferencias y valores. Las entrevistas informativas pueden eventualmente ayudar a clarificar un posible cambio de dirección en el campo laboral. En el mundo de hoy, los profesionales de empresas necesitan tomar responsabilidad para dirigir sus propias carreras. Esto requiere reconocer cuándo es el momento de estudiar nuevas oportunidades laborales, y tomar la iniciativa para efectuar cambios en su vida laboral. Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 84



3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Planilla de descubrimiento Con este sencillo ejercicio podrá obtener resultados sorprendentemente reveladores. Imprima una copia (o utilice esta versión en línea) para actualizar siempre la lista de las cosas que le gustan o que no le gustan a partir de lo que observa o experimenta respecto de un trabajo o ambiente laboral. Los puntos que componen la lista pueden estar referidos a su propio trabajo o al de otros, y pueden estar relacionados con las tareas, las relaciones interpersonales o con el ambiente de trabajo en sí mismo. Pueden ser tan simples como “Necesito trabajar cerca de una ventana” o más complejas, como “No soporto trabajar solo durante largos períodos de tiempo”. Dado que sólo usted verá esta planilla, sea sincero y no censure las ideas que se le ocurren. Después de un tiempo, revise la lista para ver qué temas surgen. Determine lo que los elementos de la lista le dicen sobre sus intereses comerciales centrales y sus valores de gratificación laboral que puedan resultarle útiles para administrar su carrera. Lo que me gusta

Lo que no me gusta

© 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Evaluación de aptitudes Emplee este formulario para realizar una evaluación básica de sus aptitudes, incluyendo aquéllas que se pueden transferir de un puesto a otro, o aquéllas que desea desarrollar. Califique el nivel actual de sus capacidades, si lo desea, desde “1” (bajo, nivel inicial) a “5” (alto, nivel experto). Quizás desee complementar este formulario con las herramientas para evaluar aptitudes que se relacionan directamente con su puesto. Su empresa podrá proveerle dichas herramientas. También puede emplear este formulario para solicitar retroalimentación de sus pares respecto del nivel de sus aptitudes. Obviamente, algunas de las aptitudes que se detallan a continuación no estarán relacionadas con su carrera, ni presente ni futura. Puede saltear esos puntos sin problema. Fecha de evaluación: Aptitud

Nivel de competencia Bajo Alto 1 2 3 4 5

Transferible Sí

No

Aptitudes comunicativas Escribir para los negocios Redactar propuestas Hacer presentaciones Facilitar Dirigir una reunión Escuchar Entrevistar Influenciar Hacer y recibir comentarios Resolver conflictos Negociar Redactar material creativo o promocional Comunicarse por correo electrónico Editar o corregir estilo Corregir pruebas Escribir descripciones de puesto Otros:

Aptitudes relacionadas con la computación y la tecnología Tipear Procesar textos Trabajar con planillas de cálculo Trabajar con HTML Trabajar con XML Gestionar proyectos Trabajar con correo electrónico Utilizar software para presentaciones Utilizar software para gráficos Otros:

Aptitudes financieras Planificar presupuestos Realizar análisis financieros Contabilizar costos

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Aptitud clave que deseo desarrollar


Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Formulario para auto evaluar la carrera laboral Las siguientes preguntas lo ayudarán a pensar en sus objetivos y necesidades de desarrollo. Complemente este formulario con otras planillas, como el Formulario de gratificaciones con el fin de preparar un plan para dar el próximo paso en su desarrollo. Situación laboral actual y futura ¿En general, de qué manera se ajusta su puesto actual a sus intereses, sus valores y sus aptitudes?

¿Cuál es su nivel general de satisfacción respecto de su puesto actual? ¿Está empezando a sentir que es momento de realizar un cambio?

¿Cree usted que alguno de los siguientes cambios pueden ocurrir en el futuro cercano? (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Cambio de supervisor

Cambio de puesto

Reubicación: en otra parte del país, o a otro país

Cambio de lugar de trabajo

Reducción de personal o fusión de la empresa

Cambio de empleador

Cambios en el tipo de trabajo que usted realiza

Promoción

Traslado a otra división o a otra área de la compañía

Redefinición o ampliación de su puesto

Ascenso a un puesto de supervisor ¿Qué implicancias tiene cualquiera de estos posibles cambios? ¿Necesitará aprender nuevas aptitudes? El cambio, ¿sería más o menos favorable para usted en cuanto a cómo se ajusta el puesto a su perfil y en cuanto a las oportunidades que éste le ofrece?

Aptitudes: Fortalezas y debilidades ¿Cuáles son sus cinco aptitudes principales (es decir, aquellas en las que es más competente o aquéllas que más disfruta)?

¿Cuáles son las dos o tres principales aptitudes que necesita aprender para poder crecer en su trabajo, para avanzar al próximo nivel o para poder buscar un trabajo nuevo?

¿Cuáles son sus principales aptitudes transferibles (esas aptitudes que no son específicas de su puesto, sino que pueden ser útiles para diferentes puestos)? Ejemplo: conocimientos básicos de computación, capacidad para negociar, saber realizar análisis financieros.

¿Qué aptitudes cree que los demás ven como más desarrolladas en usted?

Parte Para terminar El próximo paso y la 4: oportunidad Como un próximo paso para lograr sus objetivos laborales de largo plazo, ¿dónde cree que estará en seis o 12 meses?


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4.2 Para profundizar en el tema “Diez pasos para una carrera más gratificante” -

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Ten Steps to a More Rewarding Career por Rebecca M. Saunders. Artículo del Harvard Management Update, Septiembre de 1999



Bibliografía Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living (El Zen y el arte de ganarse la vida). Nueva York: Penguin/Arkana, 1999. Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them (Las tres cajas de la vida y cómo salir de ellas). Berkeley, California: Ten Speed Press, 1981. Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business (Descubra su carrera en el mundo empresarial). Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1997. Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1999. Katie Carlone. Conversación personal. 13 de septiembre de 2000. Caela Farren. Who’s Running Your Career? (¿Quién dirige su carrera?) Austin, Texas: Bard Press, 1997. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. (Todos somos independientes.) San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1994.

trabajadores

Linda Hill, "Managing Your Career". (Cómo administrar su carrera.) Harvard Business School Publishing, 15 de diciembre de 1998. Producto Nº 9-494-082. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce". (Hacia una fuerza laboral con carreras flexibles.) Harvard Business Review, julio-agosto de 1994. James Waldroop. Conversación personal. 12 de octubre de 2000. Jim Billington. "Meet Your New Mentor: It’s a Network". (Conozca a su nuevo mentor: Es una red de contactos.) Harvard Management Update, agosto de 1997. Caela Farren. Who’s Running Your Career? (¿Quién dirige su carrera?) Austin, Texas: Bard Press, 1997. Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." (Cómo evitar la obsolescencia profesional.) Training & Development, febrero de 1999. Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. (Volar alto: cómo desarrollar la próxima generación de líderes.) Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.


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Barbara Moses. The Good News about Careers: How You’ll Be Working in the Next Decade. (Las buenas noticias sobre las carreras: La forma en que usted trabajará en la próxima década.) San Francisco, California: Jossey-Bass, 1999. James Waldroop. Conversación personal. 25 de octubre de 2000.

Acerca de los autores Waldroop y Butler son los directores de los programas para desarrollar la carrera en el Master en Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School. También son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicología empresarial. Peregrine ayuda a que la gente encuentre el rumbo más productivo para su carrera y tenga éxito al luchar por sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compañías a retener a esas personas. Específicamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Su programa interactivo sobre carreras que opera a través de Internet, CareeLeader®, es utilizado por más de 130 corporaciones y programas de MBA de todo el mundo. Waldroop y Butler son autores de tres artículos publicados en la Harvard Business Review vastamente aclamados ("Managing Away Bad Habits" {Cómo deshacerse de los malos hábitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Desarrollar los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Máximo éxito: Cómo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997) y los artículos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo se los entrevista en el canal CNBC y en otros medios de difusión sobre temas relacionados con la administración de la carrera, cómo retener a los empleados con talento y como optimizar la eficacia. También ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para públicos empresariales. Su firma trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en producción como en servicios, desde empresas que se encuentran entre las mejores 50 corporaciones que lista la revista Fortune hasta firmas más pequeñas de gran crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures, y Sony Music Entertainment.

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Tema 4 Como administrar su tiempo

Tema 4 “Como administrar su tiempo”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como Administrar su Tiempo Autores: David Stauffer, Nick Morgan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • • • • •

Analizar el modo en que utiliza su tiempo actualmente y señalar oportunidades para mejorarlo Identificar cuáles son las tareas más importantes para lograr sus objetivos a largo plazo Planificar su tiempo eficientemente valiéndose de herramientas de programación Controlar las pérdidas de tiempo Hacer funcionar su agenda, evaluarla sobre la marcha y realizar las modificaciones que sean necesarias.

1.2 ¿Qué haría usted? A las .cinco de la tarde, Marisol miró por encima del escritorio y vio que sus colegas se preparaban ya para irse a sus casas. Al paso que iba, estaría en la oficina hasta la medianoche. Cuando repasó la lista de "tareas a realizar", suspiró consternada. Aún quedaban pendientes tres tareas muy importantes. ¿Qué había estado haciendo durante todo el día y por qué no había realizado esas tareas? Repasó las acciones del día. Había dedicado la mañana a conversar con Antonio sobre los informes mensuales. A la hora de la comida se había contestado a más de 20 mensajes de correo electrónico. Y pasó la tarde atendiendo un pedido de servicio para un cliente que otra persona debería haber gestionado. ¿De qué servían las listas de "tareas a realizar" y la planificación cuidadosa si no podía dedicarse al trabajo que realmente debía hacer? ¿Qué haría usted?

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ¿Qué podría hacer usted? Marisol debe comenzar a revisar sus metas a largo plazo en la empresa. Al evaluar y priorizar sus objetivos principales, Marisol podrá comprobar dónde debe y dónde no debe perder el tiempo. El próximo paso es desglosar sus metas en tareas factibles y enumerar todos los pasos necesarios para lograr cada tarea. A continuación, deberá calcular el tiempo que demanda cada una de las tareas o actividades y fijarse fechas límite para la finalización. Debería destinar gran parte del tiempo de su agenda a asegurarse de tener tiempo de cumplir con estas tareas. Más importante aún, deberá hacer todo lo posible para evitar interrupciones que le hagan perder tiempo o la desvíen de sus objetivos principales. En este tema, aprenderá a identificar los trabajos que son más y menos importantes, a centrar su tiempo en las tareas fundamentales y a evitar pérdidas de tiempo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos La finalidad de administrar su tiempo ¿Qué es la administración del tiempo? Tiene que ver con el proceso de controlar su vida mediante el uso del tiempo. Todos contamos con las mismas 168 horas por semana. Cuando administra su tiempo de manera proactiva, está definiendo lo que valora en su vida profesional y personal y puede utilizar sus esfuerzos en consecuencia. Fases de la administración del tiempo Cuando domina la administración del tiempo, aprende a equilibrar muchas limitaciones de tiempo y, aun así, a alcanzar sus objetivos. Esto también ayuda a evitar el agotamiento y el estrés y le permite ser más eficaz. Recuerde que la administración del tiempo es un proceso personal: sólo usted puede juzgar si está utilizando su tiempo con sensatez.

Análisis

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Planificación

Seguimiento y Evaluación


Administración del tiempo


El proceso de administración del tiempo tiene tres fases. Al principio seguirá las fases en orden, pero luego repasará las fases en las que deba trabajar más. Las tres fases son las siguientes: •

•

•

Análisis. Estudie cómo pasa su tiempo, prestando particular atención a los motivos que lo llevan a utilizar su tiempo de esta manera. En algunos casos descubrirá interrupciones que puede administrar mediante estrategias específicas. En otros casos, los factores de tiempo son menos controlables pero pueden responder a un patrón manejable. Planificación. Revise sus objetivos, defina las tareas necesarias para alcanzarlos y determine cuánto tiempo asignará a cada tarea. Es importante identificar las tareas que no apoyan sus objetivos y asignarles una prioridad baja. Una vez comprendidas sus tareas principales, puede programar su tiempo utilizando una agenda u organizador diario. También puede desarrollar estrategias para tratar ladrones de tiempo tales como las reuniones frecuentes. Si su trabajo se ve afectado por factores que están fuera de su control, elabore planes de contingencia con anterioridad a fin de estar preparado para los imprevistos.

Seguimiento y evaluación. Después de haber cumplido su plan durante un periodo razonable, deténgase a reflexionar. ¿Alcanzó sus objetivos? ¿Programó bien su trabajo? ¿Qué podría hacer mejor la próxima vez? Utilice su análisis para modificar sus estrategias de programación para el futuro. Luego, comience el proceso de planeamiento otra vez.

Comprender cómo utiliza su tiempo ¿En qué se le va el tiempo? Si sabe exactamente en qué se le va el tiempo, puede ver si lo utiliza de manera eficaz o lo pierde en actividades que sirven al desarrollo de sus objetivos. Si comprende en qué momento logra su punto máximo de energía, podrá programar su tiempo más efectivamente.


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Para evaluar su uso del tiempo, intente registrar sus actividades al menos durante un día, preferentemente durante una semana entera. Sea lo más preciso posible al registrar cuánto tiempo dedica a cada actividad. Una vez completado su registro, clasifique sus actividades en categorías:

C A T E G O R I A S

Llamadas Telefónicas Citas Programadas Citas feriadas/ imprevistas Reuniones Trabajos Administrativos Redacción y Análisis de informes

Cómo encontrar patrones Una vez que haya clasificado sus actividades, analice el registro de tiempo para identificar patrones generales de utilización del tiempo. Observe lo siguiente: • • •

El uso de su tiempo ¿coincide con sus responsabilidades principales? ¿Cuál es el beneficio que obtiene de ello? ¿Qué se puede delegar?

Piense si cada actividad realizada servía al desarrollo de sus objetivos y prioridades o si fue una pérdida de tiempo. Los objetivos como guías Estableciendo objetivos, sabrá qué es lo más importante realizar cada día y cada semana. De otro modo, terminará perdiendo todo el día en la realización de tareas urgentes que no contribuyen al logro de sus objetivos principales. Para planificar y administrar su tiempo de verdad, debe revisar sus objetivos y prioridades a largo plazo: los objetivos de la empresa, del departamento y los personales.

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Estos objetivos guían su uso del tiempo de dos maneras: • •

Le permiten identificar las tareas específicas que necesita realizar. Ayudan a determinar qué tareas no debería estar realizando.

Exigirse demasiado Es importante reconocer que uno no puede lograrlo todo, incluso los objetivos más prioritarios. Intentar realizar demasiadas tareas tiene un impacto negativo en todos los aspectos de su vida.

Las siguientes pautas lo ayudarán a evitar caer en esta trampa: • • • • • •

Conozca sus responsabilidades principales, y concéntrese en sus objetivos y tareas prioritarios. Pida a su jefe y subordinados directos que le aporten sus comentarios. Aprenda a delegar. Intente evitar por todos los medios perseguir objetivos de baja prioridad. Resista el impulso de hacerse cargo de algo porque otros no estén haciendo su trabajo o no lo estén haciendo según sus estándares. No dé por hecho que hay que hacerlo todo.

Cómo programar su tiempo ¿Por qué necesito programar mi tiempo? La agenda es un compromiso escrito para cumplir sus tareas dentro de un marco de tiempo específico. También le da la posibilidad de tener una visión clara de sus días. Si su agenda se sobrecarga, tal vez deba repasar sus prioridades. En su agenda sólo debe anotar las tareas y actividades de prioridad máxima.


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Herramientas de programación Las herramientas de programación lo ayudan a organizar sus tareas y actividades fácilmente dentro de un esquema. Le permiten ver si tiene la posibilidad de enfrentarse a cualquier imprevisto. Además a través de esta lista de tareas comprenderá cuando no podrá estar disponible para realizar otros trabajos.

Algunas herramientas de programación son las siguientes: • • • • •

Listas de tareas a realizar. Agenda de citas. Organizadores diarios y semanales. Software y hardware de administración diaria (agendas y asistentes personales informáticos). Calendarios de pared.

Tal vez su empresa tenga herramientas de programación estándar. Aprovéchelas a ser posible, pero recuerde que la programación es algo personal; si las herramientas disponibles en su empresa no concuerdan con su estilo, busque otras que sí lo hagan. Cómo fragmentar los objetivos en tareas realizables. El primer paso para administrar su tiempo es fragmentar sus objetivos en tareas realizables. Comience por repasar cada uno de sus objetivos individualmente, y enumere todas las tareas fundamentales necesarias para lograr cada objetivo. Establezca un orden secuencial de tareas.

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Luego, calcule cuánto tiempo le llevará realizar cada tarea o actividad. Si ha realizado una tarea similar anteriormente, puede basarse en esta experiencia para calcular el tiempo. Si la actividad es nueva para usted, puede consultar con otras personas que conozcan el proceso. Cuando haga el cálculo del tiempo, recuerde dejar un margen de un 10–20% de tiempo para otros acontecimientos que puedan suceder. También debe establecer un plazo para la concreción de cada tarea o actividad. Para tareas más complejas, establezca hitos en el trayecto para registrar su progreso. Cuando esté satisfecho por haber completado su lista de tareas, asigne prioridades a cada una de ellas. Las prioridades que asigna deben reflejar la prioridad del objetivo a cuya implementación sirve cada tarea:

Prioridad A

Objetivos y tareas de gran valor y de mar preocupación

Prioridad B Objetivos y tareas de Mediano Valor y de 2da importancia

Prioridad C

Objetivos y tareas de poco valor e importancia


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Cómo planificar su agenda Para elaborar su agenda, escoja las tareas de prioridad alta y ubíquelas en periodos de tiempo a lo largo de varias semanas o meses, utilizando una herramienta de programación que le permita tener una perspectiva diaria, semanal y mensual. •

•

• • • • •

Las actividades importantes que requieran creatividad o inteligencia deben programarse para los momentos de mayor atención en los cuales su energía alcanza el punto máximo. Las de rutina o monótonas deben realizarse durante periodos de baja energía. Programe sólo parte de su día, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos.

Combine tareas siempre que sea posible. Reúna actividades similares en un solo bloque de tiempo como, devolver llamadas, tener citas, arreglar papeles y asistir a reuniones. Identifique las tareas en las que trabajará cuando cuente con tiempo libre imprevisto. Determine el momento en el que tiene que irse ese día y luego programe hacia atrás. Cuente primero con las cosas más importantes. A medida que transcurra la semana, traslade las tareas prioritarias no realizadas a esos días todavía libres en la semana. Cuando modifique su agenda, registre lo que verdaderamente ocurrió.

Una vez planificada su agenda, manténgala a mano. Verifique su progreso a lo largo del día para ver si está cumpliendo sus metas.

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Cómo trabajar con listas de tareas a realizar Una lista de tareas a realizar incluye todas las tareas que debe realizar a lo largo de un día determinado. Se pueden combinar con una agenda semanal o mensual, o con organizadores y agendas informáticas. Las listas le permiten dividir las tareas de su agenda con todos los detalles que necesite e incluyen lo siguiente: • • • • • • •

las tareas por orden de prioridad las reuniones programadas a las que debe asistir las decisiones que debe tomar información que está esperando llamadas que debe hacer o espera recibir memorandos, cartas y mensajes por correo electrónico que debe escribir todas las tareas no completadas

Encuentre un momento del día, al final del mismo o a primera hora de la mañana, para escribir su lista de tareas a realizar. Repase su lista periódicamente a medida que surjan los temas del día. A continuación se enumeran algunas estrategias para elaborar y utilizar su lista: • • • • •

Sea realista en cuanto a la cantidad de cosas que puede hacer. Una regla de oro es incluir solo la mitad de las cosas que cree poder hacer. Incluya el tiempo necesario y la fecha de finalización para cada tarea. No se preocupe por anotar las tareas de la lista en un orden determinado. Tache cada tarea de la lista a medida que la realiza. Guarde las listas usadas. Disfrutará al ver todo lo que ha logrado.

Si no le gusta realizar listas de tareas, podría utilizar un programa de gráficos de software o notas Post-It en una lámina para crear un mapa mental de sus tareas principales.


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Cómo controlar las pérdidas de tiempo ¿Qué es una pérdida de tiempo? Una pérdida de tiempo es todo aquello que le impida hacer las cosas que tienen más valor e importancia para usted. Las pérdidas de tiempo son distintas según la persona. Identifique sus pérdidas de tiempo y luego desarrolle estrategias para tratarlas. Por ejemplo, en lugar de gestionar personalmente ciertas emergencias, establezca procedimientos para que otros las resuelvan o para prevenirlas en el futuro. Para cada pérdida de tiempo, genere estrategias que coincidan con su estilo personal. En lugar de esto, invierta algo de energía en organizar sus ideas antes de hacer las cosas, de forma tal que concluya sus asuntos con una actividad y no deba hacer otras después. Ponga a prueba las estrategias que desarrolle y mantenga aquellas que resulten efectivas. Además, informe a sus colegas y subordinados directos de que está intentando controlar las pérdidas de tiempo. Estos son algunos ejemplos típicos de ladrones de tiempo: • • • • • • •

Interrupciones Visitas imprevistas Llamadas telefónicas Papeleo Demoras Reuniones Viajes

Cómo manejar las interrupciones Como gerente, con frecuencia sufrirá interrupciones que deban ser atendidas de inmediato. Por lo general puede delegar la gestión de la interrupción. Pero en los casos en los que sólo usted puede atenderla, resuélvala rápidamente para poder regresar a sus tareas prioritarias. Aunque le lleve la mitad del día, concentre su energía en el momento del día en que interrumpió sus tareas. Revise los tipos de interrupciones que suceden con frecuencia e intente desarrollar planes de contingencia. Luego autorice a otras personas a que los resuelvan si surgen de nuevo.

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Cómo manejar las visitas imprevistas No siempre debe estar disponible para sus visitas. En algunos casos, puede ser adecuado negarse a recibir a una persona sin previa cita. • •

•

Determine si su visita imprevista tiene una crisis o un problema inmediato que debe ser resuelto rápidamente. Programe otro momento para reunirse con la visita, si es posible. (Por ejemplo, "Creo que puedo ayudarte, pero justo en este momento estoy ocupado. ¿Podemos vernos después de la comida para tratar este tema?")

Derive la visita imprevista a otra persona adecuada, si es posible. (Por ejemplo, "Ahora mismo no tengo tiempo disponible, pero pregúntale a Ana si él te puede ayudar. Díganme luego qué decidieron entre los dos.")

Si debe reunirse con una persona, tome nota de lo que está haciendo antes de interrumpir su trabajo. Regrese rápidamente a su tarea después de la interrupción. Gestione sus llamadas telefónicas —no deje que sean ellas las que lo manejen a usted Las llamadas telefónicas pueden ser una gran distracción. Estas son algunas estrategias para gestionar las llamadas telefónicas: • • •

• •

Controlar previamente quién llama, ya sea mediante un asistente o el buzón de voz Derivar la llamada hacia otra persona, cuando sea posible Hacer que la llamada sea breve y específica en caso de que deba atenderla (determine cuánto tiempo desea dedicar a la llamada con anterioridad y no se exceda). Mejorar sus aptitudes telefónicas para reducir el tiempo que necesita pasar al teléfono Dedicar una franja horaria del día en la que realizará llamadas telefónicas e


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• •

informar a todos sobre su programación Trabajar en una habitación sin teléfono Utilizar el correo electrónico en lugar de las llamadas telefónicas.

Qué hacer con el papeleo Intente gestionar el papeleo de una sola vez. Respóndalo, archívelo, trasfiéraselo a otro o tírelo a la basura. • •

Para las respuestas rápidas, comuníquese personalmente, por correo electrónico, por teléfono o directamente en el memorando recibido. Evite devolver un papel con el comentario "analicémoslo". En lugar de eso, establezca un horario específico para reunirse.

Combata las demoras Las demoras le impiden concretar actividades de prioridad alta y además ponen en peligro sus objetivos a largo plazo. Pueden manifestarse de distintas formas: • • • •

Exceso de planes: tal vez usted prolongue el proceso de planeamiento para evitar el inicio del trabajo. Perfeccionismo: las tareas nunca se realizan por completo y le impide seguir con la próxima actividad. Aburrimiento: las tareas no le resultan placenteras ni interesantes y, por lo tanto, se retrasa. "El síndrome del plazo": Algunas personas se sienten motivadas trabajando con plazos muy ajustados. Cuando retrasa el trabajo para desencadenar este torrente de adrenalina, es posible que los proyectos fracasen debido a la falta de tiempo.

Para combatir las demoras, evalúe cuándo y por qué tiende a postergar las actividades. Formúlese las siguientes preguntas: "¿Puede hacer otra persona estas cosas? ¿Puedo dividir los proyectos en unidades más pequeñas?"

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Si le resulta difícil comenzar, establezca un inicio arbitrario y siga a partir de allí. Si la tarea es desagradable o tediosa, invente algo para motivarse: piense en una recompensa que se dará a sí mismo cuando complete la tarea. Cómo gestionar las reuniones Unas pocas estrategias pueden ayudarlo a optimizar el tiempo que dedica a las reuniones: •

•

•

Antes de asistir a una reunión, decida si vale la pena asistir, asegúrese de que se hayan definido objetivos claros y resultados propuestos para la reunión. Si no ha recibido un orden del día para la reunión, solicítelo para verlo con anterioridad. Informe que no puede enviar a la persona más adecuada hasta saber cuál es la finalidad de la reunión. Acuerde asistir sólo a la parte de la reunión que le compete.

Haga que el tiempo de viaje sea productivo Si usted dirige la reunión, envíe con anterioridad el orden del día y los puntos a ser considerados. De esta forma asegura la optimización del tiempo de los participantes y lo ayudará a mantener el desarrollo lógico de la reunión. Cuando planifica viajar para mantener una reunión, asegúrese de que sea verdaderamente necesario celebrar la reunión preferentemente cara a cara antes que mediante conferencia telefónica. Luego, asegúrese de que usted es la persona más adecuada para hacer el viaje. De lo contrario, envíe a otra persona. Cuando viaje, intente que el tiempo que deba transcurrir en espera y en tránsito sea lo más productivo posible. • • • •

Organice sus materiales antes del viaje; revise toda la información complementaria que pueda necesitar. Lleve un maletín bien organizado. Contemple la utilización de un teléfono móvil para mantenerse en contacto. Contemple la utilización de una computadora portátil para mantenerse al día mientras está en tránsito. Lleve todos los accesorios necesarios para comunicarse y conectarse.


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Cómo hacer funcionar su agenda Implemente su agenda Una vez que haya analizado y programado su tiempo y que haya estudiado sus pérdidas de tiempo, estará listo para implementar su agenda. Estas son algunas estrategias: • •

Revise su agenda la noche o la tarde del día anterior. Cumpla con su agenda al máximo posible. Maneje las tareas inesperadas rápidamente y regrese a sus tareas prioritarias.

•

A medida que se producen cambios en su agenda, modifique la agenda semanal para compensar. Recuerde que los nuevos hábitos, como el de respetar la agenda, son difíciles de adoptar al principio. Cuanto más lo haga, más automático se convertirá.

•

Controle y evalúe su agenda Compare su progreso con su agenda por lo menos una vez al día. • •

• • • •

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¿Está cumpliendo con las tareas establecidas para la semana? ¿Está progresando o alcanzando sus objetivos? Si no, tal vez esté programando demasiadas actividades o descarte todas las que no estén relacionadas con sus objetivos prioritarios. ¿Se siente mejor preparado y más concentrado? ¿Qué consecuencias tuvo el hecho de no realizar algunas tareas? ¿Está evitando las pérdidas de tiempo? Tal vez sus estrategias iniciales no fueron adecuadas pero pueden modificarse. ¿Puede mantener esta agenda?



Pida a su gerente y subordinados directos que le aporten sus comentarios. Utilice estas observaciones y los resultados de su propio análisis para mejorar continuamente sus esfuerzos de programación. La inversión que realice ahora de controlar y evaluar será fructífera con el tiempo. Cuanto más aprenda acerca de lo que funciona y lo que no funciona en su caso, estará más capacitado para programar una agenda precisa y realista—y poder respetarla. Preguntas más frecuentes ¿Cómo puedo aprovechar el tiempo libre imprevisto? El tiempo libre imprevisto puede presentarse debido a muchos factores: retrasos en los viajes, reuniones canceladas, citas que comienzan tarde. Generalmente, este es tiempo perdido. Acostúmbrese a tener tareas disponibles para ocupar estos momentos libres. Tareas sugeridas para ocupar el tiempo libre Intervalos de 5 minutos Programar cita

Intervalos de 10 minutos

una Hacer una telefónica

breve

Intervalos de 30 minutos

llamada Hojear revistas y periódicos

Escribir una Diseñar el orden del día para Planificar su agenda semanal nota rápida una reunión Actualizar agenda

su Leer y responder el correo Tomar notas para electrónico realización de un informe Planificar un viaje próximo

Completar gastos

un

informe

la de

¿De qué manera la delegación de responsabilidades puede contribuir a la administración de mi tiempo? La delegación de responsabilidades le permite expandir el trabajo que puede lograr en los plazos que tiene. Evalúe detenidamente las tareas que desea delegar y elija a la persona correcta para realizarlas. Si no tiene subordinados directos, tal vez pueda intercambiar la tarea con algún colega. Asegúrese de explicar cuáles son sus expectativas y nivel de compromiso requerido. Otórguele a la persona la autoridad necesaria para cumplir la tarea.


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¿Tiene sentido para usted retrasar tareas importantes? A veces es mejor no trabajar en tareas que requieran de sensibilidad y claridad de pensamiento si usted está molesto, enfadado o cansado. También quizá sea sensato postergar las tareas hasta que cuente con la información o aptitudes necesarias para realizar un trabajo de forma apropiada. La delegación de responsabilidades en estos casos le da tiempo para encontrar una solución mejor. ¿Cómo aprendo a decir que no? •

•

•

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En primer lugar, debe tener claro por qué está diciendo que no. Esto lo ayudará a mantenerse firme en su decisión y a evitar el sentimiento de culpa. Si lo que se le ha pedido no es razonable, pero de todos modos usted desea aceptar la tarea, tal vez pueda ofrecer una alternativa razonable. Intente comprometerse sólo con aquellas tareas que sirvan al desarrollo de sus propios objetivos. Si bien puede sentirse tentado de comprometerse con una tarea que no esté dentro de los objetivos establecidos como miembro de un equipo, debería aceptarla sólo si no pone en peligro la conclusión de sus otras tareas. Si no cuenta con el tiempo necesario para dedicarlo a dicha tarea, no estará ayudando a nadie al adquirir un compromiso para realizarla. Aprenda a decir que no a los proyectos no prioritarios, aunque se los presente la dirección. Enumere los proyectos en los que está trabajando actualmente y solicite a quien le propuso la tarea que se concentre en las prioridades cuando asigne nuevos proyectos a sus responsabilidades.



2.2 Pasos Pasos para programar su tiempo 1. Analice cómo utiliza su tiempo actualmente. •

Lleve un registro de las cosas que hace durante todo un día o preferentemente durante una semana. Tome nota de todas las actividades y del tiempo que le lleva realizarlas.

•

Clasifique sus actividades en una de las siguientes seis categorías: • Llamadas telefónicas. • Citas programadas. • Citas forzadas/imprevistas. • Reuniones. • Trabajo administrativo. • Redacción y análisis de informes. Calcule el total de minutos que utilizó por día para realizar las actividades de cada categoría. Divida el resultado por el total de minutos de un día. Obtendrá el porcentaje de tiempo que utilizó para realizar tal actividad. Determine si el tiempo dedicado a cada categoría coincide con sus responsabilidades principales. Evalúe la utilización de su tiempo en cuanto a los beneficios logrados.

•

• •

2. Revise sus objetivos • •

Revise los objetivos de la empresa, del departamento y los personales. Tenga en cuenta las prioridades asignadas a cada objetivo y luego pregúntese si no está exigiéndose demasiado para ajustar sus prioridades.

3. Divida sus objetivos en tareas manejables. • • • •

Revise cada uno de sus objetivos individualmente y enumere todas las tareas fundamentales necesarias para lograr cada objetivo. Establezca un orden secuencial de tareas. Calcule cuánto tiempo le llevará realizar cada tarea o actividad. Recuerde dejar un margen de 10–20% de tiempo para los imprevistos. Establezca un plazo para la concreción de cada tarea o actividad. Para tareas más complejas, establezca hitos en el trayecto para registrar su


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•

progreso. Verifique qué tareas deben realizarse en una secuencia y cuáles se pueden realizar en cualquier momento.

4. Programe su tiempo. Escoja las tareas de prioridad más alta y ubíquelas en periodos de tiempo a lo largo de varias semanas o meses, utilizando una herramienta de programación que le permita tener una perspectiva diaria, semanal y mensual. Tenga en cuenta los recursos disponibles y prevea algún tiempo extra para los posibles retrasos, excesos, fallas en la entrega, etc. • • • • •

Programe realizar el trabajo o actividades importantes que necesitan de su creatividad e inteligencia en los periodos de mayor energía. Programe sólo parte de su día, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos. Combine las tareas y las actividades similares, cuando sea posible. Identifique las tareas en las que trabajará cuando cuente con tiempo libre imprevisto. Utilice listas de tareas a realizar para dividir las tareas diarias en más detalle.

Tenga siempre la agenda a su alcance. Verifique su progreso a lo largo del día para ver si está cumpliendo sus metas. 5. Identifique sus pérdidas de tiempo y elabore estrategias para controlarlas. • • • • •

Revise su registro e identifique qué tipo de cosas le impiden cumplir con su programación. Trabaje con una única pérdida de tiempo cada vez. Para cada pérdida de tiempo, genere estrategias que coincidan con su estilo personal. Ponga a prueba las estrategias que desarrolle y mantenga aquellas que resulten adecuadas. Asegúrese de agregar aquellas pérdidas de tiempo que no puede controlar a su agenda.

6. Implemente su agenda. Una vez que haya analizado su tiempo y sus pérdidas de tiempo, y que también haya programado su tiempo, estará listo para implementar su agenda. •

•

110

Lleve consigo su lista de tareas a realizar durante el día. Consúltela cuando sea necesario para asegurarse de que al menos completó sus tareas principales durante el transcurso del día. Revise su agenda al final del día. Felicítese por las tareas cumplidas y



• • •

realice los ajustes necesarios en la agenda para el resto de la semana. Gestione las tareas inesperadas rápidamente y regrese a sus tareas prioritarias. A medida que surjan cambios, modifique su agenda semanal para compensarlos. Recuerde que los nuevos hábitos, como el de respetar la agenda, son difíciles de adoptar al principio. Cuanto más lo haga, en más automático se convertirá.

7. Evalúe su agenda y realice los ajustes necesarios. Después de haber estado utilizando herramientas de programación durante un mes, controle la implementación y los resultados de su programación. Formúlese las siguientes preguntas: • • • • •

¿Está cumpliendo con las tareas establecidas para la semana? ¿Está progresando o alcanzando sus objetivos? ¿Se siente mejor preparado y más concentrado? ¿Qué consecuencias tuvo el hecho de no realizar algunas tareas? ¿Está evitando las pérdidas de tiempo? ¿Puede mantener esta agenda?

Si ha tenido inconvenientes para realizar las actividades a tiempo, solicite comentarios de su gerente o subordinados directos. Incorpore sus observaciones a sus continuas mejoras. Modifique su agenda basándose en su análisis.


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2.3 Consejos Consejos para programar su tiempo - Considere una perspectiva tanto a largo como a corto plazo: programe las actividades de cada día y programe varias semanas e incluso meses a la vez. - Cuando programe cambios, anote lo que realmente ocurrió en su día para que sirva como referencia futura. - Aprenda cuáles son sus momentos de "alta energía" y de "baja energía" y programe su día en consecuencia. - Equilibre sus actividades—programe su tiempo de forma tal que pueda relajarse. Incluya tiempo para dedicarlo a realizar ejercicios físicos, actividades recreativas y sociales. - Recuerde la Ley de Parkinson: El trabajo tiende a expandirse hasta llenar el tiempo asignado. Consejos para atenerse a su agenda - Anote sus objetivos y téngalos siempre a la vista. - Compile ideas y herramientas para ahorrar tiempo. Agregue nuevos consejos mensualmente a los que ya tiene. - Tómese un momento del día de hoy para prepararse para las tareas prioritarias del de mañana. Si puede encontrar el archivo, revise los plazos o destaque los temas fundamentales y así podrá ahorrar tiempo cuando comience el día próximo. - Planifique el concederse recompensas por utilizar el tiempo de forma efectiva. - No luche por alcanzar la perfección. Si logra el 90% de su objetivo del día, ha tenido éxito. Consejos para controlar las pérdidas de tiempo - Programe una hora de tranquilidad en la que no pueda ser interrumpido. - Informe a sus colegas y subordinados directos que está intentando controlar las pérdidas de tiempo. Consiga su apoyo. - Prevea por lo menos una hora por día de tiempo no programado para poder estar preparado para las pérdidas de tiempo. - Establezca horarios de finalización para las citas a fin de poder concentrarse en la reunión. - Tenga en cuenta cuánto tiempo le cuesta una pérdida de tiempo para que le sirva de incentivo para evitarla en el futuro.

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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Jessica y su equipo de cuentas

Jessica maneja un pequeño equipo de cuentas en una importante empresa de manufactura. Tiene demasiadas cosas que hacer y se siente bajo presión por tener que conseguir que todo se haga "para ayer". Sus cuatro subordinados directos están igualmente ocupados, por lo tanto, no pueden ayudarla a aliviar su carga laboral. Jessica teme retrasarse. Advierte la cantidad de formularios de procesamiento de pagos que hay en su escritorio esperando a que los revise y autorice. Se trata de una tarea importante y es más sencilla que muchas de las otras tareas que debe realizar. Jessica piensa en todas las tareas que debe llevar a cabo: evaluar varios programas potenciales de administración de cuentas, efectuar las revisiones de rendimiento, agilizar el sistema de archivo de su grupo y comenzar la búsqueda de un nuevo empleado. Ahora tiene bastante tiempo disponible para abordar piensa acerca del mejor modo a proceder. ¿Qué debería hacer Jessica en primer lugar? Explore todas las opciones. -

Determinar cuál es la tarea más ardua y realizarla antes que las demás. Puede intercalar las tareas más pequeñas cuando tenga tiempo. Determinar cuál es la tarea más fácil y realizarla primero para poder concentrarse en las más exigentes. Determinar cuáles son sus objetivos y utilizarlos para elaborar una lista de tareas específicas, ordenadas según su importancia.


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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Jessica identifica tres objetivos: dirigir a su personal, crear y mantener de forma eficiente procesos de trabajo para su grupo y garantizar el pago puntual de todas las facturas. Después relaciona cada una de las tareas con estos objetivos y da prioridad a las tareas según el grado de importancia. Aldo, el director de Jessica, le pide que presente una hoja de cálculo detallando el tiempo que les lleva procesar un pago a cada uno de sus subordinados directos. Aldo tiene los datos sin procesar pero le sacaría más utilidad a la información si Jessica pudiera recopilarla para un informe que él está redactando. Quisiera contar con la hoja de cálculo antes del fin de semana. A Jessica le gustaría confeccionar la hoja de cálculo, pero sabe que no dispone de tiempo para ello y todavía debe completar las demás tareas pendientes. ¿Qué debería hacer Jessica? Explore todas las opciones. -

Crear la hoja de cálculo. Si es importante para Aldo, es importante para ella. Explicar las tareas que debe realizar y cómo se relacionan con sus objetivos y preguntarle a Aldo qué debería hacer, dado que esta hoja de cálculo no se relaciona directamente con sus objetivos. Acceder a redactar el informe, pero prevenir a Aldo que ella tal vez no pueda terminarlo para el fin de semana debido a todas las otras tareas que tiene que hacer.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Jessica asignó prioridades a las diversas tareas necesarias para lograr las metas específicas. En base a ello, creó una lista de tareas a realizar y un cronograma. No obstante, se da cuenta que no está siendo tan eficientemente como creía que sería. Como consecuencia, se está retrasando otra vez. ¿Qué debería hacer para poner en orden nuevamente su agenda? Explore todas las opciones. -

Identificar las formas en las que utilizó su tiempo que no contribuyeron a la concreción de sus tareas. Luego generar ideas sobre cómo controlar las pérdidas de tiempo y concentrarse en las tareas que tiene por delante. Eliminar tareas de prioridad baja. No son tan importantes y es mejor poder finalizar a tiempo las tareas de prioridad alta. Siempre podrá hacer más tarde las tareas de prioridad baja. Colocar un cartel de "No molestar" en la puerta e ignorar las llamadas telefónicas y el correo electrónico hasta haber finalizado las tareas. Utilizar el letrero con sensatez, pero pedir a los colegas que lo tomen en serio.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jessica ha descubierto cómo priorizar sus tareas, organizar su tiempo e identificar y controlar las pérdidas de tiempo. Ahora debe supervisar su progreso y revisar sus estrategias de gestión del tiempo cuando sea necesario. La gestión del tiempo es una tarea continua. Una vez que haya priorizado sus tareas y establecido un cronograma, siga verificando su progreso en base al cronograma. Pregúntese si está realizando las tareas a tiempo y si está trabajando para conseguir el logro de sus metas. En caso contrario, determine el motivo. Después revise sus tareas para confirmar que sirven de respaldo para sus metas más importantes.


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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Cuadro de registro del tiempo diario Complete el siguiente cuadro para registrar sus actividades diarias. Utilice las tres primeras columnas para registrar la hora, la actividad y el tiempo utilizado. Clasifique cada actividad en la categoría correspondiente. Fecha: Categoría Hora

Actividad

Tiempo utilizado (minutos)

Llamadas telefónicas

Citas programadas

Reuniones forzadas/ imprevistas

Reuniones


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Papeleo


Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Cuadro de pérdidas de tiempo y soluciones Utilice el siguiente cuadro para identificar sus pérdidas de tiempo, la supuesta causa y las posibles soluciones. Una vez que haya probado su solución evalúe cómo le resultó. Resultado de la solución Pérdida de tiempo

Causa

Solución

No efectiva

Efectiva

Muy efectiva



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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Lista de tareas a realizar Utilice el siguiente formulario para registrar sus tareas diarias. Recuerde tachar las tareas realizadas a medida que las vaya completando. Fecha Tarea 12/2

Tiempo requerido (horas)

Fecha de finalización

2.5

12/5

Realizar llamadas telefónicas de encuesta


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4.2 Para profundizar en el tema “Ideas intemporales sobre como administrar su tiempo” -

Fairly Timeless Insights on How to Manage Your Time por Jim Billington. Artículo del Harvard Management Update, febrero de 1997


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Bibliografía Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. Nueva York: Simon & Schuster, 1995. William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? Nueva York: Prentice-Hall Trade, 1987. Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993. Alex MacKenzie. The Time Trap. Nueva York: AMACOM, 1997. Oncken, Managing Management Time. MacKenzie, The Time Trap.

120



Acerca de los autores David Stauffer ha desempeñado puestos tales como el de director de publicaciones en la Cámara de Comercio de los Estados Unidos. Ha escrito artículos sobre administración para el Wall Street Journal, para la American Management Association y para la revista Harvard Management Update. Como presidente de Stauffer Bury, Inc., nos ofrece información acerca de las tendencias y técnicas para lograr mejoras en nuestros negocios y en nuestra administración personal. Durante los últimos 12 años ha trabajado como escritor y editor de Executive Memo, una revista acerca de la administración de personal. Nick Morgan ha desempeñado trabajos como escritor de discursos para líderes políticos, empresariales y educativos. Asesoró a compañías y universidades en el área de comunicación efectiva y, dado que cuenta con un doctorado en retórica, enseñó oratoria pública en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artículos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es presidente de Public Words y editor del boletín Harvard Communications Update. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Tema 5 “Como concentrarse en el cliente”


123


123


125

2.2 Pasos

133

2.3 Consejos

133


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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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143


143

Bibliografía

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Acerca del autor

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Como concentrarse en el cliente Autor: James L. Heskett

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: •

•

Entender la cadena de valor y en particular las relaciones entre la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad de los empleados y la rentabilidad de la compañía. Construir y depurar un proceso para brindar un extraordinario valor a esos clientes clave.

1.2 ¿Qué haría usted? Carolina insistía en que el hecho de traer a un nuevo cliente a la empresa iba a significar un éxito. Andrés no estaba de acuerdo. Este cliente era conocido por obtener productos a precio de ganga de un proveedor y después abandonar el negocio cuando se presentaba una mejor promoción de otro proveedor. Andrés estaba convencido de que este cliente no se quedarían el tiempo suficiente para que el negocio resultase rentable. Para empeorar la situación, Andrés sabía que la estrategia de Carolina para atraer a este cliente implicaba el uso de recursos de las cuentas más antiguas y rentables a esta nueva. ¿Cómo podría demostrarle a Carolina que, como mínimo, tenían que hacer todo lo que fuera posible para que sus clientes leales y rentables no resintieran la falta de atención y siguiesen estando conformes? ¿Qué haría usted? Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Andrés debería sentarse con Carolina y explicarle el concepto del "valor en el ciclo de vida" de un cliente y calcular dicho valor a uno de sus clientes de forma real. La investigación demuestra que una relación duradera con un cliente crea una corriente de ingresos permanente que requiere menos mercadotecnia. Los clientes leales son propensos a comprar productos relacionados, como también a generar otros ingresos mediante referencias positivas. Andrés debería ayudar a Carolina a comparar las corrientes de ingresos potenciales de un cliente leal existente y del nuevo. En este tema, aprenderá cosas sobre el valor en el ciclo de vida de un cliente y el motivo por el cual tiene sentido afianzar la lealtad entre sus clientes objetivos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

124




2.1 Conceptos básicos Los estudios muestran que cuantos más antiguos sean los clientes leales, más rentables resultan. ¿Por qué? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Conceptos de lealtad y rentabilidad Retención Una relación permanente con un cliente que se retiene durante un buen período de tiempo crea una corriente permanente de ingresos a lo largo del tiempo ya que a medida que el cliente continúa comprando productos, el costo de marketing decae y también decrecen los costos de atender al cliente.

Ventas relacionadas La ganancia generada por la venta de nuevos productos y servicios a clientes habituales es enorme ya que: -

Los clientes leales son más propensos a comprar tienen un cierto grado de fe en la empresa. Además, son menos sensibles a los precios que los clientes nuevos.


125


Referencias Las referencias positivas son el mejor tipo de marketing, ¡y son gratuitas!. Nuestra investigación sugiere que: -

los clientes satisfechos informarán a otras 5 personas de una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos probablemente hablarán a otras 11 personas del mal momento que pasaron.

Clientes internos Los clientes internos son otros individuos, grupos o equipos dentro de su misma organización. En una relación interna verdaderamente efectiva, se forma una sinergia y se puede trabajar conjuntamente para desarrollar un nuevo producto o servir a un cliente de manera innovadora y creativa. El cliente "ideal" Un cliente ideal bien definido es un faro que la organización debe seguir. Los clientes ideales son aquellos que serán leales a largo plazo. Algunos clientes son “mercenarios”, son un tipo de cliente que, por ejemplo, cambia de compañía telefónica varias veces al año, atraído por tarifas más bajas y grandes incentivos. Cuando termina la oferta de introducción, se va, mucho antes de comenzar a ser rentable. Valor en el ciclo de vida En un estudio de empresas de servicio, extender la relación con el cliente a cinco o seis años tuvo como consecuencia un aumento de rentabilidad del 25% al 85 %.

Ganancia de la compañía

Earl Sasser y Fred Reichheld descubrieron que la rentabilidad crecía considerablemente a medida que pasaba el tiempo. Ganancia por sobreprecio Ganancia por referidos Ganancia por reducción del costo de explotación Ganancia por aumento en las compras y mejores resultados Ganancia de base

0

1

2

3

4

5

6

7

Costos de adquisición de cliente

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Ejemplo de cálculo de valor en el ciclo de vida. Venta de software a un pequeño estudio. ¿Cuál es el valor de su ciclo de vida? 1º Año Ingreso de productos y servicios básicos Ingreso de nuevos productos y servicios Costo de (adquisición y) atención Referencias: Ingreso de nuevas cuentas leales

Utilidades ($)

2º Año

3º Año

4º Año

5º Año

800

0

0

0

0

0

500 250

500 200

250 250

3.000 200

850

100

100

100

100

0

800

750 800

700 750 800 800

500 700 750 750

(-)50

1.450

2.150

3.450

5.800

La cadena de valor del servicio Cada eslabón en la cadena debe ser fuerte, lo que requiere de trabajo duro y compromiso. Interna

Estrategia operativa y sistema de entrega de servicio Productividad Y calidad de producción

Satisfacción

EMPLEADOS Capacidad

Concepto del servicio

Valor del servicio

Externa Mercado objetivo

CLIENTES Satisfacción Lealtad

Calidad del servicio

Diseño del lugar de trabajo Diseño del trabajo/ libertad Para la toma de decisiones Selección y desarrollo Premios y reconocimiento Información y comunicación “Herramientas para atender a los clientes”

Crecimiento en las ganancias Rentabilidad

Mejor en la calidad y productividad representan mejor calidad de servicio y menor costo

Valor interesante Valor en el ciclo de vida Servicios, diseñado y entregado para cumplir con las necesidades del cliente


Retención Repetir el negocio Referencia

127


Empleados Aptitud de los empleados Se logra contratando las personas adecuadas, preparándolas, dándoles apoyo, libertad de decisión y recompensas. Todos en la compañía, los de primera línea y el personal de apoyo son responsables de tomar decisiones, dentro de ciertos límites y brindar resultados tanto para clientes internos como externos. Como gerente, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabón en la cadena de valor del servicio: la capacidad de los empleados.

Ciclo de la mediocridad vs ciclo del éxito

¿Cómo se puede revertir el ciclo de la mediocridad para convertirlo en un ciclo del éxito? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Seleccionar por actitud Se pueden enseñar habilidades, pero es difícil formar a alguien para que tenga la actitud correcta. La mayoría de las organizaciones de servicio exitosas contratan primero por la actitud y sólo después por las habilidades. Todos en la organización necesitan tener una actitud orientada al cliente. Invertir en formación La formación en habilidades interpersonales no sólo es importante para empleados que pasan mucho tiempo interactuando con clientes externos; también se necesita don de gentes en empleados que atienden a clientes internos y para relacionarse en un equipo.

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Provea de herramientas y apoyo Los sistemas de apoyo bien diseñados, tales como la tecnología, los sistemas de información, el diseño del lugar de trabajo y las instalaciones de servicio, mejoran la capacidad de los empleados. Premios por resultados Reconozca y premie a su personal por su permanente contribución al servicio. Vincule los premios directamente con las metas y estos deben tener en cuenta aquello que motive a sus empleados. Clientes Conocer al cliente La relación entre el cliente leal y la organización exitosa es dinámica, un proceso permanente basado en la constante comunicación bilateral y la receptividad. Las empresas deberían concentrarse en "escuchar" a sus clientes. Obtener retroalimentación del cliente Cada organización tiene instalados “puestos de escucha”, que son lugares donde los empleados pueden escuchar la retroalimentación de los clientes. Las organizaciones crean maneras tanto formales como informales de conocer su opinión. Algunos ejemplos son:

Investigaciones de mercado y grupos de muestra

El proceso para hacer pedidos

Tarjetas de satisfacción

Encuestas

El proceso de atención de quejas

Seguimiento de las llamadas de satisfacción


Sitios Web

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Observar al cliente No hay nada mejor que observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a hacer trabajo de campo con observadores calificados y vea cómo sus clientes utilizan sus productos en la vida real. Ecuación de Valor del Cliente Esta ecuación calcula todas estas consideraciones para llegar a una medición del valor del cliente.

Valor del cliente =

•

•

•

130

(Resultados + Calidad del proceso) (Precio + Costos de acceso para el cliente)

Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un cliente compra una medicina para curar una dolencia. El resultado es una cura. Calidad del proceso. La calidad del proceso es la manera en que se entrega el producto o servicio. Es una combinación de factores tales como fiabilidad, puntualidad y actitud profesional de parte del proveedor. Precio y costos de acceso. El precio es sólo uno de los factores en el costo final del producto o servicio. Los clientes también agregan los costos de acceso.



Ejemplos de Creación de Valor mediante Metas de Satisfacción

Mejora de la calidad del proceso de servicio Existen cinco influencias genéricas en la calidad del servicio: •

Fiabilidad ¿El proveedor hizo lo que dijo que haría?

•

Puntualidad ¿Se ofreció el servicio a tiempo?

•

Autoridad ¿Ayudó el proveedor a que el cliente se sienta confiado sobre el proceso de entrega del servicio?

•

Empatía ¿Demostró el proveedor del servicio que veía las cosas desde la perspectiva del cliente?

•

Evidencia tangible ¿Hay prueba de que se prestó un servicio?


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Recuperación de sus clientes después de un error La corrección de errores puede efectivamente aumentar la lealtad de los clientes y contribuye a la rentabilidad. En este proceso los empleados deben tener libertad para solucionar problemas.

Toma de riesgos Haga su investigación de mercado. Escuche a sus clientes. Ofrezca su mejor servicio. Pero use su imaginación. No tema a la posibilidad de conseguir que un nuevo producto o servicio cree una nueva necesidad. No deje que los datos lo pongan nervioso. Usted necesita ser capaz de controlar los datos y tomar riesgos calculados.

132



2.2 Pasos Pasos para calcular el “Valor del ciclo de vida de un cliente”. 1. Piense en el cliente promedio de su organización. 2. Anote la cantidad de transacciones de ventas que el cliente promedio hace con su empresa en el ciclo de vida de su relación comercial. 3. Anote la cantidad promedio de elementos o servicios que ese cliente adquiere durante cada transacción. 4. Anote el precio promedio de cada elemento que paga el cliente. 5. Calcule el valor del ciclo de vida de ese cliente promedio. 6. Repita los cálculos aplicándolos a un cliente leal y satisfecho. 7. Ahora, calcule el costo promedio de conseguir un cliente nuevo. Use este método o desarrolle uno propio. Calculador del costo de conseguir un cliente nuevo Gastos anuales de marketing y publicidad: $________________ Cantidad de clientes nuevos por año:

$________________

Divida los gastos anuales de marketing y publicidad entre la cantidad de clientes nuevos que obtiene por año.

$________________

8. Comparta los resultados de estos tres cálculos con todos los empleados. No hay manera mejor de grabar en ellos la importancia de los clientes leales y el valor de la satisfacción y retención de los clientes. Pasos para hacer un esquema de un proceso de servicio 1. Elija un proceso de trabajo que realicen muchos empleados—uno que tenga un fuerte impacto en la satisfacción de los clientes y que tenga tendencia a tener problemas. 2. Enumere las actividades involucradas en el proceso. Utilice notas adhesivas, fichas u hojas de papel por separado para cada actividad. 3. Organice las actividades en la secuencia en que ocurren. Indique cuánto tiempo se tarda en completar cada paso. 4. Transfiera esta información a un mapa del proceso de trabajo. Agregue o quite niveles según corresponda. 5. Haga una lluvia de ideas con el grupo para determinar cuáles son los puntos débiles: ineficiencias, pasos innecesarios, pérdidas de tiempo, cualquier factor que impida la entrega puntual de productos o servicios. 6. Estudie el mapa desde diferentes perspectivas. Póngase en la piel del cliente. Luego pregúntese cómo puede cambiar el proceso de trabajo para eliminar los puntos débiles y brindar un mejor servicio.


133


Pasos para conseguir una recuperación de servicio ante un error 1. Identifique el problema. 2. Decida qué espera el cliente que se haga al respecto. 3. Asuma personalmente la responsabilidad de solucionar el problema. 4. Haga todo lo posible para que el cliente se sienta cómodo. 5. Mantenga una estructura mental objetiva, actitud positiva y calmada. 6. Resuelva el problema rápidamente. 7. Realice un seguimiento, manteniendo una perspectiva general. 8. Busque fuentes comunes a los problemas en el proceso de recuperación mismo.

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2.3 Consejos Consejos para seleccionar personas adecuadas para el servicio -

Comience con su criterio de contratación. Haga una lista de los atributos y cualidades más importantes de sus empleados que más éxito tengan en el área de atención al cliente. Pida a los candidatos que decidan ellos mismos si eligen o rechazan un determinado puesto de servicio. Considere una variedad de técnicas creativas de contratación, tales como involucrar a los clientes en la selección. Estudie primero a los recomendados por los mejores trabajadores. La gente con éxito atrae a más gente con éxito.

Consejos para facilitar herramientas y apoyo

Sistemas de Apoyo

Piense en su propio grupo.

¿Funcionan los sistemas de apoyo? ¿Cuáles son los obstáculos?

De acuerdo con la estrategia de servicios


Piense en sus clientes, (internos y externos).

¿Qué es lo que sus clientes quieren, que los sistemas no les dan?

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Consejos para conceder libertad de decisión dentro de ciertos límites -

-

Para determinar si los empleados tienen suficiente libertad de decisión, pregúnteles si se sienten dirigidos demasiado de cerca. Pregúnteles qué decisiones sienten que podrían tomar y que no están autorizados a tomar. Determine qué procedimientos afectan a su capacidad de tomar decisiones. Establezca límites: defina claramente lo que los empleados pueden o no hacer. Asegúrese de que la libertad de decisión y los límites de su grupo de trabajo les permitan satisfacer las necesidades de los clientes.

Consejos para premiar el desempeño -

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Determine los resultados y las metas que desea que alcancen sus empleados. Ponga las recompensas en relación con la misión y la cultura de la organización. Busque maneras creativas de reconocer a los individuos o a los grupos. Anuncie los logros en los boletines de la compañía o en correos electrónicos de distribución a todo el personal.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Mercado Virtual y su estrategia de mercadotecnia

Mercado Virtual, está analizando seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la industria de los pedidos por correo tuvo un crecimiento vertiginoso. Pero durante los últimos dos años, se han sentido los efectos de una economía rígida. Se ha detenido el crecimiento de los ingresos de Mercado Virtual y se ha establecido en un modelo de participación. La investigación de mercado demuestra que Mercado Virtual no está ganando ni perdiendo clientes y que los clientes existentes están adquiriendo productos de forma constante. Arnoldo tiene a su cargo el grupo de Mercadotecnia de Mercado Virtual. Para estimular los ingresos, Mercado Virtual ha aprobado un leve incremento en el presupuesto de Mercadotecnia—sólo para una campaña de comercialización. Arnoldo y su grupo saben que necesitan "conseguirlo". En una atmósfera tensa, el grupo ha discutido acaloradamente cómo usar mejor los limitados fondos y a qué clientes debe estar dirigida la campaña de comercialización. ¿Qué les recomendaría hacer a Arnoldo y a su grupo? Explore todas las opciones. -

Concéntrese en los clientes concretos. Amplíe la gama para atraer a nuevos clientes para aumentar las ganancias. Concéntrese específicamente para atraer a un nuevo segmento del mercado.


137


Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El grupo de Arnoldo decide dirigir la campaña a los clientes leales y bien asentados. La iniciativa de mercadotecnia, designada "Incrementar la lealtad" se aplica a toda la empresa. El objetivo es incrementar la lealtad de los clientes y motivar a los clientes leales para que adquieran más productos. A los empleados de primera línea se los incentiva para que busquen formas de incrementar la lealtad y las ventas. Arnoldo tiene una comida con una colega, Brenda, que gestiona el área de Pedidos de clientes. Su grupo recibe pedidos por teléfono e Internet. Brenda le comenta a Arnoldo que está preocupada: Sus empleados de primera línea se sienten frustrados y disconformes. En realidad, acaba de perder a dos de ellos. Uno se quejó porque "no podía trabajar bien". El otro dijo: "No basta con decirnos que busquemos formas de optimizar la lealtad de los clientes". Para apoyar la iniciativa de mercadotecnia, Brenda sabe que debe modificar rápidamente las cosas. ¿Qué le sugeriría a Brenda que haga? Explore todas las opciones. -

Investigar si el aumento de la demanda de la iniciativa de mercadotecnia contribuye a la insatisfacción de los empleados. Aumentar la responsabilidad de los empleados y darles más libertad. Reemplazar a los empleados que se fueron por otros nuevos con las habilidades correctas para el trabajo de pedidos de clientes.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Los empleados le comentan a Brenda que no creen tener la autoridad suficiente como para respaldar las palabras con la acción. Por ejemplo, un empleado quería otorgar el precio de venta de un artículo a un cliente que había perdido una venta. Brenda enseguida les da a los empleados la autoridad para que tomen tales decisiones en el acto. Brenda tiene una comida con un colega, Carlos, que gestiona el área de Servicio al cliente. Su grupo se hace cargo de las quejas. Carlos le habla a Brenda acerca de una llamada reciente. Una clienta enfadada se quejó porque un traje de baño

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era demasiado pequeño y el color no era el correcto, si bien el tamaño y el color coincidían con los del pedido. Insistía en que había un error en la medida. El representante de servicio al cliente descubrió que la clienta se iba de vacaciones ese día y que quería llevarse el traje de baño nuevo. El representante consideró tres posibilidades. ¿Cómo debería haber respondido el representante de servicio al cliente? Explore todas las opciones. -

Explicar cortésmente que la orden fue enviada de manera correcta, ofrecer enviar un cambio o procesar un reintegro y volver a ganarse la buena voluntad del cliente mediante un cupón de regalo de $ 50. Ofrecer enviarle una medida diferente en otro color—y luego hacer un seguimiento para saber si hubo problemas con la medida del traje de baño. Ofrecer enviarle dos trajes de baño, de otra medida y en dos colores alternativos, a la dirección donde pasará sus vacaciones.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tres directores de Mercado Virtual ayudaron a sus empleados de primera línea a llevar a cabo una iniciativa de mercadotecnia desde su inicio hasta su implementación. El grupo de Mercadotecnia de Arnoldo decidió dirigirse a los clientes leales, que tienen más probabilidades de aportar más ingresos que los clientes nuevos. Brenda incrementó la capacidad de toma de decisiones de los empleados del área de Pedido de clientes. Y los representantes de Servicio al cliente de Carlos se concentraron en la recuperación del servicio creativo en un esfuerzo por incrementar la lealtad de los clientes. El esfuerzo de toda la empresa por "Incrementar la lealtad" comenzó a dar resultados con el paso del tiempo. A su vez, los ingresos "aumentaron" gradualmente siguiendo una tendencia ascendente.


139


3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA CÓMO ENFOCARSE EN SU CLIENTE

El valor en el ciclo de vida de un cliente Utilice este formulario para calcular el Valor en el ciclo de vida de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Fórmula básica Cantidad estimada de transacciones del cliente en su ciclo vital

Cantidad de compras por visita

X

Costo para conseguir un cliente ($)

Monto promedio por compra ($)

X

Valor en el ciclo de vida de un Cliente ($)

–

=

Fórmula proyectada para un período de 5 años Costo (Calcular los costos para atender al cliente, incluyendo marketing y los costos de fabricación y entrega de productos o servicios)

Ganancia (Incluye ganancia bruta generada)

Referencias (Agregar el valor neto de las cuentas de referencia)

Ganancia ($)

Año 1

–

+

=

Año 2

–

+

=

Año 3

–

+

=

Año 4

–

+

=

Año 5

–

+

= TOTAL:


140




Desarrollo de metas de satisfacción para clientes internos y externos Utilice este formulario para hacer una lluvia de ideas sobre las metas en áreas específicas. Área específica

Objetivo de satisfacción

Estilo de interacción ¿Cómo interactúa actualmente con sus clientes? ¿Cómo podría hacerlo más personal? ¿Más informativo? ¿Más eficaz? ¿Más divertido?

Oportunidad ¿Qué tan pronto responde a los pedidos de sus clientes? ¿Podría reducir el tiempo de respuesta?

Actitud ¿Qué actitud le expresa a cada cliente? ¿Podría mejorar la concentración de su actitud? ¿Hacerla más útil? ¿Lograr que se involucre más?

Comunicación ¿Cómo se comunica con sus clientes? ¿Escucha eficazmente? ¿Hace las preguntas correctas? ¿Habla claramente?

Políticas y procedimientos ¿Cuáles políticas o procedimientos son más enojosos para sus clientes? ¿Cuáles políticas o procedimientos se interponen más frecuentemente entre usted y sus clientes? ¿Cómo podría cambiar esto?

Libertad del empleado ¿Tienen sus empleados la habilidad para tomar la iniciativa y solucionar problemas instantáneamente? ¿En qué áreas desearía que tuvieran más libertad para solucionar problemas por sí mismos?



141



Encuesta de calidad del servicio Utilice o adapte este formulario para hacer una encuesta sobre el nivel de servicio recibido de su organización con sus clientes internos o externos. Puede modificar las preguntas de este documento para una empresa de servicios o una fábrica, o adaptar las preguntas para su empresa. Encuesta de calidad del servicio Utilice una escala del 1 al 5 para indicar el grado de satisfacción con el nivel del servicio recibido al colocar una orden. A la izquierda, califique la importancia que le merece cada punto. A la derecha, indique el grado de satisfacción con nuestro desempeño. Si el punto no le corresponde, coloque NA.

Importancia Baja 1 2

3

4

Satisfacción Alta 5

Baja 1 2

3

4

Rapidez para atender su llamada Representante de atención al cliente o de ventas servicial y cortés El representante demora en contestar todas sus consultas Habilidad para acelerar una orden en caso de apuro Rapidez en recibir su orden La orden llega en buenas condiciones Facilidad para devolver un producto Habilidad para hacer el seguimiento de una orden Resolución de problemas rápida y efectiva El representante conoce bien el producto El representante lo atendió como a un cliente valioso Otros: ¿Cómo podemos mejorar el servicio que le brindamos? Describa a continuación sugerencias sobre cómo podemos mejorar la calidad del servicio que le brindamos.

Por favor, devuelva este formulario: Por correo electrónico a: Por correo a:

Por Fax a:

Estamos agradecidos por elegirnos para sus operaciones comerciales y esperamos continuar sirviéndole. © 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Alta 5




“Cómo poner a trabajar la cadena de ganancia del servicio” -

Putting the Service-Profit Chain to Work por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger Artículo de Harvard Business Review, marzo-abril de 1994


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Bibliografía Nicole Duran. "Airlines change to better service." The South Bend Tribune, 14 de octubre de 1999. Nicole Duran. "United Airlines dumps feeder for Air Wisconsin." The South Bend Tribune, 18 de noviembre de 1999. James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service Profit Chain to Work." Harvard Business Review, marzo–abril de 1994. James L. Heskett y Jeffrey Rayport. Breakthrough Service Management. Curso interactivo en internet. Módulo 3: Building Loyalty. San Francisco, CA: Pensare y Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1999. James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger. The ServiceProfit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. Nueva York, NY: The Free Press, 1997. How to Really Deliver Superior Customer Service. Segunda edición. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996. Frederick F. Reichheld. Una entrevista publicade en Management Science, marzo de 1997. Frederick F. Reichheld. "Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, marzo–abril de 1993. Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr. "Zero Defections—Quality comes to Services." Harvard Business Review, septiembre–octubre de 1990. Service Success. The Interactive Manager Series™. CD-ROM multimedia interactivo. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Carl Sewell, Paul B. Brown y Tom Peters. Customers for Life. Pocket Books, 1998.

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Acerca del autor James L. Heskett James L. Heskett ha publicado muchas cosas acerca de los clientes, el servicio, la retención de clientes, la capacidad de los empleados y la rentabilidad. Es coautor de The Service Profit Chain y de Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game. Es profesor emérito de la Harvard Business School donde ha impartido cursos sobre gestión de servicio, política comercial, marketing, logística comercial y gestión general desde 1965. Ha aparecido en una serie de videos producidos por HBS Publishing sobre temas de servicio, y recientemente ha sido coautor de un curso por Internet: "Achieving Breakthrough Service". Es también coautor de un CD-ROM para gerentes titulado Service Success y ha participado en un experimento de educación a distancia sobre la instrucción a través del método de casos prácticos con el Instituto de Tecnología de Tokio y el Ministerio de Educación de Japón.


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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Tema 6 “Como dar y recibir feedback”

Índice Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

147


147

Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

149

2.2 Pasos

158

2.3 Consejos

161

Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico

163

3.2 Herramientas

167

Parte 4. Para terminar

146


170


170

Bibliografía

171

Acerca del autor

172



Como dar y recibir feedback Autor: Nancy Brodsky y Chris Argyris.

Parte 1: Para iniciar En el ámbito comercial, el feedback es la actividad de compartir observaciones sobre el desempeño laboral o los comportamientos relacionados con el trabajo. La meta es lograr los objetivos laborales reforzando o cambiando comportamientos. 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • • • •

Dar feedback eficaz cuando resulta adecuado. Recibir feedback y actuar en consecuencia. Identificar las estrategias para resolver los fallos de comunicación. Responder a feedback crítico.

1.2 ¿Qué haría usted? Desde que Laura y Beatriz se hicieron amigas, el desempeño en el trabajo de Beatriz comenzó a empeorar. Llega tarde al trabajo con frecuencia, se va temprano, falta a reuniones importantes… Como directora de Beatriz, Laura sabía que tenía que decir algo. Estaba frustrada por la actitud descuidada de Beatriz. Sus repetidos retrasos estaban causando un impacto negativo en el grupo. Laura organizó una reunión para hablar. Se sentó en su oficina pensando qué debería decir y cómo debería manejar esta incómoda situación. ¿Qué haría usted? Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Laura podría comenzar la conversación describiendo el comportamiento que ha observado de manera reciente. Debería ser lo más específica posible, indicando exactamente cuándo y el número de veces que Beatriz ha faltado a reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Después, Laura debería describir la manera en que el comportamiento de Beatriz está causando un impacto negativo en el grupo. Por ejemplo, Laura podría decir algo como, "Cuando te vas temprano, otras personas deben alargar su jornada laboral para terminar tu trabajo." Luego, Laura debería darle a Beatriz la oportunidad de hablar para que pueda expresar su punto de vista. Laura deberá escuchar atentamente y trabajar con Beatriz para elaborar un plan de mejora. En este tema, aprenderá cómo dar feedback efectivo cuando es apropiado y a recibir el feedback que otros le hacen a usted. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos Básicos A continuación aparecen algunas pautas generales para garantizar el éxito del proceso de dar y recibir feedback. Usted puede adaptarlas para que se ajusten a la orientación del feedback, así como a los estilos de trabajo y comunicación preferidos de las personas involucradas. Establezca un ambiente laboral receptivo • • • •

Adopte la actitud de que el feedback es un intercambio que supone un beneficio mutuo. Base el feedback en expectativas laborales claras. Establezca el compromiso mutuo de trabajar en las áreas que necesitan mejoras y reconocer el desempeño positivo. Exprese el feedback como parte de un proceso continuo, no como un hecho aislado.

Haga sus tareas ANTES de la sesión de feedback •

•

Al dar feedback, tenga en cuenta la perspectiva del destinatario cuando decida qué decir. Por ejemplo: "Me preocupan los datos que faltan y el fundamento de la presentación de tu presupuesto. Creo que esto puede afectar al modo en que las personas recurran a ti en el futuro". Combine su método para dar feedback con el estilo de comunicación que resulte más cómodo para el destinatario.

Esté alerta al modo en que las diferencias de género, raza y edad pueden generar diferencias cruciales de perspectiva entre la persona que da el feedback y el destinatario.


149


Los modos de dar y recibir feedback Al dar feedback, concéntrese en mejorar el desempeño; no utilice el feedback sólo para criticar. Asegúrese que el feedback está orientado al futuro; haga hincapié en los problemas que puedan volver a ocurrir en ese futuro. Por ejemplo: si un comportamiento o acto fue un hecho aislado, puede dejarlo pasar. Al recibir feedback, debe estar preparado para dialogar sobre su desempeño laboral y estar abierto al mensaje. Aquí incluimos algunas pautas para recordar: •

• • •

•

Evalúe la fuente y la intención. ¿La persona que da feedback está tratando de ayudarlo realmente o está reaccionando de ese modo porque está enfadada? Escuche activamente. Reformule lo que escucha y formule preguntas cuando no comprenda. Desligue los hechos de las opiniones. Por ejemplo: si alguien dice que sus cálculos son incorrectos y luego le demuestra por qué, eso es un hecho. Si en cambio dice: "Resulta imposible utilizar su diseño", eso es una opinión. Esto no quiere decir que no deben tomarse en cuenta las opiniones, sino que éstas no siempre tienen el mismo peso que los hechos establecidos. Esté atento a las sugerencias que le permitan establecer una línea de acción.

Incluya los detalles. Por ejemplo: la afirmación "Su desempeño no alcanzó nuestros estándares" suena a crítica y resulta demasiado amplia para resultar útil. Para ser constructivo, el feedback debe ser más específico. •

•

•

150

Refiérase a los comportamientos, no a la persona. En lugar de decir que no se puede confiar en alguien, diga que esa persona llegó tarde a las últimas tres reuniones de personal. Describa el impacto del comportamiento en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando no nos informó que debía irse temprano, otras personas tuvieron que quedarse hasta tarde y terminar su trabajo". Decida si desea que la persona piense comportamientos alternativos que funcionarían mejor o si debe establecerlos usted.



Escuche activamente. Concéntrese en el mensaje de la persona que lo comunica y las consecuencias en lugar de en su respuesta. En particular, escuche lo siguiente: • • • • •

•

Lo que describe el que da feedback: hechos, eventos, situación o información. Cómo se siente la persona que da feedback: las emociones que acompañan a la información. Dónde pone énfasis o demuestra energía la persona que da feedback qué tipo de palabras, metáforas e imágenes utiliza la persona que expresa el mensaje. Qué comunica el lenguaje corporal de la persona que da feedback.

Mientras escucha, no debe adoptar una actitud pasiva. Si el problema es importante, escuchar pasivamente puede hacer que la persona que da feedback se enfade más aún.

Reformule lo que escucha. Por ejemplo: reformule el feedback de esta manera: "Lo que tú me estás diciendo es..." También resulta útil formular preguntas abiertas cuando no comprende algún aspecto del feedback. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son: • • • • • • •

¿Qué sucedió? ¿Qué sucedió después? ¿Cómo te sentiste cuando pasó eso? ¿Cómo reaccionó la otra persona? ¿Cómo puedo ayudarte con esto? ¿Puedes explicarlo con mayor detalle? ¿Qué esperas lograr?


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Barreras del proceso de dar feedback No siempre es sencillo dar o recibir feedback. Tanto la persona que da el feedback como el destinatario del mismo deben estar abiertas a recibir feedback y a la posibilidad de que el feedback expresado pueda basarse en presunciones erróneas. Cuando ambas partes creen que el feedback tiene una intención positiva, usted puede concentrarse en el mensaje y no apresurarse al considerarlo. Pero antes de concentrarse en el mensaje, a menudo debe enfrentar actitudes o asociaciones negativas. Es posible que le resulte difícil dar feedback porque usted: • • •

Considera que el feedback es negativo e inútil. Se preocupa porque a la otra persona no le sentará bien. Piensa que la otra persona no sabrá reaccionar ante el feedback.

•

Tuvo experiencias anteriores en las cuales el destinatario no cambió o reaccionó de modo hostil al feedback. Siente que no vale la pena el riesgo de dar feedback.

•

Recibir feedback corrector puede resultarle difícil porque usted: • • •

152

Necesita racionalizarlo urgentemente debido a que recibir la crítica no resulta fácil. Considera que su autoestima se ve disminuida cuando recibe sugerencias de mejoras. Tuvo experiencias anteriores en las cuales el feedback resulto inútil o fue injustificado.



Recibir feedback afirmativo puede resultar incómodo porque usted: • •

No desea significarse. Siente que los demás lo envidiarán.

Debido a que el feedback se basa en la interacción de al menos dos personas, puede haber muchas ocasiones en las que falle la comunicación. A continuación aparece una de las situaciones más comunes:

Cómo adaptar el feedback El modo de dar o recibir feedback se ve muy influido por aspectos tales como las funciones laborales, el género, la raza o la edad y también por el hecho de si el feedback se da a los colaboradores o a los superiores. El estilo de trabajo que usted prefiere y el preferido por la otra persona también afecta a la interacción. El cuadro que aparece a continuación resume las recomendaciones para tratar con varias personalidades y diferentes estilos de trabajo.

Tipo

Feedback y estilos de trabajo preferidos Qué Orientación persiguen Cómo trabajar con ellos

Director.

Orientado a las Autoridad y Aborde los temas directamente. control Deje que tomen el control en el tareas de proceso de dar feedback. forma directa

Pensador

Orientado a las Exactitud y precisión tareas de forma indirecta

Socializador

Orientado a las Relaciones Asegúrese de comentar primero los aspectos positivos. Ponga el y personas de reputación énfasis en colaborar en la forma directa resolución de problemas de comportamiento o de desempeño laboral.

Asociador

Orientado a las Afiliación y estabilidad personas de forma indirecta

Aborde los temas de un modo no amenazante. Deles tiempo para reunir toda la información y meditar las soluciones.

Ponga el énfasis en cómo el feedback ayudará a crear un ambiente laboral más estable y productivo. Brinde información a los colaboradores y solicíteles su opinión.


153


Las diferencias en funciones laborales, edad, género, raza y estilos de trabajo pueden gestionarse con mayor delicadeza cuando usted habla el mismo idioma que las demás personas. Si la otra persona prefiere que sea directo, vaya al grano rápidamente. Pero si la otra persona prefiere un abordaje más informal, comience la sesión de feedback con una frase para romper el hielo como: "Fue un proyecto difícil. Realmente aprendimos mucho". Anticipe qué puede hacerles sentir incómodos a usted o la otra persona. Por ejemplo: al incrementar la confianza de un gerente más joven, un gerente mayor puede hacer que su colega resulte más receptivo a los comentarios que va a comunicar. A menudo el feedback demanda cambios Aunque desee escuchar los comentarios y responder a éstos, algunos cambios son mucho más fáciles de lograr que otros. El cuadro que aparece a continuación indica que quizás es más sencillo cambiar las habilidades laborales que modificar las características de la personalidad.

La dificultad de llevar a cabo los cambios también puede verse acentuada por factores psicológicos y por algunos aspectos de la cultura organizativa. Tales dificultades incluyen: •

• •

•

•

154

El hecho de percibir que no existe una necesidad real de cambio. Por ejemplo: "Me convertiré en una persona que se hace cargo de las cosas cuando realmente esté al mando". Falta de motivación. Pocas o ninguna consecuencia negativa resultante del comportamiento negativo. Por ejemplo: no se castiga el hecho de irse temprano de las reuniones. Ausencia de premios por comportamientos positivos. Por ejemplo: no se reconoce el trabajo de verificar todos los hechos antes de consultar a un compañero. Un cambio que resulta demasiado difícil o escapa al control de la persona. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


Por ejemplo: un gerente solicita a un colaborador directo que sea más comunicativo en lugar de abordar los comportamientos laborales que podrían modificarse. Cómo promover el cambio •

•

Identifique las causas raíces del problema antes de ofrecer soluciones. Si solicita a un colaborador directo que le consiga los informes de progreso a tiempo sin saber que este sufre retrasos porque falta la información de otro colaborador directo, puede terminar proponiendo una estrategia ineficaz para lograr el objetivo. Sea realista en sus expectativas; adáptelas para que encajen en la naturaleza del cambio que se demanda.

Sea realista. Puede no ser posible cambiar las características de una personalidad, pero puede abordarlas como comportamientos específicos en los cuales puede trabajarse. Por ejemplo: si alguien dice que parece que usted nunca muestra interés, primero pregunte qué dijo o hizo que hace que lo vean de ese modo. Intente obtener detalles, luego busque modos de demostrar interés, tales como preguntarle a alguien sobre sus ideas, mirar a las personas a los ojos o evitar interrupciones que distraigan tales como llamadas telefónicas y visitantes inesperados.


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Preguntas más frecuentes ¿Cómo hablo con alguien acerca de hábitos personales que afectan mi trabajo (hablar solo/a para sí mismo/a, hablar muy alto por teléfono, etc)? En realidad no existe mucha diferencia con otros tipos de feedback. Asegúrese de no entrar en una conversación complicada. En privado, exprese su feedback de forma cortés y permita que la otra persona lo digiera. Aclare que esta es su experiencia y que no habla en nombre de todo el equipo. ¿Cómo doy feedback cuando un problema personal está afectando el trabajo de otra persona? Aunque los problemas personales afecten al empleado, usted debe dar feedback. Reconozca el problema personal existe y manifieste su intención de trabajar con el empleado. Mantenga su descripción en el plano de los hechos. Esté atento a la reacción. Si la persona insiste en que la situación mejorará cuando mejore su situación personal, explique el efecto negativo que están teniendo sus actos. Detalle claramente sus expectativas y enfatice que éstas no cambian como consecuencia de las circunstancias por las que atraviesa el empleado. Señale el impacto negativo del comportamiento del empleado en el equipo. Dí feedback y no veo ningún cambio. ¿Qué puedo hacer? Analice por qué sucede esto. ¿La persona mantiene el problema bajo control? Aborde la situación nuevamente. Por ejemplo: "Sé que ya hablamos de esto, pero el problema aún persiste. ¿Cómo ves la situación?" Si la persona tiene controlado el problema y no ofrece una visión radicalmente distinta de la situación, usted debe repetirle la necesidad de que tenga lugar el cambio solicitado. ¿Qué ocurre si no estoy de acuerdo con el feedback? Es posible que desee recibir feedback de la persona en otra ocasión; por lo tanto, proceda con diplomacia. Analice por qué no está de acuerdo con el feedback. Asegúrese que no está simplemente negando lo que le dicen. Asuma que la percepción de la situación por parte de la otra persona es verdadera para dicha persona. En caso de no querer usar su consejo, considere el impacto que esta decisión tendrá. Si trabaja regularmente con la persona que da el feedback, debe explicarle las razones que le han conducido a tomar esa resolución. ¿Qué hago si recibo críticas injustificadas? No contraataque. Considere cuál es la fuente. Después de reformular y verificar lo que escuchó, explique lo que no le parece válido y vea cómo reacciona la persona que expresó el feedback.

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Mi problema es que nunca recibo feedback cuando deseo recibirlo. ¿Qué puedo hacer? Determine el tipo de feedback que busca y solicítelo a un mentor o compañero de confianza. Por ejemplo: si desea saber si sus memorandos son eficaces, busque un compañero del cual admire su habilidad para escribir. Describa los comportamientos específicos respecto a los cuales desea recibir feedback. Dependiendo de la cuestión, es posible que deba esperar a que el mentor tenga la oportunidad de observarlo en acción antes de dar feedback. Deseo decirle a alguien cómo me siento con su trabajo, pero la situación finalizó y ya no se puede modificar. ¿Qué puedo hacer? Aún así puede comentarle cómo se siente y ver si puede encontrar el modo de que la situación cambie la próxima vez. También puede formular una sugerencia para el comportamiento futuro. Por ejemplo: "La próxima vez, podrías considerar esta forma de abordarlo. . ."


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2. 2 Pasos Pasos para dar feedback para corregir un comportamiento Utilice esta guía cuando hable con un compañero o colaborador directo. Antes de comenzar a. Asegúrese que las expectativas laborales y los objetivos de desempeño sean claros. b. Verifique que posee todos los detalles que necesita: - Tome nota en el momento del incidente. - Revise la descripción del trabajo, memorandos y expectativas. - Reseñe qué comportamiento desea cambiar, plazo y cómo lo hará. c. Establezca una conversación que incluya el feedback de la otra persona. Anticipe que desea dar feedback. Durante la sesión de feedback d. Comience de modo agradable. - Mencione algo positivo del comportamiento de la otra persona. - Reconozca su intención positiva de compartir sus experiencias. e. Describa el comportamiento y su impacto en usted y los demás. - Por ejemplo: "Necesitábamos esas cifras de costos de ventas para nuestra presentación y tuvimos que trabajar apresuradamente para tener tu parte a tiempo". f. Escuche activamente cada respuesta. - Formule preguntas abiertas. Por ejemplo: ¿Qué me está faltando?" - Verifique que el destinatario comprende para saber si su percepción es correcta. - Verifique la existencia de acuerdo/desacuerdo. - Pregunte acerca de las causas raíces, si resulta adecuado. Por ejemplo: "¿Qué fue lo que te llevó a no dar información de apoyo?" g. Formule sugerencias o requerimientos y luego verifique su comprensión. - Por ejemplo: "Te sugiero que, en el futuro, si crees que tienes una razón válida para no mostrar la información, lo aclares y verifiques si los demás piensan lo mismo". h. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

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Pasos para comunicar feedback positivo 1. Antes de dar feedback, asegúrese de que usted es la persona más indicada para hacerlos. ¿El destinatario se mostraría más receptivo si el feedback viniera de otra persona? 2. Describa el comportamiento o desempeño específico que desea incentivar. 3. Explique cómo el esfuerzo de la persona benefició tanto a usted como a su equipo. 4. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. 5. Resuma antes de finalizar. Agradezca al destinatario su buen trabajo y no envíe un mensaje confuso al continuar analizando otros temas. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. Por ejemplo: "¿Te das cuenta de la importancia de tu aportación? Realmente respeto tu actitud de servicio y eso nos ayudará a aprender de cada uno y a disfrutar nuestras tareas al mismo tiempo". Si otras personas ayudaron, reconózcalo también. Esto suma credibilidad al cumplido. Por ejemplo: "Sé que el personal de apoyo resultó muy útil para ayudarte a organizar las reuniones". Pasos para recibir feedback Antes de comenzar la sesión 1 Acuerde una hora y un lugar para la sesión que lo ayuden a sentirse cómodo y le posibiliten concentrarse en el feedback. 2 Planifique como recibir el feedback: - Concéntrese en la información que desea extraer del feedback y anote esos objetivos.

Durante la sesión de feedback: 3. Manténgase abierto al feedback expresado. - Resista la urgencia de justificar su comportamiento. - Tome nota si le ayuda a concentrarse en lo que le dicen. - Esfuércese para comprender el punto de vista de la otra persona. - Utilice técnicas de escucha activa, tales como reformular lo que escuchó o formular preguntas aclaratorias. 4. Recuerde que el objetivo del feedback es mejorar su desempeño laboral. De ser necesario, brinde una descripción distinta del evento u ofrezca detalles que la persona que da el feedback no posee. 5. Decida qué información puede extraer del feedback. 6. Considere sus opciones para responder, luego decida una acción a adoptar. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Concluya la reunión: 7. Describa su compromiso y el plazo para cumplirlo. Incluya el razonamiento que se encuentra detrás de lo que cree que no puede cumplir. 8. Agradezca a la otra persona el feedback y solicite su apoyo para ayudarlo a lograr la meta: - Por ejemplo: "Puedo cumplir con tu solicitud de informar sobre los datos de respaldo de las cifras. Gracias por el feedback.” Pasos para dar feedback a los superiores 1. Antes de comenzar la sesión: 1 2 3

Verifique que se trate de una cuestión que valga a la pena hacer frente. Reconozca que las responsabilidades y expectativas laborales pueden no haber sido claras. Asegúrese de que posee todos los detalles que necesita: apuntes, memorandos de conversaciones, descripciones de tareas, etc. Establezca una conversación.

Durante la sesión de feedback: 4. Comience de modo agradable. 5. Describa el comportamiento y su impacto sobre usted y los demás. 6. Escuche activamente la respuesta. Por ejemplo: "¿comprendí bien la situación? ¿Me falta algo?” 7. Formule sugerencias o requerimientos y, después, comprensión. 8. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

verifique

su

- Por ejemplo: "Tenemos otra propuesta que vence el mes próximo. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudarte a reunir los datos que fundamenten tus cifras?"

160



2.3 Consejos Acerca de cuándo dar feedback

Usted nota que una persona logró una meta con éxito.

Le preocupa que el comportamiento o desempeño de una persona está impidiendo el progreso hacia las metas del equipo.

Los actos o el comportamiento de una persona lo afectaron personalmente e interfirieron en el logro de una buena relación laboral.

Cuándo NO dar feedback

La otra persona está demasiado sensible para recibir feedback.

No tiene suficientes pruebas.

Sólo desea descargar sus sentimientos y no le interesa construir relaciones.

El lugar o momento disponible no es adecuado para un intercambio fructífero.

No está preparado para recibir feedback.

Consejos para dar feedback eficaz

Sea directo, pero sensible al estilo de la otra persona.

Exprese el feedback desde la perspectiva del destinatario.

Concéntrese en el desempeño laboral y en las cuestiones que puedan modificarse en el futuro.

Haga conocer la información y los razonamientos que lo llevaron a sus conclusiones de modo que el destinatario pueda comprender su validez.

Asegúrese de confirmar el comportamiento y su impacto antes de pasar a la acción correctora.

Al dar feedback a los superiores, pida permiso para dar el feedback e informe a la persona de las solicitudes específicas que le gustaría abordar Durante la sesión de feedback.


161


Consejos para dar feedback en una situación inestable

Ensaye cómo responderá a estallidos de cólera. Practique cómo cambiará el enfoque de la otra persona.

Anote sus puntos de modo de poder referirse a ellos cuando la situación se tense.

Hable lenta y tranquilamente.

Concéntrese sólo en los hechos relacionados con el trabajo.

Evite comentarios que puedan malinterpretarse como una expresión de opinión.

Trabaje para lograr acuerdos pequeños sobre los detalles básicos, qué sucedió, cuándo, etc.

Exprese los comentarios de manera sencilla; limítese a una o dos cuestiones por sesión.

Consejos para dar feedback a personas no comunicativas

Ensaye cómo reaccionará si no existe respuesta de la otra parte. Practique hablando lentamente y haciendo pausas largas.

Aclare que espera una respuesta y que está dispuesto a aguardarla.

Formule preguntas abiertas que ayuden a la persona a idear un plan.

Consejos para responder a comentarios vagos Utilice estos consejos para obtener detalles cuando una persona le haga comentarios vagos.

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Formule preguntas abiertas para aclarar el feedback. Por ejemplo: "¿Qué aspecto específico hizo que mi presentación resultara ineficaz?"

No exteriorice su frustración. Mantenga el tono suave y calmo, utilice el lenguaje corporal, contacto directo a los ojos y abra los brazos para demostrar que está abierto a recibir más información.

No llegue a un acuerdo hasta obtener los detalles que necesita. Por ejemplo: "Todavía no comprendo por qué mi presentación resultó ineficaz. ¿Podrías darme más detalles?" O "¿Podrías darme más detalles para no adoptar presunciones incorrectas?



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Un caso más de feedback

Cuando estaba saliendo, Mario, el director de Isaac, le pide que le reserve un tiempo "para charlar" la semana siguiente. Cuando Isaac le pregunta de qué quería "hablar", Mario le dice que no puede contárselo entonces porque se le ha hecho tarde, pero que no se preocupe. Sólo quiere darle un feedback. Ahora Isaac está preocupado. Una colega, Liliana, le dice a Isaac que estar nervioso por recibir un feedback es normal. Liliana sugiere que Isaac se observe a sí mismo mientras se relaciona con otros - quizás en casa - para analizar cómo tiende a reaccionar frente al feedback. De esta manera Isaac puede pensar en cómo reaccionar. Liliana se ofrece para hacer un juego de roles sobre algunas situaciones con Isaac. Unos días después, se reúnen. Liliana: Tienes alguna idea de cómo tiendes a reaccionar frente un feedback? Isaac: Si, la tengo. Me pongo a la defensiva. Por lo menos me pasó anoche. No voy a entrar en detalles. Liliana: No es raro. ¿Tienes alguna idea sobre qué tratará tu "charla" con Mario?


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Isaac: Ninguna. He pensado sobre ello. Bosquejé algunas recomendaciones para Mario. No sabía que él se las iba a pasar a su jefe. Quizás no eran, no sé, lo suficientemente claras o... Liliana: Vale, soy Mario. Empezamos nuestra discusión. "Isaac, con respecto a tu bosquejo. Creo que deberías haberle dedicado más tiempo." Situación ¿Qué debería decir Isaac en respuesta al feedback? Explore todas las opciones. 1. "Me gustaría volver a redactar las recomendaciones". 2. "Realmente dediqué mucho tiempo a redactar las recomendaciones". 3. "¿Estás diciendo que debería haberles dedicado más tiempo porque...?" Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Liliana: Cuando recibes críticas, es fácil recordar algo que hiciste y ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solución, llegando a alguna conclusión antes de entender el problema. Una buena táctica es simplemente centrarse en el mensaje. Puedes incluso repetir lo que la persona que expone dice y convertirlo en una pregunta, como por ejemplo: ¿Usted está diciendo que yo debería haberles dedicado más tiempo, porque...? Venga, soy Mario nuevamente. "Porque... Bueno, Isaac, yo no creo que estudiases bien las recomendaciones…." Isaac: ¿Qué quiere decir con que no las estudié bien?" Ahí estabas claramente a la defensiva. Veamos. Céntrate en el mensaje...

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¿Cómo debe continuar Isaac? Explore todas las opciones. 1. "Entiendo que no coincides con mis conclusiones. ¿Con cuáles no estás de acuerdo?" 2. "Crees que mis recomendaciones no fueron bien pensadas. ¿Qué te hace pensar eso específicamente?" 3. "Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas". Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Liliana: Escucha atentamente. Responde a lo que se pregunte. Busca claridad. Asegúrate de desligar las opiniones de los hechos y establece cuáles fueron estos. Una buena respuesta sería: Usted cree que no pensé bien en mis recomendaciones. ¿Qué le hace pensar eso específicamente?" Ok, soy Mario nuevamente. "Pienso eso porque hay más información que podría haberse tenido en cuenta como, por ejemplo, alguna investigación de mercado que se haya hecho en el área." Isaac: Oh, ¿en serio? Situación ¿Qué podría decir Isaac ahora? Explore todas las opciones. 1. "Bien, permíteme analizar rápidamente la investigación de mercado y ver si ésta cambia mis recomendaciones". 2. "No sabía nada sobre la investigación de mercado que menciona. Considerando la información que tenía en ese momento, creo que las recomendaciones eran correctas". 3. "Interesante. Debo admitir que no sabía nada sobre la investigación y ni se me ocurrió buscarla".


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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El día de la "charla" con Mario se acerca. Isaac ha analizado cómo tiende a reaccionar frente a críticas y ha practicado con Liliana. El ahora puede enfrentar la reunión con un poco menos de ansiedad con la posibilidad de aprender de las críticas. Si las críticas son bien intencionadas y la persona que las ofrece quiere sinceramente ayudar, entonces recibir críticas le da la oportunidad de aprender. En el caso de Isaac, es una oportunidad para cambiar su típica respuesta defensiva por una respuesta pensada, para ver que puede aprender. No todos los feedbacks son malos. De qué se trata la "charla"? Mario quería decir a Isaac lo impresionado que él y su jefe estaban con las recomendaciones de Isaac.

Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor —CÓMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Cómo planificar una sesión de comentarios Utilice esta herramienta para organizarse antes de hacer comentarios a una persona. Nombre el problema o comportamiento que debe corregirse o reforzarse.

¿Cuál es la importancia organizativa y personal de este problema?

¿Cuál es el objetivo del comentario?

¿Con qué detalles cuenta para describir el comportamiento en forma precisa? (quién, qué, cuándo)

¿Cuál es el impacto del comportamiento?

¿Qué resultados desea lograr?

¿Quién es la persona más indicada para hacer el comentario y por qué?

¿Qué estilo de comunicación resultará más efectivo y por qué?

Describa las posibles barreras de hacer este comentario. ¿Qué puede hacer para superarlas?

¿Qué comportamiento de la otra persona resultaría más constructivo? ¿Por qué?

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cómo hacer y recibir comentarios, 32


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Harvard ManageMentor —CÓMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Hacer comentarios a los superiores: ¿vale la pena? Utilice esta herramienta para determinar si las consecuencias de hacer comentarios a los superiores bien valen el riesgo. ¿Cuál es el problema?

¿Cuáles podrían ser las intenciones razonables de los actos de la otra persona?

¿Cómo impacta esto en usted?

¿El problema se resolverá solo o es necesaria su intervención?

¿Qué tan abierta es esta persona a sus comentarios?

¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de hacer comentarios?

Si el problema se resuelve ¿cómo se verá facilitada su tarea y la de los demás?

Si el problema no se resuelve ¿cuáles serán las consecuencias?

¿Las consecuencias bien valen el riesgo?

4. Para terminar © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cómo hacer y recibir comentarios, Crisp, 74

4.1 Repaso de conceptos vistos

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Harvard ManageMentor —CÓMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Formulario de planificación de compromiso Utilice esta herramienta después de haber aceptado el comentario recibido y esté planificando su compromiso. Podría considerar mostrárselo a la persona que expresó el comentario para su consideración. Describa su compromiso.

¿Cuál es el plazo?

¿Cómo lo cumplirá?

¿Cómo lo ayudará este compromiso a lograr su meta?

¿Qué podría interferir en el cumplimiento de su compromiso?

¿Qué respaldo y recursos necesita?

¿Que tan seguro está de que puede cumplir este compromiso? Índice (1-10, 10 significa absolutamente seguro)?

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Interaction Associates


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4.2 Para profundizar en el tema “Como enseñar a personas inteligentes a aprender” -

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Teaching Smart People How to Learn por Chris Argyris. Artículo publicado en Harvard Business Review, mayo-junio de 1991.



Bibliografía The Knowing–Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action ("La brecha entre el saber y el hacer: Cómo las compañías inteligentes convierten los conocimientos en acción") por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (1999, Harvard Business School Press, Producto no. 1240) Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboración con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, California: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro días impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." Un taller de tres días impartido en ciudades de Estados Unidos. Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation."


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Acerca de los autores Nancy Brodsky Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a más de un tercio de las 500 compañías enumeradas en la revista Fortune. Estudiaremos cómo enseñar a las personas a usar feedback como una herramienta eficaz para mejorar el desempeño laboral. Nancy Brodsky aporta una perspectiva de los comentarios basada en sus 20 años de experiencia en el desarrollo y asesoramiento de habilidades de comunicación. Chris Argyris El trabajo de Chris Argyris (1923– ) ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de la gente con las organizaciones, acerca del aprendizaje organizacional y acerca de la investigación activa. Chris Argyris nació en Newark, New Jersey en July 16, 1923. En su distinguida carrera Chris Argyris ha sido m iembro de la pñlantade maestros de la Univesidad de yale (1951–1971) en donde fue Maestro Beach de siencia Administrativa y miembro del consejo de ese Departamento; y maestro James Bryant Conant de Educación y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard (1971- ). Argyris es actualmente director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. Además de ser distinguido maestro universitario ha sido un influyente autor e investigador.

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Tema 7 “Como delegar responsabilidades”


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174


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como delegar responsabilidades Autores: Tom Brown y Linda A. Hill


Utilizar distintos métodos para seleccionar a la persona adecuada para realizar el trabajo. Emplear diferentes métodos para delegar responsabilidades. Prestar asistencia, controlar y supervisar el trabajo asignado.

1.2 ¿Qué haría usted? Juan recibió un correo electrónico diciendo que el proyecto principal “Sánchez” era ahora responsabilidad de su sección. Normalmente, él le habría asignado el proyecto a Cristian, pero Cristian estaría muy ocupado durante los próximos cuatro meses. A Juan no se le ocurría nadie más para realizar aquel proyecto y, en cualquier caso, él no disponía de tiempo para hacerlo él mismo. Tras una breve reunión acerca de la división laboral, Julia apareció en su despacho, sonriendo y ofreciéndose para hacerse cargo del proyecto “Sánchez”. Juan demostró un cierto escepticismo al respecto. Ella era brillante y entusiasta, pero Cristian tenía diez años de experiencia y Julia sólo tenía tres. Juan no quería que Julia - o su sección - fallara, especialmente en relación a un cliente tan importante. ¿Debía arriesgarse a asignarle el trabajo a Julia? ¿Había alguna otra solución? ¿Qué haría usted? 174



Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Lo primero que Juan debería hacer es evaluar el trabajo requerido y determinar qué habilidades serían las necesarias para desarrollar ese proyecto. Si Julia tuviese las aptitudes necesarias, Juan podría delegarle el proyecto y trabajar conjuntamente con ella para controlar el progreso de dicho proyecto. Si Juan piensa que el negocio “Sánchez” requiere de un seguimiento mayor, podría considerar nombrar a Cristian como el líder del proyecto y delegar algo del trabajo de Cristian en Julia. En este caso, Juan conseguiría tener a un director experimentando controlando una cuenta clave y, a la vez, le daría a una empleada entusiasta una oportunidad de hacer frente a un trabajo nuevo y diferente. En este tema, se verán los beneficios de delegar y cómo seleccionar a la persona correcta para la tarea. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


175



2.1 Conceptos básicos ¿Qué significa delegar responsabilidades? Delegar, dicho de manera simple, significa que una persona asigna a otra la realización de una tarea o proyecto específicos y que esta última asume el compromiso de completar tal tarea o proyecto. Es una de las habilidades más importantes que caracteriza a los gerentes exitosos y que, a menudo, los gerentes "desbordados de trabajo" descuidan o no saben utilizar. Las personas que delegan de forma eficaz dedican tiempo a planificar la asignación de trabajos y a organizar los recursos para alcanzar los objetivos empresariales del modo más productivo posible. ¿Qué es DELEGAR responsabilidades?

Cuando una persona asigna a otra la realización de una tarea y le pide su compromiso

Para ser eficaz al delegar es necesario planificar la asignación de trabajos y recursos

Cuando usted delega, no sólo transfiere la responsabilidad a otra persona; también transfiere a esa persona la exigencia de mantener los estándares establecidos. Los beneficios de delegar Si delega eficazmente, puede obtener beneficios a corto y a largo plazo para usted, para su personal y para su empresa. Al delegar, puede reducir su carga de trabajo y su nivel de estrés eliminando de su lista de tareas pendientes aquellas que otros están cualificados para realizar. De este modo, aumenta el tiempo que tiene disponible para dedicarse a los proyectos que requieren sus aptitudes y autoridad específicas, así como a asuntos de mayor relevancia, como la planificación a largo plazo y el desarrollo de políticas.

176



Delegar beneficia a. . . De este modo Usted

• •

Su personal

• •

Su empresa

•

•

Mejora el grado de confianza y de comunicación entre usted y su personal. Permite que se alcancen los objetivos que requieren del esfuerzo colectivo Permite que sus colaboradores consoliden sus competencias y desarrollen nuevas. Mejora la motivación y confiere a los miembros del equipo un importante sentimiento de logro. Ahorra dinero a la organización al garantizar que las tareas se asignan a la persona adecuada en el nivel preciso. Aumenta la productividad y eficiencia globales al emplear los recursos de la empresa de forma óptima.

¿Qué obstáculos dificultan el proceso de delegar? El hecho de delegar incomoda a ciertos gerentes. Temen perder el control sobre su personal y sobre los proyectos y lo sienten como un deterioro de su responsabilidad. A veces, sencillamente creen que la forma más eficiente de hacer el trabajo es hacerlo ellos mismos. No obstante, a largo plazo, esa postura y esos temores rara vez se justifican.


177


Argumentos habituales que se emplean para no delegar Argumento

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Respuesta

•

"Yo puedo hacerlo mejor y más rápido que mi personal."

Es posible, pero el objetivo consiste en respaldar a su personal para que ellos realicen el trabajo.

•

"No confío en mi personal."

Empiece delegando pequeñas tareas y proyectos que le permitirán adquirir gradualmente confianza en su equipo.

•

"Me resulta más fácil hacerlo yo mismo que organizarlo, explicarlo y supervisarlo."

Esta es una perspectiva a corto plazo. En general, vale la pena dedicar tiempo a planificar el proyecto porque, con el tiempo, sus empleados serán capaces de asumir mayor responsabilidad a la hora de estructurar y planificar sus propias tareas.

•

"Me gusta hacer las cosas a mi manera".

Preocúpese más por comunicar sus preferencias y estándares de calidad que por controlar las tareas en sí mismas. Dicha inversión le resultará fructífera no sólo para el proyecto actual, sino también para las tareas futuras.

•

"A mis empleados les molestará el trabajo extra."

Controle las expectativas. Deje claro que su función es prestar ayuda para que sus empleados puedan tomar las decisiones por sí mismo.

•

"Mis empleados esperan que sea el gerente quien resuelva los problemas y tome las decisiones."

Deje claro que se trata de oportunidades para realizar trabajos nuevos e interesantes.



Señales que indican que debe mejorar su forma de delegar Examine la lista de "señales de aviso" que aparece a continuación. ¿Le resulta familiar cualquiera de estas situaciones? •

Su bandeja de trabajo pendiente siempre está llena. Regularmente hace horas extras para completar tareas que "sólo puede hacer usted".

•

A menudo lo interrumpen para que explique y dé instrucciones sobre las tareas que ha delegado.

•

Los trabajos delegados quedan incompletos y no se respetan los plazos acordados.

•

Sus colaboradores directos tienen la impresión de cargar con el trabajo sucio y no disponer de la autoridad suficiente para cumplir con las tareas asignadas.

•

Enmienda a posteriori las decisiones que han tomado sus colaboradores y personalmente rehace los trabajos que le resultan poco satisfactorios.

•

Sus colaboradores directos se sienten mal preparados para llevar a cabo las tareas asignadas.

•

Usted interviene con frecuencia en tareas o proyectos que le asignó a uno de sus empleados.

•

El estado de ánimo del grupo no es bueno y la rotación de personal va en aumento.

•

Los miembros de su personal no asumen la responsabilidad de las tareas o proyectos que usted delega en ellos.


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Delegando con efectividad Los gerentes más eficaces siguen estas líneas de acción:

180

•

Aliente a su personal para que sea proactivo y comparta con usted sus intereses y su disponibilidad para realizar nuevos proyectos.

•

Evite pasarle a su personal sólo tareas aburridas o difíciles. Delegue proyectos y tareas que despierten el interés del personal y que puedan resultar agradables.

•

Ofrezca oportunidades profesionales a ciertos miembros del personal delegando en ellos proyectos, tareas o funciones a través de las cuales puedan hacerse notar.

•

Delegue en personas cuyo juicio y aptitudes le inspiren plena confianza. Su capacidad para seleccionar a la persona correcta le permitirá alcanzar sus objetivos.

•

Para que una persona con menos capacidades aumente su nivel de confianza, delegue en ella tareas bien estructuradas y facilítele la asistencia necesaria para que desarrolle mayor competencia.

•

Siempre que sea posible, delegue la totalidad de un proyecto o función con el fin de aumentar la motivación y el grado de compromiso.

•

Establezca líneas de acción claras respecto a cómo se realizará el seguimiento y cómo se dará retroalimentación (feedback) y mantenga siempre abiertas las líneas de comunicación.

•

Defina claramente los objetivos, los resultados esperados y el alcance del éxito, para evitar pérdidas de tiempo y de recursos y garantizar que la tarea se cumpla con éxito.



Formas de delegar

Por tareas

Por proyectos

• Planificar una reunión.

Elaborar un manual

• Redactar un informe.

• Seleccionar los temas. • Entrevistar al personal.

Por funciones

MKT

VENTAS

RH

Elaborar un manual • Seleccionar losun manual Elaborar temas. • Seleccionar los • Entrevistar temas.al personal. Elaborar un manual • Entrevistar al • Seleccionar los personal. temas. • Entrevistar al personal.

a).- Delegar responsabilidades por tareas Delegar tareas individuales es el modo más sencillo y constituye un buen punto de partida para aquellos que se están iniciando en el proceso de delegar. Se trata de asignar tareas o sub-tareas concretas a los miembros de su personal. Estas tareas pueden consistir en redactar un informe, realizar una investigación o planificar una reunión. b).- Delegar responsabilidades por proyectos Todo proyecto consiste en una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo específico. Cuando se delega un proyecto, se amplía el alcance de las responsabilidades delegadas y ello, por lo general, exige contar con un miembro del personal que pueda asumir un abanico más amplio de responsabilidades. Entre los proyectos que se pueden delegar están, por ejemplo, redactar un nuevo manual para los empleados, realizar una encuesta a clientes o formar a los empleados en el uso de un nuevo sistema informático. c).- Delegar responsabilidades por funciones Es posible que algunos gerentes, que cuentan con gran número de colaboradores directos, opten por delegar funciones. "Función" se refiere a grupos de tareas o proyectos relacionados con una actividad permanente, como son las ventas, el marketing o la preparación. En este modelo, cada función se delega en un miembro del personal, quien mantendrá al gerente informado regularmente de las actividades que se realicen en relación con esa función.


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Cómo decidir qué va a delegar (y qué no) Analice su propia carga de trabajo para determinar qué tareas, proyectos o funciones podría delegar. Hay responsabilidades que otras personas podrían asumir si contaran con la formación y experiencia adecuadas. Delegar esas responsabilidades que son bastante más complejas puede representar, para sus colaboradores, una buena oportunidad de desarrollar sus conocimientos y aptitudes, y a su vez, serviría para aumentar el grupo de gente al que usted puede recurrir para que asuman la responsabilidad de tareas críticas. Encontrar a la persona indicada para la tarea Después de establecer el trabajo que delegará y las aptitudes que se necesitan para ejecutarlo, compare esta información con las características y competencias de cada uno de los miembros de su equipo.

Tenga en cuenta lo siguiente: •

•

•

•

•

182

Toda necesidad o deseo de crecimiento y desarrollo que sus colaboradores hayan expresado con anterioridad y que pudiera verse satisfecha con la asignación de este trabajo. La disponibilidad de sus colaboradores. Quizás no desee elegir a un empleado cuyo trabajo en otro proyecto importante pudiera verse interrumpido. El grado de colaboración que usted tendría que prestarle a esa persona en particular para que pueda completar el trabajo, y el tiempo de que usted dispone. La cantidad de responsabilidades que ha delegado en esa persona en el pasado. Intente distribuir las tareas entre todos los miembros de su equipo para evitar la sensación de favoritismo. La posibilidad de dividir las tareas entre dos o más personas para aprovechar al máximo sus competencias.



El momento de asignar las responsabilidades Cómo establecer el compromiso Cuando converse con su colaborador respecto a la asignación de responsabilidades, debe tener presente que el principal objetivo es explicarle claramente cuál es el trabajo que debe realizar y lograr que el colaborador exprese su compromiso para hacerlo. En esta interacción, la comunicación abierta y la confianza, son factores clave. Concesión de autoridad Cuando le conceda autoridad a uno de sus colaboradores, es importante que establezca líneas de acción y expectativas que queden claros desde un principio. El grado de autoridad que decida conceder a cada individuo dependerá de sus aptitudes y de la confianza que usted tenga depositada en él.

Cómo supervisar las responsabilidades delegadas 1. Seguimiento En función de la cantidad y de la complejidad de las responsabilidades delegadas, podrá utilizar una o más de las siguientes técnicas de control: • • • •

Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto. Reuniones con su personal. Software de gestión o seguimiento de proyectos. Plantillas para informes de estado de las tareas.


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2. Respalde a sus colaboradores Después de haber delegado un conjunto de responsabilidades, deberá continuar respaldando a su colaborador sin inmiscuirse. Para lograr el equilibrio, deberá: • • •

• •

Continuar ofreciendo la información necesaria, como material de referencia o informes que puedan ser relevantes para ese trabajo. Revisar la necesidad de recursos y garantizar la disponibilidad de los insumos adecuados. Notificar a todo el personal afectado la autoridad que le ha concedido a la persona encargada del trabajo en cuestión. Colaborar dando consejos o instrucciones sólo si se los solicitan. Deje claro al empleado, cuándo deberá involucrarse usted mismo; por ejemplo, cuando parece que no va a poder cumplir con un compromiso o cuando surgen problemas graves.

Cómo mejorar la capacidad de un colaborador 1. Cuando no cumple con las expectativas Pueden darse situaciones en que necesite reconsiderar la capacidad de un colaborador para cumplir satisfactoriamente con las responsabilidades que se le asignaron. En la mayoría de los casos, su empleado será capaz de vencer las dificultades si cuenta con su asesoramiento. Para ayudar a reencauzar el proyecto, usted puede: • • •

•

Completar algunas partes de la tarea para aliviar la carga de trabajo del empleado Ofrecerle recursos adicionales, si dispone de ellos, que puedan resultarle útiles Ayudar al empleado a resolver los problemas sin culparlo por las dificultades que pudieran haber surgido Acordar con el empleado un plan de acción y un calendario de trabajo para afrontar los problemas.

Sólo en casos extremos deberá considerar la posibilidad de anular la delegación. Hágalo sólo si surgen problemas graves: si no se respetarán los plazos prefijados o si el hecho de que no se logren los objetivos marcados pudiera ser altamente perjudicial para otros proyectos. 184



2. Después de concluida la tarea Para poder procesar las lecciones que se aprenden al delegar, es importante volver atrás y reflexionar sobre el resultado de cada tarea delegada. Entable una charla de evaluación con su empleado y, durante la conversación: • •

• • •

Pregúntele qué le pareció el hecho de que se hayan delegado en él esas responsabilidades. Reconozca los logros del empleado y refuerce positivamente el trabajo bien hecho.

Compare los resultados alcanzados con los estándares esperados. Evite criticar o culpar por problemas que hayan podido surgir y discuta posibles mejoras para proyectos futuros. Establezca un plan de acción para continuar respaldando el desarrollo del empleado mediante asesoramiento permanente o formación adicional.

Igualmente, debe tomar las medidas necesarias para garantizar que sus empleados obtengan el reconocimiento adecuado por su trabajo, no sólo de su parte, sino también de parte de sus colegas, de su superior y del cliente, según corresponda.


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Preguntas más frecuentes ¿Cómo puedo evitar que mis colaboradores sientan que estoy delegando en ellos el trabajo menos agradable? •

•

•

Compense la asignación de tareas que se consideran aburridas o difíciles con tareas y proyectos que despierten el interés del personal, que puedan resultar agradables y que quizás permitan que quien las realiza logre el reconocimiento de los demás. Cuando se trate de tareas o proyectos que se consideran trabajo sucio, divida las responsabilidades entre diferentes miembros del equipo, incluido usted mismo, para reforzar la sensación de que se comparte la responsabilidad de los trabajos aburridos o desagradables. Solicite la opinión de sus colaboradores respecto a las tareas que encuentran interesantes y desafiantes.

¿Es correcto delegar responsabilidades en uno de sus colaboradores como método para poner a prueba sus aptitudes antes de ofrecerle un ascenso? •

¡Por supuesto! En realidad, a un miembro del personal puede resultarle muy positivo tener la posibilidad de asumir algunas de las responsabilidades propias de un nuevo puesto.

¿Qué puedo hacer si no logro encontrar un miembro del equipo que reúna las destrezas que necesito para una tarea? • •

•

Capacite o asesore a alguno de los miembros para que desarrolle las habilidades que necesita. Considere la posibilidad de buscar a alguien fuera de su grupo o de su empresa para conseguir el grado de experiencia y conocimientos requeridos. Revise la tarea y determine si puede dividirla en subtareas para las que quizás uno de sus colaboradores sí reúna las condiciones necesarias.

¿Cómo puedo delegar en un superior? •

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Delegar responsabilidades en un superior es una solicitud de asistencia perfectamente válida y legítima que implica recurrir a alguien de mayor jerarquía que usted. No se trata de un intento de devolver el problema a su superior.



2.2 Pasos Pasos para delegar en la persona adecuada 1. Tenga en cuenta las capacidades conceptuales de esa persona Determinados tipos de capacidades conceptuales suelen estar relacionadas con tareas o funciones específicas. Por ejemplo, alguien que es capaz de simplificar conceptos abstractos puede ser un buen instructor mientras que las capacidades organizativas son importantes para alguien que supervisa operaciones. Cuando delegue, es importante tener en cuenta este tipo de destrezas para garantizar que está asociando tareas y personas de la manera más efectiva posible.

2. Conozca sus puntos fuertes y débiles, así como los de su personal. Tenga claro qué es lo que cada miembro de su equipo puede y no puede hacer. No presuponga que las aptitudes son aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo, un buen representante de ventas telefónicas puede quedarse paralizado en una situación de ventas cara a cara. •

• •

No tema recurrir a las aptitudes de más de una persona para completar una tarea. Por ejemplo, una persona con excelentes aptitudes para escribir puede redactar el texto de un folleto nuevo y luego pasarlo a otra persona con aptitudes gráficas y de producción para que complete el diseño y el desarrollo final. Ponga a prueba las habilidades de sus empleados con tareas que les permitan descubrir nuevas destrezas. Efectúe un seguimiento de aquellas aptitudes especiales a las que quizás necesite recurrir para proyectos importantes.

3. Coordine las destrezas de todo el equipo para que se complementen de la manera más adecuada posible. Cuando tenga un conjunto de aptitudes entre las que pueda elegir, trate de unir personas con aptitudes complementarias para conseguir los mejores resultados. Por ejemplo puede solicitarle a un empleado con un gran don de gentes que realice entrevistas telefónicas con clientes y a una segunda persona con excelente capacidad analítica que examine el resultado y redacte un informe.


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Si conoce las fortalezas y las debilidades de sus empleados, podrá reunir el mejor equipo para cualquier tarea. 4. Busque recursos fuera de su equipo si es necesario, y no se olvide de su supervisor como posible recurso. Puede que haya momentos en los que no encuentre las aptitudes que necesita para un trabajo específico entre sus empleados o que ya haya agotado los recursos propios. Busque la experiencia que necesita fuera de su grupo, recurra a colegas o acuda a otros departamentos y ofrezca servicios de intercambio a cambio de su ayuda. No sea reacio a delegar en su supervisor, si lo considera apropiado. 5. Considere la posibilidad de usar recursos externos a su organización. En ocasiones, tal vez considere la posibilidad de recurrir a consultores externos o trabajadores temporales para que: • • • • •

Cubran las necesidades de personal a corto plazo. Proporcionen experiencia y conocimientos específicos. Efectúen una evaluación independiente. Ayuden en la planificación a largo plazo. Le permitan ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

Antes de contratar a un consultor, compruebe sus referencias y solicite una propuesta por escrito que satisfaga sus necesidades. Tenga en cuenta que necesitará dirigir a los consultores o trabajadores temporales. Pasos para comunicar la asignación de responsabilidades 1. Prepare una entrevista con la persona en la que va a delegar. •

•

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Un elemento esencial en el proceso de delegar es la interacción que se produce entre usted y su empleado en el momento en que le delega las responsabilidades. Es algo que debe efectuarse personalmente. Siempre es bueno, después de esta reunión, enviar un memorando escrito que resuma los aspectos clave que se trataron en la charla. Puede hacerlo usted mismo o solicitar a su empleado que lo haga.



2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la función. • • • • •

Defina el objetivo del trabajo que está delegando y de qué manera encaja en el panorama general. Revise el alcance de las responsabilidades del empleado. Identifique a otros empleados que se verán afectados por la tarea, si corresponde, y describa sus funciones. Discuta los posibles plazos de entrega. Distribuya toda información que sea necesaria para poder empezar.

3. Establezca, de común acuerdo, los estándares de desempeño, el grado de responsabilidad y los patrones que se utilizarán para medir el éxito. • •

Fije puntos de referencia bien definidos sobre aspectos como la calidad, el tiempo y el costo. Hable claramente con el empleado sobre su responsabilidad para cumplir los estándares acordados.

4. Determine los recursos y la asistencia que estarán disponibles. • • •

Identifique qué materiales y recursos físicos son necesarios para realizar el trabajo y confirme su disponibilidad. De ser necesario, asigne más empleados a la tarea para ayudar a lograr los objetivos fijados. Pregunte al empleado qué ayuda cree que necesitará de usted para llevar adelante el trabajo.

5. Identifique la necesidad de preparación o asistencia especial y cómo podrán ser brindadas. • • •

Si el trabajo requiere que el empleado desarrolle nuevas aptitudes, acuerde un plan adecuado de preparación. Converse sobre la necesidad de asesoramiento y fije un calendario de trabajo que les satisfaga a ambos para ofrecer la ayuda necesaria. Acuerde una fecha para revisar el progreso y evaluar la necesidad de proporcionar ayuda.


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6. Defina claramente el grado de autoridad que delega en su colaborador. Defina con total claridad el grado de autoridad que está delegando y verifique que sea el adecuado para satisfacer las necesidades del trabajo. En función de las capacidades de la persona y de la confianza que le merezca, puede decidir si le permitirá realizar una de las tareas siguientes: • • • • •

Tomar decisiones y llevarlas a la práctica según sea conveniente sin consultarlo previamente con usted. Tomar decisiones según sea conveniente y notificárselas antes de ponerlas en práctica. Hacer recomendaciones para que se tome la decisión final, que usted deberá aprobar. Ofrecerle varias opciones que usted considerará para tomar la decisión final. Proporcionarle información relevante a partir de la cual usted desarrollará varias opciones para luego tomar una decisión final teniendo en cuenta los comentarios provistos por su colaborador.

Tome la iniciativa de comunicar a otros empleados involucrados la responsabilidad que ha delegado en el colaborador seleccionado. Tenga en cuenta la confianza que le merecen las aptitudes del empleado y la complejidad de la tarea o el proyecto en cuestión para determinar el grado de autoridad que va a delegar. 7. Acuerde con su colaborador los parámetros de seguimiento y de retroalimentación (feedback). •

•

•

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Fije un sistema para que se le informe regularmente sobre los progresos realizados; por ejemplo, informes mensuales o reuniones semanales o mensuales con sus empleados. Acuerde con su colaborador los parámetros según los cuales se proporcionarán comentarios evaluativos cuando sean necesarios. Su retroalimentación molestará menos si usted y su empleado acuerdan con antelación cuándo y cómo la proporcionará. Establezca cómo y cuándo intervendrá si los objetivos previstos están en peligro o si surgen otros problemas graves.



2.3 Consejos Consejos para delegar de manera efectiva -

Reconozca las aptitudes de sus empleados. Confíe en la capacidad de su personal para desempeñar el trabajo. Concéntrese en los resultados: resista la tentación de entrometerse y decir cómo se deben hacer las cosas. Considere el hecho de delegar responsabilidades en un empleado como un modo de desarrollar sus aptitudes o de darle mayor importancia ante los gerentes de mayor jerarquía. Delegue siempre en el nivel más bajo posible para lograr aprovechar mejor los recursos de su personal. Explique con claridad el trabajo que está delegando y facilite los recursos necesarios para llevarlo a cabo con éxito. Ofrezca retroalimentación (feedback) permanente a sus empleados y ayúdeles a enmendar sus errores.

Consejos para decidir qué delegar -

-

Examine el volumen de trabajo que tiene e identifique las tareas, proyectos o funciones que requieran sus aptitudes y autoridad específicas. Identifique las tareas rutinarias, proyectos específicos o funciones completas que otros empleados o recursos externos podrían desempeñar fácilmente. Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que otros empleados podrían desempeñar con un mínimo de asistencia o capacitación práctica de usted o de alguno de sus colegas. Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que pueden requerir de la experiencia, aptitudes o conocimientos externos a su departamento u organización.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Martín y el lanzamiento de un nuevo producto.

Martín sabe que la vida de un director de línea de producto es siempre estresante. Pero últimamente, se ha visto inundado de correos electrónicos y mensajes, cosa que no puede controlar. El último mes ha trabajado noches y fines de semana, tratando de controlar las cosas que cree que sólo él puede hacer. Sin embargo también ha escuchado rumores en la oficina de que los empleados sienten que les falta dirección. Cuando Martín le menciona esto a su mentor, Rosa, ella le dice: "Es hora de empezar a delegar." Lo más importante en este momento para Martín es el próximo lanzamiento de un producto: un esfuerzo que lleva tiempo y que él ni siquiera ha comenzado. Susana, Gabriel y Enrique - miembros de su grupo - han expresado interés por hacerse más responsables y cada uno tiene virtudes diferentes. Martín esta considerando cómo hacer para delegar algunas de sus tareas. ¿De qué modo debería proceder Martín? Explore todas las opciones. -

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Establecer una correspondencia entre las tareas que siente que puede delegar y las aptitudes que posee cada persona. Designar a Susana, Gabriel y Enrique como responsables conjuntos del lanzamiento del producto. Identificar cuáles son las tareas que le han estado consumiendo más tiempo y delegarlas para poder concentrarse en el lanzamiento del producto.



Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Martín decide delegar el próximo lanzamiento de producto a un miembro del personal. Identifica las aptitudes particulares requeridas para gestionar la tarea y decide que Susana es la mejor elección. Ella conoce bien el producto y anteriormente ha trabajado en lanzamientos de productos, a pesar de que no ha liderado ninguno ella misma. A Susana le gusta la independencia, trabaja bien sola y está ansiosa de someterse a sí misma a prueba. Martín considera la mejor forma de que él y Susana trabajen juntos para planificar y ejecutar el lanzamiento del producto. ¿De qué modo deberían proceder Martín y Susana? Explore todas las opciones. -

Susana le presenta a Martín alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales Martín toma las decisiones. Susana toma las decisiones que hagan falta y se las comenta a Martín antes de ponerlas en práctica. Martín le asigna toda la responsabilidad a Susana y la autoriza para que tome las decisiones necesarias y las ponga en práctica.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


193


Han pasado unas semanas desde que Martín delegó el lanzamiento del producto a Susana. La planificación ha progresado firmemente. Susana está entusiasmada de tener esta responsabilidad adicional y se siente segura de que todo marcha bien. Martín está contento con su rendimiento - y porque tiene más tiempo para otro trabajo. Un día, durante una reunión de rutina con el grupo de Mercadotecnia, Martín se entera de que han estado inusualmente ocupados. Él sabe que ese departamento juega un papel esencial en el lanzamiento satisfactorio de un producto y está preocupado por que no puedan terminar los materiales de promoción a tiempo para el lanzamiento. ¿Qué debe hacer Martín? Explore todas las opciones. -

Comentar sus preocupaciones al grupo de Mercadotecnia al finalizar la reunión. Preguntarle a Susana cómo está yendo la planificación y si necesita algo. También debe brindarle respaldo. Respetar la evaluación del estado del proyecto que Susana ha hecho con toda seguridad y confiar en su capacidad para gestionar los plazos de mercadotecnia.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

194



3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – CÓMO DELEGAR RESPONSABILIDADES

Formulario para el seguimiento de una tarea Emplee este formulario para hacer el seguimiento de una tarea que haya delegado y para medir el progreso que se vaya logrando con vistas a conseguir un objetivo preestablecido. Tarea asignada:

Fecha de finalización acordada:

Asignada a:

Fecha en que fue asignada:

Fecha de control

Descripción de la tarea / Logro parcial

Estado actual

Acción / Respaldo (de ser necesario)



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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES

Formulario para el control de las tareas delegadas Emplee este formulario para hacer el seguimiento de las tareas que haya delegado y para medir el progreso que se vaya logrando con vistas a conseguir los objetivos preestablecidos. Tareas delegadas

Asignadas a

Fecha en que fueron asignadas

Fecha de finalizació acordada

Finalizadas en fecha


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES

Planilla para analizar la delegación de tareas Una vez que haya establecido qué tareas delegar, este formulario lo ayudará a planear cómo hacerlo y a seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.

Tarea para delegar

Resultados esperados

Estándares establecidos

Fecha límite

Aptitudes necesarias

Posible colaborador

Capacitación necesaria



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¿Qué es DELEGAR responsabilidades?

Cuando una persona asigna a otra la realización de una tarea y le pide su compromiso

Para ser eficaz al delegar es necesario planificar la asignación de trabajos y recursos

4.2 Para profundizar en el tema “La nueva corriente frente al control total: en su lugar fije límites” -

198

The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead por David Stauffer Artículo publicado en Harvard Management Update, noviembre de 1997



Bibliografía Wilson, págs. 82-83. Keenan, págs. 17-19. Winston, págs. 243-247 y 257. Maddux, págs. 26-27.

Acerca de los autores Tom Brown es el editor de Management General Online, un sitio web (www.mgeneral.com) sobre liderazgo empresarial. Fue director del Centro de Desarrollo Gerencial de la empresa Honeywell Aerospace, dedicada a servicios y productos para la industria aeroespacial, y ha trabajado como asesor y consultor de grandes empresas, en relación con los valores humanos y organizacionales. Tom Brown ha escrito más de 300 artículos para importantes publicaciones sobre gestión empresarial y publica regularmente en la revista Harvard Management Update; además, es autor de tres libros publicados en la Web. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovación

Tema 8 “Como dirigir personal para lograr creatividad e innovación”


201


201


203

2.2 Pasos

209

2.3 Consejos

210


211

3.2 Herramientas

214

4. Para terminar

200


217


217

Bibliografía

218

Acerca del autor

219



Como dirigir al personal para lograr creatividad e innovación Autor: Dorothy Leonard


•

Reconocer sus propias preferencias de aprendizaje de usted y de su equipo. Evaluar el apoyo a la creatividad que brinda su empresa. Diseñar equipos para incrementar su potencial creativo y canalizar el conflicto hacia propósitos productivos. Fomentar la innovación mediante estrategias para modificar actitudes, normas del grupo y entorno físico.

1.2 ¿Qué haría usted? José estaba encargado del lanzamiento de un nuevo plan de mercadotecnia agresivo. Su equipo estaba básicamente formado por pensadores analíticos como él. Antes de que el proyecto tomara cuerpo, alguien le sugirió que incorporase gente con diferentes aptitudes para mejorar la "diversidad intelectual" del grupo. La idea era interesante pero las diferentes aptitudes probablemente se traducirían en diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y diferentes personalidades. Toda esa diversidad podía significar un caos y eso ponía nervioso a José. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


201


¿Qué podría hacer? ¡El caos al inicio del proceso creativo es algo bueno! Con la finalidad de generar ideas novedosas que sobrepasen los límites, José debería invitar a personas con distintos puntos de vista y experiencia en diversas áreas a que se unieran a su equipo. Por ejemplo, José debería incluir a alguien del grupo de Ventas que represente a la voz del cliente y a alguien de Desarrollo de Productos que sea hábil en la generación de ideas no convencionales. Cuando personas con diferentes maneras de pensar y experiencia interactúan, quizás se enfrenten con puntos de vista conflictivos, pero también es posible que propongan ideas más innovadoras que a su vez produzcan una campaña de mercadotecnia más original y creativa. En este tema, aprenderá cómo combinar diferentes enfoques y habilidades para formar un equipo diversificado o mejorar uno actual, establecer reglas firmes para una lluvia de ideas creativa y emplear las herramientas que le ayuden a solucionar los conflictos para sacar el mayor provecho del equipo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

202



Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos Definiciones de creatividad e innovación

Proceso para desarrollar y expresar ideas novedosas que sean útiles.

Es la combinación y/o síntesis de conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos, originales, y valiosos.

Incluidas en estas definiciones están estas tres perspectivas clave: 1. La creatividad no es tanto un talento como es un proceso orientado a un objetivo. Hacer su grupo más innovador no es cuestión de escoger algunas personas que tengan rasgos creativos y, luego, depender de esas personas para todas las ideas innovadoras. Más bien, es cuestión de diseñar un procedimiento de cooperación que maximice las capacidades distintivas, la experiencia y habilidad de todos. Más aún, el propósito u objetivo del proceso creativo es la solución de un problema particular o la satisfacción de una necesidad específica. 2. La creatividad implica tanto pensamiento convergente como divergente. El proceso creativo comienza con el pensamiento divergente—una separación de las maneras conocidas o establecidas de ver y hacer, que producen ideas novedosas-. El pensamiento convergente se desarrolla en las últimas etapas del proceso. Al ser comunicadas las ideas originales generadas por el pensamiento divergente a otros, éstas son evaluadas para determinar cuáles son verdaderamente novedosas y vale la pena seguir. El resultado de este pensamiento convergente es la elección de una opción que tiene el potencial para resolver el problema con que se inició el proceso creativo.


203


3. Una innovación es el resultado final de un proceso creativo. Nuevamente, la creatividad es un proceso que se utiliza para mejorar la solución de problemas. Por lo tanto, no se termina hasta que los esfuerzos creativos han producido un producto, servicio o proceso que responde a la necesidad original o soluciona el problema que se identificó al principio. Errores conceptuales clave “Cuanto más inteligente, más creativo”

“Los jóvenes son más creativos que los viejos”

“La creatividad es un acto esencialmente solitario”

La inteligencia se correlaciona con la creatividad sólo hasta cierto punto. Una vez que haya desarrollado un nivel de inteligencia suficiente como para hacer su trabajo, la relación no se mantiene más allá.

La edad no es un claro síntoma de potencial creativo. Así, en el mundo de los negocios, la creatividad necesaria puede encontrarse en un adulto de cualquier edad. Al mismo tiempo, sin embargo, la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces encuentran difícil ver o pensar independientemente de los patrones establecidos. En realidad un alto porcentaje de las invenciones más importantes del mundo fueron el resultado del trabajo no de un genio solitario, sino de la colaboración de un grupo de personas con aptitudes complementarias.

El proceso de innovación La innovación es el resultado final de un proceso creativo que progresa a través de seis etapas, como se muestra más abajo.

Iluminacion: A uno se le Enciende “la bombilla

204


Convergencia (Seleccionar opciones)


Tipos de personas según su forma de pensar y tomar decisiones Extrovertidas. Son aquellas que buscan a otras personas como el medio principal de procesar información. Introvertidas. Son personas que tienden a procesar la información internamente en lugar de presentar los resultados a otros. Sensitivas. Personas que tienden a preferir datos concretos, hechos concretos— información que está muy ligada a los cinco sentidos. Intuitivas. Personas que desarrollan ideas y conceptos basados en su ágil capacidad de síntesis con una visión global. Pensantes. Personas que prefieren procesos lógicos y maneras ordenadas de abordar los problemas. Sensatas. Personas que están más en armonía con conceptos emocionales; es más probable que tomen decisiones basadas en los valores o relaciones. Evaluativas. Personas que tienden a preferir la finalización—les gusta tener atados todos los cabos sueltos. Reflexivas. Personas que les gustan las cosas más abiertas; tienden a estar más cómodas con la ambigüedad y a menudo quieren recabar más información antes de tomar una decisión. Recompensas para provocar la creatividad La creatividad no florecerá sin un sistema de recompensas que aliente a los individuos a expandir sus ideas, intentar formas de abordar los temas totalmente nuevos e ir más allá de los límites de los procesos normales de trabajo. Las recompensas pueden basarse en:

9 Placa 9 Anuncio Público

9 Fiesta

9 Participación en la toma de decisiones 9 Dar recursos para un proyecto.


9 Tiempo libre

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Un buen ambiente físico El entorno físico puede tener un impacto enorme sobre la creatividad. Cuando un ambiente está lleno de muchos tipos de estímulos, transmite el mensaje "piensa de otra manera". Alienta a las personas a realizar nuevas conexiones y a pensar de manera más abierta. Los ambientes verdaderamente creativos son notables por la variedad de herramientas y material de lectura que ponen a disposición de todo el mundo.

Promueve CREATIVIDAD

Entorno Físico Alentar una actitud positiva es especialmente importante porque ayuda a las personas a expresar plenamente su individualidad y, por lo tanto, enriquece la calidad de los resultados creativos del grupo. El juego tiene una función importante: cuando los empleados hacen una pausa para jugar, sus problemas quedan atrás. Inconscientemente, la mente descansa dejando a un lado el problema y renueva de este modo sus fuerzas produciendo tal vez una nueva forma de afrontarlo o dando con una solución única. Lluvia de ideas: Piense libremente. Ejemplos de pensamiento divergente: • • •

Ver conexiones entre hechos o eventos que otros no hayan visto. Hacer preguntas que no hayan sido preguntadas antes. Hacer preguntas desde diferentes perspectivas.

El objetivo del pensamiento divergente es generar—y generar rápido—una amplia variedad de opiniones. Una herramienta particularmente útil para estimular el pensamiento divergente es la “lluvia de ideas”, la cual proporciona: • •

206

Fluidez, su habilidad para producir muchas ideas originales fácilmente. Flexibilidad, su habilidad para sugerir muchas clases de ideas diferentes.



Para que un ejercicio de lluvia de ideas sea un éxito, es importante observar cuatro principios clave: •

•

• •

Centre la lluvia de ideas en un problema real que su grupo esté tratando de resolver. En otras palabras, su lluvia de ideas debe tener las restricciones que le imponga la realidad. No se debe prejuzgar mientras las ideas están naciendo. Se debe incluir las ideas más extravagantes porque la cantidad de ideas afecta a la calidad de la decisión final. Limite la discusión a una sola conversación cada vez y manténgase centrado en el tema. Intente construir sobre las ideas de otros cuando sea posible.

Formas de aplicar la lluvia de ideas a).- Imaginar b).- Explorar c).- Modificar d).- Experimentar a).- Imaginar Esta perspectiva le obliga a imaginar, en detalle, una solución ideal a largo plazo así como los medios para alcanzarla. La idea es liberarse del sentido práctico arraigado que inhibe el pensamiento verdaderamente innovador. Hay que comenzar ignorando las restricciones: si el dinero, tiempo y recursos no fueran obstáculos ¿qué ideas podrían proponerse para el futuro ideal? Una vez que ha generado varias ideas que pueden constituir ese futuro ideal, pregunte qué se necesitaría para hacer que esas ideas funcionasen. Es decir, ¿cómo llevaría a cabo las ideas que generó? b).- Explorar Este enfoque utiliza imágenes dirigidas: símbolos, analogías y metáforas para describir un escenario ideal así como para hacer suposiciones que nos permitan encontrar nuevas respuestas. Si su grupo está tratando de crear niveles verdaderamente innovadores de servicio al cliente, por ejemplo, podría preguntar: si el servicio al cliente fuera de música, ¿qué piezas musicales le vienen a la mente cuando piensa en la mejor práctica de servicio al cliente? O ¿cuáles son los sentimientos que quiere que su nivel ideal de servicio genere en los clientes?, y ¿cuáles son las sensaciones táctiles o sensoriales que le vienen a la mente cuando trata de imaginarlo?


207


c).- Modificar Mientras que las técnicas de imaginar comienzan asumiendo que no hay restricciones, las técnicas de modificar comienzan con la situación actual e intentan realizar adaptaciones. Una buena manera de ver cómo modificar o adaptar su producto o servicio actual es tratar de verlo como si usted fuera un cliente. d).- Experimentar Esta perspectiva le ayuda a combinar sistemáticamente elementos de forma variada y luego le permiten probar las combinaciones creando una matriz. Por ejemplo, el dueño de un servicio de lavado de coches en busca de nuevos mercados o de una extensión de mercado empezaría por elaborar una matriz en la cual comenzaría enumerando parámetros en la parte superior: método, productos lavados, equipamiento y productos vendidos; debajo de cada parámetro, enumeraría las posibles variaciones que se le ocurren. La tabla resultante le permite observar en conjunto las posibilidades de negocio y en la lluvia de ideas, a alguien se le puede ocurrir comenzar un servicio de lavado de perros para dueños de mascotas.

208



2.2 Pasos Pasos para fomentar el conflicto creativo: Despersonalizar los problemas 1. 2. 3. 4.

Sea imparcial con los otros y presuponga lo mejor acerca de ellos. Permita a todas las partes del conflicto la posibilidad de hablar. Intente entender las diferencias entre los individuos. Reconcilie las variadas acciones/decisiones deseadas teniendo en cuenta toda la información e interpretaciones mostradas.

Pasos para promover el conflicto creativo: Hacer surgir problemas no explícitos Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboración creativa. 1. Cree un clima que haga que las personas estén dispuestas a discutir temas difíciles. 2. Facilite la discusión. 3. Cierre la conversación discutiendo sobre lo que podría hacerse. Pasos para mejorar su propio potencial creativo Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboración creativa. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Luche por la alineación de intereses. Desarrolle actividades que le gusten. Aproveche las actividades no oficiales. Esté abierto a los hallazgos fortuitos. Diversifique sus estímulos. Cree oportunidades para la comunicación informal.


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2.3 Consejos Consejos para proporcionar estimulación externa a su grupo -

Utilice la presencia de colaboradores pagados o no, como estudiantes, personas que estén buscando otro trabajo, etc. Invite a visitantes un día para participar en una lluvia de ideas u otras actividades del grupo. Invite también a miembros de otros grupos, tales como personas en año sabático de otras organizaciones o universidades. Organice visitas recíprocas con otros grupos u organizaciones. Invite a un orador para que presente una perspectiva o experiencia únicas. (Recuerde buscar fuera de su sector o especialidad.) Organice un viaje de trabajo fuera de su sector para observar las mejores prácticas. Contrate a consultores para que les proporcionen diferentes perspectivas.

Consejos para mejorar el espacio físico de trabajo -

Prepare varios lugares cómodos e informales para que la gente se siente y converse. Tenga salas de conferencia o reuniones fácilmente accesibles en poco tiempo. Haga que el espacio de la oficina sea abierto, alentando a las personas a entrar a verse unas a otras. Coloque rotafolios en cada sala de reunión. Tenga papel y lápices disponibles durante las sesiones de lluvia de ideas. Aliente a las personas a bosquejar sus ideas durante las reuniones. Tenga disponible tecnología para videoconferencias, para conectarse con personas que no están en su oficina.

Consejos para realizar las sesiones de lluvia de ideas -

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Asegúrese de tener a mano cualquier infraestructura de soporte necesaria—rotafolios, una mesa cubierta de papel utilizada para dibujar o tomar notas. Cuando se esté llegando a posibles soluciones o ideas, sea lo más concreto posible. Puede dibujar o representar algunas de las ideas visualmente. No presuponga que está ante lo mismo que de costumbre, que este problema o desafío es similar a otros que han aparecido anteriormente. Aspire a alcanzar grandes objetivos en su grupo. No se conforme con la primera solución posible—genere tantas ideas como pueda antes de evaluarlas y priorizarlas.



Parte 3: Manos a la Obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Emilia y el desarrollo de nuevos productos

Emilia supervisa el grupo Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo posee mucho talento y cuenta con un sólido historial de trabajo grupal. El año pasado, el negocio estuvo en alza. Por primera vez, Emilia cuenta con un presupuesto generoso y algunas vacantes por cubrir. La última estrategia del Directorio hace hincapié en la introducción de productos innovadores para su rápida comercialización. Emilia sabe que el éxito de su equipo se medirá por la calidad de los productos que desarrollen. La presión se concentra en la innovación, la originalidad y la mejor calidad. Emilia ha estado leyendo acerca del "roce creativo". Para encender la creatividad, ella sabe que debe mejorar el potencial creativo de su grupo. Y considera por dónde debe comenzar. Para aumentar la creatividad de su grupo ¿qué recomienda hacer a Emilia? Explore todas las opciones. -

Buscar tipos creativos, no tradicionales para agregar al grupo. Asegurarse de incluir personas jóvenes que aporten ideas frescas. Analizar los estilos de pensamiento y aptitudes de su grupo existente.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Emilia comienza analizando la composición del grupo existente. El hecho de que su grupo cuente con un sólido historial de trabajo en equipo hace que ella se pregunte si tienen la suficiente diversidad como para fomentar el "roce creativo". Después de analizar los distintos estilos de pensar y habilidades, descubre algunos vacíos. Emilia entonces busca personas que puedan cubrir esos espacios, ya sea interna o externamente. Incorpora trabajadores temporales que atraviesan los límites funcionales. Invita a personas externas a la empresa o departamento a las reuniones y crea un seminario con comidas semanales con invitados. Finalmente obtiene los resultados: diferentes modos de enfocar los problemas, muchas ideas y algunos firmes desacuerdos. Emilia se pregunta qué debe hacer para gestionar este proceso. ¿Cómo podría además mejorar la creatividad? ¿Cómo debe fomentar la creatividad? ¿Debe realmente hacerlo? ¿Qué más podría hacer Emilia? Explore todas las opciones. -

Crear un espacio físico más informal agregando muebles cómodos y juguetes. Dar un paso atrás y dejar que la improvisación, el juego y la libertad guíen al grupo. Establecer normas de comportamiento aceptable para el grupo.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Emilia ha construido un refugio para la creatividad y la innovación. Presenta técnicas que motivan la lluvia de ideas, el análisis, la modificación y la experimentación. La mayor parte del conflicto es creativo, pero cuando se dirige hacia el aspecto más personal, Emilia saca a relucir las normas grupales. El grupo prospera hasta que alcanza un estado de plenitud. Ahora parece que hay demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables. Otras son bastante arriesgadas. Emilia siente que debe contribuir para que el grupo siga adelante.

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¿Qué debería hacer Emilia a continuación? Explore todas las opciones. -

Imponer un conjunto de restricciones apropiado. Analizar cada solución en términos de comerciabilidad de la innovación, su costo potencial de desarrollo y el tiempo para llegar al mercado. Darse una oportunidad y elegir las soluciones más arriesgadas. ¡Esto es, después de todo, tiempo de innovación!

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________


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3.2 Herramientas Harvard Manage Mentor — HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

Lista de control de la creatividad Utilice esta lista de control para evaluar la magnitud de creatividad de su lugar de trabajo.

Calificación Dimensión

Adecuada

Su estilo de liderazgo Puedo describir mi propio estilo preferido de pensar y trabajar. He hablado con miembros de mi grupo acerca de sus maneras preferidas de solucionar problemas. Estimulo el conflicto intelectual en mi grupo. Cuando los miembros del grupo no están de acuerdo, los ayudo a determinar la fuente de sus diferencias. Cuando me comunico con otros, tengo en cuenta su estilo de pensamiento preferido.

Diversidad de estilos Soy consciente del valor creativo de los diversos estilos de pensamiento, y trato de incorporar esta diversidad en los equipos. Activamente busco o contrato personas con procedencias y estilos de pensamiento diferentes. Nuestro grupo reconoce el conflicto que puede causar la abrasión creativa, pero también reconoce su valor. Hemos tomado tests de diagnóstico formales para identificar los estilos de pensamiento y aprendizaje, y discutimos los resultados de estas evaluaciones.

Su grupo de trabajo La mayoría nunca ignora las opiniones de la minoría en mi grupo de trabajo. He agregado alguien a mi grupo de trabajo específicamente porque él/ella trae una perspectiva fresca. Nuestro ambiente de trabajo apoya a aquellos que piensan diferente que la mayoría. Los estilos de pensamiento, aptitudes y experiencias de los miembros de mi grupo de trabajo son variados y balanceados. Busco activamente miembros de grupo cuyos estilos de pensamiento sean diferentes al mío. Ayudo a mi grupo a establecer y acordar sobre un objetivo claro de proyecto al comienzo de cada proyecto. Mi grupo ha acordado formalmente sobre unos lineamientos de comportamiento sobre cómo deben trabajar juntos y tratarse unos a otros.

El ambiente psicológico Apoyo a las personas que toman riesgos inteligentes, y no los penalizo cuando fallan. Hay oportunidades para las personas para que tomen tareas que impliquen riesgo y expandan su potencial. Discutimos abiertamente la toma de riesgos, evaluamos el riesgo potencial de los proyectos y hacemos planes de contingencia o identificamos estrategias de gestión de riesgos. Se entregan recompensas y/o reconocimiento por las ideas creativas. Mientras muestren que aprenden de la experiencia, los miembros del grupo no son sancionados por experimentar y tomar riesgos.

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Una fortaleza

Necesita mejorar


Harvard Manage Mentor — HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

Técnicas imaginativas Estas técnicas ayudan a los participantes a imaginar el futuro, generalmente el futuro ideal.

Lista de deseos Generar deseos Pídales a las personas que “se dejen ir” e imaginen una situación ideal donde, por ejemplo, su hada madrina les concedería cualquier deseo que quisieran, ya sea ganar la lotería y tener recursos ilimitados o cualquier otra cosa que siente las bases. Seleccione un lugar tranquilo sin interrupciones o ponga una música de fondo suave. Explorar las posibilidades Aliente a todos a revisar sus listas: ¿qué descubrieron sobre ellos mismos o la situación? Luego tome otro paso: ¿qué se necesitaría realmente para realizar este deseo?

El escenario ideal Pídale al grupo que imagine cómo sería el futuro o solución ideal. Esto puede hacerse con palabras o con imágenes. Por ejemplo, los participantes podrían hojear revistas visualmente ricas, seleccionar imágenes y pegarlas juntas en un collage. Siga la creación con una discusión y una exploración.

La máquina del tiempo Como otra alternativa, pídales a los participantes que simulen que puedan viajar en el tiempo a 5-7 años de hoy. ¿Cómo se vería la situación entonces? ¿Qué se habría logrado? Agregue cualquier otra pregunta relevante al desafío creativo que se esté explorando. © 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Inspirado por herramientas en Flash of Brilliance, de William C. Millar. Reading, Massachusetts: Persus Books, 1999.


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Harvard Manage Mentor — HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

SCAMPER Utilice esta herramienta de desarrollo de ideas para imaginar alternativas nuevas o diferentes. Hágase cada pregunta acerca de la situación que está explorando. Esto puede hacerlo solo o con un grupo.

Sustituir?

¿

¿Quién más? ¿Qué más? ¿Otros ingredientes? ¿Otro material? ¿Otro proceso? ¿Otro poder? ¿Otro lugar? ¿Otro abordaje? ¿Otro tono de voz? Etc.

Combinar?

¿

¿Qué tal una mezcla? ¿Una aleación? ¿Un surtido? ¿Un conjunto? ¿Combinar unidades? ¿Combinar propósitos? ¿Combinar preferencias? ¿Combinar ideas?

Adaptar?

¿

¿Qué otra cosa es como esto? ¿Qué otra idea sugiere esto? ¿El pasado ofrece un paralelo? ¿Qué podría copiar? ¿A quién podría emular?

Modificar?

Ampliar?

¿

¿

¿Qué nueva vuelta? ¿Cambiar el significado, color, movimiento, sonido, orden, figura, forma? ¿Omitir o racionalizar? ¿Sumar o restar?

¿Qué agregar? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más largo? ¿Qué elemento exagerar? ¿Para tener más valor?

Otros usos?

¿

¿Podría su forma, peso o estructura sugerir otro uso? ¿Nuevas formas de uso? ¿Otros usos si se lo modifica? ¿Cambiar el contexto?

Eliminar?

¿

¿Suponga que dejamos fuera esto? ¿Menos partes? ¿Condensado? ¿Más bajo? ¿Más corto? ¿Más liviano? ¿Subestimar? ¿Cómo podemos hacer menos más? ¿De qué podemos prescindir?

Revertir?

Reconfigurar?

¿

¿

Intente lo opuesto: ¿Invertirlo? ¿Revertir papeles? ¿Cambiar tablas? ¿Trasponer causa y efecto?

¿Intercambiar componentes? ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el ritmo? ¿Cambiar el cronograma?

Las preguntas generadoras de ideas fueron originalmente desarrolladas por Alex Osborn, y luego organizadas por Bob Eberle como la regla mnemotécnica SCAMPER. Adaptadas de: Brainstorming Enhancers en Toolbox for Creative Problem Solving: Basic Tools and Resources, por Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Nueva York: The Creative Problem Solving Group, Buffalo, © 1998. Reservados todos los derechos. Reimpreso con autorización

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“Cuanto más inteligente, más creativo”

4.2 Para profundizar en el tema “Cómo matar la creatividad” -

How to kill creativity por Teresa M. Amabile Artículo de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.


217


Bibliografía Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996. Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997. Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents and Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups." 1999 (under review by an academic journal). Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins, 1996. Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. November–December, 1998. Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, Mass.: Perseus Books, 1999. Alan G. Robinson and Sam Stern. Corporate Creativity. San Fransisco: BerrettKoehler, 1997. Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. Rebecca M. Saunders. "Better Brainstorming." Communication Letter, November, 1999.

Harvard

Management

Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem Solving. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994. Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem Solving. Williamsville, New York: The Creative-Problem Solving Group Buffalo, 1998.

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Acerca del autor Dorothy Leonard, experta consultora, ha centrado sus intereses académicos y sus esfuerzos educativos en torno a la creatividad y al desarrollo del proceso de la innovación. es Profesora de Administración de las Empresas William J. Abernathy en el Harvard Business School, donde imparte cursos de creatividad empresarial, diseño de nuevos productos y procesos, gestión del conocimiento e la innovación. Leonard también ha realizado labores de consultoría y ha enseñado la gestión de los procesos de innovación tanto a empresas importantes como a gobiernos tales como los de Suecia y Japón. Es la autora de dos libros sobre innovación, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting Group Creativity. Muchos de sus artículos aparecen en publicaciones académicas y de negocios, incluyendo la Harvard Business Review. Leonardha publicado igualmente en soporte multimedia y en Internet: es la autora de un CD-ROM, Managing Groups for Creativity and Innovation.


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Tema 9 Como dirigir un equipo

Tema 9 “Como dirigir un equipo”

Índice Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

221


221

Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

223

2.2 Pasos

236

2.3 Consejos

237

Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico

238

3.2 Herramientas

240

Parte 4. Para terminar

220


243


243

Bibliografía

244

Acerca del autor

244



Cómo dirigir un equipo Autores: Donna D. Conlin y Linda A. Hill


Formar un equipo productivo. Dirigir un equipo eficazmente. Resolver los problemas de los equipos a medida que van surgiendo. Evaluar la productividad del equipo.

1.2 ¿Qué haría usted? Matías había trabajado mucho para contratar a un personal con talento para la Cuenta “Guía Azul”. Como incentivos, ofreció salarios considerables y sólidos beneficios. Redecoró la oficina y ofreció una costosa reunión inicial para que todos se conocieran bien. Ya hacía un mes que estaban dedicados al proyecto. Matías no se mostraba conforme porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no funcionaba como un verdadero "equipo". En las reuniones faltaba colaboración, no se percibían ni entusiasmo, ni la camaradería ni el intercambio de ideas que Matías había experimentado con otros equipos. ¿Cómo podría despertar el interés del equipo y entusiasmarlos? ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


221


¿Qué podría hacer usted? Afortunadamente, hay varias cosas que Matías puede hacer para que su equipo vuelva a ser el que era. Podría dirigir un debate en grupo que revise su propósito y sus objetivos. Como líder del equipo, su trabajo es fijar el rumbo, establecer expectativas claras y proporcionar comentarios y opiniones. Podría crear una meta común a corto plazo y comprometer a los miembros del equipo con el logro de la misma. También podría invitar a otras personas pertenecientes a la organización a que hablen frente al grupo y compartan sus perspectivas sobre la predisposición técnica. Si todo lo demás no funciona, podría modificar la formación de este grupo de manera tal que el equipo trabaje más en conjunto y sea capaz de combinar sus destrezas de modo que estas se complementen. En este tema, usted aprenderá cómo formar un equipo, convertirse en un líder de equipo eficiente, resolver los problemas del equipo y evaluar el rendimiento del mismo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

222



Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos Básicos Formar equipos: Una introducción general ¿Qué es un equipo? Un equipo es un número reducido de personas con aptitudes complementarias, comprometidas con un mismo propósito, con idénticos objetivos de desempeño y con un enfoque de trabajo del que todos los integrantes del grupo, como unidad, se consideran responsables.

Las organizaciones forman equipos diferentes con distintos propósitos. Tipo de equipo

Propósito

Equipo dedicado a las políticas de la organización

Desarrollar filosofías y políticas y establecer la dirección que se debe seguir

Grupo de tareas

Implementar un plan estratégico para resolver un problema o para poder aprovechar una oportunidad

Círculo de calidad

Trabajar sobre problemas específicos relacionados con la calidad, la productividad y el servicio

Equipo de trabajo autónomo

Reunirse continuamente, a diario, para llevar a cabo un proceso completo de trabajo

Equipo autogestionado

Asumir responsabilidades relacionadas con la gestión


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Las tareas o situaciones que se prestan para el trabajo en equipo: •

•

•

Requieren de una combinación de conocimientos, experiencias y perspectivas que no se puede encontrar en una sola persona. Exigen que las personas sean altamente interdependientes para realizar el trabajo y conseguir el objetivo que tienen en común. Presentan un desafío. Para fomentar el desempeño del equipo es crítico que se cree una fuerte ética de trabajo.

Los beneficios de los equipos Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser altamente eficaces. Por ejemplo:

Muchas de estas ventajas se originan en la sinergia de los integrantes del equipo: un conjunto de aptitudes y experiencias. Además, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicación que permiten resolver problemas en forma de proceso continuo. Por último, muchas personas disfrutan trabajando en equipo y se sienten motivadas a hacerlo. En consecuencia, su desempeño alcanza el mayor nivel cuando trabajan en equipo.

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Comprender cómo funcionan los equipos ¿Qué hacen los equipos? Si bien la misión y los objetivos de un equipo estarán claramente relacionados con las actividades que este realice, el trabajo de todos los equipos tiende a seguir un patrón típico. El equipo: • • • • • •

Acuerda emplear un método determinado para llevar a cabo el proyecto. Desarrolla un proceso para completar las tareas. Ejecuta el proceso. Evalúa y auto corrige el proceso, según los resultados que indiquen los patrones de evaluación y análisis. Se comunica con todas las partes involucradas. Logra que sus integrantes se ayuden mutuamente a mejorar sus capacidades.

El alcance de la autoridad del equipo Por lo general, los equipos tienen autoridad exclusiva sobre las decisiones relacionadas con las operaciones y procesos del equipo. Además, pueden tomar decisiones respecto a los recursos con los que cuentan dentro de límites específicos de presupuesto. La gerencia superior normalmente participa de las decisiones relacionadas con: • • • • • • •

El personal. Los gastos que superan un monto determinado de presupuesto. Los cambios en proveedores de productos o servicios clave. La inclusión de recursos externos. Los cambios en los objetivos o políticas que atañen a toda la organización. Las decisiones sobre temas que afectan a los clientes, como precios y especificaciones. Los cambios en la programación y entregas del equipo.


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El equipo y la gerencia superior deberían tener una misma percepción respecto a las decisiones que puede tomar el equipo, qué decisiones se tomarán fuera del grupo y, también, de qué manera esas decisiones serán comunicadas de forma oportuna. Características que poseen los equipos productivos • •

• • • • • • • • • •

• •

La cultura de equipo genera confianza, intercambio, espontaneidad y hace que sus integrantes estén dispuestos a asumir riesgos. Los integrantes participan en la definición de objetivos realistas y específicos. Están de acuerdo con los objetivos propuestos y se comprometen a lograrlos. Los objetivos del equipo son tan importantes como los objetivos individuales. Los integrantes aportan un conjunto diverso, aunque adecuado, de aptitudes y experiencias. Los integrantes comprenden claramente sus papeles e intercambian responsabilidades según sea necesario. Es evidente que el equipo ha encontrado maneras de resolver los conflictos Los integrantes pueden manejar la competitividad interna del equipo. Todos los integrantes sienten que tienen autoridad y autonomía. Los integrantes son honestos y directos, prestan su apoyo y son tolerantes con los errores. Los integrantes están abiertos a nuevas ideas y perspectivas y están ansiosos por hacer lo correcto. Las decisiones se toman por consenso, más que por mayoría, siempre que resulte adecuado. Las decisiones se toman según su fundamento, no porque hayan sido propuestas por una determinada persona con un estilo o una posición especiales. Todos los integrantes participan del proceso de comunicación y se alienta a todos a que expresen sus opiniones. El equipo trabaja constantemente para mejorar sus interacciones así como su desempeño.

Motivos por los que un equipo puede fallar Es posible que un equipo haya cumplido con sus objetivos y su programa de trabajo pero, sin embargo, quizás la organización no haya podido aprovechar sus contribuciones.

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La falta de respaldo de la gerencia y un liderazgo débil son las causas más frecuentes del fracaso de un equipo. Los siguientes son otros factores por los que un equipo puede fallar: • • • • • • • •

Una estructura de equipo que no encaja con la estructura organizacional mayor Un equipo cuyo enfoque se limita a las tareas, sin tener en cuenta las relaciones internas Los integrantes del equipo no se hacen responsables de sus actos Una estructura que no coincide con la cantidad de gente involucrada Las tareas que deben realizar los integrantes del equipo son independientes, no interdependientes Un equipo cuyos integrantes no están conformes respecto al desempeño del grupo o a los procesos empleados para trabajar en equipo Recursos incorrectos para poder realizar el trabajo Inadecuados sistemas de recompensa

Crear un equipo Al seleccionar a los integrantes del equipo, trate de reunir personas que puedan aportar un conjunto de aptitudes que se complementen entre sí. Busque no sólo a aquellas personas que actualmente poseen las aptitudes que el equipo necesita. Incluya también a aquellas que tienen el potencial de desarrollar las aptitudes necesarias. Si bien la mezcla ideal variará según la meta que tenga el equipo, todos los equipos necesitan contar con una conjunción de experiencia técnica y funcional que incluya:

El tamaño óptimo para un equipo también depende de sus objetivos y tareas. Por lo general, los equipos pequeños (que tienen de cinco a nueve integrantes) tienden a ser los más eficaces cuando las tareas del equipo son complejas y requieren aptitudes específicas. Los equipos más grandes (de hasta 25 personas) pueden ser muy efectivos si sus tareas son bastante simples y directas y los integrantes del equipo están de acuerdo en delegar las tareas en subgrupos si es necesario.


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Defina el papel que desempeñará cada uno Una vez que haya definido cómo estará conformado el equipo, deberá determinar y comunicar quiénes desempeñarán los siguientes papeles clave: • • • • •

Líder de equipo: impulsa el desarrollo del equipo Asesor del equipo: respalda al equipo dentro de la organización Facilitador: programa y lleva a cabo las reuniones de equipo Observadores de proceso: respaldan al líder y al facilitador en la tarea de promover la cultura de equipo Secretario o escribiente: levantas las actas en las reuniones del equipo.

Tenga en cuenta que los papeles que se asignen no necesariamente tendrán carácter permanente. En cierto momento, puede decidir que sean rotativos o puede solicitar que varios integrantes del equipo compartan un mismo papel a lo largo del proyecto. Establezca los objetivos y el programa de trabajo del equipo Su equipo debe tener entregas y objetivos específicos que cumplir hacia los cuales pueda orientar sus esfuerzos. Esos objetivos iniciales deben ser realistas y, al mismo tiempo, ofrecerles a los integrantes del equipo un desafío que promueva la cooperación y la colaboración. Aunque, es muy probable que la gerencia superior haya establecido cuál es el propósito general del equipo, el hecho de que usted trabaje junto con su equipo para definir los objetivos con mayor precisión puede hacer que el equipo tenga un claro sentido de cuál es su misión y un fuerte sentimiento de unión desde el principio. De manera similar, crear un programa de trabajo escrito ayudará a que el equipo tarde menos en estar listo para funcionar. También puede servir como punto de referencia para que el equipo se mantenga concentrado en el objetivo a lo largo de todo el proyecto. El programa escrito de un equipo debe contener: • • • • •

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La meta y los objetivos del equipo Los papeles de liderazgo Una lista de los demás equipos, departamentos y clientes con quienes el equipo deberá trabajar Los parámetros para evaluar el éxito Las normas que guiarán el comportamiento del equipo.



Establezca las reglas que se emplearán para tomar decisiones Tener reglas claras sobre cómo se tomarán las decisiones en el equipo permitirá que la gente se sienta cómoda respecto a estas decisiones y pueda respaldarlas. En su papel de líder del equipo, usted debe ayudar a que el equipo determine: •

• •

Quién tomará las decisiones (líder del equipo, todo el equipo en su conjunto, ciertos integrantes del equipo) Cómo se tomarán las decisiones (por consenso, por mayoría) Si las decisiones se considerarán siempre finales y, de no ser así, qué tipo de modificación se hará al proceso.

El método que se elija para tomar las decisiones (cómo) está íntimamente relacionado con el hecho de qué personas son las que toman las decisiones (quiénes). Algunos de los métodos empleados son: Por mayoría. Los integrantes del equipo aportan sus comentarios en la reunión, discuten y, luego, votan. Se adoptará la decisión que obtenga más del 50% de los votos. Por consenso. Todos los integrantes del equipo deben estar de acuerdo con la decisión para que esta sea adoptada. Si no se llega a un consenso, el equipo debe sugerir nuevas opciones. Por minoría seleccionada. Se selecciona a un grupo de personas con experiencia y aptitudes pertinentes que serán las encargadas de tomar las decisiones. El líder decide basándose en los comentarios del grupo. El líder del equipo reúne información provista por los integrantes del equipo y, después, toma una decisión. Al seleccionar uno de los procedimientos para tomar decisiones, el equipo deberá considerar sus ventajas y desventajas. Cuanto más involucrados estén los integrantes del equipo en la toma de decisiones, mayores serán las probabilidades de que respalden el resultado obtenido. En consecuencia, las decisiones que se toman por mayoría o por consenso pueden ayudar a reforzar el compromiso del equipo. Sin embargo, estos procedimientos llevan tiempo y quizás el equipo no cuente con el tiempo necesario para ello en su programa de trabajo. Cuando el tiempo sea un problema, puede pensar en utilizar diferentes procedimientos para los distintos tipos de decisiones. Emplee alguno de los procedimientos en los que todo el equipo puede votar para tomar las decisiones que sean más importantes para los integrantes del equipo y emplee un procedimiento más ágil para las demás decisiones.


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Aprender a funcionar como equipo Para que el equipo aprenda a funcionar como tal, trabaje con el grupo en su totalidad en lugar de tratar con sus integrantes por separado. Tiene que centrarse en el desempeño colectivo del equipo y no en los logros individuales. Haga que los integrantes del equipo sean participantes activos en el proceso de tomar decisiones. Al hacerlo, refuerza el sentido de pertenencia y de compromiso entre los integrantes del grupo, además de fomentar su iniciativa y responsabilidad. El hecho de que los integrantes del equipo cuenten con autonomía y autoridad para decidir promueve la formación de un entorno laboral basado en la confianza y la colaboración.

Algunas personas quizás necesiten prepración para aprender a trabajar eficazmente en un equipo. Por ejemplo, es posible que deban aprender a: • • • • • • • •

Hablar delante del grupo. Expresar sus propias opiniones. Establecer límites y ser capaces de decir "no". Proporcionar retroalimentación (feedback) constructiva, tanto positiva como negativa. Responder a la crítica constructiva. Hacer solicitudes a las jerarquías superiores; por ejemplo, explicar qué tipo de respaldo necesitan por parte de la organización. Negociar. Asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

Lo que es más importante, los integrantes del equipo deben saber poner los intereses del equipo por encima de sus intereses individuales. Para alentarlos a que así lo hagan, puede introducir sistemas de recompensa en el que los beneficios relacionados con el desempeño del equipo sean más atractivos que los beneficios relacionados con el desempeño individual. También puede enseñar a los integrantes del equipo a negociar para obtener soluciones que sean beneficiosas para ambas partes, tanto para el equipo como para la persona.

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El papel del líder de equipo Los gerentes tradicionales a menudo se ocupan de tomar decisiones, delegar, supervisar y planificar el trabajo de los demás. A diferencia de ellos, los líderes de equipo se parecen más a los preparadores. Al pasar del papel de un gerente tradicional al de un líder de equipo, se debería poner el foco en facilitar más que en imponer directivas. Sería mejor que el líder manifestara su confianza en la experiencia de los demás en lugar de presentarse como "el experto" y que facultase a los otros para que resolvieran los problemas en lugar de ser siempre el encargado de solventarlos. Asimismo, sería importante que el líder considere el compartir con el equipo la responsabilidad de planificar en lugar de delinear los planes él mismo. Hay tres papeles importantes que un líder de equipo generalmente desempeña dentro de un equipo de trabajo con un alto nivel de desempeño. • • •

Iniciador: pone en marcha acciones y procesos que promueven el desarrollo y el desempeño del equipo Modelo: moldea el comportamiento y el desempeño que permitirán al equipo cumplir con sus expectativas Preparador: actúa como asesor, mentor y tutor para ayudar a que los integrantes del equipo mejoren su desempeño

El líder de equipo cumple también otras tareas; entre ellas: • • • • •

Comunicar información, políticas y peticiones de trabajo Guiar a los integrantes del equipo respecto a la forma de manejar procesos y evaluar resultados Facilitar la comunicación entre el equipo y otros grupos Fomentar la mejora de procesos y el comportamiento que respalda la cultura de equipo Actuar como mediador en los conflictos.

Características de un eficaz líder de equipo • •

• •

Creer en el concepto básico de "equipo" y "trabajo en equipo" Ser una guía para el equipo, ya sea estableciendo la dirección y los objetivos para el equipo o garantizando que el equipo mismo fije sus propios objetivos Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentación, tanto positiva como negativa, para respaldar esas expectativas Mantener el foco en el desempeño y el desarrollo del equipo mediante reuniones y discusiones frecuentes.


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Afrontar los problemas Cuando los equipos se quedan "atascados" Son numerosas las razones por las que un equipo puede quedarse "atascado" a mitad de un proyecto. En ocasiones, es posible que se debilite el sentido de dirección de sus integrantes, ya sea porque estaba mal definido desde un principio o porque los integrantes no continuaron discutiéndolo entre ellos. Quizás el compromiso de los integrantes con el desempeño del equipo sea insuficiente o desigual, lo que puede originarse si uno se ha centrado excesivamente en la dinámica del equipo o en los conflictos interpersonales. Pueden surgir brechas críticas en las aptitudes o quizás el equipo deba afrontar cierta confusión, hostilidad o indiferencia proveniente de otros grupos. Por suerte, hay muchas medidas que un líder puede tomar para hacer que su equipo vuelva al buen camino. •

• •

•

Llevar a cabo una discusión grupal para replantearse el propósito del equipo, sus métodos de trabajo y sus objetivos de desempeño, empleando el programa de trabajo con fines ilustrativos. Tratar de encontrar los problemas ocultos así como las diferencias de opinión y trabajar para resolver estos problemas. Establecer un objetivo en común inmediato y alcanzarlo. Aportar nueva información y diferentes perspectivas desde dentro de la organización o desde fuera mediante patrones de referencia, historias de casos, entrevistas o visitas corporativas. Cambiar la composición del equipo.

Conflicto entre uno de los integrantes y el equipo Cuando el comportamiento de las personas provoca dificultades al equipo, hay diferentes maneras de detectar el problema y corregirlo. Cuando se emplea el método directo de discusión grupal, cada integrante del equipo puede comentar sobre los demás integrantes lo siguiente: • • • •

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El comportamiento que le gusta. El comportamiento que le resulta problemático. De qué manera podría modificar su comportamiento la persona en cuestión. Qué cosas debe aportar esa persona para contribuir al éxito del equipo.



Entonces, como resultado de los comentarios recibidos, cada integrante del equipo se compromete a cambiar su comportamiento. Este método requiere que los integrantes del equipo tengan tiempo, confíen en el grupo y empleen sus aptitudes facilitadoras para trabajar con mayor efectividad. Se pueda aplicar otro método un facilitador y un observador de procesos (un integrante del equipo cuyo papel es ayudar a mantener las relaciones del equipo) se reúnen en privado con la persona que presenta el comportamiento problemático. Deben: • • • •

Describir el comportamiento problemático específico. Especificar el impacto que tiene ese comportamiento. Presentar un comportamiento alternativo específico. Describir las consecuencias que ese comportamiento tendría si continuase.

Con cualquiera de los dos métodos que se utilice, a menudo es útil establecer una fecha de control para rever el progreso y ayudar a esa persona en sus esfuerzos. Cómo evaluar el desempeño Los equipos pueden establecer un conjunto de parámetros específicos relacionados con el desempeño que puedan utilizar para medir su progreso respecto de los objetivos. Si bien el tipo de parámetros que se emplea depende en gran medida del trabajo específico del equipo, la siguiente lista ofrece ejemplos de los tipos de parámetros más utilizados:

Pará Parámetros para evaluar el desempeño

Factores que intervienen al evaluar el desempeño Con frecuencia, la evaluación tradicional de desempeño está orientada a los resultados o el rendimiento. La principal diferencia al evaluar el desempeño del equipo es que, aunque los resultados sigan siendo un aspecto crucial, la forma en que el equipo logra esos resultados también es importante. El proceso de colaboración empleado para alcanzar los resultados es un parámetro muy significativo para evaluar el desempeño del equipo. Por ello, los factores relacionados con el desempeño que se enumeran a continuación están divididos en dos categorías igualmente importantes: resultados y procesos.


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Factores relacionados con los resultados: • • • •

Logro de los objetivos del equipo. Satisfacción del cliente. Cantidad de trabajo completado. Aptitudes y conocimientos laborales adquiridos.

Factores relacionados con los procesos: • • • • • • • • • • • • • •

Respaldo a los procesos del equipo y compromiso con el equipo. Nivel de participación y liderazgo. Comunicación oral y escrita dentro del equipo y en nombre del equipo. Colaboración. Resolución de conflictos. Planificación y definición de objetivos. Toma participativa de decisiones que sean beneficiosas para ambas partes. Resolución de problemas y aplicación de aptitudes analíticas. Nivel de credibilidad y confianza. Adhesión a los procedimientos y procesos acordados. Aplicación de la capacidad para administrar proyectos (por ejemplo, planificación y preparación del presupuesto). Capacidad para construir y mantener relaciones interpersonales. Voluntad para cambiar y asumir riesgos. Aprendizaje individual y grupal.

Métodos de evaluación Existen muchas maneras de evaluar el éxito de su equipo. Varían ampliamente en su complejidad, coste y en el tiempo requerido para llevarlas a cabo. Debe pensar en emplear un método más elaborado para un equipo cuya misión es extensa y tendrá un importante impacto en el desempeño de la organización. Para los equipos con misiones más limitadas, se pueden emplear métodos más simples que, igualmente, proporcionan muy buenos resultados. Algunos de los métodos que se pueden emplear son los siguientes: • • • • •

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Tomar como referencia a otros equipos similares de organizaciones similares. Evaluar el progreso del equipo respecto a su programa y objetivos originales. Que un asesor externo controle el desempeño del equipo. Fomentar las discusiones regulares e informales del equipo para evaluar la forma en que funciona. Mantener sesiones en las que se discutan los detalles del proyecto con el fin de identificar qué cosas funcionaron bien y qué cosas no y establecer de qué manera este aprendizaje puede servir para futuros proyectos.



Cómo revisar el desempeño de cada integrante del equipo Un integrante del equipo, en realidad, desempeña diferentes papeles; por ejemplo, como contribuyente individual, como miembro del grupo y como integrante de la organización mayor. Así, al revisar el desempeño, resulta útil combinar al menos dos de los siguientes métodos para realizar la evaluación de cada uno de estos papeles.

• •

• • •

Calificación realizada por los compañeros. Los integrantes del equipo evalúan las contribuciones que realiza cada uno. Calificación otorgada por los clientes. Tanto los clientes externos como los internos califican el desempeño del equipo y de sus distintos integrantes. Auto evaluación. Cada integrante del equipo evalúa su propio desempeño. Revisión realizada por el líder del equipo. Usted, en su papel de líder o supervisor del equipo, evalúa el desempeño de cada integrante. Revisión realizada por la gerencia. Los gerentes o jefes de departamento de los líderes de equipo evalúan el desempeño del equipo y de sus integrantes.

Procedimientos para establecer sistemas de recompensa para el equipo La motivación de los equipos, al igual que la de las personas, se incrementa con las recompensas. Un sistema de recompensas cuidadosamente diseñado puede impulsar significativamente el éxito de su equipo. Cuando prepare el sistema de recompensas: • • • •

Ponga el énfasis en el grupo, no en las personas. Ofrezca recompensas no sólo al finalizar el proyecto, sino también al concluir etapas estratégicas. Considere con mucho cuidado quién debería entregar las recompensas. Decida qué hacer con las personas que se marchan del equipo o se unen a él en mitad de un proyecto.


235


Hay muchas maneras de recompensar a un equipo por sus logros sin tener que gastar dinero. Piense en el tipo de recompensas que podría resultar importante para el equipo como conjunto. Sea creativo. Por ejemplo: •

•

•

•

Anuncie los logros del equipo en reuniones más grandes, en las que participe toda la organización Solicíteles a los miembros del equipo que actúen como asesores para otros equipos envíele al equipo una nota personal manuscrita en reconocimiento por la tarea bien hecha Otorgue al equipo mayor libertad y autoridad para tomar decisiones.

2.2 Pasos Pasos para iniciar un equipo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Redacte un programa de trabajo para el equipo. Cree un enfoque estratégico. Identifique el propósito, la autoridad y la duración del equipo. Seleccione cuidadosamente a los integrantes. Establezca objetivos iniciales realistas. Defina los parámetros que se utilizarán para evaluar el éxito. Defina los papeles y las responsabilidades que tendrán los integrantes del equipo y las personas que los rodean.

Pasos para dirigir un equipo eficaz 1. Dirija el proceso del equipo para que no se aleje de los objetivos acordados. 2. Dirija a su equipo con un propósito claramente definido. 3. Otorgue la autoridad suficiente a los integrantes del equipo como para que puedan opinar sobre qué deben hacer para lograr sus objetivos como equipo. 4. Logre consenso dentro del equipo.

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2.3 Consejos Consejos para seleccionar a los integrantes del equipo -

Incorpore a personas que puedan aportar un conjunto complementario de aptitudes (experiencia en gestión de proyectos, aptitudes financieras, conocimiento de sistemas, etc.).

-

Busque a personas con un talento específico para resolver problemas y tomar decisiones.

-

Describa los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas y pregúnteles a quiénes podrían recomendar para que formen parte de ese grupo.

-

Pregunte a los posibles candidatos qué tipo de experiencia tienen en relación al trabajo en equipo. Es necesario que incluya a algunas personas con experiencia previa en trabajo de grupo.

-

Evite seleccionar a aquellas personas que siempre han participado de grupos de alto nivel, en especial, si esos grupos han durado largos períodos de tiempo. En cambio, busque gente que consideren esta ocasión como la oportunidad de combinar sus aptitudes y habilidades con las de otras personas.

Consejos para consolidar el desempeño del equipo -

Establezca un propósito urgente y significativo y una dirección clara.

-

Seleccione a los integrantes del equipo por sus conocimientos, experiencia y aptitudes y no por su personalidad.

-

Preste atención a lo que sucede en las primeras reuniones, incluyendo las medidas que se toman.

-

Establezca normas claras de comportamiento.

-

Defina objetivos y tareas inmediatas orientadas a obtener un buen desempeño del equipo.

-

Proporcione siempre nuevos hechos e información para lanzar un desafío. Facilite retroalimentación positiva, felicite al equipo por sus logros y entréguele recompensas.


237


Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Alicia y la calidad en Industrial del Sur

Alicia, directora de control de calidad de Industrial del Sur, está preocupada: Algunos productos defectuosos pasaron inadvertidamente por el proceso de Control de calidad y por poco fueron enviados a los clientes. No se produjo daño alguno, pero Alicia quiere estar segura de que el problema no empeore. Decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y hallar formas de mejorar el proceso. En Industrial del Sur distintos directores de la empresa suelen formar grupos de trabajo para hacer frente a desafíos específicos. Alicia está muy convencida del poder de los grupos para mejorar el rendimiento de la empresa y motivar a los empleados. Sabe que para formar el mejor equipo, deberá escoger a los miembros mas apropiados del equipo de trabajo. ¿Qué debería hacer Alicia para seleccionar a los integrantes del grupo de tareas? Explore todas las opciones. -

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Debería buscar a personas que cuenten con amplia experiencia y un historial de éxitos en equipos de alto nivel. Debería seleccionar a personas que tengan similares aptitudes interpersonales y funcionales así como similar capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Debería describir los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas, y luego solicitarles que recomienden posibles integrantes para el grupo de tareas.



Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué debería tener en cuenta Alicia al evaluar el desempeño de su equipo? Explore todas las opciones. -

Las brechas identificadas en el proceso de Control de Calidad que aumentan el riesgo de que la inspección falle y no logre detectar todos los productos defectuosos. El posible impacto a largo plazo que pueda tener el trabajo del equipo sobre la calidad general de los productos. La colaboración general que han mostrado los integrantes del equipo al trabajar para conseguir sus objetivos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al liderar hábilmente su grupo de trabajo, Alicia ha demostrado el valor de los equipos de Industrial del Sur. Gracias al éxito de su equipo, el proceso de Control de calidad actualmente está trabajando de forma fiable. Además, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas aptitudes de comunicación interpersonal y funcional. Estas capacidades los convertirán en valiosos colaboradores mientras sigan trabajando en proyectos de Industrial del Sur, ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.


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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor —HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar si un grupo constituye un equipo Verifique si un determinado grupo de personas que trabajan juntas constituye efectivamente un equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuación y marque su respuesta. Pregunta

Sí

1. ¿Es el grupo pequeño, con la cantidad adecuada de integrantes como para poder reunirse y comunicarse con facilidad, para mantener discusiones interactivas y abiertas, y para comprender cuáles son las responsabilidades y los papeles de cada integrante? 2. ¿Posee niveles adecuados de aptitudes complementarias en las áreas funcionales o técnicas, en la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, y en la capacidad interpersonal de sus integrantes? 3. ¿Posee un propósito significativo y amplio con el que todos los integrantes del equipo estén comprometidos? 4. ¿Cuenta con un conjunto de objetivos de desempeño con el que los integrantes estén de acuerdo? 5. El método empleado para realizar el trabajo, ¿Es claro? ¿Lo comparten todos los integrantes? ¿Aprovecha las aptitudes de todos los integrantes? 6. ¿Se consideran responsables, tanto en forma individual como colectiva, los integrantes del equipo por los logros que vayan obteniendo respecto de objetivos específicos? © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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No


Harvard ManageMentor —HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar los objetivos de su equipo Emplee la siguiente lista de control para evaluar las características que poseen los objetivos de su equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuación y marque su respuesta. Pregunta

Sí

No

1. ¿Fue el equipo, mediante trabajo conjunto, quien estableció sus propios objetivos? 2. ¿Ha traducido el equipo su propósito en objetivos de desempeño específicos y mensurables (por ejemplo, “Responder a todos los clientes dentro de las 24 horas”)? 3. ¿Se trata de objetivos del equipoen lugar de objetivos de la organización o de objetivos personales (por ejemplo, suyos)? 4. Para cumplir esos objetivos, ¿es necesario que cada integrante del equipo contribuya? 5. ¿Son los objetivos claros? 6. ¿Son los objetivos simples? 7. ¿Son los objetivos realistas? 8. ¿Son los objetivos ambiciosos? 9. ¿Se pueden medir los objetivos? Si los objetivos no se pueden medir, ¿puede usted y sus colegas determinar si los han alcanzado? 10. ¿Miden los objetivos el propósito polifuncional del equipo? 11. ¿Están de acuerdo todos los integrantes del equipo con la forma en que se medirán los objetivos? 12. ¿Proveen los objetivos una manera clara de medir la responsabilidad del equipo? 13. ¿Están los objetivos del equipo bien ordenados por prioridad? 14. ¿Es la prioridad de esos objetivos clara? ¿Están de acuerdo con ella todos los integrantes del equipo? 15. ¿Comprenden los objetivos todos los integrantes del equipo? 16. ¿Todos los integrantes del equipo explican los objetivos de la misma manera? 17. ¿Están de acuerdo con los objetivos todos los integrantes del equipo? 18. ¿Permiten los objetivos que se obtengan logros parciales a lo largo del camino? 19. Estos logros parciales o logros de referencia, ¿reflejan puntos críticos del camino que se debe recorrer para alcanzar los objetivos? 20. ¿Agregan los objetivos valor real a los resultados de la compañía?

En el caso de un equipo altamente eficaz, la respuesta para la mayoría de estas preguntas debería ser “sí”. Si respondió “no” a alguna de las preguntas, se recomienda que el equipo discuta lo expresado en esa pregunta y analice de qué manera ese punto podría estar afectando al equipo. Es posible que modificar o pulir los objetivos del equipo haga que el equipo tenga mejor desempeño. © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar el desempeño de un equipo Responda cada pregunta para detectar posibles necesidades de mejora de un equipo. Pregunta

Sí

1. ¿Cuenta el equipo con documentos escritos que detallen su visión, sus valores, su misión o propósito, su estructura, los respectivos papeles que desempeñan sus integrantes y sus objetivos? 2. ¿Tiene el equipo un programa de trabajo escrito? 3. ¿Ha sido revisado el programa de trabajo para verificar su relevancia? 4. ¿Cuenta con objetivos en común que sean claros y tengan vigencia? 5. ¿Existen planes de acción para alcanzar tales objetivos? 6. ¿Se ha definido el papel que ocupará cada integrante? 7. ¿Se rotan los papeles habitualmente, o el mismo grupo reducido de personas hace todo el trabajo? 8. ¿Ha definido el equipo sus reglas? 9. ¿Revisa regularmente el equipo que sus reglas se cumplan? 10. ¿Se han detectado patrones de participación activa o participación escasa en los integrantes del equipo? 11. ¿Están las tareas equitativamente repartidas? 12. ¿Es correcta la manera en que el equipo lleva a cabo sus reuniones (agenda, prioridades, plazos, toma de decisiones, en el momento oportuno)? ¿Lo hace de manera programada, con la frecuencia adecuada? 13. ¿Han recibido los integrantes del equipo capacitación mutua? 14. ¿Es la comunicación abierta, honesta y directa? 15. ¿Se brindan los integrantes del equipo retroalimentación mutua constructiva? 16. ¿Verifica el equipo su autoridad para tomar cada decisión? 17. ¿Logra el equipo consenso en las decisiones? 18. Al resolver problemas, ¿acepta el equipo nuevas ideas? 19. ¿Emplea el equipo buenos métodos para resolver los problemas? 20. ¿Asume el equipo la responsabilidad de instituir, modificar e implementar sus propios procesos? 21. ¿Cuenta el equipo con un método para resolver los conflictos de manera constructiva? 22. Los integrantes, ¿comprenden claramente cuáles son los beneficios de ser parte del equipo? 23. ¿Ha continuado la capacitación más allá del período de capacitación inicial relacionada con el trabajo en equipo? 24. ¿Analiza el equipo si necesita actualizar su capacitación? © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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No



4.2 Para profundizar en el tema “Cómo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos” -

Building the Emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Artículo publicado en Harvard Business Review, marzo de 2001


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Bibliografía Harrington-Mackin, 1994, págs. 3-5, 8, 10, 13, 14-18, 65-66, 122, 123-126, 139, 165 Katzenbach y Smith, págs. 119-127, 156-159, 160-163. Wellins, Schaaf, y Shomo, págs. 5-16. Donnellon, Katzenbach y Smith, págs. 119-127. Meyer, págs. 95-103.

Acerca de los autores Donna D. Conlin Experta en Educación, es la Directora de Educación y de Desarrollo Organizacional en Bose Corporation. Cuenta con veinte años de experiencia en el desarrollo de los recursos humanos en diferentes entornos empresariales, desde negocios que están comenzando hasta corporaciones bien establecidas, todos ellos ámbitos que han debido atravesar importantes cambios en sus mercados y tecnologías. Ha trabajado ampliamente en el desarrollo de redes de expertos y equipos de tecnología con un alto nivel de desempeño y ha diseñado e impartido seminarios sobre el liderazgo en equipos para grandes compañías de alta tecnología de todo el mundo. Durante sus diez años de trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de High Performance Management y Coaching, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 10 Como dirigir una reunión

Tema 10 “Como dirigir una reunión”


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2.2 Pasos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como dirigir una reunión Autores: Interaction Associates, Nick Morgan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá: • • • •

Cuándo convocar a una reunión y qué tipo de proceso utilizar para la toma de decisiones. Cómo planificar y prepararse para una reunión productiva. Cómo llevar a cabo una reunión exitosa y luego efectuar el seguimiento. Cómo tratar problemas de conducta e intervenir en momentos críticos durante una reunión.

1.2 ¿Qué haría usted? La semana pasada Judit realizó una gran reunión. Invitó a las personas adecuadas, distribuyó anticipadamente los órdenes del día y comunicó cuáles eran metas de forma clara para llegar a una decisión sobre la estrategia. Escuchó con atención, mantuvo las cosas en funcionamiento y motivó al equipo para alcanzar el consenso. El grupo llegó a una decisión inteligente y creó una estrategia realista y creativa. Sólo había un problema. Desde el término de la reunión, nadie había hecho ningún tipo de comentario sobre la decisión o la estrategia. Todos siguieron enfrascados en los mismos proyectos y ocupados por las mismas prioridades que habían tenido antes de la reunión. Judit se preguntaba qué podría haber hecho para que el grupo se hubiera mantenido concentrado en la nueva estrategia. ¿Qué haría usted?

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ¿Qué podría hacer usted? Durante la reunión, Judit podría haber pedido a un participante que anotara los puntos clave y las decisiones que se habían tomado. Al término de la reunión, podría haber elaborado un resumen con los logros del grupo y con las tareas que requiriesen un seguimiento. Después de la reunión, podría haber ideado un plan de comunicación y acción para distribuirlo entre todos los participantes y los principales interesados. El plan debería haber resumido los resultados de la reunión, las tareas pendientes, el responsable de cada tarea y las fechas de ejecución de las susodichas tareas. De haber resultado conveniente, Judit debería haber programado una reunión de seguimiento para poner por escrito algunas cuestiones, revisar el plan de comunicación y acción y comprobar el progreso de las tareas. En este tema, usted aprenderá cómo establecer las metas de sus reuniones, determinar los órdenes del día que sean realistas, trabajar en grupo sobre la formalidad de la reunión y crear planes para convertir las decisiones en acciones. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos Tipos y propósitos de las reuniones ¿Qué es una reunión? Una reunión es, simplemente, un grupo de gente que se junta con el fin de hacer negocios.

Las reuniones son sólo un componente del motor que impulsa a los negocios. Sin embargo, muchas reuniones parecen ser—y generalmente lo son—una pérdida de tiempo, ya que pocas personas utilizan las reuniones de forma eficaz. El hecho de saber cuándo y cómo reunirse, puede hacer que las reuniones resulten eficaces y hasta divertidas—ahorrando a la vez dinero y esfuerzo. ¿Qué quiere lograr? Existen diversos tipos básicos de reuniones y cada uno enfocado a un propósito diferente. En una reunión para resolver un problema, los participantes primero definen el problema y luego proponen soluciones para solventarlo. Los participantes de este tipo de reunión deben ser capaces de reconocer el problema y también deben tener la energía y la pericia necesarias para encontrar una solución.

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En una reunión para tomar decisiones, el grupo selecciona una solución a implementar. Para tener éxito, el grupo debe ponerse de acuerdo estipulando cuál será el proceso para la toma de decisiones: ¿Las decisiones se tomarán por consenso, por voto mayoritario o únicamente ciertas personas podrán expresar sus opiniones? ¿Cuándo convocar una reunión? En general, convoque una reunión cuando: • •

• •

Desee que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solución de un problema. Desee compartir información, un logro o una preocupación con todo el grupo o cuando quiera comunicar a todos algo sobre una situación en particular. Tenga un problema que requiera de las opiniones de los miembros de distintos grupos con diversas perspectivas u órdenes del día. Considere que debe aclarar a quién corresponde la responsabilidad sobre un problema, tema o área.

Es mejor NO llevar a cabo una reunión si : • • • • • •

El tema es un asunto personal que sería aconsejable tratar de forma individual. No tiene tiempo para prepararse. Se puede utilizar otro método de comunicación por ejemplo—memorando, correo electrónico o llamada telefónica. El tema ya ha sido decidido. El tema no merece que se invierta el tiempo de todos. El grupo está alterado y necesita un tiempo de aislamiento antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustración.

Cómo prepararse para una reunión

Objetivo Personas que deben asistir Orden del día Duración Lugar Roles y responsabilidades Tarea previa


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Comience su preparación identificando los propósitos de la reunión. ¿Es para informar, recabar ideas, solucionar un problema, determinar un plan de acción, aclarar roles y responsabilidades o alguna combinación de estas posibilidades? Los objetivos específicos determinarán quiénes deben asistir y cómo se debe llevar a cabo la reunión.

Incluya en la reunión a las personas que: • • • • • •

Son necesarias para alcanzar los objetivos. Tomen las decisiones sobre los temas a tratar. Puedan aportar opiniones relevantes y diversas perspectivas. Tengan un compromiso o responsabilidad en los temas. Necesiten conocer la información para realizar su trabajo. Se requieran para implementar las decisiones que se tomen.

Puede aumentar sus posibilidades de que los participantes clave asistan si: • •

Los invita personalmente y programa la reunión para que se adecue a sus horarios. Les asigna un rol activo en la reunión o hace especial énfasis en los beneficios que generaría su asistencia.

Establezca el orden del día Cuando sea posible, redacte el orden del día antes de la reunión. Utilice la siguiente lista para crear su orden del día específico: • • • • • • • • •

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El propósito de la reunión. Los resultados u objetivos deseados. La fecha, hora y lugar de la reunión. Quién convoca la reunión. El nombre del grupo que se reúne o el nombre de los participantes. Los roles de los participantes. Los puntos del orden del día a tratar, conjuntamente con la persona responsable y el tiempo asignado. Duración de la reunión. Materiales o herramientas a utilizar durante la reunión.



¿Cuánto debe durar una reunión? Eso depende de los propósitos de la reunión y de su orden del día. En general, una reunión comercial dura 30 minutos. Cuanto más breve, mejor.

Planifique el entorno y el lugar Los objetivos de la reunión también ayudan a determinar su entorno y ubicación. Formúlese las siguientes preguntas: •

•

¿Qué tamaño de sala y qué disposición de asientos sería mejor para ayudarlo a lograr sus objetivos? Por ejemplo, si desea estimular el intercambio de opiniones e información sería útil un entorno y una disposición de asientos informal. Acomode las mesas de forma tal que los participantes se puedan ver. Utilice mesas redondas para no enfatizar jerarquías o mesas rectangulares para hacer hincapié en la estructura. ¿Qué clase de equipos—teléfonos, proyectores, pintarrones, etc.— necesitará? Asegúrese de probar todos los equipos antes de la reunión, desde los técnicos (computadoras, pantallas de proyección) hasta los tradicionales (lapiceros, borradores).


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Cuando se prepare para una reunión, asegúrese de que estén cubiertos todos los roles y responsabilidades. Una persona puede cumplir diversos roles en una reunión. Los roles principales son: •

•

•

• •

Líder. Puede dirigir la reunión o no pero, en cualquier caso, aclara sus propósitos, objetivos, restricciones y ámbito de autoridad. Es el responsable de realizar el seguimiento. Mediador. Guía al grupo en la discusión, hacia la solución del problema y en las etapas del proceso de toma de decisiones de la reunión. Puede ser el responsable de la logística previa y posterior a la reunión. Secretario. Debe captar los puntos, las ideas y las decisiones clave que surgen de la reunión. También puede redactar el acta o las notas posteriores a la reunión. Colaborador. Participa activamente ofreciendo ideas y ayudando a mantener el hilo de la discusión. Asesor. Contribuye con su pericia en temas particulares según se requiera. Si no es un miembro regular del equipo, el asesor quizás no pueda participar en otros aspectos de la reunión.

Aclaraciones sobre los Asesores: Defina cuidadosamente sus roles e infórmeles antes de la reunión de las opiniones que desea que expresen. Infórmeles sobre aquellos aspectos de la reunión en los que no pueden participar. Realice su tarea ¿Qué tarea puede hacer antes de la reunión? • • •

• • •

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Recopile los documentos e información relevantes. Distribuya la información antes de que comience la reunión, especialmente si esto puede ayudarle a hacerla más corta. Envíe el orden del día que elaboró, incluida una declaración de los propósitos y objetivos, una lista de los resultados esperados y una sugerencia del tiempo asignado a cada tema. Converse con los participantes sobre sus opiniones y objetivos— demuéstreles que está interesado en conocer sus ideas. Estimule a los participantes a realizar su tarea. Informe que se va a realizar una reunión a su gerente u otros gerentes del nivel superior que tengan un interés particular en el resultado de la misma aunque no asistirán a ella.



Como llevar a cabo una reunión

Para iniciar Reglas básicas

Siga el Orden del día

Durante la reunión

Asegure la participación Sea el líder Sea un oyente activo

Técnicas de intervención El hecho de seguir algunas pautas lo ayudará a evitar algunos de los problemas más comunes que convierten las reuniones en pesadillas. A su vez, ganará notoriedad por sus habilidades para organizar reuniones. • • •

•

Comience la reunión puntualmente. Comenzar nuevamente a medida que la gente llega, sólo recompensará su tardanza. Si los participantes no se conocen, concédales unos minutos para que se presenten. Realice una breve introducción para asegurarse de que el grupo conozca el orden del día, los objetivos y los resultados deseados de la reunión—luego realice los ajustes necesarios. Si el orden del día no se ha establecido con anterioridad, realícelo en ese mismo momento. Establezca o repase las reglas básicas—las conductas y principios que los miembros del grupo acuerdan respetar para lograr una reunión constructiva.

¿Qué deben contemplar las reglas básicas? • • •

• • • •

El compromiso de comenzar y finalizar puntualmente. El acuerdo sobre quién puede aportar ideas al orden del día. Un límite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisión. Obtenga la aprobación del grupo antes de alargar el tiempo asignado a un tema en particular. Las aclaraciones sobre las restricciones que existen para cada tema. Solicitar que todos estén abiertos a nuevas ideas y participen. El acuerdo sobre cómo manejar conflictos. El acuerdo sobre comportamiento y reglas de cortesía básicas durante la reunión.


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Las reglas básicas, debidamente redactadas y acordadas, ayudan a fomentar la participación. Lo mismo sucede con su forma de actuar como líder y mediador, creando un ambiente que estimule a la gente a realizar aportes y a seguir el hilo de la discusión. Cuando dirija una reunión, recuerde este consejo. Siga el orden del día Mantenga el curso de la reunión, no se desvíe hacia otros temas irrelevantes. Cuando se encuentre en medio de una discusión, mantenga el control del problema y del tiempo. Puede resumir el desarrollo de la reunión y señalar ciertos comentarios en un rotafolios. Cuando note un marcado interés en un tema en particular, observe y escuche a todos los que quieran participar. Responda a estas personas mediante el contacto visual o asintiendo con la cabeza o bien diga, "escuchemos primero a Susana, luego a Roberto y luego a Alicia".

Asegúrese de que la gente participe Para garantizar que se escuchen todos los puntos de vista: • •

Fomente que se hagan comentarios sobre una discusión en particular: ¿Qué ha quedado pendiente? Consulte a la gente que no ha participado. Para asegurarse de que todos participen, quizás deba moverse por la sala solicitando comentarios de forma individual.

Aunque solicite la opinión de todos, es importante que mantenga el curso de la reunión. Puede lograrlo haciendo lo siguiente: • •

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Realizando un resumen y repasándolo con frecuencia, utilizando el orden del día y las ideas que se hayan consignado en un rotafolios. Señalando el cambio de un tema a otro.



Sea consciente de que usted es el líder La forma en que actúa crea una atmósfera que determina si la gente se siente alentada a participar o prefiere permanecer en silencio. Recuerde lo siguiente: • • • • • •

Controle su propio nivel de participación para asegurarse de que no está dominando la discusión. Posibilite que la gente más callada o tímida pueda participar—controle a quienes interrumpen y tratan de predominar. Sea positivo y muéstrese alentador acerca de las cosas que dice la gente. Intervenga si un participante critica o ataca la opinión de otro de los miembros. Resalte los acuerdos, reafirmando lo que el grupo tiene en común y evitando que el grupo vuelva sobre temas que ya han sido resueltos. Anote los comentarios en un rotafolios. Puede utilizar esta información para confeccionar una minuta de la reunión.

Conviértase en un oyente activo

Un oyente activo presta atención y responde a lo que dice el participante, tanto de forma verbal como no verbal. Observe en el interlocutor: • • • • • •

¿Qué es lo que describe? ¿Cómo se siente? ¿En qué pone énfasis o energía? ¿Qué es lo que le llama la atención o interesa? ¿Qué tipo de palabras, metáforas o imágenes utiliza? ¿Qué comunica su lenguaje corporal?

Por ejemplo, si Tomás tiene sus brazos cruzados sobre el pecho, quizás se esté reservando comentarios que debería compartir. O si Brenda, que generalmente se mantiene callada, comienza a mover sus brazos mientras habla, posiblemente le importe mucho lo que está diciendo.


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Técnicas de Intervención Dependiendo del resultado de lo que escuche y del diagnóstico del problema, las siguientes técnicas de intervención ante problemas comunes pueden servir como primeras medidas para ayudar a que el grupo retome la discusión. Si los participantes llegan tarde o se retiran más temprano: • • • •

Comience y finalice las reuniones puntualmente. Si es posible, trate de encontrar las probables causas en esas conductas. Involucre con una responsabilidad a la persona en cuestión para que cumpla con el horario. Al comienzo de la reunión, pregúntele al grupo si todos se pueden quedar hasta el horario de finalización asignado. En caso de que no puedan, considere la posibilidad de ajustar la duración de la reunión.

Si pocos participantes dominan la discusión: • • •

Si se encuentra de pie, camine en dirección a ellos. Agradézcales sus opiniones y llame a alguien más. Solicítele al grupo que cambie los roles de forma tal de que hablen los que permanecían en silencio y callen los que hablaron antes.

Si el grupo se estanca o queda confundido: •

•

•

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Pregúntele al grupo qué es lo que sucede. Recuérdele en qué tema del orden del día se encuentra y cuáles son los objetivos específicos (señale al pintarrón o rotafolios). Si es posible elimine el obstáculo. Averigüe si el grupo se encuentra estancado porque no cuenta con la información o claridad suficientes con respecto a la tarea o a cómo proceder. Pregúntele al grupo si está en condiciones de continuar o si existe un tema o problema clave que no ha sido planteado.



Cómo finalizar la reunión

Para finalizar la reunión

Para finalizar

Seguimiento posterior

Plan de acción y comunicación El hecho de saber cuándo y cómo finalizar una reunión puede ayudarlo a impulsar a los miembros del equipo para que lleven a cabo el plan de acción acordado. Recuerde, se puede finalizar una reunión antes de lo previsto, si se han alcanzado todos los objetivos. • • • • • • •

Reafirme o resuma los logros alcanzados, los puntos o decisiones clave y explique de qué forma se los comunicará a los responsables. Explique lo que sucederá posteriormente y reafirme la importancia del plan de acción y de comunicación. Enfatice la importancia de que todos aporten sus ideas y puntos de vista. Si se requiere, programe otra reunión. Solicite ayuda al grupo para evaluar los resultados y recabar ideas sobre las cosas a mejorar en la próxima reunión. Agradezca a todos su participación. Elabore usted o el secretario el resumen de la minuta y comuníquela.

Cómo realizar el seguimiento después de la reunión En general, la tarea que se pasa por alto al dirigir una reunión es la de garantizar que se realicen las acciones acordadas una vez finalizada la reunión. Esto genera un inconveniente para los responsables que no asistieron a la reunión. El hecho de realizar un seguimiento exhaustivo y detallado puede generar que esta reunión y las siguientes sean un éxito. Las reuniones que finalizan sin un plan de acción y comunicación no tienen ningún futuro fuera de la sala de reunión. Cómo desarrollar un plan de acción y comunicación El plan de acción y comunicación proporciona un cierre y un sentido de logro a los participantes. También pone en conocimiento de los responsables las decisiones clave y ayuda a garantizar que todos han recibido el mismo mensaje o la misma información. Este plan debe tener tres elementos: qué, quién y cuándo.


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Tema 10 Como dirigir una reunión • •

•

¿Qué decisiones y resultados específicos surgieron de la reunión y qué tareas deben realizarse como resultado de la misma? ¿Quién es el responsable de llevar a cabo estas tareas? Si los participantes de la reunión se comprometen voluntariamente a realizar acciones específicas, probablemente completen esas tareas. ¿Cuándo deben completarse esas tareas? El hecho de que los participantes sean realistas en cuanto al programa que se comprometen a cumplir ayuda a que las tareas efectivamente se realicen.

Después de la reunión, complete el formulario del plan de acción y comunicación y envíelo conjuntamente con el memorando de seguimiento a todos los participantes de la reunión. ¿Qué debe incluirse en un memorando de seguimiento? El mejor memorando de seguimiento es el que se basa en los puntos anotados en el rotafolios o pintarrón y en las notas que usted o el secretario tomaron durante la reunión. Debe formularse por escrito de manera que las personas que no asistieron pueden comprender lo que sucedió. Incluye: • • • • • • •

El nombre de los participantes. Los objetivos de la reunión. Los temas clave que se trataron. Las decisiones que se tomaron. Los pasos a seguir o el plan de acción. La fecha de la próxima reunión o seguimiento. El agradecimiento a todos los que han participado.

Reuniones virtuales Las mejores reuniones son las que se realizan cara a cara. Cuando deban tratarse temas muy polémicos o cuando los temas sean de naturaleza emocional o puedan despertar la sensibilidad de alguno, las reuniones cara a cara son las únicas que darán buenos resultados. Sin embargo, la realidad del mundo de los negocios es que se realizan cada vez más y más reuniones, no alrededor de una mesa de conferencias sino a través de medios tecnológicos, lo que convierte a estas reuniones en virtuales. En general, se aplican las mismas reglas de las reuniones cara a cara a las reuniones virtuales.

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2.2 Pasos Pasos para planificar, realizar y efectuar el seguimiento de una reunión. Antes de la reunión 1. Asegúrese de que la reunión sea necesaria. 2. Identifique y aclare el objetivo de la reunión. 3. Convoque a la gente adecuada. 4. Proporcione un orden del día con anticipación. 5. Realice un sondeo de los participantes clave con anterioridad. 6. Prepárese para la discusión y para las decisiones a tomar. Durante la reunión 7. Plantee el propósito y objetivo de la reunión. 8. Promueva que todos opinen. 9. Realice el cierre de cada tema. 10. Finalice la reunión con un plan de acción y comunicación. Después de la reunión 11. Realice un seguimiento rápidamente con un memorando que contenga el acta. 12. Reúnase informalmente con aquellos que no participaron durante la reunión o que están insatisfechos con el resultado. 13. Proporcione los recursos prometidos. 14. Actúe según lo decidido.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Lucía y su equipo de crédito

Hace poco, Lucía fue ascendida a directora del comité de crédito de Banco Popular, un banco comercial que concede préstamos a varias empresas. El comité de crédito se reúne para evaluar las solicitudes de préstamos presentadas por los clientes de Banco Popular y para decidir la aprobación del préstamo. Últimamente, el supervisor de Lucía se ha quejado de la duración prolongada de las reuniones del comité. Le comenta a Lucía que "debe amoldarse tanto a las necesidades de los empleados como a las exigencias de las reuniones". Un día, Lucía recibe una propuesta de préstamo particularmente detallada. El solicitante es una empresa poco conocida con una compleja estructura financiera. Lucía sabe que la decisión de ampliar el préstamo podría implicar numerosos retos logísticos para todas las personas involucradas. Empieza por preparar la reunión de revisión de solicitudes tratando de emplear el tiempo de la reunión de la manera más eficiente posible. ¿Cuál sería la mejor forma de que Lucía se prepare para la reunión? Explore todas las opciones. -

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Prepare un rotafolios con una lista de los problemas potenciales a tratar durante la reunión. Distribuya con anticipación toda la información relevante a los participantes. Coloque los temas difíciles al comienzo del orden del día, ya que es el momento en que los miembros están más lúcidos.



Justifique su respuesta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Después de llevar a cabo todos sus preparativos, Lucía programa la reunión y envía con anticipación el orden del día junto a cierta información pertinente para todos los participantes. Llega el día de la reunión. Lucía, en pie junto a la mesa, anota la información relevante y los puntos de interés en un rotafolios. A medida que el grupo trata sobre los aspectos más delicados de la decisión, Juan, miembro del comité, desvía la conversación hacia un asunto bastante espinoso. Después de un rato, Lucía nota que varios participantes se miran entre sí y otros comienzan a fruncir el ceño en señal de frustración. Lucía está preocupada porque si el grupo se preocupa en exceso por este único asunto, los participantes no tendrán tiempo de dedicarse a otras cuestiones importantes. Pero no sabe cómo proceder al respecto. ¿Qué debería hacer Lucía para ayudar a que la reunión avance? Explore todas las opciones. -

Para que Juan comprenda su preocupación por el rumbo que está tomando la reunión, debe acercarse a él mientras ella misma habla. Para calmar la desilusión de los participantes debe sugerir que realicen un receso y luego estimularlos para que cuando reinicien la reunión traten el siguiente punto del orden del día. Para distraer la atención sobre el tema que ha generado polémica, debe invitar a los participantes a que se dividan en grupos de discusión más reducidos y luego retomen la conversación como un sólo grupo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Siguiendo adelante con el debate, Lucía ha contribuido a que el grupo llegue a una decisión: aprobar el préstamo. Pero aún queda mucho trabajo por hacer para gestionar la implementación de la decisión. Se trata de un préstamo arriesgado y es fundamental que cada uno de los miembros del comité desempeñe bien su función. Lucía quiere estar segura de que todas las personas involucradas en la reunión efectúen un seguimiento de las diversas tareas acordadas, en especial las más críticas. Sabe que debe enviar una nota a los participantes de la reunión resumiendo brevemente la decisión del grupo. No obstante, quiere hacer más para confirmar que las tareas se realicen. ¿Pero qué hacer? ¿Qué más debe hacer Lucía para garantizar el seguimiento de las tareas más importantes? Explore todas las opciones. -

Contactar con cada participante personalmente o por teléfono para obtener su compromiso de implementar las tareas que ha acordado. En el memorando posterior a la reunión, debe incluir cuáles son las tareas acordadas, quiénes son los responsables y las fechas límite que el grupo ha fijado para completarlas. Solicitar a cada participante que envíe un mensaje de correo electrónico al equipo en el que se compromete a realizar determinadas tareas, explicándolas de forma tal, que todos sepan lo que se debe hacer y quién lo llevará a cabo.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UNA REUNIÓN

Lista de control del planificador de la reunión Utilice esta lista para asegurarse de haber abarcado todos los pasos importantes en la preparación de una reunión efectiva. ¿Ya ha realizado lo siguiente?

Sí

No

Notas

1. Identificar el propósito de la reunión.

2. Identificar los objetivos de la reunión.

3. Seleccionar a los participantes e identificar los roles.

4. Identificar el proceso de toma de decisiones (por ejemplo, el líder del grupo, los asistentes y otro gerente). 5. Decidir dónde y cuándo llevar a cabo la reunión y confirmar la disponibilidad del lugar. 6. Identificar y confirmar la disponibilidad de todo equipo que fuera necesario. 7. Notificar a los participantes de cuándo y dónde se realizará la reunión. 8. Desarrollar un orden del día preliminar que incluya el propósito y los objetivos. 9. Enviar el orden del día preliminar a los participantes clave y demás interesados para realizar un sondeo con anterioridad. 10. Finalizar el orden del día y distribuirlo a todos los participantes. 11. Enviar a los participantes todo informe o elemento que deba ser elaborado. 12. Verificar la asistencia de todas las personas.

13. Prepararse (por ejemplo, las copias impresas, las transparencias, etc.). © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UNA REUNIÓN

Orden del día de la reunión Tema de la reunión: Fecha y hora: Ubicación: Asistentes: Propósito: Objetivos: Tema del orden del día

Persona a cargo

Tiempo asignado


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO DIRIGIR UNA REUNIÓN

Formulario del plan de acción y comunicación Comience por completar este formulario en su reunión para llevar un registro de los temas debatidos y de las decisiones tomadas en ella. Después de la reunión, haga los ajustes necesarios al formulario y envíelo a todos los participantes de la reunión y demás personas interesadas en el resultado de la reunión. Tema de la reunión: Asistentes: Propósito: Objetivos: Tema Nº 1 del orden del día: Opciones o temas planteados: Decisión o recomendaciones: Tema Nº 2 del orden del día: Opciones o temas planteados: Decisión o recomendaciones: Tema Nº 3 del orden del día: Opciones o temas planteados: Decisión o recomendaciones:

Acciones Tarea a realizar

Persona responsable

Plazo



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4.2 Para profundizar en el tema “Lista de verificación para llevar a cabo una reunión perfecta” -

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Checklist for Conducting a Perfect Meeting por Michael Hattersley Artículo de Harvard Management Update, July 1996



Bibliografía Seymour, pag. 319, 320 Doyle y Straus, pags. 91-94, 157-158,160-161, 202-207 Jay, pag.8. Jorgensen, Scheier, y Fautsko, pags. 51-55. Winston, pags. 67-68. Hattersley, pag. 10-11.

Acerca del autor Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Esto incluye capacidades fundamentales de organización en cuestiones tales como dirigir reuniones. Han aportado su experiencia a una clientela que incluye a más de un tercio de las 500 compañías enumeradas en la revista Fortune. Nick Morgan ha trabajado como escritor de discursos para líderes políticos, empresariales y educativos. Desde 1994 ha asesorado a empresas y universidades en el área de la comunicación. Enseño oratoria pública en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artículos en muchas publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor de la revista Harvard Communications Update. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 11 Como escribir para los negocios

Tema 11 “Como escribir para los negocios”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como escribir para los negocios Autor: Deborah Dumaine


Organizar su documento en función de las necesidades de sus lectores. Utilizar distintas estrategias para empezar sus escritos. Aplicar los principios de revisión y diseño para realzar el impacto de su mensaje.

1.2 ¿Qué haría usted? Los compañeros de Cintia solían prestarle ayuda, pero últimamente no correspondían a ninguno de sus pedidos. Ella no entendía porqué. Dos semanas atrás, cuando envió por correo electrónico el resumen de la conferencia a su equipo, incluyó también una nota donde anunciaba una reunión del equipo para el viernes por la mañana. Sin embargo, el viernes sólo aparecieron dos personas. Una semana después, Cintia envió un mensaje de correo electrónico a todos nuevamente — esta vez sobre los informes mensuales. En su mensaje incluyó una nota informando de qué ejecutivos iban a asistir a sus reuniones de personal. El grupo se mostró sorprendido cuando el subdirector de Ventas Corporativas asistió a la siguiente reunión. ¿Acaso sus colaboradores la estaban ignorando? ¿O quizás es que ella no lograba llegar a ellos? ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Cintia puede no estar conectando bien con sus colaboradores porque está tratando de poner demasiada información en sus correos electrónicos. Como regla general, cada mensaje sólo debería tratar un solo tema. Si el correo electrónico abarca muchos temas y es largo, los lectores pueden perderse y no leerlo todo. Cintia también debería dejar claro el propósito del mensaje — tanto en la línea de asunto como en al comienzo del mensaje mismo. Si lo que quiere es que la gente asista a una reunión, debe llamar la atención sobre ello inmediatamente. Por último, Cintia debería hacer sus correos electrónicos más específicos y breves: esto beneficia a todos. En este tema, aprenderá a organizar sus pensamientos, a escribir un primer borrador completo y a redactar sus mensajes de correo electrónico, memorandos e informes diarios de forma que sean útiles, lógicos y precisos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Parte 2: Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

Cómo redactar desde el punto de vista del lector Esto consiste en tomar en consideración las necesidades del lector en todas las fases de la redacción de cualquier documento de la empresa. Si logra pensar, escribir un borrador, revisarlo y organizarlo desde el punto de vista de sus lectores, mejorará la claridad y conseguirá que pasen a la acción. Para ello, antes de empezar dedique tiempo a: • • • •

Precisar el propósito de su escrito. Analizar las necesidades y la actitud de la audiencia. Separar la "conclusión final" o mensaje clave. Verificar la estrategia de distribución de su escrito.

Cómo se beneficia su empresa de los escritos centrados en el lector • • •

Sus documentos venden productos e ideas con más éxito. Los lectores que entienden lo que se quiere transmitir les hace el trabajo más fácil y pasa a la acción más rápido después de haberlos leído. Usted mejora su capacidad de razonamiento estratégico y de proposición de soluciones y su imagen profesional saldrá reforzada porque se le percibe como un comunicador claro.

Precisar el propósito de su escritura Especifique tanto como sea posible el propósito de cada documento. Preguntas que debe formularse: • • • •

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¿Cuál es el motivo de redactar este documento y qué espero lograr con él? ¿Cuánta información técnica comprenden los lectores? ¿Cuáles son los estilos de mis lectores y cómo puedo hacerlos converger? ¿Qué es importante para los lectores?



Separar la "conclusión final" o mensaje clave Por conclusión final entendemos el mensaje clave que desea que retengan sus lectores. Si ve que tiene dos mensajes clave que no guardan relación, escriba un documento para cada uno. Verifique la estrategia de distribución de su escrito Considere de quién debería proceder la comunicación y de qué modo y en qué momento debería comunicarse. Preguntas que debe formularse: • • • •

¿Soy la persona apropiada para transmitir esta información? ¿Es preciso adjuntar una carta de presentación a mi documento? ¿Qué medio de transmisión debo usar? ¿Es demasiado pronto? O ¿quizás sea demasiado tarde para enviar este documento?

Uso de las estrategias de inicio Antes de empezar a generar las ideas con una estrategia de inicio, asegúrese de anotar todos los resultados de su investigación antes de empezar.


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Elija la mejor estrategia de inicio para su tarea. Primeros pasos Estrategia

Qué hacer

Preguntar

Imagine las preguntas que podrían plantear sus lectores sobre el tema. Sólo con responder a las preguntas que usted mismo haya encontrado, podrá perfilar casi todo el borrador de su escrito. • Las preguntas permiten prever las respuestas de sus lectores, además le permiten estar seguro, antes de escribir, de que podrá responder a todas ellas. • Igualmente, le permiten constatar si ha comunicado a sus lectores todo lo que necesitan saber.

Esquema Antes de empezar, cree una estructura lógica y bien organizada para tradicional su documento. El método tradicional parece funcionar de forma óptima para las personas que son capaces de imaginar la estructura lógica de un documento antes de escribirlo. El esquema tradicional usa letras y números romanos y árabes para indicar los niveles de información. 1. Número romano en mayúscula, punto I. 2. Letra en mayúscula, punto A. 3. Número árabe, punto 1. 4. Letra en minúscula, punto a. 5. Número árabe entre paréntesis (1) 6. Letra en minúscula entre paréntesis (a) 7. Número romano en minúscula entre (i) paréntesis Esquema de la lluvia de ideas

Asocie libremente ideas ya existentes para descubrir las relaciones que puedan guardar unas con otras.

Formato libre

Cuando esté bloqueado sin ideas, utilice el formato libre para dar rienda suelta a su imaginación.

Si dispone cualquier idea que haya tenido junto con su análisis completo del propósito, la audiencia, la conclusión final y la estrategia, posiblemente dará con uno o más puntos de partida.

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El esquema de la lluvia de ideas Es un método libre para anotar ideas tan rápido como pasan por la mente. La libre asociación que propugna la lluvia de ideas contribuye a estimular su creatividad. •

• •

Dibuje un círculo en medio de una hoja de papel en blanco. Escriba su propósito dentro del círculo. A medida que se le vayan ocurriendo ideas, dibuje líneas desde el círculo, como si fueran los radios de una rueda, y escriba cada idea en una línea. Si de una idea le surgen otras relacionadas, dibuje más líneas a partir de la primera y escriba sus ideas en ellas. Si se le ocurre una idea que no tiene nada que ver, dibuje otra línea desde el centro del círculo y escríbala. Continúe generando ideas y dibujando líneas desde el centro del círculo y a partir de otras líneas.

Formato libre Cuando esté realmente atascado con el bloqueo del escritor, el formato libre es la mejor solución. La regla más importante que debe recordar sobre el formato libre es que no hay reglas. • • • •

Escriba todo que le pase por la cabeza, incluso si no tiene nada que ver con el tema, durante al menos 10 minutos para que las ideas fluyan. Si se queda bloqueado, escriba también eso. No pare, pase lo que pase. En cuanto haya terminado, lea lo que ha escrito subrayando los conceptos e ideas importantes que se le ocurrieron mientras escribía. Organice sus ideas y empiece a hacer un borrador de su documento.

Organizar el material de acuerdo con los objetivos Al decidir cómo va a organizar el contenido, tenga en cuenta las necesidades y preferencias de su audiencia, planteándose y contestándose estas preguntas: • • •

¿Cuál es mi conclusión final? ¿El lector se mostrará más bien receptivo o reticente? ¿Qué es lo primero que probablemente deseará saber el lector?


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Métodos de organización de uso frecuente Método de organización

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Cuándo es adecuado ese método

Orden de importancia

Para muchos documentos internos. Si desea que todos sus lectores reciban el mensaje, coloque lo más importante al principio.

Cronológico

Para una exposición que contenga una lista de acontecimientos en el orden en que hayan ocurrido. Concéntrese en los hechos transcendentes de mayor importancia. Utilice un diseño visual para destacarlo.

Proceso o procedimiento

Para instrucciones, manuales de usuario y procedimientos. Al describir cada paso, utilice la segunda persona y empiece a enunciar cada uno con un verbo de acción. Presente cada etapa o paso en el orden en que ocurren.

Distribución espacial

Para informes de viajes, descripciones de maquinaria e informes sobre estudios de mercado y ventas. Ayude a los lectores a ver lo que usted ve y guíeles en una visita a través del tema. A medida que guía a sus lectores de un espacio a otro, sírvase de los detalles para crear una imagen visual en sus mentes.

Comparación y contraste

Para estudios de viabilidad, resultados de investigaciones e informes de planificación. Útil cuando debe evaluar las ventajas e inconvenientes de dos posibilidades. Decida si es mejor empezar por los puntos en común o por las divergencias.

De específico a general o viceversa

Para pedidos de trabajo, material de formación y cartas de servicio a los clientes. Para lectores familiarizados con el tema, ir de lo específico a lo general, de lo contrario, ir de lo general a lo específico.

Analítico

Para informes técnicos, informes anuales y análisis financieros. Consiste en formular una hipótesis y comprobar rigurosamente su veracidad mediante un proceso de preguntas.

El sandwich

Para dar malas noticias a cierto tipo de audiencia. Empieza con una buena, la mala es el relleno del sándwich y el cierre es una nota positiva.



Redacción del primer borrador Cuando se siente para escribir, Recuerde, el primer borrador es sólo para usted. Mantenga su esquema o plan ante usted y utilícelo para decidir por dónde se siente más cómodo para empezar a escribir. Desarrollar tareas de escritura más pequeñas o escribir por "categorías" pueden hacer el borrador más manejable. Estas pueden ser: • •

Para cartas comerciales y memorándums. Para propuestas formales.

Cómo redactar un documento técnico para un lector no especializado Un método que ha resultado útil para muchos escritores es utilizar dos columnas. En una, escriba la información para un lector técnico. En la otra, simplifique y condense la información para un lector no especializado. Categorías que aparecen con frecuencia en cartas comerciales, memos y correos electrónicos • • • • • • • • •

Anuncio de un cambio. Información de contexto. Plan de implementación. Fecha límite. Explicación de un proceso. Resultados / conclusiones / recomendaciones / observaciones. Acciones propuestas. Petición de acción. Evaluación.

Partes estándar de una propuesta formal • • • • • • • • • • • • •

Título. Índice. Resumen final. Introducción. Descripción de las necesidades del cliente. Procedimientos propuestos (o plan técnico). Beneficios del plan. Impacto del plan. Plan de implementación. Cualidades. Análisis de costos (o de su inversión). Condiciones del acuerdo. Apéndice. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Corrección del contenido y del estilo En cuanto haya terminado un primer borrador, corrija el contenido. Antes de pulir la redacción, redondee la estructura, la lógica y el mensaje de su documento. 1. Concéntrese en su mensaje. Enfocado a las necesidades de sus lectores. 2. Busque la claridad. Que su propósito, sea fácil de encontrar y entender. 3. Ordene su mensaje clave de forma estratégica. Coloque su conclusión final o mensaje clave al principio del documento (en general). 4. No se olvide de contestar: "¿Y qué?" Es la clave de su credibilidad. A continuación, corrija el estilo. 1. 2. 3. 4. 5.

Diseñe con impacto visual. Que sea atractivo y que "se lea solo". Ajuste el tono a su audiencia. Adapte la voz activa. Sea conciso. Exprese su mensaje de forma breve pero íntegramente. Pula la exactitud. Revise la gramática, la puntuación y la ortografía.

Empiece con la línea de “Asunto” Aquí va el encabezamiento del mensaje, es el señuelo que atrae al lector interesado en él. Piense en una línea de Asunto que: • • • •

Encierre el mensaje clave. Conlleve su acción o respuesta esperada. Sea específico y no muy largo. Permita que el lector lo archive y recupere fácilmente.

Si la línea de Asunto es muy vaga, el lector no leerá el mensaje. Si está en blanco, el lector puede borrarla. Haga mensajes electrónicos efectivos Cubra un tema por correo. Si el mensaje es largo, el lector no lo leerá. Que el objeto del mensaje sea claro. Y que el lector lo sepa de inmediato—en la línea de Asunto y al comenzar el propio mensaje. Use los adjuntos si es necesario. Cuando el mensaje sea largo, envíelo como archivo adjunto (attachment). Informe al lector sobre el documento adjunto y lo que debe hacer al respecto. Sea conciso y exacto. Recuerde que hay poco espacio, no desperdicie las palabras. Recuerde a su audiencia. Que el tono y el lenguaje se adapten al mensaje y al lector.

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Mantenga simple el formato. En los titulares o para enfatizar, ponga en mayúscula todas las letras (pero no todo pues eso se entiende como gritar). Deje espacio entre líneas para que el lector comprenda rápido el mensaje. Sepa cuándo NO enviar un correo electrónico •

• •

•

Cuando no logre lo que se busca, siempre será mejor una reunión personal. Si envía y recibe mensajes sin obtener resultados, será mejor que concierte una entrevista. No envíe mensajes confidenciales o personales por correo electrónico. En este caso es preferible reunirse con la persona. Sea cuidadoso con sus emociones en el correo electrónico. Los mensajes resultan contundentes si hay emociones de por medio. El sentido del humor puede ser malinterpretado al igual que las críticas y se pueden ver enardecidos los enfados. ¡Borre los correos masivos y no los envíe!


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2.2 Pasos a) Pasos para planificar la redacción Utilice la Focus SheetTM como vehículo de planificación (Ver herramientas). Siga estos pasos para rellenarla. 1. Clarifique el propósito de su escrito. Piense cuidadosamente la respuesta que desearía obtener de sus lectores. Su objetivo puede ser uno o más de los siguientes: • • • • •

Informar. Solicitar. Analizar. Recomendar. Dar respuesta.

Especifique todavía más su objetivo combinando uno de los verbos anteriores con información detallada. 2. Analice a su audiencia. Plantéese las siguientes preguntas sobre sus lectores: • • • • •

¿Su actitud ante mi propuesta será receptiva, indiferente o reticente? ¿Qué saben los lectores del tema? ¿Cuánta información técnica comprenden los lectores? ¿Cuál es el estilo de mis lectores y cómo puedo adaptarme a él? ¿Qué es importante para los lectores?

3. Separe del resto su conclusión final y depúrela. Por conclusión final entendemos aquí el mensaje clave que desea que retengan sus lectores. Cuanto antes logre separar su mensaje clave en una o dos frases, más fácil será escribir el resto con fluidez del documento. Si ve que tiene dos mensajes clave que no guardan relación, escriba un documento para cada uno. 4. Planifique su estrategia de redacción. Cuando idee su estrategia, formúlese las siguientes preguntas: • • • •

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¿Soy la persona apropiada para transmitir esta información? ¿Es preciso adjuntar una carta de presentación a mi documento? ¿Qué medio de transmisión debo usar? ¿Correo electrónico? ¿Servicio de mensajería? ¿Es demasiado pronto o es demasiado tarde para enviar el mensaje?



b) Pasos para corregir el contenido 1. Concéntrese en el mensaje. Sin una visión clara de su audiencia, muchos escritores centran sus documentos en su propio orden del día y olvidan las necesidades de sus lectores. Otro problema: A menudo los escritores no dejan claro lo que quieren decir. Si el escritor no es lo suficientemente claro, ¿cómo va a entenderle el lector? Solución: Vuelva a la Focus Sheet™. ¿Ha consignado lo que el lector necesitaba ver? ¿Ha enunciado su mensaje clave? 2. Busque la claridad. Al hacerlo, preste atención a la precisión y al ámbito del contenido. Formúlese las preguntas siguientes: • • •

¿Mi información es precisa? ¿He colocado los pasos siguientes en títulos? ¿He identificado las solicitudes de acción y las fechas límite?

3. Ordene estratégicamente su mensaje clave. El mensaje clave o conclusión final es el punto principal que desea que su lector recuerde, va al principio del documento. Si ha constatado que probablemente su lector se mostrará reticente a sus ideas, coloque su mensaje clave de forma estratégica en el lugar donde sea más probable que el lector lo lea y lo tome en consideración. 4. No se olvide de contestar: "¿Y qué?" Si su mensaje clave es que necesita más tiempo para terminar su trabajo en un proyecto, no se limite a explicarlo y basta. Conteste a la pregunta: "¿Y qué?" • • • •

¿Que pasará si sobrepasa los plazos previstos? ¿A quién afectará su ampliación de los plazos? ¿Repercutirá sobre otros proyectos en que esté trabajando? ¿Cómo afectará a su lector?

En lugar de: La opción A es mejor que la opción B. Escriba: La opción A es mejor que la opción B porque nos ahorrará un 30% de los costos anuales generales.


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c) Pasos para editar el estilo 1. Diseñe con impacto visual. Con una mera ojeada al documento, el lector debe poder encontrar las ideas clave sin tener que desgranarlas de un texto denso. Un documento tiene impacto visual si es de fácil lectura y los puntos clave parecen aflorar por sí solos. Ayude al proceso de lectura con titulares, columnas, tablas, negritas y cursivas, listas numeradas y desglosadas, así como holgura visual entre los contenidos. Ejemplos de mejoras visuales: • • • • • •

Titulares para destacar los puntos fundamentales. Frases de 20 palabras como máximo. Párrafos breves y grupos de frases: 5 a 6 líneas como máximo. Uso cuidadoso del espacio. Uso de numeración o desglose por puntos para listas. Negrita y cursiva para resaltar la información importante.

En lugar de: Para la reunión de mañana, confeccione una lista de todos los posibles proveedores con sus estrategias de venta, sus previsiones de costos y su programación. Escriba: Para la reunión de mañana, reúna la siguiente información de cada posible proveedor: • • •

Estrategia de ventas. Coste estimado. Programación.

2. Ajuste el tono a la audiencia. Su redacción será mejor por medio de la claridad y la simplicidad, y no con un lenguaje rebuscado. En lugar de: Convocaremos una reunión de planificación anticipada, de breve duración, con el fin de sentar las bases del trabajo asignado al comité de Nancy antes de que siga con su ejecución. Escriba: Convocaremos una breve reunión para definir el trabajo del comité de Nancy antes de que el grupo siga adelante.

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3. Adopte la voz activa. La diferencia clave entre oraciones activas y pasivas: una frase activa cuenta con un sujeto activo que hace algo. En lugar de: El software ha sido diseñado por el jefe de ingeniería. Escriba: El jefe de ingeniería ha diseñado el software. 4. Sea conciso. La estructura de sus frases y párrafos debe ser concisa. Formúlese las preguntas siguientes: • • • •

¿He limitado los párrafos a 6 líneas? ¿He enfocado los párrafos a un único concepto? ¿He limitado las frases a 15 o 20 palabras? ¿He eliminado todas las palabras innecesarias?

5. Pula la exactitud. Un documento preciso utiliza una gramática, puntuación y ortografía correctas.


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2.3 Consejos Consejos para utilizar el método del orden de importancia - Cuando escriba para dos o más lectores, tome en consideración a la persona que toma las decisiones. Y organice su escrito en consonancia. - Para lectores receptivos, anuncie el mensaje clave al principio del documento. - Para lectores más reticentes, puede ser conveniente dar más información contextual antes de exponer su mensaje clave. Utilice el principio del documento para convencer a su lector de que su recomendación es buena. Consejos para utilizar el método de comparación y contraste - Al comparar dos conceptos, mencione primero el que resulte más familiar. - Utilice gráficos o diagramas para comparar información técnica. - Evite mezclar enunciados de ventajas e inconvenientes.

Consejos para atenerse a su agenda - Dedique cada párrafo a una sola idea principal. - Separe las solicitudes de acción del resto. - Si llega a un punto muerto, dé un paso atrás. Plantéese esto: • "¿Qué quiero que hagan los lectores con este mensaje una vez leído?" • "¿Qué necesitan saber los lectores para pasar a la acción en este tema?" Dé pistas al lector sobre lo que desea lograr. -

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Las palabras y frases de transición ayudan a los lectores a entender las conexiones entre los conceptos que está exponiendo. Sírvase de expresiones como: • mientras que • sin embargo • en consecuencia • además • por otro lado • de forma similar.



Consejos para redactar un mensaje de correo electrónico - Escriba el mensaje clave en la línea del asunto. No se arriesgue a que el lector elimine u omita un mensaje importante. - Elabore mensajes cortos. - Trate algunos temas mediante el correo. - Revise y corrija la ortografía de su mensaje antes de enviarlo. - No envíe nunca un mensaje cuando esté enfadado. Una buena prueba es preguntarse si diría cara a cara lo que piensa escribir. - Cuando reenvíe un mensaje, revise la línea de asunto original. - Incluya una despedida. - Las caritas sonrientes y otros "emoticones" están bien para correspondencia con los amigos, no para los negocios. - Escriba la dirección justo antes de hacer clic en Enviar. - Envíe los mensajes sólo a aquellas personas que deban recibirlos.

Consejos para redactar un memorando de la empresa -

Comience completando la Focus Sheet™. Aborde un único tema en cada memorando. Escriba una línea de asunto específica. Utilice titulares claros y específicos para destacar las fechas límite y las solicitudes de acción. Agrupe ideas relacionadas en categorías. Dé a su memorando un diseño que impacte visualmente. Utilice la voz activa siempre que sea posible. Si conoce a sus receptores, su tono debe ser más amistoso y menos formal que el de una carta de negocios.

Consejos para redactar una carta comercial - Comience completando la Focus Sheet™. - Empiece con un toque personal. - En la primera frase, atraiga la atención con el mensaje clave.


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- No sobrepase aproximadamente las 20 palabras por frase. - Utilice los espacios para facilitar una lectura en diagonal. No elabore párrafos de más de 5 ó 6 líneas. - Confiera fuerza a su línea de asunto incluyendo en ella su mensaje clave. - Utilice la voz activa en detrimento de la pasiva. Adopte un tono positivo. - Dé formato a su carta para lograr un impacto visual. - Hacia el final, resuma los puntos principales o proponga los pasos a seguir. - No mencione los documentos adjuntos en la primera frase. - Evite un estilo excesivamente formal. - Si le parece adecuado, añada un toque amistoso o personal en la despedida. Consejos para redactar una propuesta - Antes de empezar, solicite una reunión de planificación de la propuesta con su cliente potencial para aprender más sobre las necesidades de la empresa. Igualmente, rellene una Focus Sheet™ con detenimiento. - Ponga al cliente en el punto de mira de su propuesta. - Conteste a la pregunta: "¿Y qué?" - Sea específico. - Utilice datos reales y evite los superlativos y las exageraciones. - Dé a su propuesta un diseño con impacto visual. Consejos para redactar actas de las reuniones - Utilice un formato consistente para cada reunión. - Los titulares útiles en las actas son: • • • • • • • -

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Recomendaciones. Decisiones tomadas. Acciones acordadas. Asuntos aplazados. ¿Quién es responsable? Plazos. Fecha de la próxima reunión.

Ahorre tiempo mediante el uso de un portátil. Incluya sólo un resumen de la discusión, no cada palabra pronunciada. Al tomar notas, preste atención a las frases y palabras clave. Disponga las actas en una tabla para facilitar su seguimiento. Utilice un tono profesional pero informal. Incluya los nombres completos y los cargos de todos los asistentes. Destaque todas las acciones y fechas límite con negritas o cursivas. Distribuya las actas lo antes posible tras la reunión.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: La redacción del documento de Jorge

Jorge es un nuevo gerente de investigación de Mediciones Verdes, que realiza estudios de impacto ambiental para compañías que están proyectando construir nuevas fábricas. Acaba de terminar un proyecto importante -evaluar dos terrenos industriales con potencial, que están siendo considerados por Proyectos Industriales, un nuevo cliente de Mediciones Verdes. Proyectos Industriales ya está familiarizado con "Lomas" uno de los sitios propuestos, ya que está cerca de la oficina central de Proyectos Industriales. El otro sitio, "Vista al Mar", está a cierta distancia de la oficina central. Después de analizar los sitios, Jorge concluye que Vista al Mar es el mejor sitio. A continuación, Jorge debe preparar un informe para Proyectos Industriales presentando su análisis y recomendaciones. El informe debe ser entregado la semana entrante. Jorge comienza por decidir cómo quiere organizar el documento. ¿Cuál de estas pautas debe utilizar Jorge al preparar su informe? Explore todas las opciones. -

Presente los detalles en párrafos bien centrados, respaldados con cuadros y tablas y ponga de manifiesto la conclusión a la que llegó. En la sección de comparar detalladamente ambos sitios, empiece con Lomas y luego siga con Vista al Mar. Capture la atención del cliente con un gráfico atractivo o una estadística sorprendente de Proyectos Industriales.


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Jorge decide organizar el informe de Proyectos Industriales expresando primero su recomendación, comenzando su análisis comparativo con información acerca del sitio familiar Lomas, empleando siempre un tono formal y profesional. Al considerar toda la información que necesita incluir en su informe, junto con muchos de sus otros proyectos, Jorge se da cuenta que no podrá completar el documento de Proyectos Industriales para la semana entrante. Decide que necesita una extensión. Mientras está pensando en esta situación, recibe un correo electrónico de Miriam, su supervisora. Le pide a Jorge una actualización del estado del proyecto de Proyectos Industriales — no más tarde de las cuatro de ese día. Jorge decide empezar a hablar del tema de la extensión en el memorando — pero no está seguro de cómo preparar la solicitud. ¿Cómo debe solicitar Jorge la extensión? Explore todas las opciones.

-

-

Para explicar la demora del informe de Proyectos Industriales, enumere los demás proyectos importantes y ofrezca soluciones, incluyendo la extensión. Explique lo obtenido hasta la fecha con el proyecto Proyectos Industriales y pida más tiempo para enviar el escrito. Entregue la actualización, explique por qué es necesaria la prórroga y advierta del impacto que pueda tener la misma.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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A las 3:45 de ese día, Jorge le entrega a Miriam su memorando explicando el estado del proyecto de Proyectos Industriales y solicitando una prórroga. Ella lo lee, toma en consideración las ramificaciones y decide que una prórroga de una semana sería aceptable en este caso. Luego le sugiere a Jorge que llame a Alejandra, el contacto de Mediciones Verdes en Proyectos Industriales, para informarla del cambio. Jorge sabe que Alejandra está de viaje, pero que revisa su correo electrónico. Por ello, decide poner al día a Alejandra por correo electrónico en vez de por teléfono. Se sienta delante de su ordenador y piensa sobre qué elementos necesita incluir en su mensaje. ¿Cuál de estas pautas debe utilizar Jorge al escribirle a Alejandra? Explore todas las opciones. -

-

-

Al expresar su pesar por el retraso, inicia su mensaje con una disculpa franca y sincera por tener que necesitar más tiempo para remitir su informe. Para comunicar el progreso, empiece resumiendo los pasos que ha dado hasta ahora, informe a Alejandra sobre la prórroga y finalmente tranquilícela explicándole cómo evitará nuevos retrasos. Para ayudar a Alejandra a recuperar rápida y fácilmente el mensaje ponga la nueva fecha en el Asunto y explique las razones y beneficios de la prórroga.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jorge incluye una línea de asunto informativa y mantiene su correo electrónico para Alejandra corto y enfocado en las necesidades de Alejandra. Al día siguiente, Alejandra le agradece a Jorge su puesta al día concisa y le ruega que cumpla con el nuevo plazo de entrega. Escribir por negocios -ya sea un informe, memorando o mensaje de correo electrónico- puede ser un desafío para gerentes ocupados. Para comunicarse lo más efectivamente posible, piense cómo se puede organizar mejor su escrito para que responda a las necesidades del lector –no a las suyas. También explique siempre las ramificaciones de su mensaje -contestando a la pregunta "¿Y qué?" Finalmente, tenga cuidado cuando envíe mensajes de correo electrónico: Esta forma de correspondencia comercial tiene ventajas y desventajas únicas y requiere tanta atención como la correspondencia en papel.


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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – CÓMO ESCRIBIR PARA LOS NEGOCIOS

Focus SheetTM Responda primero a estas preguntas en cualquier tarea de escritura. Objetivo ¿Por qué escribo esto?

¿Qué quiero que haga el lector?

Audiencia ¿Quién es mi lector? ¿Es más de uno?

¿Cuál es el papel del lector? ¿tomar decisiones? ¿influenciar? ¿implementar? ¿otro?

¿Qué sabe el lector del asunto?

¿Cómo reaccionará el lector ante mi mensaje: ¿receptivo? ¿indiferente? ¿reacio?

¿Qué es importante para los lectores? ¿Por qué el lector leería o estaría de acuerdo con esto?

¿Cómo usará este documento?

¿Alguien más debería recibirlo?

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Posición final ¿Qué mensaje debe recordar el lector principalmente?

¿Y qué? ¿Qué impacto tiene mi posición final?

Estrategia ¿Mi mensaje es un documento? ¿O una llamada telefónica es más directa?

Oportunidad: ¿es demasiado pronto? ¿O demasiado tarde para enviarlo?

Lista de distribución: ¿recortado al mínimo?

¿Alguien más está divulgando la misma información? ¿Debo revisar?

Seleccionar método(s) de trasmisión Fax

Internet

Entrega postal

Correo electrónico

Una reunión

¿Servicio de mensajería?

Correo interno

Una presentación

Intranet (sitios web o carpetas compartidas) Otros:

Videoconferencia

© 1997 Better Communications Inc. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor – CÓMO ESCRIBIR PARA LOS NEGOCIOS

Diseño con impacto visual Imprima esta guía para referencia rápida sobre cómo diseñar su documento.

Puede usar. . .

Para . . .

Titulares

• ingresar párrafos • enfocar al lector en sus mejores ideas

Actividad suplementaria

• agregar más énfasis • colaborar en persuadir

Fuentes

• garantizar una mejor lectura • unificar el estilo

Párrafos cortos

• evitar abrumar al lector • atraer lectores ávidos

Dos columnas

• dar a conocer dos clases de información a la vez • impulsar la lectura rápida

Listas desglosadas

• reemplazar las listas entre frases

Listas numeradas

• • • •

Espacio en blanco y sangría

• enmarque sus ideas • perfeccione la mejor lectura

Gráficos, cuadros y tablas

• presentar cifras, montos en dólares y datos técnicos

Color (usar juiciosamente)

• resaltar la información (sólo dos colores) • añadir buena apariencia

subrayado – negrita – fuentes variadas

• enfatice las fechas límite y las acciones

indicar secuencia enumerar los pasos de un procedimiento proporcionar fácil acceso a la lista cuantificar los temas

TODO MAYÚSCULAS – letra itálica –

diferentes tamaños © 1997 Better Communications Inc. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor – CÓMO ESCRIBIR PARA LOS NEGOCIOS

Lista de requisitos para corregirse a sí mismo Las preguntas que siguen reflejan aspectos fáciles de la revisión. Antes de enviar un documento, revíselo bien. Contenido Objetivo Información:

¿Se dijo claramente?

¿Pedidos específicos de acción o información?

¿Es exacto y completo?

¿Hay buena cantidad de detalle?

Secuencia Posición final:

¿Al principio?

Organización:

¿Las ideas son lógicas?

¿Bien ubicado?

Diseño Formato:

Presentación:

¿Hay suficientes titulares, actividades ¿Están resaltadas las fechas límite y las acciones? suplementarias y listas? ¿Hay espacio blanco para encuadrar ideas? ¿Una tabla, cuadro o gráfico es más efectivo para determinada información?

Estructura Párrafos:

Frases:

¿Se empieza con una frase del tema? ¿Concentrado en un tema?

¿Las transiciones son dentro y entre?

¿Varió en estructura y longitud?

¿Perfilado en 15 a 20 palabras?

¿Limitado a 5 ó 6 líneas?

Tono y estilo Palabras:

¿Es simple, específico y directo?

¿Los lectores conocen la terminología?

¿Sin afectaciones ni lenguaje pasado de moda?

¿Los titulares causan impacto?

¿Los acrónimos son explicados? Estilo:

¿Es agradable, motivado y directo? ¿Es adecuado para la audiencia?

¿La voz es activa? ¿El enfoque es positivo?

Revisión ¿Son correctas la gramática, la ortografía y la puntuación? ¿Se corrigieron los errores tipográficos?

Otros

¿Alguien más debería revisarlo? Si es un correo repetido, ¿están resaltados los nuevos datos?

Ingrese sus propios puntos problemáticos para revisar nuevamente y prevenir.

© 1997 Better Communications Inc. Reservados todos los derechos.


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4.2 Para profundizar en el tema “Pautas para preparar un memorándum excelente” -

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Checklist por preparing a superior memo por Michael Hattersley. Artículo del Harvard Management Update, Febrero de 1997.



Bibliografía Deborah Dumaine. Vest-Pocket Guide to Business Writing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1997. Deborah Dumaine. Write to the Top: Writing for Corporate Success. Nueva York, NY: Random House, 1989. Tony Buzan, con Barry Buzan. El libro de los mapas mentales: Cómo utilizar al máximo las capacidades de la mente. España: Urano, 1996. Dumaine, Vest-Pocket Guide to Business Writing. Dumaine, Write to the Top.

Acerca del autor Deborah Dumaine Fundadora de Better Communications, empresa especializada en cursos prácticos de escritura para los negocios, técnica, de correo electrónico y comercial, Deborah Dumaine ha diseñado un proceso de escritura innovador que se centra en las necesidades de los lectores, con lo que ahorra tiempo tanto el escritor como el lector. Es la autora de Write to the Top: Writing for Corporate Success (Random House) y de The Vest-Pocket Guide to Business Writing (Prentice-Hall). Deborah Dumaine y su equipo de formadores han ayudado a miles de individuos y empresas a mejorar su comunicación escrita.


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Tema 12 Cómo establecer objetivos

Tema 12 “Como establecer objetivos”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Cómo establecer objetivos Autores: Penny Locey y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: • • • • • •

Trabajar con su equipo en la fijación de las metas. Usar sus prioridades laborales para establecer objetivos eficaces. Enfrentar los obstáculos al lograr los objetivos. Supervisar la implementación de sus objetivos. Evaluar su proceso de logro de objetivos. Cuantificar el impacto de los objetivos.

1.2 ¿Qué haría usted? ¿Qué haría usted? Margarita estaba atravesando un período difícil en la dirección de su grupo de desarrollo de producto. Los miembros de su equipo no estaban conformes porque estaban recibiendo cientos de órdenes distintas. Servicio al cliente necesitaba esto. Mercadotecnia necesitaba aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que debía haberse enviado hacía una semana. ¡Entre todas estas diferentes solicitudes, se suponía que el equipo debía lanzar un nuevo producto en dos meses! Simplemente era demasiado. La moral estaba baja y los miembros del equipo sufrían de exceso de trabajo. ¿Cómo podía Margarita lograr que su grupo se concentrara en los potenciales logros que obtendrían en lugar de en los desafíos que hallaran en el camino? ¿Qué haría usted?


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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Aunque Margarita y su grupo sufren de exceso de trabajo, ella debe dar un paso atrás y priorizar las actividades que se deben llevar a cabo. Debido a que el lanzamiento a tiempo del producto nuevo es, ante todo, la principal prioridad, Margarita debe concentrar los esfuerzos de su equipo en la realización de este trabajo. Las solicitudes de Servicio al cliente, Mercadotecnia y Finanzas deben ser delegadas a alguien distinto o postergado hasta que alguien del equipo tenga tiempo libre. Al establecer esta meta, Margarita podrá concentrar la energía de su equipo y ofrecer al grupo una dirección unificada. En este tema, aprenderá a trabajar con su equipo en la fijación de las metas, el desglose de las mismas en tareas manejables y la evaluación del progreso a la vez que avanza hacia el logro de sus metas. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos Básicos Cómo establecer objetivos ¿Qué es establecer objetivos? Establecer objetivos es un proceso formal durante el cual usted define metas que planea lograr. Al establecer objetivos, se compromete a conseguir resultados que puede lograr de forma personal o a través de su equipo. Establecer objetivos crea una visión a largo plazo para su unidad y proporciona la motivación para lograrlos. Posee el beneficio adicional de ayudarlo a decidir cómo desea concentrar sus recursos y administrar su tiempo. Al establecer objetivos y cuantificar su logro, usted puede: • • • •

Concentrarse en lo que resulta más importante lograr de forma diaria, semanal y anual. Brindar una dirección unificada a su equipo. Lograr más y dedicar menos energía a tareas no críticas. Motivar a su equipo y aumentar la satisfacción laboral general.

Tipos de objetivos Los objetivos difieren en cuanto al plazo e importancia. Los objetivos a corto plazo se logran en uno o dos meses y los de a largo plazo se logran durante el curso de varios meses o incluso años. Este tema se concentra principalmente en los objetivos a largo plazo. En términos de importancia, los objetivos generalmente se clasifican en las siguientes categorías: Críticos. Estos objetivos son cruciales para su operación. Deben lograrse para que su unidad continúe funcionando exitosamente. Orientados a soluciones. Estos objetivos crean una situación empresarial más deseable o aprovechan una oportunidad comercial. Son importantes pero satisfacen una necesidad a largo plazo, no una inmediata.


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Buenos de tener. Estos objetivos suponen realizar avances que mejoran su empresa. Generalmente se relacionan con hacer que las actividades resulten más rápidas o fáciles. Cómo se establecen los objetivos Como gerente usted es responsable de establecer los objetivos departamentales y sus objetivos individuales. También debe trabajar con los miembros de su equipo para desarrollar sus objetivos individuales. Los dos métodos más comunes para establecer objetivos son descendente y ascendente. •

Método descendente: La gerencia de la unidad establece objetivos amplios y cada colaborador directo establece objetivos para respaldar los de la unidad.

•

Método ascendente: Los colaboradores directos desarrollan objetivos individuales y su gerente los incorpora a objetivos más amplios. Esto es más probable que suceda cuando los colaboradores directos operan de forma autónoma y comprenden claramente las mejoras requeridas o las necesidades del cliente.

En cualquiera de los dos casos, todo funciona mejor cuando los responsables de lograr los objetivos participan del proceso de establecer los objetivos. Esto aumenta el apoyo y amplía la responsabilidad. ¿Qué hace que los objetivos resulten eficaces? Los objetivos son su mapa de ruta, de modo que deben ser claros y fáciles de comprender. Los objetivos eficaces: •

• • •

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Están redactados en términos específicos, poseen plazos y son cuantificables. El proceso de redactar los objetivos lo ayuda a comprometerse a lograrlos. Proporcionan resultados que usted valora. Usted debe apoyar el objetivo, de lo contrario, perderá la motivación cuando enfrente diversos obstáculos. Están impulsados por estrategias y directivas organizativas y son importantes para la compañía. Se pueden lograr pero suponen un desafío y brindan espacio de crecimiento.



¿Cómo se establecen los objetivos? a) Identifique los posibles objetivos Está rodeado de ideas de posibles objetivos. Durante un día normal, es probable que piense en cómo su unidad puede operar con mayor eficacia, qué nuevas responsabilidades debería asumir y cómo su personal puede trabajar mejor como equipo. Cada una de tales áreas puede tener objetivos relacionados con ellas. Su desafío es ordenar todos los posibles objetivos que puede perseguir e identificar aquellos que brindarán mayor valor para su unidad y empresa.

De forma regular (una o dos veces al año), revise las diversas actividades de su unidad y las funciones que desempeñan los equipos en la búsqueda de oportunidades que logren mayor impacto. Reúna a su equipo y proponga la presentación de posibles objetivos formulándoles preguntas como estas: • • • • •

¿Qué iniciativas deben lograrse para garantizar el éxito? ¿Por qué premisas nos esforzamos? ¿Dónde pueden mejorarse la productividad y eficacia para lograr mayor impacto? ¿Qué beneficios deseamos brindar a nuestros clientes? ¿Las especificaciones requeridas para nuestros productos y servicios están cambiando? ¿Cómo podemos responder a eso?

Durante esta fase de propuesta de ideas no se limite preocupándose por las restricciones o la ejecución. Tampoco olvide percibir los objetivos que deben desarrollarse como el resultado de la presión de sus clientes o el cambio del entorno organizativo.


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b) Establezca prioridades Una vez que posee alguna idea acerca de sus objetivos, es el momento de perfeccionar su lista seleccionando sólo los objetivos más importantes. Comience identificando los criterios que lo ayudarán a distinguir los objetivos de elevada prioridad de los de escasa prioridad. Por ejemplo: • • •

¿Qué objetivos valora más su compañía? ¿Qué objetivos encuentra más interesantes o o suponen un mayor desafío? ¿Qué objetivos brindan mayor provecho a su equipo?

En esta etapa es posible que haya notado que algunas ideas acerca de los objetivos se superponen y pueden consolidarse en un objetivo más amplio. Luego revise su lista de objetivos y use sus criterios para calificarlos con un nivel de prioridad de A, B ó C. Agregue la calificación al objetivo. • • •

Prioridad A: Objetivos de valor elevado y principal preocupación. Prioridad B: Objetivos de valor medio e importancia secundaria. Prioridad C: Objetivos de escaso valor e importancia.

Divida sus objetivos Prioridad B en objetivos Prioridad A o Prioridad C. Ya merezcan o no que les dedique tiempo. Los objetivos ahora incluidos en su lista de prioridad A son sus objetivos finales. Como último paso, revise sus objetivos Prioridad A por separado y califíquelos según su importancia. No permita que sus objetivos a corto plazo tomen la delantera automáticamente a sus objetivos alargo plazo. Reevalúe periódicamente. c) Redáctelos y establezca objetivos en lo individual Establezca objetivos para los miembros de su equipo Cada uno de sus colaboradores directos deberá establecer objetivos individuales que reflejen los objetivos generales de la unidad. Su función es apoyarlos y ayudarlos en este proceso. Si utilizó un enfoque descendente para establecer los objetivos de la unidad, deberá comenzar desde cero dividiendo cada objetivo de la unidad en responsabilidades individuales. Si utilizó un enfoque ascendente, deberá ayudar a los miembros de su equipo a realizar las modificaciones finales de los objetivos individuales que ya prepararon. Asegúrese de que todos los miembros del equipo comprenden claramente los objetivos de la unidad, su función específica y lo que usted espera de ellos. Solicite que cada persona utilice el criterio ECLRT (Específico, Cuantificable,

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Lograble, que se puede lograr, Realista y Terminante) para preparar o modificar un conjunto de objetivos propios. Juntos, deben: • • • •

Negociar los detalles sobre compromiso con los objetivos particulares, incluyendo su función de respaldar cada logro de objetivos. Vincular el logro de objetivos con la evaluación de desempeño. Desarrollar descripciones claras de los resultados deseados. Confirmar que todos saben quién es responsable y rinde cuentas por el logro de cada uno de los objetivos.

Es más probable que los miembros del equipo logren sus objetivos si se cumplen las siguientes condiciones: • • • • • •

Acuerdo con usted respecto de objetivos y resultados específicos. Puntos de control establecidos y tiempo para comentarios. Recursos adecuados y autoridad para realizar las tareas. Habilidades y conocimientos adecuados; capacitación específica cuando sea necesario. Comprensión del impacto de la persona en los objetivos del equipo. Reconocimiento del éxito por parte de la gerencia.

Establezca objetivos para usted mismo Usted también debe establecer objetivos individuales. Éstos pueden incluir: • • •

Los objetivos de la unidad o componentes de los objetivos de la unidad que requieren sus habilidades específicas y que por lo tanto, no puede delegar. Objetivos que reflejan sus aportes a los objetivos de los miembros del equipo. Objetivos que comprenden comunicar las actividades de su unidad a toda la empresa garantizando los recursos e integrando los objetivos de su unidad con los de las demás unidades.

Puede descubrir que su función dentro de la compañía garantiza la creación de objetivos que no se relacionan específicamente con su unidad. Por ejemplo: puede participar en un grupo especial o colaborar con las actividades de relaciones con la comunidad. Vincular objetivos a estas responsabilidades lo ayudará a garantizar que cumple con los compromisos asumidos. Trabaje con su gerente para lograr acuerdos respecto a sus objetivos, establecer una comprensión compartida de los resultados deseados y garantizar el respaldo y preparación que necesita. Además, asegúrese de comunicar sus objetivos a los miembros de su equipo. Si ellos comprenden sus prioridades y cómo las actividades del equipo encajan en dichas prioridades, esto los ayudará a todos a trabajar juntos con mayor eficacia.


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d) Busque lograrlos y supere los obstáculos Persiga sus objetivos Crear un conjunto claro de objetivos es un gran logro, pero esto no significará mucho para su empresa si no brinda resultados reales. Transformar sus objetivos en realidades implica dividirlos en tareas y proyectos reales, planificar la ejecución de tareas y seguir su plan. • •

• •

• •

Identifique los proyectos clave que ayudarán a su unidad a lograr cada objetivo. Determine qué proyectos deben completarse respetando una secuencia y póngalos en orden. Si existen proyectos que pueden completarse simultáneamente, incorpórelos a su plan en forma coherente. Por cada proyecto clave describa resultados o logros cuantificables. Determine qué recursos (dinero, personas) necesita para llevar a cabo cada proyecto.

Establezca un plazo para completar cada proyecto. Incluya una fecha de inicio y de finalización. Establezca hitos en el camino para revisar la consecución del proyecto y el impacto general. Asegúrese de incluir lo que espera lograr en cada hito.

Usted y los miembros de su equipo pueden utilizar el mismo proceso para perseguir los objetivos individuales. Supere los obstáculos Prever los obstáculos lo ayudará a impedir que éstos interrumpan el progreso hacia el logro de los objetivos. Antes de comenzar la ejecución, considere los posibles obstáculos que podría enfrentar cada objetivo y sus proyectos relacionados. Luego, conciba las soluciones posibles para cada obstáculo. Algunas de las siguientes estrategias pueden resultarle útiles: • •

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Si el proyecto parece abrumador, divídalo en proyectos más pequeños. Si los miembros de su equipo tienen problemas para completar sus



• •

proyectos, quizás es que están perdiendo motivación en relación a uno o más objetivos. Analice el resultado y recuerde a su equipo y recuérdese a usted mismo por qué todos están dedicándose al/los objetivo/s. Considere sus recursos antes de comprometerse con un objetivo de modo que se evite que el tiempo y compromiso se conviertan en un obstáculo. Si se encuentra paralizado por los riesgos relacionados con un objetivo, evalúe la posibilidad de que tales riesgos ocurran. Enumere los beneficios de correr con los riesgos y de lograr el éxito.

Desde el principio, tenga en cuenta que el proceso de los objetivos sufre parones y avances naturales. También existen períodos en que las tareas se tornan difíciles o tediosas. Concéntrese siempre en los resultados. e) Supervise el logro de los objetivos Es importante que siempre sepa si la persecución de sus objetivos se encuentra en el buen camino. Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, planes para contingencias y criterios de seguimiento. Usted o el gerente de proyectos que responde de usted deben: • • • • •

Mantener informadas a todas las personas involucradas a medida que progresan hacia el logro cada objetivo. Revisar los proyectos siguientes y los recursos requeridos. Marcar como completados los proyectos a medida que se logran los hitos. Modificar las fechas de consecución, cuando sea necesario. Registrar las fechas de consecución reales para que sirvan de futura referencia si modifica las fechas con las cuales se había comprometido originalmente. Revisar el impacto en tareas posteriores y ajustarlas en consecuencia.

Estrategias para lograr el éxito Estas estrategias pueden ayudarlo a maximizar las probabilidades de lograr sus objetivos. • • • • •

Comparta sus objetivos con sus colegas y amigos. Además de apoyarlo, pueden tener ideas acerca de cómo lograr los objetivos. Trabaje con objetivos que sean compatibles entre sí. Los objetivos contrapuestos compiten por captar su atención. Trabaje con objetivos que le proporcionen a usted y los demás la mayor sensación de logro. Dedique tiempo prioritario a realizar las tareas relacionadas con sus objetivos. Sea perseverante en el trabajo hacia el logro de sus objetivos. Recuérdese el resultado cuando enfrente dificultades. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Tema 12 Cómo establecer objetivos •

•

Sea flexible con el modo en que logra sus objetivos. Al modificar la lista de proyectos de su unidad para reflejar los cambios de situación, aumenta las oportunidades de lograr su objetivo. No tema pedir ayuda al nivel gerencial superior o a sus colaboradores directos.

Cuando logre un objetivo, dedique tiempo a celebrarlo con su equipo. Asegúrese de recompensar a su equipo y recompensarse usted mismo de manera adecuada. f) Evaluación de objetivos A medida que trabaja para lograr sus objetivos, tómese tiempo para volver atrás y revisarlos. • • •

¿Aún son realistas? ¿Son oportunos? ¿Aún son relevantes?

Debe analizarlo cuidadosamente antes de modificar un objetivo. Si el entorno organizativo o externo cambió y lograr el objetivo ya no reviste valor, es realmente adecuado y muy importante que usted se adapte a esta nueva situación. Por otra parte, no debe modificar los objetivos como consecuencia de obstáculos tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Cuando deba modificar un objetivo, asegúrese de obtener el apoyo de su equipo, el nivel gerencial superior y otros grupos involucrados antes de proceder. ¿Cómo evalúo el objetivo después de haberlo logrado? Lograr el objetivo no es el final del proceso. Debe evaluar el impacto del objetivo y si podría lograr objetivos similares con mayor eficacia en el futuro. • • • •

• •

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Confirme que los demás están de acuerdo en que se logró el objetivo y se alcanzó el impacto deseado. Analice cómo se logró el objetivo. Identifique qué aspectos resultaron exitosos y qué cambiaría en el futuro. Registre ambos aspectos. Evalúe el resultado. Si el resultado no cubrió sus expectativas, determine si sobreestimó el impacto del objetivo. Tal vez debió prorrogar el plazo para lograr el objetivo. Informe de su evaluación del objetivo a todos los involucrados. Identifique los asuntos que debe abordar la próxima vez.



Lecciones aprendidas Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos más importantes del proceso de evaluación de objetivos. Una vez que interioriza estas lecciones, puede comenzar a aplicarlas a medida que desarrolla nuevos objetivos o adapta los existentes. • • • •

Si un objetivo se logró muy fácilmente, establezca objetivos más difíciles en el futuro. Si un objetivo conllevó demasiado esfuerzo, establezca nuevos objetivos que sean un poco más fáciles de lograr. Si notó falta de habilidad al perseguir un objetivo, convierta el logro de tal habilidad en un objetivo futuro. Si un objetivo resultó no ser realista, asegúrese que los nuevos objetivos reflejen mejor las realidades organizativas y las limitaciones de tiempo.

Si los miembros del equipo perdieron motivación, asegúrese que los nuevos objetivos sean percibidos como valiosos y de que usted está comunicando correctamente su valor.


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2.2 Pasos Pasos para establecer objetivos 1. Identifique los posibles objetivos. • •

Una o dos veces al año revise las diversas actividades de su unidad y las funciones que desempeña su equipo en la búsqueda de posibles objetivos. Incluya a los clientes relevantes, miembros del equipo y a su gerente en el proceso de establecer objetivos. Que todos propongan ideas de objetivos.

2. Priorice y seleccione sus objetivos. • •

•

• •

Identifique los criterios para priorizar sus objetivos. Por ejemplo: ¿qué objetivos contribuirán más al crecimiento de las ganancias? Revise su lista de objetivos y use sus criterios para calificarlos con un nivel de prioridad de A, B ó C. Agregue la calificación al objetivo. • Prioridad A: Objetivos de valor elevado y principal preocupación. • Prioridad B: Objetivos de valor medio e importancia secundaria. • Prioridad C: Objetivos de escaso valor e importancia. Divida sus objetivos Prioridad B en objetivos Prioridad A o Prioridad C. Ya sea que merecen o no que les dedique tiempo. Los objetivos ahora incluidos en su lista Prioridad A son sus objetivos finales. Revise sus objetivos Prioridad A por separado y califíquelos de acuerdo a su importancia. Los objetivos de la lista Prioridad C pueden ser delegados, aplazados o descartados.

3. Redacte sus objetivos. Cree una descripción detallada por escrito de cada objetivo utilizando los criterios ECLRT como pauta orientadora: • • • • •

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Específico. Puede describir los detalles. Cuantificable. Puede cuantificar el objetivo utilizando evaluaciones cuantitativas o cualitativas. Lograble. Puede lograr el objetivo. Realista. El objetivo es realista considerando las limitaciones existentes, tales como tiempo y recursos. Terminante. Debe lograr el objetivo dentro de un plazo específico.



4. Planifique cómo logrará sus objetivos. • •

• • • • •

Identifique los proyectos clave que ayudarán a su unidad a lograr cada objetivo. Determine qué proyectos deben completarse respetando una secuencia y póngalos en orden. Si existen proyectos que pueden completarse simultáneamente, incorpórelos a su plan en forma coherente. Por cada proyecto clave describa resultados o logros cuantificables. Determine qué recursos (dinero, personas) necesita para llevar a cabo cada proyecto. Establezca un plazo para completar cada proyecto. Incluya una fecha de inicio y de finalización. Establezca hitos en el camino para revisar la consecución del proyecto y el impacto general. Asegúrese de incluir lo que espera lograr en cada hito. Considere los posibles obstáculos a los que podría tener que hacer frente con cada objetivo y sus proyectos relacionados. Luego, conciba las soluciones posibles para cada obstáculo.

5. Persiga sus objetivos, supervisando el progreso durante el proceso. • • • • •

Trabaje conforme a sus propios cronogramas diarios y semanales y al plan de trabajo general de sus equipos. Aclare sus expectativas, nivel de participación y plazo de cada proyecto. A medida que logra los hitos revise los proyectos siguientes y los recursos requeridos. Marque como finalizados los proyectos conseguidos a medida que éstos culminan. A medida que avanza, mantenga informados a todos los involucrados en el logro de los objetivos.

6. Evalúe los objetivos. • •

• • • • •

Vuelva atrás periódicamente y evalúe si sus objetivos aún son realistas, oportunos y relevantes. Si lograr algún objetivo ya no reviste valor, modifíquelo. Sin embargo, asegúrese de obtener el apoyo de su equipo, del nivel gerencial superior y de otros grupos involucrados antes de hacerlo. Cuando sienta que logró un objetivo, confirme que los demás coinciden en que se logró el objetivo y en el impacto alcanzado. Identifique qué aspectos resultaron exitosos y qué cambiaría en el futuro. Registre ambos aspectos. Evalúe el resultado. Si el resultado no satisfizo sus expectativas, determine si sobreestimó el impacto del objetivo. Identifique los asuntos que debe abordar en el futuro. Comunique las lecciones aprendidas a todos los involucrados.


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2.3 Consejos Consejos para establecer los objetivos de la unidad -

Conserve un listado actualizado de posibles objetivos a considerar al proponer su listado de objetivos. Asegúrese que sus objetivos encajan con los objetivos de los gerentes y de la compañía. Ajuste los objetivos a los criterios ECLRT. Redacte sus objetivos y mantenga la lista en lugar visible. Combine tareas de distintos objetivos cuando sea posible.

Consejos para establecer los objetivos de los miembros de su equipo -

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-

Proporcione cuanto control y participación le sea posible a su personal en el desarrollo de sus propios objetivos. Sea especialmente sensible al enmarcar las sugerencias en plazos de tiempo. Vincule el logro de objetivos con la evaluación de desempeño; esto demostrará al equipo cuánto valora el logro de los objetivos. Una vez que se comprometió con un objetivo, establezca los recursos y autoridad adecuados para realizar el trabajo. Asegúrese de que los demás le brindan su apoyo. Incentive a su personal para que tengan en consideración los objetivos que requieran de ellos una formación adicional. Cumpla con la tarea de prepararlos. Permita que su personal decida cómo reconocer el logro de objetivos.

Consejos para maximizar el éxito de los objetivos -

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Dedique tiempo prioritario a realizar las tareas relacionadas con sus objetivos. No permita que los objetivos Prioridad C se agreguen a su lista Prioridad A. Trabaje con objetivos que sean compatibles entre sí. Los objetivos contrapuestos compiten por captar su atención. Haga que los demás conozcan sus objetivos ya que podrán ayudarlo de forma directa o respaldarlo. Sea perseverante. Recuérdese el resultado cuando tenga que hacer frente a dificultades. Dedique tiempo a celebrarlo después de alcanzar hitos críticos.



Parte 4: Manos a la obra

4.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo.

Situación: Tomás y su equipo de servicio al cliente

Tomás dirige el grupo de Servicio al Cliente que pertenece a la unidad Relaciones Comerciales. Después de completar las evaluaciones de rendimiento de sus subordinados directos, se reúne con el grupo. Está satisfecho porque han reducido la duración promedio de una llamada de servicio al cliente. Los incentiva a que continúen con este esfuerzo a la vez que conservan la calidad y cumplen con todos los puntos de los guiones telefónicos. Tomás comunica al grupo que la unidad de Relaciones Comerciales se está reorganizando y, como resultado, van a contratar a tres nuevos empleados. Al día siguiente, Martín, uno de los subordinados directos de Tomás, le pide una revisión de sus objetivos para el próximo año. Estos son: 1. Continuar con la reducción de la duración de las llamadas, con una reducción prevista de 5%. 2. Revisar las llamadas completas contraponiéndolas a la lista de requisitos del guión telefónico. 3. Seguir con la formación de los nuevos empleados de servicio al cliente, según sea necesario.


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¿Cómo debe responder Tomás a Martín? Explore todas las opciones. -

Debe decir a Martín que los objetivos son correctos y coinciden con lo que él dijo. Debe pedir a Martín que explique más específicamente su objetivo de capacitación a la luz de la reestructuración prevista. Debe decir a Martín que primero debe reunirse para analizar los objetivos de la unidad.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tomas se reúne con su supervisor y otros directores para establecer las metas de su unidad para el año siguiente. Deciden que la meta más importante de la unidad reorganizada es facilitar la implementación de la reorganización. Sin una buena transición, las metas de las demás unidades pueden estar en situación de riesgo. La finalidad de la consolidación es mejorar la productividad general de la unidad. En el pasado, los grupos que integran la unidad han trabajado en forma independiente, desarrollando sus propios procedimientos. Durante los meses siguientes, un grupo de trabajo unificará los procedimientos por la unidad. Tomás asigna a Dana, un miembro del equipo, para que los represente en este grupo de trabajo. Teniendo en claro las metas de la unidad, Tomás le pide a Martín que su prioridad principal sea la formación. Martín escribe nuevamente su meta primordial: Preparar la formación de los tres empleados nuevos. Revisar con ellos los guiones de servicio al cliente. Sentarse con ellos en las llamadas iniciales. Estar disponible para las preguntas.

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¿Cómo debe responder Tomás al objetivo modificado de Martín? Explore todas las opciones. -

Debe decir a Martín que el objetivo debe ser más específico. Debe decir a Martín que el objetivo debe ser más cuantificable. Debe decir a Martín que el objetivo debe ser más realista.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tomás y Martín acuerdan que Martín dedicará la mañana a la formación de los nuevos empleados, con la finalidad de completar la formación en un mes, período en el que los nuevos empleados deben estar en condiciones de aprobar la prueba del guión de servicio al cliente. Para liberar un poco a Martín, Tomás temporalmente alterna sus horas de atención telefónica con otros del grupo. A las dos semanas, Martín le comenta a Tomás que no cree que pueda completar la formación en un mes. Estima que necesitará dos semanas más. Delegar su trabajo en otros empleados ha sido útil, pero no es suficiente. Los otros empleados no pueden absorber todas sus llamadas, por lo tanto, Martín atiende el teléfono más de lo planeado y dispone de menos tiempo para la formación del previsto. ¿Qué debería hacer Tomás con la situación de Martín? Explore todas las opciones. -

Averiguar si Dana, la empleada asignada al grupo especial puede colaborar por la mañana durante dos semanas. Atrasar la fecha de finalización de la formación en las dos semanas que Martín estima que necesita. Verificar si otros obstáculos podrían impedir a Martín lograr el objetivo.


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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

El grupo de trabajo está de acuerdo en que Dana ayude por la mañana durante dos semanas. Los recursos combinados liberan a Martín para que concentre su atención solamente en la formación. Rápidamente compensa el tiempo perdido, forma satisfactoriamente a todos los empleados nuevos y cumple con su objetivo. El apoyo de Tomás llegó a tiempo. Tomás explicó las metas predominantes de la unidad antes de definir las metas individuales. Se aseguró de que las metas sean "ECLRT": Específicas, Cuantitativas, Logrables, Realistas y Terminantes. Luego ofreció su apoyo a los subordinados directos para que cumpliesen con sus objetivos.

Conclusión del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS

Lista de control de objetivos que cumplen los requisitos ECLRT Use esta lista de control como guía para redactar los objetivos según los requisitos ECLRT. Si su objetivo no cumple con un criterio específico, vuelva a redactarlo según corresponda. ¿Su objetivo cumple los requisitos

ECLRT? Específico

Sí

No, volver a redactar

¿Es preciso?

Cuantificable ¿Puede cuantificarlo?

Lograble ¿Puede lograrlo?

Realista ¿Puede lograrlo dentro de su entorno actual? erminante TTemporal ¿Establecióununplazo? plazo? ¿Estableció © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS

Tabla de objetivos y tareas Enumere las tareas relacionadas con cada uno de sus objetivos e incluya el plazo de realización, los recursos necesarios, posibles obstáculos, resultados cuantificados y los hitos de cada tarea. Objetivo: Resultado: Tarea 1:

Plazo:

Recursos:

Obstáculos:

Resultados cuantificados:

Hitos:

Tarea 2:

Plazo:

Recursos:

Obstáculos:


Hitos:

Tarea 3:

Plazo:

Recursos:

Obstáculos:


Hitos:

Tarea 4: 4. Para terminar

Plazo:

Recursos:

4.1 Póngase a prueba Obstáculos:


Hitos:

Plazo:

Recursos:

Conteste el examen de opción múltiple y entréguelo al encargado

Tarea 5:

4.2 Para profundizar el tema Artículos Obstáculos:


Hitos:

Artículo de Harvard Business Review, marzo - abril de 1991 © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS

Tabla de obstáculos/ soluciones Antes de comenzar a realizar sus tareas, enumere los posibles obstáculos. Identifique las posibles soluciones y luego evalúe qué tan bien funcionó su solución. Objetivo: Qué tan bien funcionó la solución Obstáculo Información incompleta

Solución Comenzar de todos modos

Ineficaz

Eficaz

X

Muy eficaz

Comentarios En el futuro me aseguraré que los recursos me brinden información antes del momento de comenzar. Prefiero trabajar con información más completa.



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“Requiera mejores resultados y obténgalos” -

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Demand Better Results And Get Them por Robert H. Schaffer. Artículo de Harvard Business Review, Marzo - abril de 1991.



Bibliografia

Rouillard, páginas 25-26. Ferner, página 64. Wilson, páginas 25-32.

Acerca de los autores Antes de incorporarse a la Polaroid Corporation, Penny Locey fue cofundadora y directora del Instituto para el Desarrollo Profesional de Nueva Inglaterra (New England Institute for Career Development), una organización dedicada a la formación y el desarrollo de profesionales. También realizó consultorías durante más de 10 años, ayudando a las compañías en la preparación y el desarrollo profesional a nivel gerencial. Actualmente actúa como Gerente del Grupo Ejecutivo y de Desarrollo Profesional en Polaroid donde ha tenido una gran variedad de responsabilidades en el grupo de Desarrollo y Capacitación Organizativa, incluyendo el desarrollo de equipos y liderazgo. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 13 Como hacer una presentación

Tema 13 “Como hacer una presentación”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como hacer una presentación Autores: Katie Carlone, Nick Morgan y Linda A. Hill


Preparar una presentación eficaz hecha a medida de su público y situación. Hacer una presentación eficaz que genere acción. Abordar las preguntas y mantener a las personas concentradas durante la presentación.

1.2 ¿Qué haría usted? Roberto apagó el video y sacudió la cabeza en señal de frustración. ¿Por qué esa presentación había resultado tan aburrida? Había estudiado a su público, investigado el tema y trabajado durante horas para desarrollar una charla clara y concisa. Cuando revisó el video nuevamente, notó algunos puntos problemáticos: Su mirada estaba dirigida a los apuntes, el público parecía perdido y él tampoco resultaba muy carismático. Roberto sabía que él era ingenioso, amigable y hasta un buen transmisor de historias. Se preguntaba cómo podría aplicar su propia personalidad a una presentación para atraer mejor la atención del público. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? En principio Roberto, podría haber mantenido mayor contacto visual con la audiencia, utilizado un tono informal y haber consultado sus apuntes sólo cuando lo necesitara. Luego, podría haber preparado algunas imágenes para ilustrar los puntos clave de su charla. Las imágenes habrían ayudado a que el público se mantuviera atento. Por último, podría haber incorporado anécdotas o ejemplos relevantes que respaldaran su material, sin distraer del mensaje general. Implementar estas medidas le habría permitido realizar una presentación más atractiva y eficaz. En este tema, usted aprenderá cómo preparar, practicar y presentar información para lograr los resultados deseados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos El objetivo de las presentaciones Las presentaciones constituyen una forma poderosa de comunicar su mensaje a un grupo. Representan la oportunidad de reunir a su público en una sala para participar de un diálogo interactivo. Use las presentaciones para: • • • • • • •

Persuadir al público para que adopte un determinado curso de acción. Transmitir algo que desea que el público sepa. Adaptar la información a las necesidades de un público en particular. Abrir un foro de discusión de ideas polémicas o desafiantes. Saber cómo reacciona la gente ante una situación o idea. Obtener compromiso. Hacer que el público participe en el diseño de la solución para un problema.

Distintos tipos de presentaciones • • • • •

De ventas— beneficios, características y razones para comprar. Para persuadir—Razones para seguir una determinada idea o curso. Para informar del estado de algo —De un proyecto, de un grupo de tareas o de la venta de un producto. Para mostrar un producto—Cómo funciona una cosa. De estrategia o planificación comercial—Cuáles son las metas.


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Las presentaciones no sirven para brindar información detallada. Su objetivo determina el tipo de presentación que debe elegir. También deberá adaptar su presentación a lo siguiente: • • • •

El tamaño de la audiencia (grande, mediana, pequeña). La formalidad de la situación. La frecuencia de la reunión (única vez, ocasional, frecuente). El momento del día y otras características particulares de la ocasión.

a) Preparación b) Partes de la presentación

Organización de una presentación

c) Ensayo d) Durante la presentación e) Evaluación

a) Cómo preparar la presentación Defina su objetivo El objetivo de su presentación es el resultado que usted desee obtener: persuasión, discusión, aprobación, comentarios o ventas. Formúlese estas preguntas: "¿Por qué realizo esta presentación?" y "¿Qué deseo que mi audiencia haga como consecuencia de ella?" •

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¿Desea informar, persuadir o vender? ¿Desea que la audiencia comprenda, aprenda o realice alguna acción? Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 13 Como hacer una presentación • •

¿Desea que la audiencia se comprometa? Incluya ejemplos y detalles que lo ayuden a lograr su objetivo. Omita todo elemento que resulte extraño, que pueda distraer o interferir.

Su objetivo también lo ayuda a determinar lo siguiente: • • • • •

Si vale la pena realizar la presentación. Si es conveniente realizar la presentación para este público en particular en estas circunstancias específicas. Qué decir y cómo decirlo. Qué seguimiento se necesita. Posibles objeciones.

Comprenda a su público La presentación es un diálogo interactivo entre usted y el público. Tiene que poder contestar las siguientes preguntas: • • • • • • • • •

¿El tema es controvertido, conocido o nuevo para la audiencia? ¿Quiénes componen la audiencia y qué relación tienen con el tema? ¿Qué información posee el público sobre el tema? ¿Qué debe saber? ¿Qué espera la audiencia del evento? ¿Y de la presentación? ¿Está la audiencia acostumbrada a un cierto tipo de presentación? ¿Qué sabe el público sobre usted? ¿Qué opinión tienen sobre usted? ¿Por qué asisten a la presentación? ¿Van por elección o por obligación? ¿La audiencia demostrará entusiasmo? ¿Cortés? ¿Apática? ¿Hostil? ¿Existen otros obstáculos, antecedentes o expectativas que sea necesario tener en cuenta?

Comprenda el contexto de su presentación El contexto de la presentación es muy importante para saber la respuesta que producirá en el público. Debe tener en cuenta lo siguiente: • •

• • • • • •

¿La situación es formal o informal? Cuando realice la presentación: ¿En qué momento del día se encuentra, el público habrá terminado de comer, trabajar o hacer alguna tarea activa? ¿El público estará cansado o activo? ¿Quién hablará antes que usted? ¿Quién hablará después? ¿Cómo podría afectar esto la reacción del público? ¿Usted es el primer o último orador del programa? ¿del día? ¿Prevé responder preguntas o entregar copias de su presentación? ¿De cuánto tiempo dispone para la presentación? ¿Puede comunicar el mensaje en ese tiempo? ¿El lugar físico de la presentación requerirá que usted adapte su charla? ¿Qué control tiene sobre el entorno físico?


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Establecer la estructura y los contenidos En general, la manera más fácil de proceder es dividir el discurso en etapas. Identifique los argumentos que sustentan su mensaje.

Defina el mensaje principal (objetivo).

Primera Etapa • • • • • •

Segunda Etapa

•Identifique en qué puntos es importante lograr la participación, reacción, acuerdo o aprobación del público.

Tercera Etapa

¿El mensaje principal que eligió es realmente el más importante? ¿Recoge los objetivos de la presentación? ¿Los argumentos son comprensibles para toda su audiencia? ¿Los contenidos convencerán para que estén de acuerdo con usted? ¿Las conexiones lógicas son explícitas? ¿Qué argumentos debe desarrollar? ¿Qué argumentos opuestos debe neutralizar?

Recuerde incluir sólo los detalles que lograrán persuadir. Si no está seguro sobre el impacto de algún punto, exclúyalo. b) Partes de una presentación Todas las presentaciones constan de cuatro partes: la introducción, el problema o necesidad, la solución y la acción que se tomará. Durante la introducción utilice un "gancho" (un comentario, pregunta, anécdota relevante, afirmación o ejemplo) para lograr el interés y atención de la audiencia. Ejemplo En los minutos de la introducción de una presentación, utilice un "gancho", y consiga la participación del público, para atrapar su atención. Presentador: Hoy estamos aquí para profundizar el tema de las transiciones de liderazgo. ¿Cuántos de ustedes pasaron a desempeñar un nuevo papel gerencial en el último año? ...Bueno, es casi un cuarto de la audiencia. Quizás un poco más. ¿Y cuantos tuvieron un ...Un tercio, o casi la mitad.

nuevo

supervisor

durante

el

último

año?

Bien. Veamos ¿cuántos pasaron a desempeñar un nuevo papel o tuvieron un nuevo supervisor durante los últimos dos años?...¡Casi todos!

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Así que, como ven, TODOS participamos en transiciones de liderazgo. ¡Y cuanto más hagamos para que estas transiciones resulten exitosas, mejor! También utilice la introducción para hacer lo siguiente: • •

• •

Definir el objetivo de la presentación. Establecer su credibilidad. ¿Qué aspecto de mi trayectoria impresionará a esta audiencia en particular? Haga que otra persona con autoridad o credibilidad haga una introducción a la presentación que usted realizará. Describir la importancia del tema para la audiencia: ¿Qué importancia tiene ese tema en particular para el público? Anticipar muy brevemente los principales puntos que cubrirá.

La segunda parte de su presentación es el enunciado de un problema o necesidad Aquí debe: • • • • •

Aclarar a la audiencia por qué su mensaje es importante. Plantear un problema o necesidad claros que usted y la audiencia resolverán conjuntamente. Incorporar argumentos relevantes, ejemplos y una variedad de material que respalde la idea de la presentación sin distraer del objetivo. Involucrar a la audiencia solicitando sus sugerencias y abordando sus necesidades y preocupaciones. Si procede, comprobar la respuesta de la audiencia hacia su presentación solicitando comentarios al respecto.

La tercera parte de su presentación, la solución, aclara a la audiencia cómo cree usted que debe resolverse el problema o satisfacerse la necesidad. Aquí deberá: • • • •

Ayudar a la audiencia a visualizar los beneficios de la solución. Involucrar a la audiencia en el desarrollo de una acción. Expresar la solución en términos de las necesidades de la audiencia. Asegurarse de que la urgencia de la solución satisface la necesidad existente.

Para concluir necesita instar a actuar enfáticamente. Aquí deberá: • • • • • •

Repetir el mensaje principal de la presentación. Retomar, en las conclusiones, los puntos nombrados en la introducción. Recomendar una acción determinada. Sugerir un acuerdo. Obtener compromiso o aceptación. Realizar el cierre.


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Cómo captar el interés Para mantener un nivel de interés elevado en la audiencia: • • • • • • • • • • • •

Variedad de tonos de voz, tiempos, velocidad y lenguaje corporal. Anécdotas personales. Comparaciones. Humor. Ejemplos. Citas. Ilustraciones. Testimonios brindados por expertos. Estadísticas. Cuadros y gráficos. Participación de la audiencia. Energía, lenguaje corporal y contacto visual.

Haga que su presentación resulte persuasiva Combine lógica, emoción y credibilidad personal para convencer a su audiencia. Su persuasión es en gran medida producto de su entusiasmo y creencia personal en el tema.

¿Cuánto debe durar la presentación? A menudo, deberá acomodar su presentación en un esquema horario desarrollado por otras personas. En otros casos, usted controlará el tiempo y podrá determinar la duración óptima de la presentación. • • • • • • •

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Haga que la presentación se extienda lo que sea necesario para comunicar su mensaje principal en forma clara y completa. Tómese sólo el tiempo necesario para que resulte clara y completa dentro del tiempo asignado. Es mejor exponer menos puntos, pero exponerlos bien. Si no dispone de tiempo para aclarar o hacer entendible algún punto a su audiencia, resérvelo para otra presentación. Es mejor terminar temprano que dejar la charla incompleta o apresurar su final. Planifique qué eliminará si se le agota el tiempo. Deje tiempo al final para que formulen preguntas como acto de cortesía.



Uso de imágenes Las investigaciones demuestran que las personas retienen el 75% de lo que aprenden en forma visual, además, una imagen es tres veces más efectiva para transmitir información que las palabras. Las palabras e imágenes en conjunto son seis veces más efectivas que las palabras solas.

Utilice imágenes para ayudar a la audiencia a: • • • •

Conservar la atención. Recordar hechos. Comprender ideas, relaciones o diagramas físicos. Darse cuenta de que usted está pasando a otro tema.

Las imágenes siempre ayudan a enfatizar un punto, pero existen varias áreas en las que resultan particularmente eficaces. • • • • •

Para introducir. Ayudan a concentrarse en el objetivo de la presentación. Para presentar la agenda. Enumerar los elementos principales. Para resaltar puntos clave. Utilice palabras y frases fáciles de recordar o ilustre los puntos con cuadros o gráficos. Para revisar un proceso estructurado. Para cerrar. Una imagen poderosa del mensaje que desea que recuerden.

El número de imágenes debe ser el mínimo necesario. Y no utilice muchas diapositivas con texto que le sirva de guía, en lugar de eso, apréndase bien el discurso.


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Elija el soporte de exposición de las imágenes Dispone de una gran variedad de soportes de exposición de imágenes, incluyendo transparencias, diapositivas, presentación electrónica, rotafolios y copias impresas. Debe considerar la flexibilidad, costo y adecuación. Soportes

Ventajas

Transparencias

• Flexibles • Fáciles de crear • Permiten mantener las

luces encendidas de la sala para conservar contacto visual continuo • Para situaciones formales e informales Diapositivas

• Fáciles de crear • Adecuadas para

presentaciones formales

Presentación electrónica

• Fácil de crear, actualizar,

transportar

Desventajas • Puede resultar incómodo

colocar y cambiar cada transparencia • Constituyen tecnología antigua

• Lleva tiempo producirlas • Requieren una sala a

oscuras y el contacto visual es mínimo. • No siempre se proyecta

claramente. • La tecnología puede

fallar, de modo que deberá contar con un conjunto de diapositivas de respaldo Rotafolios

Copias impresas

• • •

Flexibles Fáciles de crear Incentivan la interacción

• No resultan eficaces

•

Útiles para presentaciones informales y breves Brindan espacio para tomar apuntes y pueden usarse para posterior referencia. Pueden contener información de contexto complementaria

• Pueden convertirse en el

•

•

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para grupos numerosos • Difíciles de transportar

centro de atención de la audiencia y hacer que ésta deje de prestar atención a su discurso



Si elige utilizar copias impresas, ya sea solas o en combinación con otro tipo de soporte, debe distribuirlas después de la presentación de modo que la audiencia cuente con un resumen de los puntos clave para repasarlos. Evite entregar material de lectura durante la presentación. Esto distrae a la audiencia. Imágenes eficaces No todas las imágenes mejoran la presentación. Para resultar eficaces, las imágenes deben: • • • • • •

Ser simples. Utilizar gráficos, íconos y símbolos para reforzar o comunicar conceptos. Emplear palabras clave, no oraciones completas. Contener sólo un concepto por diapositiva o transparencia. Contener sólo entre tres y seis ideas en cada hoja de rotafolio. Emplear color, de ser posible, pero no en exceso.


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c) Ensayo Supere el temor a realizar la presentación La clave para lograr una presentación exitosa reside en poder superar el temor. • • • • •

Ensaye la presentación y apréndasela bien. Comprenda a su audiencia. Conozca a los miembros de la audiencia individualmente. Prevea las preguntas y objeciones más probables. Prepárese física y mentalmente.

Ensaye para la presentación • • • • •

Ensaye con los equipos e imágenes que realmente utilizará en el evento. Ensaye toda la presentación cada vez que practique. Ensaye en voz alta, y a ser posible, frente a un amigo o colega. Ensaye hasta que la presentación no suene como memorizada. Concéntrese en el tema y en su deseo de comunicarlo, no en sus apuntes.

Prepárese física y mentalmente • • • •

68

Visualícese realizando una presentación exitosa. Repítase afirmaciones positivas. Utilice técnicas de respiración y ejercicios de liberación de tensión para reducir el estrés. Formúlese la pregunta: "¿Qué es lo peor que puede suceder?" y luego prepárese para esa posibilidad. Acepte el nerviosismo como algo natural y no trate de contrarrestarlo con alimentos, cafeína, drogas o alcohol antes de la presentación.



d) Durante la presentación Logrará un mejor desempeño si se expresa de forma eficaz, utiliza su voz de manera efectiva y proyecta una imagen positiva. Cómo expresarse de forma eficaz • • • • • • • •

Dé a su presentación un tono informal. No memorice un discurso escrito en forma de guión. Hable refiriéndose a sus apuntes sólo si lo necesita. Evite utilizar términos que puedan no ser familiares para la audiencia. Párese de frente a su audiencia y mantenga el contacto visual. Camine alrededor del público o muévase cuando desee ejercer control, lograr mayor participación o desee convertirse en parte del grupo. Observe a la audiencia en busca de gestos no verbales que puedan manifestar su respuesta a la presentación. Gesticule de manera relajada y natural, NO se ponga a jugar con llaves o monedas que lleve en los bolsillos. Respire. Le ayudará a relajarse y reduce las expresiones de relleno.

Cómo utilizar su voz de manera efectiva Las investigaciones demuestran que la voz y el tono representan un tercio del aspecto emocional del mensaje que recibe su audiencia.


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Tema 13 Como hacer una presentación • • • • • •

Mantenga su tono de voz en un estilo natural e informal. Verifique la acústica de la sala cuando ensaye. Utilice micrófono para grupos numerosos o espacios grandes y practique con anterioridad para encontrar un volumen de voz que le resulte cómodo. Evite tanto el discurso rápido como el extenso. Sea expresivo: No hable de forma monótona. Eleve y baje el tono de voz. Vocalice: Pronuncie las palabras claramente.

Cómo proyectar una imagen positiva Su confianza y compromiso con el mensaje se reflejan en su comportamiento y lenguaje corporal. Para optimizar su eficacia, haga lo siguiente: • • •

Proyecte confianza mediante su imagen y vestimenta. Trate de que sus expresiones faciales transmitan interés a la audiencia. Establezca contacto visual con los miembros de la audiencia y manténgalo.

Cómo responder a las preguntas • • •

Prevea las preguntas que pueden surgir. Para ello concéntrese en las preocupaciones del público y en cómo podrían interpretar la presentación. Repase su charla con otra persona y pregúntele qué preguntas le gustaría hacer. Haga saber a su audiencia en qué momento aceptará que le formulen preguntas y por qué.

¿Cuándo debo responder las preguntas? Si responde las preguntas al final de la presentación, podrá completar su charla y garantizar que la audiencia tenga un panorama completo. • • • •

Trate de que la transición al momento de preguntas y respuestas sea clara. Si la audiencia es numerosa o si se está grabando la presentación, repita la pregunta para que la audiencia la escuche. Conserve el control de la sesión: reformule la pregunta y ofrezca la respuesta a todo el grupo, no sólo al miembro que la formuló. Puede ir respondiendo las preguntas a medida que surgen o puede programar intervalos de preguntas intercalados con la presentación.

Responder las preguntas en momentos específicos durante la presentación le brinda lo mejor de las dos opciones anteriores. Puede incluir este tipo de intervalos cuando desee conocer las reacciones o ideas de la gente.

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¿Qué sucede si no sé responder alguna pregunta? Si no sabe la respuesta a alguna pregunta, dirija a la persona a una fuente que contenga la respuesta u ofrézcale conseguir la respuesta. Realizar presentaciones con un grupo Debe disponer a los oradores durante la presentación, en función de sus áreas de experiencia en relación con el tema o de sus puntos fuertes y débiles respecto de la presentación. Por ejemplo, las personas con mejores aptitudes para presentar son los mejores candidatos para abrir y cerrar la charla, momentos en los cuales la persuasión es más importante. De ser posible, organice un ensayo grupal antes de la presentación para que cada persona conozca la presentación de los demás. e) Cómo evaluar su presentación Evalúe antes de la presentación Antes de la presentación, practíquela frente a audiencias de prueba y solicíteles sus comentarios. Reúna personas similares al perfil de su audiencia. Por ejemplo, si la presentación está dirigida a expertos en el tema, busque un experto. Evalúe durante la presentación Durante la presentación, busque indicios que lo ayuden a medir la reacción de la audiencia. El lenguaje corporal puede indicar interés o aburrimiento. Las preguntas que los integrantes del público formulan pueden ayudarlo a identificar áreas de su presentación que necesitan ser aclaradas. Haga que otra persona de la audiencia tome apuntes sobre la reacción del público hacia usted. En muchos casos es adecuado preguntar directamente a la audiencia su opinión respecto a la charla. Por ejemplo: "¿Se entiende hasta aquí?" Y por supuesto, evalúe después de la presentación Después de la presentación, evalúe la eficacia general. Solicite a algunos de los participantes que le expresen sus comentarios. Elija personas dignas de confianza. Tome apuntes de lo que resultó bien y de lo que necesita mejorar. • • • •

¿Logró su objetivo? ¿Logró la venta? ¿Persuadió a la audiencia de adoptar su recomendación? ¿Se mostró la audiencia interesada y atenta? Si tuviera que realizar la presentación nuevamente ¿qué cambios debería introducir para mejorarla? ¿Qué lecciones generales aprendió sobre realizar presentaciones?


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2.2 Pasos Pasos para preparar una presentación 1. Defina sus objetivos. •

•

Analice su objetivo. ¿Desea informar, persuadir o vender? ¿Desea que la audiencia comprenda, aprenda o realice alguna acción? ¿Cuándo y cómo desea que actúe la audiencia? Sea explícito al definir sus objetivos. Por ejemplo: "Deseo que la audiencia solicite que sus subordinados directos participen en la presentación del sistema piloto del primer trimestre".

2. Elija una estrategia acorde a su objetivo. •

Incluya toda información que le ayude a lograr su objetivo. Omita todo elemento que resulte extraño, que pueda distraer o interferir en el mensaje.

3. Conozca su audiencia. •

• •

Antes de realizar la presentación, determine el nivel de conocimientos, interés y posición de su público, así como la capacidad que tendrá para actuar en relación con lo que usted presente. Es esencial que toda la presentación se haga pensando en la audiencia. Si no conoce al grupo, solicite al coordinador de la reunión información de contexto.

4. Ajuste la presentación a la audiencia. • • •

En los casos en que el público sea diverso, intente abordar las distintas perspectivas de forma explícita para conservar el interés. En los casos de que la audiencia se muestre hostil, comience acentuando las preocupaciones que ésta tiene en común con usted. Para animar a una audiencia apática, exhausta o ansiosa por ir a comer, comience con una afirmación sorprendente o una ilustración llamativa.

Pasos para crear una presentación 1. Genere una lista de ideas. 2. Identifique su mensaje y los hechos que lo sustentan. 3. Elija la cantidad de puntos que conformarán los argumentos del tema para su audiencia dentro del tiempo disponible. • Es mejor exponer menos puntos, pero exponerlos bien. • Si no dispone de tiempo para aclarar o explicar algún punto a su audiencia, resérvelo para otra presentación.

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Tema 13 Como hacer una presentación •

Si no está seguro de cuánto durará su charla, prepare material de respaldo adicional tal como estadísticas, comparaciones o ejemplos que puedan ser omitidos si no dispone de tiempo suficiente.

4. Organice los puntos. • • • • • •

Para mantener atenta a la audiencia, trate de que la lógica de la presentación sea clara en todo momento. Exprese su punto más sólido al principio o al final. En la introducción, exprese hacia dónde apunta y qué desea probar o demostrar. En el desarrollo, sustente sus principales puntos con ejemplos, imágenes y anécdotas. En intervalos adecuados, repase brevemente lo que ya comentó y explique hacia dónde se dirige a continuación. Para cerrar, presente sus conclusiones e inste a la audiencia a actuar.

5. Prepare una lista de posibles preguntas y objeciones y decida cómo las abordará en caso de que surjan. 6. Prepare sus imágenes y material de respaldo. Estos materiales pueden ayudar a su audiencia a: • • •

Recordar hechos. Comprender ideas, relaciones o diagramas físicos. Darse cuenta de que usted está pasando a otro tema.

Pasos para practicar y evaluar 1. 2. 3. 4.

Ensaye. Obtenga comentarios valorativos antes de su presentación. Evalúe el progreso de su presentación mientras la está realizando. Evalúe su presentación después de haberla finalizado.


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2.3 Consejos Consejos para preparar una presentación -

Identifique el objetivo de la presentación, éste determinará todo lo demás. Aprenda todo lo que pueda sobre su público, sus prejuicios y expectativas. Aborde el tema desde la perspectiva de la audiencia. Adapte la presentación teniendo en cuenta el contexto: entorno físico, momento del día y eventos significativos que puedan afectar a su público.

Consejos para organizar una presentación - Trate de que la lógica de su presentación sea clara en todo momento. - Exprese su punto más sólido al principio o al final. - En la introducción, exprese hacia dónde se dirige y qué desea probar o demostrar. - En intervalos adecuados, repase brevemente lo que ya comentó y explique hacia dónde se dirige a continuación. - Resuma sus puntos principales y presente sus conclusiones durante el cierre. Consejos para realizar presentaciones eficaces - No memorice un discurso escrito en forma de guión. Hable naturalmente, y consulte sus notas si es necesario. - Párese de frente a su audiencia y mantenga el contacto visual. - Camine alrededor del público o muévase cuando desee ejercer control, lograr mayor participación o desee convertirse en un miembro más del grupo. - NO juegue con llaves o monedas que lleve en los bolsillos. - Gesticule en forma relajada y normal. - Emplee la voz en forma eficaz. - Concéntrese en su mensaje y su audiencia. Consejos para responder a las preguntas - Si sabe la respuesta, responda clara y brevemente. - Si no conoce la respuesta a alguna pregunta, dirija a la persona a otra fuente, ofrézcale conseguir la respuesta o pregunte si alguien de la audiencia puede responder la pregunta. - Prevea las preguntas y argumentos. No los rechace ni evada. - Si las preguntas comienzan a impedir el progreso de su presentación, anótelas en una pizarra blanca o rotafolios y abórdelas al final de la reunión.

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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación práctica en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Oscar y su presentación para Mascotas

Todos los años, Oscar y su grupo de administración de productos presentan nuevos productos en una conferencia nacional para la empresa Mascotas, fabricante de productos para mascotas. Para preparar el equipo de ventas de 150 miembros de la compañía con el fin de promover los nuevos productos dirigidos a los clientes minoristas, los gerentes de línea de productos destacan las características y beneficios de los nuevos productos. Este año, Oscar y su grupo anunciarán un nuevo producto emocionante: el Cazador de Rastros, una "mochila" para que los perros transporten sus propios alimentos y el agua durante las caminatas con sus dueños. El Cazador de Rastros posee un nuevo e innovador sistema de compartimientos. Oscar deberá explicar esta característica en forma clara de modo que los representantes de ventas puedan mostrarla a los clientes. Oscar debe realizar su presentación justo después de la hora de la comida. En las semanas anteriores a la conferencia, comienza a preparar imágenes que espera aumenten la comprensión de los representantes de ventas respecto del nuevo producto y los inspiren a venderlo. ¿Qué tipo de imagen debe utilizar Oscar? Explore todas las opciones. -

-

Una diapositiva en PowerPoint que enumere las 10 razones principales por las cuales la mochila Cazador de Rastros es mejor que cualquier otra mochila para perros de la competencia. Un rotafolios que ilustre dos o tres diagramas de pasos fáciles de visualizar que muestren cómo funciona la característica de compartimientos de Cazador de Rastros.


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-

Una imagen en transparencia que compare el nuevo sistema de compartimientos de Cazador de Rastros con el de su principal competidor y enumere varias ventajas del sistema de Cazador de Rastros.

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Oscar decide utilizar algunas transparencias que combinan palabras y fotos. También elige entregar a los miembros de la audiencia copias impresas que detallan las especificaciones importantes de Cazador de Rastros, a medida que éstos ingresan a la sala de conferencias. Luego, ensaya su charla. Oscar es un presentador nervioso por naturaleza, por lo que repasa varias habilidades de oratoria pública. Por ejemplo, utilizando una grabadora, practica cómo mantener un tono de voz natural e informal y también cómo encontrar un volumen de habla que le resulte cómodo. Como último paso del proceso de ensayo, Oscar visualiza cómo responderá a las preguntas que formule la audiencia. Entonces recuerda que todavía no decidió cuándo aceptar que le formulen preguntas. ¿En qué momento de la presentación debe permitir Oscar que le formulen preguntas? Explore todas las opciones. -

-

-

Para asegurarse que la audiencia permanece atenta, Oscar debe permitir que le formulen preguntas durante la presentación cada vez que un miembro de la audiencia levante la mano. Para asegurarse de brindar primero el "panorama general", Oscar debe solicitar a la gente que reserve las preguntas para el final de la presentación, después de finalizada su charla. A fin de medir continuamente las reacciones de la audiencia a sus mensajes, Oscar debe permitir que le formulen preguntas en momentos específicos y designados a tal fin durante la presentación.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Oscar decide permitir que le formulen preguntas en momentos específicos durante su presentación. Llega el día de la presentación. Los representantes de ventas toman sus copias impresas e entran al auditorio. Cuando Oscar hace una pausa en uno de los momentos designados de su charla, muchos representantes de ventas formulan preguntas. Como la audiencia es numerosa, Oscar repite y reformula cada pregunta y luego contesta para todo el grupo. Oscar concluye su presentación con un resumen de las especificaciones y beneficios del nuevo producto. Luego recoge sus materiales y regresa a la habitación del hotel. Una vez allí, repasa la presentación y se pregunta si resultó exitosa en términos generales. Se pregunta cómo podría determinar los posibles puntos débiles de sus habilidades de presentación.

¿Cuál de las siguientes opciones indicaría un punto débil en las habilidades de presentación de Oscar? Explore todas las opciones. -

Muchos miembros de la audiencia de Oscar formularon numerosas preguntas durante el curso de la presentación. Oscar recuerda haber concluido su charla con un resumen de los beneficios clave de Cazador de Rastros. Durante la presentación, los representantes de ventas ignoraron las copias impresas que habían recibido al ingresar al auditorio.

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Después de valorar varios factores, Oscar decide que su presentación resultó exitosa en muchos aspectos, si bien toma nota mentalmente de concluir la charla del año próximo invitando a actuar enfáticamente.


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Las habilidades para una presentación eficaz son esenciales para todo gerente. Los presentadores hábiles planifican cuidadosamente las imágenes y otros elementos de su charla y también ensayan las presentaciones con anticipación. Además, estructuran la charla de modo que les posibilite lograr mejor su objetivo; por ejemplo: deciden cuál es el mejor momento para permitir que les formulen preguntas. Por último, para identificar las áreas que podrían necesitar mejoras, siempre evalúan sus presentaciones. Brindar una presentación atractiva requiere una preparación cuidadosa. Pero una presentación exitosa bien vale el esfuerzo extra.

Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO HACER UNA PRESENTACIÓN

Formulario para planificar la presentación Una vez que planificó lo que desea decir, utilice este formulario para ayudarse a organizar el contenido con mayor eficacia, identificar las imágenes o material de respaldo que mejorarán su presentación y estimar el tiempo que necesitará. Es posible que deba revisar el contenido si parece exceder las limitaciones de tiempo. Su contenido

Imágenes/Material de respaldo

Tiempo

Introducción • Exprese su objetivo. • Anticipe los puntos principales. • Haga que la audiencia desee escucharlo.

Desarrollo • Comunique los puntos principales de su

presentación.

Conclusión • Resuma el contenido. • Desafíe a la audiencia a actuar.

© 1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO HACER UNA PRESENTACIÓN

Formulario logístico Complete este formulario antes de su presentación para confirmar que no olvidó ningún detalle logístico. Tema de la presentación: Fecha: Presentador/es: Lugar de la presentación: Coordinador y número telefónico de la reunión: Persona de contacto y número telefónico del lugar: Cantidad de gente que asistirá: Copias impresas: Disposición de la sala Auditorio

En forma de herradura

Podio

Aula

Sesiones separadas

Escenario

Conferencia

Mesas: Al frente, a los lados o atrás

Otro:

Equipos y materiales Computadora/s:

Cable/s alargador/es

Equipos de video/ Videograbadora y monitores

Proyector de transparencias/ Bombillas de repuesto

Rotafolio/ Grabador/ Indicadores

Línea/s telefónica/s

Mesa de proyección

Proyector de VCL

Micrófono

Otros:

Otros


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CÓMO HACER UNA PRESENTACIÓN

Formulario de objeciones Complete este formulario antes de su presentación para identificar posibles objeciones o cuestiones que puedan surgir y preparar respuestas adecuadas. Miembro de la audiencia/Grupo

Cuestiones u objeciones del público

Respuestas potenciales (Reconocer, abordar y resolver)



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4.2 Para profundizar en el tema “La clave para realizar mejores presentaciones: Analizar las audiencias” -

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The Key to Making Better Presentations: Audience Analysis por Michael Hattersley. Artículo de Harvard Management Update, Octubre de 1996.



Bibliografía Kroeger, pp. 14-15. Morrisey, Sechrest, y Warman, págs. 54-56, 74-75, 86 y 87, 117-119 Seymour, pág. 5.

Acerca de los autores En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Formación con más de 14 años de experiencia en facilitar herramientas y organizar talleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metas de desempeño. Se especializa en analizar las necesidades de formación y desarrollar soluciones eficaces y prácticas, tales como la herramienta para la gestión del conocimiento, que facilita el aprendizaje "justo a tiempo" y agiliza la introducción de nuevos productos en el mercado. Nick Morgan ha trabajado como escritor de discursos para líderes políticos, empresariales y educativos, asesoró a compañías y universidades en el área de comunicación y, dado que cuenta con un doctorado en retórica, enseñó oratoria pública en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artículos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es presidente de Public Words y editor del boletín Harvard Communications Update.

Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 14 Como invertir en el cambio

Tema 14 “Como invertir en el cambio”


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85


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como invertir en el cambio Autor: Linda A. Hill


Ayudar a su equipo a afrontar los altibajos emocionales que implica el cambio. Presentar el cambio como una oportunidad para la experimentación y el crecimiento personal y profesional. Aplicar técnicas básicas de planificación e intercambio de información para ayudar a que su equipo se mantenga concentrado en las soluciones.

1.2 ¿Qué haría usted? Durante diez años, Nuevo Café, fue una empresa privada. La cultura de todos esos años fue relajada, informal y no jerárquica. El año pasado, Nuevo Café comenzó a cotizar en bolsa y todo cambió. Se contrató nuevo personal, se implementaron nuevas políticas y procedimientos y se establecieron nuevas metas. A los empleados más antiguos se les hacía difícil hacer frente a todos los cambios. Cuando Mayra, la nueva gerente, solicitó a todos los departamentos que presentaran informes semanales detallados, encontró una resistencia significativa a esta práctica. No lograba comprender la razón de esta resistencia: ¿Acaso no se daban cuenta de que el crecimiento requería una forma de comunicación más eficiente y estructurada? ¿Cómo podría Mayra establecer un sistema de comunicación efectivo en una cultura que se resiste a las estructuras formales? ¿Qué haría usted?


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¿Qué podría hacer usted? Antes de imponer un nuevo plan de comunicaciones, Mayra podría haber conversado con cada uno de los departamentos para familiarizarse con los canales de comunicación que actualmente sus grupos vienen utilizando internamente así como con los demás grupos de la compañía. Luego podría haber explicado la necesidad de compartir más información entre los grupos y solicitarles sugerencias acerca de cómo mejorar los canales de comunicación existentes. En este tema, usted aprenderá cómo manejar el cambio de forma constructiva y cómo percibir el cambio como una oportunidad de experimentación y crecimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos Reconocer las señales del cambio Aunque es imposible prever todos y cada uno de los cambios, sí puede dar por seguro que estos se producen y puede, por lo tanto, prepararse para tal fin. Aceptar la necesidad e inevitabilidad del cambio le permite percibir los períodos de transición no como amenazas, sino como oportunidades para reinventar su empresa y reinventarse a usted mismo. ¿Cuándo es razonable esperar un cambio en sus responsabilidades o en el modo en que realiza su trabajo? Las siguientes "señales" suelen ser indicadores fiables. •

• • • •

Una fusión o adquisición. Las fusiones y adquisiciones suelen ser el medio utilizado por las empresas para crecer. Estas uniones suponen casi siempre una transformación de culturas. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Un nuevo líder. Espere un cambio siempre que llega un nuevo líder. Nuevas tecnologías. La tecnología continúa cambiando el mundo laboral y la velocidad de los cambios tecnológicos es cada vez mayor. Reducción de personal. Suele provocar la consolidación de responsabilidades laborales y la creación de nuevas relaciones de trabajo.


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Después de haber percibido las señales Se ha dado cuenta de que el cambio está a la vuelta de la esquina: ¿qué debe hacer ahora? A continuación encontrará algunos consejos generales a tener en cuenta. • •

•

Aproveche todas las oportunidades para mejorar las habilidades. Tanto las suyas como las del equipo. Busque aplicaciones y procesos alternativos. Siempre que sea posible, incorpore los avances tecnológicos que puedan mejorar la eficacia de su equipo. Desarrolle alternativas, opciones y planes de emergencia. En otras palabras, opere con flexibilidad. Esté siempre preparado para hacer el cambio cuando la situación lo requiera.

Percepción positiva del cambio Inicio: aceptación y adaptación a los cambios Si acepta los cambios y se adapta a ellos, éstos se convertirán en sus aliados, ayudarán a que usted y los demás puedan construir un futuro mejor. Para obtener los beneficios del cambio, haga lo siguiente: • • •

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Esté atento a las señales que anuncian la proximidad del cambio. Asuma el papel de informador. Difunda información que ayude a su equipo a comprender las causas y el alcance del cambio actual. Sea sensible a las preocupaciones de las personas que trabajan para usted. Facilite a los empleados la información suficiente y explíqueles detalladamente sus nuevas responsabilidades laborales. Pero no olvide tener en cuenta sus reacciones emocionales. Deles tiempo para que expresen sus sentimientos.



Avance: Delegar y experimentar Sólo separando los problemas reales de los peligros potenciales podrá dirigir su empresa con confianza. Fundamentalmente, esto significa que debe mantener una "doble visión": debe observar el estado actual de las operaciones sin perder de vista el punto ideal en que desearía que se encontrara su empresa. Concentrarse en esos dos aspectos lo ayudará a delegar responsabilidades con mayor eficacia. Tendrá la seguridad de que los miembros de su equipo están trabajando de acuerdo a las metas de su empresa.

Conservar el impulso: abrirse, comunicarse y acordarse de celebrar Abrirse a los demás en busca de comprensión y asistencia es una de las mejores maneras de establecer líneas de comunicación permanentes con el resto de la empresa. Si usted y su equipo están concentrados en un objetivo positivo, podrá reconocer hasta los logros más pequeños como símbolos del progreso que todos están haciendo.

Aceptación y adaptación a los cambios Primero y principal: recuerde que la información es el alma de toda empresa. En tiempos de cambio, obtener y difundir información es fundamental para actuar en forma eficaz, flexible y rápida. En períodos de cambio, la mayoría de las personas tiende a retener la información, ya sea para conservar una falsa sensación de seguridad y control o para proteger a los demás de situaciones difíciles. Sin embargo, el hecho de divulgar la información, generalmente brinda a todos una mayor sensación de seguridad y unidad; genera la percepción de que se encuentran todos en la misma situación.


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Obtención y suministro de información Obtener información eficazmente no sólo le resultará fundamental para tomar las decisiones correctas, sino que además le permitirá proyectar la imagen de un gerente eficaz. La misma importancia debe otorgarse a la acción de suministrar o difundir la información. Juicio fundamentado: la clave de las decisiones correctas Permitir que los demás tomen decisiones fundamentadas, en lugar de imponer las propias, aumenta la percepción que el grupo tiene de su propia eficacia y también de la suya propia. •

• •

Evitar los errores. Mediante una cuidadosa selección, análisis y difusión de la información, es posible evitar caer en la trampa del enfoque precipitado en la toma de decisiones. Aumentar la eficacia organizativa. Las personas informadas tienden a trabajar con mayor rapidez, confianza y con una finalidad concreta. Encontrar nuevas soluciones. Solicite opiniones, ideas y sugerencias a los demás; varias cabezas piensan mejor que una.

El miedo a lo nuevo Dicho de forma sencilla, el cambio exige derribar las viejas estructuras para dar paso a las nuevas. Pero lo nuevo también puede percibirse como algo desconocido. En períodos de cambio, el temor a perder lo conocido y a sufrir daños personales o profesionales se convierte en un tipo de ansiedad habitual. Para desbloquearse, lo primero es prestar atención. Una de sus funciones clave como gerente es convertirse en un experto en leer entre líneas e identificar las emociones que subyacen detrás de las palabras.

Una ventaja adicional de dedicar tiempo a analizar los aspectos y emociones subyacentes es que el proceso en sí mismo contribuye a eliminar los obstáculos del cambio. Como gerente, primero puede imaginar y recrear las peores situaciones, luego decidir lo que sería necesario hacer en caso de que sucediera lo peor y, finalmente, trabajar con diligencia para evitarlo.

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Ser sensible a las preocupaciones del lugar de trabajo constituye una forma inteligente de hacer frente al problema. Tenga en cuenta los siguientes aspectos. • •

•

•

Preste atención al aumento del ausentismo y a cuando la gente llega tarde Observe si se modifican los patrones de desempeño. Determine los factores que afectan negativamente a la producción y tome las medidas para reducir o eliminar los obstáculos. Sea flexible; escuche las preocupaciones de los demás. Cuando los miembros de un equipo se sienten atrapados por una única manera de hacer las cosas, su capacidad de actuar suele verse limitada. En el peor de los casos, la frustración puede alcanzar un punto en que la única solución aparente sea devolver el golpe o abandonar la lucha. Genere un ambiente de contención. Un punto de apoyo ayuda a la gente a salir adelante e incluso a prosperar en períodos de cambio.

Cambie el enfoque de los sentimientos a los pensamientos y a la acción Al valorar los sentimientos de las personas y canalizarlos en otra dirección, obtendrá datos importantes que lo ayudarán a controlar situaciones difíciles. Por ejemplo, es posible que se pase de los sentimientos a los pensamientos y luego a la acción si trata a la persona de determinada manera y le pregunta, en este orden: 1. "¿Cómo te sientes con esto?" 2. "¿Qué pensarías si ...?" 3. "¿Qué deseas hacer al respecto?" Si formula las tres preguntas en este orden, logrará que la otra persona sea más eficaz. Las dos primeras preguntas prestan reconocimiento a lo que la otra persona siente y piensa, con lo que aumenta la probabilidad de que esta se comprometa con el plan de acción acordado.


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Delegar en los demás, experimentar diferentes alternativas Encontrar las deficiencias El análisis de deficiencias es una descripción detallada de la situación actual y de la deseada. Esto le ayudará a identificar las áreas en que es necesario cambiar. Las siguientes sugerencias le ayudarán a mejorar su análisis. •

•

Establezca plazos y logros parciales que sean flexibles para la parte de la iniciativa global de cambio que corresponda a su equipo. Supervise con frecuencia el avance real respecto al plan marcado e informe sobre los progresos ampliamente. Esté preparado para modificar y ajustar los planes, aunque sólo sea en forma transitoria. Experimente: separe los problemas reales de las posibles amenazas. Decir "no" suele ser una respuesta fácil para permanecer en una situación que le resulta cómoda, en especial cuando decir "sí" implicaría una mayor carga de trabajo. Por otra parte, buscar la manera de decir "sí" puede conducirlo al descubrimiento, la innovación y el crecimiento. En muchos casos, la resistencia al cambio proviene de la amenaza o el temor a perder lo conocido.

Delegar con confianza Solicitar a los demás que participen, asuman responsabilidades y se comprometan es una manera eficaz de desarrollar las aptitudes y confianza de las personas. También contribuye a garantizar que el trabajo se haga de acuerdo a las metas de la empresa. Además, permitir que los demás lleven a cabo las iniciativas poniendo lo mejor de su parte y haciéndolo a su manera (incluso cuando su modo de hacerlo sea distinto al suyo), garantiza que respeten su compromiso hasta lograr el resultado final.

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Formas de fomentar la comunicación • • •

•

•

Estar dispuesto y listo a ayudar. Busque la oportunidad de ayudar a los demás y sea una fuente de información útil. Diseñar vehículos de comunicación específicos para los cambios con el fin de garantizar una comunicación saludable y recíproca. Incentivar a los demás para que busquen información y ayuda cuando la necesiten. Comparta con todo el equipo lo que ha aprendido y experimentado cada miembro. Lo que parece un problema para uno, puede serlo también para otros. Las nuevas soluciones pueden resultar beneficiosas para muchos. Reconocer el desempeño. Las personas necesitan saber la posición que ocupan. Las evaluaciones de desempeño, las declaraciones públicas y los cumplidos personales, son maneras de reconocer el desempeño, estimular el comportamiento deseado y consolidar la confianza. Celebrar el éxito. Es beneficioso tomarse un respiro después de todo el estrés del cambio. Puede resultar muy reconfortante, revitalizante e incluso "divertido" destacar los logros celebrando el éxito individual y grupal.

Cuando se es consciente de los propios temores, se controla mucho mejor lo que se comunica al equipo. Evidentemente, el modo en que usted afronta el cambio afecta a su equipo. En todo momento, usted debe: • • • •

Conservar la calma (parece fácil, por supuesto, pero es realmente importante). Mantener el enfoque en los resultados deseados. Tener presente el objetivo, conservar la objetividad y el sentido del humor. Respetar los sentimientos de los demás.

Acentuar los aspectos positivos En tiempos de cambio, es todavía más importante celebrar los logros. Concentrarse en los errores sólo produce más errores. Es fundamental convencer a los miembros del equipo de que hay luz al final del túnel.


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2.2 Pasos para garantizar el cambio Pasos para comunicar el panorama general 1. Comunique cuál es la meta. Los empleados necesitan comprender la nueva dirección de la empresa y cómo encajan en ella. Necesitan entender cómo las estrategias y proyectos específicos encajan en los planes generales y cómo deben ser los resultados finales. 2. Sea directo y sincero respecto a la información sobre ingresos, previsiones futuras y producción. La mayoría de los empleados prefiere la sinceridad al recibir noticias y responde positivamente incluso ante las malas. Conserve la fiabilidad de la información pero, sobre todo, mantenga a todos informados. 3. Diferencie las fuerzas externas de las internas. Algunos ejemplos de fuerzas externas son la evolución de los mercados, las preferencias cambiantes de los clientes y la desregulación. Las fuerzas internas incluyen la reestructuración, los nuevos procesos de trabajo y la nueva tecnología. Comprender las causas y motivos del cambio suele ayudar a los empleados a ampliar su perspectiva y entender por qué necesitan hacer las cosas de otro modo. A veces las causas externas del cambio pueden atemorizar más a los empleados y hacerles sentir que pierden el control. Pasos para Delegar 1. Crezca mediante la delegación. Utilice la delegación como procedimiento para nutrir el potencial. Evalúe la dirección hacia la cuál los empleados están preparados para crecer y muéstrese dispuesto a darles la oportunidad de que actúen en esa dirección. Además, delegar correctamente contribuye a crear liderazgo. Cuando la administración del cambio pasa a ser una actividad colectiva, se logra un mejor desempeño. 2. Actúe como asesor, no como gerente. No esté demasiado encima de su equipo. En cuanto haya delegado una tarea, su grado de dedicación a ese proyecto cambia y pasa a actuar como asesor del mismo, en lugar de como gerente de proyecto. Una vez delegado, no debe considerar que el control del proyecto le corresponde a usted; cualquier intento de control por su parte representará, para el empleado, una falta de confianza en su capacidad.

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3. Premie el progreso. Es de vital importancia mostrar reconocimiento en medio de los altibajos y preocupaciones originados por el cambio. Las recompensas hacen comprender a los empleados que sus esfuerzos son reconocidos. Y recuerde: para que surta efecto, una recompensa no tiene que ser necesariamente monetaria.

4. Promueva la cultura de la empresa. El éxito de toda iniciativa de cambio depende de su grado de coherencia con los valores y convicciones de la empresa en general. En todo lo que diga y haga, intente promover valores que estimulen a los empleados para desarrollar su potencial.


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2.3 Consejos Consejos sobre aceptación y adaptación − Manténgase motivado, su actitud puede ser contagiosa. − Primero aborde las emociones de los empleados. − Inste a que se hagan preguntas y esté dispuesto a responderlas. − Facilite continuamente información directa, honesta y oportuna sobre los planes y su evolución. − Si no conoce una respuesta, no se la invente. − Controle los rumores que circulan entre el personal y asegúrese que se corresponden con la realidad. − Exponga el cambio como una oportunidad de crecimiento, no como un proceso inevitable que hay que sobrellevar. − Controle a los empleados que presentan actitudes negativas que podrían desmoralizar a los demás. − Recuerde a sus empleados la manera en que los proyectos y actividades diarias encajan en las estrategias de largo plazo.

Consejos sobre delegación y experimentación − Fomente el pensamiento innovador. − Intente no quedar atrapado en el pasado. − Ponga a prueba sus propios límites; identifique y enfrente los desafíos personales. − Demuestre continuamente su respeto hacia los empleados.

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− No intente controlar a las personas. − Confíe incondicionalmente. Después, si no le satisfacen los resultados, identifique claramente las causas y trabaje para resolverlas. − Sea flexible. Sea flexible. Sea flexible. − Derive el control de los proyectos a otras personas. − Inste a los demás a correr riesgos y sea tolerante con los errores. − Distribuya entre todo el grupo la autoridad para tomar decisiones. − Incite a que se tomen decisiones en el nivel más bajo posible. − En cuanto haya delegado una tarea, no esté demasiado encima de la persona; modifique su actitud respecto al proyecto y actúe como asesor, no como gerente del mismo.

Consejos sobre comunicación y celebración − Anime a sus empleados a divertirse y a disfrutar de un buen humor colectivo. − Comuníquese de más, nunca de menos. − Analice cada palabra negativa que escuche. − Lo que usted dice tiene importancia, pero lo que HACE importa todavía más. − Lo que usted dice es menos importante que lo que oyen los miembros del equipo. − Destaque los logros parciales a medida que se vayan alcanzando. − Piense dos veces recompensarlo.

antes

de

destacar

un

logro

individual

para

− Comparta todos los reconocimientos con el equipo. − Asuma la responsabilidad en caso de que algo salga mal. Después trabaje con su equipo para subsanar el error. − Tenga en cuenta la imagen que proyecta ante los demás al actuar y decidir.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Caso de la empresa Generar

Usted es el director del grupo de formación corporativa de la empresa Generar. Su supervisor le informa de que, a fin de recortar gastos, la gerencia decidió combinar su grupo con el grupo de desarrollo organizativo. Usted será el responsable de reestructurar y administrar el nuevo departamento. Los dos grupos tenían enfoques muy distintos. El grupo de formación corporativa ofrecía talleres dirigidos a toda la empresa diseñados para ayudar a los empleados a dominar habilidades específicas, tales como aprender nuevas aplicaciones informáticas. El grupo de desarrollo organizativo se concentró exclusivamente en el desarrollo de los ejecutivos de alto rango. El grupo de formación corporativa utilizaba herramientas de preparación estándar, mientras que el grupo de desarrollo organizativo utilizaba servicios de consultoría externos. La reestructuración requerirá que algunos empleados aprendan nuevas habilidades y puede significar la pérdida de algunos empleos, dos factores que generan ansiedad entre los empleados. Usted está considerando qué decir a los colaboradores directos después de que el cambio haya sido anunciado. ¿Qué les dice a los empleados después de anunciar el cambio? Explore todas las opciones. − "Es una reestructuración muy factible. No se preocupen. Sé que contamos con todas las habilidades necesarias para implementar este cambio con éxito". − "Sé que es un momento de mucha ansiedad para todos los involucrados. Trabajemos juntos para asegurarnos de que no se produzcan pérdidas de empleos durante el proceso de reestructuración".

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− "La competencia en nuestro sector se ha vuelto bastante difícil y necesitamos recortar gastos. Sé que es un momento de temor, pero también nos proporcionará nuevas oportunidades". _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Reconoció la ansiedad de sus colaboradores directos manifestaban acerca del cambio inminente, compartió información sobre las fuerzas que se encuentran detrás del cambio y expuso la reestructuración como una oportunidad. Ahora usted y sus colaboradores directos pueden dar el próximo paso en la implementación del cambio. De forma conjunta, deberán inventar formas creativas para combinar los dos departamentos de modo que el grupo resultante sea más eficaz de lo que sería sólo una unión de ambos grupos. De hecho, uno de sus colaboradores directos más creativos ya expresó su deseo de participar del esfuerzo, otro expresó preocupación al considerar la demanda de tiempo que esta reestructuración requerida. Si bien usted desea incentivar la creatividad, reconoce que la innovación puede ser arriesgada: Algunas ideas pueden no funcionar y finalmente pueden costar dinero a la compañía. Se pregunta cómo podría incentivar a sus colaboradores directos para que experimenten con ideas nuevas, acrecentando a la vez las posibilidades del grupo de encontrar ideas exitosas. ¿Cuál es la mejor manera de incentivar el pensamiento creativo en su grupo? Explore todas las opciones. − Identificar a las personas con un pensamiento más creativo dentro del equipo y facultarlas para liderar el proceso de experimentación. − Presentar a los empleados expectativas de desempeño que usted sabe que pueden lograr de modo que posean más tiempo para el pensamiento creativo. − Impulsar activamente la autoridad en la toma de decisiones hacia los niveles más inferiores posibles del grupo.


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El hecho de incentivar el pensamiento creativo en su grupo ayudará a los empleados a generar ideas acerca de cómo combinar los grupos. Los miembros del equipo han comenzado a implementar algunas de las ideas más prometedoras que combinan las mejores prácticas de ambos. Una mañana Tomás y Cristian, dos instructores de su grupo, le presentan un problema. estuvieron analizando la posibilidad de ofrecer un taller sobre transiciones al liderazgo. Para impartir el curso desean trabajar con la mejor empresa consultora. A pesar de que los honorarios de los consultores son exageradamente elevados, los instructores quiren contratarlos, pero también desearían que los aconsejara acerca de qué hacer. Después de trabajar duro para estimular las habilidades de pensamiento creativo de su grupo, no desea limitar a Tomás y Cristian diciéndoles directamente qué deben hacer. Pero usted piensa que el precio de la empresa consultora es demasiado elevado. Se pregunta cómo debe responderles ¿Cómo debe responderles a Tomás y Cristian? Explore todas las opciones. -

-

Solicíteles que le proporcionen todos los documentos e informaciones sobre la situación. Luego use esto para ayudarles a tomar la decisión. Sugiera que Tomás y Cristian describan su proyecto y desafíos a todo el grupo en la próxima reunión de estado de situación. Dígales que ellos deben tomar la decisión, pero exprese su sólida preocupación respecto de los honorarios de la consultora.

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Después de analizar el dilema de los costosos consultores con usted y el resto del grupo, Tomás y Cristian deciden combinar herramientas de formación estándar con algún asesoramiento. De esta manera, reducirán los elevados honorarios de la consultora adquiriendo algunos de sus servicios en lugar de todo el programa. No es fácil implementar cambios. Pero compartiendo la información, reconociendo la ansiedad asociada a la iniciativa de cambio y exponiendo los cambios como oportunidades, puede motivar al grupo a avanzar. Compartiendo la autoridad de tomar de decisiones a todos los niveles, puede inspirar una sensación de pertenencia al resultado de la iniciativa. Por último, incentivando a los miembros del equipo a solicitar ayuda y explorar los problemas en conjunto, puede permitirles generar ideas creativas y comenzar a implementar dichas ideas

Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — CÓMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Manejo de los niveles de estrés Utilice esta herramienta para ayudarse a abordar las emociones de los miembros del equipo e implementar los mecanismos de contención. ¿Qué es lo que más molesta a su equipo respecto de los cambios actuales del lugar de trabajo? ¿Cuáles son las causas del estrés?

¿Cómo puede minimizar o eliminar el estrés excesivo? Advierta de antemano, minimice las sorpresas.

Reevalúe/ reasigne las tareas laborales para equilibrar los volúmenes de trabajo.

Incentive la difusión de la información.

Reconozca los sentimientos e incentive a los miembros a expresarlos.

Fomente el sentido del humor en el lugar de trabajo ¿Qué fuentes de apoyo (incluyendo el apoyo de los compañeros o superiores) puede enumerar para ayudar a manejar los niveles de estrés?

Enumere a cada miembro del equipo. ¿Cuáles son las emociones dominantes de cada miembro en este momento? Identifique los modos en que puede responder a cada miembro del equipo. Miembro del equipo Estado/Síntomas Modo de responder


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Harvard ManageMentor — CÓMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Reunir y compartir información Utilice esta herramienta para ayudarse a reunir y resumir la información que su equipo necesita conocer. ¿Cuándo fue la última vez que actualizó la información de los miembros del equipo respecto de los acontecimientos más recientes del proceso de cambio actual? ¿Cuáles eran sus preocupaciones específicas?

Enumere las nuevas iniciativas más significativas en curso para la compañía en su conjunto, para su división o unidad y para su equipo en particular.

¿Cuáles son los principales rumores que corren en la compañía? ¿Qué información sobre cada uno puede compartir con su equipo?

¿Cuál es la mejor manera de hacer que esta información sea relevante para su equipo (Ej.: reunión individual, reunión general, memorando)? Método Oportunidad Acontecimiento/Rumor/Iniciativa



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Harvard ManageMentor — CÓMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Enfoque y sinergia Utilice esta herramienta para mantener a su equipo concentrado en los problemas más importantes. Por cada obstáculo que se presente en el progreso de su equipo, enumere y evalúe las opciones para superarlo. Asimismo, enumere los elementos auxiliares, recursos adicionales o capacitación especial que los miembros del equipo necesitarán para colaborar con mayor eficacia con la opción elegida. Obstáculo en el progreso del equipo

Opciones para superar el obstáculo

Califique las opciones (1 la más prometedora, 5 la menos prometedora)

Elementos auxiliares, recursos, capacitación especial


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4.2 Para profundizar en el tema “Convierta las metas en resultados: El poder de los mecanismos catalizadores” -

Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms por Jim Collins. Artículo del Harvard Business Review, Julio-agosto de 1999.


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Bibliografía Linda A. Hill. "Power Dynamics in Organizations" (Dinámica del poder en las empresas) Harvard Business School Case Note 9-494-083, 1994. J. Shep Jeffreys. Coping with Workplace Change: Dealing with Loss and Grief (Enfrentar los cambios en el lugar de trabajo: manejar la pérdida y la pena). Menlo Park, California: Crisp Publications, Inc., 1995. Todd D. Jick. "Note on the Recipients of Change" (Nota sobre los destinatarios del cambio). Harvard Business School Case Note 9-491-039, 1996. Todd D. Jick. "The Challenge of Change" (El desafío del cambio). Harvard Business School Case Note 9-490-016, 1989. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed World (Todos somos trabajadores autónomos: el nuevo contrato social para trabajar en un mundo diferente). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1994. Terrence E. Deal y M.K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work (Celebración empresarial: juego, finalidad y ganancias en el trabajo). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1998. Judith F. Vogt y Kenneth L. Murrell. Empowerment in Organizations: How to Spark Exceptional Performance (Facultación en las empresas: cómo estimular el rendimiento excepcional). San Diego, California: Pfeiffer, 1990. John P. Kotter y Walter Kiechel. "How to Get Aboard a Major Change Effort: An Interview with John Kotter" (Cómo abordar un esfuerzo de cambio significativo: una entrevista con John Kotter) Harvard Management Update, septiembre 1996. Deal y Key, Corporate Celebration (Celebración empresarial). Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Administrar a la velocidad del cambio: cómo los gerentes flexibles logran tener éxito y prosperar allí donde otros fracasan). Nueva York, Nueva York: Villard Books, 1993. Price Pritchett. New Work Habits for a Radically Changing World (Nuevos hábitos laborales para un mundo que cambia radicalmente). Dallas, Texas: Pritchett & Associates.

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Acerca de la autora Linda A. Hill Con más de 15 años de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administración eficaz en las empresas actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 15 Como manejar la tensión en el trabajo

Tema 15 “Como manejar la tensión en el trabajo”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como manejar la tensión en el trabajo Autor: Edward M. Hallowell


Comprender el problema del exceso de estrés y las preocupaciones en el lugar de trabajo. Identificar maneras de manejar su propio estrés. Desarrollar estrategias para convertir la preocupación en acción. Dejar que su cuerpo lo ayude a luchar contra el estrés. Practicar buenos hábitos contra el estrés. Ayudar a otros a lidiar con el exceso de estrés y preocupaciones nocivas.

1.2 ¿Qué haría usted? Cuando Daniel aceptó el ascenso, estaba seguro de que podría encargarse de la gran cantidad de responsabilidades que el nuevo puesto implicaba. No obstante, al mes Daniel se preguntaba si había tomado la decisión correcta. La gestión de los subordinados directos conllevaba un trabajo a tiempo completo. Además, era responsable de elaborar un nuevo plan de mercadotecnia, supervisar un presupuesto abismal y atender a los diversos grupos de trabajo. Aunque Daniel permanecía a flote, se sentía muy cansado y abrumado. No había comido durante días. Salir de la oficina a las 8:00 p.m. se había convertido en un hábito. Deseaba encontrar una forma de mejorar las cosas, ¿pero cómo? ¿Qué haría usted?


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¿Qué podría hacer usted? Daniel podría seguir un proceso racional paso a paso para analizar y mejorar su nivel de estrés. El método "Evaluar-Planear-Remediar" funciona desglosando los problemas que causan estrés en unidades más pequeñas y manejables que puedan solucionarse. Primero, Daniel debe identificar el problema: básicamente está sobrecargado de trabajo y tiene muchas responsabilidades. Luego, debe considerar estructurar su tiempo de otra forma. Debe fijarse metas razonables, asignarles prioridades y dividirlas en tareas manejables. A continuación, debe actuar de forma directa. Debe reunirse con un supervisor y analizar las formas de aliviar su carga de trabajo o delegar algunas responsabilidades. Enfrentando la situación y haciéndose cargo de la misma, Daniel disminuirá su nivel de estrés. En este tema, aprenderá cómo reconocer los signos de una situación muy estresante, a analizar las causas del estrés y a establecer prioridades para concentrar su energía en las tareas que se deben realizar básicamente. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos Sobrecarga y preocupación tóxica La preocupación y el estrés, ¿son realmente tan nocivos? ¿O será que nos estamos preocupando en exceso por un estado mental y físico normal? Es necesario e importante contar con cierto grado de estrés y preocupación en nuestras vidas pero, en el acelerado mundo laboral actual, estas respuestas humanas a menudo se potencian, escapan a nuestro control y se vuelven nocivas para nuestra productividad, nuestra tranquilidad mental y nuestra salud. ¿Por qué preocuparse por el estrés? Entonces, ¿por qué preocuparse, particularmente en el lugar de trabajo? Existen muchas razones. Lo que resulta familiar y normal (una sensación de preocupación y ansiedad por las actividades diarias) puede estar provocando que usted o los miembros de su equipo no puedan alcanzar sus metas personales y profesionales. Si no se lo controla, el estrés nocivo puede: •

Reducir la productividad. El estrés nocivo contribuye a la disminución de la productividad, al ausentismo y a la rotación de empleados. Cuando los empleados comienzan a cometer errores o a actuar más lentamente en el trabajo, se quedan en casa para evitar las situaciones laborales estresantes o, incluso, renuncian con la esperanza de encontrar un puesto menos estresante en otro lugar, la productividad de su equipo o de la gente que supervisa se puede ver directamente afectada.

•

Afectar la salud. Demasiado estrés durante un tiempo prolongado puede hacerle enfermar e incluso matarlo. Su cuerpo reacciona frente al estrés del mismo modo en que lo haría ante cualquier situación física peligrosa, elevando la presión arterial y alertando a los sentidos. Esta respuesta lo protege y puede ser beneficiosa durante un período breve; sin embargo, las tensiones, la preocupación o la ansiedad prolongadas pueden forzar a su cuerpo más allá de sus límites.


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Tema 15 Como manejar la tensión en el trabajo •

Dañar sus relaciones. El estrés puede romper relaciones; ya sea en el trabajo o en su casa. Si bien a menudo existen personalidades incompatibles en situaciones laborales que pueden llevar a conflictos interpersonales, el estrés puede acentuar estos sentimientos negativos o agravar situaciones existentes, haciendo que los problemas parezcan más graves de lo que son y afectando el funcionamiento de todo el equipo

El estrés positivo y la preocupación productiva Ejemplo: si su empresa es adquirida inesperadamente por otra, el temor a que se produzca una reducción de personal puede estar perfectamente justificado. O si usted es un empresario que se enfrenta a una disminución de flujo de fondos y sabe que el banco podría cortar repentinamente su línea de crédito, es posible que sienta un temor justificado a que esto ocurra. En estas situaciones, el "trabajo de la preocupación", o una preocupación benigna, pueden otorgarle la energía necesaria para enfrentar los problemas. Al anticiparse a la realidad, puede preparar posibles soluciones. Lo importante es conocer la diferencia entre una preocupación saludable que lo protege y puede ayudarlo y una preocupación nociva que puede hacerle daño. El poder dinámico de la preocupación La preocupación es nuestra defensa natural frente a una situación amenazante, que nos ayuda a reaccionar rápida y efectivamente. Por lo tanto, hasta cierto punto, la preocupación y la ansiedad son respuestas saludables. Al principio, a medida que la ansiedad y la preocupación aumentan, también aumenta el rendimiento. Pero en un determinado punto, la ansiedad se vuelve excesiva y comienza a afectar al rendimiento. Cuando la ansiedad y la preocupación aumentan, también aumenta el rendimiento. La preocupación y la ansiedad Nivel de son respuestas Rendimiento saludables. Ante la amenaza (cambio),la preocupación nos ayuda a reaccionar.

La ansiedad se vuelve excesiva y comienza a afectar al rendimiento.

Nivel de ansiedad y preocupación

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Principales causas de estrés en el trabajo •

Cambio en la carga de trabajo. Si una empresa reduce personal pero no su nivel de producción, es posible que se solicite a los empleados que realicen tareas adicionales y aumenten la productividad para compensar la pérdida de personal. O es posible que se solicite a los empleados que asuman más responsabilidades además de sus tareas normales, durante un período de expansión de una empresa. En cualquiera de los casos, el trabajo extra puede provocar tanto resentimiento como ansiedad.

•

Cambio en la remuneración. Si un empleado sufre una reducción en su remuneración (tal vez a través de una reducción en sus beneficios), es muy probable que surjan preocupaciones por el presupuesto. Pero incluso un aumento en la remuneración puede provocar preocupación si obliga a los trabajadores a pagar mayores impuestos o si sienten que deben rendir más para "ganarse" el aumento.

•

Cambio de trabajo, asignación o equipo. Una nueva situación laboral siempre es un momento estresante. El trabajador no sólo debe aprender nuevas habilidades y procesos, sino que además debe desarrollar relaciones dentro del equipo o la oficina. Todo esto consume energía y atención extra que se pueden convertir en estrés nocivo, que impide que uno dé lo mejor de sí mismo. Cambio en la seguridad laboral. En esta era de revolución tecnológica, de reducción de personal en las grandes corporaciones (que a menudo afecta en mayor medida al nivel gerencial medio), de rápidos cambios de trabajadores y de mercados globales de crecimiento rápido, la amenaza de perder el trabajo parece ser más constante que antes.

•

Ambiente de trabajo no saludable •

•

•

Sobrecarga laboral. Cuando las empresas reducen personal o tienen dificultades para encontrar trabajadores capacitados, los supervisores a menudo esperan que sus empleados actuales trabajen y compensen la diferencia con tiempo y trabajo. El resultado suele ser la sobrecarga laboral, que provoca aún más estrés y nerviosismo a un equipo ya sobrepasado por sus labores. Cultura de adicción al trabajo. En algunas organizaciones que sufren grandes presiones, la cultura exige que los empleados trabajen horas extras y durante los fines de semana, sin importar si existe una necesidad real. Esta cultura está marcada por una intensa competencia y trabajadores exhaustos. Supervisor difícil. Existen gerentes cuyos estilos de liderazgo simplemente no coinciden con las necesidades profesionales de sus subordinados directos. Algunos supervisores, por ejemplo, creen que si presionan al equipo aumentarán su productividad, pero con frecuencia la realidad es totalmente opuesta: se crea una sensación generalizada de temor y preocupación que destruye la productividad. Los conflictos con


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•

supervisores difíciles son una de las principales causas de la rotación de empleados dentro de una corporación. Compañeros de trabajo negativos. Si en una oficina reina una atmósfera de desconfianza y disensión, el nivel de estrés aumenta para todos. Las causas pueden ser variadas: conflictos de personalidad, cargas de trabajo desproporcionadas, conducta descortés o inadecuada; pero el efecto negativo es el mismo.

Respuestas individuales •

•

•

•

Temor al fracaso. Si el entorno laboral está marcado por la competencia y la crítica, en lugar de favorecer la formación de un equipo y la ayuda mutua, se pueden provocar reacciones negativas, que convierten las críticas externas en inseguridades propias y en un mayor temor al fracaso. Baja autoestima. La baja autoestima, íntimamente relacionada con el temor al fracaso, se presenta cuando el pensamiento negativo toma el control y bloquea o distorsiona cualquier mensaje positivo. El resultado es la sensación de no poder hacer nada. Falta de confianza. Si el nivel gerencial exige un conjunto de valores positivos, tales como lealtad y dedicación, pero contradice esos valores con su manera de actuar, por ejemplo, a través de una reorganización o de una reducción de personal, es posible que el cinismo invada el ambiente laboral. Agotamiento en el trabajo. El agotamiento en el trabajo es un tipo de estrés único. Se trata de una consecuencia grave de una combinación de la cultura de adicción al trabajo y el estrés nocivo. Es posible que se sienta agotado cuando se ve atrapado en su trabajo, incapaz de ver un futuro dentro del mismo.

Señales de angustia Algunas de las señales de angustia, es decir, de estrés exacerbado, son fáciles de reconocer, pero muchas no lo son. Si puede detectar estos signos, puede juzgar si es una persona que se preocupa en justa medida o demasiado. El estrés puede afectarlo y afectar a su cuerpo de cuatro formas: física, emocional, de comportamiento y mental. Física. Algunos signos físicos del estrés incluyen: • • • • • • •

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Taquicardia. Hipertensión. Sudoración. Dolores de cabeza. Alteraciones del sueño. Erupciones cutáneas. Temblor o tics.



Estas reacciones pueden ser transitorias pero, si persisten, el nivel de estrés puede ser demasiado elevado durante demasiado tiempo; esto puede provocar daños corporales severos. Emocional. incluyen: • • • • • •

Algunos

signos

emocionales

de

estrés

Irritabilidad e impaciencia. Depresión. Temores. Baja autoestima. Envidia. Pérdida de interés en el trabajo.

Comportamiento. Algunos signos de comportamiento del estrés incluyen: • • • • • •

Cambios en los hábitos de alimentación (comer demasiado o muy poco). Beber más alcohol. Nerviosismo, inquietud. Fumar más. Rechinar los dientes y/o comerse las uñas. Conducir de manera agresiva.

Mental. Algunos signos mentales de estrés incluyen: • • • • • •

Tendencia a olvidarse de las cosas. Mente en blanco o pensamientos atolondrados. Falta de decisión. Resistencia al cambio. Poco sentido del humor. Menor productividad.

Hacerse cargo: estrategias que funcionan Siempre hay cosas de la vida que no se pueden cambiar (quiénes somos, dónde nos encontramos y en dónde hemos estado). Para esos hechos que simplemente son así, el camino más saludable es la aceptación. Pero en el caso de aquellos aspectos de su vida que usted puede cambiar, tomar las riendas gracias al poder del cambio, es una posibilidad apasionante. Si su nivel de estrés es demasiado elevado, si se preocupa de manera obsesiva, si se siente ansioso ante cualquier nimiedad, entonces, respire profundo (este es el primer paso) y enfrente la situación.


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Utilice el enfoque de cuatro pasos Una manera de romper el Ciclo del estrés negativo consiste en utilizar el enfoque de cuatro pasos, que le proporciona un procedimiento para enfrentar el estrés. 1. Deténgase. Según comience a sentir que se despierta el estrés, repítase a sí mismo "¡Detente!". Por ejemplo, si su computadora se bloquea justo cuando está a punto de terminar una presentación y siente que lo invade una descarga de ansiedad cargada de mensajes de fracaso: "La presentación será un fracaso; fracasaré; me voy a quedar sin trabajo." Bloquee esos mensajes antes de poder escucharlos realmente diciendo, "¡Detente!". Repita el mensaje dos veces más: "¡Detente!" "¡Detente!" 2. Respire. El siguiente paso consiste en respirar. Respire profundo, llenando sus pulmones de aire. Mantenga la inhalación durante ocho segundos y después expulse lentamente el aire. 3. Reflexione. Interrumpiendo el patrón del estrés y dándose la suficiente energía a través de la respiración, podrá concentrarse en el problema real, la causa del estrés. 4. Elija. Finalmente, con su atención puesta en el problema práctico, puede “elegir” encontrar soluciones reales.

1.- Deténgase.

2.- Respire.

3.- Reflexione.

4.- Elija.

Equilibro entre la vida privada y el trabajo El estrés está presente en la mayoría de las situaciones laborales, pero las exigencias a menudo conflictivas del trabajo y la vida personal pueden ser una fuente importante de estrés, preocupación y ansiedad, tanto en el trabajo como en el hogar. Encontrar un equilibrio saludable entre las dos puede reducir el estrés tóxico y aumentar la energía productiva en todos los aspectos de su vida. No olvide lo siguiente: • • • •

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El trabajo y la vida privada deben ser complementarios, no conflictivos. Es necesario identificar las prioridades laborales y después equilibrarlas con las preocupaciones personales. La "persona integral" es aquella cuyas habilidades y conocimientos se superponen en el trabajo y la vida. Los enfoques creativos y flexibles para lograr este equilibrio mejoran el rendimiento de los empleados y su energía tanto en el trabajo como en su vida privada. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


La solución racional: convertir la preocupación en acción El enfoque sistemático de Evaluar-Planear-Remediar le permite examinar el proceso de aumento de la preocupación y descomponerlo en problemas unitarios más pequeños, más manejables, que se pueden solucionar o resolver. Esta sencilla secuencia puede reemplazar a esa sensación de pánico transformándola en una evaluación inmediata de la situación y en un plan de acción necesario. Si puede lograr que este proceso se convierta en un hábito cada vez que siente ese nudo en el estómago o esa punzada en la cabeza, convertirá la preocupación en acción. 1.- Evaluar La clave para evaluar la causa de la preocupación es enfrentarla. No ignore esas pequeñas señales que le está dando su cuerpo. No van a desaparecer hasta que no le haga frente a la situación que las provoca. a).-Póngale nombre al problema. Simplemente ponerle un nombre al problema puede ayudar a reducir el estrés porque, al identificar el problema específico, eliminó cualquier otra posibilidad. El ponerle nombre a las cosas las hace más controlables. b).-Piense en el problema de manera constructiva. Es necesario que tome distancia y se observe a usted mismo, a fin de identificar de qué manera su mente pasa de las malas noticias o del peligro percibido que desata la preocupación a convertir el acontecimiento inicial en algo horrible. Siga estos pasos, uno por uno: •

Examine sus pensamientos automáticos. Analice sus pensamientos automáticos. ¿Qué palabras le vienen a la mente? Escriba las palabras y obsérvelas de manera más objetiva. A menudo puede ver lo exageradas que son. Por ejemplo, ¿utiliza calificativos negativos (idiota, estúpido) para referirse a usted mismo?

•

Corrija sus errores lógicos. A continuación, examine sus pensamientos automáticos para descubrir errores en su lógica. Por ejemplo, ¿por qué su supervisor habría de incluirlo en el correo electrónico sobre las reuniones de presupuesto si usted no tiene un papel importante que desempeñar en la reunión? Su conclusión apresurada de que lo estaban excluyendo es un error de lógica.

•

Desarrolle hipótesis alternativas. Aunque es probable que usted se tema lo peor, pueden existir otras hipótesis que expliquen la situación.

•

Revise sus conclusiones básicas acerca de usted mismo y de su trabajo. En lugar de calificarse de estúpido y de dar por sentado que ocurrirá un desastre, comience a transformarse en su más fiel defensor.


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•

Nunca se preocupe solo. . Invite a un amigo que lo ayude con sólo escuchar. Compartir sus preocupaciones con la persona adecuada puede hacer que se sienta mejor gracias a que así descarga el peso de su preocupación.

2.- Planear Planificar con antelación puede llevar tiempo y parecer una tarea pesada, pero el valor de planificar le brindará resultados más que adecuados a cambio de su inversión de tiempo. La planificación puede constituir un freno para la preocupación nociva y conseguir reemplazarla con medidas efectivas por otra más constructiva. Estas son algunas de las cosas que puede realizar por adelantado: Compile los hechos. La preocupación sabia es aquella que sirve para afrontar problemas reales. La preocupación nociva es aquella que exagera y malinterpreta la realidad. Meditar pasivamente acerca de las posibilidades del tipo "qué ocurriría si", lo deja sin energía. Por lo tanto, ¡póngase en acción! Descubra cuál es la verdad del problema. Recurra a las fuentes de información y no confíe en rumores, habladurías, ni en su propia imaginación. Estructure su vida. Estructurar su vida significa ser amable y considerado para con usted mismo; organizar el escritorio le ayuda a encontrar las cosas. Y estructurar su vida reduce el riesgo de perder llaves, información y archivos vitales; además de evitar la pérdida de la perspectiva. Utilice la estructura como un agente anti-ansiedad: listas, recordatorios, cronogramas, reglas y presupuestos… todos ellos son métodos para estructurar su vida en beneficio propio. 3.- Remediar El siguiente paso consiste en encontrar un remedio para la preocupación nociva. La razón, la planificación y la acción son antídotos poderosos contra la parálisis provocada por el estrés y la preocupación.

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•

Tome medidas directas. Si evaluó el problema y planificó qué puede hacer al respecto, adelante, ¡anímese y hágalo! Realice ese llamada telefónica, modifique su conducta, ordene su escritorio, comuníquese con un amigo o hágale frente a ese colega difícil. Tomar medidas da poder. Su sentimiento de vulnerabilidad y su preocupación nociva desaparecerán.

•

Olvídelo. Olvidarse del asunto significa abandonar su sensación de control y esto puede resultar difícil. A menudo la gente siente que si se preocupa lo suficiente, puede tener algún efecto sobre el resultado. Pero en aquellos casos y momentos en los que el control no ayuda y la preocupación simplemente empeora la situación, vale la pena dejar de lado tanto la preocupación como el control.



Haga mucho ejercicio El antídoto más sencillo, económico y natural contra la preocupación es hacer ejercicio. El ejercicio es bueno para su cerebro porque • • • • •

Reduce la tensión. Disminuye la agresión y la frustración. Otorga una mayor sensación de bienestar. Mejora el sueño. Favorece la concentración.

El ejercicio es bueno para prácticamente todas las demás partes de su cuerpo: corazón, circulación, huesos, sistema respiratorio, piel, etc. Y ayuda a bajar de peso, reducir la presión sanguínea y regular el azúcar en sangre. Coma sano Algunas maneras de lograr hábitos de alimentación saludables incluyen: • • • • • •

Mantener un peso saludable. Comer alimentos variados. Comer muchas verduras, frutas y cereales. Reducir el nivel de grasa y colesterol de la dieta. Usar azúcar, sal y sodio con moderación. Moderar el consumo de alcohol y cafeína.

Duerma tranquilamente Si tiene problemas para dormir, intente realizar alguna de estas sencillas actividades que mejoran el sueño: •

• • • • • • •

Reduzca su ingesta de café, otras bebidas con cafeína y alcohol. Estas sustancias tienden a interrumpir el sueño. Haga ejercicio en forma regular. Planifique las actividades del día siguiente al final del día. Prepare su rutina matinal del siguiente día antes de ir a la cama. Haga que el ambiente en el que va a dormir sea lo más tranquilo y oscuro posible. Fije una rutina para irse a dormir. Utilice técnicas de relajación que le ayuden a quedarse dormido. Si no puede dormir, levántese y haga algo que lo relaje hasta que sienta sueño nuevamente.


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Preguntas más frecuentes ¿Qué comunes son los problemas relacionados con el estrés en el trabajo? Sumamente comunes. Con gran carga laboral, presiones profesionales y exigencias de mayor productividad en prácticamente todas las áreas de trabajo, el estrés es un factor constante en nuestras vidas profesionales. Cierto grado de estrés es bueno (hace que la gente siga en marcha) pero, en exceso, puede tener el efecto opuesto. El estrés excesivo es repetitivo y frustrante sin recompensa ni satisfacción y puede volverse nocivo; provocándole un gran daño mental y físico. ¿No tengo que estar estresado para tener éxito en el ambiente profesional actual? En cierto grado, sí. El estrés estimula el rendimiento. Algunas personas prosperan en un mundo exigente, cargado de estrés. Sacan energías de un estilo de trabajo acelerado, la exigencia de realizar múltiples tareas a la vez y la pasión por una fuerte competencia. Pero la mayoría de los gerentes no pueden mantener el ritmo durante mucho tiempo sin consecuencias físicas y emocionales. Los gerentes más exitosos tienden a ser aquellos que priorizan sus tareas, delegan responsabilidades y saben cuándo dejar los problemas de trabajo a un lado. ¿Cómo puedo distinguir si mi preocupación es productiva o nociva? Es importante conocer la diferencia entre el estrés positivo y la preocupación nociva. Si se siente bien con lo que está haciendo, si está produciendo un trabajo excelente, a tiempo y dentro del presupuesto, entonces ¡disfrute! Pero si está preocupado o ansioso, no logra concentrarse en su trabajo o hasta el simple hecho de ir a trabajar lo hace infeliz, entonces el estrés que siente está envenenando su vida; tanto en el trabajo como en su casa. ¿Cuáles son algunos de los signos del estrés nocivo? Algunos signos del estrés toxico son sutiles y difíciles de detectar, mientras que otros se reconocen claramente. Los indicadores más comunes son cambios en el comportamiento, tales como: menor productividad, creatividad, motivación o confianza; mayor irritabilidad, fatiga o pesimismo; mayor uso del alcohol u otras drogas; y aumento de las dolencias físicas sin causa aparente. En términos prácticos, puede estar enfrentando un nivel tóxico de estrés si cancela citas, fracasa en una entrevista o se rehúsa a tomar un vuelo simplemente porque está muy ansioso.

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¿Por qué es importante hablar con alguien acerca del problema? Una de las primeras reglas para manejar el estrés es nunca preocuparse solo. Hable con alguien en quien confíe. ¿Por qué? Hablar le ayuda a sentir que controla la situación porque le permite saber que no está solo; está compartiendo su carga con otra persona. Su interlocutor puede proporcionarle cierto alivio por el mero hecho de decirle que las cosas van bien o que el problema puede ser resuelto. También puede ayudarle a reflexionar acerca de la situación y a corregir determinados hechos. Cuando está estresado, tiende a exagerar la situación, transformándola en su mente en algo peor. Un interlocutor puede ofrecer un punto de vista diferente: una manera diferente de ver la situación. ¿De qué manera ayudan los ejercicios de respiración profunda a pasar los momentos estresantes? Respirar profundamente puede ayudar de varias maneras. En primer lugar, el solo hecho de respirar profundamente ayuda a relajarse; reduce el ritmo cardíaco y la frecuencia respiratoria y mantiene el nivel de pH de la sangre estable. Simplemente notar la respiración aleja de su mente el problema y hace que se concentre en su cuerpo. Además, muchas personas tienden a contener la respiración cuando están estresadas; la respiración profunda los fuerza a llevar oxígeno nuevamente a su sistema.

2.2 Pasos

Pasos para una reducción de estrés rápida

- Deténgase - Respire - Reflexione - Elija

Pasos para una reducir - Solicite apoyo a alguien de la preocupación nociva confianza.

- Averigüe los hechos concretos. - Realice un plan. - Cuide su salud. - Olvídelo.


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2.3 Consejos Consejos para el manejo de las preocupaciones -

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Aprenda a diferenciar el estrés positivo de la preocupación nociva. El estrés positivo puede darle la energía necesaria para realizar un trabajo. La preocupación nociva sólo lo hunde y hace que resulte dificultosa hasta la tarea más sencilla. Coteje con la realidad. Evalúe si su preocupación tiene una base real. La preocupación nociva puede distorsionar la realidad. Hable con amigos o colegas en quienes confíe. Ellos pueden ayudarlo a ver las cosas de modo diferente. Encare una acción positiva para corregir el problema. No sea una víctima de la preocupación y el estrés. Obtenga ayuda de las fuentes correctas: aquellas personas que tienen la información que usted necesita. Cuide su cuerpo. Haga ejercicio diariamente, coma alimentos sanos y duerma lo suficiente. Relájese cuando y donde pueda. Ponga en práctica técnicas de relajación en el momento en que comience a sentir los primeros signos de tensión, preocupación o estrés.

Consejos para establecer metas que reduzcan el estrés -

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Elija una meta que valore. Una meta para reducir el estrés debe ser una meta que a usted le importe, algo que desee lograr; de lo contrario, no se esforzará por ello. Haga una declaración formal de su meta a largo plazo. Escriba su meta y colóquela donde pueda verla todos los días. Comience con metas a corto plazo. Lleva tiempo alcanzar metas a largo plazo tales como volverse organizado o seguir una rutina sana de ejercicio. Las metas a corto plazo son pasos en el camino para alcanzar esa meta final. Establezca márgenes de tiempo razonables para sus metas. Prémiese por cada logro: grande o pequeño. ¡Sea amable con usted mismo!



Consejos para tratar con compañeros de trabajo conflictivos -

Encuentre algo bueno en la persona conflictiva. Cuando se concentra en encontrar cualidades positivas en una persona, se puede llegar a descubrir que estas son más importantes que las características negativas. Y puede llegar a notar que es más fácil de lo que creía llevarse bien con ellos.

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Reconozca sus propios hábitos molestos. Intente solucionar el/los problema/s. Siéntese y mantenga una charla con su colega. Si usted puede resolver los problemas con esta persona, todos en la oficina se beneficiarán. Vale la pena el esfuerzo. No chismorree acerca de esta persona con otros compañeros de trabajo. Sin duda es importante notificar a su supervisor acerca de sus preocupaciones o intentar hablar directamente con la persona conflictiva, pero chismorrear con los demás en la oficina sólo genera sentimientos negativos y agrava los desacuerdos.

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Consejos para escuchar con eficacia a un colega preocupado -

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Préstele toda su atención al que habla. No intente realizar otras actividades como contestar el teléfono o rellenar plantillas. Escuche con atención lo que le dicen. Utilice el lenguaje corporal para demostrar su interés: una persona estresada desea ser escuchada en todos los niveles. Establezca contacto visual e inclínese hacia quien le habla. Asienta con la cabeza para demostrar que comprende. Cada cierto tiempo responda con una frase como "Comprendo", o "Entiendo lo que está ocurriendo". Vuelva a expresar con sus propias palabras lo que ha dicho quien le habla para asegurarse de que comprende lo que están intentando transmitirle. Haga comentarios únicamente sobre lo que describe quien le está hablando. No intente resolver el problema; simplemente intente comprenderlo. Reconozca los sentimientos que hay detrás de las palabras. Incluso puede identificarlos diciendo "Parece que te sientes herido (o enfadado o frustrado)".


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Juan y el ambiente en Productos Corporativos

Juan es el director de finanzas de Productos Corporativos que recientemente ha dejado a todos preocupados. El futuro es inseguro, los dividendos han mermado y todos están nerviosos. La tensión se siente en el aire. Todas las mañanas, cuando Juan llega a Productos Corporativos, su corazón comienza a latir fuertemente porque se preocupa por lo que pueda suceder en el transcurso del día. Las palpitaciones de Juan no son el único síntoma de estrés. Se ha mostrado muy irritable en el trabajo y sufrió varias lagunas mentales durante diversas reuniones de fuerte carga emocional. Incluso comenzó a aislarse en su oficina, algo que sabe que no es de gran utilidad para su función gerencial. Juan sabe que debe hacer algo para mejorar su nivel de estrés pero no está aseguro de por dónde comenzar. ¿Cómo

podría

Juan

comenzar

a

hacerse

cargo

de

la

situación?

Explore todas las opciones. − Eliminando las reuniones que le despiertan demasiado nerviosismo y las demás fuentes de estrés en el lugar de trabajo. − Aceptando que la ansiedad es natural en momentos de cambio y dándose cuenta de que el estrés disminuirá una vez que las cosas se calmen. − Reconociendo que el trabajo siempre incluye estrés de algún tipo y encontrando una forma de respuesta más saludable. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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En Productos Corporativos se palpa la tensión en la atmósfera y Recursos Humanos realiza un seminario sobre administración bajo tensión. Juan toma en cuenta algunos consejos sobre cómo hacer frente al estrés. Aprende que si atenúa sus sentimientos de vulnerabilidad e impotencia, su ansiedad y preocupación también se verán afectadas independientemente de la gestión de las situaciones estresantes en Productos Corporativos. A Juan se le presenta la oportunidad de ejercer más control sobre la situación. Una mañana, alcanza a oír a un colega hablando sobre la presentación de los informes para una próxima reunión. Se trata de los informes que Juan presenta habitualmente. Se pregunta si la última vez que presentó los informes su trabajo no fue meritorio y le preocupa el hecho de que su supervisora haya designado a otra persona para que los presente en esta oportunidad porque no estuvo conforme con su presentación anterior. ¿Qué es lo primero que debería hacer Juan para manejar su estrés? Explore todas las opciones. − Evaluar qué está sucediendo realmente, en lugar de lo que puede estar sucediendo. − Pensar en la última vez que tuvo que entregar informes e identificar posibles puntos débiles. − Consultar directamente al colega acerca de lo que éste oyó por casualidad. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Juan se reúne con su supervisora para averiguar si ella tiene previsto que él presente los informes habituales en la próxima reunión. Sorprendida con su pregunta, ella responde: "¡Por supuesto!" Cuando le comenta lo que había oído de casualidad, ella dice: "Ah, se refiere a un posible formato nuevo para los informes impresos. Deberás presentar el análisis como de costumbre." Juan sale de la oficina más aliviado. Mediante el empleo del método Evaluar-Planear-Remediar en situaciones específicas, Juan ha comenzado a atenuar su sentido de impotencia. Pero para controlar el estrés, Juan también debe aminorar sus sentimientos de vulnerabilidad.


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¿Cuál sería un método efectivo para que Juan reduzca sus sentimientos de vulnerabilidad? Explore todas las opciones. − Preguntar a su jefe si piensa que la compañía sobrevivirá a estos momentos de cambios volátiles y si su futuro corre riesgo. − Programar sistemáticamente almuerzos y otras actividades sociales con miembros de su departamento, así como con personas de otros departamentos. − Recordarse a sí mismo que ha venido realizando un buen trabajo y que su supervisora le ha dado informes de desempeño positivos.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor –HERRAMIENTAS DE CÓMO MANEJAR LAS TENSIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Lista de verificación de los cambios en la vida como factores de estrés Los cambios, aun los positivos, implican estrés. Aquí se enumeran algunos eventos que habitualmente producen estrés. Marque aquellos que identifica en su vida y súmelos para obtener una idea general de su nivel de estrés actual y algunas de sus causas. Utilice esta información para evaluar estrategias que puedan ayudarlo a manejar o reducir su nivel de estrés. Cambios personales Lesiones/enfermedad/discapacidad

Cambio de nivel económico

Embarazo (suyo o de su pareja)

Preocupaciones o dificultades en el ámbito sexual

Ruptura de una relación

Abandono del cigarrillo u otras substancias

Cambios de vida (como un cumpleaños en especial, menopausia) Cambios en la autoestima

Estar a dieta Conflicto de valores

Otros:

Cambios familiares Matrimonio

Comienzo o finalización de un trabajo de la pareja

Miembro(s) de la familia que dejan el hogar

Enfermedad/curación de un miembro de la familia

Nuevo(s) miembro(s) en la familia

Muerte de un amigo cercano o de un miembro de la familia

Separación/divorcio

Tensiones padres/hijo

Problemas con familiares políticos u otros miembros de la familia Otros:

Cambios laborales Cambio en la carga de trabajo

Supervisor nuevo

Cambio en la remuneración

Retiro

Comienzo de un nuevo trabajo

Cambio en los horarios

Ascenso/descenso de rango

Cambio en la seguridad del trabajo/despido

Cambio en las relaciones en el trabajo

Fusión o adquisición de la empresa

Otros:

Cambios del entorno Desastre natural (terremoto, incendio, inundación)

Mudanza a un nuevo clima

Guerra o conflicto

Mudanza a una nueva cultura o país

Mudanza a una nueva casa o apartamento

Refacciones

Mudanza a un nuevo vecindario

Delincuencia en el vecindario

Mudanza a una nueva ciudad Otros: © 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de la guía para el manejo del estrés “Major Life Changes as Stressors”. Cambridge, MA:Harvard University Health Services, 1996.


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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CÓMO MANEJAR LAS TENSIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

¿Que tan propenso a las preocupaciones es usted? Si bien esta autoevaluación no es un medidor rigurosamente científico de los niveles de preocupación, puede darle una perspectiva de cuánto se preocupa usted en comparación con otros, información que puede utilizar para buscar soluciones. Para cada una de las preguntas a continuación, otórguese un “0” si su respuesta es “rara vez o en absoluto”, un “1” si su respuesta es “algunas veces”, “2” puntos para “a menudo”, y “3” puntos para “casi todo los días”. Al final encontrará una guía para la evaluación de los resultados. Pregunta

Puntaje

1. ¿Desearía preocuparse menos? 2. ¿Los problemas aparecen en su mente y toman el control de sus pensamientos como si fueran mosquitos molestos? 3. ¿Encuentra motivos para preocuparse aun cuando sabe que todo está bien? 4. ¿Los demás comentan lo mucho que usted se preocupa? 5. ¿Su pareja (o la persona más cercana a usted) le dice que se preocupa demasiado? 6. ¿Nota que la preocupación dificulta su razón o juicio? 7. ¿Empaña los buenos momentos con preocupaciones? 8. ¿Aún lo obsesiona la vez o las veces en las que fue demandado injustamente, difamado, despedido sorpresivamente o por reducción de personal, o tratado injustamente de alguna otra forma? 9. ¿Teme que los buenos amigos lo vayan a traicionar? 10. ¿Se preocupa por su salud de una forma que usted sabe, u otros le han dicho, que es excesiva o irracional? 11. ¿Se preocupa por el dinero más de lo que realmente necesita hacerlo? 12. ¿Sabe, o las demás personas le han dicho, que la mayoría de sus preocupaciones son irracionales? 13. ¿Lo paralizan las preocupaciones? 14. ¿Lo preocupa más de lo que desearía lo que los demás piensan de usted? 15. ¿Desarrolla síntomas físicos como respuesta al estrés? 16. ¿Tiende a angustiarse frente a posibles peligros en lugar de hacer algo al respecto? 17. ¿Nota que no logra recuperar la calma cuando está preocupado? 18. En los momentos de éxito, ¿experimenta sentimientos de recelo, preguntándose qué saldrá mal? 19. ¿Cree usted que es peligroso, casi como tentar al destino, sentirse confiado y seguro? 20. ¿Es usted inhibido y/o tímido? 21. ¿Que tan a menudo posterga obligaciones? 22. ¿Está invadido por un sentimiento de que nada puede salir bien? 23. Sus fantasías, ¿suelen ser sombrías? 24. Cuando revisa su correo, ¿tiene malos presentimientos, como si se preguntara qué malas noticias pueden haber llegado? 25. ¿Evita las confrontaciones? 26. ¿Es inseguro? 27. ¿Está solo más de lo que le gustaría estarlo? 28. ¿Le cuesta recibir cumplidos y/o elogios? 29. ¿Se ve arrastrado hacia pensamientos negativos aun cuando está de buen humor? 30. ¿Se pregunta si alguien está intentando perjudicarlo o tratando de aprovecharse de usted? 31. ¿Tiende a menospreciar como superficial a la gente alegre u optimista? 32. ¿Le resulta difícil olvidarse de las críticas, aun cuando sabe que las críticas son imprecisas? 33. ¿Fracasa al intentar estar a la altura de los estándares que se pone para sí mismo? 34. ¿Siente una necesidad confianza no satisfecha? 35. ¿Pierde la perspectiva con facilidad, preocupándose por cuestiones menores como si se tratara de asuntos de gran importancia? Puntaje El puntaje mínimo en esta evaluación es 0, el máximo es 108. continuación encontrará análisis general 36. ¿Siente la obligación de preocuparse por un acontecimiento negativo queApueda llegar a ocurrir, como un perder un acuerdo dede lo que puede significar su puntaje: negocios, casi como si se tratara de un sentimiento supersticioso de que si usted no se preocupa, ocurrirá? 0-21 22-70 71-108

Bajo.Usted no se preocupa en exceso. Moderado, zona de riesgo potencial.Algunas de las técnicas que se describen en este capítulo pueden resultarle útiles. Alto, zona de riesgo. Este nivel de preocupación no es bueno para usted ni física ni emocionalmente, y puede afectar de forma negativa su vida tanto en el trabajo como en el hogar. Además de utilizar algunas de las estrategias que se mencionan en este capítulo, debería considerar la posibilidad de consultar a un profesional.

© 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de “How Much of a Worrier Are You?” de Worry, por Edward M. Hallowell, M.D. New York:Ballantine Books, 1997. Reimpreso con autorización.

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Harvard ManageMentor –HERRAMIENTAS DE CÓMO MANEJAR LAS TENSIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

El estrés en nuestro lugar de trabajo Utilice esta evaluación informal para ayudarlo a identificar (solo o en un grupo de trabajo) el nivel actual de estrés positivo y negativo en su entorno laboral. Luego discuta o haga una lluvia de ideas de las estrategias que podrían tanto aumentar la energía positiva como disminuir la poco saludable angustia. Estrés positivo Creo que el nivel actual de estrés positivoy energizante en mi (nuestro) lugar de trabajo es: (Seleccione una respuesta) bajo relativamente bajo medio relativamente alto alto Las fuentes positivas de estrés energizante incluyen: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Un liderazgo efectivo que motiva Metas desafiantes pero alcanzables La capacidad y los recursos para cumplir plazos cruciales.

La resolución de nuevos problemas

El espíritu de equipo, una actitud “nosotros-podemos-hacerlo”

La oportunidad de aprender nuevas habilidades

Tareas diversificadas o innovadoras que exigen más de los empleados Otros:

Los recursos para poder manejar con efectividad una crisis

Las ideas que tengo para aumentar el estrés energizante (por ejemplo, una competencia amistosa) son:

Estrés negativo Creo que el nivel actual de estrés negativoy tóxicoen mi (nuestro) lugar de trabajo es: (Seleccione una respuesta.) bajo relativamente bajo medio relativamente alto alto El estrés negativo se ve reflejado en: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Reducción general de la productividad Aumento de la irritabilidad o arranques de ira Conflictos entre miembros del equipo

Aumento del agotamiento y de la rotación de personal

Aumento del ausentismo o de la cantidad de días por enfermedad Mayores niveles de errores y equivocaciones

Personas que se “desconectan”, menor nivel de compromiso

Otros: Las ideas que tengo para reducir el estrés tóxico son: La medida concreta que, de ser puesta en práctica, produciría el mayor cambio positivo es:

Carga de trabajo ¿Cómo calificaría su carga de trabajo (o la de su grupo)? Demasiado baja Adecuada Demasiado alta ¿Esta situación es temporaria, de larga data o sujeta a cambios? ¿Esta carga de trabajo es estimulante o agobiante? Si se debe ajustar la carga de trabajo, ¿se podría cambiar, eliminar o modificar algún proceso de trabajo(cómo se hace el trabajo)? ¿Cuáles? ¿Hay posibilidades de cambiar la cantidad de trabajocorrigiendo los plazos de entrega, tercerizando, contratando más ayuda temporaria o permanente, o tomando otras medidas? ¿Pueden rotarse las tareas? ¿Tomarse tiempos de descanso? ¿Alguna otra idea para evitar la sobrecarga o el agotamiento? © 2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de la guía para el manejo del estrés “Major Life Changes as Stressors”.Cambridge, MA:Harvard University Health Services, 1996.


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4.2 Para profundizar en el tema “El trabajo y la vida: el fin de la competencia encarnizada” -

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Work and Life: The End of the Zero-Sum Game por Stewart D. Friedman, Perry Christensen y Jessica DeGroot. Artículo de Harvard Business Review, Enero de 1999.



Bibliografía Herbert Benson. The Relaxation Response. Nueva York: Avon Books, 2000. Herbert Benson. "Your Innate Asset for Combating Stress." Harvard Business Review, julio-agosto 1974. Herbert Benson y Eileen M. Stuart. The Wellness Book: The Comprehensive Guide to Maintaining Health and Treating Stress-Related Illness. Nueva York: Simon & Schuster, 1993. Mark L. Berman. "Avoiding Burnout through Personal Energy Management." American Society for Training and Development, febrero de 1995. Sacha Cohen. "De-Stress for Success." Training & Development, noviembre de 1997. Jeff Davidson. "Avoiding www.youachieve.com.

Job

Burnout,"

un

programa

en

línea

en

Stewart D. Friedman, Perry Christensen y Jessica DeGroot. "Work and Life: The End of the Zero-Sum Game." Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998. Edward M. Hallowell. Connect. Nueva York: Pantheon Books, 1999. Edward M. Hallowell. Conversaciones personales. Octubre de 2000. Edward M. Hallowell. Worry. Nueva York: Ballantine Books, 1997. Editores. "How to Get People on Board." Harvard Management Update, junio de 2000. Jennifer Laabs. "Workforce Overload." Workforce, January 1999. David S. Rosenthal y Kenneth L. Minaker. Stress Management Guidebook. Harvard University Health Services Good Health Management Series. Cambridge: Harvard University Health Services, 1996.


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Acerca del autor Edward M. Hallowell El Doctor Edward M. Hallowell es un experto en preocupación y estrés, así como en sus causas y su cura. Considera que incluso las personas "preocupadas por naturaleza" pueden aprender a utilizar su preocupación sabiamente y encauzarla de manera saludable. Contribuye con su sabiduría y experiencia a este tema, que pone el énfasis en identificar y disminuir el estrés y la preocupación nociva en el lugar de trabajo actual. El Dr. Hallowell es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard y es director del centro para la salud emocional y cognitiva, Hallowell Center for Cognitive and Emotional Health, de Concord, Massachusetts. Escritor dedicado y prolífico, se distinguió por primera vez en el área de las publicaciones con un libro sobre el trastorno de déficit de atención, denominado Driven to Distraction. Sus dos libros más recientes, Worry y Connect, brindan un análisis y consejos prácticos sobre la manera de enfrentar la preocupación y versan sobre la importancia de la salud mental y física de las conexiones humanas dentro y fuera del lugar de trabajo. Como es un orador que trata normalmente estos temas y que es distinguido con frecuencia, el Dr. Hallowell ha sido invitado a un conocido programa de los Estados Unidos, The Oprah Show, en numerosas ocasiones, para hacer llegar su mensaje al público. También publica un boletín mensual, Mind Matters, que mantiene a los lectores actualizados con la última información sobre la mente y el cerebro. Puede averiguar más acerca del Dr. Hallowell y su trabajo en su propio sitio en la Web: www.drhallowell.com.

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Tema 16 “Como preparar un plan de negocios”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como preparar un plan de negocios Autor: Linda A. Cyr


Recabar la información necesaria para formular un Plan de Negocios. Diseñar un Plan de Negocios. Analizar cada elemento del Plan. Presentar el Plan para que los destinatarios comprendan qué les está solicitando.

1.2 ¿Qué haría usted? Elisa quería pedir un préstamo para poder expandir su pequeña empresa. Su objetivo era conseguir fondos suficientes para realizar una inversión de capital importante y financiar el cambio a una oficina más grande. Habló con un ejecutivo de cuenta en su banco, quien revisó los estados de cuenta que documentaban el flujo de dinero de su negocio y tomó notas mientras ella le describía el aumento del caudal de trabajo. Después le pidió una copia de su plan comercial. ¡¿Plan comercial?! ¿Por qué necesitaba un plan comercial cuando ya tenía una compañía exitosa que simplemente quería expandir? ¿Cómo podía convencer al ejecutivo de cuenta de que le prestara el dinero? ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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¿Qué podría hacer usted? A pesar de que Elisa ya dirige una compañía establecida y exitosa, ella debería tomarse el tiempo para preparar un plan comercial. Un plan comercial es esencialmente un plano para su negocio, una guía detallada que describe su concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves del éxito, y la gente que está, o estará, involucrada. Preparar y luego escribir un plan comercial es un proceso que lleva tiempo, pero bien vale el esfuerzo. Es una herramienta importante que se puede usar cuando se quiere pedir dinero o conseguir apoyo para lanzar un nuevo producto o servicio. En este tema, aprenderá cómo escribir un plan comercial diseñado para informar y motivar a la gente que lo lea. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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El plan de negocios Toda empresa necesita un plan de negocios, un plan para hacer frente a las oportunidades y los obstáculos esperados e inesperados que deparará el futuro. Todo negocio, ya sea de una compañía que está comenzando, de la expansión de una compañía existente, de la ampliación de una empresa matriz o, incluso, de un proyecto menor dentro del departamento de marketing o el departamento de nuevos productos, necesita una guía para navegar a través de su propio y único ambiente competitivo. Preparar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio. Un plan de negocios no es un documento que se escribe rápidamente, se hace circular una sola vez y luego se abandona en algún estante polvoriento. Tampoco es una versión apenas modificada de una plantilla estándar extraída de un manual de instrucciones o de un sitio de Internet. Preparar un plan de negocios es una actividad que exige un alto nivel de concentración. Es una actividad que exige su reflexión sincera sobre el concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves para el éxito y la gente que estará involucrada. Puesto que descubrirá que su análisis deriva en más preguntas que respuestas, el paso siguiente del proceso será llevar a cabo una investigación que permita responder a esas preguntas. Escribir el plan de negocios es el paso final en el arduo proceso de preparar dicho plan y preparar el plan de negocios sólo es una etapa—si bien una que resulta crucial—para desarrollar un emprendimiento comercial saludable y próspero.

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Para iniciar Dependiendo del tamaño y estado de su proyecto, el proceso de preparar, desarrollar y redactar el plan de negocios puede tomar un poco de tiempo. Y una vez finalizado, el plan de negocios debe usarse con frecuencia para ver si sus supuestos esenciales en relación a los factores de éxito clave se están convirtiendo en realidad o si, en base a nueva información, los supuestos necesitan ser reconsiderados y el plan de negocios necesita ser modificado. La planificación de negocios es un proceso continuo que permanentemente marca el camino que su negocio recorre. Por eso, antes de zambullirse, piense en los temas principales que pueden ayudarlo a dar forma al proceso de preparar un plan de negocios. Será necesario definir: El propósito del Plan de negocios Determine desde un primer momento qué forma debería tomar su plan de negocios. Pregúntese por qué está preparando un plan de negocios y qué intenta lograr con esta empresa. A quién está dirigido Conozca quién leerá el plan y por qué. En este tema, el término lector será utilizado para describir al público de su plan de negocios. Diferentes tipos de lectores estarán buscando diferente información en un plan de negocios. Si tiene en claro quiénes serán sus lectores, entonces será más efectivo a la hora de darles la información que ellos consideran más importante. •

¿Quiénes son sus lectores? Por ejemplo, si su iniciativa es un proyecto interno, entonces su plan estará dirigido a la junta directiva o a un comité de directores encargados de las decisiones de inversión de capital. Si su iniciativa será externa, entonces su público serán prestamistas o inversores. Los prestamistas estarán evaluando el riesgo del préstamo, concentrándose en los tiempos de devolución del capital y en los datos de flujo de fondos. Los inversores, por otro lado, pueden estar interesados en cuáles son los puntos de equilibrio y en cuál será el retorno de la inversión; los inversores estarán más interesados en el potencial a largo plazo del negocio.


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Tema 16 Como preparar un plan de negocios •

¿Qué debe saber el público? En todos los casos, un auditorio inteligente estará evaluando el valor de su negocio basándose no sólo en lo financiero, sino también en la lógica del plan en general: la oportunidad en el mercado, el servicio o producto diferenciado que ofrecerá, las personas involucradas, el escenario competitivo y, lo más importante, cuáles serán los retornos financieros.

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¿Qué es lo que desea de ellos? Pregúntese qué es lo que espera obtener de cada tipo de lector. ¿Desea un sello corporativo de aprobación o el apoyo activo de la directiva? ¿Desea simplemente financiación o desea asociarse con otros inversores o dueños de negocios? ¿Desea obtener un préstamo para luego devolverlo, o desea compartir el negocio y las ganancias?

Determine sus necesidades de información Antes de comenzar a desarrollar el plan, evalúe si posee toda la información que necesita para el plan. Es posible que antes deba investigar un poco. Por ejemplo, ¿ha confirmado los costos de producción necesarios para su producto? ¿Ha buscado opciones en relación a espacio de oficinas? ¿Su análisis de la competencia es completo y actualizado? ¿Ha elegido la estructura legal más apropiada para su negocio? Fuentes de información ¿Dónde puede encontrar respuesta a estas preguntas? Hay muchas fuentes de información: algunas son sencillas y sin costo, y otras requieren de tiempo y dinero. Antes de contratar profesionales en investigación de mercado, investigue las fuentes que tenga a su disposición. •

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La biblioteca es una fuente de información abundante y de fácil acceso. La cámara de comercio tiene programas, redes y asistencia para negocios en crecimiento.


Tema 16 Como preparar un plan de negocios •

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Internet posee un gran caudal de información en relación a la industria (el mercado) y en relación a compañías específicas. Es más, muchos organismos estatales tienen una página Web. Internet puede llegar a ser una mina de oro de información, pero se debe tener cuidado a la hora de seleccionar las fuentes. Utilice sitios oficiales de gobiernos estatales y federales. Además, el Wall Street Journal se encuentra en Internet, así como también la mayoría de las principales empresas de servicios contables y financieros (por ejemplo, Price Waterhouse Coopers o Ernst & Young). Las Secretarías de Desarrollo Económico Estatales ofrecen publicaciones, préstamos y programas para negocios. Las publicaciones especializadas, las exposiciones comerciales y los periódicos profesionales son todas buenas fuentes de información actualizada. Incluso sus competidores, quizás aquellos más allá de su mercado geográfico, pueden ser buenas fuentes de información en relación a diferentes estrategias de marketing y patrones de compra del cliente.

Partes de un plan de negocios La estructura más habitual para un plan de negocios es ir desde los resúmenes generales breves hasta las explicaciones más detalladas. Por lo tanto, las secciones iniciales (el resumen ejecutivo y la descripción del negocio) son, en ambos casos, breves resúmenes del negocio. El cuerpo del plan está formado por descripciones más profundas de los temas y elementos fundamentales del negocio: el quién, cómo, qué y dónde del negocio. La documentación adjunta al final incluye la información más detallada: datos financieros, los currículos de los directores, etc. La estructura típica de un plan de negocios es la siguiente: a. Página inicial e índice b. Resumen ejecutivo c. Descripción del negocio d. Análisis del entorno comercial e. Entorno industrial f.

Análisis de la competencia

g. Análisis del mercado h. Plan de marketing

Plan de operaciones j. Resumen de gestión k. Plan financiero l. Documentación adjunta y metas parciales i.


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Por supuesto, no todos los planes de negocios siguen exactamente este modelo. Un plan puede combinar algunos elementos, agregar nuevas secciones, eliminar otras, pero lo que siempre debe incluirse es la información crucial que los lectores necesitan obtener en relación a un negocio en particular. a. Página inicial e índice Vale la pena asegurarse de que la página inicial sea un anticipo de lo que viene más adelante. La página de inicio o portada es lo primero que verá el auditorio; es como el titular de un periódico que le da sintéticamente al lector la información necesaria para decidir si sigue de largo o si se detiene a leer. Para asegurar una buena primera impresión, su página de inicio debe: • • • •

Tener una apariencia detallada y profesional. Incluir el nombre del negocio o proyecto. Dar su nombre e información de contacto. Mostrar el logotipo o emblema de la compañía.

La página siguiente del plan, el índice, es otra forma de mostrarle los titulares al lector y permitirle conocer de un vistazo los temas que allí se tratarán. Los lectores verificarán en el índice si es inclusivo: si se encuentran en la lista todos los temas importantes. También se fijarán en la maniobrabilidad de su plan: esto significa cuán fácil resulta recorrer el plan y encontrar rápidamente las secciones que desean leer. El plan de marketing El plan de marketing se basa en localizar quien será el usuario final del producto Posicionamiento Posicionando el producto como un servicio de valor añadido para sus clientes. Establecimiento de precios El producto deberá tener un precio que permita su venta fácil pero que contemple la remuneración a los inversionistas. Propuesta de valor para el cliente Lo ideal sería ofrecer a los clientes un alto beneficio a un bajo costo.

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Distribución El Producto deberá ser fácilmente distribuible entre sus clientes. Publicidad y promoción La publicidad y la promoción se podrán realizar en etapas estableciendo las metas de cada etapa. En la medida de lo posible, se utilizarán agencias de relaciones públicas y publicidad externas para garantizar la creación y la presentación de un mensaje profesional y coherente en su totalidad. A veces conviene que la publicidad y la promoción sean por etapas. Cada etapa deberá tener su finalidad establecida, por ejemplo: Etapa I Crear clientes y establecer la imagen. Etapa II La Etapa II comenzará junto con la Etapa I y tiene por finalidad adquirir socios estratégicos. Etapa III La Etapa III comienza inmediatamente después de la implementación exitosa de las Etapas I y II e incluye un énfasis en el reconocimiento de la marca del servicio, a través de publicidad, la promoción cuya finalidad será fortalecer la marca a fin de construir una base de clientes sólida y evitar el ingreso de posibles competidores. b. Resumen ejecutivo En su forma más directa, el resumen ejecutivo es una declaración formal de los datos sobre la propia empresa.

El enunciado de la misión El propósito del resumen ejecutivo es ofrecer al lector una rápida comprensión de la propuesta, pero también puede servir para atraer la atención del lector hacia el negocio. Este tipo de resumen ejecutivo puede funcionar más como los avances de una película que como un breve resumen, y estimular a seguir con la lectura y ver la película completa. Un elemento que puede expresar un sentido visionario del negocio es el enunciado de la misión. El enunciado de la misión debe expresar la oportunidad y la filosofía del negocio en una oración breve.


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El panorama general de la compañía expone: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El propósito de la compañía, Cómo se creo, La ubicación de sus oficinas Quién la fundó Quién la dirige y quien la opera Qué produce y/o qué servicio ofrece Desde cuando lo vende o cuando comenzará a venderlo

c. Descripción Si bien esta descripción es otro resumen, se centra más directamente en el concepto mismo de negocio, ofreciendo un panorama breve, aunque informativo, de la historia, la naturaleza básica y el propósito de su negocio. Defina con claridad cuáles son los objetivos del negocio y por qué el negocio tendrá éxito. La descripción del negocio le ofrece la posibilidad de presentar su negocio en función de sus cualidades exclusivas y del entorno comercial positivo que existe para su producto o servicio. Aquí puede brindar información de contexto pertinente que deje en claro los motivos por los cuales su concepto es interesante, y puede expresar su compromiso de lograr que el negocio tenga éxito, así como su capacidad para obtener este resultado. Por consiguiente, los propósitos de la descripción del negocio son los siguientes: • • •

Expresar con claridad su propia comprensión del concepto comercial. Compartir su entusiasmo por el emprendimiento. Satisfacer las expectativas del lector por medio de un panorama realista del emprendedor comercial.

¿Qué debe incluir en la descripción del negocio? Debe incluir información acerca del negocio, como la siguiente: •

• • • • •

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Cuál es la historia del concepto o el negocio. (¿Se encuentra en la etapa de planificación, en la etapa de puesta en marcha o está listo para expandirse?). Cuáles son los mercados a los que va a abastecer el negocio. De qué tipo de negocio se trata (fabricante, minorista, de servicios). Cuál es el producto o el servicio. Por qué la gente va a usarlo. (¿Cuál es el problema del cliente que resolverá el producto o servicio?). Cuál es la condición financiera.



Puede decidir incluir también la siguiente información: • • •

quién llevará adelante el negocio cuál es la estructura del negocio (sociedad, corporación, filial) dónde estará ubicado el negocio

El producto o servicio En algunas ocasiones, el producto o servicio es tan poco convencional o tan técnico, que requiere de un apartado especial donde se explique qué es y cómo funciona. En esta sección, el lector encontrará las características especiales del producto o servicio y los elementos particulares que lo diferencian del resto. d. Análisis del entorno Entorno comercial Comprender la industria, la competencia y el mercado en el que crecerá su negocio es fundamental para desarrollar un plan de negocios eficaz. Su estudio mostrará que ha identificado una oportunidad real que resuelve un problema real del cliente. El resultado del análisis: • • •

Le brindará una comprensión sólida del entorno comercial. Lo guiará en el desarrollo de un plan de marketing eficaz. Convencerá a los lectores del potencial realista de su empresa comercial.

El término mercado suele utilizarse para describir los distintos elementos de todo el entorno comercial. Aquí, sin embargo, los términos industria y mercado se utilizan para describir, en forma separada, aunque coincidente, algunas partes del entorno comercial más amplio. La industria es el grupo de compañías que producen y comercializan productos y servicios en el mercado. El mercado es el lugar donde se venderá su producto o servicio. La industria define tanto a sus colegas como a sus competidores; el mercado determina cuáles son sus oportunidades y quiénes son sus clientes. El área de intersección representa su oportunidad comercial: el espacio donde se juntan la necesidad del cliente y el producto o servicio.


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A continuación, figuran las preguntas clave que deben considerarse en el análisis del entorno comercial: •

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¿Cuál es la industria? ¿Cuáles son las características que definen a la industria? Por ejemplo, ¿la industria fabrica zapatos, incluyendo zapatillas? ¿Produce software para capacitación por ordenador? ¿Ofrece servicios de empleo temporal para empresas? ¿Quiénes son sus competidores dentro de esa industria? ¿Qué compañías venden productos o servicios iguales o similares a los clientes dentro de su mercado? ¿Cuál es el mercado? Por ejemplo, su mercado puede definirse geográficamente como Lima o Caracas, o puede definirse demográficamente como el mercado de adolescentes o el mercado para maratonistas o el mercado para usuarios de ordenadores. ¿Quiénes son sus clientes dentro de ese mercado? ¿Vende productos en forma directa a los mismos adolescentes? ¿A sus padres? ¿A negocios minoristas de moda para adolescentes?

El propósito del análisis del entorno comercial es mostrarle al lector cuál es la oportunidad comercial en esta industria y este mercado. ¿Cuál es el problema que le está resolviendo al cliente? ¿Qué dolor está calmando? ¿Cuál es la tecnología especial, la nueva perspectiva o el concepto exclusivo que le ofrecerá al cliente para convencerlo de que compre su producto en lugar de los productos de la competencia?

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Entorno de la industria El entorno de la industria le proporciona a su lector información para comprender la forma, el tamaño, las tendencias y las características clave de la industria, así como para entender el modo en que su producto o servicio se introducirá en la industria. Las preguntas importantes a las que deberá responder esta sección son: • • • •

¿Cuáles son los productos o servicios producidos por la industria? ¿Cuáles son el tamaño y la forma de la industria? ¿Cuáles son las tendencias de la industria? ¿Cuáles son las barreras para entrar a esta industria?

e. Competencia El análisis de la competencia Los competidores pueden ser compañías dentro de la industria que ofrezcan servicios o fabriquen productos similares; como motocicletas dentro de la industria de las motocicletas. Los competidores también podrían ser compañías de industrias rivales que fabriquen productos o servicios pertenecientes a otra categoría industrial, pero que resuelven el mismo problema del consumidor; por ejemplo, si el problema que se intenta resolver es encontrar una alternativa más económica que la de tener y conducir un automóvil, entonces, tener y conducir una motocicleta, o bien utilizar un medio de transporte público serían soluciones competitivas.


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Los lectores de su plan de negocios querrán saber quiénes son los competidores directos y potenciales de su empresa, porque éstos representan una amenaza para el éxito de su proyecto. Saber quiénes y cuáles son sus competidores puede reducir el riesgo de fracasos para su empresa. A continuación, figuran algunas de las preguntas que sus lectores podrían formular: •

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¿Quiénes son los competidores? Piense cuáles son las compañías que le resuelven al cliente los mismos problemas. Identifique a los principales competidores, sus productos y servicios, y sus fortalezas y debilidades. ¿Qué participación en el mercado controla cada competidor? ¿Cuáles son sus estrategias de marketing? ¿Cuáles son los factores clave de su éxito? ¿Qué diferencia a su producto o servicio de los productos o servicios de sus competidores? ¿De qué manera nueva, útil y exclusiva está respondiendo a las necesidades de su cliente? ¿En qué medida los competidores representan una amenaza para su empresa? ¿Disfrutan de un fuerte reconocimiento de marca de sus productos? ¿Impedirán de un modo agresivo el ingreso de un nuevo rival? ¿Reconocerán los atributos especiales que diferencian a sus productos y se adueñarán de estos atributos para sus propios productos o servicios?

La Competencia Competidores directos Habrá de determinarse quienes venden el producto o servicio que se ofrecerá. Competidores potenciales Generalmente, existen algunas barreras naturales; para el ingreso al mercado de nuevos productos o servicios: por ejemplo, requisitos de capital, tecnología patentada; que evitarían que se lancen nuevos productos competitivos. Por lo tanto, lo más probable es que los posibles competidores desarrollen y promocionen productos competitivos una vez que se enteren del éxito de su lanzamiento. Es necesario anticipar la amenaza de nuevos actores en el mercado. f. Mercado El análisis del mercado En esta sección, concéntrese en su mercado final, ese grupo de personas que van a elegir comprar y seguir comprando su producto o servicio, porque usted les resuelve un problema o satisface una necesidad. Aquí es donde debe responder a

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las siguientes preguntas: ¿Existe una oportunidad dentro de este mercado? ¿Podemos capitalizar esta oportunidad? Su lector se interesará por esta oportunidad; por lo tanto, usted debería incluir la siguiente información: •

Una indicación de cuán grande es el mercado y cuán rápido está creciendo. Existen dos consideraciones clave para cualquier negocio que desee ingresar en un mercado o en un nicho de mercado. ¿Hay lugar para su presencia en ese mercado? ¿Puede expandirse el mercado a fin de incluirlo? ¿Crecerá la demanda de sus productos o servicios en ese mercado?

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Una definición de su mercado final. ¿Quiénes son? ¿De dónde provienen? ¿Cuáles son las características que los definen? Considere el mercado desde distintos puntos de vista, como la segmentación o ubicación geográfica (nacional, estatal, provincial, suburbana, urbana), las características demográficas (edad, género, raza, nivel de ingresos, ocupación, educación, religión y demás) y los factores de conducta (las actitudes y las respuestas de los clientes ante distintos tipos de productos).

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Una explicación de por qué los clientes del mercado final van a comprar su producto o servicio. ¿Cuáles son las soluciones que puede ofrecer para los problemas de los clientes? ¿Qué necesidad de los clientes va a cubrir con su producto o servicio? ¿Puede ofrecer una almohada mejor diseñada que alivie el dolor de espalda? ¿O cuenta con una manera de eliminar los avisos de las páginas de información en Internet para disminuir la irritación de quienes están on-line? Destaque los motivos por los cuales los clientes van a comprar su producto. ¿Cuáles son los beneficios para esos compradores? ¿Cómo van a diferenciar los clientes su producto del producto de la competencia?


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Definición del mercado Es necesario determinar si hay o habrá un nicho en el mercado para el producto, de qué tamaño es el mercado total y el nicho que e puede llenar,. Segmento objetivo Se intentará determinar cual es el segmento inicial al que va dirigido el producto o servicio y de qué tamaño es el segmento inicial. Necesidad del mercado Es necesario explicar por qué existe la necesidad del producto o servicio. g. El plan de mercadotecnia Examinó el entorno comercial. Estudió a la competencia. Conoce el mercado objetivo. Descubrió la oportunidad. Tiene un producto o servicio para vender. ¿Cómo une al producto con su mercado? ¿Cómo puede incentivar a los clientes para que le compren a usted? Por lo general, la manera más eficaz es desarrollar, llevar a delante y monitorear un plan de marketing. El plan de mercadotecnia describe cómo piensa vender el producto o servicio, de qué manera motivará al cliente para que compre. Desarrollar e incluir el plan de mercadotecnia en el plan de negocios tiene una doble finalidad: •

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El proceso de diseñar un plan de mercadotecnia coherente que sea una parte integral del plan de negocios general lo ayudará a usted y a su equipo a probar ideas, explorar opciones y determinar estrategias eficaces para el éxito de la empresa. El resultado será un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado que convencerá a los lectores de su plan de negocios y de su propia capacidad.

El plan de mercadotecnia es un mapa de ruta Un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado es un mapa de ruta para introducir el producto o servicio en el mercado al que se apunta y para inducir a los clientes de dicho mercado a comprar y utilizar su producto o servicio. El plan debería reflejar la misión y la filosofía comercial básica de la empresa. También debería incorporar y utilizar los resultados de su investigación de mercado.

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Cómo desarrollar el plan de mercadotecnia Para asegurarse de que su plan de mercadotecnia sea coherente y unifique todos los elementos de la oportunidad y la filosofía comercial, comience el proceso de desarrollo de su plan de marketing con los factores clave que afectan la mercadotecnia de su producto o servicio. •

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Concéntrese en la oportunidad: el problema del cliente que su producto o servicio resuelve. Puede estar resolviendo los puntos débiles de los servicios de la competencia ofreciendo un servicio personalizado o garantías sobre productos que no están disponibles en otras partes. Puede haber descubierto cómo hacer que los alimentos con bajo contenido de grasa tengan el mismo sabor que los alimentos con alto contenido de grasa. Mientras desarrolla las estrategias de mercadotecnia específicas, tenga en mente la oportunidad en términos del cliente. Reconsidere sus objetivos de mercadotecnia. ¿A qué nivel de ventas alcanzará el punto de equilibrio? ¿Cuándo considera que llegará a ese punto? ¿Cuánto tiempo le llevará alcanzar la siguiente meta parcial relacionada con las ventas? Por ejemplo, sus objetivos podrían ser alcanzar el punto de equilibrio en seis meses a partir de la primera venta, lograr una tasa de crecimiento del 10% anual para las ventas y capturar el 10% del mercado en cinco años. ¿Qué estrategias puede diseñar para alcanzar estos objetivos? Concéntrese en el comportamiento de compra del cliente ¿Cuándo, dónde, por qué y cómo compran este producto o servicio? ¿Qué necesidades se cubren? ¿Qué factores son importantes para el consumidor al elegir este tipo de producto o servicio (por ejemplo, precio, calidad, valor, beneficios, etc.)? En el caso de un cliente ocupado, el servicio y ahorrar tiempo puede ser más importante que un precio más bajo. Determine el valor de cada cliente para su negocio. Sopesar el costo de adquirir un cliente con el valor a largo plazo de dicho cliente lo ayuda a decidir las estrategias adecuadas de marketing que debe utilizar. Por ejemplo, si vale la pena conseguir y conservar a cada cliente, entonces las estrategias de mercadotecnia más costosas de ventas directas orientadas a la relación podrían valer la pena. Si, por el contrario, está intentando alcanzar una amplia gama de clientes, entonces pueden ser más eficaces las estrategias menos costosas como los correos masivos o las promociones de ventas.


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Desarrolle su combinación de estrategias de mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia describen la manera en que se alcanzarán sus objetivos de marketing. Sus elecciones estratégicas definen de qué manera hará que el mercado objetivo conozca a su producto, cómo motivará al cliente para que adquiera su producto, de qué manera construirá la lealtad del cliente para su producto y cómo alcanzará el retorno de las ventas proyectado. Sus estrategias de mercadotecnia determinan la manera en la que posiciona a su producto en el mercado en relación con los productos de sus competidores. Las estrategias, o la combinación de mercadotecnia, serán la combinación más eficaz de los cuatro elementos de mercadotecnia clásicos: producto, precio, lugar y promoción para su negocio. Estos cuatro componentes de un plan de mercadotecnia son: •

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Producto/servicio. Asegúrese de que su producto o servicio sea consistente, tanto con la filosofía de su empresa como con las necesidades del mercado al que está destinado. Precio. ¿A qué precio ofrecerá su producto o servicio? ¿Existirá un precio establecido o será progresivo o variable según la demanda de los consumidores? Sus decisiones de establecimiento de precios dependerán, por un lado, de la sensibilidad de su mercado al precio y del valor que el mercado percibe para su producto. Por otra parte, los costos totales y el margen de ganancias necesario también afectan al precio del producto. El establecimiento del precio es difícil de predecir.

Lugar. El término lugar indica el movimiento físico de productos; de qué manera se transportará el producto de la planta al usuario final. ¿Qué canales de distribución se utilizarán? ¿Cómo se comercializará el producto? ¿En qué tipo de ubicación o establecimiento minorista? Estas decisiones dependen del tipo de producto, de los costos de distribución, de las exigencias o las necesidades del cliente. Promoción. La promoción incluye crear el conocimiento de la marca del producto. Es la función de comunicación de la mercadotecnia, comunicar al cliente los beneficios de los productos.



Valor del cliente Para determinar el valor de un cliente, tenga en cuenta las siguientes preguntas: •

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• •

¿Está usted construyendo un negocio a largo plazo, como lo pueden ser las suscripciones a revistas que se mantienen por años, o su negocio provee un servicio único y veloz? ¿Los clientes compran su producto a menudo como un elemento de consumo o como entretenimiento económico, o su producto es duradero, comprado en pocas ocasiones a lo largo de la vida? ¿Necesita construir lealtad hacia la marca o su producto/servicio es el único que satisface las necesidades de los clientes? El proceso de compra del producto/servicio, ¿está orientado hacia las relaciones, haciendo necesaria la venta directa, o está orientado hacia una transacción simple, fácilmente adaptable a la mercadotecnia directa por correo o la venta on-line?

Promoción La promoción incluye actividades como las siguientes: •

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Boca a boca. Esta herramienta de venta es el tipo de promoción más económico y eficaz: clientes satisfechos que hacen comentarios positivos. Sin embargo, es poco predecible y difícil de controlar. Si los comentarios son positivos, las ventas aumentarán, pero un mensaje negativo es algo difícil de revertir. Promoción de ventas. En este caso, usted tiene el control del mensaje al hacérselo llegar al consumidor a través de cupones, muestras y demostraciones. Siendo un programa de relativo bajo costo, la promoción de ventas puede llegar a una gran cantidad de público. Ventas directas. La venta directa es más cara que la aproximación general de la promoción de ventas, pero es una herramienta importante para desarrollar relaciones con los clientes a la vez que se los motiva a comprar. Las tácticas utilizadas en la venta directa van desde las llamadas de ventas individuales hasta el telemercadeo masivo (telemarketing). Publicidad. La publicidad influye sobre el cliente a través de mensajes persuasivos que se orientan al mercado deseado. Este enfoque de ventas puede resultar caro, pero el resultado final es la construcción exitosa de una imagen de la marca y la lealtad hacia esa marca.


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Posicionamiento Detallar de qué manera el producto o servicio posiciona ventajosamente al cliente. Establecimiento de precios Por qué el precio es conveniente Propuesta de valor para el cliente Por qué hay para el cliente un beneficio superior a costo. Distribución ¿En dónde y cómo será distribuido el producto o servicio? h. El plan de operaciones Ventajas en la obtención de materiales Tal vez, haya adquirido los derechos de materias primas a bajo costo o haya descubierto un modo más económico de transportar los productos a sus instalaciones. Por ejemplo, quizás haya llegado a un acuerdo con el correo de su país o la compañía telefónica local para que envíen su mensaje a cada casa en un área determinada. Innovaciones tecnológicas en los procesos de fabricación o distribución Las mejoras tecnológicas en el proceso de fabricación, en la transmisión de información y de datos o en la organización de los sistemas de distribución pueden reducir los costos o incrementar la productividad. Por ejemplo, quizá pueda lograr una distribución eficaz si cuenta con depósitos informatizados que se comunican con una flota de camiones de reparto. Una ubicación geográfica favorable Dependiendo del tipo de negocio, la ubicación puede significar éxito o fracaso: la proximidad con los clientes, la competencia, los proveedores y la provisión de mano de obra pueden constituir variables fundamentales. Por ejemplo, una buena ubicación para una planta procesadora de alimentos estaría cerca de las personas que se dedican a cultivar y una buena ubicación para una sala de juegos recreativos estaría cerca de un colegio secundario o una universidad.

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Acceso a empleados calificados o mano de obra de bajo costo ¿Puede ofrecerles becas a los estudiantes universitarios que acaban de graduarse? De este modo, dotaría a su compañía de una mano de obra cualificada de bajo costo y de una reserva de empleados con experiencia para el futuro. ¿Puede ofrecer formación en la empresa para asegurarse de contar con el personal calificado que necesita? ¿Puede recurrir a una importante reserva de empleados que estén dispuestos a aceptar sueldos más bajos? Una estrategia de precios eficaz Usted puede adaptar los precios a las necesidades de los segmentos de mercado o hacer que los precios altos se correspondan con características del servicio exclusivas. Con la eficiencia tecnológica que se ha obtenido en la producción, puede ofrecer precios bajos manteniendo los márgenes de rentabilidad. i. Resumen de gestión El resumen de gestión Todos los inversores saben que lo que hace que un negocio funcione es el equipo de directores, la gente. Usted y su equipo son el pegamento con el que se unen las piezas para formar con precisión una unidad dinámica. Sin las personas adecuadas, ninguna oportunidad única se convertirá de un concepto en una realidad. Por lo tanto, el resumen de gestión es una sección importante del plan de negocios; muchos lectores la mirarán en primer lugar.


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Describa a cada miembro del equipo de directores Los miembros del comité de revisión quizá ya lo conozcan y, para todos los tipos de lectores, su currículum vitae se adjuntará al plan de negocios. Sin embargo, aquí deberá responder todo tipo de preguntas que esos lectores formularán, ya sea que se trate de potenciales inversores, prestamistas o revisores internos: •

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¿Dónde han trabajado? ¿Cuál ha sido su trayectoria profesional dentro o fuera de la compañía? Los lectores desean saber cuánta experiencia tienen los miembros del equipo en la compañía, en el sector (o sectores afines), y cuáles son sus contactos. ¿Tienen alguna experiencia que guarde relación directa con el negocio propuesto? ¿Qué han conseguido? ¿Cuáles son sus logros? ¿Tienen antecedentes de terminar proyectos de manera satisfactoria? En otras palabras, ¿han demostrado que pueden producir resultados a partir de una idea? ¿Cuál es su reputación en la comunidad empresarial? ¿Se les conoce como personas que rara vez se disponen a terminar un proyecto antes de distraerse con otro? ¿Tienen fama de ser personas íntegras, que viven de acuerdo con lo que afirman? ¿Tienen fama de ser muy trabajadores y de estar dedicados a sus trabajos? ¿Son realistas acerca de las posibilidades de éxito del negocio? ¿Son capaces de reconocer los riesgos y de reaccionar ante los problemas que inevitablemente van a surgir? ¿Son viables sus hipótesis fundamentales? ¿Qué persona del grupo tendrá un punto de vista sólido? ¿Quién será cauteloso? ¿Qué conocimientos, habilidades y capacidades especiales le aportan al negocio? ¿Combinan de manera equilibrada la experiencia, una variedad de habilidades y un conocimiento profundo? ¿El equipo está completo o se necesita incluir a alguien que tenga otras habilidades o cualidades? ¿Cuál es su nivel de compromiso con esta empresa? ¿Van a seguir adelante con la empresa en los momentos difíciles? ¿Han trabajado juntos anteriormente en otros proyectos? Se considera que un grupo de personas recién formado, cuyo trabajo en equipo no ha sido probado, es una opción más arriesgada que un grupo que ya ha trabajado en equipo anteriormente. ¿Cuáles son las motivaciones de cada uno de los miembros del equipo?¿Qué desean lograr? ¿Los miembros del equipo están allí por casualidad o por elección? Si eligen formar parte de esta empresa, ¿cuáles son los beneficios que esperan obtener? Si sólo son miembros asignados, ¿cuál es la motivación que los impulsa a participar y a luchar por el éxito del equipo?



Describa al equipo como una unidad El resumen de gestión le ofrece la posibilidad de informarle al lector acerca de cómo cada uno de los miembros del grupo va a trabajar para formar un equipo eficaz y exitoso, lo cual, a su vez, se traducirá en un negocio exitoso y rentable. Demuestre cómo éste es el equipo adecuado para manejar los riesgos y dirigir las oportunidades, de la siguiente manera: • • •

Poniendo énfasis en las fortalezas del equipo. Reconociendo y abordando las debilidades que percibe en el equipo. Expresando la filosofía de gestión del equipo.

El resumen de gestión puede incluir una breve exposición en la cuál se destacan la educación, la experiencia y las conexiones de cada miembro del grupo. Los currículos completos se incluyen como documentación adjunta al final del plan de negocios. j. Financiamiento El plan financiero Los diferentes lectores de su plan financiero tendrán distintos puntos de vista al abordar el plan financiero: • •

•

El inversionista que revise su propuesta deseará saber si la propuesta puede alcanzar la tasa crítica de rentabilidad y el retorno de la inversión. El prestamista que está decidiendo si prestará el dinero deseará conocer cuál es la capacidad de endeudamiento de la compañía, su capacidad para pagar la deuda. Tal vez, lo más importante, es que usted debe saber si logrará sus objetivos financieros, si toda su planificación y sus esfuerzos se verán finalmente recompensados.


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El plan financiero se centra en lo que define a un negocio: obtener recompensas financieras. Un negocio debe tener un flujo de fondos saludable para sobrevivir, además de una potencial rentabilidad a largo plazo. De lo contrario, ¿qué sentido tiene emprender ese negocio? Por lo tanto, el plan financiero es una parte fundamental de su plan de negocios, porque traduce todas las otras partes del negocio (la oportunidad, el plan operativo, el plan de marketing y el equipo de directores) en los resultados financieros esperados. Cómo desarrollar el plan financiero Ya sea su proyecto una expansión del negocio o una nueva iniciativa, los lectores de su plan de negocios desearán saber cuál es el "resultado final" que proyecta. Ellos esperan encontrar aquí la siguiente información: •

Los requisitos de capital de su negocio. ¿Cuánto dinero necesita recaudar, cuánto espera de ellos y cómo piensa utilizar el dinero?

•

Proyecciones financieras. Destaque y explique la importancia de las cifras significativas de los estados de resultados pro forma (ingresos, ganancia operativa, margen operativo, ingresos netos, margen neto) durante un período de tres a cinco años. Defina cuándo espera que la compañía comience a ser rentable. Además del resumen del estado de resultados, la mayoría de los lectores querrá conocer el estado de flujo de fondos. Si incluye un resumen del flujo de fondos, mostrando los momentos de necesidad máxima y disponibilidad máxima, demostrará que ha tenido en cuenta la variabilidad de los flujos de fondos en su plan.

2010

2012

2013

2014

Ingresos ($)

11,744,628

33,826,076

39, 624, 551

43, 587, 006

47, 945, 706

Ganancia operativa ($)

4, 923, 821

14, 549, 719

16, 963, 578

18, 723, 261

20, 660, 335

42%

43%

43%

43%

43%

4, 922,779

14, 547, 754

16, 963, 451

18, 723,180

20, 660,302

42%

43%

43%

43%

43%

Margen Operativo Ingresos neto ($) Margen Neto

156

2011



k. Documentación y metas parciales. Documentación adjunta y metas parciales La documentación adjunta figura al final del plan de negocios y proporciona información adicional de utilidad para el lector sin sobrecargar el texto central del plan. Aquí puede incluir los detalles del plan financiero, las especificaciones tecnológicas del plan de producción y los currículos formales de cada miembro del equipo de gestión. Documentos financieros adjuntos Tabla A Modelo financiero: Hipótesis El modelo de ventas asume que el servicio comienza en determinada fecha, con un lapso de prueba, seguida del lanzamiento del producto. Se calcula en base al tamaño estimado del mercado y a la participación en el mercado para cada período de tiempo. Ventas: • • •

Se calendariza un programa de ventas. Se explica cómo se establecerán los precios. Se explica cuáles serán los costos de los bienes vendidos.

Tabla B. Se formula Tabla de ingresos hipotéticos. Estado de resultados. Se formula un estado de resultados a nivel presupuesto. Tabla C Balance Tabla D Estado de origen y aplicación de fondos. También puede incluir un plan de metas parciales donde figuren los acontecimientos fundamentales del desarrollo del negocio. Esto permite que le proporcione a su lector una perspectiva del tiempo para crear un negocio exitoso.

2.2 Pasos


157


2.2 Pasos Pasos para determinar su necesidad de información 1. Revise los elementos de un plan de negocios básico. Preste atención al panorama más amplio a fin de determinar qué piezas están colocadas y cuáles necesitan de más atención. Dependiendo de lo novedoso de su negocio, es posible que algunas partes del plan de negocios no requieran de tanta atención como otras, pero asegúrese de que cada sección sea estudiada tanto como sea necesario. 2. Defina las categorías de información que necesita. A medida que desarrolla su plan de negocios, puede encontrar que se está concentrando en su propio negocio sin tomar la distancia necesaria para ver el panorama más amplio de la industria competitiva. Por ejemplo, puede contar con toda la información necesaria sobre la producción sus propios productos, pero no sabe cuáles son los costos de producción de sus competidores. Esta información es importante para garantizar la competitividad del costo de su producto. Otra área a la cual puede no haber prestado la atención necesaria es la de las reglamentaciones. ¿Cuenta con información exhaustiva sobre los impuestos o las reglamentaciones gubernamentales que pueden afectar a su negocio? Por ejemplo, si está planeando comercializar sus productos internacionalmente, debe verificar las reglamentaciones de comercio tanto de su país de origen como del país extranjero. 3. Determine la información crucial con la que cuenta. No malgaste su tiempo y esfuerzo en trabajos terminados. Si verifica que cuenta con información completa sobre ciertas áreas cruciales podrá dedicar su energía a aquellas áreas en las que se necesita realizar más trabajo. Por ejemplo, si ya identificó las elecciones de distribución, pase a otras preocupaciones tales como investigar los requisitos para el lugar de producción que estipula el organismo gubernamental pertinente. 4. Determine la información que debe obtener. Al realizar esta evaluación, recuerde que debería concentrarse únicamente en las áreas cruciales de información que necesita. Generalmente, estas áreas serán ajenas a su experiencia. Si usted se especializa en el área de mercadotecnia, es probable que necesite información sobre la producción o información financiera.

158



Busque ayuda para determinar la necesidad de información. Dado que la falta de información generalmente será en un territorio con el que no está familiarizado, encuentre a una persona de su equipo o contrate un consultor para que lo guíe en el proceso de determinar qué y cuánta información necesita sobre este ámbito. 5. Piense dónde y cómo la obtendrá. El acceso a la información se está tornando cada vez más fácil. La Internet continúa creciendo en forma exponencial, brindando información con solo pulsar una tecla. Utilice motores de búsqueda para encontrar sitios con información del gobierno, la industria, marketing y la compañía. Por ejemplo: •

• •

La Secretaría de Economía, organismo del gobierno federal a través de su página de Internet www.economia.gob.mx tiene gran cantidad de información en su sitio y otros organismos gubernamentales ofrecen información on-line sobre impuestos y reglamentos. Las empresas dedicadas a la contabilidad cuentan con sitios Web que pueden ayudarlas a desarrollar sus planes financieros. Los sitios Web de las compañías le pueden proporcionar información del mercado y de la competencia.

Las publicaciones especializadas (boletines, diarios, etc.) son una excelente fuente de información. Busque estos recursos para su propia industria y las industrias involucradas en el proceso de producir su producto o servicio. Por ejemplo, si la distribución de su producto se realizará en camiones, es posible que desee leer algunas publicaciones de dicha industria. Es posible que necesite ayuda profesional para la investigación del mercado. Si necesita mayor información sobre los patrones de compra de su mercado final, un consultor de mercadotecnia podría desarrollar un programa de investigación para encontrar las respuestas que necesita. ¿Ha ubicado los recursos o las posibles asociaciones estratégicas disponibles? No olvide los recursos tales como la Administración de pequeñas empresas, se trata de un recurso gubernamental que puede brindar ayuda, información y servicios para nuevos emprendimientos.


159


Pasos para desarrollar el plan de mercadotecnia 1. Comience con un resumen de su combinación de mercadotecnia. Al igual que un resumen ejecutivo cumple la función de ofrecer información rápida al lector acerca del plan de negocios, un resumen claro de su plan de mercadotecnia general ayuda al lector a saber qué esperar. 2. Identifique su mercado final o el nicho final dentro de un mercado. Antes de comenzar a describir cómo planea vender el producto o servicio, permita que su lector sepa a quién le están vendiendo. Con el mercado final o el nivel del mercado final en mente, su lector puede realizar una evaluación de su plan. 3. Ofrezca un resumen de la competencia. Una vez más, un repaso rápido de los factores pertinentes del plan de mercadotecnia ayudan al lector a comprender la estrategia de su plan. Indique quiénes son los competidores y describa sus estrategias de mercadotecnia. La información sirve para hacer un contraste con su propio plan. 4. Describa los factores clave para el éxito en la industria. Los clientes, ¿esperan una respuesta rápida? Las mejoras tecnológicas en el producto o los procesos de producción, ¿constituyen la clave para el éxito en su industria? Los consumidores, ¿están buscando los precios más bajos? 5. Defina su combinación de mercadotecnia en términos de los cuatro elementos: producto, precio, lugar, promoción. En esta sección, describa cómo comercializará el producto o servicio y explique por qué eligió las estrategias de mercadotecnia. El lector desea ver de qué manera cada decisión de mercadotecnia aborda las necesidades del mercado final y las alternativas de los competidores. 6. Indique una línea en el tiempo para implementar sus estrategias de mercadotecnia. Si identifica los tiempos específicos (utilice "primer mes" en lugar de una fecha real) para implementar su plan de mercadotecnia, el lector tendrá una idea general del tiempo y de las expectativas de resultados. 7. Finalice con una visión de planes para el futuro. Se ha concentrado en lanzar un producto o servicio en particular, pero es posible que el lector se pregunte, ¿que ocurrirá después? ¿Hacia dónde piensa llevar su idea después del lanzamiento inicial? Dé al lector una idea de cómo piensa expandirse y crecer en el futuro.

160



2.3 Consejos Consejos para desarrollar la descripción del negocio -

-

Escríbala antes de comenzar el plan de negocios y vuelva a escribirla una vez que haya terminado. Esto lo ayudará a expresar claramente aquellas áreas que pueden haberse cambiado o desarrollado durante el proceso de escritura del plan de negocios. Demuestre entusiasmo. Esta es la sección en donde presenta el valor de su concepto: el por qué cree que el negocio será todo un éxito. Sea preciso. Logre un equilibrio entre su entusiasmo por el proyecto y una medida mención de los riesgos y costos que implica. Ponga énfasis en la experiencia y las habilidades del equipo de gestión. Aquellos lectores que estén familiarizados con la industria mostrarán gran interés por la calidad de las personas.

Consejos para llevar a cabo la investigación -

-

Consulte las fuentes de fácil acceso en primera instancia. No se deje abrumar por la gran cantidad de información disponible: concéntrese en encontrar la información que necesita para su proyecto de negocios. Documente sus fuentes. Llevar registros completos en la etapa de investigación lo beneficiará a corto y largo plazo. Recuerde que el mundo cambia; la investigación acerca de la industria, el mercado y la competencia es un proceso continuo.

Consejos para desarrollar el plan de mercadotecnia -

Base su plan en la información disponible más precisa y más vigente. Documente su información. Sus comentarios acerca del crecimiento del mercado y la respuesta de la competencia deberán estar respaldados por información realista y verificable.


161


-

-

Continúe realizando ajustes a su plan de mercadotecnia. Demuestre que su plan no es inamovible, sino que está abierto a revisiones y ajustes; incluso cambios radicales, de ser necesarios. Concéntrese en los clientes y las necesidades de los clientes. Demuestre cómo realizaría el monitoreo de la respuesta de los clientes y de las modificaciones de las expectativas.

Consejos para preparar un plan financiero -

-

-

-

Documente sus suposiciones, así como las fuentes de las cifras que mencione; ya sea que se trate de pronósticos económicos, estadísticas de la industria o sus propias presunciones racionales. Preste especial atención a la planificación del flujo de fondos. A pesar de que la mayoría de las personas piensan primero en las ganancias, el flujo de fondos puede ser más importante para un proyecto que se inicia. Calcule los números usted mismo. Incluso si usted no es una persona con facilidad para los números y cuenta con asesoramiento de expertos, póngase manos a la obra y prepare un estado de ingresos y gastos y un balance. No planee sobrecargar al negocio con demasiadas deudas. Contraer deudas puede parecer atractivo (¡efectivo al instante!); pero el exceso de deudas pueden desacelerar la capacidad de crecimiento de una compañía.

Consejos para desarrollar un plan de metas parciales -

-

162

Incluya solamente los eventos principales, no cada uno de los pasos. Elija metas parciales que puedan ser identificadas con claridad y medidas con facilidad; por ejemplo, desarrollo del prototipo del producto, instalación del sistema de computación, finalización del sondeo de mercado, primera venta a un cliente. Utilice fechas genéricas, tales como mes seis o año uno, en lugar de fechas reales. Deje espacio para cualquier evento inesperado. Nunca se sabe cuándo puede surgir un problema que lo vaya a atrasar. Por otra parte, desarrolle un cronograma ambicioso que pueda cumplir. Esto impresionará en forma favorable a los inversores y mejorará su reputación.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: José y su plan de negocios

José es un director de proyectos para Tecnika , una pequeña compañía privada de desarrollo de ingeniería. Mientras trabaja en un proyecto que involucra tecnología inalámbrica, José ve una oportunidad importante para que Tecnika expanda su negocio. La idea de José es lanzar una nueva línea de productos inalámbricos usando la tecnología de Tecnika. Cuando José describe su idea a los dueños de Tecnika, ellos creen que la idea tiene potencial. Sin embargo, tienen algunas preocupaciones. Le piden a José que prepare un plan comercial para estar seguros de que la iniciativa tiene sentido financiero. José nunca antes ha escrito un plan comercial, y no sabe con seguridad cómo comenzar. ¿Qué es lo primero que debe hacer José? Explore todas las opciones. -

Reunir la información financiera que necesitará para escribir el plan y presentar de forma convincente la iniciativa. Redactar un resumen ejecutivo preliminar de los componentes clave y de mayor relevancia, concentrándose en las inquietudes de los dueños. Definir su propósito para preparar y presentar su plan, incluyendo lo que espera lograr.


163


_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Después de determinar su propósito, audiencia y necesidades de información, José comienza el proceso de investigación. Reúne información sobre la industria de tecnología inalámbrica, analizando los costos, ganancias, competidores y clientes potenciales asociados con su iniciativa. Luego piensa cómo puede organizar mejor los contenidos del plan para su situación en particular. Además de una página inicial, un índice y un resumen ejecutivo, se pregunta qué otros componentes debería incluir en su plan. ¿Qué otros componentes podría incluir José en su plan? Explore todas las opciones. -

Una línea de tiempo con metas parciales, que muestre logros clave anticipados, como el sondeo de mercado y la primera venta del producto. Un resumen de gestión, donde se explique quién implementará la iniciativa y qué habilidades aporta dicha persona. Un plan de operaciones, donde se anticipen las actividades diarias anticipadas necesarias para que la iniciativa genere ganancias.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ José prepara las secciones con los puntos sobresalientes y las operaciones de su plan, así como la parte financiera. En la sección financiera, explica cuánto dinero piensa que Tecnika necesitará invertir en la iniciativa, diagrama ganancias y costos proyectados para los próximos tres años, y estima los retornos financieros que espera que genere la iniciativa.

164



Luego prepara la sección de análisis competitivo del plan. Enumera los competidores más importantes, describe sus virtudes y defectos, y explica las razones por las cuales su tecnología sería mejor. Durante su investigación, descubre que Conectta, una compañía en una industria no relacionada, está desarrollando una tecnología muy diferente orientada en general a los mismos problemas de los clientes que José describe en su propuesta. José se pregunta como tratar a Conectta en su análisis competitivo. ¿Cuál sería la mejor manera para que José incluya a Conectta en su análisis de la competencia? Explore todas las opciones. -

-

Como a un competidor directo, ya que el producto de Conectta está orientado a resolver problemas de clientes, similares a los de la propuesta de José. Como a un competidor potencial, ya que Conectta puede decidir desarrollar tecnologías que se parezcan más a las de la propuesta de José. Como a un competidor poco probable, ya que Conectta es parte de una industria no relacionada y está ofreciendo un producto muy diferente al producto que propone José.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al identificar claramente a los competidores en la sección de análisis competitivo de su plan, José aumenta sus posibilidades de contestar las preguntas y aclarar las dudas de sus lectores acerca de su idea. Cada negocio, ya sea en sus inicios, la expansión de una empresa, o incluso un proyecto menor dentro de un departamento, necesita una guía para navegar a través de su propio y único ambiente competitivo. El plan comercial sirve como esa guía. Al dedicar suficiente consideración e investigación en su plan, recortando su estructura para adecuarse a su situación específica, y al entender completamente el campo competitivo al que se está entrando, se está en una mejor posición para desarrollar una empresa saludable y exitosa.


165


3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor - CÓMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dólares Año base 1999

Ingresos

Año 1 2000

Año 2 2001

Año 3 2002

Año 4 2003

Año 5 2004

2.000

2.400

2.880

3.456

4.147

4.977

900

1.080

1.296

1.555

1.866

2.239

1.100

1.320

1.584

1.901

2.281

2.737

Gastos de ventas Gastos de marketing Gastos generales y admin. Gastos varios 1 Gastos varios 2 Gastos varios 3 Gastos varios 4

300

360

432

518

622

746

100

120

144

173

207

249

100

120

144

173

207

249

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Total de gastos de operación

500

600

720

864

1.037

1.244

Gastos de depreciación

200

236

286

356

449

573

Ganancia operativa

400

484

578

681

795

920

0

0

0

0

0

0

3

2

0

1

8

20

16

28

33

19

12

11

Ingresos antes de impuestos

387

458

545

663

791

929

Impuestos sobre las ganancias

77

92

109

133

158

186

310

366

436

530

633

743

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Costo de los bienes vendidos Beneficio bruto

Otros ingresos (Gastos) Ingresos por intereses Intereses pagados

Ingresos netos Dividendos preferentes Dividendos comunes

© 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.

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Paquete financiero Pro Forma Datos en miles de dólares Año base

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

1999

2000

2001

2002

2003

2004

50

60

72

86

104

124

60

0

0

39

273

541

80

96

115

138

166

199

Activo Efectivo de explotación Valores negociables Cuentas a cobrar Bienes de cambio Otros activos corrientes

40

48

58

69

83

100

100

120

144

173

207

249

Total de activos corrientes

330

324

389

505

833

1.212

Activos netos y equipo Otros activos a largo plazo

900

1.080

1.296

1.555

1.866

2.239

100

120

144

173

207

249

Total de activos a largo plazo

1.000

1.200

1.440

1.728

2.074

2.488

Total de activos

1.330

1.524

1.829

2.233

2.906

3.701

Cuentas a pagar Deuda a corto plazo Vencimientos corrientes Impuestos a pagar Otro pasivo corriente

50

60

72

86

104

124

80

80

80

80

80

80

15

15

15

15

15

15

5

6

7

9

10

12

40

48

58

69

83

100

Total de pasivo corriente

190

209

232

259

292

331

Deuda a largo plazo Otro pasivo a largo plazo

120

105

90

75

60

45

65

78

94

112

135

162

Total de pasivo a largo plazo

185

183

184

187

195

207

0

311

157

0

0

0

Pasivo

Pasivo de plusvalía Acciones preferenciales Plusvalía común Utilidades incorporadas

0

0

0

0

0

0

455

455

455

455

455

455

0

366

802

1.332

1.965

2.708

Capital de los accionistas

455

821

1.257

1.787

2.420

3.163

Total de pasivo y capital de los accionistas

830

1.524

1.829

2.233

2.906

3.701

Prueba de balance

500

0

0

0

0

0

© 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.


167



Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dólares Año base 1999

Ganancias

Año 1 2000

Año 2 2001

Año 3 2002

Año 4

2004

2.000

2.400

2.880

3.456

4.147

4.977

400

484

578

681

795

920

80

97

116

136

159

184

Beneficios antes de intereses y después de impuestos

320

387

462

545

636

736

Más depreciación

200

236

286

356

449

573

Flujo de caja operativo

520

623

748

901

1.085

1.309

Capital circulante operativo Más aumento (disminución) en capital circulante operativo Más aumento (disminución) en otro pasivo a largo plazo Más aumento (disminución) en otro activo a largo plazo Más gastos de capital

175

210

252

302

363

436

0

35

42

50

61

73

0

13

16

19

22

27

0

20

24

29

35

41

500

380

452

546

667

822

Flujo de caja libre

20

201

246

295

346

400

Menos gastos (ingresos) de interés después de impuestos Menos amortización de deuda Menos total de dividendos

10

21

26

15

4

-7

15

15

15

15

15

15

0

0

0

0

0

0

165

205

265

327

392

Beneficios antes de intereses e impuestos Menos exposición a impuestos

Superávit (déficit) de financiación externa


168

Año 5

2003


Desarrollado por Village Software, Inc.



4.2 Para profundizar en el tema “Cómo escribir un plan de negocios ganador” -

How to Write a Winning Business Plan por Stanley R. Rich y David E. Gumpert. Artículo del Harvard Business Review, Mayo-junio de 1985.


169


Bibliografía Joseph Covello y Brian Hazelgren. Your First Business Plan. Naperville, IL: Sourcebooks, Inc., 1998. Arthur R. DeThomas, Ph.D. y William B. Fredenberger, Ph.D. Writing a Convincing Business Plan. Hauppauge, NY: Barron's, 1995. David E. Gumpert. How to Really Create a Successful Business Plan: Step-byStep Guide. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996. William A. Sahlman. "How to Write a Great Business Plan." Harvard Business Review, julio-agosto 1999. William A. Sahlman. "Some Thoughts on Business Plans." Harvard Business School Case Note 9-897-101, noviembre 1996. Eric S. Siegel, Brian R. Ford y Jay M. Bornstein. The Ernst & Young Business Plan Guide. Nueva York: John Wiley and Sons, Inc., 1993. HBS Toolkit. Boston, MA: Harvard Business School, 1999.

Acerca de la autora Linda A. Cyr es Profesora asistente de Administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard. Enseña administración de nuevos negocios y ha trabajado con estudiantes del Master en Administración de Empresas y futuros emprendedores, ayudándoles a desarrollar planes de negocios eficaces. Sus intereses de investigación incluyen examinar los efectos de la gestión a cargo de los empleados y los incentivos innovadores sobre el rendimiento de empresas jóvenes, en crecimiento. Antes de incorporarse a la plantilla de HBS, enseñó en Cornell, donde obtuvo un Doctorado en Relaciones Laborales e Industriales.

170


Tema 17 Cómo resolver problemas de negocios

Tema 17 “Como resolver problemas de negocios”


172


172


174

2.2 Pasos

182

2.3 Consejos

184


186

3.2 Herramientas

189


192


192

Bibliografía

193

Acerca del autor

193


171


Como resolver problemas de negocios Autor: Richard Z. Gooding

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información relevante sobre cómo: • • • •

Definir problemas de manera efectiva. Utilizar varias técnicas diferentes para generar soluciones alternativas. Evaluar soluciones y elegir la que cumpla mejor con sus objetivos. Implementar, controlar y ajustar su solución para adaptarla a sus necesidades específicas.

1.2 ¿Qué haría usted? Cuando Lidia se convirtió en directora regional de una cadena de supermercados, decidió visitar algunas tiendas del área. Su primera visita la horrorizó. La tienda no respetaba ninguno de los protocolos de comercialización y servicio que se habían establecido. Las existencias de productos eran escasas, los vendedores no estaba uniformados y las vitrinas eran obsoletas. Lidia estaba convencida de que los directores y empleados de esta tienda necesitaban recibir formación en servicio al cliente y exhibición de mercancías. La iniciativa de formación debería dar comienzo de inmediato. Estaba segura de que esa sería la solución. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

172



_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Lidia había cometido el mismo error que otros directores: había definido el problema en términos de una única solución. Había decidido que como los supermercados son un verdadero desorden, el personal necesita formación. Antes de hacer que los empleados inicien un plan de formación, quizás Lidia deba dedicar más tiempo a comprender la raíz del problema. ¿Por qué la tienda no respeta los protocolos de comercialización? ¿Por qué la existencia de productos es escasa? Hablando con los trabajadores y formulándoles preguntas, Lidia se daría cuenta de que la falta de preparación no es el problema raíz. Probablemente el director que supervisa los protocolos de comercialización estuvo de permiso por enfermedad o quizás esa semana los camiones de reparto llegaron tarde. Al definir correctamente el problema al principio, Lidia podría sugerir una solución adecuada y efectiva. En este tema, aprenderá cómo identificar el verdadero problema al que se enfrenta, trabajar conjuntamente con otras personas para encontrar soluciones alternativas, decidir cuál es la mejor solución y asegurarse de que su plan se lleve a cabo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


173



¿Qué es resolver problemas? Si analizamos lo que la mayoría de los gerentes hace día tras día, la resolución de problemas suele ser gran parte de su trabajo. Pero los problemas (grandes o pequeños) que uno enfrenta, necesitan ser resueltos. Los expertos han descubierto que existen buenas y malas maneras de resolver problemas. También han descubierto que los gerentes (incluso los más experimentados y capaces), a menudo resuelven los problemas de forma inadecuada.

¿Cómo se puede asegurar de brindar las mejores soluciones a los problemas con las limitaciones de tiempo e información? Mediante un proceso de cinco etapas: a. Defina el problema. Comience por asegurarse que está mirando el problema, (no a un síntoma del problema), y que lo comprende. b. Fije los objetivos de la solución. ¿Cuál será el resultado de encontrar la solución correcta? c. Genere soluciones alternativas. ¿Cuáles son todas las formas que usted (y su equipo) pueden descubrir para solucionar el problema? d. Evalúe las soluciones y elija una. Examine cada una de sus soluciones alternativas e identifique aquella que mejor cumpla sus objetivos. e. Implemente, controle y adapte su solución. Aplique la solución que identificó y mida en qué grado cumple con los objetivos de resolución del problema. Adáptela o corríjala, para cumplir todos sus objetivos de la manera más completa posible.

174



a. Definición de los problemas • • •

Identificación del problema. Reflexione en las primeras "soluciones" que se le ocurran para asegurarse de que realmente resuelvan el problema. Lluvia de ideas. Hacer que una o más personas se involucren brinda perspectivas múltiples para el proceso de resolución del problema. Análisis de la causa raíz. Este es un proceso en el que debe enunciar repetidamente los hechos y formular la pregunta: "¿Por qué?". Una herramienta que puede ayudar a realizar un análisis de este tipo es el diagrama de espina de pescado, como se muestra a continuación:

La definición de los problemas, la lluvia de ideas y el análisis de la causa raíz son métodos que ayudan a superar la tendencia humana natural de buscar soluciones apresuradas para el problema que creemos tener; simplemente para darnos cuenta demasiado tarde de que estamos resolviendo el problema equivocado, o que en realidad estamos haciendo frente únicamente a un síntoma del problema verdadero. Lluvia de ideas Reglas básicas • • • •

Puede participar un número indefinido de personas. Pero lo mejor es trabajar en grupos de 5 a 15 personas. La sesión debe estar guiada por un moderador. Todos deben aceptar todas las ideas y respuestas sin disputas, críticas ni correcciones. La idea clave de una lluvia de ideas es que "todo sirve". Haga todo lo posible para alentar el libre flujo de ideas.


175


Proceso de lluvia de ideas •

• • •

Escriba el problema, asunto o pregunta sobre la cual el grupo hará una lluvia de ideas donde todos puedan verlo durante la sesión. Que todos consideren que el problema está correcta y específicamente expresado. Haga que cada persona genere ideas, primero por su cuenta. Después abra la sesión para obtener ideas o respuestas de todos los participantes. Escriba todas las ideas o respuestas que surjan. No las reformule; intente capturar las palabras exactas de la persona. Cuando la lluvia de ideas haya finalizado, clasifique todas las ideas y respuestas. Los grupos que surjan serán sus alternativas de solución.

b. Fijar los objetivos de la solución Una vez definido el problema, necesita determinar qué es lo que desea que logre su solución. Siempre que tenga un problema con más de un objetivo para la solución, necesita fijar prioridades. Su meta consiste en elegir la solución que haga el mejor trabajo para cumplir con los objetivos más prioritarios. Es posible que desee incluso asignar un valor numérico a cada uno de los objetivos de su solución. Después asignar valores a los demás objetivos con base en su importancia, en comparación con el objetivo primordial. Si su objetivo de segunda prioridad es la mitad de importante, le asignará un valor de 5. Pero si es casi tan importante como el primordial, le dará un valor de 9 u 8. Matriz de priorización Objetivo de la solución A B Prioridad

5

10

C

D

9

3

c. Generar soluciones alternativas No se quede siempre con la primera solución que viene a su mente. El objetivo consiste en descubrir tantas soluciones razonables, sin perder demasiado tiempo en el problema.

176



En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una manera efectiva de solucionar los problemas de tiempo y de "ridiculez" de las alternativas de solución. El tiempo habrá finalizado cuando nadie tenga más soluciones para sugerir. Y ninguna idea será considerada "ridícula" hasta que haya finalizado la sesión de lluvia de ideas y se evalúen las alternativas. Cuando se está intentando resolver un problema grave, no es conveniente hacer una lluvia de ideas para buscar alternativas de solución en la misma reunión en la que se realiza una lluvia de ideas para definir el problema o los objetivos de la solución. Para obtener las mejores y más efectivas alternativas de solución, realice una lluvia de sugerencias cuando todos estén descansados. d. Evaluar las soluciones y elegir una Elegir la mejor alternativa generalmente es sencillo si (y sólo si) las etapas previas del proceso se realizaron correctamente. Si hizo un buen trabajo al definir el problema, identificar y priorizar los objetivos de la solución, y al proponer soluciones alternativas, en la mayoría de los casos, la mejor solución resultará obvia.

Cuando los problemas son muy importantes o realmente complejos, la mejor solución a menudo no resulta obvia. En estos casos, la clave consiste en evaluar. La evaluación es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solución con cada uno de los objetivos de la solución e imaginar hasta qué punto cumplirá los objetivos la alternativa en cuestión. La alternativa que debe elegir es la que satisfaga de manera más completa sus objetivos; en especial los objetivos que identificó como altamente prioritarios.


177


Pero, ¿qué ocurre con los problemas que son más complejos, en los que hay más objetivos para la solución? ¿Qué hacer si una alternativa satisface mejor su prioridad número uno mientras que otra satisface mejor sus prioridades número dos y tres? En estos casos, asigne un valor numérico a cada alternativa de acuerdo con su capacidad para cumplir con cada objetivo de la solución. La mayor parte de las alternativas tendrán valores intermedios entre cero y diez, en relación a la manera en que cumplen con cada objetivo de la solución. Matriz de priorización Objetivo de la solución A

B

C

D

5

10

9

3

Solución 1

0

3

8

8

Solución 2

10

5

5

7

Solución 3

6

6

2

6

Solución 4

1

9

4

9

Prioridad

Una vez que haya hecho esto, multiplique los valores por la prioridad que asignó a los objetivos de la solución. Después puede sumar los valores para obtener una puntuación total para cada alternativa. La alternativa con la puntuación total más alta es la que usted espera que resuelva mejor el problema. En la matriz de priorización que figura a continuación, su elección sería la Solución 2.

Matriz de priorización Objetivo de la solución

B

C

D

5

10

9

3

Puntaje total

Solución 1

0/0

3 / 30

8 / 72

8 / 24

126

Solución 2

10 / 50

5 / 50

5 / 45

7 / 21

166

Solución 3

6 / 30

6 / 60

2 / 18

6 / 18

126

Solución 4

1/5

9 / 90

4 / 36

9 / 27

158

Prioridad

178

A



Principales obstáculos para la resolución efectiva de problemas Obstáculos que son parte de nuestra naturaleza humana Exceso de confianza. Esta es la manera en la que el exceso de confianza puede socavar la calidad de nuestra resolución de problemas: • • •

Creemos que sabemos cosas que en realidad no sabemos. Como "sabemos" estas cosas, no las cuestionamos ni examinamos. Cuando cualquiera de estas "cosas que sabemos" se vuelve una parte significativa del proceso de resolución de problemas, es muy probable que no tomemos la decisión correcta.

Prejuicios cognitivos. Cuando tomamos decisiones, a menudo tomamos “atajos” mentales inconscientes, al recoger y procesar la información cuando: • • •

No contamos con toda la información que necesitamos para resolver un problema. La situación es muy compleja o ambigua. Tenemos un tiempo limitado para buscar una solución.

Aquí ofrecemos una breve descripción de los prejuicios que más comúnmente afectan a la resolución de problemas. •

• •

•

• •

El prejuicio de la disponibilidad. Recuerda algo relacionado con el problema actual con base en lo vívido o memorable que es, no en su exactitud, importancia o probabilidad real. El prejuicio de la confirmación. Intenta confirmar la evidencia sin buscar información que podría contradecirla. El prejuicio de la seguridad. Acepta los datos y la evidencia que tiende a llevarlo hacia una solución que coincide con la solución tentativa, original que conjeturó en un principio. El prejuicio de la representatividad. En otras palabras, evalúa la probabilidad de que ocurra un evento por la similitud que dicho evento tiene con su estereotipo de eventos similares. El prejuicio de encuadrar. Toma una decisión con base en la manera en la que enfocó la decisión a tomar. Pensamiento optimista. Considera que es más probable que ocurran cosas buenas que cosas malas, pero es importante que tenga en cuenta los desenlaces negativos.

Exageración del compromiso. Exageramos nuestro compromiso hacia una solución, elección o curso de acción cuando nos adherimos a él de forma irracional. La exageración del compromiso se pone de manifiesto cuando invertimos más dinero o más tiempo del aconsejable.


179


Obstáculos que son parte del proceso de resolución de problemas La mayor parte de los problemas se caracterizan por: Incertidumbre. Cuando no tenemos en cuenta las probabilidades relacionadas con circunstancias, acciones o soluciones, o cuando resulta imposible determinar estas probabilidades. En estos casos, tendemos a seguir adelante como si los factores que son simplemente probables fueran en realidad seguros. Ambigüedad. Cuando no se conocen los factores pertinentes para una decisión. Se diferencia de la incertidumbre porque reconocemos los factores pero no podemos determinar las probabilidades de esos factores. Conflicto. El conflicto puede darse en todas las etapas de la resolución de problemas, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Las soluciones alternativas a menudo entran en conflicto. • • •

Examine atentamente sus procesos de toma de decisión. Busque potenciales conflictos entre sus alternativas de solución. Destaque las áreas de incertidumbre e intente evaluar su probabilidad.

e. Implementar, controlar y ajustar su solución Implementar la solución Implementar significa realizar los cambios que pongan la solución en marcha. A fin de implementar una solución, necesita hacer un plan de acción que enumere objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y establezca tiempos y plazos. Controlar la solución En la fase de control, el desempeño real de la solución implementada se mide y se compara con el desempeño que se anticipó cuando se evaluó y eligió la solución. Cuando los problemas o las soluciones son complejos o implican un costo o tiempo significativo, las herramientas tales como el cuadro paretiano de antes y después pueden ayudar a determinar cómo está funcionando la solución de forma cuantitativa.

180



Ajustar la solución ¿Qué ocurre si la solución que implementó no funciona como esperaba? Esto implica simplemente "ajustar" la solución que implementó. Pero es posible que descubra que la alternativa de solución que eligió no funciona. En estos casos, necesita reconsiderar el proceso de resolución del problema. Después de haber evaluado hasta qué punto cada alternativa podría cumplir cada objetivo, mire los resultados de su primera evaluación. Si encuentra discrepancias entre la primera evaluación y ésta, decida cuál es más acertada a la luz de lo que sabe ahora. El proceso de examinar su toma de decisiones con el fin de sacar a la luz y corregir modelos mentales erróneos se conoce como "aprendizaje de ciclo doble". Además del ciclo regular de comentarios (planificar, hacer, verificar, actuar), el aprendizaje de ciclo doble incorpora un segundo ciclo, en el cual se escudriñan los modelos mentales mismos. Controlar y ajustar la solución elegida no es simplemente un problema de deducir qué salió mal; también debe examinar por qué salió mal y corregir el proceso.


181


2.2 Pasos Pasos para enfrentar un problema 1. Asegúrese de que lo que parece un problema sea un problema. 2. Identifique el quién, qué, cuándo y dónde del problema. Es conveniente recoger información pormenorizada de todos los hechos que rodean al problema, incluso cuando esos hechos parezcan obvios. Hacerlo: • • •

Le asegura de que lo que parece un problema es un problema. Conforma un registro fiable que se puede utilizar como una medida de éxito de la solución que se implemente. Brinda un registro, en caso de que vuelva a surgir el mismo problema.

3. Decida cómo responderá al problema. •

P R

•

O B L E M A

•

Ignorarlo, lo que efectivamente demuestra que está dispuesto a tolerar las cosas tal y como están. Reducir los estándares al nivel de rendimiento, lo que indica que los estándares que se fijaron eran idealistamente elevados desde un primer momento. Encontrar una manera de mejorar el rendimiento hasta llevarlo al nivel de los estándares.

Únicamente la última alternativa requiere que se lleve adelante el proceso de resolución de problemas. Pero en la mayoría de los casos, esta es la opción adecuada.

Pasos para fijar los objetivos de la solución 1. Especifique los objetivos que desea alcanzar. 2. Defina, de la manera más específica posible, el nivel de rendimiento que representa un resultado exitoso. 3. "Hágase" una imagen de cómo estarán las cosas cuando el problema se resuelva. Invite a todos los interesados, a que describan el estado futuro deseado con tantos detalles como sea posible. 4. Asegúrese de que los objetivos acordados y los resultados no entren en conflicto.

182



Pasos para identificar y evaluar alternativas de decisión 1. Reúna información adicional, de ser necesario. 2. Enumere todos los cursos de acción posibles que podrían cumplir con los objetivos de la decisión. No los evalúe. Cualquier alternativa viable tendrá un lugar en su lista. Si está decidiendo como parte de un grupo, este paso se puede hacer particularmente bien con una "lluvia de ideas". Las reglas básicas para la lluvia de ideas indican que la sesión debe ser tan desestructurada y carente de análisis como sea posible; se recibirán todas las ideas de cualquier persona del grupo sin que nadie haga comentarios o emita un juicio. 3. Reevalúe el problema y sus múltiples soluciones alternativas. Esta acción se torna más importante cuanto mayor es la cantidad de soluciones alternativas identificadas. Su reevaluación en este punto tendrá uno de los siguientes resultados: • •

•

Eliminación de ciertos aspectos. Con una cantidad de alternativas sólidas para elegir, es posible que desee acotar los criterios de su solución. Subdivisión del problema original. Es posible que descubra que la consideración de muchas soluciones alternativas sería demasiado compleja para manejar con comodidad y que el problema original se puede subdividir y enfrentar como dos o más problemas. Entonces combinará las mejores soluciones en una solución global. Continuar tal como está. Es posible que descubra que no es posible o conveniente eliminar algunos aspectos o subdividir el problema. Aceptará el problema tal y como se encuentra con lo que sabe, como una comparación multidimensional.


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2.3 Consejos Consejos para definir los problemas - Comience describiendo el problema en términos de los síntomas, no de las soluciones. La "falta de entrenamiento" no es un síntoma. - Algunos problemas no merecen la pena ser resueltos: el problema puede ser pequeño o la solución demasiado costosa. - Subdivida los problemas complejos en partes pequeñas: resuelva cada parte, luego combine estas soluciones más pequeñas en una solución integral para el problema mayor con el que comenzó. - Cuando tenga dificultad para entender el problema, déjelo descansar un tiempo: cambie de contexto y esto frecuentemente desatará nuevos puntos de vista. - Cuando esté definiendo un problema, haga partícipes a personas de otras áreas y especialidades. - Los grandes problemas no tienen necesariamente grandes causas: un pequeño cambio puede tener un gran impacto. - Cuando esté buscando la causa de un problema, analice qué fue lo que cambió al mismo tiempo que se generó el problema: frecuentemente encontrará allí la causa. - A menudo, las soluciones acarrean nuevos problemas. Consejos para generar alternativas de solución creativas - La creatividad no es un agregado: necesita crear una cultura que permita que la creatividad surja en toda la organización y en cada etapa del proceso de trabajo. - No se apure: la creatividad requiere tiempo. - Haga muchas preguntas. Recuerde: en esta etapa no existen las preguntas tontas. - Reenfoque el problema utilizando diferentes perspectivas o diferente lenguaje. - No reinvente la rueda: la primera manera de buscar soluciones es ver cómo otros han solucionado el mismo problema. - Cuando esté generando soluciones múltiples, las primeras soluciones serán las más obvias. Siga adelante: las más ocultas suelen llegar después. - El ensayo y error no es una forma eficiente de resolver problemas. - Separe la fase de generación de soluciones de la evaluación de posibles soluciones. Si evalúa las soluciones a medida que las genera, dejará de generar soluciones cuando encuentre una satisfactoria. Las soluciones satisfactorias no necesariamente son las mejores soluciones.

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- Cuando realice una lluvia de ideas en búsqueda de soluciones, tome nota de las ideas utilizando las palabras textuales de cada persona; no interprete lo que los demás dicen. - Una vez definido el problema, reformúlelo en términos de la oportunidad que representa. - ¿Busca una fuente rápida de ideas creativas? Concéntrese en lo que falló la última vez. Analice por qué su solución podría no funcionar. ¿Cuáles son los problemas potenciales? ¿Pueden ser eliminados? - Acepte el hecho de que usted sabe menos de lo que cree saber. Reúna los hechos. Pida la opinión de los demás. - No confunda confianza con capacidad: el simple hecho de que alguien se sienta confiado en relación a una solución no implica que esa sea la solución correcta. - Consiga propuestas y comentarios de todos los interesados que se verán afectados por su solución. - Los grupos generalmente pueden tomar mejores decisiones que las personas de manera individual. - Recurra a los grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o la solución no sean obvios, y cuando haga falta compromiso durante la implementación. - No subestime el valor de la tensión creativa: cierto grado de desacuerdo y puntos de vista diferentes entre los miembros de un grupo tienden a producir soluciones más innovadoras. Consejos para implementar soluciones - Desarrolle un plan de acción para implementar su solución. Explique quién hará qué, para cuándo, y cómo sabrá que lo hicieron. - Cuando vaya a implementar un gran cambio, primero haga una prueba en una parte pequeña de la empresa. Resuelva los pequeños fallos antes de aplicar la solución a toda la compañía. - Esté preparado para fracasar y aprender de su experiencia para así crear una mejor solución. Cuanto más complejo, o más ambiguo sea el problema, más posibilidades habrá de que falle en el primer intento. - Sea adaptable durante la implementación: a medida que vaya aprendiendo más acerca del problema y la solución, quizás necesite realizar ajustes. - Cuando tenga que decidir continuar con un proyecto que esté fracasando, no tenga en cuenta los costes irrecuperables. Analice dónde se encuentra el proyecto hoy y qué es lo que necesita invertir en el futuro para terminarlo.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: El caso de Tractores de Tracción

Haydee dirige el grupo de Planificación estratégica para Tractores de Tracción (TT), líder en su campo. Haydee se horroriza al leer un nuevo informe industrial. La clasificación industrial del informe retira a TT del primer puesto y lo sitúa cerca de su competidor, Tractores Potentes, que se posiciona como el mejor. Haydee se pregunta qué puede haber pasado. Sabe que la dirección superior de la empresa pedirá una explicación. Esperarán que el grupo de Haydee presente una estrategia para que TT vuelva a ocupar el primer lugar. Esto puede significar que se deba agilizar la producción de un nuevo producto de excelente calidad que actualmente está en desarrollo. Haydee ha enfrentado problemas complicados en el pasado. Comprende que el desafío es encontrar la forma más efectiva de solucionar un problema determinado. Considerando la situación de TT, se da cuenta de que hay dos detalles que debe tener presente: Recientemente, la competencia, Potentes, redujo el precio de algunos productos y supuestamente adquirió maquinaria con tecnología de punta. ¿Cómo debería Haydee hacer frente a la caída de TT en la clasificación industrial? Explore todas las opciones. -

186

Identificar y adquirir la maquinaria de tecnología punta que llevó a Potentes a la cima. Averiguar por qué Potentes adquirió nueva maquinaria de tecnología punta. Acelerar el desarrollo de un nuevo producto especial para recuperar la calificación industrial de TT.



_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Después de hacer una pequeña investigación, Haydee descubre que la competencia mejoró su proceso de producción. Y tal cambio originó la necesidad de maquinaria nueva. El resultado fue un producto más rentable con un precio de venta inferior. El ascenso en la clasificación realmente se debió a un mejor proceso de producción y no al nuevo equipo. El grupo de Haydee reúne a los directores de línea para que analicen los procesos de producción de TT. Descubren varios trabajos superfluos en la línea de ensamblaje. Además, inesperadamente descubren una urgente necesidad de mejorar la preparación de los nuevos empleados. Los individuos contratados el año pasado han cometido más errores que los más experimentados. TT necesita volver a formar a esos empleados. El grupo de trabajo identifica tres objetivos: eliminar el trabajo superfluo de la línea de ensamblaje, rediseñar la preparación de los nuevos empleados y volver a formar a los empleados que cometen errores. ¿De qué manera debería lograr una solución para estos objetivos el grupo de trabajo? Explore todas las opciones. -

Tomándose tiempo para encontrar un plan y una solución única que cumpla de manera eficiente con todos los objetivos. Concentrándose primero en una solución que aborde el problema más apremiante, eliminar el trabajo superfluo de la línea de ensamblaje. Ordenando los objetivos según su importancia, para después diseñar una solución que cumpla con algunos de ellos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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El grupo de Haydee evalúa los objetivos y se concentra en una solución para eliminar los trabajos superfluos y volver a entrenar a los nuevos empleados. Haydee prepara una presentación con los resultados de la investigación para la dirección superior. También desea revisar la estrategia a largo plazo de la empresa. TT actualmente está desarrollando un nuevo producto de primera línea. La empresa invirtió en investigación para determinar las características a incluir en este prestigioso modelo. La investigación estuvo dirigida a los clientes interesados en gastar más por "mucho ruido y pocas nueces". Por un momento, Haydee tuvo la corazonada de que el mercado se interesaría por productos más pequeños y más económicos. Le intriga saber si la empresa debe comenzar a producir modelos más pequeños y económicos. Haydee recientemente leyó un artículo que apoya su intuición y sugiere un cambio con los productos más económicos debido a recortes en las financiaciones agrícolas. Haydee piensa en la propuesta a realizar en su presentación. ¿Qué debería proponer Haydee en su presentación? Explore todas las opciones. -

-

-

Las corazonadas a menudo funcionan. Como el artículo confirma su corazonada, debería confiar en sus instintos y recomendar un cambio de enfoque estratégico para concentrarse en tractores más pequeños y económicos. A menudo, las estadísticas mejoran una posición. Debería analizar el historial de ventas y las cifras de ventas proyectadas para los tractores existentes a fin de decidir qué proponer. La investigación no miente. TT invirtió una cantidad de dinero significativa en la investigar qué características agregar a tractores de primera línea y debería continuar en esa dirección.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Formulario de planificación para la lluvia de ideas Repase las reglas básicas antes de una sesión de lluvia de ideas. Tenga en cuenta los parámetros para planificar cuidadosamente la reunión. Descripción del asunto/problema:

Fecha de la sesión:

Quiénes deben asistir:

¿Por qué? ¿Conocimientos/habilidades especiales con las que contribuirán?

Materiales necesarios, incluyendo: Rotafolios, marcadores

Equipo

Atril

Material visual

Cinta de papel

Copias impresas con información

Notas adhesivas Post-It

Otros:

Planificación de la sesión: Apertura, actividad introductoria Proceso de lluvia de ideas estructurado o desestructurado Quién llevará el registro de la sesión Después de la sesión, quién realizará el seguimiento y los informes al grupo Posibles puntos de vista opuestos a tener en cuenta antes de la sesión

Reglas básicas: Para obtener mejores resultados, recordar... 1. Limitar el tamaño del grupo a entre 5 y 15 (aunque cualquier tamaño de grupo puede realizar una lluvia de ideas). 2. Designar un mediador neutral para guiar la sesión. 3. Explicar al grupo que la posición y el rango no entran en juego durante la sesión. 4. Explicar que lo “aplicable a la realidad” y los preconceptos no son parte de la sesión de lluvia de ideas, y cómo “todo vale”. (Todas las ideas y respuestas deben ser aceptadas sin discusión, crítica o correcciones.) 5. Escribir el problema/asuntos sobre los cuales hacer la lluvia de ideas en una pizarra, un rotafolios, o un proyector de transparencias donde pueda ser visto por todos a lo largo de la sesión. 6. Procurar que todos estén de acuerdo en que el tema está planteado de forma correcta y precisa. 7. Tomar nota de todas las ideas en el pizarrón, el rotafolios o las diapositivas. (O los participantes pueden mencionar ideas, escribirlas en notas adhesivas Post-It y pegarlas en el pizarrón de ideas.) 8. Ordenar las ideas y respuestas en categorías o grupos genéricos. (El grupo luego podrá ordenar y calificar las ideas.) 9. Después de la sesión, hacer un resumen de los resultados de la lluvia de ideas; comunicar los resultados a todos los participantes. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Fijar los objetivos de la solución Una vez que se ha definido el verdadero problema, utilice este formulario para definir y describir los objetivos de la solución (qué es lo que debe lograr la solución “correcta”). ¿Qué beneficios o ganancias debe ofrecer una solución efectiva? (Sea lo más específico que pueda.)

Describa la situación futura deseada. (De la forma más detallada posible, describa el escenario de cómo serán las cosas una vez resuelto el problema.)

¿Qué nivel de rendimiento significaría un resultado exitoso? (Sea lo más específico que pueda; téngase en cuenta a usted mismo y a los interesados en los resultados)

Utilizando la información obtenida de las preguntas anteriores, haga una lista de los objetivos de la solución, después asigne un nivel de prioridad a cada solución, tomando “10” como el principal objetivo. (Frecuentemente surgen varios objetivos de la solución; verifique que ninguno de los objetivos o resultados entren en conflicto.) Objetivo de la solución

Prioridad

A. B. C. D. E. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Matriz de priorización Use este formulario para priorizar y evaluar sus alternativas. Ingrese a continuación los objetivos principales de la solución. Por ejemplo, "Rentabilidad", "Visibilidad", "Satisfacción de los empleados", etc. Para cada objetivo, asigne una prioridad entre 1 y 10, indicando su importancia relativa (1=muy poca importancia, 10=muchísima importancia).

Objetivo 1 0

Prioridad de objetivos

Objetivo 2 0

Objetivo 3 0

Objetivo 4 0

Objetivo 5 0

Ingrese las alternativas a continuación. Para cada alternativa, asigne una puntuación aproximada entre 1 y 10, indicando qué tan bien satisface la alternativa el par de objetivos (1=muy mal, 10=muy bien). Tenga en cuenta que las celdas sombreadas contienen fórmulas y no se deben sobrescribir.

Objetivo 1

Objetivos

Alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Alternativa 6 Alternativa 7 Alternativa 8 Alternativa 9 Alternativa 10

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Objetivo 5

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

Puntuación

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

aproximada

ponderada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alternativa que mejor logra los objetivos: Alternativa 1

Puntuación total ponderada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuación: 0

Tenga en cuenta que la matriz de priorización está diseñada para servirle como guía en su proceso de evaluación y toma de decisiones. Por tanto, debería considerar cuidadosamente los resultados de la priorización, pero puede optar por no actuar según ellos.




191



4.2 Para profundizar en el tema “Resolución de problemas para los encargados de tomar decisiones” -

192

Problem Solving for Decision Makers por Loren Gary. Artículo del Harvard Management Update, diciembre de 1997.



Bibliografía Michael Brassard y Diane Ritter. The Memory Jogger II: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning. Goal/QPC, 1994. Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. 4ta edición. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1998. Ian I. Mitroff. Smart Thinking for Crazy Times: The Art of Solving the Right Problems. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998. Jeremy Yoram y Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century. Nueva York, NY: The Free Press, 1998. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, California: Ten Speed Press, 1998. H.W. Lewis. Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions. Nueva York, NY: J ohn Wiley & Sons, Inc., 1997. Paul J. H. Shoemaker y J. Edward Russo. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them. Nueva York, NY: Simon and Schuster, 1990. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making. Eileen Shapiro. The Seven Deadly Sins of Business: Freeing the Corporate Mind from Doom-loop Thinking. Oxford, Inglaterra: Capstone Publishing, 1998. Brassard y Ritter, The Memory Jogger II.

Acerca del autor El Dr. Richard Z. Gooding, fundador y presidente de Strategic Advantage, Inc., ha estado ayudando a ejecutivos a aprender a tomar mejores decisiones desde hace más de 18 años. Ha enseñado a tomar decisiones a nivel gerencial en la Universidad del Estado de Arizona y ha trabajado como consultor para una amplia gama de empresas. Sus técnicas ayudan a los gerentes a reconocer y superar los prejuicios naturales, y a la vez aumentan su capacidad con herramientas útiles para tomar decisiones.


193

Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Tema 18 “Como retener a los empleados valiosos”


195


195


197

2.2 Pasos

205

2.3 Consejos

205


207

3.2 Herramientas

210

4. Para terminar

194


213


213

Bibliografía

214

Acerca del autor

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Como retener a los empleados valiosos Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler


• •

Mantenerse competitivo en la guerra de la caza de talentos usando estrategias de retención creativas y efectivas. Manejar o eliminar obstáculos comunes para la retención de empleados valiosos, como el agotamiento y la falta de equilibrio entre la vida laboral y la personal. Desarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e intereses de los empleados. Contratar a los empleados correctos.

1.2 ¿Qué haría usted? Ricardo esperaba que Ángela estuviese conforme con su evaluación de rendimiento. Sus comentarios fueron positivos. Además le había dado un aumento y un ascenso. Estaba desconcertado con su reacción. Ella le había comentado que quería hacer algo más y que ya no se sentía satisfecha con su trabajo. ¿Cómo podía ser que no estuviese conforme con su trabajo cuando lo desempeñaba tan bien? ¿Debía ofrecerle más dinero? Le preocupaba la idea de perderla pero ¿había alguna forma de convencerla para que se quedara? ¿Qué haría usted?


195


_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Ricardo debería conversar con Ángela para comprender mejor el motivo por el cual ella no se encuentra a gusto con su trabajo. ¿No está conforme con el estilo de gestión de Ricardo o desea más dinero? ¿O simplemente está aburrida? El objetivo es formular preguntas y descubrir la causa de su descontento. Profundizando más en la situación, Ricardo puede analizar las posibilidades existentes de adecuar el trabajo de Ángela y lograr que este se adapte más a sus intereses o quizás podría intentar identificar otras oportunidades más satisfactorias para ella dentro de la empresa con la intención de conservar a esta valiosa empleada. En este tema, usted aprenderá cómo crear una cultura positiva y productiva en su departamento, a mantener a los empleados motivados y a afrontar o eliminar obstáculos comunes a la retención de los empleados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

196




2.1 Conceptos básicos ¿Qué es la retención de empleados? Retener a los buenos empleados es uno de los ingredientes esenciales del éxito en el mundo actual. ¿Por qué? Porque son las personas no las máquinas o los activos financieros quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento del que dependen las compañías para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Por qué se quedan las personas Las personas se quedan en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo: • •

• • • • •

Estabilidad laboral. Cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (es decir, tener tiempo para la vida familiar y privada además del trabajo). Reconocimiento a un trabajo bien hecho. Horario y/o vestimenta flexibles. Sentimiento de pertenencia. Deseo de seguir una tradición. Cultura corporativa divertida o, al menos, compatible.


197


En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son: •

•

•

• •

Enorgullecerse de la organización: Las personas quieren trabajar para empresas bien gestionadas por líderes experimentados e imaginativos es decir, gerentes de primera línea que tienen una clara visión del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el éxito y que pueden motivar a otros para realizar esa visión. Supervisor compatible: Aún más importante es la relación inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos. Compensación: Las personas también quieren trabajar para empresas que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios competitivos y beneficios sino también una compensación intangible en forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr. Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial. Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para una empresa que los dejan hacer el tipo de trabajo que responde a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivo.

¿Por qué la retención de empleados es ahora más importante que nunca? En el mundo de los negocios de hoy, de intensa competencia, la retención de empleados constituye una "herramienta" importante en el arsenal de la empresa. ¿Por qué? Hay tres razones: a).- La creciente importancia del capital intelectual ¿Qué es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y aptitudes únicas que posee la fuerza laboral de una compañía. Hoy los negocios exitosos ganan con ideas innovadoras y productos y servicios de primera que surgen del conocimiento y de las aptitudes de sus empleados. Ejemplos de personas que poseen capital intelectual incluyen: • • • •

Programadores informáticos. Ingenieros de redes. Diseñadores técnicos. Analistas de mercadotecnia directa.

Otros poseedores de capital intelectual son: •

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Gerentes de nivel intermedio (saben con quien contactar para que se hagan las cosas).


Tema 18 Como retener a los empleados valiosos • • •

•

Ejecutivos de primer nivel (tienen años de experiencia de negocios y conocen la industria). Profesionales de planificación estratégica/desarrollo de negocios (saben como hacer análisis competitivos y otros análisis importantes). Profesionales de recursos humanos (saben acerca de contratación, leyes laborales, compensación y otros temas críticos de las relaciones con los empleados). Consejo legal interno (pueden saber acerca de propiedad intelectual, valores y otras áreas legales y sabrán con quien contactar en caso necesario).

Cuando los empleados de su empresa se van, la compañía pierde un conocimiento que costó trabajo conseguir así como aptitudes adquiridas a través de la formación (a menudo caras). b).- El costo de la rotación de personal El costo de la rotación de personal comprende mucho más que el dinero perdido en formación. Cuando su empresa pierde a un trabajador valioso y después trata de reemplazarlo, también puede incurrir en estos costos: • • • • • • • • • • •

Gastos de búsqueda, incluyendo empresas especializadas en esta área, avisos en periódicos, etc. Gastos de entrevistas directas (tarifas aéreas, hoteles, comidas, etc.) el tiempo que los gerentes y miembros de equipo utilizan para entrevistar a los candidatos. El trabajo suspendido hasta que se contrate y entrene al sustituto. Sobrecarga en los equipos, incluyendo horas extras, para hacer el trabajo durante la selección y preparación del sustituto. Moral y productividad baja de los miembros del equipo que están sobrecargados. Bonificación por ingreso, asignación por mudanza y otros beneficios para el sustituto. Tiempo de orientación y formación del sustituto. Baja productividad inicial del nuevo empleado durante el período de arranque (a menudo de seis a doce meses). Pérdida potencial de clientes, contratos o negocios. Pérdida potencial de otros empleados (el tan conocido "efecto dominó", en el cual la partida de un empleado cataliza otras partidas).

c).- El impacto de la retención de empleados sobre la satisfacción del cliente y la rentabilidad Perder a un buen empleado también acarrea otro tipo de costo: la erosión de la satisfacción del cliente y finalmente la rentabilidad del mismo.


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¿Cómo funciona esto? Cuanto más tiempo permanecen sus empleados en su empresa, más conocen a los clientes de la compañía (o sus clientes internos) sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y formas exclusivas de ganar su lealtad-. Los clientes conocen a los empleados de primera línea también y les gusta escuchar o ver una voz o rostro conocido cuando realizan negocios con su empresa. Si esos empleados conocidos se van, los clientes pueden llegar a no obtener la misma calidad de servicio a la que estaban acostumbrados. Si como resultado no quedan satisfechos, pueden desertar a otras compañías. Y así como perder empleados puede ser caro, también puede serlo perder clientes. En una época en que cada cliente leal cuenta, su empresa simplemente no se puede permitir perder empleados de alta calidad que mantienen a esos clientes leales. Realizar una buena contratación: El primer paso hacia la retención de empleados Practique una selección creativa de personal Una manera de evitar el ciclo de sobrecarga es crear un plan estratégico de selección de personal a largo plazo que asegure que hay suficientes personas y que son las personas correctas para hacer el trabajo. He aquí cómo: •

•

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Los supervisores de línea pueden trabajar en conjunto con el departamento de recursos humanos y el nivel gerencial superior para definir la estrategia de selección de personal que cumplirá con las necesidades del departamento y la compañía. No todo esto estará enteramente bajo el control de los supervisores pero estos supervisores harán lo mejor que puedan para poner en claro sus necesidades y recursos. Entender que no siempre se puede obtener a la mejor persona que se quiere para el trabajo pero se puede obtener a la segunda mejor y, luego, poner esa persona al día.


Tema 18 Como retener a los empleados valiosos •

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•

Determine de antemano cuáles van a ser las necesidades de formación. De esta manera, puede poner al día a nueva gente de la manera más eficiente posible. Si su departamento está especialmente vacío de personal y escaso de dinero, emplee una estrategia clara en cuanto a lo que le pide a sus empleados que hagan. Considere cada tarea a la luz del valor que agrega para el cliente. Si no agrega suficiente valor, elimínela. (Todas las tareas agregan algún valor sea un juez despiadado en relación a cuánto.) Incluya en su plan una posible reubicación interna del personal. La reubicación le da a su organización una mayor flexibilidad mientras retiene a los empleados principales a través de tiempos de cambio y de modificaciones en las necesidades de recursos. Igualmente importante, le da a sus empleados la posibilidad de probar tareas "exigentes" y de ganar nuevas experiencias y habilidades que pueden ser importantes para ellos.

Compensación La compensación (junto con los beneficios) es el punto de partida para cualquier empresa que quiera permanecer competitiva. En realidad, la única gran amenaza a la que puede tener que hacer frente es que otras organizaciones ofrezcan salarios más altos. Los niveles salariales pueden ser el punto de partida en las negociaciones de compensación, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete de compensación. Muchas personas también valoran los siguientes beneficios: • • • • •

Ayuda con el desarrollo personal y profesional. Patrimonio neto u opción de poseer acciones de la empresa. Posibilidad de trabajar con personas que admira, que le gustan, a las que respeta y de las que puede aprender. Beneficios y gratificaciones inusuales. Una cultura que refleja sus intereses y valores.

Beneficios y gratificaciones Beneficios básicos. Al igual que la compensación, su empresa puede proveerle de ciertos beneficios para que compita en el campo de la retención de empleados. Hoy, muchas empresas ofrecen los siguientes beneficios básicos (además de las vacaciones pagadas y otros tipos de ganancias): • • •

Planes de pensión. Un buen seguro de salud y dental para los empleados. Un bono anual si la empresa recoge utilidades en los 12 meses precedentes.


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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos • • • • •

Opciones de acciones. Guarderías en la empresa o cerca de ella. Bajas por maternidad (y paternidad) pagadas. Reembolso del costo de los cursos de formación. Posibilidad de asociarse gratuitamente a un gimnasio.

Por supuesto, los tipos de beneficios ofrecidos varían de cultura a cultura y a través de las regiones geográficas. Para comparar los beneficios y gratificaciones que ofrece su empresa con los que proporcionan sus competidores, aplique las estrategias de investigación delineadas en la sección “Compensación”.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Para muchos empleados la necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal tener una casa, una familia y una vida personal así como una vida laboral se ha convertido en un asunto de gran interés. He aquí algunas formas creativas de ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades en esta área: • •

• • • • •

• • • •

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Programas para niños. Ofrecer dentro de la compañía los servicios de un experto que ayude a los empleados a mantener el equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. Días libres pagados durante los cuales los empleados pueden desarrollar otras actividades de su interés. Oferta de trabajo flexible y jornadas reducidas. Trabajar a tiempo parcial compartiendo el puesto. Guardería in situ. Servicios de guardería que funcionen y/o maestras que trabajen en vacaciones para que los niños no se queden solos y los padres puedan ir a trabajar. Una habitación donde las madres puedan amamantar a sus hijos. Un número especificado de horas libres para los empleados con hijos para que puedan cumplir con sus obligaciones como padres. Un día de "Traer a su hijo/a (¡o padre!) al trabajo". Una política que estipule que las reuniones no se programarán fuera del horario laboral normal



Maneje el agotamiento Otra manera de evitar el alto precio de la sobrecarga es que los gerentes minimicen el agotamiento laboral activamente y aprendan cómo manejar a los empleados agotados. Minimizar el agotamiento laboral. Para aliviar el agotamiento que puede ocasionar que la gente se vaya, los gerentes pueden hacer lo siguiente: • • • • • •

Ser conscientes del problema. Controle las cargas de trabajo y el ánimo, especialmente entre los de desempeño superior. Sea consciente de quiénes son sus gerentes "héroes" Muestre su reconocimiento a los empleados valiosos. Considere la posibilidad de rediseñar algunos puestos. Manejar empleados agotados.

Preguntas más frecuentes Ya que cuesta tanto perder y reemplazar a sus empleados, ¿no debería mi empresa tratar de mantener a todos tanto cómo fuera posible? No necesariamente. Los empleados de bajo rendimiento pueden dañar la moral, por lo que usted no debería invertir en mantenerlos más allá de tratar de ayudarlos a mejorar. También, a veces, es mejor tanto para el empleado como para su empresa si un individuo pasa a hacer otras cosas después de unos años. ¿Qué es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento único junto a las aptitudes que poseen los empleados que forman la fuerza laboral de una compañía. Como ejemplos podemos incluir a los programadores informáticos que conocen los últimos lenguajes de programación, a los analistas de mercadotecnia directo que entienden las más recientes tendencias de mercado, a la secretaria de administración que sabe a quien llamar para hacer que esto se realice o aquello comience, etc. ¿Es la retención igualmente difícil para todas las compañías en estos días? No, la dificultad es relativa y depende de factores tales como características del sector, las expectativas culturales y las tendencias económicas y demográficas. Los patrones de retención pueden variar por región geográfica o pueden cambiar de década en década dentro del mismo país.


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Soy gerente en una compañía grande. Nos enorgullecemos de entender nuestra cultura general y de contratar personas que encajen en ella. Pero esto no parece ser suficiente como para mantener a esos nuevos contratados. ¿Qué estamos haciendo mal? La cultura general de una compañía grande es ciertamente importante, pero la microcultura la atmósfera, valores, etc., en una sección, departamento o equipo individual juega un papel mucho más importante en la retención de empleados. Las microculturas pueden variar drásticamente dentro de una empresa. Por ejemplo, su grupo de desarrollo de productos puede estar formado principalmente por empleados informales, creativos y amantes de la diversión que se gastan bromas los unos a los otros y se visten informalmente, mientras que, al final del pasillo, el personal de marketing puede moverse enfundado en serios trajes con rostros graves. En mi empresa, comenzamos a hacer entrevistas de salida muy en serio en un esfuerzo por mejorar nuestros índices de retención. Pero todavía no hemos visto mejoras significativas en dichos índices. ¿Por qué? Las entrevistas de salida pueden brindar información importante. Sin embargo, en la mayoría de las entrevistas de salida, las compañías sólo se quedan en la superficie del problema, de por qué los empleados se están marchando. ¿Por qué? Durante las entrevistas de salida, la mayoría de los empleados nos informan sobre lo que les resulta atractivo de su nuevo trabajo sin explicar por qué lo habían estado buscando en primer lugar. ¿Qué puedo hacer para evitar que mis mejores empleados experimenten agotamiento y se vayan? Piense cómo puede estar contribuyendo inadvertidamente al agotamiento laboral de su mejor gente. ¿Tiende usted a ser alguien que siempre está tratando de hacer mucho y ejerciendo una gran presión sobre los demás y sobre usted mismo? Por ejemplo, usted probablemente entregue el trabajo que supone un mayor desafío a su mejor gente (tiene sentido, ¿no?) y luego confía en que ellos serán capaces de gestionarlo por sí mismos (después de todo, han probado que no necesitan ser supervisados de cerca, ¿no?). Tómese el tiempo para preguntarle a la gente cómo le va de manera regular. Si escucha o ve signos de cansancio excesivo (cambio en los hábitos laborales, salud o personalidad; comentarios como "Oh, no sé si podré continuar así"), determine cuál es la fuente de cansancio excesivo. Algunos empleados se culpan a sí mismos; otros culpan a fuentes externas como las prioridades contradictorias de los supervisores, objetivos poco claros, etc. Una vez que determine la fuente, podrá actuar consecuentemente ayudando a los empleados a determinar pautas más realistas para ellos mismos o aclarando los objetivos y prioridades de su departamento o equipo. 2.2 Pasos

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Pasos para ayudar a los empleados agotados 1. Hable con los empleados que se estén quejando de un agotamiento inminente, para determinar si el agotamiento laboral es lo que está ocasionando el problema. 2. Si la causa del agotamiento inminente es agotamiento laboral, descubra si el empleado le atribuye el agotamiento a una debilidad o deficiencia personal o a razones externas a él o ella. 3. Determine si el empleado cree que se puede hacer algo para mejorar la situación. 4. Desarrolle un plan de acción con el empleado. 5. Evalúe periódicamente su plan de acción; así usted y sus empleados podrán determinar si las acciones tomadas están mitigando las causas del agotamiento. 2.3 Consejos Consejos para que se queden los buenos empleados -

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Confíe en el equipo. Deles a los empleados/miembros del equipo la oportunidad de usar sus puntos fuertes cada día. Haga contactos. Para construir un sentimiento de comunidad, pase un tiempo cada día con cada uno de los empleados para ver cómo le va personal y profesionalmente. Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca sus necesidades individuales y adapte las tareas, gratificaciones y reconocimientos consecuentemente.

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Obtenga compromiso. Para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados, construya un equipo que tenga una misión con algo que resulte atractivo para cada empleado (si es posible).

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Dé las "gracias". De manera creativa e informal reconozca cuánto significan para usted las diversas contribuciones de los empleados. Deje que otros jueguen. Delegue y luego deje que los empleados gestionen

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sus propios proyectos. Descubra qué le importa a cada uno de los empleados. Pregunte, escuche y luego dé cuando sea posible. Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Use los salarios y beneficios como punto de partida y construya gratificaciones significativas desde allí. Ofrezca oportunidades de desarrollo de carrera.

Consejos para reconocer los primeros signos de advertencia de deserción -

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Preste atención a los cambios de comportamiento, como entrar más tarde de lo habitual, irse más temprano de lo habitual, tomarse descansos sin que los vean otros, comer solo, vestirse más formalmente que antes o mostrar cambios de humor importantes. Esté alerta a una disminución del rendimiento. Advierta las quejas repentinas de alguien que nunca antes ha protestado demasiado. Observe si un miembro del equipo se está alejando de los otros; por ejemplo, alguien que siempre ha participado en reuniones o se ha ofrecido voluntario para proyectos extra, ahora está haciendo sólo lo imprescindible.

Parte 3: Manos a la obra

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3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Marcos y la rotación de su departamento

Marcos, director del grupo Investigación y Desarrollo de Centro Médico, tiene un problema: La rotación de empleados en su departamento ha aumentado en los últimos años, originando nuevas necesidades, especialmente en la plantilla de personal calificado. La jefa de Marcos, directora de Investigación y Desarrollo, ha demostrado su preocupación. Convoca a Marcos a su oficina para analizar la situación. ¿El reto para Marcos?: Cubrir esas lagunas y luego averiguar y solucionar el problema que ocasiona tanta rotación de personal. Marcos actúa rápidamente para satisfacer la primera demanda de la directora de Investigación y Desarrollo: Cubre las posiciones de su plantilla de personal calificado. ¿Qué estrategia de contratación debería usar Marcos? Explore todas las opciones. -

Buscar a los mejores candidatos con las credenciales profesionales y educativas más impresionantes. Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y características personales coincidan con aquellas de los miembros principales del equipo existente. Buscar candidatos que sean los más interesados en realizar las tareas requeridas para los puestos disponibles.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Marcos ha contratado con éxito a nuevos miembros para el grupo, les ha explicado las actividades requeridas para los nuevos puestos y ha encontrado Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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individuos que parecen estar verdaderamente entusiasmados con la realización de estas actividades. Algunos de los investigadores nuevos y llenos de talento provienen del exterior y el nuevo equipo es muy diverso a nivel cultural. Un día, un nativo del equipo se queja porque algunos investigadores extranjeros tardan demasiado en escribir los informes de investigación. Todos los miembros del equipo están generando una investigación de calidad igualmente alta pero hay algunas quejas sobre el "trato preferencial" para con los investigadores extranjeros. Para identificar el conflicto y controlar la rotación de personal, Marcos sabe que debe satisfacer imparcialmente las necesidades de todos los miembros del equipo. ¿Pero cómo?

¿Cómo debería Marcos manejar los conflictos relacionados con la diversidad? Explore todas las opciones. -

-

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Para ser lo más justo posible, Marcos debería esperar que todos los miembros de su equipo cumplieran los mismos plazos generando informes, independientemente de su conocimiento de la lengua. Marcos debería dar un tratamiento especial a los investigadores extranjeros, dándoles más tiempo para informar por escrito y facilitándoles formación en aptitudes lingüísticas. Marcos debería procurar que no se produjesen discusiones, demasiado cargadas de emociones y potencialmente destructivas, entre los miembros del equipo sobre las diferencias culturales.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Gracias a las hábiles prácticas de contratación de Marcos y al experto procedimiento en relación a la diversidad cultural que ha llevado a cabo su 208



equipo, el índice de rotación de personal ha comenzado a reducirse. Sin embargo, con los recientes recortes en el presupuesto de Centro Médico, algunos de los empleados más valiosos de Marcos se han visto muy sobrecargados de trabajo. Marco sospecha que estos miembros del equipo están llegando al agotamiento y al desgaste. Y le preocupa que tengan intenciones de dejar de trabajar en Centro Médico.

¿Qué debería hacer Marcos para evitar que se vayan los empleados exhaustos? Explore todas las opciones. -

Marcos debería identificar qué empleados son los de mayor rendimiento y debería mostrarles regularmente su aprecio. Marcos debería considerar la posibilidad de realizar una lluvia de ideas con los empleados acerca de redefinir los puestos. Marcos debería reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otros miembros del equipo.

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3.2 Herramientas


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Planilla para calcular la rotación del personal Utilice este formulario para calcular el costo de la rotación de personal en un rango de salario o puesto por año. Calcule sólo los costos de los empleados de reemplazo. No calcule los costos de los empleados contratados para cubrir puestos nuevos. Pues to:

Nivel de salario:

Costos de contratación Costos directos para contratar un empleado nuevo Publicidad Honorarios promedio de las agencias de empleo, empresa de colocaciones Bonificación por ingreso Bonificaciones por referencias a otros empleados Viáticos y gastos (incluye su dinero y el dinero reembolsado al posible candidato) Otros costos directos Total de costos directos de contratación Costos indirectos para la contratación de un empleado nuevo Calcule los costos que implica tener a todos los empleados actuales realizando las siguientes actividades relacionadas con una nueva contratación: © 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Entrevistas (costos de los empleados actuales en todos los niveles de entrevistas, desde una llamada telefónica inicial hasta las entrevistas finales) . Verificación de las referencias Ganancias perdidas (incluya los costos del tiempo invertido fuera del trabajo propiamente dicho) Costos indirectos varios (teléfono, copias, fax) Total de costos indirectos de contratación

Costos de capacitación Costos directos para capacitar un empleado nuevo El tiempo invertido por la persona o las personas directamente responsables de la capacitación del nuevo empleado. Costo por hora por laycantidad de horas. © multiplicado 2000 del Presidente los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Costo por participante de los programas de capacitación general, materiales de capacitación, seminarios para nuevas contrataciones Viáticos y gastos por participante por los conceptos antes mencionados Otros costos directos Total de costos directos de capacitación Costos indirectos para la capacitación de un empleado nuevo Calcule el tiempo invertido por parte de todos los empleados actuales que están a cargo de la capacitación de un nuevo candidato: Capacitación general en los procesos, los procedimientos y la tecnología de la empresa, etc. Costos de capacitación práctica antes de que el empleado llegue a ser sumamente productivo Total de costos indirectos de capacitación Pérdida estimada de ingresos por puestos vacantes

COSTOS TOTALES: EMPLEADO ÚNICO Costo anual de rotación de personal Para calcular el costo anual de la rotación de personal, multiplique el costo del reemplazo de 1 empleado © 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to por la cantidad de reemplazos anuales. © 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


Entrevista sobre la cultura laboral de Apoyo adaptado por Suma Ventaspuede Consultores, Con esta herramienta, tantoManual usted, como su grupo de trabajo o equipo evaluar S.C. la cultura laboral en la 210

organización. Esto puede servirle para contratar nuevos empleados que prosperen en este tipo de cultura y también identificar formas de satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los empleados actuales.



Auto evaluación sobre sus probabilidades de retención Esta lista de control puede ser de utilidad para adaptado que tenga por una Suma nociónVentas de cómo pueden influir su actitud y comportamiento Manual de Apoyo Consultores, S.C. 211 como gerente en la retención de su departamento. Seleccione Sí o No en cada una de las siguientes preguntas y luego consulte las instrucciones para interpretar los resultados.


Parte 4: Para terminar

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4.2 Para profundizar en el tema “Una nueva estrategia de retención: Centrarse en los individuos” -

A New Retention Strategy: Focusing on Individuals. Artículo del Harvard Management Update, Enero de 2001

Bibliografía Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best


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People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review. septiembre-octubre 1999. James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. (Cambiando los 12 patrones de comportamiento que le impiden progresar.) Nueva York: Currency/Doubleday, 2000. The Center for Organizational Research. A Research Report on the Brave New World of Recruiting and Retention: Facts, Trends, Practices, and Strategies. (Un informe de investigación sobre el valiente nuevo mundo de reclutamiento y retención: hechos, modas, prácticas y estrategias.) Lexington, MA: LinkageInc., 2000. Kevin Dobbs. "Winning the Retention Game." (Ganar el juego de retención.) Training, septiembre 1999. "Employee Retention: What Managers Can Do." (Retención de los empleados: qué pueden hacer los gerentes.)Harvard Management Update, abril 2000. Marie Gendron. "Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market." (Claves para retener sus mejores gerentes en un mercado laboral exigente.) Harvard Management Update, junio de 1998. Robert Half. Finding, Hiring, and Keeping the Best Employees. (Encontrar, contratar y mantener los mejores empleados.) Nueva York: John Wiley & Sons, 1993. Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. (Encontrar y mantener grandes empleados.) Nueva York: AMACOM, 1999. Roger E. Herman. Keeping Good People: Strategies for Solving the #1 Problem Facing Business Today. (Mantener la buena gente: estrategias para resolver el problema nº 1 a que se enfrentan los negocios hoy.) Winchester, VA: Oakhill Press, 1999. "How to Keep Your 50-Somethings" (Managing the Labor Shortage: Part 1). (Cómo mantener sus 50 y pico (Manejar la escasez laboral: Parte 1.) Harvard Management Update, septiembre 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. Love ’Em or Lose ’Em: Getting Good People to Stay. (Ámelos o piérdalos: cómo hacer para que la buena gente se quede.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, You’re It!" (Retención: ¡Mancha!) Training & Development, abril 2000.

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Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All." (Los mejores jefes cuentan todo.) Working Woman (Mujer trabajadora), octubre 2000. Jill Klobucar Logan. "Retention Tangibles." (Los tangibles de la retención.) Training & Development, abril 2000. Jo-Ellen Moore. "Are You Burning Out Valuable Resources?" (¿Está agotando recursos valiosos?) HR Magazine, enero 1999. Seminario de la New England Human Resources Association. Providence, RI, noviembre 2000. Margaret Olesen. "What Makes Employees Stay." (Qué hace que se queden los empleados.) Training & Development, octubre 1999. Daniel Roth. "My Job at the Container Store." (Mi trabajo en la tienda de contenedores.) Fortune, enero 10, 2000. Will Ruch. "How to Keep Gen-X Employees from Becoming X-Employees." (Cómo evitar que sus empleados de entre 20 y 30 años no sean ex-empleados.) Training & Development, abril 2000. Jennifer J. Salopek. "Career Centered." (Centrada en la carrera.) Training & Development, abril 2000. Stacey Wagner. "Retention: Finders, Keepers." (Retención: encontrarlos, conservarlos) Training & Development, agosto 2000. James Waldroop. Comunicación personal. Noviembre 8, 2000. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce". (Hacia una fuerza laboral con carreras flexibles.) Harvard Business Review, julio-agosto 1994.

Acerca de los autores


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Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler Waldroop y Butler son los directores de los programas de desarrollo de carrera en la licenciatura de Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School. También son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicología empresarial. Peregrine ayuda a la gente a aumentar la productividad de su carrera y a conseguir sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compañías a retener a esas personas. Específicamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Más de 130 empresas y programas de MBA de todo el mundo utilizan su programa de carreras interactivo, CareeLeader®, que opera a través de Internet. Waldroop y Butler son autores de tres aclamadísimos artículos de la Harvard Business Review ("Managing Away Bad Habits" {Cómo deshacerse de los malos hábitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Redefinir los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Máximo éxito: Cómo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997), y los artículos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo son entrevistados en el canal CNBC y en otros medios de comunicación de masas sobre temas relacionados con la administración de la carrera, cómo retener a los empleados valiosos y cómo optimizar la eficacia. También ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para el público empresarial. Su grupo trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en producción como en servicios, empresas que se encuentran desde algunas de las mejores 50 corporaciones enumeradas en la revista Fortune, hasta firmas más pequeñas en pleno crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures y Sony Music Entertainment.

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Tema 19

Como trabajar con un equipo virtual

Tema 19 “Como trabajar con un equipo virtual”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Tema 19


Como trabajar con un equipo virtual Autores: Jessica Lipnack , Jeffrey Stamps,George Goldsmith y Cory LeFebvre


Comprender las cuestiones especiales a las que se enfrenta un equipo virtual. Utilizar la tecnología para mantener a un equipo virtual organizado, motivado y productivo.

1.2 ¿Qué haría usted? Pedro estaba entusiasmado. Había sido elegido para liderar un equipo experimentado, talentoso y muy hábil. También estaba nervioso. Los miembros del grupo estaban repartidos alrededor del mundo en diferentes ciudades, culturas y zonas horarias. Pedro se preguntaba cómo se podrían comunicar entre sí los miembros del equipo mientras algunos estuvieran durmiendo y otros despiertos. ¿Sería el equipo capaz de colaborar bien a pesar de que provenían de culturas y contextos tan diferentes? ¿Cómo podrían controlar el trabajo? Este impresionante conjunto de talentos tenía por delante la promesa de un gran éxito. Pero trabajar virtualmente también implicaba el potencial de un fracaso. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 19


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¿Qué podría hacer usted? Muchas de las tareas que Pedro necesita llevar a cabo para un equipo virtual son similares a las de cualquier equipo. Pero cuando se trabaja virtualmente, las posibilidades de que las cosas vayan mal son mucho mayores. Para comenzar, Pedro y su equipo deberían establecer una clara visión y objetivos concretos. Luego debería trabajar con su equipo para definir roles y responsabilidades, así como establecer procesos explícitos de trabajo. Pedro debería considerar hacer una "verificación cultural" para saber cómo se sienten los miembros del equipo en relación a las condiciones laborales, horarios, autoridad, delegación, comunicaciones y otras actividades determinadas culturalmente. Esto allanará el camino para lograr unas mejores relaciones laborales durante el proyecto. Pedro debería establecer procedimientos para que la gente se conecte regularmente, como son comunicaciones múltiples semanales o Chat de Internet, para ayudar al equipo a construir una comunidad virtual. En este tema, aprenderá cómo formar un equipo virtual, definir la pertenencia al grupo, desarrollar un plan tecnológico y orientar a las personas que no puede ver. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Tema 19



2.1 Conceptos básicos ¿Qué es un equipo virtual? La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a través de la comunicación que no se realiza cara a cara: correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático del grupo, videoconferencia. Si usted es como la mayoría de la gente, ya forma parte de un equipo virtual, al menos parte del tiempo.

Beneficios y dificultades al trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales cambian el aspecto de cada operación en los sectores público y privado: fabricación, alimentación, banca, finanzas, edición, gobierno, transportes, productos farmacéuticos, espacio aéreo, educación, sanidad y publicidad. Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a los equipos virtuales a nivel global que trabajan prácticamente en todo el mundo, ahora una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas.

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Tema 19


El reto especial de cómo trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales se forman de diversos modos y a menudo son más dinámicos y fluidos que los equipos que comparten el mismo espacio físico.

Nadie puede suponer que cada persona del equipo tenga acceso a la misma tecnología, posea las mismas aptitudes o tenga las mismas expectativas acerca de lo que se supone que el equipo debe hacer. Las personas externas a la organización (proveedores, contratistas y clientes) no comparten los conocimientos internos acerca del funcionamiento de la organización y tienen sus propios estilos de trabajo. Y cada una de las personas del equipo tampoco tiene el mismo nivel de compromiso con el proyecto. Los programas de trabajo de proveedores y clientes no están dedicados al 100% al equipo e incluso los miembros del equipo que están en la compañía pueden formar parte a su vez de varios equipos con diversas exigencias sobre su tiempo. Creación de una comunidad cuando las personas no comparten el mismo espacio físico ¿Cómo amoldar a las personas que no se conocen a un equipo de trabajo? Requiere sensibilidad, paciencia, atención y confianza y, a veces, algo más que buena suerte. Crear una comunidad de personas es difícil de conseguir, incluso en un lugar de trabajo tradicional, pero todavía resulta más difícil en un espacio de trabajo virtual. Empiece a formar la comunidad con antelación. Si es posible, programe una reunión inicial general para que todo el mundo tenga la oportunidad de establecer conexiones personales. En la reunión general, solicite a los miembros del equipo que hablen sobre lo que esperan aportar al equipo. Solicite a cada miembro que sugiera el modo de estrechar los vínculos del grupo en el transcurso del proyecto. Establezca formas de conectar a las personas. No olvide que existe físicamente una persona en el otro extremo receptor. Intente buscar modos de formar una comunidad virtual, pero tenga en cuenta los estilos individuales.


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Tema 19


Cómo preparar a un equipo al que no puede ver Mantener la comunicación Mantenga abiertas las líneas de comunicación. Sugiera que un miembro del equipo llame a otro para hablar de la planificación del proyecto. Muchos líderes creen que deben programar conferencias semanales o diarias para mantener abiertas las puertas de la comunicación. Fije un horario laboral en el que confluya todo el mundo El horario flexible es una gran ventaja para el trabajo virtual, pero no es bueno ser demasiado flexible. Las personas han de conocer las horas de confluencia cuando se puede encontrar a todos los miembros del equipo; han de saber si les viene bien llamarse entre ellos. Solicite a los miembros del equipo que fijen diariamente unas horas regulares en las que estén disponibles para trabajar en grupo y comunicarse mutuamente.

Uso de la tecnología básica Es necesario disponer de tecnología básica para cada equipo de trabajo virtual. Los miembros del equipo necesitarán teléfonos, correo electrónico, acceso a Internet y fax. Correo electrónico Es mejor indicar a todos los que forman un equipo virtual que tendrán o necesitarán una dirección de correo electrónico. Si piensa depender totalmente del correo electrónico para enviar documentos adjuntos, tendrá que comprobar las cuestiones de compatibilidad y compresión con cada uno de ellos. Sitios Web y sitios Intranet La Web ha cambiado el modo de trabajar de los equipos virtuales. Un sitio Web de un proyecto puede convertirse en un centro de trabajo de un equipo virtual. Mediante los navegadores disponibles, los miembros del equipo van hasta las páginas Web de un proyecto para revisar los productos anunciados, comprobar las planificaciones y obtener información. Los sitios Intranet permiten trabajar prácticamente del mismo modo. Una intranet es una red corporativa privada que utiliza protocolos estándar de Internet.

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Tema 19


Acceso a bases de datos Coopere con la persona encargada de la tecnología para determinar el protocolo y los privilegios de acceso a la base de datos. Las bases de datos son accesibles desde sitios Web, sitios Intranet y a través del soporte lógico del grupo. Los documentos de las bases de datos suelen contener material importante. Faxes ¿Está imprimiendo documentos y a continuación utiliza su fax para enviarlos? ¿Por qué gastar tiempo y papel? La mayoría de los nuevos módems PC pueden funcionar como una máquina fax. Permiten enviar documentos a faxes normales o a otras máquinas módem-fax. Permiten recibir faxes y guardarlos como archivos en el PC, donde se pueden ver o imprimir. Mensaje de voz Al igual que el correo electrónico, el mensaje de voz se ha convertido en una importante herramienta para todos los tipos de organizaciones. Tal vez desee consultar al experto en comunicaciones para personalizar el sistema de mensajes de voz para el equipo virtual. Reuniones en directo Surgen momentos en que las personas de un equipo deben reunirse simplemente para hablar del trabajo. Las conferencias virtuales pueden abarcar una amplia gama, desde una simple conferencia telefónica a tres bandas, hasta una reunión compleja, de ámbito mundial con vídeo, una pizarra virtual y documentos de trabajo en directo. Conferencias telefónicas La conferencia telefónica es el modo más rápido y más fácil para que el equipo virtual se comunique en directo. Una conferencia telefónica a menudo es necesaria para revisar productos clave anunciados, hablar de la estrategia y aportar nuevas ideas. Videoconferencias Las videoconferencias pueden realmente agrupar a los equipos, pero pueden ser un desafío tecnológico. La videoconferencia puede ser bastante complicada y exige la colaboración de personas con conocimientos técnicos que estén especializadas en esta área.


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Tema 19


2.2 Pasos Pasos para reunir un equipo virtual 1. Defina el propósito. 2. Elija el equipo virtual. Pasos para crear una comunidad virtual 1. Comience con una primera reunión cara a cara. 2. Programe reuniones periódicas. 3. Llegue a un consenso respecto a los estándares y las normas de comunicación. 4. Prepare métodos para procurar una comunicación espontánea. 5. Aporte comentarios de evaluación positivos. Pasos para establecer una base tecnológica 1. Tenga en cuenta el tiempo, el dinero y los recursos tecnológicos. 2. Evalúe sus propios recursos. 3. Establezca cuál va a ser el acceso que los integrantes del equipo tendrán a la tecnología. Pasos para crear una biblioteca de préstamos Un equipo que comparte el mismo espacio físico emplea libremente los recursos en un entorno de oficina. Los diccionarios, CD-ROM y otros materiales de consulta que se "toman prestado" suelen encontrarse rápidamente en el escritorio de otro. Pero los materiales de consulta que un equipo virtual emplea pueden prácticamente desaparecer. 1. Publique los recursos virtuales como el software y los CD para que todo el mundo pueda utilizarlos. 2. Haga un inventario de los recursos que los miembros del equipo van a necesitar. Etiquete los libros, CD y documentos para indicar que se han de devolver después del proyecto. 3. Aconseje a los miembros del equipo que comparten sus recursos que etiqueten todos los materiales exhaustivamente. Pasos para mantener el control de las versiones 1. Elija el software que le facilite el trabajo. 2. Establezca unas convenciones de denominación.

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Tema 19


2.3 Consejos Consejos para escribir mensajes de correo electrónico -

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Envíe un mensaje de correo electrónico por cada tema. Permite que los destinatarios respondan más fácilmente y archiven o supriman el mensaje. Para que el mensaje destaque en el buzón de entrada del destinatario, utilice la línea que hace referencia al asunto para dejar claro el tema o hacer una petición específica. Coloque el contenido más importante al principio; los destinatarios no siempre llegan hasta el final. El mensaje debe ser breve, estar centrado en la cuestión y resultar específico. Suministre la mayor parte de la información en el menor espacio posible. Redacte párrafos cortos (tres o cuatro líneas). Adjunte archivos si tiene que enviar algo más largo o tiene que utilizar titulares, puntos, tablas, gráficos y otros formatos para que el mensaje se pueda leer y comprender más fácilmente. Tenga cuidado con el humor inoportuno. Revisión: Revise siempre el mensaje antes de pulsar Enviar. Compruebe que el mensaje contiene: una Dirección correcta, los Archivos Adjuntos correctos, una actitud y tono adecuado y una frase que resuma la acción que desea que el destinatario emprenda.

Consejos para dejar mensajes de voz -

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Identifíquese siempre Transmita un mensaje conciso (escriba un esquema o incluso redacte lo que quiere decir antes de llamar si le resulta difícil formularlo mientras habla). Transmita información concreta. No divague. Deje siempre su número de teléfono. Hable clara y pausadamente cuando indique números de teléfono u otros hechos que el destinatario desee anotar. Si necesita que le devuelvan la llamada, diga dónde y cuándo estará disponible.

Consejos para realizar conferencias telefónicas -

Empiece por el orden del día. Limite las interrupciones y digresiones. No deje que una persona domine la situación. Compruebe que se oyen bien los altavoces del emisor y el receptor. Divulgue información larga o compleja en formato de texto antes de que comience la llamada. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Nombre de antemano a un moderador. El moderador debe confirmar quienes participan en la llamada y presentar a cada uno de ellos. Si existe un número especialmente alto de personas que participan en la llamada, asigne también otras funciones. Como en cualquier reunión, debe tomar notas, seguir el orden del día para cerciorarse de que se tratan todos los puntos y controlar el tiempo. Hable con claridad, no grite (especialmente en un micrófono) y evite utilizar términos con los que los participantes de otras regiones, no estén familiarizados. Cuando entre en la conversación, empiece diciendo " Soy _(su nombre)_" . Es incluso más fácil sintonizar una conferencia que una reunión en directo. Formule preguntas a las personas que no han participado. Concluya la llamada igual que lo haría en cualquier reunión. Resuma lo que se ha dicho, confirme las decisiones y reitere las fases que hay que seguir para la acción futura.

Consejos para enviar faxes -

. Escriba un documento corto y vaya al grano. ¿Tiene que ser un fax? Si el documento tiene más de 5 páginas, el destinatario tal vez prefiera esperar que se lo entregue posteriormente. No envíe por fax documentos que sean difíciles de leer. Empiece siempre por una copia en limpio. Utilice la tinta negra para las notas escritas a mano. Jamás presuponga que un fax ha llegado hasta que lo confirme.

Consejos para realizar videoconferencias -

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Utilice todo lo que sepa sobre cómo llevar a cabo reuniones: empiece por el orden del día y sígalo. Nombre a un moderador para mantener la conferencia por el buen camino. Recuerde a los participantes que han de emplear el tiempo de forma sensata ya que una videoconferencia suele ser cara. Distribuya la información larga o compleja en formato de texto antes de la conferencia. Si va a utilizar cámaras para los documentos, procúrese papel de gran formato y marcadores gruesos para mayor visibilidad. Sitúe a cada persona a la misma distancia de la cámara y los micrófonos. Solicite a cada participante que coloque una tarjeta con su nombre ante él (visible ante la cámara) y, si la conferencia se celebra en más de un lugar, compruebe que la tarjeta con el nombre incluye también el lugar del participante. Diríjase al monitor para ver a los demás, pero recuerde que no tendrá contacto visual con ellos a menos que mire directamente a la cámara. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Consejos para poner en marcha y utilizar un sitio Web Un sitio Web de un proyecto puede ser un lugar esencial para compartir, organizar y actualizar información. Existen productos que le ayudarán a establecerlo. Encuentre uno que: -

permita que los miembros sigan un formato lógico e intuitivo para cargar y descargar información. sea suficientemente flexible para que se pueda ampliar, cambiar y utilizar en más de un proyecto. sea suficientemente completo para expandirse sin convertirse en un estorbo. permita personalizar un sentido de la vista y el tacto del gráfico que sea único y que dotará al equipo de una identidad. Cuando haya establecido un sitio Web:

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Compruebe que está activo y en funcionamiento antes de que comience el proyecto. Introduzca el sitio en la primera reunión y lleve a todo el mundo a una visita a través de sus páginas. El director del sitio Web también debe encargarse de su mantenimiento a medida que el proyecto avanza. En él deberán incluirse la información nueva y los cambios.


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Tema 19


Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Daniel y su equipo virtual

Daniel es un gerente de proyecto en Ingeniería Trujillo con sede en Monterrey, una empresa especializada en desarrollos de ingeniería con una buena posición en el mercado de instrumentos de medición y con clientes por todo el mundo. Cada vez que la empresa firma un nuevo contrato, forma un equipo virtual para llevar a cabo el trabajo. El equipo consta habitualmente de las siguientes personas: profesionales de Trujillo, muchos de los cuales se comunican a distancia, consultores independientes y especialistas técnicos de varios países y gerentes de proyecto del cliente. Recientemente, OMD, una firma con base en Tokio, contrató a Ingeniería Trujillo para que les ayudase a desarrollar un instrumento de medición altamente complejo -con una agenda rígida y un presupuesto limitado. Para producir el instrumento a tiempo, el equipo de Daniel deberá trabajar como una máquina bien engrasada. Daniel reúne al grupo y luego comienza a establecer las previsiones sobre cómo trabajará unido el grupo. ¿Qué previsiones debería plantear Daniel? Explore todas las opciones. -

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Para adecuar los apretados plazos y las diferentes zonas horarias, es probable que los miembros del equipo deban estar disponibles algunas noches o fines de semana para participar de conferencias telefónicas. A fin de crear un sentimiento comunitario, los miembros del equipo deben sentirse motivados para charlar informalmente por teléfono o correo electrónico cuando se dé la ocasión. Con el fin de equilibrar las habilidades exclusivas de cada miembro, el liderazgo del proyecto deberá ir rotando según las características y desafíos de las tareas que se presenten.


Tema 19


_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El equipo define directivas mutuamente aceptables acerca del liderazgo de las diferentes tareas del proyecto, así como los horarios de operación. Acuerdan concertar semanalmente llamadas con todo el equipo para asegurar niveles apropiados de comunicación. Varias semanas después, en el proyecto surge un problema: Claudia, una ingeniera de diseño independiente que vive en San Francisco, falla en relación a varios plazos de entrega cruciales. Las próximas fases del proyecto dependen de los diseños que Claudia es responsable de crear. Esta es la primera vez que Ingeniería Trujillo trabaja con Claudia y Daniel no está seguro de porqué ella está fallando en los plazos de entrega. Sabe que tiene que hacer algo con este problema. Makoto, la gerente de proyecto de OMD en Tokio, le envía a Daniel algunos correos electrónicos y parece estar un poco preocupada. Daniel se preocupa de que Makoto esté más enojada de lo que deja entrever en sus comunicaciones. ¿Qué debería hacer Daniel en cuanto al incumplimiento de las fechas de entrega de Claudia? Explore todas las opciones. -

Llamar a Claudia por teléfono cuanto antes para preguntarle por qué se está retrasando en los plazos acordados y luego preguntarle si puede ayudarla de alguna forma para que pueda ponerse al día.

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Tratar el problema del plazo de entrega durante la próxima conferencia telefónica e invitar a todos los miembros del equipo a que aporten su apoyo y sugieran soluciones.

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Programar una reunión personal del equipo inmediatamente para revisar el plan del proyecto como grupo y reforzar el compromiso de todo el equipo con respecto al cumplimiento de los plazos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Tema 19


_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al consultar con Claudia, Daniel descubre que ella se atrasa porque ha supuesto erróneamente que sus diseños iniciales deben ser perfectos antes de ser entregados. Se da cuenta que Claudia no se ha comunicado con la frecuencia suficiente con otros miembros del equipo, por lo que ha malinterpretado sus expectativas respecto a su trabajo. Daniel le explica que, en esta etapa inicial del proyecto, es importante que ella prepare una aproximación y el borrador de un diseño para que otros miembros del equipo puedan trabajar con él, con lo que Claudia concuerda. Pero este episodio ha dejado preocupado a Daniel. Para prevenir desacuerdos, decide tomar pasos para mejorar la comunicación entre los miembros del equipo.

¿Qué debería hacer Daniel para mejorar la comunicación en el equipo? Explore todas las opciones. -

Crear un sitio Web que suministre información actualizada sobre el estado de cada una de las partes del proyecto y sirva como sala virtual para el equipo.

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Desarrollar protocolos de correo electrónico, como por ejemplo con qué frecuencia deberían comunicarse los integrantes de los equipos y a quién deberían enviar una copia de sus mensajes y respuestas.

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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Tema 19


3.2 Herramientas 3.3

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Funciones y competencias del equipo virtual Utilice este formulario para establecer y comunicar a los miembros del equipo las responsabilidades de cada uno. Publíquelo en el sitio Web del proyecto o envíe una copia por correo electrónico. Publicado por: Miembro del equipo

Teléfono: Función (cargo)

Correo electrónico: Responsabilidades clave

Ubicación



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Tema 19


Harvard ManageMentor — CÓMO TRABAJAR CON UN EQUIPO VIRTUAL - HERRAMIENTAS

Planificación y evaluación de la tecnología Utilice este formulario para registrar “quién tiene qué” y “quién puede usar qué” en cuanto a tecnología. La persona de soporte técnico debe evaluar todos los problemas de compatibilidad de sistemas y trabajar con el equipo en el desarrollo de soluciones. Herramientas virtuales que utiliza el equipo: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Correo electrónico

Conferencia telefónica

Soporte lógico (enumere):

Fax

Videoconferencia

Sitio Web del proyecto

Mensajes de voz/telefónicos

Foro de discusión

Procesador de textos

Software de gestión de proyectos

Base de datos compartida

Software de planillas de cálculos (Excel/Lotus 1-2-3)

Pizarra virtual

Mensajería universal

Software de control de versiones (por ejemplo LiveLink)

Otros:

Evaluación

Fecha de la evaluación:

En la columna Equipo, mencione si es Windows o Macintosh, versión del sistema operativo y, si es posible, unidad de procesador central (CPU), RAM instalada, y tamaño del dísco duro. Debe especificar el sistema de correo electrónico que utiliza ya que si existe incompatibilidad entre los sistemas, el formato y los documentos adjuntos pueden verse afectados. Si envía documentos adjuntos a través del correo electrónico, particularmente si es a través de sistemas de seguridad corporativos, verifique que puedan ser recibidos.

Miembros del equipo Equipo (Marca/Modelo) Software Programas/Versión Correo electrónico:

Compresión de archivos Programa/Versión (por ejemplo, WinZip, PKZip) Enumere todas las herramientas que el miembro del equipo no sabe utilizar bien.

Considere lo siguiente: . . . ¿Todos los miembros del equipo cuentan con el equipamiento necesario? ¿Tienen la capacidad suficiente o están familiarizados con las herramientas? ¿Algún miembro del equipo tiene un sistema de seguridad corporativo u otras medidas de seguridad que deban tenerse en cuenta? ¿Alguno de los miembros tienen permiso de edición y otros de sólo lectura para ciertas bases de datos o documentos? ¿Existe algún problema potencial de incompatibilidad técnica? ¿Ha realizado pruebas piloto con todos los medios de comunicación?

Acciones planificadas Enumere las necesidades de software, hardware, capacitación y demás que requiera el equipo o sus miembros. Mencione también si se ha programado la realización de una prueba para determinar la compatibilidad y facilitar el acceso a la información.


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Tema 19


Harvard ManageMentor — CÓMO TRABAJAR CON UN EQUIPO VIRTUAL - HERRAMIENTAS

Plan de trabajo del equipo virtual Utilice este formulario para especificar las tareas que deben cumplir los miembros del equipo según el programa. Esta información se puede publicar en el sitio Web del proyecto, o bien enviar por correo electrónico como documento adjunto. También puede utilizarse como complemento para la programación del software de gestión del proyecto. Está diseñada para ser actualizada con frecuencia. Persona a cargo del plan:

Fecha de actualización del plan:

Objetivo Nº 1: Tareas

Miembro(s) responsable(s)

Fecha objetivo

Fecha de finalización de la tarea/ Resultados

Fecha de revisión/ aprobación

Miembro(s) responsable(s)

Fecha objetivo

Fecha de finalización de la tarea/ Resultados

Fecha de revisión/ aprobación

Objetivo Nº 2: Tareas



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Tema 19



4.2 Para profundizar en el tema “El arte de gestionar equipos virtuales: Ocho lecciones clave” -

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The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons por Charles Wardell. Artículo del Harvard Management Update, noviembre 1998.


Tema 19


Bibliografía N. Fredric Crandall, Ph.D. y Marc J. Wallace, Jr., Ph.D. Work & Rewards in the Virtual Workplace, A New Deal for Organizations and Employees. Nueva York, NY: AMACOM, American Management Association, 1998. George Goldsmith y Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series.™ CD-ROM multimedia interactivo. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps. Virtual Teams: Reaching across Space, Time, and Organizations with Technology. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1997. Lipnack y Stamps, Virtual Teams. Goldsmith y LeFebvre, Virtual Work.

Acerca de los autores Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps, Ph.D. son los codirectores generales de virtualteams.com, una firma con sede en Boston que desarrolla productos y ofrece servicios de trabajo virtual. Durante los últimos 20 años, su trabajo se ha centrado en organizaciones gestionadas por red que traspasan los límites geográficos, organizacionales o culturales o culturales. Han escrito conjuntamente cinco libros sobre este tema, el más reciente de los cuales es Virtual Teams (John Wiley & Sons, Inc.) George Goldsmith y Cory LeFebvre Los trabajos de George Goldsmith y Cory LeFebvre pueden consultarse en un CD-ROM titulado Virtual Work, Real Results, editado por Harvard Business School Publishing y que aparece mencionado en este tema. Son los cofundadores del Tomorrow Lab, una firma que ayuda a las organizaciones a abrirse a nuevos mercados, modelos de negocios y canales de entrega, gracias a la tecnología de comunicaciones de conexión a la red.


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Tema 20 Conceptos básicos de mercadotecnia

Tema 20 “Conceptos básicos de mercadotecnia”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Conceptos básicos de mercadotecnia Autores: Philip Kotler y Bruce Wrenn


Comprender los elementos básicos de un plan de mercadotecnia y una estrategia de mercadotecnia. Crear una orientación de mercadotecnia para su empresa. Comprender y recorrer los pasos que componen el proceso de mercadotecnia. Planear eficaces programas de mercadotecnia, campañas publicitarias y promociones de ventas.

1.2 ¿Qué haría usted? Julia programó una reunión con Darío, jefe del departamento de contabilidad, para conversar sobre su última investigación de mercado. Sus estudios revelaron que los clientes consideraban confusos los resúmenes de facturación de la empresa. Darío no se daba cuenta del problema; los clientes pagaban sus facturas y su departamento efectuaba el seguimiento del dinero. ¿Qué más debería hacer el departamento de contabilidad? Julia se preguntaba si el grupo de Darío podría desarrollar estados de cuentas más concisos que facilitarían la contabilidad del propio cliente. Julia le dijo que las cuestiones de este tipo forman parte de la mercadotecnia y del cumplimiento de la misión de la empresa de entregar a los clientes productos fáciles de usar y accesibles. Darío estaba desconcertado.


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¿No estaban los empleados de mercadotecnia y desarrollo de productos a cargo de ese asunto? ¿Por qué él y su grupo deberían ocuparse de las cuestiones de comercialización? ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________

¿Qué podría hacer? Es fundamental que Darío comprenda que todas las personas que trabajan en una empresa, desde los desarrolladores de productos hasta el personal del área contable, deben asimilar los fundamentos de la mercadotecnia, de manera tal que puedan colaborar en el esfuerzo de valorar a los clientes. Darío debe revisar la investigación de Julia y comprender qué es exactamente lo que los clientes consideran confuso con los estados de cuenta. Debe identificar las necesidades de los clientes en los estados de cuenta y analizar nuevas maneras de diseñar el formulario para satisfacer las necesidades de los clientes. Mediante este enfoque, Darío apoyaría la misión de su empresa de entregar a los clientes productos que sean fáciles de usar y a su vez estaría adoptando lo que se denomina una "orientación de mercado". Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos ¿Qué es mercadotecnia? Mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar el concepto, el precio, la promoción y la distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de las personas y de las empresas.

Preste atención a sus clientes La mercadotecnia es una forma de comprender y de satisfacer al cliente. Comprenda qué es lo que el cliente quiere. Una vez que el representante de mercadotecnia comprende cuáles son los impulsos básicos, se puede dedicar a satisfacer las necesidades, deseos y demandas del cliente (o del mercado objetivo). •

•

Las necesidades son requisitos fundamentales, tales como la comida, el aire, la bebida, la ropa y el alojamiento. Más allá del nivel puramente físico, la gente también necesita educación, momentos de ocio, y una posición social o lugar en de la comunidad. Los deseos son necesidades dirigidas a objetos específicos que podrían satisfacer tales necesidades. Por ejemplo, una persona podría necesitar comida, pero en alguna ocasión especial, podría desear comer en un restaurante en lugar de prepararse la comida en su casa.


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Tema 20 Conceptos básicos de mercadotecnia •

Las demandas surgen cuando la gente desea un producto específico y además quiere y puede pagarlo.

La mercadotecnia se centra principalmente en las necesidades de los clientes. Estas necesidades de los clientes constituyen la fuerza que define todas las decisiones de compra, y se las puede clasificar de la siguiente manera: •

Necesidades explícitas: lo que los clientes dicen que quieren; por ejemplo, "Quiero un sellador para las ventanas para el invierno".

•

Necesidades reales: lo que los clientes en verdad necesitan; por ejemplo, una casa que tenga mejor aislamiento y que, por lo tanto, permanezca a mejor temperatura durante el invierno.

•

Necesidades implícitas: son aquellos requerimientos que los clientes no mencionan; por ejemplo, una solución fácil para aislar la casa.

•

Necesidades de placer: es el deseo de poseer lujos, en relación con las necesidades reales.

•

Necesidades secretas: son las necesidades que los clientes se sienten reticentes a admitir; por ejemplo, algunas personas pueden tener una gran necesidad de tener un buen nivel social pero les resulta incómodo admitir que le dan importancia a ese aspecto.

Establezca una correspondencia entre los productos que ofrece la compañía y las necesidades del cliente Hay varias formas de satisfacer las necesidades de los clientes: las empresas de éxito han logrado adaptar su oferta de productos para que se corresponda con las necesidades de los clientes. Las empresas pueden ofrecer lo siguiente:

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•

Bienes: productos tangibles, tales como alimentos, materias primas, ropa, vivienda, electrodomésticos, etc.

•

Servicios: como vuelos, hoteles, servicios de mantenimiento y reparación, y servicios profesionales (contables, abogados, ingenieros, médicos, etc.)

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Experiencias: por ejemplo, una visita a un parque temático o una cena en el restaurante más famoso.

•

Eventos: por ejemplo, las Olimpíadas, ferias comerciales, deportes y representaciones artísticas.



•

Personas: como artistas, músicos, bandas de rock, ejecutivos célebres y otras personas de alto perfil.

•

Lugares: ciudades, provincias, regiones y naciones que atraen a los turistas, que son atractivos para los negocios y que atraen a nuevos residentes.

•

Propiedades: incluyendo bienes inmuebles y propiedades financieras en forma de bonos y acciones.

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Organizaciones: empresas enteras (incluso las instituciones sin animo de lucro) que tienen una imagen fuerte y positiva para la opinión pública.

•

Información: producida, empaquetada y distribuida por las escuelas, las editoriales, los creadores de sitios Web y otros representantes de mercadotecnia.

•

Ideas: conceptos como "Done sangre" o "Invierta en bonos del estado " que reflejan una necesidad o valor profundamente arraigado en la sociedad

Toda organización que participe en el desarrollo y la oferta de uno o más de estos "productos" para los clientes hace uso de la mercadotecnia.

Gestione la demanda Los representantes de mercadotecnia reconocen la demanda del cliente que convierte las necesidades y deseos en decisiones de ventas y luego tratan de gestionarla. Sin embargo, dado que la demanda del cliente se manifiesta de muchas maneras, los representantes de mercadotecnia deben reconocer las formas de demanda y adaptar las estrategias de mercadotecnia a ellas.


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Las cambiantes formas de la demanda del cliente. La demanda en sí misma se da de diferentes maneras y rara vez permanece estable. • • • • • • • • •

Demanda latente: la que se da cuando los clientes poseen una fuerte necesidad que las ofertas existentes no logran satisfacer. Demanda creciente: la que se da cuando los clientes toman conciencia de un producto, les empieza a gustar y comienzan a solicitarlo. Demanda irregular: la demanda que varía por temporada ó por día. Demanda completa: la que se da cuando los clientes desean todo lo que una compañía tiene para ofrecer. Sobredemanda: la que se da cuando las demandas de los clientes superan la capacidad de la compañía para satisfacerlas. Demanda decreciente: la que se da cuando la demanda disminuye. Demanda malsana: la que se da cuando los clientes desean productos peligrosos o poco saludables. Demanda negativa: la que se da cuando los clientes evitan un producto. Demanda inexistente: la que se da cuando los clientes no son conscientes de un producto, o no tienen interés en él. Cómo planificar el proceso de mercadotecnia

Analice las oportunidades del mercado.

Identifique al cliente objetivo, comprenda sus necesidades y conozca a su competencia.

Desarrolle una estrategia de mercadotecnia.

Recurra a la lluvia de ideas para obtener ideas sobre nuevos productos.

Cree un plan de mercadotecnia.

Decida cómo posicionará un producto, qué precio le pondrá y cómo lo promoverá; qué tipo de canales de distribución empleará .

Ponga su estrategia de mercadotecnia en acción.

Prepárese para las sorpresas y decepciones, e incorpore mecanismos de control y de retroalimentación en el proceso de implementación.

Evalúe la eficacia de su estrategia de mercadotecnia.

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Realice los ajustes necesarios.



¿Quiénes son su cliente objetivo? Probablemente, su empresa tiene muchos clientes potenciales diferentes que pueden estar interesados en lo que la empresa ofrece. Y, es también probable que se dividan en dos categorías principales: 1.- Consumidores Individuales 2.- Empresas u Organizaciones La misión de su compañía determinará si los principales clientes van a ser personas o empresas. 1.- Consumidores Individuales Comprender el comportamiento del consumidor ayuda a que los representantes de mercadotecnia sepan cuál es la oferta más adecuada para satisfacer las demandas de ese consumidor. Fuerzas que afectan el proceso de compra del consumidor Fuerzas culturales

Valores nacionales; Prioridades o Identificación con por ejemplo, cierto mensajes una clase énfasis en la religiosos o étnicos socioeconómica comodidad determinada material, la juventud o el patriotismo

Fuerzas sociales

Amigos, vecinos, colegas de trabajo, y demás grupos sociales.

Amigos y familiares: padres, pareja, hijos, hermanos

La propia posición que ocupa la persona dentro de su familia, u organización.

Fuerzas personales

La edad: incluso la etapa de la vida en la que la persona se encuentra.

La ocupación, las circunstancias económicas y el estilo de vida.

Personalidad e imagen respecto de uno mismo.

Fuerzas psicológicas

Motivos: necesidades conscientes y subconscientes; por ejemplo, la necesidad de sentirse segura o la autoestima

Percepciones (interpretaciones de una situación), creencias, y actitudes.

Aprendizaje: los cambios que se producen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia o a la formación


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Los consumidores recorren una serie bastante predecible de pasos cuando deciden si van a comprar algo o no. Es probable que usted mismo haya realizado los siguientes pasos muchas veces: 1. Reconocer una necesidad: por ejemplo, su computadora ha quedado obsoleta y usted necesita una nueva. 2. Buscar mayor información: puede navegar en Internet para buscar detalles sobre las diferentes características que ofrecen las compañías informáticas. 3. Evaluar las opciones: "Esta computadora parece que tiene más memoria que esta otra". 4. Decidirse a comprar: determinar que el precio es correcto, llegar a la conclusión de que ya se ha interiorizado bastante sobre las opciones existentes, y comprar el producto. 5. Evaluar la compra y actuar al respecto: quizás esté satisfecho, decepcionado o hasta encantado con la compra; puede devolver el producto o decidir que volverá a comprarlo; puede utilizarlo y luego deshacerse de él; estos son datos que a los representantes de mercadotecnia les interesa saber. Al estudiar las fuerzas que influyen sobre las decisiones de los consumidores, así como el proceso que los consumidores atraviesan al decidir si van a realizar una compra determinada, usted puede darse cuenta de qué manera llegar y atender mejor a esos clientes. 2.- Empresas u Organizaciones Por otro lado, las empresas emplean un proceso similar al que utilizan los consumidores individuales para tomar decisiones relacionadas con las compras (abastecimiento): 1. Reconocer una necesidad o problema; por ejemplo: "Nuestro sistema informático está obsoleto". 2. Establecer las características generales que debe tener el elemento en cuestión y la cantidad que se necesita: "Necesitamos conectar todas nuestras oficinas a la red". 3. Definir qué especificaciones técnicas debe tener el elemento requerido. 4. Buscar posibles proveedores. 5. Solicitar a los proveedores que se presenten a concurso o que faciliten una propuesta. 6. Elegir un proveedor. 7. Negociar el pedido final, lo que incluye especificar un programa de entrega e instalación, cantidad final, condiciones de pago y demás detalles. 8. Evaluar el desempeño del proveedor elegido, y decidir si se mantendrá la relación comercial con él.

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Comprender a la competencia Su organización no será la única que busque aprovechar las oportunidades del mercado: la competencia también entrar en juego.

Analice a la competencia. Cuando haya identificado a sus competidores potenciales y existentes, analícelos en cuanto a los siguientes aspectos: •

Estrategias: Por ejemplo, ¿ese competidor particular ofrece una línea limitada de productos costosos con un servicio personalizado de alto nivel?

•

Objetivos: ¿Qué busca ese competidor en el mercado? (¿Optimizar su ganancia? ¿Participación en el mercado? ¿Ser un líder tecnológico en el sector?)

•

Fortalezas y debilidades:

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¿Qué "participación en el mercado" posee ese competidor? Es decir, ¿qué proporción del mercado al que usted apunta le compra a esa compañía? ¿Qué "participación psicológica" posee ese competidor? Es decir, ¿cuál es el porcentaje de clientes que nombran a ese competidor como la primera opción que les viene a la mente? ¿Qué "participación de preferencia" posee esa compañía? Es decir, ¿cuál es el porcentaje de clientes que dicen que prefieren comprarle a esa empresa antes que a cualquiera de las demás?

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Plan de mercadotecnia para el mercado Usted puede contribuir a poner el plan de mercadotecnia en acción. Para ello, primero debe comprender cómo su compañía maneja las actividades relacionadas con la mercadotecnia. Luego, puede determinar cuál será la mejor manera de trabajar con los supervisores, sus colegas y sus empleados directos para implementar el plan de mercadotecnia.


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La mezcla de mercadotecnia

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Calidad Diseño Características Marca

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Precio real Precio de lista Descuentos Plazo de pago

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Canales de distribución Cobertura geográfica

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Publicidad Mercadotecnia directa Relaciones públicas

Las aptitudes necesarias para lograr una implementación satisfactoria Más allá de cómo estén organizadas las actividades de mercadotecnia de su empresa, necesita definir quiénes implementarán el plan de mercadotecnia, además de dónde, cuándo y cómo lo harán. Para que la implementación de un plan de mercadotecnia resulte satisfactoria, se debe contar con las aptitudes necesarias para los siguientes cuatro procesos: 1. Diagnóstico: prever qué podría salir mal y estar preparado para ello. 2. Detección del origen de un problema: buscar dónde se origina un problema en la función de mercadotecnia, el plan en sí mismo, las políticas o la cultura de la compañía, o en otras áreas. 3. Implementación: presupuestar los recursos de manera acertada, organizar el trabajo con eficacia, motivar a los demás. 4. Evaluación: evaluar el resultado de los programas de mercadotecnia. Las empresas que cuentan con personas que poseen estas aptitudes tienen excelentes probabilidades de que su programas de mercadotecnia se transformen en verdaderos éxitos de mercado. Cómo controlar el proceso de mercadotecnia Aun si la empresa está preparada con un plan bien estructurado, cuenta con los recursos necesarios y todas las aptitudes adecuadas, deberá hacer frente a ciertas sorpresas al implementar su programa de mercadotecnia. Ello se debe a que en los negocios, así como en la vida, las cosas rara vez se dan tal como se planearon.

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Los siguientes son algunos ejemplos de las muchas sorpresas de mercadotecnia que la empresa podría tener: • • • •

La demanda de un producto termina siendo menor que la sugerida por la investigación de mercado. Los consumidores emplean el producto de una manera diferente a la prevista. Un competidor antes invisible deja a su compañía indefensa al lanzar una asombrosa nueva oferta. El costo de una campaña publicitaria es mayor al estimado.

Llevar un seguimiento y control constante de las actividades de mercadotecnia que realiza la empresa puede contribuir a que su empresa responda eficazmente ante este tipo de eventos inesperados. La siguiente tabla muestra cuatro tipos de controles de mercadotecnia:

Tipo de control:

¿Responsabilidad de quién?

¿Por qué este tipo de control?

¿Cómo controlar?

Plan anual

Gerentes superiores y de mandos medios

Para evaluar si se han alcanzado los resultados planificados

Analizar las ventas, la participación en el mercado, la relación de las ventas con los gastos de mercadotecnia

Rentabilidad

Controladores de mercadotecnia

Para verificar dónde la compañía gana dinero y dónde lo pierde

Medir la rentabilidad por producto, por territorio, por cliente, por segmento, por canal, por volumen de pedido.

Eficiencia

Gerentes de línea y de administración; controladores de mercadotecnia

Para disminuir el nivel de gasto y el impacto de la cantidad invertida en mercadotecnia

Evaluar la eficiencia del grupo de ventas, de los avisos publicitarios, de las promociones de ventas, de la distribución

Estrategia

Gerentes superiores, auditores de mercadotecnia

Para verificar si la compañía se está concentrando en las mejores oportunidades de mercado.

Revisar la eficacia del mercadotecnia y de las responsabilidades éticas y sociales de la compañía


247


Nuevos enfoques de la mercadotecnia Las compañías participan de la mercadotecnia directa cuando venden sus productos y servicios directamente a los clientes sin utilizar intermediarios, como son los revendedores mayoristas, vendedores minoristas y demás integrantes de la cadena. Para ello, pueden recurrir a los medios tradicionales, tales como: • • • • •

Productos de mercadotecnia impresos que se envían por correo. Radio. Televisión. Telemercadeo. Faxes.

También puede utilizar los medios más nuevos, tales como: • • •

Correo electrónico. Sitios Web. Servicios on-line.

Las ventas por mercadotecnia directo por correo sólo en los Estados Unidos crecen un 7% anual, lo que representa una gran diferencia con el incremento anual de las ventas minoristas de este mismo país, que sólo llega al 3%. ¿Por qué mercadotecnia directa? El beneficio más importante que posee la mercadotecnia directa para una empresa es que le permite realizar mercadotecnia relacional, o mercadotecnia uno a uno. Mediante este tipo especial de mercadotecnia, las empresas forman vínculos más sólidos y rentables con sus clientes objetivos. Los clientes, ya sean consumidores individuales o empresas, también aprecian el mercadotecnia directo por muchas razones diferentes. Pueden: • • • • • •

248

Comprar con mayor facilidad y rapidez desde su casa u oficina. Elegir de una mayor selección de productos. Comparar fácilmente productos, servicios y precios. Solicitar productos o servicios las 24 horas del día. Conocer los productos o servicios disponibles sin tener que comprometer tiempo para una reunión con la gente de ventas. Recibir sus compras rápidamente gracias a los servicios de entrega en 48 horas. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


Además, la nueva tecnología ha logrado que a las compañías les resulte más fácil compilar bases de datos de sus clientes: colecciones organizadas de información actualizada y accesible sobre cada cliente existente o cliente potencial. La base de datos de clientes con que cuenta su compañía le permite: • • • •

Identificar a los clientes potenciales. Decidir qué clientes recibirán una oferta particular. Profundizar la lealtad de los clientes. "Reactivar" las compras de los clientes.

El lado oscuro del mercadotecnia directo La mercadotecnia directo claramente ofrece beneficios que son cruciales tanto para los vendedores como para los compradores. Pero también puede tener un lado oscuro: las características que podrían hacer que los clientes se alejen de su producto: • • • •

•

Irritación del cliente: Muchos consumidores consideran que los ofrecimientos que se hacen por mercadotecnia directo son molestos. Falta de equidad: Algunos representantes sin escrúpulos emplean el mercadotecnia directo para aprovecharse de los compradores impulsivos. Total engaño y fraude: Aquí se incluyen los atributos falsos respecto de un producto y su rendimiento, así como argucias cuestionables. Invasión de la privacidad: Preocupa a los críticos de este sistema que los representantes de mercadotecnia sepan demasiado sobre la vida de los clientes y puedan emplear este conocimiento para tomar ventajas. Caos y abarrotamiento: Recorrer la Web puede llegar a ser frustrante para los consumidores, por lo que el sitio web de muchas compañías puede pasar inadvertido.

Principales canales de mercadotecnia directo Los representantes que emplean el mercadotecnia directo cuentan con una variedad de canales de distribución. • •

•

Venta cara a cara: por ejemplo, las personas que venden productos para las organizaciones de venta directa Mercadotecnia directa por correo: incluye materiales impresos, como ofertas, anuncios, recordatorios y otros mensajes que se envían directamente a una persona o empresa a una dirección particular; elementos no impresos gratuitos que se envían a los clientes, como vídeos o cintas de audio, CD y disquetes de ordenador; mensajes por fax, correo electrónico y mensajes de voz Catálogos: panfletos o libros que describen los productos y servicios de la compañía y contienen formularios para solicitar productos o números gratuitos a los que se puede llamar para hacer un pedido.


249


• •

•

Telemercadeo: llamadas telefónicas diseñadas para atraer a nuevos clientes, contactar a clientes existentes o realizar pedidos Televisión de respuesta directa: por ejemplo, canales de compra telefónica y avisos televisivos que invitan a que el espectador llame a un número gratuito para obtener más información o para hacer un pedido Maquinas de venta: expendedores colocados en tiendas, aeropuertos y otras ubicaciones que permiten a los clientes hacer un pedido.

Habiendo tantos canales disponibles, las compañías necesitan un enfoque sistemático para decidir cuál utilizar para sus campañas de mercadotecnia directo. Una mirada más detallada a la mercadotecnia en línea Las comunicaciones electrónicas de todo tipo han tenido un crecimiento explosivo, ya que el tráfico de Internet se duplica cada 100 días, la Web contiene millones de sitios abiertos para hacer negocios, y se siguen incorporando sitios nuevos día a día. Esta nueva tecnología ha tomado diferentes formas: • •

•

•

Internet, o la Web: el conjunto internacional de redes informáticas que permiten que la comunicación global sea instantánea y descentralizada. Mercados electrónicos: sitios Web de compañías individuales que (1) describen la oferta de productos de una empresa, (2) permiten que los compradores busquen información y soliciten pedidos utilizando una tarjeta de crédito, (3) disponen la entrega física de un producto (en la casa o la oficina del cliente) o su entrega electrónica (en el caso de software o música que se descarga de la Internet a la computadora del usuario). Comercio electrónico: transacciones comerciales que se realizan mediante diferentes plataformas, como el fax o el correo electrónico, cajeros automáticos (ATM) y "tarjetas inteligentes" que permiten hacer el pago (por ejemplo, las que se emplean para las llamadas de larga distancia). Servicios comerciales on-line: compañías que ofrecen información y servicios on-line como noticias, entretenimiento, asesoramiento sobre compras, chats y servicios de correo electrónico para quienes pagan una suscripción.

Además de comprender las diferentes formas del mercadotecnia on-line, las compañías deben entender las características que diferencian a los distintos consumidores on-line: • • •

250

Suelen ser más jóvenes, con mayor poder adquisitivo y mayor formación académica que el resto de la población. Es un grupo compuesto por mujeres y hombres, por partes iguales. Tienden a darle gran valor a la información.


Tema 20 Conceptos básicos de mercadotecnia • • • •

Muchos de ellos responden de manera negativa a los mensajes cuya única intención es concretar una venta. Les gusta controlar la información que reciben sobre productos y las condiciones en que reciben esa información. Ellos, y no los representantes de mercadotecnia, son quienes autorizan el contacto y controlan las interacciones resultantes. Son compradores más exigentes, que están mejor informados.

Los consumidores on-line tienen mucho control de la situación y fuerzan a muchas compañías a que se replanteen los enfoques de mercadotecnia tradicionales. Mercadotecnia relacional La combinación de los medios tradicionalmente empleados para el mercadotecnia directo, como la distribución de material por correo ("mailing"), los avisos publicitarios y las maquinas expendedoras, entre otros; los medios más nuevos, como Internet y el correo electrónico; y las últimas tecnologías relacionadas con las bases de datos han creado un enfoque del mercadotecnia completamente nuevo. Este enfoque se conoce como mercadotecnia relacional, o mercadotecnia uno a uno. Gracias al mercadotecnia relacional, las empresas aprenden cada vez más sobre sus clientes objetivo: a menudo, lo hacen compilando detalladas bases de datos que llevan registro de diferentes aspectos de los clientes, a saber: • • • • •

Su historia y comportamiento de compra. Sus preferencias de productos. Sus inquietudes o quejas respecto de los productos o servicios. Sus estilos de vida. Otras características personales, como la edad, el estado civil, el nivel de ingreso, la raza, y otros detalles que podrían afectar sus decisiones de compra.

El poder de la mercadotecnia relacional La mercadotecnia relacional permite a las empresas formar vínculos más sólidos y rentables con sus clientes objetivos. Las organizaciones se benefician con estos vínculos porque los clientes que les son leales les permiten generar cada año mayores ganancias a través de sus ventas. ¿Cómo? •

•

Estos clientes le compran a esa compañía cada vez con mayor frecuencia y, con el tiempo, también tienden a incrementar la cantidad de lo que gastan. Al mismo tiempo, los costos relacionados con la atención de tales clientes se distribuyen en el tiempo.


251


Los consumidores también se benefician con el mercadotecnia relacional: •

•

Al construir vínculos y llevar un historial de compras con compañías de confianza, los clientes pueden evitar el proceso tedioso de tener que recorrer las tiendas para encontrar la mejor oferta. Dado que estas compañías en las que él ha confiado lo conocen, el cliente puede enterarse de ofertas especiales, o de productos y servicios atractivos de los que quizás no se hubiera enterado si se tratara de otras compañías con las que está menos familiarizado.

Nuevas soluciones a los problemas del mercadotecnia relacional a. Viendo a través de los ojos de los consumidores. Para comprender cómo los consumidores perciben y responden a las actividades de mercadotecnia relacional, tenemos que tener en cuenta la siguiente tabla. Percepción del consumidor

252

Ejemplo

Resultado

"¡Son demasiadas las compañías que desean tener una relación personal conmigo!"

Un consumidor recibe, el mismo día, correspondencia de cinco compañías que le solicitan información personal y le prometen valiosas ofertas a cambio de su respuesta.

La iniciativa de mercadotecnia parece trivial, inútil o irritante. El interés de los consumidores en construir un vínculo con la compañía se diluye.

"¡Las compañías quieren mi amistad, mi lealtad y mi respeto, pero no me dan lo mismo a cambio!"

Un hotel solicita información personal a los pasajeros su dirección, el propósito de sus viajes, la cantidad de veces que viajan por año, pero no les da nada a cambio.

Los consumidores ven el mercadotecnia como una "calle de una dirección" que beneficia sólo a las compañías.

"Las compañías tratan a sus mejores clientes como reyes y reinas, ¡y se olvidan del resto de los clientes!"

Una compañía de alquiler de vehículos lleva a los "miembros del club" hasta sus coches, pero hace que los clientes que no son del club aunque sean leales vayan caminando.

Los clientes leales se sienten minusvalorados.

"¡Las compañías ofrecen demasiadas opciones, no logro ordenarlas todas en mi mente!"

Un fabricante de productos Los clientes se sienten para el cuidado personal abrumados y paralizados. ofrece una marca de pasta de dientes en 55 productos y envases diferentes.



Al comprender cómo los clientes perciben las iniciativas del mercadotecnia relacional, usted puede tomar medidas que le permitan recuperar la confianza de aquellos que han decidido evitar la relación personalizada con las compañías. b. Recuperando la confianza de los clientes. Para que los consumidores vuelvan a confiar en los representantes de mercadotecnia, las empresas pueden demostrar, mediante sus acciones que una relación individualizada puede ser valiosa y agradable para los clientes. Para ello, las empresas podrían replantearse los siguientes aspectos de mercadotecnia: •

•

•

Diseño de productos: Pregúntese si sus nuevos productos satisfacen las necesidades de los clientes, o sólo les provocan confusión o fastidio. Evalúe las posibles reacciones de los clientes, y luego elimine las características o funciones que podrían no gustar a los compradores. Poner control en mano de los consumidores: Ofrezca a los consumidores herramientas o métodos que les permitan controlar el grado de frustración que pudieran tener al usar sus productos y servicios. Por ejemplo, el software de un proveedor de servicios de Internet permite que los clientes bloqueen los correos electrónicos no solicitados. Manejo de la información personal: Si su empresa no está empleando la información personal que recaba de los clientes, entonces, deje de solicitarla. También sea honesto con sus clientes respecto del motivo por el que solicita esa información personal.

c. Honestidad en la relación con los consumidores. Las buenas relaciones funcionan porque ambas partes han logrado construir un vínculo honesto. Esto es: • •

Las partes se conocen: saben cuáles son sus motivos, sus particularidades y sus estilos de comunicación, entre otros aspectos. Cada parte quiere y puede hacer lo que sea necesario para mantener esa relación.

Para garantizar el éxito de estos vínculos, las empresas deben tomar participación activa en la tarea de conocer a sus clientes. Algunas ideas: •

•

Trate de que la mayor cantidad de gente posible por ejemplo, los gerentes de producto, ingenieros, diseñadores de envases de su compañía visiten y conversen cara a cara con los consumidores reales en su propio mundo. Sepa de qué manera la gente en realidad usa los productos de su compañía, y qué siente respecto de ellos. Puede obtener una idea más "intima" y personal de cómo es "un día en la vida de su cliente" con sesiones de vídeo y de fotografía que puede tomar mientras sus clientes utilizan sus productos; por supuesto, que con el permiso de sus clientes.

Al tratar de conocer mejor a sus clientes y emplear genuinamente ese conocimiento para bien de ellos, usted puede hacer su parte para lograr una unión perfecta (o al menos, buena) entre los clientes y la empresa. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

253


2.2 Pasos Pasos para realizar una investigación de mercado 1. Defina la oportunidad de mercadotecnia en la que se concentrará. Formule una pregunta específica respecto de la oportunidad de mercadotecnia que desea explorar. 2. Establezca sus objetivos de oportunidad que ha identificado.

investigación

para

explorar

la

Una vez más, hacer las preguntas correctas puede permitirle comprender mejor los objetivos de su investigación. • • • • • •

254

"¿Qué tipos de clientes son los que presentan mayores probabilidades de demandar nuestro producto?" "¿Cómo podría ser de amplio el mercado objetivo?" "¿Qué ofrece la competencia?" "¿Qué participación podríamos esperar ganar en el mercado objetivo?" "¿Cómo podría la diferencia de precio afectar la demanda?" "¿Cómo afectará a nuestra imagen de marca el hecho de ofrecer este producto?"



3. Desarrolle su plan de investigación de mercado. Decida qué hacer respecto de los siguientes aspectos de la investigación de mercado: Origen de los datos. Puede recabar datos primarios (los que se reúnen para un proyecto o propósito específico) o datos secundarios (los que se reunieron anteriormente para algún otro propósito y ya están procesados; por ejemplo, una base de datos de clientes potenciales). Técnicas y categorías de investigación. Usted puede elegir entre varias herramientas de investigación, pero trate de elegir la técnica que resulte más efectiva para cumplir con sus objetivos. Instrumentos de investigación. Puede elegir desde cuestionarios hasta dispositivos mecánicos. Plan de muestreo. Decida a quiénes contactará para que respondan a su investigación, cuántas personas serán y cómo las seleccionará. Métodos para contactar a los clientes. Las opciones incluyen correo, teléfono, contacto personal o encuestas on-line. 4. Implemente su plan de investigación de mercado. Recolectar la información puede ser tanto gratificante como frustrante. Esté preparado para encontrarse con algunos de los siguientes problemas: • • •

•

Hay que volver a contactar o reemplazar a aquellos encuestados potenciales que no estaban disponibles. Algunos encuestados no cooperarán de la manera que usted esperaba. Es posible que algunos encuestados den respuestas parciales o deshonestas porque se sienten presionados a proporcionarle las opiniones o los puntos de vista que creen que usted espera recibir. Es posible que algunos encuestadores sean imparciales o deshonestos en la manera de hacer las preguntas a los encuestados, porque son ellos quienes esperan recibir determinadas opiniones o puntos de vista de los clientes potenciales.

5. Analice la información. Organice los datos que recoja y luego aplique diferentes modelos de decisión y técnicas estadísticas para analizar los resultados.


255


2.3 Consejos Consejos para establecer una orientación de mercadotecnia -

Convenza a todos los empleados de que es necesario que enfoquen su trabajo hacia el cliente. Diseñe las recompensas adecuadas. Contrate personas con un fuerte talento para la mercadotecnia. Respalde las tareas dirigidas a reestructurar la compañía para que se convierta en una organización que gira en torno al mercado.

Consejos para crear un anuncio impreso eficaz -

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-

Defina el objetivo del anuncio. El propósito de un anuncio es lo que determina el formato y el contenido que tendrá. Llame la atención del cliente. Recuerde: el consumidor medio recorre un anuncio con la vista en sólo cuatro segundos. Aclare qué beneficio tendrá ese producto o servicio para los consumidores. El anuncio debería responder con claridad a la pregunta básica que se hace el consumidor: "¿Y yo qué gano con eso?" Dé a los consumidores una razón para actuar ahora. Emplee oraciones como "Oferta válida hasta este sábado" para crear un sentido de urgencia. Sáquele el jugo a la redacción del anuncio. La mejor redacción es aquella que se realiza en tono de conversación, que apela a las preocupaciones o intereses del consumidor, y que es corta, positiva, clara y completa. Sáquele el jugo al diseño del anuncio. Los mejores diseños son frescos, atractivos, simples, no recargados y prácticos. La apariencia y estilo del anuncio debe respaldar y reforzar el mensaje y la imagen del producto. Respete la normativa útil en cuanto al uso de la tipografía. Evite emplear demasiados estilos y tamaños de letra diferentes.

Consejos para diseñar una promoción de ventas convincente -

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256

Emplee promociones de ventas con publicidad. Por ejemplo, combine una promoción de precios con un aviso que enfatice las características del producto o con un cartel ubicado en el punto de venta. Sea claro respecto de sus objetivos. Las metas de sus promociones de ventas variarán según su mercado objetivo. Seleccione las herramientas de promoción adecuadas. Según cuáles sean sus objetivos, elija las herramientas correctas. En el caso de los vendedores, haga concursos de ventas, con premios para los ganadores. Emplee las promociones de ventas en aquellos mercados en los hay grandes diferencias de marcas. Las promociones de ventas sirven para atraer a las personas que suelen cambiar de marca en busca del precio Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


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más bajo, valor añadido o las bonificaciones que se ofrecen. Obtendrá una mayor participación en el mercado, y también mayor duración, si emplea estos incentivos en los mercados con grandes diferencias entre marcas. Asegúrese de que sus promociones mejoren la imagen de su marca.

Consejos para evaluar a los representantes de ventas -

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Analice los planes anuales de mercadotecnia que los vendedores tienen para su territorio. Este informe coloca a los vendedores en el papel de los centros de ganancias y de los gerentes de mercadotecnia. Revise otros informes de los vendedores. Por ejemplo, los informes sobre las visitas de ventas, sobre gastos, sobre los nuevos negocios y los negocios perdidos. Compare el desempeño actual de los vendedores con su desempeño pasado y con la media de la compañía. Evalúe el desempeño en relación con aspectos más subjetivos. Por ejemplo, analice cuánto sabe el vendedor respecto de la empresa, sus productos, sus clientes, sus competidores, su territorio y sus responsabilidades. Mida la profesionalidad de los vendedores. Determine si el vendedor tiene en verdad un enfoque orientado a los clientes. ¿Mantiene el vendedor una conexión profesional con el cliente aún después de concretada la venta? Evalúe las aptitudes de negociación. Los vendedores eficaces necesitan trabajar con los clientes para llegar a un acuerdo respecto del precio y otras condiciones de venta sin hacer concesiones que puedan perjudicar la rentabilidad de la empresa. Evalúe la capacidad del vendedor para establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Los vendedores eficaces demuestran que su compañía tiene el deseo y la capacidad de satisfacer las necesidades de un cliente de un modo superior a largo plazo.


257


Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Graciela reactivando las ventas

Graciela ha recibido un ascenso como directora de producto de SuperCrunch, alimento para el desayuno ofrecido por el conglomerado mundial AlimenTop. El cereal es una oferta popular que cuenta con un sólido registro pero las ventas han experimentado un paulatino descenso el año pasado. Graciela debe contar con todo lo que sea necesario para reactivar las ventas y la marca SuperCrunch. Graciela decide investigar qué esta sucediendo en el mercado de cereales para desayuno. También sugiere algunas ideas sobre las diversas formas de posicionar el producto en el mercado. Sabe que debe preparar un plan de mercadotecnia para presentar sus ideas. Sin embargo, nunca antes había preparado uno y no esta segura qué debe incluir el plan.

¿Qué debería incluir Graciela en su plan de mercadotecnia? Explore todas las opciones. -

258

Un análisis comparativo entre SuperCrunch y toda la línea de cereales para el desayuno que posee la empresa AlimenTop. Sus ideas para analizar las percepciones que los clientes tienen sobre SuperCrunch y las tendencias del mercado. Una comparación de todos los productos que compiten con SuperCrunch en el mercado de cereales para el desayuno.



_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Como parte de su investigación de mercado, Graciela realiza encuestas a clientes. Varias de las respuestas de las encuestas sugieren que los clientes de AlimenTop no asocian a SuperCrunch con las características del producto, tal como "saludable" o "responsable del medio ambiente". Graciela también descubre que los principales competidores de AlimenTop se están abocando a una orientación a la mercadotecnia más "social o segmentada", lo que significa que están identificando y satisfaciendo las necesidades sociales y ambientales de los clientes de formas más responsables. Tradicionalmente, la estrategia de AlimenTop ha sido la elaboración de productos económicos de amplia disponibilidad. Esta orientación a la mercadotecnia de "producción" destaca la alta eficiencia de producción, los bajos costos y la distribución masiva. Graciela tiene la corazonada de que el cambio que observó en la orientación de la mercadotecnia puede tener algún tipo de relación con la caída de las ventas de SuperCrunch. Piensa sobre el próximo paso a realizar. ¿Qué debería hacer Graciela a continuación? Explore todas las opciones. -

-

Probar con una orientación de mercadotecnia social, haciendo hincapié en los beneficios para la salud y el medio ambiente de SuperCrunch. Mantener la orientación a la producción, de probada efectividad, dado que los consumidores hace mucho tiempo que asocian los productos de AlimenTop con los conceptos de disponibilidad y buenos precios. Adoptar un enfoque más orientado a la venta, empleando una batería de promociones y técnicas más agresivas de ventas para revivir las ventas del producto y aumentar la concienciación respecto de la marca.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


259


3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING

Valor permanente de un cliente Emplee este formulario para calcular el valor permanente de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Fórmula básica N° estimado de transacciones en la vida de ese cliente

0

Precio promedio gastado en cada visita ($)


X

X

0

Costo de adquirir a ese cliente ($)

–

$0.00

Valor permanente de un cliente ($)

=

$0.00

$ 0.00

Fórmula de proyección a 5 años Ganancias

Costo

Referencias

(Coloque las ganancias brutas generadas)

(Calcule los costos de atender a ese cliente, incluyendo los costos de marketing y de producir y entregar el producto o servicio)

(Agregue el valor neto de las cuentas referidas)

Ganancia ($)

Año 1

$0.00

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$0.00

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Año 2

$0.00

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Año 3

$0.00

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TOTAL:

$ 0.00


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Valor permanente de un cliente Emplee este formulario para calcular el valor permanente de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Fórmula básica N° estimado de transacciones en la vida de ese cliente

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Precio promedio gastado en cada visita ($)


X

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Costo de adquirir a ese cliente ($)

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Valor permanente de un cliente ($)

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Fórmula de proyección a 5 años Ganancias

Costo

Referencias

(Coloque las ganancias brutas generadas)

(Calcule los costos de atender a ese cliente, incluyendo los costos de marketing y de producir y entregar el producto o servicio)

(Agregue el valor neto de las cuentas referidas)

Ganancia ($)

Año 1

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Análisis SWOT Emplee el análisis SWOT (su sigla en inglés) para identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas relacionadas con un producto, una línea de productos, un programa de marketing o hasta de una compañía entera. El análisis SWOT le permite concentrarse en áreas específicas y descubrir acciones que pueden ayudarlo a consolidar las fortalezas, minimizar o eliminar las debilidades, optimizar las oportunidades y afrontar o superar las amenazas. Fecha del análisis: Nombre del elemento que se analizará: Por ejemplo, el programa de marketing Vuelta a la escuela después del receso de invierno.

Análisis interno Detalle las características inherentes al elemento que se está analizando; por ejemplo, los resultados positivos de un programa de marketing.

Strengths (fortalezas)

Ideas para consolidar esas fortalezas

Weaknesses (debilidades)

Ideas para reducir o solucionar esas debilidades

Análisis externo Detalle las características o factores externos al elemento que se está analizando, como las fuerzas externas del mercado.

Opportunities (oportunidades)

Ideas para investigar o aprovechar esas oportunidades

Threats (amenazas)

Ideas para reducir o resolver esas amenazas


262




4.2 Para profundizar en el tema “Cómo evitar la muerte prematura del mercadotecnia relacional” -

Preventing the Premature Death of Relationship Mercadotecnia por Susan Fournier, Susan Dobscha, y David Glen Mick. Artículo del Harvard Business Review, Octubre de 2001.


263


Bibliografía Roger J. Best. Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability (Administración basada en el mercado: Estrategias para aumentar la rentabilidad y el valor de los clientes), 2da edición, Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 2000. Scott P. Keller. Comunicación personal con el escritor, 8 de octubre de 2001. Philip Kotler. A Framework for Mercadotecnia Management (Un marco de referencia para la gestión de mercadotecnia). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 2001. Philip Kotler. Mercadotecnia Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control (Gestión de mercadotecnia: Análisis, planificación, implementación y control), 7ma edición, Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1991. Susan Fournier, Susan Dobscha, y David Glen Mick. "Cómo prevenir la muerte prematura del mercadotecnia relacional." Harvard Business Review, enero-febrero de 1998. Robert Stevens, David Loudon, Bruce Wrenn, y William Warren. Mercadotecnia Planning Guide (Guía para la planificación de mercadotecnia), 2da. edición, Binghamton, Nueva York: The Haworth Press, 1997. Bruce Wrenn. Comunicaciones personales con el escritor, 1° al 30 de octubre de 2001. Polaroid Corporation. Creating Ads That Sell (Crear avisos que venden). Cambridge, Massachusetts: Polaroid Corporation, 1987. Harvard Business School Publishing. Finance Essentials (Conceptos financieros básicos). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Harvard Business School Publishing. Focusing on Your Customer (Cómo concentrarse en el cliente). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Harvard Business School Publishing. Preparing a Business Plan (Cómo preparar un plan de negocios). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

264



Acerca de los autores Philip Kotler Philip Kotler es un experto reconocido a nivel internacional en el área de marketing estratégico. Como distinguido profesor de marketing internacional en la Escuela de Administración para Graduados de Kellogg en la Northwestern University, las investigaciones de Philip abarcan numerosas áreas, incluyendo marketing de consumo, marketing empresarial, marketing de servicios y marketing electrónico. Es autor de numerosas publicaciones, incluyendo el best-seller Marketing Management (Prentice Hall, 2000), A Framework for Marketing Management (Prentice Hall, 2001), Principles of Marketing (Prentice Hall, 2001), y Marketing Moves (Harvard Business School Press, 2002). Además de su actividad docente, ha sido consultor de las empresas IBM, Bank of America, Merck, General Electric, Honeywell, y muchas otras. Bruce Wrenn Bruce Wrenn, Doctor en Filosofía, es profesor y consultor, y tiene más de 25 años de experiencia en investigación y planificación de marketing. Actualmente, es profesor de marketing en Indiana University South Bend y ha escrito cinco libros sobre marketing. Bruce ha sido consultor de diferentes compañías de distintos sectores: alta tecnología, alimentación, farmacéutica, salud y automotriz. También ha colaborado con varias organizaciones sin ánimo de lucro en el desarrollo de sus programas de mercadotecnia.


265

Tema 21 Conceptos financieros básicos

Tema 21 “Conceptos financieros básicos”


6


6


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2.2 Pasos

14

2.3 Consejos

15


16

3.2 Herramientas

19


22


22

Bibliografía

23

Acerca del autor

23


5


Conceptos financieros básicos Autor: Chuck Kremer


Comprender lo que los tres estados financieros básicos y los análisis de índices financieros indican sobre la situación financiera de una empresa. Desarrollar y hacer seguimiento de un presupuesto. Evaluar una oportunidad de inversión.

1.2 ¿Qué haría usted? Hace unos meses Francisco se dio cuenta que su empresa necesitaba introducirse en el mercado juvenil. Preparó varias presentaciones para la dirección general sobre los conceptos de productos nuevos, realizó estudios de mercado y análisis exhaustivos de la competencia. Al término de cada presentación, advertía que si la empresa no se introducía en este mercado lo antes posible, la competencia la superaría. Finalmente, la dirección general dijo: "Necesitamos entender los resultados finales. Preséntenos algunos pronósticos." ¿Pronósticos? ¿Cómo podría pronosticar con seguridad cuánto dinero generarían en un futuro? No era adivino. ¿Qué haría usted?

6



_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Francisco debe empezar por realizar un análisis de costo-beneficio que le permitirá identificar, en un periodo determinado, los costos y beneficios de una oportunidad comercial y luego comparar esas cifras para comprobar si la oportunidad tiene sentido económico. Una vez realizado el análisis costobeneficio, Francisco podrá evaluar la situación mediante una o más de las herramientas analíticas que se mencionan a continuación: retorno de la inversión, periodo de recuperación, análisis de equilibrio y análisis de sensibilidad. La información o los pronósticos que Francisco reúne, ayuda a la dirección general a comprender los resultados y determinar si la empresa debe apuntar al mercado de los jóvenes. En este tema, obtendrá una noción básica de los conceptos financieros clave y aprenderá a realizar las tareas de análisis financiero, tales como presupuestos, justificación de inversiones y control de los resultados financieros. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos Cómo comprender los estados financieros Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches, procesan datos, proporcionan servicios, y hasta lanzan satélites. Pero el propósito fundamental de las empresas que buscan beneficios, es hacer dinero.

Usted puede ayudar a su empresa a hacer dinero reduciendo costos, incrementando los ingresos, o ambos. Los mejores gerentes no sólo le ponen atención al presupuesto sino que buscan la combinación correcta para controlar los costos y mejorar las ventas. ¿Cómo está la situación financiera de su empresa? ¿De dónde vienen sus ingresos y dónde gasta su dinero? ¿Qué benéficos está teniendo? Las empresas responden a preguntas así en tres documentos, los llamados estados financieros: el estado de resultados, el balance financiero y el informe de flujo de fondos. Métodos contables

8



El estado de resultados El estado de resultados le dice si la empresa está obteniendo beneficios es decir, si tiene un ingreso neto positivo o negativo. (Por eso al estado de resultados se le conoce también como el estado de pérdidas y ganancias.)

El balance financiero El balance financiero utiliza el método de contabilidad por partida doble, sistema que asegura que cada transacción cuadre. Este sistema se basa en la siguiente ecuación: Activos = Pasivos + Activo neto.

Activos es todo aquello que la empresa invierte para hacer negocio por ejemplo, los instrumentos financieros, terrenos, edificios, equipos y mercaderías. Para adquirir los activos necesarios, una empresa obtiene dinero prestado de otros u ofrece pagar a otros. Al dinero que se le debe a terceros se le llama pasivo. El Activo neto, conocido también como patrimonio neto de los accionistas o capital, es lo que queda, si queda, después que se han deducido todos los pasivos del total de activos. Así, una empresa que tiene $3 millones en activos y $2 millones en pasivos tendría un activo neto de $1.000.000. Activos

=

Pasivo

+

Activo neto.

$3,000,000

=

$2,000,000

+

$1,000,000


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En cambio, una empresa con $3 millones en activos y $4 millones en pasivo tendría un patrimonio neto negativo de $1 millón y además serios problemas. El informe del flujo de caja Un informe del flujo de caja le permite echar una ojeada a la cuenta corriente de la empresa. Como un estado de cuenta bancaria, le dice cuánto efectivo había disponible al inicio del periodo, y cuánto había disponible al final. Luego describe cómo gastó la empresa su efectivo. Como con la chequera, los usos de efectivo se anotan como cifras negativas, y las fuentes de efectivo como cifras positivas. Si usted es gerente en una pequeña empresa, probablemente sea muy consciente del flujo de fondos y sienta su impacto casi a diario. El informe de flujo de caja es útil porque muestra si su empresa está convirtiendo los beneficios en efectivo, y esa capacidad es la que a fin de cuentas mantendrá la solvencia de su empresa. El estado de flujo de caja no mide lo mismo que el estado de resultados. Si no hay transacción de efectivo, no puede reflejarse en el estado de flujo de caja. Las cuentas por cobrar y el inventario son elementos que la empresa ha producido, pero por los que aún no ha recibido ningún pago. Los gastos pagados por anticipado son elementos por los que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Todos estos elementos salen de flujo de caja. Cómo comparar los tres estados financieros Son tres perspectivas distintas sobre el desempeño financiero de la empresa las que ofrecen los tres estados financieros. Es decir que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas acerca de cómo está la empresa financieramente. •

•

•

El Estado de resultados muestra el resultado final: indica los beneficios o pérdidas que genera una empresa en un periodo de tiempo, un mes, un trimestre o un año. El Estado de flujo de fondos dice de dónde viene el dinero de una empresa y a dónde va, en otras palabras, el flujo de efectivo de la empresa. El Balance financiero muestra la posición financiera de una empresa en un momento determinado en el tiempo. Es decir, ofrece una instantánea de la situación financiera de la empresa, sus activos, patrimonio neto, y pasivo, en un día determinado.

Otra forma de comprender las interrelaciones es: • •

•

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El estado de resultados le dice si la empresa está obteniendo beneficios. El balance financiero le dice lo eficientemente que la empresa está utilizando sus activos y cómo está manejando su pasivo en busca de beneficios. El informe de flujo de fondos le dice si la empresa esta convirtiendo sus beneficios en efectivo.



Conceptos que ofrecen una evaluación de la eficiencia operativa de una empresa. 5 Coeficiente de liquidez inmediata.

4 Días de Inventario.

1 Rotación de activos.

Eficiencia operativa

2 Aplazamiento del cobro.

3 Aplazamiento del pago.

•

Rotación de activos. Muestra la eficiencia de la empresa en el uso de sus activos. Para calcularla, se dividen las ventas entre los activos. Cuanta más alta la cifra, mejor.

Rotación de activos = Importe de las ventas Importe de los activos •

Aplazamiento del cobro. Este índice refleja cuánto tiempo necesita realmente a una empresa en recaudar lo que se le debe. Una empresa que tarda 45 días en cobrar sus cuentas necesitará mucho más capital circulante que otra que cobra sus cuentas en cuatro días. Es mejor realizar los cobros puntualmente.

Aplazamiento = de cobro •

Cuentas pendientes de cobro X 365 Ventas netas

Aplazamiento del pago. Este índice refleja los días que necesita la empresa para pagar a sus proveedores. Cuantos menos días sean, es menos probable que la empresa incumpla con sus obligaciones.


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Tema 21 Conceptos financieros básicos •

Días de inventario. Forma de medir cuánto tiempo necesita una empresa para vender la cantidad media de inventario disponible en un periodo determinado. Cuanto más demore la venta del inventario, mayor es la probabilidad de que no se venda a su valor real, y mayor la cantidad de efectivo que queda inmovilizado.

Días de Inventario •

=

Importe del inventario disponible Promedio de venta al día

Coeficiente de liquidez inmediata. Este índice no es tan rápido de calcular como cualquier otro, mide el índice de los activos de una empresa que se pueden liquidar rápido y utilizar para pagar deudas pendientes. No tiene en cuenta el inventario, el cual puede ser difícil de liquidar (y si se tiene que liquidar inventarios rápido, se recibe menos por él que si se hiciera de otra manera). También se le conoce como coeficiente de liquidez, porque mide la capacidad de una empresa para cumplir al instante con sus deudas.

Coeficiente de liquidez

=

Efectivo + Ctas. X Cobrar + Títulos negociables Pasivos circulantes

¿Qué es análisis de costo/beneficio? Antes de iniciar cualquier análisis de costo-beneficio, es importante comprender el costo de la situación actual. Tiene que ponderar las ventajas de cada inversión frente a las consecuencias negativas, si las hay, de no proceder con la inversión. No asuma que los costos de no hacer nada son siempre altos: en muchos casos, aún cuando se podría ganar significativos beneficios de una nueva inversión, el costo de no hacer nada es relativamente bajo. El análisis de costo-beneficio de una inversión determinada conlleva los siguientes pasos: 1. Identificar los costos que hay en la nueva compra/oportunidad de negocio. 2. Identificar los beneficios de las ganancias adicionales. 3. Identificar los ahorros de costos. 4. Trazar la línea de tiempo de los costos esperados y las ganancias anticipadas. 5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables.

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Retorno de la inversión (ROI) El retorno de la inversión puede tomar la forma de ahorro de costos, ganancias incrementales o apreciación en el valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversión, calcule la diferencia entre el costo total de la inversión y los beneficios totales.

ROI =

beneficios totales - costo total de la inversión Costo total de la inversión

X 100

Como herramienta de análisis, el ROI es fácil de comunicar a la gerencia superior. • •

Hacen recordar a todos que los desembolsos acertados rinden bien financieramente. Adoptan una perspectiva a largo plazo.

Análisis del punto de equilibrio Es un tipo de análisis útil cuando se considera una inversión que le permitirá vender algo nuevo, o vender más de algo que ya se esta produciendo. Le dice cuánto (o cuánto más) necesita vender para pagar una inversión fija; es decir, en qué punto quedará equilibrada la inversión. En términos más precisos, el cálculo del equilibrio le ayuda a determinar el nivel de volumen en el que el aporte total de una línea de producto o inversión es igual al total de costos fijos.


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2.2 Pasos Pasos para la creación de un presupuesto 1. Analice la estrategia general de su empresa. • • •

¿Cuál es el pronóstico para la economía global y nacional? ¿Cuáles son las tendencias actuales del sector y las proyecciones? ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa?

2. Articule sus presupuestos. •

•

¿Qué "acontecimientos" permanentes o que pasan sólo una vez desea ver que ocurran en el próximo periodo presupuestario? Evalúe las implicaciones en ingresos y costos de cada acontecimiento. Revise los del año anterior; presupueste las ideas que pueda mejorar.

3. Cuantifique sus presupuestos. • • •

Asigne números de ingresos y costos específicos para cada uno de los acontecimientos que ha planificado para su departamento. Haga que los miembros de otros equipos le informen sobre las estimaciones para partidas determinadas. Presente los números en el formato apropiado. Si la empresa tiene políticas específicas sobre cómo presentar un presupuesto, verifique que el suyo cumple con el formato.

4. Dé un paso atrás. • • •

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¿Cuadran los números? ¿El presupuesto cumple las metas establecidas? ¿Cómo se ve el resultado final? ¿Cómo se compara con el año pasado? ¿Puede documentar sus presupuestos? ¿Se puede defender el presupuesto? ¿Qué preguntas pueden surgir cuando la gerencia superior revise su presupuesto? ¿Cómo las responderá? ¿Qué ajustes y concesiones serían los más fáciles de hacer si



•

no se aprueba el presupuesto? Redacte un resumen ejecutivo que incluya puntos clave y números, así como extractos de las iniciativas más importantes planificadas para su departamento en el año que viene.

2.3 Consejos Consejos para analizar estados financieros − Compare los estados de una empresa con los de otra de igual tamaño y dentro del mismo sector. − Busque tendencias. ¿Cómo han cambiados los estados desde el año pasado? ¿Desde hace tres años? − Utilice los estados de una empresa para redactar un párrafo que describa la cantidad de beneficios que se están obteniendo, cómo se están manejando los activos, de dónde proviene el dinero y a dónde va.

Consejos para la planificación del presupuesto − Permanezca orientado hacia las metas. Si su meta es incrementar las ventas, haga que esta sea la consideración principal de su presupuesto. No permita que otros asuntos lo desvíen de su meta principal. − Sea realista. A la mayoría de los gerentes nuevos les gustaría duplicar las ventas o recortar los gastos a la mitad. − No trate de hacerlo solo. Implique a los miembros de su equipo, pueden saber sobre ciertas conceptos que usted desconoce. − No use al presupuesto como una forma de sustituir la comunicación habitual con su personal. Usted debe informar a los miembros de su equipo sobre cómo les afecta la financiación de conceptos, no espere a que lo lean en el presupuesto.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Simona y la nueva adquisición

Simona, Directora de ViveBien, proveedor de servicios de salud, desea expandir la empresa. Tiene a la vista la adquisición de DolceVita, una empresa de pequeña magnitud que se dedica a la elaboración de vitaminas, y ha impulsado a los directores de la división a que busquen formas de ampliar las líneas de productos. Simona reparte copias de las cuentas de resultado, los balances generales y los activos líquidos de DolceVita a la dirección superior y los invita a participar de una reunión para analizar la potencial adquisición. Pablo, el nuevo director de la división “Cuidado de la piel” de ViveBien, echa un vistazo a la cuenta de resultados y cuestiona cómo se deben interpretar los números. Decide comenzar por obtener una "instantánea" de la posición financiera actual de DolceVita y su dirección general. ¿Cómo debe evaluar Pablo la posición financiera actual de DolceVita? Explore todas las opciones. − Compare la cuenta de resultados actual y las anteriores para descubrir cambios en el ingreso neto de ejercicios pasados. − Mire el balance financiero actual de DolceVita y examine los activos y pasivos totales de la empresa para luego compararlos con los de años recientes. − Vea si el ingreso neto de DolceVita dividido entre el total de activos da como resultados un retorno positivo de los activos).

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ En su esfuerzo por expandir la empresa, Simona finalmente decide adquirir DolceVita. A continuación, reitera su solicitud a los directores de la división para que amplíen las líneas de productos. Le pide a Pablo que documente las oportunidades para la línea de cuidado de la piel. Pablo ha estado investigando si su grupo debería incorporar a la línea una nueva crema hidratante a base de vitaminas. El proyecto requerirá una considerable inversión y Pablo se cuestiona si debería comprometerse con el nuevo producto. ¿Qué información podrá revisar Pablo para decidir si lanzar el nuevo producto? Explore todas las opciones. − Para ver cuántas unidades del producto tendrá él que vender para generar ganancias, divida el total requerido de inversión entre la contribución por unidad esperada. − Para ver si el producto será una buena inversión, calcule el beneficio futuro en términos de pesos de hoy. − Para calcular los posibles beneficios del producto, divida la venta neta esperada entre las ganancias antes de intereses e impuestos

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Una vez realizados varios análisis de costo-beneficio, Pablo decide seguir adelante con el nuevo producto. Su grupo desarrolla y lanza al mercado la crema hidratante. En el primer trimestre posterior al lanzamiento, Pablo revisa los informes financieros del rendimiento del nuevo producto. Los ingresos generados por el producto son inferiores a los resultados previstos y los costos de mercadotecnia son sustancialmente superiores a los pronosticados. A partir de estas cifras iniciales, no hay seguridad de que la inversión del producto de ViveBien resulte rentable. Golpeando un lápiz sobre el escritorio, Pablo se pregunta con nerviosismo qué debe hacer ahora. En respuesta a los primeros resultados de la inversión realizada, ¿qué podría hacer Pablo a continuación? Explore todas las opciones. − Para entender si las cifras reflejan costos de inicio por una sola vez, espere y analice nuevamente el desempeño del producto en tres meses. − Para encontrar pronósticos más exactos para el producto, investigue las posibles causas de los costos de mercadotecnia más elevados de lo esperado. − Para compensar los costos de mercadotecnia más altos que lo esperado, busque en dónde recortar gastos en el presupuesto.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS FINANCIEROS BÁSICOS

Planilla de planificación del presupuesto anual y seguimiento Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularán automáticamente en las hojas “Introduzca Trim.1 Trim.2” e “Introduzca Trim.3 Trim.4”que figuran a continuación. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisión, simplemente sobrescriba las fórmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas “Verificación del presupuesto anual” para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignación de las cifras mensuales. Nombre de la unidad Año fiscal Fecha de inicio del año enero 1, 1999

Introduzca el presupuesto T1 anual Presupuesto aquí

T2 Presupuesto

Real

T3 Presupuesto

Real

T4 Presupuesto

Real

Año a la fecha hasta jun-09

Real

Presupuesto

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales

Diferencia

Porcentaje de diferencia con

con año a la fecha

Real

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año a la fecha 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

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Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categoría 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categoría 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categoría 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categoría 4 Total Gastos

0

0

0

Ingresos de explotación Ingresos de explotación como % de Ingresos

Presentado por: Fecha de actualización:



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Análisis de equilibrio Esta herramienta permite determinar un volumen de equilibrio, el punto en que la contribución total es igual a los costos fijos. Se calculará automáticamente al ingresar los costos fijos, variables y los precios a continuación. Período: Producto:

Costos fijos / Inversión

Costos variables por unidad

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8

Total de Costos fijos / Inversión:

Notas:

$0,00

Total de Costos variables/unidad:

Ganancia por unidad: Contribución por unidad: Volumen de equilibrio / volumen incremental necesario:


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$0,00

$0,00




Propuesta de iniciativa Utilice este formulario para desarrollar una propuesta de inversión u otra iniciativa. Nombre de iniciativa: Propuesta por:

Fecha: Estado:

Descripción de la iniciativa

Motivos de la iniciativa

Datos económicos de la iniciativa Componente Inversión única Costos anuales Ganancias anuales Ahorros anuales Retorno de la inversión Período de repago Otros

Monto

Costos no monetarios Componente

Factores de riesgo Factor

Descripción

Beneficios no monetarios Componente

Cómo se maneja

Programa de la iniciativa Fecha de inicio objetivo:

Fecha de finalización objetivo:

Motivos del programa:

Fechas clave o hitos

Aprobado por:

Producto a entregar

Fechas clave o hitos Producto a entregar

Fecha:




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4.2 Para profundizar en el tema “Todo lo que hay que saber de ABC: Activity-Based Costing and Management Cálculo de costos y gestión por actividades” -

22

The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and Management por Jim Billington. Artículo del Harvard Management Update, Mayo de 1999.



Bibliografía William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." (El marco contable, Estados financieros y Algunos conceptos contables). Harvard Business School Note 9-193-028. 1993. John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accountin (el MBA portátil en finanzas y contabilidad Segunda edición. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1997. John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance (el MBA progresista en finanzas) . Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." (cómo entender los estados de flujo de caja) Harvard Business School Note 9-193-028. 1992. William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." (breve introducción a la contabilización de costes) Harvard Business School Note 9-192-028. 1993. William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." (introducción a los índices financieros y al análisis de los estados financieros) Harvard Business School Note 9-193-028. 1996. Terry Dickey. The Basics of Budgeting (fundamentos de la realización de presupuestos. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers (realización de presupuestos a pedido: herramientas básicas para los gerentes asediados. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." (análisis del equilibrio) Harvard Business School Note 9-894-028. 1995. Dickey, The Basics of Budgeting (fundamentos de la realización de presupuestos. Tracy, Budgeting A La Carte. (presupuestos a pedido). Acerca del autor Chuck Kremer Chuck Kremer tiene más de 40 años de experiencia en el área de contabilidad, control de gestión corporativa y como asesor empresarial. Actualmente es asesor senior en formación empresarial para Educational Discoveries, Inc. Ha ayudado a miles de ejecutivos no financieros a superar el "temor a las finanzas" y desarrollar su alfabetización financiera usando mecanismos imaginativos y agradables en los seminarios Financial Game for Decision Making (Juego financiero para la toma de decisiones) de EDI y The Accounting Game (El juego de la contabilidad)™. También es autor de Finanzas cordiales: Al fin un sistema completo para las finanzas en los negocios.


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Tema 22 Como convertirse en gerente

Tema 22 “Como convertirse en gerente”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Como convertirse en gerente Autor: Linda A. Hill


Saber qué esperar durante la transición de empleado a gerente nuevo. Manejar la dinámica que existe detrás del poder, las tensiones y emociones que conlleva convertirse en gerente. Aprender cómo adaptar su estilo gerencial para satisfacer las necesidades de desempeño de su equipo o departamento. Formar equipos eficaces que funcionen correctamente.

1.2 ¿Qué haría usted? Celia fue promocionada recientemente a directora del Departamento de desarrollo de nuevos productos. Uno de sus primeros proyectos era elaborar el prototipo y evaluación para un nuevo concepto. Anteriormente, este departamento había mantenido “focus group” para probar los nuevos conceptos. Celia quería probar un enfoque diferente: incluir un grupo de clientes con quienes su grupo compartiría un período prolongado durante la rápida creación de prototipos. A fin de tratar directamente con los clientes, sabía que debía acudir a Marco, Director de ventas. Acercarse a él, no iba a ser una tarea sencilla ya que se destacaba por proteger las relaciones que sus representantes de ventas tenían con los clientes. ¿Cómo podría convencer a Marco para que la ayude? ¿Qué haría usted? Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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¿Qué podría hacer? Como nueva gerente, Celia necesita ganar el apoyo de Marco. Debe demostrarle que posee servicios y recursos importantes para ofrecerle a cambio de su colaboración en este proyecto. Por ejemplo, Celia puede explicarle a Marco que si le permite tener acceso a algunos clientes de la empresa, ella en compensación podría involucrar al grupo de Ventas en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo de productos. De esta manera Ventas podría colaborar con el diseño. Comprometiéndose a lo largo del tiempo en una serie de concesiones mutuas, Celia establecerá una base de confianza y colaboración con Marco y su grupo. En este tema, aprenderá a convertirse de empleado a gerente, a manejar la dinámica detrás del poder y la influencia y a formar equipos eficientes y bien integrados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos Mitos acerca de los gerentes ¡Enhorabuena, se ha convertido en gerente! Trabajó duro y ahora se está preparando para dar el gran paso en una función totalmente nueva. Quizás entre en el mundo de la gerencia desde alguna de estas direcciones: •

•

Consiguió logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como vendedor líder de la empresa. Su jefe lo promociono a una posición de liderazgo de equipos, por ejemplo, jefe del personal de ventas regional. Creó su propia empresa con éxito. Para sostener ese éxito, ahora necesita contratar y dirigir al personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contable o el personal de ventas.

Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus oportunidades de lograr el éxito continuo en su nueva función comprendiendo qué hacen en realidad los gerentes. Para comenzar echemos un vistazo a los mitos acerca de la gerencia y reemplacémoslos con sus verdaderas correspondencias: Mito Nº 1: Los nuevos gerentes y los empleados necesitan las mismas habilidades. Numerosos gerentes nuevos creen que usarán las mismas habilidades que usaban como empleados, excepto que deberán aplicar dichas habilidades en proyectos más desafiantes. Realidad: Las habilidades que llevan al éxito como empleado son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia. Por ejemplo, supongamos que lo promocionan de vendedor a gerente de ventas regional. Como vendedor probablemente contaba con una cantidad de habilidades esenciales específicas incluyendo: • • •

Comprensión de las características y beneficios del producto que vendía. Conocimiento acerca de cómo identificar y satisfacer las necesidades del cliente a través de las ofertas de la empresa. Realizar llamadas de ventas sin ayuda.


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Como gerente de ventas regional aún necesita usar las habilidades que perfeccionó como vendedor, pero ahora también debe trabajar a través de otras personas para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades gerenciales estarán más orientadas a las personas que antes, ya que usted: • • • •

Acompañará a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar sus estilos de venta Asesorará a los nuevos miembros de su equipo de ventas Evaluará el desempeño de cada vendedor Los motivará para lograr los objetivos de ventas regionales de la empresa

Mito Nº 2: Todo lo que un gerente necesita es poder ¿Usted imagina que como gerente tendrá más poder del que tenía como empleado? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo muchos gerentes poseen: • • •

Más autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotación de personal y otros aspectos de su grupo Mayor jerarquía dentro de la empresa Mayor acceso a recursos organizativos importantes, tales como el consejo y apoyo de sus propios supervisores, la atención de los ejecutivos de alta jerarquía, oportunidades de capacitación y desarrollo, etc.

Realidad: Los gerentes sí poseen poder pero el poder no garantiza que el gerente tenga influencia. Como gerente debe usar las herramientas del poder: autoridad, jerarquía y acceso para influir a los demás. Poder

- Autoridad - Jerarquía - Acceso para influir

Influencia

Buen Gerente

- Características personales: Experiencia, confiabilidad, esfuerzo, confiabilidad y carisma

Entonces ¿cuál es la diferencia exacta entre poder e influencia? Poder: El potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo.

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Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes: 1. Su cargo en la empresa. Su cargo dentro de la jerarquía de la empresa afecta su capacidad de influir a los demás. 2. Sus características personales. Obtiene poder de su experiencia, comprensión, esfuerzo, confiabilidad y carisma. Al desarrollar el poder de su cargo recuerde la Ley de reciprocidad del gerente: Para influir en los demás para que lo ayuden a realizar el trabajo, usted les ofrece recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Existen numerosos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimientos e información, ofrecer ayuda o consejo, reconocer y aceptar las contribuciones de las demás personas. Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicación dentro de la empresa, son sus atributos personales los que más determinan el desempeño de su cargo. ¿Cómo sacar provecho de sus atributos personales? Cultivar redes de relaciones de beneficio mutuo con personas cuya colaboración necesita para lograr el éxito. Para desarrollar estas redes debe tener en cuenta una ley básica de la naturaleza humana: Uno recibe lo que da. Mito Nº 3: Los gerentes poseen mucha libertad Muchos gerentes nuevos creen que tendrán mucha más libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenían como empleados. Algunos también presumen que tendrán más tiempo libre que antes porque tendrán colaboradores directos que se ocuparán de la mayoría del trabajo que debe hacerse. Realidad: Los gerentes poseen mucha menos libertad (¡y tiempo libre!) de actuación de lo que pensaban. Esto es así porque: Los gerentes necesitan la colaboración de otras personas para realizar el trabajo. Estas personas incluyen: • •

Compañeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la compañía Clientes, proveedores, competidores y otras personas fuera de la compañía


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Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener ésta red. Los gerentes asumen un conjunto nuevo de deberes, obligaciones y relaciones.

Necesitan la Asumen un colaboración conjunto nuevo LOS GERENTES de otras de deberes, personas para obligaciones y realizar el trabajo. relaciones.

Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atención al cliente deberá asegurarse que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan estratégico y de comercialización general de la empresa. Si la atención al cliente es una prioridad urgente, entonces su función gerencial se vuelve crítica para el éxito de la empresa. Mito Nº 4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la situación y están satisfechos con su trabajo Numerosos gerentes que dominan su cargo y su apariencia externa, llegan a ser convincentes, incluso intimidantes, para sus colaboradores directos o compañeros. Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los más seguros tienen sus momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre. Como gerente nuevo debe reconocer que los momentos de frustración son normales. En ocasiones se sentirá: • • • • •

Limitado Inseguro acerca de su capacidad para manejar el trabajo Estresado por liderar a los demás Frustrado cuando los colaboradores directos no implementan sus directivas o no lo escuchan Molesto o desalentado por toda el “politiqueo” que debe llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo

Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no siempre, los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo.

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Mito Nº 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena formación Para aprender de sus experiencias prácticas necesita tres herramientas: Para aumentar las oportunidades de lograr el éxito en su nueva función gerencial puede prepararse aprovechando todas las oportunidades de formación gerencial disponibles. Combinada con charlas con gerentes experimentados y comenzar con expectativas realistas, la formación puede resultar una herramienta valiosa. Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la formación. Su mejor maestro será la experiencia práctica que acumule cuando realmente comience a desempeñar su nueva función. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podrá usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeño y aumentar su confianza. 1. Un método estructurado para reflejar sus propias experiencias prácticas, analizando qué aspecto funcionó bien, cuál funcionó mal y qué haría distinto la próxima vez que se enfrente a un desafío similar. 2. Un sistema para reunir comentarios sobre su desempeño. Reuniendo los comentarios de compañeros, jefes, colaboradores directos y otras personas sobre cómo manejó varios desafíos, usted puede ver mejor la conexión entre sus actos y los resultados de éstos. Luego podrá perfeccionar sus comportamientos para lograr resultados que desea. 3. Un método para identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrentará como gerente. Al identificar los problemas clave, podrá darse cuenta qué lecciones puede ofrecer una nueva experiencia. Por ejemplo: Suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar el sistema de base de datos de clientes para ayudar a la empresa a mantenerse competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede incluir el problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un nuevo sistema. Si usted prevé este desafío con anticipación, puede encontrar las oportunidades de aprender cómo abordar la resistencia de sus empleados a medida que comienza a implementar el esfuerzo de cambio. La transición hacia una función gerencial conlleva preparación, paciencia y perspectiva; pero recuerde: puede ser un viaje emocionante.


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Funciones y expectativas Una nueva identidad profesional: comprensión y conciliación de expectativas. Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformará de empleado a líder de grupo. Esto significa que mira el mundo desde una perspectiva distinta. Cuando se convierte en gerente, inicia su función con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. A menudo tales expectativas difieren de los requisitos reales de su trabajo. Además, las distintas personas con las que trabajará: sus colaboradores directos, jefes y compañeros, poseen sus propias expectativas acerca de la función que usted desempeñará y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

Aclarando qué espera cada persona podrán trabajar para adoptar expectativas más realistas y conciliar las conflictivas. Las expectativas de los nuevos gerentes Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gerencia, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacían anteriormente, sin ayuda de otros; sólo que ahora poseen más poder, control y responsabilidad de los que poseían como empleados. Perciben sus responsabilidades principales como: • • • •

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Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas. Contratar y despedir colaboradores directos. Brindar oportunidades e ideas innovadoras. Planificar. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependerán de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafíos relacionados con las personas" (tales como solución de conflictos y politiquería) conformarán gran parte del trabajo.

Colaboradores directos Supervisores Compañeros

Y debido a que muchos nuevos gerentes prevén concentrarse en las tareas en lugar de planificar el desempeño de su grupo, a menudo se ajustan a la función anterior que desempeñaban tan bien como empleados.

Las expectativas de los colaboradores directos Los colaboradores directos perciben la función de su gerente en términos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende: • • •

• •

Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo. Apoyar a los colaboradores directos a medida que cumplen con las tareas, incluyendo el ofrecimiento de orientación, recursos y un oído comprensivo. Generar las condiciones que ayudarán a los colaboradores directos a lograr el éxito, ejercer liderazgo, manteniendo todos los aspectos en perfecto funcionamiento, previendo los cambios a largo plazo en el ámbito comercial y estableciendo redes eficaces. Solucionar problemas y responder preguntas en forma definitiva. Representar a su grupo frente a los demás dentro y fuera de la empresa.

En general los colaboradores directos poseen una visión relativamente clara del objetivo del gerente: hacer el trabajo a través de otras personas. Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.


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Las expectativas de los supervisores Según la opinión de numerosos supervisores, las principales responsabilidades de los gerentes son: • • • • • •

Aceptar la responsabilidad final de su grupo. Motivar a los colaboradores directos a apoyar los objetivos corporativos. Compensar y manejar los riesgos. Formular y seguir planes bien elaborados. Equilibrar los intereses de su grupo con los de los demás. Proteger la reputación de sus superiores y de la empresa.

En resumen, los supervisores tienden a poseer una visión más amplia y precisa de lo que realmente conlleva ser gerente. Ponen el énfasis en los deberes gerenciales por encima de los derechos y privilegios y en la dirección de las personas ante la dirección de las tareas. Las expectativas de los compañeros Los gerentes de otras áreas funcionales esperan que el nuevo gerente: • • • • •

Represente a su grupo o departamento. Borre los límites entre los grupos compartiendo la información y recursos necesarios. Organice agendas y construya redes. Trate a los compañeros como socios. Haga lo que resulte mejor para la compañía.

Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atención a las necesidades y expectativas de sus compañeros, generalmente porque se sienten abrumados por sus nuevos deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cuide las relaciones con sus compañeros, así como también con sus colaboradores directos y supervisores. Manejo de expectativas conflictivas Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero ¿cómo las concilia? La experiencia obtenida con esfuerzo ayuda. Con el tiempo, es posible adoptar expectativas más realistas a medida que: • • •

•

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Encuentra los límites reales de su poder y control. Enfrenta conflictos y dilemas inevitables. Interactúa con sus superiores, colaboradores directos y compañeros, incluyendo la recepción de solicitudes, quejas y comentarios de los tres grupos. Aclara los malentendidos comunicándose con las personas involucradas.



Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física más cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relación de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus supervisores. Por último, los nuevos gerentes le prestan atención a sus compañeros. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan la atención del nuevo gerente para comenzar a establecer relaciones productivas. Organización de agendas y construcción de redes Muchos colaboradores directos, superiores y compañeros coinciden en que la organización de agendas y la construcción de redes constituyen las principales tareas del gerente. Una de las tareas a desarrollar dentro de su nueva identidad como gerente será incorporar tales expectativas a su modo de pensar y comportarse.

Tareas de un Gerente

Organización de agenda

Construcción de redes

- Véase como un empresario, amplíe su perspectiva. - Desarrolle y mantenga un presupuesto. - Adopte una dirección a largo plazo. - Equilibre tensiones. - Acepte que sus colaboradores pueden tener diferentes prioridades. - Véase como un “desarrollador de personas”. - Vea el valor de la política de la empresa y comprenda donde encaja usted. - Desarrolle relaciones con jefes y compañeros. -Esté dispuesto a participar activamente.

Qué significa ser un organizador de agenda Organizar una agenda para su grupo incluye articular estrategias que ayudarán a su grupo a respaldar los objetivos de la empresa y por lo tanto garantizar la implementación de dichas estrategias. Para pensar como un organizador de agenda usted debe: •

•

Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden construir o destruir dicha empresa. Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo sino también a toda la organización, así como también al sector y ámbito comercial en el que opera su empresa. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Tema 22 Como convertirse en gerente • • •

•

Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda. Adoptar una dirección a largo plazo, pensar en varias situaciones futuras y decidir cómo debe responder su grupo. Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos o el resto de la organización, incluyendo la aclaración de prioridades y adopción de compromisos mutuamente aceptables. Aceptar que las prioridades que usted identifica no necesariamente serán compartidas por sus colaboradores directos a menos que les comunique su punto de vista.

Nota: Los nuevos gerentes se dan cuenta que deben enfrentar los recursos financieros y las limitaciones de un nuevo modo. Estas múltiples perspectivas revelan que la organización de la agenda es un proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que incluye muchos factores que exceden el ámbito de su grupo en particular. Además, para implementar su agenda con éxito debe recurrir a extensas redes de relaciones, las cuales usted deberá construir y nutrir continuamente. Qué significa ser un constructor de redes Construir redes incluye fortalecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con todos los que interactúan con usted: jefes, compañeros y colaboradores directos así como clientes, proveedores y personas de las compañías asociadas. Para pensar como un constructor de redes usted debe: • • •

• •

•

Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de tareas". Ver el valor de la política organizativa como un compartir y formar alianzas. Comprender dónde encaja usted en la organización y cómo utilizar su cargo y cualidades personales para lograr sus objetivos y obtener los recursos necesarios, así como ayudar a los demás a hacer lo mismo. Entender la importancia de desarrollar relaciones con personas externas así como internas de su grupo. Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con jefes y compañeros, tales como charlas informales, almuerzos, reuniones e interacciones sociales. Estar dispuesto a participar activamente en su organización y comunidad para elevar la reputación de su grupo y de la empresa.

Construir conexiones de redes con otras personas resulta más fácil para unos que para otros. Pero recuerde que la práctica hará que se familiarice con el proceso y que este es el único modo de enfrentarse productivamente las realidades políticas del mundo comercial.

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Adopte una visión más amplia Cuando usted experimenta la transición de empleado a gerente, no sólo modifica sus expectativas y se ve de forma distinta, sino que también comienza a percibir y manejar los problemas y cuantificar el éxito de modos totalmente diferentes. Perciba los problemas desde la perspectiva de la compañía Los problemas que encontró como empleado probablemente se relacionaban directamente con su tarea específica. Sin embargo, su identidad como gerente incluye convertirse en un modelo de funcionamiento para sus colaboradores directos (y compañeros), ver el mundo a través de los objetivos generales de la compañía y ser responsable con sus decisiones. Como gerente, •

• •

Recuerde que la mayoría de los problemas a los que se enfrentará poseen más de una solución. Intente imaginar o solicitar cuantas más opiniones le sean posibles. Defina los problemas de modo más amplio en otras palabras, percíbalos como relevantes para todo su grupo y empresa, no sólo para su trabajo. Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia en sus decisiones.

Evalúe su éxito conforme al éxito de su grupo Como empleado es probable que definiera el éxito en términos de su propio desempeño: cuántos clientes nuevos adquirió, cómo funciona el nuevo producto que diseñó, etc. Sin embargo, como gerente, es seguir siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a través de otras personas, usted debe evaluar el éxito de forma distinta a un empleado. Específicamente, su éxito estará definido por: • • •

En qué medida qué tan bien su grupo logra los objetivos Cuánto ayudó a sus colaboradores directos a perfeccionar sus habilidades y manejar las tareas en forma efectiva Qué nivel de respaldo brindaron los logros de su grupo a los objetivos y estrategias de la empresa.

En otras palabras, usted logra el éxito únicamente cuando su grupo logra el éxito. Obtenga satisfacción por su trabajo de forma diferente Así como el éxito debe evaluarse de manera diferente para un gerente, la satisfacción puede adoptar una forma distinta.


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En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus logros individuales, pero ahora debe obtener satisfacción de fuentes distintas. Por ejemplo: es posible que se encuentre muy lejos del resultado de sus decisiones y actos. En consecuencia, su relación con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso irreconocible. Rara vez obtendrá la gratificación instantánea que obtenía en el pasado con un resultado exitoso que le pertenecía claramente. ¿Cómo puede sentir gratificación aún bajo este cambio de condiciones? Muchos gerentes aprenden a disfrutar: • • •

Viendo y ayudando a otras personas a lograr el éxito Descubriendo que pueden ser asesores eficaces que exteriorizan lo mejor de los demás Adaptándose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas responsabilidades; obteniendo como consecuencia más resultados deseados.

Además de las anteriores, puede hallar otras fuentes de satisfacción. Sentirse cómodo con su nueva identidad gerencial implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes e incluso valores. Numerosos gerentes nuevos descubren, con agradable sorpresa, que algunos aspectos del trabajo que los preocupaban o atemorizaban son realmente satisfactorios a nivel personal.

Su identidad como gerente incluye convertirse en un ejemplo de actuación para sus colaboradores directos (y compañeros), ver el mundo a través de los objetivos generales de la empresa y ser responsable por sus decisiones. Ejemplo Si su trabajo es obtener productos para la producción en una planta manufacturera y sabe que el suministro de productos está amenazado por una posible huelga de camioneros, su respuesta puede ser almacenar productos a corto plazo para garantizar su disponibilidad a fin de lograr una producción ininterrumpida. Usted se enfrenta al problema y encuentra una solución viable. Sin embargo, como gerente de planta, usted ve que el almacenamiento puede ser una solución deficiente debido a los gastos adicionales que implica. Su tarea es ver el panorama general. ¿Existe algún modo de negociar una fuente alternativa de productos? ¿Su grupo de investigación y desarrollo podría encontrar el modo de producir los productos internamente? Como gerente, da un paso atrás para analizar todas las opciones y decidir cuál es la mejor para los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.

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Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a través de otras personas, usted debe evaluar el éxito en forma distinta. Por ejemplo: como técnico de soporte de informático de su grupo usted podría pensar que instalar un nuevo sistema operativo de TI demuestra el éxito de su tarea. Pero si fuera gerente, sólo declararía la victoria después de que todo el grupo domine el nuevo sistema y comience a lograr mejores resultados cuantificables con dicho sistema.

Dirección de equipos No todos los grupos o departamentos conforman un equipo. Ni todas las empresas necesitan el concepto de equipo. A veces, las personas que trabajan de forma autónoma, como los corredores de una compañía inversora, pueden satisfacer mejor las necesidades generales de la compañía. Sin embargo, para numerosas tareas o proyectos comerciales un equipo operativo y unido puede generar resultados que una persona sola no podría manejar. Si considera que su grupo de colaboradores se beneficiaría con la experiencia de un equipo, entonces haga el esfuerzo de formar un equipo eficaz. ¿Qué es un equipo? Un equipo es más que un grupo de personas que trabajan juntas. Por lo tanto, es un número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con: • • •

Un fin común. Objetivos de desempeño compartidos. La ejecución de la misión por la cual son responsables conjuntamente.


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¿Por qué crear equipos? Las empresas forman distintos equipos para diferentes fines. Los equipos resultan especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento: • • •

Requiere una combinación de conocimientos, experiencia y perspectiva que no puede hallarse en una sola persona. Requiere un elevado nivel de interdependencia entre los miembros del grupo. Supone superar un desafío, el cual dependerá de su éxito en consolidar una manera de trabajar compartida.

¿Qué beneficios generan los equipos? Cuando los equipos funcionan bien los resultados pueden ser muy productivos. Éstos pueden incluir: • • • • •

Mejor desempeño y mayor creatividad con los talentos de todos los miembros del equipo concentrados en un problema o tarea. Uso eficaz de la delegación y flexibilidad en la asignación de tareas. Mejor comunicación. Mayor capacitación cruzada y desarrollo. Implementación eficaz cuando todos en el equipo comparten compromiso y responsabilidad.

Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia de las habilidades y experiencias de los miembros del equipo. Asimismo, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicación que incentivan la continua solución de problemas. Por último, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. En consecuencia, ofrecen su mejor desempeño al trabajar en equipo.

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Cómo dirigir un equipo Adaptar su estilo gerencial para ajustarse a la situación del equipo no significa "agregar" un nuevo enfoque que usted sentiría como poco natural, artificial o falso. Por el contrario, tiene más que ver con perfeccionar comportamientos que ya está realizando e intercalar algunos comportamientos nuevos que lo ayudarán a liderar mejor su equipo. Analice las cuatro "continuidades para el liderazgo de equipos" dentro de las cuales los gerentes pueden moverse según sea necesario:

Incluya las diferencias personales

Incluya la identidad y los objetivos del grupo

Promueva el apoyo entre los miembros del equipo

Promueva la confrontación entre los miembros del equipo

Concéntrese en el desempeño actual del equipo

Concéntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo

Ponga énfasis en su autoridad gerencial

Ponga énfasis en la discreción y autonomía de los miembros del equipo

Cada continuidad ilustra un par de fuerzas conflictivas o tensiones que subyacen de la vida del equipo. Y para cada criterio a veces es adecuado moverse hacia uno u otro extremo. Otras veces es adecuado ubicarse en el medio. Todo depende de las necesidades de su equipo.


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Si pasa demasiado tiempo en algún extremo de la continuidad, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias. La siguiente tabla muestra ejemplos de qué podría ocurrir y cómo puede hacer para impedirlo.

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DESEQUILIBRIO CONSECUENCIA

SU DESAFÍO

Pone excesivo énfasis en las diferencias personales de su equipo.

Los miembros del equipo pueden tornarse excesivamente competitivos, involucrarse en conflictos desequilibrantes y desarrollar la mentalidad de "ganar/perder".

Permitir las diferencias y libertades personales, pero establecer objetivos y agendas predominantes con los cuales se comprometan todos los miembros del equipo.

Pone excesivo énfasis en el apoyo de su equipo.

Los miembros del equipo evaden la confrontación saludable y productiva y reprimen sus pensamientos y sentimientos para conservar la armonía.

Encontrar modos de incentivar a los miembros del equipo para que expresen los pensamientos e ideas conflictivos sin permitir que los desacuerdos se tornen demasiado personales y desequilibrantes.

Pone excesivo énfasis en el desempeño actual de su equipo.

Su equipo se concentra en los resultados a corto plazo y no desarrolla las capacidades de aprendizaje que necesita para abordar nuevos desafíos e innovar a largo plazo.

Tratar los errores como fuentes de aprendizaje en lugar de como razones para sancionar. Incentivar la adopción de riesgos.

Pone excesivo énfasis en su autoridad gerencial.

Los miembros de su equipo no tienen oportunidad de desarrollar su propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crítico.

Decidir cuando: 1. Tomar una decisión sólo o 2. Junto con otro miembro del equipo o 3. Solicitar consenso o 4. Delegar la responsabilidad de la decisión. Tiene varias opciones en esta situación.



Las empresas forman distintos equipos para distintos fines. Por ejemplo: como gerente, podría formar un: • •

Grupo de tareas para implementar un plan a los fines de abordar un problema o aprovechar una oportunidad. Un equipo de trabajo autodirigido que se reúna en forma diaria y constante para realizar un proceso laboral específico

Dirección de personas Así como es importante ajustar su estilo de dirección de equipos, usted debe ejercer distintos tipos de liderazgo para cada persona dependiendo, por ejemplo, del nivel de desarrollo profesional o compromiso con el trabajo de la persona en cuestión. La siguiente tabla recoge algunos ejemplos. NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO

EJEMPLO

ESTILO GERENCIAL ADECUADO

Principiante

Un miembro del equipo está comenzando a ejercer su profesión o está adoptando un nuevo cargo o tarea.

Directivo: Supervisa a la persona más de cerca y le proporciona instrucciones y demandas más explícitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo Asesor: Identifica las se siente amargado o preocupaciones de la persona y resentido por problemas trabajan juntos para superarlas. del equipo.

Reacio

A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse totalmente en el trabajo entre manos.

Desempeño óptimo

Un miembro del equipo Delegador: Le da libertad se encuentra en la cima significativa a la persona y le de su "función". confía responsabilidades de tareas clave y toma de decisiones.

Contenedor: Incentiva a la persona a identificar sus puntos fuertes y consolidarlos y a aceptar cada vez más riesgos.


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Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional con un equipo de vendedores debe evaluar qué necesita cada miembro del equipo de usted ¡y esas necesidades serán bien distintas! •

Una empleada nueva necesitará que le dedique más tiempo, le de instrucciones y orientación cuidadosa. Deberá observarla a menudo mientras aborda las nuevas habilidades, ofreciéndole sugerencias, comentarios y orientación. Sin embargo, si usted deja que esta persona se desenvuelva sola, es muy probable que cometa errores, se sienta abandonada y desalentada; la prepara para fallar.

•

Por otra parte, el vendedor líder que ha trabajado durante quince años necesita poca orientación. Sólo ofrecerle el espacio que necesita para continuar y realizar el trabajo lo mejor posible. Incluso podría solicitarle que sea el mentor de la empleada nueva. Si usted juzga erróneamente lo que él necesita y lo dirige demasiado como si fuera un empleado nuevo, se frustrará e incluso enojará por su falta de confianza hacia él.

Las personas experimentan niveles de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted debe aplicar niveles de dirección, asesoramiento, apoyo y delegación según corresponda. Coaching El coaching es una sociedad bilateral entre dos personas, generalmente el gerente y un colaborador directo, en la cual ambas partes comparten conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo a lograr los objetivos acordados. Es un acto compartido en el cual el asesorado participa activa y voluntariamente La siguiente tabla recoge más detalles sobre qué es y qué no es asesorar. ASESORAR ES . . .

ASESORAR NO ES . . .

Un medio para aprender y desarrollarse

Un momento sólo para criticar

Un modo de orientar a alguien hacia el logro de sus objetivos

Un medio de dirigir los actos de una persona para lograr usted sus propios objetivos

Compartir experiencias y Una oportunidad para ser el experto o opiniones para generar resultados supervisor con "todas las respuestas" acordados Un medio para inspirar y respaldar Un modo de abordar problemas a otra persona personales 44



¿Por qué asesorar? Usted y un colaborador directo pueden acordar conformar una relación de coaching cuando ambos consideren que trabajar juntos logrará un mejor desempeño. A través del coaching usted puede ayudar a los colaboradores directos a: • • •

• • •

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo: mejorar sus habilidades analíticas). Superar obstáculos personales (por ejemplo: reducir el temor de hablar en público). Lograr nuevas habilidades y conocimientos para resultar más eficaz (por ejemplo: desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas).

Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como adquirir habilidades de liderazgo). Dirigirse a sí mismos (por ejemplo: encontrar modos de mejorar el uso de su tiempo). Aclarar y trabajar hacia el logro de los objetivos de desempeño (por ejemplo: aprender a establecer objetivos más realistas).

Otros beneficios del coaching incluyen • • • • •

Mayor satisfacción laboral y motivación para el asesorado. Mejor relación laboral entre usted y los colaboradores directos. Miembros del equipo más productivos. Uso eficaz de los recursos organizativos. Su aprendizaje personal, ya que obtendrá conocimientos y experiencia.


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Cómo hacer y recibir comentarios En el área comercial, el comentario significa compartir observaciones sobre el desempeño laboral o comportamientos relacionados con el trabajo a fin de reforzar las actuaciones eficaces y modificar las ineficaces. Si bien es similar al coaching en algunos aspectos, los comentarios son una forma más directa de intervención y pueden tener lugar con o sin el consentimiento del receptor. Los comentarios son útiles y constructivos no críticas o expresiones de opinión. Ofrecen consejos acerca del modo de mejorar, no una enumeración de fallos. puede hacer comentarios en distintas direcciones: • • •

Ascendente: hacia su jefe. Descendente: a un empleado. Lateral: a un colega o compañero.

¿Por qué realizar comentarios? Al realizar comentarios eficaces a una persona usted: • • •

Reorienta el comportamiento de dicha persona o señala un plan de acción más productivo. Refuerza o incentiva un modo eficaz de trabajar. Asesora a la persona de modo de que logre un mejor desempeño.

Como nuevo gerente es posible que tenga varios objetivos en mente relacionados con los comentarios. Es posible que usted desee: • •

Hacer comentarios para ayudar a un colaborador directo, su jefe o un compañero a lograr sus objetivos laborales. Recibir comentarios de sus colaboradores directos, jefe o compañeros para mejorar su propio desempeño.

Independientemente de quien sea el receptor, los comentarios eficaces pueden ayudar a los siguientes aspectos de trabajo: 1. Relaciones: cómo la persona interactúa con los demás. 2. Proceso: cómo la persona hace su trabajo. 3. Resultados: cómo es el desempeño de la persona respecto de logros prácticos cuantificables. El hacer y recibir comentarios de forma hábil puede contribuir a establecer relaciones laborales sólidas con su grupo, jefe y compañeros.

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El "triángulo de relaciones" Pensar en la necesidad de adaptar sus estilos de dirección de equipos y personas es imaginar un triángulo compuesto de tres conjuntos de relaciones: • • •

Su relación con su equipo en su conjunto. Su relación con cada miembro de su equipo como persona individual. La relación individual de los miembros con el equipo en su conjunto. Gerente

Equipo

Interacción gerente-individuo

Integrante Individual del equipo

Las relaciones de un "lado" del triángulo afectan las relaciones de los otros dos lados del triángulo. Si usted pone excesivo énfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias. A menudo la moderación parece ser la clave del éxito. Cuanto mejor pueda equilibrar los tres conjuntos de relaciones, mayores probabilidades tendrá de que su equipo resulte más saludable, feliz y productivo. Si usted pone excesivo énfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias. Por ejemplo: 1. Si usted presta demasiada atención a su función de gerente del equipo en su conjunto, algunos miembros del equipo pueden reclamar que usted no reconoce las contribuciones individuales. 2. Entonces comienzan a retener sus mejores ideas sin comentarlas con el equipo porque sienten que sus contribuciones no serán reconocidas. 3. Con el tiempo el equipo con su conjunto se torna pasivo y apático. 4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo. 5. La tensión aumenta y el desempeño general del equipo decae.


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Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo Para muchas personas la palabra diversidad connota principalmente diferencias raciales o de género entre los empleados de una empresa. Pero la diversidad puede significar mucho más que raza o género. Su supervisor, compañeros y colaboradores directos pueden ser distintos en muchos aspectos: •

• •

•

Antigüedad. Algunas personas pueden haberse licenciado recientemente y haber ingresado a la empresa por primera vez; otros pueden tener bastante experiencia. Antecedentes culturales. Las personas pueden pertenecer a distintas lugares del país o a otros países. Capacidad física. Algunas personas pueden utilizar varias formas de tecnología de asistencia, tales como software activado por voz, para realizar su trabajo. Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas abordan las tareas lógica y metódicamente; otras son más intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir ampliamente en las necesidades de las personas, los modos de comunicarse e interactuar y las prioridades. Tipos de diversidad más intangibles

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•

Motivaciones profesionales. Es posible que algunas personas aspiren a una profesión gerencial; es posible que otras deseen continuar desempeñándose como empleados. Y algunos empleados pueden tener mucha más o menos motivación que otros para lograr un desempeño óptimo.

•

Preferencias de dirección. Es posible que algunas personas deseen recibir más dirección de su parte que otras. Y algunos pueden desear tener más o menos contacto con usted (reuniones regulares o intercambio de mensajes de correo electrónico).

•

Nivel de experiencia. Sus colaboradores directos tendrán distintos niveles de experiencia para realizar las tareas que conforman su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de los antecedentes laborales de las personas, su formación y educación.

•

Estilo personal. Cada empleado tendrá su propio modo de interactuar con los demás, trabajar, enfrentarse a los conflictos, etc. Desafortunadamente, algunos colaboradores directos pueden resultar problemáticos; por ejemplo: presentan escasa motivación para trabajar o tienen una característica de personalidad dominante o fastidiosa que molesta o distrae a sus compañeros de equipo.



En realidad, cuanto más diverso sea su equipo tendrá mayor variedad de ideas, perspectivas, soluciones a problemas, habilidades y capacidades personales para ofrecer. Comprenda la cultura del grupo Cuando tenga que desarrollar su nueva función de gerente en un grupo existente, descubrirá algo sorprendente: El equipo que usted liderará posee su propia cultura, es decir su modo distintivo de: • • • • • • •

Solucionar problemas y superar desafíos Realizar el trabajo Comunicarse Aprender Enfrentarse a los conflictos Interactuar con otros grupos Celebrar los éxitos y enfrentarse los fracasos

Esa cultura se basa, en parte, en las características especiales y distintas de los miembros del grupo antes mencionadas. La cultura de su grupo también puede haberse moldeado de acuerdo al estilo personal y expectativas del líder anterior. Como paso clave para establecer relaciones efectivas con sus nuevos colaboradores directos no intente realizar mejoras demasiado pronto. Primero dedique tiempo a conocer la cultura que heredó. Después podrá determinar cómo ayudar mejor a los miembros del equipo a lograr el éxito individual y grupal al avanzar hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Evite crearse ideas preconcebidas sobre un nuevo grupo. A menudo los nuevos gerentes tienen ideas preconcebidas al enfrentar un grupo heredado. • • •

Todos sus colaboradores directos son similares entre sí en lo que respecta a su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, etc. Todos los miembros del grupo poseen las mismas motivaciones, objetivos y valores que ellos, los managers. Los líderes deben tratar a todos sus empleados por igual a fin de tratarlos justamente.

Aún cuando las diferencias entre las personas del grupo son evidentes, algunos gerentes presumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los gerentes. Pero este esfuerzo generalmente provoca resistencia y resentimiento en los empleados.


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Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo de un grupo ya formado. Primero reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego adopte las siguientes medidas. 1. Conozca quiénes son realmente sus colaboradores directos. Averigüe hablando, preguntando y observando las respuestas a preguntas tales como las siguientes: • ¿Cómo prefieren ser dirigidos los miembros de su equipo? • ¿Qué los motiva (¿lógica? ¿impulso emocional? ¿ideas nuevas y emocionantes?)? • ¿Quién necesita mano firme? • ¿Quién necesita muchos elogios? • ¿Cómo responden a los conflictos?

2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cuál es la mejor manera de tratar justamente a cada empleado para ayudarlo a lograr el éxito. Para algunos gerentes justamente significa igualdad de trato. Actuar justamente en realidad significa encontrar las mejores maneras de ayudar a cada colaborador directo a lograr el éxito. Y tales maneras pueden diferir según la distinta situación del colaborador directo. Por lo tanto, cuando trata a las personas de maneras distintas, en realidad les está ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera distinta, en realidad les está ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por ejemplo: Suponga que está a punto de convertirse en gerente de un grupo de desarrollo de productos. ¿De qué modos podría ayudar a cada miembro del grupo de forma justa?: •

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Una persona responde a los elogios con energía, compromiso y creatividad



renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al menos una vez por semana cualquier éxito reciente que haya logrado. •

Otra integrante del grupo está muy motivada por la idea de que los productos que el grupo desarrolla puedan ayudar a mejorar la vida de los consumidores. Al analizar nuevas ideas para el producto, usted dedica tiempo a mencionarle cómo un nuevo dispositivo en particular podría ser más saludable, placentero o conveniente para la vida de las personas o mejorarla de algún otro modo específico e importante.

3 dimensiones del cambio a gerente A medida que comienza a dedicarse a su nuevo trabajo, experimentará cambios en estas tres dimensiones: Las habilidades que requiere

CAMBIO A GERENTE

Sus motivaciones para ser gerente

Su nueva identidad como gerente

a. Motivación: "¿Por qué deseo ser gerente?" Muchos gerentes prematuros están ansiosos de adoptar su nueva función porque creen que ésta les permitirá: • • • • • • •

Asumir más autoridad y responsabilidad Ganar más dinero "Ser el jefe", es decir, ejercer más poder e influencia Mejorar prácticas ineficientes y mostrar a los demás el modo correcto de hacer las cosas Lograr nuevo prestigio y jerarquía Obtener reconocimiento por contribuir al éxito de la empresa Usar la función gerencial como base para escalar a cargos más elevados dentro de la empresa.

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y alcanzables para algunos gerentes. Pero poco tiempo después de aceptar sus nuevas responsabilidades los nuevos gerentes descubren algo sorprendente: Su trabajo no se concentra mucho en ellos, su poder y su éxito, sino en su grupo y la eficacia y éxito de su grupo.


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En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten desanimados al saber que: • • •

Poseen mucho menos poder y prestigio del que esperaban. Los criterios para evaluar su desempeño son mucho menos claros que cuando eran empleados. Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho tiempo.

Por otra parte, convertirse en un gerente eficaz le permite: • • • •

Ayudar a sus empleados a sobresalir y cumplir sus sueños Ver a sus empleados obtener nuevas habilidades y confianza en sí mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y profesionales para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y alcance de su impacto en la empresa puede ser mucho mayor a los que podría haber logrado como empleado

Independientemente de sus motivaciones originales para convertirse en gerente, ¡sea honesto consigo mismo y esté abierto al cambio! b. Habilidades: "¿Poseo las características necesarias para lograr el éxito?" Cuando los nuevos líderes ingresan a la función gerencial sus preguntas a menudo varían entre "¿Me gustará ser gerente?" a una pregunta que produce más ansiedad: "¿Desempeñaré bien la función"? Para esto se dan cuenta que:

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•

En el pasado el desempeño de los gerentes se evaluaba generalmente con criterios más subjetivos y "sensibles" (tales como su habilidad para motivar a los demás) que con criterios objetivos y fácilmente cuantificables (tales como el volumen de ventas personal por trimestre).

•

No existen soluciones perfectas para los problemas a los que se enfrentan los gerentes. Por el contrario, los líderes deben buscar las soluciones más factibles, así como también compensar los intereses que compiten entre sí.

•

Generalmente los gerentes no pueden complacer a todas las personas con las que trabajan o interactúan. Siempre alguna persona no está satisfecha o se deprime y siempre queda algo sin hacer.

•

A menudo pasa bastante tiempo hasta que los gerentes ven los resultados de sus esfuerzos.

•

Los gerentes realizan el trabajo a través de otras personas no a través de sus propios actos.



A la luz de todos estos desafíos de autoevaluación: ¿cómo podría usted medir su impacto en su empresa después de convertirse en gerente? 1. Comience evaluando su influencia en personas específicas, particularmente en los colaboradores directos. 2. Luego, observe cómo podría estar afectando la cultura corporativa. 3. Pregunte a los demás sobre su impacto en la compañía. Reúna varias opiniones sobre su estilo, trabajo o influencia de distintas fuentes, incluyendo colaboradores directos, compañeros, jefes y clientes. 4. Desarrolle sus propios criterios de objetivos para evaluar su desempeño. 5. Busque patrones comunes o contrastantes en los comentarios que recibe. 6. Preste atención a su propio comportamiento analizando cómo maneja distintas situaciones. Al reunir distintos tipos de información de varias fuentes, podrá organizar la evidencia del mismo modo que completa un rompecabezas. Las impresiones resultantes le mostrarán un panorama lo más completo posible de su impacto en la empresa. c. Cambio de identidad: "¿En qué me estoy convirtiendo?" A medida que los gerentes primerizos acumulan experiencia en su nueva función, descubren aspectos totalmente nuevos de su personalidad. Algunos descubrimientos pueden ser alentadores. Por ejemplo: un gerente descubre que: • • •

Muchos de sus colegas y colaboradores directos consideran que da más empatía y apoyo de lo que él considera de sí mismo. Posee reservas inesperadas de entusiasmo y nuevas perspectivas. Aparentemente posee un talento especial para hacer comentarios constructivos a las personas acerca de sus puntos fuertes y las áreas de mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden resultar desalentadores. Por ejemplo: un gerente se da cuenta de que: • •

Los demás lo consideran demasiado agresivo, exigente, egocéntrico, dictador, severo, indeciso o alguna otra cualidad indeseable. Posee menos confianza en sí mismo de lo que pensaba o literalmente tiene temor a enfrentar ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su principal objetivo es saber que usted dirige su propio cambio de identidad.


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El poder de la inteligencia emocional Comprenderse y comprender a los demás puede ayudarle a superar y dirigir los cambios personales que experimentará como gerente nuevo. ¿Pero cómo puede profundizar realmente sus conocimientos acerca de sus propias motivaciones, puntos fuertes y debilidades y de las de los demás? Un modo es a través del fortalecimiento y uso de su inteligencia emocional: una combinación de habilidades de autodirección y la capacidad de trabajar con otras personas.

Los componentes de la inteligencia emocional La inteligencia emocional comprende cinco componentes según se muestran en la siguiente tabla: HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Habilidad Definición 1.Concienciación Conocer y estar dispuesto a hablar sobre sus debilidades

2. Autocontrol

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La habilidad de controlar sus impulsos y canalizarlos en fines positivos

Ejemplo Obtiene mal desempeño bajo plazos de entrega ajustados por eso planifica su tiempo cuidadosamente y explica a sus colegas porqué es cuidadoso con su cronograma. Su grupo comete fallos durante una presentación importante. En lugar de patear una silla o mirar a todos enfadado, se toma tiempo para evaluar la situación. Reconoce el fallo, analiza sus posibles razones, luego reúne a su equipo, expresa sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores.



3. Motivación

Estar motivado por el impulso interno de lograr, no por las recompensas externas

Busca desafíos creativos, ama aprender y se enorgullece mucho por un trabajo bien hecho. También explora constantemente nuevos y mejores enfoques para realizar sus tareas.

4. Empatía

Considerar los sentimientos de los demás al tomar decisiones

Asigna un colaborador directo a un buen proyecto desanimando a los demás. Usted comprende los sentimientos de los demás y busca modos de tratar a todos justamente a largo plazo.

5. Habilidad social

Establecer buena comunicación con los demás inspirándolos a colaborar y orientándolos en la dirección que usted desea

Usted está convencido de que el futuro de su empresa depende de Internet. Busca gente que piense igual que usted y usa su habilidad social para conformar una comunidad virtual. Usa este equipo para crear un prototipo de un sitio Web corporativo innovador e incorpora personas de varias áreas de la empresa para que represente a su compañía en una convención de Internet del sector.

Fortalezca su inteligencia emocional Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos aconsejan no utilizar los programas de formación gerencial tradicionales para lograrlo. Por el contrario, recomiendan hacer lo siguiente: • •

•

Reúna comentarios de sus colegas para saber qué habilidades de su inteligencia emocional necesita mejorar más. Practique nuevos comportamientos de inteligencia emocional lo más a menudo que pueda; por ejemplo: recuerde como expresa el enfado o la frustración para hacerlo de maneras nuevas y más productivas que las que aplicaba anteriormente. Comprométase personalmente a desarrollar su inteligencia emocional.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, mejorar su inteligencia emocional lleva esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión se pagará con creces. Una empresa global de alimentos y bebidas lo descubrió por experiencia directa cuando los gerentes que trabajaron para desarrollar su inteligencia emocional superaron en un 20% sus propios objetivos de ganancias anuales.


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Enfrentarse a nuevas emociones ¿Cómo se siente al contemplar o incluso iniciar su nueva función de gerente? La mayoría de los nuevos gerentes se sienten emocionados, orgullosos y ansiosos, incluso tienen temor ante el cambio de funciones. Y si usted es como muchos empresarios en general, es posible que se resista a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos ¿no es cierto? Pero si comprende que sus sentimientos son perfectamente normales, será menos probable que éstos lo sorprendan. También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y tensiones que acompañan la transición hacia la gerencia. Las emociones estresantes de la transformación Es normal experimentar una o más de las siguientes emociones durante su transición de empleado a gerente: • • • • •

Frustración especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no son las adecuadas Ansiedad por el desempeño—o el temor a fallar Pérdida, mientras se despide de su identidad familiar, su sensación de dominio y todas las demás cosas satisfactorias que poseía como empleado Humildad, a medida que descubre que puede no estar tan bien preparado para su nueva función como creía estarlo Marginalidad, la sensación de estar atrapado entre dos identidades

Generalmente, los nuevos gerentes tienen menor tolerancia a la ansiedad por el desempeño o el temor a fallar. ¿Por qué? Muchos gerentes poseen un extenso historial como personas de elevados logros en su función de empleados. Por eso encuentran particularmente difícil imaginarse enfrentando los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan al error. Además, en general les falta experiencia y habilidades para enfrentar tales emociones desconocidas. Cuatro sentimientos comunes 1. Tensión por la función. Esta forma de estrés deriva de la sobrecarga, ambigüedad y conflicto que se combinan en la función gerencial. Los gerentes descubren que: • •

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Tienen demasiado trabajo que hacer frente en corto tiempo e información insuficientes y recursos limitados. Poseen responsabilidades conflictivas, tales como aumentar las ganancias a la vez que mantienen los gastos en nivel reducido. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 22 Como convertirse en gerente •

Deben responder a demasiadas personas: superiores, clientes, colaboradores directos, compañeros, todos los cuales hacen que los gerentes se sientan exigidos en múltiples direcciones.

La mayoría de los gerentes aprenden a enfrentar: •

•

•

El avance rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo encontrando momentos de tranquilidad por ejemplo o estructurando su día con un segmento de trabajo ininterrumpido. La imperfección, el hecho de que no pueden planificar y controlar prolijamente cada momento del día y que sus decisiones requieren compromisos de intereses que compiten entre sí. Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en los numerosos problemas que enfrentan día a día. Aprenderán a depender de otros que son expertos y a confiar en su criterio.

2. Solución de problemas sin fin. Esta fuente de tensión surge de la realidad inesperada de ser un gerente que debe enfrentar y solucionar problemas difíciles constantemente. Los colaboradores directos tienden a presentar sus problemas y frustraciones más difíciles a su gerente y esperar que él o ella se los solucionen. Los nuevos gerentes pueden sentirse abrumados por la incesante concentración de problemas de los colaboradores directos y las limitaciones del departamento o grupo y pueden desanimarse porque la mayoría de esos problemas no se solucionan fácilmente. Además, los gerentes pueden descubrir que algunos de sus colaboradores directos pueden no estar tan motivados o ser tan competentes como acostumbraban serlo los gerentes en su antigua función de empleados. En realidad, tratar con "empleados problemáticos" puede ser una fuente de negatividad única. Esto es así porque: • •

Dirigir personas con un desempeño deficiente genera emociones negativas: temor, ansiedad, frustración, enfado de ambas partes. Los gerentes primerizos tienden a poseer historiales de grandes logros por eso se les dificulta tolerar la incompetencia de los demás.

En ocasiones los nuevos gerentes encuentran más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gerencia. Aprenden a: •

•

Establecer límites respecto a los tipos de problemas que aceptarán (es decir, asesorar a los colaboradores directos acerca de cómo solucionar más problemas por sí solos). Resistir la tentación de clasificar a todos los colaboradores directos que les presentan problemas como empleados problemáticos.


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3. Aislamiento. La mayoría de los gerentes son personas sociales. Disfrutan de interactuar con otros y tenían mucho contacto humano como empleados. Por el contrario, la función gerencial puede resultar solitaria en algunos momentos. Esto es así porque: • • •

•

En cualquier transición profesional las personas se hallan sin un grupo claro conforme al cual identificar los valores y normas adecuados. Los nuevos supervisores todavía no conocen la situación: la sabiduría de sus tareas que sólo obtendrán con la experiencia. En algunas oportunidades los gerentes deben tomar decisiones que son poco populares para sus colaboradores directos. En consecuencia, éstos perciben la desconfianza, resentimiento y rechazo de sus colaboradores directos. Los colaboradores directos que acostumbraban ser compañeros del ahora gerente parecen evitar el contacto social con él o ella.

Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas: amigos y compañeros de trabajo anteriores en el resto de la empresa. Muchos nuevos gerentes se niegan a recurrir a estas relaciones al comienzo de su nueva función porque temen que estas personas los consideren débiles o incompetentes. Sin embargo, estas personas pueden darle un apoyo invaluable, justo cuando el nuevo líder más lo necesita. 4. Las cargas del liderazgo. Poseer tanta autoridad y responsabilidad puede resultar desconcertante para un gerente nuevo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar particularmente estresantes para los gerentes inexpertos: •

•

Manejo del riesgo. Los gerentes deben tomar decisiones importantes bajo condiciones imperfectas. Esto requiere que consoliden su confianza, disposición elevada y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo poder e influencia a la vez que aceptan y aprenden de alguna mala decisión ocasional. Ser un modelo de función. Numerosos gerentes primerizos pronto se dan cuenta de que sus actos tienen consecuencias duraderas para las personas que los rodean. También se dan cuenta que sus colaboradores directos les observan en la búsqueda de claves de comportamiento, especialmente en momentos de estrés.

•

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Poseer poder sobre la vida de los demás. Al influir el trabajo y las vidas de los demás, los gerentes se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles: 1) adoptar sanciones disciplinarias, tales como despedir a un empleado y 2) equilibrar los intereses individuales y grupales.



Alivie la tensión A la luz de las numerosas tensiones y emociones relacionadas tanto con la transición a la función gerencial como con las presiones inherentes al trabajo ¿qué puede hacer usted, un gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera excesiva?

Un paso útil es conocer por anticipado qué tensiones y emociones esperar. Otro es adoptar alguna medida para aliviar el estrés. Incluimos algunas ideas adicionales: • • • • •

Tenga cuidado de no descuidar su vida personal. Tómese suficiente tiempo de esparcimiento y relajación. Hable sobre sus preocupaciones con amigos que le ofrezcan su apoyo. Cuide su salud. Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada.

Todos los consejos anteriores pueden ayudarlo a aliviar la tensión de la función de gerente. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es el siguiente: Tenga paciencia. Sepa que con el tiempo su capacidad de enfrentarse a las presiones de la gerencia mejorará. A medida que se familiariza con su trabajo y todas sus tensiones inherentes descubrirá recursos internos que nunca supo que poseía.


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Para sentirse satisfecho Convertirse en un gerente eficaz le posibilita satisfacer algunas necesidades psicológicas importantes, tales como: Logros. Usted ya sabe que tiene la necesidad de lograr objetivos. De lo contrario, posiblemente no se habría destacado como empleado. Ni habría sido posible que aceptara la difícil tarea de ser gerente. La función de gerente le da la oportunidad de alcanzar logros de nuevas maneras: • • •

Aprendiendo y dominando nuevas habilidades Realizando trabajos importantes de manera desafiante Apoyando la visión y misión de la empresa de manera nueva

Influencia. Ser gerente es ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir a los demás para que logren los objetivos compartidos puede ser muy satisfactorio. Como gerente, usted desarrolla redes de relaciones con las distintas personas de las que depende para realizar el trabajo. Con el tiempo, logra saber qué es más importante para cada una de dichas personas, cómo puede ayudarlas mejor a lograr sus objetivos y cómo ellas pueden ayudarlo mejor a usted. Usted intercambia información y otros recursos de modo mutuamente beneficioso. Relaciones. Numerosos gerentes tiene la necesidad de relacionarse: formar parte y contribuir con algo más importante que consigo mismos. Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de relacionarnos y a menudo nuestros trabajos nos ayudan a satisfacer esta necesidad. El trabajo nos facilita numerosas oportunidades de colaborar con los demás para lograr objetivos compartidos que trascienden nuestras propias metas personales.

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Descubra nuevas fuerzas, desarróllese y crezca A medida que enfrenta tipos de desafíos y responsabilidades totalmente nuevos, se dará cuenta de que posee la fuerza y recursos para superar tales desafíos. Por ejemplo: algunos gerentes primerizos descubren finalmente que poseen un don para liderar e inspirar a los demás. Otros descubren que poseen un talento especial para medir las motivaciones y valores de los demás. Cada vez que logra que algo suceda como gerente, ya sea moldear la cultura de su grupo de manera positiva, ayudar a alguien a dominar una nueva tarea o conformar un equipo competente, usted expande sus habilidades. Se convierte en un líder más entrenado, experimentado y confiado y obtiene una mayor conciencia de sus propios puntos fuertes y áreas para mejorar. No sólo aprende más de sí mismo a medida que avanza en su función, también aprende más sobre la vida corporativa en general, incluyendo: • • • • •

Cómo funciona realmente la influencia. Qué hace que un equipo sea más eficaz que otro. Cómo los objetivos y actividades de su propio grupo pueden respaldar (u obstruir) los objetivos del resto de la organización. Cómo ayudar a las personas a encontrarle significado a su trabajo. Qué se necesita para desatar la creatividad y espíritu innovador de un grupo.

Conozca el verdadero poder de la colaboración La presunción común de que usted puede lograr más solo que con otros es realmente cuestionable. La realidad de la vida corporativa sugiere firmemente que usted logra más ayudando a otros a lograr el éxito y trabajando con ellos hacia el logro de un objetivo compartido. En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen mayor impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes y respaldan la misión de la empresa.


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Como gerente, usted puede desempeñar una función esencial en el proceso de colaboración mediante: • •

• •

El desarrollo de un equipo competente. El uso de su influencia para obtener el compromiso y el espíritu de colaboración entre sus compañeros, sus propios supervisores, sus colaboradores directos y los participantes clave externos a la empresa, tales como proveedores, clientes y empresas asociadas. El logro de la lealtad de sus colaboradores directos. La ayuda a los demás para que logren el éxito.

Preguntas más frecuentes ¿Qué implica realmente convertirse en un buen gerente? Convertirse en gerente significa aceptar las diferencias entre los mitos y realidades de la gerencia. La mayoría de los gerentes se concentran en su autoridad formal; los derechos y privilegios relacionados con ascender de jerarquía. Pero pronto descubren que poseen nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Se dan cuenta de que la autoridad formal es en realidad una fuente de poder limitada. Su influencia al trabajar con y a través de otras personas se torna más productiva que la mera autoridad. Los nuevos gerentes poseen dos conjuntos principales de responsabilidades: dirigir a su equipo y dirigir el contexto en el que funciona su equipo. Esto significa dirigir las relaciones de su propio equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la empresa, así como también analizar rápidamente el ámbito competitivo para garantizar que la agenda que organiza para su equipo es la adecuada. ¿Qué puntos de inflexión o división debe encontrar el nuevo gerente en su primer año? Muchos gerentes nuevos encuentran particularmente difícil delegar. Esto incluye un conjunto de criterios engañosos que los gerentes deben aprender a adoptar en su experiencia práctica. Otra dificultad que los nuevos gerentes enfrentan a menudo es el abandono de su función de hacedor y la adopción de la función de organizador de la agenda. Por último, puede resultar difícil aprender a dirigir a su equipo en contraste con las personas que lo componen. ¿Qué tipos de emociones experimentan los nuevos gerentes? Muchos gerentes nuevos ingresan a su función esperando sentirse libres, inteligentes y en control de la situación. Sin embargo, se sorprenden al sentirse limitados, no tan inteligentes y fuera de control al principio. La competencia técnica que les importaba tanto cuando eran empleados tiene poca relevancia en

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su nueva función, de modo que se sienten fuera de sus áreas de comodidad. Con el tiempo estos sentimientos comienzan a desvanecerse. ¿Los nuevos gerentes pueden aprender cómo encontrar la satisfacción en su trabajo de nuevas maneras? Sí, totalmente. Algunos aspectos que pensaban que no serían tan satisfactorios o placenteros resultan ser muy gratificantes. Numerosos gerentes descubren que realmente disfrutan mucho más asesorando y viendo a los demás lograr el éxito que solucionando los problemas ellos solos. No se trata tanto de aprender sino de descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Obviamente, a medida que los nuevos gerentes comienzan a dominar su función a menudo sienten el tipo de satisfacción que resulta simplemente de aprender nuevas habilidades. ¿Qué pueden aprender las empresas de las personas que se encuentran en transición hacia la función gerencial por primera vez? Los nuevos gerentes son como antropólogos principiantes. Absorben toda la información que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. Así pueden obtener una nueva perspectiva de las cosas y formular las preguntas que realmente llegan al núcleo de los problemas clave. También son muy sensibles a las señales mezcladas que la empresa puede emitir y su lectura de tales señales puede ayudar a la organización. Si la compañía se da cuenta de que los empleados están malinterpretando sus mensajes y valores, ésta puede realizar cambios constructivos.


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2.2 Pasos Pasos para construir y cultivar su red 1. Identifique las personas de las cuales usted depende para realizar su trabajo. 2. Prepare un mapa de tales dependencias. Cree un diagrama que muestre cómo usted se relaciona o depende de las otras personas de la empresa y asegúrese que muestre las dependencias de primer nivel y segundo nivel. 3. Analice cómo cada persona de su "mapa de dependencias" ve el mundo. Por cada persona de su mapa responda este tipo de preguntas: •

• • •

¿Qué diferencias existen entre esa persona y yo (en términos de objetivos, valores, desafíos, presiones y estilos de trabajo)? ¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que generaron esas diferencias? ¿Qué fuentes de poder me relacionan con esta persona? ¿Cuáles podrían ser las presunciones, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y actos?

4. Evalúe la calidad de su relación con cada persona de su mapa de dependencias. 5. Identifique las brechas críticas de sus relaciones. Estas son conexiones con personas críticas para su éxito pero con quienes aún no posee una relación de alta calidad. 6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales que estén débiles. Pasos para fortalecer su inteligencia emocional 1. 2. 3. 4.

De ser posible obtenga asesoramiento o coaching. Reúna comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional. Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje. Analice atentamente las razones que se encuentran detrás de toda recaída en comportamientos negativos y decida cómo evitarlas en el futuro. 5. Realice un seguimiento de su desempeño. 64



2.3 Consejos Consejos para evaluar su progreso − Solicite comentarios. Informe a sus compañeros, jefes y empleados que desea conocer sus opiniones acerca de su desempeño como manager. − Acepte experiencias amplias. Identifique y acepte los desafíos que considera que le aportarán el crecimiento y desarrollo que le gustaría lograr. Por ejemplo: explore modos de relacionarse más allá del grupo que le es familiar. − Identifique el impacto de su estilo gerencial. Reúna los comentarios de otras personas no sólo acerca de lo que hizo, sino también cómo lo hizo. Esta información le ayuda a aclarar las relaciones de causa/efecto y vincula sus intenciones con su impacto real en los demás. − Observe a sus compañeros. Aprenderá más de sus compañeros que de cualquier otra persona. Observe a los otros managers e identifique al más eficaz del grupo. Pregúntese qué atributos y habilidades personales los hacen ser eficaces. − Imite los mejores atributos y habilidades de sus compañeros. Use la información que adquirió mediante la observación para modificar su propio comportamiento profesional. − Esté abierto a solicitar ayuda. Encuentre a alguien que le ayude a identificar si está reuniendo el tipo de comentarios adecuado. Consejos para influir a los demás − Identifique los posibles aliados. Considere aliados potenciales a todas las personas de las que depende aunque su primera impresión sea que esas personas son muy distintas en estilo o actitud. − Construya alianzas de beneficio mutuo. Analice qué tiene para ofrecer a sus aliados existentes y potenciales. Determine qué pueden ofrecerle a usted sus aliados. Ayude a las personas cuanto más le sea posible.


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− Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Al igual que todas las relaciones, las alianzas laborales implican esfuerzo y atención continuos. ¡Son mucho más que un trato por única vez! Al participar de series de intercambios de dar y recibir durante un tiempo, construirá una base de confianza y colaboración. − Evite basarse en la autoridad formal. Por el contrario, toda vez que le sea posible, básese en su propia experiencia como su principal fuente de poder. − Comparta el poder, no lo acumule. Obsérvese regularmente para saber si está acumulando poder en lugar de intercambiar los recursos e información necesarios con sus aliados de forma equilibrada. − Reconozca las interdependencias. Tome conciencia de las dependencias mutuas, no sólo de lo que usted necesita de los demás o lo que los demás necesitan de usted. Use su poder e influencia para lograr fines que no sólo sean beneficiosos para usted. − Perciba a sus aliados como socios. Cuando percibe a las personas como socios, usted 1) valora las distintas perspectivas y talentos que aportan, 2) les hace notar los problemas de relación y lucha duramente para evitar que cometan errores, 3) es honesto al informarles cómo lo están haciendo usted y los demás y 4) considera como prioridad número uno el bienestar de la compañía. Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas − Evite la tentación de impulsar los cambios con demasiada rapidez. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas políticas y prácticas lo más lentamente posible y sólo después de haber evaluado la situación de su grupo. − Dedique tiempo a evaluar su situación. Escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de las personas. − Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando las personas soliciten su opinión, resista la urgencia de contestar inmediatamente. Por el contrario, tómese un momento para revisar las alternativas y demostrar que realmente lo está haciendo. − Identifique la política de su situación. Averigüe quién habla con quién, la mejor manera de acceder a la fuente de rumores y quién sabe cómo funciona el sistema y cómo realizar el trabajo. − Formule más preguntas. − Póngase en lugar del otro. En lugar de utilizarse usted como modelo para predecir cómo los demás podrían interpretar o responder a nuevos modos de hacer las cosas, aprenda a comprender el punto de vista de los demás. − Piense con la cabeza y con el corazón. Pensar con la cabeza le ayuda a enfrentarse a los desafíos empresariales mientras que pensar con el corazón lo ayuda a enfrentarse a los desafíos relacionados con las personas. Recuerde: los desafíos relacionados con las personas son desafíos empresariales. 66



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Susana como gerente

Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora comercial líder" de la mesa de negociación de valores de alta tecnología de CapitalUno, una compañía de servicios de inversión. Sabía que la transición de operadora comercial a manager de operadores comerciales sería desafiante pero nunca esperó que fuera tan complicada. Creía que iba a tener más poder como manager. Pero cuando al poco tiempo de su ascenso propuso un nuevo procedimiento de análisis comercial, sus colegas ignoraron su sugerencia. Después de varios meses en su nuevo trabajo, Susana advierte que ejerce muy poca influencia entre sus compañeros y subordinados directos. Susana se pregunta cómo hacen los otros operadores comerciales líderes, Milton, Karina y Joel, para obtener el apoyo reciproco y asegurarse la lealtad de los subordinados directos. Para conocer el secreto, Susana comienza a observar con atención los comportamientos, la manera en que interactúan entre ellos, con sus subordinados directos y con ella. ¿Qué estrategias exitosas puede observar Susana que usan los demás gerentes? Explore todas las opciones. − Milton reúne cuidadosamente datos recientes y otros recursos valiosos para poseer la información más actualizada archivada en caso que sea necesaria. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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− Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador para sus colaboradores directos, Karina participa e implementa las tareas más exigentes que pueden beneficiarse con su experiencia. − José asiste a un programa de formación inicial específicamente orientado a la especialidad de Milton a los fines de aprender más sobre una nueva área. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Tras de observar a los demás operadores comerciales líderes, Susana adquiere algunas de sus técnicas. También afianza la relación que mantiene con ellos. Por ejemplo, con frecuencia conversa con ellos en el pasillo, les sugiere que prueben una determinada comida en el almuerzo y les pide consejos. Al poco tiempo obtiene el apoyo de sus colegas en varias de sus iniciativas clave. A pesar del cambio, Susana todavía tiene problemas con uno de sus subordinados directos. Pedro, el operador comercial con más antigüedad en el grupo frecuentemente manifiesta tener problemas con los compañeros de trabajo y a veces ignora los pedidos de Susana. Algunas veces no se compromete plenamente con el trabajo. Pese a su comportamiento negativo, Pedro es un operador comercial con muy buen desempeño. Susana desea que permanezca en el grupo pero quiere evitar que la actitud de Pedro afecte la moral del equipo. ¿Qué medida debe tomar Susana con Pedro? Explore todas las opciones. − Ya que Pedro parece insatisfecho y aislado, Susana debe llegar a la raíz de este problema de actitud y presionarlo para que supere sus preocupaciones. − Ya que Pedro posee varios puntos fuertes que son cruciales para el desempeño general del equipo, Susana debe incentivarlo a identificar y promover esos puntos fuertes. − Ya que Pedro es un comerciante talentoso y experimentado y necesita desafíos para desempeñarse mejor, Susana debe confiarle más responsabilidades y libertad en toma de decisiones clave.

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Valió la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto con Pedro. Su actitud ha mejorado y está haciendo sus mejores esfuerzos. Susana sabe que ha manejado la situación de manera inteligente. Pero aún no sabe bien cómo evaluar otros aspectos de su rendimiento. Susana recuerda que simple era evaluar su rendimiento como operadora comercial: Cuando sus negocios rembolsaban mucho dinero a CapitalUno y sus clientes, ella sabía que estaba realizando un buen trabajo. Era así de simple. Como directora, Susana considera que hay muy pocas oportunidades para evaluar objetivamente el impacto general de su trabajo en CapitalUno. Ella es conciente que tiene excelentes cualidades. Por ejemplo, su subordinados directos consideran que el sentido del humor de Susana es estimulante durante los períodos de mucha presión. Sin embargo, a tres meses de la revisión de su rendimiento, ella se pregunta cómo debería evaluar sus aptitudes en este momento. ¿Cómo podría Susana evaluar su desempeño? Explore todas las opciones. − Observando si sus colaboradores directos comenzaron a copiar su uso del humor para elevar el ánimo entre ellos. − Solicitando a sus colaboradores directos que compartan sus opiniones acerca de su estilo gerencial y la calidad de su trabajo. − Observando si todas las personas con las que trabaja más cercanamente parecen totalmente complacidas y satisfechas por la calidad de su trabajo. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder verdadero proviene del hecho de crear y nutrir su red de influencias. También se dio cuenta de que es necesario adaptar su estilo de liderazgo a los miembros individuales del equipo. Por último, descubrió formas creativas para evaluar su rendimiento en forma global como manager. Al principio, la transición al área gerencial puede parecer imposible. Los nuevos managers deben aprender destrezas completamente nuevas y distintas a las que los convirtieron en individuos exitosos. Quizás le sea útil saber que otros managers nuevos pasan por un período de incertidumbre. Pero con el tiempo y la práctica, adquieren las aptitudes y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Lista de control para nuevos gerentes Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su función anterior y las que necesitará en la nueva función. Llevará tiempo aprender y practicar las nuevas habilidades; piense cuáles necesita aprender más o en primer lugar. Habilidad o conocimiento

Parte de las responsabilidades de mi función anterior

Parte de mis responsabilidades de nuevo gerente

Supervisar empleados Evaluar el desempeño Establecer objetivos Delegar Contratar Coaching Dirigir un equipo Reclutar Planificar presupuestos Administrar salarios Explicar y hacer cumplir políticas Crear una visión, poseer una perspectiva de panorama general Dirigir para obtener resultados garantizando el cumplimiento de los objetivos Conducir despidos si es necesario Despedir empleados si es necesario Respaldar a los demás en el logro de sus objetivos Administrar el nivel de actividad y estrés del lugar de trabajo Hacer presentaciones Establecer alianzas Dirigir reuniones Administrar mi tiempo Respaldar las oportunidades de desarrollo para el personal Brindar orientación Adaptar mi estilo para satisfacer las necesidades de los demás si es adecuado Motivar a los demás Brindar liderazgo Promover la innovación o creatividad Asignar responsabilidades laborales Dirigir proyectos Equilibrar y establecer prioridades Conducir sesiones disciplinarias Entrevistar © 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Autoevaluación de la inteligencia emocional Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz. Calificación Capacidades de la inteligencia emocional Adecuada

Concientización Tengo confianza en mí mismo. Conozco mis puntos fuertes y limitaciones. Se cuándo pedir ayuda.

Autocontrol Soy confiable. Puedo controlar mis sentimientos e impulsos. Suspendo el juicio y prefiero buscar información.

Motivación Tengo un gran impulso por alcanzar logros. Soy optimista incluso ante la derrota. Trato de mejorar constantemente.

Empatía Tengo experiencia en asesorar y emplear gente talentosa. Reconozco las diferencias interculturales. Intuitivamente sé cómo se sienten las personas.

Habilidades sociales Tengo experiencia en conformar y liderar equipos. Tengo facilidad para encontrar puntos en común con otras personas. Disfruto la colaboración. © 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Punto fuerte

Necesita mejorar


Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Formulario para adaptar su estilo gerencial Use este formulario para analizar cómo podría adaptar su estilo gerencial para complementar las necesidades y nivel de desarrollo de sus colaboradores directos. ¿Quién necesita más orientación? ¿Respaldo? ¿A quién debe permitirle trabajar solo tanto como sea posible? Existen numerosas maneras de pensar cómo adaptar su estilo. La siguiente es sólo una. Use las siguientes pautas para concentrarse en cada empleado, sus necesidades y el estilo que usted podría adoptar para ayudarlos a desempeñarse en su mejor nivel y sentirse motivados y recompensados. Niveles de desarrollo de los empleados Nivel inicial

Nuevo en el trabajo, quizás nuevo en la compañía. Necesita orientación, supervisión y respaldo. Puede presentar bajo nivel de conocimientos debido a su inexperiencia. Es posible que esté entusiasmado con esta nueva oportunidad.

Nivel moderado

Ha desarrollado conocimientos pero aún no se desempeña al máximo nivel. Necesita asesoramiento y respaldo. A veces puede desalentarse frente a la realidad del trabajo y los desafíos que se presentan.

Nivel alto

Se desempeña a su máximo nivel, es muy probable que tenga mucha experiencia. Necesita menos supervisión directa y puede resentirse si la tiene. Piense maneras de delegar tareas y hacer que la persona se sienta constantemente desafiada.

Colaborador directo

Nivel de compromiso con el desarrollo

Estilo gerencial adecuado

Ejemplo: Juana Pérez

Principiante: Juana está comenzando su profesión y aceptando nuevas responsabilidades.

Directivo: Supervisa a la persona más de cerca y le brinda instrucciones y demandas más explícitas.



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4.2 Para profundizar en el tema “Qué debe aprender para convertirse en gerente” -

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What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary Artículo del Harvard Management Update, Julio de 1997



Bibliografía Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Desde el comienzo: hacerse cargo de una nueva posición de liderazgo). Boston: Harvard Business School Press, 1999. A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" (¿Qué crea un líder?) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." (Teoría del ciclo de vida del liderazgo) Training & Development Journal, mayo de 1969. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad). Boston: Harvard Business School Press, 1992. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "Managing Your Team" (Dirigir a su equipo) Harvard Business School Case Note, 28.03.95. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." (Lo que en realidad hacen los líderes) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role (Hacerse cargo de su nueva posición de liderazgo). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94.


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Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad) Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992. L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Dirigir en el nuevo entorno del equipo: habilidades, herramientas y métodos). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Ken Blanchard. Situational Leadership (Liderazgo situacional). Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

Acerca del autor Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 23 Evaluación de desempeño

Tema 23 “Evaluación de desempeño”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Evaluación de desempeño Autores: Dra. Kathy Jordan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a: •

• • •

Utilizar evaluaciones de desempeño informales y presentar la retroalimentación que proporcionan como parte de su interacción con los empleados. Preparar una reunión formal con un colaborador con el fin de evaluar su desempeño. Documentar una reunión de evaluación de desempeño. Crear un plan de desarrollo con el empleado.

1.2 ¿Qué haría usted? Alfredo comenzó la evaluación de desempeño felicitando a Alejandro por sus sobresalientes habilidades para la administración de clientes. Luego, lo felicito por su desempeño, su capacidad para cumplir con el presupuesto establecido y con las fechas de entrega. Alejandro sonrió. Al ver la respuesta de Alejandro, Alfredo se sintió seguro de que podía tocar sin problemas, el área más problemática: la ineficiencia de sus informes mensuales. Alfredo explicó que los informes constituían documentos importantes que eran utilizados por otras personas de la compañía. Alejandro se sorprendió. Dijo que si de haber sabido la importancia que tenían, habría puesto mayor interés al confeccionarlos. Al terminar la reunión, Alfredo se dio cuenta de que Alejandro pareció sentirse injustamente criticado. Alfredo se preguntó por qué y qué es lo que debería haber hecho de forma diferente. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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¿Qué podría hacer usted? Al preparar la reunión de evaluación de desempeño, Alfredo podría haber pensado cuál era el motivo por el que los informes mensuales de Alejandro no eran eficientes y hasta qué punto él mismo quizás había contribuido para que existiese ese problema. ¿Le habría dado a Alejandro instrucciones claras y establecido objetivos adecuados? En la reunión, Alfredo podría haberle ofrecido ayuda a Alejandro para preparar su siguiente conjunto de informes mensuales y de esa manera mostrarle cómo podría mejorar. Por último, antes de finalizar la reunión, Alfredo podría haberle preguntado a Alejandro cuáles eran sus sugerencias para que las cosas se hicieran de manera diferente en el futuro. En este tema, usted aprenderá cómo preparar el proceso de evaluación, cómo efectuar críticas de manera positiva y negativa, cómo evaluar los objetivos y supervisar el progreso logrado y cómo ayudar a que las personas desarrollen sus propios objetivos laborales. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos El propósito de evaluar el desempeño ¿Qué significa evaluar el desempeño? La evaluación de desempeño es un proceso formal de revisión que se utiliza para evaluar y respaldar el desempeño de los empleados. Forma parte de un sistema de seguimiento de desempeño que se basa en objetivos que usted y sus empleados proponen de común acuerdo. A través de revisiones periódicas informales, usted tiene la oportunidad de ver qué tipo de desempeño van teniendo los empleados en relación a los objetivos propuestos y de crear oportunidades para intervenir en su desempeño antes de la evaluación formal (intervención temprana).

Buen desempeño

Regular desempeño

Mal desempeño

Las evaluaciones formales de desempeño se llevan a cabo al menos una vez al año. Este proceso ayuda a que el empleado y el gerente se centren en los objetivos formales y en las expectativas de desempeño que pueden afectar a temas de salario o en relación al ascenso laboral.

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La importancia de las evaluaciones formales de desempeño Las evaluaciones de desempeño constituyen una herramienta importante para el seguimiento de desempeño. Le permitirán tener una idea de cómo están ejerciendo su trabajo los empleados en sus respectivas tareas. También son importantes porque: • • • •

Comunican los objetivos a sus colaboradores, de modo que tales objetivos puedan lograrse. Pueden aumentar la productividad al facilitar la retroalimentación oportuna a los empleados para que puedan mejorar su desempeño. Ayudan a que la organización tome decisiones válidas respecto de los salarios, el plan de desarrollo y los ascensos laborales. Proporcionan protección ante las acciones legales que puedan tomar los empleados a quienes la empresa despidió, rebajó de categoría o les negó un aumento de sueldo.

El papel de su empleado en el proceso de evaluación de desempeño Las evaluaciones de desempeño representan una oportunidad para que usted y su empleado se reúnan para trabajar sobre los diferentes aspectos y objetivos de desempeño. Es importante que haga participar al empleado en todas las etapas del proceso de evaluación, de modo que usted pueda conocer ambas versiones de la historia. Esto significa también que su empleado deberá completar una autoevaluación.

En esta autoevaluación, el empleado analiza su propio desempeño en relación con los objetivos y, a menudo, también le sirve para identificar factores que hayan contribuido a mejorar su desempeño o a empeorarlo. El empleado puede hacer un resumen de sus logros e incluir también los recursos que utilizó en el pasado y los que necesitará para su desarrollo futuro. El formato puede variar, desde ser una autoevaluación escrita, formal, hasta ser un proceso informal, que sólo incluya algunas notas sueltas.


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Que su empleado participe del proceso también es beneficioso por las siguientes razones: • • •

Usted establece el tono de trabajo en equipo para todas las revisiones, sean formales o informales. Reduce la posibilidad de reacciones negativas a la retroalimentación que usted brinde. Promueve una relación de confianza entre usted y su empleado.

Cómo preparar una reunión de evaluación de desempeño Cómo evaluar el desempeño de su empleado El proceso de evaluar el desempeño de su empleado incluye recurrir a diferentes fuentes para obtener una imagen lo más completa posible sobre el desempeño del empleado. Este proceso debe incluir los siguientes documentos: • • • • • • •

Los requisitos del puesto. Los objetivos de desempeño establecidos por el empleado, así como los criterios que usted estableció al respecto. Sus criterios de lo que significa un buen desempeño. La historia del empleado, incluyendo sus habilidades, la formación que haya recibido en el pasado y su desempeño anterior en el puesto. Los documentos que usted tenga sobre observaciones de desempeño y demás datos pertinentesRetroalimentación de los clientes, compañeros y, si corresponde, de los colaboradores del empleado (evaluación con una perspectiva de 360º). Informe sobre sí mismo preparado por el propio empleado.

Cuando revise el desempeño de su empleado, recuerde dedicar igual cantidad de tiempo a comentar tanto los aspectos buenos como los aspectos negativos de su desempeño. Busque ejemplos específicos que puedan encontrar respaldo en documentos y que valga la pena discutir en la evaluación de desempeño. En algunos casos, su evaluación de desempeño se basa en una calificación general del desempeño del empleado. Consulte las prescripciones que posee su compañía para calificar el desempeño general.

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Positiva o superior Sea específico en la retroalimentación


Negativa o deficiente Identifique causas y efectos


En casos de desempeño bueno o superior, asegúrese de conocer los detalles específicos que respalden sus comentarios. Cuanto más específica sea la retroalimentación que usted exprese, mayores serán las probabilidades de que el empleado pueda repetir y mejorar su conducta. En casos donde el desempeño necesita ser corregido, trate de identificar las cadenas de causa y efecto entre el comportamiento del empleado, sus actitudes y su desempeño. Asimismo, pregúntese hasta qué punto puede usted haber contribuido o interferido para que el empleado tuviese ese determinado desempeño. Considere algunos de los siguientes factores que podrían ser responsabilidad del empleado o de su supervisor: • • • • •

Expectativas o indicaciones poco claras. Ayuda y recursos inadecuados. Falta de habilidades o de experiencia para realizar el trabajo. Escasa motivación. Baja confianza en sí mismo.

Cómo documentar el desempeño de los empleados Es importante que registre sus observaciones y discusiones tan fielmente a los hechos como sea posible. Hay consideraciones legales especiales que se deben tener en cuenta al documentar el desempeño de un empleado, por ello, le aconsejamos que consulte a su gerente de recursos humanos o a su equipo interno encargado de asuntos legales. Si no cuenta con tal recurso en su organización, debería consultar a un abogado que especialista en leyes laborales. Este punto es especialmente aconsejable si el comportamiento de un empleado ha comenzado a empeorar o si usted piensa despedirlo. Al documentar el desempeño de un empleado (sea positivo o negativo), incluya lo siguiente: • • • •

Fecha. Sus observaciones. Datos de apoyo (informes, la retroalimentación de otras personas). El impacto que causa en su equipo y en su organización.

No confíe en que recordará todo; escríbalo. Trate de mantener un tono neutral en sus documentos y no incluya palabras que luego no querría admitir como propias. Tenga especial cuidado de evitar las caracterizaciones.


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Material que debe reunir y llevar a la reunión Para tener un respaldo en su conversación con el empleado, debe llevar los siguientes documentos a la reunión: • • • • •

Formulario de evaluación de desempeño, rellenado, en el formato que utilice su empresa. Copia de la descripción del puesto. Los objetivos del empleado para el período que se está evaluando. Todos los documentos que respalden su evaluación. Borrador de un plan de desarrollo para el empleado. El empleado es responsable de desarrollarlo durante la reunión de evaluación de desempeño, pero usted también debe llevar sus ideas preparadas de antemano.

Cómo llevar a cabo una reunión de evaluación de desempeño

Seguimiento

Análisis

Cómo comenzar de manera correcta Las personas tienden a ponerse nerviosas cuando se aproxima el momento de realizar una evaluación de desempeño, por ello, es esencial que usted establezca el tono de trabajo en equipo desde un principio. Comience la reunión haciendo una revisión del propósito y los objetivos de la evaluación de desempeño. Esto sirve para que usted y el empleado se preparen psicológicamente y para romper el hielo y permitir un diálogo sincero. Después, pida al empleado que hable sobre la autoevaluación que se realizó a sí mismo. Así podrá comprender el punto de vista del empleado y evitará que usted controle demasiado la conversación desde el inicio. Luego, puede pasar a comentar la evaluación que usted realizó. Cómo discutir el desempeño laboral El propósito de este tipo de reuniones es promover los aspectos buenos o corregir los aspectos deficientes del desempeño del empleado. En ambos casos, usted debe basar sus comentarios sobre el desempeño laboral en los logros específicos que el empleado haya obtenido en comparación con los objetivos de desempeño acordados. Mantenga la atención centrada en el desempeño y trate de no personalizar la discusión.

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La reunión representa también el momento ideal para: • • •

Confirmar que el empleado comprende cuáles son sus responsabilidades y verificar que cuenta con los recursos y las habilidades que se requieren. Discutir la preparación y el asesoramiento que necesite para mejorar sus habilidades, su motivación y su confianza. Delinear los pasos siguientes. Defina las acciones específicas que usted, el empleado, u otras personas realizarán y cuándo lo harán. Si se trata de un desempeño positivo, piense qué tipo de acciones pueden ayudar a sostener o reforzar el desempeño. Si se trata de un desempeño ineficiente, identifique las medidas que pueden ayudar a lograr mejoras. Trate de buscar el consenso del empleado y de que manifieste su compromiso para llevar a cabo lo acordado. Por último, incluya la fecha y los objetivos para la reunión de seguimiento. Antes de terminar la reunión, establezca la fecha y los objetivos para la reunión de seguimiento.

Cómo tratar un problema de desempeño Proporcionar retroalimentación sobre un desempeño incorrecto puede parecer difícil o incómodo. Sin embargo, recuerde que usted y el empleado están trabajando juntos como un equipo y su retroalimentación es un elemento necesario para que el empleado mejore su desempeño. Para ayudar a poner en claro el tema, describa la "brecha" existente entre el objetivo de desempeño del empleado y el desempeño real que ha tenido. De ser posible, identifique un objetivo de la organización que permita explicar por qué se debe resolver el problema. Resalte la importancia de mejorar el desempeño en términos de lo que ello significa para los objetivos laborales del empleado. Es esencial que su empleado esté de acuerdo con la importancia que reviste el hecho de que mejore su desempeño. Algunas de las estrategias siguientes retroalimentación (feedback) más útil: • •

•

•

pueden

servirle

para

ofrecer

Aliente al empleado a que responda a sus comentarios y a que exprese los puntos con los que está en desacuerdo. Trate de que su retroalimentación se oriente a solucionar el problema y a establecer las acciones que se deberían realizar. Para que el empleado participe en la solución del problema, ofrézcale la oportunidad primero de que sugiera un plan para eliminar la brecha en el desempeño. Brinde retroalimentación sin hacer uso de atributos generales y subjetivos. Los comentarios como "No tienes madera de líder" o "No te comprometes", no ayudan en nada. Evite las generalizaciones tales como "No pareces estar comprometido con tu trabajo", y trate de utilizar comentarios específicos que se relacionen con las tareas, como "He notado que no has ofrecido ninguna sugerencia en nuestras reuniones para mejorar los servicios. ¿A qué se debe?" Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Tema 23 Evaluación de desempeño • • •

Sea selectivo con los datos que elige compartir. No es necesario que enumere cada fallo o error que haya cometido el empleado. Cuando halague, hágalo en forma auténtica, y cuando critique, hágalo con significado concreto. Defina las consecuencias o el impacto de la conducta del empleado. La gente puede cambiar, y de hecho lo hace, cuando comprende cuáles son las consecuencias de su conducta.

Tomar notas en la reunión Si va a tomar notas durante la reunión, dígalo en un principio y dé a conocer el motivo por el que lo hará; por ejemplo, "¿Te parece bien si tomo algunas notas para registrar lo que discutimos, así después ambos podremos recordar las cosas que hemos acordado y cuáles son nuestros próximos pasos?" Si el hecho de tomar notas incomoda o molesta a su empleado, quizás sea mejor simplemente resumir la reunión más tarde. En sus notas o resumen, incluya: • • • • • • •

La fecha. Los participantes. Los puntos claves y las frases utilizadas por el empleado (no es necesario que sean las palabras textuales), incluyendo su autoevaluación. Los puntos claves y las frases que usted utilizó. Los inconvenientes o puntos de desacuerdo, si los hubiera. Una revisión del plan de desarrollo. El resumen de los puntos acordados y los pasos siguientes.

Cómo crear un plan de desarrollo Un plan de desarrollo es una herramienta importante para establecer qué habilidades o conductas deberán perfeccionarse en el futuro. Si usted ha preparado su borrador antes de la reunión, y el tiempo lo permite, puede discutirlo hacia el final de la sesión de evaluación. En ocasiones, ambas partes necesitan tiempo adicional o mayor información y prefieren acordar que desarrollarán el plan como parte del seguimiento después de la reunión. En ambos casos, usted y el empleado deben discutir lo siguiente: • • • • • • •

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Objetivos específicos. Programación. Acciones que se deben realizar. Resultados esperados. Formación necesaria, si corresponde. Práctica requerida. Retroalimentación necesaria.



Cómo concluir la reunión de evaluación Antes de finalizar la reunión, es adecuado realizar una breve revisión de lo que resultó útil en la reunión y de lo que no lo fue. Asimismo, pida al empleado que le dé sugerencias sobre qué cosas se podrían hacer de manera diferente en el futuro. Cómo realizar el seguimiento Después de haber completado la evaluación de desempeño, verifique que tanto usted como el empleado tienen una copia del plan de desarrollo o un registro escrito de los compromisos asumidos y los pasos siguientes. Programe sesiones periódicas para proporcionar Coaching al empleado y para constatar que esté cumpliendo con el plan de desarrollo. Cómo analizar la reunión de evaluación de desempeño Piense en cómo se comportó usted durante la reunión. ¿Creó un clima propicio? ¿Escuchó atentamente lo que dijo el empleado? ¿Le facilitó una retroalimentación clara y específica? ¿Qué cosas resultaron útiles y qué podría mejorarse para la próxima reunión? Compare su visión con la retroalimentación que recibió al finalizar la reunión. Establezca qué cambios puede realizar para las futuras reuniones con esa persona y para las futuras reuniones en general. Preguntas frecuentes ¿Qué hago si mi empleado no posee una descripción actualizada del puesto? Si ha llegado el momento de la revisión y no cuenta con una descripción formal del puesto, emplee los objetivos y demás documentos que den cuenta de los puntos acordados con el empleado. Luego, usted o el gerente de recursos humanos deberán redactar una descripción actualizada del puesto para poder llevar a la reunión de evaluación de desempeño, de modo que pueda utilizarla como punto de partida para las próximas evaluaciones. Mi empleado ha sufrido problemas familiares recientes y ello ha afectado su desempeño. ¿Cómo debo tratar este tema? Si bien usted puede ser comprensivo, debe discutir los problemas con él en forma honesta y abierta. Explíquele que comprende que ha estado sometido a mucha presión, pero igualmente haga una revisión de las expectativas laborales. Discutan juntos las posibles soluciones y ayúdelo a establecer prioridades para su trabajo, de modo que las expectativas de desempeño queden claramente definidas.


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2.2 Pasos Pasos para preparar una reunión de evaluación de desempeño 1. Planee la entrevista con anticipación. • •

Avise al empleado de la reunión con la debida anticipación. Así, ambas partes tendrán tiempo suficiente para prepararse. Elija un horario y un lugar en el que las distracciones que pueda haber sean mínimas.

2. Logre un consenso respecto al contenido. • •

Hable con el empleado sobre la naturaleza de la reunión. Entregue al empleado una copia del formulario de evaluación y solicítele que prepare una autoevaluación.

3. Logre un consenso sobre los temas que se discutirán Por ejemplo, la autoevaluación, la revisión completa de su formulario de evaluación, un resumen de los aspectos en que el empleado destaca y de las áreas en las que se debe mejorar, la creación de un plan de desarrollo, etc. •

•

Logre un consenso sobre el proceso y la secuencia de la reunión; es decir, cuánto tiempo se dedicará a discutir, cuánto a resolver los problemas y cuánto a determinar las acciones que se deberán realizar. Establezca las directrices para la comunicación con el fin de garantizar que haya una retroalimentación constructiva y que ambos participantes puedan escucharse con atención.

4. Elija un lugar neutral • • •

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De ser posible, trate de realizar la reunión en un terreno neutral. Eso ayuda a que la comunicación sea sincera. Evite sentarse detrás de un escritorio, ya que este es símbolo de autoridad. Seleccione un lugar de la empresa, dentro de los horarios habituales de trabajo. No programe una reunión de evaluación de desempeño a la hora de la comida.



Pasos para llevar a cabo una reunión de evaluación de desempeño Pasos para llevar a cabo una reunión de evaluación de desempeño Realice seguimiento

Concluya la reunión

Redacte un plan de desarrollo

Prepare el lugar

Haga que el empleado comente primero su autoevaluación

Proporcione y reciba retroalimentación

Pasos para llevar a cabo una reunión de evaluación de desempeño 1. Prepare el lugar. • • •

Muéstrese cordial cuando llegue el empleado. Sonría y trate de hacerlo sentir tan cómodo como sea posible. Revise el contenido acordado para la reunión. Esto ayuda a que ambos se preparen y sirve para romper el hielo y permitir un diálogo sincero. Tenga en cuenta las líneas de acción como, por ejemplo, que trabajarán de forma conjunta sobre los temas relacionados con el desempeño, y que la opinión del empleado es necesaria y valiosa.

2. Haga que el empleado sea el primero en mover ficha. Pida primero al empleado que comente la autoevaluación que realizó. Trate de no controlar la conversación. Haga preguntas de sondeo para descubrir la perspectiva del empleado y la evaluación que ha hecho de sí mismo: • •

"¿Qué opinas respecto a tu rendimiento en el trabajo?" "¿Qué cosas consideras que son buenas? ¿Has tenido algún tipo de problemas?"


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Trate de comprender el punto de vista del empleado. Este es el momento de concentrarse en tratar de comprender cómo el empleado ve la situación, no de mostrarse de acuerdo o en desacuerdo. 3. Proporcione y reciba retroalimentación. Haga que la evaluación sea un proceso de ida y vuelta: •

•

•

•

•

•

Comuníquele al empleado cómo ve usted su desempeño en comparación con los objetivos preestablecidos. Establezca los puntos de acuerdo y luego compare las opiniones. Por ejemplo, puede decir: "Permíteme resumir cómo veo tu desempeño, luego podemos comparar nuestras percepciones". Haga hincapié en las cosas buenas que ha mostrado el empleado. Dígale, por ejemplo: "Has hecho un trabajo excepcional al organizar las reuniones trimestrales de venta, y tus contribuciones en las reuniones administrativas son ejemplares. ¡Sigue así!". Resuma las áreas en que el empleado necesita mejorar. "Entonces, teniendo en cuenta esto, necesitas aumentar los contactos que realizas semanalmente con los clientes". Evite las generalizaciones como "No pareces estar motivado", y trate de utilizar comentarios específicos que se relacionen con las tareas, como "He notado que no cumpliste con las fechas de entrega en varias ocasiones consecutivas. ¿Qué te está sucediendo?" Intente que el empleado comprenda la necesidad de mejorar su desempeño. "¿Podrías resumir lo que hemos hablado respecto a por qué es necesario que tu desempeño mejore?" Espere la respuesta. Aliente al empleado a que responda a los puntos con los que está en desacuerdo.

De ser necesario, formule preguntas para aclarar dudas. "No estoy seguro de lo que quieres decir con eso. ¿Podrías darme un ejemplo?" 4. Basándose en lo acordado con el empleado, confeccione un plan de desarrollo (o, si lo prefiere, puede hacerlo como una tarea de seguimiento). •

•

• •

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Evite crear un clima en el que se intenta "encontrar culpables"; enfatice, en cambio, la actitud propicia para resolver problemas. "Respecto a los problemas de desempeño que hemos estado discutiendo, ¿qué podríamos hacer para eliminarlos durante los próximos seis meses?" Permita que el empleado sugiera un plan para mejorar su desempeño en las áreas problemáticas. "¿Qué harías para solucionar estos inconvenientes?" Responda a las ideas del empleado y amplíelas, si corresponde, en el plan de desarrollo. Ello hará que el empleado se muestre menos a la defensiva. Si el empleado no logra formular un buen plan de desarrollo, o se muestra Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


•

• • •

desmotivado para hacerlo, tome una actitud más directa. Incluya cosas como asignación de tareas, programas de formación, implementación de nuevos enfoques, trabajar en conjunto con un empleado mejor preparado o alguna modificación en los objetivos de desempeño. Identifique maneras específicas para respaldar mejor al empleado y proporcionarle recursos que le ayuden a mejorar su desempeño. Busque lograr el consenso del empleado. Comuníquele cuáles son las consecuencias de que mejore o no su desempeño. "Me gustaría poder considerarte para un ascenso cuando hayas logrado progresar en esta área. Éste es un requisito básico para la persona que ocupe ese puesto. Estoy seguro de que podrás lograrlo."

5. Concluya la reunión. • • • •

•

Resuma la retroalimentación que surgió de la reunión. Comience por los comentarios positivos. Confirme los pasos siguientes para mejorar el desempeño, si corresponde. Revise los nuevos objetivos de desempeño y el plan de desarrollo para lograrlos. Antes de finalizar la reunión, haga una breve revisión. Pregunte al empleado qué cosas considera que fueron útiles y qué cosas no lo fueron durante la reunión. También pídale que opine sobre qué podría hacer usted para que las próximas sesiones de retroalimentación sean más útiles. Agradezca al empleado por comprometerse con la tarea.

6. Realice seguimiento. •

• • •

Confeccione un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y de los compromisos que usted asumió. Verifique que el empleado se quede con una copia. Programe sesiones periódicas para brindarle asesoramiento al empleado y para constatar que esté cumpliendo con el plan de desarrollo. Analice la reunión de evaluación de desempeño. Emplee la herramienta adecuada para evaluar si usted logró cumplir con los objetivos de la reunión.


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2.3 Consejos Consejos para preparar una reunión de evaluación de desempeño -

Solicite a sus colaboradores que califiquen su propio desempeño utilizando copias del formulario de evaluación.

-

Minimice las sorpresas durante la reunión de evaluación. Para ello, facilite retroalimentación a sus colaboradores con cierta frecuencia. No oculte su opinión hasta el momento de la revisión anual.

-

Haga que la tarea de recabar información sea un proceso continuo. No espere hasta la semana de la reunión de evaluación para empezar a buscar información importante sobre el empleado.

-

Esté preparado para discutir ejemplos específicos, tanto de desempeño adecuado como incorrecto.

-

A ser posible, trate de realizar la reunión en un terreno neutral. Eso ayuda a que la comunicación sea sincera.

-

Evite sentarse detrás de un escritorio, ya que este es símbolo de autoridad.

-

Seleccione un lugar de la empresa, dentro de los horarios habituales de trabajo. No programe una reunión de evaluación de desempeño para la hora de la comida.

Consejos para llevar a cabo una reunión de evaluación de desempeño

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-

Evite que la reunión se rija estrictamente por el formulario de evaluación de desempeño. De lo contrario, la reunión puede volverse una negociación de todos y cada uno de los puntos sobre temas específicos y hacer que el empleado se ponga a la defensiva.

-

Trate de que la retroalimentación sea descriptiva y específica. Señale conductas e incidentes particulares y compárelos con los objetivos específicos de desempeño.

-

Intente descubrir las causas que dan origen a los problemas de desempeño, incluyéndose a usted mismo como una de las causas posibles. Ello contribuirá a que usted y el empleado confeccionen un plan de desarrollo viable.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Evaluando a sus empleados

Usted está a punto de comenzar a evaluar a sus empleados. No está a gusto con esta parte de su trabajo, porque a menudo se siente inseguro sobre cómo manejar una evaluación. Usted decide observar el proceso de evaluación de desempeño este año con el objetivo de mejorar sus propias aptitudes. Comienza con Pamela. Su grupo posee tres niveles de estándares de desempeño. Cuando Pamela se incorporó al grupo, a mediados del año, usted le sugirió que comenzara con el objetivo de alcanzar el nivel más bajo de los estándares de desempeño. Al evaluar a Pamela, usted se da cuenta de que el desempeño de ella corresponde a este nivel, pero rayando el límite inferior. Se siente desilusionado con el desempeño de Pamela. Se da cuenta de que cuando usted ingresó a la empresa, igual que ella ahora, el nivel de su desempeño había sido el doble que el de ella. Se pregunta cómo resolver este problema de desempeño. Cuando se reúna con Pamela, ¿cómo debe manejar el tema de su desempeño? Explore todas las opciones. -

Pregúntele a Pamela por qué cree que su desempeño ha sido insatisfactorio, es decir, se encuentra en el límite inferior del nivel más bajo de los estándares de desempeño. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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-

Coméntele que está desilusionado con su desempeño, pero que desea ayudarla a mejorar. Muéstrele reconocimiento por haber logrado el objetivo de desempeño de ese año.

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Ahora, le toca evaluar el desempeño de Ricardo. En el pasado, ha tenido un rendimiento impecable. El año pasado, usted y Ricardo fijaron metas ambiciosas, con el objetivo de que alcanzara el nivel superior de los estándares de desempeño del grupo. Al revisar el desempeño de Ricardo, usted se da cuenta de que, si bien su desempeño ha mejorado, no se encuentra completamente en el nivel superior de los estándares. Usted cree que las circunstancias que debió atravesar el año pasado impidieron que Ricardo pudiera cumplir su objetivo. La persona con un mejor desempeño fue ascendida y se fue del equipo. La sustituta de esta persona fue Pamela, que aún no se ha puesto al día con el resto del equipo. Ricardo ha pasado mucho tiempo ayudando a Pamela a aprender los pormenores del trabajo. Usted se pregunta cómo debería abordar el tema del desempeño de Ricardo en la reunión que tendrá con él. Cuando se reúna con Ricardo, ¿cómo debe gestionar el tema de su desempeño? Explore todas las opciones. -

Explíquele que no ha alcanzado su objetivo preestablecido, cuantificable, y discuta cómo solucionar esta brecha en su desempeño. Muestre reconocimiento por su mejora y, dadas las circunstancias, coméntele que siente que ha cumplido su objetivo. Admita que parte de la responsabilidad de que Ricardo no haya podido alcanzar su objetivo preestablecido, es también de usted.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Finalmente, le toca evaluar el desempeño de Elena. Ella ha cumplido con su objetivo por completo: tener un desempeño que se encuentre en el límite superior del segundo nivel de los estándares de desempeño del grupo. Sin embargo, además de los estándares que rigen el desempeño del grupo, este equipo ha fijado un conjunto de normas. Estas normas describen cómo el equipo desea que se comporten sus integrantes. Una de esas normas indica que los integrantes del equipo deben colaborar unos con otros y coloca los resultados grupales por encima de los resultados individuales. El año pasado, usted pudo observar casos en que Elena no mostró mucha cooperación con los demás. Puede describir su comportamiento, así como la manera en que afectó a los resultados del equipo. Ha querido tratar este tema con Elena desde hace tiempo y se pregunta cómo hacerlo. Cuando se reúna con Elena, ¿qué debe hacer? Explore todas las opciones. -

-

Decide no tocar este tema con Elena durante la reunión de desempeño y prefiere programar otra reunión para discutirlo. Le dice que ella no está cumpliendo con la norma de colaboración del equipo; le describe el comportamiento que ha observado de parte de ella y cómo eso afecta los resultados del equipo. Le dice que hace tiempo que desea hablar con ella respecto de la poca cooperación que muestra para con el resto del equipo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Ha finalizado su evaluación de desempeño de Pamela, Ricardo y Elena. Usted comenzó el proceso con el objetivo de aprender cómo mejorar sus propias aptitudes para esta tarea. Ahora, escriba lo que aprendió. En el futuro desea: • • • • • •

Evaluar el desempeño según objetivos mensurables. Evitar utilizar su propio desempeño como referencia. Revisar y actualizar los objetivos periódicamente durante todo el año. Reconocer su rol en la dificultad de un empleado para alcanzar objetivos. Separar los dos roles de evaluación y entrenamiento de los empleados. Y evitar producir sorpresas durante la evaluación de desempeño.


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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Lista de control para preparar una evaluación de desempeño Complete esta lista de control para verificar que esté adecuadamente preparado para la reunión de desempeño. ¿Ya ha?

Sí

1. ¿Programado la reunión? 2. ¿Entregado al empleado una notificación y una copia del formulario de evaluación para que prepare una auto evaluación? 3. ¿Revisado los requisitos del puesto? 4. ¿Revisado los objetivos de desempeño del empleado, así como los criterios que usted estableció al respecto? 5. ¿Revisado la historia del empleado, incluyendo sus habilidades, las capacitaciones que haya recibido en el pasado y su desempeño anterior en el puesto? 6. ¿Buscado atentamente si existen “brechas” entre los objetivos preestablecidos y el desempeño real del empleado? 7. ¿Identificado las cadenas de causa y efecto entre el comportamiento del empleado, sus actitudes y su desempeño? 8. ¿Completado el formulario de evaluación de desempeño? 9. ¿Calificado el desempeño del empleado en su puesto? 10. ¿Anotado los problemas que necesita discutir y preparado una lista con ejemplos específicos? 11. ¿Anotado los puntos fuertes del empleado y cómo se los puede perfeccionar o mantener durante épocas o tareas más difíciles? 12. ¿Creado el borrador de un plan de desarrollo? © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y de los concedentes de su licencia. Reservados todos los derechos.

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No



Lista de control para analizar una evaluación de desempeño Complete esta lista de control después de haber realizado una reunión de evaluación de desempeño para poder mejorar las próximas reuniones. Pregunta

Sí

No

Comentarios

1. ¿Creó un clima propicio? 2. ¿Comenzaron la reunión usted y el empleado poniendo en claro cuál sería el propósito de la reunión y cómo se desenvolvería? 3. ¿Estaban preparados, tanto usted como el empleado? 4. ¿Escuchó atentamente lo que dijo el empleado? 5. ¿Le brindó retroalimentación clara y específica? 6. ¿Aprendió algo nuevo respecto del empleado que le servirá para poder asesorarlo mejor en el futuro? 7. ¿Escuchó algo nuevo sobre usted que no conociera? 8. ¿Concluyó la reunión con un acuerdo mutuo respecto del plan para el desarrollo del empleado? 9. ¿Fue motivadora la reunión para el empleado? 10. ¿Se llevó el empleado un claro entendimiento de la evaluación que usted le hizo? 11. ¿Sabe el empleado qué tiene que hacer en el futuro para mejorar su desempeño? 12. ¿Sabe usted qué cambiaría en la próxima reunión de evaluación? © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y de los concedentes de su licencia. Reservados todos los derechos.


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Plan para el desarrollo de la persona Desarrolle este plan como una herramienta para establecer qué habilidades o conductas deberán perfeccionarse en el futuro Objetivos de desarrollo

Cómo medir los logros / Resultados esperados

1. 2. 3.

Métodos que se utilizarán Aprendizaje práctico ¿Cómo desarrollará sus aptitudes para poder cumplir los objetivos cuando deba desempeñar tareas o funciones difíciles? ¿Qué medidas, incluyendo el aprendizaje práctico, pueden ser útiles para perfeccionar el desempeño? ¿Cómo trabajará con los demás y utilizará la retroalimentación que le brinden sus compañeros de trabajo para optimizar su desarrollo?

Capacitación ¿Qué capacitación o experiencias educativas específicas podrían utilizarse para desarrollar sus aptitudes y ayudarlo a lograr sus objetivos? Coloque el número de objetivo junto al método de capacitación que se utilizará: Objetivo Nº

Tipo de capacitación

¿Cuándo?

Costo estimado

Asistencia necesaria ¿Qué respaldo adicional necesita para conseguir sus objetivos? ¿Cómo se lo proveerán?

Monitoreo del progreso ¿Cómo sabrá que está progresando hacia el objetivo propuesto? ¿Quién le proporcionará retroalimentación? ¿Con qué frecuencia? Sea tan específico como pueda respecto de qué personas participarán de este proceso y de qué manera se medirá el progreso realizado.

Marco temporal—Fecha de inicio del plan:

Fecha de finalización prevista:

Acuerdo—Las personas que suscriben a continuación expresan su conformidad para con el plan. Participante del plan

Fecha

Supervisor

Fecha

© 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y de los concedentes de su licencia. Reservados todos los derechos.

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“La evaluación de desempeño ha muerto. ¡Larga vida al Seguimiento de desempeño!” -

Performance Appraisal Is Dead. Long Live Performance Management! por Monci J. Williams Artículo de Harvard Management Update, Febrero de 1997


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Bibliografía Grote, págs. 152, 164-166. Gabarro y Hill, pág.3. Beer, págs. 13-15, 15-16.

Acerca de los autores Antes de ingresar en el Harvard Business School Publishing a principios de 1998, la Dra. Kathy Jordan dirigió una empresa dedicada al desarrollo organizacional que se especializaba en gestión de cambios, desarrollo de equipo y desarrollo del liderazgo, y trabajó con clientes como AT&T, US West, Mitel Corporation, y el Naval Underseas Warfare Center. Actualmente, Kathy es la Directora de Seguimiento de Desempeño y Desarrollo Profesional. Su artículo más reciente: "The Human Factor: Obstacles to Change," fue publicado en la edición de otoño de 1997 del periódico Design Management Journal. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 24 Gestión de interacciones difíciles

Tema 24 “Gestión de interacciones difíciles”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Gestión de interacciones difíciles Autor: Louise DeIasi


Prepararse para afrontar situaciones difíciles con el fin de asegurarse el resultado deseado. Desarrollar estrategias de adaptación para abordar comportamientos difíciles en el lugar de trabajo. Utilizar técnicas de comunicación para resolver situaciones difíciles. Encontrar modos de aprovechar sus propias reacciones para influir mejor en situaciones difíciles.

1.2 ¿Qué haría usted? Oscar no sabe exactamente cuándo sucederá pero algún día Teresa le va a hacer perder los estribos. Ella invierte horas rehaciendo hasta las tareas más rutinarias y, a veces, se demora en las entregas afectando a la planificación de Oscar. También tiende a tomar una postura crítica con las decisiones grupales — provocando en determinadas ocasiones que el grupo tenga que revisar decisiones ya tomadas. Aún así, Oscar sabe que, cuando Teresa asume un proyecto difícil o complicado, su trabajo es concienzudo, inteligente y continuo. Oscar ve que el trabajo duro y el detallismo de Teresa han hecho contribuciones valiosas al grupo, pero que su actitud en exceso cuidadosa tiene claramente un efecto adverso sobre él. Ha comenzado a evitarla — y siente que ella puede estar evitándolo a él. ¿Cómo puede acercarse a Teresa? ¿O no debería acercarse para nada? El no sería capaz de cambiarla. ¿Qué haría usted?

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¿Qué podría hacer usted? Si Oscar está comenzando a evitar a Teresa, es el momento de sentarse y hablar con ella. Oscar entiende claramente cuales son los problemas pero debería averiguar cómo percibe Teresa la situación. Es posible que ella vea las cosas de manera bastante distinta. Por ejemplo, quizás el revisar su trabajo ahorre tiempo. O quizás revisa las decisiones grupales porque ella piensa que se han tomado de forma apresurada y que no han pensado cuidadosamente. Una vez que Oscar entienda el punto de vista de Teresa y llegue a la raíz de la situación, entonces puede decidir qué camino tomar para resolver sus diferencias y mejorar sus interacciones. Su objetivo no debe ser cambiarla a ella, sino cambiar el modo en que interactúan, lo que puede significar cambiar su propio comportamiento. En este tema, aprenderá a manejar eficazmente los conflictos, a conservar a los empleados esenciales y a ayudar a personas que pueden no congeniar a cooperar mutuamente de manera productiva. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos ¿Qué son las interacciones difíciles? Las interacciones difíciles son comportamientos o interacciones laborales susceptibles de producir resultados no deseados. Por ejemplo: un compañero de trabajo que rechaza ayudarlo en el último momento o un colaborador directo que no cumple con las fechas de entrega por el hecho de querer revisar un memorando "por última vez".

Las interacciones difíciles, como la belleza, suelen ser subjetivas. Tal vez piense que un gerente que habla rápido es demasiado brusco mientras que a su compañero, que desea conocer "sólo hechos", le encanta trabajar con él. A menudo los comportamientos parecen difíciles cuando son distintos a los nuestros o se interponen en la satisfacción de nuestras necesidades. Las diferencias de valores o estilos de trabajo también pueden generar problemas. Del mismo modo que lo hacen las situaciones en las que los miembros del equipo tienen objetivos y metas divergentes. Más adelante se tratarán en detalle las diversas causas de las interacciones difíciles. ¿Vale la pena dedicarles tiempo? Siempre es importante mantener buenas relaciones laborales, pero no todas las relaciones o interacciones tienen la misma importancia. Cuando piense en cómo mejorar las relaciones laborales, tenga presente la importancia que tiene cada relación para usted, a corto y largo plazo. Si tiene problemas con el estilo de trabajo del asistente de su gerente y debe interactuar con él diariamente en relación a cuestiones importantes, esta relación

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es de alta prioridad. Pero dará menor prioridad a resolver las diferencias con un compañero de trabajo que haya sido transferido a otro proyecto. ¿Qué se interpone en el camino? Aprender a manejar las interacciones difíciles aporta enormes beneficios, pero requiere un gran esfuerzo. Los obstáculos para lograr una solución exitosa incluyen desde la incapacidad para reconocer el problema y las suposiciones erróneas, hasta el temor psicológico ante determinadas situaciones. Obstáculo

Solución

Incapacidad para identificar el problema.

Identifique si el problema reside en un comportamiento o una situación.

Convicción de que los demás son los que generan las interacciones difíciles o de que usted no tiene ningún papel en/control sobre cómo suceden estas interacciones.

Reconozca su implicación en la dificultad y determine qué puede hacer para lograr el resultado deseado.

Creencia de que los demás no cambiarán aunque usted haga el esfuerzo.

El objetivo no es cambiar a la otra persona, sino cambiar el modo de interacción entre usted y el otro. Esto es posible mediante un cambio en su comportamiento.

Temor al conflicto.

Admita que, aunque el conflicto puede resultar desagradable, forma parte de la vida. Busque modos de sentirse más cómodo al abordar el conflicto. Para motivarse, concéntrese en los resultados positivos.

No está preparado para manejar el resultado de una interacción difícil, por lo tanto, prefiere aceptar el status quo.

Evalúe si los riesgos de la interacción difícil compensan los beneficios de una mejor situación. En ese caso, conciba un plan y concéntrese en él.

Creencia de que el problema se Los problemas no suelen resolverse resolverá solo. solos. Analice por qué.


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Causas de las interacciones difíciles y sus soluciones Una que vez haya percibido que determinado comportamiento está causando problemas, intente identificar la causa raíz. En el siguiente texto, se incluyen algunos problemas típicos y sus soluciones. Ejemplo Aunque las interacciones difíciles tengan un origen común, pueden presentar diferencias en su perspectiva, motivación o estilo. Para mejorar sus interacciones, necesita entender la causa de la dificultad y, entonces, buscar una solución adecuada. Note cómo este director descubre una causa y sugiere una solución. Director: Hemos tenido nuestras diferencias acerca de si vale la pena realizar estos productos de muestra. Ustedes saben que nunca entendí por qué lleva tanto tiempo terminarlos — y por qué son tan caros. Empleado: Bueno, queremos que salga bien. Por eso hemos consultado con todas las personas involucradas. Hemos creado grupos de estudio y después hemos realizado varias revisiones. A veces hasta cinco. Así estamos seguros de poder producir el mejor producto de muestra posible. Director: Ajá. Creo que tenemos percepciones diferentes sobre lo que resulta más importante. Ustedes se están centrando en la calidad, cosa que entiendo. Pero yo estoy más centrado en la base del problema. Prefiero tener un producto de muestra muy bueno — y a buen precio — en el mercado a tiempo, que realizado a la perfección. Empleado: ¿Qué significa exactamente "muy bueno"? Director: Lo suficientemente bueno para que los clientes tengan una visión clara y convincente del producto. Déjenme hacerles una pregunta: ¿Cuál es el valor real de los grupos de estudio? Empleado: Es difícil de evaluar. La gente está en desacuerdo sobre su valor. A veces realmente necesitamos descubrir algo, y otras veces, es más bien una rutina estándar.

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Director: ¿Y las revisiones? ¿Cuándo dejan de llegar críticas realmente importantes y comienzan a recibir simples comentarios del tipo “cambiar una sola palabra” o usar un color prácticamente igual? Empleado: Diría que a la cuarta revisión. Director: ¿Entonces, qué tal resultaría mantener grupos de atención sólo cuando hay una necesidad clara y reducir el número de revisiones a tres? ¿Terminaríamos los proyectos con una calidad adecuada con la cual ustedes estarían de acuerdo? Empleado: Sí. Creo que funcionaría.

Problemas que se presentan en el trabajo Problema 1 Usted percibe las cuestiones de manera distinta que otras personas. Por ejemplo, las directivas de la gerencia ejecutiva son más importantes para usted que para otro miembro del equipo. ¿Por qué el otro lo ve así? Cada uno de nosotros tiene un modo de percibir los acontecimientos que determina nuestra comprensión del mundo. Por ejemplo, si usted sufrió un despido, su interpretación del comunicado de la gerencia anunciando una expansión será muy diferente de aquella que haga alguien que nunca ha perdido su trabajo. A medida que nos concentramos en los factores más relevantes para nosotros, buscamos evidencias que respalden nuestro punto de vista. Y nuestro comportamiento parte de dicha comprensión. La perspectiva de otra persona

Su perspectiva

Punto de enfoque

El puesto de trabajo, el género y la experiencia laboral influyen en el punto de vista. El empleado más antiguo que lleva 27 años en la compañía y sabe cómo se han hecho siempre las cosas, tendrá una perspectiva muy distinta a la de un nuevo empleado recién salido de un master.


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Solución Al trabajar con comportamientos que usted considera difíciles, es importante indagar o, al menos, hacer conjeturas sobre la perspectiva de la otra persona. Cuando sea capaz de reconocer el punto de vista del otro y apreciar la percepción que la otra persona tiene de la situación, podrá avanzar hacia la solución. Supongamos que descubre que la persistencia de una persona por trabajar en un asunto al que usted no le da importancia se basa en su percepción de que la situación es crítica. Reconocer este aspecto lo ayudará a empezar a resolver sus diferencias. Problema 2 Los motivan distintas intenciones. A usted lo mueve la calidad, mientras que un compañero de trabajo se siente motivado por los logros. ¿Por qué la otra persona actúa de ese modo? Para poder comprender el comportamiento de alguien, necesita comprender qué motiva a esa persona. Es posible dejarse influir por más de un motivo, pero siempre hay uno que predomina. El comportamiento laboral a menudo es motivado por la necesidad de: • Concluir el trabajo rápidamente. Por ejemplo: si alguien piensa que finalizar el trabajo es prioritario puede tener poca paciencia para esperar que se concluyan los detalles. • Completar el trabajo sin errores. Alguien que desee realizar el proyecto libre de errores puede aferrarse a la información o tener problemas para tomar decisiones con rapidez. • Establecer relaciones durante el trabajo. Puede que alguien a quien le guste llevarse bien con la gente, no le resulte fácil ser objetivo. • Obtener reconocimiento por el trabajo. Alguien que ansíe el reconocimiento puede intentar extralimitarse en el proyecto para asegurarse la distinción. • Evitar el castigo o desaprobación en el trabajo. Alguien que desea evitar la desaprobación podría hacer todo lo posible por evitar riesgos. Cada motivación tiene sus ventajas y desventajas. Los problemas reales tienden a comenzar cuando no se satisfacen las necesidades de las personas. Por ejemplo: las personas con mucha necesidad de llevarse bien pueden tener problemas para hacerse respetar por temor a no gustarle a los demás.

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Solución Cuando sabe lo que motiva a alguien, puede intentar complacerlo para lograr el beneficio mutuo. También puede utilizar lo que sabe de la otra persona para prever cómo pueden trabajar mejor juntos. Cómo atender las necesidades de los demás Los temores de la otra Comportamiento persona resultante Qué puede hacer No finalizar la tarea con rapidez

Se vuelve más controlador

Reconozca la prioridad de la otra persona de lograr resultados. Mantenga la comunicación con esa persona concentrada en la cuestión y que sea pertinente.

No finalizar la tarea correctamente

Se vuelve más perfeccionista e impaciente con otros estilos de trabajo

Reconozca la necesidad de tratar detalles precisos y preste más atención a los detalles en la comunicación con la otra persona.

No llevarse bien con los demás

Se intensifican los comportamientos que buscan la aprobación del otro

Demuestre su afecto entablando interacciones amistosas y comunicaciones personales.

No obtener atención

Ambiciona más protagonismo

Reconozca con entusiasmo los aportes de la otra persona.

La desaprobación de los demás

No asume riesgos, le producen aversión

Identifique el temor a la desaprobación e incentive el tomar medidas decisivas basadas en los hechos.

Problema 3 Trabajan y se comunican de modo distinto. A usted le gusta abordar todas las cuestiones abiertamente pero su gerente prefiere tratar los asuntos de uno en uno. ¿Por qué lo hace de ese modo? Las personas tienen estilos de trabajo y comunicación preferidos. Algunos estilos funcionan bien juntos de manera natural, mientras que otros chocan. A continuación, se muestran cuatro estilos preferentes con descripciones y detalles sobre cómo funcionan. Identifique cuál es el más parecido al suyo y cuál se parece más al de la otra persona en su interacción.


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Tipo

Distintos estilos de trabajo Descripción Cómo funcionan

Directores

Orientados a tareas, desean hacerse cargo de personas y situaciones. Tienden a ser competitivos.

Hacen las cosas a su manera y pueden llegar a conductas extremas para trabajar de forma independiente.

Pensadores

Orientados a tareas, son metódicos y reflexivos en cuanto al cómo y el por qué del proyecto. Les gustan las tareas complejas y contemplativas.

Hacen las cosas con cuidado y cautela. Deciden las cuestiones después de tener tiempo para la contemplación personal.

Socializador es

Orientados a personas, buscan la aprobación de los demás. Prefieren las actividades más espontáneas y expresivas.

Son personas ocurrentes que utilizan la comunicación persuasiva para que los demás trabajen con ellos.

Asociadores Orientados a personas, buscan estabilidad y seguridad. Disfrutan del trabajo en equipo y necesitan conocer los planes paso a paso.

Son los diplomáticos que encuentran el modo de llegar a soluciones comunes.

Solución Cuando haya identificado su estilo de trabajo y el de la otra persona, podrá concentrarse en cómo conciliar las preferencias de cada uno.

Tipo

Cómo trabajar con distintos estilos de trabajo Qué persiguen Cómo trabajar con ellos

Directores

Autoridad y control

Facilíteles la información rápidamente para que puedan tomar la decisión oportuna.

Pensadores

Exactitud y precisión

Acérquese a ellos de un modo no amenazador. Deles tiempo para reunir información y meditar.

Socializador es

Popularidad y apariencias

Deles información y acláreles que la decisión es conjunta.

Asociadores Alianzas y estabilidad

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Facilíteles información y pídales su opinión.



Problema 4 Su comportamiento genera a una actitud negativa. Por ejemplo: su control sobre los plazos de entrega de un proyecto provoca que un miembro del equipo asuma menos responsabilidades en la tarea de cumplir los hitos intermedios.

¿Qué hice para influir en su comportamiento de este modo? Los comportamientos no funcionan de modo aislado. Son reacciones a algo o a alguien. Nadie puede obligar a alguien a hacer o sentir algo pero es importante reconocer su poder de influir en el comportamiento del otro. Solución Cuando descubra qué hace usted que provoca un comportamiento indeseable en otra persona, intente evitarlo o haga algo distinto. Influir en los comportamientos es un proceso dinámico; a menudo usted puede ver inmediatamente qué es lo que funciona. Por lo tanto, si no obtiene los resultados deseados, intente otra cosa. El Comportamiento de otra persona

Su comportamiento

¿Siempre debe intentar trabajar con los gente que se comporta de manera difícil? No. Algunos comportamientos son muy complicados de abordar en un marco empresarial o el resultado final no compensa lo suficiente el tiempo que se invierte en solucionar el problema. Considere los posibles resultados y determine si merece la pena en dedicarle su tiempo.


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Entiendo la actitud del otro pero, aún así, no me gusta trabajar con él. ¿Qué puedo hacer? Recuerde que debe orientarse hacia los resultados y la relación laboral. No tiene que caerle bien la otra persona para que valga la pena hacer frente a su comportamiento difícil. Concentre la conversación en los resultados y en cómo mejorar la relación laboral. Dos personas pueden trabajar de forma muy eficaz sin tenerse mutua simpatía. Cuando la causa es una situación Cuando la dificultad reside en la situación y no necesariamente en un comportamiento específico, debe comunicarse con eficacia para conciliar las diferencias y lograr acuerdos. Primero escuche "Primero escuche" significa concentrarse en ser abierto y no prejuzgar mientras la otra persona expone su razonamiento. Este tipo de actitud receptiva ayuda a tener una idea más clara de las intenciones de la persona. También puede crear confianza y aprecio mutuo. Demuestre que intenta trabajar con alguien • • • •

No prejuzgue y manténgase abierto a otros puntos de vista. Escuche reflexivamente las palabras y la intención del interlocutor. Tome notas. Reformule lo que escuchó para verificar su comprensión. Por ejemplo: "Lo que me estás diciendo es… " Formule preguntas para aclarar dudas. Por ejemplo: "¿Ves algún problema concreto en mi recomendación?"

Concilie las diferencias: cuestiones, posiciones e intereses Cuando las personas adoptan posiciones distintas acerca de una cuestión y se aferran a ellas, no puede haber trabajo en equipo. La clave para conciliar las diferencias es comprender la perspectiva de la otra persona mediante la formulación de preguntas abiertas y aclarar su punto de vista mediante la explicación de su razonamiento.

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Cuestiones, posiciones, intereses Componente

Descripción

Ejemplo

Cuestión

Objeto de discusión o disputa

Tiempo de vacaciones adicional

Posición

Postura que uno adopta respecto a una cuestión

Posición A: Debo recibir las mismas vacaciones que los demás gerentes de departamento. Posición B: Podrás tener las mismas vacaciones cuando lleves más tiempo aquí.

Interés

Deseo u objetivo de una persona

Interés A: Deseo que me traten justamente. Interés B: Necesito que estés aquí para gestionar esta importante implementación de programas.

Solución creativa

Solución que Tendrás una semana de vacaciones satisface adicional, pero te la tomarás como una ambos intereses, serie de fines de semana largos al menos parcialmente

Utilice preguntas para descubrir intereses Normalmente las personas saben cuál es la cuestión causante del problema y cuál es su posición al respecto. Sin embargo, tal vez no conozcan los intereses subyacentes que determinan su posición. Para descubrir estos intereses, debe formular preguntas abiertas. Por ejemplo: "¿Por qué no estás dispuesto a concederme la misma cantidad de vacaciones que tienen los demás gerentes de departamento?" Emplee el razonamiento para hacerse entender También debe ser capaz de explicar sus propios intereses subyacentes. Exponga su posición, los datos que la respaldan y el impacto de lo que propone. Haga que la otra persona reaccione a su explicación. Una vez comprendidos claramente los intereses de ambos, los dos pueden empezar a buscar soluciones creativas.


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2.2 Pasos Pasos básicos para manejar interacciones difíciles 1. Identifique la causa raíz. Las interacciones difíciles pueden surgir porque: • • • •

Dos personas perciben una conducta, cuestión o situación de distinta manera. Dos personas están motivadas por intereses distintos. Dos personas tienen estilos de trabajo distintos. El comportamiento de una persona genera una actitud negativa en la otra.

2. Elija una estrategia basada en la causa raíz. • • • •

• •

Intente comprender la interacción difícil desde la perspectiva de la otra persona. Formule preguntas abiertas para descubrir las motivaciones de la otra persona. Cuando la causa raíz es un comportamiento, identifique las emociones subyacentes (temor, ansiedad, etc) y hágaselo saber a la otra persona. Cuando la causa raíz es el estilo de trabajo, intente adaptar su comportamiento con el fin de interactuar con la otra persona de modo que se sienta más cómoda. Cuando la causa raíz es su propio comportamiento, cámbielo. Cuando el origen de la dificultad reside en una situación, intente descubrir los intereses de la otra persona y comuníquele también los suyos.

3. Implemente la estrategia. 4. Controle la eficacia de su estrategia. • •

Escuche atentamente durante la implementación. Brinde a la otra persona la oportunidad de responder.

Pasos para cambiar su propio comportamiento 1. Identifique el comportamiento que le desagrada de la otra persona. 2. Analice qué cambios en su propio comportamiento podrían minimizar el comportamiento difícil de la otra persona. 3. Descubra los valores y percepciones por las que le cuesta a usted cambiar. 4. Elija un área en la que pueda adaptarse a la otra persona. 5. Implemente su estrategia poco a poco. 6. Vigile atentamente los cambios de comportamiento de la otra persona y asegúrese de recompensar dichos cambios. 114



Pasos para prepararse para una interacción difícil 1. Defina el objetivo de la interacción con los demás participantes. Por ejemplo: "Nos vamos a reunir para debatir cómo compartir recursos en el proyecto que comenzará dentro de poco". 2. Describa cualquier cosa que afecte a dicha interacción. Por ejemplo: "La dirección ejecutiva ha ideado esta solución en lugar de contratar más personal". 3. Identifique los resultados finales deseados y los obstáculos existentes. 4. Esté preparado para describir qué sucederá si el problema no se resuelve.

Pasos para usar técnicas de comunicación para conciliar diferencias 1. Use técnicas de escucha activa para demostrar su interés. • • • •

Deje de lado sus propias reacciones y escuche las intenciones y sentimientos de la otra persona. En principio, debe mantener sus opiniones apartadas de la conversación. Reformule lo que escucha. Compruebe las presunciones o sentimientos no explícitos que la otra persona pueda tener.

2. Descubra los intereses subyacentes de cada persona. • • • •

Exponga claramente sus percepciones y razonamiento. Verifique la comprensión de los demás. Solicite a la otra persona que aclare su punto de vista. Reconozca el punto de vista de la otra persona.

3. Solicite y formule propuestas sobre cómo resolver la cuestión. • • •

Empiece por pequeños acuerdos. Céntrese en una sola idea cada vez. Concéntrese en lograr el acuerdo, no el desacuerdo.


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2.3 Consejos Consejos para mantener relaciones profesionales eficaces -

Insista en resolver mutuamente los problemas. Sea accesible. Acepte a las personas tal como son. Separe los asuntos personales de los profesionales. Tenga una mentalidad abierta. Mantenga el equilibrio entre razón y sentimientos. Utilice la escucha activa para indagar, escuchar y comprender a la otra persona. Consulte a los demás antes de decidir la medida a adoptar. Confíe en la persuasión para lograr el acuerdo.

Consejos para escuchar con eficacia -

No prejuzgue. Reformule lo que dijo la otra persona. Formule preguntas abiertas. Mantenga el contacto visual y utilice un lenguaje corporal que indique receptividad.

Consejos para responder a comportamientos alterados -

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No es posible evitar los conflictos, pero es posible influir en los resultados. Trate el comportamiento difícil como un problema que afecta a ambos. Logre el acuerdo en las cuestiones fundamentales. Trabaje sobre el momento presente; evite referirse a errores pasados. No entre en la dinámica del ojo por ojo.



Consejos para trabajar con comportamientos particularmente difíciles Si la persona hace esto. . .

Usted hace esto. . .

Está obsesionada por un único tema y no le permite avanzar

Demuestre que se escuchó y se tiene constancia del tema. Si la persona no cede, pregúntele si desea que se dediquen cinco minutos a tratar de nuevo la cuestión y, de esa manera, poder pasar al resto de los temas a continuación.

Pone objeciones a todo

Antes de la interacción, llegue al acuerdo de que se tratarán todos los temas antes de descartarlos.

Utiliza su experiencia y otros títulos como argumento

Reconozca la experiencia, pero exponga un punto de vista distinto.

Ataca su posición y adopta una actitud agresiva

Repita el argumento principal de la otra persona. Defienda firmemente su posición y no ceda.

Asume compromisos y acuerdos que no puede cumplir

Ayude a la persona a planificar para que contraiga obligaciones realistas. Haga posible que la persona únicamente asuma lo que pueda finalizar a tiempo. Ofrézcale su apoyo para cumplir con los compromisos.

No hace ningún comentario y se muestra muy reservada

Dele tiempo para hablar. Formule preguntas abiertas y espere la respuesta.

Consejos para abordar comportamientos de roles específicos Consejos para manejar el comportamiento difícil de un colaborador directo Antes de la interacción: - Haga explícitas sus expectativas. - Prepárese mentalmente; ensaye cómo irá todo. - Solicite consejo a una tercera persona. Durante la interacción: - Tómese un respiro. - Cuente hasta 10 si no es posible realizar una pausa. - Reconozca sus emociones y hable sobre ellas. - Acepte la responsabilidad por el comportamiento, si lo cree adecuado.


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Consejos para manejar el comportamiento difícil de un compañero de trabajo -

Colaboren juntos en la resolución de un problema para ver si los objetivos comunes los animan a mejorar la cooperación mutua. Comparta el mérito para atenuar las rivalidades. Haga comentarios sobre las cuestiones que considera que son un problema.

Consejos para manejar el comportamiento difícil del gerente -

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Considere si la persona es consciente del impacto de su comportamiento. Intente determinar si alguna percepción subyacente sobre sus tareas obstaculiza el trabajo en equipo.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Interacciones entre Guillermo y Adriana

Como director del grupo Creativo, Guillermo trabaja muy cerca de su colega, Adriana, en el departamento de Producción. Cada vez que el departamento Creativo termina un diseño, como por ejemplo una pieza de marketing, ésta se envía al departamento de Producción que combina el diseño con otros elementos, coordinando fechas de revisiones, la impresión y la distribución electrónica. Guillermo tiene la responsabilidad de coordinar y llevar sus proyectos hasta que entran en el área de producción. Cuenta con la asistencia de Adriana para aunar recursos en un departamento ocupado con muchas entregas y plazos ajustados para ellas. Guillermo se da cuenta de que sus interacciones con Adriana no siempre son fáciles, pero él la necesita para que sus proyectos funcionen. Escuchemos lo que cada uno tiene para decir. Guillermo: Me gusta trabajar con gente diferente, tratando de entender sus objetivos. Generalmente ellos no se conocen a sí mismos. Yo opero sobre una base de intuición y sentimiento. Crear un diseño es un juego iterativo e interactivo de descubrimiento. Una vez que damos con la solución, el turno pasa al departamento de Producción. Sin embargo, en este punto, tengo un problema. No importa lo que haga, Adriana siempre me pone al final de su lista. Programa mis proyectos para el final, incluso cuando la aviso con mucho tiempo. Adriana y yo nunca nos entendimos bien. Adriana: Transformamos creatividad en realidad. Me gusta que nuestras entregas sean sólidas — tangibles — que se puedan llevar a cabo. Tenemos tan pocos recursos que, de hecho, no sé ni cómo logramos hacer lo que hacemos. Resulta complicado combinar nuestros esfuerzos para llevar a la práctica una gran variedad de proyectos sin perder el tiempo. Todos le cuelgan enseguida a sus proyectos la etiqueta de urgente. Especialmente Guillermo.


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¿Qué puede estar impidiendo a Guillermo mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. -

Pensar que debe hacer cambiar a Adriana pero que no es capaz de lograrlo. Temer que surja algún conflicto. Decidir que es mejor aceptar el status quo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Ahora veamos una interacción normal entre Guillermo y Adriana. Guillermo: ¿Adriana, recibiste mi correo electrónico sobre el proyecto de rediseño del sitio web para el que se está terminando el plazo? Adriana: Sí. ¿Recibiste mi respuesta donde te pedía que me hicieses saber los detalles cuando supieses más? Guillermo: Bueno, pensé que una estimación general por adelantado podría ayudarte. Sólo por anticiparte un poco los acontecimientos. Ya sabes, así me tendrías en cuenta. Adriana: Mira Guillermo, agradecería que me informases sobre el tema completo. Las estimaciones generales normalmente pueden distorsionar los resultados. No son muy fiables. Guillermo: Bueno, conoces mis estimaciones generales Adriana. ¡Donde pongo el ojo, pongo la bala! Adriana: Bien. Lo tendré en cuenta. Guillermo: Sólo quería asegurarme de que podemos entregar lo antes posible y a tiempo. Adriana: Guillermo, mi grupo siempre entrega a tiempo.

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¿Cuál puede ser la causa de las dificultades que experimenta Guillermo con Adriana? Explore todas las opciones. -

Diferencia de perspectivas. Diferencia de motivaciones. Diferencia de estilos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Guillermo puede ver que él y Adriana tienen estilos muy diferentes. Él sospecha que también pueden tener diferentes perspectivas. Ahora que Guillermo ha reflexionado acerca de las posibles causas de la dificultad de sus interacciones con Adriana, necesita elegir las estrategias apropiadas para lidiar con esas causas raíces. ¿Qué estrategias podría utilizar Guillermo para mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. -

Hablar de las motivaciones de ambos. Explicarle a Adriana cómo entiende él que funciona la organización. Asegurarle a Adriana que sus estimaciones de cifras aproximadas son históricamente "correctas".

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Veamos cómo Guillermo pone en práctica sus estrategias. Guillermo: Adriana, he estado pensando en nuestra conversación. Sabes, en realidad queremos la misma cosa: entregar buenos productos a tiempo.


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Adriana: Tienes toda la razón. Guillermo: Pero podemos tener diferentes formas de alcanzar el mismo objetivo. ¿Por ejemplo, cómo haces tú para asignar recursos a un proyecto? Adriana: Bueno, pienso en las asignaciones y la gente involucrada, así como el tiempo que cada asignación va a requerir. Luego comienzo a delegar tareas en los individuos apropiados con la finalidad de optimizar nuestro tiempo. Perder tiempo es algo que no podemos permitirnos. Guillermo: Suena complejo. Cuando yo programo un proyecto, lo hago en general. Tengo una idea aproximada de cuánto tiempo llevará el proyecto, pero dejo un margen para las tareas a realizar dentro de ese marco de trabajo general. Adriana: ¿En serio? ¡Cuánta diferencia!. Mi agenda recoge sólo tareas bien definidas. Están tan interrelacionadas que no las tengo en cuenta en la asignación de recursos hasta tener una idea clara de qué es lo que puede cumplimentarse. De otra manera, lo considero una pérdida de tiempo. Guillermo: Es por eso que cuando te doy una fecha aproximada de inicio, no me haces caso. Pero, si pudiera darte una fecha de inicio sólida, ¿me considerarías en tu agenda? Adriana: Desde luego. No quiero comenzar a asignar recursos a una tarea hasta determinar la fecha de inicio. Guillermo: Puedo hacerlo. Y lo voy a hacer. Para mejorar sus interacciones con Adriana, Guillermo necesitaba identificar las causas que dificultaban sus interacciones, seleccionar las estrategias para ocuparse de ellas y poner esas estrategias en acción. Al poner el énfasis en los intereses comunes y examinar diferentes perspectivas, Guillermo obtuvo una conversación más productiva. Que Guillermo renombre su “fecha prevista”, que él considera fiable, como “fecha de inicio”, puede ser todo lo que Adriana necesita. El tener estilos diferentes de trabajo puede ocultar el hecho de que ambas partes están hablando de la misma cosa. Generalmente, mejorar la manera en que usted interactúa con otra persona es sorprendentemente simple.

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3.2 Herramientas c

Formulario para encontrar la causa de la dificultad Utilice este formulario para ayudarse a aislar las causas de la dificultad. Si la interacción resulta de: . . UN COMPORTAMIENTO DIFÍCIL ¿En qué difiere su percepción de la situación de la percepción de la otra persona?

¿En qué podrían diferir las motivaciones de la otra persona respecto de las suyas?

¿Qué le resulta difícil del estilo de trabajo o comunicación de la otra persona?

Resultados—¿qué conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?

Si la interacción resulta de: . . UNA SITUACIÓN DIFÍCIL Describa las cuestiones, posiciones e intereses que componen la situación difícil.

¿En qué se diferencian sus metas y objetivos de los de la otra persona?

Resultados—¿qué conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?



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Harvard ManageMentor – GESTIÓN DE INTERACCIONES DIFÍCILES

Formulario de motivaciones Utilice esta herramienta para determinar cómo responder con mayor eficacia a las motivaciones de la otra persona. Comportamiento observado

Necesidad de la otra persona

Modos en que puede ayudar

Elija una de las siguientes opciones: 1 Realizar las tareas 2 Realizar las tareas correctamente 3 Llevarse bien con los demás 4 Obtener la atención de los demás 5 Evitar el castigo o desaprobación 6 Otros (especificar)

Walter pasa mucho tiempo socializando en mi oficina e intercalando trabajo.

3

Asegúrese de concentrarse en las interacciones. Haga saber a Walter que es un miembro valioso del equipo.


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Harvard ManageMentor – GESTIÓN DE INTERACCIONES DIFÍCILES

Percepciones y comportamiento Utilice esta herramienta para definir la situación tanto desde su perspectiva como desde la perspectiva de la otra persona. ¿Cuál es la situación?

¿Qué determina su percepción?

¿Por qué lo ve de ese modo?

¿Cómo lo ve la otra persona?

¿Por qué la otra persona lo ve de ese modo?

Resuma las principales diferencias entre los puntos de vista; por cada diferencia enumere las posibles soluciones o áreas de acuerdo.

Diferencia

Solución/ Área de acuerdo

© 1998 por Interaction Associates. Reservados todos los derechos.


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“No evite los conflictos: Manéjelos” -

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Don’t Avoid Conflicts: Manage Them por Monci J. Williams Artículo de Harvard Management Update, Julio de 1997.



Bibliografía Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In por Roger Fisher y William Ury (Viking Penguin, 1981, 161 pág., 8.95 $, Tel. 800-526-0275) Mary Parker Follett: Prophet of Management, editado por Pauline Graham (Harvard Business School Press, 1995, 309 pág., 29.95 $, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) No Contest: The Case Against Competition por Alfie Kohn (Houghton Mifflin, 1992, 320 pág., 11.95 $, Tel. 800-526-0275) © Copyright 1997. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos. Rick Brinkman, en colaboración con Rick Kirschner. Dealing with People You Can’t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Nueva York: McGraw-Hill, 1994. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboración con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro días impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power Participation." Un taller de tres días impartido en ciudades de Estados Unidos.

of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". Un taller de dos días impartido en ciudades de Estados Unidos. Roger Fisher y Scott Brown. Getting Together: Building Relationships as We Negotiate. Nueva York, NY: Penguin. 1989. Michael C. Donaldson y Mimi Donaldson. Negotiating for Dummies. Foster City, CA: IDG Books Worldwide, Inc. 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Interaction Associates. Participation."

"Facilitative

Leadership:

Tapping

the

Power

of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". American Management Association. How to Deal With Difficult People. Successful Office Skills Pocket Guide. Nueva York, NY: American Management Association, 1987.


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Acerca de la autora Louise DeIasi Interaction Associates, LLC, es una firma de formación y consultoría especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma más colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a más de un tercio de las 500 compañías enumeradas en la revista Fortune. Ha ayudado a miembros de estas empresas a aprender a afrontar situaciones difíciles in situ sin sacrificar los resultados, procesos o relaciones. Louise DeIasi comparte más de diez años de experiencia en este área con usted en el tema, Gestión de interacciones difíciles.

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Tema 25 Gestión de proyecto

Tema 25 “Gestión de proyecto”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Gestión de proyecto Autores: Mary Grace Duffy


Resolver problemas que puedan estar afectando el desempeño de su equipo. Vencer problemas de comunicación, conflictos o la falta de confianza que obstaculizan el buen desempeño.

1.2 ¿Qué haría usted? Rafael tenía a su cargo el lanzamiento del programa de relaciones públicas de la compañía. Después de tres meses con mucha energía creativa y con gran entusiasmo, el ánimo del equipo comenzó a cambiar. Los miembros del equipo tenían demasiado trabajo y los plazos de entrega se aproximaban. Incluso la calidad del trabajo del equipo empezó a disminuir. Además de todas estas preocupaciones, Rafael recibió un memorando de su jefe pidiendo un informe de seguimiento. ¿Qué debería decir Rafael? ¿Cómo podía replantear el proyecto antes de que su jefe le quitara su apoyo? ¿Qué haría usted?

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¿Qué podría hacer usted? A pesar de que el proyecto está en marcha, Rafael podría comenzar revisando los objetivos, agenda y las entregas que habían sido programadas durante la fase inicial de planificación. Al revisar estos documentos y repasar cómo el trabajo se ha desarrollado, puede descubrir las raíces de los problemas. Luego, Rafael necesita evaluar sus opciones para replantear su proyecto. Quizás pueda renegociar algunos de los plazos de entrega o reducir el alcance del proyecto. Quizás pueda contratar ayuda temporal o delegar algo de su trabajo a otro equipo. En todo momento, él debe comunicarse con su equipo y mantener a su jefe al tanto de lo que está sucediendo. En este tema, aprenderá a definir el alcance y el objetivo de sus proyectos; planificar agendas, presupuestos y tareas; y a crear planes alternativos, para que su proyecto pueda redirigirse incluso cuando encuentre obstáculos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos Gestión de proyectos La gestión de proyectos es la supervisión de un proyecto desde su comienzo a su fin. Para que un proyecto sea exitoso, se debe convertir un proyecto en un sistema organizado y cuantificable que emplea un amplio espectro de conocimientos, habilidades, recursos y que además cumple con los requisitos de la empresa y finaliza según el presupuesto y en el plazo debido.

Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida de un proyecto común está formado por cuatro fases:

1

2

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Elección del mejor método para confeccionar el programa Los dos métodos generalmente aceptados para confeccionar un programa de proyectos gráficos de Gantt y diagramas de flujo están diseñados para seguir tanto el Método del camino crítico (CPM) o el PERT (Performance Evaluation and Review Technique). El Método del camino crítico es una técnica de planificación para proyectos complejos que consiste en diversas actividades individuales. Si una o más actividades deben completarse antes de que se puedan realizar otras, éstas actividades se denominan "críticas" ya que son necesarias para el éxito del proyecto en el plazo debido. El Método del camino crítico puede ayudarlo a: • • •

Identificar cuáles son las actividades críticas. Diseñar el camino crítico que el proyecto debe seguir. Determinar los plazos (y costos) del proyecto.


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El PERT es otro método de gestión de proyectos para identificar las tareas, su duración y la información de la que dependen las mismas. Cada tarea se representa en el diagrama con un nodo que se conecta con otros nodos o tareas requeridos para completar el proyecto. El diagrama PERT puede tener diversas redes de tareas paralelas o interconectadas de modo que se aconseja realizar revisiones periódicas en caso de proyectos complejos. Tanto los gráficos de Gantt como los diagramas de flujo pueden indicarle: • • • • •

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Lo que se debe hacer — actividades o tareas. Cuánto tiempo demandará cada actividad. En qué orden debe realizarse cada actividad. Qué costes tendrá cada actividad. Quién será responsable de las actividades.



El mejor método será aquél con el cual usted se sienta más cómodo y con el que se encuentre más familiarizado. No se sienta presionado por utilizar algo simplemente porque "los demás lo utilizan" o porque "está de moda". Analice cómo le gustaría trabajar y utilice el método para confeccionar el programa que mejor se adapte a sus costumbres. Los gráficos de Gantt son los gráficos de barras básicos que la mayoría conoce. Ventajas: simple de construir, fácil de leer, una forma efectiva de comunicarle a los miembros del equipo lo que deben realizar en un marco de tiempo dado. Desventajas: es difícil evaluar el impacto de un cambio en un área en el resto del proyecto. Diagramas de PERT: mientras que los gráficos de Gantt ilustran la duración y el orden cronológico de las fases, los diagramas de flujo muestran cuándo debe comenzar cada una de las tareas del proyecto, exactamente cuánto tiempo se ha programado para cada tarea, cuándo se debe completar una tarea, todas las tareas en curso en un período dado y todas las dependencias entre los resultados, tareas y eventos. Ventajas: permite tener un mayor conocimiento de todas las partes e interdependencias de un proyecto. Desventajas: es muy complejo y lleva tiempo llegar a dominarlo.

GRÁFICOS DE GANTT Ventajas • Son gráficos de barra básicos. • Ilustran la duración y el orden cronológico. • Son fáciles de construir y de leer.

Desventajas • Es difícil evaluar el impacto del cambio en un área.

DIAGRAMA DE FLUJO Ventajas

Desventajas

• Muestran comienzo de cada tarea, tiempo programado y fecha. • Permite mayor conocimiento de las partes e interdependencias del proyecto.

• Es muy complejo. • Lleva tiempo llegar a dominarlo.


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Desarrollo del presupuesto El presupuesto es la conversión de los planes estratégicos en cantidades que se pueden medir y que constituyen una estimación de los recursos necesarios y de los beneficios previsibles durante un período de tiempo determinado. Constituye el programa o plan de acción para el proyecto. Implementación Supervisión y control de cambios A medida que el proyecto avance quizás deba enfrentarse a la presión de cambiar su costo, tiempo y alcance. Los cambios no necesariamente deben aceptarse o eludirse sino que debe admitirse su necesidad y, entonces, adecuarlos o prevenirlos según lo que mejor se adapte al proyecto.

Informe sobre el avance del proyecto La tarea de comunicar el avance del proyecto a los interesados es una parte esencial del trabajo del gerente de proyecto. La mejor forma de hacerlo es acordar al inicio del proyecto la frecuencia con que deben realizarse las puestas al día. A medida que el proyecto avanza, consulte con los interesados si se requieren más o menos informes sobre el avance del mismo. También es muy importante establecer un buen sistema de comunicación con los interesados. Tenga en cuenta que ellos son los que demandarán actualizaciones constantes e informes sobre el estado y avance del proyecto.

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Control de calidad El hecho de asegurar la calidad juega un papel muy importante en la consecución del éxito de cualquier proyecto. A pesar de que pueda parecer una buena idea evitar los controles de calidad para asegurarse de que se cumplan las fechas límite, resulta más costoso arreglar los problemas una vez producidos los hechos que hacer frente y solucionar los problemas antes de que queden fuera de control. Finalización La etapa final en el ciclo de vida de un proyecto es la finalización, en la que usted y su equipo completan su trabajo y evalúan la totalidad del proyecto. Resulta útil para el equipo preparar un informe en este momento con el fin de aprovechar los beneficios de lo que se ha aprendido.

Evaluación de los resultados En el mejor de los casos, las evaluaciones de los proyectos serán efectuadas por una persona independiente que pueda evaluar la información con objetividad. Aún cuando no se pueda disponer de un auditor independiente, la evaluación se debe realizar con el espíritu de aprender, más que con una actitud de crítica o la intención de culpabilizar. Si la gente cree que será castigada por ciertos problemas, tratará de esconderlos.


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2.2 Pasos Pasos a seguir cuando el proyecto comienza a retrasarse

1. Renegociación. Contemple la posibilidad de incrementar el presupuesto o extender la fecha límite tratando de ello con los interesados en el proyecto. 2. Recuperación durante los pasos posteriores. Examine nuevamente los presupuestos y programas para analizar si puede compensar el retraso durante otra etapa. 3. Limitación del alcance del proyecto. Analice si algunos elementos no esenciales del proyecto pueden eliminarse para reducir costos y ahorrar tiempo. 4. Utilización de más recursos. ¿Puede poner más gente o más máquinas a trabajar? Considere los costos frente a la importancia de la fecha límite. 5. Aceptación de reemplazos. ¿Puede reemplazar un elemento por otro más barato y más accesible? 6. Búsqueda de recursos alternativos. ¿Hay otra fuente que pueda proporcionar lo que sea que falte? 7. Aceptación de entrega parcial. ¿Puede aceptar la entrega de parte de un elemento que falte para mantener el ritmo de trabajo y completar la entrega posteriormente? 8. Oferta de incentivos. ¿Puede ofrecer bonificaciones u otros incentivos cuando se realiza la entrega a tiempo? 9. Exigencia de cumplimiento. ¿El hecho de exigir que la gente haga lo que se comprometió a hacer generará el resultado esperado? Esto quizás requiera apoyo de parte del nivel gerencial superior.

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2.3 Consejos Consejos para la programación -

Conozca qué fechas límite son estrictas y cuáles no. Compare su proyecto con proyectos anteriores similares. Ninguna tarea debería llevar más de cuatro a seis semanas. Cuando las tareas se acerquen a dicho plazo, tal vez se puedan dividir aún más. No programe actividades con más detalles de los que usted mismo pueda realmente pasar por alto. Elabore una programación basándose en lo que resulta lógicamente posible: la asignación de recursos debería realizarse posteriormente. Registre todos los segmentos de tiempo con los mismos incrementos. No programe un proyecto de manera que sea necesario trabajar horas extra para cumplir con los plazos originales: esto deja poca flexibilidad para administrar los problemas que pudieran surgir sobre la marcha.

Consejos para supervisar presupuestos Al supervisar preste atención a estas eventualidades comunes que pueden provocar que se exceda del presupuesto: -

La inflación durante proyectos a largo plazo. No tomar como factor las tasas de cambio. No obtener precios firmes de los proveedores y sub-contratistas. Cálculos basados en diferentes métodos de costes; por ejemplo, horas/dinero. Bienes de producción adquiridos antes de la realización del plan. Costes de personal no planificados y utilizados para cumplir con la programación, incluyendo el incremento de las horas extra. Necesidad de espacio adicional. Costes de formación no estimados. Honorarios de asesores para resolver problemas imprevistos.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: El proyecto ideal

Rebeca es la gerente de servicios informáticos en ViveBien, que publica una revista/periódico mensual sobre vida sana. ViveBien recientemente ha decidido expandirse y participar en publicaciones de libros y congresos. La compañía sabe que necesitará una nueva base de datos para manejar las inscripciones a los congresos y las compras individuales de libros, además de las habituales suscripciones mensuales a su publicación. La jefa de Rebeca, Elena, le ha asignado la tarea de diseñar la nueva base de datos. Elena le advierte, "Todos los responsables—yo, el director general, el gerente de cumplimiento y otros—vamos a necesitar reportes regulares de tu progreso. Y necesitamos que comiences con esto lo antes posible." Rebeca comienza a planificar el proyecto, estableciendo objetivos medibles y realistas y determinando lo que los accionistas querrán del proyecto. Pero estos representan solo unos pocos aspectos de la etapa de planificación. ¿Qué otra cosa debe hacer Rebeca durante la etapa de planificación? Analice todas las opciones. -

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Formar un equipo de individuos que posean las habilidades necesarias para implementar el proyecto exitosamente. Desarrollar un programa detallado en el que se indiquen las tareas que el proyecto requiere y el cronograma estimado para realizar cada una de ellas. Decidir cómo realizar compensaciones entre tiempo, coste y calidad asociados al proyecto de base de datos.



_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Después de completar la etapa de planificación, Rebeca comienza la etapa de construcción del proyecto. Reúne a su equipo y desarrolla una programación detallada del proyecto. Tomando como base su evaluación de las aptitudes requeridas para el proyecto, selecciona a varios empleados de su departamento, así como a dos consultores de bases de datos que han trabajado anteriormente con su grupo. Después, considera varios métodos de programación. Está familiarizada con los gráficos de Gantt y PERT, así como con varios paquetes de software para planificación de proyectos—pero no está segura de cuál será la herramienta más apropiada para este proyecto en particular. Cuando habla de sus dudas con Germán, su amigo del departamento de finanzas, él le dice: "Bueno, ¿qué va a ser más importante para ti durante el proyecto— mostrar a los responsables cómo avanzan las cosas o gestionar de cerca a tu equipo?" ¿Qué método de programación debería elegir Rebeca? Analice todas las opciones. -

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Utilizar los gráficos de Gantt con barras que representan las actividades del proyecto, sus coincidencias y el tiempo asignado a cada una. Emplear diagramas de flujo que muestran el camino crítico de las actividades que deben completarse a tiempo para mantener el proyecto según el cronograma. Comprar la versión más actualizada de un paquete de software de planificación de proyectos que admita tanto los gráficos de Gantt como los diagramas de flujo y presupuestos.

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Rebeca decide utilizar los gráficos de Gantt para programar su proyecto. Una vez que la programación completa, comienza con la etapa de implementación. Su equipo comienza a realizar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto, incluyendo investigar varios diseños de bases de datos, seleccionar la que se adecue a sus necesidades y construir la base de datos final. Rebeca también establece un sistema para controlar el proyecto. Como parte de su sistema, intenta estar atenta a lo que es importante, preguntándose, por ejemplo: "¿Qué partes del proyecto resulta más esencial seguir y controlar?" y "¿Cuáles son nuestros objetivos principales al lanzar el proyecto?" Luego, se prepara también para incluir otros controles. ¿Qué otro tipo de controles del proyecto puede establecer Rebeca? Explore todas las opciones. -

Puestas al día semanales sobre el progreso y los problemas de cada miembro del equipo. Un plan de acción correctiva en respuesta a problemas que surjan durante el proyecto. Un plan de comunicación que les permita a los interesados estar actualizados en cuanto al estado del proyecto.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTO

Cómo definir su proyecto Descubra los problemas y parámetros centrales de su proyecto. El proyecto “real” ¿Cuál es la necesidad o propósito de lo que estamos tratando de hacer?

¿Qué fue lo que provocó que la gente vea esto como un problema a resolver?

¿Qué criterios utilizará la gente para juzgar el éxito de este proyecto?

Los interesados ¿Quién tiene interés en la solución o resultado?

¿En qué difieren los objetivos de los distintos interesados en el proyecto?

¿Cuáles funciones o personas podrían afectar las actividades o resultados del proyecto?

¿Quién contribuirá con recursos? (personas, espacio, tiempo, herramientas, dinero)

Habilidades necesarias para el proyecto Habilidad que se necesita

Posible integrante del equipo

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2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

6.

6. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTO

Estructura de desglose de trabajo Desarrolle una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para asegurarse de no pasar por alto una parte significativa de una actividad compleja o subestimar el tiempo y dinero necesarios para completar el trabajo. Utilice la cantidad de páginas que sea necesaria. Realice una descripción general del proyecto:

Tarea principal

Nivel 1 Sub-tareas

Nivel 2 Sub-tareas

Duración total (horas/semanas/días)

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Nivel 2 Duración de las sub-tareas


Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTO

Análisis de la finalización del proyecto y lecciones aprendidas Utilice este formulario con su equipo para analizar el proyecto. Resuma las “lecciones aprendidas” para poder utilizarlas en futuros proyectos. Nombre del proyecto:

Fecha:

Redactado por: Presente en la reunión:

Para cada fase importante del proyecto (o tarea clave) mencione aquello que funcionó (lo que hicimos bien), lo que no funcionó y la forma en que el equipo podría mejorar el proceso la próxima vez. Fase o tarea del proyecto

Lo que funcionó

Lo que no funcionó

Formas de mejorarlo

Análisis de objetivos: ¿Cómo calificaría el desarrollo del proyecto y el desempeño del equipo en las siguientes situaciones? Alcance de objetivos y cumplimiento de las metas del proyecto

Cumplimiento de plazos y de la fecha de finalización.

Control del presupuesto.

Comunicación.

Evaluación de los recursos: Los recursos asignados, ¿fueron utilizados de forma apropiada, suficiente y eficiente? (es decir, el tiempo, las personas y el dinero)

Lecciones aprendidas: ¿Cuáles lecciones aprendidas clave pueden ser aplicadas a proyectos futuros?



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“Cómo gerenciar el proceso de innovación” -

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How to manage the innovation process por Jim Biolos. Artículo de Harvard Management Update, Noviembre 1996



Bibliografía Jeffrey Elton y Justin Roe. "Bringing Discipline to Project Management." Harvard Business Review. Marzo-abril 1988. Marion E. Haynes. Project Management: From Idea to Implementation. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc. 1996. James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. Nueva York, NY: AMACOM, 1995. James P. Lewis. Project Planning, Scheduling & Control: A Hands-On Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget. Chicago, IL: Probus Publishing Company, 1995. H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996. Paul. B. Williams. Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. Nueva York, NY: AMACOM, 1996. Paul C. Dinsmore. The AMA Handbook of Project Management. Nueva York, NY: AMACOM, 1993. Vijay K. Verma. Organizing Projects for Success: The Human Aspects of Project Management. Volume One in The Human Aspects of Project Management series. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997. David A. Garvin. Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing. Video. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

Acerca de la autora Mary Grace Duffy Mary Grace Duffy, es doctora en educación y socia de Cambridge Hill Partners, cuenta con más de 30 años de experiencia en gestión de tareas múltiples, como directora y como asesora. Ha recopilado toda su experiencia en un conjunto de técnicas prácticas para la gestión de tareas y personas, planificación y toma de decisiones y demás habilidades clave para una óptima gestión de proyectos. Su trabajo consiste en desarrollar las habilidades generales de gestión existentes de los directores con el fin de mejorar su capacidad de gestión de proyectos.


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Tema 26 Gestión inversa

Tema 26 “Gestión inversa”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Gestión inversa Autores: Katie Carlone y Linda A. Hill


Desarrollar estrategias para comprender cuáles son los objetivos de su director y su estilo de trabajo preferido. Construir una mejor relación de trabajo con su director con ayuda de técnicas efectivas de comunicación y negociación.

1.2 ¿Qué haría usted? Daniel revisó el cronograma y se dio cuenta de que era imposible cumplir con el plazo. No podía entender por qué María, su directora, lo había aprobado. Tampoco podía entender por qué no le había pedido su opinión antes de comprometerse con el plazo. Daniel pensó en seguir adelante con el proyecto y tratar de cumplir el plazo acordado, pero todos quedarían mal al no poder cumplirlo. Se sintió tentado de escribir y hacer circular un memo protestando contra el plazo antes de comenzar con el proyecto, pero eso probablemente sería provocar a María y él necesitaba su apoyo. Sin duda, pensó Daniel, debe haber alguna manera de mostrar su desacuerdo con un jefe sin poner en riesgo el proyecto, el equipo o el trabajo. ¿Qué haría usted?


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_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? Si bien Daniel tiene razón en preocuparse porque su actitud pueda ser considerada negativa o porque sus comentarios hagan que María se ponga a la defensiva, igualmente debería reunirse con ella y hacerle saber que él considera que ese plazo no es factible. La clave de la conversación consiste en mostrar una opinión contraria de manera constructiva. Daniel debería explicarle a María por qué él piensa que no es posible cumplir el plazo. Debería describir los problemas latentes y los riesgos potenciales. Después, debería hacer algunas preguntas para comprender mejor el punto de vista de María. Al final de la conversación, debería ofrecer soluciones alternativas en vez de sólo presentar objeciones. Al trabajar con María para llegar a una comprensión mutua de la situación, Daniel alineará sus objetivos con los de ella, lo que resultará benéfico para todos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos ¿Qué es la Gestión inversa? La Gestión inversa es una actitud consciente mediante la cual usted puede trabajar con su director en pos de objetivos acordados mutuamente que redundan en mayor beneficio suyo, de su director y de la organización. No es un simple manejo político; si no más bien un proceso para influir en su director a fin de que tome decisiones que beneficien a ambos. La Gestión inversa facilita la totalidad del proceso de gestión utilizando toda la experiencia y recursos disponibles para desarrollar soluciones frente a los problemas que se presentan, en lugar de hablar de los problemas, ignorarlos o taparlos. Beneficios de la Gestión inversa Una relación sólida con su director puede aumentar su eficiencia y hacer que su vida laboral sea más sencilla. También lo ayuda a: • •

Promover una comunicación fluida, de modo que su director estará más abierto a las opiniones e ideas que usted presente. Apoyar a la organización. Al trabajar como compañeros, usted y su director pueden contribuir en forma significativa al logro de resultados más allá de su equipo de trabajo.


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¿Qué ocurre si no logro la Gestión inversa ? Si no existe una relación sólida con su director, los malentendidos y a la falta de comunicación pueden restarle tiempo y atención a los clientes y la competencia. Si descuida esta relación: • • •

•

Sus objetivos y prioridades pueden antagonizar con los de su director, lo que lleva a la frustración o descontento de una o ambas partes. La comunicación entre usted y su director puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz, o hasta ser evitada cada vez que se pueda. Es posible que la calificación de valoración de su desempeño se vea afectada, lo que reducirá sus posibilidades de recibir aumentos, ascensos o sus posibilidades de crecimiento laboral. Su director puede verse forzado a obviarlo y comenzar a dirigir a sus subordinados.

Desarrollo de la relación con su director Cómo dirigir el proceso Las siguientes pautas le ayudarán a construir una relación de trabajo productiva con su director. • •

•

• • •

• • •

•

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Piense en la relación como si se tratara de una sociedad y reconozca los objetivos comunes. Llegue a un acuerdo respecto de las expectativas mutuas, las responsabilidades clave, las pautas de desempeño y la medición del éxito. Pídale a su director que comparta con usted sus metas y objetivos. Puede ayudar a su director a alcanzar sus propios compromisos de desempeño para con la organización. Hágale saber a su director qué es lo que usted puede hacer por él. Bríndele información de acuerdo con el estilo que su director prefiere. Facilítele los resultados que requiere y necesita. En la medida de lo posible, exceda esos requerimientos y necesidades. Sea honesto y confiable. Sea abierto y receptivo a los comentarios y consejos que reciba. Prevea, advierta y comparta los problemas potenciales en forma regular con su director, antes de que se desarrolle una crisis. Trabaje en forma conjunta para crear soluciones que corrijan a tiempo los problemas. Utilice el tiempo de su director con sensatez. No le robe tiempo y recursos con cuestiones triviales. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


Comunicación con su director Comprenda el estilo de comunicación de su director Deseará comunicarse con su director en una forma que coincida con el estilo que él prefiere. •

• •

Determine si su director es visual o auditivo y presente su información según corresponda. Las personas auditivas quieren primero escuchar la información y después leerla. Las personas visuales prefieren ver los informes por escrito primero y después conversar al respecto. Determine si su director prefiere recibir cifras y hechos en detalle o sólo una visión general. Determine la frecuencia con la que su director necesita ser informado. ¿Prefiere involucrarse día a día y en forma práctica en sus proyectos o es alguien que prefiere delegar y recibir informes sobre la marcha y el progreso del proyecto según sea necesario? Ajuste su modo de comunicación según corresponda.

Estrategias para escuchar Su habilidad para escuchar es la que gobierna su capacidad para lograr el máximo provecho de las interacciones con su director. Trate de concentrarse en escuchar atentamente. Mientras escucha, trate de identificar los mensajes implícitos. Identifique las dudas que tiene y las cuestiones que requieren mayor aclaración, antes de que termine la reunión. Recuerde escuchar activamente para poder ponerse en el lugar de su director. Realice respuestas verbales y no verbales a su director y procure demostrarle su interés y empatía. Tenga en cuenta que la mayoría de los directores tienden a proporcionar a sus superiores muy poca información, incompleta y a menudo demasiado tarde. Formule preguntas También puede utilizar preguntas para promover una relación de mayor colaboración con su director. Al preguntar, puede: • •

Obtener nueva información sobre su director. Estimular la conversación y demostrar su interés y receptividad frente a los objetivos comerciales de su director.


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Tema 26 Gestión inversa • • • •

Alcanzar una mejor comprensión de los puntos de vista de su director. Verificar que están de acuerdo en puntos cruciales. Seguir construyendo la confianza y la armonía. Verificar o aclarar información.

Mostrar una opinión contraria a la de su director Muchos dudan antes de expresar un desacuerdo con sus directores. Les preocupa que puedan considerarlos negativos o que el otro se ponga a la defensiva. En realidad, la mayoría de los directores valoran mucho las perspectivas diferentes y manifiestan que no escuchan tantas como quisieran. Al traer a la luz datos o puntos de vista nuevos, puede mejorar la calidad de las decisiones de su director. La clave consiste en mostrar una opinión contraria de manera constructiva.

Negociación con su director Identificación de las prioridades Muchas veces es necesario que persuada al director para que vea la situación desde su perspectiva con el fin de que adopte una acción. Con frecuencia, tales circunstancias implican establecer o revisar prioridades, decidir qué hacer y cuándo hacerlo. Si surgen problemas, o si usted asume nuevas responsabilidades, inmediatamente renegocie las prioridades y los plazos. No espere a estar a punto de no cumplir con plazos o fechas de entrega. Cuando negocie las prioridades, es necesario llegar a un equilibrio entre la forma en que usted entiende su trabajo y la forma en que lo concibe su director. Asegúrese de: • • •

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Enfatizar que usted es consciente de la importancia de todos los proyectos bajo su área de responsabilidad. Ser claro en lo relativo a los requerimientos de tiempo de los proyectos en los que está trabajando y a lo que puede y lo que no puede hacer. Brindar alternativas si sus prioridades no coinciden.



Pautas para la negociación El uso de algunas de las estrategias que se enumeran a continuación puede ayudarle a hacer que las negociaciones con su jefe sean lo más eficaces posibles. •

• •

• •

• • •

Sea consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el uso de la segunda persona y concéntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga: "No comprendo claramente este punto", en lugar de "Usted no me lo aclaró". O, "Si logramos cumplir ese cronograma, será de gran éxito para ambos", en vez de "Su cronograma no es factible". Deje en claro que usted actúa en pos de los intereses de su director y de la organización. Concéntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo". Ponga énfasis en los resultados de desempeño que benefician tanto a usted como a su director. Involucre a su director para que lo ayude a solucionar problemas. Asegúrese de haber analizado profundamente el problema y de estar pidiendo ayuda, y no simplemente "traspasando" el problema a su director. Trabaje con su director como si fuera un socio. No lo convierta en un adversario. Escuche atentamente las palabras y su significado. Pida aclaraciones si no comprende algo. Evite ponerse a la defensiva cuando su director esté en desacuerdo con usted o cuando le haga comentarios constructivos.


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2.2 Pasos Pasos para desarrollar una relación con su director 1. Comprenda los estilos y perspectivas de su director y los suyos. Busque comprender la perspectiva de su director. • • •

Pregúntele abiertamente a su director sobre su estilo de gestión, lo que le gusta y lo que le desagrada, o cualquier necesidad concreta. Hable con el resto del personal y busque su consejo y opinión al respecto. Observe atentamente a su director cuando lucha por alcanzar sus objetivos y cuando interactúa con otros.

2. Determine cómo han de trabajar juntos. A usted le corresponde tomar la iniciativa para establecer las reglas básicas y los procedimientos para su relación de trabajo. Entre las reglas y procesos deberá incluir: • • • •

La forma y frecuencia de comunicación. Los límites de su autonomía para tomar decisiones, ¿qué decisiones puede tomar por su cuenta y para cuáles necesita recurrir a su director? Cómo se comunicarán los problemas potenciales y cómo los encarará usted. Mecanismos y momentos para el intercambio de opiniones.

3. Llegue a un acuerdo sobre los objetivos y expectativas. • •

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Organice una serie de conversaciones informales para discutir roles, responsabilidades y mediciones del éxito. Si su director prefiere comunicarse por escrito, envíele un memo informal que describa las expectativas de su director según las entiende usted y sus expectativas respecto de su director, y pídale su opinión al respecto.



•

• •

Luego, aclare cualquier punto pendiente en una charla posterior sobre el tema. Escuche activamente y haga preguntas para comprender mejor los puntos de vista de su director, y verifique que estén de acuerdo en los puntos fundamentales.

Cuando identifique fechas y plazos de entrega, sea lo más específico posible. Evite la tentación de usar un vocabulario impreciso. Cuando sus expectativas no coincidan con las de su director, intente llegar a un acuerdo que funcione para ambos.

4. Reconsidere sus objetivos y el proceso de interacción y modifíquelo según sea necesario. Reúnase con su director en forma periódica para revisar los objetivos y las expectativas y determine si han cambiado o si necesitan alguna modificación. Del mismo modo, deberá conversar sobre su relación en forma explícita e intercambiar opiniones sobre lo que funciona y lo que no funciona. Aplique lo que aprenda para pulir el proceso de interacción y regularmente vuelva a revisarlo para verificar si sus ajustes han resultado eficaces.


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Pasos para presentar problemas u oportunidades a sus superiores 1. Descríbale a su director el problema o la oportunidad que se presenta. •

Presente una descripción general del problema e indique el impacto específico que ese problema tiene sobre su trabajo y sobre los objetivos de la organización. Si ha identificado una oportunidad, demuestre los beneficios potenciales que se obtendrían si se aprovechara esa oportunidad.

2. Identifique la solución o enfoque que usted propone. • •

Explique de qué forma ya intentó solucionar el problema y qué aprendió tras estos intentos. Recomiende una solución o enfoque específico, junto con alternativas para que su director cuente con opciones. La mayoría de los directores prefieren escuchar las soluciones o enfoques que usted tiene, no sus problemas e ideas. Sin una solución o un enfoque creativo, es posible que su director escuche el problema o la oportunidad que usted plantea, simplemente como si se tratara otra queja o idea extravagante.

3. Explique las consecuencias de esa solución o enfoque. •

Asegúrese de dejar en claro que el problema y la solución, o la oportunidad y el enfoque, pueden tener efectos de largo alcance sobre los objetivos de la empresa.

4. Converse sobre los beneficios de la solución o enfoque que usted propone. • •

Brinde ejemplos concretos del tipo de beneficios que su solución o su enfoque podrían proporcionar a su director y a la organización. Esté preparado para exponer la forma en que encarará los riesgos u obstáculos que preocupan a su director.

5. Acepte la responsabilidad en el resultado final. •

•

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Hágale saber a su director que está dispuesto a asumir la responsabilidad en el resultado de la solución o enfoque que propone. Ésta es una parte importante de la conversación y demuestra que usted se compromete a asegurar el éxito. Comprométase exactamente con lo que puede hacer y determine lo que no puede hacer; y sugiera las áreas en las que puede necesitar ayuda o recursos adicionales. Este método deja lugar para una negociación.



2.3 Consejos Consejos para trabajar en forma eficiente con su director -

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Transforme a su director en un socio. No lo convierta en un adversario. Vea el mundo a través de los ojos de su director y encuadre las ideas desde su punto de vista. Utilice el tiempo y los recursos de su director en forma selectiva. Sea honesto y confiable. Haga que su director y la organización causen una buena impresión, alcanzado o excediendo las metas y objetivos fijados.

Reconozca abiertamente el valor de los aportes y del liderazgo de su director cuando logre resolver un problema o aprovechar una oportunidad con éxito. Mantenga informado a su director. Dele "pre-avisos" de modo que pueda estar informado de una crisis antes de que se presente. Comuníquele los resultados de las soluciones o enfoques, de modo que pueda compartirlos con otros.

Consejos para negociar sus necesidades -

Sea directo. Indique lo que desea y necesita. Evite las discusiones. Concéntrese en generar conjuntamente opciones aceptables para ambos. Sea consciente de los límites de la lógica y proponga soluciones y enfoques alternativos y creativos. Exprese claramente sus expectativas. Concéntrese en la meta de lograr una perspectiva común con su director. Concéntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo".


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: La relación de Juana y su supervisor José.

Juana fue contratada recientemente como gerente de división de la Corporación Nimbus, una agencia de investigación de mercado global ubicada en Alemania. Juana proviene de Suecia, por lo que está comenzando a conocer a su nuevo supervisor, José, el vicepresidente de la división. Después de varias semanas en el trabajo, Juana se da cuenta de algunas cosas acerca de José. Por ejemplo, prefiere los informes escritos sobre los temas antes de hablar con ella de los detalles. Además, se irrita si ella le hace preguntas los lunes a primera hora. Juana sabe que no se puede comunicar o colaborar de manera eficaz con él a menos que lo comprenda mejor. Sin embargo, no está segura de qué otras cosas necesita saber. ¿Qué otra cosa valiosa podría saber Juana acerca de José? Explore todas las opciones. -

Cuáles son las metas y las presiones diarias de José. Cómo tiende a interactuar José con sus propios supervisores. Qué problemas tuvo José con la predecesora de Juana.

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Juana continúa observando a José para aprender más acerca de su estilo gerencial, sus preferencias y lo que le gusta o disgusta acerca de sus metas personales y profesionales. Después de unas semanas, Juana se siente más a gusto y segura de sí misma al interactuar con él. Un día, José llama a la oficina y le asigna un proyecto. Él propone un plazo que Juana considera difícil de alcanzar considerando las responsabilidades que ella ya tiene a su cargo. Ella tiene dudas de aceptar el plazo propuesto pero no está segura de cómo enfocar su respuesta a la propuesta de José. ¿Cómo podría responder Juana a José? Explore todas las opciones. -

"El cronograma que propone no parece posible, con todas las cosas que están pasando". "Tal vez ambos podríamos beneficiarnos si establecemos un cronograma más manejable". No creo que pueda cumplir este cronograma, teniendo en cuenta mis otras prioridades".

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_________________________________________________________________________ ¿Cómo debería responder Juana a las noticias sobre la pérdida de clientes? Explore todas las opciones. -

Explorar varias soluciones posibles para este problema y después comunicarle la solución elegida a José. Informar inmediatamente a José sobre el problema, para que juntos puedan desarrollar rápidamente una solución eficaz. Implementar rápidamente una solución de prueba por su cuenta para evitar ocupar demasiado tiempo y recursos de José.

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_________________________________________________________________ Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INVERSA

Planilla para comprender a su director Si responde a las siguientes preguntas, estará mejor preparado para comunicarse efectivamente con su director. Pregunta

Notas

1. ¿Cuál es el estilo de comunicación de mi director? ¿Visual o auditivo?

2. ¿Mi director es una persona atenta a los detalles que prefiere contar con datos y cifras o una persona de visión más general que prefiere simplemente una descripción general? 3. ¿Mi director prefiere delegar tareas y tener una participación mínima en el progreso diario o prefiere tener una participación activa y diaria en mis proyectos? 4. ¿Cuáles son los puntos fuertes clave de mi director?

5. ¿Cuáles son las principales debilidades de mi director?

6. ¿Cuáles son los puntos conflictivos que provocan reacciones rápidas?

7. ¿Cuál es la visión general que tiene mi gerente del mundo? (por ej. ¿optimista o pesimista, de trabajo en equipo o individual?)

8. ¿Cuáles son los objetivos y metas importantes de mi director?


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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INVERSA

Planilla para monitorear la eficacia de su relación con su director. Complete esta planilla cada cierto número de meses para monitorear las fortalezas y los puntos débiles de su relación con su director. Pregunta Notas 1. ¿Soy consciente de las expectativas específicas y generales que mi director tiene sobre mí? 2. Estas expectativas, ¿son justas y realistas? 3. Mi director, ¿sabe lo que espero a cambio y qué recursos puedo necesitar? 4. ¿Qué tanto sabe mi director acerca de lo que he estado haciendo durante los últimos meses? Si sabe poco, ¿qué puedo hacer para corregir esto? 5. ¿Cómo nos llevamos a diario? ¿Existen conflictos o problemas sobre los que debamos trabajar? 6. Nuestra relación, ¿se basa en la confianza? ¿He sido un socio confiable? ¿Cumplo con mis compromisos? ¿Apoyo a mi director al conversar con otros? 7. ¿He sido proactivo y he tomado la responsabilidad inicial de dirigir nuestra relación? 8. ¿Qué cosas podría modificar para apoyar de manera más efectiva a mi director? © 1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN INVERSA

Planilla para negociar con su director ¿Cuál es el problema o la oportunidad que hacen necesaria la negociación?

¿Cuáles son los riesgos y los beneficios de cada solución o enfoque que estoy proponiendo?

¿Cuáles son mis objetivos para esta negociación?

¿Cuáles creo que son los objetivos de mi director?

¿Cómo puedo intentar influir en el pensamiento de mi director? ¿Cómo puedo presentar mi solución o mis sugerencias desde su punto de vista?

¿Qué ventajas puedo garantizarle a mi director como resultado de mi sugerencia o propuesta?

¿Cuáles son los resultados que espero de esta negociación?

¿Qué soluciones alternativas puedo presentar si mi director no considera aceptables mis soluciones iniciales?


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4.2 Para profundizar en el tema “Cómo manejar a su jefe” -

Managing Your Boss por John J. Gabarro y John P. Kotter. Artículo de Harvard Business Review, Mayo-junio de 1993.


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Bibliografía High Performance Management, 1995. Temme, pag. 128-131. Alessandra, pags. 71-72. Coates, pags. 43-45.

Acerca de los autores En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Capacitación, tiene más de 14 años de experiencia en suministrar herramientas y organizar talleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metas de desempeño. Se especializa en el análisis de las necesidades de capacitación y en el desarrollo de soluciones eficaces y prácticas, tales como una herramienta de gestión del conocimiento que permite formar rápidamente sobre nuevos productos y acelera la salida al mercado. Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más variadas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 27 Liderazgo y motivación

Tema 27 “Liderazgo y motivación”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Liderazgo y motivación Autores: Linda A Hill


Incorporar características de líderes eficaces en su propio estilo de liderazgo. Distinguir entre los desafíos técnicos y los de adaptación. formular una visión que enfrente las necesidades de los principales interesados. Crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a sus aliados en la empresa.

1.2 ¿Qué haría usted? Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, buscó apoyo en Maria, su mentora y jefa. En varias ocasiones, Claudia le preguntó a María hacia dónde veía que iba el departamento. En cada ocasión, María le hizo un comentario o sugerencia poco clara y a su vez, le preguntó "¿Adónde ves tú que va el departamento?" Claudia se sintió cada vez más frustrada con esa respuesta. María era la jefa, una persona con la gran visión. ¿Porqué no podía decirle a Claudia qué era lo se que suponía que debía hacer? ¿Qué haría usted?

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¿Qué podría hacer usted? María es poco clara y no contesta la pregunta de Claudia a propósito, puesto que es la obligación de Claudia, como nuevo líder, crear la visión y dirección propia para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de hacia dónde ve dirigiéndose a su grupo, qué se necesita para llegar allí y cómo esto se adecua en la estrategia general de la compañía. La visión a la que Claudia llegue será su herramienta motivacional más importante, y le ayudará a distribuir recursos y a mantener a la gente concentrada en sus tareas. En este tema, aprenderá cómo crear una visión, conseguir aliados claves en la organización, entender qué se necesita para ser un líder efectivo y motivar a los demás para obtener su máximo rendimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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2.1 Conceptos básicos Características de los líderes eficaces Los líderes eficaces han aprendido a:

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•

Preocuparse por los demás: han demostrado una capacidad para mostrar empatía con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas

•

Sentirse cómodos con la ambigüedad: están deseosos de asumir riesgos controlados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y están dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva información

•

Ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al perseguir un objetivo, a pesar de los obstáculos

•

Ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en público

•

Ser políticamente astutos: han adquirido un sólido sentido de la estructura de poder de su organización, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos más poderosos y saben a quién recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan

•

Tener sentido del humor: cuando la situación lo permite, saben cómo inyectar una pequeña cuota de humor para liberar la tensión en un grupo

•

Ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusión

•

Conocerse a sí mismos lo suficiente para saber de qué manera sus propios patrones de conducta afectan a los demás

•

Concentrarse en el futuro: comprenden de qué manera encaja su unidad dentro de la organización y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo con las prioridades de largo plazo.



Las tensiones que deben equilibrar los líderes De las muchas tensiones que los líderes deben equilibrar, hay tres que sobresalen: •

•

•

Alentar la colaboración sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo (y de departamentos) se compararán, inevitablemente, entre ellos. Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho de facilitar la resolución de problemas y la toma de decisiones en equipo, los líderes no pierden su derecho a expresar su opinión y fijar un plan de acción. Fomentar la participación del grupo sin sacrificar la calidad de las decisiones. La costumbre de solicitar la opinión de todos puede llevarlo a compromisos poco saludables: tomar una decisión que no es la mejor para mantener a todos los miembros del equipo contentos.

Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de crecimiento. Manténgase flexible al tratar con ellos; intente responderles de manera que coincidan con sus necesidades e intereses particulares. •

•

•

•

Sea un buen guía con aquellas personas que están aprendiendo una nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy específicas y comentarios continuos. Brinde apoyo a quienes están aprendiendo habilidades pero aún están adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero también necesitan libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir adelante. Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confían en sí mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las habilidades que están desarrollando. Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No delegue únicamente el trabajo que le resulte pesado.


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Celebrar los éxitos y mantener a los socios informados (en todo momento) • • • •

Dé a conocer los logros obtenidos (incluso los más pequeños o accesorios) al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos. Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer. Comparta el éxito. Alerte anticipadamente sobre obstáculos o problemas a quien corresponda y ofrezca recomendaciones para superarlos.

Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera adecuada) Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su éxito para manejar los conflictos. Pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deberá investigar y escuchar activamente. Los conflictos destructivos minan la confianza que es vital en una relación laboral. Este tipo de conflictos incluye: •

• •

los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los apodos desagradables la búsqueda de chivos expiatorios las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no se pueden controlar.

Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la persuasión y recordándoles la visión a los demás; o utilizando sus conexiones políticas o su poder para resolver el problema.

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El aspecto personal del liderazgo El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero también tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se verá sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de liderazgo. • •

•

• •

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su pareja o un amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales. Si no tiene un mentor, consígalo. Su mentor debería ser un guía de influencia y relativamente con más experiencia, que esté interesado en su desarrollo y éxito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo. Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita tener un espacio para ver las cosas con perspectiva: la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral. Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que le ayudan a refinar sus habilidades de liderazgo. Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor líder, desarrolla el potencial de su personal y le ayuda a no quedar exhausto.


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2.2 Pasos Pasos para crear un impulso positivo 1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso. •

• • •

Comience cada día con una breve reunión con el equipo central. Puede fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo reuniones en las que nadie se siente para garantizar que sean breves. Solicite informes semanales de situación, que sean breves y responda a los mismos. Escuche para determinar si existen obstáculos o signos de baja moral. Brinde apoyo y sea positivo. Elimine las tareas de menor prioridad que estén interfiriendo con el trabajo más crítico en términos de tiempo.

2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estén interesadas directamente en su éxito. • • •

Envíe memos o converse con aliados para hacerles saber que aún está avanzando. Realice presentaciones frecuentes para los directores superiores a fin de asegurarse su apoyo continuo. Dé a conocer las recompensas y los éxitos iniciales. Reconozca públicamente los logros de aquellos que merezcan el crédito.

3. Enfrentar los conflictos cuando surjan. Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los conflictos y restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un líder a menudo se siente obligado a restaurar el equilibrio. Pero recuerde: los conflictos son una respuesta natural frente a los desafíos de adaptación, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y constructivo. Utilice sus habilidades de comunicación para regular el conflicto.

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Tema 27 Liderazgo y motivación • •

• • • •

Regule el flujo de información. Dé al grupo tiempo para asimilar la información y las ideas nuevas. Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que tienen los principales participantes. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente de manera que se pueda aumentar o disminuir la "temperatura", según sea necesario. Sea objetivo y conserve la calma. No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que la gente cambie de tema. Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz. Obligue a la gente a discutirlos y a encontrar soluciones. Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga aquella información que considere podrá resultar explosiva. Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes están involucrados de que su comportamiento es contraproducente, o asegúrese la ayuda de aliados y defensores para resolver los conflictos. De lo contrario, revise su estrategia para que enfrente o elimine este problema.

4. Mantener una perspectiva general. A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja, es fundamental que invierta tiempo en tomar perspectiva; para tener un panorama más amplio y global de lo que está ocurriendo. A menudo ayuda hablar acerca de los problemas con un amigo cercano, su pareja, un mentor u otro confidente. Escuche a quienes se encuentran en primera línea. Mantenga la conexión con aquellos que están en diferentes áreas y niveles de autoridad para no perder el contacto con cualquier perspectiva crucial. Sea abierto y accesible para que la gente esté deseosa de compartir información con usted de forma oportuna y abierta honestamente.


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2.3 Consejos Consejos para establecer su credibilidad -

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Demuestre capacidad en un área concreta. Demuestre su disposición a trabajar arduamente. Sea el motor del cambio que desea lograr; actúe como modelo de las conductas que intenta incentivar. Utilice su poder y su influencia para beneficiar a los demás. Trate a todos justamente y por igual. Escuche atentamente. Cumpla sus promesas y respete los plazos. Mantenga la calma bajo presión. Prepárese cuidadosamente para reuniones y presentaciones. Atienda todas las llamadas telefónicas y responda puntualmente todos los correos electrónicos importantes. Lleve buenos registros.

Consejos para motivar a los demás -

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Venda los beneficios de la visión a todas aquellas personas cuyo apoyo le sea necesario. En momentos de conflicto, regule el flujo de información. Dé al grupo tiempo para asimilar la información y las ideas nuevas. Exprese la visión de forma tal que enfatice los valores del auditorio al que se está dirigiendo. Siempre dé a los demás reconocimiento por su trabajo e ideas. Comparta siempre las recompensas y gratifique a los demás reconociendo el trabajo bien realizado. Ponga el acento en lo positivo, no en lo negativo. Divida las tareas a largo plazo en metas claras y alcanzables a corto plazo. En la medida de lo posible, mejore el espacio físico de trabajo del personal. Periódicamente, explique al personal la importancia de su trabajo en relación con las metas más amplias de la empresa. Celebre cada éxito y cada meta alcanzada. Siempre que sea posible, contrate y promocione al personal interno. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.


Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados -

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Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en términos de las habilidades nuevas que les gustaría adquirir. Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. Dé libertad a aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore a aquellos cuyas habilidades y confianza necesiten estímulo; dé directivas explícitas a aquellos que necesiten supervisión permanente. Conviértase en el mentor de un colega más joven: usted disfrutará colaborando en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo también estará desarrollando su propia red. Incentive a aquellos que se muestren más competentes y q ue hayan mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo dentro del equipo. Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no cuestione sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su consejo. Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo dirigir discusiones, reuniones y la toma de decisiones. Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente son la fuente de nuevas y mejores ideas para la realización de tareas.

Consejos para cuidarse a usted mismo -

Confíe en la ayuda de los demás; usted no tiene que hacerlo todo. Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados, pero no pase únicamente las tareas tediosas. Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga del liderazgo puede ser intimidante. Busque un lugar en el que se sienta cómodo, donde pueda meditar. Escúchese. Intente descubrir de qué manera sus propios prejuicios y motivaciones afectan a los demás. No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser líder, a menudo es el pararrayos de otros problemas. Recuérdese que lo que está haciendo es valioso. Continúe aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo. No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a dormir mejor y da más energía.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Omar y su nuevo producto

Omar administra el grupo de desarrollo de contenido en InfoMed, una pequeña compañía pública que crea fuentes de información para el sector sanitario. InfoMed tiene problemas financieros y Omar trata de pensar maneras en las que su grupo pueda ayudar a reavivar las ventas. Omar tiene una idea para un producto nuevo: un recurso on-line que contiene información actualizada sobre proveedores de salud, donde la gente pueda consultar a la hora de seleccionar planes de seguro médico. Este recurso representaría una nueva dirección para InfoMed e involucraría una inversión y riesgo sustanciales. Sin embargo, Omar cree que su visión podría tener éxito si logra tener suficiente apoyo. Entusiasmado, investiga el mercado potencial y se prepara para presentar su idea a su grupo y a otros participantes claves de InfoMed. Además de explicar de qué manera funcionaría el nuevo producto, ¿cómo puede expresar Omar su visión? Explore todas las opciones. -

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"Si le damos una oportunidad y trabajamos juntos, considero que este producto colocará a InfoMed a la cabeza de nuestra industria en seis meses". "Mis investigaciones sugieren que este producto podría incrementar nuestros ingresos 30%, hacernos conocidos en el mercado de valores y mejorar la vida de los consumidores".



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"InfoMed necesita con desesperación ingresar a este mercado si deseamos hacer contribuciones de valor añadido en sector emergente de cuidado de la salud dirigida al consumidor".

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Al describir su visión en términos realistas, inspiradores y fáciles de entender, Omar genera el interés de su grupo y de varios ejecutivos de InfoMed. Están un poco nerviosos acerca de comprometerse con un producto tan nuevo, pero acuerdan permitirle proseguir. Para que su idea tenga éxito, Omar sabe que necesitará financiación, consejo y buena voluntad de varios miembros con poder decisivo, así como el compromiso de sus subordinados directos. Pero no está seguro de cómo conseguir estos recursos.

¿Cómo podría Omar comenzar a reunir recursos? Explore todas las opciones. -

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Poniéndose en contacto con clientes potenciales que puedan estar interesados en el nuevo producto y buscando maneras para involucrarlos en el proyecto. Manteniendo una reunión especial del equipo para pedirle a sus subordinados directos que le den su apoyo incondicional mientras el grupo se prepara para lanzar el proyecto e implementar su idea. En un esfuerzo por lograr las propuestas y el apoyo del área Comercial, almorzar con Horacio, Director Comercial de InfoMed, y explicarle de qué manera el nuevo producto podría ayudar a su grupo a dominar nuevas e importantes habilidades.

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Después que Omar consigue apoyo tanto adentro como afuera de InfoMed, su grupo comienza a desarrollar su idea. Pero mientras el trabajo prosigue, comienzan transcurrir el tiempo y los gastos aumentan por encima de las expectativas iniciales. A pesar de una pequeña victoria, cuando un miembro del equipo consigue la ayuda de un talentoso investigador externo, algunos de los subordinados directos de Omar comienzan a discutir sobre cómo priorizar las tareas. El supervisor de Omar comienza a interrogarlo acerca del progreso del proyecto. Incluso el personal de marketing mira escépticamente a Omar y a su equipo en los pasillos y en la cafetería. Omar teme que su proyecto esté perdiendo impulso justo cuando más lo necesita. Se pregunta qué puede hacer para mantener el avance de su proyecto.

¿Qué debería hacer Omar para mantener el avance de su proyecto? Explore todas las opciones. -

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Enviar un correo electrónico a su jefe, sus colegas y a los clientes consultados, anunciando la participación del investigador externo y explicando el efecto positivo que esto tendrá en el proyecto. Admitir honestamente ante su supervisor y sus colegas que ha existido algo de tensión en su equipo y asegurarles que la tensión es simplemente pasajera. Solicitar a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre la prioridad de las tareas del proyecto, hasta que pueda reavivar el impulso positivo del proyecto.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Autoevaluación: Características del liderazgo eficaz Estas preguntas están relacionadas con las características de los líderes eficaces. Utilice las preguntas para evaluar si usted posee estas características. Utilice los resultados para evaluar dónde debe concentrarse para fortalecer sus habilidades de liderazgo.

Características de los líderes eficaces

Sí

No

Se preocupan por los demás 1. ¿Demuestra empatía hacia las necesidades, intereses y metas de otras personas? 2. ¿Otras personas del grupo de trabajo están de acuerdo en que usted demuestra tal empatía?

Se encuentran cómodos frente a la ambigüedad 3. ¿Está dispuesto a asumir riesgos calculados? 4. ¿Se encuentra cómodo con un cierto grado de fractura y conflicto?

Persistentes; tenaces 5. Cuando persigue un objetivo, ¿mantiene una actitud positiva y concentrada más allá de los obstáculos?

Excelentes comunicadores 6. ¿Escucha con atención (en vez de tener una respuesta preparada antes de que la otra persona termine de hablar)? 7. ¿Se encuentra cómodo cuando dirige una reunión? 8. ¿Se encuentra cómodo al hacer presentaciones y hablar en público? 9. ¿Posee las habilidades necesarias para negociar en diferentes contextos?

Políticamente astutos 10. ¿Podría diagramar la estructura de poder de su organización? 11. ¿Puede enunciar las preocupaciones de los grupos de poder más poderosos dentro de su organización? 12. ¿Puede identificar a aquellas personas dentro de su organización que le darán apoyo cuando sea necesario? 13. ¿Sabe a quién recurrir para obtener los recursos que necesita?

Capaces de utilizar el humor 14. ¿Sabe cómo utilizar el humor para disminuir la tensión o relajar situaciones incómodas?

Sensatos 15. En situaciones de desconcierto y confusión, ¿mantiene la calma y la sensatez?

Se conocen a sí mismos 16. ¿Es usted consciente/puede describir cómo sus propios patrones de conducta afectan en los demás?

Si respondió “sí”a la mayoría de estas preguntas, usted posee las características de un líder eficaz. Si respondió “no”a algunas o a muchas de estas preguntas, debe evaluar cómo desarrollar estas características del liderazgo eficaz. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Establecer credibilidad y construir un ambiente de contención Utilice las veinte preguntas de las dos listas para evaluar su habilidad para establecer su credibilidad y para crear un ambiente de contención.

Lista para establecer su credibilidad

Sí

No

1. ¿Tiene y puede demostrar capacidad en un área en particular? 2. ¿Demuestra su voluntad de trabajar arduamente a diario? 3. ¿Utiliza su poder e influencias para beneficiar a otros? 4. ¿Trata, conscientemente, de la misma manera y es justo con todas las personas con quienes tiene contacto? 5. ¿Se concentra diariamente en la práctica de la escucha activa? 6. ¿Recuerda y cumple todas las promesas que hace? 7. ¿Cumple con los plazos establecidos? 8. ¿Conserva la calma cuando se encuentra bajo presión? 9. ¿Se prepara cuidadosamente para reuniones y presentaciones? 10. ¿Atiende todas las llamadas telefónicas y responde puntualmente todos los correos electrónicos? 11. ¿Lleva usted un registro preciso y detallado de sus proyectos y actividades?

Lista para crear un ambiente de contención 12. Sus colegas, sean del nivel que sean, ¿podrían decir que jamás lo escucharon humillar a otra persona? 13. ¿Demuestra que no tolerará que se busquen chivos expiatorios o se culpe a alguien injustamente? 14. ¿Escucha con educación, cortesía y justicia las opiniones de otros? 15. ¿Respeta las ideas de los demás y da a todos la misma consideración sin importar el nivel que ocupen en la jerarquía? 16. ¿Sale en defensa de su equipo a la hora de conseguir los recursos necesarios? 17. ¿Protege a su equipo de interferencias y demuestra coraje al defender a su gente? 18. ¿Protege las voces del disenso y a los líderes que trabajan sin autoridad? 19. ¿Admite cuando comete un error o cuando no tiene una respuesta? 20. ¿Aprovecha usted toda oportunidad razonable para fomentar el crecimiento profesional de otros?

Si respondió “sí” a la mayoría de estas preguntas, probablemente está haciendo un buen trabajo a la hora de establecer su credibilidad y construir un ambiente de contención. Si respondió ”no” a alguna de las preguntas, debería concentrarse en cómo mejorar su desempeño en ese área. Identifique cómo cambiar su comportamiento y practique hasta que se convierta en algo natural para usted. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos Utilice esta hoja de trabajo para analizar y llevar un registro de los parámetros de un conflicto u obstáculo y para desarrollar opciones para el qué hacer después. Tómese el tiempo para describir con exactitud las estrategias opcionales para manejar el conflicto u obstáculo. Fecha: ¿Cuál es la objeción/obstáculo/fuente de conflicto? (Trabaje sobre esto hasta que pueda expresar el conflicto con precisión.) ¿Qué es lo peor que puede ocurrir como resultado de este conflicto? (¿Qué es lo que está en juego? ¿Cuáles son las posibles consecuencias?) ¿Qué cosa buena podría ocurrir como resultado de este conflicto? (¿Existen aspectos constructivos?) Persona(s) cuya ayuda/colaboración se necesita: Opciones para resolver el conflicto

Estrategia para implementar la opción

1. 2. 3.

1. 2. 3.

Próximos pasos 1. 2. 3. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.


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4.2 Para profundizar en el tema “El trabajo del líderazgo” -

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The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie Artículo de Harvard Management Review, enero-febrero de 1997.



Bibliografía David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership. Nueva York: John Wiley & Sons, 1998. Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review, julio de 1982. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 1996. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review, mayo de 1990. Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1991. Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership." Harvard Business Review, enero de 1997. Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. Nueva York: William Morrow & Company, 1985.

Acerca de la autora Linda A. Hill Con más de 15 años de trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administración eficaz en las empresas actuales, cada vez más planas y diversificadas. Además, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.


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Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

Tema 28 “Mantener los equipos centrados en el objetivo”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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202

Bibliografía

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Acerca del autor

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Mantener los equipos centrados en el objetivo Autor: Anne Donnellon


Diagnosticar problemas comunes que pueden ser un obstáculo para su equipo. Tomar medidas correctivas para eliminar el obstáculo y mejorar el desempeño.

1.2 ¿Qué haría usted? Esmeralda sacudió la cabeza. Durante los últimos seis meses había trabajo mucho para afianzar la confianza y el compromiso en su grupo. Todo marchaba a la perfección hasta que José ingresó en el equipo. Varios miembros del equipo habían sugerido que no tenía experiencia. Y otros habían comentado que no colaboraba demasiado. La semana anterior, el grupo había salido a comer y se olvidaron de José. Esmeralda estaba disgustada y muy desilusionada con su equipo. José era muy competente y se mostraba muy interesado en su trabajo. Esmeralda reflexionaba y se preguntaba cómo manejar la situación. ¿Qué haría usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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¿Qué podría hacer? Esmeralda debe solucionar este conflicto antes de que su grupo siga adelante con el proyecto. Algo que debe hacer es reunirse con cada uno de los miembros del equipo, incluido José, para ver cómo marchan las cosas. Esmeralda debe formular preguntas y dejar que los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrumpirlos. Ante todo, debe escuchar atentamente lo que dicen. Al comprender mejor las preocupaciones del grupo, podrá, a su vez, llegar a la raíz del problema. Dependiendo de las opiniones que escuche, Esmeralda quizás quiera hacer un nuevo seguimiento con algunos miembros del equipo. O quizás prefiera convocar a una reunión de grupo donde revise las metas y los objetivos del equipo y analice el modo en que el grupo debe trabajar de forma conjunta para el logro de tales metas. En este tema, aprenderá a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicación entre los miembros del grupo e identificar los problemas comunes que pueden hacer que un equipo se desvíe de su rumbo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos Mejora la comunicación entre los miembros del equipo La comunicación es la clave para lograr que un equipo sea productivo y funcione correctamente. Para sacar el máximo provecho de su equipo tiene que:

Revisar el formato para las discusiones del equipo durante las reuniones •

• • • •

Siga el mismo formato para todas las reuniones del equipo para que los miembros del mismo sepan qué esperar de la ocasión. Esto ayudará a aumentar la productividad en las reuniones. Familiarícese con el orden del día antes de cada reunión. De este modo podrá prepararse para el debate. Concéntrese en la solución de problemas en lugar de compartir información durante la reunión. No malgaste el valioso tiempo de la reunión dando información que podría distribuirse con anticipación. Encauce de nuevo la discusión cuando se vaya por las ramas, llévela nuevamente a los temas en el orden del día. Sugiera que los nuevos negocios se discutan al final de la reunión.


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Alentar la contribución de todos los miembros pidiéndoles su opinión. • •

Consulte específicamente a todos los miembros sobre lo que piensan sobre una propuesta para mantener involucrado a todo el mundo. Ocasionalmente detenga la conversación y otorgue a cada miembro un turno para expresarse.

Examinar deliberadamente todos los puntos de vista opuestos •

• •

Asigne a un miembro el rol de abogado del diablo en los grandes debates y decisiones. Aunque el equipo parezca estar de acuerdo, esto forzará a los miembros a revisar sus puntos de vista. Pida que se expongan todas las posibilidades y examínelas. Asegúrese que todos los miembros tengan la oportunidad de expresar sus opiniones y ofrecer sus sugerencias.

Alentar al equipo a que discuta frecuentemente sus metas •

Hablar sobre las metas le asegurará que todos trabajan para lograr lo mismo.

•

Revise periódicamente el propósito original del equipo. Cuando un proyecto está en pleno desarrollo, es fácil perderse en los detalles. Escriba informes de avance de forma frecuente para distribuirlos a todos los miembros del equipo. Ver el avance por escrito le recordará dónde está y a dónde desea ir.

•

Dar un nuevo ímpetu al compromiso con el equipo Cuando se formó el equipo, los miembros estaban frescos y motivados. Se puede recuperar esa sensación: • • •

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Fomentando el sentimiento de identidad del equipo. Creando un sentimiento de urgencia. Ofreciendo incentivos.



Fomentar el sentimiento de identidad en los miembros del equipo • •

Revise su propósito en común con los compañeros de equipo. Construya un sentimiento de unidad para desarrollar la identidad del equipo. Distribuya cosas que hagan que el equipo se sienta identificado como unidad, tales como camisetas, gorras o tazas de café. Póngale nombre al equipo y a los procesos especiales que se utilizan para hacer el trabajo. Si el equipo tiene una identidad, usted se sentirá más inspirado para lograr que se haga el trabajo.

Crear incentivos financieros y no financiaros Proporcione incentivos tanto a miembros individuales como a todo el equipo estableciendo un sistema de premios, tales como el pago de bonificaciones, elogios verbales y cenas de reconocimiento empresariales, todos ellos ayudan y alientan a trabajar más tanto en equipo como individualmente. Tanto los individuos como el equipo responderán con mayor compromiso y satisfacción laboral. Resolución de conflictos La incapacidad o falta de voluntad para resolver abiertamente los problemas es uno de los mayores obstáculos al que puede enfrentarse el progreso de un equipo. Si uno de los miembros del equipo cree que existe un problema, este debe ser discutido—aunque los demás miembros no creen que sea importante.

Si se elude un problema para evitar que alguien se sienta afectado, el equipo no podrá continuar con la siguiente tarea. Un conflicto no resuelto simplemente volverá a aparecer al cabo de un tiempo y lo afectará al igual que a los miembros del equipo.


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Estrategias para hacer frente a un conflicto 1.- Defina el conflicto y examine las causas subyacentes • • •

¿Discuten frecuentemente los miembros en conflicto? ¿Existen conflictos de personalidad más profundos? ¿Uno de los miembros tiene siempre que salirse con la suya?

Sus respuestas a estas preguntas le permitirán descubrir las causas subyacentes de los conflictos—tanto si tiene que ver con una conducta como con una situación. 2.- No dicte una resolución, negóciela Los miembros del equipo deben ser capaces de comprometerse; deben ser capaces de aceptar las opiniones diferentes en ciertos temas. Si uno de los miembros presiona al equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los miembros se sentirán resentidos con él y con la decisión. En lugar de ello, aliente a los miembros para que encuentren algunos puntos en común. 3.- Aprenda a escuchar Para aprender mejor a escuchar activamente, los miembros del equipo deberán ser capaces de: • • • • •

Parafrasear el razonamiento del orador. Mantener la disciplina; por ejemplo, no garabatear o interrumpir mientras alguien está hablando. hacer preguntas que alienten al orador a ampliar su razonamiento. referirse a razonamientos anteriores del orador y construir sobre esas ideas controlar su lenguaje corporal para evitar sugerir que sienten falta de interés hacia lo que dice el orador.

4.- Permitir que los miembros expresen sus opiniones sin interrupciones • • •

Cada miembro del equipo debe tener la oportunidad de expresar sus ideas y soluciones a los problemas. Aunque el equipo esté en desacuerdo con los comentarios del miembro, se deberá permitir que el orador termine su razonamiento. Aliente a los miembros del equipo a que no repriman sus sentimientos de enfado. "Contenerse" sólo aumentará el resentimiento y obstaculizará la resolución de problemas en el futuro.

5.- Aprenda a perdonar El perdón no es un signo de debilidad o renuncia. Si continúa resentido por un conflicto anterior, este sentimiento puede envenenar futuras situaciones. En lugar de ello, los miembros del equipo que estén en conflicto deberán hablar de tema hasta llegar a un entendimiento mutuo, de manera que el equipo pueda continuar avanzando.

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2.2 Pasos Pasos para mantener a los equipos centrados en el objetivo 1.- No mida solamente las metas evalúe también los procesos del grupo. Los miembros llevan a cabo varias tareas para alcanzar las metas del equipo. Cómo se alcanzan estas metas puede ser tan importante como el resultado final, especialmente si el equipo debe trabajar de forma conjunta y de forma continua. •

•

Observe cómo se comunica el equipo, cómo se enfrenta con la adversidad, cómo resuelve conflictos y qué otros métodos utiliza para alcanzar las metas. Solicite opiniones externas—por ejemplo: las encuestas de satisfacción de clientes pueden proporcionar opiniones útiles sobre si el equipo funciona bien.

2.- Conozca las debilidades de su equipo. •

•

Por ejemplo, examine los métodos de resolución de problemas de su equipo. ¿Dedica el tiempo a discutir los problemas o a encontrar soluciones? ¿Sigue un orden del día durante las sesiones de solución de problemas o las reuniones son desorganizadas? Posiblemente la debilidad de su equipo esté en establecer las metas o en el seguimiento.

3.- Ayude a los miembros del equipo a evaluarse entre sí. La mayor parte de la crítica constructiva vendrá de los demás miembros debido a que están familiarizados con el trabajo de cada uno. Pero aquí proceda cuidadosamente: algunos miembros del equipo pueden sentirse incómodos al ser evaluados por sus colegas.


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2.3 Consejos Consejos para dar nuevo ímpetu al compromiso -

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Mantenga un "optimismo adquirido": tómese cinco minutos al comienzo de cada reunión para resaltar lo que ya se ha logrado. Recuerde a los miembros los diferentes beneficios individuales que se conseguirán en el caso de que el equipo desarrolle sus funciones con éxito. Que su actitud sea positiva y que se acompañe de valoraciones sobre lo que el equipo puede hacer mejor. Especialmente cuando el equipo parezca abrumado, identifique los "pequeños triunfos", tareas simples que puedan ayudar al equipo a recuperar su confianza y moral.

Consejos de comunicación para fomentar la identidad de un equipo -

Utilice pronombres inclusivos tales como “nosotros” o “nuestros” para mostrar que se identifica con el equipo. Haga frecuentes referencias a las metas del equipo y los intereses mutuos. No interrumpa a miembros con menos poder que usted. En caso que no entienda algo, pídale a quien corresponda que reformulen sus expresiones en lugar de humillarlo.

Consejos para mantener la concentración de los equipos virtuales -

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No forme equipos virtuales hasta que haya comprobado que puede manejar exitosamente equipos convencionales. Reúna al equipo físicamente, en tiempo real al menos al comienzo de la tarea. Asegúrese completamente de haber establecido objetivos y procedimientos claros para el equipo usted no cuenta con la ventaja de poder encontrarse a los miembros del equipo durante el día para aclarar determinados temas. Comuníquese con todo el mundo póngase en contacto diario con todos los miembros del equipo. Si algunos miembros del equipo trabajan en más de un equipo al mismo tiempo, establezca alianzas con los otros gerentes. Esté extremadamente alerta ante conflictos potenciales cuando controle correo electrónico del equipo y cuando mantenga conversaciones telefónicas con los miembros del equipo.



Consejos para resolver conflictos -

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Deje claro a los miembros del equipo que nadie será censurado por expresar una opinión que no comparta la mayoría, siempre que estén tratando de conseguir las metas del grupo. No tome partido—debe mostrar también apoyo a quien exprese puntos de vista con los cuales usted está en desacuerdo.

Si observa que se forman camarillas, trate de romperlas en lo posible mezclando funciones de tal manera que miembros que no se conocen bien trabajen juntos. Aliente a que los miembros controlen sus emociones y hablen racionalmente sobre qué se puede hacer para solucionar cualquier conflicto.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Miguel en Recursos Humanos

Miguel dirige el grupo de administración de beneficios del departamento de Recursos Humanos de MaxGlobal. Hace algunos meses, a su equipo se le encomendó un proyecto que suponía todo un desafío: la evaluación de nuevos y potenciales programas de beneficios y la posterior selección e implementación del más prometedor. El equipo ha hecho grandes adelantos en el proyecto. No obstante, también se encontró con algunos importantes desafíos que han generado tensión entre los miembros del equipo. En varias de las últimas reuniones, el debate ha sufrido un vuelco negativo y complicado. Según la perspectiva de Miguel, los miembros no están "hablando como equipo" como solían hacer antes. Está preocupado porque, si la tensión se acentúa, afectará a la moral y la productividad del grupo. Piensa cómo podría mejorar la manera en que se comunican los miembros del equipo entre sí.

¿Qué debería hacer Miguel para mejorar la comunicación del equipo? Explore todas las opciones. -

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Estimular la contribución de todos los miembros pidiéndoles su opinión. Comenzar las reuniones distribuyendo nueva información que puede servir como tema de conversación adicional. Asignar a un miembro el rol de abogado del diablo para los grandes debates y decisiones.



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Los esfuerzos de Miguel valieron la pena, su equipo ha reavivado la capacidad de comprometerse en una discusión abierta y dinámica durante las reuniones. Pero la intensidad resultante de algunos debates lo ha tomado desprevenido. Se siente muy incómodo con los acalorados intercambios de opiniones que suelen producirse entre los miembros durante las reuniones. No quiere contribuir ni intensificar la tensión. No está seguro sobre el enfoque a tomar.

¿Qué enfoque podría Miguel utilizar en respuesta a intercambios más o menos encendidos? Explore todas las opciones. -

Alentar a que los miembros no toquen "temas candentes" y que los discutan entre ellos fuera de las reuniones. Decidir la técnica de resolución de conflictos más apropiada y aplicarla en la siguiente reunión. Sugerir a los miembros del equipo que aprendan a escuchar mejor.

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Los esfuerzos de Miguel por impulsar una tensión saludable entre los miembros de su equipo han sido satisfactorios. El grupo ha mejorado su capacidad de manejar en forma productiva desacuerdos y tensiones interpersonales y ha tomado medidas encaminadas a cumplir la meta del proyecto. Pero Miguel ha notado que varios miembros del equipo se están centrando exclusivamente en sus tareas individuales. Por ejemplo, la persona responsable de recopilar información sobre los nuevos programas de beneficios ha pasado mucho tiempo hablando por teléfono con proveedores.


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Como resultado, varias tareas importantes del equipo como pueden ser las evaluaciones grupales de los materiales del nuevo programa, se han quedado por el camino. Miguel está preocupado porque el progreso del grupo se verá interrumpido si esta tendencia persiste y desea que su equipo vuelva a ser el que era.

¿Qué debería hacer Miguel para mantener su equipo encarrilado? Explore todas las opciones. -

Delinear claramente las metas individuales y grupales, enfatizando la importancia de estas últimas. Reducir la contribución de los miembros individuales del equipo al progreso de todo el equipo. Desarrollar la capacidad de los miembros del equipo para resolver conjuntamente los problemas en lugar de hacerlo de forma individual.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cómo solucionar un desacuerdo Utilice esta hoja de trabajo para diagnosticar un desacuerdo entre los miembros y planear una discusión sobre cómo "desatascarse". Describa el desacuerdo.

Diagnostique el desacuerdo. (¿Quién está involucrado en el desacuerdo? ¿Qué está en juego para este miembro del equipo?) Miembro del equipo

¿Qué está en juego para este miembro del equipo?

1.

1.

2.

2.

3.

3.

¿Qué está en juego aquí para usted?

Planee el escenario correcto para una discusión del desacuerdo.

Redacte una discusión sobre el desacuerdo. (¿Qué planea decir? ¿Cómo responderán los otros?) Lo que usted planea decir

Cómo pueden responder los otros

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Genere soluciones alternativas (Primero, los miembros del equipo deben tener la oportunidad de ofrecer posibles soluciones. Genere un diálogo para explorar las soluciones y explicar por qué es importante el tema) Soluciones

Cómo/Por qué esta solución agrega valor

1.

1.

2.

2.

3.

3.

Puntos para tener en mente: (es decir: Todos estamos en el mismo equipo. Sea imaginativo al crear soluciones que tomen en cuenta todos los temas críticos. © 1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Adaptado de Katzenbach y Smith


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cómo promover la interdependencia del equipo Responda las preguntas de esta lista de control para conocer qué tan bien promueve la interdependencia del equipo. Genere información específica que puede utilizar para promover la interdependencia del equipo.

Lista de verificación: ¿Qué tan sistemáticamente incentiva la interdependencia del equipo?

Sí

No

1. ¿Está claro que tanto el trabajo individual de los miembros como el del equipo son igualmente importantes para el éxito del equipo? 2. ¿Coinciden las metas individuales de los miembros con las del equipo? 3. ¿Ha hablado con el equipo y les ha descrito la manera en que las ideas y habilidades de cada individuo son vitales para el éxito del conjunto? 4. ¿Está el equipo conciente de las habilidades específicas que cada miembro le confiere? 5. ¿Les recuerda a cada miembro cómo sus habilidades contribuyen al éxito del equipo? 6. ¿Fomenta a que el equipo asuma responsabilidades como equipo por sus acciones? 7. Cuando se produce una situación, ¿fomenta usted que el equipo trabaje conjuntamente para encontrar las soluciones? 8. Cuando el equipo elige un curso de acción, ¿fomenta usted a que todos los miembros acepten la acción? (Sin importar dónde nació la idea)

Si ha contestado “no” a alguna pregunta, conteste las preguntas de la planilla a continuación y considere cuándo y cómo en las próximas semanas podrá concentrarse más profundamente en construir la interdependencia del equipo. Maneras para entrelazar sus metas y los objetivos del equipo:

Individuos a quienes se les debe recordar su importancia para el éxito del equipo:

Próximas actividades donde podrá estimular la responsabilidad del equipo:

Habilidades para solución de inconvenientes y de colaboración que se deben desarrollar:


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Auditoria del equipo: ¿Qué tan bien estamos? Utilice periódicamente esta auditoria para obtener información de cada miembro del equipo a fin de crear un perfil del grupo que se pueda utilizar como punto focal de una discusión sobre: “¿Qué tan bien funcionamos como equipo?” La discusión brinda una oportunidad para comparar objetivamente puntos de vista, y en caso necesario, volver sobre los pasos y avanzar más productivamente. Cada miembro del equipo puede realizar la auditoria. Las respuestas individuales deben ser confidenciales. Recopile las respuestas individuales en un perfil del grupo para compartir con el equipo en sus reuniones. Nombre del equipo:

Fecha:

Metas/Propósito del equipo: Califique su opinión sobre la eficiencia del equipo en los temas indicados a continuación; desde el “1” que representa un área ineficiente que necesita mejoras hasta el “5” que indica un área eficiente y fuerte. Aspecto / Tema

Calificación 1-ineficiente hasta 5-eficiente y fuerte 1

2

3

4

Comentarios / Ejemplo 5

Metas/propósito Reuniones Reglas y normas básicas Comunicación Liderazgo (liderazgo fijo o rotativo) Carga laboral / distribución del trabajo Energía / nivel de compromiso Recursos (disponibilidad/adecuación) Manejo de las tensiones Toma de decisiones Respeto por las diferencias/diversidad Manejo de conflictos Nivel de participación/inclusión

Comentarios: El mayor reto que debemos enfrentar como equipo es:

El punto más fuerte de nuestro equipo es:

Una de las cosas que me gustaría que haga el equipo es:



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4.2 Para profundizar en el tema “Seis pasos para hacer que un equipo sea innovador” -

202

Six Steps Toward Making a Team Innovative por Jim Biolos. Artículo de Harvard Management Update, Agosto de 1996.



Bibliografía Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993. Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Don Mankin, Susan G. Cohen y Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. Nueva York: American Management Association, 1996. Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992.

Acerca de la autora Anne Donnellon La profesora Anne Donnellon de la F.W. Olin Graduate School of Business del Babson College ha investigado, ha realizado labores de consultoría y ha impartido lecciones acerca de los equipos dentro de organizaciones por más de una década. Su forma de abordar el tema se centra en las conversaciones del equipo como vehículo para diagnosticar y cambiar la dinámica del equipo y sus resultados. Es la autora de Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Teams That Work uno de los galardonados programas interactivos de las Manager™ Series de Harvard Business School Publishing.


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Tema 29 Negociación

Tema 29 “Negociación”


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2.2 Pasos

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2.3 Consejos

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3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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Bibliografía

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Acerca del autor

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Negociación Autores: Marjorie Corman Aaron


Comprender los tipos básicos de negociación. Saber cómo preparar, realizar y cerrar una negociación. Ser capaz de utilizar el poder y la autoridad de forma eficaz en una negociación. Familiarizarse con estrategias que pueden ayudarlo a mantener una buena relación de negociación con la otra parte y a maximizar el valor de ambas partes.

1.2 ¿Qué haría usted? Cuando Alicia comenzó contratando a Manuel, ella sabía que él podía aportar la pericia que el departamento necesitaba y también sabía que resultaría caro. Pero sus demandas aumentaron hasta llegar a perder el control. Hasta este momento, Alicia ha aumentado el salario que, por cierto ya era alto, ha agregado días de vacaciones adicionales y ha aumentado su cantidad de opciones sobre acciones. Ahora Manuel solicita un bono extra en base a su desempeño. Alicia revisó la lista de otros candidatos. El postulante con la capacidad más parecida estaba ansioso por conseguir el empleo pero no contaba con la experiencia que podía aportar Manuel. Alicia prefirió a Manuel pero comenzaba a sentirse incómoda con sus crecientes demandas. ¿Debería decir "no" por principio y arriesgarse a perderlo? O ¿debería acceder a su última petición y esperar que sea realmente la última? ¿Qué haría usted?


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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ¿Qué podría hacer usted? Alicia necesita determinar su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Conocerlo significa saber qué hará o qué sucederá si ella no llega a un acuerdo en la negociación actual. Por ejemplo, Alicia debe establecer límites claros sobre lo que desea ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias en caso de que este rechace su propuesta. ¿Se sentiría bien si contrata a otro postulante o vale la pena subir la apuesta por Manuel? Una vez que ha determinado su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado, debe calcular su precio de reserva o de sus "mínimas condiciones". ¿Qué es lo máximo que desea pagarle a Manuel para que se una a su grupo? Una vez que conoce su MAAN y su precio de reserva, debe utilizarlos como límites en las negociaciones y no dejarse convencer por las demandas de Manuel. En este tema, aprenderá cómo utilizar eficazmente el poder y la autoridad en una negociación, a distinguir entre distintos tipos de negociaciones y a preparar, llevar a cabo y cerrar una negociación exitosa. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos Marco fundamental Las negociaciones se dan a lo largo de su vida profesional y personal. Puede tratarse de un asunto formal que ocurre en la consabida mesa de negociaciones en la que uno negocia sobre el precio, rendimiento o sobre los difíciles términos de una asociación. Pero también puede comprender un acuerdo muy simple o una disputa muy desordenada. Dados los asuntos, emociones y dinero que generalmente involucran las negociaciones, aún una mejora modesta en sus habilidades de negociación pueden producir beneficios considerables. Cuando no tiene el poder de forzar un cierto resultado o conducta, uno busca negociar con el fin de influir en ese resultado o conducta. Uno normalmente acuerda negociar porque cree que hacerlo es conveniente para uno mismo. Pero una solución negociada es ventajosa únicamente bajo ciertas circunstancias, esto es, si no tiene una opción mejor. Cualquier negociación exitosa, debe tener un marco fundamental establecido por cada una de las partes sabiendo: • • •

Cuál es su mejor alternativa en un acuerdo negociado. Cuál es su límite mínimo en un acuerdo negociado. Cuán flexible desea ser y, de manera muy precisa, qué concesiones pretende realizar.

Hay tres conceptos especialmente importantes para establecer este marco:

Concepto

Significado

MAAN

Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado

Precio de Reserva

Límite mínimo de un acuerdo negociado (Condiciones Mínimas)

ZPA

Zona de Posible Acuerdo


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MAAN MAAN es la sigla de "Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado". Conocer su MAAN significa conocer lo que hará o sucederá si no llega a un acuerdo. Precio de Reserva Su precio de reserva (también denominado "condiciones mínimas") es el punto menos favorable en el que aceptaría un trato. ZPA La "Zona de Posible Acuerdo" es el área en el que se puede alcanzar un acuerdo. El precio de reserva de cada una de las partes determina una parte de la ZPA. Si la ZPA en sí misma existe, se da en la coincidencia entre estos límites altos y bajos, esto es entre los precios de reserva de las partes. Ejemplo:

Dos tipos de negociaciones 1.- Negociaciones de suma cero En la que las partes compiten por la distribución de los beneficios de un acuerdo. Esto también se denomina negociación "distributiva". Los ejemplos clásicos de negociaciones de suma cero incluyen: • La venta de una casa, donde el comprador y el vendedor no se conocen. • El mercado de productos básicos en el que el vendedor y comprador negocian sobre el precio de la plata o de la carne de cerdo.

En una negociación de suma cero, compite para "reclamar" valor para usted y quitárselo a la otra parte. El hecho de cooperar y revelar información puede volverlo menos efectivo.

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Para tener éxito en una negociación de suma cero, recuerde lo siguiente: • •

•

Utilice el poder de anclaje. La primera oferta puede convertirse en un ancla fuerte, psicológicamente hablando; una que fija el margen de negociación. No revele ninguna información significativa sobre sus circunstancias incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales o restricciones comerciales, cuáles son sus preferencias. Aprenda lo máximo posible sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte, incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales y sus restricciones comerciales y cuáles son sus preferencias entre asuntos. Para conocer los intereses y preocupaciones de la otra parte, debe:     

Realizar una investigación preparatoria. Contactar con fuentes. Verificar publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes revisar informes anuales. Imaginar cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posición.  Formular preguntas durante la sesión formal de negociación. •

Explotar lo que conoce de la otra parte para establecer su primera oferta o demanda. 

Establezca una primera oferta algo más alta de lo que considera que será su precio de reserva.  Asigne un valor alto a lo que más valoran ellos (aunque a usted le cueste poco)  Utilice el tiempo a su favor si sabe que deben cumplir con una fecha límite externa.

•

No se exceda. Si reclama de forma agresiva o ambiciosa, la otra parte podría retirarse.

2.- Negociaciones integrales o favorables para ambas partes. En la que las partes cooperan para lograr los máximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo. Esto también se denomina negociación "integral".


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En ambientes de negocios, generalmente, se realizan negociaciones integrales: • • • •

Para estructurar asociaciones complejas a largo plazo u otras colaboraciones. Después de haber establecido los términos financieros (o los aspectos competitivos) de un acuerdo. Entre socios o participantes de un negocio en colaboración que valoran su relación a largo plazo. Entre colegas profesionales o superiores y subordinados cuyos intereses a largo plazo se benefician de la satisfacción del otro.

En una negociación favorable a ambas partes, su tarea es "crear" el máximo valor posible tanto para usted como para la otra parte. A menudo, los intereses de las dos partes no compiten en absoluto. Su tarea es llegar a un acuerdo que integre sus intereses de la manera más eficaz posible. En una negociación favorable a ambas partes, generalmente existen muchos elementos o asuntos a negociar; las oportunidades para la creatividad abundan y la relación entre los dos negociadores es altamente valorada. Cuando participe en una negociación favorable a ambas partes, realice lo siguiente: •

•

•

Proporcione información significativa sobre sus circunstancias. Explique los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo. Converse sobre sus intereses reales o restricciones comerciales. Revele y explique sus preferencias sobre los asuntos u opciones. Conozca el máximo posible acerca de las circunstancias y preferencias del otro, incluidos los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo, cuáles son sus intereses reales y restricciones comerciales, cuáles son sus preferencias entre los asuntos y opciones y qué capacidades o recursos adicionales tienen que podrían agregarse al acuerdo. Utilice lo que sabe para encontrar opciones creativas que satisfagan sus intereses lo mejor posible.

Situaciones al negociar Negociación en fases Las primeras fases permiten establecer la confianza y que la fase final no sea importante en cuanto a dinero o impacto. Negociaciones entre varias partes Las negociaciones comerciales y profesionales generalmente involucran a más de dos partes y, por cierto, a más de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes: se pueden formar alianzas coaliciones entre las partes que ejercen menos poder de forma individual que conjunta.

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Negociadores intransigentes Existen negociadores intransigentes para quienes cada acuerdo es una batalla. ¿Cómo se puede trabajar con negociadores tan competitivos? •

Conozca su juego y no pierda el equilibrio. Prevea las buenas y malas ofertas, las concesiones a regañadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociación.

•

Sea más reservado con la información que revela. Revele únicamente la información que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situación.

•

Sugiera acuerdos u opciones alternativas, pregunte cuáles prefieren y por qué.

•

No cuente con que será capaz de cambiarlos. No deje que lo pongan nervioso. Recuerde que los insultos o golpes dirigidos a usted son parte de su juego.

Problemas especiales al negociar - Diferencias de género o cultura. - Dificultades de comunicación. - Percepción de grupo con intereses comunes. - Barreras de emoción. - Negociadores intransigentes o “sinvergüenzas”. - Cualquier imprevisto.

Preguntas más frecuentes Cuando la otra parte le solicita que mencione una cifra, ¿está bien que informe de mi margen? No, a menos que usted se sienta satisfecho con un acuerdo que se encuentre en el extremo menos favorable de su margen o que sea peor aún. Si le dice a alguien que pagaría $20.000 a $25.000 por una propiedad, quédese tranquilo que por lo menos pagará $25.000. Esta es la única cifra a la que se prestará atención. ¿Debo comunicar a la otra parte mi objetivo primordial? Sólo si lo ha alcanzado (o está a punto de hacerlo). Si revela su objetivo primordial, asegúrese de calificarlo simplemente así, con la firmeza y énfasis adecuados. De otro modo, la otra parte puede no tomarlo seriamente y podrá ver esa propuesta como un paso más en el camino hacia el acuerdo final.


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En una negociación compleja, ¿es mejor llegar a un acuerdo tema por tema o esperar hasta el final? Cada acuerdo es distinto pero es mejor aspirar a acuerdos tentativos o márgenes acordados, para cada tema, uno por vez. Esto le proporcionará la flexibilidad necesaria para hacer concesiones y a crear diferentes opciones. ¿Es mejor negociar asuntos simples o complicados al principio? En general, la negociación de asuntos más sencillos ayuda a impulsar el proyecto, profundiza en el compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes familiarizarse con los estilos de comunicación y negociación de la otra parte antes de llegar a los temas más escabrosos. ¿Qué sucede cuando coloca a un negociador efectivo y dispuesto a colaborar frente a una negociador con una posición difícil? El negociador efectivo y dispuesto a colaborar debería ser capaz de desempeñar su trabajo igual de bien en los asuntos de competencia. ¿Qué debo hacer cuando el negociador del otro lado pierde el control? Necesita una contraparte que sea racional y que mantenga el control sobre sus emociones, de no ser así, necesita un nuevo negociador. No responda de la misma manera; trate de ayudarlo a recuperar el control. ¿Cuándo puedo negociar por teléfono o por correo electrónico? ¿O es fundamental que insista en negociar cara a cara? Es mucho mejor negociar cara a cara cuando importan los impulsos personales y no verbales. Por ejemplo, ¿es éste un acuerdo en el que la otra parte podría tentarse para mentir u ocultar la verdad? ¿Cómo debo reaccionar cuando la otra parte inicia las negociaciones con una cifra excesiva? ¿Debo contraatacar con otra cifra igualmente irrazonable o bien rehusar a replicarle? Considere una de las siguientes estrategias: • Manifieste claramente que esa cifra se encuentra fuera del margen que usted había imaginado para ese acuerdo pero considérelo un primer movimiento serio por parte del otro negociador. Luego, formúlele preguntas al respecto. Pregunte, "¿Por qué esa cifra?, ¿en qué se basa?" Pregúntele cómo podría justificar esa cifra con su empresa. Si usted contraataca con una cifra igualmente irrazonable, va a contribuir a que se genere un punto muerto o a complicar y prolongar el camino hacia el acuerdo.

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2.2 Pasos Pasos para preparar una negociación 1. Piense en un buen resultado. El éxito de una negociación se juzga por su resultado, no por el proceso. A medida que se prepara, considere cuál sería un buen resultado. • • • •

¿Qué pretende conseguir a través de la negociación? ¿Cómo sería el mejor resultado? ¿Qué resultados serían inaceptables? ¿Por qué serían inaceptables?

2. Evalúe sus necesidades e intereses. Haga una lista de lo que debe tener y de lo que le gustaría tener y por qué. Por ejemplo, si está negociando el salario de su nuevo empleo, podría necesitar: • • • • • •

Un cierto salario mínimo para satisfacer sus necesidades básicas. Un salario a un nivel más alto que le brindaría más ingresos discrecionales. Un cierto nivel de responsabilidad y desafío. Un cargo apropiado que lo pondría en una posición adecuada para moverse hacia el siguiente nivel. Un horario flexible que le permita compatibilizar su tiempo para cuidar a sus hijos o para seguir un entrenamiento para correr una maratón. Colegas agradables con quienes trabajar.

3. Identifique su MAAN: Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Haga una lista de sus alternativas en caso de que la negociación finalice sin llegar a un acuerdo. Revise la lista para determinar qué alternativa sería la mejor. 4. Determine su precio de reserva. Si está negociando la venta de su casa con un comprador calificado y con anterioridad un comprador igualmente calificado le ofreció $325.000 (y dejó la oferta abierta), su MAAN en la negociación es de $325.000. Si todas las demás cosas son iguales (la fecha de cierre, la condición de la casa en la venta, etc.), su precio de reserva debería ser $325.000. Debe retirarse si este posible comprador no le ofrece $325.000 o más.


213


5. Evalúe las concesiones que se pueden hacer entre asuntos e intereses. Para evaluar las propuestas de la otra parte y para realizar propuestas que favorezcan a sus intereses, formúlese las siguientes preguntas: • •

•

¿Qué asuntos o condiciones le preocupan más? ¿Algunos de estos asuntos o condiciones están relacionados? Es decir, ¿el hecho de conseguir más o menos en un asunto le proporciona más o menos flexibilidad en los otros? ¿Cuánto de lo que quiere sobre un asunto o condición concedería frente a otro?

6. Evalúe la MAAN de la otra parte. Si la otra parte no tiene una buena MAAN y usted lo sabe, quizás pueda negociar un acuerdo muy favorable para su empresa. Para evaluar la MAAN de la otra parte, debe conocer lo máximo posible sobre: •

• •

Sus circunstancias comerciales. ¿Cuál es su calificación crediticia? ¿Qué demuestra su memoria anual? ¿Cómo han sido los ingresos del trimestre? ¿La gerencia ha propuesto nuevas iniciativas relevantes para este acuerdo? El valor que este acuerdo tiene para ellos.¿Cómo es de importante? ¿Les es necesario lograr un objetivo más amplio? La disponibilidad de un sustituto. ¿Lo que usted ofrece es fácil de conseguir en otro lugar? ¿Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas límite? ¿Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

7. Evalúe los intereses de la otra parte. Considere : • • •

Los objetivos comerciales más amplios de la otra parte y lo que necesitan para conseguirlos Las posibles razones por las cuales el crecimiento comercial de la otra parte puede estar en dificultades Qué bienes y servicios tiene usted que podrían beneficiar a la otra parte.

8. Prevea el tema de la autoridad. Intente determinar el grado de autoridad formal e informal para tomar decisiones de la gente con la que va a negociar. ¿Cuál es su rango y ámbito de responsabilidad? ¿Están autorizados a negociar únicamente dentro de ciertos límites fijados con anterioridad?

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¿Cuánta autoridad tiene usted mismo? ¿Debe rendir cuentas del proceso y del resultado? ¿Puede vincular a su organización a cualquier acuerdo que le parezca aceptable o debe obtener aprobación al respecto? 9. Trate de saber lo máximo posible acerca de las personas y la cultura de la otra parte. Preste especial atención a la gente que realiza la negociación para la otra parte. La gente de la otra organización. A pesar de que no puede reunir toda la información, ciertos conocimientos sobre la cultura de la otra organización pueden ayudarlo a evitar malentendidos. Por ejemplo, ¿la otra parte valora la eficiencia más que cualquier otra cosa o le otorga más énfasis a la creatividad? La gente que participa en la negociación. Usted no negocia con empresas, negocia con gente. Describa exactamente los mismos hechos sobre una negociación a dos personas y pensarán de manera distinta sobre estos hechos, establecerán distintas preferencias y concesiones, abrirán la negociación de manera distinta, se sentirán más a gusto con distintos tipos de procesos de elección y tendrán estilos de negociación diferentes. Cuanto más sepa de los otros negociadores más efectivas serán sus propias elecciones. Por ejemplo, puede buscar información sobre: • • • • • • •

De dónde provienen. Dónde viven. Cuánto tiempo hace que pertenecen a la organización. Cuál ha sido la trayectoria de su carrera. Si tienen familias. Si tienen algún hobby o actividad extracurricular. Cuáles son sus políticas.

10. Prepárese para ser flexible en el proceso, no se encierre en una secuencia rígida. No suponga que la negociación debe seguir una secuencia predeterminada, si no, perderá su equilibrio cuando se desarrolle de manera distinta. Los negociadores eficientes realizan una planificación cuidadosa considerando cada uno de los asuntos y las relaciones entre éstos y no tratando de pronosticar el orden preciso en que se desarrollarán los acontecimientos.


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Pasos para lograr que avance una negociación integral o favorable a ambas partes 1. No comience por las cifras, trate de descubrir el precio real de reserva de la otra parte iniciando una conversación sobre intereses e inquietudes. No realice una propuesta demasiado rápido porque una oferta prematura no se verá beneficiada de la información que usted pueda obtener durante el proceso de negociación. Si usted es el comprador en la negociación, dicha información podría alertarlo de la situación financiera desesperada del vendedor y, de este modo, llevarlo a hacer una oferta inicial más baja de la que podría haber hecho.

2. Continúe con sus esfuerzos por construir una relación aún después de comenzada la negociación. • • • • •

Demuestre empatía, respeto y cortesía durante los procedimientos. Recuerde que la otra parte está formada por seres humanos con sentimientos, límites y vulnerabilidades. No lance ataques personales. No realice acusaciones o difamaciones. Mantenga el sentido del humor. Cuando un asunto parece poner tenso al otro negociador, reconozca que hay algo espinoso detrás de ello.

3. No se sienta presionado por cerrar el acuerdo muy rápidamente. En cambio, genere opciones que ofrezcan provecho mutuo. Cuando se preparaba para una negociación, formuló posiciones que satisfacían sus propios intereses. Durante la negociación, debe enfrentarse a las posiciones de la otra parte; ahora comprende los intereses subyacentes a esas posiciones. El desafío ahora es lograr un resultado que pueda satisfacer los intereses de ambas partes.

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Pasos para cerrar un acuerdo 1. Señale el final del camino antes de llegar. Si ha demostrado flexibilidad en una negociación con muchos vaivenes y, de repente, anuncia que ha llegado a su posición final, probablemente se verá cuestionado o ignorado. Por lo tanto, informe a la otra parte cuando la negociación se aproxime a los parámetros de lo que considera un acuerdo final. Repita la advertencia, no como amenaza sino por cortesía, especialmente si el otro negociador espera un acercamiento mucho mayor a sus exigencias. 2. Sea flexible si prevé que irá más allá de la ronda final. Si percibe que el otro negociador no tiene la autoridad final deje un margen de flexibilidad en las condiciones finales. • •

No permita que el margen de flexibilidad sea tan amplio como para permitir que la persona que toma las decisiones rechace el acuerdo. Considere una concesión final que esté dispuesto a hacer en caso de que tenga que solicitar un ajuste significativo en las condiciones finales.

3. Disuada a la otra parte de buscar concesiones mayores. Si parece haber llegado a un acuerdo final aceptable para la otra parte (y tal vez favorable para usted), disuádala de tratar de obtener mayores beneficios. 4. Consigne por escrito las condiciones del acuerdo. Si las negociaciones se desarrollaron de forma eficiente, no se arriesgue a estropearlas por no transcribir las condiciones a un acuerdo y firmarlo. Lo que la gente recuerda de un acuerdo variará inevitablemente; por lo tanto, consignar por escrito sus condiciones evitará conflictos y confusiones futuras. 5. No presuma. Si se jacta de haber realizado un acuerdo excelente y de cuánto más habría podido conceder a la otra parte, • • •

Estimulará a la otra parte a encontrar el modo de echar marcha atrás en las negociaciones. Aumentará su agresividad en negociaciones futuras. Aumentará la agresividad de toda otra persona que se entere de esta situación y tenga que negociar con usted en el futuro.


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2.3 Consejos Consejos para la determinación del lugar y la hora -

-

Antes de celebrar una reunión de negociación, contacte con la otra parte para acordar cuándo y dónde reunirse. Consulte las preferencias de la otra parte para conocer qué revelan acerca de sus intereses subyacentes. Utilice esta conversación para iniciar la relación comercial con buen pie. Seleccione instalaciones que ofrezcan el soporte técnico, acceso a la información y confort necesarios. Analice la posibilidad de realizar las negociaciones en el "terreno" de la otra parte: le permitirá conocer más acerca de la otra parte y ayudará a que se sientan más cómodos, colaboradores y con menores deseos de retirarse de las negociaciones. Por el contrario, un lugar neutral impide las interrupciones causadas por compañeros de trabajo, correspondencia y correo electrónico. Esté alerta de la táctica de presión utilizada por algunos negociadores: postergar el inicio de las negociaciones hasta justo antes de sus vacaciones o el cumplimiento de un plazo de entrega.

Consejos para determinar el tono correcto -

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-

-

-

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Asegúrese de que haya café, refrescos o refrigerios. Nunca subestime el valor de "compartir la comida" en una relación de trabajo. No desestime la importancia de una mantener una pequeña charla informal al comienzo de la reunión: ayudará a que todos estén menos a la defensiva y más comunicativos y dispuestos a colaborar. Tome en cuenta lo que esta conversación revela acerca del estilo y actitud del otro negociador. Si la otra parte es más formal, no se exceda en el nivel de informalidad de la charla, ya que esto puede interpretarse como falta de seriedad. Si la otra parte se comporta de modo decididamente informal, hable más informalmente; también puede utilizar metáforas con las que la otra parte se sienta a gusto.



Consejos para tener un buen comienzo -

-

-

-

En sus comentarios iniciales, trate de aliviar la tensión inevitablemente presente en toda reunión: demuestre respeto por la experiencia y pericia de la otra parte. Exponga la tarea de forma positiva, como un proyecto conjunto. Enfatice que está abierto a los intereses e inquietudes de la otra parte. Después de los comentarios iniciales, comience a tratar el orden del día; asegúrese de que ambas partes comprendan adecuadamente los temas a tratar. Hable del proceso de negociación de forma explícita, ya que en ocasiones las personas pueden tener diferentes presunciones acerca de la forma en que debe llevarse a cabo la negociación. Algunos dan por sentado que habrá regateo. Algunos esperan que las propuestas se formulen al inicio, mientras que otros esperan una discusión abierta de los temas en primer lugar. Ponga atención a las decisiones relativas al proceso: le revelarán mucha información acerca del estilo de negociación de la otra parte. Ofrézcase a explicar sus intereses e inquietudes en primer lugar. Esto constituye una demostración de buena fe, de que se encuentra en condiciones de divulgar información, siempre que tal intercambio sea recíproco.


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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Las negociaciones de Ana

Ana es la gerente de compras de Imprenta Amanecer, una pequeña empresa especializada en la impresión de catálogos. Para adaptarse a la expansión de su negocio, la empresa decidió comprar dos nuevas imprentas. Ana determina las especificaciones técnicas que deben tener las nuevas imprentas y cuenta con un presupuesto óptimo para la adquisición. Luego se comunica con otros colegas de la industria, averigua cuáles son los posibles proveedores y organiza reuniones con representantes de ventas de los tres proveedores más prometedores. Su objetivo durante estas reuniones es decidir cuál es la mejor oferta que la empresa puede obtener. Después de reunirse con dos de los potenciales proveedores, Ana programa la tercera reunión con Juan, un joven representante de ventas de Helio S.A. Helio es la empresa fabricante de imprentas líder del mercado y con la que Ana espera realizar la compra, en caso de que pueda negociar un buen precio. ¿Cuál sería la mejor forma en que Ana debería prepararse para su reunión con Juan? Explore todas las opciones. -

220

Pedir a Helio varias referencias de clientes y llamarlos por teléfono antes de la reunión para averiguar cómo fueron sus acuerdos. Calcular el precio que considera que Juan presupuestará sobre la base de la reputación, calidad del producto, literatura de marketing de Helio, así como sobre lo que sabe acerca de la competencia y preparar su mejor contraoferta.



-

Para comenzar la reunión de forma directa, preparar una explicación de antemano para Juan sobre el presupuesto de Amanecer y los motivos de la reunión.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Ana ha determinado su propia posición de negociación y ha aprendido cuanto pudo sobre Helio. Una semana más tarde, Juan llega a su empresa para la reunión. Ana lo invita a pasar a la sala de reuniones y ambos mantienen una charla informal durante unos momentos. Ana tiene la impresión de que Juan es un tanto agresivo, pero no mucho más que otros jóvenes vendedores que ha conocido. La charla social deviene en conversación sobre las posibles condiciones para un acuerdo. Cuando Juan propone un precio por dos imprentas significativamente superior al presupuesto de Ana, ella amablemente realiza una contraoferta por una cifra algo inferior a su presupuesto. Para su sorpresa, Juan se siente ofendido. "¡Por Dios, Ana!", exclama. "¡No puedo creer que nos rebajes de esta forma!" Ana lo observa y se pregunta cómo reaccionar frente a la abrupta ruptura en la comunicación entre ambos. ¿Cómo debería reaccionar Ana frente a la ruptura en la comunicación? Explore todas las opciones. -

No debería dejarse influir por la actitud agresiva de Juan y debería continuar con el proceso de negociación. Debería explicar por qué cree que su contraoferta es justa y mencionar amablemente que se siente incómoda con su actitud. Debería sugerir que ambos podrían tomar un intervalo de unos momentos a solas y luego retomar la conversación.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________


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Después del intervalo, Ana formula algunas preguntas que le revelan que Juan ha estado bajo una gran presión para aumentar los ingresos en un área que es nueva para él. Es por ello que Juan no se siente a gusto teniendo que aceptar la contraoferta de Ana, sustancialmente menor que la que él había propuesto en un principio. Ana espera lograr un acuerdo viable con Juan porque considera que Helio ofrece las imprentas de mayor calidad. Así que ofrece un precio un tanto superior. Sin embargo, nuevamente, Juan no cede. Ana comienza a preguntarse si podrán lograr un acuerdo aceptable.

¿Qué debería hacer Ana a continuación? Explore todas las opciones. -

-

-

Considerar la utilización de una suma de dinero que forma parte del presupuesto destinado a otros equipos para poder pagar un precio más alto por las imprentas que el previsto en el presupuesto original. Ofrecer a Juan brindarle los nombres de otras empresas de la industria que tal vez compren imprentas a cambio de obtener un precio más bajo por las imprentas de Helio. Explicar que, en realidad, no puede aumentar su oferta pero que querría analizar otras alternativas posibles para alcanzar un acuerdo.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIÓN

Cómo prepararse para una negociación Utilice esta hoja de trabajo como lista de verificación y para registrar los resultados de cada paso de la preparación para una negociación. (Haga un círculo en “sí” luego de completar todos los elementos de cada categoría.) Sí

¿Ha... considerado cuál sería un buen resultado? ¿Qué pretende conseguir a través de la negociación?

¿Cómo sería el mejor resultado?

¿Qué resultados serían inaceptables?

¿Por qué estos resultados serían inaceptables?

...evaluado sus necesidades e intereses?

Sí

Lo que debe tener

Lo que le gustaría tener

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...identificado y mejorado (en lo posible) su MAAN?

Sí

¿Cuál es su mejor alternativa ante un acuerdo negociado? (Lea la hoja de trabajo“Identifique su MAAN”.)

¿De qué forma podría mejorar su MAAN?

...determinado su precio de reserva? (Lea la hoja de trabajo“Cómo determinar su precio de reserva”.)

Sí

¿Cuál es?

...evaluado las concesiones entre asuntos e intereses?

Sí

¿Cuáles son los asuntos que más le interesan?

¿Cuáles son los términos que más le interesan?

1.

1.

2.

2.

3.

3.

...evaluado la MAAN y la posición de la otra parte? (Lea la hoja de trabajo“Cómo evaluar la posición e intereses de la otra parte”.)

Sí

Las personas que forman la otra parte:


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Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIÓN

Cómo analizar la posición e intereses de la otra parte ¿Qué tanto conoce de la otra parte? ¿Cuál es su MAAN (mejor alternativa ante un acuerdo negociado)? ¿Cuál es el punto menos favorable en el cual la otra parte podría aceptar un acuerdo (su precio de reserva)? ¿Cuáles son sus intereses subyacentes? Utilice esta hoja de trabajo para resumir su conocimiento de la otra parte. Estudie sus hallazgos para encontrar puntos clave para una negociación. Para aprender lo máximo que pueda sobre los intereses y preocupaciones de la otra parte... 1. ¿Ha contactado con fuentes dentro de la industria? 2. ¿Ha verificado publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes? 3. ¿Ha revisado sus informes anuales (y presentaciones públicas)? 4. ¿Ha formulado preguntas informales sobre el negociador u otros dentro de la empresa? 5. ¿Ha imaginado cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posición?

Evalúe la MAAN de la otra parte. ¿Qué sabe... ...acerca de las circunstancias comerciales de la otra parte? ¿Cuán fuerte es su desempeño financiero? ¿Cuál es su estrategia? ¿Cuáles son sus iniciativas empresariales? ¿Qué presiones competitivas enfrenta?

...acerca del valor que este acuerdo tiene para ellos? ¿Qué tan importante es este acuerdo para la otra parte en este momento? ¿Es necesario para ellos lograr un objetivo más amplio? (Describa el objetivo.)

...acerca de la disponibilidad de un acuerdo sustituto? ¿Lo que usted ofrece es fácil de conseguir en otro lado? ¿Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas límite? ¿Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

Considere las condiciones que la otra parte querría ver en el acuerdo. ¿Qué objetivos comerciales más amplios querría la otra parte cumplir mediante este acuerdo? ¿Qué condiciones de este acuerdo resultarían un obstáculo para su crecimiento comercial? ¿Qué condiciones podría ofrecer para beneficiar a la otra parte (al menor costo para usted)?


224


Sí

No


Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIÓN

Planificador de negociación de ventas Utilice este formulario de planificación de ventas a fin de prepararse para la próxima negociación de ventas. Cuenta: Fecha: 1. Defina los asuntos que la cuenta querría negociar y por qué (tales como precio, descuento por volumen, extensión de plazos). Asunto/Por qué

Necesidad subyacente de la cuenta, percibida o real

2. Describa las ventajas y desventajas de cada competidor en comparación con su producto o servicio. Nombre del competidor

Ventajas del competidor (características de los productos, servicios, marketing, fijación de precios, etc.)

Desventajas del competidor (potenciales puntos débiles)

3. Para cada asunto clave, considere lo que ofrecerá y lo que pedirá a cambio. Asunto

Opciones. Lo que ofrecerá

Opciones: Lo que pedirá a cambio

4. Prepare su rango de posición y oferta. ¿Cuál es su oferta y las razones que la fundamentan?

¿Cómo podría reaccionar la cuenta ante a esta oferta? ¿Cómo lo manejaría?

¿Cuál es su precio de reserva o sus condiciones mínimas (o la oferta menos favorable que aceptaría)?

Si la otra parte no admite su precio de reserva, ¿qué otras áreas de acuerdos posibles podría explorar?



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4.2 Para profundizar en el tema “La única guía de cuatro páginas que necesitará para negociar” -

226

The Only Four-Page Guide to Negotiating You’ll Ever Need por Walter Kiechel. Artículo de Harvard Management Update, Septiembre de 1996.



Bibliografía Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Segunda edición. Nueva York, NY: Penguin, 1991. David Lax y James Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Nueva York, NY: The Free Press, 1988. Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, Nº 3, julio de 1996. Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982. Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. Nueva York, NY: Basic Books, 1984. Max Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. Nueva York, NY: The Free Press, 1992. Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, Nº. 3, 1991. Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Programa de educación para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociación de la Facultad de Derecho de Harvard. James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa de educación para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociación de la Facultad de Derecho de Harvard. John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." Un informe de Huthwaite, Inc., Purcelleville, VA, 1994. Mnookin, Peppet y Tulumello, "The Assertiveness." Negotiation Journal.

Tension

Between

Empathy

and

Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, primavera de 1991, Vol. 32, Nº 3. Acerca de la autora Marjorie Corman Aaron Marjorie Corman Aaron, Doctora en Derecho, es una consultora y formadora con más de 13 años de experiencia en mediación, negociación y resolución de disputas. Ocupó durante cuatro años el cargo de Directora Ejecutiva del renombrado Programa sobre negociaciones de la Facultad de Derecho de Harvard, del que surgió el best-seller Getting to YES (Sí... ¡De Acuerdo!) escrito por Roger Fisher. Utiliza una comprensión profunda de la teoría de la negociación así como también la experiencia práctica de haber meditado sobre cientos de negocios y disputas legales para ayudar a los gerentes a desarrollar habilidades y criterios para ser mejores negociadores


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Tema 30 Planificación del presupuesto

Tema 30 “Planificación del presupuesto”


229


229


231

2.2 Pasos

236

2.3 Consejos

238


239

3.2 Herramientas

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4. Para terminar

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244


244

Bibliografía

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Acerca del autor

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Planificación del presupuesto Autor: V.G. Narayanan


Qué son realmente los presupuestos. Cómo se utilizan los presupuestos. Distintos tipos de presupuestos. Preparación de un presupuesto. Situaciones del tipo "qué sucedería si". Las últimas tendencias en planificación de presupuestos.

1.2 ¿Qué haría usted? Paulina abrió un pequeño restaurante de comida china en el centro de la ciudad. Su excelente ubicación, la deliciosa comida y su gran reputación mantuvieron siempre lleno el lugar. Paulina se enteró de que el local contiguo estaba disponible. El momento era ideal ya que tenía intenciones de expandir su negocio. Fue al banco a solicitar un préstamo. Además de un plan de negocios, el ejecutivo de cuenta le solicitó un presupuesto anual. Paulina se quedó perpleja. Ella planificaba su flujo de fondos de forma mensual. ¿Cómo podría predecir lo que ocurriría en el periodo de un año? Parecía imposible. ¿Qué haría usted?


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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

¿Qué podría hacer usted? El primer paso para desarrollar un presupuesto consiste en establecer un conjunto de hipótesis sobre el futuro. Las preguntas que Paulina podría hacerse incluyen: ¿Crecerá la demanda de sus platos durante el próximo año? De ser así, ¿en qué proporción? El siguiente paso consiste en calcular los ingresos y los costos esperados en base al desempeño pasado y a las expectativas para el futuro. Una vez que haya determinado estas cifras, puede determinar cuál será el beneficio de explotación. Si Paulina está satisfecha con estas cifras, puede finalizar el presupuesto. Si necesita un beneficio mayor, deberá reformular sus hipótesis y por ende, revisar el presupuesto. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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2.1 Conceptos básicos ¿Qué es un presupuesto? •

• • •

Es la conversión de los planes estratégicos en cantidades que se pueden medir y que expresan un estimado de los recursos necesarios y los retornos anticipados durante un periodo de tiempo determinado. Para la empresa, funciona como un plano, un plan de recursos o un plan de acción. Presenta los estados financieros futuros que se esperan para la organización. Es una herramienta adaptable que la gerencia puede utilizar a fin de alcanzar sus objetivos estratégicos.

Los presupuestos cumplen cuatro funciones básicas, cada una de ellas crucial para que una empresa alcance con éxito sus objetivos estratégicos: 1.- Planificación 2.- Coordinación y comunicación 3.- Seguimiento del progreso 4.- Evaluación de los resultados


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1.- Planificación La planificación es un proceso de tres pasos que garantiza que la organización contará con los recursos disponibles para alcanzar sus objetivos. a).- Elección de los objetivos. Los objetivos pueden ser tan amplios como lo sea la misión estratégica de la organización. b).- Revisión de las opciones y predicción de los resultados. Una vez que se determinan los objetivos, el siguiente paso consiste en ver las opciones disponibles para alcanzar los objetivos y predecir cuáles serán los resultados más probables para cada opción. c).- Elección de una opción. Después de analizar los posibles costos y beneficios de cada opción, el paso siguiente consiste en decidir de qué manera alcanzar los objetivos deseados.

2.- Coordinación y comunicación La coordinación es el acto de reunir todas las piezas para equilibrarlas y combinarlas a fin de obtener el presupuesto consolidado que exprese los objetivos financieros y los objetivos estratégicos de la organización. En muchas empresas, ¡esto puede ser toda una hazaña! La comunicación es esencial para alcanzar este fin. El nivel gerencial superior necesita comunicar los objetivos estratégicos de la empresa a todos los niveles de la organización y las personas encargadas de la planificación necesitan comunicar sus necesidades, hipótesis, expectativas y objetivos particulares a quienes se encargan de evaluar los presupuestos funcionales y de los departamentos.

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3.- Seguimiento del progreso Una vez que el plan se pone en marcha, el presupuesto funciona como una herramienta que los gerentes pueden utilizar en forma periódica para realizar el seguimiento del progreso comparando los resultados reales con los resultados esperados. Esta revisión, o seguimiento y evaluación del progreso, permite a su vez, si es necesario, poner en marcha las acciones correctivas en el momento adecuado.

4.- Evaluación de los resultados Los sistemas efectivos de evaluación de los resultados pueden ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos. Y los presupuestos brindan herramientas esenciales para medir los resultados de la gerencia. Las evaluaciones de resultados cumplen varias finalidades: • • •

Motivan a los empleados por medio de sistemas de premios asociados a resultados. Brindan la base para las decisiones de remuneración, asignaciones futuras de funciones y ascensos. Sirven como medidas para futuras asignaciones de recursos.


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Parámetros financieros

Retorno de la inversión =

Retorno de las ventas =

Ingresos netos Inversión Ingresos netos Ventas

Ingreso residual = Ingresos netos - (Tasa de retorno req. X Inversión)

Presupuestos a corto plazo contra presupuestos a largo plazo Generalmente, los presupuestos se desarrollan para cubrir el lapso de un año. Los críticos del ciclo presupuestario tradicional sugieren que el lapso de un año es un enfoque de la planificación financiera que carece de visión de futuro, que rara vez va más allá del horizonte temporal restringido. El periodo de tiempo cubierto por un presupuesto puede variar de acuerdo con la finalidad del mismo, en especial por la manera en que su empresa define la creación de valor. Si una organización está preocupada por la rentabilidad de un producto a lo largo de una vida útil esperada de cinco años, un presupuesto de cinco años puede ser el adecuado. Si, por el contrario, una empresa que acaba de nacer quiere tener un control más exacto del flujo de caja, podría resultar útil un presupuesto mensual (o incluso un plan semanal). Presupuestos fijos contra presupuestos dinámicos Un presupuesto fijo cubre un marco temporal específico; generalmente, un año fiscal. Al final del año, se prepara un nuevo presupuesto para el año siguiente. Un presupuesto fijo se puede revisar a intervalos de tiempo regulares (probablemente de forma trimestral) de manera que si es necesario, se puedan realizar ajustes y correcciones, pero el presupuesto básico continúa inamovible a lo largo del periodo. En un esfuerzo por solucionar estos problemas de puntualidad y rigidez del

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presupuesto fijo, algunas empresas adoptaron el presupuesto dinámico, en especial aquellas pertenecientes a industrias que sufren cambios rápidos y deben revisar continuamente sus hipótesis básicas. Un presupuesto dinámico es un plan que se actualiza en forma continua para que el marco temporal permanezca estable mientras que el periodo real cubierto por el presupuesto se modifica. Por ejemplo, con el paso de cada mes, un presupuesto dinámico anual se extendería un mes más, para que siempre exista un presupuesto anual. Presupuestos especiales Presupuesto Kaizen • •

•

Kaizen significa “mejora continua”. Presupuesto que se basa en reducir los costos a medida que se implementan mejoras en el proceso. Con el paso del tiempo, las reducciones se hacen más difíciles.

Presupuesto por actividades • •

•

ABB, por sus siglas en inglés. Toma en cuenta otros costos, además del tradicional costeo de horas de mano de obra o máquina, se incluyen los “costos de arranque”. Los costos basados en actividades identifican el inductor de costo correspondiente a cada actividad: - Costo de transacción o de frecuencia. - Costo de duración. - Costo de intensidad.

El presupuesto consolidado Es el alma del presupuesto: une todas las piezas, incorporando el presupuesto operativo y el presupuesto financiero de una organización en una imagen completa del proceso de planificación del presupuesto de dicha organización. En otras palabras, el presupuesto consolidado resume todas las proyecciones financieras individuales de una organización para un periodo de tiempo determinado.


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2.2 Pasos Pasos para preparar un presupuesto operativo 1. Revisar los datos del periodo anterior. El pasado más reciente es un claro indicador del progreso futuro. Cuanta más información tenga sobre eventos pasados, más eficaces serán las proyecciones del presupuesto. 2. Desarrollar hipótesis razonables. Después de revisar los datos, desarrolle las hipótesis acerca del futuro. ¿Cuál considera que será el crecimiento en las ventas para sus productos o servicios? ¿En base a qué? ¿Aumentará la demanda? Los factores económicos, demográficos o culturales, ¿afectarán a sus ventas? ¿Cuánto calcula que tendrá que pagar a sus empleados? ¿La mano de obra es escasa? ¿Necesita conservar o contratar empleados más calificados? ¿O está planificando una reducción de personal? ¿Considera que habrá una huelga durante el siguiente periodo? Las preguntas relacionadas con sus expectativas acerca de los ingresos y los gastos del negocio deben ser respondidas lo mejor posible.

3. Determinar los ingresos esperados. Utilice los datos que examinó y los supuestos o hipótesis que desarrolló a fin de realizar proyecciones. Es posible que desee realizar un presupuesto exigente que sea difícil, aunque no imposible, de cumplir. Los ingresos esperados incluyen no solo la cantidad de productos que espera vender, sino también a qué precio los venderá. 4. Calcular el costo esperado de los bienes vendidos. Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegúrese de incluir todos los costos, tanto directos como indirectos. Por ejemplo, sirviéndose de datos del pasado e

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hipótesis de cambios para cada elemento, calcule los costos tales como los siguientes: • • • • • • • •

Costos de los materiales. Costos de mano de obra. Puesta en marcha de máquinas. Tiempo de funcionamiento de máquinas. Costos de envasado. Costos de almacenamiento. Costos de maquinaria. Costos del espacio de producción.

Pasos para preparar un presupuesto de caja Un presupuesto de caja garantiza que su organización, división o departamento contará con el dinero necesario para funcionar a lo largo del periodo del presupuesto. El presupuesto de caja se puede dividir en unidades menores (por ejemplo, meses o trimestres) dentro del periodo total del presupuesto a fin de reflejar las variaciones del flujo de caja. 1. Determine el saldo de caja inicial. Determine cuánto dinero habrá disponible al comenzar el periodo (año fiscal, trimestre o mes). 2. Sume las entradas. Determine los pagos esperados de clientes en efectivo en cada periodo. 3. Deduzca los gastos. En base a la actividad esperada, calcule cuánto efectivo necesitará para cubrir los gastos de caja (desembolsos) durante el periodo. 4. Calcule el déficit o el superávit. Para calcular el déficit o superávit de tesorería de un periodo, a la cantidad obtenida sumando el saldo de caja inicial y los ingresos esperados durante dicho periodo, reste los gastos esperados. 5. Determine las necesidades de financiación. Para calcular el superávit o déficit de caja para un periodo, reste los gastos del total disponible en caja. Si al finalizar el periodo, hay un superávit de tesorería, entonces la financiación de las operaciones se puede cubrir con el dinero disponible. Si, por el contrario, hay un déficit de tesorería, entonces deberá planificar la financiación de las necesidades de dinero con otros recursos, tales como un préstamo bancario. Nota: Recuerde incluir un saldo de caja estable por encima de las necesidades inmediatas de dinero. Por ejemplo, una división de fabricación puede desear mantener un saldo de caja de $30,000 en todo momento para cubrir necesidades de dinero inesperadas. 6. Determine el saldo de caja final. El saldo de caja final para cada periodo incluirá las entradas y los préstamos, menos los gastos y los costos de financiación. El saldo de caja final se transforma en el saldo de caja inicial del siguiente periodo. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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2.3 Consejos Consejos para negociar el presupuesto de su equipo -

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Obtenga información de los encargados de tomar decisiones. Dedique tiempo a explicarle su área de negocios a la persona encargada de las finanzas o de la toma de decisiones. Esto sentará las bases para implementar cambios más adelante. Comprenda cada elemento del presupuesto en el que está trabajando. Si no sabe qué significa algo o de dónde surge una cifra, averígüelo. Recorra la empresa. Hable con el personal. Tenga una comunicación continua con su equipo a lo largo del periodo ¡Evite las sorpresas desagradables! A medida que estén disponibles, compare las cifras reales con las cantidades incluidas en el presupuesto. Si existe una variación significativa o inesperada, averigüe por qué.

Consejos para plantear hipótesis -

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Utilice los datos históricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian rápidamente, la información sobre el desempeño pasado puede servir de base para comenzar. Confíe en su propia experiencia. Haga pronósticos fundamentados sobre lo que podría pasar en el futuro. Escuche su intuición. Aunque no pueda verificar esos presentimientos, los puede tener en cuenta. Converse con gente informada y escúchela. Discuta sus ideas con los miembros de su equipo, con colegas y asesores. Aprenda en qué momentos arriesgarse y en qué momentos ser conservador. En un mercado volátil, las hipótesis conservadoras pueden ser las más seguras. Ponga a prueba sus hipótesis. De ser posible, pruebe sus hipótesis en pequeños experimentos antes de aceptarlas.



Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo. Situación: Elena y el presupuesto de Deportivo

Elena fue recientemente nombrada gerente de la división de calzado de Deportivo, una empresa que fabrica indumentaria deportiva. Hoy, ella y otros gerentes de división de Deportivo se reúnen con su jefe, Alberto, para comenzar a planificar los presupuestos de las divisiones para el año entrante. Durante la reunión, Alberto anuncia los objetivos estratégicos de Deportivo para el siguiente año. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", señala. "Para este año, me gustaría ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus ingresos de explotación en un 10%, sin aumentar los costos más de lo necesario." Alberto propicia el uso de la experiencia adquirida por los gerentes en la preparación de los presupuestos para profundizar su entendimiento en cuanto al mercado actual. Elena regresa a su oficina, pensando en qué enfoque debería tener para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos estratégicos de Alberto. ¿Qué enfoque podría utilizar Elena para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos? Explore todas las opciones. - Tomar los ingresos de explotación de su división en el último año y proyectar el aumento deseado del 10% para el año siguiente.


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- A fin de ser capaz de reaccionar frente a las realidades del mercado, puede crear un plan que requiera de revisiones y actualizaciones mensuales (en lugar de trimestrales) de las proyecciones del presupuesto. - Preguntar al gerente de finanzas, al grupo de compras y a otros gerentes de Deportivo cuáles son las tendencias del mercado que prevén para el próximo año. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Hablando con otros gerentes de Deportivo, Elena determina una serie de hipótesis acerca del mercado de calzado deportivo. Utiliza estas hipótesis para proyectar los ingresos y los costos esperados en su presupuesto. Para calcular los ingresos de explotación esperados para el año siguiente, Elena sabe que deberá restar los costos de los ingresos esperados; y que los costos esperados incluyen el costo de bienes vendidos. Pero no está segura de qué elementos incluir en el costo de bienes vendidos.

¿Qué debería incluir Elena en la sección de costo de bienes vendidos? Explore todas las opciones. -

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Un porcentaje de los salarios de los representantes de ventas que Elena calcula estarán vendiendo productos desde su división el próximo año. El costo de mano de obra, los gastos fijos de fábrica y los materiales asociados con la cantidad de unidades que Elena calcula que su división producirá el año entrante. Los costos generados por el desarrollo del producto y la distribución de las unidades que Elena calcula que se venderán el año entrante.

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3.2 Herramientas Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO

Planilla de planificación del presupuesto anual y seguimiento Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularán automáticamente en las hojas “Introduzca Trim.1 Trim.2” e “Introduzca Trim.3 Trim.4”que figuran a continuación. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisión, simplemente sobrescriba las fórmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas “Verificación del presupuesto anual” para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignación de las cifras mensuales. Nombre de la unidad Año fiscal Fecha de inicio del año 1/1/99

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales

Introduzca el presupuesto anual aquí

1er trimestre Presupuesto Real

2do trimestre Presupuesto Real

3er trimestre Presupuesto Real

4to trimestre Presupuesto Real

Año a la fecha hasta jun-09 Presupuesto

Real

Diferencia Porcentaje con año a la fecha de diferencia con año a la fecha 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

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0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

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0 0 0 0 0 0 0

0 0

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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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0

Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categoría 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categoría 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categoría 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categoría 4 Total Gastos

0

0

0

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Ingresos de explotación Ingresos de explotación como % de Ingresos

Presentado por: Fecha de actualización:


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Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS

Lista de comprobación para la preparación del presupuesto Utilice este formulario para identificar las fuentes de información de su presupuesto. Puede modificar los elementos enumerados para adaptarlos a su situación, tal como una empresa de servicios o una empresa que recién se inicia.

Ingresos

Tiene información de o sobre:

Nivel gerencial superior, objetivos y metas, estrategia, misión

Expectativas/predicciones, tendencias de la industria

Proyecciones, datos del mercado y metas de los gerentes de ventas y mercadeo

Proyecciones, datos del mercado y evaluación de la competencia de los representantes de ventas

Nivel actual de ventas

Otros: por ejemplo, impacto de la nueva tecnología

Cambios incrementales

Costos de producción


Materiales directos Costos actuales Cambio incremental

Cálculos/expectativas de los compradores

Proveedores; su previsibilidad para entregar

Predicciones de la industria

Mano de obra directa Cambios contractuales

Cambios esperados en el contrato

Tercerización esperada

Horas extra esperadas

Requisitos cambiantes Predicciones de recursos humanos

Fabricación directa Costos variables Suministros

Mantenimiento

Energía

Costos fijos Impuestos sobre la propiedad

Depreciación

Seguro

Supervisión

Tiene información de o sobre: Cambio incremental Cambios esperados/estimados de los proveedores

Costos no relacionados con la producción

Cálculos/expectativas de los compradores Expectativas/predicciones de la industria


Costos variables Investigación y desarrollo/diseño de producto Mercadeo/Publicidad

Servicio al cliente

Distribución

Administración

Costos fijos Investigación y desarrollo/diseño de producto Mercadeo/Publicidad

Servicio al cliente

Distribución

Administración

Tiene información de o sobre: Cambio incremental

Expectativas/estimativos de los representantes de servicio al cliente

Proyecciones de representantes de ventas

Expectativas/predicciones de la industria

© 2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

242



Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS

Presupuesto de caja Esta herramienta calcula sus necesidades de efectivo por trimestre. Introduzca sus cálculos detallados de ingresos y egresos de caja en los espacios correspondientes, o agregue más líneas. Sobrescriba los números de ejemplo de esta tabla. Presupuesto de caja para el año fiscal TRIMESTRES

1

2

3

4

Totales año

$20.000,00

$20.000,00

$800.000,00

$800.000,00

$820.000,00

$820.000,00

Materiales directos

$250.000,00

$250.000,00

Nómina

$400.000,00

$400.000,00

Saldo de caja, inicial Sume las entradas Ventas de caja Cobranzas de cuentas a cobrar Ingresos por inversiones

Total de dinero disponible para necesidades (a) Deduzca los egresos

$40.000,00

$40.000,00

$200.000,00

$200.000,00

$55.000,00

$55.000,00

Total de gastos (efectivo necesario) (b)

$945.000,00

$945.000,00

Sobrante de efectivo (faltante) (a) – (b)

($125.000,00)

($125.000,00)

$135.000,00

$135.000,00

Efectos totales de financiación (d)

$135.000,00

$135.000,00

Saldo de caja, final (a) – (b)+ (d)

$10.000,00

$10.000,00

Impuestos sobre las ganancias Otros costos Compra de maquinaria

Financiación Préstamos (inicial) Pago del préstamo (final) Intereses del préstamo

© 2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.


243



4.2 Para profundizar en el tema “Planificación del presupuesto de alto rendimiento” -

244

High-Performance Budgeting por Charles Wardell Artículo de Harvard Management Update, Enero de 1999



Bibliografía Editores. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, enero 1999. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Robert S. Kaplan y David P. Norton. "The Balanced Scoreboard—Measures That Drive Performance." Harvard Business Review, enero-febrero de 1992. Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversación personal. Otoño del año 2000. V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoño del año 2000. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversación personal. Otoño del año 2000.


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V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoño del año 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.

Acerca del autor V.G. Narayanan V.G. Narayanan imparte cursos básicos y avanzados sobre temas contables y financieros a estudiantes de doctorados y postgrados en Administración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, donde es Profesor Adjunto. V.G. considera que para ser de utilidad a una organización, los presupuestos deben ir más allá de las finalidades de control. Trabaja como consultor con numerosas empresas y tiene un interés especial en la contabilidad gerencial. V. G. ha escrito artículos en publicaciones especializadas en contabilidad y ha publicado numerosos artículos para la escuela. Se graduó en la Universidad de Stanford, donde obtuvo Maestría en Estadística, Maestría en Economía y un Doctorado en Negocios. Su habilidad para explicar claramente conceptos complejos se pone de manifiesto en este tema de presupuestos, que tiene un enfoque práctico.

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Material Harvard

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