Más allá del coaching - Bueno.pdf

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

-INTRODUCCIÓN:……………………………………………………………………………………………………… -INTRODUCCIÓN:……………………………………………………………………………………………………… 3 -ANTECEDENTES DEL COACHING:………………………………………………………………………………. COACHING:………………………………………………………………………………. 5 -QUE ES COACHING:………………………………………………..………………………………………………. COACHING: ………………………………………………..………………………………………………. 7 -OBJETIVOS DEL COACHING:……………………………………………………………………………………… COACHING:……………………………………………………………………………………… 7 -EL PROCESO DEL COACHING:…………………………………………………………………………………… COACHING:… ………………………………………………………………………………… 9 -PASOS PARA UN DIALOGO: DI ALOGO:……………………………………………….……………………………………... ……………………………………………….……………………………………... 10 -QUE NO ES UN COACHIG:………………………………………………………………………………………… COACHIG:………………………………………………………………………………………… 12 -CUANDO SE NECESITA DEL COACHING:.................................................................................................. COACHING:.................................................................................................. 12 -INSTRUENTOS DEL COACHING:………………………………………………………………………………. COACHING:………………………………………………………………………………. 13 -SESIONES DEL COACHING:………………………………………………………………………………………. COACHING:………………………………………………………………………………………. 13 -ODALIDADES DEL COACHING:………………………………………………………………………………… COACHING:………………………………………………………………………………… 1! -COO "UNCIONA EL COACHING:……………………………………………………………………………….. COACHING: ……………………………………………………………………………….. 1# -PRINCIPIOS DEL COACHING:…………………………………………………….……………………………….. COACHING:…………………………………………………….……………………………….. 1# -BENE"ICIOS DEL COACHING:…………………………………………………………………………………….. COACHING:…………………………………………………………………………………….. 1# -ELEENTOS DEL COACHING:…………………………………………………………………………...……….. COACHING:…………………………………………………………………………...……….. 17 -LOS DIE$ ITOS DEL COACHING:……………………………………………………………………………….. COACHING: ……………………………………………………………………………….. 17 EVITARLO:……………………………………………………. 21 -CIENTO UN ERROR DE COACHING % COO EVITARLO:……………………………………………………. - CARACTER&STICAS DEL COACHING E"ICA$:………………………………………………………………… E"ICA$: ………………………………………………………………… 21  -ALGUNAS APLICACIONES DE COACHING:……………………………………………………………………. COACHING:……………………………………………………………………. 23 -CONCIENCIA % RESPONSABILIDAD:…………………………………………………………………………… RESPONSABILIDAD:…………………………………………………………………………… . 2! - PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO PERSONAL:………………………………………………….. PERSONAL:………………………………………………….. 25

-QU' ES EL COACH:………………………………………………………………………………………………….. COACH: ………………………………………………………………………………………………….. 2# -CARACTER&STICAS DEL COACH:………………………………………………………………………………… COACH:………………………………………………………………………………… 2# -"UNCIONES DEL COACH:………………………………………………………………………………………….. COACH:………………………………………………………………………………………….. 2( -CONDUCTA DEL COACH:…………………………………………………………………………………………... COACH: …………………………………………………………………………………………... 29 -CUALIDADES DE UN COACH E"ECTIVO:………………………………………………………………………... E"ECTIVO:………………………………………………………………………... 30 -EL EJECUTIVO "ORADO EN COACHING SER) CAPA$ DE*:…………………………………………… DE*:…………………………………………… 30 -ESTILOS DE COACH:……………………………………………………………………………………………….. COACH:……………………………………………………………………………………………….. 31 -COACHING GERENCIAL:…………………………………………………………………………………………… GERENCIAL: …………………………………………………………………………………………… 32 -HA% EN TI UN COAH:……………………………………………………………………………………………….. COAH:……………………………………………………………………………………………….. 3! -DI"ERENCIAS ENTRE GERENTES % COACHES:………………………………………………………………. COACHES:………………………………………………………………. 35 -CONCLUSIONES:…………………………………………………………………………………………………….. -CONCLUSIONES:…………………………………………………………………………………………………….. 3(

. -PRESENTACIÓN:…………………………………………………………………………………………………….. -PRESENTACIÓN:…………………………………………………………………………………………………….. -TIPOS DE COACHING EJECUTIVO:………………………………………………………………………………. EJECUTIVO:………………………………………………………………………………. -OBJETIVOS % BENE"ICIOS DEL COACHING EJECUTIVO:………………………………………………….. EJECUTIVO:………………………………………………….. -COACHING PARA EL LIDERA$GO:………………………………………………………………………………. LIDERA$GO: ………………………………………………………………………………. -PROCESO DE COACHING:………………………………………………………………………………………… COACHING:…………………………………………………………………………………………

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

-CU)L ES EL PROPÓSITO DEL COACHING DE EQUIPOS:…………………………………………………. EQUIPOS:…………………………………………………. -CARACTER&STICAS "UNDAENTALES DEL COACHING DE EQUIPOS:……………………………….. EQUIPOS:……………………………….. -EL COACH EPRESARIAL:………………………………………………………………………………………. EPRESARIAL:………………………………………………………………………………………. +COACHING E"ECTIVO*:…………………………………………………………………………………………. E"ECTIVO*: …………………………………………………………………………………………. -INTRODUCCIÓN, -LAS CUALIDADES DE UN COACH E"ECTIVO, -INDICADORES DEL COACHING E"ECTIVO, -CÓO PLANTEAR PREGUNTAS E"ECTIVAS, -EISTEN 7 CLAVES PARA ESCUCHAR CON E"ECTIVIDAD, - ES EL 'TODO DE LAS TRES .R., -EL COACH COO ENTRENADOR, - COO CONSEJERO,CONSEJERO,- COO CORRECTOR, -PASOS PARA EL COACHING E"ECTIVO, -RETROALIENTACIÓN, -COACHING EDIANTE RECOPENSAS, RECOPENSAS, -PRINCIPIOS ADICIONALES PARA EL COACHING E"ECTIVO % UN BUEN VIVIR,

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-COUNICACIÓN DEL COACHING:……………………………………………………………………………….. COACHING:……………………………………………………………………………….. 5! -EL ARTE DE ESCUCHAR. - LA COMUNICACIÓN NO VERBAL. - FACTORES VOCALES. -CONTACTO VISUAL.- EXPRESIONES FACIALES.- FORMULACIÓN DE PREGUNTAS.

-COACHING % NEGOCIACIÓN:……………………………………………………………………………………… NEGOCIACIÓN:……………………………………………………………………………………… #! -CREACION DE UNA CULTURA DEL COACHING:………………………………………………………………. COACHING: ………………………………………………………………. #5 -"EEDBAC/ E"ICA$:…………………………………………………………………………………………………. E"ICA$:…………………………………………………………………………………………………. ## -PROGRAACIÓN NEURO-LING&STICA PNL:…………………………………………………………….... PNL:…………………………………………………………….... #( -INTELIGENCIA EOCIONAL:………………………………………………………………………………………. EOCIONAL:………………………………………………………………………………………. #9 -AN)LISIS -AN)LISIS TRANSACCION TRANSACCIONAL: AL:………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 71 -OTIVACIÓN EN EL COACHING:………………………………………………………………………………….. COACHING: ………………………………………………………………………………….. 72 -COACHING % PLANI"ICACIÓN ESTRAT'GICA:……………………………………………………….………… ESTRAT'GICA: ……………………………………………………….………… -LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN.- CLIENTES Y CALIDAD.- PERSONAL. -INNOVACIÓN. -INNOVACIÓN.

-HERRAIENTAS DEL COACHING:…………………………………………………………………..…..…………. COACHING:…………………………………………………………………..…..…………. -ODELOS DE PREGUNTAS:……………………………………………………………………..……….…………. PREGUNTAS:……………………………………………………………………..……….………….

-COACHING ONTOLOGICO, -PRESENTACIÓN, -EL PODER DE LA CON"ESIÓN,

-AUTOCOACHING-QU' ES AUTOCOACHING O AUTO COACHING* -PARA QU' SIRVE EL AUTOCOACHING* -CU)L ES EL OBJETIVO QUE SE PRETENDE CON LA ETODOLOG&A DE AUTOCOACHING* -CU)LES SON LOS PASOS PRINCIPALES DE LA ETODOLOG&A DE AUTOCOACHING*

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

INTRODUCCIÓN:

La finalidad de este libro es describir e ilustrar lo que el coachi es en realidad, para que se puede utilizar, cuando, como y cuanto se puede emplear, quien puede hacer uso de él convenientemente y quién no. . El buen coachi   es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda comprensión y una dilatada practica si se pretende etraer todo su asombroso potencial. !eer este libro no lo convertirá en un coah eperto, pero le ayudara a reconocer el enorme valor y el potencial del coachi! y tal vez le inicie un via"e de autodescubrimiento que pueda tener un poderoso efecto en su éito empresarial, en sus habilidades y de otro tipo, as# como en la calidad de sus relaciones con los otros en el traba"o y en el ho$ar.

Este via"e que comenzaras con actitud

de autoconciencia, autoestima, autoconfianza y autodescubrimiento, es un nuevo paradi$ma. El piloto de una manera teórica y práctica, les presentara en %iete &ap#tulos toda la pro$ramación del via"e:'(resentación del Coachi! (resentación del coach, Coachi"   E"ecutivo, Coachi"   Empresarial, Coachi" (ersonal, )écnicas de Coachi"#.

Cada cap#tulo presentara los temas más importantes y relevantes de nuestro vuelo * MÁS  ALLA DE COACHIG”. Es importante que te a"ustes bien los cinturones por que en la medida que vas avanzando el via"e, es cada vez más inspirador y motivan té. !as azafatas les mostraran los caminos a donde puedes lla$ar después de hacer este via"e: &onocimiento de la &omunicación +umana, oles de esempeo, Equilibrio de su mundo /nterior con su mundo Eterior, esarrollo (ersonal y de &recimiento, &ompetencias y +abilidades, 0alores y 0irtudes, (lan de 0ida:12eta, 3b"etivos, 2isión, 0isión1, 4e$ociación, +abilidades de !ideraz$o, 5utolideraz$o, endimiento y esempeo, elaciones /nterpersonales, esolución de (roblemas, (4!'(ro$ramación 4eurolin$6#stica, etc.

Por 7ltimo a$radecerles por participar de este via"e que has comenzado. &omo piloto 8 $u#a, manifestarles la se$uridad, dedicación, atención y sentido de pertinencia para lo$rar un éito esperado del via"e. esearles los me"ores au$urios en la aplicación de lo que enseamos - aprendemos de nuestro via"e *MÁS ALLA DE COACHIG”.

*9ue ios os bendi$a1 *eliz 0ia"e1

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

¿HAY UN COACH EN TI?

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ¿PRESENTACION DEL COACHING?

ANTECEDENTES DEL COACHING: Eiste una $ran controversia y polémica en lo referido al ori$en de la técnica de coachi" pues eisten diversas teor#as con distintos padres del coachi" . )odo esto ocurre pues el coachi"! al ser un aioma fundamental se basa en la observación y la acción humana en busca del desarrollo y por ello muchos pensadores han tenido esta visión del hombre.

-Origen del término coach:

La historia nos dice que en los si$los ;0 y ;0/, cuando empezó a hacerse muy sonada la ciudad h7n$ara de ?ilómetros de @udapest, 'entre 0iena y (estA.
-Inl!encia S"crate#: Aunque parezca mentira, éste método apareció hace miles de aos, que aunque obviamente no ten#a el nombre de coachi" , ya era empleado como método en la anti$ua Hrecia, en el que %ócrates, promov#a el empleo del diálo$o como forma de lle$ar al conocimiento, y de esta forma sus disc#pulos alcanzaban sus ob"etivos, a través de pre$untas lo$raba que sacaran a relucir los conocimientos que estaban dentro de ellos mismo, en su momento %ócrates lo bautizó como %a&'()ica que en $rie$o si$nifica dar a luz.

-Inl!encia de $lat"n:

Por otro lado, en el pensamiento de (latón, reconocemos la estructura de sus diálo$os, como sesiones de coachi"   primitivas. Ina de las conclusiones más llamativas, del análisis de sus diálo$os, es la importancia de las pre$untas como herramienta de traba"o que potencia las conversaciones 'diálo$osA, y que funcionan como un método para la adquisición del conocimiento en nuestros clientes. !as pre$untas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro. 5

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” -Inl!encia de Ari#t"tele#: Al saber que el sabio 5ristóteles, era un ser realista, se contrapone diametralmente a la filosof#a idealista que nos plantea (latón. %in embar$o, el arte del coachi"   consi$ue inte$rar las ideas que de ambos se desprenden. (or e"emplo, 5ristóteles nos ha enseado a traba"ar principalmente en el nivel de: honores, reconocimientos y autorrealizaciónJ del hombre. 4os dice básicamente que el hombre es capaz de lle$ar donde él desee y hacer lo que éste desee, pero siempre dependiendo de las cosas que $rabe en ella. (odemos pasar del ser,-lo que nos viene dado- o primera naturaleza, al -deber ser-, nuestra se$unda naturaleza. el ser 'donde estoyA, al deber ser 'donde quiero lle$arA siempre habrá un camino que recorrer, posible y con un fin en s# mismo. %i$uiendo en la misma l#nea, 5ristóteles nos muestra que la b7squeda de la felicidad 'ar$umento teleoló$icoA es uno de los elementos motivadores más importantes en el hombre, incluso en el si$lo ;;/ .

-Inl!encia de la %ilo#o&a E'i#tenciali#ta:

Debemos de saber que tanto la filosof#a eistencialista como la fenomenolo$#a han sido las dos fuentes de influencia que consolidaron la (sicolo$#a +umanista, y ésta 7ltima ha producido una $ran influencia sobre la propia metodolo$#a del coachi" . (ero a pesar de esta declaración, el coachi"! se ha consolidado como una metodolo$#a con una identidad propia dado que ha conse$uido inte$rar todas las influencias que hasta aqu# se han mencionado en un sistema armónico y metodoló$ico.

-Inl!encia# de la $#icolog&a H!mani#ta: El coachi"   habla el mismo len$ua"e de la (sicolo$#a +umanista con conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealización, y liberación del potencial. K 5preciamos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada individuo es diferente.  K !as acciones e realizan a un nivel de conciencia, de"ando de lado todo aspecto del inconsciente. !a conciencia es la parte del razonamiento que otor$a libertad y capacidad de elección. %e busca el verdadero si$nificado, no escusas o eplicaciones. El coachi" se centra en el cliente, no en los ob"etivos.

-(homa# Leonard: El modelo actual se le atribuye a )homas !eonard, 'écada de los L>A, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del &oachin$ moderno. usiono conceptos empresariales, psicoló$icos, filosóficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara a la $ente en la creación de una vida ideal. El corazón del modelo de !eonard se denomina C  BC. -I468;: Escuela de %antia$o, Mohn %earle, M.!.5ustin, +unbert reyfus,
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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ¿QUE ES EL COACHING? Di*$+,o, a()o+$, +$acio"ao, co" $ )$%a! $")i$"$" /o+ coachi"0 -OEs toda acción or$anizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, me"orar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas. . . El ob"eto es perfeccionar al traba"ador en su puesto de traba"o.O '5quino y otros, B=A -O5ctividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual.O 'avis, <. y otrosJ BFA -*El coachi"  se define como un método que consiste en diri$ir, instruir y entrenar. %u ob"etivo es conse$uir una meta o desarrollar habilidades espec#ficas. Eisten muchos tipos y métodos de coachi" , entre sus técnicas se incluyen las charlas motivacionales, seminarios, talleres e incluso practicas supervisadas1. *E! &35&+/4H E% I4 5)E 9IE )/E4E &323 (/4&/(5! 3@ME)/03 5PI5 5 !3% /E&)/03% 5 E%53!!5%E 5 %Q 2/%23% P 5 %I% E9I/(3% E 325 R(/5 P E/&5S1.

-*Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de traba"o e instrumentos de medición y $rupos de personasJ comprende también un estilo de lideraz$o, una forma particular de seleccionar $ente o crear $rupos de personas en desarrollo. 5 su vez ayuda a los empleados a me"orar sus destrezas de traba"o a través de elo$ios y retroalimentación positiva basado en observación. -S$1" a I.A.C0 Ina forma avanzada de comunicación, ayudar a un individuo, or$anización o equipo a producir un resultado deseado $racias a la co-creacion de conciencia y soluciones a los problemas. *-&onversación, un dialo$o pero <=>
OBJETIVOS DEL COACHING:  

 

&onocer las caracter#sticas del coachi" , al$unas de sus clasificaciones, y la me"or forma de llevarlo a cabo para poder obtener los me"ores resultados. &onocer las partes que deben de intervenir para poder llevar a cabo de la me"or manera el proceso del coachi" , y las caracter#sticas que esas partes deben de reunir. eterminar en que radica la importancia del coachi"   dentro de una empresa, tanto como para "efes y para subordinados. (oder comprobar que tanto se ape$a la información recopilada a la realidad de una empresa de nuestro medio. 7

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”   

9ue el irectivo se desarrolle tanto profesional como personalmente para lo$rar un funcionamiento óptimo como $estor o e"ecutivo. 9ue este desarrollo personalizado ten$a un impacto a todos los niveles en la empresa. construir un lu$ar donde los "u$adores ten$an la libertad para ser creativos e innovadores, donde ten$an una auténtica sensación de realización, un lu$ar que saque lo me"or de cada uno.

El coach debe producir una atmósfera de calor, de ener$#a y finalmente de entrenamiento, de pasiónJ y cuando el traba"o se torna en pasión, las personas de"an de ser empleados. Esta concepción de conciencia y responsabilidad alimenta el aprendiza"e, desarrollando de esta manera las habilidades de los individuos, ampliando sus conocimientos y eperiencias

“PROCESO DE COACHING” 8

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” E  T   R 1   A I   E  R H  O  S  N A E 

E  E  D D L  A 1  E  A 2   S  L  C  N  S  S  E  A I   H I   I   B

 C  U L  R A E  A  S  I   I   N A N  S   S  T  G T   2  I   I  

1  H E  R

 G L  D  S  +  $   S  L  D ”   O  O I   E   O A A

TEMA.

NO VERBAL; -EL RAPPORT. -PREGUNTAS. -FEEDBACK.

META.

COMUNICACIÓN:

CONCIENCIA.

“INTUICION”

ALTERNATIVAS.

VERBAL; -LA ESCUCHA. -ASERTIVIDAD.

ACCION.

   I    A    P E   T   E   N C    S    C    O        I    I    "   E   R    E       E   R    H    D    O

   I    I    I    $    "   E   R    E    H    O    I    Q    U

EL $)OCESO DE COACHI*G DE LOS DOS HEMI%E)IOS : HEIS"ERIO I$QUIERDO: El hemisferio izquierdo procesa la información anal#tica y secuencial, paso a paso, de forma ló$ica y lineal. El hemisferio izquierdo es el que analiza, abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea procedimientos paso a paso, verbaliza, piensa en palabras y en n7merosJ es decir, contiene la capacidad para las matemáticas y para leer y escribir. Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento conver$ente 'esto es, que conver$e, que da, que va hacia…, que desembocaA, obteniendo nueva información al usar datos ya disponibles, formando nuevas ideas o datos que ya tienes. 5prende de la parte al todo y absorbe rápidamente los detalles, hechos y re$lasJ analiza la información paso a pasoJ quiere entender los componentes uno por uno, y muchas cosas más. '(ara nuestro estudio traba"aremos en el hemisferio izquierdo los pasos del dialo$o, herramientas lin$6#sticas, lo que está en color ro"oA. PASOS PARA UN DIALOGO  CONVERSACIÓN:

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” - TEA ebemos conocer con claridad el tema que se va a tratar, identificando la a$enda del cliente, centramos la sesión en un tema espec#fico. El coach$$ nos epone el asunto a traba"ar e identificaremos su car$a emocional. - ETA @usca el Tpara quéU, de la conversación, debemos medir el éito de la sesión. -2E, i",/i+ao+a a %$)a 3 !o que quiere conse$uir el cliente, TEs al$o que realmente vale la pena para élGellaU T5l$o que marcará una verdadera diferencia, que proviene de una visión inspiradaU %i no lo es, a lo me"or hay una meta más allá que le queda por descubrir. -2E,)4 $5/+$,aa $ %a"$+a /o,i)i*a3 T9ué quiere tu cliente en lu$ar de la eperiencia ne$ativa que no quiereU &oachee: 4o quiero sentirme sola. &oach: TEntonces cómo quieres sentirteU &oachee: 9uiero sentir acompaada - respaldada y amor. -2E, %$",(+a6$ a %$)a3 Es preciso poder percibir y evaluar el pro$reso de tu cliente hacia su meta, tanto durante la %esión de &oachin$ como durante todo el proceso: (or e"emplo: &oach: T&ómo vas a saber, aqu# y hoy, que puedes alcanzar los ob"etivos que has identificadoU -2E,)4 6a7o $ co")+o $ ci$")$ o+a+ a %$)a3 El control para alcanzar el ob"etivo tiene que ser del cliente y no depender de una persona o situación a"ena. -2Ma")i$"$ o, 6$"$8icio, ,$c("a+io, $ a ,i)(aci9" ac)(a3 )odo lo que hacemos 8 incluso lo ne$ativo 8 lo hacemos porque nos aporta al$7n beneficio, no siempre visible. T&uáles son los elementos positivos que está obteniendo tu cliente con su comportamiento actualU T&ómo podrá mantener estos beneficios en su situación deseadaU %i el hecho de fumar le aporta el beneficio de rela pero quiere de"ar de fumar, Tqué otras maneras podéis encontrar para que tu cliente encuentre la misma paz sin abusar del tabacoU -2E, $co9ica a %$)a3 *Ecoló$ico1 en este caso quiere decir saber si es adecuado el comportamiento deseado en todas las circunstancias, siempre, o si se limita a ciertas condiciones. -CO*CIE*CIA, &onciencia de la situación actual del cliente con respecto al tema que se va a traba"ar. Es medir la distancia entre la situación presente y la situación deseada. Es entender bien lo que le pasa a tu cliente.

-ALTERNATIVAS: El cliente debe tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueda eistir para acercarse al futuro deseado, son las opciones reales a la situación planteada. -ACCIONES: 10

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”  5yudar al cliente a seleccionar las alternativas más adecuadas y 8 a partir de all# 8$uiar un plan de acción, creándose un compromiso por parte de él para el cumplimiento de los mismos. El cliente se debe comprometer hacia la acción. Este plan de acción debe responderJ T9uéU, T&uándoU, T&ómoU TóndeUT9uienesU. ebemos distin$uir entre lo ur$ente y lo importante: Ir$enteJ una caer#a se dao, /mportante: es lo que $enera un nivel de sufrimiento

+LOS CI*CO $ASOS $A)A * DIALOGO”:

HEIS"ERIO DERECHO: El hemisferio derecho, por otra parte, parece especializado en la percepción $lobal, sintetizando la información que le lle$a. &on él vemos las cosas en el espacio, y cómo se combinan las partes para formar el todo. Hracias al hemisferio derecho, entendemos las metáforas, soamos, creamos nuevas combinaciones de ideas. Es el eperto en el proceso simultáneo o de proceso en paraleloJ es decir, no pasa de una caracter#stica a otra, sino que busca pautas y $,)a),. (rocesa la información de manera $lobal, partiendo del todo para entender las distintas partes que componen ese todo. El hemisferio que lo ve como un todo es intuitivo en vez de ló$ico, piensa en imá$enes, s#mbolos y sentimientos. )iene capacidad ima$inativa y fantástica, espacial y perceptiva. Este hemisferio emplea un estilo de pensamiento diver$ente. 5prende del todo a la parte. (ara entender las partes necesita partir de la ima$en $lobalJ no analiza la información, sino la sintetiza. Es relacional, no le preocupan las partes en s#, sino saber cómo enca"an y se relacionan unas partes con otras, viendo todo esto, como un todo, como una $,)a . ')raba"aremos las herramientas emocionales y corporalesJ la comunicación verbal: la escucha y no verbal: el RAPPORT , las pre$untas, el 8$$6ac: , color azul, la presentación de esta parte la veremos en el cap#tulo de técnicas del &oachin$.

¿QUE NO ES UN COACHIG?

TERAPIA

MENTORING

NO

11 COACHING

FORMACION

CONSULTORIA

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”  (era/ia: ya que suele centrarse en sentimientos asociados al pasado. 2ientras que el coachi" está relacionado al presente y enfocado al futuro.  Con#!ltor&a: el consultor entre$a soluciones para resolver los problemas que eisten en la compa#a. El coach pretende que las personas asuman la responsabilidad por los cambios que se necesitan en la empresa y que aporten.  %ormaci"n: la a$enda del pro$rama de formación la fi"a el instructor. En el coachi"  es el individuo quien la establece, si no es validada por el coach$$ ó pupilo, el coach o tutor no puede traba"ar.  Mentoring:  inventa el futuro basado en la eperiencia y sabidur#a de un tercero, y el coachi"  lo hace partiendo de las propias posibilidades del individuo. *5 partir de estas definiciones, se puede ase$urar que el coachi"   es una herramienta fundamental para la 5dministración de ecursos +umanos, que ofrece la posibilidad de me"orar la eficiencia del traba"o de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la or$anización. (roporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias1.

¿CUANDO SE NECESITA DEL COACHING? K Eiste una retroalimentación pobre o deficiente sobre el pro$reso de los empleados, causando ba"o rendimiento laboral. K &uando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la e"ecución e"emplar de al$una destreza. K &uando el empleado necesita me"orar al$una destreza dentro de su traba"o. El coachi"   efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. &uando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitir#a conse$uir, podr#a buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conse$uirlo.

¿INSTRUMENTOS DEL COACHING? -(ara lo$rar sus dos ob"etivos, empresarial y personal, el coachi"   empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y e"ecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. %e estudia c+i)$+io, $ /$+,o"aia   y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el ries$o, la capacidad natural de lideraz$o, a traba"ar en equipo, etc. -El coachi"   está enfocado a permitir que las personas den lo me"or de s# mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas, como la dirección de un equipo o la atención al cliente, como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. 12

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” !as personas no solemos de"ar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o porque eiste al$7n freno que nos lo impide. (or eso el factor motivación es fundamental para lo$rar resultados. La %o)i*aci9"! co%o a 8$! %($*$ %o")a;a,. El coachi"  "ustifica aqu# su nombre 'entrenamientoA analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y $rupal. -El coachi"  sabe que un equipo necesita una or$anización en la que cada uno conoce y asume los ob"etivos comunesJ implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del con"unto. P como nadie lucha tanto por una or$anización como cuando ha contribuido a crearla, el coachi"  ayuda a los miembros del $rupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha.

-El coachi"  es como el psicólo$o del $rupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo.

¿SESIONES DEL COACHING? (ara realizar un proceso de coachi"  el profesional debe tener competencias y habilidades de comunicación que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formación. 5demás es necesario mane"ar las técnicas para resolver conflictos de:

NEGOCIACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA

HABILIDADES DE LIDERA6GO

AUTO-LIDERA6GO

(or otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayéutica, es decir hacer al cliente pre$untas poderosas y retadoras. %aber la técnica y conocer la metodolo$#a es necesario para e"ercer el coachi"! pero la clave de un buen entrenador no está en sus conocimientos de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientación al lo$ro, etc. e esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano. E COACH , ayuda a los directivos a descubrir sus puntos fuertes para or$anizar un plan de acción con el que superar los posibles obstáculos en su lideraz$o y aumentar su valor para la or$anización.

¿MODALIDADES DEL COACHING? 

COACHING PERSONAL, 13

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” COACHING EPRESARIAL,





COACHING EJECUTIVO,



COACHING SIST'ICO,

COACHING ONTOLÓGICO,





AUTOCOACHING,

COACHING DE LA VARIEDAD,

 

COACHING ESTRUCTURAL,



COACHING "ILOSÓ"ICO,



Coaching de /er#onal : %u atención se centra en el desarrollo de habilidades que me"oren áreas del entrenado, ya sea vida sentimental, su capacidad para relacionarse, estado f#sico hasta la obtención de metas personales.



Coaching e0ec!ti1o: %e centra en el desarrollo de habilidades que faciliten el lo$ro de ob"etivos a nivel corporativo. En este el enfoque se centra en entrenar la capacidad de lideraz$o, comunicación, administración del tiempo y demás elementos que influyen directamente a la econom#a de la empresa. Es una metodolo$#a muy utilizada por los altos mandos.

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Coaching Si#témico:  Este promueve al cliente el desarrollo individual, de sus competencias or$anizacionales y de ambientes de alto desempeo. %e realiza mediante un énfasis en el enfoque de los procesos abriendo posibilidades para hacer distinción entre lo que motiva a la persona: ideas, creencias, valores, pre"uicios. 5naliza los entornos sociales y los roles de comunicación.

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Coaching Ontol"gico: %e centra en el uso del len$ua"e y como este determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador traba"ara fundamentalmente en el uso del len$ua"e y su si$nificado verbal y mental. @uscando siempre que dichos si$nificados de orienten a los ob"etivos del cliente. ofrece una mirada al ser humano de acuerdo a las cosas que dice, las emociones que transmite y su corporalidad, lo$rando entender sus posibilidades como persona. In coach está preparado para aplicar la O")oo($ $",$;a a /$",a+ i,)i")o1. 2ediante esta dinámica las personas y los equipos interrumpen los patrones de conducta y comportamiento habituales 14

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” para comenzar a utilizar distintas competencias y habilidades accionando con mayor creatividad, efectividad y proactividad. 

 A!tocoaching:  Este busca desarrollar el potencial profesional y humano para conse$uir lo me"or de uno mismo. Es un método que ensea a ser feliz y disfrutar la vida con las personas que te rodean. - Es un método que ensea a ser feliz, desarrollando el potencial profesional y humano, y disfrutando de la vida con las personas que te rodean. 4o es un coachi"   a uno mismo, pero s# te ayuda a disfrutar los primeros pasos del autoconocimiento personal aplicando al$unas técnicas del coachi" . %e complementa de forma ideal con el apoyo de un coach, psicólo$o, mentor, etc... - El ob"etivo de la metodolo$#a es apoyar a las personas a conse$uir la felicidad con herramientas de coachi". !a metodolo$#a tiene dos $randes ob"etivos: - 5 corto plazo $anar un $rado de consciencia de uno mismo que permita valorar los factores o elementos necesarios para ser feliz 'autoconocimientoA. 8 P a lar$o plazo los cambios necesarios 'coachi" A para conse$uir alcanzar esos factores y que deben estar en armon#a con el Oyo futuroO. - !a metodolo$#a de 5utocoachin$ comienza con la rueda de la vida, contin7a en el análisis de los factores, y marca cambios para conse$uir los cambios necesarios para estar felices en nuestra vida a lar$o plazo 'yo futuroA.

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C?8> E=;=:  se aplica a todo tipo de or$anizaciones e individuos, técnicas interpersonales y de comunicación, para sacar al máimo partido a sus relaciones con los empleados.

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Coaching de la 1ariedad : es un motor completo e inte$rado que facilita al entrenado a seleccionar en una base de datos, compuesta por un listado de e"emplos de factores y cambios relacionados entre s# de forma "erárquica.

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Coaching E#tr!ct!r : 2odalidad que inte$rando diferentes filosof#as psicoló$icas y avances cient#ficos, se centra en lo que es y si$nifica en si el &oachin$. En esta manera el &oachin$ se alimenta de la sabidur#a de culturas milenarias como también del aporte de corrientes psicoló$icas y a la vez de los más innovadores avances cient#ficos.

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Coaching %ilo#"ico: 2odalidad que busca evitar la fra$mentación conceptual que eiste en las diversas formas del coachi"! ormulando a través de fundamentos ilosóficos que le otor$uen un sustento adecuado y que le dé un sólido carácter académico.

-E" >(' ,$ i8$+$"cia $ coachi" $ a,$,o+a%i$")o0

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el mar?etin$. El coachi"   es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. ónde el asesor aporta soluciones espec#ficas a un problema, el coach permite que el $rupo o el decisor encuentre las solucionesJ sus soluciones. En materia de $estión empresarial, nos damos cuenta que no eisten tanto buenas o malas estrate$ias. Eisten las que uno es capaz de aplicar y las que no.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” !o que puede ser un buen planteamiento o una buena estrate$ia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coachi"   evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al $rupo que las ha $enerado.

¿COMO FUNCIONA EL COACHING? El coachi"  ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. e parte del coach$$0 El compromiso de un resultado etra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el lo$ro. e parte del coach: El compromiso con el resultado de su coach$$ más $rande que el del coach$$ mismo.

¿PRINCIPIOS DEL COACHING? K El coachi"  más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. K (ara obtener lo me"or de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. 4uestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación. K El coachi"   funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el coach y el coacheado. K El coacheado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.  5unque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su eperiencia al coacheado, ya que si lo hiciera, estar#a incumpliendo uno de los principios básicos del coachi".

¿BENEFICIOS DEL COACHING? K 2e"ora el rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales. K esarrolla el potencial de la $ente, ubicándolos en car$os en los cuales puedan desempearse me"or o ten$an posibilidades de mayor desarrollo.  K 2e"ora las relaciones directivo y colaborador. K omenta el lideraz$o efectivo en los $erentes y supervisores. K acilita la motivación y el entusiasmo de la $ente. K 5umenta la implicación y el compromiso de la $ente frente a su or$anización. K (roduce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. K ortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, ami$able, participativo y confiable. K efuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s# mismo.

¿ELEMENTOS DEL COACHING? VALORES

DISCIPLINA

ELEMENTOS COACHING

RESULTADOS

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ENTRENAMIENTO

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

VALORES:  El coachi"  tiene base fundamental los valores.

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RESULTADOS : El coachi"   es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la me"ora continua del desempeo, ya sea individual o $rupal.

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DISCIPLINA: El coachi"  es una interacción disciplinaria. 5 fin de lo$rar la meta de la me"ora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y mane"ar adecuadamente una conversación de coachi".

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ENTRENAIENTO: (ara emprender conversaciones de coachi"  reales, se requiere de entrenamientos. 4o basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no $arantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a me"orar el desempeo.

V$")a7a, $ coachi" a")$ o)+o )i/o $ $")+$"a%i$")o0 B. !a primera y más importante venta"a del coachi"  es su propia condición de *bis a bis1:  El e"ecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en $rupo, y el miedo a que su ima$en quede daada al hablar de sus dudas, desaparece.  %e desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. e esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de coachi".  %e si$ue un proceso totalmente personalizado. F. 5l tratarse de una persona eterna, el coach o tutor ayuda a:  esarrollar una adecuada percepción de la realidad.  (osicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la b7squeda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

¿LOS DIEZ MITOS DEL COACHING? &ada $erente supone que es un coach. (ero también la mayor#a de los $erentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. !as razones no son dif#ciles de ima$inar. 4o muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, si$nifica O coachi"?. 5 quienes saben al$o del tema, es probable que les parezca atemorizante. El coachi"   no es al$o m#stico, y tampoco dif#cil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es de"ar de lado al$unos conceptos erróneos. +e aqu# los B> mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1. NADIE PUEDE DEFINIR +U7 ES EL COACHING. . COACHING ES HACER FELI6 A LA GENTE-  . COACHING ES: SIMPLEMENTE: OTRA MANERA DE LLAMAR A LA TAREA DE UN MENTOR. 17

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” UN COACH ES ALGUIEN +UE SE CARACTERI6A POR ALENTAR. . EL COACHING DEMANDA MUCHO TIEMPO. . EL COACHING ES UN TIPO DE PSICOTERAPIA. . ES UNA RECETA PARA MANEJAR TODO TIPO DE SITUACIONES. . NO TODOS EST@N EN CONDICIONES DE RECIBIR COACHINGS. LA GENTE BIEN ENTRENADA SE IR@ DE LA EMPRESA.  EL COACHING NO SUMA PUNTOS A LA LNEA DE RESULTADOS.

B. Nai$ /($$ $8i"i+ >(' $, $ coachi"0  OEso es un disparateO, dice &athy Moy, coach y diseadora de productos de /nteraction  5ssociates, con sede en %an rancisco. P a$re$a: O!a definición es inherente al coachi". %i$nifica ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo espec#fico para alcanzarlas. P las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar ob"etivos profesionales. (I4)3 &!50E: El coachi"   es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de lle$ada. F. Coachi" $, hac$+ 8$i@ a a $")$0 2uchos $erentes piensan que coachi"  si$nifica hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los OsentimientosO de sus empleados. Es una idea equivocada, se$7n Mames Naldroop, director del pro$rama de esarrollo (rofesional de la +arvard @usiness %chool y socio de la consultora Naldroop @utler 5ssociates, de @roo?line, 2assachusetts. OEl secreto de mane"ar $ente es conse$uir que al$o se ha$a eplica. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la or$anización, y para llevarla a cabo hay que a"ustarse a operaciones tácticas espec#ficas. &uando mane"o $ente ten$o dos focos: miro, desde atrás, el traba"o que está haciendo una persona, y después miro a la persona. &uando ha$o coachi" , me concentro en la persona.O (I4)3 &!50E: 2ane"ar es ase$urarse de que al$uien alcance ciertos niveles de desempeo. &oachin$ es ayudar a esa persona a mane"ar los problemas por s# misma. V. &oachin$ $,! ,i%/$%$")$! o)+a %a"$+a $ a%a+ a a )a+$a $ (" %$")o+0  5 "uicio de Naldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los $erentes. (ero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a lar$o plazo, mientras que el coachi"  tiene un tiempo limitado. OEn la relación con un mentor dice Naldroop, el final es abierto. 4o involucra un contrato espec#fico. Es como decir: WW0oy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo por lo $eneral bastante lar$o para ayudarlo en cualquier tema que usted quieraWW. In contrato de coachi"  no es as#. )iene una duración determinada y trata cuestiones espec#ficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino.O Moy, de /nteraction 5ssociates, apunta que el traba"o de un mentor acarrea un ba$a"e emocional mayor. OEl concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a al$uien a su ima$en y seme"anza. El de coach no tiene esa connotaciónO, aade. (I4)3 &!50E: In coach no establece v#nculos emocionales. In 18

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” mentor, s#. %i al$uien no cumple un compromiso, un mentor podr#a decir: OIsted me ha desilusionadoO. En cambio, un coach dice: OEsto es lo que usted di"o que har#a, y no lo está haciendoO: X. U" coach $, a(i$" >($ ,$ ca+ac)$+i@a /o+ a$")a+0 2uchos $erentes piensan que el coachi"  es lo mismo que dar $ritos para alentar a un equipo que sale al campo de "ue$o. O4o es as# dice )imothy @utler, quien "unto a Naldroop, su socio, diri$e el pro$rama de esarrollo (rofesional de +arvard. %i usted se comporta as# en su papel de coach, deber#a reconsiderar su traba"o. Too /+oc$,o $ coachi" $%/i$@a co" (" a"4i,i, +$a $ a, $6iia$, & 8o+)a$@a, $ ("a /$+,o"a .O Moy también coincide en que un coach no es al$uien que se limita a alentar. OEl coachi" está muy orientado a la acción. escubra qué quiere lo$rar la $ente en su traba"o, y ay7dela a ima$inar cómo lle$ar a esa metaO, recomienda. (I4)3 &!50E: In coach no alaba los esfuerzos de un individuoJ ayuda a la $ente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus ob"etivos profesionales. C. E coachi" $%a"a %(cho )i$%/o0 El miedo a un compromiso en términos de horas de traba"o ale"a a muchas personas del coachi" . 4o están del todo equivocadas. O4o consumirá todo su tiempo, pero al$o de tiempo le demandará dice @utler. Isted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso.O Moy, sin embar$o, ar$umenta que el coachi"  puede ser de tiempo limitado. O5 un buen $erente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su "ornada laboral al coachi"  dice, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo.(I4)3 &!50E: In proceso de coachi"  puede durar entre tres meses y dos aos, se$7n lo que quiera lo$rar la persona asistido por el coach. urante el per#odo de la relación, insumirá por lo menos entre V> y XC minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si al$uien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próimos pasos que esa persona debe dar. D. E coachi" $, (" )i/o $ /,ico)$+a/ia0 ice Naldroop que este mito también contiene al$o de verdad: Orecuentemente, los $erentes eluden el coachi"   porque temen que encararlo les ei$irá ser una suerte de psicólo$os. /ma$inan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. !o cierto es que, de al$una manera, deben apelar a la psicolo$#a para entender y eplicar las conductas que detectan. (ero no es necesario tener un t#tulo en esa especialidad para ser un buen coach. OLa )$+a/ia ,$ co"c$")+a $" (" /+o6$%a >($ $6$ ,$+ +$,($)o! & a %$)ooo
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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” Heneralmente dicen: WWIsted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedbac? que necesite, y será un hombre o una mu"er diferenteWW. (ero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado.O (I4)3 &!50E: 4o hay una receta que se adapte a todas las necesidades. 5s# como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas. L. No )oo, $,)4" $" co"icio"$, $ +$ci6i+ coachi",0 %i una relación de coachi"  no funciona por e"emplo, si al$uien sometido a ese proceso no responde como se espera, no pocos $erentes suponen que la persona asistida es Oinmane"ableO. (ero hacen falta dos para esta clase especial de baile. P si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. OEste es un problema t#pico de los $erentes que subestiman el impacto de su autoridad dice Moy. %i el coachi" realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya.O (I4)3 &!50E: %i un individuo no responde a sus esfuerzos de coachi" , probablemente haya problemas en la relación. 5ntes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asi$narle otro coach. . La $")$ 6i$" $")+$"aa ,$ i+4 $ a $%/+$,a : 5l$unos $erentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus ob"etivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. O%i y no dice Moy. !a mayor#a de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coachi" es una de las me"ores herramientas para hacerlo. 5l$unas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. (ero la mayor parte de la $ente tiene recursos ocultos. Ina vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su traba"o, se entusiasman.O (I4)3 &!50E: %i bien al$unos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una or$anización que está interesada en el desarrollo profesional de su $ente. B>. E coachi" "o ,(%a /(")o, a a <"$a $ +$,()ao, 2uchos e"ecutivos consideran al coachi"  como una Ohabilidad menorOJ es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. O(iensan que uno se limita a escuchar, y se pre$untan: YYT&uál es el beneficioUWW dice Moy. (ero lo cierto es que el coachi"   produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de $estión.

TCIENTO UN ERROR DE COACHING Y COMO EVITARLO?

ealmente el coachi" es un arte, y cualquier arte se aprende solamente con la práctica. P claro, para practicar tendrás que cometer *errores1. !o ponemos entre comillas porque estamos convencidos de que no hay *errores1, solo hay feedbac? es decir que cada *error1 es una indicación de donde puedes me"orar. &ometer *errores1 no si$nifica que eres un coach malo al contrario, te abre las puertas a la oportunidad de ser me"or. )odos estamos aprendiendo y una parte del aprendiza"e es desarrollar la capacidad de admitir y abrazar tus *errores1. +abrá *errores1, es natural, es humano. !a clave está en cómo respondes. Es importante para tu crecimiento como coach que reconozcas, aceptes y aprendas de tus *errores1. 20

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” R$co+a%o, >($0   No ha& $++o+$,! ,9o ha& 8$$6ac:.  Co%$)$+ =$++o+$, )$ a a o/o+)("ia /a+a %$7o+a+.  Ha6+4 =$++o+$,! $, "a)(+a! $, h(%a"o. La ca*$ $,)4 $" c9%o +$,/o"$,.

CARACTERISTICAS DEL COACHING EFICAZ:  5unque muchas técnicas de  coachi"   se pueden adquirir mediante el aprendiza"e y la práctica, la investi$ación y la eperiencia su$iere diez cualidades personales que caracterizan *o deberá desarrollar1 el coach eficaz y de éito:

  

CAPACIDAD DE AUTOCONCIENCIA,

CAPACIDAD DE INSPIRAR A LOS DE)S,

CAPACIDAD DE ESTABLECER RELACIONES,   

CAPACIDAD DE SER "LEIBLE, CAPACIDAD DE COUNICARSE,

CAPACIDAD DE IRAR AL "RENTE, 

 

CAPACIDAD DE DISCIPLINA,

CAPACIDAD DE GESTIONAR EL ENTORNO PRO"ESIONAL,

CAPACIDAD DE DIAGNOSTICAR SITUACIONES % ENCONTRAR SOLUCIONES

CAPACIDAD EPRESARIAL-

-ca/acidad de a!toconciencia: !a autoconciencia presupone el conocimiento de uno mismo, el autoconcepto que se tiene de s# mismo, nuestros puntos fuertes y limitaciones, de nuestra estructura co$nitiva 'creencias y valores, pre"uicios y filtros perceptivosA, de nuestro estilo de interacción con los demás y de nuestra capacidad de adaptación al cambio.

-ca/acidad de in#/irar a lo# dem2#: /nspirar es orientar con el e"emplo y en la creencia de que la vida es rica y desafiante, y está llena de si$nificado. In coach triunfador inspira y anima a asumir ries$os, y establece una red protectora para quienes dudan o fracasan. 21

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” -ca/acidad de e#ta3lecer relacione#: !os coach$, son personas accesibles, amistosas, con una inclinación a fomentar la emancipación en los demás, di$nas de confianza y que consideran el coachi"  como al$o altamente prioritario. (ero también se centran en las técnicas de establecimiento de relaciones.

-ca/acidad de #er le'i3le: la a$enda de traba"o de un coach es eminentemente fleible, estableciendo de com7n acuerdo con el tutelado las prioridades y ob"etivos, y desarrollando un plan de acción para conse$uir un cambio en el comportamiento. %on las prioridades del coach$$ y no del coach las que determinan el rumbo a se$uir.

-ca/acidad de com!nicar#e: El coach debe disponer de una etensa $ama de técnicas interpersonales y de comunicación, y mostrar sensibilidad y paciencia ante las ansiedades de los demás. ebe enfatizar con el coach$$ demostrando aprecio y comprensión de su visión del mundo, sus valores, temores y sueos.

-ca/acidad de mirar al rente: El tutor no se queda inmóvil en el ca"ón de salida ni pierde el tiempo analizando sentimientos, presentes o pasados, ni ob"eciones o temores al fracaso. !a autoconciencia se produce en el conteto de la acción. &oachin$ equivale a acción. %e plantea qué se puede hacer para alcanzar este ob"etivo o cambiar este comportamiento.

-ca/acidad de di#ci/lina: El tutor debe mostrar dedicación y resistencia, as# como una concentración disciplinada en los ob"etivos y planes de acción que al final influirán en el cambio de comportamiento sostenido y deseado.

-ca/acidad de ge#tionar el entorno /roe#ional : Es posible que al$unas personas no estén abiertas al aprendiza"e y al cambio y que, por lo tanto, el coachi"  no sea la repuesta más eficaz. (or otra parte, nin$7n coach sabe lo suficiente acerca de todas las cosas como para poder ayudar a todo el mundo .

-ca/acidad de diagno#ticar #it!acione# 4 encontrar #ol!cione#:

%e trata de reunir información relativa al coach$$ para determinar las necesidades espec#ficas que hay que satisfacer. 5demás de las técnicas de análisis, evaluación y entrevista, se trata de desarrollar capacidades intuitivas para dia$nosticar problemas o situaciones y proporcionar soluciones.

-ca/acidad em/re#arial :

!os coach$, no sólo venden un producto intan$ible, sino que también se venden a s# mismos. !os coach$, se seleccionan por la calidad de sus servicios y por su capacidad de articular la necesidad y los beneficios espec#ficos derivados de sus pro$ramas de coachi".

ALGUNAS APLICACIÓNES DE COACHING: T&uando y donde utilizaremos el coachi" U..Ty para quéU 0eamos a continuación al$unas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coachi"  en el traba"o:

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” OTIVACIÓN PERSONAL, DELEGACIÓN, RESOLUCIÓN DE PROBLEAS, CUESTIONES DE INTERRELACION, CREACIÓN DE EQUIPOS, DESEPEFO EN LAS TAREAS, PLANI"ICACIÓN % REVISIÓN, DESARROLLO DEL PERSONAL, TRABAJO EN EQUIPO,

-ELEVAR LA CONCIENCIA: TIn elemento clave del Coachi"   es la CONCIENCIA, 9ue es el producto de la atención concentrada, la concentración y claridad. &onciencia si$nifica: *ser consciente, no i$norante, tener conocimiento1. pero es mayor productivo el concepto la conciencia implica adquirir un conocimiento de al$o a través de la refleión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente, etc.

La co"ci$"cia i"c(&$0 0er - 3#r 8 %entir. (ercepción y comprensión clara de la información y los hechos relevantes. !a capacidad para determinar lo que es importante. &omprender los sistemas, las dinámicas, y las relaciones entre las cosas y las personas.- (sicolo$#a. - &onocimiento de s# mismo. &uando y cuando las emociones o deseos distorsionan la propia percepción. !a conciencia conduce a la habilidad, !a alternativa de elevar la conciencia, destaca los atributos 7nicos del cuerpo y la mente de cada individuo, mientras al mismo tiempo desarrolla la capacidad y se$uridad, confianza y responsabilidad en si mismo.los m7sicos necesitan y desarrollan altos niveles de conciencia auditiva, los escultores necesitan tener una conciencia táctil, y los empresarios requieren una conciencia refleiva pero también necesitan desarrollar otras áreas. T= 8?88 ; 8??8= ? 6 ;@ ?86==
•

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” lue$o procesan para producir la información saliente o output: la velocidad y posición del veh#culo en la carretera. !a habilidad del coach es elevar y mantener el input relevante de alta calidad en los niveles apropiados. , &onsideremos este e"emplo: 2E,a, 8o+$, ,o" +o7a,3! $" co%/a+aci9" co" a i"8o+%aci9" >($ +$ci6$ c(a"o $ /+$(")o0 2$ >(' coo+ ,o" $,a, 8o+$,3! & (,)$ ,$ o6ia a co")$%/a+a, co" ,(, /+o/io, o7o,. M$7o+ a (" ,i $ /+$(")o 2$ >(' )o"o o %a)i@ $ +o7o ,o"3 ("a %a"$+a /+o/o+cio"a ("a i%a$" 8o+a co++i$")$ a o)+a ("a $5/o,i9" $)aaa $ *ia $" ("a %i+aa $ %a)ic$, $ +o7o )a co%o ,o" $" (" i",)a")$! & a a +a)o ,i(i$")$ /+$,$")a" o)+o %a)i@.

-RESPONSABILIDAD: Es otro concepto o meta clave de &oachin$. !a responsabilidad es crucial para el alto desempeo, cuando aceptamos, ele$imos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y del mismo modo nuestro desempeo.

CONCIENCIA % RESPONSABILIDAD

%on dos valiosas cualidades para el desempeo de cualquier actividad, un escritor estudio a B>> atletas de diferentes disciplinas deportivas, lo$ro determinar que los factores más importantes comunes a todos eran : +Conciencia 4 )e#/on#a3ilidad5 Actit!d 4 E#tado de Ánimo”  eran la clave para el desempeo .

“LA MENTE

ES LA

“Aci%&

“Conocimien  o”

“E()e*ienci#” !A)i%&$

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

COACH? El COACH no es más que es el l#der que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. (osee una visión inspiradora, $anadora y trascendente y que mediante el e"emplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un l#der que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

¿CARACTERSTICAS DEL COACH? !os Coach aconse"an, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan me"or las habilidades que ayudan a lo$rar el éito. Esto 7ltimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.

1. CLARIDAD. . APOO-  . CONSTRUCCION DE CONFIAN6A. MUTUALIDAD. . PERSPECTIVA. . EMPATIA. . RIESGO. . PACIENCIA. CONFIDENCIALIDAD.  RESPETO.

K CLARIDAD : un coach se ase$ura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor a7n, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. K APO%O: si$nifica apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, conse"os o simplemente comprensión. K CONSTRUCCIÓN DE CON"IAN$A:  permite que las personas del equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. %eale éitos ocurridos. evise con ellos las causas de tales éitos y otor$uen reconocimiento hacia la ecelencia detrás de cada victoria. 26

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” K UTUALIDAD: si$nifica compartir una visión de las metas comunes. (ara ase$urarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de eplicar en detalles sus metas. 5se$7rese que los miembros de su equipo puedan responder pre$untas como: T(or qué esta meta es tan buena para el equipo o para las or$anizacionesU, o T&uáles pasos deben realizarse para lo$rar las metasU, T&uándoU. K PERSPECTIVA: si$nifica comprender el punto de vista de los subordinados. ealiza pre$untas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. 2ientras más pre$untas ha$an, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. 4o asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pre$7nteles. K EPAT&A: &omprender el punto de vista de los colaboradores. ealizar pre$untas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. 2ientras más pre$untas se ha$an, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. 4o asumir que ya sabe lo que piensan y sienten, pre$7nteles. K RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser casti$ados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. K PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione, siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. K CON"IDENCIALIDAD: los me"ores coach$, son aquellos que lo$ran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como l#der. K RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o $erente, hacia los individuos que el $u#a. Isted puede respetar en alto $rado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para e"ercer la paciencia, hace que se comunique poco respeto. !os coach$,  realizan muchas tareas: aco",$7a"! $,)a6$c$" i+$cci9" & a" 8$$6ac:. I"ica" )a+$a, >($ $,a++oa" a, ha6iia$, & a&(a" a o+a+ $ '5i)o. Esto 7ltimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, as# como suministrando los recursos necesarios. El proceso de coachi"  está centrado en el $,$%/$;o, proporciona herramientas para el lo$ro de los tres propósitos desi$nados para los $erentes y supervisores '$erenciar, supervisar y liderizarA. &onsiste en cuatro fases a saber: K esarrollo de una relación de %iner$ia. K Itiliza los cuatro roles del &oachin$ centrado en el desempeo: Entrenamiento, esolver (roblemas, 5"ustar el desempeo y 2antener desempeo. K esarrollo de empleados. K 5dministrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el lo$ro de resultados.

-&34/&/34E% 9IE E@E &I2(!/ E! &35&+: a. 5mplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa. 27

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” b. &apacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad, asertividad y comprensión. c. )iene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa. d. &apacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto causa que se dan en cualquier acción, as# como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz. e. &apacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las pre$untas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente. f. &apacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del d#a a d#a, y no en las $randes acciones empresariales. $. &apacidad para captar y tener en cuenta las variables or$anizacionales que ri$en la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el conteto en el que puede desarrollar su actuación como &oach. h. )iene que tener en cuenta las metas y valores personales de los e"ecutivos sobre los que act7a, as# como los suyos propios. i. &apacidad de mostrarse como un modelo.

¿FUNCIONES DEL COACH? E")+$ a, /+i"ci/a$, )$"$%o,0  LIDERA6GO VISIONARIO INSPIRADOR.  SELECCIONADOR DE TALENTOS.  ENTRENADOR DE E+UIPOS.  ACOMPAAMIENTOS DE VENDEDORES EN EL CAMPO.  GUA DEL DESEMPEO INDIVIDUAL DE LOS VENDEDORES.  MOTIVADOR  MENTOR DE CARRERA.  GESTOR DEL TRABAJO EN E+UIPO.  ESTRATEGA INNOVADOR.

¿CONDUCTA DEL COACH? (ara que los valores sean operacionalizados, el coach  debe traducirlos en conductas espec#ficas. (or e"emplo:

ATENCION

INDAGAR

DISCIPLINA   CONDUCTAS   COAH..

28 AFIRMAR

REFLEJAR

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” K ATENCION: se refiere a lo que hacen los coach$, para transmitir que están escuchando. +ay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. K INDAGAR:  herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lo$rar resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos. K RE"LEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es refle"ar. e esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está "uz$ando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. efle"ar si$nifica epresar lo que se cree que el otro di"o y comunicar los sentimientos que la otra persona ha epresado. K A"IRAR: se focaliza en el resultado final del coachi" la me"ora contin7a del aprendiza"e. Epresa la creencia del coach sobre el deseo de la $ente de ser competentes. efuerza el sentido de lo$ro en la otra persona y contribuye al compromiso de la me"ora continua. K DISCIPLINA: consiste en desarrollar las habilidades anteriores, a fin de crear las caracter#sticas esenciales de un coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar el resultado de la interacción de coachi".

¿CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO? POSITIVO.  ENTUSIASTA.  CONFIABLE.  DIRECTO. ORIENTADO A LA META.  EPERTO.  OBSERVADOR.  RESPETUOSO.  PACIENTE.  CLARO. 



, P?;@?: %u labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brindando coachi"  a sus empleados para que lo$ren un rendimiento óptimo.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” K E@6;;@: %u actitud es conta$iosa, ya que infunda ener$#a positiva en cada encuentro. K C?4M: El coach conf#a en que sus empleados pueden realizar la labor asi$nada correctamente. K D=8@?: Itiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta K O=@6=?: 2antiene siempre una presencia fuerte.

¿EL EJECUTIVO FORMADO EN COACHING SER! CAPAZ DE? K 3ptimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal. K (odrá eplotar y desbloquear el potencial de la persona para maimizar su desempeo, ayudar a aprender, más que a ensear. K esarrollar un sistema de $erencia que le permite $estionar su vida personal o profesional. K !o$rar un estilo particular de coach, con al$unas caracter#sticas espec#ficas de lideraz$o que resultan novedosas para el desarrollo de l#deres en las or$anizaciones. K 3btener una metodolo$#a de planificación continua en el tiempo en estrate$ias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la $estión. K !o$rar un sistema inte$ral, coherente, continuo, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el traba"o, conectado con la medición del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de pasión por la ecelencia. K &rear un sistema sinér$ico de traba"o en equipo que fortalezca a7n más las competencias individuales en beneficio de me"ores resultados para el equipo.

¿ESTILOS DE COACH?  5 esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o cultivar, nos parece importante aclarar que el coachi" , por ser un proceso desarrollado por personas coach# con caracter#sticas diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o estilos, tantos como individuos lo practiquen. 5 los fines de este traba"o, a$ruparemos estas diversas formas en D $randes estilos puros.

-Caracter&#tica# de cada e#tilo: 1. COMUNICADOR. 30

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” . MENTOR. . TUTOR. MODELO. . DESAFIANTE. . CONSULTOR 

a. Com!nicador: Es fácil traba"ar con este coach. %u fuerza reside en la habilidad de construir relaciones abiertas y accesibles, %us recursos claves se basan en la comunicación efectiva y continua, en involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas 3. Mentor: &onstruye relaciones fuertes con todos o al$unos de los miembros de su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a lar$o plazo. Estos coach ofrecen una orientación informal acerca de la or$anización, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coach$$,. %us recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus coach$$,! en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer orientación a lar$o plazo acerca de la or$anización y orientación profesional. c. (!tor: !os tutores promueven un coachi"   fuerte en la tarea y comparten su conocimiento y especialidad técnica con el equipo de traba"o. %us recursos se basan en la competencia técnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareasJ frecuentemente es el encar$ado de mostrar el camino. d. Modelo: El modelo es al$uien que lidera a través del e"emplo, hace lo que dice. Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros piensan….Ome $ustar#a ser como élO, en al$7n aspecto de su desempeo. En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento positivo orientado al éito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un Obuen coachO, sin embar$o las personas aprenden de él. e. De#aiante: Establece metas y ofrece feedbac? constructivo y constante sobre las tareas. @usca apoyar a las personas en la obtención de metas ei$entes. !os recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas ei$entes pero alcanzables, en la supervisión del traba"o del equipo, presionando por resultados pero dando apoyo para su lo$ro. . Con#!ltor: 31

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” Este estilo de coachi"! nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades y emitir "uicios por s# mismos. En este estilo se evidencia la presencia de pre$untas abiertas, que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por s# mismos. La /+$(")a >($ ,$ "o, /a")$a ($o $ ha6$+ +$/a,ao o, $,)io, $ coachi" $,! 6En 7!é modelo enca0a !#ted 3

¿COACHING GERENCIAL? Deinici"n de Coaching Gerencial:

El e"ecutivo para convertirse en coach $erencial requiere adquirir una especialización en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y $erenciales le habiliten dentro de un conteto de lideraz$o transformador de $rupos, inte$rado por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, los cuales persi$uen el lo$ro de fines individuales y colectivos. e all# que al $erente para actuar como coach en un conteto de lideraz$o transformador no le basta con incrementar sus competencias puramente lin$6#sticas o co$nitivas necesariamente perfectibles sino que requiere además dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él y a los $rupos a car$o alcanzar situaciones de óptimo desempeo individual, $rupal y or$anizacional, conducentes al lo$ro de elevados niveles de prosperidad y felicidad. El l#der estraté$ico dispone hoy de más y me"ores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosof#as $erenciales, más adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Com/etencia# de Coaching Gerencial: inamizar requiere además COMPETENCIAS EMOCIONALES espec#ficas, para poder $enerar estados de ánimo y emociones que predispon$an, a las personas a car$o, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estraté$icamente planificados, actuando en consecuencia, con ale$r#a y ener$#a, pese a las dificultades y eventuales quiebres.  5hora bien, nuestro cuerpo representa todo lo que nuestro ser biof#sicoqu#mico nos permite, cuerpo y psiquis se influencian mutuamenteJ la misma interacción sistémica se da entre o co+/o+a! i"<,)ico & $%ocio"a . !o espiritual no es a"eno a estas interacciones. El $erente como coach en su incesante b7squeda de una óptima situación de desempeo debe conocer esto y hacerlo mane"able: debe saber respirar, rela"arse, centrarse, sincronizarse consi$o mismo, ener$izarse y actuar con presencia f#sica y contacto humano, y mostrar a lo demás como hacerlo, as# como cautivar desple$ando empat#a, estas son las COMPETENCIAS CORPORALES. !os $erentes con formación en coachi"  $erencial, aumentan en alto $rado sus COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, al inte$rar sus competencias lin$6#sticas, emocionales y corporales, las cuales le permiten lo si$uiente: B. !o$rar comunicar valores, visión, misión, estrate$ias y planes. F. ar a conocer detalladamente tanto el conteto de lo perse$uido y lo planificado. a. +acer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso compartir emocionalmente la satisfacción de lo$rar lo deseado 32

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” b. !o$rar comprometer a todos y cada uno. En el lo$ro eitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con:  In alto $rado de cumplimiento.  Ina $ran confianza en todos y cada uno. &omplementariamente, la formación de los $erentes en   coachi"   $erencial incrementa sus COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE ACCIONES previamente planificadas y or$anizadas facilitándoles el proceso, para:  etectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer.  ecidir epl#citamente que necesidades e inquietudes, y cuándo requerir#an ser satisfechas.  &ontetualizar sobre las necesidades con los ele$idos para satisfacerlas, antes de solicitárselo.  (edir oportunamente a ellos la satisfacción de las necesidades, especificando las condiciones de satisfacción requeridas.  &omprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido.  4e$ociar efectivamente las condiciones, ne$ativas, que ellos planteen para satisfacer la petición.  2onitorear periódicamente el $rado de avance.  ene$ociar efectivamente y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso.  ecibir amablemente lo que se entre$ue.   5$radecer sinceramente lo que se haya recibido en tiempo. !as COMPETENCIAS LINGSTICAS  son importantes para el $erente como coach, debido a que debe mane"ar con destreza las peticiones y las ofertas, puesto que una vez que ellas son aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán, dependiendo de la competencia lin$6#stica de las partes, pero afectando inevitablemente el desempeo, y la confianza detrás de cada acto lin$6#stico hay un compromiso social que podemos cumplir, esto irá confi$urando inevitablemente nuestra ima$en p7blica. El $erente estraté$ico que se forma en  coachi"   $erencial en un conteto de lideraz$o adquiere especiales COMPETENCIAS EN LIDERAZGO TRANSFORMADOR , para poder $enerar un mayor $rado de compromiso, participación, lealtad y desempeo con un menor $rado de stress pese a las contin$encias, emer$encias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y se$7n las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y pol#tica or$anizacional, Ello implica aprender a: -E"ercer influencia idealizada: provocando identificación y estimulación en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, as# como persistencia y determinación etraordinarias, que asuman ries$os y act7en en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales. -Henerar motivación inspiradora: planteando desaf#os persuasivos, comprensibles y si$nificativos, que estimulen el esp#ritu de equipo, desple$ando entusiasmo y optimismo,

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” visionando y comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y $enerando epectativas que comunican claramente. -!o$rar estimulación intelectual: epandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovación, la b7squeda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, reenmarcando problemas, aproimándose a situaciones anti$uas por caminos nuevos, y sin cr#tica p7blica de los errores que se cometan. -(restar consideración individualizada: prestando especial atención a las necesidades de lo$ro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como $u#a y coach, dele$ando y creando nuevas oportunidades de aprendiza"e y un clima que lo sustente.

¿HAY EN TI UN COAH?: 

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El coach Z acompaa Z a su equipo en el terreno haciendo un se$uimiento continuo y un entrenamiento en el campo, $arantizando que el desarrollo de conocimientos, habilidades, actitudes y el comportamiento ético del $rupo se convierta en una acción real en el traba"o diario. El coach ayuda a establecer [ [ valores [ [, normas de comportamiento, [ [ disciplina [ [, re$las de "ue$o, estrate$ias y tácticas orientadas hacia el desempeo de los inte$rantes del equipo que le llevan al sitio del lideraz$o dentro del mercado competitivo. El coach motiva a su $rupo y desarrolla personas autónomas, profesionales con desarrollo inte$ral, ensea a cada persona las técnicas de la automotivación y el proceso para mantener una estima propia y alta, patrimonio de los talentos de éito. El coach $u#a y orienta el desarrollo humano de cada individuo haciendo continuamente planes de acción espec#ficos para el desarrollo técnico y humano de la persona y un se$uimiento continuo en el terreno. El coach estabiliza el traba"o de equipo para que la visión sea compartida, los ob"etivos y metas del $rupo sean de todos y para que el sistema de valores y cultura sea homo$éneo. El Z compromiso total Z, permite el desarrollo de creatividad e innovación para que la permanencia del equipo en el lideraz$o sea continua en el tiempo. El coach se apoya con modernas herramientas e instrumentos de tecnolo$#a de $estión. El coach para hacer competencias que impulsen la motivación individual y de $rupo va equilibrando fortalezas y debilidades de los miembros del equipo y $enerando un ambiente de unidad, uniformidad y universalidad por sobre todos los intereses individuales. inalmente el coach realiza competencias requeridas para $erenciar su propio crecimiento individual dentro de una senda de autodesarrollo, afiliabilidad, humanismo alentador y alt#sima orientación a los resultados. El coachi"   requiere de competencias espec#ficas del coach como: (oseer esa Z 0isión )ranscendente y Hanadora Z para movilizar a un $rupo hacia alt#simos lo$ros creando un sentido especial del traba"o, una (5%/\4 hacia la E;&E!E4&/5 en cada uno de los inte$rantes y un compromiso superior de la $ente. 34

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ¿DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES? K !os $erentes ven su rol como el de diri$ir y controlar el desempeo de su $ente, para obtener resultados predecibles. !os coach$, ven su traba"o como una manera de dar poder a su $ente para que obten$a resultados sin precedentes. K !os $erentes tienen ob"etivos y están $eneralmente enfocados en ob"etivos previamente definidos. !os coach$, están orientados a los compromisos de la $ente que coach$an y, alinean los ob"etivos con los ob"etivos comunes de la empresa. K !os $erentes tratan de motivar a la $ente. !os coach$, insisten en que la $ente se motiva a s# misma. K !os $erentes son responsables por la $ente que diri$en. !os coach$, demandan que la $ente que coach$a" sea responsable de s# misma y del "ue$o que están "u$ando. K !os $erentes obtienen el poder de la autoridad de su car$o. !os coach$, los obtienen de sus relaciones con la $ente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. K !os $erentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. !os coach$, están mirando desde el futuro crear un conteto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que Oestá faltandoO. K !os $erentes miran el futuro basados en sus me"ores predicciones. !os coach$, miran desde el futuro como una posibilidad, en el conteto de un compromiso para crear realidad. K !os $erentes lideran equipos. !os coach$, crean posibilidades para que otros lideren. K !os $erentes determinan qué puede hacer el equipo. !os coach$, hacen compromisos irrazonables y lue$o planean como realizarlos. K !os $erentes solucionan problemas frente a los l#mites y obstáculos. !os coach$, usan los l#mites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. K !os $erentes se focalizan en técnicas para que la $ente ha$a el traba"o. !os coach$, proveen una manera de ver posibilidades y de ele$ir por s# mismos. K !os $erentes usan premios y casti$os para controlar conductas. !os coach$, conf#an y permiten a los coach$$, que decidan su propia conducta. K !os $erentes son razonables. !os coach$, irrazonables. K !os $erentes piensan que la $ente traba"a para ellos. !os coach$, traba"an para la $ente que coach$a". K 5 los $erentes les puede $ustar o no la $ente que conducen. !os coach$, aman a la $ente que coach$a" les $usten o no. El coachi"   requiere ("a "($*a %a"$+a $ o6,$+*a+! ("a "($*a %a"$+a $ /$",a+ & ("a "($*a ?%a"$+a $ ,$+?. 5unque muchos $erentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coach$,! tradicionalmente eisten al$unas diferencias fundamentales.

GERENCIA TRADICIONAL E 4 ; 6 8?@=?  ;@68

E ;6M?=<6@ ; @ 6

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

O=<

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-O=<=: C(a"o $+a "i;o! %i, /a+$, %$ $c($ $6($ hac$+! & %$ a%o"$,)a6a" ,i"o o hac($ $6(' io, %$ a&(a+a ,i "o o hac($ $6($ c(a"o $($ a a /o,ici9" $ ci$+)a a()o+ia! 2(' HICE3! $, i7$ a o, $%/$ao, >($ $6$+($ $,o $+a o >($ ha6($ %$ ha6($ ,$ $6
-PERSUADIR:

El "efe epone su buena idea e intenta convencernos de lo importante que es. %abemos que es me"or no desafiarlo, de modo que sonre#mos amablemente y llevamos a cabo sus instrucciones. )erminamos haciendo eactamente lo que el "efe desea, y el consi$ue poca contribución de nosotros.

-DISCUTIR:

El "efe puede estar de acurdo a se$uir otro camino diferente de su propia opción, siempre y cuando vaya en la dirección correcta. P la premisa seria: si la dirección que todos desean tomar no es hacia donde yo pienso que deber#amos ir….U

-ABDICAR: e"ar que el empleado ha$a lo que le parezca, libertad de opción. %in embar$o esto es arries$ado para ambos-

-COACHING: !a mayor#a de los $erentes se ubican en al$7n lu$ar de la escala entre estos etremos, pero el coachi   está en un plano completamente diferente y combina las venta"as de ambos etremos, sin los ries$os de ellos.  5l responder las pre$untas, el subordinado lle$a a ser consciente de cada aspecto de la tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le permite ima$inar un éito casi se$uro, y de esta manera eli$e asumir la responsabilidad. 36

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”  5l escuchar las respuestas a sus pre$untas, el $erenteGcoah sabe no solo el plan de acción sino el criterio a se$uir. 5hora está me"or informado que si le hubiera dicho al subordinado lo que deber#a hacer y por lo tanto tiene un mayor control de lo que está ocurriendo.

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“co#c+in,”

El 0ee SA8E lo !e e#t2

El #!3ordinado ELI9E a#!mir la re#/on#a3ilidad.

CO*CLSIO*ES: 

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In coach es un profesional que conoce muy bien el mundo de la empresaJ analiza acertadamente a la or$anización informal. 5compaa y apoya, sin dar muchos conse"os, a empresarios, $erentes, directores de recursos humanos, etc. En el proceso de coachi" , el coachee 'quien recibeA es la persona que cuenta con la mayor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s# mismo. +ay pocos coaches realmente formados espec#ficamente para el coach<" . 5l crecer la popularidad del coach<" , los especialistas de otras profesiones han empezado a ofrecer servicios de coach<"  sin apenas formación en este campo. El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas o el mar?etin$. El coach<"  es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. !a principal labor de un coach or$anizacional es la orientación a sus pupilos, en este caso funcionarios, $erentes y directores, en los diferentes procesos por la que atraviesa una empresa para $estionar el talento humano que poseen, las cuales son la comunicación efectiva, el lideraz$o y el traba"o en equipo. !a principal cualidad de un coach que debe transmitir hacia su pupilo es la confianza, la cual será de vital importancia en el desarrollo de las actividades por realizar, y que proveerá a la relación de un clima de entusiasmo, comprensión y orientado sobre todo a las metas y perspectivas del pupilo. 37

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

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El coach<"  es un proceso en el cual el coach interviene como un medio facilitador ante el coachee, para que de esta manera el coachee descubra el talento que tiene dentro y que lo desarrolle, ya que esto va ayudar tanto a su crecimiento profesional como personal. !as or$anizaciones lle$an a ser eitosas cuando dan mayor valor y énfasis en las personas con las que traba"an y en este sentido, es necesario la forma de $uiarlos, prepararlos para afrontar eitosamente los nuevos desaf#os del entorno $lobal. !os empleados son primeros, es decir que las or$anizaciones modernas que alcanzan el éito, son autenticas muestras de la epansión de traba"o en equipo, de la formación y creatividad de su $ente. El coach<" ayuda a las personas y como resultado de esa ayuda a las or$anizaciones ya que vuelve a las personas más competitivas y eficaces para el lo$ro de sus ob"etivos. !a perspectiva del coach<"   en el futuro es alentadora ya que más empresas la están aplicando y poco a poco se está adentrando más en las or$anizaciones. El coach<"  como herramienta se puede volver fundamental en las or$anizaciones si la aplicamos de manera correcta y si los empleados la aceptan. El Coach<"   con (4! $uiara a la persona a reconocer que es lo que se propone en el presente y hacia su futuro, cómo estas fortalezas se relacionan con su comportamiento laboral, personalJ y que nivel de satisfacción, desarrollo puede lle$ar a alcanzar con estos procesos.

EL COACHING EJECUTIVO" El coachi" e"ecutivo es un producto de los pro$ramas de desarrollo e"ecutivo y fue definido por primera vez en BLC para describir los cursos de desarrollo del lideraz$o. %ur$e por las disfunciones que especialmente se empiezan a observar -o de las que se empieza a ser consciente- entre los e"ecutivos de las $randes compaas y or$anizaciones. 

In aumento del estrés y del fracaso e"ecutivo, basado éste 7ltimo en cuatro razones principales: (roblemas en las relaciones interpersonales.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 4o se consi$ue cumplir los ob"etivos empresariales. 4o se consi$ue construir y liderar un equipo de alto rendimiento. /ncapacidad para cambiar o adaptarse al cambio durante una transición. !a necesidad de pasar de un estilo de $estión autoritario 'órdenes y controlA, por la falta de fidelidad y compromiso de los empleados, a otro más participativo. En muchas or$anizaciones, la actitud y mentalidad competitiva interna ha sido sustituida por una dinámica de quipo, en la que el l#der considera a sus miembros como colaboradores. !os e"ecutivos promovidos a directivos no reciben la información necesaria para la interacción con el personal y la dirección de equipos.

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En BD,
(i/o# de Coaching E0ec!ti1o: Pa+a ca+ac)$+i@a+ $ coachi" $7$c()i*o /o$%o, i,)i"(i+ $")$ a("a, $ ,(, 8o+%a,0 -Coachi" /a+a a, )'c"ica,0 es una tutor#a centrada en la tarea actual del e"ecutivo, en la que el coach muestra al coachee técnicas, actitudes y comportamientos espec#ficos que me"orarán automáticamente su rendimiento en el traba"o.  esde realizar buenas presentaciones, liderar con éito una reunión de equipo, ne$ociar y dele$ar… y competencias reconocibles para puestos de alta responsabilidad.  )écnicas como los mapas mentales, videos de reuniones simuladas, que ayuden a planificar y ordenar la información, a estructurar las reuniones, si$uiendo un orden del d#a y presentando las ideas de un modo sucinto y atractivo. -Coachi" /a+a $ +$"i%i$")o0 también centradas en el traba"o actual, con miras al desarrollo de competencias e"ecutivas en el car$o que ostenta. 5 diferencia del coachi" para las técnicas, con pro$ramas y técnicas concretas, en el caso del coachi"   para el rendimiento los ob"etivos no son tan claros. %e trata de un entrenamiento más personalizado destinado a la clarificación de los ob"etivos del e"ecutivo y la determinación de las áreas espec#ficas a tratar. -Coachi" /a+a $ $,a++oo0 se centra en la carrera profesional futura o en el nuevo rol de lideraz$o del e"ecutivo, e implica la valoración y clarificación de epectativas para el crecimiento futuro y el desarrollo de competencias esenciales. 

/ncluye una revisión de la finalidad, los valores y la visión del e"ecutivo, lo que comporta un $rado considerable autoconciencia y autoeploración en términos de puntos fuertes y puntos débiles. 39

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

&uando se es promovido a puestos de mayor responsabilidad, puede darse una crisis de confianza que es conveniente afrontar. %upone el análisis de las competencias y roles del futuro car$o, partiendo de los puntos fuertes y débiles del e"ecutivo, y eplorando su actitud, temores y resistencia al cambio, as# como el desarrollo de estrate$ias para potenciar su fleibilidad y capacidad de adaptación.

-Coachi" /a+a a a$"a $ $7$c()i*o0 supone traba"ar con el e"ecutivo en cualquier cuestión que se le pueda plantear en el d#a a d#a, sea de orden personal o profesional. %e trata básicamente de mantener en todo momento una vida equilibrada en todos los órdenes de su vida.

La, i")$+*$"cio"$, $ coachi" $7$c()i*o )a%6i'" i"c(&$" o)+a, 4+$a, "o*$o,a,! co%o /o+ $7$%/o0   

!ideraz$o &oach: asistir a los e"ecutivos para ensearles a ser coach$, en además de simples $estores. Evaluación VD>]: traba"ar con los e"ecutivos en los déficits y debilidades que se hayan puesto de manifiesto. +abilidades personales para el éito: en la medida que el coach ensea al e"ecutivo a enfrentarse a situaciones personales que inciden profesionalmente en el traba"o… !a resistencia al cambio, los miedos… las creencias debilitantes. Estimulándole a pensar, sentir y eplorar nuevas actitudes y comportamientos. • •

O30eti1o# 4 8eneicio# del Coaching E0ec!ti1o. elacionamos los ob"etivos y beneficios principales de la tutor#a e"ecutiva en tres clases: -Co%/$)$"cia, i")$+/$+,o"a$,0   5utoconocimiento de s# mismo y de la or$anización, lo que permite e"ecutivos más fleibles y versátiles.  &onocer y comprender los sentimientos, aplicándolo de manera más eficaz en las relaciones profesionales.  %uperar los bloqueos y la resistencia al cambio.  /dentificar y $estionar eficazmente el estrés: rela"ación, técnicas de meditación.   5bordar de manera proactiva los conflictos, tanto en el ámbito personal como en el laboral.  2odificar el estilo interpersonal de lideraz$o, pasando de una postura competitiva a otra más colaboradora.  esarrollar relaciones de confianza con clientes y cole$as profesionales.  esarrollar técnicas de comunicación avanzadas: verbales y no verbales, aprender a escuchar, a dar feedbac?, a comprender, predecir y alterar pautas de comunicación.

-D$,a++oo $ )'c"ica,0 40

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

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 5prender y me"orar técnicas de lideraz$o. &larificar valores, ob"etivos y elecciones, y conse$uir una mayor satisfacción profesional. esarrollar estrate$ias de aprendiza"e y, en $eneral, incrementar la curva del aprendiza"e ante un nuevo car$o. 2e"orar técnicas de presentación: mostrar un porte atractivo, control de la ansiedad, e"ercicios de voz, $rabaciones en video simuladas, "ue$os de rol, mapas mentales 'mind-mappin$A… (riorizar ob"etivos y $estión el tiempo de una forma más eficaz. esarrollar técnicas de planificación estraté$ica más eficazmente. 2e"orar las técnicas de dele$ación: fomento de la maestr#a personal, principios de la dele$ación, estilos de dele$ación. Hestión de conflictos: estilos de resolución de conflictos, cómo tratar con $ente dif#cil en el lu$ar de traba"o. %aber sacar beneficio de cualquier escenario de ne$ociación. Establecer una relación $anar-$anar en lu$ar de $anar-perder.

Ca/acia$, o+a"i@a)i*a,0  iri$ir y apoyar el cambio or$anizativo.  !iderar iniciativas de remodelación, reestructuración o reducción de plantilla.   5umentar la productividad.  ecolocar estraté$icamente la or$anización en el mercado…

C?8> =  L<=>?, Ina de las intervenciones de coachi"  más solicitadas es la del desarrollo del lideraz$o. 5 veces, se identifica con la personalidad carismática, sin embar$o no es necesario ni suficiente para un buen lideraz$o. El lideraz$o está relacionado más con un compromiso visible respecto a una acción que con el carisma personal. %u ob"etivo consiste en conse$uir que un $rupo de individuos se comprometan con una acción determinada para alcanzar los ob"etivos previstos. %i entrar en las distintas teor#as que al respecto se han elaborado, hay tres formas básicas de entender la relación de traba"o:  Li$+a@o )+a",accio"a : enfoque conductista basado en recompensar a los empleados en la medida que realizan adecuadamente su traba"o. %iempre que se alcancen las metas or$anizativas, el l#der no intenta cambiar los métodos o estructuras del lu$ar de traba"o.  Li$+a@o "o )+a",accio"a   'laissez-faireA: tiende a evitar la polémica sobre las cuestiones, es no intervencionista y suele resistirse a adoptar una postura sobre cuestiones importantes. Es el lideraz$o menos eficaz.  Li$+a@o )+a",8o+%ao+ : está relacionado con el carisma que transmite entusiasmo, visión y misión, al tiempo que intenta desarrollar las técnicas y capacidades de la persona.

E o67$)i*o $ coachi" co",i,)$ $" $,a++oa+ & /o)$"cia+ a, )'c"ica, $ i$+a@o )+a",8o+%ao+! c(&a, c(aia$, %4, $,)acaa, ,o"0 41

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”     

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&apacidad de inspirar compromiso y alinear a los demás, lo que supone escuchar y comprender los valores, ob"etivos y aspiraciones de sus se$uidores. &arisma y poder para influir y persuadir a los demás respecto al cambio. &apacidad de crear estructuras y mecanismos que inspiren y fomenten las acciones y resultados deseados. esponsabilidad, as# como la capacidad para fomentarla en los demás. )écnicas interpersonales, para establecer interacciones mutuamente productivas, para $enerar confianza, para estar abierto a las influencias eternas y capacidad para mantener un equilibrio emocional, sobre todo cuando las cosas no marchan como se desea. &apacidad para hacer frente a los conflictos de un modo eficaz, sin suprimir, i$norar o ne$ar sus manifestaciones. leibilidad o capacidad de adaptar el estilo preferido de $estión a la situación o al individuo en particular. &ompetencia en las tres esferas de la realidad:  En la esfera de lo individual, mediante técnicas tales como la autoobservación y el autoconocimiento.  En la esfera colectiva o com7n, mediante técnicas tales como la escucha, el establecimiento de estándares y la innovación.  En la esfera eterna o del mundo ob"etivo, donde se necesitan técnicas tales como el análisis y la construcción de modelos. &apacidad de contribuir a que una or$anización desarrolle técnicas y conocimientos que le permitan introducir cambios y adaptarse a ellos.

El coachi"   e"ecutivo con el propósito de desarrollar la capacidad de lideraz$o, ya sea a nivel individual o de equipo, hay diversas cuestiones si$nificativas que propician el cambio y la transformación y que, por lo tanto, todo coach deber#a abordar:  /dentificar estilos de lideraz$o y definir un lideraz$o transformador: autenticidad, credibilidad, inspiración, versatilidad, estimulación intelectual, respecto del individuo.  /nspirar una visión: asunción de ries$os, orientación de futuro, articulación de la visión, adquisición de compromiso respecto a la visión y demostración de valores.  !iderar el cambio: b7squeda de oportunidades para el cambio, determinación y orientación del cambio, superación de la resistencia, eplicación y fomento de una participación honrada, definición y clarificación de ob"etivos y estrate$ias para conse$uir el cambio.  ele$ar: dele$ación como crecimiento, desarrollo, empo^erment y responsabilidades, etapas de la dele$ación 'lideraz$o situacionalA…  )écnicas de comunicación: en especial, el elo$io y el feedbac?.  4e$ociación y resolución de problemas con el personal y los clientes.  5unque la vida privada no constituya el foco prioritario de atención del coachi"  e"ecutivo, i$norarla por completo podr#a dificultar el cambio y el crecimiento personal menoscabando la alianza del coachi".

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” &uando el e"ecutivo traslada el estrés del traba"o a casa, suele encontrarse lo suficientemente fati$ado como para participar en la vida ho$area o mostrarse a$resivo y de mal humor, por lo que la vida familiar se resiente. En estos casos es necesario disear planes de acción -no necesariamente de carácter eclusivamente profesional- que incluyan, por e"emplo, e"ercicio f#sico diario, técnicas de rela"ación y de respiración "unto a estrate$ias de $estión temporal que le permitan pasar más tiempo de calidad con su familia. (or otra parte, a partir de la Ycrisis de los cuarenta_, las cuestiones espirituales pueden empezar a pesar más en el e"ecutivo. &uando hablamos de espiritualidad no implica necesariamente creencias reli$iosas formales, sino que se puede centrar en la b7squeda de un si$nificado y una finalidad en la vida, un deseo de sentirse más inte$rado con los demás o con el universo. esatender estos aspectos puede desencadenar una sensación de des$aste y de futileza, a pesar del éito aparente en el lu$ar de traba"o, que trai$a consecuencias más adelante.

PROCESO DE COACHING EJECUTIVO:

+DIAG*OS(ICO O)GA*IACIO*AL”  ;. DIAG*OS(ICO GE*E)AL: -HERRAMIENTA  EFM ISO - ESPECIFICAS EJ0 INNOVACIÓN.

<. DIAG*OS(ICO DE CLIMA: -HERRAMIENTA DEL CLIMA LABORAL POR RANKING 2/E 5%(E&)3%J *23)/05&/\4J E2(E%5, E4 E! )5@5M3, E&34\2/&5, 52@/E4)E !5@35!,  52@/E4)E E )5@5M31.

=. LIDE)AGO SI(ACIO*AL, -+E52/E4)5J  /E4)//&5 E4 E! &I53 E%)/!3 E !/E5SH3: *DIRIGIR! PERSUADIR! PARTICIPAR! DELEGAR.

+DIAG*OS(ICO DI)EC(OS”  PUNTOS CR&TICOS:  HERRAMIENTAS0 43

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ENTREVISTAS BASE DE EVALUACIÓN DONDE SE EVALA VERBALIZACIÓN Y LENGUAJE NO VERBAL Y TEST DE CONTRASTE#.  HERRAMIENTA =MEDIDA EN UE LAS PERSONAS APLICAN HABILIDADES COACHING.

+DIAG*OS(ICO DE DESEM$E>O”  /5H43%)/&3 E E%(EM3 E 0/5J   HERRAMIENTA0 FEEDBACK   E05!I5&/34E% E E%E2(E`3J   HERRAMIENTA0 EVALUACIONES DE UN JEFE A SU COLABORADOR SISTEMA DE FILTRO#. MIDE COMPETENCIAS DE DESARROLLO FODA! DAFO O SOT. MODALIDAD PREGUNTAS

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+E?ALACI@* CO*(I*A”: E05!I5&/\4 (3 /4/&53E%J HERRAMIENTA  BSC Q CUADRO DE MANDO INTEGRAL.  /4/&53E% &I54)/)5)/03%J HERRAMIENTAMTRICOS#  /4/&53E% &I5!/)5)/03%J HERRAMIENTA MTRICA VIRTUAL#.

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SESIONES DE COACHING EJECUTIVO PARTE 1:

+POR DÓNDE EPE$AR*

LA CA)(A DE GA$S: '@recha entre la situación presente y situación deseadaA -ETAPAS DE LA VIDA PRO"ESIONAL DEL EJECUTIVO HERRAMIENTAS EN LA CARRERA PROFESIONAL DE UN EJECUTIVO SE IDENTIFICAN  ETAPAS BSICAS. =INICIACIÓN Q CRECIMIENTO Q CONSOLIDACIÓN Q RETIRO.  Y T 2EN U ETAPA ESTAS3

-PATRONES DE COPORTAIENTO % PATRONES CORPORALES: HERRAMIENTAS#! PATRONES0 =EJECUTIVO AUTORITARIO! SEDUCTOR! CONTROLADOR! PASIVO! MOTIVADOR NARCISISTA! PROTECTOR! ASERTIVO Y TU 2EN UE PATRÓN ESTAS3

-COPETENCIAS DEL EJECUTIVO: CONOCIMIENTOS! HABILIDADES Y ACTITUDES PARA EL DESEMPEO#0 44

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” -HABILIDADES ENTRENADOR# HERRAMIENTAS  EMOCIONALES! CORPORALES! LINGSTICAS. -CONDUCTAS DE CONFIANZA COACH# HERRAMIENTAS# TEST  CONDUCTAS

-PROCESOS RECURSOS % SITUACIONES DEL EJECUTIVO =AMBIENTE EXTERIOR! RECURSOS! PROCESO DE TRABAJO0 -ESTADOS EMOCIONALES BSICOS DEL EJECUTIVO HERRAMIENTA# CUADRO DE ESTADOS EMOCIONALES BSICOS JUICIOS DE RESENTIMIENTOWPAZ ---- RESIGNACIÓNWAMBICIÓN.

PARTE 2:

+CÓO TRABAJAR UNA SESIÓN* PRIERA SESIÓN:

E;(!/&5 3@ME)/03, E! )E25, !!E05 HI/34 P +E52/E4)5%, E%)5@!E&E I45 )5E5 3 &32(32/%3, E%)5@!E&E 5((3), E%&I&+5, &34/54S5, 3@%E05 !5% &34I&)5%, 5&)/)IE% P (EHI4)5%.

SEG*DA SESI@*,  5(!/&5 23E!3 E %E%/\4 E &340E%5&/\4.

CIE))E DEL $)OCESO 0  PREGUNTAS! &55 %E%/\4 E@E )E4E I4 EE@5&< (3 E%&/)3: E%I2E4 E !5 %E%/\4, (E&E(&/34E% P E!E;/34E% %3@E !5 %E%/\4  54)E/3 5%Q &323 RE5% (55 %EHI/ )5@5M543, &32(32/%3%  59I//3% (55 !5 (\;/25 %E%/\4, +E52/E4)5%.

COACHING DE OBSERVACIÓN *X +35% P &/E5 &34 EE@&< 8 2Q4/23 F %E%/34E%1 -PRIERA SESIÓN DE COACHING DE OBSERVACIÓN, -SEGUNDA SESIÓN DE COACHING DE OBSERVACIÓN,

SESIONES DE COACHING ONE TO ONE INDIVIDUAL *&55 BC Q5% - 3% +35% - 254EM5 5HE45 E! &!/E4)E 2Q4/23 V %E%/34E%1 -PRIERA SESIÓN DE COACHING, -SEGUNDA SESIÓN DE COACHING, -TERCERA SESIÓN DE COACHING,

COACHING DE EQUIPOS: *B %E%/\4 &55 3% 2E%E% (55 0E EE&)3 E 5054&E E4 !5%  5&)/0/5E% - C +35%1 *%E &/E5 &34 EE@5&<. 2Q4/23 V %E%/34E%. - E9I/(3% E F> (E%345%. -%E %/HIE 23E!3 E &340E%5&/\41 -PRIERA SESIÓN DE COACHING, -SEGUNDA SESIÓN DE COACHING, -TERCERA SESIÓN DE COACHING,

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

EVALUACION "INAL COACHING EJECUTIVO ;- E?ALA E?ALACI@ CI@* * DEL CÁD) CÁD)$LE $LE %IL() %IL()O: O: "EEDBAC/ DEL COACH AL EJECUTIVO, E!5@35&/\4 /432E /45! E4 @5%E 5: -!5 E05!I5&/\4 /4/&/5!J ')E%) E5!/S53%. 25)/S /4/&/5!, /432E /45!A -E05!I5&/\4 E !5% %E%/34E% /4/0/I5!E% E &35&+/4H E5!/S55%. -E05!I5&/\4 (E&/@/5 5 )50% E &35&+/4H E E9I/(3%.

"EEDBAC/ DEL EJECUTIVO AL COACH: -'&IE%)/345/3 )5@I!5@!E &34 E%&5!5 E B 5 B>, L (EHI4)5%.A -')E%)/234/3 E%&/)3 E! EME&I)/03 05!35, &323 !3 +5 0/0/3, P @E4E/&/3% E! (3&E%3 &35&+/4HA

"EEDBAC/ DEL EQUIPO DEL EJECUTIVO AL EJECUTIVO &IE%)/345/3 )5@I!5@!EJ 5 &35&+ /4 E0EP34E.

"EEDBAC/ DEL PATROCINADOR: -'&IE%)/345/3 )5@I!5@!E &34 E%&5!5 E B 5 B>, L (EHI4)5%.A -')E%)/234/3 E%&/)3 E! EME&I)/03 05!35, &323 !3 +5 0/0/3, P @E4E/&/3% E! (3&E%3 &35&+/4HA

<. SGE)E*CIAS SGE)E*CIAS  A$)ECIACIO*ES GE*E)ALES. =. AG)ADECIMIE*(OS)ECO*OCIM AG)ADECIMIE*(OS)ECO*OCIMIE*(OS. IE*(OS.

COACHING EMRESARIAL: In pro$ram pro$rama a de coachi"  está   está especialmente diseado para ayudar a las personas a potenciar su rendimiento en momentos de cambio corporativo. %e trata de una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el traba"o, capacitando a su personal en la proacción en lu$ar de la administración mientras busca me"orar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendiza"e permanente. El entrenar entrenar los métodos se pueden pueden adoptar por or$anizaci or$anizaciones ones y construir construir su cultura respectiva en términos de valores, tales como respecto, innovación, solidaridad, comisión, traba"o traba"o en equipo, equipo, y consolidación consolidación de siner$ia. siner$ia. Esto permitirá abrir ventanas de éito éito en las or$anizaciones. (or consi consi$ui $uiente ente las las or$aniza or$anizacio ciones nes han demos demostra trado do que las carac caracter ter#s #stic ticas as del ambiente de ne$ocio actual donde el conocimiento y los recursos humanos se consideran de alta importancia que deben ser propicias para implantar tecnolo$#as de"ando de un lado el método cerrado para convertirlo en un método abierto. 46

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” El coachi"  está  está muy centrado en los resultados, pero para los coach$, lo que importa es la $ente, pues son ellos quienes quienes producen los resultados. resultados. El coach profesional profesional sabe que el poder en la relación eistente en el proceso de coachi"  no  no está en la autoridad del coach, está más bien en la responsabilidad, el compromiso y visión de las dos partes.

E5i,)$" *a+ia, +a@o"$, /o+ a, c(a$, $ coachi" )i$"$ +a" i%/o+)a"cia i%/o+)a"cia $" a $%/+$,a & $")+o $ $,)a, +a@o"$,! a, /+i"ci/a$, ,o"0 K El facilitar que los individuos se adapten a los cambios de la manera más eficiente y eficaz. K 2ovilización y promoción de los valores centrales y los compromisos del ser humano. K Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. K 2oderniza las relaciones y hace más eficaz la comunicación en los sistemas humanos. K 5yuda a una presuposición de las personas para la colaboración, colaboración, para el traba"o en equipo y la creación de consentimiento $rupal. K escubre la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar ob"etivos que se$uramente de otra manera manera serian considerados inalcanzables. En las corporaciones en las que se traba"a el tema del cambio, no se busca sólo el me"orar, me"orar, sino mas bien el transformar transformar la cultura cultura realmente y cambiar cambiar las conversacione conversacioness que las personas tienen para que no se queden atrapados en la rutina que hacen que se si$a haciendo siempre lo mismo, as# sean errores lo que se repite. Es com7n ver en las or$anizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consi$uen el resultado que quieren, se ecusan en la rutina, en la historia de siempre, se cambia también el len$ua"e empleado, la actitud tomadaJ se podr#a decir que la relación laboral formal, casi se ve desaparecida, para convertirse en una relación de asociados entre la empresa y los empleadosJ en donde lo que cuenta es el crecimiento bilateral, el desarrollo y el aprendiza"e con un ob"etivo de convertir en l#der a la empresa y al individuo. (ueden desarrollarse muchos procesos en los cuales eistan $erentes o supervisores que pueden tener muchos tipos de conversaciones en las que pretenden me"orar al$7n aspecto del desempeo individual o del equipo. (ero si a ra#z de estas conversaciones no ocurre al$una me"ora, entonces lo que ocurrió fue al$una interacción de al$7n tipo distinto, pero no al$una interacción de coachi". (ode (odemo moss deci decirr ento entonc nces es que que el coachi"! abre ventan ventanas as para eaminar eaminar nuevos nuevos conceptos, conceptos, nuevos sistemas sistemas inte$rales, inte$rales, herramientas herramientas y también también 6; @8??>; < >;@ =;= que se centran en: B. In esti estilo lo pers person onal al y dife diferen renci ciad ado o del del coac coach h con con al$u al$una nass cara caract cter er#s #stitica cass especificas de su lideraz$o. F. Ina buena metodolo$#a de planificación contin7a en el tiempo más mediato, que apunta siempre hacia una mayor visión empresarial. V. In sistema de siner$ia de traba"o en equipo que potencializar las competencias de cada individuo en beneficio de me"ores resultados para el equipo. 47

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” X. In enfo enfoqu que e dife difere rent nte e que que hace hace un desv desv#o #o del del trab traba" a"o, o, haci hacia a el trab traba" a"o o entrenamiento, ale$r#a y al desarrollo.

¿PARA QU# HACER COACHING DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN? El &oachin$ es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradi$ma or$anizacional. Es una metodolo$#a orientada a traba"ar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus or$anizaciones que no pudieron conse$uir por s# mismos y están comprometidos a lo$rar una disciplina que permite aumentar el rendimiento en el traba"o capacitando a su personal en la proacción en lu$ar de la administración mientras busca me"orar la calidad de vida y posicionar al individuo en un aprendiza"e permanente.

¿PARA QU# PUEDE SERVIR EL COACHING EN UNA ORGANIZACIÓN? K (ara (ara cuesti cuestiona onarr nuestr nuestra a manera manera de hacer hacer cuando cuando no conse$ conse$uim uimos os los result resultado adoss esperados. K (ara clarificar los ob"etivos de la or$anización y saber eactamente a donde quiero lle$ar con ella. K (ara planificar estraté$icamente las metas. K (ara me"orar la comunicación y la interacción entre las personas que traba"an en ella. K (ara traba"ar en equipo de manera comprometida con los ob"etivos. K (ara lo$rar que se potencien las individualidades y sacar lo me"or de cada uno. K (ara que la $ente encuentre sentido y valor en su función y traba"e motivada y con responsabilidad.- (ara tener una mayor rentabilidad.- (ara hacer más con menos. K (ara innovar y adaptar la or$anización a los cambios del conteto. K (ara disear una visión y una misión enmarcadas en valores compartidos.

$CU!L ES EL PROPÓSITO DEL COACHING DE EQUIPOS? E, c+$a+ ,( $,/<+i)( & )$"$+ *i,i9" co%/a+)ia.

!a caracter#stica fundamental de un traba"o de equipo relativamente no alineado es el desperdicio de ener$#a. (or el contrario cuando un equipo lo$ra mayor alineamiento sur$e una dirección com7n y las ener$#as individuales se armonizan. - &ómo podemos crear la visión compartida.  (ara construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales.  !a visión compartida es un proceso de realimentación, ebe abordarse con un traba"o cotidiano de los l#deres.  !a coeistencia de m7ltiples visiones trasciende y unifica unifica todas las individualesJ individualesJ &ómo anclarla.- &ómo sostenerla. (ara el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especi especialm alment ente e el arqueti arquetipo po de l#mit l#mites es de crecim crecimien iento. to. 5 medida medida que las person personas as hablaban las visiones adquir#an mayor nitidez. 5 medida que cobraban mayor nitidez crec#a el entusiasmo. P, a medida que crec#a el entusiasmo el compromiso era más auténtico.

Caracter&#tica# !ndamentale# del Coaching de E7!i/o#: 

!a clave del aprendiza"e aprendiza"e en equipo no depende de la amistad amistad sino de otro tipo de relación. 48

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

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!a base del &oachin$ de Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren.

El /roce#o e#encial del Coaching de E7!i/o#:  

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!a esencia del &oachin$ de Equipos es la alineación con la visión compartida. Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. &uando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la or$anización. El proceso del &oachin$ de Equipos supone un dominio de las prácticas del diálo$o y la discusión. /mplica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y $uerras de abstracción. !a base del &oachin$ por Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. (ero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de $ran talento, formación, con $randes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consi$uen aprender porque no han lo$rado esta alineación continuada.

¿QU# M!S PUEDE IMPULSAR EL COACHING DE EQUIPOS? 

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    

 5pertura efleiva: indispensable para la resolución de rutinas, conflictos y de un aprendiza"e válido.  5prendiza"e del diálo$o y la discusión con las aportaciones de @hom para una me"or comunicación interpersonal - &ontrol distribuido. unciones de lideraz$o para que un equipo aprenda. (lanificación estraté$ica.- Itilización de herramientas sistémicas. Estrate$ia m7ltiple en la $estión del tiempo. /dentificación de lo que necesita y quiere el cliente. Equilibrio traba"oGvida privada Entrenamiento de habilidades directivas, de traba"o y mucho más……

¿EL COACH EMPRESARIAL? En el proceso, para poder recibir una ayuda efectiva de un coach empresarial eisten dos condicionantes básicos que son: entender muy claramente que es lo que puede hacer por m# y por mi empresa, y el de ele$ir la persona adecuada para realizar esa labor. %e piensa que es una de las claves en el mundo de los servicios empresariales, y por tanto en el coachi" empresarial si$nifica lo$rar que el receptor de los mismos, el empresario, entienda realmente el por qué los necesita y qué es lo que le van a aportar. !a realidad y la persona que observa constituyen un sistema en el que ambos interact7an y, si lo real es ob"etivo, no sucede lo mismo con la otra parte del sistema, es decir, la persona que observa, por lo que toda observación está influenciada por el rol y por la persona del observador. La o6,$+*aci9" /o+ o)+a /a+)$ $, a %$7o+ a+%a $ >($ i,/o"$%o, /a+a ia"o,)ica+! & $ ia"o,)ico  es imprescindible en todo proceso de 49

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” coachi" . Esta es una de las principales constantes que debe tener presente todo coach. %i @ien el dia$nostico, se realiza al inicio debemos constantemente re dia$nosticar.

-$rimera a#e: Ina de las fuentes del coachi"  empresarial es el llamado &oach 3ntoló$ico, que tiene su ori$en en las teor#as filosóficas de 2artin +eide$$er. El &oachin$ Empresarial es una conversación, un diálo$o abundante entre el coach y el Coach$$, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de refleión y de acción en el coach$$. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coach$$. El &oach ayuda al coach$$ a formular, de modo adecuado las pre$untas claves de la situación que enfrenta as# como a plantear y articular el problema de manera poderosa. -La #eg!nda a#e de coachi"  inda$a acerca de los paradi$mas y los modelos mentales que llevan al coach$$ a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo eplicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo eplicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad refleiva importante. -La tercera a#e es el diseo de la nueva solución, aqu# el coach$$ debe disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.  5 nivel $lobal, el n7mero de empresas y or$anizaciones que recurren a los servicios del coachi"  va en aumento. irmas de todos los tamaos y sectores están tomando conciencia de la necesidad de auditar y evaluar los puntos fuertes y los puntos débiles en sus estructuras de aprendiza"e or$anizativo para someter a )$,),  de referencia sus capacidades de aprendiza"e y desarrollo y para potenciar sus técnicas de coachi" . (or su parte, el aprendiza"e no consiste 7nicamente en la adquisición de conocimientos, sino que también requiere ser capaz de demostrar este conocimiento mediante la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones. El rol de coach empresarial consiste en observar y facilitar una perspectiva ob"etiva de las cuestiones y problemas de lo que funciona y de lo que no funciona.

 Alg!no# 8eneicio# de la# OrganiBacione# #on: - acilitar el acercamiento entre los traba"adores y el intercambio de sus conocimientos,

habilidades y eperiencias, de modo que todos aprendan al$o. - 5provechar al máimo las oportunidades que sur$en en el traba"o para reco$er enseanzas de situaciones reales. - Evitar las horas que pasar#an los empleados fuera del traba"o para asistir a cursos o seminarios. - omentar un ambiente de continua formación, apoyo y responsabilidad, 2e"orar la calidad de traba"o P muchos otros beneficios más…

E coachi" $%/+$,a+ia /($$ 7(a+ (" /a/$ $,$"cia $" $,)o, ca%6io, )+a",8o+%ao+$, a"o (a+ a o, +$,()ao, ,i(i$")$,0  5umento de la productividad.  Entorno de traba"o más a$radable y creativo.  &lientes muy satisfechos.  &lima de confianza y de apoyo. 50

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” -8eneicio# del Coaching Em/re#arial: !os benéficos de la tutor#a empresarial son nutridos, y van desde la reducción del horario laboral y el desarrollo de las relaciones más estrechas con los clientes, hasta el desarrollo de una base de mercado más amplia. 5 efectos de conveniencias, se ha a$rupado los beneficios del  coachi"  empresarial en dos cate$or#as: beneficios estraté$icos y beneficios personales o interpersonales.

-8eneicio# E#tratégico#:  5traer más ne$ocios.

 2e"orar el servicio al cliente.  (roporcionar estructura, orientación y centro de atención.  &ontrolar y evaluar las acciones.  Huiar a los individuos para que adopten las me"ores soluciones 'simplificaron de proceso y procedimientos para $arantizar la productividad y la satisfacciones del clienteA.  omentar la iniciativa y la responsabilidad 'animar y respaldar a los directivos y demás empleados para que asuman la responsabilidad de toda or$anización, no solo la de su traba"oA.  2otivar y mantener la inercia.  ar conse"os ob"etivos sobre las decisiones empresariales.  5umentar la conciencia de los recursos y de cuando hay que usarlos.  5mpliar el alcance de la información, ideas y soluciones disponibles.

-8eneicio# Inter/er#onale#:  espertar el potencial y la creatividad.  &oordinar la vida profesional y personal.  /ncrementar la capacidad de afrontar y adaptarse a los cambios y transiciones.  2e"orar la concentración, confianza, rela"ación y toma de decisiones.  Eliminar los temores de ansiedades derivados de la participación activa.  Eliminar los a$entes estresantes derivados de un traba"o en condiciones deficiente.

¿COACHING E.ECTIVO? &oachin$ Efectivo son los buenos métodos de OEntrenamientoO en el lu$ar de traba"o, para ayudar a que los empleados lo$ren un desempeo elevado mediante la b7squeda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a al$uien. El &oachin$ es bueno para los empleados y para los $erentes, pues mediante éste, el $erente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeo continuamente me"orado para el "efe y sus empleados. e hecho, otra de las principales metas del coachi"  efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coachi"  efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados espec#ficos. Entre los beneficios del coachi"   efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el dia$nostico y la corrección de problemas de desempeo, fomenta relaciones laborales productivas, me"ora el desempeo y la actitud, entre otras.

-Indicadore# del coaching eecti1o:

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” El coach efectivo debe ase$urarse siempre de que su len$ua"e corporal vaya acorde con el mensa"e de quiere transmitir, pues si no es as# sus empleados creerán más en sus $estos que en sus palabras. 5s# también, debe mantener una pol#tica de puertas abiertas, de manera que el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas. (ara poner en práctica una sesión de coachi" efectiva, se deben se$uir los si$uientes pasos: definir la meta, establecer re$las básicas, mantener la concentración, evitar los monólo$os, hablar con claridad y sencillez, prestar atención en el asunto ob"eto de estudio y estar abierto.

-El coach como entrenador: El primer requisito para ser un entrenador efectivo es el dominio de la tarea que tiene en sus manos. !ue$o, se debe des$losar en breves pasos el proceso que se quiere ensear. urante el entrenamiento, se debe demostrar la forma de realizar la tarea e inmediatamente permitir que el empleado trate de hacerla por s# sólo. (or 7ltimo, se debe ase$urar que los aprendices dominan el método enseado.

-El coach como con#e0ero:

In coach como conse"ero debe ayudar a los empleados a comprender su traba"ado antes de realizarlo y la importancia de ésteJ debe reforzar la motivación de los mismos y ofrecer información precisa y honesta, as# como directrices sobre les epectativas laborales. (ara todo ello, es necesario que el coach ten$a tiempo, ener$#a, buena voluntad e información suficiente para compartir con sus empleados. %e$7n al autor, eisten dos tipos de conse"er#a: interna, la cual ensea capacidades y sentido com7n corporativo yJ eterna, la cual ayuda a una persona a edificar una carrera profesional.

-$rinci/io# adicionale# /ara el coaching eecti1o 4 !n 3!en 1i1ir: •

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(rincipio de iniciar el proceso: no importa dónde se comience, lo importante es qué se comienza. (rincipio de control: usted no puede controlar a nadie, sólo puede motivar, $uiar, ensear y elo$iar. (rincipio de las decisiones: siempre tome las decisiones, nunca de"e de decidir. (rincipio del tiempo: aproveche el tiempo lo más que pueda. (rincipio de las pre$untas: mientras más pre$untas hace, me"or. (rincipio de los errores: todos los cometemos, aprender de ellos y se$uir adelante es lo que se debe hacer. (rincipio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus prioridades y el equilibrio. (rincipio del temor: el temor no debe paralizarlo.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

“TECNICAS DE COMUNICACIÓN DEL COACHING”: El coachi"   implica comunicación. Es una relación bidireccional en la que el coach comunica interés, curiosidad, entusiasmo y apoyo, a través de unos recursos y técnicas de desvelamiento, y el coach$$ comunica su mundo en términos de valores, necesidades, aspiraciones, problemas y soluciones.

E")+$ o, $$%$")o, >($ $6$" $,)a+ /+$,$")$, $" )oo /+oc$,o $ co%("icaci9"! $,)aca" o, ,i(i$")$,0 Con car2cter general : 

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Establecer un clima de confianza: la franqueza, la i$ualdad y la sinceridad deben estar presente en el coach que pretenda crear un clima de confianza en el que el coach$$ se sienta libre para epresar sus opiniones, sentimientos, ideas y dudas. 2ostrarse empático. &omunicar ideas con claridad.  5se$urar la confidencialidad: el empleado puede temer que lo que di$a en las sesiones de coachi"  se puede utilizar en su contra, especialmente cuando tiene 53

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

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un carácter reparador y no como proceso de aprendiza"e y desarrollo continuados. (or ello debe acordarse la confidencialidad en los términos planteados. omentar la autoconciencia: el coachi"   es un proceso de autodescubrimiento interno. P$+o ha& $,/$cia%$")$ o, >($ ca+ac)$+i@a" (" coachi" $ caia0  L; @88; < ;868,  L 4?=68 < =>6@;,

El ob"etivo del coachi"  es la autorresponsabilidad, el crecimiento y el desarrollo personal. Es importante, por ello, que el coach sea consciente y capaz de neutralizar sus tendencias psicoló$icas de proyección sobre el coach$$0  In tutor con una hostilidad inconsciente hacia el coach$$, por e"emplo, podr#a atribuir la falta de pro$reso a la hostilidad y resistencia del mismo, cuando en realidad los bloqueos en el proceso de crecimiento son una consecuencia de las barreras or$anizativas.  En base al temor inconsciente o respeto reverencial hacia la autoridad, por e"emplo, el coach$$ podr#a transmitir esos sentimientos al coach. %i este, a su vez, eperimenta una necesidad inconsciente de ser autocrático y admirado, se produce una contratransferencia que puede $enerar dependencia y falta de crecimiento en el coach$$.

EL A)(E DE ESCCHA). LA COM*ICACI@* *O ?E)8AL. %AC(O)ES ?OCALES. CO*(AC(O ?ISAL. E$)ESIO*ES %ACIALES. "ORULACION DE PREGUNTAS, DIALOGO O CO*?E)SACIO*  -El Arte de E#c!char 0 !as técnicas de escucha deficientes son, a menudo, la causa más importante de los conflictos interpersonal entre directivos y empleados. En $eneral, se puede decir que toda sesión de coachi"  implica un m#nimo de un D>  de escucha. P$+o $,c(cha+ "o ,i"i8ica o<+! sino que implica recordar cuestiones y temas relacionados, ormular pre$untas relevantes y estimulantes, y etraer conclusiones. !a finalidad primaria de la escucha consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra persona, cómo piensa y siente, y cómo va por el mundo. 54

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” E")+$ o, /+i"ci/a$, o6,)4c(o, $ a $,c(cha! $,)4 $ "o co"c$")+a+,$ & /+$,)a+ a)$"ci9" a o >($ $,)4 ici$"o a o)+a /$+,o"a0 

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2antener ideas preconcebidas acerca de lo que podr#a decir el interlocutor, anticipándonos o desistiendo por considerarlo falto de interés o reiterativo, sin conse$uir o#r del mensa"e. Ina atención selectiva puede conducirle a ses$ar lo que está oyendo, es decir, a o#r lo que corrobora sus pre"uicios y creencias inmutables. %i el coach procesa más deprisa de lo que lo hace la $ente y el coachee lo hace a un ritmo normal, se corre el ries$o de impacientarse, distraerse y no prestar la debida atención a lo que éste tiene que decir. 9uizá sea incapaz de eliminar la información irrelevante, cuando la escucha activa consiste en concentrarse en descifrar los mensa"es centrales relacionados con las cuestiones tratadas. !os entornos f#sicos pueden contribuir a una escucha deficiente: teléfonos sonando, conversaciones de fondo… pueden distraer y obstaculizar la escucha. %e puede perder la concentración porque se está soando despierto, planificando lo que se dirá a continuación o pensando en otra cuestión totalmente distinta. )odo ello afectará a la capacidad de escucha.

)ambién puede obstaculizarse el proceso de aprendiza"e adoptando determinados comportamientos:  /nterrumpir mientras el individuo está hablando, lo cual indica cierta impaciencia y la falta de respeto.  ar conse"os u ofrecer soluciones mientras el pupilo está hablando.  econfortar o consolar, sin permitir que el coach$$ termine de describir su situación o de epresar sus sentimientos.  Emplear el len$ua"e con una poderosa car$a emocional. El len$ua"e emotivo del tutor tiende a $enerar una respuesta similar en el colaborador. !os estados emocionales influyen en la capacidad de procesar información, hasta el punto de perder o malinterpretar el contenido.  Itilizar el humor o cambiar de tema. El humor cuando se usa apropiadamente puede $enerar placer y un sentido de diversión en lo que, de lo contrario, se convertir#a en una empresa demasiado $rave. (ero inadecuadamente empleado, puede ser un s#ntoma de falta de empat#a y displicencia... &ambiar de tema es aconse"able cuando el coach$$ parece encontrarse atorado. •

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&uando el coach hace $ala de buenas técnicas de escucha, la alianza de coachi"  se potencia. El individuo se siente comprendido y valorado y, por lo tanto, es probable que se muestre más $enuinamente abierto y sincero.

Di+$c)+ic$, /a+a a $,c(cha0

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” (ermiten ayudar al coach a ase$urarse de que los canales de comunicación con sus colaboradores están abiertos y definidos •

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2ostrarse interesado y alerta: cuanto más concentrados estemos, más animado se mostrará quien esté hablando. 2inimizar las distracciones. %er paciente y no interrumpir. %e$uir el flu"o de las ideas de quien esté hablando, sin desviarse ni quedarse anclado en una sola idea. Evitar el etiquetado, el "uicio o la evaluación hasta haber o#do toda la historia. &apacidad para identificar la cuestión central, aislando los puntos principales, resumiendo y creando un retrato de la persona y de lo que está diciendo. (roporcionar 8$$6ac: , además de seales no verbales o epresiones de asentimiento 8Ysi_, Ya"á_, Ysi$a, contin7e_… )omar notas, sin resultar intrusito ni distraer a quien está hablando, como muestra de que le está tomando en serio…  5nalizar y rele"ar lo que se ha o#do, parafraseándolo o manifestándolo con otras palabras, clarificando su comprensión mediante la formulación de pre$untas… esumir los puntos clave de la conversación al término de la misma y pre$untándole al coach$$ si está de acuerdo, o requiriéndole para que sea el mismo quien resuma…

 5daptación del estilo del comunicador: la pro$ramación neurolin$6#stica afirma que el ser humano se epresa en términos de cómo percibe el mundo y a tenor de los sentido que le afectan de una forma más intensa.  En su opinión eisten cuatro formas o canales de respuesta: 0isual: quienes tienden a responder al mundo de un modo eminentemente visual, lo hacen con epresiones del tipo Ycomprendo su punto de vista_…  5uditivo: al$unas respuestas auditivas incluyen Yle escucho_, Yle oi$o alto y claro_… /ntelectual: con énfasis en los aspectos racionales o ló$icos de una situación, tales como Yparece razonable_, Ytiene sentido_… 9uinestético: Yten$o la sensación de que va a funcionar_… •

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%e$7n la (4!, la comunicación ecelente depende del uso del sistema preferido por el interlocutor, si bien cualquier adaptación a su len$ua"e debe realizarse con sutileza. %i el tutor no es eperto puede resultar artificial, dando la impresión e que se está ridiculizando.

E;@ 7 8; = ;868= 8? 48@<<: Estar preparado: es decir, anticipar las respuestas y dar se$uimiento a las pre$untas. e"ar a un lado lo que se está haciendo: de manera que nada le quite su atención del emisor. 2antener contacto visual: la falta de éste crea mayores posibilidades de incomprensión. 3#r todo lo que se dice antes de responder. •

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” • •

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)omar notas: esto mantiene la concentración en lo que se está diciendo.  5ceptar sus sentimientos: cuando se pre$unta, se acepta que los sentimientos de los empleados son importantes. (ermita silencio : permite al empleado dar una respuesta precisa.

U"a %a"$+a $ $,)a+ ,$(+o $ >($ ,$ ha co%/+$"io )oo o icho! $, $ %')oo $ a, )+$, ?R?0 ecibir: concentrar la atención en quién habla para mantener su enfoque. efleionar: (ensar en lo que se escucha y buscarle el sentido. eformular: rehacer pre$untas para estar se$uro de que se di"o. • • •

-La Com!nicaci"n *o ?er3al, Escuchar no sólo implica o#r, interpretar y dar 8$$6ac:   sobre lo que se ha o#do, sino también utilizar e interpretar los aspectos no verbales de la comunicación. !os mensa"es se transmiten mediante palabras, pero también mediante $estos, la voz y el len$ua"e corporal. En $eneral, se suele considerar que el impacto de la comunicación es: B> del conteto, = de contenido, XC de len$ua"e corporal, y un VL el tono de voz. Estos datos, realmente asombrosos, indican la importancia de los si$nos no verbales, hasta el punto de que pueden modificar, cambiar o complementar lo que se está diciendo.  5simismo, cuando eiste una discrepancia entre los si$nos verbales y no verbales, casi siempre se presta más atención a estos 7ltimos. +ay mucha literatura en este sentido, pero hay que tener en cuenta que los no verbales nos siempre se comprenden aisladamente. !a comunicación no verbal siempre eiste en un conteto y forma parte de una pauta.

E")+$ a("o, ,i"o, "o *$+6a$, 8i(+a" o, ,i(i$")$,0

-)a//ort:

4eurolo$#a y sistemas representacionales, visión, auditivo, ?inestecico.se debe buscar un alineamiento, el +a//o+)  y la escucha son dos caras con la misma moneda. El +a//o+)  se obtiene i$ualandoJ el len$ua"e verbal: mismo tipo de palabras, auditivamenteJ mismo tono de voz, ritmo, énfasis y velocidad, len$ua"e corporalJ o"os, $estos, postura, movimientos y respiración. El +a//o+) es de la empat#a a la sincron#a. E%/a)
-%actore# 1ocale#:  el tono, el timbre, el ritmo y la infleión de la voz son muy reveladores. 5 menudo, lo que causa el mayor impacto no es lo que se dice, sino cómo se dice… 

In discurso rápido y con un tono a$udo de voz, por e"emplo, si$nifica entusiasmo y ecitación. 57

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

Ina voz lenta y monótona puede indicar falta de entusiasmo, pesadez e incluso depresión.

-Contacto 1i#!al: eisten factores culturales, pero, en $eneral, el contacto visual epresa interés y un deseo de escuchar, al tiempo que permite al individuo calcular su receptividad y simpat#a.  

!a falta de contacto visual suele demostrar nerviosismo, inse$uridad o indiferencia, y un eceso de contacto puede ser considerado como hostil e intimidatorio. !a re$la $eneral aconse"a mantener el contacto visual durante unos se$undos, lue$o mirar a otra parte o concentrarse en los $estos corporales de la persona, reanudar el contacto visual…

-E'/re#ione# aciale#: las emociones van acompaadas de caracter#sticas faciales 7nicas que se reconocen en las distintas culturas 8eno"o, ale$r#a y dis$usto son fácilmente reconocibles. En una intervención de coachi"!  sonre#r puede atenuar una situación de potencial easperación, y puede infundir ánimo y apoyo. 

(osturas de las manos, brazos y piernas: si el cuerpo no está orientado a quien está hablando, se epresa falta de interés, dis$usto o deseo de dar por sentada la conversación. Ina mano cubriendo la boca o "u$ueteando con el pelo puede ser un si$no de incertidumbre… El coach debe ser consciente tanto de sus $estos como de los de su coachee.

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%ilencio: un buen tutor se siente a $usto con el silencio aunque es consciente de que un per#odo demasiado prolon$ado de silencio incomodará al coachee. •

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(ara muchas personas, el silencio es una fuente de incomodidad, sintiéndose inse$uras y ansiosas.  57n as#, el silencio puede si$nificar que se está refleionando sobre lo que se ha dicho, que se concede espacio para continuar y que se es paciente.

-%orm!laci"n de /reg!nta#: !a pericia en la formulación de pre$untas constituye una de las herramientas más importantes del coach. (or su parte, permite al coach$$ epresar dudas, temores, ideas y acuerdos, pero además le permite al coach controlar el nivel de comprensión y sus intenciones. 4ormalmente estamos acostumbrados a conversar de una manera natural y fluida, por lo que nos puede resultar comple"o intervenir realizando pre$untas.

E")+$ o, /+i"ci/a$, )i/o, $ /+$(")a, ,$ i"c(&$" o, ,i(i$")$,0

+$)EG*(AS CE))ADAS  $)EG*(AS A8IE)(AS  $)EG*(AS DI)IGIDAS  58

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

$)EG*(AS DE SE*(IMIE*(OS  -P+$(")a, c$++aa,0 en $eneral, son las pre$untas que requieren una respuesta monosilábica, un Ys#_ o un Yno_.  4o suelen considerarse especialmente 7tiles en coachi".   5l$unas veces son necesarias para recanalizar la conversación si el pupilo parece andarse por las ramas o parece haberse quedado atorado en la discusión. %on del tipo T4o está de acuerdo con la estrate$ia que hemos comentadoU 3 T(odr#amos hacer al$o para cambiar la situaciónU -P+$(")a, a6i$+)a, o "o i+iia,0 animan al individuo a elaborar y revelar sus verdaderos pensamientos, emociones e ideas.  2uestran el interés del coach, quien a su vez estimula el pensamiento creativo y la resolución de problemas.  a un carácter democrático al coachi"! al tener en consideración al coach$$! proporcionando una información esencial para el proceso. %on pre$untas del tipo T9ué es lo que le hace sentir incómodo de esta estrate$iaU -P+$(")a, i+iia, : son pre$untas con las que el coach podrá centrar la discusión o eplorar áreas de acuerdo y desacuerdo. %on pre$untas del tipo T&on qué compaero de traba"o tiene problemas de comunicaciónU, que piden al individuo que eplique su postura con más detalle. -P+$(")a, $ ,$")i%i$")o,0 las pre$untas que solicitan respuestas emocionales proporcionan información 7til al tutor, a la vez que permiten al coachee epresar sus sentimientos. •

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T9ué siente cuando su "efe le llama inesperadamente para que vaya a su despachoU T9ué emociones eperimento después de la 7ltima serie de tareas redundantesU T+ay al$o que le inspire temorU TEn qué parte de su cuerpo siente la tensiónU Te qué maneras inhibe su potencialU T&uál es el sentimiento predominante que eperimenta cuando sabe que ha hecho un buen traba"oU TEn una escala de B a B> podr#a calificar su nivel de confianza en su capacidad para hacer una buena eposición esta tardeU

P+$(")a, *i,io"a+ia,0 los tutores suelen formular pre$untas que evocan las visiones y sueos del individuo, o que investi$an en los sucesos del pasado. Estas pre$untas proporcionan un foro que permitirá al coach$$ y al tutor hablar de coachi"! aprendiza"e y cambio. !as pre$untas que empiezan con /o+ >('[   son desmotivadoras, ya que pueden implicar cr#tica y desencadenar una reacción defensiva.  %i el coach necesita una razón o una eplicación del comportamiento del coach$$, le resultará más 7til pre$untar: T&uáles fueron los motivosU 59

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” 

En caso de preferirse una pre$unta con Ypor qué_, deberá cualificarse mediante mensa"es no verbales, tales como un tono amistoso que no indique incredulidad o desaprobación. *+ay un acuerdo $eneralizado en que las pre$untas más eficaces son1

+Q6* +C6
*E#c!char5 O&r5 O3#er1ar 4 Com/render” 

-S>6@? < ; =>6@;: En este punto es importante destacar que el &oachin$ puede ser tan fleible e informal que los disc#pulos ni siquiera se den cuenta de que están siendo entrenados. e este modo, el &oachin$ de"a de ser una herramienta $erencial y se convierte simplemente en la manera de diri$ir al personal.

Eta/a# de #eg!imiento en !n dialogo:

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

- TEA ebemos conocer con claridad el tema que se va a tratar, identificando la a$enda del cliente, centramos la sesión en un tema espec#fico. El coachee nos epone el asunto a traba"ar e identificaremos la car$a emocional. • • • • • • •

Te qué te $ustar#a hablarU T2e puedes contar un poco más acerca del temaU T9ué sentimientos te representa esta situaciónU T&uál es el problema que quieres solucionarU T&uál es la oportunidad que quieres aprovecharU T9ué quieres cambiar en esta situaciónU TEntonces, muy concretamente, T&uál es el asunto de nuestra conversaciónU

- ETA @usca el Tpara quéU, de la conversación, debemos medir el éito de la sesión.es obvio que es él quien necesita definir lo que desea lo$rar el &oachin$. • • • • •

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T9ué le $ustar#a haber lo$rado al final de esta sección de &oachin$U /ma$inemos cual ser#a su situación de traba"o ideal dentro de un ao. 9ué tipo de resultado espera obtener al final de esta sesión de &oachin$U +asta dónde quiere lle$ar y que es lo que espera en esta sesiónU  5 lar$o plazo, T&uál es su meta relacionada con el temaU T&uándo quiere lo$rarlaU. 9ue etapas intermedias puede identificar y cuando piensa alcanzarlasU escriba con cierto detalle como es una "ornada laboral t#pica para usted. &uáles son los elementos de ese escenario que usted mas ansia en este momento. 9ué importancia tiene cada uno de esos elementos para usted '(uede usar una escala de B a B>A. &ual ser#a entonces su meta en el traba"o. (ara cuando desear#a alcanzar esa meta. En el fondo T9ué pretende realmente de su vida laboralU esde su posición actual T&uál ser#a el primer paso que podr#a darU

-CO*CIE*CIA, &onciencia de la situación actual del cliente con respecto al tema que se va a traba"ar. Es medir la distancia entre la situación presente y la situación deseada. Es entender bien lo que le pasa a tu cliente. 4ecesitamos tener una idea clara y precisa de la situación actual. El criterio más importante para eaminar la realidad es la ob"etividad e imparcialidad. (or lo tanto, para encarar la realidad, el coach y su disc#pulo deben evitar las posibles distorsiones. Esto 61

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ei$e un alto $rado de imparcialidad de parte del coach y la habilidad para formular las pre$untas de tal mane"a que se $eneren al$unas respuestas factuales del disc#pulo. T9ué está pasando realmenteU T2e puedes contar un poco más acerca de lo que realmente está pasandoU T&ómo se manifiesta la situaciónU T&uándo se manifiesta másU T&ómo te sientes con esa situaciónU T9ué es lo que ya funcionaU • • • • • •

-ALTERNATIVAS:

El cliente debe tomar conciencia de las numerosas posibilidades que pueda eistir para acercarse al futuro deseado El propósito de la etapa de las alternativas no es encontrar la respuesta correcta, sino crear y hacer una lista de tantos cursos de acción como sea posible. Es más importante la cantidad de alternativas que la calidad y factibilidad de cada una. El proceso de estimulación del cerebro para identificar las opciones es tan importante como la lista de los cursos de acción, porque eso hace fluir la creatividad. 5 partir de esta base amplia de posibilidades creativas, se seleccionaran las etapas espec#ficas del curso de acción. T9ué opciones tienes para cambiar las cosasU T&uáles serian los beneficios de hacer esoU T9ué perder#aU T9ué clase de empleoU T&ómo lo encontrar#aU T9ué se$uridad le podr#a ofrecerU TEntonces, cambiar de empleo y traba"ar por su cuenta son dos opciones ahora veamos cómo podr#a introducir en su traba"o actual al$una de esas cualidades que usted busca. Te qué otra maneraU TóndeU T5 dónde másU T9ué tendr#a que cambiarU T9ué podr#a hacer usted para cambiar esoU T%i usted fuera capaz de cambiar esas cosas en qué medidas están satisfechas esas necesidadesU Te qué otra manera podr#a abordar este problemaU T+a$a una lista de todas las alternativas y soluciones $randes o pequeas, completas o parcialesU T9ue mas podr#a hacerU T9ué har#a si tuviera más tiempo, un mayor presupuesto o si fuera el "efeU T9ué har#a si pudiera o través empezar desde el principio, con un nuevo equipoU T!e $ustar#a otra su$erenciaU T&uáles son los beneficios y los costos de cada opciónU T&ual podr#a dar el me"or resultadoU T&uál de estas soluciones prefiere o ser#a me"or para ustedU T9ué le dar#a la mayor satisfacciónU • • • •

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-ACCIONES:  5yudar al cliente a seleccionar las alternativas más adecuadas y 8 a partir de all# 8$uiar un plan de acción, creándose un compromiso por parte de él para el cumplimiento de los mismos. El cliente se debe comprometer hacia la acción. Este plan de acción debe responderJ T9uéU, T&uándoU, T&ómoU TóndeUT9uienesU. 62

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ebemos distin$uir entre lo ur$ente y lo importante: ur$enteJ una caer#a se dao, importante: es lo que $enera un nivel de sufrimiento T9ué har#a ustedU, El propósito de esta fase final de la secuencia de &oachin$ es convertir una discusión en una decisión. &onsiste en la construcción de un plan de acción para responder a un requerimiento claramente especifico, sobre la base de un eamen minucioso y usando la más amplia $ama de opciones para los materiales de construcción.  5hora consideremos el valor, el ob"etivo y la me"or manera de formular cada una de estas pre$untas: T9ué va hacer ustedU, esta pre$unta es muy diferente de Tqué podr#a hacer ustedU 3 que es lo que piensa hacerU 3 incluso Tcuál de estas opciones prefiereU, E! coch debe interro$ar para aclarar los detalles de las alternativas esco$idas T&uándo 05 +5&E!3U, T9ué obstáculos podr#a encontrar en el caminoU T9uién necesita ser informadoU T9ué apoyo necesitaU T&ómo P cuándo obtendrá ese apoyoU T9ué otras consideraciones puede hacerU • • •

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Entonces, Ttu plan de acción es……….U T&uál es el paso más importanteGIr$enteU T&ómo puedo yo mantenerte en estado de responsabilidad ante tus compromisosU Te qué manera contribuirán estas acciones a lo$rar tu metaU T&uándo va a empezar y terminar cada etapa de la acciónU T9ué podr#a impedirle avanzar a través de estas etapas o alcanzar metasU T9ué har#a para eliminar estas barreras eternas e internasU T9uién debe conocer sus planesU T9ué podr#a hacer yo para ayudarleU &alifique en una escala de uno a diez, el $rado de compromiso que necesita para lle$ar a cabo esta acción concreta.

-DIALOGO – CONVERSACIÓN:

La, +$a, $ a co"*$+,aci9":  0erificar lo controlable: aquello que depende de m#. e un cambio en mi actitud o una acción por mi parte. 4o controlable: aquello que no depende de m#.  ra$mentación: el con"unto se fra$menta en elementos.  !imitación: traba"a limitando al cliente, as# lo ayudas a centrarse.  Especificación: especifica…concreta…especifica…concreta…..  0isualización: visualizar ayuda a ver el futuro y el cambio.  Isa las herramientas: metáforas, citas, fotos, "ue$os, test, cuentos, videos, libros….la creatividad y la innovación en el coachin$ potenciara los resultados.

 “COACHING Y NEGOCIACIÓN”" !a capacidad de ne$ociar, ya sea con la compa#a o eternamente con los clientes y proveedores, es una técnica esencial para los empresarios y directivos de primera l#nea. Esto supone conocer todo lo posible acerca de la otra persona, su estilo de ne$ociación, necesidades, equilibrio y puntos vulnerables. E")+$ o, o6,)4c(o, %4, ha6i)(a$, a '5i)o $ a "$ociaci9" $,)aca" o, ,i(i$")$,0 63

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”       

2iedo a perder, lo cual puede propiciar la adopción de una postura a$resiva o a hacer concesiones prematuramente. alta de valoración y empat#a respecto a la postura y el punto de vista del interlocutor 8cr#tica, en voz alta o en silencio y demonización de la otra parte. +ablar demasiado a causa del nerviosismo o de una necesidad de controlar y dominar la situación. alta de preparación y conocimiento de las necesidades del interlocutor, y potenciar el re$ateo. alta de fleibilidad en el estilo: incapacidad para adaptarse al estilo de la ne$ociación y al estilo de personalidad de la otra persona. espuestas emocionales en lu$ar de un enfoque racional y ló$ico. 2ente cerrada, determinando anticipadamente cómo hay que actuar y de lo que conviene decir, e incapacidad o falta de deseo de adaptarse a las ei$encias de la situación.

I"$/$"i$")$%$")$ $ a )i/oo($ ,o" $)$+%i"a")$, $" )oa "$ociaci9"0

  AUTOCONSCIENCIA

COPETENCIA EOCIONAL

TECNICAS DE COUNICACION -A!tocon#ciencia0 es muy importante en la ne$ociación, tanto dentro de la compa#a, con los compaeros de traba"o y de otras unidades de ne$ocio, como eternamente, con los clientes y suministradores de servicios.  !a ne$ociación se puede desarrollar en un entorno rela"ado, de confianza, apoyo y cooperación, o en un clima sospechoso, tenso y obstructivo.  Entre los tipos clásicos de ne$ociación se incluyen los si$uientes:  &ompetición: El resultado consiste en $anar o perder.  &ompromiso: &uando el resultado probable, aunque no óptimo, es $anar-$anar.  &ooperación: !as dos partes colaboran en la resolución de un problema para conse$uir un resultado $anar-$anar.   5daptación: In ne$ociador capitula y pierde. 

El coachi"  facilita el autoconocimiento del perfil ne$ociador de los coachees, para desarrollar después estrate$ias o para minimizar o me"orar tendencias personales.

-Com/etencia Emocional : el tutor debe traba"ar con el coach$$ para desarrollar un control emocional, pues es más probable que una ne$ociación ten$a un resultado más satisfactorio si tienen lu$ar en un clima racional, aunque empático, pero no emocional. 64

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”  

%e trata de buscar un estado de ob"etividad, en el que se sepa diferenciar entre el e$o personal del producto u ob"eto de la ne$ociación. !a ob"etividad resulta especialmente dif#cil cuando el individuo ha participado en el diseo del producto, o cuando la ne$ociación queda empantanada por e$os resentidos y or$ullos heridos.

- (écnica# de Com!nicaci"n: 0er capitulo de técnicas de comunicaciónA

“CREACION DE UNA CULTURA DEL COACHING”  5unque los directivos se conviertan en tutores, el proceso no puede prosperar en vac#o. %e necesita crear una cultura del coachi" para respaldar la iniciativa. El coachi" no es u fenómeno aislado, sino una técnica viable y eficaz de me"ora del rendimiento de la $estión.

C(a>(i$+ i")$")o $ i%/a")a+a! $6$+4 %a")$"$+ a, ,i(i$")$, $)a/a,0

-$rimera eta/a. euniones para determinar: 

  

4ecesidades or$anizativas, incluyendo cualquier desaf#o o iniciativa actual de cambio or$anizativo. +istoriaGstatus del coachi"  en la or$anización, incluyendo éitos y fracasos. 4ecesidades espec#ficas de los coachsGtutores potenciales. ecursos, supervisión, apoyos para respaldar la intervención.

-Seg!nda eta/a, %eminario o curso introductorio sobre coachi"   diri$ido a directivos, supervisores o encar$ados, personal de recursos humanos y tutores potenciales, con el si$uiente pro$rama:  9ué es del coachi" y su historia.  @eneficios $enerales que el coachi"  reporta a la or$anización.  El coachi" como competencia y responsabilidad del lideraz$o.  /ntervenciones t#picas del coachi".

-(ercera eta/a.  5lineación or$anizativa del coachi"! de manera que todos los

implicados por la intervención del coachi"   estén informados y de acuerdo con sus ob"etivos:  3b"etivos del coachi".  ecompensas y beneficios espec#ficos.  3bstáculos potenciales, dando posibilidad al aporte de soluciones mediante sesiones de brainstormin$.  (rocedimientos de revisión y depuración del pro$rama.

“PROPORCIONAR FEEDBAC% EFICAZ” !a capacidad para facilitar 8$$6ac:  constructivo es fundamental para el éito de cualquier intervención de coachi". El 8$$6ac:   es lo que hacemos cuando facilitamos información a otra persona acerca de nuestra percepción del mismo y de cómo incide en nosotros su conducta. En este caso, cuando damos nuestra opinión o evaluación del comportamiento o rendimiento de al$uien.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” El buen 8$$6ac: presta su atención a los ob"etivos y está orientado hacia el futuro. Estimula y orienta cuando pone un especial énfasis en el asesoramiento, la autovaloración y el autodesarrollo. 2uestra a los empleados que su director se preocupa lo suficiente de ellos como para decirles la verdad, y que conf#a lo suficiente en su capacidad de desarrollo.

E")+$ o, 6$"$8icio, $ 8$$6ac: co",)+(c)i*o & a)$%/o+a $,)aca"0 -espierta la motivación y un sentimiento de pertenencia en los individuos, que consideran que sus esfuerzos y contribuciones están debidamente valorados. -El 8$$6ac:  positivo act7a fortaleciendo la probabilidad de que se perpet7e el comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente, y si es ne$ativo puede inducir al individuo a me"orar y desarrollar su rendimiento: -(otencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la or$anización. -5yuda al empleado a desaprender hábitos improductivos e ineficaces. -&rea una relación entre el directivo y el empleado de doble dirección, que acaba $enerando un clima proactivo basado en la confianza y en la responsabilidad. -El f $$6ac: nunca se debe proferir -aun siendo ne$ativo- con eno"o ni emitiendo "uicios de valor, y no deber#a presentarse como al$o amenazante o intimidatorio, sino como una oportunidad para el aprendiza"e y el desarrollo. %e centra en las competencias claves que requiere un determinado puesto de traba"o y en los resultados que se plantea la or$anización, e identifica los principales impulsores del rendimiento que son necesarios para alcanzar el éito or$anizativo.

La, i+$c)+ic$, /a+a 8acii)a+ $  feedbac? ,o" %(& /a+$cia, a a, a*a"@aa, a")$+io+%$")$ /a+a a $)$+%i"aci9" $ o67$)i*o,0 -P+$/a+a+ a ,$,i9": identificar con claridad el problema de rendimiento 'si es habitual, at#pico o de carácter repentinoA o si es una cuestión de procedimiento. -Co%("ica+ $ i%/ac)o: el coach, salvo que sea responsable directo y con capacidad de decisión, deberá comunicar su respuesta y el impacto de la misma a la or$anización.  espaldará sus consideraciones con datos ob"etivos, por e"emplo, $ráficos, estad#sticas, informes y 8$$6ac:  de compaeros de traba"o.  Equilibrio positivo y ne$ativo, mostrando con ob"etividad sus estimaciones.  !os comentarios no deben ser personalizados ni sentenciosos y tienen que estar relacionados con el comportamiento, no con el individuo.   5nalizar la causa del ba"o o alto rendimiento: depende del empleado o ecede su control, Tse debe a técnicas, conocimientos, confianza, procesos...U  /nvitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: Tes resoluble el problema o cómo se puede potenciar más el rendimientoU -P+o/o"$+ ,o(cio"$,! $" $8$c)o0 el coachi"  es un sistema de aprendiza"e por cuestionamiento que remite al coachee la b7squeda de soluciones, pero también debe tener en cuenta las distintas situaciones…  %i la persona en cuestión está atravesando por una crisis, el tutor deberá transmitir confianza, apoyo y est#mulo.  (ero no deberá tener miedo de polemizar en el caso de que el comportamiento sea crónico o requiera una atención ur$ente. 66

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” /ndependientemente del análisis con"unto de los puntos fuertes y débiles o del brainstormin$, para que el propio empleado esclarezca su situación y adopte una actitud proactiva, el directivo tiene que ser consciente de lo que necesita el individuo para realizar correctamente su traba"o. Establecimiento de ob"etivos, de un plan de acción y de un marco temporal para la me"ora. Ina serie de pre$untas preestablecidas, como Tqué obstáculos podr#an aparecer durante el procesoU o Thasta qué punto conf#a el empleado en su capacidad para introducir estos cambiosU... determinarán la calidad de la planificación y la me"ora en el rendimiento. 

-%e$uimiento: sistemas de control, evaluación y 8$$6ac:    continuadoJ !os directivos a los que les dis$usta facilitar   8$$6ac:   lo eluden por considerar que cualquier reconocimiento puede volver displicentes a los empleados, y tienden a reservarlo 7nicamente para corre$ir el rendimiento o sus comportamientos deficientes. e esta manera, la relación con el traba"ador acaba teniendo, a la lar$a, connotaciones ne$ativas de reprobación. +ay que tener presente que el elo$io o el reconocimiento sincero por el traba"o bien realizado, además de contrarrestar la car$a ne$ativa antes aludida, impre$na la relación de un sentimiento equilibrado de "usticia que es necesario.

-PROGRAMACION NURO-LING&STICA “PNL”" (ro$ramación N$(+o - Li"<,)ica '(4!A, se encar$a del estudio sistemático de la comunicación humana. Es el modelo de la ecelencia y la manera de comprender como lle$ar a resultados etraordinarios e impulsar a las personas a lle$ar a su máimo potencial. +erramienta practica para el desarrollo del personal a la ecelencia, fleibilidad del comportamiento, apto a cambios y pensamiento estraté$ico. )ambién lo definiremos como la ciencia y el arte que estudia el funcionamiento interno de las personas, lo que más $enéricamente se puede denominar *la eperiencia sub"etiva 'también denominada *mapa1A, es el estudio de cómo hacemos modelos. +ace referencia al proceso, no traba"a con contenidos. Es un sistema que pretende preparar 'pro$ramarA, la mente de manera sistemática, y lo$rar que comunique eficazmente lo que una persona piensa con lo que hace, lo$rando as# una con$ruencia y comunicación eficaz a través de una estrate$ia que se enfoca al desarrollo, ETAPAS PNL:

-I8?@8 8?;8@: 'no se sabe que es un coche y mucho menos, conducirloA -I8?@8 8?;8@: 'momento en el que más se aprende. El conductor es consciente de que no sabe conducir y lo intentaA. -C?@8 8?;8@J'el conductor ya sabe conducir y presta demasiada atención al proceso como embra$ue, intermitentes, palanca de cambio de marchas…A. -C?@8 8?;8@:'se libera la atención del consciente. El individuo realiza la acción sin ser prácticamente consciente y puede diri$ir as# su atención para otras cosas, as# vemos a un conductor hablar, escuchar m7sica, fumar, etc. 2ientras conduce. !as aplicaciones en el (4! en el &oachin$ sirven para $enerar cambios positivos en las conductas del individuo 'coacheeA, una vez que se ha lo$rado determinar patrones de conducta que, en su situación actual o presente están obstaculizando el lo$ro de los ob"etivos o situación futura deseada. 67

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” El (4! aporta al &oachin$ no solo la identificación de que hay que hacer, sino de cómo hacer. '&oachin$-moderadoA. Esta metodolo$#a trasciende la clásica metáfora de que si 'le das un pescado a una persona, la alimentarias un d#a, mientras que si la ensea a pescar, la alimentaras el resto de su vidaA.

-B48?; 6 ?; M=<: K !o$ra alcanzar la ecelencia personal. K Enriquecer la comunicación interpersonal. K (roducir cambios en la manera de ser y del hacer. K 3ptimizar y alcanzar los ob"etivos y metas que nos proponemos. K @rindar y tener me"or calidad de vida.

-R8 @=  coaching   PNL: (4!, es un medio para hacer del &oachin$ un medio ecelente, accesible. !a meta principal de incluir (4! al &oachin$ es contribuir para que la persona conozca a fondo el modelo de su vida personal, laboralJ enriquecer, ampliar, conocer, profundizar la manera de cómo la persona observa la realidad y de acuerdo a ello descubra opciones, soluciones, pre$untas a su realidad, y que podr#a me"orar para que su realidad sea ecelente. El aporte que brinda la (4! al &oachin$ es realizar pre$untas eactas, poderosas ricas en respuestas para poder comprender al colaborador no solo en len$ua"e verbal, sino también len$ua"e no verbal.

-ANALISIS TRANSACIONAL Es una teor#a de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosof#a propia que se aplica para psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u or$anizacional en numerosos campos. (arte del principio de que *todos nacemos bien1. *)odos nacemos pr#ncipes y princesas1. espués de nuestras relaciones con los demás tomamos decisiones auto limitadoras con la que nos convertimos en *sapos o ranas encantadas1. (ero básicamente Tyo soyU 8 Ttus eresU. El se$undo principio es que todos tenemos un cierto potencial humano determinado por los condicionamientos $enéticos, circunstancias de salud y sociales de ori$en y procedencia. El tercer principio es que todos podemos cambiar en pos de la autonom#a y tenemos los recursos necesarios para hacerlo. !as aplicaciones del 5) en el &oachin$: *In contrato es un acuerdo adulto con uno mismo o con otra persona para realizar un cambio1, ese contrato es un compromiso del cliente de unas tareas que él desea alcanzar, una meta de cambio. Etraa una responsabilidad de los dos coach y cliente pero diferenciada. El cliente se responsabiliza de cambiar lo que sea necesario y posible de su situación tomando nuevas decisiones, poniéndolas en práctica y usando todos los recursos disponibles, por su parte el coach se responsabiliza de cuidar el proceso, de confrontar al cliente en momento adecuado, de apoyar cuando sea conveniente, de dar orientación cuando es oportuno, de sealar lo que observa cuando sea pertinente.

-INTELIGENCIA EOCIONAL 68

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y mane"ar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. !a emoción se define como ESTADO DE ANIO QUE SE CARACTERI$A POR UNA CONOCION ORGANICA PRODUCTO DE SENTIIENTOS IDEAS O RECUERDOS  % QUE PUEDE TRADUCIRCE EN GESTOS ACTICTUDES RISA LLANTO ETC, (ara esta presentación habláramos de que la inteli$encia emocional cabria definirla como /nteli$encia interpersonal o, aun más simplemente, como habilidades sociales. ichas habilidades se pueden dividir en cinco dominios: 

El conocimiento de las propias emociones 'conciencia de s# mismoA.  El control de las propias emociones.  !a motivación propia o interna.  El reconocimiento de las emociones en los otros 2ane"o de las relaciones.

La I")$i$"cia E,/i+i)(a : es el deseo básico de encontrar un sentido y un propósito fundamental en la propia eistencia, además de tener una vida inte$rada. -!as siete emociones básicas escritas por Holeman son: I=, , • • • • • • •

-!os elementos de una emoción son: • • •

Ina situación, que $enera sentimientos, ideas o recuerdos. El estado de ánimo consi$uiente. !a comunicación or$ánica epresada en $estos actitudes, risa, llanto, etc.

-LAS HABILIDADES QUE DESAROLLA LA IE SON: • • • • • •

C?@=? < 6;?;, A6@?8?88, ?@8, E@6;;?, P=;=8, E@,

!as aplicaciones del /E en el &oachin$ sirven para aprender a distin$uir los bloqueos racionales, separándolos de los bloqueos emocionales. 5l hacer esta distinción, es posible traba"ar con el &oachin$ sobre aquellas áreas donde se requiera un esfuerzo emocional, cambios de hábito o me"orar sistemas o procesos personales, distin$uiéndolos 69

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” de aquellos procesos interiores en donde se deben ori$inar cambios relativos a la fuerza de voluntad, miedos, falta de interés u otros aspectos con una base más emocional que racional. CONCIENCIA EOCIONAL, AUTOCONOCIIENTO

AUTOVALORACIÓN, CON"IAN$A EN SI ISO,

COPETENCIAS PERSONALES

I N T E L I G E N C I A  

AUTORREGULACIÓN

E  O C I O N A L

AUTOCONTROL, CON"IABILIDAD, INTEGRIDAD, ADAPTABILIDAD, INNOVACIÓN,

OTIVACIÓN

LOGRO, COPROISO, INICIATIVA, OPTIISO, COPRENSIÓN DE LOS DE)S,

COPETENCIA SOCIAL

EPAT&A

HABILIDADES SOCIALES

ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO, APROVECHAIENTO DE LA DIVERSIDAD, CONCIENCIA POL&TICA,

IN"LUENCIA, COUNICACIÓN, LIDERA$GO, RESOLUCIÓN DE CON"LICTOS, COLABORACIÓN % COOPERACIÓN, HABILIDADES DE EQUIPO, CATALI$ACION DEL CABIO,

-TERAPIA GESTALT Es una terapia psicoló$ica sobre como las personas se mantienen inte$radas u alineadas. !as personas lo$ren ser lo que en realidad son, aceptando y haciendo espacio a todas sus inclinaciones, sub-personalidades y voces interiores, lo$rando inte$rarlas en una vida bien orientada y valiosa. (ara ello se toman en consideración todos los niveles de las personas: instintivo, corporal, emocional, co$nitivo, relacional y espiritual. !a terapia $estalt, centrada en el aqu# y en el ahora, ayuda al &oachin$ a referirse a lo más importante, es decir, a re-descubrir su verdadera naturaleza como persona, y que no tiene otro momento más para estar y ser, que el presente. %obre esta base, se construyen escenarios y opciones de vida, focalizando esos estados como si ya fueran alcanzados, atreves de la visualización de los mismos, *estando all#1 literalmente. &on ello, se procura 70

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” que el coachin pueda *vivir1 el momento, lu$ar y situación que está buscando en su vida *saboreándolas1 desde el inicio. esumiendo es una terapia de forma de vida valorada en la inte$ración de la persona observando su polaridad * soy bueno o soy malo1 , * soy bueno y malo1 una persona se inte$re en un todo, aceptar la realidad de tal como soy y se$uir adelante. El aceptar como soy ese es un cambio de reconocerte y aceptarte el &oachin$ es la toma de conciencia acepto mi realidad

LA OTIVACIÓN EN EL COACHIG : !a automotivación reside dentro de la mente de cada individuo. %abemos que la mente es la clave, pero Tónde está la clave de la menteU J$+a+>(
  VALORES  %SIGNI"ICADO DE VIDA

AUTOESTIA  CAPACITACIÓN N; ; @?; < ?;?@=?; PODER  VICTORIA  RECONOCIIENTO "AILIA  SOCIEDAD  AISTAD  PERTENECER A GRUPOS RE"UGIO  SEGURIDAD  VIVIENDA - TRABAJO COIDA SERVICIOS B)SICOS !as personas trataran de ocuparse enaquellas actividades que les ayuden a satisfacer sus necesidades. El traba"o satisface las necesidades primarias de las personas. 5l darles unos in$resos con los cuales puedan alimentar y vestir a sus familias y pa$ar sus costos de vivienda y otras necesidades de carácter básico. El &oachin$ entra a tomar un papel clave en la pirámide de 2aslo^, en la autoestima y autorealizacion.

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”  ADI(O)IA DE *ES()O M*DO I*(E)*O  DIAGNOSTICO .ESTRAT'GICO +DE8ILIDADES  %O)(ALEAS” 

QUIEN SO% DONDE ESTO% HO% % LO QUE SOOS +CO*OCIMIE*(O E SE (IE*E DE SI MISMO  DE S E*(O)*O.”  LAS %E)AS F $E*SAMIE*(OS F SE*(IMIE*(OS F EMOCIO*ES $E)SO*ALIDAD

CO*CIE*CIA  S8CO*SCIE*CIA: CO*CIE*CIA:

+LAS %E)AS” : +I*?ISI8LES $E)O CASA* E%EC(O E* LO ?ISI8LE”  -AOR - LA INTELIGENCIA - LA "E - LA SABIDUR&A - EL PODER DEL PENSAIENTO, +$E*SAMIE*(OS”: +E)ES LO E $IE*SAS F LOS $E*S. SO* COMO *A SEMILLA5 CADA $E*S. $)ODCE S %LO)  S %)(O. $E*SAMIE*(OS: *ECESA)IOS5 I*(ILES5 *EGA(I?OS5 $OSI(I?OS. +SE*(IMIE*(OS  EMOCIO*ES”: +CO*OCE)SE5 ACE$(A)SE  EDCA)SE”  MA*E9A) LOS SE*(IMIE*(OS  EMOCIO*ES COMO: (EMO)-MIEDO5 I)A5 E*?IDIA5 )ESE*(IMIE*(O5 ()IS(EA5 DISGS(O5 C@LE)A5 E(C. +$E)SO*ALIDA”: SMA DEL CA)ÁC(E)  (EM$E)AME*(O  AC(I(D  MEDIO AM8IE*(EJ.

S8CO*SCIE*(E: $)OG)AMACI@* DEL $ASADO 

$)OG)AMACI@* ?E)8AL5 $)OG)AMACI@* DE MODELO DE )E%E)E*CIA5 $)OG. E E$E)IME*(A8AS CA*DO E)AS $EE>OJ LO A*(E)IO) $EDE SE) CO*S()C(I?O O DES()C(I?O5 AMO)OSO O )E*CO)OSO5 DE %ELICIDAD O DE$)ESI?OS. (OLE)A*CIAK ?ALE*(A5 AMO) - DESA$EGO5 DE(E)MI*ACI@* F $ACIE*CIA5J

 ADI(O)IA DE *ES()O M*DO E(E)*O: +AME*AAS  O$O)(*IDADES”  $ALA8)AS - ACCIO*ES5 COM$O)(AMIE*(OS5 )ELACIO*ES5 )ESL(ADOS. +LOG)A) A(O)ES$E(O  A(OCO*%IA*A: +CA*DO HA8LAMOS LO E $E*SAMOS  HACEMOS LO E DECIMOS. LOG)A) EILI8)IO E(E)IO).”  DE8EMOS $O*E) E* $)ÁC(ICA LAS IDEAS  $E*S. E +$IE*SAS  DICES”A8O*A)LOS CO* SE*(IMIE*(OS  %O)(I%ICA)LOS CO* EMOCIO*ES. +LO E (E $)O$O*GAS LO LOG)A)AS” 

 A*ÁLISIS %ODA:

 AC)@*ICO DE DE8ILIDADES5 %O)(ALEAS5 AME*AAS  O$O)(*IDADES. *ES()O CAMI*O ES LOG)A) * EILI8)IO E ES LA 8ASE $A)A LA  A)MO*A E* (ODOS LOS AS$EC(OS DE LA ?IDA5 E* EL *I?E)SO5 E* LA *A()ALEA5 E* EL E*(O)*O5 E* LA SO CIEDADA.

73

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ISIÓN DE VIDA:

2,

DEBEOS IDENTI"ICAR NUESTRO PROPÓSITO DURADERO QUE E DISTINGUEN DE LOS DE)S TODOS TENEOS UN PROPÓSITO DE VIDA

CAINO ESTRAT'GICO D?< 6=?; =

EJ: ADRE TERESA CALCUTA A%UDAR A LOS DE)S,

REVISA LA GRA"ICA DE TU VIDA CUAL ES TU PASIÓN QUE TE GUSTA HACER QUE HACES EJOR

VISIÓN DE VIDA: SUEFO IDEALHORI$ONTE SON LOS EDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS PERSONALES

EN"OCAR LA VISIÓN AL )REA DE TU VIDA LABORAL "AILIAR DE SALUD ECONÓICA SERVICIO ESTRAT'GICAS DESARROLLO PERSONAL ALTERNATIVAS $A)A EL A>O <;< SE)N EL ME9O) CO*%E)E*CIS(A LISTAE*DE AGRADECIIENTO, COACHI*G DE ?IDA” 

ROCA DE LA GRATITUD CONTRACARA, OBJETIVOS CORPORATIVOS DECLARACIÓN DE ACCIÓN, LA CHISPA NANO, PERSPECTIVAS A LARGO PLA$O QUEDE LAS PERSONAS ESPERAN LOGRAR EN EL DESARROLLO DELA SU VISIÓN, VISIÓN % ISIÓN AGENDA DE C)ECIMIE*(O $E)SO*AL”  CUADRO DEI*(EG)AL LOS SUEFOS, EL CO"RE DEL TIEPO, "ORA DE PENSAR ACTUAR % SENTIR DE LAS PERSONAS EL ESPEJO DE LA VERDAD, PRINCIPIOS - VALORES  CREENCIAS OTRAS La moral:

E; ;6 8=@ < >8 ;?8   6 ; 86@= 8?;>6= ;6 =? 8?88 <@= ;6 4?= < 8@6=

3, CULTURA DE VIDA: S@
+COMO LO ?AMOS A LOG)A)” La ética:

E; ;6 8=@ < >8 <<6   6 ;@ 8?;>
+E SO* LA *I@* DE (ODO EL ()A8A9O A*(E)IO)”: CLASES DE ?ALO)ES: E9EM$LO  +DE8EMOS %O)(ALECE) *ES()OS $E*SAMIE*(OS $OSI(I?OS.”  -?alore# del con1encimiento: +DE8EMOS %O)(ALECE) *ES()O $E)SO*ALIDAD.”  +C)I(E)IO5 CO*%IA*A5 SEG)IDAD $E)SO*AL  LA %E  +DE8EMOS M*DO $ALA8)AS5 S? ?; ?;%O)(ALECE) ?@?=; < ;6;*ES()O 88?; 6  E(E)IO): <;6; < ; <8;?;  ACCIO*ES  )ESL(ADOS.”  del e#!erBo 4 lo# logro#,)EALIAMOS LAS IDE*(I%ICADOS LOS-?alore# $)OEC(OS ES()A(NGICOS5 P= @=M= ;6 8?=?;? de3e em/eBar a meBclar #! . re#/on#a3ilidad5 la MA()ICES CO))ES$O*DIE*(ES  tenacidad5 la di#ci/lina 4 el amor /or con1ertir#e en !n tri!nador” 

-?alore# #ociale#:

+*o haga# a lo# dem2#5 lo+$LA* 7!e noDE 7!iere# 7!e te hagan a ti” , S>6=@ ? ACCI@*” ?<=?; 8M= <8 +LE CO))ES$O*DE LA $ES(A E* MA)CHA DE LAS ES()A(EGIAS DE ?= @, LOS $)OEC(OS ES()A(NGICOS”.  -Solidaridad  Q6 ;  ?= < <=;  ?; <; ;=8?  ?; <;, C6?;?  <  < ;DEL < HO)IO*(E DE= (IEM$O $)E?IAME*(E ?=  <<6<<, DE%I*IDO   - PLAN OPERATIVO, <  8?8   8? 6;@< ;?  8? ?; - (olerancia5 ;  ?= - PRESUPUESTO, - DI"USIÓN PLAN  TIEPO, <;, -Diligencia  ?= < 8=8@? ?= @= @;  <; ; >=<;  ?= 8=?; D;==? @?
+ES EL SEGIMIE*(O 74 CO*()OL SE HA)Á SO8)E EL CM$LIMIE*(O DE LOS $LA*ES DE ACCI@*” 

X,

ESTRATEGIAS DE VIDA

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

5,

"ORULACIÓN ESTRAT'GICA

C?? ? ?;  ?>==

#,

PLAN ACCIÓN

7,

SEGUIIENTO  % CONTROL ESTRAT'GICO

HERRAIENTAS DE COACHING:

75

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” HERRAIENTA

PARTE DEL ODELO DE CONVERSACION

APLICACIÓN

LO PENDIENTE

TEA

DESEO DE CABIO

DEJAR HUELLA

TEAETA

ISION PERSONAL

DIBUJA TU SUEFO

ETA

GRA"ICA SUS OBJETIVOS

INGENIERIA DE OVIIENTO

ETA

CREACION DE ESCENARIO PERSONAL BALANCEADO

LA EPRECION PREDOINANTE 

CONCIENCIAEOCIONES

CORPORALIDAD ASOCIADA A EOCIONES

ROLES % EOCIONES

CONCIENCIAEOCIONES

TRABAJAR EOCIONES BASICAS DE LA IE

SIN PALABRAS

CONCIENCIA AUTOCONOCIIENTO

ANALISIS DE LA REALIDAD PERSONAL

TEST DE COLORES

CONCIENCIA AUTOCONOCIIENTO 

PREDOINANCIA CEREBRAL

VISUALI$ACION NARANJA

CONCIENCIAEOCIONES

VISUALI$ACION CREATIVA

SOBREROS PARA PENSAR

CONCIENCIA ALTERNATIVAS

ESTILO DE PENSAIENTO

TEST DE REPRESENTACIONES 

CONCIENCIAPNL

REPRESENTACIONES DEL COACHEE

EJERCICIO DE "ILTROS

CONCIENCIAPNL

OPCIONES DE PENSAIENTO

JUEGO DE CREENCIAS

CONCIENCIAPNL

DISUNUIR INTER"ERENCIAS

GESTION EOCIONAL

ALTERNATIVAS

REDUCIR INTER"ERENCIAS

HERRAIENTA DERECHOS EOCIONALES

PARTE DEL ODELO DE LA CONVERSACION

APLICACIÓN

ALTERNATIVAS

OPCIONES SOBRE UNA BASE RACIONAL

76

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

COUNICACIÓN ENRIQUECIDA

ACCION

COPROISO EN BASE A OPCIONES

EJERCITANDO IS COPROISOS 

ACCION

COPROISOS PERSONALES

CALIBRACION

TODOS

CALIBRACION SOBRE LA BASE DEL PNL

CONOCIENDO LO DESCONOCIDO

TODOS 

PROCESO DE LA COUNICACIÓN HUANA

CARTOGRA"IADO % APAS ENTALES

TODOS

PLANES DE ACCION

POSICIONES PERCEPTIVAS

TODOS

RESOLUCION CO"LICTOS

DECIR NO

TODOS 

CUANDO DECIR NO

EL ASTRONAUTA

TODOS

REJALACION % VISUALI$ACION

N?M= <  ==@: LO QUE TODAVIA E QUEDA POR HACER P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee detalle y eteriorice sus sueos más profundos, con el fin de detectar y *aterrizar1, cual o cuales son aquellos sueos que desea realizar, hacer realidad, ser y cambiar en su vida. +INSTRUCCIONES* &ada ao tenemos un sueo, un sueo de lo que nos queda por hacer, de lo que desear#amos y siempre por un motivo u otro lo vamos aplazando. 9ue *toda la vida es un sueo1, y los *sueos, sueos son177  5s# que suea y haz tu lista de todas aquellas cosas que te $ustar#a hacer y todav#a si$uen pendientesJ

 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

DIBUJANDO I SER

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que coachee pueda representar mediante un dibu"o, puede ser al$o N?M= < el==@: OIR I VO$ INTERIOR: DEJAR UNque LEGADO abstracto o concreto, cuáles son sus sueos, aspiraciones y ob"etivos de vida, P=@ < ?<? < <?>?: plasmándolos en un papel.

A88: +INSTRUCCIONES* +PARA QUE SIRVE* Entre$ar al coachee ho"as de papel blanco y marcadores colores. e"ar %irve para que el coachee puedaen definir claramente una ocorrelación entreque su eprese postura encorporal, forma $rafica sus sueos u ob"etivos. %i se realiza en forma $rupal, entre$ar ho"at voz, emociones y aspiraciones acerca de cómo desea ser recordado aparte parasobre que elaquello mismoque y losdefine demás titulo al dibu"o. también sucoloquen vida comounser humano. : %olicitar que se le pon$a un titulo al dibu"o. (re$untar que representa y porque. P=;? +INSTRUCCIONES* 9ue &oachee sobre el dibu"o. Eneluna ho"a enhable blanco presenta dos situaciones: &on los o"os cerrados escribe tu misión en la vida. &ada participante el titulo de los demás dibu"os. Elque participante el G=6 P en: el cuadro, ima$inaescribe tu propia tumba. T9ué te $ustar#a di"ese tu ele$irá lapidaU, titulo que más le impacte. deberás escribir en el formato de tumba tu epitafio.

;;?:WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW P=>6@; ;6>=<;  6 ;; < C?8>: T&uál fue el titulo que más le impactoU T(or quéU %i el dibu"o hablara, T9ué te dir#aU EPITA"IO T9ué sent#as mientras lo dibu"abasU T9ué si$nifica para ti este colorU

N?@:  5$re$ar otras pre$untas asociadas a formas, colores, si$nificados, sentimientos asociados. T9ué otras pre$untas le har#as al coachee sobre su equipoU

 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 78  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

IAGINERIA EN OVIIENTO

P=@ < ?<? <  8?=;8: @asado en los escenarios del %oador, ealista y &ritico de la ima$iner#a se$7n obert its , A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee establezca un balance oportuno entre los escenarios que va creando en sus ob"etivos personales, sesión tras sesión. +INSTRUCCIONES* %obre la base del e"ercicio B arriba mencionado, llevar el asunto a tratar y convertirlo en un ob"etivo realista y balanceado, considerando los escenarios del %3`53GE5!/%)5, &/)/&3G(E%/2/%)5. Co")$,)a+ a, ,i(i$")$, /+$(")a,: T&uál es el mi máimo sueo, mi situación ideal, se$7n el asunto a tratarU      T9ué es lo peor que me podr#a pasar en esta situaciónU     79 @alanceando la situación, T9ué ser#a lo realista, ni lo me"or ni lo peor que me podr#a sucederU     4ota: %ituar a la persona en un punto medio, con el fin de empezar un buen &oachin$.

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

LA EPRESION PREDOINANTE

P=@ < ?<? <  8?=;8: CONCIENCIAEOCIONES A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee descubra cual es su epresión predominante actual y real, y tome conciencia de ella y pueda empezar a cambiarla. +INSTRUCCIONES* &olocar una m7sica ale$re y divertida, e imitar, bailando las si$uientes personalidades: 2ilitar, lue$o persona *sey1, lue$o persona t#mida, lue$o un nioGnia, para terminar bailando como un robot. etener la m7sica y su$erir que una de esas personalidades se ha quedado *pe$ada1 y que hay que sacudirla… solicitar que se queden en esa posición final, y que memoricen una frase o palabra que la describa. (edir que di$an en voz muy alta dicha frase o palabra. U)ii@a+ /+$(")a, co%o0 TEn qué persona"e te quedasteU 80

T9ué tiene que ver este persona"e conti$o en la vida realU

 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

TEST DE COLORES

N?M= <  ==@:

EOCIONES BASICAS

P=@ < ?<? < <?>?:

REALIDADEOCIONES

A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee o $rupo de coachees lo$ren identificar e interpretar a través de la representación dramática desde lo corporal y lo $estual las diferentes emociones. +INSTRUCCIONES* (or sorteo, entre$ar a pare"as o tr#os de asistentes las siete emociones básicas, en $ráficos $randes de la IE I)A5 MIEDO5 ()IS(EA5 $LACE)5 AMO)5 SO)$)ESA  ?E)GE*AJ5 a fin de que los demás, a través de su actuación lo$ren definirla acertadamente. )iempo su$erido: B> min de preparación. V min de e"ecución.

 WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW  WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

P=@ < ?<? < <?>?: Esta herramienta también está enfocada en la E5!/5, basada en el 5uto-&onocimiento. El fin de la herramienta es obtener información básica sobre las preferencias cerebrales. A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee conozca el hemisferio del cerebro que les ri$e, y asi saber su predominancia cerebralJ si es 5SI! 'hemisferio izquierdoA, tendera más hacia lo racional y verbal y si es 3M3 'hemisferio derechoA, tendera más hacia la creatividad y len$ua"e no verbal, Ello es 7til para conocer como el coachee tiene una visión del mundo que lo rodea y qué tipo de herramientas son las más adecuadas para ayudarle a que el lo$re sus 81 ob"etivos y compromisos. +INSTRUCCIONES* (roceder a la lectura de las láminas si$uientes y responder el cuestionario posterior. )iempo estimado: V> min. &omentar sobre ello lue$o.

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

8?@6

82

TEST DE COLORES

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

8?@6 TEST DE COLORES

83

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@: P=@ < ?<? < <?>?:

SIN PALABRAS REALIDADAUTO-CONOCIIENTO

A88: N?M= <  ==@: VISUALI$ACION: LA NARANJA +PARA QUE SIRVE* Es la preponderancia de su no verbalidad. %e basa en en la idea de que el len$ua"e estructura el pensamiento ló$icaeteriorizar para que sea posible la quien comunicación. %irve para que el coachee,de poruna un forma lado, sepa sin palabras, realmenteEsto es produce una ralentización y un control del pensamiento por su parte consciente. (ero si en el d#a a d#a. (or otro lado, los demás asistentes, a través de sus interpretaciones se y da prioridad a lapuedan parte noreforzar verbal,oseresaltar consi$ue mayor rapidez y versatilidad de esta. puntos de vista, dicho comportamiento hacia el coachee. %e puede utilizar para anticipar la vivencia de sensaciones que se eperimentaran en un +INSTRUCCIONES* futuro, ante una conferencia, la presentación de un proyecto, o una competición deportiva.  5si$nar uno a uno de los coachees, la tarea de epresar quien es, sin utilizar palabras, P=@ < ?<? < <?>?: epresándolo a través de una interpretación. )iempo su$erido: C min. e preparación, F min. e e"ecución. eforzar, a través de comentarios de los participantes, aquellas A88: del len$ua"e no verbal del coachee y hacer feedbac? sobre la relación caracter#sticas entre la representación +PARA QUE SIRVE* corporal y su realidad actual.. %irve para  que=>6@; el coachee8?? pon$a : en práctica la utilización de todos los sentidos en al$7n A?=; tema o asunto, con el fin de *vivir1 conscientemente todas las emociones y sensaciones sobre sent#as un temamientras espec#fico. &on ello, capaz desin desarrollar T9ué epresaba tu será forma de ser hablarU la a$udeza necesaria con el fin de revisar de forma $lobal, su realidad y las opciones T9ué observaron de los $estos de su compaeroU que tiene, sobre la base de haber eperimentado y contrastado la información recibida desde diferentes perspectivas. . T9ué dicen delGellaU

   +INSTRUCCIONES*    &on los o"os vendados, recibirá una naran"a 'o mandarina si es el caso, por su fácil manipulaciónA. urante un tiempo determinado por el coach, se$uirá las instrucciones que aparecen más aba"o.

 A co")i"(aci9" *a%o, a /$+ci6i+ ("a "a+a"7a a )+a*', $ o, ci"co ,$")io,0

V;@, (iensa en la apariencia eterna de la naran"a. 0e su color, su forma, su tamao, detente a mirar su piel. #"ate en detalles. )ambién f#"ate en el aspecto de la naran"a por dentro, como es el interior de la cascara y como es la naran"a en si. O
%onidos:  2á$enes:  %ensaciones táctiles:  84 3lores:  %abores:  ecuerdos:  %ensaciones:

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

SEIS SOBREROS PARA PENSAR

P=@ < ?<? < <?>?: A88: D;@>6 @= P;@? C=@?  P;@? R8@?, +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee sepa cómo distin$uir y enfrentarse a diferentes situaciones y puntos de vista, de acuerdo con su forma de ver el mundo, estilo personal, y también el de sus interlocutores, diferenciando y aceptando la diversidad de estilos de comunicación con respecto a los de los demás. +INSTRUCCIONES* (roceder a la lectura del cuadro ad"unto y el caso propuesto. esponder los ar$umentos en base al *sombrero1 en cuestión.

85

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@: 8?@6: SEIS SOBREROS PARA PENSAR

C;? =?6;@?: En el departamento de cobros de la Empresa &alzado de 4eiva, traba"an actualmente B> traba"adores, los cuales se encar$an de llamar y remitir comunicaciones a las diferentes empresas que mantienen l#nea crediticia con esta empresa con la finalidad de mantener al d#a los pa$os, preservar el capital de la misma y evitar la demora en los pa$os.  5ctualmente la or$anización se encuentra en una situación de alerta debido a que su cartera de morosidad asciende a una cantidad muy considerable. e continuar esta situación, la empresa se verá en la obli$ación de declararse en quiebra por no tener suficiente liquidez para la adquisición de materia prima, motivo por lo que se verá en la obli$ación de detener la producción de calzados.  5dicionalmente se ven desme"orados los beneficios de los traba"adores, eiste un retraso en las nominas y en la bonificación trimestral correspondiente al mes de diciembre no ha podido ser efectuada, por lo que eistente un descontento en el personal. (or toda la situación anteriormente descrita, el %r. . (edro Harcia, presidente de la empresa convoco una "unta directiva para presentar un balance $eneral y declararse en estado de emer$encia y evaluar la posibilidad de hacer una reestructuración de la or$anización y reducción de personal para disminuir los $astos. &ada directivo debe ar$umentar en base a su sombrero. %ombrero @lanco  %ombrero 0erde  86 %ombrero 4e$ro  %ombrero 5marillo  %ombrero 5zul  %ombrero o"o 

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

TEST DE REPRESENTACIONES

P=@ < ?<? < <?>?: Esta herramienta está enfocada en la E5!/5, basada en el e"ercicio del (4!, donde los sistemas representacionales '0isual, 5uditivo, &enestésicoA se con"u$an en donde el coachee deberá ser capaz e clarificar y establecer su estilo de representación predominante. A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee establezca y entienda como ve el mundo, sobre que parámetros aprende y se comunica con los demás. 5demás, el e"ercicio es 7til para comprender las diferencias que eisten entre los demás estilos y crear una atmosfera de adecuación armónica de su estilo y con los demás, con el fin de eliminar importantes barreras de comunicación. &on sus con$éneres..

+INSTRUCCIONES* (or favor, responda verdaderamente a cada pre$unta se$7n lo que hace actualmente, no se$7n lo que piensa que sea la propuesta correcta. Ise la si$uiente escala para responder a cada pre$unta.

87

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

8?@6: TEST DE REPRESENTACIONES

88

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

8?@6: TEST DE REPRESENTACIONES

89

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

EJERCICIO DE "ILTROS

P=@ < ?<? < <?>?: se sit7a en la parte de la E5!/5, del modelo de conversación, A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee se permita as# mismo enfocar la realidad ba"o diferentes puntos de vista y aprender a utilizar un pensamiento envolvente, mirando desde diversos án$ulos un tema, buscando coincidencias e interpretaciones análo$as o diferentes sobre un mismo tema.

+INSTRUCCIONES* Ensear la si$uiente foto$raf#a de coachee, de"ársela eaminar durante unos minutos y realizarle las si$uientes pre$untas:

PENDIENTE "OTOGRA"IA

T9ué ves en esa fotoU T9uién mas aparece en esa fotoU     90 T9ué refleión podr#as hacer sobre el e"ercicioU T9ué otras pre$untas podr#as realizarleU

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

JUEGO DE CREENCIAS

P=@ < ?<? < <?>?: Este e"ercicio está diri$ido a establecer que eisten creencias limitantes que obstruyen el aprendiza"e y el lo$ro de ob"etivos. 5 pesar de su eistencia, es posible superarlas y establecer una nueva forma de ver el mundo.

A88: +PARA QUE SIRVE*

Este e"ercicio sirve para demostrar que las creencias limitantes pueden ser superadas a través de la creación de nuevas 'y me"oresA formas de ver la realidad y que una de esas formas es la reducción drástica de interferencias internas creadas por eperiencias y aprendiza"es del pasado, as# como a mensa"es recibidos que damos por sentado como reales o inalcanzables.

E?; < 8=8 @@;: -

T>? 6 @=M= 6 <6=? = >= 68? <=?  ?<= = S ;64=@? ?  M48? P= ;= 4 @>? 6 ;= =8? E @? =6= @? N? 6@ @ ; ;6=@ 6 ? N?  4?= < ;6== 6  8??   < N? 6= ; 6 ?@=?; =< N68 8?;>? ? 6 6=? L?; ?@=?; ;? ?=; 6 ? E C?8> ; <48 N? ;? 6 =;? 4M N?  =8? @= @? N? 6== ? 6 <;? H >
+INSTRUCCIONES* En base a la información descrita arriba, contesta las si$uientes pre$untas: /ndica una creencia limitante que tienes sobre ti de la lista anterior u otra: Te dónde provieneU, cual es su ori$enU T9ué evidenciaGconfirmación tienes de elloU: *icen que….1--- T9uién eactamenteU *%iempre…1, *4adie…1---- T%iempreU, T4adieU *4o puedo1--- T9ué te lo impideU *Es as#1--- T&ómo lo sabesU

Con re#/ecto a t! creencia: T9ué costo está pa$ando por elloU

91

   &uestiona la referencia y reformula en positivo:

   Em/ieBa a act!ar +como #i” e#ta n!e1a o/ini"n 4a !era 1erdad.

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

GESTION EOCIONAL

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* Este e"ercicio sirve para distin$uir las primeras emociones que recibimos, de aquellas que son más adecuadas para nosotrosJ asi mismo, que siempre es posible construir me"ores opciones una vez que se analizan las primeras y se detectan los errores de interpretación relativos a estas, para dar paso a un nuevo pensamiento y una nueva emoción. +INSTRUCCIONES*

e acuerdo a la situación planteada, analizar las posibles primeras emociones y pensamientos derivados der estas. !ue$o detectar los posibles errores derivados de esas primeras emociones, y re-construir nuevos pensamientos con sus respectivas nuevas emociones. Itilizar como referencia el si$uiente $rafico. Este e"ercicio se puede traba"ar con diferentes situaciones que plantee el coacheee referencia a una situación que le suela producir, ansiedad, ira, culpabilidad…..etc, sin motivo aparente. @uscar el desencadenante es una forma de tomar conciencia y poder empezar a producir el cambio. PRIERAS EOCIONES

PRIEROS PENSAIENTOS

ERRORES

PRIERAS EOCIONES  5n$ustia

PRIEROS PENSAIENTOS *P si ha tenido un accidente1

ERRORES

&ulpa

*eber#a haberla llamado una hora antes1

Iso *eber#a1

abia

*Estos móviles son una mierda1

iltro 2ental.

/mpotencia

*%iempre me pasa en los momentos mas inoportunos1

Heneralización

&atastrofismo

NUEVOS PENSAIENTOS

NUEVAS EOCIONES

NUEVOS NUEVAS PENSAIENTOS EOCIONES *%eamos serios. !a )ranquilidad posibilidad de un accidente es m#nima1 *no he podido %osie$o llamarla antes, ni hab#a motivo para hacerlo1 *5 veces olvido lo  5le$r#a bien que nos ha ido el móvil con tanto via"e1 *@ueno, tampoco &alma me corre tanta prisa. Ina hora mas puedo esperar sin problemas1

(re$untas de ayuda en este e"ercicio y cualquier situación en una sesión de coachin$: TEn qué parte de tu cuerpo sientes esta emociónU Tónde se ori$ino esa emoción por primera vezU T9ué paso para que ahora se repita esa emoción, cada vez que se produce el mismo hechoU 92 T&uál ha sido la realidad final en esas situacionesU T9ué emoción te $ustar#a sentirU T9ué pensamiento nuevo podr#as $enerar para crear esta nueva emociónU

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

DERECHOS EOCIONALES

)enemos el derecho a sentir lo que sentimos delante de situaciones que no nos a$radan sin por ello sentirnos culpables. %on muchas las ocasiones en las que aceptamos una petición directa o indirecta sin haber pensado antes, que emoción nos causara el hecho de ceder a esa petición. %i la emoción es positiva no $enerara nin$7n conflicto internoJ si es ne$ativa se $eneraran emociones como rabia, o culpabilidad. (ara que se den buenas relaciones interpersonales es importante que podamos con"u$ar nuestros derechos con los de los demás, satisfacer siempre nuestros derechos, nos dará resultados a corto plazo, pero que pasa e n la relación con el otro, si no se satisfacen nunca sus necesidades. &omo en todo debe eistir un equilibrio. %i no se lle$a a un acuerdo esta situación se hace repetitiva y se enfrenta a un conflicto de relación básico con la otra persona. En ese momento cada uno deberá valorar si las decisiones que toma aquellas realizadas con respecto hacia el otro.

P=@ < ?<? < <?>?: Este e"ercicio está diri$ido a establecer 3(&/34E%, sobre una base racional, a$re$ando el componente de asertividad. A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para minimizar el impacto emocional de una conversación en donde se *ne$ocian1 diferentes puntos de vista, aprendiendo a ele$ir opciones y acuerdos sobre la base de una con"u$ación de derechos y planteamiento de alternativas $anar-$anar. +INSTRUCCIONES* Ina vez le#do el marco teórico de la &on"u$ación de erechos, epuesto arriba, realizar los e"ercicios propuestos se$7n las situaciones dadas. L;  @6 = = <8= 6 ? @ @8 = < 8?=; M; 6<? = <  ?= ;? =;  =;?,

2is derechos:    erechos del otro:    erechos con"u$ados:    (re$untas para con"u$ar derechos:     5lternativas para con"u$ar derechos:    E < < @=M?  ;?@=  8; @6 ? @ < 6  8; 6 8;   @= ?=6   ;=  ? ? @ ===@ =?  ;;@…,  4 @ =;>;  ? 8;, 2is derechos:   

erechos del otro:  erechos con"u$ados:  (re$untas para con"u$ar derechos:  5lternativas para con"u$ar derechos:  E> ?= @6 =? ;@68   6 ; 8;=? 8?6>= T6; D=8?;:   

2is derechos:    erechos del otro:    erechos con"u$ados: 93    (re$untas para con"u$ar derechos:    5lternativas para con"u$ar derechos:

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@: COUNICACIÓN ENRIQUECIDA L; =;?; ?<?; @=  < 8?@ < ? 6 6=?; <8= ;@=68@6= =?46< =?  ?@? < @=<68= ?; ;@?;  M=; ;?? =;?; 6 =?8 <  < ; <8= 8?=@?;  ;@=68@6= =?46<  ? 6 =@ =4=?; ;  ;@=68@6= ;6=48, •

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DE LA ESTRUCTURA SUPER"ICIAL A LA PRO"UNDA (ara pasar de la estructura profunda a la superficial, eliminamos parte de la información al simplificarla, distorsionamos el si$nificado, y finalment$e hacemos $eneralizaciones de ella, lo que nos lleva a evitar conversaciones lar$as y llenas de detalles. (or ello se hace necesario un modelo de precisión, buscando el equilibrio entre la subutilización o infrautilización de los detalles.

ODELO DE PRECISION (ara llevar a cabo el 2odelo de (recisión utiliza la E;8488  "=>@8 ayudándose del si$uiente paquete verbal: +Q6* +C6* +P?= 6* +P= 6* +C?* +D<* P=@ < ?<? < <?>?: •

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A88: +PARA QUE SIRVE* Este e"ercicio sirve para ayudar al coachee a establecer correctamente las opciones y compromisos adquiridos en su proceso de &oachin$, mediante la utilización de un len$ua"e claro, espec#fico y orientado hacia la acción. +INSTRUCCIONES* epasar el marco teórico sobre comunicación enriquecida, para lue$o realizar los e"ercicios propuestos: E"ercicio: vuelve a escribir estas oraciones en un estilo más enriquecido: (ara mi es importante ascender dentro de esta or$anización.            9uisiera saber cuál es el propósito de esta reunión.             94    

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

EJERCITANDO IS COPROISOS

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para que el coachee adquiera practica y pericia en elaborar compromisos escritos de una manera profunda, utilizando un len$ua"e escrito completo, asertivo, detallado y especifico, con el fin de que estos sean puestos en práctica de una manera clara, armónica y deliberada. +INSTRUCCIONES* Establecer por escrito un compromiso personal, preferentemente al$uno que haya sido elaborado durante las sesiones anteriores.  8?=?;? ;:          V=@ = E=88? G=6: E =; ;X=  8=  ?@=?  C?=?;? ; 8?? ?; ;?;  ;>6= = ?>==?, N?M= <  ==@: CALIBRAR Es identificar el estado interno de la otra persona atraves de la observación de sus movimientos corporales, respiración, tono de voz, silencios, movimientos oculares, epresión facial, palabras repetitivas. •

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* %irve para practicar las habilidades de observación que todo coach deberá tener altamente desarrolladas con el fin de establecer una l#nea de comunicación completa 'escucha completaA para el coachee.

+INSTRUCCIONES* Ele$ir un lu$ar y durante los B> a BC primeros minutos ded#cate a observar a tu compaero mientras habla de una situación que desee cambiar. Encontrar los diferentes paramensa"es, mensa"es conscientes e inconscientes que se transmiten a través de lo que dicen y como lo dice, que pudiesen estar manifestándose en esa persona. (ara ello localizamos un punto próimo al su"eto a una distancia personal 'C> cms a B.F> mA. arnos cuenta de cómo de esa forma es posible percibir todos los movimientos con"untamente. !a observación es para darnos cuenta de en donde sur$en las *incon$ruencias1 en la persona. onde hay suavidad o falta de ella, si se producen brusquedades o no, etc.  5notar los detalles de esa persona, atendiendo principalmente a los si$uientes puntos: a. 2anos de la persona, movimientos, lateralidad, coordinación, epresividad, etc. b. Epresión facial, frente, entrece"o, parpadeo, boca, me"illas, ce"as , etc. c. sistemas de acceso oculares más si$nificativo o dominante. +acia donde mira o tipo de mirada, fi"a, ausente, desviada,…. d. espiración de la persona, superior, torácica. 5bdominal etc. e. Etc……… )omar nota de la observación realizada:    95

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” N?M= <  ==@:

CONOCIENDO LO DESCONOCIDO

P=@ < ?<? < <?>?: Esta herramienta podr#a utilizarse en la conciencia, ya que ayuda al cliente a conocerse me"or, y saber como también lo ven los demás, por lo tanto lo ayudan a ampliar acerca de su propia realidad, en este caso sobre si mismo. (uede asi$narse como una tarea a realizar al finalizar una sesión y como compromiso para la si$uiente. +PARA QUE SIRVE* CONOCIENDO LO DESCONOCIDO  %e trata de un modelo que intenta eplicar el flu"o de información desde dos ópticas o . En la de si$uiente tabla en la columna de la derecha aquellasacaracter#sticas Vpuntos vistaJ el primero la eposición 'Gcuanto escribe se demuestra los demásA, yque el apuntaste en la columna de la derecha: *T&ómo me veoU1 de la tabla primera. se$undo la retroalimentación 'cuanto se acepta a los demásA, mostrando de esta manera X. unasdos B> fuentes personadem#nimo para puedan darte valoración del > al B> de la selecciona interacción aentre emisiónJ losque demás y el yo. aquellas caracter#sticas apuntaste en ladenominan primera columna de interpersonal1 esta tabla se$unda. e este modo se defineque lo que los autores *espacio al que Epl#cales primero de que se trata este e"ercicio. dividen en cuatro áreas, las que representan diferentes situaciones que se presentan en el C. las personas que selecciones tendrán que ser lo más y sinceras posibles, ya proceso de transferencia de información entre los ob"etivas prota$onistas y que impactan que si no, no podrán ayudarte en interacción, este e"ercicio. directamente en la calidad de su sus actividades y sentimientos. D. eli$e diferentes personas de tu entorno: familiar, laboral, personal, social, etc…con un máimo de tres personas por cada uno de los entornos que eli"as. APLICACIÓN: =. en la columna de la es descubrir donde estas personas has seleccionado deberán Este e"ercicio tiene el izquierda ob"etivo de si las demásque personas te ven como a ti te poner tu puntuación. $ustar#a que te vieran y asi ayudarte a poder mostrarte de forma mas autentica, a través L. del:entre$a una copia en blanco de esta tabla a cada una de ellas para que apunten la valoración. . si es posible ser#a T&ómo interesante que pudieras lue$o comentar la valoración de la forma me veoU. A6@?8??8@?: con"unta, ya quequiero podr#as obtener mayor que me vean los información. demásU. D;?: T&ómo D;86M=@?: T&ómo me ven los demásU.

N?M= <  P=;?

V?=8 0 - 10

1INSTRUCCIONES: 1 2 B. En esta primera tabla, en la columna 2 de la izquierda, deberás poner aquellas caracter#sticas positivas y ne$ativas,3 'entendiendo como ne$ativas areas que 3 consideras tienes que me"orarA, que te!definan, es decir como tu te ves. ! 5 F. En la misma tabla en la columna5 de la derecha deberás escribir aquellas # caracter#sticas que en $eneral te# $ustar#a que vieran los demás en ti, independientemente del tipo de relación que ten$as con ellos, es decir, como 7 7 quieras que te vean los demás.

B>. En la si$uiente tabla apunta el nombre las personas que han realizado tu valoración  ?* C?? 6=? 6  5mi$aG ?; de la tabla anterior+C? y la relación que tienes con ella. (.e.: +i"a, +ermanoGa, Esposo, o, compaeraGo de traba"o, Mefe, E"ecutiva, &onsultora, 3tros,…..<;*

1 2 3 ! 5 # 7 ( 9 10

1 2 3 ! 5 # 7

N?M= 1 2 3 ! 5 # 7 96 ( 9 10

1 2 3 ! 5 # 7

R8

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

CARTOGRA"IADO % APAS ENTALES

In carto$rafiado o mapa mental consiste es de anotar palabras claves de una conversación y unirlas con flecha que representen buches causales, utilizando cualquier si$no o s#mbolo adicional, de modo que puedas hacerte una idea fiel y sintética de lo que dice el interlocutor. CARTOGRA"IADO % APAS ENTALES I In mapa mental o carto$rafiado es un dia$rama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos li$ados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. %e utiliza para la $eneración, visualización, estructura, y clasificación ordenada de las ideas. Es de utilidad tanto en la ayuda para procesos a nivel interno, como para el estudio, or$anización, solución de problemas, toma de d ecisiones y escritura. CARTOGRA"IADO % APAS ENTALES II Es un dia$rama de representación semántica de las coneiones entre las porciones de información. (resenta estas coneiones de una manera $rafica radial, no lineal. Estimula la refleión para cualquier tarea de or$anización de datos o información. Elimina la tendencia inicial de establecer en 7nico marco conceptual y favorece o estimula la creación de nuevos marcos de traba"o que puedan ser relevantes. CARTOGRA"IADO % APAS ENTALES III In mapa mental no tiene restricciones formales en las clases de enlaces usados. !os elementos se arre$lan intuitivamente se$7n la importancia de los conceptos y se or$anizan en las a$rupaciones, las ramas, o en las áreas que se consideran oportunas. !a formulación $rafica puede ayudar a la memoria •

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E?; < 8=@?>=4
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“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

P=@ < ?<? < <?>?: El presente e"ercicio sirve para practicar las habilidades de representación $rafica de diversas situaciones, la realidad, el ob"etivo o la situación deseada, opciones, planes de acción, puede utilizarse para planes de ne$ocios, proyectos personales y otras. +PARA QUE SIRVE* %irve para ver como los procesos de esquematización o construcción de mapas mentales pueden ser muy 7tiles a la hora de realizar planes espec#ficos de acción en coachin$. INSTRUCCIONES: ealiza ahora un carto$rafiado con tu propio estilo, de la conversación que vas a mantener con tu compaero. %e trata de un modelo simple de mapa mental. 3pción adicional: realiza el carto$rafiado de tu compromiso personal y has una eposición a tus compaeros acerca de el. CARTOGRA"IADO DEWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 98 PARAWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW SITUACIONWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@: •

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POSICIONES PERCEPTIVAS

(rimera (osición: ver, o#r, sentir la situación a través de tus o"os, o#dos y emociones. (iensa en lo importante para ti y en lo que quieres. )u len$ua"e contiene epresiones del tipo *%iento que1, *0eo1, *9uiero1 %e$unda (osición: Entrar en la piel de la otra persona. Itilizas el yo para referirte a la persona porque en ese momento tu eres ella. )ercera (osición: istanciarse y vivir la situación como un observador neutral. 4o te de"es $uiar por la emociones. &uarta (osición: (onemos en la piel de una persona de un determinado $rupo de interés implicado.

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* Este e"ercicio sirve para practicar la resolución de conflictos tanto internos 'desde la HestalA como eternos, tomando como referencia los diferentes puntos de vista o *posiciones1 ya sean propias o de las demás personas, e intentar comprender los puntos de vista propios aparentemente contradictorios, analizándolos desde otra perspectiva o los puntos de vista de los demás. +INSTRUCCIONES* !eer los fundamentos teóricos de las posiciones perspectivas, para lue$o realizar el e"ercicio práctico tomando como base las tres o cuatro primeras posiciones se$7n la situación: ecuerda el 7ltimo conflicto que hayas tenido con al$uien:

P;? 1,  5sóciate en la primera posición. 0iendo lo que viste, escuchando lo que o#ste y sintiendo lo que sentiste. T9ué emociones tienesU, T9ué sientesU P;? 2, 5hora, ima$#nate flotando fuera del cuerpo y entrando en el cuerpo de la persona con la que discutiste S>6< O8Y, 3bserva que aspecto ten#a en el calor de la disputa. T9ué tono de voz utilizoU T9ué palabras di"oU T&ómo era su epresión corporalU T&ómo se sent#a la otra personaU. P;? 3, 5hora, ima$#nate todo el asunto desde la tercera posición. &olócate a un lado donde puedas verte a ti mismo y a la otra persona con la que estés discutiendo. T&ómo ves la situación desde esa posiciónU. 3bserva las reacciones y sus sentimientos y en que modo difieren cada una de las posiciones. T9ué les dir#as a las personas que estás viendoU P;? !,  5hora, ima$#nate todo el asunto desde la cuarta posición. &olócate a un lado donde puedas verte a ti mismo y a la otra persona con la que estas discutiendo. (ero esta vez como una persona eterna no implicada directamente en la situación pero que si le esté afectando lo que pasa. T&ómo se sentir#a esta personaU. T9ué esperar#a de nosotrosU T+a cambiado tu percepción ahora que 99 has estado en las tresGcuatro posicionesU T9ué hubieras hecho de forma diferenteU

     

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

N?M= <  ==@:

DECIR NO

P=@ < ?<? < <?>?: Es necesario que comprendas que un rechazo no si$nifica, obli$atoriamente, ser ne$ativo. )odo lo contrario puesto que de esta manera afirmara tu voluntad y tu mente independientemente. (ara decir NO no trates de e"ercer una voluntad de poder sobre los otros sino una forma de voluntad sobre ti mismo. %e trata de aprender a decir que no de manera calmada y serena. El me"or método consiste en repetir siempre las mismas palabras para eplicar lo que no quieres. ebes mostrar siempre a tu interlocutor que no cambiaras de idea, aunque todos los ar$umentos fueron susceptibles de ir en tu contra. EJEPLO: /ma$#nate un pequeo escenario. Estás en tu oficina, desbordado, un viernes a las BC:>> horas. )u "efe te pide que realices un traba"o etra. %abes que si le dices que si estarás atrapado en tu oficina hasta las FB:>> horas. 5demás, es el cumpleaos de tu mu"er. 4aturalmente, sabes que la empresa necesita que ha$as ese traba"o. En ese momento, tus relaciones con tu "efe no atraviesan por sus me"ores momentos. El "efe insiste en que le debes realizar esa tarea. %ientes como la ira se apodera de ti y la necesidad que tienes de mandar a tu "efe *a paseo1. ecupera la calma y responde. 2irando a tu "efe fi"amente a los o"os y sin esquivar su mirada: - 2e $ustar#a sinceramente quedarme, pero me es imposible. 9uizá vuelva a insistir, e incluso a ar$umentar…por su parte, repetirás firmemente esta frase, conservando un tono sose$ado. Es necesario que no ar$umentes ni te "ustifiques, porque, por un lado, no estás en disposición de hacerlo y, por otro, tus *buenos motivos1 podr#an entorpecer tu conciencia profesional. %e determinante y, sobre todo, no entres nunca en una relación emocional ne$ativa con tu superior. %i sabes evitar la arro$ancia, lo$raras conse$uir tus ob"etivos. +PARA QUE SIRVE* %irve para practicar la asertividad y la auto-confianza, dado que en muchos casos, el temor al rechazo puede ori$inar conflictos internos indeseables, al hacer que uno mismo nie$ue su esencia o realice tareas o compromisos que resulten en una ba"a auto estima o auto-valoración. +INSTRUCCIONES* !eer los fundamentos teóricos, revisar el e"emplo y realizar el e"ercicio propuesto: EJERCICIO )e has planteado cortar el césped del "ard#n el próimo domin$o. ealizaras esta actividad por la maana, puesto que tienes previsto salir con tu mu"er y tus hi"os por la tarde. )u vecino llama a la puerta el sábado por100 la tarde para que prestes tu corta césped el domin$o por la maana. Este vecino suele ped#rtelo prestado y nunca se lo has ne$ado.

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N?M= <  ==@:

DECIR NO

)u ob"etivo: decirle educadamente, aunque firmemente, que no. Establece una "erarqu#a en tus deseos y tus necesidades. (lantéate las si$uientes pre$untas: - T5 quién debo complacer, a mi vecino o a mi familiaU - T(restarle el cortacésped supone anular a mis proyectosU - %i mi vecino piensa en el, Tno ten$o yo derecho a pensar en mi mismoU Esco$e ahora una situación y plantea tu estrate$ia para E&/ 43: %ituación      P+$(")a, >($ )$ /($$" a&(a+ $" $,)$ $7$+cicio0 • • • • •

T5 quién debo complacer, a mi o al *otro1. T9ué consecuencias pueden tener decir %/ para mi y para el *otro1 T9ué consecuencias puede decir 43 para m# y para el otroU 101 TEl coste que voy a pa$ar es ecoló$icoU %i el *otro1 iensa en s# mismo 4o ten o o derecho a ensar en mi mismoU

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N?M= <  ==@:

EL ASTRONAUTA

P=@ < ?<? < <?>?: A88: +PARA QUE SIRVE* Este e"ercicio sirve para soltar el cuerpo, confiar con los demás, visualizar y percibir sensaciones fuera de lo cotidiano, as# como practicar la visualización asistida, rela"ar los m7sculos y realizar actividades fuera de lo cotidiano. 5s# mismo este e"ercicio nos habla, desde lo corporal del control que estamos e"erciendo en nuestra forma de ser y hacer. +INSTRUCCIONES* E"ercicio $rupal, de seis personas por $rupo, preferentemente. En posición echada, cómodamente y con los o"os cerrados, está el *astronauta1. In compaero lo toma de la cabeza, otros cuatro de las etremidades. 5l ritmo de la m7sica instrumental, tal como *carros de fue$o1 de van$elis, los compaeros, llamados *operadores espaciales1, simularan una *caminata espacial1, moviendo la cabeza y etremidades del *astronauta1, a un ritmo suave, acompasado, lento, como si no estuviera ba"o los efectos de la $ravedad. epetir el proceso, otando todos en el $rupo. escribir las sensaciones y hallaz$os, tales como: ostro y semblante del *astronauta1 i$idez y fleibilidad suavidad del cuello y etremidades del via"ero %ensaciones y pensamientos durante la caminata %entimiento de confianza del astronauta sobre los operadores espaciales. 3tros detalles que sirvan para abrir una conversación sobre: - Epresión corporal - 2iedos y temores. - Epectativas sobre los demás - &onfianzaGrechazo al contacto f#sico - 3tros. T&uáles son tus refleiones una vez realizado este e"ercicioUT9ué dice de ti mismoU • • • • •

   “E/ERCICIO DE CONVERSACIONES DE COACHING”: /lustrare los temas tratados con una sesión ficticia de &oachin$, donde se entabla un dialo$o entre el coach ernando y Mosé, un $erente superior de cuenta en su a$encia de publicidad. El ascenso inicial meteórico de Mosé a través de los niveles "erárquicos de la empresa, se han retardado en los 7ltimos aos, en coincidencia con el comienzo de la mediana edad y los ecesos en la comida y bebida, que afectaron a su estado f#sico. +ace poco intento adel$azar y empezó a hacer e"ercicio, pero lo desalentó el aburrimiento, el fracaso, las escusas, el sentido de culpa y la falta de compromiso. Mosé comparte sus inquietudes con un cole$a que se ha ofrecido a *entrenarlo1 -F$+"a"o: T2uy bien, Mosé, que esperas lo$rar al final de esta sesiónU ]Jo,': 5l$7n tipo de plan para sentirme me"or. -F$+"a"o0 T(ara el resto de tu vida, o quéU 102

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ]Jo,'0 4o, eso ser#a establecer demasiadoJ además, podrá cambiar una vez que me pon$a en marcha. %er#a me"or un pro$rama realista para tres meses. -F$+"a"o0 &onsid &onsidere eremos mos el lar$o lar$o plazo plazo por un moment momento. o. T&uál T&uál es la finali finalidad dad de conse$uir un buen estado f#sicoU ]Jo,'0 5hora me siento despreciable, y mi traba"o se resiste. 9uiero volver a sentirme bien. -F$+"a"o0 e -F$+"a"o0 e acuerdo: T &uantos quilos quieres ba"ar y en cuanto tiempoU ]Jo,'0 2e $ustar#a $ustar#a perder siete quilos, quilos, más o menos y dentro de unos pocos meses estar en condiciones, no solo de subir las escaleras corriendo sino de entrenarme sin perder el aliento, porque me encanta correr. -F$+"a"o0 TEactamente a qué peso quieres lle$ar y en qué fechaU ]Jo,'0 9uiero 9uiero pesar pesar nove noventa nta y cinc cinco o ?ilo ?iloss al final final del del vera veranoJ noJ ten$o ten$o que que perd perder er aproimadamente siete ?ilos. -F$+"a"o0 29ué 29ué d#a con eactitudU ]Jo,'0 el F> de septiembre. -F$+"a"o0 +oy es B de febrero, de modo que tienes siete meses para conse$uirlo. &reo que podre perder un ?ilo por mes, o quizás al empezar vaya más rápido. ]Jo,'0 -F$+"a"o0 2&uántos 2&uántos ?ilos esperas perder para el B de "unioU ]Jo,'0 cinco ?ilos para entonces. -F$+"a"o: -F$+"a"o: (uedes lo$rar eso sin de"ar de comer pero no notaras un cambio muy $rande. T&ómo podemos medir el buen estado f#sicoU ]Jo,'0 $,$ comienzos $,$ comienzos de septiembre en adelante, correré treinta y dos quilómetros por semana. -F$+"a"o0 T5 -F$+"a"o0 T5 al$una velocidad particularU ]Jo,'0 4o, me contentare con hacerlo y correré de una manera satisfactoria. -F$+"a"o0 4o -F$+"a"o0 4o es importante a qué velocidad lo ha$as, pero f#"ate una meta para ello. T&uál puede serU e acuerdo, seis minutos por ?ilometro. ]Jo,'0 *Mosé tiene tiene ahora un asunto o tema y una meta para la sesión, una meta a lar$o plazo y un ob"etivo a mediano plazo. %us metas son espec#ficas, mesurables y probablemente incluyen todas las cualidades que hemos recomendado. En este caso, no hay imperativos empresarialesJ por lo tanto, Mosé tiene una responsabilidad completa por sus propias metas y de su conciencia.1 -F$+"a"o0  -F$+"a"o0  Pa definimos tus metas, MoséJ ahora veamos cómo es la situación actual. T&uánto pesasU ]Jo,'0 (esaba ]Jo,'0 (esaba ciento dos quilos, con ropa. -F$+"a"o0 T&uándo -F$+"a"o0 T&uándo te pesaste por 7ltima vezU ]Jo,'0 !a ]Jo,'0 !a semana pasada. -F$+"a"o 5qu# -F$+"a"o 5qu# en el bao, hay una bascula. T9uerr#as pesarte ahoraU [MoséJ 4o hace falta…..ahora ahora peso ciento seis ?ilos y medio. -F$+"a"o T&omes -F$+"a"o T&omes demasiado_ [Mosé: %i soy un poco adicto al chocolate y me $usta la comida suculenta. -F$+"a"o0 T+as -F$+"a"o0 T+as estado comiendo mucho 7ltimamenteU ]Jo,'0 2ás de lo habitual, parece que lo ha$o cuando estoy preocupado. -F$+"a"o0 T9ué -F$+"a"o0 T9ué te preocupa ahoraU ]Jo,'0 2i salud, la edad, y ahora me siento un poco inse$uro acerca de mi traba"o. -F$+"a"o0 T9ué -F$+"a"o0 T9ué es lo que más te afectaU

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ]Jo,'. 2i ]Jo,'. 2i salud, supon$o porque estoy convencido de que si pudiera controlar esto, mi estado de ánimo y mi traba"o me"orar#an. -F$+"a"o0 2uy -F$+"a"o0 2uy bien, de"emos de"emos eso por ahora, pero en otra sesión podr#amos considerar considerar espec#ficamente tu estado de ánimo o tu traba"o. T9ué es lo que más comesU ]Jo,'0 (atatas ]Jo,'0 (atatas fritas y dulces. -F$+"a"o0 TEn -F$+"a"o0 TEn todas las comidasU ]Jo,'0 &asi ]Jo,'0 &asi todos los d#as, las dos cosas, al menos una vez. -F$+"a"o0 TEn -F$+"a"o0 TEn tu casa o cuando estas fueraU Ten la comida o en la cenaU ]Jo,'0 &uando ]Jo,'0 &uando estoy en casa y cuando voy a cenar afuera, al menos dos veces por semana. -F$+"a"o0 T&on -F$+"a"o0 T&on ami$os o con tu mu"erU ]Jo,'0 %obre ]Jo,'0 %obre todo cuando estamos los dos. -F$+"a"o0 T)u -F$+"a"o0 T)u esposa también suele comer muchoU ]Jo,'0 En ]Jo,'0 En realidad no, pero ella sabe que lo disfruto y me acompaa. -F$+"a"o0 e -F$+"a"o0 e modo que te $ustan los dulces y las patatas fritas, comes más cuando estas preocupado, y esto ocurre $eneralmente en las cenas y con la familia. T9ué me dices de la bebidaU ]Jo,'0 5 ]Jo,'0 5 veces tomo una cerveza cerveza en la comida, y durante la cena $eneralmente $eneralmente bebo un vaso de vino. -F$+"a"o0 TEactamente -F$+"a"o0 TEactamente cuántas cervezas has bebido en la 7ltima semanaU ]Jo,'0 é"eme ]Jo,'0 é"eme pensar…unas doce-F$+"a"o0TP -F$+"a"o0TP la semana pasadaU ]Jo,'0 2ás ]Jo,'0 2ás o menos lo mismo, para ser franco. -F$+"a"o0 T(odemos -F$+"a"o0 T(odemos hablar ahora del e"ercicioU ]Jo,'0 %i, ]Jo,'0 %i, por lo menos he empezado a correr. -F$+"a"o0 T&on -F$+"a"o0 T&on que frecuencia lo haces y durante cuánto tiempoU ]Jo,'0 &orro ]Jo,'0 &orro unos BC minutos, quizás dos veces por semana. -F$+"a"o0 T&uánto corriste esta semanaU ]Jo,'0 4o ]Jo,'0 4o lo hice, me sent#a mal. -F$+"a"o0 TP -F$+"a"o0 TP la semana pasadaU ]Jo,'0 El ]Jo,'0 El sábado por la maana fue la 7nica vez. 0oy a hacerlo de nuevo, pero todav#a me duelen las pantorrillas. -F$+"a"o TEl -F$+"a"o TEl malestar f#sico te quitan las $anasU ]Jo,'0 %i, ]Jo,'0 %i, los tobillos, las pantorrillas, los muslos, las dificultades respiratorias…lo detesto-F$+"a"o0 T+aces otros e"ercicios como caminar, ir en bicicleta, incluso subir escaleras en lu$ar de tomar el ascensorU ]Jo,'0 4o, ]Jo,'0 4o, pero a veces voy a la sauna. -F$+"a"o0 T(iensas -F$+"a"o0 T(iensas que eso te ayudaU ]Jo,'0 2e ]Jo,'0 2e hace sentir menos culpable y no es tan a$otador.  5hora Mosé es más sincero consi$o mismo acerca de la 8?88 de su indul$encia ecesiva en la comida y la bebida, y reconoce que hace un e"ercicio m#nimo. +a de"ado de hacerse ilusiones y de en$aarse a s# mismo y acepta la realidad. (ero lo más importante es que sabe eactamente cuál debe ser su punto de partida. En este momento, ernando vuelve a eaminar su meta de los noventa y cinco ?ilos, que quizás sea poco realista si se tiene en cuenta que Mosé pesa B>D ?ilos. %in embar$o, Mosé está dis$ustado con la realidad de su peso peso que no desea modificar modificar su ob"etivo de los C

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“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ?ilos, aun cuando esto requiera una reducción de más de un ?ilo y medio por mes. inalmente, ernando la considera realista. e fortuna, ernando se ofrece a entrenar a Mosé en su e"ercicio de correr, para tratar de reducir las molestias que sufre, de modo que esto nos dará la oportunidad de ver un e"empl e"emplo o de las habili habilidad dades es para para el &oachi &oachin$ n$ f#sico f#sico.. /nicia /nician n una breve breve carrer carrera a "unta, "unta, después de haberse puesto de acuerdo sobre la velocidad y sobre la meta de encontrar un ritmo, un estilo cómodo y una actividad mental favorable.

0eamos ahora de que manera ernando, que tiene un interés propio en el desarrollo de las las apti aptitu tude dess f#si f#sica cas, s, resu resuel elve ve el prob proble lema ma de las las alternati1a# con con Mosé Mosé,, quie quien n evidentemente espera al$una prescripción prescripción del eperto sobre su estado f#sico deficiente: -F$+"a -F$+"a"o "o00 T&uáles son entonces las diferentes cosas que puede hacer, Mosé, para adel$azar y tener un me"or estado f#sicoU ]Jo,': ]Jo,': (odr#a correr más a menudo, más rápido o una mayor distancia. -F$+"a"o0 T9ué -F$+"a"o0 T9ué másU ]Jo,'0 (odr#a ]Jo,'0 (odr#a comer y beber menos. -F$+"a"o: -F$+"a"o: T9ué másU ]Jo,'0 (odr#a ]Jo,'0 (odr#a evitar las comidas con $rasa. -F$+"a"o0 T9ué -F$+"a"o0 T9ué otras formas de e"ercicio podr#as hacerU ]Jo,'0 3h, ]Jo,'0 3h, bien, supon$o que podr#a ir al $imnasio. -F$+"a"o0 T5l$o -F$+"a"o0 T5l$o másU 105

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” [Mosé: (odr#a nadar incluso practicar squash, que es al$o en lo que he pensado a veces o bien $olf. -F$+"a"o0 T9ué mas podr#as hacer que no requiera nin$una inversión, nin$7n equipo, ni club al que ten$as que asociarte, al$o que puedas hacer dentro de tu vida normalU ]Jo,'0 4o se me ocurre nada. 4o podr#a hacer ciclismo, porque no ten$o bicicleta, y no me voy a comprar una para eso. -F$+"a"o0 TP si la tuvieraU ]Jo,'0 (odr#a ir al traba"o en bicicleta, en realidad, puedo ir caminando al traba"o y subir escaleras en lu$ar de tomar el ascensor hasta el cuarto piso. -F$+"a"o0 &laro que podr#as Teso es todoU ]Jo,'0 es suficiente, T4o te pareceU -ernando: T)e $ustar#a considerar una opción másU ]Jo,'0 esde lue$o, si es que la tienes. -F$+"a"o0 T9ué te parece levantar pesas y hacer un ré$imen de e"ercicio en casaU ]Jo,'0 %i, eso es posible.  5 esta altura, el ciclo del &oachin$ se ha completado, pero le corresponde al coach entre$ar a su disc#pulo un informe escrito, claro y preciso, de las etapas de la acción acordadas, y de las respuestas, del disc#pulo a todas las pre$untas sobre el asunto o tema. Este 7ltimo debe leerlo y confirmar que es un informe valido, reconocer que constituye su plan, que lo comprende plenamente y que intenta llevarlo a cabo. Es entonces cuando, como coach, suele ofrecer un apoyo adicional y darle al disc#pulo la tranquilidad de que estaré disponible cuando me necesite. 0eamos ahora de que manera ernando conduce con Mosé esta fase final e importante de la acción. -F$+"a"o 6ien Mosé, aqu# tenemos una listaJ perm#tame que te la recuerde:  &orrer más a menudo, más rápido o una mayor distancia.  &orrer y beber menos y más sanamente.  /r a un $imnasio.  4adar.  (racticar squash.  Mu$ar $olf.  2ontar en bicicleta.  +acer lar$os paseos.  %ubir escaleras.  !evantar pesas yGo hacer e"ercicios en casa. T&uál de estas cosas va hacerU ]Jo,': ecididamente, voy a se$uir corriendo un m#nimo de veinte minutos, tres veces por semana. -F$+"a"o: T&uándo empezarasU [MoséJ !a semana que viene: el martes empezare a correr. -F$+"a"o0 T9ué d#as, y a qué horas vas a correrU ]Jo,'0 (or lo $eneral, los martes y "ueves a la vuelta del traba"o y los domin$os por la maana. !os domin$os correré media hora. -F$+"a"o0 T+arás al$o másU [Mosé: %i, voy a suprimir completamente las patatas fritas y el chocolate. -F$+"a"o: TP la bebidaU 106

“MÁS ALLÁ DEL COACHING” ]Jo,'0 Esperaba que no me pre$untaras eso directamente (ero estoy dispuesto a no tomar más vino y solo un cuarto de litro de cerveza por d#a. -F$+"a"o: T+asta qué punto eso es realistaU T(uedes limitarte hasta un cuarto de litro si estas con los ami$osU ]Jo,'0 (robablemente no. -ernando: T)e puedo su$erir al$oU ]Jo,': 9ue. -F$+"a"o0 In litro y tres cuartos por semana, y si te ecedes un d#a, simplemente te abstienes uno o dos d#as, para compensar. ]Jo,'0 Eso me parece bien: mucho más fácil de se$uir pero con el mismo resultado. -ernando: T&uándo empezarasU ]Jo,'0 El domin$o. -F$+"a"o0 T%e te ocurre al$7n otro e"ercicioU ]Jo,'0 )omar un par de lecciones de squash para ver si me $usta y empiezo. -F$+"a"oJ T&uándoU ]Jo,': %abias que ibas a pre$untar eso

 “CONCLUSIONES GENERALES” 

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El coachi"  es una herramienta $erencial, que me"ora el desempeo de los colaboradores, a través de la motivación y desarrollo de las habilidades del personal, valorizándolos y comprometiéndolos con los fines de la empresa. El coachi" es un camino de crecimiento personal, de auto conocimiento, y tiene como consecuencia la obtención de me"ores resultados en nuestra vida y en el lo$ro de metas. El coach es un l#der, que tiene cualidades y habilidades, las cuales transmite a su coach$ao, no imponiéndoselas sino desarrollándolas en ellos. El coach ayuda al coach$ao a enfocarse en sus metas y a superar sus l#mites y miedos, los cuales sur$en a lo lar$o del camino maimizando sus capacidades. El coachi"   implica identificar las fortalezas de las personas, identificar y superar las barreras y limites personales, definir ob"etivos y acciones conducentes a 107

“MÁS ALLÁ DEL COACHING”

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lo$rarlos para as# alcanzar me"oras personales y profesionales, todo como un proceso inte$ral. El Coachi"   efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y porque rara vez hay corrección, la cual se presenta con suma moderación. El coachi"   efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados espec#ficos El coachi"   es un proceso que se basa en alcanzar ob"etivos espec#ficos en cada persona. Eisten diferentes tipos de coachi" : &oachin$ filosófico, coachi" estructural, coachi"   e"ecutivo, coachi"  de vida, coachi"  de variedad, autocoachin$, coachi"  sistémico, coachi"  ontoló$ico. El coachi"   en si tiene procesos los cuales se basan en el querer alcanzar los ob"etivos, de esto principalmente se encar$a el coach, persona la cual motiva y da orientación al individuo. Coachi"   permite que un individuo busque alternativas propias para arre$lar un problema, esto fomenta la perseverancia, toma de decisiones, superar obstáculos, adquirir lideraz$o, etc. Este proceso consiste en una charla de aproimadamente D> minutos de duración en la cual, el coach orienta al cliente hacia sus metas. El coachi"  en el mundo empresarial es muy usado ya que eiste una permanente competitividad entre traba"adores los cuales siempre buscan superarse y lle$ar a más. (ara finalizar es muy importante aclarar que el coachi"   busca obtener resultado desde el punto de vista a nivel de empresas e individual. El coachi"  facilita el desempeo y desarrollo de las personas en la empresa y por ende hace que las personas adquieran una capacidad para traba"ar en equipo y posteriormente poder liderar al $rupo de traba"o. entro de los $rupos de traba"o el coachi"   es esencial ya que se establecen parámetros para poder operar con eficiencia y se establecen relaciones entre un l#der y su equipo, (ero a la vez el coachi"  en$loba el concepto de capacitación es decir a través de l#deres se lleva un proceso para adiestrar a otros l#deres. El coachi"  es una herramienta fundamental dentro de las empresas, ya que por medio de esta se puede elevar la eficiencia y la calidad del traba"o que llevan a cabo los empleados, ya que trata de incentivar a estos a que busquen eplotar de me"or manera sus potenciales a través de elo$ios y una retroalimentación positiva. El coach 'persona que llevará a cabo el coachi"#, debe de tener un pleno conocimiento sobre cómo se lleva a cabo este proceso, de las caracter#sticas que este debe de reunir para que se pueda considerar un coachi" efectivo, y recordar que el coachi"  se puede definir como una herramienta positiva, ya que si no se toma en cuenta esto, puede pasar de ser un coach a un $erente. coachi"   facilita a las personas en identificar y anticipar sus retos profesionales y personales para una planificación adecuada de su carrera y las entrena para desarrollar su influencia, visibilidad e impacto personal en las empresas, que son todas ellas aptitudes necesarias para e"ercer un lideraz$o eficaz y personal. El coachi"  es el veh#culo que conduce a las personas desde la situación actual a lo deseado. El coach ayuda a que su cliente tome conciencia de su realidad y de sus creencias limitantes. %e abren nuevas perspectivas que permiten acceder a 108

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otras oportunidades hasta entonces desconocidas, revelando el potencial latente en cada persona. )odas las empresas hacen coachi" porque ayuda a los empleados a desarrollar sus tareas yGo actividades de la me"or manera, por medio del los empleados son eficientes y eficaces y brindan un me"or servicio. El coachi"   permite que las or$anizaciones ten$an venta"as competitivas y nos abre espacio para competir en el mercado, posicionándonos en el me"or lu$ar por medio del coachi" tendremos una or$anización con personal inte$ral, capaz de desarrollar cualquier labor y de resolver desaf#os que afecten a la empresa. !o que esta investi$ación nos ha informado es que el &oachin$ o capacitación es una herramienta muy importante en cualquier empresa y también se puede decir que es una estrate$ia empresarial ya que el &oachin$ se basa en dar conocimientos, aumentar las habilidades del personal o empleado en un área determinada para el desempeo de su traba"o y que se ha$a de forma eficiente y eficaz. +oy en d#a en las empresas el coachi"   es más sobresaliente por que se han dado resultados buenos por la buena forma de &ouchear al personal, ya que es una herramienta que se usa cuando un empleado es nuevo y cuando el empleado es anti$uo. !a capacitación de personal es muy importante porque a través de esta se puede lo$rar ver el máimo nivel de destreza que cada empleado de dicha or$anización puede lle$ar a alcanzar a través de este proceso, El coachi"   se ha visto como una estrate$ia necesaria en las empresas ya q esta herramienta proporciona una motivación etra a los empleados de la or$anización, también se mira la diferencia que hay entre un $erente y un coach ya que por e"emplo los $erentes obtiene la autoridad por medio de su puesto y los coach lo obtienen por sus relaciones con los empleados, esto quiere decir que $eneran un ambiente de traba"o más efectivo que proporcionará que los empleados no cai$an en una actividad aburrida y rutinaria dentro de la empresa. )ratar a los componentes 'disponibilidad, capacidad, práctica, efectivizaciónA como peldaos de una escalera. )al es as# que la mayor efectividad se lo$rará subiendo de peldao en peldao a la vez y en forma sucesiva. (or lo tanto, saltearse uno o más peldaos aumenta considerablemente el ries$o de fracaso. Es necesario que utilice una metodolo$#a claramente definida. El rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formación para ello. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éitos, tienden a eacerbar los sentimientos de superación y competitividad en el corto plazo, pero es imprescindible que se mane"e de lo me"or posible para obtener resultados en el lar$o plazo. El corach#n debe concentrarse directamente en los individuos, sus procesos mentales y emocionales. %i dicho proceso no se encuentra bien $uiado, las consecuencias pueden ser de un impacto ne$ativo importante. El corach#n debe evitar problemas porque las soluciones son adaptadas por su mismo $rupo.

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