Martinez Julio Cesar Act1

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

“PLANEACIÓN Y CONTROL FINANCIERO” Actividad de aprendizaje 1. “Elaborando la Planeación Financiera”

Alumno: Julio Cesar Martínez Hernández Matricula: 74437 Grupo: I040 Asesor: Dr. Jesus Cuauhtemoc Tellez Huauchinango, Puebla a 12/09/2016

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INDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 3 DESARROLLO....................................................................................................................... 4 CONCLUSIÓN...................................................................................................................... 16 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................................17

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INTRODUCCIÓN. Una organización siempre debe imponerse objetivos, misión y visión. Para cumplir sus objetivos financieramente hablando debe planear como gastara sus ingresos, a esto se le llama planeación financiera, debe planear como adquirir activos ya sea para aumentar su valor como empresa o expandirse, revolucionar sus productos. Se encarga de aportar una estructura acorde a la base de negocio de la empresa, a través de la implementación de una contabilidad analítica y del diseño de los estados financieros. Gracias a la planeación financiera, los directivos pueden cuantificar las propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos, así mismo define el rumbo que tiene que seguir una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos mediante un accionar armónico de todos sus integrantes y funciones (Morales, C. J. A., & Morales, C. A, 2014). El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el componente más crítico de todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para los demás elementos, pues es a través del proceso de planificación que determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal, razona y comunica (Roy A. Gentles, 1984). El punto de partida del proceso de planeación de utilidades es el diagnostico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversión y las políticas a establecer en cada área funcional. El diagnostico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organización, entre los cuales cabe destacar las políticas gubernamentales en los campos monetario, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenómenos económicos (inflamación, devaluación y costo de dinero), las actitudes de la competencia y las políticas de comercialización implantadas por los proveedores. Este diagnóstico permitirá conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar (Burbano, R. J., 2005).

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DESARROLLO. Selecciona una empresa de preferencia manufacturera que produzca mínimo dos productos con la finalidad de planear las acciones a realizar durante el siguiente año, segregado por cuatrimestre. Los elementos a desarrollar, son los siguientes: 1. Analiza los estados financieros del año anterior (2015).

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Razón circulante = activo circulante / pasivo circulante $ 26, 515,016.00 / $8,019, 784.00 = $3.30 Significado La capacidad de pago a corto plazo de la empresa y el índice de solvencia de la empresa. Interpretación: 

La empresa dispone de $3.30 de Activo Circulante para pagar cada $1.00 de



obligaciones a corto plazo. Cada $1.00 de Pasivo Circulante está garantizado con $3.30 de efectivo y otros bienes que en el curso normal de las operaciones se transformara en efectivo. 6

Prueba de ácido= activo circulante-inventarios / pasivo circulante $ 26, 515,016.00 - $21, 337,953.00 / $8,019, 784.00 = $ 0.64 Significado Representa la suficiencia o insuficiencia de la empresa para cubrir los Pasivos a corto plazo, es decir, la razón representa el índice de solvencia inmediata de la empresa. Interpretación: 

La empresa cuenta con $ 0.64 de Activos disponibles rápidamente, por cada $1.00



de obligaciones a corto plazo. Por cada $1.00 de obligaciones a corto plazo, la empresa cuenta con $ 0.64 de



Activos circulantes. El índice de solvencia inmediata de la empresa es bajo al ser nuestro índice de liquidez del $ 0.64

Margen de Utilidad = utilidad neta / venta neta $ 8, 281,646.00 / $ 57, 602,642.00 = 0.1437 x 100 = 14.37% Significado Esta razón nos indica el índice por ciento de utilidad que produce la empresa por cada venta realizada. Interpretación: 

La empresa tiene aproximadamente 0.14 c de utilidad neta del ejercicio por cada



$1.00 que se vende. Por cada $1.00 que se vende la empresa tiene aproximadamente $14c de utilidad neta del ejercicio.

Rendimiento sobre capital contable= utilidad neta / capital contable $ 8, 281,646.00 / $ 28, 678,629.00= 0.2887 x 100 = 28.87%

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Significado Esta razón nos indica el índice por ciento de productividad que produce la empresa a los propietarios. Interpretación: Desde el punto de vista de la capacidad de pago 

La empresa tiene aproximadamente 0.28c de utilidad neta del ejercicio para poder



cubrir cada $1.00 que se les adeuda a los socios por su capital contable. Por cada $1.00 que se les adeuda a los socios por su capital contable la empresa tiene aproximadamente $28c de utilidad neta del ejercicio para pagar.

Desde el punto de vista capacidad de la inversión 

Por cada $1.00 invertido de los socios en el capital contable de la empresa se generaron aproximadamente 28c de utilidad en el ejercicio.

Rotación de cuentas por cobrar= Ventas netas / Cuentas por cobrar $ 57, 602,642.00 / $ 1, 119,239.00= 51.46 Significado El número de veces de recuperación de cartera de nuestros clientes. Interpretación: Desde el punto de vista de capacidad de pago 

La empresa tiene la capacidad de pagar a sus proveedores 51.46 veces en el plazo



de un año por la recuperación que tiene de la cartera de clientes. La empresa para poder pagar a sus proveedores en el plazo de un año, deberá tener la capacidad de recuperar 51.46 la cartera de clientes

Rotación de inventarios= Costo de ventas / Inventarios 43, 035,567.00 / $21, 337,953.00 = 2.01 Significado 8

Cuántas veces el inventario se convierte en dinero al año. Dependiendo el giro hay rotaciones rápidas o de mayor plazo. Interpretación: La empresa tiene una rotación de inventarios de 2.01 veces Relación de activo total a pasivo total= Pasivo total / Activo total $ 8,019, 784.00 / $ 36, 698,413.00= 0.2185 x 100 = 21.85% Significado El nivel de financiamiento que utiliza la empresa para adquirir sus mercancías. Interpretación: Nuestro activo total está financiado por proveedores en un 21.85 %

2. Describe la filosofía de la empresa (Misión, Visión, Valores) y realizar un análisis FODA.

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ANÁLISIS FODA. El FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), es una técnica para el

análisis de problemas en el contexto de la planeación y estrategia en las organizaciones. El estudio de estos factores permitirá que la persona defina con claridad las diferentes actividades y por lo tanto, las metas necesarias que se deberán establecer para alcanzar los objetivos planteados (Marketing, P. ,1994). Es importante el manejo de la técnica FODA como una opción disponible para el pequeño y mediano empresario, atractiva por sus grandes beneficios, ya que es fácil de aplicar, es analítica, propositiva, y el único requisito es trabajarla o desarrollarla a través de la integración de un equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo involucrados con el manejo y/o dirección de la institución y con el tiempo necesario para realizar el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la organización, llegando de esta manera a contar con información que permita determinar alternativas estratégicas viables para afrontar los diferentes cambios que en el medio presenta y alternativas estratégicas viables para afrontar los diferentes cambios que el medio presenta y hacerlo con éxito, esto es, de una manera racional y mejor planificada. Fortalezas            

Ubicación estratégica Infraestructura idónea a través de: Equipos de izamiento propios Espacios amplios y apropiados Disponibilidad de transporte Marco legal requerido Cobertura amplia por aseguradoras Personal calificado Implantación del Sistema Integral de Riesgos. Proyecto de Implantación del Sistema de Calidad Diversidad de servicios técnicos especializados Las relaciones con nuestros clientes es constante y de forma directa. Amplia cobertura geográfica

Oportunidades 

Precios accesibles y competitivos 12

      

Equipo especializado Ampliación de la cartera de clientes Personal Especializado en diferentes disciplinas Crecimiento del mercado en el Oriente y centro del país Ampliación de servicios a otros sectores de la economía Crecimiento del mercado en el Oriente y centro del país Ampliación de servicios a otros sectores de la economía

Debilidades     

Alta dependencia del sector petrolero. Poca orientación y enfoque al cliente. Falta de medición de la satisfacción del cliente sistemática. No contamos con publicidad en los medios de comunicación, Problemas Operativos internos

Amenazas     

Alta competencia Baja en los precios del petróleo Falta de proyectos de inversión en el sector petrolero Competencia desleal Corrupción

3. Implantar los cursos de acción considerando los siguientes pasos para la toma de decisiones: Paso 1: Reconocer el problema

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La empresa cuenta con un margen de utilidad muy bajo 14.37 %, respecto a otras empresas del mismo que obtienen una mayor utilidad a través de su amplia cartera de clientes y las actividades de subcontratación que realiza. Paso 2: Identificar alternativas    

Conciliar mejores precios con los proveedores. Ampliar la zona influencia de las obras. Reducir los costos de operación. Realizar la subcontratación de empresas cuando sea necesario.

Paso 3: Especificar las fuentes de incertidumbre    

Los proyectos de inversión en el sector petrolero Licitaciones dirigidas a un proveedor en especifico Problemas Operativos internos Falta de cultura organizacional

Paso 4: Escoger un criterio de crecimiento 

Aumentar el no de veces que rota el inventario en el año, consiguiendo nuevos



clientes e incrementando la zona de influencia. Aumentar la rotación de cuentas por cobrar a través de una mejor política de cobro

Paso 5: Considerar preferencias de riesgo 

El proceso de ejecución de la obra se puede mejorar para lograr un mejor servicio y reducir costos de operación.

Paso 6: Evaluar alternativas   

Contar con personal altamente especializado. Plantear precios competitivos de acuerdo a cada zona de influencia Mejorar la comunicación organizacional

Paso 7: Elegir la mejor alternativa Plantear precios competitivos de acuerdo a cada zona de influencia Paso 8: Implantar el curso de acción seleccionado  

Mejorar la comunicación organizacional Capacitar al personal en actividades especializadas.

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Paso 9: Formular objetivos generales y metas específicas Objetivos de Calidad

Indicador

cumplimiento

Frecuencia de Medición

Lograr la Satisfacción del Cliente

encuesta de satisfacción de servicios ejecutados

Llegar a nivel y mantener en 6 meses

Monitoreo mensual

Operaciones

Mantener nivel de stock necesario

Nivel de stock de equipo y


Monitoreo mensual

Logística

Realizar controles de calidad a los servicios ejecutados

Auditoria en obra de servicios ejecutados


Cumplir con los tiempos de servicio a clientes

cumplimiento de pedidos de clientes a tiempo


Generar personal competente

calificación de competencia de personal

Llegar al nivel y mantener en un año

Monitoreo mensual

Cumplimiento de acciones correctivas / preventivas

Cantidad de acciones cerradas/generadas

Mensual

Monitoreo mensual

Representante de la dirección

Monitoreo mensual


Monitoreo semestral


Alcanzar y mejorar eficiencia y eficacia operativa

Recursos aportados por la empresa

Auditorías internas Llegar al nivel y en la empresa mantener en un año Cumplimiento de revisiones por la dirección en provisión de recursos


Monitoreo según tiempos de ejecución de obra Monitoreo mensual

Responsable

Calidad

Logística/Calidad

Recursos Humanos

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Paso 10: Premisas de planificación    

Nivel de capacidad del personal Disponible. Maquinaria y equipo. Comportamiento organizacional Inversión del capital

CONCLUSIÓN. De acuerdo a esta actividad definí el proceso de planeación financiera en una empresa manufacturera. El proceso de planificación, tanto de corto como de largo plazo, es el componente más crítico de todo el sistema. Constituye la base y el vínculo para los demás elementos, pues es a través del proceso de planificación que determinamos lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y quién lo va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organización y, como tal, razona y comunica (Roy A. Gentles, 1984).

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 1. Welsch, Glenn A.; Hilton, Ronald W. & Gordon, Paul N. (1990). "El proceso administrativo" en Presupuestos, planificación y control de utilidades. 2. Burbano Ruiz, Jorge E. (2005). "Generalidades del presupuesto empresarial en la gerencia estratégica" en Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos (3a ed.). México: McGraw-Hill.

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3. Morales, C. J. A., & Morales, C. A. (2014). Planeación financiera. México, D.F., MX: Larousse - Grupo Editorial Patria. Retrieved from http://www.ebrary.com

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