MARKETINGUSLUGA
Lejli, Mirzi, Senadu, s ljubavlju
Autor: Prof. Dr. Vesna Babić-Hodović Recenzenti: Akademik Prof. Dr. Muris Čičić Prof. Dr. Sc. Tanja Kesić-Praljak Prof. Dr. Boris Snoj Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu Za izdavača: Prof. Dr. Veljko Trivun Dekan Naslovna strana: Amar Ajdinović, prof. DTP: Engin Mešanović Štampa: Premier Febeco Za štampariju: Vencel Pralas Tiraž: 300 Godina izdanja: 2010.
CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 658.8(075.8) BABIĆ-Hodović, Vesna Marketing usluga : koncept, strategije i implementacija / Vesna Babić-Hodović. - Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2010. - 772 str. : ilustr. ; 24 cm Bibliografija: str. 744 ; bibliografske i druge bilješke uz tekst ISBN 978-9958-25-045-3 I. Hodović, Vesna Babić- vidi Babić-Hodović, Vesna COBISS.BH-ID 18350342
Prof. Dr. Vesna Babić-Hodović
Marketing usluga Koncept, strategije i implementacija
Sarajevo, 2010. godine
O autorici Vesna Babić-Hodović rođena je 1968. godine u Visokom. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu 1990. godine. Kao student generacije i nosilac Zlatne značke Univerziteta u Sarajevu 1991. godine primljena je za asistenta, od kada i radi na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Sarajevu. Postdiplomski studij iz oblasti Marketinga završila je na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu sa prosječnom ocjenom 9,80 i magistrirala 10. januara 1995. godine na temu Upravljanje marketingom u kompaniji na tržištu lične potrošnje. Doktorsku disertaciju Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama odbranila je 07. septembra 2001. godine. Osnovna polja interesovanja kojima se prof. Hodović bavi su marketing usluga, upravljanje marketingom, marketing u turizmu, mjerenje kvaliteta i zadovoljstva kupaca, marketing u bankarstvu i finansijskim institucijama. Osim nastavničkog angažmana na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Sarajevu i Sarajevo Business School (SBS), predavala je i na akreditovanom Američkom MBA studiju u Sarajevu, Sarajevo Graduate School of Business (SGSB), Univerzitetu „Džemal Bijedić“ u Mostaru i Prirodno-matematičkom fakultetu, Univerziteta u Sarajevu, na smjeru Turizam. U periodu 2002-2004. godine obavljala je funkciju Prodekana za nastavu i naučno-istraživački rad Ekonomskog fakulteta. Prof. Dr. Vesna Babić-Hodović kao, autor ili koautor, objavila je mnoge naučnoistraživačke radove u međunarodnim indeksiranim časopisima, od kojih posebno treba izdvojiti Journal of US-China Public Administration, Journal of Global Strategic Management, International Management Development Research Yearbook, Zagreb International Review of Economics & Business i na međunarodnim naučnim konferencijama u Turskoj, Italiji, Mađarskoj, Južnoj Africi, Sloveniji i Hrvatskoj. Kao autor ili koautor objavila je: knjigu Marketing menadžment, monografiju Strategija i implementacija marketinga usluga, tri izdanja knjige Osnovi marketinga, četiri univerzitetske publikacije, sa engleskog prevela dijelove knjige Marketing strategija – pristup orijentiran na potrošača, S. P. Schnaarsa, te bila urednik Monografije Ekonomski fakultet u Sarajevu 1952-2002. Boravila je na studijskom usavršavanju u Danskoj – Aalborg University, Poljskoj – Warsaw School of Economics, Italiji – University of Bologna and Centro for Balcanica i University of Turin, SAA, Velikoj Britaniji – University of North London i Sjedinjenim američkim državama, University of Delaware. U pedagoškom radu do sada je bila mentor i izvela dva doktora ekonomskih nauka, desetak magistara i veći broj diplomiranih ekonomista.
iv
Marketing usluga
Predgovor Nakon višegodišnjih naučnih rasprava, više se ne postavlja pitanje da li se poslovanje uslužnih kompanija razlikuje od onih proizvodnih i da li je potrebno izvršiti prilagođavanje poslovnih i marketing strategija uočenim specifičnostima usluga. Pitanje je zapravo do kog nivoa se specifičnosti uslužnog poslovanja ispoljavaju u konkretnom slučaju, vrsti usluga ili poslovanja, te koliko je menadžment spreman da adekvatno odgovori na uočene razlike. Od nivoa specifičnosti zavisiće potreba promjena u marketing strategiji uslužnih firmi, uslovljena razlikama u ponašanju korisnika usluga, ulozi zaposlenih u uslužnim firmama i mogućnosti primjene, u teoriji poznatih, marketinških instrumenata. Uporedo sa razvojem svijesti o potrebi prilagođavanja pojedinih poslovnih funkcija specifičnostima usluga, odvija se redefinisanje pristupa u poslovanju proizvodnih kompanija. One postepeno, ali sve više, uvode različite vrste predprodajnih i postprodajnih usluga, te usluga koje su sastavni dio ponude, istovremeno transformišući svoju misiju iz zadovoljavanja određenih potreba kupaca nuđenjem proizvoda ili usluga, u rješavanje problema sa kojima se kupci suočavaju. Kroz ovaj proces proizvodne kompanije sve češće svoj biznis definišu kao usluživanje. Sve je usmjereno nastojanju da se pojača opredjeljenje kompanije da u centar poslovanja stavi klijente i problem sa kojima se oni suočavaju, te da djeluje u cilju jačanja dugoročnih odnosa s njima. Razumljiv je zato naš pokušaj da višegodišnje izučavanje problematike i specifičnosti poslovanja u uslužnim djelatnostima, te veliko iskustvo u praksi uslužnih firmi i testiranju teoretskih postavki u domaćim uslovima objedinimo u tekstu koji slijedi. Primarni cilj je da se studenti ekonomskih i poslovnih studija uvedu u polje marketinga usluga, te da se izgradi njihov kritički stav prema primjeni tradicionalih marketing strategija i instrumenata u oblasti usluga. Naime, savremeno poslovanje, osim tradicionalnih vještina sve više zahtijeva sposobnosti i kompetentnost zaposlenih u sferi kreiranja zadovoljstva kupaca, upravljanja kvalitetom uslugama, odnosno vještine neophodne za zadržavanje osvojenih kupaca. Knjiga je koncipirana tako da u cijelosti odražava specifičnosti uslužnog biznisa, kao i promjene koje te specifičnosti izazivaju u odnosima s klijentima, ali i uticaj na efekte koji se odražavaju na sve poslovne funkcije, a najviše na marketing, menadžment, i operativni proces, odnosno na proces pružanja usluga. Kako se sve tri navedene funkcije isprepliću u procesu kreiranja i pružanja usluga, te kako svaki elemenat marketing miksa postaje kritična karika u odnosu s klijentima i šalje ne/ željene poruke, tako se odgovornost za njihovu implementaciju povećava i proširuje na sve učesnike u procesu pružanja usluga i na one koji osiguravaju pretpostavke za pružanje istih.
Marketing usluga
v
Struktura knjige Knjiga se sastoji od 21 poglavlja, koja su u zavisnosti od tematike i srodnosti podijeljeni u pet dijelova: (I) Uočavanje specifičnosti i razlika u uslužnom biznisu, (II) Uslužni marketing miks, (III) Faze u implementaciji strategije, (IV) Elementi marketing miksa usluga i (V) Organizacione pretpostavke za realizaciju usvojene strategije. U poglavljima su, uz tekst, predstavljeni različiti primjeri iz uslužnog biznisa, tradicionalnog, ali i online poslovanja. Naime, tekst je pisan uz uvažavanje činjenice da su Internet i online kontakti sastavni dio svakodnevnog poslovanja i da ne predstavljaju „odvojen aspekt analize“. Kako ovo posebno važi za usluge, elektronsko poslovanje u uslugama nije izdvojeno u poglavlje, npr. „Usluge i IT“ koje se u izdanjima sličnih udžbenika moglo naći prije nekoliko godina. Osim ilustrativnih primjera svako poglavlje sadrži slučaj za diskusiju, koji omogućava provjeru i primjenu informacija iz poglavlja. Zajedno sa pitanjima za diskusiju ovi slučajevi upućuju na ključne dijelove poglavlja i elemente na kojima bi trebao biti naglasak kad je riječ o teoriji marketinga usluga. Konačno, knjiga na kraju ima neku vrstu zaključka čiji je cilj da sumira tekst koji je pred čitaocem i pomogne u zaokruženju cjelokupne impresije. Svaki dio knjige završava uspješnim primjerom uslužnih firmi sa bosanskohercegovačkog tržišta. Cilj njihove prezentacije je da čitaocima pokaže kako koncept, marketing strategije usluga i preporuke, koje se mogu naći u knjizi, mogu biti uspješno primijenjene u praksi, kao i da ilustruje koliko su stvari sadržane u knjizi, imanentne poslovanju uspješnih uslužnih ponuđača. Pokušali smo prirodu uslužne firme i konkretni slučaj koji se obrađuje vezati za dio knjige u kojem je pozicioniran, a u tekstu poglavlja takođe smo nastojali da se referiramo što je moguće više na uspješne i neuspješne domaće primjere. Naime, primjere uspješnih globalnih kompanija nije teško naći u svakom inostranom udžbeniku, ali je rijetkost da pročitate o uspješnom primjeru iz vašeg okruženja. Mišljenja smo da će ovakva struktura, uz mnogobrojne ilustracije olakšati čitanje i učiniti ga zanimljivijim. Želimo naglasiti da su istoznačni termini u knjizi korišteni „ravnopravno“ ili po nekom obrascu kao što je slučaj kod termina koji se koriste za poslovni subjekt – (1) kompanija, (2) firma, (3) preduzeće, (4) organizacija. U tekstu koji slijedi pokušali smo slijediti obrazac po kome su uslužni subjekti, posebno oni na domaćem tržištu imenovani kao uslužna firma, proizvodni su preduzeća ili firme, zavisno od konstrukcije rečenice, neprofitni subjekti označeni su kao organizacije, a ukoliko je riječ o specifičnim primjerima globalnih ili internacionalnih kompanija, ostavljen je originalni termin. Naime, vrlo često uslužni ponuđači su manje firme, pa termin kompanija, po sadržaju pojma, nije uvijek adekvatan. Sigurni smo da smo na ovaj način izbjegli zamke unificiranja – korištenja jednog termina za različite sadržaje.
Studentima, najvažnijoj i najvjernijoj čitalačkoj publici Nadamo se da ćete uživati u čitanju knjige i radu na predmetu Marketing usluga. Knjiga je na zahtjev vaših kolega – studenata napisana tako da „ne smara“, a predmet je po svojoj suštini jedan od najpragmatičnijih predmeta koje slušate. Edukacija je vi
Marketing usluga
sama po sebi uslužno iskustvo, a vi ste aktivan učesnik samog procesa i od vas se očekuje aktivna participacija u diskusiji o problemima koji su prezentirani. Iskoristite prednost interaktivnog pristupa u nastavi i testirajte svoju ulogu korisnika usluga, za vrijeme predavanja iz ovog predmeta. Vjerujem da će ovaj tekst povećati vašu senzibilnost za usluge i u tom uvjerenju garantujem da nakon što pročitate knjigu i položite predmet Marketing usluga, više nikad nećete gledati na uslužno iskustvo na isti način kao ranije. Vjerovatno će novo iskustvo često biti frustrirajuće, jer ćete naučiti kako usluga može biti drugačija, ali će vam omogućiti da postavite nove, više standarde u zahtjevima, onda kad ste korisnici, i u uslugama koje ćete u budućnosti sami pružati. Zato vas pozivam da podijelite svoja iskustva i komentare, jer će oni biti vrlo korisni autorici, ali i vašim kolegama studentima, te drugim čitaocima koji knjigu koriste. Nadam se da ćete uživati u čitanju knjige bar onoliko koliko sam ja uživala u njenom pisanju. To će biti znak i potvrda opravdanosti njenog nastanka.
Zahvale Ovom prilikom želim se zahvaliti recenzentima, akademiku Prof. Dr. Murisu Čičiću, sa Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, Prof. Dr. Tanji Kesić-Praljak, sa Ekonomskog fakulteta u Zagrebu i Prof. Dr. Borisu Snoju, sa Ekonomskog fakulteta u Mariboru. Njihove sugestije i podrška, bile su mi od velike pomoći. Takođe im se zahvaljujem i na pozitivnim ocjenama teksta. Posebnu zahvalnost dugujem Dekanu Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, Prof. Dr. Veljku Trivunu na nesebičnoj podršci i pomoći u realizaciji izdavanja knjige. Svakako da treba spomenuti i veliku pomoć mladih kolega sa Fakulteta dr. Eldina Mehića i ass. Maje Arslanagić, a posebno gospodina Engina Mešanovića, koji je zaslužan za izgled i prelom knjige. Svima se najiskrenije zahvaljujem, a članovima moje uže i šire porodice veliko hvala za strpljenje i podršku koju su mi nesebično pružali u svim fazama izrade ove knjige. Sarajevo, septembar 2010. godine
Prof. Dr. Vesna Babić-Hodović
Marketing usluga
vii
Kratki sadržaj Prvi dio Specifičnosti usluga i uslužni susret Poglavlje 1 Uslužna industrija ili uslužna ekonomija....................................... 2 Poglavlje 2 Usluga i uslužni susret............................................................................. 20 Poglavlje 3 Specifičnosti usluga.................................................................................. 44 Poglavlje 4 Vrste usluga................................................................................................... 74
Drugi dio Marketing strategije u uslugama i dimenzije marketinga usluga Poglavlje 5 Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga......................................................................... 114 Poglavlje 6 Interni, eksterni i interaktivni marketing............................... 170
Treći dio Analiza marketing mogućnosti i razvoj marketing strategija Poglavlje 7 Odlučivanje o „kupovini usluga“...................................................... 212 Poglavlje 8 Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem................................................................................ 242 Poglavlje 9 Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa............................................................................ 268 Poglavlje 10 Pozicioniranje u uslugama.................................................................. 292
viii
Marketing usluga
Četvrti dio Uslužni marketing miks - upravljanje marketing programom Poglavlje 11 Definisanje marketing miksa.............................................................. 332 Poglavlje 12 Proaktivna usluga................................................................................... 344 Poglavlje 13 Cijena usluga............................................................................................... 394 Poglavlje 14 Distribucija................................................................................................... 436 Poglavlje 15 Komunikacija u uslugama..................................................................... 476 Poglavlje 16 Ljudi kao elemenat marketing miksa............................................. 538 Poglavlje 17 Fizičko okruženje...................................................................................... 576 Poglavlje 18 Uslužni procesi........................................................................................... 608
Peti dio Organizacione pretpostavke za implementaciju marketing strategija Poglavlje 19 Direktni marketing u uslugama....................................................... 662 Poglavlje 20 Organizacija marketing funkcije u uslužnim firmama..................................................................................... 682 Poglavlje 21 Kontrola usluga....................................................................................... 714 Zaključak . .................................................................................................... 755 Registar pojmova................................................................................................... 764 Registar imena......................................................................................................... 769
Marketing usluga
ix
Sadržaj Prvi dio Specifičnosti usluga i uslužni susret Poglavlje 1 Uslužna industrija ili uslužna ekonomija....................................... 2 1.1. Ekonomski doprinos usluga........................................................................................ 6 1.2. Usluge u savremenoj ekonomiji.................................................................................. 9 1.3. Faktori i trendovi koji su doprinijeli razvoju uslužnog sektora i uslužnih djelatnosti................................................................................................... 10 Poglavlje 2 Usluga i uslužni susret............................................................................. 20 2.1. Definisanje usluga i korisnika usluga....................................................................... 23 2.2. Uslužni susret.............................................................................................................. 27 2.3. Uslužni model ............................................................................................................ 29 2.4. Uslužna logika............................................................................................................. 32 2.5. Perspektive odnosa i marketing usluga................................................................... 33 Poglavlje 3 Specifičnosti usluga.................................................................................. 44 3.1. Prisustvo kupca na mjestu pružanja usluga............................................................ 47 3.1.1. Marketinški problemi uslovljeni prisustvom kupca na mjestu usluživanja......................................................................................... 48 3.1.2. Mogući odgovori na problem prisustva kupaca........................................ 50 3.2. Nedjeljivost procesa usluživanja............................................................................... 52 3.3. Heterogenost usluga i niža mogućnost standardizacije usluga ........................... 56 3.4. Prolaznost usluga........................................................................................................ 57 3.5. “Neopipljivost usluga” ............................................................................................... 63 3.5.1. Problemi koje uzrokuje neopipljivost......................................................... 63 3.5.2. Moguće aktivnosti na otklanjanju problema neopipljivosti.................... 64 3.6. Odsustvo vlasništva nad uslugama.......................................................................... 67 Poglavlje 4 Vrste usluga................................................................................................... 74 4.1. Kriteriji izvedeni iz prirode usluge i karakteristika tržišta.................................... 75 4.1.1. Tržišne i netržišne usluge............................................................................. 76 4.1.2. Usluge namijenjene pravnim i fizičkim subjektima................................. 78 4.1.3. Profitne i neprofitne usluge.......................................................................... 81 4.1.4. Usluge bazirane na opremi i usluge bazirane na ljudima........................ 82 4.1.5. Status usluga u ukupnoj ponudi.................................................................. 84 4.1.6. Klasifikacija s aspekta opipljivosti............................................................... 87 x
Marketing usluga
4.2. Proces usluživanja kao osnov za klasifikaciju usluga............................................. 88 4.2.1. Klasifikacija prema objektu i sredstvima pružanja usluga....................... 89 4.2.2. Klasifikacija prema metodu i načinu pružanja usluga............................. 92 4.2.3. Klasifikacija prema varijacijama tražnje ................................................... 94 4.2.4. Klasifikacija prema heterogenosti usluga . ................................................ 95 4.2.5. Klasifikacija prema kvalitetu odnosa sa kupcima i nivou personalizacije.................................................................................... 97 4.2.6. Kombinacija neopipljivost i kvaliteta ........................................................ 98 4.2.7. Klasifikacija prema karakteristikama procesa usluživanja...................... 99 Slučaj iz domaće prakse Građenje AD......................................................................... 105
Drugi dio Marketing strategije u uslugama i dimenzije marketinga usluga Poglavlje 5 Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga......................................................................... 114 5.1. Generičke strategije . ............................................................................................... 116 5.1.1. Strategija troškovnog lidera....................................................................... 119 5.1.2. Strategija diferenciranja.............................................................................. 128 5.1.3. Strategije fokusiranja.................................................................................. 133 5.1.4. Strategija superiorne vrijednosti .............................................................. 136 5.2. Izbor strategija rasta . .............................................................................................. 141 5.2.1. Ansoffove strategije razvoja u uslugama.................................................. 144 5.2.2. Modifikovane strategije razvoja za uslužne firme................................... 150 5.2.2.1. Više vrsta usluga - univerzalna ponuda.................................. 153 5.2.2.2. Jedna usluga - više segmenata................................................... 155 5.2.2.3. Kombinacija usluga i segmenata.............................................. 155 5.2.2.4. Rast na bazi broja uslužnih mjesta, segmenata ili usluga................................................................... 156 Poglavlje 6 Interni, eksterni i interaktivni marketing............................... 170 6.1. Interni marketing..................................................................................................... 172 6.1.1. Koncept internog marketinga.................................................................... 175 6.1.2. Ciljevi internog marketinga....................................................................... 177 6.1.3. Pretpostavke za razvoj internog marketinga........................................... 179 6.2. Eksterni marketing................................................................................................... 183 6.3. Interaktivni marketing............................................................................................. 186 6.4. Međuodnos internog, eksternog i interaktivnog marketinga............................. 189 6.5. Trodimenzionalni model veza u uslužnoj firmi................................................... 191 Slučaj iz domaće prakse VGT osiguranje.................................................................... 198 Marketing usluga
xi
Treći dio Analiza marketing mogućnosti i razvoj marketing strategija Poglavlje 7 Odlučivanje o „kupovini usluga“...................................................... 212 7.1. Proces odlučivanja o kupovini . ............................................................................. 214 7.1.1. Faze kupovine i atributi za procjenu alternativa .................................... 217 7.1.2. Rizici u predkupovnoj fazi......................................................................... 224 7.1.3. Alternativa samousluživanja...................................................................... 227 7.1.4. Ponašanje korisnika u kriznim situacijama............................................. 228 7.2. Uloga kupaca u uslužnom procesu........................................................................ 229 7.2.1. Fluktuiranje tražnje i participacija kupaca u uslužnom procesu....................................................................................... 230 Poglavlje 8 Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem................................................................................ 242 8.1. Interni podsistem izvještavanja u uslugama......................................................... 244 8.2. Baze podataka o kupcima i obavještajni sistem................................................... 249 8.3. Istraživački podsistem u funkciji zadržavanja klijenata...................................... 252 Poglavlje 9 Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa........................................................... 268 9.1. Faze procesa segmentiranja..................................................................................... 271 9.2. Kriteriji segmentiranja............................................................................................. 271 9.3. Segmentiranje na bazi koristi.................................................................................. 278 9.4. Segmentiranje na poslovnom tržištu .................................................................... 283 9.5. Efekti segmentiranja u odnosu na konkurenciju ................................................ 286 Poglavlje 10 Pozicioniranje u uslugama.................................................................. 292 10.1. Elementi pozicioniranja u uslugama................................................................... 294 10.1.1. Pozicioniranje u uslugama i lanac vrijednosti....................................... 298 10.1.2. Osnove za pozicioniranje usluga............................................................. 300 10.2. Nivoi pozicioniranja............................................................................................... 303 10.3. Proces pozicioniranja............................................................................................. 306 10.3.1. Lociranje atributa na mapi pozicioniranja............................................ 307 10.3.2. Opcije pozicioniranja............................................................................... 309 10.3.3. Prikaz alternativnih perspektiva pozicioniranja................................... 313 Slučaj iz domaće prakse Raiffeisen banka - Odgovor na finansijsku i ekonomsku krizu.................................................................................................. 321
xii
Marketing usluga
Četvrti dio Uslužni marketing miks - upravljanje marketing programom Poglavlje 11 Definisanje marketing miksa.............................................................. 332 Poglavlje 12 Proaktivna usluga................................................................................... 344 12.1. Koncept totalne usluge.......................................................................................... 347 12.1.1. Molekularni model uslužne ponude....................................................... 349 12.1.2. Trodimenzionalni model usluga............................................................. 352 12.1.3. Obogaćena uslužna ponuda ................................................................... 354 12.2. Brend usluge ili brend uslužne firme................................................................... 359 12.3. Kvalitet usluga......................................................................................................... 367 12.4. Garancije i servisi .................................................................................................. 378 12.5. Ostale karakteristike uslužne ponude.................................................................. 383 12.5.1. Karakteristike usluga ............................................................................... 383 12.5.2. Dizajn ........................................................................................................ 387 12.5.3. Pakovanje .................................................................................................. 387 Poglavlje 13 Cijena usluga............................................................................................... 394 13.1. Uloga troškova u formiranju cijena..................................................................... 396 13.2. Faktori koji utiču na strategije formiranja cijena............................................... 401 13.2.1. Faktori iz okruženja.................................................................................. 402 13.2.2. Faktori uslužne firme................................................................................ 404 13.2.3. Ostali faktori.............................................................................................. 411 13.3. Strategije formiranja cijena usluga....................................................................... 412 13.3.1. Cijene za smanjenje neizvjesnosti........................................................... 415 13.3.2. Cijene za građenje dugoročnih odnosa . ............................................... 417 13.3.3. Cijene za postizanje efikasnosti............................................................... 420 13.4. Metodi formiranja cijena . .................................................................................... 421 13.4.1. Formiranje cijene na bazi troškova......................................................... 421 13.4.2. Cijene na bazi marginalnih troškova...................................................... 424 13.4.3. Cijene bazirane na vrijednosti za kupce ............................................... 425 13.4.4. Cijene na bazi konkurencije.................................................................... 426 13.4.5. Kombinovana metoda formiranja cijena............................................... 427 13.5. Diferenciranje cijena.............................................................................................. 428 Poglavlje 14 Distribucija................................................................................................... 436 14.1. Odluka o lokaciji mjesta pružanja usluga........................................................... 438 14.1.1. Fleksibilnost procesa usluživanja ........................................................... 438 Marketing usluga
xiii
14.2. 14.3.
14.4.
14.5. 14.6.
14.7.
14.1.2. Fleksibilnost potrošnje............................................................................. 441 Odluka o vremenu trošenja usluga...................................................................... 444 Uloga posrednika u distribuiranju usluga........................................................... 445 14.3.1. Faktori koji pozitivno utiču na odluku o angažovanju posrednika...... 448 14.3.2. Faktori koji ograničavaju mogućnost angažovanja posrednika.......... 449 Alternativne strategije distribucije....................................................................... 451 14.4.1. Direktno pružanje usluga kupcima bez korištenja posrednika...............451 14.4.2. Korištenje posrednika ............................................................................. 454 14.4.3. Kombinovana strategija distribucije . .................................................... 457 Franšizni sistem poslovanja.................................................................................. 458 Konflikt i konkurencija u kanalima distribucije................................................. 461 14.6.1. Konkurencija u kanalima distribucije.................................................... 461 14.6.2. Konflikti u kanalima distribucije i upravljanje konfliktima................ 462 Elektronski kanali distribucije.............................................................................. 465 14.7.1. Kreiranje virtualne vrijednosti................................................................ 468 14.7.2. Prednosti i izazovi u elektronskoj distribuciji usluga........................... 469
Poglavlje 15 Komunikacija u uslugama..................................................................... 476 15.1. Promocija, proces komunikacije i karakteristike usluga .................................. 478 15.2. Komunikacija u procesu kupovine...................................................................... 484 15.3. Integrisana marketing komunikacija i marketing međusobnih odnosa......... 486 15.4. Faktori koji utiču na strategiju komunikacije i komunikacijski miks............. 491 15.4.1. Imidž firme................................................................................................ 491 15.4.2. Nivo percipiranog rizika.......................................................................... 491 15.4.3. Očekivanja potencijalnih kupaca............................................................ 493 15.5. Kreiranje strategije komunikacije........................................................................ 495 15.5.1. Komunikacija za različite tipove ponašanja.......................................... 499 15.5.2. Specifični problemi u realizaciji komunikacijske strategije................. 500 15.5.3. Komunikacijski miks za ostvarivanje strategije.................................... 503 15.5.3.1. Usmena propaganda................................................................ 506 15.5.3.2. Lična komunikacija.................................................................. 510 15.5.3.2.1. Lična prodaja......................................................................... 510 15.5.3.2.2. Ostali subelementi lične komunikacije............................... 513 15.5.3.3. Oglašavanje.............................................................................. 513 15.5.3.4. Prodajna promocija . ............................................................... 519 15.5.3.5. Odnosi s javnošću.................................................................... 521 15.5.3.6. Informativni materijali............................................................ 526 15.5.3.7. Korporativni dizajn ................................................................. 527 15.5.4. Kombinacija elemenata komunikacijskog miksa.................................. 528 Poglavlje 16 Ljudi kao elemenat marketing miksa............................................. 538 16.1. Uloga zaposlenih u procesu usluživanja.............................................................. 543
xiv
Marketing usluga
16.2. 16.3. 16.4. 16.5.
Tipovi uslužnog osoblja......................................................................................... 546 Izazovi za osoblje na prvoj liniji i tipovi konflikta ............................................ 549 Zadržavanje zaposlenih i zadržavanje klijenata................................................. 555 Podrška menadžmenta ili menadžerska kontrola.............................................. 559
Poglavlje 17 Fizičko okruženje ..................................................................................... 576 17.1. Elementi fizičkog okruženja.................................................................................. 578 17.2. Strateška uloga fizičkog okruženja....................................................................... 582 17.3. SOR model - Stimulans - organizam - reakcija ................................................. 586 17.4. Holističko shvatanje okruženja............................................................................. 590 17.5. Vrste odgovora u konceptu holističkog okruženja............................................. 594 17.6. Specifične taktike za kreiranje uslužne atmosfere.............................................. 597 Poglavlje 18 Uslužni procesi........................................................................................... 608 18.1. Proces usluživanja usluga visokog i niskog kontakta......................................... 609 18.2. Uslužni proces, koncept i sistem ......................................................................... 611 18.3. Elementi uslužnog procesa .................................................................................. 614 18.4. Balans između ponude i tražnje za uslugama..................................................... 616 18.5. Sukob marketing i operativnog odjeljenja.......................................................... 623 18.6. Problem kontrole nad uslužnim procesom ....................................................... 628 18.7. Dijagram toka uslužnog procesa ......................................................................... 631 18.8. Upravljanje čekanjem ........................................................................................... 638 Slučaj iz domaće prakse ASA Aleasing - Kombinacija strategija fokusiranja i inovacije na tržištu leasinga........................................................... 651
Peti dio Organizacione pretpostavke za implementaciju marketing strategija Poglavlje 19 Direktni marketing u uslugama....................................................... 662 19.1. Osnovni oblici direktnog marketinga.................................................................. 669 19.2. Prednosti i nedostaci direktnog marketinga....................................................... 671 19.3. Direktni marketing i korištenje baza podataka.................................................. 672 19.4. Mjerenje efekata direktnog marketinga............................................................... 676 19.5. Direktni marketing i Internet............................................................................... 677
Marketing usluga
xv
Poglavlje 20 Organizacija marketing funkcije u uslužnim firmama..................................................................................... 682 20.1. Građenje organizacione strukture uslužne firme............................................... 683 20.2. Marketing odjeljenje i marketing aktivnosti....................................................... 689 20.3. Organizacioni oblici............................................................................................... 693 20.3.1. Funkcionalna organizacija....................................................................... 693 20.3.2. Geografska organizacija........................................................................... 697 20.3.3. Organizacija prema uslugama................................................................. 698 20.3.4. Organizacija prema kupcima ili prema tržištima................................. 701 20.3.5. Matrična organizacija............................................................................... 702 20.3.6. Hibridna organizacija............................................................................... 703 20.3.7. Izbor organizacionog modela.................................................................. 705 20.4. Imperativi organizacione strukture..................................................................... 706 20.5. Kreiranje marketing orijentacije usmjerene na kupca......................................... 708 Poglavlje 21 Kontrola usluga....................................................................................... 714 21.1. Tradicionalni proces kontrole............................................................................... 715 21.2. Kontrola i elementi kontrole u uslugama............................................................ 718 21.3. Proces kontrole u uslugama ................................................................................. 722 21.4. Model kontrole u uslugama, formalna i neformalna kontrola ........................ 725 21.5. Kontrola zaposlenih i motivacija.......................................................................... 728 21.6. Dizajniranje sistema za mjerenje performansi .................................................. 730 21.7. Implementacija sistema za mjerenje performansi.............................................. 735 Slučaj iz domaće prakse ASA Group - Ponuda jedinstvenog paketa usluga za kupce....................................................................................................... 745 Zaključak . .................................................................................................... 755 Registar pojmova................................................................................................... 764 Registar imena......................................................................................................... 769
xvi
Marketing usluga
Prvi dio
Specifičnosti usluga i uslužni susret
Poglavlje
1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
2
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Razvoj marketinga u uslugama Informacije o učešću usluga u generisanju BDP i zaposlenosti Faktore koji doprinose razvoju usluga Karakteristike “stare” i “nove” ekonomije Faktore koji doprinose promjenama u mikrookruženju uslužne firme
R
azvoj marketing teorije i njena primjena u praksi vezana je prije svega za industrijski razvoj i naglo povećanje ukupno proizvedenih količina različitih proizvoda. Koncept marketinga, njegova struktura i primjena, u potpunosti su prilagođeni odrednicama i karakteristikama poslovanja proizvodnih preduzeća. Uz uvažavanje činjenice da primjena marketing koncepta i teoretskih preporuka uvijek počinje sa savjetom da se u obzir uzimaju specifičnosti industrije i okruženja u kome se poslovanje odvija, ipak se radi o manje-više univerzalnim zakonima, odnosno principima, koji su usmjereni ostvarivanju ciljeva poslovanja proizvodnih preduzeća. U savremenim uslovima, međutim, naglasak konkurencije se i u proizvodnim preduzećima sve više pomjera prema uslužnim dimenzijama. Iako one prevashodno služe za diferenciranje i obogaćivanje ponude, u cilju povećanja konkurentske prednosti, činjenica je, ipak, da primjena marketinga u uslužnim firmama iziskuje značajne promjene.
Direktna interakcija s kupcima koju često susrećemo kod usluga ublažava probleme “otuđenja„ tipične za potrošački marketing.
U tom kontekstu spoznaja specifičnosti i razlika sa kojima se suočavaju menadžeri i zaposleni u uslužnim djelatnostima, tek su posljednjih nekoliko decenija počele zauzimati mjesto koje im pripada. Ovo zaostajanje djelimično je moguće objasniti činjenicom da se uslužne djelatnosti uglavnom realizuju u neposrednom kontaktu sa korisnicima i često im nije bila potrebna podrška marketing funkcije za spoznaju potreba i želja kupaca, kao što je to slučaj sa proizvodnim preduzećima.1 Direktna interakcija sa kupcima omogućava kontinuirani dijalog i priliv informacija o preferencijama kupaca, njihovim novim željama i zahtjevima, ili prigovorima, naravno za one koji to znaju i žele iskoristiti. Sa druge strane, različite vrste usluga često se pružaju u ograničenom obimu, usmjerene su na korisnike koji posluju sa ponuđačima duže vrijeme, a ponekad čak i ne postoji direktan sukob sa konkurentskim ponuđačima. Sve ovo uticalo je na činjenicu da se firme koje posluju u uslovima ograničenog tržišnog obuhvata nisu suočavale sa problemima osvajanja i zadržavanja kupaca, u onolikoj mjeri kao što je to bio slučaj sa konkurencijom koja prati razvoj marketinga na proizvodnim tržištima. U prethodnoj rečenici korišten je termin kupac i klijent ravnopravno. I u daljem tekstu će ova dva termina biti korištena u zavisnosti od 1 Uobičajeno je da se koristi sintagma „potreba i želja“ u prevodima i djelima na prostoru našeg govornog područja. Moguće je ovaj koncept razložiti i na varijantu „potreba, zahtjeva i želja kupaca“ ili samo potreba i zahtjeva, pri čemu zahtjev odražava preferirani oblik i način rješavanja problema kupaca, odnosno ono što kupac želi. Tako se opet vraćamo na terminološko opredjeljenje „potrebe i želje“. Obzirom da su čitaoci navikli na ovakvu kombinaciju zadržaćemo je u daljem izlaganju. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
3
Primjer 1.1.
Koji oblik bankarskih usluga koristite?
Ne osjeća se svako ugodno zbog trenda usmjerenog prema smanjenju usluga direktnog kontakta, zbog čega neke firme daju mogućnost izbora svojim kupcima. Na primjer, neke banka nude različite mogućnosti pružanja usluga. Razmotrimo spektrum alternativa. Koju mogućnost trenutno koristite u banci? Šta biste željeli da koristite u budućnosti? I šta je trenutno raspoloživo? yy Lična posjeta banci i obavljanje transakcija sa bankarskim službenikom. yy Korištenje poštanskih usluga za slanje depozita ili zahtjev za novom čekovnom knjižicom. yy Korištenje bankomata. yy Obavljanje transakcija telefonom sa predstavnikom za potrošačke usluge. yy Korištenje tipki na telefonu da biste ostvarili interakciju sa bankom kao reakciju na glasovne
komande (ili na telefonskom displeju). yy Obavljanje kućnog bankarstva sa vlastitog kompjutera, korištenjem modema i specijalnog software-a. yy Obavljanje transakcija putem kompjutera preko World Wide Web-a. U svakoj od raspoloživih alternativa, koji faktori objašnjavaju vaše preferencije? Da li su povezani sa tipovima transakcija koje provodite ili situacionim elementima kao što su vremenske prilike ili period dana? Da li ste pod uticajem osjećaja ljudskog kontakta u bankarskom kontekstu? Ili postoje neka druga objašnjenja? Kakav savjet biste dali Vašoj banci kako bolje da usluži klijente? Izvor: Lovelock, C., (2001), Marketing Services: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 61.
situacije, mada u suštini u uslugama izraz kupac obuhvaća različite vrste korisnika usluga – klijente banke, pacijente zdravstvene ustanove, članove fitness kluba i slično. Ovo će biti predmet primjera koji navodimo kasnije u tekstu.
Značajan broj uslužnih firmi primjenjuje marketing koncept na vrlo sličan način kao i proizvodna preduzeća.
Čak i kada firme usvoje potrebu aktivnijeg uvažavanja marketing koncepta u uslužnom sektoru, postoje značajni otpori prihvatanju razlika koje postoje između usluga i proizvoda. Dokaz za to su preporuke konsultanata koje su namijenjene uslužnim firmama i koje uglavnom slijede isti koncept i logiku razmišljanja koji su primijenjeni u proizvodnim preduzećima. Pa čak i u sferi teorije, odnosno akademskog izučavanja specifičnosti usluga, ova oblast još uvijek nije dobila mjesto koje zaslužuje.2 Iz ovoga proizilazi potencijalna opasnost da se jačanje marketinga u uslužnom sektoru pretvori u svoju suprotnost, odnosno da primijeni “oprobane recepte” iz proizvodnog sektora. Dokaz za opravdanost ovog upozorenja leži u načinu na koji se marketing primjenjuje u većini uslužnih kompanija, na međunarodnom tržištu i kod nas. Kad god se povede riječ o potrebi jačanja strateškog i marketing djelovanja, slijede informacije i obrazloženja o promotivnim i akcijama unapređenja prodaje koje se primjenjuju, baš kao i u proizvodnim subjektima. Sa druge strane, firme koje dominiraju u različitim uslužnim djelatnostima često koriste slične ili iste aktivnosti preuzete iz proizvodnog sektora. Kao primjer može se uzeti bilo koja banka koja posluje na domaćem tržištu (Raiffeisen, UniCredit, Sparkasse banka...). Ali i u drugim sektorima je slična situacija: osiguranje, avio kompanije, turističke agencije, hotelski sektor itd. Dominirajući instrumenti za uspostavljanje kontakta sa kupcima su promotivne aktivnosti i akcije unapređenja prodaje, a često izostaje snažna podrška osoblju prve linije, pa se klijenti najčešće žale na obećanja koja ponuđač daje kroz promociju, ali i probleme u implementaciji, tj. neispunjavanje tih obećanja. (Primjer ovakvog ponašanja je BH Telecom, koji nas je bombardovao akcijama o novim uslugama koje dugo nakon tes2 McDonald, M., (2006), Marketinški planovi – kako ih pripremati, kako ih koristiti, str. 33-34.
4
Marketing usluga
tnog perioda nije mogao pružiti - usluga “Moja TV”.) Na ovakvu strategiju značajno utiče i činjenica da se u većini uslužnih firmi, pa čak i proizvodnih, danas suočavamo sa ponudom koja je kombinacija proizvodnih i uslužnih elemenata. Njih je najčešće iz perspektive kupaca nemoguće razdvojiti, pa to uslovljava praksu u uslugama koja se veže za tradicionalnu marketing teoriju. Naime, ona je mnogo bliža menadžmentu većine subjekata.
U praksi se bilježi rastuće učešće usluga u generisanju BDP-a i zapošljavanju.
Uporedo s navedenim, u praksi se bilježi sve veće učešće uslužnih djelatnosti u generisanju BDP-a (bruto domaćeg proizvoda) i novih radnih mjesta u savremenoj ekonomiji. U drugoj polovini 20. vijeka učešće usluga u BDP i outputu svjetske privrede drastično je povećano. Gotovo dvije trećine BDP-a razvijenih zemalja nosi oznaku uslužna industrija (“service industry”). Učešće usluga u međunarodnoj razmjeni takođe bilježi ogroman rast, dok povećanje broja radnih mjesta i povećanje zarada u najvećoj mjeri potiče od otvaranja radnih mjesta u uslužnim djelatnostima. Pri tome je značajno uočiti da učešće usluga u strukturi novostvorene vrijednosti i dalje raste, uz istovremeno stagniranje ili opadanje učešća proizvodnje, industrije i poljoprivrede. Ako pokušate napraviti jednostavan test i izbrojati poslove kojima se bave, odnosno industrije u kojima rade, Vaši najbliži prijatelji ili rodbina, uočićete da više od 70% tih poslova spada u kategoriju usluga. Vjerovatno su nakon toga sva dalja objašnjenja suvišna. Karakteristično je da je rast učešća usluga u novostvorenoj vrijednosti i međunarodnoj razmjeni prisutan i kod visoko razvijenih, ali i kod zemalja u razvoju. Logično je da ta proporcija nije identična, ali učešće usluga od oko 2/3 u BDP-u razvijenih zemalja i 50% ili nešto niže učešće usluga u BDP-u nerazvijenih zemalja predstavlja manje disproporcije u odnosu na nivo njihove razvijenosti i razlike u ostvarenom BDP. To svjedoči o činjenici da i zemlje u razvoju nastoje iskoristiti rastuće mogućnosti koje se otvaraju u uslužnoj industriji, dok sa druge strane visoko razvijene zemlje zadržavaju izvjesno učešće poljoprivrede i industrijskog sektora, kako bi spriječile zavisnost od trećih zemalja kad su u pitanju proizvodi ovih sektora.3 Važno je naglasiti da analiza uzročne povezanosti nivoa razvijenosti zemlje i razvijenosti njenog uslužnog sektora implicira koeficijent korelacije od r=0,91 i koeficijent determinacije r2=0,83, što znači da se 83% uticaja razvijenosti uslužnog sektora može objasniti razvijenošću ekonomije u cjelini.4 Sličnu situaciju bilježimo i u oblasti zapošljavanja. Već smo rekli da je najveći broj radnih mjesta posljednjih godina otvoren u uslužnim djelatnostima, tako da se danas broj zaposlenih u uslugama penje i do 75%. Činjenica je da se rastuće učešće zaposlenosti u uslužnom sektoru mora staviti i u kontekst promjena u zapošljavanju izazvanih seljenjem proizvodnih pogona iz razvijenih zemalja u zemlje u razvoju, zbog jeftinije radne snage, ali i promjena u strukturi industrije u cjelini. Tako se generalno govori o promjeni karakteristika ekonomije, ali i dislociranju proizvodnih pogona, s jedne i povećanju realnog broja radnih mjesta u sferi usluga, s druge strane. 3 “Studija tvrtke Merrill Lynch pokazuje da u mjestima poput Singapura, Hong Konga i Tajvana više od 60% priliva bruto nacionalnom proizvodu pristiže iz uslužnih djelatnosti. Mnoge se ekonomske grane i ovdje već temelje na znanju.”, prema Ridderstrale, J., Nordstrom, A., (2004), Funky Business, prevod, Plato, Beograd, str. 108-114. 4 Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd, str. 26. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
5
Slika 1.1. Prikaz povećanja učešća sektora usluga u zapošljavanju i generisanju BDP.
Usluge u izvozu sve više se pomjeraju od standardnih prema sofisticiranim uslugama, zasnovanim na savremenim tehnologijama i finansijskim uslugama.
Nasuprot tome, značajno povećanje broja radnih mjesta u uslugama zemalja u razvoju i nerazvijenih zemalja, te posebno zemalja u tranziciji, posljedica su činjenice da je otvaranje radnih mjesta u sferi usluga mnogo jeftinije u odnosu na industriju. Na slici 1.1. vidljive su promjene u strukturi i učešću pojedinih oblasti u sferi zapošljavanja. Struktura izvoza i uvoza usluga po zemljama pokazuje Izvor: International Monetary Fund, World Economic Outlook, da se predmet tržišne razWashington, D.C., International Monetary Fund, May 1997. mjene pomjera od turizma i standardnih (klasičnih) usluga koje prate proces razmjene, kao što su transport i špediterske usluge, ka sofisticiranim uslugama, baziranim na savremenim tehnologijama i finansijskim uslugama, te uslugama osiguranja. One još uvijek imaju niže učešće u strukturi uvoza i izvoza, od komunikacijskih i informacionih usluga, ali svojom raznovrsnošću utiču na usložnjavanje načina poslovanja. Tako je učešće direktnih stranih investicija (foreign direct investment – FDI) u oblasti finansijskih usluga već godinama dominantno u zemljama Zapadnog Balkana i pokazuje promjene u srukturi usluga koje dominiraju u međunarodnoj tržišnoj razmjeni i globalnim transakcijama.
1.1. Ekonomski doprinos usluga Iskustvo i ekonomski rezultati uticali su na činjenicu da se danas ni ne pomišlja na podržavanje ili prihvatanje ideja nekih teoretičara po kojima usluge ne doprinose ostvarivanju društvenog bogatstva, odnosno ne utiču na novostvorenu vrijednost i BDP neke države.5 Iz pokazatelja koji se objavljuju, danas je vidljivo izuzetno visoko učešće usluga u BDP, te činjenica da je industrijsko društvo već ostvarilo prelazak (ili se nalazi na prelazu) u tzv. uslužnu industriju. Prema statističkim podacima koji se objavljuju sve je veći dio BDP koji se formira u vidljivim uslužnim djelatnostima u odnosu na proizvodne djelatnosti. Skriveni uslužni sektor podrazumijeva uslužne aktivnosti koje firma osigurava u formi interne razmjene među odjeljenjima.
Pri tome je još uvijek gotovo nemoguće utvrditi koliko je tačno učešće usluga i to zbog tzv. „nevidljivih usluga“, odnosno onih dijelova poslovanja u proizvodnim preduzećima koji se odnose na različite procese usluživanja, ali se ne mogu uočiti na prvi pogled. Riječ je o tzv. «skrivenim uslugama» ili «skrivenom uslužnom sektoru»6 koji podrazumijeva one aktivnosti koje pripadaju uslužnim djelatnostima, a koje firma osigu5 Smith, A., (1977), The Wealth of Nations, Harmondsworth, U.K. Penguin str. 430. 6 Evans, J. R., Berman, B., (1990), Marketing, Macmillian, New York, prema Ljubojević, Č.,
(1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 4.
6
Marketing usluga
rava na bazi vlastitih resursa, odnosno u formi interne razmjene. Obzirom da se ovaj dio aktivnosti na eksternom tržištu pojavljuje kao rezultat i novostvorena vrijednost proizvodnih preduzeća, po tom osnovu on se u statistici izražava isključivo kao finalna realizacija proizvodnje i, logično, ima efekte na matičnu proizvodnu industriju.7 „Interne usluge“ predstavljaju podršku za realizaciju i isporuku proizvoda i usluga eksternim kupcima.
Iz ovoga proizilazi da, čak i sa ovako visokim zabilježenim učešćem, nije izraženo stvarno učešće usluga u realizaciji BDP, (realno to učešće je još više) zato što ne posjedujemo odgovarajuće statističke pokazatelje i mjerila koji bi pratili naprijed objašnjeni “skriveni uslužni sektor” ili segment tzv. “internih usluga“. Ove usluge omogućavaju podršku za realizaciju i isporuku proizvoda i usluga eksternim kupcima. To su zapravo usluge koje se odvijaju unutar preduzeća, kako bi omogućile njegovo poslovanje i zadovoljavanje potreba kupaca.8 Na slici 1.2. su predstavljene osnovne aktivnosti i elementi koji predstavljaju kategoriju tzv. «skrivenog uslužnog sektora», kao što su na primjer: usluge istraživanja, pravne, računovodstvene usluge, usluge dizajniranja itd. Sve one su tek indirektno, preko finalnog proizvoda u čijoj su proizvodnji bile uključene i učestvovale, izražene kao nosilac stvaranja nove vrijednosti.
Slika 1.2. Elementi skrivenog uslužnog sektora – faze koje se odvijaju u proizvodnim preduzećima, a u suštini spadaju u uslužni sektor Izvor: McColl-Kenedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons 7 Kao primjer treba uzeti različite vrste istraživanja tržišta ili računovodstvenog praćenja poslovnih efekata poslovanja kompanije. U oba slučaja radi se o uslugama koje mogu biti predmet eksterne tržišne razmjene i u tom slučaju uključene u BDP kao uslužni sektor, ali takođe mogu biti osigurane i na internoj osnovi u kompaniji i onda se u statistici “računaju” kao efekat proizvodne grane u kojoj je preduzeće registrovano. 8 Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 7. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
7
www.marketing
Web adresa zajednice u industriji samousluživanja
Touchpoints (www.self-service-touchpoints.com) je globalna online zajednica koja ima za cilj da stimuliše debatu između banaka, maloprodavaca, dot.com kompanija i konsultanata koji su zainteresovani za razvijanje usluga samousluživanja. Stranica osigurava forum gdje pojedinci mogu razmjenjivati ideje i informacije o problemima samousluživanja. Stranica sadrži: yy Najnovije informacije o novim tehnologijama i industriji samousluživanja u cijelom svijetu yy Članke industrijskih lidera iz industrije samousluživanja. yy Studije slučaja koje demonstriraju kako organizacije mogu implementirati tehnologiju samousluživanja kako bi zadržale korak sa tražnjom kupca. yy Notifikacije nove legislative, pravila i regulacija koji utiču na industriju samousluživanja.
Posljednje polje, kako bi posjetilac stranice mogao registrovati nivo sporazuma o problemu samousluživanja i vidjeti kumulativne rezultate, počinje pitanjem na primjer: „Da li mislite da je standardni operativni sistem, kao što je Windows, korak prema samousluživanju?“ Izvor: McColl-Kenedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 317. U našim uslovima se kao specifične web stranice koje integrišu napore podrške korisnicima mogu izdvojiti www.naruci.ba, stranica koja korisnicima nudi dostavu hrane i različitih artikala, kupljenih u maloprodaji. Druga alternativa je www.potrcko.ba, koja podrazumijeva usluge završavanja različitih svakodnevnih poslova, uz naplatu od 4,5 KM za uslugu.
Za proizvodna preduzeća ključne uslužne funkcije ili komponente koje doprinose ukupnim troškovima, ali i kreiranju nove vrijednosti i nalaze se u segmentu usluga, mogu se svrstati u pet kategorija usluga9: • prije proizvodnje (istraživanje i razvoj, dizajn, finansiranje), • u toku proizvodnje (finansiranje, kontrola kvaliteta, sigurnost, održavanje), • prodaja (distributivna mreža, informisanje); • u toku potrošnje i korištenja (održavanje, lizing, informisanje, obuka kupaca, unapređenje softvera, upravljanje žalbama, fakturisanje) i • nakon potrošnje i korištenja (upravljanje otpadom, recikliranje).
„Skrivene“ usluge u prozvodnim preduzećima se pojavljuju prije ili za vrijeme procesa proizvodnje, tokom prodaje, te za vrijeme i nakon potrošnje i korištenja usluga.
Osim navedenih kategorija koje su indirektno predmet fakturisanja, i biće naplaćene od korisnika/kupaca, postoji i druga kategorija usluga koje se ne mogu fakturisati, ali su ipak sastavni dio kreiranja novostvorene vrijednosti u proizvodnim preduzećima. Radi se o uslugama „upravljanja“ problemima u oblasti kvaliteta, pojavom grešaka i propusta u pružanju usluga i načinom na koji se isti otklanjaju, načinom na koji se upravlja žalbama, osigurava dokumentacija, koriste mašine, oprema i softveri. Problem sa ovom vrstom usluga leži u činjenici da se one rijetko percipiraju od strane menadžmenta i kupaca kao usluge koje kreiraju vrijednost. Po ocjeni većine učesnika u razmjeni, ove usluge moraju biti ukalkulisane u vrijednost konačnog proizvoda i sastavni su dio menadžerskog posla na različitim nivoima. Kao takve, moraju biti reducirane na najmanju moguću mjeru. To izaziva činjenicu da se ova vrsta skrivenih usluga još više zapostavlja u odnosu na prethodno objašnjeni pojam, što za posljedicu ima da kompanije gube konkurentsku prednost na tržištu i mogućnost za zadržavanje osvojenih kupaca.
9 Grönroos Ch., (2000) Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, LTD, str. 2.
8
Marketing usluga
1.2. Usluge u savremenoj ekonomiji
Usluge u savremenoj ekonomiji povezuju različite djelatnosti, ekonomske jedinice, grade „mrežu“ u zemlji i inostranstvu, te kreiraju informacije.
Povećanje učešća usluga u generisanju BDP-a i broja radnih mjesta, kao i njihovo učešće u međunarodnoj razmjeni direktno utiče na promjenu uloge koju usluge imaju u odnosu na ostale djelatnosti, industriju i poljoprivredu, kao i njihov značaj u profiliranju ekonomskih odnosa. Kad govorimo o ulozi koju usluge imaju u savremenoj ekonomiji, onda govorimo o tome da one: 1) osiguravaju vezu između različitih faza proizvodnje, 2) povezuju ekonomske jedinice u društvu (ponuda i potražnja), 3) grade “mrežu” u zemlji i inostranstvu i prevazilaze fizičke barijere i 4) „proizvode neopipljive robe“10 – informacije Pozicija i uloga usluga kao «integralnog» faktora ili faktora povezivanja u savremenoj ekonomiji, odnosno nosioca uspostavljanja i održavanja veza među tržišnim učesnicima prikazana je na slici 1.3.
Slika 1.3. Uloga usluga kao faktora povezivanja učesnika u savremenoj ekonomiji Izvor: Ridle, D., (1986), “Service - Led Growth: The Role of the Service Sector in World Development”, Praeger, New York, prema Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 6.
Očigledno je da su pozicija i značaj koje uslužna djelatnost i njena uloga u današnjoj ekonomiji imaju bitno drugačije u odnosu na ranija iskustva i stavove autora i teoretičara sa početka 20. vijeka. Okosnica ovih razlika odnosi se na «plodnost» ili efekte uslužnog sektora u generisanju BDP-a i po tom osnovu njihovu ne/ravnopravnu poziciju u odnosu na ostale sektore poslovanja. Sve naprijed navedeno uticalo je na poziciju koja se uslugama odnosno uslužnim djelatnostima danas «priznaje». Uprkos svim potencijalnim i realnim problemima sa kojima se uslužne djelatnosti suočavaju u razvoju, činjenica je da savremeno okruženje i akteri razvoja, uslugama ne osporavaju ravnopravan ili čak superioran status u odnosu na proizvodne djelatnosti. Tako se danas najatraktivnijim sektorom za zapošljavanje smatraju upravo finansijski sektor ili konsalting, dok razvijenost finansijskog sektora u odnosu na BDP govori sam za sebe.
10 Ljubojević, Lj. Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 5. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
9
1.3. Faktori i trendovi koji su doprinijeli razvoju uslužnog sektora i uslužnih djelatnosti
Jačanju uslužnog sektora doprinose: a) faktori na strani ponude i b) faktori na strani potražnje.
Faktore i trendove koji su doprinijeli razvoju i jačanju uslužnog sektora i uslužne djelatnosti moguće je posmatrati kao faktore koji djeluju: a) na strani ponude i b) na strani potražnje. Faktori na strani ponude dalje se dijele na tržišne i faktore iz okruženja, te faktore na nivou firme. Ovi posljednji obilježavaju prije svega način na koji firme danas organizuju svoju djelatnost, promjenu njihovog fokusa i težište aktivnosti koje provode, te u skladu s time i rast značaja koji ima marketing usluga. Sa druge strane prethodne dvije grupe vezane su za izmjenu konkurentske situacije, intenzitet konkurentske borbe i sredstva koja se koriste u borbi za osvajanje i zadržavanje svakog kupca. Posmatramo li dominantne trendove u savremenoj ekonomiji čiji se uticaj u najvećoj mjeri odrazio na razvoj usluga, onda treba naglasiti prije svega sljedeće: Rast deregulacije tržišta usluga, odnosno smanjivanje državne dominacije u oblasti usluga. Ovaj proces zabilježen je prvo u oblasti avio-industrije i predstavlja svojevrsnu prekretnicu u razvoju marketinga usluga u avio kompanijama. Nakon toga slijedi deregulacija u oblasti finansijskih usluga, posebno bankarskih, te konačno u oblasti zdravstva i socijalnih fondova. Iz ovih procesa proizilazi jačanje konkurentske borbe među ponuđačima usluga u cilju osvajanja novih korisnika, koji sada imaju veću slobodu odlučivanja o izboru ponuđača usluga, ali i veći rizik od posljedica donesenih odluka o usmjeravanju svojih sredstava ili investicija.
Proces privatizacije, uz rast deregulacije tržišta usluga, značajno je uticao na razvoj uslužnog sektora.
Tehnološke inovacije doprinose pojavi novih oblika usluživanja i automatizaciji procesa usluživanja.
Realizacija i provođenje procesa privatizacije u uslužnim djelatnostima. Ovaj proces koji u Bosni i Hercegovini poznajemo kao sredstvo transformacije jednog oblika vlasništva nad kapitalom u drugi, i koji je karakterističan za sve industrijske grane, oblasti i djelatnosti, prisutan je u evropskim zemljama u posljednjih nekoliko decenija, posebno u sferi usluga. Uslovljen je i motivisan nastojanjem da se osiguraju kvalitetnije usluge i veća efikasnost u procesu usluživanja, a uzrokovao je značajne promjene na tržištu, u sferi kvaliteta usluga, ali i primjene marketinških instrumenata koji se koriste u poslovanju. Ovo je zapravo druga dimenzija deregulacije i odnosi se na javni sektor. Rezultat je pritisaka i neograničenog djelovanja i primjene koncepta neoliberalne ekonomije u zemljama bivšeg komunističkog bloka, ali i u zemljama „označenim“ kao bogata izvorišta prirodnih sirovina.11 Međutim, ova pojava nije zaobišla ni razvijene zemlje. Tako je zabilježena prodaja tramvaja i podzemne željeznice u Beču, nakon čega je novac od prodaje položen u banku u Švicarskoj, a kamate se koriste za plaćanje zakupa prava na korištenje tramvaja u periodu od 4 godine. Da nije suludo mogli bi se čak i nasmijati.12 Tehnološke inovacije utiču na promjenu mogućnosti plasiranja i pružanja usluga, i doprinose u značajnoj mjeri povećanju nivoa automatizacije procesa pružanja usluga a time aktivnijem uključivanju klijenata u proces usluživanja i odlučivanja o načinu na koji će usluga biti pružena Sada kupac odlučuje o tome da li će izabrati kupovinu preko Interneta, samousluživanje ili kupovinu u maloprodaji, odnosno direktno od pružaoca usluga). 11 Klain, N., (2008), Doktrina šoka, VBZ Zagreb, str. 169-275. 12 FTV, nedjelja 31. 01. 2010., Emisija “Kako se pravi novac”
10
Marketing usluga
Trend internacionalizacije i globalizacije prati savremeno tržišno poslovanje i manifestuje se u rušenju nacionalnih granica i globalizaciji svjetskog tržišta, a nosi izvjesno standardiziranje ponude i unificiranje potreba i želja. Ovi trendovi neminovno utiču na pojačanu konkurenciju i na mijenjanje oblika i načina konkurentske borbe, te na sukobljavanje ili, bolje, “susretanje” različitih kulturnih okruženja i njihov uticaj na uspjeh firme. Takođe, kao posljedica ovih promjena konkurenti neke kompanije više nisu samo firme koje se nalaze u susjedstvu i u istom gradu. To mogu biti i lanci i predstavništva firmi čije se sjedište nalazi na drugoj strani zemaljske kugle. Zahvaljujući Internetu i tehnološkim dostignućima, globalne kompanije su u stanju da konkurišu bilo gdje u svijetu i u bilo koje vrijeme. Uticaj ovog faktora značajno je pojačan djelovanjem finansijskih institucija koje svojim poslovanjem „uvezuju“ investitore s jednog kraja svijeta sa investicijama na drugom. Navedeni trendovi prouzrokovali su nekoliko značajnih promjena u prihvatanju marketing koncepta u uslužnim djelatnostima, povećanju efikasnosti u poslovanju, načinu na koji kupci doživljavaju promjene i slično. Svaki od njih je uticao na čitav niz promjena u uslužnim industrijama o kojima uslužne firme moraju voditi računa.
Deregulacija i jačanje konkurencije u uslugama smanjili su tradicionlano prisutan animozitet među nosiocima profesionalnih usluga - advokatima, ljekarima, konsultantima prema marketingu.
Kao posljedica deregulacije i povećanja konkurentske borbe među ponuđačima avio usluga, zdravstvenih, pravnih usluga i slično, dolazi do promjene tradicionalno uvriježenog animoziteta prema marketinškim aktivnostima koje smo susretali kod nosilaca ovih usluga. Njihovo stanovište da konkurencija i marketinške aktivnosti za osvajanje klijenata nisu „džentlmenske“ i da ih treba izbjegavati, promijenjeni su pod uticajem sve intenzivnijih pritisaka novih ponuđača na ovom tržištu koji primjenjuju različita sredstva i tehnike da bi osigurali tražnju za usluge koje pružaju. Stoga se sve češće na inostranom tržištu mogu uočiti različiti oblici marketing djelovanja koje potpisuju profesionalci – advokati, konsultanti i drugi, (kategorija ljudi koji su dugo zazirali od „profanih“ marketinških aktivnosti). Istovremeno, u Bosni i Hercegovini kao da nema ovih «zatezanja» i ustručavanja u korištenju različitih marketing instrumenata i oglašivačkih medija, usmjerenih na osvajanje i jačanje tržišne pozicije i tržišnog učešća. O tome najbolje govore prisutni oglasi i promotivne poruke privatnih ljekarskih ordinacija koje možemo naći u svim štampanim medijima13, a sve više i u elektronskim. Za razliku od ovih, advokatske usluge su kod nas još uvijek izvan već uspostavljenog klišea, karakterističnog za prvu fazu razvoja marketing orijentacije (onu u kojoj dominira oglašavanje). Proces privatizacije, na drugoj strani, uslovljen je političkim faktorima, odlukama i djelovanjem, ali i nastojanjem da se osigura povećanje efikasnosti i efektivnosti usluga koje su pružala javna preduzeća. Smatra se da proces privatizacije može donijeti unapređenje na ovom polju i po tom osnovu jačanje konkurencije među ponuđačima koja nužno vodi unapređenju usluga i obaranju cijena. Ovo se posebno ističe kao osnova i mogući efekat u onim djelatnostima koje bilježe jako nizak nivo kvaliteta pruženih usluga. U našim uslovima, riječ je o najavljivanju privatizacije Elektroprivreda (njih 13 Vidjeti bilo koji dnevni list ili sedmične magazine, te specijalizirana izdanja za oglašavanje, letke i slično. Pri tome ponekad način ovih istupa može biti i kontraproduktivan, sa moralnog aspekta. Takav primjer “vulgarnog” nastupa osvanuo je na naslovnoj stranici dnevnih novina AS u izdanju od 8. marta 2009. godine i nadnaslovom: “Bosanski muževi ženama poklanjanju silikone”. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
11
tri) u Bosni i Hercegovini, privatizacije BH Telecoma, otvaranju mogućnosti da se na bazi koncesioniranja pružaju komunalne usluge i slično. Pri tome su, do sada u svijetu zabilježeni, efekti ovakvih poteza prilično negativni, obzirom da ne dolazi do značajnijeg povećanja efikasnosti poslovanja. Uzroci za ovakvu situaciju leže u činjenici da samo transformacija vlasništva ne znači mnogo, ukoliko ne dođe do transformacije u svijesti ljudi koji djeluju u privatizovanoj firmi i dok ne bude izražena njihova stvarna spremnost da preuzmu ulogu motivatora, prodavca, savjetnika itd.14 Tehnološki razvoj utiče na povećanje zahtjeva među kupcima i omogućava firmama da kreiraju nove usluge.
Razvoj usluga kao posljedica tehnoloških promjena i tržišne orijentacije uslovljen je djelovanjem dvije grupe faktora: 1) Potrošači zahtijevaju više, bez obzira na nivo tehnološkog rješenja – traže sve veću vrijednost u usluzi i proizvodu. 2) Tehnološki razvoj, naročito u okviru područja informacione tehnologije, omogućava firmama da kreiraju nove usluge lakše nego do sada. Ovaj trend prati i smanjivanje direktnog kontakta između pružaoca i primaoca usluga, što u većoj mjeri utiče na mogućnost standardizacije usluga, ali i na otuđenost među partnerima, ali sa druge strane uslovljava tražnju za što intenzivnijim kontaktom između davaoca i primaoca usluga. U prirodi ljudi je sklonost da što više susreću visoku tehnologiju, to više žele intenzivan kontakt sa ljudima.15 Zato svi kontakti sa firmom čine kritični dio naše percepcije i prosuđivanja o uslužnoj firmi i njenim uslugama.
Nova ekonomija znači fleksibilnu proizvodnju vertikalnu dezintegraciju sistema, povezivanje malih preduzeća u kreiranju zajedničke ponude.
Uočeni trendovi u okruženju i njihovo djelovanje na oblast ekonomije i poslovanja u cjelini, uticali su na pojavu tzv. nove ekonomije, koju karakterišu ranije nepoznate pojave i veze među odjeljenjima i sa kupcima. Kao posljedica toga u firmama se bilježi značajan zaokret u fokusu poslovanja, načinu na koji se organizuju aktivnosti i osigurava saradnja pojedinih odjeljenja i zaposlenih, kao i naglasak na odnosima sa partnerima u lancu vrijednosti i u načinu shvatanja, prihvatanja i implementacije marketing koncepta. Tabela 1.1.
Razlika između stare i nove ekonomije
Stara ekonomija
Nova ekonomija
Linijska proizvodnja
Proizvodnja po narudžbi i isporuka sistema
Proizvodnja usluga u kući
Usluge su predmet tržišne razmjene
Lokalna tržišta
Globalna tržišta
Vertikalna integracija i velike korporacije
Vertikalna dezintegracija, mala preduzeća i velike transnacionalne korporacije
Dominantna tehnologija
Fleksibilna proizvodnja
Izvor: Ljubojević, Č. Lj. , (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 14.
U tabeli 1.1. su navedene razlike između „stare“ i „nove ekonomije“. Nova ekonomija podrazumijeva prilagođavanje u procesu proizvodnje, fleksibilnu proizvodnju ali i 14 Klein, N., (2008), Doktrina šoka, VBZ Zagreb, str. 169-275. 15 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 3-17.
12
Marketing usluga
činjenicu da se tržišta globaliziraju, da veliki broj različitih vrsta usluga postaju predmet tržišne razmjene i da dolazi do vertikalne dezintegracije sistema, te povezivanja malih preduzeća u kreiranju zajedničke ponude. Sve navedene karakteristike upravo su pogodne za dalji razvoj usluga i opravdavaju promjene u marketing strategiji koju uslužne kompanije implementiraju, i o kojima će biti riječi u tekstu koji slijedi.
Za novu ekonomiju karakteristično je da se konkurencija može očekivati iz različitih industrija.
Primjer 1.2.
Navedeni trendovi, kao izraz djelovanja makrookruženja, direktno utiču i na stanje u oblasti pojedinih djelatnosti, odnosno na kretanje u mikrookruženju kompanije i uslovljavaju nove pojave u oblasti konkurentskog djelovanja. One takođe imaju direktan uticaj na pojedinačnu sudbinu i poslovanje svakog privrednog subjekta. Radi se prije svega o: a) Konkurenciji koja se pojavljuje iz sasvim drugačijih industrija u odnosu na matičnu industriju u kojoj firma djeluje. Tako se kao konkurencija u ponudi i prodaji artikala karakterističnih za ponudu supermarketa, sasvim neočekivano posljednjih 5-6 godina, i u našim uslovima pojavljuju benzinske pumpe. Na sličan način, definišući drugačije kategorije prodajnih objekata, radno vrijeme i strukturu ponude, firme sve više ulaze u nova područja djelovanja. b) Pritisak i insistiranje na povećanju produktivnosti prati poslovanje firmi posljednjih godina. Obzirom na povećanje troškova isporuke i jačanje konkurentskih pritisaka, produktivno i efikasno poslovanje koje osigurava sniženje troškova i povećanje profitabilnosti postaje neophodno. Pri tome su marketinške aktivnosti pod izuzetno jakim pritiskom, posebno zadnjih godina. Razlog leži u činjenici da su vrlo visoka ulaganja u marketingu izdvajana za razvijanje velikog broja naizgled različitih (a u suštini istih) proizvoda, koji su bili okosnica ponude diferenciranog marketinga (kreiranje različitih proizvoda za različite tržišne segmente). To je direktno uslovilo značajno povećanje troškova, a ovo, u konačnom zbiru, smanjenje ostvarenog profita. Tako se marketing posljednjih godina našao čak i na većem udaru, kad su u pitanju performanse i kontrola, u odnosu na ostale funkcije.
Marketing informacioni sistemi za ljekare
Ljekari predstavljaju značajno tržište za različite proizvode i usluge, i svako ko je pokušao da proda nešto ljekarima otkrio je kakav izazov to predstavlja. Izazov je posebno veliki onda kad dobavljač pokušava nuditi informacionu tehnologiju (IT) medicinskom osoblju. Istraživanja koja se provode indiciraju da ljekari (i zdravstvo generalno) zaostaje za većinom drugih grana u primjeni informacione tehnologije u svojoj praksi, a veliki broj faktora doprinosi sporoj adaptaciji inovacija u ovoj oblasti. Usprkos naučnoj orijentaciji koja se za ove oblasti podrazumijeva i interesu za unapređenjem vlastite prakse, mnogi ljekari imaju odbojnost čak i prema razmatranju nove tehnologije. Oni su skloni izbjegavanju rizika u ovoj oblasti i rezistentni prema svemu što traži promjene u svakodnevnoj praksi. Zato što
se već osjećaju preopterećenim, pomisao na velike novine za većinu njih je odbojna. Šta više, iznenađujući broj ljekara, posebno onih starijih, ima fobiju od kompjutera. Nisu rasli sa kompjuterima; čak i ako su svjesni njihovih potencijala, svjesni su i horor priča iz prakse drugih, koji su imali negativna iskustva sa informacionom tehnologijom. Ljekari obično primjenjuju prema pacijentima direktni pristup – to znači da moraju imati svoje medicinske bilješke u rukama kad je riječ o potrebama pacijenta. Pomisao o interpoliranju kompjutera između doktora i pacijenta je mnogima od njih strana. Oni su takođe zabrinuti zbog povjerljivosti elektronskih dosijea pacijenata; ova zabrinutost samo će biti pojačana nedavnim donošenjem HIPAA regulacije (Health Insurance Portability and Accountability Act).
Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
13
Ljekari su protiv troškova informacione tehnologije, posebno zbog činjenice da gotovo nikad ne dobijaju budžet ili fondove za takva ulaganja. I onda kad bi većina tehnoloških kupovina mogla biti finansirana pod vrlo razumnim uslovima, prateći šok koji dožive ljekari djeluje odbijajuće na većinu, čak i kad je u pitanju sama pomisao na ova rješenja. I onda kad su zainteresovani za nove tehnologije, ljekari su preplavljeni marketinškim i promotivnim materijalima različitih organizacija koje pružaju zvanične usluge u ljekarskoj praksi. Takođe su zatrpani materijalima svakog marketera koji vidi u ljekaru potencijalnog kupca za svoje proizvode i usluge, pri čemu većina njih nema nikakve veze sa zdravstvom, ali traži put do izvora prihoda. Zbog ovog razloga sto svakog ljekara postaje pretrpan gomilom poruka, faxova i drugih dokumenata, od kojih većinu nikad ne otvore, još manje pročitaju. Mnogi ljekari koriste medicinske sestre, administrativne asistente, ili frontoffice osoblje kao agente za pregled da bi eliminisali sve, osim najvažnije pošte. Kao rezultat, ljekari obično čitaju samo dijelove materijala koji im je poslan. Dobavljači informacionih sistema, obično treba da upoznaju ljekare lično i, ako je moguće, da im demonstriraju svoj software. Ugovaranje ovakvog sastanka predstavlja najveću prepreku iz više razloga. Većina ljekara je već zatrpana obavezama vlastite prakse i moraju provesti dio svog ograničenog vremena sa predstavnicima farmaceutskih kompanija, medicinskim prodajnim osobljem i drugim subjektima čiji se proizvodi smatraju izuzetno značajnim za redovne aktivnosti/operacije. Ugovaranje dodatnog sastanka, posebno onog koji zahtijeva sat ili više vremena, izuzetno je teško. Čak i ako hirurzi pokažu interes da prihvate novu IT, većina praktičara koristi „čuvare informacija“. Ovi čuvari su obično instruirani da budu selektivni u smislu toga ko će imati pristup ljekarima. Ne samo da su vrlo revnosni u zaštiti ljekara od neželjenih uticaja, ovi čuvari mogu takođe biti prijetnja potencijalnim korisnicima inovacija i tako uticati na transformiranje aktuelne prakse. Na primjer, zabrinutost za vlastitu buduću dobrobit, može uticati na mnoge menadžere u praksi da odbace svaku inicijativu koja bi mogla biti prijetnja njihovoj poziciji. Konačno, tradicionalni marketing pristupi ne funkcionišu dobro kod ljekara kad je riječ o IT. Oni vjerovatno neće odgovoriti na direktni mail, fax, ili
14
Marketing usluga
bilo koji drugi tip direktnih promotivnih materijala. Svoje znanje formiraju iz članaka u medicinskim žurnalima ili drugih publikacija koje smatraju legitimnim. Mogu se obratiti svojim specijalističkim asocijacijama za upute kad su u pitanju novi proizvodi ili usluge. Takođe bi mogli biti spremni da prisustvuju (ili bar pošalju predstavnike) različitim radionicama ili konferencijama o tehnologiji, ali svaki sljedeći korak zavisi od dobavljačeve sposobnosti da zadrži pažnju ljekara u diskusiji koja slijedi. Dobavljači mogu imati prednosti od nuđenja i demonstriranja svojih proizvoda na profesionalnim sastancima za ljekare, menadžere ili drugo kliničko osoblje. Trgovački sajmovi, konferencije i drugi sastanci daju mogućnosti za ličnu interakciju sa ljekarima ili drugim predstavnicima. Mada je važno da se vodi računa o pitanju cijena, marketing napori trebali bi se fokusirati na atribute, a ne na troškove. Oni bi se takođe trebali fokusirati na jednostavnost instaliranja i korištenja, jer su to vjerovatno važni faktori za ljekare koji prihvataju tehnologiju. Izazov nastavka kontakta sa potencijalnim kupcem nakon sastanka i dalje ostaje. Elektronski načini komunikacije postaju sve korisniji, i održavanje informativnih web stranica je od kritične važnosti. Jednom kad ljekar postane zainteresovan za neki oblik tehnologije, on ili ona će vjerovatno željeti pronaći informacije direktno, što znači da je osiguranje jednostavnog elektronskog pristupa esencijalno. Možda je jedini pristup marketingu IT da kontinuirano radi sa ljekarima koristeći WOM promociju (word of mouth – usmena propaganda). Za incijative koje obećavaju značajne promjene u praksi većina ljekara su sljedbenici, i žele da proizvod ima legitimitet drugih kolega prije nego sami iskažu interes. Ako dostignu nivo na kome će sigurno instalirati aplikaciju, dobavljači dobijaju mogućnost da pojačaju vlastiti uspjeh kroz dodatne kontakte sa ljekarima. Malo ljekara će pristati na neku inicijativu ovog tipa, ukoliko im to neće osigurati prihvatanje od strane kolega. Izvor: Rea, D. K., M. H. A., FACMPE, predsjednik, David Rea & Associates, Memphis, Tennessee, prema
McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons
Franšizing, lizing i novi oblici usluga rezultat su razvoja nove ekonomije.
U uslužnim firmama neophodno je osnažiti uslužnu umjesto proizvodne perspektive.
Sve više proizvodnih preduzeća redefiniše suštinu poslovanja sa isporuke proizvoda na rješavanje problema.
c) Povećani zahtjevi za kvalitetnim uslugama, odražavaju povećanje kriterija i zahtjeva koje savremeni kupci postavljaju pred ponuđače usluga (i proizvoda) u smislu višeg kvaliteta, šire mogućnosti izbora, garancija i postkupovnog servisiranja. Specifičnosti usluga zahtijevaju osiguranje kvaliteta outputa i procesa, te predstavljaju izazove za uslužne firme da upravljaju i usklađuju različite dimenzije i elemente koje korisnici smatraju značajnim. d) Osim franšizinga kao specifičnog uslužnog poslovanja danas je sve razvijeniji lizing i posao iznajmljivanja koji otvara neslućene mogućnosti pred ponuđačima raznovrsnih usluga. Naime, uporedo sa transformacijom motiva za posjedovanjem dobara u želju za funkcionalnošću koju ona pružaju, kupci sve manje insistiraju na vlasništvu nad proizvodima koji zadovoljavaju određenu funkciju. Vrlo često mogućnost lizinga ili samo iznajmljivanja je mnogo prihvatljivija sa aspekta racionalnosti i efikasnosti korištenja, u funkciji zadovoljenja konkrente potrebe. Za ovo je više nego ilustrativan primjer usisivača koji se posljednjih godina prodaju na našim tržištima po cijeni od cca 4.500 KM, dok su usluge čišćenja istim usisivačima od strane agencija za čišćenje 1-2 KM po kvadratnom metru. Jednostavna računica omogućava da se uoči značajna prednost usluga čišćenja u odnosu na posjedovanje aparata, koje nakon toga iziskuje opet napor da se posao obavi, aparat smjesti i slično. e) Na početku smo naglasili da postoji veliki broj usluga koje su integralni dio procesa proizvodnje fizički opipljivih proizvoda i koje stvaraju preduslove da se proces proizvodnje i razmjene uopšte obavi. Prema tome, evidentno je da značajan broj radnika u proizvodnim preduzećima provodi svoj radni vijek pružajući usluge i učestvujući u uslužnom procesu. To znači da je neophodno da oni trebaju biti osposobljeni za odlučivanje u uslužnom okruženju odnosno za prihvatanje uslužne umjesto proizvodne perspektive. Logična posljedica je potreba da se u uslužnim firmama osnaži uslužna, umjesto do sada dominantne proizvodne ili prodajne logike, ili marketing logike zasnovane na karakteristikama proizvoda i proizvodnih preduzeća. f) Konačno, možda manje upečatljiv, ali za konkurenciju u sferi usluga sigurno značajniji trend je redefinisanje svrhe /suštine poslovanja proizvodnih preduzeća. Sve veći broj proizvodnih preduzeća, odnosno njihov menadžment definiše misiju kao pružanje usluga kupcima u određenoj oblasti. Jačanje konkurencije među firmama uslovljava trend korištenja usluga kao sredstva za diferenciranje i jačanje konkurentske prednosti na tržištu, te načina da se kupci proizvoda vežu u postprodajnom periodu. Vrlo često, zbog redefinisanja suštine poslovanja, proizvodnja fizički opipljivih proizvoda postaje efekat praćenja i pomaganja kupcima u rješavanju njihovih problema. Tako je firma Daimler kao odgovor problemima izazvanim ekonomskom krizom pokrenula akciju “Smart2go”. 16 Akcija podrazumijeva “korištenje” automobila Smart na bazi prepaid kartice. 200 automobila Smart je raspoređeno po gradu. Korisnik uzima automobil na parkingu, dolazi do destinacije i ostavlja ga na najbližem parkingu. Cijena usluge je 0,19 eura po minuti. Time se u kriznom periodu isporuka proizvoda transformisala u jeftinu i inovativnu uslugu transporta. Za mjesec dana uslugu je koristilo 10.000 vozača, ili 10% ukupne populacije koja posjeduje dozvolu u Ulmu. 16 Knežević, A., (2010), “Novi recept prodaje - Padajuće tržište određuje tržište”, Lider 237, 16. travnja, str. 24-28. Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
15
Osim trendova direktno usmjerenih na profitne uslužne firme, pritisak na javne i neprofitne organizacije da pronađu nove izvore finansiranja u značajnoj je mjeri doprinio da ove organizacije postanu svjesne činjenice da priroda njihove djelatnosti nije imuna na primjenu marketinških i menadžerskih pristupa u realizaciji aktivnosti, nego je čak još zahtjevnija kad je u pitanju primjena procesa upravljanja marketing aktivnostima. Sve ovo iziskuje potrebu prihvatanja specifičnosti uslužnog sektora i uloge koju kupci imaju u procesu usluživanje, te potrebu firme da u kreiranju i profiliranju uslužne marketing strategije i njenoj implementaciji polaze istovremeno od zahtjeva korisnika i specifičnosti usluga. U knjizi će naglasak biti upravo na problemima definisanja usluga, specifičnostima usluga i problemima koje te specifičnosti izazivaju u procesu kreiranja i implementacije marketing strategije, te načinu na koji je moguće kreirati marketing miks uslužnog ponuđača da bi se osigurao dovoljno snažan podsticaj i privukli potencijalni kupci, a nakon toga i zadržali.
Slučaj
Šta finansijska kriza znači za vas
Pravila bankarstva za mali biznis su se promijenila, i to je loša vijest za ekonomiju. Ali postoji način da se nosimo s tim. Sada kad smo prošli kroz Armageddon na Wall Street-u, pitanje je: Kakve efekte će sva ova previranja imati na nas ostale – posebno, na nas koji zavisimo od bankarskih kredita da bi finansirali rast svojih kompanija? Moja kristalna kugla trenutno je razbijena, ali imam neka iskustva po ovom pitanju. Čini se prilično jasnim da se vraćamo vremenima kad su banke preferirale da posuđuju novac onima koji ga ne trebaju. Slušajte, bankarstvo za mali biznis kreće se ciklično. Čak i prije posljednjeg „topljenja“ bilo je jasno da se krećemo iz jednog ciklusa u drugi. Već tada sam počeo osjećati nostalgiju za dobrim starim danima. Ne tako davno, mogli ste dobiti zajam koji su bankari neformalno nazivali „air-ball loan – zajam u zraku“. To je bio zajam zasnovan gotovo u potpunosti na vašim odnosima s bankom i vašoj finansijskoj istoriji, a ne na vašoj imovini. Tačno, banke su kontrolisale prihode vaše kompanije i tok gotovine, samo zato da bi bile sigurne da ćete uredno moći otplaćivati kredit i da nećete bankrotirati, ali odnosi su igrali mnogo značajniju ulogu. I uslovi su bili odlični. Ako ste poslovali preko računa u toj banci, praćenje je bilo vrlo jednostavno. Često, to je bilo samo pitanje podnošenja mjesečnih izvještaja, na kome su insitirali kod kredita namijenjenih za nabavku imovine, da bi bili sigurni da sav novac koji prikupite ide za vraćanje kredita. Ili ako ste
16
Marketing usluga
recimo trebali opremu. U mom biznisu, stalno smo kupovali police za skladištenje, uporedo kako smo rasli. Lizing kompanije zaračunavale su nam 11% ili 12% i morali smo otplatiti zajam za četiri ili pet godina. Banke, sa druge strane, zaračunavale su 6 ili 7%, rastežući plaćanje na period duži od 10 godine i poklanjajući nam balon na kraju. To nam je omogućilo mnogo dodatnog priliva gotovine. I banke su se iz petnih žila trudile da nam pozajme novac. Svaki mjesec sam imao šest do osam poziva od bankara, koje nisam tražio. Ponekad su se jednostavno pojavljivali u našem predvorju nenajavljeni, govoreći da su se zatekli u susjedstvu i da su mislili da bi bilo dobro da svrate. Treba znati da je naš ured na kraju ulice, sa samo još jednom poslovnom zgradom u susjedstvu – centrom za dnevnu njegu pasa. Niko „se ne nađe slučajno“ u našem susjedstvu. U svakom slučaju mi smo ih primili ljubazno. Nikad ne možete znati kad vam može zatrebati još jedan zajam. Ali ti dani su nestali. Dva susreta sa bankama u posljednja tri mjeseca jasno su mi pokazala da se nalazimo u potpuno novom svijetu kad je u pitanju bankarstvo. Jedan se odigrao u Telluride-u, Colorado, gdje moj partner Ernie Graham i ja gradimo luksuzne kuće. Treba nam pozajmica od 4 miliona dolara da pokrijemo troškove gradnje i Ernie je sugerisao da koristimo lokalnu banku. On je ugovorio susret sa dvojicom ljudi iz top menadžmenta banke, i naglasio odmah da su vrlo zainteresovani da finansiraju naš projekat. Moja supruga, Elain i ja smo već
razmišljali o uslovima koje želimo. Obzirom da smo imali mogućnost korištenja personalnih garancija mi smo već finansirali našu kompaniju, pa sada nismo željeli vlastitu imovinu uložiti kao kolateral, i ja sam to rekao. Predsjednik banke je rekao da bi trebao pregledati moj lični bilans, koji sam imao kod sebe. Bacio je pogled na papire i napustili smo sastanak sa pretpostavkom da ćemo napraviti dogovor. Ali sedmicu dana kasnije, predsjednik banke me pozvao i rekao da zbog činjenice da nemamo lične garancije, banka nam može pozajmiti novac samo ako imamo „značajan depozit“ u banci. Pri tome je mislio da je značajan depozit 50% zajma. Naglasio sam da se teško može reći da je depozit te veličine potreban, gledajući iz ugla sigurnosti vraćanja. Naša kompanija u razvoju imala je neopterećenu imovinu od 7 miliona dolara. Jednom kad izgradnja bude završena vrijednost ove imovine popeće se na više od 16 miliona dolara. Rizik za banku je bio minimalan. Odgovorio mi je da rizik nije problem. „Da bismo mogli davati kredite, trebaju nam depoziti,“ rekao je. „Stvari su sada vrlo teške.“ „U tom slučaju“, odgovorio sam „mislim da ću vam radije dati personalne garancije.“ Nije mi se svidjela ideja da vežem svoj novac za bankarski račun.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/cartoonists/jlv/ lowres/jlvn374l.jpg
„Ok“ rekao je. „Predložiću to Odboru.“ Prošla je još jedna sedmica i pozvao me ponovo. „Odbor zaista želi da vam pozajmi novac,“ rekao je, „ali mi želimo raditi samo sa ljudima koji su naši kupci.“ „Dobro, otvorićemo račun,“ odgovorio sam. „Još uvijek biste trebali položiti značajan depozit,“ rekao je. Već je bio juni, i svaki dan je donosio nove nevolje s bankom. Najveći problem, utvrdio sam, bio je solventnost Telluirde banke, ne moj. „Zašto mi ne pošaljete svoj bilans stanja,“ rekao sam „Naravno“ odgovorio je. „Ali zašto?“ „FDIC osigurava samo 100.000 dolara po računu,“ rekao sam. „Ako položim depozit koji tražite, želim da znam gdje moj novac ide.“ Kad je stigao finansijski izvještaj banke, pokazao sam ga svom partneru Sam-u, koji je bio kontakt osoba u odnosima naše kompanije sa bankom. „Šta bi ti uradio?“ upitao sam. „Ne bih položio više od 100.000 dolara ni u jednu banku u ovom trenutku,“ rekao je. Znajući da je u pravu, rekao sam Telluride bankarima, da nakon svega nećemo trebati njihov novac. Ako bude potrebno, finansiraćemo gradnju sami. Druga epizoda bila je na neki način čak i veće razočarenje, jer je uključivala veliku banku u New York City-ju. Tražili smo da izvršimo restrukturiranje duga naše kompanije. Posebno smo željeli da banka preuzme obveznice sa nižim kamatama i sigurnija, starija dugovanja, kako bi oslobodili gotovinu koju bismo investirali u obveznice koje donose više prihoda. Sam je kontaktirao bankara za koga je znao da radi s nama godinama. „Da li još uvijek želite poslovati s nama?“, upitao je Sam. „Da“ odgovorio je bankar. „Želimo poslovati s vama, ali vremena su se promijenila. Moramo biti vrlo oprezni.“ „Šta? Nema više zajmova u zraku?“ upitao je Sam. Bankar se nasmijao. „Nema više takvih stvari,“ rekao je. „Moramo imati kolateral, i mora biti značajan iznos subordinisanog duga i kapitala koji stoji iza velikih dugovanja.“ Ovo je bila ogromna promjena, a slijedile su druge. U prošlosti, mogli smo posuditi iznos velikog duga koji je bio četiri do pet puta veći od našeg EBITDA (earning before interest, taxes, depreciation and amortization – prihodi prije kamata, poreza, deprecijacije i amortizacije). Sada je odnos bio 2,5 ili
Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
17
3. I ako tražimo 30 miliona dolara zajma na godinu ili dvije, banka bi insistirala da sama pravi dogovor. Samov bankar je naglasio da bi zajam bio sindiciran od strane tri ili četiri druge banke – od kojih bi svaka pozajmila 10 miliona dolara ili manje. Dakle šta sve to znači? Nema sumnje da će kompanije kao što je moja još uvijek biti u mogućnosti da osiguraju finansiranje banke koje nam je potrebno – uglavnom zbog činjenice da nam novac nije očajnički potreban. Zabrinut sam za manje kompanije kojima stvarno treba bankarsko finansiranje i pred kojima su teška vremena. To će se odraziti na cijelu ekonomiju. Da, kamatne stope su još uvijek relativno niske, ali jeftini krediti ne znače vam ništa dobro, ako niko neće da vam pozajmi novac. Dio problema, čini mi se, je da bankari sami još uvijek tragaju za novim pravilima i standardima. Ako tražite kredit od banke, predlažem Vam da ih pitate direktno, „Šta je potrebno da biste se kvalificirali za kredit ovih dana?“ I budite sigurni da su Vaše finansije u redu. Razvoj odnosa sa bankom još uvijek je važan, ali morate imati prihode i biti likvidni. Možda biste takođe željeli razmotriti alternativne načine finansiranja. Ako kupujete opremu, na primjer, pitajte prodavca da li Vam može pomoći finansiranjem; dobavljači često imaju odnose sa lizing kompanijama, koje bi sada mogle biti Vaša najbolja opcija. Mogli biste željeti da pokušate osigurati dospjelo finansiranje. Da li ćete ih dobiti zavisi većim dijelom od kreditne sposobnosti Vaših kupaca, uzimajući u obzir činjenicu da će pozajmljivači upravo gledati te podatke. U tom slučaju, Vaši kupci bi Vam mogli pomoći.
Ako plaćaju u roku od 60 dana, možete im ponuditi popust od 2 ili 3% ako plate u roku od 10 dana. I zapamtite: kreditni slom nije samo loša vijest. Promjene kreiraju mogućnosti. Neki od Vaših konkurenata će se boriti za opstanak. Možda biste trebali razmisliti o akviziranju slabijih konkurenata ili bar o preuzimanju njihovih kupaca. Naravno, Vaši konkurenti možda će razmišljati na isti način o vama. Dakle budite dosljedni u jačanju odnosa sa svojim kupcima. U vremenu kakvo je ovo, svako želi uštedjeti novac. Možete pomoći svojim kupcima da to urade, pokazujući im kako da koriste Vaše proizvode ili usluge efikasnije. U svakom slučaju, budite sigurni da ćete to uraditi prije konkurencije. Šta god da uradite, budite svjesni da ulazimo u novu eru. Kreditna kriza će se smiriti, prije ili kasnije, ali proći će mnogo vremena prije nego što se ponovo nađemo u uslovima lakog pozajmljivanja novca, kao što je onaj tipičan za prvih sedam godina ove decenije. Izvor: Brodsky, N., (2008), “What the Financial Crisis Means for You”, INC.MAGAZINE, November, str. 72-73. Pitanja: 1) Uporedite situaciju opisanu u slučaju sa situacijom na bh. tržištu. 2) Analizirajte poteze koje su banke preduzele u periodu finasijske i ekonomske krize na domaćem tržištu. 3) Uporedite odnos 2-3 banke sa svojim klijentima i pokušajte pronaći primjer banke i akcije koja nije provedena tako da ugrožava klijente.
Rezime
Povećanje učešća usluga u generisanju bruto domaćeg proizvoda i zapošljavanja bilježi rastući trend posljednjih nekoliko decenija. Za većinu razvijenih zemalja više od 3/4 radnih mjesta kreirano je u oblasti usluga, a preko 70% bruto domaćeg proizvoda potiče iz uslužne djelatnosti. Poseban problem u analizi učešća usluga predstavlja tzv. skriveni uslužni sektor, odnosno usluge koje se odvijaju unutar proizvodnih preduzeća i kao takve, u statistikama se bilježe u aktivu proizvodnog sektora. Tek u slučaju da se pojave na tržištu, ove bi usluge bile zabilježene kao doprinos BDP. Razvoju usluga doprinose deregulacija uslužnih tržišta, privatizacija državnog vlasništva u uslužnom sektoru, tehnološki razvoj, internacionalizacija i globalizacija. Pod uticajem ovih faktora uslužni sektor razvija se sve brže, ali istovremeno utiče i na pojavu nove ekonomije. Njene karakteristike povratno djeluju na promjene koje su značajne za uslužni sektor, posebno one u mikrookruženju: jačanje konkurentno18
Marketing usluga
sti, povećanje zahtjeva za kvalitetnim uslugama, pojavu novih vrsta poslova (lizing, faktoring...), promjena fokusa sa proizvodne na uslužnu perspektivu i konačno redefinisanje proizvodnog u uslužni biznis. Ključni termini
deregulacija tržišta usluga globalizacija internacionalizacija konkurencija nova ekonomija skriveni uslužni sektor privatizacija
produktivnost proizvodna perspektiva redefinisanje suštine poslovanja stara ekonomija tehnološke inovacije uslužna industrija uslužna perspektiva
Pitanja za diskusiju
1) Diskutujte progres u razvoju marketing koncepta u uslužnim firmama. 2) Zašto je teško napraviti razliku između nekih proizvoda i usluga? 3) Definišite sljedeće termine: robe, usluge, proizvodi. 4) Komentarišite probleme u određivanju kategorija kupaca, korisnika, klijenata. 4) Objasnite koncept „skrivenog uslužnog sektora“ i njegov uticaj na proizvodne firme. 6) Objasnite uticaj ključnih faktora na promjene u uslužnim djelatnostima. 7) Diskutujte razlike između stare i nove ekonomije i njihov uticaj na poslovanje uslužnih firmi Izvori
Brodsky, N., (2008), “What the Financial Crisis Means for you“, Inc. Magazine, November, str. 72-73. Evans, J. R., Berman, B., (1990), Marketing, Macmillian, New York Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, LTD. Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd Klein, N., (2008), Doktrina šoka – uspon kapitalizma katastrofe, prevod, VBH Zagreb Knežević, A., (2010), “Novi recept prodaje - Padajuće tržište određuje tržište”, Lider 237, 16. travnja, str. 24-28. Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Marketing Services: People; Tehcnology, Strategy, Prentice Hall Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons McDonald, M., (2006), Marketinški planovi – kako ih pripremati, kako ih koristiti, Masmedia Ridle, D., (1986), Service Led Growth – the Role of the Service Sector in World Development, Praeger, New York Ridderstrale, J., Nordstrom, A., (2004), Funky Business, Plato, Beograd Smith, A., (1977), The Wealth of Nations, Harmondsworth, U.K. Penguin Poglavlje 1
Uslužna industrija ili uslužna ekonomija
19
Poglavlje
2
Usluga i uslužni susret
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz zz zz zz 20
Marketing usluga
Pojmovno određenje usluga Različite korisnike usluga Elemente uslužnog kontakta Različite tipove usluga Primjenu uslužne logike Mjesto i ulogu marketing funkcije u uslugama
Z
a razumijevanje razlika koje postoje između marketinga usluga i marketinga fizički opipljivih proizvoda, odnosno za uočavanje razlika koje odlikuju marketing usluga u odnosu na klasično shvatanje marketinga, potrebno je prije svega uočiti razlike između usluga i proizvoda kao predmeta razmjene. Ove razlike najbolje se mogu uočiti kroz definisanje usluge i analizu kategorije uslužnog susreta i uslužnog sistema.
Adam Smith je u 18. vijeku smatrao usluge „neproduktivnim za bilo kakvu vrijednost“.
Treba naglasiti da su rani ekonomisti poklanjali malo pažnje uslugama, smatrajući ih potpuno neproduktivnim, odnosno kategorijom koja ne kreira nikakvu novu vrijednost. Tako je Adam Smith1 sredinom 18. vijeka pravio razliku između proizvodnje koja rezultira opipljivim rezultatom (kao što su poljoprivreda i industrija) i proizvodnje koja nema opipljiv rezultat, a uključuje napore posrednika, doktora, advokata i vojske. Ovu posljednju autor opisuje kao “neproduktivnu za bilo kakvu vrijednost”. Dakle, prema ovom shvatanju sve uslužne djelatnosti smatrane su neproduktivnim, odnosno nesposobnim za kreiranje i stvaranje nove vrijednosti. Ovakvo shvatanje dominiralo je sve do druge polovine 19. vijeka, kada Alfred Marshall2 iznosi stanovište po kome je osoba koja isporučuje usluge u mogućnosti da obezbijedi korisnost za primaoca, baš kao i proizvođač opipljivih proizvoda
Najčešće se usluge definišu kao neopipljive, prolazne i nepostojane.
Savremene definicije usluga uglavnom se odnose na činjenicu da usluga, odnosno proces pružanja usluga nema fizički opipljiv rezultat, (pa čak i onda kad se koristi za proizvodnju fizički opipljivih proizvoda). Ovakvo definisanje, zasnovano je na fizičkim razlikama između usluga i roba. Prve su neopipljive, odnosno ne posjeduju materijalnu dimenziju raspoloživu prije samog procesa usluživanja, prolazne su i nepostojane. Druge su opet opipljive, kratkog vijeka trajanja ili trajne, ali određeno vrijeme postoje u vremenu i prostoru, moguće ih je skladištiti. To znači da se razlike odnose na output, odnosno efekat razmjene koja se odvija između davaoca i primaoca usluga. Posljedica ovakvog shvatanja su problemi uslovljeni različitim vrstama usluga i procesa usluživanja koji se „ne mogu uklopiti“ u ovu šemu. Tako na primjer: 1) Postoje robe koje nisu opipljive ali se mogu uskladištiti kao što su elektronski podaci – u procesu razmjene informacije predstavljaju usluge i shodno tome spadaju 1 Smith, A., (1989), The Wealth of Nations,- reprint, Harmondoworth, U.K. Penguin 77, str. 440. 2 Marshal, A., (1890), Principles of Economies, London: Macmillan Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
21
Problem klasificiranja usluga izražen je za one vrste usluga koje imaju opipljiv proces ili output.
u vrstu uslužnih djelatnosti. U slučaju Dymocks knjižare navedene su samo neke od mogućnosti koje kombinuju proizvode i usluge, okrećući se više uslužnom biznisu, prije svega koristeći uslugu kao dominantnu dimenziju svoje ponude, ili franšizu kao oblik koji je u osnovi kreiran u sferi uslužnog biznisa. 2) Ovakvo determinisanje usluga ne pravi razliku između usluge kao rezultata i procesa njenog pružanja. Naime u kategoriju uslužne djelatnosti spadaju i takve vrste usluga kod kojih je proces pružanja usluga nevidljiv, odnosno nemoguće ga je mjeriti unaprijed, ali su efekti tog procesa vidljivi, odnosno materijalizovani u obliku pisanog pravnog savjeta ili advokatske usluge, ili u obliku sašivenog odijela. Drugu krajnost čine usluge kod kojih je sam proces vidljiv, odnosno materijalizovan kroz aktivnosti koje kupci mogu osjetiti ili pratiti, ali je sam efekat nevidljiv i nedostaje mu materijalizovana fizički opipljiva dimenzija. Ovo se odnosi, na primjer, na usluge fizioterapeuta, ili akupukunture. 3) Poseban problem u ovim klasifikacijama je kategorizacija aktivnosti kod kojih su i proces usluživanja i output na neki način opipljivi, odnosno takvi da ih kupac
www.marketing
Dymocks slučaj
Dymocks je australijska knjižara i jedan od najstarijih porodičnih biznisa. Kompanija je počela da radi u George Street-u, Sydney, 1879. godine. Mada dobro poznati brand u Sydney-u, stoljeće kasnije knjižara je postala staromodna i suočila se sa opasnošću da završi svoj životni ciklus. Predodređena na uspjeh, kompanija je istraživala metode maloprodaje knjiga širom svijeta, potpuno mijenjajući svoju istorijsku George Street prodavnicu i uvodeći modernizovani kompjuterizovani proces osvajanja usluga, uključujući kapacitete za telefonske narudžbe, za kupce koji nisu u mogućnosti da posjete prodavnice i obave kupovinu. Franšizing je uveden kao metod distribucije proizvoda sredinom 1980-ih. Sada posluje više od 80 franšiznih prodavnica u Australiji, i poslovi su rašireni do Novog Zelanda, Hong Konga i Singapura. Mada je maloprodaja prisutna vijekovima, dva revolucionarna metoda učiniće je mnogo efikasnijom od originalnog metoda prodaje: poslovni oblik franšize i e-business. Ali da li te dvije tehnike mogu koegzistirati? Jedna od prvih industrija koja je prigrlila e-business tehnologiju bila je prodaja knjiga. Rast i uspjeh knjižarskog giganta Amazon.com je legendaran. Dymocks je prepoznao ovu mogućnost i odlučio ponuditi proizvode na prodaju elektronski. Sredinom 1980-ih, kompanija je lansirala e-business web strani-
22
Marketing usluga
cu na zahtjev članica franšize koji su i finansirale njeno osnivanje iz tekućeg franšiznog oglašavanja. Međutim, prodaja je bila spora zbog veličine australijskog tržišta i odbojnosti kupaca da prihvate e-business strategije. Pokretanje web stranice nije se odrazilo na rast prodaje, i većina franšizera je odlučila da više ne žele participirati. Davalac franšize je nastavio da razvija i djeluje putem web stranice o svom trošku. Kasnih 1990-ih četiri franšizera udružila su se u parnici protiv davaoca franšize, tvrdeći da bi Dymocks web stranica mogla potencijalno ugroziti njihov biznis zbog direktne konkurencije. Njihova tužba nije uspjela, ali je naglasila potencijal za probleme povrede tuđeg vlasništva, koji se mogu pojaviti u franšiznom sistemu koji primjenjuje e-business strategije. Dymocksovu web stranicu sada finansira i vodi davalac franšize. Narudžbe se izvršavaju putem glavne prodavnice u Sydney-u. Bilo bi neekonomično formirati skladište da bi se zadovoljila e-business prodaja, pa je jedna od najvećih kompanijinih prodavnica, koja drži četvrt miliona naslova na skladištu, usluživala e-business tražnju. U idealnoj situaciji, kupci bi trebalo da mogu naručiti od najbliže knjižare ali to je teško u ovom trenutku, posebno ako prodavnica nema veliki izbor. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 434-435.
može ocijeniti, kao što su na primjer usluge popravke obuće ili kućanskih aparata, usluge uvođenja kablovskog Interneta. Nakon samog procesa korisniku ostaje modem koji je materijalizacija same usluge i bez koga se usluga ne može realizovati. Međutim, čak i kod ovakve ponude, usluga se ne može „pripremiti“ prije samog procesa, tako da se i ovdje ona pojavljuje kao rezultat međusobnog odnosa, tek na bazi saradnje dvije strane. To znači da čak i kod ovog tipa, usluga ne postoji prije nego što se pojavi uslužna interakcija, a to je njena osnovna odrednica.
2.1. Definisanje usluga i korisnika usluga Naprijed navedena shvatanja i definicije naglašavaju fizičke razlike između roba i usluga, ali zanemaruju ekonomski značajne aspekte usluga, koje se manifestuju kroz učešće roba i usluga u procesu razmjene, formiranju društvenog bogatstva ili zapošljavanju. Istovremeno, na nivou firme, zanemaruju poziciju koju usluge imaju kao predmet osnovne ili dopunske ponude. Definisanje usluga na bazi opipljivosti zanemaruje ekonomski značajne aspekte usluga, učešće u formiranju BDP-a i zapošljavanja.
Razlika između usluga i proizvoda, granica na kojoj prestaje prodaja (kupovina) proizvoda, a počinje korištenje usluga, odnosno stvaranje vrijednosti u uslužnom procesu (korištenje usluga) je vrlo fleksibilna i ima različito značenje u svijesti teoretičara, ali i praktičara. Vrlo ilustrativnu definiciju usluga daje James L. Schorr,3 potpredsjednik za marketing u Holiday Inn lancu hotela4: “Jednostavno definisano, proizvod je nešto što kupac kupi i odnese sa sobom, potroši ili iskoristi na neki drugi način. Ako to “nešto” nema fizički oblik, ne može se odnijeti ili potrošiti, onda ga zovemo usluga.” Jasno je da je ova definicija vrlo slična prethodno objašnjenim pokušajima da se definiše razlika između proizvoda i usluga na bazi outputa. Pokušavajući definisati predmet ponude u hotelskoj industriju u smislu dihotomije proizvod-usluga, on kaže: “Ono što ja stvarno prodajem, u smislu onoga što kuci kupuju, je hotelsko iskustvo. Ja prodajem sobu, način na koji se prema vama odnose na recepciji, način na koji vas
Slika 2.1. Različit položaj hotela i banje koji u startu „obećava“ različito iskustvo 3 Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 8. 4 U Holiday Inn prešao iz Procter and Gamble kompanije Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
23
U uslugama hotelijerstva kupci kupuju hotelsko (uslužno) iskustvo i odnos zaposlenih prema kupcima.
Usluge su ona vrsta ponude koju je nemoguće unaprijed proizvesti i koja se pojavljuje tek u samom procesu usluživanja.
tretira kurir, ili sobarica, sve je to pomiješano u svijesti kupca kad donosi odluku o izboru hotela.” Drugi dio definicije predstavlja značajan odmak od uslužnog outputa i uključuje dimenzije uslužnog iskustva. To znači da je mnogo bliže stvarnoj prirodi usluge koja integriše i output i proces, dimenzije koje kupci koriste za procjenu kvaliteta ponude koja im stoji na raspolaganju. Iz ovoga proizilazi da je proces definisanja usluga vrlo široko postavljen, te da može kombinovati opipljive i neopipljive elemente procesa i outputa. Zapravo, suštinski posmatrano, usluge predstavlja ona vrsta ponude koju je nemoguće unaprijed proizvesti i koja se pojavljuje tek u samom procesu usluživanja, nakon što korisnik usluge, odnosno kupac traži određenu uslugu ili prihvati ponudu uslužne firme. To se može vidjeti iz primjera i problema koje je firma za proizvodnju liftova imala u pokušaju da definiše svoju ponudu u odnosu na ciljno tržište, u sferi održavanja svojih proizvoda (vidjeti primjer na kraju poglavlja). Drugu grupu stanovišta i pokušaja definisanja usluga kreiraju autori koji pokušavaju usluge definisati na bazi suštinskih odnosa između davaoca i primaoca usluga („prodavca i kupca“). Ove definicije dijelom obuhvataju i specifičnosti usluga koje su odgovorne za razlike u pristupu marketingu usluga u odnosu na marketing roba. Autori iz ove grupe, u pokušaju da definišu usluge, naglašavaju povezanost i interakciju koja odlikuje učesnike u razmjeni usluga, te nemogućnost prenošenja vlasništva nad njima. Prema ovim shvatanjima, usluge su:
Usluge su neprenosive, zahtijevaju akciju jednog lica u korist drugog, podrazumijevaju interakciju davaoca i korisnika usluga.
„...neprenosive, a pružanje usluga zahtijeva akciju jednog lica u korist drugog.” (Hill5) „...interakcija između davaoca usluga i potrošača / klijenata”. (Hirsch6) “...djelo, postupak ili izvršenje, pri čemu su dva fundamentalna pitanja kome je postupak usmjeren i da li je opipljiv ili neopipljiv, na osnovu čega se pravi klasifikacija usluga.” (Berry7) Konačno, Kotler,8 uz ostalo, svojom definicijom tangira i dimenziju neopipljivosti “Usluga je svaka radnja ili izvedba što je jedna strana može ponuditi drugoj, uglavnom je neopipljiva i ne rezultira vlasništvom bilo čega. Njena proizvodnja, može, ali i ne mora biti vezana za fizički proizvod.”
Kotlerova definicija usluga integriše osnovne specifičnosti usluga, od neopipljivosti do odsustva vlasništva.
U ovoj definiciji Kotler je gotovo sintetizovao osnovne specifičnosti i prirodu usluga koje utiču na nužnost kreiranja specifične marketing strategije, o kojima ćemo kasnije više govoriti. Usluga kao predmet razmjene podrazumijeva u većini slučajeva i proces, dakle dinamičnu dimenziju koja rezultira iskustvom. Time se zapravo i formira jedna od 5 Hill, P., (1997), “On Goods and Services”, The Review of Income and Wealth, Vol. 23, No. 4, prema Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica 6 Hirsch, S., (1989), “Service and Intensity in International Trade”, Westwietschafliche Arhiv, Vol.125, No.1, prema Ljubojević, Č. Lj. Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 3. 7 Berry, L., “Relationship Marketing”, u Payne, A., and all, (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, str. 65-74. 8 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education International, str. 444.
24
Marketing usluga
Slika 2.2. Odnos advokata kao pružaoca usluga značajno se razlikuje kad je riječ o manjoj advokatskoj kancelariji ili advokatskoj firmi u kojoj rješavanje problema podrazumijeva timski rad, ali zato odsustvo kontakta sa klijentima.
Kupujući uslugu kupac zapravo stvara uslužno iskustvo zajedno sa ponuđačem usluga.
najznačajnijih specifičnosti u odnosu na razmjenu proizvoda, u kojoj kupci nisu uključeni, niti zainteresovani za sam proces proizvodnje. Drugim riječima, kupujući uslugu kupac kupuje ili bolje, stvara, zajedno s ponuđačem, iskustvo, koje je kreirano u procesu pružanja usluga. Ovaj proces usluživanja ocjenjuje se istovremeno sa outputom koji je rezultat procesa.
Ovdje se osim dilema u pogledu definicija usluga, često pojavljuje i problem „definicije“, odnosno naziva korisnika usluga. Iako se često koristi termin kupci, uobičajen u marketingu proizvodnih preduzeća, često je mnogo pogodnije koristiti termin korisnici usluga ili klijenti. Međutim, u ovoj gradaciji takođe postoje razlike u intenzitetu međusobnih odnosa. Jedan od autora ih je dobro definisao tvrdnjom – kupci su bezimeni, klijenti imaju ime i adresu. Dodatni problem predstavlja „određenje“ različitih kategorija korisnika usluga koji ne plaćaju direktno ili nikako usluge koje koriste. Riječ je o pacijentima u bolnicama ili roditeljima koji djecu smještaju u obdanište, i slično. Danas na primjer, ranije korišten naziv pacijenti, u zdravstvu nije uvijek upotrebljiv (vidjeti Primjer 2.1.). Ako je riječ o zdravstvenim uslugama koje se plasiraju na tržištu, odnosno plaćaju iz vlastitog džepa, trebalo bi pokušati naći adekvatniji termin. Sa druge strane, možete li zamisliti situaciju da Vas u bolnici ili advokatskoj kancelariji nazovu „kupcem“. A šta drugo danas jeste?
Primjer 2.1.
Kako se zovu? Implikacije redefinisanja kategorije pacijenta
Jedna od dimenzija razvoja zdravstvene njege u posljednjih nekoliko decenija imala je značajne implikacije na marketing i redefinisanje korisnika zdravstvenih usluga. Istorijski posmatrano korišteni termin pacijent, zamijenjen je nekim od termina potrošač, klijent i kupac. Dok dio izmijenjene nomenklature odražava različite uloge tipične za pacijente, redefinisanje uključuje neke od promjena u paradigmi orijentacije prema korisnicima zdravstvenih usluga. Pacijent tehnički posmatrano podrazumijeva osobu o kojoj formalno brine ljekar. Mada ostale kliničke usluge mogu takođe biti naplaćene kao usluge pacijentima, termin implicira simptomatično stanje koje je
formalno dijagnosticirano kao bolest kod pojedinca i sada zahtijeva novi set radnji. Uloga pacijenta (takođe se može posmatrati kao uloga bolesnika), kao i svaka druga društvena uloga, uključuje određene karakteristike. Neki mogu ovu ulogu smatrati „abnormalnom“ i nečim što ih razlikuje na značajan način od drugih pojedinaca. Uloga pacijenta implicira određeni nivo bespomoćnosti i zavisnosti od ljekara i zdravstvenih ustanova. Ona takođe implicira i stanje relativne nemoći i nesposobnosti da se uzme aktivno učešće u terapeutskom procesu. Pacijenta obično karakteriše relativni nedostatak informacija i znanja koje se tiču situacije u kojoj se našao. On ostaje u ovoj ulozi dok oficijelno ne bude otpušten od strane ljekara. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
25
Klijent je sličan pacijentu na mnogo načina. U kontekstu zdravstvene kategorije, klijent je pacijent ali ne klasičnih ljekara. Izvan zdravstva, klijent je neko ko koristi usluge profesionalca, a izvjesni profesionalci u zdravstvu mogu svoje kupce zvati klijentima. Ovi profesionalci uključuju psihijatre, socijalne radnike i drugo nemedicinsko osoblje. Razlika između pacijenta i klijenta ide mnogo dalje od različitih profesionalaca koji su uključeni. Pozicija klijenta uključuje mnogo više simetričnu ravnotežu moći, nego što to podrazumijeva odnos ljekara i pacijenta. Klijenti obično nisu u tako teškoj poziciji zavisnosti kao što je to slučaj s pacijentima, u stvari mogu otpustiti pružaoca usluga mnogo lakše nego što pacijent može otpustiti svog doktora. To znači, da je klijent teoretski manje zavisan, mnogo više uključen u proces odlučivanja i mnogo upućeniji u problem koji ima nego pacijent. Kako zdravstvene ustanove postaju sve više marketing orijentisane, termini kao potrošač i kupac sve više se uvode. Iako neki “čistunci” mogu ovo smatrati svetogrđem, činjenica jeste da pacijent sve više poprima karakteristike potrošača i kupca, ne zbog redefinisanja od strane marketera, nego zbog dramatičnih promjena koje se pojavljuju u zdravstvu. U drugim industrijama, potrošačima se često smatraju krajnji korisnici proizvoda, ali to ne mora biti nužno prihvatljiv koncept u zdravstvu. Iz marketing perspektive svako u populaciji može se smatrati potrošačem, kao što je teoretski svako potencijalni korisnih zdravstvenih usluga. Dok su pacijenti ili klijenti u stvari pod određenim oblikom nadležnosti, ako ne i kontrole, profesionalaca u zdravstvu, potrošači se smatraju nezavisni u izboru odluke koju će napraviti, kad su u pitanju zdravstvene usluge. Za razliku od tipičnog pacijenta,
Slika 2.3. Da li su pacijenti kupci?
26
Marketing usluga
potrošač zdravstvenih usluga, ocjenjuje alternative i bira na isti način kao i svaki drugi potrošač. Kupac za svrhu ovog pregleda je potrošač koji u suštini troši robu ili uslugu. Kupac može birati između kupovine zdravstvenih proizvoda ili korištenja zdravstvenih usluga. Za razliku od pacijenta (čak i ako se radi o istoj osobi), kupcem se smatra osoba koja je upoznata sa raspoloživim opcijama i donosi racionalnu odluku u vezi korištenja roba ili usluga. Smatra se da je kupac više nezavisan i samopouzdan u odnosu na pacijenta. Važno je naglasiti da kupac vjerovatno ima različita očekivanja od pacijenta. Dok pacijent može biti zabrinut za humani tretman i efektivan rezultat, kupac vjerovatno očekuje (kao dodatak ovim prednostima) brzu, efikasnu uslugu, pogodnu lokaciju; tretman pri kome će biti poštovan od strane pružaoca; vrijednost za novac i značajnu ulogu u procesu. Ovaj novi pacijent-potrošač-kupac ima značajan uticaj na zdravstveni sistem i „baby boom“ generacija počinje da dominira među potencijalnim pacijentima, objedinjavajući novu manifestaciju. Ovi pojedinci žele rezultat od zdravstvenog sistema kao pacijenti i koristi koje su tipične za kupce. Ovakav razvoj ne samo da ima implikacije na proces liječenja nego je posebno važan iz marketing perspektive. Kupci su traženi od strane marketera, na mnogo drugačiji način od pacijenata, donoseći drugačiji tretman u ordinacije, i koristeći različite kriterije mjerenja zadovoljstva uslugama. Izvor: Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, str. 88-89.
2.2. Uslužni susret Osnovni elementi koje smo koristili pri pokušaju definisanja usluga, inicirali su i uvođenje kategorije uslužnog procesa, kao važnog elementa pružanja usluga. Iz ove činjenice proizilazi potreba da se analizira kategorija uslužnog susreta i uslužnog modela. Uslužni susret podrazumijeva vremenski period u kome su kupac i ponuđač usluga u direktnoj interakciji.
Uslužni momenat smatra se „momentom istine“ u kome se ne /potvrđuju obećanja data kupcima.
Uslužni susret je vremenski period u kome se kupac/korisnik nalazi u direktnoj interakciji sa uslugom.9 U zavisnosti od tipa i prirode usluga moguće je da ovaj uslužni susret bude jednokratna interakcija u kojoj kupac obavi aktivnosti izbora, naručivanja i plaćanja odjednom, kao što je slučaj kod naručivanja dostave hrane ili pak da se interakcija odvija na više odvojenih lokacija i u različitim vremenskim periodima, kao što je slučaj sa uslugom hotela ili avio kompanija. U uslužnoj djelatnosti svaki uslužni susret smatra se „momentom istine“10, dakle trenutkom u kome se potvrđuju ili ne potvrđuju obećanja koja uslužna firma daje kupcu da bi ga privukla. Nije teško zaključiti da kompanija može imati od nekoliko desetina do nekoliko stotina ili hiljada momenata istine u kojima kupcima treba dokazati sposobnost i dosljednost u realizaciji datih obećanja. Iako postoji određeni broj autora koji zastupa stanovište da uslužni susret podrazumijeva isključivo direktni odnos između pružaoca usluga i kupca, promjene u sistemu pružanja usluga i savremeni trendovi usluživanja iziskuju da se pojam uslužnog susreta proširi i na interakciju kupca sa opremom ili objektima uslužne kompanije, u procesu samousluživanja, dakle interakciju korisnika sa centrima za besplatne pozive, bankomatima ili web stranicama firmi. Dakle, problematika analize uslužnog susreta obuhvata interakciju u kojoj kupac uspostavlja relaciju sa ponuđačem usluga, bilo da se radi o njegovom osoblju ili o njegovoj opremi, u slučaju da kupac pribjegava samousluživanju.11 Dužina uslužnog susreta i nivo intenziteta kontakta kupca sa uslužnom organizacijom međusobno su povezani. Zato je za potrebe analize kompleksnosti uslužnog susreta potrebno identifikovati nivo kontakta kupca sa uslužnom organizacijom. Sa aspekta nivoa interakcije kupaca sa uslužnim personalom, fizičkim elementima usluge ili objektima ponuđača usluga, u praksi je moguće identifikovati tri grupe kontakta kupca sa uslužnom organizacijom:
Kod usluga visokog kontakta kupac mora doći na mjesto usluživanja.
Usluge visokog kontakta za koje je karakteristično da kupac mora doći na mjesto usluživanja da bi proces bio obavljen, kao što su na primjer operativni zahvati, frizerske usluge, putovanje i slično. Kupci ovih usluga su aktivno uključeni u uslužni proces i direktno sarađuju sa osobljem ponuđača u realizaciji uslužnog procesa. U ovu grupu spada većina usluga usmjerenih na ljude, o čemu će više riječi biti u poglavlju koje obrađuje vrste usluga. Usluge umjerenog/srednjeg kontakta podrazumijevaju manji intenzitet interakcije između kupaca i pružalaca usluga. One podrazumijevaju onaj tip usluga kod kojih kupac mora posjetiti uslužno mjesto pružaoca (ili ponuđač dolazi na mjesto na 9 Lovelock, C., (1999), Services Marketing and Managemetn, Prentice Hall, str. 48. 10 Zemke, R., Albrecht, K., (1985), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow JonesIrwin, str. 27. 11 Lovelock, C., (1999), Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 389. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
27
kome se kupac nalazi), ali kupac ne mora biti prisutan tokom cijelog procesa usluživanja, ili je njegov kontakt sa pružaocem usluga umjerenog intenziteta. Svrha tog kontakta između kupca i pružaoca usluga je često ograničena na uspostavljanje uslužnog odnosa i definisanje problema, kao što je slučaj kod konsultantskih usluga ili usluga finansijskog savjetnika, odnosno na dostavljanje i preuzimanje imovine kupca koja je predmet usluživanja, kao što je slučaj sa popravkom automobila. Usluge niskog kontakta uključuju vrlo nizak ili nikakav kontakt između kupaca i uslužnog provajdera.
Usluge niskog kontakta uključuju vrlo nizak ili nikakav kontakt između kupca i uslužnog provajdera. U ovom slučaju usluga se pruža tzv. sistemom „produžene ruke“ kompanije, kao što su elektronski kanali, ili se usluge obavljaju bez prisustva kupaca, a mogu se telefonski naručiti i ugovoriti, kao što su usluge naručivanja hrane, ili slanja pošiljki. U ovu grupu spadaju usluge procesiranja informacija, odnosno neopipljive aktivnosti usmjerene na imovinu kupaca. Takođe je moguće i usluge procesiranja imovine, pa čak i usluge visokog kontakta, transformisati u ovaj tip usluga, kao rezultat transformacije opredjeljenja kupaca u korištenju različitih alternativnih kanala nabavke: kupovina od kuće ili telefonsko bankarstvo i Internet bankarstvo, odnosno kupovine putem Interneta. (Vidjeti primjer Dymocks knjižare u prvom dijelu poglavlja.) Na slici 2.4. predstavljeni su nivoi kontakta između kupaca i uslužne organizacije, pri čemu je vidljivo da se iste usluge mogu realizovati u različitom obliku, kao usluge visokog kontakta, ali i kao usluge niskog kontakta, u zavisnosti od preferencija kupaca ili pak strategije koju primjenjuje uslužna kompanija. Kao primjer može poslužiti First Bank koja pruža isključivo usluge telefonskog bankarstva svojim klijentima.
Uslužni susret može biti zasnovan na personalu ili na korištenju opreme.
Slika 2.4. Nivoi kontakta kupaca sa uslužnom organizacijom Izvor: Lovelock, C., (1999), Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 48.
28
Marketing usluga
Primjer 2.2.
Ne vole svi bankomate
Zašto neki kupci preferiraju poslovanje sa zaposlenima u odnosu na korištenje mašina? Skepticizam u pogledu tehnologije nije uvijek vezan za godine ili nizak nivo obrazovanja. Novinar Wall Street Journal-a postavio je pitanje Maranne Cianciolo, 38-godišnjakinji koja je diplomirala odnose s javnošću, iz Ohaja, zašto smatra prihvatljivim podizanje novca na bankomatu, ali ne i uplaćivanje novca na račun preko bankomata. „Šta dokazuje da sam položila taj novac?“ pita ona. „Oni imaju te male (sigurnosne) kamere ali to ne može dokazati koliko je novca položeno.“ Gospođica Cianciolo je izjavila da posjećuje svoju banku jednom sedmično da bi unovčila čekove, položila depozite ili povukla fondove. „Jednostavno mi više odgovara kad znam da postoji stvarna osoba koja daje nalog za transakciju,“ naglasila je. „Ako se pojavi greška, odmah ću je uočiti.“ Značajan izazov za bankare je razvijanje strategije za smanjenje percipiranog rizika i nedostataka pri elektronskom pružanju usluga. Druga mogućnost je pronaći načine za postepeno destimulisanje korištenja bankarskih poslovnica dok se istovremeno nastavlja sa kontinuiranim nuđenjem elektronskog poslovanja. Naravno, banke koje koriste
Bankomati nude mogućnost doniranja sa svakom transakcijom Finansijske usluge /pokrenuto u februaru 2010, Choose Change ATM je razvio brend bankomata (ATM) koji omogućava korisniku da donira USD1 uz proviziju od USD 2 po transakciji za neprofitne organizacije po vlastitom izboru. Korisnik bira sa displeja jednu od osam neprofitnih organizacija čije probleme može podržati, kao što su bolest, borba protiv siromaštva i ljudska prava. Instaliranje bankomata za maloprodavca je besplatno. Izvor: “Innovation Insanity”, www.trendwatching.com
visoke provizije za bankomate često kao posljedicu imaju vrlo loš publicitet.** Izvor: Lisser, E., (1997), „Customers Thwart Banks’ Plans to Cut Branches“, The Wall Street Journal, 16 May, B1-B5 prema Lovelock, C., Wright, L., (1999), Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 46. ** Da bi ovakve akcije banaka uspjele neophodno je osigurati visok stepen sigurnosti u korištenju bankomata i zaštitu korisnika. Na našem tržištu svjedoci smo čestih problema sa korištenjem kartica na bankomatu (neisplaćivanja novca, ali skidanja sa računa, činjenice da se kartica zaglavi, a osoblje nije u mogućnosti da pomogne, dok se ne pojavi neko iz službe održavanja bankomata, pa do vrlo sporih reakcija na zahtjeve koje klijenti postavljaju). Postoje čak i primjeri ljudi koji rade u bankama, ali nikad ne koriste bankomat, po principu preporučujemo vam, ali mi to ne koristimo.
2.3. Uslužni model
Uslužni model uključuje sve dijelove koje učestvuju u uslužnom susretu s kupcem, fizičko okruženje, opremu ponuđača, osoblje...
Ukoliko uslužni susret u uslugama visokog kontakta pokušamo grafički predstaviti, uvažavajući činjenicu da se isti odvija na mjestu usluživanja, onda je potrebno predstaviti ga kroz uslužni model, odnosno objediniti sve elemente koji se nalaze na mjestu usluživanja i učestvuju u procesu usluživanja. To znači da u uslužnom sistemu treba objediniti sve dijelove koji učestvuju u uslužnom susretu sa kupcem, fizičko okruženje, opremu i sisteme u organizaciji, ali i osoblje za kontakt, odnosno davaoce usluga, te druge kupce koji se nalaze u procesu usluživanju ili čekaju da budu uslužePoglavlje 2
Usluga i uslužni susret
29
Uslužni model sastoji se od vidljivog i nevidljivog dijela (za kupce).
Eksterni kupci dolaze u kontakt sa vidljivim dijelom uslužnog modela.
ni. Navedeni elemeti čine vidljivi dio uslužnog sistema sa kojim kupac dolazi u dodir prije, za vrijeme i poslije uslužnog procesa u kome učestvuje. Osim vidljivog dijela, za realizaciju uslužnog susreta neophodno je i uspješno funkcionisanje nevidljivog dijela, često nazivanog back-office ili backstage, kao posljedica asocijacije na uslužni teatar.12 Nevidljivi dio ili back-office predstavlja internu organizaciju i sistem čiji je zadatak da osigura podršku vidljivom dijelu. Samo usaglašeno i usklađeno djelovanje nevidljivog i vidljivog dijela omogućiće uspješnu realizaciju uslužnog procesa. Gost koji posjećuje restoran dolazi u direktan kontakt sa vidljivim dijelom restorana, ali na njegovo zadovoljstvo i odluku o ponovnoj posjeti mogu uticati problemi u nevidljivom dijelu: neraspoloživost nekog od jela sa jelovnika koje naruči, loš kvalitet pripremljenog jela i slično. Sve ono što treba da osigura osoblje back-office-a u ovom slučaju ne predstavlja samo podršku front-office-u, nego ključni dio uslužnog outputa.
Slika 2.5. Uslužni susret kod usluga visokog susreta. Korisnik dolazi u direktni kontakt sa vidljivim dijelom uslužne firme, ali i sa drugim korisnicima koji koriste uslugu ili čekaju da budu usluženi. Izvor: Langeard, E., Bateson, E. G. J., Lovelock, C., Eiglier P., (1981), Service Marketing: New Insights from Consumers and Managers, Report no 81-104, Cambridge, MA. Marketing Sciences Institute
Nevidljivi dio mora osigurati podršku vidljivom dijelu uslužnog modela.
Poštujući vezu između vidljivog i nevidljivog dijela, te nužnost „uvezivanja“ svih dijelova uključenih u proces usluživanja dolazimo do kritičnog faktora uspješnog organizovanja i vođenja uslužnog biznisa – ostvarivanje jedinstva marketinga usluga, upravljanja operacijama i upravljanja ljudskim resursima u kompaniji. Naime, sve navedene dimenzije uslužne firme, međusobno su integrisane u nastojanju da zadovolje zahtjeve potencijalnih i aktuelnih kupaca i korisnika usluga. Iz toga proizilazi da u uslugama korisnost za kupce može poticati iz različitih izvora, odnosno od elemenata koji su sastavni dio procesa pružanja usluga i čine tzv. uslužni model - „servuction model“. 12 Grove, J. S., Fisk, P. R., (2001) “Service Theater: An Analytical Framework for Service Marketing” u Lovelock, C., Service Marketing, People, Technology, Strategy, 83-92., Prentice Hall,
30
Postoje shvatanja po kojima uslužni susret treba posmatrati kao teatar, u kome nastupa veliki broj „sporednih likova“ da bi uslužili „glavni lik“, odnosno kupca. To znači da svaki od glumaca mora znati svoju ulogu, tekst i način na koji djeluje u predstavi.
Marketing usluga
Za uspješno organizovanje uslužnog biznisa potrebno je ostvariti jedinstvo marketinga usluga, upravljanja operacijama i ljudskim resursima.
Naime, Grönroos je želeći da naglasi specifičnost usluga i uslužnog procesa, te činjenicu da se usluge, zbog odsustva materijalne dimenzije i nemogućnosti skladištenja, ne proizvode, nego kreiraju, uveo termin model usluživanja „servuction model“.13 Iz baznog uslužnog modela (“servuction” modela) je sasvim očito da je nemoguće u procesu uslužne interakcije razdvojiti marketing, organizacionu i funkciju upravljanja ljudskim resursima. Nasuprot organizacionoj strukturiranosti proizvodnih preduzeća koje su (nezavisno od primijenjenog organizacionog modela) bile zasnovane na odvajanju funkcije proizvodnje i prodaje, u uslužnom biznisu je nemoguće odvojiti marketing od operativne funkcije, a ove dvije od upravljanja osobljem. To znači da u uslužnom biznisu marketing, kao jedinstvo strateškog i operativnog marketinga, odnosno kao jedinstvena marketing uslužna strategija, a ne samo kao marketing miks, mora omogućiti integrisanje „proizvodnje“ tj. usluživanja, prodaje i potrošnje. Tako u sistemu upravljanja uslugama imamo zapravo jedinstvo organizacione, marketing i funkcije ljudskih resursa fokusiranih na kupce, kao što je predstavljeno na slici 2.6..
Slika 2.6. Jedinstvo marketing menadžmenta, operativnog menadžmenta i menadžmenta ljudskih resursa Izvor: prema: Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 20.
Slika 2.7. Uslužna piramida Izvor: Hoffman, K., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 16.
Alternativni oblik izražavanja integracije tri navedena odjeljenja je uslužna piramida, formirana od sistema – kao sinonima za upravljanje uslugama (oblika upravljanja), ljudi – kao dijela upravljanja ljudskim resursima i uslužne strategije koja je u suštini marketing strategija. Pri tome se kupci i ljudi, čiji su interesi i jedinstvo integrisani u uslužnoj strategiji nalaze u osnovi piramide, a na njima se zasnivaju (grade) sistemi koji moraju objediniti sve naznačene elemente, slika 2.7. 13 Eiglier, P., Langeard, E., (1997), „A New Approach to Service Marketing“, in Marketing Consumer Services: New Insights, Eiglier, P. et all., eds, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, report No. 77-115. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
31
2.4. Uslužna logika Uslužni logički model integriše kupčevu logiku, logiku zaposlenih i tehnološku logiku.
Preduslov za implementaciju jedinstva marketinga, operativne funkcije i ljudskih resursa je uslužni logički model koji objedinjava dinamičnu prirodu uslužne sinergije. Pojačan je fundamentalnom logikom kupaca, tehnologije i zaposlenih i koristi se za identificiranje njihove povezanosti sa uslužnim konceptom. Kupčeva logika podvlači „racionalnost“ koja uslovljava ponašanje potrošača, na bazi njihovih želja i potreba. To utiče na realnost uslužnog procesa i podrazumijeva učešće kupaca, čiji je uticaj u samom procesu nepredvidiv14. Kao učesnici u procesu oni često postavljaju pitanje: „Šta je moja uloga?“15,16 Sa druge strane, kupčeva logika može biti ugrožena pitanjem „Šta to kupci pokušavaju da urade i zašto?“ Tehnološka logika je „mašina“ uslužne operacije, ona utvrđuje osnovne principe koji vode uslužnu operaciju. Kad je konzistentna sa uslužnim konceptom generiše output koji kupci smatraju vrijednim. Ukoliko nije usklađena sa uslužnim konceptom izaziva nezadovoljstvo na strani kupaca i zaposlenih. Za razliku od kupčeve logike tehnološka logika je u principu predvidiva. To ne bi trebalo da znači da treba ostati uporno dosljedan određenom konceptu operacija, ukoliko se uoči da su pogrešno koncipirane i da negativno utiču na zadovoljstvo kupaca. Logika zaposlenih naglašava „racionalnost“ ponašanja među zaposlenima. Uglavnom je individualna i utiče na porast nekonzistentnosti u performansama usluga, posebno u slučaju kad poslovne procedure nisu jasne i kad se zaposleni forsiraju da budu „inventivni“ na poslu.
Slika 2.8. Uslužni koncept, potrošačka logika, logika zaposlenih i tehnološka logika kao dimenzije organizacione kulture Izvor: Brundage-Kingman, J. George, R. W., Bowen E. D., (1995), Service Logic: Achieving Service System Integration, str. 24.
Osim ovih, internih parametara, model uslužne logike grade i eksterni parametri: a) Uslužni koncept koji određuje output i osigurava vrijednost za kupce. Fokusira se na organizacione članice i njihove rezultate i povezuje uslužnu firmu sa eksternim tržištem.17,18 Ovi
14 Storback, K., (1992), „Developing Service Business Processes“, Working Paper 250, Swedish School of Economics and Business Administrations, Finland 15 Bowen, D. E., (1986), „Managing customers as human resources in service organizations“, Human Resource Management, Vol. 25, No.3., str. 371-83. 16 Bowen, D. E., Schneider, B., (1985), „Boundary spanning role employees and the service encounter: some guidelines for management and research“, u Czepiel, J. A., Solomon, M. R. and Surprenant, C. F. (Eds), The service encounter, Lexington Books, Lexington, MA., str. 127-148. 17 George, W. R., (1994), „Service concept: theory and practice“, Proceedings, Quality in Service Conference 3, The International Service Quality Association, New York, NY 18 Grönroos, C., (1990), Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, MA., str. 163-180.
32
Marketing usluga
Eksterni parametri modela uslužne logike su: uslužni koncept i organizaciona kultura.
Kritične oblasti interakcija u modelu su: a) uslužna interakcija, b) tehnološka interakcija i c) interakcija podrške.
zadaci ispunjavaju se kad postoji kongruentnost između tražnje koja se pretpostavlja u uslužnom konceptu i esencijalnih elemenata suštinske logike. b) Organizaciona kultura koja podrazumijeva institucijske norme i vrijednosti, i drži organizaciju zajedno. Organizaciona kultura veže uslužni koncept sa suštinskim logikama i predstavlja mehanizam putem koga se uslužni koncept implementira. Uslužni proces podrazumijeva da su varijable vrijednosti, zadataka i poslovnog okruženja (prikazane na prethodnoj slici) kreirane u skladu sa kupčevom, tehnološkom i logikom zaposlenih respektivno. To nas vodi do tri kritične oblasti interakcija, koje ne moraju biti vidljive, ali međusobno utiču jedna na drugu u kreiranju ili erodiranju vrijednosti. Radi se o: a) uslužnoj interakciji koja povezuje logiku kupaca i zaposlenih kroz elemente vrijednosti i uslužnog okruženja. Često se pojavljuje u formi interpersonalnih odnosa i obično dominira u uslugama visokog kontakta; b) tehnološkoj interakciji koja povezuje kupčevu logiku i tehnološku logiku kroz elemente vrijednosti i posla. Predstavlja direktnu vezu kupaca sa organizacionom tehnologijom i sistemima, koja je dominantna u uslugama niskog kontakta; i c) interakciji podrške koja veže kupčevu logiku i tehnološku logiku. Osoblje prve linije radi na bazi podrške organizacione tehnologije i sistema, koji su tu zbog kupaca. Osoblje podrške omogućava im pristup tehnologiji radi neometanog obavljanja transakcija.
2.5. Perspektive odnosa i marketing usluga Razlike između proizvoda i usluga koje smo naveli, uticale su na promjene u načinu organizacije marketing funkcije, ne samo u pogledu integrisanog djelovanja sa operativnom funkcijom i funkcijom upravljanja ljudskim resursima, nego i u ulozi koju marketing funkcija ima kad su u pitanju odnosi sa kupcima. Ovome su u velikoj mjeri doprinijele i promjene u marketing orijentaciji koje su „išle na ruku“ razvoju marketinga usluga.
Kompanije koje „vode tržište“ mijenjaju tržišnu strukturu, konstruktivno ili destruktivno.
a) Razvoj i jačanje uloge „kompanija koje vode tržište“ – „market driving“ kompanija umjesto prethodno prisutnog koncepta „tržišno vođenih“ tj. „market driven“ kompanija. Nakon brojnih prigovora na račun marketinški orijentisanih kompanija koje se previše oslanjaju na poticaje sa tržišta i promjene u preferencijama kupaca, pojavljuju se kompanije koje svojim djelovanjem često mijenjaju tržišnu strukturu, i po tom osnovu postaju inovatori i lideri u svojoj oblasti poslovanja. Umjesto da se prilagođavaju postojećoj strukturi tržišta na koje se uključuju, ove firme često utiču destruktivno ili konstruktivno da bi promijenile postojeća tržišna pravila, odnosno koriste funkcionalnu modifikaciju. Svaki od ovih oblika podrazumijeva aktivnosti usmjerene na isključivanje pojedinih učesnika sa tržišta ili kreiranje novih kanala, odnosno potpuno redefinisanje uloge i aktivnosti koju obavljaju pojedini akteri u lancu vrijednosti. Podloga za ove odluke leži u činjenici da većina firmi konkuriše na postojećoj tržišnoj strukturi sa poznatim vrstama tržišnog ponašanja i postojećom konkurentnošću, bez aktiviranja ili uključivanja inovacija.19
19 Jaworski, B., Kohli, K., Sahay, A., (2000), “Market-Driven Versus Driving Markets”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 45-54. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
33
Slika 2.9. Tržišno ponašanje u zavisnosti od prihvatanja postojeće tržišne strukture ili kreiranja nove, na bazi postojeće ili osvojene (nove) konkurentske prednosti Izvor: Babić - Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo
Ciljani marketing znači kreiranje marketinških rješenja na osnovu kupčevih želja i preferencija, ali i aktivnu ulogu kupca u kreiranju i implementaciji ponude.
Firme koje prihvate koncept ciljanog marketinga okreću se upravljanju ponudom umjesto upravljanju tražnjom.
b) Pojava i jačanje marketinga ciljanog na kupca. Pod pritiskom da se poveća efikasnost i u nastojanju da se odgovori naraslim tržišnim promjenama, tradicionalni oblici marketing orijentacije transformišu se u marketing ciljan na kupca. Marketing ciljan na kupca mijenja fokus sa tržišta i praćenja trendova u potrošnji, na pojedinačnog kupca i njegove preferencije. Da bi fokus bio umjeren, odnosno da ponovo ne bi skrenuo u previše detaljno izučavanje ponašanja potrošača20 i procesa ponašanja u kupovini, te da bi zadržao odgovarajući stepen racionalnosti, ovaj je koncept namijenjem samo segmentu najprofitabilnijih kupaca. Pretpostavka za njegovu uspješnu primjenu je računovodstveno praćenje efekata koje imaju transakcije sa svakim od kupaca Ciljani marketing podrazumijeva kreiranje ponude – marketinških rješenja na bazi kupčevih želja i preferencija i aktivnu ulogu kupaca kako u realizaciji, tako i u kreiranju ponude. Da bi uspjela u toj namjeri firma koja odabere ciljani marketing tranformiše se od firme koja upravlja tražnjom u cilju aktivnog uticaja na to gdje, kada i kako se troši, u firmu koja upravlja ponudom, dakle u firmu koja ponudu gradi fleksibilno kako bi bila u stanju da je prilagodi promjenama na strani tražnje. To znači da kompanije iz ove kategorije neće nastojati da elementima marketing miksa podstiču kupce da usluge koriste u vrijeme i na mjestu kada to kompaniji odgovara, nego će nastojati da svoju ponudu prilagode povećanju tražnje u vrijeme špice, najčešće uvođenjem dodatnih zaposlenih ili osiguranjem usluživanja iz vanjskih izvora (outsourcinga). Dakle, ciljani marketing ponudu kreira prema individualnom kupcu, kojeg aktivno uključuje u realizaciju razmjene. To je marketing fiksnih troškova i bazira se na upravljanju ponudom. Ove karakteristike utiču i na organizacioni oblik firme koja primjenjuje ciljani marketing. Ovako postavljeni prioritet nameće organizaciju prema kupcima kao najprihvatljiviju. To za posljedicu ima aktivnu ulogu oba učesnika u kreiranju budućih odnosa i vezano je za aktivnu ulogu firme u kreiranju tržišne strukture. Na mogućno20 Schnaars, S., (1995), Marketing strategija – prevod, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 1-40.
34
Marketing usluga
sti i efekte u primjeni i provođenju ovih oblika bitno utiču faktori eksterne i interne prirode,21 što se može vidjeti iz slike 2.10. Javna politika podrazumijeva zakonske regulative koje utiču na uslove i mogućnosti poslovanja u sferi usluga. To mogu biti regulative u pogledu korištenja Interneta, zaštita kršenja antimonopolskih zakona, obaveze firmi da uslužuju sve kupce ili mogućnosti da dio ponude za nedovoljno profitabilne kupce osiguraju iz vanjskih izvora. Korporativna kultura utiče na brže ili sporije prihvatanje marketinga ciljanog (usmjerenog) na kupce, a između ostalog uključuje i stil vođenja u firmi.
Korporativna kultura podrazumijeva različite karakteristike industrije koje će uticati na brže ili sporije prihvatanje marketinga usmjerenog na kupce. Firme koje su tržišno orijentisane mnogo će više biti sklone prihvatanju outsourcinga kupaca, zajedničkom kreiranju marketinga ili adaptiranju na individualizirane zahtjeve kupaca, ali mnogo manje shvatanju marketinga kao marketinga fiksnih troškova ili upravljanja ponudom. Druga dimenzija vezana za korporativnu kulturu je stil vođenja koji omogućava brže ili sporije provođenje i prihvatanje novih filozofija. Struktura industrije koja podrazumijeva različitu sklonost prihvatanju i primjeni marketinga ciljanog na kupca, zavisno od raznolikosti zahtjeva u industriji i troškovima promjene marke. Pri tome su osnovne djelatnosti koje su sklone prihvatanju i primjeni ovog marketinga poslovna industrija, direktni marketing i usluge. Ekonomija obima znači da firma mora imati dovoljno poslova da bi na njih rasporedila svoje troškove. Radeći tako, počinje ličiti na “prodavnicu poslova” koja podrazumijeva mnogo povezanih proizvoda i usluga od kojih neke proizvodi, a druge nabavlja iz vana.
Slika 2.10. Elementi marketinga ciljanog na kupca i pretpostavke za njegovu realizaciju Izvor: Sheth, N. J., Sisodia, S. R., Sharma, A., (2000), “The Antecedents and Consequences of Customer -Centric Marketing”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No. 1, str. 55-66.
21 Sheth, N. J., Sisodia, S. R., Sharma, A., (2000), “The Antecedents and Consequences of Customer -Centric Marketing”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No. 1, str. 55-66. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
35
www.marketing
Analiza elektronske trgovine
Gotovo svako je čuo za termin E-commerce (elektronska trgovina). Naravno, mnogi nisu upoznati sa istorijom ili oblicima u kojima se pojavljuje. E-commerce je razmjena dobara i usluga putem Interneta. Prema vladinim izvještajima iz 2000 godine 1 od 5 ljudi kupio je nešto online. Naravno, U.S. Ministarstvo trgovine kaže da se samo 1% trgovine na malo u Sjedinjenim državama obavlja preko Interneta. Postoji mnogo različitih izvještaja o rastu elektronske trgovine, iako su svi uglavnom fokusirani na istu generalnu ideju: zabilježen je nevjerovatan rast, koji se sada usporava. Elektronska trgovina je prisutna od samog početka Interneta. Zapravo nije postojala sve dok se nije pojavio Mosaic 1993. godine, prvi grafički Web browser. Mosaic je dozvoljavao korisnicima da preuzmu slike i druge grafičke objekte sa web-a. To nije bilo u širokoj upotrebi; ovu mogućnost uglavnom su koristile korporacije i vladine agencije. Marc Andreessen, jedan od onih koji su razvili Mosaic, 1994. godine je postao koosnivač Netscape Communicator korporacije. Oni su uveli Netscape Navigator, drugi grafički Web browser. Besplatno distribuiran Netscape je kreirao veliki interes širom svijeta za Internet i web. Označio je novu eru poslovanja. Microsoft se 1995. godine uključio na tržište web browsera i izdao Internet Explorer verziju 1.0. Njegove novije verzije zapravo su najviše korištene i danas. Elektronska trgovina rasla je sve više sa svakim novim browserom. U januaru 1996. godine, bilo je svega 100.000 web stranica postavljenih online, a 2005. ih je bilo preko 7 miliona. Gotovo 60% Amerikanaca ima pristup Internetu od kuće. Ne postoji nijedna industrija u svijetu koja raste tako brzo kao Internet. U samo 10 godina, od gotovo nepoznate industrije i nimalo korištene postao je najšire korišten izvor informacija i oglašavanja. Danas postoje različiti oblici elektronske trgovine. Najpoznatija i najčešća praksa su kompanije koje su
Marketing međusobnih odnosa (relationship) marketing bazira se na građenju dogoročnih odnosa s kupcima, umjesto jednokratnih transakcija.
36
počele standardni biznis, ali sada nude usluge online. Neki primjeri su Sears, Dillards ili Radioshack. Web je kreirao cijelu novu generaciju biznisa, biznisa zasnovanog na Internetu. Neke od ovih kompanija potpuno zavise od prodaje i prihoda sa Interneta. Najuspješnii primjer je Amazon.com. Drugi oblik elektronske trgovine koji značajno utiče na američku ekonomiju je online prodaja dionica. Neki analitičari ističu da je to imalo ogroman uticaj na tržište, jer je omogućilo ljudima sa malo ili nimalo znanja o tržištu da kupuju i prodaju po vlastitom izboru, što je naravno uticalo na činjenicu da je vrlo teško predviđati različite promjene u cijenama. Ne samo da je to uticalo na tržište dionica, nego je uzrokovalo kreiranje drugih online trgovačkih kompanija, kao što su E-trade i Ameritrade. Još jedan dobro poznati oblik su online aukcije ili trgovanja. Naravno, najveća online aukcija je E-bay. Ona omogućava kupcima da kupuju praktično sve što mogu zamisliti online, obično po nevjerovatno niskim cijenama. Druga velika aukcija je Yahoo Auctions. Elektronska trgovina igra značajnu ulogu u savremenom svijetu. Sigurno je da će njen značaj u budućnosti biti još veći, zato je korisno znati nešto o njenom razvoju. Podaci pokazuju da je ključni razlog zbog koga ljudi ne kupuju nešto online, činjenica da ne vjeruju da je ta kupovina sigurna. U stvari to je mnogo sigurnije nego kad dajete broj kreditne kartice nekome s kim razgovarate telefonom. Isto kao što web brzo raste, iznenadjujuće je kako mali procenat ljudi koristi njegove prednosti. Uploaded by saimuimui3 on Oct 3, 2006 Izvor: http://www.echeat.com/essay.php?t=31493
c) Posljednji trend koji uočavamo, a koji je posebno izražen na uslužnom tržištu i u transakcijama na poslovnom tržištu, nezavisno od prirode razmjene je građenje dugoročnih veza, odnosno relationship marketinga među učesnicima u razmjeni. U nastojanju da zadrže kupce, firme danas sve više prenose naglasak sa jednokratnih transakcija na građenje međusobnih odnosa. To znači da se naglasak na maksimiziranju pojedinačnih vrijednosti svakog učesnika, izraženih u ostvarenom profitu, transformiše u nastojanje da se maksimizira cjeloživotna vrijednost kupaca.
Marketing usluga
Relationship marketing bazira se na integrisanju lanca vrijednosti prodavca i kupca.
Marketing međusobnih odnosa (relationship marketing) je posljedica nastojanja da se osvojeni kupci i zadrže. Naime, jednostavno je uočiti da se ulaganja u osvajanje novih ili uspješno zadovoljavanje postojećih kupaca drastično razlikuju. Po rezultatima marketinških istraživanja najmanje pet puta je jeftinije poslovati sa aktuelnim kupcima, nego osvajati nove. Relationship marketing bazira se na integrisanju lanca vrijednosti prodavca i kupca i na kreiranju dugoročnih odnosa. To podrazumijeva sistemsko rješavanje problema koji se pojavljuju na strani tražnje, umjesto fokusiranja na prodajne transakcije. Zato se relationship marketing često naziva i marketing međusobnih odnosa. Dakle marketing postaje funkcija upravljanja ponudom i to ponudom koja je diktirana tržnjom (demand-drive supply management). Dakle sada kupci vode proces razmjene. Kao posljedica ovih promjena dolazi do izražaja razlika između perspektive razmjene i perspekive odnosa. U tradicionalnom modelu marketinga, zasnovanom na perspektivi razmjene, vrijednost za kupce kreira se u firmi, („u fabrici“), odnosno u back-officu uslužne firme i objedinjava u proizvodu koji se distribuira kupcima. To znači da je marketing predstavljen „distribucijom vrijednosti kupcima“, i rezultatom proizvodnog procesa (mada je odgovoran i za istraživanje tržišta na bazi koga se kreiraju, razvijaju i proizvode proizvodi). Fokus je na efektivnoj distribuciji unaprijed proizvedenih vrijednosti kupcima. Upravo na ovim fundamentalnim pretpostavkama perspektive razmjene bazira se i koncept 4P. (slika 2.11.)
Slika 2.11. Perspektiva razmjene u odnosu na perspektivu odnosa ključne su za razlikovanje proizvoda od usluga Izvor: Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd., str. 24.
Za perspektivu odnosa karakteristično je da se vrijednost kreira kroz odnose i interakciju sa kupcima.
Situacija je potpuno drugačija kad je riječ o perspektivi odnosa. Vrijednost se ne proizvodi unaprijed u firmi ili back office-u i nije sadržana u proizvodima. Umjesto toga, vrijednost se kreira kroz odnose sa kupcima, djelimično i u interakciji između kupca i pružaoca usluga. Fokus nije na proizvodima nego na procesu kreiranja vrijednosti za kupce u kome vrijednost nastaje i biva percipirana od strane kupaca. U skladu sa perspektivom odnosa, fokus marketinga je da ubrza i podrži potrošnju kupaca i proces korištenja kroz međusobne odnose, u kojima se kreira vrijednost za kupce u interakciji sa ponuđačima ili pružaocima usluga. Međusobni odnosi i transformacija konkurencije u kooperaciju među tržišnim učesnicima vidljivi su na slici 2.12. Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
37
Slika 2.12. Razlika između relatioship marketinga i transakcijskog marketinga određena je prirodom odnosa i nivoom zavisnosti među učesnicima Izvor: Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd., str. 24.
Perspektiva odnosa i koncept relationship marketinga u kontekstu modela usluživanja određuju ulogu koju marketing funkcija ima u onim vrstama usluga u kojima korisnik i pružalac usluga moraju biti istovremeno prisutni na mjestu usluživanja. Umjesto tradicionalne marketing funkcije, čija je uloga da poveže proizvođače i kupce, i koja je karakteristična za proizvodna preduzeća (slika 2.13.), interaktivna marketing funkcija koja dominira u uslugama visokog kontakta, ima ulogu upravljanja uslužnim procesom (slika 2.14.).
Slika 2.13. Tradicionalna marketing funkcija, kao most povezuje specijalizovanu proizvodnju sa raznovrsnom potrošnjom Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 188.
Slika 2.14. Interaktivna marketing funkcija tipična za usluge visokog kontakta u kome su i kupci i ponuđači povezani u uslužnom modelu Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 188.
Međutim, kako i u slučaju usluga visokog kontakta tradicionalna marketing funkcija ima vrlo značajno mjesto u predkupovnoj fazi, odnosno u realizaciji eksternog marketinga, u ovakvim uslužnim firmama, objedinjavanje tradicionalne i interak38
Marketing usluga
tivne marketing funkcije, takođe je uobičajena stvar. (slika 2.15.)
Slika 2.15. Interaktivna i tradicionalna marketing funkcija koriste se u različitim fazama marketinga usluga Izvor: prema Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 30.
Slučaj
Prethodnim tekstom postavili smo osnovne dimenzije prema kojim će se odvijati izlaganje u ostatku knjige. Vodeći uvijek računa o tome da li se radi o uslugama visokog ili niskog kontakta, naglašavaćemo razlike u mogućnosti kreiranja i primjene marketing strategije, te načinu njene implementacije.
„Nedostajući proizvod“ u kompaniji za održavanje i popravku liftova
Prezentiraćemo slučaj firme koja se bavi održavanjem i popravkom liftova u cilju ilustracije situacije u kojoj nedostajući proizvod kompanije koja pruža usluge može biti zamijenjen sistemom kvalitetnog generisanja usluga u cilju promovisanja i građenja odnosa sa kupcima. Kompanija je veliki proizvođač liftova, pružalac usluga popravke i održavanja i posluje globalno. Njen posao održavanja i popravke vremenom je postao neprofitabilan i ona trenutno ima problema sa zadržavanjem postojećih odnosa sa kupcima. Da bi pronašla razloge zbog kojih gubi kupce, organizovala je obimno istraživanjem među kupcima. Upitnik je izrađen na bazi pretpostavke da kompanija nudi proizvod koji bi se mogao opisati kao „rezultat aktivnosti održavanja i popravke“. Ova kvantitativna studija indicirala je da su usluge popravke i održavanja koje firma pruža niskog kvaliteta i da su cijene koje za to naplaćuje percipirane kao visoke. Rezultat je snažno uznemirio top menadžment, marketing i prodajno odjeljenje, jer znaju da firma kao najveći ponuđač usluga ima najbolje obučene uslužne tehničare, najbolje moguće instrumente za dijagnosticiranje problema, najbolja oruđa i opremu za poslove održavanja i popravke i najširi mogući asortiman rezervnih dijelova. Svako u firmi je nastojao da osigura najbolje usluge na tržištu i nisu mogli razumjeti da kupci kvalitet njihovih usluga ocjenjuju niskim. Kritiku o visokim cijenama je bilo lakše razumjeti jer
su kao najveća kompanija, imali visoke zajedničke i opšte troškove i morali su održavati visoke cijene. Obzirom da je top menadžment imao poteškoća u prihvatanju rezultata studije, organizovana je druga, kvalitativna studija. 100 bivših kupaca, uglavnom onih iz grupe poslovnih kupaca, kao što su poslovne zgrade i institucije, ali i stambenih zgrada, intervjuisani su kroz nestrukturirani dijalog. Glavno pitanje u intervjuu moglo bi se svesti na sljedeće „Šta je krenulo loše?“ Uprkos nekim varijacijama u rezultatima, „prosječan izgubljeni kupac“ je izrazio sljedeće mišljenje: „Mi smo svjesni da vi imate najbolje kapacitete na tržištu za popravku i održavanje liftova, i u mnogim slučajevima odradite dobar posao. Ipak, nismo zadovoljni načinom na koji obavljate svoj posao. Ne možemo vjerovati vašim serviserima da će početi posao popravke i održavanje onda kad su to obećali, i vrlo često ne dajete ni preciznu informaciju kad ćete početi sa popravkom. Iako su neki vaši ljudi pažljivi i pokazuju razumijevanje za naše interesovanje u vezi sa liftovima i problemima, većina ne vodi računa mnogo o nama kao o ljudima i našoj potrebi za informacijama. Ponekad ih čak ne možemo ni prepoznati kao vaše zaposlenike. Vrlo često tehničari samo ostave posao nezavršen i mi ne znamo zašto, niti kada će se vratiti da ga završe. Zato ne možemo uvijek vjerovati
Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
39
da je vaš način rada najbolji način i zato što je za nas vrlo komplikovano da budemo vaš kupac, smatramo kvalitet vaših usluga niskim.“ Implikacije druge studije bile su vrlo jasne. Top menadžment i odjeljenje za marketing i prodaju smatrali su da kompanija ima spreman proizvod za isporuku koji isporučuje svojim kupcima usluga popravke i održavanja, dok su kupci smatrali da kompanija nudi procese. Šta više, iako su kupci bili svjesni da procesi moraju uključiti uspješan rezultat, njihova briga u vezi usluga opravke i održavanja, te percepcija kvaliteta bili su vezani za proces i probleme koji se pojavljuju u toku procesa. Druga studija pomogla je mena-džmentu da razumije da je predmet biznisa popravke i održavanja uslužni proces, i da je to stvarno situacija u kojoj nedostaje proizvod. Shvatili su da se rješenje kupčevih problema sastoji od rezultata uslužnog procesa, kao i procesa samog po sebi. Šta više, kupci su jasno stavili do znanja da rezultat mora biti prihvatljivog kvaliteta, ali onda kad to već jeste (uspješan rezultat procesa opravke i održavanja) očito je da i sam proces postaje predmet ocjene kupaca. Oboje i output i proces moraju biti pažljivo planirani i vrlo kvalitetni. Ovo nas usmjerava u pravcu shvatanja da se output podrazu-
mijeva i da se po tom osnovu kvalitet procesa počinje pratiti i analizirati. Jasno je da je firma smatrala da nudi i isporučuje unaprijed pripremljene proizvode svojim kupcima dok su oni smatrali da „pakovanje mora biti bitno drugačije“. Oni su proces vidjeli kao nešto što kreira kvalitet i vrijednost za njih i nisu ga smatrali unaprijed pripremljenim rješenjem. Iako je rezultat procesa bio dobar, kvalitet uslužnog procesa i vrijednost koju je on obezbjeđivao za kupce određivali su da li se usluga održavanja i popravke smatrala dobrom. (Nastaviće se) Izvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd. str. 64-66. Pitanja: 1) Šta smatrate uzrokom razlika u percepciji menadžmenta i kupaca? Objasnite. 2) Možete li identifikovati još neke djelatnosti u kojima prepoznajete sličan problem? Šta im je zajedničko? 3) Kako biste u ovakvim slučajevima napravili klasifikaciju/gradaciju kompanija u zavisnosti od ponude?
Rezime
Autori nisu u potpunosti saglasni u pokušaju da definišu pojam usluge. Uglavnom se definicije i tumačenja odnose na neopipljive aktivnosti, akcije koje jedna strana upućuje prema drugoj, koje se ne mogu prenositi niti skladištiti. Problem definisanja posebno dolazi do izražaja kada postoje razlike između uslužnog outputa i procesa u pogledu opipljivosti i neopipljivosti procesa. Najznačajnije dileme se pojavljuju kad govorimo o uslužnim procesima čiji je rezultat fizički opipljivo dobro, kao što su usluge popravke ili pravljenja obuće, šivenja i slično. U tom kontekstu za čitaoce je najjednostavnije prihvatiti ideju po kojoj je za usluge karakteristično da se rezultat uslužnog procesa ne može vidjeti, mjeriti ili testirati prije nego što se uslužni proces završi. To znači da korisnici usluga ne mogu procjenjivati ono što kupuju prije nego što kupovinu obave. Upravo ova činjenica utiče na povećanje percipiranog rizika od kupovine, koji je kod usluga mnogo veći nego kod proizvoda. Druga dimenzija po kojoj se usluge razlikuju od proizvoda podrazumijeva tzv. uslužni proces, odnosno proces u kome usluga nastaje kao rezultat interakcije između pružaoca i primaoca usluga. Ovo je potpuno drugačiji koncept od proizvodnih 40
Marketing usluga
preduzeća kod kojih proces proizvodnje nije značajan za korisnike i kupce. Kao posljedica ove činjenice u uslužnim firmama govorimo o klasičnoj marketing funkciji koja je usmjerena na privlačenje novih korisnika, i o interaktivnoj marketing funkciji čiji je cilj da upravlja uslužnom interakcijom između pružaoca i primaoca., ali i o jedinstvu marketing, operativne i funkcije ljudskih resursa koje treba da osiguraju uspješnu implementaciju uslužne marketing strategije.
Ključni termini
back-office fizičko okruženje front-office interaktivna marketing funkcija logika zaposlenih kupčeva logika marketing ciljan na kupce marketing koji vodi tržište marketing međusobnih odnosa nevidljivi dio operativno odjeljenje organizaciona kultura perspektiva razmjene perspektiva vrijednosti relationship marketing
servuction model tehnološka logika tradicionalna marketing funkcija tržišno vođeni marketing vidljivi dio usluge niskog kontakta usluge visokog kontakta usluge umjerenog kontakta uslužna logika uslužni koncept uslužni model uslužni output uslužni proces uslužni susret uslužno iskustvo
Pitanja za diskusiju
1) Diskutujte sljedeće termine povezane sa proizvodima i uslugama: potrošnja, proizvodnja i kupovina. 2) Diskutujte implikacije prisutnosti kupaca u procesu usluživanja. 3) Komentarišite različitu ulogu marketing funkcije u uslugama visokog kontakta u poređenju sa proizvodnim preduzećima. 4) Komentarišite dimenzije uslužnog susreta i njihov uticaj na rezultate uslužnog procesa. 5) Diskutujte razlike u perspektivi odnosa i perspektivi razmjene. 6) Komentarišite potrebu povezivanja marketing odjeljenja, operativnog odjeljenja i odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima u uslužnim firmama. 7) Diskutujte uslužnu logiku zasnovanu na logici kupaca, logici zaposlenih i tehnološkoj logici.
Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
41
Izvori
Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press Berry, L., “Relationship Marketing”, u Payne, A. and all, (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth-Heinemann Bowen, D. E., Schneider, B., (1985), „Boundary spanning role employees and the service encounter: some guidelines for management and research“, u Czepiel, J. A., Solomon, M. R., Surprenant, C. F. (Eds), The Service Encounter, Lexington Books, Lexington, MA Bowen, D. E., (1986), „Managing Customers as Human Resources in Service Organizations“, Human Resource Management, Vol. 25., No. 3., str. 371-383. Brundage-Kingman, J. George, R. W., Bowen E. D., (1995), “Service Logic: Achieving Service System Integration“, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6, No. 4., str. 20-39., MCB University Press, 0956-4233 Eiglier, P., Langeard, E., (1997), „A New Approach to Service Marketing“, in Marketing Consumer Services: New Insights, Eiglier, P. et all., eds, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, report no. 77-115. George, W. R., (1994), „Service Concept: Theory and Practice“, Proceedings, Quality in Service Conference 3, The International Service Quality Association, New York, NY Grönroos, C., (1990), Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, MA. Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd. Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd. Grove, J. S., Fisk, P. R., (2001),“Service Theater: An Analytical Framework for Service Marketing” u Lovelock C. Service Marketing, People, Technology, Strategy, str. 83-92., Prentice Hall Hill, P., (1997), “On Goods and Services”, The Review of Income and Wealth, Vol. 23, No. 4 Hirsch, S., (1989). “Service and Intensity in International Trade”, Westwietschafliche Arhiv, Vol.125, No.1, Hoffman, K., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 16. Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill Jaworski, B., Kohli K. A., Sahay A., (2000), “Market-Driven Versus Driving Markets”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28., No.1, str. 45-54. Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education International Lisser, E., (1997), „Customers Thwart Banks’ Plans to Cut Branches“ The Wall Street Journal, 16 May 1997, B1-B5 Langeard, E., Bateson, E. G. J., Lovelock, C., Eiglier P., (1981), Service Marketing: New Insights from Consumers and Managers, Report no 81-104, Cambridge, MA. Marketing Sciences Institute Lovelock, C., (1999), Services Marketing and Management, Prentice Hall Ljubojević, Č. Lj., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica Marshal, A., (1890), Principles of Economies, London: Macmillan McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Payne, A. and all, Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann Schnaars, S., (1995), Marketing strategija – prevod, Ekonomski fakultet Sarajevo 42
Marketing usluga
Sheth, N. J., Sisodia, S. R., Sharma, A., (2000),“The Antecedents and Consequences of Customer -Centric Marketing”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No. 1, str. 5566. Smith, A., (1995), The Wealth of Nations –Harmondoworth, U.K. Penguin 77, reprint 1989 Storbacka, K., (1992), „Developing Service Business Processes“, Working Paper 250, Swedish School of Economics and Business Administrations, Finland Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, str. 88-89. Zemke, R., Albrecht, K., (1985), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow Jones-Irwin
Poglavlje 2
Usluga i uslužni susret
43
Poglavlje
3
Specifičnosti usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz zz zz
44
Specifičnosti usluga Probleme koje ove specifičnosti izazivaju među kupcima Izazove koji se pojavljuju u procesu usluživanja pred kompanijama Načine na koji je moguće odgovoriti izazovima
oguće akcije koje uslužne firme mogu primijeniti u anuliranju M Marketing usluga problema koje specifičnosti usluga izazivaju
K
ao što smo vidjeli u prethodnom tekstu, u teoriji postoje izraženi problemi koji otežavaju definisanje usluga. Isto se ne bi moglo reći kad je riječ o praksi. Naime, u praksi postoji relativno jasno definisana razlika između usluga i proizvoda, bar za one koji rade u uslužnoj djelatnosti. Ona je vjerovatno posljedica činjenice da su pružaoci usluga i njihovi korisnici svjesni razlika između proizvoda i usluga, ili bar problema koje te razlike izazivaju. Menadžeri i zaposleni u uslužnim firmama „srode“ se sa prirodom svoje djelatnosti, rade na njenom daljem usavršavanju i imaju manje problema u nastojanju da analiziraju i obrazlažu specifičnosti ponude svoje firme1. To, na žalost, ne znači da ove specifičnosti uvijek adekvatno prevode u strategije i odluke koje donose. Zato se i suočavamo sa neadekvatnom praksom i nedovoljnim uvažavanjem posebnosti usluga, prilikom kreiranja uslužne marketing strategije ili njene implementacije
Specifičnosti usluga ne moraju uvijek biti prisutne da bi se djelatnost svrstala u uslužne.
Specifičnosti koje odlikuju usluge utiču na pojavu problema u sferi marketinga, odnosno na specifične zahtjeve koji se pred firmu postavljaju kad je u pitanju kreiranje marketing strategije i programa, te primjena marketing elemenata, ali i kreiranje strategija usmjerenih na ostvarenje osnovnih funkcija ili rješavanje uočenih problema. Ovdje se mora naglasiti, da bi spriječili nesporazume, da se radi o specifičnostima usluga koje se u različitoj mjeri pojavljuju kod različitih vrsta i tipova usluga, zavisno od njihove prirode, učešća materijalne i ljudske komponente, potrebe prisustva kupca u procesu usluživanja, njegove aktivne ili pasivne uloge. Kod nekih usluga se može desiti da se neke od specifičnosti i ne pojave, a da još uvijek govorimo o uslugama. (Stomatološke usluge odlikuje opipljiv proces, pacijent kući odlazi sa plombom ili zubnom navlakom, ali ako se ne pojavi u dogovoreno vrijeme, usluga se ne može obaviti zbog njene prolaznosti. Krojač izrađuje odijelo po mjeri, kupac postaje vlasnik odijela, proces se može obaviti i bez njegovog prisustva, rezultat je opipljiv, ali ipak govorimo o uslugama šivenja, zbog činjenice da se konačni rezultat ne može provjeriti prije nego se sam proces završi.) Zato je mnogo važnije, uočiti i prihvatiti postojanje ovih specifičnosti kao ključnih faktora koji uzrokuju različit pristup upravljanju uslužnim firmama, nego mjeriti intenzitet njihovog pojavljivanja. To znači da će kod onih usluga kod kojih su specifičnosti više izražene, marketinške i upravljačke aktivnosti 1 Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., (1985) “Problems and Strategies in the Services Marketing” Journal of Marketing, Spring, Volume 49, No 2, str. 33-46. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
45
ispoljavati veće razlike u odnosu na aktivnosti prisutne u proizvodnim preduzećima, ili uslužnim firmama kod kojih se ove specifičnosti ne pojavljuju.
Razlike među uslugama posljedica su većeg ili manjeg prisustva specifičnosti po kojima se usluge razlikuju od proizvoda.
Marketing u zdravstvu ili u restoranima biće bitno drugačije koncipiran u odnosu na marketing u osiguranju ili transportnim kompanijama. U prvom slučaju ponuđači će se suočavati sa problemima prisustva pacijenata, odnosno korisnika usluga (onih koji primaju usluge, kao i onih koji čekaju da budu usluženi) i njihovim aktivnim učešćem u samom procesu. Nasuprot tome, djelatnost marketinga ponuđača iz druge grupe usluga biće vrlo bliska marketingu proizvoda, bar kad je riječ o interakciji s kupcima. Međutim, kad je riječ o uslugama osiguranja visok percipirani rizik je sastavni dio koncepta i mora biti tretiran na adekvatan način. Iz ovoga direktno proizilazi činjenica da se razlike između različitih vrsta usluga, izvedene iz različitog stepena neopipljivosti, prolaznosti, heterogenosti i sl. direktno odražavaju na specifičnosti u upravljanju i marketingu usluga u različitim uslužnim djelatnostima. Radi jednostavnijeg praćenja i sveobuhvatnosti, u nastavku navodimo specifičnosti koje utiču na potrebu primjene specifičnog upravljanja uslužnim procesom, u zavisnosti od intenziteta uticaja pojedinih specifičnosti na upravljanje marketingom u uslužnim firmama.
Tabela 3.1.
Specifičnost usluga uzrokuje pojavu problema u marketingu uslužnih firmi.
Pregled specifičnosti usluga i marketing problema koji iz ovih specifičnosti proizilaze
Specifičnosti usluga
Marketing problemi koji iz toga proizilaze
Neopipljivost
1) 2) 3) 4)
Nedjeljivost procesa usluživanja
1) Kupci su uključeni u proces usluživanja 2) Drugi kupci su uključeni u proces usluživanja 3) Teško je ostvariti centralizovano masovno pružanje usluga
Heterogenost
1) Standardizaciju i kontrolu kvaliteta je jako teško ostvariti 2) Neizvjesnost rezultata povećava rizik među kupcima
Prolaznost
1) Usluge se ne mogu skladištiti 2) Nepojavljivanje kupca ili ponuđača u uslugama visokog kontakta utiče na gubitak usluge
Odsustvo vlasništva
1) Odsustvo opipljivog predmeta prodaje 2) Plaćanje za pristup a ne za vlasništvo
Prisustvo kupaca u procesu usluživanja
1) Uslužna interakcija utiče na rezultat procesa 2) Problem segmentiranja ciljnog tržišta utiče na probleme u uslužnom procesu
Usluge se ne mogu skladištiti Nemoguće je zaštititi ih patentom Nemoguće je prikazati ili komunicirati uslugu Teško je formirati cijene
Izvor: prema Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., (985) “Problems and Strategies in the Services Marketing” Journal of Marketing, Spring, Volume 49, No 2, str. 33-46.
46
Marketing usluga
U tabeli 3.1. nalaze se sistematizovane specifičnosti usluga i marketing problemi koje ove specifičnosti izazivaju, a u nastavku teksta menadžerski odgovori koji su kreirani radi prilagođavanja marketinških i upravljačkih funkcija, u zavisnosti od uočenih specifičnosti.
3.1. Prisustvo kupca na mjestu pružanja usluga
Uloga kupca u procesu usluživanja može biti aktivna ili pasivna, zavisno od vrste usluga i njihovog značaja za kupce.
Neophodno prisustvo kupaca, odnosno korisnika usluga u procesu usluživanja (na primjer usluge javnog prevoza ili stomatološke usluge) predstavlja najznačajniju specifičnost koja uzrokuje razlike u marketingu i upravljačkim funkcijama uslužnih u odnosu na proizvodne firme. Pri tome uloga koju kupci imaju u procesu usluživanja može biti aktivna (objašnjenje simptoma bolesti u procesu dijagnosticiranja i pridržavanje preporuka ljekara u procesu liječenja), ili pasivna (putnici u javnom prevozu ili potrošači električne energije). Nije teško zamisliti razliku u rezultatu procesa usluživanja – liječenja, u slučaju da se pacijenti striktno pridržavaju preporuka koje su dobili od ljekara i uzimaju terapiju koju su dobili, u odnosu na situaciju u kojoj se odlučuju za korištenje različitih alternativnih sredstava i nakon toga se pojave u zakazano vrijeme da bi se izvršili kontrolni pregled. Mada najveći broj autora navodi neopipljivost kao najvažniju specifičnost usluga, iz uslužnog procesa i uslužnog modela proizilazi da je osnovna karakteristika usluga, koja određuje model usluživanja (tzv. servuction model)2, obaveza prisustva kupca na mjestu pružanja usluga. Ova specifičnost imaće najznačajnije implikacije na upravljanje procesom usluživanja (interakcijom), te na upravljanje resursima i mogućnost kontrole kvaliteta, odnosno postizanje odgovarajućeg nivoa kvaliteta usluga. To znači da će one vrste usluga i uslužnih djelatnosti koje karakteriše neophodnost istovremenog prisustva primaoca i pružaoca usluge morati uvažavati višedimenzionalni model usluživanja i njegove reperkusije na iskustvo i zadovoljstvo klijenata. U uslužnom modelu kod usluga visokog kontakta3 kupci su prisutni u procesu pružanja usluga i to se mora uzeti u obzir u upravljanju uslužnim procesima. Njihovo prisustvo uticaće na povećanje broja dimenzija kojima firme moraju upravljati u uslužnom procesu, kao i na probleme koji se mogu pojaviti u interakciji između kupaca i pružalaca usluga, te između drugih kupaca koji čekaju da budu usluženi.
Korisnici usluga visokog kontakta učestvuju u procesu pružanja usluga i time postaju „kopružaoci“ usluga.
Ukoliko kupac aktivno učestvuje u procesu usluživanja to se direktno odražava na kvalitet procesa usluživanja, ali i na kvalitet uslužnog outputa. U ovom slučaju korisnici usluga dobijaju specifičnu ulogu – ulogu „kopružaoca“ usluga u procesu usluživanja. To nameće potrebu da se i oni tretiraju kao značajan element u upravljanju resursima kompanije i interakcijama pružalac/korisnik. Nasuprot proizvođača fizički opipljivih proizvoda koji se rijetko nalaze u kontaktu sa kupcima svojih proizvoda, pružaoci usluga su često u konstantnom, direktnom kontaktu sa korisnicima usluga, tako da proces pružanja usluga mora biti osmišljen, 2 Servuction je kovanica koja određuje proces pružanja usluga, a nastao je od kombinacije riječi production i service – serv+uction = servuction 3 Vrsta usluga kod kojih je moguće ostvariti proces usluživanja i ostvariti odgovarajući output samo u direktnom kontaktu, interakciji pružaoca i primaoca usluga. Objašnjeno u drugom poglavlju. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
47
Prisustvo kupca na mjestu usluživanja izaziva nekoliko tipova interakcije koji će uticati na kasnije odluke o marketing elementima.
stalno imajući na umu fizičko prisustvo kupaca u procesu usluživanja. Sa druge strane, prisustvo korisnika usluga i specifična uloga koju imaju u procesu pružanja usluga utiče na postojanje nekoliko tipova interakcije. Riječ je o interakciji između:4 • korisnika i davaoca usluga – direktan ili indirektan kontakt, • korisnika i sistema, uređaja i rutina firme, • korisnika i fizičkog okruženja u kome se proces usluživanja odvija i • samih potrošača, odnosno između korisnika usluga koji se nalazi u procesu usluživanja i onih koji „čekaju svoj red“, zbog činjenice da istovremeno borave na mjestu usluživanja ili istovremeno koriste uslugu.
3.1.1. Marketinški problemi uslovljeni prisustvom kupca na mjestu usluživanja Kao posljedica činjenice da kupci moraju biti prisutni na mjestu usluživanja, uslužni proces i sve ono što se dešava za vrijeme procesa, sa klijentima i oko njih, postaje vrlo značajno za ukupan utisak o firmi i njenim zaposlenim, odnosno dio uslužnog iskustva korisnika. Sa druge strane, marketinški problemi koji se mogu pojaviti kao posljedica prisustva kupaca u uslužnom procesu, odnose se na činjenicu da kupac mora ispuniti neku od sljedećih uloga u procesu usluživanja: • mora biti prisutan fizički i mentalno da bi uslugu primio, kao što je slučaj kod usluga „in class“ edukacije ili ljekarskog pregleda pri kome se uspostavlja dijagnoza; • mora biti fizički prisutan da bi uslugu primio, kao što je slučaj sa stomatološkim, frizerskim ili uslugama hitne pomoći; • mora biti prisutan da bi započeo i završio proces usluživanja, kao što je slučaj kod usluga na benzinskim pumpama ili kod automehaničara; • mora biti mentalno prisutan da bi učestvovao u primanju usluga učenja na daljinu, ili usluga edukacije korištenjem različitih audio i vizuelnih pomagala. Intenzitet kontakta sa kupcem utiče negativno na efikasnost uslužnog procesa.
Prisustvo kupca utiče na značaj prostora u kome se usluga pruža tzv. „tvornice na terenu“.
Generalno gledano što je intenzitet kontakta korisnika sa firmom tj. pružaocem usluga veći, efikasnost procesa će opadati. Uključenost kupaca u proces usluživanja kreira neizvjesnost u sferi planiranja procesa usluživanja. Naime kupci imaju direktan uticaj na tip usluga koje traže, dužinu uslužnog procesa i cikluse uslužne tražnje, ili mogu postavljati neke posebne zahtjeve u samom procesu. Tokom uslužne interakcije između kupca i pružaoca usluga, kupci postaju input procesa usluživanja. Naš pacijent sa početka teksta mora biti u stanju tačno opisati simptome bolesti koje osjeća ljekaru, kako bi mu ovaj odredio odgovarajuću terapiju i tretman. Osim toga, mora uzimati tačno propisanu dozu određenih lijekova i u određeno vrijeme. Na taj način pacijent, tj. kupac postaje ključni faktor u procesu pružanja usluga i može direktno uticati na output (rezultat) samog procesa. Ukoliko se pacijent ne bude pridržavao datih preporuka to može voditi nezadovoljavajućem uslužnom outputu, odnosno rezultatu cijelog procesa. Pacijent će za nezadovoljavajući uslužni output vjerovatno kriviti ljekara, tj. pružaoca usluga, čak i onda kad je on kvalitetno i uspješno izvršio svoj dio „posla” postavljajući ispravnu dijagnozu i time stvorio pretpostavke za uspješnu realizaciju uslužnog procesa i outputa. 4 Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 22-23.
48
Marketing usluga
Još jedna značajna posljedica prisustva kupca na mjestu pružanja usluga odnosi se i na izgled „uslužne tvornice“, odnosno mjesta pružanja usluga. Mjesto pružanja usluga mora biti izgrađeno i kreirano uz uvažavanje činjenice da će kupci biti u interakciji sa fizičkim okruženjem i zaposlenima firme, ali i sa drugim kupcima. Osim toga, treba voditi računa i o tome da uslužno okruženje postaje značajna forma vizuelizacije, odnosno materijalizacije neopipljivih usluga, a time i značajan element komuniciranja sa kupcima. Više o fizičkom okruženju kao elementu uslužnog marketing miksa biće riječi u poglavlju broj 17, ali je o ovoj činjenici potrebno voditi računa u analizi svih elemenata marketinga usluga. „Zajedničko iskustvo“ je rezultat istovremenog prisustva više kupaca na mjestu usluživanja.
Kod usluga čije je pružanje vezano za kreiranje atmosfere prisustvo drugih kupaca igra značajnu ulogu (restorani, pozorišta...)
Osim kupca u „procesu kupovine usluga“ prisutni su i drugi, potencijalni i aktuelni korisnici usluga, što dodatno usložnjava kreiranje iskustva i mogućnost upravljanja i kontrole uslužnim procesom. „Zajedničko iskustvo“ koje se pojavljuje kao posljedica ove činjenice može biti pozitivno i negativno, što zavisi od velikog broja faktora koje kompanija teško može držati pod kontrolom: osobina i raspoloženja kupaca, eventualne pojave problema u interakciji, načina mjerenja uspješnosti rada pružalaca usluga, situacionih faktora i slično. Prisustvo različitih gostiju u restoranu, predstavlja izvanredan primjer mogućeg negativnog iskustva: u slučaju da dođe do ugrožavanja prostora za nepušače od strane gostiju koji puše i obrnuto; u slučaju da porodica sa malom djecom večera u blizini stola za kojim se vode poslovni pregovori ili dogovaraju detalji ugovora i slično. Ključni problem sa kojim se ponuđač usluga ovdje suočava je kako zadovoljiti zahtjeve različitih korisnika usluga – odnosno različitih segmenata korisnika usluga u jedinstvenom uslužnom okruženju. Međutim, uticaj i prisustvo „drugih kupaca“ ne mora uvijek imati negativan uticaj na uslužno iskustvo. Takav slučaj imamo kod pozorišnih predstava ili koncerata. Poluprazna dvorana u ovom slučaju predstavlja razočaravajuće iskustvo i utiče na negativnu percepciju kvaliteta, čak i kad predstava ili koncert nisu lošeg kvaliteta. Slično je, recimo, i sa nepoznatim restoranom. Da li ćete u slučaju izbora restorana u nepoznatom gradu ili na autoputu, odabrati onaj pred kojim nema parkiranih automobila ili onaj pred kojim je teško naći mjesto za parking. U ovakvom slučaju odsustvo gostiju utiče na povećanje neizvjesnosti na strani potencijalnog gosta. Ukoliko želimo sumirati probleme odnosno osnovne implikacije koje prisustvo korisnika usluga ima na proces pružanja usluga i način na koji menadžment uslužnih firmi reaguje na ove probleme, možemo to prikazati u jedinstvenom tabelarnom pregledu.
Slika 3.1. Prikaz prostora gdje se usluge pružaju i njegovog uticaja na povećanje neizvjesnosti pri ulasku u prazan i pun restoran.
Izvor: http://blog.stackoverflow.com/category/ area51/
Izvor: http://lets-design-it.blogspot.com/
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
49
Tabela 3.2. Prisustvo kupaca u procesu usluživanja ima najznačajnije implikacije na poslovanje. Adekvatan menadžerski odgovor odražava razlike marketinga usluga u odnosu na marketing proizvoda.
Implikacije prisustva kupaca u procesu usluživanja i menadžerski odgovori
Osnovne implikacije koje prisustvo kupca u procesu pružanja usluga ima su sljedeće: yy yy yy yy
s pecifična uloga kupca u procesu pružanja usluga – uloga „kopružaoca“ usluga interakcija između kupca i okruženja, pružaoca usluge, sistema i drugih kupaca istovremeno trošenje usluga od strane više klijenata uticaj fizičkog okruženja na percepciju kupaca
Menadžerski odgovori na prisustvo kupaca u procesu usluživanja: yy utvrđivanje uloge koju kupac ima i osposobljavanje kupaca za uspješno obavljanje ove uloge yy upravljanje interakcijama ponuđač – kupac, i interakcijama između kupaca yy kontrola odnosa među kupcima yy kreiranje okruženja u funkciji diferenciranja ponude
3.1.2. Mogući odgovori na problem prisustva kupaca Da bi se ublažili potencijalni problemi koji se mogu pojaviti kao posljedica navedene specifičnosti, potrebno je preduzeti neke od sljedećih aktivnosti:
Upravljanje uslužnim interakcijama je preduslov zadovoljavajućeg rezultata kod usluga visokog kontakta.
U procesu usluživanja potrebno je osigurati upravljanje uslužnim interakcijama u skladu sa utvrđenim procedurama uslužnog procesa i ulogama koje su namijenjene pružaocu i primaocu usluga. Ovo će zahtijevati precizno davanje uputa, ako je moguće unaprijed, kupcima šta se od njih očekuje u samom procesu usluživanja da bi se izbjegli mogući nesporazumi i skratio proces usluživanja. Ovo je izuzetno važno, posebno u slučajevima u kojima je tačno propisano vrijeme koje je predviđeno za pružanje usluge. Tako je za pregled kod ljekara u sarajevskom Domu zdravlja u Vrazovoj, predviđeno tačno 10 minuta po pacijentu. Naime, termini za pregled se zakazuju na svakih 10 minuta. Pitanje koje iz ovoga proizilazi je koliko se precizno za ovako kratko vrijeme može saslušati pacijent, postaviti dijagnoza i obaviti administrativna obrada kartona, te propisati terapija. Na drugoj strani, previše precizno davanje uputa pacijentu može vrlo negativno uticati na njegovu percepciju funkcionalnog kvaliteta, odnosno empatije kao dimenzije funkcionalnog kvaliteta, na strani pružaoca usluga. Takav je primjer informacija koju medicinska sestra u privatnoj ordinaciji daje pacijentu koga očekuje vrlo neugodan pregled, čiji rezultati mogu potvrditi postojanje bolesti opasne po život. Njena je zadaća da svakog od pacijenata odmah upozori na visinu naknade koju mora platiti za tu vrstu pregleda. Upravo ovo će biti vrlo loše percipirano od strane korisnika usluge. Za njega će u tom trenutku ovo upozorenje značiti da u ordinaciji brinu samo za finansijsku stranu pregleda i da im ljudska sudbina, (empatija prema korisniku usluge) nije važna. Logično je da ovakva situacija može imati vrlo negativne posljedice na buduće korištenje usluga kod istog ponuđača, te na usmenu propagandu koju će korisnik širiti.
50
Marketing usluga
Primjer 3.1.
Istraživanje kupaca u iskustvenoj ekonomiji: globalna perspektiva
Ponovna procjena kupčevog zadovoljstva Zadovoljstvo kupaca je uvijek izuzetno važno. Ovo nam je poznato vijekovima; naravno, u ovo vrijeme svaka kompanija ponovo analizira zadovoljstvo kupaca koristeći hrpu podataka i “samo nekoliko mikroskopa”. Danas svako priča o zadovoljstvu kupaca, ne samo da bi osigurao izvanredne proizvode ili usluge, nego i da bi koristio drugu stranu rezultata o zadovoljstvu kupaca i izveo zaključke o promjenama u potrebama kupaca i razvoju tržišta. Dugme za paniku je pritisnuto nakon što smo vidjeli da su mnoge gigantske korporacije bankrotirale zbog očiglednih razloga - nisu odgovorile potrebama kupaca i/ili su bile daleko od tržišne realnosti. Ostvarivanje zadovoljstva kupaca u Pozivnom centru Izgleda da svaki kontakt sa kupcima može osigurati uslužnu interakciju i najviši nivo zadovoljstva. Ovo je posebno tačno u okruženju pozivnih centara gdje 80% cjelokupne ponude predstavljaju usluge koje pružaju timovi ljudi putem telefona, e-mail-a ili chat-a na Web-u. Bankarstvo, maloprodaja, automobili (usluge za kupce), telekom i druge industrije koriste ove timove. Primarne kontakt teme centara ovih dana mogu se sumirati u sljedećem: „U svakom trenutku i u okviru vaše operativne podrške, uvijek postoji kontinuirana interakcija između predstavnika vašeg pozivnog centra i vaših kupaca. Koliko dobro tretirate vaše kupce, toliko će efikasno problemi biti riješeni i toliko će kupac biti zadovoljan iskustvom u vašoj kompaniji u nadolazećim sedmicama, mjesecima, kvartalima ili godinama.“ Više nismo u vremenu potrošačke uslužne ekonomije, sada smo u vremenu potrošačke ekonomije iskustva. Mjerenje zadovoljstva kupaca u ekonomiji iskustva kroz istraživanja Pojavljuju se neka očigledna pitanja: Šta je zadovoljstvo kupaca? Kako se ostvaruje? Kako ga mjerimo? Koliko su mjerenja realistična? Da li se rezultati mogu prevesti u aktuelne poslovne veličine kao što su pri-
hodi i profiti? I eto nas .... kao što je Lord Kevin rekao, „Ako ih ne možete mjeriti, ne možete ih unaprijediti.“ Definicija potrošačke usluge je „Potrošačka usluga uključuje splet aktivnosti na zadržavanju postojećih zadovoljnih kupaca tako da oni nastavljaju da koriste naše usluge ili proizvode.“ Dominantni kriterij za mjerenje zadovoljstva kupaca je istraživanje zadovoljstva: pri čemu se mogu koristiti različiti oblici kontakta e-mail, telefon ili pisane poruke. (Rijetko se koriste direktni intervjui.) Istraživanja se obično provode odmah ili u roku od 48 sati od interakcije. U većini slučajeva to realizuje treća strana sa ciljem da se osigura fer postupak i da se izbjegne uticaj na evaluaciju. Većina uslužnih provadjera (kreatori softvera, proizvođači kompjutera i slično) zavise od e-mailova, nekoliko ih bira telefonsko istraživanje, dok neki preferiraju druge kanale, raspoložive u zavisnosti od mogućnosti i troškova. Obično su telefonska istraživanja skuplja od e-mail istraživanja ili tekstualnih (sms) istraživanja. Stepen mjerenja je različit u zavisnosti od kanala istraživanja zbog karakteristika kanala koji utiču na rezultate istraživanja. Na primjer, e-mail istraživanjima moguće je pitati kupce da komentarišu svoje iskustvo i oni imaju mogućnost da iznesu svoje mišljenje; ipak, stopa odgovora e-mail istraživanja je niska i sve više opada, zbog velikog broja e-mail-ova koje ispitanici dobijaju, posebno u ovim godinama mrežnog uvezivanja u kojima prosječni kupac može dobiti i preko 50 e-mail-ova dnevno. Troškovi telefonskog istraživanja su 25 puta viši nego troškovi e-mail istraživanja. Primjena rezultata istraživanja u biznisu Jedna od rijetkih, ali vjerovatnih nedostataka telefonskog istraživanja je činjenica da neki kupci možda neće prihvatiti mogućnost da prigovore agentu dok razgovaraju o procesu usluživanja; umjesto toga svoje pozitivno ili negativno iskustvo prenijeće prijateljima ili kolegama. Kako većina kupaca osigurava izvanredne informacije o iskustvu s uslugama i proizvodima, sve što treba da uradimo je da interpretiramo i primijenimo rezultate na naše poslovne aktivnosti. Tekst (SMS) istraživanje uglavnom korišteno u domenu telekom industrije je takođe efektivan medij u mjerenju zadovoljstva kupaca. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
51
Kombinacija navedenih faktora utiče na rezultate istraživanja i shodno tome interpretacije akcija koje iz njih proizilaze. Pravac ovih akcija je potpuno zavisan od krhke baze rezultata istraživanja, koji mogu biti stvarni ili ne. Kao vlasnik biznisa morate biti sigurni da su vaše akcije (bazirane na rezultatima istraživanja) usmjerene ostvarivanju poslovnih ciljeva i da ne odstupaju od njih. Kako da budemo sigurni da smo na pravom putu? Ako radimo pametno i nepopustljivo na unapređenju usluga i razvijanju ljudi, te osiguranju robusnih, ali za kupce prijateljskih procesa. Potrebno je osigurati podršku timovima da bi se kapitalizirale njihove vještine, talenti a zatim i savezi, i preveli u poslovne performanse. Osigurajte fokus na kupce; nećete imati bolju publiku i odgovor nakon toga.
U ovom trenutku je takođe neophodno inoviranje kombinacije medija za mjerenje zadovoljstva kupaca, u skladu sa kontinuiranim praćenjem popunjavanja gapa između rezultata istraživanja i aktuelnog zadovoljstva kupaca. Nužna je i re-evaluacija outputa u odnosu na vaše istraživanje kupaca. Ovo bi moglo biti urađeno razgovorom sa nekim od vaših kupaca, slušanjem interakcija u vašem pozivnom centru ili slučajnim praćenjem e-mail komunikacije sa nekoliko kupaca. Ako je nivo zadovoljstva porastao i vaše istraživanje pokaže da je u stvari nivo zadovoljstva kupaca visok, onda ste dokazali grešku, ali i ostvarili prednosti za vaš posao, a ako nisu onda je potrebno da uradite nešto na poboljšanju zadovoljstva. Uvijek imajte na umu, „Ono što je teško mjeriti često je pogrešno izmjereno.“ Zadovoljstvo kupaca spada u jednu od tih kategorija. Izvor: Khan, T., (2009), Customer Management IQ., E-BIM.com TM 2009.
Fizičko okruženje u uslugama visokog kontakta predstavlja značajan instrument komuniciranja.
Osoblje prve linije ima najznačajniju ulogu u nastojanju da se među kupcima izgradi povjerenje u firmu.
Fizičko okruženje uslužnog procesa će u slučaju usluga visokog kontakta predstavljati izuzetno značajan instrument komuniciranja firme sa korisnicima. Načinom kreiranja i dizajniranja prostora, vizuelnim ali i funkcionalnim, elementima koje prostor sadrži, firma će kreirati određene dimenzije uslužnog iskustva koje se odnose na atmosferu ili pomoć kupcima da što jednostavnije i kvalitetnije budu usluženi. Tako UniCredit banka npr. na stolovima namijenjenim klijentima ima uplatnice koje korisnici ne plaćaju, a mogu ih koristiti bez ograničenja. Takvu uplatnicu u pošti treba platiti 0,40 KM. Konačno, izuzetno značajan odgovor na probleme koje prisustvo kupaca izaziva predstavljaće izbor osoblja prve linije, odnosno osoblja koje pruža usluge. Njihovom izboru, obuci, motivisanju i nagrađivanju potrebno je posvetiti posebnu pažnju. Osim što čine dio uslužnog procesa i iskustva kome kupac prisustvuje njihova vještina biće presudna u uspješnom upravljanju uslužnim interakcijama. O ljudima kao elementu marketing miksa usluga biće više riječi u poglavlju broj 16. Ovo osoblje imaće ključnu ulogu u nastojanju da se izgradi povjerenje korisnika u ponuđače usluga. Ako oni odaju utisak da su spremni da pomognu, te da imaju vještine i sposobnost za realizaciju zadataka koji su im povjereni, korisnici usluga će lakše prihvatiti čak i probleme koji se pojave u toku uslužnog procesa.
3.2. Nedjeljivost procesa usluživanja Sljedeća specifičnost usluga koja rezultira iz uslužnog modela je nedjeljivost procesa usluživanja. Nedjeljivost procesa pružanja i trošenja usluga i prisustvo kupca i „drugih kupaca“ na mjestu usluživanja predstavljaju međusobno uslovljene specifičnosti. Ponekad autori objedine ove specifičnosti u analizi problema koje izazivaju. 52
Marketing usluga
Usluge prvo moraju biti kupljene da bi bile pružene i potrošene, najčešće istovremeno.
I u slučaju ove specifičnosti još jednom dolazi do izražaja razlika između fizički opipljivih proizvoda i usluga. Proizvodi se najčešće proizvode i troše na potpuno geografski odvojenim tržištima i u različito vrijeme. Naučili smo da se kao posljedica toga javlja potreba za organizovanjem marketing aktivnosti da bi se premostile prostorna, vremenska, kvantitativna i kvalitativna, te vlasnička odvojenost između proizvođača i potrošača proizvoda. U slučaju pružanja usluga stvari izgledaju sasvim drugačije. Da bi uopšte došlo do kreiranja - “pružanja” i trošenja usluga one prvo moraju biti kupljene, odnosno kupac mora dati eksplicitnu ili implicitnu saglasnost da prihvata uslove usluživanja. U ovom slučaju njegov „ulazak u proces“ zapravo predstavlja kupovinu, a tek nakon toga nastaje usluga. Razlike između kupovine proizvoda i usluga prikazane su na slici 3.2.
Slika 3.2. Odnos procesa kupovine i proizvodnje u proizvodnim i uslužnim firmama Izvor: prema Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet, Sarajevo str. 55.
Nedjeljivost procesa usluživanja utiče na činjenicu da je sam proces pružanja usluga izuzetno važan za kupca, što nije osobina procesa proizvodnje proizvoda. Naime, sve dotle dok kupljeni proizvodi zadovoljavaju određeni nivo kvaliteta, kupci ne brinu o samom procesu proizvodnje i problemima koji se tokom tog procesa mogu pojaviti. Dok su mlijeko ili sokovi uredno isporučeni kroz maloprodajne kanale, nećemo se previše brinuti zbog problema dostave sirovina za preradu u proizvodne pogone, koji su uslovljeni „blokadom puta M17 od strane nezadovoljnih radnika upravo privatizovanog preduzeća...“ Proces pružanja usluga jednako je važan za iskustvo koje se formira na strani kupaca, kao i rezultat procesa (output).
Da budemo iskreni, često slično mišljenje imaju i marketari. Ovo je posljedica tradicionalnih razlika i suprotnosti između funkcionalno formiranih odjeljenja u kompanijama, o čemu će biti više riječi kasnije. Tek ukoliko dođe do pada kvaliteta, počinju analize mogućih uzroka i unutar samog procesa proizvodnje, u nastojanju da se identifikuju eventualna rješenja i poboljšanja. Nasuprot tome, proces pružanja usluga je jednako važan za iskustvo koje se formira na strani kupaca, kao i output, odnosno rezultat tog procesa. Zato je upravljanje procesom pružanja usluga izuzetno važno za kreiranje uslužnog iskustva i zadovoljstva na strani kupaca, što se vidi iz sljedećeg:
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
53
Proces usluživanja postaje izuzetno važan za primaoce usluga, odnosno kupce. Naime, kod usluga visokog kontakta korisnici moraju biti prisutni za vrijeme procesa usluživanja, najčešće u prostorijama uslužne firme, te je neophodno da se pružalac usluga nalazi u direktnoj fizičkoj interakciji sa uslugom koja se pruža ili opremom koja se koristi. To će značiti direktni kontakt sa pružaocima usluga – dakle osobljem prve linije, ali i prostorom u kome se usluga pruža, opremom koja se koristi, te sa drugim korisnicima. Shodno tome firme moraju voditi računa o svim navedenim dimenzijama ukoliko žele ostaviti pozitivan utisak na korisnika. Nedjeljivost procesa usluživanja otežava proširenje kapaciteta uslužnih firmi u kratkom i dugom roku.
Obzirom na činjenicu da se proces pružanja i korištenja usluga ne može razdvojiti, to je kod uslužnih firmi kod kojih je ovo posebno izraženo, otežano proširenje kapaciteta za pružanje usluga. Svaka odluka o proširenju kapaciteta ne može se realizovati u kratkom roku. Osim toga povlači za sobom značajno povećanje broja zaposlenih i mora biti analizirana u skladu sa dugoročnim kretanjem tražnje, i eventualno, zakonskim odredbama. Neophodno je da kupac putuje na mjesto usluživanja ukoliko je u pitanju tip centralizovane organizacije nuđenja usluga, odnosno da pružalac usluga putuje do mjesta na kome se nalazi kupčeva imovina ukoliko se radi o imobilnom objektu usluge. Zavisno od tipa i vrste usluga, onaj ko pruža uslugu ili onaj ko je prima moraće u strukturu svojih troškova uključiti i fizičke troškove koji podrazumijevaju odlazak na mjesto gdje se proces usluživanja može realizovati.
Kontrola uslužnog procesa obuhvata kontrolu outputa i dimenzija uslužnog susreta.
Loše usluge ne mogu biti vraćene.
Kontrola uslužnog procesa je daleko teža u odnosu na kontrolu procesa proizvodnje, i obuhvata kontrolu outputa, ali i vrlo kompleksnih dimenzija uslužnog susreta. One su uslovljene karakteristikama učesnika koji se nalaze na različitim stranama uslužnog procesa, zaposlenih kao pružalaca usluga i korisnika kao primalaca usluga. Obje grupe često odlikuju promjene raspoloženja i nemogućnost predviđanja reakcija u različitim situacijama. Ne postoji mogućnost „reklamacije“, odnosno vraćanja loše pruženih usluga. Ovo povećava odgovornost pružalaca usluga, ali takođe iziskuje i alterantivne načine smanjenja percipiranog rizika na strani kupaca. Ukoliko se pojave problemi i faktori koji će uticati na negativno iskustvo koje imate tokom posjete restoranu i večere, nemoguće je proces ponoviti i ponovo pružiti uslugu „bez greške“. Naime, nije realno da Vas vlasnik restorana zamoli da izađete, a zatim se ponovo vratite i još jednom večerate kako bi Vaše uslužno iskustvo bilo pozitivno. Da bi djelovali u pravcu otklanjanja uočenih problema u uslužnim firmama u kojima je izražen problem nedjeljivosti procesa usluživanja mogu se preduzeti sljedeće aktivnosti: Posebnu pažnju treba posvetiti izboru, obuci i osposobljavanju osoblja prve linije (kontakt osoblja) koje se nalazi u direktnoj interakciji sa korisnicima usluga. Osim što treba da osiguraju visok nivo kvaliteta, firma će uz njihovu pomoć kreirati proces neformalne kontrole, odnosno jačanje osjećaja odgovornosti i samokontrole kod osoblja koje se nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima.
54
Marketing usluga
Upravljati procesom usluživanja sa ciljem odvajanja tehničkih dimenzija procesa tj. dijelova procesa usluživanja koji se mogu odvijati bez prisustva kupaca/korisnika.5 Tako je moguće izvršiti određenu racionalizaciju i bar jedan dio procesa „skloniti“ iz vidokruga kupaca. Organizovanjem više uslužnih mjesta moguće je unaprijediti sistem pružanja usluga i smanjiti potrebu za putovanjem kupaca na mjesto usluživanja.
Unaprijediti sistem pružanja usluga, odnosno organizovati više uslužnih mjesta kako bi se smanjila potreba za putovanjem kupaca na mjesto usluživanja i osigurala „ponuda na kućnom pragu“. Ovakvu filozofiju koriste neke od mikrokreditnih organizacija čiji kreditni službenici obilaze potencijalne korisnike kredita i prezentuju im ponudu u njihovim domovima, a sve češća je praksa i kod posredničkih agenata koji kontaktiraju potencijalne klijente i zakazuju sastanke na kojima im prezentuju ponudu različitih osiguravajućih kompanija. Nasuprot uslugama koje odlikuje nedjeljivost uslužnog procesa, postoji druga grupa usluga kod kojih je moguće odvojiti proces pružanja i potrošnje usluga. U ovu grupu usluga spadaju usluge čišćenja, transporta roba, ili pristupa bazama podataka. Njihove osobine omogućavaju različito organizovanje i upravljanje ponudom i tražnjom ovih usluga. Sa druge strane, traže planiranje korištenja kapaciteta, ili organizovanje modela čekanja kao odgovor na zahtjeve kupaca u uslugama čišćenja, kako bi spriječili opadanje interesovanja uzrokovano predugim gubljenjem vremena. Sve ovo opet otvara problem upravljanja fluktuacijama tražnje i vodi nas u drugu oblast u kojoj se ispoljavaju specifičnosti vezane za usluge. Tabela 3.3.
Uticaj nedjeljivosti procesa pružanja usluga na kupce i pružaoce usluga
Na strani tražnje nedjeljivost procesa pružanja i trošenja usluga izaziva sljedeće pojave:
Menadžment poklanja značajnu pažnju izboru i zapošljavanju osoblja prve linije u nastojanju da osigura adekvatno upravljanje uslužnom interakcijom.
yy yy yy yy yy
proces pružanja usluga je od ključne važnosti za zadovoljstvo potrošača otežano je proširenje kapaciteta postoji potreba za putovanjem na mjesto pružanja usluga kontrola procesa usluživanja je znatno otežana usluge ne mogu biti “vraćene”. Ako se proces ne može ponoviti nadoknada ili izvinjenje je jedini način odštete za kupčevo nezadovoljstvo.
Na strani upravljanja ponudom menadžment nastoji: yy yy yy yy yy
odvojiti pružanje i korištenje usluga unaprijediti sistem pružanja usluga povećanje broja uslužnih mjesta pojačana pažnja pri izboru i zapošljavanju osoblja prve linije upravljati interakcijom ponuđač - potrošač
Izvor: prema Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 37.
5 Levit, T., (1972), “Production-line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50, SeptemberOctober, str. 41-52. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
55
3.3. Heterogenost usluga i niža mogućnost standardizacije usluga
Nivo kvaliteta usluga formira se u interakciji sa kupcima pa je nemoguće osigurati prethodnu kontrolu i korekciju usluga.
U uslugama je nemoguće ostvariti 100% zagarantovan kvalitet bez greške.
Standardizacija usluga gledano iz ugla kupaca nije uvijek poželjna.
Heterogenost usluga i niska mogućnost standardizacije usluga6 usko su povezane s činjenicom da se uslužni proces odvija u realnom vremenu i prostoru i da djeluje kao otvoreni sistem. Obzirom da se proces pružanja usluga i trošenja, u većini slučajeva, odvija istovremeno, (i da mu prisustvuje kupac), te da se nivo kvaliteta usluga formira upravo u toj interakciji, ne postoji mogućnost prethodne kontrole usluga, niti korekcije, prije nego ponuda bude prezentirana kupcu. Suviše je kasno za institucionaliziranje mjera kontrole kvaliteta kad usluga već bude vidljiva kupcu. Ovo je karakteristično čak i za usluge koje se mogu odvijati bez prisustva kupaca, ali čijim rezultatom kupac nije zadovoljan, kao što su usluge izrade namještaja po narudžbi, projektovanja kuće ili šivenja. Bez obzira što se ovdje proces odvija bez prisustva kupaca, osim u fazi davanja naloga i preuzimanja outputa, ako kupci nisu zadovoljni rezultatom, ne sviđa im se kuhinja ili haljina, proces ne može biti ponovljen, niti „doživljaj reanimiran“, kao što to nije bilo moguće ni u slučaju posjete restoranu. Osim toga, u procesu usluživanja participiraju sa jedne strane ponuđači usluga čije su sposobnosti i raspoloženje različiti iz dana u dan, a sa druge kupci usluga koji mogu uticati pozitivno ili negativno na zajedničko iskustvo. To znači da usluga pružena od strane istog ponuđača, istom kupcu u različitim situacijama može značajno da se razlikuje. Kao posljedica navedenog proizilaze marketinški problemi u uslugama, koji su vezani, prije svega, za održavanje kvaliteta i standarda outputa i procesa. U sferi usluga nemoguće je ostvariti 100% zagarantovan kvalitet bez greške, na dugoročnoj osnovi. Sa druge strane, ovo utiče i na kontinuiranu heterogenost usluga, odnosno na znatno manju mogućnost standardizacije usluga, uslovljenu prije svega visokom promjenljivošću elemenata uslužnog susreta. Problemi koji se pojavljuju kao posljedica niske mogućnosti standardizacije ublaženi su činjenicom da standardizacija usluga nije uvijek poželjna, odnosno da kod značajnog broja usluga kupci očekuju prilagođenu, odnosno individualiziranu uslugu. Ovdje je prije svega riječ o uslugama koje su usmjerene na fizičko i mentalno stanje primalaca usluga, a ne na njihovu imovinu. Zbog prilagođavanja procesa usluživanja i outputa, firme će za ovu vrstu usluga vjerovatno formirati više cijene, odvojiti više vremena za svaki uslužni susret, a rezultat svakog uslužnog susreta biće neizvjestan do samog kraja (obzirom da je svaki proces slučaj za sebe). Sva tri navedena elementa (više cijene, neizvjesnost i individualiziranost) mogu biti negativno percipirani od strane korisnika, posebno onih koji su cjenovno osjetljivi, pa nisu spremni platiti višu cijenu za uslugu koja traje duže i čiji je ishod neizvjestan. Zato se često koristi drugi način na koji je moguće riješiti problem heterogenosti usluga – pokušaj standardiziranja procesa usluživanja. Ovo je moguće ostvariti preciznim determinisanjem faza uslužnog procesa i uloga koju u njima imaju ponuđači i primaoci usluga. U ovom procesu veliku pomoć predstavlja korištenje tehničke podrške u realizaciji usluga, obzirom da ona osigurava viši nivo standardizacije u poređenju sa „živim radom“. 6 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 13.
56
Marketing usluga
U rješavanju problema kojeg izaziva heterogenost usluga menadžment se može opredijeliti za strategiju diferenciranja ili insistirati na standardizaciji kroz precizno definisanje procesa usluživanja.
Dakle dilema između standardizacije i prilagođavanja mora biti razriješena (i ocijenjena) u kontekstu percipirane cijene, vremena pružanja usluga i percipiranog rizika u pogledu outputa, iz perspektive kupaca/korisnika. Da bi riješio probleme heterogenosti usluga menadžment uslužnih firmi na raspolaganju ima dvije mogućnosti: Opredijeliti se za strategiju diferenciranja na bazi procesa usluživanja, odnosno prilagođavanja ponude specifičnim zahtjevima korisnika, i u tom smislu negativnu stranu heterogenosti transformisati u prednost prilagođavanja i diferenciranja ili Insistirati na standardizaciji kroz precizno definisanje procesa usluživanja i zadataka koji stoje pred pružaocima usluga, kreirajući strategiju i elemente marketing miksa na takav način da kupcima komuniciraju standardni kvalitet koji firma – ponuđač usluga garantuje svojim kupcima. Kao i ostale, i ova će karakteristika usluga uticati na određene pojave na strani tražnje, koje iziskuju prilagođavanje u sferi upravljanja procesom pružanja usluga. Ukoliko želimo na sintetiziran način prikazati probleme koje ova specifičnost uslovljava na strani tražnje i način njihovog rješavanja možemo se poslužiti sljedećom tabelom. Tabela 3.4.
Uticaj heterogenosti usluga na korisnike i pružaoce
Osnovne implikacije heterogenosti usluga: Heterogenost usluge utiče na različitost potrošačkog iskustva u svakom pojedinom uslužnom susretu što uslužne firme često koriste kao mogućnost za individualizaciju i diferenciranje ponude.
yy yy yy yy
potrošačevo iskustvo za svaki pojedini uslužni proces je različito nemoguće je ostvariti 100% kvalitet u pružanju usluga – TQM „nula defekata“ građenje marke je izuzetno teško česti problemi u procesu usluživanja uslovljeni heterogenošću
Menadžerski odgovor na probleme uslovljene heterogenošću: yy iskorištavanje mogućnosti za individualizaciju /diferenciranje i segmentiranje tržišta na dvije osnovne grupe yy duboko specificiran proces pružanja usluga, pojednostavljenje mnogih personalnih zadataka yy kreiranje strategije za prevazilaženje problema nestandardnog pružanja usluga yy obuka zaposlenih i kupaca o ulogama u procesu usluživanja Izvor: Dopunjeno prema Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 38.
3.4. Prolaznost usluga Činjenice da se proces pružanja i trošenja usluga odvija istovremeno, da pružalac usluga mora biti u fizičkom kontaktu sa uslugom, i da veliki broj usluga iziskuje prisustvo kupca na mjestu usluživanja, direktno su vezane za prolaznost usluga. Naime, prolaznost (neki autori koriste termin nepostojanost usluga) sljedeća je karakteristika usluga koja utiče na potrebu drugačije primjene marketinga u sferi usluga. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
57
Ukoliko izostane jedan od učesnika u procesu usluživanja (pružalac ili primalac) većina usluga će propasti, obzirom da ne postoji mogućnost skladištenja ili odgođenog korištenja.
Proces pružanja usluga sastavni je dio razmjene koja se obavlja između pružaoca i primaoca usluga, te podloga za formiranje kupčevog iskustva vezanog za ponuđača usluga i za proces pružanja usluga. Izostane li samo jedan od učesnika u razmjeni (ponuđač ili primalac) u uslugama visokog kontakta, neće biti uslužnog iskustva. Kako usluge ne posjeduju materijalizovanu dimenziju (nisu opipljive, vidjeti sljedeću karakteristiku), nije ih moguće uskladištiti. To znači da su pretpostavke za njihovo postojanje ostvarene izvjesno vrijeme u prostoru, dok postoji interakcija učesnika uslužnog susreta, pa iz toga proizilazi specifičnost usluga koja se odnosi na njihovu prolaznost. Posljedica prolaznosti je činjenica da usluge koje nisu utrošene u momentu kad su raspoložive, predstavljaju izgubljene usluge za pružaoca usluga. Ova činjenica direktno utiče na korisnike usluga koji se moraju pridržavati ugovorenih termina za pružanje usluga i koji ne mogu kasnije „konzumirati uslugu“. To ima značajne implikacije na upravljanje uslužnim procesom, a preko njega i uslužnim firmama.
Kod nekih vrsta usluga postoji mogućnost osiguranja zaliha nekih dijelova uslužne ponude. Primjer za ovo su restorani ili lanci brze hrane, koji unaprijed pripreme dio obroka i čuvaju Slika 3.3. Posebne ponude Neiskorištena ponuda ne može se skladištiti. ih na zalihi, te ih isporučuju kupcima Prigodna ponuda važi samo za dane praznika. odmah po narudžbi. Međutim, čak i u http://www.bhairlines.ba tom slučaju ovakvo ponašanje može premostiti samo kratkoročne oscilacije u tražnji. Nije moguće višak obroka koji se pojavi u utorak naveče sačuvati za špicu koja se očekuje u petak poslije podne. Povratno dejstvo prolaznosti usluga može se uočiti i na heterogenosti, odnosno ne/mogućnosti standardizacije o kojoj smo već govorili. Naime, dok je kod proizvoda, kontrolom zaliha moguće utvrditi eventualno Za usluge koje čini odstupanje od usvojenih standarda kvaliteta i otkloniti uočene probleme prije nego kombinacija opipljivih i neopipljivih elemenata, kupci uopšte preuzmu proizvod, nepostojanje „usluga na zalihi“ ne daje mogućnost da kao što su restorani, postoji se usluge koje se pružaju kontrolišu unaprijed. ograničena mogućnost skladištenja elemenata koji se koriste u procesu usluživanja.
Ukoliko tražnja za uslugama nadmašuje maksimalno rapoložive kapacitete uslužna firma će izgubiti „dio tražnje preko maksimuma“, odnosno dio kupaca koji će biti prisiljeni da se „okrenu“ konkurenciji.
58
Ovaj problem manje je izražen kod usluga konstantne tražnje, odnosno usluga kod kojih ne postoje velike oscilacije u intenzitetu tražnje u različitim vremenskim periodima ili sezonama. To znači da su kod ovih usluga relativno usklađeni kapaciteti ponude i funkcija tražnje. Činjenica je, međutim, da je malo vrsta usluga koje su imune na značajne oscilacije u tražnji za uslugama (dnevne, sezonske i sl.). Kao posljedica toga mogu se pojaviti sljedeće situacije i problemi: Tražnja nadmašuje maksimalne raspoložive kapacitete za pružanje usluga. Kao posljedica ovakve situacije firma može izgubiti kupce koji će se okrenuti konkurenciji zbog izuzetno dugog čekanja da budu usluženi. Ovo je karakteristika „normalnih“ usluga, odnosno usluga koje se biraju i kupuju na bazi ocjene koristi koju kupac dobija, mjerene rezultatom, uslužnim procesom, vremenom čekanja
Marketing usluga
i usluživanja, u odnosu na cijenu koja je plaćena i žrtve koje je korisnik morao učiniti da bi do usluge došao. Kuriozitet karakterističan za ovu situaciju predstavljaju insistiranja kupaca da, uprkos visokoj tražnji i odugovlačenju, konzumiraju određenu vrstu usluga. Ovakva je situacija tipična za posjetioce različitih predstava ili festivalskih premijera, kod kojih je dolazak i prisustvo pitanje društvenog statusa i „priznatosti“, a rjeđe pitanje stvarnog interesa za samu uslužnu ponudu.
Primjer 3.2.
Frustracije
Uvijek sam telefonirao u banku ako sam imao neki problem i moj poziv bi normalno bio usmjeren na mjesto koje je bilo zaduženo za konkretni problem. Sada moja banka koristi „Centar za brigu o kupcima“. To znači da moram nazvati taj Centar (čiji broj je obično zauzet), pokušati zapamtiti prvo, treće i četvrto slovo svoje šifre (koje ja obično zaboravim) i objasniti (obično od samog početka obzirom da me operater u pozivnom centru ne poznaje) svoj problem. Operateri obično ne mogu odgovoriti na postavljeno pitanje jer prvo treba da razgovaraju sa nekim u banci, ko će me, obećaju, kontaktirati. Nakon toga dobijem telefonski poziv kući u radno vrijeme (obično ostavljen na automatskoj sekretarici tako da nemam priliku da pitam šta mi je rečeno), a nekoliko dana kasnije djelimičan odgovor ili uopšte ne dobijem odgovor (reakciju) na svoj zahtjev. Onda opet moram zvati Centar za brigu o kupcima i ciklus ponovo počinje. Ne samo da moj zahtjev ne riješe odmah, nego mi se čini da se ponavljanje napora od strane banke teško može nazvati efikasnim. Veliki kablovski operator poslao mi je pismo u dvije različite situacije podstičući me da im se pridružim. Kako sam manje nego zadovoljan svojim tekućim telefonskim provajderom nazvao sam kompaniju u oba slučaja da saznam nešto više. Oba puta predstavnik kompanije mi je rekao da kablovi još nisu položeni u mojoj ulici. Diskutujući ovo sa svojim studentima, utvrdio sam da se ista stvar desila mnogima od njih. Počinjem razmišljati da to nije greška, kao što su mi rekli, nego da kompanija „masovnim slanjem“ poziva želi procijeniti da li bi vrijedilo uopšte polagati kablove u određenoj oblasti. Da li je ovo etička ili lukava praksa? Poznata osiguravajuća kompanija poslala mi je pismo prije izvjesnog vremena sa izjavom da bi oni mogli „skoro sigurno“ smanjiti troškove osiguranja moje kuće. Nazvao sam ih samo da bih provjerio, i
kandidovao se za uštedu od gotovo 200 funti u odnosu na moju tekuću osiguravajuću policu za kuću. Operator mi je rekao da je to zbog oblasti u kojoj živim. Ako se ove stope baziraju gotovo uvijek na poštanskom kodu zašto se kompanija uopšte trudila da mi pošalje pismo? Svaki put kad idem doktoru zakažem termin. Razlog je, kako su mi rekli, zbog činjenice da doktor planira izvjesno vrijeme za svaki sastanak i da to vrijeme treba poštovati. Međutim, kad dođem na pregled uvijek zateknem nekoliko pacijenata koji već čekaju: oni koji su zakazali pregled, zbog činjenice da se neko prije njih zadržao duže od planiranih 10 minuta za pregled, ali i oni koji su „spremni da čekaju dok završe oni koji su zakazali pregled“ i prije ili kasnije „upadnu u termin“ onih koji dolaze kasnije i nemaju pojma ko od ljudi koji čekaju ima ili nema zakazan pregled. Naravno, osoblje podrške nastoji nagovoriti pacijente koji nemaju dogovoren termin da dođu sljedeći put (prema dogovoru), ali ako im to ne uspije, prestaju voditi računa o redoslijedu po kome pacijenti ulaze. Postavlja se pitanje koja je svrha zakazivanja termina, kad i u tom slučaju čekam 20-30 minuta? Godinama sam radio sa britanskom kompanijom za proizvodnju keramike (kao predstavnik velike robne kuće u Sjevernoj Americi) i bili smo im najveći kupac. Pred kraj godine kontaktirao bi ih da provjerim da li će januarsko-februarska isporuka biti na vrijeme. Svaki put, bez izuzetka, odgovorili bi mi da će isporuka kasniti. Kad bih pitao zašto, rekli bi (svaki put) da je problem nastao zbog činjenice da je fabrika zatvorena za Novu godinu. Činjenica da je Nova godina svaki put u isto vrijeme nije uticala na način kako kompanija planira proizvodnju i na način koji bi mogli spriječiti navedene zastoje. Izvor: Egan, J., (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall, str. 110-111.
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
59
U tom slučaju kupci prihvataju status čekanja i prestižnim smatraju činjenicu „da su konačno dobili mjesto za premijeru „....“ ili nastup „...“ na primjer.
Ukoliko tražnja prelazi optimalne kapacitete usluživanja, ali ne i maksimalne, kvalitet usluga biće niži od onoga što je „obećano kupcima“.
Tražnja koja je manja od optimalnih kapaciteta uticaće negativno na ostvarivanje planiranih rezultata u poslovanju.
Tražnja nadmašuje kapacitete za optimalnu ponudu. U slučaju da tražnja prevazilazi optimalni nivo ponude, posljedice za firmu mogu biti čak pogubnije nego u prethodno opisanoj varijanti. Naime, kad firma prihvati usluživanje kupaca ona treba da ispuni obećanje da će pružiti „standardno dobre“ usluge, odnosno usluge istog nivoa kao i u normalnim okolnostima, kratko usluge koje je obećala. Međutim, kad tražnja naraste preko optimalnog nivoa, onda usluge postaju inferiorne, i vrlo često, očekivanja kupaca nisu ispunjena. Kao posljedica toga percipirani kvalitet u svijesti kupaca pada, što utiče na odliv postojećih kupaca i odustajanje potencijalnih. Ova situacija tipična je u slučajevima u kojima se „dobar glas“ o nekom uslužnom ponuđaču, restoranu, salonu za masažu, kozmetičkom salonu i slično, brzo proširi među potencijalnim klijentima, što utiče značajno na povećanje tražnje. Kao posljedica toga potrebno je zaposliti nove ljude, vrlo često nema dovoljno vremena za njihovu obuku, a čak i da nije tako, širenje kapaciteta na ovaj način, posebno ako su vezani za osobe – specijaliste ili profesionalce, ne znači isti kvalitet usluga. Uskoro se dobar glas transfomiše u neispunjavanje očekivanja i kao posljedica toga, percepcija kvaliteta o cjelokupnoj usluzi pada. U ovom slučaju neispunjavanje očekivanja kupaca može imati dalekosežne negativne posljedice u formi negativne usmene propagande u odnosu na prethodnu situaciju u kojoj kompanija „pošteno“ kaže da nije u mogućnosti pružiti uslugu. Drugu krajnost predstavlja situacija u kojoj je nivo tražnje ispod optimalnog, odnosno u kojoj se ne generiše dovoljna tražnja da bi se ostvarili optimalni rezultati u poslovanju. Ova je činjenica, s jedne strane, posljedica fluktuacije tražnje u otvorenom procesu usluživanja, a sa druge potrebe da se osigura dovoljan broj ponuđača usluga koji će omogućiti pružanje usluga „prosječnom“ broju kupaca. Ovaj broj računa se na bazi iskustva ili na bazi određenog kapaciteta i mogućnosti uslužnog prostora. Tipičan primjer su naplatne kase u trgovinskim centrima. Svaki centar ima instalirane kapacitete za desetak i više naplatnih kasa, ali u većini slučajeva radi ih svega nekoliko. To je rezultat činjenice da broj kupaca ima više oscilacija u toku dana, ali da u najvećem broju slučajeva, (izuzev za praznike), ne postoji tolika posjeta centrima koja bi uslovljavala aktiviranje svih naplatnih mjesta. Ovo je posljedica činjenice da svako to naplatno mjesto predstavlja fiksni trošak za uslužnu firmu, izražen kroz sate i platu zaposlenog, bez obzira na to da li je pozicija stalno u funkciji, ili samo povremeno. U ovakvim slučajevima firma treba biti jako oprezna da se ne bi desilo da „kalkulisanje“ troškova uzrokuje nezadovoljstvo kupaca, duge redove i slično. Obzirom da se ponuda i tražnja u praksi mogu samo slučajno podudariti u uslužnim firmama pojavljuje se uvijek jedan od prethodno opisanih problema zbog koga je potrebno djelovati u pravcu usklađivanja ponude i tražnje, bez obzira o kojem od pravaca neusklađenosti se radi. Uslužne firme mogu koristiti prijedloge i rješenja usmjerene: a) Na upravljanje tražnjom, kao što su: politika cijena, sistem rezervisanja i usmjeravanje tražnje na periode izvan špice. Ove strategije zapravo su strategije koje do-
60
Marketing usluga
U cilju nastojanja do usklade ponudu i tražnju uslužne firme mogu koristiti prijedloge koji se odnose na upravljanje ponudom ili na upravljanje tražnjom.
laze kao prijedlog marketing odjeljenja i o njima ćemo više govoriti kad budemo govorili o procesima kao elementima marketing miksa. b) Na upravljanje ponudom kao što su: korištenje privremeno zaposlenih, dijeljenje kapaciteta, prethodna priprema za ekspanziju, korištenje trećeg učesnika, tj. vanjskih izvora, povećanje ponude u periodu izvan špice. Sve ove strategije su u nadležnosti operativnog odjeljenja i takođe će biti obrađene u poglavlju o procesima. U slučaju prve grupe mjera firme će nastojati da stimulišu korisnike da usluge koriste u periodu kada kapaciteti nisu dovoljno iskorišteni, odnosno da destimulišu tražnju u „jeku sezone“. Za ove potrebe koriste se različiti elementi marketing miksa usluga, usmjereni prije svega na one segmente ciljnog tržišta koji su osjetljivi na cijenu ili neke druge elemente marketing miksa, ali im nije važno vrijeme kada koriste uslugu. Dakle radi se o aktivnostima i mjerama koje spadaju u kategoriju upravljanja tražnjom i vrlo su bliski načinu na koji se marketing miks koristi u proizvodnim kompanijama, prije svega kroz sniženja cijena, akcije prodajne promocije i slično.
Mjere usmjerene na upravljanje ponudom baziraju se na nastojanju da se ponuda što je moguće više prilagodi oscilacijama u tražnji.
Kad je riječ o mjerama u sferi upravljanja ponudom, firme će nastojati da ponudu usmjerenu na korisnike što je moguće više usklade sa tražnjom koja postoji u različitim periodima. To će, najkraće rečeno, značiti da umjesto potpuno fiksnih kapaciteta ponude, u odnosu na promjenljivu tražnju, firme nastoje i kapacitete ponude učiniti varijabilnim i prilagoditi ih promjenama na strani tražnje. Moguće mjere odnose se na angažovanje dodatnih zaposlenih, preraspodjelu posla, uključivanje dodatnih usluga i slično. O ovim mjerama i specifičnim aktivnostima koje je moguće primijeniti biće više riječi u poglavlju koje se bavi Procesima kao elementom uslužnog marketing miksa i koje obrađuje aktivnosti iz oblasti marketinga i operativnih djelatnosti koje su usmjerene na usklađivanje fiksne ponude i varirajuće tražnje za određenim vrstama usluga. U tabeli koja slijedi date su osnovne implikacije koje prolaznost usluga ima u sferi tražnje, te menadžerske reakcije koje firme mogu koristiti da bi anulirale i prevazišle probleme koji se pojavljuju. Tabela 3.5.
Uticaj prolaznosti na tražnju i ponudu
Implikacije prolaznosti usluga u sferi tražnje
Za prevazilaženje problema prolaznosti menadžment uslužnih firmi često koristi sistem u nastojanju da blagovremeno predvidi očekivani nivo tražnje.
yy yy yy yy
emogućnost skladištenja usluga n zahtjev za usklađivanjem vremena ponude i tražnje pad kvaliteta u momentu najviše tražnje neiskorišteni kapaciteti u periodu niske tražnje
Implikacije prolaznosti usluga u sferi upravljanja ponudom yy yy yy yy
k orištenje sistema rezervisanja korištenje marketing miksa da se anuliraju oscilacije krive tražnje – cijena, promocija saradnja sa partnerima iz vana stimuliranje tražnje u periodima neiskorištenih kapaciteta
Izvor: prema Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 36. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
61
Primjer 3.3.
Menadžerske implikacije nekih osnovnih razlika između proizvoda i usluga
Kako se usluge razli- Neke ključne implikacije kuju od proizvoda Kupci ne ostvaruju vlasništvo nad uslugama
Potreba da se razmisli o povremenom iznajmljivanju umjesto permanentnoj prodaji. Kako najbolje odrediti cijenu takvom iznajmljivanju? Kriteriji kupaca su različiti za iznajmljivanje objekta u odnosu na njegovu kupovinu
Usluge imaju neopipljive performanse
Razmotriti kako da se kreiraju i komuniciraju opipljivi dokazi. Razumjeti kako da se prate performanse i kako da se upravlja svakim korakom.
Veća uključenost kupaca u proces pružanja usluga
Ponašanje kupaca i kompetencije mogu povećati ili smanjiti produktivnost. Kupcima treba upravljati kao povremeno zaposlenim Razmotriti mogućnosti samousluživanja Lokacije i vrijeme uslužnih „tvornica“ moraju biti pogodne za kupce Dizajn uslužnih tvornica mora biti privlačan i prijateljski
Drugi ljudi mogu biti dio uslužne ponude
Ponašanjem i odnosom zaposlenih i drugih kupaca mora se upravljati, jer utiču na zadovoljstvo kupaca. Angažovanje uslužnog personala koji posjeduje (ili koji se može obučiti) tehničke i personalne vještine, i mora se motivisati. Može biti opasno kombinovati različite tržišne segmente u isto vrijeme na istoj lokaciji.
Veća varijabilnost u operativnim inputima i outputima
Kvalitet kontrole – posebno konzistentnost – je mnogo teže ostvariti. Produktivnost se može unaprijediti standardizacijom Zamjena zaposlenih automatizacijom može smanjiti varijabilnost.
Mnoge usluge kupci teško mogu ocijeniti
Potrebno je razviti povjerenje između kupaca i firme. Edukacija kupaca će im pomoći da naprave pametniji izbor.
Nedostatak zaliha nakon procesa usluživanja
“Jednom proizvedene“, usluge se obično ne mogu skladištiti, tako da firma mora razviti strategije da upravlja nivoom tražnje. Upravljanje nivoom kapaciteta da bi se zadovoljile predvidive fluktuacije u tražnji. Profitabilnost kapaciteta – ograničavanje uslužnog posla je često funkcija pravog posla u pravo vrijeme i po pravoj cijeni.
Faktor vremena ima veću relativnu važnost
Neophodno je razumjeti ograničenja u pogledu vremena kupaca i njihove prioritete. Shvatiti da je potrošeno vrijeme, iz ugla kupaca, obično gubitak. Pronaći načine da se konkuriše bržim pružanjem usluga i minimiziranjem čekanja. Produžiti radno vrijeme; razmotriti 24/7 usluge.
Sistem pružanja može uključivati elektronske i fizičke kanale.
Razmoriti mogućnosti za elektronsko pružanje svih uslužnih elemenata baziranih na informacijama. Prepoznati mogućnosti za trenutno pružanje usluga širom svijeta. Tamo gdje se usluge pružaju kroz fizičke kanale, potrebno je kombinovati uslužne tvornice, maloprodajne objekte i tačke potrošnje.
Izvor: Lovelock, C., (2001), Marketing Services: People; Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 10.
62
Marketing usluga
3.5. “Neopipljivost usluga”
Zbog značaja koji usmena propaganda ima na odluku o izboru usluge i uslužnog ponuđača, uslužne firme često nastoje stimulisati i motivisati pozitivnu usmenu propagandu.
Veliki broj autora smatra neopipljivost usluga najznačajnijom specifičnošću, odnosno osnovnom razlikom između usluga i proizvoda iz koje proizilaze prolaznost, nemogućnost skladištenja i heterogenost. Kao što smo vidjeli u pokušaju da definišemo usluge, usluga predstavlja određene napore jedne strane usmjerene na zadovoljavanje potreba klijenata.7 Kao rezultat toga kupci ne mogu vidjeti, osjetiti ili okusiti uslugu na onaj način kako je to moguće uraditi kod proizvoda. Osim toga, usluga ili njen rezultat ne može biti demonstriran niti se dati uzorak kupcu unaprijed da bi se dokazala prednost usluge. Pružalac može pokazati različite projekte hotelskog kompleksa ili frizure, ali kompleks koji je predmet pregovora ili kupčeva vlastita frizura još uvijek ne postoje i ne mogu biti pokazane. Ne sporeći navedene stavove, moramo naglasiti da ova specifičnost usluga ipak nije najznačajniji faktor koji utiče na potrebu prilagođanja marketinga u uslužnim kompanijama. Kao što smo već rekli u poglavlju broj 2, neopipljivost usluga otežava kupcima proces upoređivanja raspoloživih varijanti usluga i izbor konkretnog ponuđača usluga. Za usluge je karakteristično da posjeduju vrlo malo učešće vidljivih atributa kvaliteta - vidljivih karakteristika koje kupac može procijeniti prije kupovine. U ove atribute spadaju fizičko okruženje i imidž uslužne firme. Zato firme u nastojanju da ublaže probleme neopipljivosti nastoje graditi snažan imidž kompanije. O ovome će više riječi biti u dijelu koji će obrađivati probleme sa kojima se kupci suočavaju u predkupovnoj fazi odlučivanja o kupovini.
3.5.1. Problemi koje uzrokuje neopipljivost Neopipljivost uslovljava teži proces procjene alternativnih ponuda, povećava rizik u odlučivanju i probleme u ocjeni kvaliteta. Osim toga, direktno utiče na otežanu mogućnost difuzije (širenja) inovacija, zbog otežanog komuniciranja prednosti i karakteristika usluga među različitim grupama korisnika. Naime, normalna distribucija kupaca nekog proizvoda ili usluge podrazumijeva postepeno širenje informacija i iskustava kroz dvostepenu komunikaciju između lidera mišljenja i ranih, pa nakon toga i kasnih prihvatioca inovacija. Da bi pomogle u smanjenju predkupovnog rizika uslužne firme djeluju na „vidljive atribute“ koje kupci koriste za ocjenu alternative i izbor uslužnog ponuđača.
Kad je u pitanju odnos sa konkurentima, te upravljanje internim veličinama u uslužnoj organizaciji, onda se problemi pojavljuju u vidu nemogućnosti zaštite patenata u oblasti usluga, što olakšava imitiranje i kopiranje. U slučaju usluga postavlja se pitanje šta bi trebalo zaštititi? Ljudski napor i rad se ne mogu patentirati, iako neke firme ponekad oglašavaju da su njihovi procesi zaštićeni. U suštini radi se o tome da su opipljive mašine ili oprema koje su uključene u proces zaštićene, a ne sam proces. Konačno, firme imaju velike probleme u objektivnom kalkulisanju troškova pojedinih transakcija i, kao logična posljedica toga, u formiranju cijena usluga. Ovo je posebno izraženo kod onih usluga u kojima dominira učešće ljudskog rada ili kod kojih je mogućnost standardizacije niska. Naime, bez obzira koji od poznatih pristupa formiranja cijena proizvodno preduzeće koristi, u osnovi njihova logika odnosi se 7 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education International, str. 444. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
63
KOd usluga je izražen problem obračuna troškova.
na kalkulisanje i pokrivanje troškova proizvodnje, uz ostvarivanje određenog profita po svakom proizvedenom proizvodu. (Dakle čak i pristup formiranja cijena prema kupcima i konkurenciji, mora se korigovati za faktor troškova da bi se utvrdilo da li su pokriveni svi troškovi za proizvodnju.) Izazov kod računanja cijena za usluge je činjenica da u velikom broju usluga ne postoje proizvodi kojima treba pridružiti troškove. Primarni troškovi kreiranja usluga često se odnose na ljudski rad. Uzmite za primjer situaciju u kojoj neko od Vas traži da mu dajete instrukcije iz nekog predmeta. Koliki iznos ćete mu zaračunati za čas instrukcija? Koje ćete troškove uključiti u obračun? Da li ćete izvršiti analizu „oportunitetnih gubitaka“ koji bi nastali da ste to vrijeme proveli ljenčareći ili sa društvom u kafiću? Imate li neki drugi posao čiju zaradu možete uporediti prema času, koja Vam može poslužiti kao signal? Ili ćete se, na kraju raspitati i odrediti cijenu na približno istom nivou kao što to rade i ostali instruktori? Čak i tada ostaje pitanje na osnovu čega je kalkulisana cijena časa koja se dalje prenosi i koristi kao vodilja pri određivanju cijene za jedan čas. Da li cijena zavisi od kvaliteta kandidata ili Vaših kvalifikacija? I ovdje lista pitanja ne završava.
Kupci usluga često koriste cijenu kao sinonim za kvalitet.
Druga dimenzija analize je uticaj cijena na percepciju usluga zbog odsustva opipljive dimenzije, a odnosi se na povećan značaj cijene u percepciji kvaliteta usluga u svijesti kupaca. Naime, u nedostatku drugih faktora na osnovu kojih je moguće uporediti raspoložive uslužne alternative, kupci usluga često cijenu koriste kao sinonim za kvalitet. Kao posljedica toga često visoka cijena postaje sredstvo kojim se kupcima šalje poruka da se radi o visokokvalitetnim uslugama. Ovo može imati dvostruke negativne efekte u upravljanju marketingom usluga. S jedne strane stavlja ponuđače u iskušenje da neopravdano povećavaju cijene, dok istovremeno, s druge strane podiže očekivanja sa kojima kupci ulaze u proces usluživanja i postavlja velike izazove za uslužno osoblje, koje ta očekivanja treba da ispuni.
3.5.2. Moguće aktivnosti na otklanjanju problema neopipljivosti Prikazani problemi koje neopipljivost izaziva među kupcima traže djelovanje u sferi upravljanja uslugama, usmjereno na otklanjanje ovih problema. Firmama stoje na raspolaganju sljedeće aktivnosti: 8
Firme često koriste opipljive dimenzije da bi kupcima olakšali procjenu usluga.
a) Koristiti opipljive dimenzije i znakove da bi olakšali procjenu svoje ponude u svijesti kupaca. Naime, u nedostatku drugih elemenata i znakova kupci vrlo često koriste neke “opipljive” znake kao sinonim kvaliteta usluga. To može biti kvalitet namještaja u kancelarijskim prostorijama advokata ili tehnička oprema u stomatološkoj ordinaciji, izgled osoblja u prodavnici ili banci na primjer. Nastojanje da se ponuda vizuelizira i učini opipljivom vrlo je česta i u oglašivačkim kampanjama uslužnih ponuđača. Tako je na našim prostorima najupečatljivija poruka koju je koristila Raiffeisen banka nudeći klijentima njihov dio „.. kolača“, ili Raiffeisen espresso, te izbor na kontrolnoj ploči interfona u kojoj su ponuđene sve bankarske usluge. (Vidjeti oglase koje koristi Raiffeisen banka.)
8 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 36.
64
Marketing usluga
Osim toga finansijske firme sve češće govore o “proizvodima koje nude”, umjesto o uslugama. Tako govore o „novom proizvodu“ – a riječ je o novoj vrsti kredita, pokušavajući potencijalnim klijentima nekako „materijalizovati“ ponudu. Pri tome termin usluge koriste za način na koji se sam uslužni proces odvija, odnosno način na koji tretiraju klijente. b) Firme mogu pokušati da „plove na talasima ličnih informacija“. Naime, za odluku o korištenju novih usluga karakteristično je da se donosi mnogo više na osnovu informacija dobivenih iz personalnih (i nekomercijalnih) izvora, nego na bazi oficijelnog oglašavanja. Tako ćete odluku o stomatologu ili frizeru kod koga ćete otići u gradu u kome se prvi put nalazite ili ste se doselili, svakako donijeti na osnovu preporuke nekog od kolega ili poznanika u koje imate povjerenja. Firme ovo koriste da bi stimulisale svoje zadovoljne korisnike na širenje pozitivne usmene propagande, pa čak i na animiranje novih klijenata uz devizu „ako dovedete pet novih korisnika Eronet Vam nudi ...“. Tako je moguće ostvariti značajne prednosti (bonuse) ukoliko posredujete u zaključenju ugovora o osiguranju u ime i za račun osiguravajuće kompanije čiju polisu već posjedujete. c) Konačno, uslužne firme vrlo često djeluju u pravcu građenja snažnog organizacijskog imidža u cilju sniženja percipiranog rizika odlučivanja na strani kupaca. Naime, rezultati praćenja ponašanja korisnika usluga pokazuju da su u slučaju visokog percipiranog rizika od konzumiranja neke vrste usluga, kupci skloni povjerenje pokloniti onim uslužnim ponuđačima koji imaju pozitivan imidž na tržištu. Tabela 3.6.
Problemi uslovljeni neopipljivošću i menadžerski odgovori na uočene probleme
Neopipljivost usluga za potrošača izaziva U uslugama u kojima dominiraju opipljive dimenzije moguće je koristiti koncept i preporuke tradicionalnog marketinga dok usluge u kojima dominiraju neopipljive dimenzije zahtijevaju značajno prilagođavanje marketinga specifičnostima usluga.
yy p ostojanje teškoća u procjeni raspoloživih varijanti usluga i izboru konkretnog ponuđača usluga yy veliki značaj ličnih izvora informisanja i imidža kompanije yy korištenje cijene kao osnove za ocjenu kvaliteta yy povećava percipirani visoki nivo rizika od izbora usluge yy otežava mogućnost difuzije inovacija U menadžerskom odlučivanju rezultira yy yy yy yy yy
aglašavanjem opipljivih dimenzija i znakova n forsiranjem usmenih preporuka i pozitivne usmene propagande pojačane aktivnosti na građenju imidža kompanije građenjem relationship marketinga i tretiranjem kupaca kao klijenata fokusiranjem na kvalitet usluga
Izvor: prema Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 36. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
65
Slika 3.4. Kontinuum ponude proizvoda/ usluga – može se naći jako malo čisto opipljivih proizvoda, ili “čistih usluga”. Najčešće se radi o kombinaciji opipljivih i neopipljivih dimenzija. Izvor: prema Shostack, G. L., (1982), “How to design a service,” European Journal of Marketing, Vol. 16, No. 1, str. 52.
Slika 3.5. Osnove za pozicioniranje opipljive i neopipljive ponude
66
Zapravo kad je riječ o neopipljivosti, odnosno odsustvu materijalne dimenzije kod usluga i njihovom poređenju sa proizvodima, u stvarnosti je veliki dio ponude najčešće kombinacija različitog nivoa opipljivih i neopipljivih dimenzija. Ovo se najbolje može vidjeti na sljedećoj slici. Svega nekoliko proizvoda ili usluga predstavljaju krajnosti za koje se može bez problema reći da su čisto opipljiva ili čisto neopipljiva ponuda. Sve ostalo je kombinacija obje dimenzije ponude, a potreba prilagođavanja marketing strategije Izvor: Shostack, G. L., (1977), “Breaking Free from Product i instrumenata zavisiće od Marketing”, Journal of Marketing, 41, April, str. 73-80. učešća neopipljivih dimenzija u ukupnoj ponudi. U slučaju pregleda kod oftamologa i kupovine naočara ili kontaktnih sočiva, pregled i utvrđivanje dioptrije spadaju u kategoriju usluge, ali takođe postoje i proizvodi koji su usko povezani sa ovom uslugom, naočare ili sočiva, te preparati za njihovo održavanje. Slična situacija je i kod usluga dostave hrane ili cvijeća.
Marketing usluga
www.marketing
Korištenje online oruđa za „materijaliziranje“ usluga
Uslužne organizacije koriste opipljive promotivne materijale kao što su štampane brošure, izvještaji i video zapisi da pomognu u materijalizaciji usluga. Tingirana, odmaralište sa pet zvjezdica na Noosi u Queensland-u sjeverno od Brisbane, ne koristi samo brošure da se promoviše, nego i web stranicu – www. tingirana.com.au. Internet je dostupan velikom broju ljudi, posebno onom tipu kupaca koje Tingirana želi da dosegne. Glavna stranica pokazuje fotografije plaža i šoping oblasti, te bazene koje odmaralište ima. Pet zvjezdica koje simboliziraju Tingiranin rang, padaju preko web
stranice kako bi potencijalnog kupca ubijedile u reputaciju odmarališta. Potencijalni kupci mogu čitati o kapacitetima na odmaralištu, vidjeti tipičan izgled smještajnih jedinica, vidjeti različite tarife/cijene za različite tipove soba i u različitim periodima godine. Virtualna tura obuhvaća pogled od 360 stepeni iz apartmana i sa balkona. Na ovaj način posmatrač može zamisliti kako bi to izgledalo kada bi odsjeo u odmaralištu. Izvor: McColl-Kennedy R.J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 7.
Ako je ponuda pozicionirana u desnom dijelu kontinuuma onda će postojati veći problemi u njenom plasmanu i po tom osnovu veća potreba da se strategije i instrumenti koji se koriste prilagode specifičnostima uslužnih djelatnosti. Sintetički pregled problema izazvanih neopipljivšću usluga i menadžerskih reakcija dat je u tabelarnom pregledu 3.6. Na slici 3.4. vidljivo je da zapravo postoji jako mali broj usluga ili proizvoda koji posjeduju isključivo nematerijalnu ili materijalnu dimenziju i da bi se kao takve mogle smatrati „jednostavnom“ ponudom koja se plasira na tržište. Za ove firme koje nude potpuno opipljivu ili potpuno neopipljivu uslugu karakteristično je da koriste potpuno suprotnu perspektivu za pozicioniranje, kako bi ostvarili prednosti među potencijalnim i aktuelnim kupcima. Tako kompanije koje prodaju proizvode, koriste neopipljive dimenzije za obogaćivanje svoje ponude i sve više uključuju različite oblike dodatnih usluga, kako bi svoju ponudu učinile konkurentnijom i atraktivnijom. Nasuprot tome firme koje nude isključivo usluge koriste različite oblike i elemente materijalnog da bi ublažili probleme odsustva materijalne dimenzije i probleme koje korisnici imaju u procesu upoređivanja različitih raspoloživih varijanti. U ovom slučaju obogaćivanje materijalnim elementima olakšava proces odlučivanja i smanjuje nivo percipiranog rizika, što ponudu firme čini konkurentnijom i atraktivnijom od konkurentske.
U procesu usluživanja rijetko se pojavljuje predmet koji postaje vlasništvo kupca, tako da nakon procesa kupac ne postaje vlasnik usluge ni uslužnog procesa.
3.6. Odsustvo vlasništva nad uslugama Kao posljedica neopipljivosti, ali i prolaznosti, te nemogućnosti skladištenja usluga (što se vidi u Kotlerovim definicijama9) proizilazi nemogućnost posjedovanja vlasništva nad uslugama. Kako kupci nakon uslužnog susreta najčešće ne nose kući ništa – usluge hotelskog smještaja, posjeta pozorišnoj ili kino predstavi, turističko putovanje (osim suvenira koji ne kompenziraju uslugu koja je korištena), ne postoji predmet koji u procesu usluživanja mijenja vlasnika. Kupci dobivaju samo korist iz procesa usluživanja, odnosno korištenja, u privremenom pristupu koji imaju opremi i prostorima ponuđača usluga. Ukoliko se radi o uslugama visokog kontakta, rezultat 9 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education Int., str. 444. Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
67
uslužne interakcije najčešće nije vlasništvo ničega što kupac može zadržati nakon uslužnog procesa. Ako je riječ o uslugama srednjeg kontakta, rezultat može biti vlasništvo kupca – odijelo koje je nastalo kao rezultat šivenja. Problemi koji se pojavljuju kao posljedica ove karakteristike odnose se na otežano komuniciranje vrijednosti koju usluga osigurava za kupce, kao i na probleme u poređenju između onoga što kupac dobija za cijenu koju plaća. Obzirom da ne postoje predmeti ili stvari koje će pomoći da se procijeni vrijednost usluge i koje će kupci zadržati kao rezultat usluživanja, u svijesti kupaca se pojavljuje dilema o opravdanosti plaćanja visokih iznosa za korištenje usluga. Promjene u preferencijama kupaca idu u pravcu korištenja usluga iznajmljivanja, umjesto kupovine proizvoda koji se koristi za istu namjenu.
Da bi ublažile problem odsustva vlasništva uslužne firme nastoje izraditi „kategoriju članstva“ među svojim kupcima.
Sa druge strane, činjenica da kupci imaju privremeni pristup opremi i prostoru koji ostaje u vlasništvu ponuđača usluga, ili pokretnoj imovini koju ne posjeduju (automobil u uslugama iznajmljivanja ili lizinga) otvara sljedeći ciklus dilema. Da li je bolja opcija nabavka i kupovina proizvoda koji će ostati u vlasništvu kupca i nakon završenog korištenja usluge, po višestruko većoj cijeni, ili je racionalniji izbor platiti pravo pristupa i koristiti uslugu u skladu sa potrebama koje se pojavljuju. U izvjesnoj mjeri razvoj preferencija kupaca i njihova transformacija od želje za posjedovanjem ka želji za funkcionalnošću10 koja je usmjerena na efektivno i efikasno zadovoljavanje potreba, pogoduje razvoju usluga koje su zasnovane na percepciji veće vrijednosti kad je u pitanju iznajmljivanje, u poređenju sa kupovinom. Ovo dobija čak radikalan oblik u povećanju tražnje za uslugama iznajmljivanja vjenčanica, svečanih odijela i opreme za vjenčanje, stvari koje su do prije nekoliko godina bile nezamislive. Na navedenoj filozofiji razvila se čitava industrija distribucije i pozajmljivanja video kaseta a sada i DVD-ja, odnosno pozajmljivanje filmova putem Interneta, kao najnovija verzija. U tabeli 3.7. prikazani su problemi koje odsustvo vlasništva stvara na strani kupaca i mogućnost menadžmenta da odgovori, odnosno ublaži te probleme. U nastojanju da se riješe navedeni problemi menadžment uslužnih kompanija može primijeniti jednu od sljedećih strategija: a) U komunikaciji sa kupcima naglašavati manji rizik za kupce koji se odluče na korištenje usluge u odnosu na odluku o kupovini određenog proizvoda namijenjenog zadovoljavanju iste potrebe. Obzirom na visoke inicijalne izdatke koje kupci imaju za nabavku, ova strategija zapravo nastoji kreirati percepciju o jednakoj vrijednosti za zadovoljenje suštinske potrebe kupaca kroz korištenje usluge ili posjedovanje vlasništva nad objektom ili predmetom koji omogućava generisanje koristi. b) Kako odsustvo vlasništva kreira skepticizam ili nepovjerenje na strani kupaca, firme se mogu odlučiti na strategiju motivisanja klijenata na češće korištenje kapaciteta ili nastojati graditi snažniju vezu sa kupcima, odnosno nastojati da kreiraju kategoriju članstva kod svojih kupaca usluga. Prethodna kategorizacija i analiza specifičnosti predstavlja u integralnom obliku prikazane osnovne specifičnosti koje odlikuju uslužnu ponudu. Rezultat je analize i proučavanja velikog broja teoretskih izvora koji se bave specifičnostima usluga i njihovog kombinovanja sa istraživanjima koje autorica provodi u sferi usluga čitavu deceniju. Ne pretendujemo da smo obuhvatili sve specifičnosti, ali svakako radi se o onima koje su najupečatljivije ili najvidljivije. 10 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 6.
68
Marketing usluga
Tabela 3.7.
Efekti odsustva vlasništva na strani kupaca i odgovori na strani upravljanja uslugama
Odsustvo vlasništva nad uslugama na strani kupaca utiče na:
yy problem u sferi ocjene vrijednosti koju kupci dobijaju yy plaćanje se odnosi na pristup objektima za pružanje usluga – odnosno na plaćanje prava korištenja usluga yy kupci imaju samo privremeni pristup sredstvima koja ostaju u vlasništvu ponuđača usluga
Naknada koju kupci plaćaju predstavlja kompenzaciju za pristup objektima za pružanje usluga, a ne naknadu za prenos vlasništva.
Na strani upravljanja uslugama menadžment nastoji:
yy naglašavati manji rizik u slučaju nepostojanja vlasništva yy motivisati klijente na češće korištenje kapaciteta yy graditi snažniju vezu sa kupcima.
Tabela 3.8.
Odnos proizvoda i usluga u kontekstu analiziranih specifičnosti
Test ili kriteriji
Usluge
Može biti oboje
Proizvodi
Neopipljivost
Potpuno neopipljive; može postojati fizički dokaz
Djelimično opipljive
Potpuno opipljive
Interakcija kupca i prodavca
Oboje moraju biti prisutni
Odvojena transakcija je moguća
Odvojena transakcija je jednostavna
Nemogućnost skladištenja
Ne mogu se skladištiti
Dio ponude može se pripremiti i skladištiti
Jednostavno skladištenje
Prolaznost – osjetljivost na vrijeme
Pružaju se u momentu kad se pojavi tražnja ili će prodaja biti izgubljena
U zavisnosti od vrste usluga
Tražnja obično može čekati dostavu proizvoda
Teškoće u mjerenju i kontroli kvaliteta
Mjere se i kontrolišu ljudi i procesi umjesto proizvoda
Mjere se i kontrolišu Mjeri se i kontroliše samo ljudi, procesi i proizvodi kvalitet proizvoda
Visok nivo rizika/problemi u eksperimentisanju
Troškovi grešaka su vrlo visoki, nemoguće je izvršiti zamjenu dijela ili cijele usluge
Djelimična zamjena i popravka je moguća
Proizvodi mogu biti zamijenjeni
Prilagođavanje ponude
Prilagođavanje će vjerovatno uticati na kupčevu percepciju kvaliteta
Prilagođavanje ima periferan uticaj na percipirani kvalitet
Prilagođavanje povećava troškove, ali vjerovatno neće uticati na percipirani kvalitet proizvoda
Personaliziranje odnosa između kupca i pružaoca usluga
Odnosi su bar toliko važni kao i usluga
Odnosi mogu igrati važnu ulogu
Proizvod je fokus transakcije
Izvor: Goncalves, P. K., (1988), Services Marketing, A Strategic Approach, Prentice Hall, str. 6.
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
69
Osim ovog stanovišta interesantno je i korištenje grupe kriterija izvedene iz naprijed obrađenih karakteristika u cilju testiranja da li određena ponuda može biti kategorisana kao usluga ili kao proizvod. U tabeli 3.8. su prikazani kriteriji u prvoj koloni i moguća kategorizacija ponude na usluge, proizvode ili kombinaciju. Prisustvo navedenih karakteristika uticaće na odluku i opredjeljenje menadžmenta da izvrši prilagođavanja i promjene u marketing strategiji, ali i njihovo poznavanje same problematike, teoretskog promišljanja o suštinskim razlikama koje postoje i načinu na koji korisnici usluga reaguju na marketing strategiju i alternativne konkurentske ponude. Tako ova oblast zahtijeva čvrstu vezu i saradnju teorije i prakse u nastojanju da se koncipira kvalitetan okvir koji će osigurati uspješno akviziranje i zadržavanje uslužnih klijenata.
Slučaj
MBA studiji postaju sve skuplji. Da li zaista vrijede tog novca?
Precijenjeni ili podcijenjeni? Vremena mora da su teška. Nedavnim studijama provedenim od strane National Association of Independent Colleges and Universities utvrđeno je da su školarine na privatnim Američkim institucijama visokog obrazovanja porasle samo za 4,3% u 2009, što je najniža godišnja stopa rasta u posljednjih 40 godina. Čak i poslovne škole, koje su obično podizale svoje školarine bez ograničenja, nisu izuzetak. Prosječna godišnja školarina za full-time MBA programe na 10 top Ameičkih škola, rangiranih prema Economist Intelligence Unit, iznosi 46.839$, 4,9% više u odnosu na 2008. To treba uporediti sa 5,8% porasta u prethodnoj godini. Ako poslovne škole odgovaraju na finansijske pritiske sa kojima se suočavaju potencijalni studenti u ovim vremenima novčane oskudice, mnogi će odgovoriti komentarom „Bilo je i vrijeme“. Poslovna edukacija – a posebno njena perjanica, MBA – postajao je sve skuplji iz godine u godinu. Prije 10 godina, troškovi dvogodišnje školarine na Harvard Business School bili su 54.000$, odnosno 69.000$ ako ovo prilagodite za desetogodišnju inflaciju. Danas su oni 92.000$ a to ne uključuje naknade za zdravstvene usluge i programe savjetničke podrške što je dodatno opterećenje za studentski budžet. Rast cijena je mogao biti i manji ove godine, ali male su šanse za slično povećanje koje je niže od stope inflacije u skorije vrijeme. To je zbog toga, u Americi posebno, što studenti koji neko vrijeme imaju finansijskih briga, često mogu da se obrazuju samostalno. Nasuprot sličnim institucijama u Evropi, američke škole dobijaju značajne fondove i donacije
70
Marketing usluga
od alumnija. Na Stanford Graduate School of Business u Kaliforniji, na primjer, polovina prihoda se generira na ovaj način. I kako je recesija rasla, priliv gotovine se smanjivao (to može objasniti zašto je dvogodišnji full-time MBA danas jedan od najskupljih sa 102.642$). „Luksuzni život“ To ne znači da se ijedna vodeća škola suočava sa finansijskim Armagedonom. Harvard može pratiti propadanje svojih darodavaca (zadužbina) u tržišnim katastrofama, ali Poslovna škola još ima 2,8 milijardi $ na svojim računa krajem 2008, pa ne očekujte da će se uskoro računi isprazniti. Ipak, ukoliko priliv fondova uskoro ne počne rasti, ova sredstva će morati potrajati duže. Shodno tome većina američkih institucija okreće se školarinama ili smanjenju troškova, umjesto da traga za većim iznosima donacija. Iako evropske škole nisu toliko pod udarom propadanja zadužbina, njihovi top programi su takođe predmet povećanja cijena u posljednjoj dekadi. Uprkos tome, mnogi tvrde da povećanje troškova nije uticalo na broj aplikacija. Prema Valerie Gauthier, prodekanesi na HEC School of Management u Parizu, nivo školarina rangiran je vrlo nisko na listi razloga zbog kojih kandidati apliciraju na njihov MBA program. Prije toga, reputacija škole – nešto što je više-manje subjektivan kriterij – čini se da je odlučujući faktor u većini slučajeva. Svakako, Professor Gauthier takođe naglašava da se problem troškova ponovo razmatra kad studenti zauzmu svoja mjesta u razredu. „MBA u vrhunskoj školi postaje luksuz u koji su ljudi spremni investirati, čak i po cijenu zaduživanja,“ kaže ona. „Naravno, to pretvara MBA studente u zahtjevne
korisnike na gornjem dijelu tržišta, sa jasno definisanim očekivanjima o infrastrukturi i uslugama.“ Da bi pomogli zadovoljavanju ovih očekivanja HEC je investirao značajno u mobilnu tehnologiju. Njihovo partnerstvo sa Apple-om osigurava im mogućnost da materijale za nastavu šalju studentima na njihove mobilne telefone – nivo koji je bio nezamisliv deset godina ranije. Pa, koliko povrata na investicije studenti mogu očekivati od njihovih teško zarađenih dolara, funti ili eura? I da li je povećanje troškova posljednjih godina zaista opravdano? Rose Martinelli, prodekanesa na University of Chicago, Booth School of Business, naglašava da nisu samo troškovi studija oni koji rastu, porasli su i troškovi osiguranja odnosno pružanja ovih usluga. Ona navodi primjer da su MBA programi danas mnogo zahtjevniji u pogledu resursa nego prije deset godina, navodeći primjere novih centara za upravljanje karijerom, mnogo više tehnološke opreme, povećanje korištenja tehnologije i veće korištenje mentorstva i obuke kao primjere u njenoj školi. To je opravdan argument. MBA student u periodu prije masovnog korištenja tehnologije (pre-dot. com MBA student) koji bi upao u današnje programe jedva bi prepoznao koledž iz koga je postao, a koji se potpuno modernizirao. I još jedna dimenzija koja možda iznenađuje, a koja poskupljuje pružanje ovih usluga je raznolikost grupa i klasa. Prije 10 godina čak i međunarodni programi imali su polaznike koji su uglavnom dolazili iz jedne zemlje, koji su balansirani
privlačenjem potencijalnih studenata sa razvijenog Zapada. Danas škole troše ogromne sume na ture po svijetu da bi promovisali svoje programe na svakom kontinentu, osim Antartika. Konačno, povrat na investicije (ROI) na MBA programima uvijek je bio veliki izazov. Većinom je fokus bio na kratkoročnim prednostima kao što su razlike u zaradama, prije i poslije pohađanja programa. Međutim, posljednjih godina popularnost kvalifikacija omogućava vrhunskim školama da primjenjuju strategiju izbora najboljih kandidata (cherry-picking strategiju), kandidata koji, u većini slučajeva, već imaju visoke zarade. Kao rezultat, trenutni efekti na zarade kao argument gube na značaju, što utiče na percepciju vrijednosti za novac. Možda je jedini način da se stvarni povrat na MBA izmjeri da se posmatraju efekti nakon pet ili 10 godina. Ovo može izgledati neuvjerljivo – posebno sada, ali studenti to mogu uvidjeti posmatrajući karijere uspješnih alumnija. I onda rast troškova MBA možda neće izgledati tako zastrašujući. Izvor: Economist.com OPINION, August 26. 2009. Pitanja: 1) Koje ključne dimenzije koristite za ocjenu kvaliteta MBA studija? 2) Šta cijena znači u procesu donošenja odluke o studiju? 3) Kako je moguće segmentirati tržište u zavisnosti od trenutne pozicije i zaposlenosti potencijalnih kandidata?
Rezime
Suštinska razlika između proizvoda i usluga pojavljuje se kao manifestacija ključnih specifičnosti koje pred uslužne kompanije postavljaju zahtjeve u pogledu prilagođavanja uslužne ponude. Naime, problemi koji su posljedica prisustva kupaca na mjestu usluživanja, nedjeljivosti pružanja i korištenja usluga, prolaznosti usluga, heterogenosti, neopipljivosti i odsustva vlasništva, na strani kupaca proizvode probleme u predkupovnoj fazi i donošenju odluka o korištenju usluga, te o izboru konkretnog uslužnog ponuđača. Kada se kombinuju sa povećanim percipiranim rizikom u svijesti kupaca ove specifičnosti dodatno otežavaju dilemu pred kojom se nalaze kupci. Zato firme moraju pronaći adekvatne načine i strategije da odgovore na navedene probleme i pokušaju pomoći kupcima da izaberu njihovu uslužnu ponudu. U zavisnosti da li se konkretna ponuda firme, sastoji isključivo od usluga, ili proizvoda,
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
71
odnosno njihove kombinacije marketing aktivnosti biće sličnije onima koje primjenjuju proizvodne ili uslužne firme. Konkretna odluka zavisiće od analize posmatrane djelatnosti i ciljne grupe kupaca.
Ključni termini
dijeljenje kapaciteta fizičko prisustvo heterogenost kritični incidenti nedjeljivost neopipljivost odsustvo vlasništva optimalni kapaciteti part-time zaposleni
prilagođavanje prisustvo kupca prolaznost servuction standardizacija tvornice na terenu upravljanje ponudom i tražnjom učešće kupaca uslužni proces
Pitanja za diskusiju
1) Koje strategije mogu koristiti osiguravajuće kuće u nastojanju da minimiziraju problem neopipljivosti? 2) Komentarišite uticaj nepopravljivosti usluga i percipiranog rizika na ulogu cijene usluga u predkupovnoj fazi? 3) Diskutujte implikacije činjenice da kupci prisustvuju procesu usluživanja? 4) Zašto je standardizaciju i kontrolu kvaliteta teško održavati u procesu usluživanja? 5) Šta je bolje za kupce: prilagođene usluge ili standardizirane usluge? Objasnite 6) Diskutujte implikacije odsustva vlasništva nad uslugama. 7) Koji su efekti prolaznosti usluga na upravljanje uslužnim firmama?
Izvori
Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo Egan, J., (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill Goncalves, P. K., (1998), Services Marketing, A Strategic Approach, Prentice Hall Khan, T., (2009), “Istraživanje kupaca u iskustvenoj ekonomiji: globalna perspektiva”, Customer Management IQ., E-BIM.com TM 2009.
72
Marketing usluga
Levitt, T., (1972), “Production-line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50, September-October Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Marketing Services: People, Technology, Strategy, Prentice Hall Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 22-23. Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education International McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Shostack, G. L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, 41, April, str. 73-80. Shostack, G. L., (1982), “How to design a service,” European Journal of Marketing, Vol. 16, No. 1, str. 52. Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., (1985), “Problems and Strategies in the Services Marketing”, Journal of Marketing, Spring, Volume 49, No 2.
Poglavlje 3
Specifičnosti usluga
73
Poglavlje
4
Vrste usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz
74
zz zz zz Marketing usluga
Osnove za klasifikaciju usluga R azličite vrste usluga izvedene iz prirode usluga i karakteristika tržišta Uticaj različitih usluga na kreiranje marketing strategije Usluge izvedene iz uslužnog procesa Mogućnost kombinacije i integrisanja različitih kriterija
P
okušavajući sintetizirati definiciju usluge rekli smo da je gotovo nemoguće naći čistu uslugu (bez ikakvih fizički opipljivih dodataka) ili čist opipljiv proizvod (a da njegova ponuda nije obogaćena dodatnim uslugama). Ta činjenica izaziva najveće probleme u pokušaju da se kreira marketing strategija usluga. Naime, marketing strategija uslužne firme će najviše zavisiti upravo od prisutnosti navedenih specifičnosti u uslugama koje firma nudi. Naime, intenzitet prisustva pojedinih specifičnosti o kojima smo govorili u prethodnom poglavlju (prisustva kupaca na mjestu usluživanja, neopipljivosti tj. odsustva materijalne dimenzije ponude) direktno će uticati na potrebu korištenja specifičnog modela usluga i na njemu izvedenog jedinstva marketing funkcije, operativne i funkcije upravljanja ljudskim resursima. Osim razlika u prisutnosti specifičnosti, među naizgled sličnim uslugama postoje velike razlike u rezultatu procesa usluživanja, korisnicima usluga, primaocu/predmetu usluživanja ili karakteristikama uslužnog procesa. Zbog toga je potrebno utvrditi o kojim uslugama se radi i koji kriterij za klasifikaciju je korišten prije nego se donese odluka o izboru ciljnog segmenta i uslužne marketing strategije koja će biti primijenjena.
4.1. Kriteriji izvedeni iz prirode usluge i karakteristika tržišta Najčešće korištena klasifikacija proizvoda je podjela na konvencionalna, šoping i specijalna dobra.
Najpoznatija i najčešće korištena podjela proizvoda u teoriji marketinga je podjela na konvencionalna, šoping i specijalna dobra.1 Ova podjela kasnije je proširena kategorijom preferencijalnih dobara.2,3 Pri tome se kao kriteriji klasifikacije koriste učestalost kupovine, spremnost kupaca da ulože dodatni napor da dođu do proizvoda ili da proizvod zamijene nekim drugim. U slučaju uključivanja preferencijalnih dobara uključuju se kriteriji vezani za poznavanje proizvoda, nivo samouvjerenosti, mentalni 1 Copeland, M. T., (1923), „Relation of Customers’ Buying Habits to Marketing Methods“, Harvard Business Review, 1 (April), str. 282-289. 2 Holbrook, M. R. And Howard, J. A., (1977), „Frequently Purchased Nondurable Goods and Services“, in Selected Aspects of Consumer Behaviour: A Summary from the Perspective of Different Disciplens. (Ed) Ferber, R. (Washington DC), National Science Foundation, Directorate for Research Applications Research Applied to National Needs, str. 189-222. 3 Murphy, P. E., Enis, B. M., (1986), „Classifying product strategically“, Journal of Marketing, 50 (July), str. 24-42. Poglavlje 4
Vrste usluga
75
i fizički napor pri kupovini. Cilj ove klasifikacije je da se identifikuje koje marketinške strategije, instrumente i akcije (širina distributivnih kanala, korišteni instrumenti promocije i slično), mogu osigurati uspješno poslovanje i prodaju proizvoda na tržištu. Međutim, postoje i stanovišta da će klasifikacija proizvoda biti rezultat primijenjene marketing strategije, a ne njen input.4 Ovo objašnjenje svoje uporište nalazi u brendiranju „običnih proizvoda“ zbog kojih su kupci spremni uložiti značajne napore i podnositi žrtve samo da bi ih posjedovali. Na osnovu navedenih kriterija mogu se identifikovati različite vrste usluga, pri čemu je osnovna karakteristika ovakvih klasifikacija da polaze od prirode usluga, njihove pozicije u ukupnoj ponudi kompanije ili od cilja poslovanja kompanije. Radi se, dakle o tome da se klasifikacija izvodi iz prirode usluga i osnovnih tržišnih elemenata vezanih za konkretnu uslugu. Osnovne klasifikacije i vrste usluga formirane na bazi predstavljenih kriterija prikazane su u narednoj tabeli. Tabela 4.1.
Osnove klasifikacije i izvedene vrste usluga
Osnova za klasifikaciju
Različiti kriteriji utiču na poziciju usluge u kategoriji koja se formira.
Vrste usluga
Predmet razmjene
Tržišne usluge
Netržišne usluge
Korisnici usluga
Industrijske usluge
Potrošačke usluge
Cilj poslovanja
Profitne usluge
Neprofitne usluge
Osnova ponude usluga
Usluge bazirane na ljudima
Usluge bazirane na opremi
Status u kupovini
Osnovna ponuda
Dodatna ponuda
Usluge podrške
Nivo opipljivosti5
Neopipljive
Kombinacija
Dominacija opipljivosti
4.1.1. Tržišne i netržišne usluge Prva klasifikacija značajna za usluge je razlikovanje usluga koje se mogu „kupiti“ na tržištu od usluga koje se mogu obezbijediti kroz različite netržišne mehanizme. Dakle osnovni kriterij ove klasifikacije je priroda odnosa između primaoca i davaoca usluga. U slučaju tržišnih usluga radi se o dvosmjernoj interakciji kojoj je cilj da pružalac usluga ostvari adekvatnu kompenzaciju za usluge koje pruža, izraženu u novčanoj vrijednosti ili protivusluzi koju daje primalac usluge. Predmet tržišnih odnosa, međusobni odnosi i razmjena usluga regulisani su zakonskim i poslovnim propisima i uzusima, na vrlo sličan način kao što je to slučaj u prometu proizvoda. Ono što je drugačije je činjenica da je većinu dokaza u eventualnim sporovima teško „izvesti“: potencijalna i stvarna šteta, nesavjesno poslovanje, nizak kvalitet i sl. Tržišne usluge obuhvataju one djelatnosti koje smo navikli smatrati uslužnom djelatnošću, kao što su bankarske usluge, usluge osiguranja, usluge transporta i saobraćaja, usluge posredovanja, usluge tržišnog istraživanja i slično.
4 Winzar, F. H., (1992), „Product Classification and Marketing Strategy“, Journal of Marketing Management, 8, st. 259-268.
76
Marketing usluga
Netržišne usluge obično nisu predmet razmjene i tržišnih odnosa, a obuhvataju usluge koje se pružaju u okviru porodice ili javne usluge.
Usluge korištenja javnih prostora uglavnom se ne naplaćuju direktno od korisnika.
Netržišne usluge predstavljaju kategoriju usluga koje se obično ne shvataju kao predmet razmjene i tržišnih odnosa. Definisanje ove grupe usluga vrlo je usko vezano za nivo razvijenosti društvenog sistema u kome se analiza vrši. U mnogim društvima usluge iz ove grupe ne predstavljaju predmet tržišnih odnosa, kao što su na primjer usluge koje se obično realizuju u okviru porodičnih funkcija: (podizanje) čuvanje djece, kuhanje i čišćenje, usluge kupovanja i slično. Uporedo sa razvojem društva i povećanjem standarda stanovništva, neke od usluga iz grupe netržišnih usluga transformišu se u tržišne. Mnoge usluge iz grupe usluga vezanih za funkcionisanje i društvenu ulogu porodice danas se u razvijenim društvima prodaju, međutim još uvijek ih mnoga društva i segmenti u njima, smatraju funkcijom porodičnih jedinica. Tako je u visokorazvijenim društvima brigu o djeci gotovo potpuno preuzeo vaspitno obrazovni sistem predškolskog vaspitanja ili su prisutne usluge čuvanja djece na tržišnoj osnovi, dok se „staromodne“ varijante angažovanja baka i djedova mogu naći samo u društvima koje odlikuju tradicionalno jake porodične veze, kakav je slučaj i sa bosanskohercegovačkim društvom. Logično je da je ova klasifikacija izuzetno podložna promjenama u tržišnom i društvenom okruženju, kao rezultat promjena i razvoja društvenog sistema. Osim individualnih, u netržišne usluge spadaju i usluge korištenja javnih prostora koje se ne naplaćuju direktno pojedincima. Radi se o situaciji u kojoj je nemoguće isključiti pojedinca ili grupu od koristi koju zajednica pruža. Tako je, na primjer, nemoguće lokalnoj upravi da naplati korištenje lokalnog šetališta od svakog pojedinog šetača, niti da ga spriječi u „besplatnom“ korištenju šetališta. Niti postoji mogućnost da se ograniči korištenje interaktivnih muzičkih klupa koje je grad Varšava postavio u čast 200-godišnjice rođenja Frederika Šopena. Osim izvanredne mogućnosti da prisustvuju „besplatnom koncertu“ građani Varšave i turisti imaju mogućnost i da saznaju interesantne stvari o Šopenu i njegovoj vezi sa različitim objektima u Varšavi.5 Naravno riječ je samo o nemogućnosti direktne naplate za korištenje ovih resursa, dok se kroz sistem oporezivanja i dažbina koje pojedinci plaćaju osiguravaju fondovi za kreiranje i održavanje ovih resursa. Na drugoj strani, ironija je da u slučaju javnih usluga ne postoji mogućnost sprječavanja njihovog korištenja za one segmente i grupe korisnika koji svojim ponašanjem
Slika 4.1. Korištenje javnih površina ne može se direktno naplatiti od korisnika, ali na žalost ni zaštititi. 5 Prilog u Dnevniku RTV Federacije BiH, 20. 02. 2010. godine Poglavlje 4
Vrste usluga
77
u procesu korištenja usluga ugrožavaju sigurnost i kvalitet uslužnog iskustva ostalih korisnika, ali i sredstva za pružanje usluga. Ovdje mislimo na vandalsko ponašanje koje ispoljavaju različite grupe ugrožavajući sigurnost drugih ili uništavajući sredstva javnog prevoza, javne površine i slično. Logično pitanje se postavlja, koliko bi dugo klupe iz prethodnog primjera „preživjele“ u Sarajevu. Broj usluga koje se pojavljuju kao predmet tržišne razmjene stalno se povećava, dijelom kao posljedica razvoja društva i standarda potrošača, a dijelom i kao posljedica određenih deformacija i kriminalnih radnji u društvu. U drugu grupu spadaju i usluge posredovanja u pribavljanju i prodaji ljudskih organa za transplantacije koje, pored trgovine ljudima danas predstavljaju jednu od izuzetno profitabilnih, ali nelegalnih aktivnosti. Osim nelegalne dimenzije, ova vrsta posredovanja inicira i značajne polemike u sferi etičkih i moralnih dilema.
Ponuda novih usluga i njihovo shvatanje može dovesti u pitanje motive zbog kojih se koriste (usluge iznajmljivanja demonstranata).
Nove usluge koje se odnedavno mogu naći u ponudi takođe su vrlo diskutabilne gledano iz ugla opravdanosti njihovog postojanja i kredibiliteta njihovih korisnika. Naime, u Njemačkoj se na web stranici nedavno pojavio oglas o mogućnosti iznajmljivanja demonstranata za potrebe organizovanja različitih vrsta protesta. Da li će ova činjenica baciti drugačije svjetlo na „opravdanost“ motiva koji su „ljude istjerali na ulicu da se bore za ono na šta imaju pravo“? Za one koji znaju da postoji ovakva mogućnost vjerovatno hoće. Respektujući aktuelnu bosanskohercegovačku realnost i položaj penzionera i studenata, veliki broj nezaposlenih, postojeću ekonomsku situaciju, te broj demonstracija i obustava saobraćaja, ne bi trebalo čuditi ako se slična ponuda uskoro pojavi i na domaćim prostorima.
Slika 4.2. Demonstracije – izraz stvarnog osjećanja ili „iznajmljeni demonstranti“ – nakon nove ponude na Internetu više nema garancije.
4.1.2. Usluge namijenjene pravnim i fizičkim subjektima Kao korisnici usluga mogu se pojaviti pojedinci, koji usluge koriste radi zadovoljavanja individualnih potreba, (analogno trošenju proizvoda na tržištu lične potrošnje), vlastitog uživanja ili napredovanja. Pri tome korištenje ovih usluga za posljedicu 78
Marketing usluga
nema stvaranje nove vrijednosti za nekog drugog u lancu vrijednosti, nego kreiranje uslužnog iskustva kod korisnika usluga. Primjer ovih usluga su posjeta koncertu ili odlazak na turističko putovanje.
Usluge se mogu koristiti za zadovoljavanje individualnih potreba ili za realizaciju poslovnih ciljeva.
Osjetljivost na cijene manja je ukoliko se plaćanje ne vrši iz vlastitih izvora.
Drugu grupu korisnika usluga čine pravni subjekti (firme ili pojedinci) koji koriste usluge u cilju realizacije svojih poslovnih ciljeva, odnosno obavljanja poslovne djelatnosti. U tom slučaju oni se mogu pojaviti kao korisnici različitih vrsta usluga koje omogućavaju obavljanje interakcije između njih i njihovih kupaca, te obavljanje njihovih aktivnosti u lancu vrijednosti. Riječ je o uslugama pribavljanja različitih materijala neophodnih za proizvodnju, uslugama posredovanja ili transporta. U svakom od primjera to pomaže kreiranju nove vrijednosti ili uslužnog iskustva za sljedećeg učesnika u lancu vrijednosti. Razlikovanje ove dvije grupe usluga, njihovih korisnika i načina na koji donose odluke o kupovini podjednako je važno kao što je u marketingu značajna klasifikacija na dobra lične potrošnje i industrijska dobra. Naime, kupci usluga za poslovne namjene i za krajnju potrošnju drugačije se ponašanju u procesu donošenja odluka i drugačije reaguju na marketing podsticaje koje firme koriste. O osjetljivosti na cijenu i koeficijentu cjenovne elastičnosti tražnje gotovo da ne treba ni govoriti. Interesantno je naglasiti da su daleko manje cjenovno osjetljivi donosioci odluka o kupovini usluga ukoliko se plaćanje ne vrši iz njihovih ličnih sredstava. O tome svakodnevno svjedoče napisi o nenamjenskom trošenju sredstava ili izboru nepovoljne ponude za pružanje različitih vrsta usluga koje kompanije kupuju na tržištu. Stoga je jako važno da se jasno odredi okvir odlučivanja i kriteriji kojih se donosioci odluka u firmama moraju pridržavati u procesu kupovine usluga. Često je ista vrsta usluga namijenjena tržištu lične (krajnje) potrošnje i poslovnom tržištu, kao što je slučaj sa uslugama avio prevoza ili uslugama transporta roba, odnosno slanja pošiljki. Zato firme koje se pojavljuju kao ponuđač ovakve vrste usluga moraju voditi računa o karakteristikama svakog od posmatranih tržišnih segmenata i na osnovu toga primijeniti odgovarajući marketing nastup. Pri tome mislimo na od-
Slika 4.3. Jako je važno znati vrijednost koju nude prva i ekonomska klasa http://www.cartoonstock.com Poglavlje 4
Vrste usluga
79
luku o izboru marketing strategije, te korištenje odgovarajućih elemenata marketing miksa čiji cilj će biti da se privuku, uspješno zadovolje i zadrže profitabilni korisnici usluga. To bi značilo da na tržištu individualnih korisnika avio prevoza treba djelovati u pravcu povećanja percipirane vrijednosti na bazi sniženja cijena, a na poslovnom tržištu u pravcu povećanja dodatnih usluga za vrijeme leta, većeg broja linija i slično. Međutim, u savremenim uslovima povećanja konkurencije i insistiranja na povećanju efikasnosti poslovanja, posebno među manjim firmama u kojima su vlasnici istovremeno i menadžeri (kad je riječ o porodičnom biznisu npr.), može se uočiti povećanje osjetljivosti na cijenu i u poslovnom segmentu. To je razumljivo ako se u
SACP – Star Alliance Company Plus The bonus program for small and medium-sized enterprises. Save on your company’s travel expenses! What is it about? Reduce your corporate travel costs in participating the Star Alliance Company Plus incentive program. You and your employees collect bonus points for every corporate flight with Austrian Airlines or another participating airline in selected booking classes. You can find detailed information on participating carriers here. How does it work? The membership is totally free and it’s easy to overview the collected bonus points. These bonus points can, depending on your country, be converted into attractive bonuses: yy Free flights for you and your employees yy Free upgrades to Business Class and First Class yy In-kind bonuses from Lufthansa “World Shop” yy Credit of the cash value of the collected bonus points to your company credit card Slika 4.4. Nova ponuda za segment korisnika – mala i srednja preduzeća, koja vode računa o troškovima putovanja.
Interested? For more information on and registration to the Star Alliance Company Plus Program visit http://www.staralliancecompanyplus.com/ Questions? We will be glad to answer your questions about the program: Sarajevo Airport http://www.aua.com/rs/eng/austrian/sacpy
80
Marketing usluga
Povećanje broja malih firmi u kojima su menadžerska i vlasnička funkcija objedinjene povećava osjetljivost na cijenu avio prevoza na ovom segmentu.
obzir uzme činjenica da je povećanje troškova avio prevoza za poslovnu klasu počelo predstavljati veliko opterećenje za budžet kompanija.6 Kao posljedica ove činjenice pojavile su se usluge usmjerene upravo na ovaj segment, sa ciljem da firma smanji korporative putne troškove, uključenjem u program SACP – Star Alliance Company Plus (vidjeti prikaz stranice - slika 4.4.).
4.1.3. Profitne i neprofitne usluge
Klasifikacija na profitne i neprofitne usluge pogrešno pretpostavlja da će cilj poslovanja uzrokovati značajne razlike među poslovanjem subjekata iz profitnog i neprofitnog sektora.
Podjela na profitne i neprofitne usluge bazira se na razlikama između svrhe postojanja i misije organizacija koje posmatramo. Polazeći od ovog kriterija pretpostavlja se da će se usluge koje pružaju profitne i neprofitne organizacije značajno razlikovati, prevashodno zbog činjenice da je cilj poslovanja ovih organizacija drugačiji i da shodno tome moraju voditi računa o različitim ograničavajućim faktorima. Tako će usluge profitnih organizacija biti usmjerene na povećanje konkurentnosti i kreiranje marketing strategije za zadržavanje klijenata kako bi se osiguralo profitabilno poslovanje, dok će usluge neprofitnih organizacija biti usmjerene na privlačenje donatora i ispunjavanje osnovne misije organizacije, odnosno pomoć različitim grupama ili rješavanje problema u društvu. Primjer koliko pretpostavka (i podjela) može biti besmislena je djelovanje mikrokreditnih organizacija u BiH u proteklih 10-ak godina. Iako registrovane kao neprofitne organizacije koje plasiraju kreditne linije Svjetske banke ili drugih investitora, kamate koje su ove organizacije zaračunavale na plasirana sredstva često su bile i dva puta više u poređenju sa bankarskim kamatama. Nova zakonska rješenja otvorila su proces redefinisanja ovog biznisa i transformacije u dvije grupe organizacija, profitne i neprofitne. Pri tome ni nakon toga nije došlo do promjene u osnovnoj djelatnosti kojom se bave, i dalje je to kreditiranje klijenata koji ne ispunjavaju uslove postavljene od strane banaka. Ukoliko pažljivo pogledamo ovu klasifikaciju i njeno objašnjenje, možemo zaključiti da će svrha poslovanja (profit ili neprofitno djelovanje) odrediti način djelovanja
http://www.cartoonstock.com 6 Detaljniije o sličnostima i razlikama ponašanja u avio prevozu vidjeti u poglavlju o segmentiranju tržišta i navedenim primjerima. Poglavlje 4
Vrste usluga
81
i ciljne grupe kojima će organizacije usmjeriti svoje aktivnosti. Međutim, ako iz ugla specifičnosti usluga, posmatramo istu vrstu usluga u profitnoj i neprofitnoj organizaciji neće se pojaviti značajne razlike u njihovoj realizaciji, posebno ako je riječ o nekoj od usluga koje odlikuju ranije objašnjene specifičnosti usluga. Ukoliko, na primjer, posmatramo privatnu ljekarsku ordinaciju i ljekarsku ordinaciju u javnom zdravstvenom sistemu, djelovanje u smislu prisustva korisnika usluga, njegove participacije u objašnjavanju simptoma bolesti, odnosa između pružaoca i primaoca usluge prisutni su u oba slučaja. Neki će možda istaći da će zaposleni u privatnim ordinacijama požrtvovanije raditi obzirom na finansijsku kompenzaciju koju imaju ili sistem kontrole kome su izloženi, ali i to je više stvar karaktera i prirode osobe koja uslugu pruža, nego sektora u kome radi. Dakle kad je riječ o klasifikaciji na profitne i neprofitne usluge, potrebno je naglasiti činjenicu da se usluge mogu pružati u različitim oblicima, kao posljedica postojanja neprofitnog i profitnog sektora, ali u suštini to neće u većoj mjeri uticati (ili bar ne bi trebalo) na sam proces usluživanja, odnosno faze i elemente procesa usluživanja.
4.1.4. Usluge bazirane na opremi i usluge bazirane na ljudima
Zavisno od toga šta dominira kao nosilac pružanja usluga, usluge mogu biti zasnovane na ljudima ili na opremi.
Nakon što su objašnjene razlike uslovljene podjelom prema primaocima usluga i prirodi djelatnosti ponuđača, logično je analizirati klasifikaciju prema nosiocima uslužne ponude. U zavisnosti od učešća ljudskog rada u kreiranju uslužne ponude, usluge mogu biti: a) zasnovane na ljudima i podrazumijevati uslužnu interakciju (iz tzv. uslužne logike vidjeti prethodno poglavlje), u slučaju da suštinska usluga zavisi od osoblja koje uslugu pruža, njihove vještine i iskustva ili b) zasnovane na opremi i podrazumijevati tehnološku interakciju (vidjeti opet uslužnu logiku), u slučaju da osnovu za pružanje usluga čine oprema ili uređaji bez kojih cijeli proces ne bi mogao biti izvršen.
Slika 4.5. Vrste usluga baziranih na opremi i na ljudima, sa naglaskom na razlike među izvršiocima. Izvor: Kinnear, C. T., Bernharst, L. K., Kentler, A. K., (1995), Principles of Marketing, Harper Collins, College Publishes, str. 680-683.
82
Marketing usluga
Kao što se na slici može vidjeti u svakoj od dvije osnovne grupe usluga izvršena je podkategorizacija u zavisnosti od kvalifikacije stručnog kadra koji pruža usluge ili koji radi sa odgovarajućom opremom. Usluge bazirane na ljudima mogu pružati profesionalci, dakle osobe sa visokim kvalifikacijama kao što je slučaj sa psihijatrima ili konsultantima, stručni timovi u stomatološkim ili fizijatrijskim ordinacijama, a nestručni rad je karakteristika usluga čišćenja stanova ili kancelarija koje obavljaju ljudi.
Osoblje koje „opslužuje“ usluge bazirane na opremi ima različit nivo kvalifikacija, zavisno od uloge koju ima u automatizovanom ili poluautomatizovanom procesu.
Nasuprot tome u grupi usluga niskog kontakta, odnosno usluga zasnovanih na opremi moguće je koristiti: • automatizovane usluge kao što su automatsko pranje auta ili korištenje električne energije, • usluge koje su zasnovane na opremi koju održava ili opslužuje osoblje bez posebnih kvalifikacija kao što su usluge laboratorija za pregled krvi ili uzimanje uzoraka za testiranje i • usluge koje obavljaju vrlo stručne osobe, kao što su usluge ultrazvučnog ili MR pregleda ili usluge video konferencija. U obje kategorije može se zaključiti da nivo stručnosti zaposlenih često raste uporedo sa pomjeranjem usluga od onih „niskog kontakta“ prema uslugama visokog kontakta. Ključna dilema koju bi trebalo riješiti na osnovu ove podjele usluga je izbor osnove za građenje konkurentske prednosti i kreiranje koncepta vrijednosti za korisnike usluga u nastojanju da se oni privuku i izgradi povjerenje u uslužnu firmu. Ova dilema vidljiva je u izboru različitih poruka koje se upućuju kupcima, a njeno rješenje zavisi od toga koliko konkurenata posjeduje specijalnu opremu koja je nosilac usluživanja ili vrhunski kadar, kad je on podloga za keriranje ponude. Uspješan marketing usluga zasnovanih na opremi zavisi od superiornosti same opreme i njene rasprostranjenosti među konkurentima. S aspekta marketinga usluga posebno je značajno sljedeće:
Opremu koja se koristi uslužna firma treba naglašavati u marketing komuniciranju s klijentima, onda kad je superiorna u odnosu na konkurente.
Raspoloživu opremu treba isticati i naglašavati onda kad je superiorna u odnosu na opremu konkurenata i kad je kompanija jedina ili jedna od rijetkih koja posjeduje opremu. Takav je slučaj u posljednje vrijeme zabilježen u nekim kozmetičkim salonima koji koriste „jedinstvenu opremu za solarije“ ili opremu za različite „anti...“ tretmane. Sličnu strategiju primjenjuju i oftamološke ordinacije koje kori-
Poglavlje 4
Vrste usluga
83
ste „najmoderniju opremu za lasersko smanjivanje dioptrije...“ Interakciju osoba i opreme treba istaći kad oprema nije ekskluzivna, ali još uvijek nije široko pristupačna, dok su izuzetno značajan faktor i sami ponuđači, odnosno pružaoci usluga. Ovu strategiju nalazimo kod privatnih ljekarskih ordinacija. U njihovom obećanju sadržana je najsavremenija oprema, ali i iskusan i ekspertski ljekarski tim (slika 4.6.). Ljudske kapacitete, odnosno nosioce usluga treba naglašavati kad opremu posjeduje većina konkurentskih ponuđača usluga, a kada se diferenciranje može izvršiti na osnovu visokokvalifikovanog kadra ili na osnovu njihovog jedinstvenog odnosa prema klijentima. Ovakvu strategiju na našem tržištu koristile su mikrokreditne organizacije plasirajući slogan „krediti sa osmijehom“, u nastojanju da pošalju poruku o ljubaznosti i pristupačnosti njihovog osoblja. Možda je najvidljiviji primjer fizijatrijskih ordinacija. Obzirom da se njihova oprema sastoji od nekoliko kreveta, mini aparata za elektro terapiju, igala, i aparata za sono terapiju, ono čime se oni mogu izdvojiti iz mase konkurencije su upravo ljudi: ljekari specijalisti i vrhunski fizijatri. U plasmanu usluga visokog kontakta, poruka koja je usmjerena kupcima naglašavaće karakteristike ponuđača usluge, njegove mogućnosti, kvalifikacije, iskustvo i dosadašnje rezultate u poslovanju. Cilj ovako koncipirane poruke je da se poveća ugled i imidž ponuđača, na osnovu postignutih rezultata i na taj način djeluje u pravcu sniženja percipiranog rizika uzrokovanog neopipljivošću usluga.
Slika 4.6. Promotivni letak ordinacije “Rezonanca”, Sarajevo
Ljudske kapacitete, odnosno nosioce usluga, treba naglašavati u marketing nastupu, u slučaju da opremu koja se koristi u uslužnom procesu posjeduje većina konkurenata.
U slučaju zdravstvenih ustanova značajnu dimenziju predstavlja oprema, ali još značajniju profesionalno osoblje i ljekari - eksperti u određenoj oblasti.
Pri korištenju ove podjele važno je voditi računa o činjenici da se podjela usluga mijenja u zavisnosti od razvoja tehnologije i promjena koje ona izaziva u uslužnoj ponudi, ali i kao posljedica napora uslužne kompanije da izgradi konkurentsku prednost ili da zadrži korak sa tržištem. Istu strategiju sve češće susrećemo i u privatnim ginekološkim ili stomatološkim ordinacijama i raznim poliklinikama. Osim toga, naglasak na opremu i „pokrivanje“ koji su telekom operateri koristili kao podlogu za kreiranje konkurentske prednosti transformisao se u usluge podrške i postprodajne usluge koje u mnogo većoj mjeri zavise od osoblja.
4.1.5. Status usluga u ukupnoj ponudi U dijelu koji obrađuje neopipljivost kao jednu od karakteristika usluga vidjeli smo da ponuda kompanije često predstavlja kombinaciju proizvoda i usluga, te da se u zavisnosti od toga koji od ova dva elementa dominira provode marketinške akcije usmjerene na ciljne segmente. Učešće usluga u ovoj kombinaciji ponude može biti 84
Marketing usluga
dominantno kao što je slučaj sa ponudom u kojoj su usluge osnovni element ponude, ali se može desiti i da usluge samo treba da omoguće da se proces razmjene obavi. U zavisnosti od uloge koju usluga ima u ukupnoj ponudi razlikujemo7:
Ukoliko usluge čine osnovnu ponudu, specifičnosti usluga dolaze najviše do izražaja i, zavisno od usluga, iziskuju primjenu elemenata marketinga prilagođenog uslugama.
Usluge kao dodatna ponuda treba da povećaju vrijednost osnovnoj ponudi – proizvodu, tako da ne utiču značajno na promjene u marketing pristupu.
Facilitatorske usluge omogućavaju da se proces razmjene (kad je riječ o proizvodima) obavi. U suštini, gledano iz perspektive ponuđača ovih usluga, smatraju se osnovnom ponudom.
a) Usluge kao osnovnu ponudu – u ovom slučaju nema materijalizovanog proizvoda koji dopunjava uslugu ili služi kao output usluge. Primjer za ovu vrstu usluga su usluge elektronskog prenosa novca, osiguranja ili konsultantske usluge. U izvjesnom smislu u ovu grupu možemo svrstati i usluge prevoza avionom, kod kojih postoji materijalizovani proizvod, ali samo u funkciji pružanja osnovne usluge, a ne kao osnovna ponuda. Za ove usluge, primarna funkcija svake opipljive komponente je da podrži neopipljivu uslugu, bilo da podržava suštinsku neopipljivu uslugu transporta kao što je slučaj kod usluga vazdušnog saobraćaja, ili da pokuša nadoknaditi neopipljivost usluge kao što je slučaj sa kreditnom karticom, polisom osiguranja ili pisanim prijedlogom konsultanta. Usluge iz druge grupe mogu se pružiti bez ikakvih materijalnih dodataka. Oni služe samo zato da kupcima olakšaju “spoznaju” postojanja procesa i outputa. b) Usluge kao dodatnu ponudu, odnosno usluge koje treba da povećaju vrijednost opipljivom proizvodu – ovo je karakteristično za firme koje žele obogatiti svoju opipljivu ponudu dodajući im različite uslužne dimenzije. Na taj način one povećavaju percipiranu vrijednost proizvoda u svijesti kupaca i nastoje je učiniti atraktivnijom, u odnosu na konkurentsku ponudu. U ovu grupu usluga spadaju usluge dostave, montaže ili edukacije, koje slijede nakon kupovine opreme, kao i usluge servisiranja i održavanja opreme. Uporedo sa jačanjem konkurencije među ponuđačima različitih proizvoda, težište obogaćivanja ponude sve se više prebacuje na polje usluga. Interesantan je još uvijek vladajući pristup ponuđača namještaja na bosanskohercegovačkom tržištu. Ponuda usmjerena cjenovno osjetljivom segmentu kupaca, onih koji nastoje ostvariti kupovinu po nižim cijenama, ne uključuje unošenje i montažu namještaja u stanu kupca. Ove se usluge moraju posebno platiti pa, konačno, ukupan iznos plaćen za namještaj, sa unosom i montažom, bude manje-više isti kao i kod onih ponuđača koji od početka u cijenu ukalkulišu iznos svih pratećih usluga. Problem je samo u „prvom utisku“, odnosno onome što kupac prvo percipira, a što na žalost nekad može biti pogrešno. Još drastičniji primjer manipulacije kupcima može se naći u centrima koji oglašavaju „popust za plaćanje u gotovini od 10%“. Neshvatljivo je koja je svrha ovog popusta, kad je jedini mogući način plaćanja u gotovini. Da stvar bude još gora početne cijene su postavljene upravo za 10% više u odnosu na konkurentsku ponudu istih ili sličnih proizvoda. c) Usluge koje omogućavaju da se proces razmjene obavi - odnosno da proizvodi ili usluga koji čine osnovnu ponudu budu dostupni kupcu. Takve usluge omogućavaju isporuku opipljivih proizvoda od mjesta proizvodnje na mjesto kupovine, ili kreditiranjem omogućavaju samu kupovinu. Ove su usluge u marketingu vrlo često kategorisane kao facilitatorske usluga, a njihova funkcija je da ubrzaju i olakšaju proces razmjene preuzimajući odgovornost za jedan od tokova u distribuciji proizvoda: fizički tok, tok plaćanja, vlasnički tok, tok promocije i informisanja. Bez postojanja i djelovanja ovih usluga razmjena bi se morala odgoditi dok se ne 7 Wilson, A., (1978), The Marketing of Professional Service, McGraw-Hill, London, str. 8. Poglavlje 4
Vrste usluga
85
Facilitatorske usluge češće se pojavljuju na tržištu poslovnih usluga.
pronađe način da neka od strana u razmjeni premosti navedene razdvojenosti. Nuđenjem i korištenjem navedenih usluga cjelokupni proces odvija se mnogo brže i efikasnije, na zadovoljstvo kupaca koji prije dođu do željenog proizvoda ili usluge, ali i prodavaca koji tako brže realizuju svoje prodajne planove. U narednoj tabeli su predstavljene neke od usluga u zavisnosti od statusa u ponudi i od toga da li se radi o poslovnim ili potrošačkim uslugama. d) Usluge prodaje koje predstavljaju značajnu uslužnu komponentu proizvodnih i uslužnih firmi. Za razliku od facilitatorskih usluga, usluge prodaje treba da osiguraju rješavanje problema ponuđača koji treba da plasira rezultate poslovnih aktivnosti i kupca koji traga za alternativnim načinima zadovoljavanja vlastitih potreba i zahtjeva. Različiti elementi prodaje i način njene realizacije omogućiće usklađivanje i premoštavanje razlika među stranama koje učestvuju u prodaji. Vrlo često su prodajne usluge usko povezane sa facilitatorskim. Osim što su prva faza u implementaciji procesa razmjene, u prodaji se koriste različiti elemeni facilitatorskih usluga da bi se povećala atraktivnost ponude za kupca. Tabela 4.2.
Status usluga u ponudi
Status u ponudi
Poslovne usluge
Potrošačke usluge
1. Usluge su osnovna ponuda
Obezbjeđenje, komunikacioni sistemi, akvizicija, procjenjivanje
Muzeji, aukcionari, agencije za zapošljavanje, edukacija, putničke agencije
2. Usluge koje obezbjeđu- Osiguranje, ugovor, inženjeju dodajnu vrijednost ring, konsalting, oglašavanje, dizajniranje, pakovanje opipljivom proizvodu
Pranje, popravka, lična briga, servisiranje, montaža
3. Usluge koje čine raspoloživim opipljiv proizvod
Transport, finansijske usluge, Krediti, transport arhitektonske usluge, faktoring
4. Usluge prodaje
Veleprodaja, skladištenje, dostava
Maloprodaja, skladištenje, dostava
Izvor: Wilson, A., (1978), The Marketing of Proffesional Service, McGraw-Hill, London, str. 8.
Mjesto i uloga usluga u ponudi firme određuju marketing strategiju i upravljanje uslužnom firmom.
Kao što smo već konstatovali mjesto i uloga usluga u ukupnoj ponudi firme uticaće na potrebu da se kreiranje marketing strategije i upravljanje uslužnom firmom odvija uz uvažavanje karakteristika usluga i specifičnosti uslužnog modela. To će odrediti izbor varijanti koje će biti ponuđene u nastavku teksta, umjesto tradicionalnih marketinških preporuka. U situacijama u kojima su usluge samo dopunska komponenta, marketing strategija biće bliža marketingu proizvodnih preduzeća, i neće u značajnijoj mjeri iziskivati transformacije u organizacionoj i upravljačkoj formi ponuđača. Sa druge strane, ukoliko je usluga nosilac osnovne ponude, i u onoj mjeri u kojoj sadrži osnovne specifičnosti usluga koje ih odvajaju od fizički opipljivih proizvoda, iziskivaće uvažavanje razlika o kojima smo govorili.
86
Marketing usluga
Ovdje ipak treba naglasiti poziciju proizvodnih preduzeća koja mijenjaju fokus svog djelovanja od proizvodnje i plasmana proizvoda na rješavanje kupčevih problema. Naime, tokom posljednjih 30 godina proizvodne kompanije iz različitih oblasti industrije u razvijenim ekonomijama sve više donose odluku o „prelasku na uslužni biznis“8. Najpoznatiji od njih su IBM, HP i Unisys u kompjuterskoj industriji, ABB i GE u inženjeringu, Abbott Laboratories i GE Healthacare u medicinskoj dijagnostici, Ericsson, Motorola i Nokia u telekomunikacijskoj opremi. U stvari vrlo je malo sektora u kojima usluge nisu postale izuzetno značajne za povećanje profita i rasta, te jačanje odnosa sa kupcima.9
4.1.6. Klasifikacija s aspekta opipljivosti Podjela usluga s aspekta opipljivosti direktno je vezana za jednu od specifičnosti usluga i učešće opipljivih i neopipljivih dimenzija u uslužnoj ponudi firme.
Klasifikacija ponude sa aspekta opipljivosti je slična prethodno opisanoj. Kotler vrši klasifikaciju usluga polazeći od neopipljivosti kao jedne od specifičnosti usluga i različitih kombinacija opipljivih i neopipljivih dimenzija u ponudi. Pri tome osnov njegove klasifikacije nije uloga koju usluga ima u ponudi firme kao što je u prethodnoj klasifikaciji naglašeno, nego dominacija opipljivih ili neopipljivih dimenzija u samoj ponudi. Sa tog stanovišta posmatrano Kotler10 klasificira ponudu firme, u zavisnosti od učešća opipljivih i neopipljivih dimenzija, na: Čista opipljiva dobra bez dodatnih usluga, kao što su sredstva za higijenu, sapuni, šamponi i slično. Problem sa ovom kategorizacijom dobara pojavljuje se kad ih posmatramo iz perspektive maloprodaje i maloprodajnih centara, posebno onih koji vrše dostavu kupljenih proizvoda na kućnu adresu. Naime, svaki pojedinačni proizvod koji oni prodaju spada u ovu kategoriju, ali ukupna ponuda centra prevazilazi okvire ove kategorije pa time čak i sredstvima za higijenu i sličnim proizvodima dodaje uslugu kao dodajnu vrijednost ponude.
U zavisnosti od pozicije u ovoj podjeli uslužna firma primjenjivaće marketing tipičan za proizvode ili uslužne firme.
Opipljiva dobra sa dodatnim neopipljivim komponentama podrazumijevaju prodaju kancelarijske opreme, kompjutera ili tehničkih aparata koje firma kombinuje sa uslugama dostave, montaže, a često i edukacije budućih korisnika. U ovom slučaju firma će nastojati obogaćivanjem dodatnih usluga povećati osjećaj percepcije vrijednosti koju kupac dobija i izgraditi čvršće odnose sa kupcima koje želi zadržati. Neopipljiva dobra kao osnovna ponuda sa dodatnim opipljivim ili neopipljivim komponentama. Ovu ponudu, predstavlja ponuda restorana koja u suštini podrazumijeva uslužno iskustvo boravka i konzumiranja hrane, ali je prati čitav niz opipljivih elemenata koji dopunjuju osnovnu ponudu, uključujući i samu hranu kao sredstvo zadovoljavanja potrebe, ali i ambijent u kome se usluga pruža. Čista neopipljiva ponuda – usluge kao što su konsultantske usluge, usluge psihijatrijskog tretmana i slično. U ovom slučaju ne postoje prateći fizički opipljivi elementi koji bi bili sastavni dio ponude. Jedina funkcija materijalizovanih proizvoda, ukoliko se pojave i koriste, je da pokušaju otkloniti probleme neopipljivosti koji ovu vrstu ponude prate. 8 Young, L., (2008), From Products to Services, John Wiley & Sons, str. 1-40. 9 Young, L., (2008), From Products to Services, John Wiley & Sons, str. 1. 10 Kotler, P., (1997), Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, str. 572. Poglavlje 4
Vrste usluga
87
Činjenica je da kupci ne razmatraju ovu klasifikaciju na način kako je predstavljena u pregledu. Naime, kao što je naznačeno za kategoriju čistih opipljivih dobara, kupci ih dovode u vezu sa mjestom na kome su kupljena, odnosom zaposlenih i nivoom usluge u procesu kupovine, plaćanja, isporuke, davanja informacija. Takođe se kupci ne mogu zadržati isključivo na neopipljivoj ponudi, nego zahtijevaju materijalizovane elemente koji će tu ponudu obogatiti, odnosno omogućiti njenu realizaciju. Zato neki autori naglašavaju da iz perspektive kupaca ne postoje čista opipljiva i neopipljiva dobra, nego je ponuda uvijek kombinacija navedenih elemenata.11 Iz toga proizilazi da uslužne firme moraju voditi računa o činjenici koja od dvije navedene dimenzije dominira i shodno tome uvažavati uticaj koji će specifičnosti usluga imati na uslužnu marketing strategiju. Zato je u odluci o kreiranju marketing miksa za odabrano ciljno tržište neophodno uzeti u obzir i učešće ne/opipljivih dimenzija u ponudi.
4.2. Proces usluživanja kao osnov za klasifikaciju usluga Proces usluživanja predstavlja bolji osnov za klasifikaciju usluga, jer u većoj mjeri odražava razlike između proizvoda i usluga.
Podjele usluga zasnovane na uslužnom procesu mogu biti izvedene iz načina organizovanja uslužnog procesa ili iz specifičnosti i karakteristika samog procesa.
U prethodnom tekstu obrađene su najčešće korištene klasifikacije zasnovane na prirodi usluga, razlikama u primaocima usluga ili osnovi njihovog pružanja, a sve u cilju spoznaje ključnih razlika koje odlikuju uslužne firme i njihovo djelovanje u odnosu na proizvodna preduzeća. Kako usluge predstavljaju uslužni output, ali i uslužni proces, za potrebe kreiranja uspješne marketing strategije uslužnih ponuđača mnogo je korisnija klasifikacija izvedena iz specifičnosti i karakteristika uslužnog procesa. Naime, specifičnosti uslužnog procesa vezane za prisustvo kupca na mjestu usluživanja, oscilacije u tražnji za uslugama ili potreba putovanja na mjesto usluživanja, od strane ponuđača ili primaoca, uzrokovaće mnogo više razlika između marketinga usluga i tradicionalnog koncepta marketinga proizvoda, nego što će to biti slučaj ukoliko se polazi od klasifikacija zasnovanih na uslugama. U ovu svrhu vrlo je korisno upotrijebiti dvije grupe podjela. a) Podjele koje se izvode iz načina organizovanja procesa usluživanja, kao što su: • Podjela usluga prema heterogenosti usluga koja određuje mogućnost standardizacije ili prilagođavanja uslužnog procesa i • Podjela prema važnosti usluge za kupovinu12. b) Podjele koje su izvedene iz specifičnosti i karakteristika procesa pružanja usluga, odnosno podjele prema13: • objektu i sredstvima pružanja usluga • načinu pružanja usluga (vrijeme i mjesto usluživanja) i • tipu tražnje koji se ispoljava. Posmatrano kroz prizmu uslužnog procesa, usluge koje prati viši stepen opipljivosti, dakle značajnije učešće materijalnih dimenzija ponude, koristiće marketinška rješenja koja su bliža marketingu proizvoda. Postojanje materijalne dimenzije ponude omogućiće smanjenje percipiranog rizika i približavanje ponude potencijalnim kup11 Snoj, B., (2010), Komentari i sugestije, tokom recenzije knjige. 12 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey 13 Lovelock, C., Wright L., (1999); Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 31.
88
Marketing usluga
cima. Ovakva situacija karakteristična je za usluge restorana ili hotelskog smještaja. Sličan efekat imaće i veća mogućnost standardizacije usluga jer će priroda takvih usluga umanjiti probleme upravljanja u procesu uslužne interakcije i probleme održavanja kvaliteta, kao što je slučaj kod bankarskih usluga konverzije novca. Ipak najbolje rješenje za donošenje odluke o izboru kriterija klasifikacije je kombinovanje različitih kriterija i osnova za podjele usluga i uočavanje koje od njih su najvažnije za naše potencijalne i aktuelne korisnike usluga. To je jedini način da se prilagođavanja uspješno izvrše uz uvažavanje percepcije koju korisnici naših usluga imaju. U tekstu koji slijedi prezentiraćemo najznačajnije klasifikacije zasnovane na procesu pružanja usluga.
4.2.1. Klasifikacija prema objektu i sredstvima pružanja usluga
Usluge mogu biti usmjerene na ljude kao primaoce usluga ili na imovinu primalaca usluge, a mogu se manifestovati kao opipljive i neopipljive aktivnosti.
Ova klasifikacija kombinuje predmet usluživanja i sredstva pružanja usluga. U zavisnosti od toga šta je objekat, odnosno primalac aktivnosti uslužnog procesa možemo govoriti o uslugama koje su usmjerene: • na ljude, kao primaoce usluga, odnosno na njihov mentalni ili fizički integritet i • na imovinu primaoca usluga. Osim primaoca potrebno je razlikovati i prirodu aktivnosti koje su usmjerene na gore navedene objekte, obzirom da se one mogu klasificirati u opipljive i neopipljive aktivnosti. Moguće varijante su opipljive ili neopipljive aktivnosti koje mogu biti usmjerene na primaoce usluga i njihovu imovinu. Kao rezultat ovih kombinacija imamo četiri osnovna tipa uslužnih situacija: (vidjeti tabelu 4.3.) Tabela 4.3.
Klasifikacija usluga prema objektu usluga i aktivnostima
Priroda uslužnih aktivnosti
Opipljive aktivnosti U zavisnosti od kombinacije „opipljivosti“ aktivnosti u procesu i predmeta uslužne djelatnosti razlikujemo: a) procesiranje ljudi, b) procesiranje imovine, c) mentalno procesiranje i d) procesiranje informacija.
Neopipljive aktivnosti
Ko ili šta je predmet uslužne djelatnosti Ljudi
Imovina
Procesiranje ljudi
Procesiranje imovine
Usluge usmjerene na ljude • zdravstvene usluge • transport putnika • saloni za uljepšavanje • fitness centri • restorani
Usluge usmjerene na dobra ili fizičku imovinu • održavanje opreme • usluge čišćenja • veterinarske usluge • transport roba
Mentalno procesiranje
Procesiranje informacija
Usluge usmjerene na svijest • obrazovanje • informativne usluge • pozorište i muzeji • TV mreže
Usluge usmjerene na neopipljivu imovinu • bankarske usluge • pravne usluge • računovodstvene usluge • usluge osiguranja
Izvor. Kinnear, C. T., Kennet, L. B., Kathlen, A. K., (1995) Principles of Marketing, Harper Collins, College Publishes, str. 685. Poglavlje 4
Vrste usluga
89
• • • •
opipljive aktivnosti usmjerene na ljude, tzv. procesiranje ljudi, opipljive aktivnosti usmjerene na stvari, tzv. procesiranje imovine, neopipljive aktivnosti usmjerene na ljude, tzv. mentalno procesiranje i neopipljive aktivnosti usmjerene na stvari, tzv. procesiranje informacija. Procesiranje ljudi
U uslugama „procesiranja ljudi“ kupci moraju biti prisutni na mjestu usluživanja, a menadžment mora razmišljati „šta se dešava kupcima“.
Da bi primili usluge ovog tipa, kupci moraju biti prisutni na mjestu usluživanja, ali takođe spremni i na aktivnu saradnju sa pružaocima usluga. Nivo njihove uključenosti variraće u zavisnosti od toga da li se radi o uslugama transporta u kojima je primalac usluga pasivni učesnik u uslužnom procesu ili o zdravstvenim uslugama, u kojima od kvalifikacija ljekara i sposobnosti pacijenta da objasni probleme i opiše simptome, zavisi kvalitet postavljene dijagnoze, a od discipliniranosti pacijenta, dijelom i uspješan efekat provođenja terapije. U ovoj kategorizaciji usluga za menadžere je važno da razmišljaju o procesu i outputu usluživanja u smislu onoga „šta se dešava kupcima“ jer im to pomaže da identificiraju prednosti koje će biti kreirane.14 Ovakva analiza uslužnog procesa pomaže da se identifikuju nefinansijski troškovi, kao što su vrijeme, mentalni i fizički napor ili čak strah i bol, koji proživljavaju kupci na putu ostvarivanja prednosti. Procesiranje imovine Često je predmet uslužnih procesa fizička imovina kupaca, kuća, auto, kompjuter ili čak kućni ljubimci koji pripadaju kupcu. Mnoge od ovih aktivnosti su „kvazi-proizvodne“ i ne uključuju uvijek istovremeno pružanje i trošenje usluga, kao što je na primjer čišćenje, skladištenje ili rekonstrukcija fizičkih objekata koji pripadaju kupcu. U ovu grupu spadaju i usluge transporta, veleprodaje i maloprodaje, instalacije i demontaže opreme, ukratko aktivnosti u lancu vrijednosti koje se pojavljuju i obavljaju za vrijeme životnog vijeka imovine koja je predmet obrade. Kupci su mnogo manje uključeni u realizaciju ove vrste usluga. Njihova uloga se obično svodi na dostavu opreme ili predmeta na početku procesa usluživanja i njihovo kasnije preuzimanje, nakon što je proces završen. U slučaju da je predmet usluživanja imobilan kao što su usluge krečenja, dezinfekcije prostora ili popravke električnih instalacija, pružalac usluga je taj koji dolazi na mjesto gdje se kupac i imovina nalaze. Mentalno procesiranje
Slika 4.7. Učešće kupaca kod usluga brze dostave svodi se na predaju pošiljke i plaćanje, ili na elektronsko ispunjavanje obrasca i plaćanje, ukoliko se pošiljka „ostavi u sandučiću ili ispred vrata.“
Usluge koje su usmjerene na svijest kupaca uključuju usluge edukacije, saopštavanje vijesti i informacija, profesionalne savjete, psihoterapiju, različite oblike za-
14 Lovelock, C., Wright L., (1999); Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 33.
90
Marketing usluga
Primjer 4.1.
Upravljanje kupcima kao ljudskim resursima
Upravljanje kupcima kao privremeno zaposlenima zahtijeva korištenje iste logike ljudskih resursa kao i kad je riječ o upravljanju zaposlenima koji se nalaze na platnom spisku kompanije, i treba da uključi sljedeće korake: yy Provesti analizu posla i uloge koju kupac trenutno ima u poslu i uporediti ih sa ulogom koju firma želi da kupac „igra“. yy Odrediti da li su postojeći kupci svjesni šta se od njih očekuje da obave i da li imaju vještine potrebne za obavljanje predviđenih aktivnosti. yy Educirati kupce unaprijed i pružiti im obuku na poslu ako je to potrebno. yy Motivisati kupce tako što će im se pružiti nagrade ukoliko svoj dio aktivnosti obave dobro (na primjer: zadovoljstvo boljim kvalitetom i više prilagođenu uslugu, uživanje u participaciji u
„Mentalno procesiranje“ spada u kategoriju usluga koje je danas moguće pružati i u fizičkom odsustvu kupaca.
aktuelnom procesu, i uvjerenje da njihova vlastita produktivnost ubrzava proces i obara troškove). yy Regularno procjenjivati performanse kupaca. Ako su nezadovoljavajuće, treba ih ponoviti ili tražiti promjene u ulozi i procedurama u koje su uključeni. Alternativno razmotriti mogućnost „uklanjanja“ ovih kupaca (na pristojan način naravno! Vidjeti alternativu vanjskih izvora/outsourcinga predvidjenu relationship marketingom.) i traženja novih. Izvor: Adaptirano prema Schneider, E. B., Bowen, E. D., (1995), “Winning the Service Game“, Harvard Business School Press, Boston, str. 85-100, prema Lovelock, C., (2001), prema Lovelock, C., (2001), Marketing Services: People; Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 61.
bave i određene religijske sadržaje. Primanje ovih usluga zahtijeva određeno vrijeme i napor od strane kupaca, mada postoji razlika između onih usluga kod kojih kupac mora biti prisutan u momentu usluživanja, kao što su usluge psihoterapije ili posjeta koncertu, u poređenju sa uslugama informisanja u kojima kupac prima informacije u vrijeme, na mjestu i na način na koji to njemu odgovora. Ovome u najvećoj mjeri doprinosi potencijal Interneta. Slična je situacija i sa snimanjem određenih kurseva ili koncerata koje kupac može kasnije preslušavati. Pri tome je važno voditi računa o činjenici da gledanje snimka predstave ili koncerta ne pruža istu vrstu uslužnog iskustva kao lična posjeta koncertu ili predstavi. Procesiranje informacija
Uključenosti kupaca u procesiranje informacija nije neophodan preduslov da bi se transakcija obavila. Često je više rezultat ranije prakse i stečenih navika.
Procesiranje informacija doživjelo je pravu revoluciju zahvaljujući informatičkom razvoju. Međutim, procesiranje informacija ne mora uvijek biti zasnovano na opremi. Profesionalci u različitim djelatnostima takođe procesiraju informacije. Kad je riječ o informacijama one predstavljaju vrhunac neopipljive forme uslužnog outputa, ali se mogu jednostavno transformisati u opipljive forme: pisma, knjige, trake ili CD-ove. Među uslugama koje snažno zavise od efektivnog prikupljanja i obrade informacija su finansijske usluge i profesionalne usluge kao što su računovodstvene usluge, pravne usluge, usluge marketing istraživanja, medicinske usluge i slično. Nivo kupčeve uključenosti u posljednje dvije grupe usluga često je više određen ranijom praksom (tradicijom ili navikama) i ličnim preferencijama kupaca da ostvare direktan kontakt sa ponuđačem usluga, nego što je neophodan za realizaciju uslužnog susreta. Suštinski gledano, lični kontakt nije neophodan uslov za pružanje bankarskih usluga i usluga osiguravajućih kompanija. Svaka od ovih usluga može biti vrlo jednostavno pružena po principu „produžene ruke“, korištenjem bankomata ili komuniciPoglavlje 4
Vrste usluga
91
ranjem putem Interneta ili pošte. Slične primjere možemo naći i kod drugih usluga. Međutim, vrlo često pružaoci usluga i njihovi klijenti biraju direktni kontakt jer tako mogu naučiti više o potrebama, mogućnostima i karakteru partnera sa kojim rade.
Vrste usluga iz kategorije „procesiranja“ određuju nivo rizika na strani kupaca i korištenje marketinških instrumenata na strani ponuđača.
Identifikacija navedenih tipova usluga izuzetno je značajna jer upućuje na to da li osoba kao direktni ili indirektni primalac usluge mora fizički prisustvovati procesu pružanja usluga. Ova činjenica direktno će uticati na izbor uslužne marketing strategije, niz marketing odluka u sferi distribucije, ali i ostalih elemenata marketing miksa. Tako se usluge usmjerene na ljude (primaoce) mogu plasirati kroz direktne kanale distribucije, ili korištenjem posrednika koji postaje koponuđač usluga, odnosno koji preuzima obavezu pružanja usluga.15 Osim toga, vrste usluga uticaće i na promotivnu strategiju kompanije - ako su kupci direktni primaoci usluga onda se naglašavaju (promovišu) prednosti koje usluge pružaju samom kupcu. U tom slučaju je i rizik percipiran na strani korisnika daleko veći, nego u slučaju procesiranja imovine ili njegovog vlasništva, pa i o tome treba voditi računa. Zato bi uslužna marketing strategija i pristup korisniku morali biti tako kreirani da djeluju u pravcu sniženja percipiranog rizika i građenja povjerenja korisnika u uslužnu firmu, njenu ponudu i kompetentnost u procesu pružanja usluga.
4.2.2. Klasifikacija prema metodu i načinu pružanja usluga Kod usluga visokog kontakta, proces usluživanja ne može se nikako odvijati bez prisustva obje strane: pružaoca i primaoca usluga. Međutim, čak i kod usluga niskog kontakta za realizaciju uslužnog outputa nužno je da se pružalac usluga nalazi u kontaktu sa objektom usluživanja, imovinom kupaca ili njegovim vlasništvom. Ova činjenica uslovljava „susretanje“ na lokaciji ponuđača ili lokaciji kupca i potrebu da
Primjer 4.2.
Budućnost Interneta
Tehnološki časopis Red Herring intervjuisao je Internet lidere i zatražio njihovo mišljenje o načinu na koji će mreža uticati na njihov život 2016. godine. Konsenzus je da će veza između ljudi i Interneta biti više organska. Uređaji koje danas uzimamo zdravo za gotovo će nestati, postaće integrisani u naše okruženje, odjeću, čak i spektakle. Ljudska interakcija sa Internet-om biće zasnovana na usmenoj komunikaciji, ali ne neophodno na engleskom, koji više neće biti dominantan jezik Interneta. Bandwith od 100 mbs u sekundi biće standard i globalna online populacija će se utrostručiti i dostići 3 milijarde ljudi i konekcija na Internet više neće biti namjerna. Komercijalne implikacije svega navedenog su neizmjerne. John Hagel
III vidi mogućnosti građenja odnosa sa kupcima, koji će vezati usluge i nuditi brandirane savjete kupcima koji se suočavaju sa prekomjernom tražnjom. Različiti uređaji, kao što su pećnice i alarmi kontrolisaće se putem Interneta. Kupci će takođe preuzeti kontrolu dizajniranja proizvoda koje kupuju. Na primjer, proizvođači automobila mogu kreirati katalog dijelova koje će kupci koristiti za dizajniranje vlastitog automobila. Ili kupci mogu dizajnirati neke dijelove koje žele ugraditi u automobil i prodati ih kompaniji. Izvor: Aaker, A. D., McLoughlin, D., (2009), Strategic Market Management, European Edition, str. 108.
15 O ovome će više riječi biti u poglavlju koje se bavi distribucijom kao elementom marketing miksa usluga.
92
Marketing usluga
neko od učesnika putuje do mjesta usluživanja. U zavisnosti od prirode usluga, broja potencijalnih kupaca i konkurentskog okruženja uslužna firma odlučuje o broju uslužnih poslovnica. Kombinacija dvije dimenzije koristi se za klasifikaciju usluga prema metodu odnosno načinu pružanja usluga, kao što se može vidjeti u sljedećoj tabeli. Riječ je o: • potrebi kupca ili prodavca da putuje i • raspoloživosti uslužnih filijala. Tabela 4.4.
Klasifikacija prema metodu i načinu pružanja usluga
Priroda interakcije između kupca i uslužne organizacije Podjela usluga prema metodu i načinu pružanja usluga zapravo je određena potrebom da na uslužno mjesto putuje kupac ili uslužni ponuđač, s jedne i brojem uslužnih mjesta s druge strane.
Raspoloživost uslužnih filijala Jedno mjesto
Više mjesta
Kupci idu u uslužnu organizaciju
Teatar, Frizerski salon koncentrisana ponuda na lokaciji ponuđača
Autobuske usluge, Fast-food lanci disperzirana ponuda na lokacijama ponuđača
Uslužna organizacija „dolazi“ kupcu
Taxi
Isporuka pošiljki Hitne popravke disperzirana ponuda na lokacijama kupca
koncentrisana ponuda na lokaciji kupca Interakcija je na principu Kreditne kartice produžene ruke (elektronska ili Lokalne TV stanice komunikacija putem pošte)
Kablovska TV Telefonske kompanije
Izvor: Lovelock, C. H., (1983), “Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights“ Journal of Marketing 47., Summer, str. 9-20.
Jedno uslužno mjesto ili manji broj punktova može kod korisnika izazvati percepciju nedostupnosti usluga i inferiornost uslužne firme u odnosu na konkurenta.
Razlike u pogledu broja uslužnih mjesta determinisaće nivo kvaliteta usluga koje uslužna firma pruža, kao i potrošačku percepciju o pogodnosti usluga. Pružanje usluga na jednom mjestu omogućava visok nivo kontrole, ali može biti izrazito nepogodno za kupca i izazvati perecepciju nedostupnosti usluga. Usluga koja se pruža na više lokacija može biti izuzetno pogodna za kupca, ali može također značiti više cijene, od onih koje je kupac spreman platiti, zbog povećanih troškova diverzificirane ponude. Maloprodavac koji ima više prodavnica omogućiće kupcu da manje putuje, ali će zato napori maloprodavca rasti što će se odraziti na visinu troškova i cijena, a sigurno će izazvati i probleme kontrole uslužnog procesa i uslužnog outputa. Zato odluka o broju uslužnih mjesta mora biti donesena uvažavajući navedene kriterije. Jedna od mogućnosti je da firma centralizuje usluge koje zahtijevaju visok nivo kontrole kvaliteta i decentralizira one koje disperzirani kupci mogu dobiti na više lokacija uz zadovoljavajući kvalitet.16 Svaka od usluga svrstana u prethodno formirane grupe iziskuje primjenu različite marketing strategije, obzirom da će odnos koristi i žrtve na strani kupaca biti različit kod različitih vrsta usluga. 16 O ovome će biti više riječi u poglavlju o distribuciji usluga. Poglavlje 4
Vrste usluga
93
www.marketing
Web stranice za različite segmente turista
Prepoznajući rastuće korištenje Internet-a kao izvora informacija za potencijalne posjetioce, Tourism Queensland je razvio seriju web stranica specijalno dizajniranih da privuku specifična međunarodna tržišta. Imidž i sadržaj svake od web stranica dizajniran je tako da cilja na potrebe tržišta kome je namijenjena. Na primjer, web stranicu usmjerenu na UK tržište (www.queenslandholidays.co.uk) karakteriše imidž
„tipične dobrodošlice“, koji želi dobrodošlicu posjetiocima stranice sa Australskim pozdravom „G’day“. Tourism Queensland web stranice uključuju informacije o destinaciji, atrakcijama i proizvodima, i linkove na web stranice regionalnih turističkih organizacija. Karakteristike atrakcija izlistane na glavnoj stranici svake internacionalne stranice zavise od tipa atrakcija koje različita tržišta percipiraju kao one koje moraju vidjeti ili ono što moraju uraditi u Australiji („must see or do“ oznake). Stranica Velike Britanije, na primjer, naglašava Great Barrier Reef, kao jedno od „najvećih svjetskih prirodnih čuda“. U isto vrijeme stranica usmjerena na tržište Sjeverne Amerike ima članke koji naglašavaju Australian Outback kao lokaciju Američke reality TV serije „Survivor II“. Stranica usmjerena na Singapusko tržište stavlja snažan naglasak na promovisanje regiona Australian Gold Coast (Australske Zlatne obale), zajedno sa različitim prirodnim atrakcijama kao što su kišne šume, putovanje na Skyrall u tropske North Queensland, i Tangalooma Wild Dolphin Resort. Jasno je da su slike koje se koriste u svakoj verziji web stranice pažljivo izabrane da bi podstakle interese i želju za iskustvom određenih internacionalnih tržišta. Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 397-398.
4.2.3. Klasifikacija prema varijacijama tražnje Jedna od karakteristika usluga koje utiču na marketing strategiju uslužne kompanije je fluktuiranje tražnje, odnosno promjene intenziteta u tražnji, koje se pojavljuju u pravilnim ili nepravilnim razmacima. Obzirom da su kapaciteti kompanije za pružanje usluga fiksni (barem u kratkom roku), mogućnost firme da udovolji tim oscilacijama zavisiće od visine tražnje u određenom trenutku. Ovaj je odnos vrlo bitan, obzirom na činjenicu da utiče na gubitak potencijalnih kupaca čija tražnja nadmašuje maksimalno raspoloživi kapacitet ili na neispunjavanje očekivanja onih kupaca čija tražnja premašuje nivo optimalnog kapaciteta. Zato je vrlo značajna analiza usluga grupisanih sa aspekta nivoa fluktuiranja tražnje i sposobnosti ponude da tu tražnju zadovolji, kao što se vidi u sljedećoj tabeli.
94
Marketing usluga
Tabela 4.5.
Klasifikacija prema nivou fluktuiranja tražnje i kapacitetima ponude
Mjera u kojoj je ponuda ograničena
Odnos kapaciteta ponude uslužne firme i nivoa oscilacija u tražnji uticaće na mogućnost firme da zadovolji maksimalnu tražnju.
Nivo fluktuiranja tražnje Značajno fluktuiranje
Neznatno fluktuiranje
Vrhunac tražnje obično može biti zadovoljen bez značajnijih otkazivanja
Struja, prirodni gas, telefon, porođajna odjeljenja, intervencije policije i vatrogasaca
Osiguranje, pravne usluge, bankarstvo, usluge čišćenja
Maksimalna tražnja redovno nadmašuje kapacitete
Računovodstvene i poreske usluge, transport putnika, hoteli i moteli, restorani, pozorišta
Usluge kao u gornjem desnom uglu, ali sa ograničenim kapacitetima
Izvor: Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 64.
Firme često pokušavaju djelovati u pravcu smanjenja tražnje u periodima maksimalnog opterećenja da bi spriječile gubitak potencijalnih korisnika.
Za neke od gore navedenih vrsta usluga moguće je planirati povećanje tražnje preko granica optimalnih ili maksimalnih kapaciteta firme, kao što je slučaj sa potrošnjom električne energije u zimskom periodu ili povećanim brojem telefonskih poziva i SMS poruka u vrijeme Novogodišnjih i vjerskih praznika. To omogućava firmama da se na vrijeme pripreme na „udar tražnje“ i aktiviraju maksimum kapaciteta, ili bar „pozovu“ kupce na razumijevanje i strpljenje, kao što to posljednjih godina pred Novu godinu rade domaći telekom operateri. Međutim, kod nekih vrsta usluga, kao što su pozorišta, restorani ili hoteli ne postoji rezervna strategija ili odstupnica za zadovoljavanje prekomjerne tražnje, izuzev možda povećanja broja predstava koje se igraju ako postoji zainteresovanost publike i ako to dalji raspored angažmana dozvoljava. Zato firme često pokušavaju djelovati u pravcu sniženja tražnje, ili kreiranja alternativne strategije, odnosno ponude koja će kompenzirati nedostatak osnovne ponude. Za rješavanje ovog problema uslužnim kompanijama stoje na raspolaganju dvije grupe strategija – strategije usmjerene na upravljanje tražnjom (prijedlozi iz marketing odjeljenja) i strategije usmjerene na upravljanje ponudom (prijedlozi iz operativnog odjeljenja).17
4.2.4. Klasifikacija prema heterogenosti usluga U procesu pružanja usluga mogu se pojaviti zahtjevi za prilagođavanjem ili standardizacijom procesa u zavisnosti od ciljnog tržišta.
Klasifikacija prema heterogenosti u suštini je posljedica specifičnosti usluga vezanih za nisku mogućnost standardizacije, i heterogenost usluga i uslužnog procesa. Obzirom da je jedan od menadžerskih odgovora na problem heterogenosti usluga, njegovo korištenje za prilagođavanje ili individualiziranje uslužne ponude, moguće je izvršiti klasifikaciju prema nivou heterogenosti, iz ugla zahtjeva kupaca za „prilagođavanjem“ ali i iz ugla nivoa u kome firme „nastoje prilagoditi“ ponudu zahtjevima kupaca. Podjela usluga u zavisnosti od potrebe za prilagođavanjem usluga i nivoa do koga su zaposleni u procesu usluživanja spremni “prakticirati“ prilagođavanje omogućava formiranje četiri različite grupe usluga: 17 Vidjeti poglavlje o procesima kao elementu marketing miksa usluga. Poglavlje 4
Vrste usluga
95
• Visoko prilagođene usluge usklađene sa vrlo različitim zahtjevima korisnika; • Visoko prilagođene usluge namijenjene zahtjevima među kojima nema velike razlike; • Standardizirane usluge namijenjene vrlo različitim zahtjevima korisnika i • Standardizirane usluge namijenjene zahtjevima korisnika među kojima nema velikih razlika. Tabela 4.6.
Uslužne firme mogu nuditi prilagođen ili standardizovan proces u zavisnosti od kapaciteta, vrste usluge i značaja koje ciljno tržište za firmu ima.
Klasifikacija prema heterogenosti na strani ponude i zahtjevima za prilagođavanjem na strani tražnje
Nivo u kome se ispoljavaju individualni zahtjevi kupaca
Nivo prilagođavanja usluga Visok
Nizak
Visok
Pravne usluge, zdravstvene, arhitektonske, taxi, obrazovanje (mentorstvo)
Obrazovanje (u velikim grupama), preventivni zdravstveni programi
Nizak
Javni transport, rutinske Telefonske usluge, hotelske, bankarske usluge koje se pružaju popravke, fast-food restorani, na principu maloprodaje (a ne kino, sportski spektakli krediti), dobri restorani
Izvor: prema Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 63.
Iste vrste usluga u zavisnosti od tržišta mogu biti prilagođene ili ne. Firma mora nastojati osigurati efikasno i efektivno poslovanje i izbjeći kombinaciju „neefikasno-neefektivno“.
Pregled koji smo dali jasno potvrđuje činjenicu da ne postoji unaprijed zagarantovan recept po kome pojedine vrste usluga možemo svrstati u prilagođene ili standardizirane, pa prema tome niti pravilo u kreiranju marketing strategije za pojedine vrste usluga. Iz tabele je vidljivo da istu vrstu usluge, na primjer obrazovanje ili zdravstvene usluge, zavisno od cilja konkretne transakcije, možemo maksimalno prilagoditi primaocu usluge ili je standardizirati, što onda uslovljava različit naglasak na pojedinim elementima marketing ponude i na individualiziranju ponude u okviru ciljanog marketinga, te na insistiranju u građenju marketinga međusobnih odnosa. Zato firme prije donošenja odluke i izbora konkretne marketing strategije moraju analizirati svoje ciljno tržište i utvrditi da li su zahtjevi koje kupci postavljaju visoko diferencirani ili ne, pa tek na bazi toga i resursa kojima raspolažu, donijeti odluku o strategiji koju će primijeniti. Oprez na nivou kompanije neophodan je zbog činjenice da neusklađenost između standardizovane/prilagođene ponude i zahtjeva korisnika može izazvati problem neracionalnog rasipanja resursa ili nedovoljne pažnje za usluge kod kojih kupci insistiraju na visokom stepenu prilagođavanja. Neusklađenost izaziva nizak stepen efikasnosti i neefektivnost. Najgora varijanta je da firma nastoji prilagoditi ponudu u uslugama kod kojih kupci nisu zainteresovani, niti prilagođavanje smatraju vrijednim.
96
Marketing usluga
4.2.5. Klasifikacija prema kvalitetu odnosa sa kupcima i nivou personalizacije
Lojalnost kupaca predstavlja ponovljeni obrazac ponašanja, koji se manifestuje kao ponovljena kupovina, prema pouzdanom ponuđaču.
Usluge je, zbog njihove neopipljivosti i heterogenosti, teško „objasniti“ kupcima i zato je nivo rizika pri odlučivanju o kupovini usluga daleko viši nego u slučaju kupovine proizvoda. Međutim, nakon što jednom koriste uslugu, kupci vrlo često postaju vezani za firmu koja je ispunila njihova očekivanja u pogledu pruženih usluga, upravo zbog neizvjesnosti koja prati svaku novu odluku. Kao posljedica toga kupci počinju ponavljati isti obrazac ponašanja, što u teoriji često definišu kao stav odnosno osjećaj lojalnosti prema pouzdanom ponuđaču. Iako teoretičari lojalnost uglavnom vežu za stav korisnika, riječ je u stvari o obrascu ponašanja koji kupac ponavlja i iz koga proizilaze efekti za konkretnog ponuđača, a onda se to „prevodi“ u tvrdnju da je kupac lojalan određenoj firmi. Pri tome se neki tipovi lojalnosti mogu graditi u većini uslužnih industrija, a drugi su ograničeni samo na neke tipove usluga. Što su veze između dvije strane čvršće i više temelje na povjerenju to će marketing orijentacija uslužne firme biti bliža strategiji relationship marketinga. Tabela 4.7.
U zavisnosti od prirode pružanja usluga i odnosa sa kupcima moguće je kreirati odnose „članstva“ ili pružati usluge bez uspostavljanja formalnih odnosa.
Klasifikacija prema prirodi odnosa sa kupcima i nivou personalizacije
Priroda pružanja usluga
Tip odnosa među uslužnim organizacijama i njihovim kupcima Odnosi “članstva”
Nema formalnih odnosa
Kontinuirano pružanje usluga
Osiguranje, telefonska pretplata, bankarske usluge, udruženje za pomoć na cesti
Radio stanice, policijska zaštita, osvjetljenje, autoputevi
Diskretne transakcije
Godišnje karte za utakmice ili pozorište Popravke u garantnom roku
Iznajmljivanje auta, poštanske usluge, javni transport, restorani
Izvor: Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 63.
Usluge smještene u kvadrant kontinuirano pružanje usluga/odnosi članstva obuhvataju grupu usluga kod kojih su troškovi skretanja, odnosno vrijeme i napor za pronalaženje novog ponuđača izuzetno visoki i zato utiču na građenje čvrstih odnosa između ponuđača usluga i njegovih kupaca, ukoliko ponuđač ispunjava kupčeva očekivanja. Nasuprot tome, kod usluga iz donjeg desnog kvadranta diskretne transakcije/ bez formalnih odnosa mnogo je teže graditi lojalnost klijenata i po tom osnovu dugoročne odnose, jer se radi o transakcijama koje se pojavljuju povremeno i kod kojih nema formalnih odnosa između ponuđača i korisnika usluga. Obzirom da lojalnost kupaca pruža velike mogućnosti za uštede na strani ponude, izvedene iz broja i obima transakcija koje se odvijaju sa aktuelnim kupcima i smanjenja troškova osvajanja novih, karakteristično je da firme koje nude usluge kod kojih nema formalnih odnosa nastoje primjenom različitih strategija privući kupce u „klubove“ i kreirati osjećaj pripadnosti, odnosno osjećaj članstva, nudeći različite programe i sadržaje (na radiju) koji mogu zadovoljiti različite zahtjeve i interese slušalaca i smanjiti potrebu traženja alternativnih kanala ili nudeći programe „skupljanja Poglavlje 4
Vrste usluga
97
kilometara“ za putnike avio kompanija, koji se na taj način odlučuju vezati za jednu kompaniju bez obzira na lokaciju na koju putuju. Za građenje „odnosa članstva“ potrebno je među kupcima kreirati percepciju veće vrijednosti od „članstva u ...“
Ključni problem kod građenja „odnosa članstva“, kao podloge i pretpostavke za lojalnost je osigurati percepciju ili osjećaj vrijednosti za kupce u ovim odnosima. Nije logično očekivati da kupci budu lojalni uslužnom ponuđaču koji nudi „članstvo“ iz koga kupci nemaju jasno percipiranu prednost. Ako stimulacija za korištenje kartica trgovačkog centra nije dovoljno atraktivna za kupca, onda od korištenja kartice više koristi ima ponuđač koji osigurava veliki broj informacija o kupcima. Slično je i sa bankarskim karticama, od kojih u krajnoj liniji mnogo više profitiraju banke, nego korisnici.
4.2.6. Kombinacija neopipljivost i kvaliteta
Nivo opipljivosti usluga može da utiče na mogućnost kontrole usluga i uslužnog procesa i omogućava podjelu zasnovanu na nivou opipljivosti i mogućnosti kontrole procesa.
Primjer 4.3.
Zbog neopipljivosti usluga nije moguće unaprijed procijeniti kvalitet pruženih usluga. Nakon obavljene transakcije moguće je utvrditi kvalitet pruženih usluga, ali ne i povući vrijeme i novac investirane u usluge, niti je moguće izvršiti povrat usluge koja ne odgovara zahtjevima kupaca (kao što je slučaj sa proizvodima). Kao posljedica toga pomoć kupcima da razumiju korist od usluga i kvalitet koji mogu očekivati izuzetno su važni u komunikaciji koju kompanija ima u predkupovnoj fazi. Zato je kombinovanje neopipljivosti i mogućnosti kontrole kvaliteta u uslužnom procesu još jedna podjela koju je moguće koristiti da bi se razlikovale usluge kod kojih je moguće još u samom procesu usluživanja osigurati odgovarajuću kontrolu kvaliteta, od usluga čiji se kvalitet procjenjuje tek nakon završenog procesa Kao što se može vidjeti u tabeli, čak i relativno opipljive usluge, kao što je večera u restoranu nije uvijek lako ocijeniti unaprijed od strane kupaca, jer kvalitet nije uvijek jednostavno kontrolisati. I restoran sa vrlo visokom reputacijom može imati „lošu noć“ i ako neko prvi put posjećuje restoran, možda na osnovu tih impresija odluči da nikad više ne dođe. Ključni uzrok ovih problema vezan je za prisustvo različitih segmenata u isto vrijeme, na istom mjestu, ali sa različitim zahtjevima.
Postrecesijski potrošač - kako ga osvojiti i zadržati
.... No, koji mjesec kasnije ugledni Harvard Business Review otišao je korak dalje i proveo istraživanje o tome kako će izgledati postrecesijski potrošač. Točnije, u svojoj je analizi identificirao osam trendova, podijeljenih u četiri skupine ovisno o njihovom intenzitetu, koji će utjecati na to kako će kupac donositi odluku o kupnji u vremenima kad će recesija pripadati, doduše ne tako davnoj, prošlosti. Kad bi se mogla sažeti u jednoj rečenici, onda bi glasila: Novi će potrošač biti oprezan, proračunat i štedljiv. Pristup „dovoljno dobro“, Autori izvješća Paul Flatters i Michael Willmott ističu da će u postrecesij-
98
Marketing usluga
skom razdoblju kupci prihvaćati „dovoljno dobre“ proizvode (koji daju minimalno potrebnu funkcionalnost). S obzirom da se zahtjevi kupaca mijenjaju i okreću prema jeftinijim proizvodima, kompanije će biti prisiljene kreirati nove proizvode kako bi zadovoljile te potrebe. Pomicanje s proizvoda „novije“ i „bolje“ na one „dovoljno dobro“ trend je koji se može očekivati. ... Izvor: Babić S., Knežević, A., (2009), „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna, str. 24-28.
Tabela 4.8.
Vrste usluga prema kvalitetu i opipljivosti
Kvalitet
Usluge sa višim učešćem opipljivosti kupci percipiraju kao usluge čiji kvalitet mogu lakše procijeniti.
Opipljivost Visoka
Umjerena
Ne postoji
Relativno jednostavno kontrolisati
Usluge kupovine odjeće; Čišćenje
Veleprodaja i distribucija; Pakovana hrana
Potrošački krediti; Usluge čišćenja
Ponekad je teško a nekad lako kontrolisati
Frizerske usluge; Večera u restoranu
Stomatološke usluge
Usluge snabdijevanja gasom ili električnom strujom
Vrlo teško kontrolisati
Maloprodaja svježeg mesa ili mesnih prerađevina
Kompleksni povrat poreza
Koncerti ili drugi događaji uživo
4.2.7. Klasifikacija prema karakteristikama procesa usluživanja Procesno orijentisana podjela zasnovana na učešću ljudi ili opreme, nivoa prilagođavanja, intenziteta kontakta sa kupcima, nivoa ovlaštenja i fokusa, podrazumijeva postojanje: a) profesionalnih usluga, b) uslužnih prodavnica, c) uslužnih fabrika i d) masovnih usluga.
Za marketinške analize i kreiranje uslužne marketing strategije posebno je pogodna klasifikacija koju je dao Silvestro 1992.18 godine. Ona je procesno orijentisana i obuhvata šest dimenzija koje određuju uslužni proces: učešće ljudi ili opreme, nivo prilagođavanja, intenzitet kontakta zaposlenih i kupaca, nivo ovlaštenja (samostalnosti) zaposlenih, mjesto kreiranja dodajne vrijednosti (vidljivi ili nevidljivi dio uslužnog procesa) i fokus na output ili na proces usluživanja. Na neki način ova klasifikacija sintetizira prethodno navedene kriterije i omogućava formiranje osnovnih grupa usluga kod kojih pojedini elementi, odnosno karakteristike usluga i uslužnog procesa najviše dolaze do izražaja. Na bazi ovih dimenzija usluge se mogu svrstati u sljedeće četiri grupe: Profesionalne usluge – kao što su konsultantske usluge, korporativno bankarstvo, arhitektonske i usluge medicinske dijagnostike, odnosno ljekarske usluge, koje odlikuje relativno malo transakcija, visoko prilagođenih, procesno orijentisanih, sa relativno dugim kontaktom između korisnika i davaoca usluge, a veći dio dodajne vrijednosti se osigurava u vidljivom dijelu uslužnog procesa.
Dodajna vrijednost u „uslužnim“ prodavnicama stvara se u vidljivom i nevidljivom dijelu.
“Uslužne prodavnice” – podrazumijevaju kategoriju usluga u kojoj su usluge umjereno prilagođene na bazi kombinovanog korištenja osoblja i opreme, dok se dodajna vrijednost osigurava i u vidljivom i u nevidljivom dijelu uslužnog procesa, kao što su usluge iznajmljivanja, hotelske ili bankarske usluge namijenjene individualnim korisnicima. „Uslužne fabrike“ – kategorije usluga za koje je karakteristično da se usluge ne prilagođavaju zahtjevima korisnika i da se u najvećoj mjeri dodajna vrijednost kreira u kombinaciji back-office-a i front-office-a, kao što je slučaj sa fast-food restoranima, turističkim paketima i slično. 18 Clemes, M., Mollenkopf, D., Burn, D., (2001), “An Investigation of Marketing Problems Across Service Typologies”, Journal of Services Marketing, Vol. 1, str. 573-594. Poglavlje 4
Vrste usluga
99
Masovne usluge – kao što su telekomunikacijske usluge, usluge lanaca brze hrane ili transportne usluge koje uključuju veliki broj transakcija, ograničeno vrijeme za kontakt sa individualnim kupcem i nizak nivo prilagođavanja.
Problem otežane kontrole uslužnog procesa prisutan je kod masovnih usluga.
U svakoj od ovih kategorija, specifičnosti usluga o kojima smo govorili u prethodnom poglavlju pojavljuju se u različitom obimu. Intenzitet problema izazvanih neopipljivošću usluga povećava se kako idemo od masovnih ka profesionalnim uslugama. Sa druge strane, problem prisustva kupaca u procesu usluživanja najviše se ispoljava u uslužnim prodavnicama, što je logična posljedica sukoba interesa oko nivoa prilagođavanja između kupaca i firme. Problem odsustva kontrole najviše se javlja kod masovnih usluga, kao posljedica činjenice da interakciji prisustvuje veliki broj kupaca, a to direktno utiče na smanjenje percipiranog nivoa kontrole. Ovako obuhvaćen i klasificiran uslužni proces omogućava mnogo uspješniji marketinški odgovor u smislu kreiranja uslužne strategije koja doprinosi efektivnijem odgovoru na probleme i specifičnosti koje se pojavljuju.
Slika 4.8. Matrica uslužnog procesa izvedena iz prilagođavanja usluga i intenziteta rada u uslužnom procesu Izvor: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/fus/2008/11/2732-ex2-lo.png
Podjela usluga bez obzira na kriterij, otvara diskusiju o izboru marketing strategije.
100
Sve navedene klasifikacije imaju za cilj da čitaoca uvedu u problematiku odlučivanja o izboru marketing strategije, odnosno uočavanja svih specifičnosti i razlika koje se pojavljuju u sferi uslužne ponude a koje od uslužnih firmi iziskuju kreiranje marketing pristupa prilagođenog karakteristikama i pojavama koje nismo sretali u marketingu proizvoda, ili bar ne u ovolikoj mjeri. Prostor nam ne dozvoljava detaljnu obradu pojedinih vrsta usluga, ali se nadamo da će čak i ovakav kratak pregled svih vrsta i njihovih specifičnosti biti dovoljno ilustrativan da čitaoca uputi u širinu problematike koja stoji pred nama. U slučaju koji slijedi iznosimo do sada rijetko korištenu klasifikaciju koja polazi od različite pozicije korisnika u odnosu na problem i uslugu, podjelu na pozitivne, negativne i neutralne usluge.
Marketing usluga
Slučaj
Pozitivne, neutralne i negativne usluge1
Kada ljudi čuju riječ usluga, obično pomisle na nešto „neutralno“ ili „rutinsko“, kao što je riječ o uslugama čišćenja, šišanja ili kreditiranja. Takve usluge se razlikuju od usluga putovanja ili zabave, koje se za potrebe ove klasifikacije mogu nazvati „pozitivnim“ uslugama. Naravno postoji i treća grupa usluga tzv. „negativne“ usluge, koje se odnose na događaje za koje se većina ljudi nada da se nikada neće suočiti s njima – stvari kao što su zubobolja, kvar na automobilu na cesti i slično. 1 Većina ljudi se osjeća vrlo sigurno kad opisuje obične probleme i uslužne rutine koje zahtijeva. Nemaju problema da identifikuju kvalitet uslužnog ponuđača u nekim oblastima. Ali negativne usluge su drugačije: kupci nisu u stanju da ocijene sadržaj usluga – samo proces (a i to samo onda kad se usluga završi). Obzirom da se radi o uslugama koje se ne pojavljuju svakodnevno, većina ljudi nema informacija da bi procijenili potrebno rješenje. Mogu osjetiti simptome zubobolje, ali ne znaju kako problem riješiti. Negativne usluge nude mnogobrojne kompanije. One su često povezane sa garancijama koje firme tradicionalno nude da bi osigurale konkurentsku prednost i posljednjih godina sve su vidljivije u industrijskom okruženju. Značajan dio zdravstvenih usluga spada u grupu negativnih usluga – problemi oko dijagnosticiranja i liječenja i odgovor na nesreće koje se dogode, spada u negativne usluge. Kompanije koje nastoje izgraditi poziciju na tržištu negativnih usluga suočavaju se sa dva glavna izazova: (1) kako pristupiti neiskusnim kupcima, koji nisu u poziciji da ocjenjuju način na koji je usluga pružena i nemaju predstave o tome koliko to košta, i (2) kako organizovati i pružiti usluge da se zadovolje potrebe kupaca kad je tražnja nepredvidiva. Teorije iz oblasti psihologije tvrde da ljudi „nisu racionalni“ u odlukama koje donose suočeni sa strahom. Ne analiziraju činjenice, ne biraju strategije ili težinu vjerovatnih rezultata. Ljudi kojima trebaju 1 Pozitivne usluge koje kreiraju zadovoljstvo, neutralne uobičajene (svakodnevne) usluge, negativne usluge koje se koriste u kriznim situacijama. U daljem tekstu, zbog autentičnosti, koristićemo originalne termine autora (ovo je prevod).
negativne usluge ponašaju se na sličan način. Prolaze kroz najmanje tri faze kada primaju negativne usluge: spoznaja i selekcija, vezivanje i mjerenje. Kad je riječ o spoznaji i selekciji postoji razlika u slučaju da kupci imaju ugovor prije nego se sam slučaj dogodi, tada imaju mogućnost da uporede ili analiziraju raspoložive alternative, u odnosu na situaciju kad ne postoji ugovor prije nego se slučaj dogodi, i onda prihvataju prvu raspoloživu varijantu, svjesni da ne mogu birati. Jednom kad se slučaj zbog koga je negativna usluga potrebna dogodi, korisnik postaje dio mreže institucija i organizacija koje su uključene u rješavanje problema. Tipičan slučaj je saobraćajna nezgoda ili udes, nakon koje se nastavlja čitav niz međusobno povezanih aktivnosti. Brojne kompanije su pokušale, sa različitim uspjehom, da učine negativne usluge centralnim dijelom svoje korporativne strategije. Analizirajući promjenjivo tržište uslužne industrije, možemo identifikovati četiri bazne strategije za rast negativnih usluga: strategije fokusirane na tržište, fokusirane na pružaoca usluga, mrežno upravljanje i jačanje mreža. Strategije tržišnog fokusiranja Većina ljudi ima samo rijetku potrebu za negativnim uslugama, pa je teško za specijalizovanog uslužnog provajdera da uspostavi i održi vezu sa kupcima. Upravo ova činjenica utiče na mogućnost rasta. Recimo kod ljekarskih usluga potrebna je čitava mreža ljekara opšte prakse da bi se pacijenti uputili specijalisti. Osiguravajuće kompanije imaju snažnu vezu sa tržištem i igraju ulogu organizatora. Oni uspostavljaju vezu prije pojave usluge sa primaocima i specifičnim pružaocima usluga. Iako utiču na izbor kupaca, oni ne pružaju konkretnu uslugu. Fokusiranje na pružaoca Osiguranje reputacije „najboljeg u klasi“ ili osiguranje dobre vrijednosti po niskim troškovima pomaže pružaocu negativnih usluga da izgradi tržišnu poziciju. Ipak, i dalje mnogi primaoci usluga žele pouzdane informacije, tako da sami mogu procijeniti pružaoca usluga. Većina primalaca ima malo informacija, obzirom da su pod pritiskom vremena i da im usluge koje kupuju nisu poznate. Zato ponuđač mora raditi
Poglavlje 4
Vrste usluga
101
na definisanju jednostavnog načina za evaluaciju od strane potencijalnih kupaca. Jasno je da je neke vrste problema lakše dijagnosticirati i upravljati njima. Kad Vam u toku vožnje pukne guma, to je jednostavno dijagnosticirati, ali kad je riječ o elektronskom kvaru, tu je stvar mnogo teža. Upravljanje mrežom Mnoge uslužne kompanije ostvarile su rast postavši menadžeri mreže. Oni su počeli bez snažne tržišne pozicije ili posebne snage u pružanju usluga. Umjesto toga, uspjeli su povezati ključne elemente za pružanje usluga u mrežu prepoznatlljivu kao usluge, pružajući prednost, i korisnicima i pružaocima usluga. To je zapravo uvezivanje kompanija koje pružaju različite usluge na principu „piggy-back“ marketinga. Na taj način je moguće proširiti bazu potencijalnih kupaca. Jačanje mreže Izučavanje negativnih usluga omogućava da se utvrdi način za unapređenje procesa pružanja negativnih usluga. Ovdje nije riječ o upravljanju cijelim procesom ili pružanju glavne usluge krajnjim korisnicima. Umjesto toga, ove kompanije traže mogućnosti koje će ostali članovi mreže smatrati vrijednim za svoje kupce i zbog toga integrisati u mrežu ponude putem informacionog sistema. Ključne tačke pojačavanja negativnih usluga Za razliku od ostalih vrsta usluga, kupci u stvari ne žele kupovati negativne usluge: kupuju ih samo zato što moraju. Ipak postoji nekoliko stvari koje pružaoci usluga mogu koristiti da bi razvili svoje tržišne pozicije i ojačali konkurentsku prednost. Građenje branda. Snažan brand pomaže smanjenju neizvjesnosti primaoca usluge onda kad određeni slučaj zbog koga se negativna usluga traži, nastupi. On donosi bliskost u nepoznatom. Kada je vrijeme ključni faktor, ljudi se često okreću pružaocima usluga koje poznaju. Pružanje informacija. Obično kupci imaju problema u ocjeni kvaliteta negativnih usluga. Pružaoci usluga koji mogu obučiti kupce u pogledu načina kako da ocijene ono što im pružaju osiguravaju
102
Marketing usluga
prednost. Pristup informacijama kojima vjeruju omogućiće potencijalnim primaocima usluga da izaberu određenog pružaoca usluga, radije nego da se vežu za posrednike. Kultivisanje kupaca. Uspostavljanje baze kupaca je vrlo teško za mnoge pružaoce negativnih usluga. Većina kupaca se nada da će izbjeći negativne usluge i nisu baš raspoloženi da postanu regularni kupci. Korištenje baze podataka koju je već uspostavila druga kompanija može biti početna tačka za neke kompanije koje nude negativne usluge. Širenje obima. Nekad je teško izgraditi vrijedan posao kad je u pitanju uska specijalnost. Širenje obima usluga omogućava da se poveća obim poslovanja. Usklađivanje ponude i tražnje. Negativne usluge zahtijevaju brz odgovor i zadovoljavajući rezultat. Niski troškovi nisu uvijek na vrhu prioriteta. Uslužni provajder treba da prepozna važnost kupčevih očekivanja i učini sve da ih zadovolji. Razumijevanje potreba različitih segmenata. Ljudi koji planiraju kupovinu negativnih usluga unaprijed (prije nego postanu korisnici) odlučuju na bazi vlastite procjene rizika i cijene. Reaktivni kupci (oni koji odluku donose nakon što se slučaj desio) koriste različite kriterije: poznatost branda, nivo performansi i lakoću pristupa. Pružalac usluga treba da prepozna ove razlike i prilagodi svoje poruke. Izvor: Morgan, I., Rao, J., (2006), “Growing Negative Services“, MIT Sloan Management Review, Spring, Vol. 47, No. 3, str. 67–74. Pitanja: 1) Koje su suštinske razlike u pristupu marketinga pozitivnih, neutralnih i negativnih usluga? 2) Koju biste strategiju preporučili osiguravajućim kućama, a koju agencijama za pomoć na cesti? 3) Koliko građenje brenda može pomoći u rješavanju problema sa kojima se suočavaju ponuđači negativnih usluga? 4) Pokušajte opisati proces odlučivanja kupca koji odluku donosi u strahu.
Rezime
Specifičnosti usluga o kojima je bilo riječi pojavljuju se u različitoj mjeri u zavisnosti od vrste usluga. Njihovo prisustvo i djelovanje odrediće razlike u načinu na koji će uslužne firme primjenjivati marketing strategiju i nivo do koga će se marketing u uslugama razlikovati od marketinga u proizvodnim firmama. U zavisnosti od toga da li je objekat usluge imovina korisnika ili sam korisnik biće potrebno izvršiti prilagođavanje marketing strategija i taktika da bi se osigurao uspjeh u ciljanju na odabrano tržište. Dvije osnovne grupe za klasifikaciju usluga su podjele prema različiti tipovima usluga ili podjele zasnovane na procesu usluživanja. Iako se u praksi najčešće koriste podjele prema tipovima usluga, za potrebe marketinga mnogo su korisnije podjele na bazi procesa usluživanja. Razlog leži u specifičnoj težini koju među specifičnostima usluga ima prisustvo kupca na mjestu usluživanja. Ovi elementi, prisustvo kupca i sam proces utiču najviše na promjene u marketingu uslužnih firmi u odnosu na proizvodne. Prilikom izbora i kreiranja marketing strategije, neophodno je prvo utvrditi koja od raspoloživih podjela odgovara konkretnoj grupi usluga, a nakon toga birati marketing strategije.
Ključni termini
čista opipljiva dobra facilitatorske usluge fluktuiranje tražnje masovne usluge mentalno procesiranje neprofitne usluge uslužne fabrike uslužne prodavnice
procesiranje ljudi profitne usluge profesionalne usluge poslovne usluge potrošačke usluge netržišne usluge procesiranje imovine procesiranje informacija
Pitanja za diskusiju
1) Objasnite zašto će razlike u predmetu (objektu) usluživanja uticati na uslužnu marketing strategiju. 2) Komentarišite razlike između prirode usluga i uslužnog procesa kao kriterija za klasifikaciju usluga. 3) U kojoj će mjeri status usluge u ukupnoj ponudi firme odrediti izbor marketing strategije i marketing aktivnosti? 4) Da li mentalno procesiranje iziskuje prisustvo kupaca na mjestu usluživanja? Objasnite. Poglavlje 4
Vrste usluga
103
5) Odnos između kupčevih zahtjeva za prilagođavanjem uslužnog procesa i spremnosti kompanije da to prilagođavanje izvrši utiče na efikasnost i efektivnost poslovanja. Objasnite. 6) U čemu je razlika između „uslužne prodavnice“ i „uslužne fabrike“? 7) Zašto su strategije za nuđenje negativnih usluga bitno drugačije u odnosu na neutralne i pozitivne usluge?
Izvori
Aaker, A. D., McLoughlin, D., (2009), Strategic Market Management, European Edition Babić, S., Knežević, A., (2009), „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna 2009., str. 24-28 Clemes, M., Mollenkopf, D., Burn, D., (2001), “An Investigation of Marketing Problems Across Service Typologies”, Journal of Services Marketing, Vol. 1 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press Kotler, Ph., (1997), Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb Kinnear, C. T., Kennet, L. B., Kathlen, A. K., (1995), Principles of Marketing, Harper Collins, College Publishes Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001) Marketing Services: People; Tehcnology, Strategy, Prentice Hall Lovelock, C. H., (1983), „Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights“, Journal of Marketing, 47, Summer, str. 9-20. McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 397-398. Morgan, I., Rao, J., (2006), Growing Negative Services“, MIT Sloan Management Review, Spring, 2006, Vol. 47, No. 3 Palmer, A., Cole C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Young, L., (2008), From Products to Services, John Wiley & Sons Wilson, A., (1978), The Marketing of Professional Service, McGraw-Hill, London
104
Marketing usluga
Slučaj iz domaće prakse
Građenje A.D.
Dilema o strukturi potencijalnih konkurenata sa kojima se već godinama njegova firma suočava i Sizifovskom poslu građenja rejtinga ne samo vlastite firme, nego struke u cjelini ponovo je mučila gospodina Popića, direktora firme Građenje AD. Nakon današnjeg otvaranja tendera i još jedne pobjede među konkurentima nije mogao da se otme utisku da ovakva pobjeda ne ide u prilog ukupnom ambijentu u građevinskoj industriji. Sjećanje na način na koji je tender pripremljen i ključni element koji im je donio pobjedu ponovo je izmamilo tužni osmjeh na njegovom licu. Javni poziv za dostavu ponuda za unutrašnje uređenje prostorija Poslovne banke ______ sadržavao je između ostalog i obavezu izrade namještaja. U trenutku analize elemenata inženjerskom timu za obradu ponuda, bilo je odmah jasno da dužina stola predviđena tenderom nije ispravno unesena u elemente tendera. Tender za unutrašnje uređenje banke, između ostalog, predviđao je i sto dužine 34 metra. Čak i za onoga ko ne poznaje tipične dimenzije poslovnih objekata u Sarajevu jasno je da bi se moralo raditi o zgradi enormnih razmjera, da bi raspolagala prostorom u koji bi smjestili ovako dugačak sto. Naravno u slučaju banke, bili su apsolutno u pravu. Nemoguće je da u toj zgradi iko smjesti sto od 34 metra. Za tako nešto trebalo bi „pomesti“ sve zidove. A i kome zapravo treba sto takve dužine, razmišljao bi čovjek koji se vodi logikom? Naravno, inženjerski tim je pripremio tender, bazirajući ga na zdravom razumu i logičnoj pretpostavci da je greška posljedica brzine u pripremi tendera, ili nečijeg nemara. Za nevjerovati je da su bili jedini koji su tako razmišljali i napravili ponudu za sto dužine 3,4 m. Svi ostali konkurenti kalkulaciju su pravili na sto dužine 34 metra. Da nije tragično čovjek bi se slatko nasmijao. Koliko nas u branši još razmišlja o problemu koji klijenti rješavaju? Da li je procedura javnih nabavki napravila od nas robote koji samo prenose zahtjeve iz 1 Zahvaljujemo se direktoru, gospodinu Zoranu Popiću i zaposlenima na pomoći i podršci u izradi slučaja.
tendera? Da li klijenti na ovaj način dobijaju ili gube? Ovakve situacije pokrenu hiljade pitanja. Ali naravno ima i boljih primjera – onih u kojima arhitekti – projektanti zajedno sa klijentima rade na kreiranju najboljeg rješenja ili onih kad se odluče i upuste u samofinansiranje objekta za tržište. I mada je većina profesionalnog osoblja koje Građenje AD ima, studirala i diplomirala u netržišnom sistemu, njihove preduzetničke sposobnosti pomogle su im da se „prestroje“ i prihvate novi način poslovanja i osvajanja poslova. Ono što im smeta, bez dileme, jeste nelojalna konkurencija sa kojom se sve češće susreću. Ako se ponude ocjenjuju prema utvrđenim kriterijima nema dileme da će pobijediti, ali ako se uključe neki od faktora koje ne mogu predvidjeti, niti kontrolisati, onda samo mogu sa žaljenjem gledati na još jedan dobar posao koji nisu mogli dobiti jer „ne igraju po pravilima lokalnih moćnika ili... nekog drugog, svejedno.“ I naravno, ovakve situacije uvijek ga ponovo podsjete na godine koje su prošle i vrijeme kada je tek počinjao svoj put u građevinskoj industriji. Razvoj firme Građenje AD Gospodin Popić počeo je raditi u GP Bosna, Sarajevo, složenom i dobro organizovanom građevinskom sistemu koji je imao značajno mjesto u ekonomiji tog vremena. Tada se uobičajena gradacija veličine i ozbiljnosti građevinske firme mjerila brojem zaposlenih: (a) do 500 zaposlenih imale su male firme, (b) 501 do 1500 srednje firme, (c) dok su velike firme zapošljavale 1501 do 3000 osoba. U to vrijeme bio je jedan od sedam direktora koji su vodili članice sistema, najmlađi direktor u GP Bosni, ali i u cijeloj Bosni i Hercegovini. U duhu političkog i ekonomskog sistema i uređenja u kome je poslovala, GP Bosna Sarajevo, pored tehnoloških i organizacionih, imala je i tzv. društvenu komponentu i predstavljala utočište za socijalno zbrinjavanje, pa je veliki broj zaposlenih bio posljedica uticaja politike izvan kriterija i principa tržišne ekonomije. Tako je GP Bosna, prema pomenutoj podjeli u skladu sa brojem zaposlenih radnika, bila firma koja je zapošljavala i do 3000 radnika i predstavljala ozbiljan i veliki poslovni sistem.
Marketing usluga
105
Nakon promjene ukupnog privrednog ambijenta, kao jedan od organizacionih dijelova ranijeg sistema GP Bosna, Građenje AD se organizuje i dimenzionira vlastite kapacitete i poslovnu filozofiju u skladu sa zahtjevima vremena i tržišnih principa. Akcenat je bio na ulaganju u vlastite inženjerske kadrove, pa firma danas broji 35 do 40 zaposlenih i po današnjoj nomenklaturi spada u mala preduzeća, a prema godišnjem prihodu u srednja (prihod u 2009. godini 10 miliona KM). U cilju povećanja poslovne efikasnosti i tržišne kompetencije, firma se udružuje sa specijalističkim partnerskim firmama i različitim asocijacijama, institutima i fakultetima po modelu zajedničkog ulaganja (joint venture). Takav otvoreni model organizacije firme sa angažovanjem vlastitih i udruženih kapaciteta je omogućio fleksibilnost i široku lepezu učešća na različitim poljima djelovanja i predmetima rada u građevinarstvu, kao što je projektovanje i izgradnja vlastitih objekata kao proizvoda za potrebe tržišta, učešće u raznim konkursima i javnim tenderima, kompletno izvođenje stambenih, poslovnih, javnih i objekata sakralne arhitekture za potrebe trećih lica, sa opremanjem enterijera, te rješavanje složenih urbanističkih kompleksa. Ono što je u pogledu zapošljavanja najznačajnije je činjenica da je riječ o „maloj firmi“, koja zadržava suštinsku konkurentnost, odnosno kreativni dio vezan za projektovanje i kreiranje rješenja, nadzor izvođenja i kontrolu. Kada se posao ugovori, aktiviraju se veze sa provjerenim partnerima koji izvode građevinske, zanatske i instalaterske radove na terenu. Ovako firma zadržava fleksibilnost i mogućnost da kroz niz podugovaračkih odnosa zatvori cijeli posao, ali da u vrijeme zatišja nije opterećena visokim fiksnim troškovima. Djelatnost – građevinska industrija ili usluge rješavanja problema Djelatnost firme je razvoj, izgradnja i uređenje prostora; građevinarstvo i pretežno visokogradnja, sa inženjeringom, projektovanjem, nadzorom i izvođenjem objekata. Sa ovakvom registracijom sve manje je moguće govoriti o građevinskoj industriji, jer je očigledno riječ o sistemskom rješavanju problema. Sistemsko angažovanje i funkcionisanje proizvodnih kapaciteta u građevinarstvu u procesu izgradnje objekata predstavlja:
106
Marketing usluga
1) Planiranje proizvodnih kapaciteta i uvezivanje funkcionalnih odnosa učesnika procesa proizvodnje do efikasnog sistema. 2) Specifičan oblik organizacije proizilazi iz same posebnosti građevinske proizvodnje, kojom se ona razlikuje od drugih, a posebno industrijskih grana privrede. 3) Prethodno definisanje investiciono-tehničkog elaborata odnosno projekta za svaki konkretan slučaj, jer su u građevinskoj proizvodnji, objekti unikatne sadržine po svom arhitektonskom i konstruktivnom rješenju, namjeni, lokaciji, naručiocu, obliku finansiranja i drugim elementima. Projekat obrađuje i definiše sve potrebne faze, aktivnosti i funkcije koje zajedno sa velikim brojem različitih učesnika u poslu uvezuje u najefikasniji oblik organizacije odnosa i veza koji se određuje zakonitostima kontrolisanog međuzavisnog reda – sistema. Osnovne karakteristike sistemskog vođenja investicionih projekata su: I
Definisanje sadržaja, organizacije i strukture projekta Interni i eksterni odnosi učesnika Sinhronizacija faza i događaja u projektu
II Upravljanje vremenom realizacije projekta Upravljanje kvalitetom rada Upravljanje i kontrola troškova III Stvaranje baze podataka o realizaciji projekata za brže i tačnije analiziranje alternativnih rješenja, sagledavanje i uticaj drugih projekata na posmatrani, s obzirom na tehničko-tehnološke, organizacijske, terminske i finansijske implikacije, što sve skupa čini osnov za objektivno ocjenjivanje stanja u praćenju i realizaciji investicionih projekata kao i iskustava za planiranje novih. Ova školska, ili teorijska definicija, tvrde u Građenju, je početak i kraj. Takva postavka stvari je neophodna i bez nje se ne može, ali u realnom životu, funkcioniše se po malo izmijenjenim i drugačijim uslovima i pravilima, a to je ono što predstavlja „boju vremena“. Ali su takođe svjesni da je upravo suočavanje sa stvarnim pojavama i manifestacijama sistema, identifikovanje njegovih mehanizama funkcionisanja i njihovo nazivanje pravim imenom, uslov bez koga se ne može voditi posao i opstati, u uslovima sa poslovnim ambijentom i infrastrukturom, kao što su „ovdašnji“, gdje je dobar dio elemenata sistema kao ambijenta
još uvijek amorfan, i pomalo bez pravih oblika, što se uglavnom krije pod nazivom „u tranziciji“. Ponekad u šali kažu da dobre odluke dolaze iz iskustva, a iskustvo iz pogrešnih odluka. Vjerovatno nismo ni svjesni koliko ova šala zapravo odgovara istini. Strategija i filozofija rada u ovakvim uslovima je sposobnost pravovremenog prepoznavanja pojava i prilagođavanja modela i sistema funkcionisanja prema stvarnim uslovima u okruženju. Modeliranje i prilagođavanje poslovne filozofije je kao i u prirodi: sposobnost, vještina i doktrina opstanka. Kako je čovjek biće koje se navikava, tako se i poslovni sistem nužno prilagođava. Vještine kojima se mora ovladati za funkcionisanje u ambijentu ovovremene, nedorađene sistemske strukture, sa svim iščašenjima i devijantnim pojavama koje prate države u formiranju i tranziciji izazov je za teoretičare, koliko i praktičare. „Čitati (vidjeti) i razumjeti boju i tragove vremena“ nazvati ih pravim imenom je izazov, ali i šansa. Da stvari ne bi zvučale previše sivo i komplikovano, na „toj robi“ stoji žig i deklaracija sa ograničenim vremenom trajanja, što znači da ćemo ih, prije ili kasnije, manje ili više uspješno, ostaviti iza sebe. Tim više su, zbog prolaznosti, značajne za generacije koje se pripremaju da „se uključe“, jer ih je moguće relativno lako uočiti, a potrebno nazvati pravim imenom. U Građenju AD misle da su postavili jasan cilj: napraviti funkcionalan efikasan
sistem, koji u realnim okolnostima tržišta i okruženja stvara dobar rezultat, ostvaruje profit i uspješniji je od konkurencije. Jedan dio ovog cilja, profitabilnost izrazili su akronimima formule PTP (promet – troškovi = profit). Koncepcija „duboki inženjering“ S obzirom na poznata pozitivna iskustva organizacije građevinske djelatnosti iz zemalja u okruženju, kao što su građevinske firme u Velikoj Britaniji, Holandiji i Danskoj sa 26, 45 ili 18 zaposlenih) Građenje AD se odlučilo na koncepciju „dubokog inženjeringa“ kao „relaksaciju od velikog broja zaposlenih“. Ovakav koncept, međutim, iziskuje model mrežnog udruživanja specijalizovanih organizacionih jedinica koje se udružuju „tematski“ na pojedinom predmetu rada (ad hoc) i stvaraju sistemski optimalizovani model organizacije višeg nivoa efikasnosti i kompetencije, sa najmanjim troškovima funkcionisanja. Takav model tzv. dubokog inženjeringa znači da se firma eksponira kao lider u vođenju različitih organizacionih i tehnoloških procesa i funkcija, koji su predmet djelatnosti, sa velikim brojem različitih specijalizovanih učesnika. To znači da najvažnije linije proizvodnog procesa ili projektantske aktivnosti na niovu tzv. kritičnog puta, firma lider, autorizuje i direktno vodi, kontroliše vlastitim kapacitetima, odnosno znanjem i iskustvom inženjerskih kadrova firme. (Prilog šema organizacije)
Marketing usluga
107
Ovakav koncept podrazumijeva profilisanje kadrova sa odgovarajućim obrazovanjem, znanjima i iskustvom i njihovo uključivanje u efikasan timski rad, kao najvažniji dio poslovne filozofije firme. Projekt menadžer ili rukovodilac projekta, u ovom konceptu, postaje adresa odlučivanja i odgovornosti, na kojoj se odvijaju svi važni procesi u realizaciji pojedinačnog predmeta rada, bilo da se radi o projektovanju ili izvođenju objekta. Takav model funkcionisanja stvara specifičan oblik preduzetničke kulture i odnosa u radu gdje se veći broj aktera različitih profila i kompetencija uvezuje u timski rad. Predmetni projekat se posmatra kao autonomna poslovna i obračunska jedinica. S obzirom da su projekt menadžeri u firmi najčešće arhitekti po profilu obrazovanja, oni, po vokaciji i duhu profesije kroz otvoreni kreativni pristup sagledavanja tema iz više različitih uglova, uspostavljaju model sa osnovnim ciljem da se eliminiše greška i postigne veći efekat kroz tzv. transfer ideja. Ovaj se koncept pokazao dragocjenim kad je Građenje AD dobilo posao na objektu Akademije nauka i umjetnosti u Banja Luci. Nakon dramatičnog razvoja događaja u procesu tenderskog postupka, gdje su ponovo na vidjelo izašli svi problemi struke, odnosno konkurenata sa kojima se Građenje AD susreće (računske greške glavnih konkurenata), firma je pobijedila na tenderu. Tek onda je uslijedio proces sklapanja ugovora, upoznavanja sa projektnom dokumentacijom za izvođenje objekta. Nakon sagledavanja i analize dostavljene dokumentacije, koja je podrazumijevala timski rad i kreativni pristup, predložen je potpuno novi koncept realizacije projekta, koji je značio novu, redizajniranu kompoziciju i arhitektonska rješenja projektantskog tima Građenje AD, što nije bila ugovorena obaveza. Međutim, nakon što je investitor upoznat sa novim prijedlogom, koji je naravno bio
108
Marketing usluga
znatno bolji, prijedlog je bez ikakve dileme usvojen. Nakon toga slijedile su odgovarajuće procedure i realizacija projekta prema autorizovanom konceptu projektantskog tima Građenje AD. Ili drugi primjer izrade projektne dokumentacije za hotel na Jahorini finansiran od strane ruske firme Zarubnježnjeft Moskva (inače kupca naftne industrije Brod i Energopetrola RS). Projekat je organizovan po principu pomenutog timskog rada u kome su u posao uključeni projektanti iz Ljubljane, sa Arhitektonsko-građevinskog fakulteta Banja Luka, projektantski tim iz Sarajeva i predstavnici firme Građenje AD, kao lider i koordinator tima. U oba slučaja vidljiv je koncept u kome se aktivnosti odvijaju po principu rješavanja problema za klijente, umjesto naglaska na izvođačkoj komponenti koja je tipična za poslove dobijene na tenderskoj proceduri. Rezultati poslovanja Ukoliko se pogleda sistem na kome firma zasniva poslovanje, tzv. Sistem G-3, jasno je da ovdje odavno nije riječ o „proizvodnji stanova, prostora i slično“, nego daleko više o uslužnoj djelatnosti koja se bazira na nastojanju da se riješi problem ugodnog stanovanja, zaokruženog sistema stanovanja i poslovanja, uklapanja arhitektonskih rješenja u postojeće okruženje bez ugrožavanja stabilnosti okoline i prirode. U periodu nakon osnivanja, pa do danas Građenje AD ostvarilo je niz projekata finansiranih od strane međunarodnih institucija, domaćih državnih i javnih subjekata, ali što je možda i najznačajnije, samostalno finansiralo čitav niz projekata za tržište. Upravo u ovom posljednjem segmentu firma se pomalo približava klasičnoj građevinskoj industriji koja kreira proizvod i onda ga nudi na tržištu. U svim ostalim varijantama, kada radi s klijentom od samog početka ne možemo je svrstati u proizvodnu, nego prije u
Tabela – pregled najvećih projekata realizovanih u periodu 1999. do 2009. godine* Finansijer
Godina
Tip radova
Vrijednost
NAMSA SFOR Butmir i World Vision, CSR i druge Građenje AD SFOR
1999.-2000.
Razni ugovori
4.242.717,00*
1999.-2000. 2000.-2001. 2000.-2002 2001.-2004. 2003 2003.-2004. 2003.-2004. 2005. 2006.-2007. 2007.-2008. 2006.-2008. 2007. 2007.-2008.
Za tržište Razni objekti
2.900.130,00* 320.536,00 4.500.000,00 1.450.000,00 245.000,00 2.500.000,00 3.000.000,00 1.500.000,00 330.000,00 400.000,00 5.400.000,00 700.000,00 1.453.350,00 1.476.439,77 9.000.000,00 5.235.382,56 3.100.000,00
Ministarstvo obrazovanja RS Hilfswerk Austria Ministarstvo odbrane RS Razvojna banka RB Nekretnine Građenje AD Centralna Banka Bosne i Hercegovine Građenje AD ITALIAN CIMIK Ekonomski fakultet Univerziteta u Banja Luci Građenje AD Ministarstvo prosvjete i kulture RS Akademija nauka Republike Srpske Grad Banja Luka
2008.-2009 2008.-2009 2009 2010
Studentski dom Stambeni objekti Stambeni objekti Stambeni objekat Za tržište Rekonstrukcija i uređenje enterijera Za tržište Rehabilitacioni centar za djecu Rekonstrukcija zgrade i nadogradnja Za tržište Izgradnja osnovnih škola Rekonstrukcija i adaptacija objekta Revtalizacije tvrđave Kastel
2.100.000,00
* Glavni ugovarač
uslužnu firmu. U narednoj tabeli prikazana je struktura projekata po godinama ugovaranja i izvršenja. Specifičnost djelatnosti i način na koji se izvode, obično više godina, uslovljava da neki od projekata „prelaze iz godine u godinu“. Iz pregleda se može uočiti da je paleta objekata i finansijera sa kojima Gradjenje AD sarađuje vrlo široka, ali i činjenica da sve više dominira vlastito finansiranje objekata za tržište u odnosu na projekte koji se u dvogodišnjim periodima realizuju. Ova činjenica svjedoči da je firma na putu povećanja naglaska na uslužnoj komponenti u industriji koja je do sada smatrana isključivo proizvodnom. Način rada i poslovna klima Ono što Građenje AD odlikuje je prije svega način na koji se projekti rade i pripremaju. Svi projekti pripremaju se zajedno i svako ima mogućnost da kritikuje iznesene prijedloge, ali ne sa ciljem individualne promocije, odnosno vlastitog samopotvrđivanja, nego isključivo u cilju poboljšanja prijedloga. Sama činjenica da se radi o maloj
firmi, koja još uvijek ima približno isti broj zaposlenih kao i pri osnivanju, svjedoči o činjenici da „napredovanje preko mrtvih“ u ovom okruženju ne dolazi u obzir. Vlasnik, gospodin Popić ističe: „Svjesni smo da moramo prepoznati i tolerisati slabosti u svakom od nas i prepoznati vlastita ograničenja. Na bazi toga uspjeli smo izgraditi efektivni intergrupni kritički stav.” Ono što je za klijente bitno je činjenica da samo arhitekti koji se pojavljuju na prezentaciji i ugovaranju posla mogu biti lideri projekta, i voditi projekat od početka do kraja. Smatraju da klijent ima pravo da zna ko će biti zadužen za projekat od početka do kraja i kakvi su kvaliteti osobe kojoj se posao povjerava. Na istoj liniji je i činjenica da lider projekta vodi i podugovarače, odnosno partnere Građenja AD koji realizuju aktivnosti za koje firma nema dovoljno radne snage. Direktor je opisao način rada kao „motivirajuću anarhiju“. Ovaj izraz, smatra on, najbolje odražaMarketing usluga
109
va uzbuđenje i požrtvovanost koji generiše saradnja među članovima tima u Građenju. On ističe, „Želimo izbjeći formalnost, hijerarhiju i rigidnost u odnosima. Imamo sistem, kao što je na primjer, kontrola procesa dizjaniranja na redovnim konsultativnim sastancima, - ali sistem nikada ne smije imati prioritet u odnosu na posao, čak i po cijenu povećanja troškova.“ On smatra da je potrebno napraviti izbor između uobičajene saradnje fokusirane na ekonomičnost u ostvarivanju prihoda i zahtjevnije, ali kreativnije i produktivnije saradnje „jednakih“. Ističe: „Ponosan sam što je Građenje izabralo alternativu „jednakih“. I nastojimo da zaštitimo personalni identitet svakog zaposlenog, dok postižemo konsenzus.“ Konkurencija Uzimajući u obzir postojeću situaciju u Bosni i Hercegovini i posljedice svjetske finansijske krize koja se posebno odrazila na građevinski sektor i na dio poslovanja koji Građenje AD ima sa svojim klijentima, za odluku o daljem djelovanju potrebno je posebno pažnju posvetiti analizi konkurencije. U kontekstu ovog slučaja, problem konkurencije predstavlja izuzetno delikatnu analizu. Obzirom na način na koji je firma organizovana i njenu vezu sa partnerima iz vana koji omogućavaju da se osiguraju usluge iz outsourcinga, te činjenicu da većina stvari u djelatnosti nije adekvatno regulisana, problem identifikovanja konkurencije je vrlo težak. „Ponekad mi nije jasno ko su u stvari naši konkurenti,“ izjavila je arhitektica Snježana jednog dana krajem 2009. godine. „Sa jedne strane, s vremena na vrijeme moramo računati na jednu
110
Marketing usluga
od pet ili šest firmi za projektovanje i izgradnju, ali naši klijenti kažu da smo potpuno drugačiji od njih.“ Arhitekta Čeklić je prekinuo, „Da ali ponekad se moramo takmičiti sa velikim projektantskim, inžinjerijskim i građevinskim kompleksima firmi kao što su slovenačka Sibilia ili hrvatski IGH, iako izgleda da su one na različitim tržištima. Ne zaboravite da smo od njih izgubili na tenderu prošle godine“ Ono što je bilo jasno je činjenica da je Građenje AD rijetko pobjeđivalo na tenderima koje su klijenti raspisivali za ad hoc poslove, odnosno poslove koji su unaprijed već bili „dogovoreni.“ Zaključili su da takvi klijenti obično ne cijene mnogo interakciju ili konsultanske savjete koje im oni nude. Osim toga, njihov pristup obično ih je isključivao iz široko definisanih projekata u kojima su uglavnom dominirali veliki konkurenti, najčešće iz vana. Umjesto toga, ciljali su na klijente koji su orijentisani na kreiranje nove vrijednosti i koji su preferirali da rade sa ponuđačima i vlastitim kupcima. To iziskuje eksterne informacije i drugačiji proces odlučivanja. Ovo tržište raslo je uporedo sa time kako su menadžeri postajali sofisticirani u načinu na koji su koristili dobavljače, te kako su sve manje bili spremni da prihvate, jednostavne, površne odgovore. Kao što je arhitektica Gordana naglasila, „Formirali smo nišu koja se uklapa između tradicionalnih dobavljača; intresantno, čini se da niko nije i svi jesu naši konkurenti, zavisno od toga kako gledate na stvari!“ Karakter i manifestacije tržišta i ambijenta Za ranije pomenute uslove poslovanja karakteristično je da, osim izvođača, odnosno subjekta u građevinskoj industriji, značajne probleme trpe
i investitori, klijenti Građenja AD. Vrlo česte frustracije investitora se manifestuju u neizbježnoj komunikaciji sa inertnom državnom administracijom koja je obavezna prepreka na putu realizacije investicionih zahvata, jer su to adrese kreatora i kontrolora regulative. Promjene i usklađivanje sa novim vremenom i ambijentom unutar tog državnog aparata su možda najsporije, jer je to adresa i mjesto gdje stanuju i najlakše se implementiraju privilegije iz osnova pozicije vlasti i ostvaruju razni pragmatični interesi. Imanentno je državi, iz definicije imena i naziva, da koči i „drži“ te pozicije, a pitanje sluha, kulture i vremena vlasti, je pitanje mjere i „saglasnosti“ sa tokovima stvarnog života. Usaglašavanje evropskih propisa i balkanskog mentaliteta je svojevrsni horor (opaska g-Stanišića finansijskog konsultanta firme), a spremnost državne administracije, uz ovovremeni politički establišment „da drži“ te procese i pozicije bez promjena, je igra bez granica koju strani investitori teško mogu razumjeti, a nisu bezazlene muke i vještine koje se traže i za prilagođavanje domaćih investitora. Kad će se napraviti kombinacija odgovarajućih i dovoljno moćnih interesnih grupa, koje svakako bez politike neće moći proizvesti tzv. reforme – promjene – tranziciju, i šta će biti brže u tom procesu: stvaranje novih modela i uređenja odnosa ili promjene u stanju duha i psihologije, te tehnologiji državne administracije, pitanje je za teoretičare (koji koriste koncept učenja na tuđim greškama) ili možda stvar iskustva (koje uči na greškama). Navedenom treba dodati i činjenicu da specifično uređenje države uslovljava činjenicu da lokalne vlade često favorizuju lokalne firme u poređenju sa onima koje dolaze iz drugih kantona, entiteta i slično. Ovo je specifičan vid nelojalne konkurencije protiv koje se jako teško boriti, posebno u slučaju firme kakva je Građenje AD koja ne pristaje na „dogovore unaprijed“, „dodatne bonuse i provizije za nalaženje i dobijanje posla“ i slično. Sa druge strane, potrebe klijenata sve se više diverzificiraju i neki arhitekti smatraju da firme treba da angažuju specijaliste i nude više različitih usluga klijentima. Smatraju da moderna zajednica i socijalno planiranje uključuju ekonomiste, sociologe, sistemske analitičare, inženjere svih vrsta, ekologe. Na regionalnim tržištima mnoge firme već dodaju ovakve vrste usluga. Upravo zbog
toga za očekivati je suočavanje sa novim tipom konkurencije kombinovanih arhitektonsko-inženjerskih ili višestruko kombinovanih konkurenata, koji računaju na tržište Bosne i Hercegovine, kao „nama blisko i prirodno tržište za širenje“2. Izazovi Osim standardnog konkurentskog i makroekonomskog okruženja sa kojim se firme danas suočavaju, Građenje AD mora računati i na probleme sive ekonomije, nelojalne konkurencije, probleme u zaobilaženju odredbi javnih poziva i slično. Sa druge strane, sve veća opasnost je prisutna i od strane konkurencije inostranih firmi koje prate svoje investitore. Uzme li se u obzir činjenica da hrvatske i srbijanske građevinske firme računaju da su regionalni lideri, uglavnom preko leđa Bosne i Hercegovine, može se očekivati dalje jačanje konkurencije. Sa druge strane, veliki kapitalni projekti privući će i nove ponuđače koji će uglavnom nastupati zajedno, prateći strane investitore ili konkurišući za novac domaćih investitora. U svakoj od ovih situacija Građenje AD može računati da će se situacija, kad je riječ o konkurenciji, dalje zaoštravati. Dileme koje se otvaraju i na koje niko u firmi nema odgovor vezane su za probleme sa kojima će se suočiti u budućnosti. Poseban problem ovdje vezan je za činjenicu da konkurenti koji dolaze iz vana uglavnom predstavljaju konglomerat specijalista uvezanih za osvajanje određenog posla. Naime, ono što Građenje AD ima kad je u pitanju fleksibilnost, u izvjesnom smislu predstavlja slabost jer firma ne može pokriti različite specijalizacije koje su na svjetskom tržištu tražene – izgradnja i opremanje bolničkih prostora, specifični zahtjevi za postavljanjem informatičkih postrojenja i slično. Činjenica je da bosanskohercegovačko tržište nije dovoljno veliko da bi se bilo kakva specijalizacija u ovom pravcu smatrala opravdanom, ali kad se zahtjev pojavi definitivno će mu moći odgovoriti samo neko ko je već duboko ušao u specijalizaciju u određenoj oblasti.
2
Jure Radić, direktor IGH, Očekujem rast opsega građevinskih radova, http://www.liderpress.hr/Default. aspx?sid=38256, pristupljeno
Marketing usluga
111
Pitanja: 1) Ocijenite stanovište menadžmenta firme, da je osnovna djelatnost bitno drugačija od ostalih industrijskih grana, odnosno shvatanje po kome ovakav koncept rješavanja problema, projektovanja i izvođenja, na osnovu zahtjeva korisnika po svojoj prirodi više spada u uslužnu nego u proizvodnu industriju?
2) Smatrate li da će fleksibilnost firme biti dovoljna da izdrži udar velikih i jakih konkurenata? Da li je odabrana tržišna niša i način poslovanja Građenje AD dovoljan da im osigura opstanak i uspješno poslovanje na tržištu? 3) U kom pravcu će se razvijati zahtjevi korisnika i klijenata, da li će ova kretanja ići na ruku razvoju manjih fleksibilnih firmi ili će velike kompanije preuzeti dominaciju na tržištu?
Marketing usluga
112
Drugi dio
Marketing strategije u uslugama i dimenzije marketinga usluga
Poglavlje
5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz zz
Mogućnost primjene generičkih strategija Strategiju superiorne vrijednosti Ansoffove strategije izvedene iz matrice „proizvod-tržište“ Strategije izvedene iz modifikovane Ansoffove matrice
S
trategija je termin koji nalazimo na različitim nivoima upravljanja marketingom u firmama, pa čak i onda kad govorimo o strategijama elemenata marketing miksa (odnosno o taktičkom nivou marketinga). Tako često govorimo o strategiji cijena, promotivnoj strategiji, strategiji distribucije i slično. Kao posljedica ove činjenice, različitih uslova i pretpostavki, autori koriste različite kategorije strategija: a) generičke strategije1 (Porter) b) strategije uslovljene fazama u životnom ciklusu razvoja tržišta2 (Miles) c) strategije razvoja3 (Ansoff) d) konkurentske strategije4 (Kotler) itd. Značajno je naglasiti da se većina ovih strategija kreira i definiše na korporativnom nivou, odnosno za firmu u cjelini, ili na nivou strateških poslovnih jedinica, ako je u pitanju korporacija koju čini više organizacionih jedinica. Oba nivoa uticaće na donošenje odluka, na nižim nivoima.5 Porter definiše tzv. generičke strategije koje determinišu korporativnu strategiju firme, način realizacije i elemente marketing miksa. Odlukom o diferenciranju ponude ili ponudi „nižih cijena“ menadžment i firma „utiru“ put kojim će se kretati na ciljnom tržištu. Nasuprot ovom shvatanju Miles6 smatra da strategija koju firma primjenjuje zavisi od faze u razvoju tržišta koje „osvaja“, odnosno situacije na ciljnom tržištu koje izabere. U tom kontekstu razlikuje četiri osnovne strategije: strategiju pionira, analitičara, branilaca i sljedbenika, u zavisnosti od toga da li kompanija prva ulazi na tržište, ili slijedi lidera, odnosno eventualno odlučuje da „drži osvojenu tržišnu nišu“. Pri tome, za razliku od Portera, Miles smatra da je manje važno da li je strategija koja se koristi diferenciranje ili cjenovno vodjstvo. Suština njegovog shvatanja je aktivan ili bolje reći agresivan odnos trržišnih učesnika, posebno u odnosu na konkurenciju. 1 Porter, M., (1996), “What is a Strategy?” Harvard Business Review, 74, str. 61-78. 2 Walker, O. C., Boyd, H. W., Larreche, J. C., (1999), Marketing Strategy, Planning and Implementation, 3e, McGraw-Hill International editions 3 Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth
and Expansion, New York , Mc Graw-Hill
4 Kotler, Ph., (2007), Marketing Management, 12 ed. 5 Obzirom na prirodu teksta kratko ćemo objasniti Milesove i Kotlerove strategije, a u tekstu koji slijedi biće obrađene Porterove i Ansoffove strategije u kontekstu specifičnosti uslužnog biznisa. 6 Miles, R. E., Snow, C. C., (1979), Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGraw Hill Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
115
Sljedbenici, po Miles-u, su firme bez jasno definisane strategije.
Tako je poslovni naglasak pionira rast kroz razvoj novih usluga i tržišta. Branioci nastoje održati svoju poziciju na osvojenim proizvod-tržištima, dok manje pažnje posvećuju razvoju novih. Analitičari paralelno djeluju između ove dvije prethodno navedene pozicije. Oni nastoje održati snažne pozicije na suštinskom proizvod-tržištu, uz nastojanje da razviju nova, ali obično usko povezana proizvod-tržišta. (Zasnovane su na razvijanju suštinske konkurentnosti koja leži u osnovi savremenih koncepcija strategije.) „Sljedbenici“ su firme bez jasno definisane strategije koje se povode za promjenama na tržištu u nastojanju da profitiraju i, stalno kasneći, ostvaruju mnogo manje profite nego što to njihove mogućnosti dozvoljavaju. Ovome je slična i Kotlerova gradacija konkurentskih strategija, koji je na bazi nivoa tržišnog učešća kompanije definisao četiri osnovne strategije, determinisane odnosom prema konkurenciji ili odnosima sa konkurentima: strategiju tržišnog lidera, tržišnog izazivača, tržišnog sljedbenika i fokusera. U zavisnosti od pozicije, potencijala kojima raspolaže, postavljenih ciljeva i promjena u okruženju, firme će se ponašati „po obrascu“ nekog od navedenih tržišnih učesnika, birajući da primijene neke od defanzivnih, ofanzivnih, desantnih ili gerila napada u nastojanju da zadrže osvojenu poziciju, preotmu dio tržišta od konkurencije ili povećaju svoje tržišno učešće.7 Značajno je naglasiti da tipično tržište „može podnijeti“ jednog lidera, dva ili tri izazivača i veliki broj malih tržišnih učesnika, koji su kandidati za gerila strategije.8 Obzirom na specifičnosti vezane za usluge i uslužne djelatnosti, te činjenicu da je izbor strategije direktno uslovljen razlikama između proizvoda i usluga, za potrebe ovog teksta detaljnije ćemo obraditi primjenjivost generičkih strategija u uslužnim djelatnostima i strategije rasta u uslugama, izvedene na bazi Ansoffove matrice „proizvod-tržište“.
5.1. Generičke strategije Prvi dio teksta ćemo početi analizom Porterovih generičkih strategija. Daćemo konceptualni osvrt na osnovne karakteristike originalnih strategija i faktore na kojima se baziraju, a nakon toga analizirati mogućnost njihove primjene u uslužnom sektoru. Porterove generičke strategije bazirane su na pretpostavci da se prednosti izvode iz troškova ili diferenciranja
Porterov koncept originalno daje tri generičke strategije (temeljne strategije) na kojima firma može graditi svoju konkurentsku prednost i poziciju na tržištu. Porterovo stanovište je da firma konkurentske prednosti mora izvoditi ili iz prednosti u troškovima ili iz prednosti u diferenciranju proizvoda u odnosu na konkurentske proizvode.9 Treća varijanta koju Porter predlaže je korištenje prednosti u troškovima ili prednosti izvedene iz diferenciranja, ali na ograničenom tržišnom području, odnosno fokusiranje na jedan ili ograničen broj segmenata, u skladu sa potencijalima i mogućnostima firme, tzv. strategija fokusiranja. Dakle riječ je o tri generičke strategije: a) Strategiji troškovnog (cjenovnog) lidera; b) Strategiji diferenciranja i c) Strategiji fokusiranja. Iz ove posljednje, kasnije se 7 Reis, A., Trout, J., (2006), Marketing Warfare, McGraw Hill, str. 1-8. 8 Reis, A., Trout, J., (2006), Marketing Warfare, McGraw Hill 9 Porter, E. M., (1996), “What is a Strategy?” Harvard Business Review, November-December. Tek mnogo kasnije Porter prihvata i mogućnost da firme koriste oba osnova za sticanje konkurentske prednosti
116
Marketing usluga
formira i četvrta, i to na taj način što se strategija fokusiranja dijeli na troškovno fokusiranje ili fokusirano diferenciranje. (vidjeti sliku) Ova podjela zavisi od toga da li se na ograničenom segmentu primjenjuje opcija diferenciranja ili troškovnog liderstva.
Slika 5.1. Generičke strategije izvedene iz konkurentskih prednosti Izvor: Porter, E. M., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press
Vodstvo u troškovima često je rizična strategija zbog percepcije cijene kao sinonima za kvalitet
Tabela 5.1. Generička strategija
Za implementaciju svake od navedenih strategija, firme moraju osigurati različite vještine i resurse, odnosno primijeniti različitu organizacionu strukturu. Ovo je logična posljedica činjenice da se radi o firmama različite veličine, ali još više činjenice da su strategije zasnovane na različitim prednostima za kupce – uštedama, zbog efikasnosti ili većoj vrijednosti, zbog efektivnosti. Pretpostavke za primjenu svake od navedenih strategija izvedenih iz konkurentskih prednosti, te konkurentski obim strategija, prikazane su u tabeli 5.1.
Vještine, resursi i organizacioni zahtjevi Porterovih generičkih strategija Obično potrebne vještine i resursi
Uobičajeni organizacioni zahtjevi
Vodstvo u troškovima
Održivo kapitalno investiranje i pristup kapitalu Inžinjerijske vještine Intenzivno nadgledanje radnika Dizajniranje usluga za lakše pružanje Niskotroškovni sistem distribucije
Čvrsta kontrola troškova Česti detaljni kontrolni izvještaji Strukturirana organizacija i odgovornosti Poticaji zasnovani na ispunjavanju kvantitativnih ciljeva
Diferenciranje
Snažne marketinške sposobnosti Proizvodni inženjering Kreativnost Snažni kapaciteti u baznim istraživanjima Reputacija korporacije u kvalitetu ili tehnološkom vodstvu Duga tradicija u industriji ili jedinstvena kombinacija vještina izvedenih iz drugih biznisa Snažna kooperacija sa kanalima
Snažna koordinacija među funkcijama R&D, razvoja proizvoda i marketinga Subjektivna mjerenja i poticaji umjesto kvantitativnih mjerenja Atraktivnost da bi se privukli visokokvalifikovani naučnici ili kreativni ljudi
Fokusiranje
Kombinacija navedenih politika usmjerenih na pojedine strateške ciljeve
Kombinacija navedenih politika usmjerenih na izabrane strateške ciljeve
Izvor: Porter, E. M., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press , str. 40-41.
Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
117
Na mogućnost primjene generičkih strategija uticaće specifičnosti usluga
Potrebne vještine i resursi, odnosno uobičajeni organizacioni zahtjevi zavise od odabrane strategije
Iz tabelarnog pregleda vidljivo je da neki od uobičajenih organizacionih zahtjeva nisu pogodni za primjenu u uslužnim firmama. Najveći izazov predstavljaju specifičnosti usluga o kojima smo govorili u drugom poglavlju, a koje izazivaju niz problema na strani korisnika i pružaoca usluga. Da podsjetimo, najznačajnije specifičnosti na koje mislimo, a koje utiču na (ne)mogućnost primjene navedenih strategija odnose se na sljedeće: a) specifičnosti usluga koje vrlo često utiču na činjenicu da cijena postaje sinonim za kvalitet; b) kupac procjenjuje kvalitet outputa i procesa, tako da ne brine samo o rezultatu uslužnog procesa, nego i o samom procesu; c) kod usluga se vrlo često radi o marketingu fiksnih troškova, što otežava primjenu koncepta ekonomije obima itd. Pojedinačna analiza specifičnosti biće prezentirana nakon obrade pojedinih strategija. Navedene grupe specifičnosti odražavaju se na mogućnost apliciranja osnovnih elemenata karakterističnih za identifikovane strategije, ali i na kvalitet njihove implementacije, te na uspjeh firme na ciljnom segmentu. U ocjeni mogućnosti primjene navedenih strategija treba voditi računa i o rizicima koji prate svaku od navedenih strategija, te o posljedicama koje ovi rizici mogu imati za opstanak i razvoj firme, navedenim u tabeli 5.2. Tabela 5.2.
Rizici Porterovih generičkih strategija
Rizici troškovnog liderstva
Rizici generičkih strategija uslovljeni su različitim pretpostavkama od kojih strategije polaze
Rizici diferenciranja
Rizici fokusiranja
Troškovno liderstvo ne može Diferenciranje ne može spriječiti: spriječiti:
Fokusiranje ne može spriječiti:
Imitiranje konkurenata
Imitiranje konkurenata
Imitiranje strategije fokusiranja
Tehnološke promjene koje mogu poništiti ranije investicije ili učenje
Da osnove za diferenciranje Ciljni segment postaje postanu manje važne strukturno neprivlačan kupcima
Druge osnove za erodiranje troškovnog vodstva
Struktura erodira Tražnja se gasi (nestaje)
Izgubljena je mogućnost diferenciranja
Izgubljena je orijentacija na Konkurencija koja cilja na šire troškove može zatrpati segment Razlika u odnosu na druge segmente se smanjuje Prednosti šire linije rastu
Strategija troškovnog fokusiranja može postići čak i niže troškove u segmentu
Strategija fokusiranog diferenciranja može postići čak i veće diferenciranje u segmentu
Nove strategije subsegmentiranja u industriji
Izvor: Porter, E. M., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, str. 21.
118
Marketing usluga
5.1.1. Strategija troškovnog lidera Troškovni lider je firma koja koristi različite načine snižavanja troškova u cilju maksimiziranja profita
Troškovni lider je firma koja zavisi od jedinstvenih sposobnosti da osvoji i održi poziciju niskih troškova, kao što su posjedovanje sigurnih dobavljača jeftinih sirovina, dominantna tržišna pozicija, kapitalna intenzivnost u proizvodnim firmama. U svojoj strategiji troškovni lideri maksimiziraju efekte ekonomije obima, uvode tehnologije za sniženje troškova, naglašavaju smanjenje marži i administrativnih troškova, sve u nastojanju da maksimiziraju profitabilnost poslovanja.10 Troškovni lideri su u mogućnosti da koriste troškovne prednosti kako bi zaračunali niže cijene ili ostvarili više profitne stope. Tako firma stvara preduslove da se efikasno brani u cjenovnom ratu, da napada konkurente cijenama da bi osvojila tržišno učešće ili, ako već dominira (vodi) u industriji, koju odlikuje nesavršena konkurencija, da bi profitirala kroz nadprosječne profite. Postoje dva osnovna načina da se ostvari ova konkurentska prednost na osnovu troškova: a) Da se bolje i efikasnije od konkurenata, obave aktivnosti internog lanca vrijednosti, i da se upravlja faktorima koji utiču na troškove aktivnosti u lancu vrijednosti ili b) Da se izvrši preuređenje lanca vrijednosti da bi se eventualno isključile aktivnosti koje uslovljavaju troškove, odnosno da bi se te aktivnosti reorganizovale u cilju sniženja troškova (slika 5.2.),
Sllka 5.2. Lanac vrijednosti kao put za ostvarivanje troškovne prednosti Izvor: prema Porter, E.M., (1985), “Creating and Sustaining Superior Performance”, Competitive Advantage”, The Free Press, a Division of Simon and Schuster
10 Pri tome se poslovni rezultati odnose prevashodno na povećanje tržišnog učešća. Druga mogućnost je da obaranjem troškova, na tržištu nesavršene konkurencije, uz zadržavanje nepromijenjenih cijena, ostvare ekstra profit. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
119
Dakle radi se o dvije varijante koje firmama omogućavaju da osiguraju „opšte vođstvo u troškovima“ i na taj način prednost na tržištu. Prvi način je da se pod kontrolom drže oni faktori koji utiču na visinu troškova, odnosno: Ekonomija ili disekonomija obima najznačajniji su elementi strategije tržišnog lidera
Ekonomija obima - podrazumijeva sniženje troškova uslovljeno povećanjem obima aktivnosti, odnosno povećanje u slučaju disekonomije. Princip ekonomije obima polazi od pretpostavke da će sa povećanjem proizvodnje doći do smanjenja jediničnih troškova. Suprotna pojava je disekonomija obima za koju je karakteristično da će povećanje proizvodnje usloviti povećanje jediničnih troškova. U ovom slučaju vjerovatno se u procesu pojavljuju određeni gubici, neracionalno korištenje resursa i slično. Međutim ekonomija obima pred firmu postavlja problem realizacije povećane proizvodnje, odnosno problem prodaje. Ukoliko firma ne uspije prodati sve proizvedene proizvode neće biti u mogućnosti da pokrije troškove prodaje koji su već alocirani, ali ni troškove skladištenja i proizvodnje koji su kalkulisani za dati kapacitet. Efekti krive učenja i iskustva – znače sniženje troškova i vremena utrošenog u određene aktivnosti, usljed djelovanja krive učenja i iskustva. Ovi efekti podrazumijevaju da se sa povećanjem broja operacija koje su zaposleni obavili smanjuje vrijeme koje oni provode u procesu proizvodnje, odnosno usluživanja, te troškovi proizvoda sa greškom ili pogrešno pruženih usluga, povećava se iskustvo u “ozdravljenju” usluga, odnosno sposobnost reagovanja na potencijalne probleme i sl., što sve utiče na smanjenje troškova.
Pregovaračka moć firme zavisiće od troškova inputa (trgovačkih resursa) za kreiranje uslužne ponude, jer određuje „donju granicu“ za prihvatanje ponude u pregovorima
Troškovi inputa ključnih resursa – Većina firmi nije u istoj poziciji kad je u pitanju mogućnost nabavke ključnih resursa i troškovi njihove nabavke. To se odnosi na mogućnost korištenja koncesija za određene izvore mineralnih voda (koje se mogu plasirati na tržište kao proizvod ili koristiti kao podloga za kreiranje wellness ponude), angažovanja zaposlenih koji su udruženi u sindikate ili onih koji „nemaju alternativu ili izbor“ ili prednost od lokacije kapaciteta. Ovo takođe uključuje i pregovaračku moć u odnosu na dobavljače, mogućnost firme da sredstva nabavi pod povoljnim uslovima i slično. Povezanost sa ostalim aktivnostima u lancu vrijednosti firme ili industrije – Ukoliko troškovi jedne aktivnosti utiču na troškove druge ili drugih aktivnosti u firmi, sigurno je da se značajne uštede mogu ostvariti zajedničkim upravljanjem svim aktivnostima u cilju osiguranja sinergijskih efekata.
Da bi osigurale fleksibilnost u reakcijama na tržišne promjene firme mogu koristiti outsourcing za sve aktivnosti koje nisu u sferi suštinske konkurentnosti 120
Zajedničko korištenje kapaciteta i resursa među organizacionim ili poslovnim jedinicama unutar firme ili čak sa drugim firmama. Ovo znači mogućnost i način da se reaguje na tražnju koja prelazi nivo optimalnih ili maksimalnih kapaciteta. Firme koje su u mogućnosti da „posude“ kapacitete i resurse među odjeljenjima unutar same firme ili od kooperantskih partnera, biće u mogućnosti da bolje odgovore povećanoj tražnji, i na taj način, ostvare veći promet, odnosno prihode, ali i osiguraju buduću tražnju. Prednosti vertikalne integracije ili outsourcinga – Vertikalna integracija omogućava osvajanje određenih prednosti kad je u pitanju pregovaračka moć u odnosu na kupce ili dobavljače, ali sa druge strane otvara probleme efikasnosti i udaljavanja od suštinske konkurentske sposobnosti. Stoga je varijanta outsourcinga u nekim
Marketing usluga
slučajevima mnogo prihvatljivija, ako ne zadire u pribavljanje resursa vezanih za suštinsku sposobnost firme. Sve ono što firma može osigurati bez ugrožavanja osnovne djelatnosti i obećanja koja su data korisnicima, može biti predmet outsourcing-a. O ovome svjedoči praksa vrlo uspješnih firmi koje održavaju suštinsku konkurentnost firme, i na bazi njene implementacije u praksi uspijevaju dobiti i ugovoriti uspješne poslove, a druge aktivnosti, nakon dobijanja posla, osiguravaju iz outsourcinga. (Vidjeti primjer firme Građenje AD na kraju prvog dijela.)
Primjer 5.1.
Southwest Airlines: troškovni lider sa kulturom niskih troškova
Najkonzistentnija profitabilna avio kompanija u Sjevernoj Americi je Southwest Airlines, koja naglašava relativno kratke ture, od jedne do druge tačke, unutar Sjedinjenih država, ali nema međunarodnu strategiju. Southewest-ova strategija su dovoljno niske cijene kojim može konkurisati putovanju kolima, autobusom, ili vozom, a ne drugim aviokompanijama. Kad god otvore novo tržište, tražnja značajno raste jer ljudi mijenjaju način transporta, i odlučuju se na češće putovanje avionom ili za putovanja koja ranije nisu organizovali. Podršku Southwest-ovim marketing naporima i niskim cijenama omogućava operativna strategija niskih troškova i kultura među zaposlenima kompanije koji su posvećeni obavljanju svih mogućih aktivnosti samo da bi zadržali troškove niskima, uključujući vrlo produktivan rad. „Zahvaljujući kulturi u Southwest Airlines-u,“ izneseno je u nedavnom godišnjem izvještaju,“ ne moramo motivisati naše zaposlene programima smanjenja troškova, umjesto toga to su njihovi ciljevi svakog dana.“
Minimiziranjem vremena koje avion provede na pisti, Southwest ih održava u vazduhu više sati u toku dana. Korištenje samo jednog tipa aviona, Boing 737, u svim letovima pojednostavljuje operacije i smanjuje dodatne trošove. Southwest nudi bazne usluge, sa malo dodatnih elemenata koje možete pronaći kod prevoznika pune usluge. Ali on upravlja kupčevim očekivanjima tako da putnici nisu iznenađeni kad nemaju rezervisana sjedišta, kada nema obroka i transfera prtljaga u drugi avion (to što ne nudi svaki od ovih elemenata doprinosi Southwest-ovom sniženju troškova po sjedištu/miljama u odnosu na ostale američke prevoznike). Uprkos odsustvu takvih “ukrasa”, Southwest kreira vrijednost štedeći putnicima vrijeme i novac i obavljajući superioran posao pružanja osnovnih transportnih usluga sigurno, pouzdano i konzistentno, sa zaposlenim koji se prijateljski odnose prema putnicima. Izvor: Annual Reports Dallas: Southwest Airlines
Slika 5.3. Cijene koje nudi Southwest najniže su u industriji. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
121
Prednosti i nedostaci pionira u osvajanju pojedinih industrija – Pozicija ranog ili kasnog ulaska i mogućnosti građenja liderske pozicije na osnovu toga, zavisi od karakteristika industrije i tehnološke podloge na bazi koje se ulazak ostvaruje. Rezultati firmi koje „otvaraju“ tržišta, dakle pionira, pokazuju da često oni koji prvi uđu na tržištu, zadržavaju prednosti na dugi rok, u odnosu na konkurenciju. Naime, kao pioniri oni formiraju pravila igre na tržištu, kupci poistovjete proizvod/uslugu sa firmom koja ga je prva ponudila, a sve ostalo smatra se „dobrom kopijom“ originala. (DHL je postao sinonim za brzu dostavu pošte, bez obzira koja kompanija pruža uslugu brze dostave.) Strategiju troškovnog lidera ne bi smjele koristiti uslužne firme koje imaju popunjene postojeće kapacitete
Stopa iskorištenosti kapaciteta – Firme koje nisu u dovoljnoj mjeri iskoristile postojeće kapacitete imaju dovoljno prostora za primjenu strategije tržišnog lidera i nastojanje da prošire tržišno učešće i osiguraju pozitivne efekte ekonomije obima. Nasuprot tome firme koje su već „zatvorile“ postojeće kapacitete tražnjom sa tržišta, primjenom ove strategije naći će se u vrlo nepovoljnoj situaciji jer nemaju dovoljno prostora za dalje povećanje kapaciteta. Strateški izbor i operativne odluke – U zavisnosti od opredjeljenja na korporativnom nivou i mogućnosti daljeg širenja na tržištu, te same prirode tržišta na kome djeluju, firme se mogu odlučiti na primjenu ove strategije i na taj način ostvariti postavljenu misiju i doprinijeti ostvarivanju budućih ciljeva. Namjera menadžera da ostvare poziciju troškovnog lidera zahtijeva suštinsko razumijevanje devet navedenih faktora koji utiču na visinu troškova u pružanju usluga kupcima. Strategija troškovnog lidera vodi ostvarivanju konkurentske prednosti, jer omogućava mijenjanje prirode i značaja neke od pet snaga koje određuju prirodu konkurencije i atraktivnost određenog tržišta. Naime, fokusiranje na niže troškove i niže cijene omogućava osvajanje konkurentske prednosti djelovanjem na sljedećim poljima: Snižava rivalitet među konkurentima jer se većina konkurenata koji učestvuju na tržištu povlači pred pozicijom koju osvaja najjači u grani (troškovni lider). To omogućava konkurisanje na bazi cijene i korištenje „apela nižih cijena“ radi povećanja prodaje (i otimanje tržišnog učešća od konkurenata), održavanje profitabilnosti uz snažnu cjenovnu konkurenciju, opstanak u cjenovnom ratu i zaradu nadprosječnih profita. Niži troškovi su moćno sredstvo konkurentske borbe na tržištu gdje su kupci osjetljivi na cijenu i gdje cjenovna konkurencija jača.
Strategijom tržišnog lidera uslužna firma reducira pregovaračku moć kupaca, jer nudi usluge po nižim cijenama od konkurenata
Reducira pregovaračku snagu dobavljača jer firma sa nižim cijenama naručuje velike količine što je za dobavljače posebno atraktivno. Na taj način ove firme postaju atraktivni kupci a to utiče na smanjenje pregovaračkog pritiska njihovih dobavljača. Reducira pregovaračku snagu kupaca jer se nuđenjem usluga po niskim cijenama sužava prostor za pregovaranje. Kako je ponuda već definisana po niskim cijenama, manipulativni prostor kupaca u pogledu zahtjeva za nižim cijenama ili određenim popustima, maksimalno je smanjen, tako da kompanija zadržava uslove sa kojima ulazi u pregovore. Čini supstitute manje privlačnim, jer odnos kvaliteta i cijene ide u korist firme koja primjenjuje ovakvu strategiju (pod uslovom da održava kvalitet ponuđenog).
122
Marketing usluga
Naime, u teoriji se često naglašava da je ovo strategija rezervisana za lidere na tržištu, jer tržište može da „podnese“ jednog ponuđača najjeftinijih proizvoda i usluga, odnosno samo jedan akter na tržištu može biti „najjeftiniji“. Troškovni lider može koristiti obaranje (rezanje) cijena da bi otežao ulazak novih rivala i na toj osnovi graditi “ulazne barijere” odnosno barijere za imitaciju. Da bi novi učesnik konkurisao tako niskim cijenama i dalje profitabilno poslovao, mora biti u stanju da ostvari veliki obim prodaje i plasmana, a to znači direktan sukob sa liderom koji već ima utvrđene pozicije na tržištu. Teorija i iskustva iz prakse potvrđuju da je strategija troškovnog lidera upotrebljiva u sljedećim situacijama: Strategija troškovnog lidera upotrebljiva je na tržištima na kojima su kupci naviknuti da poklanjaju posebnu pažnju cijenama
Pretpostavke za uspješnu primjenu strategije troškovnog lidera upućuju na ograničenu mogućnost njene primjene u uslugama
1. Cjenovna konkurencija među prodavačima posebno je snažna, pa su kupci već naučeni na to da poklanjaju (posebnu) pažnju cijenama, kao što je slučaj kod izrade namještaja po narudžbi ili opisanih avio usluga. 2. Ponuda industrije je suštinski standardizovana ili su slične usluge raspoložive kod svih prodavaca, na primjer u uslugama čišćenja ili krečenja. 3. Postoji malo načina da se ponuda diferencira, a da bi to imalo vrijednost za kupca, što čini kupce jako osjetljivim na razlike u cijeni, kao što je slučaj na tržištu osiguranja. 4. Većina kupaca na isti način koristi uslugu/proizvod, pa u tom slučaju niže cijene, a ne karakteristike usluga i proizvoda, utiču na odluku o izboru konkretnog ponuđača, što je karakteristično za kreditne usluge u bankama. 5. Kupci imaju male troškove pri mijenjanju ponuđača (tzv. „troškove skretanja“), što utiče na smanjenu lojalnost određenom ponuđaču i povećava osjetljivost na cijenu, kao što je slučaj sa taxi uslugama. 6. Kupci su veliki i imaju veliku pregovaračku moć u obaranju cijena, što je karakteristika firmi koje često organizuju poslovne seminare i kongrese, pa zato imaju povoljniju poziciju u odnosu na hotele u kojima se seminar odvija. Pogledamo li sve karakteristike koje utiču na mogućnost i uspješnost korištenja strategije troškovnog lidera jasno je da u većini usluga ova strategija nije prihvatljiva. Izuzetak čine usluge koje za rezultat mogu imati određene opipljive predmete koji se kao takvi mogu u izvjesnoj mjeri ili “potpuno” standardizirati (usluge šivenja i čišćenja respektivno), ili tamo gdje je moguće izvršiti zamjenu ljudskog rada automatizacijom i gdje kupci tu zamjenu prihvataju. To će značiti uvođenje tehnoloških dostignuća gdje god je to moguće i na taj način kreiranje potencijala za korištenje ekonomije obima. Sa druge strane, usluge visokog kontakta nemaju mogućnosti za ovo manevrisanje, osim ukoliko se ne eliminišu neke faze uslužnog procesa ili dodatne usluge koje povećavaju troškove, a ne doprinose značajnije vrijednosti za kupca, odnosno ukoliko se ne radi na transformaciji usluga visokog kontakta u usluge „produžene ruke“ na bazi razvoja tehnologije, kao što je pokušaj sa transformacijom bankarskih usluga od onih na šalteru u korištenje bankomata. Uzrok nemogućnosti primjene strategije troškovnog lidera u oblasti usluga leži u osnovnim specifičnostima usluga (koje smo obradili u drugom poglavlju) koje direktno utiču na primjenu marketing strategija i način njihove realizacije.
Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
123
Strategija troškovnog lidera podrazumijeva standardiziranu ponudu što je teško ostvariti u uslugama
Koncept ekonomije obima uglavnom je nemoguće primijeniti u uslugama
Neopipljivost usluga povećava rizik među kupcima i neatraktivnom čini strategiju troškovnog liderstva
124
a) Usluge odlikuje niža mogućnost standardizacije i velike razlike u procesu pružanja usluga, što često zavisi od osoblja. Što je ljudski faktor više uključen u proces interakcije to je mogućnost standardizacije manja, a u uslugama visokog kontakta uključen je „ljudski faktor“ u liku kupaca/korisnika i u liku zaposlenih. Pri tome obje grupe ispoljavaju različite zahtjeve i direktno utiču na smanjenje efikasnosti procesa. Kao posljedica toga firma gubi prostor za ostvarivanje konkurentske prednosti u oblasti ponude usluga niskih cijena koja bi bila izvedena iz standardizacije, povećanog obima plasmana, efikasnosti i ekonomije obima. Primjer su različite vrste usluga u kojima dolazi do interakcije dvije osobe (kao preduslova za uslužni proces): od najjednostavnijih kao što su bankarske usluge, pa do najsloženijih kao što su usluge ljekarskog dijagnosticiranja. Nikada nije moguće unaprijed utvrditi koliko će proces trajati i da li će se kupac pojaviti sa nekim dodatnim zahtjevima koji mogu biti ispunjeni ili možda stvoriti problem. Sjetimo se i da je standardizacija u sferi usluga često nepoželjna, obzirom na činjenicu da svaki klijent zahtijeva poseban tretman, individualni pristup i posebnu pažnju. Najjednostavniji primjer, gdje standardizacija ne dolazi u obzir su frizerske ili kozmetičke usluge, na tržištu lične potrošnje pa do najsloženijih informatičkih ili arhitektonskih usluga, na tržištu poslovne potrošnje. U takvim slučajevima je sniženje troškova u smislu standardizacije, ekonomije obima i ostalih elemenata koji služe kao osnov ove strategije nepoželjno, ali i nemoguće ostvariti. b) Djelovanje koncepta ekonomije obima kod usluga dobija bitno drugačiju dimenziju u odnosu na proizvodne firme. Zbog prolaznosti usluga nemoguće je unaprijed „pripremiti zalihe usluga“, odnosno ostvariti prednosti od „obima proizvodnje“ i smanjenja jediničnih troškova. Obzirom da usluge postoje u realnom vremenu i prostoru, firme koje žele primijeniti strategiju masovnog usluživanja, moraće obezbijediti uslužne kapacitete koji mogu odgovoriti varijacijama u tražnji usluga, čak i u periodu najviše tražnje. Slijedi da se u periodu niske tražnje firma može suočiti sa situacijom u kojoj neće moći pokriti fiksne troškove neiskorištenih kapaciteta. Sve ovo vodi problemima u sferi formiranja cijena usluga i činjenici da većina autora insistira na tome da uslužne firme ne koriste koncept marginalnih troškova i marginalnih cijena. c) Neopipljivost usluga i nemogućnost testiranja usluga prije kupovine kao često citirana karakteristika usluga, povećava rizik kod donošenja odluka o kupovini usluga i izbora konkretnog ponuđača (u našem slučaju izbora između ponude konkurenta nižih troškova i njemu suprotstavljenih rivala.) Povećani rizik neopipljivosti usluga pojačava značaj koji cijene imaju pri izboru konkretne usluge. Naime, u ovom slučaju cijene često postaju sinonim za kvalitet usluga, po principu – viša cijena komunicira viši kvalitet, dok je značaj usmene propagande u fazi odlučivanja o kupovini mnogo veći nego kod ostalih ponuđača. Ovakva situacija potpuno nelogičnim čini opredjenjenje za dominaciju ponude nižih troškova, jer to u dilemu dovodi kupca kad su u pitanju očekivanja o kvalitetu usluga i često uzrokuje reakciju suprotnu od željene. Ovo je posebno slučaj kod usluga koje su intrigantne – dakle zadiru u psihološke dimenzije ličnosti ili fizičku stabilnost korisnika – hirurški zahvati, estetska hirurgija, stomatolozi i sl. Niskim cijenama, ponuđači ne ulivaju dovoljno povjerenja u kvalitet uslužne ponude. U ovakvim slu-
Marketing usluga
čajevima klijenti se u principu okreću ponuđačima viših cijena, što ovi obilato koriste za pozicioniranje ponude visokih cijena na gornjem dijelu tržišta. Berry11 je još 1980. isticao da advokati, konsultanti, pa čak i frizeri mogu odašiljati kontradiktorne signale u odnosu na ono što žele reći o kvalitetu usluga, ukoliko im odrede nižu cijenu. Zato je jasno da je strategija troškovnog (cjenovnog) lidera prihvatljiva samo za uslužne firme čije usluge odlikuje mogućnost materijaliziranja ponude. Za ove usluge karakteristično je da postoji mogućnost obogaćivanja uslužne ponude (opipljivim) faktorima: npr. turistički paketi koji za podlogu imaju određene vidljive i opipljive kapacitete….ili bankarske usluge tipa konverzije novca, kod kojih za korištenje ne postoji rizik i sl. Za ove tipove usluga karakteristično je da postoji mogućnost standardizacije zasnovana na visokoj automatizaciji. Odluci o primjeni strategije troškovnog lidera u uslugama, treba dodati od ranije naglašavane probleme koji se odnose generalno na strategiju troškovnog liderstva. Oni su prije svega vezani za činjenicu da Slika 5.4. Virgin blue ponuda po niskim tarifama prihvatanje strategije troškovnog liIzvor: McColl-Kennedy R.J., (2002), Services Marketing – A Managerial derstva znači da firma sve svoje snaApproach, John Wiley & Sons, ge (resurse) usmjerava na osvajanje troškovne prednosti (zasnovane na ekonomiji obima i iskustva). Međutim, u svakom trenutku postoji opasnost da se na tržištu pojavi firma – izazivač koja je u stanju ponuditi niže troškove (i cijene) i da se situacija potpuno promijeni, odnosno da se razvijana prednost izgubi. Drugi problem, koji takođe treba dodati navedenoj listi problema, direktno je vezan za promjene koje se mogu pojaviti u okruženju. Naime, orijentišući se na troškove, firma gubi (reducira) fleksibilnost i prilagodljivost, kad je u pitanju reagovanje na promijenjene okolnosti i situaciju na tržištu. U tom slučaju insistiranje na efikasno11 Berry L., “The Relationship Marketing” u Payne, A. and all. (1998), Relationship Marketing, str. 6574. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
125
Primjer 5.2.
Fedex, UPS i pregovaračka moć kupaca
FedEx se suočava sa značajnim pritiskom korporativnih kupaca na tržištu usluga prekonoćne isporuke. Ovaj pritisak je najvidljiviji u FedEx-ovim odnosima sa velikim korporativnim klijentima. Ovi kupci imaju veliku pregovaračku moć zahvaljujuću velikom obimu kupovina koje realizuju. Zanemarivi troškovi skretanja takođe doprinose povećanju pregovaračke sposobnosti kupac na tržištu. Svoju poziciju kupci zasnivaju na velikom obimu kupovina od FedExa. Porter (1983) je naglašavao da veliki obim transakcija značajno utiče na pozicije u poslovanju. Na primjer, FedEx realizuje lavovski dio kataloškog poslovanja zbog mogućnosti da ponudi svojim kupcima niže cijene od UPS-a. Porter je takođe isticao da su kupci moćniji ukoliko su troškovi skretanja sa jednog brenda ili kompanije na drugu niski. Ove konkurentske snage definitivno ograničavaju FedEx. Kupci koji odluče napustiti FedEx mogu to uraditi znajući da su troškovi koje će pri tome imati zanemarivi. Zaposleni u kompaniji – kupcu ne moraju proći kroz novu obuku da bi znali popuniti obrasce za slanje, a kompaniji ne treba nova oprema. Na primjer, kad je UPS ušao na tržište brzih ekspresnih pošiljki 1982. godine nudeći usluge po dvostruko nižoj cijeni, mnogi kupci su napustili FedEx ne brinući mnogo za troškove. Pritisak supstitutivnih proizvoda Komunikacijske tehnologije kao što su e-mail, fax i PDF predstavljaju značajnu opasnost kao supstituti FedEx-ovog biznisa ekspresne dostave pisanih pošiljki. Iako će ove tehnologije uticati na smanjenje prihoda koje FedEx ostvaruje, neće moći u potpunosti zamijeniti ovo tržište. Posao ekspresne dostave pisama opstaće sve dotle dok kupci moraju dostaviti važna dokumenta i dok tehnologija nije 100% pouzdana. Šta više, kompleksnost i troškovi umrežene tehnologije neće moći u potpunosti zamijeniti jednostavnost i nisku cijenu pakovanih omotnica. Pregovaračka moć dobavljača Pitanja vezana za zaposlene i državu u slučaju FedEx-a ilustruju moć koju dobavljači mogu imati u idnustriji. Zaposleni imaju relativno malu moć u od-
126
Marketing usluga
nosima sa FedEx-om u poređenju sa UPS-om. FedEx je mudro odlučio da provjeri postojanje veza između potencijalno zaposlenih i sindikata kako bi spriječio jačanje sindikalnog uticaja u kompaniji. Država, sa druge strane, ima veliku moć u odnosima sa FedExom. Država može kontrolisati prava na zemljište na aerodromima. Ovo predstavlja ozbiljan problem za FedEx jer bez prava na zemljište kompanija ne može pružati usluge. Opasnost od ulazaka Značajne barijere postoje za nove učesnike na tržištu ekspresnih pošiljki. FedEx je uspješno diferencirao svoju uslugu od drugih koje se nude na tržištu, oglašavanjem, tehnološkim unapređenjima i nastojanjem da osigura puno zadovoljstvo kupaca. Prevazilaženje ovih barijera skupo bi koštalo nove učesnike. Kao primjer može poslužiti UPS-ova oglašivačka kampanja vrijedna 30 miliona dolara organizovana da bi konkurisao FedEx-u na tržištu prekonoćnih pošiljki. Drugi primjer barijera za ulazak na ovo tržište odnosi se na kapitalna ulaganja. Za kupovinu samo pola FedEx-ove „avionske flote“ potrebna su ogromna sredstva. Rivalstvo među firmama Najznačajnija snaga koja djeluje na FedEx je priroda konkurencije u industriji u kojoj djeluje. Ovo konkurentsko okruženje karakteriše veliki broj kompanija koje nastoje osigurati poziciju koristeći strategije sniženja troškova, što obara profitabilnost cijele industrije. Ovaj momenat naglašen je u analitičkim izvještajima u kojima stoji „prosječan prihod na dugi rok će opadati usljed konkurentskog pritiska...“ (Crowder, Spekman, Bruner, 1996, p. 256). FedEx se trudi da se drži dalje od rivala na zrelom tržištu, koristeći strategiju diferenciranja. Na primjer, kompanija sada nudi logističku podršku kupcima i tehnologije koje omogućavaju praćenje kretanja pošiljke od pošiljaoca do primaoca. Snage Glavni izvor FedEx-ove snage je sposobnost da primijeni nove tehnologije koje povećavaju operativnu efikasnost i kreiraju troškove skretanja za kupce, kao što je SuperTracker system. Ovaj sistem omogućava
FedEx-u da poveća efikasnost uz istovremeno smanjenje vremena za dostavu pošiljke, a korištenje tehnologije za povećanje troškova skretanja omogućeno je uvođenjem PowerShip 3. Kupci koji implementiraju ovu tehnologiju suočiće se sa troškovima obuke zaposlenih, ako se odluče da promijene software za odašiljanje. Nasuprot tome jedna od glavnih snaga UPS kompanije je njena veličina. UPS uslužuje 610 aerodroma širom svijeta u poređenju sa 325 FedEx-ovih. Globalno prisustvo omogućava im da manje osjećaju pritisak saturacije na domaćem tržištu ekspresnih pošiljki. Veličina, takođe omogućava UPS-u da uslužuje više kupaca i shodno tome ostvaruje veće prihode od konkurenata. Slabosti FedEx-ova glavna slabost je spremnost da testira neprovjerena tržišta. Na primjer, kao što je bio slučaj sa Zapmail-om. FedEx je potrošio 100 miliona dolara dok je dokazao da su kompanije spremne prihvatiti vanjske usluge u sferi elektronske pošte i fax usluga. Drugi primjer je činjenica da je FedEx bio prvi koji je ušao na evropsko tržište, onda kad je to bilo jedva profitabilno. Glavna slabost UPS-a je radna snaga. Zaposleni povezani u sindikat negativno utiču na mogućnost kompanije da razvija nove linije poslovanja. Na primjer Teamsters je odbio da radi sa paketima težim od 150 funti. Visoko plaćeni zaposleni, organizovani u sindikat, tjeraju UPS da stalno podiže cijene usluga kupcima. Konačno, ovo negativno utiče i na strategiju međunarodne ekspanzije. Zaposleni u Španiji kojima ne odgovara UPS-ova radna politika pojačavaju ovu činjenicu. Mogućnosti Mogućnost za razvoj FedEx-a leži u odjelu skladištenja i logistike. Mnoge kompanije na današnjem tržištu traže načine da ostanu usko fokusirane na svoje konkurentske prednosti. Na primjer, kompanije kao Laura Ashley čiji posao je dizajniranje, a ne logistika, potpisala je 260 miliona dolara vrijedan ugovor sa FedEx-om. Ovo tržište pokazalo je visoke profitabilne mogućnosti za FedEx i može pomoći da se smanji zavisnost od saturiranog tržišta isporuke. Mogućnost za USP je jačanje strategije fokusiranja na korporativni biznis. Većina konkurenata pokušava osigurati sve stvari za sve ljude, nudeći usluge isporu-
Poglavlje 5
ke pojedincima i kompanijama. UPS je prva kompanija koja je zaključila da bi fokusirana strategija mogla biti mnogo profitabilnija. Opasnosti Najveća opasnost sa kojom se FedEx može suočiti je da konkurencija imitira vrijednost koju nude. Analitičari ističu „Mada je FedEx poznat kao uslužni lider na tržištu ekspresnih pošiljki, konkurencija ga stiže“ (Crowder i ostali). Imitiranje će nastaviti da erodira FedEx-ove profite sve dok oni ne nađu inovativan način da se diferenciraju od konkurencije. UPS-ova ekspanzija na internacionalna tržišta otvorila je kompaniju riziku od promjenljive političke strukture u svijetu, sa kojim se nije suočavala na domaćem tržištu. Na primjer, kompanija sada mora računati na konflikte prisutne na nestabilnim stranim tržištima. Inovativno liderstvo FedEx je inovativni lider u industriji pošiljki iz dva razloga. Najvažniji, Fedex ima mogućnost da pronađe nove mogućnosti na tržištu prije UPS-a. Drugo, FedEx je inovativni lider zbog mogućnosti da identificira tehnologiju koja jača stratešku poziciju kompanije. Brojni primjeri ilustruju FedEx-ovu sposobnost da otkrije nove pozicije na tržištu prije UPS-a. Činjenica da je bila prva kompanija koja je sedam godina jedina pružala usluge prekonoćne isporuke, čak i na najmanjim lokacijama. Drugi primjer vezan je za logistiku i skladištenje. FedEx-ov razvoj logističkih usluga omogućio je značajnu prednost u odnosu na UPS. „UPS-ov logistički sistem još uvijek je dvije godine iza FedExovog, koji se i dalje razvija.“ (Crowder i ostali) Zahvaljujući tehnološkim inovacijama FedEx je povećao usluge sa 75% na 95% u Sjedinjenim državama, pomoću sistema upravljanja i kontrole, te identifikacije najefikasnijeg puta do odredišta smanjio troškove po jedinici za 38% i konačno kreirao mogućnost praćenja pošiljke putem Interneta. Postavljeno 5 avgusta 2006. godine Izvor: http://www.echeat.com/essay.php?t=31045, pristupljeno 10. maja 2010. godine
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
127
Fokusiranjem na troškove firma može izgubiti fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promjenama u okruženju
Strategija troškovnog liderstva u uslugama ne smije ugroziti uslužni koncept izgrađen na vrijednostima za kupce
sti i nižim troškovima često neće biti od velike koristi ako se promijene percepcije, očekivanja i zahtjevi kupaca. Sa ovakvom situacijom suočili su se tour operateri na britanskom tržištu 90-ih godina. Nakon što je došlo do okrupnjavanja tržišta, usljed konkurentske borbe, velikog broja preuzimanja i spajanja, osnovni instrument konkurencije među najvećim tržišnim igračima bila je cijena. Kao posljedica toga svi su nastojali ostvariti što je moguće veći promet da bi kompenzirali niske cijene. Konačni rezultat bili su prebukirani hoteli, gužva na turističkim odredištima i nezadovoljstvo turista, ali i lokalnog stanovništva. Zato za uslužne firme strategija troškovnog lidera dolazi u obzir samo onda kad neće uticati na povećanje percipiranog rizika u predkupovnoj fazi, tj. ako neće dovesti u pitanje uslužni koncept koji je kreiran za odabrano ciljno tržište. U slučaju da se radi o firmama kod kojih je uslužni koncept „izveden“ iz ušteda u cijenama, kao što je to slučaj sa niskobudžetskim avio kompanijama, troškovno liderstvo, postaje ideja vodilja u poslovanju i može se reći da govorimo o firmama koje su se diferencirale niskim cijenama. Činjenica da je ovdje cijeli koncept zasnovan na nižim očekivanjima, realnim obećanjima koja se ispunjavaju, kad se dovede u kontekst niske cijene, zapravo postaje karakteristika koja firmu razlikuje od ostalih, kao što se može vidjeti iz primjera ranije pomenutog Southwesta (Primjer 5.1.). To znači da ovdje ne govorimo o strategiji troškovnog lidera nego o strategiji diferenciranja niskim cijenama. U svim ostalim slučajevima, u kojima bi niske cijene izazvale nepovjerenje među potencijalnim korisnicima usluga, preporučljivo je izbjegavati ovu strategiju. Ovo se posebno odnosi na usluge usmjerene na korisnika, odnosno usluge koje podrazumijevaju rizik za fizičko i psihičko stanje korisnika.
5.1.2. Strategija diferenciranja
Strategija diferenciranja podrazumijeva kreiranje specifične ponude koja se razlikuje od konkurenata po suštinskoj koristi ili psihološkim vrijednostima za korisnike
Druga Porterova generička strategija je strategija diferenciranja, potpuno suprotna strategiji troškovnog vodstva. Strategija diferenciranja usmjerena je na kreiranje specifične ponude (proizvoda ili usluga) koja se po suštinskoj koristi ili po psihološkim vrijednostima koju osigurava za korisnike, razlikuje od konkurentske ponude. Dakle u firmama koje primjenjuju strategiju diferenciranja naglasak nije na troškovima nego na specifičnostima ponude. Pri tome i ovdje imamo dvije opcije: • visoki profiti i malo tržišno učešće - premijska ponuda (premijske usluge, statusne usluge) koja garantuje visoke cijene i profit, ali zato malo tržišno učešće ili • umjereno viši profiti i veliko tržišno učešće. • • • •
128
Smatra se da strategija diferenciranja ima najviše uspjeha: na tržištima na kojima postoje mnogi načini da se diferencira ponuda kompanije od ponude rivala i kada postoje mnogi kupci koji to diferenciranje smatraju vrijednim, kada su potrebe i korištenje usluga od strane kupaca različiti, kada malo firmi slijedi sličan pristup diferenciranja ili kada su tehnološke promjene brze i kada konkurenti stalno razmišljaju o razvijanju novih karakteristika.
Marketing usluga
Slika 5.5. Varijante strategije diferenciranja
Strategija diferenciranja omogaćava firmi da osvoji konkurentsku prednost na bazi:
Strategija diferenciranja ima najviše izgleda za uspjeh ako postoji mnogo načina za diferenciranje a malo firmi koje primjenjuju ovu strategiju
Slabljenja pregovaračke moći kupaca koji opredjeljenjem za konkretnu (različitu – diferenciranu) ponudu (uslugu) zapravo dovode sebe u situaciju da uslugu plate ili je ne dobiju jer nema mogućnosti pogađanja, postizanja povoljnijih uslova isporuke i sl. Takav je slučaj sa profesionalnim uslugama koje su vrlo značajne za ciljno tržište – zdravstvene usluge, edukativne usluge univerziteta/fakulteta sa ograničenim brojem mjesta ili pak mjesto u luksuznom Bvlgari hotelu na ostrvu Bali koje se mora rezervisati nekoliko godina unaprijed. Ovo je koncept koji se zasniva na „ograničenim edicijama/izdanjima serija“ sa proizvodnog tržišta, koje kupca svrstavaju u određenu kategoriju. Smanjenja atraktivnosti supstituta, te značaja i intenziteta konkurencije jer se ponuda izdvaja na bazi specifičnosti (karakteristika), kao što su turističke destinacije koje nude raznovrsnu ponudu i na taj način privlače posjetioce na bazi kvaliteta i raznovrsnosti ponude, a ne na bazi cijena. Kao što smo već naglasili u analizi strategije troškovnog lidera u rješavanju dileme o izboru generičke strategije (dilema troškovi ili diferencijacija) jako je bitna činjenica da tržište može podržati mnogo ponuđača diferenciranih usluga, ali samo jednog lidera sa niskim troškovima. Ključni razlog za ovo leži u činjenici da je diferencirana ponuda, upravo to – diferencirana ili uvijek različita, koristi drugačije načine da bi privukla i zadržala kupce. Ostvarivanje konkurentske prednosti na bazi diferenciranja može se odvijati na bazi četiri različita pristupa, od kojih svaki omogućava da se ponuda (uslužne) firme diferencira od one konkurentske: 1) Inkorporiranje karakteristika usluga i njihovo korištenje u funkciji sniženja ukupnih troškova kupaca na bazi korištenja usluga kompanije – kao što su strategije avio kompanija easyJet ili RyanAir. Ova strategija može u svijesti kupaca ili konkurenata biti vrlo slična strategiji troškovnog lidera, ali se radi o konceptu koji firmu potpuno odvaja od konkurencije. Ovo je karakteristično posebno za kompaniju easyJet, koja je nakon iskustva u ovoj oblasti proširila koncept i razvila kompaniju easyEverything, sa ciljem da korisnicima olakša korištenje i drugih usluga, a na osnovu niskih troškova i niskih cijena. 2) Inkorporiranje karakteristika koje povećavaju performanse koje kupci dobivaju kupovinom usluga. Za ovaj pristup karakteristično je da firma na neki način garanPoglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
129
Slika 5.6. Diferenciranje na bazi iskustva podrazumijeva opsjednutost kupčevim potrebama, tretiranje kupaca s poštovanjem i pojačavanje brenda pri svakoj interakciji, upravo ono što Virgin Atlantic pruža svojim putnicima. Izvor: http://hphotos-snc3.fbcdn.net/hs450.snc3/25783_38494 2652678_6757437678_3643999_1818881_n.jpg
http://experiencematters.files.wordpress.com/2007/06/ebd.jpg
tuje korisniku da će performanse, odnosno kvalitet usluga koji dobije biti znatno viši u poređenju sa konkurencijom. Tipični primjeri ovakvih usluga su usluge koje pružaju profesionalne firme, kao što su računovodstveni servisi, konsultantske usluge ili istraživačke agencije. Tako je na tržištu već uvriježeno mišljenje da firme koje sklapaju ugovor o uslugama revizije, preferiraju poslovnice inostranih konsultantskih kuća, kao što su Deloitte and Touch, posebno ako planiraju saradnju sa inostranim partnerima. Obzirom na procedure i standardiziran način rada ovih poslovnica, inostrani partneri preferiraju njihove izvještaje, a ponekad ih čak i uslovljavaju. Uslužni ponuđači mogu se diferencirati na bazi „specifične atmosfere“ jer nude uslužno iskustvo, a ne opipljivu ponudu
3) Inkorporiranje karakteristika koje povećavaju zadovoljstvo kupaca na neopipljiv način. Ovo je pristup karakterističan za firme koje nastoje izgraditi „specifičnu atmosferu“ u ponudi koja privlači korisnike. Takav koncept uspješno primjenjuje Starbucks, knjižara Barnes and Noble, kod nas knjižara Buybook, koje za svoj ciljni segment osiguravaju specifičan osjećaj i atmosferu u kojima mogu uživati. Osim kupovine knjiga i informacija iz oblasti književnosti, kulture i umjetnosti, oni u opuštenoj atmosferi mogu popiti piće, razgovarati, družiti se sa ljudima sličnih interesovanja. 4) Diferenciranje na bazi sposobnosti – znači mogućnost da se isporuči vrijednost kupcima na osnovu konkurentskih sposobnosti koje konkurenti nemaju ili ih ne mogu priuštiti. Problem je u izboru osnova za diferenciranje koje treba razvijati. U uslovima otvorenog tržišta, vrlo je teško pronaći osnove po kojima se firma može izdvojiti, a koje ne bi mogle biti kopirane u vrlo kratkom roku. Ovo utiče na činjenicu da se suočavamo sa brendiranjem kao strategijom „zaštite sposobnosti“ ili izvora koji određuju pripadnost prostoru ili porijeklo. Ovo se koristi u uslužnim firmama, isto kao i u proizvodnim, pa je moguće ostvariti diferenciranje na bazi gostoljubivosti i pristupačnosti lokalnog stanovništva, koju sve češće srećemo kao prednost turističkih destinacija.
130
Marketing usluga
Diferenciranje kao podloga za lojalnost u uslugama je obično vezano za firmu ponuđača, a ne za uslugu koju firma nudi
Strategija diferenciranja koju firma primjenjuje kompatibilna je sa marketing orijentacijom u poslovanju, ali kad su usluge u pitanju naglašavamo da bi to trebao biti marketing baziran na upravljanju ponudom i fokusiran na kupce. Pri tome su pretpostavke marketing orijentacije na kojima počiva strategija diferenciranja u uslugama, vezane prije svega za lojalnost uslužnom ponuđaču, i brendu uslužne firme, a ne za lojalnost određenom brendu usluge. Tako su klijenti lojalni nekoj banci, i sve svoje transakcije vežu za Raiffeisen ili UniCredit banku, ali najčešće većinu ili sve vrste usluga. Dakle kad primjenjujemo strategiju diferenciranja u uslugama onda to znači da se pojedini ponuđači spletom svoje ponude i pristupa kupcima uspiju nametnuti i graditi veze sa kupcima, što je mnogo atraktivnija varijanta od lojalnosti marki. Pri tome je u domaćim uslovima prisutan i problem da se pojedine uslužne firme često nametnu svojim osobitim stilom i imidžom, koji nije u skladu sa realnim stanjem kojem smo svjedoci. Dakle većina domaćih ponuđača usluga nije dosljedna obećanjima koje šalje potencijalnim kupcima u svojim porukama, i jako malo radi na tome da ta obećanja i ispuni. Sasvim je logično onda da to izaziva nezadovoljstvo i nepovjerenje na strani korisnika.
Strategija diferenciranja uspješna je dotle dok „trošak diferenciranja“ izražen kroz cijenu ne postane previsok za kupca
Međutim ono što predstavlja problem kod primjene strategije diferenciranja odnosi se na činjenicu da prevelike razlike u cijeni između diferenciranih i nediferenciranih usluga mogu uticati na „skretanje kupaca prema ponuđačima nižih troškova“. To znači da „trošak diferenciranja“ u svijesti kupaca postaje previsok da bi očuvao lojalnost koju kupci imaju prema konkretnoj usluzi i uslužnom ponuđaču. Ne zaboravimo da lojalnost podrazumijeva ponavljanje obrasca ponašanja, koji je djelovanjem nekih faktora uslovljen, a ne stav prema kompaniji i usluzi. Zato treba imati u vidu da će racionalan korisnik biti manje pod uticajem imidža koji u javnosti ima određena banka ili osiguravajuća kuća, a više pod uticajem faktora kao što su visina kamatne stope, uslovi dobijanja kredita, način obračuna kamata i slično, posebno ako je riječ o uslugama koje za korisnika u budućnosti mogu proizvesti različite vrste problema. Osim toga ono što je karakteristično za diferenciranje i kreiranje različitosti je opasnost od brze imitacije. To je inače karakteristika i problem svih konkurentskih
http://www.defra.gov.uk/animalhealth/ front%20line/images/customer-service.jpg Poglavlje 5
http://www.penn-olson.com/wp-content/ uploads/2010/02/bad-customer-service.gif
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
131
www.marketing
Snowco uslužuje tržišnu nišu
Fokusirana na industriju, Snowco web stranica (www.snow.co.nz) pruža najnovije informacije o Novozelandskim skijaškim destinacijama, uključujući izvještaj o visini snijega svakog sata, priručnik o smještaju, novostima i događajima. Jedna od Snowco-vih inovativnih karakteristika je korištenje web kamera za prikazivanje uslova na različitim skijalištima širom Novog Zelanda. Osvojili su brojne nagrade, uključujući „NetGuide’s 2001“, „Best Sports and Recreation Site“, and „Best Sports and Recreation Website at the 2000 ANZ Interactive New Zealand“. Suci pri dodjeli NetGuide nagrade komentarisali su da Snowco ima snagu jer pruža upravo one infor-
macije koje tržišna niša zahtijeva. Snowcov menadžer za marketing i oglašavanje je izjavio da je uspjeh stranice ostvaren zbog kvaliteta, informacija iz prve ruke koje se mogu dobiti od industrijskog operatora, koji ih onda distribuira javnosti na vrlo pristupačan način (user-friendly). Novozelandska izuzetna skijaška i snowboard sezona 2001 doprinijela je povećanju od 36% u broju korisnika web stranice, koji su nastavili Snowco-ov rast od preko 30% godišnjeg rasta od 1997. Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 458.
prednosti – problem njihove održivosti. Nikad ne smijemo zaboraviti da su održive obično one razlike koje su vezane za jedinstvene interne vještine, suštinsku konkurentnost i sposobnosti. Problem u primjeni strategije diferenciranja usluga vezan je za činjenicu da kupci prihvataju da plate premiranu cijenu za percipiranu vrijednost koju dobivaju, nezavisno od toga da li se percepcija primljene vrijednosti podudara sa stvarno „isporučenom“ vrijednošću. Ovo je posljedica činjenice da kupci nekih usluga imaju problema da procijene kvalitet pruženih usluga, čak i nakon završenog procesa pružanja usluga. To je vezano za njihovo nedovoljno poznavanje i nemogućnost procjene kvaliteta, a u kombinaciji sa neopipljivošću usluga uzrokuje potrebu da se vrijednost procjenjuje na bazi signala kao što su: cijena (kad cijena služi kao sinonim za kvalitet), atraktivno pakovanje, ekstenzivne kampanje, dodatni sadržaj i imidž, kvalitet brošura i prodajne prezentacije, kapaciteti prodavca, njegova lista kupaca, tržišno učešće, vremenski period u kome firma pruža usluge, odnosno njene reference. Korištenje ovakvih signala vrijednosti uzrokovano je sljedećim faktorima: • priroda diferenciranja je subjektivna ili ju je teško procijeniti, • kupci prvi put kupuju, • ponovljena kupovina je rijetka, • kupci su nedovoljno obrazovani da bi procijenili uslugu.
U slučaju da ne mogu procijeniti vrijednost sadržanu u uslugama kupci koriste različite signale vrijednosti
132
Za uslužne djelatnosti preporučljivo je opredjeljenje i prihvatanje građenja relationship marketinga, jer eliminiše većinu navedenih problema. Ovaj tip odnosa sa kupcima je mnogo teže rušiti nego lojalnost marki i sklonost nižim cijenama. Sa druge strane, generisanje i građenje veza sa kupcima znači zapravo kontinuirano praćenje promjena u preferencijama i željama kupaca što onda ublažava probleme u vezi promjene osnove za diferenciranje, te firmama omogućava viši nivo konzistentnosti u upravljanju i vođenju aktivnosti. To je izuzetno važno u uspješnom ostvarivanju strateške namjere i motivisanju zaposlenih na realizaciju uslužnih aktivnosti i građenje odnosa.
Marketing usluga
5.1.3. Strategije fokusiranja
Fokusiranje omogućava firmama bolje poznavanje kupaca i njihovih zahtjeva
Ono što strategiju fokusiranja razlikuje od prethodno navedenih strategija (troškovnog vodstva ili diferenciranja) vezano je za obim tržišta na kome firma odlučuje da konkuriše. Naime, firme koje se opredjeljuju za strategiju fokusiranja svoju ponudu usmjeravaju na uzak segment tržišta (tržišne niše) koje odlikuju karakteristike značajno drugačije u odnosu na ostatak tržišta.12 Kad su u pitanju ostale karakteristike primjene troškovnog fokusiranja ili fokusirane diferencijacije, na odabranom tržišnom segmentu, one se bitno ne razlikuju od prethodno navedenih. To znači da se osnovni elementi strategije tržišnog lidera ili strategije diferenciranja primjenjuju i u slučaju strategije fokusiranja, ali je obim tržišta, odnosno segment na koji su usmjerene mnogo manji. Dakle, jedna od dvije naprijed navedene strategije fokusira se na odabrani segment korisnika, slika 5.7. Pri tome atraktivnost strategije fokusiranja zavisi od sljedećih faktora i pretpostavki: (a) ciljna tržišna niša je dovoljno velika da bi bila profitabilna; (b) niša ima dobar potencijal za rast; (c) nije ključna osnova za opstanak glavnih konkurenata; (d) firma koja se fokusira ima sposobnosti i resurse da ciljanu nišu opsluži efektivno (uspješno) i (e) fokuser se može braniti od izazivača na bazi dobrog glasa koji je izgradio među kupcima i superiorne sposobnosti da zadovolji kupce na konkretnoj niši. Slika 5.7. Porterove generičke strategije Izvor: http://www.professional-marketer.co.uk/images/ articles/portersgen.gif
Iz navedenih faktora i prethodnog izlaganja može se zaključiti da strategija fokusiranja najbolje prolazi:13
1) kad je teško ili skupo da konkurencija koja nudi više različitih usluga, na različitim segmentima, zadovoljava specijalne zahtjeve ciljane tržišne niše, pa im stoga uočene niše nisu interesantne ni atraktivne; primjer ovakve strategije je FedEx-ovo fokusiranje na dostavu malih pošiljki preko noći; 2) kada ne postoje drugi rivali koji imaju namjeru da se specijaliziraju za isti ciljni segment, 3) kada firma nema dovoljno resursa ili sposobnosti da apeluje na veliko učešće na tržištu i
12 Po mišljenju nekih autora što manji broj segmenata to bolje 13 Walker, C. O., Boyd, W. H., Lareche, J. C., (1999), Marketing Strategy, McGraw-Hill, International Editions, str. 65-71. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
133
4) kada industrija ima mnogo različitih niša i segmenata, koje dopuštaju fokuseru da cilja na atraktivnu nišu prilagođavajući svoje resurse, snage i sposobnosti njenim posebnostima, kao što je slučaj sa Snowco web stranicom koja je opisana u poglavlju. Rizici koji su vezani za strategiju fokusiranja posljedica su opasnosti da konkurent pronađe uspješniji način da nadmaši fokusiranu firmu u zadovoljavanju ciljane niše, da se potrebe i želje kupaca značajno promijene, ili da segment postane tako atraktivan da ga konkurenti preplave i utiču na erodiranje njegove profitabilnosti. Mnogo češće problem imaju firme koje se ubrzano šire nego firme koje primjenjuju strategiju fokusiranja
Strategija fokusiranja olakšava prilagođavanje i individualiziranje ponude koje korisnici usluga često zahtijevaju
Međutim, istraživanja i tržišna iskustva pokazuju da je propalo mnogo manje firmi koje su primijenile strategiju fokusiranja, u poređenju sa firmama koje su (zbog svoje strategije tržišnog razvoja) pristupile agresivnom akviziranju, naizgled profitabilnih poslova, očekujući pozitivne efekte od strategije diferenciranja. Kako ih kasnije nisu mogle uklopiti u svoju osnovnu djelatnost, niti iz njih izvući očekivani profit, morale su ih prodati po znatno nepovoljnijim uslovima ili ih jednostavno ugasiti..14 Osim što strategija fokusiranja nije tako opasna kao što neki autori tvrde, čak je i izuzetno kompatibilna i prihvatljiva sa orijentacijom na kupca i relationship marketingom koje smo predložili kao mnogo prihvatljivije strategije u sferi uslužnih djelatnosti, u odnosu na transakcioni marketing ili neku od strategija diferenciranja. Usmjeravanje firme na spoznaju i zadovoljavanje potreba ciljne grupe kupaca i fokusiranje na njihovo uspješno zadovoljavanje, omogućava maksimalno prilagođavanje ponude i individualiziranje koje je posebno važno u sferi usluga. Sa druge strane, koncentracija interesovanja i ograničeni rast, koji neminovno slijedi, doprinose otklanjanju problema sa kojima se uslužne firme susreću kad dolazi do širenja ponude na više segmenata i preklapanja identiteta uslužnog koncepta. Ova je strategija u uslužnim djelatnostima, (kao i u proizvodnim) izuzetno prihvatljiva i pogodna za firme čije su mogućnosti rasta ograničene, pa shodno tome nisu u mogućnosti razvijati operacije šireg obima. Ograničeni obim djelatnosti omogućava firmama da maksimalno prilagode svoju ponudu specifičnim zahtjevima ciljnih kupaca, a
Slika 5.8. Varijante strategije fokusiranja Izvor: Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 155. 14 Porter, E. M., “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, The State of Strategy, Harvard Business Review, Paperbook, str. 59-75.
134
Marketing usluga
kombinuje se sa segmentacijom kupaca na bazi koristi koju očekuju od usluge. Ovi kriteriji segmentiranja danas se koriste mnogo više nego segmentiranje na bazi demografskih, psihografskih i geografskih kriterija. Osim toga, strategija fokusiranja izuzetno je prihvatljiva za male uslužne firme koje počinju sa ograničenim resursima, jer omogućava maksimalno iskorištenje ograničenih resursa i postizanje najboljih efekata na strani zadovoljenja ciljne grupe kupaca. Primjeri strategije fokusiranja posebno su izraženi u oblasti turizma, i podrazumijevaju fokusiranje koje primjenjuju hotelski lanci na segment luksuzne ponude (Marriott hoteli, Sheraton..). Ukoliko se planiraju veće mogućnosti rasta, bira se fokusiranje na ograničenu ponudu, kupcima koji preferiraju ekonomičnu ponudu uz niže cijene. Strategija fokusiranja manje doprinosi smanjenju pregovaračke moći kupaca i dobavljača pa je zato autori neopravdano smatraju manje uspješnom.
Stvarno fokusiranje često podrazumijeva ponudu nekoliko usluga za jedan segment.
Na slici 5.8. su prikazane alternativne mogućnosti fokusiranja. Odnose se na kombinaciju širine uslužne ponude i broja tržišta koja se uslužuju. Ovako posmatrano možemo govoriti o firmama koje nude širok spektar usluga malom ili velikom broju segmenata. U drugom slučaju govorimo o firmama koje nisu fokusirane, gornje desno polje i nude „sve za svakoga“ ili o tržišno fokusiranim firmama, koje nude široku paletu na malom broju ciljnih tržišta, kao što je slučaj sa različitim tematskim festivalima kao što su Sarajevo film festival ili agencije koje su specijalizovane za ponudu više vrsta usluga na ograničenom tržištu – Travelfest. Druga mogućnost, je nuđenje uskog spektra usluga velikom broju segmenata ili na nekoliko segmenata. U prvom slučaju govorimo o firmi koja se fokusirala u pogledu djelatnosti kojom se bavi, kao što je slučaj sa IGA-om, agencijom za podršku izvoznim poslovima ili spomenutim Građenjem AD. Dok druga varijanta, ponuda nekoliko usluga za malo segmenata u suštini predstavlja stvarno fokusiranje, kao što je slučaj s firmom Snowco, koja se fokusirala na uski segment tržišta kojima nudi vrhunske usluge informisanja vezane za zimovanje. Na slici 5.9. prikazana je pozicija
Slika 5.9. Pozicije strategija diferenciranja, troškovnog lidera i fokusiranja u odnosu na barijere za ulazak, integraciju naprijed i nazad i opasnosti od substituta. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
135
strategije fokusiranja u odnosu na strategiju diferenciranja i strategiju troškovnog lidera kad je riječ o dimenzijama vertikalne integracije, barijera za ulazak, odnosno dimenzijama atraktivnosti industrije. Vidljivo je da se strategija fokusiranja u odnosu na ključne faktore atraktivnosti industrije nalazi između strategije cjenovnog lidera, odnosno troškovne strategije i strategije diferenciranja. Dok strategija diferenciranja firmama osigurava visoke barijere za ulazak i veliku pregovaračku moć u odnosu na kupce, ali nisku opasnost od supstituta i konkurentske premoći, te konačno značajnu sposobnost i potencijale za vertikalnu integraciju naprijed, dotle troškovna strategija nema mogućnosti za kreiranje trajnih barijera za ulazak, niti firmama osigurava moć u pregovorima sa kupcima, ali zato povećava opasnost od supstituta i konkurentske nadmoći. Prema poziciji na slici strategija fokusiranja na ciljnom tržištu omogućava djelimično iskorištavanje prednosti koje nosi strategija diferenciranja s jedne, ali i onih tipičnih za troškovnu strategiju. U grafičkom smislu ona je pozicionirana upravo na poziciji normalne distribucije u kojoj je moguće ostvariti maksimalni profit.
5.1.4. Strategija superiorne vrijednosti
Generičke strategije u savremenoj teoriji i praksi podrazumijevaju pet strategija; osim tradicionalnih, bogatije su za strategiju superiorne vrijednosti
Porterov originalni model podrazumijevao je alternativu i izbor između diferenciranja i vodstva u troškovima, ukoliko firma želi uspješno primijeniti strategiju i „zaraditi“ na tome. Iskustva u praksi pokazuju da su mnogo uspješnije firme koje kvalitetno primijene obje strategije.15 Kao što smo ranije objasnili, primjer Southwest Airlinesa i ostalih niskobudžetskih avio kompanija pravi su dokazi za ovaj zaključak. Iz toga proizilazi da je neophodno revidirati koncept generičkih strategija, u ovom trenutku bar za potrebe usluga i uslužne ponude, te zbog izmijenjenih uslova konkurencije i preferencija kupaca i odlučivanja o izboru ponuđenih usluga. U tom smislu danas govorimo o konceptu pet generičkih strategija. Ovaj koncept je, obzirom na posljednju (petu) strategiju, mnogo prihvatljiviji u koncipiranju generičke strategije za uslužne firme jer se bazira na kreiranju percepcije poštene (fer) razmjene vrijednosti i troškova koje klijenti moraju uložiti za dobivanje odgovarajuće vrijednosti.16 Strategija superiorne vrijednosti, kao peta generička strategija, predstavlja nadgradnju originalnog Porterovog koncepta. Polazeći od promjena u okruženju, razvoja kupčevih zahtjeva i preferencija, te konačno iskustava savremenih firmi koje primjenjuju kombinacije obje strategije, oportuno je za temelj kreiranja strategije postaviti odnos kupčeve žrtve i dobitka. U tom slučaju, polazna tačka za kreiranje strategije neće biti nivo cijena ili kvalitet usmjeren kupcu, nego nivo percipirane vrijednosti iz ugla kupca. Kombinacija onoga što firma nudi, u odnosu na sve što kupac žrtvuje prihvaćajući tu ponudu, treba da za rezultat ima osjećaj superiorne vrijednosti u svijesti kupca, odnosno da za kupca u svakom trenutku kreira percepciju da je “na dobitku”. 15 Schnaars, P., (1995), Marketing strategija, prevod, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 219. 16 Thompson, A. A., Strickland A. J. III, (1999), Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., IrwinMcGraw-Hill, str. 135-156.
136
Marketing usluga
Slika 5.10. Strategija superiorne vrijednosti za uslužne firme predstavlja bolji izbor u odnosu na ranije generičke strategije Izvor: Thompson, A. A., Strickland, A. J., (1999), Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed. Irwin McGraw-Hill, str. 136.
Upravo zbog ovog odnosa “dobijenog i uloženog”, avio kompanije imaju problem da prodaju standardnu biznis klasu, ako možemo napraviti takvu konstrukciju, jer se ona ne razlikuje značajno u odnosu na ekonomsku, ali je zato cijena mnogo viša. Nasuprot tome, (ekstremno) luksuzna biznis klasa po rezultatima nekih avio kompanija bilježi značajan rast: AirFrance, MalaysiaAir, CatarAir... Tržišno iskustvo koje utiče na uvođenje pete strategije je posljedica promjena u savremenoj konkurenciji u pravcu zahtjeva koje postavljaju savremeni kupci; oni traže „visok kvalitet – nižu cijenu“ i „viši kvalitet uz iste cijene”. Ove promjene na strani tražnje manifestuju se u povećanoj osjetljivosti na odnos cijene i vrijednosti.17
Polazna tačka za kreiranje superiorne vrijednosti je nivo percipirane vrijednosti iz ugla kupaca
Strategija superiorne vrijednosti je usmjerena na pružanje više vrijednosti kupcima za novac koji plaćaju. Ona kombinuje strateški naglasak na nižim troškovima, sa strateškim naglaskom na kvalitetu, uslugama, karakteristikama i performansama koje nadmašuju minimalno prihvatljiv kvalitet iz perspektive kupaca. Ideja je kreirati superiornu vrijednost zadovoljavajući ili nadilazeći kupčeva očekivanja kad su u pitanju atributi koji se odnose na kvalitet-usluge-karakteristike-performanse i iznenađujući kupce kad su u pitanju očekivanja vezana za cijenu (u smislu nuđenja niže cijene od uobičajene). Cilj je maksimizirati percipiranu vrijednost usluga (ili proizvoda) sa „dobrim-do-izvanrednih“ atributa, i onda koristiti troškovne prednosti da bi se ponudila niža cijena u odnosu na marke sa sličnim atributima. Takav je strateški pristup definisan kao strategija superiorne vrijednosti odnosno strategija maksimiziranja percipirane vrijednosti, jer ponuđač ima najbolje (najniže) relativne troškove u odnosu na ponuđače marki koje imaju uporedive atribute „kvaliteta-usluga-karakteristika-performansi“. Dakle u ovom slučaju riječ je o akviziranju i zaštiti kupaca na bazi njihovog usluživanja ili konceptu koji garantuje sigurnost, kvalitet i usluge. Strategija superiorne vrijednosti ima značajan apel iz perspektive konkurentskog pozicioniranja. To je u stvari hibridna strategija koja omogućava kompaniji da kombinuje konkurentske prednosti izvedene iz nižih troškova i diferenciranja u kreiranju superiorne vrijednosti za kupce. Na tržištima na kojima razlike među kupcima traže diferenciranje ponude i gdje su mnogi kupci osjetljivi na cijenu i vrijednost, strategija superiorne vrijednosti 17 Doyle, P., “Looking to the Future: Marketing in the Twenty First Century”, u Egan, C., Thomas, J. M., (ed.), (1998), The CIM Handbook Strategic Marketing, Butterworth Heinemann, str. 251-266. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
137
je mnogo bolja nego bilo koja od “čistih” generičkih strategija. Naime, ova strategija omogućava pozicioniranje u sredini tržišta sa srednjim kvalitetom i ispodprosječnom cijenom ili sa vrlo dobrim kvalitetom ponude ali prosječnim cijenama. Često većina kupaca preferira upravo takvo “srednje rješenje” umjesto jeftinih usluga troškovnih lidera, ili skupih usluga diferenciranih ponuđača. Najprihvatljiviji oblik implementacije strategije superiorne vrijednosti je nuđenje mogućnosti izbora između više ponuđenih varijanti usluga i cijena koji su za njih predviđene.
Najjednostavniji i za firme najprihvatljiviji način primjene ove strategije podrazumijeva nuđenje mogućnosti izbora između više ponuđenih usluga, odnosno više različitih nivoa i komponenti usluga, koje onda kupci biraju i sami odlučuju o kreiranju konačnog oblika ponude. To stvara dvostruku prednost, prvo kod kupaca pojačava percepciju kontrole nad procesom usluživanja, a sa druge strane omogućava im da samostalno kreiraju formu usluge koju kupuju, u zavisnosti od cijene koju plaćaju. Ovakav tip ponude usluga susreće se kod banaka i osiguravajućih usluga gdje su kombinacije različite za različite vrste usluga: debitne i kreditne kartice, životno, auto osiguranje – obavezno i kasko, penziono i sl. osiguranje. Sve je jači trend ovakvog koncipiranja ponude i u oblasti turizma, jer su masovni turistički paketi manje atraktivni. Sa druge strane, ova strategija je dostigla vrhunac u nuđenju softverskih paketa, koji podrazumijevaju osnovnu ponudu, univerzalnu za sve potencijalne kupce, koja se može dobiti po određenoj cijeni, ali i mogućnosti daljeg obogaćivanja i prilagođavanja specifičnim zahtjevima klijenata, što normalno povećava cijenu koju klijent plaća. Na drugoj strani su softverski paketi koji se kreiraju isključivo za specifične potrebe korisnika. Strategija superiorne vrijednosti u sferi usluga postiže danas najprihvatljiviju kombinaciju cijene i vrijednosti (sa aspekta kupčevih preferencija), pozitivno utiče na zadovoljavanje potreba kupaca da dobiju fer i poštenu razmjenu i smanjuje rizik od neizvjesnosti koji prati odluku o kupovini usluga, koji se može manifestovati kao nepovjerenje u adekvatan kvalitet usluga koje se plasiraju po niskim cijenama, ili kao strah od neopravdanog trošenja zbog plaćanja visokih cijena. U sljedećoj tabeli su prikazani ključni elementi svake od generičkih strategija i to po različitim karakteristikama, od strateškog cilja, do održivosti strategije, zajedno sa strategijom superiorne vrijednosti. Na osnovu toga moguće je uporediti prednosti svake od njih i dovesti ih u kontekst odlučivanja na nivou uslužne firme.
Za uslužne firme najprirodnija je primjena strategije superiorne vrijednosti
138
Za menadžere firme ova tabela može poslužiti kao podloga za upoređenje strategija, ali i za upoređivanje sa resursima firme i njenom mogućnošću da odgovori aktuelnoj konkurenciji. Na bazi prezentiranog može se zaključiti da je za uslužne firme najprirodnija upravo strategija superiorne vrijednosti. Upravo ova strategija je logičan slijed koncepta koji zagovaramo za uslužne firme, zasnovanog na specifičnostima uslužne djelatnosti i izvedenog iz razlika između uslužne i proizvodne ponude. U tom kontekstu nastavak teksta baziraće se upravo na uočenim mogućnostima primjene svake od navedenih strategija u uslužnom okruženju.
Marketing usluga
Tabela 5.3.
Različite karakteristike generičkih konkurenskih strategija
Tipovi karakteristika
Troškovno vodstvo
Široko diferenciranje
Foksuirana diferencijacija ili troškovno fokusiranje
Ponuđač superiorne vrijednosti
Strateški cilj
Široko pokrivanje tržišta
Široko pokrivanje tržišta
Uzak segment tržišta na kome su potrebe kupaca ili preferencije značajno drugačije od onih na ostalim dijelovima tržišta
Kupci svjesni vrijednosti
Osnove konkurentske prednosti
Troškovi niži od konkurentskih
Sposobnosti da se kupcima ponudi nešto drugačije od konkurenata
Niži troškovi u opsluživanju niše (fokusiranje na niže troškove) ili Sposobnost da se ponudi kupcima niše nešto što je prilagođeno njihovim zahtjevima i ukusima (fokusirana diferencijacija)
Kupci dobijaju više vrijednosti za novac
Linija usluga
Dobra osnovna usluga (proizvod) sa nekoliko varijanti (prihvatljiv kvalitet i ograničen izbor)
Mnogo varijanti proizvoda, širok izbor, snažan naglasak na izabrane karakteristike diferenciranja
Prilagođeno da bi bilo u skladu sa specijalnim potrebama ciljnog segmenta
Dobri do izvanrednih atributa, nekoliko do mnogo karakteristika unapređenja
Naglasak u pružanju
Kontinuirano traganje za sniženjem troškova bez ugrožavanja prihvatljivog kvaliteta i suštinskih karakteristika
Novi načini da se kreira vrijednost za kupca, naglasak na superiornosti proizvoda
Kreiranje za niše
Inkorporiranje povećanja karakteristika i atributa po niskim troškovima
Marketing naglasak
Nastojanje da se naglase (kreiraju) vrijednosti proizvodnih karakteristika koje vode nižim troškovima
Građenje karakteristika koje je kupac spreman platiti. Zaračunavanje premijske cijene da bi se pokrili troškovi diferenciranih karakteristika
Komuniciranje jedinstvene sposobnosti fokusirane kompanije da zadovolji specijalne (posebne) zahtjeve kupaca
Zaračunavanje nižih cijena u odnosu na usluge rivala sa sličnim karakteristikama (ponudom)
Održivost strategije
Ekonomična vrijednost; svi elementi strategije su usmjereni da doprinose održivosti troškovne prednosti; ključ je upravljati troškovima u pravcu obaranja, iz godine u godinu u svim oblastima posla
Komunicirati diferenciranje na vjerodostojan način. Naglašavati konstantno unapređenje i inoviranje da bi se održala prednost u odnosu na konkurente koji imitiraju. Koncentracija na nekoliko ključnih karakteristika, nastojati da kreiraju reputaciju i imidž marke
Održavanje totalnog usmjerenja na opsluživanje niše bolje od drugih konkurenata. Ne ugroziti imidž firme i napore da se na segment probije sa održivom različitošću kupčevih zahtjeva ili dodatnih kategorija proizvoda da bi se proširio tržišni apel.
Jedinstvena ekspertiza u upravljanju troškovima u cilju sniženja i održavanja ili poboljšanja usluga istovremeno
Izvor: Thompson A. A., Strickland A. J. III, (1999), Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., IrwinMcGraw-Hill, str. 137. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
139
Primjer 5.3.
Ponuda koja se ne može odbiti
Velikim kompanijama morate ponuditi nešto što ne mogu odbiti Nova smo kompanjia koja pruža outsourcing usluge i želimo se probiti na tržište SAD-a i Europe. Ali velike kompanije koje su nam potencijalni klijenti ne žele niti razgovarati s takvima kao što smo mi. Kako da ih navedeno da barem saslušaju našu ponudu? Ram Muthiah, Seattle, Washington Promijenite pravila igre. To je ukratko ono što mala uslužna kompanija poput vaše koja silno želi privući pažnju divovskih kompanija treba uraditi. Te su kompanije uglavnom toliko birokratizirane i nesklone riziku, a njihovi nabavni odjeli toliko vezani za velike, provjerene dobavljače, da im za ulazak ne možete ponuditi samo neku marginalnu korist. Morate im ponuditi nešto što ne mogu odbiti. Naravno da će i ušančena konkurencija davati fenomenalne ponude, s time da oni mogu svojim prijašnjim radom dokazati da mogu izvršiti obećano. Da bi stvari bile još gore, prodajni timovi vaše konkurencije su vjerojatno godinama radili na tome da razviju dobre osobne odnose s ključnim igračima u odjelima nabave klijentskih kompanija, vodeći ih na više događaja nego što možete zamisliti. Drugim riječima, vaša im je konkurencija dobro znana. Zato morate biti radikalni. Ne možete dobiti ugovor nudeći nešto nižu cijenu ili malo bržu isporuku. Za takav dobitak kupac nema razloga da vam vjeruje i riskira svoju reputaciju. Morate si otvoriti vrata tako da im ponudite značajnu vrijednost uz gotovo nikakav rizik. U biti mora izgledati glupavo da ne posluju s vama. Vaša ponuda mora biti takva da ne mogu izgubiti. Takav je primjer indijska outsourcing kompanija Wipro. Pojavio se niotkud krajem 1980-ih da bi se provukao pored etabliranih davatelja tehnoloških usluga da bi osvojio srca jednog velikog klijenta za drugim. Njihov modus operandi bio da ponudi nešto nečuveno – značajno višu kvalitetu usluga za daleko nižu cijenu – i zatim debelo premaši očekivanja. Bilo je to zapanjujuće, a kupci koji su prešli njima vrlo su brzo postali heroji u svojim organizacijama. Nije ni čudo da je Wipro u svega dvadesetak godina narastao na
140
Marketing usluga
globalni biznis vrijedan tri milijarde dolara, s gotovo 80.000 zaposlenika. Na sličan je način sredinom 1970.-ih konzultantska tvrtka Bain & Co. potencijalnim kljentima govorila „Ne morate nas platiti puno unaprijed. Samo nam dajte postotak dodatnog profita koji će vam sigurno donijeti naši savjeti.“ Sa takvim prijedlogom uz koji nema rizika, nije čudo da se Bain uspio probiti u industriji koja je već bila krcata poznatim tvrtkama. Uz njihove nevjerovatno dobre ponude, i Wipro i Bain su imale još jednu ključnu kvalitetu kojom su u počecima pridobili klijente, a to je žar. Njihovi prodajni predstavnici su možda bili dobro obrazovani inženjeri i ekonomisti, ali u najboljima među njima se osjećao određeni vjerski zanos prema usluzi koju njihova kompanija može isporučiti, a koja je bez premca. Nakon njihove prezentacije ljudi bi postajali preobraćenici, koji ne bi govorili „Hmm, ovo je zanimljivo,“ kako to obično biva, već: „Jeste li vidjeli koliko ovi ljudi vjeruju u sebe? Jeste li vidjeli žar u njihovim očima? Uvjerili su me.“ Nije, dakle, jednostavno, ali to su vam upute. Ako želite da veliki igrači „barem saslušaju vašu ponudu“, kao što ste rekli, vaša ponuda mora obećavati takve prednosti uz minimalne rizike, da ih ostavi bez daha. A jednom kad uđete, morate ih i opet ostaviti bez daha svojom strašću. To dvoje zajedno je temelj na kojem se gradi uspješno poduzetništvo. Izvor: Welch, J., (2010), Ponuda koja se ne može odbiti, http://www.facebook.com, pristupljeno 11. 03. 2010.
5.2. Izbor strategija rasta Firme mogu koristiti različite strategije rasta u nastojanju da dostignu željenu poziciju i zatvore strateški gap između aktuelnog portfolija i željene prodaje
Druga grupa strategija koju ćemo ovdje obraditi su strategije razvoja izvedene na bazi Ansoffove matrice „proizvod-tržište“, kao i strategije rasta usluga izvedene iz modifikovane Ansoffove matrice, a prilagođene specifičnostima usluga. Koncept strateškog upravljanja marketingom usluga podrazumijeva različite moduse ostvarivanja odabranih strategija i postavljenih ciljeva. Pri tome se firme često suočavaju sa disproporcijom između raspoloživih resursa i postavljenih ciljeva, a različite strategije rasta pomažu im u prevazilaženju identifikovanog strateškog gapa prikazanog na sljedećoj slici. Strategije rasta jedna su od mogućnosti za realizaciju odabranih strategija i postavljenih ciljeva.
Slika 5.11. Strateški gap između postojeće i željene pozicije firme Izvor: Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, Prentice Hall, str. 99.
U teoriji i praksi, firme mogu koristiti tri ključne grupe strategija za „zatvaranje uočenog gapa/jaza“: (a) strategije rasta i razvoja koje podrazumijevaju organski razvoj biznisa, baziran isključivo na razvoju vlastitih resursa u oblasti suštinske konkurentnosti; (b) strategije integracije koje baziraju na različitim vrstama spajanja i pripajanja i koje se sve češće sreću na savremenom tržištu kao posljedica okrupnjavanja tržišnih učesnika i konsolidacije tržišta i (c) strategije diverzifikacije bazirane na „iskoraku“ iz osnovnog biznisa i uključivanju novih poslova. Novi poslovi mogu biti vezani za suštinsku konkurentnost, što je slučaj kod koncentrične diverzifikacije, ili koncipirani kao „odvojeni biznis“, tipično za ulazak u posao koji nije vezan sa osnovnom djelatnošću, što je slučaj kod konglomeratske diverzifikacije. Odluka o izboru konkretne strategije određena je vizijom firme: (a) strategije rasta ostavljaju firmu u okvirima postojeće djelatnosti i trenutnog tržišta, (b) strategije integracije uključuju vezivanje za firme, koje su ranije bile konkurenti, te potrebu redefinisanja određenih ranije usvojenih opredjeljenja, misije i korporativne kulture, (c) dok strategije diverzifikacije znače ulazak u potpuno novi posao. Znači da od toga „gdje se firma vidi u budućnosti“ i koliko je spremna da „napravi zaokret“ u konceptu Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
141
poslovanja koji je primijenila zavisi izbor jedne od navedenih strategija. Tome značajno doprinosi i činjenica da je rast na bazi vlastitih resursa najjednostavniji oblik širenja poslovanja. Karakterističan je za firme i menadžment koji nisu skloni rizičnom ponašanju i preferiraju postepeno širenje poslovanja. Ovo je tipično za razvoj tzv. porodičnih kompanija koje vlasnici ne žele izložiti udarima sa berze, kao što je slučaj sa kompanijama Ferrero, Bvlgari,..ili VGT osiguranje.18 Drugu grupu strategija razvoja, tzv. strategije integracije, strategije „novih..:“, izvodimo iz Ansoffove analize koja predstavlja kombinaciju postojećih i novih tržišta ili ponude. Iako su vrlo često osporavana, dostignuća ove matrice i analize izuzetno su značajna za utvrđivanje svih potencijalnih strategija koje su firmi na raspolaganju, kao i zbog mogućnosti procjene rizika koji se u realizaciji pojedinih strategija pred upravom otvaraju. Ovdje treba naglasiti da su primjedbe koje se upućuju Ansoffovoj teoriji prevashodno posljedica preuskog definisanja tržišta i ponude koje se koriste u analizi, a manje rezultat propusta u koncipiranju samog modela. Tržište u Ansoffovoj matrici se definiše kao sinteza 4C - kupaca, konkurencije, kanala i komunikacije.
Preusko definisanje tržišta u analizi matrice „proizvodtržište“ može stimulisati modifikacije postojeće ponude kao „novo tržište“ ili „novu ponudu“ što je vrlo opasno za firme.
Da bi se ovi prigovori preduprijedili tržište, kao jedna od dimenzija modela mora se definisati u smislu značenja četiri C- kupci (customers), konkurencija (competition), distributivni kanali (channels) i komunikacija (communications). Dakle, osim uobičajenog naglašavanja i tretiranja komponente kupaca i konkurencije kao određujuće kad je u pitanju definisanje ciljnog tržišta i njegovih karakteristika, Ansoff19 proširuje determinante tržišta kanalima distribucije i načinom komunikacije (iako autori ovo vrlo često ostavljaju u sferi taktičkih elemenata). Ovakva Ansoffova odluka danas se jednostavno može objasniti djelovanjem tehnoloških promjena koje dovode do revolucionarnih promjena u sferi tržišne razmjene (distribucija i komunikacija), prevashodno pod uticajem Interneta, ali i do otvaranja novih polja konkurentske borbe upravo na bazi korištenja distributivnih kanala i komunikacije. Ove su dimenzije uticale na razvoj uspješnih online kompanija, tzv. dot.com kompanija, koje su, suštinski posmatrano, umjesto direktne konkurencije i napada na aktuelne ponuđače, zapravo „otvorile novo tržište.“20 Ukoliko firma preusko definiše tržište na kome posluje može se desiti da strategijom „novo tržište“ ili „nova ponuda“ proglasi i one poslovne poteze koji su u suštini modifikacija postojeće ponude. Ograničavanje analize, u smislu isključivanja bilo kog od navedenih elemenata, izuzetno je opasno. Sužavanjem definisanog tržišta, firma dolazi u napast da korak, koji podrazumijeva samo apliciranje neke od komponenti koje ranije nisu korištene, proglasi ulaskom na nova tržišta ili u oblast novih proizvoda. U savremenim uslovima je jako važno razmišljati o kategoriji aktuelnih i potencijalnih kupaca, kao jednom od 4C definisanja tržišta. Pri tome treba razmišljati u kontekstu njihovih iskazanih (očitih) i latentnih (potencijalnih) potreba. Na slici 5.12. se može vidjeti da iskazane potrebe aktuelnih kupaca čine svega 1/4 svih potreba. To uzrokuje činjenicu da usmjeravanje ponude samo na taj dio tržišta značajno sužava 18 Slučaj iz domaće prakse na kraju drugog dijela. 19 Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York , Mc Graw-Hill 20 Detaljnije za ovu problematiku vidjeti Kim, W. Ch. and Mauborgne R., (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press
142
Marketing usluga
manevarski prostor i ograničava potencijale za rast firme, unutar kategorija aktuelnih i ukupno iskazanih potreba. Izlazak iz ovih „ograda“ će povećati mogućnost ulaska inovativnih firmi u sferu potencijalnih potreba ili onih potreba koje kupci još uvijek nisu ispoljili.
Slika 5.12. Uočene i iskazane potrebe kupaca čine samo 1/4 svih potreba na tržištu Izvor: Hamel, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press, str. 103.
Kad je u pitanju uslužna ponuda, veliki problem sa kojim se uprava mora suočiti odnosi se na činjenicu da odluka o prvoj kupovini velikog broja usluga uslovljava značajne promjene u ponašanju i shvatanju potrošača. Ovo se posebno odnosi na sve one usluge koje su se ranije ostvarivale vlastitim radom (u porodici npr.- spremanje kuće, čuvanje djece, korištenje frizerskih usluga, ili u firmi – konsultantske i računovodstvene usluge, ili usluge iznajmljivanja i čišćenja poslovnih prostora...) To znači da je na firmi – ponuđaču odgovornost za građenje tržišta kroz kreiranje primarne tražnje, a tek onda za zadržavanje kupaca u okviru vlastite ponude kroz kreiranje sekundarne tražnje.
Uslužne firme su odgovorne prvo za građenje tržišta kroz kreiranje primarne tražnje, a tek onda za zadržavanje kupaca
Konkurentnost u smislu analize tržišta moraju uključiti firme koje ponudu usmjeravaju na iste ciljne grupe potrošača, kao i konkurente koji nude slične vrste usluga drugim ciljnim grupama u zavisnosti od razvojnih planova koje usvoje
Pri analizi tržišta, svaka od komponenti koja učestvuje u njegovom definisanju, mora biti sveobuhvatno analizirana i postavljena. Konkurenti nisu samo firme koje se bave istom djelatnošću, nego i one koje nude usluge koje na prvi pogled nemaju nikakve veze sa uslužnom ponudom posmatrane firme, ali zato odvraćaju potencijalne kupce od ponude firme. Naime, firma se ne može ograničiti na analizu samo onih konkurentskih firmi koje djeluju u istoj oblasti (nudeći slične vrste usluga) nego mora voditi računa o aktuelnim konkurentima koji svoju ponudu usmjeravaju na iste ciljne grupe potrošača, kao i o konkurentima koji nude slične vrste usluga drugim ciljnim grupama, ili konkurišu na istom geografskom području. Svi su oni potencijalni konkurenti u budućnosti, zavisno od toga kakve razvojne planove postavljaju. Tipičan primjer važnosti širine u analizi konkurencije je situacija koju trenutno možemo uočiti na tržištu „usluga visokog obrazovanja“. Koliko god to nekima još uvijek zvuči heretički, radi se o vrlo potentnom i profitabilnom tržištu. Pri tome su posebno na udaru konkurencije društveni fakulteti, čak najviše fakulteti iz oblasti ekonomije, biznisa, menadžmenta, prava i žurnalistike. Uobičajen odnos prema visokom obrazovanju kao djelatnosti koja se finansira iz javnih sredstava (iz budžeta) vrlo je negativno uticao na fakultete. Mnogi od njih su nespremni dočekali dramatično povećanje broja i konkurencije privatnih fakulteta ili podružnica fakulteta iz inostranstva. Naime i obrazovanje se sve više organizuje po principu franšizinga, tako da osim samostalnih subjekata sve češće imamo franšizne ispostave novih univerziteta ili podugovarače inostranih univerziteta koji nastoje „pokriti“ lokalno tržište. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
143
Osim na tržištu obrazovanja sličan problem međusektorske – neočekivane(?) konkurencije se pojavljuje kroz intersektorsko djelovanje banaka i osiguravajućih društava, gdje je jako teško definisati koja djelatnost se više „infiltrira“ u onu drugu. Naime, banke sve više nastoje osigurati različite investicijske servise kao alternativu štednji, i podršku različitim poslovima koje pojedinci i organizacije traže u vidu garancija, dok osiguravajuća društva sve više ekspandiraju u programe štednje nudeći različite oblike penzionog i životnog osiguranja. Dodatni problem predstavljaju i nove usluge lizinga, koje se uglavnom nude u okviru lizing kuća, osnovanih od strane banaka ili finansijskih grupacija. Ali, posmatrano iz ugla korisnika usluga, one definitivno predstavljaju još jednu alternativu postojećoj ponudi o kojoj kupac/korisnik razmišlja prije nego donese odluku o konkretnom obliku usluge koju će koristiti. Konačno, posljednji primjer je uključivanje francuskih banaka u sektor mikrokreditiranja, što do sada nije bilo zabilježeno nigdje u svijetu, prije svega zbog činjenice da su mikrokrediti po svojoj prirodi bili namijenjeni stanovništvu bez stalnog zaposlenja i primanja, odnosno namijenjeni onima koji nisu mogli dobiti kredit od banke. Dakle, svaki od navedenih primjera predstavlja atipičnu konkurenciju, ukoliko je posmatramo iz perspektive standardnog načina definisanja konkurencije. Definisanje uslužne ponude iz perspektive firme izaziva problem marketinške myopie (marketinške kratkovidnosti)
Uslužni proces predstavlja suštinsku konkurentnost esencijalnu za usluživanje ciljnog tržišnog segmenta
Druga dimenzija koja se, u cilju uspješne analize Ansoffove matrice, mora definisati je ponuda – odnosno usluga. Najčešća i najveća greška ponuđača je definisanje ponude iz perspektive firme, a ne iz perspektive tržišta, potreba i želja potrošača. Ovakav pristup otvara opasnost od marketinške myopie21 (marketinške kratkovidnosti) tako česte u primjeni marketing koncepta. Marketinška myopia potiče od pretjerane orijentisanosti na interne potencijale i na ostvarenje efikasnosti poslova, uz zanemarivanje eksterne dimenzije odnosno zahtjeva kupaca i ostvarivanje efektivnosti. Ovo je još jasnije ako se pogleda u kontekstu definisanja aktuelnih i potencijalnih kupaca, što je objašnjeno u analizi dimenzije tržišta i načina na koji firma mora djelovati prema kupcima: prvo razvija primarnu, pa tek onda sekundarnu ponudu. Dakle, ono od čega često firme polaze, predstavlja tek drugu fazu u formiranju odnosa s kupcima. To znači da treba polaziti od pretpostavke da je usluga proces koji može, ali i ne mora rezultirati opipljivim dobrima, ali i da je proces suštinska konkurentnost koja je esencijalna za usluživanje ciljnog tržišnog segmenta. Ovako definisana usluga ostavlja mogućnost firmi da primijeni mnogo različitih varijanti ili linija usluga ostajući na liniji suštinske konkurentnosti,22 koja omogućava kreiranje i održavanje konkurentske prednosti na tržištu.
5.2.1. Ansoffove strategije razvoja u uslugama Strategije razvoja Ansoff23 posmatra zavisno od postojanja konkurencije na tržištu na kome firma djeluje, te njenog opredjeljenja da posluje na već osvojenom tržištu ili osvaja nova tržišta ili nove linije ponude. Firma se može razvijati kroz četiri različite strategije bazirane na kombinacijama tekućih i novih tržišta i ponude. 21 Levitt, Th., (1960), “Marketing Myopia” Harvard Business Review, July-August, str. 24-47. 22 Hamell, G., Parahalad, C. K., (1990), “The Core Competence of the Corporation” in the State of Strategy, Harvard Business Review, str. 3-16. 23 Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York , Mc Graw-Hill
144
Marketing usluga
Slika 5.13. Ansoffove strategije rasta bazirane su na kombinacijama usluga koje firma nudi i tržišta na kojima posluje Izvor: prema Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York , Mc Graw-Hill
Strategije koje podrazumijevaju ponudu iste usluge na istom tržištu su: tržišna penetracija, tržišna ekspanzija i zadržavanje kupaca.
Strategije zadržavanja kupaca predstavljaju najefikasniji način „širenja“ poslovanja firme koja nudi istu uslugu na istom tržištu.
U originalnom modelu Ansoff predlaže dvije osnovne strategije kojima firma nastoji povećati obim poslovanja na tržištu na kome već djeluje. Riječ je o tržišnoj penetraciji, odnosno povećanju broja kupaca istog ciljnog segmenta koji će se opredijeliti za tekuću ponudu kompanije (ranijih nekorisnika) i tržišnoj ekspanziji, što podrazumijeva povećanje ukupne količine koja se troši. Ovo može biti realizovano u formi novih okolnosti u kojima se ponuda može koristiti ili kroz preotimanje konkurentskih kupaca. Druga varijanta često implicira direktan sukob sa konkurentima, jer se povećanje broja korisnika usluga određene firme na zrelim tržištima može osigurati samo preotimanjem konkurentskih klijenata. To znači da firma mora voditi računa o posljedicama ove strategije. Riječ je prije svega o „odmazdi“ kojom će konkurencija odgovoriti na ovakve poteze. Danas bi ovim strategijama trebalo dodati i strategiju zadržavanja kupaca, obzirom da iskustva pokazuju neracionalno korištenje resursa u firmama koje nedovoljnu pažnju posvećuju zadržavanju već osvojenih kupaca. Kod njih se kao ključni problem javlja rasipanje resursa na osvajanje novih kupaca istog ciljnog segmenta samo zato da bi se nadoknadio gubitak iz prethodne godine. Na primjer firma koja ima 100.000 kupaca i stopu odliva kupaca (gubitka kupaca) od 5% u prvoj godini izgubiće 5.000 već osvojenih kupaca. Ako ista firma u drugoj godini osvoji 10.000 „novih“ kupaca treba uzeti u obzir činjenicu da je polovina tog broja samo nadoknada za kupce „izgubljene“ u prethodnoj godini, što znači da je osvojila svega 5.000 „novih“(?) kupaca. Međutim, kako firma nije smanjila stopu odliva, ona će od onih 95.000 sa kojima je završila prethodnu godinu izgubiti još 5%, što iznosi 4.750. Ako ove kupce, izgubljene u drugoj godini odbijemo od 5.000 „novosvojenih“ o kojima smo govorili, ostaje nam 250 novih kupaca. I onda ispada da je cijeli marketing budžet za godinu dana potrošen za osvajanje 250 stvarno novih kupaca. Više nego neracionalno mora se priznati. Jednostavna logika pokazaće da je mnogo jeftinije bilo „sačuvati“ već osvojene kupce, odnosno smanjiti stopu odliva. Dakle, strategija zadržavanja se bazira na strateškom djelovanju firme usmjerenom na smanjivanje tzv. stope odliva kupaca. Na taj način moguće je smanjiti gubitke sredstava koja su investirana u osvajanje aktuelnih kupaca koji bi napustili firmu, a istovremeno smanjiti i investiranje u osvajanje novih kupaca, koji treba da zauzmu mjesto izgubljenih. Na žalost, većina firmi ne prati kretanje stope odliva kupaca, niti razmišlja o kategoriji novoosvojenih kupaca, kao o kategoriji koja prvo treba da „zamijeni izgubljene kupce“, pa tek onda da počne doprinositi profitabilnosti firme. Kao posljedica toga, firme u izvještajima uglavnom daju podatke o osvojenim kupcima Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
145
Tržišna ekspanzija na zrelim tržištima moguća je samo ugrožavanjem pozicije konkurenata. Zato često izaziva „saradnju“ ponuđača na štetu kupaca kroz sporazume o cijenama ili „podjelu teritorije“
Tržišna penetracija često forsira privlačenje novih korisnika, ali zanemarivanje već osvojenih
i na osnovu toga o proširenom tržišnom učešću, dok je gotovo nemoguće dobiti podatke o broju izgubljenih korisnika usluga, odnosno stopi odliva ili zadržavanja kupaca, a tek na osnovu toga može se procijeniti ostvareni poslovni efekat. U Ansoffovom originalnom modelu, nastojanje da se osigura rast kroz tržišnu penetraciju i tržišnu ekspanziju manje je rizična opcija u odnosu na razvoj novih tržišta ili nove ponude, odnosno u odnosu na diverzifikaciju. Obje strategije podrazumijevaju da firma ipak mora uvažavati karakteristike zrelog tržišta i prihvatiti pravila igre u kojoj dobitak jedne strane podrazumijeva gubitak druge, i na taj način sagledati potencijelane probleme koje proizvodi gubitak kupaca. Na zrelom tržištu (tržištu čija stopa rasta je ispod 10% po definiciji BCG matrice)24, jedini mogući oblik konkurencije je igra sa zbirom nula (“zero-sum game”). Ona podrazumijeva direktno sukobljavanje sa konkurencijom i otimanje njenog dijela, ako firma želi proširiti svoje tržišno učešće. Na ovakvom tržištu, to znači da će firma moći da ostvari razvoj, odnosno tržišnu ekspanziju isključivo, ako njen(i) konkurent(i) ostvari(e) gubitak. U takvoj poziciji danas se nalazi segment klasičnih bankarskih usluga – krediti preduzećima, bankarske garancije i praćenje uvoza; ponude usluga osiguranja, taxi usluge, usluge kablovskih operatera, usluge visokog obrazovanja i slično. Da bi spriječile sukobe na ovakvim tržištima, firme se često odlučuju na sporazumno formiranje cijena, kratko rečeno prećutno „sklapanje džentlmenskih sporazuma“ koji u suštini znače oligopolsko djelovanje i zadržavanje cijena na višem nivou, u odnosu na ono što bi konkurentno djelovanje i takmičenje značilo. Ovakvu situaciju susrećemo na: (a) bankarskom tržištu, gdje su prećutno postignuti dogovori o cijenama, koje je nemoguće spriječiti i sankcionisati od strane nadležnih agencija i tijela, zbog postojeće zakonske regulative; (b) tržištu taxi usluga gdje je javno postignut sporazum o cijenama taxi usluga nakon cjenovnog rata zabilježenog 2008. godine ili (c) na tržištu koje pokrivaju kablovski operateri, koji su postigli dogovor o „podjeli teritorije“, pa po vrlo visokim cijenama nude nekvalitetne usluge, a zbog njihovog dogovora, korisnici ne mogu tražiti promjenu operatera. Radikalan primjer loše usluge u ovoj branši je kablovski operater čiji korisnici imaju problem sa konekcijom na Internet čim padne malo snijega ili puhne malo jači vjetar. Sa njima smo naučili da su i usluge Interneta osjetljive na vremenske neprilike. Tržišna penetracija podrazumijevaće veći napor prodajne sile, širenje distribucijske pokrivenosti, dramatično sniženje cijena ili pojačavanje promocije, kako bi se pojačao pritisak na aktuelne i potencijalne klijente i preuzelo tržišno učešće konkurencije. Najbolji primjer za ove strategije su osiguravajuće kompanije na bosanskohercegovačkom tržištu, u sferi obaveznog auto osiguranja i kasko osiguranja. Kako se u slučaju obaveznog osiguranja radi o usluzi koja je predviđena zakonom, osiguravajuće kuće se takmiče da osvoje nove klijente, što uglavnom znači preotimanje konkurentskih klijenata. Po osnovu toga odobravaju svim klijentima (do) 50% popusta ukoliko u prošloj godini nisu imali saobraćajnu nezgodu, bez obzira na to kod koje osiguravajuće kuće su imali zaključen ugovor. Ovo implicira da ne postoji način da se nagradi lojalnost osiguravajućoj kući jer se ova cjenovna stimulacija primjenjuje na sve potencijalne korisnike, pa onda korisnici izbor vrše prema „usmenoj propagandi“, odnosno biraju one kod kojih je najlakše naplatiti štetu.25 24 Schnaars, P., (1995), Marketing strategija, prevod, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 41-66. 25 Ovo nas vraća na problem kreiranja očekivanja i definisanja i realizacije suštinske usluge o kome će biti riječi u poglavlju Usluge kao element marketing miksa.
146
Marketing usluga
Strategija zadržavanja kupaca imanentna je prirodi uslužnih odnosa i težnji da se s klijentima grade dugoročni odnosi
Iz svega navedenog proizilazi da je za sferu usluga mnogo prihvatljivija treća strategija – strategija zadržavanja kupaca, kad je riječ o proširenju djelatnosti na postojećim tržištima. Ona je imanentna prirodi uslužnih odnosa i težnji da se sa klijentima grade dugoročne veze i odnosi, te da se tako osigura stalan i stabilan rast djelatnosti. Obzirom da se radi o strategiji koja je mnogo racionalnija, ali i uspješnija i jednostavnija, onda joj treba dati prednost u odnosu na agresivno preotimanje konkurentskih kupaca ili traganje za novim namjenama. Na taj način bi se orijentacija firme postepeno transformisala od transakcionog ka relationship marketingu, tj. marketingu međusobnih odnosa, ili od osvajačkog ka aftermarketingu, i stvarala preduslove za mnogo efikasnije poslovanje. Druga mogućnost - razvijanje nove usluge za isto tržište znatno je rizičnija, posebno ukoliko se radi o razvoju ponude na bazi tehnologija koje nisu vezane za postojeću uslugu, ili razvoju usluga koje su izvan domena suštinske konkurentnosti firme. Ovdje je bitno uvažiti širu definiciju ponude, o čemu je već bilo riječi. Naime, preusko definisana ponuda (usluga) u odnosu na zahtjeve tržišta i kupaca, uslovljava činjenicu da veliki broj novih usluga (odnosno elemenata nove ponude) propadne pri uvođenju na tržište. Postoje dvije kvalitativno različite izjave o vjerovatnom uspjehu usluga koje se uvode, a koje su zapravo zasnovane na analizi uvođenja novih proizvoda na tržište: • “80% novih proizvoda propadne.” • “80% zaista novih proizvoda za tržište će vjerovatno uspjeti.” Jasno je da se razlika odnosi na širinu definisanja kategorije usluga (proizvoda), odnosno shvatanje šta stvarno predstavlja novinu. Na žalost većina usluga (i proizvoda) koji se danas uvode na tržište spadaju u kategoriju neznatnih ili nevažnih poboljšanja. Onda je logično da se često za obrazloženje rizičnosti ove strategije koristi prva izjava o visokoj rizičnosti novih usluga i proizvoda. Da li se (suštinski) novom uslugom može smatrati nova vrsta kredita koji se nudi ciljnom tržištu? Namjenski ili nenamjenski krediti, predstavljaju samo različitu varijantu suštinski iste usluge, pa čak i onda kad dobiju formu „paketa za mali biznis“ koji nudi ProCredit banka, ili shopping kartice Raiffeisen banke koja je ipak jedna od varijanti kartica, koliko god dodatnih usluga podrazumijevala.
Inoviranje usluga najčešće znači poboljšanje na nivou sekundarne usluge a ne suštinske, što znači suštinske promjene u ponašanju kupaca
Situaciju u sferi usluga posebno komplikuje činjenica da se suštinska usluga, dakle potreba čijem je zadovoljenju usluga namijenjena, sporo mijenja. Zato inoviranje usluga najčešće znači osavremenjivanje načina zadovoljenja suštinske usluge, odnosno poboljšanje na nivou sekundarne usluge. A to u stvari traži suštinske promjene u ponašanju kupaca i može značiti gubitak kupaca, koji nisu željeli inovacije ili otvaranje polemike o stvarno prisutnoj inovativnosti u primijenjenoj strategiji. Uvođenje novih usluga, posebno ako se radi o različitim poboljšanjima u zadovoljenju suštinske potrebe, rađa opasnost od kanibalizma postojećih usluga. Savremena tehnološka dostignuća vrlo su često osnova za mnogo racionalnije i ekonomičnije pružanje usluga, a pojavljuju se prije nego što se iscrpe postojeći potencijali već uvedene uslužne ponude. Kao primjer može poslužiti koncept životnog osiguranja ili savremeni koncepti usmjereni na investiciono ulaganje, umjesto klasičnih oblika štednje. To se posebno može uočiti na bosanskohercegovačkom tržištu gdje je postojalo izraženo nepovjerenje prema bankarskom sektoru uzrokovano slomom sistema Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
147
devizne štednje, neposredno prije agresije na BiH. Zato su banke nastojale pronaći nove oblike koji bi osigurali ostvarenje iste suštinske potrebe, ali i prevazići animozitet potencijalnih klijenata; ni ostali učesnici finansijskog sektora nisu gubili vrijeme.
Samo stvarna vrijednost može uticati na smanjenje percipiranog rizika u predkupovnoj fazi. Osiguranje depozita pomoglo je vraćanju povjerenja u banke
Da bi riješile ovaj problem banke su dugo vremena radile na jačanju pozitivnog imidža u javnosti, ali je najveći uspjeh imala akcija osiguranja depozita od strane Agencije za osiguranje depozita (maksimalnog iznosa depozita koji je sa 5.000 KM u prvoj fazi porastao na aktuelnih 35.000 KM). Na taj način je garancija sigurnosti oročenih i depozita po viđenju za klijente djelovala kao sredstvo za građenje i jačanje povjerenja u bankarski sistem, ali i kao način da se smanji percipirani rizik u predkupovnoj fazi. Najveći priliv novih klijenata i depozita imale su one banke koje su prve osigurale garanciju Agencije i bile u mogućnosti da klijentima garantuju za sigurnost deponovanog novca. Alternativna mogućnost je zamjena klasičnih kredita kreditiranjem po osnovu kreditne kartice koje podrazumijeva specifičan način kontinuiranog finansijskog aranžmana i omogućava funkcionisanje pozajmica na bazi kojih se mogu vršiti finansijska uravnoteženja prihoda i rashoda. Tako su finansijske institucije stalno uvodile alternativne dimenzije ponude, čiji je cilj bio da se privuče što više novih klijenata, ili pak da se preotmu konkurentski klijenti. To je vodilo i preklapanju ciljnih tržišta za različite usluge. Iako autori često koriste ovo upozorenje26 činjenica je da se savremena konkurencija zasniva upravo na spremnosti firme da kanibalizira svoje postojeće usluge i linije. To je naime jedini način, da firma spriječi da joj tržišno učešće i vodstvo preotmu konkurenti. “Ako želi zadržati osvojenu poziciju firma mora sama sebi biti najveći konkurent.”27 Pri tome problem predstavlja situacija u kojoj ove odluke počnu ugrožavati profitabilnost poslovanja firme, odnosno u kojoj bi drugačiji portfolio poslova i klijenata mogao osigurati više profite.28
Opasnost i izazov pri uvođenju novih usluga vezano je za moguću kanibalizaciju među uslugama
Treća strategija koja je na raspolaganju firmama odnosi se na korištenje postojeće usluge na novim tržištima, odnosno iznalaženje novih korisnika ili nove namjene postojeće ponude. Za Internet provajdere karakteristično je da su prvo „pokrili“ poslovno tržište (firme, institucije, politička i vladina tijela...) a onda se sa ponudom Internet pristupa okrenuli pojedinačnim korisnicima. U ovoj situaciji su zapravo istu uslugu „prenijeli“ na nove korisnike, pri čemu su najviše uspjeha imali oni provajderi koji su prvi primijenili ovu strategiju. Međutim, u kasnijim fazama širenja Internet usluga na tržištu, nakon pionirskog ulaska, sve značajniju ulogu ima kvalitet usluga. Negativna iskustva prvih korisnika BH Telecoma pomogla su privatnim i kablovskim operaterima da povećaju broj korisnika. Nakon što je BH Telecom unaprijedio kvalitet ponude, omogućavajući ADSL priključak, a kablovski Interneti zaglavili u snijegu 26 Kotler, Ph., (2006), Marketing management, 12th ed, Prentice Hall, str. 310-321. 27 Hamel, G., Prahalad C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press. 28 Quelch, J. A., Kenny, D., (1994), “Extend Profits, Not Product Lines”, Harvard Business Review, September-October, reprint 94509, str. 153-160.
148
Marketing usluga
i vjetru, zabilježen je povećan broj prelazaka sa kablovskog na ADSL priključak. Naime, problemi koje imaju korisnici HS kablovskog Interneta svaki put kad „zabijeli snijeg“ ili puhne jači vjetar nesrazmjerni su cijeni usluga koja se naplaćuje i takođe povećavaju atraktivnost alternativnih ponuda.
Tržišni imitatori često profitiraju iz propusta koje naprave pioniri. Kompanije ne smiju zaboraviti da će konkurentska ponuda uvijek biti zasnovana na rješenjima problema koje su one zanemarile.
Sada se, opet, „aktuelni“ tržišni igrači pojavljuju sa „novom“ ponudom za ove segmente – Moja TV je integrisana usluga namijenena upravo segmentu individualnih korisnika, i mogla je biti velika opasnost postojećim kablovskim operaterima. Ukoliko „kreativnije“ pristupi formiranju paketa ponude, i „ukalkuliše cjenovni stimulans“ može opasno uzdrmati baruštinu ne/konkurencije među kablovskim operaterima. To bi međutim, tražilo izvjesnu žrtvu od strane BH Telecoma, u smislu sniženja paketa cijena, umjesto „proste računice“, TV + Internet + telefon. Trebalo bi da „obogaćivanje“ paketa bude stimulativno i tako „privuče i zarobi“ korisnike u sve varijante usluga koje im se nude. To i jeste smisao unakrsne prodaje, koji našim firmama, na žalost, često izmiče. Sa druge strane, ukoliko gromoglasno najavljenu akciju ne bude pratila adekvatna usluga (više puta odlagano je uvođenje usluge), ili zbog ograničenja u uvođenju, moglo bi ovo još jednom biti da je “pijetao zakukurikao prije zore”. Često se desi da firma koja „prelazi na nova tržišta“ zanemari činjenicu da može da se suoči sa novim i nepoznatim rivalima, čija je strategija tržišnog nastupa nepoznata i s tog aspekta izuzetno opasna, čak i ako konkuriše sa vlastitom dobro poznatom uslugom. To upravo čeka kablovske operatere koji nisu spremni za novu – integrisanu ponudu, a vjerovatno ne razmišljaju ni o mogućnosti zakonske obaveze za uvođenje digitalnog priključka do 2012. godine ili o iskustvima koja bi mogla biti prepisana od Hrvatske. To je ipak „tamo daleko“, kao i većina prijetnji iz okruženja koje dođu nenajavljeno.
Strategija nove uslugenova tržišta je najrizičnija Ansoffova strategija, a uključuje diverzifikaciju, vertikalnu integraciju i internacionalizaciju.
Maksimalan rizik vezan je za četvrtu mogućnost, dakle plasman novih usluga na nova tržišta. U grupu ovih strategija ubrajamo diverzifikaciju, vertikalnu integraciju i internacionalizaciju. Svaka od predloženih strategija podrazumijeva uključivanje u različita područja u kojima firma ne posjeduje odgovarajuće konkurentske sposobnosti ili znanja. Tako se diverzifikacija može bazirati na akviziranju poslova u kojima kompanija ne posjeduje potrebna marketinška ili organizacijska znanja, integracija na opredjeljenju za poziciju u lancu vrijednosti koji je za kompaniju novi, dok internacionalizacija uvijek donosi probleme vezane za specifičnosti i razlike u međunarodnoj sredini. Stoga je logično da, proporcionalno ovim razlikama, dolazi do povećanja rizika opcija za koje se firma opredjeljuje. Kad je riječ o internacionalizaciji usluga, osim što moramo koristiti ranije pomenuta 4C koja definišu tržište da napravimo distinkciju sa postojećim tržištima, moramo uvažiti i argumente zbog kojih internacionalizaciju svrstavamo u ovu grupu. Uključivanje na strana tržišta, u savremenim uslovima u kojima se teži da se izvrše prilagođavanja pojedinim tržištima, (bilo na osnovu izvozne koncepcije međunarodnog marketinga sa policentričnom orijentacijom, ili globalne koncepcije sa mješovitom orijentacijom29) podrazumijeva prilagođavanje usluga (i proizvoda). Ta prilagođavanja su najčešće izvršena u tolikoj mjeri da to zadire u suštinsku konkurentnost firme i, iz te perspektive, uslovljava tretman konačne usluge (ponude) kao nove. Ovakav primjer predstavlja agencija Cati, osnovana od strane slovenačke agencije 29 Domazet, A. redaktor, (2001), Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 87-108. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
149
na prostoru BiH, koja je nakon transformacije i spajanja, nastavila da posluje kao agencija Valicon. Nova agencija sada razvija i nudi čitav nih novih usluga formiranih prema specifičnostima bosanskohercegovačkog tržišta i nudi ih i izvan granica BiH. Ova dimenzija razmišljanja sasvim opravdano svrstava internacionalizaciju u grupu najrizičnijih strategija, jer se kod ovih strategija više može govoriti o potpunoj neizvjesnosti budućih odluka, a ne o rizičnim odlukama.30
Vertikalna integracija i outsourcing su alternative koje uslužna firma bira u kreiranju uslužnog lanca vrijednosti.
Ansoffova matrica je sredstvo za sagledavanje pozicije firme (situaciona analiza) i kreiranje politike usmjerenja.
Drugi oblik strategije “nova usluga novo tržište”, je vertikalna integracija, koja bazira na priključivanju učesnika koji se u lancu vrijednosti nalaze ispred ili iza kompanije. Motiv vertikalne integracije je osiguranje resursnih potencijala ili zauzimanje i osvajanje pozicije u distributivnim kanalima. Trendovi savremenog tržišta, međutim, uzrokuju promjene od vertikalne integracije ka specijalizaciji i dezagregiranju, koji baziraju na korištenju outsourcinga, dakle osiguranju resursa iz vana. Na taj način se kompaniji ostavlja mogućnost maksimalnog razvijanja suštinske konkurentnosti. Ovaj trend je izražen u savremenim uslovima, ali potrebno je naglasiti izuzetno veliku opasnost koju sa sobom nosi. Outsourcing kao varijanta je sasvim u redu, u onoj mjeri u kojoj to ne zadire u suštinsku konkurentnost firme i u onoj mjeri u kojoj to neće firmu dovesti u opasnost, obzirom na činjenicu da može postojati “dvostruka” igra dobavljača. Naime, ukoliko se tržišne prilike pokažu privlačnim može se vrlo lako dogoditi da dobavljači odluče samostalno ući u ponudu određenih usluga, pa to dovodi u pitanje snabdijevanje posmatrane firme neophodnim resursima, odnosno dovodi je u opasnost da završi sa nekonkurentnom tehnologijom.31 Sa druge strane, outsourcing koji „zadire“ u suštinsku konkurentnost firme može ugroziti kvalitet usluga koje se nude i samim tim negativno se odraziti na zadovoljstvo korisnika. Ansoffova matrica može se koristiti kao sredstvo za situacionu analizu odnosno sagledavanje sadašnje pozicije firme i za kreiranje modela politike usmjerenja (“gdje želimo biti”). Izvanredna je za profiliranje alternativa usluga-tržište i daje solidan pregled relativne rizičnosti različitih strateških opcija. Njeni nedostaci su uglavnom vezani za propuste u implementaciji, pri definisanju temeljnih veličina koje je određuju, a ne za metodološke propuste. Zato je njena upotreba izuzetno prisutna, čak i poželjna u izvjesnim fazama razvoja uslužnih preduzeća. Ukoliko je firma više odmakla u definisanju strateške namjere i suštinske konkurentnosti, te građenju interne uslužne klime, utoliko će i efekti primjene Ansoffove matrice biti veći, iz jednostavnog razloga što nećemo doći u koliziju kad je u pitanju distinkcija između sadašnjih i novih tržišta ili usluga.
5.2.2. Modifikovane strategije razvoja za uslužne firme Osim opisanih strategija izvedenih iz originalne Ansoffove matrice proizvod-tržište koji su analizirani iz perspektive usluga, prikazaćemo i modifikovane strategije, odnosno strategije razvoja uslužnih firmi zasnovane na kombinaciji širenja poslovanja i 30 Rizik podrazumijeva izvjesnost svih alternativa i mogućnost da se vjerovatnoća njihovog pojavljivanja iskalkuliše. Kod neizvjesnosti se radi o potpunoj nepoznatosti mogućih alternativa, a da o njihovoj vjerovatnoći ne govorimo, tako da je uspjeh više rezultat brzog reagovanja na uočene šanse nego stvar uspješne kalkulacije. 31 Hamell, G., Parahalad, C. K., (1990), “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, str. 79-91.
150
Marketing usluga
aktivnosti na nove usluge i/ili na nove segmente (ciljna tržišta). Modifikovanu Ansoffovu matricu za potrebe i specifičnosti uslužnih organizacija koriste Carman i Langeard32 kad definišu razvojne strategije za uslužne firme. Na prikazanoj slici navedeno je pet različitih faza, koje se mogu kombinovati u dvanaest različitih kombinacija koje firma može iskoristiti da bi ostvarila razvoj iz početne pozicije do konglomeratske diverzifikacije. Naravno, većina firmi ne prolazi sve faze, niti „stigne do kraja“ navedenog puta. U tekstu koji slijedi biće opisane dvije temeljne alternative koje se primjenjuju i koje čitaoci mogu pratiti na bazi obilježavanja faza koje se račvaju, koristeći index „a“ i „b“ da bi se naglasila varijanta koja se prati. 1a) Firma se prvo na tržištu pojavljuje nudeći jednu glavnu uslugu usmjerenu jednom tržišnom segmentu, odnosno tržištu, bez provođenja procesa segmentiranja i diferenciranja. To znači da je uslužni koncept koji se kreira prihvatljiv ili prilagođen segmentu koji je odabran. Nakon toga uslužna firma prvo koristi najmanje rizične opcije vezane za pokušaj povećanja kontakata sa postojećim kupcima i korištenje aktuelnih Slika 5.14. Modifikovane strategije za uslužne firme obuhvataju sve alternative i kombinacije inovacija i širenja na nove segmente usluga, uz eventualno uključivanje „perifernih i geografske lokacije usluga“. Dakle ovaj prvi korak je zapravo izveden Izvor: Carman, M. J., Langeard, E,., (1980), “Growth Strategies for iz gornjeg lijevog polja Ansoffove matrice koji Services Firms”, Strategic Management Journal, Vol.1, No.1 str. 21. podrazumijeva iste korisnike i iste usluge. Na ovo je potrebno dodati djelovanje u pravcu zadržavanja osvojenih kupaca. Logiku ove odluke već smo objasnili u prethodnom tekstu. Ovakvu vrstu usluga mogli smo pratiti kod uvođenja usluga mobilne telefonije. 2a) Kad je već firma snažno razvila ponudu pojedinih usluga onda se geografski širi na sličan profil kupaca, na novi geografski tržišni segment. To znači zadržavanje suštinskih usluga koje se pružaju, ali i određene grupe ciljnih kupaca, ali povećanje broja poslovnih jedinica, odnosno širenje na različita geografska područja. Ovo je karakteristično za osiguravajuće ili konsultantske kuće, koje se usmjeravaju na određene ciljne segmente, a onda formiraju filijale u različitim državama. Kod nekih usluga moguće je da firma odmah “krene” u osvajanje geografskih segmenata - 1b. 2b) Nakon geografske ekspanzije firma se odlučuje na inovativno koncipiranje usluga (još uvijek u okvirima postojeće suštinske usluge) za postojeći ciljni segment kupaca, koji je eventualno predmet relationship marketinga. Ova odluka bazirana je na 32 Carman, M. J., Langeard, E., (1980), „Growth strategies for Service Firms“, Strategic Management Journal, Vol. 1, No. 1 (Jan.-Mar.), str. 7-22. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
151
Širenje na nove geografske segmente može spriječiti napad konkurencije i osigurati zadovoljavanje latentnih potreba kupaca.
pretpostavci da je firma dobro upoznala ciljni segment i da je u stanju da predvidi latentne potrebe i buduće zahtjeve svojih korisnika. Osim toga, ako na ovaj način djeluje, može spriječiti izazov koji se otvara pred njenim korisnicima da odluče „probati“ ponudu konkurentskih firmi. U ovu se kategoriju mogu svrstati usluge edukacije – učenja na daljinu (tzv. DL studij – distance learning studij) koje je Ekonomski fakultet ponudio potencijalnim korisnicima usluga – studentima, čije preferencije spadaju u graničnu kategoriju studentske populacije. Naime, riječ je o potencijalnim studentima koji žele koristiti usluge obrazovanja, ali su ograničeni (drugim) faktorima, vezanim za vrijeme i prostor. Tako se suštinski ista usluga inovativno oblikuje da bi otklonila probleme vezane za uočena ograničenja. 3a1*) Alternativna mogućnost je da se nakon drugog koraka (geografskog širenja) firma odluči na sljedeći korak odnosno na koncentričnu diverzifikaciju. Ova je logika izvedena iz činjenice da već postoji značajna mreža „tvornica na terenu“ koje sličnim segmentima kupaca pružaju istu grupu usluga. U ovakvoj situaciji, kapitalizirajući poznavanje ciljnih segmenata i specifičnosti različitih tržišta firma može da se odluči da uključi nove vrste usluga, srodne osnovnoj kategoriji usluga koju već pruža. Ovu strategiju obično susrećemo kod finansijskih grupacija, koje se šire „frontalno“, a nakon osnivanja banaka, uvode /osnivaju lizing kuće, ili osiguravajuće kuće, ostajući dovoljno blizu finansijskom sektoru da mogu kapitalizirati svoju suštinsku konkurentsku prednost, ali i šireći uslužnu ponudu tako da je dovoljno atraktivna za osvojene geografske tržišne segmente. 3b1*) Nakon što je osigurala inovativno oblikovanje postojeće usluge, firma se okreće (ili vraća?!) postojećim tržišnim segmentima (ili segmentima na različitim geografskim prostorima, koji su nastali kao rezultat drugog koraka koji smo opisali). Ovo je, uslovno rečeno, prirodan rezultat poznavanja suštinskih prednosti koje usluge osiguravaju, ali i samih segmenata kojima su usmjerene. Ako nastavimo sa primjerom DL studija Ekonomskog fakulteta, onda će se ovaj koncept manifestovati kao uvođenje koncepta DL-a u redovni studij. Ovo se odražava u kombinaciji on-line i in-class predavanja čak i za redovne studente.
Inovativno oblikovanje ponude može biti dobra podloga za primjenu koncentrične diverzifikacije jer u postojeću ponudu uvodi inovativna rješenja.
3b2) Druga mogućnost može biti odluka prelaska na koncentričnu diverzifikaciju, odmah nakon inovativnog oblikovanja postojeće usluge. To se može opravdati činjenicom da inovativna rješenja mogu biti ulazak u neke druge (nove) oblasti i da po tom osnovu mogu ciljnom segmentu osigurati „paket usluga“ umjesto ranije definisane glavne usluge, sa perifernim uslugama. Primjer za ovaj slijed koraka je m:tel-ov novi paket “homeline + Internet”.33 Iz ove faze je moguć povratak na postojeći tržišni segment, što se može vidjeti na slici. 4) Bez obzira da li slijedi desnu (b) ili lijevu (a) liniju razvoja, u fazi 4 se firma nakon „prodaje nove glavne usluge postojećim tržišnim segmentima“ (b) ili koncentrične diverzifikacije“ (a) usmjerava van granica domaćeg tržišta, nudeći sada inoviranu uslugu ili paket usluga koji rezultira iz koncentrične diverzifikacije na inostranom tržištu.
33 Interesantno je naglasiti da je ovaj paket uveden na teren koji je BH Telecom pripremio svojim oglašavanjem paketa “Moja TV”, koji vrlo sporo uvodi.
152
Marketing usluga
5) Konačno nakon toga može nastupiti i faza konglomeratske diverzifikacije, što je prevashodno posljedica globaliziranja poslovanja, odnosno čestih odluka o spajanjima ili povezivanjima koja se mogu pojaviti u ovom procesu.
Kriza identiteta može se pojaviti nakon inovacije u ponudi ukoliko se uslužni koncept značajno mijenja ili ukoliko ponuda za nove segmente nije dovoljno diferencirana od ponude namijenjene prethodno osvojenim segmentima.
Da bi se osigurala ravnoteža u uslužnoj firmi potrebno je odvojiti postojeći i novi koncept usluga, ali i postojeći i novi segment korisnika.
Važno je naglasiti da u fazama 3b1 i 3b2, nakon kojih firma nudi novu uslugu (suštinski drugačiju) na starom segmentu i u međuvremenu osvojenim tržišnim i geografskim segmentima, ali i uz apel na neke druge tržišne segmente, nastupa problem krize identiteta. Ovo znači prije svega problem odnosa firme i njenih prvih kupaca. Naime, mijenjanjem uslužnog koncepta ili nedovoljnim diferenciranjem novog uslužnog koncepta u odnosu na stari, firma može da izgubi stare kupce pokušavajući da osvoji nove. Ovakav primjer možemo naći kod firmi koje su se diferencirale na bazi osoblja i kontakta sa korisnicima i izgradile imidž ponuđača na koga se uvijek može računati kad je u pitanju savjet prilikom odluke o usluzi koju treba izabrati. Odluka ovakvog ponuđača da uključi online prodaju i pružanje usluga, da bi „pokrio“ segment korisnika koji računaju na racionalnost u procesu usluživanja može kod osnovnog segmenta izazvati pometnju, kad je u pitanju pozicioniranje i imidž „mog savjetnika“. Naime online bankarstvo isključuje direktni kontakt, nema prostora za davanje savjeta, korisnici su „neke druge grupe“, i to može dovesti do konfuzije u imidžu koji banka gradi. Uslužne firme nemaju visoku fleksibilnost kad je u pitanju intervencija u oblasti marke, pakovanja ili kanala distribucije na novim tržišnim segmentima da bi osigurale jasno konceptualno osmišljavanje ponude i snažnu povezanost davalaca i korisnika usluge.34 Zato je potrebno uspješno kreirati ravnotežu između uslužnih koncepata, ili biti u stanju držati dovoljno odvojene sljedeće dimenzije: • postojeći i novi koncept usluge, • novi koncept i postojeći segment i • postojeći segment i novi segment korisnik. Svaka uslužna firma, cijeneći vlastite mogućnosti i zahtjeve kupaca u odnosu na postavljene ciljeve i stratešku namjeru mora odabrati specifičan put, koji najčešće podrazumijeva izvjesna odstupanja od navedenih kombinovanih, a posebno prostih strategija. U većini slučajeva uslužne firme se ne razvijaju po svim naprijed navedenim fazama, odnosno ne primjenjuju sve naprijed navedene faze, ni paralelno, ni sukcesivno. Naime, proces prikazan na prethodnoj slici previše je komplikovan i ukoliko firma počne da se razvija u tom pravcu, to obično završi izdvajanjem pojedinih dijelova firme ili njenim cijepanjem. Situacija u praksi obično je mnogo jednostavnija i sastoji se od izbora neke od kombinacija nuđenja jedne i više usluga na više segmenata ili više različitih lokacija što će biti obrađeno u narednim primjerima.
5.2.2.1. Više vrsta usluga - univerzalna ponuda Vrlo čest slučaj, uobičajen u oblastima u kojima ne postoji značajno diferenciranje uslužne ponude ili u kojima kupci žele da na jednom mjestu koriste različite usluge je uvođenje univerzalne ponude, tj. više vrsta usluga na jednoj lokaciji. Ova univer34 Ljubojević, Č. Lj., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 170. Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
153
zalna ponuda postepeno može da se transformiše u diferenciranu. Nakon toga, firma može pokušati „razdvojiti“ različite segmente, smještajući uslužna mjesta na različite lokacije, odnosno „razdvajajući“ pojedine uslužne filijale i profilirajući ih prema identifikovanim segmentima. Ovakav slučaj čest je u maloprodajnim lancima, koji kompletnu uslugu nude samo u velikim objektima, a manji objekti nude samo ograničenu uslugu i asortiman. Faze strategije prikazane su na slici 5.15. Na sličan način, kroz prikazane faze, može se pratiti razvoj ponude na bankarskom tržištu u Bosni i Hercegovini. Iako je s marketinškog aspekta mnogo logičnija i uspješnija varijanta izbora tržišnog segmenta kome će se nuditi širi splet usluga, moramo voditi računa o konkurentskom okruženju i nedovoljno izdiferenciranim zahtjevima na strani tražnje. Oni uslovljavaju da banke uglavnom startaju sa sličnom ponudom i bez značajnijeg diferenciranja tržišnih segmenata, a da o individualiziranju ponude i ne govorimo. Za ovakav razvoj postoji „logično“ objašnjenje. Dakle, banke počinju kao banke univerzalog tipa „obraćajući“ se individualnim korisnicima kroz „retail bankarstvo“ ili firmama kroz „korporativno bankarstvo“. Nakon toga nastavljaju širenje mreže filijala kako bi „se približile“ potencijalnim klijentima na što širem prostoru tržišta BiH. Slika 5.15. Modifikovane strategije rasta uslužnih firmi fokusiranih na geografsko širenje univerzalne ponude, a tek kasnije diferenciranje segmenata i ponude Izvor: Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 85.
Okretanje banaka segmentu malih i srednjih preduzeća otvara konkurenciju među bankama i multikreditnim preduzećima. 154
Sljedeća faza je pokušaj da se diferencira segment za koji se kreira uslužni koncept. Tako se banke „okreću“ malim ili velikim firmama, kreiraju mrežu VIP klijenata (na bazi informacija iz kontakata koje su ostvarili). Nakon toga, ponuda za svaki taj „diferencirani“ segment nastavlja se razvijati u skladu sa specifičnim potrebama ili zahtjevima uočenog segmenta. Značaj segmenta i eventualni ustupci i individualiziranje ponude i odnosa nalaze se u direktno proporcionalnom odnosu.
U odnosu na navedenu strategiju, izuzetak čini ProCredit banka koja je značajno skratila prve dvije faze, opredjeljujući se dominantno za nuđenje usluga malim i srednjim preduzećima ili Turkish Ziraat banka koja je primarno startala sa ponudom usluga za segment malih preduzeća, ali nije do kraja razvila svoju poziciju na ovom segmentu, pa su je istisnule druge banke, među kojima i ProCredit. Pri tome se ProCredit u prvim fazama razvoja ponude za mala i srednja preduzeća suočila sa konkurencijom mikrokreditnih organizacija, mnogo više nego konkurencijom drugih banaka. Naime, sa ovako definisanim ciljnim segmentom, interesna sfera ProCredit banke „se preklopila“ u značajnom dijelu sa poslovanjem MKO, često i u sferi implementacije, odnosno načinu implementacije usvojene strategije i ciljeva.
Marketing usluga
5.2.2.2. Jedna usluga - više segmenata Drugu strategiju nalazimo u ponudi koju kreiraju turističke agencije na našem području. Pretpostavke i ograničenja su uglavnom slična onima navedenim u prethodnom opisu bankarskog tržišta. Fragmentiranje turističke tražnje u Bosni i Hercegovini, kao ni platežna moć stanovništva, još uvijek ne daju dovoljno snažne signale menadžmentu u ovoj oblasti da u značajnijoj mjeri pristupi kreiranju raznovrsnih segmenata ponude. Zato je najčešća situacija da se pojavljuju sa ponudom istih ili sličnih usluga, bez diferenciranja i profiliranja pojedinih tržišnih segmenata, te koncipiranja ponude prema njihovim zahtjevima. Uvažavajući ograničenja i zahtjeve tržišta kao polazne determinante koncipiranja strategija tržišnog nastupa, potrebno je u obzir uzeti i karakteristike savremene konkurencije, koja se još nije u cijelosti manifestovala na domaćem tržištu. Zato je, čak i u slučaju rezistentnosti na rizične opcije, potrebno napraviti pomak od kreiranje ponude jedne usluge ili uskog paketa usluga namijenjenih sličnim tržišnim segmentima. Ovo je posebno značajno, obzirom da je nivo diverzifikacije u sferi usluga teže ostvariti u poređenju sa proizvodnim organizacijama Naime, jedini oblik diferenciranja ponude među turističkim agencijama odnosi se na ponudu različitih Slika 5.16. Modifikovana strategija rasta bazirana na destinacija. Tako na ovom tržištu postoji „podjela“ u ponudi iste usluge bez diferenciranja ponude i tržišnih smislu destinacija koje agencije primarno nude: Fibula segmenata nudi ljetovanja u Turskoj, Relax-tours u Egiptu, Sol Azur Izvor: Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementaci- u Tunisu itd. Čak i kad male turističke agencije prodaju ja marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 86. neke od ovih aranžmana oni se mogu realizovati samo preko neke od navedenih agencija. Značajniji odmak u pravcu diferenciranja pravi jedino Relax tours ulazeći kao pionir na destinacije koje „plasira na segment više kupovne moći“ ili nudeći posjete različitim sajmovima, a tako indirektno opet aludirajući na putnike manje osjetljive na cijenu. Dakle u oba slučaja agencija cilja na segmente više kupovne moći. Nakon što neku od destincija „napadnu“ sljedbenici (druge agencije), Relax otvara „novu atrakciju“ i tako smanjuje mogućnost i potrebu direktne konfrontacije sa konkurentskim agencijama. Čak i ako među ostalim učesnicima na tržištu postoji jaka konkurencija, Relax se na ovaj način „izvlači“ i izbjegava korištenje niskih cijena kao sredstva za privlačenje turista ili povećanje tržišnog učešća. To se naravno pozitivno odražava na ostvareni prihod i profit.
5.2.2.3. Kombinacija usluga i segmenata I u tržišnim uslovima kakvi vladaju na bosanskohercegovačkom tržištu, moguće je primjenjivati strategiju razvoja koja je mnogo prihvatljivija za prirodu uslužnih djelatnosti, a koja bazira na kombinaciji ponuđenih usluga i segmenata. Dakle, preporučena ili najprirodnija procedura je nuđenje više usluga na jednom tržišnom Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
155
segmentu ili na više njih: a) multiservice ili b) multiservice/multisegment strategija. Ovakav je slučaj sa marketinškim ili istraživačkim agencijama koje tek počinju raditi (slučaj pod a) ili onim koje već godinama imaju razvijene različite aktivnosti kao što je ranije spomenuti slučaj sa agencijom Valicon.
Slika 5.17. Modificirana strategija rasta bazirana na ponudi različitih usluga na više segmenata i razvoju baziranom na daljem obogaćivanju usluga
Izvor: Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 87.
Druga faza karakteristična je za one subjekte koji se odlučuju za širenje i obogaćivanje osnovne uslužne ponude za segmente na kojima subjekt djeluje. Ovo je potez tipičan za usluge maloprodajnih centara koji uključuju mogućnost kupovine putem Interneta ili prodavnica namještaja koje dodaju usluge montaže i dostave. Karakteristično je za situaciju u kojoj dolazi do promjena u okruženju zbog kojih je potrebno donositi poslovne odluke koje treba da spriječe negativan uticaj na poslovanje i profitabilnost. Ovakvu situaciju zabilježile su marketinške agencije na hrvatskom tržištu koje su odlučile da se okrenu industriji brendirane zabave, odnosno organizovanju specijalnih događaja. To je posljedica činjenice da je na osnovnom tržištu usluga koje agencije nude došlo do pada tražnje, prije svega kao posljedica problema i pada aktivnosti izazvanih krizom i recesijom u Hrvatskoj.35 Konačno treća faza je širenje ponude i tipičnih ciljnih grupa na različite geografske lokacije.
Može doći i do zamjene druge dvije faze, zavisno od važnosti koju za ciljno tržište predstavlja lokacija mjesta usluživanja u osvajanju konkurentske prednosti i osjetljivosti klijenata na akcije konkurenata, ukratko zavisno od lojalnosti i veze kupaca i firme. U slučaju da su kupci usluga osjetljivi na raspoložive lokacije, za menadžment je prihvatljivije da prvo kreira više prodajnih mjesta, čime će automatski djelovati i na potencijalne segmente kojima će se uskoro obratiti. Prva alternativa, više segmenata - više lokacija, tipična je za uslužne ponuđače koji posluju sa manjim brojem korisnika, a druga, više lokacija - više segmenata, za one firme koje usluge nude velikom broju kupaca, nešto što smo u trećem poglavlju definisali kao uslužnu prodavnicu, odnosno uslužnu fabriku, respektivno.
5.2.2.4. Rast na bazi broja uslužnih mjesta, segmenata ili usluga Alternativa ovog modela koju koristi veliki broj autora36 je odluka o uključivanju različitog broja segmenata, usluga ili mjesta isporuke, kao podloge za izbor strategije: • multisite strategija – strategija ista usluga na više mjesta, koju primjenjuju videoteke, sa više objekata na različitim lokacijama; 35 Vince, D., (2009), “Reklamne agencije okreću se biznisu brandirane zabave”, http:www.liderpress.hr/ Default.aspx?sid=85540 36 Langeard, E., Eiglier, P., (1983), “Strategic Management of Service Development” in Emerging Perspectives of Service Marketing, AMA
156
Marketing usluga
Multiservice, multisegment i multisite su alternativne strategije rasta koje uslužna firma koristi u zavisnoti od usluga koje nudi, odabranog ciljnog tržišta i tržišnog okruženja.
• multisegment strategija – strategija ista usluga za više segmenata, kao što je slučaj sa uslugama kafića i restorana, koji nisu segmentirali tržište; • multiservice strategija – strategija više vrsta usluga koje se nude na jednom segmentu ili jednom mjestu, kao što je ranije opisana strategija banaka. Dakle, prema ovoj klasifikaciji firma se opredjeljuje za nuđenje iste usluge na više lokacija ili različitim segmentima, odnosno za uključivanje različitih vrsta usluga na jednom segmentu ili jednom mjestu. Međutim, u praksi se rijetko mogu sresti firme koje će svoj razvoj ograničiti i vezati za jednu vrstu usluge, jedan tržišni segment ili određenu lokaciju. Razlog je vrlo jednostavan – insistiranje kupaca na što raznovrsnijoj ponudi, koja je uz to pristupačna, te pritisak od strane konkurencije tjeraju firme na obogaćivanje ponude. Zato se mnogo češće susrećemo sa različitim kombinacijama prostih strategija, pri čemu, naglašavamo, izbor mora biti određen prirodom uslužne djelatnosti i nivoom u kome je firma u stanju da integriše uslužnu strategiju i aktivnosti internog i interaktivnog marketinga. Kombinovane strategije odnose se na odluku da li će nakon nuđenja usluge na više prodajnih mjesta (multisite), firma odlučiti da obogati ponudu dodatnim uslugama ili će se odlučiti na uključivanje novih segmenata: • multisite/multiservice – strategija primjenjiva u bankama, • multisite/multisegment – strategija primjenjiva u osiguranjima i • multiservice/multisegment – strategija primjenjiva u privatnim poliklinikama.
Za uslužne djelatnosti mnogo je bolje ako nude više usluga na više segmenata, te multiservice/ multisegment ili samo multiservice strategiju.
Što je potencijal odabranog tržišnog segmenta za poslovanje uslužne firme veći, menadžment će biti sklon da svoje buduće poslovanje veže za segment korisnika.
U slučaju da je polazište nuđenje više različitih usluga jednom segmentu, slijediće uključivanje novih segmenata, ali bez većeg naglaska na “multisite” strategiji zbog racionalnosti i efikasnosti poslovanja. Sa druge strane, odluka o nuđenju jedne ili više vrsta usluga kao polazno opredjeljenje nastupa na jednom segmentu ili eventualno više njih, također zavisi od specifičnosti i razlika u tražnji pojedinih segmenata, njihove veličine i potencijala rasta koji mogu osigurati za uslužnu firmu. Što su nivo raznovrsnosti zahtjeva segmenata i potencijali segmenata veći, to će firme biti više usmjerene na taj segment i nastojati osigurati širu paletu ponude. Obrnuto, ukoliko su potencijali segmenata manji, a tražnja homogenija, to će firme biti više sklone da se okrenu poslovanju na više segmenata sa ograničenom ponudom. Dakle, kao i u mnogo slučajeva do sada, izbor konkretne strategije razvoja dobrim dijelom je uslovljen postojećim stanjem konkurencije, tražnje i uslužne firme, ali je danas sve više i pod naletom izazova strateške namjere i postavljanja izazova za zaposlene i menadžment. Oni, opet, zavise od svih prethodno analiziranih veličina, pa su predmet analize za svaku pojedinačnu situaciju. Nije teško zaključiti da sve naprijed navedeno implicira da će rast i razvoj uslužnih firmi značajno zavisiti od odabranog ciljnog segmenta, čak i više nego od vrste usluga koje pruža. Naime, priroda korisnika, njihova nastojanja da se vežu za firmu, „širina i prostor“ djelovanja, tjeraće firme na širenje ponude ili geografsko širenje, odnosno traganje za novim uslugama.
Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
157
Slučaj
R Cubed (R3)
Mala, istraživačka marketinška konsultantska firma svoj razvoj zahvaljuje, djelimično, drugačijoj kulturi i radnoj filozofiji, koja je čini produktivnijom i pozicionira daleko od drugih konsultanata. Ali postavlja se pitanje mogu li zaštiti ovu kulturu ako otvore ured u drugoj državi? Tri direktora osnivača marketinške istraživačke konsultantske firme u Novom Zelandu, R Cubed, suočila su se s važnom odlukom početkom 2000. Da li treba da otvore ured u Australiji? I ako to urade, mogu li se nadati da će zadržati istu kulturu koja je učinila firmu tako efektivnom od njenog osnivanja u Auckland-u u oktobru 1996. godine? Kada su Reg Price, Steve Allen i Donella Parker počeli sa planovima za novi posao, odlučili su da žele kompaniju koja će osigurati dobru podršku za njihove individualne vještine. Tri osnivača ranije su radila u većoj marketinškoj istraživačkoj organizaciji čiji su im stil i operativne procedure bili nekompatibilni; tako su se međusobno sporazumjeli i kompaniju podijelili na dva dijela. Reg, Steve i Donella preuzeli su još tri zaposlena i oko 35 postojećih klijenata kao bazu za razvijanje vlastite istraživačke firme. O imenu, strategiji i mnogim novim „rutinama“ firme odlučili su jedno jutro u intenzivnoj diskusiji. Ipak, usprkos značajnom rastu, bilo je malo odstupanja od odluka koje su donesene tri godine ranije. Ali sada, tržišne mogućnosti se šire uporedo sa aktivnostima klijenata sa sjedištem u Novom Zelandu, ali koji počinju sa globalnim poslovanjem. U isto vrijeme, kontrola nekih kompanija sa sjedištem u Novom Zelandu prenesena je u Australiju kao rezultat spajanja, preuzimanja ili centralizovanog odlučivanja. Steve, Donella i Reg počeli su ozbiljno razmišljati o pozicioniranju R Cubed za ove mogućnosti kroz uspostavljanje Australijskog ureda u Sydney-u ili Melbourne-u. Do januara 2000., R Cubed zapošljavala je ukupno 12 stalno zaposlenih (i 4 druga kontraktora), uključujući tri direktora (svaki od njih bio je aktivan u biznisu), 6 konsultanata i 3 zaposlena kao podršku. Prihodi za 12 mjeseci, sa krajem 31. marta 2000. procijenjeni su na 2,3 miliona novozelandskih $. Usprkos uspjehu firme i rastu u Novom Zelandu, R Cubed-ovi vlasnici raspravljali su da li se jedinstvena kultura i rutine firme mogu „razvući“ preko strukture jedinst-
158
Marketing usluga
venog ureda. „Da li će buduća ekspanzija kompromitovati ključni esens koji je učinio R Cubed uspješnim do danas?“ pitao se Reg. Tržište Novog Zelanda Lociran na Južnom pacifiku i uživajući ugodnu klimu, Novi Zeland sastoji se od dva velika ostrva (Sjeverno i Južno) oko 1.300 milja (2.100 km) istočno od Australije. Zemlja je poznata zbog svoje ljepote, uključujući fantastičnu obalu, mnoge termalne oblasti i neaktivne vulkane, i Južni planinski lanac koji doseže visinu od preko 12.000 stopa (3.750 m) i predstavlja magnet za penjače i skijaše, zavisno od sezone. U poređenju sa mnogim drugim tržištima, riječ koja najbolje opisuje Novi Zeland na početku 21. vijeka je „malo“. Pokrivajući otprilike istu površinu kao Velika Britanija, ali „dolje ispod“ na suprotnom kraju svijeta, u susjedstvu Australije, Novi Zeland ima populaciju od samo 4 miliona stanovnika. Zemlja je inicijalno nastanjena od strane stanovništva sa Polinezijskih otoka, adaptibilnih i bogatih Maora, 600 godina ranije. Obimnije nastanjivanje Evropljana, prevashodno Britanaca i Iraca, zabilježeno je sredinom devetnaestog vijeka, ali još uvijek ima imigracija iz Azije i drugih dijelova svijeta. Novozelanđani se smatraju nacijom zgodnih ljudi, ponosnih na svoje porijeklo i industriju. Pionirski duh još uvijek je značajno prisutan među njima, ali i u biznisu, gdje je evidentan na temelju ranog prihvatanja i penetracije tehnologije i najbolje prakse menadžerskog razmišljanja. Novozelanđani vole da putuju, pa ih često nazivaju „velikim OE“ (Big Overseas Experience), putnicima sa velikim prekomorskim iskustvom, jer po pravilu Novozelanđani tradicionalno žive u Evropi (i Sjevernoj Americi) godinu ili više kad postanu punoljetni. Sa populacijom od 1,3 miliona Auckland – gdje je R Cubed smješten – je najveći grad, u kome živi gotovo jedna trećina populacije; i gdje su locirana središta većine nacionalnih i internacionalnih kompanija. Nasuprot tome, Wellington, glavni grad, ima samo 370.000 stanovnika. Firme su uglavnom male (u 2000. 96% firmi je zapošljavalo manje od 10 ljudi) ali većina multinacionalnih korporacija imaju subsidijere u Auckland-u i značajno su prisutna strana ulaganja.
Postoji mala, ali uspješna konsultantska industrija, koja konkuriše za internacionalne i lokalne firme kao klijente koje treba da osiguraju bolje informacije i efektivniji pristup menadžmentu; i predstavlja kombinaciju „lokalno razvijenih“ i uvezenih rješenja. Veličina države ograničava obim i veličinu svake kompanije koja funkcioniše samo na tržištu Novog Zelanda; tako da firme koje su orijentisane na rast često biraju razvoj u inostranstvu, posebno u susjednoj Australiji, te Aziji, Sjevernoj Americi i Evropi, koje su takođe interesantne. Bez obzira na sve Novi Zeland nudi tri ključna faktora atraktivnosti za R Cubed-ove vlasnike. Prvo, zbog relativno visokog standarda života i populacije koju uglavnom čini srednji sloj, brojne multinacionalne kompanije koriste ga kao područje za obuku u menadžmentu za nove i dolazeće izvršioce. Ove pojedince šalju u Novi Zeland na period od dvije do tri godine i mnogi koriste mogućnost da se osamostale u nadi da će osigurati buduću promociju. Za R Cubed, izvršioci u ovoj grupi predstavljaju drugačiji i atraktivan tržišni segment. Smatraju da su „gladni“ za novim i inovativnim idejama, koje mogu osigurati diferenciranost i brzo osigurati performanse za njihove firme. Promjene načina na koji se stvari rade, relativno mala korporativna jedinica može često ostvariti relativno brzo. Druga atraktivnost karakteristična za Novi Zeland je relativno relaksirano radno vrijeme. Mnogi profesionalci rade od 8,30 A.M. do 5,30 P.M, od ponedjeljka do petka, ali rijetko vikednom i koriste najmanje četiri sedmice odmora godišnje. Za pojedince koji se pripremaju za uključivanje u industriju, zarade su visoke, u odnosu na ono što bi mogli da zarade u okruženju lokalnih kompanija. Konačno, sva tri R Cubed vlasnika vole život u Novom Zelandu, posebno uživaju mogućnosti koje se pružaju za korištenje slobodnog vremena. R Cubed-ova filozofija i operativna strategija Ime firme ima interno i eksterno značenje.„U redu,“ rekao je Steve zamišljeno, kad su tri osnivača prvi put diskutovala ciljeve biznisa.„Zašto ne počnemo sa onim što svako od nas želi od ovog biznisa i radimo unazad prema tome? Ja želim da radim na mjestu gdje uvijek mogu da učim, gdje imam dosta slobodnog vremena i gdje imam dobru platu.“ „I želim okruženje u kome me posao stimulira, gdje imamo grupu ljudi kojima se sviđa naše shvatanje biznisa i gdje su plate dobre,“
Poglavlje 5
uskočila je Donella. „Moj ideal,“ rekao je Reg uključujući se u diskusiju, „je posao gdje mogu raditi pametno a ne puno, gdje ću zarađivati dosta, i gdje ću se moći povući iz posla nakon pet godina, ali još uvijek dobijati prihod.“ Uz malo zadirkivanja i iznošenja ideja, njih troje je odlučilo da imaju tri interna R-a, relevantna za osoblje: yy Rewards – Primanja – odmah kroz plate i u budućnosti kroz dobru podršku ljudi i vještina. yy Reflection – Refleksije – vrijeme za odmor kroz dovoljno slobodnog vremena i fokus na edukaciju i učenje. yy Recognition – Priznanje – model reputacije potreban za privlačenje kvalitetnih zaposlenih i kvalitetnih klijenata koje će osigurati izvanrednim radom i rezultatima koje im nude. „Razmišljanje o internim ciljevima bilo je lako,“ priznala je Donella. „Čak i ako priznamo da smo prilično različiti ljudi, slično mislimo o onome što želimo. Šta je sa tržištem? Šta su naši R-ovi za tržište?“ Reg je rekao,“Mi smo u biznisu istraživanja. Ostvarujemo rezultate. I to radimo uz kvalitetne odnose – Research. Results. Relationships.“ Ostalima se ovo svidjelo, ali nekako riječ relatioships, nije zvučala baš kako treba. „To nisu odnosi, per se, nego način na koji se upravlja tim odnosima koji kreiraju vrijednost za naše klijente,“ sugerisala je Donella. Tako su, uz pomoć rječnika fraza (thesaurus-a), odlučili da firmu pozicioniraju na tržištu kao konsultantsku istraživačku firmu – sve što se odnosi na Results through Research and Rapport. Ime R Cubed - R3 trebalo je da pokaže da je firma značajno bolja. Strategija i Diferencijacija Strategija pozicioniranja prilagođena za novu firmu bila je zasnovana na vještinama sva tri direktora, koji su imali stepen magistra. Reg je ranije bio marketing direktor nekoliko kompanija, uključujući internacionalnu računovodstvenu firmu. Predavao je na pola radnog vremena na Univerzitetu u Auckland-u, na Graduate School of Business. Steve i Donella su oboje bili istraživači tržišta sa bogatim praktičnim iskustvom. Svi su se složili da kreiranje najboljih rezultata za klijente, zahtijeva fokusiranje na način na koji se informacije dobivene istraživanjem koriste. Naime,
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
159
prema njihovom shvatanju, većina istraživačkih kompanija propustila je da predstavi svoje nalaze u adekvatnom obliku, tipično predstavljajući rezultate u velikim neprikladnim hrpama izvještaja. Dok su se njihovi konkurenti specijalizirali u „kvantitativnim“ i „kvalitativnim“ istraživanjima ili promovisanju proizvoda kao „stohastičko praćenje“ ili „modeli konverzije“ ili čak naglašavali rad za specifične industrije, Steve, Donella i Reg otkrili su da je većina korisnika istraživanja bila manje entuzijastična kad su u pitanju performanse tradicionalnih firmi. Steve je insistirao da u nastojanju da dobije rezultate za klijente, „R Coubed mora da uradi izvanredan posao na animiranju i uključivanju klijenata, čak i prije nego počnu prikupljanje informacija da bi tako bili sigurni da će istraživanje biti dobro organizovano.“ Donella je dodala, „Ključni ljudi koje zaposlimo da rade sa klijentima ne mogu biti istraživači ... oni moraju biti iskusni menadžeri koji imaju analitički koncept razmišljanja tako da mogu voditi ljude kroz informacije i osigurati im rezultate koje trebaju, za donošenje odluke „ići“ ili „ne ići“, ili informacije na prihvatljiv način na koji mogu odgovoriti na mogućnosti ili probleme.“ Klijenti Konzistentno shvatanju da bi najveća vrijednost bila kreirana ako se radi sa formiranim odnosima – naglasak na „rapport“ – R Cubed je razvio ono što je Reg nazvao strategiju „20 klijenata“. Njegova ideja je bila da je optimalna veličina firme u smislu sposobnosti da efektivno radi, generira dobre prihode i održava prirodu samoupravljanja (self-management), R Cubed-om poslovanje sa maksimalno 20 klijenata sa kojima bi radili na dugi rok. U vrijeme osnivanja R Coubed-a, firma je imala 35 klijeanta sa kojima je radila u određenom periodu u toku godine. Nakon tri godine, bilo je samo 14 klijeanta. R Cubed je imao jednog klijenta u gotovo svakom od najvećih sektora: bankarstvo, osiguranje, naftna industrija, auto industrija i servisiranje, vladin sektor, lokalne vlasti, farmaceutska industrija, TV i poljoprivredna proizvodnja. Sve su to bile najveće korporacije, od kojih je najmanja imala godišnji promet od 260 miliona NZ $. Iz R Cubed perspektive, mrežna strategija je osiguravala više prihode i bolje profite, plus privlačnost rada sa vrlo kvalitetnim klijentima. Za uzvrat, klijenti su izvještavali da su dobijali ono što su smatrali neprocjenjivom pažnjom, odgovornošću (susretljivošću) i kvalitetom. Primjeri nedavnih R
160
Marketing usluga
Cubed projekata prikazani su u Tabeli 1, dok Tabela 2 predstavlja godišnje podatke o broju zaposlenih (isključujući osnivače), broju klijenata i godišnjim prihodima. Konkurencija R Cubed je povremeno bio suočen sa konkurencijom pet ili šest firmi za tržišno istraživanje, a u drugom slučaju čak i sa konkurencijom velikih konsultantskih računovodstvenih firmi kakve su KPMG ili Anderson, odnosno strateških konsultantskih firmi kao što su McKinsey ili BCG, mada na prvi pogled one posluju na različitim tržištima. Ono što je bilo jasno je činjenica da je R Cubed rijetko pobjeđivao na tenderima koje su klijenti raspisivali za povremena istraživanja. R Cubed je zaključio da takvi klijenti obično ne cijene mnogo interakciju ili konsultanske savjete koje oni nude. Osim toga, njihov marketinški zasnovan pristup obično je isključivao R Cubed iz više računovodstvenih ili tehnološki vođenih projekata koji su uglavnom dominirali u velikim konsultantskim firmama. Umjesto toga, oni su ciljali na marketing izvršioce koji su orijentisani na građenje odnosa i koji su radili sa kupcima; to je iziskivalo eksterne informacije i proces odlučivanja kako da se dalje djeluje. Tržište se razvijalo uporedo sa razvojem menadžera i načina na koji su oni koristili dobavljače, te kako su pred njih postavljali sve zahtjevnije zadatke i pitanja. R Cubed se fokusirao na nišu koja je još uvijek bila interesantna čak i velikim igračima, tako da je teško bilo definisati konkurenciju, zavisno od ugla gledanja, mogli su cijeniti da su svi njihova konkurencija ili da im niko nije konkurent. Radne procedure „Samo-upravljanje je cilj. Što se više fokusiramo na klijente, naša će kompanija biti više vrijedna,“ Red je izjavio. Steve se od srca složio. „Neće biti mnogo koristi za bilo koga ako vrijeme provodimo upravljajući. Bićemo tamo, a upravljanje će nam odvlačiti pažnju.“ Donella se principijelno složila, ali je vjerovala da mora postojati neka vrsta strukturirane organizacije: „Ipak moramo imati osobu koja je odgovorna za svaki od ključnih menadžerskih zadataka. Ako to radimo zajedno to može biti problem. Zašto ne podijelimo poslove?“ „Dobro,“ rekao je Reg. „Zašto Ti ne preuzmeš ljude, Steve može da se bavi finansijama, a ja marketingom.“ „To je za mene u redu,“ rekao je Steve. „I za mene,“ složila
se Donella. Sva tri vlasnika posvetila su se svojim ulogama, tako da drugo dvoje nije moralo da razmišlja o njima. Donella se brinula za ugovore sa zaposlenima, praćenje performansi, pregled plata, sistem nagrađivanja, odobravala dopuste i zapošljavala. Steve je postao odgovoran za finansijski sistem, dogovarao sastanke sa računovođama i bankama, odobravao troškove, planirao cash flow i pripremao
finansijske izvještaje. Reg se brinuo za članstvo u odgovarajućim industrijskim grupama, čestitke, organizovao seminare za klijente, brinuo o Web stranici, R Cubed promotivnom CD-u i oglašavanju koje je firma organizovala. U prosjeku, nakon što su oformili različite sisteme, utvrdili su da svako od njih troši dan ili dva u mjesecu na formalno „upravljanje“ kompanijom.
Tabela 1. Primjer R Cubed projekata Trgovinska banka
Multifazni projekt razvoja brenda, pretraživanje literature, istraživanje kupaca i intervjui sa „vizionarima“ u Banci i R Cubed-ov globalni vizionarski panel. Korištenje pristupa „inovacije u vrijednosti“ koji osigurava diferenciranje 4 mjeseca trajanja NZ$ 120.000...
Multinacionalna naftna kompanija
Razvoj kroz podržane radne sesije povezane sa ključnom metrikom koja zajedno formira logiku uspjeha u kompaniji. Druga faza za nalaženje potrebnih informacija iz ili izvan kompanije i građenje prediktivnog modela. 3 mjeseca trajanja NZ$ 100.000...
Međunarodna kompanija za leasing automobila
Prikupljanje zajedno svih raspoloživih informacija o kupcima kompanije i stavljanje na raspolaganje u obliku elektronskih izvještaja online i sumiranje na jednoj stranici, tzv. „velika slika“ 2 mjeseca za razvoj... kontinuirano NZ$ 60.000....
Gradsko vijeće
Korištenje glasova kupaca da se promijeni lokalna državna organizacija iz „inside out“ shvatanja u „outside in“, što zahtijeva istraživanje i dizajniranje radnih procesa 8 mjeseci trajanja NZ$ 250.000...
Multinacionalna auto kompanija
Dizajniranje semi-automatskih sistema izvještavanja o kupcima koje klijent može printati na dugme. Kontinuirano NZ$120.000 godišnje...tipičan projekat
Energetska kompanija Uspostavljanje potrošačkog panela u kompaniji, osiguranje podrške za upravljanje i feedback na predložene inicijative. Stalno NZ$60.000 godišnje... Trgovinska banka
Istraživanje za identificiranje kupaca koji odlaze da bi se unaprijedilo zadržavanje 8 mjeseci trajanja NZ$ 280.000... tipičan projekat
Tabela 2. R Cubed: Zaposleni, prihodi i statistika klijenata Bruto godišnji prihodi za kraj godine 31. marta (NZ$milioni)
Broj zaposlenih (bez tri direktora) na kraju godine
Broj klijenata na kraju godine
1996-1997
0,7 (6 mjeseci)
3
35
1997-1998
1,4
4
33
1998-1999
1,5
5
31
1999-2000
2,3 (procjena)
9
14
Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
161
R Coubed rutine Od osnivanja, Steve, Donella i Reg željeli su biti sigurni da imaju dovoljno interne komunikacije u R Cubed-u i da svako zna šta se dešava i ima osjećaj da se stvari kreću naprijed, ali ne toliko da se kompanija paralizuje kroz ekstenzivne sastanke i pisanje izvještaja. Iz njihove želje proizašle su dvije ključne redovne aktivnosti. Fourterly. Glavni planski događaj za svakoga bio je „Fourterly“, ime nastalo kao kovanica onoga što je Reg opisao kao četveromjesečni planski ciklus u firmi. On je odražavao uvjerenje direktora da je kvartalno planiranje i period prekratak, a da je šestomjesečno planiranje previše rijetko. R Cubed je insistirao na tome da će tri Fourterly sastanka koja se održavaju svake godine biti jedino vrijeme posvećeno revidiranju i budućem planiranju; neće biti drugih internih planova i sastanaka za reviziju. Znači, svakih četiri mjeseca svako, uključujući osoblje podrške, uključuje se u dnevnu diskusiju koja se odvija izvan firme (na plaži ili u skijaškom centru, zavisno od sezone i vremena). Tokom godina, dnevni red Fourterly sastanka se razvijao da bi uključio i poludnevnu obuku. Odabrane teme za obuku odražavale su stanovište zaposlenih R Cubed-a i ocjenu onoga što im treba. Ops Meeting. Druga centralna redovna aktivnost bio je sedmični operativni sastanak (operations meetings). Njegova svrha bila je pregled onoga što se očekuje u narednoj sedmici, diskusija onoga što se desilo tokom sedmice koja je prošla, i redovno obavještavanje o administrativnim poslovima. Različito vrijeme bilo je određivano za sastanak – ponedjeljak ujutro za reviziju, utorak ujutro više kao informativni sastanak, ili kasno petkom popodne nakon čega je slijedio odlazak na piće. Ali nijedan od ovih termina nije odgovarao svima. Ono što je R Cubed stvarno trebao, kako je Donella rekla, bilo je „sedmično okupljanje koje niko ne bi želio propustiti zato što je bilo mnogo toga što se tu moglo saznati, ali i zato što je bilo zabavno.“ I odluka je donesena da se „Ops“ sastanak drži petkom u 12,30 P.M. R Cubed je završavao oficijelnu sedmicu nakon tog sastanka, u 1,30 P.M. u petak popodne. Kao što su se direktori saglasili na početku, „Ko želi da radi petkom poslije podne?“ Raditi pametnije – ne više R Cubed-ovi vlasnici su vjerovali da pametan rad dolazi iz okruženja u kome vlada kultura učenja i struktura koja omogućava svakom pojedincu dovoljno
162
Marketing usluga
fleksibilnosti da postavi vlastiti put. Operativne procedure kompanije bile su dizajnirane tako da ostvare i pojačaju njihovu etiku „pametnog rada“ kroz brojne politike. Profesionalna edukacija. Formalno učenje bilo je aktivno podržano u R Cubed-u za svaku osobu, od osoblja podrške do direktora, iz budžeta za edukaciju, koji se formirao na nivou otprilike 10% njihove godišnje bruto plate. Nije se radilo o nekumulativnoj, operativnoj osnovi po principu „uzmi ili ćeš izgubiti“. Fourterly sistem pregleda performansi uključivao je diskusiju o odgovarajućem korištenju budžeta za ostvarivanje personalnih i kompanijskih ciljeva. Dakle, većina inicijativa za identifikaciju specifičnih kurseva, konferencija ili stipendija dolazila je od zaposlenih. Radno vrijeme. Rado vrijeme firme bilo je od 8,00 A.M do 5,00 P.M. od ponedjeljka do četvrtka i 8,00 A.M do 1,30 P.M. u petak. Naravno, uz izuzetak osoblja podrške, nijedan zaposleni (uključujući direktore) nije imao utvrđenu satnicu. R Cubed nije ima timesheet, nije zahtijevao od osoblja da se prijavi i odjavi pri ulasku i odlasku iz kompanije, i nije očekivao od bilo koga da je u firmi stalno. Ali prisustvo na sedmičnim Ops sastancima i Fourterly aktivnostima bilo je obavezno i uključeno u opis posla svakog zaposlenog. Osim toga, naravno, Donella, Steve i Reg su vjerovali da se prema osoblju treba odnositi sa povjerenjem kad je u pitanju diskrecija korištenja njihovog radnog vremena i da postoje mnogo bolje mjere za ostvarivanje produktivnost nego što je broj sati koji se potroše tokom sedmice. Hot Desking. Uz izuzetak osoblja podrške, niko u R Cubed-u nije imao kancelariju ili čak prostor koji bi mogao nazvati svojim. Umjesto toga, svako je bio dio „točka“. R Cubed-ov uredski prostor bio je opremljen dugim pultom koji se pružao uz tri zida na dužini od 50 stopa (15m). Kad bi ljudi došli u kancelariju, birali bi gdje žele da sjedu na tom perifernoj klupi. Neki PC su bili bolji od drugih i neki prostori su bili atkraktivniji od drugih. Obzirom da su ljudi dolazili u različito vrijeme i različite dane, zbog vlastitog stila rada ili činjenice da dolaze na rani sastanak, vladao je princip „ko prvi dođe, najbolje se obuče.“ Mogućnost ovog aranžmana bila je prilično neshvatljiva većini ljudi kad je prvi put iznesena u decembru 1996. godine, kad se firma spremala da preseli u nove prostorije renovirane fabrike. Do tada, svako je imao vlastitu „kuću“ u kancelariji, koju je uredio ta-
petama, slikama i ličnim stvarima. Oduzimanje toga izgledalo je „zastrašujuće“. Realnost, se međutim, pokazala mnogo drugačijom od same ideje. Osoblju i direktorima svidio se značajan dobitak koji su ostvarili sjedeći pored različitih ljudi svakog dana. Ne samo da su ljudi razvili i učvrstili personalne odnose, nego su usvojili princip osmoze koji je služio da se eliminišu izolirana ostrva znanja. Ovakav uredski raspored pokazao se ključnim u građenju kulture učenja. Šta više, praksa je imala dobar finansijski smisao u biznisu gdje su ljudi provodili mnogo vremena vani na sastancima sa klijentima. Kada je firma premještena u veće urede u oktobru 1999. slična radna klupa je instalirana i u novoj zgradi. Nove prostorije firme, uključivale su privatne dijelove za sastanke sa malim klijentima i veliki otvoreni prostor sa pomičnim zidom – koji bi se mogao podijeliti na dva različita načina. Kada bi se organizovale fokus grupe sa klijentima, dva odvojena prostora se mogu osigurati tako da klijenti mogu sjediti na udobnim sofama, gledati dva velika TV-a neposredno uz bar i na strani na kojoj se nalazi R Cubed mobilijar. Druge kombinacije omogućavale su kreiranje mirnog prostora daleko od burne atmosfere i periferne radne klupe. Soba – ostava i soba za serviranje kompletirale su cijeli prostor. Klijenti su ulazili gotovo direktno u radni prostor – dizajniran tako da nikada nisu imali osjećaj da je nešto sakriveno. Aspekti R Cubed kultura Posjetioci su bili često iznenađeni onim što su zatekli, obzirom da je fizički dizajn i izgled ureda malo ličio na ono na šta su navikli kad su u pitanju profesionalni uredi. „Zar bilijar sto nije dobra ideja“ upitao je Steve jednog dana, šest mjeseci nakon što je uveden u R Cubed. „Daje nam svima mogućnost da se odmorimo, i imamo dovoljno prostora za to.“ Dolazeći od normalno štedljivog Direktora za Finansije i administraciju, ideja je pala kao iz vedra neba. Bilijar sto je uskoro postao centralni dio kulture firme. To je bio jedini dio gdje ljudi iz R Cubed-a aktivno konkurišu međusobno; godinama konkurencija je jačala. Postojale su i „merdevine“ sistem izazova koji je povećavao nivo i kompleksni sistem pomoći za manje sposobne igrače. Čak i maskota firme, je imala mjesto na ljestvici. Svake sedmice neko je bio izabran da predstavlja Gordon-a, koristeći kompjuterski program koji je nasumice birao osobu koja će ispasti sa ljestvice.
Poglavlje 5
Greška sedmice. Ovo je bio način za članove tima da „priznaju“ na sedmičnom operativnom sastanku grešku koju su napravili tokom sedmice. Učesnici bi onda glasali da odrede koja greška daje najviše mogućnosti da se iz nje nauči nešto za buduće unapređenje. Počinilac te greške bi kao pobjednik dobio bocu vina. Ostali, bi ostali i dalje nominovani za „ciglu“. Cigla. Ovo je nudilo nekonfrontirajući način za svakoga da iznese nešto smiješno što je neko drugi uradio tokom sedmice. Pobjednik je postajao „čuvalac“ stvarne (i prljave) cigle i morao je prati čajne ubruse iz kuhinje tokom sljedeće sedmice. Kutija slatkiša. Glasanje na sličan način, o nadprosječnim performansama i svakoj akciji koja je pojačavala R Cubed „način“, omogućavalo je da se ovi napori prepoznaju. Pobjednik je dobivao kutiju slatkiša koje je nudio ostalima u timu na operativnom sastanku. Inovacija sedmice. Tokom sastanka vrijeme je odvojeno za prepoznavanje i komuniciranje inovacija koje su značajno doprinosile dobrobiti R Cubed-a. Inovacije koje su nominirali njihovi autori, odabrane od tima, donosile su im 500 bodova po osobi. R Cubed zapošljavanje Reg je naglasio dominantno ubjeđenje koje je vodilo R Cubed srategiju zapošljavanja. „Ako želimo da ostvarimo personalne i ciljeve kompanije, trebaju nam ljudi koji znaju šta rade i koji imaju dovoljno iskustva na drugim mjestima da bi cijenili radno okruženje ovdje.“ Nema „juniora“ u R Cubed-u. Zato što nema starijih konsultanata koji žele da rade posao juniora, to je izvanredan poticaj za razmišljanje o pametnijem načinu za obavljanje posla, koji zahtijeva manje vremena. Na kraju, genijalnost zahtijeva da se izađe sa rješenjem korisnim za klijenta, koje kreira više vrijednosti. Većina istraživačkih kompanija su poznate po svojim nesvarljivim izvještajima sličnim „telefonskom imeniku“. R Cubed vjeruje da ih klijenti ne cijene i znaju za činjenicu da istraživači mrze da ih pišu. Umjesto toga, firma je takve izvještaje zamijenila vrlo slikovitim pregledima koji daju odgovore, a ne samo informacije. Klijenti su indicirali da preferiraju te preglede u odnosu na tradicionalne izvještaje. Kao rezultat, R Cubed-ovi stariji konsultanti i direktori su, u prosjeku, eliminisali 40 sati mjesečnog rada. Drugi primjer eliminisanja bezvrijednog rada odnosi se na prezentaciju praćenja mjesečnih poda-
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
163
taka. Uočavajući da klijenti ne insistiraju na njima a da istraživačima oduzimaju puno vremena, R Cubed je primijenio drugačiji pristup. Nasuprot normama, uspostavio je sistem za ljude da obave vlastiti rad na terenu (kad je to prihvatljivo) putem svojih pozivnih centara i dizajniranih zidnih panoa-slika o rezultatima. Klijenti su mogli analizirati rezultate i generirati vlastite panoe pritiskom dugmeta, koristeći automatske (makro-bazirane) kompjuterske programe koje je napisao specijalni programer u R Cubed-u. Ovakav pristup smanjio je tipične troškove praćenja u prosjeku za 40%, omogućavajući lakši način da se izvrši diseminacije rezultata, ali takođe uključujući više ljudi u istraživanje. Kao što je stariji konsultant Cheryl Bouzaid izjavio: “Minimiziranje nivoa repetitivnih, poslova tipa pregleda je jasna win-win-win situacija: naši klijenti su na dobitku jer imaju pregled informacija na troškovno mnogo efikasniji način i uz uključivanje više osoblja u proces. R Cubed je na dobitku jer su ljudi mnogo efektivniji – troše više vremena na dijelove procesa koje mi, i naši klijenti, više vrednujemo – dizajniranje pravih procesa i aktivnosti sa našim klijentima za korištenje informacija. I R Cubed članovi tima su na dobitku jer rade posao u kome više uživaju i rade ga produktivnije.” Specifikacija za R Cubed-ove starije konsultante inicijalno je bila skovana od strane Donelle, koja je vidjela novu mogućnost: „pojačajte marketere.“ Naglašeno uvjerenje je bilo da će iskusni marketeri i menadžeri najbolje odgovarati pozicijama na kojima će moći pomoći klijentima da dobiju rezultate kroz istraživanja. Iskustvo u neuspješnom zapošljavanju u prethodnim poslovima pokazalo je Steve-u, Donelli i Reg-u da se istraživači koji se privlače iz tradicionalnih istraživačkih firmi sukobljavaju u R Cubed-ovoj snažnoj menadžerski orijentisanoj strukturi. Uočen je obrazac kod tri glavna ciklusa zapošljavanja starijih konsultanata, David Thomas, Catherine Dunkley, i Melinda Gibbon. Najmanje dva od R Cubed direktora su radili sa svakim od njih – svi su ranije bili klijenti sa kojima su imali efektivne odnose. Melinda je opisala tu praksu kao efektivnu za sve koji su uključeni. „Saradnja sa R Cubed kao klijentom dala mi je izvanredan uvid u ono što kompanija jeste, njene vrijednosti i prakse.“ Drugo, svaki je donio određeni set numeričkih vještina da bi obogatio kapacitete firme. Svi su bili uspješni menadžeri u kasnim dva-
164
Marketing usluga
desetim ili ranim tridesetim, posjedujući neophodnu zrelost za rad sa klijentima o upravljačkim pitanjima. Konačno, svaki je imao „nešto extra“ što je impresioniralo direktore: David, pouzdanost i osjećaj za detalje, Catherine, vještine rada s ljudima; i Melinda, strast za rad na ostvarivanju profitabilnosti kupaca i kratke izvještaje. Svakom kandidatu ranije je rečeno u procesu zapošljavanja da za njega ima mjesta dotle dok ga žele. Nije bilo klasičnog intervjua, nego prije diskusija o R Cubed-u i njegovom poslu. Diskusije su bile bazirane na IFOT-u („Information for Our Team“ – Informacijama za naš tim) – R Cubed-ov priručnik i njegov pristup koji se revidira i inovira na svakom Fourterly. Napori su napravljeni da se objasni kako bi posao trebao da izgleda tako da kandidati mogu sami da odustanu ako im ne odgovara. Nakon svega, Catherine je naglasila da je proces potpuno drugačiji od onoga što je ona ranije imala priliku da radi. „Bilo mi je manje ili više rečeno da mogu da biram platu, vrijeme kada odlazim, i radno vrijeme koje provodim radeći u okviru sistema bodovanja. Bilo mi je potrebno izvjesno vrijeme da prihvatim taj koncept jer dolazim iz tradicionalne kompanije i imam tradicionalno razmišljanje o zapošljavanju.“ Mjerenje rezultata. Sistem bodovanja Kako najbolje mjeriti rezultate – bilo je ključno pitanje od momenta formiranja firme. Donella je govorila o ovome puna energije: „Samo zato što je neko fizički ovdje, to ne znači da će ostvarivati rezultate. Postoji bolji način da mjerimo nečiju vrijednost za R Cubed. I to treba biti objektivno, mjera koja je potpuno transparentna, izvan ličnih okvira.“ Na žalost, istraživanje među drugim biznisima da bi se došlo do korisnih mjerila nije donijelo ništa previše vrijedno. U većini profesionalnih firmi, izgleda da se produktivnost definisala i mjerila na bazi vremena, prodaje ili neke kombinacije ove dvije veličine. Za R Cubed, znači, mjerenje vremena činilo se irelevantnim i mjerenje prodaje premalim dijelom ukupnog biznisa. Direktori su trebali razviti sistem koji bi bio relevantan za većinu ljudi što je moguće bolje i koji bi mogao povezati direktno vrijednost koja se kreira za klijente. Shvatili su da treba da počnu sa osnovama, koje odražavaju duboko usvojene R Cubed vjerovanja da je jednostavnost najbolja. Na osnovno pitanje: „Šta kreira vrijednost?“ odgovor je bio „Profitna stopa/profit.“
„Ali to nije dovoljno samo po sebi“ (insistirao je Steve). „Novac na vratima je dobar, ali novac iz kontinuiranih odnosa koji kreiraju najveći dio vrijednosti je bolji. Vrijednost za klijente dolazi zbor činjenice da poznajemo biznis klijenata duboko; i vrijednost za R Cubed dolazi zbog činjenice da je daleko jeftinije raditi sa postojećim klijentima nego razvijati nove odnose.“ Reg i Donella su se složili s njim, „Profit, posebno od postojećih klijenata, trebao bi biti naš indikator vrijednosti,“ zaključio je Reg. „Plus, to je jednostavno za administriranje.“ Sistem je bio razvijen kako bi svaki zadatak koji se odnosi na klijenta dobio određeni broj bodova, na bazi relativne važnosti koji taj zadatak ima za kreiranje vrijednosti za klijenta i za R Cubed. Ova alokacija nema nikakve veze sa vremenom koje se odvaja za određenu funkciju. Na primjer, pobjeda na pozivu za slanje ponude, koja za postojećeg klijenta može značiti samo telefonski poziv, nakon koga se šalje e-mail potvrda na jednoj stranici (ukupno vrijeme najviše jedan sat) može biti vrijedna 30% bodova; funkcija upravljanja projektima (ukupno vrijeme može varirati od 6 sati do sedmice dana, zavisno od projekta) može vrijediti 10% bodova. Za svaki projekat, jedan novozelandski dolar vrijednosti profita ocjenjuje se kao jedan bod. David Thomas komentariše: “Sada imamo direktnu i jasnu vezu između onoga što radimo na poslu i vrijednosti koju svaki član generira za klijente – i za R Cubed. Kao rezultat svi smo visoko motivisani da radimo pametno, ne teško – jer tako trošimo manje vremena na zadatake koji dodaju malo vrijednosti klijentima (i manje su interesantni za nas).” R Cubed plate Angažovanjem kompetentnog i nezavisnog osoblja, i njihovim uključivanjem u sistem bodovanja, firma šalje snažnu poruku svakome o transparentnom praćenju performansi i performansama nagrađivanja. R Cubed-ovi vlasnici znaju da je konsalting industrija u kojoj cvjetaju primadone. Naime, dok takvi ljudi nastoje uraditi mnogo za sebe, često urade malo za svoj tim ili kompaniju. Takođe postoji veliki broj vrijednih ali ljudi koji se brzo izgube u konsaltingu. „Moramo imati sistem plaćanja koji podržava pravilno ponašanje,“ istakao je Reg na početku. „Da“, složila se Donella, „ali onakav koji takođe nudi ljudima fleksibilnost u mogućnosti izbora nivoa koji preferiraju, bez insistiranja da moraju biti dio formalnog procesa praćenja.“ Rezultat
Poglavlje 5
ovog dijaloga bio je sistem koji se sastojao od sljedeća četiri elementa: 1) Osnovna plata koja je bila nešto viša nego u industriji. 2) Podjela timskog bonusa, 15% neto profita koji se distribuira svima osim direktorima nakon Fourterly. Distribucija je proporcionalna u odnosu na nivo osnovne plate osobe. Iznos može biti visok do 10% godišnje plate u čeveromjesečnom periodu. Ovaj element dizajniran je da omogući svima da podijele R Cubed-ov uspjeh. 3) Individualni bonus koji se sastoji od godišnjeg plaćanja od 1,00 novozelandskih dolara za svakih 2,75 bodova ostvarenih preko cilja. On omogućava pojedincima da rade na ubrzanoj osnovi i da budu nagrađeni za to, ali veže bonus za prihode koje pojedinci ostvare za kompaniju. 4) Fiksno plaćanje za direktorske pozicije i odgovornost funkcionalnog menadžmenta.
U lošim godinama, R Cubed je plaćao nešto iznad industrijskog prosjeka; u dobrim godinama (ili kad je neko radio izuzetno teško i dobro), R Cubed je podizao standarde industrije. Mogućnosti internacionalnog razvoja Djelovanje isključivo u Novom Zelandu, priznali su direktori, bila je najmanje rizična strategija. Ali, sa malo izuzetaka, konsultanti iz firme su rijetko bili uključeni u projekte u kojima su odluke donosili svjetski autoriteti. To bi moglo značiti da su dostigli gornji plafon u kome bi se kretao nivo internih prihoda i poznatosti, ali je ipak ostavljao dovoljno vremena za treće „R“, reflection na kome bi se moglo raditi u ovoj situaciji. Ranije u istoriji firme, direktori su prepoznali potrebu da se, zajedno sa starijim konsultantima, pripreme na putovanje, ne samo da bi razvili mrežu, nego da bi prisustvovali međunarodnim konferencijama i seminarima, posebno onim u SAD i UK. Malo tržište Novog Zelanda rijetko je osiguravalo materijal koji je predstavljao najsavremenija dostignuća u oblasti istraživanja i konsultantskih aktivnosti. Tako je donesena odluka da se formira značajan budžet za edukaciju. Naravno, kad su prisustvovali internacionalnim sastancima, R Cubed osoblje je uočilo mnogo materijala koje su njihovi autori proglasili „novom“ tehnikom zapošljavanja, a odnosio se upravo na ono što je njihova firma već pokušala i primijenila; u stvari u brojnim oblastima R Cubed je bilo mnogo ispred djelatnosti.
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
165
Kako je internacionalni interes za njiov rad rastao, pojavili su se zahtjevi za predavačkim angažmanima u Britaniji i Sjedinjenim državama, počeli su stizati pozivi za članke i pridruživanje nekim formalnim mrežama. Sve to su bili indikatori da postoji šire tržište za R Cubed usluge i izvan Novog Zelanda. Australija se činila logičnom lokacijom za drugu R Cubed kancelariju, zbog geografske bliskosti, zajedničkog jezika i povezane kulture. Sa 19 miliona ljudi, Australija je takođe bila mnogo veće tržište, sa mnogo više veza sa Azijsko-Pacifičkim regionom. Auckland je bio samo 3 do 3,5 sati leta od Australijska dva najveća grada, Sydney i Melbourne, od kojih je svaki imao populaciju od preko tri miliona ljudi. Oba su glavni komercijalni centri, ali Sydney, glavni grad Novog Južnog Wales-a, bio je poznat kao grad sa najvećim sjedištima internacionalnih kompanija. Vremenska zona Novog Zelanda je dva sata ispred Istočnog Australijskog vremena, tako da je bilo moguće krenuti iz Aucklanda vrlo rano ujutro, provesti čitav radni dan u Melbourne-u ili Sydney-u i vratiti se u Novi Zeland kasno iste noći. Neki postojeći projekti periodično zahtijevaju takav put i malo osoblja u R Cubed-u su bili stranci u Australiji. Uspostavljanje kredibilnog prisustva u Australiji bi zahtijevalo da R Cubed uspostavi lokalni ured u jednom od dva glavna grada sa vlastitim osobljem, zaposlenim na puno radno vrijeme. Među značajnim pitanjima bilo je da li zapošljavati Australijance koji već imaju mrežu kontakata za osnivanje novog ureda ili posao povjeriti nekome iz Aucklanda. Ako se slijedi druga mogućnost, bilo bi potrebno odlučiti da li bi jedan od tri direktora trebao preći u novi ured ili bi trebalo promovisati nekog od starijeg osoblja u direktora i postaviti ga u Australiji. Još jedna opcija
je bila da se kupi postojeća konsultantska firma u Melbourne-u ili Sydney-u i da se integriše u R Cubed porodicu. Veliko pitanje je bilo da li bi bilo moguće replicirati R Cubed-ov pristup poslovanju na novoj lokaciji daleko od originalne firme. Reg, Donella i Steve su bili ubijeđeni da bi R Cubed bio uspješan i da bi se mogao suočiti sa mogućnostima koje se otvaraju, posebno zbog pažljivo planirane i građene kulture. Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Pitanja: 1) Ocijenite R Cubed-ovu filozofiju profesionalnog rada. Šta smatrate njihovim snagama i slabostima iz perspektive (a) vlasnika, (b) starijih konsultanata, (c) klijenata? 2) Da li je R Cubed-ova kultura održiva obzirom da firma postaje sve veća? Da li je moguće transferisati ovakvu kulturu na firmu koju bi akvizirali u drugom gradu? 3) Iz ugla klijenata, šta je relativni značaj procesa konsultantskog rada i firme u odnosu na output koji kreiraju? 4) Da li bi R Cubed trebao da pravi planove za otvaranje ureda u Australiji? Ako da kako bi to trebalo provesti? 5) Kakve bi bile implikacije ukoliko se Australijskom uredu da sloboda da preuzme vlastiti kurs razvoja, u komercijalnom i kulturološkom pogledu?
Rezime
Marketing strategije u uslužnim firmama, mnogo su bliže konceptu strateške namjere nego klasičnom konceptu strateškog upravljanja. Obzirom da firme još uvijek najčešće koriste strategiju troškovne prednosti ili diferenciranja kao polazne osnove, analiza pokazuje da je u uslugama uglavnom neprihvatljiva primjena strategije troškovnog lidera, zbog strukture troškova koju većina usluga ima, te zbog specifične uloge koju cijena ima u svijesti kupaca. Kako cijena često postaje sinonim kvaliteta, određivanje niskih cijena može usloviti negativnu percepciju o kvalitetu usluga koje se nude.
166
Marketing usluga
Kad je riječ o primjeni strategije diferenciranja, uslužne firme suočavaju se sa problemom izbora osnove za diferenciranje. Obzirom da je većina usluga u principu slična, firme često ne mogu dovoljno jasno poslati poruku o razlikama koje imaju u odnosu na konkurenciju. Zato često uspješne uslužne firme u praksi primjenjuju strategiju fokusiranja. Ona im omogućava da zadovolje zahtjeve ciljne grupe mnogo bolje i kvalitetnije u odnosu na prethodno opisane strategije. Za potpunu primjenu i uvažavanje specifičnosti usluga najbolje je primijeniti strategiju superiorne vrijednosti, koja od početka polazi od karakteristika ciljnog tržišta i zahtjeva kupaca, te osigurava veću percipiranu vrijednost za odabrani ciljni segment. Kad je riječ o strategijama rasta, ukoliko se primjenjuje Ansoffova matrica, uslužne firme treba da insistiraju na zadržavaju kupaca, više nego na strategijama penetracije i ekspanzije. Pažljiva implementacija prilagođene Ansoffove matrice rasta omogućava firmama da slijede prirodan tok razvoja djelatnosti i tržišta, i da spriječe gubljenje identiteta u pogledu uslužnog koncepta i odabrane ciljne grupe.
Ključni termini
akvizicije kupaca Ansoffova matrica diverzifikacijski rast efekti učenja ekonomija obima fokusirano diferenciranje generičke strategije intenzitet konkurencije intenzivni rast integracijski rast konkurentske strategije lanac vrijednosti matrica proizvod-tržište multisegment multiservice multiservice/multisegment
multisite niža mogućnost standardizacije organski rast pregovaračka moć dobavljača pregovaračka moć kupaca strategija diferenciranja strateški gap strategija fokusiranja strategije rasta proizvoda strategije rasta proizvoda i tržišta kriva iskustva strategija superiorne vrijednosti supstituti troškovni fokus troškovno liderstvo zadržavanje kupaca
Pitanja za diskusiju
1) Da li je moguće koristiti generičku strategiju troškovnog lidera u uslugama visokog kontakta? Objasnite 2) Koju od generičkih strategija smatrate najprihvatljivijom za uslužnu industriju? Obrazložite. 3) Zašto strategija superiorne vrijednosti i strategija fokusiranja imaju bolje predispozicije za uspješnu primjenu u odnosu na ostale generičke strategije? Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
167
4) Objasnite osnovne probleme koji se mogu pojaviti u primjeni Ansoffove matrice proizvod-tržište. 5) Diskutujte strategije razvoja koje je moguće primijeniti u različitim vrstama usluga, u zavisnosti od karakteristika ciljnog segmenta i konkurencije. 6) Objasnite suštinske razlike među multisite, multiservice i multisegment strategijama. 7) Uporedite strategije tipa multiservice/multisite i multisegment/multiservice.
Izvori
Ansoff, H. I., (1957), “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct, str. 113-124. Ansoff, H. I., (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York , Mc Graw-Hill Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić, S., Knežević, A., (2009), „Postrecesijski potrošač“, Lider, broj 208, godina V, 25. rujna, str. 24-48. Berry, L., “The Relationship Marketing” u Payne, A. and all., (1998), Relationship Marketing, str. 65-74. Carman, M. J., Langeard, E,., (1980), “Growth Strategies for Services Firms”, Strategic Management Journal, Vol.1, No.1 str. 21. Domazet, A. redaktor, (2001), Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 87-108. Doyle, P., “Looking to the Future: Marketing in the Twenty First Century”, u Egan, C., Thomas, J. M., (ed.), (1998), The CIM Handbook Strategic Marketing, Butterworth Heinemann, str. 251-266. Gronros, Ch., (2000), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons Hamell, G., Prahalad, C. K., (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press Johnston, R., (1996), „Achieving Focus in Service Organizations,“ The Service Industries Journal 16 (January), str. 10-20. Kotler, Ph., (2006), Marketing management, 12th ed, Prentice Hall, str. 310-321. Langeard, E., Eiglier P., (1983), Strategic Management of Service Development in Emergin Perspectives of Service Marketing, AMA Levitt, Th., (1960), “Marketing Myopia” Harvard Business Review, July-August Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 155. Ljubojević, Č. Lj., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Porter, E. M., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press, str. 40-41. 168
Marketing usluga
Quelch, J. A., Kenny, D., (1994), “Extend Profits, Not Product Lines“, Harvard Business Review, September-October, 1994, reprint 94509 Reis, A., Trout, J., (2006), Marketing Warfare, McGraw Hill, str. 1-8. Schnaars, S., (1995), Marketing strategija, prevod, Ekonomski fakultet Thompson, A. A., Strickland A. J. III, (1999), Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., IrwinMcGraw-Hill Walker, O. C., Boyd, H. W., Larreche, J. C., (1999), Marketing Strategy, Planning and Implementation, 3e, McGraw-Hill International editions Welch, J. “Velikim kompanijama morate ponuditi nešto što ne mogu odbiti”, Banka Magazin, http://www.facebook.com/note.php?note_id=151827094621, pristupljeno 11. 03. 2010. Vince, D., (2009), “Reklamne agencije okreću se biznisu brandirane zabave”, http:www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=85540
Poglavlje 5
Kreiranje generičkih i marketing strategija rasta na tržištu usluga
169
Poglavlje
6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
170
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Osnovne dimenzije marketinga usluga Pretpostavke i faktore za razvoj internog marketinga Odnos internog i eksternog marketinga Probleme upravljanja interaktivnim marketingom Alternativni model marketinga usluga
U
prethodnim poglavljima posebno smo naglašavali razlike između proizvodnih i uslužnih firmi prisutne kod usluga visokog kontakta, koristeći kao ilustraciju i model usluživanja. Upravo kroz analizu ovog modela najviše dolazi do izražaja višedimenzionalnost marketing funkcije i različite uloge koje marketing može imati u ponudi i pružanju usluga. Iako smo navikli da kao ciljnu grupu marketinških aktivnosti posmatramo uglavnom kupce (potencijalne i aktuelne) za usluge je karakteristično da moramo voditi računa o dva tipa tržišta, internom i eksternom.
Uslužne firme, osim kupaca, moraju voditi računa i o interesima drugih grupa koje utiču na njihovo poslovanje, tzv. interesnim grupama ili stakeholderima.
Naime, kompanije u savremenom poslovanju moraju uvažavati različite interesne grupe, osim kupaca, koje direktno ili indirektno utiču na njihovo poslovanje: zaposlene, menadžere, dioničare, državu, javnost, nevladine organizacije itd. Pojam internog tržišta obuhvata djelovanje onih interesnih grupa bez kojih je nemoguće uspješno poslovati. Obzirom da su njihovi interesi često u suprotnosti, za firme značajan izazov predstavlja upravljanje interesnim grupama da bi se osigurao njihov pozitivan uticaj i doprinos pozitivnim rezultatima poslovanja. Ne postoji usaglašen koncept o modelu upravljanja koji bi bio primjenjiv u različitim situacijama, pa firme obično nastoje osigurati balansiran pristup i „pomiriti“ suprotstavljene interese ili se fokusiraju na one interesne grupe koje imaju najveći uticaj u konkretnim uslovima, odnosno one koje u datom trenutku imaju najveću „pregovaračku moć“ u odnosu na menadžment kao predstavnika firme. Problem koji proizilazi iz izbora ove varijante vezan je za činjenicu da su neke iznimno važne interesne grupe za kompaniju jako loše organizovane u zavisnosti od nivoa razvijenosti društva i društvenog blagostanja. To se prije svega odnosi na zaposlene i kupce, koji su, na primjer, u tranzicijskim zemljama u diskriminirajućoj poziciji prije svega zbog činjenice da Zakon o zaštiti potrošača i Zakon o radu nisu upotpunjeni podzakonskim aktima, odnosno da se njihove odredbe ne provode. Nizak stepen organizovanosti potrošača, na drugoj strani, utiče na činjenicu da se njihova pozicija svodi na pojedinačne reakcije, što znatno umanjuje snagu njihove pregovaračke pozicije. Iskustva i rezultati poslovanja pokazuju da su najuspješnije uslužne kompanije svoju misiju kreirale polazeći prije svega od internog tržišta, odnosno od svojih zaposlenih, a tek nakon toga od kupaca.1 Ove firme su uspjele definisati misiju polazeći od 1 Heskett, L. J., Sasser W. E. Jr., Hart W.L. Ch., (1990), Service Breakthroughs, The Free Press, str. 18-29. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
171
zajedničkih vrijednosti u firmi. Što je preklapanje između identifikovanih vrijednosti i sadržaja misije firme veće, to je vjerovatnoća uspješnog implementiranja misije veća. Odnos vrijednosti i misije prikazan je na slici 6.1. Marketing uslužnih firmi posmatramo kao trodimenzionalni marketing i govorimo o interaktivnom, internom i eksternom marketingu.
Naprijed naznačeni odnos firme prema zaposlenima i kupcima uslovljava da marketing uslužnih firmi posmatramo kao trodimenzionalni marketing - 3M. Ovo implicira da analizu marketinga uslužnih firmi usmjeravamo na diskusiju o: a) internom marketingu – usmjerenom na zaposlene kao interne kupce, b) eksternom marketingu – usmjerenom prevashodno na eksterne kupce, ali danas i na druge učesnike u lancu vrijednosti i c) interaktivnom marketingu, - koji podrazumijeva kupce, zaposlene i “posmatrače”, odnosno marketingu koji upravlja uslužnim susretom, usmjerenim na učesnike u uslužnom procesu. Iako se radi o nivoima marketinga koji moraju biti vođeni sinhronizovano, ukoliko firma želi uspješno odgovoriti zahtjevima svojih klijenata, neophodno je svaku od ovih dimenzija analizirati u kontekstu mjesta i uloge koju ima u upravljanju marketingom usluga.
Slika 6.1. Odnos misije i vrijednosti zaposlenih – nivo preklapanja povećava vjerovatnoću uspješnog ostvarivanja misije i zadovoljstva kupaca Izvor: Payne, A., (1993), The Essence of Service Marketing, Prentice Hall Inc., str. 63.
6.1. Interni marketing
Interni marketing predstavlja širi pojam od upravljanja ljudskim resursima.
Interni marketing objedinjuje različite interne aktivnosti i procese, koji u suštini nisu novi, ali su koncipirani na drugačiji način. Novina se ogleda u drugačijem pristupu razvoju uslužne orijentacije i interesa za kupce i marketing među zaposlenima u organizaciji. Koncept internog marketinga podrazumijeva da su zaposleni prvo – interno tržište organizacije, na kome treba „testirati“ uslužni koncept namijenjen kupcima. Obzirom da je interni marketing usmjeren na zaposlene kao interne kupce, često se spominju sličnosti između internog marketinga i upravljanja ljudskim resursima. Interni marketing je širi pojam od upravljanja ljudskim resursima i donosi tri nova aspekta u disciplinu upravljanja ljudskim resursima u firmi2: 1) Zaposleni su prvo tržište, interno tržište, za uslužni koncept firme, kao i za testiranje eksternih marketing programa, odnosno ponude i obećanja namijenjenih eksternom tržištu. 2) Internom marketingu, odnosno naporima usmjerenim na zaposlene imanentan je aktivan i usklađen pristup, koji kombinuje interne napore i procese sa eksternom efikasnošću firme, te interaktivnim marketing performansama u odnosima sa kupcima. 2 Grönroos, Ch., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, LTD, str. 331.
172
Marketing usluga
3) Naglasak je na potrebi da se ljudi, funkcije i odjeljenja u kompaniji vide kao interni kupci, kojima se pružaju interne usluge orijentisane na kupce, na isti način kao što se shvataju eksterni kupci.
Zaposleni formiraju interno tržište na kome se odvija „interni proces razmjene“
Doprinos zaposlenih u uslužnim firmama usmjeren je na eksterne performanse i performanse uslužne interakcije.
Usluživanje internih kupaca preduslov je za uspješno usluživanje eksternih kupaca.
Prvi aspekt je važan, zato što naglašava činjenicu da je sve ono što uslužni ponuđači rade za svoje kupce (planirana marketing komunikacija, uslužna ponuda itd.) uvijek prvo percipirano i ocijenjeno od strane osoblja. Ako osoblje ne vjeruje u obećanja koja firma daje kroz eksterne marketing aktivnosti i kampanje, ako ne zna kako da implementira uslužnu ponudu ili kako da koristi tehnologije ili sisteme u uslužnom procesu, ako ih ne prihvata ili ako osjeća da ne posjeduje vještine za pružanje tih aktivnosti u skladu sa onim što se od njih zahtijeva, to znači da oni prvi neće „kupiti ponudu“, odnosno neće prihvatiti „nešto“ čijoj realizaciji treba da doprinesu. U tom slučaju zaposleni neće biti u mogućnosti, ili neće biti spremni, da djeluju kao efektivni part-time marketeri, odnosno povremeni marketeri i da ostvare pozitivan uticaj na interaktivni marketing, kroz uloge u procesu usluživanja koje imaju. Zaposleni, dakle, formiraju interno tržište kome treba prvo pristupiti, da bi se stvorile pretpostavke za uspješnu realizaciju aktivnosti eksternog i interaktivnog marketinga. Drugi aspekt jednako je važan, zato što naglašava da svi interni napori, programi i procesi moraju biti usmjereni na održavanje ili unapređenje eksternih performansi firme. Upravljanje ljudskim resursima nije samo interna stvar, nego treba da osigura da zaposleni doprinose eksternim performansama uslužnog provajdera. Obzirom na činjenicu da se uslužni proces često odvija uz prisustvo zaposlenih, a čak i kod usluga niskog kontakta zavisi od njih (pozivni centri, telefonsko bankarstvo i sl.), doprinos koji zaposleni imaju u ostvarenju performansi proširuje se sa nivoa eksternih performansi, na dodatne, performanse koje se odnose na uslužnu interakciju. Takvi napori i procesi moraju biti fokusirani na aktivnosti uslužnog susreta i cjenovno usklađeni sa uslužnim konceptom. Treći aspekt, po kome interni kupci trebaju biti tretirani na sličan način kao i eksterni ima značajan uticaj na interne odnose organizacije. Zaposlenima koji zavise od svojih kolega ne smiju biti pružene spore, nepažljive i aljkave usluge i podrška, jer će u tom slučaju njihove sposobnosti da opslužuju „prave“ kupce firme, odnosno vanjske, biti uništene. To znači da je potrebno unutar firme izgraditi svijest o postojanju više nivoa i tipova internih i eksternih kupaca. Njihovo kvalitetno usluživanje na svakom od nivoa preduslov je za ostvarivanje performansi o kojima je bilo riječi u analizi „drugog aspekta“ koji interni marketing donosi u oblast upravljanja ljudskim resursima.
Poglavlje 6
http://www.cartoonstock.com Interni, eksterni i interaktivni marketing
173
Primjer 6.1.
Specijalni tretman za specijalne kupce
Da bi se izbjegli rutinski odgovori, zaposleni na svim poljima moraju se kontinuirano fokusirati tako da imaju razumijevanja za potrebe kupaca, posebno kad se te potrebe mijenjaju i kad su potrebni različiti procesi i taktike za njihovo bolje zadovoljavanje. Jedna istraživačka firma počela je da zaključuje mnogo poslovnih ugovora sa vladom. Državni kupci imaju neke specifične potrebe. Kao što možete očekivati, potrebno je popuniti veliki broj dokumenata i preskočiti mnogo prepreka kad ste već u poziciji da ste dobavljač državne agencije. Account menadžer propustio je da objasni ove zahtjeve novih kupaca zaposlenima u oblasti interne podrške. Zato su zaposleni državne kupce počeli ocje-
Akcije internog marketinga prenose se na osoblje zaposleno u firmama uslužnog lanca vrijednosti.
Osoblje u firmi često ima negativan stav prema internom marketingu.
174
njivati kao nerazumne i previše zahtjevne, odbijajući specijalni tretman koji su ovi kupci zahtijevali. Nakon analize stavova kroz istraživanje mišljenja zaposlenih, menadžment je morao poduzeti određene mjere. Organizovali su sastanak sa grupom i dali im informacije neophodne da razumiju zašto državni kupci posluju drugačije, koliko je ovaj novi segment važan za ostvarivanje poslovnih ciljeva, i zašto CRM strategija podržava sve ove dodatne napore da zadovolji kupce. Rezultat? Servis podrške nije više bio prepreka osoblju prve linije i državnim kupcima. Usluga i zadovoljstvo na svim nivoima su unaprijeđeni. Izvor: Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill, str. 148.
Ovakvo shvatanje proširuje koncept upravljanja ljudskim resursima na sljedeći način: a) Potrebno je da se zaposleni na internom tržištu tretiraju kao interni partneri. Samo ako se osjećaju dijelom titulara koji osigurava uslugu kupcima, može se očekivati njihova maksimalna posvećenost u realizaciji zadataka koji su im postavljeni. Ne postoji sistem motivacije i kažnjavanja koji iz zaposlenih može „izvući“ onoliko koliko osjećaj da je u pitanju „njihova čast“. b) Akcije internog marketinga prenose se i na osoblje zaposleno u drugim firmama uslužnog lanca vrijednost i tako se formira interna mreža osoblja od kojeg zavisi kreiranje vrijednosti za kupce. Ovakav primjer je usavršila firma FedEx, u kojoj korisnik kontaktira samo jednog zaposlenog, a ovaj iza sebe ima mrežu kojom provjerava zahtjev ili pitanje. Slično je i sa turističkim agencijama koje kontaktiraju sa kupcem, a iza njih je miks usluga prevoza, smještaja, transfera, izleta. Svi navedeni moraju djelovati kao jedinstvena grupa u cilju kreiranja pozitivnog turističkog iskustva. Termin interni marketing rezultat je nastojanja menadžmenta da bude siguran da zaposleni razumiju i prihvataju planirane eksterne marketing programe i napore, te usluge, prije nego ovi budu ponuđeni eksternom tržištu. Istina, u praksi termin interni marketing često nailazi na kritike i odbijanja. Naime, osoblje koje nije prošlo marketinšku obuku i koje se ne smatra dijelom marketinških aktivnosti, a koje po svojim poslovima i zaduženjima spada u kategoriju „privremenih marketara“ (parttime marketara), često ima negativan stav prema marketingu i ne želi biti uključeno u bilo šta što nosi prefiks marketing. U takvim firmama se često fokus pomjera prema upravljanju ljudskim resursima i više se naglašava koncept motivacije. Na žalost, objasnili smo, to je korak unazad. Na slici 6.2. je prikazan tok upravljanja ljudskim resursima koji je, ovako posmatran, uži od koncepta internog marketinga.
Marketing usluga
Slika 6.2. Osnovne faze upravljanja ljudskim resursima koje su koncipirane na bazi upravljanja zapošljavanjem i obukom, iz kojih se kao rezultat regrutuju zaposleni koji će biti angažovani u procesu usluživanja Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 13.
HRM nudi sredstva koja mogu biti korištena u internom marketingu.
Uspješna primjena internog marketinga traži da marketing i HRM rade zajedno.
Interni marketing je zapravo menadžerska filozofija zasnovana na tretiranju zaposlenih kao kupaca. Oni treba da budu zadovoljni okruženjem u kome rade i odnosima sa svojim kolegama na svim hijerarhijskim nivoima, kao i odnosima sa svojim poslodavcem, odnosno organizacijom. Upravljanje ljudskim resursima i interni marketing nisu iste stvari mada imaju dosta zajedničkog. HRM nudi sredstva koja mogu biti korištena u internom marketingu, kao što su obuka, zapošljavanje, planiranje razvoja karijere. Interni marketing nudi vodič kako bi trebalo te stvari i druga oruđa koristiti, tj. kako unaprijediti performanse interaktivnog marketinga kroz osposobljeno osoblje orijentisano na kupce. Značaj internog marketinga je u činjenici da omogućava menadžmentu pristup svim ovim aktivnostima na mnogo sistematičniji i više strateški način. Međutim, uspješna primjena internog marketinga zahtijeva da marketing i HRM rade zajedno.
6.1.1. Koncept internog marketinga
Uslužna orijentacija i orijentacija na kupce moraju se kreirati među osobljem koje se nalazi u kontaktu s kupcima, osobljem podrške uslužnim procesima, liderima timova, supervizorima i menadžerima.
U suštini gledano, interni marketing je zapravo menadžerska (upravljačka) strategija okrenuta zaposlenim. 3 Obzirom da osoblje predstavlja najznačajniji strateški resurs za svaku firmu, nezadovoljno, nedovoljno obučeno i motivisano osoblje neće biti u stanju da realizuje misiju kompanije. Gledano kroz prizmu uslužne perspektive, to će negativno uticati na rezultate poslovanja u firmi. Sa druge strane, ako top menadžment ne razumije stratešku ulogu internog marketinga, novac investiran u napore kreiranja i implementacije procesa internog marketinga i upravljanja ljudskim resursima biće uzalud potrošen. U internom marketingu, fokus je na dobrim internim odnosima među ljudima na svim nivoima u organizaciji, tako da se uslužna orijentacija i orijentacija na kupce kreiraju među osobljem koje se nalazi u kontaku sa kupcima, među osobljem podrške eksternim i internim uslužnim procesima, liderima timova, supervizorima i menadžerima. Čak i tada ovakva orijentacija (perspektiva) nije dovoljna. Neophodno je osigurati i odgovarajuće vještine (vještine interakcije i komunikacije sa kupcima) 3 Grönroos, Ch., (2000) Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd., str. 374-375. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
175
te sistem podrške, koji takođe čine dio internog marketinga. U realizaciji ovih zadataka ključni su doprinos i koordinacija top menadžmenta, upravljanja operativnim procesima, upravljanja ljudskim resursima i marketinga. Naime, interni marketing predstavlja holistički upravljački proces koji integriše više funkcija na dva načina: Interni marketing osigurava da zaposleni na svim nivoima razumiju posao i različite aktivnosti te osigurava spremnost i motivisanost da djeluju na uslužno-orijentisan način.
a) Prvo, osigurava da zaposleni na svim nivoima u firmi (uključujući i menadžment) razumiju posao i različite aktivnosti, kampanje i procese, te učestvuju u njima, u kontekstu okruženja koje podržava svijest o kupcima. b) Drugo, osigurava spremnost i motivisanost svih zaposlenih da djeluju na uslužnoorijentisan način. Jasno je, dakle, da menadžment firme mora, prvo “prodati” posao – radno mjesto i ideju o uslužnom konceptu, zaposlenima kao internim kupcima. Na taj način će osigurati dvije pretpostavke: • angažovanje najboljih mogućih kadrova za određeni posao i poziciju i • obavljanje poslova ovih kadrova na najbolji mogući način.4 Iz ovih prezentiranih pouka, neki autori izveli su filozofiju pružanja superiornih usluga, zasnovanu na superiornosti osoblja prve linije i izraženu na sljedeći način: “Odaberite najbolje ljude, dajte im najbolju moguću obuku i oni će osigurati pružanje izvanrednih usluga i ostvarenje profita. Ovim redom – ljudi – usluga – profit.”5 Primjena ove filozofije smatra se ključem za uspješno poslovanje uslužnih firmi. Pretpostavka je da će tek nakon što je unutar firme izgrađena klima “opsjednutosti kupcima i njihovim zahtjevima” biti moguće uslugu uspješno prezentirati i plasirati izvan organizacije. Ukoliko pokušamo sintetizirati definiciju internog marketing koncepta, korisno se poslužiti sljedećom izjavom, koja bi mogla sadržavati ključne dimenzije i elemente kojima je koncept internog marketinga usmjeren6:
Uslov za uspješnu primjenu internog marketinga je izbor najboljih ljudi, njihova kvalitetna obuka i podrška koju im menadžment može pružiti.
„...interno tržište zaposlenih je najbolje motivisano na prihvatanje uslužne perspektive i pripremu za kreiranje performansi orijentisanih na kupce kroz aktivan pristup fokusiran na ciljeve, u kome se različite aktivnosti i procesi koriste interno na aktivan, marketinški i usaglašen način. Na ovaj način interni odnosi
http://www.cartoonstock.com
4 Berry, L. L, (1983), “Relationship Marketing” u Berry L. L., Shostack G. L., Upah G. D. (eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, str. 25-28. 5 Zeithaml, A. V., Parasuraman A., Berry L. L., (1990), Delivering Service Quality, The Free Press, str. 135-156. 6 Berry, L. L., Parasuraman, A., (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, New York: The Free Press, str. 151.
176
Marketing usluga
među ljudima u različitim odjeljenjima i procesima mogu najbolje osigurati i jačati saradnju prema uslužno orijentisanom menadžmentu i implementaciji eksternih odnosa sa kupcima i drugim učesnicima.“ Interni marketing predstavlja: upravljanje stavovima i upravljanje komunikacijom.
Iz svega navedenog proizilazi da, u suštini, interni marketing znači dva tipa menadžerskih procesa: • Upravljanje stavovima, koje često predstavlja onaj dio internog marketinga koji pomaže u razvijanju konkurentskih prednosti provođenjem uslužne strategije. • Upravljanje komunikacijom, koje podrazumijeva osiguranje i upravljanje informativnim tokovima između menadžera, supervizora, kontakt osoblja i osoblja podrške kojima su potrebne informacije da bi realizovali svoje zadatke i uloge. Izuzetno je značajno spriječiti da se upravljanje komunikacijom pretvori u jednosmjernu informaciju i plasiranje internih brošura i letaka koji se distribuiraju osoblju, ili pak u sastanke na kojima se transferišu pisane i verbalne komunikacije „odozgo prema dole“. Uspješan proces internog marketinga zahtijeva da upravljanje stavovima, dakle načinom razmišljanja o biznisu i misiji kompanije bude podrška upravljanju komunikacijom. Jedino tako je moguće unaprijed obavijestiti osoblje o značajnim promjenama u kompaniji, ili uvođenju novih usluga, za čiji je uspjeh od ključne važnosti osigurati njihov pozitivan stav i doprinos realizaciji postavljenih ciljeva.
6.1.2. Ciljevi internog marketinga Iako smo već odredili mjesto i ulogu internog marketinga u uslužnom „marketing kompleksu 3M“, ukoliko cilj internog marketinga posmatramo iz perspektive odnosa, on se može izraziti na sljedeći način: „... kreirati, održati i ojačati interne odnose među ljudima u organizaciji, bez obzira na njihove pozicije – kontakt osoblje, osoblje podrške, tim lidere, supervizore ili menadžera, tako da su motivisani za pružanje usluga internim i eksternim kupcima, na način koji podrazumijeva orijentaciju na kupce i uslužnu perspektivu, te da imaju vještine i znanje, kao i podršku menadžera i supervizora, pružaoca internih usluga, sistema i tehnologije.“7
Strategija internog marketinga mora se pratiti u prosecu implementacije i evaluirati u svrhu budućih odluka.
Slika 6.3. Interni marketing proces Izvor: http://www.marketingteacher.com
Takvi interni odnosi mogu se ostvariti jedino ako zaposleni vjeruju jedni drugima, i iznad svega, ako vjeruju firmi i menadžmentu da će im kontinuirano pružati fizičku i emocionalnu podršku, neophodnu za djelovanje orijentisano na kupce i na usluge. Ova vrsta povjerenja može se opisati
7 Voima, P., Grönroos, C., (1999), “Internal Marketing – a Relationship Perspective”, u Baker, M.J. (ed)., The IEBM Encyclopedia of Marketing, London: International Thomson Business Press, str. 747-751. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
177
Psihološki ugovor je odnos između menadžmenta i zaposlenih zasnovan na uzajamnom povjerenju.
www.marketing
kao psihološki ugovor.8 Iz generalnog cilja koji se može izraziti na sljedeći način: orijentisanost na građenje odnosa, proizilazi nešto što firme formulišu kao glavni cilj, a to je kreirati interno okruženje i implementirati program internih aktivnosti tako da se zaposleni mogu osjećati motivisanim da ispunjavaju svoju part-time marketinšku funkciju. Na osnovu ovoga mogu se izvesti specificirani ciljevi: • Osigurati da su zaposleni motivisani na kreiranje performansi orijentisanih na kupce i usluge i na uspješno ispunjavanje svojih obaveza kao part-time marketeri u interaktivnom marketing procesu; • Privlačenje i zadržavanje dobrog osoblja;
Učinite Centrelink pristupačnijim
Centrelink je formiran 1997. godine, kao rezultat odluke Australijske Federalne vlade da kreira univerzalne prodavnice „one-stop-shop“ za pružanje palete državnih usluga (Conn & Ninham 2001). Ove usluge uključuju plaćanje socijalnog osiguranja, usluge finansijskih informacija i usluge socijalnog rada. Od tada, organizacija je imala 6,1 milion kupaca (oko jedne trećine australijske populacije), zapošljava 21000 osoba i prima otprilike 22 miliona telefonskih poziva godišnje u 24 pozivna centra širom zemlje. To znači da se godišnje ostvari preko 100 miliona interakcija posredstvom Centrelink-a. Usprkos veličini organizacije i ulozi koju ima, Centrelink od početka razvija snažnu kulturu pružanja usluga. Od inicijalne faze razvoja, Centrelink je artikulisao viziju usluge klijenta kao dominantnu u cijeloj organizaciji (Jongen 2000). Mada je Centrelink masovna organizacija, nastoji ponuditi personaliziranu uslugu milionima svojih kupaca. To ostvaruje kroz razvoj i implementaciju modela pružanja usluga jedan-na-jedan. Svi klijenti su alocirani na pojedinačne Centrelink oficire za pružanje usluga, koji postaju ključne tačke kontakta sa organizacijom. Ako imate jednog oficira koji poznaje svaki pojedinačni slučaj, potencijal za pružanje visoko kvalitetnih prilagođenih usluga se pojačava. Nove tehnologije i unaprijeđeni sistemi znače da Centrelink-ovi kupci imaju bolji pristup informacijama. Dok je najveći dio fokusa bio na unapređenju pozivnih centara i telefonskog sistema, Centrelink sve više koristi Internet da unaprijedi pružanje usluga.
Web stranica Centrelink-a je postavljena 1997. godine i do sada ju je posjećivalo gotovo 200.000 posjetilaca mjesečno. Trenutno Centrelink procesira više od 11 miliona transakcija dnevno ili otprilike 2,5 milijarde godišnje. Svi papirni formulari sada su dostupni na web stranici, što omogućava primjenu za sve klijente i osigurava im prednost zbog jednostavnosti. Kao dio integrisane uslužne strategije za kupce, online procesiranje zahtjeva i pitanja je postavljeno tako da se razvija uporedo sa razvojem poslovnih i uslužnih planova organizacije. U okviru Centrelink-a, Netlink sistem omogućava osoblju da inovativno koristi Internet za unapređenje usluga kupcima. Korištenjem Grouputer tehnologije, kojim je centralni kompjuter povezan sa brojnim ekranima, osoblje može da osigura interakciju u realnom vremenu i riješi specifičan uslužni problem kupaca. Procedure omogućavaju trenutno prikupljanje značajne količine podataka i daju svim učesnicima mogućnost za ravnopravan pristup u procese rješavanja problema. Korištenjem kombinacije interne i eksterne isporuke i komuniciranja, Centrelink pokazuje kako vladine organizacije mogu koristiti online tehnologiju za unapređenje usluga za kupce širom zemlje. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 485.
8 Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, LTD, str. 335.
178
Marketing usluga
Percepcija koju u firmi imaju o poslovima i pozicijama „prve linije“ presudna je za građenje stare i prihvaćanje orijentacije na kupce i uslužne orijentacije.
• Osigurati da se interne usluge pružaju kao usluge orijentisane na kupce u organizaciji ili između partnera u mrežnom kontekstu; i • Osigurati ljudima koji pružaju usluge interno ili eksterno adekvatnu menadžersku i tehnološku podršku, koja im omogućava da ispune svoje zadatke i odgovornosti kao part-time marketeri. Glavni cilj je naravno, kreirati interno okruženje i implementirati program internih aktivnosti tako da se zaposleni mogu osjećati motivisanim da ispunjavaju svoju part-time marketinšku funkciju.
http://www.calllentercomics.com
6.1.3. Pretpostavke za razvoj internog marketinga Ne pokušavajući da umanjimo ulogu internog marketinga u kreiranju pretpostavki za realizaciju marketing strategije, interni marketing u firmama ipak najviše dolazi do izražaja u tri različite situacije: Interni marketing najviše dolazi do izražaja kad se kreira uslužna kultura i orijentacija na usluge, kad se održava orijentacija na usluge među osobljem i kad se uvode nove usluge.
Kad se kreira uslužna kultura i orijentacija na usluge u firmi i među osobljem; U mnogim je firmama uslužna kultura slaba ili je uopšte nema. U takvim slučajevima interni marketing se često smatra načinom da se ta kultura izgradi. Ono što se mora znati je činjenica da se programi internog marketinga ne mogu realizovati u vakuumu, odnosno da isključivo razvijanje procesa internog marketinga neće doprinijeti razvoju uslužne kulture. Naprotiv, neophodno je osigurati kontakt, čvrstu interakciju i saradnju sa drugim aktivnostima i funkcijama, prije svega sa
Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
179
funkcijom upravljanja ljudskim resursima i operativnom funkcijom, i naravno sa top menadžmentom. Kada se održava orijentacija na usluge među osobljem; To zapravo znači osiguranje odgovarajuće podrške menadžmenta i internih odnosa, te osiguranje internog dijaloga. Presudno je da menadžment podrži razvijanje i održavanje tzv. indirektne kontrole, odnosno neformalne kontrole, obzirom da nije u mogućnosti osigurati svoje prisustvo stalno i na svakom mjestu. To znači kreiranje takve atmosfere u kojoj će osoblje raditi upravo na način kako ih „uslužna perspektiva vodi“, posebno u svjetlu činjenice da će za takvo ponašanje i djelovanje uvijek imati podršku top menadžmenta. Kada se uvode nove usluge ili eksterne marketing kampanje i aktivnosti, nove tehnologije, sistemi ili procesi usluživanja među zaposlene. U ovom slučaju programi i aktivnosti internog marketinga osiguraće da zaposleni budu svjesni svih novih usluga ili programa koji se uvode u firmi i, po tom osnovu, omogućiti njihovu
Primjer 6.2.
HG Hardware
Na Skandinavijskom tržištu, konkurencija među ponuđačima kompjuterskih hardwera bila je žestoka i mnoge firme su imale probleme. Prisiljen da ostane izvan kancelarije zbog slomljene noge, Mr. Sam Hardman, marketing direktor HG Hardware-a, regionalnog lanca sa 15 prodavnica, centralnim skladištem i nekih 120 zaposlenih, odvojio je vrijeme da razvije koncept internog marketinga koji će povećati doprinos zaposlenih i unaprijediti usluge. Prema tom konceptu, pažnja svakoga u firmi – tj. menadžera, uredskog personala, prodajnih službenika, vozača dostavnih vozila, radnika u skladištu i čistača – trebala bi biti vođena ekonomskim performansama firme, i svako bi trebao biti nagrađen ako njegovi finansijski rezultati prevazilaze utvrđeni nivo. Jednostavna šema je prikazivala kako troškovi i prihodi vode Povratu na investicije (ROI), a jednostavno razumljiva knjižica prikazivala je kako se performanse troškova i prihoda odnose i distribuiraju po svakom od zaposlenih. U toj brošuri bilo je demonstrirano kako nivo usluga kupcima koji kupuju uz preporuku doprinosi prihodima, kako rad zaposlenih u uredima, u skladištu i u prodavnicama utiče na troškove, s jedne strane, i na mogućnosti da dobre usluge kupcima doprinesu kreiranju prihoda, s druge strane. Očekivani uticaj na troškove i prihode zaposlenih povećao je pažnju usmjerenu na zadatke, a usluživanje internih i eksternih kupaca je detaljno objašnjeno na razumljiv način. Svaki zaposleni, bez obzira na njegovu poziciju u firmi i oblast odgovornosti, mogao je vidjeti kako
180
Marketing usluga
način na koji on obavlja svoj posao utiče na troškove i prihode, te konačno kakve efekte ima na ROI. Takođe su mogli vidjeti kako promjene u načinu na koji obavljaju svoj posao utiču na ROI, pozitivno ili negativno. Firma je investirala u ekstenzivan program obuke, čiji je cilj bio da obuči zaposlene u razumijevanju ekonomskih konsekvenci i načina na koji obavljaju posao, te da im pomogne da uoče kako doprinose povratu na investicije, bez obzira na zadatke koje obavljaju. HG Hardware menadžment postavio je umjeren ROI cilj od 15% za prvu godinu i informisao zaposlene da bi, ukoliko ovaj cilj bude ostvaren, vlasnici uzeli 7,5% za pokrivanje svojih ROI ciljeva i buduće investiranje u poslove, a ostatak ostvarenog ROI bi bio podijeljen podjednako između vlasnika i zaposlenih. 15. dana svakog mjeseca ROI podaci za prethodni mjesec bili su prikazani u svim hodnicima, kafeteriji i drugim društvenim prostorijama, tako da je svako mogao pratiti kako se performanse ostvaruju. Ovo je kreiralo interes za finansijske rezultate firme. Nakon prve godine cilj je bio nadmašen. Mr Hardman je rekao „Ovo funkcioniše. Ljudi postaju zainteresovani za ekonomske konsekvence načina na koji se brinu za svoje zadatke, i dobili smo posvećenost dobrim uslugama. Naši kupci su to primijetili takođe.“ Izvor: Grönroos, C., (2007), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 398-399.
maksimalnu posvećenost uspješnoj realizaciji ovih planova. Naravno, ovo podrazumijeva da će svi planirani programi i aktivnosti biti prvo testirani na internim tržištima. Cilj ovog testiranja je da se ostvari partnerska uloga zaposlenih, o kojoj je već bilo riječi, i njihova maksimalna posvećenost realizaciji novih projekata.
Uspješna implementacija internog marketinga podrazumijeva interni fokus na interne kupce i eksterni fokus na efektivnost i eksterne kupce, te saradnju svih funkcija i kontinuiran proces.
Da bi se navedeni ciljevi realizovali u firmama moraju biti ispunjene određene pretpostavke: a) interni marketing mora biti integralni dio strateškog upravljanja; b) proces internog marketinga ne smije biti ometan organizacionom strukturom ili nedostatkom menadžerske podrške; c) top menadžment mora stalno demonstrirati aktivnu podršku procesima internog marketinga. To znači da uspjeh internog marketinga bazira na činjenici da on počinje sa top menadžmentom, nastavlja se sa menadžmentom srednjeg nivoa i supervizorima, a sve ostale kategorije zaposlenih takođe moraju biti uključene, prije svega kontakt osoblje i osoblje podrške. Samim tim sve navedene kategorije čine ciljne grupe za aktivnosti internog marketinga, a njegova uspješna implementacija podrazumijeva osiguranje: a) internog fokusa, na interno tržište i interne kupce; b) eksternog fokusa na efektivnost i eksterne kupce; c) saradnje svih funkcija i d) kontinuiranog procesa.
Slika 6.4. Pregled internog i eksternog tržišta firme i aktivnosti koje se paralelno odvijaju na oba ova tržišta. Uspjeh ciljeva internog i eksternog marketinga zavisiće od konzistentnosti aktivnosti koje se provode. Izvor: Payne, A., Christopher, M., Clark M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann, str. 7. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
181
Ukoliko govorimo o aktivnostima koje firme moraju implementirati na internom tržištu, onda ih možemo pratiti uporedo sa onima na eksternom tržištu. Na slici 6.4. su navedene sve faze identifikacije koncepta vrijednosti za interne i eksterne kupce, te interno planiranje marketing aktivnosti, a nakon toga i ono za eksterno djelovanje. Pretpostavka internog marketinga je da će interni odnosi između organizacije i grupa njenih zaposlenih morati da se odvijaju efektivno, prije nego firma ostvari uspjeh u ciljevima na eksternim tržištima. Kao posljedica toga marketing program i aktivnosti moraju prvo biti marketirani interno onima od kojih se očekuje da ih implementiraju eksterno.
Zadatak internog marketinga je da „spusti“ uslužnu perspektivu i orijentaciju na osoblje prve linije, koje najčešće ne pripada marketing osoblju.
Slika 6.5. Integracija uslužnog koncepta (firma), tehnologije i zaposlenih osigurava pretpostavke za kreiranje i pružanje usluga i uslužnog procesa
182
Ono o čemu ovdje treba voditi računa je činjenica da će u kontaktu sa kupcima, full-time marketinški specijalisti najčešće biti u manjem broju u odnosu na zaposlene, čije su osnovne zadaće pružanje usluga, isporuke, tehničke usluge, upravljanje žalbama i druge aktivnosti koje se tradicionalno smatraju nemarketinškim. Iz toga proizilazi da će vještine, orijentacija na kupca i uslužna perspektiva upravo ovog nemarketinškog osoblja biti od ključnog značaja za kupčevu percepciju firme i njegove buduće odluke o kupovini. Naime, kao što se može vidjeti na slici 6.5. kupci dolaze u kontakt sa zaposlenima, koji mogu biti „daleko“ od menadžerskih struktura i marketinškog promišljanja i orijentacije na kupce. Zato je neophodno da se uslužna perspektiva i orijentacija
Izvor: Parasuraman A., Grewal, D., (2000), “The Impact of Tehnology on the Quality - Value - Loyalty Chain: A Research Agenda”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No 1, str. 168-174.
Marketing usluga
na kupca upravo kroz programe i implementaciju aktivnosti internog marketinga „spusti“ do izvršilaca, dakle osoblja i zaposlenih koji se nalaze u direktnom kontaktu sa eksternim kupcima. Od načina na koji eksterni kupci percipiraju različite komponente i elemente kvaliteta usluga zavisiće njihovo opredjeljenje za buduće aktivnosti i kontakt sa kompanijom.
Sredstva internog marketinga omogućavaju firmi da obezbijedi pretpostavke za pozitivne reakcije kupaca, prije svega kroz percipiran kvalitet.
Iz prikaza je vidljivo da je unutar firme, na bazi uslužnog koncepta i tehnologije potrebno stvoriti pretpostavke za uslužni proces u kome učestvuju zaposleni i kupci. Iz realizacije uslužnog procesa slijedi „ocjena“ na strani kupaca, koja uključuje ocjenu kvaliteta usluga, eventualno pratećih proizvoda, cijene, te formiranje kategorije percipirane vrijednosti. Ona će uticati na dalje ponašanje kupaca i usvajanje obrasca lojalnosti ili napuštanje firme. To znači da je sredstvima internog marketinga neophodno obezbijediti pretpostavke za pozitivne reakcije kupaca, a one počinju percipiranim kvalitetom. Mada je koncept eksternog marketinga u svojoj suštini i značenju najstariji, najpoznatiji i najrasprostranjeniji, nismo slučajno koristili navedeni redoslijed. Interni marketing mora stvoriti preduslove za uspješno realizovanje uslužne interakcije i zato se u analizi mora početi od njega.
6.2. Eksterni marketing Eksterni marketing je koncept koji je, sve do teorijskih elaboracija o specifičnostima marketinga usluga i uspjeha probitačnih uslužnih firmi, bio jedini vidljiv i primjenjivan marketing. Eksterni marketing predstavlja strateške i taktičke odluke, o izboru ciljnog tržišta, kreiranju i implementaciji marketing strategije u cilju profitabilnog zadovoljavanja potreba i želja odabranih tržišnih segmenata i osiguranja održivog poslovanja firme. Eksterni marketing primarno je usmjeren na potencijalne kupce, ali sve više i na ostale učesnike u lancu vrijednosti firme i iziskuje aktivnosti usmjerene na povećanje vrijednosti za sve učesnike. Uspjeh i efekti eksternog marketinga neminovno su uslovljeni rezultatima postignutim u upravljanju internim marketingom, jer su oni koji će pružiti kvalitetnu uslugu eksternim kupcima, odnosno zaposleni, bili ciljno
Primjer 6.3.
Preokrenite žalbe u uslužne šanse
Napravite popis pet najčešćih žalbi kupaca.
Cablevision je analizirao obje veličine: izgubljeni prihod i troškove isključenja i dodao troškove vraćanja istih korisnika četiri mjeseca kasnije.
Analizirajte svaku žalbu da utvrdite uzrok problema. Na primjer, Continental Cablevision of St. Paul uočio je da mnogi kupci otkažu pretplatu /usluge kablovske TV preko ljeta i ponovo je aktiviraju u jesen. U intervjuima su kupci iznijeli da ne žele plaćati za usluge ljeti kad ih ne koriste i spremni su da ne koriste kablovsku TV u septembru i oktobru, da bi se mogli prijaviti za besplatno instaliranje u novembru.
Na kraju, izračunajte mogućnosti za potencijalni profit. Continental Cablevision je utvrdio da bi kupci koji su spremni da otkažu usluge na četiri mjeseca često bili spremni da kablovske usluge „uspavaju“ na samo dva mjeseca, što bi za kompaniju značilo dva mjeseca više prihoda!
Odredite troškove ukoliko ne preduzmete ništa. Da li je to problem koji zaslužuje da ga riješite? Continental
Izvor: Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill, str. 125
Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
183
Eksterni marketing utiče na formiranje očekivanja na strani kupaca: a) direktno kroz promociju i obećanja koja daje u predkupovnoj fazi i b) indirektno kroz uslužni miks i ispunjavanje datih obećanja.
tržište internog marketinga. To znači da će od toga koliko su zaposleni bili zadovoljni internim uslugama zavisiti i njihova požrtvovanost da osiguraju zadovoljstvo eksternih kupaca. Ova veza odražava se i u načinu na koji uslužne firme formulišu svoju misiju – usluživati kupce ili usluživati ljude koji uslužuju kupce.9 Kao što uspješna implementacija internog marketing koncepta stvara pretpostavke za uspješnu realizaciju aktivnosti eksternog marketinga, odnosno kvalitetno usluživanje eksternih kupaca, tako i eksterni marketing ima izuzetno značajnu ulogu u formiranju prethodnih očekivanja kupaca, koji su jedan od ključnih subjekata u procesu evaluacije i percepcije kvaliteta usluga. Eksterni marketing ima direktan uticaj na promovisanje usluga i indirektan, na prethodno iskustvo i usmenu propagandu, koja se nakon procesa usluživanja širi od strane korisnika. Ovaj indirektni proces realizuje se prije svega kroz realizaciju uslužne ponude i elemenata marketing miksa, koji mogu, ali i ne moraju biti u skladu sa zahtjevima i željama kupaca. Dakle eksterni marketing djeluje praktično u sferi: a) davanja obećanja korisnicima, korištenjem promotivnog miksa i kreiranjem imidža firme i b) učestvuje u ispunjavanju obećanja, kroz kreiranje uslužnog marketing miksa, odnosno koncepta vrijednosti za kupce, zajedno sa interaktivnim marketingom. Pri tome je značajno naglasiti da je indirektni uticaj, kao posljedica prethodnih rezultata, baziran manje-više na realnim mogućnostima, sposobnostima i potencijalu firme. To znači da će ova dimenzija, preko uslužnog iskustva, uticati na formiranje prethodnog očekivanja za sljedeće kupovine, i u većini slučajeva biti mnogo objektivnija u poređenju sa direktnim uticajem, koji je usmjeren na privlačenje pažnje i interesa potencijalnih kupaca.
Povećanje očekivanja implicira potrebu povećanja performansi objektivno mjerenog kvaliteta, kako bi i percipirani kvalitet bio viši.
Uticaji eksternog marketinga na slici 6.6. prikazuju višedimenzionalnost aktivnosti eksternog marketinga na formiranje prethodnih očekivanja. Iako je proces percipiranja kvaliteta usluga predmet jedne od narednih lekcija, ovdje moramo naglasiti najčešću dilemu i izazov sa kojim se suočavaju menadžeri uslužnih firmi. Promovišući usluge koje nudi, firma direktno utiče na formiranje prethodnih očekivanja. Šaljući obećavajuće i atraktivne poruke, kroz aktivnosti eksternog marketinga, uticaće na kreiranje visokih prethodnih očekivanja na strani kupaca. Što je nivo (prethodnih) očekivanja viši, to kvalitet mora biti viši da bi ga kupac takvim i percipirao. Dakle, povećanje očekivanja implicira nužnost povećanja performansi objektivno mjerenog kvaliteta, kako bi i percipirani kvalitet bio viši. U protivnom su kupci skloni da percipiraju nizak kvalitet, čak i u uslovima u kojima je objektivno mjeren kvalitet zadovoljavajući. Razlog leži u činjenici da nisu ispunjena (neopravdano) visoka očekivanja. Tipičan primjer su usluge BH Telecoma. Naime, u slučaju BH Telecoma postoje podaci o visini tehničkog kvaliteta, objektivno mjerenog prema standardima Regulatorne agencije koji pokazuju vrlo visok nivo objektivno mjerenog kvaliteta, izraženog kroz stopu „ispadanja iz mreže“. Međutim, rezultati istraživanja među korisnicima pokazuju da je usluga percipirana kao nekvalitetna, u poređenju sa konkurentima, upravo na polju održavanja veza. Objašnjenje je vrlo jednostavno: kupac ocjenjuje subjektivni, a ne objektivni kvalitet. Prema tome, njega zanima samo ono 9 Albrecht, K., Zemke, R., (1993), Service America, The Free Press, str. 19-30.
184
Marketing usluga
što se njemu lično dešava, kad pokušava da ostvari vezu i obavi razgovor.10 Tu objektivno izmjeren kvalitet firmi ne pomaže mnogo. Možete li zamisliti šta će se desiti ako provedemo istraživanje o “ispunjenju obećanja” u pogledu usluga “Moja TV”, nakon nezapamćenog kašnjenja od perioda kad je usluga najavljena. Promotivne akcije imaju za cilj privlačenje pažnje i interesa potencijalnih korisnika, ali ne smiju sadržavati obećanja koja uslužna firma i zaposleni ne mogu ispuniti.
Ukoliko je data obećanja nemoguće ispuniti, zaposleni i firma u cjelini, dovode se u nepovoljan položaj. Sa druge strane, ukoliko oglasi nisu dovoljno atraktivni i obećavajući onda neće dati razlog kupcima da izaberu ponudu kompanije, umjesto ponude konkurenata. U ovakvoj situaciji preporučljivo je kreirati obećanje koje firma, na bazi svojih resursa može ispuniti. Pretpostavka je da su već realizovane aktivnosti internog marketinga, kojima su zaposleni pripremljeni na ono što se od njih očekuje. Osim toga, obećanje treba kreirati tako da naglašava one dimenzije koje kupci smatraju najznačajnijim, iz perspektive problema koji korištenjem usluga žele riješiti.
Slika 6.6. Uloga eksternog marketinga u formiranju očekivanja – zajedno sa prethodnim iskustvom i usmenom propagandom, eksterni marketing ima ključnu ulogu u formiranju prethodnih očekivanja na strani korisnika. Odnos između onoga što kupci konačno dobiju i očekivanja sa kojima ulaze u uslužni proces utiče na konačni nivo njihovog zadovoljstva ili nezadovoljstva. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 485.
Potvrđivanje/ispunjavanje obećanja datih kupcima često kod kupaca može rezultirati ravnodušnošću, posebno onda kad je prisutan stav da tako treba i da bude.
Na temelju analize prethodne slike da se zaključiti da firma treba, gdje god je to moguće, osim ispunjavanja datih obećanja, neznatno nadmašiti nivo koji je obećan i tako uticati na činjenicu da percipirani kvalitet nadmaši očekivani. Detaljna analiza ove problematike prikazana je u poglavlju Usluga kao element marketing miksa, koji obrađuje kvalitet usluga.
10 Imširpašić, A., (2007.), «Mjerenje kvaliteta mobilnih usluga korištenjem adaptiranog Grönroosovog modela”, magistarski rad, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 78-112. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
185
6.3. Interaktivni marketing
Interaktivni marketing je upravljanje procesom (modelom) usluživanja.
Uslužni proces može biti automatizovan ili personalizovan, odnosno podrazumijeva različit stepen uključenosti korisnika i pružalaca usluga
Interaktivni marketing je još jedna u nizu posebnosti marketing usluga, možda čak u grupi onih koji menadžerima zadaju najviše glavobolje. Oba prethodno obrađena uporišta marketinga podrazumijevaju upravljanje aktivnostima prije samog procesa pružanja usluga i prethode interaktivnom marketingu. U suštini oni grade podlogu za uspješnu realizaciju uslužnog kontakta ili “momenta istine”11. U momentu istine se potvrđuju ili ruše prethodno formirane impresije o firmi. Interaktivni marketing podrazumijeva upravljanje aktivnostima (samog) procesa usluživanja, odnosno upravljanje modelom usluživanja. Obzirom da usluga znači proces i rezultat, da se u većini slučajeva može pružati samo uz prisustvo i aktivnu ulogu primaoca (a često i ostalih potencijalnih kupaca), proces pružanja usluga zahtijeva upravljanje koje će uvažavati dinamičnost samog procesa, karakteristike aktivnih učesnika procesa, te nepredvidivost njihovih reakcija i ponašanja. Ovaj nivo upravljanja marketingom usluga je najkomplikovaniji jer podrazumijeva: a) Nestandardne inpute, kao što su zahtjevi kupaca, znanje, vještine i motivisanost zaposlenih, učešće drugih kupaca koji su u procesu usluživanja ili čekanja. b) Proces usluživanja koji odlikuje različit stepen personaliziranosti i automatizacije i različit stepen uključenosti kupaca i pružalaca usluga. c) Prilagođen ili standardiziran output, čiju je vrijednost i kvalitet vrlo često teško procijeniti. Navedeni elementi uslovljavaju ograničenu mogućnost planiranja i predviđanja nivoa i strukture inputa procesa usluživanja. Svakom ko je ikad pokušao planirati neki proces, poznato je da planiranje procesa zavisi od kvaliteta i mogućnosti predviđanja ulaznih inputa. Iz toga nije teško zaključiti da je interaktivni marketing dio marketinga usluga koji je najteže unaprijed predvidjeti.
Uslužni proces je otvoreni proces jer se ne zna unaprijed kakvi će inputi/kupci biti, ni kako će se proces odvijati.
Ovo istovremeno utiče i na činjenicu da se proces pružanja usluga posmatra kao otvoreni proces. To čini još jednu dimenziju koja razlikuje uslužni od proizvodnog procesa. Neizvjesnost inputa i načina na koji će se proces odvijati čini proces pružanja usluga otvorenim procesom, za razliku od proizvodnog procesa čije su sve dimenzije unaprijed određene i koji se zbog toga smatra zatvorenim procesom. Da bi se ova razlika naglasila što je moguće više, sve češće se koristi termin servuction kao zamjena za izraz uslužni proces. Njegov cilj je da pojača naglasak u razlikama između uslužnog i proizvodnog procesa. Termin „servuction = service production“ možemo prevesti jedino kao usluživanje. 12 Upravljanje interaktivnim marketingom neki autori nazivaju “upravljanjem momentima istine”, u kojim bi firma trebala da potvrdi očekivanja svojih kupaca i ispuni data obećanja. Ovaj proces interakcije najčešće se odvija bez prisustva menadžera, posebno onih višeg nivoa i podrazumijeva nepovratne akcije, odnosno nemogućnost ispravljanja učinjenih grešaka. Znači da će upravljanje interaktivnim marketingom biti u nadležnosti kontakt osoblja – osoblja prve linije.13 To podrazumijeva mnogo veća ovlaštenja i slobodu odlučivanja personala nego u proizvodnim firmama, ali 11 Albrecht, K., Zemke, R., (1993), Service America, The Free Press, str. 19-30. 12 Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 45-57. 13 Ovaj termin nije slučajno posuđen iz vojne terminologije – oni treba da „izbore pobjedu“
186
Marketing usluga
i njihovu veću odgovornost. Problematika učešća osoblja i njegove uloge je obrađena u dijelu teksta o internom marketingu i poglavlju koji obrađuje ljude kao element marketing miksa.
Osoblje pripremljeno kroz interni marketing u kontaktu s kupcima stavlja akcenat na dijalog i interakciju, a ne na ponudu.
Na prikazu 6.7. su skicirane dvije alternative ponašanja osoblja prve linije. U prvom slučaju osoblje nije pripremljeno ili nije svjesno značaja interakcije sa kupcima i korisnicima i fokusirano je samo na pružanje usluga koje su predmet poslovanja firme. U drugom slučaju osoblje je fokusirano na građenje odnosa sa kupcima, fokusirano na kupce, a manje na sam predmet razmjene ili samu uslugu.
Slika 6.7. Način na koji Uni osiguranje prodaje usluge
Na slici 6.8. predstavljene su ključne dimenzije interaktivnog marketinga, aktivnosti koje realizuju zaposleni i osoblje uključeno u sam proces usluživanja, ali i problemi koji se u samom procesu mogu pojaviti, te način njihovog rješavanja. Pri tome je važno naglasiti da su upravo dimenzije interaktivnog marketinga one koje često nisu dovoljno dobro pripremljene za „momenat istine“, bilo zato što je zakazala priprema usluga i zaposlenih (interni marketing) ili obećanja nisu adekvatno pripremljena (eksterni marketing). Izvor: Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 117
Slika 6.8. Odnos internog, eksternog i interaktivnog marketinga u uslužnom procesu, uloga osoblja prve linije i osnovnih karakteristika zaposlenih, ali i kupaca i osnovnih karakteristika sa kojima oni ulaze u proces usluživanja
Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
187
Efekti uspješnog obavljenog uslužnog procesa prenose se iz uslužnog susreta putem pozitivne usmene propagande (WOM).
Negativno uslužno iskustvo može uticati na kupce da u budućnosti izbjegavaju nekog ponuđača, bez obzira je li riječ o firmi koja kreira uslugu ili je samo prenosi, odnosno posreduje.
Ključni izazov za uslužnu firmu je upravljanje problemima koji se mogu pojaviti u uslužnom procesu.
188
Osoblje prve linije, odnosno interni kupci iz priče o internom marketingu, sada se nalaze u situaciji da učestvuju u procesu pružanja usluga i interakciji sa kupcima. Uloga kupaca u uslužnom procesu može biti pasivna ili aktivna. Istovremeno u procesu usluživanja nalaze se i ostali kupci koji su u procesu čekanja ili u procesu usluživanja, ukoliko firma osigurava više uslužnih punktova i time više uslužnih procesa istovremeno. Ukoliko proces protiče nesmetano, zadovoljni kupci napuštaju mjesto usluživanja i obogaćeni uslužnim iskustvom, učestvuju u širenju pozitivnih informacija o uslugama i firmi, koje će postati sastavni dio aktivnosti eksternog marketinga i doprinijeti stimulisanju novih potencijalnih kupaca (vidjeti WOM na slici 6.8.). To je situacija u kojoj se nađete ukoliko ste odlučili da obavite neku transakciju novcem kao što je Western Union i ukoliko uđete u prvu banku na koju ste naišli, ne razmišljajući puno o razlozima zbog kojih bi trebali koristiti usluge te ili neke druge banke. Nakon uspješno i relativno brzo realizovane transakcije napuštate bankarsku poslovnicu zadovoljni rezultatom procesa i ljubaznošću službenika koji Vam je dao i dodatne informacije, na koji način je najbolje vršiti transfer novca, o limitima koje je dobro koristiti jer je provizija koju plaćate manja i slično. Svoje impresije vjerovatno ćete nekad spomenuti u razgovoru koji se povede o mogućnostima i načinima transfera novca u bankama, mada ste koristili usluge Western Union-a, a ne konkretne banke. Sasvim drugačija situacija biće ukoliko se u procesu usluživanja suočite sa problemom koji službenik ne može riješiti, pa zbog toga postoji potreba da interveniše nadređeni, da se „optuži sistem“ i slično. Ukoliko se nađete u ovakvoj situaciji onda reakcija sigurno neće biti ista onoj u prethodnom slučaju. U drugom slučaju banku napuštate bijesni, spremni da pišete u dnevnim novinama u rubrici Reakcije čitalaca, da se žalite.., ali svakako odlučni da o tome pričate svima koje sretnete i da više nikada ne uđete u poslovnicu te banke. Svakako da će tokom samog incidenta svi kupci koji su prisutni u procesu usluživanja registrovati probleme koji se pojavljuju, nesposobnost ili neorganizovanost Službe u banci, slabosti u sistemu podrške i čitav niz drugih problema koji su „uništili“ Vaš, ali i njihov uslužni susret. Opet treba naglasiti da je usluga zbog koje ste došli bila vezana za Western Union, a ne za banku. Dakle u oba slučaja izbor banke bio je sasvim slučajan. Na žalost ne i posljedice koje će taj izbor imati za Vašu percepciju kvaliteta usluge odabrane banke i za njen ugled u Vašim očima. U prvom slučaju pružaoci usluga bili su u mogućnosti da bez većih problema kreiraju i pruže zahtijevanu uslugu, što je uslovilo zadovoljstvo i pretpostavke za kreiranje pozitivnog uslužnog iskustva, koje će banci pomoći u kreiranju budućih uslužnih transakcija. U drugom slučaju, problem koji se pojavio nije bio u nadležnosti osoblja prve linije ili je zakazala informatička (sistemska) podrška koja je zaposlene dovela u bezizlaznu situaciju, jer uslugu nisu mogli pružiti. Klijent nije prihvatio izvinjenje, njegova reakcija bila je vrlo burna, što je opet „privuklo pažnju“ svih ostalih klijenata, ali i nadređenog i „uništilo ne samo uslužni susret, nego cijeli dan i ugled koji je zaposleni/ca imao/la među kolegama.“ Zato je ključni izazov u ovakvim procesima uspješno upravljanje samim procesom, ali i problemima koji se mogu pojaviti. Riječ je prije svega o nastojanju da se problemi spriječe, a ukoliko se pojave da se što bezbolnije riješe. I za ovo ključne
Marketing usluga
pretpostavke leže u aktivnostima internog marketinga. Podloga za aktivnu ulogu personala u upravljanju interakcijama je uspješno upravljanje internim marketingom i građenje suštinske podloge za povećanje slobode i odgovornosti osoblja koje je u direktnom kontaktu sa kupcima. Dakle, postoji izuzetno snažna isprepletenost tri navedena oslonca marketinga, u cilju pružanja potpune usluge kupcima.
6.4. Međuodnos internog, eksternog i interaktivnog marketinga Odnos internog, eksternog i interaktivnog marketinga je odnos kontinuiranog razvoja usluga, davanja obećanja, te karakteristika usluga i uslužnog procesa.
Dimenzije marketinga u uslužnim firmama analizirane su u prethodnom tekstu poglavlja. Međutim njihovo odvojeno djelovanje nema smisla, niti daje pozitivne rezultate u poslovanju uslužnog ponuđača, niti u dijelu profitabilnosti, niti u dijelu kreiranja zadovoljstva korisnika. Zato je za uspješno poslovanje ključno osigurati adekvatan odnos i interakciju ovih dimenzija. Na sljedećoj slici prikazan je odnos između internog, eksternog i interaktivnog marketinga, kao međuodnos između: a) kontinuiranog razvoja usluga, odnosno aktivnosti firme i marketing osoblja na kreiranje pretpostavki za ispunjavanje obećanja, b) marketinga i prodaje, odnosno davanja obećanja, što u suštini bazira na odnosu firme, njenog marketing i/ili prodajnog odjeljenja i tržišta, te c) karakteristika usluga i uslužnog procesa, što je odnos između usluga i zaposlenih (lijeva strana trougla) i tržišta tj. kupaca (desna strana trougla), odnosno održavanje obećanja.
Slika 6.9. „ a) Pružanje i ispunjavanje obećanja“ – koncept koji objedinjuje kreiranje pretpostavki za pružanje usluga kroz interni marketing, kreiranje realnih obećanja kroz eksterni marketing i održavanje datih obećanja kroz interaktivni marketing. b) Elementi internog, eksternog i interaktivnog marketinga u firmi, sa naglaskom na nosioce uslužnog procesa – zaposlene, full-time i part-time marketere i kupce
Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
189
Ovako kreiran koncept podrazumijeva da firma radi na kontinuiranom razvoju usluga (što znači i razvoj zaposlenih), te da na osnovu toga daje obećanja i naravno, trudi se da ih ispuni. Posljednji nivo, odnosno nastojanje da se obećanja ispune, predstavlja bazu na kojoj cijeli koncept počiva.
Veza između internog, eksternog i interaktivnog marketinga presudna je za uspješan odnos sa kupcima.
Iz prethodnog teksta i analize nije teško zaključiti koliko je snažna veza između internog, eksternog i interaktivnog marketinga, i to upravo kroz procese i aktivnosti internog marketinga. Njegov cilj je da stvori pretpostavke za uspješno odvijanje procesa interaktivnog marketinga, ali i podlogu za ispunjavanje obeća- http://www.deonandan.com/uploaded_images/dale3nja koja se daju kroz aktivnosti ek- 767685.jpg sternog marketinga. Zato govorimo o procesima čiji je cilj djelovanje na kreiranje ponude i različite dimenzije upravljanja osobljem uslužne firme. U ove procese spada i testiranje poruka eksternog marketinga. Ovim testiranjem i konsultovanjem se osigurava aktivna uloga zaposlenih, njihova posvećenost usvojenim ciljevima, jednom riječju pretpostavke da se obećanja namijenjena eksternim kupcima ispune. Nakon internog prelazimo u sferu eksternog marketinga, odnosno na polje kreiranja i davanja obećanja. Nakon što su „testirana“ među zaposlenima (na internom tržištu) obećanja koja se daju eksternim kupcima imaće veću objektivnost i kredibilitet. Kad firma pridobije zaposlene za neku ideju ili uvođenje nove usluge, menadžment može biti siguran da će to naići na bolje prihvatanje među kupcima.
Interaktivni marketing treba da potvrdi konzistentnost aktivnosti provedenih u internom marketingu (dobro pripremljenog osoblja) i eksternom marketingu (realno kreiranih očekivanja).
Konačno, treća dimenzija – interaktivni marketing treba da potvrdi konzistentnost aktivnosti obavljenih na dva prethodna nivoa. Dobro pripremljeno osoblje (odgovarajuće znanje i vještine, posvećenost misiji kompanije i podrška onome što se nudi eksternim kupcima) i kupci sa realnim očekivanjima (uspješno proveden proces segmentiranja, konzistentnost uslužnog koncepta i strategije pozicioniranja te davanje realnih obećanja) osnova su za potvrđivanje svega onoga što je firma „pripremila za vas (kupce)“. Ovako isprepletene dimenzije uslužnog marketinga mogu osigurati uspješnu implementaciju usvojene marketing strategije i zadovoljstvo krajnjih korisnika. Činjenicu da se analizi internog marketinga pristupa prije ostale dvije dimenzije nameće uloga koju osoblje pružaoca usluga ima u samom procesu, ali i u percepciji kupaca o uslugama, kvalitetu i konkurentima. Zbog interakcije i uticaja koji interni marketing ima na strukturu i menadžment uslužnih firmi važe sljedeći principi:14 14 Irons, K., (1997), The Marketing of Services: A Total Approach to Achieving Competitive Advantage, London, McGraw-Hill, str. 15-16.
190
Marketing usluga
Interna kultura firme ne može se odvojiti od eksterne, a da bi se postavljeni ciljevi uspješno implementirali odgovornosti i ovlaštenja moraju biti delegirani na osoblje prve linije.
1) Internu kulturu nemoguće je izdvojiti od eksterne. Interna dešavanja direktno dimenzioniraju sve ono što se dešava izvan organizacije. To znači da je kultura organizacije kritičan dio njenog eksternog prisustva, dotle dok kreiranje eksternih odnosa prati kulturu organizacije. Kod usluga je to uvijek slučaj. 2) Odgovornosti ali i ovlaštenja (i moć) moraju biti delegirana. Oni čiji je zadatak da formiraju, održavaju i razvijaju odnose sa klijentima, moraju imati ne samo vještine i znanje nego i autoritet da bi to uradili efikasno i na zadovoljstvo potrošača.
Vrijednosti firme moraju biti jednostavne, jasne, razumljive i bliske svima. One su kritične za implementaciju internog marketinga.
3) Kritična komponenta su vrijednosti firme. Po definiciji, interakcije ne samo da su decentralizovane, nego se odvijaju bez kontrole (nadzora) i najčešće pod snažnim uticajem vanjskih faktora. Zbog toga vrijednosti organizacije moraju biti jednostavne, jasne, razumljive i bliske svima. One moraju biti prioriteti koji vode i pokreću na aktivnosti i ključni faktor uspjeha.
Menadžeri uslužnih firmi trebali bi voditi, a ne kontrolisati zaposlene.
4) Menadžment mora voditi. Osnaženo osoblje koje reaguje na eksterne pritiske usmjerene na organizaciju i njene trenutne zadatke, znači da se uloga menadžmenta ne svodi samo na tradicionalnu ulogu autoriteta. Njihova uloga u savremenoj uslužnoj organizaciji je da pomognu zaposlenima u ostvarenju njihovih zadataka. Znači da oni moraju mnogo više voditi nego kontrolisati svoje podređene. 5) Firma mora “voditi tržište”, odnosno stavljati naglasak na aktivno kreiranje ponude i rješavanje aktuelnih potreba, ali i na anticipiranje razvoja potreba u budućnosti, po cijenu izmjene tržišne strukture. Jedino na taj način moguće je ostvariti orijentaciju na klijenta umjesto one na proces. Ovo je u skladu sa savremenim prijedlozima u marketingu i menadžmentu da je neophodno osigurati dominaciju koncepta “voditi tržište” umjesto ranije prihvaćenog koncepta „tržišno vođen“.15 6) Jačanje uloge koju pružanje usluga ima u kreiranju konkurentske prednosti. Obzirom na rastući značaj koji pružanje usluga ima u kreiranju konkurentske prednosti neophodno je insistirati i istrajati na produbljivanju ovakvog stava jer direktno doprinosi unapređenju značaja i pozitivnih implikacija internog marketinga. Poštivanje navedenih principa osiguraće veze između dimenzija uslužnog marketinga o kojima smo govorili u tekstu ovog poglavlja, i po toj osnovi, uspješnu implementaciju uslužne marketing strategije.
6.5. Trodimenzionalni model veza u uslužnoj firmi
Trodimenzionalni model uslužne firme uključuje aktivnosti usmjerene na zaposlene, kupce i interakcije.
Sličan model, suštinski zasnovan na istim dimenzijama djelovanja, kao što su interni, eksterni i interaktivni, nude Schneider i Bowen.16 Riječ je o Trodimenzionalnom modelu uslužne firme koji inkorporira aktivnosti usmjerene na zaposlene, kupce i interakcije. Prvu dimenziju predstavlja tzv. potrošačka veza koja bazira na analizi kupčevih, tj. potrošačkih očekivanja, potreba, njihovo integrisanje u tržišne segmente i kreiranje 15 Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press, str. 127-147. 16 Schneider, B., Bowen, E. D., (1995), Winning the Service Game, Boston: Harvard Business School Press, str. 244. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
191
sistema koji će osigurati povratnu vezu. Ovo je vrlo značajno zbog činjenice da je riječ o inputima u uslužni proces čiji značaj za planiranje smo već objasnili. Druga dimenzija nešto se razlikuje u odnosu na prethodno analizirani 3M marketing u uslugama. Riječ je o granici (o graničnoj dimenziji) na kojoj se susreću kupac i osoblje i koja podrazumijeva kritične trenutke, “momente istine”. Granična veza uključuje interakciju iz ranije prikazanog trougla, ali Schneider i Bowen ovdje forsiraju personal kao najznačajniju dimenziju graničnog odnosa. Obzirom da osoblje koje je suočeno sa kupcima radi pod stresom i u izuzetno dinamičnim uslovima, podloga uspješnog djelovanja na ovom polju su aktivnosti na animiranju, obuci, upravljanju ljudskim resursima. Sve ono što smo već susreli u internom marketingu, kako ga predstavlja Berry.17 Treću dimenziju čini koordinacija čiji je zadatak integrisanje potrošačke Izvor: Schneider, B., Bowen, E. D., (1995), Winning the Service Game, Boston: i granične dimenzije, ali i koordinacija Harvard Business School Press, str. 224. među uslužnim funkcijama. Ovako koncipirana, podrazumijeva upravljanje uslužnom firmom koje polazi od specifičnosti uslužne djelatnosti i potrebe za saradnjom i interakcijom ključnih funkcija u firmi: operativne, upravljanja ljudskim resursima i marketinga. Menadžerski naglasak ovdje je na: 1. definisanju ciljne grupe i strategije, 2. osiguranju podrške za zadovoljavanje očekivanja i potreba kupaca i 3. osiguranju podrške za zadovoljavanje očekivanja i potreba zaposlenih. Slika 6.10. Trodimenzionalni model uslužne firme
Koordinacijska veza mora osigurati koordinaciju upravljanja procesima, ljudima i marketingom, te balansiranje operacionog i marketing usmjerenja.
Koordinacija prevashodno mora osigurati saradnju među odjeljenjima u cilju ostvarivanja zajedničkog cilja – usluživanja kupaca. Organizacijska aktivnost se intenzivno usmjerava na: • koordinaciju upravljanja procesima, ljudima i marketingom i • balansiranje između: (a) operacionog usmjerenja na ponudu, internog fokusiranja i nastojanja da kupce što je moguće više isključi iz procesa usluživanja i (b) marketinškog okretanja potražnji, eksternog fokusiranja i nastojanja da kupce što više uključi u proces usluživanja. 17 Berry, L. L., (1983), “Relationship Marketing” u Berry, L., Shostack G. L., Upah G. D. (eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, str. 25-28.
192
Marketing usluga
To je dakle upravljanje resursima, koji će značiti angažovanje kadrova različitog profila i vještina (onih orijentisanih na “ljude” ili onih orijentisanih na “stvari”.) Iz ove perspektive posmatrano, „uslužni trougao“ podrazumijeva otklanjanje marketinških i operativnih razlika (specifičnosti) u sferi internog marketinga, jer bazira na integrisanju marketinga i procesa usluživanja. To ponekad može značiti čak i eliminisanje odjeljenja za marketing ili njegovo interfunkcionalno organizovanje, da bi se spriječila izolacija marketing aktivnosti od ostalih procesa i od kupaca.
http://www.cartoonstock.com
Trodimenzionalni model prihvatljiviji je za firme koje grade uslužnu perspektivu iz marketing orijentacije preuzete iz proizvodnih preduzeća.
Interni-eksterni-interaktivni marketing prihvatljiviji je za uslužne firme u osnivanju.
Izbor između navedenih modela (interni – eksterni – interaktivni vs. trodimenzionalni) mora biti uslovljen predispozicijama firme i menadžmenta za građenje uslužnog sistema, baziranog na interakciji osoblja i kupaca, kroz proces pružanja i podrške uslugama, bez vidljivog funkcionalnog organizovanja. Za firmu koja gradi uslužnu perspektivu iz postojeće marketinške orijentacije preuzete iz proizvodnje, (prilagođene ili ne), prihvatljiv je trodimenzionalni model, koji osmišljeno uvažava probleme i specifičnosti sukoba odjeljenja i usmjerenja, kao i potrebu koordinacije. S druge strane respektuje još uvijek dominantu podijeljenost osoblja u odjelima i potrebu za prelaznim periodom u sazrijevanju kulturoloških promjena. Drugi koncept, interni-eksterni-interaktivni model, prihvatljiviji je za uslužne firme u osnivanju ili za proaktivne, liderski vođene, firme okrenute ostvarivanju strateške namjere. Za ove firme karakteristično je da primjenjuju marketing koji se transformiše iz upravljanja tražnjom na upravljanje ponudom18, a često i nemaju marketing odjeljenje. Međutim, to ne mora umanjiti njihovu marketinšku profiliranost i orijentaciju. Ovaj problem biće razrađen u poglavlju koje se bavi organizacijom marketinga u uslužnim firmama. Radi se, naime, o činjenici da ove firme vode vizionarski lideri koji, kreirajući uslužnu kulturu na bazi upravljanja internim i interaktivnim marketingom održavaju marketinšku orijentaciju na željenom nivou. U slučaju transformacije proizvodnog u uslužni marketing ovo se postiže sistemskim ili strukturnim transformacijama. 18 Sheth, N. J., Sisodia, S. R., Sharma, A., (2000), “The Antecedents and Consequences of CustomerCentric Marketing”, The Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 55-66. Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
193
Slučaj
Stavimo kupce na drugo mjesto
Kada pojedinac kupuje usluge, nalazi se pod uticajem pružaoca usluga i kvaliteta iskustva ili uslužnog susreta koje ima sa pružaocem usluga. Isporuka hrane je usluga licem-u-lice; dostavljanje pošiljke može biti usluga koja osigurava, lično i psihološko iskustvo. Postoji psihološka i fizička povezanost između pružaoca usluga ili zaposlenih i kupaca u uslužnom susretu (Schneider, 1990a, b; Schenider and Bowen, 1985, 1993). Osim toga ne postoji kontrola kvaliteta u kontaktu sa kupcima. Ako je transakcija loše obavljena, organizacija će završiti sa nezadovoljnim kupcima. A ti kupci neće samo odlučiti da promijene pružaoca usluga, nego će svoje negativno iskustvo podijeliti sa drugima. To utiče na povećanu pažnju koju uslužne firme posvećuju razumijevanju načina na koji mogu privući kupce, zajedno sa onim kako firma može zadržati kupce jednom kad ih privuče. Kupci su reaktivni. Oni su pod uticajem uslužnog provajdera i kvaliteta iskustva koje dobijaju. Što su kupci više zadovoljni uslugama, vjerovatnije je da će ostati lojalni organizaciji. Konvencionalne marketing pretpostavke zagovaraju koncept u kome se kupci nalaze na prvom mjestu; mi predlažemo – kao što naziv indicira – da ih stavimo na drugo mjesto. Postoje dva načina kako firma može povećati zadovoljstvo kupaca uslugama. Prvi uključuje praksu upravljanja ljudskim resursima koja vodi višim nivoima zadovoljstva zaposlenih ili morala (Batt, 2002). Logika koja stoji iza ovog je vrlo jednostavna. Zaposleni obično odlučuju da se bave uslugama samostalno jer žele koristiti vještine i sposobnosti u pružanju visokokvalitetnih usluga kupcima. Ako im je to omogućeno, ako su nagrađeni i podržani u tome, realizacija njihove misije biće povezana sa uvjerenjem da oni pružaju visokokvalitetne usluge svojim kupcima. To znači da će se zadovoljstvo zaposlenih ili moral direktno transformisati u viši nivo zadovoljstva kupaca uslužnim iskustvom. Zaposleni će biti više entuzijasti i pozitivni tokom uslužnog susreta. Pozitivna klima organizacije odraziće se na kupce kroz viši nivo zadovoljstva zaposlenih (Ulrich et al. 1991). Za mnoge kupce, zaposleni su organizacija (Barlow and Mail, 2000). Drugi način uključuje razvoj organizacionih vrijednosti, politika i procedura koje podržavaju pružanje visokokvalitetnih usluga klijentima (Dennison, 1990). Dokazi iz različitih izvora (Schenider and Bowen, 1995
194
Marketing usluga
daju pregled) pokazuju da u organizacijama u kojima zaposleni vjeruju u vrijednosti visokokvalitetnih usluga koje pružaju, kupci smatraju da dobijaju usluge visokog kvaliteta. Burke (1995) je utvrdio: ako zaposleni vjeruju da su zadovoljni, pružaju usluge višeg kvaliteta u odnosu na konkurenciju. I nije iznenađujuće da zaposleni koji osjećaju da su više podržani u pružanju kvalitetnih usluga i da imaju manje barijere, pružaju usluge višeg kvaliteta u odnosu na najveće konkurente. Postoje akumulirani dokazi da je percepcija klijenata o kvaliteti usluga povezana sa dugoročnom profitabilnošću. Bernhardt et al. (1994) izvještavaju da su podaci o zadovoljstvu kupaca povezani sa profitabilnošću restorana (mjerenje u periodu 9 mjeseci), a Anderson et al. (1993) su utvrdili na bazi studije 77 različitih grupa firmi da percepcija kvaliteta od strane kupaca pozitivno utiče na ROI. ...... Implikacije za uslužne organizacije Organizacije moraju razviti dvije različite – ali povezane klime – klimu uslužnog kvaliteta i klimu upravljanja ljudskim resursima. Organizacija može upravljati kvalitetom usluga samo kroz organizacionu klimu jer menadžeri ne mogu biti prisutni svakoj interakciji koja se odvija. Razvoj klime uslužne kulture Ovaj aspekt klime uključuje razvoj organizacionih politika i procedura koje podržavaju i nagrađuju ponašanje zaposlenih povezano sa pružanjem usluga visokog kvaliteta klijentima. Specifične inicijative trebalo bi da uključe: yy Posjedovanje neophodnih elemenata, opreme i mašina za pružanje kvalitetne usluge; yy Podršku ponašanju zaposlenih koja demonstrira važnost kupaca i njihovo zadržavanje;
yy Smanjenje stresnog iskustva graničnog osoblja koje se nalazi između menadžera i kupaca.
yy Upravljanje ponašanjem kao što je planiranje, organizovanje i upravljanje uslugama kroz korištenje definisanih standarda kvaliteta dobrih potrošačkih usluga; yy Osiguranje odgovarajućeg osoblja (broj, vještine) za podršku kvalitetnim uslugama. Razvoj klime upravljanja ljuskim resursima Ovaj aspekt organizacione klime uključuje prakse upravljanja ljudskim resursima koje vode višem zadovoljstvu kupaca ili moralu. Kako firma može kreirati pozitivno radno iskustvo za zaposlene? Sljedeće prakse upravljanja ljudskim resursima su važne u ovom procesu: yy Zapošljavanje adekvatnog osoblja za uslužne poslove; yy Osiguranje orijentacije, obuke i iskustava socijalizacije za pomoć osobama koje tek počinju; yy Osiguranje informacija i pomoći zaposlenima kao podrška razvoju karijere; yy Nadzor i nagrađivanje ponašanja kao što je osiguranje povratnih veza, dijeljenje informacije i nagrađivanje dobrog ponašanja na bazi procjene performansi;
Važno je da obje klime postoje za sve članove firme, ne samo za one koji imaju odgovornosti osoblja prve linije. Pružanje visokokvalitetnih usluga počinje sa „najvišeg nivoa“. Henkoff naglašava: „Ne možete očekivati da zaposleni oduševe vaše kupce ako vi niste oduševili vaše zaposlene.“ Njegov specifičan savjet je vrlo jasan i odnosi se na činjenicu da na prvo mjesto treba staviti zaposlene, a na drugo kupce: yy Zaposlite prijatne ljude yy Tretirajte ih na korektan način yy Podržite ih da se emocionalno vežu za kompaniju yy Obučite ih adekvatno i yy Opremite ih najboljom tehnologijom. Pitanja: 1) Opredijelite se za stav da zaposlene treba staviti na prvo mjesto ili za klasično shvatanje da su kupci najvažniji. Obrazložite svoje shvatanje. 2) Dajte primjer firme u kojoj je pozitivan odnos prema zaposlenima uticao na uspješne rezultate poslovanja i zadovoljstvo kupaca ili primjer firme u kojoj je neadekvatno tretiranje zaposlenih izazvalo probleme u usluživanju kupaca. 3) Da li preferirate razvoj uslužne klime u organizaciji na bazi uslužne kulture ili upravljanja ljudskim resursima? Obrazložite. Izvor: Burke, J. R., Graham, J., Smith, J. F., (2005), Putting the customer second, The TQM Magazine, Vol.1 7 No. 1, str. 85-91. – izvod iz teksta
Rezime
Specifična uloga koju zaposleni u uslužnim firmama imaju u procesu pružanja usluga i zadovoljavanju zahtjeva kupaca, te ostale specifičnosti usluga uslovile su potrebu da se marketing u uslugama posmatra kao jedinstvo internog, eksternog i interaktivnog marketinga. U ovako organizovanim i shvaćenim firmama, zaposleni u firmi predstavljaju interne kupce, one kojima menadžment firme prvo treba da „proda“ ideju o potrebi usluživanja eksternih kupaca. Interni marketing podrazumijeva primjenu koncepta marketinga među zaposlenima i cilj mu je da zaposlene pripremi za zadatke i aktivnosti koje ih očekuju u procesu usluživanja. Najznačajniji momenat u shvatanju ovog 3M koncepta marketinga je nužnost njihove međusobne interakcije. Sa internim marketingom počinje i slijeđenje osnovnih principa za njegovu primjenu čime menadžment firme osigurava Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
195
pretpostavke za implementaciju postavljenih ciljeva. Među zaposlenima se i testiraju obećanja koja se upućuju eksternim kupcima putem eksternog marketinga. To znači da firma smije obećati kupcima samo ono što realno može ispuniti. Konačno, u posljednjoj fazi dolazi do potvrđivanja ili nepotvrđivanja upućenih obećanja, te se na osnovu toga formira zadovoljstvo ili nezadovoljstvo korisnika usluga. Firme, naime, mogu značajno uticati na formiranje prethodnih očekivanja sa kojima kupci dolaze u uslužni proces. Kreiranje pretjeranih obećanja može biti atraktivno jer privlači veći broj kupaca, ali je vrlo riskantno jer može uzrokovati nižu percepciju kvaliteta usluge koja je kupcima pružena. Osim 3M koncepta marketinga u uslugama, autori analiziraju i trodimenzionalni model koji uključuje potrošačku, graničnu i koordinacijsku vezu. Ova dva modela se uglavnom preklapaju, sa neznatnim razlikama, a izbor jednog ili drugog zavisi od aktuelne situacije u firmi. Ključni termini
davanje obećanja full-time marketari granična veza eksterni kupci eksterni marketing interaktivni marketing interni marketing interni kupci ispunjavanje obećanja koordinacijska veza marketing odjeljenje misija uslužne firme nezadovoljstvo nepotvrđivanje očekivanja
orijentacija na usluge otvoreni proces part-time marketari percipirane performanse potrošačka veza potvrđivanje prethodno iskustvo relationship marketing trodimenzionalni model upravljanje ljudskim resursima uslužna kultura uslužni profitni lanac usmena propaganda zadovoljstvo
Pitanja za diskusiju
1) Objasnite osnovne pretpostavke koncepta 3M marketinga u uslugama 2) Koju dimenziju marketinga firme treba prvo da razviju da bi osigurale uspješnu implementaciju marketing strategije? 3) Opišite proces interaktivnog marketing, njegove osnovne elemente i način na koji djeluju ukoliko se pojave problemi. Objasnite koje pretpostavke moraju biti osigurane da bi proces mogao nesmetano da se odvija. 4) Odlučite se da li biste kupcima nudili realna ili nerealna obećanja kad su u pitanju usluge koje Vaša firma može pružiti i obrazložite svoj odgovor 5) Diskutujte osnovne elemente trodimenzionalnog modela usluga 196
Marketing usluga
6) Uporedite 3M model i trodimenzionalni model usluga. Kada biste primijenili jedan, a kada drugi? 7) Objasnite koncept obećanja i ispunjavanja obećanja u uslužnoj firmi. Koji su rizici za menadžment firme, kad su u pitanju momenti istine?
Izvori
Albrecht, K., Rohn, Z., (1993), Service America, The Free Press Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill Bateson, E. G. J., (1995), Services Marketing and Management, The Dryden Press Berry, L. L., (1983),“Relationship Marketing” u Berry, L. L., Shostack, G. L., Upah, G. D. (eds) Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago Berry, L. L., Parasuraman, A., (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, New York: The Free Press Burke, J. R., Graham, J., Smith, J. F., (2005), Putting the customer second, The TQM Magazine, Vol. 17, No. 1, str. 85-91. Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press, str. 127-147. Heskett, L. J., Sasser, W. E. Jr., Hart, W. L. C., (1990), Service Breaktrhorughs, The Free Press Grönroos, Ch., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, LTD. Imširpašić, A., (2007.), «Mjerenje kvaliteta mobilnih usluga korištenjem adaptiranog Grönroosovog modela”, magistarski rad, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 78-112. Irons, K., (1997), The Marketing of Services: A Total Approach to Achieving Competitive Advantage, London, McGraw-Hill, str. 15-16. Kotler, Ph., (1997), Marketing management, The Free Press McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Parasuraman, A., Grewal, D., (2000), „The Impact of Technology on the Quality – Value – Loyalty Chain: A Research Agenda“, Journal of the Academy of Marketing Science ,Vol. 28, No 1, str. 168-174. Payne, A., Christoper, M., Clark, M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann Schneider, B., Bowen, E. D., (1995), Winning the Service Game, Boston: Harvard Business School Press Sheth, N. J., Sisodia, S. R., Sharma, A., (2000), “The Antecedents and Consequences of Customer-Centric Marketing”, The Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No. 1 Voima, P., Grönroos, C., (1999), „Internal Marketing – a Relationship Perspective“, u Baker, M. J. (ed). The IEBM Encyclopedia of Marketing. London: International Thomson Business Press, str. 747-751. Zeithaml, A. V., Parasuraman, A., Berry L. L., (1990), Delivering Service Quality, The Free Press
Poglavlje 6
Interni, eksterni i interaktivni marketing
197
Slučaj iz domaće prakse
VGT osiguranje
Nakon dobro posjećene press konferencije (25.03. 2010.) menadžment VGT osiguranja sumirao je još jednom utiske sa intervjua koji su uslijedili, strukturu medija čiji su predstavnici bili prisutni i prirodu pitanja koja su im bila postavljena. Uvijek se na osnovu medija koji su poslali svoje predstavnike, i pitanja koja su, nakon saopštenja bila postavljena moglo zaključiti kakav će biti „ton“ vijesti koje će biti objavljene. A to je sad možda i važnije nego ranijih godina. Naime, od kako je počelo širenje i na drugi entitet (područje RS), nikad nisu sigurni da li će vijest proizvesti pozitivne ili negativne reakcije u javnosti. Nisu imali razloga za nezadovoljstvo Ukupna premija VGT osiguranja u 2009. godini iznosila je 23.213.045,00 KM, što predstavlja pad od 3,44% u odnosu na 2008. godinu, ali je sasvim logično kad se uzme u obzir stagnacija na tržištu osiguranja u Bosni i Hercegovini, uzrokovana posljedicama finansijske i ekonomske krize u svijetu. U Federaciji BiH, VGT osiguranje ostvarilo je tržišno učešće od 7,01% u ukupnoj premiji, odnosno 8,55% u segmentu neživotnih osiguranja, čime je zadržalo stabilnu petu poziciju
u BiH u segmentu neživotnih osiguranja.2 Ostvarena je bruto dobit od 772.576,00 KM, učešće premije od auto-odgovornosti iznosi 70%, u poređenju sa 30% dobrovoljnih osiguranja, a značajno je i da je firma imala relativno visok procenat riješenih šteta – 79%. U svom govoru direktor Amir Zukić naglasio je da je protekla godina obilježena strateškim odlukama, timskim radom i dodatnom brigom o klijentima. „U 2009., kao što je i najavljeno, otvorena je filijala u Banjoj Luci, te druge poslovnice širom zemlje, osvježen je korporativni vizuelni identitet i uložena dodatna sredstva u promociju našeg imidža“, istakao je direktor Zukić. „Ono što mi je posebno zadovoljstvo istaći jeste činjenica da je VGT osiguranje bilo siguran poslodavac, koje je našlo efikasne načine da se odupre tržišnim izazovima i čak poveća broj uposlenih u odnosu na 2008.“, zaključio je Zukić. U skladu sa rezultatima postignutim u 2009. godini, za 2010. godinu postavljen je plan da se ostvari rast premije od 10%, u odnosu na prethodnu godinu što bi, međutim, trebalo biti znatno iznad predviđenog rasta tržišta u BiH. Također, direktor Zukić je istakao da će VGT osiguranju u fokusu biti unapređenje saradnje sa pravnim licima, odnosno malim i srednjim preduzećima. „Želimo podržati domaću privredu stvarajući domaćim poduzetnicima što sigurniji poslovni ambijent.“, zaključio je Zukić. Danas je VGT Osiguranje članica VGT grupacije koju čine VGT Broker Visoko, Remis d.o.o. Visoko, VGT Consulting Visoko, Interšped d.d. Sarajevo, AC d.o.o. Breza; Transport Kakanj i AMUIP Zenica. A to je samo dio onoga što predstavlja rezultate poslovanja koje traje svega 15 godina. Rezultati poslovanja mogu se objektivno sagledati tek kad se stave u kontekst situacije na tržištu Bosne i Hercegovine.
1. Tržište osiguranja u BiH Trenutna situacija na tržištu finansijskih usluga u Bosni i Hercegovini kojim dominiraju banke, sa uče1 Zahvaljujemo se menadžmentu i zaposlenima na pomoći i podršci u izradi slučaja.
198
Marketing usluga
2 http://www.vgt.ba/
šćem od 80,82%3 u aktivi sektora finansijskih usluga, dok sektor osiguranja ima učešće od svega 3,45%, pokazuje da za razvoj osiguranja ima dovoljno prostora. Prema podacima iz Izvještaja za 2008. godinu, društva za osiguranje i reosiguranje u 2008. godini ostvarila su rast od 4,22% u odnosu na 2007. godinu. Ukoliko se pogleda odnos bankarskog sektora i sektora osiguranja, u zemljama regiona i nekim zemljama Centralne i istočne Evrope mogu se identificirati tri grupe zemalja: 1) Zemlje u kojima aktiva sektora osiguranja iznosi blizu 10% aktive bankarskog sektora, iako je kapital sektora osiguranja u odnosu na bankarski znatno niži (Slovačka i Slovenija).
2) Zemlje u kojima aktiva sektora osiguranja iznosi 7,5 do 8,5% u odnosu na aktivu bankarskog sektora, ali je kapital takođe višestruko niži (Hrvatska i Češka Republika). 3) Zemlje u kojima je aktiva sektora osiguranja učestvuje sa manje od 7,5% u odnosu na aktivu bankarskog sektora, a situacija sa kapitalom je slična kao i u prethodna dva slučaja (Bosna i Hercegovina, Srbija, Bugarska, Rumunija). Osim navedenog za analizu razvoja sektora osiguranja u BiH korisno je pogledati i uporedne pokazatelje zemalja u regionu, koji se odnose na ostvarene premije, učešće premija u BDP-u, premije p/c (tabela 2.), te pokazatelje o strukturi osiguranja u susjednim zemljama (tabela 3).
Tabela 1. Uporedni prikaz bankarskog sektora i sektora osiguranja u BiH i zemljama regiona i CEE (2008. godina, izraženo u milionima eura) Bankarski sektor Država Hrvatska BiH Slovenija Srbija Bugarska Češka Republika Slovačka Rumunija
Aktiva 47.100 10.645 42.340 19.710 30.210 139.590 49.670 72.060
Sektor osiguranja
Kapital 5.900 1.144 3.560 4.410 3.180 13.360 2.830 7.220
Aktiva 3.168 454 4.111 757 1.108 10.701 4.216 1.732
Kapital 659 170 910 264 448 2.450 955 641
Izvor podataka: Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS), European Banking Federation (EBF), Agencija za nadzor osiguranja FBiH, Agencija za osiguranje RS-a, Agencija za bankarstvo FBiH, Agencija za bankarstvo RS-a, HANFA, Narodna banka Srbije
Tabela 2. Uporedni pokazatelji BiH, zemlje regiona 2006. Država
Premija (mil. $)
2007.
2008.
% od GDP
premija Premija p/c $ (mil. $)
% od GDP
premija Premija p/c $ (mil.$)
% od GDP
premija p/c $
Slovenija 2.164
5,80
1.101
2..592
5.70
1.294
2.971
5,40
1.484
Hrvatska
1.403
3,30
308
1.689
3,30
370
1.960
3,20
431
Srbija
574
1,80
77
766
1,80
103
937
1,90
126
BiH
231
2,00
60
281
1,90
73
334
1,83
86,17
Izvor: Sviss Re, Statistika tržišta osiguranja u Bosni i Hercegovini, str. 30 3 Podatak iz Izvještaja za 2008. godinu, http://www. azobih.gov.ba/cms/dokumenti, pristupljeno 13. 05. 2010.
Marketing usluga
199
Tabela 3. Vlasnička struktura i vrste osiguranja kojima se bave društva u BiH Vlasništvo
Federacija BiH
Republika Srpska
Bosna i Hercegovina
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
Domaće
6
-
3
1
10
7
--
-
-
7
13
-
3
Strano
-
-
6
-
6
1
1
2
-
4
1
1
8
D
E 17
-
10
Legenda: A) Neživotno, B) Životno, C) Životno i neživotno, D) Reosiguranje, E) Ukupno Izvor: www.azobih.gov.ba; Agencija za nadzor osiguranja FBiH, Agencija za osiguranje RS-a
Iz tabele se može zaključiti da Slovenija ima najviše premije dok su pokazatelji za BiH i Srbiju znatno ispod nivoa Hrvatske. Ovdje treba naglasiti da je procenat premije u odnosu na BDP viši u BiH u poređenju sa Srbijom, iako je po ostalim pokazateljima BiH ubjedlljivo na posljednjem mjestu. Na razvoj tržišta osiguranja utiče i vlasnička struktura osiguravajućih društava u BiH i vrste osiguranja kojima se bave osiguravajuća društva. Iz pregleda je vidljivo da na tržištu djeluje nešto više od 58% domaćih osiguravajućih društava, što pokazuje da je struktura ovog sektora značajno drugačija u poređenju sa bankarskim sektorom. Vjerovatno ova činjenica utiče i na odnos između kapitala i aktive bankarskog i osiguravajućeg sektora i njihovog učešća u pozicijama finansijskog sektora, po principu da manje učešće stranog vlasništva (kapitala) u strukturi vlasništva uslovljava sporiji rast sektora u cjelini. Osim većeg učešća stranih društava, na prostoru FBiH ostvarena je skoro tri puta veća premija nego u RS. Ovo je posljedica snažnijeg ulaganja osiguravajućih društava na prostoru FBiH u proteklih 10 godina. Sa druge strane, ovakva struktura vlasništva odrazila se i na rezultate poslovanja u posljednjoj fiskal-
noj, 2009. godini. Najmanji pad je zabilježio sektor osiguranja u poređenju sa ostalim sektorima koji su imali veće tržišno učešće u finansijskom sektoru, bankarski sektor, lizing sektor, mikrofinansijski sektor, a o investicijskim fondovima da i ne govorimo. Ovo je još jednom potvrdilo činjenicu da sektori koji sporije rastu u periodima krize i recesije bilježe i manje probleme.4
2. Konkurencija Ključni igrači na tržištu osiguranja su Sarajevo osiguranje sa tržišnim učešćem od 15,94% u ukupnoj premiji osiguranja za 2009. godinu i 18,58% u premiji neživotnih osiguranja. Sarajevo osiguranje još uvijek uspijeva održati vodeću poziciju uprkos činjenici da je iz rata izašlo sa velikim učešćem prijeratnih šteta, problemima starosne strukture zaposlenih i viškom zaposlenih. Na drugoj strani, aktivnosti su nastavili u širokoj mreži poslovnica, naslijeđenoj iz bivše Jugoslavije, prisutnoj poziciji u svijesti starijih korisnika. Međutim, samo ime ponekad ima i suprotan efekat jer kompaniju veže za Sarajevo i u nekim drugim sredinama može imati efekat vezivanja za lokalnu sredinu. Karakteristično je i da se kompanija nije posvetila u značajnoj mjeri jačanju i oživljavanju brenda, te da sporadično organizuje promotivne aktivnosti, uglavnom se fokusirajući na oglašavanje. Široka mreža poslovnica osigurava joj dostupnost i po tom osnovu kontakt sa potencijalnim klijentima. Nakon rata prvo su se aktivirali Euroherc i Croatia osiguranje, fokusirajući ponudu na tržište Zapadne Hercegovine, čime su nakon nekoliko godina rada osigurali kvalitetnu osnovu za širenje na ostale dijelove Bosne i Hercegovine. Oba osiguranja danas 4 Vidjeti rezultate o padu lizing sektora u 2009. u poređenju sa 2008. godini za 70%.
200
Marketing usluga
drže nešto iznad 10% učešće u premiji osiguranja za 2009. godinu. Grupacija AGRAM u čijem sastavu je i Euroherc kupila je Bosna Sunce Osiguranje (BSO), koje danas zauzima drugu poziciju po ostvarenoj premiji osiguranja u 2009. godini sa 14,02% učešća. Za ovu osiguravajuću kuću karakteristično je da je osnivanjem Poliklinike Sunce proširila djelatnosti u oblasti osiguranja, ali i diverzificirala ponudu za vanjske korisnike zdravstvenih usluga. Činjenica da Euroherc i BSO pripadaju istoj grupaciji, iako djeluju samostalno, značajna je za analizu pozicija na tržištu osiguranja i o tome treba voditi računa. Konačno, nešto ispod 10%, tačnije 9,29% i 9,42% učešća u premiji osiguranja za 2009. godinu imaju Triglav BH i Uniqa. Oba društva na bosanskohercegovačko tržište ušla su kupovinom domaćih društava: Triglav BH je kupio BH osiguranje, a UNIQA Raiffeisen osiguranje. Odmah po preuzimanju, primijenili su strategiju agresivnog razvoja: uvođenjem novih i jačanjem postojećih usluga, jačanjem brenda društva i agresivnom komunikacijom sa potencijalnim korisnicima. Istovremeno, intenzivno su radili na edukaciji zaposlenih i njihovoj obuci i treningu za ponudu novih usluga, te osposobljavanju za unakrsnu prodaju (cross-selling), odnosno nuđenje novih usluga aktuelnim korisnicima i objedinjavanje više različitih vrsta usluga „na računu jednog klijenta“, što inače nije bila praksa na domaćem tržištu. Za konkurenciju na tržištu osiguranja posebno je značajno naglasiti da su u 2008. i 2009. godini zabilježeni „prelasci granice entiteta“. Tako su tokom 2008. godine: a) društva iz FBiH otvorila filijale u RS-u: Croatia osiguranje D.D., Merkur BH osiguranje D.D., Camelija osiguranje D.D., Bosna Sunce osiguranje D.D., Eurhoerc osiguranje D.D. b) društva iz RS otvorila filijale u FBiH: Bobar osiguranje A.D., Drina osiguranje A.D., Kosig Dunav osiguranje A.D. U februaru 2009. godine VGT osiguranje D.D. i UNIQA osiguranje D.D . takođe su otvorila filijale u RS. Ova kretanja dalje će zaoštriti konkurenciju na tržištu osiguranja, što će uticati na finansijske rezultate i uspjeh u poslovanju u 2010. godini. To će se vjerovatno odraziti i na konkurenciju na tržištu osiguranja, koja je mjerena Herfindahl-Hirschman-ovim indeksom (HHI) u Izvještaju za 2008. godinu ocijenjena kao
nekoncentrisano tržište, odnosno tržište sa visokim nivoom konkurencije (vidjeti tabelu koja slijedi). Objašnjenje – rasponi indeksa. 0-1.000
nekoncentrisano tržište (visok nivo konkurencije) 1.001 – 1.800 umjerena koncentracija 1.801 – 10.000 koncentrisano tržište (monopol) Tabela 4. Tržišno učešće pet najvećih kompanija na tržištu životnog i neživotnog osiguranja u BiH (u %) i HHI indeks
Tržišno učešće pet najvećih kompanija (%) HHI
2005.
2006.
2007.
2008.
2009.
42,95
41,93
45,97
44,79
44,75
627
600
656
624
764
Izvor podataka: Agencija za nadzor osiguranja FBiH, www. azobih.gov.ba; Agencija za osiguranje RS-a, www.azors. org/podaci Rezultati poslovanja, odnosno premije u periodu 2005.-2009. godine po grupama/vrstama osiguranja, pokazuju trend pada neživotnih osiguranja, u korist životnih. Međutim, ove promjene različito se odražavaju na tržište osiguranja u FBiH i RS, odnosno tržište BiH gledano kroz integrisane podatke. I dalje osiguranje od autoodgovornosti zadržava polovinu premija na nivou države, pri čemu je učešće na prostoru RS-a mnogo veće. Činjenica da je VGT jedno od društava koje tokom 2008. i 2009. godine „prelazi entitetske granice“ otvara mogućnost daljeg širenja, u osnovnoj ponudi na koju se Društvo fokusira. Sa druge strane, širenje baze klijenata od autoodgovornosti, pozitivno se odražava i na širenje baze potencijalnih klijenata za unakrsnu prodaju drugih osiguranja koja su planirana za 2010. godinu. U ovakvom okruženju djeluje DD „VGT“ osiguravajuće društvo koje se prema ostvarenoj premiji osiguranja u 2009. godini nalazi na 5., odnosno 6. mjestu, sa 6.91%, u zavisnosti od toga da li se učešće Euroherc i BSO osiguravajućih društava posmatraju kao rezultat i pozicija grupacije AGRAM ili samostalno. Međutim, ako se posmatra učešće na segmentu neživotnog osiguranja, onda je VGT ostvarilo učešće od 8,55% premije osiguranja i nalazi se ispred UNIQA osiguranja.
Marketing usluga
201
Tabela 5. Ostvarene premije autoodgovornosti, ukupnog, životnog i neživotnog osiguranja (u 000 KM) God.
Vrsta osig.
2005.
%
2006.
%
2007.
%
2008.
%
2009.
%
BiH
1 2 3 4
188.516,0 56,4 198.101,8 54,9 209.653,2 52,1 222.824,9 49,2 227.920,2 49,7 302.000,2 90,4 320.650,4 88,9 347.721,9 86,4 387.155,9 85,4 339.691,2 74,0 31.947,0 9,6 39.944,6 11,1 54.504,1 13,6 65.937,9 14,6 69.612,8 36,0 333.947,2 100,0 360.595,0 100,0 402.226,0 100,0 453.093,8 100,0 458.805,1 100,0
FBiH
1 2 3 4
119.373,5 49,0 125.940,6 47,4 131.596,8 44,3 140.126,9 41,7 140.762,0 41,5 213.375,1 87,6 228.663,1 86,1 247.347,8 83,3 276.787,7 82,4 227.767,1 81,8 30.076,1 12,4 36.940,7 13,9 49.566,8 16,7 58.944,6 17,6 61.683,0 18,2 243.451,2 100,0 265.603,8 100,0 296.914,6 100,0 335.732,3 100,0 338.951,3 100,0
RS
1 2 3 4
69.142,5 76,4 88.625,1 97,9 1.870,9 2,1 90.496,0 100,0
72.161,1 76,0 78.056,4 74,1 82.698,0 70,5 87.158,2 72,7 91.987,3 96,8 100.374,1 95,3 110.368,2 94,0 111.924,1 93,4 3.003,9 3,2 4.937,3 4,7 6.993,3 6,0 7.929,7 6,6 94.991,3 100,0 105.311,4 100,0 117.361,5 100,0 119.853,8 100,0
Legenda: 1) auto odgovornost, 2) neživotna osiguranja ukupno, 3) životna osiguranja 4) ukupno sva osiguranja Izvor: Agencija za nadzor osiguranja FBiH, Agencija za osiguranje RS
Obzirom da se u dosadašnjem razvoju VGT osiguranje fokusiralo na osiguranje od autoodgovornosti, sa 60.000 klijenata na ovom segmentu zauzima 3. mjesto. Ovi rezultati postignuti su na bazi stabilnog internog rasta, bez spajanja i pripajanja karakterističnih za djelatnost u cjelini, i na osnovu iznadprosječne stope rasta premija osiguranja. Ovaj rast pratio je i razvoj društva REMIS. Remis je lider u FBiH po broju stanica za tehnički pregled, koje predstavljaju podršku za ponudu osiguranja od autoodgovornosti.
3. Razvoj VGT osiguranja Društvo za osiguranje DD „VGT“ osnovano je 1992. godine, sa sjedištem u Visokom, ali je zbog ratnih dejstava i agresije na Bosnu i Hercegovinu, stvarno počelo sa radom i izdavanjem polica osiguranja 1994. godine. Mali broj građana Visokog danas se sjeća „prve poslovnice VGT osiguranja“, locirane u dvorištu Policijske uprave u starom automobilu Reno 4. U Bosni i Hercegovini nezabilježen primjer akcije gerila marketinga koji je iz temelja poljuljao u to vrijeme neprikosnovenu dominaciju Sarajevo osiguranja. Rješavajući problem pristupačnosti za kupce, VGT osiguranje je odluku o izboru osiguravajuće kuće među
202
Marketing usluga
kupcima prirodno okrenulo i usmjerilo upravo prema vlastitoj ponudi. Danas VGT ima mrežu na prostoru čitave FBiH, a intenzivno se radi na širenju i na prostoru RS. Glavne filijale Društva su, osim u Visokom, razmještene u svim većim centrima u Bosni i Hercegovini: Sarajevu, Zenici, Tuzli, Mostaru, Travniku, Bihaću i Banja Luci. Društvo se nalazi u vlasništvu domaćih, pravnih i fizičkih lica, a generalni direktor Društva je gospodin Amir Zukić. Misija Društva usmjerena je ka tome da VGT postane sinonim za sigurnost i povjerenje, da kontinuirano jača pozitivan imidž među aktuelnim i potencijalnim klijentima, i na taj način ispuni njihova stalno rastuća očekivanja. Prema usvojenoj viziji društva, VGT dugoročno želi biti među pet najvećih osiguravajućih društava, ponuditi kompletnu paletu proizvoda (ne samo iz oblasti osiguranja) i značajno povećati udio dobrovoljnih osiguranja u ukupnoj premiji, mijenjanjem svijesti osiguranika o potrebi za osiguranjem.5
5 http://www.vgt.ba
Broj zaposlenih je narastao sa 5 u 1994. godini na 229 u 2009., kao što se može vidjeti iz sljedećeg pregleda. Tabela 6. Pregled broja zaposlenih u periodu 1994.2009. Godine Broj zaposlenih
1994. 1997. 2000. 2003. 2006. 2009. 5
33
77
101
174
229
Menadžment i zaposleni u VGT osiguranju čine mladi, odlučni i perspektivni kadrovi, koji uspijevaju održavati utrku sa promjenama na tržištu. Međutim, način rada podrazumijeva stalno angažovanje izuzetno kvalitetnih i iskusnih zaposlenika, koji su svoj
radni vijek proveli na poslovima osiguranja. Društvo kontinuirano ulaže u usavršavanje zaposlenih kroz interne edukacije, različite seminare ili dodatnu edukaciju (postdiplomski studij, specijalistički studij i sl.). Da bi održali starosnu i kvalifikacionu strukturu, VGT stipendira 50-ak najboljih studenata i učenika različitih profila, u zavisnosti od planova za širenje u narednom periodu. Stipendisti se povremeno uključuju u radni proces i internu edukaciju, tako da se omogući njihovo lakše i brže uključivanje u radni proces po završetku studija.
4. Marketing miks VGT osiguranja U nastojanju da odgovori izazovima tržišta VGT osiguranje konceptualno naglasak stavlja na 7 elemenata
Marketing usluga
203
marketing miksa usluga, dakle koncept koji aktivira osim standardna 4P, još i ljude, fizičko okruženje i procese. U tom kontekstu je kreirana kombinacija sa ciljem pojednostavljivanja cijelog procesa zaključivanja ugovora i realizacije ugovornih obaveza, odnosno intenzivno investiranje u ljude kao ključni element marketing miksa usluga. Moramo naglasiti da se ovdje suočavamo sa sličnom situacijom kao i kod banaka. I VGT osiguranje govori o svojim „proizvodima“ ili paketima, u nastojanju da premosti problem neopipljivost posebno izražen u ovoj djelatnosti. U nastavku teksta opisaćemo osnovne elemente marketing miksa na kojima se insistira.
4.1. Struktura ponude VGT osiguranja - proizvod Osiguravajuće društvo VGT osiguranje u svojoj strukturi ponude ima više vrsta osiguranja koji su podijeljeni u nekoliko segmenata: 1) Osiguranje u saobraćaju koje obuhvata osiguranje od autoodgovornosti i kasko osiguranje motornih vozila, 2) Osiguranje lica koje obuhvata osiguranje od nezgode i putničko zdravstveno osiguranje, 3) Osiguranje imovine koje je najobuhvatnije i između ostalog obuhvata pokriće od rizika požara, provalne krađe, lom mašina, lom stakla, osiguranje stana i stvari domaćinstva, osiguranje robe u transportu, te 4) Osiguranje od odgovornosti za štete pričinjene trećim licima. Osiguranje u saobraćaju - Po zakonu o obaveznom osiguranju od odgovornosti svaka osoba koja ima u posjedu ili vlasništvu vozilo koje se kreće po cestama ili u područjima koja su dostupna javnosti obavezna je zaključiti ugovor o osiguranju od odgovornosti za štete pričinjene trećim osobama upotrebom motornog vozila. Osiguranje pokriva građansku odgovornost posjednika, vlasnika i bilo kojeg vozača motornog vozila prema trećim osobama koje imaju zahtjev za odštetu od osiguranika. U slučaju osiguranja od autoodgovornosti Osiguravatelj odobrava naknadu u slučaju tjelesnih ozljeda ili smrti, kao i imovinske štete ili uništenja, prouzrokovanih trećim osobama u prometnim nezgodama za koje je osiguranik odgovoran po zakonu, kao i za naknadu opravdanih troškova koje je osiguranik imao u sudskom ili izvansudskom postupku.
204
Marketing usluga
U sklopu segmenta saobraćaja DD za osiguranje „VGT“ pruža uslugu kasko osiguranja motornih vozila po veoma povoljnim uslovima. Kasko osiguranje omogućava nadoknadu za materijalnu štetu u svakoj vrsti nezgode, pa i onda kada je osiguranik taj koji je prouzrokovao nezgodu, i ovo osiguranje vrijedi na teritoriji Bosne i Hercegovine i ostalih evropskih zemalja. Kasko osiguranje je dobrovoljno osiguranje vozila. Postoje različite kombinacije kasko osiguranja vozila, od potpunog kasko osiguranje do djelimičnog automobilskog kaska, kojim je obuhvaćen samo dio osiguranih rizika. Kod ugovaranja potpunog kasko osiguranja vozila obezbjeđuje se pokriće za štete na vozilu od sljedećih rizika: saobraćajne nezgode, udara groma, eksplozije, pada ili udara nekog predmeta, oluje, grada (tuče), snježne lavine, pada vazdušne letjelice, manifestacija i demonstracija, zlonamjernih postupaka, krađa ili razbojništava i obijesti trećih lica. Kod djelimičnog kasko osiguranja, moguće je ugovoriti pokriće samo za pojedine rizike, a najtraženija kombinacija je kasko osiguranje za lom i oštećenje standardno ugrađenih stakala na motornom vozilu, osim stakala na svjetlima i ogledalima. Osiguranje lica - Kad je riječ o osiguranju od nezgode ili osiguranju od posljedica nesretnog slučaja, treba naglasiti da se pod nesretnim slučajem podrazumijeva svaki iznenadni i od volje osiguranika nezavisni događaj, koji djelujući uglavnom spolja i naglo na tijelo osiguranika, ima za posljedicu privremenu nesposobnost za rad ili narušavanje zdravlja koje zahtijeva liječničku pomoć. Osiguranje od nezgode su nadoknadive štete u slučajevima kada osiguranik doživi nesretan slučaj koji ima za posljedicu: smrt, potpuni ili djelimični invaliditet, troškove liječenja i dnevnu naknadu za boravak u bolnici. Kod nekih vidova osiguranja od nezgode moguće je ugovoriti i osiguranje u slučaju smrti usljed bolesti. U okviru osiguranja od nezgode VGT osiguranje nudi osiguranje uposlenika, učenika i studenata, članova sportskih organizacija, hotelskih gostiju, izletnika i turista, putnika i drugih vrsta osiguranja od nezgode. Osim osiguranja od nezgode i putničko zdravstveno osiguranje predstavlja kategoriju osiguranja lica. Putničko zdravstveno osiguranje pokriva rizike nastupanja iznenadne bolesti ili nesretnog slučaja za vrijeme boravka osiguranika u inostranstvu. Dakle u slučaju iznenadne bolesti ili nesretnog događaja,
putničkim zdravstvenim osiguranjem su pokriveni sljedeći troškovi: yy vanbolnički tretman, yy lijekovi i zavoji propisani od ljekara, yy troškovi transporta do najbliže bolnice ili ljekara, yy bolnički tretman, yy troškovi operacije, yy dijagnoza pomoću X zraka yy stomatološki tretmani za olakšavanje akutnih zubobolja. Putničkim zdravstvenim osiguranjem nisu pokrivene: yy hronične bolesti i njihove posljedice, yy bolesti ili nesretni slučajevi koji su rezultat ratova ili sličnih događaja, yy bolesti ili nezgode prouzrokovane pijanstvom ili ovisnosti. U saradnji sa prestižnom međunarodnom kućom CORIS assistance, VGT osiguranje pruža usluge medicinske asistencije i pokriće neophodnih medicinskih troškova u cijelom svijetu, 24 sata dnevno, 365 dana u godini. Osiguranje imovine - podrazumijeva pružanje osiguravajuće zaštite za pokretnu i nepokretnu imovinu osiguranika od velikog broja različitih rizika, koji između ostalog obuhvataju rizik požara i nekih drugih opasnosti, mašina od loma, provalne krađe i razbojništva, stakla od loma, objekata u izgradnji, objekata u montaži, druga osiguranja imovine. Korisnici osiguranja imovine mogu biti pravna i fizička lica. Posebna ponuda VGT osiguranja namijenjena prvenstveno fizičkim licima je osiguranje stana i stvari domaćinstva. Policom osiguranja stana i stvari domaćinstva pokrivaju se štete na građevinskom objektu i stvarima domaćinstva. Osiguranje domaćinstva pruža osiguravajuću zaštitu od sljedećih rizika: požar i udar groma, eksplozija, oluja, grad, pad letjelice, manifestacije i demonstracije, poplava i bujica, klizanje tla, odronjavanje zemljišta i snježna lavina; izlijevanja vode iz vodovodnih i kanalizacionih cijevi, provalna krađa i razbojništvo, lom stakla i odgovornost prema trećim licima.
ili uništenja stvari treće osobe. Ovim osiguranjem pokrivena je odgovornost za štetu koja je nastala iz djelatnosti osiguranika, iz posjedovanja stvari, i iz pravnog odnosa, ili iz određenog svojstva kao izvora opasnosti, koji su označeni u polici osiguranja. Ako se pogleda struktura ponude VGT osiguranja može se konstatovati da je riječ uglavnom o standardizovanim uslugama koje nude sva osiguravajuća društva, ali u ovom slučaju bez zdravstvenog osiguranja i životnog osiguranja, izuzev nekih elemenata koji su naznačeni u osiguranju od nezgode (vidjeti raniji opis). Ugovaranje osiguranja u stvari je proces selekcije i klasifikacije budućih osiguranika i rizika kojima su izloženi. U ovom procesu neophodna je saradnja između ugovarača i osiguranika, kako bi se zajedno utvrdili svi bitni elementi za ugovaranje kvalitetnog osiguravajućeg pokrića. U cilju kvalitetne zaštite imovine osiguranika od katastrofalnih šteta i ekonomske zaštite zajedničkih interesa, VGT osiguranje obezbijedilo je reosiguravajuće pokriće putem domaćeg reosiguravača Bosna reosiguranje DD Sarajevo. Rizici VGT osiguranja po ugovorima o reosiguranju su prenijeti na prvoklasna svjetska društva za reosiguranje, među kojima su Munich RE iz Minhena, Swiss Re Germany iz Minhena, Hannover Re iz Hanovera, SCOR iz Kelna, Partner Re iz Zuricha, CCR iz Pariza, te niz drugih.
4.2. Ostali elementi marketing miksa Od ostalih elemenata marketing miksa u VGT osiguranju posebna pažnja posvećena je kreiranju mreže filijala i poslovnica, tj. distribucijskim kanalima. Sa 8 filijala (Sarajevo, Tuzla, Zenica, Visoko, Banja Luka, Travnik, Bihać, Mostar) i preko 70 poslovnica, Društvo
Kod osiguranja od odgovornosti osigurana je zakonska odgovornost osiguranika za štetu usljed smrti, ozljede tijela i zdravlja, kao i oštećenja
Marketing usluga
205
je prisutno na cijeloj teritoriji BiH, što ga čini jednim od društava sa najvećom i geografski najrasprostranjenijom mrežom i omogućava lakši pristup klijentima. U kontekstu nastojanja da se olakša kontakt sa klijentima je i odnos prema zaposlenima. Društvo insistira na kontinuiranom angažovanju mladih i osposobljenih kadrova, čemu je prilagođena i politika zapošljavanja, stipendiranja, te mjere reakcije na krizu i recesiju sa kojima se sektor u cjelini suočio. VGT osiguranje je jedno od rijetkih koje u 2009. godini nije smanjilo broj zaposlenih, nego je naprotiv primilo nove. Međutim, ova činjenica se odrazila na pokazatelje uspješnosti poslovanja, posebno na premije i dobit po zaposlenom, obzirom na činjenicu da je VGT po broju zaposlenih četvrto društvo u BiH. Nakon Sarajevo osiguranja koje ima 462 zaposlena, slijede Bosna Sunce osiguranje sa 272, Triglav BH sa 262, te VGT Osiguranje sa 229. Odnosi zaposlenih sa klijentima, procedure za ugovaranje i rješavanje prijavljenih šteta u VGT Osiguranju koncipirani su tako da maksimalno pojednostave i ubrzaju cijeli proces. To je, zajedno sa ostalim elementima komuniciranja, usmjereno na kreiranje dijaloga sa potencijalnim i aktuelnim klijentima i osigurava visoku fleksibilnost društva u promjenljivom tržišnom okruženju. Kad je riječ o cijenama usluga osiguranja one su uglavnom na nivou cijele djelatnosti prilično ujednačene i ne postoje značajnije razlike među konkurentima. Jedini oblik značajnijeg odstupanja od cijena su različite akcije, koje nude određene pogodnosti zaključivanja ugovora u određenom periodu ili „kvantitativnog popusta“ u slučaju porodičnog putničkog osiguranja gdje se nude neki popusti na veći broj
206
Marketing usluga
članova porodice. Ovo međutim otvara i prostor za nelojalnu konkurenciju, obzirom na činjenicu da osiguravajuća društva često neadekvatno oglašavaju ove akcije, odnosno ne upoznaju klijente blagovremeno sa dodatnim troškovima koji se mogu pojaviti, a čija je funkcija „da vrate kompanijama“ ono što su žrtvovali na „sniženjima“. Politika VGT osiguranja je da izbjegava ovakve kombinacije i akcije koje na kraju idu na štetu korisnika. Kad je riječ o promociji Društvo je uglavnom poznato po svojim promotivnim akcijama koje se najčešće organizuju u vrijeme ljetnih odmora. Prvo je na tržištu ponudilo specijalizirane usluge, fokusirane na pružanje besplatnih pravnih usluga bosanskohercegovačkim državljanima koji se nalaze na ljetovanju u Hrvatskoj. Karakteristični su u početku bili njihovi prodajni predstavnici koji su na granici Bosne i Hercegovine i Hrvatske dijelili promotivne letke i upoznavali građane sa mogućnostima koje im se nude u slučaju da se desi neka nezgoda. Danas, pet godina kasnije oni su uobičajeni dio „granične postave“ koja Bosancima i Hercegovcima poželi sretan i bezbrižan odmor. Pravna pomoć i savjet pružaju se svima koji pozovu besplatan broj 099 2345 000, dok osiguranici VGT-a imaju i posebne pogodnosti. Za njih se u slučaju potrebe organizuje besplatan prevoz vozila do mjesta prebivališta u Bosni i Hercegovini. Na ovaj način, Društvo direktno djeluje na preferencije nekorisnika i privlači klijente drugih osiguravajućih društava da se opredijele na ugovaranje budućih poslova sa VGT osiguranjem. Međutim, poslije više godina „ljetnih akcija“ koju smo upravo opisali, u posljednjih par godina VGT osiguranje je nakon formiranja Službe za marketing pristupilo intenzivnije jačanju brenda, kreiranju i redizajniranju vizuelnog identiteta, redizajniranju logotipa, usvajanju nove knjige grafičkih standarda, obilježavanju poslovnica, te intenzivnijem oglašavanju. Jednostavno rečeno nakon 15-godišnjeg perioda „tihog i povremenog prisustva“ u javnosti, Društvo je primijenilo strategiju relativno umjerenog prisustva u medijima. Jedan od motiva za ovu promjenu su i problemi sa kojima se djelatnost osiguranja suočila, kao posljedicama finansijske i ekonomske krize. Da bi izbjegli najveću zamku u koju kompanije upadaju, VGT je nastavio sa marketing aktivnostima i oglašavanjem u medijima u okviru svojih redovnih akcija, ali i otvorio nove aktivnosti.
Tako su u 2009. godini „upakovali“ i posebnu akciju putničkog zdravstvenog osiguranja sa porodičnim popustom, koji je svakom četvrtom članu obezbjeđivao besplatno osiguranje. I ova akcija je, kao i ranije opisana, naišla na pozitivnu reakciju svih onih koji su putovali u inostranstvo. U tom kontekstu planirana je i akcija predviđena za „bezbrižno ljeto“ 2010. godine. Osim aktivnosti iz prethodnih godina ponuđena je i nova akcija. Ona uključuje prodaju 3 paketa: HOME, ROAD i TRAVEL. Koncept akcije podrazumijeva da će osiguranici koji imaju police osiguranja od autoodgovornosti, a zaključe drugi vid osiguranja u periodu kada akcija traje, dobiti još jedan od tri paketa, koji će im omogućiti ostvarivanje posebnih pogodnosti. Kampanja je predstavljena putem pisanih i elektronskih medija, te OOH oglašavanja, i popraćena kvalitetnim PR aktivnostima.
moguće ostvariti i ovaj oblik saradnje bez korištenja damping cijena ili elemenata nelojalne konkurencije, danas čestih na ovom tržištu. U tom kontekstu su postavljeni i prioriteti i ciljevi budućeg poslovanja. Dalji razvoj, na bazi rasta ostvarenog u proteklih 15 godina biće usmjeren na jačanje prodajne mreže, prije svega u smislu geografskog širenja, ali i dodatne edukacije i motivacije zaposlenih, kako bi se pojačala njihova uloga u podršci i zadržavanju klijenata VGT-a.
Koncipiranje ovakve strukture ponude i marketing miksa u VGT-u je rezultat kreirane fokusirane marketing strategije koja je usmjerena na: yy Organski rast Društva na bazi vlastitih resursa i očuvanja strukture vlasništva; yy Uvođenje novih vrsta osiguravajuće zaštite; yy Proširenje djelovanja društva na područje cijele BiH; yy Dodatno unaprijeđenje kvalitete usluga; yy Upotpunjavanje potreba klijenata; yy Djelovanje u nastojanju da se VGT osiguranje svrsta među pet najvećih osiguravajućih društava u BiH.
Na drugoj strani, polazeći od postojeće baze osiguranika od autoodgovornosti sa kojima su uspostavljene čvrste veze, VGT će nastojati da poveća premiju ovih klijenata, tako što će im ponuditi širu paletu usluga i povećati premiju po klijentu. Ideja je da se djeluje u pravcu unakrsne prodaje, te da se osiguranicima od autoodgovornosti ponudi osiguranje imovine, putničko osiguranje i osiguranje na putovanju (vidjeti ranije opisane nove pakete za 2010. godinu). Naime, promjene u statusu bosanskohercegovačkih građana i ukidanje viza, čije dobivanje je bilo uslovljeno zaključivanjem ugovora o osiguranju na putovanju, izvjesno će uticati na smanjenje tražnje za ovom vrstom osiguranja. Zato je potrebno, svijest o značaju putnog osiguranja i zaključivanju ovih ugovora dalje razvijati među osiguranicima i nastojati jačati primarnu tražnju, ali i kreirati sekundarnu tražnju za putničkim osiguranjem VGT-a.
U realizaciji navedene strategije VGT je, osim individualnih korisnika usmjereno na mala i srednja preduzeća. U tom kontekstu formirana je posebna služba na nivou direkcije društva, koja će se isključivo brinuti o potrebama klijenata pravnih lica. To ne isključuje saradnju sa velikim firmama ukoliko je
Konzistentno prethodnom, VGT će djelovati u pravcu širenja usluga iz djelatnosti osiguranja: dodatno zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, te pružanja ostalih finansijskih usluga, kao što su penziono osiguranje, nakon usvajanja regulative za penzionu reformu, investicijskih fondova i slično.
4.3. Strategija marketinga za nastupajući period
Marketing usluga
207
Konačno, u skladu sa opredjeljenjem o zadržavanju i jačanju baze klijenata VGT namjerava djelovati u pravcu unapređenja efikasnosti isplate šteta, kao jednoj od najbitnijih karakteristika uspješnog osiguravajućeg društva i definitivno onoj koja najviše utiče na kreiranje pozitivne usmene propagande o Društvu. Na bazi svega navedenog biće nastavljene i pojačane aktivnosti na jačanju VGT brenda i imidža u javnosti.
5. Rezultati poslovanja u 2008. i 2009. godini U tekstu koji slijedi prikazaćemo rezultate poslovanja na tržištu osiguranja u 2008. i 2009. godini, kako bi čitalac stekao sliku o poziciji VGT osiguranja u odnosu na konkurente. Korišteni su podaci objavljeni na stranicama www.nados.ba (FBiH) i www.azors.org (RS), te www.azobih.gov.ba (BiH), te interni podaci dostavljeni iz VGT osiguranja. Ukupna premija osiguranja u BiH za 2009. godinu iznosila je 468.777.360,00 KM, što je za 3,45% više nego u 2008. godini, pri čemu je učešće društava sa sjedištem u FBiH u ukupnoj premiji 72,3%, a učešće društava iz RS-a 27,7%. U tabeli 7. nalazi se pregled
kretanja ukupne premije u BiH u periodu 2005-2009. godina izražen u KM. Ukoliko se posmatra struktura premije osiguranja u periodu 2005.-2009. može se uočiti pad učešća neživotnog osiguranja, u korist premija životnog osiguranja. Ovaj trend, osim prirodnog razvoja tržišta može se objasniti i djelovanjem finansijskih grupacija u kojima su banke posljednjih nekoliko godina prihvatale (ili tražile) polise životnog osiguranja kao sredstvo osiguranja kredita. Na taj način su direktno kreirale primarnu tražnju na tržištu koje se tek razvija, kakvo je tržite BiH. U ovakvim uslovima VGT je ostvarivalo konstantan rast tržišnog učešća premije osiguranja, što je prikazano na grafikonu i u tabeli 8. Kao i pokazatelji koncentracije tržišnog učešća, odnosno vrijednost HHI indeksa, koji omogućavaju analizu i praćenje nivoa konkurencije na tržištu osiguranja, pokazatelji koncentracije premija u BiH za period 2005.-2009. upućuju na efekte i uspješnost vodećih osiguravača. Tako pet prvih osiguravača učestvuje u ukupnoj premiji sa 44,79% u 2008. godini (podaci za ostale godine su u tabeli), a 10 najvećih sa 69,69%. Ovo indicira da nešto više od 1/3 osiguravajućih društava drži više od 2/3 tržišnog učešća i ostvaruje više od 2/3 premije ostvarene u 2009. godini.
Tabela 7. Ukupna premija u BiH u periodu 2005-2009. (u 000 KM) 2005.
%
2006.
%
2007.
%
2008.
%
2009.
%
Index rasta premije 06/05 07/06 08/07 09/08
BiH
333.947 100 360.595 100 402.226 100 453.094 100 468.777 100,0 108,0 111,6 112,6 103,4
FBiH
243.451 72,9 265.603 73,7 296.915 73,8 335.732 74,1 338.951
RS
90.496 27,1
94.991 26,3 105.311 26,2 117.361 25,9 129.826
Tabela 8. Premija osiguranja VGT God.
2005. 2006. 2007. 2008. 2009.
208
Struktura premije (%) Auto Ostale vrste osiguranje osiguranja 80,68 19,32 77,55 22,45 73,91 26,09 68,81 31,19 69,84 30,16
Marketing usluga
72,3 109,1 111,8 113,1 100,9 27,7 105,0 110,9 111,4 110,6
Graf 1. Ostvarena premija VGT osiguranja u periodu 2005. - 2009. godine Tržišno učešće u FBiH 5,59 6,63 6,93 7,17 7,01
Tabela 9. Učešće u ukupnoj premiji najvećih osiguravajućih društava Učešće u ukupnoj premiji % Prvih pet osiguravača Prvih deset osiguravača Dominantno društvo
2005. 42,95 66,30 14,62
2006. 41,93 65,87 13,72
2007. 45,98 71,74 13,08
2008. 44,79 69,69 11,85
2009. 44,75 69,63 15,94
Izvor podataka: Agencija za nadzor osiguranja FBiH, Agencija za osiguranje RS-a
U narednim tabelama prikazani su podaci osiguravajućih društava sa sjedištem u Bosni i Hercegovini. Tabela 10. FBiH - Premija osiguranja 01.01. – 31.12.2009. godine Neživotna osiguranja R. b. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11 12. 13. 14. 15.
Naziv društva Sarajevo osiguranje BSO Euroherc Croatia UNIQA Triglav VGT Grawe Merkur Lido Camelija ASA Hercegovina Zovko LOK Ukupno
Ukupno 51.528.033 45.980.100 36.796.282 28.764.046 19.245.120 29.333.531 23.192.462 1.071.806 287.545 10.166.637 9.603.315 8.371.522 6.126.139 6.801.765
% 18,58 16,58 13,27 10,37 6,94 10,58 8,36 0,39 0,10 3,67 3,46 3,02 2,21 2,45
277.268.303
100.00
Životna osiguranja
Ukupno osiguranja
Ukupno 2.490.533 1.533.164 6.332.804 12.657.688 2.140.385 17.148.078 17.703.115 1.287.318 389.930 61.683.015
54.018.566 47.513.264 36.796.282 35.096.850 31.902.808 31.473.916 23.192.462 18.219.884 17.990.660 10.166.637 9.603.315 8.371.522 7.413.457 6.801.765 389.930 338.951.318
% 4,04 2,49 10,27 20,52 3,47 27,80 28,70 2,09 0,63 100.00
% 15,94 14,02 10,86 10,35 9,41 9,29 6,84 5.38 5.31 3.00 2.83 2.47 2.19 2.01 0.12 100.00
Izvor: Agencija za nadzor osiguranja FBiH
Tabela 11. RS - Premija osiguranja 01.01. – 31.12.2009. godine
R. b. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Naziv društva Jahorina osiguranje Kosig Dunav Osiguranje Bobar osiguranje Nešković osiguranje Drina osiguranje Brčko-gas osiguranje Triglav Krajina Kopaonik Grawe osiguranje BL Krajina osiguranje Aura osiguranje Mikrofin osiguranje Ukupno
Neživotna osiguranja
Životna osiguranja
Ukupno 21.924.862 19.187.007 18.662.036 12.270.446 11.958.699 8.903.366 8.401.824 18.108 7.329.634 1.739.437 1.528.633 111.924.052
Ukupno
% 19,58 17,14 16,67 10,96 10,68 7,95 7,50 0,0001 6,54 1,55 1,36 100.00
7.929.744 7.929.744
Ukupno osiguranja
% 100,00 100.00
21.924.862 19.187.007 18.662.036 12.270.446 11.958.699 8.903.366 8.401.824 7.947.851 7.329.634 1.739.437 1.528.633 119.853.796
% 18,29 16,00 15,57 10,23 9,97 7,42 7,01 6,63 6,11 1,45 1,27 100.00
Izvor: Agencija za osiguranje RS
Marketing usluga
209
Iz pregleda je vidljivo da se, i u slučaju da se uključe podaci iz RS pozicija VGT ne mijenja. Naime, premija VGT osiguranja veća je od premije Jahorine osiguranja koja drži lidersku poziciju na tržištu osiguranja u RS-u. Dakle VGT osiguranje drži sedmu poziciju po tržišnom učešću u ukupnom osiguranju na nivou BiH i FBiH, odnosno šestu poziciju ukoliko se analiziraju samo neživotna osiguranja. Uporede li se pokazatelji uspješnosti poslovanja VGT Osiguranja sa pokazateljima za djelatnost u cjelini može se zaključiti da Društvo ostvaruje nešto nižu premiju osiguranja po zaposlenom, ali zato višu dobit po zaposlenom, ako se uporedi sa pokazateljima na nivou BiH. Nasuprot tome procentualno učešće dobiti u odnosu na kapital je dva do tri puta veće, u zavisnosti da li se posmatraju podaci na nivou FBiH ili BiH. Ostvareno tržišno učešće VGT osiguranja u premiji osiguranja za 2008. i 2009. godinu prikazano je u tabeli 12., zajedno sa indeksom rasta u posmatranom periodu.
6. Prvi rezultati u 2010. Uz sve podatke iznesene na press konferenciji, menadžment je već imao i preliminarne rezultate za prvi kvartal 2010. godine. 2009. godinu u kojoj je došlo do pada premije, kao rezultat globalne finansijske krize, VGT je iskoristio za konsolidaciju i provođenje 25 „kriznih mjera“, sa ciljem unapređenja pozicije i ostvarivanja ciljeva postavljenih u marketing strategiji. Ovo je rezultiralo značajnim rastom premije od 14% u prva četiri mjeseca 2010. godine. Menadžment mnogo očekuje od akcije uvođenja paketa, računajući na „osigurano tržište“, odnosno već osvojene klijente i pogodnosti koje im se nude. Kako je VGT uvijek imao značajan broj ugovora zaključen u ljetnom periodu očekuju da se situacija ponovi i ove godine. Uz pojačane marketinške aktivnosti izgledno je da bi rezultat „ljetnih akcija“ mogao biti i veći.
Tabela 12. Učešće VGT-a u ukupnoj i premiji od autoodgovornosti
Ukupna premija u FBiH Premija neživotnih osiguranja u FBiH Premija auto osiguranja u FBiH Premija auto osiguranja u BiH
Premija Tržišno učešće % (KM) 2008. 333.190.390 7,22 274.854.280 8,75 139.886.234 11,83 222.584.192 7,43
Premija Tržišno (KM) učešće % 2009. 330.042.346 7,01 270.703.863 8,55 139.750.831 11,60 224.932.485 7,21
Index 09/08 99,06 98,49 99,90 101,05
Izvor: Podaci VGT osiguranja
Pitanja: 1) Napravite analizu konkurentske pozicije VGT osiguranja u odnosu na konkurentska osiguravajuća društva. Koristite podatke date u slučaju, i podatke koje možete naći o konkurentima. 2) Komentarišite strukturu ponude VGT-a u pogledu učešća različitih vrsta osiguranja i fokus na segmente korisnika, te osiguranje od autoodgovornost i njihov uticaj na poslovne rezultate. Pri tome u obzir uzmite kretanja u strukturi osiguranja u BiH, zemljama regiona i zemljama EU. 3) Da li smatrate da je postavljena vizija i misija VGT osiguranja ostvariva, uzimajući u obzir sve veću konkurenciju u ovoj branši? 4) Da ste u ulozi menadžmenta VGT osiguranja koji bi Vaš sljedeći potez i odluka bili, u cilju ispunjenja vizije i misije VGT-a, odnosno ciljeva postavljenih za 2010. godinu? 5) Definišite, pojasnite i komentarišite (u smislu poboljšanja) marketing miks VGT osiguranja
210
Marketing usluga
Treći dio
Analiza marketing mogućnosti i razvoj marketing strategija
Poglavlje
7
Odlučivanje o „kupovini usluga“
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
212
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Ključne faze procesa odlučivanja o „kupovini usluga“ Faktore koji utiču na odlučivanje u predkupovnoj fazi Rizike u procesu kupovine na strani kupaca Uloge kupaca u procesu usluživanja Različite modele ponašanja potrošača
Z
a analizu ponašanja korisnika uslugana tržištu neophodne su informacije o samim kupcima, ali i o ključnim uticajnim faktorima i efektima tih faktora, na kupce i njihov proces odlučivanja. Da bi uočili razlike između korisnika u procesu usluživanja i kupaca koji kupuju proizvode, potrebno je da uporedimo „standardni“ proces odlučivanja o kupovini i proces odlučivanja o korištenju usluga, odnosno izboru konkretne usluge i uslužnog ponuđača. Pojednostavljeni, standardni proces odlučivanja o kupovini usluga sastoji se od šest osnovnih faza procesa odlučivanja o kupovini koje se prema prirodi odnosa mogu podijeliti na predkupovnu fazu, fazu korištenja i postkupovnu fazu.
Slika 7.1. Proces odlučivanja o kupovini koji uključuje ključne faze kroz koje kupci prolaze, podijeljen na tri suštinski različita dijela: predkupovni proces, trošenje i postkupovni proces. Izvor: Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 79.
Firme koje žele zadržati kupce moraju osigurati funkcionalnu i psihološku vrijednost ponude.
Nakon što sve faze jednom prođe, iskustvo će pomoći kupcu da cijeli proces odlučivanja o kupovini skrati, ubrza, neke faze preskoči ili se odluči na ponovljenu kupovinu kod istog ponuđača, bez ponovnog razmatranja raspoloživih alternativa. Tako se, nakon kupovine određenog parfema, kupac može odlučiti da ponovo kupi istu vrstu ukoliko je bio/la zadovoljan, ili pak da kupi parfem iz iste linije, istog proizvođača ukoliko želi osigurati osjećaj promjene, ali ostati dosljedan proizvođaču i proizvodu, odnosno liniji sa kojima je bio ranije zadovoljan. To znači da bi firme koje žele zadržati kupce morale osigurati funkcionalnu i psihološku vrijednost za kupce. To podrazumijeva zadovoljenje njihovih potreba i želja Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
213
(preferirani oblik zadovoljenja potrebe), ali i dodatnih zahtjeva, odnosno psiholoških potreba, koje nisu izražene u funkcionalnoj komponenti proizvoda.
7.1. Proces odlučivanja o kupovini
„Momenti istine“ pojavljuju se u svakoj od faza kupovine i utiču na konačni ishod kupovnog procesa.
Kad je riječ o uslugama, za proces odlučivanja je karakteristično da su tri faze: predkupovna, kupovna i postkupovna, u prodaji usluga mnogo jasnije odvojene. U svakoj od njih pružaoci usluga koriste različite marketing taktike da bi ostvarili karakteristične marketing ciljeve. U fazama, prikazanim na slici 7.2., odvijaju se kritični procesi, tzv. momenti istine1, od kojih zavisi: • da li će uopšte doći do uslužnog susreta (predkupovna faza), • da li će interakcija pružaoca i primaoca uspješno završiti (kupovna faza) i • da li će saradnja završiti na jednoj transakciji ili će pružaoci i primaoci nastaviti graditi dugoročne veze (postkupovna faza), kao rezultat zadovoljstva korisnika. Ovi višestepeni odnosi između ponuđača i primaoca usluga prikazani su na slici 7.3. Na slici su jasno razdvojene međufaze u kojima kupac donosi odluku da prekine proces usluživanja, ukoliko nije zadovoljan, ili da nastavi sljedeću fazu usluživanja, ukoliko su prethodne aktivnosti bile zadovoljavajuće. Dakle kupac mora prvo odlučiti da li će uslugu koristiti, i izabrati ponuđača. Tek nakon toga, odnosno nakon korištenja usluge, odlučiće da li će nakon prve transakcije nastaviti saradnju sa uslužnim ponuđačem ili ne.
Slika 7.2. Odlučivanje o kupovini/korištenju usluga Izvor: Lovelock Ch., Vandermerwe S., Lewis B., (1996), Services Marketing: A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 132.
Na slici 7.3. se može vidjeti da usluga tri puta prolazi kroz proces ocjenjivanja i svaki put rezultat može biti prelazak na viši nivo odnosa ili prekid odnosa, odnosno odustajanje od kupovine. To znači da je proces evaluacije u uslugama kontinuiran. Prva kritična prepreka i dilema prisutna je u predkupovnoj fazi, kada potencijalni korisnik treba odlučiti o sljedećem: • Da li uslugu uopšte koristiti? • Koje usluge izabrati? • Kog ponuđača odabrane usluge koristiti?
1 Albrecht, K., Zemke, R., (1995), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow Jones, Irwin, str. 19-30.
214
Marketing usluga
Osoblje uslužne firme često nije od velike pomoći.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/sbu/lowres/rnin136l.jpg
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/sbu/lowres/sbun8l.jpg
Slika 7.3. Procesi i momenti odlučivanja kupaca koji vode ponovljenoj kupovini i eventualno građenju lojalnosti na strani kupaca mnogo su brojniji nego u kupovini proizvoda Izvor: Fish, R. P., “Toward a Consumption /Evaluation Process Model for Services” u Donnelly, J. H., George, W. P. ed., Marketing of services, Chicago: American Marketing Association 81, str. 191-195.
Korisnici usluga u predkupovnoj fazi imaju na raspolaganju manji broj uslužnih alternativa u poređenju sa ponudom proizvoda.
U uslužnom sektoru navedene odluke su mnogo teže nego kad je riječ o proizvodima. Uzrok leži u činjenici da je teško osigurati upoređivanje raspoloživih varijabli koje kupci tradicionalno koriste kao podlogu za donošenje odluke o kupovini. Kao primjer prikazan je veliki broj različitih varijabli i faktora koji se uzimaju u obzir prilikom odluke o izboru MBA studija. Prvi problem sa kojim se donosioci odluka suočavaju je znatno manji broj raspoloživih alternativa u uslugama u odnosu na ponudu proizvoda. Iako je u primjeru o MBA studiju upravo naglašena raznovrsnost ponude, to uglavnom nije slučaj. Ovo je logično ako u obzir uzmemo sljedeće faktore2: 2 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 88-89. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
215
Primjer 7.1.
Koji MBA? Predkupovna faza
Sally je diplomirala i dobila diplomu Bachelor-a ekonomije prije 8 godina. Radila je kao prodajni predstavnik i posljednjih pet godina kao menadžer proizvoda. Kako je uživala u periodu studija i imala ambicije za dalji razvoj karijere, odlučila je da se vrati na univerzitet i upiše MBA. Oglasi za MBA programe redovno se pojavljuju u odjeljku o Visokom obrazovanju australijskih novina. Navode se zbunjujuće vrste studija: redovni i vanredni, australijski i međunarodni, dopisni i klasični. Sally je nekako zabrinuta zbog tako široke palete raspoloživih varijanti, jer smatra da je njena odluka od kritične važnosti. Svi MBA studiji su relativno skupi i ona nije sigurna da li će njen poslodavac participirati u plaćanju školarine. Svjesna je činjenice da standardi nastave, kapaciteti biblioteke, predmeti koji se nude i iskustvo drugih studenata variraju među univerzitetima. Članci u novinama, otvoreni dani univerziteta, brošure različitih
univerziteta, kao i savjeti prijatelja omogućiće joj da prikupi mnogo informacija (ponekad čak i kontradiktornih) o različitim aspektima studija. Obzirom da bi bilo teško promijeniti studij nakon upisa, želi biti sigurna da će donijeti pravu odluku. Zna da se lokalni univerziteti značajno razlikuju u zdanjima i arhitekturi. Neki liče na tornjeve prepune ureda, dok drugi imaju mnogo privlačniji vanjski prostor. Neki objekti su vrlo moderni, drugi su prevaziđeni. Njen šef ima čvrst stav – univerzitet na kome je on studirao i stekao svoj MBA je sigurno najbolji. Sally je zabrinuta i zbog vremena koje će joj trebati za putovanje sa posla u kampus i poslije toga ponovo kući nakon predavanja, koja završavaju kasno. Sve u svemu, Sally počinje razmišljati da je odluka o izboru mnogo teža nego sam studij. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002) Services Marketing - A Managerial Approach, John Wiley & Sons Ltd, Australia, str. 30.
Mnogo je manji broj marki usluga koje se nude. Do sada smo u par navrata spomenuli, a detaljno ćemo u poglavlju 12 analizirati činjenicu da se u najvećem broju slučajeva građenje marke u uslužnoj industriji veže za firmu u cjelini, a ne za konkretni dio njene ponude. Dok smo kod proizvodnih preduzeća imali firmu sa više marki proizvoda, to kod usluga najčešće nije slučaj. Osim toga, u većini uslužnih djelatnosti je mnogo manje učesnika/ponuđača na tržištu. Uz to većina uslužnih ponuđača ima mnogo manji broj uslužnih linija, odnosno usluga u poređenju sa proizvodnim preduzećima. Neodvojivost procesa pružanja i korištenja usluga ograničava mogućnost širenja uslužne mreže.
U predkupovnoj fazi kupci usluga često imaju problema u pribavljanju pouzdanih informacija o uslugama i uslužnim ponuđačima.
216
Zbog neodvojivosti procesa pružanja i korištenja usluga, uslužne firme imaju ograničenu mogućnost širenja mreže, ukoliko žele zadržati kvalitet na zadovoljavajućem nivou. Dakle, uključivanje novih “tvornica na terenu”, odnosno filijala moguće je samo ukoliko se može pratiti osciliranje ponude i tražnje i ukoliko se može osigurati neophodan profesionalni kadar i oprema. Nedovoljno raspoloživih informacija o uslugama u predkupovnoj fazi. Ova činjenica proizilazi iz neopipljivosti usluga i odsustva materijalne dimenzije, koje se mogu koristiti u poređenju i ocjeni alternativa prije odluke o kupovini. To značajno povećava rizik na strani potencijalnog kupca a samim tim i neodlučnost o izboru konkretnog ponuđača, ili kupovini usluge uopšte. Problemi i pitanja nedostatka informacija zbog višedimenzionalnosti i specifičnosti biće u ovom poglavlju posebno obrađeni. Prvo ćemo se fokusirati na različite faze procesa kupovine i atribute koje je moguće koristiti za procjenu raspoloživih alternativa.
Marketing usluga
7.1.1. Faze kupovine i atributi za procjenu alternativa
Usluge posjeduju tri grupe atributa koje kupci koriste za ocjenu kvaliteta pruženih usluga.
U predkupovnoj fazi kupci mogu procjenjivati samo vidljive atribute: „ambijent i imidž firme“.
Ambijent, zapravo enterijer jeste opipljiva i vidljiva dimenzija uslužnog procesa.
Imidž firme je rezultat zajedničkog rada firme i javnosti, odnosno reakcije javnosti na akcije uslužne firme.
Najveći problem u procesu donošenja odluke o kupovini usluga odnosi se na vezu između pojedinih faza procesa kupovine i različitih atributa na osnovu kojih se donosi odluka o kupovini ili procjenjuje sam proces usluživanja. Kada govorimo o atributima koje kupci mogu koristiti da bi ocijenili ponudu neke firme, možemo identifikovati tri različite grupe „atributa“3: a) vidljive, b) iskustvene i c) atribute povjerenja. a) Vidljivi atributi4 su elementi koje kupac može ocjenjivati u predkupovnoj fazi, odnosno u procesu odlučivanja o kupovini ili korištenju usluga, te izboru uslužnog ponuđača. Obzirom na karakteristike usluga i činjenicu da je za većinu njih nemoguće prije samog uslužnog procesa ocijeniti output, ali ni proces (neopipljivost usluga, istovremenost procesa pružanja i korištenja usluga...), kupcima će u predkupovnoj fazi biti na raspolaganju samo dvije „opipljive“ dimenzije uslužne ponude: • Ambijent, odnosno enterijer uslužnog procesa i eventualni prateći elementi ponude (brošure, kartice, nastavni programi, reference firme) i • Ugled odnosno imidž firme. Prvi atribut, de facto, jeste opipljivost i može se opravdano smatrati opipljivim dimenzijama (vidljivim atributima) na osnovu kojih se mogu razlikovati i birati pojedini objekti ili uslužni ponuđači. Međutim, u većini slučajeva, često se radi samo o elementima diferenciranja koje firme koriste da bi riješile probleme koji proizilaze iz jedne od specifičnosti usluga, probleme uzrokovane neopipljivošću. To znači da kod ovakvih vrsta usluga pružanje usluga neće biti moguće bez odgovarajućih opipljivih dimenzija i elemenata. Njih kupci relativno jednostavno mogu procjenjivati i prije samog procesa, te na osnovu te procjene formirati određena očekivanja. Izuzetak su usluge kod kojih opipljivi atributi čine mjesto gdje se usluga pruža ili sredstvo kojima se pruža (auto, avion - kod transporta, hotel u slučaju smještajnih usluga). Za ovu drugu grupu usluga karakteristično je da ponuđači vrlo brzo osiguraju visok nivo standarda, tako da onda kupci imaju problem da uoče stvarne razlike ambijenta i prostora koje će uticati na kvalitet usluga. Kad je riječ o ugledu/imidžu firme, odnosno korporativnoj marci ni ovdje ne možemo govoriti o „opipljivosti“, nego isključivo o percepciji koju potencijalni korisnici imaju o firmi. Ona je, s jedne strane, rezultat strateški osmišljenih akcija firme, a sa druge responzivnosti tržišta, javnosti i korisnika usluga na te akcije, te neplaniranih poruka koje „prate“ proces komuniciranja kreiran od strane firme. To znači da firme, bez obzira koliko marljivo i predano radile na građenju korporativne marke moraju biti svjesne da će uspjeh njihovog posla zavisiti prije svega od spremnosti potencijalnih korisnika i javnosti da prihvate poruku i ideju koja im se plasira. Dakle, imidž firme je isključivo rezultat zajedničkog rada firme i javnosti, nikako samo jednostranog zalaganja da se „kupcima proda željena slika o firmi“. 3 Zeithaml, V. A., (1981), „How Consumer Evalaution Processess Differ Between Goods and Services“, u Donnelly, H. J., Goerge, R. W. eds Marketing of Services, str. 186-189, published by the American Marketing Association, Chicago 4 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 85. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
217
Slika 7.4. Izgled ordinacije koja potencijalnom pacijentu ulijeva povjerenje, obzirom da je na prvi pogled čista i uredna. Ista ordinacija izvana i ne izgleda baš tako obećavajuće. Izvor: http: www.poslovnabaza.com
Iskustvene atribute kupci mogu procijeniti tek nakon završenog procesa usluživanja.
Iskustveni atributi NE MOGU biti podloga za odlučivanje u predkupovnoj fazi pri kupovini novih usluga ili kupovini usluga kod novog ponuđača.
b) Iskustveni atributi5 čine drugu grupu, atribute koje korisnik usluga ne može procijeniti prije samog procesa usluživanja. Dakle, prije nego što usluga bude kupljena, a nakon toga pružena i korištena istovremeno6, ovu grupu atributa nemoguće je koristiti kao podlogu za odlučivanje o korištenju usluga visokog kontakta, posebno onih u kojima kupac mora aktivno učestvovati u samom uslužnom procesu. U ovu grupu spadaju sljedeće usluge: odlazak u restoran, posjeta pozorištu, odlazak na odmor ili više prozaične usluge, kao što su bankarske usluge, frizerske usluge i slično. Dakle, bez obzira o kojoj od ove dvije grupe usluga je riječ: a) onima u kojima korisnik ima aktivnu ulogu ili b) grupi usluga u kojima korisnik ima pasivnu ulogu, uslužni output i sam uslužni proces korisnik može ocjenjivati tek nakon što se cijeli proces usluživanja završi (nakon predstave, poslije šišanja i slično). Tek tada je u mogućnosti da ocijeni kvalitet pruženih usluga7, zadovoljstvo outputom i uslužim procesom. Ovdje će vrlo često korisnici „zastraniti“ i fokusirati svoju pažnju na elemente koji se odnose na uslužni proces, a na štetu uslužnog outputa. To može biti rezultat činjenice da korisnici nisu dovoljno educirani ili sposobni da procijene uslužni output (nemaju znanje ili kvalifikacije) ili zbog činjenice da je uslužni output manje – više sličan kod različitih ponuđača (konkurenata). Znači da će korisnici koji nisu u stanju procijeniti kvalitet popravka automobila kod mehaničara, uspjeh operativnog zahvata ili kvalitet obrazovnog procesa u kome učestvuju, pažnju usmjeriti na to da li je mehaničar auto popravio onda kad je dogovoreno, da li je osoblje bolnice bilo ljubazno i pažljivo, i da li su predavanja bila interesantna, odnosno kako se profesor odnosi prema studentima. Kao odgovor ponuđači usluga pažnju često fokusiraju na uslužni proces i pokušavaju se diferencirati na bazi načina pružanja usluga, brzine i pažnje zaposlenih i slično, a ne na osnovu usluge koju pružaju - odnosno suštinske koristi. Obzirom na svoju prirodu i poziciju u uslužnom procesu, iskustveni atributi ne mogu biti podloga za odlučivanje o uslugama u predkupovnoj fazi, a posebno za odlučivanje o novoj usluzi. Njihova uloga i doprinos je da korisnicima posluže da (pr)oci5 Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 206. 6 Vidjeti karakteristike istovremeno pružanje i korištenje usluga i posljedice koje to ima na proces usluživanja u poglavlju 2. 7 Naravno ako se radi o vrsti usluga kod kojih kupac ima vještine i znanje za ocjenu kvaliteta uslužnog rezultata.
218
Marketing usluga
jene uslugu u samom procesu, kao i uslužni output (kad je to moguće) koji je rezultat tog procesa. To znači da se ova vrsta atributa i ocjene o njima mogu koristiti samo posredno – u sljedećim fazama izbora usluge, u formi vlastitog iskustva ili usmene propagande odnosno „iskustvenih atributa“ ranijih korisnika, kojima potencijalni kupac usluge vjeruje i čije savjete sluša. Atribute povjerenja korisnik usluga ne može ocijeniti ni nakon završenog uslužnog procesa, najčešće zato što ne posjeduje odgovarajuće znanje i vještine.
Veće učešće atributa povjerenja podstiče uslužnu firmu da radi na jačanju povjerenja kupaca prema firmi i uslužnim ponuđaćima.
Uređenje uslužnog prostora mnogo je značajnije kod usluga kod kojih je uslužni prostor preduslov kvalitetno pruženih usluga.
c) Atributi povjerenja predstavljaju dimenzije/elemente koje korisnik usluga ne može ocijeniti ni nakon obavljanja procesa usluživanja, obzirom da ne posjeduje neophodna znanja, vještine i iskustvo8. Naime, kao što smo naprijed naveli, čak ni nakon završenog operativnog zahvata ili popravke auta kod automehaničara, korisnik ne može procijeniti koliko su uspješno zahvat ili popravak urađeni. Ono što on može pratiti je prisutnost ili odsustvo simptoma koji su uzrokovali probleme zbog kojih je upravo došlo do uslužne interakcije i naravno, ocijeniti elemente iz grupe iskustvenih atributa, odnosno način na koji se odvijao uslužni proces. Kod ovih usluga suštinska dimenzija uslužnog outputa – konačni efekat onog što je urađeno biće mjeren isključivo povjerenjem u uslužnog ponuđača i njegov rad. Kupac, naime, može percipirati uslugu kao kvalitetnu ili nekvalitetnu, u zavisnosti od toga da li ima povjerenja u uslužnog ponuđača. Zato je kod ovih vrsta usluga izuzetno važna garancija koja se pruža korisniku usluga, jer utiče na povećanje povjerenja u sposobnost pružaoca usluga i njegove kvalifikacije. Dakle u trećoj grupi se nalaze atributi koji podstiču firmu da gradi povjerenje među korisnicima, ali koji takođe destimulativno djeluju na sklonost korisnika da „zamijeni“ nekog od uslužnih ponuđača. Čak i onda kad nije zadovoljan uslugom ili uslužnim procesom, rizik neizvjesnosti od onoga što može dobiti od novog ponuđača toliko je visok da podstiče „vjernost i ostanak čak i u lošoj vezi.“9 Pogledamo li sliku 7.5. lako ćemo uočiti da usluge sadrže najviše iskustvenih atributa i atributa povjerenja, te da je vrlo malo vidljivih atributa koji mogu poslužiti kao osnov za odlučivanje prije kupovine. Zato menadžeri uslužnih firmi često nastoje „povećanjem opipljivosti“ kreirati vidljive atribute, kako bi olakšali odluku korisnika u predkupovnoj fazi. Manifestacija ovih pokušaja ogleda se u investiranju značajnog dijela marketinškog budžeta na uređenje uslužnih prostora ili objekata, čime se utiče na percepciju korisnika o prostoru u kome će usluga biti pružena, ali djeluje i na „podizanje imidža“. Tipičan primjer ovakvog djelovanja je uređivanje bankarskih poslovnica koje određenim enterijerom treba da pošalju poruku budućim klijentima o „prijateljskom“ odnosu banke prema korisnicima, ili o modernoj banci koja prati trendove, sve u zavisnosti od toga kakav dizajn enterijera banka odabere. Na drugoj strani, mnogo značajnije je uređenje ovakvih prostora kod onih uslužnih ponuđača kod kojih uslužni prostor čini značajan preduslov kvalitetnog uslužnog procesa, odnosno direktno utiče na zadovoljavajući nivo higijenskih uslova, i samim tim garantuje sigurnost korisnika usluga (pacijenta, gosta u restoranu i slično). Ovo je tipično za stomatološke ordinacije ili ljekarske ordinacije, kozmetičke salone, frizeraje, restorane i hotele, gdje će uređenje prostora, biti garancija visokih higijenskih uslova 8 Haas-Wilson, D., (1994), „The Relationship Between the Dimensions of Health Care Quality and Price: The Case of Eye Care“, Medical Care, Volume 32, Number 2, str. 175-182. 9 Babić, S., Knežević, A., (2009) „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna 2009., str. 24-28. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
219
u kojima se proces usluživanja obavlja, te garantovati sigurnost korisnika usluga. U tom slučaju djelovanje u ovom pravcu je opravdano i praktično predstavlja djelovanje na polju unapređenja kvaliteta uslužnog procesa, i to onog njegovog vidljivog dijela, koji korisnik može procijeniti.
Učešće iskustvenih i varijabli povjerenja dominira u uslugama i otežava mogućnost ocjene iz ugla korisnika.
Slika 7.5. Učešće vidljivih, iskustvenih i atributa povjerenja među različitim vrstama ponude Izvor: Zeithaml, V. A., ., “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services” u Donnelly, J., George, W., eds (1981), Marketing of Services, str. 186-189., published by the American Marketing Association, Chicago
Uslužne firme sve više pažnju poklanjaju građenju pozitivnog imidža, da bi „olakšale“ odluke u predkupovnoj fazi.
Kao što smo objasnili, druga vidljiva dimenzija kvaliteta, koju uslužne firme nastoje pojačati, upravo zbog činjenice da je korisnici razmatraju i analiziraju prije uslužnog procesa jeste reputaciju, odnosno ugled firme. Zbog toga one intenzivno ulažu u građenje i jačanje pozitivnog imidža u javnosti, često koristeći klasična sredstva oglašavanja. U nastojanju da pošalju željenu poruku, sve češće koriste i različite aktivnosti odnosa s javnošću. Ovdje se posebno izdvajaju različite poruke i vijesti kreirane o konkretnoj firmi, njenoj korporativnoj odgovornosti, solidarnosti, učešću u različitim dobrotvornim akcijama i slično. Na ovaj način firme nastoje među potencijalnim korisnicima svojih usluga kreirati pozitivne preferencije prema onome što rade i načinu na koji se uključuju u poslovnu i socijalnu zajednicu u kojoj djeluju. Problem je činjenica da se ove strategije ne razlikuju gotovo ni u čemu od strategija koje u ovoj oblasti primjenjuju proizvodna preduzeća, pa onda susrećemo situaciju u kojoj neke aktivnosti – „koje su baš u određenom trenutku izuzetno atraktivne“ – podržava veliki broj firmi i ni jedna se po tome ne može izdvojiti. Koliko god je njihova pomoć neophodna i često jedini izvor finansiranja različitih projekata, pravi smisao ideje o tzv. „cause-related marketingu“10, odnosno o marketingu usmjerenom na pomoć u rješavanju određenih društvenih problema, na ovaj način, gubi svoj smi10 Kotler, P., Lee, N., (2005), Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., str. 81-113.
220
Marketing usluga
sao. Naime, vrlo rijetko postoji smislena veza između djelatnosti firme i aktivnosti koju podržava, a upravo ovo je okosnica koncepta cause-related marketinga.11
Istraživanja u različitim uslužnim djelatnostima pokazuju da korisnici opipljivost smatraju najmanje važnom dimenzijom u procesu mjerenja kvaliteta usluga.
Nastojanje da se „pojača vidljivost i materijalna dimenzija“ uslužne ponude može odvesti firme u drugu krajnost. Odlukom da se razvijaju materijalne dimenzije ponude i da se gradi uslužni imidž firme u cilju privlačenja kupaca, one previše naglašavaju opipljivost kao jednu od dimenzija kvaliteta. Naime, prema istraživanjima12 u više različitih uslužnih djelatnosti klijenti/kupci najznačajnijom smatraju dimenziju pouzdanosti, a dimenzija opipljivost je na posljednjem mjestu po značaju. Znači da firma neracionalno troši sredstva na elemenat koji, prema ocjenama i mišljenju kupaca, u samom procesu usluživanja i ocjeni kvaliteta usluga, predstavlja najmanje važnu dimenziju. Osim toga, osnovni cilj – da se privuče pažnja i utiče na odluku u predkupovnoj fazi, naglašavanjem vidljivih dimenzija kvaliteta, uticaće na povećanje nivoa očekivanja od usluge, uslužnog procesa i uslužnog ponuđača. Ukoliko firma ne može da ispuni kreirana očekivanja, onda se na strani korisnika javlja nezadovoljstvo, odnosno gap ili jaz između percipiranog i očekivanog kvaliteta.13 O posljedicama negativne diskonfirmacije pisali smo u prethodnom poglavlju. Na drugoj strani, u odsustvu vidljivih atributa, kupci često razmišljaju u okvirima jedne od tri dimenzije u procesu upoređivanja i ocjene različitih usluga: a) u kontekstu troškovne komponente, b) u kontekstu komponente kvaliteta, c) u kontekstu dodatne vrijednosti koju dobijaju.
U odsustvu vidljivih atributa, kupci se fokusiraju na troškovne komponente, komponente kvaliteta ili komponente dodatne vrijednosti koju dobijaju.
Zavisno od toga koju od ovih dimenzija smatraju važnijom u datom trenutku, njihova odluka će prevagnuti na stranu onih firmi koje nude, „jeftinije usluge“, „viši kvalitet“ ili veću ukupnu vrijednost u okvirima upoređivanja integrisane ponude i ukupnih izdataka i žrtava koje kupac ima u cijelom procesu korištenja usluga. Logično je da su komponente troškova, dodajne vrijednosti i kvaliteta različite u različitim uslužnim industrijama, pa zato nije moguće „uvesti“ jedinstven princip i preporuke koje bi bile upotrebljive za različite uslužne djelatnosti. Sa druge strane, zbog razlika među korisnicima, uslovljenih njihovim obilježjima, navikama u korištenju i ciljevima postavljenim u određenom vremenskom periodu, ni preferencije kupaca nisu univerzalne, što nas vodi potrebi segmentiranja tržišta, o čemu će biti riječi u poglavlju 9. U tabeli 7.1. napravljen je uporedni prikaz različitih djelatnosti i osnovnih dimenzija u oblasti troškovne komponente, komponente dodajne vrijednosti i komponente kvaliteta, koje se mogu ponuditi na tržištu. Od izabrane strategije zavisi za koju će se od ovih dimenzija firma odlučiti. Međutim, nakon što odluku donese, morala bi konzistentno djelovati na odabranom segmentu i na taj način zadržati preferencije onih korisnika, koji su upravo zbog naglaska na 11 Cause-related marketing podrazumijeva aktivnosti koje provodi kompanija a koje su usmjerene na animiranje kupaca da kupovinom određenog proizvoda ili korištenjem usluge pomognu rješavanju društvenih problema u zajednici. Na taj način se zapravo podiže nivo svijesti o problemima i podstiče javnost da se bave različitim nedovoljno podržanim problemima. 12 Zeithaml, V., Parasuraman, Berry, L., (1991), Delivering Service Quality, The Free Press, New York, str. 27. 13 Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., (1991), Delivering Service Quality, The Free Press, New York, str. 23. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
221
uštedama, kvalitetu ili vrijednosti, izabrali konkretnu firmu. Na primjer, ukoliko se porodični restoran opredijeli da na bazi niskih cijena i različitih kupona osigura preferencije i posjete gostiju koji su osjetljivi na cijenu, onda na segmentu koji je izabran kao dominantan, treba ostati dosljedan u pogledu ponude. U tom slučaju neophodno je najveći dio marketing budžeta usmjeriti na akcije unapređenja prodaje (prodajne promocije) kako bi se privukao što veći broj gostiju koji preferiraju kvalitetnu hranu po nižim cijenama. Uz niže cijene restoran mora osigurati veći promet gostiju da bi obezbijedio pozitivno poslovanje. Pri tome ponuda podrazumijeva kvalitetnu hranu, ali bez nuđenja luksuznih jela koja zahtijevaju nabavku skupih sastojaka.
Nakon izbora ciljnog tržišta i dimenzije na kojoj gradi marketing strategiju firma mora ostati dosljedna izboru u procesu implementacije.
Tabela 7.1.
Tri različite dimenzije koje kupci ocjenjuju u procesu odlučivanja
Usluga
Troškovna komponenta
Komponente dodajne vrijednosti
Komponente kvaliteta
Banka
Provizija za usluge; kamatne stope
Raznolikost usluga; lakoća razumijevanja usluga
Finansijska stabilnost; lični interes za kupce
Diskontna prodavnica
Prodaja/čistoća; niske cijene
Lak povrat; gotovinski obračun
Izbor; poznate marke; ugodna atmosfera
Porodični restoran
Niske cijene; kuponi
Salatni bar, meni za djecu
Ukus hrane; atmosfera
Pizza restoran
Specijaliteti; kuponi; promocija; niske cijene
Brza usluga; kućna dostava; raznolikost
Vrući proizvodi; ukus; konzistentan proizvod
Fizijatrijska bolnica
Jeftin tretman
Udobne sobe; smještaj posjetilaca
Fizijatrijsko iskustvo; inovativni tretmani
Specijalizovana automobilska radionica
Razumni troškovi; specijalisti
Auto je spreman u skladu sa obećanjem brze usluge
Opravka u prvom pokušaju; kvalificirani mehaničari
Supermarket
Niske cijene
Dobre zalihe; gotovinski obračun
Čistoća, izbor; specijalizovana odjeljenja
Povremene sekretarske usluge
Razumni troškovi
Garantovane performanse
Potrebna kompetentnost; razumijevanje potreba
Izvor: Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 268.
Slika 7.6. Izgled restorana koji treba da garantuje higijenske uslove i fizijatrijske ordinacije koji treba da smanji neizvjesnost u predkupovnoj fazi. http://www.restaurant800.com/images/Fast%20Food&20Restaurant.jpg
222
Marketing usluga
Na drugoj strani, na primjer, fizijatrijska bolnica koja razvija komponente dodajne vrijednosti investiraće u uslužni enterijer, prostore u kojima se tretmani odvijaju, ali i prostorije za smještaj posjetilaca i prateće sadržaje. U ovom slučaju nema mjesta naglasku na niskim cijenama, jer su troškovi ovih sadržaja visoki. Bolnica će morati djelovati u drugom pravcu, potaći potencijalne korisnike da razmišljaju i da se brinu o svom zdravlju preventivno, odnosno potaći u njima hedonističku crtu onih koji brinu o sebi i kojima nije žao platiti višu cijenu tretmana, obrazlažući to idejom da ništa nije preskupo kad je u pitanju njihovo zdravlje i ugodnost.
Ako ponuda ima više vidljivih atributa kupci će lakše procijeniti alternative u predkupovnoj fazi i kvalitet usluga i procesa nakon pružanja usluga.
Ovdje svakako treba naglasiti da će tipovi usluga koje prati materijalizovana ponuda, odnosno neke vrste proizvoda u svakom slučaju biti u povoljnijoj poziciji, u poređenju sa čistim uslugama, u predkupovnoj fazi. Uvijek će moći „iskoristiti materijalizovanu dimenziju“ svoje ponude u procesu privlačenja i ubjeđivanja potencijalnih korisnika u prednost svoje ponude. Ovo je logična posljedica pozicije koju ovakve vrste usluga imaju na prikazu strukture dimenzija kvaliteta koje usluga posjeduju (7.5.). Što je ponuda bliže lijevom kraju skale, to će korisnicima i potencijalnim korisnicima biti lakše ocijeniti šta ih očekuje u uslužnom procesu, prije nego što izaberu uslugu i ponuđača; ali i šta su stvarno dobili, nakon uslužnog procesa. Sve navedeno čini predkupovnu fazu u procesu kupovine usluga velikim izazovom za svakog korisnika. Oni vrlo često ne raspolažu dovoljnom količinom informacija za odluku, a često ni znanjem da pravilno ocijene raspoložive informacije. U primjeru 7.2. prikazane su razlike između korisnika zdravstvenih usluga i potrošača ostalih
Primjer 7.2.
Potrošači zdravstvenih usluga u odnosu na ostale potrošače
Potrošači zdravstvenih usluga
Potrošači ostalih usluga
Rijetko determinišu potrebe za uslugama Rijetko su konačni donosilac odluke Često koriste subjektivne osnove za odlučivanje Rijetko su upoznati sa cijenom usluge Rijetko donose odluku na bazi cijene Troškove obično pokriva treća strana Obično ne mogu samovoljno odlučivati Obično zahtijevaju profesionalno mišljenje Ograničen izbor među raspoloživim opcijama Ograničeno poznavanje uslužnih karakteristika Ograničena sposobnost da procijene kvalitet usluga Ograničena sposobnost da procijene rezultat Postoji malo mogućnosti refundiranja za neželjene rezultate Rijetko su osnovni cilj za marketing Nisu osjetljivi na standardne marketing tehnike
Obično determinišu potrebe za uslugama Obično su krajnji donosilac odluke Obično koriste objektivne osnove za odlučivanje Uvijek znaju cijenu usluge Obično odlučuju na bazi cijene Troškovi gotovo nikad nisu pokriveni od strane treće osobe Obično realizuju uslugu samovoljno Gotovo nikad ne traže profesionalno mišljenje Nema ograničenja u izboru među raspoloživim opcijama Značajno poznavanje uslužnih atributa Obično su sposobni da procijene kvalitet usluga Sposobni da procijene rezultat Neograničene mogućnosti za refundiranje u slučaju neželjenih rezultata Uvijek su krajnji cilj za marketing Osjetljivi na standardne marketing tehnike
Izvor: Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, str. 35.
Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
223
usluga po različitim elementima i dimenzijama faktora koje istražuju i procesa odluke kroz koji prolaze. Problemi sa kojima se kupci suočavaju zavisiće od složenosti usluga, prethodnog iskustva koje korisnik ima, kao i same prirode usluga. Iz pregleda je vidljivo kolike su razlike između korisnika zdravstvenih usluga u odnosu na korisnike ostalih vrsta usluga. Analizom ovih razlika nije teško zaključiti koliko to problema i komplikacija uzrokuje u uslužnim firmama, odnosno kod ponuđača zdravstvenih usluga koje danas pacijente sve više tretiraju kao potrošače svojih usluga.
7.1.2. Rizici u predkupovnoj fazi Rizik u predkupovnoj fazi zavisi od vrijednosti kupovine, učešću vidljivih atributa i objekata usluživanja (korisnik ili njegova imovina).
Tabela 7.2.
Poziciju kupca, odnosno korisnika usluga u fazi prije kupovine, dodatno komplikuje činjenica da se u procesu odlučivanja korisnici usluga suočavaju sa različitim tipovima rizika od donošenja „pogrešne odluke“. Kako vidljivih atributa ima vrlo malo, to utiče i na povećanje percepcije rizika od „pogrešnog izbora“. Generalno gledano, svaka odluka o kupovini predstavlja izvjestan rizik. Rizik je direktno proporcionalan vrijednosti kupovine i još više činjenici da se usluge odnose na fizičku i psihičku stabilnost korisnika, a obrnuto proporcionalan obimu vidljivih atributa za procjenu usluge, odnosno stepenu materijalizacije koji je firma postigla. Time smo zašli
Tipovi rizika i primjeri njihovog ispoljavanja u različitim djelatnosima
Tip rizika
Primjeri koji kupca zabrinjavaju
Funkcionalni rizik (nezadovoljavajuće performanse rezultata)
Da li će mi ova obuka osigurati vještine potrebne za novi posao? Da li će ova kreditna kartica biti prihvaćena uvijek kad trebam obaviti kupovinu? Da li će čistiona biti u stanju otkloniti mrlju sa sakoa?
Finansijski rizik (novčani gubitak, neočekivani troškovi)
Hoću li izgubiti novac ako investiram prema preporuci brokera? Hoću li biti izložen neočekivanim troškovima ako odem na taj odmor? Hoće li popravak auta koštati više od nabavke novog?
Vremenski rizik (gubitak vremena, posljedice otezanja)
Hoću li morati čekati u redu prije ulaska na izložbu? Hoće li usluga u restoranu biti tako spora da ću zakasniti na popodnevni sastanak? Hoće li renoviranje kupatila biti gotovo prije dolaska naših prijatelja?
Fizički rizik (lična povreda ili šteta na imovini)
Hoću li se povrijediti skijajući? Hoće li se sadržaj paketa oštetiti pri transportu? Hoću li se razboliti ako putujem na odmor u inostranstvo?
Psihološki rizik (lični strahovi i emocije)
Kako ću biti siguran da se ovaj avion neće srušiti? Hoće li moji rođaci prihvatiti restoran koji sam odabrao za našu proslavu? Hoće li moje kolege odbiti izbor nepoznate pravne firme?
Osjećajni rizik (neželjeni uticaj na bilo koje od pet osjetila)
Hoću li dobiti pogled na parkiralište umjesto pogleda na plažu? Hoće li krevet biti neudoban? Hoće li me probuditi buka gostiju u susjednoj sobi? Hoće li moja soba imati ustajali miris cigareta? Hoće li kafa za doručak biti odvratna?
Izvor: Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 269.
224
Marketing usluga
Rizik je veći kod usluga usmjerenih na korisnika, njegovo psihičko i fizičko stanje.
Rizik kod usluga opasnih po život korisnika ispoljava se kroz: rizik od posljedica uslužnog procesa i rizik od neizvjesnosti outputa uslužnog procesa.
u drugu grupu faktora koji utiču na probleme u predkupovnoj fazi, one koje se tiču rizika od pogrešne odluke. U tabeli 7.2. opisani su osnovni tipovi rizika sa kojima se potencijalni korisnici usluga suočavaju, te primjeri manifestacije ovih tipova rizika u svijesti kupca u različitim djelatnostima. Osim uobičajenog ispoljavanja funkcionalnog i finansijskog rizika koji je prisutan i prilikom kupovine proizvoda, ovdje se situacija usložnjava čitavim nizom rizika vezanih za fizički i psihički integritet korisnika usluge. Zamislite samo rizik od operacije srca, mozga i sl, koji ne samo da sadrži komponente eventualnog nezadovoljstva uslužnim procesom na strani klijenata, nego i opasnost po njegov život. Kod rizika ovog tipa najbolje se ispoljavaju dvije osnovne dimenzije rizika: • rizik od posljedica uslužnog procesa14 i • rizik od neizvjesnosti uslužnog procesa. Dakle, ovdje se korisnik suočava sa eventualnim negativnim posljedicama samog uslužnog procesa, ali i sa prisutnim rizikom od outputa uslužnog procesa. Ovo multiplicira nivo rizika u zavisnosti od intenziteta negativnih posljedica i vjerovatnoće njihove pojave. Što su ove dvije veličine veće, to će percipirani rizik na strani korisnika biti veći, u većini slučajeva čak i više nego proporcionalno.
Slika 7.7. Faktori koji određuju nivo percipiranog rizika na strani kupaca kao funkcija specifičnosti usluga, situacionih faktora i problema koje kupci imaju u procesu odlučivanja o kupovini. Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 31.
Psihološki i društveni rizici nisu uvijek vezani za fizički integritet i sigurnost osobe.
Drugu grupu rizika, koji se intenzivnije pojavljuju u procesu usluživanja, čine psihološki i društveni rizici15. Oni ne moraju biti vezani za fizički integritet i sigurnost osobe. Ali, kako su usluge najčešće vezane za potrebe i želje koje su u direktnoj vezi sa tipovima ličnosti, sistemom vrijednosti i pozicijom u društvu, moguće je da njihovo korištenje izazove krizne situacije s aspekta društvenog (ne)potvrđivanja i/li samopotvrđivanja. U sljedećoj tabeli prikazani su tipovi rizika koji se ispoljavaju među turistima, prije, za vrijeme i nakon putovanja. Vidljivo je da se ne radi samo o rizicima vezanim za funkcionalnu dimenziju turističke ponude, odnosno efekte putovanja na turiste, nego i psihološku dimenziju, odnosno za socijalno ne/potvrđivanje izbora destinacije. 14 Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 29-32. 15 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press, str. 84. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
225
Tabela 7.3.
Rizici među korisnicima turističkih usluga
Tip rizika
Opis
Primjeri u turizmu
Funkcionalni
Rizik da proizvod ili usluga neće Odmor tokom koga neće biti moguća zabava, relaksacija i biti pruženi kao što se očekuje uživanje – dolazak na ski odredište na kome nema snijega
Psihički rizik
Rizik za sebe i druge
Rizik od opasnosti da budete ubijeni, na primjer, drama terorističkih talaca
Finansijski rizik
Rizik da proizvod ili usluga nisu vrijedni plaćenog novca
Plaćanje za odmor više od stvarne vrijednosti ili nemogućnost da se ode na odmor uprkos činjenici da je plaćen
Društveni rizik
Rizik da će se osramotiti
Odmor koji ne potvrđuje mišljenje prijatelja, na primjer, posjeta Thailand-u ili Amsterdam-u zbog specifične orijentacije
Psihološki rizik
Rizik od smanjenog samopošto- Izbor odmora nije u skladu sa nečijom percepcijom o samom sebi, kao što je radni odmor na seoskom imanju, u odnosu na povanja ili ega sjetu luksuznim ski centrima u Francuskim Alpima
Vremenski rizik
Rizik od neugodnosti ili odgađanja
Odgoda leta na aerodromu ili čekanje na sobu koja još nije spremna
Rizik budućih mogućnosti
Rizik da se propusti bolja mogućnost u pogledu vrijednosti
Odlazak na odmor koji je manje od optimalnog (kampovanje) dok je bolji izbor (hotel na tropskom ostrvu) bio raspoloživ gotovo za istu cijenu
Rizik izvora
Rizik od posla sa nepouzdanim dobavljačem
Rizik poslovanja sa neiskrenim tour operatorom
Rizik opreme
Mehanički rizik ili rizik opreme na odmoru
Potencijalna šteta na vozilu ili ronilačkoj opremi
Izvor: prema Shiffman, Kanuk, (1997, str. 183-184), Roehl and Fesenmaier (1992, str. 18), prema Boshoff, C., (2007), Service Advertising: An Exploratory Study of Risk Perception
Kao posljedica više različitih tipova rizika koji prate proces usluživanja u odnosu na kupovinu proizvoda, predkupovnu fazu prati povećana osjetljivost na rizike, dodatno pojačana nedostatkom informacija u procesu odlučivanja. To će neminovno uticati na sklonost kupaca ka korištenju strategija za reduciranje rizika, kao što su: Pridavanje mnogo većeg značaja ličnim izvorima informacija u procjenjivanju alternativa. Zbog toga je pozitivna usmena propaganda najznačajniji oblik promovisanja uslužne firme.
Kupci zadovoljni rezultatom uslužnog procesa skloni su ostati lojalni dobrom ponuđaču.
226
Sklonost vezivanju za određenog ponuđača usluga – Mada svaki naredni uslužni susret sadrži određeni rizik, jer je situacija za sebe i ne može se unificirati, kupci koji su zadovoljni rezultatom uslužnog procesa, skloni su ostati “lojalni” dobrom ponuđaču. Na taj način oni radije prihvataju izvjesni rizik – čiju vjerovatnoću mogu izračunavati, tj. djelimično poznate situacije, u odnosu na potpunu neizvjesnost nove alternative, gdje ne postoje nikakve informacije o mogućim posljedicama. Ipak, ponuđač pri kreiranju ponude mora voditi računa i o činjenici da kupci, koliko god bili zadovoljni, uvijek traže novi način za reduciranje rizika, pa tako uprkos svemu, mogu odabrati i nekog drugog.
Marketing usluga
Zbog neizvjesnosti rizika kupci pridaju veći značaj brendu i reputaciji firme i usluge.
Veći značaj i uloga marke i reputacije usluge i firme – Povećani rizik utiče na nastojanje kupaca da se unaprijed “osiguraju”. Zato su skloni veći značaj pridavati marki i reputaciji firme, jer osim uobičajenih karakteristika marke – visokog i zagarantovanog kvaliteta, te pozitivnog ugleda firme, marka u sferi usluga ima mnogo šire značenje. Ona podrazumijeva bezuslovno obećanje da će usluga biti pružena, na način i pod uslovima koji su promovisani, i da će kupac biti zadovoljan. Dakle ovako shvaćena marka direktno tangira pouzdanost firme u pružanju usluga, kao najvažniju dimenziju kvaliteta usluga.16
Garancije kao eksplicitno obećanje zadovoljstva kupaca utiču na smanjenje percipiranog rizika.
Povećanje uticaja koji garancije imaju u odlučivanju – Moramo naglasiti da se radi o garanciji kao (ne)ograničenom roku u kome kupci mogu tražiti povrat ili ponavljanje usluge i o garantovanju kvaliteta i zadovoljstva uslugom. To podrazumijeva eksplicitno obećanje firme da će kupac biti zadovoljan i znači da će čak i ako dođe do grešaka u procesu usluživanja, proces popravke i rješenja žalbi zadovoljiti kupca. Nastojanje da se usluga, ako je moguće proba prije kupovine, odnosno da se osigura pozitivno svjedočenje ranijih korisnika usluge. Ova strategije tjera uslužne firme da koriste pozitivna iskustva i svjedočenja prethodnih korisnika ili da organizuju tzv. „dane otvorenih vrata“ na kojima potencijalni kupci mogu da se upoznaju sa prirodom usluge i uslužnog procesa, ljudima koji pružaju uslugu ili da postave pitanja o efektima potencijalnog odnosa koji bi mogao nastati ukoliko se odluče za uslugu.
Savjete profesionalnog osoblja kupci koriste kao jednu od strategija za reduciranje rizika. To je jedina strategija na koju uslužna firma može direktno uticati.
Traženje savjeta profesionalnog osoblja i opipljivih dimenzija, kao potvrde kvaliteta usluge. Ovo upućuje na potrebu pažljivog odabira osoblja koje dolazi u direktan kontakt sa kupcima, i aktivnosti usmjerenih na dodavanje opipljivih dimenzija ponudi. Osoblje mora proći sve faze obuke i biti uključeno u proces odlučivanja kao partner (vidjeti interni marketing), a aktivnosti za materijalizaciju ponude moraju biti usklađene sa uslužnim konceptom.
7.1.3. Alternativa samousluživanja
U donošenju odluke o kupovini usluga visok percipirani rizik može uticati na odluku korisnika da izabere alternativu samousluživanja.
Posljednja specifičnost kad su u pitanju razlike u procesu odlučivanja o kupovini usluga, odnosi se na činjenicu da kupci u velikom broju slučajeva imaju alternativni izbor – u formi samousluživanja ili odluke o promjeni tipa usluge za zadovoljenje konkretne potrebe. Dakle, ono što je bilo nerealno u većini slučajeva u proizvodnim preduzećima ovdje je često realnost. Umjesto kupovine na tržištu, kao alternativa pojavljuje se vlastita uslužna akcija, kupci se odlučuju da samostalno obave određenu uslugu, odnosno da je zamijene nekom sasvim drugačijom. Ovo je tipično kod usluga koje smo analizirali kao tržišne i netržišne usluge, odnosno kod onih usluga koje se mogu kupiti na tržištu, ali i organizovati kao pružanje akcije jedne strane drugoj, ali bez finansijske kompenzacije (usluge čuvanja djece, sitnih popravaka, čišćenja kuće i slično). Dakle, u slučaju da je rizik od izbora konkretnog ponuđača prevelik (po ocjeni korisnika), potencijalni korisnik može da odluči da samostalno realizuje 16
Pouzdanost = sposobnost firme da pruži uslugu koju je promovisala i ispuni data obećanja. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
227
usluge: čuvanje djece uz angažovanje članova porodice, umjesto obdaništa; čišćenje kuće u organizaciji članova porodice, umjesto uvođenja nepoznate osobe u stan i slično. To znači da uslužne firme, osim klasične konkurencije drugih uslužnih marki i generičkih usluga, moraju računati i na alternativan način rješavanja problema, na principu samousluživanja u punom smislu te riječi.
7.1.4. Ponašanje korisnika u kriznim situacijama
Vrijeme za donošenje odluke u kriznim situacijamaznačajno se smanjuje, pa to može izazvati neracionalne odluke.
Svi navedeni problemi posebno dolaze do izražaja u različitim kriznim situacijama, bez obzira da li je riječ o potrebi koja se iznenada pojavila, kao što je slučaj organizovanja poslovnog putovanja koje zaposleni nije očekivao, ili je riječ o iznenadnoj bolesti ili problemima tokom putovanja, koja smo objasnili u slučaju koji obrađuje pozitivne, neutralne i negativne usluge. Vrijeme koje korisnik u kriznim situacijama ima na raspolaganju za donošenje racionalne odluke, odnosno za pažljivo razmatranje alternativnih ponuda, njihovo upoređivanje i prikupljanje dodatnih informacija iz izvora u koje ima povjerenje, u ovom slučaju dramatično se smanjuje. Potrebno je hitno reagovati i aktivirati ponuđača „koga bije dobar glas“. Šta više, ukoliko su nastali problemi vezani za fizičko i mentalno stanje korisnika, njegova osjetljivost se povećava. Ovaj problem objašnjen je u analizi različitih tipova rizika koje kupac ocjenjuje. U ovakvom slučaju, vrlo često se može uočiti neracionalno ponašanje kupaca i izbor koji u normalnim okolnostima nikad ne bi napravio, kao što je riječ o izboru medicinskog tretmana najviše cijene ili prihvatanje visoke cijene smještaja u luksuznom hotelu, jer ne postoji alternativa zbog kasnog rezervisanja. Ove činjenice podstiču uslužne firme da grade pozitivan imidž u javnosti i da kreiraju povjerenje među potencijalnim korisnicima usluga. Na ovom principu osiguravajuće kuće komuniciraju poruku da se one umjesto korisnika brinu o svim potencijalnim problemima koji se mogu pojaviti, kao što se može vidjeti u slučaju VGT osiguranja obrađenom u prethodnom dijelu knjige.
Uslužni proces u kriznim situacijama za zaposlene predstavlja veliki izazov.
228
Međutim, sve ovo povećava pritisak na zaposlene koji su angažovani u kriznim situacijama. Najupečatljiviji primjer ovih situacija su centri za urgentnu medicinsku pomoć i službe hitne pomoći, čak i u normalnim okolnostima, a posebno u slučaju neke nesreće ili prirodne katastrofe. Oni moraju pružati uslugu, ali istovremeno i donositi odluku o prioritetima usluživanja, organizovati i smirivati korisnike koji čekaju svoj red, nastojati spriječiti konflikt među korisnicima usluga itd. Tim više je organizacija prostora u kojima se ovi procesi odvijaju, koja takođe utiče na korisnike,
Marketing usluga
može otežati ili olakšati cijeli proces. Ako centri imaju odvojene prostorije za prijem hitnih slučajeva, prostore za čekanje za lakše slučajeve, ako osoblje nije stalno vidljivo korisnicima, biće mnogo jednostavnije i efikasnije organizovati cijeli proces. Očigledno je da nas ovo ponovo vraća na dvije vidljive varijable u procesu odlučivanja: fizičko okruženje i imidž uslužne firme. Samo se njihov uticaj u kriznim situacijama multiplicira, ali ovaj put pojačan odnosom osoblja koje usluge pruža.
7.2. Uloga kupaca u uslužnom procesu
Sve do početka uslužnog procesa nemoguće je precizno predvidjeti tražnju koju će emitovati kupci.
Neizvjesnost uslužnog procesa manifestuje se u a) specifikaciji željenog rezultata, b) karakteristikama objekta usluživanja i c) akcijama u pružanju usluga.
Slika 7.8. Spremnost kupaca da obave neke od aktivnosti omogućiće firmama sniženje troškova radne snage koju angažuju.
Kupci sa svojim karakteristikama, zahtjevima, navikama, strahovima od povećanog rizika i spremnošću da se aktivno uključe u proces pružanja usluga predstavljaju inpute u uslužni proces. Na taj način, oni, sa svoje strane, srazmjeno intenzitetu učešća u uslužnom procesu (usluge visokog i niskog kontakta), utiču na sam proces usluživanja i sve do momenta njegove realizacije drže firmu u neizvjesnosti kad je u pitanju intenzitet (obim) i priroda tražnje koju će emitovati, te uloga koju su kao kupci spremni preuzeti u uslužnom procesu. Sve dok proces usluživanja ne počne, osoblje u firmi ne zna kakve će zahtjeve novi kupac pred njih postaviti, kao ni to koliko je spreman sam da u/radi na uspješnoj realizaciji, odnosno, konačno, koliko je sposoban da pomogne u realizaciji procesa, ili će njegova akcija otežati i odužiti, pa čak i iskomplikovati proces, zbog grešaka koje može napraviti. Neizvjesnost kao dimenzija koja prati svaki proizvodni proces (odnosi se na zadatke – korištenje različitih tehnologija, okruženje potrošačke tražnje i input proizvodnje – kvalitet sirovina) u sferi usluga se po Argotovom17 shvatanju manifestuje kao neizvjesnost inputa tj. razlika među kupcima koji „ulaze u otvoreni“ uslužni proces. Te razlike odnose se na: a) njegove/njene specifikacije željenog rezultata, b) karakteristike objekta usluživanja (kupca usluge) i c) akcije učestvovanja u pružanju usluga. Thompson18 naglašava da sve te inpute kontroliše kupac i oni su firmi nepoznati sve do samog procesa interakcije. Zato je ključni zadatak uslužne interakcije, odnosno pružanja usluga povezivanje neizvjesnosti vezane za okruženje, inpute – kupce, zadatke i reakcija zaposlenih,19 te rješavanje eventualnih problema koji se iz tog povezivanja mogu pojaviti. Nivo participacije kupaca u uslužnom procesu razlikuje se u zavisnosti od vrste usluga koja se analizira, kao što je prikazano u tabeli 7.4. 17 Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), “Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services”, u Bateson E. G. J.., (1996), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 101-117. 18 Thompson, A. A. Jr., Strickland A. J. III, (1999), Strategic Management, Irwin, McGraw Hill, str. 62. 19 Rousseau, D. M. “Assesment of Technology in Organizations: Closed Versus Open Systems Approaches”, Academy of Management Review, 4. str. 531-542. Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
229
Tabela 7.4.
Nivoi participacije kupaca u različitim uslugama
Niska Srednja (Prisustvo kupca potreb- (Kupčevi inputi neophodni su za no je tokom usluživanja) kreiranje usluga)
Visoka (Kupac je kopružalac usluga)
Proizvodi su standardizirani
Inputi klijenta utiču na prilagođavanje standardizovane usluge
Aktivna participacija klijenta vodi prilagođavanju usluga
Usluge se pružaju bez obzira na individualne kupovine
Pružanje usluga zahtijeva kupovinu od strane kupca
Usluge se ne mogu pružiti odvojeno od kupčeve kupovine i aktivnog učešća
Plaćanje može biti jedini neophodan input od strane kupca
Kupčevi inputi (informacije, materijali) su potrebni za adekvatan output, ali uslužna firma pruža usluge
Kupčevi inputi su obavezni, a kupac je kopružalac za kreiranje outputa
Primjeri: Krajnji kupac Putovanje autobusom Odsjedanje u motelu Pozorište
Friziranje Pregled fizičke kondicije Restoran sa punom uslugom
Bračno savjetovalište Lična obuka Program mršavljenja
Kampanje koje kreira oglašivačka agencija Usluge plaćanja Nezavisni transportni prevoz
Menadžment konsalting Seminar za izvršioce Instaliranje mreže širokog dosega (WAN)
B2B kupac Uniformisane usluge čišćenja Kontrola kućnih ljubimaca Održavanje zelenila
Izvor: Bitner, M. J., William, T. F., Hubbert, A. R., Zeithaml, A. V., (1997), „Customer Contributions and Roles in Service Delivery,“ International Journal of Service Industry Management 8, No. 3, str. 193-205
7.2.1. Fluktuiranje tražnje i participacija kupaca u uslužnom procesu
Uslužni proces zavisiće od fluktuiranja tražnje za konkretnom uslugom i spremnosti kupaca da preuzmu aktivnu ulogu u procesu usluživanja.
Kad su u pitanju kupci i neizvjesnost koju oni kreiraju, firma se može naći u četiri različite situacije, koje zavise od osnovnih veličina koje se ispoljavaju pri manifestaciji tražnje20: • spremnosti kupaca da preuzmu aktivnu ulogu u procesu usluživanja i • fluktuiranja obima tražnje za konkretnom uslugom. Kao posljedica međusobnog djelovanja navedenih veličina firma se može suočiti sa sljedećim situacijama: a) Djelimično standardizovani uslužni dizajn, u kome je nivo fluktuiranja tražnje nizak, a spremnost kupaca da participiraju u uslužnom procesu visoka – donje desno polje na slici 7.9. Ovo je karakteristično za djelimično standarizovane vrste usluga u kojima su osnovni principi pružanja usluga isti, a eventualne promjene mogu se pojaviti samo kao posljedica aktivnosti kupaca koji će „poremetiti“ uobičajeni proces. 20 Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), “Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services”, u Bateson E. G. J., (1996), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 101-117.
230
Marketing usluga
Djelimično standardizovani uslužni dizajn bazira se na visokoj spremnosti kupaca da participiraju u procesu usluživanja.
Stalni uslužni dizajn karakteriše niska fluktuacija tražnje i niska spremnost kupaca na participaciju u uslužnom procesu.
b) Odgovarajući uslužni dizajn tipičan za visoko fluktuiranje tražnje i spremnost kupaca za participiraju u uslužnom procesu. Radi se o vrstama usluga u kojima se proces u potpunosti prilagođava zahtjevima korisnika, pa se u skladu s tim kreira odgovarajući uslužni dizajn procesa. c) Djelimično prilagođeni uslužni dizajn – za koji je karakteristično visoko fluktuiranje tražnje i niska spremnost kupca da participira u uslužnom procesu. Ovo su vrste usluga kod kojih postoji visok nivo fluktuiranja u nivou tražnje, ali korisnici nisu spremni da na sebe preuzmu dio aktivnosti uslužnog procesa, uglavnom zbog činjenice da se radi o uslugama koje su usmjerene na imovinu kupaca, i ne predstavljaju posebno značajne usluge iz perspektive kupca. d) Stalni uslužni dizajn – karakteriše niska fluktuacija tražnje i niska spremnost kupca da učestvuje u procesu usluživanja. Ovdje je riječ o vrstama usluga kod kojih je moguće planirati promjene u nivou tražnje i koje kupci koriste, upravo zbog činjenice da im je omogućeno minimalno participiranje u procesu, kao što su na primjer, fast food restorani, banke i slično. To znači da će firma, u zavisnosti od toga da li je kupac spreman da participira u procesu usluživanja i koliko je fluktuiranje tražnje, morati dizajnirati jedan od prikazanih oblika organizacije uslužnog dizajna. Na slici 7.9. su predstavljene tipične vrste usluga koje se pojavljuju u ovim varijantama organizacionog dizajna. U skladu sa tim, potrebno je formulisati odgovor u smislu formiranja takvog uslužnog procesa koji će aktivirati “front office” – vidljivi dio i “back office” – nevidljivi dio uslužnog procesa, u zavisnosti od vrste usluga, odnosno teret procesa prebacivati na kupce, zavisno od visine tražnje koja se u određenom trenutku pojavljuje i njihove spremnosti da participiraju u procesu.
Slika 7.9. Dizajn uslužnog procesa zavisno od fluktuiranja tražnje i kupčeve spremnosti da participira u procesu usluživanja Izvor: Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), “Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services”, u Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 108.
Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
231
Slika 7.10. Stalni uslužni dizajn – fast food restoran i djelimično prilagođeni uslužni dizajn – automehaničarska radionica
www.marketing
Internacionalna brza pošta
Internacionalne kompanije za dostavu brzih pošiljki iskoristile su Internet sa oduševljenjem, koristeći novu tehnologiju da osiguraju dodatnu vrijednost za kupce. FedEx prednjači sa sljedećom ponudom:
(fax ni tako nije stigao). Julie je impresionirana mogućnošću praćenja pošiljke Internetom i šalje email sa brojem pošiljke kupcu u Austriju, tako da i on takođe može pratiti pošiljku na putu.
FedEx ship – besplatan software koji se može “skinuti” i koji omogućava kupcima da kalkulišu cijene, rezervišu preuzimanje i kompletiraju dokumentaciju na svom kompjuteru. Druge velike organizacije kao što su DHL, Austalia Post i TNT sada imaju slične kapacitete.
Kasnije te večeri ona se ponovo logira, slijedeći jednostavne instrukcije, i otkriva da pošiljka, umjesto da putuje, miruje u Sidnejskoj sjevernoj bazi sa porukom „Molimo Vas da nas kontaktirate“. Ona telefonira odmah i drugi predusretljiv predstavnik kompanije za usluge kupcima saopštava joj da je carinski obrazac BIO potreban, pa će dobiti fax iste večeri i može biti sigurna da će pošiljka biti otpremljena sljedećeg dana (utorak). Cijeli dan u utorak i dobar dio srijede pošiljka se još uvijek nalazi na odredištu sa porukom da se kontaktira prevoznička kompanija. Još jedan telefonski poziv rezultira informacijom da je pošiljka u stvari otpremljena u utorak, ali da „Centar za praćenje često nije blagovremeno obaviješten.“
Iako kupce privlače zbog konvencionalnosti (pogodnosti) i dodatne vrijednosti koju osiguravaju dodatne informacije kao što su praćenje pošiljke, zadovoljstvo kupaca ne zavisi od sofisticiranosti web stranice, nego od drugih faktora. Pogledajmo sljedeću situaciju. Julie treba poslati malu, ali vrijednu pošiljku u Austriju, gdje se nalazi kupac kome je pošiljka hitno potrebna. Predstavnik internacionalne kompanije za brze pošiljke odmah odgovara na telefonski poziv, zvuči prijateljski i daje korisne informacije. Kaže da je neophodno popuniti carinski obrazac od strane pošiljaoca i on bi ga mogao poslati faxom – ostalo će obaviti vozač. Obećava da će isporuka biti izvršena za tri do četiri dana. Vozač kompanije dolazi u obećano vrijeme za preuzimanje pošiljke (ponedjeljak poslije podne) ali tvrdi da carinska deklaracija nije potrebna
232
Marketing usluga
Pošiljka je konačno bila bezbjedno isporučena u roku od 4 dana, kao što je od početka bilo obećano, ali je Julie osjećala da je odgađanje blagovremenog informisanja u centru za praćenje informacija kod nje izazvalo dodatnu nelagodu i nije joj omogućilo da prati kretanje pošiljke, kao što joj je bilo obećano. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 37.
7.2.2. Tipovi kupovnog ponašanja u uslugama Uzimajući u obzir situacije navedene u tabeli rizika koja je već prikazana, zavisno od uslužne situacije kupci mogu ispoljavati različito kupovno ponašanje:21 • ponašanje orijentisano na smanjenje rizika, • ponašanje „racionalnog matematičara“, • ponašanje „kontrolora“. U uslužnim situacijama kupci se ponašaju kao „racionalni matematičari“ ili „kontrolori“, ili nastoje smanjiti percipirani rizik.
Da bi bili zadovoljni kupci moraju percipirati da kontrolišu proces usluživanja.
U prva dva slučaja, uloga kupca će se mijenjati u zavisnosti od toga da li nastoji umanjiti rizik buduće transakcije, ili nastoji da ocijeni sve potencijalne alternative koristeći neku od dominantnih dimenzija kao kriterij izbora (troškovna, vrijednosna ili dimenzija kvaliteta). Konačno, u trećem slučaju kupac će nastojati maksimizirati kontrolu nad procesom usluživanja. Smatramo da ovakvo ponašanje zaslužuje posebnu pažnju, obzirom da se radi o situaciji u kojoj se kupci i pružaoci usluga (osoblje) direktno sukobljavaju oko „nadležnosti“, odnosno oko toga ko će dominirati u procesu usluživanja. Neka istraživanja pokazuju da kupci izražavaju zadovoljstvo pruženom uslugom onda kad su u mogućnosti da kontrolišu proces pružanja usluga. Zapravo, da budemo precizni, onda kad percipiraju da imaju kontrolu nad procesom usluživanja. Percepciju naglašavamo iz jednostavnog razloga što usluge visokog kontakta (high – contact services) i usluživanje koje kontroliše kupac predstavljaju opasnost za efikasnost firme.22 Stvarno veća kontrola kupaca u procesu usluživanja može negativno uticati na efikasnost procesa usluživanja, jer smanjuje i minimalnu mogućnost standardizacije i predvidivost samog procesa. Osim toga, dominacija nekih od kupaca u uslužnom procesu može imati negativan uticaj na efektivnost firme. Pri tome mislimo na sposobnost firme da zadovolji zahtjeve ostalih kupaca koji su također dio procesa. Naime, kako zahtjevi kupaca mogu biti vrlo različiti, prevelika kontrola kupaca određenih karakteristika i profila, može negativno uticati na zadovoljstvo ostalih kupaca, ali izazvati i nezadovoljstvo zaposlenih. Preneseno na tržišni jezik, to će značiti neefektivnost u zadovoljavanju zahtjeva zaposlenih kao internih kupaca23. Dakle, u procesu usluživanja izražen je problem kontrole nad samim procesom koji žele ostvariti i kupci i zaposleni. Na drugoj strani, oba zahtjeva za kontrolom su u izvjesnoj mjeri u suprotnosti sa težnjom firme da maksimizira efikasnost. Zato je važan momenat koji smo već naglasili, a koji se odnosi na percipiranje kontrole nad procesom usluživanja. Dakle, da bi se ublažili konflikti na sva tri polja važno je stvoriti privid kupcima da upravo oni kontrolišu proces. To se može postići ako kupce unaprijed upoznamo sa procesom usluživanja i odredimo njihovu ulogu ili tako da im ostavimo mogućnost izbora alternativa, koje uključuju veći ili manji angažman kupaca, odnosno izbor konkretnih opcija ponude. Standardan primjer ovakve situacije su turističke usluge u kojima turista sam odlučuje o kombinaciji pojedinih elemenata paketa, iako su pojedinačni elementi već predviđeni i ugovoreni 21 Bateson, E. G. J., (1985), “Perceived Control and the Service Encounter” u Bateson, E. G. J., (1996), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 57-64. 22 Chase, B. R., (1978), “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?”, Harvard Business Review, November-December, str. 137-142. 23 Vidjeti poglavlje o Internom marketingu i dominaciju zaposlenih u kreiranju misije uslužne kompanije Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
233
Primjer 7.3.
„Čudni“ potrošači zdravstvenih usluga
Brojne provedene studije potvrdile su činjenicu da američki korisnici zdravstvenih usluga postaju sve čudniji. Rezultati studija su pokazali da između 50 i 80% odraslih koji imaju pristup Internet-u koriste upravo Internet za pronalaženje informacija o liječenju. Iako neki istraživači dovode u pitanje ovako visoke procente, nema sumnje da je Internet postao najvažniji izvor informacija koje se tiču zdravstvenih problema i da mnogi potrošači sve više zavise od ovog izvora informacija. Pew Internet & American Life projekat, sponzorisan od strane Pew Research Center for People and the Press, bio je značajno uključen u istraživanje pristupu web stranicama sa podacima o različitim vrstama bolesti i liječenja. Prema njihovoj najnovijoj studiji (na osnovu podataka iz istraživanja provedenih 2001. i 2002. godine), 62% Internet korisnika ili 73 miliona ljudi u Sjedinjenim državama, traži zdravstvene informacije online. Ako ih označimo kao health seekers – tragači za informacijama o zdravlju, većina ovih ljudi bar jednom mjesečno traži zdravstvene informacije online. Oko 6 miliona Amerikanaca dnevno traži neke informacije o liječenju online. To znači da više ljudi traži medicinski savjet online, nego što ih posjeti profesionalne ljekare, prema podacima koje osigurava American Medical Association (Schanz 2004). Mnogi od tragača za zdravstvenim informacijama kažu da resursi koje nađu na web-u imaju direktan uticaj na odluke koje donose o svojoj zdravstvenoj zaštiti i o interakciji sa doktorima. Među rezultatima istraživanja Pew Internet & American Life Project-a su i sljedeći: yy 48% je pronašlo savjet koji je unaprijedio način na koji vode brigu o sebi yy 55% su rekli da je Internet unaprijedio način na koji su dobili zdravstvene informacije yy 92% smatraju da su informacije koje su pronašli u posljednjem online istraživanju korisne yy 81% su rekli da su naučili nešto novo tokom posljednjeg online istraživanja yy 47% su izjavili da su pronađene informacije uticale na njihovo zdravlje yy 50% su izjavili da su informacije uticale na način na koji jedu i njihovo iskustvo yy 36% je izjavilo da su informacije uticale na odluke koje su donijeli u ime drugih.
234
Marketing usluga
Za 21 milion tragača za zdravstvenim informacijama koji su izjavili da su povjerovali u ono što su pročitali online posljednji put kad su vidjeli informacije o liječenju, uticaj je uključivao sljedeće: yy 70% je reklo da su web informacije uticale na njihovu odluku kako da liječe bolest ili stanje. yy 50% je izjavio da su ih web informacije vodile u formulisanju pitanja koja su postavili doktorima, ili u odluci da potraže drugo mišljenje. yy 28% ispitanika je izjavilo da su web informacije uticale na njihovu odluku da li da posjete doktora. Interesantno, većina korisnika ide na stranice o liječenju zbog istraživanja ili u svrhu provjere referentnih mišljanja, malo ih koristi Internet da bi komuniciralo sa svojim ljekarima ili kupovalo lijekove. Većina health seekers-a su u mogućnosti da dobiju informacije koje im trebaju bez ikakve žrtve ili davanja ličnih informacija. To znači da nije jasno da li bi većina Internet korisnika bila spremna da se uključi u potpunu paletu zdravstvenih aktivnosti online, kao što su dobijanje recepata, popunjavanje obrazaca, participacija u grupama podrške i e-mail kontakt sa doktorima. Mnogi koriste web da bi dobili informacije za nekog od članova porodice i prijatelje. Oni koji su izvanrednog zdravlja često traže materijal da pomognu nekom drugom, oni koji su nešto lošijeg zdravlja vjerovatno traže informacije za sebe. Nekih 54% health seekers-a kažu da traže informacije za nekog drugog, uključujući djecu, roditelje i druge rođake, zaključeno je tokom najnovijeg online istraživanja. Drugih 43% tražili su informacije za sebe tokom posljednjih posjeta. Tokom svojih posljednjih Internet pretraga za zdravstvenim informacijama, većina health seekers-a fokusirala se na dobijanje informacija o aktuelnom medicinskom problemu i tražili su informacije u vezi sa posjetom doktoru. U stvari, 70% health seekers-a izjavilo je da koriste online pretragu da bi pronašli informacije o specifičnoj bolesti ili stanjima o kojima su se interesovali posljednji put kad su se logirali na web, 11% su provjeravali novosti koje se odnose na zdravstvenu njegu i 9% je tražilo informacije o konkretnim doktorima, bolnicama ili lijekovima. Češće ovi korisnici konsultuju web izvore nakon što su posjetili doktora, uglavnom nakon što im je saopštena dijagnoza. Žene mnogo češće traže informacije online nego muškarci; 72% žena koje koriste Internet traže informacije o
liječenju u poređenju sa 51% muškaraca. Nekih 71% Internet korisnika između 50 i 64 godine tragaju za zdravstvenim informacijama online, u poređenju sa 53% onih između 18 i 29 godina starosti. Oni sa višim nivoom obrazovanja i većim Internet iskustvom vjerovatno će tražiti medicinski savjet online. Oni koji koriste Internet za pribavljanje zdravstvenih informacija cijene ugodnost zbog činjenice da tražene informacije mogu dobiti u svakom trenutku, da im je na raspolaganju bogatstvo informacija i da istraživanje mogu provesti anonimno. Sa druge strane, zabrinuti su za zaštitu svoje privatnosti. Njih brine mogućnost da web stranice prodaju ili daju informacije o njima. Osiguravajuće kompanije su naučile šta se sve može uraditi online i donose odluke o pokrivanju osiguranja na bazi toga, a njihovi zaposleni uče kako pristupiti različitim stranicama. Među najosjetljivijim u pogledu povrede privatnosti su Afro Amerikanci, roditelji i novi korisnici Interneta (oni koji su prvi put koristili Internet u periodu kraćem od šest mjeseci). Kredibilitet zdravstvenih informacija i savjeta na Internetu takođe su diskutabilni. Glavni razlog je činjenica da većina provodi generalno Internet pretra-
živanje da bi dobili materijal koji trebaju, umjesto da se usmjere na preporuke o web stranicama pružalaca zdravstvenih usluga ili prijatelja. U poređenju sa drugim Internet korisnicima healt seekers-i pokazuju veću opreznost u provjeri izvora online informacija. Oni su gotovo podijeljeni na one koji vjeruju u kredibilitet online informacija i one koji ih osporavaju. Pitanja: 1) Koje su suštinske razlike između potencijalnih korisnika zdravstvenih usluga, tzv. negativnih usluga i korisnika pozitivnih usluga? 2) Komentarišite nespremnost tragača za informacijama da daju svoje podatke pri pretraživanju. 3) Šta mislite o postojanju ovog segmenta na našem tržištu? Kako se to može upotrijebiti za marketinške svrhe? Izvor: Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, str. 56-58.
za svaki alternativni paket. U svakom slučaju kupac dobija percepciju da je uticao na strukturu ponude i učestvovao u kreiranju budućeg uslužnog iskustva.
Da bi osoblje imalo osjećaj da kontroliše uslužni proces mora imati proširena ovlaštenja i jasno precizirane nadležnosti.
Slično se mora učiniti i sa osobljem, ostavljajući mu “dovoljno prostora”, odnosno dajući mu ovlaštenja i nadležnosti kad je u pitanju rješavanje konfliktnih situacija. Ovo je posebno značajno kod usluga kod kojih osoblje predstavlja značajan element uslužne interakcije. U tim situacijama moraju biti proširena ovlaštenja kontakt osoblja i oni moraju imati precizno specificirane nadležnosti u pružanju usluga, ali i u rješavanju konfliktnih situacija. Tako osoblje u zdravstvenoj ustanovi treba da ima dovoljno široka ovlaštenja da, u slučaju problema u procesu, uzrokovanog činjenicom da je pacijent propustio da obavi neke preglede, organizuje njihovu realizaciju, bez zakazivanja naknadnih termina čije bi čekanje ugrozilo sigurnost pacijenta. Drugi način da se percepcija o kontroli procesa na strani kontakt osoblja poveća je njihovo uključivanje u kreiranje ključnih elemenata ponude, način njihovog pružanja, odnosno u formiranje baznih i integrativnih elemenata uslužne strategije (vidjeti tekst o internom marketingu). Za uspjeh uslužne transakcije biće presudno da firma raspolaže saznanjima o percepciji rizika i strahovima kupaca, te da osigura podatke o ponašanju i specifičnim zahtjevima u pojedinim vrstama uslužnih djelatnosti. Ključnu ulogu u realizaciji ovog zadatka imaće marketing upravljački informacioni sistem. Razlog zbog koga koristimo ovaj termin je logičan. Od početka analize problematike specifičnosti marketinga u oblasti usluga zastupamo tezu da u uslužnim firmama ne možemo odvojiti upravljačku funkciju od marketinške. Obzirom da nam je polazno opredjePoglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
235
Za predviđanje tipa ponašanja među kupcima neophodne su informacije koje osigurava marketing upravljački informacioni sistem.
ljenje marketinško i da je jasno da bez adekvatne spoznaje ciljnog tržišta (aktuelnog i potencijalnog) nema uspjeha, ne možemo izostaviti marketinšku odrednicu i ostati samo na upravljačkom informacionom sistemu, niti govoriti samo o marketing informacionom sistemu. Ni jedno ni drugo ne bi odgovaralo stvarnosti24. O ovome će biti više riječi u sljedećem poglavlju. Iz prezentiranih šema procesa odlučivanja o kupovini vidljivo je da se zadržavanje kupaca, odnosno građenje dugoročnih odnosa sa kupcima može ostvariti samo ukoliko se nakon pružanja kvalitetne usluge (dakle zadovoljstva u procesu usluživanja) osigura uspješno provođenje postkupovnih aktivnosti usmjerenih na potvrđivanje pravog izbora i pomoć kupcima u pribavljanju željene koristi. Obzirom da se usluge u različitim fazama kupovnog procesa značajno razlikuju, na sljedećoj slici prikazujemo ključne usluge namijenjene korisnicima usluga koje firma može primijeniti u procesu privlačenja kupaca, u procesu usluživanja i u postkupovnoj fazi. Na taj način se može djelovati različitim uslugama da se kupci kvalitetno usluže i zadrže kao lojalni kupci firme.
Slika 7.11. Ilustracija elemenata potrošačkih usluga koji se mogu koristiti za privlačenje i zadržavanje korisnika. Izvor: Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 273.
U poglavljima koja slijede posebnu pažnju posvetićemo metodama i tehnikama istraživanja, kriterijima segmentiranja i načinu pozicioniranja usluge i uslužne firme, koji su zasnovani upravo na obrazloženim specifičnostima i karakteristikama procesa izbora i odlučivanja o kupovini usluge i konkretnom ponuđaču usluge 24 Ovo svakako zahtijeva detaljnije elaboriranje koje nam ovdje nije cilj.
236
Marketing usluga
Slučaj
Studentske ekskurzije: odgovor na recesiju i Bolonjski princip studiranja1
Mladi ljudi predstavljaju značajnu tržišnu nišu za organizacije i kompanije koje se bave turizmom, a subsegment studenata posebno. Najpoznatiji tip turističke aktivnosti namijenjene mladima su ekskurzije, organizovana edukativna, kulturna i zabavna putovanja za različite starosne skupine (učenike osnovnih i srednjih škola, te studente). Kao i ostale poslovne aktivnosti i turizam posljednjih godina bilježi negativan trend, pod uticajem svjetske ekonomske krize i recesije. Konkurencija na tržištu turističkih usluga u BiH U periodu od 1996. godine pa do danas, turistička djelatnost u BiH od faze „obnove“ prelazi u stabilan, pa ubrzan razvoj. To direktno utiče na jačanje konkurencije na strani ponude, a uporedo sa oporavkom povećava se i broj novoosnovanih turističkih agencija. Samo neke od njih su: Atlantis Travel, ATLAS tour, Autoherc, Best Reisen - Tour Operator, Buena Vista, Dundee TOURS, Enjoj-Travel, FIBULA - Travel Agency, FuturaLine, Globtour, Jahorina, OTAS, RELAX Tours, Sirius travel, SOLAZUR, Travelbh, Turistička Agencija “Papalina”, Unis // Tours d.d. SARAJEVO, Viaggio travel agency, Zepter Passport - Banja Luka itd.2 Dok su neke od navedenih agencija lokalnog tipa, druge su izgradile svoj brend na području cijele Bosne i Hercegovine. Logično je da povećanje broja agencija usložnjava situaciju u pogledu ponude, sredstava i instrumenata konkurencije. 2009. i 2010. godinu karakteriše pad aktivnosti u oblasti turizma, prije svega zbog smanjene kupovne moći stanovništva, tako da problemi pojačane konkurencije još više dolaze do izražaja. Razvoj Agencije Turistička agencija Sol Azur osnovana je 2004. godine u Sarajevu. Osnovna djelatnost Agencije je organizacija turističkih putovanja van Bosne i Hercegovine. Od 2006. godine, Sol Azur započinje zajednički projekat sa agencijom Buena Vista, Zenica. Cilj projekta je razvoj novog načina organizacije studentskih i maturalnih putovanja. Zajedničkim radom, 1 U pripremi slučaja učestvovala Maja Arslanagić, ass. 2 Registar turističkih agencija: http://turistickeagencijebih.kreni.com/
ove dvije kompanije željele su naglasiti ozbiljnost pristupa organizaciji studijskih putovanja, koja bi pored edukativne dimenzije u ponudi sadržavala i jedan vid upoznavanja mladih ljudi, te međusobnog zbližavanja kroz kulturno-zabavni program. U godinama nakon toga, „brend ekskurzije“ izlaze van granica Bosne i Hercegovine, i uspostavlja se saradnja sa sličnim agencijama zemalja u okruženju (Srbija, Hrvatska, Slovenija, Makedonija). Tržišni segmenti Zajednički nastup i saradnja omogućili su ekspanziju na tržištu u Bosni i Hercegovini i van granica. Najznačajniji uspjesi ovakve saradnje su: organizacija apsolventskih putovanja za studenate svih fakulteta Univerziteta u Sarajevu (cca 1500 studenata), Univerziteta u Banja Luci (cca 1100 studenata), Univerziteta u Tuzli (cca 650 studenata) i ostalih univerziteta u BiH (cca 600 studenata), dakle skoro 4000 studenata iz čitave BIH koje su Sol Azur i Buena Vista „odveli“ na ekskurziju. Učešće na tržištu studentskih ekskurzija koje Sol Azur i Buena Vista ostvaruju na tržištima ostalih zemalja iznosi oko 70%. Iako manji, značajan segment za ove kompanije predstavljaju maturalna putovanja, planirana u okviru nastavnog plana i programa srednjih škola, čiji je potencijal oko 3000 srednjoškolaca. Od 2006. – 2010. godine, agencije su realizovale ekskurzije i maturalna putovanja za više od 30.000 zadovoljnih studenata, maturanata, te profesora. Posljednjih godina, zbog slabijeg materijalnog stanja učenika, škole sve češće, svoja putovanja organizuju unutar Bosne i Hercegovine. Treba naglasiti da Agencija još uvijek nije kreirala ponudu koja bi odgovorila ovim promjenama.
Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
237
Zajednička apsolventska ekskurzija U septembru 2007. godine završeno je spajanje agencija Sol Azur i Buena Vista, u cilju bolje organizacije, koordinacije i poboljšanja kvaliteta usluga. Trenutno je za ovu agenciju, honorarno ili redovno, angažovano preko 100 mladih ljudi iz cijele BiH (u funkciji vodiča, promotora, koordinatora, medicinskog osoblja, obezbjeđenja, muzičara, animatora itd). Iste godine, Agencija je otpočela pilot projekat – zajedničko putovanje svih apsolvenata u BIH, pod nazivom “Evribadi bris u Greece“. Riječ je o apsolventskoj ekskurziji na otok Kretu, koja je po prvi put okupila studente sa svih univerziteta u BIH (Sarajevo, Tuzla, Banja Luka, Zenica, Mostar). Pokazalo se da je to dobra ideja, koja je rezultirala „brend putovanjem“ i naredne godine okupila preko 1000 studenata, koji putuju na istu destinaciju
i u isto vrijeme. Ove ekskurzije su postale sinonim za nezaboravna putovanja, ekskurzije, fantastične provode, te sigurnost i pouzdanost. Cilj Agencije je da u narednih pet godina postane brend prepoznatljiv po visokoj kvaliteti, vrhunskoj usluzi i prihvatljivim cijenama. ‘’To nam omogućava veliki broj ljudi koji su na raspolaganju, kako na edukativnom tako i na organizacijskom planu. U prošloj godini smo uložili oko 30.000 KM na edukaciju osoblja (studijska putovanja, seminare u BIH i u inostranstvu, tehnička pomagala i slično), a sve u svrhu što bolje usluge na putovanjima.’’ navodi g. Samer Rešidat, generalni menadžer Sol Azura. Značajna sredstva uložena su i u promotivne aktivnosti. Ostvarena je saradnju sa medijskim partnerima, kao što su BHT, TV PINK, RADIO STARI GRAD, magazin Gracija, elektronski magazin InfoBar, kao i mnogi drugi. „Ekskurzija po Bolonji“ U 2010. godini, prema mišljenju poslovnih i finansijskih stručnjaka, kriza dostiže svoj vrhunac i u BiH se sve više osjećaju negativni efekti recesije na sve segmente društvene aktivnosti. Interesovanje za studentske ekskurzije nije izuzetak. Kao da to nije dovoljno, osim novca, potencijalnim putnicima – studentima sve više nedostaje i vremena. Čak i kad imaju dovoljno novca, novi režim studija ne omogućava im duža putovanja. Nastava u školskoj godini počinje polovinom septembra, traje 15 sedmica, uz obavezno prisustvo predavanjima i vježbama, po završetku semestra slijede ispitni termini. Ciklus se nastavlja kroz iste faze u drugom semestru i neposredno pred početak sljedeće školske godine završava ljetnom školom. Sve to je praćeno većim brojem predmeta po semestru, većim brojem obaveznih aktivnosti (seminarskih radova, diskusija, testova...) i utiče na skraćenje raspoloživog vremena koje studenti mogu odvojiti za ekskurziju. Uticaji iz okruženja uslovili su smanjenje kupovne moći i promjene u preferencijama korisnika, što je rezultiralo
238
Marketing usluga
smanjenjem potražnje i interesovanja za odlazak na apsolventske ekskurzije. Raniji termini za odlazak na ekskurziju u aprilu ili maju više se ne mogu planirati zbog nastave, a ekskurzije od 10-12 dana ne mogu „se uklopiti“ između ispita. Uz sve to „standardna cijena ekskurzije“ postala je previsoka za bolonjske apsolvente. U teoriji marketinga, kompanije koje slijede tržište smatraju se imitatorima, a one koje ga kreiraju, inovatorima. Iako je nova ponuda manje – više „iznuđena“ činjenicom da se pad tražnje odražava i na finansijski rezultat, nova ponuda trebala bi riješiti problem i „pomiriti“ studij i putovanja. Novi projekat, ZAKINTOS 2010, ekskurzija po Bolonji, koji će se nuditi krajem aprila i početkom maja, u jedinom periodu kada studenti mogu odvojiti vrijeme za putovanje. Riječ je o sedmodnevnom aranžmanu na sasvim novu destinaciju, otok koji okuplja hiljade mladih iz cijele Evrope. Eksperimentalna grupa kreće u septembru 2010. godine, a efekti će pokazati koliko je Agencija ovaj put imala sluha za svoj primarni segment na tržištu ekskurzija.
Pitanja: 1) Komentarišite analizu okruženja i ciljne grupe – studenata koju su napravili u Agenciji. Možete li identifikovati još neke faktore koji su uticali na pad tražnje u 2010. godini? 2) Smatrate li da je ponuda ‘’University break’’ optimalno rješenje identifikovanog problema? Postoje li i druge alternative? Objasnite. 3) Možete li iz ovog slučaja izvući neke preporuke za turističke agencije koje se bave organizacijom putovanja za mlade?
Rezime
Proces odlučivanja o kupovini i korištenju usluga može se posmatrati kao proces koji se sastoji od predkupovne, kupovne i postkupovne faze. U svakoj od njih, u zavisnosti od zadovoljstva korisnika proces može biti prekinut, što utiče na povećan rizik od „nezavršene“ kupovine u uslugama. Poseban problem pri kupovini usluga vezan je za nedostatak informacija u predkupovnoj fazi, visok percipiran rizik i alternativu samousluživanja u samom procesu. U zavisnosti od fluktuiranja tražnje i spremnosti kupaca da se uključe u uslužni proces razlikujemo četiri različita tipa odnosa, od standradizovanih do potpuno prilagođenih. Svaki od njih zahtijeva specifičan pristup od strane uslužne firme.
Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
239
U procesu odlučivanja kupci mogu koristiti samo vidljive atribute za ocjenjivanje alternativnih usluga. Obzirom da je učešće vidljivih atributa u uslugama vrlo malo, ova činjenica otežava odluku o izboru u predkupovnoj fazi. Druge dvije grupe koje dominiraju u uslugama su iskustveni atributi i atributi povjerenja. Kupci ih mogu ocijeniti nakon procesa usluživanja, odnosno iskustva ili povezivati s povjerenjem koje imaju u ponuđača. U odlučivanju o konkretnoj odluci kupci usluga mogu se fokusirati na smanjenje troškova uslužnog procesa ili na povećanje dobivene vrijednosti, odnosno kvalitet. Posmatrajući ove obrasce ponašanja, uslužne firme kreiraju različite potrošačke usluge u svakoj od tri navedene faze kupovine.
Ključni termini
ambijent atributi povjerenja djelimično prilagođeni uslužni dizajn faza korištenja imidž firme iskustveni atributi nedostatak informacija odgovarajući uslužni dizajn ponašanje „kontrolora“
ponašanje orijentisano na smanjenje rizika, ponašanje „racionalnog matematičara“, postkupovna faza predkupovna faza proces odlučivanja o kupovini samousluživanje stalni uslužni dizajn ugled firme vidljivi atributi
Pitanja za diskusiju
1) Koji su ključni problemi sa kojima se kupci suočavaju u procesu odlučivanja o kupovini usluge? 2) Komentarišite razliku između procesa kupovine usluga i procesa kupovine proizvoda? 3) Na koje atribute se kupci mogu osloniti u predkupovnoj fazi i koje probleme ova činjenica izaziva u sferi upravljanja uslužnim firmama? 4). Komentarišite ponašanje kupaca orijentisano na smanjenje rizika! 5) Kako nastojanje da se osigura kontrola nad procesom usluživanja od strane kupaca i zaposlenih, može uticati na efikasnost i efektivnost uslužne firme? 6) Komentarišite dimenzije djelimično prilagođenog uslužnog dizajna i objasnite odluke koje uslužna firma u ovom slučaju mora donijeti. 7) Komentarišite koncept stalnog uslužnog dizajna i objasnite odluke koje uslužna firma u ovom slučaju mora donijeti.
240
Marketing usluga
Izvori
Albrecht, K., Zemke, R., (1995), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow Jones, Irwin Babić, S., Knežević, A., (2009) „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna 2009., str. 24-28. Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press Bitner, M. J., William, T. F., Hubbert, A. R., Zeithaml, A. V., (1997), „Customer Contributions and Roles in Service Delivery,“ International Journal of Service Industry Management 8, No. 3, str. 193-205. Boshoff, C., (2007), Service Advertising: An Exploratory Study of Risk Perception Chase, B. R., (1978), “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?”, Harvard Business Review, November-December, str. 137-142. Čičić, M., (2006), “Ponašanje potrošača i proces odlučivanja o kupovini”, u Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 155-184. Fish, R. P., “Toward a Consumption/Evaluation Process Model for Services” in Donnelly, J. H., George, W. P. ed., Marketing of services, Chicago: American Marketing Association 81, str. 191-195. Haas-Wilson, D., (1994), „The Relationship Between the Dimensions of Health Care Quality and Price: The Case of Eye Care“, Medical Care, Volume 32, Number 2, str. 175-182. Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essential Marketing Services, The Dryden Press Kotler, P., Lee, N., (2005), Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc. Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), “Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services”, u Bateson E. G. J.., (1996), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 101-117. Lovelock, Ch., Vandermerwe S., Lewis B., (1996), Services Marketing: A European Perspective, Prentice Hall Europe McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Rousseau, D. M. “Assesment of Technology in Organizations: Closed Versus Open Systems Approaches”, Academy of Management Review, 4. str. 531-542. Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago Thompson, A. A. Jr., Strickland A. J. III, (1999), Strategic Management, Irwin, McGraw Hill Zeithaml, V. A., (1981), „How Consumer Evalaution Processess Differ Between Goods and Services“, u Donnelly, H. J., Goerge, R. W. eds Marketing of Services, str. 186-189, published by the American Marketing Association, Chicago Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L., (1991), Delivering Service Quality, The Free Press, New York Witkowski, T., Kellner, J., (1996), „How Germans and Americans Rate Their Banking Services“, Marketing News, October 7
Poglavlje 7
Odlučivanje o “kupovini usluga”
241
Poglavlje
8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
242
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Marketing upravljački informacioni sistem (MMIS) u uslugama Specifičnosti podsistema MMIS-a Uloge obavještajnog podsistema Ključne vrste istraživanja značajnih za uslužni sektor Značaj i prirodu saradnje među podsistemima MMIS-a
P
roces istraživanja i identifikacije bitnih karakteristika i trendova na tržištu, odnosno praćenje promjena u preferencijama aktuelnih i potencijalnih korisnika usluga (kupaca proizvoda) jedini stvaraju pretpostavke da će kompanija možda opstati na tržištu i zadržati svoje korisnike. Samo u slučaju da se prate promjene koje nastaju među potencijalnim i aktuelnim korisnicima usluga, kao i razloge zbog kojih je firma izgubila neke kupce, omogućiće joj da, slijedeći „lekcije“ iz ovih istraživanja, održi mjesto na tržištu. Naravno, istraživanje samo po sebi nije garancija, nego samo preduslov da se ponuda kreira prema zahtjevima korisnika, da se nude novi elementi ponude, osnovne i prateće usluge, kao odgovor na promjene zahtjeva korisnika. Čak i ako kompanija sve navedeno radi kako treba, uvijek postoji rizik na tržištu da se pojave inovativni konkurenti koji će „promijeniti pravila igre“1 i učiniti postojeću konkurenciju irelevantnom.2
Slika 8.1. Jedini put za profitabilan rast leži u organizacijskim mogućnostima da svoje lojalne kupce pretvore u svoje marketing odjeljenje. http://www.med-ium.com/images/img_service.jpg
Dakle, kad je u pitanju uloga istraživanja i marketing upravljačkog informacionog sistema (Marketing Management Information System - MMIS-a) u sferi usluga, bazni principi su slični kao i kod proizvoda. Ono što značajno razlikuje proces istraživanja ili istraživanje marketinga kao jedan od podsistema MIS-a, i naravno, marketing upravljački sistem je način na koji su pojedini podsistemi MIS-a aktivirani i iskorišteni u uslužnim kompanijama.
1 Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press. Vidjeti analizu tendencija u promjeni tržišne orijentacije kompanije i transformaciju iz tržišno vođenih kompanija u kompanije koje vode tržište. Ovo je posljedica inovativnih kompanija i ponude koje mogu u potpunosti promijeniti industriju – digitalni foto aparati ili elektronska komunikacija. 2 Kim, Ch. W., Mauborgne, R., (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
243
MIS čini integrisana kompozicija ljudi, strukture, opreme i modela usmjerena na praćenje i prikupljanje informacija iz firme i okruženja.
Marketing informacioni sistem3 (MIS) prikazan na slici 8.2. čini integrisana kompozicija ljudi, strukture, opreme i modela usmjerena na praćenje i prikupljanje informacija iz firme i okruženja, u cilju povećanja kvaliteta poslovnih odluka koje donose marketing menadžeri i menadžeri na nivou firme.4 MIS se bazira na funkcionisanju četiri podsistema koji djeluju u funkciji generisanja strateških, poslovnih i marketinških odluka. Kako je kod usluga neophodno osigurati integrisanje marketinga, menadžmenta i operativnog odjeljenja, to znači da oni služe kao podloge za donošenje svih poslovnih odluka u kompaniji i to JEST razlog zbog koga insistiramo na terminu marketing upravljački informacioni sistem.
8.1. Interni podsistem izvještavanja u uslugama Zbog specifičnosti usluga i uslužne industrije neophodno je u izvjesnoj mjeri restrukturirati ovaj sistem i koristiti podsisteme na drugačiji način, u poređenju sa MISom proizvodnih preduzeća. Funkcija internog podsistema izvještavanja u uslužnim
Slika 8.2. Marketing informacioni sistem kao podloga za osiguranje kontinuiranog toka informacija za donosioce odluka, sačinjen od četiri podsistema: interni podsistem izvještavanja, marketing obavještajni podsistem, marketing podsistem podrške odlučivanju i istraživački podsistem marketinga Izvor: Kotler, Ph., (1992), Marketing Management, Prentice - Hall Int., str. 96 3 Tradicionalno se koristi termin MIS, u uslugama koristimo MMIS, zbog veze menadžmenta i marketinga, te uloge marketinga u odlučivanju. 4 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed., Prentice Hall Pearson Education International, str. 123.
244
Marketing usluga
Interni podsistem izvještavanja zasnovan na podacima računovodstvene i knjigovodstvene funkcije može inicirati poslovne odluke koje se negativno mogu odraziti na poslovanje uslužnih firmi.
Odsustvo baznih usluga može izazvati nezadovoljstvo klijenata i negativnu usmenu propagandu.
Western Union je jedna od onih usluga koje pružaju gotovo sve banke.
firmama vezana je za računovodstveno i knjigovodstveno praćenje troškova i profita nastalih u realizaciji uslužne aktivnosti. Klasični pristup računovodstvene funkcije može biti vrlo opasan u uslugama, ako se bazira na praćenju i ocjeni broja osvojenih kupaca i transakcija i sumarno prikazuje rezultate poslovanja uslužne firme na bazi ostvarenih prihoda i profita. Ovakav pristup može uticati na izbacivanje ili gašenje vrlo značajnih vrsta usluga, koje su dominantne u strukturi ponude firme, ukoliko „ne zarađuju dovoljno“. Dake, u zavisnosti od korištenog obračunskog metoda one mogu izraziti i gubitak, ali ako je firma prepoznatljiva na tržištu upravo po toj vrsti usluga, treba ih zadržati. Druga krajnost su usluge niske jedinične vrijednosti koje nude svi konkurenti. Izbacivanje takvih usluga moglo bi uticati na ugrožavanje imidža uslužne firme, ili na nezadovoljstvo kupaca činjenicom da firma sa kojom posluju nije u stanju ponuditi ni elementarne usluge „koje svako drugi ima“. Za ilustraciju prvog primjera može se koristiti učešće troškova za pripremu i snimanje nekog serijala u ukupnim troškovima koje je TV kuća imala. Posmatrajući samo učešće troškova pripreme i snimanja menadžeri računovodstveno-finansijskog sektora su već pripremili prijedlog da se emisija prekine snimati i emitovati. Odluka o gašenju i prekidu emitovanja već je bila spremna, ali je na insistiranje ekipe zadužene za kreiranje i realizaciju konkretnog programa, obavljeno istraživanje gledanosti programa koji TV kuća emituje. Rezultati su pokazali da serijal ima najveće učešće u generisanju gledanosti televizijske stanice. To znači da bi njegovo gašenje eliminisalo visoke troškove produkcije, ali i ključni razlog za gledanost programa TV kuće u cjelini. Nije teško zaključiti da u ovakvim situacijama računovodstveni pokazatelji iniciraju menadžersku odluku koja je sasvim suprotna realnom stanju stvari i može ugroziti konkurentske prednosti koje firma posjeduje. U drugom slučaju, primjer bi mogle biti usluge brzog transfera novca, ili ograničenje za uplate sredstava „preko određenog iznosa.“ Banka koja nema uslugu brzog slanja novca, kod nas u praksi poznatu kao usluga Western Union, u svijesti nekih korisnika „nema ni osnovne usluge koje možete naći svugdje“. Time, bez obzira na izuzetno široku paletu bankarskih usluga, pa čak i mogućnost uplate na tuđi račun, koja traje samo par dana duže, banka gubi mnogo u očima nekih klijenata. Činjenica je da veliki broj onih kojima ta usluga ne treba, neće ni uočiti ovu činjenicu, ali izvjestan nivo negativne usmene propagande svakako će na ovaj način biti formiran.
Slika 8.3. Zahvaljujući Western Union-u brzi transfer novca postao je bazna usluga koju klijenti očekuju u svakoj banci. Izvor: http://www.textually.org/textually/archives/images/set3/westernunion.gif Poglavlje 8
Sličan primjer može izazvati i neka od politika i procedura banke o visini plaćanja i uplata koje se mogu izvršiti na račune određenih firmi ili polog na vlastiti račun. Zakonsko ograničenja preko koga je potrebno uplatu prijaviti, provjeriti i slično, kupci su prihvatili.
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
245
Svako dodatno ograničenje na strani korisnika izazvaće nezadovoljstvo. Ograničenje koje je postavila jedna od poslovnica banke o limitu od 1.500 KM koji možete uplatiti na neki račun definitivno nema nikakvo logično, niti racionalno objašnjenje, ako je zakonski postavljen limit mnogo viši. Jedino što može izazvati jeste revolt klijenta i izbjegavanje daljih interakcija i aktivnosti sa pomenutom bankom. Logično pitanje koje se nameće glasi: Da li je zaista ovo ograničenje i razlozi zbog kojih je postavljeno vrijedno svih navedenih posljedica? Menadžment koji mjeri rezultate poslovanja banke, avio kompanije ili bolnice brojem usluženih klijenata na kraju dana, ili visinom deponovanih sredstava, „kupuje sigurnu ulaznicu za galeriju propalih firmi“. Kupci traže kvalitet usluga koji ne podrazumijeva samo output već i proces. Proces ne znači uvijek samo brzinu realizacije, već i pouzdanost, spremnost da se pomogne, sposobnost reagovanja u konfliktnim situacijama i slično. Najveći broj navedenih elemenata iziskuje vrijeme koje je potrebno posvetiti klijentu, pažnju i strpljivost da se neke stvari objasne (ponekad čak i više puta), a sve to je u negativnoj korelaciji sa brojem klijenata koji mogu biti obrađeni. Tako firma na kraju dana može završiti sa velikim brojem „obrađenih“, ali nezadovoljnih klijenata, ili sa manjim brojem klijenata koji su je napustili zadovoljni ili oduševljeni: sposobnošću i ljubaznošću osoblja, velikim brojem informacija i savjeta koje su dobili i slično. Pri tome će sa sobom ponijeti čvrstu odluku da se opet vrate i spremnost da o svom pozitivnom iskustvu prošire dobar glas.
www.marketing
Carpet Court Novi Zeland
Jacqui Jones, Direktor WEBENZ, www.webenz.co.nz Carpet Court Novi Zeland je franšizni sistem koji podržava članove franšizne mreže širom Novog Zelanda osiguravajući marketing aktivnosti, sisteme i obuku za maloprodaju tepiha u Novom Zelandu. Ovaj pristup povećava konzistentnost Carpet Court-ovih marketing poruka u franšizama. Tradicionalno, članovi franšize bi se trebali susretati dva ili tri puta godišnje da bi im se prezentirale šanse i strategije o tome kako povećati poznatost brenda Carpet Court, povećati prodaju i tržišno učešće, unaprijediti poslovnu produktivnost i osigurati informacije za benchmarking u maloprodaji. Zajedno, članovi franšiznog sistema glasali bi o tome kako bi trebalo implementirati Carpet Court. Extranet (eksterni intranet) sistem razvijen je da bi omogućio članicama franšizne mreže, interesnim grupama i dobavljačima da komuniciraju mnogo češće od godišnjih konferencija. Ovo omogućava članovima širom zemlje da se logiraju i aktivno participiraju u komunikaciji. To takođe omogućava Carpet Courtovim uredima podrške da povećaju svoje marketing usluge i usluge podrške članicama mreže. Neke od ovih usluga uključuju: 246
Marketing usluga
Centralizovani sistem biblioteka – omogućava članovima da traže, pregledaju i preuzimaju većinu savremenih verzija priručnika za obuku Carpet Court-a i sistemska dokumenta. Istraživanja – omogućavaju uredima podrške da organizuju istraživanja u cilju upoređivanja franšiznih članica i performansi dobavljača i osiguravaju mišljenja od franšiznih članica o tome koje su mogućnosti i strategije koje bi trebalo primijeniti za grupu. Rezultati istraživanja su objavljeni u sistemu što omogućava franšiznim članicama, dobavljačima i stakeholderima da vide i preuzmu izvještaje o istraživanjima. Tržišta – omogućavaju franšiznim članicama da vide ponudu dobavljača i sjedište, da naruče online prije kraja opcije ponude. Tokom perioda ponude, članice i dobavljači su u mogućnosti da prate akumulaciju svojih narudžbi i vide da li su ostvarili minimalni nivo narudžbi. Njihov pristup može se takođe proširiti sve do izvora proizvođača, dodajući vrijednost i smanjujući troškove za Carpet Court-ove lokalne distributere. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, 253.
Slika 8.4. Profitabilnost poslovanja raste uporedo sa dužinom trajanja odnosa između firme i njenih kupaca Izvor: prema Reichheld, F., Sasser, E. W. Jr., (1995), „Zero Defections: Quality Comes to Services“, Harvard Business Review, September-October, str. 59-75.
Zadržavanje kupaca omogućava uslužnim firmama ostvarivanje profita iz povećanih kupovina i smanjenja troškova u osvajanju kupaca.
Koliko su lojalni kupci značajni za firmu kad je riječ o profitima pokazuje niz istraživanja provedenih u različitim uslužnim djelatnostima, prateći godine koje su kupci proveli u firmi.5 Na slici 8.4. prikazano je da profit koji se generiše kao rezultat zadržavanja kupaca u različitim industrijama u periodu od 7 godina podrazumijeva prije svega sljedeće: (a) Profit izveden iz povećanih kupovina (ili u slučaju kreditnih kartica viši nivo trošenja sa računa), koje su posljedica razvoja kupaca ili povećanja količine koju troše porodice koje se razvijaju, kad je riječ o tržištu lične potrošnje. Ako su zadovoljni, kupci na oba tržišta tendiraju da sve svoje kupovine koncentrišu kod jednog dobavljača. (b) Profit iz smanjenih operativnih troškova je posljedica većeg iskustva kupaca i činjenice da oni postavljaju sve manje zahtjeve pred dobavljače (treba im manje informacija ili pomoći da završe dio svojih obaveza). Osim toga oni će praviti i manje grešaka u uslužnom procesu, što će povećati produktivnost i brzinu pružanja usluga. (c) Profit od preporuka koje prenose drugim kupcima posljedica je pozitivne usmene propagande što u suštini predstavlja besplatnu prodaju i oglašavanje, a samim tim štedi firmi novac koji bi investirala u ove aktivnosti. (d) Profit od premijskih cijena koji je posljedica činjenice da se dugoročnim kupcima rijetko nude usluge po diskontnim cijenama. Oni uglavnom plaćaju regularnu cijenu, što za firmu znači veći prihod, a nekada čak i višu cijenu, ukoliko su kupci zadovoljni uslugom i vjeruju uslužnom ponuđaču. Ipak, upravo zbog tog povjerenja, bilo bi pametnije zadržati se na regularnim cijenama, a više cijene zaračunavati samo ako je to neophodno. Problem sa povjerenjem je da se teško stiče, a lako gubi, a na tržištu ovo važi više nego bilo gdje drugo. Uzimajući u obzir sve navedeno o vezi firme i kupaca, odnosno o profitabilnosti građenja dugoročnih odnosa, možemo zaključiti da ocjenjivanje i praćenje efekata rada zaposlenih kroz interni sistem izvještavanja, karakterističan za proizvodna preduzeća, nije prihvatljiv u uslugama. Računovodstveni sistem mora osigurati praćenje 5 Reichheld, J. F., Sasser, E. W. Jr., (1995), “Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review 73, (September-October): 59-75. Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
247
transakcija i interakcija za svakog kupca pojedinačno (ovo se posebno odnosi na profesionalne firme i poslovna tržišta). Na taj način će identifikovati profitabilne kupce “vrijedne” za firmu, one kojima treba usmjeriti aktivnosti građenja dugoročnih veza6. Da bi firma zaista kreirala podsistem internog izvještavanja pogodan za usluge mora osigurati pregled efekata zadržavanja kupaca, prezentujući diskontovanu vrijednost efekata zadržavanja svakog kupca, te analizirajući strukturu profita u posmatranom periodu. Na slikama 8.5 i 8.6. prikazani su efekti zadržavanja, odnosno efekti smanjenja odliva kupaca na profitabilnost kompanije i neto sadašnja vrijednost po kupcu.
Slika 8.5. Povećanje profita u različitim uslužnim djelatnostima uslovljeno smanjenjem odliva kupaca od 10%.
Slika 8.6. Efekti smanjena odliva kupaca na neto sadašnju vrijednost po kupcu Izvor: Reichheld, J. F., Sasser, E. W. Jr., (1995), “Zero Defections: Quality Comes to Services”, Harvard Business Review 73, (September-October), 59-75. 6 Berry L., (1983), “The Relationship Marketing” u Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterwort Heinemann, str. 65-74. Koncept/ideja po kome je za kompaniju racionalno investirati u odnose samo sa onim kupcima koji predstavljaju dominantno učešće u realizaciji usluga koje kompanija pruža.
248
Marketing usluga
Povećanje % zadržavanja kupaca ima nadproporcionalne efekte na povećanje neto sadašnje vrijednosti profita.
Može se vidjeti da će povećanje stope zadržavanja kupaca imati nadproporcionalne efekte na neto sadašnju vrijednost, pri čemu će uticaj rasti značajno nakon stope od 80% zadržavanja odnosno nakon što kompanija stopu odliva kupaca obori ispod 20%. Svakih narednih 10, odnosno 5% izaziva povećanje neto sadašnje vrijednosti (NSV) za nekoliko puta. Osim navedenog u marketing menadžment informacionom sistemu uslužnih firmi mnogo više dolazi do povezivanja i jača uticaj preostala tri podsistema: sistema obavještavanja, istraživačkog i podsistema baze podataka i modela. Sva tri podsistema pretrpiće određene transformacije i promjene. Podsistem baze podataka i modela u uslugama naglašava prvi dio – bazu podataka. Razlog leži u činjenici da analiza okruženja i kreiranje scenarija,7 koji leži u osnovi kreiranja i primjene simulacionih modela nema preveliku korist u uslužnoj industriji. Zbog otvorenosti procesa usluživanja i varijabilnosti inputa u uslužnoj industriji je vrlo teško, često i nemoguće, unaprijed kreirati i predviđati uslužni proces.
8.2. Baze podataka o kupcima i obavještajni sistem Na drugoj strani, baza podataka o kupcima i klijentima ima izuzetno veliki značaj u kreiranju dugoročnih odnosa i građenju lojalnosti kupaca, te njihovom zadržavanju. Ona omogućava brzo reagovanje na zahtjeve kupaca i, što je u uslugama još važnije, prilagođavanje usluga zahtjevima klijenta (usluge u hotelima ili navike gosta u restoranu npr.). Da bi svoju funkciju adekvatno ispunio, podsistem baze podataka mora biti povezan sa podsistemom obavještavanja i istraživačkim podsistemom. Kad je o uslugama riječ, najveći broj podataka o klijentima/ gostima dolazi iz podataka prikupljenih putem obavještajnog podsistema. Čak i u slučaju da uslužni ponuđač nema formalni oblik (anketni listić) za prikupljanje podataka o posjetiocima, gostima i korisnicima, ili neku knjigu utisaka, informacije koje osoblje prve linije prikupi u razgovoru sa klijentima, ili samo posmatranjem njihoSlika 8.7. Uloga marketing istraživanja usluga u programima kreiranja lojalnosti i vog ponašanja, od neprocjeprofitabilnosti kupaca. njive su vrijednosti. Da bi to Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/0750200102002.png imalo uticaja na odlučivanje i 7 Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment - praktikum, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 66-70; Modeli analize okruženja: PEST i Model scenarija. Druga varijanta smatra se mnogo kvalitetnijim oblikom analize okruženja, ali zato i većim izazovom za analitičare. Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
249
ponudu firme, ove informacije moraju biti sistematizovane i centralizovane u firmi, a onda diseminirane svim zaposlenim, posebno onima u čijoj se nadležnosti potrebne izmjene nalaze.
Osoblje prve linije ima najveći značaj u prikupljanju povratnih informacija od korisnika.
Komentari ili prigovori kupaca koji se ponavljaju šalju signal da postoje segmenti kupaca sličnih stavova i reakcija.
Iz navedenog proizilazi da je teret prikupljanja informacija na obavještajnom podsistemu tj. na kontakt osoblju. Ono dolazi u direktan kontakt sa kupcima i ima mogućnost da kontinuirano i blagovremeno prikuplja podatke o njihovim zahtjevima, reakcijama, prigovorima i žalbama. Sve informacije koje ovo osoblje može prikupiti od klijenata, a koje su vezane za uslužni proces ili uslugu izuzetno su značajne za praćenje razlike između aktuelne ponude uslužne firme i onoga što kupci o ponudi misle. Od neprocjenjivog značaja je da osoblje iskoristi svaku mogućnost i „izvuče“ što je moguće više informacija od kupaca. Ovdje je potrebno naglasiti da posebnu aktivnost obavještajnog podsistema predstavlja praćenje uticaja usmene propagande na odluku kupaca da koriste konkretne usluge i saradnju sa uslužnim ponuđačem. Logično je da osoblje mora biti adekvatno obučeno i motivisano (nagrađeno) za taj posao, ali i da moraju biti ostvarene pretpostavke za blagovremeno i nesmetano plasiranje prikupljenih informacija unutar firme, a posebno nadređenim menadžerima. Ukoliko prikupljene informacije ne nađu put do donosilaca odluke cijeli postupak je uzaludan, a što je još gore djelovaće destimulativno na spremnost zaposlenih da djeluju u budućnosti. Ukoliko bankarski službenici ili prodavci u maloprodaji, serviseri i slično, u kontaktu sa kupcima i razgovoru koji prati uslužnu interakciju „otkriju“ da je kupac ljut ili razočaran zbog nekog iskustva u njihovoj firmi (pa čak i u drugoj firmi, ako je to vezano za posao kojim se firma bavi), izuzetno je važno da on/ona o tome obavijesti nadređene, posebno ako se sličan komentar ponovi. Naime, „obrasci komentara“ kao i obrasci ponašanja šalju firmama signal da postoji segment kupaca sličnih stavova ili reakcija. U kontaktu sa korisnicima usluga, osoblje može doći do informacija o tome kako percipiraju firmu, njene marketinške akcije i koliko su zadovoljni izvršavanjem datih obećanja. Ove dimenzije obično se mogu uočiti iz žalbi kupaca na probleme sa kojima se suočavaju ili iz zahtjeva odnosno aktiviranja garancija koje uslužna firma koristi u privlačenju novih korisnika. Sa druge strane, usmjerenim dijalogom koji zaposleni vode sa korisnicima usluga, kroz komentare o cijeni usluge ili elementima koji su
Slika 8.8. Osoblje koje je u kontaktu sa kupcima utiče na percepciju kupaca o odnosu firme prema uslugama. http://www.cartoonstock.com
250
Marketing usluga
Primjer 8.1.
Žalbe: slušajte pažljivo
Kristin Anderson je nedavno pokušala rano ujutro da položi depozit na bankomat baš u blizini svoje banke. Mašina je prozivodila razne zvuke, ali nije mogla da povuče novac koji je stavljen na predviđeno mjesto. Zvučalo je kao da je u pitanju mehanički problem, pa je Kristin pritisla dugme za otkazivanje procesa i napustila bankomat bez obavljenog posla. Kasnije tokom jutra, otišla je u banku da položi novac na šalteru. Objasnila je problem koji je imala sa bankomatom. „Mora da sada radi,“ odgovorio joj je službnik, „jer se niko nije žalio.“
„O da jeste, neko se žalio – i još uvijek se žali“ vrištala je u sebi Kristin. Službenik nije znao: (a) kako je važna vrijednost žalbe/prigovora ili (b) kako i kome da javi sadržaj prigovora. Propustio je mogućnost da shvati značaj kupčeve spremnosti da izvijesti o problemu i priliku da pokuša isti riješiti, ali i šansu da spriječi frustraciju drugih kupaca. Da li vaše osoblje zna važnost upravljanja SVAKOM žalbom kupaca? Izvor: Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill, str. 117.
uključeni u cijenu, odnosno koji se plaćaju odvojeno, moguće je dobiti informacije o tome šta je raspoloživo na tržištu, posebno kod konkurenata koji imaju sličnu ponudu i ciljaju iste tržišne segmente. Naime, vrlo rijetko korisnik kupuje uslugu a da prije toga nije napravio značajno preliminarno i ciljano istraživanje. Uobičajeno je da nakon ocjene raspoloživih alternativa posjeti one uslužne ponuđače koji su „ušli u uži izbor“. Obično se pri tome firma koja ima najveće šanse da bude izabrana ostavi za kraj. U tom slučaju osoblje konkretnog uslužnog ponuđača pred sobom ima „rudnik informacija“ koje fokusiranim razgovorom može prikupiti. Sa druge strane je, možda čak i značajnije, da menadžment u firmi ovakve informacije prihvati i analizira krajnje ozbiljno. Svako omalovažavanje i zanemarivanje napora koji su zaposleni uložili da informacije dostave, negativno bi djelovalo na njihovu spremnost da nastave djelovati kao „oči i uši“ uslužne firme. Ne treba zaboraviti da je ključni problem u ovom procesu osigurati odgovarajuću podršku za osoblje i motivisati ih da aktivno preuzmu svoju ulogu u obavještajnom podsistemu. O ovome više možete pročitati u primjerima koje dajemo, ali i u poglavlju koje se bavi ljudima kao elementom marketing miksa. Naime, glavni teret odgovornosti za uspješnu realizaciju mogućnosti obavještajnog podsistema leži na osoblju prve linije. Ono se stalno nalazi u kontaktu sa kupcima i u najpovoljnijoj poziciji je da osigura kontinuirani priliv informacija. Međutim, kako uprava firme često propusti da zaposlene osposobi i motiviše da obavljaju ove poslove, odnosno da uvaži značaj njihovog djelovanja, onda velika količina informacija (praktično besplatno serviranih) ostane neiskorištena.
Osim zaposlenih menadžeri su također dio podsistema obavještavanja.
Sa druge strane, menadžeri su također dio podsistema obavještavanja, posebno u procesu realizacije svoje uloge uslužnog lidera i „kontrolora na terenu“. U toj su situaciji u prilici da dolaze neposredno u kontakt sa zaposlenima i sa kupcima, te da primaju informacije koje su osnov za otklanjanje prvog gapa (prve neusklađenosti) u ocjeni kvaliteta.8 Dakle, u izvjesnoj mjeri, oni se ovdje koriste istim sredstvima kao i zaposleni, ali efekat njihovog ponašanja na klijente daleko je veći. Naime, klijenti koji 8 Parasuraman, A., Zeithaml V., Berry L., (1985), “A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, Vol. 49, str. 41-50. Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
251
imaju priliku da razgovaraju sa menadžerima, odnosno da uoče njihovo prisustvo na mjestu usluživanja i brigu o samom procesu, zaposlenima i kupcima, mnogo su zadovoljniji cjelokupnim procesom i outputom, bez obzira na njegov stvarni ishod. Čak i onda kad se pojave problemi, negativna reakcija klijenata može se prilično ublažiti sviješću da se menadžer u konkretnoj kompaniji nalazi u blizini i da će svi problemi biti sigurno vrlo brzo riješeni. Sa druge strane, njihov aktivan doprinos marketing obavještajnom podsistemu potiče od kontakata koje imaju sa poslovnim partnerima, susreta i prisustva na kongresima, seminarima i sl. U ovom slučaju, menadžeri prvi dobiju informacije o inovacijama u djelatnosti kojom se bave, naučnim dostignućima i konkurentskoj poslovnoj praksi koju je moguće prenijeti u firmu. Informacije koje menadžment prikupi takođe treba razmijeniti sa izvršiocima u firmi, odnosno „spustiti“ ih na prvi nivo, poštujući partnerski odnos između menadžmenta i zaposlenih.
8.3. Istraživački podsistem u funkciji zadržavanja klijenata Specifičnost klijenata, odnosno njihove karakteristike koje utiču na odluku o kupovini i izbor uslužne alternative uticale su i na način organizovanja istraživačkog podsistema. On u uslužnim firmama, više nego bilo gdje drugo, bazira na kontinuiranom praćenju koje se vrlo često realizuju u saradnji sa obavještajnim podsistemom. To je posebno značajno ako je riječ o podacima vezanim za zadovoljstvo i spremnost kupaca, da nastave dalju saradnju, ili identifikovanju rizičnih grupa kupaca i njihovih eventualnih razloga za napuštanje. Navedena veza potvrđuje značaj saradnje između obavještajnog podsistema i podsistema istraživanja. Sa druge strane, razvoj savremenih tehnologija i mogućnost korištenja Interneta u marketinške svrhe, otvaraju potpuno novo polje istraživanja putem online upitnika ili istraživanja na bazi prigovora koji se mogu registrovati na web stranici. U prilogu se nalaze obrasci za ocjenjivanje koje koristi Virgin Atlantic (slika 8.9.) u svom kontinuiranom praćenju zadovoljstva korisnika usluga i anketni list koji koristi Ekonomski fakultet u Sarajevu (slika 8.10.), na kraju svakog semestra i za svaki predmet, da bi izvršio Slika 8.9. Anketa za ocjenu očekivanja i kvalitete usluga koju Virgin Atlantic pruža svojim putnicima. Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 145.
252
Marketing usluga
ocjenu rezultata nastave i provjere znanja u toku semestra. Rezultati ovakvih istraživanja koriste se u firmama kao podloga za uočavanje problema, prijedlog promjena i unapređenja, a bazirani su na mišljenju ciljnih grupa kojima je ponuda usmjerena. Osim kontinuiranog praćenja mišljenja i ocjene korisnika, za uslužne firme izuzetno je važno da osiguraju i podatke o uzrocima odliva kupaca. Svaka firma suočava se sa problemom odliva kupaca, odnosno izvjesnog procenta kupaca koji odlučuju da je napuste. Izuzetno značajno je doći do podataka o uzrocima donošenja ovakve odluke. U primjeru 8.2. prikazan je značaj stope odliva kupaca i analize uzroka koji su do toga doveli.
Ovakav upitnik sadrži pitanja za ocjenu različitih elemenata koje klijenti koriste za procjenu kvaliteta usluga.
Slika 8.10. Anketni listić Ekonomskog fakulteta
Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
253
Primjer 8.2.
Nula defekata Kvalitet dolazi uslugama
Da biste naučili kako sačuvati kupce, pratite one koje ste izgubili.
gnal koji pomaže kompanijama da upravljaju stalnim unapređivanjem ponude.
Stvarna revolucija u kvalitetu upravo se odvija u sferi usluga. Posljednjih godina, uprkos dobrim namjerama, malo direktora u uslužnim kompanijama je u mogućnosti da utvrdi doprinos kompanije zadovoljavanju kupaca. Ali uslužne kompanije počinju da razumiju ono što su njihove kolege u proizvodnji naučili 1980-ih – da se kvalitet neće popraviti ukoliko ga ne mjerite. Kad su proizvođači počeli da raspetljavaju troškove i implikacije gomila gvožđa, ponovnog posla koji se uradi i uništenih mašina, otkrili su da „kvalitet“ nije samo okrepljujući slogan nego najprofitabilniji način da se vodi posao. Postavili su „nula defekata“ kao svoju ideju vodilju, i cilj koji treba da dostigne razvoj kvaliteta.
Charles Cawley, predsjednik MBNA America, kreditne kompanije sa sjedištem u Delawar-u, dobro zna kako odliv kupaca može fokusirati pažnju kompanije tačno na one stvari koje kupci smatraju vrijednim. Jedno jutro 1982, frustriran pismima nezadovoljnih kupaca, sazvao je svih 300 MNBA zaposlenih i objavio svoju odluku da će kompanija zadovoljiti i zadržati svakog kupca. Kompanija je počela prikupljati informacije od kupaca koji je napuštaju. I djelovala je na bazi tih informacija, stalno prilagođavajući proizvode i procese.
Uslužne kompanije imaju svoju vlastitu hrpu gvožđa: kupce koji se ne vraćaju. Ovaj otpad takođe košta. Od kako je uslužni biznis počeo da se mjeri, uvidjeli su urgentnu potrebu da otpad smanje. Oni su takođe zavapili za konceptom „nula defekata“ (ili bar smanjenje defekata, op.a.) – zadržavajući svakog kupca kojeg kompanija može profitabilno uslužiti – i mobilizirali su organizaciju da to i ostvari. Odliv kupaca ima iznenađujuće snažan učinak na prag rentabilnosti. On može uticati mnogo više na profite uslužnih kompanija, nego skale, tržišno učešće, jedinični troškovi i mnogi drugi faktori koji se obično povezuju sa konkurentskom prednošću. Kako se dužina odnosa kompanije i kupaca produžuje tako profiti rastu. I to ne samo malo. Kompanije mogu povećati profite skoro 100% ako zadrže samo 5% više svojih kupaca. Dok su stope odliva tačan, vodeći indikator kretanja profita, više su nego pasivan indikator onda kad treba upravljati profitima. One takođe usmjeravaju pažnju direktnih menadžera na specifične stvari koje utiču na to da kupci napuste kompaniju. Kako kompanije ne drže kupce zatočene, jedini način da spriječe odliv je da konstantno budu bolje od konkurencije. Stalnim povratnim informacijama od kupaca koji su ih napustili, kompanije mogu utvrditi slabosti koje su stvarno važne (kupcima) i ojačati ih prije nego što profiti počnu da padaju. Analiza odliva je takođe i si-
254
Marketing usluga
Kako se kvalitet popravio, manje kupaca imalo je razlog da ode (napusti kompaniju). Osam godina kasnije stopa odliva kupaca u MBNA bila je jedna od najnižih u industriji. Nekih 5% kupaca kompanije odlazilo je svake godine – polovina prosječne stope za ostatak industrije. To može izgledati kao mala razlika, ali to se transformiše u ogromne prihode. Bez ikakvih akvizicija, MBNA pozicija u industriji pomjerila se sa 38. na 4. mjesto, a profiti su povećani 16 puta. Troškovi izgubljenih kupaca Ako kompanije znaju koliko ih stvarno košta izgubljeni kupac, biće u mogućnosti da tačno procijene investicije neophodne za zadržavanje kupaca. Na žalost, današnji računovodstveni sistemi ne obračunavaju vrijednost lojalnih kupaca. Većina sistema fokusira se na troškove tekućeg perioda i prihoda i ignorišu očekivani tok gotovine u toku životnog vijeka kupaca. Ukoliko su usluženi adekvatno, kupci će generirati sve više profita, iz godine u godinu. Obrazac je sličan u različitim industrijama: što kompanija duže zadrži kupca, zaradiće više novca. (vidjeti grafike „Koliko profita kupac generiše tokom vremena“) Za jednu auto kompaniju, očekivani profit od kupaca koji posluju sa kompanijom četiri godine je tri puta veći u odnosu na profit od kupaca u prvoj godini. Kada kupci odlaze, oni sa sobom odnose sav taj potencijalni profit. Možda je očigledno da je akviziranje novih kupaca vezano za određene jednokratne troškove oglašavanja, promocije i slično. Kod kreditnih kartica, na primjer, kompanije troše u prosjeku 51$ za akviziranje
kupca i otvaranje novog računa. Ali postoji mnogo drugih dijelova koji utiču na slagalicu profitabilnosti.
su efikasniji jer poznaju finansijsku situaciju kupaca i njihove preferencije za investiranje.
Nastavimo sa primjerom kreditnih kartica. Tek akvizirani korisnik kartice koristiće karticu ispočetka postepeno i generirati bazni profit. Ali ako kupac ostane i drugu godinu, ekonomičnost će se značajno povećati. Kako se budu navikavali na korištenje kreditne kartice i ako budu zadovoljni uslugama koje se pružaju, kupci će ih koristiti sve više i prihodi će rasti. U drugoj godini – i godinama poslije toga – kupovaće sve više, što će se značajno odraziti na profite. Ovaj trend smo utvrdili u svakoj od 100 kompanija u dvije različite industrije koje smo analizirali. Za jednog industrijskog distributera, neto prodaja po računu nastavila je da raste sve do 19 godine odnosa sa kupcima.
Takođe kompanije koje imaju kupce duže vrijeme, mogu im naplatiti više za proizvode ili usluge. Mnogi ljudi platiće više da ostanu u hotelu koji poznaju ili da odu doktoru kojem vjeruju, nego da iskoriste šansu da koriste jeftinijeg konkurenta. Kompanija koja je razvila ovakvu lojalnost može zaračunati premijske cijene za kupčevo povjerenje u posao.
Kako kupovina raste, operativni troškovi opadaju. Provjera kreditne istorije kupaca i njihovo uvrštavanje u korporativnu bazu podataka je skupo, ali ove stvari treba uraditi samo jednom. Takođe, kako se iskustvo koje kompanija ima sa kupcima povećava, tako je i njihovo usluživanje sve efikasnije. Mali finansijski konsultantski biznis koji se produbljuje na bazi ličnih odnosa sa klijentima utvrdio je da troškovi opadaju za dvije trećine između prve i druge godine, zato što kupci znaju šta mogu očekivati od konsultanta i imaju manje pitanja ili problema. Šta više, konsultanti
Dubinski intervju je najbolji metod za prikupljanje podataka o uzrocima zbog kojih kupci napuštaju firmu.
Još jedna ekonomska prednost dugoročnih kupaca je i besplatno oglašavanje koje oni provode. Lojalni kupci će učiniti mnogo da pričaju o kompaniji tokom godina i iniciraće dodatni posao. Jedan od vodećih graditelja u Sjedinjenim državama, na primjer, utvrdio je da je više od 60% njegove prodaje rezultat preporuka. Ove uštede u troškovima i dodatni prihodi u kombinaciji sa proizvodnjom značajno će povećati prihoda. (Vidjeti slike 8.4. - 8.6.) Dok relativna važnost ovih efekata varira od industrije do industrije, konačni rezultat je da kupci sa „više staža“ generiraju veće profite. Izvor: Reichheld, F., Sasser, E. W. Jr., (1990), „Zero Defections: Quality Comes to Services“, Harvard Business Review, September-October, str. 59-75.
Sa druge strane istraživanje razloga koji su kupce naveli da promijene uslužnu firmu predmet je strukturiranog istraživanja. Pri tome se najčešće koriste dubinski intervjui, kao najbolje ocijenjeni metod prikupljanja podataka u kvalitativnim tržišnim istraživanjima o motivima. Jedino tako je moguće dobivene podatke analizirati i obraditi na odgovarajući način, a zatim ih upotrijebiti za planiranje strategije građenja lojalnosti na strani kupaca, odnosno za evetualnu strategiju „ozdravljenja usluga“, i nastojanje da se vrate izgubljeni kupci. Predmet strukturiranog istraživanja o zadovoljstvu kupaca u istraživačkom podsistemu odnosi se na osnovne dimenzije koje utiču na zadovoljstvo potrošača procesom usluživanja i na percepciju kvaliteta procesa i outputa istraživanja. Dakle odnosiće se primarno na prikupljanje podataka i istraživanje o: Potrebama kupaca – koje utiču na formiranje očekivane usluge, a sa druge strane podrazumijevaju okosnicu istraživanja područja potreba koje nisu (ili nisu adekvatno) pokrivene uslužnom ponudom. S aspekta uslužne organizacije, proaktivni marketing ciljan na kupca će značiti i stalno traganje za novim potrebama, odnosno otkrivanje novih područja koja mogu poslužiti kao osnova za kreiranje efektivne i efikasne ponude, što u suštini predstavlja strategiju inovatora.
Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
255
Za kupce važnost ima percipirani, a ne objektivno procijenjeni kvalitet.
Kupčeva percepcija usluge i ponuđača su osnov za analizu i unapređivanje uslužnog procesa. Ono što je za kupce bitno je percipirani, a ne objektivno procijenjeni kvalitet. Zato je neophodno analizom percepcije odabranih strategija i ponude utvrditi efekte koje ona ima na kupce. Ovaj metod uglavnom se provodi na osnovu pritužbi kupaca, što predstavlja pasivan pristup, a može se organizovati i na bazi istraživanja kupaca i panela potrošača, te podsticanjem kupaca da iznose ocjenu i mišljenje o uslugama firme. Ukrštanje podataka o zadovoljstvu uslugama, tj. percepciji i o demografskim karakteristikama, predstavljaće osnovu za segmentiranje i ocjenu karakteristika i atraktivnosti pojedinih segmenata za potrebe kreiranja ponude uslužne firme.
Slika 8.11. Mogućnost primjene različitih vrsta istraživanja u zavisnosti od ključnih kriterija koje je potrebno ispuniti.
Slika 8.12. Kvalitetne usluge i ponuđači koji se brinu o svojim kupcima, često liče na nemogući san koji nikad neće postati realnost kupaca. Izvor: http://www.tmonews.com/wp-content/ uploads/2009/12/customer-service-cartoon-thumb.jpg
256
Marketing usluga
Izvor: http://madelinesmind.files.wordpress.com/2009/03/customer-service.jpg
Uslužna firma mora raspolagati podacima o konkurentskoj ponudi, njihovim kupcima i zaposlenim.
Slika 8.13. Odnos između implementacije marketing strategije, ponašanja potrošača i percepcije kupaca predstavlja neiscrpnu temu istraživanja
Rezultati istraživanja odnosa marketing strategije, percepcije kupaca i ponašanja potrošača predstavljaju podlogu za kreiranje uslužne ponude.
Uslužne firme moraju identifikovati ključne kupce, one koji donose najviše profita i spremni su da se vežu za firmu.
Obzirom da je formiranje očekivanja pod značajnim uticajem sličnih (ili čak potpuno različitih, ranije korištenih ali upečatljivih) usluga, to će firma značajnu pažnju morati usmjeriti na prikupljanje podataka o strukturi konkurentske ponude, ponašanju njihovih kupaca i zaposlenih, te korištenim strategijama usluživanja kupaca. Izvori za ovo istraživanje svakako su kupci i zaposleni, te praćenje rada konkurenata i drugih kompanija putem posjete “tajnih klijenata.” Međuodnosi i uticaji marketing strategije, ponašanja potrošača i percepcije kupaca prikazani su na slici 8.13. i predstavljaju predmet istraživanja marketing istraživačkog podsistema. Ova istraživanja omogućavaju firmi da prikuplja podatke, i da na bazi odgovarajućih informacija upravlja, i donosi odluke o karakteristikama uslužne ponude i uslužne interakcije. Obzirom da uslužne firme sve više ističu Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 15. značaj zadržavanja kupaca i građenja dugoročnih veza, u cilju povećanja vrijednosti za interesne grupe, neophodno je uključiti još tri izuzetno važna polja istraživanja:9 Studije ključnih kupaca, koje moraju osigurati maksimalnu informisanost o odnosima sa ovim kupcima, te o njihovim zahtjevima i željama, kako bi se unaprijedila saradnja i osiguralo dugoročno zadovoljstvo. Cilj ovih veza je upravo građenje odnosa u kome ”obje strane imaju mogućnost da odu, ali nijedna to ne želi.” Ova je oblast istraživanja izuzetno važna, posebno ako se uzme u obzir činjenica da klasično računovodstveno praćenje poslovanja firme i agregatno izražavanje profita, vrlo često rezultira pružanjem superiorne usluge neprofitabilnim kupcima, na štetu onih profitabilnih. Naime, neprofitabilni kupci dobijaju mnogo više u odnosu na ono što ulože u saradnju sa firmom. Nasuprot tome najvrjedniji i najvjerniji (?) kupci nisu adekvatno usluženi, zbog činjenice da firme slijede princip „fer usluge“, nezavisno od profita koji im poslovanje sa određenim kategorijama donosi. Princip „fer usluge“ predstavlja suprotnost konceptu forsiranja profitabilnih klijenata. U prvom slučaju riječ je o konceptu prema kome svaki potencijalni korisnik ima pravo na uslugu standardnog kvaliteta (ili minimalno zagarantovanog kvaliteta), nezavisno od visine transakcije ili profita koji donosi firmi. Uporište za ovakav pristup autori nalaze u garanciji ravnopravnog položaja kupaca i zakonskim odredbama koje sprečavaju diskriminaciju kupaca na bazi obima poslovanja. Međutim, ako polazimo od osnovne misije uslužne firme koja podrazumijeva poslovanje usmjereno na zadovoljenje zahtjeva i potreba ključnih 9 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
257
interesnih grupa, te činjenice da je uspjeh ostvarenja misije direktno proporcionalan sposobnosti firme da zadrži kupce koji donose „više profita“, onda se princip fer usluge može primijeniti samo ako ne ugrožava profitabilnost poslovanja. U slučaju da za ocjenu profitabilnosti kupaca ne postoje adekvatne računovodstvene ili informatičke metode, sve ostaje na slobodnoj procjeni ili intuiciji zaposlenih. To može postati uzrok problema i sukoba među kupcima i klijentima, u slučaju kad im je proces i način ophođenja prema kupcima vidljiv, a sigurno izvor nezadovoljstva ukoliko osjećaju da su „zakinuti“. Studije zaposlenih – u okviru analize internog marketinga neophodno je pratiti potrebe, želje, percepcije zaposlenih na isti način kao i kod kupaca, samo iz pozicije internog tržišta i internog kupca. Zaposleni su interni kupci firme kojima se prodaju posao i zadovoljstvo pozicijom, te osjećaj pripadnosti zajednici. U onoj mjeri u kojoj su zadovoljni transakcijom na internom tržištu, zaposleni će biti uspješniji nosilac misije firme u uslužnoj interakciji Slika 8.14. Rezultati istraživanja ! sa kupcima. U isto vrijeme oni su osnovna “kontrolna” skupina pri Izvor: http://www.cartoonstock.com/newsistraživanju percepcije kupaca u svim oblastima, a upoređivanje cartoons/cartoonists/for/lowres/forn1021l.jpg percepcije kupaca i zaposlenih je osnova za ocjenu realnog stanja. Ovo je vidljivo u korištenju modela kritičnih događaja.10 Riječ je o vrsti istraživanja u kojoj se analiziraju uslužne interakcije koje kupci ocijene kao najpovoljnije i najlošiZa istraživanje percepcije je uslužno iskustvo, te uloga zaposlenih u kreiranju i reakciji na ovaj incident. Druga uslužnih događaja i pozicije faza ovog istraživanja je analiza kritičnih uslužnih događaja iz ugla zaposlenih i koju zaposleni ostvaruju njihove reakcije11. Nakon toga moguće je, upoređivanjem dobijenih rezultata, analiu procesu, uslužne firme mogu koristiti tehniku zirati postojanje razlika u ulozi zaposlenih u uslužnim interakcijama iz ugla kupaca kritičnih događaja. i zaposlenih. Ukoliko uopšte možemo govoriti o realnom stanju na bazi zaključaka izvedenih iz upoređivanja dvije “iskrivljene” slike – kupčeve i zaposlenih.12 Istraživanje uslužnih posrednika i dioničara zaokružuje interesne grupe u lancu vrijednosti, ali znači dva različita tipa istraživanja. Kod posrednika istraživanje podrazumijeva dimenzije ostvarivanja njihovih interesa i ciljeva, te kontrolu uspješne realizacije uloga u lancu vrijednosti, a kod dioničara prihvatljivost rezultata Istraživanje posrednika poslovanja i misije firme iz njihove perspektive, kako bi se osiguralo povećanje i dioničara „zaokružuje“ vrijednosti. Iako posrednici često (ne uvijek, posebno kod usluga visokog konistraživanja značajna takta) predstavljaju nezaobilazan faktor u realizaciji ponude za kupce, a dioničari za kreiranje marketing strategije usmjerene na vrlo važnu interesnu grupu, prethodno objašnjena istraživanja ključnih kupaca i zadržavanje klijenata. zaposlenih u uslužnim firmama su najznačajnije vrste istraživanja. Integrativna uloga istraživačkog podsistema koji treba da osigura sve navedene informacije, a koja se realizuje na bazi korištenja potencijala i mogućnosti svih ostalih podsistema o kojoj smo govorili, vidljiva je iz prikaza 8.15. 10 Bitner, M. J., Booms, B. H., Tetreault, M. S., (1990), “The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, 54, January, str. 71-84. 11 Bitner, M. J., Booms, Lois, M., (1994), “Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint”, Journal of Marketing, October, str. 95-106. 12 “Iskrivljeni” jer su rezultat percepcije, a obzirom da je proces percepcije individualan, jasno je da svako gradi svoju sliku stvarnosti.
258
Marketing usluga
Sl. 8.15. Uloga Marketing istraživanja u Marketing upravljačkom informacionom sistemu Izvor: Parasuraman, A., (1991), Marketing Research Reading, MA Addison Wesley
Najznačajniji primarni podaci u uslužnim firmama su oni koji se odnose na konkretni uslužni susret, a izvor ovih podataka su kupci, zaposleni i posrednici.
U osjenčenim poljima prikazane su oblasti u kojima se vrši prikupljanje i transfer informacija, dok su svijetla polja ona u kojima se integrišu i prerađuju prikupljene informacije, odnosno donose odluke na bazi prikupljenih informacija. Kad su u pitanju izvori informacija i vrste podataka, te metode organizovanja istraživanja u marketing upravljačkom informacionom sistemu uslužne organizacije, osnovni izvor podataka o percepcijama i očekivanjima, odnosno o potrebama su sami kupci, zaposleni i posrednici. Pri tome su najvažniji primarni podaci, oni koji pristižu u vezi konkretnog uslužnog susreta, bez obzira da li dolaze putem obavještajnog ili istraživačkog podsistema. Jasno je, dakle, da su najvažnije informacije o korisnicima, njihovim reakcijama na pruženu uslugu i uslužni proces, njihovoj percepciji kontrole, te zadovoljstvu i prijedlozima koje dostavljaju. Strukturirana istraživanja usmjerena na ostvarivanje nekog od ciljeva mogu se više koristiti sekundarnim podacima i to najčešće onima koji su prikupljeni u okviru marketing upravljačkog informacionog sistema, u cilju praćenja specifičnosti usluga i određenih karakteristika kupaca, iskustava u poslovanju sa određenim segmentima kupaca, te konačno o reakcijama kupaca na poslovanje kompanije.
Mystery shopping ili korištenje tajnih kupaca predstavlja jedan od najčešće korištenih metoda za ocjenu uslužnog susreta.
Kad je riječ o istraživanjima koja se odnose na kvalitet usluga, posebno uslužnog procesa, ključno pitanje odnosi se na objektivnost mjerenja i vrste istraživanja koje se provode. Kad je riječ o mystery shoppingu, koji se sve više primjenjuje u praksi, osim standardnih dilema proceduralne prirode koje se odnose na to da li zaposleni trebaju biti upozoreni da se istraživanje provodi (što jesu principi i zahtjevi metodologije istraživanja putem „tajnih kupaca“) postavlja se i pitanje koliko je ovakav način mjerenja objektiviziran. Bez obzira na činjenicu da osoblje na terenu prolazi obuku za „mjerenje“, razlike u percepciji, koje su predmet gotovo svih marketinških istraži-
Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
259
Percepcija stvarnih i tajnih kupaca o značaju pojedinih elemenata uslužnog susreta mogu se značajno razlikovati.
Podaci iz baze podataka koriste se za formiranje segmenata kupaca na bazi bihejviorističkih kriterija.
Slučaj
vanja, lekcija o ponašanju potrošača i prihvatanju poruka, imaće značajan uticaj na rezultate istraživanja i naravno na rangiranje pojedinih uslužnih ponuđača. Kao što smo ranije naglasili, podsistem baza i modela u uslužnim firmama fokusira se prevashodno na kreiranje baze podataka o kupcima. Uslužne firme je mogu koristiti kao podlogu za segmentiranje kupaca na bazi bihejviorističkih kriterija, odnosno ponašanja. Na osnovu toga, uslužne firme mogu formirati segmente u zavisnosti od sklonosti kupaca da se vežu za firmu ili spremnosti da preuzmu aktivnu ulogu u procesu usluživanja, odnosno da prihvate koncept i mogućnost samousluživanja i sl.13 O mogućnostima segmentiranja biće više riječi u sljedećem poglavlju, a o bazama podataka, i njihovoj ulozi, u dijelu koji obrađuje direktni marketing. Drugi dio podsistema – modeli i simulacije u uslužnim firmama, imaju manji značaj, prije svega zbog činjenice da je priprema scenarija o uslužnom susretu unaprijed, u uslužnom sektoru vrlo rijetko moguća. Naime, zbog činjenice da uslužna firma nema unaprijed podatke o klijentima tj. promjenljivim inputima koji ulaze u uslužni proces, a često ni o načinu na koji će se zaposleni ponašati, praktično je nemoguće koristiti bilo koju varijantu simulacija koja bi predvidjela sve kombinacije i pomogla u donošenju odluka na bazi različitih modela.
Valicon i 6 patuljaka
Novi trendovi – brže, jeftinije, jednostavnije... U poslu, bilo da se radi o marketingu, istraživanju, oglašavanju, često se susrećemo sa zahtjevima sličnim ovima: „Hoću da mi je to što jednostavnije, hoću da mi je jeftino, da riješim svoje probleme i da me ljudi razumiju. Naravno, to mi treba još jučer!“. „To“ može biti kreativno rješenje kampanje, media planning, istraživanje tržišta ili nešto sasvim četvrto. Važno je da se od nas zahtijeva da reagujemo što brže, što jeftinije, što određenije i prilagodljivije. U vremenu recesije i globalizacijskih trendova imperativ za „još brže“, „još jeftinije“ je postao još važniji. Kada se radi o malim tržištima, u koja se ubraja ne samo tržište BiH, već i zemlje u regionu (Hrvatska, Srbija, Slovenija), nužno se prilagoditi okolnostima. Novca je sve manje u marketingu posebno za male i srednje kompanije. One imaju i veću potrebu za što efikasnijim trošenjem tih umanjenih sredstava u marketingu. U skladu s ovim trendovima i trenutnom razvojnom fazom bh. tržišta, u Valiconu smo razvili marketinške pakete
upravo takve namjene i takvih karakteristika – brzi, jeftini, to-the-point i user friendly. Paketi su odgovor na nove strategije klijenata, ali i na tržišne okolnosti, vrijeme i trendove. Ideja je zapravo bila da razvijemo jednostavna, praktična i cjenovno prihvatljiva istraživačka rješenja. Namjena ovih paketa je da u kratkom roku, veoma jednostavno i razumljivo riješe probleme sa kojima se susreću kompanije, oglašivači i marketinške agencije. Ipak, njihovo pojednostavljenje ne znači i smanjenje kvalitete, pouzdanosti i tačnosti onoga što isporučujemo naručiteljima. Na početku smo, na osnovu iskustva i zahtjeva naših klijenata razvili 6 malih proizvoda, i u radnoj verziji ih
Slika 1. Logo Plug&Play paketa
13 Vidjeti različite tipove dizajna uslužnog procesa u poglavlju 7.
260
Marketing usluga
nazvali „patuljcima“. Do sada smo tržištu ponudili prvih 6 paketa, a sedmi i ostali mogu se očekivati uskoro.
6 problema – 6 rješenja
S obzirom na glavne prednosti, ali i njihovu glavnu karakteristiku (stanardizacija i automatizacija), paketi su kasnije dobili naziv „Plug&Play - mali paketi za pouzdane tržišne odluke“.
Situacija 1.
„Plug&Play“ - jer u potpunosti podržavamo princip „uključi-koristi“ i u relativno kratkom roku možemo dostaviti naručiteljima glavne odgovore i smjernice na njihova pitanja i probleme. Važno je reći da su svi pripremljeni Plug&Play paketi međusobno kompatibilni, tako da ih se može kombinovati u istim istraživanjima. Također, svaki paket ili rješenje posjeduje i upgrade opciju, tj. kako iz osnovnog brzog i jeftinog istraživanja preći na opširnija ili detaljnija rešenja. Kako smo odlučili koje Plug&Play pakete odabrati i koje probleme rješavati? U razvijanju paketa, vodili smo se iskustvom i koristili smo samo provjerene marketinške metode, koje smo često primjenjivali u istraživanjima na tržištima BiH, Hrvatske, Slovenije i Srbije. Nastojali smo napraviti što praktičnije i jasnije alate, koji će što konkretnije riješiti najčešće probleme naših klijenata. Evo za koja smo se karakteristična rješenja na kraju odlučili!
Imamo indikacije da stabilna pozicija naše kompanije u kategoriji postaje sve upitnija zbog jačanja konkurentskog igrača. Situacija na tržištu se promijenila i potrebno je saznati kako je to utjecalo na trenutnu poziciju kompanije, ali i na naše trenutne korisnike ili nekorisnike, kako sada izgleda segmentacija i ko su korisnici koji su nam lojalni, a koje možemo dobiti u budućnosti. Koliko imamo korisnika sklonih promjeni i kako povećati broj lojalnih potrošača. Rješenje: Plug&Play Loyality. Ovim modelom segmentiramo tržište na kategorije korisnika i nekorisnika. Unutar korisnika, segmente dijelimo na naše korisnike i konkurentske korisnike, koji su nedostupni (nikako ih ne možemo dobiti) ili dostupni (uz odgovarajuće marketinške akcije moguće ih je privući). Segmente definiramo preko dimenzija vjerovatnosti promjene i razmatranja. Glavni je cilj razdijeliti populaciju na razrede, segmentirati je, i na osnovu toga razraditi strategije privlačenja novih korisnika, zadržavanja starih i povećanja lojalnosti.
Slika 2. P&P Loyality – Segmenti korisnika prema lojalnosti Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
261
Situacija 2. Razvili smo (novi) koncept, proizvod ili uslugu, kakav je naš potencijal na tržištu. U toj fazi potrebno je saznati koliko korisnika / konzumenata se može očekivati i kakva je vjerovatnoća da će proizvod ili usluga biti prihvaćeni na tržištu. Kakav je cjelokupni potencijal proizvoda ili usluge i na koje potrošače se fokusirati. Rješenje: Plug&Play Potential. Postoje različiti razlozi zašto mjeriti potencijal, posebno kada se radi o stvarno velikim investicijama, kod razvoja novih proizvoda (investicija u proizvodnji) ili kod stvarnih inovacija (velike investicije u marketing). Interes, pri
hvaćanje i potencijalna kupovina tri su indikatora, tri nivoa koja postoje u osnovi ovog modela. Modelom saznajemo kakav je interes, koji je izražen kroz visoki nivo zainteresiranosti za proizvod ili uslugu, ali nizak nivo namjere kupovine. Slijedi prihvaćanje, gdje je i dalje prisutan visoki nivo zainteresiranosti za proizvod ili uslugu, vjerovatna namjera kupovine, ali je cijena neprihvatljiva. I treći je nivo potencijalna kupovina, gdje su zadovoljena dva već spomenuta kriterija (zainteresiranost za proizvod / uslugu, visoki nivo namjere kupovine), ali u ovom slučaju je zadovoljen i treći kriterij, a to je odgovarajuća prihvatljiva cijena. Modelom dobijemo udio onih koji iskazuju interes, prihvaćanje, te uži ili širi potencijal našeg proizvoda ili usluge.
Slika 3. P&P Potential – Osnovni potencijal tržišta Situacija 3. Imamo proizvod koji je prilično poznat, generirano je i iskustvo, ali se ne prodaje. Uvodimo novu uslugu i ne znamo kako će tržište odgovoriti na cijenu. Odrediti pravu cijenu je izazov. Saznati kakva je cjenovna osjetljivost novog proizvoda i kakva su očekivanja potrošača u pogledu iste je jedan od najvažnijih zadataka. Još je važnije odrediti optimalnu cijenu i vjerovatnoću kupovine proizvoda po određenoj cijeni. Rješenje: Plug&Play Pricer. Ovaj model se bazira na metodi PSM (Price Sensitivity Meter) koju koristimo 262
Marketing usluga
u većini slučajeva kada su u pitanju cijene proizvoda ili usluga. Model je jednostavan i bazira se na očekivanjima potrošača u pogledu cijena. Modelom saznajemo koja cijena je za potrošače optimalna, koja je preniska ili previsoka. Metodu je prvi upotrijebio Petar Westerndorp i koristi se već 30 godina u različitim industrijama FMCG (fast moving consumer goods, potrošački proizvodi) i uz male izmjene i prilagođavanja u farmaciji. Metoda nam pruža uvid u cjenovnu elastičnost i razumijevanje cijena od strane potrošača.
Slika 4. P&P Pricer – PSM grafički prikaz definiranja raspona i cijene Situacija 5.
Situacija 4. Napravili smo komunikacijsku kampanju, imali smo reklamu na TV-u...i..? Tu se priča često završava, a ne bi trebala. Najvažnije je saznati koliko smo bili učinkoviti. Da li je reklama „došla“ do ciljne grupe, koliko smo dobro targetirali i prilagodili naš media planning. Rješenje: Plug&Play Ad-Track. Najveća prednost ovog modela je jednostavno praćenje učinkovitosti oglašivačkih akcija. Modelom se mjere neki od indikatora oglašavanja – top of mind, spontana i potpomognuta primijećenost, ali i stepen zasićenosti medijskog prostora i ukupna primijećenost oglasa. Najvažniji indeks koji nam ova analiza daje jeste upravo indeks ukupne primijećenosti oglašavanja koji nazivamo ARI (Advertizing Recall Index). ARI indeks nam daje uvid u to kakav je odnos između novčanog ulaganja u kampanju i primijećenosti kampanje. Prednost ARI indeksa je ta što ga možemo uspoređivati horizontalno i vertikalno - prema ciljnim skupinama, ali i kroz vrijeme. Cilj je da je ARI veći u ciljnoj grupi (mjereno na skali od 0-100), nego kod ostalog dijela populacije, što možemo postići stalnim praćenjem i prilagođavanjem media mixa, kreative i optimizacijom oglašivačkih akcija.
Poglavlje 8
Ulagali smo u brand, ali konkurencija je napravila re-branding ili uvela inovacije...kako je ta promjena uticala na nas? Okolnosti na tržištu se mijenjaju, a time i snaga i imidž brandova iz pozicije potrošača/konzumenta. Koji su zapravo elementi imidža koji određuju i najviše utječu na brandove i kako se oni mijenjaju. Rješenje: Plug&Play Brand-Track. Pomoću ovog modela je moguće kvantificirano saznati kakva je pozicija i imidž branda, te na kojim temeljima se on zasniva. Različite tržišne aktivnosti različito djeluju na imidž, i na to kako potrošači percipiraju i doživljavaju brand. Promjenom u imidžu branda kod potrošača, utječemo na njegovu poziciju i snagu. Tako modelom kroz niz soft i hard elemenata dobijemo uvid u to kakav imidž naš brand ima kod potrošača, kako ga možemo poboljšati, graditi i razvijati. Modelom ne samo da dobijemo uvid u naš brand, već i u sve konkurentske brandove na tržištu. Kao glavni rezultat ovog modela je konstruisanje prizme identiteta branda prema Kapfaferu. Model se može primjenjivati nakon lansiranja novog branda ili na samom početku kada pokušavamo razumjeti kako funkcionira tržište. Zbog toga je ovaj paket veoma interesantan za proizvođače, ali i za oglašivače i marketinške agencije.
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
263
Slika 5. P&P Brend-track - Prizma identiteta brenda prema Kapfaferu Situacija 6. Moja kompanija ulazi na novo tržište i interesuje me ko su naši korisnici i koja je frekvencija korištenja proizvoda/usluge unutar naše kategorije... U tim situacijama potrebno je imati jasan uvid u dinamiku tržišta, kategoriju, saznati kakve su navike korištenja i kupovine unutar kategorije, te kakva je involviranost u kategoriju. Pored toga, potrebno je saznati kakvi su osnovni potencijali i kako izgleda tržišna/potrošačka segmentacija. Rješenje: Plug&Play Scan. Model je veoma jednostavan i može se koristiti bilo u situaciji kada ulazimo na novo tržište i želimo dobiti brzi insight o korisnicima i potencijalima. Indikatori koji se mjere tiču se kupovnih navika i navika korištenja populacije
unutar kategorije. Model nam daje uvid i u osnovnu segmentaciju korisnika i nekorisnika prema navikama korištenja, te prema osnovnoj demografiji. Brz uvid i jednostavnost je glavna odlika ovog modela. Dakle, kako smo vidjeli paketi su usmjereni na konkretne probleme kompanija koje ulaze na novo tržište, određuju cijene, ulažu u oglašavanje i suočavaju se sa promjenama na tržištu. Rješenja su s druge strane u potpunosti prilagođena naručiteljima i jednostavna iz perspektive onih koji će ih koristiti. Na korisnicima je da Plug&Play pakete „uključe“ u svakodnevne probleme sa kojima se suočavaju u radu, a na nama je da „pritisnemo play“!
Zašto su Valicon paketi brži, jeftiniji, to-the-point i user-friendly? yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy
264
Marketing usluga
Standardizacija pripreme i upitnika Automatizacija analiza i izvještavanja Povezanost s marketinškom teorijom i praksom Upotreba provjerenih istraživačkih modela Korištenje optimalnih numerusa, omnibusa Standardizacija & automatizacija Za neke segmente upotreba Web anketa Upotreba isključivo Powerpointa Standardizirani grafički prikazi Upotreba “semafor” sistema
Pitanja: 1) Odaberite neko od prikazanih istraživanja i diskutujte mogućnost njegove primjene u uslužnim djelatnostima. 2) Da li promjene u okruženju iziskuju potrebu prilagođavanja istraživačkih instrumenata koje firme koriste? 3) Ocijenite prepreke za implementaciju prezentiranih paketa.
Pripremili: Esma Sarajlić Mebarki, vođa projekata,
[email protected] Ismir Omeragić, senior konsultant,
[email protected] Valicon – marketing konsalting i istraživanje www.valicon.net VALICON predstavništvo BiH Pruščakova 2 , BiH - 71000 Sarajevo Tel./Fax +387 33 668 975
Rezime
U uslužnim firmama koncept marketing informacionog sistema, zbog veze između menadžmenta i marketinga postaje marketing upravljački informacioni sistem (MMIS), tako da objedinjava upravljačke i marketinške odluke. U MMIS-u interni podsistem izvještavanja može izazvati problem ukoliko se primijeni računovodstveni koncept koji se bazira na praćenju i analizi broja transakcija i klijenata koje je firma osvojila. Najznačajniji podsistem u uslugama je obavještajni podsistem čija je funkcija da osigura informacije o korisnicima, uslužnim interakcijama, žalbama i prijedlozima, te da ih distribuira donosiocima odluka. Istraživački podsistem realizuje strukturirana istraživanja usmjerena na potrebe kupaca, njihovo zadovoljstvo i percepciju kvaliteta. Ali osim standardnih istraživanja, uključuje istraživanje ključnih kupaca i studije zaposlenih, te studije posrednika i dioničara. Osim promjena u navedena dva podsistema, MMIS značajne promjene bilježi i u marketing podsistemu odlučivanja, jer je naglasak na bazama podataka, a ne na modelima. Uspjeh istraživanja može se osigurati samo ako se ostvari veza između obavještajnog i istraživačkog podsistema. Ovako osiguravamo praćenje reakcije kupaca, ali prije svega uzroka njihovog nezadovoljstva i uzroka zbog kojih napuštaju firmu.
Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
265
Ključni termini
baza podataka o kupcima i klijentima interni podsistem izvještavanja izgubljeni kupci istraživanje uslužnih dioničara istraživanje uslužnih posrednika marketing informacioni sistem marketing obavještajni podsistem marketing upravljački informacioni sistem mjerenje trenutaka istine
mystery shopping percepcija usluge i ponuđača podsistem marketing istraživanja primarni podaci profitabilnost kupaca profit od povećanih kupovina studije ključnih kupaca studije zaposlenih žalbe kupaca
Pitanja za diskusiju
1) Koji od marketing upravljačkih informacionih sistema smatrate najznačajnijim za uslužne firme? Objasnite zašto 2) Osim standardnih istraživanja, uslužne firme provode još tri ključne vrste istraživanja, objasnite koje i zašto. 3) Diskutujte ulogu koju imaju zaposleni prve linije u obavještajnom podsistemu marketinga. 4) Smatrate li mystery shopping objektivnom metodom mjerenja i da li cijenite da je potrebno zaposlene obavijestiti o procesu mjerenja koje se provodi. Argumentujte. 5) Uporedite kategorije fer usluge i koncepta profitabilnosti usluga. 6) Objasnite specifičnost podsistema baza i podataka u uslužnim firmama. Komentarišite razloge promjena i način formiranja, te značaj baza podataka za donošenje poslovnih odluka. 7) Na koji način je moguće prikupljati podatke o uzrocima nezadovoljstva kupaca i razlozima zbog kojih napuštaju firmu?
Izvori
Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment- praktikum, Ekonomski fakultet Sarajevo Berry L., (1983), “The Relationship Marketing” u Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterwort Heinemann, str. 65-74. Bitner, M. J., Booms, B. H., Tetreault, M. S., (1990), “The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, January, str. 71-84.
266
Marketing usluga
Bitner, M. J., Booms, Lois, M., (1994), “Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint”, Journal of Marketing, October, str. 95-106. Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press. Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill Kim, Ch. W., Mauborgne R., (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Kotler, Ph., (1992), Marketing management, Prentice Hall Int. Kotler, Ph., (2003), Marketing management, 11 th ed. Prentice Hall Pearson Education Int. McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L., (1985), “A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, Vol. 49, str. 41-50. Parasuraman, A., (1991), Marketing ResearchReading, MA Addison Wesley Rahul, J., (1994), “Why Some Customers Are More Equal than Others”, Fortune, September 19 Reichheld, F., Sasser, E. W. Jr., (1990), „Zero Defections: Quality Comes to Services“, Harvard Business Review, September-October, str. 59-75.
Poglavlje 8
Istraživanje i marketing upravljački informacioni sistem
267
Poglavlje
9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
268
zz zz zz zz zz Marketing usluga
Značenje procesa segmentiranja Proces segmentiranja na tržištu usluga Upotrebljivost standardnih kriterija segmentiranja Kriterije za segmentiranje u uslugama Segmentiranje na poslovnom tržištu
P
roces segmentiranja danas je nezaobilazan u kreiranju marketing strategije, i njenoj uspješnoj implementaciji. Sam pojam i korištenje segmentiranja tržišta kao osnove za kreiranje ponude nije nov, ni nepoznat. Međutim, ostaju uvijek nedorečene i nedovršene rasprave o korištenju različitih kriterija i osnova segmentiranja u svjetlu racionalnosti i realnosti kreiranja pojedinih segmenata (slika 9.1.). Prvu formalnu definiciju segmentiranja dao je Smith W. P.1 “Segmentiranje je bazirano na razvijanju tražnje na tržištu i predstavlja racionalno i preciznije prilagođavanje proizvoda i marketing napora kupcu ili zahtjevima korisnika. Jezikom ekonomista rečeno, segmentiranje je dezagregiranje i nastoji doprinijeti uočavanju različitih obrazaca tražnje, tamo gdje je ranije bio poznat samo jedan (obrazac).”
Slika 9.1. Segmentiranje u funkciji profitabilnosti firme Izvor: http://media.journalofaccountancy.com/JOA/Issues/2008/12/ex1_managing.jpg
Ključni izazov u procesu segmentiranja predstavlja izbor odgovarajućih kriterija za segmentiranje i uspješno provođenje procesa koji će osigurati zadovoljavanje 1 Smith, W. P., (1956), “Product Diferentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies”, Journal of Marketing, Vol. 21 July, str. 3-8. Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
269
Osiguranje ponude na bazi segmentiranja mora biti profitabilnije od efekata nediferenciranog pristupa.
kriterija uspješnosti. Kriteriji uspješnosti procesa segmentiranja odnose se na2: a) veličinu, b) mjerljivost, c) dostupnost, d) operativnost, te konačno e) profitabilnost cijelog postupka. Naime, ključni motivi3 za provođenje procesa segmentiranja su: (a) osiguranje adekvatne ponude, maksimalno prilagođene zahtjevima kupcima; (b) uspješnije od konkurencije, ali uz uslov (c) da se osigura profitabilnost cijelog poduhvata koji osigurava veće efekte u odnosu na efekte nediferenciranog pristupa izvedenog iz ideje homogenog obrasca tražnje i preferencija. (slika 9.2.)
Slika 9.2. Strategija segmentiranja kao podloga za kreiranje strategija za zadržavanje profitabilnih kupaca. Izvor: http://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation#.22Positive.22_market_ segmentation
Kad je riječ o uslugama, prethodno izlaganje o specifičnostima ponašanja kupaca u sferi donošenja odluke o kupovini usluga i izboru pojedinih ponuđača (poglavlje 7) uvelo nas je u svijet razlika među korisnicima i ponudom, još složeniji od onog na tržištu proizvoda. Ova činjenica proces segmentiranja, postupke i kriterije segmentiranja u sferi usluga znatno usložnjava, posebno kad je riječ o definisanju segmenata koji prvi put koriste određenu uslugu. Suština segmentiranja počiva na postojanju razlika u osobinama i ponašanju korisnika usluga.
Suština procesa segmentiranja i korištenja pojedinih segmenata kao podloge za kreiranje uslužne (marketing) ponude zasnovana je na postojanju razlika u osobinama kupaca i, još više, u njihovom ponašanju. One utiču na različito vrednovanje ponude i različitu responzivnost kupaca na ponudu firme. Naime, segmentiranje korisnika usluga ima smisla i šanse na uspjeh u sljedećim slučajevima: • ako postoje razlike u načinu kupovanja ili korištenja usluga među različitim segmentima kupaca; • ako postoji mogućnost da se diferenciraju različiti tipovi ponude usmjereni različitim segmentima, kao što su, na primjer, korisnici pre-paid i post-paid kartica; • ako se može održati ponuda zasnovana na segmentiranju tržišta (ili je ponuda ili segment neatraktivan za konkurenta), kao što je slučaj sa ponudom čišćenja posteljina i stolnjaka za restorane i hotele, koju nudi par čistionica, po vrlo povoljnim cijenama. 2 Grupa autora, redaktor Tihi, B., (1999), Osnovi marketinga, Ekonomski fakultet Sarajevo,169-170. 3 Walker, C. O., Boyd, W., H., Larreche, C. J., (1995), Marketing Strategy, Irwin, McGraw-Hill, 146-173.
270
Marketing usluga
9.1. Faze procesa segmentiranja Segmentiranje tržišta je prva faza u realizaciji procesa: “segmentiranje – izbor ciljnih tržišta – pozicioniranje”4, koji je sastavni dio procesa strateškog upravljanja marketingom (što je vidljivo na slici 9.3.). Kad je riječ o uslugama ovaj proces će se primijeniti u okviru koncepta (ideje) strateške namjere, odnosno u primjeni strateškog upravljanja marketingom, sa ciljem da se osigura konzistentnost strateškog i operativnog marketinga. To znači da je u procesu implementacije potrebno na najmanju moguću mjeru svesti probleme koji se mogu pojaviti kao posljedica neadekvatno koncipiranih elemenata operativnog marketinga. Najčešći uzrok ovih problema može biti pokušaj da se opredjeljenja strateškog marketinga primijene na neadekvatnim tržišnim segmentima.
Slika 9.3. Faze segmentiranje, izbor ciljnih tržišta i pozicioniranje na uslužnom tržištu Izvor: Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 279.
9.2. Kriteriji segmentiranja
Kriteriji koje moraju zadovoljiti tržišni segmenti u principu su isti na uslužnom i proizvodnom tržištu: homogenost, heterogenost između segmenata, profitabilnost, mjerljivost i veličina
Kriteriji koje moraju ispunjavati tržišni segmenti na uslužnom tržištu su, u principu, isti kao i na proizvodnom. Segmenti koje odlikuje homogenost karakteristika i sličnost u ponašanju pri kupovini, kao i profitabilnost usluživanja atraktivni su za uslužnu kao i za proizvodnu firmu. Ukoliko se formira određena specifičnost segmenta u pogledu jedinstvenih zahtjeva koje firma može zadovoljiti na racionalnoj osnovi, onda se može govoriti da su stvoreni uslovi za fokusiranje na zadovoljavanje potreba nekog segmenta. Tako možemo govoriti o segmentima profitabilnih kupaca sa specifičnim zahtjevima, kao što su na primjer segmenti poslovnih ljudi kao korisnici hotelskih usluga, ili kao korisnici usluga avio kompanije. Sličnosti u obrascima ponašanja i 4 Kotler, Ph., Armstrong, G., (2004), Principles of Marketing, Pearson Education, str. 240. Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
271
zahtjevima ovih korisnika biće kasnije detaljno obrazložene. Kriteriji na bazi kojih se formiraju segmenti vezani su za dvije tipične osnove segmentiranja: Tabela 9.1.
Kriteriji za segmentiranje korisnika usluga izvedenih iz obilježja i ponašanja
Obilježja kupaca
Ponašanje kupaca
Demografska Geografska Psihografska
Bihejvioristički: Prednosti Koristi Reakcija na promociju Lojalnost Usluga Sklonost za građenje dugoročnih odnosa
Sociodemografska Geodemografska Socioekonomska
Obilježja potrošača su najjednostavniji, ali nedovoljan kriterij za segmentiranje usluga.
Slika 9.4. Glavni pristupi u segmentiranju uslužnog tržišta
Prvu grupu čine obilježja potrošača koja se odnose na geografsku lokaciju kupaca, njihova demografska ili psihografska obilježja, ili neke kombinacije ovih obilježja, kao što su sociodemografske, geodemografska, socioekonomska i slično. Radi se o najjednostavnijim kriterijima segmentiranja za koje su podaci uglavnom dostupni u svim statističkim izvorima sekundarnih podataka. Međutim, ono što ih čini jednostavno dostupnim, istovremeno ih svrstava u grupu neophodnih, ali ne i dovoljnih pretpostavki za realizaciju segmentiranja i formiranje segmenata. Zato ih Karen P. Goncalves5 naziva kosturom – skeletom segmentiranja koji moramo dopuniti ostalim kriterijima, prije svega kriterijima iz grupe ponašanja potrošača.
5 Goncalves, P. K., (1995), Marketing Services A Strategic Approach, Prentice Hall, str. 118-124.
272
Marketing usluga
Primjer 9.1.
Segmentiranje u praksi
Klasificiranje tehnoloških korisnika Kako se tržište za korisnike tehnologije vinulo u nebo, kompanije koje prodaju proizvode od mobilnih telefona do Internet usluga su otkrile da tradicionalne taktike segmentiranja ne daju pravu sliku ko su njihovi korisnici i šta ih motiviše na kupovinu. Propast nekih ekstenzivno publikovanih visokotehnoloških proizvoda kao što su WebTV i Kodak-ov PhotoCD ubijedili su mnoge marketare da je novoj taksonomiji potrebno da opiše tehnološke kupce. Složili su se da tradicionalna istraživanja potrošača mogu identifikovati ko kupuje kompjutere, ali ne mogu specificirati različite vrste ljudi u domaćinstvu koji ih koriste – često za potpuno različite svrhe. Istraživanje tržišta otima se da odredi da li je kupovni proces drugačiji za proizvode kompleksne tehnologije i kako ljudi u stvari koriste tehnologiju kod kuće i na poslu. Forrester Research Inc., tehnološka konsultantska firma, dizajnirala je studiju pod nazivom Technographics za istraživanje 131.000 kupaca godišnje o motivacijama, kupovnim navikama i finansijskim mogućnostima za kupovinu tehnoloških proizvoda i usluga. Neke velike kompanije kao što su Sprint, Visa, Ford, i Bank of America, već su se prijavile za istraživanje. „Tehnologija nije samo mijenjanje načina na koji kupci troše vrijeme“ kaže klijent Technographicsa Gil Fuchsberg. „To je takođe mijenjanje načina na koji gotovo svaka kompanija proizvodi, prodaje i isporučuju proizvode.“ Da bi pomogli kompanijama da identificiraju prave ciljne grupe kupaca, Forrester definiše 10 „tehnografskih“ kategorija, rangirajući ih od „ludi za
tehnologijom“ („Fast Forwards“), do nezainteresovanih („Sidelined Citizens.“) Da bi se dobila ideja o tome kako ova šema segmentacije radi, razmotrimo porodicu Williams. Cindy, stara 46 godina, je administrativni sekretar u Tulsi, Oklahoma. Ona i njen muž, Gary, star 44 godine, imaju kompjuter koji su kupili prije tri godine. Nisu konektovani na Web i sami ne koriste previše kompjuter. Njihovi sihovi, 11 i 12 godina, žele napredan PC koji je bolji za kompjuterske igre koje vole. Zbog statusa i prihoda Williams-ovih – dvije tradicionalne varijable za segmentiranje – standardni rezultati istraživanja potrošača identificirali bi ih kao obećavajuće tehnološke kupce. Ali Forrester ističe da bi ovi rezultati bili pogrešno usmjereni, i da bi svaka high-tech firma koja proizvodi i prodaje sofisticirane marketing proizvode Williams-ovoj porodici, zapravo bacila novac uludo. Tehnogarfska klasifikacija Williams-ove klasificira kao „Tradicionaliste“, - kupce orijentisane na porodicu, koji mogu priuštiti nove tehnološke sprave, ali nisu ubijeđeni u njihovu korisnost. Zašto bi Williams-ovi bili tradicionalisti? Starost njihovog kompjutera (kompjuter star tri godine je star za tehnološke standarde) i nedostatak Internet konekcije su dva velika indikatora. Korištenjem ovih informacija, high-tech kompanije mogu odlučiti da zaobiđu Williams-ove usprkos njihovoj demografskoj prikladnosti, jer oni vjerovatno neće biti kupci željni tehnologije. Izvor: Izvod iz Judge, P. C., „Are Tech Buyers Different?“ Business Week, 26, January 1998, 64-68., prema, Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 148.
Podgrupa 1 kriterija vezanih za karakteristike kupaca, se bazira na pretpostavci da će kominacije društvenog statusa i geografske lokacije uticati na različite navike u ponašanju. To se posebno odnosi na određene demografske grupe, locirane u elitnim dijelovima grada i slične navike u kupovanju koje imaju. Ovaj kriterij segmentiranja samo djelimično ima smisla u BiH, za razliku od evropskih i američkih metropola. Naime, predratna stambena politika, te fluktuacije stanovništva u periodu agresije na Bosnu i Hercegovinu i sloj novoformirane elite u BiH, uticale su na vrlo raznoliku strukturu stanovništva u pojedinim dijelovima naselja, gradovima, kantonima. Zato korištenje kriterija tipa geodemografskih u našim uslovima nema smisla. Šta više, korištenje ovakvih kriterija segmentiranja u sferi usluga vrlo često može dovesti do pogrešne slike o zahtjevima kupaca, ako se na bazi nekog od kriterija iz Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
273
Korištenje demografskih kriterija za segmentiranje može izazvati probleme u uslužnom procesu ukoliko korisnici istih demografskih obilježja imaju različita očekivanja od usluge i firme.
grupe obilježja u istu grupu svrstaju kupci koji imaju sasvim različit odnos prema uslužnoj interakciji i prednosti koje od nje očekuju. Ovo posebno dolazi do izražaja ukoliko se posmatra iz ugla spremnosti klijenata da se uključe u uslužni proces ili nivoa spremnosti na tolerisanje propusta. Obje ove karakteristike mnogo su više posljedica ličnih i psiholoških obilježja, ili čak bihejviorističkih, nego demografskih ili geografskih. Drugi problem koji se ovdje pojavljuje vezan je za činjenicu da će segmenti različitih očekivanja i zahtjeva istovremeno biti prisutni u procesu usluživanja i da će to proizvesti „sukob interesa“ ne samo među primaocima i pružaocima usluga, nego i među različitim kupcima. Tipični primjeri „problematičnih“ područja su različiti gosti u restoranu, ili pacijenti koji čekaju na zakazan termin, gosti u hotelu i slično. Tako na primjer, osim korištenja standaradnih kriterija, banke sve češće ulaze u proces upoređivanja preferencija među uočenim i profiliranim segmentima. Nakon što analiziraju karakteristike uočenih segmenata donose odluku o tome koja sredstva koristiti da bi se privukli i zadržali korisnici bankarskih usluga. Na primjerima koji slijede mogu se uočiti značajne razlike između preferencija segmenata koji bi korištenjem demografskih kriterija bili svrstani u jednu grupu, odnosno slično ponašanje individualnih korisnika usluga i vlasnika malih kompanija. U svojoj analizi Ken Irons upoređuje dva tipa kupaca generisanih iz segmenta “mala preduzeća – korisnici usluga“ (“small business customers”), i segmenta „sa-
Slika 9.5. Preferencije u pogledu usluga koje banka nudi formirane od strane malih firmi, u prvom slučaju riječ je o maloj profesionalnoj firmi, a u drugom o samostalnim umjetnicima. Usprkos činjenici da po demografskim kriterijima spadaju u istu grupu pokazuju značajno različite preferencije o pojedinim dimenzijama usluga.
Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill, str. 69.
274
Marketing usluga
mostalnih umjetnika“, odnosno „korisnika koji imaju registrovanu samostalnu umjetničku ili zanatsku djelatnost“. (slika 9.5.) Kriterij za formiranje segmenata bio je složenost posla i tehničke vještine osoblja, odnosno osnivača, pa su formirana dva segmenta: • profesionalne firme • samostalni umjetnici. Poređenje “mreža” preferencija ova dva segmenta prema različitim uslugama koje banka nudi, prikazano na slici 9.5., pokazuje značajne razlike u preferencijama i zahtjevima, iako obje grupe korisnika imaju samo po jednog ili dva zaposlena. Segmenti formirani na bazi veličine firme (riječ je o malim firmama u kojima jedna ili dvije osobe obavljaju sve poslove i profesionalcima – ekspertima u oblasti u kojoj djeluju) ispoljavaju značajno različite preferencije u odnosu na ponudu bankarskih usluga.
Različiti segmenti formirani korištenjem demografskih kriterija često pokazuju slične preferencije u pogledu usluga koje uslužna firma pruža.
Sa druge strane, uočene su mnogo veće sličnosti između posmatranog segmenta samostalnih umjetnika - „umjetnički biznis“ i individualnih kupaca starosne dobi preko 65 godina (formiranih na bazi demografskih kriterija), u pogledu ocjene istih elemenata bankarske usluge (vidjeti sliku 9.6.). Iako su kriteriji formiranja ova dva segmenta potpuno drugačiji, uočene preferencije koje oni ispoljavaju su vrlo slične. Dakle, segmenti formirani na osnovu različitih obilježja ponašaju se na sličan način, što je u slučaju uslužnog ponuđača mnogo važnije, jer omogućava prilagođavanje marketing uslužne strategije specifičnostima identifikovanih segmenata.
Slika 9.6. Preferencije segmenta „malih umjetničkih poslova“ i individualnih korisnika preko 65 godina Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 70 Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
275
Na bazi ovih podataka može se zaključiti da je mnogo prihvatljivije kreirati marketing strategiju za segment slobodnih umjetnika, dakle samostalne djelatnosti umjetnika i individualne korisnike preko 65 godina, obzirom da oni očekuju iste koristi od uslužne bankarske transakcije, nego za dva segmenta malog biznisa koji se suštinski jako razlikuju. Ova činjenica jasno pokazuje da su za usluge mnogo prihvatljiviji kriteriji koji „mjere“ i koriste ponašanje klijenata kao podlogu formiranja i upoređivanja segmenata, nego kriteriji iz grupe obilježja korisnika. Na sličan način možemo uočiti i razlike i sličnosti tri grupe korisnika avio usluga: turističkih korisnika, menadžera srednjeg nivoa, koji rijetko putuju i top menadžera koji često koriste usluge avioprevoznika. Iz pregleda je vidljivo da su preferencije menadžera koji rijetko putuju mnogo sličnije preferencijama turističkih putnika nego poslovnih ljudi koji često putuju, pa shodno tome treba marketing strategiju, ponudu i komunikaciju kreirati zavisno od izraženih preferencija, a ne činjenice da se očekuje slično ponašanje među poslovnim ljudima, u poređenju sa turistima. Na prvi pogled nelogična, ova činjenica je posljedica perceptualnog procesa kroz koji putnik (pr)ocjenjuje ponudu usluga avio-prevoza i njegovih standardnih navika, odnosno učestalosti putovanja. Menadžeri srednjeg nivoa koji rijetko koriste usluge avio prevoza u poslovne svrhe teško se mogu osloboditi „individualnih kalkulacija turiste“ koje prave kad kupuju karte i plaćaju putovanje iz vlastitih sredstava. Činjenica da kod službenih putovanja troškove snosi firma nije dovoljno snažno zaživjela u njihovoj svijesti tako da zadržavaju „loše navike racionalnog kupca“. Sa druge strane, obzirom da rijetko imaju priliku da službeno putuju nisu opterećeni vremenskim rasporedom i zato ne insistiraju na tačnosti, ili mogućnostima da tokom puta obave neke poslove, što su sve karakteristike čestih poslovnih putnika.
Slika 9.7. Preferencije top menadžera, menadžera srednjeg nivoa i turista o uslugama avio prevoza Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 71
276
Marketing usluga
Slika 9.8. Kupci se nekada mogu i sami „svrstati“ u određene kategorije. Originalan način da osoblju prve linije pokažu šta od njih očekuju. Izvor: www.cartoonstock.com
Izvor: http://www.dvo.com/newsletter/monthly/2002/ april/cartoon.gif
Nasuprot tome, top menadžeri „stisnuti“ između dva termina, koji su planirani na suprotnim krajevima države ili svijeta, navikli da neko drugi plaća njihova putovanja, apsolutno su neosjetljivi na cijenu, skloni su postavljati visoke zahtjeve pred avio kompaniju i izražavati otvoreno svoje nezadovoljstvo. Umorni od stalnog boravka „u zraku“ postaju nervozni i osjetljivi, čak i na najmanje odstupanje od rasporeda. Osim ovih, karakteriše ih i čitav niz drugih osobina koje ćete rijetko naći kod povremenih putnika, a posebno kod turista. Vjerovatno se može očekivati promjena u ponašanju top menadžera kao korisnika usluga avio prevoza, i to u slučaju da je top menadžer istovremeno i vlasnik firme. Dakle, u ovom slučaju može biti riječ o manjim ili firmama srednje veličine, ali ključna karakteristika je da je top menadžer (čitaj vlasnik) svjestan koliko je učešće troškova avio putovanja u ukupnim troškovima. Ovakvi vlasnici/menadžeri vrlo često mogu poprimiti sindrom vlasnika Ikee koji godinama vozi isti automobil ili sjedi na istoj stolici opravdavajući to na sljedeći način – dovoljno dobro je sve što osigurava prevoz, bez dodatnih zahtjeva i bez obzira na starost automobila.
www.marketing
Handbag.com
Handbag.com je u Internetskom smislu, „vertikalni portal“ (ili „vortal“) namijenjen ženama. Vertikalni portali su Internet stranice koje uključuju linkove na druge (često maloprodajne) site-ove i čiji su prihodi najvećim dijelom izvedeni iz oglašavanja i sponzorstva. Handbag.com je lansiran u oktobru 1999. kao paritetno (50/50) zajedničko ulaganje između farmaceutskih i kozmetičkih proizvoda maloprodavca Boots-a i Hollinger Telegraph New Media. Boots je u
Poglavlje 9
ulaganje unio ekstenzivno iskustvo u maloprodaji na stranicama koje su ciljale tržišta ženskih segmenata. Holinger Telegraph New Media (divizion za upravljanje medijima i investiranje u Hollinger International) ušao je sa snažnim iskustvom u Internet objavljivanju, uključujući Electric Telegraph, jedan od britanskih najboljih online web stranica sa vijestima. Izvor: Egan, J, (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall, str. 195.
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
277
Slika 9.9. Segmentiranje prema spremnosti kupaca da koriste elektronske kanale ili direktni kontakt
Upravo ovdje se formira ključna razlika između obrasca ponašanja top menadžera i vlasnika u ulozi top menadžera. U periodu krize u SAD-u rasipništvo direktora tri velika automobilska giganta koji su na razgovor sa predstavnicima Kongresa doputovali u avionima u vlasništvu kompanija, koštalo ih je otkazivanja pomoći. Predstavnici Kongresa nisu mogli shvatiti tako aljkav odnos prema visini troškova u periodu kritičnom za opstanak firme, a posebno drskost podnosilaca zahtjeva koji nisu bili spremni učiniti ni najmanju žrtvu da bi pomogli rješavanju problema u kojima se kompanija našla.6 Izbor odgovarajućeg kriterija segmentiranja i definisanja uslužne ponude trebalo bi da spriječi neadekvatno usluživanje kupaca, ali i neracionalno trošenje resursa.
Naprijed prikazane različite preferencije kupaca za firme otvaraju više izazova: a) formiranje različitih segmenata na bazi upotrebljivih kriterija, b) definisanje uslužne ponude za odabrano ciljno tržište, na bazi konkurentskih sposobnosti kojima firma raspolaže, c) aktueliziranje problema neadekvatno usluženih kupaca koji traže specijalizovane usluge, za koje su spremni platiti višu cijenu, odnosno d) problem neracionalnog trošenja za usluživanje kupaca koji troše uobičajenu/standardnu uslugu i žele je platiti upravo onoliko koliko je njena standardna cijena, ne više.
9.3. Segmentiranje na bazi koristi Problem adekvatnog odgovora na izazove segmentiranja često naglašava menadžment vodećih uslužnih firmi svjestan situacije, u kojoj različiti kupci različito reaguju na ponudu kompanije. Tako u British Airways-u7 naglašavaju: “Postoji problem sa usluživanjem širokog spektra različitih segmenata i ja sam sigurna da smo u pravu kad očekujemo da ljudi jednostavno mijenjaju ponuđače. Na primjer, moramo ostvariti bolju konzistentnost u pružanju usluga širokom segmentu 6 Pisani i elektronski mediji objavili su ovu sramotnu činjenicu generalnih direktora General Motorsa, Forda i Chryslera u 2009. godini 7 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill, str. 80.
278
Marketing usluga
kupaca, mada smo svjesni važnosti prve klase i poslovnih putnika, ali obzirom da je to ponekad na štetu (uslužnog) iskustva (putnika) ekonomske klase, moramo ostvariti minimum standarda za sve i podržati izgradnju ponude na različitim segmentima. “ Ovo sigurno izaziva nezadovoljstvo segmenta koji plaća nekoliko puta višu cijenu za „toplo pecivo i par pića“, naravno i za više prostora između sjedišta. Stoga je uputno na bazi informacija o koristima koje kupci žele i očekuju od usluge segmentirati tržište na bazi kriterija iz grupe ponašanja potrošača: Da bi se spriječilo nezadovoljstvo korisnika ponudom kompanije uputno je za segmentiranje koristiti kriterije iz grupe ponašanja potrošača.
a) koristi koju traže od usluga – kupci koji insistiraju na luksuzu, u odnosu na one koji su spremni na niži nivo usluga; - razmaženi, objektivni i ekonomski racionalni; b) očekivanja kupaca – objektivni, informisani, idealisti, „zlopamtila“ c) sklonosti za građenje dugoročih veza (lojalnosti korisnika)8 – kupci koji ne koriste poticaje za građenje dugoročnih veza (spremni su promijeniti ponuđača u svako doba), „vjerni na kratke staze“ i bezuslovno vjerni; d) spremnosti da se uključe u proces pružanja usluga – samostalni – spremni su preuzeti dio procesa; „ćudljivi“ – njihova spremnost zavisi od raspoloženja; distancirani – tu je neko da ih usluži i to nije njihov posao, nisu zbog toga došli; e) reagovanja na marketing faktore (faktore ponude) – povodljivi, oprezni, nepovjerljivi; f) obima transakcije (frekvencije korištenja usluge)9 – rijetko traže uslugu; redovni korisnici usluga, ali sa manjim transakcijama; česti korisnici sa većim transakcijama.
Slika 9. 10. Odnos broja kupaca i prihoda koji ostvaruju, odnosno njihov angažman u korist firme pokazuju koliki je značaj segmentiranja na bazi njihove spremnosti da se vežu za firmu. Izvor: http://ekolsky.files.wordpress.com/2009/04/customerpyramid.jpg
Iz pregleda je jasno da uslužne firme moraju kriterije za segmentiranje, za koje se opredijele, maksimalno prilagoditi specifičnostima usluge koju pružaju, bar u istoj mjeri u kojoj će ih prilagoditi kupcima koji koriste usluge. Zbog toga je čest slučaj da se segmentiranje na bazi navedenih kriterija može obaviti tek nakon što se uspostavi veza između korisnika i uslužne firme. To znači da ovdje veliki značaj ima iskustvo sa korisnicima usluga, na osnovu koga se formiraju segmenti, ali i podaci u bazama podataka, o čemu je bilo riječi.
Jednodimenzionalnim ili kombinovanim korištenjem kriterija iz grupe ponašanja moguće je kreirati segmente kupaca koji žele ograničenu uslugu, prihvatljivog 8 Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd, str. 100. 9 Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd, str. 98-99. Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
279
Primjer 9.2.
Harrah Casino
Strategija marketing investiranja omogućila je produktivno profitabilno brend iskustvo Ne postoji industrija koja je tolika posvećena upravljanju marketing investicijama kao što je kockarska industrija. Kockari formiraju navike, i nijedna korporacija zabave nije uradila bolji posao na praćenju, analizi i kapitaliziranju ovih navika od Harrah. U svakom od 25 kazina širom zemlje, Harrah pokušava naučiti sve moguće o svojim kupcima, i onda kreirati specifično ciljanu ponudu za njih, na bazi njihove vrijednosti za kompaniju, njihove spremnosti na reakciju i na trošenje. U centralnom uredu za procesiranje u Memphis-u, Harrah kompilira nevjerovatno detaljne snimke svakog pokreta i klađenja svakog značajnog kupca u svim svojim kazinima. Harrah može pratiti brojne mašine na kojima kupci igraju, broj kupona koji su uloženi, prosječan iznos klađenja i ukupan iznos novca koji je dobiven na mašinama (tzv. automatima). Čak i prije nego što kupac stigne kući na povratku iz posjete kazinu, u Harrrah-u su kompilirali dovoljno informacija o njemu da mogu izgraditi detaljan profil njegovih igračkih navika, plan za njegovo ponovno vraćanje u kazino, i čak pojedinačnu projekciju dobitaka i gubitaka koja će pomoći u budućem marketing investiranju u konkretnog kupca. Harrah snima informacije o kupcima korištenjem plastične kartice lojalnosti koju “vrijedni kupci” ubacuju u slot mašinu i kartice za stolom dok igraju. Prednosti za kompaniju su očigledne: informacije prikupljene o kupcima su neprocjenjive i koriste se da se kompletira baza podataka, trenutno segmentirana na 90 segmenata, formiranih na bazi ponašanja i demografskih karakteristika. Svaki segment dobija prilagođenu poruku putem direktne pošte. Sa njihove strane, kupci mogu zaraditi platinasti ili dijamantski status na bazi vlastitog nivoa kockanja. Mogu posjetiti www.harrahs.com da pronađu vlastiti nivo na skali i nauče više o prednostima. Zavisno od toga koji paket prednosti kupac izabere, Harrah može nastaviti unapređivati marketing investiranje. Prema konvencionalnom stanovištu može se zaključiti da su slot igrači, koji igraju samo sa pojedinačnim ulogom od četvrtine dolara ili dolara uloga, Harrah-ovi najmanje vrijedni kupci. I ovo bi stanovište bilo smrtno pogrešno. Slotovi i druge elektronske mašine za igru predstavljaju većinu prihoda od 3,7 milijarde $ godišnje i više od 80% operativnih profita kompanije. Zbog
280
Marketing usluga
činjenice da prati i zadržava svoje slot igrače, Harrah je narastao na drugu najveću kockarsku kompaniju u Sjedinjenim državama, ispred njih je samo MGM Entertainment. Harrah takođe ostvaruje najviši trogodišnji povrat na investicije u industriji. U samo prve dvije godine svog Total Rewards programa, Harrah je uočio rast prihoda od 100 miliona $, od kupaca koji su kockali više nego jednom u Harrah kazinima. Kako je uopšte moguće da Harrah prati svojih 25 miliona kupaca? Uz kombinaciju tehnologije i strateške analize. Kompanija počinje sa četiri ključne tačke informacija – pol, godine, mjesto stanovanja i igra koju igra – i koristi te informacije za rana predviđanja o tome koji će od kupaca najviše potrošiti. Kompanija dizajnira odgovarajuće marketing strategije da bi privukla kupce da se vrate. Cilj nije samo zasnovan na proizvodu – kao što je dizajniranje igara koje će osigurati određeni nivo prihoda – nego prije na kupcima, odnosno djelovanje u pravcu maksimiziranja prihoda od pojedinih kupaca, bez obzira na to koju igru igraju. Svaki od demografskih faktora zahtijeva vlastitu seriju podsticaja. Kupci izvan grada obično dobijaju diskont za hotelske sobe ili transport, dok lokalni kupci dobijaju gotovinu, hranu ili podsticaje za zabavu. Kraći period u kome podsticaji važe podstiče kupce da se prije vrate ili da napuste konkurenta. Harrah prati stopu odgovora i povrat na investicije za svaki podsticaj i na osnovu toga prilagođava buduće akcije. Analiza podataka o kupcima pokazuje da 30% Harrah-ovih kupaca troši između 100 i 500$ po posjeti, ostvarujući 80% prihoda kompanije i gotovo 100% profita. Ovi kockari su obično lokalni stanovnici, koji često posjećuju najbliži Harrah kazino. Sa ovim podacima u rukama Harrah marketing timovi razvijaju profil idealnih Harrah kupaca. Sa druge strane, idealni kockar, je 62-godišnja žena koja živi u krugu 30 minuta od kazina i ulaže dolar u video poker. Ove dame obično imaju značajan iznos raspoložive gotovine, mnogo raspoloživog vremena i jednostavan pristup Harrah regionalnom kazinu. Harrah je realizovao snažno, ekstenzivno marketing investiranje, i sada se to počinje isplaćivati. Lekcija za druge kompanije je jasna – naučite ko su vaši najvrjedniji kupci ili ćete ih izgubiti. Izvor: Sutton, D., Klein, T., (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc. str. 184-186.
Kombinovanje viših kriterija segmentiranja osiguraće bolje profiliranje uočenih segmenata.
kvaliteta i umjerene cijene, na primjer kad je u pitanju hotelski smještaj i, ukoliko su zadovoljni onim što dobiju, skloni su prihvatiti građenje dugoročnih veza. Druga mogućnost je segment kupaca koji preferira luksuznu potrošnju, brzu i tačnu uslugu, a zauzvrat je spreman platiti visoku cijenu i lojalan je ukoliko su mu za to stvoreni uslovi. Na sljedećim slikama prikazano je kako segmentiranje kupaca prema koristima koje očekuju od usluga vrlo uspješno može poslužiti kao osnova za građenje svih ostalih elemenata uslužne ponude (uslužnog miksa) koji Ken Irons10 naziva uslužna zvijezda, a koji bazira na pretpostavci da svi elementi uzajamno djeluju pojačavajuće u cilju zadovoljavanja kupčevih zahtjeva i koristi koje traže. Tako je na prvoj slici prikazano kreiranje uslužne zvijezde, odnosno elemenata uslužnog miksa izvedeno iz preferencija kupaca koji insistiraju na luksuznoj hotelskoj ponudi (sl. 9.11.), a na drugoj kreiranje uslužne ponude za kupce koji preferiraju udobnost i niže cijene (sl. 9.12.).
Slika 9.11. Fokus na segment kupaca koji perferira osjećaj luksuza i topline, formiran na bazi koristi, koji služi kao osnova za formiranje tzv. uslužne zvijezde, odnosno za građenje svih ostalih elemenata uslužnog miksa. Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Service, Mc Graw Hill, str. 72.
Potrebno je naglasiti činjenicu da ponuda hotela ne može kompenzirati nepovoljnu lokaciju. Hoteli sa lošom pozicijom ostaju konstantno posljednji izbor, za koji se gosti opredjeljuju tek kad su svi ostali kapaciteti popunjeni ili kad postoje ograničenja u pogledu budžeta iz koga se plaća. Ponuda i ostali elementi uslužnog miksa malo mogu uraditi na otklanjanju ovog problema. 10 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill, str. 71-74. Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
281
Slika 9.12. Fokus na segment kupaca koji preferira udobnost i niže cijene, formiran na bazi koristi, služi kao osnova za formiranje tzv. uslužne zvijezde, odnosno za građenje svih ostalih elemenata uslužnog miksa. Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Service, Mc Graw Hill, str. 73.
Slika 9.13. Luksuzni, i standardni hotel sa različitom cijenom i ponudom. Svaki od njih kreiraće različita očekivanja i nuditi različite usluge. http://www.whatahotel.com/hotels/2104/ New_York_Palace,_a_Boscolo_Luxury_ Hotel-view.jpg
282
Marketing usluga
http://www.maxrevpar.com/backoffice/blogimages/ p427582-Anaheim-cheap_hotels_in_anaheim.jpg
Slika 9.14. Japanske varijante jeftinog hotela http://www.ecosea.com/hotels/Tokyo%20hotels%20guesthouses/ Tokyo%20Capsule%20Hotel%20really%20very%20cheap.jpg
Efekti uspješnog segmentiranja mogući su samo ako su zaposleni uslužne firme spremni da implementiraju ponudu kreiranu prema zahtjevima uočenih segmenata.
http://i.ehow.com/images/ a04/9n/di/cheap-hotels-tokyojapan-800X800.jpg (desno)
Smatramo da je segmentiranjem prema koristima koje kupci traže od ponude moguće uspješno diferencirati vlastitu ponudu i graditi imidž firme koja razumije ono što je kupcima najvažnije. Međutim, ostvarenje efekata segmentiranja u uslugama moguće je samo ako se implementira kroz internu kulturu (interni marketing) od vrha do dna, i ako se uporedo kreira klima koja doprinosi uspješnoj realizaciji ponude kreirane za tržišni segment. To podrazumijeva uključivanje zaposlenih u cijeli proces, ali i njihovu spremnost da na adekvatan način odgovore zahtjevima koje različiti klijenti pred njih postavljaju.
9.4. Segmentiranje na poslovnom tržištu Situacija na poslovnom tržištu kad je riječ o segmentiranju koje prethodi kreiranju ponude za klijente, i poziciji usluga u ukupnoj ponudi, čak je i nepovoljnija nego na tržištu finalne potrošnje. Usluge kao dopunska dimenzija u ponudi industrijskih dobara imaju neopravdano zapostavljenu poziciju, mada je njihova uloga za segmentiranje izuzetno značajna. Kao što smo već rekli, najčešće korišteni kriteriji segmentiranja, na oba tržišta, su demografski. To s aspekta industrijskih kupaca i korisnika usluga podrazumijeva sljedeće kriterije: Na poslovnom tržištu kao kriterij segmentiranja najčešće se koriste demografski kriteriji.
• • • • • •
godišnja bruto prodaja vrijeme provedeno u poslu rast kompanije broj proizvodnih lokacija11 procenat proizvoda prodat inostranim kupcima procenat proizvoda prodat velikim i malim kupcima
11 Termin proizvodne lokacije ili procenat proizvoda vezani su za proizvodne firme koje se pojavljuju u ulozi korisnika usluga da bi osigurale nesmetan proces proizvodnje za svoje krajnje korisnike. To je slučaj sa firmama koje koriste usluge marketinških ili računovodstvenih agencija, ili različitih servisnih lanaca da bi osigurali podršku za postprodajne usluge i servise. Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
283
• tipični proizvodni miks • procenat proizvoda prodat specifičnim industrijama. Način realizacije kupovnog procesa kao kriterij segmentiranja više odgovara uslužnim firmama jer, u suštini, predstavlja segmentiranje na bazi ponašanja.
Druga grupa kriterija su logističke politike, odnosno način realizacije kupovnog procesa u firmama. Ova grupa kriterija bolje odgovara specifičnostima usluga i uslužnog procesa. Naime, ovi kriteriji polaze od specifičnosti i razlika u kupovnom procesu i različitog ponašanja korisnika usluga, zavisno od vrste usluga ili samih partnera u uslužnom procesu. U tom slučaju koriste se sljedeći kriteriji: • • • •
godišnja realizacija usluga (proizvoda) koji se posmatraju, prosječan broj dana opcije ponude, uključivanje dodatnih dobavljača, iznos kupovine po standardnim veličinama.
Osim navedenih, kriteriji segmentiranja poslovnog tržišta koji su vrlo slični kriterijima korištenim na tržištu industrijskih dobara, uz manje korekcije primjerene karakteru usluga, mogu se naći u radovima prof. Kancira12. Prema njegovom shvatanju neki od najvažnijih kriterija bili bi sljedeći: • • • •
pripadnost privrednoj grani veličina izdataka za uslugu stepen lojalnosti pružaocima usluge dominirajući faktor prilikom odlučivanja o izboru pružaoca usluge (cijena, rok plaćanja, kvalitet, brzina, itd.) • način odlučivanja o angažovanju pružaoca usluge (individualno, timski itd.) Jasno je iz pregleda samo ove tri grupe kriterija da se neke od navedenih podjela preklapaju i imaju dosta zajedničkih elemenata, dok su neki od kriterija uključenih u podjelu znatno drugačiji u poređenju sa ranije korištenim kriterijima segmentiranja na poslovnom tržištu proizvodnih firmi, odnosno u poređenju sa kriterijima koji se koriste na tržištu individualne potrošnje. Međutim, istraživanje13 provedeno na 246 firmi usmjereno na otkrivanje i praćenje zahtjeva u pogledu pružanja pratećih usluga i ocjene važnosti potrošačkih usluga za firmu, identificiralo je dvije vrste kupaca. Prva grupa pokazala je izuzetnu osjetljivost na potrošačke usluge i marketing stimulanse (128 firmi). Druga grupa je usluge smatrala nevažnim i nije reagovala na marketing stimulanse, čak ni na one koji su vezani za cijenu. U tabeli 9.2. su prikazani najvažniji zaključci istraživanja. Iz analize firmi koje čine segment A autori istraživanja su uočili da su one mnogo značajniji kupci konkretne ponude (kombinacije proizvoda i usluge), posebno u svjetlu činjenice da su to manje firme od onih u segmentu označenom kao B. Logičan zaključak je da je procentualno učešće njihovih kupovina od firme koja je organizovala istraživanje, mnogo veće u poređenju sa odnosima koji se mogu uočiti u firmama iz segmenta B. Osim toga, veće učešće u njihovim prodajama imaju veliki kupci, što znači da su ove firme sklone poslovanju sa manjim brojem partnera i dugoročnom vezivanju za osvojene kupce, ali zato veći značaj pridaju pratećim uslugama. 12 Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd, str. 101. 13 Sharma A., Lambert M. D., (1998),“Segmentation of Markets Based on Customers”, in the Relationship Marketing for Competitive Advantage, Payne A., Christopher M., Clark M., Peck H., Butterworth Heinemann, str. 232-247.
284
Marketing usluga
Tabela 9.2.
Različite preferencije firmi na tržištu organizacija u pogledu zahtjeva za dodatnim uslugama koje će biti uključene u ponudu Segment A
Prosječna bruto prodaja (u milionima $)
Segment B
78,96
113,22
Prosječna godišnja kupovina proizvoda koji su predmet studije (u hiljadama $)
326,35
291,43
Procenat proizvoda prodatih vani svake godine
87,84
94,01
Procenat proizvoda prodatih preko: velikih računa malih računa
54,35 20,41
46,02 25,15
Procenat proizvoda prodatih: kompjuterskim proizvođačima vladi
29,92 5,61
24,21 1,38
Izvor: Sharma A., Lambert M. D., (1998), “Segmentation of Markets Based on Customers”, in the Relationship Marketing for Competitive Advantage, Payne A., Christopher M., Clark M., Peck H., Butterworth Heinemann, str. 232-247.
Firme na zrelim tržištima koriste usluge za diferenciranje ponude i osiguranje konkurentske prednosti na tržištu.
Prezentirani zaključci potvrdili su važnost usluga ne samo na zrelim tržištima što je bilo opšte poznato, već i na rastućim tržištima, te upućuju na značaj segmentiranja tržišta, čak i “a priori”, na bazi iskazanih potreba u pogledu dodatnih usluga. Naime, za očekivati je da firme na zrelim tržištima koriste neku od strategija modificiranja koje podrazumijevaju modificiranje tržišta ili proizvoda, distribucije, odnosno marketing miksa. U ovim strategijama diferenciranja obogaćivanje ponude uslugama čini izuzetno značajan konkurentski faktor. Ali, kad se prateće usluge „izbore“ za svoje mjesto na rastućim tržištima to svjedoči o postojanju segmenta kupaca/korisnika koji traže integralno rješenje problema, a ne ponudu proizvoda. Ova činjenica ne dolazi do izražaja samo na tržištima organizacija nego i na tržištima lične potrošnje. Kao primjer firmi koje djeluju na oba tržišta mogu poslužiti strategije koje koriste dvije firme IMTEC i ComTrade, firme za prodaju kompjuterske opreme na bosanskohercegovačkom tržištu. Prva je „ostala“ u granicama prodaje hardware-a, a firme kupci moraju unaprijed izvšiti plaćanje željene robe. Nasuprot ovom primjeru, firma ComTrade upravo je za tržište pripremila ponudu pod nazivom ComTrade Help Team. Cilj ove usluge je rješavanje problema sa kojima se kupci suočavaju NAKON kupovine opreme. Interesantno je da se na popisu usluga koje Help Team nudi nalazi široka paleta usluga, od onih najjednostavnjih za koje obično korisnici ne kontaktiraju firmu nego koriste usluge poznanika: aktiviranje računara, instaliranje anti-virus programa, i slične stvari. Na ovaj način ComTrade otvara novo tržište i pravi sebi dodatni prostor izbjegavajući konfrontaciju sa konkurentima, time što krajnjim korisnicima osim opreme nudi i rješenje problema. Međutim, problem se pojavljuje kada potencijalni korisnik kontaktira firmu, a zaposleni nisu u stanju ispuniti dato obećanje. Firma je nakon nekolkiko mjeseci prestala nuditi uslugu sa obrazloženjem da nije bilo zainteresovanih (stanje u avgustu 2010. god.). Vrijeme će pokazati koliko je to bilo mudro. Naime, uslužne firme koje Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
285
nude rješenje problema u budućnosti će imati prednost u svijesti kupaca/korisnika u odnosu na one koje nude „samo“ proizvod ili „samo ovu uslugu“.
Nuđenje dodatnih usluga „preusmjerava“ konkurenciju sa direktnog sukoga na nova polja.
Slika 9.17. ComTrade – primjer kako firma može koristiti prateće usluge za pozicioniranje na tržištu kompjuterske opreme. Naglašavajući ovaj pristup firma će biti vrlo interesantna segmentu korisnika formiranom na bazi kriterija koristi, onom koji insistira na rješavanju problema, zajedno sa nabavkom računara. Imtec – primjer firme koja u oglasnom materijalu pokazuje da se fokusira isključivo na proizvod, bez dodatnih usluga i podrške. Izvor. Oglasni materijal koji su firme distribuirale u 2010. godini.
9.5. Efekti segmentiranja u odnosu na konkurenciju
Na tržištu je moguće uočiti segmente kupaca koji preferiraju cjelovito rješenje, neovisno o demografskim karakteristikama.
Proaktivna marketing strategija i širenje na nove segmente, za uslužnu firmu povećaće probleme uzrokovane konkurencijom na novim segmentima.
286
Da bi firme iskoristile prednosti od nuđenja rješenja, umjesto proizvoda, potrebno je provesti istraživanje i identifikovati segmente koji su zainteresovani za cjelovito rješenje, odnosno segmente koji preferiraju prateće usluge. Istraživanje i segmentiranje na bazi pratećih usluga realizuje se kroz sljedeće faze: 1) Determinisanje dimenzija usluga za kupce koje firma može pružati; 2) Grupisanje kupaca sa sličnim potrebama u pogledu zahtjeva za uslugama i 3) Identificiranje segmenata sa zajedničkim karakteristikama i zahtjevima u pogledu pratećih usluga. Ono što u samom procesu segmentiranja, i iz njega izvedenom pozicioniranju, otvara dileme je analiza atraktivnosti i zahtjeva segmenta, iz perspektive firme. Naime, uslužne firme koje prihvate koncept strateške namjere često nastoje djelovati u pravcu pojačavanja resursa i otklanjanja jaza između postavljenih ciljeva i raspoloživih resursa firme. Pri tome se ne smije zanemariti konkurencija sa kojom se ponuđač usluga suočava i njen pritisak na uočene tržišne segmente. Širina i napori konkurencije u kontekstu uslužnog koncepta koji firma nastoji primijeniti, često će rezultirati ponašanjem koje je tipično za proaktivnu marketing strategiju ciljanu na kupca. A ona vrlo lako može poprimiti oblik ulaska na nova tržišta, što znači da segmenti sa kojima je firma „startovala“ prije ili kasnije postaju potpuno nova tržišta o kojima se malo ili nedovoljno zna, a tu onda problem već prisutne konkurencije postaje vrlo značajan.
Marketing usluga
Segmentiranje i koncentracija ponude na željeni posao pomaže uslužnim firmama da izbjegnu poslovanje na neatraktivnim tržištima.
Sa druge strane, obzirom da segmentiranje suštinski podrazumijeva i koncentraciju na odabrani segment u pravcu realizacije ponude, firma koja propusti da odabere ciljno tržište, odnosno željenu poziciju na tržištu može se naći u jednoj od sljedećih neželjenih pozicija: • gurnuta u poziciju gdje se suočava sa direktnom konkurencijom mnogo jačeg protivnika, • gurnuta u poziciju koju više niko ne želi jer je potrošačka tražnja mala, • niko ne zna koje su njene stvarne prednosti ili • nema pozicije na tržištu jer niko za nju nije čuo. Radi se o posljedicama ponašanja firme koja propusti da se opredijeli za jednu od mogućih varijanti fokusiranja na segment ili na uslugu. U ovom slučaju firma se mora opredijeliti da izabere jednu od raspoloživih kombinacija uslužnog koncepta i operativne strategije, polazeći od prednosti koje osiguravaju, odnosno problema koje izazivaju, ali i od mogućnosti razvoja vlastitih resursa, što je vidljivo na prikazu (9.16.). Zato naglašavamo da se firma, da bi izbjegla zamku nedefinisanosti i svaštarenja14, mora odlučiti za neke ili jedan segment, poštujući marketinšku realnost da su različiti tržišni segmenti, po definiciji, različito privlačni (s aspekta profita i konkurentske atraktivnosti, ali i iz perspektive sposobnosti firme). Ako želi uspjeti, posebno uslužna
Slika 9.16. Definisanje osnovnih dimenzija koje se odnose na uslužni koncept i operativnu strategiju firme: prednosti, primarnog uticaja koji ima na potrošače i najvećih potencijalnih problema. Koristi se kao podloga za integrisanje uslužnog koncepta koji firma definiše i operativne strategije koju implementira. 14 Ovo je zamka na koju je Porter upozoravao kao na opasnost da firma „zaglavi na pola puta“. U suštini odnosi se na opasnost da firma nije odabrala ciljne segmente na tržištu i pokušava zadovoljiti značajno različite segmente. U sferi usluga ovo je posebno opasno zbog činjenice da različiti segmenti istovremeno prisustvuju procesu usluživanja i mogu uništiti uslužno iskustvo za ostale korisnike, za slučaj da se njihovi zahtjevi i preferencije značajno razlikuju. Ovakav primjer moguće je uočiti u pozivu BH Telecoma za drastično različite segmente koji mogu koristiti mini laptop - od djece predškolskog uzrasta do penzionera i za različite namjene (oglasna kampanja na TV - ljeto 2010. g.). Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
287
firma, nikako ne može istovremeno zadovoljiti sve segmente. To znači da temeljna marketinška opredjeljenja o izbjegavanju masovnog marketinga kao najekonomičnije strategije tržišnog obuhvata, još više dolaze do izražaja u uslužnim firmama.
Odluka o naglasku na osvajanje novih ili zadržavanje postojećih kupaca uticaće na mogućnost pozicioniranja uslužne firme.
Moguće rješenje leži u građenju tržišne pozicije na odabranim tržišnim segmentima, zavisno od svrhe korištenja usluge, donosioca odluka, vremena korištenja, individualnog ili grupnog korištenja i strukture grupe. Odabir ciljne grupe odnosno ciljnog tržišta na kome će se firma pozicionirati (ili pozicionirati svoju ponudu) zavisiće od budućeg pravca razvoja i postavljenih ciljeva u pravcu: • osvajanja novih kupaca • zadržavanja postojećih ili • otimanja konkurentskih. Svaki od ovih ciljeva tražiće drugačije koncipiranje marketing uslužne ponude na mapi pozicioniranja u odnosu na konkurente i korištenje različitih sredstava. U cilju kreiranja marketinga međusobnih odnosa opredjeljenje je na strani izbora ciljne grupe kupaca sklone građenju dugoročnih odnosa koje firma može uslužiti bolje od konkurenta na profitabilan način za kupce i firme. Ovo opredjeljenje, ako ga firma usvoji, uticaće na sve buduće odluke, posebno one u oblasti implementacije marketinga.
Slučaj
Ciljanje nove generacije
„Nova generacija“ za zdravstvenu industriju i fitness ponudu znači tržište „preko 40-e“, koje predstavlja jednu od najbrže rastućih starosnih grupa u Evropskim zemljama. Industrija koja je u prošlosti uglavnom bila orijentisana na mlade, mora naučiti da se adaptira na potrebe novog tržišta. Kako industriju „zdravlja i fitnesa“ percipiraju članovi nove generacije? Skorašnja promocija „preko 50“ u jednom klubu privukla je samo ljude preko 60 godina, jer marketing kampanja nije razumjela tip osobe koju treba da privuče. Razmotrite moguće modele za ovu grupu: Bono Vox, Mišel Fajfer, Goran Bregović, i mnoge druge poznate ličnosti starije su od 50 godina. Zaposleni u fitnessu trebali bi članove nove grupe vidjeti kao mnogo aktivniju potencijalnu društvenu grupu. Održavanje zdravog životnog stila, dobar izgled i bolji osjećaj su ključni ciljevi ovih pojedinaca. Povećanje slobodnog vremena omogućava ovoj grupi da poduzme pozitivan korak u vlastitom pristupu životnom stilu.
288
Marketing usluga
Marketing kampanje bi trebale da promovišu vježbe kao društveno i rekreativno iskustvo. Sa tehnološkim uređajima i kvalifikovanim instruktorima, centri mogu da ponude preventivnu njegu za one koji nikad prije nisu pokazivali značajniji interes za fizičko vježbanje.
http://wellfitsenior.com/Services.html
Gdje bi operatori trebali početi? Mogući način je fokusiranje na potrebe pojedinaca – nećete umrijeti ako imate slabe bicepse, ali ćete umrijeti ako imate slabo srce. Instruktori bi trebali procijeniti korisničke kapacitete starijih osoba koristeći modernu tehnologiju da prate njihove otkucaje srca i postaviti individualne programe za svakog od njih prema njihovim sposobnostima za vježbanje. Izbjegavanje prevelikog opterećenja je vrlo važan momenat za starije članove. Fitness treneri mogu identifikovati tri ciljne grupe: ljudi sa minornim problemima, korisnici sa različitim medicinskim problemima, i oni koji imaju visok potencijal energije i koji se uspješno odupiru procesu starenja. Kako industrija sve bolje razumije potrebe ove ciljne grupe, potrebno je da pažljivije analizira tipove opreme za vježbanje koje ove starosne grupe trebaju. Mašine bi trebale da budu takve da izbjegavaju pretjerano istezanje osoba sa fizičkim problemima i da osiguraju dobar položaj tokom vježbanja. Programi koji prate aerobik performanse i daju druge nutricionističke savjete trebalo bi da pojedincima pokažu pozitivne rezultate programa vježbanja i da ih podrže da nastave. Mogu se razviti novi proizvodi kao što su
aerobik šetnja, vježbe u vodi i seminari o temama kao što su bolovi u leđima. Profil osoblja može se promijeniti pa centri mogu zaposliti stariju radnu snagu što bi osiguralo mogućnost da novi članovi imaju pred sobom primjer uspješne primjene programa centra. Pitanja: 1) Kako biste definisali „novu generaciju“ u smislu demografskih karakteristika, životnog stila i ponašanja (uključujući koristi koje traže i proizvode koje koriste)? 2) Kakve modifikacije u marketing miksu treba da naprave fitness centri za ovaj ciljni segment? 3) Predložite odgovarajuću promotivnu kampanju da biste privukli ovaj segment u lokalni centar za zdravlje i fitness. 4) Diskutujte prednosti i nedostatke prilagođavanja marketing pristupa za ovu tržišnu nišu? 5) Kako će „jačanje“ ovog segmenta uticati na promjenu u preferencijama drugih segmenata korisnika? Je li neophodno odreći se ostalih korisnika ako se fitness centar pozicionira na segmentu “nove generacije”?
Rezime
Segmentiranje tržišta je preduslov za uspješno provođenje marketing strategije. Sa razvojem tržišta i profiliranjem zahtjeva na strani kupaca, sve češće se koriste bihejvioristički kriteriji segmentiranja. Iako je kriterije izvedene iz karakteristika kupaca mnogo jednostavnije primijeniti, oni su sve manje uspješni u formiranju konzistentnih segmenata. Na tržištu usluga, ovaj problem je mnogo veći. Obzirom na specifičnosti usluga i uslužne industrije, u oblasti usluga je ponašanje kupaca i korisnika usluga u samom procesu mnogo značajnije za formiranje segmenata kojima će uslužne firme prilagoditi svoju ponudu. Pri tome su najznačajniji kriteriji: spremnost korisnika da se vežu za firmu, obim transakcije, njihovi zahtjevi u pogledu luksuzne i ekonomične ponude, spremnost da se uključe u uslužni proces, reagovanje na marketing faktore i sl. Poseban problem predstavlja segmentiranje na tržištu poslovne potrošnje na kome se usluge mogu koristiti kao osnova za segmentiranje kupaca, u zavisnosti od toga da li kupci preferiraju jednostavnu transakciju na bazi kupoprodaje usluga/proizvoda, ili su zainteresovani za dodatne usluge.
Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
289
Ključni termini
bihejvioristički kriteriji demografski kriteriji demogeografski kriteriji dostupnost segmenta geografski kriteriji koristi lojalnost mjerljivost segmenta operativna strategija operativnost segmenta prednosti profitabilnost segmenta
psihografski kriteriji reakcija na promociju rješenje problema segmentiranje na bazi karakteristika segmentiranje na bazi ponašanja sklonost građenju dugoročnih veza sociodemografski kriteriji socioekonomski kriteriji spremnost na samousluživanje uslužni koncept uslužna zvijezda veličina segmenta
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite upotrebljivost kriterija za segmentiranje zasnovanih na karakteristikama kupaca u uslužnom sektoru. 2) Koji kriterij smatrate najkorisnijim za segmentiranje korisnika, ukoliko firma želi primijeniti strategiju građenja dugoročnih odnosa. Objasnite. 3) Objasnite odnos između operativne strategije i uslužnog koncepta, te osnovne prednosti koje uslužni ponuđači mogu kreirati za korisnike. 4) Postoji li razlika u kriterijima uspješnog segmentiranja kupaca na tržištu proizvoda i tržištu usluga? Objasnite. 5) Koje kriterije možete koristiti za segmentiranje korisnika usluga na tržištu organizacija? 6) Objasnite termin i značenje „uslužna zvijezda“. Šta podrazumijeva? 7) Da li će postojati razlike u kriterijima segmentiranja koje koriste firme koje pružaju usluge, u odnosu na firme koje kreiraju rješenje kupčevog problema? Objasnite.
Izvori
Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga usluga, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo Bunz, K. U., Maes, D. J., (1998), “Learning Excellence: Southwest Airlines’ approach”, Managing Service Quality, Volume 8, Issue 3, str. 163-169. Egan, J., (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall Goncalves, P. K., (1995), Marketing Services A Strategic Approach, Prentice Hall Hassan, S. S., Katsnis, P. L., (1991), “Identification of Global Consumer Segments: A Behavioral Frameqork”, Journal of International Consumer Marketing 3, No. 2, str. 16. Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill 290
Marketing usluga
Judge, C. P., (1998), „Are Tech Buyers Different?“ Business Week, 26 January Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd Kotler, Ph., Armstrong, G., (2003), Principles of Marketing, Pearson Education, str. 240. Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall Sharma, A., Lambert, M. D., (1998), “Segmentation of Markets Based on Customers”, in the Relationship Marketing for Competitive Advantage, Payne A., Christopher M., Clark M., Peck H., Butterworth Heinemann Smith, W. P., (1956), “Product Diferentiation and Market segmentation as Alternative Marketing Strategies” Journal of Marketing Vo. 21 July, str. 3-8. Sutton, D., Klein, T., (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc. Walker, C. O., Boyd, W., H., Larreche, C. J., (1995), Marketing Strategy, Irwin, McGraw-Hill, str. 146-173.
Poglavlje 9
Proces segmentiranja na tržištu usluga i odluka o izboru ciljnih grupa
291
Poglavlje
10
Pozicioniranje u uslugama
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
292
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Dileme o značenju pozicioniranja Pozicioniranje u uslugama Odnos specifičnosti usluga i pozicioniranja Nivoe pozicioniranja Proces pozicioniranja
P
ozicioniranje predstavlja posljednju fazu u procesu „segmentiranje-izbor ciljnog tržišta-pozicioniranje“1 koji prethodi fazi implementacije uslužne marketing strategije (slika 10.1.). Nakon što firme izaberu ciljne segmente slijedio bi proces pozicioniranja. Međutim, kad je riječ o uslugama pozicioniranje počinje od prve ideje o uslužnom konceptu koji firma želi primijeniti.2 Zato je proces segmentiranja u uslugama sveobuhvatniji i počinje mnogo ranije, nego što je to bio slučaj sa proizvodnim firmama.
Slika 10.1. STP proces – Proces segmentiranja, izbora ciljnog tržišta i pozicioniranja kao podloga za implementaciju marketing strategije Izvor: prema http://www.consumerpsychologist.com/images/cb/STP.png
Ries i Trout-ova3 rana definicija i koncept pozicioniranja kao načina da izgradite poziciju u svijesti kupca, bez značajnijeg interveniranja na samom proizvodu ili usluzi, 1 Kotler, Ph., Armstrong, G., (2004), Principles of Marketing, Pearson Education, str. 240. 2 Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 218-225. 3 Ries, A., Trout, J., (1990), Positioning – the Battle for Your Mind, Warner Books Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
293
vrlo brzo su dorađeni i prošireni. Ovo je posebno važno za potrebe pozicioniranja usluga. Na liniji načina razmišljanja prethodno pomenutih autora je i definicija pozicioniranja koju daje Adrian Payne4 “Pozicioniranje je povezano sa identificiranjem, razvijanjem i komuniciranjem različitih prednosti koje omogućavaju da proizvod i usluge organizacije budu percipirane kao superiorne i različite od onih konkurentskih, u svijesti ciljanih kupaca.”
Slika 10.2. Koncept pozicioniranja u uslugama koji uključuje suštinske vrijednosti i implementaciju uslužne marketing strategije.
Nasuprot tome, Christopher Lovelock5 se primiče konceptima koji zadiru u samu uslugu i ističe da je “uloga pozicioniranja razvijanje marketing miks strategije za usluge koja neće konkurisati samo na bazi imaginacije. Ona sadrži odluke o suštinskim atributima za koje se zna da su važni kupcima i koji utiču na performanse proizvoda, cijenu i raspoloživost usluga (distribuciju).”
Nastavljajući razvijati teoriju u istom pravcu Lyn Shostack6 (i ostali) nešto kasnije ističe da efektivno pozicioniranje usluga uključuje mnogo više od marketinških napora. Suštinski, ono uključuje način na koji se dizajnira, odnosno pruža sama usluga. Ovo je vrlo blisko koncipiranju „uslužne zvijezde“, kao integralnog pristupa u pojačavanju svih elemenata uslužne ponude u funkciji ispunjavanja kupčevih zahtjeva,7 koju smo analizirali u prethodnom poglavlju.
Izvor: http://www.threedeuce.com/images/services_companion.gif
10.1. Elementi pozicioniranja u uslugama
Proces pozicioniranja usluga 5P elemenata u uslužnoj firmi uključuje: ponudu (uslužni koncept), proces (sistem usluživanja), podatke i prakse (operativne strategije), pružaoca i primaoca usluga.
Koliko god većina ovih definicija i razmišljanja omogućava manje ili više uspješno određivanje strategije pozicioniranja ponude ili firme u svijesti kupaca, koncept mora još više biti produbljen kad je u pitanju pozicioniranje usluga. Nije dovoljno razmišljati samo u kontekstu kreiranja usluge u cilju pozicioniranja prema zahtjevima kupaca. Proces pozicioniranja usluga podrazumijeva cjelokupni proces integrisanja misije uslužne firme, okrenute zaposlenima i kupcima, te građenje uslužne ponude i njenu realizaciju. Ovako posmatran proces podrazumijeva sljedeće elemente (slika 10.4): a) uslužni koncept (“proizvod”) koji je predmet ponude uslužne kompanije, b) “politike i prakse” za pružanje usluga (dakle operativne strategije koje se primjenjuju u procesu usluživanja), c) “mjesto i tvornicu” gdje se proces usluživanja odvija (dakle sistem usluživanja, servuction sistem), d) “pružaoca” usluga i 4 Payne, A., (1993), Essence of Services Marketing, Prentice Hall 5 Lovelock C., Wright, L., (1999), The Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 158-165. 6 Shostack, G. L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, str. 73-80. 7 Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill, str. 71-72.
294
Marketing usluga
e) “primaoca” usluga (odnosno kupca ili korisnika), koji može biti pod uticajem aktivnosti usmjerenih na promjenu njegovih osobina ili ponašanja, ali i igrati značajnu ulogu u procesu pružanja usluga.
Slika 10.3. Model pozicioniranja 7P kreiran kao model na tri nivoa: strateškom, infrastrukturnom i nivou pružanja usluga Izvor: http://images.google.com/images?hl=en&source=hp&q=positioning+strategy&gbv=2&aq=f&a qi=g1&aql=&oq=
Smisao procesa pozicioniranja je da se u svijesti kupaca, firma i ponuda firme diferenciraju od konkurenata, na bazi prednosti izvedenih iz uslužnog koncepta, procesa usluživanja ili ostalih marketing komponenti. To znači da se proces uslužnog pozicioniranja odvija i na bazi uvažavanja specifičnosti i posebnosti konkurentske odnosno “protivničke” ponude usmjerene istim ciljnim tržištima. Svi navedeni elementi i njihovi međuodnosi prikazani su na sljedećoj slici (10.4.).
Slika 10.4. Proces pozicioniranja u uslužnim firmama uvažava elemente konkurencije, ponude, kupaca, pružaoca operativne strategije i uslužnog sistema. Izvor: prema Heskett, J. L., (1990), “Rethinking Strategy for Service Management” u Bowen, D. E. , Chase, E. B. and Cimmings, T. G. (eds) Serving Management Effectiveness: Balancing Organization and Human Resources Operation and Marketing, San Francisko, str. 17-40.
Drugi koncept podrazumijeva analizu procesa pozicioniranja na strateškom, infrastrukturnom i nivou pružanja usluga. Pri tome se pozicioniranje posmatra kao koncept 7 P. Dakle, osim samog procesa pozicioniranja na strateškom nivou, uključu-
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
295
je ljude, fizičko okruženje i procese na infrastrukturnom nivou i konačno proizvod, personalizaciju i performanse na nivou pružanja usluga. Pozicioniranje je, dakle, usko povezano sa diferenciranjem, a obje aktivnosti usmjerene su na unapređenje usklađenosti organizacije i njene ponude proizvoda i usluga sa tržišnim segmentima. Pri tome je moguće koristiti diferenciranje na bazi8: a) subjektivnih kriterija kao što su imidž i komuniciranje i b) objektivnih kriterija odnosno elemenata marketing miksa – usluga, procesi, ljudi, distribucija i sl. Strategija pozicioniranja nastoji integrisati sve elemente usluge, tako da percipirana pozicija usluge bude snažno pojačana i na toj osnovi doprinosi profitabilnom poslovanju. Pri pokušaju da se pozicionira, firma ili njena usluga u svijesti kupca, mora se uzeti u obzir postojeća kupčeva percepcija o tržišnoj ponudi kompanije. Proces pozicioniranja mora polaziti od postojećih stavova i nastojati ostvariti postavljene ciljeve i poziciju firme koji neće biti u suprotnosti sa stavovima kupaca. Ukoliko uslužna firma želi osigurati da odaslana poruka doprinosi građenju ili pojačavanju željenog imidža, strateIzvor: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/2008/11/4021-ex3-lo.png gija uslužnog pozicioniranja mora se bazirati na sljedećim fazama: 1) Pažljivoj analizi i razumijevanju koristi koju potencijalni kupci očekuju od usluga, životnog stila kupaca koji utiče na formiranje potreba, njihovih snaga i slabosti, te frustracija koje se pojavljuju na strani kupaca kad nisu u mogućnosti ostvariti željene koristi. Iz navedenog proizilazi da u procesu razumijevanja koristi koje Strategija uslužnog kupci žele, firma mora uvažavati psihografska koliko i demografska obilježja popozicioniranja bazira se na: tencijalnih kupaca. Samo tako će segmentiranje tržišta i profiliranje potencijalnih 1) analizi i razumijevanju ciljnih grupa imati efekta. koristi, 2) koordinaciji elemenata procesa pozi2) Na bazi rezultata prethodne faze, provodi se aktivnost na koordinaciji svih elecioniranja, 3) dizajniranju menata procesa pozicioniranja, u funkciji profiliranja i kreiranja željene uslužne strateške uslužne vizije i pozicije: (a) nuđenjem različitih alternativa i novih načina u osiguranju željenih na kraju 4) komuniciranju koristi za kupce; (b) dizajniranjem usluga koje će doprinijeti “mijenjanju” kupaželjene pozicije. ca, tj. mijenjanju načina na koji osjećaju, posluju ili postavljaju prioritete. Slika 10.5. Opcije za strateško pozicioniranje mogu biti: najbolji proizvod, rješenje za kupca ili sistem „ključ u ruke“.
8 Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 160.
296
Marketing usluga
www.marketing
Vrijednost ostvarena kroz globalnu mrežu
Anne-Marie Huartson Offer Računovodstvena mala i srednja preduzeća (SME) suočavaju se sa fragmentiranjem industrije i rastućom konkurencijom. Kroz takmičarske debate o promjenama u profesiji, RAN ONE se pozicionirao kao ponuđač rješenja i najveća je svjetska mreža nezavisnih računovodstvenih firmi koje posluju u Americi, Evropi i Azijsko-pacifičkom regionu. RAN ONE uči članove kako da pružaju usluge svojim klijentima na održiv, profitabilan način. Kreirajući diferenciranu, vrjedniju računovodstvenu praksu, zapravo promoviše koristi u implementiranju RAN ONE oruđa i sistema. RAN ONE osigurava prednosti članovima kroz programe obuke, praksu konsultantskih usluga, metodologiju i mrežu podrške. Aktivno članstvo nudi firmama mogućnost da se razviju od tradicionalnog oporezivanja i osiguranja pružanja usluga, u konsultantske usluge koje osiguravaju dodatne vrijednosti za klijenta. Savremeni set „rješenja“ je raspoloživ online na www.ranone.com, uključujući materijal za učenje, pravilnike za postepenu implementaciju, obrasce implementacije, preglede za industriju, “mreže brendiranih kolaterala i softerske aplikacije”. RAN ONE web samo za članove je takođe oruđe za upravljanje znanjem za nove resurse i osigurava online članovima umrežavanje i mogućnosti prenošenja iskustava.
Kroz mrežno članstvo, RAN ONE računovođe mogu osigurati prednosti od kombinacije iskustva i znanja za bazu članova, i pojačavanja moći brendova u globalnim savezima. U isto vrijeme, ove firme mogu pružiti personalizovane usluge u obliku nezavisne SME prakse. Kao takva, sposobnost pristupa sistemu i resursima „najbolje svjetske prakse“ sa bilo koje lokacije, uz efikasne troškove, može nuditi članovima konkurentske prednosti na lokalnim tržištima. Prema RAN ONE članovima, „Firme moraju misliti kako da se diferenciraju od Pet velikih firmi koristeći kulturu tima, jače odnose sa klijentima, fleksibilno radno vrijeme ili bonuse za mogućnosti da se uključe u interesantan posao kao što je poslovni konsalting. Firme mogu tragati za prednostima od pridruživanja strukturiranoj mreži kao što je RAN ONE. To uključuje mogućnosti za međunarodnu razmjenu i obuku i razvoj.“ Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 150.
3) Dizajniranje strateške uslužne vizije zasnovane na dramatičnim obećanjima, često u obliku bezuslovnih obećanja kupcima. Druga dimenzija o kojoj firme moraju voditi računa su usluge koje pružaju. One moraju biti što je moguće više usklađene sa pružaocima usluga, odnosno zaposlenim, njihovim ličnim aspiracijama i planovima za razvoj, te njihovim vrijednostima, kao internim kupcima. 4) Konačno (a ne na početku) komuniciranje željene pozicije potencijalnim kupcima. Na ovaj način će željena pozicija biti maksimalno usklađena sa postojećim stavovima kupaca, a uslužna firma dosljedna u opredjeljenju da primijeni marketing fokusiran (ciljan) na kupca i prilagodi ponudu zahtjevima i tražnji kupaca. Ovo je način da se osigura da komunicirana pozicija bude konzistentna željenom imidžu koji firma nastoji graditi. Pri tome će osigurati uvažavanje specifičnih zahtjeva i interesa zaposlenih i kupaca i, na taj način, osigurati maksimalno mogući nivo lojalnosti obje ključne grupe, u ostvarivanju rezultata procesa pozicioniranja. Karakteristike koje firma koristi kao osnove pozicioniranja a koje podvlače razlike između ponude firme i konkurentske ponude, (izvedene iz različitih potreba i želja koje ispoljavaju ciljni tržišni segmenti) moraju zadovoljiti sljedeće kriterije: • važnost – razlika je dovoljno značajna za zadovoljavajuće veliko tržište; Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
297
Osnove koje uslužna firma koristi za pozicioniranje moraju biti važne, drugačije, superiorne, komunikativne, prihvatljive i profitabilne.
• različitost – razlika je značajno superiorna u odnosu na ostale ponude koje su raspoložive; • komunikativnost – moguće je komunicirati razlike na jednostavan i upečatljiv način; • superiornost – razliku nije jednostavno kopirati od strane konkurenta; • prihvatljivost – ciljani kupci su sposobni i spremni platiti za razliku. Svaki dodatni trošak različitih karakteristika percipiraju kao dovoljno kompenziran dodatnom vrijednošću koju obezbjeđuje; • profitabilnost – kompanija će ostvariti dodatne profite kao rezultat uvođenja različitosti. Ove se karakteristike izvode iz lanca vrijednosti koji omogućava identificiranje specifičnih aktivnosti ili aktivnosti koje se mogu obavljati na drugačiji, inovativan način u cilju diferenciranja i pozicioniranja u odnosu na ponudu konkurenata.
10.1.1. Pozicioniranje u uslugama i lanac vrijednosti U kontekstu analize procesa pozicioniranja, osnovnih elemenata koje je moguće primijeniti i faktora koji moraju biti ispunjeni, od izuzetne važnosti je mjesto i uloga lanca vrijednosti firme, ali i ostalih učesnika u „kanalu do krajnjeg korisnika“. Ovako shvaćen koncept podrazumijeva analizu lanca vrijednosti posmatrane firme, ali i njenih dobavljača, učesnika u kanalima distribucije, pa do analize lanca vrijednosti kupca. Na slici 10.6. prikazane su osnovne faze lanca vrijednosti firme koje se koriste kao podloga za identifikovanje osnova koje firma može koristiti u procesu pozicioniranja.
Lanac vrijednosti izuzetno je značajan za identifikaciju osnove za pozicioniranje.
Slika 10.6. Faze analize vrijednosti u uslužnoj firmi koje se koriste kao podloga za pozicioniranje uslužne ponude i njihov odnos sa lancima vrijednosti ostalih učesnika.
Izvor: prema Porter, E. M., (1985), „Creating and Sustaining Superior Performance“ from Competitive Advantage, The Free Press, a Division of Simon and Schuster
298
Marketing usluga
Analizom lanca vrijednosti firme mogu razumjeti usklađenost vlastitog lanca vrijednosti sa lancem vrijednosti kupaca i dobavljača.
Koncept analize lanca vrijednosti u procesu pozicioniranja omogućava uslužnoj firmi: 1) Identifikovanje vlastitog lanca vrijednosti i aktivnosti koje su potencijalni izvor diferenciranja ili troškovne prednosti usmjerene na superiorno kreiranje vrijednosti za kupce. 2) Razumijevanje usklađenosti vlastitog i lanca vrijednosti svojih kupaca. 3) Razumijevanje mogućnosti usklađivanja i “upotpunjavanja” sa lancem vrijednosti ponuđača i distributera. 4) Identificiranje načina na koji konkurenti kreiraju vrijednost i upoređivanje njihove aktivnosti (s aspekta diferenciranja i troškovne prednosti) sa vlastitim aktivnostima (benchmarking). To znači da analiza lanca vrijednosti podrazumijeva ne samo analizu lanca vrijednosti posmatrane firme, nego takođe i analizu na strani korisnika usluge, ali i dobavljača, sve u cilju pokušaja da se osigura integrisanje lanca vrijednosti za kupce. To je logična posljedica činjenice da je za usluge karakteristično da se tek interakcijom pružaoca i primaoca usluga kreira nova vrijednost, a da se poslovanje i saradnja među učesnicima na tržištu posmatra u perspektivi odnosa, a ne u perspektivi razmjene. Upravo kroz ovu višedimenzionalnu analizu moguće je uočiti pretpostavke/preduslove i podloge za građenje dugoročnih odnosa među firmama i korisnicima usluga.
Slika 10.7. Inovativno pozicioniranje različitih usluga za korisnike IT usluga, na različitim tržišnim segmentima Izvor: http://www.idate.fr/fic/bloc_etude/2183/thgraph.jpg
Na slici 10.7. prikazane su kombinacije pozicioniranja „adekvatnih“ usluga u zavisnosti od karakteristika pojedinih identifikovanih grupa. Pri tome je osnova za njihovo profiliranje bio nivo korištenja tehnologije, a to je na neki način i garancija njihove spremnosti da u budućnosti nastave sa prihvatanjem inovacija na polju IT usluga. Zato su snažni adapteri, e-sljedbenici i mladi ovisnici u gornjem dijelu prikaza, Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
299
oni od kojih se očekuje da prvi primijene nove vrste usluga. Ljenjivci (couch potatoes) prihvataju IT inovacije u onoj mjeri u kojoj se mogu uklopiti u njihov stil života, dok su preostale dvije grupe (reluctant users i resistant users - otporni i rezistentni korisnici) rezistentne na elektronske verzije ponude ili dosljedno odbijaju korištenje svega što mogu izbjeći.
10.1.2. Osnove za pozicioniranje usluga Osnove za pozicioniranje usluga najčešće se izvode iz specifičnosti usluga vezanih za neopipljivost, heterogenost i neodvojivost.
Kad je u pitanju pozicioniranje usluga, neophodno je voditi računa o specifičnostima usluga o kojima smo govorili, a koje će u velikoj mjeri uticati na strategiju pozicioniranja. Easingwood i Mahajam9 ilustruju dijapazon osnova za pozicioniranje izveden iz tri karakteristike usluga: neopipljivost, heterogenost i istovremeno pružanje i korištenje usluga, odnosno neodvojivost, polazeći od pretpostavke da one najviše utiču na mogućnost pozicioniranja. Mogući odgovori na ove karakteristike i iz njih izvedene osnove pozicioniranja prikazane su u tabeli 10.1. Tabela 10.1.
Strategije pozicioniranja zasnovane na reputaciji, obogaćivanju usluge, prednosti u ljudima ili pristupačnosti predstavljaju odgovor na specifičnosti usluga.
Osnove pozicioniranja kao odgovor na specijalne uslužne karakteristike
Odgovor na specifičnosti usluga
Osnova pozicioniranja
Neopipljivost yy Nuditi opipljivu reprezentativnost
Reputacija i specijalne sposobnosti organizacije yy Pozicioniranje na bazi ekspertize yy Pozicioniranje na bazi pouzdanosti yy Pozicioniranje na bazi inovativnosti yy Pozicioniranje na bazi performansi
yy P onuda dopunskih (obogaćenih) usluga
Obogaćivanje (dodavanje) ponude usluga yy Obogaćivanje proizvodima yy Ekstra usluge
Heterogenost yy Superiorna selekcija, obuka i praćenje kontakt osoblja yy Pakovanje usluga yy Industrijalizacija procesa pružanja usluga
Prednosti u ljudima yy Atraktivnije pakovanje ponude yy Superiorna ponuda kroz tehnologiju (tj. brža, pouzdanija, bolja vrijednost za novac)
Neodvojivost yy Korištenje multi-site lokacija yy Prilagođavanje usluga yy Ponuda kompletne uslužne linije
Pristupačnost yy Posebna pažnja poklonjena individualnim zahtjevima yy Zadovoljavanje više potrošačkih potreba u sektoru
Izvor: Easingwood, C. J., Mahajan, V., (1989), “Positioning of financial services for competitive advantage” Journal of Product Innovation Management, Vol. 6., str. 210.
9 Easingwood, C. J., Mahajan, V., (1989), “Positioning of financial services for competitive advantage” Journal of Product Innovation Management, Vol. 6., str. 210.
300
Marketing usluga
Na ovaj način pozicioniranje omogućava da koristi izvedene iz neopipljivih usluga budu koliko toliko „opipljivo“ prezentirane. Ono može pomoći kupcima da “vide” ponuđene koristi, nuđenjem opipljivih dokaza. Na primjer: a) kupci od hotela očekuju neopipljivu korist – čistoću; njihova percepcija može se pojačati ako se čaše stave u plastične kese u sobi i sl; b) od konsultanta i advokata očekuje se stručan savjet, što oni “pokazuju” diplomama i priznanjima respektabilnih škola i organizacija koje posjeduju, a koje drže na vidnom mjestu okačene na zidu; ili c) firme koje žele naglasiti svoju posvećenost ekološkim pitanjima i problemima obično koriste asocijacije na zaštitu okoline ili znakove koji uključuju neki od elemenata iz prirode. (vidjeti sliku 10. 8)
Uslužne firme nastoje otkloniti probleme uzrokovane specifičnostima usluga kroz proces pozicioniranja, korištenje opipljivih elemenata ili logo firme i slogane.
Slika 10.8. Nastojanje da se u sloganu firme naglasi njeno opredjeljenje za organsko
Izvor: http://cultivateseo.com/images/seo-consultantion-services.png
Primjer 10.1.
Uslužno pozicioniranje i dizajniranje
Očajnički tražene uslužne strategije Posao turističkih agencija tradicionalno je bio prilično jednoličan. Kupci su telefonirali da kupe karte za letove i vozove, rezervišu mjesto u hotelu ili krstarenje. Agent je pronalazio slobodna mjesta, možda dao mali savjet, bukirao transakcije i izdavao karte. Provizija od avio karata dugo vremena kretala se oko 60% tipičnih agencijskih prihoda. A onda su, u 1995-oj, najveći avio prevoznici, predvođeni Deltom, objavili su da neće više plaćati 10% provizije na svaku prodatu kartu. Bez obzira na kupovnu cijenu, platiće 25$ za kartu u jednom pravcu i 50$ za povratne karte na domaćem tržištu. Ova ograničenja u provizijama bila su samo početak problema za turističke agencije. Ostale promjene na tržištu odrazile su se na ulogu turističkih agencija kao brokera koji osiguravaju informacije i obavljaju ulogu distributera drugih kompanijskih usluga. Putnički agenti su kao brokeri, agenti nekretnina, ili konsultanti – njihova vrijednost je u onome što znaju i onome što mogu pronaći za kupce. Ali pristup informacijama je potpuno redefinisan zahvaljujući
kompjuterskoj i web-baziranoj tehnologiji. Kupci su mogli dobiti putničke informacije direktno na Internetu u bilo koje vrijeme i mogli su takođe samostalno bukirati karte. Šta bi dakle putnički agenti trebali da rade u ovom izazovnom novom svijetu? Mnogi se trude da opstanu snižavanjem troškova ili dodavanjem vrijednosti radeći iste stvari bolje, ali samo su neki kreirali potpuno nove uslužne strategije. Slijede profili tri revolucionarne usluge; pogledajte i ocijenite šta mislite o njihovim inovativnim pristupima za uspostavljanje sigurne konkurentske pozicije. MALOPRODAVAC Kompanija: Travelfest Uslužna strategija: Strategija supermarketa Gary Hoover voli da svoju putničku agenciju, sa sjedištem u Austinu, Texas, naziva kućnim skladištem putničke industrije. Njegov cilj bio je dizajniranje putničkih supermarketa u kojima bi kupci mogli kupovati
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
301
karte i proizvode vezane za putovanja u zabavnom i edukativnom okruženju. Četrnaest monitora istovremeno pušta različite video snimke sa putovanja u Travelfest-ovim odredištima, i na zidovima se prikazuju slajdovi iz cijelog svijeta. Kupci mogu tragati za informacijama u Evropskoj sobi, Afričkoj sobi, i Azijskoj sobi, a djeca imaju svoju specijalnu sobu za istraživanje. Aplikacije za vize i pasoš su raspoložive, i kupci mogu provjeriti Hotel i Travel index (resurs koji koristi većina putničkih agenata, ali koji je rijetko raspoloživ njihovim klijentima). Na prodaju je 10.000 različitih proizvoda povezanih sa putovanjima, uključujući knjige, video snimke, mape, kofere i odjeću, vodootpornu obuću i jezičke priručnike. Prodavnica je otvorena od 9 ujutro do 11 naveče sedam dana u sedmici i prihvata narudžbe poštom, Internetom i telefonom.
Ugovarač Kompanija: Capital Prestige Travel Uslužna strategija: Promijeniti model pružanja usluga Derek Messenger, vlasnik Capital Prestige Travel-a troši 1 milion $ godišnje na oglase za putovanja i infomercials o diskontnim krstarenjima. Njegov najveći izazov je dovoljan broj obučenih ljudi da odgovore na sve telefonske pozive koje oglasi generiraju. Messenger je ovaj problem kreativno riješio, korištenjem nezavisnih ugovarača koji su radili iz svojih domova i plaćali za privilegiju da su povezani sa dobro poznatom putničkom agencijom, koja usmjerava pozive na njih. Svaki kućni ugovarač plaća 7.800 $ Capital Prestige-u. Za uzvrat, ugovarači dobijaju kompjuter, software koji ih
302
Marketing usluga
povezuje sa Sabre (nacionalnim kompjuterizovanim sistemom rezervisanja), vezu sa Capital Prestige telefonskim linijama, osam dana obuke. Takođe im se plaća 35 do 70% agencijske provizije na prodate karte. Capital Prestige brinuo se za marketing i servis podrške, kao što je briga o kartama, skupljanje novca i osiguranje linije za pomoć za kućne agente koji bi upali u probleme. Sa ovim inovativnim sistemom kućnih agenata, kompanija je fiksne troškove transformisala u varijabilne, što je omogućilo uštedu dovoljno novca da bi se generiralo više aktivnosti kroz obimne promocije i oglašavanje. Igrač na tržišnoj niši Kompanija: Aspen Travel Uslužna strategija: Specijalizacije na tržišnoj niši Aspen Travel počeo je kao tradicionalna turistička agencija. Njegova baza kupaca uglavnom je bila ograničena na Jacskon Hole, Wyoming, čija je izolirana planinska lokacija izgledala kao nevjerovatno mjesto za građenje posla sa velikim korporativnim klijentima. Onda je filmska produkcijska kompanija iz Los Angelesa snimala film u Jackson Hole-u i Aspen je ostvario tako dobar posao organizovanja putovanja, da je kompanija zadržala Aspen-ove usluge putovanja na druge lokacije. Vlasnici Randle Feagin i Andy Spiegel otkrili su perfektnu nišu i danas oni 85% svog biznisa obavljaju sa kompanijama iz Los Angeles-a, New York-a i Miami-ja. Usmena propaganda u čvrsto isprepletenoj industriji filmske produkcije brine se za Aspen-ov marketing, a faksovi, e-mail i pokretni printer karata omogućavaju agenciji da radi iz Jacskon Hole-a. Aspenovo specijalizirano poznavanje daje im prednosti nad konkurencijom. Na primjer, koliko putničkih agenata zna priključiti AT&T telefonsku kabinu za filmski set u Belize-u, ili transportovati pingvine u pustinju Moaba u Utahu, a da ih sačuva od toplotnog udara? Izvor: Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 153-154.
10.2. Nivoi pozicioniranja
U zavisnosti od djelatnosti i veličine firme pozicioniranje može značiti pozicioniranje firme, sektora ili čak usluge.
Polazeći od specifičnosti potencijalnih ciljnih kupaca i specifičnosti svoje ponude i zaposlenih, firma odlučuje o nivou pozicioniraja, odnosno o tome da li pozicionirati firmu u cjelini, njene pojedine dijelove ili različite usluge koje nudi. Konkretna odluka zavisiće od prirode djelatnosti i od tržišne i konkurentske situacije, te mogućnosti da se pojedini dijelovi firme “zaokruže” u smislu jedinstvene slike, prvo među zaposlenima, a onda i među kupcima. Raspoložive mogućnosti su: • Pozicioniranje industrije,10 • Pozicioniranje firme (ili organizacije), • Pozicioniranje uslužnog sektora, odnosno dijelova, kao što je slučaj sa hotelskim lancima, • Pozicioniranje individualne usluge (ili proizvoda). Za neke je industrije karakteristično da moraju nastupati „zajedno“ i pozicionirati se u odnosu na potencijalne korisnike i javnost. Na bosanskohercegovačkom tržištu ovakva situacija bila je se bankarskim sektorom, u koji su građani, poslije rata, bili potpuno izgubili povjerenje. Danas se u sličnoj situaciji nalazi finansijski sektor na međunarodnom tržištu, prevashodno zbog sklonosti rizičnom poslovanju i visokim zaradama menadžmenta. U oba slučaja sektor u cjelini morao je biti repozicioniran. „Industijsko pozicioniranje“ bilo je karakteristično i za lizing sektor čiji su subjekti morali zajedno djelovati na uvođenju novih finansijskih usluga, obzirom da potencijalni korisnici nisu bili dovoljno informisani o svemu što ovaj oblik usluga podrazumijeva. Uslužne firme najčešće koriste pozicioniranje na nivou firme, odnosno grade imidž firme, a ne pojedinačne usluge. Izuzetak čine hotelski lanci koji formiraju ponudu za pojedine segmente i lance hotela i pozicioniraju se na svakom pojedinom segmentu, kako bi ih međusobno razlikovali. Takav slučaj je sa Mariott hotelima, koji koriste lance, pod različitim imenom da bi pozicionirali različit nivo usluga namijenjenih odabranim ciljnim segmentima (vidjeti sliku 10.9.). Slika 10.9. Pozicioniranje hotelskih lanaca u zavisnosti od kvaliteta i visine cijene i „nepokrivene pozicije“ na koju se novi igrač može usmjeriti. Izvor: http://www.waseem.com/wp-content/ uploads/2009/03/crimson_segmentation.png
10 Pokušaj pozicioniranja mikrokreditnog sektora kao dijela finansijskog sektora koji bi trebao biti pomoć najugroženijim kategorijama stanovništva zbog nekonzistentnosti koncepta i cijene donosi suprotne rezultate od željenih. Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
303
Dakle u slučaju odluke o odvojenom pozicioniranju organizacije, uslužnog sektora i individualnih usluga, neophodno je da pozicije budu jasno povezane i da među njima postoji logična veza, te da se marka može kreirati ili na nivou uslužnog sektora ili na nivou individualne usluge.11 Kad je riječ o finansijskoj grupaciji nije problem odvojiti finansijsku grupaciju od njenih članica. O tome svjedoče primjeri Raiffeisen grupacije, u kojoj se svaka od članica odvojeno pozicionira na tržištu.12 Ovakva situacija prisutna je kod velikih grupacija formiranih od većeg broja samostalnih subjekata. Kao posljedica toga, svaki od subjekata pri pozicioniranju na tržištu mora kreirati poziciju koja je usklađena sa strategijom pozicioniranja grupacije u cjelini. Takve grupacije na bosanskohercegovačkom tržištu su Raiffeisen, UniCredit, ASA grupacija. Za neke firme kao što su rent-a-car firme ili restorani odluka o pozicioniranju organizacije istovremeno je i odluka o pozicioniranju usluge. Vjerovatno nikad niste čuli za restoran koji odvojeno pozicionira neku vrstu jela koje služi. Da ga preporučuje, da je prepoznatljiv po nečemu, to da, ali da ga odvaja od ostatka usluge i samog restorana, to ne. Sa druge strane, za velike diferencirane uslužne kompanije, kao što su finansijske grupacije ili banke, potrebno je razmotriti sve nivoe pozicioniranja.
Slika 10.10. Nivoi pozicioniranja u banci - moguće je odvojeno pozicionirati banku u cjelini, i pojedine sektore Izvor: prema Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 293.
Slika 10.11. Pozicioniranje Rafe Žirafe na tržištu dječije štednje djelimično je odvojeno od pozicioniranja Raifeissen banke. Izvor: http://www.gramofon.ba/media/images/ events/64.jpg
Izvor: http://www.raiffeisenbank.ba/image/ vijesti/Poster-A-forma.jpg
11 Payne, A., (1993), The Essence of Services Marketing, The Prentice Hall 12 Vidjeti slučaj na kraju trećeg dijela.
304
Marketing usluga
Za banke je mnogo rjeđa situacija da se odvojeno pozicionira neka usluga, u odnosu na banku u cjelini, ali ipak nije nemoguća. Na tržištu Hrvatske Volksbank koristi strategiju pozicioniranja usluge za ponudu tekućih računa, pozicionirajući konkretnu uslugu kao „personaliziranu ponudu“ pod sloganom „VE BE za TEBE“. Na našem tržištu zapaženi su primjeri Raiffeisen banke (XXL krediti, Rafa Žirafa, nakon toga paketi i Shopping kartica). U prvom slučaju krediti su odvojeni od banke naglašavanjem dnevnog iznosa novca koji dužnici trebaju plaćati, tako da su uspjeli potencijalne korisnike odvojiti od razmišljanja u kontekstu bankarskih poslova, kamata, trajanja kredita i provizija, uvodeći ih u 6, 8 ili 10 KM dnevno koliko im je dovoljno za kupovinu motora, automobila i slično. Pri tome je ovakvo pozicioniranje u drugi plan gurnulo broj mjeseci koliko to treba plaćati.
Naglašavanjem određenih elemenata moguće je pozicionirati uslugu/ ponudu tako da se u drugi plan potisnu negativne karakteristike ponude. Pozicioniranje usluge može se fokusirati na vrijednosti specifičnog segmenta, dok pozicioniranje firme mora objediniti suštinske vrijednosti firme i uslužnog koncepta.
Negativni primjeri bili su “krediti bez žiranata”, kojima je HVB uspio privući korisnike tvrdnjom da mogu dobiti kredit bez hipoteke i žiranata. Nakon što su podnijeli zahtjeve potencijalni klijenti suočili su se sa problemom. Žiranti nisu trebali samo onim podnosiocima zahtjeva koji su imali mjesečna primanja preko 5.000 KM. (Kao da onima koji imaju ovakva primanja trebaju krediti.) Svi ostali morali su osigurati jednog ili dva žiranta zavisno od primanja. Ovdje se radilo o ozbiljnijoj obmani, ali poznajući procedure za dobijanje kredita i probleme sa kojim se suočavaju, klijenti bi, nakon što podnesu zahtjev za kredit proces obično i završili s kreditom. Dakle, u oba slučaja su banke izvukle korist, od odvojenog pozicioniranja usluga u odnosu na banku, a negativni naboj koji su klijenti HVB banke osjećali kad shvate o čemu se rade, vremenom bi bio ublažen, tako da je imidž banke ostao zaštićen, što i jeste smisao ovakvog odvojenog pozicioniranja. Treba naglasiti da pozicioniranje na nivou usluga (ili proizvoda) obično povezujemo sa specifičnim pozicioniranjem na ciljnom tržišnom segmentu. Kad razmatramo pozicioniranje na nivou korporacije njega obično, mada ne uvijek, moramo analizirati u kontekstu segmentiranja tržišta i različitih profila ciljnih tržišta, ako ih firma ima više. To znači da pozicioniranje usluga tendira da se veže za odabrani segment/e, dok pozicioniranje kompanije mora integrisati vrijednosti više različitih segmenata. Zato je obično riječ o više uopštenim vrijednostima koje su prihvatljive za više grupa korisnika.
Slika 10.12. Pozicioniranje grupacije ili samo jednog njenog dijela
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
305
10.3. Proces pozicioniranja
Implementaciji pozicioniranja prethodi određivanje nivoa pozicioniranja i identifikacija ključnih atributa, te njihova lokacija na mapi pozicioniranja i ocjena opcija za pozicioniranje.
U procesu identificiranja atributa neophodno je uočiti koje atribute kupci percipiraju najvažnijim, a na osnovu kojih odlučuju o izboru ponuđača.
U prvom dijelu izlaganja o pozicioniranju naglasili smo logičan slijed aktivnosti procesa pozicioniranja koji mora biti ispoštovan da bi firma osigurala kvalitetne efekte cijelog procesa. Ove aktivnosti primijenjene na konkretnom planu pozicioniranja u firmi podrazumijevaju13: • Određivanje nivoa pozicioniranja, • Identificiranje ključnih atributa važnih za odabrane segmente, • Lokacija atributa na mapi pozicioniranja, • Ocjena opcija za pozicioniranje, • Implementiranje pozicioniranja. Prva faza rezervisana je za firme koje odlučuju na kom će od navedenih nivoa vršiti pozicioniranje – na nivou firme u cjelini, ili na nivou pojedinih sektora ili usluga. Kao što smo već rekli ovaj nivo determinisaće potreba da se uključi jedan ili više odabranih segmenata, odnosno da se prepoznaju zajedničke vrijednosti među segmentima, ukoliko se pokušava pozicionirati kompanija. Identificiranje atributa – Firme moraju identificirati atribute, odnosno kriterije koje pojedinci koriste za donošenje odluke o kupovini usluga. Svrha korištenja usluga može obuhvatiti različit set kriterija, u zavisnosti od posmatranih segmenata, na primjer: poslovno osiguranje ili lično osiguranje, različito vrijeme korištenja usluga, način donošenja odluka, tj. broj i karakteristike osoba uključenih u odlučivanje itd. Potrošači vrše izbor između alternativnih usluga na bazi percipiranih razlika među njima. Znači da to ne moraju biti najvažniji atributi usluga, ali je njihov uticaj na posmatrani segment i na njegov izbor konkretne vrste usluga dominantan. Na primjer, odluka o izboru avio kompanije ne donosi se na bazi najvažnijeg atributa usluge koja se pruža – “sigurnosti”, jer većina kompanija pruža prilično ujednačen nivo sigurnosti, nego na bazi nekih drugih atributa. Interesantno je naglasiti da su ti atributi u većini slučajeva u istraživanju stavova potrošača svrstani na niže mjesto sa aspekta važnosti. Zato je izuzetno važno da se istraživanjem identifikuju značajni atributi koji određuju izbor usluge, a koji mogu formirati osnovu za pozicioniranje.
Slika 10.13. Pozicioniranje usluge u restoranu istovremeno je i pozicioniranje samog restorana 13 Lovelock, C., (2001), Services Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 195-215.
306
Marketing usluga
Slika 10.14. Odvojeno pozicioniranje usluga depozita i penzionog osiguranja – dvije različite ponude iz grupacije Raiffeisen Izvor: http://www.imago.hr/images/blog/portfoliopicture/191/1.jpg (lijevo); http://www.imago.hr/ images/blog/portfoliopicture/260/oglas.jpg (desno)
Osnova za percipiranje u praksi nije uvijek grupa atributa koje kupci smatraju najvažnijim.
Osnova za pozicioniranje isto tako može biti i dimenzija koja je zajednička svim konkurentima i implicitno je integrisana u ponudu i njihovo djelovanje, ali je kupci percipiraju kao najvažniju i traže da se eksplicitno izrazi. U protivnom će formirati negativnu percepciju kvaliteta. Takav slučaj je sa dimezijom pouzdanosti kao dimenzijom kvaliteta usluga, koju kupci smatraju najvažnijom i žele uvijek da je posebno naznačena. Međutim to bankarskim službenicima nije jasno. “Ako smo mi pouzdani i naši konkurenti također, čime ćemo se izdvojiti od njih ako se pozicioniramo na bazi ove dimenzije i to promovišemo kupcima.”14 Ovo razmišljanje odražava stavove o pozicioniranju koji se izvode iz Reis-ove i Trout-ove lekcije pozicioniranja, ali koji zanemaruju stavove kupaca. Naime, prvo treba istražiti potrebe da bi se identificirali najznačajniji atributi i specifične prednosti koje traži ciljani tržišni segment.
10.3.1. Lociranje atributa na mapi pozicioniranja
U procesu pozicioniranja neophodno je izraditi mape pozicioniranja i analizirati mjesto uslužne firme u odnosu na idealnu tačku u percepciji kupaca i u odnosu na konkurenciju.
Nakon što se utvrde najvažniji atributi na bazi kojih kupci donose odluke neophodno ih je locirati na mapi pozicioniranja i na bazi toga utvrditi poziciju uslužne firme ili njenih pojedinih sektora, odnosno poslova u odnosu na konkurenciju. Radi se o izradi dvodimenzionalnih mapa koje služe kao podloga za pozicioniranje usluge i koje je neophodno izraditi za svaki identifikovati tržišni segment na kome se nastupa, odnosno za svaku vrstu usluge koja se želi odvojeno pozicionirati. Segmenti kupaca različito reaguju i rangiraju atribute kod donošenja odluke o kupovini. Nekada je područje koje osigurava najkvalitetniju tražnju (suštinsku tražnju) očito na prvi pogled, ali ne uvijek. Na narednim je mapama prikazano pozicioniranje hotela sa aspekta odnosa varijabli cijene i nivoa usluga (slika 10.15.), odnosno lokacije i dimenzija luksuzne ponude (slika 10.16.). Pozicioniranje podrazumijeva, osim analize ključnih determinanti na mapi pozicioniranja, i analizu konkurentskih pozicija, dakle analizu u odnosu na idealne tačke ali i u odnosu na konkurenciju kojoj je firma najviše izlo14 Heskett, L. J., Sasser, W. E., Hart, W. L., Ch., (1990), The Service Breakthrough, The Free Press, New York, str. 47-72. Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
307
žena. Iz ova dva prikaza je očigledno kako se pozicija hotela mijenja u zavisnosti od kriterija koji se koriste za pozicioniranje.
Slika 10.15. Pozicioniranje hotela PALACE na mapi pozicioniranja koja uključuje cijenu i visinu usluge. Strateške grupe konkurenata u zavisnosti od pozicije u odnosu na idealnu tačku.
Slika 10.16. Pozicija hotela PALACE na mapi pozicioniranja formiranoj na bazi lokacije hotela i strukture ponude. Izvor: Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall Europe, str. 210.
308
Marketing usluga
Cilj analize, u okviru koje su sačinjene ove mape pozicioniranja, je odluka koju hotel Palace treba da donese o pozicioniranju na tržištu, u odnosu na konkurente. Na prvoj slici može se zaključiti da hotel zapravo nema izgrađenu poziciju u svijesti kupaca (sl. 10.15.), u odnosu na idealne tačke. Takođe su prikazane i alternative koje stoje pred hotelom ukoliko preduzme akcije ili ukoliko ne reaguje na konkurentske akcije usmjerene na odnos nivoa usluge i cijene. Na drugom prikazu su i posljedice koje menadžment hotela može očekivati ako preduzme akcije u cilju poboljšanja vlastite pozicije ili ukoliko ne reaguje na promjene na tržištu. Uporede li se pozicije hotela, odnosno percepcija u zavisnosti od posmatranih elemenata, na prvom i drugom prikazu, može se zaključiti da bi kretanje prema osnovnoj ponudi značilo rasipanje resursa, obzirom na postojeću percepciju koju o odnosu cijene i kvaliteta usluge na prvom prikazu “Palace” ima. Takođe je jasno da hotel “Palace” mora pronaći odgovarajući osnov pozicioniranja, ukoliko ne želi da ga “pregazi vrijeme”, u kontekstu nadolazećih promjena.
10.3.2. Opcije pozicioniranja Alternative pozicioniranja za tržišne sljedbenike su pojačavanje aktuelne pozicije u odnosu na konkurenta, repozicioniranje konkurenata ili identificiranje tržišnih niša.
Slika 10.17. Oglašivačka poruka Avis-a
Ukoliko nije na tržište ušla prva i uspjela zauzeti poziciju pionira i lidera, prema Riesu i Troutu15 firmi na raspolaganju stoje tri alternativne mogućnosti pozicioniranja: Pojačati aktuelnu poziciju u odnosu na konkurente (primjer AVIS-a – „Mi se trudimo više“) Identificirati nepokrivenu tržišnu poziciju (Mala banka kojia nudi brzu uslugu nasuprot velikih koje su spore – prihvatljivo za usluge platnog prometa, konverzije i davanja manjih kredita; problem je što za velike kredite nema dovoljno raspoloživog novca). Repozicionirati konkurenta (Ponuđač koji nastoji da se suprotstavi ostalima – prednost koju često koriste lokalni restorani u odnosu na globalne lance brze hrane. Na određenom prostoru lokalni restoran može imati bolji imidž i percepciju među korisnicima u odnosu na globalne lance – Restoran kod Kibeta, Inat kuća ili Park prinčeva, na primjer) u odnosu na neki regionalni lanac. Svaka od ovih alternativa, više je ili manje vezana za konkurentsku poziciju i podrazumijeva poređenje u odnosu na ponudu konkurenata i sliku koju kupci o njima imaju. Alternative koje firmi stoje na raspolaganju vezane su za mogućnost da se na neki način: Izvor: http://mokokoma.co.za/wp-content/ uploads/2009/05/avis-ad.jpg
15 Reis, A., Trout, J., (1990), Positioning: The Batlle for Your Mind, Warner Books Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
309
Alternativne strategije pozicioniranja mogu se implementirati direktnim isticanjem razlika značajnih za kupca ili naglašavanjem karakteristika koje firma posjeduje.
Slika 10.18. Kad je riječ o pozicioniranju autori najviše preferiraju poziciju PRVI ili NAJVEĆI
a) Direktno ističu razlike, ukoliko one znače prednost za kupce, insistirajući na boljoj prilagođenosti i usklađenosti sa zahtjevima kupaca, brzini ako je to značajna dimenzija kvaliteta i slično. Takav je slučaj FedEx-a koji naglašava svoju posvećenost brzini i dopremi u garantovanom roku. Ovdje je problem sa uslužnim konceptom na nivou kompanije u cjelini i njenih ispostava, o čemu smo govorili kad smo naglašavali potrebu da pozicioniranje bude isto na nivou grupe i njenih članica. FedEx u Bosni i Hercegovini ne može osigurati originalni uslužni koncept, jer „ne radi subotom i nedjeljom“.16 Tako ako pošiljku otpremite u petak ona će „uredno“ stići u ponedjeljak kao i pošiljka koja ide „normalnom poštom“. Doduše za mnogo višu cijenu. b) Druga mogućnost je naglašavanje karakteristika koje firma posjeduje, za razliku od konkurenata, kako bi se postiglo diferenciranje, ali bez direktnog vezivanja za konkurente i bez naglašavanja namjera poređenja. Ovo je posebno slučaj sa onim uslužnim ponuđačima koji posjeduju superiornu opremu ili superiorno osoblje (o čemu je bilo riječi kad smo govorili o vrstama usluga, zasnovanim na ljudima ili opremi). Ukoliko ponuđač posjeduje jedinstvenu opremu, za razliku od ostalih na tržištu, onda će to koristiti kao podlogu za pozicioniranje, naglašavajući da se „Prvi puta na prostoru BiH nude Izvor: http://images.google.com/images?hl=en&gbv=2& usluge na jedinstvenoj opremi...“ tbs=isch:1&q=positioning+strategy&sa=N&start=18&nd sp=18
Pozicioniranje bi moralo biti konzistentno kad su u pitanju vrijednosti za kupca.
Izvor: http://www.proteusb2b.com/b2b-marketing-blog/wp-content/uploads/2008/04/fm-cartoonfinal054.jpg 16 Pokušaj da se pošalje paket u maju 2009. godine, završio je isporukom u ponedjeljak oko podne. Klijent je, zaista, bio upozoren na ovu činjenicu.
310
Marketing usluga
ili da „Specijalisti i saradnici iz inostranstva dolaze u Centar za srce ...“ , ukoliko pozicioniranje treba da naglasi osoblje - tzv. ljudski faktor. Dakle u oba slučaja ne spominje se konkurencija, ali se naglašava da niko drugi ne raspolaže ovim karakteristikama. Važno je naglasiti da se potencijalni kupci rijetko odlučuju da provjere ovakve navode, uglavnom to prihvataju „zdravo za gotovo“ i u njihovoj svijesti konkretni ponuđač ostaje zapamćen kao „prvi koji je imao opremu za...“, ili „onaj kod koga dolaze specijalisti iz...“. Interesantno je ovdje primijetiti da se opet radi o karakteristikama koje se „prve pojavljuju“, što je u osnovi strategije pozicioniranja – biti prvi ...
Primjer 10.2.
Priča o uspješnom repozicioniranju
Charles Schwab & Co., najveći američki diskontni broker u prodaji dionica, osnovan je 1975. kada je u Sjedinjenim državama bila propisana fiksna komisiona stopa za posredovanje. Inicijalna usluga kompanije bila je na baznom nivou – tačno i blagovremeno izvršavanje investicijskih transakcija za klijente po nižim cijenama, u odnosu na cijene koje bi se plaćale brokerima pune usluge. Od 1979.-1980., Schwab-ova baza kupaca i obim transakcija dovoljno se razvio tako da je firma mogla napraviti značajne investicije u automatizaciju. To im je omogućilo da dodaju usluge kao što su zajednički fondovi i tržište novca, te upravljanje računima imovine. Dodavanjem vrijednosti kroz automatizaciju, Schwab je strateški pomjerio svoju tržišnu poziciju iz one fokusirane isključivo na transakcije bazirane na niskim cijenama, na onu koja nudi usluge dodajne vrijednosti po niskim cijenama. Do kraja 1980.-e, Schwab-ov suštinski posao „transakcija vrijednosti“ je sazrio. Kompanija je odlučila da održava svoj suštinski biznis ali takođe i da razvija svoju ponudu. U 1992., Schwab je lansirao svoju OneSource uslugu, sačinjenu od zajedničkih fondova raspoloživih na bazi jednog telefonskog poziva i praćenih sa jednog računa. Ova uslužna inovacija dramatično je smanjila troškove kupaca na dva načina: vrijeme provedeno za pristup računovodstvenim informacijama i provizija pali su na nulu. U 1995., Schwab je uveo svoj StreetSmart software paket, koji je omogućavao vlasnicima računa da trguju putem kompjutera i da imaju on-line pristup tekućim informacijama o investiranju. Schwab je od tada postao dominantan provajder online brokerskih usluga. Od 1,5 miliona aktive, web-baziranih brokerskih raču-
na u Sjedinjenim državama, 700.000 je držao Schwab. Firma ima dvostruko veće tržišno učešće u poređenju sa najbližim konkurentom čak i ako je jedan od najskupljih online trgovaca. Više od pola Schwab-ovih online računa dolazi iz 4,2 miliona regularnih računa diskontnog brokera. Kao jedan od poticaja za korištenje Web-a, regularni Schwab kupci dobivaju 20% diskonta za cyber trgovinu. Mada diskont snižava prihode po trgovini, povećava stopu korištenja i snižava operativne troškove, čineći on-line trgovanje visoko profitabilnim za Schwab. Kompanija nastavlja da jača Internet prisustvo. U 1997., uvela je Schwablink Web, sigurnu, privatnu on-line stranicu dizajniranu isključivo za nezavisne investicijske menadžere koji posluju sa Schwab-om. Mada je Schwab-ov glavni cilj još uvijek zadovoljiti finansijske potrebe svojih kupaca, on nastavlja da traga za novim mogućnostima rasta. Kompanija je nedavno uvela SchwabLife osiguravajuće usluge – diskont usluga životnog osiguranja, uključujući 5, 15 i 20-godišnje police. Schwab uspješno pojačava svoj brend i reputaciju kao diskontni broker, počinjući sistem franšizinga u industriji životnog osiguranja. Izvor: Informacije o Charles Schwab-ovoj strategiji od 1987. i Kent Dorwin, „Repositioning a Leading Stockbroker,“ Long Range Planning, NovemberDecember 1988, 13-19, Za materijal od 1988. do 1997. vidjeti Matthew Schifrin, „Cyber-Schwab,“ Forbes, 5 May 1997; Adrian J Slywotzsky and David J. Morrison, The Profit Zone (New York: Times Books, 1997); and the Schwab Company News Online from 31 July 1997, and 7 October 1997, http://www.schwab.com , prema Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 161
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
311
Thomas Kosnik17 je izdvojio ključne karakteristike uspješnog procesa pozicioniranja:
Osim što mora biti jedinstveno (kako uvijek naglašavaju teoretičari i praktičari) pozicioniranje mora biti sadržajno i uvjerljivo.
• Pozicioniranje mora biti sadržajno, dakle bazirano na oblastima i karakteristikama koje su bitne za ciljnu grupu kupaca i kreirano tako da te dimenzije konzistentno i atraktivno naglašava. • Pozicioniranje mora biti uvjerljivo – što znači da mora biti usklađeno i odražavati sposobnosti i karakteristike firme, izbjegavajući da bezrezervna obećanja zvuče nerealno i neozbiljno. • Pozicioniranje mora biti jedinstveno, odnosno mora biti različito od konkurentskog kako bi se osiguralo mjesto u svijesti kupaca i pamtljivost poruke. Obzirom da postoji jako širok izbor između pristupa za diferenciranje (samo neke navodimo u tabeli 10.2.) neophodno je izabrati alternativu koja je najprihvatljivija za firmu, odgovarajući na sljedeća pitanja: 1) Koja od pozicija najviše diferencira firmu ili poslovnu jedinicu? 2) Koju poziciju drži svaki od najvećih konkurenata? 3) Koja je pozicija najvrjednija za svaki ciljani tržišni segment? 4) Koja je pozicija najviše „zatrpana“ konkurentima koji tvrde da posjeduju “određeni naslov”? 5) Koja je pozicija relativno slobodna od konkurencije? 6) Koja korporativna ili pozicija poslovne jedinice najbolje odgovara strategiji pozicioniranja kompanijine usluge ili linije usluga? Tabela 10.2.
Pozicioniranje pomaže uslužnim firmama da se diferenciraju od konkurenata.
Različiti pristupi pozicioniranja na bazi dimenzija za diferenciranje
Pozicija
Značenje u formi diferenciranja
yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy yy
Najveći Najpouzdaniji proizvodi i usluge Najodgovorniji kad kupac ima probleme Prvi u razvijanju nove tehnologije Najkreativniji u primjeni nove tehnologije Najadaptabilniji Najviše doprinosi uspjehu kupaca Najekskluzivniji Najfunkcionalniji, industrijski ili tehnološki ekspert Najbolje pozicioniran na svjetskom tržištu usluga Najniže cijene Najbolje cjenovne performanse
Tržišni lider Lider kvaliteta Uslužni lider Tehnološki lider Inovativni lider Lider u fleksibilnosti Lider u građenju odnosa (veza) Lider prestiža Lider u posjedovanju znanja Globalni lider Lider u pregovorima Lider u isporučenoj vrijednosti
Izvor: Kosnik, T. K., (1989), Corporate Positioning, Harvard Business School, Note 9-589-087, str. 13.
Iz pregleda u tabeli 10.2. je očigledno koliko je duboko infiltriran Troutov koncpet “prvog”. U svim dimenzijama o kojima se govori riječ je o lideru, niti jedna druga alternativa ovdje ne dolazi u obzir. Da bi pozicioniranje bilo uspješno firma mora 17 Kosnik, T., (1989), Corporate Positioning: How to Assess and Build a Company’s Reputation, Harvard Business School, Note 9-589-087.
312
Marketing usluga
U uslugama pozicioniranje „biti prvi“ nije uvijek moguće, ali ni potrebno ostvarivati.
biti lider. Na volju joj je ostavljeno u kojoj oblasti, ali samo pozicija prvog donosi rezultat. Smatramo da na ovome ne treba toliko insistirati ukoliko se radi o uslužnim firmama, zbog činjenice da neke od ovih dimenzija nisu ostvarive u istoj mjeri kao kod proizvodnih organizacija. Sa druge strane, mnogo veću pažnju treba poklanjati građenju dugoročnih odnosa sa kupcima, odnosno upravljanju odnosima sa kupcima. Zato je uspješnija alternativa pozicioniranje u pravcu obogaćivanja ponude i njenog usklađivanja sa zahtjevima kupaca.
10.3.3. Prikaz alternativnih perspektiva pozicioniranja Osim o perspektivi kupaca, pri pozicioniranju firma mora voditi računa i o ostalim perspektivama posmatranja koje se tiču nje same, njene konkurencije i kupaca. Sve dimenzije percepcije, značajne za pozicioniranje, prikazane su na sljedećoj slici. Pri tome je važno uočiti dvosmjerni proces percepcije koji određuje način na koji učesnici na tržištu percipiraju jedni druge, ali koji takođe djeluje po principu povratne veze, odnosno utiče na promjene u percepciji koju kompanija ima o sebi.
Slika 10.19. Višedimenzionalni odnosi u percepciji aktera na tržištu usluga utiču na mogućnost primjene određenih strategija pozicioniranja Izvor: Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 298.
Važno je naglasiti da firma često nema isto mišljenje (percepciju) o sebi kao što ga imaju njeni konkurenti ili kupci. U narednoj tabeli prikazane su razlike koje se mogu pojaviti između percepcije koju firma ima o samoj sebi i percepcije koju njeni konkurenti imaju o njoj.
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
313
Tabela 10.3.
Vastita vizija firme i konkurentsko viđenje značajno se razlikuju u navedenim primjerima.
Razlike u percepciji konkurenata mogu predstavljati problem nakon procesa spajanja ili akviziranja konkurentskih firmi, jer otežavaju proces integrisanja korporativnih kultura.
Razlike u vlastitoj percepciji i perepciji konkurenata o posmatranim firmama
Firma
Vlastita vizija
Vizija koju konkurenti imaju o njoj
Peat, Marwick Mitchell & Co.
Agresivna ali ne na neprofesionalan način. Mi imamo najbolje ljude. Najveća slabost: previše decentralizirana
Pokušava da uči iz prošlih problema. Vrlo agresivna. Obara cijene. Nastoji proširiti obim djelovanja
Coopers & Lybrand
Čvrsta. Mi radimo snažno. Imamo osjećaj pobjednika. Naša stvarna snaga je menadžerski tim.
Mnogo su se promijenili. Najagresivniji od 8 vodećih firmi u osvajanju posla. Obara cijene
Price Waterhouse & Co.
Premijska računovodstvena firma. Mi smo za računovodstvo ono što je sterling za srebro. Naši klijenti su krema
Nisu previše agresivni. Uštogljeni. Arogantni. Izgubljeni nakon što su izgubili neke klijente.
Arthur Andersen & Co.
Uporni. Agresivni. Svugdje se oglašavamo na isti način. Nismo previše poznati van SAD
Agresivni. Vole publicitet. Prva firma koja naglašava rast. Nema mjesta za individualno razmišljanje
Deloitte Haskins & Sells
Nismo tako agresivni kao većina među Osam Velikih. Tehnički lider u profesiji. Revizor revizora
Ne tako agresivni. Uska ponuda u oblasti usluga. Zajedno realizuju svoje poslove. Snažni revizori
Arthur Young & Co.
Nastojimo biti manje agresivni od ostalih. Snažan naglasak na usluge klijentima. Ne želimo biti najveći
Nisu tako agresivni kao ostalih Osam Velikih firmi. Široko uvaženi. Super-profesionalni.
Ernst & Ernst
Praktična firma. Pragmatična. Stavljamo snažan naglasak na kvalitet usluga za naše postojeće klijente
Uspavani. Ne rastu brzo izuzev u nekim industrijama. Ne insistiraju na konkurenciji. Organizacija gubitnik izvan SAD
Touche Ross & Co.
Mi želimo biti najbolji. Nismo tako veliki kako bi željeli. Ne obaramo cijene, mi smo cjenovno konkurentni
Vrlo agresivni u osvajanju posla. Naglašavaju veličinu. Obaraju cijene. Slabi izvan SAD.
Izvor: Bernstein, P. W., (1978), “Competition Comes to Accounting”, Fortune, 17 July, str. 92.
Ove su izjave vrlo ilustrativne (nezavisno od datuma kada su objavljene ocjene). Pokazuju na koji način firma percipira samu sebe i kako je percipiraju njeni konkurenti. Ista sredstva konkurencije – na primjer cijene, iz perspektive “Touche Ross-a” i njegovih konkurenata su različito doživljena, kao sredstvo koje se koristi u nastojanju da se ostvari profitabilno poslovanje. Obzirom da je za period u kome je ovo istraživanje izvršeno, kasne 70-e, i rane 80-e karakterističan val integracija i spajanja, ovaj prikaz postaje još značajniji. Poznajući trenutnu situaciju i činjenicu da je došlo do dalje integracije između Deloitte Haskins & Sells i Touche Ross & Co. interesan314
Marketing usluga
Strategije koje uslužne firme koriste za ostvarivanje postavljenih dugoročnih ciljeva mogu biti različito percipirane iz perspektive konkurenata.
tno je razmišljati o vizijama svake firme pojedinačno i o motivima integrisanja, te mogućim posljedicama ovakvog udruživanja, zasnovanog na različitim misijama i vizijama firmi, te uslužnoj kulturi. Slično je i sa Price-om i Coopers-om. Spominjemo samo najpoznatije i one koji su prisutni na bosanskohercegovačkom tržištu. Trend spajanja i pripajanja ovih djelatnosti i dalje je prisutan u nastojanju da se ojača tržišna pozicija i osigura profitabilnost poslovanja, a sve pod snažnim djelovanjem faktora koji doprinose globalizaciji svjetskog tržišta. O postmerdžerskim i postakvizicijskim problemima svakodnevno čitamo u časopisima. Najčešće je riječ o iskustvima menadžerskih timova i zaposlenih koji treba da prihvate sasvim drugačiju korporativnu kulturu, ili pak da napuste firmu. Posljedice ovakvih promjena kod nas su najvidljivije kao posljedica vala kupovina, spajanja i pripajanja u bankarskom sektoru. „Slabiji“ igrači preživjeli su u prosjeku godinu do dvije, hvaleći na sva usta efekte uvođenja novog strateškog partnera, formiranih saveza i slično. A onda su imena slabijih nestala sa lica zemlje – ABS je posljednja u nizu. Da li se još neko sjeća Zagrebačke banke, Central profit banke, Gospodarske, Universal ili Market banke. Namjerno idemo unazad jer lakše je prizvati imena koja su duže bila na tržištu. I niko se ne brine o posljedicama. A šta bi bilo kad bi nama neko nakon „spajanja“ i promjene prezimena (to je za osobu brak), nakon par godina promijenio i ime...? Na opisanim principima pozicioniranja možemo uočiti mogućnosti da se na bazi integrisanja različitih percepcija i imidža koje firme nastoje graditi o sebi, postigne širenje ponude na više tržišnih segmenata u cilju osiguranja željenog rasta i razvoja. Uspješno proveden proces pozicioniranja koji uvažava vlastite perspektive, perspektivu konkurencije i kupaca, morao bi preduzeću osigurati bar neke, ako ne sve, od sljedećih prednosti:
Prednosti koje uspješno pozicioniranje u uslugama može osigurati olakšava kupcima upoređivanje konkurentskih usluga i daje razlog ciljnom tržištu da kupi uslugu firme.
Pozicioniranje u uslugama može osigurati veće efekte, ako slijedi proces pozicioniranja i ako je usklađeno sa specifičnostima usluga.
-
Pozicioniranje na korporativnom nivou je povezano sa upravljanjem i komunikacijom na različitim pozicijama u cilju pojačavanja vizuelnosti i kredibiliteta kompanije. Kompanija mora kontinuirano naglašavati dijalog sa kupcima da bi podržala i naglasila svoju poziciju na tržištu.
-
Uspješno pozicioniranje olakšava kupcima da razlikuju usluge kompanije od usluga ostalih učesnika.
-
Pozicioniranje je strateško marketing oruđe koje omogućava menadžerima da odrede svoju trenutnu poziciju, ono što bi željeli da budu i akcije koje su neophodne da bi se to ostvarilo.
-
Pozicioniranje uključuje davanje razloga ciljnom tržištu da kupi uslugu firme i to podržava cijelu marketing strategiju. To također nudi upute za razvijanje marketing miksa konzistentnog sa pozicioniranjem.
Dakle pozicioniranje usluga u kontekstu kreiranja i realizacije uslužne strategije nezaobilazna je faza u razvijanju odnosa sa klijentima i građenju međusobnog povjerenja. Pri tome naglašavamo da pozicioniranje u uslužnim firmama treba integrisati u kreiranje misije i realizaciju marketinga međusobnih odnosa, a ne shvatati je kao fazu u imlementaciji usvojene strategije. Dakle, uporedo sa identifikovanjem i koncipiranjem misije za zaposlene i kupce neophodno je graditi poziciju firme, obogaćivati
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
315
je i širiti u fazi realizacije. To povećava odgovornost aktivnosti i angažmana saradnika u fazi realizacije i povećava kreativnu dimenziju ovog nivoa u uslužnim firmama u odnosu na proizvodna preduzeća, ali takođe i osigurava veće efekte u poređenju sa primjenog tradicionalnog koncepta pozicioniranja.
Slučaj
Repozicioniranje Aspen/Snowmass i njegovih konkurenata
Aspen/Snowmass je ime brenda za četiri ski i snowboard oblasti u vlasništvu Aspen Skiing Company. Decenijama, grad Aspen bio je zimsko odmaralište za elitu, samo njegovo ime asociralo je na glamur, bogatstvo i privilegije. Naravno, percepcija o skijalištu postala je slabost destinacije, jer su mnogi skijaši smatrali Aspen/Snowmass preskupim i nedostupnim. Aspen/Snowmass slovi kako jedno od top skijališta u svijetu, ali se suočava sa sve većom konkurencijom drugih, kao što su Colorado i Utah skijališta. U 1990., cijela industrija je bilježila pad. Ali kad je uočen rast na nekoliko ski destinacija, u sezoni 2000.-2001., Aspen/ Snowmass je shvatio da su mu potrebni dodatni marketing napori i da je potrebno raditi na građenju brenda. Kompanija je morala repozicionirati značenje brenda i ubrizgati novi život u svoje poslovanje. Lojalni posjetioci Aspen/Snowmass-a bili su značajno stariji od prosječne skijaške populacije, pa je skijalište moralo identificirati i privući širi spektar skijaša (posebno onih mlađih) kako bi osiguralo budući razvoj. Osim toga željeli su da podstaknu nove skijaše da „probaju Aspen/Snowmass“, čak i ako misle da nije lako dostupan. Zbog malog aerodroma koji opslužuje grad Aspen i ograničene populacije koja okružuje i opslužuje skijalište, većina skijaša mora voziti četiri sata od Denvera do Aspena, prolazeći pored velikog broja kvalitetnih skijališta. Destinacija nije imala dovoljno vremena da razvije plan i program implementacije. Sezona 2000.-2001. označena je prekretnicom za ski industriju, jer je Utah bio domaćin Olimpijskih igara 2002. godine. Sve u svemu, Utah je očekivao pad od 10% i više, u broju skijaških dana zbog Olimpijskih događaja i pripremnih aktivnosti - što je značilo da će pola miliona skijaških dana biti razgrabljeno u toj sezoni. Utah skijalište izaći će nakon Olimpijskih igara 2002. sa svjetskom reputacijom, što će povećati njhovu atraktivnost za skijaše. Aspen/Snowmass ne može priuštiti da odustane od daljih aktivnosti.
316
Marketing usluga
Kreiranje strateškog brenda destinacije Najvrjedniji posjetioci Aspen/Snowmass-a su skijaši koji borave na destinaciji i koji dolaze sa različitih lokacija širom svijeta na zimski odmor, a ne skijaši koji voze lokalnim putevima da bi došli na dnevni izlet ili produženi vikend. Izazov za Aspen je da identificira i cilja subkategorije destinacijskih skijaša koji predstavljaju najveće šanse i vjerovatnoću uspjeha za Aspen/Snowmass. Najveći konkurenti odmarališta su druge skijaške destinacije u Colorado-u i Utah-u. Odmarališta na istočnoj i zapadnoj obali nastoje privući regionalne skijaše koji su manje zainteresovani za skijaško iskustvo na Rocky Mountain-u. Menadžment tim takođe pretpostavlja da se nijedno od odmarališta na Rocky Mountain-u neće moći diferencirati. Odmarališta koriste generički marketing za “prodaju” skijaških odmarališta – izvanredan snijeg, brze žičare, prekrasno vrijeme – umjesto nekih jedinstvenih karakteristika vlastitog odmarališta. Ukratko, oni prodaju kategoriju skijanja, a ne poseban brend skijanja. Razvoj inicijalnih brend hipoteza i valorizacija na tržištu Pretpostavka o inicijalnom pozicioniranju brenda Aspen/Snowmass je da postoji značajan segment skijaške populacije koji bi bio manje zainteresovan za cijenu, a više za ukupno iskustvo na odmoru. Obzirom na to da odmaralište neće nikada biti najjeftinija skijaška destinacija u regionu zbog strukture svojih troškova, menadžment tim je vjerovao da postoji značajna grupa skijaša koja bi bila spremna platiti superiorno iskustvo. Kao dodatak skijanju svjetskog ranga, grad Aspen/Snowmass je rustikalna bivša rudarska zajednica, koja ima prvoklasne restorane, mjesta za kupovinu i zabavu. Nijedno drugo mjesto ne može pružiti kombinaciju izvanrednog skijanja i vrhunskog noćnog života kao Aspen/Snowmass.
Slika 10.20. “Razlika je noć i dan“ na svakoj dodirnoj tački sa kupcima
Da bi testirali preliminarne pretpostavke i strateške hipoteze, intervjuisali su 800 aktivnih destinacijskih skijaša, koji su živjeli izvan Colorado-a i Utah-a, koji su skijali najmanje dva puta u posljednje tri godine, od toga jednom u Colorado-u ili Utah-u. Istraživanje je bilo fokusirano na segmentiranje US destinacijske skijaške populacije, prema njihovim skijaškim stavovima, ponašanju i demografiji, dok je istovremeno identificiralo ključne kupovne faktore za skijaške destinacije Colorado/Utah. Testiranje je pokazalo da tri ključna segmenta koja su pokazala pretpostavljene interese predstavljaju samo 48% skijaške populacije, ali 90% ukupnih skijašnih dana na Aspen/Snowmass. Ovi željeni skijaški segmenti dijele ključni set stavova o onome što traže na zimskom odmoru i mogu se ukrstiti sa demografskim profilima i skijaškim sposobnostima. Oživljavanje brenda na svakom tržišnom segmentu Sa informacijom o najvrjednijim skijaškim segmentima u rukama, menadžerski tim je razvio akrhitekturu brenda, pozicionirao i promovisao karakteristike i prednosti jedinstvene za Aspen/Snowmass koje će najvjerovatnije motivisati ciljanu populaciju da posjeti odmaralište. Ovi segmenti su već prihvatili
prednosti skijanja, ali trebalo bi da ih privuku prednosti skijanja na Aspen/Snowmass. Pozicioniranje brenda koje su razvili fokusirano je na prednosti ključnih segmenata izdvojenih na zimskom odmoru i omogućilo Aspen/Snowmass-u da se diferencira tako da ne mora konkurisati cijenom, kao mnogi od njegovih konkurenata. Menadžerski tim je takođe repozicionirao ono što se smatralo Aspen-ovim najvećim nedostatkom – njegovu lokaciju – u konkurentsku prednost. Nastojali su ubijediti Aspen/Snowmass-ove najznačajnije segmente da je činjenica da je destinacija teško dostupna vrijedna dodatnih napora da se izbjegnu gužve na autoputevima koji vode drugim destinacijama. Pristup Aspen/Snowmass lokaciji repozicioniran je u jedinstvenu prednost, jer je omogućavao da se zaštiti ukupno iskustvo boravka na odmoru od pretrpanog lokalnog saobraćaja koji je tipičan za odmarališta koja su locirana bliže Denveru. Najvažnije, Aspen/Snowmass menadžerski tim shvatio je da novo pozicioniranje brenda mora biti ostvareno na svim tačkama kontakta sa kupcima (vidjeti sliku) – kreirajući visoko diferencirano iskustvo brenda, a ne samo još jednu oglašivačku kampanju. Novi Aspen/Snowmass slogan – „razlika je noć i dan“ – izgradio je inicijalna očekivanja o ukupnom iskustvu na zimskom odmoru u Aspenu, naglašavajući obje
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
317
grupe, skijaše i neskijaše na destinaciji. Pozicioniranje brenda je pojačano kroz usluge rezervisanja i potrošačke usluge, i dalje razvijano aktivnostima skijaških škola, osoblja hotela, restorana i osoblja na održavanju staza. Poslovni sastanci su održani sa svakom kritičnom interesnom grupom koja je imala mogućnosti da utiče i pojača iskustvo sa brendom u Aspen/ Snowmass-u (uključujući vlasnike i osoblje planinskih restorana, ski i snowboard škola, planinskih sportova, održavanja staza i puteva, smještaja i rezervacija, centralne prodaje karata i ljudskih resursa). Da bi uspjele, sve ove grupe moraju raditi zajedno u nastojanju da osiguraju pozicioniranje i život novog brenda.
praznika 2001. godine, skijaški posjetioci Aspen/ Snowmass-a su nadmašili broj iz ranijih godina. Značajno je da je Aspen/Snowmass to ostvario bez ulaska u politiku cjenovnih diskonta koju su primijenili njegovi konkurenti. Na kraju tradicionalne skijaške sezone 2001.-2002. godine Aspen/Snowmass-ova zarada bila je veća za 36% u odnosu na prethodnu godinu. I broj skijaških dana pao je samo za 4% u odnosu na prethodnu godinu, dok je ključni konkurent Vail imao značajno veći pad broja skijaških dana u odnosu na prethodnu godinu. Izvor: Sutton, D., Klein, T., (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc., str. 163-167.
Rezultati Kratkoročni rezultati bili su značajni za Aspen/ Snowmass. Na kraju skijaške sezone 2001.-2002. Aspen/Snowmass bio je odmaralište broj jedan prema Skiing magazinu u Americi. To je bilo prvi puta da je odmaralište dospjelo na vrh liste, nakon što je ranijih godina bilo na poziciji četiri. Osim toga, usprkos padu u industriji zimskih sportova od 30-40% u Coloradu tokom prvih nekoliko mjeseci sezone 2001.-2002. (zbog uticaja događaja od 11. sepembra i globalne recesije), Apsen/Snowmass je osjetio pad od samo 10-15%. U stvari, tokom kritičnog perioda zimskih
Pitanja: 1) Komentarišite vezu između procesa segmentiranja i pozicioniranja koja je korištena u slučaju Aspen/Snowmass-a. 2) Da li je primijenjeni koncept moguće primijeniti i na drugim skijalištima? Pod kojim uslovima? 3) Šta bi menadžment trebao da uradi u periodu koji dolazi da bi nastavio sa uspjesima koji su ostvareni?
Rezime
Procesom pozicioniranja završava se STP ciklus nakon koga će uslijediti implementacija usvojene strategije. Za pozicioniranje u uslužnim firmama važno je naglasiti da počinje od momenta osmišljavanja uslužnog koncepta, te da uključuje konkurente i kupce. Ovaj proces daleko je širi i sveobuhvatniji u odnosu na ranije isticane i predlagane pokušaje u kojima se proces pozicioniranja odnosi samo na kreiranje pozicije u svijesti kupaca. Uspješna strategija pozicioniranja polazi od specifičnosti usluga i koristi različite strategije da bi se problemi koje ove specifičnosti izazivaju smanjili, odnosno da bi se percipirani rizik u svijesti kupaca smanjio. Pozicioniranje u uslužnim firmama koje imaju više različitih uslužnih sektora i usluga može se odvijati na nivou industrije, firme, uslužnog sektora i usluge. Nasuprot tome, uslužne firme koje imaju homogenu strukturu ponude poziciniranjem usluge pozicioniraće i firmu. To je tipično za restorane kod kojih je pozicioniranje restorana istovremeno i pozicioniranje usluge.
318
Marketing usluga
Uspješan proces pozicioniranja zasniva se na analizi i razumijevanju koristi koju kupci ostvaruju korištenjem usluga firme, koordinaciji aktivnosti usmjerenih na nuđenje različitih alternativa i novih načina u osiguranju željenih koristi za kupce i dizajniranju usluga koje će uticati na promjene među kupcima, dizajniranju strateške vizije i konačno komuniciranju željene pozicije. Pri tome firma mora voditi računa o percepciji koju ima o sebi, ali i o percepciji koju o njoj imaju njeni konkurenti i kupci.
Ključni termini
identificiranje ključnih atributa implementiranje pozicioniranja komunikativnost lanac vrijednosti lokacija atributa na mapi pozicioniranja mjesto gdje se proces usluživanja odvija objektivni kriteriji ocjena opcija za pozicioniranje određivanje nivoa pozicioniranja operativna strategija osnove pozicioniranja pojačavanje politike i prakse za pružanje usluga
pozicioniranje pozicioniranje organizacije pozicioniranje usluge pozicioniranje uslužnog sektora prihvatljivost primaoci usluga profitabilnost pružaoci usluga repozicioniranje konkurenata subjektivni kriteriji superiornost uslužni koncept važnost
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite osnovne faze STP procesa i njihovu međusobnu uslovljenost. 2) U čemu je suštinska razlika u procesu pozicioniranja proizvoda i usluga? Obrazložite. 3) Koje strategije pozicioniranja možete upotrijebiti da biste riješili probleme koje izazivaju specifičnosti usluga? 4) Koje nivoe pozicioniranja možemo naći u uslužnim firmama sa homogenom ponudom, a koje u onima sa heterogenom ponudom? Objasnite. 5) U kojoj mjeri neadekvatna samopercepcija kompanije može ugroziti proces uspješnog pozicioniranja? Komentarišite dimenzije percepcije koje utiču na proces pozicioniranja. 6) Obrazložite osnovne kriterije uspješnog pozicioniranja. 7) Koje osnovne strategije firmama stoje na raspolaganju kada je riječ o strategiji pozicioniranja?
Poglavlje 10
Pozicioniranje u uslugama
319
Izvori
Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo Bernstein, P. W., (1978), “Competition comes to accounting”, Fortune, 17 July, str. 92. Easingwood, C. J., Mahajan, V., (1989), “Positioning of financial services for competitive advantage” Journal of Product Innovation Management, Vol. 6 Heskett, L. J., Sasser W. E., Hart W. L. Ch., (1990), The Service Breakthrough, The Free Press, New York Heskett, J. L., (1990), “Rethinking strategy for service management”, in Bowen, D. E., Chase, R. B., Cummings, T. G. (Eds), Service Management Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, CA, str. 17-40. Irons, K., (1997), The Marketing of Services, McGraw Hill Kosnik, T., (1989), Corporate Positioning: How to assess and build a company’s reputation, Harvard Business School, Note 9-589-087. Kotler, Ph., Armstrong, G., (2004), Principles of Marketing, Pearson Education Lovelock, C:, Vandermerwe S., Lewis B., (1996), Services Marketing: A European Perspective, Prentice Hall Europe Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Services Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Payne, A., (1993), The Essence of Services Marketing, The Prentice Hall Porter, E. M., (1985), „Creating and Sustaining Superior Performance“ iz Competitive Advantage, The Free Press Reis, A., Trout, J., (1990), Positioning: The Batlle for Your Minde, Warner Books Shostack, L., “Breaking free from Product Marketing”, Journal of Marketing Sutton, D., Klein, T., (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc., str. 163-167.
320
Marketing usluga
Slučaj iz domaće prakse
RAIFFEISEN BANKA
ODGOVOR NA FINANSIJSKU I EKONOMSKU KRIZU UVOD1 Svjetska ekonomska kriza je krajem 2008. godine pogodila i Bosnu i Hercegovinu, manifestujući se ponajviše u bankarskom sektoru. Popraćena brojnim medijskim natpisima o nestabilnosti bankarskog sektora, uzrokovala je paniku među građanima koja je rezultirala ishitrenim reakcijama i povlačenjem depozita iz banaka. Ovakva reakcija stanovništva i nije bila iznenađujuća, ako uzmemo u obzir dešavanja sa deviznom štednjom iz ranih 90-ih.
poslovanja. Također, unapređenje organizacije bio je neophodan korak za sve banke. Ekonomska kriza pogodila je sve dijelove bh. ekonomije, uticala je na smanjenje privrednih aktivnosti, smanjenje dohotka i povećanje nezaposlenosti, čime je smanjena kupovna moć i kreditna sposobnost stanovništva, a samim time i znatno reduciran prostor za kreditne aktivnosti banaka. Prilagođavajući se gore opisanoj situaciji, banke su početkom 2009. koristile različite instrumente u
Finansijske insitucije su odmah reagovale, ukazujući na to da je panika bezrazložna i kontraproduktivna, te su odmah donesene i konkretne mjere kako bi se depoziti građana i kompanija vratili u banke i kako bi bankarski sektor mogao nastaviti normalno poslovati. Da bi se ojačalo povjerenje građana u bankarski sistem, Dom naroda parlamenta BiH je već početkom 2009. usvojio izmjene Zakona o osiguranju depozita kojima je iznos osiguranih depozita za građane u bankama povećan sa 7.500 na 20.000 KM. Centralna banka BiH je također reagovala izmjenom stope obavezne rezerve. Navedene mjere su olakšale poslovanje bankama omogućavajući im veću likvidnost u cilju stimulisanja kreditne aktivnosti u zemlji, a time i podsticanja privrednih aktivnosti. U uslovima kada su izvori kredita sa međunarodnog finansijskog tržišta prekinuti, većina banaka u BiH pokrenula je dokapitalizaciju emisijom vrijednosnih papira, u cilju jačanja kapitalne baze i povećanja likvidnosti. Banke su krajem 2008. godine, očekivano, ostvarile nešto slabije rezultate poslovanja u odnosu na 2007. godinu, ali bitno je istaći da je bankarski sektor uspio zadržati svoju stabilnost. Početak 2009. bio je izazovan za sve banke u BiH – još uvijek se nije nazirao kraj krize, naprotiv, za očekivati je bilo još teže uslove 1 Zahvaljujemo se za dostavljene podatke i pomoć u pisanju slučaja gđi Belmi Hadžiomerović, te kolegicama Ramajani Jašarspahić i Dini Pašić iz Raiffeisen banke.
tržišnoj „utakmici“, među kojima i brojne marketinške aktivnosti. Banke sa snažnim brendom stavljale su naglasak na tu prednost u cilju zadržavanja klijenata, a fokus većine banaka bio je na ponudi štednih i kartičnih proizvoda, za koje su kreirane brojne akcijske ponude. Cilj svih banaka bio je ojačati povjerenje građana u bankarski sektor i omogućiti normalan nastavak poslovanja u izmijenjenim uslovima. Pored navedenog, pred Raiffeisen bankom je bio i veći izazov od „nastavka normalnog poslovanja”, a to je: zadržati poziciju broj 1. na bh. bankarskom tržištu. REAKCIJA RAIFFEISEN BANKE – NOVI PROIZVOD „PAKETI RAČUNA“ Početkom 2009. mnoge banke su pokrenule kampanje u cilju prikupljanja depozita, a obzirom na gore navedene aktivnosti Centralne banke BiH, jako brzo je ojačana likvidnost banaka. Međutim, uzimajući u obzir pogoršanu ekonomsku situaciju u kojoj su se našle brojne kompanije i građani, potražnja za kreditima je znatno smanjena, što je rezultiralo padom kreditnih aktivnosti banaka.
Marketing usluga
321
Istovremeno, tržište je postajalo sve zahtjevnije – osnovni bankarski proizvodi više nisu bili dovoljni da se održi konkurentska prednost, i bilo je neophodno kreirati nove proizvode kako bi se ojačala lojalnost klijenata i kreirala dodatna vrijednost za njih. Kao odgovor na zahtjeve tržišta, Raiffeisen banka je u svoju ponudu uvela novi proizvod - Pakete računa. Paket računa je moderni bankarski proizvod2 koji se sastoji od seta bankarskih proizvoda, nebankarskih proizvoda (osiguranja, pomoć na cesti i sl.), te određenih popusta i pogodnosti za vlasnike računa. Za paket se plaća jedinstvena cijena, bez plaćanja pojedinačnih naknada za proizvode i usluge. Cilj uvođenja Paketa bio je sadašnjim i budućim klijentima Banke olakšati korištenje bankarskih proizvoda i usluga, poboljšati kvalitet proizvoda i ponuditi i dodatne pogodnosti, te dugoročno stvoriti lojalan odnos klijenta i Banke, uz brži i jednostavniji proces prodaje. U ovoj strategiji može se prepoznati strategija cijena za građenje dugoročnih odnosa, odnosno formiranje vezanih cijena, o kojima će biti riječi u poglavlju o cijenama kao elementu marketing miksa. Smisao ove strategije je da korisnicima osigura veću dodatnu vrijednost u odnosu na cijenu koju plaćaju za korištenje pojedinačnih usluga, odnosno proizvoda. U skladu sa ciljevima akcije, klijentima su ponuđeni sljedeći modeli Paketa računa: KLASIK, TRENDI, ELEGANT, te kasnije i četvrti model – TRENDI PLUS. O četvrtom, TRENDI PLUS Paketu, bit će govora nešto kasnije. Modeli se razlikuju po sadržaju proizvoda i usluga i prilagođeni su različitim kategorijama klijenata. Paket KLASIK je osnovni paket za šire stanovništvo, TRENDI je paket sa dodatnim proizvodima i pogodnostima, a ELEGANT je paket sa najobimnijim sadržajem i posebnim pogodnostima, namijenjen isključivo Premium klijentima Banke. Klijenti mogu odabrati model koji je u skladu sa njihovim željama i potrebama. 2 Usluga nazvana proizvodom - efekat nastojanja da se otkloni problem odsustva materijalne dimenzije.
322
Marketing usluga
DIFERENCIRANJE PAKETA U ODNOSU NA PONUDU KONKURENCIJE - RAIFFSTYLE CLUB Obzirom da Paket računa nije bio novi proizvod na tržištu BiH i da je konkurencija već ranije izašla sa proizvodom sličnog sadržaja (bankarski proizvodi, osiguranja…), Raiffeisen banka je u cilju diferenciranja od konkurencije, i kako bi ponudila nešto novo i jedinstveno na tržištu BiH, kreirala Raiffstyle CLUB. Klijenti koji odluče da uzmu Paket TRENDI, TRENDI PLUS, ili ELEGANT automatski postaju članovi CLUB-a. CLUB omogućava popuste u trgovinama, pomoć na cesti, obezbjeđuje personalizovanu web stranicu, a planirane su i brojne druge pogodnosti sa razvojem Cluba. Kreirana je posebna web stranica www.raiffstyleclub.ba na kojoj klijenti mogu naći informacije o događajima u zemlji i svijetu, aktuelnu ponudu Banke i druge korisne sadržaje. Njena osnovna prednost je činjenica da je stranica personalizovana i klijent sam bira sadržaj koji želi da bude prikazan na stranici.
MARKETINŠKA KAMPANJA „PAKETI RAČUNA“ Uvođenje novog proizvoda Paketa računa popraćeno je marketinškom kampanjom, koja je pripremana nekoliko mjeseci u saradnji sa marketinškom agencijom Communis. Kampanja je vođena pod sloganom «Banka bez peglanja», što je bilo pogodno za korištenje vizuala pegle i vezanih asocijacija u svim promotivnim materijalima. Podslogan se odnosio na Pakete i glasio je «Banka sa stilom». Obzirom da uz pakete računa klijent na najjednostavniji način dobija nekoliko proizvoda i usluga, uz potpisivanje samo jednog ugovora, fokus komunikacije bio je na usluzi i procesu „bez peglanja“. Paketi su komunicirani putem TV-a, printa, radija, digital marketinga / oglašavanja putem Internet portala, vanjskog oglašavanja (OOH – billboardi i
city lights), direktnog marketinga; priloga u “Finansijskim novostima”; WEB stranice banke i POS materijala (posteri, brošure i zahtjevi za otvaranje paketa u filijalama i poslovnicama). Kroz ovu kampanju Raiffeisen banka je prvi put koristila Internet kao „ravnopravni“ element u medija planu i raspodjeli medija budžeta, u poređenju sa ostalim elementima i kanalima komuniciranja, te u odnosu na ciljne segmente koje je trebalo dosegnuti. Tako je analiza koja je prethodila odluci o korištenju Interneta i izboru portala (korišteno je 30 najposjećenijih web portala) provedena na isti način kao i kod ostalih elemenata komunikacijskog miksa: mjerena je posjećenost, struktura posjetilaca, stepen reakcije itd. VIZUELNI IDENTITET Ono čemu je posvećena naročita pažnja prilikom kreiranja proizvoda i same kampanje su vizuelni elementi komunikacije. Prilikom kreiranja vizuelnog identiteta svakom paketu su dodijeljeni simboli u vidu piktograma. Grafički dizajn i piktogrami odabrani su kao sredstvo komunikacije jer ih karakteriše korištenje vizuelnih elemenata koji jasno prenose poruku (naspram klasične umjetnosti, koja teško komunicira sa širim masama i čini se “nepristupačnom”). Korištena vizuelna komunikacija sadržavala je osnovne vrijednosti grafičkog dizajna - jednostavnost vizuelne komunikacije i neophodnost jasnog prenošenja složene poruke. Piktogrami za paket Klasik - majica, paket Trendi - sunčane naočale, Elegant – kravata, te Trendi plus – poklon, odabrani su zbog jasne asocijacije i u cilju kreira-
nja prepoznatljivog znaka, koji će, nakon što tržište upozna proizvode, moći zamijeniti pisanje imena paketa. U svrhu promocije posebno su osmišljena i pakovanja za pakete – paket KLASIK pakovan je u kartonsku vrećicu, paket TRENDI u tekstilnu vrećicu zakačenu na vješalice, koje su u poslovnicama Banke postavljene na posebno kreiranim stalcima, a paket TRENDI PLUS pakovan je u kutiju u obliku jastučića sa piktogramom poklona. Paket ELEGANT, u skladu sa segmentom klijenata kojima je namijenjen, pakovan je u elegantnu crnu kutiju/registrator sa priloženom pripadajućom dokumentacijom. REZULTATI KAMPANJE „BANKA BEZ PEGLANJA“ Banka bez peglanja je lansirana kao klasična „product kampanja“ a doživjela je veliki uspjeh i jako dobar odziv. Kao rezultat toga ovu kampanju su klijenti doživjeli i kao brend kampanju te slogan „Banka bez peglanja“ vezali ne samo uz proizvod Paket računa, nego i uz brend Banke. Banka je dobila više nagrada za ovu kampanju: EFMA (European Financial Management & Marketing Association) Grand Prix: „Najbolji poster“ (2009) – www.efma.com; Nagrade na „No Limit festivalu“: Velika nagrada za ukupnog pobjednika u skupini cjelovite oglašivačke kampanje za rad „Banka bez peglanja“ (2010), Zlatno priznanje u skupini direktni marketing, kategorija ambalaža, za rad „Banka bez peglanja“ (2010); Zlatno priznanje u skupini cjelovite oglašivačke kampanje za rad „Banka bez peglanja“ (2010); i konačno nagradu Hercegovačko sunce za „Najbolju print kampanju“ (2010) godine. UNAPREĐENJE PONUDE – UVOĐENJE DODATNOG PAKETA I MASTERCARD SHOPPING KARTICE Četvrti Paket, TRENDI PLUS uveden je naknadno, kao unaprijeđeni TRENDI paket kojem je dodat novi, jedinstveni proizvod Raiffeisen banke - MasterCard Shopping kartica. Koncept uvođenja Shopping kartice sistematski je pripremljen kao rezultat istraživanja provedenih u vlastitoj organizaciji i uz pomoć eksternih konsultanata. Kao rezultat, kreiran je proces koji je integrisao, u teoriji razvijen, proces uvođenja novog proizvoda. Ova specifična ponuda kreirana je na osnovu pro-
Marketing usluga
323
vedenih istraživanja. Naime, kroz serijal istraživanja uočen je značajan potencijal kreditnih kartica, ali i potreba za unapređenjem ponude u ovoj oblasti, u cilju diferenciranja od konkurencije. U fazi pripreme izvršeno je prikupljanje sekundarnih podataka o kartičnom poslovanju Raiffeisen banke, analiza i upoređivanje situacije u Banci sa situacijom kod konkurenata. Na osnovu ove analize izvršena je procjena izvodljivosti i afinitet tržišta prema pojedinim funkcionalnim dimenzijama koje bi mogle biti uključene u novi proizvod. To je poslužilo za definisanje nekoliko različitih koncepata i donošenje odluke o konceptu koji će biti testiran na tržištu. U saradnji sa Agencijom za istraživanje tržišta VALICON provedeno je kvalitativno (fokus grupe) i kvantitativno (CATI) istraživanje u cilju testiranja nekoliko koncepata nove kreditne kartice i odabira najboljeg. Istraživanjem je najprije trebalo razumjeti navike, motive i potrebe za korištenjem kreditnih kartica te steći uvid kakve su preferencije ciljne skupine prema predloženim konceptima i koje su poželjne karakteristike kartice. Rezultati ovog istraživačkog pristupa pokazali su da je upravo „Shopping kartica“ ocijenjena kao najatraktivniji potencijalni proizvod za tržište Bosne i Hercegovine. Odabrani koncept MasterCard Shopping kartice obuhvata sljedeće pogodnosti za klijente: yy Plaćanje proizvoda/usluga na rate bez kamata i naknada kod trgovaca s kojima Banka ima potpisan ugovor o plaćanju na rate yy Popusti na kompletan asortiman proizvoda/usluga kod trgovaca sa kojima Banka ima ugovor o odobravanju popusta yy Produženje roka garancije na proizvode koji imaju garanciju, plaćene Shopping karticom kod bilo kojeg trgovca u zemlji ili inostranstvu yy SMS obavijest neposredno nakon svake izvršene transakcije kupovine ili podizanja gotovine
yy Novi dizajn kartice – definisana je upadljiva narandžasta boja sa konturama muškarca i žene prikazanih tako da asocira na kupovinu/shopping. Kartica je lako prepoznatljiva i za trgovca i razlikuje se od svih postojećih kartica na tržištu yy Pored svih ovih dodatnih osobina, Shopping kartica ima i sve osobine standardne MasterCard revolving kreditne kartice i može se koristiti svugdje u svijetu DIFERENCIRANJE U ODNOSU NA KONKURENCIJU I POSTOJEĆE KARTIČNE PROIZVODE NA TRŽIŠTU Produženom garancijom koju klijenti ostvaruju sa Shopping karticom, Raiffeisen banka je ponudila potpuno novu uslugu tržištu. Klijent koji plati Shopping karticom bilo koji proizvod koji ima garanciju proizvođača, bilo u zemlji ili inostranstvu, automatski dobije duži garancijski rok, maksimalno do 12 mjeseci. Npr. ukoliko originalna garancija važi 12 mjeseci, klijent automatski dobije dodatnih 12 mjeseci garancije na taj proizvod i na kraju njegova garancija važi 24 mjeseca. Popusti koje klijenti mogu ostvariti realizuju su potpuno automatizovano i odnose se na svu robu koja se nalazi u asortimanu, bez obzira da li se proizvod već nalazi u određenoj akciji kod trgovca. Obzirom da je postupak ostvarivanja popusta kod trgovaca potpuno automatizovan, trgovac nema mogućnost da selektivno odobrava popuste na određenu robu ili samo za određene klijente. Osim toga neki trgovci istovremeno nude i plaćanje na rate i odobravaju popuste za proizvode kupljene Shopping karticom, što je također jedinstveno. Osim toga, SMS obavijest klijent dobije neposredno poslije transakcije, što povećava osjećaj kontrole i sigurnosti prilikom korištenja kartice. Obavijest smanjuje mogućnost zloupotrebe kartice. Npr. ukoliko neovlašteno lice upotrijebi karticu, klijent je informisan o izvršenoj transakciji i blokiranjem kartice može spriječiti njenu dalju zloupotrebu. Navedene pogodnosti koje nudi Shopping kartica, osim produžene garancije, su u istom ili sličnom obliku već postojale na tržištu, međutim niti jedna banka nije nudila sve ove pogodnosti u jednoj kartici istovremeno, što znači objedinjavanje spleta koristi za kupce.
324
Marketing usluga
marketing, promocije u tržnim centrima, merchandising, katalog brendiranja trgovaca – nakon uključivanja novih trgovaca omogućeno im je da iz kataloga odaberu materijal za brendiranje. Kasnije je MasterCard Shopping kartica promovisana i kroz samostalnu, integrisanu marketing kampanju. Za kratko vrijeme shopping kartica je jako dobro prihvaćena, kako od strane klijenata, tako i od strane trgovaca. Šest mjeseci nakon uvođenja bilo je moguće ostvariti plaćanje na rate i popuste kod više od 180 trgovaca na skoro 500 prodajnih mjesta u 58 gradova, pri čemu broj trgovaca iz različih djelatnosti (prehrana, namještaj, bijela tehnika, kozmetika, usluge itd.) koji su zainteresovani za uključivanje u mrežu i dalje raste. Osim što se koristi kod trgovaca sa kojima Banka ima potpisan poseban ugovor o saradnji, MasterCard Shopping kartica može se koristiti i na svim prodajnim mjestima sa oznakom MasterCard-a i to kao revolving kreditna kartica.
Pitanja:
Značajna pažnja posvećena je intenzivnoj obuci zaposlenika, odnosno prodajnog osoblja, ali i obuci trgovaca, kako bi spremno dočekali uvođenje novog proizvoda. Sljedeća faza podrazumijevala je uspostavljanje tehničkih pretpostavki za funkcionalnu implementaciju na prodajnom mjestu trgovaca, kao i brendiranje poslovnica i prodajnih prostora trgovaca. Na taj način stvorene su pretpostavke da se obećanja koja su sadržana u promotivnom materijalu i bila usmjerena na privlačenje potencijalnih korisnika i ostvare. Prije samog lansiranja i komuniciranja proizvoda na tržištu, izvršeno je brendiranje poslovnica i prodajnih prostora trgovaca. U početku lansiranja MasterCard Shopping kartica je promovisana kroz kampanju Paketa računa, pri čemu je plasirana kao sastavni dio Paketa Trendi Plus, tako da su korišteni isti kanali komunikacije, kao i za pakete, ali i indoor oglašavanje (brošure, posteri), brendiranje poslovnica (instalacije poklon kutije sa shopping karticom u određenim poslovnicama, kusurke i sl.), brendiranje u trgovinama (naljepnice, stalci, vješalice, banneri itd.), emitovanje priloga na Finansijskim novostima (TV serijal Raiffeisen banke), X-sell aktivnosti i direktni
1) Komentarišite strategiju koju primjenjuje Raiffeisen banka na bh. tržištu, kao odgovor na izazove iz okruženja i promijenjene tržišne okolnosti i ostvarene efekte. 2) Smatrate li da je ponuda paketa i struktura usluga koje su podrazumijevali adekvatno podržana i pozicionirana u odnosu na ciljna tržišta Banke? 3) Šta smatrate najvažnijim elementima ponude u oblasti bankarskih usluga i kako iz tog ugla možete ocijeniti ponuđene pakete? 4) Komentarišite karakteristike shopping kartice u odnosu na ostale poznate debitne i kreditne kartice, te u odnosu na konkurentsku ponudu kartica. 5) Analizirajte snage i slabosti Raiffeisen banke u odnosu na konkurente i njihovu tržišnu poziciju. 6) Koje elemente je Raiffeisen banka koristila za pozicioniranje “Paketa računa” i posebno shopping kartice?
Marketing usluga
325
DODATNE INFORMACIJE O RAIFFEISEN BANCI RAZVOJ BANKE Raiffeisen BANK d.d. Bosna i Hercegovina je supsidijarno lice Raiffeisen International Bank-Holding AG (RI), u potpunosti konsolidovanog supsidijarnog lica Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB). S druge strane RZB je centralna institucija austrijske Raiffeisen Banking Group (RBG), najveće bankarske grupacije u Austriji. Banka kao finansijska institucija posluje od novembra 1992. godine, kada je osnovana kao Market banka d.d. Sarajevo, s dominantnim učešćem privatnog kapitala od preko 90%. Kvalitetom svog poslovanja brzo se izdvojila kao vrlo uspješna i profitabilna banka. Od 1996. do 2000. godine Banka je bila jedan od vodećih bankarskih partnera internacionalnim finansijskim institucijama (Svjetska banka, IFC, KfW, SOROŠ i EBRD) u implementiranju kreditnih linija. Britanski finansijski časopis „Central European“ dodijelio je Market banci nagradu, kao najboljoj bankarskoj instituciji u Bosni i Hercegovini za 1999. godinu. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG-Vienna kupuje Market banku 21. Jula 2000. godine i uspješno je integrira u Raiffeisen mrežu u okviru koje posluje pod imenom Raiffeisen BANK d.d. Bosna i Hercegovina.
U maju 2001. godine RZB postaje stopostotni vlasnik Hrvatske Poštanske banke, kada dolazi do njenog preimenovanja u Raiffeisen Bank HPB. Od 01.01. 2003. godine kada je uspješno završen projekat pripajanja Raiffeisen Bank HPB Raiffeisen banci, Banka posluje pod jedinstvenim nazivom Raiffeisen BANK d.d. Bosna i Hercegovina. Realizacijom ovog projekta Banka je ojačala svoju poziciju na bh. tržištu, povećala bilansnu masu na preko jednu milijardu KM, te značajno proširila poslovnu mrežu. Raiffeisen BANK d.d. Bosna i Hercegovina nalazi se u vlasništvu Raiffeisen International Bank-Holding AG 96,99%, u vlasništvu Millenia Beteiligungsverwaltungs GmbH 3% i u vlasništvu ostalih dioničara 0,01%. Sa 31.12.2008. godine poslove je obavljala u 98 poslovnih jedinica sa 1.677 zaposlenih. POLOŽAJ RAIFFEISEN BANKE NA TRŽIŠTU Na bh. tržištu posluje 30 banaka, 20 u Federaciji BiH i 10 u Republici Srpskoj. Danas Raiffeisen banka ima više od jedne petine tržišnog učešća i vodeća je banka u BiH prema visini aktive. Raiffeisen, Unicredit i Hypo Group imaju zajedno tržišno učešće oko 60%. Ostali „veći“ igrači (NLB Group, Sparkasse bank i Intesa Sanpaolo bank) drže narednih cca 19%, dok ostale banke drže preostalih nešto više od 20% tržišta.
Izvor: U&A study, 2007., agencija Valicon d.o.o. 326
Marketing usluga
Banka kontinuirano provodi istraživanje o stavovima potrošača, poznatosti Banke, tržišnom učešću te zadovoljstvu uslugama banke. Prema rezultatima istraživanja bankarskog tržišta (FMDS) provedenog u novembru 2009. godine u saradnji sa agencijom za istraživanje tržišta i javnog mnijenja GfK BH (Omnibus istraživanje, n=1.000, reprezentativni uzorak građana, 15+), 31% ispitanika je prvo navelo Raiffeisen banku (Top of Mind), na upit o poznatosti banke, čime je ova banka na ubjedljivom prvom mjestu po poznatosti u BiH. Također, prema istaživanju korporativnog ugleda iz maja 2010. u saradnji sa agencijom Valicon d.o.o. (Omnibus istraživanje, n=600) Raiffeisen je najuglednija finansijska institucija, prvospomenuta (Top of Mind) za 38% ispitanika. Interesantno je naglasiti da ispitanici za Raiffeisen banku vežu različita značenja i asocijacije, od kojih treba naglasiti „velika, uspjeh, kvalitet, moć, brzina, efikasnost, Austrija, strana, susretljivost“, kao što se može vidjeti na slici na prethodnoj stranici (izvor – U&A study, 2007. Agencija Valicon d.o.o). Prema istraživanju zadovoljstva klijenata (GfK BH, novembar 2009. klijenti Raiffeisen banke, fizička lica, proporcionalni stratificirani uzorak i klijenti određenih konkurentskih banaka, kvotni uzorak), interesantno je da na upit o razlozima zbog kojih su odabrali Raiffeisen banku, novi klijenti kao najznačajniji razlog navode „preporuku prijatelja, rodbine i kolega“ u čak 39% slučajeva. Posmatrano na nivou svih klijenata
ove banke dominantan faktor predstavlja činjenica da „firma ima ugovor sa bankom“. Oko četvrtine klijenata navodi ovaj faktor koji je izvan utjecaja pojedinačnog klijenta. Ovi podaci svjedoče o promjeni percepcije klijenata o Banci. Iako je čest uzrok izbora Banke faktor koji je izvan kontrole pojedinca, obzirom da Banka najčešće pobjeđuje na tenderima i pozivima koje raspisuju javne institucije, preduzeća ili velike firme, podaci o motivima novih korisnika svjedoče o promjeni razloga za izbor. Obzirom da novi klijenti navode preporuke kao ključni razlog, a da u slučaju usluga ovaj izvor komuniciranja predstavlja najznačajniji i najkredibilniji izvor informacija u procesu odlučivanja, očigledno je da usmena propaganda svjedoči o zadovoljstvu klijenata i povjerenju koje je Banka uspjela izgraditi. Vidjeti grafik lijevo. Rezultati gore spomenutog istraživanja pokazuju nivo zadovoljstva klijenata sa 8 različitih dimenzija koje se mjere kao elementi indeksa zadovoljstva klijenata Raiffeisen banke – osoblje, sigurnost, pristupačnost, kamate i provizije, spektar usluga, kvalitet usluga, opšte zadovoljstvo, saradnja. Očigledno je da indeks koji se mjeri obuhvaća širi koncept elemenata u odnosu na tradicionalno korištene modele mjerenja kvaliteta usluga, koji obuhvataju kvalitet, ali ne i elemente ponude i pristupačnosti koji su ovdje sadržani. Na slici gore “Indeks zadovoljstva” prikazani su rezultati mjerenja u tri polugodišnja ciklusa Izvor: Istraživanje zadovoljstva klijenata, GfK BH, nov. 2009.
Marketing usluga
327
yy Naši uposlenici daju ključni doprinos u ostvarenju naše vizije i strateških ciljeva. Njihova posvećenost, odanost i motivacija vode ka jedinstvenom timskom duhu i snažnoj kulturi kompanije. U potpunosti podržavamo lični razvoj naših uposlenika. yy Ostvarujemo visoku i održivu profitabilnost na bh. bankarskom tržištu, u cilju ispunjenja očekivanja naših dioničara. yy Sebe smatramo društveno odgovornim subjektom u podržavanju lokalnog razvoja i inicijativa sa ciljem kreiranja vrijednosti.“
Izvor: Istraživanje zadovoljstva klijenata, agencija GfK BH nov. 2009. Osim mjerenja indeksa, odvojeno se ocjenjuje čitav niz karakteristika Banke. Rezultati posljednjeg mjerenja prikazani su na prethodnom pregledu “Zadovoljstvo uslugama Banke”. Nije teško zaključiti da su ključni elementi koje korisnici bankarskih usluga smatraju najznačajnijim pri mjerenju kvaliteta usluga, korištenjem SERVQUAL modela ili sličnih modela koji se u teoriji najčešće koriste za ocjenu percepcije kvaliteta usluga, u Raiffeisen banci ocijenjeni vrlo visoko. Ono što izaziva najviše nezadovoljstva na strani klijenata odnosi se na visinu kamatnih stopa i provizija, što je faktor nezadovoljstva bankarskih klijenata sektora u cjelini i Raiffeisen ne odudara od svojih konkurenata. VIZIJA I MISIJA Vizija Raiffeisen grupacije je da bude vodeća finansijska grupacija u Bosni i Hercegovini, u kojoj je zadovoljstvo klijenta na najvišem nivou, a misija je izražena kroz sljedeće elemente: yy „Postižemo najviše zadovoljstvo klijenata, nudimo odličan kvalitet usluga kao i čitav niz proizvoda iz domena bankarstva, leasinga, osiguranja i brokerskog poslovanja. Postavili smo standarde kod uspostavljanja partnerstva i posvećeni smo dugoročnim odnosima sa našim klijentima.
328
Marketing usluga
Iz teksta misije može se vidjeti da su ključne interesne grupe Banke obuhvaćene elementima misije i da svako od stakeholdera može prepoznati svoje mjesto i biti zainteresovan za uspješno poslovanje.
Odnos prema zaposlenicima Banka zaposlenicima osim sigurnosti posla i redovne plate, što su najčešći kriteriji za određivanje najpoželjnijeg poslodavca, nudi mnogo više. Naime, nastoji se kreirati profesionalno, fer i motivirajuće okruženje u kojem se cijeni stručnost i predanost poslu, i nastojanje da se ostvare zajednički ciljevi. Banka omogućava zaposlenima edukaciju i razvoj u različitim segmentima poslovanja, na bazi analize potreba koje se koriste za izradu adekvatnog i kvalitetnog plana edukacije. Osim toga, Banka sistemom nagrađivanja dodatno motiviše zaposlene i održava lojalnost, o čemu svjedoči niska stopa fluktuacije zaposlenih. Ovo je konzistentno postavljenim ciljevima, odnosno težnji građenja dugoročnih odnosa sa klijentima. Naime, koncept uslužnog profitnog lanca utemeljuje odnose između fluktuacije zaposlenih i odliva kupaca. Zadovoljni i lojalni zaposleni, pretpostavka su i preduslov za zadržavanje kupaca i kreiranje njihove lojalnosti. Da bi ovaj koncept bio ostvaren na odgovarajući način, zapošljavanje se smatra jednim od vitalnih procesa u koji Raiffeisen banka značajno investira. Uslov za uspješno poslovanje je izbor najkvalitetnijeg osoblja, njegovo educiranje i tek onda uključivanje u proces usluživanja. Stoga Banka kroz osmišljen
proces vrši procjenu i prijem najboljih kandidata za posao i onda ih uključuje u interni sistem građenja međusobnih odnosa i motivacije. Društveno odgovorno poslovanje Društveno odgovorno poslovanje neizostavna je poluga strategije svake uspješne kompanije. Obaveza svake kompanije je da u svom poslovanju posveti pažnju okruženju u kojem djeluje. U cilju da svoj komercijalni uspjeh prenese i na uspjeh zajednice, Raiffeisen banka aktivna je u svojim akcijama finansijske podrške kako kulturnim, tako i socijalnim i obrazovnim programima u BiH. Raiffeisen banka, kao vodeća banka u zemlji, nastoji svoje poslovanje i svoje aktivnosti uskladiti sa potrebama i zahtjevima okruženja, posvećujući posebnu pažnju brizi za socijalno ugrožene kategorije. U sklopu ovog opredjeljenja Banka kontinuirano podržava Savez udruženja za pomoć osobama s mentalnom retardacijom FBiH “Sumero”. Raiffeisen banka je petnaest godina svog postojanja i poslovanja u Bosni i Hercegovini obilježila uručenjem donacije u vrijednosti od 100.000 KM Savezu “Sumero”. Donacija je namijenjena izgradnji Centa za podršku osobama sa invaliditetom. U skladu sa svojom strategijom Raiffeisen banka se veže za projekte iz oblasti kulture koji sa velikim
uspjehom doprinose razvoju zajednice, te su izrasli u prepoznatljive brendove u široj regiji. Raiffeisen banka dugogodišnji je partner Sarajevo Film Festivala, Međunarodnog teatarskog festivala MESS, Jazz festivala i Kid’s festivala. Pored navedenog neizostavna je podrška banke obrazovnim institucijama. Kako bi se osigurala transparentnost dodjeljivanja sponzorstava i donacija, na čemu Raiffeisen Grupacija insistira, kao i ravnopravan tretman podnosilaca zahtjeva, Raiffeisen banka je uvela praksu raspisivanja Konkursa za sponzorstva i donacije. Konkurs se objavljuje javno, jednom godišnje, i na isti se mogu prijaviti organizacije iz oblasti kulture, obrazovanja, humanitarnog djelovanja i sporta. Jedan od atipičnih primjera društvene odgovornosti je nedavno pokrenuti projekat Banke – Raiffeisen GALERIJA. Raiffeisen je jedina banka koja je organizovala vlastitu izložbenu galeriju umjetničkih radova, kao svojevrstan način da pomogne studentima Akademije likovnih umjetnosti u Sarajevu. Prostor u prizemlju nove glavne zgrade liči više na galerijski prostor, prepun radova mladih umjetnika čije vrijeme tek dolazi, a kroz Raiffeisen galeriju otvara im se put do šire publike. Ako ćemo pošteno i publici do umjetnosti. NAGRADE Za svoj rad i rezultate u poslovanju Raiffeisen banka kontinuirano dobija nagrade: a) Nagrade za „Najbolju banku u BiH“ (2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010) i Najbolju Internet banku za pravna lica/institucije (2005, 2006) koje dodjeljuje Global Finance; b) Najbolja banka u BiH (2000, 2001) – Central European; c) „Banka godine“ (2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2007, 2009) The Banker; d) „Najbolja banka u BiH“ (2006, 2007, 2008, 2009) – Euromoney; e) nagrade Prizma-Revicon; f ) „Najbolja banka u BiH po visini aktive“ (2002, 2003, 2004); „Najbolja međunarodna banka u BiH“ (2002, 2003, 2004); „Najbolja banka po iznosu bruto dobiti“ (2003, 2004); „Najbolja banka po iznosu ukupnog kapitala“ (2003, 2004) – Finance Central Europe; g) „Zlatni BAM za banku sa najvećom aktivom“ (2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009); „Zlatni BAM za banku sa najvećim ukupnim kapitalom“ (2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009); Zlatni BAM za banku sa najvećim povratom na kapital“ (2003, 2004, 2005, 2006); Zlatni BAM za banku sa najvećim dioničkim kapitalom“ (2008, 2009).
Marketing usluga
329
POZICIJA MARKETING & PR FUNKCIJE I OPIS POSLOVA Marketing & PR je štabna ili funkcija podrške koja prema organizacionoj strukturi direktno odgovara direktoru Banke. Funkcija je organizovana u tri dijela: Tržišno komuniciranje, Analiza tržišta i Odnosi s javnošću. Funkcija Marketing & PR-a kroz Tržišno komuniciranje ima za cilj da pruži podršku u prodaji proizvoda najboljom kombinacijom integrisanih promotivnih aktivnosti, diferenciranjem marketinške promocije u odnosu na konkurenciju, kreiranjem poruke, određivanjem ciljeva i marketing-komunikacionog miksa, identifikovanjem ciljnog auditorija, odabirom najboljih kanala komunikacije, te mjerenjem rezultata navedenih aktivnosti; sve navedeno u skladu sa budžetom odnosno uz optimiziranje troškova. Održavanje jedinstvenog vizuelnog identiteta mreže također je jedna od aktivnosti Tržišnog komuniciranja. Zadatak Analize tržišta je da osigura inpute za donošenje odluka o proizvodima i uslugama Banke, u cilju prepoznavanja novih prilika i izazova, boljeg razumijevanja želja i potreba klijenata, te sticanja boljeg uvida u stanje na tržištu. Aktivnosti PR-a imaju za cilj očuvanje pozitivnog imidža Banke u javnosti, kroz organizaciju događaja radi promocije Banke i jačanja poslovnih veza sa klijentima, kontinuirano održavanje saradnje sa predstavnicima medija, unapređenje interne i eksterne komunikacije, informisanje o aktivnostima Banke kroz objavljivanje različitih publikacija, putem web stranice, medija i slično. INTERNI MARKETING Raiffeisen ima razvijen sistem komunikacije sa internom javnosti kao jednu od faza građenja internog marketinga. U cilju informisanja i animiranja zaposlenih Raiffeisen aktivnosti vode paralelno Marketing i odnosi s javnošću, s jedne i Kadrovski poslovi i obuka, sa druge strane. Marketing i odnosi s javnošću komuniciraju sa zaposlenim kroz izdavanje Internih novosti i internu e-mail komunikaciju sa zaposlenima. U prvom slučaju riječ je o novostima koje se izdaju kvartalno u cilju sveobuhvatnog informisanja zaposlenika o svim segmentima poslovanja Banke i drugih članica Grupacije, ali i građenja poznatosti i pretpostavki za veze sa drugim odjelima. Tako se u svakom novom broju predstavlja određeni odjel, što omogu-
330
Marketing usluga
ćava da se prevaziđu problemi otuđenosti koji prate poslovanje u velikom sistemu kakav je Raiffeisen. Drugi oblik interne komunikacije odnosi se na interni e-mail kao oblik redovne, svakodnevne komunikacije sa zaposlenima, tako da se informacije o odlukama, obavijesti o redovnom poslovanju, te obavijesti i instrukcije za postupanje u kriznim situacijama dostavljaju svim zaposlenim. Kroz pisane i elektronske medije komunikacije svi zaposleni su upoznati i sa novim proizvodima i kampanjama koje Banka uvodi. To osigurava osnovnu pretpostavku za osiguranje maksimalne posvećenosti, ali i osposobljenost zaposlenih za uloge koje su im namijenjene u uslužnom procesu. MARKETING NA NIVOU RAIFFEISEN INTERNATIONAL GRUPACIJE Za Raiffeisen International (RI) grupaciju karakteristično je da nema jedinstvenu marketing strategiju prema mrežnim bankama, ali ima standarde koje svaka od njih mora poštovati. Ti standardi su propisani putem priručnika koji precizno definišu vizuelni identitet i elemente vizuelne komunikacije koji su mandatorni za sve mrežne banke. Svaka banka u mreži RI-a kreira vlastitu marketing strategiju prilagođenu lokalnom tržištu, u nastojanju da osvoji i održi tržišnu poziciju, te shodno tome planira konkretne aktivnosti i kampanje usmjerene na ostvarivanje usvojenih ciljeva. Međutim, sve banke u RI grupaciji povezane su putem Marketing Communication Data Base (MCDB) u koju se unose individualne strategije svake od banaka članica grupacije. Tako MCDB sadrži marketing kampanje svih mrežnih banaka, kako ATL kampanje, tako i kampanje direktnog marketinga. Svrha MCDB baze je objedinjavanje i dostupnost svih marketing kampanja u mrežnim bankama, zajedno sa podacima o postavljenim ciljevima kampanje, načinima i kanalima komunikacije, rezultatima i slično. Ove strategije mogu se otkupiti u slučaju da neka od članica nema dovoljno vremena da razvije vlastitu kampanju, kao reakciju na pritisak i izazove na tržištu. Iz navedenog proizilazi da su osnovne prednosti ove baze ušteda troškova, ušteda vremena, dobar i provjeren kvalitet, te mogućnost brze reakcije na zahtjeve tržišta, ali na bazi ocjene lokalnog menadžmenta i procjene o primjenjivosti ovih kampanja u konkretnim, lokalnim uslovima.
Četvrti dio
Uslužni marketing miks - upravljanje marketing programom
Poglavlje
11
Definisanje marketing miksa
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz 332
Marketing usluga
Prošireni marketing miks u uslugama Vezu između pojedinih elemenata marketing miksa Dimenzije različitih elemenata marketing miksa
R
ealizacija odabranih marketing strategija, metodološki je smještena u sferi marketing taktika, tzv. elemenata marketing miksa. Obično nakon analize strategija i pojedinih faza koncepta segmentiranje – izbor ciljnih tržišta – pozicioniranje, autori prelaze na analizu različitih elemenata marketing miksa. Pri tome uglavnom izostaje poglavlje koje bi trebalo poslužiti kao prelaz sa strateškog na taktički nivo i koje bi ilustrovalo potrebu za kombinovanjem elemenata koji firmama stoje na raspolaganju u zavisnosti od preferencija kupaca kojima je ponuda namijenjena. U tom smislu, želimo naglasiti da je sljedeći dio knjige posvećen elementima marketing miksa usluga čiji je cilj da implementiraju usvojene i odabrane marketing strategije i da omoguće realizaciju postavljenih ciljeva. Riječ je o grupi elemenata koji se manje-više nalaze pod kontrolom firme. Ovo naglašavamo zbog činjenice da neki elementi promotivnog miksa, standardno nisu pod kontrolom firme. Riječ je o usmenoj propagandi i publicitetu. Kad govorimo o uslugama, kao i obično ova se lista proširuje. U uslužnim firmama, čak i dijelovi drugih elemenata marketing miksa neće biti u potpunosti pod kontrolom firme. Mislimo na dijelove procesa usluživanja koji čine sastavni dio ponude, elemente garancija i servisa, ali još više na procese kao element marketing miksa usluga. Zbog otvorenosti procesa usluživanja, prisustva kupaca u procesu usluživanja, te prisustva drugih kupaca, firme često nemaju istu mogućnost da kontrolišu uslužni proces, kao što je slučaj sa proizvodnim preduzećima. U primjeru koji slijedi opisan je jedan od trendova sa kojima se uslužne firme suočavaju, ili bolje koji uslužne firme kreiraju, da bi uticale na promjene u ponašanju korisnika usluga. Na bazi ideje koja se realizuje može se vidjeti u kolikoj je mjeri moguće kombinovati različite elemente marketing miksa usluga da bi se privukla pažnja potencijalnih kupaca i osigurale njihove preferencije.
Slika 11.1. Kombinacija raspoloživih elemenata marketing miksa, odnosno tri vrste usluga koje privlače pažnju, ali zajedno predstavljaju „nemoguću misiju“
Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
333
www.marketing
Grupa supermarketa u zajedničkom ulaganju sa US Internet kompanijom
Tesco, grupa supermarketa, prihvatila je da investira 18 miliona dolara (12 miliona funti) u periodu od tri godine u web stranicu namijenjenu ženama koja će kreirati iWillage, US web kompaniju. Zajedničko ulaganje je posljednje u trendovima ranijih partnerstva sa tradicionalnim maloprodavcima usmjerenih na sadržaj kompanije, kao što je iVillage. Boots je formirao sličan savez prošle godine kad je lansirao Handbag. com, konkurentski portal za žene, sa Hollinger International, grupom medija. Candice Carpenter, osnivač i CEO iVillage-a, je rekao „Najbolji način napredovanja za nas je partner sa značajnim brendovima kao što je Tesco.“ Nova stranica je još jedna na već zagušenom tržištu web stranica namijenjenih ženama, uključujuću Charlotestreet.com (circle i Beme.com). iVillage.co.uk će nuditi različite sadržaje, kao što su posao, odnosi, bebe i trudnoća. „iVillage pokriva ključne odluke u životu žene. Bazira se na ideji da nismo svi isti,“ kaže gospođa Carpenter. iVillage je u razgovorima sa potencijalnim partnerima planiran uglavnom kao medijska kompanija. Gospođa Carpenter kaže: „Nisam znala ko je Tesco prije nego što sam došla i otkrila šta institucija jeste. Ne postoji slična u US.“
Tesco i iVillage će uložiti 70 miliona dolara u marketing, brending, u gotovini i resursima u iVillage.co.uk. Gospođa Carpenter je izjavila da očekuje migriranje 160.000 korisnika iz Velike Britanije i njihovo logiranje na US stranicu i novu verziju. Odluka iVillage-a da se preseli preko okeana slijedila je period turbulencije u US, gdje su Nasdaqova učešća bila pogođena negativnim reakcijama na business-to-customer (B2C) Internet kompanije. Učešća su, sa najnižeg iznosa od 24 dolara u martu, narasli na 114 dolara u aprilu, a onda su potonuli na oko 7,50 dolara. iVillage je takođe imao iskustvo sa velikim menadžerskim previranjima i promjenama u pravcu razvoja. Ranije istog mjeseca, izjavili su da će prodati svoju opremu iBaby-ju, maloprodavcu dječijih proizvoda. Prodaja je pomjerila kompaniju od e-commerce modela prema fokusiranju na sadržaj. Rebecca Ulph, analitičar Forrester Research-a, Internetske istraživačke kompanije je izjavila: „iVillage-ovo ciljno tržište dobro se uklapa sa Tesco-vim, u tom smislu da privlači više starijih porodičnih žena, što utiče na njihovu odluku da kupuju od kuće.“ Izvor: Financial Times, 20. juli 2000.
Koncept 4P neophodno je proširiti dodatnim elementima: ljudi, procesi i pojavni oblici.
Ovakvo ponašanje vrlo je slično konceptu strateške namjere1 i teoriji unapređenja resursa, koje polaze od pretpostavke da firme moraju višestruko koristiti resurse, kako bi pojačale njihovu efikasnost u ostvarivanju cilja. Koncept elemenata marketing programa već godinama se definiše u formi 4 elementa marketing miksa: proizvod, cijena, promocija i distribucija, a u praksi je poznatiji kao 4P. 4P jedan je od najstarijih koncepata i zapravo je rezultat višegodišnjih analiza i sažimanja velikog broja elemenata koje su autori grupisali oko četiri ključne varijable. Nakon što su elementi analizirani na različite načine, konačno je McCarthy2 1960. godine formulisao koncept 4P. Iz tabele 11.1. koju prilažemo može se vidjeti da se ovaj koncept može proširit sve do 15P elemenata. Kad je riječ o uslugama, značajan broj autora smatra da se koncept 4P u sferi usluga mora proširiti. Pri tome su mišljenja različita i odnose se na zahtjev da se uključi: a) jedan - peti element – zaposleni – ljudi; 1 Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School
Press
2 McCarhty, E. J., (1960), Basic Marketing, Homewood, IL: Irwin
334
Marketing usluga
Tabela 11.1.
Marketing miks sa različitim brojem elemenata
4Ps McCarthy (1960)
5Ps Judd (1987)
6Ps Kotler (1984)
7Ps Booms and Bitner (1981)
Product Price Promotion Place
Product Price Promotion Place People
Product Price Promotion Place Political power Public opinion information
Product Price Promotion Place Participants Physical evidence Process
10Ps Kotler (Sarajevo, 1981)
12Ps Van Mesdag
Probing (istraživanje tržišta) Partitioning (segmentiranje tržišta) Prioritizing (izbor ciljnih grupa) Positioning (pozicioniranje) Product Price Place Promotion Politics Public relations
Product planing Price Product brend Place Product prodaja Product advertising Promotion Packaging Physucal display Product service Product placement Products effects finding and analysing
15Ps Baumgartner (1991) Product Price Promotion Place People Plotics Public relations Probe Partition Prioritize Position Profit Plan Performance Positive implementations
b) tri elementa – tako da miks ima 7P elemenata, a riječ je o ljudima, fizičkom okruženju i procesima ili c) četiri elementa – tako da bi miks imao 8P elemenata – usluge, cijene, distribuciju, promociju, ljude, pojavne oblike, procese i produktivnost.3 Za potrebe ove knjige koncept marketing miksa u uslugama uključuje 7P elemenata. Pri tome smo direktni marketing izdvojili u posebno poglavlje, izvan marketing miksa, obzirom na činjenicu da direktni marketing predstavlja zaokružen sistem ponude i plasmana usluga i vrlo često se koristi kao jedini oblik djelovanja uslužnih firmi. Eklatantni primjeri koji to potvrđuju su First Bank, banka koja nudi isključivo telefonsko bankarstvo ili rezervacije i prodaja karata i hotelskog smještaja putem Interneta. U oba slučaja direktni marketing je isključivi oblik kontakta sa kupcima, a ne samo element promotivnog miksa.
Direktni marketing često je jedini oblik kontakta sa kupcima.
Razlike u definisanju potiču od različitog shvatanja i značaja određenih aspekata procesa usluživanja. Naime, po shvatanju većine autora usluga podrazumijeva istovremeno output i proces usluživanja, pa neki od njih procese svrstavaju u analizu usluge kao elementa uslužnog miksa. Dakle, prema ovom shvatanju, uslužna ponuda podrazumijeva različite vrste usluga i način usluživanja (services and service) a autori naglašavaju da je razlikovanje ovih kategorija vrlo bitno. Takođe postoje i shvatanja po kojima pojavni oblici, posebno kod usluga visokog kontakta, treba da su uključeni u uslugu. Ovo stanovište polazi od činjenice da korisnik, odnosno kupac koji je prisu3 Lovelock, C., Wright, L., (1999), Services Marketing and Management, Prentice Hall Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
335
tan na mjestu usluživanja ne može izbjeći ni proces ni okruženje u kome se taj proces odvija. Kako kupac kupuje i uslugu i proces, oni ističu da nema razloga da se ova dva elementa odvajaju. Osim navedenih postoji i stanovište da se svi elementi marketing miksa posmatraju samo kao jedno P – „ponuda“ uslužne firme. Ovo shvatanje izvodi se iz „holističkog koncepta“4 i Lewinovog koncepta „geštalt psihologije“5 i podrazumijeva konstantnu interakciju kognitivne i emotivne komponente ponašanja kupaca. U ovom slučaju ne može se ocijeniti da li ponašanje uslovljava emocije koje se rađaju na strani kupaca, ili je percepcija ta koja određuje naredne faze ponašanja. Ova shvatanja najviše su uticala na kreiranje okruženja u kome se uslužni proces odvija jer se dimenzije i elementi uslužnog okruženja odražavaju na ponašanje kupaca. Ljude, procese i pojavne oblike, zajedno sa uslugom, kupci „doživljavaju“ u procesu usluga.
Kao što smo već istakli zagovaramo stanovište da su ljudi, procesi i pojavni oblici, elementi koje treba odvojeno analizirati kao elemente marketing miksa. Iako ih kupci „doživljavaju“ tokom procesa usluživanja, činjenica je da svaki od ovih elemenata na različit način utiče na uslužni proces, može se u različitoj mjeri unaprijed pripremiti, odnosno ima aktivan ili pasivan uticaj na sam proces, ali i na korisnike. U narednoj tabeli prikazani su podelementi (podkategorije) pojedinih elemenata uslužnog marketing miksa, koji će detaljno biti analizirani u tekstu koji slijedi.
Tabela 11.2.
Elementima uslužnog procesa moguće je upravljati na različite načine, pripremiti ih unaprijed ili ne. Zato se izdvajaju u posebne elemente marketing miksa.
Sedam elemenata marketing miksa
1. Proaktivna usluga
2. Cijena
3. Distribucija
4. Promocija
- asortiman - kvalitet - uslužna linija - brend - garancija - postprodajna usluga
- nivo cijena - diskonti (popusti, provizije) - uslovi plaćanja - potrošačka percepcija - odnos kvalitet-cijena - diferencijacija cijena
- lokacija - dostupnost - kanali distribucije - područje distribucije
- lična komunikacija - masovna komunikacija - direktna komunikacija - usmena propaganda - imidž
5. Ljudi
6. Fizičko okruženje
7. Procesi
- kadrovi (osposobljenost, odgovornost, motivisanost, izgled, interpersonalno ponašanje) - korisnici usluge (ponašanje, stepen angažovanosti, kontakt između potrošača)
- fizičko okruženje (namještaj, boja, izlog, buka) - predmeti koji olakšavaju uslužne transakcije - opipljive indicije
- politike - procedure - mehanizacija - zadaci zaposlenih - uključenost potrošača - usmjeravanje potrošača - tok (redoslijed) aktivnosti
4 Schiffman, L. L., Kanuk, L. L., (1978), Consumer Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 5 http://en.wikipedia.org/wiki/Gestalt_psychology
336
Marketing usluga
Navedene elemente, u zavisnosti od odabranog ciljnog tržišta, i resursa firme, potrebno je kombinovati kako bi se kreirala maksimalna novostvorena vrijednost. Sa druge strane, koordinacija elemenata marketing miksa je preduslov za implementaciju odabrane marketing strategije i uslov za ispunjavanje obećanja datih kupcima (vidjeti eksterni i interni marketing). Slika 11.2. Kombinacija sedam elemenata marketing miksa Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing - a Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 11.
Koncept 7P elemenata marketing usluga sve češće se zamjenjuje konceptom 7C.
Posljednjih godina koncept 4P u teoriji je zamijenjen konceptom 4C, odnosno skraćenicama koje podrazumijevaju rješavanje kupčevih problema umjesto analize proizvoda, kupčeve troškove umjesto cijene itd. Uporedni pregled elemenata vidljiv je iz sljedećeg prikaza, za 4P vs. 4C i 7P vs. 7C.
P Koncept
C Koncept
Product
Customer problem solved
Price
Customer costs
Place
Convenience
Promotion
Communication
People
Contact personel
Physical evidence
Contact places for service process
Processes
Contacts
Izvor: Kotler, Ph, (2000), Marketing management, Prentice Hall, - za 4C. Babić-Hodović, V., (2008) za “+3C”.
Primjer 11.1.
Starbucks kreira kult kafe
Starbucks-ovi osnivači nisu studirali tržišne trendove kad su otvorili svoje prvo prodajno mjesto. Fokusirali su se na svoje potrebe za kvalitetnom kafom. Potrošnja kafe u Americi bila je u opadanju posljednjih 10 godina i, kao posljedica toga, većina brendova kafe počela je konkurisati cijenom, dodajući jeftina zrna u svoje mješavine kafe. Kafa u limenkama u supermarketima često je stajala na policama do isteka roka trajanja. Očajni, Starbucks-ovi osnivači su odlučili da otvore vlastitu prodavnicu u Seattle-u 1971. Nazvali su je po Starbuck-u, glavnom liku koji je volio kafu u klasičnoj
avanturističkoj noveli Hermana Melville-a, Moby Dick, da bi evocirali prekomorsku romansu vezanu za tradiciju ranih trgovaca kafom. Kompanijin logo sa zelenom i crnom bojom poticao je iz 16 vijeka, i predstavljao je vikinški drvorez. Starbucks nije uveo espresso i crnu kafu u Sjedinjene države. To su ranije već uradile prodavnice u individualnom vlasništvu koje su nikle u brojnim gradovima i mjestima, formiranim oko koledža. Mada je Starbucks inicijalno prodavao svježe pržena cijela
Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
337
zrna kafe, menadžment je uskoro prepoznao mogućnost za ekspanziju u uslužni sektor sa atraktivnim kafeterijama (coffee houses) u kojima su ljudi mogli da popiju dobru kafu i da se druže istovremeno. Prvi kupci došli su primarno sa male tržišne niše sofisticiranih ljubitelja kafe. Ali kako su dohodak i nivo obrazovanja u Americi rasli i ljudi sve više putovali u druge države, tražnja za kvalitetnom kafom – i udobnim kafeterijama – počela je značajno da raste. U Evropi, kafeterije su tradicionalno bile vezane za intelektualne debate, politička događanja i literarne pokrete. Veza sa ovim romantičnim nasljeđem pomogla je Starbucks-u da kreira jedinstveno mjesto na tržištu kafe u U.S. Starbucks je bio označen kao neka vrsta ekvivalenta Pizza Hut-u u kafi – dobar, konzistentan, ali ne previše uzbudljiv. Tajna njegovog uspjeha možda zaista leži u edukaciji ljudi o dobroj kafi, a nakon toga pružanju standardizirane usluge kupcima i kvalitetnog proizvoda u udobnom fizičkom okruženju u svakom Starucks-ovom objektu širom svijeta. Kompanija je takođe pružala kupcima mogućnosti da zadovolje druge potrebe kroz promociju svijesti o okruženju (korištenjem recikliranih proizvoda i nuđenjem savjeta kako reciklirati samljevenu kafu), uključenost u zajednicu (sponzorstvo lokalnih projekata koji su pomagali djeci ili beskućnicima) i intelektualnim težnjama (prodaja najbolje prodavanih knjiga iz Oprah Winfrey Book Club). Šta više, prodavnice su savršene maloprodaje za prodaju proizvoda povezanih sa kafom, kao što su svježe pržena zrna, šoljice za kafu, kao i čokoladice i drugi jestivi proizvodi. Osiguravali su takođe bogatstvo atraktivnih brošura sa informacijama o temama kao što su sastojci i ukusi različitih specijalnih pića i kako napraviti dobru kafu kod kuće.
http://simonleong.com/?p=41
338
Marketing usluga
Starbucks-ovo prijateljsko osoblje – nazvano „baristas“ – bili su poznavaoci oko 50 vrsta arabica zrna koje kompanija prodaje i uvijek su bili spremni da daju savjet kupcima. Kreirajući konzistentno pozitivno brendirano uslužno iskustvo, Starbucks je postao najveća kompanija za prženje i najveći maloprodavac specijalne kafe u Sjedinjenim državama. Njegove maloprodajne prodavnice i lokacije na aerodromima usluživale su preko 2 miliona kupaca sedmično, i razvijale su se u Aziji, Latinskoj Americi i Evropi. Starbucks-ova kafa je takođe servirana u Nordstrom-ovim robnim kućama; Barnes and Noble knjižarama; ITT Sheraton hotelima; i na ulazu u avione Delta Shuttle, Horizons i United Airlines. Marketing eksperti rangirali su Starbucks-ov brend među rastuće kompanije kao što je Nike. Da bi zaštitili vrijednost brenda, Starbucks-ovi izvršioci pažljivo su pratili kvalitet i odbacili isto onoliko ponuda koliko su prihvatili za stavljanje različitog loga na nove proizvode. Starbucks je postao sastavni dio američkog života. Kao što je nedavno Fortune članak podvukao,„Dostigao je tačku u kojoj je nemoguće izbjeći Starbucks bilo gdje – čak i u krugu od 30.000 stopa. Starbucks je u frižideru; on je u uredskim kafeterijama; on je u Japanu.“ I ako Howard Schultz, Stabucks-ov CEO, ostane dosljedan, kompanija će postati onoliko dio američke kulture kao što je to bio poznati Levi’s jeans. Izvor: Lovelock C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, str. 175-176. Napomena: najnoviji slučajevi i problemi u razvoju Starbucks-a biće prezentirani u poglavlju 17.
U nastojanju da se dosljedno provedu marketing strategije, uslužne firme sve češće koriste koncept 4R umjesto 4P.
Ono što se u marketingu usluga i nastojanju da se izgrade što čvršće veze sa korisnicima, odnosno klijentima, često pojavljuje jeste prijedlog da se “P elementi” zamijene sa “R elementima”. Time se naglasak stavlja na građenje međusobnih veza (relationships) između pružaoca i primaoca usluga. Na sljedećoj slici je prikaz razlika između standardno koncipiranog marketing miksa proizvodne kompanije i prijedloga koncepcije koja bazira na građenju međusobnih odnosa u uslužnoj firmi. Ove su transformacije dovele i do toga da autori često ističu da su neki od navedenih koncepata prevaziđeni, o čemu je riječ i u članku koji se bavi konceptom 4P u zdravstvu, a koji se navodi u primjeru koji sijedi.
Slika 11.3. Odnos između 4P elemenata marketing miksa koji su podloga za razvoj međusobnih odnosa i interakcija i RM elemenata koji svoju materijalizaciju imaju u elementima ponude. Izvor: Gummesson, E., (1994), „Making Relationship Marketing Operational“, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5, str. 5-20.
Slika 11.4. Neophodno je da svi elementi marketing miksa budu usklađeni, i da obećanja budu realna, ili...
Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
339
Slučaj
Smrt i uskrsnuće četiri P u zdravstvu
Neki posmatrači zdravstvenog sistema sugerisali su da tradicionalni marketing miks neće biti odgovarajući za savremeno zdravstveno okruženje (vidjeti posebno Marketing Health Services (Summer 2000). Neki su proglasili smrt tradicionalnog marketing koncepta 4P, često najavljujući neku drugu konceptualizaciju marketing miksa koja će ga zamijeniti. Citirajući ove kamene temeljce marketing miksa kao anahronizme zdravstvu, English (2000) predlaže njihovu zamjenu pogodnijim setom slova – četiri R. Relevantnost (Relevance) informisanje potrošača, djelovanje i izjave u njihovom interesu, slušanje i razumijevanje, kreiranje i korištenje baza podataka o potrošačima. Reakcija (Odgovor) – Response – kreiranje i ispunjavanje očekivanja od brenda, objedinjavanje uslužnog iskustva koje će profitabilno zadovoljiti potrebe i želje potrošača. Relacija (Odnos) – Relationship – građenje formalnih veza između organizacije i ciljanih potrošača. Rezultat – osvajanje tržišnog učešća i učešća u kupcima. Nema potrebe za raspravama o korisnosti koncepta 4R, koje je English predložio. Ko bi imao išta protiv stava da je potrošače potrebno bolje upoznati, odgovoriti na potrebe uočene na tržištu, izgraditi veze s kupcima i fokusirati se na rezultate koji se ostvaruju kroz organizacioni program? Naravno, nijedan od 4R ne predstavlja uzrok smrti za 4P. Oni zadržavaju različite faktore još uvijek odgovarajuće za apliciranje u zdravstvenom marketingu. Relevantnost i reakcija zaslužuju naglasak u marketingu, zajedno sa relacijama i rezultatima koji su esencijalni za output. 4P su još uvijek atributi sa kojima radimo u nastojanju da ostvarimo marketing rezultate, sa 4R koje uključujemo u nešto drugačijoj perspektivi ovih atributa. Tekst koji slijedi odražava inoviranu konceptualizaciju 4P. Proizvod Prvi P, proizvod za zdravstvo, još uvijek predstavlja ono što pružalac zdravstvenih usluga nudi – prednosti za potrošača od korištenja usluga u specifičnim kontekstu. Jedan od R, relacije (odnosi), zaista pred-
340
Marketing usluga
stavlja značajan alter ego marketingu, ali ne u onom smislu kako je to opisao English. Konačno, lojalni odnosi su cilj marketinga u zdravstvu, to znači da ima smisla za proizvod da osigurava dugoročne prednosti za potrošača, koje odnosi nude i pružaju. Cijena Druga strana prednosti proizvoda su troškovi za kupca. Oni mogu biti reducirani kroz efikasnije i odgovornije osoblje i sisteme ali nikako ne eliminisani u potpunosti. Troškovi napora biće prisutni čak i u odnosima u kojima su uključene dugoročne prednosti. Prednosti od zdravstvene promocije i smanjenja rizika zahtijevaće promjenu u životnom stilu i dodatne napore potrošača, često i njihovih porodica, te podršku takvim promjenama. Redovno vježbanje, promjene u ishrani, pa čak i promjena posla zbog smanjenja stresa mogu izazvati finansijske probleme i dodatne izdatke, mada bi prestanak pušenja ili uključivanje u tretman odvikavanja od pušenja ili alkohola trebale unaprijediti finansijku situaciju, bar na dugoročnoj osnovi. Razmatrajući često naknadne i značajne prednosti raspoložive kroz zdravstvenu zaštitu i pokrivanje koje ona omogućava, u poređenju sa tipičnim proizvodima za jednokratnu upotrebu, vrijednost dugoročnih odnosa će vjerovatno biti percipirana više pozitivnom nego tipičan uslužni susret. Mjesto Treći P odnosi se na sve faktore transakcije ili uslužnih odnosa koji omogućavaju da se ostvare ove prednosti. U nekim slučajevima faktori mjesta (distribucije) mogu pojačati percepciju kvaliteta proizvoda. Online komuniciranje sa pružaocima usluga između posjeta, na primjer, može povećati vrijednost i eliminisati potrebu za nekim posjetama “licem u lice” i drugim troškovima distribucije. Svijest o tome da je nečiji personalni ljekar, ili bar njegov zamjenik raspoloživ uvijek, uživo ili telefonom, može osigurati dodajnu vrijednost i osjećaj sigurnosti kod roditelja koji su tek dobili bebu ili kod onih koji imaju određene probleme ili neizlječive bolesti (dijabetes, epilepsija i slično). Mogućnost da se koriste online podaci o pacijentu, u
hitnim slučajevima, ili u slučaju da se osoba na koju se odnosi mora obratiti drugom ljekaru može unaprijediti kvalitet i pogodnosti za pacijenta i povećati njegovu spremnost za donošenje neke odluke. Promocija Četvrti P marketing miksa – promociju teško je previdjeti. Čini se da se svi oblici marketing komunikacije u zdravstvu povećavaju, posebno direktno oglašavanje farmaceutskih firmi, usmjereno potrošačima. Samo oglašavanje se procjenjuje na 1 milijardu dolara godišnje, sredstava utrošenih od strane pružalaca zdravstvenih usluga i 2 miljarde dolara godišnje, sredstava utrošenih od strane farmaceutskih kompanija. Dok je većina ovih izdvajanja usmjerena privlačenju novih transakcija, značajan dio se usmjerava na održavanje odnosa. Promocija, koja pokriva sve oblike marketing komunikacije, ima potpuno novu primjenu u relationship marketingu. Dok su komunikacijske diskusije često ograničene na korištenje baza podataka o potrošačima radi unapređenja efikasnosti i efektivnosti organizacije zdravstvenog oglašavanja, potencijalne prednosti za potrošače, planovi i pružaoci idu mnogo dalje. Komunikacija bi se mogla koristiti, na primjer, za podsticanje potrošača da provode potrebnu zaštitu i pretrage, iniciraju ili održavaju korisne promjene životnog stila, i zakazuju i drže se rasporeda pregleda što bi povećalo pruženu vrijednost.
razlikama koje planovi pružaoca (kao i njihovi napori) mogu napraviti i osigurati u budućnosti, kao najbolji razlog za održavanje tih napora i postojanje odnosa. Izvori: English, J., (2000), “The Four P’s of Marketing are Dead“ Marketing Health Services 20 (2): 21-23; MacStravic, S., (2000), „The Death of the Four Ps: A Premature Obituary.“ Marketing Health Services 2 (4): 16-20; prema Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago, str. 93-95. Pitanja: 1) Komentarišite stanovište koje iznosi autor o ograničenosti koncepta 4P u oblasti zdravstvenih usluga. 2) Kako se koncept 4R „uklapa“ u specifičnosti usluga o kojima je bilo riječi u drugom poglavlju? 3) Koncept elemenata marketing miksa sa 5P ili 5R je dovoljan za kreiranje ponude u zdravstvu? Obrazložite svoje stanovište po ovom pitanju.
Zaključak MacStravic (2000) ističe da su 4P još uvijek živi i „zdravi“ (dobro) i da su esencijalni za marketing dok ih nešto istinsko ne zamijeni. Posljednji set preporučenih slova dodaje se listi funkcija marketinga, koje se mogu i moraju primijeniti, ali novine su daleko od zamjene starog koncepta. Kad dođemo do najvažnijih komponenti novog seta – odnosa i rezultata – oni bi trebali biti obogaćeni tako da uključuju nove mogućnosti: peti P, podsticanje potrošača da prihvate promjene u ponašanju i uspostave kontakte sa pružaocima usluga, kako bi poboljšali kvalitet svog života i zdravlja, i peti R, podsjećanje (reminding) potrošača o
http://the-reason.typepad.com/.a/6a00e55225c3ba88330105372387 93970b-800wi
Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
341
Rezime
Uspješna kombinacija elemenata marketing miksa usluga neophodan je preduslov implementacije uslužne marketing strategije. Marketing miks, zavisno od autora koncipiran je kao 4P, 5P, 7P ili više elemenata, odnosno kao kombinacije četiri, pet, sedam ili više “C elemenata”. Konačno, kad je riječ o uslugama neophodno je voditi računa i o činjenici da naglasak na građenju međusobnih odnosa, povlači potrebu za analizom, odnosno kombinovanjem koncepta “R elemenata”. Njihova specifičnost je da se vežu i podržavaju razvoj međusobnih odnosa sa korisnicima usluga.
Ključni termini
4C koncept 7C koncept 4P koncept 5P koncept 7P koncept
Marketing miks Prošireni marketing miks R koncept Relationship marketing
Pitanja za diskusiju
1) Koji od elemenata marketing miksa usluga smatrate najvažnijim? Obrazložite zašto. 2) Da li opravdavate stavove autora koji predlažu proširenje marketing miksa u uslužnim firmama? Koju varijantu preferirate sa 5 ili 7 P elemenata? Objasnite 3) Napravite uporednu analizu koncepta P i koncepta C elemenata marketing miksa i diskutujte prednosti svakog od njih. 4) Marketing miks sačinjen od P elemenata proširen kreiranjem i razvojem odnosa, u poređenju sa odnosima koji su obogaćeni P elementima (sl. 11.3.) je inferiorniji ili superiorniji koncept za uslužne djelatnosti. Argumentujte svoj stav. 5) Da li je moguće standardni koncept 4P ili 7P primijeniti u atipičnim vrstama usluga, tzv. negativnim uslugama kakve su zdravstvene? Objasnite.
Izvori
Babić-Hodović, V., (2008), Tri dodatna C elementa za marketing usluga, predavanja na Ekonomskom Fakultetu Sarajevo Bradsher, K., (2009), „Kad provizije padaju, banke traže alternativni izvor prihoda“ The New York Times, Dnevni Avaz, Thursday, December 10, str. 5. English, J., (2000), The Four P’s of Marketing are Dead“ Marketing Health Services 20 (2): 21-23
342
Marketing usluga
Gummesson, E., (1994), „Making Relationship Marketing Operational“, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5, str. 5-20. Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press Kotler, Ph, (2000), Marketing management, Prentice Hall Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management MacStravic, S., (2000), „The Death of the Four Ps: A Premature Obituary.“ Marketing Health Services 2 (4), str. 16-20. Mc Carhty, E. J., (1960), “Basic Marketing”, Homewood, IL: Irwin McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing - a Managerial Approach, John Wiley & Sons Thomas, K. R., (2005), Marketing Health Services, Health Administration Press, Chicago
Poglavlje 11
Definisanje marketing miksa
343
Poglavlje
12
Proaktivna usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
344
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Koncept totalne usluge Dvodimenzionalni i trodimenzionalni model usluga Specifičnosti građenja brenda u uslugama Dimenzije kvaliteta usluga Karakteristike uslužne ponude
U
pokušaju da se definiše (proaktivna) usluga treba u obzir uzeti činjenicu da kupac, odnosno korisnik usluga u procesu razmjene proizvoda kupuje korist, a u procesu korištenja usluga – učestvuje u stvaranju vrijednosti. Kad govorimo o proizvodima u obzir uzimamo fokus razmjene i transakcije, i shodno tome transakcioni marketing. Kad je riječ o marketingu usluga, fokus je na kreiranju vrijednosti, odnosno kooperaciji ponuđača i primaoca, a to znači na marketingu međusobnih odnosa. Podsjetimo se ranijih naznaka koje se odnose na ocjenu kvaliteta kupovine i zadovoljstva kupaca uslužnom interakcijom. Ove dimenzije znače da je predmet ocjene output i proces usluživanja. Uslužna firma nudi usluge (predmet ponude), namijenjene zadovoljenju određene koristi i uslugu1 (način pružanja usluge) usmjerenu na povećanje zadovoljstva kupaca. Na toj osnovi firme posmatraju ponudu kao zbir nekoliko različitih nivoa: (a) od 3 do 5 kad je u pitanju proizvod, (b) ali svega 2 ili 3 kad je u pitanju usluga. Pogledajmo zašto. Koncept totalnog proizvoda sastoji se iz tri2, četiri3 ili pet4 nivoa zavisno od autora koncepta, što je prikazano u tabeli. Tabela 12.1.
Različiti nivoi totalnog proizvoda u zavisnosti od autora koji ih predlažu Trodimenzionalni Četverodimenzionalni Petodimenzionalni proizvod proizvod proizvod Totalni proizvod može se posmatrati kao jedinstvo više dimenzija ponude.
suštinski proizvod
suštinski proizvod
suštinski proizvod
očekivani proizvod
generički proizvod očekivani proizvod
obogaćeni proizvod potencijalni proizvod
obogaćeni proizvod potencijalni proizvod
generički proizvod obogaćeni proizvod
1 Banke danas često usluge koje nude nazivaju proizvodom u nastojanju da ih približe kupcima, a način na koji to rade nazivaju uslugom, dakle samo dio koji se tiče kontakta s klijentima. Smatramo da ovo nije dobro rješenje, ali u praksi je prisutno 2 Kotler, Ph., (1992), Upravljanje marketingom Informator, Zagreb 3 Collins, B., (1989), “Marketing for Engineers” u D. Sampson (ed.) Management for Engineers, Longman Cheshire, Melbourne, str. 372. 4 Kotler, Ph., (2003), Marketing management, Prentice Hall, str. 408. Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
345
Generički proizvod može zadovoljiti funkcionalne potrebe, ali su dalji razvoj i obogaćivanje posljedica izraženih psiholoških potreba na strani kupaca.
Za promjenu ćemo ovdje dati analizu totalnog proizvoda od četiri nivoa, obzirom da ste češće imali priliku da čitate o trodimenzionalnom i petodimenzionalnom modelu. Ako želimo analizirati totalni proizvod svaki od nivoa totalnog proizvoda potrebno je posmatrati iz ugla korisnika, marketara, te naglasiti karakteristike proizvoda koji je predmet razmjene. U primjeru koji navodimo riječ je o računaru (vidjeti sliku 12.1. i tabelu 12.2.). Ukoliko se uporede stanovišta koja smo naveli moguće je zaključiti koji su elementi nezaobilazni, odnosno očekivani od strane ciljne grupe kupaca, u kom obliku se oni pojavljuju na proizvodu, te na koji način ih firma marketinški treba „spakovati“. Konačna odluka o tome da li će se proizvod na tržištu zaista naći u ovom obliku zavisiće, ne samo od firme i korisnika, nego i okruženja u kome se njihove interakcije odvijaju, odnosno snage i prirode konkurencije.
Slika 12.1. Prikaz totalnog proizvoda koncipiranog na četiri nivoa
Tabela 12.2.
Prikazani nivoi proizvoda logična su posljedica činjenice da je svaki proizvod namijenjen zadovoljavanju suštinske koristi koja je sama po sebi neopipljiva, dok svi ostali nivoi imaju različit nivo obogaćenosti i opipljive dimenzije. Pri tome je svaki naredni nivo, nakon očekivanog (generičkog5), formiran i osmišljen tako da osigura zadovoljavanje psiholoških potreba, više nego funkcionalnih. Naime, grubo rečeno, čak bi i generički proizvod omogućio zadovoljenje funkcionalne potrebe, ali se zbog različitih, sve većih i složenijih zahtjeva od strane kupaca, dodaju nove karakteristike i obogaćivanja.
Uporedna analiza četverodimenzionalnog proizvoda
Nivo proizvoda
Stanovište potrošača
Stanovište marketera
Primjer personalnih računara
Suštinski proizvod
Generička potreba potrošača koja mora biti zadovoljena
Osnovne prednosti koje osigura- Memorisanje podataka, procesirava proizvod nje, brzina procesiranja odgovora
Očekivani proizvod
Minimalni set kupčevih očekivanja
Odluka marketera o opipljivim i neopipljivim komponentama
Ime marke, garancija, uslužna podrška, sam kompjuter
Obogaćeni proizvod
Ponuda prodavca preko i izvan kupčevih očekivanja
Miks odluka marketera o cijeni, distribuciji i promociji
Dijagnostički software, osnovna cijena plus opcije, radna mreža, klub korisnika, lična prodaja
Potencijalni proizvod
Sve što potencijalno može biti učinjeno sa proizvodom a što je od koristi za kupca
Akcije marketera na privlačenju i zadržavanju kupaca nezaisno od promjena uslova ili novih primjena
Korištenje sistema kontrole, faksimila, muzičke kartice i drugih različitih oblasti primjene
Izvor: Collins, B., (1989), “Marketing for Engineers” u D. Sampson (ed.) Management for Engineers, Longman Cheshire, Melbourne, str. 372. 5 Četverodimenzionalni i petodimentionalni proizvod razlikuju se “za kategoriju generičkog proizvoda”. Ponekad je čitaocu teško da uoči razliku između generičkog i očekivanog proizvoda, pa su se neki autori sa analize petodimenzionalnog proizvoda vratili na trodimenzionalnu.
346
Marketing usluga
12.1. Koncept totalne usluge U pokušaju da se „koncept totalnog proizvoda“ prenese u uslužnu firmu treba imati na umu da korisnici usluga ocjenjuju rezultat procesa usluživanja, ali i sam proces, odnosno način na koji ih firma tretira u procesu interakcije. Zato pokušaj kreiranja koncepta totalne usluge mora uzeti u obzir obje navedene dimenzije. Ukoliko se one stave u kontekst specifičnosti usluga i uslužnog procesa, moguće je razmišljati o konceptu u kome se odvaja suštinska usluga – a svi ostali elementi, bez obzira da li se odnose na rezultat ili na proces, raspoređeni su na sljedećem nivou. U nastavku će biti objašnjeni oni elementi totalne usluge koji su ostali na nivou uslužne ponude nakon uvođenja 7P elemenata marketing miksa. Dakle, u ovom slučaju govorimo o tzv. dvodimenzionalnom konceptu usluga. Pri tome treba naglasiti da su svi elementi ili dimenzije ponude u uslugama najčešće neopipljive, ali se njihova prisutnost razlikuje u zavisnosti od vrste usluga, učešća kupaca u procesu usluživanja i, konačno, značaja koji kupci poklanjaju pojedinim elementima uslužnog procesa i uslužne ponude. Dakle prihvatanje dvodimenzionalnog koncepta podrazumijevaće postojanje: a)
Suštinske usluge, koja podrazumijeva isključivo suštinsku korist, ono zbog čega dvije strane uopšte stupaju u međusobne odnose. Suštinska korist u osnovi je koncipirana na isti način kao i suštinski proizvod, dakle podrazumijeva konkretnu korist koja je rezultat stvaranja vrijednosti za korisnika kroz uslužnu interakciju pružaoca i primaoca usluge. Kupci ponekad teže razumiju suštinsku korist kod usluga - slučaj osiguranja na primjer. b) Sekundarne usluge, koja podrazumijeva sve ostale elemente: karakteristike usluge, opipljivost, pakovanje, kvalitet, pristupačnost, procese i brend usluge.
Ukoliko za primjer uzmemo usluge osiguravajuće kuće, u sferu suštinske usluge može se smjesiti samo korist koju kupci imaju od ovih usluga, a ona je vezana za „mirnu savjest“ ili smanjenje rizika. Svi ostali elementi uslužne ponude, bili opipljivi ili ne, smješteni su na nivo sekundarne usluge, kao što je prikazano na slici 12.2. Slika 12.2. Dvodimenzionalni koncept usluga osiguranja Izvor: Palmer, A., Cole C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey,
Koncept totalne usluge podrazumjeva dvodimenzionalnu uslugu koju čine suštinska usluga i sekundarna usluga.
Osim koncepta „mirne savjesti“ koji smo predstavili, postoji i drugi način kreiranja, odnosno naglašavanja suštinske koristi prisutan u nekim osiguravajućim firmama. Koristeći apel na strah one često „igraju“ na kartu neizvjesnosti i pokušavaju uplašiti potencijalnog korisnika i kupca, a sve u nastojanju da osiguraju što je moguće veći plasman svojih usluga. O tome koliko je to umjesno govori i oglas osiguravajuće kuće Accuquote, na slici 12.3 Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
347
Osiguravajuće kuće pokušavaju u slogan koji koriste ugraditi suštinsku korist koju nude korisnicima. Slika 12.3. Prijeteća poruka čiji je cilj da poveća odgovornost za svoje potomke ili osjećaj sigurnosti koji je adekvatan prethodno prikazanoj slici i „mirnoj savjesti.“ „Da ste Vi danas umrli ko bi se pobrinuo za Vašu porodicu?“ Izvor: http://3.bp.blogspot.com/_Pwc0j4I5SYU/SSnOmMIjMkI/AAAAAAAAAKY/uc7Dp-sH8SU/ s320/Picture+2.png
Dvodimenzionalni koncept može se primijeniti na većinu usluga.
Danas sve više dominira pokušaj da se „prikaže“ veza između korisnika i ponuđača, u kojoj firme na sebe preuzimaju brigu o nepredviđenim događajima. Svjetske osiguravajuće kuće kao moto često šalju obećanje da će se dobro brinuti o kupcima. Na domaćem tržištu, ovaj pristup je VGT osiguranje uspio izgraditi među svojim ciljnim kupcima „rješavajući problem“ koji se još nije pojavio, porukom „za bezbrižne dane“, odnosno šaljući poruku korisnicima da je tu da se brine umjesto njih. Pri tome su najpoznatije njihove akcije kojima „prate“ svoje klijente na putu na godišnji odmor i na taj način im omogućavaju bezbrižno ljetovanje – bezbrižne dane, preuzimajući obavezu da riješe sve evenutalne probleme. Često se dešavalo da turisti postanu svjesni da su propustili nešto da urade, tek kad im osoblje VGT-a na granici preda papir sa ponudom da im se obrate u slučaju da imaju neki problem. To se najčešće dešavalo sa tzv. „zelenim kartonom“ koji je obavezan za vozače koji izlaze iz države, a koji se vrlo često zaboravi kod kuće ili ga vozač uopšte nema. Sa druge strane, koristeći porodicu kao nosioca svojih oglašivačkih kampanja, VGT pojačava koncept u kome se u savremenom društvu potrebno osloniti na temeljne porodične vrijednosti, a sve drugo je moguće riješiti uz pomoć Vašeg osiguravajućeg partnera. Dakle, prema ovom konceptu i za usluge osiguranja, sve osim suštinske koristi/usluge nalazi se na nivou sekundarne usluge. Ovdje je važno naglasiti da će broj i struktura dimenzija koje se nalaze na nivou sekundarne usluge zavisiti od vrste usluge, tipa osiguranja, ali i od karakteristika ciljne grupe kojoj je ponuda namijenjena.
Slika 12.4. Suštinska i sekundarna usluga luksuznog hotela Izvor: Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 222.
348
Marketing usluga
Na sličan način moguće je prikazati i dvodimenzionalnu ponudu usluga luksuznog hotela. Suštinska usluga odnosi se isključivo na usluge noćenja, sve ostalo je na nivou sekundarne usluge. Logično, u zavisnosti od toga koliko se ovih usluga na
nivou sekundarne usluge kreira i kakav je njihov kvalitet, hotel će biti kategorisan odgovarajućim brojem zvjezdica.
12.1.1. Molekularni model uslužne ponude Molekularni model uslužne ponude bazira se na dvije dimenzije i koristi određene subdimenzije koje se „vežu“ za suštinsku uslugu.
Konačan oblik molekularnog modela zavisiće od rasporeda i veza, te pojačavajućeg efekta među elementima procesa.
Vrlo sličan dvodimenzionalnom modelu usluga je tzv. molekularni model uslužne ponude koji formuliše Lyn Shostack6. Zapravo oba modela se baziraju na dvije dimenzije ponude, samo su način i veza sa materijalnim elementima koji se evenutalno mogu koristiti za predstavljanje dimenzija na drugom nivou različito postavljeni. Dok su svi elementi navedeni na slici broj 12.2. koja predstavlja dvodimenzionalni model usluga osiguranja na neki način ravnopravni, dotle molekularni mode koristi određene dimenzije koje se „vežu“ za suštinsku uslugu, a one opet za sebe vežu različite opipljive, materijalizovane dimenzije. Tako su dodatne kategorije uslužne ponude, dakle one aktivnosti koje pomažu da se proces usluživanja obavi ili dodatno obogati, „pojačane“ različitim tipovima rješenja koja su vidljiva ili „opipljiva“ korisnicima. Na slici 12.5. su predstavljena dva tipa molekularnog modela – za usluge pozorišta i usluge prevoza avionom, zajedno sa „dodatnim“ opipljivim ili vidljivim dimenzijama koje su kupcima uvijek „pred oči-
Slika 12.5. Molekularni model usluga pozorišta i avio transporta Izvor: Shostack, G.L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, 41, April, AMA, prema Palmer, A., Cole, C., (1995) Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey (lijevo) Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing: A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 298. (desno) 6 Shostack, G. L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, 41, April, str. 73-88. Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
349
ma“. Dakle, uslužna ponuda je splet čitavog niza aktivnosti koje nastaju kao rezultat interakcije ponuđača, procesa i učesnika. Zbog toga će njen konačan oblik zavisiti od rasporeda i veza, te pojačavajućeg efekta među elementima procesa. Svaka promjena pozicije „atoma“, koji predstavljaju aktivnosti uticaće na različit izgled i efekte molekula (uslužnog entiteta, odnosno jedinstva Lyn Shostack)7. Za molekularni model važi ono što smo već naglasili pri definisanju dvodimenzionalnog modela. I ovdje, pri donošenju odluke o tome šta će činiti sekundarnu uslugu, treba voditi računa o preferencijama korisnika usluga, ali i o stanju konkurencije, odnosno o mogućnostima firme. Možda najveću zamku ovdje predstavlja odnos između suštinske koristi koja je u osnovi razlog postojanja odnosa između pružaoca i primaoca usluge, te visine troškova koje izaziva s jedne strane, i njene sposobnosti da privuče kupce sa druge. Ne smijemo zaboraviti da, u suštini, većina uslužnih ponuđača zadovoljava istu suštinsku korist. (Ovo važi za usluge, kao i za proizvode). To znači da funkcionalni problem može riješiti bilo ko od ponuđača, ali da se odluka o kupovini i izbor uslužnog ponuđača donosi upravo na temelju elemenata raspoređenih na sekundarnom nivou. Zato treba biti vrlo oprezan pri donošenju odluke koju od dimenzija sekundarne usluge „dodati“ u molekul uslužne ponude.
Slika 12.6. Elementi sekundarne usluge hotelskog smještaja Izvor: Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill, str. 125.
Sekundarne usluge kreiraju dodatnu vrijednost i koriste se za diferenciranje uslužne ponude i građenje jedinstvene pozicije.
Slika 12.7. Odnos važnosti i troškova suštinske i sekundarne usluge Izvor: Payne, A., (1993), Essencials of Service Marketing, Prentice Hall
Osim strukture elemenata koji se „uključuju“ na nivou sekundarne usluge, uslužne firme moraju voditi računa i o odnosu suštinske usluge, njenog učešća u ukupnim troškovima i uticaja u procesu donošenja odluke o kupovini, u odnosu na sekundarne usluge, njihovo učešće u troškovima i uticaj na donošenje odluke o izboru konkretnog uslužnog ponuđača. Naime, sekundarne usluge kreiraju dodatnu vrijednost i koriste se za diferenciranje uslužne ponude i građenje jedinstvene pozicije, a kad se pogleda priložena slika 12.7. vidljivo je da su dopri-
7 Shostack, G. L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, 41, April, str. 73-88.
350
Marketing usluga
nos i troškovi formiranja dvije posmatrane dimenzije u obrnuto proporcionalnom odnosu. Suštinska usluga ima dominantno učešće u troškovima uslužne ponude i inferioran položaj među faktorima koji doprinose izboru usluge i uslužnog ponuđača.
Ponuda firme dijeli se na suštinsku uslugu i sekundarnu uslugu, koje su usmjerene zadovoljavanju primarnih i sekundarnih potreba, odnosno funkcionalnih i psiholoških potreba.
Suštinska usluga „nosi“ 70% troškova kreiranja uslužne ponude, a ima svega 30% značaja u procesu (u momentu) odlučivanja o kupovini, na strani kupaca. Dakle, kompanija investira 2/3 iznosa u pretpostavke za pružanje suštinske usluge, a preostalih 1/3 u tzv. sekundarne usluge, odnosno elemente koji su raspoređeni na nivou sekundarne usluge. Međutim, suštinska usluga, koja ima dominantno učešće u troškovima firme, ima vrlo mali uticaj na potencijalne korisnike kao faktor koji doprinosi izboru konkretnog uslužnog ponuđača. To znači da pri odluci o izboru konkretne firme „faktor suštinske usluge“ ponderišemo sa svega 0,3. Ovakav odnos može predstavljati potencijalnu opasnost, ako firme pojačanu pažnju i investiranje usmjere na nivo sekundarne usluge i zanemare elemente koji su neophodna pretpostavka pružanja suštinske usluge. Naime, želeći da odluka potencijalnih kupaca prevagne na njihovu stranu, firme nastoje maksimalno ojačati nivo sekundarnih usluga, odnosno faktor koji kupci ponderišu sa 0,7 i tako u svijesti kupaca stvoriti predstavu o dominaciji vlastite firme, u odnosu na konkurenciju. Na taj način može se desiti da povećaju očekivanja potencijalnih korisnika, koja onda neće moći ispuniti iz jednostavnog razloga jer nisu dovoljno investirali u suštinsku uslugu. Dakle, prema ovom konceptu, ponudu firme dijelimo na suštinsku uslugu i sekundarne usluge, ili usluge podrške, usmjerene zadovoljavanju primarnih i sekundarnih potreba, odnosno funkcionalnih i psiholoških potreba, respektivno. Ovo se može vidjeti iz slike koja slijedi. Upravo ovo treba biti polazište za odluku o balansiranju ponude uslužne firme. Neophodno je prvo osigurati pretpostavke za pružanje suštinske usluge, obzirom da je ona usmjerena na zadovoljavanje primarnih potreba, odnosno na rješavanje funkcionlanog problema. Tek onda je uputno fokusirati se na sekundarnu uslugu, obzirom da je riječ o kategoriji psiholoških potreba.
Slika 12.8. Odnos primarnih i sekundarnih potreba i suštinske i sekundarne usluge, odnosno funkcionalnih i psiholoških potreba sa suštinskom i sekundarnom uslugom Izvor: prema Edvardsson, B., Olsson, J., (1996), “Key Concepts for New Service Development” u Lovelock, C. Vandermerwe, S., Lewis, B, (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 396-412.
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
351
12.1.2. Trodimenzionalni model usluga
U zavisnosti od toga da li su neophodne za obavljanje uslužnog proces ili su namijenjeni „obogaćivanju“ usluge svrstavamo u: a) usluge podrške i b) dopunske usluge.
Facilitatorske ili usluge podrške neophodne su za odvijanje procesa i podrazumijevaju: informisanje, naručivanje, obračun, plaćanje.
Zaključak koji bi neko mogao izvući iz ovog odnosa – da za zadovoljenje suštinske koristi (primarnih potreba) nisu neophodne sekundarne usluge ili da se radi o dva odvojena procesa je pogrešan. Bez prisustva i osiguranja većine sekundarnih usluga proces usluživanja ne bi bio moguć. Međutim, činjenica da svi elementi sa sekundarnog nivoa nisu podjednako značajni za odvijanje uslužnog procesa navodi neke autore8 da sekundarne usluge razlikuju prema tome da li su neophodne za obavljanje uslužnog procesa ili su namijenjene „obogaćivanju“. U tom kontekstu svrstavaju ih u9: a) usluge podrške b) dopunske usluge Time se dvodimenzionalni model transformiše u ponudu usluge na tri nivoa.10 Riječ je o različitim tipovima usluga koji prate, odnosno omogućavaju i obogaćuju, osnovnu uslužnu ponudu. Dakle, koncept nije zasnovan na razdvajanju „neopipljivog“ od „opipljivog“, nego na grupisanju uslužnih aktivnosti koje susrećemo u procesu usluživanja11 iz perspektive korisnika. Ove aktivnosti u trodimenzionalnom modelu grade tzv. uslužni cvijet (slika 12.10.) sastavljen od:12 a) suštinske usluge, dakle onoga što korisnik dobija i što je cilj usluživanja, a što je bilo prisutno u svim dosadašnjim modelima, bez obzira na broj nivoa; b) facilitatorskih usluga, ili usluga podrške – onih usluga bez kojih proces ne bi mogao biti obavljen, kao što su informisanje, naručivanje, obračun, plaćanje. Dakle bez ovih aktivnosti suštinska usluga ne bi mogla biti pružena, niti bi uslužni proces mogao biti završen. c) pojačavajućih usluga ili dopunskih usluga – onih koje vode povećanju kvaliteta uslužnog procesa, odnosno pomažu da se nadmaši očekivani nivo usluga, i tako utiču na povećanje percipiranog nivoa kvaliteta – konsultacije, ljubaznost, sigurnost, odstupanje od pravila na zahtjev kupaca. Nasuprot grupi facilitatorskih usluga, pojačavajuće usluge su nadogradnja uslužnog iskustva. Bez njih se uslužna interakcija može obaviti, čak i kreirati uslužni output, ali će im nedostajati elementi koji utiču na kvalitet uslužnog procesa i uslužnog iskustva. Uslužni cvijet je vrlo sličan Kotlerovom13 trodimenzionalnom konceptu totalnog proizvoda po strukturi, ali i po prirodi aktivnosti unutar pojedinih strukturnih nivoa. Kako se krećemo od suštinske usluge ka pojačavajućim uslugama, pomjeramo se od 8 Eiglier, P., Laugeard, E., “Service as Systems: Marketing Implications” u Eiglier, P., Laugeard, E., Lovelock, C., Bateson, E. G. J., Young R. F., (1977), Marketing Consumer Services: New Isights, Cambridge, MA: Marketing Science Institute, str. 83-103. 9 Lovelock, C., Wandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 299. 10 Lovelock, C., “Cultivating the Flower of Service: New Ways of Looking at Core and Supplementary Services”, u Eiglier, P., Langeard, E., (eds) Marketing, Operations and Human Resources: Insights Into Services (Aix-en-Provence: IAE; Universite d’Aix-Marseille III, 1992), str. 296-316. 11 Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 178. 12 Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 178-180. 13 Kotler, Ph., (1992), Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb
352
Marketing usluga
usluga koje su preduslov za postojanje ponude i poslovanje, ka onim koje su osnov za pojačavanje, tj. obogaćivanje ponude i sticanje konkurentske prednosti. Problem, međutim, leži u činjenici da većina usluga visokog kontakta ne daju uopšte priliku da se usluge razdvajaju na ovakav način, iz jednostavnog razloga, što sam proces usluživanja, koji uključuje kupce, automatski podrazumijeva sve ove usluge. Tako je kod ovih usluga nevjerovatno razmišljati o situaciji u kojoj je moguće naručiti uslugu, dobiti informacije i obračun za usluge, te platiti za iste, a da pri tom ne očekujete, tačnije zahtijevate, da osoblje bude ljubazno Slika 12.9. Uslužni cvijet - koncept trodimenzionalne usluge prema Vama, da Vam da savjet, da se osjećate sigurnim. Zato je kod „usluga Izvor: Lovelock, C., Wandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 299. visokog kontakta“ mnogo prihvatljiviji dvodimenzionalni model usluga koji objedinjava sve navedene grupe i „ravnopravno“ ih uključuje na nivou sekundarne usluge. Čak i kod ostalih usluga, tj. „usluga niskog kontakta“, intenzitet konkurencije i nastojanje da se grade dugoročni odnosi s kupcima doveli su do toga da su sve ove aktivnosti već institucionalizovane, tako da nema osnova za odvajanje usluga koje omogućavaju proces usluživanja od onih pojačavajućih. U težnji da se kupci zadr-
www.marketing
WWOZ Radio – Zvuk New Orleans-a:
Internet u uslugama emitovanja muzike WWOZ radio (90,7 FM) ima sjedište u New Orleans-u, Jazz National Historical Park u New Orleans-u Lousiana, USA. Puštajući blues, jazz, calypso, zydeco, gospel, brazilsku, karipsku, irsku muziku i mnogo drugog, WWOZ održava muziku i muzičko bogatstvo Crescent City-ja živim. Podržan od strane slušalaca, sa volonterima koji rade na realizaciji programa, neprofitna radio stanica, WWOZ koristi sofisticiranu tehnologiju za pružanje usluga globalnoj publici. Kao dodatak emitovanju uživo za slušaoce oblasti jugoistočne Louisiana-e, WWOZ se emituje uživo i na Internetu (http://www.wwoz.org) i može se čuti bilo gdje u svijetu.
Jazz & Heritage Foundation, Inc. iz New Orleans-a, je vlasnik WWOZ i takođe organizuje New Orleans Jazz & Heritage Festival (JazzFest). WWOZ prenosi i pokriva JazzFest od početka do kraja. U 1999-oj, od 56 sati WWOZ programa uživo, šest sati je bilo pokrivanje JazzFest koji je satelitskim linkom bio povezan sa mrežom javnih radio stanica, u organizaciji WWOZ. Osim toga, oni imaju brojne programe uživo iz muzičkih klubova tokom godine putem mobilnih studija za snimanje. WWOZ takođe nudi odabrane muzičke numere za preuzimanje na MP3 sa WWOZ Web stranice. Izvor: Grönroos, C., (2007), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 283.
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
353
Primjer 12.1.
Primjeri trodimenzionalnog modela usluga
Usluge avio kompanije: Suštinska usluga: Facilitatorske: Pojačavajuće:
prevoz siguran prevoz tačnost, transfer na aerodrom, hrana i piće za vrijeme leta, film itd.
Usluge medicinske dijagnostike Suštinska usluga: Facilitatorske: Pojačavajuće:
ustanoviti zdravstveno stanje tačna dijagnoza preporuka za način i mjesto liječenja, diskusija sa korisnikom u vezi zdravstvenog stanja i mogućnosti liječenja itd.
Bankarske usluge štednje po viđenju Suštinska usluga: Facilitatorske: Pojačavajuće:
obezbijediti novčanu imovinu potpuno i bezuslovno raspolaganje ulogom, tajnost uloga kamata, brzina obavljanja usluga, pokloni itd.
Usluga osiguranja imovine Suštinska usluga: Facilitatorske: Pojačavajuće:
obezbijediti nadoknadu eventualno izgubljene vrijednosti u slučaju nastanka štetnog događaja nadoknada pune vrijednosti, izgubljene dobiti i svih troškova koje je korisnik imao, odmah po utvrđivanju nastanka štetnog događaja popusti za veće korisnike, avansiranje dijela nadoknade, proširenje obuhvata osiguranja na drugu imovinu itd.
Izvor: prema Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Poslovna škola, Beograd, str. 123.
že firme su više usmjerene kombinovanim aktivnostima koje kao u molekularnom modelu treba da pokušaju stvoriti jedinstvenu sliku o ponudi i firmi u cjelini. Cilj ovakvog nastupa je građenje dugoročnih odnosa tako da vodeće uslužne firme fokus preusmjeravaju sa bankarskih računa, hotelskih rezervacija, osiguravajućih polica, na interakcije kupca i firme (izvedene iz spoznaje zahtjeva i želja kupaca.)
12.1.3. Obogaćena uslužna ponuda Rezultat shvatanja po kome se struktura ponude kreira u zavisnosti od zahtjeva korisnika i situacije na tržištu je i transformacija od ponude usluga u građenje uslužnih odnosa sa korisnicima. U tom kontekstu Grönroos14 razvija model upravljanja uslužnom ponudom koji se sastoji od četiri faze usmjerene na zadovoljavanje potrošačkih zahtjeva: 1) razvoj uslužnog koncepta – bazni koncept ili namjera davaoca usluga; 14 Grönroos Ch., (2000), Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington Mass, str. 73-82
354
Marketing usluga
Grönroosov model uslužne ponude uključuje: razvoj uslužnog koncepta, razvoj baznog uslužnog paketa, obogaćenu uslužnu ponudu i upravljanje imidžom i komunikacijom.
2) razvoj baznog uslužnog paketa – suštinska usluga, facilitatorske i usluge podrške (dakle sve dimenzije uslužne ponude); 3) razvijanje obogaćene uslužne ponude – uslužni proces i interakcija između korisnika i davaoca koja podrazumijeva različit kvalitet odnosa uz različit nivo dostupnosti i uključenosti kupca; 4) upravljanje imidžom i komunikacijom koje treba da podrži i pojača obogaćenu uslužnu ponudu – dakle da osigura konzistentnost cjelokupne uslužne ponude i njenog “odašiljanja”. U ovom slučaju autor „razdvaja“ uslužnu ponudu na koncept – samu ideju, ono što se želi osigurati korisnicima, dimenzije usluge (suštinsku, facilitatorske i pojačavajuće), uslužni proces i upravljanje imidžom i komunikacijom sa korisnicima usluga. Nasuprot prethodnim modelima Grönroos sve dimenzije uslužne ponude smješta na drugi nivo u formu „uslužnog paketa“, dakle onoga što je korisnicima namijenjeno i smatra ih baznim, odnosno osnovnim uslužnim paketom namijenjenim korisnicima. Nakon toga djeluje u pravcu obogaćivanja uslužne ponude na bazi interakcije, te upravljanja imidžom i komunikacijom koji su usmjereni na pojačavanje obogaćene ponude, odnosno na osiguranje konzistentnosti prethodna tri nivoa ponude.
Slika 12.10. Elementi Grönroosovog modela proširene uslužne ponude
Grönroos dakle ne prihvata razdvajanje usluga na facilitatorske i pojačavajuće, pa čak ni suštinske. Za njega efekat pojačavanja može doći samo u formi obogaćene ponude koja se koncipira na bazi uslužnog koncepta, dostupnosti usluga, interakcije i participacije kupaca, a onda od superiornosti u realizaciji cjelokupnog uslužnog procesa i u osiguranju kupčevog doprinosa. Iz naprijed navedenog može se zaključiti da je za usluge viIzvor: Grönroos, C., (2007), Services Management and sokog kontakta mnogo prihvatMarketing, John Wiley & Sons, str. 187. ljivije shvatanje uslužne ponude kao dvodimenzionalne i njeno upravljanje bazirano na specifičnim zahtjevima kupaca i namjeri preduzeća da njihovim adekvatnim zadovoljavanjem doprinosi građenju dugoročnih odnosa. Osim elemenata ponude i ostala obilježja usluge su izuzetno važan dio analize usluga. Kad govorimo o ovim obilježjima, to su prije svega: brend usluge, kvalitet, garancije, karakteristike usluge, dizajn itd. Ukoliko se uslužni marketing miks posmatra kao koncept od 4 ili 5 elemenata, onda bi ovdje trebalo uključiti i pakovanje, fizičke dimenzije i procese, kao karakteristike usluga. Međutim, obzirom da smo strukturirali tekst tako da slijedimo koncept od 7 elemenata marketing miksa, u ovoj knjizi ti elementi će biti posebno obrađeni.
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
355
Primjer 12.2.
Razvoj obogaćene uslužne ponude: Interrent slučaj
Kompanija i njen uslužni koncept Interrent-Europcar je nacionalni operator u Švedskoj na tržištu iznajmljivanja automobila. Iako pripada međunarodnoj grupaciji, njime se upravlja kao nezavisnom Švedskom firmom. To je jedna od najvećih kompanija za iznajmljivanje auta u Švedskoj. Interrent djeluje već dugo vremena kao uslužnoproizvodna firma. Hans Ake Sand, penzionisani CEO, kaže: Kad je ova industrija počinjala da raste, shvatili smo da trebamo ne samo osigurati našim kupcima automobile, koje traže, što je ono što je naša konkurencija radila i u izvjesnoj mjeri još uvijek radi. Umjesto toga željeli smo pozicionirati kompaniju kao pružaoca transportnih usluga. Razvili smo uslužni koncept, prema kome smo odmah pružali raspoloživa transportna rješenja za privremene transportne probleme. Ovaj uslužni koncept još uvijek se održava i vodi Interrent-ov razvoj novih usluga i marketing strategije. Mada je firma dobro poslovala, konkurencija je značajno porasla i nastavila da raste. Shodno tome, odlučeno je da bi djelatnost iznajmljivanja automobila Interrent-a trebalo razvijati više u pravcu usluga. Hans Ake Sand je rekao: „Cilj je bio kreirati jedinstvenu poziciju za Interrent, na kojoj su najvažnije ključne riječi bile povjerenje i pouzdanost.“ Prema Sand-u, Interrent je želio da bude u stanju da ponudi prednosti kupcima, koje su više stvarne i opipljive u poređenju sa tvrdnjama „mi to radimo sa osmijehom“ ili „mi se trudimo više“. Elementi baznog uslužnog paketa Suštinska usluga bila je rješenje problema transporta. Osnovni sastojci uslužnog paketa bili su razbijeni na elemente koje je trebalo dizajnirati i planirati, tako da bi „trenutno dostupno rješenje privremenog transportnog problema“ izraslo kao zahtijevani uslužni koncept. Obje vrste usluga, facilitatorske i usluge podrške bile su neophodne, i većina neophodnih usluga bila je tako dizajnirana da su se pružale simultano, kao i usluge podrške. Elementi koji su razmatrani su sljedeći (F se odnosi na facilitatorske usluge, S usluge podrške –supporting services)
356
Marketing usluga
yy yy yy yy yy yy yy yy yy
Informacije o uslovima (S) Rezervacije (F i S) Isporuka automobila kupcu (F i S) Kupčevo korištenje automobila (F i S) Vraćanje automobila (F i S) Određivanje cijene (S) Ispostavljanje računa (F i S) Plaćanje (F i S) Upravljanje žalbama (S).
Ovo su bili glavni elementi uključeni u proces razvoja usluga. Tri važne opservacije mogle bi se napraviti u ovoj tački. Prvo, interesantno je uočiti kako elementi kao što je ispostavljanje računa i upravljanje žalbama, koje se obično ne smatraju uslugama, nego administrativnim zadacima, mogu biti transformisane u usluge u baznom uslužnom paketu. Drugo, većina ili sve facilitatorske usluge, čak i plaćanje i aktuelno korištenje automobila, mogu se takođe smatrati uslugama podrške. Konačno, neke tradicionalne marketing varijable, kao što su određivanje cijene u ovom slučaju, mogu se transformisati u elemente usluga podrške. Kad su svi elementi baznog paketa tu, neophodne karakteristike vezane za rezultat uslužne ponude, tj. dimenzije tehničkog kvaliteta ukupno percipiranog kvaliteta, biće planirane. Međutim, način na koji bazni paket funkcioniše, tj. kako uslužni proces funkcioniše i kako je percipiran od strane kupaca, takođe treba planirati. Obogaćivanje ponude: Ciljevi koje treba ostvariti U ovom trenutku, bili su definisani elementi baznog uslužnog paketa. Sljedeći korak bio je dizajniranje tih elemenata tako da bazni paket funkcioniše na uslužno-orijentisani način i da se uslužni koncept transformiše u usluge koje dobro funkcionišu ili uspješno obogaćenu uslužnu ponudu. Kada je to obavljeno, dimenzije funkcionalnih, tj. procesno orijentisanih elemenata ukupnog kvaliteta se takođe uzimaju u obzir, a ne samo tehnički, tj. kvalitet povezan sa outputom. U prethodnoj fazi, analizirana su pitanja dostupnosti, interakcije između kupaca i Interrent-a, te kupčeva uloga tokom uslužnog procesa. Tri opšta cilja, izražena kao uslužne garancije, su karakteristike koje je kompanija odlučila da gradi u
novim uslugama. Planiranje obogaćenog uslužnog paketa u obliku razvoja uslužnih garancija je način da se kompanija fokusira na kupce i ono što kupci smatraju važnim u uslužnoj ponudi. Šta više, to pomaže da se postave standardi za zaposlene. Nuđenje bezuslovnih garancija nudi uslužno orijentisane ciljeve za zaposlene, koji pomažu menadžmentu da ostvari planirane organizacione performanse (zatvaranje četvrtog gapa u modelu mjerenja kvaliteta analizom gapova). Naravno, nuđenje uslužnih garancija trebalo bi takođe da ima eksterne efekte. Istraživanje u oblasti uslužnih garancija uglavnom je skromno, mada istraživanje čije nalaze navodimo pokazuje da nuđenje garancija može smanjiti rizik koji kupci percipiraju prije kupovine usluga. Što je više razlika u kvalitetu usluga u industriji, to više uslužne garancije mogu smanjiti predkupovni rizik koji kupci percipiraju. Uslužne garancije koje je Interrent izabrao da ponudi: yy Garancija transporta na vašu destinaciju koja osigurava operativnu sigurnost usluge yy Garantovano najniže cijene koje se odnose na efikasnost troškova za kupca yy Garancija usluge bez teškoća, koja je fokusirana na bilo kakve probleme koji se odnose na konvencionalnost i pristupačnost usluge. Transport do destinacije. Da bi ostvarili ovaj cilj automobili moraju, naravno, biti u što je moguće boljem stanju; ali kako uvijek postoji mogućnost kvara, potrebno je dizajnirati sistem koji će omogućiti transfer kupca do destinacije čak i kad se kvar desi. Odlučeno je da kupac treba biti na putu do svoje konačne destinacije najkasnije 45 minuta nakon što je poslao informaciju Interrent-u o kvaru. Interrent je sklopio ugovor sa zaštitarskom firmom koja je imala 24-satne usluge telefonskog javljanja. Ako kupac ne bi mogao nastaviti put bez pomoći, savjetovano mu je da pozove broj zaštitarske firme. Kupcima je garantovano da će u roku od 45 minuta biti ponovo na putu. Ako ne bi bila pronađena nikakva druga solucija, bio je poslan taxi da pokupi i preveze kupca do finalne destinacije o trošku Interrent-a, čak i ako se očekivalo da će troškovi biti visoki. Ovo je, naravno, izazvalo burne interne diskusije, ali je zaključeno, da ove „usluge osiguranja“ neće biti preskupe. Ovo je, naravno, kreiralo jako pozitivan imidž i usmenu propagandu. Hans Ake Sand je rekao: „Željeli smo kreirati pouzdanost i našu posvećenost da osiguramo rezervisanje i transport. Naši kupci morali su biti apsolutno sigurni da će uslu-
ga biti raspoloživa; i željeli smo poslati snažan signal iz našeg centra za rezervisanje, drugih lokacija i naših partnera, da su kupcu koji ima broj rezervacije osigurane usluge transporta, autom ili taxijem. Najniže cijene. Da bi se ostvario ovaj cilj, bio je potreban dobro integrisan kompjuterski sistem, tako da bi najniža moguća cijena, uzimajući u obzir različite načine kalkulisanja konačne cijene, mogla biti odmah ponuđena kupcu. Sistem je takođe omogućavao Interrent-u da to uradi kad je automobil bio vraćen na drugu lokaciju u odnosu na onu sa koje je preuzet. Zbog ovog sistema, kupci nisu morali da razmišljaju da li će iznajmiti automobil na dnevnoj bazi ili za vikend ili da razmišljaju da li bi trebalo da izaberu proviziju koja je vezana za pređeni put ili ne. Prije nego je kupac počeo koristiti uslugu, već je bio kandidovan za najnižu moguću proviziju/cijenu. Usluge bez teškoća. Da bi ostvarili ovaj cilj, odlučeno je, preuzimanje i vraćanje kola mora biti što je moguće pogodnije za kupca. Prvo, Interrent je odlučio da automobil može biti preuzet na bilo kojoj od Interrent-ovih lokacija ili da može biti dostavljen na adresu kompanije, željezničku stanicu ili u hotel. Interrent je takođe odlučio da obeća da će automobil biti isporučen sa najviše 5 minuta zakašnjenja u odnosu na dogovoreno vrijeme. Ako kupac bude čekao više od pet minuta na auto, neće mu biti naplaćen račun od Interrent-a. Hans Ake Sand kaže: Signal za organizaciju i za tržište je jasan: nije prihvatljivo isporučiti automobil 10 minuta kasnije i nuditi objašnjenje o neočekivanoj saobraćajnoj gužvi.“ Drugo, od kupaca se nije zahtijevalo da vrate auto na isto mjesto gdje su ga preuzeli, nego na bilo koju Inerrent-ovu lokaciju. Garantovana im je „najniža cijena“ na svakoj lokaciji i odmah. Razvoj obogaćene uslužne ponude Jednom kad su ovi ciljevi postavljeni, sljedeća faza bila je razvoj resursa neophodnih za njihovu implementaciju. Većina resursa je već postojala, ali neke je trebalo kreirati. Na primjer, postojeći kompjuterski sistem nije ispunjavao cilj „najniža cijena“, tako da je tražio dalje razvijanje. Centar za spašavanje nije postojao i trebalo ga je razviti. Kao što je ranije naglašeno, ovdje su angažovani partneri. Dostupnost usluga osigurana je putem akcije poduzete za ostvarenje ciljeva „Dolazak na destinaciju“, „Najniža cijena“ i „Usluge bez teškoća“. Kupci su morali biti informisani kako da reaguju u slučaju da
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
357
ispuše guma, da se pokvari motor ili imaju nezgodu, da bi mogli aktivirati „sigurnosne akcije.“ Učešće kupaca bilo je osigurano pisanim informacijama o tome kako tri „garancije“ funkcionišu. Informacije su se nalazile u automobilu sa pratećim dokumentima, ali su i usmeno saopštene kupcu. Osim toga informacije o garancijama i prednostima koje one nude bile su takođe uključene u Interrent-ovo tržišno komuniciranje pri lansiranju novih usluga. Interrent je želio da pripremi kupce na ulogu ko-pružaoca usluga što je moguće bolje. U nastojanju da osiguraju da interakcija sa sistemom fizičkih resursa bude uspješna, novi servis za iznajmljivanje automobila zahtijevao je specifične resurse. Što se tiče tehnologije, sistema i fizičkih resursa, Interrent je već imao mrežu u cijeloj državi, u kojoj su poslovnice radile odvojeno jedna od druge i Interrentovog sjedišta i, shodno tome, samostalno donosile odluke. Interrent je takođe imao vlastiti kompjuterski sistem, ali sistem formiranja cijena nije bio razvijen. Osim toga, automobili koje je Interrent koristio bili su dobrog kvaliteta i pouzdani, ali morali su ih intenzivno održavati da bi se što je moguće više izbjegli nepotrebni ekstra troškovi izazvani kvarovima. Podrška garaža i mehaničara morala je biti osigurana. Ovo je ostvareno putem internih informacija, usmenih, kao i pismenih, mehaničarima tokom sedmica prije nego su nove usluge ponuđene. „Sigurnostni sistem alarma“ uključivao je ugovoreni 24-satnu telefonsku recepciju i trebalo je razviti sistem spašavanja. Osoblje Interrent-ovih partnera takođe je podlijegalo obuci i motivaciji da prihvati novi odnos prema poslu. Osoblje za kontakt s kupcima, u centru za rezervaciju i lokacijama za iznajmljivanje takođe je moralo biti obučeno i motivisano da ispuni ciljeve nove usluge iznajmljivanja automobila, tako da kupci imaju pozitivno iskustvo i interakciju sa zaposlenima. Posvećenost „pet minuta maksimalnom kašnjenju“ i „za 45 minuta ponovo na putu“ izazvali su neke interne kontroverze, ali pristup putem internog marketinga, vođen od strane generalnog direktora, ubijedio je organizaciju u racionalnu logiku koja stoji iza novih usluga. Na kraju, kad su usluge dobro implementirane i bez značajnih ekstra troškova, izgledalo je da je potpuna posvećenost ostvarena. Ovaj proces internog marketinga bio je sveden na period od 10 dana prije lansiranja usluga, tako da informacije nisu mogle „iscuriti“ iz kompanije prije vremena. Bili su organizovani sastanci, tzv. „uslužni seminari“, koji su
358
Marketing usluga
uključivali usmene i pisane informacije, na kojima se ohrabrivala diskusija i komunikacija. Hans Ake Sand, kao CEO, učestvovao je aktivno u ovom procesu. Nove usluge, ciljevi i logika iza obećanja tržištu bili su objašnjeni i analizirani zajedno sa zaposlenima. Hans Ake Sand je zaključio da su „ljudi u organizaciji percipirali cijeli program koji smo ponudili kupcima kao izazov, ali su takođe shvatili da firma ima povjerenja u njih, i ostvarili smo posvećenost za nove usluge.“ Kada je ponuda novih usluga lansirana, kampanja eksternog marketinga bila je usmjerena na putničke agencije, ali su organizovane takođe i kratke oglašivačke kampanje u vodećim dnevnim novinama koje su bile fokusirane na garancije. Unapređujući raniji dobar imidž, Interrent je želio kreirati i komunicirati imidž povjerenja i stvarne vrijednosti i udobnosti za svoje kupce. Rezultati Odmah nakon lansiranja usluga, prodaja je značajno porasla, 5% za prvi mjesec, 9% u drugom mjesecu i 17% u trećem mjesecu, od nove ponude. Nakon godinu dana, prodaja je bila 23% viša nego u istom periodu prethodne godine. Troškovi pružanja nove usluge nisu se značajno povećali. Strah od enormnih ekstra troškova uslovio je da su tri garancije postale gotovo neiskorištene. Pozitivni i uslužno orijentisani standardi takođe su bili postavljeni za organizaciju: obećanja su morala biti 100% održana, nepotrebna odgađanja (više od pet minuta) nisu prihvatana, kupci nisu smjeli čekati bez pomoći u slučaju kvara (na cesti za manje od 45 minuta nakon telefonskog poziva alarmnom centru), i najniže cijene morale su uvijek biti zaračunate. Efekti ovih i ostalih standarda bili su čak i veći zbog povjerenja koje je menadžment pokazao u organizaciju. Ciljevi nisu mogli biti ispunjeni bez decentralizovane nadležnosti za odlučivanje. Top menadžment je to podržavao i osigurao dovoljno informacija zaposlenima, uputstva i menadžersku podršku. Sistem formiranja cijena takođe je omogućavao podršku. Kao što Hans Ake Sand kaže: „Željeli smo stvoriti nešto više od opštih obećanja našim kupcima, kao što su „Radimo to s osmijehom“ ili „Trudimo se više“ i demonstrirati stvarnu izvanrednost i činjenicu da smo dostojni povjerenja kupaca.” Izvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, Wiley, str. 194-199.
12.2. Brend usluge ili brend uslužne firme Brend usluga znači bezuslovno obećanje buduće satisfakcije korisnika, što potencijalnim kupcima pomaže da smanje rizik u predkupovnoj fazi.
Nakon analize koncepta totalne usluge izlaganje i analizu uslužne ponude nastavljamo pregledom ostalih karakteristika usluge: brendom,15 kvalitetom, garancijom. Kao što je poznato brend predstavlja simbol, riječ, znak.... čija je osnovna funkcija da identifikuje proizvod firme, ponudu ili firmu, da je diferencira od konkurencije i da garantuje standardan kvalitet. U savremenoj praksi brendom se može zaštititi gotovo sve, od proizvoda i usluga, preko turističkih destinacija i država, do ljudi i koncepata. Dakle kreiranje brenda značajno je nadmašilo okvire biznisa i široku primjenu našlo je u različitim oblastima. Za sam proces brendiranja karakteristično je da kompanije mogu koristiti različite strategije. U zavisnosti od strukture ponude i djelatnosti u kojoj posluju, te ciljnog tržišta, potreba i želja kupaca, moguće je primijeniti strategije: (a) korporativnog brenda, za koji je karakteristično korištenje istog brenda za sve elemente ponude, što je tipično za kompanije čije su usluge u suštini homogene, FedEx, DHL, ... (b) individualnog brendiranja koje bazira na odvojenom kreiranju brenda za svaki element ponude – ovo je karakteristično za globalne proizvodne kompanije koje imaju veliki broj proizvoda i svaki od njih je zaštićen posebnim brendom. Tipični primjeri ove strategije su Unilever, P & G, Ferrero... (c) porodičnih brendova tipičnih za kompanije koje posluju na različitim ciljnim tržištima sa ponudom iz različitih industrija ili, kad je riječ o uslugama, različitim nivoom usluga – lanci hotela nose različita imena u zavisnosti od nivoa usluga koji pružaju i konačno (d) kombinovanu strategiju imena kompanije i brenda – karakterističnu za situaciju u kojoj se želi naglasiti „pripadnost“ matičnoj firmi, ali i odvojiti elemente ponude. Ovo je tipično za telekomunikacijske kompanije koje istovremeno jačaju korporativni brend i pojedinačne brendove. Posljednjih godina strategija korporativnih brendova često se naziva „kućni brend“, a strategija građenja većeg broja individualnih brendova „kuća brendova“.16
Slika 12. 11. Prije uslužnog susreta firme su pune lijepih obećanja, a poslije... Izvor: http://www.wpp.com/NR/rdonlyres/553B888D-26CB-4A5D-BDB8-D1CC76A6346A/0/brending_unfulfilledpromises_main.gif
15 Termini marka i brend ravnopravno se koriste jer su se oba termina “odomaćila” u teoriji i praksi. 16 Kapferer, N. J., (2008), The New Strategic Management, Kogan Page, str. 377 Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
359
Osim ovih uobičajenih značenja vezanih za brend proizvoda, u sferi usluga brend usluge znači bezuslovno obećanje buduće satisfakcije korisnika.17 Pri tome brend usluga ima značajniju ulogu za potencijalne kupce nego za aktuelne korisnike. Naime, potencijalnim kupcima brend usluge pomaže da smanje percipirani rizik u predkupovnoj fazi. Firme koje su uspjele izgraditi imidž u javnosti kao ponuđači koji ispunjavaju svoja obećanja djelovaće stimulativno na potencijalne kupce i ublažiće njihovu neizvjesnost prije prve kupovine.
Poznatost brenda je sposobnost kupca da prepozna brend na određeni poticaj.
Značenje brenda predstavlja dominantnu percepciju brenda u svijesti kupaca.
Za aktuelne kupce brend usluge manje je značajan. Oni su već „preskočili“ barijeru neizvjesnosti, „stisnuli zube“ i probali usluge. Nakon toga njima je mnogo važnija potvrda datih obećanja, koje uslužna firma šalje nastojeći da privuče potencijalne kupce, izgradi brend firme ili, rjeđe brend usluge. Kad govorimo o brendu usluga analiziramo zapravo tri različite kategorije koje određuju “bliskost” /prisutnost brenda u svijesti kupaca:18 a) Poznatost brenda – sposobnost kupca da prepozna brend na određeni poticaj. To je sposobnost da se sjete brenda u određenoj kategoriji. Moguće je koristiti dva tipa testova: poznatost bez podsjećanja i prisjećanje nakon podsticaja. U svakom slučaju, cilj je da uslužna firma ostvari što veći nivo poznatosti brenda, da bi na taj način kreirala pretpostavke za povećanje broja potencijalnih i aktuelnih korisnika usluga. b) Značenje brenda – dominantna percepcija brenda u svijesti kupaca. To je ono što kupcu prvo padne na pamet kad se spomene određeni brend, a može biti rezultat informacija koje je prikupio o brendu ili firmi, ili iskustva koje je imao sa firmom ili brendom. Zbog ove činjenice firme nastoje povezati svoju djelatnost i ime sa pozitivnim konotacijama u svijesti kupaca, odnosno djelovati tako da kupci pri spominjanju imena brenda imaju pozitivna osjećanja. Odatle u posljednje vrijeme sve češći angažmani firmi u različitim društveno odgovornim akcijama. Cilj je da se firma spominje u kontekstu pozitivnih akcija koje se u društvenoj zajednici realizuju.
Slika 12.12. Kategorije prisutnosti brenda usluga Izvor: Berry, L. L., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No 1, str. 128-137. 17 Berry, L. L ., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 128-137. 18 Berry, L. L., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 128-137.
360
Marketing usluga
Identitet brenda formira se kao rezultat percepcije u javnosti onoga što uslužne firme urade na građenju poznatosti, uspjeha u provođenju akcija koje provode, usmene propagande koja ih prati, ali najviše od kupčevog iskusta u kontaktu sa određenom firmom.
Brend ima identitet samo kod onih kupaca koji su uslugu koristili i formirali iskustvo vezano za brend i za uslužnu kompaniju.
Prezentiranje brenda može kreirati samo indirektan uticaj na značenje brenda
c) Identitet brenda – pozitivan ili negativan. To je stav o uslužnoj firmi, baziran na marketinškim prednostima ili nedostacima brenda u odnosu na konkurente. Identitet brenda formira se kao rezultat percepcije u javnosti svega što je firma uradila na građenju poznatosti brenda, uspjeha u provođenju akcija, usmene propagande koja se širi o firmi i njenim uslugama, te konačno, najviše od kupčevog iskustva u korištenju određene usluge i kontaktu sa posmatranom uslužnom firmom. Navedene kategorije djelimično su rezultat osmišljenih napora firme koji su usmjereni prije svega na građenje poznatosti brenda. To znači da su akcije koje uslužna firma preduzima ciljane na uvođenje brenda na tržište i postizanje određenog nivoa poznatosti, odnosno prepoznavanja brenda na tržištu. Istovremeno ove aktivnosti firme djeluju indirektno i na kreiranje značenja brenda. Uporedo sa aktivnostima koje organizuje i provodi firma, na tržištu se odvija eksterna komunikacija kao rezultat usmene propagande i drugih izvora koji emituju različite informacije vezane za brend firme koja se posmatra. Međutim, ove aktivnosti nisu pod kontrolom firme i, uglavnom, ne dosežu tako širok auditorij kao prezentiranje koje firma vrši. Riječ je o usmenoj propagandi, odnosno iskustvu koje se prenosi ili o promociji konkurentskih usluga. Konačno, treća ulazna kategorija je kupčevo iskustvo koje nastaje kao rezultat prvog probanja ili korištenja usluge koju nudi firma, nastojeći kreirati brend na tržištu. Od posmatranih kategorija (prikazane na krajnjem lijevom dijelu slike 12.12.) prezentiranje brenda direktno utiče na poznatost brenda, a kupčevo iskustvo na značenje brenda. Eksterna komunikacija može kreirati samo indirektan uticaj na obje posmatrane kategorije, poznatost brenda i značenje brenda, a prezentiranje brenda takođe kreira indirektan uticaj na značenje brenda. Konačno u trećoj fazi, poznatost brenda i značenje brenda utiču na kreiranje identiteta brenda. Pri tome je uticaj značenja brenda direktan, a uticaj poznatosti indirektan. Iz navedenog se može zaključiti da brend, suštinski, ima identitet samo za one koji su uslugu koristili i formirali iskustvo vezano za brend i za uslužnu kompaniju. Indirektni uticaj, odnosno prezentiranje brenda koje firma provodi nije dovoljno za građenje identiteta. To znači da one usluge i one firme koje imaju visok nivo poznatosti na tržištu, ali ne i dovoljan nivo probanja i korištenja od strane korisnika ne mogu govoriti o izgrađenom identitetu brenda na tržištu, odnosno na ciljnom tržištu.
Slika 12.13. Zadovoljstvo/nezadovoljstvo kupaca formirano na bazi iskustva Izvor: http://www.customer-experience-labs.com/wp-ontent/ uploads/2008/04/image9.png
U procesu građenja identiteta brenda, ponavlja se koncept tipičan za usluge, koncept potvrđivanja ili nepotvrđivanja prethodnih očekivanja. Prvo uslužno iskustvo zapravo je „filter“ koji potvrđuje ili negira ranije formirano mišljenje (očekivanje) i poznatost brenda. Dakle, pozitivna očekivanja
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
361
Prvo uslužno iskustvo predstavlja „filter“ u procesu građenja identiteta brenda i test da li uslužna firma ispunjava obećanja data u procesu kreiranja poznatosti brenda.
formirana predstavljanjem brenda, i, eventualno, pojačana eksternom komunikacijom, potvrdiće ili oboriti iskustvo u uslužnoj interakciji, a kao rezultat toga formira se povjerenje ili nepovjerenje u firmu i brend koju pokušava da gradi. Stoga za kupce koji su probali uslugu, mnogo veći - direktan značaj u formiranju značenja brenda ima vlastito iskustvo, a indirektni uticaj imaju prezentiranje brenda firme i eksterna komunikacija. Sličan je odnos faktora koji utiču na identitet brenda – poznatost sada indirektno utiče na identitet, a direktan je uticaj značenja brenda. Ne treba zaboraviti da se identitet brenda zaista može graditi samo kod kupaca koji su uslugu koristili. Kod usluga je karakteristično da se u procesu građenja identiteta brenda, usljed neopipljivosti ponude i činjenice da kupci često veću pažnju poklanjaju uslužnom procesu, a ne usluzi, pažnja kupaca fokusira na firmu u cjelini, umjesto na uslugu. Zato se zadovoljstvo ili nezadovoljstvo najčešće formira prema uslužnoj firmi, a rjeđe prema konkretnoj usluzi. Iako nije uobičajeno, formiranje brenda usluge nije nemoguće. Zapravo, stvarna situacija je negdje u sredini. Firme ponekad pokušavaju graditi brend usluge, ali je teško mogu odvojiti od imidža firme u cjelini. Riječ je o ranije opisanim brendovima XXL kredita Raifeissen banke ili uvođenju nove usluge moja TV i BH Telecoma. Kao posljedica navedene činjenice, uslužne firme grade brend firme umjesto brenda konkretne usluge. Navedeni odnos između usluge i ponuđača utiče na činjenicu da je teško, a ponekad i nemoguće odvojiti percepciju konkretne usluge od ukupne percepcije konkretnog ponuđača (pružaoca) te usluge. U svakom slučaju građenje brenda bazira se na:19 • diferenciranju – jačanju različitog uslužnog iskustva uz različito predstavljanje brenda među korisnicima;
Upoređivanje percipiranih i očekivanih performansi brenda izaziva različita osjećanja u vanjskoj zoni.
Slika 12.14. Značenja koje brend može imati u svijesti kupaca
Slika 12.15. Jedina šansa za uspjeh na tržištu je da se diferenciranjem izdvojite sa tržišta pretrpanog istim ponuđačima. Izvor: http://www.cartoonstock.com/lowres/ jmo0833l.jpg
Izvor: http://9inchmarketing.files.wordpress. com/2009/07/differentiate-do-it-or-die1.jpg
19 Berry L. L., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”; Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 128-137.
362
Marketing usluga
• građenju vlastite poznatosti – kroz usmjerene aktivnosti firme na prezentaciji brenda; • kreiranju emocionalnih veza – na bazi iskustva kupca sa brendom i značenja koje brend za njega ima; • internaliziranju brenda – kroz građenje brenda na internom tržištu među zaposlenima.
Građenje brenda mora se osigurati na internom, eksternom nivou i u interaktivnom procesu sa kupcima.
Slika 12.16. Proces građenja uslužnog brenda Izvor: Berry, L. L., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”, Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No 1, str. 128-137
Za uspješno građenje uslužnog brenda među kupcima, neophodno je prvo diferenciranje na bazi jedinstvene usluge.
Objedinjenost ovih elemenata u procesu građenja brenda prikazana je na slikama 12.16. i 12.17. u formi dimenzija koje su ravnopravno fokusirane na kreiranje i jačanje brenda firme.
U svakoj varijanti nemoguće je odvojiti građenje usluga, od ostalih dijelova uslužnog sistema, obzirom da je neophodno osigurati građenje brenda interno, eksterno, ali i u interaktivnom procesu. Preduslov za uspješno građenje identiteta brenda izvodi se iz svih strateških preporuka pozicioniranja i diferenciranja. Suočeni sa ogromnim brojem ponuđača, od kojih većina nudi više različitih kombinacija, kupci prvo moraju primijetiti novu ponudu ili novu firmu. To znači da firme moraju postići „iskakanje“ iz mase, odnosno odstupanje od prosječnosti. Diferenciranje koje kupci smatraju značajnim, odnosno uspješno diferenciranje, je prvi preduslov za to, a bazira se na pružanju jedinstvene usluge.
Slika 12.17. Proces građenja brenda na internom, eksternom i interaktivnom nivou Izvor: http://www.ztrive.com/images/ztrive-brend-analysis-4.jpg Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
363
Iako se može činiti nevjerovatnim, koliko god konkurencija među ponuđačima bila intenzivna i jaka, ipak ostaju oblasti koje su nedovoljno uslužene, odnosno oblasti u kojima kupci nisu zadovoljni pruženim uslugama. Pogledamo li vodeće uslužne kompanije vidjećemo da su one te koje uoče ovakve oblasti i, nudeći kvalitetne usluge u okviru podcijenjenih tržišta, djeluju prema građenju i jačanju vlastite poznatosti i nalaze kupce. Radi se o tome da je nuđenje potrebnih usluga, bolje od konkurenata, moćna kombinacija za građenje identiteta brenda. Visok nivo konzistentnosti tri dimenzije građenja brenda omogućava kreiranje jedinstvenog identiteta brenda.
Autori ističu da je građenje identiteta brenda nespojivo sa korištenjem cijene u funkciji pridobivanja sklonosti potrošača.
Uslužne firme čiji brend „znači“ niske cijene mogle bi biti ugrožene pojavom ponuđača još nižih cijena. Dakle njihov „ekonomičan brend“ nije garancija lojalnosti kupaca, vođenih niskom cijenom.
Firme koje su uspjele izgraditi snažne uslužne brendove pružaju kupcima stvarne vrijednosti, rade to bolje od konkurenata i efektivno to prezentiraju komunikacijom kreirajući poznatost, stimulišući probanje i pojačavajući kupčevo iskustvo. Na taj način one vremenom postaju poznate po izvanrednosti, čemu doprinose ne samo kontrolisana poruka, nego i ona druga dva elementa koji utiču na građenje identiteta brenda: eksterna usmena komunikacija i kupčevo iskustvo. Visok nivo konzistentnosti sve tri navedene dimenzije omogućava građenje jedinstvenog identiteta brenda. Firme sa snažnim brendom znaju da moraju biti drugačije i poznate da bi bile to što jesu. Ono što one također znaju je da moraju graditi emocionalne veze s kupcima. 20 Donald Hudler21 kaže “kad počnete govoriti o cijeni, gubite mogućnost da govorite o sebi da gradite brend”. Dakle po Hudleru dolazimo u fazu u kojoj je građenje identiteta brenda apsolutno nespojivo sa korištenjem cijene u funkciji pridobivanja sklonosti potrošača. Ovo shvatanje podrazumijeva da kupci koji su spremni da se emocionalno vežu za firmu (i brend) ne razmišljaju o cijeni, tako da za njih razgovor o cijenama postaje bespredmetan. Na drugoj strani, kupci koji počnu cjenkanje i pregovore sigurno nisu potencijalni kandidati za „vjernost brendu“. Ovo stanovište dovode u pitanje niskobudžetski avio prevoznici poput RyanAira, Soutwesth Airlines, GermanWings... Ali, nije sigurno da bi i njihovi putnici, korisnici RyanAir-ovih ili GermanWingsovih usluga, na primjer, bili vjerni kompaniji, ako bi im se pružila prilika da lete po još nižim cijenama. Dakle, iako je RyanAir izgradio brend niskih cijena, vjernost njegovom brendu mogla bi biti ugrožena pojavom jeftinijeg ponuđača, baš kao i u „priči o troškovnom lideru“ koju smo već naučili od Portera22. Poruke usmjerene na građenje identiteta brenda, odnosno na diferenciranje u funkciji građenja poznatosti ne pozivaju na ekonomičnost, niti komuniciraju cijenu; one su usmjerene građenju emocionalne veze sa kupcima. Prema mišljenju Charlotte Beers23 “Najmoćniji i najotporniji brendovi su oni građeni iz srca. Oni su stvarni i održivi. Njihovo formiranje je jače jer su građeni sa snagom ljudskog duha, a nisu samo propagandna kampanja.” Kad su usluge u pitanju, preduslov da ove tri aktivnosti: diferenciranje, građenje vlastite poznatosti i kreiranje emocionalnih veza, urode plodom, odnosno da rezultiraju pozitivnim identitetom brenda (vidi sliku 12.17.) je da iskustvo kupca bude pozitivno. Ovo je moguće samo ukoliko aktivnost zaposlenih doprinosi jačanju identiteta 20 Aaker, D., (1996), “Building Strong Brends”, New York, Free Press 21 Hudler, D., (1996), “Leadership With Enthusiasm”, A Speech at Texas A&M University’s Center for Retailing Studies Fall Symposium, Dallas, October 17 22 Porter, E. M., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, str. 40-41. 23 Beers, Ch., “Building Brends Worthy of Devotion”, Leader to Leader 11, Winter, 39-42.
364
Marketing usluga
brenda i pozitivnom iskustvu kupaca. Sa druge strane, djelovanje zaposlenih direktno je pod uticajem njihove pozicije, eventualnog konflikta uloga koji doživljavaju, problema komunikacije, koordinacije, kontrole i sl. Uspješno građenje brenda usluga zahtijeva posvećenost zaposlenih, koju je moguće osigurati samo kroz proces internaliziranja brenda.
Identificirana i jasna pozicija brenda pomaže zaposlenima da mjere i kreiraju svoje aktivnosti u odnosu na centralnu strategiju – odnosno da odrede ulogu pojedinca u realizaciji strateške namjere.
Prije nego se od zaposlenih očekuje i traži da doprinose građenju identiteta brenda u funkciji pozitivnog iskustva kupaca, neophodno je brend internalizirati, odnosno izgraditi identitet brenda u svijesti zaposlenih, zasnovan na snažnoj emocionalnoj vezi i motivisanosti zaposlenih, odnosno njihovoj posvećenosti građenju brenda. Prema Berry i Parasuraman24 to znači objašnjavanje i “prodaju” brenda zaposlenima – zajedničko istraživanje i strategiju prije predstavljanja brenda, kreativnu komunikaciju brenda zaposlenima, obuku zaposlenih u ponašanju koje pojačava pozitivan imidž brenda, nagrađivanje zaposlenih čije akcije podržavaju brend. Ove aktivnosti u većini slučajeva baziraju se na uključivanju zaposlenih u brigu o brendu i razvoj brenda. Zaposleni se neće osjećati kao dio cjelokupnog procesa, niti će raditi u njegovu korist, ako ne budu razumjeli brend i vjerovali u njega. Da bi zaposleni bili u stanju brend verbalizirati i vizuelizirati za kupce, prvo marketari, odnosno menadžment firme mora to isto uraditi za njih. Ovaj je proces internaliziranja brenda kontinuiran, onako kako to mora biti i građenje brenda među kupcima. Na ovaj način menadžment izbjegava najviše rasprostranjenu pogrešnu postavku o brendovima “… da je ona namijenjena samo za eksterne svrhe.”25 “Kad je brend identificiran i njegova pozicija jasna, to pomaže zaposlenima - od pružaoca usluga do kreatora novih usluga (op.a.) – da mjere i kreiraju svoje aktivnosti u smislu centralne strategije,”26 što znači da im pomaže u rješavanju ključne dileme savremenih firmi – preciziranje i određivanje uloge pojedinca u realizaciji strateške namjere.
Izvor: http://computingblogs.typepad.com/.a/6a00d8341c82a753ef0115721f20ca970b-pi Izvor (desno): http://www.lang-merz.com/img_portfolio_zoom/portfolio_cartoon_ryan-air-stadtwerke-pirmasens.jpg 24 Berry, L. L., Parasuraman A., (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press 25 Aaker, D., (1998), “Leaders to Leader”, Strategic Lessons 26 Berry, L. L.,, Parasuraman A., (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
365
Odnos zaposlenih prema brendu i njihova uloga u građenju brenda posebno su značajni u uslugama visokog kontakta i to onim koje su radno intenzivne. U ovom segmentu posebnu ulogu imaju usluge čiji je objekat sam korisnik.27 Radno intenzivni uslužni brendovi biće onoliko jaki koliko su jaki ljudi koji pružaju usluge. U sljedećoj tabeli su predstavljene implikacije strukture ponuda uslužnih i proizvodnih firmi koje pokušavaju graditi brend. Tabela 12.3.
Proizvodni nasuprot uslužnim brendovima - Implikacije brendova na četiri kategorije ponude Radnointenzivni brendovi proizvoda
Brendovi proizvoda na bazi opreme
(Judith Leiber Hadnbags, Dom Perignon Champagne, Painter/Artist)
(Ritz Crackers, Magnum Ice Cream (Olive Garden Restaurants, Bars, Bounty Paper Towels) Virgin Airlines, Hairstylists)
(AT&T, IMAX Theatres, TiVo)
Fokus brenda
Proizvod
Proizvod
Kompanija ili osoba
Kompanija
Primarni izvori prednosti
Proizvod i ljudi
Proizvod
Proizvod, ljudi, postrojenja i oprema
Oprema i ponekad postrojenja i ljudi
Nivo kvaliteta
Djelimično varijabilan do varijabilnog
Jedinstven
Varijabilan
Jedinstven
Tačke dodira (kre- Relativno malo iranja iskustva)
Relatvno malo
Mnogo
Relativno malo
Mjesta proizvodnje
Nikad u dodiru s kupcem Obično kupac ima iskustvo s mjestom usluživanja
Rijetko u dodiru s kupcem
Radnointenzivni brendovi usluga
Brendovi usluga na bazi opreme
Ponekad kupac dolazi na mjesto usluživanja
Izvor: Berry, L.L., Lampo, S.S., (2004), „Banding labour-intensive services“, Business Strategy Review, Spring, Volume 15, Issue 1, str. 18-25.
Kod radno intenzivnih vrsta usluga osoblje u momentu izvršavanja određenih aktivnosti marketinški artikulisan brend pretvara u korisničko-artikulisani brend.
Za radno intenzivne vrste usluga tipično je da osoblje u momentu izvršavanja određenih aktivnosti marketinški artikulisan brend pretvara u korisničko-iskustveni brend. Značaj performansi osoblja koje se nalazi u direktnom kontaktu sa korisnicima implicira potrebu primjene sljedećih principa28: „Orkestriranje napora“ na plasiranju uslužnog brenda. Riječ je o integrisanom djelovanju: (a) funkcionalnih napora29 koji se tiču tehničkog kvaliteta koji firma nudi a odnose se na činjenicu da usluga mora biti kompetentno pružena; (b) mehaničkih elemenata koji su vezani za predmet usluživanja i podrazumijevaju izgled, 27 Vidjeti vrste usluga i podjelu na opipljive i neopipljive aktivnosti usmjerene na korisnika i njegovu imovinu. 28 Berry, L. L., Lampo, S. S., (2004), „Banding labour-intensive services“, Business Strategy Review, Spring, Vol. 15, Issue 1, str. 18-25. 29 Ovo se ne smije miješati sa identifikacijom funkcionalnog i tehničkog kvaliteta, pri čemu je funkcionalni kvalitet, kvalitet procesa, a tehnički, kvalitet outputa. Dakle ovdje je riječ o drugačijoj kategorizaciji aktivnosti koje autori koriste radi osiguranja jačanja pretpostavki za pojačavanje uslužnog brenda.
366
Marketing usluga
Performanse osoblja nalaze se u direktnoj vezi sa provođenjem sljedećih principa: orkestriranje napora, emocionalna povezanost i internaliziranje brenda.
zvuk, miris, ukus i teksturu, te konačno (c) humanih elemenata koji se odnose na način stimulisanja ljudi, kao što su jezik, entuzijazam i pojavnost. Emocionalna povezanost koja se bazira na činjenici da se izvanredne usluge mogu pružiti samo ako postoji emocionalna veza sa kupcima. Ovi brendovi su mnogo više od jednostavnih racionalnih i ekonomskih poruka, oni kreiraju personalizirano bogato iskustvo i grade osjećaj povezanosti i bliskosti sa kupcima. Internaliziranje brenda izvedeno iz činjenice da je brend onoliko neopipljiv zaposlenima koliko i kupcima. Kao što smo već na početku rekli, zaposleni moraju prihvatiti brend prije nego sami počnu da ga nude kupcima. Internaliziranje brenda znači učenje, prodaju i pojačavanje željenog brenda među zaposlenima.
Slika 12.18. Dijagram brendova u zavisnosti od ponude firme Izvor http://www.yourservicebrend.eu/images/Diagram_Service.gif
Na slici su prikazane varijante brenda koji firma može odlučiti da gradi, odnosno način na koji može vizuelizirati brend proizvoda/usluge, odnosno vezati uslužni brend i prevesti ga u personalni brend, kad je riječ o građenju brenda usluge. Obzirom na značaj građenja brenda u savremenim uslovima, te specifičnosti usluga, ovom se procesu u uslužnim firmama mora posvetiti značajna pažnja. Raspoloživi prostor ne dozvoljava nam da idemo dublje u analizu koncipiranja brenda i procesa kroz koji se gradi i jača brend na tržištu. U tekstu koji slijedi bavićemo se ostalim karakteristikama uslužne ponude.
12.3. Kvalitet usluga Problematika kvaliteta uključuje definisanje i mjerenje kvaliteta usluga, shvatanje kvaliteta kao strategije i ulogu kvaliteta u konceptu vrijednosti.
Iako je nezahvalno govoriti o značaju karakteristika u uslugama, kvalitet usluga je možda najznačajnija karakteristika uslužne ponude. Riječ je o kategoriji koju smo u više navrata do sada pominjali i analizirali, u zavisnosti od pozicije u kojoj je analiza bila potrebna. Moramo naglasiti da prostor koji će problematika kvaliteta imati u ovoj knjizi ni izbliza ne odražava značaj koji kvalitet ima za kreiranje uslužne ponude, pozicioniranje firme i građenje odnosa sa kupcima. Međutim, obzirom na strukturu knjige i odnose među pojedinim poglavljima, prihvatili smo ovo ograničenje, tako da ćemo dati samo pregled osnovnih elemenata o kojima firme moraju voditi računa. Problem kvaliteta podrazumijeva analizu iz različitih perspektiva: problem definiPoglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
367
sanja i mjerenja kvaliteta usluga, shvatanje kvaliteta kao strategije, ulogu kvaliteta u konceptu vrijednosti.
Kvalitet je percipirani nivo performansi usluga, outputa i procesa.
Problem ili pitanje definisanja kvaliteta predstavlja jedan od najtežih zadataka za marketing menadžere. Kvalitet pružene usluge podrazumijeva kvalitet outputa i kvalitet procesa pružanja usluga, odnosno percipirani kvalitet (iz perspektive kupca), a podložan je i djelovanju faktora koji su izvan kontrole firme. Predstavlja ključnu karakteristiku uslužne ponude, obzirom da je to dimenzija kroz koju kupac percipira uspješnog ponuđača usluge, u odnosu na konkurente. Osim toga često se kvalitet usluge vezuje i za kvalitet firme koja usluge nudi, odnosno prenosi se i na ostale aktivnosti firme.
Slika 12.19. Elementi percipiranog kvaliteta Izvor: http://assets.leeds2.emeraldinsight.com/fig/2740160304001.png
U uslužnom marketingu, kvalitet je percipirani nivo performansi usluga, outputa i procesa. Njegovo mjerenje je znatno otežano, ne samo zbog problema u mjerenju uslužnih parametara, nego i zbog teškoća u identifikovanju faktora kvaliteta značajnih za potrošača. Ključni problem koji se ovdje pojavljuje vezan je za činjenicu da je razlika u objektivnom i subjektivnom mjerenju u uslugama mnogo izraženija i mnogo više utiče na konačnu ocjenu kvaliteta, nego što je to bio slučaj sa proizvodima i proizvodnim preduzećima. Dakle, kad govorimo o dimenzijama kvaliteta u uslužnom marketingu, odnosno uslužnoj firmi, govorimo o percipiranom nivou performansi usluga. Problem sa kojim uslužna firma mora računati vezan je za: Problemi menadžerskog shvatanja i mjerenja kvaliteta odnose se na teškoće u definisanju, problem izgradnje, standardizacije i očuvanja kvaliteta, te načina na koji se definišu standardi kvaliteta.
a) Otežano mjerenje uslužnih parametara i b) Problem identifikovanja faktora kvaliteta značajnih za korisnike. Navedena ograničenja za rezultat imaju formiranje stavova među autorima i naglašavanje brojnih problema vezanih za kvalitet usluga, posebno iz ugla menadžerske funkcije: Uslužni kvalitet predstavlja “neuhvatljiv”30 koncept definisanja sa aspekta uslužne ponude i sastoji se od brojnih dimenzija koje su, pored ostalog, vezane za pouzdanost usluge, rang usluge i tačnost usluge. Neke od ovih dimenzija su pogodne za objektivno mjerenje dok druge mnogo više zavise od subjektivnih procjena. 30 Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica, str. 51.
368
Marketing usluga
Drugi značajan problem je i problem projektovanja, izgradnje, standardizacije i očuvanja kvaliteta kod mnogo vrsta uslužnih firmi. Što je kontakt između kupca i ponuđača intenzivniji ovaj je problem izraženiji. Standardi kvaliteta mogu biti definisani na način kako ih potrošač definiše ili kako ih on opaža. To iziskuje spoznaju atributa koje potrošač smatra relevantnim kod ocjenjivanja kvaliteta i njihove promjene u datim okolnostima.
Percipirani kvalitet usluga formira se indirektno, kao rezultat razlike /upoređivanja doživljenog i očekivanog kvaliteta.
Uz sve navedeno, vezano za oblast i probleme u definisanju koncepta uslužnog kvaliteta, možda čak i najveći problem leži u činjenici da korisnici uslugu mogu ocijeniti tek nakon završenog procesa usluživanja, ali isključivo na bazi upoređivanja dobivenih usluga (dobivenih performansi) u odnosu na očekivanja sa kojim su ušli u uslužni proces. To znači da se percipirani kvalitet usluga formira indirektno, kao rezultat razlike i upoređivanja doživljenog i očekivanog kvaliteta. Upravo na ovom odnosu počiva veliki broj modela mjerenja kvaliteta usluga od kojih je najznačajniji SERVQUAL. Međutim, i ostali integralni modeli sve više uključuju dimenziju upoređivanja, pri čemu su grupne kategorije koje se porede vezane za ispunjavanje potreba kupaca u odnosu na kupčeva očekivanja, kao što se može vidjeti na slici 12.20.31 Kategoriju očekivanja u svoja istraživanja kvaliteta usluga uključili su Parasuraman, Berry i Zeithaml32. Oni su, u okviru analize SERVQUAL modela, identificirali 10
Slika 12.20. Integralni model formiranja kvaliteta na bazi potreba i očekivanja kupaca Izvor: http://www.aboutsurveys.com/wp-content/uploads/2007/05/image001.png 31 O SERVQUAL-u će više riječi biti kasnije. 32 Zeithaml, A. V., Parasuraman A., Berry L. L., (1990), Delivering Service Quality, The Free Press Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
369
osnovnih dimenzija kvaliteta koje su prvo mjerili u kategoriji očekivanog kvaliteta, a nakon toga u formi doživljenog kvaliteta. Ukupni kvalitet formirali su kao razliku percipiranog i očekivanog kvaliteta, određujući kategorije sa negativnim predznakom kao one u kojima firma nije ispunila očekivanja korisnika usluga, a kategorije sa pozitivnom razlikom kao one u kojima je firma nadmašila očekivanja sa kojima su korisnici ušli u proces usluživanja. U narednoj tabeli predstavljene su inicijalne dimenzije i primjeri specifičnih pitanja na bazi kojih korisnici „prepoznaju“ konkretne dimenzije. Tabela 12.4.
Deset komponenti kvaliteta usluga
(1) Pouzdanost uključuje konzistentnost performansi i pouzdanost. Takođe znači da firma pruža usluge u skladu sa obećanjima. Neki specifični primjeri mogu uključiti: yy Tačan iznos na računu yy Pružanje usluga u dogovoreno vrijeme
(6) Komunikacija znači informisanje kupaca na način koji razumiju i slušanje njihovih zahtjeva. Takođe može značiti da firma treba da prilagodi način komuniciranja različitim segmentima. To može uključivati: yy Objašnjenje usluga i koliko će usluga koštati yy Objašnjenje odnosa između usluge i troškova yy Ubjeđivanje kupca da će problem biti riješen
(2) Susretljivost se odnosi na spremnost zaposlenih da pruže uslugu. Uključuje: yy Slanje potvrde odmah yy Brz odgovor na kupčev poziv yy Pružanje brze usluge (tj. ugovaranje sastanka brzo)
(7) Kredibilitet uključuje povjerenje i iskrenost. Podrazumijeva da firma uvijek ima na umu kupčeve najbolje interese. Kredibilnosti doprinosi: yy Ime i reputacija firme yy Lične karakteristike kontakt osoblja yy Stepen prodaje uključen u interakciju sa kupcima
(3) Kompetentnost podrazumijeva vještine i znanje potrebno da bi se usluge pružile, odnosno: yy Znanje i vještine kontakt osoblja yy Znanje i vještine operativnog osoblja podrške yy Istaživačke sposobnosti organizacije
(8) Sigurnost je odsustvo opasnosti, rizika ili sumnje. Ona može uključivati: yy Fizičku sigurnost yy Finansijsku sigurnost i povjerljivost
(4) Pristup uključuje dostupnost i mogućnost kontakta, što znači: yy Usluge su lako dostupne telefonom yy Vrijeme čekanja na uslugu nije predugo yy Vrijeme pružanja usluga je pogodno za kupca i mjesto uslužne lokacije je pogodno takođe
(9) Razumijevanje/poznavanje kupaca uključuje napor da se razumiju potrebe kupaca, odnosno: yy Učenje o specifičnim zahtjevima kupaca yy Osiguranje individualne pažnje
(5) Ljubaznost uključuje poštovanje, pristojnost, pažnju i prijateljski odnos kontakt osoblja (uključujući recepcioniste, telefonske operatere itd). To znači: yy Odgovarajući odnos prema kupcima. yy Čista i uredna pojava osoblja prve linije
(10) Opipljivost uključuje fizički dokaz usluge: yy Fizička oprema i pojavnost osoblja yy Oruđa ili oprema koja se koriste za vrijeme usluživanja yy Fizički reprezentanti usluga, kao što su plastične kreditne kartice
Izvor: Buttle, F., (1996), Servqual: Review, Critique, Research Agenda, European Journal of Marketing, Vol. 30, No1, str. 8-32.
370
Marketing usluga
SERVQUAL model mjeri pet dimenzija kvaliteta: opipljivost, pouzdanost, susretljivost (reagibilnost), sigurnost i empatiju.
Obzirom na operativnost modela kao izuzetno važan faktor uspješnog korištenja autori su ove dimenzije naknadno pregrupisali u pet SERVQUAL dimenzija, što je vidljivo na slici 12.21. Tako su naprijed navedenih deset komponenti, na bazi istraživanja koncipirali u sljedećih pet: sigurnost, pouzdanost, susretljivost, empatija i opipljivost. Ovih pet dimenzija određenih sa 22 izjave kasnije su korišteni u brojnim istraživanjima radi testiranja i mjerenja očekivanja i percepcije, a na osnovu toga i ukupnog kvaliteta usluga. Interesantno je naglasiti da su rezultati istraživanja pokazali da je za kupce najznačajnija dimenzija kvaliteta - pouzdanost, bez obzira na to o kojoj usluzi je u istraživanju bila riječ.33 Iz ovoga se može zaključiti da su potencijalni i aktuelni korisnici usluga snažno svjesni problema sa kojima se mogu suočiti, usljed specifičnosti usluga, i potencijalnog rizika koji prati donošenje odluke o kupovini usluga i izboru konkretnog uslužnog ponuđača. Na sljedećoj slici prikazana je ocjena važnosti na skali do 100 koju su pojedinim dimenzijama usluga dali ispitanici, u originalnom istraživanju. Značaj ovih dimenzija može se mijenjati u zavisnosti od grupe na kojoj se istraživanje obavlja, te usluge koja se posmatra. Prema ovim rezultatima, pouzdanost je najznačajnija za kupce.
Slika 12.21. Ocjena značaja dimenzija kvaliteta u originalnom SERVQUAL modelu.
Prema Grönroosovom modelu percipirani kvalitet usluge ima dvije dimenzije: tehničku ili dimenziju rezultata i funkcionalnu ili dimenziju koja mjeri proces usluživanja.
Iskustvo, međutim, pokazuje da su menadžeri mnogo skloniji da podcijene važnost pouzdanosti kao dimenzije kvaliteta usluga u odnosu na značaj koji joj pridaju kupci. To utiče na neusklađenost između percepcije ove dvije grupe i otvara ciklus neusklađenosti koji se daljim razvojem ponude multiplicira dodatnim djelovanjem drugih faktora. Kad je riječ o mjerenju kvaliteta usluga, neusklađenosti (gapovi) se mjere modelom gapova. Obzirom na ograničenost prostora koji nam je na raspolaganju, ovdje ćemo navesti samo Grönroosov model i SERVQUAL model, prvi zbog činjenice da vrlo slikovito razIzvor: Zeithaml, A. V., Parasuraman, A., Berry, dvaja mjerenje kvaliteta procesa i outputa, L. L., (1990), Delivering Quality Service, The a drugi zbog njegove intenzivne primjene u Free Press, str. 28. teoriji i praksi. Grönroos je definisao sličan koncept koji uvažava odnos između percipiranog i očekivanog kvaliteta. Suštinska razlika njegovog modela bazirana je na eksplicitnom razlikovanju dvije kategorije na osnovu kojih se mjeri kvalitet: kategorije outputa i kategorije procesa. To znači da prema Grönroosu, opaženi kvalitet (percipirani kvalitet) usluge34 ima dvije dimenzije: • tehničku ili dimenziju rezultata, outputa i • funkcionalnu ili dimenziju koja je vezana za sam proces usluživanja. 33 Zeithaml, A. V., Parasuraman A., Berry, L. L., (1990), Delivering Quality Service, The Free Press, str. 27. 34 Grönroos C., (1990), Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington Mass, str. 73-82. Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
371
Tehnička dimenzija kvaliteta predstavlja ono što potrošač dobija u interakcijama sa uslužnom firmom, odnosno tehnički rezultat ili ishod procesa. Treba naglasiti da kod većine usluga postoje utvrđeni standardi tehničkog kvaliteta, koji su uglavnom objektivno mjerljivi, kao što su standardi koje prate Regulatorne agencije za elektronske medije, za firme koje nude telekomunikacijske usluge, firme za prenos i elektromreže i slično. Međutim, čak i tada korisnici različito percipiraju output ili rezultat, tj. tehnički kvalitet, odnosno procjenjuju ga subjektivno.
Slika 12.22. Dimenzije kvaliteta usluga, proces i rezultat vode percepciji primljenog kvaliteta, a ona uslovljava ukupno zadovoljstvo kupaca
Potrošač međutim, percipira/opaža i način na koji se usluga pruža, zbog činjenice da se proces pružanja i trošenja usluga odvija istovremeno, vrlo često pred samim kupcima. Zbog ove specifičnosti, ali i prisustva na mjestu usluživanja, korisnik utiče na sam proces usluživanja, odnosno na drugu dimenziju, funkcionalnu dimenziju kvaliteta.
Slika 12.23. Grönroosov model kvaliteta Izvor: Grönroos C., (1984), Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Bromley, U.K.: Chartwell-Bratt Ltd.
372
Marketing usluga
Na slici su prikazani elementi koji utiču na kvalitet usluga, i vidi se da nivo ukupnog kvaliteta usluge nije određen samo nivoom dimenzija tehničkog i funkcionalnog kvaliteta, nego prije svega gapom između doživljenog i očekivanog kvaliteta, ali je takođe i pod uticajem korporativnog imidža. Pri definisanju i praćenju kvaliteta usluga, definisanih u formi kvaliteta outputa i procesa, treba voditi računa o sljedećem:
Za definisanje i praćenje kvaliteta usluga važno je da uslužni susret predstavlja interakciju potrošača sa uslužnim osobljem, da mora postojati sistem pružanja usluga, te da uslužna produktivnost i kultura organizacije značajno utiču na percipirani kvalitet usluga.
• Uslužni susret predstavlja interakciju potrošača sa živim (uslužno osoblje) i neživim objektima (fizičko okruženje) koji se nalaze u srcu procesa usluživanja. • Usluge zahtijevaju postojanje sistema pružanja usluge, koji mora biti dizajniran da uspješno ponudi uslugu uz efikasno funkcionisanje procesa. • Uslužna produktivnost predstavlja odnos između kvantiteta i kvaliteta proizvedenih roba i pruženih usluga sa jedne strane, i količine korišćenih resursa za njihovo kreiranje. Nephodno je osmisliti strategiju u kojoj učešće potrošača u pružanju usluga neće negativno uticati na nivo produktivnosti. • Kultura organizacije i način na koji je organizovana uslužna firma mogu značajno uticati na kvalitet usluge. Najznačajnije konkurentsko oružje u uslužnoj industriji predstavljaju ljudi i način na koji su organizovani. Organizaciona kultura je presudna kod uslužnih firmi, ako imamo u vidu da se njihova aktivnost uglavnom odnosi na interakcije između ljudi. Svi navedeni elementi utiču na formiranje percepcije i na ocjenu kvaliteta usluga u firmi. Dakle, kvalitet usluge u suštini predstavlja razliku između percipirane (opažene) usluge i očekivane usluge. Tako potrošač procjenjuje ono što je dobio kupovinom usluge, u odnosu na ono što je od nje očekivao. Kada se opaženi kvalitet usluge spoji sa cijenom tada se stvara opažena vrijednost usluge.
Opaženi kvalitet usluge spojen sa cijenom stvara opaženu vrijednost usluge.
Nivo usluge predstavlja mjeru eksplicitne i implicitne koristi koja je pružena korisniku, što se može vidjeti iz prikaza 12.25. Neopipljiva priroda usluge, zajedno sa složenom prirodom kompleksa pratećih roba i usluga, čini teškim, a često i nemogućim, mjerenje uslužne ponude u smislu nivoa usluge. Postojanje predmeta koji olakšavaju uslužnu transakciju može unaprijediti mjerenje uslužnog nivoa, imajući u vidu da ti predmeti mogu biti objektivno mjereni.
Slika 12. 24. Mjerenje kvaliteta usluga – Čak i kad ne možete mjeriti, još uvijek ih možete ocijeniti. Izvor: http://1.bp.blogspot.com/_MKm7rlA6cuo/ R8blTkVa2yI/AAAAAAAAAVk/YTQA6Bk8Ok4/ s400/MeasuringServiceQualityART.jpg
Poglavlje 12
Za mjerenje kvaliteta, osim navedenih modela, u teoriji i praksi koriste se još SERVPERF, model mjerenja kvaliteta usluga koji mjeri samo percipiranu uslugu, a ne i očekivanu, Kano model koji identifikuje tri grupe atributa – bazne, diferencirajuće i oduševljavajuće u zavisnosti od uticaja koji imaju na percepciju kupaca, Proaktivna usluga - uslužna ponuda
373
The European Excellence Model (o kome će više riječi biti u dvadesetom poglavlju), American Malcom Baldrige Quality Award, Demingovi krugovi kvaliteta, koji determiniše 14 principa kvaliteta, varijante SERVQUAL modela prilagođene specifičnim djelatnostima – zdravstvenim ili uslugama edukacije itd.
Slika 12.25. Model, „opažene vrijednosti“ Izvor: Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, prema Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 105.
Pozicioniranje usluge na bazi kvaliteta osigurava veću lojalnost potrošača, smanjuje ranjivost firme u cjenovnom ratu, omogućava širenje tržišnog učešća i omogućava ostvarivanje većeg profita.
Kvalitet usluge utiče na obim tražnje za uslužnom ponudom i profil kupaca koji će kupovati uslugu, ali sve više predstavlja najvažnije sredstvo pozicioniranja uslužne ponude i uslužne firme u odnosu na konkurentske.
Dakle, generalno gledano pod uslužnim kvalitetom podrazumijeva se mišljenje stvoreno kod potrošača ili korisnika usluge o kvalitetu i kvantitetu koristi koje su dobili prilikom kupovine usluga. Kvalitet usluge u kontekstu ostalih elemenata ponude i ponašanja kupca: (a) utiče na obim tražnje za uslužnom ponudom i na profil kupca koji će kupovati tu uslugu, a danas sve više (b) predstavlja najvažnije sredstvo pozicioniranja uslužne ponude i uslužne organizacije u odnosu na konkurentske. Prednosti od nuđenja superiorne usluge u smislu kvaliteta, koje su temelj pozicioniranja usluge i firme, ogledaju se u sljedećem: • veća lojalnost potrošača koja vodi većoj stopi ponovljenih kupovina i sniženju marketing troškova, a to smo naveli kao sve značajniji cilj u marketing strategiji i temeljnu odrednicu građenja marketinga međusobnih odnosa, • smanjenje ranjivosti firme u eventualnom cjenovnom ratu, • sposobnost firme da ostvaruje cijenu višu od prosječne, na bazi superiornog kvaliteta i povjerenja koje izgradi na tržištu, • veći uspjeh u kontinuiranom širenju ciljnog tržišta i širenje pozitivne usmene propagande, i • konačno, kao rezultat svega navedenog, ostvarenje većeg profita. Uzimajući u obzir sve naprijed navedeno i činjenicu da je percipirani (doživljeni) kvalitet izuzetno značajan za ukupnu ocjenu, značenje i identitet koji korisnici formiraju
374
Marketing usluga
Potvrđivanje predkupovnih očekivanja u procesu kupovine i nakon kupovine utiče na zadovoljstvo kupaca i namjere budućeg ponašanja, a sve to uslovljava profitabilnost u budućnosti.
o brendu, usluzi i firmi, jako je opasno povećavati očekivanja potrošača kad su u pitanju mogućnosti firme da zadovolji njihove potrebe. To kratkoročno može povećati tražnju i time prodaju usluga, ali dugoročno rezultira nezadovoljstvom na strani korisika i, kao posljedica toga, gubitkom klijenata. Mnogo je racionalnije i mudrije komunicirati obećanja koja su u skladu sa kapacitetima firme. Ipak, na kraju treba naglasiti da se potrebe, iskustva i očekivanja značajno razlikuju među potencijalnim i aktuelnim korisnicima usluga, što sve zajedno čini kvalitet usluga visoko subjektivnom kategorijom.
Slika 12.26. “Zmija kvaliteta” , uticaj percipirane vrijednosti na zadovoljstvo i profit Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, str. 140.
Kvalitet omogućava osvajanje novih kupaca i širenje tržišnog učešća i na taj način doprinosi ostvarenju ciljeva ofanzivnog marketinga
Značaj kvaliteta usluga nije sporan iz ugla korisnika. Ponekad se firme sustežu od jačanja pretpostavki za nuđenje visokokvalitetnih usluga, iz straha od dodatnih troškova, smanjenja profita i slično. Da bi se to spriječilo potrebno je u momentu donošenja odluke o postavljanju ciljeva u oblasti kvaliteta biti svjestan uticaja koji kvalitet ima na zadovoljstvo kupaca, a samim tim i na profitabilno poslovanje firme. Na „zmiji kvaliteta“ prikazan je uticaj koji očekivanja, percepcija, kvalitet, zadovoljstvo lančano imaju na profitabilno poslovanje uslužne firme (sl. 12.26.). Način na koji se ovo djelovanje ostvaruje prikazan je kroz elemente ofanzivnog i defanzivnog marketinga i njihovog uticaja na profite. Ofanzivni marketing i nastojanje da se poveća tržišno učešće firme moguće je ostvariti samo kvalitetnom ponudom, koju će pratiti reputacija, ali i mogućnost naplate viših cijena.
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
375
Slika 12.27. Uticaj kvaliteta na realizaciju ofanzivne i defanzivne strategije Izvor: Zeithaml, A. V., “Service Quality, Profitability and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28, No 1, str. 67-85.
Kvalitet pomaže zadržavanju kupaca i na toj osnovi realizaciji prioriteta sadržanih u defanzivnom marketingu.
Primjer 12.3.
Na drugoj strani, kvalitet u defanzivnoj strategiji pomaže firmama da zadrže osvojene kupce, a samim tim smanje troškove, povećaju broj i obim kupovina osvojenih kupaca, osiguraju pozitivnu usmenu propagandu i uštede „na sniženjima“, odnosno na činjenici da ne moraju organizovati akcije po nižim cijenama da bi privukli nove kupce. Osim toga, kvalitet pruženih usluga omogućiće im primjenu nekog od tipova garancija o kojima će biti riječi u sljedećem dijelu
Mjerenje turističkog zadovoljstva
Turistička ponuda je multidimenzionalna, sastavljena od mnogo različitih elemenata. Kao rezultat toga, zedovoljstvo posjetilaca na destinaciji može biti pod uticajem različitih dimenzija turističkog iskustva, izvedenih iz različitih izvora, kao što su smještaj, korištenje prirodnih atrakcija, restorani i tako dalje. Takođe, kada se koristi neka turistička ponuda, postoje mnogi aspekti koji utiču na zadovoljstvo: tretman od strane uslužnog osoblja, fizičko okruženje, jednostavnost pristupa elementima ponude. U nastojanju da se što bolje razumije i upravlja zadovoljstvom Australijska turistička destinacija (Spark 2000) je provela istraživanje. Prvi dio istraživanja bio je usmjeren na identifikaciju ključnih faktora koji će biti mjereni. Turističke dimenzije Na bazi pregleda postojeće literature o zadovoljstvu, nekih preliminarnih pilot studija i fokus grupa, 376
Marketing usluga
odlučeno je da se mjerenje fokusira na pet ključnih dimenzija za različite turističke objekte (elemente ponude). Slika prikazuje pregled ovih dimenzija. Svaka dimenzija je mjerena korištenjem dva pitanja koji su trebali biti indikatori dimenzija koje se istražuju. One su određene kroz prethodna istraživanja i procedure pilot testiranja. Vrijednost za novac je mjerena korištenjem percipirane vrijednosti ponude za posjetioce i ocjenom cijena plaćenih za ponudu. Pristup je dizajniran tako da mjeri ocjenu koliko je turistički objekat bio dostupan, kao i njegovo radno vrijeme. Usluga je mjerena korištenjem dva pitanja sa ciljem da se dobiju informacije o percepciji posjetilaca o ukupnom nivou usluga i konzistentnosti pružanja usluga. Dimenzija fizičkog okruženja osigurala je podatke o aktuelnom fizičkom prostoru (ili okruženju) turističkog objekta, kao i o nivou percepcije sigurnosti od strane posjetilaca. Konačno, komunikacija je primarno bila usmje-
rena na osiguranje povratne informacije od strane posjetilaca, kad je riječ o njihovoj percepciji komunikacija sa uslužnim personalom i njihove spremnosti da pomognu. Posljednja dimenzija se u izvjesnoj mjeri preklapa sa dimenzijom usluge, ali ovdje je naglasak na personalnom odnosu i empatiji, dok je kod usluge naglasak na pouzdanosti i konzistentnosti. Turistički objekti Obzirom da je turistička ponuda kreirana kao kombinacija ponude različitih objekata, kao što su smještajni kapaciteti, restorani, prodavnice, zabavni parkovi i plaže, svaki od ovih objekata uključen je u istraži- Model dimenzija korištenih za mjerenje zadovoljstva na turističkim vanje. Odluka o tome koji će objektima konkretni objekti biti uključeni nost, okruženje, usluge i dostupnost. Kad su u pitanju u istraživanje donesena je na osnovu pilot testiranja zabavni parkovi najznačajniji su bili okruženje, usluga upitnika i konsultacija sa članovima tima. Činjenica je i vrijednost. Zadovoljstvo u ovim objektima nije znada istraživanja ne mogu uvijek obuhvatiti sve objekčajno povezano sa komunikacijom i pristupom. Za te u turističkom sistemu, a to je bio slučaj i sa ovom ocjenu smještaja, najbolji prediktori zadovoljstva su, studijom. Tako je cilj bio uključiti one objekte koji se redom, usluga, komunikacija, okruženje, vrijednosti i smatraju najznačajnijim za destinaciju. dostupnost. Konačno, okruženje (fizičko), usluga (koja Metod prikupljanja podataka uključuje inormacije o uslovima) i dimenzija vrijednoKreiran je upitnik koji su posjetioci trebali samo- sti (vrijednost plaža kao dio odmorišne destinacije) stalno popuniti. Ciljna grupa za istraživanje bilo je respektivno bili su najbolji prediktori zadovoljstva domaće stanovništvo (australijski državljani) koji su plažama na destinaciji. Zadovoljstvo plažama nije proveli najmanje dvije noći na destinaciji u periodu povezano sa nivoom rangiranja dostupnosti i komuistraživanja. Kad god je bilo moguće turisti su kon- nikacija od strane respondenata. taktirani na odlasku. Ovakav pristup primijenjen je da bi se optimiziralo „svježe“ iskustvo u korištenju turističke ponude. Informacije su prikupljene, analizirane i statistički obrađene. U sljedećoj fazi diskutovani su faktori predviđanja zadovoljstva turističkim objektima i ukupnog zadovoljstva destinacijom. Rezultati predviđanja zadovoljstva različitim turističkim objektima Za restorane i kafee, najbolji pokazatelji predviđanja ukupnog zadovoljstva, rangirani po značaju, bili su usluga, komunikacija, vrijednost, okruženje i pristupačnost. Po značaju, zadovoljstvo u prodajnim objektima najbolje su predviđali komunikacija, vrijed-
Rezultati predviđanja zadovoljstva turističkom destinacijom Kada se razmatra ukupno zadovoljstvo koje ljudi osjećaju kad je u pitanju turistička destinacija, četiri od pet turističkih objekata su najvažniji. Objekti koji imaju najveći značaj i doprinos ukupnom zadovoljstvu su redom smještaj, restorani, plaže i prodavnice. Izvor: Sparks, B.A., (2000), Tourist Satisfaction Survey Gold Coast: Project 2.3. of the Gold Coast Visioning Project, CRC for Sustainable Tourism, Griffith University, Australia
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
377
12.4. Garancije i servisi Iako garancije same po sebi nisu nove ni nepoznate u poslovanju, posebno u ponudi proizvoda dužeg vijeka trajanja koji zahtijevaju održavanje i popravke, riječ je o novoj kategoriji u oblasti usluga, a posebno profesionalnih usluga. Logično, polazeći od specifičnosti usluga, posebno one vezane za heterogenost i otežano standardiziranje usluga, uslužne firme dugo su izbjegavale otvoriti ovo pitanje. Danas međutim, sve više uslužnih ponuđača uvodi neke oblike garancije. Istina je da se još uvijek radi o malom broju firmi, ali se njihov broj povećava iz dana u dan. Uslužne garancije predstavljaju obećanje da će u slučaju pojave problema prilikom pružanja usluga, odnosno neispunjavanja postavljenih standarda, kupci dobiti neki oblik kompenzacije.
Garancije postavljaju jasne standarde, saopštavajući kupcima i zaposlenima za šta se firma zalaže.
Uslužne garancije predstavljaju obećanje da će u slučaju pojave problema prilikom pružanja usluga, odnosno neispunjavanja postavljenih standarda, kupci dobiti neki oblik kompenzacije. Dakle, uslužne firme u principu ne garantuju 100%-ni proces bez greške, analogan konceptu nula defekata („zero defects“) iz proizvodne djelatnosti, niti mogu garantovati da će usluga biti pružena upravo na način kako je to kupac zamislio. Ovo je logična posljedica prolaznosti usluga i nemogućnosti da se ista usluga ponovo ponudi ukoliko „nije uspjela iz prve“. Svjesne svega toga, uslužne firme garantuju kompenzaciju ili 100% zadovoljstvo kao što je slučaj kod Hampton Inn hotela koji je opisan u primjeru koji slijedi. Christopher Hart smatra da su uslužne garancije moćno oružje za promociju usluga ali i za ostvarivanje uslužnog kvaliteta. Osnovni razlozi koje navodi u prilog ovoj tvrdnji odnose se na činjenicu da garancije35: • tjeraju firmu da se fokusira na ono što kupci žele i očekuju u svakom od elemenata usluge; • postavljaju jasne standarde, saopštavajući kupcima i zaposlenima za šta se firma zalaže. Činjenica da je predviđena finansijska kompenzacija kupcima zbog loše pružene usluge, tjera menadžment da ovo shvate vrlo ozbiljno, da bi spriječili povećanje troškova generisanih isplaćivanjem garancija zbog loše pruženih usluga; • zahtijevaju razvoj sistema koji će generisati značajne povratne informacije od strane kupaca i djelovanje u skladu s njim; • tjeraju uslužne firme da razumiju u čemu griješe i podstiču ih da identifikuju i prevaziđu potencijalne slabe tačke; • pomažu da se ojača marketing i dugoročna lojalnost, djelujući da se smanji percipirani rizik od kupovine. Nije mali broj firmi koje su sa entuzijazmom pokušale „uskočiti u vagon garancija“, ali je malo njih uspjelo stvarno primijeniti ovako uspješan koncept. Naime da bi koncept 100% garancije bio uspješan potrebno je da bude neograničen, izražen jasnim i preciznim terminima, značajan za kupce, bez dodatnih problema za kupce pri aktiviranju i jednostavan za naplatu. Sa druge strane, potrebno je izbjegavati tipične greške pri kreiranju koncepta
Slika 12.28. Specifična garancija koja obećava 24 časovne usluge na cesti
35 Hart, W. L. Ch., (1990), “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review, July-August, 54-62.
378
Marketing usluga
Primjer 12.4.
Zašto hotelski gosti odustaju od besplatnog doručka?
Predusretljiva hostesa u Hampton Inn hotelu u Kaliforniji primijetila je da dva gosta iz australijske turističke grupe propuštaju njihov popularni besplatni doručak. Drugog jutra, upitala ih je da li je sve u redu. „Iskreno, hrana nije baš onakva kakvu imamo kod kuće,“ odgovorili su opisujući tipičan australijski doručak. Kad su sišli sljedećeg jutra, hostesa ih je ljubazno dočekala. „Mislim da ćemo ovog jutra biti u mogućnosti da vam ponudimo odgovarajući doručak,“ nasmijala se, pokazujući na stvari koje su joj rekli prethodnog jutra. Gosti su bili uzbuđeni. „Dakle to je 100% zadovoljstvo na koje mislite?“ upitali su. „Mi možemo da definišemo zadovoljstvo“ Bili su toliko impresionirani da su organizovali da ostali članovi njihove grupe, koji su odsjeli u drugim hotelima, pređu u Hampton Inn. Dvosedmični neočekivani prihod turističke grupe sigurno je bio više nego adekvatna naknada za ekstra vrijeme i novac koji je hostesa potrošila da zadovolji svoje goste. Promus Hotel Corporation nudi jedinstven prijedlog u više od 700 svojih Hampton Inn-a: bespogovorna garancija zadovoljstva. Gosti definišu zadovoljstvo korištenjem vlastitih termina, i hotelske garancije podrazumijevaju potrošački definisano zadovoljstvo – bez pregovora. Ova dva elementa čine Promus garanciju izuzetnom i daju Hampton Inn-u konkurentsku prednost u smještajnom segmentu. Od tada je samo nekoliko konkurenata imitiralo Promusovu „100% garanciju zadovoljstva“. Još važnije, čista imitacija nije dala rezultate koje je ostvario Promus, jer imitatorima nedostaje infrastruktura za podršku, kultura i iznad svega stavovi koji garanciju ne čine samo sloganom. Inicijalno, Hampton Inn garancija bila je smatrana proaktivnim pristupom onome što je Ray Schultz, sada predsjednik Promus Hotel Corp., označio kao „srčanim udarom franšizinga.“ Schultz je naglasio da Hampton Inn ne bi trebao pasti u zamku poznatog pogoršanja kvaliteta lanaca za smještaj koji su tradicionalno prijetili hotelskoj industriji. Prepoznao je da je lakše kvalitet i standarde usluga koristiti ako su već ostvareni. Takođe, znao je kako često se investicije u imovinu, tvrdi dolari, odnosno novac investiran u kapitalno unapređenje, u odnosu na tzv. meke dolare uložene u obuku zaposlenih, na primjer, mogu izroditi u podršku kratkoročnim prihodima.
Izvor: http://www.hamptonjfk.com/images/ logo_100slogan.jpg
Šta više, Schultz je shvatio inherentne probleme u održavanju standarda kvaliteta među velikim i različitim mjestima franšiznog sistema. Znao je da će izazov biti sve veći, uzimajući u obzir agresivni rast kompanijske strategije sa povećanjem broja Hamtpon Inn-a sa 200 u 1989. na preko 700 u 1997. godini. „Ne možemo kompromitovati kvalitet Hampton Inn-a uporedo s rastom, jer bi to sigurno ograničilo naš dalji rast,“ ustvrdio je Schultz. „Odstupanje od kvaliteta nesumnjivo će rezultirati padom zadovoljstva gostiju, smanjenjem njihove lojalnosti i negativnom usmenom propagandom. To je recept za budući pad u prihodima i operativnom toku gotovine. Lako je smanjiti uslužne standarde. Ali jednom kad ih smanjite, vrlo je teško ponovo ih podići.“ Garancija je bila tako uspješna da ju je Promus razvio na druge lance u svom vlasništvu, uključujući Embassy Suites i Homewood Suites. Izvor: Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 133.
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
379
garancija36: (1) obećavati nešto što je trivijalno i što se uobičajeno očekuje, (2) navoditi bezbroj uslova kao dio garancije i (3) kreirati garancije tako beznačajnim da se nikad ne iskoriste.
Obećanje sadržano u garancijama može biti specificirano ili može garantovati zadovoljstvo, može biti implicitno ili eksplicitno izraženo.
Dakle, uslužne garancije su obećanje koje je kupcima značajno, u kome se određuje kompenzacija i procedura za aktiviranje garancija, u slučaju da obećanje o kvalitetu usluge nije ispunjeno. Svaki od ovih elemenata podjednako je važan da bi garancija bila uspješna. Kad je riječ o obećanju sadržanom u garanciji ono može biti obećanje koje garantuje zadovoljstvo ili može biti specificirano, može biti implicitno i eksplicitno komunicirano. Kada obećanje o kvalitetu usluga (ili nekoj drugoj dimenziji) nije održano, firma nudi kompenzaciju u obliku ponovnog pružanja usluge ili finansijske nadoknade. U oba slučaja, ukoliko firma osigura nadoknadu za kupce koji su imali problema u procesu pružanja usluga to će uticati na smanjenje odliva kupaca i na unapređenje kvaliteta usluga. Generalno gledano postoje tri tipa garancija:37 (1) implicitne grancije, (2) garancije pod određenim uslovima i (3) bezuslovne garancije.
Implicitne garancije su nepisane, neizgovorene, garancije koje uspostavljaju razumijevanje između firme i njenih kupaca. Mada garancije nisu specificirane, kupci firmi koje nude implicitne garancije su sigurni da je firma potpuno posvećena misiji osiguranja zadovoljstva kupaca. Kao posljedica toga, razvija se duh partnerstva među firmom i kupcima na bazi međusobnog povjerenja i poštovanja. Ovaj tip garancija je u izvjesnoj mjeri intrigantan, ima svoje pozitivne i negativne strane. Kako nigdje eksplicitno ne stoji šta to firma garantuje, niti šta treba da se desi pa da se kupac pozove na garanciju, onda ovdje kupci ne računaju po principu „sve ili ništa“. Osim toga, nigdje se ne otvara mogućnost da bi firma mogla nešto loše uraditi. Sa druge strane, to povlači i negativne strane, svoju posvećenost kupcima uslužna firma koja nudi implicitne garancije može dokazati samo vremenom, u kontaktu sa kupcima koji koriste uslugu, dakle putem pozitivne usmene propagande. Možda je i veći problem činjenica da implicitne garancije ne mogu poslužiti kao podloga za diferenciranje u marketing strategiji, obzirom da nigdje nisu naglašene, što znači da novi kupci koji se pojavljuju nisu uopšte svjesni ove činjenice. Dakle, to može destiSlika 12.29. Implicitne garancije u kojima se eksplicitno ne navodi šta firma garantuje, osim činjenice da su svi zaposleni posvećeni mulativno uticati na izbor konkretne firme, kreiranju zadovoljstva kupaca. posebno ukoliko konkuriše sa ponuđačima Izvor: http://customersrock.files.wordpress.com/2007/03/xerox-3.jpg koji koriste eksplicitno izražene garancije. Postoje tri tipa garancija: implicitne, uslovljene i bezuslovne.
36 Hoffman, D. K., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 368. 37 Hoffman, D. K., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 287289.
380
Marketing usluga
Garancije pod određenim uslovima – specifične garancije tačno utvrđuju uslove pod kojima se garancija može aktivirati, odnosno elemente na koje se garancija odnosi, dijelove procesa ili outputa. Pozitivna strana ovih garancija je da se jednostavno mogu utvrditi njihovi rezultati. Takođe naglašavanje dijelova procesa ili outputa koji su uključeni u garanciju pomaže menadžmentu i zaposlenima da se fokusiraju upravo na ono što garancija pokriva i time povećaju kvalitet elemenata uslužnog procesa koji su kupcima najvažniji. Tako na primjer FedEx garantuje isporuku preko noći i to je uvriježeno među potencijalnim korisnicima, koji apsolutno vjeruju u ovu činjenicu dok ne pogledaju film Na pustom ostrvu?! Negativna strana je činjenica da je ovaj tip garancija znatno slabiji u svijesti kupaca u poređenju sa bezuslovnim garancijama i da kupci mogu smatrati da firma koja primjenjuje ovaj tip garancija nema povjerenja u vlastite sposobnosti.
Slika 12. 30. Specificirane garancije koje garantuju najnižu cijenu za navedeni paket usluga.
Bezuslovne garancije su najmoćniji od tri tipa garancija i podrazumijevaju obećanje da će kupac biti zadovoljan ili će u protivnom dobiti kompenzaciju ili potpuno, besplatno rješenje zahtjeva kao nadoknadu zbog pretrpljenih problema. Ovaj tip garancija kreira koristi za firmu zbog efekata koji će njena primjena imati na kupce. Za uslužne firme koje nude bezuslovne garancije, značajno je da: (a) kupci misle da firme kreiraju bolju vrijednost, (b) percipirani rizik na strani kupaca vezan za kupovinu usluga je manji, (c) kupci smatraju da je firma pouzdanija, (d) lakše se odlučuju za ponudu konkretne uslužne firme, u poređenju sa drugim alternativama, jer garancija služi kao sredstvo diferencirane prednosti, (e) garancija nadmašuje rezistentnost u procesu odlučivanja o kupovini, (f) kupci su više lojalni, više kupuju, što utiče na povećanje tržišnog učešća, (g) dobre garancije mogu neutralizirati negativnu usmenu propagandu, (h) garancije mogu voditi poznatosti brenda i diferenciranju, što će uticati i na formiranje viših cijena. Slika 12. 31. Činjenica je da je procenat firmi koje smatraju da nude superiorne usluge u prosjeku 10 puta veći u poređenju sa procentom njihovih kupaca koji dijele isto mišljenje. Izvor: http://www.servicedesignhub.com.au/wp-content/ uploads/2009/09/small.jpg
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
381
Izvor: http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/rni/lowres/rnin745l.jpg
Iskorištene, odnosno aktivirane garancije osiguravaju uslužnim firmama mjerljiv način praćenja loših usluga koje su pružene.
Ponekad kupci mogu biti skeptični kad su u pitanju garancije koje firma nudi, ili smatrati da je aktiviranje garancija ponižavajuće za njih. Drugi slučaj je karakterističan za firme koje za aktiviranje garancije predviđaju komplikovane procedure, a kompenzacija koju kupac dobija je mala.
Izvor: http://www.cartoonstock.com/ newscartoons/cartoonists/cwl/lowres/ cwln1313l.jpg
Sa druge strane, usvajanje i primjena koncepta bezuslovnih garancija pomaže i uslužnoj firmi. Da bi se odlučila na ovakav korak, firma prvo mora osigurati da su svi uslovi u firmi ispunjeni i da su sve aktivnosti u apsolutnom redu. U protivnom odluka o nuđenju garancija može dovesti do bankrota firme. Firme će osigurati prednosti od bezuslovnih garancija ukoliko: (a) garancije tjeraju firmu da se fokusira na kupčevu definiciju dobre usluge nasuprot shvatanju iz ugla firme, (b) garancije pomažu da se utvrde jasni ciljevi performansi koji će se komunicirati zaposlenima i kupcima, (c) iskorištene garancije osiguravaju mjerljive načine praćenja loših usluga, (d) nuđenje garancija tjera firme da utvrde najslabije tačke cijelog sistema pružanja usluga, (e) garancije mogu biti izvor ponosa i osigurati motivaciju za jačanje odnosa među zaposlenima u firmi. Kao i kod drugih tipova garancija bezuslovne garancije imaju brojne rizike: garancije mogu poslati negativnu poruku nekim kupcima, što može uticati na imidž firme koja nudi garancije. Neki kupci mogu postaviti pitanje zašto firma nudi garancije, da li su razlog propusti u prošlosti ili očajnička potreba za novim poslovima. Drugi nedostatak može biti vezan za nivo i način kompenzacije, koji nekada mogu biti ponižavajući, pa na taj način djeluju destimulativno na kupce da iskoriste garanciju. Ovo onda sprječava firmu da uoči slabe tačke u odnosima sa kupcima što je jedan od motiva za korištenje programa garancija. Konačno, količina i vrsta dokumentacije koju kupci moraju podnijeti da bi aktivirali garanciju mogu zahtijevati toliko vremena i napora da kupci unaprijed odustaju od njenog korištenja. Tipičan primjer za posljednju situaciju je način na koji je Robot Comerce organizovao svoju službu servisiranja u garantnom roku. Zbog činjenice da je proizvode koji se kupe često potrebno servisirati, pa čak i vratiti jer su neispravni, kupci moraju da se jave u centar u Rajlovcu, jer jedino tamo postoji služba za servisiranje i zamjenu. Svakome ko živi u gradu jasno je koliki je teret organizovati prevoz kabastih stvari i u kakvu saobraćajnu gužvu će upasti kad se na to odluči. Na osnovu toga je značajnu prednost izgradila firma Gorenje, jer je produžila garantni rok svojim proizvodima, osigurava dolazak timova na mjesto gdje treba izvršiti intervenciju i samim tim,
382
Marketing usluga
kompenzira razliku u cijeni u odnosu na Robotove proizvode, kod onih kupaca koji razmišljaju o konceptu rješenja problema, a ne kupovine proizvoda. Da bi firma donijela optimalnu odluku, uzimajući u obzir sve negativne i pozitivne strane prezentiranih tipova garancija, iz ugla kupaca i firme, potrebno je voditi računa o uticaju koji će garancija imati na reakcije kupaca i poslovanje firme, eksternoj i internoj analizi uslužne industrije, provesti pilot istraživanje korištenjem implicitnih garancija i konačno izvršiti punu implementaciju.
12.5. Ostale karakteristike uslužne ponude Može se primijetiti da u tekstu nastojimo prenijeti strukturu analize blisku čitaocima iz tekstova koji se bave marketingom proizvodnih preduzeća. To znači da u kontekstu analize uslužne ponude, nakon brenda, kvaliteta i garancija koje u savremenim uslovima dobijaju sve veći značaj, treba analizirati i ostale dimenzije uslužne ponude: (a) karakteristike usluga, (b) dizajn, (c) pakovanje.
12.5.1. Karakteristike usluga Analiza karakteristika proizvoda bazirala se na pretpostavci da različiti segmenti kupaca preferiraju različite karakteristike proizvoda koje firme nude.
Kada je bilo riječi o proizvodima, karakteristike proizvoda podrazumijevale su dimenzije koje se mogu dodati proizvodu u cilju diferenciranja ponude, odnosno kreiranje više varijanti proizvoda za različite tržišne segmente (grupe kupaca). To je najvidljivije u ponudi različitih automobila ili tehničkih uređaja. Suština ovog pristupa bazirana je na pretpostavci o razlikama potencijalnih kupaca koji se mogu sresti na tržištu. Koncept segmentiranja, polazeći od različitih kriterija, omogućava formiranje različitih segmenata koji će prihvatiti ponudu različitih karaktersitika.
Slika 12.32. Kreiranje ponude prilagođene različitim segmentima. Izvor: http://sparxoo.com/wp-content/gallery/main/marketing_segmentation_step2.jpg
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
383
Slika 12.33. Varijanta koja omogućava samousluživanja za segment korisnika koji preferiraju interakciju sa mašinama a ne sa ljudima. Izvor: http://www.wincor-nixdorf.com/internet/cae/servlet/contentblob/66114/poster/8580/ SelfServiceBrend.jpg
Varijante karakteristika usluga manifestuju se kao spremnost kupaca da se uključe u proces kao samoponuđači, odnosno kao alternative samousluživanja.
Različite karakteristke usluga uslovljavaju širenje uslužnog asortimana, a ne produženje uslužne linije, jer se realizuju kroz varijante kartica – charge i kreditna, bankarskih paketa, različitih vrsta osiguranja itd.
384
Kad su u pitanju uslužne firme i uslužna ponuda, variranje karakteristika je moguće u smislu varijanti više ili manje aktivnog učešća kupaca u pružanju usluga. Ovo utiče na dalje diferenciranje ponude i uslužnog kontakta koji se odražava i na diferenciranje cijena. To znači da će se smatrati da usluge imaju različite karakteristike u zavisnosti od kanala koje korisnici biraju, odnosno njihove spremnosti da se uključe u uslužni proces. Tipičan primjer ovih alternativa su varijante samousluživanja („self-service“) u kojima korisnici biraju kontakt sa opremom a ne kontakt s ljudima i preuzimaju ulogu samoponuđača. Drugi oblik variranja prisutan je u formi ponude različitih vrsta osnovne usluge (vrste kartica za plaćanje, vrste osiguranja) koje su namijenjene različitim segmentima kupaca, ali se u osnovi razlikuju prema karakteristikama ponude – charge kartica, kreditna kartica, ili različiti paketi koje banke nude. Obzirom da ne postoji mogućnost fizičkog dodavanja i skidanja karakteristika kao kod automobila ili drugih proizvoda, to onda iziskuje pristup kao da se radi o dvije različite usluge. O ovome svjedoči i akcija paketa koju je Raiffeisen banka organizovala 2009. godine, pri čemu su plasirana četiri “paketa” usluga. O tome vidjeti u tekstu slučaja na kraju trećeg dijela. Iz ovoga proizilazi da će različite karakteristike uslužne ponude rezultirati širenjem uslužnog programa, a ne produženjem uslužne linije. Kao logična posljedica navedenog, za uslužnu firmu je jako važno da osigura konzistentnost ovako koncipirane uslužne ponude u odnosu na odabrane ciljne segmente i spriječi konfuziju i zabunu među kupcima. Tako je Raiffeisen banka plasirala različite pakete namijenjene korisnicima, čiji cilj je bio da se pojednostavi proces ispunjavanja uslova za korištenje različitih usluga. Radilo se o akciji koja je „pokrivala“ četiri različita paketa pod jednim sloganom „Banka bez peglanja“. Iako je fokus kampanje bio na nove varijante usluga, eho slogana prenio se na Banku u cjelini. Dakle, iako je cilj bio da se slogan identifikuje sa akcijom i paketima koji su bili ciljano kreirani, javnost je povezala Banku sa sloganom i dugo nakon toga zadržala u svijesti lansirani slogan. Sa druge strane, jedan od elemenata ponude koji se takođe „oteo“ kontroli bila je Shopping kartica. Iako samo dio cjelokupne akcije, ova je kartica zajedno sa sloganom imala najviše efekta na nivo poznatosti i prepoznavanje bez podsjećanja (jedan od testova kojima se mjeri efekat kampanje).
Marketing usluga
Slika 12.34. Različita ograničenja ili karakteristike kartica u stvari znače različite vrste kartica. Izvor: http://www.soundlighting.co.uk/dovehouse/data/files/credit%20cards.jpg
Primjer 12.5.
“Hrvatska kvaliteta” podigla prodaju za 50% brendova
U proteklih 11 godina 195 proizvoda steklo je pravo korištenja znaka ‘Hrvatska kvaliteta’ Međunarodna konzultantska tvrtka Brend Finance prvi je put za Hrvatsku izračunala i objavila ljestvicu top 100 najvrednijih korporativnih brendova. Ina ima izračunato prema njihovim metodama najvredniji brend koji iznosi 617 milijuna američkih dolara. Od financijskih institucija na prvom je mjestu Zagrebačka banka s vrijednošću od 322 milijuna dolara, a iza nje Privredna, brend koje vrijedi 299 milijuna dolara. Međutim, Zaba je na ljestvici top 100 najvećih tek na 13. mjestu jer višu vrijednost korporativnog brenda imaju Vipnet koji je procijenjen na 330 milijuna dolara, zatim Adris grupa sa 415 milijuna, T-Mobile Hrvatska sa 432 milijuna, Konzum sa 530, a drugi je T-Hrvatski Telekom sa 591 milijun dolara. Borut Zemljič, direktor Brend Finance za Adriatik regiju, kaže da obično nemaju povratnih informacija o tome jesu li kompanije zadovoljne ili ne s procjenama jer one ih prihvaćaju takvima kakve jesu. Borut Zemljič, direktor Brend Finance za Adriatic regiju Revizija Brenda Međutim, na pitanje jesu li zadovoljni procjenom njihova korporativnog brenda, u Adris grupi su, primjerice, odgovorili kako nisu analizirali procjenu te da ne pridaju mnogo pozornosti takvim i sličnim ocjenama. I doista, lista izabranih kompanija vrlo je zanimljiva. Primjerice, na 55. mjestu nalazi se Brodogradilište 3. maj s vrijednošću brenda od 44 mi-
lijuna dolara, dok je na 75. mjestu Tankerska plovidba, najveći izvoznik usluga sa zadarskog područja, koji je procijenjen na 30 milijuna dolara. Brodogradilište je godinama u gubicima za razliku od Tankerske koja posluje pozitivno, a posljednjih deset godina nabavila je desetak brodova, dok je njezin brend procijenjen na točno koliko i polovica samo jednog broda. Mjerenje financijske vrijednosti brenda, tumači nadalje Zemljič, relativno je nova disciplina, a dubinsko snimanje brenda prema metodi Brend Finance podrazumijeva reviziju brenda, tržišni pregled konkurencije kao i proučavanje produžetaka brenda, financijsku procjenu i analizu osjetljivosti. Zemljič objašnjava da su kao osnova uzete dvije grupe tvrtki, one koje kotiraju na Zagrebačkoj burzi te one koje nemaju obvezu kotiranja. Osim najnovijeg korporativnog brenda ta tvrtka dodjeljuje već treću godinu i znakove “Superbrenda” za proizvode. Znakovi “Superbrends” kao i znakovi “Hrvatska kvaliteta” i “Izvorno hrvatsko” koje deset godina daje HGK, priznanja tvrtkama i pojedincima kao što su komorske “Zlatne kune” uz istoimeno priznanje od Zavoda za poslovna istraživanja ili ono od Crome za najbolje menadžere te “Zlatni ključevi” za najbolje izvoznike, osim što podižu ugled, trebali bi biti vjetar u leđa boljem poslovanju, povjerenju dioničara, kupaca i poslovnih partnera. Ponajprije takva priznanja promoviraju i stvaraju pozitivan imidž o robnoj marki, kompaniji ili pojedincima. Ona, ukratko, grade brend proizvoda ili kompanije, ali isto tako mogu naškoditi pojedincima i ustanovama
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
385
koje nagradu dodjeljuju ili ih promoviraju. Zavod za poslovna istraživanja prošle je godine dodijelio “Prvu hrvatsku kunu” direktorici jedne slovenske građevinske tvrtke koja ima predstavništvo u Zagrebu, na što je slovenski tisak reagirao informacijom da je dotična pod istragom. Vrsni znalci i autoriteti tvrde da sanjaju kako pronaći formulu prema kojoj bi se izračunao povrat uloženoga u brend jer kompanije uvijek izgrađuju vrijednost i kroz svoje robne marke. Konzultantska tvrtka Brend Finance prihvatila se ipak sličnog posla, izmjerivši tako prvi put i za Hrvatsku korporativne brendove. U Zagrebačkoj banci nisu komentirali ljestvicu top 100, ali su istaknuli da je Zaba jedna je od rijetkih koja je u grupi UniCredit zadržala svoje ime, upravo zahvaljujući snazi koju Zabin brend ima na hrvatskom tržištu i tržištu susjedne BiH gdje posluje u okviru grupe. Zagrebačka banka dobitnica je brojnih domaćih i međunarodnih priznanja i nagrada koje, kaže Natalija Mikulić iz Odnosa s javnošću, smatraju jednako vrijednima. Naime, od 1997. godine do danas istraživanja kontinuirano pokazuju da oko 97% hrvatskih građana prepoznaje Zabu kao najjači bankarski brend na tržištu. Banka je, između ostaloga, i na osnovi takvih pokazatelja od reminentnih kuća proglašena dobitnikom tržišnih priznanja. A to su već spomenute nagrade “Superbrends” za Hrvatsku u 2006./2007. te podjednako prestižne nagrade “European Trusted Brends 2007”. Tko dobije znak “Superbrends”, lakše će se promovirati na stranim tržištima, a time i zemlju što je iznimno važno, osobito za turizam, rekao je dalje Borut Zemljič, generalni direktor Superbrends Adriatica. Prije dvije godine kada se počelo, Vegeta je bila jedini pravi hrvatski i međunarodni superbrend jer je do tada već u tri zemlje dobila taj status. Bilo je to u Rusiji, Poljskoj i Mađarskoj gdje je godinama jedan od najprodavanijih proizvoda. No za prodaju Vegete doista je manje važan znak “Superbrenda” jer će njezina prodaja kao i ostalih Podravkinih proizvoda ovisiti o radu nove Uprave. U prehrambenoj industriji posljednjih deset godina nije bilo novih robnih marki u svijetu, požalio se Darko Marinac, dosadašnji prvi
386
Marketing usluga
čovjek Uprave. U Adriatic regiji izdvajaju se Dukatove, Vindijine, Podravkine te Agrokorove marke i one zaista predstavljaju uspješne brendove s pozitivnim imidžom na širem tržištu, rekla je Margareta Kutnjak, direktorica projekta te konzultanstke tvrtke, dodavši da se uz Podravkinu marku Vegeta u posljednje vrijeme adriatica.net po jačini i prepoznatljivosti svog brenda također izdvaja izvan regije Adriatic. I HGK pomaže hrvatskim tvrtkama da njihovi proizvodi budu prepoznatljivi pa se pokretanjem projekta vizualnog označavanja hrvatskih proizvoda 1997. željelo istaknuti važnost kvalitete kao osnovne pretpostavke konkurentnosti na tržištu. Oznake za hotele U HGK kažu da su se pri pokretanju toga projekta vodili iskustvima europskih država, ponajprije Italije, Austrije i Danske koje imaju iste ili slične sustave ocjene kvalitete proizvoda i usluga. U proteklih 11 godina 195 proizvoda steklo je pravo korištenja znaka “Hrvatska kvaliteta”, a 98 proizvoda pravo korištenja znaka “Izvorno hrvatsko”. Na pitanje imaju li popratnih informacija o povećanoj prodaji i boljim rezultatima poslovanja onih koji su dobili taj znak, u HGK odgovaraju kako su na temelju ispitivanja utvrdili da oko 50% tvrtki koje imaju proizvode s pravom uporabe znakova bilježi porast prodaje proizvoda. A na pitanje hoće li i hoteli imati kakve koristi od najnovije akcije ocjenjivanja njihovih usluga, tvrde kako će, primjerice, hotel s pravom korištenja znaka “Hrvatska kvaliteta” dobiti potvrdu visoke kvalitete i jamstvo korisniku da je riječ o usluzi svjetskog nivoa. Izvor: Ranogajec, B., 28. svibanj 2008., http://www. poslovni.hr/80858.aspx
12.5.2. Dizajn Dizajn kao karakteristika usluga, u odnosu na proizvode, na prvi pogled može izazvati problem u definisanju, ukoliko se marketinško shvatanje dizajna ograniči na vizuelno shvatanje dizajna, pa čak i na njegovo funkcionalno shvatanje, tj. odnos prema okolinskim dimenzijama. Međutim, ako se pojam dizajn usmjeri na funkcionalnu/procesnu dimenziju usluga – dakle sam način na koji se usluge pružaju, onda je dizajn u uslugama, čak i lakše definisati nego u proizvodnim procesima. Ukoliko se dizajn usmjeri na funkcionalnu (procesnu) dimenziju onda je dizajn u uslugama lakše definisati nego dizajn u proizvodnim procesima.
Shvatanje dizajna, u širem smislu, kao kreiranja ambijenta i procesa usluživanja, dakle koncepta totalne usluge, olakšava dizajniranje usluge, u odnosu na dizajniranje proizvoda, jer se akcenat prebacuje na dizajniranje procesa pružanja usluga. To je također izvor kreiranja vrijednosti kroz usluživanje, tako da klijent na licu mjesta doživljava cjelokupno iskustvo (uslugom i procesom usluživanja), koje je dizajnirano i prilagođeno zahtjevima kupaca i imidžu kompanije. Međutim, obzirom da smo proces pružanja usluga izdvojili u poseban element marketing miksa usluga,38, 39 onda ćemo se dizajniranjem procesa više baviti u dijelu procesa, kao i ostalim elementima koji se odnose na upravljanje uslužnim procesima u funkciji građenja kvalitetne usluge. U dizajniranju procesa usluživanja ključnu ulogu ima koncept uslužnog „blueprinta“ – dijagrama, koji sadrži ključne faze uslužnog procesa, raspoređene sa različitih strana „linije vidljivosti“. Dakle blueprint se sastoji od a) vidljivih faza procesa u kojima kupac usluga stupa u interakciju sa različitim elementima uslužnog procesa i uslužne firme i b) nevidljivih, onih koje se odvijaju izvan vidokruga kupaca, ali su neophodne za realizaciju uslužnog procesa. O ovome će više riječi biti u sedamnaestom poglavlju. Razmišljanja koja svrstavaju procese, pojavne oblike i ljude u uslužnu ponudu, vrlo jednostavno se mogu obrazložiti činjenicom da u modelu usluživanja – servuction modelu – to sve čini jedinstvenu ponudu usmjerenu kupcu. Osim toga u građenju imidža firme i upravljanju ponudom mora se postići zadovoljavajući nivo konzistentnosti u ostvarivanju strateške namjere, a tome doprinosi jedinstveno shvatanje ponude. Međutim, naš motiv da o tome govorimo kao o odvojenim elementima, prevashodno je uslovljen činjenicom da u svakom od tih elemenata moramo voditi računa o posebnim determinantama pri kreiranju i upravljanju.
12.5.3. Pakovanje Na sličan način se i problem pakovanja uslužne ponude iz oblasti klasičnog shvatanja pakovanja proizvoda: zaštitne, informativne, promotivne i funkcije privlačenja, seli u sferu djelovanja u pravcu materijalizacije ponude i rješavanja problema neopipljivosti. Dakle, u ovom slučaju pakovanje pomaže kupcima da donesu odluke o izboru u uslovima neizvjesnosti. U tom kontekstu postaje dio aktivnosti vizuelne komunikacije, 38 Bateson, E. G. J, (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, svrstava procese u uslužnu ponudu. 39 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, svrstavaju procese, fizičke dimenzije i ljude u uslužnu ponudu. Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
387
Pakovanje u uslugama od zaštitne, informativne, promotivne i funkcije privlačenja seli se u sferu materijalizacije ponude i rješavanja problema neopipljivosti.
podfaza ili element fizičkog ambijenta, tj. pojavnih oblika. Korištenje osnovnih znanja i iskustva pomaže u „pakovanju“ uslužne ponude, ponuđača i procesa usluživanja. Postoje i autori koji o pakovanju razmišljaju kao o konceptu kombinovanja uslužne ponude, odnosno o formiranju paketa ponude, čiji je cilj da se poveća plasman i količina usluga koje se koriste.40 U tom kontekstu koncept pakovanja zapravo podrazumijeva analizu paketa usluga koji se nudi potencijalnim korisnicima, i to u različitim varijantama, kao puni paket koji se ne može mijenjati i kao dijelovi koje kupci sami mogu kombinovati u ponudu koju će prihvatiti. Druga verzija njihovog shvatanja odnosi se na formiranje paketa koji idu besplatno uz ponudu u sezoni, a odvojeno se plaćaju van sezone.41 Cilj ovakvog razmišljanja je da se poveća količina tražnje u sezoni, odnosno da se kupci motivišu da plate punu cijenu ponude. Mislimo da je ipak shvatanje pakovanja kao podloge za formiranje paketa usluga više vezano za sam način formiranja uslužne ponude, odnosno osnovnog razloga zbog koga se kupci obraćaju firmi. Ostale dimenzije pakovanja trebalo bi ipak zadržati na nivou kako smo objasnili u prvom dijelu i vezati ih za pojavne oblike, odnosno fizičko okruženje kao element marketing miksa usluga.
Slučaj
Tower park, Poole
Šta biste uradili sa 74 jutra prostora prekrivnog otpadnim pijeskom iz kamenoloma na vjetrovitoj ivici? Odgovor, za grupu biznismena iz Poole-a je bio da kreiraju novi kompleks za odmor. Njihova originalna ideja bila je da se izgradi višenamjenski regionalni stadion po uzoru na Wembley Arenu, da bi se iskoristile prednosti aktuelnog interesovanja za performanse i događanja na ledu, prisutna nakon uspjeha Torvill-a, Dean-a i Robina Cousins-a. Međutim, ekstenzivno istraživanje na tržištu rekreacije i istraživanje želja i očekivanja ljudi u Bournemouth-u i Poole-u vodila su prema sasvim drugačijem koncpetu. Tower Park dobio je ime prema lokalnom obilježju, vodopadu koji se nalazio iznad mjesta. Kompleks za odmor Tower Park pružao je istovremeno različite mogućnosti za odmor i kapacitete za zabavu. Pristup je vjerovatno najvažnija prodajna tačka. Populacija od 420.000 u Bournemouth/Poole/Christchurch i njihovom okruženju, mogla je lako doći do mjesta glavnim putem Dorset Way koji je vezivao Bournemouth i Poole. Besplatan parking bio je obezbijeđen za 650 automobila.
jede vijeća Poole-a i Dorset-a da usvoje amandmane na strukturu lokalnih prostornih planova u oblasti i da dozvole nosiocima razvoja, Tower Park Leisure (Poole) Ltd (TPLP), da prodaju dio mjesta Tesco Superstore-u. To je pomoglo da se izgradi infrastruktura i park za odmor. Na konkursu za dizajn pobijedio je Faulkner Brown, poznat po drugim inovativnim zgradama za odmor, kao što su Doncaster Dome. Sve atrakcije su smještene u jedinstvenom kompleksu zgrada koji je bio uvezan natkrivenim šetalištima oko cijelog kompleksa zgrade i koštale su oko 15 miliona funti, a finansirane su kreditom Evropske podružnice, američke banke. Tower Park je jedinstven po tome, što je TPLP dizajnirao i izgradio cijeli kompleks, ali svaka atrakcija radi kao samostalno komercijalno preduzeće koje vode kompanije koje su iznajmile zgrade od TPLP. 25-godišnji najam bio je inicijalno ugovoren po minimalnoj renti plus povećanje koje je povezano sa povećanjem prometa u prvih pet godina, što znači da su kompanije dijelile rizik i potencijalne profite.
Ključni zakupac – prvi koji se saglasio da preuzTower Park je privatno preduzeće, ali pruža rekre- me većinu objekata u najam i koji je dao kredibilitet – poslovna bio je United Cinemasstr.International (UCI) acione prednosti lokalnom stanovništu i naglašava 40 Kancir, R., (2006), Marketing usluga,projektu Beogradska škola, Beograd, 157. čija suService multipleks kinaShifting bila glavni faktor u oživljavanju atrakcije u oblasti za turiste. ToS., je Hugan, pomoglo da (1997), se ubi-Managing 41 Raas, S. M., Demand: and Bundling, Olin School of Business W. P., November
388
Marketing usluga
kino projekcija. UCI je nudio izbor – deset sala, svaka sa Dolby stereo zvukom i vrlo udobnim sjedištima. Prednosti izbora filmova su djelimično bili apel za različite segmente posjetilaca, ali takođe sigurnost da put u kino neće rezultirati razočarenjem. Ako je jedna sala bila puna, bio je na raspolaganju drugi popularni film u istoj zgradi. Tower Park nudi dodatne prednosti besplatnog parkinga tačno ispred kina, za razliku od tradicionalnih bioskopa. Postoji i redovni ponoćni šou za kupce koji su proveli veče negdje u parku. Slijedeći UCI, ostala glavna mjesta ubrzo su bila zauzeta. Tamarin Holdings otvorio je Icetrax i Splashdown i Burger King franšizu. Icetrax se razlikovao od konvencionalnih klizališta zbog činjenice da je radio na dva nivoa. Gornji nivo vodio je oko zgrade, što je davalo mogućnost klizačima da vide prostor u centru i da na neki način promovišu svoje prisustvo slučajnim prolaznicima. Odatle su klizači mogli da se spuste na ledenu rampu na otvoreno klizalište za ambicioznije klizače i za one koji su željeli plesati na ledu uz disko muziku koja je neprestano treštala iz zvučnika. Splashdown nije imao bazen ali je nudio iznimno zabavno iskustvo u kanjonima, i jahanje na gumama kroz vodeni, stjenoviti kanjon i vodopad. Drugi najveći zakupac bio je Alled Leisure, koji je istovremeno vodio četiri posla u centru. Venue je jedan od najvećih noćnih klubova na južnoj obali, sa ukupnim kapacitetom od 1.800 ljudi. Imao je dva povezana dijela, prilagođena različitim muzičkim ukusima ili različitim načinima zabave tokom noći. Trenutno je u privatnom vlasništvu i vodi ga Rank Leisure zajedno sa Collonades, barom u američkom stilu, koji služi kao središte noćnih klubova. Allied je posjedovao i MegaBowl koji je imao 30 traka sa kompjuterizovanim displejom. Arcade igre i satelitski TV show MTV video kanala pomagao je da se posjetioci zabave dok čekaju na kuglanje, podsticao ih da ostanu duže u zgradi i provedu vrijeme u baru i kafeu. To je jedan od lanaca koje Allied Leisure ima širom UK. Alled Leisure je takođe posjedovao salu sa aparatima za zabavu. Inde Coope (Allied Breweries, koji nije povezan sa Allied Leisure) vodio je Calendar’s, kafe bar i restoran, takođe sa američkim temama karakterističnim za Tower Park. Calendar’s se fokusirao na ljude koji su željeli da im obrok bude glavni događaj večeri i bio je više komplementaran nego konkurent Burger Kingu. Tu su bili takođe i Pizza Hut, KFC i sada Chiquitos Mexican restoran.
Brojne male radnje su takođe prepuštene trgovcima – od banaka do prodavnica slatkiša – da bi se ponudile različite usluge pod patronatom Tower Park-a. Najnovija i najinovativnija atrakcija Tower Park-a je Quasar. To je u suštini high-tech verzija dječije igre vojnika i kauboja, u kojoj se dva tima bore u zamračenom prostoru pucajući jedni na druge i nastojeći da osvoje protivničke baze. Razlika je u tome što ovdje nije bilo svađe o tome ko je „mrtav“. Učesnici imaju laserske pištolje i oklope koji registruju svaki pogodak. Nakon 15 grčevitih minuta, pregled rezultata pokazuje vam koliko pogodaka ste dobili. Isti operator sada je otvorio i Planet Kidz avanturističke igre za mlađu djecu. Mada svaki zakupac predstavlja individualnu atrakciju, iz kupčevog ugla Tower Park percipiran je kao jedinstven proizvod – jedinstveno iskustvo kombinovano od različitih aktivnosti tokom jedne posjete. Nijedna od atrakcija nije bila unikatna (neponovljiva), ali mogućnost da ih kombinuju na mjestu koje je jednostavno pristupačno, besplatan parking i sigurno okruženje za djecu davali su Tower Park-u značajnu prednost u odnosu na druge konkurentne centre u gradu. Tower Park privlači u prosjeku 2,5-3 miliona posjetilaca godišnje (uključujući 1 milion u Tesco-u), što ga stavlja na vrh vodećih atrakcija za posjetioce u UK. Nasuprot Alton Towers-u, na primjer, ovdje ne postoji jedinstvena ulaznica za cijeli kompleks, što bi omogućilo praćenje broja posjetilaca. Njegov Burger King bio je jedan od prvih mjesta izvan gradskog centra i postao je jedan od najuspješnijih BK franšiznih jedinica u zemlji. Tabela daje procjenu broja posjetilaca u svakom od objekata. Procijenjeni broj posjetilaca godišnje u svakom od objekata u Tower Park-u UCI Cinema Icetrax/Splashdown/Burger King Venue/Collonades Quasar/Planet Kidz Calendar’s MegaBowl KFC Express Pizza Hut Slots
900.000 700.000 445.000 190.000 160.000 145.000 150.000 130.000 80.000
Izvor: Menadžerske procjene
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
389
Naravno, koncept nije bio bez problema. U vrijeme najveće tražnje nije bilo dovoljno prostora za parking. Jedna opcija bila je da se izgradi podzemni parking, ali finansiranje bi zahtijevalo uvođenje takse za parkiranje, što bi značilo značajnu promjenu u marketing pozicioniranju ovog mjesta. Promocija Tower Park-a kao „korporativnog mjesta“ bila je značajna prije otvaranja. Crtani lik Kapetan Sopwith i njegov Pup korišteni su kao brend parka i ilustracija različitih aktivnosti koje se nude. Do tada su operatori koji su radili pod zakup već preferirali da koriste vlastiti promotivni budžet za svoje kampanje i pojedinačne aktivnosti. Fundamentalni problem za Tower Park bio je visok nivo kapitalnih troškova za pripremanje i razvoj atrakcije. Visoka stopa interesa u prve dvije godine, kombinovana sa recesijom, tjerala je nosioce razvoja TPLP u stečaj. Uprkos profitabilnosti poslovanja zakupaca mjesto sada ima novog upravljača, Park Leisure Ltd. Izvor: Morgan, M., (1996), Marketing for Leisure and Tourism, Prentice Hall, str. 149-153. Pitanja: 1) Analizirajte proizvode koje nudi Tower Park koristeći do sada poznate klasifikacije proizvoda iz
ugla razvoja tržišta i proizvoda (Ansoffova matrica), odnosno stope rasta tržišta i tržišnog učešća (matrica rasta, učešća). 2. Koliko je novih proizvoda razvijeno iz originalne prednosti koja se pruža? 3. Koje su prednosti osigurali novi proizvodi u odnosu na ranije verzije, gledano iz ugla kupaca i ugla kompanije? 4. Koje druge primjere ovakvog procesa razvoja proizvoda možete naći na savremenom tržištu odmora i rekreacije? 5. Stijena za penjanje, u početku je predstavljala inovativnu karakteristiku u centrima za odmor kao što su Butlins i Center Parcs. Sada je uobičajeno prisutna u svim centrima za rekreaciju širom zemlje. Opišite proces u smislu razvoja životnog ciklusa proizvoda i diskutujte implikacije na menadžere na tržištu odmora. 6. Da li bi se menadžeri Tower Parka trebali koncentrisati na marketing njihovih atrakcija, ili bi trebali kombinovati resurse da bi kreirali brend imidž za mjesto u cjelini? 7. Kroz koje je faze razvoja novog proizvoda TPLP prošao? Kako su mogli izbjeći probleme sa kojima su se suočili?
Rezime
Specifičnosti usluga odražavaju se i na definisanje uslužne ponude, tako da u uslugama govorimo o dvodimenzionalnoj ili trodimenzionalnoj ponudi, u zavisnosti od vrste usluge koja je predmet ponude. Za dvodimenzionalni model karakteristično je da se sastoji od suštinske usluge i sekundarne usluge na kojoj su raspoređeni svi ostali elementi ponude. Kod trodimenzionalnog modela osim suštinske usluge imamo facilitatorske usluge, bez kojih je proces nemoguće obaviti i pojačavajuće usluge, koje firmama služe kao podloga za diferenciranje ponude od konkurenata i kreiranje percepcije superiornog kvaliteta. Međutim, kod usluga visokog kontakta gotovo je nemoguće razdvojiti kategoriju pojačavajućih od facilitatorskih usluga, pa je bolje primjenjivati dvodimenzionalni model, odnosno molekularni model kao jednu od njegovih varijanti. Brend usluge predstavlja jednu od najznačajnijih karakteristika uslužne ponude i pomaže firmama i kupcima u predkupovnoj fazi. Naime, brend je jedan od dva vidljiva atributa koje kupci mogu procjenjivati u procesu donošenja odluke o kupovini usluga i izboru uslužnog ponuđača. Za usluge je karakteristično da se gradi brend 390
Marketing usluga
firme, a rjeđe brend usluge, zbog činjenice da je teško odvojiti uslugu od onoga ko je pruža. Kvalitet usluga je koncept prisutan na svim nivoima odlučivanja o uslugama u firmi, od strategije, do implementacije u tzv. momentima istine. Mjeri se uglavnom kao izvedena kategorija, odnosno razlika između percipiranog i očekivanog kvaliteta. Ovo uzrokuje povećanu odgovornost firme za očekivanja koja se formiraju među kupcima, ali još više za ispunjavanje obećanja koja su data u predkupovnoj fazi. Za mjerenje kvaliteta koristi se više različitih metoda, od kojih neki koriste mjerenje prethodnih očekivanja, kao što je SERVQUAL model, Grönroosov model, GAP model, dok se drugi ograničavaju na mjerenje percepcije, kao što je SERVPERF, sa obrazloženjem da je u percepciji već sadržan nivo prethodnih očekivanja korisnika. U uslugama je posebno značajna spremnost firme da garantuje kvalitet usluge, ili zadovoljstvo kupaca. Na taj način uspijeva da smanji nivo percipiranog rizika u predkupovnoj fazi i poveća vjerovatnoću odluke koju kupac donosi da uslugu koristi i da izabere firmu koja garantuje zadovoljstvo ponudom. Garancije u uslugama mogu biti implicitne, uslovne ili bezuslovne. Svaki od navedenih tipova garancija imaju svoje prednosti i nedostatke, pa je o primjeni potrebno odlučivati u kontekstu usluge koja se pruža, situacije na tržištu, preferencija kupaca i aktivnosti koje provodi konkurencija. Ostale karakteristike uslužne ponude, dizajn i pakovanje, koncipirane su tako da uvažavaju specifičnosti usluga i uslužnog procesa. Njihovo shvatanje samo je naznačeno, obzirom da će detaljno biti obrađene kroz posebne elemente marketing miksa usluga – procese i fizičko okruženje.
Ključni termini
bezuslovne garancije brend usluge brend uslužne kompanije dizajn usluga diferenciranje dvodimenzionalni model usluga facilitatorske usluge funkcionalni kvalitet usluga garancije generički proizvod Grönroosov model kvaliteta usluga identitet brenda implicitne garancije internaliziranje brenda karakteristike usluga koncept totalne usluge kvalitet usluga
Poglavlje 12
molekularni model usluge očekivani kvalitet usluga opaženi kvalitet opažena vrijednost pakovanje percipirani kvalitet usluga pojačavajuće usluge poznatost brenda SERVQUAL model sekundarna usluga specificirane garancjie suštinska usluga obogaćeni model usluga tehnički kvalitet usluga trodimenzionalni model usluga uslužni koncept značenje brenda
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
391
Pitanja za diskusiju
1) Uslužne firme mnogo češće grade brend firme, umjesto brenda usluge. Dajte argumente za ovo stanovište, ali i za suprotno, i potkrijepite ih primjerima. 2) Objasnite proces građenja identiteta brenda usluga i osnovne faze koje je potrebno proći. 3) Uporedite dvodimenzionalni i trodimenzionalni koncept usluga i objasnite koji faktori utiču na izbor konkretnog modela. 4) Komentarišite uticaj kategorije očekivanja na mjerenje kvaliteta usluga. Diskutujte stanovišta da očekivanja treba uključiti u proces mjerenja i suprotna mišljenja. 5) U čemu je suštinska razlika, problemi i posljedice primjene implicitne garancije u odnosu na bezuslovnu garanciju? 6) Je li moguće i kako primijeniti dogradnju karakteristika usluge u upravljanju uslužnom ponudom? 7) Definišite dizajn usluga, ako je to moguće i obrazložite razloge za Vaš stav.
Izvori
Aaker, D., (1998), “Leaders to Leader”, Strategic Lessons Bateson, E. G. J, (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press Beers, Ch., “Building Brends Worthy of Devotion”, Leader to Leader 11, Winter, 39-42. Berry, L. L., Parasuraman, A., (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, New York: Free Press Berry, L. L., (2000), “Cultivating Service Brend Equity”; Journal of the Academy of Marketing Science, Winter, Volume 28, No.1, str. 128-137. Berry, L. L., Lampo, S. S., (2004), „Banding labour-intensive services“, Business Strategy Review, Spring, Volume 15, Issue 1, str. 18-25. Buttle, F., (1996),“Servqual: Review, Critique, Research Agenda”, European Journal of Marketing, Vol. 30, No1, str. 8-32. Collins, B., (1989), “Marketing for Engineers” u D. Sampson (ed.) Management for Engineers, Longman Cheshire, Melbourne Eiglier, P., Laugeard, E., “Service as Systems: Marketing Implications” u Eiglier P. Laugeard E., Lovelock C. H., Bateson E. G. J., Young R. F., (1977), Marketing Consumer Services: New Insights, (Cambridge, MA: Marketing Service Institute), str. 83-103. Grönroos, C, (1984), Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Bromley, U.K., Chartwell-Bratt Ltd. Grönroos, C., (1990), Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington Mass, str. 73-82. Grönroos, C., (2000) Services Management and Marketing, John Willey and Sons Grönroos, C., (2007) Services Management and Marketing, John Willey and Sons Hart, W. L. Ch., (1990), “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business Review, July-August, 54-62. Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 368 392
Marketing usluga
Hudler, D., (1996), “Leadership With Enthusiasm”, A Speech at Texas A&M University’s Center for Retailing Studies Fall Symposium, Dallas, October 17, 1996., Aaker, D. , (1996), Building Strong Brends, New York, Free Pres Irons, K., (1997), The Marketing of Services, Mc Graw Hill Kancir, R., (2006), Marketing usluga, Beogradska poslovna škola, Beograd Kotler, Ph., (1992), Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb Kotler, Ph., (2003), Marketing management, Prentice Hall, New Jersey Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Lovelock, C., “Cultivating the Flower of Service: New Ways of Looking at Core and Supplementary Services”, u Eilier, P. and Langeard, E., (eds), (1992), Marketing, Operations adn Human Resources: Insights Into Services, Aix-en-Provence: IAE; Universite d’Aix-Marseille III, 1992) 296-316. Lovelock, C., Wandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe. Lovelock, C., Wright L., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 222. Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet Subotica McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons Morgan, M., (1996), Marketing for Leisure and Tourism, Prentice Hall Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Clifs, New Jersey Porter, E. M., (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Free Press, str. 40-41. Shostack, L., (1977), “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, American Marketing Association, Vol. 41, No 2, April, str. 73-80. Payne, A., (1993), Essencials of Service Marketing, Prentice Hall Raas, S., Hugan, S. M., (1997), Managing Service Demand: Shifting and Bundling, Olin School of Business W. P., November Zeithaml, A. V., Parasuraman A., Berry L. L., (1990), Delivering Service Quality, The Free Press Zeithaml, A. V., Bitner, M. J., (1996), Services Marketing, McGraw-Hill Zeithaml, A. V., “Service Quality, Profitability and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28, No 1, str. 67-85
Poglavlje 12
Proaktivna usluga - uslužna ponuda
393
Poglavlje
13
Cijena usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
394
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Ključne elemente za formiranje cijena Koncept vrijednosti za kupce usluga Strategije formiranja cijena usluga Metode formiranja cijena Koncept i mogućnosti diferenciranja cijena
D
rugi element uslužnog marketing miksa koji ćemo obraditi odnosi se na cijenu usluga. Riječ je o elementu marketing miksa usluga za koji se u praksi koriste različiti sinonimi: pri upisu na fakultet plaćate školarinu a ne cijenu studija, putnici plaćaju putarinu za prolaz autoputem, mostarinu za prelazak preko mosta, posrednicima plaćamo proviziju za ugovoreni posao, člananiru kao član fitness centra, pretplatu za časopis ili kablovsku TV, ulaznicu za koncert ili kino, premije za osiguranje, kamate na pozajmljeni novac, ležarinu za namještaj smješten u javnom skladištu... Da bi doprinijela ostvarivanju ciljeva uslužne firme, cijena mora biti usklađena sa ostalim elementima uslužnog marketing miksa. Međutim, u uslužnim firmama cijenu odlikuju specifičnosti u načinu kreiranja i vođenja politike cijena, te specifična uloga u pozicioniranju usluga.
Zbog neopipljivosti usluga, kupci često koriste cijenu kao sinonim za kvalitet.
Specifičnosti usluga o kojima smo govorili u prethodnim poglavljima, odsustvo vlasništva,1 neopipljivost i istovremeno pružanje i trošenje usluga utiču na činjenicu da kupci u predkupovnoj fazi, u odsustvu drugih elemenata, često koriste cijenu kao faktor na bazi koga procjenjuju ponudu uslužne firme. Obzirom da u većini usluga dominiraju iskustvene varijable, ili čak varijable povjerenja, a nedostaju vidljive varijable2, kupci često koriste cijenu kao sinonim, (zamjenu ili surogat) za kvalitet. Po ovom principu višu cijenu će korisnici percipirati kao znak višeg kvaliteta. Zato firme moraju biti vrlo oprezne u vođenju politike cijena i načinu na koji ih cijena pozicionira u svijesti kupaca. Šta više, odsustvo vidljivih atributa koji služe za ocjenu kvaliteta ponude prije kupovine, te nedostatak stručnosti, tehničkih ili drugih vještina koji bi omogućili kupcu da ocijeni kvalitet pružene usluge nakon procesa usluživanja, uticaće na njegovu povećanu osjetljivost na zaračunatu cijenu. Kako ne mogu mjerodavno i sa sigurnošću procijeniti da li je cijena usluga opravdano visoka, to će povećati njihovu nesigurnost kad je u pitanju dilema o previsokim cijenama koje su platili. Konačno, posljednji element koji treba naglasiti, vezan je za uticaj cijene na formiranje prethodnih očekivanja. Firme trebaju biti izuzetno oprezne pri određivanju visine cijene, jer nakon korištenja usluge, opaženi kvalitet usluge povezan sa cijenom gradi opaženu vrijednost usluge. To znači da je i ovdje izražena opasnost od “pre1 Lovelock, C., (2001), Services Marketing, Prentice Hall, str. 256-284. 2 O ovome smo govorili u dijelu koji obrađuje proces odlučivanja o kupovini. Poglavlje 13
Cijena usluga
395
Cijena u predkupovnoj fazi značajno utiče na formiranje očekivanja sa kojima kupci ulaze u proces usluživanja. Visoka cijena šalje implicitno obećanje o kvalitetnoj usluzi koju kupci mogu očekivati.
cjenjivanja” i formiranja prevelikih očekivanja kod potencijalnih kupaca, kao i kod promotivnih poruka upućenih kupcima, u cilju njihovog privlačenja i preotimanja od konkurenata. Iako se koristi kao sredstvo komunikacije kvaliteta usluge prije kupovine, cijena mora biti usklađena sa stvarnim mogućnostima i realnim kvalitetom usluge koja se može pružiti. Ako firma, u nastojanju da pošalje poruku o visokom kvalitetu formira visoke cijene to će direktno uticati na povećanje očekivanja potencijalnih korisnika i povećati pritisak na zaposlene koji uslugu moraju pružiti. Visoke cijene mogu „razmaziti“ korisnike koji će onda postavljati nerealne zahtjeve u vezi outputa, procesa usluživanja i odnosa zaposlenih i firme prema njima. Radikalan primjer u kojem firma omogućava kupcima da plate na bazi vlastite procjene vrijednosti usluge koju koriste, zasnovan je na konceptu po kome jednom spojeni kvalitet usluga i cijena, daju percipiranu vrijednost usluga. U tom slučaju korisnik procjenjuje koliko bi zapravo trebao platiti za uslugu koju je koristio, kao što je slučaj restorana u primjeru 13.1.
Primjer 13.1.
London: Gosti u restoranu plaćaju koliko žele
Jedan restoran u Londonu smislio je kako riješiti problem smanjene posjete gostiju usljed ekonomske krize: posjetiteljima neće davati račune, već će im prepustiti da sami plate koliko smatraju da je obrok vrijedio, a mogu čak i ne platiti uopće.
“Čak i ako ljudi ne plate ništa, rekao sam osoblju da se prema njima ponašaju na isti način kao da su platili 50 ili 60 funti”, dodao je vlasnik. Ranije su kod njega predjela koštala tri do četiri funte (3,3 do 4,4 eura), a glavna jela manje od deset funti (11 eura).
“Mogu mi platiti 100 funti ili samo jedan peni. Jedino što tražim je da plate onoliko koliko smatraju realnom cijenom za hranu i uslugu”, izjavio je vlasnik restorana.
Izvor: Studio 88/TotalPortal: http://www.studio88. ba/bh/41/zanim/12650/ (4. 02)
Restoran „Little Bay” na sjeveru Londona u veljači neće izdavati račune posjetiteljima, ali pića će ipak imati fiksnu cijenu.
Možete li zamisliti ovakvu situaciju u našim restoranima?
13.1. Uloga troškova u formiranju cijena
Visina i način formiranja cijena zavisi od strukture troškova pružanja usluga, a za usluge je vrlo često karakterističan visok udio fiksnih troškova.
396
Komponenta koja značajno utiče na visinu i način formiranja cijena je struktura troškova pružanja usluga. Za usluge je često karakterisičan visok udio fiksnih troškova u ukupnim troškovima pružanja usluga, i shodno tome nizak procenat varijabilnih troškova, što se može vidjeti u tabeli 13.1., čak i bez navođenja numeričkih vrijednosti, sudeći samo prema prirodi navedenih kategorija. Na primjer, ukoliko se analiziraju varijabilni troškovi kreiranja baze podataka može se zaključiti da su marginalni troškovi korištenja podataka vrlo niski ili čak da teže nuli. Naime, nakon kreiranja baze podataka, kod ovih usluga je dodatno plasiranje i distribuiranje informacija kroz mrežu praktično besplatno. Zato je vrlo opasno razmišljati o enormnom sniženju cijena po jedinici usluge, da bi se motivisala dodatna tražnja, što je tipična strategija koju primjenjuju proizvodne kompanije. One mogu ostvariti značajne pozitivne efekte ekonomije obima, i po tom osnovu ostvaruju niske marginalne troškove, pa to
Marketing usluga
Za kreiranje usluga marginalni troškovi često su vrlo niski, ili čak teže nuli kod digitalnih informacija. Međutim, to ne smije biti podloga za donošenje odluke o drastičnom smanjenju cijena, jer će ugroziti opstanak firme.
U uslugama koje se pružaju u formi masovnih usluga ili uslužne fabrike dominiraju fiksni troškovi u odnosu na varijabilne.
koriste kao podlogu politike cijena usmjerene na proširenje tržišnog učešća. Ovakva strategija primijenjena u uslužnim firmama izazvala bi velike probleme, prije svega zbog nemogućnosti da se pokriju visoki fiksni troškovi, ali i zbog povećanja tražnje za uslugama koja ne bi mogla biti zadovoljena, ukoliko prelazi maksimalne kapacitete za pružanje usluga. Tabela 13.1.
Struktura fiksnih i varijabilnih troškova
Usluga
Fiksni troškovi
Varijabilni troškovi
Restoran
Građenje i održavanje Iznajmljivanje i provizije Konobari i kuhari
Hrana
Bankovni zajmovi
Vrijeme službenika Građenje i održavanje Korporativna propaganda
Prodajna provizija Papir i poštanski troškovi
Domaći avio transport
Održavanje i amortizacija aviona Administrativni troškovi central
Aerodromske takse Obroci tokom leta
Frizeraj
Građenje i održavanje Iznajmljivanje i provizije
Korištenje šampona
Izvor: Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall
Ograničenja o kojima je neophodno voditi računa pri formiranju cijena i vođenju aktivne politike cijena odnose se: (a) na troškove pružanja usluga kao donju granicu ispod koje cijene ne smiju biti formirane, tzv. cjenovni prag, (b) na kupce i njihovu percepciju vrijednosti, odnosno visinu cijene koju su spremni platiti, tzv. cjenovni plafon i (c) na konkurenciju, kao kontrolni parametar u smislu usaglašenosti kvaliteta pruženih usluga i visine cijene iz perspektive kupaca, tzv. područje diskrecije cijena.
Cijenu ograničavaju troškovi pružanja usluga i maksimalna cijena koju su kupci spremni platiti.
Slika 13.1. Ključni faktori koji utiču na odluku o formiranju cijena Izvor: Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall
Troškovi pružanja usluga koji utiču na visinu formirane cijene odnose se na finansijske i nefinansijske troškove koje kupac mora izmiriti kako bi dobio određenu vrijednost. Ukupne troškove čine: troškovi istraživanja, odnosno prikupljanja informacija u periodu koji prethodi kupovini i odnose se na poređenje različitih alternativa, troškovi kupovine i postkupovni troškovi. U prvom slučaju korisnici su u poziciji da prikupljaju informacije o usluzi koju namjeravaju koristiti, istražuju prirodu usluge, njene posljedice, negativne i pozitivne efekte, iskustva koja su korisnici ovih usluga ranije imali, sa uslugom i firmom. Ako Poglavlje 13
Cijena usluga
397
Istraživački troškovi koje kupac ima u predkupovnoj fazi pri kupovini usluga značajno su viši u poređenju sa istom kategorijom troškova pri kupovini proizvoda. Uzrok leži u povećanom riziku kupovine i nastojanju kupaca da osiguraju smanjenje tog rizika.
se prisjetimo kategorije koju smo obradili u predkupovnoj fazi, a koja se odnosi na povećani percipirani rizik u procesu odlučivanja o korištenju usluga i izboru konkretnog uslužnog ponuđača, jasno je da je često ovaj postupak „skuplji“ u odnosu na istraživačke troškove pri kupovini i izboru proizvoda. Naime, obzirom na povećani percipirani rizik u izboru usluga, vrijeme i napor koji potencijalni korisnik ulaže u istraživanje biće duži i imaće veću specifičnu težinu u procesu odlučivanja.
Kupci usluga izloženi su različitim vrstama troškova koji nastaju u predkupovnoj, kupovnoj i postkupovnoj fazi.
Slika 13.2. Struktura kupčevih troškova u predkupovnoj, kupovnoj i postkupovnoj fazi Izvor: Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing, Prentice Hall Europe, str. 349.
Veće učešće vidljivih atributa u uslugama uticaće na sniženje istraživačkih troškova.
Troškovi koji nastaju u procesu kupovine zavise od načina na koji je dizajniran proces usluživanja.
398
Treba svakako naglasiti da će proces i troškovi prikupljanja informacija zavisiti od nivoa vidljivih atributa u konkretnoj usluzi, i od toga koliko je moguće na bazi poređenja alternativa zaključivati o tome koja je varijanta prihvatljivija. Usluge koje posjeduju više vidljivih atributa imaće niže istraživačke troškove, jer će potencijalni korisnici jednostavnije moći zaključivati o prednostima i nedostacima ponuđenih alternativa. Drugu grupu troškova prikazanih na slici čine troškovi koji nastaju u procesu kupovine, odnosno u procesu usluživanja i uslužnog kontakta. Oni se odnose na različite troškove koji nastaju na strani korisnika koji kupuje uslugu, prije svega novčane troškove, ali i uloženo vrijeme, fizički i psihološki napor. Novčani troškovi dijele se na kupovnu cijenu i troškove pristupa. Struktura i visina troškova kupovine i korištenja direktno su uslovljeni načinom organizacije operativnog procesa. Veće učešće kupaca u operativnom procesu vjerovatno će uticati na sniženje novčanih troškova, ali će povećati troškove vremena, fizičkog i psihičkog napora, kao što je slučaj kod različitih vrsta usluga po principu samousluživanja. Visina ovih troškova zavisiće i od načina na koji je dizajniran proces usluživanja. Ukoliko je prirodom procesa i usluge predviđeno da korisnik preuzme određene aktivnosti u realizaciji procesa, kao što su prikupljanje različitih dokumenata koji se prilažu uz zahtjev za kredit, ili plaćanje idejnog rješenja koje arhitekt-projektant izrađuje za klijenta u procesu koji prethodi konkretnoj narudžbi, jasno je da će ovi troškovi biti znatno viši, nego u slučajevima u kojima proces podnošenja zahtjeva
Marketing usluga
za kredit ide po vrlo jednostavnoj proceduri i u kojoj firma osigurava konkurentsku prednost na taj način što ne insistira na naplaćivanju projekta, jer time želi privući korisnike koji nisu sigurni šta zapravo hoće.
Troškovi poslije kupovine pojavljuju se samo onda kad pružena usluga nije riješila problem koji je kupac imao prije kupovine usluga, odnosno kad kupac nije zadovoljan uslugom.
Uslužne firme se trude da porukama u predkupovnoj fazi ubijede potencijalne korisnike da neće imati dodatnih problema, troškova i potrebe za dokazivanjem svojih prava, ukoliko ne budu zadovoljni uslugom.
Posljednju grupu troškova čine troškovi poslije kupovine, koji se odnose na troškove dodatnih kontakata ili rješavanje eventualnog problema koji se pojavi. U ovom slučaju prirodu, a nakon toga i visinu ovih troškova uslovljava način na koji je uslužni proces završen. Ukoliko je usluga uspješno pružena i ukoliko je korisnik zadovoljan pruženom uslugom, dakle procesom i outputom, ova kategorija troškova može se zanemariti. Troškovi poslije kupovine pojavljuju se samo u onim situacijama u kojima poslije uslužnog procesa nastanu problemi, zbog kojih korisnik ne može da realizuje pozitivne efekte usluge koju je koristio i platio. U tom slučaju, ukoliko rezultat uslužnog procesa i outputa nije zadovoljavajući, ukoliko korisnik ima primjedbe na procedure, rezultat uslužnog procesa, način na koji je tretiran i slično, ovi troškovi mogu značajno da narastu i da se ispoljavaju u obliku različitih akcija u kojima korisnik zahtijeva prava, obeštećenje, započinje sudski proces i slično. U svakom slučaju, kupčeva procjena ove kategorije troškova, u procesu odlučivanja o izboru usluge, zavisiće od percipiranog nivoa rizika, pa se firmama savjetuje da u komunikaciji sa potencijalnim korisnicima, nastoje da snize „opasnost od ovih kao i drugih troškova“, odnosno da ubijede potencijalne korisnike da neće imati dodatnih problema, dodatnih troškova i potrebe za dokazivanjem svojih prava. Naime, sve ove kategorije percipiranih troškova upoređuju se sa vrijednostima koje korisnik ostvaruje, pa je logično da ih treba „olakšati“, kako bi prevagnule vrijednosti i percepcija koristi za kupca, i po tom osnovu odluka da se usluga koristi, i izabere konkretni uslužni ponuđač. Iz pregleda troškovnih komponenti može se zaključiti da će problem formiranja cijena biti problem upoređivanja dobijene vrijednosti i uloženih resursa. Dotle dok percipira da dobija veću vrijednost u poređenju sa uloženim sredstvima, kupac će
Prednosti korištenja tehnologije za kupce?!
Izvor: http://server27.dedicateduk.com/~budd/ userfiles/editor/image/queue%20up.jpg
Izvor: http://hackcartoonsdiary.com/wp-content/uploads/2010/01/Broadband_ADSL_UK_ cartoon.jpg
Poglavlje 13
Cijena usluga
399
ostati pri odluci o izboru konkretnog uslužnog ponuđača. U slučaju da ocijeni da su žrtve veće od koristi kupci će vjerovatno odabrati konkurentsku ponudu. Najznačajnija veličina u percepciji kupaca je neto vrijednost izražena kao razlika između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova.
Dakle odlučujuća veličina u percepciji je neto vrijednost, iskazana kao kupčeva percepcija vrijednosti, i razlika između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova (slika 13.3.). Povećanje neto vrijednosti, kao strategija usmjerena na privlačenje i motivisanje kupaca da obave konkretnu kupovinu moguće je ostvariti na sljedeći način: a) sniženjem finansijskih i nefinansijskih troškova i/ili b) povećanjem prednosti ili dodatnih usluga koje korisnik dobija.
Sniženje finansijskih i nefinansijskih troškova uticaće na percepciju smanjenja žrtve koju kupac ulaže u procesu razmjene.
Povećanje vrijednosti koju usluga ima za korisnike, pojačavanje dodatnih usluga i pojačavanje percipirane vrijednosti osoblja doprinosi povećanju prednosti koje korisnik dobija u procesu razmjene.
Struktura vrijednosti za kupca formirana je od vrijednosti osnovnih i dopunskih elemenata ponude.
Izvor: http://www.cartoonstock.com/ newscartoons/cartoonists/dpa/lowres/ dpan2170l.jpg
Aktivnosti koje utiču na sniženje troškova podrazumijevaju: • sniženje nefinansijskih troškova - ovo će uticati na percipiranje više vrijednosti, uz nepromijenjenu cijenu, odnosno finansijsku kompenzaciju, a realizuje se: skraćenjem vremena koje se provodi u procesu uslužnog susreta, minimiziranjem neželjenih psiholoških troškova, eliminisanjem neželjenih fizičkih troškova, kreiranjem atraktivnijeg okruženja, što sve spada u marketinške aktivnosti; • sniženjem finansijskih troškova, odnosno jednostavno rečeno sniženjem cijena koju korisnik plaća za usluge koje koristi. Aktivnosti koje utiču na povećanje prednosti podrazumijevaju: • povećanje prednosti suštinske usluge, odnosno vrijednosti koju usluga ima za korisnike, te percipiranog kvaliteta usluge koja je pružena; pri tome možemo govoriti o rezultatu uslužnog procesa, ali i samom procesu, kad je riječ o percepciji kvaliteta;3 • pojačavanje dodatnih usluga, odnosno tzv. pratećih usluga koje se kombinuju uz suštinsku uslugu da bi na strani korisnika pojačali percepciju vrijednosti ukupne ponude koju firma plasira na tržištu; • konačno, pojačavanje percipirane vrijednosti osoblja i imidža uslužne firme. To je karakteristično za ponuđača čija ponuda je izabrana zbog osoblja (fakultet zbog nastavnog kadra) ili firma zbog imidža koji ima u javnosti (najpouzdanija banka, osiguravajuća kuća kod koje je najjednostavnija procedura za naplatu štete i slično). Alternativna mogućnost definisanja kategorija vrijednosti i žrtve iz ugla kupaca, može se definisati kao ukupna percipirana upotrebna vrijednost (ukupne koristi za
3 O tome kako korisnici percipiraju kvalitet outputa i procesa vidjeti u poglavlju o proaktivnoj usluzi u kome se ovaj problem detaljno opisuje.
400
Marketing usluga
kupca) i svih percipiranih troškova koje kupac ima u vezi određene usluge.4 Ovaj koncept prihvatljiv je za one vrste usluga kod kojih vrijednost imidža usluge i firme, za kupce ne igraju značajnu ulogu ili je kategoriju vrijednosti za kupca potrebno proširiti za psihološku vrijednost koju kupcima osiguravaju brendirane usluge i brendirani ponuđači.
Slika 13. 3. Odnos vrijednosti i troškova za kupca u funkciji formiranja kupčeve percepcije vrijednosti Izvor: Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, 9th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall), str. 37.
Odnos uloženog i dobijenog presudiće u korist ili na štetu određenog uslužnog ponuđača i kupčevog opredjeljenja da prihvati uslužnu ponudu, odnosno da donese odluku o kupovini usluga. Uslužna firma, očigledno, mora kontinuirano pratiti kupčevu percepciju u pogledu odnosa i percepcije ukupnih troškova i ukupne vrijednosti koju iz uslužne interakcije dobija.
13.2. Faktori koji utiču na strategije formiranja cijena Strategije formiranja cijena treba da doprinesu ostvarivanju ciljeva izvedenih iz strateške namjere, odnosno uslužne marketing strategije.
U procesu odlučivanja o visini cijena, a još više u aktivnom vođenju politike cijena, firme moraju prvo odabrati strategije formiranja cijena. Od njih će kasnije zavisiti sve ostale odluke i način njihove realizacije i implementacije. Strategije formiranja cijena podrazumijevaju opredjeljenje firme za cijene usluga koje će doprinositi ostvarivanju ciljeva izvedenih iz strateške namjere, odnosno uslužne marketing strategije. Teorija i praksa strategija formiranja cijena, determinisana je faktorima koji određuju poziciju uslužne firme, njene odnose sa korisnicima, prednosti ili inferiornost u poređenju sa konkurencijom i slično. To znači da firme prije izbora konkretne strategije formiranja cijena moraju voditi računa o faktorima koji proizilaze iz okruženja, ili iz uslužne firme. 4 Snoj, B., (2010), Prijedlog u procesu recenzije ovog teksta. Poglavlje 13
Cijena usluga
401
13.2.1. Faktori iz okruženja a) Faza životnog ciklusa usluge
Uticaj životnog ciklusa na strategije cijena rezultat je promjena u načinu života i poslovanja koje utiču na pojavu usluga i promjene u načinu njihovog korištenja.
Faza životnog ciklusa je koncept koji u marketingu zauzima vrlo značajno mjesto, bez obzira na veliki broj kritika i osporavanja, posebno u savremenim uslovima, kada se na tržištu pojavljuje veliki broj „novih“ proizvoda, kategorija ili brendova proizvoda. Kad je riječ o uslugama, osnove koncepta životnog ciklusa primjenjuju se na sličan način kao i u slučaju proizvoda. Naime, logika koncepta je da se usluge pojavljuju na tržištu, kao rezultat promjena u načinu života i poslovanja i da, kao takve, sazrijevaju i mijenjaju se, uporedo sa promjenama u faktorima koji su doveli do njihove pojave, odnosno uporedo sa promjenama u navikama i preferencijama potrošača. Tipičan primjer ovakve usluge koja prati razvoj tržišta, su usluge online naručivanja i kupovine. Pri tome ne mislimo na korištenje Interneta kao kanala prodaje koje firme koriste, u našim uslovima prije svega Konzum i Lora kao maloprodavci koji su počeli prodaju putem Interneta, nego na usluge nabavke različitih vrsta proizvoda koje možete naručiti preko integrisane web stranice. U ovom slučaju korisniku su na raspolaganju narudžbe različitih vrsta proizvoda i usluga, dostave hrane i slično, koje mogu dobiti na kućnu adresu, ukoliko koriste ove usluge. Dakle firma „objedinjuje“ i rješava problem ograničenog spektra proizvoda koji nalazite u maloprodaji na taj način što Vam odrađuje posao pretrage tržišta ili traži proizvod koji želite.5 U kontekstu djelovanja logike životnog ciklusa usluga vrijede slična pravila kao i u slučaju životnog ciklusa proizvoda. Ono o čemu je potrebno voditi računa jeste uloga cijene o kojoj smo govorili u prvom dijelu ovog poglavlja, kao sinonima za kvalitet. To znači da primjena jedne od dvije raspoložive cijene pri uvođenju usluge na tržište: visoka ili niska, istovremeno služi i kao poruka korisnicima koji uslugu nikad nisu probali da bi usluga „mogla biti“ kvalitetna ili nekvalitetna, ali sa druge strane podiže (opravdano?) očekivanja o kvalitetu usluge koja će biti pružena.
Rizik uslovljen korištenjem usluga pomaže firmama da na početku životnog ciklusa nove usluge osiguraju prednosti formiranja visokih cijena, tzv. skimming cijena.
- Na početku životnog ciklusa nove usluge, cijena se često koristi kao sredstvo za ulazak na nova tržišta. Formiranjem nižih cijena usluga, firma se želi penetrirati na tržište (niže cijene avio karata u odnosu na konkurenciju, koje se formiraju u cilju osvajanja nekog tržišta). U ovom primjeru radi se o „uporedivim“ kategorijama iz ugla korisnika koji može ocjenjivati raspoložive alternative u pogledu usluge avio prevoza koja je predmet uvođenja, elemenata dodatnih usluga koje firma nudi i cijene po kojoj se prodaju. Sa druge strane, nekada se niže cijene usluga koje se prvi put nude, formiraju da bi privukle klijente na probu i prvo korištenje. Ovo je moguće koristiti u slučaju da korištenje usluga nije previše rizično i da je objekat usluga imovina kupca, a ne on sam. Međutim, ova strategija nije bila prihvatljiva kod usluga laserskog smanjenja dioptrije. Tretmani su imali vrlo visoku cijenu, jer su bili bazirani na visokokvalitetnoj opremi, a sa druge strane, rizik koji postoji od korištenja ovakve usluge uticao je na to da se korisnicima visokom cijenom pošalje poruka da se radi o sigurnom tretmanu, pa je tome prilagođena i cijena. Naravno, ovo je primjer kako se na elegantan (!) način izvuku sve prednosti strategije cijena za skidanje krema ili kajmaka, tzv. skimming cijena.
5 Vidjeti primjer “Kako naručiti” u poglavlju “Distribucija.
402
Marketing usluga
U kasnijim fazama životnog ciklusa usluga cijene se koriste za održavanje tržišnog učešća i pozicioniranje u odnosu na konkurenciju.
Konkurentski pritisak može prisiliti tržišnog lidera na spuštanje cijena, dok konkurentski dogovor može zadržati cijene usluga znatno iznad stvarne vrijednosti koju osiguravaju.
- U kasnijim fazama životnog ciklusa usluge cijene se koriste za održavanje tržišnog učešća i za definisanje/određivanje pozicije u odnosu na konkurenciju. Strategija cijena usluga u fazama rasta i zrelosti, značajnim će dijelom biti pod uticajem stanja u uslužnoj industriji, odnosno pod uticajem djelovanja konkurencije. Tako će usluge kod kojih se ubrzo nakon uvođenja pojavljuju konkurenti biti pod pritiskom konkurencije i firme će nastojati primijeniti strategiju povećanja percipirane koristi i vrijednosti koje osiguravaju pri istim cijenama. Uporedo s ovim, vrlo često će se naići na praksu u kojoj konkurenti slijede tržišnog lidera i formiraju cijene sa malim razlikama, da bi se izbjegao cjenovni rat i osiguralo dovoljno prostora za sve učesnike. Dva primjera formiranja cijena, i mijenjanja strategije cijena uporedo sa kretanjem usluga po fazama životnog ciklusa su usluge mobilne telefonije i bankarske usluge. U prvom slučaju je jačanje tržišnih izazivača Eroneta i M:tela prisililo BH Telecom, da djeluje u pravcu sniženja svojih izuzetno visokih cijena, te da istovremeno nastoji ponuditi nove vrste usluga, za koje ima infrastrukturne prednosti. Nasuprot tome, razvoj bankarskih usluga iz faze uvođenja, preko faze rasta do zrelosti6 prvo je pratilo sporo, a zatim brže snižavanje cijena, do granice koja je ocijenjena kao „dovoljna“ za prostor BH tržišta. To je istovremeno bilo praćeno smanjivanjem broja banaka, spajanjima i pripajanjima, koja su uticala na transformaciju tržišta u nediferencirani oligopol i potpuno zaustavljanje pada kamatnih stopa, pod različitim objašnjenjima o rizičnosti. Kako god, prećutni ili eksplicitni dogovor konkurenata zakovao je cijene vrlo skromnih usluga na nivou koji je daleko iznad vrijednosti koju osiguravaju korisnicima. Na žalost obzirom na prirodu tržišta, ne postoji alternativa koju bi potencijalni korisnici mogli primijeniti pa su prisiljeni da trpe uslove koji su im postavljeni, opravdavajući to stavom “sve je to uglavnom isto”. b) Priroda konkurencije
Nastojanje da se poveća tržišno učešće može izazvati probleme u uslugama visokog kontakta, posebno ako su kapaciteti firme uglavnom popunjeni.
Cjenovna strategija koju koriste konkurenti direktno će uticati na formiranje cijena firme, zavisno od toga da li se firma opredjeljuje da slijedi lidera ili namjerava da se upusti u borbu za osvajanje tržišnog učešća. Koristeći informacije o konkurentu, za pozicioniranje usluge, moguće je diferencirati vlastitu ponudu od konkurentske i na taj način spriječiti korištenje cijene u konkurentskoj borbi. To je vrlo važno jer cjenovna konkurencija ima razarajuće efekte na profite u industriji u cjelini, a ovo je posebno izraženo u uslugama zbog strukture troškova. Dakle, visoko učešće fiksnih troškova otežava korištenje cijena za uništavanje konkurencije. Za usluge visokog kontakta, kod kojih je pretpostavka za postojanje usluge interakcija pružaoca i primaoca usluga, opasno je stimulisanje tražnje koja prelazi optimalne, a posebno maksimalne kapacitete. Ne smije se zaboraviti da će svako korištenje cijene u konkurentskoj borbi uticati na povećanje i fluktuiranje tražnje, te izazvati probleme njenog usklađivanja sa ponudom. Iz toga slijedi da je potrebno procijeniti učešće konkurenata i firme aktera prilikom odlučivanja o politici cijena i o ponašanju u odnosu na konkurentske ponuđače. Pogrešno je pozicionirati se i slijediti lidera koji primjenjuje strategiju sniženja cijena, 6 Govorimo o periodu poslije rata i isključivo o baznim uslugama depozita i kreditiranja, jer su viši oblici usluga rezervisani samo za matična tržišta banaka koje su otvorile svoje banke – kćerke na domaćem tržištu. Poglavlje 13
Cijena usluga
403
ukoliko firma nije u mogućnosti da osigura slično ili isto tržišno učešće. Mnogo bolja opcija je primjer strategije fokusiranja ili diferenciranja, odnosno kreiranja prednosti na bazi neke druge dimenzije. c) Elastičnost tražnje
Cjenovna elastičnost tražnje kao instrument upravljanja cijenama mora biti oprezno korištena kod usluga sa visokim učešćem fiksnih troškova.
Elastičnost tražnje za uslugama veća je kod usluga sa višim učešćem vidljivih atributa na osnovu kojih kupci mogu procijeniti alternativne ponude konkurentskih ponuđača.
Strah od neizvjesnosti uticaće na nivo usluga koje će postrecesijski potrošač smatrati prihvatljivim.
Elastičnost tražnje zavisiće od prirode usluga, odnosno od vrste potreba čijem zadovoljenju služe. Ovdje se pojavljuju iste zakonitosti kao i kod elastičnosti proizvoda: ako je usluga namijenjena zadovoljenju elementarnih potreba (zdravstvene usluge, isporuka električne energije i sl.) onda je elastičnost tražnje za tim uslugama manja, dok je obrnut slučaj sa uslugama koje služe zadovoljenju neegzistencijalnih potreba (turističke usluge, avio prevoz, bioskopske predstave i sl.) Zavisno od visine koeficijenta cjenovne elastičnosti i njegove prirode moguće je voditi aktivnu politiku cijena u funkciji ostvarenja postavljenih ciljeva kompanije. Sloboda je, međutim, ograničena visinom varijabilnih i fiksnih troškova u ukupnom iznosu troškova usluga. Više učešće fiksnih troškova uslovljava činjenicu da rezonovanje na bazi elastičnosti tražnje za uslugama može izazvati probleme u sferi pokrivanja ukupnih troškova. Kako su dodatni marginalni troškovi po jedinici usluge niski to znači da ne mogu osigurati dugoročno pokrivanje fiksnih troškova. Iz toga proizilazi da cjenovna elastičnost tražnje u sferi usluga sa visokim učešćem fiksnih troškova mora biti korištena sa rezervom, kao i metod formiranja cijena na bazi marginalnih troškova o čemu će biti riječi kasnije. Vrlo interesantna je činjenica da će elastičnost tražnje biti viša kod usluga koje karakteriše više učešće vidljivih atributa, onih koje je moguće procjenjivati prije uslužnog procesa. Ova činjenica izuzetno je važna pri odlučivanju o korištenju elastičnosti kao instrumenta upravljanja cijenama usluga. Sa povećanjem vidljivih elemenata smanjuje se percipirani rizik, a povećava percepcija vlastite sposobnosti kupaca da samostalno procjenjuju kvalitet usluga. Tako telekomunikacijske kompanije koriste cijenu kao podlogu borbe za nove korisnike računajući na osjetljivost korisnika na cijenu, do te mjere da će to uticati na odluku o promjeni uslužnog ponuđača (Tele 2, Eronet...). Naime, učešće vidljivih varijabli direktno utiče na smanjenje nivoa neizvjesnosti i bojazni od nedovoljne obučenosti za procjenu nivoa kvaliteta. Zato su korisnici mnogo slobodniji u odluci u promjeni ponuđača. Nasuprot tome rezultati istraživanja7 pokazuju da će strah od neizvjesnosti dovesti do toga da će se postrecesijski korisnici zadovoljiti prosječnom ili čak ispod prosječnom uslugom, a sve iz straha od onoga što ih očekuje kod novih ponuđača.
13.2.2. Faktori iz uslužne firme a) Postavljeni ciljevi koji utiču na odluku o cijenama Osim faze životnog ciklusa kao faktora koji će odrediti strategije formiranja cijena u firmama, potrebno je voditi računa i o ciljevima koji se izvode iz usvojene strategije na nivou firme u cjelini. Kao što je iz teorije menadžmenta poznato, firme postav7 Babić, S., Knežević, A., (2009), „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna, Broj 208, godina V, str. 24-28.
404
Marketing usluga
U nastojanju da se osiguraju kvalitetne usluge i implementacija fokusiranja na kupca u uslužnim firmama neophodno je osigurati jedinstvo korporativnog, poslovnog i operativnog nivoa upravljanja.
ljaju i definišu strategije na korporativnom nivou, na nivou poslovnih jedinica i na operativnom nivou. U dijelu koji obrađuje problem integrisanja marketing funkcije, operativne funkcije i funkcije upravljanja ljudskim resursima, naglasili smo da je neophodno da se u uslužnom sektoru objedine ove tri funkcije, ali i strategije korporativnog, poslovnog i operativnog nivoa8. Ključni razlog insistiranja na ovakvom konceptu leži u činjenici da priroda uslužne djelatnosti, outputa i uslužnog procesa iziskuje objedinjavanje sva tri menadžerska nivoa.9 U suprotnom će kvalitet usluga i ono što korisnici dobijaju biti na vrlo niskom nivou. U tom kontekstu posmatrano, iz usvojene strategije na nivou firme moguće je izvesti različite organizacione ciljeve koji će doprinijeti strategiji formiranja cijena i konkretizaciji u sferi implementacije usvojene strategije. Maksimiziranje profita
Vrlo teško je uspostaviti odgovarajući odnos između marketing strategije i profitabilnosti, pa menadžeri obično ne usmjeravaju sve svoje napore na maksimiziranje profita.
Formiranje cijena može biti motivisano nastojanjem firme da maksimizira profite. To svakako implicira odluku o formiranju viših cijena usluga i fokusiranje na ciljne segmente koji su spremni platiti visoke cijene. Nužno je da cilj maksimiziranja profita bude vremenski određen. Naime, inisistiranje na maksimiziranju profita u kratkom vremenskom periodu, po svaku cijenu, može usloviti dugoročno uništavanje profita. Određujući visoke cijene uslugama na novom tržištu, firma može to tržište učiniti atraktivnim za konkurente i povećati očekivanja korisnika. Ovo može uticati na povećanje konkurencije u narednim godinama, na probleme u ispunjavanju očekivanja na strani korisnika i usljed toga usloviti pad profitabilnosti u budućem periodu, pa čak i gubitak tržišta u potpunosti. Ovaj cilj vezan je usko za fazu životnog ciklusa u kojoj se usluga nalazi o čemu je bilo riječi u prethodnoj analizi. Nerealno je očekivati da poslovni menadžeri usmjeravaju sve svoje napore na maksimiziranje profita. Prvo, vrlo je teško uspostaviti odgovarajući odnos između marketing strategije i profitabilnosti. Drugo, vrlo često menadžeri radije postavljaju za cilj postizanje umjerenog a ne maksimalnog profita. U praksi je mnogo vjerovatnije da će se menadžeri usmjeriti na efekte koji proizilaze iz tržišnog učešća. Maksimiziranje tržišnog učešća
Maksimiziranje tržišnog učešća je cilj nekompatibilan sa opredjeljenjem za građenje marketinga međusobnih odnosa.
Maksimiziranje tržišnog učešća može biti izuzetno važno za uslužne industrije u kojima je potrebno osvojiti kritičnu masu korisnika i preći kritičan prag tržišnog učešća, u cilju anuliranja problema uslovljenih visokim učešćem fiksnih troškova u ukupnim troškovima. U ovakvoj situaciji se najčešće nalaze uslužna javna preduzeća koja su zakonskim ograničenjima i platežnom moći potencijalnih kupaca, limitirana u vođenju aktivne cjenovne politike. To znači da su cijene koje mogu postaviti za svoje usluge ograničene, i da im preostaje jedino da djeluju na smanjenju troškova i na taj način osiguraju pozitivan finansijski rezultat.
8 Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 1-34. 9 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Sarajevo, str. 69-113. Poglavlje 13
Cijena usluga
405
Primjer 13.2.
Formiranje cijene inovacija kroz životni ciklus
Vrijednost usluge za kupce nije stabilna; ona se vremenom mijenja i različita je za različite segmente. Uslužni marketari trebali bi o tome voditi računa kad određuju cijenu nove usluge. Moraju razmotriti evoluciju cijena u zavisnosti od vremenskog perioda i pozicije u životnom ciklusu usluge. Na primjer, Goerge Downey nije mogao da odluči o cijeni Internet konekcije. Da li bi trebao početi sa niskom cijenom, u cilju osvajanja većeg tržišnog učešća odmah u početku, ili bi trebao ciljati odabranu publiku i u početku formirati visoku cijenu? Ovo su zapravo dvije ključne alternative: penetracione cijene i skimming cijene. Skimming cijene Skimming cijene karakteriše određivanje maksimalnih cijena u svakoj od faza životnog ciklusa. Osnovna premisa je da uvijek postoji grupa kupaca spremnih da plate više za uslugu od ostalih. Percipirana vrijednost usluga za ovu grupu kupaca je viša nego za ostale. Uslužne cijene se onda postavljaju tako da osiguraju maksimalan profit po jedinici. Tokom životnog ciklusa, cijena opada, da bi postepeno privlačila kupce koji uslugu percipiraju kao manje vrijednu i spremni su manje da plate. Kako se životni ciklus razvija dalje, tržište se postepeno širi. Skimming cijene imaju nekoliko prednosti: yy Ukupni profit se maksimizira tokom životnog ciklusa usluge. U svakoj tački uslužni provajder traži najvišu cijenu, maksimalno iskorištavajući percipiranu vrijednost svakog segmenta. yy Skimming cijene podržavaju dugoročni razvoj tržišta, postepenim osvajanjem tržišta. yy Cijene pri uvođenju komuniciraju imidž kvaliteta, dajući sigurnost kupcima i otklanjajući sumnju u performanse koje mogu očekivati. Kako su cijene same po sebi indikator kvaliteta, i utiču na percipirani kvalitet, pomažu da se održi imidž usluga visokog kvaliteta. To je posebno važno zbog neopipljive prirode usluga koja otežava njihovu procjenu prije kupovine. yy Investicije se brzo vraćaju, zahvaljujući visokoj kontribuciji po jedinici usluge. yy Startanje sa visokim cijenama olakšava kasnije snižavanje cijena.
406
Marketing usluga
yy Kako tržište nije odmah od početka napadnuto i samo neke frakcije potencijalih kupaca su spremne da plate cijene uvođenja, potrebni kapaciteti koji su u početku ograničeni, mogu se postepeno povećavati. Uslužni provajder ne mora imati odmah na početku puni kapacitet. Skimming cijene imaju i neke nedostatke: yy Skimming strategija uključuje visok rizik, jer postoji mogućnost da usluge ne budu prihvaćene zbog tako visoke cijene. yy Pojavljuju se novi učesnici na tržištu, privučeni kreiranjem atraktivnog tržišta sa visokim profitima i potencijalima za rast. Sa primjenom skimming strategije, može se očekivati pojava više konkurenata odmah nakon uvođenja nove usluge, dok će brojni konkurenti privučeni profitima koji se mogu ostvariti takođe napasti tržište. Ovo će izazvati pritisak na cijene. Formiranje niskih cijena na početku može obeshrabriti nove učesnike i otkloniti pojavu rata cijenama. Dobra ilustracija je tržište mobilnih telefona u Belgiji. Belgacom je lansirao svoje proizvode i linije usluga pod kišobranom monopola koji već prolazi. Nakon ulaska drugog provajdera, Mobistar-a, cijene su drastično pale, indicirajući jasno da je Belgacom primjenjivao skimming cijene. Strategija penetracije Uvođenje novih usluga po niskim cijenama, u namjeri da se osigura široko pokrivanje tržišta, podrazumijeva penetracijske cijene. Strategija cijena koja se koristi za osvajanje velikog tržišnog učešća u kratkom vremenu. Ako se usluge mogu brzo imitirati, penetracijske cijene su korisne. Šta više, ako kupci oklijevaju da probaju novu uslugu, niske cijene pomoći će da se to prevaziđe, nudeći nove usluge po najnižoj mogućoj cijeni ili čak besplatno, što je takođe preporučljivo. Uvođenje bankomata (ATM) je dobar primjer za to. U početku, mnoge banke nudile su ove usluge besplatno; jednom kad su kupci reagovali u većem obimu – što je neophodno da bi mreža bankomata postala dugoročno održiva – u mnogim državama uvedene su cijene za usluge korištenja bankomata. Brojni preduslovi moraju biti ispunjeni i predstavljaju esencijalne pretpostavke za implementaciju strategije penetracije, te njeno pažljivo upravljanje.
yy Tržište mora prihvatiti usluge brzo, bez dugog perioda testiranja. yy Elastičnost tražnje treba biti visoka, osiguravajući visoku tražnju po niskim cijenama. Ako tražnja ne varira sa cijenama, onda nema svrhe određivati niske cijene, jer to samo može naškoditi profitima i uslužnom provajderu. yy Uslužni provajder mora biti svjestan mogućnosti da će niske cijene komunicirati nizak kvalitet i vrijednost potencijalnim kupcima. Kombinovano sa činjenicom da je mnoge usluge teško procijeniti prije kupovine (ili čak i poslije nje), ovo može kre-
irati neizvjesnost i sumnju. Suprotno od namjere uslužnog provajdera, ovo može destimulisati široko prihvatanje. Uzmimo za primjer istraživanje tržišta. Niko neće željeti istraživačku studiju koja košta 100 dolara, jer će cijena indicirati da po toj cijeni studija ne može biti provedena temeljito i profesionalno. yy Neophodni kapaciteti koji će moći pratiti rapidan razvoj tržišta trebaju biti raspoloživi od početka. Izvor: Looy, V. B, Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Financial Times, str. 109.
Sa druge strane, maksimiziranje tržišnog učešća je cilj koji je potpuno nekompatibilan sa opredjeljenjem i strategijom kontrolisanog rasta, odnosno sa opredjeljenjem za građenje marketinga međusobnih odnosa. U svakoj od ovih varijanti, ukoliko želi osigurati kontrolisani rast ili graditi dugoročne odnose sa klijentima, za firmu će biti mnogo prihvatljivije da ne izazove nagli rast tržišnog učešća i širenje broja korisnika. Takve odluke uzrokuju probleme kontrole kvaliteta procesa usluživanja i mogu uzrokovati pad nivoa zadovoljstva na strani kupaca, a samim tim i smanjenje njihove lojalnosti. Zato se često ističe da firme trebaju preferirati ciljeve orijentisane na ostvarivanje profita, a ne maksimiziranje tržišnog učešća.10 Prema ovom shvatanju insistiranje na povećanju tržišnog učešća negativno će se odraziti na profitabilno poslovanje firme. Opstanak
Za uslužne firme koje imaju problema da opstanu na tržištu, obično se cijene formiraju tako da pokriju ukupne troškove.
Ponekad je ideja o maksimiziranju profita ili povećanju tržišnog učešća luksuz za ponuđače usluga čiji je glavni cilj jednostavno opstanak na tržištu i izbjegavanje bankrotstva. U takvim slučajevima se visina cijena usluga formira na nivou koji će omogućiti pokrivanje punih, a ne marginalnih troškova. Kombinovanjem sa drugim elementima marketing miksa, firma može nastojati povećati učešće kupaca, npr. automatizacijom pojedinih faza procesa usluživanja, što bi omogućilo snižavanje troškova i time uticalo na ostvarivanje bar minimalno prihvatljivog nivoa profita. Iako se to ne može smatrati pozitivnim primjerom, BH Gas na bosanskohercegovačkom tržištu, djeluje upravo u pravcu „prevaljivanja“ troškova snabdijevanja plinom na krajnje korisnike zaračunavajući dodatnu taksu za vraćanje duga, ali istovremeno i povećavajući cijene. Na taj način firma sebi osigurava uslove za opstanak. Društveni ciljevi Ciljevi usmjereni na profit, u nekim slučajevima nisu uopšte relevantni za uslužne organizacije, kao što je slučaj sa neprofitnim organizacijama, čija je misija drugačije 10 Armstrong J. S., Green, C. K., Konkurentski orijentisani ciljevi: mit o tržišnom učešću, The Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA 19104; Department of Economoetrics and Business Statistics, Monash University, VIC 3800, Australia (Green) Poglavlje 13
Cijena usluga
407
„Cijene“ u slučaju neprofitnih organizacija formiraju se tako da omoguće ostvarivanje osnovne misije i cilja zbog koga je organizacija osnovana.
profilirana. U tom slučaju se strategija cijena kreira u funkciji osiguranja zadovoljenja neprofitne misije organizacije, ili tako da sniženjem troškova za ciljne grupe, doprinese njihovom motivisanju na uključivanje u realizaciju aktivnosti i ciljeva organizacije. Naime, koliko god misija organizacije bila neprofitno određena, ona mora ekonomski racionalno poslovati. Osim ciljeva koji se navode kao cjenovni ciljevi proizvodnih i uslužnih firmi, možemo dodati i dvije grupe ciljeva koji se odnose na specifičnosti koje su posljedica uslužnog procesa i promjenljivosti krive tražnje11: Korištenje cijena u cilju povećanja i stimulisanja tražnje
Cijene se mogu koristiti u cilju povećanja i stimuliranja tražnje u periodu kad tražnja padne ispod optimalnih ili minimalnih kapaciteta.
Povećanje cijena često ima za cilj smanjivanje ili destimulisanje tražnje, u periodima kad tražnja nadmašuje optimalnu, pa čak i maksimalnu tražnju.
Formiranje cijena u nastojanju da se tražnja uskladi sa raspoloživim kapacitetima za pružanje usluga u firmi uzrokovano je činjenicom da su fiksni uslužni kapaciteti firme suočeni sa promjenljivom sinusoidnom krivom kretanja tražnje. Zato se firme često odlučuju na formiranje cijena u cilju: a) povećanja ili stimulisanja tražnje u periodu kada tražnja pada ispod optimalnih, a nekad čak i minimalnih kapaciteta u firmi. Određivanjem nižih cijena, firma nastoji privući kupce osjetljive na cijenu i na taj način preusmjeriti njihovu tražnju, kako bi izbalansirala neravnotežu između aktuelne visine tražnje i uslužnih kapaciteta. b) smanjivanja ili destimulisanja tražnje, u periodu kada tražnja značajno nadmašuje optimalne, a često i maksimalne kapacitete. U ovom slučaju firme nastoje povećanjem cijena u jeku sezone, ili u periodu dana ili sedmice kad tražnja značajno nadmašuje uslužne kapacitete, visokim cijenama uticati na korisnike, kojima korištenje usluga upravo u tom periodu nije neophodno, da odustanu od tražnje. To je opet pokušaj da se kriva tražnje uskladi sa “pravom ponude” i da se smanji broj izgubljenih korisnika, u slučaju da tražnja prelazi maksimalne kapacitete. Ovako firma može nastojati i da smanji broj nezadovoljnih korisnika, u slučaju da tražnja prelazi optimalne kapacitet, pa je firma može zadovoljiti, ali po nižim standardima i nižem kvalitetu, nego što je to inače slučaj (vidjeti poglavlje 18.). U oba navedena slučaja ovako formirane cijene zapravo su replika strategije cijena koje se koriste u marketingu proizvoda, u nastojanju da se upravlja tražnjom korisnika. Na početku smo naglasili da se radi o pogrešnoj primjeni marketing koncepta u uslugama i da ovakav način ne odobravamo. To ne mijenja činjenicu da postoje korisnici, kao i kupci proizvoda, koji reaguju na ovakve podsticaje, što znači da će postojati i ovakva praksa, jer ima svoje opravdanje u rezultatima na tržištu.
Uslužne firme često koriste cijene za stimuliranje probe, odnosno primarne tražnje za uslugama, prije svega smanjujući rizik od probe, odnosno prve kupovine.
Stimulisanje probe, odnosno stimulisanje primarne tražnje Firme na tržištu često formiraju cijene usluga da bi stimulisale probu nove usluge, dakle primarnu tražnju, ili da bi podstakle korisnike da koriste usluge konkretnog ponuđača, odnosno sekundarnu tražnju. U tom slučaju se cijena određuje u formi promocijskih cijena, kako bi se osigurala probna kupovina. Ova je strategija posebno značajna zbog nemogućnosti da se osigura proba usluga na bazi uzoraka koje fir11 Looy, V. B, Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Financial Times, str. 98-122.
408
Marketing usluga
ma distribuira, kao što je slučaj kod proizvodnih preduzeća. Dakle, u ovom slučaju promocijske cijene treba da smanje nivo percipiranog rizika u fazi prije kupovine, kada potencijalni korisnici razmatraju mogućnost da uslugu probaju ili kada korisnici usluge nekog ponuđača razmatraju mogućnost da promijene ponuđača, npr. da pređu „na drugu mrežu“. Primjer ovakvih promocijskih cijena su tipične ponude koje nude telekomunikacijske kompanije sa „besplatnom probom MAX TV“ ili banke „sa besplatnim učlanjenjem i bez članarine za godinu dana, ako se odlučite da uzmete American Express karticu“. Besplatna prva verzija (obično limitirana ili ograničena) je izvanredan način da se smanji rizik izbora i zainteresuju kupci, a koriste je najčešće firme u prodaji digitalnih dobara.
Varijanta ostvarivanja ovog cilja posebno je uočljiva kod prodaje i nuđenja informativnih, odnosno digitalnih dobara, i odnosi se na nuđenje besplatne prve verzije, kako bi se ostvarili neki od podciljeva, vezani za činjenicu da prvenstvo u pokrivanju tržišta ima za rezultat ostvarivanje konkurentske prednosti. Ona se manifestuje kroz: građenje poznatosti, osiguranje prodaje u sljedećoj fazi, kad kupac postane ovisan o besplatnoj verziji koju mu firma nudi, kreiranje mreže, privlačenje surfera, i sl. Tako je konkurentsku prednost osigurao i Microsoft nudeći besplatnu verziju Internet browsera kako bi spriječio da se Netscape probije na tržište. Navedeni organizacioni ciljevi kao podloge za formiranje cijena mogu se posmatrati kao alternativne osnove za formiranje cijena, kao što su predstavljeni u tabeli koja slijedi. Dakle firme mogu odlučiti da formiranjem cijena utiču na formiranje prihoda ili da nastoje upravljati tražnjom, odnosno osigurati određeni nivo tržišnog učešća. Kao što smo već naglasili konkretna odluka nije posljedica nečije preporuke ili zaključka da je bilo koji od ovih ciljeva, i iz njega izvedene cijene, ispravan ili pogrešan. Odluka u svakom konkretnom slučaju zavisi od strategije koju je firma odabrala i ciljeva koje sebi postavlja u narednom periodu. Tabela 13.2.
Pregled različitih osnova za formiranje cijena Alternativne osnove za formiranje cijena 1. Cijene za formiranje prihoda
Cijene u uslugama mogu biti usmjerene na formiranje prihoda ili upravljanje tražnjom za uslugama, zavisno od uslužne marketing strategije koju je firma usvojila.
Profitno orijentisane cijene yy Maksimiziranje profita yy Maksimiziranje tržišnog učešća Troškovno orijentisane cijene yy Opstanak yy Pokrivanje punih troškova Cijene određene društvenim ciljevima yy Cijene koje formiraju neprofitne organizacije 2) Cijene usmjerene na upravljanje tražnjom yy Cijene za stimulisanje tražnje u periodima nedovoljne iskorištenosti kapaciteta yy Cijene za destimulisanje tražnje yy Promotivne cijene Izvor: prema Lovelock , C., (2000), Services Marketing – People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 306. Poglavlje 13
Cijena usluga
409
b) Ciljevi pozicioniranja usluga Uslužne firme često koriste visoke cijene kako bi se pozicionirale na gornjem dijelu tržišta.
Cijena ima izuzetno značajnu ulogu u formiranju očekivanja o kvalitetu usluge koja će biti pružena, te zajedno sa opaženom uslugom formira opaženu vrijednost usluge u svijesti potrošača. Ova činjenica otvara pitanje nivoa očekivanja koji se može (ili treba) kreirati na strani kupaca, putem korištenja cijena kao surogata kvaliteta. Neophodno je izbjeći zamku kreiranja pretjerano visokih očekivanja koja će za rezultat imati percepciju niskog kvaliteta, ukoliko firma nije u stanju ispuniti očekivanja kupaca. Česta je praksa uslužnih firmi koje žele graditi prestižnu poziciju i luksuznu ponudu da kroz cijenu šalju poruku i obećanje upravo o kvalitetu usluga koje nude. Takav je primjer hotela porodične kompanije Bvlgari koji je rezervisan više godina unaprijed, po basnoslovnim cijenama za mjesto u apartmanima. Potpuno drugačiji primjer pozicioniranja je hotel otvoren u Njemačkoj koji je smješten u podrumskim prostorijama, i u kome su kreveti postavljeni ispod ili između vodovodnih cijevi. Više kreveta je smješteno u jednoj prostoriji u kojoj se nalazi i umivaonik, a koristi se zajednički WC. Ali cijena smještaja u takvoj sobi je 10€. Dakle cijena, apsolutno odgovara poziciji koju hotel nastoji izgraditi na tržištu, poziciji „mjesta za prespavati“. Interesantno je da je i u ovom smještaju teško naći slobodan krevet.
Cijena može poslužiti i za pozicioniranje na donjem dijelu tržišta.
Uspješni primjeri na tržištu pokazuju da je izuzetno važno uskladiti visinu cijene sa percipiranom kvalitetom usluge koja se nudi i na bazi toga graditi poziciju u svijesti potrošača.
410
Nešto između dva navedena primjera je način na koji se luksuzni hotel prilagođava uslovima koji vladaju u svjetskoj ekonomiji i koji utiču na potrošnju i visinu izdvajanja za putovanja. Hotel koji standardno zaračunava 2.000 eura za noćenje i podrazumijeva luksuzan smještaj i uslugu, gostima omogućava da prespavaju u šatoru razapetom na sredini luksuznog apartmana, po cijeni od 100-150 eura, zavisno od broja osoba. Pri tome se podrazumijeva da gosti neće koristiti ništa što se nalazi u sobi, a uključeno je u cijenu luksuznog smještaja. Snalažljivo nema šta. Na drugoj strani, one vrste usluge kod kojih niža cijena ne mora značiti povećanje rizika mogu se koristiti kao podloga za pozicioniranje na osnovu cijena. Takav primjer slijede banke kad žele naglasiti niske kamatne stope i cijene usluga, a uz to i činjenicu da pred svoje klijente ne postavljaju suvišne i bespotrebne zahtjeve u pogledu dokumentacije ili ograničenja. Raiffeisen je to pokušao iskomunicirati sloganom „Banka bez peglanja“za pakete uvedene 2009. kao odgovor padu tražnje sa kojim se suočio bankarski sektor. Iako je banka slogan kreirala za specijalno kreirane pakete, korisnici su ga percipirali kao slogan Banke i “prenijeli” na korporativni nivo.
Marketing usluga
Izvor: http://jayderagon.com/blog/wp-content/ uploads/2008/01/cartoon-on-hold.jpg
Iz svega navedenog moramo zaključiti da je izuzetno važno uskladiti visinu cijene sa percipiranim kvalitetom usluge koja se nudi, i na bazi toga graditi poziciju u svijesti potrošača. Samo u tom slučaju firme se neće suočiti sa problemima pogrešnog pozicioniranja i mogućnošću da iznevjeri očekivanja potencijalnih korisnika. c) Struktura troškova Učešće fiksnih troškova ograničava slobodu odlučivanja o cijenama i korištenja aktivne politike cijena za građenje tržišne pozicije u uslugama, obzirom da dominacija fiksnih troškova limitira mogućnost aktivnog djelovanja u pravcu sniženja cijena. Sa druge strane, ovaj odnos utiče na povećanje cijena sezonskih proizvoda u vrijeme kad je tražnja najviša i kad se opterećuje fiksnim troškovima za cijelu godinu (cijene hotelskog smještaja na turističkim destinacijama koje karakteriše sezonska tražnja – primorske ili planinske destinacije). U tom periodu neophodno je osigurati pokrivanje fiksnih troškova i za ostatak godine, te na taj način osigurati pozitivno poslovanje. d) Uslužni kapaciteti
Politika cijena u funkciji povećanja tražnje ograničena je veličinom raspoloživih kapaciteta.
Politika cijena, odnosno formiranje cijena u funkciji povećanja tražnje ograničeno je veličinom raspoloživih kapaciteta. Nema smisla putem sniženja cijena kreirati veću tražnju od one koja može biti zadovoljena korištenjem postojećih kapaciteta. Odluka firme da stimuliše tražnju sniženjem cijena može imati dvostruko negativne posljedice12: • gubitak korisnika čiji se zahtjevi ne mogu ispuniti i • lošu uslugu za korisnike čija tražnja se nalazi u rasponu između optimalnog i maksimalnog kapaciteta za pružanje usluga. Ovi problemi detaljno su analizirani u poglavlju koje se bavi uslužnim procesima kao elementom marketing miksa.
13.2.3. Ostali faktori a) Državne intervencije u finansijskom sektoru
Mogućnost aktivnog vođenja politike cijena može biti pod uticajem državnih ograničenja.
Sloboda u formiranju cijena, odnosno više ili manje ograničavajući propisi države uslovljavaju i politiku cijena. U situacijama i okolnostima u kojima postoje određeni propisi i ograničenja u pogledu slobode formiranja cijena, ili čak propisivanje nivoa provizija za usluge, manji je prostor za aktivno djelovanje na polju formiranja cijena. Međutim, koliko god ovo na prvi pogled izgledalo neatraktivno, ovakve mjere su u nekim slučajevima potrebne. Na bosanskohercegovačkom tržištu, u kriznom periodu, ovakva bi intervencija u sferi formiranja provizija za usluge platnog prometa od strane banaka i visine kamata bila od neprocjenjive vrijednosti. Činjenica je da je to danas nemoguće uraditi, jer vlada FBiH nema nikakvih ingerencija i kontrolnih mehanizama kojima bi nešto takvo osigurala. Uzrok nemoći leži u strukturi vlasničkog kapitala u bankarskom sektoru, u kome dominira strani privatni kapital, a zakonska regulativa je tako definisana da bankama osigurava punu slobodu odlučivanja, ukoliko poštuju propisane sigurnosne procedure i pravila. Zato je FBiH pribjegla indirek12 Lovelock , C., (2000), Services Marketing – People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 391-392. Poglavlje 13
Cijena usluga
411
Globalizacija tržišta i seljenje vlasničkog kapitala ograničava mogućnosti intervencija sa nivoa države.
tnim mjerama čiji su rezultati opet išli na ruku bankama. Odluke iz 2009: o povećanju obaveznih rezervi koju je donijela Centralna banka i povećanju rezervisanja, odluka Federalne Agencije za bankarstvo, uticale su direktno na smanjenje količine novca koji se mogao ponuditi za kreditiranje stanovništva i firmi, uz smanjenje raspoloživog novca na inotržištu. Ovo je dalo opravdanje bankama za dalje povećanje kamatnih stopa sa obrazloženjem da nema dovoljno novca u ponudi. Danas, međutim, banke se suočavaju sa nedovoljnom tražnjom za kreditima jer su klijenti “prezaduženi” ili izbjegavaju kredite kad god je to moguće, a opterećene su obavezom visokih rezervisanja zbog loše strukture plasiranih kredita. b) Ograničenje marži i provizija
Mogući način da se ograniči rast cijena u recesiji je ograničenje marže u maloprodaji.
Drugi modus koji se u svijetu koristi odnosi se na ograničenje marže u maloprodaji čiji je cilj da se ograniči rast cijena u periodu recesije. Efekti ovakve odluke i mjere tek će se moći procijeniti u budućnosti. Ali ako se koriste primjeri zabilježeni u razvijenim zemljama, motivisani nastojanjem da se smanje provizije koje naplaćuju banke maloprodajnim subjektima u kojima je moguće izvršiti plaćanje korištenjem kreditnih kartica, onda možemo zaključiti da potrošači opet mogu očekivati udar na vlastiti budžet. Naime, odlukom australijske vlade provizija koju banke naplaćuju od maloprodavaca je prepolovljena, i mada to na prvi pogled ne izgleda mnogo, (sa 2% na 1%), riječ je o ogromnim sumama novca. Da ne bi ugrozile rezultate poslovanja, banke su odmah, ovaj iznos „prebacile“ na teret svojih kupaca, što je izazvalo lančanu reakciju poskupljenja koja se odnose na kupce koji plaćaju kreditnom karticom, ali i na one koji koriste gotovinu. Jedinstvene cijene u maloprodaji ne mogu se prilagođavati načinu plaćanja kojim korisnici operišu u ovom slučaju, tako da lošije prolaze kupci koji proizvode plaćaju gotovinom. Oni naime, plaćaju „cijenu dodatne usluge – usluge odgođenog plaćanja“ koju ne koriste. 13
13.3. Strategije formiranja cijena usluga
Cjenovna konkurencija može uticati na zbunjivanje kupaca i njihovo nepovjerenje, kad je riječ o telekomunikacijskim uslugama, mobilnim i fiksnim.
U dosadašnjoj teoriji i praksi najčešće korištene, tradicionalne cjenovne strategije kao što su penetracione cijene, cijene na bazi konkurencije i ponuda po premijskim cijenama, nisu previše korisne za kupce ili ponuđače usluga. Na primjer, cjenovna konkurencija vodi uništenju profita u industrijama kao što su rent-a-car ili zdravstveno osiguranje, odnosno zbunjivanju kupaca i nepovjerenju kad su u pitanju industrije kao što je korištenje mobilnih i fiksnih telekomunikacijskih usluga u „periodu slabog opterećenja“, koje se komuniciraju kao mogućnost razgovora sa sagovornicima u različitim dijelovima svijeta i na velikim udaljenostima, po cijenama čiji odnosi za korisnike baš i nemaju smisla. Naime, ciljna skupina za ovu vrstu podsticanja u Bosni i Hercegovini ograničena je na manji broj starijih korisnika čija djeca privremeno ili trajno žive u inostranstvu, i uz to najčešće oni plaćaju račune, odnosno obavljaju pozive. Korištenje mladih manekena kao nosilaca komunikacije, uz to različite rasne i polne pripadnosti, ni u kom slučaju nije kompatibilno poruci koja je usmjerena konkretnoj ciljnoj grupi. 13 Bradsher, K., (2009), “Kad provizije padaju, banke traže alternativni izvor prihoda”, The New York Times, Dnevni Avaz, Thursday, Dec. 10, str. 5
412
Marketing usluga
Slika 13.4. Strategije formiranja cijena na bazi kombinacije cijena i percipirane dodatne vrijednosti Izvor: http://www.zanthus.com/databank/strategy/images/bowmans_strategy.png
Ključni problem kod formiranja cijena usluga je problem određivanja faktora koji utiču na formiranje cijena neopipljivih elemenata i mogućnost upoređivanja koristi i prednosti koje kupci nastoje ostvariti kupovinom usluga. To ne znači da kompanije rijetko koriste navedene strategije. Dijelom zbog činjenice da teorija uglavnom „pokriva“ navedene strategije, a dijelom zbog činjenice da se praksa proizvodnih firmi neselektivno prenosi u uslužni sektor možemo ih često naći kao strategije cijena i u uslužnim firmama.
Strategije koje se baziraju na kombinaciji cijene i vrijednosti trebale bi biti izvedene iz preferencija i zahtjeva kupaca.
Na slici 13.4. predstavljene su različite strategije „vrijednosti i cijene“ koje se mogu koristiti u zavisnosti od vrste usluga. Razvoj ovih strategija odražava razvoj preferencija i zahtjeva kupaca. U prvom slučaju kupci prihvataju nisku dodatnu vrijednost za koju plaćaju nisku cijenu i to je karakteristika tipična za određivanje cijena u konceptu poslovanja poznatom kao „orijentacija na proizvodnju“14 za koji je karakteristično da i firme i kupci insistiraju na obaranju troškova, prihvatajući uz to kao nužnost i opadanje vrijednosti. Sa razvojem potreba i povećanjem zahtjeva koje kupci postavljaju pred ponuđače, a uporedo s tim i sa jačanjem konkurencije, niska cijena u strategiji 2 više ne implicira nizak kvalitet. Ovo je karakteristika savremenih tržišta na kojima kupci insistiraju na minimalno prihvatljivom kvalitetu, nekoj vrsti minimalnog standarda, ali uz niske cijene. Hibridna strategija predstavlja „međufazu“ između troškovne strategije i strategije diferenciranja. Kako je sve više konkurenata na tržištu i kupci se suočavaju sa raznovrsnom ponudom, jedini način da se privuče njihova pažnja je da se uključe određe14 Vranešević, T., Vignali, C., Vrontis, D., (2004), Upravljanje strateškim marketingom, Accent, Zagreb, str. 8-10. Poglavlje 13
Cijena usluga
413
ni elementi po kojima se ponuda razlikuje od konkurenata. To su različite dodatne usluge koje drugi ponuđači ne nude, spremnost da se dostave proizvodi ili predmeti nakon što su popravljeni i slično. Onda kad se uslužne firme odluče na suštinsko i stvarno razlikovanje od konkurencije, što podrazumijeva značajne promjene u strukturi ponude i načinu organizacije unutar firme, ali i drugačiji odnos osoblja, moguće je govoriti o strategiji diferenciranja. Pritisak konkurencije ponovo vodi do činjenice da se elementi diferenciranja sve češće i brže kopiraju i preuzimaju, pa onda u masi „diferencirane“ i „različite“ ponude kupci opet ne mogu razlikovati ponudu i izdvojiti određenog uslužnog ponuđača. Ova činjenica utiče na odluku menadžmenta da se fokusira na specifične tržišne segmente ili na specifične karakteristike ponude koje razvija. Ovo je karakteristično za uslužne firme koje se opredijele da prate tržišne niše i da se razvijaju uporedo sa promjenama zahtjeva kupaca na ovim segmentima. Tako se u kupovini informatičke opreme izdvajaju ponuđači koji su fokusirali svoje napore na postprodajne usluge, edukaciju, održavanje, servisiranje, od onih koji se nastoje diferencirati samo u predkupovnoj i kupovnoj fazi, kad naglašavaju superiornost opreme ili osiguravaju ugodnu atmosferu i predusretljivo osoblje. Diferenciranje i fokusirano diferenciranje utiču na činjenicu da kupci sve više prihvataju „filozofiju viših cijena“ i postaju svjesni da je nemoguće izbjeći „nešto više cijene“ ako želite biti sigurni u ponudu i kvalitet usluge. Međutim, djelovanjem konkurencije, ono što je bilo osnova diferenciranja, postaje standardna ponuda (strategija 6), a vremenom osigurava sve manje vrijednosti za kupce, posebno ako se pretvara u sredstvo za privlačenje kupaca i predstavlja obećanja koja firma nije u stanju ispuniti (strategija 7). Konačno „krug se zatvara“ strategijom niske vrijednosti i standardne cijene, koja znači da većina ponuđača nudi usluge po standarnim cijenama, ali da one nemaju vrijednost za kupce. Ovo je slično uslovima karakterističnim za djelovanje principa tržišne ekonomije u kojima firme-ponuđači ne mogu uticati na visinu cijena. U zavisnosti od intenziteta konkurencije, vrste ponude i karakteristika kupaca ova strategija može se zadržati izvjesno vrijeme ili ponovo „zavrtiti krug“ strategija vrijednost-cijena koje su prikazane. Osnovne cjenovne strategije za uslužne firme su: cijene za kreiranje zadovoljstva, odnosno za smanjenje neizvjesnosti, cijene usmjerene na građenje dugoročnih odnosa i cijene koje odražavaju najbolji odnos troškova i cijena.
414
Za efikasno i uspješno formiranje cijena, uslužne firme moraju prvenstveno razumjeti suštinske vrijednosti koje usluge imaju za potrošače njihovih ciljnih tržišta. Na osnovu toga će firme biti u mogućnosti da koncipiraju cjenovne strategije adekvatne valorizaciji vrijednosti koje usluga ima za korisnika kome je usmjerena.
Marketing usluga
Izvor: http://www.callcenterscript.com/uploads/callcenter-outsourcing-thumb.GIF
Sa tog aspekta posmatrano možemo govoriti o tri osnovne strategije pogodne za uslužne firme :15 1. Cijene za smanjenje neizvjesnosti, odnosno kreiranje zadovoljstva 2. Cijene usmjerene na građenje dugoročnih odnosa 3. Cijene koje odražavaju najbolji odnos troškova i cijena (cijene u funkciji efikasnosti) Tabela 13.3.
Strategija formiranja cijena u uslužnim firmama Strategije formiranja cijena
Uslužne garancije, cijene formirane na bazi koristi i određivanje jedinstvenih cijena su oblici provođenja cjenovne strategije usmjerene na smanjenje neizvjesnosti, odnosno za kreiranje zadovoljstva.
Cjenovna strategija
Osigurava vrijednost putem...
Provodi se kao...
Cijene za smanjenje neizvjesnosti/ Cijene za kreiranje zadovoljstva
Spoznaje i smanjenja kupčeve percipirane neizvjesnosti, koju izaziva neopipljivost usluga
Uslužne garancije Cijene formirane na bazi koristi Određivanje jedinstvenih cijena
Cijene za građenje dugoročnih odnosa
Podrške dugoročnim odnosima sa firmom, koje kupci doživljavaju kao prednost.
Dugoročni ugovori Vezane cijene Paket cijena
Cijene u funkciji efikasnosti
Zajedničke uštede u troškovima kupaca i firme ostvarene razumijevanjem, upravljanjem i smanjenjem troškova pružanja usluga
Cijene troškovnog lidera
Izvor: Berry, L., B., Mint, S. Y., (1996), “Capture and Communicate Value in the Pricing of Services”, Sloan Management Review (Summer) str. 41-51.
Iz navedenog je jasno da je pozicija uslužne firme koja nastoji osigurati određenu tržišnu poziciju u značajnoj mjeri određena postojećim zahtjevima korisnika, ali i kapacitetima firma, te konačno stanjem u pogledu konkurencije ostalih uslužnih ponuđača.
13.3.1. Cijene za smanjenje neizvjesnosti
Cijene za kreiranje zadovoljstva usmjerene su na smanjenje nivoa percipiranog rizika na strani kupaca.
Primarni cilj cijena za smanjenje neizvjesnosti je smanjivanje nivoa percipiranog rizika koji prati kupovinu usluga, i apel na ciljno tržište koje preferira izvjesnost (sigurnost) pri korištenju određenih usluga. Dakle, ova strategija ima za cilj da „ohrabri“ potencijalne kupce u procesu odlučivanja o kupovini (korištenju) usluga, odnosno u predkupovnoj fazi. Na taj način će podstaći kupce da se odluče na korištenje usluge, garantujući im zadovoljstvo, odnosno naplaćujući ono što kupci smatraju najznačajnijim. Ovo se postiže nuđenjem garancija za pružene usluge, formiranjem cijena usmjerenih na prednosti koje kupci žele i formiranjem jedinstvenih cijena.
15 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 165170. Poglavlje 13
Cijena usluga
415
www.marketing
Amazon
Između maja i septembra 2000. Amazon.com, najpoznatija Internet knjižara na svijetu, pokušala je primijeniti dinamičku cjenovnu strategiju koja bi formirala različite cijene proizvoda u zavisnosti od profila postojećih kupaca. Regularni kupci, pretpostavljali su, vjerovatno bi platili više i, u skladu s tim, trebalo bi im naplatiti više za proizvode! Diskusija je otvorena na forumima i stranicama za diskusiju (kao što je DVDTalk. com) i priča o diferenciranju cijena se proširila među novim i postojećim kupcima Amazona. Konfuzija je nastala kad su kupci utvrdili šta se dešava. Amazonov glasnogovornik je izjavio da je eksperiment „ura-
Uslužne garancije nude mogućnost diferenciranja, posebno ako konkurenti naglašavaju cijenu.
Kupci profesionalnih usluga smatraju da se garancije u ovoj oblasti podrazumijevaju i da ne mogu poslužiti kao sredstvo diferenciranja.
đen da bi se odredilo kako kupci reaguju na različite nivoe cijena.“ Na kraju je kompanija priznala svoju grešku i obećala kupcima da se tako nešto neće ponovo desiti. Izvor: Egan, J., (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall, str. 75., (Based on Mohammed ed al., 2001, str. 558.
Uslužne garancije postaju popularan način za privlačenje kupaca. One kupcima koji nisu zadovoljni svojom kupovinom, daju mogućnost da, koristeći garanciju, djelimično ili u potpunosti, nadoknade propušteno, kao što je objašnjeno u prethodnom poglavlju. Nuđenje garancija pokazuje kupcima da firma nudi kvalitetne usluge i potvrđuje njenu sposobnost. U uslovima gdje su cijene konkurentskih usluga slične, servisne garancije nude mogućnost diferenciranja ponude, odnosno dodatni faktor koji ide u prilog izboru određene usluge. Ovdje treba naglasiti da korištenje servisnih garancija ima i drugu stranu medalje. Naime, postoje kupci kod kojih servisne garancije izazivaju sumnju u namjere i motive uslužnih ponuđača, i nevjericu da je spreman i u stanju ispuniti data obećanja. Ovo je logična posljedica tržišnih uslova u kojima korisnici usluga rijetko mogu ostvariti svoja zakonska prava, pa to izaziva negativne reakcije na stvari koje su u razvijenim privredama sasvim logične. Sa druge strane, u sferi profesionalnih usluga na strani kupaca prisutno je uvjerenje da se garancije podrazumijevaju, i da su one sastavni dio ponude.16 Kao posljedica toga, neki od ispitanika uključenih u istraživanje smatraju ovu kategoriju suvišnom kad je riječ o profesionalnim uslugama. Ipak, kad je u pitanju nastojanje firme da garantuje kvalitetnu uslugu i zadovoljstvo korisnicima, dominiraju pozitivne reakcije korisnika. Cijene usmjerene na prednosti fokusiraju se na aspekte usluga koje kupci koriste. Cilj ovog pristupa je da razvije vezu između cijene usluga i komponenti usluga koje kupci smatraju značajnim. Na primjer, online kompjuterske usluge obično ne koriste cjenovnu strategiju usmjerenu na koristi. To je evidentno po njihovoj praksi da zaračunavaju usluge prema vremenu provedenom u mreži, umjesto da račune prave za usluge koje kupci koriste. Inovativne online usluge uvode cijene koje se plaćaju za korist koju kupac ostvari i preusmjeravaju marketing fokus, sa zadržavanja kupca u mreži, na ponudu informacija koje su kupcu korisne. Prednost strategije cijena usmjerene na koristi leži u činjenici da se za usluge ne mogu koristiti klasične strategije, usmjerene na pokrivanje troškova ili praćenje konkurencije, jer to vodi gubicima. Jedini način da se uspješno ostvari profitabilno poslo16 Ljubojević, Lj. Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica
416
Marketing usluga
„Versioning“ podrazumijeva strategiju nuđenja različitih verzija cijena baziranih na različitoj strukturi ponude, pri čemu izbor kombinacije cijene i ponude pravi kupac.
vanje, uz privlačenje i zadržavanje zadovoljnih kupaca leži u mogućnosti da se cijene prilagođavaju specifičnim zahtjevima pojedinačnih kupaca, odnosno da se kupcima omogući da sami biraju varijantu ponude koja podrazumijeva različite cijene. Ova se strategija zove “versioning”17 odnosno nuđenje različitih verzija cijena baziranih na različitim osnovama, od mogućnosti pristupa i manipulacije informacijama, do brzine i detaljnosti, odnosno preciznosti pojedinih informacija. Pri tome odluku o verziji koju će koristiti, pa samim tim i cijeni koju plaća donosi sam korisnik. To su u praksi često primijenjeni različiti paketi bankarskih usluga ili mobilnih usluga. Osim odluke o cijeni, izbor paketa povećava osjećaj kupaca da kontrolišu uslužni proces, ponudu i slično, što takođe utiče na smanjenje percipiranog rizika i neizvjesnosti. Koncept jedinstvenih cijena ima za primarni cilj da smanji neizvjesnost kupaca o konačnim rezultatima usluživanja i cijenama usluga, definisanjem fiksne cijene prije nego se uslužna transakcija obavi. Kod jedinstvenih cijena, ponuđač usluga preuzima rizik od povećanja troškova. Njegova logika je izvedena iz mogućnosti rezervisanja termina i usluga unaprijed, tako da uslužna firma može, sa izvjesnim stepenom vjerovatnoće, odrediti visinu troškova i njihovu strukturu. Firma nudi fiksne cijene jer predviđa troškove i efikasno posluje, pa postoje mogućnosti za jačanje dugoročnih odnosa i generisanje dodatnog profita od kupaca. Ovakav pristup uslužne firme koriste ako žele osigurati prednosti nad konkurencijom koja cijenama prati rast troškova. To bi bio slučaj sa bankama koje nude fiksne kamatne stope na kredite u vrijeme kad kamatne stope imaju trend rasta
Jedinstvena cijena definisana prije uslužnog susreta garantuje kupcima isti kvalitet usluge, bez obzira ko od osoblja uslugu pruža. Dakle, jedinstvenim cijenama uslužna firma šalje poruku da su svi izvršioci osposobljeni za pružanje kvalitetnih usluga.
Cijene za smanjenje neizvjesnosti izuzetno su važne za privlačenje potencijalnih korisnika na probu, obzirom da je njihov cilj da umanje rizik od prvog kontakta.
Sa druge strane, jedinstvene cijene su neka vrsta „garancije“ da će korisnik dobiti isti kvalitet usluge, standardni kvalitet koji je uslužna firma u stanju da pruži. Ovo je posebno slučaj kod onih vrsta usluga kod kojih više različitih osoba pruža, u principu, istu vrstu usluge. Formiranjem iste cijene firma garantuje da će svaki korisnik dobiti standardni kvalitet bez obzira na to koji frizer u frizeraju, ili stomatolog na klinici mu pruža uslugu. Cijene za smanjenje neizvjesnosti odnose se na formiranje cijena u funkciji ostvarivanja prvog kontakta, odnosno u funkciji privlačenja kupaca na probu, i ishodište imaju u transakcionom marketingu i jednokratnim transakcijama koje se odvijaju u uslužnom sektoru. Sa druge strane, sljedeća grupa strategija odnosi se na formiranje cijena kao instrumenta građenja dugoročnih odnosa sa kupcima i ima za posljedicu povećanje vrijednosti koja potiče od ukupnih odnosa između uslužnog ponuđača i kupca. To upućuje na činjenicu da je često neophodno kombinovati različite strategije formiranja cijena, kako bi one bile u funkciji ostvarivanja postavljenih ciljeva, odnosno kako bi pratile prirodu i kvalitet, te razvoj međusobnih odnosa firme i njenih kupaca.
13.3.2. Cijene za građenje dugoročnih odnosa Drugu grupu strategija cijena čine cijene koncipirane za građenje dugoročnih odnosa (Relationship prices). Osnovni cilj ove strategije je da se naglasi veza firme sa ciljnim 17 Shapiro, C., Varian, R. H., (1998), “Versioning: The Smart Way to Sell Information”, Harvard Business Review, November-December Poglavlje 13
Cijena usluga
417
kupcima. Na primjer, u bankarstvu strategija relationship cijena može se koristiti za dalje razvijanje odnosa između banke i njenih postojećih komitenata, nuđenjem specijalnih popusta, korištenjem sefova i specijalnim „cijenama kredita“ korisnicima koji već imaju oročene depozite u banci. Tehnike relationship cijena uključuju dugoročne ugovore i grupne cijene.
Cilj dugoročnih cijena je da ponudu konkurenata učini neatraktivnom kupcima koje je uslužna firma već osvojila.
Dugoročni ugovori nude predvidive cijene kupcima, cjenovne i necjenovne podsticaje za rad sa istim ponuđačem tokom dužeg vremenskog perioda. Kada transakcije postanu kontinuirane, moguće je razviti efekte ekonomije obima i ušteda u troškovima koji će omogućiti ponuđaču da poveća profite firme. Sa druge strane, rezon dugoročnih odnosa i njihovog uticaja na cijene direktno se izvodi iz djelovanja firme u cilju zadržavanja kupaca i smanjenja stope odliva kupaca, te na toj osnovi, smanjenja pojedinačnih troškova usmjerenih na poslovanje sa svakim od kupaca i na smanjenje troškova osvajanja novih kupaca. U slučaju dugoročnih ugovora, vezivanje kupaca za određenu firmu osigurava povoljnije uslove, kad su u pitanju cijene, ali i ostali elementi poslovanja. Logična posljedica ovakvih ugovora je nezainteresovanost kupaca za ponudu konkurenata, posebno ako se radi o cjenovno stimulisanim podsticajima. Elementi, odnosno uslovi, ugovora osiguravaju klijentima veće prednosti i ne isplati im se zbog neznatno niže cijene izgubiti prednosti koje su rezultat dugoročne saradnje. 18 Zato je osiguravajućim kućama i bankama stalo da na tenderima dobiju poslove sa različitim firmama – klijentima. Na taj način ih vežu na duži period. Ovo istovremeno predstavlja i kombinaciju sa sljedećom strategijom tzv. strategijom grupnih cijena. Naime, u ponudi koju daju na ovakvim tenderima banke nude povoljnije cijene za različite vrste usluga i time postaju konkurentnije od uslova koje nude na otvorenom tržištu.
Grupne cijene podrazumijevaju formiranje niže cijene za dvije ili više usluga koje se u principu mogu koristiti i plaćati odvojeno. Njihov smisao leži u nastojanju da se poveća tražnja za uslugama koje se manje traže.
Kako najviše uslužnih firmi nudi više vrsta usluga, praksa formiranja grupnih cijena za usluge postaje sve češća. Najšire definisano, određivanje grupnih cijena je praksa nuđenja dvije ili više usluga u paketu po jedinstvenoj cijeni. Najčešći primjer na tržištu lične potrošnje, su hoteli koji nude vikend pakete koji uključuju smještaj, hranu, i, ponekad, zabavu, sve uključeno u jedinstvenu cijenu. Aerodromi rutinski u cijenu paketa uključuju avio karte, rent-a-car i rezervacije hotelskog smještaja za putnike poslovne klase. Za ekonomsku klasu u cijenu su uključene aerodromske takse, hrana, transport prtljaga i sl.19 Da to jeste grupna cijena jasno je kad se uporedi sa strukturom cijene i ponude niskobudžetnih aviokompanija, koje naplaćuju samo uslugu transporta, a sve ostalo se dodatno plaća.20 Grupne cijene u nekim situacijama imaju smisla, jer je tražnja za određenim uslugama međusobno povezana. Na primjer, tražnja za hranom u hotelu direktno zavisi od tražnje za hotelskim sobama. Međutim, iz ugla ponuđača, njihov smisao prvenstveno leži u nastojanju da se na bazi određivanja grupnih, odnosno vezanih 18 Vidjeti preporuku Jack Welcha u prvom dijelu knjige “Morate im ponuditi nešto zaista vrijedno”. 19 Izuzetak čine cijene koje se formiraju od strane turističkih agencija i tour operatora, koje koriste cijenu kao faktor privlačenja, pa onda izdvajaju aerodromske takse kako bi cijena bila što privlačnija za potencijalne putnike. 20 Vidjeti strukturu ponude i cijenu Germanwingsa, www.germanwings
418
Marketing usluga
cijena, postigne veća tražnja za različitim vrstama usluga, izvedena iz jednostavne ekonomske računice da će ukupna cijena za kupca, u slučaju konzumiranja dvije ili više usluga kod istog ponuđača, biti manja od zbira pojedinačnih cijena. Pri tome firmi stoje na raspolaganju dvije varijante: Grupne cijene realizuju se kao cijene vezane za vodeću uslugu ili cijene za kombinaciju usluga.
a) cijene vezane sa vodećom uslugom u kojoj jedan tip usluge zapravo predstavlja uslovnu uslugu, odnosno onu koja povlači za sobom sniženje cijena, kao što je slučaj sa cijenom koju plaćate u privatnim oftamološkim ordinacijama, u kojima Vam zaračunavaju nižu cijenu stakla ili okvira, odnosno nude besplatan pregled ukoliko cijeli proces obavite kod njih: pregled, kupovinu stakla za naočare i okvira; b) cijena za kombinaciju vezanih usluga u kojoj se ukupna cijena smanjuje ukoliko se dvije ili više vrsta usluga koriste zajedno, kao što je slučaj sa hotelskim uslugama. Formiranje paketa cijena ima svoj smisao i logiku u činjenici da je iznos marginalnih dodatnih troškova po jedinici usluga mali i da se svaka naredna usluga koju kupac „kupi“ od istog ponuđača višestruko pozitivno odražava na profitabilnost firme ponuđača. O tome smo govorili kad smo analizirali zadržavanje kupaca kao cilj uslužne firme i kad smo rezonovali logikom po kojoj kupci u nekim firmama postaju profitabilni jednu ili dvije godine nakon zaključivanja ugovora o uslužnim transakcijama (kreditne kartice). Dakle paket cijena stimuliše povećanje tražnje i utiče na povećanje efikasnosti marketinga i napora uloženih u akviziranje kupaca.
Slika 13.5. Različiti tipovi cijena u zavisnosti od karakteristika i vremena plaćanja Izvor: http://unbundling.files.wordpress.com/2009/05/unbundling1.jpg
Paket cijena stimuliše povećanje tražnje i utiče na povećanje efikasnosti marketinga i napora uloženih u akviziranje kupaca.
Sa druge strane, vrlo često korisnici plate iznos vezane cijene, a uspiju koristiti samo jednu ili dvije osnovne usluge. Ovo je prisutno kod usluga tipa „all inclusive“ ili plaćanja paketa cijena u hotelu za učesnike seminara koji zbog obaveza rijetko uspiju koristiti usluge bazena, wellnessa, ili fitness centra, iako su sve te usluge uključene
Poglavlje 13
Cijena usluga
419
Najveću prednost od grupnih cijena ostvaruju uslužni ponuđači.
u cijenu koju su platili. Suštinski gledano, iako se ova vrsta cijena predstavlja kao prednost za korisnika, najveću prednost od njih imaju uslužne firme: a) ostvaruju uštede zbog zadržavanja korisnika u hotelu, b) povećavaju profit zbog uštede u osvajanju novih korisnika i stimulisanju aktuelnih da koriste dodatne sadržaje, c) osiguravaju uravnotežen plasman usluga koje nude, d) prodaju i usluge koje su manje tražene, e) zarađuju naplaćujući usluge koje su plaćene a ne koriste se, f) konačno, osiguravaju konkurentsku prednost, zbog „kompletnog asortimana“ koji nude. Na slici 13.5. prikazane su razlike u zavisnosti od činjenice da li uslužni ponuđač uključuje sve ili samo neke karakteristike ponude i od činjenice da li kupac plaća po korištenoj jedinici, ili periodično. Dakle uključivanje svih karakteristika i periodično plaćanje imaće uticaj na snažnije vezivanje kupca za uslužnu firmu, tako da se smatra verzijama grupnih, odnosno vezanih cijena.
13.3.3. Cijene za postizanje efikasnosti Posljednju iz grupe strategija za formiranje cijena usluga predstavljaju cijene za postizanje efikasnosti. Osnovni cilj ovih cijena je apel na potrošače osjetljive na cijenu. Cijene usmjerene na postizanje efikasnosti fokusirane su na pružanje najboljih mogućih i, s aspekta troškova, najpovoljnijih usluga za datu cijenu. Inovacije koje vode daljem sniženju troškova postaju dio kulture ponašanja u ovakvim organizacijama. Razumijevanje i upravljanje troškovima predstavlja fundamentalnu pretpostavku za kreiranje cijena za postizanje efikasnosti.
Razumijevanje troškova i upravljanje troškovima je fundamentalna pretpostavka kreiranju cijena za postizanje efikasnosti. Na žalost, tradicionalni računovodstveni pristup, koji je kreiran za praćenje potrošnje sirovina, sniženja cijena i rada, od male je vrijednosti menadžerima usluga za razumijevanje strukture vlastitih troškova. Mnogo je korisniji pristup izračunavanja troškova zasnovanih na aktivnostima, koji se fokusira na resurse korištene u razvijanju finalne usluge.
Slika 13.6. Šema upravljanja troškovima zasnovanim na aktivnostima Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/1060080208002.png
420
Marketing usluga
Metod izračunavanja troškova na bazi aktivnosti otklanja negativne efekte tradicionalnog računovodstvenog raspoređivanja troškova po projektima, omogućavajući preciziranje troškova po aktivnostima koje adekvatno vrednuje kvalitet i cijenu pojedinih faza usluživanja.
Metod izračunavanja troškova na bazi aktivnosti21 ima izuzetno značajan doprinos u nuđenju usluga i predstavlja posljednje inovacije u upravljanju računovodstvom uslužne firme. Tradicionalno se razlika u cijeni u većini uslužnih firmi alocira na projekte na bazi iznosa direktnih troškova rada neophodnih za zadovoljenje potrošačkih zahtjeva. Ovakva alokacija destimulativno djeluje na menadžere specifičnih projekata u toku godine, jer znači stimulisanje onih aktivnosti i onih izvršilaca koji su niže kvalifikacije i trebaju duže vrijeme za realizaciju određenih aktivnosti, na štetu visokokvalitetnih izvršilaca čija je satnica znatno viša, ali je vrijeme realizacije kraće i ukupan efekat mjeren kvalitetom i performansama znatno viši. Metod izračunavanja troškova na bazi aktivnosti omogućava da se preciziraju troškovi po aktivnostima, koji će adekvatno vrednovati kvalitet i cijenu pojedinih faza u procesu usluživanja, i porediti je u odnosu na vrijednost koju percipiraju kupci.
13.4. Metodi formiranja cijena Kao što smo već naveli u uvodnom dijelu osim faktora koji utiču na izbor strategije, te raspoloživih strategija, uslužne firme su ograničene i metodima formiranja cijena koje mogu koristiti. U tekstu koji slijedi analiziraćemo tradicionalne metode formiranja cijena i njihovu upotrebljivost u sferi usluga. Prije svega riječ je o metodama formiranja cijena na bazi troškova, na bazi tržišta, tj. cijena koje su bazirane na kupcima i na bazi konkurencije.
13.4.1. Formiranje cijene na bazi troškova Metod troškovi plus koristi se za formiranje cijene usluga po principima preuzetim iz teorije i prakse formiranja cijena proizvoda.
Prednosti metoda troškovi plus vezane su za mogućnost zaštite uslužnog ponuđača od enormnog povećanja troškova.
Najjednostavniji metod formiranja cijena je metod “troškovi plus”, koji koristi istorijske informacije o troškovima za izračunavanje jediničnih troškova za svaki input u procesu pružanja usluga. Odluke o cijenama za pojedine usluge rezultat su kalkulacije inputa i troškova po pruženoj usluzi, te obračunate profitne stope. Dakle predviđeno je da se aplicira proces kompatibilan sa formiranjem cijena proizvoda. Iz ove činjenice proizilaze ključne prednosti i problemi u primjeni ovog metoda. Prednosti metoda troškovi plus su vezane za sljedeće mogućnosti: a) Kad se zaključuje ugovor o pružanju usluga čija prava priroda nije poznata, može se u ugovoru navesti da će finalna (konačna) cijena biti na neki način određena troškovima, tako da će firma osigurati fer odnos za obje strane i zaštititi i sebe i korisnika. Na ovaj način će pomoći smanjivanju percipiranog rizika. b) Tržišne i profesionalne asocijacije svojim pravilima nekada dozvoljavaju povećanje cijena samo ukoliko je ono zasnovano na povećanju troškova. Time se firme štite od potencijalnih gubitaka koji bi mogli biti izazvani promjenama na tržištu. Problemi koji proizilaze iz korištenja ovog metoda su sljedeći: a) Izuzetno je teško precizirati “jedinicu” usluge radi kalkulisanja troškova i odrediti cijenu po usluzi.
21 Hoffman K. D., Bateson E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 156160 Poglavlje 13
Cijena usluga
421
Primjer 13.3.
Cijene u eMarketingu
Cjenovne taktike kao dio marketing miksa Šta je jedinstveno u cijenama za Internet? Emarketing nije samo jednostavna adaptacija tradicionalnog marketing miksa i P elementa za cijene. Internet utiče na formiranje online cijena na različite načine. Formiranje cijena i konkurencija na internacionalnom nivou omogućava kupcima pristup najnižim cijenama za generičke proizvode. Na primjer, britanski kupci ostvaruju prednost od kupovine u Sjedinjenim državama zbog kursa dolara i funte. Logično ovo čini britanske proizvode mnogo skupljim za američke potrošače. Znači da je jeftino kupovati na američkim web stranicama i uvoziti u UK (čak i kad se uključe troškovi transporta i uvozne takse). Online aukcije su popularan i inovativan način određivanja cijena, na primjer eBay. Tu se registrujete kod online aukcijske kompanije kao prodavac i/ili kupac. Možete dati bilo šta na aukciju na kojoj će kupci međusobno licitirati. Onaj ko ponudi najvišu cijenu pobjeđuje. Aukcijska web stranica uzima proviziju, koja zavisi od cijene koja se plaća. Veći pristup informacijama o cijenama, mnogo brže i u obliku koji omogućava upoređivanje i transparentnost cijena. Postoje mnoge stranice koje upoređuju cijene za iste ili slične proizvode i usluge, kao što je osiguranje automobila. Cijene mogu takođe uključiti i troškove medija za online oglašavanje kao što je Google Adwords. U ovom slučaju ponuđač treba da kupi lokaciju za ključne riječi u tekstu ili slici na Google-ovom pretraživaču ili na web stranici koja pripada Google-u. Na primjer ako ukucate termin „sredstvo za jačanje kose“ na Google bićete preusmjereni na stranicu o uređivanju kose, na kojoj je pregršt informacija o različitim sredstvima smješteno u kontekst oglašavanja. Ponuđač čije sredstvo kupite „plaća proviziju po kliku“ koja se dijeli između Google-a i stranice na kojoj je objavljen oglas. To takođe zavisi od cijene koju plaćate.
Kako se tradicionalne cjenovne taktike koriste u eMarketingu? Naravno Internet marketeri još uvijek imaju na raspolaganju veliki izbor drugih tradicionalnih pristupa određivanja cijena koje mogu prilagoditi scenariju eMarketinga: yy Premijske cijene, kao što su cijene muzičkih numera na iTunes-u. yy Penetracione cijene, tj. besplatna pretplata da bi se osvojilo tržišno učešće za nove korisnike kao što je slučaj sa Youtube.com i Myspace.com. yy Ekonomske cijene, tj. prodaja baznih proizvoda i usluga online, kao što su web dizajn ili spajalice. yy Skimming cijene, odnosno lansiranje novih proizvoda online, kao što je slučaj sa albumima ili igrama. yy Psihološke cijene, tj. proizvodi i usluge prodati za 99 penija ili $99,99. yy Cijene linije proizvoda, odnosno alternative za pretplatu – 1 besplatna, 2 alternativa $10 (uključuje dodajnu vrijednost) i 3 varijanta $49,99 na 10 godina. yy Varijacije u cijenama, budžetske avio kompanije prodaju karte online, tako da su prve koje se prodaju najjeftinije, a posljednje najskuplje. yy Opciono formiranje cijena, prodaja odmora online sa putničkim osiguranjem. yy „Cijene za zarobljavanje“, kad jednom kupite softver za zaštitu od virusa određene kompnaije, svaku novu verziju takođe morate kupiti od njih. yy Formiranje grupnih (paket) cijena, kao što je kupovina Internet pristupa uz koju dolazi besplatna mogućnost online telefoniranja. yy Promotivne cijene, tj. podsticaji kroz klađenje, kao što je online igra „free Dollars“ za tekuće kupce koji se klade na fudbalske utakmice, što im omogućava da igraju online poker, ili vaučeri sa kodovima koji se šalju e-mailom kao nagrada, kao što je slučaj sa Amazon.com. yy Geografske cijene, kao što je slučaj sa Microsoftom koji određuje različite tarife na različitim međunarodnim tržištima. Izvor: http://www.marketingteacher.com/lessonstore/lesson-emarketing-price.html
422
Marketing usluga
Metod „troškovi plus“ preferira korištenje manje stručnog osoblja, zbog niže cijene rada, ali zanemaruje činjenicu da to utiče na kvalitet pruženih usluga.
b) Ovaj metod ne razmatra konkurenciju sa kojom se ponuđač susreće, niti činjenicu da ponekad potrošači smatraju neke usluge vrjednijim od drugih, dakle ne uzima u obzir vrijednost koju pojedine usluge imaju za kupce. c) Kalkulisanje troškova nekad može biti vrlo složeno, više nego kod proizvoda, zbog strukture troškova usluga. d) Korištenje tradicionalnog računovodstvenog metoda “troškovi plus” rezultira preferiranjem manje stručnog osoblja, jer u kalkulaciji jedino ono može “podnijeti” teret troškova i prikazati profit. e) Mada je moguće determinisati troškove za prethodni period vrlo ih je teško predviđati, obzirom da se oni stalno mijenjaju pa to izaziva dodatne probleme. Najznačajaniji problem koji se javlja kod određivanja cijene na bazi troškova je problem visokog učešća fiksnih troškova u ukupnim troškovima i problem alokacije fiksnih troškova obzirom da različite vrste usluga koriste iste fiksne pretpostavke.
Jedinstveni atributivni troškovi su varijabilni troškovi vezani za jediničnu uslugu.
Stoga je alternativa koja se preporučuje korištenje tzv. jedinstvenih atributivnih troškova22, koji polaze od ukupnog nivoa troškova na nivou uslužne organizacije i iz njih izdvajaju troškove za pojedine dijelove ili strateške poslovne jedinice ukoliko se mogu identifikovati. Na taj način se izdvaja grupa tzv. opštih troškova pružanja usluga. Proces se sekvencionalno nastavlja u funkciji identificiranja i izdvajanja opštih troškova na nivou pojedinih dijelova, i tako sve do jedinice usluga, te se na taj način dolazi do ovih tzv. jedinstvenih atributivnih troškova, koji će zapravo predstavljati varijabilne troškove u pravom smislu riječi, jer će nestati ukoliko određene usluge ne budu pružene.
Slika 13.7. Odnosi između troškova, profita i bruto kontribucije Izvor: Dickson, R. P., (1994), Marketing Management, Forth Worth, TX: The Dryden Press, str. 59. 22 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 156158. Poglavlje 13
Cijena usluga
423
Metod „troškovi plus“ nije primjenjiv u uslugama visokog kontakta zbog specifičnih zahtjeva koje korisnik postavlja i razlika među pružaocima usluga.
Iz navedenog je jasno da je primjena metoda na bazi troškova u teoriji često predlagana, zbog činjenice da većina autora smatra da se koncept uspješno može prenijeti iz područja formiranja cijena proizvoda. Kod usluga održavanja opreme, automobila, zgrada i slično to i jeste tačno. Utrošeni dijelovi, alat i sredstva, plus uloženi rad mogu pomoći da se kalkuliše pripadajući dio troškova i na osnovu toga formira cijena. Kod usluga visokog kontakta, posebno kod različitih korisnika, kao što su ljekarske usluge, softverske i konsultantske usluge, usluge edukacije ili arhitektonske usluge, ovo je vrlo teško ostvarivo, posebno kad je riječ o problemu procjene troškova koji se odnose na output i rezultat. Osim činjenice da svaki pojedinačni korisnik postavlja specifične zahtjeve, svaki pojedinačni pružalac usluga direktno utiče na kvalitet uslužnog rezultata, ali i kvalitet i dužinu uslužnog procesa, pa to otvara problem uloženih radnih sati u odnosu na rezultate i otvara čitav niz dilema i pitanja.
13.4.2. Cijene na bazi marginalnih troškova Druga metoda formiranja cijena na bazi troškova su cijene na bazi marginalnih troškova. U ovom slučaju cijene se formiraju na nižoj osnovi od ukupnih troškova, koji obuhvataju fiksne i varijabilne troškove. Cijene na bazi marginalnih troškova se formiraju u cilju potpunijeg iskorištenja kapaciteta i privlačenja korisnika, a pokrivaju samo varijabilne troškove. Formiranje cijene na bazi marginalnih troškova uticaće na zamagljivanje stvarne vrijednosti usluga.
Metod se uglavnom koristi za „uvedene“ usluge kad se mogu utvrditi marginalni troškovi i po tom osnovu cijene na bazi marginalnih troškova. Međutim, kao posljedica toga može se pojaviti problem zbog zamagljivanja stvarne vrijednosti usluga za one kupce koji plaćaju punu cijenu, u odnosu na one čija je cijena bazirana na marginalnim troškovima (pogledati primjer Amazon.com-a naveden u poglavlju). Šta više, postoji opasnost da se firma suoči sa problemom da će vrlo mali broj kupaca biti spreman platiti punu cijenu. Kao posljedica toga može se pojaviti problem (ne) pokrivanja cjelokupnog iznosa fiksnih troškova. Ovaj problem je često izražen kod akcija koje provode firme iz oblasti telekomunikacijskih usluga i koje novim učesnicima nude 500 besplatnih minuta razgovora ili 1000 minuta mjesečno besplatnog razgovora, nove telefone, i tome slično. Kad se ovo posmatra iz ugla tekućih korisnika postavlja se pitanje na koji način i čime se ove firme brinu za one korisnike koje već imaju. Ako taj odgovor nije dovoljno i stalno vidljiv, prijeti velika opasnost da ponuđači nastojeći osvojiti nove korisnike, izgube postojeće, po principu, obrnutom od stare narodne poslovice: pustićemo goluba iz ruke, jer na Izvor: http://images.google.com/images?hl=en&gbv=2& grani ima još vrabaca. tbs=isch:1&q=Cartoon+The+bad+news+is,+our+custo mer+hate&sa=N&start=18&ndsp=18
424
Marketing usluga
Metod formiranja cijena na bazi marginalnih troškova u uslugama sa visokim fiksnim troškovima ravan je „ekonomskom samoubistvu“
Mogućnost korištenja ovog metoda značajnim dijelom je uslovljena procentom fiksnih i varijabilnih troškova i uticaće na profitabilnost poslovanja, srazmjerno uspješnom balansiranju između ostvarivanja ciljeva vezanih za potpunije korištenje kapaciteta i upravljanje tražnjom u odnosu na ciljeve usmjerene na profitabilno poslovanje. Dakle, u oblasti usluga u kojima je učešće fiksnih troškova izuzetno visoko, biće nemoguće cijene određivati na nivou marginalnih troškova, jer će to neminovno voditi obaranju profitabilnosti poslovanja. Primjer usluga, o kojem smo već govorili, a koje imaju ovakvu strukturu troškova i za koje bi formiranje cijena na bazi marginalnih troškova bilo jednako ekonomskom samoubistvu, su usluge korištenja baza podataka, distribuiranja informacija putem mreže i sl. Troškovi formiranja baze podataka u suštini predstavljaju više od 99% ukupnih troškova, jer je dalje distribuiranje podataka korisnicima praktično besplatno. Sličan primjer predstavlja i snimanje filmova, muzičkih i video spotova. Svi troškovi nastaju u fazi kreacije i snimanja, sve kasnije reprodukcije, pa čak i presnimavanje na DVD, ili neke druge “nosače” praktično su besplatni.
13.4.3. Cijene bazirane na vrijednosti za kupce Formiranje cijena na ovom osnovu podrazumijeva zapravo formiranje cijena na bazi percipirane vrijednosti za određeni segment potrošača. Radi se o tržišno vođenom pristupu koji naglašava pozicioniranje usluga i prednosti koje kupci dobivaju od usluga, u kombinaciji sa cijenom koja se određuje za usluge. Metod formiranja cijena baziranih na kupcima podrazumijeva formiranje cijena na bazi percipirane vrijednosti za određeni segment potrošača.
Kao što slika pokazuje ovaj metod formiranja cijena polazi od pretpostavke da na tržištu postoje dovoljno veliki segmenti korisnika koji su: a) spremni platiti uobičajenu cijenu, za suštinske koristi, koja će firmi osigurati profitabilno poslovanje, jer se formira iznad troškova poslovanja i b) spremni platiti kategoriju „potencijalne cijene“ za dodatne prednosti, koje mogu podrazumijevati dodatne usluge, ali i psihološke, snobovske ili druge efekte koje korištenje ovih usluga na korisnika ima. Na taj način moguće je pratiti način formiranja cijena među lancima frizerskih salona ili wellness centrima u Sarajevu, prateći funkcionalne koristi kojima korisnici teže plaćajući uobičajenu cijenu, ili efekat prestiža koji ostvaruju pristajući da plate potencijalne, odnosno premijske cijene.
Slika 13.8. Cijene formirane za funkcionalnu i psihološku korist Izvor: Payne, A., (1993), The Essence of Services Marketing, Prentice Hall, str. 143.
Metod formiranja cijena baziran na vrijednosti koju usluga ima za kupca vezan je za strategiju cijena za građenje dugoročnih odnosa. Ovaj pristup je usmjeren na podršku pozicioniranju usluga i odražava činjenicu da su potrošači spremni platiti više za percipirane prednosti koje dobivaju od obogaćene usluge. Potrošač je spreman Poglavlje 13
Cijena usluga
425
platiti premirane cijene, posebno za prednosti unutar obogaćene usluge, u smislu imena i vrijednosti brenda i kvaliteta usluge. Međutim, problem može predstavljati način na koji u svijesti kupaca dolazi do integracije kategorija cijene, kvaliteta i vrijednosti, što se može vidjeti na slici 13.9. Kategorije objektivne cijene i subjektivno percipirane cijene spojene sa subjektivno percipiranim kvalitetom direktno će uticati na percepciju uslužnog ponuđača i usluga u svijesti kupaca. Dakle za kupce je mjerodavna subjektivna ocjena cijene i kvaliteta, odnosno efekat upoređivanja subjektivnih veličina, a ne objektivna kategorija. Ovo je upravo problem koji smo naglasili na početku, kad smo govorili o specifičnostima usluga, a odnosi se na ulogu koju cijena usluga dobija kao sinonim za kvalitet, odnosno signal kvaliteta, u slučaju kad korisnik nije u stanju sam da procijeni kvalitet, te činjenicu da je za korisnika važan subjektivni, a ne objektivno mjereni kvalitet.
Slika 13.9. Odnos objektivnih i subjektivnih procjena cijene i kvaliteta i njihov uticaj na percepciju vrijednosti. Subjektivna procjena odnosa cijene i kvaliteta dominantna je za percepciju vrijednosti Izvor: Monroe, B. K., (1973), „Buyers’ Subjective Perceptions of Price”, Journal of Marketing Research, American Marketing Association, Vol. 10, No. 1 (Feb.), str. 70-80, http://www.jstor.org/stable/3149411
13.4.4. Cijene na bazi konkurencije Konačno, posljednji metod, iz podkategorije tržišnih metoda je formiranje cijene na bazi konkurencije. To je metod formiranja cijena preuzet iz marketinga proizvoda i bazira se na slijeđenju tržišnog lidera i praćenju cijena koje on određuje na tržištu. Međutim, već smo naglasili da su strategije određivanja cijena novom proizvodu (skimming, ili penetracione, odnosno slijeđenje konkurenta) od ograničenog značaja za marketing usluga. Znači da je ovaj metod više korektivni, u smislu upoređivanja cijena sa konkurentskim, jer specifična priroda usluga ne dozvoljava oslanjanje na praćenje konkurencije u formiranju cijena, niti upuštanje u cjenovnu konkurentsku borbu, obzirom da to vodi erodiranju profita. Ipak ovaj metod formiranja cijena je izuzetno čest u uslužnom sektoru uključujući grane kao što je avio industrija23, bankarski sektor, osiguranje i sl. Tako se recimo ban23 Sniženje cijena BH Airlinesa izazvalo je odgovor Austria Airlinesa koji je snizio cijene na nekim letovima iz Sarajeva. Slobodna Bosna, 10.06.2010., str. 44
426
Marketing usluga
ke u BiH čvrsto drže sličnog formiranja cijena i izbjegavaju međusobnu konkurenciju kamatnim stopama, štiteći tako vlastite interese usmjerene na maksimiziranje profita.24 Ali se takmiče koristeći druga sredstva i marketinške instrumente da bi privukli „vrijedne korisnike“.
Cijene formirane na bazi konkurencije obično se koriste kao korektivni metod u posljednjim fazama formiranja cijena.
Međutim, prednosti i jednostavnost koju ovaj model posjeduje, zbog rizika od nerealne procjene tržišnog učešća u odnosu na konkurente, gube svoj značaj i utiču na devalviranje vrijednosti samog pristupa. Time ga svode na nivo korektivnog metoda koji je uputno koristiti u posljednjim fazama formiranja cijena. Na taj način moguće je spriječiti neusklađenost imidža firme i njene ponude, zajedno sa cijenama, u odnosu na konkurentski imidž, cijene i ponudu.
13.4.5. Kombinovana metoda formiranja cijena U praksi je teško naći „čiste metode“ formiranja cijena, jer nijedan od navedenih elemenata (troškovi, kupci, konkurencija) ne smije biti zanemaren ukoliko firma želi osigurati pozitivno poslovanje. Zato se obično primjenjuje kombinacija navedenih metoda koja treba da osigura pokrivanje troškova, ali da istovremeno kupci percipiraju adekvatnu vrijednost za cijenu koju plaćaju. Ovo opredjeljenje možemo prepoznati kod onih uslužnih firmi koje „ubjeđuju kupce da oni to zaslužuju“, odnosno one koje naglašavaju da je „najvažnije brinuti o...porodici, sebi i sl.“
U praksi se obično koristi kombinacija navedenih metoda formiranja cijena kako bi se osiguralo profitabilno poslovanje i zadovoljenje zahtjeva kupaca.
Uporedo s navedenim djelovanjem, nije teško uočiti strategije cijena koje se jednostavno mogu nazvati „kopiranjem konkurencije“. Za ranije spominjano tržište bankarskih usluga karakteristična je strategija cijena karakteristična za „tržišne sljedbenike“.25 Nakon što neka od banaka „pokrene lavinu“ cijena kroz povećanje kamata na depozite (2008. godina) ili njihovo smanjenje (maj i juni 2010.) većina ostalih vrlo brzo donosi istu odluku. Naravno, slična situacija je i u slučaju kamata na kredite – povećanje ili sniženje kamatnih stopa na kredite koje inicira jedan od tržišnih igrača, vrlo brzo kopiraju i ostali. U ovom slučaju, podrazumijeva se da je troškovna komponenta adekvatno procijenjena, odnosno da formirane kamatne stope osiguravaju pozitivno poslovanje. Ovdje se sa problemom suočavaju nedovoljno efikasne banke, one sa velikim brojem zaposlenih i velikom mrežom, te one banke koje imaju veliko učešće „nekvalitetnih kredita“. Sve ovo su elementi koji značajno povećavaju troškove i onemogućavaju im „da drže korak“ sa onima koji iniciraju promjene cijena. Sa druge strane, u ovim slučajevima, dimenzija vezana za kupce je zadovoljena činjenicom da u slučaju kopiranja cijena kupac nema alternativu, nalazi se u situaciji da po sličnim cijenama može dobiti istu ili sličnu uslugu. I u drugim djelatnostima može se pratiti kombinacija navedenih elemenata u formiranju cijena, pri čemu konkurencija, troškovi ili kupci imaju prioritet, u zavisnosti od trenutne situacije na tržištu i kapaciteta uslužne firme koja odlučuje o cijenama.
24 Odmah nakon što je Raiffeisen banka snizila kamate na oročene depozite od 1. juna 2010. godine, isti potez povukla je i UniCredit banka. Kamate na depozite, oročene na pet godina smanjila je sa 4,20% u aprilu na 2,10% u maju, i tako ih izjednačila sa onima u Raiffeisen banci. 25 Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment - praktikum, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 220-221. Poglavlje 13
Cijena usluga
427
13.5. Diferenciranje cijena U prethodnom tekstu koji se bavi metodama formiranja cijena i strategijama cijena, na prvi pogled stvara se dojam da će cijene biti jedinstvene za sve potencijalne kupce usluga unutar odabranog ciljnog segmenta. Međutim, prema teoriji segmentiranja tržišta vjerovatnije je da će različiti kupci na različit način reagovati na visinu i promjene cijena. Uzimajući ovo u obzir firme koriste cijene kao izuzetno značajan instrument za rješavanje problema uslovljenih specifičnostima usluga, kao što su: korištenje cijena u prevazilaženju neusaglašenosti između ponude i tražnje usluga, odnosno kao instrument u izravnavanju oscilacija u fluktuirajućoj tražnji usluga. Na taj način osiguravaju se prednosti: Diferenciranje cijena osigurava prednosti za ponuđača izvedene iz ravnomjernijeg korištenja kapaciteta, ali i za kupca usljed razlika u percipiranoj vrijednosti koju dobijaju.
Cijena za iste usluge je različita za različite grupe u zavisnosti od faze životnog ciklusa u kojoj se usluga nalazi.
Uslužne firme mogu diferencirati cijene za segmente koji su spremni povećati nefinansijske troškove kojima su izloženi, kao kompenzaciju za niže cijene.
a) za ponuđača – kroz ravnomjernije korištenje kapaciteta i b) za kupca – kroz mogućnost korištenja usluga po nižim cijenama pod određenim okolnostima, izbjegavanje čekanja i mogućnosti korištenja usluga izvan perioda prekomjerne tražnje. Ovaj proces, baziran na razlikama u percepciji cijena od strane korisnika, predstavlja proces diferenciranja cijena. Diferenciranje može imati različite oblike:26 • na osnovu različitih grupa korisnika, • na bazi različitih koristi koju kupci očekuju od usluga, • na bazi mjesta pružanja usluga, • na osnovu različitog vremena konzumiranja usluga, • na bazi usluga. Diferenciranje cijena može se realizovati kroz formiranje različitih cijena za različite grupe korisnika i to na dva načina: a) Ponekad se samo različitim grupama korisnika za istu uslugu zaračunava različita cijena, pri čemu su svi ostali elementi isti (segment kupaca osjetljivih na cijenu). Ovo je zasnovano na pretpostavci da su različiti kupci manje ili više osjetljivi na cijenu. Primjer ovakvog diferenciranja cijena u praksi je često prisutan kod uvođenja novih usluga, odnosno u fazi rasta, kad se kreira sekundarna tražnja, kao što su usluge mobilne telefonije ili kablovske televizije. Za iste pakete, nakon izvjesnog vremena firme nude nižu cijenu, da bi privukli nove korisnike: kao što je ponuda za studente ili penzionere. Ovo se diferenciranje bazira na normalnoj distribuciji potencijalnih korisnika po kojoj sve više korisnika počinje koristiti uslugu, kako vrijeme prolazi i kako cijene opadaju. b) U drugom slučaju cijene su diferencirane i usmjerene kupcima koji od usluge očekuju različite koristi. U ovom slučaju razlika u cijenama bazirana je na različitim koristima koje kupci očekuju od uslužne ponude. Zbog neopipljivosti i prolaznosti usluga efekte ovakvog diferenciranja cijena mogu iskoristiti samo segmenti kojima su namijenjeni. Dakle, nemoguće je „prenositi“ koristi sa jednog segmenta na drugi. Ovo je najčešće slučaj kod plasmana informacija putem Interneta kad imamo različit obim informacija u pogledu detalja koji se nude i u pogledu brzine dostupa i mogućnosti kopiranja i korištenja pojedinih informacija. Kako različiti segmenti 26 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 160164.
428
Marketing usluga
potrošača izražavaju različito interesovanje u pogledu obima, brzine i korištenja informacija tako se i cijene ponude diferenciraju. Alternativa samousluživanja može biti kombinovana sa diferenciranjem cijena.
Pri tom je izuzetno važno područje kombinovanog diferenciranja cijena na bazi različitih grupa kupaca i koristi koju traže. Moguće je diferenciranje kupaca prema spremnosti da povećaju nefinansijske troškove u procesu usluživanja, vezane za fizički, vremenski ili psihološki napor, u cilju kupovine usluga po nižim cijenama. Riječ je o segmentu kupaca koji, manje ili više, prelazi na samousluživanje u cilju ostvarivanja određenih pogodnosti u visini cijene koju plaćaju za uslugu. c) Uslužne organizacije često zaračunavaju različite cijene na različitim lokacijama na kojima se firme pružaju. Zbog nedjeljivosti pružanja i potrošnje usluga, uslužne firme mogu definisati svoje cjenovne segmente na bazi mjesta pružanja usluga. Neke lokacije za pružanje usluga nude jedinstvene prednosti za potrošače. Za razliku od ponude proizvoda, pružanje usluga ne može se locirati na mjestu koje omogućava jeftiniju „proizvodnju“, a onda transferisati na ona mjesta gdje se određuju visoke cijene. To u značajnoj mjeri utiče na činjenicu da u strukturi direktnih stranih investicija raste učešće uslužnih djelatnosti.
Diferenciranje cijena u zavisnosti od lokacije na kojoj se usluga pruža, bazira se na jedinstvenim prednostima koje neke lokacije osiguravaju za potrošače.
U periodima prekomjerne tražnje pojavljuje se konkurencija među kupcima u nastojanju da osiguraju korištenje usluga ograničenih kapaciteta, (broj mjesta na koncertima, predstavama i slično).
Zbog lokacije, cijene smještaja u hotelima u obalnim područjima su znatno više, a specifičan primjer diferenciranja cijena je razlika u cijeni leta od New Yorka do Londona, u odnosu na let u suprotnom smjeru. Respektujući lokalnu tražnju, konkurenciju i spremnost potrošača da plate određenu cijenu, kompanija je diferencirala cijene letova, određujući nižu cijenu za karte na relaciji New York – London, u odnosu na relaciju London – New York, dok je mehanizmom kontrole onemogućila kupovinu karata na jeftinijoj lokaciji i korištenje na skupljoj. Možda banalniji primjer, ali često korišten u praksi svjetskih turističkih destinacija je cijena koju plaćaju gosti za piće u restoranu, u zavisnosti od toga da li im je posluženo za šankom, za stolom u restoranu, za stolom u bašti koja je neposredno uz restoran, ili u bašti uz obalu rijeke. Za suštinsku uslugu cijena raste kako se mjesto na kome gost sjedi odmiče od mjesta na kome se piće ili jelo priprema (šank ili kuhinja). d) Diferenciranje cijena u zavisnosti od vremena pružanja usluga posljedica je dnevnog, sedmičnog ili sezonskog fluktuiranja u tražnji usluga, sa kojima se uslužne firme često suočavaju. Fluktuiranja se ne mogu otkloniti ili riješiti „proizvodnjom“ usluga u periodu prije vrhunca tražnje i skladištenjem za potrebe povećane tražnje u vrijeme špice, prevashodno zbog nedjeljivosti i prolaznosti usluga. Kao posljedice fluktuiranja tražnje javljaju se dvije pojave: • spremnost kupaca da plate višu cijenu u momentu pojačane tražnje i • veći troškovi za firmu u periodima najniže tražnje zbog viška radne snage i nedovoljne iskorištenosti raspoloživih kapaciteta. Kupci su spremni platiti višu cijenu u momentu pojačane tražnje zbog činjenice da ne postoji realna alternativa za nedovoljnu ponudu u određenom trenuktu. Suočavaju se sa konkurencijom među korisnicima usluga koji se takmiče za ograničenu ponudu, i, ukoliko se radi o uslugama koje su im bitne, spremni su za to platiti znatno više. Druga pojava je efekat fiksnih troškova uslužnih kapaciteta koji utiču na finansijski rezultat, a koji su prisutni bez obzira na činjenicu da je tražnja za uslugama ispod nivoa optimalnih, pa čak i minimalnih kapaciteta. Zato uslužne firme određuju Poglavlje 13
Cijena usluga
429
različite cijene uslugama u periodu visoke i niske tražnje, kako bi kupce osjetljive na cijenu privukle da uslugu koriste u vrijeme nedovoljno iskorištenih kapaciteta. Tipični primjer ovakvih usluga su sezonske usluge, kao što su turističke usluge za koje je karakteristično formiranje nižih cijena u periodu van sezone, odnosno određivanje visokih cijena u jeku sezone. Slična situacija je sa uslugama restorana i snižavanjem cijena u periodu smanjene potražnje, u periodu tzv. „happy hours“, kad su restorani praktično prazni. Podloga za odluku o diferenciranju cijena bazira na pretpostavci da će korisnici kojima vrijeme korištenja usluga nije presudno, odlučiti da tražnju preusmjere iz intervala prekomjerne tražnje u period nedovoljne tražnje, podstaknuti nižim cijenama. Diferenciranje cijena na bazi različitih vrsta usluga transformiše se u ponudu različitih varijanti usluga koje sadrže različite prednosti za korisnike.
Diferenciranje cijena ima smisla samo u slučaju da različite grupe kupaca reaguju na nivo cijena, u protivnom postaje kontraproduktivno.
430
e) Diferenciranje cijena na bazi različitih vrsta usluga podrazumijeva najčešće korišten osnov diferenciranja, koji posebno srećemo u bankama ili u slučaju turističke ponude. Ove strategije, vezane su za činjenicu da se osnovna usluga – posredovanje u plaćanju, bezgotovinsko plaćanje ili posjeta određenom mjestu, kombinuje sa različitim aktivnostima i različitim opipljivim dimenzijama koje grade ukupnu ponudu. Pri tome se najčešće svaka od tih usluga različito naziva i usmjerava različitim segmentima klijenata, pa se to u osnovi svodi na kombinovanu diferencijaciju na bazi tipa usluge i na bazi segmenta kupaca. Tako govorimo o diferenciranju usluga bezgotovinskog plaćanja, kao plaćanja iz raspoloživih sredstava ili na bazi kreditiranja. Međutim, umjesto diferenciranja na bazi iste usluge, ovo postaju različite vrste usluga, kreirane i nuđene kao depozitne i kreditne kartice. Iako je praksa diferenciranja vrlo česta u uslužnim firmama, da bi diferenciranje cijena imalo željene efekte i bilo efikasno neophodno je da budu ispunjeni sljedeći kriteriji: 1) Različite grupe potrošača moraju imati različite reakcije na cijene. Ako kupci ne vrednuju različitost ponude usmjerene na određeni tržišni segment ili na isti način reaguju na promjene cijena, onda diferenciranje cijena postaje kontraproduktivno. Godinama kina nude popodnevne predstave po nižim cijenama. Ova strategija pomaže da se kreira tražnja za neiskorištenim kapacitetima tokom dana i da se smanji tražnja tokom večernje predstave. Šta više, ovaj pristup privlači tržišne segmente kao što su porodice sa djecom i osobe sa ograničenim primanjima, koje inače, po višim cijenama, ne bi ni prisustvovali predstavi. U konkretnom slučaju, ovakva strategija je efikasna jer promjene cijena ne rezultiraju istom reakcijom od strane različitih tržišnih segmenata. U protivnom, kad bi svi potrošači na isti način reagovali na promjenu cijena, tražnja za popodnevnim predstavama po nižim cijenama znatno bi se povećala i uprava bi bilježila gubitke, a cilj diferenciranja izgubio smisao. 2) Različiti segmenti moraju biti uočljivi i dostupni. To znači da tržište mora biti takvo da ga je moguće segmentirati i da se mogu identificirati tržišni segmenti, različitog intenziteta tražnje, na bazi zajedničkih karakteristika kao što su godine, životni ciklus porodice, navike u kupovini, sklonost prihvatanju inovacija i sl. Diferenciranje na bazi nedovoljno jasnih osnova za segmentiranje zbunjuje i kupce i ponuđače usluga, koji moraju primijeniti strategiju. 3) Ne smije postojati mogućnost da pojedinci koji plaćaju nižu cijenu usluga vrše njihovo preusmjeravanje i preprodaju na drugim segmentima. U ovom slučaju bi se
Marketing usluga
Da bi diferenciranje uspjelo potrebno je da različiti segmenti kupaca budu uočljivi i dostupni, odnosno da ne postoji mogućnost preprodaje od strane kupaca koji uslugu dobijaju po nižoj cijeni.
Troškovi provođenja diferencijacije cijena ne smiju nadmašiti očekivane prihode, a diferencirane cijene ne smiju biti zbunjujuće za kupce koji koriste uslugu.
Firme bi trebale naglašavati diferenciranje na bazi strukture ponude.
Slučaj
razlika u cijeni prelila u džepove korisnika koji laviraju između segmenata, umjesto na račun kompanije. To je upravo konzistentno naprijed rečenom, odnosno činjenici da mora postojati jasna razlika među segmentima i jasna osnova ponude koja im se upućuje. 4) Segment mora biti dovoljno velik da bi se diferenciranje pokazalo isplativim. Vrijeme i napor koji se uloži za diferenciranje cijena mora biti na odgovarajući način vrednovano kroz profit koji donosi firmi. Ukoliko je reakcija na diferenciranje cijena mala ili su kupci nezainteresovani, odnosno ako je malo zainteresovanih kupaca, onda cjelokupni proces nema smisla. 5) Troškovi provođenja diferenciranja cijena ne smiju prelaziti očekivane dohotke. Ciljevi napora na diferenciranju cijena usmjereni su na izravnavanje tražnje u periodima preopterećenih kapaciteta i nedovoljno korištenih kapaciteta, povećanje prihoda ili ostvarivanje neprofitnih ciljeva kao što su omogućavanje korištenja usluge kupcima koji u slučaju nepostojanja diferenciranih cijena ne bi bili u mogućnosti koristiti prednosti konzumiranja usluga. Ukoliko troškovi provođenja cjenovnog segmentiranja nadmašuju ostvarene profite, menadžment mora preformulisati ponudu. 6) Kupci ne smiju biti zbunjeni korištenjem različitih cijena. Telefonske kompanije često nude kupcima snižene cijene na bazi vremena koje koriste. Često se ti vremenski popusti koriste samo kao promotivni mamac. Kupci nisu dovoljno informisani o prestanku vremena ovakvog diferenciranja cijena i plaćaju više cijene nego što očekuju, što utiče na njihovo nezadovoljstvo. Druge firme nude najviše cijene u vrijeme “maksimalne tražnje” i najniže cijene u vrijeme neiskorištenih kapaciteta, čime doprinose povećanju tražnje u periodima kad ponuda nadmašuje tražnju. U svakom slučaju, bez obzira na diferenciranje i nuđenje različitih varijanti kupcima mora biti osiguran standardni kvalitet, ali i puna informacija o razlikama. Obzirom na usvojeni model marketinga fokusiranog na kupca, koji bazira na modelu “vođenja tržišta”, dakle na aktivnoj ulozi u dimenzioniranju i uticaju na strukturu tržišta, smatramo da bi firme trebale akcenat staviti na metode diferenciranja cijena usmjerene na ponudu i na taj način nastojati svojim aktivnostima prilagoditi strukturu i intenzitet ponude, zahtjevima i tražnji kupaca, umjesto da nastoje uticati na mjesto, vrijeme i obim tražnje. Stoga se preporučuje korištenje metoda diferenciranja cijena zasnovanih na otvaranju većeg broja uslužnih mjesta, dakle povećanje raspoloživosti ponude i metod usmjeren na formiranje različite strukture ponude u periodima visoke i niske tražnje.
Određivanje cijene, koje je gotovo uništilo, a potom spasilo lokalni restoran
«U momentu ulaska na šljunčani parking, automatski sam znala da je Mexicatessan topli, prijateljski meksički restoran. Ničega novoga nije bilo ovdje, ali to nikako ne mislim u negativnom smislu. Ništa nije izgledalo kao novo, ali je sve izgledalo vrlo udobno, prkoseći vremenu. Na prednjem ulazu u restoran na-
lazilo se mnoštvo vizit-kartica, koje su se tu skupljale u proteklih 30 godina. Vlasnikova slika iz drugog svjetskog rata ukrašavala je jedan zid, a linije meksičkih motiva vodile su do plafona i sve do prozorski ugrađenog rashladnog uređaja. Na neki neobjašnjiv način, sve je ovo izgledalo poznato i blisko, iako sam
Poglavlje 13
Cijena usluga
431
znala da nikada ranije nisam bila u Mexicatessan restoranu.» Na ovaj način je Sally Bernstein, novinarka The Houston Post-a, člankom u spomenutom časopisu predstavila kritički prikaz Mexicatessan restorana u čast godišnjice. Gospodin i gospođa Herera osnovali su Mexicatessan restoran prije 30 godina. Restoran smješten u kvartu, koji je u rangu niže srednje klase privlači klijente iz susjedstva, ali i bogate i poznate stanovnike Houstona. Posljednjih godina profitabilnost restorana je počela da opada. Herrera je radio dugo i mnogo, proizvodeći visokokvalitetni proizvod u kome su svi njegovi klijenti uživali, ali je, zauzvrat, imao jako malu naknadu za vlastito utrošeno vrijeme i ulaganja. Nudio je dobar proizvod, imao dobru lokaciju restorana i jake prateće usluge. Problem je bio određivanje cijena. Cijene u Mexicatessan restoranu bile su znatno ispod cijena konkurencije. Herrera je želio da ponudi dobru vrijednost proizvoda i osjećao je da mora da drži vlastite cijene ispod cijena koje su vladale u konkurentskoj mreži. Koristio je cijenu, kao način ostvarivanja konkurentskih prednosti, u odnosu na skupe građevine, u kojima je djelovala konkurencija te njihove velike proračune za regionalno oglašavanje. Umjesto privlačenja i zadržavanja lokalnih klijenata, niske cijene u Mexicatessan restoranu skoro su uništile posao. Cijene nisu bile dovoljno visoke, da bi mogle generirati dovoljne tokove gotovine, koji bi omogućavali restoranu dobro održavanje. Herrera nije bio u mogućnosti da ostvari dobit za vlastiti uloženi rad. Nakon nekoliko godina borbe, vlasnik je organizovao istraživački projekat, koji bi mu pokazao na koji bi način mogao da poveća vlastite tokove gotovine. Rezultati istraživanja su pokazali da su njegove cijene bile 50% niže od cijena konkurencije, a njegovi su gosti bili ubijeđeni da je kvaliteta hrane u njegovom restoranu bolja nego kod njegovih konkurenata. Herrera je odlučio povećati cijene, tako da one budu samo 10% niže od cijena kod njegove konkurencije. Osjećao je da bi ova razlika u cijeni i kvalitet hrane, koju nudi, postavili dobre osnove konkurentskih prednosti, u odnosu na postojeće konkurentske lance. Postavio je sebi zadatak da izvrši postavljenu strategiju, kroz serije planiranih povećanja cijene. S obzirom na to da
432
Marketing usluga
je dostizanje postavljenog cilja podrazumijevalo povećanje cijena pojedinih proizvoda 70% i više, prvo povećanje cijena je iznosilo oko 25%, nakon čega su slijedila naredna povećanja, koja su postepeno vodila do željenog nivoa cijena. Vremenski period postepenog povećanja cijena trajao je preko tri godine, 19821985. i za to vrijeme su cijene povećane u rasponu od 40-70%. Ovo je bio smion pothvat, jer se Houston, u to vrijeme, nalazio usred deset godina duge recesije Poslije povećanja cijena, prihodi Mexicatessan restorana porasli su u većem postotku od inicijalnog rasta cijena, ukazujući na to da je na tržištu postojao izuzetno mali otpor povećanju cijena. Njegovi su gosti i dalje bili ubijeđeni da dobivaju kvalitetne proizvode. Povećanje cijena omogućilo je Herreri da postavi novi krov na zgradi, uposli dodatno osoblje, dekorira enterijer restorana i ostvari dobre povrate na uložena sredstva. Herrera je bio sretan. Lakše je povećati cijenu proizvoda koji je cjenovno podcijenjen, nego sniziti cijenu precijenjenog proizvoda. Kompanije, koje nameću prevelike cijene, kreiraju negativan stav kod korisnika, koji su probali njihove proizvode. Čak i u slučaju snižavanja cijena, stavovi korisnika mogu ostati nepromijenjeni. Određivanje cijena mora biti pažljivo planiran i upravljan proces. Izvor: Kotler, Ph., Bowen, J., Makens, J., (1999), Marketing for Hospitality and Tourism, Prentice Hall Int., str. 746-747. Pitanja: 1) Zašto je gospodin Herrera nerado povećao nivo cijena? Na koji su mu način niske cijene skoro uništile posao? 2) Koristeći ovaj slučaj kao primjer, objasnite kako su koncepti potražnje, cijene i profita međusobno isprepleteni? 3) Koristeći navedenu situaciju objasnite različite tipove odluka sa kojima se menadžeri suočavaju i posljedice koje one mogu imati na sudbinu kompanije? 4) Da li je bilo moguće koristiti neku drugu odluku i šta bi to moglo biti?
Rezime
Cijene imaju vrlo specifičnu ulogu u marketing miksu usluga, odnosno čak i više u procesu implementacije usvojene uslužne marketing strategije. Obzirom na specifičnosti usluga, njihovu neopipljivost i visok nivo rizika u predkupovnoj fazi, kupci često koriste cijenu kao sinonim za kvalitet usluga, rezonujući po principu: viša cijena znači viši kvalitet. Osim ovih karakteristika na visinu cijena značajan uticaj ima i struktura troškova u kreiranju i nuđenju usluga. Često prisutno visoko učešće fiksnih troškova u uslugama utiče na mogućnost vođenja aktivne politike upravljanja cijenama, ali i na metode formiranja cijena koje uslužne firme mogu koristiti. Pri tome je važno voditi računa da je za odlučivanje važan način na koji kupci percipiraju cijene, odnosno ukupne troškove koje imaju da bi sebi osigurali koristi od određene usluge. Osnovni faktori koji utiču na strategije formiranja cijena podrazumijevaju životni ciklus proizvoda, organizacione ciljeve, ciljeve pozicioniranja usluga, stanje na tržištu, prirodu konkurencije, elastičnost tražnje, strukturu troškova, uslužne kapacitete i državna ograničenja. Svaki od ovih faktora uticaće na strategije formiranja cijena za koje se uslužna firma odluči, odnosno na metode formiranja cijena koje može primijeniti u implementaciji izabranih strategija. Za uslužne firme najprihvatljivije su: (a) strategija cijena za smanjenje neizvjesnosti, odnosno za kreiranje zadovoljstva, (b) strategija cijena usmjerenih na građenje dugoročnih odnosa i (c) strategija cijena koje odražavaju najbolji odnos troškova i cijena, odnosno strategija cijena u funkciji efikasnosti. U zavisnosti od usvojene marketing strategije uslužne firme će birati jednu od navedenih strategija cijena i nastojati da smanje neizvjesnost, odnosno percipirani rizik kupaca, korištenjem uslužnih garancija, formiranjem cijena na bazi prednosti koje kupci preferiraju ili formiranjem jedinstvenih cijena. U slučaju da nastoje vezati kupce na duži rok, uslužne firme odabraće jednu od raspoloživih alternativa, formiranje grupnih cijena ili vezanih cijena. Kao i u slučaju strategije, metode formiranja cijena u uslugama analizirali smo pokušavajući dati kritički osvrt na mogućnost korištenja metoda formiranja cijena poznatih od ranije, iz marketinga proizvodnih firmi, te konačno dati preporuke o varijantama koje su prihvatljive za uslužne firme. Posljednja faza procesa formiranja cijena podrazumijeva postupak diferenciranja cijena, odnosno formiranja različitih cijena za različite segmente korisnika usluga koji su uočeni u procesu usluživanja.
Ključni termini
cijene bazirane na kupcu cijene bazirane na konkurenciji cijene bazirane na prednostima za kupca diferenciranje cijena dugoročni ugovori faza životnog ciklusa usluge grupne cijene
plafon cijene prag cijene priroda konkurencije strategija za smanjenje rizika strategija za građenje dugoročnih odnosa strategija efikasnosti Poglavlje 13
Cijena usluga
433
jedinstvene cijene marginalni troškovi metod izračunavanja troškova na bazi aktivnosti organizacioni ciljevi paket cijene percipirana vrijednost za kupca
struktura troškova troškovi plus ukupna vrijednost za kupca ukupni troškovi za kupca uslužni kapaciteti uslužne garancije vezane cijene
Pitanja za diskusiju
1) Diskutujte troškove kao faktor koji utiče na strategije cijena koje uslužna firma može koristiti, kao i način rješavanja problema sa kojim se suočava. 2) Obrazložite ključni cilj Strategije za smanjenje rizika, odnosno neizvjesnosti i način na koji to firma uspijeva realizovati. 3) Uslužne firme ne mogu koristiti metod formiranja cijena na bazi marginalnih troškova. Objasnite zašto. 4) Diskutujte faktore koji utiču na izbor strategije cijena i metode cijena koje se koriste. Uporedite specifičnu težinu i intenzitet uticaja različitih faktora. 5) Objasnite pojam uslužnih garancija u kontekstu strategije cijena za kreiranje zadovoljstva i reakcije kupaca na korištenje garancija. 6) Objasnite koncept diferenciranja cijena i osnove koje uslužna firma može koristiti kao podlogu diferenciranja. 7) Koji uslovi moraju biti ispunjeni da bi proces diferenciranja cijena imao pozitivne efekte za uslužnu firmu.
Izvori
Armstrong, J. S., Green, C. K., Konkurentski orijentisani ciljevi: mit o tržišnom učešću, The Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia, PA 19104 Babić, S., Knežević, A., (2009), „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, 25. rujna, Broj 208, godina V, str. 24-28. Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment, Ekonomski fakultet, Sarajevo Berry, L., B., Mint, S. Y., (1996), “Capture and Communicate Value in the Pricing of Services”, Sloan Management Review (Summer) str. 41-51. Dickson, R. P., (1994), Marketing Management, Forth Worth, TX: The Dryden Press, str. 59. Egan, J, (2004), Relationship Marketing, Prentice Hall Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Kotler, Ph., (1997), Marketing management, Prentice Hall, New Jersey, 9th ed. 434
Marketing usluga
Leonard, L. B., Mint, S. Y., (1996), “Capture and Communicate Value in the Pricing of Services”, Sloan Management Review (Summer) str. 41-51. Looy, V. B, Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Perntice Hall Financial Times Lovelock, C., (2000), Services Marketing – People, Technology, Strategy, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Services Marketing, Prentice Hall Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe. Ljubojević, Lj. Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica Monroe, B. K., (1973), „Buyers’ Subjective Perceptions of Price”, Journal of Marketing Research, American Marketing Association, Vol. 10, No. 1 (Feb.), str. 70-80., http://www.jstor.org/ stable/3149411 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing Prentice Hall Payne, A., (1993), The Essence of Services Marketing, Prentice Hall Shapiro, C., Varian R. H., (1998), “Versioning: The Smart Way to Sell Information”, Harvard Business Review, November-December Economist.com OPINION
Poglavlje 13
Cijena usluga
435
Poglavlje
14
Distribucija
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
436
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Uticaj specifičnosti usluga na odluke o distribuciji usluga Razlike u kanalima distribucije za usluge visokog i niskog kontakta Strategije distribucije koje uslužna firma može primijeniti Karakteristike franšizinga u uslugama Specifičnosti elektronskog kanala distribucije
N Prisustvo kupca u procesu usluživanja utiče na činjenicu da se neke dimenzije distribucije kao elementa marketing miksa proizvoda, „prenose“ u uslužne proces, fizičko okruženje i upravljanje uslužnim procesom.
Ključna pitanja distribucije u uslugama odnose se na pitanja gdje i kada će usluge biti pružene, te da li će biti angažovani posrednici.
ezaobilazan element u analizi marketing miksa usluga, bez obzira da li je riječ o analizi četiri, pet ili sedam elemenata marketing miksa je distribucija. Specifičnost kreiranja distribucije usluga proizilazi iz same prirode usluge. Usluga nije opipljiva, tako da potrošač koji kupuje uslugu ne može ništa ponijeti kući, čak i ako fizički predmeti igraju značajnu ulogu u procesu pružanja, distribucije i potrošnje usluga. Osim toga, uloga distribucije u prevazilaženju razdvojenosti, vremenske, prostorne, vlasničke…. karakteristična za marketing proizvodnih firmi, dobija sasvim drugačiju dimenziju jer su pružanje i trošenje usluga najčešće integrisane u jedinstven proces. Zato se ovaj problem veže za interakciju između ponuđača i korisnika usluga. Pri tome posrednik često svojim aktivnostima preuzima ulogu koju u pružanju usluga ima ponuđač, tj ulogu koponuđača usluga. Kao posljedica toga, aktivnosti distribucije se značajnim dijelom sele u sferu upravljanja interakcijom kupaca i ponuđača, u cilju realizacije uspješnog uslužnog kontakta. Zato ćemo neke oblasti koje se u analizi marketinga proizvodnih firmi smještaju u oblast distribucije, morati obrađivati u srodnim područjima kao što su uslužne operacije, upravljanje ljudskim resursima i kupcima ili fizičko okruženje, odnosno pojavni oblici. Za distribuciju ćemo zadržati samo tri ključna pitanja: gdje i kada će usluge biti pružene, te da li će se angažovati posrednik? Osim neopipljivosti, druga dimenzija koja značajno utiče na kreiranje i koncipiranje u uslugama je prisustvo kupca, odnosno korisnika na mjestu usluživanja. Ova činjenica često suvišnim ili modificiranim čini problem logistike, ali zato naglašava značaj drugog problema – širinu mreže filijala, odnosno broja lokacija za pružanje usluga, tzv. „uslužnih tvornica na terenu“. Shodno tome, za kreiranje distributivnog miksa usluga značajna su tri problema1:
Gdje će usluge biti pružene, odnosno lokacija mjesta pružanja usluga? Kada će usluge biti pružene, što utiče i na izbor konkretnog kanala distribucije i na odluku o posredniku? Da li će biti angažovani posrednici u kanalu distribucije, što će uticati na odluku o izboru konkretnog kanala?
1 Lovleock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 337-362. Poglavlje 14
Distribucija
437
14.1. Odluka o lokaciji mjesta pružanja usluga
Konačna odluka o broju uslužnih mjesta rezultat je kompromisa između interesa uslužne firme i njenih kupaca.
Prvo pitanje na koje je u koncipiranju distribucije, kao elementa marketing miksa usluga, potrebno odgovoriti je pitanje mjesta pružanja usluga. Obzirom na specifičnosti koje karakterišu većinu usluga, posebno one vezane za prolaznost usluga, nedjeljivost pružanja i trošenja usluga, za njih su mjesto i vrijeme pružanja usluga izuzetno značajni. Kupci preferiraju veći broj uslužnih mjesta, dok uslužne firme često preferiraju centralizovanje procesa usluživanja na što manje uslužnih mjesta (ili čak samo jednom). To znači da će konačna odluka o mjestima uslužnih operacija biti rezultat kompromisa između interesa uslužne firme i njenih kupaca, ali kompromisa koji je pod značajnim uticajem vrste usluge, značaja koji ona ima za kupce, postojanja alternativne usluge, te postojanja i aktivnosti konkurencije. Što je usluga bliža uslugama visokog kontakta to će problem biti više izražen (pogledati kontinuum o intenzitetu interakcije između ponuđača i primaoca usluga iz drugog poglavlja). Osim ovog faktora na odluku o lokaciji uslužnih mjesta utiču i faktori vezani za fleksibilnost procesa usluživanja, pružaoca usluga i primaoca usluga. Činjenica da su neki dijelovi procesa (oprema) ili predmet usluživanja nepokretni uticaće na odluku i mogućnosti dislociranja uslužnih mjesta.
14.1.1. Fleksibilnost procesa usluživanja Prvi faktor koji utiče na odluku o lokaciji mjesta pružanja usluga je fleksibilnost procesa usluživanja, a određena je predmetom usluživanja i mobilnošću opreme ili sredstava za pružanje usluge.
U zavisnosti od objekta usluživanja i/ili opreme koja se koristi za pružanje usluga možemo govoriti o tzv. uslugama visokog kontakta kod kojih su pružalac i primalac u direktnom kontaktu. Ako je pri tome podloga za pružanje usluga fiksna oprema, ili je kupac korisnik turističkih usluga, onda je nemoguće odvojiti usluge od mjesta na kome se pružaju. To onda ide u prilog nastojanju firme da osigura maksimalne uštede. Usluge kod kojih je oprema visoko nemobilna kao što je skupa i specijalizovana oprema potrebna za pružanje kompleksnih medicinskih usluga, zahtijevaju od potrošača dolazak na ograničeni broj mjesta radi pružanja usluga. Nasuprot tome, kod usluga niskog kontakta, posebno onih kod kojih je predmet uslužnog procesa fiksan, uslužni ponuđači biće prisiljeni da „idu kupcu na noge“. U nastojanju da pomire suprotstavljene interese, neke uslužne firme djeluju na bazi kombinacije ekonomije obima tj. centralizovanog pružanja specijaliziranih usluga, sa lokalno dostupnim filijalama u kojima kupci mogu obaviti određene aktivnosti u predkupovnoj i postkupovnoj fazi. To je slučaj sa uslugama kod kojih je moguće odvojiti neke dijelove procesa usluživanja, najčešće one koji se mogu automatizovati i na taj način ih objediniti u centrali, a drugi dio procesa usluživanja, koji iziskuje prisustvo klijenata, mora biti dostupan potencijalnim i aktuelnim kupcima usluga2. Ova praksa često se sreće kod banaka i sličnih finansijskih institucija kod kojih se centralizuju informatički izvještajni procesi, obrada podataka, proces odobravanja kredita i ostale aktivnosti koje se mogu odvojiti i obaviti, prije ili poslije procesa usluživanja. Nasuprot tome, procesi koji su vezani za direktni kontakt sa klijentima obavljaju se na većem broju lokacija, na kojima klijenti mogu predati svoje zahtjeve 2 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 252-255 .
438
Marketing usluga
Kombinacija centralizovane uslužne jedinice i uslužnih filijala osigurava linijsko upravljanje procesom usluživanja uporedo sa uvažavanjem specifičnih zahtjeva kupaca.
za kredit, dobiti informacije ili obaviti neke druge vrste usluga. Na ovaj način se uvažavaju specifičnosti zahtjeva kupaca, ali se koristi i mogućnost linijskog upravljanja procesom usluživanja. To se ostvaruje kroz odvajanje pojedinih faza i ostvarivanje efekta racionalnosti. Zato banke u sjedištu koncentrišu aktivnosti koje su zajedničke za realizaciju usluga u centrali i filijalama, a na pojedinim lokacijama smještaju filijale u kojima je moguće zadovoljavanje zahtjeva kupaca, kao što se može vidjeti na sljedećoj slici. Odluka o lokaciji je usko povezana i sa problemom standardizacije ili prilagođavanja uslužnog procesa. Svaka otvorena filijala o kojoj smo govorili značiće dodatni problem kad je u pitanju kontrola uslužnog procesa i rastući nivo heterogenosti u pogledu odnosa prema korisnicima usluga.
Slika 14.1. Centralna jedinica i mreža poslovnica za pružanje usluga Izvor: Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall
Fleksibilnost procesa usluživanja i mogućnost da se uslužna ponuda distancira, kao i broj lokacija na koje se ponuda može dislocirati, odnosno broj filijala određuju tri grupe faktora3:
Interna ekonomija obima na strani ponude podrazumijeva način interne organizacije procesa rada i mogućnosti ostvarivanja ušteda, što doprinosi povećanju profitabilnosti. Može se ostvariti ako se pojedine faze procesa usluživanja izdvoje sa mjesta usluživanja.
Interna ekonomija obima na strani ponude je način interne organizacije procesa rada i mogućnosti ostvarivanja ušteda koje doprinose povećanju profitabilnosti. To podrazumijeva mogućnost da se pojedine faze procesa usluživanja izdvoje sa mjesta usluživanja i da se obrađuju neovisno o konkretnom uslužnom susretu. Mogućnost izdvajanja zavisi od toga da li se mogu odvojiti aktivnosti koje se u uslužnom modelu odvijaju u nevidljivom dijelu procesa (“back-office”), od aktivnosti kojima kupci prisustvuju (“front-office”). To su ranije pomenute mogućnosti koje se otvaraju pred bankama, a koje se odnose na činjenicu da naloge za plaćanje i gotovinu primaju direktno od klijenata, ali se obrada i prenos vrši, preko centralnog računara. Veliki dio ovih aktivnosti olakšan je informatizacijom i rastućom računarskom podrškom uslužnim djelatnostima. Trenutno najrazvijeniji oblik de/centralizacije ostvariv je zahvaljujući e-bankarstvu. 3 Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 252-253. Poglavlje 14
Distribucija
439
Primjer 14.1.
Faktori koji podržavaju produženje radnog vremena
Najmanje pet faktora djeluje na odluke o produženju radnog vremena i radu sedam dana u sedmici. Oni odražavaju ekonomski, pravni, sociološki, kulturni i tehnološki razvoj u modernom životu. Ekonomski pritisak kupaca. Rastući broj porodica u kojima oba roditelja rade i domaćinstava u kojima živi jedan zaposleni član, znači potrebu da se kupovina i druge usluge obave izvan uobičajenog radnog vremena. Jednom kada prodavnica ili firma u bilo kojoj oblasti produži radno vrijeme da bi zadovoljila potrebe ovih tržišnih segmenata, konkurenti često osjećaju obavezu da slijede ovu odluku. Maloprodajni lanci često su vodeći među firmama koje odlučuju da produže radno vrijeme. Promjene u zakonskoj regulativi. Drugi faktor, koji je upitan od strane nekih diskutanata, je podrška tradicionalnom religijskom shvatanju da bi specifičan dan (nedjelja u dominantno krišćanskim kulturama) trebalo zakonom proglasiti danom odmora, bez obzira na religijske afilijacije. U multikulturnim društvima, naravno, određivanje ovog dana dolazi u pitanje. Za muslimane sveti dan je petak, za jevreje sedam dana Adventa i subota, dok agnosticima ili ateistima to nije važno. Zabilježen je postepeni pad legislative u zapadnim zemljama posljednjih godina, iako se na tome još uvijek ponegdje insistira. Švicarska, na primjer, još uvijek drži zatvorenim većinu maloprodajnih aktivnosti nedjeljom, osim onih koje isporučuju hljeb koji ljudi žele kupiti svjež u nedjelju ujutro. Ekonomski podsticaji da se unaprijedi korištenje imovine. Veći dio kapitala je vezan za uslužne kapacitete. Troškovi dodatnih sati su često relativno visoki (osim kad je riječ o povremeno zaposlenima kojima se ne plaćaju benefiti za prekomjeran rad), ali ako će dodatni sati smanjiti gužvu i povećati prihode, onda
Eksterna ekonomija obima omogućava da se ostvare prednosti za firmu i kupca zahvaljujući poziciji firme na određenoj lokaciji.
440
su ekonomski atraktivni. Tu su i troškovi otvaranja i zatvaranja objekata kao što su supermarketi, klimatiziranja i osvjetljavanja objekata koji su otvoreni do kasno u noć, i osoblja za zaštitu o kojima se takođe mora voditi računa. Čak i ako je broj kupaca koji se uslužuju minimalan, još uvijek postoje operativne i marketinške prednosti od 24-satnog radnog vremena. Raspoloživost zaposlenih za rad tokom „nedruštvenih“ sati. Promjena životnog stila i želja za zapošljavanjem na pola radnog vremena kombinirani su u kreiranju sve većeg broja raspoložive radne populacije koja je spremna da radi naveče i noću. Neki od ovih radnika su studenti koji traže povremeni posao poslije nastave; neki su noćne ptice, koje drže full-time dnevni posao i zarađuju dodatni prihod noću; neki su roditelji koji se bore sa odgovornostima podizanja djece; drugi jednostavno preferiraju rad noću i odmor ili spavanje po danu; i još drugi kojima je stalo do dodatne zarade, bez obzira na vrijeme kad rade. Automatizovano samousluživanje. Oprema za samousluživanje postaje sve više pouzdana i korisnički pristupačna. Mnoge mašine sada prihvataju plaćanje karticama, uz kovanice i novčanice. Instaliranje mašina koje ne treba nadgledati može biti ekonomski izvodljivo na mjestima na kojima se ne može osigurati podrška osoblja. Ukoliko mašine ne zahtijevaju često servisiranje ili nisu posebno osjetljive na vandalske ispade, rastući troškovi prelaska sa ograničenog radnog vremena na 24-satno djelovanje su minimalni. U stvari, može biti mnogo jednostavnije ostaviti mašine da rade stalno nego ih uključivati i isključivati, posebno ako su postavljene na prometna mjesta. Izvor: Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 348.
Eksterna ekonomija obima je mogućnost da se lociranjem firme u određenom okruženju postignu prednosti za firmu i kupca. Izvor prednosti potiče iz načina na koji je organizovano mikrookruženje firme, te korištenja sinergetskih efekata od lociranja ponude u blizini ponuđača ili kupaca usluga. Na neki način ovim se vrši i promovisanje ponude uslužne firme, zbog povećanja uočljivosti i dostupnosti potencijalnim i aktuelnim klijentima, koji su tu zbog tražnje za konkretnom uslugom, ili zbog nekih drugih aktivnosti. Lokacija u blizini drugih ponuđača usluga smanjuje troškove inputa za firmu - primjer diverzificiranih finansijskih uslužnih kompanija koje konvergiraju finansijskim centrima na Manhattanu, u Frankfurtu,
Marketing usluga
Ženevi i slično. Na sličan način sve banke u Sarajevu su locirale svoje filijale u glavnoj ulici, odnosno u pješačkoj zoni, osiguravajući time da ih potencijalni klijenti zapaze u slučajnoj šetnji ili onda kad treba da obave neki posao, a takođe osiguravajući i vezu sa turistima koji posjećuju grad. Konkurencija u tržišnom okruženju tjeraće uslužne firme da grade veću mrežu uslužnih mjesta kako bi zadržale ili osigurale prednost u odnosu na konkurente.
Konkurencija u tržišnom okruženju, izražena kroz broj uslužnih ponuđača i intenzitet njihove međusobne konkurencije, uticaće na odluku svakog od učesnika da uslugu nude na većem ili manjem broju lokacija. Ponuđač koji širi mrežu filijala vjerovatno to radi pod pritiskom konkurencije i bio bi manje spreman na to širenje, da njegovi kupci nisu u situaciji da mogu birati ponudu više različitih konkurenata. Uticaj konkurencije posebno je izražen u uslovima tranzicije sa jednog privrednog sistema na drugi, kakva je situacija kod nas. Logika otvaranja filijala potpuno se mijenja sa promjenom naglaska i misije koju sebi postavljaju firme, te sa jačanjem i usložnjavanjem konkurentskih sukoba. Međutim, sa druge strane, snažno djeluju i pritisci na menadžment firme da otvorene filijale profitabilno posluju, tako da u slučaju nedovolje profitabilnosti, lako može biti donesena odluka o zatvaranju neke od filijala. Ovakvu situaciju u posljednje vrijeme4 opet možemo uočiti u bosanskohercegovačkom bankarskom sektoru, gdje banke koje su se utrkivale da otvore što veći broj filijala i poslovnica, odlučuju da iste zatvore, zbog gubitaka koje donose banci u cjelini. To potvrđuje da odluka o broju ispostava mora biti rezultat pažljive analize i kompromisa između ciljeva usmjerenih na širenje tržišnog učešća i onih usmjerenih na ostvarenje profita. Tako Splitska banka u Hrvatskoj kao svoju konkurentsku prednost direktno ističe broj poslovnica koje ima u Hrvatskoj 125, odnosno čak 20 poslovnica u Zagrebu.5 Dakle, fleksibilnost procesa usluživanja kao prvi faktor odluke o mjestu usluživanja, rezultat je uticaja vrste usluga, eksterne i interne ekonomije obima, konkurencije i karakteristika potencijalnih kupaca, kao što se može vidjeti iz sljedećeg:
Fleksibilnost procesa usluživanja je funkcija vrste usluga, interne i eksterne ekonomije obima, konkurencije, korisnika...
Fleksibilnost procesa usluživanja = f {vrsta usluge, interna ekonomija obima, eksterna ekonomija obima, konkurencija, korisnici…} Fleksibilnost procesa usluživanje veća je kod onih vrsta usluga kod kojih nisu značajni efekti interne i eksterne ekonomije obima, u slučaju snažne konkurencije i kod usluga visokog kontakta čiji je predmet usluživanja nemobilan. Ovo nas vodi drugom faktoru koji utiče na broj uslužnih mjesta, odnosno fleksibilnosti potrošnje.
14.1.2. Fleksibilnost potrošnje Fleksibilnost potrošnje je spremnost potrošača da dođu na mjesto pružanja usluga, odnosno da putuju na mjesto usluživanja. Postoje „prirodna“ ograničenja koja utiču na nespremnost kupaca da ispolje fleksibilnost u trošenju a vezana su za6: a) predmet usluge – kad je predmet usluge vlasništvo kupca, i to vlasništvo je nepokretno, onda će ponuđač biti prisiljen da dođe na mjesto na kome se predmet 4 Odluke o zatvaranju filijala ProCredit i UniCredit banke u 2010. godini. 5 Oglasni plakat postavljen u izlogu Zagrebačke banke na Trgu Bana Jelačića, uočen 22. 03. 2010. g. 6 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 131135. Poglavlje 14
Distribucija
441
Fleksibilnost potrošnje vezana je za predmet usluge, korisnika usluge i vrstu usluge. Ako firma nudi usluge za koje su karakteristične impulsivne kupovine, to povećava značaj broja prodajnih punktova i filijala, odnosno uslužne mreže.
usluge nalazi. Ovo je posebno slučaj kod usluga održavanja različitih imobilnih objekata i opreme, kupčeve kuće, zemljišta i sl. b) za korisnika usluga – ukoliko je predmet usluga korisnik i on je aktivni akter procesa usluživanja, ali se radi o nepokretnom licu, onda će ponuđač takođe biti prisiljen da dođe na mjesto na kome se korisnik usluga nalazi. Ovo je slučaj sa nepokretnim osobama. c) samu uslugu odnosno vrste usluga: u slučaju da firma nudi usluge za koje su karakteristične impulsivne kupovine, odnosno usluge za koje postoji mnogo konkurentskih alternativa, korisnici nisu spremni daleko putovati. Ovo pojačava važnost većeg broja prodajnih punktova i filijala koje firme otvaraju u cilju približavanja ponude potencijalnim i aktuelnim kupcima. Tipični primjeri su lanci benzinskih pumpi, lanci brze hrane, Internet kafei. U svakom od navedenih slučajeva, kupci će se odlučiti na prvog od ponuđača koga uoče, u momentu kad postanu svjesni potrebe čijem zadovoljenju je usluga namijenjena.
U slučaju specijalizovanih usluga, korisnici pokazuju veću spremnost na fleksibilno ponašanje.
Nasuprot tome, ukoliko su u pitanju specijalizovane usluge, korisnici pokazuju veću spremnost na fleksibilno ponašanje u odnosu na rutinske kupovine. Diferenciranost usluga u ovakvim slučajevima raste srazmjerno specijalizaciji i stručnosti, a to opet utiče na preferencije aktuelnog korisnika, te potencijalnih korisnika i kupaca, prema ponudi specijalizirane uslužne firme. Ovo je karakteristično za određene restorane, zdravstvene poliklinike, eko čistionice, čija ponuda ne može biti zamijenjena „prvom alternativom na koju se naiđe.“
Nedostatak konkurencije negativno utiče na napore firme da uslugu približe korisnicima.
Konačna odluka o broju i poziciji filijala zavisi od „pregovaračke moći“ kupaca i ponuđača na konkretnom tržištu. Sa slabljenjem pregovaračke moći ponuđača i njegovih konkurentskih prednosti, te jačanjem intenziteta konkurencije, opada spremnost kupaca da ulože dodatni napor da bi se uslužni kontakt realizovao sa konkretnim ponuđačem. Nasuprot tome, ako je raspoloživost alternativne ponude manja, a nivo diferenciranosti ili specijalizovanost ponude konkretnog dobavljača veća, kupci će biti fleksibilniji i spremniji na ustupke, odnosno spremniji da ulože dodatne napore da bi došli na mjesto usluživanja. Od ranije znamo da je većina potrošačkih odluka o izboru usluga u praksi, rezultat balansa između cijene usluga, kvaliteta usluga na određenoj lokaciji, nivoa raspoloživog izbora i troškova za potrošača izraženih u obliku vremena i napora potrebnog za pribavljanje usluge. Dakle, odluka o izboru usluga nije rezultat samo upoređivanja cijena, nego djelovanja koncepta vrijednosti za kupca, tj. odnosa ukupnih napora koje ulaže prema vrijednosti koju za to dobija. Izvor: http://www.cartoonstock.com/lowres/rde0209l.jpg U tom kontekstu i lokacija mjesta
442
Marketing usluga
Tabela 14.1.
Faktori koji utiču na lokacije pružanja usluga
Faktori (po važnosti) Usluge za koje lokacija ima viši uticaj od prosječnog Dobra infrastruktura Transport – skladišta, veleprodaja
Usluge za koje Faktori (po važnosti) lokacija ima manji značaj od prosječnog Obrazovanje – Adekvatan parking društveni sektor
Usluge auto prodaje Bankarstvo, Bolnice Maloprodaja Veleprodaja Mogućnost da se Bolnice privuku dobri zaposleni Usluge personalnog biznisa
Obrazovanje - društveni Atraktivna zdanja sektor Profesionalne usluge Komunalne usluge Maloprodaja Atraktivni troškovi iznajmljivanja Komunalne usluge
Atraktivno mjesto za život
Personalno-poslovne usluge
Niske rente, troškovi gradnje
Usluge za koje lokacija ima viši uticaj od prosječnog Restoran Maloprodaja Bankarstvo Osiguranje – Nekretnine
Usluge za koje lokacija ima manji značaj od prosječnog Građevinarstvo Veleprodaja Izgradnja Komunalne usluge
Maloprodaja
Bankarstvo, Izgradnja Bolnice, Hoteli Komunalne usluge Maloprodaja
Specijalizovani prostori za zadovoljavanje potreba
Transport Skladištenje
Bankarstvo Bolnice Komunalne usluge
Jednostavno putovanje zaposlenih
Profesionalne usluge
Bankarstvo Edukacija – društvene usluge, Bolnice Personalne i poslovne usluge
Veliki promet kupaca u oblasti
Usluge auto prodaje Bankarstvo Hoteli Restorani Maloprodaja Profesionalne usluge
Usluge auto prodaje Obrazovanje – društveni sektor Hoteli Izgradnja Profesionalne usluge Komunalne usluge Veleprodaja
Podsticajni porezi
Usluge auto prodaje
Podsticajna vladina politika
Transport – skladištenje Personalne i poslovne usluge
Jednostavno putovanje za menadžere i vlasnike
Blizina ponuđača i usluga
Transport – skladištenje Maloprodaja
Troškovi rada
Transport- skladištenje veleprodaja
Podsticajne vladine politike Restorani (zoniranje, saobraćaj i sl.) Veleprodaja Podsticajni porezi na Usluge auto prodaje lokaciji Veleprodaja
Bolnice Profesionalne usluga
„Klima“ za rad
Presonalne-poslovne usluge Restorani Veleprodaja Usluge auto prodaje Bankarstvo
Blizina dobavljača i usluga
Komunalne usluge
Blizina konkurencije
Biti u blizini postrojenja drugih kompanija
Zabava Personalne – poslovne usluge Komunalne usluge Zabava Komunalne usluge
Zabava Edukacija – društvena Personalne-poslovne usluge Komunalne usluge Bolnice Personalne-poslovne usluge
Blizina kupaca
Usluge auto prodaje Bankarstvo
Biti u potpuno razvijenoj oblasti
Veleprodaja
Prodaja auto usluga Edukacija – društveni Bolnice Profesionalne usluge
Zabava Edukacija – društvena Personalne-poslovne usluge Komunalne usluge Izgradnja Osiguranje – nekretnine Restorani Komunalne usluge
Izvor: Schmenner, R.W., (1994), “Service Firm Location Decisions: Some Midwestern Evidence”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5. No 3. str. 49 i 55. Poglavlje 14
Distribucija
443
pružanja usluga utiče na napor koji kupac treba da uloži, odnosno na vrijednost koju za njega ima pristupačnost uslužne poslovnice. Potrošači koji kupuju nekoliko prehrambenih namirnica preferiraće blizinu lokacije prodavnice u odnosu na cijenu, dok će oni koji poduzimaju velike kupovine vikendom, cijenu i mogućnost izbora smatrati mnogo značajnijim od blizine prodavnice. Zahvaljujući ovoj činjenici, male prodavnice još uvijek uspijevaju opstati uprkos izuzetno jakom konkurentskom pritisku maloprodajnih lanaca koji ih nastoje istisnuti sa tržišta. Nasuprot tome, kupci turističkih aranžmana biće spremni putovati dalje da bi obezbijedili ponudu po konkurentnijoj cijeni ili veću mogućnost izbora, u poređenju sa odlukom o tome gdje će kupiti autobuske karte na regionalnoj liniji.
Za usluge niske vrijednosti, lokacija mjesta za pružanje usluga je najvažniji način za privlačenje novih kupaca.
Nastojanje da diferencira svoju ponudu kod uslužnih firmi rezultira opredjeljenjem za strategiju marketinga međusobnih odnosa, dok fokusiranje na osnovnu uslugu podrazumijeva odluku o primjeni transakcijskog marketinga.
Za mnoge ponuđače usluga, lokacija mjesta pružanja usluga je najvažniji način za privlačenje novih kupaca. To je značajno za usluge niske vrijednosti čiji potrošači pokazuju malo spremnosti za planiranje svojih kupovina (ili izlazaka) unaprijed da bi došli do usluga. U ovom slučaju, lokacija je vrlo bitna za poticanje kupovine. Nije vjerovatno da će vozač automobila pod uticajem oglašavanja, tražiti određenu benzinsku pumpu, nego će, naprotiv posjetiti onu najbližu, u trenutku kad je potreba aktuelizirana i uslovljena nedostatkom goriva. U ovu grupu spadaju i različiti ugostiteljski objekti, lanci brze hrane, fotokopirnice i slično. Zato se često otvara problem osnova za sticanje konkurentske prednosti kad su u pitanju ovakve firme koje imaju homogenu ponudu. Ono što im preostaje je (a) pružanje superiorne usluge, što je moguće više prilagođene specifičnim zahtjevima kupaca ili (b) fokusiranje napora na osnovnu uslugu za firme koje polaze upravo od sklonosti kupaca da uslugu potraže na najbližoj lokaciji, što će značiti širenje mreže uslužnih mjesta. Logično je da će ova dva tipa uslužnih ponuđača djelovati u različitom pravcu: a) prvi će nastojati da diferenciraju svoju ponudu i kreiraju dodajnu vrijednost za korisnike, b) drugi da povećaju broj uslužnih punktova i ostvare maksimalno pokrivanje tržišta, odnosno da su „uvijek pri ruci“ što je moguće većem broju korisnika. Iz toga proizilaze dvije osnovne strategije: u prvom slučaju strategija marketinga međusobnih odnosa (relationship marketinga) a u drugom strategija transakcijskog marketinga (akvizicijskog marketinga). Svaka će iziskivati različitu implementaciju i primjenu različitih taktika za ostvarivanje usvojenih strategija. U prethodnoj tabeli (tabela 14.1.) dat je pregled faktora koji će uticati na različite tipove usluga, u zavisnosti od toga da li kategorija lokacije ima nadprosječan ili ispodprosječan uticaj na odluku kupaca o izboru konkretnog uslužnog mjesta.
14.2. Odluka o vremenu trošenja usluga Većina korisnika zainteresovana je za postojanje uslužnih filijala u blizini njihovog radnog mjesta, posebno ako uslužne firme imaju ograničeno radno vrijeme.
444
Zbog prolaznosti uslužne ponude i ubrzanog tempa života i rada, vrijeme u kome je usluga raspoloživa, jednako je važno kao i pojedinačna lokacija. Rastuća opterećenost klijenata poslovnim obavezama, posebno u slučaju prelaska na radno vrijeme koje se završava u kasnim popodnevnim satima, aktueliziraju problem radnog vremena uslužnih firmi. U slučaju da je radno vrijeme uslužnih firmi ili javnih institucija kraće od radnog vremena većine potencijalnih klijenata onda je jedino raspoloživo vrijeme završavanja određenih obaveza pauza u toku dana ili izlazak sa radnog mjesta. Obje ove varijante utiču negativno na gubitak efektivnih radnih sati, ali i na to da
Marketing usluga
je većina ovih korisnika zainteresovana za postojanje uslužnih filijala ili poslovnica u blizini radnog mjesta i za brzo završavanje uslužnog susreta. Mogući oblik odgovora na ovaj tip zahtjeva su usluge tipa 24/7, odnosno usluge koje su raspoložive 24 sata tokom cijele sedmice. Ovo je princip koji su uvele uslužne firme po uzoru na razvoj uslužnog sektora u razvijenim zemljama i za cilj imaju kreiranje dodajne vrijednosti Slika 14.2. Firme koje nude neprestano raspoloživu uslugu osiguraće za korisnike koji se ne mogu uklopiti u prednosti na segmentu kupaca koji prihvata nove kanale pružanja standardno radno vrijeme. Najčešće se ove usluga vrste usluga mogu koristiti na principu „produžene ruke“, odnosno na bazi informatičke podrške ili kroz automatizovanje određenih usluga, te konačno korištenjem online prodaje i usluživanja. Dostupnost usluga, odnosno duže radno vrijeme može se koristiti za postizanje konkurentske prednosti organizacija.
U svakom slučaju, dostupnost usluga može se koristiti za postizanje konkurentske prednosti organizacije na razne načine. Duže radno vrijeme je prednost za ljude koji standardno radno vrijeme banaka smatraju isuviše ograničenim. Tako je moguće uočiti da u Sarajevu u kasnim popodnevnim satima rade samo glavne zgrade ili filijale banaka u glavnoj ulici, odnosno po jedna ili dvije u svakoj opštini, dok su sve ostale poslovnice uredno zatvorene. Vrlo često problem u realizaciji strategija koje bi uslužni ponuđači primijenili ograničen je zakonskom regulativom i ograničenjima, bez obzira da li su oni rezultat lobiranja ili pritiska određenih religijskih ili sindikalnih grupa, ili jednostavno ograničenja predviđenih u zakonskim propisima o dužini radne sedmice.
Ponuđači koji ograniče ponudu na određeni vremenski period izgubiće potencijalnu tražnju koja se manifestuje izvan tog vremenskog okvira.
Važno je naglasiti da je vrijeme pružanja usluga vrlo koristan kriterij na osnovu koga se mogu segmentirati ponuđači i potrošači usluga. Zavisno od fleksibilnosti u pogledu vremena korištenja usluga, razlikujemo one koji su spremni čekati izvjesno vrijeme da bi koristili odabranu uslugu u poređenju sa onima koji odmah odustaju, ukoliko ponuda nije raspoloživa u trenutku kad se tražnja manifestuje. Slično je, međutim, i sa ponuđačima, ukoliko se odluče nuditi uslugu samo u određeno vrijeme, potencijalna tražnja izvan tog vremena za njih je izgubljena. Ovakav primjer predstavljaju taxi vozači koji nude usluge samo u određeno doba dana, ili prodavnice koje su otvoreno samo nekoliko sati u toku dana.
14.3. Uloga posrednika u distribuiranju usluga U kontekstu marketinga proizvodnih dobara, posrednika možemo definisati kao osobu koja upravlja proizvodima na putu od firme koja ih je proizvela do pojedinaca ili poslovnih subjekata koji ih troše. Posrednik može fizički manipulisati proizvodima, raspoređivati ih u manje količine dok prolaze kroz distributivne kanale, ili jednostavno prenositi pravo vlasništva, u ulozi veletrgovca ili maloprodavca. Poglavlje 14
Distribucija
445
Za usluge koje standardno prati isporuka fizičkih elemenata ili usluge koje spadaju u kategoriju podrške, distribucija se može posmatrati kao i distribucija fizički opipljivih proizvoda i uključuje tok proizvoda, pregovaranja, vlasništva, informacija i promocije.
Zbog specifičnosti usluga koje se odnose na odsustvo vlasništva i neopipljivost, prenos vlasništva i logistika u distribuciji usluga nemaju ulogu i mjesto koje su imali u distribuciji proizvoda.
Posrednici učestvuju u procesu pružanja usluga, a prodajni agenti isključivo osiguravaju pravo na korištenje usluga.
Slična uloga posrednika može se uočiti kod onih usluga koje po prirodi iziskuju i isporuku fizičkih elemenata ili usluga koje spadaju u kategoriju podrške proizvodnim preduzećima, kao što su maloprodaja, održavanje i servisiranje tehničkih uređaja i sl. U tom slučaju kanale distribucije i logističke procese možemo posmatrati prema osnovnim principima i elementima koje smo upoznali prilikom analize distribucije kod proizvodnih firmi, odnosno pri odlučivanju o kanalima distribucije i logistici. Dakle, u slučaju proizvoda cilj kanala distribucije je povezivanje proizvodnje i potrošnje, a dijelovi ovog procesa su: tok proizvoda i pregovaranja, prenos vlasništva, informacija i promocije. Istovremeno cilj upravljanja logistikom je osiguranje raspoloživih proizvoda na odgovarajućem mjestu i u odgovarajuće vrijeme, kao što je isporuka popravljenih računara, ili završetak građevinskih radova na izgradnji kuće, odnosno dostava grafičke pripreme knjige za štampanje i slično. Međutim, kad se vratimo na teren „tipičnih“ usluga, koje u većoj ili manjoj mjeri posjeduju karakteristike o kojima smo govorili u prvim poglavljima, rasprava o posrednicima u uslužnom sektoru otvara neke konceptualne probleme7: • Usluge se ne mogu posjedovati, iz čega slijedi da je teško govoriti o pravima na vlasništvo usluga, koja se mogu transferisati kroz distributivne kanale. To direktno utiče i na modificiranje kanala distribucije, odnosno na smanjenje broja alternativa koje uslužnim firmama stoje na raspolaganju, kad je u pitanju različita priroda i kvalitet odnosa sa posrednicima. • Čiste usluge su neopipljive i nepostojane (prolazne) – pa shodno tome ne postoje zalihe usluga, i irelevatnim se čini razmatranje problema fizičke distribucije, tj. logistike. Ovdje svakako ne treba uključiti dimenziju fizičkog prisustva primaoca i davaoca usluga za koju smo već naglasili da će biti predmet dijela koji analizira procese kao element marketing miksa usluga. • Nedjeljivost procesa pružanja i potrošnje većine usluga zahtijeva da se posrednici često ponašaju kao koponuđači usluga. Time se mijenja priroda odnosa između posrednika i primaoca usluga, a klasični odnos saradnje (u sferi distribucije) transformiše u zajedničko ulaganje i snošenje rizika. Njihovi napori usmjereni su na građenje odnosa sa lojalnim kupcima, te građenje imidža visokokvalitetnih koponuđača usluga. U odluci o angažovanju posrednika važno je praviti distinkciju između posrednika koji učestvuju u procesu usluživanja i onih koji imaju ulogu prodajnog agenta. Posrednici aktivno učestvuju u procesu pružanja usluga, a prodajni agenti ne pružaju usluge – nego isključivo osiguravaju prava na korištenje usluge. Na primjer, trafika koja prodaje poštanske marke nije uključena kao koponuđač poštanskih usluga, nego je isključivo posrednik-prodajni agent, koji pomaže u stvaranju pretpostavki da se usluge obave. Slična situacija je i sa posrednicima preko kojih možemo nabaviti karte za neke predstave ili koncerte. Oni predstavljaju samo podršku u distribuiranju ulaznica i informacija značajnih za sam događaj (vrijeme, mjesto, ograničenja i način organizacije ulaska i slično). Iako je ponekad teško praviti razliku između navedenih situacija, to je neophodno, jer priroda i kvalitet saradnje sa različitim posrednicima utiču na mogućnost korištenja različitih metoda kooperacije i koordinacije, u cilju povećanja ukupne vrijednosti 7 Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 337-359.
446
Marketing usluga
Posrednik koji ima ulogu koponuđača dijeli rizik pružanja usluga sa uslužnom firmom.
Posrednici povezuju ponuđača usluga i korisnika i osiguravaju podršku u momentu prodaje.
za kupca u lancu vrijednosti. Naime, ponašanje posrednika zavisiće od prirode uloge koju on preuzima u procesu pružanja usluga: • Kao koponuđač usluga, posrednik pomaže u nastojanju da se usluge učine raspoloživim potrošačima na mjestu i u vrijeme koje odgovara potrošačima. Iz toga proizilazi da koponuđač često dijeli rizik pružanja usluga. To se dešava kad ponuđač usluga zahtijeva od posrednika da uloži vlastiti kapital u nabavku opreme, i na bazi toga vrši se podjela profita ili gubitka. Tipičan primjer ovog tipa saradnje je franšizing, o čemu će kasnije biti više riječi. • Posrednici pomažu da se povežu ponuđač usluga i korisnik i obezbjeđuju podršku u momentu prodaje. Dvosmjerni lični dijalog (komunikacija) sa lokalnim posrednikom može biti mnogo efikasniji u obezbjeđenju prodaje za neke kupce personalnih (ličnih) usluga, nego poruke oglašavanja, centralno odaslane od uslužne kompanije (uslužnog principala). Na odluku firme o tome da li će angažovati posrednika uticaće dvije grupe faktora u zavisnosti od toga da li je njihov uticaj pozitivan ili negativan.
Finansijski posrednici pojavljuju se u ulozi koponuđača ili klasičnih posrednika.
Slika 14.3. Vrste posrednika na finansijskom tržištu Izvor: http://www.idrc.ca/openebooks/216-3/f0097-01.gif
Poglavlje 14
Distribucija
447
14.3.1. Faktori koji pozitivno utiču na odluku o angažovanju posrednika
Povjerenje koje kupci imaju u posrednika i širok izbor koji posrednik nudi uticaće pozitivno na odluku uslužne firme da uključi posrednike u kanal distribucije.
Na strani uslužne firme angažovanje posrednika omogućava da se oslobodi kapital koji se može investirati u unapređenje osnovnih usluga i procesa usluživanja.
Kod usluga koje ne iziskuju posebnu stručnost moguće je angažovati više različitih posrednika, dok posrednici u specijalističkim i profesionalnim uslugama moraju ispunjavati rigorozne zakonske i profesionalne kriterije.
448
Firme će angažovati posrednika ukoliko je prisutno djelovanje sljedećih faktora: 1) Potrošači preferiraju kupovinu usluga od posrednika koji nude širok izbor, uključujući ponudu konkurentskih usluga. Turistička destinacija koja prodaje svoju ponudu direktno može računati na odbojnost tržišnog segmenata koji preferira mogućnost izbora između više varijanti ponuda kod jednog ponuđača (tj. na jednom mjestu). Ovaj segment potrošača biće skloniji da o izboru turističke destinacije odlučuje na bazi ponude turističke agencije, koja u svojoj ponudi obuhvata više alternativa i mogućnosti kombinovanja usluga rezervisanja i prevoza. 2) Potrošači mogu imati povjerenja u posrednika i preferirati izbor između konkurentskih alternativa na bazi savjeta posrednika. Kao primjer može poslužiti savjet turističke agencije prilikom odlučivanja o mjestu ljetovanja ili savjet trgovca pri izboru kreditne linije banke za kupovinu namještaja. Tako kupci često prihvataju savjet posrednika sa kojim su već duže vrijeme u kontaktu, posebno kad je u pitanju odluka o novoj usluzi koja se uvodi na tržište i kada je percipirani rizik na strani korisnika najveći. 3) Nakon što je usluga pružena, pojavljuje se potreba za postprodajnim uslugama. Vrlo često posrednik može biti mnogo efikasniji u pružanju postprodajnih usluga. Na primjer servisne usluge koje može organizovati zastupnik za prodaju automobila na određenom tržištu, često su efikasnije od organizovanja servisa matične kompanije. Tako ASA grupacija uspješno konkuriše drugim distributerima upravo na bazi kvaliteta postprodajnih usluga, servisa i odnosa sa kupcima u sferi održavanja automobila, ali i na bazi paketa integralnih usluga koje značajno povećavaju vrijednost za kupce. 4) Korištenje nezavisnih posrednika oslobađa kapital koji uslužna firma može reinvestirati u unapređenje osnovnih usluga i procesa usluživanja. Avio kompanija koja zatvori vlastitu prodavnicu karata i usmjeri potencijalne kupce na putničke agencije može reinvestirati kapital u poboljšanje elektronskog sistema rezervacija letova. Ta aktivnost može pružiti veće konkurentske prednosti nego posjedovanje vlastitih prodavnica karata, posebno na dugi rok. Usluge nisu homogene, i to se odražava na odluku o tipu i izboru posrednika. Sa druge strane, nivo specijaliziranosti usluga uticaće direktno na mogućnost uključivanja posrednika. Dok neke usluge mogu pružati različiti tipovi posrednika, kod drugih to nije slučaj. U slučaju pružanja usluga koje ne iziskuju posebnu stručnost, niti specijalizaciju, kao što je najčešći slučaj sa različitim oblicima prodajnih usluga, firme se mogu odlučiti za različite oblike i kanale posredovanja. To često možemo uočiti kod prodaje karata za koncertne predstave ili zastupanja određenih firmi na pojedinim geografskim područjima, kod kojih kriteriji nisu tako oštri, u poređenju sa uslugama kod kojih mora postojati odgovarajući nivo stručnosti u pružanju usluga ili su izraženi visoki zahtjevi u pogledu posjedovanja odgovarajuće opreme. Takvi primjeri vezani su za usluge distribuiranja lijekova ili optičkih aparata, te organizovanje servisnih usluga u kooperaciji sa matičnim kućama. Ili, još izraženiji primjer, širenje mreže bankarskih ili osiguravajućih filijala. Izuzev u slučaju multilevel aranžmana osiguravajućih kuća, koje baziraju na odgovarajućoj platežnoj sposobnosti i motiva-
Marketing usluga
ciji za širenje aktivnosti, u svim navedenim slučajevima se od posrednika zahtijeva da ispunjava rigorozne zakonske, ali i uslove koje postavlja matična firma, i najčešće se aranžmani sklapaju sa drugim subjektima iz iste branše. Karakteristike usluga i potrošačka očekivanja treba razmotriti prije nego se donese odluka o strategiji raspoloživosti usluga.
Učesnici u kanalu distribucije često su nosioci procesa usluživanja.
Tabela 14.2.
Učesnici u kanalu distribucije različitih kategorija usluga
Kategorija usluga
Kupac Input > - dobavljač < output
Uslužni provajder
Input > < output
Dobavljač provajdera
Svijest
Pacijent
Ugrožen > < liječen
Terapeut
Recept > < lijek
Apoteka
Tijelo
Pacijent
Krv > < Dijagnoza
Ljekar
Uzorak > Laboratorij < rezultati testa
Stvari
Vozač
Auto > < Popravak
Garaža
Motor > < zamjena
Informacije
Kupac kuće
Vlasništvo > < Zajam
Hipotekarna Lokacija > kompanija < Jasan naslov
Prodavnica dijelova Posrednik u nekretninama
Izvor: http://wiki.service-science.ctm.nthu.edu.tw/images/thumb/d/dd/Two-Level_Bidirectional_ Service_supply_Relationship.jpg/600px-Two-Level_Bidirectional_Service_supply_Relationship.jpg
14.3.2. Faktori koji ograničavaju mogućnost angažovanja posrednika
Varijacije koje se pojavljuju u uslužnom susretu karakteristične za usluge visokog kontakta otežavaju proces kontrole procesa, a time otežavaju i mogućnost angažovanja posrednika.
Nasuprot naprijed analiziranim faktorima koji doprinose uključivanju posrednika, prisutno je i djelovanje faktora koji djeluju suprotno. Riječ je prije svega o situacijama u kojima su usluge visoko specijalizovane, ili je svaki uslužni susret priča za sebe, pa posrednici imaju problema sa vještinama neophodnim za učešće u procesu usluživanja. U nastavku navodimo najznačajnije faktore: 1) Uslužna iskustva značajno variraju, što će uticati i na napore u kontrolisanju kvaliteta usluga, a mogućnost angažovanja posrednika učiniti teško ostvarivim. To je posebno prisutno kod personalnih usluga, kao što je slučaj stomatoloških usluga, koje se obično pružaju u formi malog biznisa (“small businessa”) direktno krajnjim korisnicima, bez korištenja posrednika, ili usluga specijalističkih pregleda na tržištu kao što je MRI pregled (magnetna rezonanca). Uključivanje posrednika značajno otežava kontrolu procesa pružanja usluga. Ovo je posljedica prije svega činjenice da uslužno iskustvo varira, čak i u slučaju da usluge pružaju zaposleni u jednoj firmi, a posebno onda kad se između ponuđača i primaoca uključuje posrednik. Ako se ovome doda mogućnost da se na različitim geografskim prostorima angažuju posrednici različitog tipa, problemi se dalje usložnjavaju. 2) Neke usluge su visoko specijalizovane i posrednici ih vjerovatno ne mogu pružati na kvalitetan način bez odgovarajuće obuke i znanja. Tako su konsultantske ili usluge predavača a priori nepogodne za angažovanje posrednika. Uslužna firma će izgubiti konkurentsku prednost ako posrednik nije u stanju da pruži odgovaraPoglavlje 14
Distribucija
449
Visoko specijalizirane usluge i zakonska ograničenja negativno će uticati na odluku uslužne firme da angažuje posrednika.
Ograničenja i dozvoljene marže u cijeni usluga često nisu dovoljne da podrže angažovanje više posrednika, pa se uslužne firme odlučuju na direktan kontakt sa kupcima.
juću prodajnu i „koponuđačku“ podršku. Kad je usluga kompleksna, uslužna firma mora značajnu pažnju pokloniti izboru posrednika ili donijeti odluku da prodaju vrši direktno. To je uslov koji će omogućiti da se održi neophodan kvalitet usluga. Zato konsultantske kuće kao što je Price Waterhouse otvaraju vlastite ispostave na tržištima na koja ulaze. 3) Zakonske ili običajne norme mogu ograničiti izbor posrednika raspoloživih uslužnoj firmi ili onemogućiti djelovanje putem posrednika. Naime, većina država ima zakone koji propisuju ko legalno može pružati finansijske usluge i usluge igara na sreću. To znači da saradnja i poslovanje sa neregistrovanim posrednicima iz inostranstva povećava rizik za korisnike, a istovremeno destimulativno i negativno utiče na percepciju posrednika u oblasti usluga. 4) Maksimalno ostvarive marže u cijeni usluga mogu biti nedovoljne da podrže mnogo posrednika, ili mogu da onemoguće angažovanje posrednika uopšte. Usluge industrijskog čišćenja u domaćinstvu često imaju vrlo niske profitne stope, što rezultira u činjenici da se većina ovih usluga pruža direktno potrošaču. Ovo je takođe vidljivo iz strukture i normi ugovora o saradnji između osiguravajućih kuća i njihovih agenata, koji se odražavaju na odredbe ugovora sa krajnjim korisnikom. Zbog „troškova obrade klijenata“ koji uključuju i agentsku proviziju, u slučaju da klijent raskine ugovor u prve dvije godine ugovorenog perioda, neće dobiti povrat uplaćenog iznosa, nego samo njegov minoran dio. Obrazloženje za ovo je činjenica da veći dio uplate u prve dvije godine ide na pokrivanje troškova posredovanja i marketinških troškova osvajanja novog klijenta, oglašavanje firme i njenih usluga, ali i isplata agentu.
Slika 14.4. Trend rasta samousluživanja uticaće na promjenu od konzistentnosti podataka i procesa prema produktivnosti korisnika
Izvor: http://en.sap.info/wp-content/uploads/2005/05/IMG229004270fc8425663.gif
450
Marketing usluga
Dakle, odluka o angažovanju posrednika, kao i o različitim tipovima posrednika koje uslužnoj firmi stoje na raspolaganju zavisiće od prisutnosti navedenih faktora „za“ i „protiv“ odluke o njihovom angažovanju. Njihovo postojanje i djelovanje, u kombinaciji sa različitim sistemima usluga i usvojenom uslužnom strategijom, odlučiće koju strategiju distribucije će uslužna firma primijeniti. Na odluku o angažovanju posrednika u velikoj mjeri uticaće i promjene u spremnosti kupaca da prihvate proces samousluživanja, odnosno proces automatizacije prikazan na slici 14.4. Ova problematika usko je vezana sa korištenjem elektronskih kanala distribucije u uslugama o kojima će kasnije biti više riječi.
14.4. Alternativne strategije distribucije
Temeljni ciljevi koje treba ostvariti odabranom strategijom distribucije često su međusobno suprotstavljeni, kao što je slučaj sa nastojanjem da se poveća tržišno učešće i da se maksimizira kontrola nad kanalima.
Visina troškova i mogućnost kontrole kanala distribucije su direktno proporcionalni.
Alternativne strategije distribucije su direktno pružanje usluga ili korištenje posrednika.
Odluke o mjestu i vremenu korištenja usluga kao i dilema o uključivanju posrednika, elementi su za formulisanje i izbor strategije distribucije. Temeljni ciljevi koji se postavljaju u oblasti distribucije usluga, a koji određuju strategiju distribucije, odnose se prije svega na sljedeće: • osvajanje tržišnog učešća za postojeće usluge na uspostavljenom tržištu, • ulazak na novo tržište, • prevencija penetriranja tržišnih izazivača na postojeća tržišta, • obezbjeđivanje pratećih usluga ciljnim kupcima, • osiguranje kontrole nad kanalima distribucije, • osiguranje tržišne efikasnosti i • osiguranje adekvatnih marketinških informacija i promotivnih aktivnosti. Na sreću, svaki od navedenih ciljeva se može vrijednosno odrediti i ta vrijednost može biti predmet ocjene za svaki pojedini kanal i njegove mogućnosti. Sa druge strane, obzirom da su neki od navedenih ciljeva u suprotnosti, neophodno je sa strateškog nivoa definisati prioritete koje firma mora ostvariti u određenom vremenskom periodu, i onda, u skladu s prioritetima, birati ciljeve distribucije. Kanali distribucije bi trebali biti tako kreirani da osiguravaju ispunjenjenje utvrđenih prioritetnih ciljeva. Troškovna efikasnost kanala distribucije je posebno značajna za one firme koje svoje strategije baziraju na niskim troškovima. Visina troškova koje „iziskuje“ određeni kanal distribucije direktno je proporcionalna stepenu kontrole koju ponuđač ima nad kanalom distribucije – naravno da su troškovi organizacije sopstvene prodajne sile veći od troškova angažovanja prodajnog agenta, ali je stepen kontrole aktivnosti sopstvene prodajne sile mnogo veći nego što je to slučaj kod prodajnog agenta. Zato firma može odlučiti da koristi kanal distribucije za koji su neophodni veći troškovi, a sve u nadi da će veći stepen kontrole osigurati i veću efektivnost samog kanala. Uslužnoj firmi stoje na raspolaganju dvije osnovne mogućnosti u pružanju usluga, odnosno dvije strategije distribucije, te njihova kombinacija tamo gdje je to moguće ostvariti.
14.4.1. Direktno pružanje usluga kupcima bez korištenja posrednika U nekim situacijama direktno pružanje usluga je najpogodnija strategija, na primjer, kad je usluga složena i uslužna firma želi osigurati da široko distribuiranje kroz posredničke kanale ne ugrozi očekivane standarde u kvalitetu. Posebno je značajna kad zakonodavne odredbe otežavaju uključivanje posrednika. Tako banke ne mogu koriPoglavlje 14
Distribucija
451
Direktan kontakt sa kupcima omogućava ponuđačima usluga najbržu povratnu vezu o reakcijama koje kupci imaju na ponudu uslužne firme.
Redovni kontakti omogućavaju kreiranje i građenje baze podataka o kupcima i njihovim navikama.
Osoblje hotela u direktnom kontaktu sa gostima ključno je u kreiranju uslužnog iskustva posjetilaca.
stiti posrednike u realizaciji svojih aktivnosti, za razliku od osiguranja i nekih drugih uslužnih djelatnosti bliskih finansijskim uslugama i tržištima. Prednosti direktnog pružanja usluga su sljedeće8: • Ponuđač usluga je u direktnom kontaktu sa kupcima usluga, obezbjeđujući najbržu moguću povratnu vezu. To može ubrzati proces unapređenja postojećih usluga ili razvijanja novih. U principu, ovakav odnos je prednost tzv. malog biznisa, dakle uslužnih kapaciteta ograničenog obima koji se nalaze u direktnom kontaktu sa potrošačem. • Ponuđaču je lakše da razvija odnose sa kupcima kad su u redovnim kontaktima. Baza podataka o kupcima može se graditi prema profilu potencijalnih kupaca, omogućavajući mnogo efikasnije usmjeravanje ponude novih usluga i njihovo prilagođavanje posebnim zatjevima korisnika. Ovakve strategije primjenjuju hoteli koji formiraju baze podataka o svojim korisnicima i uslugama koje su tražili prilikom boravka u hotelu, pa ih koriste sljedeći put kad gost rezerviše sobu, da unaprijed pripreme osoblje ili predmete koji se mogu naći na listi zahtjeva gostiju. U Hotelu Vila Tina, osoblje od gostiju traži podatke samo prvi put kad se registruju. Svaki naredni put, već znaju šta od zahtjeva mogu očekivati, sobe rezervišu prema izrazima zadovoljstva ili primjedbama koje su prvi put gosti iznijeli. Čak su u stanju i da zapamte vrstu kafe koju pojedini gosti piju i da je pripreme na odgovarajući način. Nije ni čudo onda što je većina soba tokom radne sedmice popunjena, a u vrijeme godišnjih odmora, čak i preko vikenda. Iako se radi o hotelu sa tri zvjezdice, nivo usluge daleko nadilazi kategorizaciju koju hotel ima. Dakle, u ovom slučaju upravo osoblje, odnosno direktni odnos sa gostima predstavljaju ključni faktor uspjeha i pozitivnog uslužnog iskustva koji gosti ponesu na odlasku. Svakako treba naglasiti da većinu gostiju čine „stalni“ korisnici, dakle gosti koji iz različitih, privatnih ili poslovnih razloga dolaze u Zagreb, i koji se zadovoljni uslugom hotela i odnosom osoblja, uvijek ponovo vraćaju. Očigledno je da se radi o vrsti usluge koju će svaki od zadovoljnih gostiju preporučiti kao „siguran izbor“ ugodnog smještaja, ali iznad svega predusretljivog odnosa prema gostima.
Osoblje Hotela Vila Tina ključni je faktor u kreiranju pozitivnog uslužnog iskustva.
Izvor: http://www.vilatina.com.hr/images/layout/naslovnica.jpg 8 Palmer, A., (2008), Principles of Services Marketing, 5th edition, McGraw Hill Publishing Company, England, str. 181-182.
452
Marketing usluga
Zakonski propisi često ograničavaju angažovanje posrednika u javnom sektoru.
Kod usluga koje se tek uvode na tržište često je jeftinije graditi direktni kanal distribucije, nego angažovati posrednika, zbog visokih rabata koje posrednici zahtijevaju da bi se angažovali „na podršci“ usluge koja se tek uvodi.
Direktno pružanje usluga usporava širenje uslužne mreže.
Finansijski rizik korištenja direktne distribucije u potpunosti je na uslužnoj firmi koja bira ovu strategiju distribucije.
• U javnom sektoru zakonski propisi mogu spriječiti ponudu usluga od strane privatnih posrednika. Ovo je karakteristično za različite vrste komunalnih i javnih usluga za koje je predviđeno održavanje direktnog odnosa između krajnjih korisnika i ponuđača, pri čemu su ponuđači u vlasništvu javnog sektora. Sa razvojem ekonomije i tržišnih odnosa, sve češće se i u ovoj oblasti pojavljuje privatni kapital, pa se po tom osnovu pojavljuju privatne firme, kao neka vrsta posrednika između države, odnosno lokalnih zajednica i stanovništva koje koristi usluge. Tradicionalni primjeri u inostranstvu, koji se koriste za ilustraciju, su primjeri deregulacije i privatizacije sektora koji su u prošlosti bili u vlasništvu države, kao što su avio kompanije, bankarski sektor i sektor osiguranja. Na tržištu Bosne i Hercegovine, posljednjih godina, ovo bilježimo u sektoru održavanja puteva, komunalnih usluga i slično. • Firma zadržava profit koji bi platila posredniku. To je slučaj onda kad je vlastito pružanje usluga jeftinije od angažovanja posrednika. Tipično je za situaciju u kojoj se firme prvi put pojavljuju na tržištu i nemaju dovoljno jaku pregovaračku poziciju. Ova situacija česta je kod posrednika koji primjenjuju strategiju „cherry picking“ – skupljača trešanja i biraju samo afirmisane firme i usluge. U ovom slučaju njihovi zahtjevi su tako visoki da se firmama više isplati pokušati direktno uspostaviti veze sa korisnicima usluga. Poseban problem je pokušaj da se uspostavi veza sa afirmisanim posrednikom, kao što je pozicija turističkih destinacija u nastojanju da ostvare saradnju sa tour operatorima, koji imaju već izgrađenu tržišnu poziciju i mogu pomoći uvođenju destinacije na međunarodno tržište. Kao i svaka od prethodnih alternativa, strategija direktnog pružanja usluga ima i svoje nedostatke. Nedostaci direktnog pružanja usluga odnose se na činjenicu da9: • Direktno pružanje usluga usporava širenje uslužne mreže, ozbirom da firme moraju cijeli sistem samostalno osigurati: od gradnje ili iznajmljivanja objekata, preko zapošljavanja i uređenja uslužnog prostora do samostalnog nastupa na tržištu i dosezanja korisnika. Osim toga u ovom slučaju je teret širenja poznatosti o uslugama i ponudi isključivo na firmi ponuđaču. • Veći troškovi pri geografskoj ekspanziji posljedica su činjenice da se svi naprijed navedeni troškovi multipliciraju u zavisnosti od broja uslužnih mjesta na različitim geografskim lokacijama. Ovo je posebno važno kod onih uslužnih ponuđača kod kojih lokacija igra značajnu ulogu kao faktor konkurentnosti. Da se podsjetimo, riječ je o uslugama koje korisnici ne smatraju specijalnim dobrom i nisu spremni poduzeti dodatni napor da bi koristili uslugu konkrentnog ponuđača. Obzirom na sve veći pritisak globalne konkurencije činjenica je da geografsko širenje predstavlja značajnu strategiju većine firmi koje djeluju na više internacionalnih tržišta, pa se navedeni troškovi ne smiju zanemariti. • Finansijski rizik je u potpunosti na firmi ponuđaču, obzirom da ona osigurava izvore finansiranja, snosi rizik od napada konkurencije i svi eventualni gubici padaju na teret posmatrane firme. Za slučaj da se suoči sa problemima i potrebom da osigura dodatna finansijska sredstva, firma nema partnera na čiju pomoć može računati. 9 Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., Gremler, D. D., (2006), Services Marketing, 4th edition, McGraw Hill, International edition, str. 41. Poglavlje 14
Distribucija
453
Svi troškovi distribucije kod uslužne firme koja se geografski širi se multipliciraju, a nepoznavanje lokalnog tržišta povećava rizik od neuspjeha.
• Nepoznavanje lokalnog tržišta je problem sa kojim se susreću velike međunarodne firme koje otvaraju svoje poslovnice na inostranim tržištima, značajno različitim od matičnog tržišta sa koga firma potiče. U tom slučaju firma nema dovoljno znanja o stanju na lokalnom tržištu i navikama potrošača u korištenju određene usluge. To može imati značajan negativan uticaj na rezultate poslovanja, pa je u ovom slučaju mnogo povoljnija varijanta uključivanje posrednika.
Slika 14.5. Varijante pružanja usluga bez posrednika
14.4.2. Korištenje posrednika Uslužne firme koje odlučuju o intenzivnom širenju često su prisiljene angažovati posrednike. Posmatrano kao u ogledalu, negativne strane strategije direktne distribucije, uticaće na povećanje atraktivnosti strategije zasnovane na angažovanju posrednika. Riječ je prije svega o činjenici da kupci preferiraju rad sa posrednikom koji im je fizički bliži, poznaje lokalne specifičnosti, omogućava firmi da prevaziđe ograničene kapacitete i sl.10 Izbor konkretne strategije uticaće na broj angažovanih posrednika. U zavisnosti od vrste usluga, želja ciljnog tržišta i konkurencije, ponuđač će izabrati jednu od tri osnovne strategije pokrivanja tržišta. Intenzivna distribucija primjenjiva je u uslugama visokog kontakta a njena prednost je činjenica da maksimizira dostupnost usluga.
Intenzivna distribucija na tržištu podrazumijeva angažovanje i saradnju sa što većim brojem posrednika. Adekvatna je za usluge visokog kontakta koje se često koriste, i koje ne odlikuje visok rizik pri izboru uslužnog ponuđača. Njena prednost je u tome što maksimizira dostupnost usluga, a time generiše njihovu veću prepoznatljivost i utiče na veći obim impulsivnih kupovina usluga, te omogućava firmi da ostvari prednost u odosu na konkurenciju. Ovo je strategija koju primjenjuju lanci brze hrane, nastojeći da lociraju što je moguće veći broj uslužnih mjesta u frekventnim područjima. Očekuju da će „vidljivost“ objekata na prometnim mjestima stimulisati veći broj kupaca i uticati na povećanje tražnje. Sličnu strategiju u bosanskohercegovačkim uslovima primjenjuju malopro10 Johnston, R., Clark, G., (2003), Service Operation Management, Prentice Hall, str. 156-157.
454
Marketing usluga
dajni centri i banke nastojeći kreirati što veću mrežu prodavnica i filijala i tako učiniti usluge raspoloživim na cijelom tržištu. Za ekskluzivnu distribuciju se odlučuju uslužne firme koje nude specijalističke usluge i očekuju da će kupci preferirati njihovu ponudu, zbog dodatnih usluga, uslužnih procesa, opreme ili ljudi.
Selektivna distribucija je „kompromis“ između intenzivne i ekskluzivne distribucije i treba da osigura „dovoljan“ broj uslužnih mjesta. Najčešće se sreće u bankarstvu, a zavisi od kapaciteta uslužnog ponuđača, zahtjeva korisnika i konkurencije.
Ekskluzivna distribucija tipična je za uslužne firme koje nude diferencirane – specijalističke usluge i polaze od pretpostavke da će kupci preferirati njihovu ponudu, zbog dodatnih usluga, uslužnih procesa, opreme ili ljudi. Takav primjer predstavljaju ponuđači specijaliziranih usluga zasnovanih na superiornoj opremi ili ljudima, kao što su različite zdravstvene usluge, konsultantske ili usluge edukacije i slično. Osnovne pretpostavke ovih uslužnih firmi su da kupci preferiraju ponudu konkretne uslužne firme u tolikoj mjeri da konkurentska ponuda za njih neće biti dovoljno atraktivna. Selektivna distribucija je „kompromis” između intenzivne i ekskluzivne distribucije jer uključuje više od jednog, ali ne veliki broj posrednika u datom geografskom području. Ovo je adekvatna strategija za usluge koje se mogu pružati na principu direktnog kontakta i “produžene ruke”, odnosno usluge koje ponuđač može nuditi u formi direktnog kontakta između pružaoca i primaoca usluga, ali i korištenjem različitih sredstava automatske i tehnološke podrške, te posrednika. Tipičan primjer ovih usluga su bankarske usluge koje moraju osigurati “dovoljan?” broj uslužnih mjesta u formi uslužnih filijala, bankomata ili elektronskog bankarstva. Šta u ovom slučaju znači dovoljan (?) zavisiće od ciljnog tržišta, ali i konkurencije. Ako je banka više fokusirana na poslovne klijente (firme) u tom slučaju neće insistirati na velikom broju uslužnih filijala, jer putem elektronskog bankarstva može riješiti većinu problema korisnika svoje ciljne grupe. Ako je njen fokus usmjeren na građanstvo, onda će broj uslužnih filijala, i naravno bankomata, djelovati u pravcu povećanja raspoloživih “tačaka kontakta” sa individualnim korisnicima. Interesantno je da je u bankama već prisutan pritisak od strane šalterskih službenika da klijente “preusmjere” na slanje izvještaja elektronskom poštom, kako bi osigurali uštede u troškovima utrošenog papira i vremena. Povremeno insistiranje na ubjeđivanju klijenta koji odbacuje ovu mogućnost dobija klasične karakteristike prodajnog pritiska kao što je to slučaj u nekim filijalama gdje zaposleni nastoje poslati klijente na bankomate, čak i po cijenu predatorskog ponašanja prema onima koji “se usude” ući u poslovnicu ili filijalu banke. U realizaciji navedenih strategija, odnosno u procesu odlučivanja o širini i broju posrednika, firma može angažovati tri vrste posrednika:11 a) uslužnog agenta b) maloprodavca c) veleprodavca.
Uslužni agent radi za principala i ima ovlaštenja da kreira legalne odnose između kupaca i uslužne firme, na istim osnovama kao što bi firma radila da ostvaruje direktni kontakt.
a) Uslužni agent je osoba koja radi za principala i ima ovlaštenja da kreira legalne odnose između kupaca i uslužne firme, kao što bi ih i oni direktno gradili. Postoje dvije vrste agenata: prodajni agenti i agenti kupca. Prodajni agent u ime principala (ponuđača) ugovara prodaju usluga, kao što su usluge putovanja, osiguranja, finansijske usluge i slično. Agenti kupca pomažu u ocjeni, odlučivanju i kupovini određenih usluga. Ovo je situacija u kojoj kupac angažuje brokersku kuću da za njega kupuje i trguje dionicama na berzi ili da ga zastupa u uređenju određenog prostora, stambenog ili poslovnog.
11 Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet, sarajevo, str. 257. Poglavlje 14
Distribucija
455
Uloga brokera je da dovede u vezu prodavce i kupce, i oni djeluju na kratkoročnoj osnovi.
Drugi tip agenata, su tzv. brokeri čija je uloga da u vezu dovode prodavce i kupce. Između brokera i ostalih učesnika u procesu formira se kratkotrajan odnos koji bazira na informacijama koje broker osigurava za ponuđača i korisnika usluga. Osim brokera koji posreduju u prodaji vrijednosnih papira, ovaj tip brokera javlja se i u slučaju prodaje nekretnina ili osiguranja. Tabela 14.3.
Odluka o angažovanju agenta biće rezultat analize koristi i problema koje ova saradnja uzrokuje, u kontekstu trenutne pozicije firme i situacije na tržištu.
Agenti osiguravaju prednosti od uštede u troškovima prodaje i distribucije, ali utiču i na gubitak kontrole nad kanalima i cijenom, te na zamagljivanje percipirane vrijednosti na strani kupca.
Razlikovanje maloprodavca od agenta mnogo je teže u uslugama, zbog činjenice da ne postoji funkcija prenosa vlasništva, koja odvaja maloprodavca od ostalih posrednika u distribuciji proizvoda.
Maloprodavac ne uspostavlja odnose između ponuđača usluga i kupaca, nego posluje s kupcima.
456
Prednosti i nedostaci angažovanja agenta
Koristi za uslužnu firmu- principala
Potencijalni problemi za uslužnu firmu
Smanjenje troškova prodaje i distribucije
Gubitak kontrole nad uslužnim procesom
Specijalne vještine i znanja posredničke branše
Zamagljivanje percepcije vrijednosti na strani kupca
Poznavanje lokalnih tržišta
Neadekvatna politika cijena
Široka rasprostranjenost na lokalnim, ali i regionalnim tržištima
Predstavljanje različitih uslužnih firmi
Pomoć potrošačima pri izboru
Nedovoljna posvećenost problemu
Korištenje agenta ili brokera za firmu osigurava prednosti od uštede u troškovima prodaje i distribucije. Agent posjeduje specijalne vještine i znanja tipična za posredničku branšu, poznaje lokalno tržište, široko pokriva lokalno, pa čak i regionalno tržište, a često pomaže i potrošačima u izboru konkretnog ponuđača i usluge. Sa druge strane, angažovanje agenta može uticati na gubitak kontrole nad cijenom po kojoj se usluga nudi na tržištu, te na zamagljivanje percipirane vrijednosti na strani kupca. Obzirom da nemaju trajan niti dugoročan odnos sa ponuđačem ili kupcem, agenti zastupaju različite klijente, što može uticati na njihovu posvećenost konkretnom problemu, ponuđaču i korisniku, ali i činjenicu da isti agent zastupa više konkurentskih firmi. b) Kategorija maloprodavca u prodaji usluga komplikovana je činjenicom da zbog neopipljivosti usluga ne postoji mogućnost, niti problem, preuzimanja vlasništva nad uslugama. Treba naglasiti da je ovdje riječ o tipičnim uslugama, a ne o uslugama koje prate prodaju proizvoda, ili uslugama za koje je karakteristična isporuka fizički opipljivih elemenata (kao što je izrada mašina po narudžbi, šivenje, i sl.). Dakle kod klasičnih usluga se postavlja pitanje šta je to što razlikuje maloprodavca i agenta. U korijenu definisanja razlika između agenata i maloprodavca pri distribuciji proizvoda nalazi se pitanje vlasništva nad onim što je predmet distribucije. Kako usluge odlikuje nepostojanje vlasništva nad rezultatom procesa usluživanja, onda je problem razdvajanja maloprodavca od agenta daleko teži. Suštinska razlika između agenata i maloprodavaca leži u činjenici da maloprodavac ne uspostavlja odnose između ponuđača usluga i kupaca, nego posluje sa kupcem. U skladu s tim, kupac se u procesu realizacije procesa usluživanja suočava isključivo sa maloprodavcem, a ne i sa firmom ponuđačem, bar ne prije nego što proces usluživanja počne. Tipičan primjer za ovu vrstu usluga su turističke usluge koje se kupuju od maloprodavca, dakle turističke agencije, a nakon toga se pojedini elementi turističke
Marketing usluga
ponude koriste po odlasku na turističku destinaciju, u interakciji sa različitim ponuđačima usluga na destinaciji. Kao posljedica toga postoji mogućnost da turista nikad ne stupi u kontakt sa nekim od ponuđača različitih sadržaja koji se na destinaciji mogu naći, jednostavno zato što ga ne zanimaju.
Veleprodavac kupuje pravo na veliki obim uslužnih transakcija i onda ih u manjim dijelovima prepušta maloprodavcima ili agentima koji njima dalje trguju.
c) Na kategoriju maloprodavca direktno se veže kategorija veleprodavca za koga je karakteristično da kupuje pravo na veliki obim uslužnih transakcija koje onda u manjim dijelovima prepušta maloprodavcima ili agentima da njima dalje trguju. Ovo se, opet, najčešće može naći u oblasti turizma, gdje tour operatori na veliko zakupljuju smještajne kapacitete na određenoj destinaciji i na taj način ostvaruju vrlo povoljne cijene, zahvaljujući prije svega svojoj pregovaračkoj moći. Nakon toga, iste te kapacitete nude maloprodavcima, ugrađujući pri tom svoju profitnu maržu. Konačno, maloprodavac uspostavlja vezu sa korisnicima, da bi ostvario krajnji cilj ovog lanca – pretpostavke za vezu ponuđača i korisnika usluga. Pri tome usluge koje maloprodavac i veleprodavac pružaju, pored turističkih usluga koje će posjetilac koristiti na turističkoj destinaciji predstavljaju usluge vezane za prikupljanje informacija, formiranje paketa ponuda, pregovaranje o cijenama, plaćanje i transfer, dakle sve ono što bi turista morao sam obaviti da direktno pravi rezervaciju. U sferi usluga, dakle, kad govorimo o maloprodavcima i veleprodavcima, moramo u obzir uzeti i dodatne usluge koje oni pružaju korisnicima, osim klasičnog posredovanja između ponuđača i korisnika.
14.4.3. Kombinovana strategija distribucije
Kombinovana strategija distribucije podrazumijeva da firma istovremeno nudi usluge direktno i putem posrednika. Može se uspješno ostvariti samo ako je moguće segmentirati tržište na bazi preferencija u pogledu većeg izbora i racionalnije ponude.
Osim korištenja strategije direktne distribucije i uključivanja posrednika, firmi ponuđaču usluga ostaje i treća mogućnost - nuditi uslugu istovremeno direktno i putem posrednika, odnosno koristiti kombinovanu strategiju. To je izuzetno atraktivno jer omogućava šire pokrivanje tržišta, ali upotrebljivo samo ako je moguće segmentiranje kupaca: a) na bazi njihovih preferencija po pitanju mogućnosti većeg izbora (posrednik) ili b) racionalnije ponude (direktni kanal). Naime, ako nije moguće izvršiti navedeno segmentiranje, korištenje obje strategije distribucije može izazvati velike probleme za firmu. Ukoliko firma istovremeno nastoji ponuditi istu uslugu direktno i putem posrednika, za obje varijante mora ponuditi dovoljno atraktivne elemente. To je obično vezano za cijenu po kojoj se usluge nude, pa u tom slučaju direktna ponuda može biti jeftinija od ponude putem posrednika, prije svega zbog troškova posredovanja koje firma mora platiti posredniku. Logično je da je u ovakvoj situaciji svaki posrednik destimulisan činjenicom da praktično ima konkurenciju od firme koju zastupa, a samim tim je i nezainteresovan da se zalaže za povećanje realizacije konkretne usluge. Sa druge strane, i korisnici usluga biće zbunjeni činjenicom da istu uslugu mogu kupiti po različitoj cijeni, u firmi i kod njenih posrednika, što će vrlo negativno uticati na percepciju o samoj usluzi, firmi i posredniku. To može završiti negativnim odnosom prema firmi, ali i sumnjom u posrednike da neopravdano grade troškove. Logično da ovakvo iskustvo ima uticaja i na stav korisnika usluga o svim navedenim kategorijama.
Poglavlje 14
Distribucija
457
Slika 14.6. Strategija kombinovanih kanala distribucije za banku Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/1720080405002.png
Opredjeljenje firme za relationship marketing – marketing međusobnih odnosa, značiće izbor direktnih kanala distribucije.
Konačna odluka o izboru kanala distribucije zavisiće od vrste usluga, preferencija kupaca, stanja na tržištu, konkurencije, finansijske snage kompanije, zakonske regulative, posrednika, odabrane strategije i biće u svakom pojedinom slučaju specifična. Opredjeljenje firme da gradi međusobne odnose (opredjeljenje za relationship marketing) značiće opredjeljenje za korištenje direktnih kanala distribucije gdje god je to moguće. Ako je neophodno uključiti posrednike, onda će značajni napori iz oblasti internog marketing biti usmjereni, kako zaposlenima, tako i posrednicima koji firmu povezuju sa njenim ciljnim tržište.
14.5. Franšizni sistem poslovanja
Franšizing je specifičan oblik vertikalnog distributivnog sistema, u kome je predmet franšiznog ugovora usluga (proizvod) koji ima izgrađen brend na domaćem i međunarodnom tržištu ili koncept poslovanja koji uz ponudu uključuje i dodatne usluge.
458
Osim navedenih strategija distribucije, u savremenim uslovima poslovanja firme se sve češće odlučuju za specifičan oblik vertikalnog distributivnog sistema – franšizing. Franšizni sistem podrazumijeva da jedan od subjekata u kanalu nudi članovima na nižim distribucijskim nivoima uključenje u poslovne aktivnosti putem franšiznog ugovora. Prihvatanjem ponude i ugovora oni se obavezuju da će poslovati po pravilima franšiznog ugovora i da će svoje pravo na uključenje u poslovne aktivnosti platiti na ugovorom utvrđeni način. Prema tome, ključni akteri franšiznog sistema su davalac franšize (obično firme ponuđači) i primalac franšize (firme koje će uslugu pružati krajnjim korisnicima). Karakteristično je Izvor: http://www.cartoonstock.com/lowres/hsc4050l. da je predmet franšiznog ugovora: jpg
Marketing usluga
a) usluga (ili proizvod) koji ima već izgrađeni brend na domaćem i međunarodnom tržištu, kao što je recimo McDonald’s koji se smatra utemeljiteljem koncepta, ili b) koncept poslovanja koji osim ponude podrazumijeva i određeni nivo usluga i način organizovanja enterijera firme, kao što je OBI ili Holiday Inn lanac hotela. Vodeći uslužni ponuđači često su “izrasli” na principu franšizinga.
Slika 14.7. Najpoznatiji franšizni lanci Izvor: http://www.smeinnovation.com/welt-marken.gif
Ugovor o franšizi mora sadržavati predmet ugovora, iznos naknade, elemente i način kontrole.
Ugovor na kojem počiva franšiza obuhvata veoma detaljno sve aspekte ovog oblika poslovne saradnje, a odnosi se prije svega na12: • Predmet ugovora (proizvod, uslugu, brend) • Izgrađeni i prepoznatljivi poslovni sistem • Naknadu za korištenje franšize • Nadležnost i odgovornosti članova sistema za pojedine funkcije i način obavljanja funkcija • Kriterije za evaluaciju poslovanja i način na koji će biti eliminisani oni članovi koji svoje funkcije ne obavljaju na adekvatan način • Način i koncept kontrole poslovanja i održavanja usvojenih standarda
Slika 14.8. Franšizna piramida osigurava vezu originalne firme sa korisnicima usluga Izvor: http://brendonraysblog.com/wp-content/ uploads/2009/06/franchise-pyramid.gif
Izvor: http://brendonraysblog.com/wp-content/uploads/2009/06/franchise-pyramid.gif
12 Veljković, S., (2009), Marketing usluga, treće dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, str. 385-387. Poglavlje 14
Distribucija
459
Franšizni sistemi uključuju aktere u vertikalnom lancu od proizvođača ili ponuđača usluga, preko posrednika do kupca.
Prednosti franšizinga za davaoca vezane su prevashodno za mogućnost brzog širenja na trištu.
Danas franšizni sistemi egzistiraju u gotovo svim djelatnostima, a najpoznatiji su oni koji uključuju sljedeće aktere: • proizvođač – maloprodavac (karakteristično za automobilsku i petrohemijsku industriju), • proizvođač – veletrgovac (karakteristično za proizvodnju osvježavajućih napitaka), • veleprodavac – maloprodavac; ovaj sistem je veoma sličan VMS (vertikalnom marketing sistemu) – kanalu koji sponzoriše veleprodavac, ali je u ovom slučaju franšizni sistem ipak formalniji i aktivnosti maloprodavca podliježu detaljnijim standardima, • kreator usluge – maloprodavac kao pružalac usluge; ovo je oblik koji je najpoznatiji u „franšiznom“ svijetu (karakterističan je za industriju brze hrane, hotelijerstvo, rent-a-car industriju i dr), dakle dominantno uslužne djelatnosti. Osnovna prednost franšiznog sistema i razlog njegove velike popularnosti „leži“ u činjenici da krajnjem kupcu omogućava i osigurava konstantan kvalitet na pristupačnom mjestu i uz pristupačne cijene. Na drugoj strani, firma davalac franšize ima mogućnost da se vrlo brzo širi izvan granica domaćeg tržišta, bez značajnijih kapitalnih ulaganja, dok primalac franšize dobija mogućnost da se uključi u biznis sa već uvedenim brendom usluga i na taj način smanji rizik kome je izložen u prvoj fazi, karakterističan za firme koje se tek osnivaju ili koje nastoje uvesti novu uslugu na tržište. Tabela 14.4.
Odluka o zaključivanju franšiznog ugovora na strani primaoca biće rezultat upoređivanja koristi i problema koje franšizni sistem može kreirati za firmu.
Pregled koristi i problema koje franšizni sistem kreira za davaoca franšize
Koristi za davaoca franšize
Potencijalni problemi za davaoca franšize
Poslovni sistem se brže (geografski) širi
Poteškoće u izgradnji franšiznog sistema
Ostvaruju se veći prihodi
Problemi u motivisanju korisnika franšize
Standardizacija poslovnica
Konflikti često prisutni i u javnosti
Poznavanje lokalnog tržišta
Nekonzistentnost u kvalitetu
Podjela finansijskog rizika nastupa
Kontrola odnosa sa potrošačima je na strani posrednika
Kvalitetna (i inovativna) radna snaga
Tabela 14.5. Iako zadržava pravnu samostalnost primalac franšize u sistemu franšizinga gubi raniji identitet, postajući članica franšizne mreže.
460
Prednosti i nedostaci za korisnika franšize
Prednosti za korisnike franšize
Potencijalni problemi za korisnike franšize
Razvijen i provjeren poslovni sistem
Gubitak identiteta preduzetnika
Poznati brend
Povreda tržišta otvaranjem nove franšize
Provođenje marketing aktivnosti na nacionalnom i regionalnom nivou i dalje jačanje marke
Razočaravajući prihodi i profiti
Minimalan rizik ulaska u biznis
Osjećaj da gubi kontrolu nad operacijama
Zadržavanje pravne samostalnosti
Visoke franšizne naknade
Marketing usluga
Naknada za franšizu može se plaćati u obliku jednokratne naknade za ime i licencu, ili u obliku naknade za obim.
Postoje različiti oblici obračunavanja i plaćanja naknade za franšizu, o kojima primalac treba da vodi računa: (a) Unaprijed određeni inicijalni iznos za korištenje imena i uključivanje u sistem, (b) Nadoknade prema ostvarenom obimu, tj. prometu usluga ili u formi dijela dobiti od prodaje usluga, (c) Nadoknada za prateće usluge, (d) Nadoknada za licencu i (e) Učešće u troškovima oglašavanja. Visok nivo heterogenosti uslužnog procesa uslovljava problem kontrole koji je upravo kod franšizinga posebno izražen. Obzirom na prirodu uslužnih djelatnosti, te na činjenicu da širenje broja filijala utiče na usložnjavanje problema kontrole, najčešći razlog za raskidanje ugovora o franšizingu upravo je nepoštivanje utvrđenih standarda i propisanih nivoa usluga.
14.6. Konflikt i konkurencija u kanalima distribucije Bez obzira koliko je uspješno zamišljen kanal distribucije i koliko se uspješno njime upravlja, konkurencija i sukobi unutar kanala i između njih su neizbježni. Nekada su čak i poželjni, ukoliko se želi navesti pojedine članove na određeno ponašanje. Tada konkurencija i sukobi rezultiraju većom efikasnošću i efektivnošću unutar kanala. Pri tome je izuzetno važno izbjeći destruktivnost koja može biti posljedice sukoba. Neslaganja članova kanala distribucije mogu se javiti kao posljedica: nekompatibilnosti postavljenih ciljeva, nerazjašenjenih prava i obaveza ili loše komunikacije.
14.6.1. Konkurencija u kanalima distribucije Konkurencija u kanalima distribucije može rezultirati većom efikasnošću i efektivnošću unutar kanala, ukoliko se izbjegne destruktivnost koja može biti posljedica sukoba među učesnicima u kanalu.
Horizontalna konkurencija je konkurencija među posrednicima na istom nivou u kanalima distribucije. Intertipska konkurencija je konkurencija među posrednicima na istom nivou koji nude različit nivo usluga. Dakle ovdje je riječ o konkurenciji u vrijednosti koju oni osiguravaju kupcima.
Konkurencija unutar kanala je logična posljedica činjenice da se najčešće radi o samostalnim kompanijama koje su prije svega usmjerene na maksimiziranje vlastitih poslovnih rezultata. Zato u mnogim situacijama dolaze u sukob, najčešće oko visine provizije za posredovanje. Kao posljedica toga prirodno je da među učesnicima u kanalu distribucije postoji konkurencija. Osnovni tipovi konkurencije koje možemo uočiti su: Horizontalna konkurencija između posrednika istog tipa koji se nalaze na istom nivou kanala distribucije i koji međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju odgovarajući izvor usluga i odgovarajuće ciljno tržište za njihov plasman. Pri tome maloprodavci međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju što povoljnije odnose sa veletrgovcima, ili nekad, i sa ponuđačima, te da obezbijede što atraktivnije usluge, dok se sa druge strane takmiče u nastojanjima da privuku i zadrže što više kupaca. U ovakvoj poziciji nalaze se turističke agencije koje nastoje osigurati bolje odnose s touroperatorima, što povlači njihovu međusobnu konkurenciju, a istovremeno konkurišu za osvajanje i zadržavanje kupaca. Horizontalna konkurencija između posrednika različitog tipa je tzv. intertipska konkurencija, pri čemu posrednici djeluju na istom nivou, ali nude različit nivo usluge. Kao posljedica toga između njih se javlja konkurencija u vrijednosti koju osiguravaju, kako za učesnike u kanalu distribucije prije njih, tako i za one koji dolaze poslije njih. Tipičan primjer ovakve konkurencije je konkurencija između veleprodavca pune i ograničene usluge, pri čemu svaki od njih osigurava različit nivo usluga, Poglavlje 14
Distribucija
461
ali i različite cijene po kojima prodaje usluge. Ovaj oblik konkurencije (i ponude) sve više raste, prije svega kao rezultat široke ponude na tržištu i ograničenog vremena za pretraživanje i prikupljanje informacija.
Slika 14.9. Struktura kanala distribucije koja će vjerovatno kreirati snažnu horizontalnu konkurenciju
Izvor: http://informationr.net/tdw/publ/papers/figures/1994InsFig1.png
Vertikalna konkurencija je posljedica nastojanja nekog od učesnika u kanalu distribucije da izvrši integraciju naprijed ili unazad.
Konkurencija među kanalima je posljedica uvođenja novih tipova posrednika i načina distribucije na savremenom tržištu.
Vertikalna konkurencija prisutna je među učesnicima kanala koji se pojavljuju na različitim nivoima, konkurišući međusobno. Ovo je slučaj kad maloprodavac nastoji integrisati funkcije veleprodaje, skladištenje, organizovati vlastiti transport, nabavke u velikim količinama, ukoliko usluge koje pruža prate fizički elementi, ili pak ukoliko usluge predstavljaju dodatnu dimenziju proizvodima koji se prodaju (tehnički uređaji i slično). Čak i kod tipičnih usluga moguće je širenje posrednika naprijed ili nazad, odnosno integrisanje u lancu vrijednosti, obično onda kad firma posrednik koristi savremene alternative – elektronsku ponudu, kućnu dostavu i slično. Konkurencija između kanala podrazumijeva konkurenciju između dva integrisana kanala, kao što su na primjer indirektna distribucija sa veleprodavcem i maloprodavcem u kanalu i direktna prodaja koja koristi direktnu poštu, odnosno korištenje elektronskih kanala. Ovaj tip konkurencije pojavljuje se u kombinovanim strategijama koje uslužne firme često koriste, a koje podrazumijevaju uključivanje novih oblika posredovanja. Uprkos činjenici da uslužne firme koriste različite tipove posrednika, navedeni obrasci konkurencije ponavljaju se na uslužnom tržištu na sličan način kao i na proizvodnom.
14.6.2. Konflikti u kanalima distribucije i upravljanje konfliktima Iz navedenih oblika konkurencije, kao posljedica neslaganja među učesnicima, može se pojaviti nekoliko različitih tipova konflikta. Oni su prije svega uslovljeni nelojalnom konkurencijom i nastojanjem da se različitim, obično nedozvoljenim, sredstvima osigura dobitak za nekog od učesnika u kanalu.
462
Marketing usluga
Vertikalni konflikt pojavljuje se kao rezultat sukoba između učesnika na različitim nivoima koji koriste nedozvoljena sredstva za postizanje ciljeva.
Vertikalni konflikt pojavljuje se između učesnika na različitim nivoima u istom kanalu distribucije. Tipičan primjer ovakvih sukoba je sukob između ponuđača i njegovih agenata, u kojem firma nastoji pojačati aktivnosti posrednika na proširenju palete usluga koje nude, kreiranju podsticajne politike cijena i oglašavanju. Drugi tip ovakvih konflikta su konflikti između veleprodavca i maloprodavca u slučaju da maloprodavac nastoji integrisati funkcije koje obavlja veleprodavac i na taj način «preskočiti» jedan nivo u kanalu, ali korištenjem podmićivanja, ucjenjivanja i drugih nedozvoljenih sredstava. Ovo je prisutno u sferi maloprodaje kada trgovinski centri postepeno jačaju i šire svoje aktivnosti unazad uspostavljajući direktni kontakt sa ponuđačima. Horizontalni konflikt postoji između članova na istom nivou. Ponovo je tipičan primjer način na koji samostalni posrednici nastoje osigurati povećanje prodaje u svom regionu kroz korištenje različitih podsticajnih aktivnosti koje najčešće ugrožavaju ostale posrednike u mreži. Sa ovim problemom suočavaju se uslužne firme koje koriste više posrednika među kojima nisu jasno definisane nadležnosti, a česte su kod usluga osiguranja, prodaje avio karata i slično.
Multikanalni konflikt pojavljuje se u slučaju da uslužna firma koristi strategiju kombinovane distribucije, pa osim posrednika razvija i vlastiti kanal, ili da koristi više posrednika među kojima nisu jasno definisane odgovornosti i ovlasti.
Multikanalni konflikt pojavljuje se u slučaju kada firme uspostave više različitih kanala distribucije, za iste ili različite ciljne grupe. U tom slučaju se često dešava da učesnici u jednom kanalu počnu direktno ugrožavati drugi kanal distribucije, u nastojanju da se na prezasićenom tržištu poveća prodaja. Takva se situacija dešava vrlo često ukoliko firma istovremeno koristi vlastiti kanal distribucije i indirektni kanal. U ovom slučaju firma je vrlo često u poziciji da kroz direktni kanal nastoji pridobiti što više kupaca, a to onda direktno ugrožava posrednike i destimulativno djeluje na njihovu spremnost i posvećenost u prodaji konkretne usluge. • •
Uzroci mogućih sukoba su nekompatibilnost ciljeva, nejasno definisane uloge, nadležnosti i odgovornosti, različita percepcija o vjerovatnoći uspjeha i velika zavisnost posrednika od uslužnog ponuđača.
• •
Najčešći direktni uzroci navedenih sukoba su13: Nekompatibilnost ciljeva posebno kad je riječ o opredjeljenjima u pogledu povećanja tržišnog učešća i građenja imidža uslužne firme. Nejasno definisane uloge, nadležnosti i odgovornosti, što je posebno slučaj ukoliko kroz ugovore nisu jasno određena prava i obaveze svakog od učesnika. Različita percepcija o vjerovatnoći uspjeha usluga u kratkom roku koja uslovljava nastojanje da se poveća ili smanji količina usluga za koje će posrednik biti spreman preuzeti obavezu plasmana. Velika zavisnost posrednika od uslužnog ponuđača, koja je uslovljena značajem i kurentnošću usluga na tržištu, te potrošačkim navikama.
Na slici 14.10. su prikazani mogući pravci konsolidacije i akcije distributera koji se mogu pojaviti, te konačno izazovi za ponuđače koji iz toga proizilaze. Ukoliko žele „izdržati“ uslužnim firmama na raspolaganju su sklapanje saveza sa najjačim distributerima ili okretanje formiranim fragmentima na tržištu, te konačno formiranje alternativnih, odnosno novih kanala. Kako su sukobi unutar kanala neizbježni, cilj ne bi trebao biti njihovo eliminisanje, već upravljanje u cilju njihovog ublažavanja. Firma može koristiti nekoliko načina kako da prepozna i razriješi sukobe unutar kanala distribucije, prije nego eskaliraju i uzrokuju prekid saradnje. To je moguće ukoliko se na vrijeme i na kontinuiranoj 13 Babić-Hodović, V., Šestić-Serdarević, M., (2006), Marketing menadžment, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 384-385 Poglavlje 14
Distribucija
463
Slika 14.10. Konsolidacija distributivnih kanala – potencijalni uzrok konflikta Izvor: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/2008/11/4115-ex1-lo.png
Konflikti se mogu spriječiti ukoliko se u planiranje uključe svi učesnici u kanalu distribucije.
Mehanizmi za građenje klime imaju za cilj da spriječe pojavu konflikta.
osnovi svi članovi kanala uključe u kreiranje poslovnih odluka, te ukoliko se poveća interakcija između osoblja koje je uključeno u aktivnosti distribucije na svim nivoima. Osnovni mehanizmi za sprječavanje ili otklanjanje konflikta formulisani su u formi gradacije, odnosno postepenog građenja klime u kojoj će članovi kanala distribucije međusobno biti u poziciji da razumiju vlastitu, ali i poziciju ostalih učesnika u kanalu. Tek ukoliko različite opcije iz prve grupe mehanizama nisu urodile plodom, pa dođe do pojave konflikta, pristupa se mehanizmima iz druge grupe, onim koji su direktno usmjereni na rješavanje konflikta. a) Mehanizmi za građenje klime razumijevanja odnose se na14: • Definisanje fundamentalnih ciljeva u kanalu koje svi učesnici nastoje ostvariti, kao što su opstanak, tržišno učešće, visok kvalitet i zadovoljstvo kupaca. Ovo je posebno značajno kod prijetnji koje dolaze iz vana. • Razmjenu osoba koje su angažovane na različitim nivoima kanala. • Kooptiranje predstavnika partnerskih organizacija da bi se osigurala njihova podrška. • Zajedničko članstvo u trgovinskim asocijacijama. b) Nasuprot tome, mehanizmi za otklanjanje konflikata podrazumijevaju:15 • „Diplomatsko“ rješavanje sukoba, odnosno nastojanje da se sukobi riješe između članova u kanalu bez uključivanja trećih lica. 14 Fein, J. A., Sandy, D. J., (1999), „Manage Consolidation in the Distribution Channel”, MIT Sloan Management Review, October 15. 15 Fein, J. A., Sandy, D. J., (1999), „Manage Consolidation in the Distribution Channel”, MIT Sloan Management Review, October 15.
464
Marketing usluga
Mehanizmi za otklanjanje konflikta uključuju „diplomatsko“ rješavanje sukoba, medijaciju i arbitražu.
• Medijaciju, pri čemu se podrazumijeva prihvatanje mišljenja i stava treće strane. • Arbitražu, odnosno korištenje odluke i stava ovlaštene institucije za posredovanje i arbitriranje u ovoj vrsti sukoba. Jasno je da kompanija mora posvetiti značajnu pažnju donošenju odluka o načinu kreiranja i upravljanja kanalima distribucije, posebno u svjetlu visokog rizika i investicija koje oni sobom nose. Iz toga proizilazi potreba procjene specifičnosti i karakteristika usluge koju firma nudi, u kontekstu tržišta na koje izlazi i karakteristika kupaca koji koriste uslugu, obavljaju kupovinu, te uloge koju imaju, pri donošenju odluke. Zato je problematika kreiranja kanala i upravljanja kanalima vrlo složena i osjetljiva, te predstavlja predmet detaljne analiza u uslužnim firmama, posebno u svjetlu činjenice da su dimenzije distribucije u uslugama „raspoređene“ na nekoliko elemenata marketing miksa.
14.7. Elektronski kanali distribucije Korištenje elektronskih kanala distribucije moguće je kod onih usluga kod kojih nije neophodno prisustvo primalaca usluga na mjestu usluživanja. Dakle, riječ je o različitim vrstama aktivnosti koje prethode samom procesu usluživanja, odvijaju se u procesu ili slijede nakon što se kupovina usluga završi. Elektronski kanali distribucije analiziraju se i prate kao elektronske usluge i u suštini predstavljaju širu kategoriju od usluga koje su dostupne putem Interneta. Uključuju i usluge koje se pružaju putem mobilne telefonije, telefona, teleshop-a...
Online pružanje tradicionalnih usluga utiče na pojačavanje uloge kopružaoca koju korisnici imaju.
U suštini, prema nekim autorima,16 pitanje determinisanja elektronskih kanala u uslugama zapravo se odnosi na pitanje elektronskih usluga. Ako prihvatimo ovo stanovište, najšire shvaćena, definicija elektronskih usluga podrazumijeva one usluge koje su raspoložive putem Interneta na način koji odgovara korisniku. Ipak elektronske usluge podrazumijevaju širu paletu usluga u poređenju sa Internetom, dakle radi se o korištenju i drugih kanala pružanja usluga, kao što su mobilni telefoni, teleshop, telefon, pa čak i automobilski navigacioni sistem.17 Pri tome se, uglavnom uporedo, koriste različiti termini sličnog značenja: e-usluge ili online usluge, odnosno elektronske usluge. Suštinski posmatrano navedeni termini se mogu koristiti uporedo i u suštini podrazumijevaju isti tip usluga. Veliki broj tradicionalnih usluga, kao što su bankarske usluge, usluge osiguranja, obrazovanja, pravne usluge ili različite vrste zabave, danas se mogu nuditi i u formi online usluga. Uslužni ponuđači ovo smatraju vrlo atraktivnim načinom da smanje broj osoblja prve linije, ukoliko korisnici njihovih usluga prihvataju korištenje tehnologije kao podloge za samousluživanje. Na ovaj način se uloga korisnika njihovih usluga kao „kopružaoca“, o kojoj smo već govorili, znatno pojačava, jer se mnogo veći dio samog procesa prenosi na korisnike. Prednost ovakvog tipa usluga izražen je u produženju vremenskih termina u kojima korisnici mogu „pristupiti“ usluzi i početi uslužni proces. Ova vrsta ponuđača osigurava maksimalno uspješnu realizaciju koncepta 24/7/365.
16 McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 358-390. 17 Smith, D., (2000), „E-Services Vision Starts to Take Shape“, Internetweek, April 17, str. 37. Poglavlje 14
Distribucija
465
Elektronske usluge u formi automatizacije usmjerene na efikasnije poslovanje ili povećanje vrijednosti za kupce, pozitivno utiču na profitabilnost uslužne firme.
Značajno je naglasiti da se elektronske usluge u savremenim uslovima transformišu iz usluga koje su automatizacijom uslužnih operacija djelovale u pravcu sniženja troškova, u usluge koje poboljšavanjem uslužnih operacija unapređuju zadovoljstvo kupaca i osiguravaju njihovo zadržavanje u firmi, što onda utiče na povećanje prihoda. Obje kategorije, u prvom slučaju sniženje troškova, u drugom povećanje prihoda pozitivno utiču na povećanje profita, pa je lako zaključiti da e-usluge u svakoj varijanti pozitivno utiču na profitabilno poslovanje uslužnih firmi.
Slika 14.11. Uticaj e-usluga na profit, “tradicionalni put” i uticaj elektronskih usluga Izvor: http://www.antoniothonis.com/wp-content/uploads/2009/07/e-services.jpg
Kao posljedica razvoja elektronskih kanala distribucije došlo je do pojave mobilnih posrednika tzv. mobilemediary.
Aktivnosti online posrednika uključuju razmjenu, aukcije i agregatore. Agregatori su online biznis koji omogućava kupcu izbor ponude od više ponuđača na „jednoj virtualnoj lokaciji“.
Za potrebe ovog poglavlja posebno su značajni uslužni trendovi u online distributivnim kanalima. Naime, neki posrednici u sferi usluga su pod velikim pritiskom i prijeti im opasnost da budu istisnuti iz lanca vrijednosti usljed razvoja nove tehnologije. Računajući na ovu opasnost mnoge posredničke firme obogaćuju svoje tradicionalne usluge online uslugama. Jedan od najznačajnijih novih trendova je razvoj nove vrste i uloge posrednika u e-uslugama. Takav primjer su mobilni posrednici tzv. mobilemediary. Bežična tehnologija omogućava im da „prekinu“ lanac vrijednosti na bilo kojoj tački i da osiguraju informacije i transakcijske mogućnosti za kupce u vrijeme i na mjestu kad su oni spremni za kupovinu usluga. Vrlo je važno naglasiti da su mobilni posrednici mnogo više vezani za kontekst (gdje ste i koju vrstu usluge želite, nego za tip biznisa koji vodite).18 Primjer ovakve usluge na našem tržištu, integrisane na jednoj stranici sa koje će za korisnika biti obavljene različite aktivnosti je www.naruci.ba ili www.posao.ba. U oba slučaja radi se o posrednicima koji integrišu različite vrste usluga za koje su korisnici zainteresovani, bez obzira na djelatnost kojom se bave. Druge aktivnosti online posrednika rezultirale su Internet i e-commerce mogućnostima koje uključuju razmjenu, aukcije i agregatore. Prve dvije kategorije su manje-više poznate i podrazumijevaju klasično posredovanje, odnosno nadmetanje, ali virtualno na bazi cijene. Za savremene kupce, međutim, mnogo su značajniji, tzv.
18 Kenny, D., Marshall, J. F., (2000), “Contextual Marketing”, Harvard Business Review., Vol. 78, No. 6, str. 119.
466
Marketing usluga
Primjer 14.2.
Kako naručiti?
Klopa.ba Nakon izvjesnog pregleda na www.klopa.ba, željene artikle je moguće naručiti putem broja telefona 033/55 77 55 ili online narudžbom, a sve to uz profesionalnu asistenciju operatora ili putem online chata. Taxi.ba Uslugu besplatne narudžbe taxi vožnje moguće je izvršiti putem telefona 033/55 77 55 ili online chata, koji je prikazan na stranici. Uz potvrdu operativne osobe, taxi vozilo stiže na naručenu adresu, bez novčane naknade, kao da je pozvan operativni broj taxi sluzbe. Naruci.ba (ISC) Moguće je naručiti ili rezervirati željeni proizvod, putem telefona 033/55 77 55 ili online chata, u periodu od 09.00h do 21.00h svakim radnim danom, te u periodu od 09.00h do 14.00h subotom. Pismena potvrda rezervacije se vrši putem e-mail-a. Ukoliko se rezervacija vrši van radnog vremena, ista postaje validna nakon potvrde rezervacije e-mail putem.
Distribucija se može vršiti i van Kantona Sarajevo u varijabilnom roku, a najviše 7 dana od dana rezervacije narudžbe, u koju nije uračunata poštarina. Ko smo mi? Naruci.ba Network, podrazumijeva spoj tri uslužna servisa Klopa.ba, Taxi.ba i Naruci. ba INTERNET SHOPPING CENTAR. Servis Klopa.ba nudi izbor hrane iz 23 različita ugostiteljska objekta sa preko 1000 različitih artikala, koje je moguće naručiti preko već uhodanog sistema za narudžbu hrane. Taxi.ba je servis sa uslugom besplatne narudžbe taxi vožnje na području Kantona Sarajevo. Naruci.ba ISC podrazumijeva izbor različitih brendova i kompanija sa artiklima i uslugama koje se nalaze na raspolaganju posjetiocima za rezervaciju ili kupovinu, sa ili bez kućne dostave. Izvor: http://naruci.ba/network/stranice
Da li postoji dostava? Distribucija naručenih, ili rezerviranih, proizvoda putem Naruci.ba Network sistema u ISC-u, se vrši samo i isključivo za proizvode u vrijednosti preko 50,00 KM, na prostoru Kantona Sarajevo u roku najkasnije 24h.
agregatori koji podrazumijevaju online biznis koji omogućava kupcu izbor ponude od više ponuđača na „jednoj virtualnoj lokaciji“. Aktivnosti razmjene obično obavljaju brokeri i agenti. Brokeri rade na proviziju i kreiraju tržište na kome omogućavaju i kupcima i prodavcima usluga da izvrše online transakciju. Važno je naglasiti da oni ne predstavljaju ni kupca ni prodavca, nego pružaju usluge koje će omogućiti razmjenu i pregovaranje.19 Najčešći oblik online agenata su putnički agenti koji osiguravaju informacije vezane za putovanja, smještaj, zabave, rezervacije, mogućnost interakcije i kupovinu karata.
Agenti su vrsta online biznisa koji predstavlja prodavca ili kupca i zastupa interese onoga koji ga je zaposlio. Najčešće prisutni u praksi su agenti koji nude putničke usluge, koje kupcima omogućavaju uštede u novcu i vremenu, pa su zbog toga postali jako popularni među kupcima (na primjer www.oztravel.com.au, www.traveland.com.au, www.travel.com.au, www.airfare.com.au) Ove online putničke agencije osiguravaju informacije koje se odnose na putovanja, smještaj, zabavu, rezervacije, mogućnost interakcije i kupovinu karata. Takođe daju neke savjete sezonskim putnicima, upoređuju cijene različitih ponuđača, pružaju vijesti, omogućavaju razmjenu iskustava... 19 Strauss, J., Frost, R., (2001), E-marketing, 2nd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Poglavlje 14
Distribucija
467
www.marketing
Različite vrijednosti koje nude stockbrokeri
Od 1980-e broj ljudi koji posjeduju obveznice i dionice drastično je porastao. Jedna od prepreka za posjedovanje obveznica bila je i provizija koju naplaćuju stockbrokeri (često preko 5% za kupovinu i prodaju obveznice), barijera koja je mnoge pojedince zadržala izvan tržišta. Kako su se stvari promijenile! Danas mnogi stockbrokeri imaju različitu ponudu da bi zadovoljili različite grupe investitora. Na primjer, GetRich-Quick stockbroker (GRQ) sada nudi tri različita nivoa usluga: Punu uslugu. Klijenti dobijaju sedmično „tip“ listu, tržišnih upozorenja, telefonske konsultacije i mjesečno ekonomske komentare. Minimalna transakcijska provizija je 150 dolara, plus 1% od vrijednosti ugovora preko 5000 dolara (kupovina ili prodaja). Telefonska usluga. Klijenti mogu dati svoje narudžbe putem telefona i dobiti povremeno savjet. Minimalna transakcijska provizija je 50 dolara plus 0,5% ugovorene vrijednosti preko 10.000 dolara. Web usluga. Klijenti mogu dati svoje narudžbe putem Interneta ali ne dobijaju nikakav savjet. Minimalna transakcijska provizija je 20 dolara, plus 0,1% od ugovorene vrijednosti preko 10.000 dolara. Sve tri vrste usluga imaju istu suštinsku korist – kupovina ili prodaja učešća – ali ciljaju na različite segmente tržišta, na klijente koji imaju različite potrebe i različitu percepciju vrijednosti. Znači, GRQ je napravio usluge prikladne za eliminisanje karakte-
ristika koje neki kupci ne žele ili ne trebaju. GRQ su utvrdili da ova tri nivoa usluga pokrivaju većinu potreba za investiranjem i, mada su vrlo različite, one još uvijek predstavljaju „dobru vrijednost“ za svaki tržišni segment. Primjeri online stockbrokera mogu se naći na www.tdwaterhouse.com.au, www.insinet.com i www.commsec.com.au. Tipičan online stockbroker može nuditi sljedeće usluge: yy Novosti i istraživanja za individualne firme, yy Međunarodno trgovanje udjelima, yy Praćenje tržišta obveznica i dionica u Australiji, yy Preglednu listu mogućnosti i kvota koje se mogu ostvariti u realnom vremenu a vezane su za portfolio učeća, yy Pristup trgovanju u upravljanim fondovima, vjerovničkim fondovima itd., yy Marginalna korist postrojenja za povećanje portfolija, yy Zajmovi sa dugoročnom otplatom za kupljena učešća. Uglavnom, nema provizije za savjete kao što je kupovina specifičnih obveznica. Šta više, usluge su obično dostupne samo za Australijske stanovnike. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 279.
14.7.1. Kreiranje virtualne vrijednosti
U „vidljivoj“ fazi kreiranja virtualne vrijednosti, informacije su elementi podrške za proces kreiranja dodajne vrijednosti, a ne izvor vrijednosti same po sebi.
Korištenje elektronskih kanala zapravo je neka vrsta prelazne faze za kreiranje „virtualnog svijeta“ koji uključuje korištenje informacija koje su raspoložive u medijima. Globalno gledano, korištenje informacija može biti prikazano na tri načina, koji se često mogu prikazati kao uzastopne faze20: U prvoj, „vidljivoj“ fazi, firme omogućavaju da se „vide“ fizičke operacije i da se poveća njihova efektivnost na bazi raspoloživih informacija. Informatičko tehnološki sistem koji raspolaže velikom količinom informacija prikazuje ih na monitoru i koordinira aktivnosti u fizičkom lancu vrijednosti. U ovom slučaju informacije su elementi podrške za proces kreiranja dodajne vrijednosti, a ne izvor vrijednosti same po sebi. Drugim riječima menadžeri koriste informacije da bi pratili ili kontrolisali procese, ali rijetko koriste informacije da bi kreirali novu vrijednost za svoje kupce. 20 Rayport, J. F., Sviokla, J. V., (1994), “Managing in the Market Space”, Harvard Business Review, 141-150.
468
Marketing usluga
Slika 14.12. Virtualni kanali distribucije, direktni i indirektni (dugi i kratki) Izvor: http://www-rohan.sdsu.edu/~renglish/370/notes/chapt15/chap_15_06_electronic_channels.gif
U drugoj fazi, tzv. fazi „ogledala“ pojavljuje se disintermedijacija, odnosno eliminisanje posrednika iz lanca vrijednosti.
U trećoj fazi informacije se koriste za kreiranje novih usluga, interakcija i odnosa sa kupcima, a podrazumijevaju „virtualno kreiranje vrijednosti“, odnosno kreiranje vrijednosti kroz informacije.
U drugoj fazi, fazi „ogledala“, firme će zamijeniti fizičke aktivnosti onim virtualnim. Počinju da kreiraju paralelni lanac vrijednosti u marketinškom prostoru. Ove aktivnosti, naravno, odražavaju one koje su se već odvijale u fizičkom svijetu. Kao primjer može poslužiti ponuda slušanja novog CD-a, ranije raspoloživa isključivo u muzičkoj radnji, a sada i putem Interneta. Ovdje se pojavljuje disintermedijacija, što podrazumijeva eliminisanje intermedijatora te posrednika iz lanca vrijednosti, što će u većini slučajeva značiti troškovne uštede za virtualne distributivne sisteme. U trećoj fazi, informacije se koriste za kreiranje novih usluga kao i novih interakcija i odnosa sa kupcima. Menadžeri kreiraju tok informacija u svojim virtualnim lancima vrijednosti da bi osigurali pružanje vrijednosti onim kupcima koji preferiraju „virtualno kreiranje vrijednosti“, u tom smislu da se vrijednost kreira kroz informacije. Kreiranje vrijednosti u virtualnom lancu vrijednosti uključuje pet sekvenci aktivnosti: prikupljanje, organizovanje, izbor, sintetiziranje i distribuiranje.21
14.7.2. Prednosti i izazovi u elektronskoj distribuciji usluga Kad je riječ o elektronskim kanalima ili online uslugama, savremeni život teško je zamisliti bez ovakvog oblika poslovanja. Naime, jednostavna analiza dnevnog rasporeda, čak i najzagriženijih protivnika korištenja elektronskih oblika poslovanja, pokazuje da je nemoguće isključiti dostignuća savremene tehnologije iz poslovanja i života. Čak i ako korisnik nije pristalica elektronskih rješenja ili podrške, svakodnevno se suočava sa firmama koje svoje poslovanje sve više okreću prema ovom obliku djelovanja. Razlozi za odluku o elektronskom pružanju usluga uglavnom se kriju u prednostima koje pruža, počevši od mogućnosti da se riješi jedan od velikih problema 21 Rayport, J. F., Sviokla, J. V., (1998), „Exploiting the Virtual Value Chain“, Harvard Business Review, Nov.-Dec. in Strategies for Growth, Boston: Harvard Business School Press Poglavlje 14
Distribucija
469
Elektronski kanali distribucije pomažu u rješavanju problema vezanih za standardizaciju usluga, ali i u smanjenju broja zaposlenih „na prvoj liniji“.
Najveći problem za kupce u korištenju online usluga vezan je za pitanje sigurnosti u poslovanju.
procesa usluživanja koji se odnosi na problem standardizacije, do ušteda vezanih za mogućnost smanjenja broja zaposlenih „na prvoj liniji“. Sa druge strane, kad su kupci u pitanju, korištenje ovakvog oblika poslovanja omogućava uštede u troškovima, nudeći usluge po nižoj cijeni, ali i značajnu uštedu u vremenu, zbog informacija koje ponuđač prikupi umjesto korisnika. U tom slučaju, korisnik dobija uslugu po nižoj cijeni, ali i „garanciju“ da se radi o fer ponudi, jer većina posrednika koji se pojavljuju kao posrednici u oblasti online poslovanja, nude poređenje usluga različitih ponuđača. Za kupce je ovaj kanal vrlo pogodan, posebno za korisnike koji su već prihvatili različite oblike tehnologije u poslovanju, ali nemaju dovoljno vremena za traženje informacija. Zato će im ovakav kanal osigurati velike pogodnosti.
Tabela 14.6.
Korištenje online usluga zahtijeva značajne promjene u ponašanju kupaca, pa se zato procenat onih koji „prelaze na ovaj oblik usluživanja“ sporo povećava.
http://www.ajmalbeig.addr.com/pictures/
Istovremeno, gotovo svaka od prednosti joke_pizza_attachment.JPG koje su navedene, predstavlja veliki izazov za ponuđače, posrednike, ali i za kupce. Naime, kupci su u korištenju online usluga mnogo aktivniji, nego u klasičnim kanalima, što otežava kontrolu procesa usluživanja od strane ponuđača usluga. Vrlo često postoji nekonzistentnost u pogledu nivoa i prirode uključivanja kupaca, što otežava standardizaciju usluga i, konačno, zahtijeva značajne promjene u ponašanju kupaca, te njihov kontinuirani razvoj i praćenje tehnoloških promjena. Osim toga, ostaje pitanje sigurnosti u poslovanju putem različitih oblika elektronskih kanala, koji su kupcima vrlo često najveći problem i izvor brige, te uzrok izbjegavanja odluke o korištenju elektronskih kanala. Prednosti i izazovi korištenja elektronskih kanala
Prednosti korištenja elektronskih kanala
Izazovi za uslužnu firmu
Konzistentno pružanje standardiziranih usluga
Nemogućnost prilagođavanja visoko standardiziranih usluga
Niski troškovi
Kupci su aktivni, a ne pasivni učesnici
Pogodnost/ugodnost za kupce
Nedostatak kontrole elektronskog okruženja
Široka distribucija
Snažna cjenovna konkurencija
Širok izbor za kupce i mogućnost prilagođavanja
Nedostatak konzistentnosti u pogledu uključivanja kupaca
Brza reakcija na zahtjeve kupaca
Zahtijevaju se promjene u ponašanju kupaca
Mogućnost upoređivanja ponude različitih uslužnih ponuđača
Problem sigurnosti često destimulativno djeluje na kupce Prisutna je konkurencija sa najšireg područja
470
Marketing usluga
Konkurencija u online uslugama često se transformiše u konkurenciju cijenama i „prodaju usluga“ na brži i jednostavniji način.
Kad je u pitanju odnos sa konkurencijom, online poslovanje često utiče na svođenje konkurencije isključivo na konkurenciju cijenama, ali istovremeno širi poprište konkurentske borbe, odnosno omogućava firmama da konkurišu, nezavisno od lokacije i mjesta registracije firme. Zbog toga uslužne firme često gube najznačajniji dio i kvalitet odnosa sa korisnicima u procesu usluživanja i „svode“ svoju ponudu na „prodaju usluga“, ali na brži i jednostavniji način. Sa svim pozitivnim i negativnim karakteristikama, elektronski kanal distribucije postaje sve značajniji u savremenom uslužnom poslovanju. Ovaj proces odvija se paralelno sa širenjem prihvatanja tehnologije i povećanjem broja kupaca koji preferiraju nekonvencionalne kanale, a istovremeno su pritisnuti vremenskim ograničenjima.
Slučaj
Distributivni kanali za usluge: Velike ideje, veliki povrati
Prošle sedmice James je govorio o neglamuroznoj ali važnoj temi, o kanalima distribucije. To je jedan od „4P“ elemenata (mjesto - placement), ali mnogi marketeri i manje kompanije ne razmišljaju o njemu onako često kako bi trebali. I to je potencijalno najvažnija strategija u Vašem arsenalu. Kada prodajete proizvod, lako je strategiju distribucije i kanale držati na vrhu liste prioriteta. Možete imati tim direktne prodaje, mrežu preprodavaca, prisustvo u maloprodaji, katalog i/ili prodaju putem Interneta. Ali koje su opcije za distribuciju za nešto neopipljivo, kao što su usluge? Većina uslužnih firmi u Sjedinjenim državama su mali biznisi sa prihodom ispod $1 miliona. Mnogi su uhvaćeni u E-mit1 – osnivači rade u biznisu ali nemaju vremena da rade na biznisu. I kada ste već zaglavili u E-mitu, teško je pronaći vrijeme i povesti kompaniju prema ubrzanom rastu. Navodimo neka ključna pitanja od kojih treba početi: yy Napravite listu drugih proizvoda ili usluga koje Vaši kupci koriste. yy Koji problem Vaši kupci pokušavaju da riješe kupujući od Vas? yy Da li postoje komplementarne usluge ili proizvodi koji su u lancu prije ili poslije Vaših? Šta bi još moglo biti na „dnevnom redu“ onoga ko donosi odluku u vrijeme kada kupuje Vaše usluge? 1 “Enterpreneur myth” (Poduzetnički mit); Gerber, E. M., (2001), The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It, Harper Business
Pronađite organizacije koje već imaju pristup Vašim potencijalnim kupcima. Razmislite o yy Medijima koje koriste (online sadržaj, industrijske publikacije, novine itd.) yy Uslugama na koje su pretplaćeni yy Konsultantima ili prodavačima sa kojima rade yy Kompanijama od kojih redovno kupuju yy Organizacijama kojima pripadaju yy Događajima kojima prisustvuju Organizacije koje ste naveli su Vaši potencijali distributivni partneri ili kanali! Navešćemo i nekoliko slučajeva koji bi Vas mogli inspirisati. Strategija 1: „Tradicija jelena – predvodnika“ Logoworks koristi netradicionalnu strategiju distribucije u svojoj industriji sa enormnim uspjehom. Postoje hiljade grafičkih dizajnera i firmi u svakom gradu. Oni konkurišu za isti posao i teško ih je nadmašiti. Umjesto da kreiraju prodavnicu i kucaju na lokalna vrata, Logoworks distribuira svoje dizajnerske usluge putem Interneta. Oni koriste sredstvo za pretraživanje tržišta (organsko i plaćeno istraživanje), online oglašivačke kampanje i stalni online publicitet da bi dobili klijente širom svijeta. To je moguće zato što svoj „proizvod“ – logo dizajn – distribuiraju preko web-a.
Poglavlje 14
Distribucija
471
Home Depot4 A šta bi bilo sa primjerom izvan tehnologije? Razmotrimo sve prodavače koji nude usluge preko Home Depot-a. Ova strategija distribucije omogućava im ostvarivanje konkurentnije vrijednosti: operativne efikasnosti. Koristeći mnoštvo virtualnih dizajnera, Logoworks je u mogućnosti da klijentima ponudi različite varijante po mnogo nižim troškovima od tradicionalnih firmi. Njihov model Internet distribucije bio je izuzetno uspješan i HP je akvizirao kompaniju. Zašto? H-P želi da koristi Logoworks-ovu ponudu kao dodajnu vrijednost za svoje kupce u malom biznisu. To je pametna strategija distribucije. Strategija 2: Družite se sa svojim kupcima Postoji još jedna opcija za distribuciju: biti partner sa kompanijom čiji kupci trebaju Vaše usluge. Geek Squad2 Recimo da pokrećete usluge podrške novoj tehnologiji. Možete „zakucati na vrata“ i nuditi svoje usluge lokalno. Ili možete zaraditi milione i ne potrošiti ništa za marketing, fizičke prodavnice i opšte troškove. Tako Geek Squad u partnerstvu sa Best Buy-om3 nudi svoje usluge putem njihovih prodavnica. Kada Best Buy proda kompjuter, kupci znaju da mogu kontaktirati Geek Squad ako se pojave bilo kakvi problemi. U Best Buy-u čak promovišu brend Geek Squad na parkiralištu.
Kada kupujete granitne ploče za dvorište ili nova garažna vrata, ne morate tražiti nekoga ko će ih postaviti. Home Depot će Vam prodati usluge postavljanja ako želite, ali Vam neće pružiti usluge direktno. Umjesto toga, oni imaju timove podugovarača na svakom tržištu za obavljanje ovih poslova. Home Depot je distributivni partner za ove ugovarače, koji im omogućava pristup velikoj bazi kupaca koji odmah trebaju usluge podugovarača. Jigsaw5 Kompanija koja kreira softvere može ostvariti izvanredan uspjeh ukoliko formira partnerstvo sa većom softverskom kompanijom koja ima kritičnu masu korisnika. Jigsaw osnivači Jim Fowler i Garth Mouton bili su par informatičkih prodajnih predstavnika frustriranih vremenom koje su trošili u traženju kontakt informacija. Tako su kreirali Jigsaw, online direktorij sa više od pet miliona poslovnih kartica. Onda im je trebao pristup prodavcima, pa su se pridružili Salesforce.com App Exchange programu6, koji je ponudio njihove usluge svim korisnicima Salesforce.7
Ovo partnerstvo bilo je toliko uspješno da je Best Buy akvizirao Geek Squad 2002.
2 Kompanija za podršku instaliranja računara, TV i video aparata, mobilnih telefona, GPS uređaja u automobilima, http://www.geeksquad.com 3 http://www.bestbuy.com/site/olspage.jsp?type=category &cmp=&id=pcmcat38200050030
472
Marketing usluga
4 Kompanija koja ima najširi asortiman različitih linija proizvoda za kuću i kućnih potrepština http://www. homedepot.com/webapp/wcs/stores/servlet/HomePageV iew?storeId=10051&catalogId=10053&langId=-1&orig_ ref=http%3A%2F%2Fwww.marketingmo.com%2Fhowto-articles%2Fdistribution-strategy%2Fdistributionchannels-for-services-big-ideas-big-payoffs%2F 5 Kompanija koja posjeduje bogate baze podataka o drugim kompanijama. http://about.jigsaw.com/ 6 http://sites.force.com/appexchange/home?id=a03300000 02NfpaAAC&NavCode__c= 7 Salesforce je kompanija koja kreira programe upravljanja odnosima s kupcima (customer relationship management) http://www.salesforce.com/
Salesforce.com je veliki distributivni kanal za Jigsaw, koji mu omogućava pristup desetinama hiljada potencijalnih kupaca. Oni su sada jedna od top 10 App Exchange aplikacija. Uozbiljimo se kad je riječ o distribuciji! Razvoj nove strategije distribucije, a onda kreiranje i upravljanje programima može biti težak posao – posebno ako ste uslužna kompanija sa ograničenim resursima. Ali ako tražite nove načine da ojačate i unaprijedite posao, ozbiljno se posvetite strategiji distribucije. Možete početi malu firmu sa jednim partnerom i raditi dalje.
Izvor: http://www.marketingmo.com/how-toarticles/distribution-strategy/distribution-channelsfor-services-big-ideas-big-payoffs/ Pitanja: 1) Komentarišite potencijale partnerstva u kanalima distribucije koristeći primjer usluga koji Vam je blizak. 2) Koja su ograničenja za navedene oblike posredovanja, kad su u pitanju specifičnosti usluga? 3) Da li je problem konkurencije među podugovaračima u slučaju Home Depot-a prepreka i ograničenje za broj i strukturu mreže podugovarača koja se formira? 4) Na bazi preporuke o podacima koje trebate prikupiti o svojim kupcima, pokušajte identifikovati potencijalnog partnera za distribuciju svojih usluga.
Rezime
Distribucija kao element marketing miksa usluga nalazi se pod značajnim uticajem specifičnosti uslužne ponude, možda čak i većim nego drugi elementi. Obzirom na specifičnosti usluga, prolaznost, potrebu istovremenog prisustva na mjestu usluživanja, dijelovi karakteristični za problematiku distribucije prenose se u uslužne procese i fizičko okruženje kao elemente marketing miksa usluga. Ključne odluke koje se donose u analizi distribucije usluga odnose se na pitanja gdje će usluge biti pružene, odnosno pitanje broja i lokacije uslužnih mjesta, kada će usluge biti pružene i da li će uslužna firma angažovati posrednika ili ne. Odluka o mjestu pružanja usluga donosi se na osnovu djelovanja nekoliko faktora: fleksibilnosti procesa usluživanja, koju određuje interna i eksterna ekonomija obima, te konkurencija u tržišnom okruženju, i fleksibilnosti potrošnje, koja je određena predmetom, vrstom i korisnicima usluge. Uporedo sa jačanjem konkurencije između uslužnih ponuđača uloga vremena korištenja usluga postaje sve značajnija. Nastojeći da se što više približe zahtjevima korisnika, firme pokušavaju produžiti vrijeme pružanja usluga, otvaraju alternativne kanale koji omogućavaju stalni pristup uslugama, u formi automatskih mašina, elektronskih kanala i slično. Posljednje, ključno pitanje u distribuciji usluga odnosi se na odluku o angažovanju posrednika. Obzirom da se usluge visokog kontakta pružaju na bazi interakcije pružaoca i primaoca, te da ne postoje fizički elementi usluge, niti vlasništvo nad uslugama, onda se u pitanje dovode neke od osnovnih funkcija posrednika. Uslužne firme ipak se odlučuju za angažovanje posrednika, posebno onda kad su odabrale strategiju ubrzanog širenja i pokrivanja tržišta. Pri tome će posrednik u slučaju usluga visokog kontakta preuzeti funkciju pružaoca usluga i postati „koponuđač“ usluga, što
Poglavlje 14
Distribucija
473
će njegovu ulogu i značaj uspješnog ispunjavanja misije učiniti mnogo značajnijim u poređenju sa posrednicima na tržištu proizvoda. Odluka o angažovanju posrednika donosi se kao rezultat palete faktora koji utiču pozitivno i negativno, polazeći od specifičnosti usluge koja je predmet analize, karakteristika kupaca i ponuđača. Uslužne firme mogu se odlučiti za strategiju direktne distribucije, odnosno korištenje direktnih kanala, strategiju angažovanja posrednika ili kombinovanu strategiju, ukoliko žele maksimalno iskoristiti efekte tržišta. Da bi kombinovana strategija bila uspješna neophodno je da se segmenti korisnika koji preferiraju direktnu distribuciju u poređenju sa onima koji preferiraju angažovanje posrednika mogu jasno razdvojiti i da na ovaj način firma ne izazove konfuziju u svijesti korisnika usluga. Specifičan kanal distribucije, posebno intenzivno primijenjen u uslugama, je franšizing. Riječ je o vertikalnom sistemu distribucije koji povezuje davaoca i primaoca franšize pod specifičnim uslovima precizno propisanim ugovorom. Konačno korištenje elektronskih kanala distribucije usluga, posljednjih godina ima sve veći značaj, posebno u svjetlu promjena zahtjeva kupaca i porastu korištenja tehnologije u cilju kreiranja efikasne ponude.
Ključni termini
agent alternativne strategije distribucije broker davalac franšize direktno pružanje usluga eksterna ekonomija obima elektronski kanali faktori angažovanja posrednika fleksibilnost potrošnje fleksibilnost procesa usluživanja franšizni sistem horizontalna konkurencija horizontalni konflikt interna ekonomija obima konflikt u kanalima distribucije
konkurencija u tržišnom okruženju kooperacija unutar kanala distribucije koponuđač usluga korištenje posrednika maloprodavac mehanizmi za građenje klime mehanizmi za otklanjanje konflikta multikanalni konflikt odluka o vremenu trošenja usluga primalac franšize posrednici uloga posrednika u distribuiranju usluga veleprodavac vertikalni konflikt vertikalna konkurencija
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite ključne odluke u distribuciji usluga i ograničenja u odnosu na distribuciju proizvoda. 2) Ukoliko želite integrisati sve „standardne“ funkcije koje distribucija podrazumijeva koje elemente marketing miksa usluga biste morali povezati? Obrazložite. 3) Uslužnim firmama stoje na raspolaganju tri različite strategije distribucije. Diskutujte svaku od njih i uporedite njihove prednosti i nedostatke. 474
Marketing usluga
4) Koji su ključni faktori koji ograničavaju angažovanje posrednika u procesu distribucije usluga? Objasnite. 5) Sistem franšizinga ima specifična ograničenja i pravila implementacije u odnosu na standardne ugovore koji se sklapaju između ponuđača i posrednika. Objasnite njihove specifičnosti i ograničenja. 6) Da li konkurencija i konflikt u kanalima distribucije podrazumijevaju sličan problem ili su u pitanju različite dimenzije? Objasnite. 7) Elektronski kanali pružanja usluga su širi pojam od korištenja Interneta. Objasnite opravdanost ove izjave, kao i prednosti i izazove korištenja elektronskih kanala u pružanju usluga. Izvori
Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić-Hodović, V., Šestić-Dizdarević, M., (2006), Marketing menadžment, Ekonomski fakultet Sarajevo Fein, J. A., Sandy, D. J., (1999), „Manage Consolidation in the Distribution Channel”, MIT Sloan Management Review, October 15 Hoffman, K. D., Bateson E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Kenny, D., Marshall, J. F., (2000), „Contextual Marketing“, Harvard Busiess Review, Vol. 78, no. 6, str. 119. Johnston, R., Clark, G., (2003), Service Operation Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 348. McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Palmer, A., (2008), Principles of Services Marketing, 5th edition, McGraw Hill Publishing Company, England Rayport, J. F., Sviokla, J. V., (1994), “Managing in the Market Space”, Harvard Business Review, 141-150. Rayport, J. F., Sviokla, J. V., (1998), „Exploiting the Virtual Value Chain“, Harvard Business Review, Nov.-Dec. in Strategies for Growth, Boston: Harvard Business School Press Schmenner, R. W., (1994), „Service Firm Location Decisions: Some Midwestern Evidence“, International Journal of Service Industry Management, Vol. 5. No 3 Smith, D., (2000), „E-services Vision Starts to Take Shape“, Internetweek, April 17 Strauss, J., Frost, R., (2001), E-marketing, 2nd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Veljković, S., (2009), Marketing usluga, treće dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Centar za izdavačku djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., Gremler, D. D., (2006), Services Marketing, 4th edition, McGraw Hill, International edition
Poglavlje 14
Distribucija
475
Poglavlje
15
Komunikacija u uslugama
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz zz 476
Marketing usluga
Specifičnosti promocije u marketingu usluga Koncept integrisane marketing komunikacije Ulogu promocije u formiranju prethodnih očekivanja Elemente komunikacijskog miksa usluga
K
omunikacija često može biti ključna u realizaciji procesa pružanja usluga, ali samo ako se uvaže specifičnosti usluga i njihov uticaj na proces komunikacije, i uz to komunikacija posmatra kao dvosmjerna, interaktivna komunikacija na relaciji:
Komunikacija u uslugama mora se posmatrati kao dvosmjerna interaktivna komunikacija na relaciji firma – klijenti, firma – zaposleni, zaposleni (osoblje prve linije) – klijenti.
a) firma – klijenti, komunikacija u formi eksternog marketinga, odnosno davanja obećanja, b) firma – zaposleni, komunikacija obuhvaćena internim marketingom, odnosno stvaranje pretpostavki za ispunjavanje obećanja i c) osoblje prve linije – klijenti, komunikacija koja se realizuje kroz interaktivni marketing i podrazumijeva ispunjavanje obećanja koja su data klijentima. Iako počinjemo sa obrazlaganjem osnovnih nivoa komunikacije u tekstu koji slijedi često ćemo uporedo koristiti termine komunikacija i promocija. Iako se ne radi o sinonimima, promocija je jedan od najčešće korištenih elemenata komunikacijskog miksa, a termin komunikacija nam više odgovara u različitim fazama analize, zbog specifičnosti usluga. Šta više, ako bismo željeli biti potpuno dosljedni, u uslugama i uslužnim firmama trebali bi se fokusirati na komunikaciju, a ne na promociju. Kad govorimo o najčešće korištenim oblicima promocije sa ciljnim tržištima, moramo naglasiti da se radi o jednosmjernoj komunikaciji na apstraktnom nivou. Rezultat ovakve vrste komunikacije su obećanja ili informacije firme koje mogu ali, na žalost, i ne moraju uvijek biti istinite. Oglašavanje i prodaja kao sredstva promocije, u oblasti usluga imaju pretežno uticaj na kreiranje interesa među potencijalnim kupcima i formiranje kategorije očekivane usluge.
Oglašavanje i prodaja kao sredstvo promocije imaju pretežno uticaj na kreiranje interesa među potencijalnim kupcima i formiranje kategorije očekivane usluge.
Lako je uočiti da uslužne firme (ali i proizvodne) od svih elemenata promotivnog miksa, u praksi najčešće primjenjuju oglašavanje i ličnu prodaju. Time ignorišu daleko moćnija sredstva komunikacije vezana za uslužni marketing, koja uz to zahtijevaju i manja ulaganja. Ovo se prije svega odnosi na interaktivnu komunikaciju između pružaoca i korisnika usluga, koja direktno utiče na uslužno iskustvo, odnosno doživljenu uslugu, i omogućava dvosmjernu tržišnu komunikaciju sa aktuelnim korisnicima usluga. Međutim, neophodno je voditi računa o promjenama koje su nastale u načinu komunikacije sa kupcima, te o kvalitetu komunikacijskog procesa koji se uspostavlja
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
477
sa kupcima. Tradicionalni način komunikacije bio je zasnovan na jednosmjernoj komunikaciji sa kupcima, direktno ili preko posrednika, i to na bazi rezultata istraživanja tržišta, te korištenjem sredstava za masovnu komunikaciju.
Slika 15.1. Stari model komunikacije
Nasuprot tome savremeni model komunikacije bazira na dvosmjernoj komunikaciji, pri čemu je proces istraživanja integrisan u proces kontinuirane komunikacije i interaktivnog dijaloga. Ukoliko se pogledaju elementi koji se koriste za uspostavljanje i održavanje interaktivnog dijaloga nije teško zaključiti da je dominantno riječ upravo o elementima tipičnim za uslužne firme i uslužnu djelatnost. Iz ovoga proizilazi da je marketing uslužnih firmi uslovio značajnu povratnu vezu i unaprijedio čak i komunikaciju proizvodnih firmi sa svojim kupcima.
Slika 15.2. Novi model komunikacije
15.1. Promocija, proces komunikacije i karakteristike usluga Specifičnosti procesa komunikacije i promocije u uslugama izvedene su iz specifičnosti usluga i procesa usluživanja, te veze između učesnika u uslužnom procesu, a utiču na sve kasnije odluke o kreiranju promotivnog miksa. Riječ je o sljedećem: Neopipljiva priroda uslužne ponude rezultira višim percipiranim nivoom rizika kod potrošača u predkupovnoj fazi. U principu evaluacija prednosti proizvoda/ 478
Marketing usluga
Značaj usmene propagande u uslužnim djelatnostima mnogo je veći nego kod proizvoda, prije svega zbog neopipljive prirode usluga koja povećava rizik od prethodne kupovine.
usluga koje se kupuju bazirana je na dimenzijama kvaliteta koje robe ili usluge posjeduju. Ako tih vidljivih dimenzija kvaliteta1 nema, kupci traže zamjenu za kvalitet, kao što je cijena, uslužni ponuđač, uslužni susret, simbole kao što su brendovi i opipljivi elementi (na primjer dokument polise osiguranja za kuću). Firmama je jako teško ilustrovati (svoju) uslužnu ponudu i ubijediti korisnika da se odluči kupiti nešto što još uvijek ne postoji, pa je značaj usmene propagande u uslužnim djelatnostima znatno veći nego kod proizvoda. Promocija uslužne ponude generalno se ne može razdvojiti od promocije ponuđača usluga. Ovo je posljedica činjenice da uslužne firme uglavnom grade brend firme, a ne usluge. Iz toga proizilazi da se sve pozitivne i negativne reakcije tržišta reflektuju na cijelu firmu, čak i ako se pojave samo u nekoj od poslovnica.2
Vidljivi dio procesa usluživanja postaje važan element promocije.
Komunikacija ima značajnu ulogu u balansiranju i ujednačavanju intenziteta tražnje u različitim periodima, što je posebno značajno kod usluga kod kojih postoji neusaglašenost ponude i tražnje. U uslugama se značajno reduciraju poruke usmjerene posrednicima, a cijeli proces komunikacije je pod strogom zakonskom kontrolom.
Vidljivi dio procesa usluživanja – posebno uloga koju ima uslužni personal postaje važan element promotivnog procesa. Prostor u kome se uslužni proces odvija, osoblje koje uslugu pruža, kao i sam način na koji je proces organizovan predstavljaju značajne elemente komunikacije sa klijentima. Mogu im poslati poruku da su „centar svijeta“, cijenjeni, poštovani, važni za firmu, ili pak suprotnu – da su „nužno zlo“. Obzirom da priroda usluga visokog kontakta iziskuje direktan kontakt korisnika sa firmom osobljem, enterijerom... potrebno je da svi ovi elementi šalju konzistentnu poruku. Uključenost kupca u proces pružanja usluga uslovljava povećanu odgovornost kad je u pitanju način na koji se komunicira sa kupcima ukoliko dođe do promjena u procesu pružanja usluga. Potrebno je djelovati informativno koristeći “teoriju uloga” da bi se kupci „snašli“ u novim uslovima rada, posebno ukoliko se njihove obaveze i prava mijenjaju. “Teorija uloga” je koncept koji omogućava da se precizno opišu pozicije primaoca i pružaoca usluga iz čega je vidljivo šta svaka od strana treba da obavi, odnosno šta se očekuje od zaposlenih, a šta od klijenata u samom procesu.3 Osim toga kupci u procesu usluživanja imaju dualnu ulogu (slika 15.3.), s jedne strane primajući uslugu, a sa druge transferišući informacije, kao kopružaoc usluga. Neusaglašenost ponude i tražnje povećava ulogu koju promocija ima u balansiranju i ujednačavanju intenziteta tražnje u različitim periodima. Koristeći klasične strategije oglašavanja, firma nastoji usmjeriti kupce da uslugu koriste u periodu niske tražnje, odnosno pokušava upravljati tražnjom. Manja uloga posrednika između ponuđača usluga i klijenata utiče na značajno reduciranje promotivnih aktivnosti usmjerenih na posrednike. Osim toga, zbog specifične uloge koju posrednici često imaju (uloga koponuđača usluga) u onim situacijama u kojima se angažuje posrednik, često se koristi interna komunikacija, lična prodaja, motivacijska promocija i efektivni odnosi s javnošću, u nastojanju 1 Zeithaml, V., (1981), “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services”. u Donelly, J. H., George, R. W., (Eds), Marketing for Services (str. 186-190., Chicago: Americam Marketing Association 2 Sjetimo se negativne reakcije koju je tržište ispoljilo nakon nedozvoljenih radnji koje su početkom 2010. godine otkrivene u poslovnicama Mikrokreditne organizacije LOK Micro u Mostaru. Odjek negativnog imidža vrlo brzo prenio se na organizaciju u cjelini, pa čak i na mikrokreditni sektor. 3 Lovelock, C., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 244. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
479
da se osiguraju dugoročni odnosi sa posrednicima, umjesto tradicionalnih oglašivačkih instrumenata.4
Promocija usluga je više podložna zakonskoj kontroli.
Obzirom da su usluge neopipljive i da postoji veća mogućnost obmane potrošača njihova promocija je, generalno, mnogo podložnija zakonskoj kontroli nego što je slučaj sa robama. Ovo je posebno značajno ukoliko firme u predkupovnoj fazi koriste promociju za plasiranje prekomjernih obećanja i kreiranje nerealnih očekivanja.
Slika 15.3. Dualna uloga kupaca - primalac usluga i transfer informacija Izvor: http://wiki.service-science.ctm.nthu.edu.tw/images/thumb/7/71/Customer Supplier_Duality
Osim navedenog, sistem usluživanja u kome su istovremeno prisutni aktuelni i potencijalni kupci i zaposleni, tj. uslužno okruženje koje također djeluje u promotivnom, odnosno komunikacijskom smislu, značajno utiču na sve faze procesa komunikacije, prevashodno na intenzitet i vrstu buke kojoj su primaoci komunikacijske poruke izloženi, posebno zbog prisustva aktuelnih i potencijalnih kupaca. To znači da u klasičnom šematskom procesu komunikacije buku koja ometa procese treba razdvojiti na ometanje koje dolazi od zaposlenih, koji su direktno uključeni u proces, od ometanja ostalih prisutnih kupaca, koji čekaju da budu usluženi, te „klasičnu buku“ koja dolazi od konkurenata, izloženosti drugim porukama i slično. Proces komunikacije Prenosni model komunikacije (transmisijski model) standardno je korišteni model u komunikaciji.
Standardno korišteni proces komunikacije zapravo je prenosni model komunikacije (transmisijski model) prikazan na slici 15.4. Ovaj model „pošiljalac-primalac“ pretpostavlja da je komunikacija informacioni tok koji kreira pošiljalac poruke, kodira, šalje kroz kanal, nakon čega slijedi dekodiranje i primanje od strane primaoca. Iako je model kreiran od strane inžinjera5 naišao je na široku primjenu, ali posljednjih godina i sve veće kritike zbog prejednostavnog pristupa kad je riječ o društvenim naukama.6 Naime, ovaj model zanemaruje ulogu kreiranja značenja kroz interakciju između učesnika u komunikacijskom procesu. Ako se uzme u obzir problematična priroda 4 Lovelock, C., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Prentice Hall, str. 246. 5 Model je kreiran 1949. godine, nekako uporedo sa pojavom marketing discipline. 6 Lewis, G., Slade, C., (2000), Critical Communication, Prentice Hall, Sydney, str. 2-11.
480
Marketing usluga
Slika 15.4. Transmisijski proces komunikacije - uspjeh će zavisiti od “preklapanja” polja iskustva Izvor: prema Kesić, T., (2003), Integrirana marketinška komunikacija, Opinion d.o.o., Zagreb, Hrvatska, str. 46.
Tradicionalni transmisijski model komunikacije trpi kritike i zbog činjenice da ne pretpostavlja mogućnost konflikta između neverbalne i verbalne poruke koje se šalju istovremeno, tretira učesnike izolovano, a ne kao dio zajednice i slično.
komunikacije i neadekvatnost transmisijskog modela za kreiranje jasne perspektive, iznenađujuće je da marketing još uvijek uključuje ovaj model u poglavlja o komunikaciji i analizira ga kao upotrebljiv instrument. Ključne kritike upućene ovom modelu odnose se prije svega na sljedeće7: • Pretpostavka je da je poruka namjerna (iako mi često komuniciramo i nesvjesno). • Polazi se od pretpostavke da je izvor poruke onaj koji odlučuje i da je primalac pasivan. • Ne dozvoljava mogućnost različitog značenja ili interpretiranja poruka; pretpostavlja se da je značenje jednostavno ekstrahovano iz riječi, a ne konstruisano od strane primaoca. • Ne pretpostavlja mogućnost konflikta između neverbalne i verbalne poruke koje se šalju istovremeno. • Ne uzima u obzir sadržaj komunikacije, odnosno mogućnost da je sadržaj različit od sadržaja cjelokupne diskusije koja se vodi. • Učesnike tretira kao izolovane pojedince a ne kao dio zajednice koja dijeli zajedničke vrijednosti (kulturu). • Vrijeme može promijeniti stavove i to utiče na našu konverzaciju, pa ona nije jednoznačajna. • Uzima u obzir kontekst, kao što je buka, ali ne sugeriše način na koji je moguće unaprijediti komunikaciju.
7 McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 237. (Kritike transmisijskog modela komunikacije izvedene iz Reynolds 2001, Chandler 2001). Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
481
• Odnos između ljudi je važan i može mijenjati komunikaciju, kao štoje odnos između šefa i zaposlenog, roditelja i djece. • Razmatra medij koji se koristi, ali ne i značenje medija i njegove različite efekte. • Transmisijski model nije precizna refleksija kompleksne prirode komunikacije.
Dvodimenzionalni transmisijski model uključuje i lidere mišljenja i njihov uticaj na primaoce.
Nešto prošireni transmisijski model uključuje dva nivoa komunikacije, uzimajući u obzir činjenicu da se između kranjeg primaoca i pošiljaoca poruke nalaze tzv. „lideri mišljenja“, odnosno osobe koje diktiraju trendove, i značajno utiču na ostale članove zajednice. Sa druge strane, ovaj model djelimično uvažava specifičnosti pošiljaoca, primaoca i karakteristike medija, tako da u izvjesnoj mjeri ublažava kritike upućene jednostavnom transmisijskom modelu.
Slika 15.5. Dva nivoa komunikacije koja uključuje “lidere mišljenja” Izvor: Lewis, G., Slade, C., (2000), Critical Communication, Prentice Hall, Sydney, str. 2-11.
Savremene teorije komunikacije konzistentne specifičnosti usluga shvataju komunikaciju kao dinamičko kreiranje zajedničkog značenja među učesnicima.
Ono što je za uslužni proces i usluge značajno je prihvatanje komunikacijske teorije i komunikacijskog modela karakterističnog za društvene nauke. Naime, komunikacija u društvenom kontekstu prati kreiranje podijeljenog (zajedničkog) značenja. Riječ je o zajedničkim idejama, znanju ili osjećajima i uglavnom o mreži, a ne linearnom procesu,8 obzirom da ne podrazumijeva transmisiju objekta nego proces kreiranja značenja.9 Savremene teorije komunikacije, koje su konzistentne specifičnosti usluga i uslužnog sektora, zapravo podrazumijevaju model komunikacije zasnovan na značenju i uključuju socijalne teorije konstrukcije, koje shvataju komunikaciju kao dinamičko kreiranje zajedničkog značenja među učesnicima.10 To znači da učesnici konstruišu vlastiti „svijet“ značenja kroz komunikaciju koju vode. Svaka interakcija među učesnicima odražava prethodne iteracije koje su imali zajedno, kontekst u kome se nalaze, njihove individualne probleme i vrijednosti, kao 8 Lewis, G., Slade, C., (2000), Critical Communication, Prentice Hall, Sydney, str. 2-11. 9 Ticehurts, G. W., Ross-Smith, A., (1998), „Professional Communication, Organisation and ManagementA“, Australian Journal of Communication, Vol. 25, No. 2, str. 1-12. 10 Pearce, W. B., (1994), „Understanding Conversations“, in Interpersonal Communication: Making Social Worlds, Harper Collins, New York, str. 17-25.
482
Marketing usluga
Interakcija među učesnicima u procesu komunikacije odražava prethodne iteracije odnosa.
i društvene norme (slika 15.6.).11 U ovoj teoriji, komunikacija može biti planirana ili nenamjerna. Iz toga proizilazi da komunikacija može propasti, ne zbog greške pošiljaoca ili primaoca, nego zbog činjenice da nije uspjela kreirati zajedničku vrijednost i/ili značenje.
Slika 15.6. Društveni model komunikacije Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 238.
Intenzitet buke u sferi komunikacije u uslugama znatno je veći od komunikacije proizvodnih preduzeća sa svojom publikom. Osim standardnih akcija konkurenata i buke iz vana, uključuje buku koju proizvode zaposleni koji pružaju uslugu, kupci koji su prisutni u uslužnom procesu i čekaju svoj red, ali i sami kupci koji primaju uslugu.
Na slici 15.7. prikazani su elementi procesa komunikacije prilagođenog specifičnostima usluga. Iz ovog prikaza može se vidjeti da problem razumijevanja između primaoca i pošiljaoca zavisi od preklapanja polja iskustva, što je karakteristično za svaki oblik komunikacije u praksi. Dodatni problem predstavljaju neplanirana poruka, govor tijela, impulsivne reakcije, koje „emituje“ sam pošiljalac, a koje se ne mogu sakriti od primaoca. Osim toga intenzitet buke u sferi komunikacije u uslugama daleko je veći. Ključni uzrok povećanog uticaja buke nalazi se u činjenici da su primaoci ovdje izloženi svim standardno identifikovanim i analiziranim izvorima buke, kao što su poruke konkurenata, veliki broj informacija, prethodni stavovi, ali i djelovanju elemenata uslužnog susreta, a posebno one vrste komunikacije kojima prisustvuju i drugi primaoci (otvoreni sistem usluživanja). Ove vrste buke nisu prisutne u komunikaciji između pošiljaoca i primaoca koji se nalaze u direktnom kontaktu izolovanom od okruženja, ili bar od drugih kupaca. Upravo ove činjenice utiču na to da je mnogo teže kontrolisati proces komunikacije uslužnih firmi sa svojim kupcima u poređenju sa proizvodnim firmama i njihovim kupcima. Uzimajući u obzir sve naprijed navedeno, ključne kategorije koje firma pošiljalac poruke mora identifikovati, ukoliko želi osigurati uspješan proces komunikacije, moraju biti pažljivo analizirane i obuhvaćene, prije svega u kontekstu specifičnosti usluga. Elementi komunikacijskog procesa usluga, bazirani na nastojanju da se kre11 McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing - A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 238. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
483
ira podudarno značenje i zajedničke vrijednosti, podrazumijevaju sljedeće kategorije: 1) Primaoce poruke, s aspekta njihovih demografskih, psihografskih i bihejviorističkih karakteristika kao i nivoa njihove bliskosti sa ponudom firme (poznatost, interes, sviđanje, kupovina i sl). Osim toga specifičnu kategoriju u sferi komunikacije ima i pripadnost primaoca poruke jednoj od kategorija u procesu difuzije inovacije: inovatori, rani prihvatioci, rana većina, kasna većina, kasni prihvatioci. Ovo je posebno značajno sa aspekta pojačanog uticaja i važnosti usmene komunikacije u sferi Slika 15.7. Proces komunikacije u kome djeluje lični filter usluga, odnosno propagande od usta Izvor: http://chuckwebster.com/wp-content/uploads/2009/12/tetralogy-web. do usta i na bazi toga dvostepene kopng munikacija na relaciji pošiljalac – lider mišljenja; lider mišljenja – sljedbenici. Odgovor koji pošiljalac želi 2) Tip odgovora koji pošiljalac nastoji ostvariti na strani primaoca poruke u različiosigurati među primaocima tim fazama procesa donošenja odluke o kupovini: može biti kognitivni, • kognitivni odgovor – poruka treba da upozna primaoce sa određenim afektivni i bihejvioristički. sadržajem • afektivni odgovor – treba da vodi određenim promjenama u ponašanju i stavovima ili • bihejvioristički odgovor – poruka treba da izazove određene promjene u ponašanju. 3) Izvore komunikacije – obzirom na veći rizik u procesu donošenja odluke o korištenju usluga ili u izboru konkretnog ponuđača, pošiljalac mora voditi računa o izvorima i medijima koje koristi za slanje informacija. Percepcija i kredibilitet izvora i medija koji se koriste doprinose vjerodostojnosti i snazi informacija i, u skladu s tim, imaju veći ili manji uticaj na ponašanje potrošača. Poruka mora odgovarati 4) Poruku – sadržaj poruke mora odgovarati postavljenom cilju, preferencijama i postavljenom cilju, karaktekarakteristikama primaoca, ali također mora imati snagu ubjeđivanja. Pri tome je ristikama i preferencijama jako važno voditi računa o specifičnom riziku koji pošiljalac percipira, njegovom primaoca, ali mora imati i prethodnom iskustvu, te imidžu koji firma i njena ponuda imaju u javnosti. snagu ubjeđivanja. 5) Buci – o ovom smo faktoru upravo govorili kao o znatno komplikovanijem za izolovanje u odnosu na proces komunikacije u prodaji proizvoda, obzirom na složenost procesa uslužne interakcije i istovremeno prisustvo velikog broja učesnika.
15.2. Komunikacija u procesu kupovine Komunikacija u uslužnim firmama može se posmatrati u tri različite faze, koje prate kupovni proces, u zavisnosti od toga da li korisnik (potencijalni korisnik) razmatra
484
Marketing usluga
raspoložive alternative usluga i uslužnih ponuđača, da li se nalazi u uslužnom procesu ili u postkupovnoj fazi, odnosno u fazi nakon korištenja usluge.12
U predkupovnoj fazi uloga komunikacije je da zainteresuje i informiše kupce, te da privuče njihovu pažnju i kreira preferencije prema ponudi određene firme.
U predkupovnoj fazi potencijalnim kupcima se šalju “klasične” promotivne poruke, u smislu obećanja o budućem zadovoljstvu uslugom. Uloga komunikacije sa potencijalnim kupcima u predkupovnoj fazi je da ih zainteresuje, informiše i privuče njihovu pažnju, te kreira preferencije prema ponudi određene uslužne firme i njene usluge. Ovako shvaćena, uloga komunikacije prilično je slična promociji koju koriste proizvodne firme i u izvjesnoj mjeri bi se čak mogla i tolerisati kad govorimo o uslugama niskog kontakta. Međutim, kad govorimo o uslugama visokog kontakta, ne smije se zaboraviti da su poruke koje firma šalje potencijalnim korisnicima zapravo obećanja onoga što bi trebalo da se desi u toku uslužnog procesa. Zato je uspješno i efektivno segmentiranje preduslov za uspješnu realizaciju komunikacijskih i marketinških ciljeva.
Ako komunikacija u predkupovnoj fazi privuče značajno različite tržišne segmente, to može uništiti uslužno iskustvo za svaku od njih.
Uloga komunikacije u fazi pružanja usluga je objašnjavanje i upoznavanje kupaca sa fazama uslužnog procesa i različitim ulogama u scenariju pružanja usluga, te podrška u rješavanju eventualnih problema.
Naime, nakon što kupci prođu predkupovnu fazu i odluče koristiti određenu uslugu, u fazi korištenja usluge može doći do problema izazvanih činjenicom da ciljno tržište nije koncipirano na odgovarajući način, te da komunikacijska poruka nije osmišljena u skladu sa specifičnostima i zahtjevima ciljnog tržišta, odnosno odabranih kupaca/klijenata. Kao posljedica toga, moguće je istovremeno izražavanje interesa za korištenjem usluga u dvije sasvim različite ciljne grupe. Ova činjenica vrlo je opasna kod usluga visokog kontakta i, ukoliko se dva ili više različitih segmenata istovremeno pojave na mjestu usluživanja. Takav primjer karakterističan je za restorane ili hotele, koji nisu dovoljno diferencirali svoju ponudu, pa se može desiti da više različitih segmenata tržišta, sa različitim zahtjevima, budu prisutni istovremeno u restoranu: poslovni ljudi koji sa partnerima pregovaraju o poslu, „vesela“ grupa mladih ljudi koja već nekoliko sati proslavlja završetak školske godine, porodica sa malom djecom koja stvaraju priličnu buku i slično. Ova činjenica može potpuno uništiti iskustvo za svaku od navedenih grupa i, očigledno, zbog lošeg vođenja i upravljanja procesom komunikacije, odnosno slanja pogrešnih obećanja, izazvati gubitak kupaca.
U fazi pružanja usluga – uloga komunikacije je objašnjavanje i upoznavanje kupaca sa fazama uslužnog procesa i različitim ulogama u scenariju pružanja usluga, odnosno sa ulogom i obavezama koje kupci moraju obaviti, ali i stvaranje uslova da se proces usluživanja finalizira. Ukoliko dođe do problema u samom procesu, komunikacija u ovoj fazi upravo je ključni instrument rješavanja problema, izolovanja situacije sa mjesta vidljivog za ostale klijente, sprečavanja da problem eskalira, da izmakne kontroli i slično. Zbog svega ovoga, jako je važno da osoblje koje se nalazi u interakciji sa krajnjim korisnicima ima dovoljno ovlaštenja da problem riješi na licu mjesta, bez kontaktiranja nadređenih. Često je, za određenu vrstu usluga, komunikacija zapravo sredstvo pružanja usluga – na primjer davanje informacija o ponudi banke, ili o visini kamatnih stopa, odnosno informacija o terminu dolaska ili odlaska autobusa i slično.
12 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 190193. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
485
Komunikacija u postkupovnoj fazi treba da pojača pozitivne impresije koje kupac ima nakon procesa usluživanja, što je posebno značajno za usluge visokog kontakta.
Postkupovnu fazu prati osjećaj (ne)potvrđivanja kupčevih očekivanja, pa je svrha komunikacije da ublaži negativne posljedice tih kretanja, odnosno da adekvatnim pristupom i informisanjem kupaca objasni eventualne nesporazume ili da pojača pozitivne impresije koje kupac ima nakon procesa usluživanja. U suštini, u ovoj fazi, uloga komunikacije vrlo je slična onoj u postkupovnoj fazi proizvodnih firmi. Međutim, zbog rizika iz predkupovne faze, posebno u uslugama sa visokim učešćem varijabli povjerenja13, korisnik i nakon procesa usluživanja ima izvjestan nivo nesigurnosti, koji nije tipičan za period nakon kupovine fizički opipljivih proizvoda. Zato su značaj i specifična težina kontakta u postkupovnoj fazi kod usluga mnogo veći u odnosu na onu koju provode proizvodne firme.14 Višedimenzionalna uloga komunikacije u procesu usluživanja iziskuje potrebu za pažljivim upravljanjem ciljevima koji se postavljaju, elementima komunikacijskog miksa koji se koriste, kao i kombinovanjem pojedinih elemenata u funkciji pojačavanja efekata u implementaciji uslužne marketing strategije.
15.3. Integrisana marketing komunikacija i marketing međusobnih odnosa
Uspješna strategija komunikacije u uslugama biće usmjerena građenju marketinga međusobnih odnosa.
Odnos komunikacijskog miksa i specifičnosti usluga, te uloga komunikacije u različitim fazama kupovnog procesa, u zavisnosti od vrste usluga, vode zaključku da komunikacija u uslugama visokog kontakta može osigurati efekte samo ako se realizuje u formi integrisane marketing komunikacije (IMC). Kako IMC kupce vidi kao partnere u kreiranju vrijednosti, što je karakteristično i za marketing međusobnih odnosa (RM), slijedi da će uspješna strategija komunikacije u uslugama biti usmjerena građenju marketinga međusobnih odnosa, a implementirana upravo u formi integrisane marketing komunikacije.
Slika 15.8. Komunikacija u funkciji građenja povezanosti između ponuđača i korisnika Izvor: Lindberg-Repo, K., Grönroos, C., (2004), “Conceptualising Communications Strategy from A Relational Perspective”, Industrial Marketing Management, 33, str. 233, prema Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 322.
13 Varijable koje korisnik ne može ocijeniti ni nakon završetka procesa usluživanja, jer ne posjeduje odgovarajuće znanje i vještine. 14 U američkim bankama korisnici nakon sklapanja posla s bankom imaju tzv. “rok za predomišljanje”, odnosno dva dana u kojima mogu razmisliti ugovor ukoliko uoče neke elemente kojima nisu zadovoljni.
486
Marketing usluga
Integrisana marketing komunikacija je proces građenja i pojačavanja međusobnih profitabilnih odnosa sa zaposlenima, kupcima, ostalim interesnim grupama i javnošću.
Šire definišući, možemo reći da je integrisana marketing komunikacija (IMC) proces građenja i pojačavanja međusobnih profitabilnih odnosa sa zaposlenima, kupcima, ostalim interesnim grupama i javnošću na bazi razvijanja i koordiniranja strateškog programa komunikacije koji omogućava konstruktivan susret kroz različite medije ili druge kontakte.15 To je upravo definicija koja je potpuno kompatibilna sa shvatanjem relationship marketinga, kao odnosa u kome kupci i prodavci, u međusobnom odnosu, kreiraju vrijednost koja služi kao podloga za kreiranje marketing strategije i, logično, vodi građenju dugoročnih odnosa.
Slika 15.9. Trougao integrisane komunikacije Izvor: Arens F. W., (1996), Contemporary Advertising, Irwin, McGraw Hill, str. 223.
Trougao integrisane marketing komunikacije podrazumijeva ono što uslužna firma u predkupovnoj fazi obeća da će uraditi, ono što uradi i da li potvrdi data obećanja (reći, učiniti, potvrditi).
U realizaciji integrisane marketing komunikacije u uslugama, svi marketing instrumenti se transformišu u komunikacijske i svi komunikacijski u marketing elemente.
Integrisana komunikacija u tri prethodno navedene kupovne faze vodi formiranju interaktivnog komunikacijskog trougla, koji definiše suštinu aktivnosti uslužne firme, kao što se može vidjeti na slici 15.9. Firma u svakoj od faza koristi drugačije aktivnosti da bi osigurala konzistentnu komunikaciju sa potencijalnim i aktuelnim kupcima.
a) U predkupovnoj fazi uslužna firma šalje određenu poruku („reći”), odnosno obećava da će uraditi nešto za kupce. b) U fazi pružanja usluga zaposleni u firmi se ponašaju prema datim obećanjima („učiniti”) ili bi bar trebalo tako da bude. c) U postkupovnoj fazi, fazi evaluacije iz ugla kupaca, uslužna firma potvrđuje (ili ne potvrđuje) kupčeva očekivanja, (potvrditi). Specifičnost IMC koja najviše dolazi do izražaja u uslužnim djelatnostima odnosi se na činjenicu da se u planiranju strategije IMC i specificiranju ciljnog tržišta i kupaca kao početne kategorije, svi marketing instrumenti transformišu u komunikacijske i svi komunikacijski u marketing instrumente. Naime, svakom svojom (re)akcijom ili njenim odsustvom firma šalje poruku svojim potencijalnim i aktuelnim kupcima. Čineći nešto što je obećala, ili propuštajući da to učini, firma pokazuje kupcima koliko joj je do njih stalo i koliko se mogu pouzdati u njena obećanja u budućnosti. Pri tome integrisana komunikacija podrazumijeva tri procesa koji doprinose komunikaciji: ono što je kompanija rekla, učinila i što je potvrđeno ili nije. Međutim, uporedo sa planiranom porukom upućenom kupcima, usluga koju firma pruža i proizvodi koji je prate, (kao što je i obrnut slučaj) plasiraju svoju poruku, na osnovu kvaliteta outputa i uslužnog procesa. Ovo je posebno važno u uslužnim firmama u kojima je kontakt s kupcima u nadležnosti operativnog a ne samo (ili ne uvijek i) marketing osoblja. To znači da poruka koju šalje usluga ne mora biti kon15 Duncan, T., “A Macro Model of Integrated Marketing Communication”, paper presented to the Annual Conference of the American Academy of Advertising, Norfolk, VA March 23-24, 1995, str. 7-10., prema, William F. Arens, “Contemporary Advertising”, 1996. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
487
Osim planirane poruke u IMC-u značajnu ulogu igraju i poruka koju nosi proizvod i usluga, neplanirana poruka i odsustvo komunikacije.
zistenta onoj koja je sastavni dio komunikacije u predkupovnoj fazi, tj. onoj koju je firma željela poslati. Tako, na primjer, banka koja obeća da će riješiti zahtjev za kredit (kupčev problem) u roku od 24 sata, a onda taj proces traje znatno duže, nije ispunila obećanje dato u predkupovnoj fazi. Osiguravajuća kuća koja klijenta nije upozorila na veliki broj predradnji koje treba ispuniti prije nego ostvari svoje pravo na naplatu štete, prekršila je tvrdnju datu u procesu “obrade klijenta” da u slučaju nastanka osiguranog slučaja, neće biti nikakvih prepreka da se prava iz ugovora ostvare! U oba slučaja kupac/korisnik usluga osjećaće se prevarenim.
Slika 15.10. Izvori komunikacijske poruke u formiranju odnosa Izvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons Ltd., str. 306.
Usljed postojanja (ne)konzistentnosti u izvorima komunikacijskih poruka firme nastupa treća dimenzija integrativnog trougla - (ne)potvrđivanje. Naime, ukoliko pri pružanju usluga dođe do pojave nekih aktivnosti, problema ili nezadovoljstva kupaca pruženom uslugom onda prva poruka - obećanje (poruka iz predkupovne faze) biva poništena i utiče na nepotvrđivanje (neodržavanje) obećanja koje je firma uputila svojim aktuelnim i potencijalnim korisnicima. U idealnoj situaciji pojavljuje se konstruktivna integrisanost kao posljedica činjenice da firma zaista pruža ono što je obećala, te da učesnici u uslužnom procesu i ostali korisnici to potvrđuju.16 Zato je za osiguranje konzistentnosti između datih obećanja i načina djelovanja važno osigurati saglasnost između planirane komunikacije i vrijednosti koje se nude kupcima i zaposlenima. Na taj način će se osigurati konzistentnost djelovanja svih akcija u sferi komunikacije, onih koji imaju za cilj privlačenje kupaca i onih koje su usmjerene na zadržavanje već osvojenih kupaca. IMC se zasniva na bazi podataka koje uslužna firma ima o kupcima iz prethodnih interakcija.
Naime, IMC nije samo postavljanje seta strategija komunikacije koje će biti kompatibilne programima ostalih disciplina u cilju dostizanja ciljne publike. IMC zahtijeva saradnju ključnih strateških disciplina i korištenje najbolje kombinacije komunikacijskih disciplina da bi se gradili odnosi s kupcima.17 Integrisana marketing komunikacija zasniva se na bazi podataka koje uslužna firma ima o kupcima iz pret16 Arens, F. W., (1996), Contemporary Advertising, Irwin, McGraw Hill, str. 223. 17 Harris, L. T., (1997), “Integrated Marketing Public Relations”, The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communication, McGraw Hill
488
Marketing usluga
Slika 15.11. Integrisana marketing komunikacija sinhronizovana sa vrijednostima za kupce i zaposlene Izvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons Ltd., str. 319.
hodnih interakcija. Koristi ih za segmentiranje tržišta na bazi ponašanja, profilisanje pojedinih segmenata, ocjenu njihove atraktivnosti i izbor ciljnog tržišta, odnosno prioritetnih grupa kupaca. U drugom dijelu ciklusa IMC-a, kreira se plan prilagođen specifičnostima odabranih ciljnih tržišta, na osnovu njega kreiraju i šalju poruke i konačno mjere i ocjenjuju rezultati provedene strategije. (Sl. 15.12.) Na slici 15.11. je prikazan sistem integrisane marketing komunikacije sinhronizovan sa potencijalnim ciljnim auditorijem i elementi interaktivnog procesa. Izvor: Clarke L..C., (1997), The Handbook of Strategic Public Relations &Integrated Communications, Mc. Graw Hill
Slika 15.12. Plan integrisane marketing komunikacije Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
489
Primjer 15.1.
T-Mobile „Plesna“ integrisana kampanja
Ova kampanja T-Mobile i Saatchi and Saatchi pobijedila je i osvojila bronzanu medalju u Titanium & Integrated category u Canes Lions 2009. godine Izazov Nacija je bila duboko zagazila u zimu i recesiju, čineći ljude osjetljivim na korporativne neiskrenosti i zablude. U ovakvoj klimi, T-Mobile trebala je da lansira novu kampanju. Neku u koju bi ljudi mogli da povjeruju. Neku koja bi učinila da se ljudi dobro osjećaju kad je riječ o brendu. Dakle, nismo mogli samo saopštiti ljudima novu filozofiju T-Mobile-a, morali smo je dokazati, „Podijelite život.“ Radeći to, morali smo dodati još 143 hiljade kupaca. Strategija Odlučili smo kreirati događaj koji bi se odvijao uživo i koji bi bio zapamćen, da bi ljudi jednostavno morali da ga podijele. Događaj je trebao biti dovoljno velik da bi reakcija publike uopšte, TV novinara, novinara iz medija, blogger-a, radio spikera, Copy-catters-a i online tributes-a, postala glavni dio multimedijalne kampanje. Očaravajući momenat nisu podijelili samo ljudi koji su bili tamo, nego su ga podijelili širom svijeta kroz različite oblike medija. Jer život je za diljenje. Implementacija U 11 sati 15. januara 2009. godine svaki putnik je počeo plesati. Trenutak kasnije stotine drugih im se pridružilo, uključujući stotine istinskih članova publike. Svako ko se tamo nalazio pridružio se trenutku koji je vrijedilo podijeliti.
490
se, online oglašavanje, radio oglase, Print & Poster, direktne oglase i maloprodaju P.O.P. Brendirani YouTube kanal kreiran je tako da su ljudi mogli da uče plesati, dodati svoja lica, gledati mnoge priznate ličnosti kako plešu, javne ličnosti i slavne ličnosti. Zabilježeno je 13 miliona posjeta YouTube. 12 ikad najposjećenijih stranica u kategoriji zabave na YouTube-u (UK). Na Facebook-u su formirane 43 grupe sa više od 4.500 članova. To je najviše gledan oglas u posljednjih 365 dana na ViralVideoChart.com, 2.500 blogova širom svijeta ga dijeli. T-Mobile YouTube Channel je UK drugi najuspješniji kanal po broju pretplatnika u UK ikad. Nacionalne T-Mobile prodavnice imale su rekordan broj prekida. Broj onih koji su o T-Mobile mislili kao o svom provajderu broj jedan se utrostručio. T-Mobile je ostvario najniže troškove po osobi, ikad. Troškovi po akviziciji T-Mobile-a pali su za 24%.
Događaj je uživo prenesen putem TV satnica, uključujući ITV news u London Tonight. Oni su čak oglasili vrijeme emitovanja za komercijalne oglase.
U recesiji, T-Mobile je imao povećanje prodaje od 52% u odnosu na prošlu godinu. 80% tih kupaca nalaze se u kategoriji gornjeg dijela tržišta, onoj koja troši više od 30 funti mjesečno.
Četrnaest nacionalnih, lokalnih i regionalnih novina, uključujući The Times, The Guardian i The Sun (koji ih je opisao kao „epidemiju JOY“) je izvještavalo.
To je bio događaj koji je prenesen širom svijeta, od flash poruka putem mobilnih telefona od strane 1300 ljudi do prvog vjenčanog plesa parova.
Devetnaest regionalnih radio stanica, uključujući BBC London, LBC & Hert, prenijelo je događaj. Događaj je emitovan, sa komercijalnim prekidima u punom trajanju. Zbog hitnosti su skratili snimak za brend i proizvod oglase za TV, digitalne outdoor ogla-
Izvor: http://www.utalkmarketing.com/ Pages/Article.aspx?ArticleID =14797&Title=TMobile_%E2%80%98Dance%E2%80%99_ Integrated_campaign
Marketing usluga
15.4. Faktori koji utiču na strategiju komunikacije i komunikacijski miks
Imidž firme je slika koju firma ima u javnosti i konzistentan je u određenom vremenskom periodu, a značajno utiče na način kako javnost percipira akcije koje firma realizuje.
Za kreiranje komunikacijske strategije i uspješno implementiranje komunikacijskog miksa, osim, naprijed navedenih specifičnosti usluga i činjenice da svaki marketing element postaje element komunikacije, posebnu pažnju zaslužuju faktori koji direktno ili indirektno utiču na strategiju komunikacije i komunikacijski miks. Riječ je o imidžu koji firma i njene usluge imaju u javnosti, konzistentnosti imidža među članovima javnosti, nivou percipiranog rizika i uticaju dvosmjernog odnosa između obećanja i njihove realizacije, s jedne i komunikacijskih poruka, s druge strane. Svaki od navedenih faktora direktno će uticati na kredibilitet komunikacijske strategije, a posebno njenih pojedinih elemenata.
15.4.1. Imidž firme Imidž firme je slika koju firma ima u javnosti i tendira da se zadrži određeno vrijeme, obzirom da ljudi obično vide ono što očekuju da će vidjeti, a ne ono što stvarno postoji. Rezultati istraživanja u procesu mjerenja kvaliteta uslužnog rezultata (tehničkog kvaliteta) i procesa usluživanja (funkcionalnog kvaliteta) u Grönroosovom modelu kvaliteta usluga18 pokazuju da su ispitanici bili skloni da greške (propuste) u procesu usluživanja ili u rezultatu samog procesa tolerišu firmama koje su imale pozitivan imidž izgrađen u javnosti. Nasuprot tome, firme koje su imale negativnu sliku u javnosti, trpile su kritike i zabilježile niži percipirani nivo kvaliteta usluga, čak i onda kad su realizovale obećanja data u predkupovnoj fazi. To znači da pozitivan imidž pojačava pozitivnu percepciju kvaliteta usluga i ublažava negativne reakcije korisnika, dok negativan imidž pojačava negativne reakcije na uočene greške (propuste), i umanjuje značaj i efekte pozitivno realizovanih procesa usluživanja.
Potrošači preferiraju informacije koje dobiju iz ličnih neformalnih izvora u odnosu na one plasirane kroz standardne elemente komunikacijskog miksa.
Imidž uslužne firme i njene ponude značajno je dimenzioniran načinom na koji se vrši pružanje usluga. U tome ključnu ulogu igra osoblje sa kojim klijenti dolaze u kontakt. Neki elementi imidža firme mogu se odašiljati i kroz druge kanale osim formalnog komunikacijskog procesa. Istraživanja u različitim industrijama pokazala su da potrošači preferiraju informacije koje dobiju od svojih prijatelja i iz drugih ličnih kontakata, u odnosu na informacije plasirane kroz standardne elemente komunikacijskog miksa. To znači da će usmena propaganda i lični izvori poruka imati mnogo jači uticaj na formiranje slike o firmi, nego korištenje oglašavanja u funkciji jačanja pozitivnog imidža u javnosti.
15.4.2. Nivo percipiranog rizika Drugi značajan faktor koji treba uvažiti je nivo percipiranog rizika koji korisnik razmatra pri kupovini nove usluge. Pri tome je najznačajnija analiza procesa prikupljanja informacija u predkupovnoj fazi. Ona je bila predmet mnogih analiza i istraživanja, uvijek kombinovana sa analizom specifičnosti usluga i percipiranim rizikom u procesu kupovine. 18 Grönroos, C., (2000), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons Ltd., str. 67. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
491
www.marketing
„Molim Vas nazovite me ponovo“
Istraživanje provedeno u 2001. godini od strane Aura Consulting-a u Velikoj Britaniji pokazalo je da otprilike polovina kompanija koje imaju uslugu „nazovi me“ za kupce na svojoj web stranici nije odgovorila na zahtjev za pozivom. Ljudi koji se loguju na web stranicu kompanije mogu ponekad jednostavno ostaviti poruku sa brojem telefona i vremenom kad ih se može kontaktirati, ili čak mogu ostaviti i neke druge informacije kao što su njihovo ime, e-mail adresa i komentar. U jednom od slučajeva kompanija je odgovorila na poziv nakon sat i po vremena iako je zahtjev tražen u roku od 5 minuta. Šta više, tehnologija se ne koristi na pravi način. Kada operator u pozivnom centru konačno nazove kupca, često ne zna da se radi o pozivu „pozovi me“, a ne običnom pozivu i takođe ne zna ime osobe koju zove, kao ni zbog čega je potrebno obaviti poziv. Zasigurno da kupci koji su već pokazali interes za proizvode kompanije, time što su se logirali na web
Percipirani rizik u predkupovnoj fazi uticaće na činjenicu da kupci neće donijeti odluku o kupovini, prije nego prikupe informacije o ponuđaču i usluzi koju namjeravaju kupiti.
U predkupovnoj fazi kupci koriste interne i eksterne izvore informacija
stranicu, trebali imati viši prioritet u odnosu na one koji telefoniraju u pozivni centar. Naravno, u kompanijama kojima se dobro upravlja, operator koji odgovara na poruke „pozovi ponovo“, zna ime osobe koja je zvala, razlog poziva i šta je kupac kupio u vrijeme kad je bio logiran na stranicu, te ostavio poruku i zahtjev da ga se pozove. To znači da kupac ne mora detaljno objašnjavati razlog poziva i takođe predstavlja profesionalnost u pristupu uslugama. Ukratko, kompanije trebaju integrisati web stranice i pozivne centre, kao kanale komunikacije i koristiti tehnologiju u punom kapacitetu. Njihovi kupci zahtijevaju te usluge. Izvedeno iz Aura Consulting 2001
Za ovu dimenziju karakteristično je da će kupci u predkupovnoj fazi pokloniti značajnu pažnju upoređivanju raspoloživih varijanti te da će različita sredstva koja ponuđač koristi imati različit kredibilitet među donosiocima odluka.19 Elementi o kojima se pri ocjeni pojedinih izvora informacija (što je bilo predmet navedenog istraživanja) mora voditi računa su oni o kojima smo već u nekoliko navrata govorili, a tiču se percipiranog rizika svojstvenog uslužnim transakcijama koji podrazumijeva kupčevu neizvjesnost o gubicima ili dobicima u pojedinim transakcijama. Percipirani rizik koji korisnici razmatraju ima šest komponenti: finansijski rizik, rizik performansi, društveni rizik, psihološki rizik, sigurnosni rizik i rizik od gubitka vremena i neugodnosti.20 Percepcija rizika utiče na činjenicu da će kupci usluga biti mnogo manje skloni kupovini usluga, odnosno otpočinjanju uslužnog kontakta, prije nego što prikupe informacije o ponuđaču i usluzi koju namjeravaju kupiti. U procesu prikupljanja informacija u predkupovnoj fazi kupci koriste interne i eksterne izvore informacija. Interni izvori informacija odnose se na sjećanja i iskustva koja su kupci već imali sa ponuđačem i uslugom, a eksterni mogu poticati iz firme ponuđača usluga, te personalnih ili nepersonalnih izvora, koji su izvan kontrole firme. Naime svaki od ovih izvora imaće različit značaj, efektivnost i kredibilitet iz perspektive kupaca, u procesu ocjene opcija koje im stoje na raspolaganju, a u zavisnosti od percepcije rizika vezanog za odluku koja se donosi. Generalno, potencijalni kupci preferiraju personalne u odnosu na nepersonalne izvore informacija, iz jednostav19 Murray, B. K., Northeastern University, USA – Testiranje specifičnosti u korištenju i efektivnosti različitih izvora informacija u predkupovnoj fazi uslužnog kontakta. 20 Guseman, D., (1981), “Risk Perception and Risk Reduction in Consumer Services” u Donnelly, J. H., George, R. W. eds. Marketing of Services. Chicago IL; American Marketing Association, str. 200-204., prema Bateson E. G. J., Managing Services Marketing, Dryden Press, str. 347-364.
492
Marketing usluga
Potencijalni kupci preferiraju personalne u odnosu na nepersonalne izvore informacija.
nog razloga što usluge odlikuje iskustveni momenat i ukoliko kupci nemaju vlastito iskustvo radije nastoje razmijeniti informacije i mišljenje sa onima koji su već imali kontakt sa firmom. Na taj način im ova dvosmjerna komunikacija omogućava širi obim saznanja o varijantama između kojih biraju. Tako će osoba koja se sprema otići na određeni operativni zahvat prikupiti informacije o potencijalnim hirurzima od prijatelja, poznanika, ili pretražiti web stranice sa komentarima pacijenata koji su imali iskustvo sa ovom vrstom liječenja, dok će eventualno vlastito iskustvo u korištenju sličnih usluga biti od dominantnog značaja. Ovdje ćemo predstaviti samo odnos percipiranog rizika i različitih elemenata komunikacijskog miksa (slika 15.13.), dok će ukupni kredibilitet, vezan za aktivnosti koje uslužna firma provodi i spremnost kupaca da vjeruju konkretnim instrumentima biti analiziran u dijelu koji se bavi pitanjem kreiranja najprihvatljivijeg komunikacijskog miksa.
Slika 15.13. Značaj različitih instrumenata komunikacijskog miksa u odnosu na percipirani rizik predstojeće kupovine
Što je percipirani rizik veći to će biti veći značaj izvora informacija koji su izvan kontrole uslužne firme, a najveći značaj imaju interni izvori informacija, odnosno vlastito iskustvo.
Visina percipiranog rizika, o kojoj smo govorili značajno će uticati na izbor i ocjenu pojedinih izvora informacija kad je u pitanju povjerenje koje kupci imaju tj. efektivnost pojedinih izvora. Naime, što je percipirani rizik predstojeće kupovine veći, to će biti veći značaj personalnih izvora informacija i to prije svega, nezavisnih personalnih izvora, dakle one grupe izvora koji su izvan kontrole firme (efekti odnosa s javnošću, publiciteta, usmene propagande). Ovdje treba naglasiti da su kupci usluga mnogo manje skloni korištenju prvog uslužnog susreta kao “probe” (što je čest slučaj pri prodaji roba), u cilju formiranja vlastitog stava. Dakle za usluge (posebno one koje nose rizik za kupca) je rijetka praksa da se koriste samo zato da bi se “probalo nešto novo”, kao što je slučaj kod proizvoda. Ali su zato nakon jednom formiranog stava, odnosno doživljenog iskustva, skloni preferiranju vlastitog iskustva, tj. internih izvora informacija, u odnosu na eksterne izvore, nezavisno o tome da li se radi o ličnim, odnosno neličnim ili zavisnim, odnosno nezavisnim izvorima informacija, te nezavisno od njihovog kredibiliteta.
15.4.3. Očekivanja potencijalnih kupaca Odnos između strategije komunikacije i komunikacijskih ciljeva sa jedne, i očekivanja potencijalnih kupaca sa druge strane predstavlja izuzetno značajan faktor koji utiče na implementaciju postavljenih marketing ciljeva. Problem neusklađenosti Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
493
između očekivanja kupaca, formiranih na bazi prevelikih obećanja datih u predkupovnoj fazi i stvarnih mogućnosti firme, neophodno je spriječiti. Naime, postojanje ove disproporcije dovodi u opasnost percepciju kvaliteta usluga i uslužnog procesa, od strane korisnika usluga. U predkupovnj fazi uslužna firma bi morala uskladiti obećanja koja upućuje kroz različite kanale komunikacije i nivo očekivanja koja ova obećanja formiraju, sa stvarnim mogućnosti
Tabela 15.1.
Zato je, za uslužne firme, najveći izazov osigurati ravnotežu između obećanja u predkupovnoj fazi, čiji je cilj stimulisanje tražnje i podsticanje kupaca na kupovinu i stvarnih mogućnosti zaposlenih, čiji je cilj i zadatak potvrđivanje plasiranih obećanja na tržištu. U slučaju odsustva konkurencije, bilo bi uputno kreirati niža prethodna očekivanja u pogledu kvaliteta usluge, jer bi to u svakoj varijatni vodilo percipiranju visokokvalitetne usluge, čak i nezavisno od stvarne – tehničke dimenzije kvaliteta usluga. Međutim, u okruženju pretrpanom konkurencijom, potrebno je stimulativno i podsticajno djelovati na kupce, a to sigurno vodi u pravcu povećanja prethodnih očekivanja. “Mjera” kreiranja prethodnih očekivanja i njihovog ispunjavanja je garancija uspješne primjene komunikacijske strategije kreirane u cilju ostvarivanja uslužne marketing strategije.
Efekti dobro osmišljene i realizovane komunikacijske kampanje koja uključuje prekomjerna obećanja u tri različita vremenska perioda i na tri nivoa. Ciljne grupe
Efekt/Vremenski period Kratkoročno: Efekti kampanje u formi komunikacije Srednji rok: Efekti kampanje kao dio marketinga
Postojeći kupci
Potencijalni kupci
Zaposleni
+ ili 0 „Možda stvarno tako misle!“ „Trebao sam znati! Opet varaju!“
+ „Ovo zvuči dobro!“
„Sumnjam!“
Dugi rok: Efekti kampanje na formiranje imidža
-„Nikada ne urade ono što obećaju.“
0 ili – „Zar to nije bilo nešto više?“ ili „Ovo nije ono što sam očekivao/la!“ -„Samo pričaju i obećavaju.“
“Baš kao što sam i očekivao/la, a ja sad treba da objašnjavam zašto ne ispunjavamo obećanja!” -„Potražiću drugog poslodavca.“
0
Izvor: Grönroos C., (2007), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons., str. 313.
Tabela 15.2.
Efekti realnog marketing komuniciranja Ciljne grupe
Efekt/Vremenski period Kratkoročno: Efekti kampanje u formi komunikacije Srednji rok: Efekti kampanje kao dio marketinga Dugi rok: Efekti kampanje na formiranje imidža
Postojeći kupci
Potencijalni kupci
Zaposleni
+ „Imaju nešto novo da ponude.“ ++ „Kako dobra usluga!“
+ „Ovo zvuči interesantno.“
+ „Mi smo spremni!“
+ „Oni stvarno ispunjavaju obećanja!“ ++ „Stvarno im možete vjerovati.“
+ “Ovo funkcioniše prilično dobro.”
++ „Ovo je moj uslužni provajder.“
++ „Ovo je najbolji poslodavac za koga sam ikada radio/la.“
Izvor: Grönroos, C., (2007), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons., str. 315.
494
Marketing usluga
Komunikacijska kampanja koja kreira visoka očekivanja na dugi rok ima negativan uticaj na sve interesne grupe.
U tabeli 15.1. prikazani su efekti komunikacijske kampanje koja je kreirana tako da u predkupovnoj fazi formira visok nivo očekivanja, prevashodno na značajnim obećanjima koja se upućuju kroz poruke i medije. I dok ovakva strategija može imati pozitivne efekte na kratak rok, na potencijalne i tekuće kupce, zaposleni su prilično sumnjičavi. Međutim, nakon što firma ne ispuni data obećanja, negativni efekti se pojavljuju i na segmentima potencijalnih i aktuelnih kupaca, jer se osjećaju prevarenima, a zaposleni koji su pod snažnim pritiskom iznevjerenih kupaca, odlučuju često da napuste firmu. Nasuprot tome ukoliko kroz komunikacijsku kampanju kreiraju realna očekivanja (tabela 15.2.) onda to ima pozitivne efekte na sve prikazane interesne grupe. U skladu s tim ovaj pristup može osigurati zadržavanje postojećih kupaca i zaposlenih, ali i privlačenje potencijalnih.
15.5. Kreiranje strategije komunikacije
Strategija komunikacije izvedena je iz uslužne marketing strategije i strategije pozicioniranja, usmjerenih odabranom ciljnom tržištu.
U upravljanju komunikacijom u uslužnim djelatnostima potrebno je voditi računa o ranije naglašenoj ulozi koju komunikacija ima u predkupovnoj, kupovnoj i postkupovnoj fazi, ali i o ključnim faktorima koji određuju ulogu i uticaj komunikacije u smanjenju percipiranog rizika i formiranju prethodnih očekivanja, odnosno ulogu koju pozitivan imidž firme u javnosti ima na uspjeh u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Iz ovoga proizilazi potreba da ciljevi komunikacijskog miksa i njihova implementacija moraju biti usklađeni sa uslužnom marketing strategijom i doprinositi ostvarenju ciljeva firme. Uslov da se ovo ostvari je jedinstvo marketing, operativnog i odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima o kojima je bilo riječi u drugom poglavlju. Strategija komunikacije je proces planiranja efektivnih komunikacijskih funkcija, izbor komunikacijskih elemenata i kanala komunikacije, implementacija postavljenih ciljeva i mjerenje efekata realizovanih aktivnosti komunikacije, odnosno praćenje odgovora ciljne grupe. Izvodi se iz uslužne marketing strategije u firmi, i u zavisnosti od postavljenih ciljeva na nivou firme, utvrđuju se prioriteti u strategiji komunikacije, a nakon toga i ciljevi. Dakle, ukoliko uslužna firma postavlja kao cilj zadržavanje osvojenih kupaca, to implicira postavljanje istih ciljeva i kroz strategiju komunikacije, a shodno tome i planiranje odgovarajućih aktivnosti. Logičan slijed biće kreiranje i plasiranje realnih i ostvarivih obećanja kupcima, nakon toga u uslužnom procesu ispunjavanje datih obećanja, te konačno komunikacija sa kupcima i nakon završenog procesa usluživanja. Da bi se ove aktivnosti uspješno realizovale biće potrebno kontinuirano praćenje promjena u zahtjevima kupaca, intenzivna komunikacija u toku uslužnog procesa, kontakt sa kupcima koji su napustili firmu, pokušaj „aktiviranja ugašenih računa“ i konačno nagrađivanje zaposlenih u skladu sa nivoom zadovoljstva kupaca, odnosno prema procentu zadržanih kupaca na kraju godine. Na taj način će uslužna firma osigurati percepciju među kupcima da stvarno brine o problemima sa kojima se kupci suočavaju, a ne da je samo fokusirana na jednokratnu transakciju i profit. Istovremeno će među zaposlenima osigurati visok nivo posvećenosti i doprinosa realizaciji postavljenih ciljeva. Obje kategorije su preduslov da se postavljeni cilj – zadržavanje kupaca, uspješno i ostvari.
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
495
Kreiranje strategije komunikacije bazira se na: a) Usvojenoj uslužnoj marketing strategiji, b) Usvojenoj strategiji pozicioniranja, c) Izboru ciljnog tržišta i ponašanju ciljnih korisnika, d) Odabiru i formulisanju komunikacijskih ciljeva, e) Stanju na tržištu u pogledu konkurencije, f) Odabiru komunikacijskih sredstava kojim firma može upravljati i koji doprinose ostvarivanju postavljenih ciljeva i g) Internim faktorima (budžet, raspoloživi interni resursi, saradnja sa agencijama i slično). U kreiranju i razvijanju komunikacijskog miksa neophodno je voditi računa o ciljevima koji se žele postići komunikacijom u sferi usluga. Tipični komunikacijski ciljevi u sferi usluga tiču se četiri osnovne kategorije, informisanja, persuazivnog uticaja, podsjećanja i održavanja kontakata, a mogu se fokusirati na: Tipični komunikacijski ciljevi u sferi usluga odnose se na informisanje, persuazivni uticaj, podsjećanje i održavanje kontakata.
a) djelovanje u cilju privlačenja novih kupaca, prevashodno informisanje i persuazivno djelovanje: 1) razvijanje poznatosti i interesa za firmu i njene usluge 2) građenje pozitivnog imidža uslužne firme 3) komunikacija prednosti od kupovine usluga 4) poticanje eventualne kupovine usluga b) djelovanje na segmentu tekućih kupaca u cilju intenziviranja kvaliteta i kvantiteta odnosa, odnosno u cilju zadržavanja i kreiranja lojalnih kupaca 1) komunikacija u cilju zadržavanja kupaca 2) komunikacija u cilju povećanja lojalnosti kupaca.
Da bi ciljevi i implementacija komunikacijskog miksa bili usklađeni sa marketing uslužnom strategijom potrebno je osigurati jedinstvo marketing, operativnog i odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima.
Slika 15.14. Sistem komunikacije u uslužnoj firmi, zasnovan na jedinstvu menadžerske, organizacione i marketing komunikacije
496
Marketing usluga
Strategija komunikacije može biti usmjerena na privlačenje novih kupaca (njihovo informisanje i persuazivno djelovanje prema njima) ili na segment tekućih kupaca, odnosno njihovo zadržavanje i kreiranje lojalnosti.
3) pojačavanje pozitivnog imidža uslužne firme c) fazu životnog ciklusa u kojoj se usluga nalazi.21 1) diferenciranje usluga od konkurentskih 2) podsjećanje ljudi na postojeće usluge i/ili uslužne firme. Svaki od navedenih ciljeva, kao i djelovanje u različitim fazama životnog ciklusa usloviće korištenje različitih medija i prenosnika u cilju informisanja kupaca ili podsticanja na probu, odnosno održavanja kontakata. Tako će se: a) u realizaciji ciljeva usmjerenih na osvajanje novih kupaca, primjenjivati u većoj mjeri oglašavanje putem elektronskih i štampanih medija, (b) a u slučaju realizacije i građenja kvalitetnih odnosa sa aktuelnim kupcima najveći značaj će imati lična prodaja, odnosno kontakt osoblje, odnosi s javnošću i publicitet, dok će različiti instrumenti biti korišteni zavisno od životnog ciklusa usluge. U tabeli 15.3. prikazani su sadržaji i ciljevi komunikacije koji se mogu definisati u različitim fazama životnog ciklusa usluga.
Planiranje marketing komunikacije koristi koncept 5W (engleski jezik), odnosno 5K: ko, kakva poruka, kako, koje mjesto i kada....komunicirati?
Za planiranje marketing komunikacije moguće je koristiti koncept 5W,22 odnosno 5K, kad to prevedemo na jezike naših govornih područja: • Ko je naše ciljno tržište? • Kakvu poruku im treba komunicirati i šta ostvariti? • Kako to trebamo komunicirati? • Koje mjesto treba koristiti za komunikaciju (gdje treba komunicirati)? • Kada treba komunicirati? Tabela 15.3.
Sadržaj i ciljevi komunikacije u različitim fazama životnog ciklusa usluga
Faza životnog ciklusa usluga
Sadržaj komunikacije
Ciljevi komunikacije
Uvođenje
Informativna
Uvođenje uslužne ponude Kreiranje poznatosti brenda Priprema za ličnu prodaju Ohrabrivanje probanja
Rast i zrelost
Informativna i persuazivna
Kreiranje pozitivnih stavova u odnosu na konkurentsku ponudu Iniciranje trenutne akcije Pojačavanje imidža firme
Zrelost i ispadanje
Persuazivna i podsjećajuća
Podrška ponovljenoj kupovini Osiguranje dugoročnog kontakta Izražavanje poštovanja postojećoj bazi kupaca Podrška prošlim kupovnim odlukama
Izvor: Hofman D., K,Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Service Marketing, The Dryden Press, str. 187.
21 Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Service Management, The Dryden Press, str. 187. 22 Lovelock, C., (2001), Services Marketing, Prentice Hall, str. 294. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
497
Marketeri ne smiju imati dileme o ciljevima koje postavljaju, u suprotnom će imati probleme da formulišu specifične komunikacijske ciljeve i da izaberu odgovarajuću poruku i komunikacijska oruđa za dosezanje ciljnog tržišta. U tabeli 15.4. prikazani su tipični ciljevi usmjereni na edukaciju kupaca i komunikaciju sa kupcima u procesu usluživanja. Odluka o tome koji sa liste ciljeva će biti primijenjeni zavisiće prije svega od trenutnog statusa kupaca, odnosno činjenice da li se radi o kupcima koji se akviziraju ili onima koje treba zadržati, kao i od činjenice da li je usluga u fazi uvođenja, rasta, zrelosti ili ispadanja. Tabela 15.4. Odluka o komunikacijskim ciljevima zavisi od trenutnog statusa kupaca i faze u životnom ciklusu usluge.
yy yy yy yy yy yy yy
Uobičajeni obrazovni i promotivni ciljevi u procesu usluživanja
Kreirati upečatljivu sliku specifičnih kompanija i njihovih brendova. Graditi poznatost i interes za nepoznate usluge i brendove. Graditi preferencije komunikacijom specijalnih snaga i prednosti određenog brenda. Podržavanje probe nuđenjem promotivnih podsticaja. Upoznavanje kupaca sa uslužnim procesima prije korištenja. Educiranje kupaca kako da koriste usluge da bi od njih imali najviše koristi. Stimulisanje tražnje u periodu niske tražnje i destimulisanje tražnje u periodu kad je tražnja najveća (uključujući informacije o najboljem vremenu za korištenje usluga). Poređenje usluga u odnosu na konkurenciju. Smanjenje neizvjesnosti i osjećaja rizika pružanjem korisnih informacija i savjeta Pružanje osjećaja sigurnosti (promovisanjem uslužnih garancija) Nagrađivanje vrijednih kupaca i zaposlenih. Repozicioniranje usluga u odnosu na konkurentsku ponudu.
yy yy yy yy yy
Izvor: Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 295
Auditorij kome su ove poruke namijenjene izuzetno je širok i obzirom na višedimenzionalnost ciljeva podrazumijeva korištenje različitih instrumenata i metoda komunikacije, između ostalog i u zavisnosti od pozicije na piramidi komunikacijskih efekata. U poređenju sa velikim brojem ljudi koje firma obično dosegne pri ostvarivanju cilja “povećanje poznatosti”, mali je broj onih koji konačno prihvate poticaj na akciju. Međutim, kako više nivoe na piramidi, posebno želju i akciju nije moguće ostvariti bez dovoljno velikog nivoa poznatosti, uslužne firme često potroše mnogo sredstava upravo u nastojanju da povećaju poznatost usluge i firme, na potencijalnom tržištu. Ključ je, međutim, osim poznatosti i u % prelaska s jednog nivoa na drugi. Ovo je predmet analize PGM modela, koji se bavi upravo analizom prelaska kupaca sa nivoa poznatosti, na neki od viših nivoa, i na temelju toga procjenjuje tržišno učešće pojedinih brendova.23 Slika 15.15. Piramida komunikacijskih efekata Tek analizom podataka o prelasku s jednog na Izvor: Belche, E. G., Belche A. M., (2003), Advertising and drugi nivo moguće je utvrditi uzrok problema u Promotion: An Integrated marketing communication perspectikomunikaciji ili neprihvatanju uslužne ponude. ve, 6ed, The McGraw-Hill, str. 206, 23 PGM model razvila je Marketing istraživačka agencija Cati, sada Valicon. PGM – Model procesa izgradnje brenda prikazan je u knjizi Šapić, D., (2007), Volim brend, živim za brend, Izdavač: Dejan Šapić, www.dejansapic.co.yu, str. 129-132.
498
Marketing usluga
Nivoi piramide zapravo su faze procesa odlučivanja o kupovini, ali su one u uslugama direktno povezane sa komunikacijom, jer je to jedini način da se kupac „prevede“ s nivoa poznatosti na nivo akcije, u uslovima u kojima ne može „probati malo kredita, osiguravajuće polise ili operacije“. Stepen konvertovanja zavisi i od kupovne moći i drugih situacionih faktora. Sve u svemu, što je razlika u broju onih koji provode akciju i onih koji poznaju firmu i njenu ponudu veća, to su efekti marketinških i komunikacijskih aktivnosti, koje se organizuju radi privlačenja novih korisnika, manje uspješne. Zato je potrebno utvrditi razloge zbog kojih potencijalni korisnici koji poznaju sve mogućnosti Slika 15.16. Odnos broja kupaca i njihovo učešće u koje im stoje na raspolaganju, ne donose odluku da marketing budžetu u odnosu na doprinos prodaji „uđu u proces usluživanja“, odnosno koriste konkretIzvor: Jenkinson, A., (1995), Valuing Your Customers: nu uslužnu ponudu. From Quality Information to Quality Relationships Through Problem postepenog smanjivanja broja potencijalDatabase Marketing, McGraw Hill Book Co. Ltd. nih kupaca koji poznaju, razumiju, ocjenjuju, žele i koriste konkretnu uslugu, posebno dolazi do izražaja kad se uporedi sa pregledom procentualnog učešća kupaca na različitim nivoima piramide i njihovim doprinosom prihodima, odnosno prodaji koje firma ostvaruje, odnosno sa procentualnim učešćem marketing budžeta koji “otpada” na svaki nivo piramide. Vrlo je diskutabilan odnos procentualnog učešća kupaca koji generišu doprinos prodaji u iznosu od 60% i njihovo procentualno učešće u marketinškom budžetu od 10%. Standardni pristup marketinškim i komunikacijskim aktivnostima najčešće poUčešće najvrjednijih drazumijeva raspoređivanje ukupne sume, bez analize doprinosa pojedinih tržišnih kupaca, koji generišu segmenata nivou prodaje, prihoda ili profita, odnosno njihove profitabilnosti. Tako se 60% doprinosa prodaji, u može desiti da uslužne firme koje prihvataju ovakav koncept izgube vrlo profitabilne marketing budžetu sa 10% kupce, upravo zbog činjenice da im ne poklanjaju dovoljno pažnje. Sa druge strane, može biti vrlo opasno. sredstva, vrijeme i napor koji se odvajaju za brojne kupce, koji uopšte ne generišu prodaju, podrazumijevaju uludo bačena sredstva.
15.5.1. Komunikacija za različite tipove ponašanja Kao što se u marketingu proizvoda razlikuju četiri tipa ponašanja u kupovini: kompleksno odlučivanje o kupovini, ponašanje orijentisano na smanjenje disonantnosti, ponašanje orijentisano na raznolikost i ponašanje po inerciji,24 od kojih svako iziskuje različitu strategiju komunikacije i poruke koje treba da „podstaknu“, „umire“, „informišu“ ili „zadrže“ kupce, sličan koncept možemo uočiti i kod usluga. Riječ je o nekoliko tipova ponašanja prikazanih na slici 15.17. Posljedice postepenog ostvarivanja i sužavanja ciljnog auditorija prikazane na komunikacijskoj piramidi, vidljive su u modelu “naučiti-osjetiti-uraditi”25 koji podrazu24 Čičić, M., (2006), “Ponašanje potrošača i proces odlučivanja o kupovini”, u Marketing, Ekonomski fakultet u Sarajevu, str. 155-184. 25 Schultz, E. D., Wang, P., (1994), “Real World Results”, Marketing Tools, Premier Issue, May, str. 40-47., prema Arens F. W., (1996), Contemporary Advertising, Irwin, McGraw Hill Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
499
Standardni model hijerarhije odlučivanja u uslugama polazi od informacija i učenja o alternativama, kreiranja preferencija i realizacije odluke o korištenju usluga.
Slika 15.17. Modeli hijerarhije odlučivanja Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 243.
Savremeni model bazira se na impulsivnoj reakciji i nakon toga formiranju iskustava, preferencija i osjećaja, odnosno promjeni ponašanja.
mijeva postepeno kretanje od poznatosti do akcije, u smislu pribavljanja i kupovine određenih usluga. Ovaj model je karakterističan za kategorije koje podrazumijevaju visoka ulaganja i analize, i koje su od velikog značaja za psihologiju potencijalnih kupaca. Sa druge strane, savremeni model sa kojim se često susrećemo, a koji je posljedica promjene u načinu i tempu života kupaca uslovljava obrnut redoslijed, koji bazira na impulsivnoj reakciji i nakon toga formiranju iskustava, preferencija i osjećaja, te promjeni ponašanja usljed učenja. Njegovom analizom može se zaključiti da dovoljno snažan poticaj koji kreira „emocionalni naboj“ između kupca i ponude može uticati na preskakanje pojedinih nivoa. Iako, čak i ovdje, kupac mora prvo postati svjestan neke ponude, model „osjetiti-uraditi-naučiti“ zapravo je način na koji se ponašaju kupci koji osjete želju, preduzmu akciju, pa tek onda analiziraju efekte akcije i upoređuju ih sa konkurentskom ponudom, odnosno sa ranije korištenim uslugama. Ovim se može opisati posjeta restoranu ili kafeu koji kupac prvi put vidi, a koji će nakon impulsivne posjete postati preferirano mjesto izlaska. Model podrazumijeva da čak i u ovom slučaju kontakt počinje na bazi emocija koje kupac osjeti, u kontaktu sa uslužnom ponudom.
15.5.2. Specifični problemi u realizaciji komunikacijske strategije Specifičnosti usluga i komunikacija u oblasti usluga obrađene u prvim poglavljima knjige, pomenute na početku ovog poglavlja, direktno utiču na višedimenzionalnu ulogu koju će strategija komunikacije i njena implementacija imati u realizaciji uslužne marketing strategije i njenoj implementaciji. Greške koje se pojave u kreiranju i implementaciji strategije komunikacije mogu imati dalekosežne posljedice na mogućnost ispunjavanja poslovnih ciljeva firme u cjelini. U nastavku ćemo obraditi samo neke probleme koji se pojavljuju kao direktna posljedica neadekvatno planira500
Marketing usluga
ne strategije komunikacije, pogrešnog izbora ciljnih tržišta, pogrešno formulisanih poruka ili zapostavljanja određenih ciljnih grupa, te činjenice da svi elementi ponude i marketinga u integrisanoj marketing komunikaciji postaju nosioci poruke, odnosno elementi komunikacije.
Promašaj u dosezanju ciljnog tržišta, odnosno privlačenje „neplaniranih“ segmenata ima izuzetno negativne posljedice na uslužno iskusto kod usluga visokog kontakta.
Komunikacija je jedini faktor koji je pod kontrolom firme a koji doprinosi formiranju očekivanja na strani kupaca. Zato je izuzetno važno da djeluje u pravcu kreiranja realnih očekivanja.
a) Promašaj u dosezanju ciljnog tržišta, odnosno privlačenje “neplaniranih” segmenata, mnogo je opasniji u uslužnim, u odnosu na proizvodne firme. Sve dotle dok se prodaja u proizvodnim preduzećima održava na određenom nivou, ne predstavlja veći problem ukoliko je poruka “pogodila” pogrešno ciljno tržište. Izuzetak su naravno luksuzna dobra kod kojih je karakteristično da širenje proizvoda i kupovina od strane “pripadnika drugih klasa” može imati negativan uticaj na imidž luksuznog proizvoda, kompanije koja ga proizvodi i prometa koji ostvaruje. Međutim, obzirom da kupci prisustvuju procesu pružanja usluga, često zajedno sa drugim kupcima, miješanje dva različita ciljna tržišta (segmenta) može imati pogubne posljedice na kvalitet iskustva i jednih i drugih. Već ranije smo objasnili problem prisustva različitih segmenata u restoranu, a slična situacija se dešava i u drugim vrstama usluga. Ukoliko na predavanju iz nekog predmeta prisustvuju studenti koji su došli samo zbog „potpisa“ odnosno evidencije o obaveznom prisustvu koja se vodi, ali su potpuno nezainteresovani za rad, ili čak svojim pričanjem ometaju rad na času, onda to negativno utiče na uslužno iskustvo studenata čiji cilj posjete je stvarna zainteresovanost za predmet i spremnost da se aktivno uključe u rad. b) Uloga koju komunikacija ima u formiranju očekivanja kupaca – Kao jedan od tri faktora koji utiču na formiranje kupčevih očekivanja i jedini pod kontrolom firme, komunikacija mora biti osmišljena u cilju kreiranja realnih očekivanja i, na taj način, sprečavanja problema percipiranja niskog kvaliteta, nakon obavljenog uslužnog susreta. Pretjerana obećanja u predkupovnoj fazi, čiji je cilj da zainteresuju ili privuku nove korisnike, mogu povećati nivo očekivanja sa kojim korisnici ulaze u uslužni proces. Shodno tome, ukoliko firma, odnosno njeni zaposleni nisu u stanju ispuniti očekivanja, korisnici će nakon procesa usluživanja percipirati nizak nivo kvaliteta i neispunjavanje obećanja. Ovo će direktno rezultirati nezadovoljstvom i povećati vjerovatnoću da će kupci napustiti firmu i potražiti alternativnog uslužnog ponuđača. Reakcije kupaca i zaposlenih na ovakvu strategiju komunikacije prikazana su ranije u tabelama 15.1 i 15.2. c) Komunikacija usmjerena zaposlenima, predstavlja osnovu za motivisanje i nagrađivanje zaposlenih kao nosilaca uslužnog procesa i najodgovornijih u ispunjavanju zahtjeva kupaca. Ovaj oblik komunikacije ima mnogo veću odgovornost i značaj u realizaciji poslovnih i ciljeva komunikacije, nego što je to slučaj u proizvodnim firmama. Rijetke su firme koje su na odgovarajući način koncipirale strategiju internog marketinga u funkciji stvaranja pretpostavki za realizaciju obećanja datih korisnicima. U ovim slučajevima menadžment firme je svjestan da su zaposleni upravo onaj segment sa kojim prvo treba obaviti analizu obećanja koja se šalju potencijalnim kupcima, te da se oni moraju pridobiti za izvršavanje uloge koja im je namijenjena. Sa druge strane, kao “sekundarni primaoci eksternih poruka”, zaposleni u firmi svakako moraju prisustvovati i biti upoznati sa komunikacijom usmjerenom ciljnim tržištima, prije nego se poruke i oglasi nađu u različitim me-
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
501
Konflikt prodajne i operativne uloge među osobljem prve linije može se smanjiti ili eliminisati samo kroz aktivno djelovanje internog marketinga.
dijima. To jeste način da stiču osjećaj da su važan dio firme i partner u postavljanju ciljeva, kao i u njihovoj realizaciji. d) Konflikt između prodajne uloge i uloge pružaoca usluga kontakt osoblja, koje je nosilac operativne i prodajne funkcije, značajno utiče na rezultate komunikacijske strategije. Osoblje prve linije mora obaviti operativnu ulogu, odnosno pružiti usluge koje su predmet uslužne interakcije, ali osim toga treba da obavi i informativnu i prodajnu ulogu, dakle klasične marketing, odnosno prodajne uloge. Često se može uočiti negativan odnos osoblja prve linije prema prodajnoj ulozi koja im je namijenjena, ili neravnoteža između prodajne i operativne uloge koje treba da obave. Ova neuravnoteženost u procesu usluživanja može imati negativne posljedice na zadovoljstvo kupaca i na profitabilnost firme, posebno ako firme nisu adekvatno odradile sve faze navedene u prethodnoj tački, odnosno ako nisu preduzele sinhronizovanu i afirmativnu komunikaciju sa zaposlenima o značaju njihove pozicije u realizaciji postavljenih ciljeva. Sve ove aktivnosti praktično su u nadležnosti internog marketinga i baziraju se na pretpostavci da će uspješna komunikacija sa zaposlenima pomoći da se nivo konflikta smanji.
Slika 15.18. Uloga neverbalne komunikacije u uslužnoj interakciji Izvor: Sundaram, D. S., Webster, C., (2000), “The Role of Nonverbal Communication in Service Encounter”, Journal of Service Marketing, Vol.14, no.5, str. 378-391.
U uslugama visokog kontakta neophodno je upravljati neverbalnom komunikacijom, kako bi se osiguralo ostvarivanje postavljenih komunikacijskih ciljeva.
Uticaj neverbalne komunikacije u uslugama proširuje se sa odnosa prema kupcu na sve prisutne u uslužnom procesu.
502
e) Upravljanje neverbalnom komunikacijom vrlo je značajan dio u realizaciji usvojene promotivne strategije. Kako se korisnici usluga često nalaze u prostoru usluživanja, onda se neverbalni znaci ne mogu sakriti od njih. U tom slučaju, osim planirane i neplanirane poruke, firma mora voditi računa i o gestama, načinu oblačenja i ponašanju zaposlenih, te svim ostalim znacima koji se odašilju kupcima. Ovdje nije riječ samo o klasičnim elementima neverbalne komunikacije, koji podrazumijevaju „govor tijela“, gestikulaciju i slično, upućenim konkretnom kupcu, nego i o neverbalnoj komunikaciji koja se odnosi na druge kupce, one koji su završili proces usluživanja, pa su zaposleni konačno „odahnuli“. Na žalost čak i to, obzirom da je vidljivo ostalim kupcima, može da utiče negativno na percepciju odnosa firme i zaposlenih prema kupcima.
Marketing usluga
15.5.3. Komunikacijski miks za ostvarivanje strategije
Izvori informacija izvan organizacije vjerodostojniji su od izvora koje emituje organizacija.
Izvori informacija koje emituje organizacija uključuju tradicionalnu marketing funkciju i izvore koje emituje osoblje prve linije.
Komunikacijski miks rezultat je kombinacije kanala koje organizacija koristi da bi komunicirala sa ciljnim tržištem. Dva su osnovna izvora komunikacije sa javnošću: izvori unutar organizacije i eksterni izvori (sl. 15.20.). Eksterni izvori uključuju prije svega komunikaciju od usta do usta (usmenu) ili pisanu komunikaciju koja je izvan kontrole firme, kao što su različite objave o uslužnoj firmi ili vijesti o aktivnostima koje su realizovane u određenom vremenskom periodu. Obje grupe eksternih izvora su mnogo vjerodostojnije u procesu procjene usluga u odnosu na poruke emitovane iz organizacije. Izvori koje emituje organizacija podrazumijevaju tradicionalne marketing izvore i one koje emituje osoblje prve linije. Tradicionalni marketing izvori uključuju ličnu dvosmjernu komunikaciju, kakva je lična prodaja i nepersonalni-bezlični jednosmjerni kanal, kao što je oglašavanje. Obzirom da su potrošači usluga uključeni u proces pružanja usluga, značaj osoblja prve linije (prodajnog osoblja) i uslužnih filijala postaje izuzetno veliki u promovisanju usluga. Raznolikost komunikacijskih kanala koji se koriste kod usluga najpotpunije se može prikazati na slici 15.20. Treba naglasiti da su vjerodostojnost kanala i povjerenje kupaca najveći za poruke koje emituju izvori izvan organizacije, ali je mogućnost uticaja (kontrole) i upravljanja od strane uslužne firme, pa s te strane i efikasnost, najveća za marketing kanale.
Slika 15.19. Elementi komunikacijskog miksa u uslugama Izvor: Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 296.
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
503
Slika 15.20. Struktura komunikacijskih kanala uslužne firme Izvor: Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall
U cilju maksimiziranja pozitivnih efekata komunikacije potrebno je sinhronizovati poruke izvan organizacije i one iz organizacije, te postići adekvatnu kombinaciju marketing kanala komunikacije i uslužnih kanala.
U nastojanju da maksimizira pozitivne efekte komunikacije, firma mora sinhronizovati poruke izvan organizacije i one iz organizacije, te postići adekvatnu kombinaciju marketing kanala komunikacije i uslužnih kanala. Pri tome se upravljanje navedenim elementima zasniva: (a) na uvažavanju specifičnosti okruženja u kome firma djeluje, (b) razvijenosti kanala koji prenose poruke izvan organizacije, (c) odnosa ciljne grupe prema pojedinim izvorima informacija, te konačno (d) neplaniranim i neželjenim porukama, koje u savremenim uslovima imaju mnogo veći značaj, nego u prošlosti, a često djeluju tako da poništavaju planirane poruke koje firma odašilje korišteći klasične marketing kanale komunikacije.
Slika 15.21. Uloga elemenata komunikacijskog miksa u fazama procesa trošenja za proizvode i usluge Izvor: Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2007), Services Management, Prentice Hall, str. 91.
504
Marketing usluga
Još značajnije je da firma mora voditi računa o intenzitetu i kvalitetu uticaja različitih elemenata komunikacijskog miksa, u različitim fazama u kojima se kupci trenutno nalaze. Iz prikaza 15.21. vidljivo je da se uloga i značaj pojedinih elemenata komunikacijskog miksa u uslužnim firmama znatno razlikuju u odnosu na njihovu ulogu u proizvodnim firmama. Prije nego pređemo na analizu pojedinih elemenata komunikacijskoog miksa koje firme mogu koristiti, daćemo integralni pregled elemenata i njihove uloge u komunikacijskom miksu. Jednostavno je primijetiti da se struktura komunikacijskog miksa razlikuje od standardno korištenog. To je logična posljedica razlika i specifičnosti koje cijelo vrijeme izlaganja i pisanja imamo na umu. Čitaocu su one vidljive na slikama 15.19. i 15.21., a objašnjenje dajemo u tabeli koja slijedi. Tabela 15.5.
Elementi komunikacijskog miksa u uslugama mnogo su detaljnije razrađeni u poređenju sa tradicionalnim shvatanjem i kombinacijom elemenata korištenih u proizvodnim preduzećima.
Element
Svrha
Oglašavanje
Ostvariti pozicioniranje brenda, kreirati poznatost, podržati dugoročnu tražnju, osigurati informacije
Lična komunikacija
Kreirati znanje i informacije, objasniti kompleksnu kupovinu ili kupovinu visoke vrijednosti
Prodajna promocija
Kreirati probu, osigurati skretanje sa konkurentskog brenda, generisati povećanje prodaje u kratkom roku, generisati uzbuđenje, na način koji drugi elementi ne mogu.
Internet
Promovisati uslužnu firmu, osigurati informacije o uslugama, osigurati kanal pogodan za korisnike čije se preferencije okreću mogućnostima koje otvara savremena tehnologija.
Odnosi s javnošću
Kreirati pozitivan interes, poznatost, jačati odnose, komunicirati informacije o uslužnoj firmi
Usmena propaganda Povećati broj potencijalnih korisnika i nove poslove, minimizirati odliv kupaca.
Komunikacijski miks usluga, osim standardnih elemenata, uključuje i odvojeno tretiranje elemenata korporativnog dizajna, materijala sa uputstvima i lične komunikacije.
Informacioni materijali
Koristiti tradicionalna sredstva sa ciljem da se informišu kupci i podigne nivo poznavanja usluga, posebno tamo gdje kupci nisu u mogućnosti da kontaktiraju uslužno osoblje
Korporativni dizajn
Kreirati imidž uslužne firme, posebno u uslovima intenzivne konkurencije, sa ciljem povećanja povjerenja kupaca u firmu i smanjenja percipiranog rizika
Najvidljivije razlike u strukturi komunikacijskog miksa usluga prema Lovelocku26 su one koje se odnose na odvojeno uključivanje elemenata korporativnog dizajna i materijala sa uputstvima (informacionih materijala), te konačno element personalne (lične) komunikacije. Iako ovaj posljednji uključuje od ranije poznate i korištene elemente, vezane za prodaju i usluge, ovakvo koncipiranje ipak u većoj mjeri slijedi ono što je karakteristično za uslužne firme. 26 Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 296. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
505
15.5.3.1. Usmena propaganda Usmena propaganda je najznačajniji element komunikacijskog miksa u uslužnim firmama. Shodno tome, izdvojili smo je u poseban element, iako originalni pregled koji daje Lovelock, usmenu propagandu uključuje u ličnu komunikaciju. U suštini jeste riječ o ličnoj komunikaciji, ali među kupcima usluga i njihovim poznanicima, prijateljima i slično. Svi ostali elementi koji su na slici 15.19. smješteni u Ličnu komunnikaciju inicirani su i vođeni od strane uslužne firme. Ovdje treba naglasiti da je Lovelock prikazao komunikacijski miks postavljajući osnovne elemente koje firma koristi, a istovremeno ispod njih navodeći različite kanale i medije putem kojih se konkretni element može realizovati. Dakle ovdje je moguće koristiti termine subelementi ili nosioci elemenata komunikacijskog miksa ravnopravno.
Usmena propaganda je jedina dimenzije koju firma može samo podsticati i indirektno podržavati, ali ne i kontrolisati i kreirati.
Po ovom osnovu i uvažavajući značaj usmene propagande, smatramo da zaslužuje izdvojeno posmatranje. Usmena propaganda predstavlja prenošenje iskustava, mišljenja i ocjena o firmi i uslugama koje su korištene, na zahtjev ili bez traženja osobe kojoj se informacije daju. Riječ je o „moćnom izvoru“ personalne komunikacije kojoj se najviše vjeruje, posebno kad je riječ o izvorima visokog kredibiliteta i bliskim osobama. Gledano iz ugla firme, od svih elemenata lične komunikacije, usmena propaganda je jedina dimenzija koju firma može samo podsticati i indirektno podržavati, ali ne i kontrolisati i kreirati. Usmena propaganda predstavlja jednu od dimenzija koja komunikacijski miks u uslužnom biznisu značajno razlikuje od onoga u proizvodnji. Na slici 15.22. prikazana je uloga različitih vrsta komunikacije u procesu korištenja usluga, počev od faze upoznavanja sa uslugama, preko ocjene i korištenja, pa do faze evaluacije. Usmena propaganda je prisutna u svim prikazanim fazama kao i komunikacija iz okruženja. Nakon toga su, po značaju i intenzitetu, rangirane lična komunikacija i interna komunikacija, dakle sve elementi iz kategorije lične komunikacije.
Slika 15.22. Uloge elemenata komunikacijskog miksa u fazama uslužne potrošnje Izvor: Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2007), Services Management, Prentice Hall, str. 83.
Uloga i značaj usmene propagande znatno je veći u uslugama i direktno pojačava važnost ljudskog faktora u komuniciranju sa kupcima. Naime, kupci su često intenziv506
Marketing usluga
no uključeni u pružanje usluge i nakon toga prepričavaju svoja iskustva drugima, potencijalnim kupcima ili poznanicima, bez obzira na to da li ovi imaju namjeru koristiti konkretnu uslugu. Svrha njihove akcije, odnosno prenošenja iskustava je da sa nekim podijele pozitivno ili negativno iskustvo, da pohvale firmu ili “samo da se požale”. Kad se potencijalni korisnik nađe u situaciji da donosi odluku o korištenju usluge, izboru uslužnog ponuđača i slično, bez obzira da li otvara kreditnu karticu, odlazi na ljetovanje ili traži novog stomatologa, vjerovatno će koristiti informacije iz ličnih izvora, savjete prijatelja ili rodbine. U tom trenutku pozitivna ili negativna usmena propaganda dobija svoj puni značaj.27 U okruženju pretrpanom različitim izvorima informacija, lična preporuka u obliku usmene propagande postaje jedan od najvažnijih izvora informacija i preporuka za usluge koje se tek uvode na tržište. Osim toga kad su zaposleni nosilac procesa pružanja usluga, što logično znači visoku heterogenost procesa usluživanja, lična preporuka je izvor informacija koju potencijalni kupci preferiraju. U takvim situacijama, tipičnim za većinu uslužnih poslova, uključujući profesionalne i zdravstvene usluge, usmena propaganda može imati mnogo veći uticaj na odluku koju kupac donosi, u poređenju sa drugim oblicima masovne ili lične komunikacije, posebno ako ih kreira uslužna firma. Slika 15.23. ilustruje ulogu koju usmena propaganda ima u modelu komunikacije i interakciju osnovnih dimenzija: a) Slika 15.23. Uloga usmene propagande u komunikacijskom ciklusu Očekivanja/kupovina (starih/novih kupaIzvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John ca), b) Interakcije, tj. momenata istine, c) Wiley & Sons Ltd., str. 309. Iskustva i d) Usmene propaganda, odnosno referenci o firmi. One zajedno s oglašavanjem i prethodnim iskustvom sa drugim uslugama formiraju kategorije očekivanja prije procesa kupovine. Tako se formira začarani krug usmene propagande u uslugama.
Usmena propaganda dobija puni značaj u trenutku kad potencijalni kupci analiziraju problem i alternative za njegovo rješavanje, odnosno donose odluku o korištenju usluge i izboru uslužnog ponuđača.
Postojeći ili novi kupci imaju određena očekivanja, formirana prevashodno na osnovu planirane poruke koju firma šalje u eter, koristeći standardni komunikacijski miks, i vlastitog iskustva u dosadašnjim kupovinama proizvoda i usluga, znanja iz vlastite profesije, onog što su čuli od prijatelja i poznanika, čak i ako nisu svjesno poduzimali akcije u cilju procjene alternativa. Nakon što donesu odluku o kupovini, kupci počinju interakciju sa ponuđačem usluga i percipiraju tehnički i funkcionalni kvalitet usluga koje se nude. Nakon ove interakcije formira se uslužno iskustvo kao rezultat uslužne interakcije i percepcije kvaliteta usluga, nastalog na bazi uprođivanja onog što je pruženo i prethodnih očekivanja. Kupci su vrlo skloni tome da svoja pozitivna ili negativna očekivanja “podijele” sa što više poznanika, budućih korisnika 27 McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 254. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
507
Usmena propaganda utiče na formiranje očekivanja među novim i starim kupcima, ova očekivanja se potvrđuju ili ne potvrđuju u procesu interakcije, na osnovu čega kupci formiraju određeni nivo iskustava i nastavljaju novi ciklus očekivanja – interakcija – iskustvo – usmena propaganda.
usluga, prijatelja, rodbine ili sa članovima svoje društvene mreže na različitim web stranicama. Ovako proširena pozitivna ili negativna usmena komunikacija uticaće: (a) na nivo očekivanja potencijalnih korisnika, koji bi se mogli pojaviti kao budući korisnici sa izvjesnim zahtjevima i, shodno tome, (b) na obim korištenja usluga potencijalnih kupaca. Ako se širi pozitivna usmena propaganda onda će se nivo očekivanja potencijalnih korisnika povećati, pa će se time povećati i rizik da firma i zaposleni neće moći ispuniti tako visoka očekivanja. To znači da će iskustva kupaca koji su proces započeli sa visokim očekivanjima, biti negativna i da će rezultirati širenjem negativne usmene propagande. Ovo može uticati na smanjenje očekivanja kupaca koji su “zarobljeni” u odnosima sa kompanijom, različitim ugovorima ili preuzetim obavezama, pa za njih sljedeće uslužno iskustvo može biti prijatno iznenađenje, jer će im firma pružiti viši nivo usluga nego što su očekivali. I tako se krug dalje nastavlja…. Pri tome se ne smije zaboraviti da će negativna iskustva imati veći uticaj na spremnost korisnika da se angažuju u “širenju glasa o firmi” nego pozitivna. Iako većina stvari koje su rečene za usmenu propagandu, odnosno za uticaj i efekte koji ima na potencijalne kupce, može biti primijenjena i za širenje usmene propagande putem Interneta, činjenica je da karakteristike i kapacitet, te brzina širenja online informacija omogućava daleko brže prenošenje iskustava među korisnicima usluga koji izaberu da svoje stavove „podijele“ na ovaj način. Kao posljedica toga i akcija često usmjerenih na „otkrivanje istine o globalnim kompanijama“28 danas se koristi termin virusni marketing. Njegova osnovna karakteristika je da primaoca poruke poziva da dalje proslijedi poruku i poziv koji je dobio. Na taj način „izvor kome se vjeruje“ stavlja primaoca poruke u funkciju prenosnika. Pri tome „izvor“ može biti i firma, ali efekat je prisutan samo onda kad primalac – prenosnik poruke ima povjerenje u ono što mu se saopštava. Dakle, u slučaju da virusnim marketingom širimo informacije koje nam plasira uslužna firma, možemo reći da je postignut nivo u kome su korisnici usluga (primaoci poruka) postali „zagovornici svoje firme“29, odnosno da je izgrađen takav nivo međusobnih odnosa da kupci dalje djeluju u korist „svog uslužnog ponuđača“. Konačno, posljednji element usmene propagande koji danas sve više dobija na značaju su različite socijalne mreže. Korisnici Facebooka, Twitera ili neke druge manje mreže, mišljenje i preporuke traže od svojih prijatelja, a takođe s njima i komentarišu pozitivna ili negativna iskustva sa kojima su suočeni u odnosima sa firmama ili ljudima. Na taj način se iskustva i informacije prenose daleko brže, i što je za uslužne firme posebno značajno, na ciljnom tržištu kome je uslužna ponuda namijenjena. Tako će efekti usmene propagande u socijalnim mrežama imati mnogo veće, pozitivne ili negativne, efekte na buduću tražnju i imidž uslužne firme. Naime, one se „dijele“ i prenose upravo na onim ciljnim segmentima za koje je firma zainteresovana. Koliki je značaj socijalnih mreža najbolje pokazuju akcije koje se sve češće „promovišu“ upravo „ovim kanalima“, činjenica da sve veći broj firmi kreira svoje profile na Facebook-u, te da na svojim oficijelnim web stranicama postavlja linkove na Facebook ili Twitter.
28 Klain, N., (2003), No Logo, Samizdat B92, str. 427-448. 29 Egan, J., (2004), Relationship marketing, Prentice Hall, str. 65.
508
Marketing usluga
Primjer 15.2.
Zašto koristimo Twitter
Jack Welch, objavljeno 15. 6. 2009. Tijekom proteklih nekoliko mjeseci doista smo zavoljeli Twitter. Ne tvrdimo da će promijeniti svijet, kao što to tvrde neki njegovi zagovornici, ali svakako razumijemo njegov poslovni potencijal. Da je ono što radite nešto čudno i novo, ili u najamnju ruku barem novo, znate jer se u društvu uvijek svi nakostriješe kad se ta aktivnost spomene u razgovoru. „Zašto gubiš vrijeme na te gluposti?“ – pitaju ljudi. Tako je i s Twitterom, stvarčicom za društveno umrežavanje koju smo supruga i ja prihvatili s takvim entuzijazmom da je to iznenadilo i naše prijatelje i obitelj, a iskreno, i nas same. Tijekom proteklih nekoliko mjeseci doista smo zavoljeli Twitter. Ne tvrdimo da će promijeniti svijet, kao što to tvrde neki njegovi zagovornici, ali svakako razumijemo njegov poslovni potencijal. Doista, bude li se Twitter nastavio širiti kao do sada, „tvitanje“ možda doista postane izuzetno korisno oruđe pomoću kojeg će se kompanije moći brendirati i ciljati na mikro-skupine ciljanih kupaca. Može biti i dobro sredstvo za komunikaciju između menadžera i njihovih zaposlenika. Ali to ne objašnjava zašto svaki čask kuckamo poruke od 140 znakova. Dobro, tri ili četiri puta na dan. Tvitamo zato što ne možemo prestati. Zašto? Ne iz razloga na koje smo prvo pomislili. U stvari, jedno od nas (to bi bila Suzy, suzywelch u žargonu) je počelo tvitati iz dobrih starih marketinških razloga. Suzy je izlazila knjiga i svi koji o tome nešto znaju su govorili, „Društvene mreže su mjesto gdje se sve događa.“ Pokazalo se da je to bio izvrstan savjet. Pristupačnost, neformalnost i doseg Twittera pomogli su Suzy da dogovori nekoliko izvrsnih intervjua (uglavnom s blogerima), doveli su gomile ljudi na potpisivanje knjiga, povećale promet na Internetskoj stranici knjige, i što je najbolje, stvorili su toplu i ohrabrujući zajednicu za čitanje knjige. Na @suzywelch, Suzy je tu skupinu počela nazivati njezinim „twifersima“ – Twiter frendovima – nakon što su mnogi od njih suosjećajno odgovorili na njezin uskršnji „cvrkut“. “Obitelj me upravo obavijestila da ne trebam raditi pire krumpir ove godine. Kako to misle, „Previše maslaca“? S vremenom je @suzywelch postala takav obožavatelj Twittera (čitaj: fanatik) da je
@jack-welch također odlučio tvitati – mada uz tužaljku da uopće ne razumije tu stvar. Ali u roku od 24 sata ju je shvatio. Svaki put kad je iznio mišljenje o Red Soxima ili Celticsima, odgovorili su mu deseci zaljubljenika u sport. Isto se dogodilo i s politikom i bizinisom što je pokrenulo desetke fascinantnih mini rasprava o svemu, od ekonomske politike predsjednika Obame do bankrota Chryslera i GM-a. Twitter vam omogućava posjet najvećoj koktel zabavi na svijetu i sudjelovanje u raznovrsnom i uglavnom vrlo civiliziranom čavrljanju. Dio onoga što čujete (i onoga što sami kažete) je isprazno. Ali najveći dio čavrljanja će vas potaknuti, informirati i svakako zainteresirati na način koji jednostavno ne možete ponoviti off-line. Što je najbolje, barem nama, Twitter vam pomaže da ispitate – i poboljšate – svoje ideje. Prije nekoliko tjedana, na primjer, @jack-welch je tvitao o tome da bi dva događaja mogli biti prvi pupoljci novog pokreta u kojem surađuju obje strane u SAD-u. Promišljena reakcija – da, čak i u svega 140 znakova – je defiinitivno pridonijela kolumni koju smo napisali o toj temi. Isto tako, kada se @suzywelch pripremala za intervju s financijskom stručnjakinjom Suze Orman (usput budi rečeno, @suzeormansho) okrenula se svijetu Twittera. Komentar „Volim Suze Orman, ali nisam siguran da je bila u mojoj koži“ – je na kraju potaknuo Ormaničin kontroverzni odgovor „Vi mene zafrkavate“? Nemojmo se, međutim, zanositi u vezi s time koliko je Twitter koristan kao sredstvo za rad. Svaki bi šef bio ljut zbog vremena koje potratimo na našoj novoj igrački. Samo da znate: pisanje ove kolumne trajalo je vjerojatno duplo dulje nego što smo očekivali jer smo stalno morali provjeravati reakcije na naš upit „Što je tako dobro u vezi s Twitterom“? Tipično za Twitter, odgovori su bili brzi i žestoki. Ljudi su nam kazali kako tvitaju „jer im je to zabavno“; „da bi se osjećali povezanije u nepovezanom svijetu“, ali i da „komuniciraju sa zaposlenicima“? Sve su to svakako dobri razlozi. Ali nas se dojmila ova poruka. „Pokušao sam objasniti ljudima zašto tvitam“, pisalo je, „ali sve što sam uspio reći je: Počnite sami tvitati i shvatit ćete.“ Upravo se to dogodilo nama. Upali smo u razgovor koji se čini da je tek počeo. Mislimo da ćemo se zadržati u njemu. Izvor: http: www.banka hr
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
509
15.5.3.2. Lična komunikacija Uloga subelemenata lične komunikacije je da izbalansiraju probleme u uslužnom procesu.
Iz pregleda na slici 15.9. mogli smo vidjeti da su u dimenziju lične komunikacije uvrštene prodaja, usluge kupcima i obuka. Njihova uloga je da izbalansiraju probleme sa kojima se zaposleni suočavaju (a) kad otpočne interakcija sa kupcima koji imaju visoka očekivanja ili (b) se pojave problemi sa kupcima koji su nezadovoljni uslužnim procesom. Lična komunikacija obuhvata elemente i oblike direktne komunikacije sa kupcima u cilju prenošenja informacija ili uticaja na njihovo ponašanje. Naime, kroz ličnu komunikaciju sa zaposlenima, uslužna firma mora osigurati adekvatnu obuku kupaca i zaposlenih (kao internih kupaca kako bi bili osposobljeni za obavljanje planiranih zadataka: operativne i prodajne uloge). Na taj način će zaposleni biti pripremljeni na moguća iznenađenja, ali i za edukaciju kupaca, a kupci će znati šta ih očekuje.
15.5.3.2.1. Lična prodaja Lična prodaja ima izuzetno važnu ulogu u komunikaciji i promociji ponude i uslužnog ponuđača, posebno ako se radi o vrlo kompleksnim uslugama koje zahtijevaju demonstraciju, prilagođavanje ili objašnjavanje uloge koju kupci imaju, te uslužnog procesa.
Doprinos kontakt osoblja imaće direktne efekte na obim prometa usluga, te na zadržavanje kupaca.
510
Lična prodaja predstavlja dvosmjerni proces komunikacije u kome se prodajno osoblje angažuje na prodaji usluga kupcima. Ovaj subelement komunikacijskog miksa, odnosno element personalne komunikacije, ima izuzetno važnu ulogu u komunikaciji i promociji ponude i uslužnog ponuđača, posebno ako se radi o vrlo kompleksnim uslugama koje zahtijevaju demonstraciju, prilagođavanje ili objašnjavanje. Osoblje prve linije predstavlja najznačajniji segment lične prodaje, jer direktno učestvuje u kreiranju imidža organizacije i formiranju potrošačkog iskustva, odnosno potvrđivanju ili nepotvrđivanju potrošačkih očekivanja. Najbolje se može uočiti uloga koju kontakt osoblje ima u promociji ako se pogledaju situacije u kojima postoji mogućnost za njihovo djelovanje na iniciranju i podsticanju kupaca da probaju uslugu, te u pravcu stimulisanja prodaje. • Ukoliko kontakt osoblje pokazuje empatiju sa kupcima i uočava da kupac ponovo kupuje uslugu koja ne rješava njegov problem na najbolji način (na primjer vrsta kredita koju uzima od banke ili korištenje gotovog softverskog paketa), službenik mu može predložiti alternativnu uslugu koja potpunije zadovoljava njegove potrebe. • Mnogi iz reda operativnog osoblja snose direktno odgovornost za povećanje prodaje – na primjer osoblje restorana ili hotela. Prema tome njihova uloga i doprinos imaće direktne efekte na obim prometa usluga. • Kontakt osoblje igra ključnu ulogu u nastojanju da se kupci zadrže i da se podstaknu na dalje širenje pozitivne usmene propaganda. Način na koji komuniciraju sa kupcima, čak i onim koji nisu zadovoljni uslugom, može uticati na to da se kupovina usluge ponovi, a još više na činjenicu da će kupci biti spremni širiti pozitivnu usmenu propagandu “o predusretljivom službeniku u….”, vjerovali ili ne, čak i onda kad problem nije uspješno riješen. • Konačno, osoblje može pomoći u procjenjivanju budućih poslova, ukoliko podstiče kupce da rezervišu termin za pružanje usluga unaprijed. Pri tome je jako važno da njihovo djelovanje ne bude previše napadno i da ne isprovocira kupce, jer u tom slučaju može proizvesti kontraefekat.
Marketing usluga
Izvor: http://3.bp.blogspot.com/_VGtCpu4mQ9U/ScQd7ujWuJI/AAA AAAAAAW0/r2OX_DGExqo/s400/Sales_Cartoons_Call_Center.jpg
Suština direktnog odnosa kupaca i prodajnog osoblja je sistemsko rješenje problema, a persuazivna i prodajna dimenzija su samo prateće dimenzije.
Osoblje prve linije koje se svakodnevno nalazi u kontaktu sa kupcima ima izvanredne mogućnosti da prikuplja informacije o specifičnim zahtjevima klijenata, njihovim budućim posjetama, elementima kojima su nezadovoljni i slično.
Lična prodaja podrazumijeva interpersonalni komunikacijski proces u kome prodavac ocjenjuje i zadovoljava potrebe kupca, na međusobno zadovoljstvo obje strane. Ovaj oblik komunikacije je najuspješniji u građenju međusobnih odnosa (relationship ili vezanih odnosa) i doprinosi građenju partnerstva između firme i kupaca. Navedene prednosti posljedica su činjenice da je direktna komunikacija najubjedljiviji oblik komunikacije sa kupcima i da obično ostavlja dovoljno prostora da se kupci ubijede u ponašanje koje doprinosi ostvarenju postavljenih ciljeva. Zato je suština direktnog odnosa kupaca i prodajnog osoblja sistemsko rješenje problema, a persuazivna i prodajna dimenzija tog odnosa su samo prateće dimenzije.
Sa druge strane, u uslužnim firmama posebno, mogu se pojaviti problemi vezani za činjenicu da je lična prodaja najskuplji element komunikacijskog miksa, te da su najčešći nosioci lične prodaje, kontakt osoblje, prema klasičnoj funkcionalnoj organizaciji, u nadležnosti operativne a ne marketinške funkcije. Zato često dolazi do konflikta uloga na strani kontakt osoblja, posebno ukoliko prodajnu ulogu doživljavaju kao nešto “manje vrijedno”. Osim toga, potencijalni problem je smanjenje operativne efikasnosti ukoliko se mnogo vremena troši na promotivnu ulogu, što se obično desi kad menadžment motiviše i nagrađuje ovaj dio aktivnosti. Da bi se problemi spriječili potrebno je da performanse prodajnog osoblja budu usklađene sa imidžom firme i zadacima koji se pred zaposlene postavljaju. Ako osoblje nije nagrađeno za ono što se od njih traži (da budu ljubazni ili da budu efikasni), male su šanse da će uspješno obaviti sve zadatke koji pred njima stoje. Ukoliko pogledamo zadatke koje kontakt osoblje može vrlo uspješno obaviti, jasno je zbog čega se radi o najvažnijem elementu komunikacijskog miksa u uslužnim firmama: • Prikupljanje informacija – osoblje koje se svakodnevno nalazi u direktnom kontaktu sa klijentima ima izvanredne mogućnosti da prikuplja informacije o specifičnim zahtjevima klijenata, njihovim eventualnim budućim posjetama i potrebama, elementima kojima su nezadovoljni i slično. Riječ je, očigledno, o obavještajnom podsistemu MMIS-a uslužnih firmi o kome smo pisali u osmom poglavlju. Međutim da bi ove informacije zaista završile tamo gdje se odluke donose, osoblje prve linije mora biti osposobljeno za to kako da od kupaca “izvuče” informacije (koje oni ne daju uvijek rado), ali i nagrađeno za posao koji obavlja. U protivnom ovaj dragocjeni izvor može ostati potpuno neiskorišten. • Plasiranje informacija potencijalnim i aktuelnim kupcima predstavlja djelovanje u suprotnom smjeru u odnosu na ranije opisano, a bazirano je upravo na činjenici da, poznajući navike i zahtjeve koje pred firmu postavljaju klijenti, osoblje može procijeniti da li je nova usluga koja se uvodi atraktivna određenom klijentu ili ne. Tako firma može iskoristiti kontakt koji je već uspostavljen, ali i kontakte sa Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
511
Kontakt osoblje koje dobro poznaje kupce predstavlja vjerodostojniji kanal za plasiranje novih usluga, u poređenju sa oglašavanjem.
Nakon ispunjavanja narudžbe, osoblje prve linije prati postkupovnu reakciju kupaca, posebno u slučaju usluga čije pružanje se nastavlja u više iteracija. Uporedo s ovim prati i zadovoljstvo kupaca, a informacije o njihovim reakcijama prenosi nadležnim.
Osoblje prve linije gradi odnose s kupcima, u ime uslužne firme. Veze između kupaca i zaposlenih često su čvršće nego veze između kupaca i uslužne firme.
potencijalnim klijentima koji traže informacije bilo koje vrste, da plasira novu ponudu i to iz kanala koji klijenti smatraju daleko vjerodostojnijim nego što je klasično oglašavanje. Za ilustraciju stavova kupaca vidjeti ranije prikazan pregled vjerodostojnosti eksternih i internih izvora informacija. Ako uz to uzmemo u obzir činjenicu da je kontakt sa kupcem već ostvaren, onda su uštede ulaganja u promociju znatne. • Ispunjavanje narudžbe spada u kategoriju operativnih zadataka osoblja prve linije, ili dimenziju usluživanja kupaca, zapravo u osnovni zadatak zbog koga su angažovani. To znači da će kvalitet njihovog rada direktno uticati na percipirani kvalitet na strani korisnika, te da će njihovi propusti ili neljubaznost izazvati nezadovoljstvo korisnika pruženom uslugom ili uslužnim procesom. Sa druge strane, na ovom osoblju je i da prati postprodajnu reakciju korisnika, odnosno aktivnosti kupaca nakon što se proces usluživanja završi ili nakon što se određeni ugovor zaključi. Ovo je posebno slučaj sa ugovorima o kreditiranju, ugovorima o lizingu ili osiguranju. Konačno, kroz ovaj procesa osoblje je u prilici da prati zadovoljstvo kupaca i da nadležnima proslijedi primjedbe kupaca, ili njihove prijedloge. Najveća opasnost ovakvog praćenja zadovoljstva kupaca ogleda se u činjenici da klijenti nekada mogu biti nezadovoljni upravo zaposlenima, a to vjerovatno kao primjedbu niko od osoblja neće proslijediti svojim nadređenima. Alternativni način da se to riješi su permanentna istraživanja o zadovoljstvu kupaca, u kojima se mjeri i nivo zadovoljstva osobljem koje pruža usluge. • Građenje odnosa sa korisnicima, bazira se na održavanju obećanja (potvrđivanju onoga što je kompanija objavila da će uraditi), usluživanju kupaca na način koji prevazilazi njihova očekivanja i rješavanju problema na mjestu gdje su nastali i na zadovoljstvo kupaca. Pružanje kvalitetnih usluga ili djelovanje u pravcu zadovoljstva kupaca, čak i onda kad je nemoguće održati nerealna obećanja data
Slika 15.24. Veze u uslužnom profitnom lancu Izvor: Heskett, L.J., Jones, O.T., Loveman, W.G., Schlesinger, A. L., Sasser, E.W., (1994), ”Putting the Service - Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, (March-April), str. 165-174.
512
Marketing usluga
u predkupovnoj fazi, ostaviće pozitivan utisak na korisnike usluga i uticati na njihovu odluku da i ubuduće uslugu koriste u konkretnoj firmi. Veza sa osobljem kao posljedica njihove aktivnosti na građenju odnosa, nekada je toliko jaka da sa odlaskom nekog od zaposlenih, firma gubi i klijente sa kojima je on radio. Klijenti prate zaposlenog u novu firmu ili firmu koju sam otvara, jer imaju povjerenja upravo u njegove vještine i sposobnosti. Zato je jako važno voditi računa o potrebi smanjenja odliva zaposlenih, posebno ako je riječ o kvalitetnom osoblju. Istraživanja pokazuju da viša stopa odliva zaposlenih znači i višu stopu odliva kupaca.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/cartoonists/msi/lowres/msin122l.jpg
Prema rezultatima istraživanja30 procenat odliva kupaca direktno je uslovljen stopom odliva zaposlenih. Uslužne firme koje nisu u stanju zadržati svoje zaposlene, neće biti u stanju zadržati ni kupce. Ovaj odnos vidljiv je iz tzv. uslužnog profitnog lanca, prikazanog na slici 15.24. o kome će biti riječi u sljedećem poglavlju pri analizi odnosa između zaposlenih i kupaca.
15.5.3.2.2. Ostali subelementi lične komunikacije
Teret i odgovornost za ispunjavanje datih obećanja je na zaposlenima, a menadžment mora osigurati uspješno uključivanje osoblja od faze kreiranja i testiranja, preko njihove pripreme i osposobljavanja za ulogu koja ih čeka, pa do faze implementacije.
Osim lične prodaje, subelementi lične komunikacije su i usluge kupcima i obuka internih i eksternih kupaca. Oba ova elementa detaljno su razrađena u poglavljima koja se bave internim i eksternim marketingom (poglavlje 6), odnosno u poglavljima koja obrađuju problematiku pružanja usluga (poglavlje 12 – usluge i 19 – procesi), tako da ovdje nećemo ponavljati stvari koje su po svojoj osnovnoj prirodi smještene u kategorije elemenata uslužnog marketing miksa. Očigledno je da se ove tri dimenzije lične komunikacije međusobno prepliću – prodaja, usluživanje kupaca i obuka, a direktno su vezane za osoblje koje pruža usluge, tj. osoblje prve linije. Teret i odgovornost za ispunjavanje datih obećanja upravo su na zaposlenima, ali samo pod uslovom da je menadžment osigurao pretpostavke za uspješno uključivanje osoblja od faze kreiranja i testiranja obećanja, preko njihove pripreme i osposobljavanja za ulogu koja ih čeka, pa do faze implementacije.
15.5.3.3. Oglašavanje Generalno gledano ekonomska propaganda ili oglašavanje, kako se danas češće naziva, predstavlja plaćeni oblik nepersonalizovane promocije koja može doseći širok ciljni auditorij, uz relativno niske troškove ekspozicije po osobi. Upravo ovaj kriterij često se koristi kao mjerilo efikasnosti sredstava promocije.31 Oglašavanje predstavlja najpoznatiji i najčešće korišten element promotivnog miksa, sa ciljem građenja poznatosti i kreiranja interesovanja, te jačanja želje u svijesti kupaca. Prema modelima hijerarhije 30 Heskett, L. J., Jones, O. T., Loveman, W. G., Schlesinger, A. L., Sasser, E. W., (1994), ”Putting the Service - Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, (March-April), str. 165-174. 31 Arens, F. W., (1996), Contemporary Advertising, Irwin, McGraw Hill, str. 223. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
513
http://curiousqueries.com/wp-content/themes/ EntrepreneurPro/EntrepreneurPro/sites-of-the-week/ads.jpg
http://us.123rf.com/400wm/400/400/kgtoh/kgtoh0907/ kgtoh090700030/5158537.jpg
efekata (AIDA, i ostali) sve ovo trebalo bi voditi realizaciji konkretne kupovine,32, 33 ili akciji koja se nalazi na vrhu propagandne piramide. Oglašavanje se najčešće i najviše koristi u predkupovnoj fazi sa ciljem informisanja kupaca i smanjenja percipiranog rizika za potencijalne kupce.
Oglašavanje se može koristiti u fazama komuniciranja u kojima su postavljeni ciljevi vezani za akviziranje, odnosno privlačenje novih kupaca.
Obzirom da je oglašavanje instrument koji se najčešće i najviše koristi u predkupovnoj fazi, upravo onda kad su kupci suočeni sa (visokim) rizikom od pogrešne odluke i nedostatkom informacija, njegova uloga je informisanje kupaca i smanjenje percipiranog rizika uslužne ponude, u poređenju sa konkurentskom. Kako usluge često prati problem neopipljivosti, oglašavanje mora biti tako kreirano da se, bar djelimično, pokuša osigurati materijalizacija uslužne ponude,34 i na taj način pomogne kupcima u upoređivanju raspoloživih alternativa i u donošenju odluke o konkretnom izboru. Da bi ispunili ovu zadaću, oglasi često naglašavaju informativni kontekst o uslugama koje se pružaju, sa ciljem “da objasne” i prikažu ono što kupca čeka. Za ilustraciju, uporedite oglase za kupoprodaju dionica na berzi (serijal koji je emitovan na hrvatskim televizijskim kanalima 2008. i 2009. godine) ili informacije o različitim vrstama depozitnih računa i drugih usluga (informativni program koji se još uvijek emituje na domaćim televizijskim kanalima finansiran od strane Raiffeisen banke u “prime time” terminu), u odnosu na oglas za neki restoran. Prema rezultatima istraživanja35 o sadržaju oglasa, u oglašavanju usluga najčešće se naglašavaju sljedeći elementi: cijena, garancije, dokazi performansi i raspoloživost, dakle elementi koji apeluju na kupca kao donosioca racionalne odluke. U uslužnim firmama, oglašavanje se može koristiti u onim fazama komunikacije, u kojima su postavljeni ciljevi vezani za akviziranje, odnosno privlačenje novih kupaca. Širok domet oglašavanja je prednost, ukoliko je poruka precizno koncipirana i usmjerena na uspješno segmentirano tržište, odnosno ukoliko poruka neće 32 Kotler, Ph., (2003), Marketing menadžment, Prentice Hall, str. 568. 33 Kesić, T., (2003), Integrirana marketinška komunikacija, Opinion d.o.o., Zagreb, Hrvatska, str. 246248. 34 Mortimer, K., (2000), “Are Services Advertise Differently? An analysis of the relationship between product and services types and informational content of their advertisements”, Journal of Marketing Communication, Vol. 6, str. 121-134. 35 Grove, S. J., Pickett, G. M., Laband, D. N., (1995), “An Empirical Examination of Factual Information Content Amongst Service Advertisements”, The Service Industries Journal, Vol. 15, April, str. 216233.
514
Marketing usluga
biti atraktivna segmentima koji se bitno razlikuju od odabranog ciljnog tržišta.36 Ovo se odnosi prevashodno na komunikaciju u procesu prije kupovine i na plansku poruku koju firma odašilje. U slučaju da želi maksimizirati pokrivenost tržišta kome je poruka upućena, firma će se odlučiti na korištenje elektronskih medija, novina ili časopisa, u zavisnosti od visine troškova emitovanja na svakom od navedenih medija, prednosti koje posjeduju i preferencija ciljnih tržišta.
http://i2.cdn.turner.com/money/.element/img/1.0/sections/ mag/fsb/fsb100/2008/snapshots/042_bankrate.jpg
Ako menadžment zanemaruje zaposlene kao ciljnu publiku i segment koji treba naglašavati u promovisanju uslužne firme to može izazvati konflikte situacije u realizaciji komunikacijske kampanje.
Zaposlene stimulišu oglasne poruke koje naglašavaju njihove performanse u predkupovnoj fazi.
Neophodno je oglašavanje uskladiti sa ostalim elementima komunikacijskog miksa, posebno sa ličnom komunikacijom. Na taj način moguće je spriječiti konfliktne situacije, koje se mogu pojaviti ukoliko menadžment, pri kreiranju kampanje, zanemaruje zaposlene: (a) kao ciljnu publiku, u smislu sekundarnog slušateljstva (u ulozi kupca ili posmatrača a ne zaposlenog), i (b) kao segment koji treba naglašavati u promociji uslužne firme i njene ponude.
Obzirom da zaposleni uslužne firme predstavljaju onaj resurs koji treba da ispuni obećanje dato kupcima, neophodno je osigurati njihovu maksimalnu posvećenost realizaciji datih obećanja, ali i njihovu pozitivnu reakciju na oglašivačke kampanje koje firma emituje kroz eksterni marketing. Pri tome su obje navedene uloge vrlo značajne, tako da je potrebno “testiranje” obećanja koja idu vani. Sa druge strane, na zaposlene vrlo stimulativno djeluju oglasne poruke koje naglašavaju performanse osoblja. Osim kod usluga koje su dominantno bazirane na ljudima, i firmi koje su odabrale strategije diferenciranja na bazi zaposlenih, ova će praksa pozitivno djelovati i na ostale tipove usluga i osoblje koje je uključeno u proces uslužne interakcije. Ne postoji bolji način da se zaposlenima stavi do znanja da ih menadžment smatra partnerima u realizaciji misije uslužne firme, kao kad istakne njihove vještine i požrtvovanost kao ključne faktore u pružanju kvalitetnih usluga i uspješnom poslovanju firme.
http://www.familyvitalcare.com/images/pagepic.jpg 36 O ovome je već bilo riječi, kao o opasnosti koja vreba ukoliko uslužna firma šalje poruku atraktivnu za segmente koje od usluga očekuju bitno drugačije koristi. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
515
Elementi kontekstualnog oglašavanja polaze od postavljenog cilja oglašavanja, nakon čega se određuje budžet za oglašavanje i konačno faze kreativnog dijela procesa (izbor poruke, trenutka komunikacije, medija i mjerenje efekata).
Slika 15.25. 6M elemenata kontekstualnog oglašavanja Izvor: http://wait-marketing.blogspirit.com/media/01/02/938768078.jpg
Kreiranje pretjeranih očekivanja pokazuje da marketing osoblje nije upućeno u prirodu i proces usluživanja, ali i uzrokuje stresne situacije na strani zaposlenih koji ne mogu opravdati visoka očekivanja.
Kao što smo već naglasili, kod komunikacijskog miksa u cjelini, a posebno za oglašavanje, važi upozorenje koje se odnosi na činjenicu da je u predkupovnoj fazi posebno izražena opasnost od kreiranja pretjeranih očekivanja na strani potencijalnih kupaca, odnosno od neadekvatne komunikacije mogućnosti i realnih tokova uslužnog sistema, u kome se kupcima pruža usluga. Ukoliko je ova praksa praćena činjenicom da osoblje nije adekvatno “pripremljeno” i upoznato s obećanjima datim kupcima, to stvara dvostruko negativne efekte: a) pokazuje da marketing osoblje nije upućeno u prirodu i proces usluživanja koji se odvija, i b) uzrokuje stresne situacije na strani zaposlenih, koji nastoje opravdati visoka očekivanja ili su prisiljeni objašnjavati da takvo nešto ne postoji, niti je moguće učiniti u konkretnom uslužnom procesu. O ovome će više riječi biti u sljedećem poglavlju. Bez obzira šta od potencijalnih problema da se pojavi, uzrokovaće negativno uslužno iskustvo među kupcima. Zato je neophodno pratiti reakcije zaposlenih, odnosno internih kupaca i potencijalnih korisnika, odnosno eksternih kupaca, na poru-
516
Marketing usluga
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/jlv/lowres/jlvn297l.jpg
Korektivne tačke koje će pomoći uspješnoj komunikaciji u budućnosti su reakcije zaposlenih, eksternih kupaca i problemi koji se pojavljuju zbog prekomjernih obećanja.
http://www.savagechickens.com/images/chickenhappymeal.jpg
ke koje im uslužna firma upućuje, kao i eventualne probleme koji se pojavljuju zbog prekomjernih obećanja koja su data u predkupovnoj fazi. To su tri korektivne tačke koje će pomoći u uspješnijem kreiranju budućih poruka i oglašivačkih kampanja. Na slici 15.25. predstavljen je detaljan model 6M kontekstualnog oglašavanja koji daje ključne dimenzije koje je potrebno planirati i kombinovati u cilju realizacije uspješnog procesa komunikacije sa eksternim i internim kupcima. Ovaj model objedinjava dimenzije koje smo u ovom poglavlju već prodiskutovali tako da se nećemo vraćati analizi pojedinih prikazanih elemenata. U ovom dijelu smo se bavili samo problematikom uloge koju oglašavanje ima u komunikacijskom miksu uslužnih kompanija, bez detaljne analize pojedinačih oblika i instrumenata koje je moguće koristiti, koji su navedeni na slici 15.19. kao alternativni kanal oglašavanja. Prostor i struktura teksta koji imamo pred sobom ne dozvoljava nam da za ovu temu odvojimo više. Najčešće korišteni mediji oglašavanja navedeni su u prethodnom pregledu datom na slici 15.19., a neki subelementi koje Lovelock svrstava u oglašavanje (telemarketing i direktna pošta) biće obrađeni u poglavlju Direktni marketing. U ovoj knjizi nije predviđena detaljna analiza koju svaki od elemenata komunikacijskog miksa usluga zaslužuje.
Korporativno ili institucijsko oglašavanje treba da osigura kreiranje imidža i ugleda firme.
U okviru oglašavanja u sferi usluga često se koristi korporativno ili institucijsko oglašavanje,37 koje mora osigurati kreiranje imidža i ugleda firme u cjelini, a moguće je samo ukoliko se osigura integrisanost interaktivnog IMC trougla, o kome smo ranije govorili. Korporativno oglašavanje usmjereno je svim onim ciljnim grupama kojima i odnosi s javnošću i osnovni ciljevi koje ono može ostvariti po mišljenju David Ogilvy-a38 su sljedeći: a) Može graditi poznatost firme. Ljudi koji osjećaju da poznaju firmu formiraju mnogo povoljnije stavove o njoj, od onih kojima je firma nepoznata. 37 Nije uvršteno u pregled zbog napomene o subelementima kao nosiocima oglašavanja. Lovelock ga podrazumijeva, a ovdje ga izdvajamo zbog sve većeg značaja, posebno u uslugama. 38 Ogilvy, D., (1985), Ogilvy on Advertising, New York: Random House Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
517
Primjer 15.3.
E-mail-ovi koji prodaju
Preokrenite komunikaciju zaposlenih u oglašivačku kampanju Prosječan zaposleni šalje nekih 38 e-mail-ova dnevno. Da li bi to mogle biti propuštene marketing mogućnosti? To je palo na pamet Sean Guerin-u, suosnivaču U.S. Imaging Solution, kompanije sa sjedištem u Davie-u, Florida koja prodaje i pruža usluge za kopir aparate i printere. Guerin je odlučio da proba WrapMail, uslugu koja “lijepi” (kači) oglase za poizvode svoje kompanije na svaki e-mail koji njegovih 60 zaposlenih pošalje, kupcima, dobavljačima i prijateljima. Sada su Guerin-ovi zaposleni de facto postali članovi prodajnog tima samim tim što održavaju svoju redovnu korespondenciju. Nekoliko nedavno uvedenih proizvoda i usluga, uključujući WrapMail, mail-Primer, BrendMail i Exclaimer Signature Manager, nude ovu tzv. e-mail dodatnu opremu. Cijene i karakteristike variraju, ali svi oni pre/uzimaju e-mail poruke koje odlaze iz kompanije i pretvaraju ih u marketing poruke, kompletirajući ih pratećim listovima, dopunjavajući ih vizuelnim oznakama firme, oglašivačkim banerima koji promovišu prodaju i nove proizvode i obogaćujući ih linkovima. Ili kao što WrapMail opisuje svoje usluge, „To je kao pojačani e-mail potpis, e-mail potpis na steoridima.“ Kao što ime sugeriše, WrapMail preuzima e-mail poruku koja se šalje iz firme i pojačava okvir slike na koju se može kliknuti. Kompanije kreiraju oglašivačke banere, dodaju ih obrascu i specificiraju koje web stranice treba da se pojave kad neko klikne na oglas. Zaposleni ne treba da instaliraju ništa – oglas se automatski dodaje nakon što oni kliknu na komandu „send“. Za kompanije sa manje od 200 zaposlenih, instalirana usluga, koja košta 5$ po korisniku mjesečno, usmjerava odlazne e-mail poruke preko WrapMail servera. Za veće kompanije, treba platiti dodatnih 3.000$ za instaliranje WrapMail-a na stranicu. Guerin je odmah uočio rezultate. U prvoj sedmici, neko ko je kliknuo na e-mail baner oglas kupio je printer od 8.000 $. O kom e-mail-u je bila riječ? Odgovor koji je Guerin poslao svom prijatelju, u kome potvrđuje da će doći na večeru. Guerinov prijatelj je forwardovao potvrdu domaćinu, koji slučajno radi u fotografskom studiju kome je trebao printer. Guerin je bio toliko impresioniran da se kasnije pridružio WrapMail-ovom odboru. Postoje neki dokazi koji potvrđuju da svakodnevni e-mailovi mogu kreirati persuazivnu marketing platfor518
Marketing usluga
mu. Prema istraživanju Forrester Research, 77% ljudi kažu da vjeruju informacijama koje su e-mail-om dobili od ljudi koje poznaju. Ovo je znatno iznad 46% onih koji vjeruju onome što pročitaju u novinama. I, bez obzira na to da li vjeruju ili ne e-mail-ovima koje dobiju od poznanika, u najmanju ruku ih pogledaju. WrapMail tvrdi da su gotovo sve e-mail poruke poslane preko njihovog servisa otvorene. Tipična e-mail marketing obavijest, nasuprot tome, ima sreću ako je otvori 50% primalaca. E-mail oglašavanje može posebno efektivno biti na tržišnim nišama. Tim Davey, predsjednik Global Marine Travel, agencije sa sjedištem u Fort Lauderladale-u, Florida, koja organizuje letove za ljude koji rade na naftnim bušotinama, kargo prevoz i najam privatnih jahti, kaže da mu WrapMail pomaže da kompanija fokusira svoje marketing napore. Obzirom da aviokompanije nude ovim radnicima specijalne popuste preko Global Marine, kompanija ne oglašava ove promocije na širokom tržištu. „Trošimo 50% vremena odbijajući ljude koji nisu kvalifikovani za ponuđenu cijenu letova,“ kažeDavey. 24 od 78 zaposlenih u Global Marine-u, dodaju oglase na poruke koje šalju – što je oko 500 poruka mjesečno – za direktore krstarenja, vlasnike jahti i druge putničke agencija. “Polovina primalaca otvori oglas”, kaže Davey. Naravno, postoje i negativne strane dodavanja oglasa na e-mail. Poruke ponekad ne prođu spam filtere. Postoji mogućnost da će činjenica da se suočava sa oglasom odbiti kupce. Kao što je WrapMail nedavno na tech blogu uočio, postoje značajne kritike samog koncepta. „Ako stalno dobijam e-mail-ove sa dodatnim oglasima, prestaću da radim sa tom kompanijom,“ napisao je jedan od komentatora. Drugi je dodao, „Baš ono što nam treba, još oglašavanja u invaziji na naš lični prostor. Dalje od mog inboxa!“ WrapMail omogućava svakom primaocu da odbije oglas i primi samo standardnu e-mail poruku sa tekstom. I kompanija ne mora slati oglas na adrese osoba kojima često šalje poruke. Ali Guerin nije zabrinut zbog činjenice da njegovi oglasi mogu nervirati ljude. „Ne možete dovoljno nervirati ljude kad je riječ o tome da postanu svjesni proizvoda koji nudite,“ kaže on. Izvor: Wehrum, K., (2009), Inc. May, http://www.inc. com/magazine/20090501/sales-and-marketing-e-mails-that-sell.html
b) Gradi pozitivne stavove finansijske javnosti, omogućavajući pribavljanje kapitala uz niže troškove. c) Utiče na javno mišljenje o specifičnim problemima. Osnovni ciljevi korporativnog oglašavanja su kreiranje poznatosti firme i pozitivnih stavova javnosti prema firmi, te motivisanje zaposlenih.
d) Motiviše zaposlene i osigurava bolje efekte. “Ako vaši zaposleni razumiju vašu politiku i ako su ponosni na svoju kompaniju, ne postoje bolji ambasadori.”39 Međutim, da bi korporativno oglašavanje, imalo uspjeha mora biti usklađeno sa stvarnim karakteristikama firme i njenom djelatnošću. U protivnom djelovaće neozbiljno i smiješno, a takođe će negativno uticati i na kredibilitet firme, koja pokušava graditi imidž nekonzistentan onome što u stvarnosti pruža korisnicima usluga.
15.5.3.4. Prodajna promocija
Prodajna promocija ima manji značaj u uslugama u poređenju sa proizvodima obzirom da se posrednici manje koriste, te da postoji veća opasnost od miješanja segmenata (što je obično rezultat uspješnih akcija prodajne promocije).
Prodajna promocija ili unapređenje prodaje, (oba termina koriste se ravnopravno), podrazumijeva različite tehnike korištene u cilju kratkoročnog i trenutnog povećanja obima realizacije. Prema nekim autorima, cilj prodajne promocije je ubrzavanje kretanja proizvoda(!) od proizvođača do kupca. Oblast prodajne promocije u uslugama pokriva različita sredstva kao što su kuponi, premije, cjenovni popusti, materijali na mjestu kupovine i rabati (popusti). Iako se ekstenzivno koristi kad su u pitanju pakovani potrošački proizvodi, nije toliko prisutna u uslužnom kontekstu.40 Izuzetak su kuponi koji se sve češće distribuiraju preko časopisa ili kataloga, čije prezentiranje obezbjeđuje izvjestan % popusta prilikom plaćanja usluga u wellness centrima, hotelima, restoranima. Pri tome se nastoji za ponudu koja se promoviše, “vezati” ciljna grupa koju firma doseže preko određenih medija, odnosno smanjiti mogućnost “greške u pozivanju i podsticanju”. Značaj prodajne promocije u uslužnim firmama je manji jer se: 1) Manje koriste posrednici pa je prodajna promocija usmjerena učesnicima u kanalu distribucije mnogo manje prisutna. 2) Mora se upravljati sinhronizovanjem ponude i tražnje za uslugama, pa samim tim usmjeravati ciljano akcije prodajne promocije na ograničeni broj kupaca i u cilju intenziviranja tražnje u periodima zatišja. 3) Postoji veća opasnost od miješanja segmenata, pa se izbjegava korištenje cjenovnih premija, podsticaja i sl., da bi se spriječio gubitak kontrole nad segmentima koji se mogu pojaviti na uslužnom mjestu. Važno je voditi računa o činjenici da prodajna promocija nije sredstvo za generisanje dugoročnih rezultata kao
http://www.cartoonstock.com
39 Ogilvy, D., (1985), Ogilvy on Advertising, New York: Random House 40 Lovelock, C., Quelch, J. A., (1983), “Consumer Promotions in Service Marketing”, Business Horizons, May-June, str. 66-75. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
519
što su lojalnost brendu ili dugoročni imidž.41 Kuponi nisu efektivni u generisanju lojalnosti brendu, ali mogu inicirati “skretanje sa korištenja konkurentskog brenda” ili probu alternativnih usluga snižavanjem percipiranog rizika prije kupovine.42 Međutim, mogu se koristiti kod usluga kod kojih postoji sezonska tražnja, u cilju smanjenja rizika od probanja nove usluge, prilikom uvođenja nečeg potpuno novog na stabilno tržište, kao i u kombinaciji sa ostalim elementima komunikacijskog miksa, u pristupu integrisane marketing komunikacije. Akcije prodajne promocije mogu uticati na erodiranje godinama građenog imidža brenda i firme.
Prodajna promocija pomaže u smanjenju percipiranog rizika, privlačenju konkurentskih korisnika i povećanju vansezonske tražnje, ali i odabiru određenog brenda i dinamiziranju tržišta.
Problemima koje prodajna promocija može izazvati u uslužnim firmama treba dodati negativne strane koje prodajna promocija sama po sebi može imati, ako je dominantna u odnosu na druge elemente komunikacijskog miksa. Naime, aktivnosti prodajne promocije mogu uticati na erodiranje dugo građenog imidža brenda i firme, što znači da ih treba koristiti krajnje oprezno. Samo tako moguće je iskoristiti prednosti koje ovaj element komunikacijskog miksa može osigurati: • Povećava opipljivu, trenutnu ekstra vrijednost marke, dakle pomaže u smanjenju percipiranog rizika, što je izuzetno značajno kod usluga kod kojih je problem rizika uvijek prisutan. • Utiče na povećanje obima prodaje, posebno privlačenjem konkurentskih korisnika, što je značajno pri ulasku na nova tržišta na kojima uspjeh zavisi od sposobnosti da se preotmu konkurentski kupci. Ovaj primjer moguće je pratiti na tržištu mobilnih usluga zapadnog Balkana, gdje se novi igrači razvijaju na štetu postojećih, isključivom primjenom različitih akcija prodajne promocije, usmjerenih na privlačenje novih korisnika. • Pomaže u povećanju vansezonske tražnje koja oscilira u različitim periodima. Za ove akcije karakteristično je da „ciljaju“ na cjenovno osjetljive korisnike usluga, koji su spremni zbog određenih ušteda žrtvovati vrijeme korištenja usluga. • Mnogo više doprinosi odabiru određenog brenda nego oglašavanje. Ukoliko akcija prodajne promocije djeluje u pravcu sniženja percipiranog rizika u predkupovnoj fazi, njen će efekat na izbor konkretnog brenda usluge i uslužnog ponuđača biti mnogo veći u odnosu na oglašavanje. Ovo je obrnuta situacija u poređenju sa ulogom prodajne promocije i oglašavanja u građenju brenda proizvoda, ali je uzrokovana neizvjesnošću, rizikom od pogrešne odluke i nedostatkom informacija, pa oni elementi koji smanjuju rizik izbijaju u prvi plan. A akcije koje kupcima daju mogućnost „testiranja“, probanja ili besplatnog korištenja, svakako idu u prilog smanjenju rizika, kao što je bio slučaj sa MAX TV ili Moja TV paketima. • „Unosi uzbuđenje“ na stabilno tržište. Ovo je situacija u kojoj akcije prodajne promocije imaju za cilj da „razdrmaju“ tržište i unesu nove elemente u tradicionalno korištene komunikacijske instrumente. Ovakvu akciju je na bosanskohercegovačkom tržištu realizovao HT Eronet, sa akcijom „Dovedi 5 novih korisnika“ i čitavim nizom pratećih oglasa i poruka, koje su rezultirale značajnim povećanjem tržišnog učešća. Iz ovog pregleda proizilaze prednosti koje prodajna promocija osigurava za uslužne firme: 41 Ehrenberg, A. S. C., Hammond K., Goodhart, G. J., (1994), “The after effects of price-related consumer promotions”, Journal of Advertising Research, Vol. 34, No.4, str. 11-21. 42 Slater, J., (2001), “Is Couponing An Effective Promotional Strategy? An Examination of the Procter and Gamble Zero-coupon Test”, Journal of Marketing Communications, Vol. 7, str. 3-9.
520
Marketing usluga
Prednosti prodajne promocije u uslužnim firmama su: snižavanje rizika prve kupovine, diferencirano tretiranje različitih segmenata, sinhronizovanje ponude i tražnje za uslugama, mogućnost korištenja i u malim firmama.
a) Troškovi prodajne promocije variraju prema obimu akcija koje se preduzimaju pa je mogu koristiti i manje firme. b) Snižava rizik prve kupovine, što je mnogo teže postići kod uslužnih firmi nego kod proizvodnih, ali je ipak moguće. c) Omogućava diferencirano tretiranje različitih segmenata. d) Ponekad povećava uzbudljivost kupovine. e) Cjenovne promocije omogućavaju da se sinhronizuje ponuda i tražnja za uslugama. Što se tiče prodajne promocije usmjerene posrednicima ona je karakteristična za one vrste usluga kod kojih je moguće angažovati posrednike, a da to ne ugrozi kvalitet usluge. To posebno susrećemo na tržištu turističkih usluga kod kojih se pojavljuju posrednici u formi turističkih agencija ili pri korištenju posrednika u plasiranju usluga osiguranja, dok je u sferi usluga visokog kontakta zapravo nepotrebno.
15.5.3.5. Odnosi s javnošću Zagušenost oglašavanjem i nepovjerenje kupaca u oglašivačke poruke pozitivno utiču na razvoj odnosa s javnošću.
Opredjeljenje za razvoj dugoročnih odnosa i kontinuirana komunikacija sa zaposlenim i ostalim interesnim grupama baziraju se najčešće na odnosima s javnošću.
Posebno mjesto i ulogu u komunikacijskom miksu uslužnih firmi imaju odnosi s javnošću (Public Relations - PR). Uloga odnosa s javnošću pomjerila se od funkcije primarno bazirane na publicitetu, na funkciju koja se fokusira na međusobno korisne odnose između firme i njenih stakeholdera.43 Odnosi s javnošću objedinjuju aktivnosti na građenju i održavanju pozitivnog imidža firme u javnosti. Njihovo mjesto i značaj u komunikaciji i odašiljanju poruka u javnost nezadrživo rastu u savremenom konkurentskom okruženju. Brojni su razlozi koji povećavaju značaj odnosa s javnošću kao instrumenta komunikacije i građenja odnosa sa različitim ciljnim grupama: • Zaglušenost oglašavanjem i sve veći skepticizam i nepovjerenje kupaca u oglašivačke poruke traži alternativni način komunikacije sa kupcima, po mogućnosti vjerodostojniji. U istraživanju provedenom 1993. od strane Golair /Harris Communication pokazalo se da 7 od 10 ispitanika malo ili nimalo vjeruje propagandnim porukama koje se emituju putem TV ili štampe.44 Odgovor na ova kretanja je sve veći uticaj i učešće odnosa s javnošću u komunikacijskom miksu uslužnih firmi. • Troškovi koji prate korištenje lične prodaje kao oblika komunikacije sve su veći, obzirom da se radi o najkvalitetnijem, ali i najskupljem obliku komunikacije sa kupcima. • Transformacija osnovnih opredjeljenja uslužnih firmi od privlačenja novih kupaca i osvajanja tržišnog učešća, dakle akvizicijskog marketinga, prema građenju dugoročnih odnosa i povećanju lojalnosti potrošača, odnosno marketingu međusobnih odnosa. Upravo marketing međusobnih odnosa zasniva se na integrisanoj marketing komunikaciji i preferiranom korištenju odnosa s javnošću, odnosno uvažavanju interesa ključnih interesnih grupa firme.
43 Gregori, A., (2001), “Public Relations and Evaluation: Does the Reality Match the Rethoric?”, Journal of Marketing Communications, Vol. 7, str. 171-189. 44 Harris L. T., (1997), “Integrated Marketing Public Relations”, The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, Mc Graw Hill, str. 90-106. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
521
• Značaj i važnost zaposlenih kao nosilaca uspjeha u poslovanju sve je veća, a to posebno dolazi do izražaja u uslužnim firmama. Kao posljedica toga interna komunikacija sa zaposlenima i eksterno sa ključnim interesnim grupama, da bi ih se pripremilo za uslužne interakcije koje ih čekaju, utiču na povećanje uloge koju odnosi s javnošću imaju u savremenom komunikacijskom miksu.
Osim kupaca i marketing menadžeri imaju sve više povjerenja u odnose s javnošću u poređenju sa oglašavanjem.
Sa druge strane 2/3 marketing menadžera uključenih u istraživanje o važnosti i efektivnosti različitih elemenata promotivnog miksa, smatraju da su odnosi s javnošću isto toliko važan ili važniji instrument u građenju poznatosti brenda, dok njih 4/5 smatra da su odnosi s javnošću važniji kad je u pitanju građenje povjerenja u brend, u poređenju sa oglašavanjem. U ovoj konstataciji leži ključ uspjeha PR i njihovog ubrzanog razvoja.45 Radi se očigledno o obliku komunikacije koji uživa mnogo veće povjerenje i marketara i kupaca, u poređenju sa ostalim elementima. Kao takav, mnogo je prihvatljiviji, posebno za kupce usluga koji u predkupovnoj fazi tragaju za vjerodostojnim izvorima koji će im pomoći u smanjenju percipiranog rizika. Problem sa kojim se susreću svi koji se bave PR-om izuzetno je značajan – sve manja mogućnost kontrole nad aktivnostima PR-a. To često destimulativno djeluje na njihovu primjenu, odnosno uslovljava neosmišljeno i stihijno, reaktivno djelovanje, koje je više posljedica rutine, nego rezultat kreativnog i kvalitetnog djelovanja. Upravo suprotno, odnosi s javnošću bi morali integrisati cjelokupno “korporativno” oglašavanje, što podrazumijeva širi pojam, čak i od IMC-a koji smo prihvatili kao koncept komunikacije u uslužnim organizacijama.
Za korisnike je sve teže razdvojiti propagandni oglas od akcije odnosa s javnošću, koja za plasiranje koristi plaćeni oglas.
http://www.sostav.ru/articles/rus/2009/columns/cannes/images/00350_1Big.jpg
45 Arens, F. W., (1999), Contemporary Advertising, 7th ed. Irwin, McGraw Hill
522
Marketing usluga
Sve veći broj direktora odnosa s javnošću koristi plaćeno oglašavanje kao glavni kanal komuniciranja.
“Ako je moguće, bolje je za korporaciju da zavisi od odnosa s javnošću (atraktivne nove priče i izdanja) nego od plaćenog oglašavanja. Ali mediji su tako škrti kad treba plasirati pozitivne informacije o korporacijama. Zato je rastući broj direktora odnosa s javnošću koji sve češće koriste plaćeno oglašavanje kao glavni kanal komunikacije.46 To je jedini kanal koji mogu kontrolisati kad je u pitanju sadržaj, poštujući vrijeme i intenzitet buke. I jedini koji im omogućava da odaberu svoje bojište.” 47 Ovo onda postaje problem za korisnike: kako razdvojiti odnose s javnošću od oglašavanja, posebno ako je kanal plasiranja plaćeni oglas? U čemu je razlika? Ključno pitanje je kako osigurati kredibilitet za odnose s javnošću, kada koriste nekredibilne nosioce kao što je plaćeni oglas? Jedino moguće rješenje je da odnosi s javnošću ostanu što je moguće više vjerni svojim originalnim oblicima i instrumentima djelovanja.
Ako su odnosi s javnošću podrška implementaciji marketinga ciljanog na kupca onda bi trebalo koristiti termin marketing odnosi s javnošću.
Zapravo bi integrisana marketing komunikacija u uslužnim firmama morala biti orijentisana više u formi odnosa sa svojim ciljnim grupama, dakle odnosa s javnošću. Ovdje je riječ o činjenici da relationship marketing suštinski podrazumijeva građenje kvalitetnih veza i lojalnosti u svakoj od tih ciljnih grupa. Zato, ako govorimo o odnosima s javnošću, kao podršci implementaciji marketinga ciljanog na kupca, sve češće koristimo termin marketing odnosi s javnošću.
Slika 15.26. Interesne grupe od kojih zavisi sudbina i budući uspjeh firme
Marketing odnosi s javnošću predstavljaju funkciju koja se fokusira na odnose i komunikaciju koje firma ima sa pojedincima i organizacijama, u cilju građenja međusobnih odnosa.48 U skladu s tim, menadžment bi trebao koristeći odnose s javnošću nastaviti provođenje koncepta strateškog upravljanja interesnim grupama, zasnovanog na uvažavanju njihovih specifičnih i različitih interesa. Na taj način će biti moguće ublažiti i ranije navedeni problem preklapanja odnosa s javnošću i 46 Sve je više “plaćenih oglasa” u dnevnim novinama, čiji je cilj da se osigura prostor i saopšti željena poruka. 47 Ogilvy, D., (1985), Ogilvy on Advertising, New York: Random House 48 Arens, F. W., (1999), Contemporary Advertising, 7th ed. Irwin, McGraw Hill Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
523
oglašavanja, jer će djelovanje prema interesnim grupama omogućiti da se identifikuju aktivnosti čiji je cilj izgradnja dugoročnih odnosa, u poređenju sa klasičnim oglašavanjem. Ovo nije nimalo jednostavno provesti, ako se u obzir uzme veliki broj interesnih grupa sa kojima firme danas moraju računati, a čak i više neusklađenost njihovih interesa, pa i suprotni interesi u pojedinim situacijama.
Slika 15.27. Interesne grupe univerziteta ili fakulteta Izvor: Payne Adrian, (1993), Essence of Service Marketing, Prentice Hall
Marketing odnosi s javnošću omogućavaju menadžerima da nastave provođenje koncepta strateškog upravljanja interesnim grupama.
Marketing odnosi s javnošću često pojačavaju programe prodajne promocije i kampanje oglašavanja.
524
Ciljevi odnosa s javnošću su, kratko rečeno, vezani za unapređenje javnog mišljenja o firmi, građenje ugleda, us postavljanje i održavanje pozitivne reputacije firme. Mediji i prenosnici koji se koriste za prezentaciju poruka u okviru marketing odnosa s javnošću, kao što smo već rekli, često su isti kao i oni korišteni u oglašavanju, pri čemu se naglasak u uslužnim djelatnostima pomjera od elektronskih ka štampanim medijima, obzirom da to omogućava mnogo preciznije ciljanje potencijalnih segmenata i izbjegavanje pogrešnog primanja poruke, ali i zbog činjenice da materijalizacija koju elektronski mediji najbolje podržavaju nije uvijek primjenjiva za usluge. Marketing odnosi s javnošću u uslužnom sektoru mogu biti usmjereni na: • Građenje iščekivanja na tržištu prije početka oglašivačke kampanje – vijesti ili emisije kojima se najavljuju nove aktivnosti ili akcije uslužnog ponuđača, bez informacija o čemu se radi. Dakle cilj ovakvih aktivnosti je da se pobudi interes i znatiželja potencijalnih kupaca. • Vođenje marketinga u odsustvu oglašavanja – korištenje akcija odnosa s javnošću u firmama koje se opredijele da izbjegavaju klasično oglašavanje i na taj način nastoje izgraditi diferenciranu poziciju u odnosu na konkurenciju. Osnovno obrazloženje koje pri tome koriste odnosi se na činjenicu da su sredstva koja bi potrošili za oglašavanje, usmjerili na neke dobrotvorne aktivnosti. Sa ovom situacijom sve češće se susrećemo i na domaćem tržištu. • Kreiranje oglašivačkih vijesti – klasična akcija odnosa s javnošću koja bazira na “kreiranju priče” interesantne potencijalnim korisnicima, a nakon toga i informisanju ciljnog tržišta. Ovo je uglavnom vezano za različite događaje i manifestacije koje firma organizuje, te obavještavanje o istim. Danas se to sve češće analizira i realizuje u okviru tzv. “event marketinga”, odnosno marketinga specijalnih događaja. • “Oživljavanje” oglašivačkih likova – akcije i specijalni događaji na kojima učestvuju likovi ili osobe koje su glasnogovornici korišteni u oglašavanju konkretne firme i njenih usluga. Ovaj koncept uglavnom je preuzet iz marketinga proizvodnih preduzeća i to prije svega onih koje svoju ponudu vežu za kreiranje zabavnih događaja.
Marketing usluga
•
Slika 15.28. Strategija odnosa s javnošću Izvor: http://www. frontpagepr.com/ images/steps_in_the_ pr_process.gif
Značaj marketing odnosa s javnošću posebno dolazi do izražaja u kriznim situacijama. Zato je potrebno imati pripremljen plan djelovanja za slučaj krize.
Pojačavanje programa prodajne promocije – organizovanje različitih događaja u vrijeme provođenja programa prodajne promocije, sa ciljem povećanja interesovanja i osiguranja sinergetskog efekta svih elemenata promocije. • Građenje personalizovanih odnosa sa kupcima – organizovanje specijalnih druženja i događaja, u funkciji kreiranja i jačanja veza korisnika sa firmom, te jačanja pretpostavki za građenje dugoročnih odnosa i lojalnosti na strani korisnika. • Djelovanje na grupe koje utiču na poslovanje firme – djelovanje na društvene mreže i njihovo uključivanje u proces kreiranja poruka, slogana, prijedloga za ime brenda i slično. Firme vrlo često otvaraju stranice na Internetu da bi privukle pristalice ili fanove svojih usluga i na taj način pratile njihovu komunikaciju, kao i reakcije na poslovne poteze koje firma provodi. Jedan od primjera Amazon.com-a smo naveli ranije u tekstu. • Komunikacija prednosti nove usluge – edukativni prilozi o karakteristikama mobilnih telefona ili paketa mobilnih usluga koji se emituju u okviru različitih emisija zabavnog sadržaja, kao usluga kupcima, a u suštini ih plaća firma koja nudi proizvod ili uslugu.49 • Prezentiranje društvene odgovornosti i građenje povjerenja kupaca – informacije o odgovornom ponašanju i akcijama koje je firma samostalno organizovala ili im se pridružila, a sve u cilju građenja pozitivnog imidža na ciljnom tržištu i u javnosti. • Zaštita poslovanja i usluga od rizika – djelovanje u pravcu smanjenja šteta koje određeni događaji ili negativne informacije o firmi mogu imati među njenim aktuelnim i potencijalnim korisnicima, te u javnosti. Ovo je jedna od prvih aktivnosti u kojima su odnosi s javnošću pokazali svoju moć i kredibilitet, kao i način na koji firme mogu preuzeti odgovornost za ono što su napravile, a ipak zadržati pozitivne stavove korisnika o firmi i njenom poslovanju. Preduslov za uspješno upravljanje marketing odnosima s javnošću u budućnosti je korištenje marketinške baze podataka i kombinacija sa metodama direktnog marketinga, kako bi se komunikacija prilagodila preferencijama kupaca (personalizovani izvori, prilagođena poruka, objektivni izvori). Značaj marketing odnosa s javnošću posebno dolazi do izražaja u situacijama pojave kriza (krizni menadžment) i zato je 49 Redovni prilog u emisiji Naked TV, koji daje BH Telecom. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
525
neophodno unaprijed napraviti plan djelovanja za takve slučajeve, definisati ciljne grupe kojima posebno treba usmjeriti svoje aktivnosti i mjere koje treba poduzeti. Posljednje navedene aktivnosti odnosa s javnošću blisko su vezane za tzv. korporativno ili institucijsko oglašavanje čiji je cilj građenje imidža uslužne firme i pozitivnog stava javnosti i kupaca prema onome što firma radi. Upravo je ovo dio aktivnosti odnosa s javnošću, ali i oglašavanja koji najviše svjedoči o preklapanju pojedinih elemenata, te potrebi da se komunikacija sa kupcima posmatra kao integrisani koncept, kako bi se osigurali sinergetski efekti i izbjegla suvišna preklapanja.
15.5.3.6. Informativni materijali Informativni materijali predstavljaju spektar različitih nosilaca koji prenose informacije sa ciljem edukacije i upoznavanja ili stimulisanja potencijalnih kupaca na kontakt s firmom ili na korištenje usluga. Oglašavanje i edukacija obično idu zajedno. Biće malo koristi od oglašavanja novih usluga ili uslužnih karakteristika, ako su ljudi nesigurni u koristi koje one donose, ili ako ne znaju kako da ih koriste. Iako je uslužno osoblje često ono koje igra “učiteljsku ulogu”, odnosno informiše, postoje situacije u kojima oni nisu na raspolaganju potencijalnim korisnicima, kako bi im dali informacije na mjestu gdje se nalaze. Kao alternativu, uslužne firme, koriste tradicionalni pristup u obliku printanih materijala, brošura, pa do priručnika u kojima se daju detaljne instrukcije i dijagrami ukoliko je riječ o uslugama koje se mogu osigurati na automatima za samousluživanje. Ako pogledate upute na bankomatu, ili na stranici za online rezervisanje i kupovinu karata biće Vam jasno koliko detaljna i precizna ta uputstva mogu biti. Međutim, firme sve češće koriste video i audio uputstva, banke postavljaju terminale u predvorju ili upute na web stranicama, iz kojih kupci mogu naučiti o novim finansijskim uslugama. U avionima se prikazuje video snimak sa instrukcijama o sigurnosnim procedurama koje treba primijeniti u slučaju opasnosti. Posljednji oblici su izdanja na CD-ovima ili web stranicama koja su vrlo detaljna, uz besplatne telefonske linije koje su takođe namijenjene educiranju kupaca. http://www.intersectionconsulting.com/blog/wp-content/ uploads/2009/12/the-cost-of-social-business-500p.jpg
526
Marketing usluga
Prednost informativnih materijala je vezana za činjenicu da „pripremaju“ kupce za uslužni
proces koji ih očekuje, kao i za ulogu koju će oni imati u realizaciji procesa. U tom smislu korištenje informativnih materijala može pozitivno uticati na povećanje efikasnosti uslužnog procesa, smanjiti zahtjeve za dodatnim informacijama i uputstvima koji se traže od zaposlenih i tako uticati na pozitivnu percepciju o uslugama, uslužnom procesu i ponuđaču. Međutim, ukoliko su informacije sadržane u nekom od prezentiranih subelemenata informativnih materijala zastarjele, netačne, nepregledne ili nejasne, to može izazvati nezadovoljstvo kupaca i destimulativno djelovati na njihovu odluku o izboru konkretnog uslužnog ponuđača. Sa druge http://yeskarthi.files.wordpress.com/2008/02/03.jpg strane, ukoliko su informacije i fotografije u materijalu fokusirane na privlačenje kupaca nerealne i ne odgovaraju stvarnom stanju, to može kreirati visoka očekivanja na strani kupaca koja u uslužnom procesu neće biti ispunjena. To znači da neusklađenost informacija koje se plasiraju ovim putem sa ostalim elementima komunikacijskog miksa, a još više sa ostalim elementima marketing miksa usluga, mogu izazvati percepciju niskog kvaliteta, nezadovoljstvo pruženim uslugama i kao posljedicu toga širenje negativne usmene propagande.
15.5.3.7. Korporativni dizajn Korporativni dizajn podrazumijeva sve alternative vizuelnih elemenata po kojima se uslužna firma nastoji diferencirati i kreirati jedinstvenu sliku u javnosti. Pri tome su sredstva koja koristi raznovrsna, od fizičkog okruženja prostorija u kojima se uslužni proces odvija (enterijera), opreme koju koristi, znakova i informacija u prostorijama, ali i u različitim medijima, pa do izgleda i uniformi zaposlenih. Cilj svih elemenata je osiguranje jedinstvenog vizuelnog identiteta, prepoznatljivog među kupcima i u javnosti. Ovaj element kombinuje se sa ostalim elementima komunikacijskog miksa i vrlo često je presudan u ostvarivanju ciljeva komunikacijske strategije, a takođe i „zajednička crta“ različitih aktivnosti i poslovnih odluka uslužne firme. Dimenzija korporativnog dizajna u uslugama je izuzetno značajna, tako da se sve više koriste različiti opipljivi elementi koji pozitivno doprinose korporativnom imidžu. Obično je riječ o elementima koji uključuju karakteristike kao što su promotivna literatura koja se može nabaviti na uslužnom mjestu, uniforme, oprema i enterijer prostora. Ovi elementi kreiraju se korištenjem određenih boja, simbola, slova, pri čemu je posebno značajan korporativni dizajn. Obzirom da ćemo odvojeno analizirati fizičko okruženje kao element marketing miksa usluga, ovdje smo samo naglasili ulogu koju ove dimenzije imaju u komunikaciji sa kupcima. Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
527
15.5.4. Kombinacija elemenata komunikacijskog miksa Na odluku o kreiranju komunikacijskog miksa, odnosno kombinaciju raspoloživih elemenata uticaće nekoliko ključnih faktora: a) karakteristike ciljne populacije – javnosti, posebno njihove navike u pogledu primanja i prihvatanja poruka, b) trenutna i potencijalna veličina tržišta za usluge (TV oglašavanje ne odgovara za lokalno tržište, ali ni za usluge visokog rizika), c) priroda same usluge (za lične usluge mnogo je efikasnija dvosmjerna komunikacija); d) troškovi različitih kanala, e) komunikacijski ciljevi i f) faza u procesu kupovine. Ako je na primjer, cilj firme da dosegne nekorisnike usluga, kombinacija komunikacijskih elemenata ograničiće se na oglašavanje, prodaju putem prodajne sile, ali vjerovatno bez uslužnih ponuđača i odnosa s javnošću, odnosno publiciteta. Izbor konkretnih oblika zavisiće od strukture i veličine ciljnog tržišta, mogućnosti pojedinih elemenata da osiguraju pokrivanje ciljnog tržišta, kao i od troškova pojedinih elemenata. Ako je, međutim, cilj firme da kreira komunikacijski miks usmjeren na korisnike, u tom slučaju moguće je koristiti sve ranije korištene elemente, ali i različite tipove pružalaca usluga: Uslužno osoblje tipa I – neophodno je za brzo i efektivno pružanje usluga kupcima. To su usluge tipa “samo jednom” i na mjestu usluživanja prisutan je veliki broj kupaca. Razmjena se bazira na jednostavnim informacijama i ograničenim odgovorima na zahtjeve kupaca. Efektivna komunikacija zahtijeva sposobnost da se uspostave odnosi sa kupcima vrlo brzo, da se efikasno rješavaju kupčevi problemi i da se saopštavaju kratke informacije koje kupci jednostavno mogu razumjeti. Tipičan primjer ovog osoblja je front-line osoblje u fast-food restoranima ili u hemijskim čistionicama. Uslužno osoblje tipa II – radi sa brojnim kupcima koji se često pojavljuju, ostvaruje ograničenu interakciju koja ponekad traje duže. Informacije koje se osiguravaju su kombinacija jednostavnih i djelimično kompleksnih, i zahtijevaju djelimično nezavisno odlučivanje od strane osoblja. Komunikacija u ovoj kategoriji zahtijeva vještine efektivnog slušanja, mogućnost da se uspostavi povjerenje, interpretiranje potrošačkih informacija i odlučivanje u odnosima s kupcima koji traju izvjesno vrijeme. Komunikacija je generalno intenzivnija nego u situacijama tipa I. Tipičan primjer uključuje odnose između ponuđača ili kupaca kao što su kupci cvijeća u cvjećarama, korisnici usluga krojača, korisnici bankarskih usluga. http://www.marketlikeachick.com/wp-content/uploads/2009/08/ad+expert-341x1024. jpg
528
Marketing usluga
Uslužno osoblje tipa III – mora imati mnogo kompleksnije komunikacijske vještine. Interakcija sa kupcima se ponavlja, zahtijeva se ekstenzivan tok komunikacije, a komunikacijski zadaci
Uslužna firma ima tri tipa osoblja prilagođena različitim vrstama uslužnog susreta i komunikacije.
Kombinacija elemenata komunikacijskog miksa određena je fazom životnog ciklusa u kojoj se usluga nalazi.
Zbog neopipljivosti usluga, kroz komunikaciju je potrebno obezbijediti opipljive znakove i usluge učiniti razumljivim.
su komplikovani i uglavnom se ne ponavljaju. Efektivna komunikacija zahtijeva sposobnost slušanja i komplikovan proces informisanja, te pružanje informacija na jasan način. Tipični primjeri uključuju osoblje koje je kvalifikovano kao profesionalci. Ovaj tip usluga karakterističan je za zdravstvene usluge, konsultantske usluge i slčno. Uslužna firma ima osoblje iz prve, druge ili sve tri kategorije. Tako banka može imati službenike koji spadaju u grupu osoblja tipa I, account menadžere za stanovništvo – dakle osoblje tipa II i account menadžere za poslovne klijente – koje spada u grupu osoblja tipa III. Svaki tip komunikacije zahtijeva različit set vještina na strani ponuđača i izlaže ih različitom nivou stresa. Na kreiranje komunikacijskog miksa značajan je uticaj i faze životnog ciklusa u kojoj se usluga nalazi: a) oglašavanje i odnosi s javnošću koriste se u fazi uvođenja radi povećanja poznatosti usluge, prodajna promocija radi stimulisanja probanja i, u nekim slučajevima, lična prodaja radi pokrivanja distribucije; b) u fazi rasta svi se kanali komunikacije reduciraju obzirom da, usljed rasta tražnje, usmena propaganda preuzima značajan dio ovih funkcija; c) u fazi zrelosti pojačana konkurencija utiče na ponovno aktiviranje oglašavanja i prodajne promocije; d) u fazi ispadanja oglašavanje i odnosi s javnošću se reduciraju, mada se prodajna promocija može još izvjesno vrijeme zadržati. Karakteristike i korištenje ostalih elemenata komunikacijskog miksa, kao i kreiranje zadovoljavajuće komunikacije iziskuju uvažavanje specifičnosti usluga i mogućnosti primjene pojedinih elemenata u uslugama. Da bi komunikacijski miks „odgovorio“ specifičnostima usluga potrebno je poštovati određene preporuke.50 • Obezbijediti opipljive znakove. Usluge su neopipljive u tom smislu da je predmet kupovine proces, a ne objekat. Opipljivi elementi sadržani u proizvodu koji omogućava pružanje usluga ili ih okružuju mogu se koristiti za obezbjeđivanje opipljivih znakova. Ako ih nema, firma nastoji da ih kompenzira zamjenskim elementima, kao što su cijena, imidž firme i slično. • Učiniti usluge razumljivim. Zbog svoje neopipljivosti, priroda usluga često može biti nerazumljiva. Zato se također koriste opipljivi atributi kako bi pomogli boljem asociranju na uslužnu ponudu. Na primjer osiguravajuća kuća “Legal and General”
http://greenmatterswales.webeden. co.uk/communities/6/004/006/934/986/ images/4525196438.jpg
http://www.sacasiancc.org/wp-content/ uploads/2009/04/allstate.jpg
50 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
529
koristi kišobran kao simbol nadstrešnice i zaštite koju njihova osiguravajuća kuća nudi, Allstate sklopljene ruke, kao i VGT. Merkur korisi lik male bebe kako bi osigurao asocijaciju da se zaključivanjem ugovora o osiguranju brinemo za svoje najbliže. • Obećati samo ono što je moguće. Uslužne firme moraju pružati uslugu na bazi onoga što su obećale. Ukoliko obećanja tipa brze isporuke nisu realna onda je bolje ne davati ih uopšte. • Osigurati kontinuitet komunikacije. Kontinuirana komunikacija pomaže diferenciranju i omogućava prisutnost kroz duži vremenski period. Crni konj koga koristi “Lloyds Bank”, McDonaldov i Disney-ev logo, simboli, pakovanje i propaganda pružaju dobar primjer takvog kontinuiteta. • Kapitalizirati usmenu propagandu. Varijabilnost sadržana u uslugama doprinosi važnosti usmene propagande. Usmena propaganda je komunikacijska komponenta od vitalne važnosti za usluge: preporuka za usluge advokata, računovođe, doktora, bankara ili frizera. Zato Izvor: http://ceoworld.biz/ceo/wp-content/uploads/2009/11/ je važno podstaknuti zadovoljne klijente da šire Lloyds-Banking.JPG pozitivan glas o kompaniji. Neke firme čak imaju i proaktivan pristup da bi osigurale efekte pozitivne usmene propagande, kao što Uslužne firme trebaju kreje akcija Eroneta u kojoj se obećava nagrada za sve korisnike usluga koji dovedu ativno iskoristiti pozitivnu usmenu propagandu koju 5 novih korisnika. o firmi i uslugama šire • Komunicirati sa zaposlenima. U uslugama koje odlikuje intenzivan kontakt sa zadovoljni kupci. kupcima, komunikacija mora biti usmjerena zaposlenima u cilju njihovog motivisanja i saradnje, u istoj mjeri kao i prema kupcima. Na ovaj način se zaposleni pripremaju za nove usluge koje su planirane za kupce, a podiže se i njihovo samopoštovanje, jer su uključeni u proces uvođenja usluga i građenja uslužne klime u firmi. • Naglašavati međuodnos između kupaca i davaoca usluga u procesu pružanja usluga. Komunikacija koja prikazuje nedjeljivost procesa pružanja usluga mora biti usmjerena i na kupce i na osoblje koje je u direktnom kontaktu sa kupcima. Na ovaj način jasno se šalje poruka o tome da ove dvije strane samo zajedničkim djelovanjem mogu kreirati novu vrijednost. Komunikacijski miks mora • Smanjiti strah kupaca od varijabilnosti u performansama. Naglasak u promobiti kreiran tako da smanji tivnim porukama mora biti na konzistentnosti u kvalitetu usluga koje se pružaju. strah kupaca od varijabilNa taj način se smanjuje mogućnost upadanja u klopku heterogenosti i nesigurnosti u performansama i nost kupca u pogledu kvaliteta pruženih usluga. Tipičan način da se ostvari ovaj da se fokusira na dimenzije cilj je davanje garancija od strane uslužne firme. uslužnog kvaliteta relevan• Fokusirati se na relevantne dimenzije uslužnog kvaliteta. Razlozi zbog kojih tne za ciljno tržište. kupac odabire konkretnu uslugu, između svih ponuđenih, najčešće su povezani sa jednom od pet dimenzija uslužnog kvaliteta – pouzdanost, susretljivost (spremnost na reakciju), sigurnost, ljubaznost i kvalitet opipljivih elemenata koji prate
530
Marketing usluga
Putem komunikacije moguće je djelimično „razdvojiti“ usluge od procesa pružanja usluga.
uslugu. Zato se u kreiranju promotivnih poruka naglasak stavlja upravo na one elemente koje ciljno tržište smatra najznačajnijim. • Diferencirati uslugu od procesa pružanja usluge. Postoji razlika između onoga što je rezultat pružanja usluga i samog procesa pružanja usluge. Zato je neophodno identifikovati različite inpute u proces pružanja usluga, koji doprinose konkurentnosti ili unapređuju kvalitet i naglasiti ih u promociji firme. Ukoliko uslužne firme poštuju navedene zahtjeve, uvažavajući karakteristike usluga i specifičnosti ciljnog tržišta, te polazeći od kreirane uslužne marketing strategije i postavljenih komunikacijskih ciljeva, osiguraće pretpostavke za uspješnu implementaciju komunikacijskog miksa i pozitivne performanse nakon procesa komunikacije.
Primjer 15.4.
Drago mi je da upoznam vašeg avatara
Industrijski sajmovi postaju virtualni Rich Brazeau razmišljao je kako je vrijeme koje je proveo na sajmu bilo uspješno. Za samo dva sata, Brazeau, marketing direktor u Qualys-u, kompaniji za IT zaštitu u Redwood-Shores-u, California, razgovarao je (čatao) sa 25 posjetilaca na svom štandu i dobio kontakt informacije od najmanje 15 drugih koji su samo “prošli bez zaustavljanja”. I nije morao da juri i hvata avion ili čak da napušta sto za kojim radi. U nastojanju da se privuku posjetioci u vrijeme smanjenja budžeta za putovanja, trgovački sajmovi sele se u virtualni svijet. Ljudi kao Brazeau prisustvuju tim događajima preko Web browsera. Trgovački sajam, koji nalikuje na virtualni svijet kao što je Second Life, može trajati svega nekoliko sati ili nekoliko dana. Kao i na svakom sajmu u realnom životu, organizovane su prezentacije govornika, izložbene hale, čak i primanja – virtualni kokteli – na kojima posjetioci mogu da se druže sa drugim učesnicima. Postavljanje virtualnog štanda oduzima manje od jednog sata. Izlagači biraju iz ranije dizajniranih displeja, dodaju logo kompanije i promotivni materijal, kao što su brošure, pisani materijal i video. Izlagači pristupaju štandu sa svojih kompjutera, često dok rade drugi posao. Kada posjetilac klikne na štand kompanije, zaposleni dobija upozorenje. Može razgovarati sa posjetiocem putem pričaonice (chat window) ili, ako obje strane imaju Web kameru, putem videa. Ako niko nije na raspolaganju za razgovor, posjetilac može ostaviti poruku. Većina događaja ne zahtijeva ekstenzivno poznavanje virtualnog okruženja. „Ne vjerujemo da bi profesionalci željeli trošiti vrijeme za građenje avatara,“
kaže Brent Arslaner, podpresjednik za marketing u Unisfair, u Menlo Park, California, kompaniji koja organizuje virtualne događaje. Registracije o prisustvu događaju, njegove ili njene kontakt informacije se automatski kompiliraju u profil, koji ostali mogu vidjeti i preuzeti kada događaj počne. Nabavka štanda na virtualnom sajmu nije uvijek jeftina, ali je obično jeftinija od iznajmljivanja prostora u hali na tradicionalnom sajmu, gdje cijena prelazi $ 15.000 bez transportnih troškova. Cijene variraju, jer ih formira organizator izložbe – obično industrijske asocijacije i trgovačka udruženja – ali virtualni štand košta u prosjeku $ 3.000 do $ 8.000, kaže Arslaner. Ove uštede su uticale na to da Qualys odluči da odustane od manjih regionalnih trgovačkih sajmova u korist online događaja. „Još uvijek odlazimo na ključne događaje, ali većinu naših susreta realizujemo online,“ kaže Amer Deeba, Qualys-ov, izvršni direktor za marketing. Virtualni sajmovi često osiguravaju detaljnije podatke o posjetiocima nego što događaji u realnom vremenu mogu. Na primjer, InXpo, kompanija za virtualne događaje locirana u Chicagu, zadržava podatke o tome koliko je svaki posjetilac proveo na nekom od štandova. „Mi pratimo sve što svako od posjetilaca radi,“ kaže Malcolm Lotzof, InXpo-ov CEO. Izlagači imaju pristup tim podacima kao i kontakt informacijama svih posjetilaca koji su prošli pored njihovog štanda. Neki sajmovi čak garantuju da će svaki izlagač ostvariti izvjestan broj prodajnih ugovora. Ipak, virtualni sajmovi nemaju ni pribiližno tako mnogo posjetilaca kao događaji na kojima se ljudi Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
531
lično susreću: Tipičan virtualni sajam može privući par hiljada posjetilaca, nasuprot 8.000 ili nešto više na „fizičkom sajmu“. I zbog niskih troškova – posjeta je obično besplatna – na virtualnim sajmovima obično su prisutne manje kompanije. To je razlog zašto Qualys koristi virtualne sajmove za ciljanje malih i srednjih kompanija na specifičnim tržištima, ali nastavlja da izlaže na velikim sajmovima da bi zadržao svoju poznatost i vidljivost među velikim korporativnim kupcima. „Pojaviće se problemi (negativne posljedice) ako vas nema na određenim konferencijama, posebno u industriji kakva je naša, sa mnogo velikih igrača,“ kaže Deeba. Ali intimnost virtualnih trgovačkih izložbi ponekad omogućava manjim firmama da dobiju više pažnje nego što bi to bio slučaj na velikim sajmovima. To je bila prodajna tačka za Proofpoint, Sunnyvale, California, kompaniju za zaštitu e-mail-a koja je nedavno izlagala na tri virtualna događaja. Na svom posljednjem virtualnom trgovačkom sajmu, kompanija je pokupila više od 500 prodaja. „Oni su uglavnom manji, pa je lakše pratiti i vidjeti ko je tamo,“ kaže Akiko Honda, Proofpoint-ov stariji menadžer za marketing program. Da li zaista možete ostvariti dobru konverzaciju sa potencijalnim kupcem kad je on udaljen stotinama milja, pogrbljeni nad kompjuterom, provjeravajući e-mail i vodeći telefonski razgovor u isto vrijeme? Honda priznaje da je odsustvo ličnog kontakta nedostatak.“ „Bilo bi odlično kad bismo mogli uz ime staviti i lik osobe,“ kaže ona, „uskladiti ko ste Vi, zajedno sa porukom kompanije.“ Sa druge strane, virtualne izložbe traju mnogo duže. Za razliku od fizičkih događaja u kojima se display-i skidaju da bi omogućili prostor za sljedeći događaj, virtualni štandovi ostaju nedirnuti, čak do šest mjeseci nakon datuma događaja. Neki sajmovi su dizajnirani tako da omogućavaju pregled cijelu godinu, kao što je Enligthen America, virtualni sajam pokrenut od strane National Electrical Manufacturers Association, NEMA, prošlog septembra. Ovaj sajam, fokusiran na tehnologiju koja omogućava uštedu energije, ima 50 izlagača, imao je više od 2.000 posjetilaca, čak i u periodu kad ga nisu podržavali predstavnicima firmi online. Promet na sajmu je od posebne koristi mnogim malim članovima NEMA-e, kaže Keith T.S. Ward, predsjednik COO EYE Lighting u Mentor-u, Ohio, i predsjedavajući Enlighten America
532
Marketing usluga
udruženja. „To nam daje jednake šanse da konkurišemo sa velikim kompanijama,“ kaže on. Ako se uzme u obzir da su budžeti kompanija smanjeni zbog recesije, izlaganje i efikasnost se čak i više cijene. Za neke klijente, Deeba tvrdi, virtualne izložbe su postale primarni kanal inicijalnih kontakata. „Mnogo naših ciljanih kupaca nema budžet da putuje,“ kaže on. „Sve više i više ići ćete online da biste ih dosegnuli.“ Rat svjetova Do sada, usluge virtualnih trgovinskih sajmova korištene su uglavnom da bi se dosegli događaji tržišnih niša. Cijena štanda varira značajno, jer organizator svake izložbe odlučuje koliko će zaračunati izlagaču. InXpo Broj izložbi godišnje: 300 do 400 Šta je značajno: Štand se može povezati direktno sa profilom izlagača na Twitter-u, Linkedin-u, Facebook-u ili YouTube-u. Nedavne izložbe: RHD event, trgovačka izložba dentalne higijene, Digital Marketing World, konferencija o online marketingu; i Mobile 2010 Virtual Tradeshow, event za mobilnu industriju (inxpo.com) Unisfair Broj izložbi godišnje: 300 Šta je značajno: Unisfair podržava 16 jezika, uključujući kineski, turski i češki. Nedavne izložbe: BlueLinx Virtual Buying Show & Knowledge Forum, izložba za proizvođače ekološki proizvedenih materijala; McKnight’s Online Expo, event za uređaje koji pomažu svakodnevnom životu; i Elearning! Summit 2009, izložba o online korporativnim oruđima za obuku (unisfair.com) ON24 Broj izložbi godišnje: 250 Šta je značajno: ON24 koristi profil posjetilaca da predloži relevantne izlagače. Nedavne izložbe: Vaccine Virtual Congress, virtualno oruđe na trgovačkoj izložbi za medicinsku industriju; Telephony Uinversity, event u telekom industriji; i Oracle Partner eXpo, izložba Oracle-ovih preprodavaca i dobavljača (on24.com) Izvor: Joyner, A., (2009), INC. May, str. 98-99.
Slučaj
Ocijenite komunikacijsku efektivnost website-a kompanije
Cilj ove vježbe je da ocijenite komunikacijsku vrijednost Interneta kao komplementarnog komunikacijskog medija. Izaberite dvije web stranice kompanija iz sljedećih kategorija: yy Avio kompanije yy Putničke kompanije (ali ne i avio) yy Prodaja knjiga, CD yy Online trgovina yy Usluge informisanja yy Prodaja hardware-a i software-a yy Stranice za djecu yy Aukcije. Kako je vježba usmjerena na korištenje Interneta kao komplementarnog oglašivačkog mehanizma,
nemojte birati firme koje prodaju svoje proizvode samo preko Interneta, kao što je Amazon.com. Firme moraju imati alternativni prodajni i distributivni kanal. a) Koristite obrazac za evaluaciju koji je dat u prilogu da bi ocijenili svaku web stranicu. Nemojte koristiti samo početnu stranicu. Morate surfati kroz elemente sa početne stranice. b) Pripremite sveobuhvatan osvrt o efektivnosti svake od web stranica. c) Pripremite zapisnik za podpredsjednika Marketinga sa kopijom za izvršnog direktora, u kojima navodite prijedloge koje upućujete za poboljšanje. Specificirajte koji od elemenata marketing miksa će se naći pod uticajem tih poboljšanja.
Lista za evaluaciju Kategorija web stranice _________________________ URL ________________________________________ Izgled stranice Ukupan efekat početne stranice Jednostavan display Prisutnost korporativnih simbola, loga i sl. Privlačna i čitljiva koloristika Odgovarajuće korištenje bannera za oglašavanje Interaktivnost Mogućnost za interakciju Podsticaj na interakciju Razlozi za ponovni povratak na site Efektivnost Poslovna politika Izjava o privatnosti Sigurnost podataka koji se obrađuju Politika povrata Politika poreza Politika isporuke i rukovanja Vrijednost ili ponuda Tekuće informacije Snabdijevanje korisnim informacijama Redovno ažuriranje informacija Zahtjev za akcijom Samo offline kupovina Raspoloživost online kupovine Mogućnost da se pregleda cijeli sadržaj kupovne kartice
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
NA NA NA NA NA
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
NA NA NA NA
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
6 6 6 6 6
7 7 7 7 7
NA NA NA NA NA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
NA NA NA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
NA NA NA
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
533
Podrška proizvoda FAQ - (Frequently Asked Questions) Najčešće postavljana pitanja E-mail Pretraživanje karakteristika Online literatura Logičko pretraživanje srodnih linkova Relevantni linkovi po temama Odgovarajući broj linkova Mogućnost da se dođe na početnu stranicu sa bilo koje druge stranice
1
2
3
4
5
6
7
NA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
NA NA NA
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
NA NA NA
NA = Nije primijenjeno Izvor: Greenstein, M., Vasarhelyi M., (2002) Electronic Commerce, Security Risk Management, and Control, McGraw-Hill Irwin, Boston, str. 473
Rezime
Uloga komunikacije u uslugama predstavlja izuzetno značajan element marketing miksa koji ima različite uloge u predkupovnoj, kupovnoj i postkupovnoj fazi, ali i kod različitih vrsta usluga. Cilj informativne komunikacije u predkupovnoj fazi je smanjivanje rizika na strani kupaca, dok u fazi kupovine i postkupovnoj fazi, uslužna firma, odnosno njeni zaposleni treba da osiguraju razjašnjavanje eventualnih problema i realizaciju započetog uslužnog procesa, odnosno potvrđivanje izbora koji je kupac napravio i pojačavanje zadovoljstva koje osjeća poslije samog uslužnog procesa. Komunikacija ima izuzetno veliki uticaj na kreiranje prethodnih očekivanja potencijalnih korisnika i samim tim na konačnu percepciju kvaliteta usluga sa kojima kupac napušta firmu. Zato je neophodno pažljivo planirati obećanja koja se šalju korisnicima usluga, i to u saradnji sa zaposlenima. Naime, oni su grupa koja održava data obećanja, pomaže građenju imidža firme i konačno, „plasira“ nove usluge. Komunikacijski miks u uslužnim firmama neznatno se razlikuje u odnosu na komunikacijski miks proizvodnih firmi, i to prije svega gledano iz ugla klasifikacije pojedinih subelemenata i njihovog kombinovanja u zavisnosti od nosilaca poruke, te još više kredibiliteta koji imaju među potencijalnim i aktuelnim kupcima. U skladu s tim, u poglavlju smo analizirali sljedeće elemente komunikacijskog miksa: (a) ličnu komunikaciju, koja uključuje eksternu komunikaciju koja se nalazi van kontrole uslužne firme (kao što je usmena propaganda), ali i komunikaciju vezanu za prodaju, koja je u direktnoj nadležnosti uslužne firme, (b) oglašavanje, u svim oblicima nepersonalne jednosmjerne komunikacije sa ciljnim tržištima, koje najvećim dijelom snosi teret odgovornosti kreiranja kupčevih očekivanja, (c) prodajna promocija, koja u uslužnim firmama ima manji značaj nego u proizvodnim, ali se koristi u kombinaciji sa ostalim elementima ili u cilju podržavanja ostalih akcija koje firma organizuje, (d) odnosi s javnošću, čija je uloga u uslugama čak i veća nego u proizvodnim firmama, prije svega zbog značaja i većeg uticaja različitih interesnih grupa, ali i činjenice da 534
Marketing usluga
ovu kategoriju treba posmatrati kao marketing odnosa s javnošću, dakle kategoriju koja prevazilazi granice klasičnog shvatanja odnosa s javnošću, (e) informativni materijali, element koji je izdvojen zbog značaja koji ima u kreiranju informacija i edukaciji potencijalnih kupaca, posebno onih koji ne dolaze u kontakt sa zaposlenima, i (f) korporativni dizajn, odnosno uloga fizičke dimenzije u komunikaciji sa kupcima (o čemu će više riječi biti u poglavlju o fizičkom okruženju). Da bi komunikacijski miks na adekvatan način ispunio svoju ulogu u upravljanju marketingom usluga neophodno je da se koristi tako da pomogne u materijalizaciji usluga, odnosno sprečavanju percipiranog rizika, kreira realna očekivanja, i to na bazi saradnje i analize obećanja od strane zaposlenih, da u proces uključi zaposlene, kao interne kupce, ali i kao nosioce superiornih usluga, da osigura dvosmjernu komunikaciju i koristi podatke koje dobije od kupaca kao podlogu za buduće odlučivanje, da kombinuje raspoložive elemente na odgovarajući način, ali da svakako šalje konzistentnu poruku. Ključni termini
buka dekodiranje društveni model komunikacije dualna uloga kupaca eksterni kanali komunikacije faza kupovine faze životnog ciklusa građenje odnosa s kupcima imidž firme informativni (instrukcioni) materijali institucijsko oglašavanje integrisana marketing komunikacija interni kanali komunikacije ispunjavanje narudžbi kodiranje komunikacijski miks komunikacijski proces koncept 5W ili 5K konflikt kontekstualno oglašavanje korporativni dizajn korporativno oglašavanje mediji modeli hijerarhije odlučivanja neplanirana poruka neverbalna komunikacija
nivo percipiranog rizika novi model komunikacije odnosi s javnošću odsustvo komunikacije oglašavanje personalna komunikacija planska poruka plasiranje informacija poruka postkupovna faza pošiljalac poruke predkupovna faza prikupljanje informacija primalac poruke prodajna promocija proizvod – poruka promašaj u odabiru ciljnog tržišta stari model komunikacije transmisijski komunikacijski proces uloga posrednika usluga – poruka uslužni kanali uslužni profitni lanac uslužno osoblje tipa I, II i III usmena propaganda vidljivi dio procesa usluživanja WOM komunikacija
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
535
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite stavove po kojima klasični prenosni sistem komuniciranja nije adekvatan za komuniciranje u uslugama. 2) Analizirajte ulogu komunikacijskog miksa u različitim kupovnim fazama, poziciju i ulogu koju pojedini elementi miksa imaju. 3) Objasnite ulogu oglašavanja u kreiranju prethodnih očekivanja na strani potencijalnih korisnika. 4) Komentarišite uzroke različitog kredibiliteta među elementima komunikacijskog miksa. Koje kanale komuniciranja biste koristili za usluge visokog nivoa kontakta i visokog nivoa rizika. Obrazložite. 5) Uporedite ulogu osoblja u personalnoj komunikaciji kao elementa prodaje i ulogu osoblja u marketing odjeljenju koje se bavi oglašavanjem. Da li ćete za obje grupe koristiti iste motivacijske instrumente, obuku i internu komunikaciju? Obrazložite. 6) Kakva je uloga usmene propagande u kreiranju prethodnih očekivanja i šta uslužna firma može učiniti da bi iskoristila potencijale ovog elementa? 7) Komentarišite probleme koje kupci imaju u nastojanju da odvoje odnose s javnošću od oglašavanja. Izvori
Arens, F. W., (1996), Contemporary Advertising, 7 ed., Irwin, McGraw Hill Belche, E. G., Belche, A. M., (2003), Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communication Perspective, 6 ed., The McGraw-Hill Clarke, L. C., (1997), The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, McGraw Hill Ehrenberg, A. S. C., Hammond, K., Goodhart, G. J., (1994), „The After Effects of Price-Related Consumer Promotions“, Journal of Advertising Research, Vol. 34, no 4, str. 11-21. Gregori, A., (2001), „Public Relations and Evaluation: Does the Reality Match the Rethoric?“, Journal of Marketing Communications, Vol. 7, str. 171-189. Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd. Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Ltd. Grove, S. J., Pickett, G. M., Laband, D. N., (1995), „An empirical Examination of Factual Information Content Amongst Service Advertisements“, The Service Industries Journal, Vol. 15, April, str. 216-233. Guseman, D., (1981), „Risk Perception and Risk Reduction in Consumer Services“ u Donnelly, H. J., George, R. W., (eds) Marketing of Services, Chicago IL. Harris, L. T., (1997), „Integrated Marketing Public relations“, The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communication, McGraw Hill Heskett, L. J., Jones O. T., Loveman, W. G., Schlesingr, A. L., Sasser, E. W., (1994), „Putting the Service-Profit Chane to Work“, Harvard Business Review, (March-April), str. 165-174. Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Srevcies Marketing, The Dryden Press Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
536
Jenkinson, A., (1995), Valuing Your Customers: From Quality Information to Quality Relationships Through Database Marketing, McGraw Hill Book Co. Ltd. Joyner, A., (2009), Drago mi je da upoznam Vašeg avatara, Inc. May, str. 98-99. Kesić, T., (2003), Itegrirana marketinška komunikacija, Opinion, d.o.o. Zagreb, Hrvatska Lindberg-Repo, K., Grönroos, C., (2004), „Conceptualising Communications Strategy from a Relational Perspective“, Industrial Marketing Management 33 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall International Inc. New Jersey Lewis, G., Slade, C., (2000), Critical Communication, Prentice Hall, Sydney. Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2007), Services Management, Pretnice Hall Lovelock, C., Quelch, J. A., (1983), „Consumer Promotions in Service Marketing“, Business Horizons, May-June, str. 66-75. Lovelock, C., (1999), Principles of Service Marketing and Management, Pretnice Hall. Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Tehcnology, Strategy, Prentice Hall McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd., Australia Mortimer, K., (2000), „Are Services Advertise Differently? An Analysis of the Relationship Between Product and Services Types and Informational Content of Their Advetisements“, Journal of Marketing Communication, vo 6, str. 121-134. Ogilvi, D., (1985), Ogilvi on Advertisign, New York: Random House Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Payne, A., (1993), Essence of Service Marketing, Prentice Hall Pearce, W. B., (1994), „Understanding Conversations“, in Interpersonal Communication: Making Social Worlds, (1994), Harper Collins, New York Schultz, E. D., Wang, P., (1994), „Real World Results“, Marketing Tools, premier issue, May, str. 40-47. Slater, J., (2001), „Is Couponing an Effective Promotional Strategy? An Examination of the Procter and Gamble Zero-Coupon Test“, Journal of Marketing Communications, Vol. 7, str. 3-9. Sundaram, D. S., Webster, C., (2000), „The Role of Nonverbal Communication in Service Encounter“, Journal of Service Marketing, Vol. 14, no5, str. 378-391. Ticehurts, G. W., Ross-Smith, A., (1998), „Professional Communication, Organisation and Management“, Australian Journal of Communication, Vol. 25, no 2. Zeithaml, V., (1981), „How Consumer Evaluation Processess Differ Between Goods and Services“, u Donelly, J. H., George, R. W., (eds), Marketing for Services, str. 186-190, Chicago: American Marketing Association. Wehrum, C., (2009), E-mailovi koji prodaju, Inc. May, http://www.inc.com/magazine/ 20090501/sales-and-marketing-e-mails-that-sell.html
Poglavlje 15
Komuniciranje u uslugama
537
Poglavlje
16
Ljudi kao elemenat marketing miksa
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
538
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Značaj zaposlenih u uslužnom marketingu Ulogu osoblja u procesu pružanja usluga Vrste osoblja u uslužnim firmama Proces upravljanja osobljem i tipove podrške Vezu između fluktuacije zaposlenih i kupaca
K
ao što smo na početku analize elemenata marketing miksa naglasili, osoblje predstavlja izuzetno važan element marketing miksa u uslužnim firmama. Riječ je zapravo o kritičnom faktoru uspješnog pružanja usluga. Pri tome posebno značajno mjesto zauzimaju oni zaposleni koji su u neposrednom kontaktu sa kupcima, tzv. osoblje prve linije ili kontakt osoblje. Ovaj element, kao peti element marketing miksa usluga, neki autori nazivaju i „moć osoblja (People Power)“.1 Osoblje je važan izvor diferenciranja, posebno ako uslužnu firmu posmatramo kao jedinstvo koncepta koristi, sistema usluživanja i uslužnog nivoa.
Uslužne firme koje imaju isti ili sličan sistem usluživanja mogu međusobno konkurisati jedino na uslužnom nivou, odnosno jedino kroz osoblje.
Osoblje je vrlo često važan izvor diferenciranja uslužnih firmi u odnosu na konkurenciju. Ovo posebno dolazi do izražaja, ukoliko polazimo od podjele uslužne firme na tri dijela, koju su koncipirali Hoffman i Bateson2: • koncept koristi – skup koristi koje dobija kupac i koje jedino on može procijeniti i izmjeriti (jer zavise od njegovih očekivanja); • sistem usluživanja – sistem pružanja usluga, odnosno oblik u kome je organizovan uslužni proces (automatizovano pružanje usluga, samousluživanje ili klasični oblik interakcije između pružaoca i primaoca usluga, kao što je primjer restorana sa samoposluživanjem, švedski sto ili a la carte) i • uslužni nivo – način na koji se prethodne dvije stvari realizuju. Ovako shvaćena uslužna firma, u okviru izabranog sistema usluživanja, omogućava diferenciranje samo na trećem – uslužnom nivou, a upravo on zavisi od zaposlenih. Na primjer, suštinska korist koju obezbjeđuju avio kompanije, ekstremno gledano, osigurava sličan koncept koristi, upotrebljava slične tipove aviona, koji uglavnom lete sa istih aerodroma. Posljednjih godina izuzetak čine avio prevoznici koji nude ograničenu uslugu, polijeću sa tačno određenih aerodroma i letove prodaju po vrlo niskim cijenama. Između ove dvije grupe avio prevoznika možemo čak govoriti i o razlikama u suštinskoj koristi, mada je to vrlo relativno. Ovakvi konkurenti mogu međusobno konkurisati jedino na uslužnom nivou, odnosno u načinu na koji se usluga pruža.3 Većina ovih elemenata za diferenciranje 1 Judd, C. V., (2003), “Achieving a Customer Orientation Using “People - Power”, the 5thP” European Journal of Marketing, Vol. 37, No 10, str. 1301-1313 2 Hoffman, D., Bateson E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 239. 3 U ovom smislu je bio i prethodni komentar relativno. Naime, ukoliko se usluge avio prevoza shvate u onom baznom obliku onda su i niskobudžetski avio prevoznici (prevoznici niskih troškova) – „lowcost airlines“ samo jedan od sistema usluživanja, odnosno načina na koji se usluge pružaju, što znači da pružaju isti koncept koristi kao i ostali avio prevoznici. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
539
Mnoge uslužne firme uspjele su i postale poznate upravo po osoblju i njihovom odnosu prema klijentima: Disney, Singapore Airlines...
potiče od osoblja ili načina na koji su pojavni oblici za podršku osoblju dizajnirani. Tako su mnoge uslužne firme upravo poznate po osoblju i njihovom odnosu prema klijentima: Singapore Airlines, IBM, Disney... Dakle tek na uslužnom nivou, načinu na koji se prethodna dva nivoa – koncept koristi i sistem usluživanja implementiraju, pojaviće se i razlike između pojedinih subjekata unutar grupe koju odlikuje isti sistem usluživanja. Na sljedećoj slici prikazan je teorijski model aktivnosti koje se odvijaju i veza koje se uspostavljaju u uslužnom procesu, između zaposlenih, primalaca, društvene mreže, te zakonskih ograničenja i uloga koje osobe uključene u proces usluživanja imaju.
Slika 16.1. Model aktivnosti i veza u uslužnom procesu koji uključuje pružaoce, primaoce i društvenu zajednicu Izvor: http://yoonkyoung.files.wordpress.com/2009/10/theory-model.jpg
Uloga osoblja u uslužnoj firmi zavisiće prvenstveno od vrste usluga koja se pruža i od učešća koje osoblje ima u procesu usluživanja. Logično je da će za korisnike usluga osoblje biti važnije kod tzv. usluga visokog kontakta. Radi se o onim uslugama kod kojih je uloga osoblja, odnosno zaposlenih izuzetno važna u realizaciji cjelokupnog procesa usluživanja, značajna za kreiranje budućih očekivanja i percepcije korisnika, ili čak za njegovo vezivanje za firmu i građenje dugoročnih odnosa. Primjeri ovakvih usluga su ljekarske ili stomatološke usluge, frizerske usluge ili usluge čuvanja djece. Ukoliko napor osoblja ne doprinosi koristi za klijente, njihov kvalitet nije od velikog značaja.
540
Nasuprot tome, kvalitet osoblja koje kontaktira s kupcima nije od velikog značaja kod onih usluga kod kojih se može osigurati odgovarajući nivo koristi, nezavisno od toga koliki je napor osoblja u uslužnoj kompaniji. Tipičan primjer su različite vrste usluga kod kojih klijenti dolaze u dodir sa osobljem samo u momentu plaćanja, ili eventualno onda kad se pojave problemi u procesu. Usluge ove vrste su usluge mobilne telefonije, prenosa električne energije ili isporuke vode i slično. Kod ovih vrsta usluga korisnik uspostavlja vezu sa osobljem firme, koja usluge pruža, samo u trenutku plaćanja (osim ako je osigurao trajni nalog za plaćanje) ili eventualno ukoliko se pojave neki problemi u cjelokupnom postupku. Ovdje je očigledno riječ
Marketing usluga
o uslugama srednjeg i niskog kontakta. Pri tome je izuzetno značajno da li je osoblje koje se nalazi u interakciji sa klijentima (posebno ako se radi o onim interakcijama koje traju duže ili se ponavljaju) visoko profesionalno ili specijalističko, ili se radi o needuciranom personalu čiji angažman ne zahtijeva specifične pripreme ili obrazovanje u nekoj oblasti. Čak i u slučaju usluga niskog kontakta firme mogu kreirati različit odnos prema kupcima – bezličan ili personaliziran, na čemu je svoju poziciju izgradila Uni Way kompanija (slika 6.7. u šestom poglavlju). Druga dimenzija koja određuje značaj osoblja u ponudi usluga je učešće troškova osoblja u ukupnim troškovima, pa kao posljedica toga i u formiranju cijena za pružene usluge. Znači da će važnost osoblja, iz menadžerskog ugla gledano, i njegova mogućnost da utiču na potencijalne i aktuelne korisnike zavisiti od: • učešća troškova personala u ukupnim troškovima – veći značaj u pružanju usluga imaće ljekari ili profesori, u odnosu na zaposlene u hemijskoj čistionici ili kafiću, bez obzira na to što svi navedeni aktivno učestvuju u realizaciji procesa usluživanja; • dužine i značaja interakcije, odnosno susreta sa kupcem u uslužnoj ponudi; • i konačno od relativnog značaja i učešća uslužnog procesa u ukupnoj uslužnoj ponudi, veći je značaj medicinskog nego šalterskog osoblja.
http://static.zooomr.com/images/5386656_cc11188511_o.jpg
Važnost osoblja zavisi od relativnog značaja uslužnog procesa u ukupnoj uslužnoj ponudi, dužine i važnosti interakcije sa kupcima i učešća troškova osoblja u ukupnim troškovima pružanja usluga.
Slika 16.2. Vrste osoblja u zavisnosti od nivoa zaposlenih i kupaca i učešća troškova zaposlenih u ukupnim troškovima Izvor: Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 268.
Tako će se važnost osoblja povećavati srazmjerno povećanju značaja koji uslužni proces ima za cjelokupnu uslužnu razmjenu, stručnosti osoblja, te dužini i kvalitetu interakcije koju korisnici sa tim osobljem imaju, ali i od toga ko je objekat usluživanja, korisnik ili njegova imovina. Shodno tome, na ljestvici važnosti na vrhu se nalaze ljekarske ili konsultantske usluge, pravne ili usluge edukacije, dok su na dnu ljestvice Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
541
Slika 16.3. Različito učešće vremena, prilagođavanja i dominacije ljudi ili opreme u pružanju usluga. Profesionalne usluge, uslužne prodavnice i masovne usluge su vrste usluga koje se formiraju u zavisnosti od procesa usluživanja, broja učesnika i njihovog aktivnog učešća u procesu. Vidjeti poglavlje 4. Izvor: Clemens, M., Mollenkopf, D., Burn, D., (2001), “An Investigation of Marketing Problems Across Service Typologies”, Journal of Services Marketing, Vol. 1
usluge čuvara ili pomoćnog osoblja u tržnim centrima. Nerijetko se ova gradacija odražava i na visinu njihovih primanja. Na slici 16.3. prikazan je odnos zaposlenih i opreme, kao dominantnih elemenata u ponudi različitih vrsta bankarskih usluga, u svjetlu komentara o značaju i učešću u troškovima i visini primanja.
Slika 16.4. Uticaj dužine kontakta i interakcije na ključne faktore uspjeha u uslužnoj interakciji
542
Marketing usluga
Značaj personalnog susreta determinisan je intenzitetom kontakta između ponuđača i primaoca usluga. Što su intenzitet i dužina interakcije veći, to će biti veći značaj ljudskog faktora, odnosno osoblja i upravljanja ljudima u osiguranju kvalitetne usluge. To znači da je važnost osoblja mnogo veća u uslugama visokog kontakta u odnosu na ostale vrste i tipove usluga. Tako će najveći značaj osoblja biti u uslugama kod kojih je neophodno prisustvo korisnika usluga i kod kojih su oni sami objekt pružanja usluga (gornji lijevi, a zatim gornji desni dio slike).
www.marketing
Korištenje mobilnih telefona za provjeru ECGs
Kada je 84-godišnja žena kolabirala u kući i donesena u odjel hitne pomoći u Concord Hospital, uradili su joj ECG. To je uobičajeno za bolnice u kojima rade mlađi doktori za vikend i u noćnoj smjeni, i koji mogu imati ograničeno iskusto u interpretiranju suptilnosti promjena u ECG valovima. Mladi doktor će, obično, telefonirati kardiologu koji je na raspolaganju telefonom i kome treba da opiše ECG verbalno. U nekim slučajevima, bilo bi poželjno da kardiolog vidi ECG, pa je razvoj sistema koji omogućava transmisiju ECG-a na mobilni telefon već ostvaren. Ovaj sistem, koji je kreirao Professor Ben Freedman sa Univerziteta u Sydney-u, omogućava osoblju da transmituje urgentni ECG iz odjeljenja hitne pomoći u Concord Hospital (bolnici) do kardiologa koji je na vezi.
U ovom specifičnom slučaju, osoblje u bolnici je u mogućnosti da koristi sistem da provjeri rezultate ECG-a sa specijalistom kardiologom koji se nalazi na svojoj jahti u Sydney-skoj luci u vrijeme kritične situacije. Prvo su bili u mogućnosti da uspostave kontakt sa kardiologom koristeći dugačak list papira a sada to mogu transmisijom ECG putem mobilnog telefona. Sistem je posebno vrijedan za bolnice u ruralnim ili odvojenim područjima kojima doktor nije uvijek na raspolaganju. Tako bi bilo moguće za sestre da koriste sistem u slučaju sumnje na akutne srčane probleme, i hitno kontaktiraju doktora. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia
16.1. Uloga zaposlenih u procesu usluživanja
Osoblje prve linije mora da obavi operativnu i marketing funkciju u toku uslužnog procesa.
Osoblje u uslugama visokog kontakta aktivan je učesnik u ranije objašnjenom procesu usluživanja, tzv. uslužnom susretu. U tom slučaju, ono predstavlja značajan subjekt cjelokupnog procesa ili važan uticajni faktor čije djelovanje može doprinijeti obogaćivanju ponude i pozitivnoj percepciji na strani korisnika. Primjer prvog tipa usluga su usluge edukacije ili ljekarske usluge, odnosno frizerske usluge kod kojih pružalac usluga igra izuzetno značajnu ulogu u kreiranju vrijednosti izvedene iz usluga. Osim ove tzv. operativne funkcije, zaposleni koji se nalaze u direktnom kontaktu sa kupcima (tzv. “granično osoblje”) moraju osigurati i formiranje interakcije (veze) firme sa okruženjem. U tom slučaju u marketinškoj funkciji, zaposleni imaju dvostruku ulogu4:
Slika 16.5. Tipovi osoblja angažovani na zadovoljavanju kupaca
Izvor: http://www.peoplesmithglobal.com/images/serviceValueChain.JPG 4 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 239. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
543
• treba da obave transfer informacija, prije svega onih značajnih za uslugu koja je predmet uslužnog susreta, ali i informacija o novim vrstama i tipovima usluga koje firma nudi i • treba da predstave, odnosno prezentiraju firmu, pri čemu je ključni cilj građenje pozitivnih odnosa među korisnicima usluga, odnosno građenje pozitivnog imidža u javnosti. Kako su u direktnom kontaktu sa kupcima često se uloga osoblja prve linije transformiše u ulogu “pružaoca” usluga i marketara firme. Zato oni moraju istovremeno osigurati ostvarivanje ciljeva postavljenih u obje ove funkcije. Koliki to problem može
Tabela 16.1.
Različiti aspekti operativnih pitanja iz ugla marketinga i operativnog odjeljenja
Operativna pitanja
Tipični operativni ciljevi
Uobičajeni marketing naglasak
Unapređenje produktivnosti
Sniženje jediničnih troškova proizvodnje
Strategije mogu izazvati opadanje kvaliteta usluga
Odluka “kupiti ili proizvoditi”
Poređenje i kontrola u odnosu na komparativne prednosti i uštede u troškovima
Odluka “proizvesti” može rezultirati nižim kvalitetom i nedostatkom tržišne pokrivenosti; Odluka “kupiti” može transferisati kontrolu neodgovornim dobavljačima i štetiti imidžu firme
Lokacija filijala
Sniženje troškova, osigurati konvencionalni pristup dobavljačima i zaposlenima
Kupci mogu lokaciju smatrati neatraktivnom i nepristupačnom
Standardizacija
Održavanje niskih troškova i konzistentnog kva- Kupci mogu tražiti različitost, preferirati prilagoliteta; pojednostavljivanje operativnih zadataka; đavanje prema segmentiranim potrebama angažovanje zaposlenih sa nižim nadnicama
Masovna ili jedinična proizvodnja
Težiti ekonomiji obima, konzistentnosti, efikasnom korištenju kapaciteta
Kupci mogu biti prisiljeni da čekaju, osjećati se kao “jedan u nizu”, biti ugroženi od strane ostalih
Izgled i dizajn filijala
Kontrola troškova, unapređenje efikasnosti osiguranjem brzine operacije u odnosu na zadatke, povećanje sigurnosti
Kupci mogu biti zbunjeni, lutati okolo bespotrebno, percipirati filijalu kao neatraktivnu i neudobnu
Dizajn posla
Minimiziranje grešaka, gubitaka i prevara; efikasnije korištenje tehnologije; pojednostavljivanje zadataka za standardizaciju
Zaposleni koji su orijentisani na izvršavanje operacija mogu smatrati da nisu odgovorni za potrebe kupaca
Upravljanje kapacitetima
Održavati troškove na niskom nivou izbjegavanjem gubitaka zbog nedovoljnog korištenja resursa
Usluge mogu biti neraspoložive onda kad su potrebne; kvalitet može biti ugrožen tokom perioda visoke tražnje
Kontrola kvaliteta
Osigurati da se pružanje usluga odvija prema unaprijed definisanim standardima
Operativno definisanje kvaliteta možda ne odražava potrebe i preferencije kupaca
Upravljanje čekanjem
Optimiziranje nivoa raspoloživih kapaciteta, planiranje za prosječan priliv kupaca; održavanje kupčevnih narudžbi; disciplina
Kupcima može biti dosadno ili su frustrirani zbog toga što moraju čekati, pa smatraju da je firma neodgovorna.
Izvor: Lovelock, C., (1990), “Managing Interactions Between Operations and Marketing and Their Impact on Customers” u Bowen et al. Service Management Effectiveness, San Francisco: Jossey Bass, str. 362.
544
Marketing usluga
predstavljati vidljivo je iz pregleda u tabeli 16.1. koji sadrži marketing i operativni naglasak u različitim situacijama i zaposleni su u poziciji da odgovaraju za ispunjenje obje ove funkcije, koje često imaju dijametralno suprotne stavove. Uslužno osoblje, u zavisnosti od pozicije i stručnosti čine profesionalci i podčinjeni.
Osoblje koje učestvuje u procesu pružanja usluga može imati različit nivo znanja i vještina, odnosno može biti zaduženo za obavljanje ključnih (ekspertskih) aktivnosti, na kojima se bazira kvalitet procesa usluživanja, ili pak može osiguravati aktivnosti na podršci samog procesa, odnosno kreirati uslove za pružanje usluga. U drugom slučaju kupci dominiraju uslužnim procesom. Na osnovu toga, pružaoce usluga možemo podijeliti na5: • profesionalce, osoblje koje generira novu vrijednost za korisnike i • podčinjene – izvršioce koji su u direktnom kontaktu sa kupcima ali u onim vrstama usluga u kojima kupci potpuno samostalno donose odluku o izboru. To su prije svega konobari, trgovci, pomoćno osoblje. Oni su manje obrazovani i od njih kupci često očekuju podređenu ulogu. Obzirom na različite pozicije koje zauzimaju, te tretman od strane korisnika usluga, ponašanje ranije navedenih pružalaca usluga u konfliktnim situacijama značajno će se razlikovati. Ovo doprinosi i različitom nivou samopoštovanja osoblja i zadovoljstva poslom, koji često proizilaze iz pozicija i uloga koje imaju. Naime, profesionalci će uglavnom biti u poziciju da kontrolišu eventualni sukob koji se pojavi, te način na koji će on biti riješen, dok će „podčinjeni“ morati da se „povuku“ i prihvate dominaciju klijenata. To ipak ne znači da će profesionalci insistirati na “demonstraciji” svoje superiornosti. U marketinški orijentisanim firmama oni će upravo zbog samopoštovanja koje imaju često biti predusretljivi prema kupcima.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/cartoonists/cwl/lowres/ cwln88l.jpg (gore) http://resellrightsmastery.com/blog/wp-content/uploads/2008/07/ user1963_1157176840.gif (lijevo) 5 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 239. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
545
16.2. Tipovi uslužnog osoblja
Za upravljanje ljudima koriste se elementi internog marketinga: motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, orijentacija na kupce, implementacija strategije i upravljanje promjenama.
Kad već odluči da osoblje – „moć ljudi“ izdvoji u poseban element marketing programa, menadžment mora planirati strategije za korištenje ljudi u cilju diferenciranja firme, ali istovremeno mora voditi računa i o činjenici da će planiranje i implementacija marketing strategije kod osoblja izazvati reakciju u sferi ličnih i socioloških dimenzija, koja se ne sreće kod ostalih elemenata marketing programa. Za upravljanje ljudima, koriste se dimenzije koje u konceptualizaciji sadrži interni marketing.6 Naime, Rafiq i Ahmed su konceptualizirali interni marketing u sljedeće tri faze: (1) Faza 1: Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih: a) Fokusiranje na zadovoljstvo zaposlenih tretirajući ih kao kupce. b) Zadovoljstvo zaposlenih se definiše kao „posao“ koji zadovoljava potrebe zaposlenih. (2) Faza 2: Orijentacija na kupce a) Fokusiranje na kreiranje orijentacije na kupce među zaposlenima na bazi uticaja, a ne primarno na bazi njihovog zadovoljavanja i motivisanja. b) Inkorporiranje marketinških tehnika. (3) Faza 3: Implementacija strategije i upravljanje promjenama a) Fokusiranje na kreiranje poznatosti organizacionih ciljeva i uloge koju zaposleni u strategiji imaju, u ostvarivanju ciljeva. b) Fokusiranje na savladavanje otpora promjenama, međuodjeljenski i funkcionalni konflikt. Dakle kombinacija druge i treće faze predstavlja osnovu za pristup upravljanju osobljem kao elementom marketing programa. U tu svrhu je važno sagledati i različite tipove zaposlenih i to prije svega na osnovu analize dvije dimenzije: (a) u zavisnosti od postojanja kontakta i direktnog odnosa sa kupcima i (b) sa aspekta učešća u klasičnim marketing funkcijama. Ukrštanjem ovih kriterija zaposlene možemo svrstati u četiri različite grupe, koje su prikazane na slici 16.6. i objašnjene u tekstu koji slijedi.
Kontakt osoblje uspostavlja povremene ili česte odnose s kupcima, a organizaciono je smješteno u marketing odjeljenje.
a) Kontakt osoblje – obuhvata zaposlene koji su u organizacionom smislu obuhvaćeni klasičnom marketing funkcijom i uspostavljaju periodične ili česte kontakte sa korisnicima usluga. Tipičan primjer ove grupe su prodajni agenti ili prodajni predstavnici koje koriste osiguravajuće kuće. Oni su uključeni u planiranje i/ili izvršavanje marketing strategije i kreiranje uslužne ponude. Trebali bi biti dobro verzirani u pogledu marketing strategija firme, te potreba ciljnih tržišta, ali i biti svjesni činjenice da su ključni faktor u ostvarivanju orijentacije na kupce i osiguranju konkurentske prednosti. Odgovornost menadžmenta je da obezbijedi adekvatnu obuku i motivaciju kontakt osoblja kako bi osigurala usluživanje kupaca na odgovarajući način, te konstantno pojačavanje pozitivnog imidža firme. Kontakt osoblje trebalo bi zapošljavati na bazi njihovih potencijala i sposobnosti da odgovore potrebama kupaca, te ih na osnovu toga ocjenjivati i nagrađivati. 6 Rafiq, M., Ahmed, P. K., (2000), “Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension”, The Journal of Services Marketing, Vol. 14 No.6, str. 449-462.
546
Marketing usluga
Osoblje koje opslužuje kupce u stalnom je odnosu s kupcima, ali organizaciono je izvan marketing odjeljenja.
b) Osoblje koje opslužuje kupce – nalazi se periodično ili često u kontaktu sa korisnicima, ali nije obuhvaćeno marketing funkcijom. Tipičan primjer za ovu grupu su šalterski službenici, ili prodavci, medicinske sestre ili ljekari. Za njih je karakteristično da su često u direktnom kontaktu sa kupcima ili klijentima, ali da rijetko „prolaze marketinški trening“. Ovo može uzrokovati probleme, prije svega u sferi obavljanja operativne i marketinške funkcije koja je namijenjena ovom osoblju: pružanje usluga, unakrsna prodaja i predstavljanje uslužne firme. Činjenica da je osoblje koje opslužuje kupce često u kontaktu sa kupcima stavlja ih u poziciju da jedini, ili među prvima, imaju informaciju o uvjerenjima, stavovima, namjerama i ponašanju kupaca u odnosu na elemente marketing programa i organizaciju u cjelini. Ovaj tip osoblja treba da razumije marketing strategije uslužne firme i način na koji firma pokušava da zadovolji potrebe kupaca, kao i činjenicu da će njihova vlastita spremnost da odgovore potrebama kupaca kreirati pozitivnu percepciju u očima kupaca. Osoblje koje opslužuje kupce treba da ima odgovarajuće komunikacijske vještine i da se dalje obučava u ovoj oblasti. Osim toga treba ih dijelom i ocjenjivati na bazi vještina i sposobnosti ophođenja sa kupcima.
Slika 16.6. Tipovi osoblja u uslužnoj firmi u zavisnosti od kontakta s kupcima i pozicije u odnosu na marketing odjeljenje Izvor: prema Payne A., (1993), Essentials of Service Marketing, Prentice Hall i Judd, C. V., (2003), Achieving A Customer Orientation Using „People-power“, the „5thP“, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 10, str. 1301-1313.
Uticajno osoblje nalazi se u marketing odjeljenju i nema redovne kontakte s kupcima.
c) Uticajni – su zaposleni koji su u nadležnosti marketing funkcije, odnosno organizaciono su smješteni u ovoj funkciji ali nemaju kontakta sa korisnicima usluga ili je taj kontakt rijedak. Primjer osoblja iz ove grupe su istraživači ili osoblje koje radi na oglašavanju u marketing odjeljenju. Prema profilu svog poslovanja okrenuto je eksternom tržištu, ali ne u sferi pružanja usluga za koje je firma registrovana. Njihov kontakt sa kupcima ili klijentima pojavljuje se pri istraživanju ili kreiranju oglašivačkih poruka. Oni su uglavnom dio implementacije tradicionalne marketing funkcije, pa su njihovi napori, kao rezultat toga, vidljivi ciljnom tržištu. Zato je percepcija firme i njenog marketing programa većim dijelom rezultat načina kako ovo osoblje obavlja svoj posao. Iako imaju povremeni kontakt sa kupcima trebali bi poznavati organizacione mogućnosti i resurse, te potrebe kupaca, efek-
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
547
tivno partcipirati u dizajniranju i/ili izvršavanju marketing strategije. Takođe bi morali biti svjesni činjenicu da su ključna komponenta u razvoju i održavanju orijentacije na kupce u uslužnoj firmi. Pri zapošljavanju uticajnih, menadžment treba da nastoji da pronađe ljude koji imaju potencijal da razviju odgovornost prema kupcima, a njihovu evaluaciju i nagrađivanje treba bazirati na standardima i performansama orijentacije na kupce.
„Izolirani“ su zaposleni koji nisu smješteni u marketing odjeljenje, niti su u kontaktu sa kupcima.
d) Izolirani – podrazumijevaju kategoriju zaposlenih koji nisu u kontaktu sa korisnicima usluga, nisu obuhvaćeni marketing funkcijom, niti učestvuju u dizajniranju marketing programa. Čine ih zaposleni u odjeljenju za finansije i računovodstvo, istraživanje i razvoj i sličnim odjeljenjima koja su često „odsječena“ od korisničke linije kontakta, mada u suštini predstavljaju tzv. back-office, odnosno podršku prvoj liniji na kojoj se kupcima pružaju usluge. Kao posljedica toga njihova efikasnost i efektivnost utiče na performanse i sposobnosti organizacije da zadovolji potrebe kupaca. U uslužnim firmama u kojima interni marketing nije razvijen na odgovarajući način, ovom osoblju nije stavljeno do znanja koliko je značajna njihova uloga u pružanju usluge kupcima, odnosno koliko su njihove aktivnosti značajne za interne kupce. Međutim, kako ostvarivanje orijentacije na kupce zahtijeva podršku organizacije u cjelini i posvećenost kupcima, izolirani moraju biti svjesni činjenice da su njihove usluge potrebne u kontekstu usluživanja kupaca. Trebali bi razumjeti usvojenu marketing strategiju i način na koji firma uslužuje kupce, te mjesto i ulogu koju njihov rad ima u kreiranju vrijednosti za eksterne kupce. Obzirom na to da su zaduženja navedenih grupa zaposlenih, kao i uslovi u kojima djeluju različiti, biće različit i način na koji se njima upravlja, odnosno podsticajni faktori čiji je cilj da ih motivišu na ostvarivanje maksimalnih efekata u odnosima sa korisnicima. Naime, ako posmatramo prezentiranu sliku jasno je da ćemo se suočiti sa problemima, posebno vezanim za osoblje koje opslužuje kupce. Ovi zaposleni su u svakod-
Primjer 16.1.
Pripremite ih – i ne „gurajte“
U obuci osoblja da prikupljaju podatke o kupcima, poslužite se nekim trikovima: yy Kažite im zašto su informacije potrebne. yy Dajte im specifične odgovore koje mogu koristiti da kupcima objasne svoje zahtjeve, ukoliko postavljaju pitanja. yy Recite im šta da rade ako kupci ne žele da daju tražene informacije. yy Ne insistirajte da osiguraju svaku informaciju koju tražite od svakog kupca. Realnost je da svaki kupac ne želi da učestvuje u prikupljanju informacija – i to su često važni podaci. Osim toga, ako insistirate na prikupljanju podataka od svakog
548
Marketing usluga
kupca, možete očekivati da procenat prikupljenih podataka bude „loš“, zbog činjenice da svi podaci nisu uneseni u formular. Ako ne znate kako da kažete front-line zaposlenima kako da odgovore na zahtjeve za prikupljanjem podataka o kupcima, izdvojite dvoje ili troje i dajte onoliko podataka o programu koliko traže. Onda ih uputite neka se vrate na svoje dužnosti, i pokušaju prikupiti informacije od kupaca. Nakon toga mogu Vam tačno reći šta njihovi kolege treba da znaju. Izvor: Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill, str. 65.
Poseban izazov u upravljanju osobljem predstavlja odnos i upravljanje osobljem koje se ne nalazi u nadležnosti marketing odjeljenja, a ima ulogu part-time marketera.
nevnom kontaktu sa klijentima i od njihovog uspješnog poslovanja zavisiće uspjeh firme u cjelini. Po svojoj prirodi, oni nisu u nadležnosti marketing funkcije, tako da u svakodnevnim aktivnostima preuzimaju ulogu part-time marketera, a za to često nisu dovoljno osposobljeni ili zainteresovani. Sa druge strane, izolirani, odnosno ono osoblje koje treba da pruži usluge internim kupcima, takođe nije u nadležnosti marketinga, tako da im može nedostajati motivacija za ponašanje koje će osigurati visok kvalitet internih usluga. Riječ je o problemu upravljanja i koordinacije osoblja koje nije u nadležnosti marketing funkcije, a često je nosilac internih marketing aktivnosti. Da bi uspješno realizovali svoje uloge oni također moraju prihvatiti i podržati misiju i ciljeve firme, odnosno njena strateška opredjeljenja i vrijednosti. U njihovom animiranju i pripremi za uspješno obavljanje različitih zadataka, ključnu ulogu igra interni marketing, odnosno djelovanje firme na internom tržištu, prema zaposlenima kao internim kupcima. Nasuprot tome, osoblje koje je u nadležnosti marketinga – kontakt osoblje i uticajni, može se naći u iskušenju da „pojača“ aktivnosti marketinga na privlačenju novih korisnika i tako dovesti firmu u nezahvalnu situaciju – odnosno, obećati više nego što zaposleni i firma mogu zaista pružiti. Zato je, u cilju integrisanog djelovanja osoblja oba profila, potrebno osigurati jedinstveno upravljanje marketingom, operativnim odjeljenjem i ljudskim resursima, o čemu smo govorili u prvim poglavljima. Upravo kroz ove dimenzije se potvrđuje i dokazuje nužnost sinhronizovanog i integrisanog djelovanja na ovim poljima.
16.3. Izazovi za osoblje na prvoj liniji i tipovi konflikta Osoblje prve linije u uslužnim firmama u kojima je menadžment fokusiran na birokratske procedure izloženo je najvećem stresu, što negativno utiče na performanse posla.
Upravo osoblje na prvoj liniji, prema rezultatima istraživanja izloženo je najvećem stresu, posebno ukoliko percipira da menadžment veću pažnju posvećuje birokratskim procedurama, a ne problemima koji se pojavljuju u uslužnom procesu.7 Ovo se posebno može uočiti kod osoblja koje je posvećeno uslužnoj orijentaciji i shodno tome podložno frustracijama u slučaju da se njihov odnos prema poslu i klijentima sukobi sa menadžerskom tendencijom da efikasnost ističu ispred usluga.8 Ekstremni stres kojem su zaposleni na prvoj liniji izloženi rezultira „sagorijevanjem“ i posljedičnom erozijom performansi i stavova vezanih za posao, što se može vidjeti na sljedećoj slici (16.7.). Osoblje prve linije izloženo stresu često je nezadovoljno poslom koji obavlja, manje je posvećeno firmi i njenim ciljevima organizacije, te ostvaruje lošije performanse. Osim toga zaposleni izloženi stresu, skloniji su da donesu odluku o napuštanju uslužne firme u kojoj rade, a svi naprijed navedeni problemi dodatno doprinose ovoj odluci.
7 Bowen, D. E., Schneider, B., (1985), „Boundary-spanning Role Emplyees and the Service Encounter: Some Guidelines for Management and Research“, u Czepiel, J. A., Solomon, M. R., Surprenant, C. F. (eds), The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses, Lexington Books, Toronto, str. 127-147. 8 Schneider, B., (1995), “The Service Organization: Climate is Crucial”, u Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H. (eds), Relationship Marketing for Competitive Advantage: Winning and Keeping Customers, Butterworth-Heinemann, Oxford, str. 97-113. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
549
Slika 16.7. Efekti stresa na performanse i stavove zaposlenih Izvor: McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 301
Ključni izvori i elementi stresa kod zaposlenih, zbog uloge koju imaju kao granično osoblje, podrazumijevaju9:
Emocionalni rad teško je kontrolisati, pod velikim je uticajem eksternih faktora a njegova evaluacija je subjektivna.
Emocionalni rad – stepen do koga se mogu kontrolisati tako da izražavaju socijalno poželjne emocije. Ako se u obzir uzme dinamičnost i urgentna priroda velikog broja uslužnih susreta, emocionalni rad predstavlja kritičan način regulisanja interakcije, povećanja samoefikasnosti (ubjeđenja koje neko ima da može uspješno ispuniti zahtjeve i zadatke koji se pred njega postavljaju) i efektivnosti.10 Treba naglasiti da ispunjavanjem socijalnih očekivanja, emocionalni rad djeluje na interakciju, tako da se ona može predvidjeti u izvjesnoj mjeri, te da zadovoljava kupce, u slučaju da zaposleni pokazuju određeni nivo empatije prema problemima sa kojima se kupac suočava.11 Međutim, osim pozitivnih strana izražene su i negativne strane emocionalnog rada – ovaj tip rada teško je kontrolisati, nalazi se pod uticajem eksternih faktora kao što su vremenski pritisak i stres izazvan prekomjernom tražnjom, njegova evaluacija je subjektivna, zavisi u velikoj mjeri od kupaca, i konačno ono što se smatra prihvatljivim i funkcionalnim za firmu i kupce može biti disfunkcionalno za zaposlene. Nejasnost uloge – predstavlja stepen do koga nedostaju jasne informacije o očekivanjima povezanim sa ulogom, metodima za ispunjavanje dodijeljenih zadataka i posljedicama performansi uloge, za pružaoca i za druge.12 Ovo je posljedica činjenice da je uz ponašanje osoblja prve linije vezana neizvjesnost, prije svega 9 McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 301. 10 Ashforth, B. E., Humphrey, R. H., (1993), „Emotional Labor in Service Roles: The Influence of Identity“, Academy of Management Review, Vol. 18, No.1, str. 88-115. 11 Ashforth, B. E., Humphrey, R. H., (1993), „Emotional Labor in Service Roles: The Influence of Identity“, Academy of Management Review, Vol. 18, No.1, str. 88-115. 12 Singh, J., Goolsby, J. R., Rhoads, G. K., (1994), “Behavioral and Psychological Consequences of Boundary Spanning Burnout for Customer Service Representatives”, Journal of Marketing Research, Vol. 31, November, str. 558-569.
550
Marketing usluga
Nejasnost uloga, odnosno onoga što se od zaposlenih prve linije očekuje u kombinaciji sa nedovoljno jasno definisanim ovlaštenjima može uzrokovati probleme u realizaciji uslužnog susreta ali i stres među zaposlenima.
Ukoliko očekivanja od zaposlenih prevazilaze njihove individualne mogućnosti to može uzrokovati preopterećenost i negativno uticati na njihove rezultate.
Konflikt osobe i uloge uzrokovan je personalnim karakteristikama zaposlenog i pozicijom i odgovornostima koje obavlja.
uslovljena nepoznanicom u obliku inputa, odnosno kupaca, ali i reakcije zaposlenih na neke zahtjeve koje firma pred njih postavlja. Osim toga, zaposleni na prvoj liniji često rade u vrlo kompleksnom okruženju, izloženi buci i zvucima na mjestu usluživanja, stalnim dobacivanjima i zahtjevima od strane kupaca koji čekaju, tako da svaka nejasnoća može izazvati dodatne probleme. Osim toga, problem može predstavljati i nedovoljno jasno definisano ovlaštenje zaposlenih na prvoj liniji, koje treba da prati odgovornost za izvršavanje planiranih zadataka. Preopterećenost – je stepen do koga su očekivanja veća od individualnih mogućnosti i motivacije za ispunjavanje zadataka. Ovo je posebno izraženo u slučaju prekomjerne tražnje koju uslužna firma teško može kontrolisati, a koja može rezultirati prekomjernim čekanjem kupaca. U uslužnom procesu osoblje prve linije kontinuirano dolazi u kontakt sa velikim brojem kupaca, te sa osobljem podrške, tako da vrlo često zahtjevi koji iz tih kontakata proizilaze prevazilaze njihove individualne sposobnosti.13 Ukoliko se, uprkos svemu trude da zadovolje zahtjeve različitih korisnika to može izazvati velike probleme za njih. Konflikt uloga – podrazumijeva stepen nekompatibilnosti očekivanja vezanih za ulogu koja je dodijeljena zaposlenom. Konflikt uloga pojavljuje se u slučaju da se očekivanja zaposlenih u pogledu uloge u procesu razlikuju u odnosu na očekivanja koja imaju kupci ili uslužna firma kad je u pitanju uloga zaposlenih u procesu. Intenzitet interakcije na relaciji korisnik – pružalac usluga direktno će uticati na pojavu konfliktnih situacija i na mogućnost rješavanja i upravljanja konfliktima, te konačno na tipove konflikta koji se mogu pojaviti. Najčešće govorimo o tri tipa konflikta:14 a) Konflikt osobe i uloge, pojavljuje se ukoliko osoba nije raspoređena na odgovarajuće radno mjesto, pa usljed toga osjeća pritisak zbog zahtjeva koji se pred nju postavljaju ili zbog aktivnosti koje treba obaviti. Ovo je karakteristično u slučaju kad se mirni, povučeni tipovi (u psihologiji poznati kao introvertni) nađu u situaciju da stalno rade sa korisnicima usluga, da moraju prezentirati određenu vrstu ponude ili usluga, ili još gore da su zaduženi za unakrsnu 13 Singh, J., Goolsby, J. R., Rhoads, G. K., (1994), “Behavioral and Psychological Consequences of Boundary Spanning Burnout for Customer Service Representatives”, Journal of Marketing Research, Vol. 31, November, str. 558-569. 14 Haltier, D. M., Ferrell O. C., The Management of Customer-Contact Service Employees: An Empirical Investigation”, Journal of Marketing, October, 1996. Volume 60, No.4, str. 52-70. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
551
Konflikt firme i klijenta uzrokovan je različitim ciljevima ponuđača i pružaoca usluga, posebno ukoliko je riječ o suprotstavljenim ciljevima.
Konflikt među klijentima posebno je izražen u uslugama visokog kontakta, u kojima se različiti kupci u procesu uslužne interakcije nalaze u direktnom kontaktu.
prodaju ili nuđenje novih vrsta usluga. Uzimajući u obzir njihovu prirodu i karakter, jasno je da će ovakva situacija za firmu izazvati velike probleme, a još veće za osobu o kojoj je riječ. b) Konflikt firme i klijenta, pojavljuje se kod onih uslužnih firmi koje u kreiranju misije i vizije zanemare motive i vrijednosti svojih kupaca i zaposlenih i ne postave ih kao jedan od prioriteta. U takvoj situaciji zaposleni su često pod pritiskom da djeluju u pravcu ostvarivanja ciljeva i interesa dioničara i/ili menadžmenta, a da pri tome niko ne vodi računa o kupcima i njihovim problemima ili potrebama. Osim toga, moguće je da su kroz aktivnosti eksternog marketinga među kupcima kreirana prevelika očekivanja koje zaposleni neće moći ispuniti. Zbog činjenice da se klijenti često nalaze u interakciji i direktnoj komunikaciji sa zaposlenima, u slučaju postojanja konflikta ove vrste, to će se negativno odraziti na kvalitet usluga koje se pružaju korisnicima, jer zaposleni neće biti motivisani na ostvarivanje pozitivnih rezultata. c) Konflikt među klijentima pojavljuje se kod onih vrsta usluga za koje je karakteristično prisustvo klijenta na mjestu usluživanja odnosno u procesu usluživanja. Obično je uzrok ovog konflikta konkurencija među klijentima, ukoliko se radi o ograničenim resursima ili pozicijama (kao što je slučaj u gužvi pri prodaji karata za neku predstavu ili pokušaj da se uđe u vozilo javnog saobraćaja u špici), ili pak u slučaju da potencijalni klijent percipira neadekvatan tretman zbog činjenice da strpljivo čeka u redu, a onda se iznenada pojavi drugi kupac koji ne poštuje red i traži da bude odmah uslužen. Problem će se pojaviti nezavisno od toga da li će pružalac usluga, pokušavajući da spriječi potencijalni problem, odmah uslužiti „galamdžiju“ koji se tek pojavio, ili će pak pokušati da ga pozove da strpljivo čeka red. Bez obzira koju od mogućnosti će odabrati problem je neizbježan, ili će nezadovoljan biti novopridošli kupac, ili oni koji su već od ranije u redu čekanja. Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/0750180406001.png
Slika 16.8. Uticaj dimenzija zaposlenih, uslužnog sistema i uslužnog konteksta na performanse
552
Marketing usluga
http://www.cartoonstock.com/lowres/ rte0327l.jpg
http://www.rmtbristol.org.uk/paddington%20commuters. jpg
Sposobnost razrješenja konflikta zavisiće u značajnoj mjeri od cjelokupne klime koja se gradi u firmi, kao i od sposobnosti svakog zaposlenog da se nosi s konfliktnim situacijama. Kad je riječ o sposobnosti zaposlenih i mogućnosti da izdrže konfliktne situacije, odnosno da upravljaju njima, u prednosti su oni zaposleni koji su uključeni u marketinške aktivnosti. Marketinški “pedigre” i iskustvo osiguravaju im neophodno predznanje i osjećaj za rad sa korisnicima usluga (klijentima), te osjećaj za rješavanje problema. Zaposleni često nastoje spriječiti konfrontaciju sa kupcima tako što ih ignorišu ili organizuju uslužni prostor tako da obezbjeđuju „kontrolu samog procesa“ i odvijanje procesa po unaprijed utvrđenim pravilima.
Posljedice konflikta koji se javljaju među zaposlenima, firmom i klijentima, u zavisnosti od same prirode usluga, mogu rezultirati ponašanjem zaposlenih koji žele spriječiti konfrontaciju na jedan od sljedećih načina: • zaposleni mogu ignorisati klijente – ovo je mogući način na koji zaposleni u ulozi podčinjenih pokušavaju da kontrolišu proces – situacija u kojoj konobar svjesno ignoriše pozive nekog od gostiju koji pokušava naručiti “preko reda” ili situacija u kojoj je službenik na šalteru izuzetno zaokupiran nekim dokumentima pa “ne primjećuje” korisnika sa strane, koji samo želi postaviti pitanje; • korištenje organizacije uslužnog prostora koja će omogućiti zaposlenima da kontrolišu uslužni proces – na taj način zaposleni „postavljajući barijere“ određuju dokle korisnik može „ući u uslužni proces“. Posljednja varijanta ovakvih ograničenja su „žute linije“ koje garantuju diskreciju klijenata na bankaskim šalterima ili „jedan red za sve šaltere“ koji koriste neke banke, da bi spriječile sukob među klijentima, ali i jednostavnije držale pod kontrolom klijente. Detaljniji pregled preporuka aktivnosti dat je u primjeru 16.3.
Marketing može pomoći smanjenju konflikta osobe i uloge ukoliko pri organizaciji procesa i implementiranju aktivnosti vodi računa o karakteristikama zaposlenih i ulogama koje se od njih očekuju.
Izuzetno je značajno kako uslužna firma pristupa akcijama smanjivanja stresa kojima je osoblje prve linije izloženo. Marketing, tradicionalno, može izazvati ili smanjiti stres kome su zaposleni izloženi, čak i bez značajnijih strateških promjena. U interesu cijele firme je da primijeni drugu varijantu. Naime, jasno je da nesretni, frustrirani i neusaglašeni zaposleni, vidljivi kupcima, direktno utiču na kupčevu percepciju kvaliteta usluga. U nastojanju da se ovi problemi umanje, marketing odjeljenje može djelovati u pravcu15: 15 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 242243. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
553
Primjer 16.2.
Zašto ste Vi uvijek u krivu i Vaši kupci uvijek u pravu
Da li se osjećate loše ovih dana? Čini li Vam se da svi govore da griješite, a da su oni u pravu – da kupci vrište o Vašim lošim uslugama? Možda Vam se čini da se i Vaš odnos sa samim sobom pogoršava – naravno i to je Vaša greška. Pa šta se zapravo dešava? Ako ste kao i većina ljudi, onda živite u svijetu u kome se obično krivica prebacuje na sistematičan i predvidiv način. Ljudi jednostavno uvijek vjeruju da je neko drugi kriv – i da taj neko možete biti Vi. Naravno, proces može djelovati i u suprotnom pravcu takođe ... kao da ste Vi uvijek u pravu i neko drugi je kriv. Da bi odgovorili na ovo (ili bolje dijagnosticirali šta se stvarno dešava), nudimo Vam nekoliko ideja koje smo nazvali normalna distribucija grešaka (fundamental attribution error) ili kraće FAE. Takođe poznat i kao predrasuda, FAE je već dugo predmet analize socijalnih psihologa i istraživača u oblasti ponašanja potrošača. U suštini odnosi se na predrasude da su ljudi odgovorni za svoje ponašanje, kao na primjer: Ako mi se nešto loše desi to je zbog nekoga ili nečega drugog. Ako mi se desi nešto dobro, pa to je zbog mene! Postoji ograničenje u našim glavama (to možete jasno vidjeti kod male djece), i zadržavamo ga kroz cijeli život. Dakle, možete o tome misliti kao o intresantnom zaključku koji ima malo značaja za marketing, ali niste u pravu. Sve ima veze sa marketingom, prodajom, uslugama, savezima i marketing odnosima. (Idemo čak i dalje: To utiče i na Vaše personalne odnose takođe.) Loša usluga, ili zašto ste uvijek Vi krivi Razmotrimo uslužni susret. Siguran sam da ste imali kupce koji su vikali na Vas zbog nečega za šta su sami krivi. Možda nisu pažljivo pročitali uputstvo na proizvodu koji ste im prodali, ili nisu vidjeli link na Vašoj web stranici na koji su trebali kliknuti. Možda ste bili krivi, ili možda niste. Nema nikakve razlike, ako se nešto loše dogodilo kupcu, oni će uvijek reći da je neko drugi kriv... recimo, Vi. To je FAE na djelu. Naravno, najlakši način da se iz ovoga izvučete je da budete sigurni da se Vašim kupcima događaju samo dobre stvari... To čini da se ugodno osjećaju, da ih podržavate ... i vjerovatno će preuzeti „odgovornost“ za sve te dobre stvari.
554
Marketing usluga
Pustite ih. Još niste ubijeđeni da je FAE tako moćan? Razmotrite sljedeće zabilježene izjave koje se odnose na odgovornost za saobraćajnu nezgodu, i uočite moć normalne distribucije greške: Nije bila moja greška! Niko nije okrivljen za nezgodu, ali ona se ne bi desila da je drugi vozač bio oprezan. Pješak me udario i pao pod moj auto. Pješak nije znao na koju će stranu, pa sam ga pregazio. .... Kad god je riječ o susretu dvije osobe, sadržaj je pod uticajem FAE. Niste sigurni da je to tačno? Razmislite o odnosima koje imate sa drugim ljudima posebno o onima koji nisu baš najbolji (ili ste ih možda prekinuli nedavno). Ako ste kao većina ljudi, vjerovatno mislite da je Vaš partner kriv (a on misli da je problem u Vama). To je, opet, potpuno konzistentno sa FAE: Ako je nešto loše, neko drugi je kriv. Zadovoljstvo i druge stvari Često je u marketingu problem mjerenje reakcije kupaca. Na primjer, možete željeti da osigurate zadovoljavajuće iskustvo za Vaše kupce. FAE može napraviti haos u tim mjerenjima, uzrokujući da uglavnom izgledate lošije nego što je stvarno slučaj. Ista situacija se dešava uvijek kad se ocjenjuju neke performanse. Svrha svega ovoga je da shvatite: ako stvarno želite razumjeti šta se dešava, morate razumjeti predrasude koje imaju ljudi kad procjenjuju situaciju i pripisuju odgovornost. Ne, niste Vi uvijek krivi, a kupac u pravu, stvar je u tome da kupac uvijek tako misli. Ako razumijete vlastite predrasude, možete preuzeti odgovornost i unaprijediti odnose sa kupcima i partnerima. Ako razumijete predrasude svojih kupaca, možete pokazati više empatije. Nakon svega, baš kao i Vi, oni se ponašaju ljudski. Weiss, A. (2010), July 13 Izvor:http://www.marketingprofs.com/articles /2010/3762/how-to-ruin-your-brand-your-businessand-your-career-the-13-worst-marketing-mistakes
• Smanjenja konflikta osobe i uloge kroz adekvatan raspored zaduženja i aktivnosti i insistiranje na komunikaciji sa zaposlenima, tako da osiguraju kontinuirane inpute o efektima provedenog rasporeda. Različite promotivne akcije, ili tematske aktivnosti u nekim turističkim objektima, mogu biti izvanredno zamišljene, ali je pitanje kakve će efekte imati na zaposlene i koliki napor će od njih iziskivati. Ponekad je za realizaciju određenih ciljeva potrebno izvršiti određene organizacione promjene, pa je neophodno biti siguran da je osoblje upoznato sa promjenama do kojih dolazi, te ulogom koju će imati u procesu i zahtjevima koji će se pred njih postavljati. U svim ovim varijantama, nadređeni moraju pratiti ulogu koja je dodijeljena zaposlenima i biti sigurni da se radi o adekvatnoj kombinaciji osobina zaposlenih i zadataka koje treba da obave. Marketing odjeljenje može smanjiti konflikt između firme i klijenta djelujući u pravcu kreiranja realnih očekivanja.
Kontrolom obećanja koja se odašilju kroz marketinške akcije i efikasnim segmentiranjem moguće je smanjiti konflikt organizacije i klijenta, te konflikte među klijentima.
• Smanjivanja konflikta između firme i klijenta, nastojanjem da očekivanja kupaca budu konzistenta sa mogućnostima uslužnog sistema. Kupci ne bi trebali zahtijevati usluge koje firma ne može pružiti, zato je izuzetno važno voditi računa o očekivanjima koja se kreiraju kroz promotivne oglase. Slučajno ili ne, kupci vrlo često slike i poruke koje im se upućuju kroz različite oglase uzimaju bukvalno, pa odašiljanje pretjeranih obećanja može izazvati povećane zahtjeve kad kupac „uđe u proces usluživanja“. • Smanjenje konflikta među klijentima može se izbjeći ako se osigura relativna homogenost u očekivanjima klijenata. Kako klijenti često dijele uslužni prostor, što je posljedica nedjeljivosti uslužnog procesa, uspješne uslužne firme svjesne su značaja efektivnog segmentiranja. Njime će minimizirati mogućnost da dva ili više različitih segmenata istovremeno prisustvuju procesu usluživanja. Sve dok klijenti očekuju isti standard usluga i dok im je uloga koju treba da ispune slična, šanse za konflikt među njima su manje. Koordinacija i saradnja je također neophodna u sferi upravljanja marketing osobljem i operativnim osobljem koje je u kontaktu sa kupcima, kako bi se pomirile suprotnosti imanentne ovim funkcijama. Preduslov za uspješno prevazilaženje razlika o kojima je već bilo riječi, je građenje klime orijentisane na korisnike u uslužnoj firmi, koju podržava menadžment, kroz uključivanje zaposlenih u upravljanje, umjesto klasičnog modela kontrole.
16.4. Zadržavanje zaposlenih i zadržavanje klijenata Uloga zaposlenih u procesu usluživanja i kontroli sukoba između pružaoca i primaoca usluga izuzetno je značajna zbog čvrste veze koja je u firmama uočena između fluktuiranja, tj. odliva zaposlenih i odliva klijenata. Stoga se ova veza posmatra kao veza između individualnih vjerovanja zaposlenih, grupnih vjerovanja, odnosno klime u firmi, postavljenih ciljeva, ponašanja koje iz toga proizilazi i ostvarenih ciljeva. Ovako formulisan ciklus počinje (ponovo!) analizom zahtjeva i stavova kupaca. Cilj firme je zadržavanje kupaca i građenje lojalnosti koje vodi dugoročnim vezama. Kupci pokazuju najviši stepen zadovoljstva onim uslugama koje pružaju zadovoljni i motivirani zaposleni. Ili, drugačije rečeno, tamo gdje su zaposleni zadovoljni klimom i podrškom menadžera u pružanju kvalitetnih usluga, tamo kupci pokazuju najviši Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
555
stepen zadovoljstva, zadržavanja i lojalnosti. Najsigurniji način da se ovo osigura je da se nastoji povećati nivo individualnih vjerovanja koji će biti obuhvaćen i ugrađen u zajedničke vrijednosti, odnosno vrijednosti koje će menadžment koristiti kao podlogu za praćenje i ocjenjivanje rada zaposlenih.
Primjer 16.3.
Preporuke za efektivno rješavanje problema sa kupcima
1. Djelujte brzo. Ako je prigovor napravljen tokom pružanja usluga, vrijeme je ključni faktor u ostvarenju punog obeštećenja. Ako je prigovor dostavljen nakon uslužnog susreta, mnoge kompanije umaju utvrđene politike odgovaranja unutar 24 sata ili čak prije. Čak i ako će puno obeštećenje vjerovatno trajati duže, brzo saopštavanje odgovora još uvijek je vrlo važno. 2. Priznajte grešku ali ne budite defanzivni. Defanzivno (odbrambeno) djelovanje može sugerisati činjenicu da organizacija ima nešto da sakrije ili da nije spremna da u potpunosti iskoristi situaciju.
8. Obavještavajte kupce o progresu. Niko ne želi biti ostavljen u mraku. Nizvjesnost rađa anksioznost i stres. Ljudima je mnogo prihvatljivije da znaju šta se dešava i da dobiju periodične izvještaje o progresu.
3. Pokažite da razumijete problem iz kupčevog ugla. To je jedini način da se razumije ono za što oni smatraju da je pogrešno i zbog čega su uzbuđeni. Uslužni personal trebao bi izbjegavati izvođenje zaključaka na bazi vlastitih interpretacija.
9. Razmotrite kompenzaciju. Kada kupci ne dobiju uslužni output koji su platili ili kada imaju seriju negativnih iskustava i/ili gubitka vremena i novca zbog uslužnih propusta, novčana kompenzacjia je jedino što preostaje.
4. Ne raspravljajte se sa kupcima. Cilj bi trebao biti prikupljanje činjenica da bi se osiguralo međusobno prihvatljivo rješenje, ne da se pobijedi u debati ili dokaže da je kupac idiot.
10. Kompenzacija ili ponuda ekvivalentne vrste usluge je odgovarajuća. Ovaj tip strategije odštete može takođe smanjiti rizik od pravnih akcija koje mogu poduzeti ljutiti kupci. Uslužne garancije često se nude unaprijed kao pokazatelj kakva kompenzacija će biti, i firma mora biti sigurna da će sve garancije biti ispunjene.
5. Spoznajte kupčeva osjećanja. Pokušajte shvatiti osjećanja ili prećutno ili eksplicitno (tj., „Mogu razumjeti šta vas je uznemirilo“). Ova akcija pomaže da se izgradi prisnost, kao prvi korak u obnovi porušenih odnosa. 6. Dajte kupcu znak da postoji sumnja. Nisu svi kupci puni povjerenja i nisu sve žalbe opravdane. Ali kupci bi trebali biti tretirani tako kao da imaju validne prigovore ukoliko se ne dokaže suprotno. Ako je mnogo novca u igri (kao što je slučaj sa polisama osiguranja i zahtjevima advokata) mora biti zagarantovano pažljivo istraživanje; ako je uključeni iznos mali, ne vrijedi se cjenkati zbog refundacije ili drugog oblika kompenzacije. Ali još uvijek važi tvrdnja da treba provjeriti navode da se utvrdi da li postoji istorija o dubioznim žalbama istih kupaca.
556
7. Pojasnite korake potrebne za rješenje problema. Kad instant rješenja nisu moguća, recite kupcima kako da organizuju planove i koje aktivnosti da obave da bi akcije bile provedene. To takođe podrazumijeva utvrđivanje očekivanja o potrebnom vremenu (dakle firme bi trebale biti pažljive da ne daju pretjerana obećanja).
Marketing usluga
11. Istrajati na održavanju dobrog ugleda (goodwill-a). Kada su kupci razočarani, jedan od najvećih izazova je povratiti njihovo povjerenje i istrajati na odnosima u budućnosti. Istrajavanje može biti neophodno da bi umanjilo ljutnju kupaca i da bi ih ubijedilo da će biti poduzete akcije da bi se izbjeglo ponavljanje problema. Istinski izuzetni napori na „popravljanju usluga“ mogu biti esktremno efektivni u građenju lojalnosti i preporuka. Izvor: Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 143.
Rezultati istraživanja pokazuju da kupci pokazuju najviši nivo zadovoljstva uslugama koje pružaju zadovoljni i motivisani zaposleni.
Na sljedećoj slici prikazana je veza između uloge koju zaposleni imaju u firmi, podrške koja im je osigurana od strane menadžmenta, činjenice da firma prepoznaje značaj individualnih uvjerenja u građenju i kreiranju uslužne klime, odnosno grupnih uvjerenja u kompaniji, te konačno uticaj svih ovih elemenata na realizaciju postavljenih ciljeva i način ponašanja zaposlenih. U onoj mjeri u kojoj su individualna uvjerenja ugrađena u klimu uslužne firme, njenu misiju i ciljeve, u toj će mjeri ponašanje zaposlenih doprinositi uspjehu u realizaciji postavljenih ciljeva.
Slika 16.9. Uticaj podrške zaposlenima na ponašanje u ostvarivanju postavljenih ciljeva i uspjeh uslužne firme Izvor: Heskett L. J., Sasser W. E. Jr., Hart W. L. C., (1990), Service Breakthroughs, The Free Press, New York, str. 222.
Viša stopa fluktuiranja zaposlenih utiče na povećanje sklonosti kupaca da napuste firmu.
Druga dimenzija uloge zaposlenih u rezultatima poslovanja odnosi se na vezu između fluktuacije zaposlenih i fluktuacije kupaca određenih usluga. Naime rezultati istraživanja o ponašanju korisnika različitih usluga pokazuju da je snažno izražena veza između fluktuiranja zaposlenih i kupaca u uslužnim firmama. Viša stopa fluktuiranja zaposlenih utiče na povećanje sklonosti kupaca da promijene firmu, odnosno utiče na smanjenje njihove lojalnosti. Kao posljedica toga, uslužne firme sve češće nastoje kreirati poslovnu klimu koja će forsirati zadovoljstvo i lojalnost zaposlenih, što vodi povećanju vrijednosti za kupce i zadovoljstva kupaca, a samim tim stvara pretpostavke za lojalnost kupaca. Konačno ovaj lanac završava se povećanjem profitabilnog poslovanja uslužne firme. Njegovi elementi prikazani su u tzv. lancu vrijednosti usluga koji uključuju ključne kategorije čije zadovoljstvo i lojalnost treba osigurati: prvo kategoriju zaposlenih, pa tek onda kategoriju korisnika usluga (vidjeti sliku uslužnog profitnog lanca u prethodnom poglavlju).
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
557
Primjer 16.4.
Podrška u Nordstrom-u
Nordstrom, lanac robnih kuća u Sjevernoj Americi čije je sjedište u Seattle-u, Washington State, ima dugoročnu reputaciju podrške svom prodajnom osoblju. Za uzvrat, lanac takođe ima fenomenalnu reputaciju zbog izuzetno lojalnih kupaca. Nordstrom-ovi prodajni asistenti imaju „podršku slobodi mišljenja,“ i osjećaju da imaju više kontrole u pogledu načina na koji obavljaju posao; više svijesti o kontekstu biznisa u kome rade i mnogo više uticaja na rezultate performansi. Nordstrom ovo ostvaruje kroz upravljačku praksu koja dodjeljuje značajan nivo moći, informacija, znanja i prihoda zaposlenima. Tako ojačani, zaposleni imaju diskreciono pravo da rade ono što smatraju da će zadovoljiti kupce. Nordstrom-ov priručnik o politikama u suštini sadrži dvije rečenice: „Koristite svoju dobru procjenu u svim situacijama. Ne postoje dodatna pravila.“ Informacije
o proizvodima i prodajnim performansama su vrlo široke. Znanje se odnosi na obuku, i Nordstrom zavisi od ekstenzivnih treninga za posao, prije nego od formalnog sistema obrazovanja. Konačno, kao nagradu, prodavači mogu zaraditi mnogo više nego što je industrijski prosjek, kroz provizije na prodaju. Takođe postoje brojna statusna priznanja kao što su izbor za Zaposlenog mjeseca ili nominacija za V.I.P klub. Ova podrška je, prema industrijskim analitičarima, ono što doprinosi visokom niovu prodajnog osoblja, zadovoljstvu kupaca i profitu koji čine Nordstrom benchmark-om u maloprodaji. Izvor: Slučaj razvio Bowen, E. D., Thunderbird, The American Graduate School of International Business, prema Grönroos, C. (2007), Services Management and Marketing, Wiley, str. 404.
Uzajamni odnos između zadržavanja kupaca i zadržavanja zaposlenih, uticaće direktno na profit kroz smanjenje troškova, a sa druge strane i indirektno, preko povećanja tržišnog učešća, koje je rezultat zadržavanja kupaca. Dakle, i povećanje tržišnog učešća i smanjenje troškova uticaće na povećanje profita, što se opet odražava i na zadržavanje zaposlenih i na ostvarivanje koncepta vrijednosti sa kojim cijeli ciklus počinje. Ovi su odnosi prikazani na sljedećoj slici.
Slika 16.10. Međuuslovljenost zadovoljstva kupaca i zaposlenih, i njihov uticaj na profite uslužne firme Izvor: Reichheld, F. F., (1998), “Loyalty and the Renaissance of Marketing” u Payne, A. at all, ed., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann, str. 237.
558
Marketing usluga
Namjera kupaca da se okrenu konkurentskoj ponudi može se predvidjeti na bazi percepcije zaposlenih o kvalitetu usluga.
Povezanost između nivoa fluktuacije i lojalnosti zaposlenih i kupaca izražena je do te mjere da se podaci o kretanju u jednoj od posmatranih kategorija mogu koristiti kao unakrsni parametri za predviđanje ponašanja one druge grupe. Namjera kupaca da se okrenu konkurentskoj ponudi može se predvidjeti, na bazi percepcije zaposlenih o kvalitetu pruženih usluga, odnosno u slučaju kad zaposleni nemaju visoko mišljenje o kvalitetu usluga koje firma pruža, što je vidljivo iz sljedećeg prikaza (16.11.). Sa druge strane, može se predvidjeti fluktuacija zaposlenih na bazi informacija o tome kako kupci percipiraju kvalitet.16 U oba slučaja što je nivo percipiranog kvaliteta viši, to će namjere za fluktuiranjem, odnosno napuštanjem firme biti manje.
Slika 16.11. Odnos percepcije kvaliteta i namjera ponašanja zaposlenih i kupaca Izvor: prema Bateson E. G. J., (1989), “Perceived Control and the Service Encounter”, u Bateson, E. G. J. (Eds), Managing Services Marketing, The Dryden Press, Chicago, Il, str. 112-121.
Iz naprijed navedenog jednostavno se može zaključiti da je preduslov uspješne interakcije i pozitivnih efekata za sve učesnike, podrška menadžmenta i građenje uslužne klime. Ukoliko se kroz ovaj pristup osiguraju pretpostavke za maksimalnu posvećenost i angažman zaposlenih, to će direktno uticati i na povećanje zadovoljstva, a samim tim i pretpostavki za lojalnost kupaca. Sve navedene dimenzije su u pozitivnoj korelaciji sa profitabilnim poslovanjem firme, pa je logično da firma u cjelini može imati samo pozitivne efekte od ovakvog pristupa.
16.5. Podrška menadžmenta ili menadžerska kontrola Iskustvo uslužnih firmi pokazuje da će se zaposleni naći u konfliktnoj situaciji, rastrzani između želje za pružanjem kvalitetnih usluga i vlastite percepcije orijentacije koju menadžment ima, ukoliko izostane podrška menadžmenta u građenju i jačanju uslužne klime. Ovakva situacija će vrlo negativno uticati na pojavu i intenzitet ranije opisanih konflikata, te probleme koji se kao posljedica konflikta pojavljuju. 16 Schneider, B., Bowen, E. D., (1995), Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School Press, str. 19-53. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
559
Slika 16.12. Uticaj uslužne klime i menadžmenta na poziciju zaposlenih i njihove performanse, te buduće ponašanje Izvor: Schreider, B., (1980), “The Service Organization: Climate is Crucial”, ” u Bateson, E. G. J., (1995), Marketing Services Management, The Dryden Press, str. 150.
Ukoliko postoje razlike u percepciji menadžmenta i osoblja prve linije, često je percepcija osoblja bliža realnom stanju na tržištu.
Menadžerska kontrola zaposlenih uključuje kontrolu inputa, procesa i outputa.
560
Očito je, dakle, da je menadžerska podrška preduslov za zadovoljstvo i motivisanost zaposlenih, njeno se odsustvo ne može sakriti od kupaca i direktno utiče i na njihovo (ne)zadovoljstvo. Koliko često je menadžerska podrška u praksi daleko od željene, vidljivo je iz sljedećeg pregleda razlika u menadžerskoj percepciji i percepciji zaposlenih kad je riječ o nivou usluga koje se pružaju kupcima i važnosti pojedinih dimenzija usluga. Na slici 16.13. su predstavljene ključne dimenzije odnosa s klijentima i percepcija njihove važnosti iz ugla zaposlenih i menadžera. Lako je uočiti postojanje značajnih razlika, koje ukazuju na potencijalni problem sinhronizovanog djelovanja uprave i zaposlenih, kao i problem neadekvatne percepcije kupčevih zahtjeva iz ugla menadžmenta. Iako su razlike prisutne u svim kategorijama, izuzev činjenice da obje grupe smatraju da zaposleni treba da budu osposobljeni da rade više različitih poslova, najveće probleme će vjerovatno kreirati dijametralno suprotni stavovi o tome da li treba izaći u susret specifičnim zahtjevima kupaca, odstupiti od utvrđenih procedura i stavljati naglasak na kvalitet ili cijenu. Na ove tri kategorije možemo uočiti najveće razlike među zaposlenima i menadžmentom. Obzirom na poziciju u kompaniji i svakodnevni kontakt sa klijentima, realnija je pretpostavka da je percepcija zaposlenih ona koja odgovara stvarnom stanju. Iz toga se može zaključiti da bi u uslužnoj firmi fokusiranoj na kupce trebalo polaziti upravo od percepcije koju zaposleni imaju o zahtjevima kupaca, njihovim specifičnim željama i stavovima, pa na osnovu toga koncipirati ponudu čiji je cilj da se kreiraju realna obećanja koja firma i zaposleni mogu ispuniti. Iz navedenog pregleda proizilazi da će odnos menadžmenta i zaposlenih biti jedna od ključnih karika u lancu uspjeha. Vrlo često odnos menadžera i zaposlenih u praksi predstavlja provođenje menadžerske funkcije u obliku formalne kontrole zaposlenih od strane menadžera. Pod tim se podrazumijevaju “menadžerski inicirani mehanizmi koji utiču na vjerovatnoću da će se zaposleni ili grupe ponašati na način koji podržava postavljene marketing ciljeve.” Dakle mehanizam kontrole odnosi se na kontrolu zaposlenih kao resursa u uslužnom procesu, a ne kontrolu performansi poslovanja, i podrazumijeva: • kontrolu inputa (vrbovanje, selekciju i obuku zaposlenih, strateško planiranje i alokaciju resursa) • kontrolu procesa (svaki mehanizam koji vodi uticaju na ponašanje zaposlenih i kreira odgovor tokom implementacije – organizaciona struktura, operativne procedure, nagrađivanje)
Marketing usluga
Slika16.13. Percepcija zaposlenih i menadžmenta o važnosti dimenzija usluge i uslužnog procesa za kupce Izvor: Schneider, B., (1995), “The Service Organization: Climate is Crucial” u Payne, A. at all, (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann, str. 111.
• kontrolu outputa (postavljanje performansi standarda u smislu žalbi, uslužnog kvaliteta, zadovoljstva kupaca i ocjenu tih rezultata) U cilju uspješnog upravljanja zaposlenim koji su u direktnom kontaktu sa kupcima menadžment mora održavati fleksibilnu radnu atmosferu (Schneider17), stavljati veći naglasak na mjere upravljanja ljudskim resursima (Bowen i Schneider18) nagrađivati 17 Schneider, B., (1980), “The Service Organization: Climate is Crucial”, u Payne, A. at all (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann, str. 97-113. 18 Schneider, B., Bowen E. D., (1992), “Personnel/Human Resources Management in the Service Sector”, u Ferris, G., Roland, K. (eds), Research on Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT, Vol. 10, str. 1-30. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
561
Primjer 16.5.
Motivacijske tehnike u Microsoftu
Sa više od 4.000 milionera od ukupno 27.000 zaposlenih, Microsoft se suočio sa izazovom kako da motiviše svoje zaposlene. Iako ovaj problem nije jedinstven, uslovi karakteristični za Microsoft jesu. Kao kompanija koja mora voditi računa o potrebama „profesionalnih“ radnika, Microsoftova motivacijska strategija mora biti usmjerena na prepoznavanje individualnog doprinosa zaposlenih, posao sam po sebi, odgovornost, rast i druge karakteristike koje ljudi smatraju istinskom nagradom. ¸Treba poći od jednostavne činjenica da u kompjuterskoj kompaniji, gdje visoko obučeni „profesionalni“ zaposleni predstavljaju većinu osoblja, u normalnim okolnostima novac ima ograničenu ulogu na motivisanje zaposlenih. Kako se kompanija sastoji od „milionera“, Microsoft je u jedinstvenoj poziciji – kako se mnogi zaposleni u kompaniji smatraju „profesionalno“ zaposlenim, finansijska pozicija kompanije je od specijalnog interesa za mnoge zaposlene. Kao vlasnik dionica Microsofta, prosječan Microsoftov milioner (tzv. „papirni milioner“) zainteresovan je da pomaže kompaniji da uspije i popravi svoju finansijsku situaciju, jer je iznos novca koji zaradi u direktnoj korelaciji sa percipiranom vrijednošću organizacije. Vođeni idejom da je njihov finansijski uspjeh ili propast direktno vezan za performanse (kao i imidž) kompanije, ovi zaposleni će raditi sa ogromnom predanošću da bi održali uspjeh kompanije. Ako finansijska pozicija više ne bude zavisila od vrijednosti dionica kompanije - odnosno ako zaposleni prodaju svoje dionice i osiguraju svoju budućnost - Microsoftovi milioneri će se smatrati gospodarima vlastite sudbine. Težak rad, smatraju oni, transformiše se u bolje performanse kompanije, a ovo u performanse dionica. Jasno, novac igra važnu ulogu u motivisanju zaposlenih. Ali kao što je ranije naglašeno, novac ima ograničene mogućnosti za motivaciju, posebno u svijetu „profesionalaca“. U radu menadžerskog teoretičara Frederick-a Herzberg-a, fer plata se smatra „higijenskim“ faktorom - nečim što ljudima treba kao podsticaj da se zaposle. Higijenski faktori uključuju adekvatan radni prostor, svjetlo i grijanje, i neophodna sredstva kao što su kompjuter ili telefon. Bez tih sredstava, zaposleni će biti demotivisani i neće biti u mogućnosti da obavljaju svoj posao. Kada imaju sve navedeno, naravno, biće u mogućnosti da posao oba-
562
Marketing usluga
ve, ali ne na najbolji mogući način. Da biste pridobili ljude da urade najbolje što mogu, Herzberg smatra da morate koristiti faktore koje naziva „motivatorima“. Oni uključuju ponos i priznanje, izazovan posao i mogućnosti za razvoj. Kako Microsoft u većini zapošljava „profesi- http://blogs.office.com/b/office_comionalce“ njihove cs/archive/2010/01/29/microsoft-emhigijenske po- ployee-19-billion-office-comic.aspx trebe su u većini slučajeva zadovoljene. Oni su uglavnom eksperti koji nalaze zadovoljstvo u samom radu koji obavljaju. Takvi zaposleni imaju snažan osjećaj posvećenosti ne samo poslu koji rade nego i kompaniji. To znači da zaposleni u Microsoftu žele da se identifikuju sa uspjehom profesije i svoje organizacije. Kako obično uživaju u izazovu rješavanja problema, neka od priznanja za njihov posao doći će vjerovatno iz samog posla. To implicira da menadžeri treba da osiguraju nove izazovne projekte za zaposlene, daju im profesionalnu autonomiju da slijede vlastite procjene i osiguraju strukturu kako bi mogli produktivno raditi. Profesionalci bi trebali biti nagrađeni priznanjem i mogućnostima edukacije koja im omogućava da prate trendove u svojoj oblasti. Priznanje podstiče samouvjerenost i performanse. Sa druge strane, to je ono što ljudi rade iznad i preko onoga za šta su plaćeni da bi pružili najbolje što mogu. Kompenzacija je u redu, ali priznanje je svakako poklon koji pokazuje koliko je nečiji posao važan. http://www.echeat.com/essay.php?t=27506; Uploaded by impulsive on Aug 1, 2005
zaposlene prema njihovom doprinosu zadovoljstvu kupaca (Bowen i Schneider19), povećavati vlastiti doprinos uslugama (Zeithaml, Berry i Parasuraman20) i povećavati ovlaštenja zaposlenih u usluživanju kupaca. U praksi je to moguće postići kroz: podršku, ocjenu zaposlenih na bazi ponašanja i menadžerski doprinos kvalitetu usluga. Na taj način će biti osigurane prednosti i pozitivni efekti elemenata koji podrazumijevaju uključivanje ključnih grupa u kreiranje i pružanje uspješnih usluga.
Neki elementi „proizvodne linije“ mogu se primijeniti u tzv. masovnim uslugama.
Preduslovi za uspješno upravljanje ljudskim resursima u funkciji kreiranja uslužne klime zavisiće dobrim dijelom od različitih uslužnih faktora koji će omogućiti upravljanje na bazi podrške ili upravljanje na bazi kontrole, odnosno primjene “pristupa proizvodne linije” preuzetog iz proizvodnih firmi. Navedeni koncepti upravljanja u suštini se razlikuju prema osnovnoj poslovnoj strategiji koju usvajaju kao dominantnu, tipu veza koje nastoje graditi sa kupcima, kao i tipu ljudi koje angažuju za realizaciju postavljenih ciljeva, ali i okruženju u kome djeluju i tehnologiji na kojoj se cijeli pristup bazira. U tabeli 16.2. predstavljene su suštinske razlike u pristupu proizvodne linije u odnosu na pristup upravljanja na bazi podrške. Karakteristično je da se neki elementi „proizvodne linije“ mogu primijeniti u uslugama koje smo nazvali „masovnim uslugama“ u četvrtom poglavlju kad smo analizirali različite tipove usluga. Kod ovih usluga postoji: manji nivo kontakta između pružaoca i primaoca usluga, ali i mogućnost standardizacije procesa usluživanja, prije svega zahvaljujući mogućnosti da se odvoje pojedini dijelovi procesa usluživanja, te činjenici da se najčešće ne radi o uslugama visokog kontakta, odnosno o uslugama koje su usmjerene na primaoca usluga kao osobu, pa ih shodno tome ne karakteriše visok stepen rizika i neizvjesnosti u predkupovnoj fazi.
Slika 16.14. „Srce“ profesionalne uslužne strategije Izvor: http://www. ross dawsonblog.com/ Greatwork andpeoplev1. jpg
19 Schneider, B., Bowen E. D., (1992), “Personnel/Human Resources Management in the Service Sector”, u Ferris, G., Roland, K. (eds), Research on Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT, Vol. 10, str. 1-30. 20 Zeithaml, A. V., Parasuraman, A., Berry L. L., (1990), Delivering Quality Services, The Free Press, str. 115-133. Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
563
Tabela 16.2.
Pristup podrške, građenje veza, dug period održavanja kontakata, personaliziranost su elementi upravljanja na bazi podrške.
Razlike u upravljanju na bazi pristupa proizvodne linije i upravljanja na bazi podrške
Moguće situacije
Pristup proizvodne linije
Podrška menadžmenta
Osnovna poslovna strategija
Niski troškovi, visok obim
Diferenciranje, prilagođavanje, personaliziranost
Veza sa kupcima
Transakcija u kratkom vremenskom periodu
Građenje veza (odnosa), dugoročni period
Tehnologija
Rutinska, jednostavna
Nerutinska, kompleksna
Poslovno okruženje
Predvidivo, malo iznenađenja
Nepredvidivo, puno iznenađenja
Tipovi ljudi
Teorija X menadžera, zaposleni sa niskim potrebama rasta, niskim društevnim potrebama i slabim interpersonalnim vještinama
Teorija Y menadžera, zaposleni sa visokim potrebama rasta, visokim društvenim potrebama i snažnim interpersonalnim vještinama
Obzirom da većinu usluga karakterišu nedjeljivost, prisutnost kupca na mjestu usluživanja, visok nivo percipiranog rizika i čitav niz drugih aktivnosti koje djeluju u pravcu jačanja stresa među ponuđačima usluga, ovim je uslugama, logično, potreban koncept upravljanja zasnovan na podršci menadžmenta. Osnovne pretpostavke koje menadžeri moraju ispuniti da bi doprinijeli upravljanju zasnovanom na podršci zaposlenima i kreiranju uslužne klime odnose se na sljedeće21: 1) Menadžeri moraju doprinositi unapređenju kvaliteta usluga. Menadžeri koji lično doprinose kvalitetu usluga vjerovatnije će naglašavati aktivnosti koje unapređuju kvalitet. Upravljanje kvalitetom usluga za kupce (management customer service quality MCSQ) može postati menadžerska “vizija” firme. Značaj upravljanja na bazi podrške vidljiv je iz sljedeće tabele, u kojoj su prikazani efekti dobrog razumijevanja kupaca i podrške zaposlenima. Tabela 16.3.
Moguće konfiguracije kvaliteta u zavisnosti od razumijevanja kupaca i podrške osoblju Dobra podrška ljudima
Nedostatak podrške ljudima
Dobro razumijevanje kupaca
Dobro usklađeni procesi Loše usklađeni procesi
Šampioni kvaliteta Sretni amateri
Nemoguća kombinacija Nekompetentan poduzetnik
Nedostatak razumijevanja kupaca
Dobro usklađeni procesi Loše usklađeni procesi
„Inženjersko igralište“ Željezna kula
Nemoguća kombinacija Kompletna katastrofa
2) Menadžeri moraju shvatiti da podrška ima pozitivne i negativne konsekvence za kontakt osoblje i kvalitet usluga u firmi. Podržani zaposleni mogu postati frustirani u svojim nastojanjima da balansiraju tražene uloge, što može voditi povećanju konflikta uloga i imati negativne konsekvence na zaposlene i kvalitet usluga. Ako 21 Kotter, P. H., (1988), The Leadership Factor, Free Press, str. 1-33.
564
Marketing usluga
Menadžeri moraju podršku zaposlenima povezati sa sistemom ocjene i nagrađivanja zaposlenih.
cjelokupna kultura firme ne podržava zaposlene u primjeni ovlaštenja, podrška menadžmenta će vjerovatno biti kontraproduktivna. Zato se menadžeri moraju fokusirati na ocjenu rada zaposlenih zasnovanu na ponašanju, što će doprinijeti smanjivanju konflikta uloga. Organizovana obuka za zaposlene, treba da im pomogne u donošenju odluka od najboljeg interesa za firmu. 3) Menadžeri treba da povežu ponašanje sa sistemom ocjene i nagrađivanja zaposlenih u firmi. Riječ je o kategoriji usko povezanoj sa prethodnom. Dakle, osim podrške zaposlenima, menadžment mora jasno komunicirati kategorije i performanse koje će zaposlenima biti priznate i nagrađene. Ukoliko nije jasno šta se „mjeri kao rezultat“ podrška koju menaždment daje zaposlenima po principu „kupac je uvijek u pravu ili kupac je uvijek na prvom mjestu“, neće imati efekta, jer u svijesti zaposlenih takav moto neće biti povezan sa direktnim efektima nagrađivanja, koji čine značajan faktor odluke o njihovom ponašanju (slika 16.15.). 4) Moraju naći način da smanje nedefinisanost uloga, jer to ima najveći efekat na samopoštovanje i zadovoljstvo poslom među zaposlenima. Ako su zaposleni nesigurni o tome šta im je posao, njihovo povjerenje i zadovoljstvo poslom opada. Zato menadžeri moraju uložiti napor i osigurati da zaposleni potpuno razumiju zahtjeve i očekivanja koji se pred njih postavljaju. Smanjenju konflikata može doprinijeti i sposobnost menadžera da komunicira sa svojim zaposlenim. O ovome je bilo riječi u prethodnom odlomku. Menadžment može osigurati podršku zaposlenima djelujući kroz organizacione faktore ili kroz faktore vezane za odnose među zaposlenima, dakle kreirajući cjelokupno okruženje i klimu unutar organizacije (sl. 16.16.). U prvom slučaju riječ je o formalnim oblicima djelovanja, odnosno kreiranju organizacione strukture i korporativne kulture, kao i sistema kontrole koji je usmjeren na kreiranje organizacije fokusirane na kupce i njihove potrebe. U drugom slučaju naglasak je na zaposlenima, njihovim potrebama i zahtjevima, tako da se realizacija postiže više kroz neformalne dimenzije, građenje kulture, određenog tipa odnosa i raspoloženja, nego kroz formalnu strukturu i veze među pojedinim radnim mjestima i dijelovima firme. Slika 16.15. Posvećenost menadžmenta kreiranju uslužne kulture Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/1080040407001.png
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
565
Pristup podrške variraće u zavisnosti od stepena u kome će sugestije zaposlenih biti uključene, odnosno u zavisnosti od toga koliko će oni biti uključeni u posao. Različiti nivoi podrške zapravo se kreću od upravljanja orijentisanog na kontrolu do pristupa orijentisanog na uključivanje. Različiti nivoi podrške izraženi kroz Keohanovu matricu, mogu biti22: • Uključivanje sugestija zaposlenih, vrlo je blizu pristupu orijentisanom na kontrolu. Podrazumijeva podršku zaposlenima da predlažu i daju sugestije, ali uglavnom na unaprijed utvrđen formalan način. To znači da firma koristi prijedloge da bi održala postojeći pristup, ali i kreirala percepciju na strani zaposlenih da su uključeni u cjelokupni proces. Ovdje se može reći da je riječ o „igri“ između objektivne i subjektivne stvarnosti, odnosno samopercepcije na strani zaposlenih o tome da i oni učestvuju u procesu odlučivanja i činjenice da je to učešće samo formalne prirode. U ovom obliku prepoznajemo donji lijevi kvadrant na sljedećoj slici, koji se odnosi na taktički vođeno interno komuniciranje sa zaposlenima, koje se bazira na niskoj fokusiranosti i na Slika 16.16. Dvije grupe faktora kojima se može graditi podrška zaposlenima zaposlene i na kupce. Izvor: Bateson, G.J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. • Krugovi kvaliteta znače korištenje 265. manjih grupa iz različitih odjeljenja u firmi, u formi brainstorming sesija da bi se generisale dodatne sugestije. Ovo je vrlo značajno obzirom na razlike koje postoje među pojedinim odjeljenjima, o kojima smo već govorili. Zbog činjenice da upravljanje na bazi podrške zahtijeva uključivanje svih odjeljenja, a posebno onih koji su neposredno uključeni u proces upravljanja, onda ovaj nivo podrške ima mnogo veću specifičnu težinu u poređenju sa prethodno navedenim uključivanjem zaposlenih. Ovdje možemo prepoznati karakteristike gornjeg lijevog kvadranta koji podrazumijeva klasični marketinški vođen „brend aranžman“ razvijen kao Slika 16.17. Keohanova matrica upravljanja angažmanom logična posljedica snažnog razvoja Izvor: http://kevinkeohane.files.wordpress.com/2009/07/hr-mktg-engagement9. brenda i strategije brenda, koja je u jpg
22 Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, The Dryden Press, str. 259-271.
566
Marketing usluga
Krugovi kvaliteta omogućavaju uključivanje više odjeljenja u uslužnoj firmi u kreiranje prijedloga fokusiranih na kupce.
Visoko fokusiranje na zaposlene i kupce podrazumijeva integrisani angažman HR i Marketinga.
proizvodnim firmama izborila značajno mjesto i utiče na donošenje ostalih odluka u poslovanju i njihovu implementaciju. • Uključivanje u posao, nalazi se na pola puta između kontinuuma kontrola i podrška. Ovaj pristup omogućava zaposlenima da analiziraju sadržaj vlastitog posla i da definišu njegovu ulogu u firmi. Za razliku od sugestija zaposlenih, ovdje se koriste različite vještine, zaposleni imaju značajnu slobodu i dobijaju ekstenzivan feedback od menadžmenta, zaposlenih i kupaca. Ovdje prepoznajemo odrednice klasičnog HR-vođenog „angažmana zaposlenih“ koji su uključeni u sistem upravljanja zaposlenima na principu poznatom i primijenjenom u većini prozvodnih firmi, principu upravljanja ljudskim resursima, zasnovanom na angažmanu, motivisanju i nagrađivanju. • Visoka integrisanost – podrazumijeva pristup orijentisan na uključenost. U suštini cilj ovog oblika je da se osoblje obuči da upravlja samim sobom. Koriste se ekstenzivni treninzi da bi se razvile vještine za timski rad, rješavanje problema i poslovne operacije. Ova posljednja varijanta zapravo je gornja desna pozicija predstavljena na prethodnoj slici, u formi integrisanog angažmana koji uključuje HR i Marketing, odnosno činjenicu da je fokus na zaposlene visok, u nastojanju da se oni osposobe za samostalno odvijanje operacija i rješavanje problema, a nakon toga se oni fokusiraju na potrebe i želje kupaca. Upravljanje ljudskim resursima koje bazira na visokoj uključenosti, usmjereno je na razvoj i unapređenje ljudskih resursa i posmatrano sa strateškog nivoa bazira se na modelu23 koji krucijalnim smatra važnost uključivanja generalnih menadžera u širenje decentralizovane misije svim zaposlenim. Uloga zaposlenih u ispunjavanju misije je ključna, a strateška integracija i unapređenje kvaliteta su rezultati strateškog upravljanja ljudskim resursima. Iz te perspektive posmatrano, animiranje, izbor i obuka osoblja nisu dijelovi personalne aktivnosti nego korporativne strategije i doprinose marketing efektivnosti.
Način „podržavanja“ zaposlenih razlikuje se od jedne firme do druge. Svaki od oblika podržavanja ima efekte na kupce usluga (desni dio slike).
http://www.tuvox.com/blog/wp-content/uploads/2009/01/ngservice.jpg
http://www.stus.com/stus-category.php?cat=CAS&sub=CE P&name=employment+law+cases
23 Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NY Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
567
Ne postoji unaprijed gotov recept za izbor pristupa koji je potrebno primijeniti u uslužnim firmama. Kao što je rečeno u prvim poglavljima knjige, odluka će zavisiti od konkretne vrste usluga, prisutnosti uslužnih specifičnosti, karakteristika kupaca, ali i stanja na tržištu, odnosno konkurencije. Međutim, postoje signali ili znakovi koji upućuju na to da je potrebno primijeniti upravljanje zaposlenima zasnovano na podržavanju (tabela 16.4.). Tabela 16.4. Faktori koji doprinose strategiji podržavanja zaposlenih Poslovna strategija je bazirana na konkurentskim prednostima i nuđenju, personalizovane, prilagođene usluge U zavisnosti od nivoa faktora koji doprinose strategiji podržavanja uslužna firma treba donijeti odluku o izboru konkretnog oblika upravljanja ljudskim resursima.
Pristup kupcima bazira na razvijanju odnosa, a ne na kratkoročnim transakcijama Organizacija koristi tehnologije koje su kompleksne i nerutinske Poslovno okruženje je nepredvidivo i treba očekivati iznenađenja Menadžeri su skloni da omoguće zaposlenima da nezavisno rade, za dobrobit i organizacije i kupaca Zaposleni imaju snažnu potrebu da razvijaju i produbljuju svoje vještine u radnom okruženju, motivisani su na timski rad i imaju dobre interpersonalne i grupne vještine Izvor: prema Bowen, E. D., Lawler, E. E.III, (1992), “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When”, Sloan Management Review, Spring 32, str. 329.
Upravljanje zasnovano na podržavanju uticaće na smanjenje troškova „popravljanja“ loše pruženih usluga, te unaprijediti kvalitet usluga.
Prednosti upravljanja zasnovanog na podržavanju zaposlenih prije svega su vezane za činjenicu da će u ovom slučaju osoblje biti više fokusirano na kupce i mnogo brže u reagovanju na zahtjeve kupaca. Nastojaće da prilagode uslugu zahtjevima kupaca i da na pozitivan način reaguju kad su u pitanju pritužbe kupaca. Osim toga bolje će se osjećati i kad su u pitanju njihovi vlastiti poslovi, što će se takođe odraziti na odnose sa kupcima. Ovakvo osoblje biće prijateljski raspoloženo i više empatično prema kupcima. Sve ovo će uticati na smanjenje troškova „popravljanja“ loše pruženih usluga, te unaprijediti kvalitet usluga. Druga strana medalje, odnosno troškovi podrške odnose se prije svega na povećanje troškova organizacije, troškova privlačenja i odabira adekvatnog osoblja. Kako je podržano osoblje spremno da prilagodi usluge zahtjevima kupaca, to će uticati na razlike u dužini svakog uslužnog susreta, zavisno od zaposlenih, a proces pružanja usluga biće sporiji. Stoga je izuzetno značajno postići odgovarajuću ravnotežu između podrške zaposlenima i kontrole troškova procesa usluživanja.
Uslužnim firmama više odgovaraju lideri nego menadžeri.
568
Uspjeh upravljanja na bazi podrške značajnim dijelom će biti determinisan upravo sposobnošću menadžera, odnosno lidera. Mada ovdje konstantno koristimo termin menadžment i menadžeri, u uslužnim firmama je mnogo bolje govoriti o lideru koji je ključni nosilac građenja pokretačke snage i klime u firmi. Iako je vodeća pozicija u firmi rezervisana i za menadžere i za lidere, postoje ipak značajne razlike u osobinama i vještinama koje moraju imati kako bi uspjeli u ostvarivanju svojih funkcija (tabela 16.5.).
Marketing usluga
Tabela 16.5.
Zahtjevi za efektivno vodstvo ili menadžment u kompleksnim poslovima
Lideri
Menadžeri
I Industrijska i organizacijska znanja Široka znanja o industriji (tržište, konkurencija, proizvodi, tehnologija) Široka znanja o firmi (ključni igrači i šta ih čini prihvatljivim, kultura, istorija, sistemi)
I Znanje o disciplinama modernog menadžmenta: tehnike planiranja, organizovanja, budžetiranja, kontrole, kadrovske politike ...
II Odnosi u firmi i industriji Širok set solidnih odnosa u firmi i industriji
II Odnosi u firmi i industriji Formalni autoritet nad ljudima koje treba koordinirati
III Reputacija i preporuke Izvanredna reputacija i kvalitetne preporuke u širokom setu aktivnosti
III Reputacija i preporuke Nije neophodno prethodno iskustvo
IV Sposobnosti i vještine Interesantne umne sposobnosti (umjereno snažne analitičke sposobnosti, dobra procjena)
IV Sposobnosti i vještine Minimum analitičkih sposobnosti, memorije i procjenjivanja
V Personalne vrijednosti Visok integritet (široke vrijednosti za sve ljude i grupe)
V Personalne vrijednosti Visok integritet ličnosti, ali u manjoj mjeri nego kod lidera
VI Motivacija Visok nivo energije Snažno vodstvo (moć, i ostvarenje potrebe)
VI Motivacija Visok nivo energije Mogućnost kontrole
Izvor: Kotter, P. H., (1988), The Leadership Factor, Free Press, str. 30.
Lideri potrebni uslužnim firmama su oni skloni korištenju teorije Y u motivaciji osoblja, dakle pretpostavci da samousmjerenje i samokontrola značajno doprinose ostvarivanju ciljeva. Oni polaze od pretpostavke da će predanost osoblja zavisiti od percipirane buduće nagrade i spremnosti da preuzmu odgovornost u cilju ostvarivanja određenih ciljeva.
Liderstvo će se dalje razvijati pod značajnim uticajem upravljanja na bazi podrške.
U praksi se često sreće dilema o ne/spojivosti liderstva i podrške. Podrška je definisana kao veća autonomija i stepen slobode, sloboda odlučivanja i akcije na strani zaposlenih. Logično pitanje koje se nameće je da li su menadžeri u ovom slučaju suvišni? Naravno da je odgovor negativan, ali će povjerenje između zaposlenih i nadležnih osigurati i očuvati ulogu supervizora ili menadžera. Takođe je za očekivati da će se oblici liderstva dalje razvijati i to pod značajnim uticajem upravljanja na bazi podrške. Kao posljedica odnosa menadžmenta prema zaposlenim moguće je identifikovati četiri arhetipa odgovora na otpuštanje i smanjenje broja zaposlenih. Zaposleni koji imaju malo povjerenja u menadžere i koji ne osjećaju podršku menadžmenta ponašaće se plašljivo, napuštajući posao zbog brige i osjećaja bespomoćnosti. Oni koji imaju visok stepen povjerenja u menadžment, ali ne i podršku menadžmenta, nastaviće Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
569
Slika 16.18. Vrste odgovora zaposlenih na smanjenje aktivnosti Izvor: http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/2009/03/downsizing-440-489.jpg
učtivo obavljati sve što im se naloži, ali bez pokazivanja ikakve samoinicijative. Ako zaposleni imaju visok nivo podrške, ali malo povjerenja u menadžment biće cinični, ljuti ili reagovaće odmazdom. Očigledno je da samo zaposleni koji imaju povjerenje u menadžment i podršku menadžmenta pokazuju tzv. odgovor nade, odnosno željeni odgovor, zasnovan na optimizmu i spremnosti na rješavanje problema. Ipak, polazeći od ljudske prirode, smatramo da je za analizu i upravljanje ljudskim resursima još prihvatljivija motivacijska teorija očekivanja Victora H. Vroom-a24 koja bazira na pretpostavci da će pojedinci biti različito motivisani u zavisnosti od situacije i da to zavisi od njihovog uvjerenja, te mogućnosti da uoče svoj doprinos ostvarenju ciljeva. Obje ove dimenzije jako su bliske poziciji i odgovornosti zaposlenih u procesu pružanja usluga i stoga omogućavaju sagledavanje pokretačkih motivacijskih snaga. Iz prezentiranog je jasno da uloga osoblja često može biti presudna za rezultate i uspjeh uslužnog procesa. O tome će još biti riječi u poglavlju koje obrađuje Procese kao element marketing miksa usluga.
24 Wroom, H. V., (1964.), Work and Motivation, John Wiley & Sons, New York, str. 223-312.
570
Marketing usluga
Slučaj
Uloga zaposlenih u realizaciji promotivnih obećanja
Koliko su bezuslovne vaše garancije? Chirstopher Hart priča svoju storiju o incidentu u hotelu dobro poznatog lanca u ljeto 1997., u društvu svoje dvoje rođaka. Jeff i Roxy Hart bili su pri kraju produženog weekend odmora. Trebalo im je pristupačno mjesto za noćenje. Bilo je kasno poslije podne i imali su let rano ujutro sljedećeg dana. Jeff je telefonirao u Hampton Inn i utvrdio da nema slobodnih soba u toj oblasti. Onda je telefonirao _____________Inn, koji je imao slobodne sobe po cijeni od 62$ za jedno. Pronašli smo hotel (rekao je Chris), i odmah uočili veliki banner okačen s vrha znaka, na kome su oglašavali „Sobe za 55,95$, uključujući doručak.“ Ušli smo unutra. Nakon što smo dali službeniku na recepciji osnovne informacije, Jeff-u je saopšteno da će soba biti 69$. „Ali agent koji nam je rezervisao sobu rekao je da je cijena 62$. U čemu je stvar? I, usput, šta je sa cijenom koja je na oglasu na vašem znaku, 55,95$? Mogu li dobiti sobu po toj cijeni?“ „Oh,“ odgovorio je službenik na recepciji. „To je bila specijalna promocija za proljeće. Sada je gotova.“ (Bio je kraj juna.) Jeff je odgovorio, „Ali, još uvijek oglašavate tu cijenu. To je nelegalno, oglašavati jednu cijenu i naplaćivati po drugoj.“ „Dozvolite da pozovem menadžera,“ stigao je nervozan odgovor. Uskoro se pojavio menadžer. Usred konverzacije u kojoj je Jeff raspravljajući naglašavo iste elemente koje je iznio šalterskom službeniku, Chris je ubacio, „Usput, kako sam shvatio nudite garanciju zadovoljstva. Je li tako?“ „Ne za sobe od 55,95$,“ stigao je odgovor od menadžera. „Pa, kakve su to sobe?“ „Samo dobre sobe.“ „To znači da imate loše sobe?“ „Pa, imamo neke sobe koje nisu renovirane. To su sobe koje prodajemo za 55,95$. Ali rasprodali smo ih za noćas.“ „Chris je rekao, „Pa, Jeff, bolje ti je da uzmeš jednu od skupljih soba, jer nisam siguran kako ćeš sutra biti zadovoljan.“
Izvor: http_//www.cartoonstock.com
Menadžer je brzo dodao, „Da li sam spomenuo da se garancije ne primjenjuju za weekend?“ „Ne,“ zarežao je Jeff, koji je radio 15 godina na istraživanjima cost-benefit analiza i studijama žalbi za U.S. Vladu, „i to je protivzakonito takođe!“ „Sačekajte trenutak,“ rekao je menadžer, sa izrazom na licu kao da mu je upravo nešto palo na pamet. „Samo da nešto vidim.“ Zabio je glavu u kompjuter, lupkajući luđački po tastaturi, stvarajući predstavu da radi vrlo važan posao. Nakon izvjesnog vremena, podigao je glavu, sada sa velikim osmijehom. „Jedan od gostiju koji je u prvom trenutku rezervisao sobu po 55,95$, otkazao je i uzeo skuplju sobu, ali to nije bilo uneseno u računar. Mogao bih vam dati tu sobu – ali ne mogu garantovati da ćete biti zadovoljni.“ „Uzećemo je,“ rekao je Roxy, iscrpljen. Izvor: Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 146. Pitanja: 1) Šta smatrate ključnim uzrokom nesporazuma koji je opisan u prethodnom slučaju? 2) Ko snosi najveću odgovornost za nesporazum koji se pojavio između gosta i osoblja, odnosno menadžmenta hotela? 3) Diskutujte osjećaj i probleme/konflikte koji se nakon ovakvog dijaloga mogu pojaviti među zaposlenima? 4) Kako biste riješili problem i šta biste uradili da se ovako nešto ne ponovi?
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
571
Rezime
Osoblje, odnosno zaposleni u procesu pružanja usluga, mogu se okarakterisati najznačajnijim elementom marketing miksa usluga, posebno kad je riječ o uslugama visokog kontakta. Značaj i doprinos zaposlenih direktno je proporacionalan vremenu koje provedu sa kupcima, te učešću sredstava namijenjenih za njihove plate, u ukupnim troškovima pružanja usluga. Upravo zbog uloge koju osoblje ima u procesu pružanja usluga, uslužne firme često se odlučuju za diferenciranje ponude upravo na bazi osoblja, posebno kod onih vrsta usluga kod kojih je posjedovanje opreme namijenjene za pružanje usluga uobičajeno među konkurentima. U zavisnosti od pozicije u odnosu na marketing odjeljenje i operativno odjeljenje, s jedne, i intenzitet kontakta sa kupcima, sa druge strane, razlikujemo četiri vrste osoblja: kontakt osoblje, osoblje koje pruža usluge, uticajne i izolirane. Za svaku od navedenih grupa karakteristično je da u različitoj mjeri doprinosi realizaciji uslužne interakcije, ali i da zahtijeva specifične vještine i način upravljanja da bi se ostvario maksimum koji može pružiti u realizaciji uloge koju ima. Ipak za sve vrste osoblja izuzetno je važno da su upoznate sa marketing strategijom uslužne firme, kao i sa vlastitom ulogom u realizaciji postavljenih ciljeva. U zavisnosti od stepena marketinške kontrole i uloge koju imaju, ove će grupe biti nosioci ključnih uloga koje su im namijenjene: uslužne i informativne. U nastojanju da realizuju svoju ulogu zaposleni su vrlo često pod uticajem faktora koji mogu uticati na povećanje stresa na poslu, kao što su emocionalni rad, sukob uloga, nejasnost uloga ili preopterećenost. Ovi faktori vode tzv. „sagorijevanju“ na poslu, što negativno utiče na zadovoljstvo poslom, performanse u zadacima i, konačno, uzrokuje spremnost da se napusti firma. Obzirom da istraživanja pokazuju visoku uzajamnu korelaciju između zadovoljstva zaposlenih i kupaca, te činjenice da spremnost zaposlenih da ostanu u firmi, vodi lojalnosti kupaca, izuzetno značajno je osigurati odgovarajući sistem upravljanja zaposlenim zasnovan na podršci koja se osigurava prije svega zaposlenima na prvoj liniji. Samo tako moguće je ostvariti osnovne pretpostavke za realizaciju jedinstva marketing i operativnog sistema.
Ključni termini
dimenzije uslužnog sistema doprinos organizaciji elementi koji aktiviraju stres emocionalni rad faktori vezani za zaposlene izolirani koncept koristi konflikt organizacije i klijenta konflikt osobe i uloge 572
Marketing usluga
organizacioni faktori osoblje koje opslužuje kupce osoblje prve linije part-time marketer performanse posla performanse produktivnosti podčinjeni preopterećenost pristup podrške
konflikt među klijentima konflikt uloga kontakt osoblje kontrola inputa kontrola outputa kontrola procesa krugovi kvaliteta lideri lojalnost kupaca menadžeri namjera napuštanja nivo fluktuacije kupaca nivo fluktuacije zaposlenih nejasnost uloga
pristup proizvodne linije profesionalci „sagorijevanje“ sistem usluživanja teorijski model aktivnosti troškovi podrške uključivanje sugestija zaposlenih uključivanje u posao uslužni kontekst uslužni nivo uslužni susret uticajni visoka integrisanost zadovoljstvo poslom
Pitanja za diskusiju
1) Objasnite faktore koji utiču na značaj osoblja u uslužnim firmama. 2) Osoblje prve linije u uslužnim firmama mora obaviti dvije ključne funkcije. Opišite ih i obrazložite uzroke problema koji se mogu pojaviti u realizaciji ovih uloga. 3) Koje ključne vrste zaposlenih susrećemo u uslužnim firmama, i u čemu se ispoljava njihova uloga? 4) U procesu usluživanja i upravljanja osobljem prve linije mogu se pojaviti različiti tipovi konflikta – opišite ih i obrazložite njihove uzroke. 5) Opišite dvije grupe faktora kojima menadžment može osigurati podršku zaposlenima. 6) „Uvežite“ elemente Keohanove matrice upravljanja angažmanom zaposlenih, sa nivoom uključivanja zaposlenih i odnosom menadžmenta i zaposlenih. 7) Objasnite uticaj faktora koji aktiviraju stres i izazivaju problem „sagorijevanja“ na poslu, kao i posljedice koje to ima za zaposlene i za firmu? Izvori
Anderson, K., Kerr, C., (2002), Customer Relationship Management, McGraw-Hill Ashforth, B. E., Humphrey, R. H., (1993), „Emotional Labor in Service Roles: The Influence of Identity“, Academy of Management Review, Vol. 18, no.1, str. 88-115. Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 268. Bateson, J., (1989), Managing Services Marketing, Dryden Press, Chicago, IL Bateson, J., (1995), Managing Services Marketing The Dryden Press
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
573
Bateson, J., (1989),“Perceived Control and the Service Encounter”, u Bateson, J. (eds), Managing Services Marketing, The Dryden Press, Chicago, Ilinois Bowen, D. E., Schneider, B., (1985), „Boundary-spanning Role Emplyees and the Service Encounter: Some Guidelines for Management and Research“, u Czepiel, J. A., Solomon, M. R., Surprenant, C. F. (eds), The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses, Lexington Books, Toronto, str. 127-147. Bowen, D. E., Lawler, E. E. III, (1992) “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How and When”, Sloan Management Review, Spring, str. 32-329. Clemens, M., Mollenkopf, D., Burn, D., (2001), “An Investigation of Marketing Problems Across Service Typologies”, Journal of Services Marketing, Vol. 1 Grönroos, C., (2000), Services Management and Marketing, Wiley and Sons. Ltd. Haltier, D. M., Ferrell O. C., The Management of Customer-Contact Service Employees: An Empirical Investigation”, Journal of Marketing, October, 1996. Volume 60, No.4, str. 52-70. Heskett, L. J., Sasser, W. E. J., Hart, W. L, Christopher, (1990), Service Breakthroughs, The Free Press, New York Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill Judd, C. V., (2003), Achieving a Customer Orientation Using “People-Power”, the 5thP“, European Journal of Marketing, Vol. 37, No. 10, str. 1301-1313. Kotter, P. J., (1988), The Leadership Factor, Free Press Lovelock, C., (1990), “Managing Interactions Between Operations and Marketing and Their Impact on Customers” u Bowen et al. Service Management Effectiveness, San Francisco: Jossey Bass Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Palmer, A., Cole C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Payne, A., (1993), Essentials of Service Marketing, Prentice Hall Rafiq, M., Ahmed, P. K., (2000), “Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension”, The Journal of Services Marketing, Vol. 14 No.6, str. 449-462. Reichheld, F. F., (1998), “Loyalty and the Renaissance of Marketing” u Payne, A. at all, ed., (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann Schneider, B., (1980), “The Service Organization: Climate is Crucial”, u Payne, A. at all (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage, Butterworth Heinemann Schneider, B., Bowen, E. D., (1992), “Personnel/Human Resources Management in the Service Sector”, u Ferris, G., Roland, K. (eds), Research on Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT, Vol. 10, str. 1-30. Schneider, B., Bowen, E. D., (1995), Winning the Service Game, Boston, Harvard Business School Press Schneider, B., (1995), “The Service Organization: Climate is Crucial”, u Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H. (eds), (1998), Relationship Marketing for Competitive Advantage: Winning and Keeping Customers, Butterworth-Heinemann, Oxford, str. 97-113.
574
Marketing usluga
Singh, J., Goolsby, J. R., Rhoads, G. K., (1994), “Behavioral and Psychological Consequences of Boundary Spanning Burnout for Customer Service Representatives”, Journal of Marketing Research, Vol. 31, November, str. 558-569. Zeithaml, A. V., Parasuraman, A., Berry L. L., (1990), Delivering Quality Services, The Free Press
Poglavlje 16
Ljudi - peti elemenat marketing miksa
575
Poglavlje
17
Fizičko okruženje
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
576
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Dimenzije i elemente fizičkog okruženja „Stratešku“ ulogu fizičkog okruženja Koncept holističkog okruženja Tipove reakcija zaposlenih i kupaca na uslužni ambijent Specifične taktike za kreiranje uslužnog okruženja
F
izičko okruženje predstavlja fizičke aspekte i dimenzije uslužnog susreta. Teoretičari i praktičari često ga nazivaju i pojavnim oblicima ili ambijentom usluživanja, a sve više autora ga izdvaja u poseban element marketing programa. Naravno, još uvijek postoje zagovornici ideje da su fizičko okruženja, kao i procesi (a po nekima čak i ljudi) sastavni dio usluga, odnosno uslužne ponude. Svoje stanovište, oni zasnivaju na činjenici da korisnici usluga visokog kontakta u procesu usluživanja dolaze u direktan kontakt sa uslužnom firmom, okruženjem u kome se usluge pružaju i pružaocima usluga, te da proces nije moguće realizovati izvan uslužnog enterijera. Kao posljedica ove činejnice rezultat i procjena uslužnog procesa, i outputa, uključuju i ocjenu, odnosno percepciju fizičog okruženja.
Fizičko okruženje je jedan od dva vidljiva atributa koje korisnici usluga ocjenjuju u predkupovnoj fazi u cilju donošenja odluke o kupovini usluga i izboru uslužnog ponuđača.
Fizičko okruženje mnogo rjeđe uzrokuje probleme među kupcima u poređenju sa procesima ili zaposleima.
Uprkos činjenici da se dio navedenih argumenata može prihvatiti, treba naglasiti da je ova dimenzija uslužne ponude drugačije prirode u poređenju sa uslužnim procesom ili ljudima (pružaocima usluga), kao dodatnim elementima marketing miksa uslužnih firmi. Fizičko okruženje predstavlja relativno fiksnu dimenziju jer, nakon kreiranja, izvjesno vrijeme zadržava nepromijenjene karakteristike. Osim toga, radi se o jednom od dva vidljiva atributa koji korisnicima usluga služe u predkupovnoj fazi za odluku o izboru usluge i uslužnog ponuđača, među konkurentskim alternativama. Kao takvo, fizičko okruženje, ima drugačiji uticaj na formiranje prethodnih očekivanja na strani kupaca usluga. Za promjenu fizičkog okruženja potreban je određeni vremenski period, a skoro ga je nemoguće promijeniti tokom procesa usluživanja, tako da se radi o kvazi stabilnom elementu marketing miksa. Dakle, moguće je uticati na fizičko okruženje, ali su posljedice intervencije prisutne na srednji ili dugi rok, slično kao što smo imali slučaj kod distribucije. Nemoguće je osjetiti efekte odluke o promjenama u kratkom roku, kao što je slučaj sa cijenama ili sa odlukama u oblasti promocije, pa čak i promjenama u procesima usluživanja ili reakcijama zaposlenih. Konačno, radi se o elementu marketing miksa koji uslužna firma može mnogo jednostavnije držati pod kontrolom u poređenju sa osobljem i kupcima, kao dimenzijama uslužnog susreta, ili pak u poređenju sa procesima u kojima učestvuje veliki broj korisnika usluga. Rijetko se desi da fizičko okruženje proizvede problem u uslužnom procesu, kao što je to uobičajeno za procedure kojima kupci nisu zadovoljni (kao sinonim za proces) ili zaposlene, odnosno druge učesnike u procesu usluživanja, čije ponašanje može iritirati primaoce usluga. Oba navedena elementa, procesi i ljudi često su uzrok negaPoglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
577
Uslužne firme koriste dimenzije fizičkog okruženja da bi kod potencijalnih i aktuelnih korisnika formirale različite tipove raspoloženja.
www.marketing
tivnih reakcija korisnika usluga u samom procesu usluživanja, dok se korisnici rijetko žale na raspored šaltera, boju zidova i slično, čak i onda kad navedeni elementi kod njih formiraju negativno raspoloženje ili kad ih ocjenjuju negativno. Nasuprot tome, istraživanja pokazuju da uslužne firme koriste različite dimenzije fizičkog okruženja, da bi kod potencijalnih i aktuelnih korisnika formirale različite tipove raspoloženja, pojačali želju za ostankom u uslužnom prostoru ili želju da koristi usluge u većem obimu. Iz svega navedenog proizilazi opravdanost odluke da se dimenzije fizičkog okruženja – fizički/uslužni ambijent, kako se ovaj element sve češće naziva – izdvoje u poseban element koji se kreira na drugačiji način, ima različite efekte i kojim se mora upravljati u skladu sa karakteristikama koje su iznesene.
E-commerce će zamijeniti maloprodajno okruženje
Personalni kompjuteri i Internet počeli su da mijenjaju način na koji ljudi kupuju. Od pregledanja kataloga i kupovine putem pošte ili telefonom, ljudi su počeli da kupuju u virtualnom prostoru različite proizvode i usluge. Forrester Research predviđa da će online prihodi Sjedinjenih država nastaviti da rastu ubrzanim tempom. Firma kaže da su kupci privučeni u virtualne radnje pod uticajem četiri faktora, poredana po značaju: pogodnost, jednostavnost istraživanja (prikupljanje informacija i traganje za željenim artiklima ili uslugama), atraktivnije cijene i širi izbor. Uživanje 24časovne usluge sa promptnom isporukom, posebno je značajno za kupce kojima poslovni život ostavlja malo vremena za kupovinu. Tradicionalni maloprodavci moraće čvršće odgovoriti konkurenciji Interneta i telefonski i kataloški bazirane maloprodaje. Jedna kompanija, software i kompjuterski maloprodavac Egghead Inc., odlučila je da izbaci fizičku maloprodaju. Zatvorili su svojih 80
prodavnica širom Sjedinjenih država, otpustili 800 do 1000 zaposlenih i okrenuli se u cijelosti prodaji preko Interneta. Drugi maloprodavci, kao što je gigantski knjižarski lanac Barnes and Noble, razvio je snažno Internet prisustvo da bi kompletirao svoje klasične knjižare i napore da nadmaše konkurenciju virtualnih maloprodavaca kao što je Amazon.com, koji tvrdi da je najveća knjižara na Zemlji, iako nema prodavnica. Web stranice postaju sve sofisticiranije ali i jednostavnije za korištenje. Često simuliraju usluge dobro informisanog prodajnog asistenta u usmjeravanju kupca prema proizvodima koji ih vjerovatno interesuju. Dodatna pretraživanja su druga korisna usluga na mnogim stranicama, rangirana od traganja za knjigama pojedinih autora koje su trenutno raspoložive do pronalaženja rasporeda letenja između dva grada na određeni datum. Izvor: Vincente, P. J., (1998), „E-Commerce Shapes U.S. Retal Landscape,“ Yahoo News – Reuters, 5 February
17.1. Elementi fizičkog okruženja Fizičko okruženje, odnosno fizički ambijent podrazumijeva dimenzije vezane za vanjski i unutrašnji izgled prostora u kome se uslužni susret odvija, ali i različite kategorije u zavisnosti od toga da li su dimenzije o kojima govorimo esencijalni elementi procesa usluživanja ili samo sredstvo „materijalizacije“, odnosno dokazivanja prava na korištenje usluge. Elementi fizičkog okruženja koji se koriste u uslužnim firmama su eksterijer, enterijer i ostala prateća sredstva „opipljivosti“.
U prvom slučaju govorimo o sljedećim elementima1: • Eksterijer uslužne firme, dakle vanjski izgled prilaza, mogućnosti i organizacija parkinga, prostor oko zgrade i sl. Tipične dimenzije koje su često predmet upo1 Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 212-213.
578
Marketing usluga
Enterijer, odnosno unutrašnje uređenje koristi se za povećanje operativne efikasnosti ili zadovoljstva potrošača.
ređivanja odnose se na: udaljenost od centra ili dijela grada u kome korisnik živi, postojanje i veličina parkinga, mogućnost prilaza automobilom, ili postojanje javnog prevoza, izlaz i ulaz u objekat, vidljivost sa glavnih saobraćajnica i slično. • Enterijer, dakle unutrašnje uređenje koristi se za povećanje operativne efikasnosti ili zadovoljstva potrošača. U slučaju enterijera, korisnici reaguju na unutrašnje uređenje prostora, rješenja koja omogućavaju jednostavno završavanje posla ili prostor koji je uređen tako da je proces „ponižavajući“ za korisnike – poput šaltera koji su smješteni tako da korisnici moraju stajati u vrlo neugodnom položaju da bi „kroz otvor“ mogli saopštiti zaposlenima šta zapravo žele, te konačno do toga da li je proces čekanja ugodan ili ne.
Slika 17.1. Tri različite varijante i visine šaltera: niski šalter uz rješenje za kupca – gore lijevo, niski šalter u banci koja ne vodi računa o klijentima, i visoki šalter u banci koji je prilagođen klijentima, a od zaposlenih traži da se približe kupcu. Naravno gornji desni je sa prostora Bosne i Hercegovine Izvor: http://cache1.asset-cache.net/xc/3006063. jpg?v=1&c=IWSAsset&k=2&d=77BFBA49EF878921F7C3FC3F69D929FD3D6E8E24F8AD 364CE047514DE40010AF6A53F253A5196D835 732FE9FFAE3DA8A
Oprema i uslužni prostor šalju poruku koliko se uslužni ponuđač brine za kupce.
• Ostala prateća sredstava i “opipljivosti” – brošure, poslovne kartice, poslovna korespondencija, izvještaji..., dakle elementi vizuelnog identiteta, koje smo objasnili u komunikacijskom miksu kao elementu marketinga. Ako se elementi fizičkog okruženja posmatraju u zavisnosti od njihove uloge u kreiranju uslužne ponude onda možemo govoriti o esencijalnim elementima i perifernim elementima. Pripadnost jednoj ili drugoj grupi odrediće način na koji uslužna firma može koristiti fizičko okruženje u kreiranju apela na kupce, odnosno u upravljanju uslužnim susretom. Esencijalni elementi predstavljaju elemente koji su integralni dio uslužne ponude i uključuju, na primjer, opremu koju koriste rekreacioni centri za pružanje svojih usluga, ili display-e, odnosno mogućnost elektronskog pretraživanja uz izložbu u muzejima, što posjetiocima pojednostavljuje obilazak postavki, odnosno omogućava Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
579
Esencijalni elementi fizičkog okruženja su integralni dio uslužne ponude.
Kvalitet i standard esencijalnih elemenata imaće glavni uticaj na odluku o kupovini koju korisnik donosi.
Periferni elementi fizičkog okruženja ili „dokazi“ nisu garancija da će usluga stvarno biti pružena.
Uloga perifernih elemenata, osim materijalizacije (dokaza) može biti i obogaćivanje osnovne usluge.
im da nauče više o predmetima, okruženju i vremenu u kome su nastali. Ovaj tip „fizičkih dokaza“ ne postaje vlasništvo kupaca, niti se prenosi na njih. Izuzetak čine usluge iznajmljivanja ili lizinga. U prvom slučaju se privremeno prenosi pravo korištenja i raspolaganja iznajmljenim automobilom, kada korisnici usluga u određenom vremenskom periodu raspolažu iznajmljenim vozilom, i odgovaraju za štete koje nastanu nesavjesnim djelovanjem. U drugom slučaju korisnik koristi automobil ili opremu, i postepeno otplaćuje dugovanje lizing kući, ali čak ni ovdje nije vlasnik predmeta lizinga dok ne isplati ukupnu sumu dugovanja. U svakom slučaju, kvalitet i standard esencijalnih elemenata imaće najveći uticaj na odluku o korištenju usluga, koju korisnik donosi poredeći različite konkurentske alternative. Periferni elementi ili „dokazi“ koji na strani kupaca utiču na percepciju usluga, vezani su za različite elemente koji su neka vrsta materijalizacije usluga. Tipičan primjer ove vrste su avionske ili autobuske karte (ili bilo koja druga vrsta ulaznica koje korisnici kupuju da bi prisustvovali određenom događaju: pozorišnoj predstavi, koncertu i slično). Dakle, u ovom slučaju potencijalni korisnici postaju vlasnici avio ili drugih karata, ali sama usluga se ne pojavljuje ukoliko avio kompanija, ili pozorišna kuća ne osiguraju pretpostavke za realizaciju avio letova, ili za performans, odnosno predstavu koja je najavljena. O tome najbolje svjedoče problemi sa kojima se suočavaju putnici na prebukiranim aerodromima u periodu vremenskih nepogoda koje utiču na blokadu aerodroma, ili potencijalni posjetioci koncerta ili nogometne utakmice, koji pokušaju ući na stadion sa falsifikovanim kartama, a posebno oni koji posjeduju karte za koncert koji se ne održi.2 U posljednjem slučaju, „fizički dokaz“ da korisnik može koristiti uslugu postoji, ali pretpostavke za njeno korištenje nisu osigurane. Dakle ovaj tip „fizičkih dokaza – perifernih elemenata“ uključuje elemente koji potvrđuju uslugu, kao što je navedeno u prethodnim primjerima, ali takođe i one elemente koji su komplementarni samim uslugama. To znači da usluge mogu biti pružene bez postojanja ovih elemenata ali se oni koriste za pojačavanje organizacijskog identiteta i mogu pomoći da iskustvo kupaca bude pozitivno. Primjeri ove vrste perifernih elemenata čine novine ili časopisi za putnike u avionu, besplatno vino uz obrok na račun restorana, za određene grupe korisnika; higijenska sredstva, cvijeće ili čokoladice u hotelskim sobama. Odsustvo bilo kog od navedenih elemenata neće spriječiti da se usluga pruži, ali njihovo prisustvo služi da se pojača pozitivno iskustvo na strani korisnika. Obje vrste elemenata fizičkog okruženja, zajedno sa ostalim elementima marketing miksa usluga, posebno sa promocijom i ljudima, kreiraju utisak na strani kupaca i potencijalnih kupaca. Oni takođe pomažu da se usluge učine opipljivijim, jer se mogu povezati sa jasnim slikama u svijesti kupaca, bojama, imenima, sloganima i slično. Tako će priručnik koji izdaje Auto moto društvo BiH i članska karta o članstvu u organizaciji, biti fizički podsjetnici usluga koje organizacija pruža. Sedmična izdanja televizijskog programa koja štampaju dnevni i sedmični listovi, sadrže različite tekstove i članke vezane za ocjenu kvaliteta programa ili novosti u svijetu muzike i filma, ali i sedmični program na svim TV stanicama dostupnim na području BiH, 2 2005. godine u Sarajevu su rasprodate karte za koncert Luciana Pavarotija koji je više puta odgađan i nikad nije održan. Novac za kupljene karte nikad nije vraćen.
580
Marketing usluga
odnosno neke druge države (zavisno od novina ili časopisa). Ovi elementi zapravo pojačavaju predstavu o kvaliteti usluga kad su u funkciji korisnika svakodnevno, dok se esencijalni dokazi – kvalitet prenosa programa (kao sinonim za kvalitet) usluge, nezavisno od ovih perifernih elemenata, regulišu od strane uslužne firme.
Fizičko okruženje: pojavni oblik opipljivih aspekata usluga, fizički enterijer, uređenost, dio su elemenata kvaliteta usluga koje korisnici procjenjuju.
Značaj fizičkog okruženja proizilazi posebno iz činjenice da elementi fizičkog okruženja, u različitim oblicima, pomažu potencijalnim kupcima ili korisnicima da ocijene uslužnu ponudu. Kao što smo već spominjali, sam koncept kvaliteta usluga vrlo je teško definisati, a ocjena kvaliteta usluga je uvijek subjektivna. To znači da korisnici uvijek procjenjuju različite elemente usluge (proces i output), ali i sve ono što im je u samom uslužnom procesu vidljivo (zaposlene, proces i fizički enterijer). Kao posljedica toga, svi ovi elementi utiču na nivo percipiranog kvaliteta i, shodno tome, na zadovoljstvo korisnika. Tako se u procjeni kvaliteta usluga procjenjuju sljedeći elementi: a) osoblje: kredibilitet, profesionalizam, efikasnost, ljubaznost, pristupačnost, pojavne karakteristike, komunikacijske vještine; b) procesi: pridržavanje ugovorenog rasporeda, tačnost, efikasnost, međuzavisnost; c) fizičko okruženje: pojavni oblik opipljivih aspekata usluga, fizički enterijer, uređenost. Relativni značaj kupčeve percepcije esencijalnih i perifernih elemenata fizičkog okruženja u ocjeni kvaliteta usluga zavisiće od značaja procesa pružanja usluga. Ukoliko su kupci aktivni učesnici uslužnog procesa – tzv. kopružaoci usluga3, onda će navedene dimenzije biti od većeg značaja.
Slika 17.2. Percepcija koju kupac stiče o kompaniji pod izuzetnim je uticajem okruženja u kome se posao obavlja, odnosno prostora u kome zaposleni uslužne firme obavljaju svoje svakodnevne aktivnosti. Izvor: http://infranetlab.org/blog/wp-content/uploads/2008/08/08_04_18_cubicle_playtime.jpg
Značaj fizičkog okruženja direktno je proporcionalan intenzitetu interakcije između kupca i pružaoca usluga za vrijeme uslužnog susreta.
Značaj i uloga fizičkog ambijenta variraće zavisno od prirode uslužne aktivnosti i potrebe da uslužni klijent boravi za vrijeme uslužnog susreta u “tvornici”, odnosno u fizičkom okruženju uslužnog procesa. Ukoliko postoji snažna interakcija između kupca i pružaoca usluga za vrijeme uslužnog susreta, utoliko je veća važnost fizičkog okruženja koje je sastavni dio “uslužne tvornice”. Kako kupac provodi određeno vrijeme u uslužnoj firmi, okruženje direktno utiče na njegova vjerovanja, emocije i psihološki stav, a preko tih dimenzija, na njegovo ponašanje i spremnost da produži interakciju ili da je prekine. Sa druge strane, fizičko okruženje ima izuzetno značajnu ulogu u predkupovnoj fazi, jer je riječ o vidljivom atributu koji korisnici koriste za procjenu uslužne ponude. 3 Grönroos C., (2000), Services Marketing and Management, John Willey and Sons, str. 45-50. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
581
Kao takav može doprinijeti smanjenju percipiranog rizika, te indirektno i jačanju druge vidljive dimenzije – imidža, odnosno brenda firme u javnosti. Konačno, priroda djelatnosti uticaće i na mogućnosti korištenja fizičkih dimenzija u komunikaciji i unapređenju uslužnog procesa putem pojavnih oblika. Što je učešće fizičkog okruženja veće u procesu usluživanja, to je i njegov značaj i važnost u procesu pružanja usluga veća. Slika 17.3. Mogućnost korištenja fizičkog okruženja u različitim fazama kupovne usluge Izvor: Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 214.
17.2. Strateška uloga fizičkog okruženja
Značaj fizičkog okruženja povećava se u uslugama, obzirom na činjenicu da ovaj element marketing miksa „preuzima“ dio distribucije i dio uslužne ponude kao elemenata marketing miksa (pakovanje, ambijent...)
Standardna analiza koju smo do sada koristili odnosila se prevashodno na mjesto i ulogu koju fizičko okruženje ima u kreiranju očekivanja na strani kupaca, ulozi koju ima u predkupovnoj fazi, ali i efekte u samom procesu usluživanja. Međutim, uzimajući u obzir činjenicu da je fizički ambijent sastavni dio svih elemenata sa kojima se kupac suočava, te da često preuzima ulogu nekih od elemenata koji su ranije bili analizirani u okviru distribucije, ponude ili promocije (pakovanje, način pružanja usluga itd.) logično je da se značaj i uticaj fizičkog okruženja prepoznaje i na strateškom niovu. Ostvarivanje “strateške” uloge fizičkog okruženja, u funkciji podrške i građenja željene slike o uslužnoj firmi, usluzi, osoblju i procesima, manifestuje se u sferi različitih nivoa i dimenzija. U nastavku ćemo nabrojati i kratko analizirati neke od njih. • Pakovanje – obzirom da su usluge neopipljive funkcija pakovanja ima nešto drugačiju dimenziju i značenje, te način na koji se realizuje u odnosu na pakovanje proizvoda. Pakovanje pratećih proizvoda koji predstavljaju obogaćivanje usluga je jedan vid, dok cjelokupni enterijer u kome se usluga pruža predstavlja zapravo svojevrsno „pakovanje procesa pružanja usluga“. Sjetimo li se definicije dizajna
Slika 17.4. Uticaj fizičkog okruženja u dvije različite bolničke sobe može imati izuzetno snažan utisak na pacijente, proces njihovog oporavka i efekte liječenja http://i85.photobucket.com/albums/k70/ Zakira_2006/PerfectHospitalRoom.jpg
582
Marketing usluga
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/ commons/5/57/Hospital_room_ubt.jpeg
uslužnog procesa kao načina na koji se organizuje pružanje usluga i svih pratećih dimenzija i elemenata onda sličnu analogiju možemo primijeniti i na fizičko okruženje. Ono postaje način na koji smo „upakovali procese, output, odnosno zaposlene i atmosferu“4, sve u cilju da pakovanje proda uslugu, kao što „prodaje proizvod u maloprodaji.“
Slika 17.5. Neminovno pitanje koje se nameće je šta ponuđač želi poručiti „pakovanjem“ restorana na slici. “Moderni Toalet” je restoran u Taipei-ju, Taiwan sa modernim dekorom na temu toaleta. Svih 100 sjedišta zauzetih tokom večere napravljeni su u obliku WC školjki, ne stolica. Slavine i oznake za WC pojavljuju se na posuđu, koje je u obliku lavaboa, malih WC školljki i slično. Smatrate ga interesantnim? Mi ne, ali ipak se stalno o njemu piše, čak i u ovoj knjizi. Izvor: http://3.bp.blogspot. com/_UdzqQpb36Jo/Rz36xXHyoCI/ AAAAAAAABUs/N-F4y7uGh78/ s1600-h/modern_toilet_restaurant_
Fizičko okruženje koristi se za ostvarivanje kontrole u uslužnom procesu.
• Unapređenje uslužnog procesa – Fizičko okruženje i način na koji je kreirano i organizovano u značajnoj mjeri može uticati na efikasnije usluživanje kupaca, a s tog aspekta posmatrano i na veće zadovoljstvo kupaca. Naime, odgovarajućim načinom organizacije prostora firma doprinosi vidljivosti načina na koji uslužni proces teče i aktivnosti koje slijede, kao i jasnijem definisanju uloga kupaca u procesu usluživanja, koristeći scenario pružanja usluga i precizno definisanje uloge koju ima kupac i one koju obavlja uslužno osoblje. • Fizički ambijent kao sastavni dio interakcije između kupaca i osoblja5 ima dodatnu ulogu u kreiranju nivoa zadovoljstva jedne i druge grupe. Naime, ne smijemo zaboraviti činjenicu da se u procesu usluživanja sukobljavaju težnje zaposlenih i kupaca za povećanjem kontrole nad procesom usluživanja, i na toj osnovi se formira nivo zadovoljstva. Ukoliko kupci percipiraju viši nivo kontrole u toku procesa usluživanja utoliko je njihov nivo zadovoljstva veći. Sa druge strane, to će direktno uticati na smanjenje nivoa zadovoljstva zaposlenih. To se često može vidjeti u načinu na koji se organizuje enterijer uslužnog procesa i u postavljanju “fizičkih prepreka” koje „štite teritoriju koja pripada zaposlenima“ i u okviru koje oni “održavaju” viši nivo kontrole, odnosno oznaka koje treba da zaštite privatnost drugih klijenata. Drugi aspekt podrazumijeva korištenje jedinstvenih uniformi zaposlenih koje pomažu kreiranju jedinstvenog imidža, ali sa druge strane dopri4 Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 281. 5 Lovelock, C., Wright, L., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 196-205. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
583
Slika 17.6. Upute koje pomažu korisnicima ili uslovljavaju njihovo članstvo prihvatanjem postavljenih uslova Izvor: http://farm3.static.flickr. com/2069/ 1591018155_ 9207159b14.jpg
Fizičko okruženje ima značajnu ulogu u procesu komuniciranja i odašiljanja poruke ciljnoj grupi potrošača i služi kao značajna podrška zaposlenima u procesu usluživanja.
Izvor: http://www.rakovac.wntclub.eu/images/kako_postati-clan _clip_image004.jpg
nose i autoritativnosti i održavanju identiteta zaposlenih kao učesnika u realizaciji uslužne misije firme, odnosno naglašavanje njihove uloge u procesu usluživanja. • Fizičko okruženje (pojavni oblici) ima(ju) značajnu ulogu u procesu komunikacije i odašiljanja poruke ciljnoj grupi potrošača, zajedno sa funkcionalnim i psihološkim prednostima koje treba da ih privuku na građenje odnosa (slika 17.7.). Fizičko okruženje koje omogućava jednostavno odvijanje procesa usluživanja koristi se u interaktivnom marketingu da bi se obezbijedila značajna podrška zaposlenima. Na taj način se korisnicima usluga osiguravaju funkcionalne prednosti i ispunjava suštinska svrha zbog koje se usluge pružaju. Na drugoj strani, fizičko okruženje koristi se u procesu komunikacije kako bi se kupcima poslala poruka i obećanje o emocionalnim i psihološkim prednostima koje korištenje usluga može pružiti. Za uspješan proces i osiguranje zadovoljstva
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/jkn/lowres/jknn123l.jpg http://www.njuskalo.hr/image-w450/starestvari/nezaposlenim-ulaz-zabranjen-ploca-slika1517836.jpg (desno)
584
Marketing usluga
klijenata neophodno je da fizičko okruženje bude usklađeno sa odabranom strategijom, ali i da kombinacija poruka bude adekvatno formirana. Komunikacija usluga (odnosno obećanje u pogledu emocionalnih i psiholoških prednosti) ne smije odstupati od njene funkcionalne uloge, odnosno njenih funkcionalnih prednosti, što znači da firma ne smije slati pretjerana obećanja o tome šta je moguće pružiti korisnicima. Ova diskusija opet nas vraća na nužnost integrisanog upravljanja internim, eksternim i interaktivnim marketingom. Iz prikaza 17.7. je vidljivo da fizičko okruženje ima direktan uticaj na funkcionalne i emocionalne prednosti, te na proces percepcije, koji takođe utiče na obje naprijed navedene dimenzije. To znači da fizičko okruženje, i direktno i indirektno, utiče na kupčevu percipiranu vrijednost, sačinjenu od funkcionalne i psihološke prednosti. Ove činjenice impliciraju da firma kreiranjem i koncipiranjem fizičkog okruženja može djelovati u pravcu pozicioniranja na odabranom ciljnom Slika 17.7. Uloga fizičkog okruženja u kreiranju percepcije na strani kupaca tržištu, ali i uništiti, odnosno oslaIzvor; Kotler, Ph., Roberto E.L., (1989), Social Marketing, The Free Press, New York biti ranije ostvarene prednosti u 1989. odnosu na konkurenciju, ukoliko fizičkim okruženjem ne održi konzistentnost poruka koje upućuje korisnicima. Zato je jako važno analizirati različite dimenzije fizičkog okruženja koje kupci smatraju značajnim: vizuelnu dimenziju, percepciju zvuka, mirisa, dodira i slično, o čemu će više riječi biti kasnije u analizi koncepta holističkog okruženja. • Uticaj fizičkog okruženja na mogućnost diferenciranja u odnosu na konkurente6. Ovo je možda najznačajnija strateška dimenzija koju firma koristi u pozicioniranju na odabranim ciljnim segmentima. Obzirom da fizičko okruženje predstavlja vidljivu dimenziju, ono značajno doprinosi građenju i održavanju identiteta firme Fizičko okruženje omogui kreiranju imidža u svijesti kupaca. To pruža mogućnosti za diferenciranje i graćava uslužnim firmama đenje konzistentnog imidža, te rješavanje nekih od problema uzrokovanih spediferenciranje u odnosu na cifičnostima usluga, posebno onih koji su uslovljeni neopipljivošću i odsustvom konkurente, ukoliko se kreira konzistentno odabranoj vlasništva. Ukoliko uslužne firme uspiju da postignu odgovarajuću usaglašenost marketing strategiji. između okruženja, zaposlenih i misije firme, te pozicije među kupcima, moguće je fizičko okruženje koristiti radi ostvarivanja odabrane uslužne marketing strategije i iz nje izvedenih ciljeva. Tako će firme koje su fokusirane na ekonomične kupce, dakle one koji cijenama usluga pridaju veliki značaj u procesu odlučivanja, birati i kreirati jednostavan uslužni prostor, bez dodatnih ukrasa ili pogodnosti, sa racionalnim procesom usluživanja koji omogućava realizaciju uslužnog susreta u najkraćem mogućem roku i na najefikasniji način. Sve ovo će, zajedno sa ostalim 6 Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 196-205. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
585
Primjer 17.1.
Elektronski kiosci pružaju komercijalne i javne usluge
Mašine slične bankomatima sada se koriste za pružanje široke palete usluga. U nastojanju da se profitabilno iskoriste prostori u hodnicima prodajnih centara, vlasnici su počeli instalirati različite elektronske kioske. Ponekad su to otpisani bankomati koji se mogu programirati da izbacuju poštanske markice ili printane kupone, autobuske karte ili čak karte za pozorište, skidajući troškove i proviziju za rukovanje sa bankarskih računa. Proizvođači ATM mašina naglašavaju da sve što se može printati na papiru i naplaćivati može biti usluga. Novi oblici ATM mogu se dizajnirati za prodaju kupona za poklone, avio karata, kartica za prekomorske telefonske pozive. Vladine agencije koriste elektronske kioske nekoliko godina za davanje informacija o javnim uslugama, turističkim agencijama i autobuskim linijama. Kao odgovor na smanjenje administrativnog budžeta i pružanje 24 časovnih usluga na pristupačnim lokacijama, mnoge agencije koriste automate za različite
transakcije. Kupci dodirom na ekranu biraju ponuđene usluge, koje se mogu programirati na različitim jezicima. Mogu platiti parking, saobraćajne kazne i porez na imovinu; osigurati dozvolu za psa i kopije rodnog lista; i zakazati proces rastave braka – proces koji traje 45 minuta, ne traži advokata i košta sam 10$. Brzi sud takođe izračunava i visinu alimentacije. U San Antoniju, Texas, kiosk prodaje dozvole za “prodaju u garaži” i printa informacije o porezima na imovinu i raspoloživim poslovima. Korisnici mogu takođe vidjeti slike životinja koje su raspoložive za usvajanje u gradskoj kafileriji. U New Yorku, korisnici mogu pogledati izvjesne snimke, i provući kreditne kartice, te platiti opštinske takse, provizije za dozvole i kazne za prekoračenje brzine. Provizija za transakciju po kreditnoj kartici iznosi 3,50$. Izvor: Lovelock, C., (1999), Principles of Service Marketing and Management, John Wiley & Sons, str. 214.
elementima marketing miksa, kupcima „slati poruku“ da se radi o uslužnoj firmi koja je sve elemente postavila tako da osigura maksimalne uštede i samim tim omogućila da korisnici uslugu dobiju po najnižim mogućim cijenama. Naravno, pri tome ne ugrožavajući kvalitet samog uslužnog procesa i outputa. Vidjeti naprijed opisane primjere niskobudžetnih aviokompanija.
17.3. SOR model - Stimulans - organizam - reakcija Pri dizajniranju okruženja treba eksplicitno uzeti u obzir kupce usluga.
Na osnovu iznesenih činjenica jednostavno je zaključiti da fizički ambijent utiče na „konačno zadovoljstvo“ kupca usluge. Pri dizajniranju okruženja, kompanija bi trebala eksplicitno u obzir uzeti kupce svojih usluga. Okruženje bi trebalo podržati potrebe i preferencije kupaca, prema modelu koji je među prvima razvila Mary Jo Bitner, omogućavajući da se utvrdi kako kupci percipiraju okruženje, te kako ta percepcija utiče na njihovo ponašanje, nivo zadovoljstva i lojalnost. Model podrazumijeva i značaj koji okruženje ima za zaposlene obzirom na ulogu koji oni imaju u procesu, značaj njihovih međusobnih odnosa, kao i odnosa sa kupcima. Sociolozi Benett i Benett tvrde da su „sve društvene interakcije pod uticajem fizičkog prostora u kome se pojavljuju.“7 To znači da bi u idelanom slučaju, fizičko okruženje (fizički ambijent) trebalo da zadovolji ne samo potrebe i preferencije kupaca, nego i zaposlenih. 7 Bennett & Bennet, (1970), „Making the scene“, u Stone, G., Farberman, H. (eds) Social Psychology Through Symoblic Interactionism. Waltham, MA: Ginn Glaisdell, str. 190-196.
586
Marketing usluga
Uticaj fizičkog okruženja u procesu odlučivanja o kupovini djeluje na principu SOR modela – stimulans – organizam – reakcija.
Uloga i uticaj fizičkog okruženja u procesu odlučivanja o kupovini usluga ili ponašanju korisnika usluga u uslužnom procesu, ali i zaposlenih, zapravo djeluje na bazi modela posuđenog iz psihologije okruženja: stimulans – organizam – reakcija (SOR), kao što je prikazano na slici 17.8. Prema ovom modelu, na organizam (kupca) djeluju stimulansi iz okruženja, oni koje odašilje uslužna firma, dakle oni koje firma može kontrolisati, ali i uticaji iz okruženja, koji istovremeno djeluju i na ostale učesnike na tržištu, a koje firma ne može kontrolisati. Pod djelovanjem tih stimulansa u organizmu se odvijaju procesi, koji će prouzrokovati različite reakcije, odnosno odgovore. Važno je naglasiti da se organizam nalazi pod uticajem ranije formiranih stavova i mišljenja, što znači da stimulansi iz okruženja mogu da djeluju u skladu sa stavovima korisnika i prethodno formiranim mišljenjem, ili će njihov uticaj biti u suprotnosti sa ranijim iskustvima.
Kad je riječ o uslugama potrebno je voditi računa da rezultati prethodnih istraživanja iz oblasti ponašanja potrošača, koji pokazuju da Slika 17.8. Model stimulans - organizam - reakcija (odgovor) su kupci skloni da odbace stiIzvor: Robert, J. D., Rossiter, R. J., (1982), “Store Atmosphere: An Enviromnetal Psyhology mulanse koji su u suprotnosti Approach”, Journal of Retailing, 58 (Spring), str. 42. sa njihovim stavovima, još više dolaze do izražaja u odlučivanju o korištenju usluge i uslužnog ponuđača. Naime, percipirani rizik kome su kupci izloženi (o čemu je bilo Kupčev odgovor na riječi u sedmom poglavlju) utiče na povećanje značaja koji korisnici i potencijalni stimulanse iz okruženja korisnici pridaju vlastitim stavovima u procesu donošenja odluke o kupovini. Ako manifestuje se u namjeri da se pristupi određenom tome dodamo i promjene iz okruženja koje utiču na dalje povećanje rizika, kao što je ponašanju ili da se to slučaj sa periodima krize i recesije, onda se sklonost kupaca da odbace „neprovjerenu ponašanje izbjegne. varijantu“ dodatno povećava. Uslužni prostor čine svi objektivni fizički faktori koje firma može kontrolisati.
Bitner definiše uslužni prostor kao „sve objektivne fizičke faktore koje firma može kontrolisati da bi povećala ili ograničila aktivnosti zaposlenih i kupaca.“8 Kupci percipiraju uslužni prostor holistički, i dok stimulanse percipiraju različito, ukupna konfiguracija stimulansa određuje njihov odgovor.9 Model prikazan na slici 17.10. obuhvata tri dimenzije: ambijentalne uslove, prostorni raspored i procese, te znakove, simbole i artefakte.
8 Bitner, M. J., (1990), “Evaluating service encounters: The effects of physical surroundings and employee responses”, Journal of Marketing, Vo. 54, April 69-82, and Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees”, Journal of Marketing, Vol. 56, April, str. 57-71. 9 Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, Financial Times, str. 333. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
587
Primjer 17.2.
Aerodromi su se transformisali u shopping centre
Veliki aerodromi nekada su bili mjesta gdje su hiljade ljudi trošili mnogo vremena čekajući i nisu imali čime ispuniti vrijeme. Često su imali ugovor sa jednim restoranom, koji je nudio skupa pića i hranu niskog kvaliteta po visokim cijenama. Osim posjete prodavnicama koje su prodavale novine, časopise i džepna izdanja knjiga, nije bilo mnogo mogućnosti za kupovinu ukoliko niste željeli potrošiti novac na skupe (i često kitnjaste) suvenire. Izuzetak je bio duty-free shop na međunarodnim aerodromima, gdje su mogućnosti da uštedite novac kreirale brzu trgovinu alkoholom, parfemima, cigaretama i potrošačkim proizvodima kao što su foto aparati. Do kraja 1980ih, operatori velikih međunarodnih aerodroma u gradovima kao što su London i Singapur počeli su uviđati mogućnosti za širenje maloprodajnih aktivnosti. Nakon što je British Airports Authority privatizovan u 1987. godini (i promijenio ime u BAA plc), menadžment je počeo tražiti dodatne prihode za finansiranje sve veće tražnje na sedam aerodroma kojima je upravljao u Velikoj Britaniji. Razvoj nekretnina bio je jedna opcija; maloprodajne aktivnosti druga. Tri faktora učinile su maloprodaju vrlo atraktivnom. Prvo je širenje demografske strukture putnika. Drugi je bio činjenica da su mnogi od njih imali mnogo vremena čekajući sljedeći let. Konačno, oko terminala bilo je dovoljno slobodnog prostora koji se mogao profitabilno iskoristiti. Kako su se terminali razvijali, nova maloprodajna mjesta mogla su se uključiti kao integralni dio dizajna prostora. Kompanija je prepoznala da se tržište kupaca može podijeliti u nekoliko segmenata, uključujući one koji kupuju međunarodne, premijske brendove po cijenama bez poreza, poklone, te impulsivne i neophodne proizvode za poslovne svrhe i za odmor. Tako je BAA počeo da širi mnoštvo prodavnica na svoim terminalima, dodajući lance prestižnih robnih kuća kao što je Harrods, nacionalne farmaceutske lance kao što je Boots The Chemists, respektabilne franšize kao što je Body Shop i različite prodavnice brendiranih proizvoda i prodavnica odjeće. Restorani su razvili ponudu širokog izbora, uključujući i poznate lance kao što je McDonald’s. Rezultati su dramatični: Danas se BAA razmeće sa gotovo 93.000 kvadratnih metara maloprodajnog prostora na sedam Britanskih aerodroma (od kojih je više od 80% smješteno na Londonskim Heathrow i Gatwick aerodromima), na kojima se nalazi 550 prodavnica. U proteklih pet godina, prihodi od maloprodaje iz svih
588
Marketing usluga
izvora (uključujući parking i ketering), udvostručili su se i dostigli 1 milijardu $ godišnje. BAA uspjeh dijelom je rezultat rigoroznog kvaliteta kontrole, uključujući i globalnu garanciju povrata novca za svaki proizvod kupljen na bilo kom aerodromu, plus garanciju da su cijene na aerodromu iste kao i one na lokacijama izvan aerodroma. Maloprodaja na aerodromu se mijenja dramatično i u Sjevernoj Americi. Nastojeći da kapitaliziraj iskustvo u oblasti upravljanja aerodromima, BAA je formirao američko predstavništvo. 1992. je dobio 15-godišnji ugovor da dizajnira, gradi, iznajmljuje i upravlja Pittsburgh Airmall-om, prvim maloprodajnim aerodromskim kompleksom izgrađenim po narudžbi, kao dijelom novog aerodromskog terminala. Pittsburgh je US Airways-ovo veliko čvorište i većinu putnika čini domaće stanovništvo. Proizvodi i usluge raspoloživi u Airmall-u su raznovrsni, od ukusnog sendviča „za ponijeti“ za putnike koji ne očekuju obrok za vrijeme leta do masaže za umorne putnike sa bolnim leđima, koja košta 15$. Prodaja po putniku u Pittsburghu povećala se sa 2,40$ u 1992., na preko 7,00$ u 1996. Od 1995. godine BAA djeluje na Međunarodnom aerodromu Indianapolis, i odgovoran je za sve aktivnosti i održavanje. Novo kupovno okruženje samo je jedno od unapređenja koja su u toku. U New Yorku, La Guardia Airport je nedavno otvorio La Guardia trgovine u novom rekonstruisanom centralnom terminalu. Prodavnice sa nacionalnim brendovima i restoranima, od Sbarro do Sunglass Hut, zamijenile su preskupe kafeterije i generičke apoteke. Strožije sigurnosne procedure znače da putnici moraju da čekiraju karte za let ranije, tako da provode čak i više vremena na aerodromu. Putnici se nakon kupovina odmaraju u opuštajućem svijetlom prostoru koji je znatno drugačiji u poređenju sa starim i neurednim koji su očekivali na njujorškom aerodromu. Za pomoć u dizajniranju, razvoju, iznajmljivanju i upravljanju novim maloprodajnim objektima, aerodromski operator je uključio bostonsku firmu Marketplace Development, koja je ranije upravljala projektima na O’Hara aerodromu u Chicagu, Philadelphia International i Bostonskom South Station voznom terminalu. Kao i u slučaju BAA, upravljanje aerodromom zahtijeva prodavače koji se pridržavaju politike „uličnih cijena“.
Izvor: Lovelock, C., (1999), Principles of Services and Marketing, Prentice Hall, str. 206-207.
Kupčev odgovor na stimulanse iz okruženja manifestuje se u namjeri da se pristupi određenom ponašanju ili u namjeri da se to ponašanje izbjegne. Osnovni oblici ponašanja manifestuju se u obliku želje10: • za ostankom ili odlaskom sa mjesta pružanja usluga, • za budućim korištenjem usluga i interakcijom sa uslužnim okruženjem ponuđača ili tendencijom da se isto ignoriše (izbjegavanje), • da se komunicira sa „ostalim“ – kupcima koji su prisutni ili zaposlenima, odnosno želja da se ignoriše namjera uslužnog pružaoca da komunicira sa kupcem koji se uslužuje ili • kao osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva uslužnim iskustvom.
Slika 17.9. Različite vrste uslužnih susreta koje određuju značaj fizičkog okruženja u uslužnom procesu
Značaj fizičkog okruženja određuje vrsta usluga i način na koji se usluge pružaju. U zavisnosti od organizacije uslužnog procesa razlikujemo proces u kome su u interakciji sa fizičkim okruženjem samo kupci, samo zaposleni, ili obje grupe. Različite vrste prikazane su na slici 17.9.
Neke usluge kao što su poštanske, telekomunikacijske ili usluge isporuke električne energije, odnosno usluge kablovske televizije i Internet pristupa mogu se definisati kao usluge na daljinu. Kod ovih usluga su u procesu usluživanja prisutni zaposleni, direktno u realizaciji samog procesa ili u formi programiranja i održavanja određenih pogona (isporuka električne energije ili Internet pristup), dok su korisnici u proces uključeni po principu „produžene ruke“. Ovaj koncept objašnjen je u poglavlju koje obrađuje različite vrste usluga.
Izvor: Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 219.
Tri osnovna tipa usluga: samousluživanje, usluge na daljinu, i interpersonalne usluge određuju značaj fizičkog okruženja u procesu usluživanja.
Na drugoj strani spektruma nalaze se usluge u kojima kupci koriste princip samousluživanja. Za okruženje usluga koje se koriste na bazi samousluživanja karakteristična je dominacija fizičkog prisustva kupaca. Obično se ovdje radi o bankomatima (ATM mašinama u bankarstvu), poštanskim kioscima ili autopraonicama koje podrazumijevaju samousluživanje. U ovim slučajevima okruženje treba biti tako kreirano da osigura privlačenje i zadovoljstvo korisnika. Konačno, između ove dvije krajnosti nalazi se paleta usluga koje podrazumijevaju interakciju između kupaca i pružalaca usluga, odnosno različite tipove tzv. interpersonalnih usluga. Riječ je o uslugama restorana, bolnica, hotela, banaka na bazi kontakta sa zaposlenim, aviokompanija i slično. Za ove vrste usluga karakteristično je da fizičko okruženje mora biti tako kreirano da uvažava različite zahtjeve i želje obje grupe uključene u proces usluživanja. Ova činjenica implicira potrebu za detaljnom analizom koncepta holističkog okruženja, prikazanog na slici 17.10. 10 Bitner, J. M., (1992), „Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customer and Employees,“ Journal of Marketing, 56.2 (April), str. 60. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
589
17.4. Holističko shvatanje okruženja
Holističko shvatanje fizičkog okruženja u suštini predstavlja razvijeni SOR model.
Holističko shvatanje fizičkog okruženja omogućava spoznaju dimenzija okruženja, njihove uloge i uticaja na proces pružanja usluga. Riječ je o načinu na koji kupci percipiraju okruženje u kome se usluge pružaju. Iz te perspektive, percipirano okruženje automatski utiče na manifestaciju i pojavu jednog od naprijed navedenih kupčevih odgovora: izbjegavanje ili pristup procesu pružanja usluga. Radi se zapravo o razvijenom SOR modelu. On obrađuje različite dimenzije fizičkog okruženja koje utiču na način na koji se uslužno okruženje percipira, od strane obje strane uključene u uslužni proces, korisnika i zaposlenih, ali i način na koji se formiraju interni odgovori koji utiču na njihovo ponašanje. Ovo se manifestuje zavisno od ciljnog tržišta kupaca, dimenzija koje oni smatraju značajnim u procesu vrednovanja i ocjene kvaliteta usluga, te u zavisnosti od koristi koju od usluga očekuju. Naime, zavisno od vrste usluga, u uslužnom procesu biće prisutni samo kupci, kupci i zaposleni ili samo zaposleni.
Slika 17.10. Holističko okruženje uslužnog susreta Izvor: Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees”, Journal of Marketing, 56, 2 (April), str. 60.
590
Marketing usluga
Primjer 17.3.
Metro Bank: prva nova banka poslije dugo vremena
April 08, 2010 Da li to konačno možemo vidjeti stvarno novu retail banku otvorenu u Velikoj Britaniji poslije dugo vremena. Da vrijeme je za Metro banku. Otvorena prije otprilike dva mjeseca, Metro banka planira rast sa nekoliko filijala u Londonu na nekoliko stotina filijala do kraja decenije. U duhu pune otvorenosti, trebao bih naglasiti da su osnivači Metro banke moji stari prijatelji. Njeni šefovi su Anthony Thomson, koji je većinu svog života proveo u uspješnom angažmanu u oblasti marketinga finansijskih usluga i podpredsjednik Vernon Hill, koji je zaslužan za ogroman uspjeh Commerce banke u Americi. Ono po čemu se ova dvojica i njihove bankarske ideje razlikuju od ostalih je činjenica da oni žele učiniti bankarstvo zabavnim. Oni žele da volite svoju banku. Ne žele da postave principe tolerancije bankarskih usluga; umjesto toga žele da Vi stvarno budete oduševljeni. Zbog toga su psi dobrodošli u filijale – filijale imaju boce sa vodom za pse i biskvite na „dohvat šape“ čovjekovom najboljem prijatelju – i zato njihova banka ima namjeru da stavi tačku na tradicionalno britansko bankarsko postavljanje „glupih pravila.“ Korijeni Metro banke vode u 1973. godinu kad je Vernon Hill, američki poduzetnik, osnovao Commerce banku. Commerce banka počela je sa jednom filijalom, devet zaposlenih i $1,5 miliona kapitala, a prodata je 2008. Za $8,5 milijardi kanadskoj TD (Toronto-Dominion) banci, kad je „procvala“ u 470 moćnih filijala. Tajna uspjeha Commerce banke ležala je u fokusiranju gospodina Hilla na kreiranje banke po principu maloprodaje, prema njegovom ranijem iskustvu u ulozi menadžera Burger King prodavnice. Zato je banka bila obojena živim bojama, sa automatom za kovanice koji Vas pozdravlja kad prođete kroz vrata – nečim što su druge banke smatrale skupim i nepotrebnim – zajedno sa kapacitetima filijale za otvaranje računa i izdavanje čekovnih knjižica, uključujući kreditne i debitne kartice u roku od petnaest
minuta. Lociranje mašine za izdavanje kartica u filijali je druga stvar koju su ostale banke smatrale skupom i nepotrebnom. Ali „skupo i nepotrebno“ je učinilo pristup Commerce banke drugačijim i zato su oni te stvari smatrali neophodnim za dobru uslugu. To je razlog zašto je Metro banka slijedila sličan pristup. Na primjer, nije samo imala automat za kovanice i mašinu za izdavanje kartica u filijali, nego je planirala da radi i tokom vikenda. To je značilo mnogo više od nekoliko sati u subotu ujutro, kao što je bio slučaj sa drugim bankama, značilo je cijeli dan u subotu i nedjelju. Njeno radno vrijeme bilo je duže – od 8 ujutro do 8 navečer svaki dan osim nedjelje, kad su filijale bile otvorene od 11 prije podne do 4 poslije podne. Jedino su bile zatvorene za Božić i Novu godinu. Banka je takođe obećala da će odgovoriti na svaki poziv kupaca prije nego telefon zazvoni treći put. Osim pozivnih centara iz outsourcinga, banka je vodila i centre fokusirane na kupce. Ono što je posebno intrigantno kad je u pitanju poslovni model banke je činjenica da su njeni bazni sistemi u back office-u upravljani kompjuterski, na principu bankarstva po usluzi. To je posebno neuobičajeno jer je većina banaka vjerovala u kupovinu velikih hardverskih instalacija i razvijanje vlastitih softverskih sistema za kontrolu i sigurnosne svrhe. Ideja o korištenju sistema - Temenos u ovom slučaju – i upravljanje računima kupaca na principu plati koliko koristiš bila je prilično nepoznata, ali Metro je tvrdio da im je to uštedilo oko 20 miliona funti troškova u startu. Kritična tačka Metro banke je da su nova banka, kojom se upravlja na potpuno drugačiji način, TO
Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
591
BUCK sistem. I, za sve one tradicionalne bankare koji misle da sve to zvuči kao neki hir ili marketinški trik, to funkcioniše. Na primjer, ne samo da je Commerce banka postala velika sila u Americi od samo jedne filijale do $50 milijardi bankarske imovine u 2008. godini, nego je takođe osigurala porast povrata od 23% u prosjeku, za svoje dioničare. Ako ste investirali $10.000 u Commerce banku nekada 1973. godine, Vaše bi dionice vrijedile $108.000 do 1991. godine i $4,7 miliona do momenta kad je banka prodata TD-u. Jedino pitanje u banci bio je njen menadžment, formiran kao tim finansijera kojima je FSA odobrila licencu u UK – oni su bili veliki izazov. Sada, sa izvršnim timom koji obuhvata ekstenzivno iskustvo iz institucija kao što su Royal Bank of Scotland, Halifax Bank of Scotland, Anglo Irish Bank, Barclaycard, Bank of Amerika i Nationalwide Building Society, oni su imali licence i cijeli sistem počeo je da se razvija iz dvije inicijalne filijale u Londonu sa planom da bi izraste u banku sa 200 filijala u 2020. godini. Zaista ambiciozno, ali sa Anthony-jem na čelu i Vernon-ovom podrškom, cilj koji će vjerovatno i ostvariti. * Anthony je saosnivač City Financial Marketing u 1987., koja je postala Evropska najveća finansijska marketinška konsultantska i komunikacijska grupa prije nego je prodata Publicis-u 1997. godine. Nakon toga, kreirao je vrlo uspješan Finansijski uslužni forum, sa najvećim brojem članica koliko znam koja je posvećena kreiranju finansijskih usluga za zajednicu.
Dimenzije fizičkog okruženja koje utiču na zaposlene i kupce su: ambijent, prostor i različiti znakovi, simboli i obilježja uslužne firme.
Izvor: http://thefinanser.co.uk/fsclub/2010/04/ metro-bank-the-first-new-bank-for-a-while.html
Dimenzije fizičkog okruženja u uslužnim firmama koje će uticati na zaposlene i na korisnike usluga podrazumijevaju tri grupe elemenata: ambijent (ambijentalne uslove), prostor (izgled prostora i prostor u funkciji procesa usluživanja) i različite znakove, simbole i obilježja uslužne firme. Ambijent odražava različitu atmosferu na mjestu usluživanja i uključuje različite elemente, kao što su temperatura i vlažnost vazduha, buka, svjetlost i miris, muzika koja se emituje ili ne, i slične faktore koji će uticati na korisnike i zaposlene. Prostorne dimenzije podrazumijevaju različito korištenje prostora, opreme i namještaja. Pri tome ovi elementi na različit način doprinose osjećanjima i raspoloženju kupaca i zaposlenih, ali utiču i na nivo očekivanja na strani korisnika usluga. Sa druge strane, firme često koriste neke od navedenih elemenata da bi korisnike usluga zadržale što duže u uslužnom prostoru, odnosno da bi ih podstakli da kupuju i troše više.11 Konačno različiti znakovi, simboli i oznake 11 Korištenje rezultata istraživanja o vrsti muzike koja utiče na odluku korisnika usluga da duže vremena ostanu u uslužnom prostoru, ili da troše više usluga.
592
Marketing usluga
Slika 17.11. Mala luksuzna soba u Dubaiju i „ekonomična“ soba (desno) http://www.mystayindubai.com/dubai-beachfurnished-apartments/luxury-dubai-hotel-rooms_small.jpg
http://www.victoriahotel.com.au/SiteMedia/ w3svc950/Uploads/Images/Economy-Room.jpg
koji se koriste za davanje uputa, usmjeravanje korisnika i slično, takođe će doprinositi jednostavnijem snalaženju kupaca u samom procesu, te uticati na zaposlene i osjećaj koji se kod njih razvija. Slično djeluju i različiti tipovi uređenja prostora, u smislu korištenja različitih simbola ili različitog kombinovanja geometrijskih tijela i boja, što doprinosi kreiranju osjećaja modernog prostora ili tradicionalnog. Holističko okruženje zapravo predstavlja percipirano shvatanje ili imidž firme na bazi fizičkog okruženja.
Svi navedeni elementi, kao elementi holističkog okruženja, percipirani su od strane korisnika usluga i zaposlenih. Drugim riječima, holističko okruženje je percipirano shvatanje ili imidž firme na bazi fizičkog okruženja koje je u modelu predstavljeno kao „percipirano fizičko okruženje“ ili „percipirano uslužno okruženje (servicescape)“. Riječ je o kombinaciji mentalnih slika o fizičkim kapacitetima uslužne firme. Percipirano holističko okruženje u suštini predstavlja subjektivni doživljaj svakog od učesnika i način kako opaža, selektira i pamti pojedine elemente iz okruženja. Procesi percepcije su selektivni i nalaze se pod izuzetno snažnim uticajem prethodno formiranih stavova i ubjeđenja. To znači da će percipirano holističko okruženje, zavisno od uloge koju osoba ima (kupac ili zaposleni) imati različit uticaj na svaku od navedenih grupa, a osim toga, i unutar svake od posmatranih grupa, zavisno od karakteristika kupaca ili zaposlenih. Iz ovoga, logično, proizilazi činjenica da će percipirano okruženje pomoći u kreiranju strategije pozicioniranja kojom se uslužna firma može diferencirati od konkurenata i na taj način direktno uticati na odlučivanje korisnika prilikom izbora između različitih konkurentskih alternativa.
Kupci koji teže ekonomičnoj kupovini preferiraju jednostavne i funkcionalne prostore usluživanja.
Možemo zaključiti da firme trebaju razvijati uslužno okruženje, imajući na umu karakteristike ciljnih kupaca kojima je usluga namijenjena. Kupci koji teže ekonomičnoj kupovini nastojaće da uslugu koriste u okruženju koje karakteriše jednostavnost i funkcionalnost, izbjegavajući ambijente u kojima je fizičko okruženje prilagođeno posebnim zahtjevima i specifičnostima korisnika. Oni smatraju da takvo okruženje direktno utiče na povećanje cijena pruženih usluga i ukupnih percipiranih troškova. To znači da uslužne firme moraju nastojati kreirati prostor i okruženje koje je jednostavno i efikasno, ili ga bar takvim kupci percepiraju. Ali zato će kupci koji traže personalizovanu uslugu biti spremni platiti višu cijenu za korištenje usluga u uslužnom okruženju (enterijeru) koji im potvrđuje da su Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
593
Ukoliko kupci traže personaliziranu uslugu njihov izbor biće luksuzni enterijer koji odražava činjenicu da će im biti pružena izvanredna usluga.
Kupci koji su skloni građenju dugoročnih odnosa često preferiraju manje uslužne firme u kojima mogu ostvariti neposredniji kontakt.
kvalitetno “paženi” i usluženi. Najbolji primjer su turisti koji biraju luksuzne hotele u kojima svaki dio prostora odražava strategiju superiornog kvaliteta. Osim ove dvije grupe korisnika usluga, firme koje imaju tzv. apatične korisnike usluge, one koji ne pokazuju značajne preferencije, prema bilo kom od faktora koji utiču na donošenje odluka o kupovini, vjerovatno će nastojati da osiguraju konvencionalnost i pogodnosti koje okruženje usluga pruža. Naime, ovi korisnici usluga biće skloni promjeni uslužnog ponuđača uvijek kad se pojavi alternativa koja im smanjuje napor i vrijeme uloženo u realizaciju uslužnog procesa. Konačno, grupa kupaca sklonih građenju dugoročnih odnosa preferiraće interakciju sa malim kompanijama, realizujući tako odnose koji se uklapaju u njihovo shvatanje načina i profila firmi sa kojima grade dugoročne odnose. Da bi otklonili negativni osjećaj „izgubljenosti u velikim sistemima“, oni se često vežu za manje firme, koje su u mogućnosti da svoju ponudu prilagode njihovim specifičnim zahtjevima. Jasno je da će svaka od navedenih ciljnih grupa iziskivati specifična prilagođavanja i da će firma prije nego preduzme zahvate u pravcu dizajniranja i kreiranja fizičkog okruženja prema zahtjevima pojedinih ciljnih grupa morati utvrditi ciljno tržište, njegove preferencije i sklonosti.
17.5. Vrste odgovora u konceptu holističkog okruženja Svi kupci, bez obzira u koju od navedenih grupa spadaju, ispoljavaju tri dimenzije odgovora na stimulanse iz okruženja. Naime, percipirano fizičko okruženje izaziva interne reakcije i korisnika i zaposlenih, koje se mogu manifestovati u obliku sljedećih odgovora12:
Kognitivni odgovor manifestuje se u obliku vjerovanja i formiranja uvjerenja o uslužnom ponuđaču i njegovoj sposobnosti da pruži određene usluge
Kognitivni odgovor, odnosno kognitivna dimenzija, na strani kupaca manifestuje se u obliku vjerovanja i formiranja uvjerenja o uslužnom ponuđaču i njegovoj sposobnosti da pruži određene usluge. Slična uvjerenja formiraju se i na strani zaposlenih kad je u pitanju uslužna firma kao poslodavac. Činjenica je da postoji i međusobni uticaj uvjerenja zaposlenih i kupaca. Ukoliko zaposleni firmu u kojoj rade smatraju nekompetentnom za obavljanje određenih usluga, nerealno je očekivati da na korisnike usluga prenesu pozitivna osjećanja. Fizičko okruženje takođe pomaže korisnicima i u procesu kategorizacije, odnosno uopštavanja pri procjeni neke nove usluge. Na bazi okruženja potencijalni korisnici mogu novog uslužnog ponuđača i uslugu „smjestiti u kategoriju koju poznaju od ranije“, i samim tim vezati je za stavove i ubjeđenja koja su već formirali. Konačno, fizičko okruženje pomaže u građenju simboličkog značenja različitih uslužnih objekata. Ovim se posebno koriste različiti lanci kafića i restorana, odnosno hotela u svijetu, u kojima određeni elementi enterijera, slike umjetnika ili muzičara treba da osiguraju simboličko značenje i vezivanje za određeni period, vrstu muzike, ključne vrijednosti koje su izvođači zagovarali i slično. Hard Rock Cafe je najpoznatiji primjer ovakvog lanca na svijetu. Emocionalni odgovor ili reakcija je formiranje određenih osjećanja u odnosu na uslužnu firmu i njeno osoblje. Ova osjećanja mogu biti pozitivna ili negativna i 12 Looy, V. B., Gemmel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 335-336.
594
Marketing usluga
http://www.bigideastobigresults.com/wp-content/ uploads/2009/12/waiting-room.gif
Emocionalni odgovor najčešće je rezultat podsvjesnog građenja određenih osjećanja u odnosu na firmu i njeno osoblje.
Fiziološki odgovor podrazumijeva fizičko zadovoljstvo ili neugodnost uzrokovane stimulansima iz okruženja.
Interni odgovori uslovljavalju ponašanje kupaca u toku procesa usluživanja i zaposlenih koji su angažovani na pružanju usluga.
www.CartoonStock.com
najčešće nisu rezultat svjesnog i namjernog formiranja stavova i osjećanja nego podsvjesnog (iracionalnog) građenja odnosa, odnosno impulsivnog reagovanja, koje korisnici teško mogu objasniti. Određena pjesma može korisnika učiniti sretnim, tužnim ili kreirati neka druga osjećanja koja su vezana za neke događaje u prošlosti. Sličan uticaj imaju i različiti mirisi koji često mogu korisnika podsjetiti na neke lijepe ili loše trenutke iz prošlosti i samim tim kreirati različit odnos prema uslužnoj firmi i zaposlenima. Polazeći od ovih činjenica, cilj uslužne firme svakako je da stimuliše pozitivne emocije koje će kreirati atmosferu u kojoj će zaposleni biti zadovoljni uslovima poslovanja. Na taj način će firma biti u mogućnosti da osigura zadovoljstvo na strani korisnika usluga. Fiziološki odgovor najčešće se objašnjava u smislu fizičkog zadovoljstva ili neugodnosti. Tipična vrsta fiziološkog odgovora je bol ili ugoda. Prostor u kome se usluge pružaju i u kome korisnici provode dosta vremena čekajući da budu usluženi može izazvati fiziološku nelagodu, ako je temperatura niska, odnosno ako je velika gužva u prostoru za čekanje. Sa druge strane, mjesta na kojima je muzika preglasna i onemogućava razgovor su vrlo neugodna, kao i prostori koji su pretopli ili neprozračeni. Ovi problemi su daleko veći, ukoliko se posmatraju iz ugla zaposlenih. Zbog dužine vremena koje provode u uslužnim prostorijama, oni mogu ocijeniti uslužno okruženje čak i neugodnijim u odnosu na kupce. Naime, adekvatan radni prostor, odgovarajuća oprema neophodna za obavljanje posla, i odgovarajući ambijentalni uslovi kao što su temperatura i kvalitet vazduha direktno su vezani za spremnost zaposlenih da rade, njihovu produktivnost, zadovoljstvo poslom i pozitivnu interakciju sa kolegama sa posla. Ovako formirani interni odgovori direktno utiču na individualno ili grupno: (a) ponašanje kupaca u toku procesa usluživanja, te djeluju na zadovoljstvo na strani kupaca i namjere o ponovljenom kupovanju, odnosno lojalnosti; i (b) ponašanje zaposlenih koji su angažovani na pružanju usluga, te njihovu spremnost da rade, zadovoljstvo poslom i namjeru da ostanu u firmi. Pojednostavljeni odnos i uticaj fizičkih karakteristika, na ponašanje ili namjeru ponašanja, prikazan je na sljedećoj slici (17.12.). Posredna varijabla, preko koje se „prenose“ uticaji fizičkih karakteristika na ponašanje ili namjeru ponašanja zapoPoglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
595
slenih i kupaca pod uticajem je internih moderatora i različitih tipova odgovora. Obje kategorije vezane su za način na koji zaposleni i korisnici percipiraju fizičko okruženje, pa uslužne firme moraju voditi računa o uticaju različitih dimenzija na percepciju osoba koje se susreću u uslužnoj interakciji.
Slika 17.12. Uticaj fizičkih karakteristika na ponašanje modifikovan objektivnim odgovorom Izvor: Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The Impact of Phisical Surroundings on Customers and Employees”, Journal of Marketing 56, 2 (April), str. 60.
Na podsticaj fizičkog okruženja pojavljuju se dva osnovna tipa ponašanja: individualno ponašanje i socijalna interakcija.
Fizičko okruženje koje odstupa od stereotipa može izazvati različite reakcije kupaca, negativne kod onih koji preferiraju standardni oblik fizičkog prostora, ali pozitivne kod kupaca koji preferiraju izazov, atipičnost i slično.
Dva osnovna tipa ponašanja koja se formiraju pod uticajem različitog fizičkog okruženja „prerađenog“ djelovanjem internih moderatora odgovora i različitih tipova odgovora podrazumijevaju13: a) Individualno ponašanje, odnosno pristup ili izbjegavanje ponašanja i b) Socijalnu interakciju, tipičnu za situaciju u kojoj uslužno okruženje podstiče interakciju između zaposlenih i kupaca, među kupcima i među zaposlenima. Najveći izazov u kreiranju ovakvog okruženja leži u činjenici da zaposleni obično preferiraju onu vrstu okruženja koja podrazumijeva minimalno uključivanje kupaca. Za socijalnu interakciju (društvenu interakciju) kao dobar primjer služe različiti tipovi pružanja usluga u restoranima. Tradicionalno usluživanje u kome konobari preuzimaju narudžbe stojeći pored stola gostiju zamijenili su lanci brze hrane, u kome gosti preuzimaju dio uslužnog procesa, odnosno nose hranu na sto i pospremaju iza sebe. Ali održavanje određenih „pravila igre“ zadržano je standardiziranjem hrane koju je moguće naručiti, pa se u ovakvim slučajevima djelimično rješava problem prolaznosti usluga i odsustva neopipljivosti ponude, prije svega zbog činjenice da se
Slika 17.13. Izgled Mračnog restorana iz vana, ulaz i fotografija napravljena u restoranu http://farm4.static.flickr.com/3635/3338515888_4436f2dc46.jpg http://www.chinadaily.com.cn/citylife/2007-02/28/xin_220204281007386264085.jpg http://farm1.static.flickr.com/29/57459292_b0070da4c6_o.jpg 13 Izvor: Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The Impact of Phisical Surroundings on Customers and Employees”, Journal of Marketing, 56, 2 (April), str. 60.
596
Marketing usluga
djelimično mogu osigurati unaprijed dijelovi za obrok koji se priprema. Posjetioci restorana se često ne mogu privići na koncept japanskih restorana, u kojima svi „sjede zajedno“ za okruglim stolom i prisiljeni su komunicirati sa gostima smještenim u njihovoj blizini, ali i sa kuharima koji spremaju hranu, jer svaka grupa posjetilaca ima osobu „zaduženu za spremanje obroka“. Konačno još jedna varijanta koja „iskače iz stereotipa“ odnosi se na situaciju u kojoj konobar sjeda sa gostima za sto dok preuzima narudžbu. Svaki od „nestandardnih oblika“ društvenih odnosa koji su navedeni mogu izazvati negativne reakcije korisnika usluga. Vjerovatno u grupu krajnosti spadaju i tzv. dark restorani, odnosno restorani u kojima se gosti poslužuju i borave u potpunom mraku.
17.6. Specifične taktike za kreiranje uslužne atmosfere Pri dizajniranju fizičkog okruženja ključna pitanja su ko predstavlja ciljno tržište firme, šta ono očekuje od uslužnog susreta i koji elementi atmosfere mogu pojačavati vjerovanje i emocionalne reakcije kupaca?
U procesu razvoja i dizajniranja uslužne atmosfere, uslužna firma mora analizirati fizički i psihološki uticaj atmosfere na kupce, zaposlene i uslužni proces. Prije izbora različitih dimenzija uslužnog okruženja, potrebno je odgovoriti na nekoliko pitanja: • Ko predstavlja ciljno tržište firme? • Šta ciljno tržište očekuje od uslužnog susreta? • Koji elementi atmosfere mogu pojačati vjerovanja i emocionalne reakcije koje kupci žele? • Kako pojedini elementi atmosfere utiču na zadovoljstvo kupaca i proces usluživanja? • Da li predloženi plan razvijanja okruženja i atmosfere može efektivno konkurisati dimenzijama koje primjenjuju konkurenti? Vizuelni apeli Vizuelni apeli mogu se definisati kao proces interpretiranja stimulansa, koji će rezultirati u percipiranju vizuelnih odnosa. Tri ključne dimenzije su: veličina, oblik i boje. Perceptualni mehanizam na strani kupaca, koji obrađuje navedene dimenzije za rezultat će imati jednu od tri različite reakcije: harmoničnost, kontraste i sukob.
Ključne dimenzije vizuelnih apela koji se koriste u kreiranju enterijera su: veličina, oblik i boje.
Generalno gledano, veličina firme utiče na to da je kupci smatraju moćnijom, uspješnijom, sigurnijom i stabilnijom. Za mnoge kupce, veća firma, znači manji percipirani rizik vezan za kupovinu usluga. Ovakvi kupci smatraju veće firme kompetentnijim i spremnijim za rješavanje eventualnih problema koji se pojave. Nasuprot tome, postoje kupci na koje veličina firme djeluje odbojno i koji žele izbjeći da posluju sa velikim sistemima. Ranije smo ih objasnili kao kupce koji su skloni građenju dugoročnih odnosa, i uglavnom su okrenuti malim firmama. Korištenje različitih oblika moguće je zahvaljujući policama, ogledalima, prozorima, dizajniranju tapeta ili postavljanju slika na zidovima. U ovakvim slučajevima, savjeti i percepcija različitih oblika posuđuju se iz prakse internog uređenja, te percepcije koju daju različiti vertikalni i horizontalni oblici, ovalni ili ugaoni elementi i slično. Horizontalne linije ili oblici kreiraju percepciju relaksacije i odmora, dok se vertikalni percipiraju kao rigidni, omogućavaju da se kreira percepcija višeg prostora i slično. Uslužne firme često koriste različite kombinacije oblika da bi naglasili ili odvojili određene prostore. Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
597
Slika 17.14. Restorani pod vodom pružaju vizuelni apel koji je nezamjenjiv bilo kojim vještački kreiranim elementima. Izvor: http://freshpics.blogspot.com/2006/12/ under-water-restaurant.html
Najčešće korišten element u kreiranju fizičkog okruženja je boja.
Izvor: http://www.gadling.com/2007 /04/11/ worlds-first-underwater-restaurant/
Ipak, najčešće korišten i eksploatisan element u kreiranju fizičkog okruženja jeste boja. Pri tome se ona izvanredno uklapa i u ostale elemente fizičkog okruženja, kao što su znakovi, simboli, logo kompanije, različite promotivne kampanje ili označavanje akcija koje se provode, tako da se osigurava koncept integralne komunikacije zasnovan na određenom značenju koje boja treba da komunicira. U tom kontekstu značajni elementi su grupe boja (tople ili hladne), jačina intenziteta boje, i činjenica da li se koriste kao svijetle ili tamne boje. Neka od značenja toplih i hladnih boja data su u tabeli 17.1. Kad se pogledaju navedena značenja različitih boja, onda je korisno pokušati analizirati upotrebu različitih boja u istoj grani industrije, odnosno korištenje različitih boja kao simbola za konkurente. Šta u tom kontekstu znači dominantno žuta boja Holiday Inn hotela ili Raiffeissen banke, dok istovremeno ProCredit banka dominantno koristi crvenu boju, UniCredit kombinaciju crvene i plave, San Paolo paletu boja,
Tabela 17.1.
Značenje boja koje se koriste za dizajniranje fizičkog okruženja
Tople boje
Hladne boje
Crvena
Žuta
Narandžasta
Plava
Zelena
Ljubičasta
Ljubav Romansa Seks Hrabrost Opasnost Vatra Grijeh Toplota Uzbuđenje Vrhunac snage Raspoloženje Entuzijazam Stop
Sunce Toplota Kukavičluk Otvorenost Prijateljstvo Dobro raspoloženje Slava Pamet Oprez
Sunce Toplota Otvorenost Prijateljstvo Dobro raspoloženje Slava
Hladnoća Rezervisanost Vjernost Smirenost Pobožnost Muževnost Sigurnost Tuga
Hladnoća Odmor Mir Svježina Rast Mekoća Bogatstvo Pokret
Hladnoća Stid Poštovanje Bogatstvo
Izvor: Lewison, M.D., (1991), Retailing, 4th ed., New York: Macmillan, str. 277.
598
Marketing usluga
a Volksbank, Hyppo banka, Sparkasse banka plavu ili dominantno plavu boju. Jesu li ove boje konzistentne značenju i percepciji koju korisnici o njima imaju. I koliko daju mogućnosti za diferenciranje u okviru industrije.
Ako analiziramo fizičko okruženje kao vidljivi atribut u procesu donošenja odluke o kupovini, onda lokacija firme mora osigurati vidljivost uslužne firme, posebno kod usluga visokog kontakta.
„Uniformnost“ u arhitekturi onemogućava uslužnim firmama da se diferenciraju u odnosu na konkurenciju.
Već smo objasnili da je lokacija firme vezana prije svega za distribuciju kao element marketing miksa u uslužnim firmama. Njen značaj najviše će zavisiti od vrste i tipa usluga, i činjenice da li korisnik usluge mora putovati na mjesto usluživanja ili ne. Međutim, kada fizičko okruženje posmatramo kao vidljivi atribut u procesu donošenja odluke o kupovini, onda lokacija firme mora osigurati vidljivost uslužne firme, kod svih usluga visokog kontakta, odnosno usluga zbog kojih je korisnik prisiljen doći na mjesto usluživanja. Uz to, neophodno je za usluge iz ove grupe osigurati adekvatan prilaz automobilom i prostor za parkiranje, kao i dostupnost sredstvima javnog saobraćaja. Ukoliko prostor uslužne firme nije lociran tako da je pristupačan kupcu, odnosno ukoliko nije uz glavne ulice, neophodno je da oznake i logo firme budu vidljivi i prepoznatljivi iz daljine, kao što je slučaj sa OBI prodavnicama u BiH. Druga dimenzija o kojoj je takođe potrebno voditi računa, je dimenzija tzv. eksterne ekonomije obima koju smo opisali u poglavlju koje se bavi distribucijom. Dakle, osim enterijera i eksterijera konkretne firme, jako je bitno i njeno šire okruženje, odnosno firme koje su smještene u blizini. Zato je cijena poslovnog prostora u poslovnim centrima i u centru grada znatno viša nego na periferiji. U grupu vizuelnih apela kojima firma može privući potencijalne korisnike i kreirati određenu percepciju spadaju arhitekturni stil u kome su prostorije firme izgrađene, znak i ulaz firme, te osvjetljenje. Savremeni poslovni prostori, u staklu i metalu jako su slični i gotovo je nemoguće koristiti ovu dimenziju za diferenciranje ponude u odnosu na konkurenciju. Cilj uslužne firme je da arhitektura bude rezultat kompromisa između zahtjeva ciljnog tržišta, „ekonomičnosti prostora“, odnosno mogućnosti da se uslužni proces obavi što efikasnije i raspoloživosti sredstava u kompaniji. Sa druge strane, različite mogućnosti firmama nudi kreiranje znaka i loga firme. Na taj način, u idealnom slučaju, firme bi trebale da daju signal kupcima ko, šta, gdje, i kada nudi uslugu. U tom slučaju, veličina znaka, oblik, boja i osvjetljenje doprinose projiciranju imidža kome firma teži. Slična stvar je i sa ulazom firme. Od prvih impresija prilikom ulaska zavisi da li će potencijalni korisnik poželjeti da ostane ili da odmah napusti prostoriju. Tome doprinose ne samo veličina i oblik prostora, nego i miris i osvjetljenje koje ga dočekaju na ulazu. Zavisno od vrste usluga, potrebno je kreirati osvjetljenje za određene prostorije, vodeći računa o činjenici da snažno osvjetljenje podstiče kupce na glasniju komunikaciju, povećava dinamičnost zbivanja i međusobnu interakciju, dok prigušeno svjetlo utiče na to da korisnici govore tiše i sporije. Zvučni apeli Drugu grupu apela koje uslužne firme koriste predstavljaju zvučni apeli, čija je uloga da kreiraju ili podstiču različite vrste raspoloženja, da privuku pažnju ili da informišu. U tom cilju koriste se muzika, različita saopštenja ili izbjegavanje zvukova. Već odavno različiti tipovi prodavnica koriste muziku kao podlogu boravka u prostoru, interakcije i kupovine. Zato postoje brojne studije o uticaju različitih vrtsa muzike, glasne ili tihe, žive ili spore, na ponašanje kupaca. Poznate su prodavnice
Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
599
koje svojom preglasnom muzikom treba da privuku pažnju kupaca koji se nalaze na ulici, ali zato bukvalno „ubijaju“ one koji se nalaze u radnji. Takav lanac prodavnica su prodavnice Skandal, koje svugdje u svijetu možete prepoznati upravo po glasnoj muzici. U sljedećoj tabeli prikazani su različiti uticaji spore i dinamične muzike, kao i profitabilnost gostiju koji slušaju različitu vrstu muzike, te vrijeme koje provedu u objektu. Tabela 17.2.
Uticaj muzike na ponašanje gostiju
Varijable Istraživanja pokazuju da vrsta muzike na uslužnom mjestu ima značajan uticaj na ponašanje kupaca, spremnost na trošenje, a samim tim i na profitabilnost firme.
Spora muzika
Brza muzika
Vrijeme usluživanja
29 min
27 min.
Vrijeme kupaca za stolom
56 min.
45 min.
Grupe kupaca koje odu prije nego se smjeste za sto
10,5%
12,0%
Nivo kupovine hrane
55,81 $
55,12 $
Nivo kupljenog pića
30,47$
21,62 $
Procijenjeni profit
55,82$
48,62$
Izvor: Milliman, R. E., (1986), “The Influences of Background Music on the Behavior of Restaurant Patrons”, Journal of Consumer Research, 13 (September), str. 288.
Značajan uticaj na percepciju fizičkog okruženja na strani kupaca imaju različita obavještenja o procesu i onome što se od kupaca očekuje.
Očigledno je da muzika sporog tempa utiče na goste da duže ostaju, te da troše više za piće, dok je ukupan procijenjeni profit veći od onog u objektima gdje se pušta brza muzika. Da bi se procijenila „isplativost različitih vrsta muzike“ trebalo bi kalkulisati i faktor vremena koje gosti provode za stolom i računati na period od 13 minuta kraćeg boravka ukoliko se pušta brza muzika i procijeniti da li bi to dovelo do povećanja broja gostiju, te kompenziralo razliku u ostvarenim profitima. Tek nakon toga može se donijeti realna slika o tome koju vrstu muzike primijeniti. Osim muzike vrlo značajan element zvučnih apela u uslužnim firmama su saopštenja i obavještenja koja se puštaju preko internog razglasa. Činjenica je da su informacije koje ovim putem budu saopštene izuzetno važne, posebno u slučaju kad je riječ o aerodromima, željezničkim i autobuskim stanicama i slično. Ako je saopštenje nerazumljivo, arogantno i nepristojno formulisano, to utiče vrlo negativno na potencijalne i tekuće korisnike. Konačno, poseban problem predstavlja „prikrivanje neželjenih zvukova“. Ovo je tipično za restorane u kojima je potrebno „pokriti“ zvukove iz kuhinje, ali i one iz toaleta, tako da se kombinacija zvukova u sali mora kombinovati sa drugim elementima koji se odvijaju „iza scene“, da bi se sakrili neželjeni zvukovi iz pozadine korištenjem zvukova “vidljivog dijela”. Mirisni apeli – aroma marketing Kad je riječ o fizičkom okruženju usluga, značajno mjesto zauzima i uloga mirisa u kreiranju željene percepcije. Mirisi se često koriste da bi kod kupaca probudili različite osjećaje i kreirali ugodnu atmosferu. Konačni cilj ovih poteza je kreiranje
600
Marketing usluga
pozitivnog imidža firme u svijesti kupaca i asocijacija na neke događaje kojih se kupci rado prisjećaju.
Aroma marketing predstavlja novi trend korištenja mirisa za stimulisanje odluke o kupovini.
Koliki značaj ova dimenzija ima jasnije je ako se zna da je riječ o jednom od posljednjih trendova u marketingu tzv. Aroma marketingu.14 Koncept podrazumijeva seriju događaja koja koristi potencijalne uticaje koje mirisi imaju na ljudsko ponašanje, stimulišući kupce da kupe proizvode ili usluge. Iz iskustva sa kupovinom proizvoda poznato je da mirisi koji okružuju kupce utiču na njihovu odluku da koriste neku uslugu, kao i na obim prodaje različitih elemenata ponude. Naučno je dokazano da informacije percipirane čulima mirisa utiču direktno i momentalno na proces odlučivanja. Činjenica je da se radi o dimenziji fizičkog okruženja koju je teže koristiti u nastojanju da se privuku kupci, jer ne postoji mogućnost njenog transfera putem komunikacijskih medija. Ali proizvodne i uslužne kompanije ravnopravno otkrivaju neograničene mogućnosti korištenja mirisa u privlačenju, zadržavanju u uslužnom prostoru i stimulisanju prodaje: korištenje mirisa u bankama, maloprodajnim centrima, sredstvima avio, autobuskog i javnog prevoza. U nekim od objekata mirisi treba da neutrališu negativna isparavanja, dok u drugima direktno stimulišu određene osjećaje i sjećanja, kao pretpostavku za kupovinu. Ova se dimenzija intenzivno koristi u okviru holističkog koncepta okruženja o kome je već bilo riječi.
Primjer 17.4.
Aroma marketing
Gdje god da se nalazite okružuju Vas mirisi. Bez obzira da li su ugodni ili ne – oni imaju ogroman uticaj na naše ponašenje! Dok prijatan miris utiče na to da se osjećamo ugodno, neugodni će uticati potpuno suprotno. Zrak koji udišemo konstantno utiče na nas, pozitivno ili negativno. Treba biti svjestan moći koju mirisi imaju! Vjerujete li da je moguće „u drugom pokušaju“ kreirati „prvi utisak“? Aroma marketing daleko nadmašuje kreiranje ugodnih mirisa. U stvari, to je vrlo važno marketinško oruđe, sa širokom mogućnosti primjene. Mirisi se koriste sa konkretnim ciljem – da se poveća profit i promet. Osim toga, prirodna esencijalna ulja imaju ljekovita svojstva. Miris ima ogroman uticaj na ljudsko ponašanje: oni mogu stimulisati, okrijepiti, opustiti, uravnotežiti, smiriti i mnogo više... Oni mogu probuditi sjećanja, inspirisati, pobuditi osjećaje vezane za nevidljive teme.
Zahvaljujući pažljivo pripremljenim kombinacijama mirisa, uz korištenje supstanci za neutraliziranje, u mogućnosti smo kreirati izvanredan ambijent. Ambijent daje osjećaj blagostanja, ljudi „postaju darežljiviji“ kad je u pitanju vrijeme i novac i sa zadovoljstvom se vraćaju na isto mjesto. Značaj aroma marketinga Osiguravajući kvalitet vazduha (mirisi – scents), možemo svjesno unaprijediti pozitivne osjećaje. Ciljani marketing mirisa ima pozitivne uticaje na naše kupce i nas same Na ovaj način osiguravamo značajno povećanje prodaje i ubrzavamo proces liječenja. Naše okruženje, naši proizvodi i naše usluge percipiraju se u posebno pozitivnom svjetlu. Izvor: http://www.aircreative.com/englisch/ aromamarketing/index.html
14 http://www.g-supplies.com/WhyAromaMarketing.htm Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
601
Ostali apeli
Da bi osigurali djelovanje ostalih apela uslužne firme često koriste različite oblike kontakta sa kupcima, kao što su otvoreni dani, sa ciljem da im približe firmu i procese koji ih očekuju.
U grupu ostalih apela spadaju dodiri i ukusi. Kao i mirisi, ukusi se često koriste da bi kod kupaca probudili različite osjećaje i kreirali ugodnu atmosferu. Konačni cilj ovih poteza je kreiranje pozitivnog imidža firme u svijesti kupaca i asocijacija na neke događaje kojih se kupci rado prisjećaju. Neka od istraživanja pokazuju da kupovina određenih proizvoda raste u prostorijama u kojima su korištene određene vrste apela u poređenju sa objektima i prostorima u kojima ih nema. Ovo je posebno značajno kod prehrambenih ili kozmetičkih proizvoda, odnosno restorana ili Wellness centara. Sličnu ulogu ima i osjećaj dodira, čiji je cilj da utiče na to da kupci donesu odluku o kupovini. Ovaj problem u uslužnim firmama mora se rješavati uvažavajući neopipljivost, odnosno odsustvo materijalne dimenzije usluga. Moguće rješenje je odluka uslužnih firmi da organizuju dane otvorenih vrata. Pri takvim manifestacijama potencijalni korisnici mogu kontaktirati sa zaposlenima u firmi, upoznati se i steći sliku o određenom tipu ponašanja i obrascu koji zaposleni primjenjuju, te procijeniti osnovanost obećanja koja uslužna firma šalje u javnost. Konačno, mogu mnogo naučiti o onome što firma od njih očekuje i na taj način procijeniti da li im ta vrsta usluga, procesa i odnosa odgovara. Apel na ukus je zapravo kompenzacija uzoraka koje koriste proizvodne firme. U ovom slučaju restorani, autopraonice, čistionice i slične firme mogu ponuditi besplatnu konzumaciju ili korištenje prve usluge da bi se kupcima omogućilo „da probaju“ uslugu. Sličnu praksu koriste u zadnje vrijeme čak i banke, nudeći aktuelnim korisnicima novu uslugu bez naplate provizije za prva tri mjeseca, ili godinu dana, kad je riječ o animiranju novih potencijalnih korisnika American Express kreditnih kartica. Iz navedenog je jasno da postoji mnogo razloga da se fizičko okruženje posmatra kao odvojeni element marketing miksa, kao i da su mogućnosti za korištenje fizičkog okruženja za ostvarivanje strateških ciljeva uslužne firme gotovo neograničene. Konačne i konkretne odluke i oblici zavisiće od ciljnog tržišta kome firma pruža usluge, njenih mogućnosti, te konkurencije na datom tržištu.
Slučaj
Zašto je Starbucks-ova „15th Ave“ prodavnica osuđena na propast
4.40 PM Tuesday, July 28 2009 Peter Merhol Krajem prošle sedmice, Starbucks je otvorio novu kafeteriju. Ako uzmemo u obzir činjenicu da već ima 15.000 kafe shopova, to možda i ne izgleda kao novost. Ali tu je trik: nova kafeterija zove se 15th Ave Coffee & Tea, i pokušaj je da se kreira, različit, kafić „po mjeri“ iz susjedstva. Prije dvije i po godine, Howard Schultz se zabrinuo zbog „komodizacije Starbucks iskustva“ (pretvaranja Starbucks iskustva u robu) i nakon povratka kao CEO, posvetio se njegovoj transformaciji.
602
Marketing usluga
Ali 15th Ave Coffee & Tea je eksperiment osuđen na propast, jer nema smisla da korporativni lanac kafeterija može kreirati autentično iskustvo kafića iz susjedstva. Vaša omiljena lokalna kafeterija je proizvod nečije strasti, posvećenosti i vjerovatno je na granici otkačenosti. 15th Ave je proizvod korporativnog dizajna i razvoja. Ako pročitamo kopiju uvoda sa web stranice 15th Ave: Svježe pržena kafa. Čaj pažljivo ubran sa dalekih bogatih polja. Majstorski pečen hljeb koji će vas oduševiti. Malo italijanskog ukusa u ledenom sladoledu... 15th
http://www.examiner.com/starbucks-in-national/fauxstarbucks-baristas-protest-outside-new-15th-ave-coffee-tea
http://www.katu.com/news/business/51707427.html
Avenue Coffee and Tea donosi ove ukuse iz svih krajeva svijeta svakodnevno u vaše susjedstvo.
Prilično je jasno da postoji visok stepen preneraženosti o asocijacijama koje ljudi imaju sa Starbucsk iskustvom. Smatram glupošću da pokušavaju pronaći sofisticiraniji način prodaje kafe, kroz ovu novu, potpuno drugačiju kreaciju. Ono što Starbucks-u treba je serija „intervencija u iskustvo“ u postojećoj mreži prodavnica.
To je tako transparentno korporativni marketinški stil pisanja. Uporedite ga sa web stranicom moje omiljene kafeterije u San Franciscu, Farley’s, koji je amaterski (i mislim to po njihovim Latinskim korijenima: urađen s ljubavlju) i ličan: Roger Farley Hillyiard razbio je svoju šolju još 1988 i nije mogao da pronađe prodavnicu u kojoj bi kupio dio za zamjenu. Nakon što je pretražio grad, Farley je konceptualizirao prodavnicu kafe i čaja. Kroz različite vrste inkarnacija, razvijen je današnji koncept mjesta za lokalnu zajednicu… Karakter Farley-a odražava jedinstvenost ljudi i omogućava jedinstveno iskustvo za svakoga. Varanje nije dobra strategija, u postelji ili u maloprodaji. Možda je moj najveći problem sa 15th Ave to da je fundamentalno neiskrena. Svako zna da je vodi Starbucks, ali website i prodajno mjesto rade sve što mogu da bi sugerisali istinsku nezavisnost (mada najveći dio dizajna enterijera sugeriše gomilu novca najvećeg poduzetnika). Pa zašto je jednostavno nisu nazvali „Starbucks“? Prije godinu i po dana, postavio sam blog Adaptive Path‘s o tome kako bi Starbucks mogao unaprijediti svoje iskustvo, i mnoge od tih ideja su isprobane sa 15th Ave. Da li ljudi u korporaciji smatraju da je Starbucks brend toliko lomljiv da ne može obuhvatiti to iskustvo?
Umjesto ulaganja napora da se kreiraju potpuno nova iskustva, prototip i iteracije, Starbucks-u su potrebna unapređenja postojećeg iskustva. Kad sam prvi put čuo o 15th Ave, želio sam da mi se svidi. Bio sam veliki obožavalac Starbucks-a kad sam živio na Manhattan-u sredinom 90-ih, oni su uradili više da unaprijede kvalitet grada nego bilo ko drugi. I mislio sam da je odlično da kompanija pokušava sa novim konceptom, posebno onim koji je izveden na bazi unapređenja iskustva. Ali nespretna kombinacija i tajnost, kako je taj „nezavisni“ status radnje vođen ostavio je gorak ukus za koji mislim da se može uporediti sa Circadia-om, Starbucks-ovim promašajem, kasnih 90-ih sa sličnim funky kafeom u susjedstvu koji je prodavao pijancima. Howard, prestani gubiti vrijeme sa ovim distrakcijama. Fokusiraj se na unapređenje suštine. (Za one koji se više interesuju o iskustvenom dizajnu prodajnog mjesta, Adaptive Path je nedavno objavljen sa detaljnom studijom slučaja o poslu koji smo uradili sa Mission Bicycles, butikom - maloprodavcem bicikla u San Francisku).
Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
603
Slučaj (2)
Dalja razmišljanja o Starbucks-ovom 15th Ave“ eksperimentu
Peter Merhol Moj post, „Zašto je Starbucks „15th Ave“ prodavnica osuđena na propast“ inicirao je mnoge komentare u kraće vrijeme nego bilo šta što sam napisao. Kompanije lansiraju premijske brendova, pa u čemu je problem? Vraćeni komentari, ovdje i na drugim blogovima, ističu da sam budala jer mnoge kompanije lansiraju sofisticirane brendove koji nisu povezani sa suštinskim biznisom kompanije (Toyota i Lexus, Gap i Banana Republic) a oni nisu neiskreni, zar ne? Ne, oni nisu, ali to nije ono što Sarbucks radi ovdje. „15th Avenue Coffee and Tea“ nije novi „brend“. To je kafeterija. Ova je locirana na 15th Aveniji. U svemu onom što sam pročitao, nisam našao ništa o tome da će biti otvoren drugi „15th Avenue“ negdje drugo. Oni planiraju otvoriti druge slične kafeterije u susjedstvu, ali ne vidim indikaciju da će one biti pod brendom „15th Avenue“. Zato molim ostavite refren o poređenju ovog sa takvim brendovima na gornjem dijelu tržišta. To je drugačije. Upravo se spremate da pročitate„Savjet Starbucksovom CEO Howard Schultz-u“. Napisao ga je Sun Min Kimes, barista u Starbucks-u u Virginia-i. Shvatio sam mnoge njegove dijelove kao implicitnu (i povremeno eksplicitnu) optužnicu lansiranja 15th Avenue, jer je njen Starbucks (i nesumnjivo mnogi drugi) već vezan za svoju zajednicu. Ona prepoznaje mogućnosti za unapređenje, od kojih su mnoge izvanredan savjet za svakog ko želi da pruži bolje iskustvo kupcima: yy Komunicirati više sa zaposlenima, možda kroz regularne interne novine yy Osigurati kontinuiranu edukaciju i obuku yy Podržati Starbucks-ove menadžere da rade više na privlačenju specifičnih zajednica yy Tokom špice, dizajnirati „drip coffee“ liniju (DA; DA; DA) yy Lansirati oglašivačku kampanju na nivou države yy Fokusirati maloprodajna mjesta na aktuelna kretanja yy Bolji planovi za osiguranje češćih posjeta. Kad korporacija govori, teško je slušati.
604
Marketing usluga
Izvor: http://rafrafgirls.files.wordpress. com/2009/07/3768138167_a33dc7f34c.jpg
Nasuprot Ms Kines stoje iskreni komentari korporativnog Starbukcs dizajnera Liz Muller, kreatora 15th Avenue enterijera. “Mnogo je urađeno na estetskoj dimenziji 15th Avenue prodavnice, koja koristi lokalne izvore materijala, i više insistira na estetskoj dimenziji.” Jedan od komentatora na moj originalni post naglasio je profil arhitekte Arthur-a Rubinfeld-a, predsjednika globalnog razvoja u Starbucks-u. Pri tome, oni diskutuju redizajniranje prodavnice na 1st i Pike, i zgodno je da je diskusija takođe na liniji Starbucks-ove odgovorne misije. Za mene, to dokazuje da možete savijati i razvlačiti Starbucks brend da biste dobili novu estetiku... Dakle još jednom šta je svrha 15th Avenue? Oh, ironije. I onda evo taj oduševljavajući cvrkut koji sam upravo proslijedio: Samo skrećem pažnju ako odete na web stranicu 15th Ave Coffee i kliknete na Google mapu, pregled ulice pokazaće Starbucks. Baš zabavno. Izvor: http://blogs.harvardbusiness.org/merholz/ 2009/08/further-thoughts-on-starbucks.html
Pitanja: 1) Smatrate li da je kritika autora teksta opravdana, odnosno da li se menadžment firme može “optužiti”za pokušaj prevare posjetilaca “15th Ave Coffee & Tea” prodavnice? Obrazložite. 2) Objasnite suštinsku razliku između vrijednosti koje posjetiocima nudi Starbucks u odnosu na “kafić iz susjedstva”. 3) Diskutujte stav da kompanija koja je izgradila globalni brend više ne može biti “ponuđač sa ugla ulice” i objasnite. Koju varijantu smatrate boljim izborom – globalni brend ili lokalno prilagođenu ponudu. Objasnite.
Rezime
Prema konceptu koji smo usvojili i primijenili u analizi marketinga usluga, fizičko okruženje ili uslužni ambijent izdvojeni su u poseban element marketing miksa. Činjenica je da se može kreirati i upravljati dimenzijama fizičkog okruženja na bitno drugačiji način nego što je slučaj sa ostalim dimenzijama uslužnog procesa sa kojima se kupci susreću. Ovdje prije svega mislimo na zaposlene, sam proces usluživanja, ali i prisustvo drugih kupaca. Elementi fizičkog okruženja mogu biti esencijalni ili periferni. U prvom slučaju bez elemenata fizičkog okruženja proces usluživanja ne može biti proveden, u drugom slučaju elementi fizičkog okruženja služe samo kao dokaz, odnosno potvrda prava na korištenje usluge. U zavisnosti od pozicije koju imaju uslužna firma će pristupiti njihovom kreiranju i upravljanju. Dimenzije fizičkog okruženja odnose se na eksterijer i enterijer uslužne firme i ostala prateća sredstva i „opipljivosti“ koja pomažu materijalizaciji uslužne ponude. Strateške uloge fizičkog okruženja podrazumijevaju uloge u pakovanju, unapređenju uslužnog procesa, interakciji između kupaca i osoblja, u procesu komuniciranja i odašiljanja poruke ciljnoj grupi potrošača i diferenciranju u odnosu na konkurente. U ovim oblastima fizičko okruženje, primijenjeno u skladu sa kreiranom marketing strategijom i postavljenim ciljevima može osigurati izuzetno pozitivne efekte. Uticaj fizičkog okruženja djeluje na bazi modela stimulans – organizam – reakcija (SOR model). Razrađeni SOR model vodi holističkom modelu koji integriše sve dimenzije fizičkog okruženja. Kroz ovaj model stimulansi iz okruženja djeluju na zaposlene i kupce i izazivaju njihove posredne i interne reakcije, koje utiču na spremnost za ostanak u organizaciji ili za njeno napuštanje. Na djelovanje iz holistički posmatranog okruženja, osoblje i kupci emituju kognitivni, emocionalni i fiziološki odgovor, koji rezultira različitim tipovima ponašanja. U nastojanju da maksimalno iskoriste potencijale fizičkog okruženja uslužne firme koriste vizuelne, zvučne i ostale apele.
Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
605
Ključni termini
eksterijer uslužne firme emocionalni odgovor enterijer uslužne firme esencijalni elementi fizičko okruženje fiziološki odgovor holističko okruženje interakcija interne reakcije interne posredne reakcije
izbjegavanje odgovora kognitivni odgovor pakovanje periferni elementi pojavni oblici pristup SOR model stimulansi iz okruženja unapređenje uslužnog procesa uslužni ambijent
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite ulogu fizičkog okruženja kao esencijalne i periferne dimenzije ponude. 2) Šta su „strateške“ uloge fizičkog okruženja? 3) Objasnite koncept holističkog okruženja. 4) Koje apele uslužne firme koriste da bi podstakle uticaj fizičkog okruženja na kupce? 5) Komentarišite SOR model. 6) Koji su tipovi odgovora koje zaposleni i kupci mogu emitovati na podsticaje iz okruženja? 7) Objasnite ulogu fizičkog okruženja u procesu komuniciranja sa kupcima. Dajte primjere.
Izvori
Babić-Hodović, V., (2002), Strategija i implementacija marketinga usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo Babić, S. i Knežević, A., (2009) „Postrecesijski potrošač – kako ga osvojiti i zadržati“, Lider, broj 208, godina V., 25. rujna, str. 24-28. Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, Dryden Press Bennett & Bennet, (1970), „Making the scene“, u Stone, G., Farberman, H. (eds) Social Psychology Through Symoblic Interactionism. Waltham, MA: Ginn Glaisdell, str. 190-196. Bitner, M. J., (1990), “Evaluating Service Encounters: The Effects of Physical Surroundings and Employee Responses”, Journal of Marketing, Vol. 54, April 69-82, and Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The impact of Physical Surroundings on Customers and Employees”, Journal of Marketing, Vol. 56, April 57-71. Bitner, M. J., (1992), “Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customer and Emplyees,“ Journal of Marketing 56, No. 2, (April), str. 57-71. 606
Marketing usluga
Lewison, M. D., (1991), Retailing, 4th ed., New York: Macmillan Donovan, J. R., Rossiter, R., (1982), “Store Atmosphere: An Environmental Psychology Approach,” Journal of Retailing 58 (spring), str. 42. Grönroos, C., (2000), Services Marketing and Management, John Wiley & Sons Hoffman, D., Bateson E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Kotler, Ph., Eduard, L. R., (1989), Social Marketing, The Free Press, New York Lewison, M. D., (1991), Retailing, 4th ed., New York, MacMillan Lisser, E., (1997) „Customers Thwart Banks’ Plans to Cut Branches,“ The Wall Street Journal, 16 May 1997, B1-B5, prema Lovelock, Wright, Principles of Marketing and Management Services, Prentice Hall Lovelock, C., Wright, L, (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall Looy, V. B., Gemmel,P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Milliman, R. E., (1986), “The Influences of Background Music on the Behavior of Restaurant Patrons”, Journal of Consumer Research 13 (September) Vincente, P. J., (1998), „E-Commerce Shapes U.S. Retal Landscape,“ Yahoo News – Reuters, 5 February
Poglavlje 17
Fizičko okruženje - uslužni ambijent
607
Poglavlje
18
Uslužni procesi
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
608
zz Ulogu uslužnog procesa u realizaciji usluga visokog i niskog kontakta zz Elemente uslužnog procesa zz Ravnotežu između ponude i tražnje za uslugama zz Marketing i operativne prijedloge za uspostavljanje balansa zz Izradu mrežnog dijagrama aktivnosti procesa usluživanja Marketing usluga
U
Uslužni output korisnici dobijaju kroz uslužni proces i vrlo često ne mogu razdvojiti ove dvije kategorije.
služni procesi predstavljaju posljednji element uslužnog marketing miksa koji ćemo obraditi. Po mišljenju nekih autora uslužne procese potrebno je posmatrati kao sastavni dio uslužne ponude, kao i ljude i fizičko okruženje. Argumenti za ovakvo stanovište leže u shvatanju da svi dodatni elementi marketing miksa moraju biti sadržani u uslužnoj ponudi, da bi uslužna interakcija bila uspješna. Naime, u procesu pružanja usluga, korisnici dobijaju uslužni output, ali kroz određeni uslužni proces. Shodno tome, njima je često nemoguće da u ocjeni kvaliteta odvoje proces od rezultata, odnosno usluge. Istovremeno, ako zaposleni jesu učesnici procesa, onda su njihova pojava, način ophođenja i reagovanja na zahtjeve korisnika, takođe nezaobilazna dimenzija onoga što „kupci kupuju“. Međutim, činjenica da specifičnosti marketinga usluga, posebno usluga visokog kontakta, iziskuju primjenu i upravljanje tzv. interaktivnim marketingom, koji je vezan upravo za uslužne procese, potvrđuje potrebu odvojenog posmatranja i analiziranja uslužnih procesa, u odnosu na uslužnu ponudu i ostale dodatne elemente uslužnog marketing miksa (ljude i fizičko okruženje). Osim ovoga o razlozima izdvajanja bilo je već riječi u poglavlju o fizičkom okruženju i ljudima, pa to ovdje nećemo ponavljati.
18.1. Proces usluživanja usluga visokog i niskog kontakta
Uslužni proces kod usluga niskog kontakta može biti realizovan na sličnim principima na kojima se bazira isporuka proizvoda.
Na slikama 18.1. i 18.2. predstavljeni su procesi pružanja usluga karakteristični za usluge visokog i niskog kontakta. U prvom slučaju, kod usluga visokog kontakta, korisnici moraju biti u kontaktu sa zaposlenima koji pružaju usluge da bi se kreirala nova vrijednost i pružila usluga. Ovo je karakteristično za stomatološke, frizerske ili usluge teatra. Kod usluga niskog kontakta, međutim, primalac usluge, ili vlasnik objekta koji je predmet usluživanja, ne mora biti prisutan u toku uslužnog procesa. Ovo je karakteristično za usluge čišćenja, popravljanja automobila i slično. Iz uporedne analize sistema pružanja usluga vidljivo je da proces usluživanja kod usluga niskog kontakta (sa malo ili nimalo kontakta) može biti realizovan na sličnim principima kao što je slučaj sa isporukom proizvoda. Kupci su izloženi marketing stimulansima kojima upravlja uslužna firma u nastojanju da zainteresuje i privuče potencijalne klijente. U ovom slučaju najveći je problem neopipljivost usluga, odnosno neizvjesnost outputa koji će biti rezultat uslužnog susreta. Primjer ove vrste Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
609
Za usluge niskog kontakta koje se mogu realizovati bez interakcije zaposlenih i kupaca, uslužni proces nije toliko značajan.
usluga su usluge čišćenja, keteringa, elektronskog bankarstva i slično. Sve ove usluge mogu se realizovati bez direktne interakcije među zaposlenima i kupcima, ali problem neizvjesnosti ostaje, posebno kad je riječ o novim vrstama usluga, kao što su elektronsko bankarstvo, životno osiguranje ili druge vrste usluga koje kupcima nisu dovoljno poznate. Iz rečenog proizilazi da kod ovih vrsta usluga, sam uslužni proces za korisnike nije toliko značajan, tako da firme mogu organizovati proces na relativno efikasan način, polazeći od činjenice da korisnici nisu prisutni u samom procesu i ne postavljaju specifične zahtjeve. Naravno da ne treba zaboraviti ni ostale specifičnosti, prije svega problem vlasništva i prolaznosti, ali se problemi koje oni uzrokuju ipak lakše rješavaju, u poređenju sa prisustvom kupaca na mjestu usluživanja i u uslužnom procesu.
Slika 18.1. Uslužni susret (sistem pružanja usluga) za usluge visokog kontakta
Slika 18.2. Sistem pružanja usluga za usluge niskog kontakta Izvor: Lovelock, C., (2000), Services Marketing – People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 66.
610
Marketing usluga
Vrijeme u kome se kupac usluga visokog kontakta nalazi u interakciji sa zaposlenima uslužne firme, enterijerom i drugim kupcima predstavlja „momenat istine“ u kome se ispunjavaju ili ne ispunjavaju obećanja koja je firma dala.
Nasuprot tome, usluge visokog kontakta zahtijevaju prisustvo kupaca na mjestu usluživanja i u vrijeme pružanja usluga. To znači da se proces usluživanja ne može realizovati bez interakcije zaposlenih i kupaca. Ovo predstavlja najznačajniju karakteristiku usluga visokog kontakta, koja je usko povezana sa istovremenim pružanjem i primanjem usluga, te prolaznošću usluga. Sve to, konačno, rezultira potrebom za uvođenjem kategorije interaktivnog marketinga, kao najznačajnije specifičnosti marketinga u uslužnim firmama. Postojanje i posljedice interaktivnog marketinga vidljive su u navedenim prikazima: kupac je pod djelovanjem marketing stimulansa firme kroz eksterni marketing (vidjeti šesto poglavlje) čiji je cilj da potencijalne korisnike privuče i zainteresuje, ali se nakon toga proces usluživanja odvija u prostorijama ponuđača ili kupca, zavisno od prirode usluga1. Kao posljedica svega navedenog korisnik se nalazi u interakciji sa zaposlenima uslužne firme, enterijerom, opremom, drugim kupcima, pri čemu se obećanja data kupcima (ne) ispunjavaju. U teoriji i praksi ovi se trenuci nazivaju „momentima istine“, odnosno trenucima u kojima kupci zaista dobijaju ili gube povjerenje u uslužnu firmu.2
Izvor: http://www.synergem.org/cycle.gif Slika 18.3A Elementi momenata istine Slika 18.3B Početak i kraj “uslužnog susreta”
Zato je proces usluživanja od izuzetno velikog značaja za kupce usluga visokog kontakta, za razliku od procesa proizvodnje u proizvodnim preduzećima. U onoj mjeri u kojoj je kontakt među pružaocima i primaocima usluga intenzivniji, i u kojoj su usluge više vezane za ličnost kupca, u toj će mjeri značaj procesa usluživanja biti veći.
18.2. Uslužni proces, koncept i sistem Karakteristike i priroda usluga (o kojima smo već govorili) utiču na to da uslužni proces, zajedno sa uslužnim konceptom i uslužnim sistemom, čini jedinstvo uslužne ponude namijenjene korisnicima. Dakle, uslužni koncept je način na koji se definiše 1 Vidjeti različite vrste usluga i potrebu putovanja pružaoca ili primaoca usluga u trećem poglavlju. 2 Zemke, R. – Albrecht, K., (1985), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow JonesIrwin, str. 31-33. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
611
Uslužni koncept, uslužni sistem i uslužni proces čine jedinstvo uslužne ponude.
usluga usmjerena zadovoljavanju primarnih i sekundarnih potreba korisnika, uslužni sistem izvodi se iz usvojene uslužne marketing strategije usmjerene na odabrana ciljna tržišta, ali i određuje način na koji će biti postavljen i realizovan uslužni proces, koji je najvidljiviji korisnicima usluga. Pri tome se uslužni koncept dalje dijeli na uslužni marketing koncept i uslužni operativni koncept, utičući na način organizacije uslužnog procesa. Ovaj odnos prikazan je na slici 18.5. Dakle, odabrana marketing strategija usluga, integriše upravljanje uslužnom firmom na bazi interakcije marketing i operativnog odjeljenja, te odjeljenja ljudskih resursa, što dalje vodi kreiranju navedenih faza uslužnog procesa. Ovdje se još jednom može vidjeti koliko je potrebno detaljno planirati pojedine faze uslužnog procesa. Osim toga neki od elemenata navedenih u poglavlju o fizičkom okruženju, takođe se koriste za planiranje uslužnog procesa.
Slika 18.4. Jedinstvo uslužne ponude namijenjene kupicma Izvor: prema: Edvardsoon, B., Olsson, J., (1996), “Key Concepts for New Service Development”, Service Industry Journal, Vol. 16, No. 2 April, strana 140-146.
Slika 18.5. Uticaj uslužnog koncepta na uslužni proces Izvor: prema Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 336.
612
Marketing usluga
Primjer 18.1.
Model uslužnog sistema: Popravka i održavanje liftova1
Ovdje je prezentiran razvoj uslužnog sistema u poslovima popravke i održavanja velikih liftova.1 Ove usluge pruža jedna od najvećih firmi za proizvodnju liftova, usluge, održavanje i modernizaciju koja pokriva više od polovine tržišta. Prvi dio ovog slučaj prezentiran je u Poglavlju 1 da bi ilustrovao kupčevu percepciju kvaliteta usluga. U tom kontekstu uočeno je da kupci, mada su bili zadovoljni tehničkim kvalitetom rezultata uslužnog procesa koje je firma pružala, nisu cijenili funkcionalni kvalitet samog procesa i, shodno tome, smatrali su da je ukupni kvalitet usluga bio na niskom nivou. Kupcima se nije sviđala činjenica da svaki put kad je trebalo obaviti usluge održavanja ili kad se lift pokvari kompanija šalje nove uslužne tehničare da obave posao. Uspješni tehničari nisu razvili odgovarajuće znanje o liftovima i nisu upoznali kupce. Kupci, sa druge strane, nisu uspjeli upoznati uslužne tehničare, sa kojima je bilo teško komunicirati. Šta više, kupci nisu razumjeli zašto uslužni tehničari često ostave posao nedovršen, posebno bez informacija o razlozima prekida rada i o tome kad očekuju da bi se mogli vratiti. Osim toga, problemi su bili vezani za promjenljiv obrazac tražnje za uslugama i fleksibilnost firme. Tehnologija je postojala da bi se kreirao dobar rezultat procesa popravke i održavanja. Međutim nedostajali su sistemi (kao što su stavovi i vještine zaposlenih), neophodni za implementiranje procesa. Razvijen je i implementiran novi uslužni sistem. Niz promjena u interakciji i u dijelu podrške uslužnog sistema i njihov uticaj na uslužni proces su prezentirani i diskutuju se u ovom dijelu studije slučaja. Sistemi i operativni resursi. Ranije je nadzornik regionalne ili lokalne uslužne grupe (koja je pokrivala manje gradove ili dijelove velikog grada) alocirao dnevne zadatke na popravci i održavanju uslužnim tehničarima raspoloživim tog jutra, bez analize prethodne istorije o različitim kupcima ili o tome da li je neko od uslužnih tehničara imao iskustva sa kupcima i liftovima koji su mu dodijeljeni. Na taj način nije bilo moguće razviti odnose između određenih kupaca i uslužnih tehničara. Šta više, uslužni tehničari nisu pokušali da upoznaju ili preuzmu odgovornost za bilo koga od kupaca. Ovo je sada promijenjeno, pa je svaki uslužni tehničar dobio dugoročnu odgovornost
za isti set kupaca. Rezervni sistem je takođe razvijen za slučaj da je regularni tehničar bolestan. U cilju promjene operativnog sistema kompanije, trebalo je razviti specifične sisteme. To nije bio lak proces zbog istorije organizacionih tokova u kompaniji. Naravno, nakon što su razumjeli kako bi operativni sistem trebao funkcionisati, kreirana je sistemska podrška koja je omogućavala uslužnim tehničarima da bolje upoznaju istoriju liftova za koje su bili odgovorni kao i da se osjećaju više odgovornim za kupce koji su im dodijeljeni. Fizički resursi i oprema. Ranije su uslužni tehničari imali ograničene zalihe rezervnih dijelova i ograničen asortiman oruđa u svojim kombijima. Ako im je zatrebao neki dio nisu se previše brinuli, ostavili bi posao i otišli po nedostajući dio ili alat u centralno skladište. To je bio jedan od razloga zašto su kupci bili ostavljeni u dilemi gdje je uslužni tehničar nestao i zašto je posao ostavljen nedovršenim. Donesena je odluka o investiranju u nove i veće kombije i osiguranje više rezervnih dijelova i alata na zalihama. (Odluka o obnovi voznog parka već je bila donesena, ali umjesto kupovine kombija koji su originalno bili planirani, kompanija je kupila veće.) Ovo je omogućilo uslužnim tehničarima da završe gotovo sve poslove bez prekida. Ova odluka nije samo povećala nivo korištenja fizičkih resursa u procesu usluživanja, nego je imala pozitivne uticaje na operativni sistem korišten u procesu. Promjenom tehnologije koju je koristila, kompanija je kreirala dodatne sisteme podrške koji su omogućili uslužnim tehničarima da se u poslu više fokusiraju na kupce. Kontakt osoblje. Bilo je očigledno da su uslužni tehničari koncentrisani na rezultate zadataka popravke i održavanja, a mnogo manje na način na koji obavljaju svoj posao i na interakciju sa kupcima. Operativni sistemi i menadžerska podrška nadređenih bili su takođe orijentisani na rezultate i nisu podržavali interes za sam proces. Pokrenut je proces internog marketinga, kome je cilj bio da se interesi uslužnih tehničara kao i njihovih nadređenih i menadžera fokusiraju na percepciju kvaliteta iz ugla kupaca, posebno na važnost percepcije funkcionalnog kvaliteta, odnosno kvaliteta procesa. Razlozi za ove promjene u sistemima i opremi bili su objašnjeni. Procesom internog
1 II dio slučaja - Vidjeti slučaj u prvom poglavlju.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
613
marketinga menadžment je želio da ostvari promjene u stavovima svih zaposlenih prema kupcima i prema vlastitom poslu, tako da ostvare performanse koje su više orijentisane na kupce. Tradicionalno, nadređeni i menadžeri su se fokusirali na rezultate procesa popravke, dok je razumijevanje o tome kako podržati i upravljati procesom popravke i održavanja iz perspektive kvaliteta bilo zanemareno. Popravka i održavanje lifta shvatano je jedino kao korištenje outputa. Naravno, u stvarnosti to je bio proces korištenja (potrošnje). Sada je preuzeta procesna perspektiva, podržana procesima internog marketinga. Dakle, kreirana je menadžerska podrška od strane nadređenih i menadžera. Funkcije podrške odgovorne za informacije o kupcima već su postojale. Kroz tržišno istraživanje više
orijentisano na kupce, ostvarena je preciznija fizička podrška u formi boljih informacija o kupcima. Kupci. Novi uslužni sistem imao je namjeru da olakša interakciju kupaca sa uslužnim tehničarima. Kupci bi trebalo da osjete da je njhovo stanovište prihvaćeno i da mogu mnogo lakše dobiti odgovore na svoja pitanja. Očekivalo se da bi njihovo vrijeme moglo mnogo efektivnije da se koristi, jer se u budućnosti očekivalo da neće biti nepotrebnih prekida u radu. Rezultati razvoja uslužnog sistema bili su pozitivni. Manje kupaca je napuštalo kompaniju, iako je kompanija i dalje održavala premijski nivo cijena. Posao je postao profitabilan. Izvor: Grönroos, C., (2007), Service Management and Marketing, Wiley John and Sons, Inc., str. 368370.
18.3. Elementi uslužnog procesa Proces upravljanja uslugama odvija se u uslovima povećane neizvjesnosti uzrokovane nepoznatim inputima.
Najznačajnija specifičnost i najvažniji elementi uslužnog procesa su zaposleni i kupci. Ove se kategorije zajedno, u određenom vremenskom periodu, pojavljuju samo u toku uslužnog procesa i u okviru uslužnog enterijera. Obje kategorije predstavljaju promjenljive inpute uslužnog procesa koji kreiraju visoku neizvjesnost u pogledu odvijanja i mogućnosti kontrole uslužnog procesa. Zato se proces upravljanja usluživanjem odvija u uslovima povećane neizvjesnosti u odnosu na upravljanje fiksnim ili predvidivim inputima, karakterističnim za proizvodne firme. Neizvjesnost potiče prije svega od dimenzija, navedenih u tabeli 18.1. Tabela 18.1.
614
Elementi neizvjesnosti uslužnog procesa
Izvori neizvjesnosti vezani za firmu
Izvori neizvjesnosti vezani za kupce
Nepotpune informacije o tome:
Neizvjesnost inputa koja proizilazi od kupaca:
Šta je proces Gdje se proces odvija Kada se proces odvija Kako se odvija proces U šta se transformiše Gdje se distribuira Kada se distribuira
Zahtijevani output od strane kupca Spremnost da dođe na mjesto usluživanja Spremnost da koristi usluge u ponuđeno vrijeme Spremnost za participiranje u procesu Željeni output Željeno mjesto outputa Željeno vrijeme outputa
Marketing usluga
Uslužni proces baziran je na definisanju i razumijevanju zahtjeva eksternih i internih kupaca, te osoblja podrške.
Interni ponuđači (backoffice) moraju razumjeti zahtjeve i očekivanja internih kupaca.
Pogledamo li sljedeću sliku (18.6.) uočićemo da uslužni proces bazira na definisanju i razumijevanju tri grupe zahtjeva različitih (interesnih) grupa koje učestvuju u procesu usluživanja – dobavljača, zaposlenih i kupaca. Prikazani odnosi pokazuju način implementacije o kome je bilo riječi prilikom definisanja kategorije internog, eksternog i interaktivnog marketinga. Tzv.“prva linija“, tj. osoblje prve linije (front-office uslužne firme) nalazi se u kontaktu sa eksternim kupcima i pruža eksterne usluge. Dakle, radi se o zaposlenima koji su pred kupcima odgovorni za izvršavanje obećanja koje je firma ranije već dala. Njihova ključna uloga jeste da razumiju zahtjeve kupaca i da ih ispune, ali i da „odigraju“ ulogu „part-time“ marketera, koja im je u ovom lancu namijenjena. To znači da, nakon susreta, osim informativne i prodajne uloge koju obave, zaposleni prve linije moraju „vratiti“ podatke o zahtjevima i reakcijama kupaca prema marketing odjeljenju i menadžmentu. Osoblje prve linije na internom tržištu pojavljuje se u ulozi internih kupaca. Njihove zahtjeve i potrebe moraju razumjeti i zadovoljiti zaposleni iz back office-a, odnosno različite vrste službi podrške (IT podrška, računovodstvena, služba nabave i slično). Prema tome, uloga „internih ponuđača“, tj. back office-a je da pravilno razumiju zahtjeve i očekivanja internih kupaca i njihovim zadovoljavanjem kreiraju pretpostavke za nesmetano usluživanje eksternih kupaca. Jedino ovakav niz veza omogućava da očekivanja i zahtjevi eksternih kupaca budu adekvatno ispunjeni. Konačno, da bi zaposleni u back-office-u obavili svoje zadatke neophodno je da prema vanjskim dobavljačima precizno definišu zahtjeve u pogledu kvaliteta inputa, neophodnih za realizaciju uloge koju imaju. Naravno, i da dobavljač adekvatno ispuni postavljene zahtjeve.
Slika 18.6. Tri grupe zahtjeva u procesu usluživanja: zahtjevi internih i eksternih kupaca, te zaposlenih u back-office-u Izvor: Edvardson, B., Olsson, J., (1996), “Key Concepts for New Service Development”, Service Industry Journal, Vol. 16, No 2, April , str. 140-146.
Jasno je iz prezentiranog da „pucanje“ predstavljenog lanca veza internih i eksternih kupaca može ugroziti postavljene ciljeve na eksternom tržištu, ali i dovesti do nezadovoljstva zaposlenih kao internih kupaca. U oba slučaja to će se negativno odraziti na profitabilnost poslovanja uslužne firme.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
615
18.4. Balans između ponude i tražnje za uslugama
Povećanje neizvjesnosti karakteristično za uslužni proces utiče na smanjenje efikasnosti procesa.
Prisustvo kupaca u procesu usluživanja kreira probleme vezane za neizvjesnost u pogledu prirode i intenziteta tražnje, kao i specifičnosti zahtjeva koji se pojavljuju na strani potrošačke tražnje.3 Zbog činjenice da svaka uslužna iteracija predstavlja slučaj za sebe i da su primaoci usluga često aktivan učesnik procesa, ali takođe i nepoznanica do samog početka usluživanja, sve do kraja je neizvjesno kako će se cijeli proces odvijati. Problem poslovanja proizilazi iz činjenice da se povećanjem neizvjesnosti automatski smanjuje efikasnost procesa pružanja usluga, zbog činjenice da se ne može upravljati procesom kao u slučaju kad imamo poznate inpute i njihove posljedice. Ovo je posebno karakteristika uslužne tražnje koja ima značajne oscilacije. U odnosu na fiksne kapacitete ova tražnja oscilira u zavisnosti od sezone, perioda dana, nenadanih događaja, prirodnih katastrofa, vremenskih nepogoda i slično.
Slika 18.7. Sposobnost uslužne firme da odgovori na promjene u tražnji Izvor: Heskett, L. J., Sasser, W. E. Jr., Hart, W. L. Ch., (1990), Service Breakthroughs, The Free Press, strana 146.
Tražnja za uslugama i uslužni kapaciteti obično se samo slučajno podudare, uglavnom kretanje tražnje uzrokuje neusklađenost.
Pri tome je kod nekih vrsta usluga moguće procijeniti ove oscilacije, prije svega na bazi ranijeg iskustva, kao što je slučaj turističkih usluga ili tražnje za telekomunikacijskim uslugama za vrijeme praznika. Slična je situacija i kod banaka, koje mogu procijeniti tražnju za uslugama platnog prometa, plaćanja poreza sa računa kompanija, ili isplate penzija putem bankarskih računa. Međutim, ne postoji način da se procijeni nivo tražnje personalnih klijenata (građana) za dnevnim uslugama ili zahtjevima za kredite. Nije teško zaključiti da se, kao posljedica navedenog, kod usluga, ponuda i tražnja za uslugama obično samo „slučajno podudare“. Sve ostale situacije odlikuje neusklađenost ponude i tražnje, a uspješno rješavanje ovih problema zavisi od nivoa fleksibilnosti tražnje i sposobnosti uslužne firme da na uočene promjene odgovori, odnosno da „uhvati“ tražnju koja se manifestuje, kao što se može vidjeti na slici 18.7. Zato je važna dimenzija praćenja i upravljanja uslužnim procesom vezana za usklađivanje krive tražnje sa kapacitetima ponude. Na slici 18.8. prikazane su moguće varijante odnosa između fiksnih kapaciteta i promjenljive tražnje. 3 Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), u Bateson E. G. J., (1996), Managing Services Marketing, Text and Readings, 3rd ed., The Dryden Press, str. 101-117.
616
Marketing usluga
Slika 18.8. Implikacije fluktuacije tražnje u odnosu na kapacitet Izvor: Lovelock, C., (2000), Service Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 393.
Gornja ivica okvira predstavlja maksimalan kapacitet usluga koje uslužna firma može pružiti. Na primjer, kapacitet hotela može biti 280 soba ili otprilike 35.000 sjedišta na stadionu Koševo. Broj soba i sjedišta je konstantan, dok tražnja za sobama i sjedištima fluktuira, zavisno od sezone, odnosno sportskog događaja ili koncerta. Srednje polje unutar okvira na slici 18.8. predstavlja optimalan kapacitet – odnosno najbolje iskorišten kapacitet iz perspektive kupaca i kompanije. Prikaz na slici 18.8. predstavlja četiri osnovna scenarija koja mogu rezultirati iz različitih kombinacija kapaciteta i tražnje4: 1) Prekomjerna tražnja – nivo tražnje prevazilazi maksimalni kapacitet. U ovoj situaciji neki kupci neće biti usluženi što predstavlja izgubljene poslovne mogućnosti. Ovi kupci okrenuće se konkurentskoj ponudi, razočarani činjenicom da im usluga nije pružena, ali u ubjeđenju da je riječ o visokokvalitetnoj ponudi koja je izuzetno atraktivna za tržište. Kupci koji dobiju uslugu vjerovatno će biti razočarani kvalitetom usluge, jer ona neće odgovarati onome što je firma obećala. Razlog leži u preopterećenosti zaposlenih ili prebukiranosti kapaciteta. Kao posljedica preopterećenosti, zaposleni neće biti u mogućnosti pružiti usluge odgovarajućeg kvaliteta. U slučaju da tražnja prevazilazi optimalni kapacitet, uslužna firma ne može ispuniti obećanja data kupcima kroz akcije eksternog marketinga. Ovo utiče na širenje negativne usmene propagande.
2) Tražnja prevazilazi optimalni kapacitet – niko od potencijalnih korisnika neće biti odbijen, ali će kvalitet usluga još uvijek biti niži od kvaliteta koji su korisnici očekivali, prije svega zbog pretjeranog korištenja kapaciteta, pritiska na zaposlene da rade preko svojih mogućnosti i održavaju konstantan kvalitet. To znači da će mnogo korisnika usluga biti razočarano, ne činjenicom da nisu dobili uslugu, nego kvalitetom usluge koja im je pružena. Prema shvatanju nekih autora, za imidž uslužne firme, na dugi rok ova varijanta može biti pogubnija, u poređenju sa reakcijom kupaca koji nisu uopšte usluženi. Naime, oni korisnici kojima firma nije bila u mogućnosti pružiti traženu uslugu, mogu se okrenuti alternativnoj konkuren4 Lovelock, C., (2000), Service Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 393 Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
617
Izbalansiranost tražnje i ponude na nivou optimalnih kapaciteta doprinosi kreiranju imidža „ponuđača kome se može vjerovati“ jer ispunjava data obećanja.
ciji, ali sa ubjeđenjem da „su ostali uskraćeni za izuzetno kvalitetnu uslugu, toliko traženu da je firma prisiljena odbijati potencijalne korisnike.“ Međutim, u slučaju kad tražnja prevazilazi optimalni kapacitet svi zainteresovani kupci biće usluženi, ali će nivo usluga koje im zaposleni osiguraju biti ispod očekivanog. Ova činjenica će sigurno negativno djelovati na percipirani kvalitet na strani korisnika usluga, a samim tim generisati i negativnu usmenu propagandu. 3) Tražnja i ponuda su izbalansirane na nivou optimalnih kapaciteta – osoblje i kapaciteti su zaposleni na optimalnom nivou. U ovom slučaju zaposleni nisu pretjerano opterećeni, imaju dovoljno vremena da se posvete svakom od korisnika. Na drugoj strani, kapaciteti i oprema se adekvatno održavaju, tako da kupci dobijaju kvalitetnu uslugu bez neželjenih otkazivanja. Dakle, uslužne firme su u mogućnosti da ispune obećanja data korisnicima kroz aktivnosti eksternog marketinga, a time kreiraju pretpostavke za percepciju pozitivnog kvaliteta među korisnicima usluga. Obzirom da je pozitivna percepcija o kvalitetu pruženih usluga pretpostavka za širenje pozitivne usmene propagande, u ovom slučaju uslužna firma gradi imidž „ponuđača kome se može vjerovati“. Zbog povećanog percipiranog rizika u predkupovnoj fazi, ova činjenica je vrlo značajna i stimulativno utiče na potencijalne korisnike i njihovu odluku o kupovini. 4) Višak kapaciteta – podrazumijeva nedovoljnu tražnja, koja se formira na nivou ispod optimalnih kapaciteta. Raspoloživi resursi u obliku rada, opreme i kapaciteta su nedovoljno iskorišteni, što rezultira niskom produktivnošću i nižim profitima. Kupci mogu dobiti uslugu izvanrednog kvaliteta na individualnoj osnovi, jer mogu koristiti kapacitete bez čekanja, a osigurana im je potpuna pažnja zaposlenih. Međutim, kako većina usluga ovog tipa podrazumijeva prisustvo više kupaca u uslužnom procesu, korisnici, zbog odsustva drugih kupaca, mogu percipirati uslužnog ponuđača kao inferiornog, usljed činjenice da ima nedovoljno iskorištene kapacitete. Ovo smo ranije naglasili za restorane, pozorišta ili hotele.
U nastojanju da usklade tražnju i ponudu, uslužne firme koriste aktivnosti iz oblasti marketinga i operativne aktivnosti.
U zavisnosti od situacije u kojoj se uslužna firma nalazi kad su u pitanju nivo uslužnih kapaciteta i odnosi sa fluktuirajućom tražnjom donijeće, neku od odluka navedenih u tabeli 18.2. Dakle, ključni problem sa kojim se uslužne firme suočavaju proizilazi iz potrebe usklađivanja ponude i tražnje za uslugama. Osnovni cilj ovog usklađivanja je da se osigura zadovoljstvo na strani korisnika, ali i profitabilno poslovanje uslužne firme. Uslužne firme imaju na raspolaganju dvije grupe strategija5: • aktivnosti iz oblasti marketinga, usmjerene na upravljanje tražnjom i • operativne aktivnosti, usmjerene na upravljanje ponudom. U prvom slučaju riječ je o korištenju elemenata marketing miksa za „peglanje“ krive tražnje, odnosno upravljanje tražnjom i svođenje nivoa tražnje u granice optimalnih ili maksimalno raspoloživih kapaciteta. Ovo su upravo ona rješenja karakteristična za upravljanja marketingom u proizvodnim firmama, kao koncept upravljanja tražnjom. Riječ je o konceptu koji trpi najžešće kritike jer suštinski podrazumijeva odstupanje od primjene teoretskih postavki u praksi. 5 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, 391-395.
618
Marketing usluga
Tabela 18.2.
Odluke o upravljanju tražnjom i ponudom usluga Stanje kapaciteta u odnosu na tražnju
Pristup za upravljanje tražnjom
Nedovoljni kapaciteti (višak tražnje)
Dovoljni kapaciteti* (zadovoljavajuća tražnja)
Višak kapaciteta (nedovoljna tražnja)
Ne preduzimati akciju
Rezultat neorganizovano čekanje. (Može iritirati kupce i obeshrabriti buduće korištenje.)
Kapaciteti su potpuno iskorišteni. (Ali je li to najprofitabilniji miks poslova?)
Kapaciteti su neiskorišteni. (Kupci mogu imati razočaravajuće iskustvo kod usluga kao što je teatar.)
Smanjenje tražnje
Povećanje cijena može povećati profit. Komuniciranje se može koristiti za ohrabrenje korištenja u drugo vrijeme. (Mogu li ti napori biti usmjereni na manje profitabilne/željene segmente?)
Ne preduzimati akcije Ne preduzimati akcije (ali vidjeti gornje) (ali vidjeti gornje)
Povećati tražnju Ne preduzimati akcije, ako ne postoje mogućnosti da se stimulišu profitabilniji segmenti, ili da se njima da prioritet
Ne preduzimati akcije, ako ne postoje mogućnosti da se stimulišu profitabilniji segmenti, ili da se njima da prioritet
Selektivno sniženje cijena (pokušati izbjeći kanibaliziranje postojećih biznisa; osigurati da se pokriju relevantni troškovi). Koristiti komuniciranje i varijacije kombinacija proizvod/distribucija (ali uočiti dodatne troškove ako postoje i osigurati odgovarajući odnos između troškova, profitabilnosti i nivoa korištenja).
Sačuvati tražnju Razmotriti sistem prioriteta sistemom za najpoželjnije segmente. rezervacija Usmjeriti ostale kupce: a) izvan perioda vrhunca tražnje ili b) na sljedeći period
Pokušati osigurati najprofitabilniji miks poslova
Komunicirati da je prostor raspoloživ i da rezervacije nisu potrebne
Sačuvati tražnju putem formalizovanog čekanja
Pokušati izbjeći odugovlačenje
Nije prihvatljiv
Razmotriti prioritetno najpoželjnije segmente. Nastojati osigurati da kupci koji čekaju budu zaposleni i da im je udobno. Nastojati predvidjeti period čekanja.
* “Dovoljni kapaciteti” mogu se definisati kao maksimalno raspoloživi ili optimalni kapaciteti, zavisno od situacije. Izvor: Lovelock, C., Vandermerwe, S., Lewis, B, (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 523.
Pri tome treba naglasiti da se uslužne firme suočavaju sa izazovom da destimulišu tražnju u periodu maksimalnog opterećenja, odnosno stimulišu tražnju u periodima kad uslužni kapaciteti nisu dovoljno iskorišteni. U prvu grupu spadaju aktivna politika cijena, kreiranje komplementarnih usluga i sistem rezervisanja, čiji cilj je destimulisati cjenovno osjetljive segmente ili smanjiti njihovu osjetljivost na čekanje, odnosno nastojati ih podstaći da planiraju vrijeme korištenja usluga i da ga najave. U drugom slučaju, uslužne firme se okreću novim segmentima, da bi popunile „prazni
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
619
Politika cijena je marketinški instrument koji se primjenjuje sa ciljem da se smanje oscilacije u tražnji, odnosno smanji prekomjerna tražnja u vrijeme špice.
Komplementarne usluge se nude sa ciljem smanjenja nezadovoljstva korisnika ili kreiranja dodatnih prihoda za firmu.
Sistem rezervisanja omogućava uslužnim firmama da planiraju buduću tražnju, a korisnicima da osiguraju da će dobiti traženu uslugu.
hod“, ali vodeći računa o potencijalnim problemima koje bi moglo izazvati „susretanje“ novih i starih segmenata.6 Aktivnosti iz oblasti marketinga uključuju elemente koje ćemo objasniti u nastavku teksta. a) Najčešće se radi o vođenju politike cijena, čiji je cilj da destimuliše tražnju u momentu najvišeg opterećenja, formiranjem visokih cijena za korištenje usluge. Zato su ulaznice za premijerna izvođenja uvijek skuplje u odnosu na reprize, a turistički paketi najskuplji u jeku sezone. Cilj ove politike cijena je da se destimuliše tražnja cjenovno osjetljivih korisnika usluga i da se ista usmjeri na period za koji je karakteristična nedovoljna iskorištenost kapaciteta. Na taj način uslužna firma je u mogućnosti da “rastereti” (oslobodi) kapacitete za one kupce usluga koji nisu osjetljivi na cijenu, a koje je u prošlosti bila prisiljena odbiti ili uslužiti na neadekvatan način, zbog prevelikog pritiska. b) Osim cijene, uslužne firme mogu koristiti i strategiju kreiranja komplementarnih usluga da bi riješile problem preopterećenosti, odnosno da bi smanjile percipirano vrijeme čekanja za klijente. Tako se korisnicima usluga kozmetičkog salona može ponuditi masaža ili manikir, dok čekaju na red ili različiti kozmetički savjeti. Sa druge strane, u privatnim ljekarskim ordinacijama mogu se naći različiti časopisi, ili čak TV aparati kojima je cilj da skrate percipirano vrijeme čekanja kod korisnika usluga. U prvom slučaju cilj komplementarnih usluga je da „zabave“ kupce ali i osiguraju dodatni izvor prihoda za kompaniju, a u drugom da smanje nezadovoljstvo na strani korisnika i da spriječe situaciju u kojoj će dugo čekanje uticati na percipiranje usluge kao spore i samim tim nezadovoljavajuće. Ovdje svakako treba naglasiti da se firma mora fokusirati na kategoriju percipiranog vremena čekanja, dakle subjektivnog doživljaja čekanja, o čemu će više riječi biti u posljednjem dijelu ovog poglavlja. c) Posljednja od aktivnosti kojima se nastoji upravljati tražnjom u cilju njenog smanjenja, odnosno preusmjeravanja iz trenutka kad ista premašuje maksimalno raspoložive kapacitete firme, je sistem rezervisanja. Danas se rezervisanje koristi da bi se što više djelovalo u pravcu usklađivanja ponude i tražnje usluga. U tom smislu ovaj sistem će kupcima dati sigurnost i garanciju u pogledu raspoloživosti usluga koje su unaprijed najavljene, a kompaniji mogućnost da planira svoje aktivnosti u zavisnosti od promjena i visine zahtjeva za uslugama. Problem se može pojaviti kada se sistem rezervisanja, odnosno kupovina karata putem Interneta, kao njegova alternativa, pretvori u svoju suprotnost. Tako su se učesnici konferencije održane 2006. godine u Španiji, koji su željeli posjetiti Alhambru, a karte su kupili putem Interneta, našli u nekoliko desetina metara dugom redu, jer je procedura utvrđivanja i identifikacije trajala jako dugo. Nasuprot tome, turisti koji su na licu mjesta kupovali karte, prolazili su bez zadržavanja. Ovo je jedna od tipičnih nelogičnosti i problema koje uslužne firme moraju spriječiti. d) Aktivnosti kojima uslužne firme nastoje stimulisati tražnju za periode nedovoljne iskorištenosti kapaciteta, odnose se na razvijanje „nove tražnje“. Riječ je o iznalaženju alternativnih ciljnih segmenata, čiji primarni interesi i želje nisu kompatibilni interesima i željama ranije osvojenih ciljnih segmenata, pa neće doći do njihovog „susretanja“ u vrijeme prekomjerne tražnje. Dakle, novi segmenti ne bi se trebali 6 O ovome je bilo više riječi u poglavlju koje obrađuje problematiku sgmentiranja korisnika usluga, ali i dijelu koji se odnosi na fizičko okruženje u uslugama.
620
Marketing usluga
Razvijanje nove tražnje bazira se na uključivanju novih segmenata, ali ne na štetu osnovnog ciljnog tržišta.
Primjer 18.2.
naći u procesu u vrijeme preopterećenja. Zato se za „nesegmente“ kreira ponuda čiji je cilj da se popune raspoloživi kapaciteti u periodu nedovoljnog iskorištenja i tako, logično, poveća finansijski rezultat kompanije i njena profitabilnost. Primjer kreiranja takve ponude je nuđenje kurseva joge ili fitnesa u jutarnjim satima za starije osobe kojima je cilj održavanje laganih fizičkih aktivnosti, a pritom im vrijeme organizovanja kursa ne predstavlja značajan faktor odluke. Ovakvi programi su uglavnom drugačije koncipirani, pa se mogu i nuditi po nižim cijenama, što je za nove segmente obično vrlo interesantno, a za ponuđača osigurava dodatni prihod. e) Povećanje participacije kupaca u procesu usluživanja. Ova strategija bazira na pretpostavci da postoji spremnost korisnika usluga, kupaca da preuzmu aktivnu ulogu u realizaciji uslužnog procesa tako što će sami sipati gorivo u automobil, samostalno pakovati kupljenu robu u prodavnici ili sami „izmiksati“ prilog i salatu u restoranu. U svakom od navedenih slučajeva potreba za osobljem na strani ponuđača se smanjuje, što omogućava uštede u troškovima i određivanje nižih cijena usluga. Niže cijene mogu biti motiv da kupci prihvate aktivniju ulogu, ali se kao posljedica toga mogu javiti problemi vezani za smanjenje efikasnosti samog procesa, uništavanje uslužnog iskustva za druge kupce i negativna percepcija firme u svijesti kupaca. Naime, kupcima treba više vremena da sami realizuju proces, zbog problema koji se pojavljuju mogu blokirati uslužni proces i time ugroziti ostale korisnike usluga, dok, konačno, razmišljajući o odnosu uloženo – dobijeno, mogu percipirati da je kompanija nezainteresovana za svoje kupce i njihovu dobrobit, obzirom da njima prepušta usluživanje, usprkos činjenici da su platili nižu cijenu. Iako neki autori ovu alternativu analiziraju kao operativno djelovanje, jer ne utiče direktno na smanjenje ili povećanje tražnje, činjenica da firma traži od kupca “da se prilagodi” kandiduje je za marketing aktivnosti usmjerene na upravljanje tražnjom.
Šta uraditi sa previše kupaca
Tipično je da mnogi veliki hoteli rade na principu overbookinga. Iz iskustva znaju da će izvjestan broj gostiju otkazati u zadnji tren ili se jednostavno neće pojaviti. Da bi bili sigurni da će i dalje raditi sa punim kapacitetom, oni bukiraju 5% više, da bi se pobrinuli za ovaj „ne pojaviti se“ element. Ali povremeno ipak budu „uhvaćeni“. Ako se svih 105 kupaca pojavi, svaki želi jednu od 100 raspoloživih soba, onda pet gostiju mora biti odbijeno. Kao što možete zamisliti, to je vrlo neugodan zadatak. Da bi olakšali život osoblju na recepciji, mnogi hoteli razvijaju procedure za djelovanje u periodima prekomjerne tražnje, koji sadrže uputstva šta tačno raditi sa tih posljednjih pet kupaca. Jedan primjer takvih procedura je iz Delta Hotela (www.deltahotels.com). Njihove procedure za potvr-
Poglavlje 18
đenu rezervaciju koja ne može biti ispunjena je da nađu sobu u hotelu ekvivalentnog nivoa, organizuju i plate taxi kojim će gost biti odvezen u drugi hotel, i osiguraju telefon tako da gost može telefonirati poslovnim partnerima ili porodici i obavijestiti ih o promjenama u aranžmanu. Osim toga, ako je gost član Delta programa lojalnosti takođe će mu dati vaučer (u iznosu oko 200 $) koji može potrošiti u Delta objektima kao što su bar ili restoran u toku istog ili sljedećeg dana boravka. Ukoliko postoje ovakve procedure to će uštedjeti vrijeme i frustracije i za osoblje i za goste. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 201.
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
621
www.marketing
Upravljanje ponudom i tražnjom online
Jedna od ključnih prednosti Interneta iz perspektive kupca je mogućnost da poredi cijene brzo i jednostavno bez napuštanja udobnosti svog doma (ili drugog mjesta sa koga ima pristup Internetu). Da bi pomogle u upravljanju ponudom i tražnjom, mnoge uslužne firme kapitalizirale su ovu karakteristiku Interneta promovišući i komunicirajući varijacije u cijenama i stalne stope popusta za potencijalne kupce. Neke kompanije su u primjeni ovog koncepta otišle korak naprijed i kombinovale svoje programe lojalnosti, baze podataka i Internet komunikaciju da bi promovisale višak ponude za kupce koji već znaju i imaju predispozicije za korištenje usluga. Uzmite za primjer Qantas Frequent Flyer program: kao član ovog programa, možete izabrati da dobijete obavijest
Smisao operativnih aktivnosti je upravljanje ponudom, odnosno nastojanje da se firma prilagodi izraženoj tražnji kupaca.
Zajedničko korištenje kapaciteta omogućava uslužnim firmama kreiranje fleksibilne ponude i smanjenje fiksnih troškova.
622
o specijalnim ponudama koje se odnose, ne samo na cijene avio karata, nego i one vezane za smještaj i pakete zabave – sve pažljivo odabrane da pomognu kompanijama u upravljanju tražnjom i ponudom. Nešto drugačije korištenje Interneta je da se uključe u Priceline.com. Ovdje kupci mogu licitirati za različite usluge uključujući avio prevoz, smještaj, krstarenja i finansiranje. Ostaje samo na ponuđaču da odluči da li će prihvatiti ovu ponudu – očigledno to zavisi od visine ponude i nivoa tražnje u datoj situaciji. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 203.
Drugu grupu strategija, odnosno aktivnosti koje uslužne firme koriste, čine tzv. operativne aktivnosti, odnosno aktivnosti iz operativnog odjeljenja i podrazumijevaju upravljanje ponudom. U ovom slučaju riječ je o odlukama i aktivnostima tipičnim za firmu koja primjenjuje marketing ciljan na kupca, odnosno nastoji ponudu prilagoditi zahtjevima korisnika. Na ovaj način firme otklanjaju ranije navedene kritike i primjedbe na račun marketing koncepta koji se „izrodio“ iz koncepta namijenjenog zadovoljavanja potreba i želja kupaca u koncept upravljanja tražnjom i kupcima. U grupu operativnih aktivnosti spadaju: a) Odluke o angažovanju zaposlenih na pola radnog vremena. Ovo je strategija tipična za sezonske usluge i cilj joj je povećati obim ponude u periodu „visoke tražnje“ (obično kroz dodatno zapošljavanje), bez stvaranja dugoročnih obaveza prema angažovanom osoblju i povećanja troškova za firmu, koji se ne mogu alimentirati iz prihoda ostvarenih u periodu „niske tražnje“. Prednosti koje ovakvo angažovanje ima u sferi troškova i fleksibilnosti zaposlenih vrlo često su relativizirane činjenicom da ova kategorija osoblja u ulozi ponuđača usluga ne posjeduje odgovarajuće vještine i znanja, odnosno da nema izgrađenu posvećenost ostvarenju misije firme (što je sasvim razumljivo obzirom da u njoj boravi kratko vrijeme), te da nije dovoljno motivisana (što je opet posljedica činjenice da je sistem nagrađivanja i motivisanja za stalno i povremeno zaposlene različit). b) Zajedničko korištenje kapaciteta od strane nekoliko pružalaca usluga. Ovakvu situaciju često susrećemo kod profesionalnih uslužnih firmi koje dijele troškove nabavke i održavanja skupe dijagnostičke opreme, a na osnovu njenog korištenja pružaju usluge klijentima. Specifičan način „dijeljenja oruđa“ za djelovanje možemo naći kod marketinških i istraživačkih agencija na području Bosne i Hercegovine. Mareco Index Bosnia je agencija koja provodi godišnje istraživanje o gledanosti televizijskog programa u BiH i onda to istraživanje prodaje marketinškim agencijama. Ukupna naknada za korištenje rezultata je fiksna a pojedinačni
Marketing usluga
Ukoliko firme blagovremeno anticipiraju promjene u budućoj tražnji mogu se unaprijed pripremiti za nadolazeću ekspanziju.
Uključivanje partnera u aktivnosti koje izlaze iz okvira suštinske konkurentnosti omogućava firmama fokusiranje na zahtjeve kupaca, ali im olakšava da sagledaju i ponudu konkurencije.
Operativni prijedlozi podrazumijevaju upravljanje ponudom, marketing prijedlozi upravljanje tražnjom.
iznos po agenciji određuje se u zavisnosti od broja agencija koje su zainteresovane za nabavku istraživanja, za jednogodišnji period. c) Pripremanje za buduću ekspanziju, unaprijed. Ovo je strategija koja bazira na blagovremenom anticipiranju promjena u budućoj tražnji i odgovarajućoj pripremi za evenutalno povećanje tražnje. U trenutno aktuelnom procesu reforme visokog obrazovanja koja bi trebala da se odvija po principima Bolonjske deklaracije, fakulteti i univerziteti većinom su previdjeli enorman rast tražnje za uslugama II ciklusa obrazovanja, što je karakteristika ovakvog sistema. Shodno tome pojavljuje se hroničan nedostatak nastavnog kadra, koji bi mogao realizovati zadatke u realizaciji nastave sa ovako velikim brojem studenata. Dakle, ukoliko uslužni ponuđači na bazi adekvatne procjene predvide rast tražnje u određenom periodu, mogu unaprijed pripremiti dio pretpostavki za pružanje konkretne usluge ili bar alternativni način rješavanja problema prevelikog opterećenja, kao što su alternative učenja na daljinu kod pomenutih fakulteta ili snimanja predavanja, koja se postavljaju na web stranice. d) Korištenje partnera podrazumijeva strategiju u kojoj kompanije dio svojih poslova i aktivnosti prenose na partnere/saradnike iz vana. Karte za avio putovanja mogu se kupiti direktno u poslovnicama avio kompanija, ali i preko turističkih agencija, po istoj cijeni. Ovakav način uključivanja agencija omogućava avio kompanijama da svoje osoblje usmjeri u pravcu pružanja suštinske usluge ili da osigura uštedu u troškovima. To i jeste razlog zbog koga one pristaju na isplatu provizije turističkim agencijama, za prodate avio karte. Osnovni nedostatak ovog rješenja odnosi se na činjenicu da će potencijalni putnici biti u mogućnosti da preko agencije provjere i druge raspoložive letove, odnosno ponudu konkurentskih kompanija i da se možda odluče za povoljniju varijantu. Iz navedenih prijedloga može se uočiti suštinska razlika između marketing i operativnih prijedloga. Prvu grupu čine prijedlozi usmjereni na upravljanje tražnjom koji, uprkos činjenici da je suština marketing koncepta zadovoljavanje potreba i želja kupaca, u ovom slučaju insistiraju na tome da se kupci prilagođavaju mogućnostima kojima uslužna firma raspolaže. Nasuprot tome, operativni prijedlozi, bez obzira na činjenicu da su fokusirani na problem povećanja efikasnosti, u svim navedenim slučajevima zapravo teret prilagođavanja prebacuju na uslužne firme. Prema ovim prijedlozima od firme se očekuje da svoju ponudu prilagodi zahtjevima korisnika, i shodno tome riječ je o upravljanju ponudom, a cilj aktivnosti je da se ne vrši pritisak na korisnike i ne zahtijeva od njih da promijene svoje ponašanje.
18.5. Sukob marketing i operativnog odjeljenja Međutim, ranije prikazane razlike između marketing i operativnog odjeljenja u uslužnom procesu ne dolaze do izražaja samo u sferi usklađivanja ponude i tražnje za uslugama. Suprotnosti se ispoljavaju i u implementaciji postavljenih ciljeva i strategija, odnosno u nastojanju da se ostvare određene poslovne performanse. Operativno odjeljenje pokušava da uslužni proces što je moguće više koncipira na principu linijske organizacije, karakteristične za proizvodne kompanije. Cilj ove koncepcije je povećanje efikasnosti procesa, produktivnosti i finansijskih performansi uslužne firme. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
623
Sukob između operativnog i marketing odjeljenja pojavljuje se zbog ciljeva na kojima insistiraju: efikasnosti ili efektivnosti.
Nasuprot tome, marketing menadžeri nastoje proces prilagoditi zahtjevima korisnika, odnosno maksimizirati efektivnost i performanse kojima se mjeri zadovoljstvo korisnika. Kako je ovo nekonzistentno naprijed opisanim aktivnostima usmjerenim na maksimiranje efikasnosti, Slika 18.9. Odnos prioriteta operativnog odjeljenja i u pravilu dolazi do sukoba marketing odjeljenja sa kupcima između nastojanja da se osiIzvor: prema Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services gura efikasan proces i onih Marketing: Text and Readings, 3rd ed. Fort Worth, TX: The koja su usmjerena povećanju Dryden Press, str. 636. efektivnosti, prije svega kroz zadovoljavanje zahtjeva korisnika usluga. Pri tome je ključno da firma, prije nego što kao prioritetne postavi ciljeve vezane za efikasnost ili efektivnost, vodi računa o onome što kupci preferiraju, te o finansijskim efektima potencijalne odluke koju će donijeti. Uzrok sukoba između navedenih stanovišta može se uočiti ukoliko se uporede razlike u shvatanjima i komentari iz marketinške i operativne perspektive, karakteristične za različite oblasti u kojima se pojavljuje problem. Pogledamo li sljedeću tabelu uočićemo koliko su suprotna marketing i operativna stanovišta koja se ispoljavaju u procesu pružanja usluga a koja je neophodno pomiriti kako bi se ostvario uspješan uslužni susret.
U uslugama visokog kontakta efikasnost i efektivnost usluga mogu biti u koliziji.
Kupci koji raspolažu sa dovoljno vremena efikasno pružanje usluga mogu percipirati kao uslugu niskog kvaliteta, jer nisu dobili informacije koje su tražili ili tretman koji su očekivali. 624
U savremenom okruženju i uslovima, uslužne firme su stalno suočene sa sukobima između ova dva odjeljenja u nastojanju da se na efikasan način osigura kvalitetno usluživanje kupaca. Šta više, oba odjeljenja često su u sukobu sa odjeljenjem za upravljanje ljudskim resursima ili čak sa kupcima. Insistiranje na marketing ili operativnim principima može biti u suprotnosti sa ostvarenjem faktora koji doprinose zadovoljstvu kupaca i/li zaposlenih. Naime, u uslugama visokog kontakta dugoročno posmatrano, efikasnost pružanja usluga može biti u koliziji sa efektivnošću te, u skladu s tim i sa konkurentskom sposobnošću firme da nadmaši rivale. Ukoliko zaposleni žele da osiguraju zadovoljstvo korisnika uslugom i uslužnim procesom, to će od njih tražiti da u komunikaciji, odgovorima na pitanja ili savjetima, provedu znatno više vremena, nego što je to možda predviđeno procedurama, formiranim sa ciljem uspostavljanja „norme“ odnosno broja predmeta i zahtjeva koje je potrebno obraditi u toku dana. Nastojanje da se odgovori zahtjevima korisnika može uzrokovati „pad produktivnosti“, odnosno probijanje rokova koji su korisnicima obećani. Ova činjenica može uticati na povećanje nezadovoljstva korisnika, pa čak i gubitak kupaca koji prelaze konkurenciji. Tako se ono što je uslužna firma smatrala svojom prednošću, posmatrano na dugi rok, može pretvoriti u problem. Obrnuta situacija može se pojaviti ukoliko se insistira na efikasnosti u toku uslužnog procesa, iako to izaziva nezadovoljstvo korisnika usluga. Ako ne dobijaju dovoljno informacija o problemima sa kojima se suočavaju, ili o novim uslugama
Marketing usluga
Tabela 18.3. Oblast u kojoj se pojavljuje problem
Tipičan marketinški komentar
Tipičan komentar iz operativne perspektive
1. Planiranje kapaciteta i dugoročne procjene prodaje
“Zašto ne bismo imali dovoljno kapaciteta?”
“Zašto ne možemo imati tačnu procjenu prodaje?”
2. Raspored usluživanja i kratkoročne procjene prodaje
“Trebamo brz odgovor. Brzina reakcije na zahtjeve kupaca je smiješno mala.”
“Trebamo realističan doprinos kupaca i procjenu prodaje koja se neće stalno mijenjati.”
3. Isporuka i fizička distribucija*
“Zašto nikad nemamo pravu robu na zalihi?”
“Ne možemo sve držati na zalihama.”
4. Osiguranje kvaliteta
“Zašto ne možemo imati razuman kvalitet po razumnim troškovima?”
“Zašto uvijek moramo nuditi opcije koje je teško proizvesti i koje imaju malo koristi za kupce?
5. Širina uslužne linije
“Naši kupci traže raznovrsnost.”
“Uslužne linije su preširoke – sve što imamo vodi neekonomičnosti.”
6. Kontrola troškova
“Naši su troškovi tako visoki da smo nekonkurentni na tržištu.”
“Ne možemo osigurati brzu isporuku, širok izbor, brz odgovor na promjene i visok kvalitet po niskim troškovima.”
7. Uvođenje novih usluga
“Nove usluge su naša krv.”
“Nepotrebne promjene dizajna procesa usluživanja iznimno su skupe.”
8. Prilagodljive usluge kao što su sklapanje dijelova, držanje zaliha, montaža i popravke
“Troškovi svake grupe usluga su pervisoki.”
“Usluge se koriste na način za koji nisu dizajnirane i koncipirane.”
* Za usluge koje prate proizvod Izvor: prema Shapiro, P. B., (1977), “Can Marketing and Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review, September/October, str. 105.
koje bi željeli koristiti, činjenica da se proces odvija brzo, za kupce koji imaju dovoljno vremena često neće biti posebno značajna. Kao rezultat toga, ovakvi kupci se mogu odlučiti da promijene uslužnu firmu, a to će na duži rok imati negativan uticaj na poslovne rezultate firme. Dakle, u oba slučaja, nezavisno od toga da li uslužna firma insistira na efikasnosti ili efektivnosti, njeno djelovanje mora biti usklađeno sa preferencijama kupaca i, naravno, sinhronizovano sa obećanjima datim kupcima. Činjenica da uslužna firma može djelovati u pravcu upravljanja tražnjom i ponudom odraziće se na ciljeve usmjerene na povećanje efektivnosti i efikasnosti. Operativni prijedlozi uglavnom su usmjereni na pokušaj da se odvoji suštinski dio i sistem usluživanja i da se onda svakim od ovih dijelova drugačije upravlja,7 što omogućava ostvarivanje ciljeva usmjerenih na povećanje efikasnosti. 7 Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing: Text and Readings, The Dryden Press, str. 87. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
625
Slika 18.10. Razlike u shvatanjima među učesnicima u procesu http://lh4.ggpht.com/samuel.jack/SLvrV9QlOiI/AAAAAAAAAQQ/ajKR2-6Pmko/TreeSwingProjectManagement_thumb% 5B3%5D.png?imgmax=800
Autori predlažu razdvajanje suštinskog operativnog dijela kojim je moguće upravljati u pravcu povećanja efikasnosti, od interaktivnog dijela koji se odvija u prisustvu kupca, u kome je potrebno djelovati u pravcu povećanja efektivnosti.
626
Naime usluge visokog kontakta iziskuju visok stepen prilagođavanja cjelokupnog procesa kupcima na uštrb efikasnosti, dok po mišljenju većine autora to nije neophodno u uslužnim susretima niskog kontakta. Zato predlažu da se suštinski, operativni dio, kojim je moguće upravljati na bazi nastojanja da se poveća efikasnost, odvoji od sistema usluživanja, kojim onda treba upravljati u cilju prilagođavanja procesa zahtjevima kupaca. Uloga marketing odjeljenja i funkcije u ovoj odluci vezana je za pribavljanje informacija i uvažavanje potrošačkih zahtjeva kad je u pitanju važnost i intenzitet zahtjeva u pogledu prilagođavanja procesa specifičnostima pojedinih kupaca. Na sljedećoj slici prikazane su različite kombinacije zahtjeva kupaca u pogledu intenziteta kontakta i onoga što uslužna firma nudi, te konačno, efekti u pogledu ostvarivanja efektivnosti i efikasnosti, kao poslovnih performansi uslužne firme. Jasno je da je najveća opasnost insistiranje na visokom ili niskom kontaktu onda kad za tim nema stvarne potrebe, odnosno onda kad to kupci ne traže.
Marketing usluga
Slika 18.11. Reakcija firme na zahtjeve kupaca u formi ponude usluga visokog i niskog kontakta Izvor: prema Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing: Text and Readings, The Dryden Press, str. 87.
„Dobitna kombinacija“ za uslužnu firmu je ponuda usluga niskog kontakta segmentu kupaca koji preferira nizak intenzitet kontakta sa firmom.
Nivo kontakta firme i kupca obrnuto je proporacionalan nivou efikasnosti uslužnog procesa.
„Dobitna kombinacija“ je nizak intenzitet kontakta koji kupci žele, a uz to omogućava ostvarivanje i operativnih i marketinških ciljeva, dok je najgora kombinacija nuditi usluge visokog kontakta kupcima koji traže nizak intenzitet kontakta. Preostale dvije kombinacije predstavljaju kompromise koji se ostvaruju između operativne i marketinške dimenzije u cilju balansiranja zahtjeva za efikasnošću i efektivnošću, i mogu rezultirati pozitivnim efektima iz obje perspektive, ali je to uistinu rijetka situacija. Stoga je najčešći slučaj da se pružaju efektivne usluge visokog intenziteta kupcima koji ih zahtijevaju, ali to značajno povećava troškove, uslovljava negativne ocjene iz perspektive operativnog odjeljenja: kombinacija neefikasno/efektivno u gornjem lijevom uglu. Moguća je i efikasnost u obavljanju ovih transakcija što je izuzetno povoljna situacija, ali se rijetko ostvaruje. U svakoj varijanti nivo kontakta između kupca i firme treba prilagoditi kupčevim zahtjevima jer je to jedini način da se zadrže kupci i postigne odgovarajući kvalitet usluga.8 Nivo kontakta sa kupcima, u kombinaciji sa nivoom prilagođavanja uslužne ponude za kupce, takođe direktno utiče na nivo efikasnosti. Što je nivo kontakta veći to će nivo efikasnosti opadati. Sa druge strane uslužna firma koja ima visok nivo kontakta sa kupcima i nastoji ponudu prilagoditi kupčevim zahtjevima, završiće možda sa visokom efektivnošću, ali sigurno sa nižom efikasnošću uslužnog procesa u odnosu na firme koje svoju ponudu drže više unificiranom. Na slici 18.12. su prikazane različite vrste usluga u zavisnosti od nivoa kontakta i nivoa prilagođavanja. Pozicije u matrici „kontakt-prilagođavanje“ uticaće na uslužnu marketing strategiju, ciljeve i implementaciju koje će uslužne firme primijeniti. Na liniji „odvajanja“ pojedinih dijelova uslužnog procesa je i Levittov9 prijedlog vezan za uvođenje principa proizvodne linije u pružanju usluga i korištenje tzv. “tvrde tehnologije” dakle hardware-a kao potencijala za proizvodnju standardiziranih proizvoda i “meke tehnologije” odnosno pravila, regulativa i procedura koje treba slijediti da bi se osigurao isti rezultat u uslužnoj djelatnosti – standardizirana usluga. Ovakav način upravljanja uslužnim procesom susrećemo kod fast-food restorana. Međutim, 8 Chase, B. R., (1978), “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?”, Harvard Business Review, November-December, str. 137-142. 9 Levitt, T., (1972), “Product Line Approach to Services” Harvard Business Review, 50 No.5, SeptemberOctober, str. 41-52. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
627
Slika 18.12. Matrica kontakt - prilagođavanje - Uticaj nivoa kontakta sa kupcima i prilagođavanja na efikasnost uslužnog procesa Izvor: Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing: Text and Readings, 3rd ed. (Fort Worth, TX: The Dryden Press, str. 637.
Levit predlaže uvođenje proizvodne linije u pružanje usluga i standardizaciju usluga.
opasnost koja prati ovaj koncept vezana je za depersonalizovano pružanje usluga, njihovo prekomjerno unificiranje i nezadovoljstvo kupaca zbog nemogućnosti da utiču na proces usluživanja ili na uslužni output. Obzirom da to implicira percepciju gubitka uticaja i kontrole nad procesom pružanja usluga, na strani kupaca može izazvati osjećaj nezadovoljstva, zasnovan na činjenici da je „samo broj u nizu realizovanih kontakata.“
18.6. Problem kontrole nad uslužnim procesom
Najvidljivija dimenzija sukoba zaposlenih i kupaca je sukob oko kontrole uslužnog procesa.
Osim sukoba na relaciji marketing – operativno odjeljenje važan aspekt analize uslužnog procesa je sukob interesa zaposlenih i kupaca, uključujući i sukob sa firmom, u nastojanju da se ostvare organizacijski ciljevi, interesi zaposlenih, odnosno interesi kupaca. Najvidljivija dimenzija sukoba zaposlenih i kupaca proizilazi iz nastojanja da se u toku procesa usluživanja osigura kontrola jedne ili druge grupe nad procesom usluživanja. Kad su korisnici usluga u pitanju, prema zaključcima psihologa, savremeni razvoj i saturacija u zadovoljavanju većine fizioloških potreba, doveli su do toga da oni nastoje osigurati kontrolu nad različitim situacijama u kojima se nalaze, te da mogućnost kontrole često predstavlja najznačajniju snagu i poticaj ljudskog ponašanja. Kao posljedica toga, pretpostavka da tokom uslužnog procesa ostvaruju veći stepen kontrole uslužnog procesa utiče na to da je nivo zadovoljstva korisnika veći. Nasuprot tome, viši stepen i mogućnost kontrole od strane zaposlenih utiče na njihovo zadovoljstvo poslom. Iz ovoga proizilazi da se sukob između jednih i drugih, u pogledu stepena i mogućnosti kontrole mora posmatrati kao globalni indeks koji sintetizira individualno iskustvo u uslužnom procesu, a ne samo kao jedan od elemenata ili karakteristika uslužnog procesa.10
10 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 91.
628
Marketing usluga
Često su interesi zaposlenih otvoreno suprotstavljeni uslužnom procesu i zahtjevima kupaca.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/efi/lowres/efin1094l.jpg
Uslužna firma mora postaviti „okvir uslužnog susreta“ i ograničiti nastojanje zaposlenih i kupaca da kontrolišu uslužni proces.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/for/lowres/forn1424l.jpg
Osnovna dimenzija ovog sukoba pojavljuje se između kupaca i zaposlenih na prvoj liniji i njihovog nastojanja da osiguraju kontrolu nad uslužnim procesom. Istovremeno, nastojanje svake od ovih grupa može se naći u suprotnosti sa postavljenim ciljevima uslužne firme, najčešće onim usmjerenim na maksimiziranje efikasnosti. Ukoliko uslužna firma, kroz procedure i odgovarajuće okruženje zaposlenima i/ili kupcima daje više samostalnosti i mogućnosti da kontrolišu proces usluživanja, to će efikasnost samog procesa biti niža, ali će vjerovatno zadovoljstvo kupaca (onda kad su u prilici da dominiraju) biti veća. Na drugoj strani, veća sloboda zaposlenih omogućava im veću kontrolu nad procesom i veće zadovoljstvo, ali i ona negativno utiče na efikasnost poslovanja uslužne firme. Dakle, možemo zaključiti da će „okvir“ uslužnog procesa osigurati veću ili manju kontrolu svake od navedenih grupa, ali istovremeno i veću ili manju mogućnost da se njihovi interesi i ciljevi ostvare na račun ciljeva koje firma postavlja u poslovanju. Dimenzije ovih sukoba prikazane su na sljedećoj slici.
Slika 18.13. Konflikt u percipiranju kontrole ponašanja među zaposlenima i kupcima u procesu usluživanja Izvor: prema Bateson. E. G. J., Perceived Control and Service Encounter, u Czepiel J., Solomon M., Suprenant C., (1985), The Service Encounter, Lexington, MA: Heath, str. 67-82.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
629
Kupcima je važnija percipirana nego stvarna kontrola uslužnog procesa.
Proces usluživanja može se posmatrati kao neka vrsta „žrtvovanja novca i kontrole“ u zamjenu za prednosti, pri čemu svaki od posmatranih učesnika nastoji za sebe osigurati maksimalnu prednost. Ali, ovako posmatran, cijeli proces neće doprinijeti stvarnom dobitku nijedne od navedenih strana. U stvari, koncept kontrole može se posmatrati mnogo šire nego što je odnos plaćanja, kontrole i prednosti. Kontrola ponašanja i kontrola procesa koji se stvarno odvija, samo su jedan dio koncepta i ideje o kontroli uslužnog procesa. Istraživanja pokazuju da je kognitivna dimenzija kontrole možda čak i važnija.11 Iz toga proizilazi da se kupci koji percipiraju da mogu kontrolisati proces, ili bar da mogu predvidjeti šta će se sljedeće dogoditi, ponašaju kao da stvarno imaju kontrolu nad uslužnim procesom, a to direktno utiče na nivo njihovog zadovoljstva. Iz ovoga se može zaključiti da je percipirana, a ne stvarna kontrola ono što je važno korisnicima. Ova činjenica na menadžerskoj strani otvara važne mogućnosti. Prva od njih odnosi se na nivo informacija koje su dostupne korisnicima usluga. Ukoliko su korisnicima osigurane značajne informacije koje im omogućavaju da prate uslužni proces i da mogu predvidjeti šta će se desiti u budućnosti, to će uticati na povećanje percepcije o kontroli procesa koju oni imaju. Istraživači ističu da je ovo jako važno kod profesionalnih usluga, za koje je značajno ne samo da agencije adekvatno i profesionalno obavljaju svoj posao, nego i da povremeno (mjesečno ili sedmično zavisno od dužine ugovora) obavještavaju klijenta u kojoj je fazi posao i šta slijedi, odnosno šta se može očekivati u sljedećoj fazi. Na taj način klijent ima percepciju da kontroliše cijeli posao i da može uticati na svaku od faza uslužnog procesa kroz koji prolazi.
Odsustvo informacije ponuđača u kriznim situacijama smanjuje percepciju kontrole kupaca i povećava njihovo nezadovoljstvo uslugom koju koristi.
Odluke o izmjenama u uslužnom procesu koje utiču na kupce, moraju im biti blagovremeno saopštene. Tako će se kupci pripremiti na „ono što dolazi“, a često će imati osjećaj da mogu i da utiču na odluku.
Kad je riječ o tržištu individualnih korisnika specifična situacija su putnici na aerodromima, autobuskim ili željezničkim stanicama. Ukoliko dođe do otkazivanja letova ili putovanja, neophodno je da avio kompanija, ili prevoznik, povremeno informiše putnike, čak i ukoliko nije došlo do nekih promjena. Ovo je situacija koju (zbog vanrednih okolnosti i problema sa kojima se suočavaju) uslužni ponuđači često zanemare, pa svoje korisnike ostave bez ikakvih dodatnih informacija i dovedu ih u najgore moguće stanje – da se osjećaju iznevjerenim i napuštenim, ne samo zbog činjenice da im usluga nije pružena (avion je odgođen do daljnjeg ili kasni), nego i zbog odnosa i nebrige koji avio kompanija pokazuje u odnosu na one od čijeg budućeg ponašanja će joj zavisiti poslovanje. Dakle, ovdje je riječ o situaciji o kojoj smo govorili u poglavlju o komunikaciji kao elementu marketing miksa usluga. Odsustvo informacije, odnosno propuštanje da se kupcima saopšte informacije (pa makar bile i potpuno iste kao prije 30-ak minuta), šalje poruku o nebrizi i nezainteresovanosti uslužne firme za svoje kupce. Slična tome je situacija u kojoj firme donose odluke o izmjenama u uslužnom procesu koje će uticati na kupce. Ako se nešto takvo desi, kao što je zahtjev za dodatnim dokumentima, odluka o smanjenju nivoa limita koji klijent u banci može koristiti, ili čak njegovom ukidanju, promjena načina obračuna kamatnih stopa, promjene u strukturi usluga koje su uključene u cijenu turističkog paketa i slično, izuzetno je važno da se to na vrijeme i na adekvatan način saopšti klijentima. Tako će oni biti pripremljeni (proći će proces obrade informacija, negativne ili pozitivne reakcije i slično, prije samog uslužnog procesa), pa to neće u toku samog uslužnog procesa proizvesti 11 Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 91.
630
Marketing usluga
za njih i za zaposlene dodatne probleme. Šta više, zbog činjenice da imaju mogućnost (ili bar percipiraju da je imaju) da o tome izraze svoje mišljenje kao dugogodišnji klijenti banke, na primjer, osjećaju da im se posvećuje adekvatna pažnja i njihova negativna reakcija se značajno smanjuje. Samim tim, eksponiranje negativne reakcije često je „sklonjeno“ iz vidokruga drugih korisnika usluga.
Zavisno od karakteristika kupaca i standardizirani proces i mogućnost biranja usluga, na strani kupaca mogu kreirati percepciju kontrole nad uslužnim procesom.
Osnovni problemi u procesu usluživanja vezani su za uravnoteženje ponude i tražnje za uslugama, upravljanje konfliktnim situacijama i ozdravljenje usluga.
Još jedna značajna dimenzija percepcije kontrole uslužnog procesa na strani korisnika je alternativa između standardizovanog procesa pružanja usluga u odnosu na situaciju u kojoj korisnik bira neku od ponuđenih alternativa iz palete ponuđenih usluga. Naime, poznavanje standardiziranog uslužnog procesa za uslugu koju su korisnici već koristili, na neki način im daje osjećaj da mogu kontrolisati proces, zbog činjenice da znaju koja faza procesa predstoji. Nasuprot tome, značajan broj korisnika doživljava mogućnost „biranja“ i postavljanja posebnih zahtjeva, kao mnogo jači znak vlastite mogućnosti kontrole procesa, jer upravo od njihovih zahtjeva zavisi kako će se uslužni proces odvijati. To znači da uslužne firme, zavisno od vrste usluga i karakteristika ciljnog tržišta, treba da izaberu jednu od dvije navedene varijante, i kupcima ponude standardizovanu uslugu, ili uslugu na čiji proces kupci mogu uticati svojim izborom, ali obavezno uzimajući u obzir efekte koje svaka od njih ima na finansijske rezultate i profitabilnost poslovanja. Kao posljedica svega navedenog može se uočiti da su osnovni problemi koji se pojavljuju u sferi procesa usluživanja vezani za: • balansiranje ravnoteže između marketinškog insistiranja na efektivnosti i operativnog nastojanja da se poveća efikasnost, • uravnoteženje ponude i tražnje za uslugama,12 • upravljanje ponašanjem ostalih kupaca (o čemu je bilo riječi i u dijelu koji govori o ljudima) i čekanjem, • upravljanje konfliktnim situacijama i • ozdravljenje usluga. Neke od njih smo obradili u ovom poglavlju, problem čekanja je posljednji dio ovog poglavlja, dok će upravljanje konfliktnim situacijama, te ozdravljenje usluga i vraćanje izgubljenih kupaca biti predmet nekog drugog teksta.
18.7. Dijagram toka uslužnog procesa
Dijagram toka identifikuje aktivnosti uslužnog procesa, vrijeme neophodno za njihovu realizaciju i uska grla svakog procesa.
U posljednje vrijeme uslužne firme značajnu pažnju posvećuju trenucima u kojima dolazi do susreta između pružaoca i primaoca usluga, odnosno upravljanju momentima istine. Za uspješnu analizu navedenih trenutaka, i njihovo upravljanje u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva, u uslužnim firmama koriste se grafički pregledi, u praksi poznati kao dijagram toka (flowchart) ili projektovanje (blueprinting). Dijagram toka identifikuje aktivnosti uslužnog procesa, vrijeme neophodno za njihovu realizaciju, troškove uključene u svaku fazu, iznos podrške za realizaciju svakog koraka, uzročno posljedične veze, veze sa ostalim paralelnim ili uzročnim aktivnostima, i konačno uska grla svakog procesa. Najznačajnija dimenzija mrežnog dijagrama odnosi se na 12 Heskett, L. J., Sasser W. E. Jr., Hart W. L. Ch., (1990), Service Breakthroughs, The Free Press, NY, str. 165-158. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
631
Momenat istine predstavlja izazov za uslužnu firmu i u tom trenutku firma ispunjava obećanje dato kupcima ili ga iznevjeri.
činjenicu da li se radi o vidljivim ili nevidljivim aktivnostima (vidjeti uslužni proces sa početka ovog poglavlja), odnosno o tzv. prelomnim tačkama, u teoriji i praksi poznatim kao „momenti istine“. Njihova osnovna karakteristika je da predstavljaju momente u kojima uslužne firme ispunjavaju obećanja koja su dali korisnicima, ili ih iznevjere. U skladu s tim, svaki takav trenutak predstavlja momenat kome uslužna firma mora pristupiti vrlo pažljivo, da bi spriječila pojavu potencijalnih problema. Na sljedećoj slici su vrlo jednostavno prikazane ključne tačke procesa odlučivanja o putovanju avionom do smještaja u hotel, sa svim momentima istine (gornja polovina) i onim momentima koji nisu od presudnog značaja za potvrđivanje obećanja koja su data kupcima (donja polovina aktivnosti).
Slika 18.14. Dijagram toka putovanja avionom do dolaska u hotel; a) kritični momenti, b) ostali momenti Izvor: Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 39.
Cilj izrade dijagrama toka je identificiranje kritičnog puta, odnosno slijeda aktivnosti koje najduže traju i neophodne su za uslužni proces.
Šematski prikaz bazira na prikazu pojedinačnih aktivnosti i izračunavanju vremena neophodnog za procesiranje, kao i procjene koju potencijalni kupci prave na bazi toga i koje mogu biti obrađene za određeni vremenski period. Cilj procesa je identificiranje kritičnog puta, dakle slijeda aktivnosti koje traju najduže vrijeme i koje kao takve ograničavaju broj kupaca koji mogu biti usluženi, te nakon toga izračunavanje cijene rada po jednom uslužnom susretu. Logično je da će se slijed aktivnosti razlikovati u zavisnosti od vrste usluga koja se analizira, ali i od različitih nivoa usluživanja, karakterističnih za istu vrstu usluga. Na slici 18.15. prikazane su aktivnosti tipične za nivoe usluživanja u restoranima različitog tipa. Dijagram toka je osnova za dalju kreativnu razradu i pokušaj da se proces preradi i revidira iz perspektive kupca i zaposlenih. Svaki od njih kreira vlastiti tok aktivnosti, jer je kupcima nevidljiv dio u kome zaposleni intenzivno rade da bi osigurali podršku osoblju prve linije, a svaka od navedenih grupa različito percipira iste aktivnosti, posebno one koje se provode u cilju prilagođavanja zahtjevima pojedinih kupaca. Zato je važno pri dizajniranju dijagrama toka uključiti i aktivnosti u kojima učestvuju kupci, a ne samo one koje su vezane za zaposlene.
632
Marketing usluga
Slika 18.15. Dijagram toka aktivnosti u različitim tipovima restorana Izvor: Lovelock, C., (1999), Principle of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 282.
„Zalihe“ u procesu usluživanja predstavljaju kupci koji formiraju red zbog ograničenog kapaciteta nekog od uslužnih mjesta.
Maksimalan output uslužnog procesa po satu određen je najmanjim maksimalnim outputom uslužnog mjesta – ono predstavlja tzv. „usko grlo“ procesa.
Ukoliko se detaljno posmatra dijagram toka u restoranu na principu samousluživanja, potrebno je identifikovati i računati osnovne aktivnosti, odnosno faze procesa usluživanja kroz koje prolazi „sirovina“, tj. kupci. Zbog neopipljivosti usluga nema zaliha u procesu, ali očigledno je da su kupci koji prelaze iz jedne faze u drugu neka vrsta zaliha, obzirom da moraju čekati na sljedeću fazu procesa. Ukoliko se vodi na ovom principu restoran je obično linijskog tipa i ima liniju ključnih tačaka kroz koje kupac mora proći. Da bi „zaokružili“ cijeli proces neophodno je poznavati „troškove svake faze“, izračunati dužinu vremena na svakoj od tačaka neophodnu da se određena faza obavi, kalkulisati vrijeme neophodno da se korisniku pruži usluga, a nakon toga maksimalan output/rezultat po satu. Vrijeme usluživanja je količnik između vremena aktivnosti (vrijeme potrebno da se aktivnost obavi) i broja uslužnih mjesta ili lokacija na kojima se usluga pruža. Ako uslužna firma ima samo jedno uslužno mjesto onda će vrijeme usluživanja i vrijeme aktivnosti biti jednako, ako ih je više, onda se vrijeme aktivnosti dijeli brojem uslužnih mjesta. Na slici 18.16. prikazan je primjer u kome za svaku fazu postoji jedno uslužno mjesto. Maksimalan output po satu za svaku lokaciju kalkuliše se na bazi uslužnog vremena. Jednostavno rečeno, maksimalan output po satu je broj ljudi koji može biti uslužen na svakom uslužnom mjestu za period od jednog sata. To znači ako se u jednoj minuti mogu uslužiti dva čovjeka, onda će to značiti maksimalno moguće usluživanje 120 ljudi za jedan sat. Konačno, izračunavanje troškova po obroku, podrazumijeva računanje ukupnih troškova rada za jedan sat u cijelom sistemu i njihovo dijeljenje sa maksimalnim outputom za jedan sat (ukupni troškovi rada/maksimalan output po satu). Ukupni troškovi rada dobiju se jednostavnim sabiranjem troškova na svim uslužnim mjestima. Maksimalan output po satu određen je najmanjim maksimalnim Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
633
outputom koji se može pružiti na nekom od uslužnih mjesta, jer to uslužno mjesto predstavlja „usko grlo“ procesa. Činjenica da neki od procesa prije njega može „opslužiti“ veći broj kupaca ne znači ništa, obzirom da će se na mjestu „uskog grla“ stvoriti red čekanja. Pogledati sliku i kalkulaciju na slici 18.16.
Slika 18.16. Dijagram toka za restoran tipa kafeterije Izvor: Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 138.
Maksimum na uslužnoj tački „uskog grla“ je „signal“ menadžmentu uslužne firme. On može predstavljati ograničenje za efikasno poslovanje, ali i signalizirati fazu uslužnog procesa koju treba pojačati da bi se cijeli proces mogao brže odvijati. U prethodno predstavljenom primjeru, usko grlo predstavlja uslužno mjesto na kome se preuzima topla hrana. Način da se poveća broj korisnika koji se mogu uslužiti je da se broj „uslužnih mjesta tople hrane“ poveća. Ukoliko se uvede još jedno uslužno mjesto onda bi dijagram toka imao sljedeći izgled.
Slika 18.17. Modificirani dijagram toka za restoran tipa kafeterije Izvor: Hoffman, K. D., Bateson, E. G. J., (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 140.
634
Marketing usluga
Dijagram toka može se koristiti za upravljanje troškovima outputa za kupce, ali i odgovoru na njihove specifične zahtjeve.
Dimenzije uslužnog procesa koje firma može kontrolisati su varijabilnost i kompleksnost.
U ovom slučaju uslužno mjesto „tople hrane“ nije više usko grlo jer se broj kupaca koji se mogu uslužiti na ovom mjestu udvostručio, a povećanjem broja jedinica se skratilo uslužno vrijeme. Poslije modificiranja dijagrama toka, usko grlo sada predstavlja uslužno mjesto na kome se služi dezert, pa se maksimalan output po satu ovog uslužnog mjesta koristi za dalje kalkulacije. Kalkulacija pokazuje da su sada troškovi po obroku pali, zahvaljujući prije svega broju usluženih kupaca. Iz ovoga proizilazi da menadžment može koristiti dijagram toka i njegove modifikacije da bi upravljao troškovima outputa za kupce, ali i da bi izašao u susret specifičnim zahtjevima i preferencijama kupaca. Različite kombinacije koje firmi stoje na raspolaganju odnose se na broj i raspored uslužnih mjesta na kojima se odvijaju pojedine faze uslužnog procesa, te na činjenicu da li je prelazak iz jedne faze u drugu striktno određen procedurama ili se kupcima ostavlja da izaberu kojim redom i kako će prelaziti iz jedne faze u drugu. Osnovne dimenzije uslužnog procesa koje su na neki način pod kontrolom uslužne firme, i koje zavise od usvojene marketing strategije, razlika među odabranim ciljnim segmentima, te asortimana usluga odnose se na:13 • varijabilnost, koja podrazumijeva slobodu kupaca u realizaciji uslužnog procesa i • kompleksnost, koja bazira na različitom broju aktivnosti i veza koje se formiraju među izvršiocima. Različit stepen varijabilnosti i kompleksnosti direktno će uticati na percepciju kupaca i njihovo zadovoljstvo procesom usluživanja, ali, sa druge strane, i na efikasnost u pružanju usluga.
Smanjenje varijabilnosti utiče na povećanje mogućnosti standardizacije, ali povećava broj aktivnosti ispod linije vidljivosti.
Smanjenje varijabilnosti uticaće na pojavu uniformnosti koja će sniziti troškove ali na štetu kreativnosti i fleksibilnosti ponude u cjelini. Ovo je tipičan rezultat strategije orijentisane na povećanje obima i za posljedicu ima povećanje produktivnosti i kapaciteta za pružanje usluga. Međutim, za uslugu fokusiranu na smanjenje varijabilnosti ponude usmjerene kupcima, biće karakteristično da će broj i struktura aktivnosti koje se odvijaju ispod linije vidljivosti, biti mnogo veći, nego u slučaju kad se kupcima ostavlja veća mogućnost izbora, a ispod linije vidljivosti se organizuje samo nekoliko osnovnih faza (Vidjeti slike 18.18. za uslugu smanjene varijabilnosti – ponuda nekoliko aranžmana i sliku 18.19. za uslugu po izboru kupca ali sa više aktivnosti ispod linije vidljivosti.) Ponuda koja podrazumijeva smanjenje varijabilnosti značiće da kupci percipiraju uslužnu firmu pouzdanijom, ali njene usluge više standardizovanim. Negativna posljedica ovakvog djelovanja je odsustvo prilagođavanja i individualiziranja usluga koje mogu željeti segmenti kupaca zainteresovani za usluge prilagođene njihovim specifičnim zahtjevima. Tako je relativno jednostavan proces prikazan za restoran na slici 18.15., ili za usluge isporuke cvijeća na slici 18.18. Povećanje varijabilnosti direktno utiče na kompleksnost dijagrama toka i podrazumijeva veći stepen slobode zaposlenih u odgovoru na kupčeve zahtjeve, ali povlači više cijene jer se zasniva na povećanju fleksibilnosti u kreiranju pojedinačnog kupčevog iskustva. Profit firmi koje djeluju na bazi povećanja varijabilnosti ne zavisi od obima usluga koji se ostvari nego od pojedinačne razlike ostvarene na bazi svakog uslužnog kontakta. Nedostatak ove varijante direktno proizilazi iz činjenice da je ova13 Payne, A., (1993), Essentials of Services Marketing, Prentice Hall Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
635
Slika 18.18. Dijagram toka za usluge dostave cvijeća, pri čemu kupac bira neki od prethodno kreiranih aranžmana Izvor: Shostack, G. L., (1987), “Service Positioning Through Structural Change”, Journal of Marketing, 51, January, str. 34-43.
Slika 18.19. Dijagram toka za usluge dostave cvijeća za koje kupac odlučuje o različitim kombinacijama i bira varijante pakovanja. Izvor: Shostack, G. L., (1987), „Service Positioning Through Structural Change“, Journal of Marketing, 71, January, str. 34-43.
636
Marketing usluga
kvim uslugama mnogo teže upravljati, kontrolisati ih i distribuirati. Na sljedećoj slici prikazan je dijagram toka aktivnosti koje je potrebno napraviti da bi se realizovala posjeta i boravak u hotelu, koji baziraju na maksimalnom prilagođavanju zahtjeva gosta, u procesu rezervisanja i izbora sobe, a još više tokom boravka u hotelu.
Slika 18.20. Dijagram toka za rezervacije i boravak u hotelu spada u kategoriju složenog dijagrama toka Izvor. Lovelock, C., (2000), Service Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 130-131.
Druge dvije alternative vezane su za razlike u kompleksnosti usluga koje se pružaju i na njima građene strategije:
Smanjenje ili povećanje kompleksnosti rezultat je eliminacije ili dodavanja nekih vrsta usluga koje spadaju u kategoriju dopunskih usluga.
Smanjenje kompleksnosti vodi izbacivanju određenih vrsta usluga koje u osnovi mogu da se podvedu pod dopunske usluge, i ograničavanje na nekoliko tipova usluga koje se tiču suštinske usluge. Na toj osnovi firma teži primjeni strategije specijalizacije i pozicioniranja na samo jednom tržišnom segmentu, dok istovremeno pojednostavljuje proces upravljanja i kontrole finalnim outputima ovog uslužnog procesa. Druga alternativa je vezana za povećanje kompleksnosti i uzrokuje dodavanje i uključivanje novih usluga u nastojanju da se osvoji što veći procenat tržišta, što zapravo vodi povećanju penetracije tržišta. To u izvjesnoj mjeri rađa problem “svaštarenja” i osjetljivosti na napad specijaliziranih konkurenata. Obje varijante su usko vezane za prethodno prikazani dijagram toka i njegovo kreiranje, na bazi menadžerske percepcije, odnosno percepcije zaposlenih u firmi, s jedne strane i percepcije kupaca, sa druge.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
637
Kombinacija varijabilnosti i kompleksnosti direktno je određena vrstom usluga, tj. činjenicom koliko je moguće djelovati u pravcu unificiranja pojedinih vrsta usluga, ali čak i više zahtjevima i preferencijama kupaca ciljnog tržišta koje je uslužna firma odabrala u procesu kreiranja marketing strategije. Naravno, značajan uticajni faktor odnosi se na konkurenciju i način pružanja usluga koji je od ranije poznat na tržištu, odnosno kapacitete kojima uslužna firma raspolaže.
18.8. Upravljanje čekanjem
Kupci su vrlo često prisiljeni čekati na uslužni proces, bez obzira na nastojanje firme da uskladi ponudu i tražnju.
Kupci od kojih se traži da „sačekaju“ mogu odlučiti da odgode korištenje usluga ili da napuste uslužnog ponuđača.
U prethodnom tekstu posebno mjesto posvećeno je nastojanju uslužnih firmi da pokušaju uskladiti uslužnu ponudu i tražnju za određenim uslugama koju treba zadovoljiti. Bez obzira na različite aktivnosti koje uslužne firme koriste kroz kreiranje strategije ili intervenisanje u procesu implementacije, vrlo često se suočavaju sa situacijom u kojoj tražnja nadmašuje ponudu. Zbog opterećenosti zaposlenih, njihovog odsustva, kašnjenja u procedurama i drugih razloga, kupci su često prisiljeni da provedu određeno vrijeme prije nego proces usluživanja počne, a svakako i da čekaju na različite faze procesa, prije nego se cijeli postupak završi. Obično se u ovakvim vrstama usluga otvaraju dvije mogućnosti: (1) kupci se mole da sačekaju u redu, uz obećanje da će biti primijenjen princip „onaj ko je prvi došao, prvi će biti uslužen“, ili (2) im se ponudi da unaprijed rezervišu vrijeme usluživanja. Obzirom da je druga mogućnost, za kupce koji su nenajavljeni došli na mjesto usluživanja, očigledno propuštena, jedino preostaje akcija „ubjeđivanja kupaca da prihvate činjenicu da će morati sačekati svoj red“ ili doći sljedeći put u zakazano vrijeme. Zato je vrlo važan aspekt upravljanja procesima - upravljanje čekanjem kupaca, ukoliko se već ranije, ostalim mjerama, nije postigla uravnoteženost ponude i tražnje. Pri tome je važno voditi računa da kupci koji se suoče sa činjenicom da će čekati „svoj red“ mogu odlučiti da i ne pokušaju konzumirati uslugu ili odlučiti da promijene dobavljača. U prvom slučaju, to može značiti odgođenu tražnju, odnosno činjenicu da će se kupci kasnije ponovo vratiti, kao što je odgađanje podizanja novca u filijali banke, kad se kupac suoči sa velikim brojem korisnika koji treba da budu usluženi prije njega. U drugom, to znači potpuni gubitak kupaca koji su nezadovoljni efikasnošću uslužnog ponuđača, kao što je odluka da kupci uplate dugovanja po računima ne vrše u poštanskim filijalama, nego putem Interneta ili trajnog naloga u banci. Izvor: http://www.jasonchatfield.com/20060517_Queue.jpg
638
Marketing usluga
Čekanje na uslugu šalje signal potencijalnim korisnicima da firma ima neriješen problem upravljanja kapacitetima.
Da bi smanjile probleme uslovljene čekanjem firme mogu dodati uslužna mjesta, redizajnirati sistem čekanja ili proces, upravljati ponašanjem kupaca i njihovom percepcijom čekanja ili koristiti sistem rezervisanja.
Definisanje značenja termina čekanja14 u smislu linije ljudi, vozila ili drugih fizičkih objekata koji čekaju red da budu usluženi ili procesirani nije teško objasniti. Za uslužne firme problematična je činjenica da red, odnosno čekanje na uslugu, u suštini šalje signal da firma ima neriješene probleme upravljanja kapacitetima15, koji se odražavaju na kvalitet usluga, ali i na troškove pružanja usluga. Očigledno da problem čekanja u savremenim uslovima više nije vezan samo za fizičko čekanje, odnosno „dugačak red kupaca na šalteru“, nego podrazumijeva i čekanje na uspostavljanje veze sa službenikom u pozivnom centru, čekanje na dostavu informacija koje su „tražene pod oznakom hitno“ i druge oblike čekanja tipične za usluge koje se pružaju na principu „produžene ruke“, odnosno bez direktnog prisustva kupaca na mjestu usluživanja. Da bi smanjile probleme koji prate pojavu čekanja uslužne firme često dodaju uslužna mjesta, kao što je opisano pri objašnjavanju dijagrama toka usluživanja. Osim toga na raspolaganju im stoje i neke od sljedećih aktivnosti16: (a) redizajniranje sistema čekanja, (b) redizajniranje procesa da bi se skratilo vrijeme svake transakcije koja čini uslužni proces, (c) upravljanje ponašanjem kupaca i njihovom percepcijom čekanja i (d) uvođenje sistema rezervisanja. Sistem čekanja može se podijeliti na sedam elemenata kao što je prikazano na slici 18.21. Dakle, pri dizajniranju sistema čekanja, operativni menadžeri moraju imati informacije o kupcima koji koriste usluge, njihovim potrebama i navikama, posebno kad je riječ o uslugama koje se u konkretnom slučaju pružaju. Takođe je neophodno identifikovati koja je to dužina linije čekanja koja destimulativno utiče na nove kupce i tjera ih da „unaprijed odustanu od uzaludnog ili predugačkog čekanja“, ali i koje su to procedure koje na uslužnim mjestima mogu izazvati predugo zadržavanje i pro-
Slika 18.21. Elementi uslužnog procesa koji utiču na pojavu i dužinu čekanja. Izvor: Lovelock, C., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 308.
14 Po konceptu „čekanja” (queing) posebno su poznati Britanci, jer oni disciplinovano prihvataju činjenicu da strpljivo čekaju svoj red, bez presijecanja, upadanja i kršenja redoslijeda „prvi došao – prvi uslužen“. 15 Lovelock, C., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 307. 16 Lovelock, C., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 307. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
639
Uočavanje „reda čekanja“ stimuliše kupce da odustanu od korištenja usluge i napuste mjesto usluživanja.
Organizacija čekanja zavisi od broja uslužnih mjesta i faza u procesu usluživanja.
„Jedna linija za više uslužnih mjesta“ predstavlja koncept čekanja koji omogućava „fer čekanje“ iz perspektive kupca.
640
uzrokovati formiranje reda čekanja. Ovi će elementi zavisiti od vrste usluga, hitnosti potrebe koju treba zadovoljiti i situacije u kojoj se kupac nađe. Ako se kupac sa punim kolicima artikala suoči sa dugačkim redom formiranim kod kase za plaćanje mnogo će teže odustati od čekanja, nego u slučaju da već pri ulazu u banku ili poštu uoči dugačak red na mjestu za plaćanje. U prvom slučaju već je potrošio mnogo vremena na kupovinu i nije racionalno da sve to odbaci. Međutim, ako ima u korpi samo jedan ili dva artikla, a tržni centar nema blagajnu za „brzu naplatu“, vrlo je vjerovatno da će ostaviti korpu bez završenog posla. Ova nesklonost kupca da odustane od kupovine je razlog zbog koga tržni centri nedovoljnu pažnju posvećuju sistemu naplaćivanja, odnosno upravljanju čekanjem za naplatu. Svjesni činjenice da su kupci već „uhvaćeni u mrežu“, štede korištenjem i aktiviranjem manjeg broja naplatnih mjesta, nego što bi to bilo optimalno. Posebno interesantan element sistema čekanja odnosi se na konfiguraciju čekanja, odnosno na način kako se organizuju kupci koji se nalaze u procesu čekanja. Najčešće se pojavljuju sljedeći oblici organizacije: a) Jedna linija jedno uslužno mjesto – kupci čekaju na usluživanje u jednom redu i na jedno uslužno mjesto. b) Jedna linija – sekvencijalne faze usluživanja – U ovom slučaju kupci čekaju u jednoj liniji, ali prolaze kroz nekoliko sekvencijalnih faza usluživanja, kao što smo prikazali pri dizajniranju dijagrama toka u kafeteriji. U ovom slučaju „usko grlo“ pojavljuje se na onim uslužnim mjestima na kojima je potrebno više vremena da se uslužni proces obavi. Vrlo često su to blagajnička mjesta, jer je potrebno mnogo više vremena da se obračunaju kupljeni artikli, vrati kusur ili procesira kartica za plaćanje, nego što su pojedine faze procesa usluživanja kroz koje korisnik ranije prolazi. c) Paralelne linije za više uslužnih mjesta – Za ovaj sistem karakteristično je da nudi više uslužnih mjesta, omogućavajući kupcima da biraju u kom redu će čekati. Ovo je karakteristično za fast-food restorane, većinu poštanskih šaltera ili bankarskih šaltera. Pri tome proces može da se završi na jednom šalteru ili da zahtijeva od korisnika sekvencijalno procesuiranje. Najčešći problem ovakve konfiguracije je činjenica da se svi redovi ne „miču istom brzinom“, što može izazvati nezadovoljstvo kupaca koji čekaju u redu koji se najsporije uslužuje. d) Dizajnirane linije za specifične vrste kupaca – koje podrazumijevaju prethodno segmentiranje kupaca prije otpočinjanja procesa usluživanja. Osim klasičnih „brzih kasa“ u tržnim centrima, za 1 do 4 artikla, danas ovakav koncept susrećemo na aerodromima na kojima se odvojeno „obrađuju“ građani EU, od ostalih, pri ulasku u Evropsku uniju, ili kontrolna mjesta na ulasku putnika na Sarajevski aerodrom: državljani BiH, diplomatska lica i ostali. e) Jedna linija za više uslužnih mjesta, tzv. „zmija“ – podrazumijeva da kupci čekaju u jednoj liniji koja je obično ograničena fizičkim preprekama i određuje „liniju kretanja“. Kupac koji se nalazi na čelu reda čekanja ulazi u proces, na prvo slobodno uslužno mjesto. Ovo je čest princip u bankama, na aerodromima i poštanskim filijalama. U Sarajevu, ovaj koncept, za razliku od ostalih banaka, primjenjuje Raiffeisen banka. To utiče na „fer čekanje“, i onemogućava „preskakanje“ mjesta u redu, odnosno sukob među kupcima koji su u procesu usluživanja. Međutim, obzirom da je jedini, ovakav koncept, često izaziva sukobe korisnika koji ulaze
Marketing usluga
i, nepripremljeni na ovaj koncept, „idu pravo prema prvom slobodnom šalteru“. Naravno da nakon ovoga slijedi reakcija osoblja osiguranja, pa onda rasprava i često neugodna situacija. f) Princip usluživanja po brojevima – bazira se na konceptu po kome korisnik po dolasku preuzima broj pod kojim će biti uslužen i nakon što broj bude „objavljen“ na semaforu ili „prozvan“ pristupa procesu usluživanja. Ovaj koncept može biti zasnovan na usluživanju na jednom ili više uslužnih mjesta, zavisno od vrste usluga, frekvencije korisnika i dužine uslužnog procesa. Iz navedenog se može zaključiti da problematika čekanja može imati dalekosežne posljedice na percepciju kvaliteta usluga, mogućnost zadržavanja korisnika u uslužnom procesu, te gubitak kupaca. Problem postaje nešto jednostavniji ako se u obzir
Model više uslužnih faza, jedna linija, jedan pružalac formira „usko grlo“ na uslužnom mjestu (fazi) na kome aktivnost traje najduže.
Dizajniranje linija za određene usluge nastavak je procesa segmentiranja u uslužnim firmama.
Slika 18.22 Alternativne konfiguracije čekanja Izvor: Lovelock, C., (1999), Principles of Services Marketing and Management, Prentice Hall, str. 310.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
641
Percipirano vrijeme čekanja za kupce je važnije od stvarnog, a ukoliko ništa ne rade dok čekaju na uslugu vrijeme koje provedu čekajući izgledaće im duže.
Ukoliko su kupci zabrinuti za ishod uslužnog susreta ili imaju ugovorene termine nakon usluživanja percipiraće vrijeme čekanja dužim.
uzme činjenica da iskustvo pokazuje da je za korisnike bitno percipirano a ne stvarno vrijeme čekanja i da zato firma treba nastojati da smanji percipirano vrijeme koje kupci provedu čekajući, vodeći pri tome računa o sljedećim pojavama17: 1) Vrijeme u kome se ništa ne radi izgleda duže od onoga u kome su kupci zaokupirani nečim. Zato su uspješne uslužne firme naučile da upravljaju čekanjem tako što zaokupiraju kupce određenim aktivnostima: restorani usmjere goste u prostor gdje se nalazi šank i gdje mogu popiti piće. U ordinacijama ljekara ili stomatologa nalaze se različiti časopisi, stručni ili zabavni, koje pacijenti mogu pogledati dok čekaju na red. U idealnom slučaju taktike koje se koriste trebale bi biti vezane za uslužni susret i uslugu zbog koje je korisnik došao. 2) Čekanje prije i poslije procesiranja izgleda duže od onog koje kupac provede unutar procesa pružanja usluga. Kao posljedica navedenog često se desi da u ljekarskim ordinacijama pacijente koji su na redu za pregled, uvedu iz čekaonice u praznu sobu, u kojoj provedu značajno dodatno vrijeme, ali na taj način pružalac usluge kreira percepciju da je proces usluživanja počeo, zbog činjenice da im je prilikom prelaska iz jedne sobe u drugu medicinska sestra uzela neke podatke, upisala ih u knjigu i slično. 3) Zabrinutost čini čekanje dužim. Putnici koji imaju ugovorene termine vrlo često su mnogo zabrinutiji zbog kašnjenja autobusa ili aviona, ili zbog činjenice da je na cestama velika gužva. Sama činjenica da eventualno kasnite na odredište može percipirano vrijeme čekanja učiniti dužim. Zato uslužni ponuđači u svakoj mogućoj prilici trebaju osigurati informacije za svoje korisnike o tome koliko će čekanje trajati. 4) Neizvjesno čekanje je duže od čekanja čije se trajanje zna. Ova činjenica je usko povezana sa prethodnom. Neophodno je dati korisnicima bar približnu informaciju o tome koliko će čekanje trajati, naravno na bazi procjene koliko je još potrebno
Ključni faktor za izbjegavanje pojave problema pri čekanju je osiguranje fer čekanja.
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/kmh/lowres/kmhn50l.jpg http://www.cartoonstock.com/lowres/pha0110l. jpg 17 Lovelock, C., (1999), Principle of Services Marketing and Management, Prentice Hall, Europe, str. 312-315.
642
Marketing usluga
http://farm3.static.flickr. com/2237/1802868059_1f2ffc2469.jpg
Čekanje čiji uzrok nije objašnjen kupcima izgleda duže.
Za vrjedniju uslugu kupci su više spremni čekati, a percipirano vrijeme čekanja izgleda im kraće.
http://s3.amazonaws.com/ readers/2009/09/06/pict0603_1.jpg
da se prethodna interakcija završi. Činjenica je da ovo vrijeme ne mora uvijek biti tačno, ali sama procjena nekog vremena za korisnike je manje bolna nego neizvjesnost, „koliko sad još trebam čekati...“ Sa druge strane, bolja varijanta je najaviti nešto duže vrijeme čekanja, pa onda proces početi ranije, nego najaviti kratko čekanje, pa onda istu objavu ponavljati nekoliko puta, odnosno dodatno produžavati vrijeme čekanja. 5) Čekanje bez objašnjenja izgleda duže. U većini slučajeva uzrok čekanja leži u problemima koje su izazvali zaposleni u uslužnoj firmi, ili neki od ranijih korisnika koji su „poremetili ugovorene termine“. Bez obzira o čemu se radi, korisnici koji čekaju imaju pravo na objašnjenje i izvinjenje. 6) Nepošteno čekanje percipira se dužim od “fer čekanja”. Ovo je vezano za „poštivanje usvojenih i oglašenih pravila“ o tome da su korisnici zakazali termin, da je predviđeno 10 minuta po pacijentu kod ljekara opšte prakse i slično. Ovdje je naravno najznačajnija činjenica da li neko od korisnika „preskače red“ i tako ugrožava sve one koji se nalaze u redu čekanja. 7) Što je usluga vrjednija kupci su spremniji da čekaju. Kao i u slučaju lokacije uslužnog mjesta, specifičnost usluge i povjerenje u uslužnu firmu smanjuju osjetljivost korisnika koji su u poziciji da, usprkos ugovorenom terminu, čekaju na ponuđača. Slično je i sa zaposlenima, posebno ako je riječ o uslugama koje se tiču fizičkih i psihičkih elemenata korisnika. Što je usluga važnija za njegovo zdravlje, a pružalac usluge bolji, to će kupčeva osjetljivost na čekanje biti manja. 8) Individualno čekanje je duže od grupnog. Ukoliko u periodu čekanja kupci mogu razmijeniti mišljenja ili komunicirati sa drugim osobama koje su prisutne, od njih čuti nešto korisno, ili sami dati savjet (što povećava osjećaj samopoštovanja), to će problem čekanja za njih biti manji. 9) Čekanje u fizički neudobnom ambijentu izgleda duže. Rezultat ove spoznaje su značajna sredstva koja uslužne firme ulažu u prostor u kome pacijenti i korisnici čekaju: čekaonice privatnih ljekarskih ordinacija opremljene su ugodnim garniturama za sjedenje, TV-om i ugodnom muzikom. Nasuprot tome, hladni i goli hodnici u kojima se čeka u javnim bolnicama i ordinacijama svaku minutu pretvaraju u vječnost. Svi zaključci koji su izneseni o značaju fizičkog prostora za percepciju kvaliteta usluga vrijede i ovdje.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
643
Nepoznavanje procesa i dužine čekanja kod novih klijenata utiče na percepciju dužeg čekanja.
10) Čekanje izgleda duže novim ili slučajnim kupcima nego redovnim. Kupci ili korisnici koji se prvi put pojavljuju u određenom uslužnom procesu i nisu upoznati sa fazama i uobičajenim vremenom čekanja vrlo često su mnogo nervozniji u odnosu na one koji ponavljaju uslužni proces i znaju „koliko to obično traje“. Upravo zbog ovoga ranije iznesena konstatacija o čekanju u društvu pomaže da se ovaj problem riješi tako da raniji korisnici prenose svoja iskustva novim. Ponekad im čak i pomažu savjetima, te smanjuju pritisak na zaposlene koji su dužni prenositi informacije, posebno novim korisnicima. Ovo su principi o kojima firma mora voditi računa pri organizovanju aktivnosti pružanja usluga i upravljanju kupcima kao učesnicima procesa usluživanja prije, u toku i nakon usluge. Oni su objedinjeni na sljedećem prikazu koji uključuje ključne elemente procesa čekanja o kojima uslužni ponuđač mora voditi računa.
Slika 18.23. Integrisano uparvljanje percipiranim vremenom čekanja Izvor: Pruyn, A. T. H., Smidts, A., (1993), De Psychologische Beleving van Wachtrijen. Erasmis Universiteit, Management Report Sciences, str. 126.
Ostajući dosljedno na stanovištu da je fizičko okruženje i procese, kao i ljude neophodno izdvojiti kao posebne elemente marketing miksa usluga, želimo na kraju naglasiti da u sferi upravljanja procesima i osobljem prve linije treba voditi računa o varijabilnosti i neizvjesnosti uslužnog kontakta, te da u tom smislu posebnu pažnju treba poklanjati aktivnostima internog marketinga, obuke i motivisanja zaposlenih, ali i proširenja ovlaštenja koja imaju, kako bi se osiguralo kontinuirano pružanje usluga i zadovoljavanje zahtjeva klijenata. 644
Marketing usluga
To znači da kreiranje i realizacija cjelokupnog marketing miksa mora bazirati i polaziti od specifičnosti svakog pojedinog susreta i zahtjeva kupaca, ne u smislu stvaranja pojedinačnih i različitih strategija za svaki od uslužnih susreta, nego u smislu građenja takve organizacije u uslužnom preduzeću koja će omogućiti podršku i samostalnost osoblja prve linije u dograđivanju i obogaćivanju uslužne ponude u toku uslužnog susreta.
Slučaj
American Express
Povežite marketing i prodaju da biste osigurali povećano korištenje kartica American Express shvatio je značaj povezivanja marketinga sa“proizvodima”, kroz koncept upravljanja porukama kupaca (Customer Message Management CMM). Kompanija je uočila značaj generalne saradnje za konzistentno slanje poruka o brendu, ali je imala teškoća u realizaciji koncepta. Koordinacija svih poruka koje se odašilju kroz sve kanale zvuči kao dobra ideja, ali njeno ostvarivanje – osiguranje konzistentne poruke putem pozivnog centra ili web stranice, odnosno ličnog kontakta sa kupcima – nije jednostavan zadatak. Kompanija se suočila sa nekoliko izazova: yy Prodajna sila obavještavala je marketing da su pretrpani informacijama. yy Kompanija je morala osigurati ravnotežu između količine informacija o proizvodu i o specifičnim potrebama kupaca ili segmenata kupaca. yy Vještine prodajnih predstavnika varirale su u različitim dijelovima kompanije – što je značilo da su neki bili u mogućnosti sintetizirati marketing informacije, za razliku od drugih. yy Nacionalni tim i veći kupci imali su prednosti zbog iskusnijih prodajnih predstavnika i bili su u mogućnosti da usmjere dodatne informacije u konzistentne prodajne poruke koje su bile prilagođene specifičnostima kupaca. yy Prodajni predstavnici malih i srednjih tržišta, koji su morali da se brinu o više kupaca, ali su u mnogo slučajeva posjedovali manje iskustva, borili su se da isporuče prave koristi od brenda svojim kupcima, tako da su komunicirali vrijednost odnosa sa American Express-om. Za godinu i po, kompanija je zaposlila 100 do 150 novih prodajnih predstavnika, fokusirajući se na manje i srednje kupce. Bili su zabrinuti činjenicom da ti ljudi dolaze sa iskustvom i problemima sa
Poglavlje 18
ranijh poslova, i da je potrebno mnogo vremena da prihvate novi način razmišljanja, tipičan za prodajne predstavnike. Drugi problem odnosio se na nekonzistentnost slanja poruka. Nekoliko godina ranije, American Express proveo je kontrolu materijala koji prodavci prezentiraju kupcima i utvrdio da postoje značajne razlike. Kompanija je odredila da je neohpodno utvrditi specifične potrebe kupaca i integrisati ih u poruke koje American Express odašilje. Potrošila je značajan iznos novca, vremena i resursa na obuku ljudi za prodaju na bazi potreba kupaca, i investirala značajan broj radnih sati u te resurse. Problem je bio što sve primijenjene marketing strategije nisu uvijek pojačavale poruku. Na malim i srednjim tržištima, prodajni ciklus postao je kompleksniji, i sve je više ličio na prodajni ciklus nacionalnog tima. Tako su prodavci koji su obično odlazili i završavali prodaju u toku jedne ili dvije posjete, sada insistirali na razvijenijoj prodaji, jer su radili sa više educiranim kupcima koji su često mogli znati više o industriji od njih samih. Kompanija je trebala kreirati metod kojim bi omogućila bolju edukaciju prodavača. U isto vrijeme, svi prodavci su morali ostvariti određenu kvotu, koja se svake godine povećavala, što je faktor koji je kompanija morala uzeti u obzir. Svi ovi eksterni pritisci i višak informacija vodili su “iščašenoj” poruci. Tako je kompanija odlučila da pronađe način da premosti gap u porukama, kroz građenje partnerstva između prodaje i marketinga. American Express odlučio je da uči iz uspjeha drugih. Kompanija je iz vana preuzela, neke od najboljih procedura koje su druge kompanije sa sličnim izazovima već koristile, u partnerstvu pod nazivom Vijeće prodajnih izvršilaca. Kompanija je grupisala ove strategije u tri primarne oblasti: oslobađanje vremena predstavnika, povećanje efektivnosti predstavnika i reorganizacija napora usmjerenih na kupce.
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
645
Takođe je kreirala i Prodajni centar za istraživanje, gdje su svi podaci potrebni za prodajni proces smještani na jedno mjesto i interfunkcionalni tim mogao je da ih koristi za potrebe svojih poslova. Svaki put kad je kompanija pokušala da mijenja ove operacije, pojavio bi se značajan izazov u pripremi ljudi za promjene. Definitivno je imala probleme sa adaptiranjem, ali trudila se da ih rješava kroz proaktivni pristup prodajnim timovima u razvoju okruženja za saradnju. American Express formirao je Upravni odbor krajnjih korisnika koji su diskutovali pitanja obavještavanja kupaca i kako ih najbolje riješiti. Ovi ljudi su stvorili prodajne lidere, percipirane kao lidere mišljenja, i njihova mantra je bila potvrditi, sažeti i ubijediti druge u organizaciji, da kad se jednom kompanija složi oko nekog rješenja, to postaje put koji dalje jačaju prodajni timovi. Rješenje Na kraju, American Express je lansirao Sales Force Online (Online prodajna snaga). To je bilo toliko uspješno da su account menadžeri tražili pristup ovim informacijama. Kompanija je sada u procesu razvoja aplikacije za kreiranje holističkog pogleda na odnose sa kupcima. Kao rezultat, American Express je pojačao svoju inicijativu ključnog komunikacijskog portala. American Express može prilagoditi prijedlog vrijednosti prodaji i brzo isporučiti “različite nijanse”, iz centralno upravljane lokacije. U bilo koje vrijeme, American Express ima otprilike 300 do 500 različitih marketing programa kojima se prodavci moraju prilagoditi da bi prodali potencijalne usluge. Tako je kompanija kreirala filter kroz koji su prodajni predstavnici mogli kreirati, na osnovu potreba i ciljeva nekog kupca, odgovarajuće marketing rješenje, štampati ugovor i sve marketing materijale koji su im potrebni. Jedna od ključnih oblasti informativnog portala bio je Plan (Roadmap), koju je American Express razvio u partnerstvu sa Ventaso-m, vodećim provajderom rješenja za upravljanje obavještavanjem kupaca. Plan uključuje sve elemente koje prodavci koriste u prodajnom ciklusu – informacije o vrijednosti, svjedočenja kupaca i rezultate istraživanja – i unosi ih u centralnu bazu podataka. American Express je želio da pojača posao koji je već dobro obavljen, ali takođe
646
Marketing usluga
da poveže prodajnu i marketing efektivnost, te različite proizvode u jedinstvenu bazu podataka. Kako je American Express došao do rezultata i osigurao odgovarajuće obavještavanje? U saradnji sa svojim partnerom Ventaso-m, American Express je istražio svoje postojeće kupce kako bi utvrdio koristi prihvatanja American Express kartice iz perspektive kupaca. Ovo nije bilo dovoljno, jer su se marketinška i prodajna interpretacija potrošačke perspektive bitno razlikovala. Radeći zajedno, prodavci i marketing saglasili su se o obavještenju za kupce koje mogu pružiti automatski. Radeći to, upravljali su kreiranjem partnerstva između marketera i prodavaca, smanjujući tradicionalno oglašivačke odnose. Sada je svaki prodavac ili account menadžer u American Express-u mogao da prilagodi sve dokumente i komunikacijske tačke kupcu. Kompanija se pomakla od oglašavanja kroz jedinstvene poruke, prema kreiranju poruka prilagođenih pojedinim kupcima. Sa druge strane, rješenje je davalo American Express-u nevjerovatne tržišne informacije. U okviru određenog tržišnog segmenta, kompanija je mogla da prati šta prodavac saopštava u prezentaciji i karakteristike koje su vezane sa određenim računom. Na osnovu toga mogla je da pripremi slične prezentacije i ono što će se prikazivati za određene kupce. American Express je u početnoj fazi jačanja tehnologije. Kompanija je trenutno fokusirana na izazove direktne prodaje, ali takođe se nastoji razvijati u pravcu kreiranja okruženja pozivnog centra, kao i interface-a za Internet aplikacije. A postoji i interes za globalnom ekspanzijom i širenjem na druge organizacije u kompaniji. Tehnologija je pomogla American Express-u u tri ključne oblasti – sniženje troškova akvizicije, unapređenje produktivnosti prodajnih predstavnika i, što je najvažnije, pojačavanje kvaliteta obavještavanja kupaca. Izraženo u brojevima, pilot program uštedio je 240.000 $ za prvih šest mjeseci – značajnu sumu ako se pomnoži sa regionima širom svijeta. Iako je prerano je govoriti, inicijalni rezultati upućuju na značajno unapređenje stope zaključenih ugovora i obima prodaje. Da bi prodajnim predstavnicima osigurali tačnije i blagovremene podatke, American Express je postavio
njihove marketing kolaterale online, umjesto da ih printa i stalno dostavlja inovirane primjerke. Čitljivost i brz dotok sa tržišta komponenti programa, kao i centralna lokacija, daju prodavcima odgovarajuće informacije, u odgovarajuće vrijeme i odgovarajućem formatu. Najvažnije, naravno, American Express sada zna da prodavci, kada idu u javnost da govore o potencijalnoj ponudi, rade to u skladu sa marketingom, u nastojanju da kreiraju efektivnu, ciljanu poruku. Marketing sada može upravljati sadržajem i brzo kreirati novu poruku. Kontinuirani feedback takođe omogućava prodajnoj sili da upozna marketing i ostale prodajne predstavnike o tome šta daje rezultat, a šta ne. Neefektivne poruke mogu biti redefinisane, i ponovo uvedene na tržište vrlo brzo. Sales Force Online osigurava American Express-u mnoštvo informacija – toliko da account menadžeri traže pristup tim informacijama. Kompanija je sada u procesu razvoja aplikacije koja će omogućiti više holističko shvatanje odnosa sa kupcima. Temeljni principi: American Express Upravljanje obavještavanjem kupaca trebalo bi biti tako organizovano da osigura: Relevantnost kupaca - bazirati na pitanjima fokusiranim na kupce (poslovni ciljevi, potrebe, i zahtjevi) ne na problemima fokusiranim na proizvode. Spremnost na prodaju - uskladiti, na način na koji su prodavci obučeni da prodaju (potrebne determinante i procjena vrijednosti).
podijeljen među kompanijama zbog efikasnijeg kreiranja sadržaja i upravljanja. Pristup u realnom vremenu - trebalo bi biti raspoloživo i isporučeno online pravoj osobi u pravo vrijeme, korištenjem jednosatnih intuitivnih potrošačkih interface-a dizajniranih da repliciraju prodajni i komunikacijski proces sa kupcima. Personalizirani output - u obliku koji omogućava prezentiranje prilagođenih outputa na bazi specifičnih potreba, tako da komunikacija sa kupcima odražava jedinstvene poslovne ciljeve i zahtjeve izražene u svakoj prodajnoj mogućnosti. Kontinuirano unapređenje - upravljati i inovirati na bazi proaktivne, interaktivne analize i povratne veze da bi se osigurao maksimalan uticaj i efektivnost. Izvor: Sutton, D. Klein, T, (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc. str. 52-57 Pitanja: 1) Šta smatrate ključnim uzrocima problema sa kojima se kompanija suočila? 2) Komentarišite probleme uslužnog procesa koje može izazvati nekonzistentnost poruka upućenih kupcima. 3) Da li će se zaposleni u uslužnom procesu “snaći” u novoj organizaciji procesa? Objasnite
Efektivnu strukturu - strukturirati na konzistentan, više puta upotrebljiv, obrazac koji bi mogao biti
Rezime
Proces pružanja usluga izuzetno je značajan element marketing miksa usluga, posebno za usluge visokog kontakta. Međutim, obzirom da se uslužne firme često suočavaju sa problemom neusklađenosti uslužne ponude i tražnje, čak i kod usluga niskog kontakta prisutni su problemi uzrokovani prekomjernom tražnjom, čekanjem na odgovor iz pozivnog centra i slično. Uslužni proces, zajedno sa uslužnim konceptom i sistemom čini jedinstvo uslužne ponude namijenjene kupcima, a na osnovu koncepta usluga i uslužnog sistema, definisane su faze procesa usluživanja, čija implementacija vodi evaluaciji performansi od strane kupaca, menadžera i zaposlenih. Elementi uslužnog sistema podrazumijevaju učesnike u lancu odnosa između dobavljača, zaposlenih koji pružaju interne Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
647
usluge, pa do osoblja prve linije koje pruža usluge eksternim kupcima. Pri tome je ključ uspjeha ovog lanca definisanje zahtjeva u kvalitetu, razumijevanje očekivanja internih i eksternih kupaca. Ključni problem vezan za upravljanje uslužnim procesom odnosi se na usaglašavanje nivoa ponude koji uslužna firma može realizovati i tražnje za njenim uslugama koje kreira ciljno tržište. Obzirom na činjenicu da je uslužna ponuda fiksna, bar u kratkom roku, a tražnja najčešće znatno oscilira, uslužne firme mogu se suočiti sa prekomjernom tražnjom, tražnjom koja prevazilazi optimalni kapacitet, izbalansiranom tražnjom i ponudom, te neiskorištenim kapacitetima. Svaka od ovih situacija imaće različite posljedice na kvalitet usluga, zadovoljstvo kupaca i imidž uslužne firme, te shodno tome zahtijevaće različite mjere i akcije. U osnovi ove se akcije mogu podijeliti na korištenje elemenata marketing miksa, usmjerenih na upravljanje tražnjom ili aktivnosti iz oblasti operativnog odjeljenja, usmjerenih na upravljanje ponudom. U prvu grupu spada vođenje aktivne politke cijena, strategija kreiranja komplementarnih usluga, sistem rezervisanja, te otvaranje novih segmenata, povećanje participacije kupaca, a u drugu angažovanje zaposlenih na pola radnog vremena, zajedničko korištenje kapaciteta, pripremanje za buduću ekspanziju tražnje, korištenje outsourcinga. Najznačajniji instrument koji uslužne firme koriste za predstavljanje pojedinih faza uslužnog procesa, njihove dužine, troškova, međusobne uslovljenosti i “uskih grla” je dijagram toka. Korištenjem dijagrama toka, uslužna firma kreira pregled aktivnosti koje se odvijaju “iznad linije vidljivosti”, odnosno koje se odvijaju pred kupcima i za čije kreiranje je presudna kupčeva percepcija i aktivnosti “ispod linije vidljivosti”, onih koje kupci ne vide, ali bez kojih se proces ne može odvijati. Usprkos svim nastojanjima da se uslužna ponuda i tražnja usklade, vrlo često je nemoguće izbjeći čekanje na mjestu usluživanja. Riječ je o linijama čekanja koje mogu poslati negativnu poruku da uslužna firma ima problema sa upravljanjem uslužnom ponudom. Zato je ovom problemu neophodno posvetiti značajnu pažnju, posebno činjenici o kakvim se kupcima radi, kada dolaze i kakve su njihove navike u procesu čekanja i korištenja usluga, kako organizovati konfiguraciju čekanja, po kom principu usluživati kupce i slično.
Ključni termini
angažovanje zaposlenih na pola radnog vremena blueprinting čekanje dijagram toka usluga eksterni kupci eksterna usluga elementi uslužnog procesa evaluacija performansi finalni kupci 648
Marketing usluga
percepcija čekanja povećanje participacije kupaca prekomjerna tražnja pripremanje za buduću ekspanziju tražnje razvijanje „nove tražnje“ sistem čekanja sistem rezervisanja strategija kreiranja komplementarnih usluga sukob marketing i operativnog odjeljenja tražnja i ponuda su izbalansirane
interni kupci interna usluga kompleksnost uslužnog procesa konfiguracija čekanja kontrola uslužnog procesa marketing aktivnosti za balansiranje nizak intenzitet kontakta operativne aktivnosti za balansiranje outsourcing politika cijena
tražnja preko optimalnih kapaciteta usluge niskog kontakta usluge visokog kontakta uslužni koncept uslužni procesi uslužni sistem varijabilnost procesa visok intenzitet kontakta višak kapaciteta zajedničko korištenje kapaciteta
Pitanja za diskusiju
1) Komentarišite vezu između osnovnih elemenata uslužnog procesa 2) Opišite ključne odnose između uslužne ponude i promjenljive uslužne tražnje, te aktivnosti koje uslužna firma može koristiti za otklanjanje problema koji iz tih odnosa proizilaze. 3) Komentarišite aktivnosti vezane za elemente marketing miksa koje uslužna firma može koristiti za upravljanje tražnjom za uslugama, odnosno za “peglanje” krive tražnje. 4) Objasnite operativne aktivnosti usmjerene na upravljanje ponudom u cilju usklađivanja ponude i tražnje za uslugama. Uporedite ih sa marketinškim aktivnostima. 5) Gdje leži korijen sukoba između marketing i operativnog odjeljenja u pogledu upravljanja uslužnim procesom? Je li moguće i kako osigurati efikasno i efektivno upravljanje uslužnim procesom? 6) Objasnite koncept dijagrama toka usluživanja, način njegovog kreiranja i rješavanje problema “uskih grla” na koja se pri kreiranju nailazi. Čija perspektiva bi trebala dominirati u kreiranju aktivnosti “iznad linije vidljivosti” i “ispod linije vidljivosti”? Objasnite. 7) Uporedite različite konfiguracije čekanja i probleme koji prate svaku od Vama poznatih konfiguracija, te način kako ih je moguće riješiti.
Izvori
Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo Bateson, E. G. J.,(1995), Managing Services Marketing: Text and Readings, 3rd ed. Fort Worth, TX: The Dryden Press Chase, B. R., (1978), “Where Does the Customer Fit in a Service Operation?”, Harvard Business Review, November-December, str. 137-142. Edvardson, B., Olsson, J., (1996), “Key concepts for new service development”, Service Industry Journal, Vol. 16, No. 2 April, strana 140-146. Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
649
Grönroos, C., (2000), Service Management and Marketing, Wiley John and Sons, Inc Heskett, L. J., Sasser, W. E. Jr., Hart, W. L. Ch., (1990), Service Breakthroughs, The Free Press Hoffman, K. D.; Bateson, E. G. J; (1997), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Kapferer, N. J., (2008), The New Strategic Management, Kogan Page, str. 377 Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill Larsson, R., Bowen, E. D., (1989), u Bateson E. G. J., (1995), Managing Services Marketing, Text and Readings, 3rd ed., The Dryden Press, str. 101-117. Levitt, Th., (1972), “Product Line Approach to Services” Harvard Business Review 50 No.5, September-October, str. 41-52. Lovelock, C., Wandermerwe, S., Lewis B., (1996), Service Marketing – A European Perspective, Prentice Hall, Europe Lovelock, C., (1999), Principle of Services Marketing and Management, Prentice Hall Lovelock, C., (2000), Service Marketing, People, Technology, Strategy, Prentice Hall McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Payne, A., (1993), Essentials of Services Marketing, Prentice Hall Pruyn, A. T. H., Smidts, A., (1993), De Psychologische Beleving van Wachtrijen. Erasmis Universiteit, Management Report Sciences Shapiro, P. B., (1977), “Can Marketing and Manufacturing Coexist?” Harvard Business Review, September/October Shostack, G. L., (1987), „Service Positioning Through Structural Change“, Journal of Marketing, 71, January, str. 34-43. Sutton, D. Klein, T, (2003), Enterprise Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc Zemke, R. – Albrecht, K., (1985), Service America! Doing Business in the New Economy, Dow Jones-Irwin
650
Marketing usluga
ASA Aleasing d.o.o.
Slučaj iz domaće prakse
Kombinacija strategija fokusiranja i inovacije na tržištu leasinga
Iza menadžmenta ASA Aleasing-a još je jedna u ASA Aleasing nudi ovu vrstu usluga, usprkos činjenici nizu prezentacija, ne bi bilo previše reći i edukacija da nije lider na tržištu leasinga? potencijalnih klijenata. Ipak se potvrđuje da teorija vrlo dobro predviđa probleme u praksi. U svakom oz- 1. Tržište lizinga biljnijem udžbeniku marketinga kreiranje primarne tražnje kao strategija tipična za tržišne lidere ocje- Kao što usluge lizinga predstavljaju relativno nove njuje se najvećim izazovom. Naime, većina autora i usluge za bosanskohercegovačke uslove, tako je i trpraktičara su jedinstveni u ocjeni potrošača i njihove žište lizinga mlado tržište u odnosu na druge finansijspremnosti da promijene svoje navike u trošenju i ske usluge, kao što su bankarske, osiguranje i slično. kupovini. Potrošači prihvataju promjene samo onda Trenutno na bosanskohercegovačkom tržištu djeluje kad to žele ili kad im to donosi korist. Ništa neobično, 9 lizing kuća, među kojima se veličinom, tržišnim problem je samo u tome što ih je vrlo teško ubijediti u učešćem i marketinškim aktivnostima, izdvajaju „tri ovo drugo, čak i onda kad svi podaci govore u prilog najveća“ tržišna igrača – Hypo-Alpe-Adria-Leasing, činjenici da će ostvariti uštede, kroz racionalizaciju Raiffeisen Leasing i UniCredit Leasing. Njihovo tržišno organizacione strukture i službi, smanjenje zaposle- učešće prelazi 60% finansijske vrijednosti realizovanih nih, smanjenje rizika, a o mogućnosti da se fokusiraju kupovina na lizing. na svoju osnovnu konkurentsku sposobnost i ostvare prednost na Tabela 1. Vrijednost ugovora o lizingu (u milionima USD) tržištu, da i ne govorimo. 06/05 07/06 08/07 Upravo ovakva situacija je sa Sredstva 2005 2006 2007 2008 % % % uslugom „fleet managementa“, odVozila 159.68 171.96 7.69 262.12 52.43 268.14 2.30 nosno upravljanja voznim parkom, 152.97 113.94 -25.51 174.98 53.57 153.53 -12.26 koju su prezentirali prije par sati Oprema pred menadžmentom vrlo atrak- Nepokretna 45.14 177.57 293.37 307.19 73.00 264.43 -13.92 tivnog klijenta, kompanije Euhaus2. imovina Euhaus ima respektabilan vozni Ostalo 4.07 3.92 -3.65 12.82 227.15 1.66 -87.03 park od 20 dostavnih vozila, 10 Ukupno 361.87 467.39 29.16 757.11 61.99 687.77 -9.16 kamiona i 20 putničkih vozila i koja već nekoliko godina nabavlja vozila Izvor: http://www.lizing.org.ba/bs/node/31 (18/07/09) upravo u ASA Autu. Sa navedenim karakteristikama kompanija je izvanredan kandidat za Ukoliko se ovo tržište uporedi sa bankarskim ili trusluge fleet managementa, da ne postoji problem – žištem osiguranja može se uočiti da je riječ o mnogo kako objasniti menadžmentu da iznos koji mjesečno manjem tržištu, kad je u pitanju finansijski obim poodvaja čak i onda kad nema servisiranja i popravki slovanja i broj zaključenih ugovora, a naravno i broj predstavlja racionalniju varijantu nego „čekanje da kompanija ponuđača. Tržište odlikuje snažna konkuse nešto desi i plaćanje punog iznosa“, da problemi u rentska borba usmjerena na osvajanje novih kupaca. logističkoj podršci i organizaciji raspoloživosti vozila Pri tome najveći ponuđači snažno koriste prednosti vrlo često predstavljaju osnovni uzrok problema ne- pripadnosti finansijskim grupacijama u okviru kojih blagovremene isporuke kupcima ili njihovog prigovo- djeluju i koje im omogućavaju apliciranje i finansira. I naravno ublažiti njihovu dilemu, kako to da jedino ranje velikih projekata i velikih kupaca. Obzirom na prirodu tržišta, situacija u pogledu tržišnog učešća, osvajanjem ili preotimanjem nekog od velikih kupaca 1 Zahvaljujemo se menadžmentu i zaposlenima na posa velikim brojem vozila koja se koriste u poslovanju moći i podršci u izradi slučaja. 2 Nije navedeno stvarno ime zbog poštivanja interesa može značajno promijeniti stanje na tržištu. kompanije.
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
651
Na tržištu lizinga zabilježen je najveći pad aktivnosti kao posljedice svjetske ekonomske i finansijske krize. Naime, riječ je o tržištu koje je raslo izuzetno brzo, nošeno zamahom ekonomskog razvoja i korištenja prednosti koje lizing nudi. Međutim, reduciranje ekonomskih aktivnosti, smanjena kupovna moć, pesimizam među poslovnim i individualnim klijentima uslovili su pad ukupnih aktivnosti tržišta u 2009. godini za 70% u poređenju sa prethodnom, 2008. Kao posljedica toga, neki od tržišnih učesnika značajno su umanjili svoje aktivnosti i reducirali marketinške akcije. Uprkos tome još uvijek su prisutne značajne akcije lizing kuća usmjerene prije svega na individualne korisnike. U saradnji sa distributerima i prodavcima automobila, oni nastoje osigurati prednosti dovoljno atraktivne da ožive i podstaknu tražnju. Uglavnom je naglasak na cijeni, ali neki od ponuđača nastoje „povećati percipiranu vrijednost na strani kupaca”, pojednostavljujući vrijeme za zaključivanje ugovora ili procedure. Upravo na ovom polju se pred kompanijom kakva je ASA Aleasing otvaraju vrlo atraktivne mogućnosti.
suočila sa izuzetno snažnom konkurencijom tržišta koje se u teoriji često opisuje kao tržište „tri najveća“ tržišna igrača. Na tržištu strukture kakvu smo opisali kad je u pitanju lizing, novim učesnicima preostaje jedino strategija fokusiranja ili gerila marketing. U skladu s tim ASA Aleasing, polazeći od prirode poslovanja ASA Grupacije, ponudila je lizing automobila i opreme. Sa tržišnim učešćem od 44,34% na tržištu automobila ASA Auto predstavljala je izvanredan potecijal za širenje obima poslovanja lizing kuće. ASA Aleasing na prostoru Bosne i Hercegovine ima formiranu mrežu prodajnih mjesta koja prate prodajne salone ASA Auta. Prikaz 1. Mreža prodajnih mjesta
2. Razvoj ASA Aleasinga ASA Aleasing jedna je od pet članica finansijske divizije ASA Grupacije. Zajedno sa osiguranjem, investicionim fondovima, brokerima i, od nedavno, bankom predstavlja zaokruženi sistem fokusiran na oblast finansijskog poslovanja sa klijentima, ali i na finansijsku podršku poslovanju ostalih članica Grupacije i kreiranje jedinstvenog paketa usluga za potencijalne i aktuelne klijente. ASA Aleasing osnovana je 18. 05. 2007. godine, od strane ASA Holding d.o.o. Sarajevo i ABANKA VIPA d.d. Ljubljana, sa osnivačkim kapitalom od 2. 045.167,52 €. Prvi ugovor o lizingu potpisan je mjesec dana kasnije. Iako članica jake grupacije, kompanija se od početka Graf 1. Sadašnja struktura vlasničkog učešća
yy ASA Finance d.d. 51% 1.043.035,44 € yy Aleasing d.o.o. Celje 49% 1.002.032,08 €
652
Marketing usluga
Nakon samo dvije godine poslovanja kompanija je prešla kritičnu tačku poslovanja („break-even point“) i ušla u zonu pozitivnog poslovanja. Obzirom da iskustva u oblasti lizing poslovanja pokazuju da period prelaska iz faze uvođenja kompanije u fazu pozitivnog poslovanja traje oko pet godina, ovo je izuzetno značajno za buduće poslovanje i govori o potencijalima koje kompanija može iskoristiti. Činjenica je da se ovo može zahvaliti prije svega potencijalu Grupacije u cjelini i mogućnostima koje su bile otvorene pred novoformiranom kućom, upravo kroz prodaju automobila ASA AUTA.
ASA Aleasing posluje u nastojanju da ostvari usvojenu misiju i viziju kompanije: Misija ASA Aleasing Naša je misija da usluge lizinga učinimo dostupnim za svoje klijente i okruženje, čime ćemo zadovoljiti potrebe korisnika naših usluga, ali i naših uposlenika, istovremeno ostvarujući kontinuiran rast i razvoj. Posvećeni smo ponudi najkvalitetnije usluge, uz yy Najbolje uslove lizinga i yy Najbržu realizaciju lizinga. Ispunjenje naše misije omogućavaju nam kvalitetni partnerski odnosi koje gradimo sa našim zaposlenim, klijentima i širom bosanskohercegovačkom javnošću. Vizija ASA Aleasing Kao jedina domaća lizing kuća u Bosni i Hercegovini, želja nam je da podignemo kvalitet lizing usluga u BiH i da našu uslugu upotpunosti prilagodimo potrebama građana Bosne i Hercegovine. Shodno našem zaštitnom znaku „NAJ AUTO UGOVOR”, NAŠA VIZIJA = NAJKVALITETNIJE FINANSIRANJE LIZING UGOVORA”
3. Rezultati poslovanja U protekle tri godine, od otpočinjanja poslovne djelatnosti ASA Aleasing uspjela je ostvariti značajne poslovne (finansijske i tržišne rezultate). Rezultati pokazuju da je tržišno učešće u ugovorima sklopljenim u 2009. godini, dakle nakon dvije i po godine poslovanja, iznosilo 11%, posmatrano kroz finansijsku vrijednost ugovorenih lizing poslova. Ovaj procenat je veći ukoliko se posmatra lizing automobila, odnosno onaj segment na kome ASA Aleasing djeluje. Kao što smo rekli, u momentu ulaska na tržište, bilo je logično primijeniti strategiju fokusiranja, a u ovom slučaju fokus je na segmentu kupaca koji se odlučuju na kupovinu automobila na lizing. Posmatramo li tržišno učešće na segmentu vozila u tom slučaju se pozicija ASA Aleasinga znatno poboljšava, kad je u pitanju učešće u finansijskom volumenu ili u broju zaključenih ugovora, što se može vidjeti iz sljedećih grafičkih prikaza. Na segmentu fizičkih lica koja su nabavila vozila na lizing, ASA Aleasing pozicija u odnosu na ostale učesnika još je bolja. U ovom slučaju učešće se penje na 23% učešća u finansijskom volumenu vozila kupljenih na lizing, odnosno 26% sklopljenih ugovora. Ostvareni rezultati pod uticajem su sinergije koju članice ASA Grupacije mogu ostvariti ako koriste potencijale i mogućnosti usklađenog poslovanja i međusobne saradnje. Postignuti rezultati u slučaju ASA Aleasing-a su logična posljedica usvojene Strategije prodaje u ASA Aleasing-u. Strategijom prodaje utvrđene su ključne ciljne grupe kojima su usmjerene poslovne aktivnosti i na kojima je fokus poslovanja, i to ne kao deklara-
Graf 2. Učešće ASA Aleasing-a u broju sklopljenih ugovora i finansijskoj vrijednosti u 2009. godini (segment vozila)
Poglavlje 18
Uslužni procesi kao elemenat marketing miksa
653
Graf 3. Učešće ASA Aleasing-a u broju sklopljenih ugovora i finansijskoj vrijednosti u 2009. godini (segment vozila i fizičkih lica) tivno opredjeljenje, nego kao odluka o fokusiranju marketinških napora i ulaganja u razvoj segmenata. Prema ovoj Strategiji prioritet je plasiranje lizinga za putnička i dostavna vozila, a komercijalna vozila (kamioni, prikolice i slično), građevinske mašine i oprema prema planu, zastupljeni su sa po 10%. Iako sve lizing kuće na tržištu vozila, zajedno sa ostalim brendovima, omogućavaju iznajmljivanje vozila za koja je ekskluzivni distributer ASA Auto, u 2009. godini 52% svih ugovora o lizingu motornih vozila u ASA Autu zaključeno je preko ASA Aleasing-a. Sve ostale lizing kuće, uključujući i „tri najveća“, koje djeluju u sferi lizinga motornih vozila i opreme, ali i
Graf 4. Prioritetni segmenti u Strategiji prodaje ASA Aleasinga
654
Marketing usluga
nekretnina, ili koje su usmjerene isključivo na lizing automobila, zaključile su 48% ugovora o kupovini automobila iz ASA Grupacije. Preračunato na ranije pomenuto tržišno učešće ASA Auta od 44,34% na tržištu kupljenih automobila, u kombinaciji sa podacima o ukupnom broju automobila kupljenih na lizing u BiH u 2009. godini, proizilazi da je, par godina po osnivanju ASA Aleasing zaključila 23,35% ugovora o lizingu automobila u BiH. Za tržišnog fokusera i gerila marketing više nego impozantni rezultati. Ovakvo stanje na tržištu odrazilo se i na finansijske rezultate u poslovanju. Osnovni elementi: bilansna suma, prihodi, neto dobit, ROE i ostali pokazatelji prikazani su za finansijsku 2008. i 2009. godini, uporedo sa planom za 2010. godinu u sljedećoj tabeli.
Graf 5. Učešće lizing kuća u ugovorima o lizingu u kupovini automobila u ASA Autu
Tabela 2. Poslovni rezultati ASA Aleasing-a (u 000 KM)
2008.
2009.
16
17
21
72.016
77.304
83.310
Prihodi
4.273
6.650
7.418
Troškovi
1.616
1.940
2.646
Udio kapitala u bilansnoj sumi
5,07%
5,23%
4,99%
Broj zaposlenih Bilansna suma
Plan 2010
U skladu s dosadašnjim rezultatima menadžment ASA Aleasing-a postavio je ambiciozne rezultate za period koji dolazi, a u skladu s tim i planirao aktivnosti i uvođenje novih usluga. 4. Usluge lizinga Lizing, odnosno leasing (od engl. lease - zakup, najam) se može definisati kao pisani ugovor između dvije strane: lizing kompanije (davaoca lizinga) i korisnika predmeta lizinga (primaoca lizinga). U ovoj transakciji davalac lizinga nabavlja opremu od dobavljača i daje je na korištenje primaocu lizinga na određeni vremenski period, dok je korisnik lizinga zauzvrat dužan da davaocu vrši periodična plaćanja po uslovima definisanim u ugovoru. Primalac lizinga sam bira dobavljača predmeta lizinga i sam ugovara cijenu i isporuku, a s ponudom se obraća lizing kompaniji da u njegovo ime kupi predmet lizinga. Davalac lizinga zadržava pravno vlasništvo nad predmetom lizinga, dok primalac lizinga stiče ekonomsko vlasništvo.
Osnovne vrste lizinga koje lizing kuće nude na bosanskohercegovačkom tržištu su finansijski i operativni lizing. Operativni lizing Za operativni lizing je karakteristično da primalac lizinga, po otplati posljednje rate lizinga, vraća davaocu predmet lizinga i pristupa nabavci novog objekta, bez brige i obaveza o prodaji ili “zbrinjavanju” starog predmeta lizinga. Za cijelo vrijeme trajanja ugovora o operativnom lizingu predmet lizinga, oprema, automobili i slično, je u vlasništvu davaoca lizinga i vodi se u poslovnim knjigama davaoca lizinga. Dakle, operativni lizing u suštini je zakup, odnosno najam objekta, ne nudi vlasništvo nad predmetom lizinga, nego korištenje i upravljanje predmetom lizinga. Kao posljedica toga, operativni lizing predstavlja bilansno neutralni model finansiranja iz perspektive primaoca lizinga, odnosno ne povećava zaduženost preduzeća i shodno tome osigurava bolju likvidnost, a evidentiran je i prati se u knjigama davaoca lizinga. Primalac lizinga otplaćuje mjesečne rate iz prihoda ostvarenog korištenjem predmeta lizinga (riječ je o opremi), pri čemu se sačinjava nedvosmislena kalkulacija troškova i pravi jasan i precizan mjesečni pregled troškova. Uz navedeno operativni lizing omogućava finansiranje dodatnih troškova, kao što su trošak registracije i autoodgovornosti sa tehničkim pregledom, trošak kasko – imovinskog osiguranja, te troškovi redovnog servisa i održavanja. Finansijski lizing U svom savremenom obliku finansijski lizing potekao je iz SAD, gdje je 1952. godine Henry Shofeld osnovao prvu kompaniju za finansijski lizing. Za razliku od operativnog lizinga, finansijski lizing podrazumijeva finansiranje kupovine sa pravom korištenja predmeta lizinga do isteka ugovora, pri čemu se pravo vlasništva prenosi na primaoca lizinga nakon isplate posljednje rate. U ovom slučaju pravno lice – primalac lizinga knjiži predmet lizinga kao osnovno sredstvo i istovremeno kao obavezu prema davaocu lizinga, a shodno tome i amortizuje predmet lizinga po važećim amortizacijskim stopama u svojim poslovnim knjigama. Knjiženje mjesečne rate u knjigovodstvu primaoca lizinga omogućava odvojeno knjiženje kamate
Marketing usluga
655
sa pripadajućim porezom kao trošak i smanjenje obaveze prema davaocu lizinga, kroz knjiženje isplaćenog dijela glavnice. Tek nakon otplate posljednje rate, vlasništvo nad predmetom lizinga se prenosi na primaoca lizinga. Danas je lizing efikasan finansijski alat za pribavljanje i obnavljanje stalnih sredstava, kako za mala i srednja preduzeća, tako i za finansiranje milionskih transakcija u oblasti transporta, naftne industrije te mnogih drugih grana privrede. Leasing društva vole naglasiti da finansijski lizing omogućava firmama način da se obezbijedi osnovno sredstvo, odnosno predmet lizinga, brzo, povoljno i bez dodatnih garancija. U principu većina lizing kuća na bosanskohercegovačkom tržištu nude obje varijante lizinga, operativni i finansijski, pri čemu se razlikuju po tome da li su fokusirane na pravne subjekte, i nabavku opreme ili na individualna lica odnosno nabavku automobila. Zato je usluga koju ASA Aleasing nudi u posljednjih nekoliko mjeseci zaista novina na domaćem tržištu. 5. Fleet management – upravljanje voznim parkom Primarni cilj fleet managementa je kontrola ukupnih troškova korištenja i održavanja voznog parka, održavanja vozila i opreme na način koji omogućava produženje njihovog životnog vijeka, kontrolu veličine voznog parka, standardizaciju voznog parka i kontrolu budžeta i troškova za održavanje i zamjenu. Program zamjene vozila razvijen je tako da određuje
datume zamjene za vozila na bazi kriterija koji uključuju starost, stepen korištenja i troškove održavanja. Upravljanje voznim parkom odnosno fleet management, koji nudi ASA Aleasing, u originalnom obliku predstavlja uslugu namijenjenu pravnim licima koja namjeravaju ili žele da imaju „vozni park“, odnosno veći broj službenih automobila koja će angažovati u poslovanju, kao nosilac poslovnog procesa, ili kao podrška poslovnom procesu. Usluga fleet managamenta je specifična usluga operativnog leasinga koja se ne sastoji samo od finansiranja vozila, već predstavlja potpunu uslugu upravljanja voznim parkom jednog preduzeća. U suštini predstavlja dugoročni najam vozila (12 – 48 mjeseci), određen mjesečnim trajanjem najma i određenom kilometražom po svakom vozilu posebno. Kreiranje ovakve usluge polazi od činjenice da vozni par kao dio imovine pravnih lica odlikuju specifične karakteristike – namjena i shodno tome vrsta vozila, proizvođač ili različiti proizvođači, uslovi garancije, obavezni tehnički pregledi, redovni i vanredni servisi, te konačno troškovi održavanja i lizinga. Kao posljedica toga u organizacionoj strukturi pravnih lica, angažovane su osobe ili odjeli koji upravljaju voznim parkom, u cilju osiguranja njegove spremnosti za upotrebu i podršku poslovnom procesu. Od uspjeha u realizaciji njihove uloga, odnosno analize iskoristivosti i osiguranja kontinuiteta u poslovanju, te planiranja nabavke novih vozila, umnogome zavise i poslovni efekti firmi čije poslovanje zavisi upravo od ovog dijela imovine. Zato se u praksi lizing kuća na međunarodnom tržištu sve češće pojavljuje alternativa gore navedenoj funkciji prisutnoj u većini velkih pravnih lica i sistema. „Fleet management je proizvod namijenjen klijentima koje žele potpunu transparentnost, te poznavanje ukupnih troškova voznog parka kroz ugovoreni period bez vlastitog preuzimanja rizika dodatnih troškova koji se eventualno mogu pojaviti u ugovorenom periodu korištenja vozila“. Za ovu uslugu karakteristično je da ASA Aleasing preuzima cjelokupni monitoring i praćenje svih troškova vezanih za vozilo, kao što su troškovi redovnog odražavanja, zamjene guma, registracije, tehničkog pregleda, osnovnog i kasko osiguranja, zamjenskog vozila, 24 satne asistencije, produžene garancije, kao i ostalih troškova u zavisnosti od potreba ili zahtjeva korisnika usluge (vidjeti Prikaz 2). Usluga se nudi u
656
Marketing usluga
cu korištenja dodatnih troškova koju prati kupac. Pri isteku ugovora vrši se korektan obračun, pri čemu se upoređuju planirani i stvarni troškovi održavanja i popravaka.
Prikaz 2. Usluge obuhvaćene u „fleet managementu“ saradnji sa ovlaštenim trgovcima iz mreže ASA Auto, odnosno za modele putničkih i dostavnih vozila Škoda, VW, Audi, Seat i Porsche. Osim toga finansiranje dodatnih troškova, uključenih u uslugu fleet managmenta, moguće je osigurati u saradnji sa ASA Osiguranjem i ASA Asisstance. Suština usluge fleet managementa je da omogućava korisnicima (pravnim licima) planiranje i potpunu kontrolu troškova voznog parka, te promjene voznog parka u redovnim ciklusima uz smanjenje rizika pada vrijednosti vozila i ekonomskog zastarijevanja vozila. Zahvaljujući tome, kompanija korisnik, optimalno može ujednačiti kvalitet i starost svog voznog parka, jer obračun fleet menadžment usluge najma vozila omogućava utvrđivanje optimalnog korištenja vozila. Obzirom da troškovi održavanja variraju u zavisnosti od starosti vozila, logično je da je na taj način moguće djelovati i u pravcu smanjenja troškova održavanja (koji rapidno rastu sa povećanjem starosti vozila). Obaveza korisnika je plaćanje mjesečne najamnine kao naknade za korištenje vozila, a briga o dodatnim troškovima vezanim za vozilo prenosi se na ASA Aleasing kompaniju. ASA Aleasing je u obavezi da vrši obračun stvarnih troškova sa minimalnom administracijom, o čemu se podaci unose u priloženu karti-
Iz kratkog opisa može se zaključiti da je pojava i razvoj ove vrste usluga logična posljedica trenda outsourcinga i fokusiranja na suštinsku konkurentnost, koja je karakteristična za savremeno poslovanje. Naime, pritisnute konkurencijom i promjenama na tržištu, te rastućim zahtjevima na strani tražnje, kompanije se sve više okreću osnovnom biznisu, dok aktivnosti koje služe kao podrška ili održavanje prepuštaju partnerima u lancu vrijednosti ili podugovaračima. Na ovaj način se ostvaruju efekti racionalizacije i specijalizacije, obzirom da sistemi koji nude ovu uslugu, kao što je ASA Group, posjeduju sve elemente usluge koji se mogu objediniti, od nuđenja dostavnih ili putničkih vozila, preko finansiranja nabavke (putem lizinga ili kredita), osiguranja od štete, pa do održavanja, servisiranja i stalne podrške i pomoći kupcima i korisnicima. Kompanije koje nude ovu vrstu usluga često vole reći da je fleet managament savršeno rješenje za sva pravna lica koja žele iskoristiti ekonomske i poreske pogodnosti koje pruža ovaj način finansiranja. U ASA Aleasing-u naglašavaju da korištenje ovog rješenja osigurava prednosti za klijente, obzirom da su, odlukom da probleme oko upravljanja godišnjim trošovima osiguranja za vozila, održavanja i servisiranja prepuste lizing kući, u mogućnosti da svoje napore fokusiraju na osnovni biznis. Struktura troškova koji u ovom slučaju moraju biti pokriveni, i njihov obračun, obavljaju se tako da osiguraju prednosti od vezivanja klijenata za lizing kuću, odnosno za paket usluga koje se mogu ponuditi. U ovom slučaju uočavamo prednosti i karakteristike strategije formiranja cijena usmjerenih na dugoročno vezivanje kupaca, kroz elemente cijena paketa i cijena za klijente koji se odluče za dugoročne ugovore. Naime, ASA Aleasing fleet lease – managament podrazumijeva cjelokupnu brigu o voznom parku u skladu sa potrebama i mogućnostima klijenata. Imenovani ASA Aleasing Fleet manager: (a) brine o zahtjevima klijenata, (b) aktivno osigurava i nudi savjete i konsalting, (c) stalno je dostupan, a osim toga (d) klijent sve
Marketing usluga
657
poslove završava sa jednom osobom. Ovakav način poslovanja omogućava smanjenje redovnih troškova održavanja i do 15%. Na iznose koje firme redovno izdvajaju za ove namjene to predstavlja izuzetno značajnu uštedu. 5.1. Prednosti fleet management-a Usluga fleet management-a koncipirana je tako da za korisnike usluga osigurava sljedeće prednosti: yy optimalno održavanje voznog parka yy najjednostavniju kontrolu troškova yy minimalne administrativne troškove yy uštedu vremena i komfornost korištenja yy bezgotovinsko plaćanje (kartice) yy smanjenje troškova yy jednu kontakt osobu za sva pitanja yy sve usluge i kontakte na jednom mjestu yy opciju „door to door“ yy rješavanje problema zamjene ili prodaje korištenih vozila. Ove prednosti su u svrhu komuniciranja potencijalnim korisnicima usluge prevedene u sljedeći slogan: „Osjetite inovaciju i Ostvarite uštedu do 15% na dodatne troškove„ i nazvane “Naj ugovor – nove mogućnosti kroz niže troškove i veću mobilnost i učinkovitost poslovanja”, kao što je prikazano na sljedećoj slici.
je datum isteka registracije određenog vozila? Koje su stavke?” Na ovaj način se nastoji riješiti problem sa kojim se kompanija suočava u ovoj fazi. Naime, prije nego uspije podstaći potencijalne korisnike na sklapanje ugovora, potrebno je osigurati da oni postanu svjesni problema i izazova koje upravljanje voznim parkom predstavlja, kao i mogućnosti ušteda ukoliko se ovaj posao povjeri kompaniji koja zahvaljujući svojim potencijalima i objedinjenim uslugama može osigurati daleko veći kvalitet procesa upravljanja i monitoringa, a uz to racionalnije poslovanje. Dakle, cilj pitanja je da otvore proces spoznaje problema i edukacije potencijalnih klijenata o mogućnostima nove usluge. 5.2. Ugovor o održavanju Prema odredbama Ugovora o održavanju, prepuštanjem upravljanja voznim parkom ASA Aleasing-u, korisniku usluge se osigurava optimalno održavanje vozila u tehničkom i ekonomskom smislu, istovremeno se svode na minimum troškove upravljanja voznim parkom unutar kompanije korisnika, npr. putem bezgotovinskog plaćanja. Pri tome korisnik usluge predočava karticu korisnika održavanja, dok odobrenje za popravak izdaje ASA Aleasing. ASA Aleasing je ujedno i nositelj radnog naloga i primatelj računa za popravak. U skladu s odgovornošću za račun i predviđenom pređenom kilometražom za vrijeme trajanja najma, stručno osoblje servisnih službi predlaže tehnički neophodne i ekonomski opravdane zahvate na vozilu koji su predviđene od strane proizvođača vozila. Za svaki pojedini zahvat na vozilu ovlašteni servis mora dobiti odobrenje za popravak od ASA Aleasing-a. Kao posljedica nuđenja usluge fleet managementa, klijentima su sada na raspolaganju dva paketa operativnog lizinga:
Postavljajući „serijal pitanja“ u komunikacijskom procesu, menadžment ASA Aleasing-a nastoji podići svijest među potencijalnim klijentima, o problemima koji se pojavljuju u oblasti upravljanja voznim parkom i racionalizaciji troškova koji iz toga proizilaze. Cilj je podstaći pravna lica da razmišljaju u kontekstu problema čijem rješavanju ove usluge mogu doprinijeti. “Koliki je mjesečni trošak leasinga za službena vozila? Koja su raspoloživa vozila u voznom parku? Koji
658
Marketing usluga
1. Classic paket – operativni lizing bez održavanja 2. Fleet management / All inclusive paket – održavanje voznog parka 5.3. Implementacija ugovora o fleet management-u Na osnovu zaključenog ugovora i uspostavljenih odnosa, Fleet manager vodi cjelokupnu proceduru upravljanja voznim parkom klijenta. Servis dobiva
odobrenje za radove po radnom nalogu tek nakon što je detaljno ispitano: yy da li se radi o popravku unutar garancije ili garantnog roka yy da li postoji ekonomski povoljnija alternativa yy da li postoje posebni sporazumi o cijenama između klijenta i ovlaštenog servisa yy kao i mnogi drugi kriteriji, koji Vam pomažu u smanjivanju troškova. ASA Aleasing dodatno provjerava svaki zasebni račun za popravak. Pritom stručno i obučeno osoblje utvrđuje: yy da li je račun u formalnom i sadržajnom smislu korektan, yy da li su iscrpljene sve mogućnosti garancije, yy da li je vrijeme rada na vozilu pravilno obračunato i naplaćeno, yy da li je opravdano korištenje ugrađenih dijelova, yy da li je predviđeni trošak u skladu sa obračunatim iznosom? Korisnik odobrava popravke i vrši kontrolu izdatih računa i to mu daje sigurnost, uz ugovor o održavanju vozila, da je vozilo sigurno u tehničkom i ekonomskom smislu. Sa druge strane, ova kontinuirana kontrola i informisanost o poduzetim radnjama i aktivnostima direktno djeluje u pravcu povećanja percipirane kontrole cjelokupnog uslužnog procesa od strane korisnika, o čemu smo govorili u poglavlju koje se bavi problematikom uslužnog susreta. Na taj način se direktno djeluje u pravcu povećanja nivoa zadovoljstva korisnika. Sa druge strane, obzirom da fleet manager i osoblje ima stvarnu kontrolu nad cjelokupnim procesom i da je informisanje kao sastavni dio usluge, koncipirano u svrhu pružanja same usluge, percepcija kontrole od strane korisnika ne ugrožava percepciju uloge koju osoblje ima u ovom procesu, odnosno u samoj kompaniji i odnosima formiranim sa klijentima. 6. Marketinške aktivnosti na uvođenju fleet management-a U proteklom periodu ASA Aleasing fokusirala se na pravne subjekte – kupce vozila iz prodajnog pro-
grama ASA Auta. Mogućnost direktnog kontakta sa provjerenim kupcima, sa kojima su izgrađene dugoročne veze predstavljale su prednost, obzirom da se radi o kupcima koji su se već uvjerili u prednosti koje im poslovanje sa članicama ASA Grupacije može osigurati. Njihova odluka da automobile kupe na lizing predstavljala je dodatni poticaj za kreiranje i građenje potencijalnog tržišta za nove usluge. Tempo aktivnosti prilagođen je trenutnoj situaciji na tržištu. Kompanija postepeno uvodi uslugu na tržište, uzimajući u obzir specifičnosti tržišta, broj potencijalnih kupaca kojima bi ova usluga bila atraktivna. Osim ovih aktivnosti, tipičnih za „marketing jedan na jedan“ pripremljeni su katalozi i promotivni flajeri. Pri tome je karakter ovog materijala više informativan nego propagandni, jer polazi od potrebe uvođenja nove usluge i edukacije potencijalnih korisnika. 7. Uloga ASA Aleasing-a u kreiranju i plasiranju Paketa usluga ASA Grupacije U procesu implementacije usvojene prodajne strategije i postavljenih ciljeva ASA Aleasing djeluje sinhronizovano sa ASA Group u nastojanju da se plasira i osigura jedinstven paket usluga za kupce, ali i kreira jedinstven sistem podrške u procesu implementacije. ASA Aleasing osigurava dio vezan za modalitete i mogućnost finansiranja nabavke automobila putem lizinga. Koristeći podatke o kupcima, njihovim zahtjevima i procjenu njihovih potreba, te dostupne podatke o kupcima, kreira se prijedlog najpovoljnijeg načina finansiranja iz perspektive kupca. Kroz ove aktivnosti Aleasing je inkorporiran u implementaciju novog Paketa kompletnih usluga ili „Proizvoda koji objedinjava sve usluge za kupce automobila u predprodajnoj, prodajnoj i postprodajnoj fazi“.
Marketing usluga
659
„ASA flota“ U tom kontekstu ASA Aleasing implementira Sistem evidencije, odobravanja i monitoringa, tzv. SEOM sistem, sa ciljem da se kreira jedinstven sistem za procjenu boniteta kupaca u prodajnim salonima, na bazi podataka o platnim listama, broju članova porodice, kreditne istorije, dosadašnjeg poslovanja sa članicama ASA grupacije i slično. Na bazi toga vrši se procjena pouzdanosti i kvaliteta klijenata, kreira i predlaže najpovoljniji način finansiranja kupovine, te ostalih pratećih usluga, osiguranja, servisa. Ovo omogućava kreiranje jedinstvene baze podataka za sve članice Grupacije, tako da potencijalni kupci ili korisnici usluga Grupacije postaju dio zajedničkog znanja, što omogućava smanjenje rizika u poslovanju sa klijentima. SEOM sistem već je u procesu implementacije za fizička lica i provodi se kroz djelovanje i fokus na potrebe kupaca, ali i djelovanje među zaposlenima u Grupaciji. Tako se ovaj sistem trenutno uvodi i prenosi u prodajne salone, kroz komunikaciju i edukaciju prodajnih savjetnika u salonima, od strane prodajnih savjetnika ASA Aleasing. Uporedo se priprema i podrška za utvrđivanje rejtinga pravnih lica, obradu podataka i procjenu boniteta, tako da će uskoro sličan koncept biti primijenjen i na ovom tržišnom segmentu.
660
Marketing usluga
O ovim uslugama biće više riječi u drugom slučaju koji obrađuje novi paket usluga koji ASA Group nudi na tržištu. Izvor: Podaci, grafovi i slike dostavljeni od ASA Aleasing d.o.o. Pitanja: 1. Napravite analizu tržišta lizinga u Bosni i Hercegovini sa aspekta pozicija tržišnih učesnika i ocijenite ključne elemente konkurentnosti koje vodeće lizing kompanije posjeduju? 2. Analizirajte marketing aktivnosti lizing kompanija na bh tržištu. 3. Diskutujte ključne faktore vrijednosti za kupce u ponudi lizing usluga. 4. Koje biste instrumente koristili za uvođenje usluge fleet management na tržište u BiH? 5. Šta smatrate najvećom preprekom na strani korisnika usluga u prihvatanju usluga fleet management-a? 6. Diskutujte ključne prednosti fleet management-a iz perspektive kupca, vezane za finansijsku dimenziju najma vozila i dodatnih troškova, sadržanih u strukturi najma.
Peti dio
Organizacione pretpostavke za implementaciju marketing strategija
Poglavlje
19
Direktni marketing u uslugama
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
662
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Osnovne elemente i karakteristike direktnog marketinga Osnovne oblike direktnog marketinga Prednosti i nedostatke direktnog marketinga Vezu direktnog marketinga i baza podataka Efekte direktnog marketinga i njihovo mjerenje
I
ako se koncept direktnog marketinga od strane nekih autora svrstava u promociju, odnosno u komunikacijski miks, smatramo da on izlazi iz tih okvira, ili iz okvira nekog drugog elementa marketing miksa, posebno kad je riječ o uslugama. Direktni marketing predstavlja zaokružen koncept marketinga koji je fokusiran na odabrana ciljna tržišta, nastoji korištenjem karakterističnih raspoloživih elemenata ostvariti strategije i ciljeve na odabranim tržištima i nemoguće ga je “svrstati” u bilo koji element marketing miksa, jer podrazumijeva specifičnu kombinaciju ponude, cijene, distribucije i promocije. Jasno je kakve su razmjere direktnog marketinga ako se pogleda primjer Dell Computers – online usluge koji navodimo na sljedećoj strani. Svi elementi marketing miksa ovdje su “vođeni i upravljani” na bazi direktne komunikacije i odnosa na relaciji firma – kupci.
Direktni marketing je interaktivni sistem marketinga koji koristi bilo koju direktnu komunikaciju sa kupcem da generiše neki od oblika direktnog odgovora.
Direct Marketing Association (DMA)1 tradicionalno definiše direktni marketing kao interaktivni sistem marketinga koji koristi jedan ili više propagandnih medija da bi uticao na mjerljiv odgovor i/ili transakciju na bilo kojoj lokaciji. Ovu definiciju DMA je proširila 1997. godine uključujući “bilo koju direktnu komunikaciju sa kupcem ili primaocem koja je dizajnirana da generiše odgovor u obliku: a) narudžbe (direktna narudžba), b) zahtjeva za daljim informacijama (generisanje poziva) i/ili c) posjete radnji ili mjestu gdje se posao odvija u cilju kupovine specifičnog proizvoda ili usluge (generisanje prometa).”2 Direktni marketing predstavlja najstariji oblik kontakta sa kupcima, koji danas doživljava svoju “reinkarnaciju”. Nakon što je lični dvosmjerni kontakt prodavca i kupca, zamijenila masovna, nepersonalizovana propaganda, danas se ponovo vraćamo iskonskim zahtjevima za personalizovanjem i diferenciranjem uslužnog susreta. U tom kontekstu, direktni marketing koristi mogućnosti personalizovanja poruke koju usmjerava ciljnom klijentu i nastoji osigurati trenutni odgovor, u obliku narudž1 Woodside, A. G., Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) communications”, in Encyclopedia of Marketing, edited by Baker, J. M., Thomson Learning, Australia, str. 462; http://www.the-dma.org/index.php 2 Arens, F. W., (1999), Contemporary Advertising, 7th ed. Irwin, McGraw Hill Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
663
www.marketing
Dell Computers – online usluge
Od samog početka 1984. godine, Dell Computers je pionir u direktnoj prodaji kompjuterskih proizvoda i usluga, sa pomjeranjem prema elektronskoj trgovini 1996. Dell Vam omogućava da prilagodite svoj kompjuter i da ga naručite putem Interneta. Šta više, jednom kad izvršite narudžbu možete pratiti kretanje svoje narudžbe preko Dell-ove stranice. Skoro polovina Dell-ove tehničke podrške se takođe pruža preko Interneta. Ovaj inovativni pristup upravljanju kanalima realizuje se kroz Dell-ov pristup potrošačkim uslugama. Kupci u Azijsko-pacifičkom regionu mogu naručiti i dobiti kompjuter u roku od 7 do 10 dana. Dalje, garancije i uslužne garancije su vrlo detaljno date na Dell-ovoj stranici www.dell.com, uključujući
Direktni marketing fokusira napore na ciljnu grupu kupaca, mjerljiv je i osigurava praćenje ulaganja i efekata za svaku konkretnu akciju.
24-satni pristup telefonskoj podršci, cjeloživotnoj tehničkoj online podršci i, u slučaju problema, podršku već sljedećeg dana. Dell se nije zadržao samo na izjavama o elementima podrške, nego je dobio i nagrade za ove podrške, uključujući nagradu od Pc World-a za pouzdanost i usluge, bazirane na istraživanju kupaca i povratnoj vezi (feedback-u). Rezultat svega ovoga je: Dell ima reputaciju za visok kvalitet usluga, na čemu mu zavide mnoge kompanije koje posluju putem Interneta. Izvor: McColl-Kennedy R.J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia
be ili u obliku traženja dodatnih informacija, što je podloga građenju odnosa i veza sa kupcima, a mnogo češće se susreće kod uslužnih firmi. Osnovne karakteristike direktnog marketinga potvrđuju naprijed iznesenu tvrdnju da se radi o konceptu koji prevazilazi okvire promotivnog (ili bilo kog drugog) elementa, obzirom da: • fokusira napore, komunicirajući sa ciljnim kupcima • omogućava personalizovanje komunikacije • podržava potencijalne kupce da preduzmu trenutnu specifičnu akciju • omogućava da marketing strategije budu manje vidljive za konkurente • mjerljiv je i osigurava mogućnost praćenja ulaganja i efekata za svaku konkretnu akciju, koju ne možemo ostvariti u tradicionalnom marketingu.
Slika 19.1. Direktni marketing u funkciji osiguranja direktnog odgovora Izvor: http://www.internet-advertising-ia.com/img/ wpe1D.gif
664
Marketing usluga
Aktivnosti i mjere realizovane u okviru direktnog marketinga mnogo jednostavnije se mogu povezati sa efektima koje izazivaju, zbog prednosti i karakteristika koje direktni marketing razlikuju od generičkog. Osim toga manja vidljivost za konkurente znači izvjesnu zaštićenost od konkurentskih protivakcija. Izolovanost i personalizovanost komunikacije omogućava izdvojeno djelovanje od buke i smetnji koje mogu ugroziti značenje željene poruke. Ključne razlike između direktnog i generičkog marketinga koje omogućavaju postizanje ciljeva uslužne firme vidljive su iz sljedećeg pregleda.
Tabela 19.1.
Za razliku od generičkog marketinga, direktni marketing omogućava personalizovanu i interaktivnu komunikaciju, a zasniva je na bazama podataka izgrađenim u prethodnim kontaktima.
Budžet za akcije direktnog marketinga određen je uspjehom testa, efekti su mjerljvi i moguće ih je snažno kontrolisati, a akcije su uglavnom skrivene od konkurencije.
Karakteristike generičkog i direktnog marketinga
Generički marketing
Direktni marketing
Doseže masovnu publiku putem mass medija
Komunicira direktno sa kupcem ili potencijalnim kupcem
Komunikacija je impersonalna
Omogućava personalizovanje komunikacije po imenu, tituli i/ili sa različitim porukama
Komunikacija je jednosmjerna
Komunikacija je interaktivna
Promotivni program je vidljiv
Promotivni program (posebno testiranja) su relativno “nevidljivi”
Iznos promocije zavisi od veličine budžeta
Veličina budžeta biće određena uspjehom testa/promocije
Željena akcija je odgođena ili nejasna
Specifična akcija se uvijek zahtijeva u smislu kontakta ili kupovine
Nepotpuni podaci (na bazi uzorka) Savremene baze podataka vode marketing koriste se za donošenje poslovnih odluka programe i/ili za prodajne izvještaje Podaci se prikupljaju odvojeno od prodajnog procesa
Marketing podaci se proizvode kao integralni dio procesa prodaje
Analiza se provodi na nivou segmenata
Analiza se tiče individualnog ili nivoa firme
Koriste se varijable surogati kao što su propagandna poznatost ili namjera kupovine da se mjeri efektivnost
Mjerljiv je i moguće ga je snažno kontrolisati
Izvor: http://www.tutebox.com/business/marketing/mass-marketing-vs-one-to-one-marketing
Direktni marketing često se naziva i „marketing baze podataka“ jer počiva na nastojanju da se maksimizira poznavanje pojedinačnih kupaca.
Prijedlog da se za direktni marketing koristi termin interaktivni marketing nije prihvatljiv, obzirom na činjenicu da u uslugama marketing posmatramo kao trodimenzionalnu veličinu formiranu od internog, eksternog i interaktivnog marketinga, što znači da je kategorija interatkivnog marketinga, kao posljedica interakcije firme i kupaca, prisutna i u onim firmama koje ne primjenjuju direktni marketing.
Postoje čak i razmišljanja da se direktni marketing nazove “marketing baze podataka”3 (database marketing) obzirom da počiva na nastojanju da se maksimizira poznavanje individualnih kupaca i da je to moguće ostvariti isključivo na bazi građenja marketinških baza podataka o kupcima, njihovim preferencijama, zahtjevima i navikama. Sa druge strane, vrlo interesantan prijedlog daje Joan Throckmorton,4 posebno posmatra li se u svjetlu uslužne djelatnosti - da se termin direktni marketing zamijeni terminom interaktivni marketing. Objašnjenje leži u činjenici da se radi o sistemskom rješenju koje doprinosi interakciji između kupaca i prodavaca, u funkciji ostvarenja ciljeva. Uporedimo li ovo sa trodimenzionalnim posmatranjem marketinga usluga (interni, interaktivni i eksterni marketing), jasno je da je direktni marketing, odnosno njegova pretpostavka u formi kreiranja marketinške baze podataka i generisanja kontakata u cilju budućih odnosa, potpuno kompatibilan sa marketingom u uslužnim organizacijama. Međutim izjednačavanje interaktivnog marketinga sa direktnim marketingom bilo bi previše usko i ograničavalo bi shvatanje interaktivnog marketinga samo na one firme koje primjenjuju direktni marketing i isključilo proces upravljanja uslužnom interakcijom karakterističan za sve firme u kojima pružaoci i primaoci usluga u međusobnoj interakciji kreiraju novu vrijednost. 3 Benenson, L., (1993), “Bull’s-Eye Marketing”, Succes, January/February, str. 44. 4 Arens, F. W., (1999), Contemporary Advertising, 7th ed. Irwin Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
665
Sljedeća karakteristična dimenzija direktnog marketinga je korištenje jednog ili više komunikacijskih medija u funkciji ostvarenja postavljenih ciljeva. U uslužnim firmama to znači integrisanje aktivnosti sadržanih u interaktivnom IMC trouglu, dakle komunikaciju željene poruke u formi obećanja, te njihovog održavanja i potvrđivanja.
Direktni marketing omogućava firmi spoznaju i rangiranje kupaca po vrijednosti koju predstavljaju za kompaniju.
Direktni marketing bi po http://jeffreyhill.typepad.com/.a/6a00d8341d417153ef0115 definiciji morao osigurati mjerljiv 6e901893970c-pi odgovor. Ovo je dimenzija koja se kod usluga znatno manje može osigurati nego kod proizvoda, izuzev u formi klasičnih mjerila uspješnosti transakcija (broj kontakata i sl), ali naglasili smo da ih u kontekstu uslužnog marketinga nastojimo izbjeći kao osnovu mjerenja uspjeha i nagrađivanja zaposlenih. Ključno je da direktni marketing osigurava firmi, na bazi građenja i manipulisanja bazom podataka, spoznaju i rangiranje kupaca po vrijednosti koju predstavljaju za firmu. U ranijim smo izlaganjima naglasili da je to izuzetno važno, jer se relationship marketing (marketing međusobnih odnosa) ne gradi sa svim kupcima, nego samo sa onim koji su profitabilni za firmu, dakle sa onim koji kupuju češće i više, te troše više novca u konkretnoj firmi. Relationship marketing nastao je kao rezultat odluke da se kratkoročno povećanje transakcija i profita zasnovano na privlačenju novih kupaca, zamijeni dugoročnim građenjem lojalnosti i veza sa kupcima u cilju dugoročnog povećanja profita. To bazira na žrtvovanju tržišnog učešća u korist dugoročne lojalnosti, odnosno žrtvovanju kratkoročne dimenzije za dugoročnu.
Razlozi koji najčešće uslovljavaju primjenu direktnog marketinga odnose se Slika 19.2. Uloga baze podataka u direktnom marketingu prije svega na sljedeće: Izvor: Fletcher, K., Wheeler, C., Wright, J., “The Role and Status of UK Database Marketing” • umjerena do visoke vriu Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing for jednosti koja se ostvaruje po Competitive Advantage, Butterworth Heinemann, str. 278-293. uloženom novcu, 666
Marketing usluga
Razlozi primjene direktnog marketinga leže u činjenici da se po uloženom novcu ostvaruje umjerena do visoke vrijednosti, da je kupovni ciklus umjerene dužine, kupci se ne mogu dosegnuti masovnim medijima na troškovno efikasan način..., dakle u težnji za racionaliziranjem kontaktiranja kupaca.
• • • •
kupovni ciklus je umjerene dužine, segmentirano tržište ili tržište koje se može segmentirati, kupci se ne mogu dosegnuti mass medijima na troškovno efikasan način, mogućnost da se osiguraju imena i adrese aktuelnih i potencijalnih kupaca u obliku koji se može kompjuterski obrađivati, • mogućnosti da se poveća obim posla u odnosu na sadašnje odnose sa kupcima. Iz slike 19.2. može se vidjeti na koji način je uloga marketinške baze podataka kao osnove za kreiranje i provođenje aktivnosti direktnog marketinga duboko infiltrirana u proces usluživanja kupaca i kreiranja ponude za odabrano ciljno tržište, na bazi tržišnog segmentiranja i spoznaje kupčevih potreba, te kako to u krajnjoj instanci vodi povećanju profita. Na slici 19.3. predstavljeni su elementi Internet marketinga u formi Internet marketing drveta sa naglaskom upravo na integrativnoj ulozi koja je obrađena u posljednjem primjeru. Jasno je da se elementi Internet marketinga mogu koristiti samo kao pojavna forma zajedničke marketing strategije kreirane na bazi istraživanja, strategije brendiranja i komunikacijskih sadržaja. Nakon toga slijede online aktivnosti na komunikaciji, kreiranju društvenih mreža, online oglašavanju, sa ciljem osiguranja trenutnog odgovora ciljne tržišne grupe.
Slika 19.3. Drvo Internet marketinga sa ključnim kategorijama koje leže u korijenu drveta i manifestacijama (granama i lišćem), koje se razvijaju preko debla (web stranica) Izvor: http://www.reactorr. com/blog/wp-content/ uploads/2009/12/internetmarketing-tree.jpg
Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
667
Primjer 19.1.
Internet: Moćno IMC oružje ili samo još jedan medij direktnog marketinga
Rast i pad World Wide Web (WWW) podsjeća na oscilacije na vrteški. Prvo je zabilježen rapidan rast medija i dot-com bum. Nakon toga slijedi dot-com opadanje i smanjenje trošenja od strane marketera. Sada se predviđa da se Net polako vraća nazad. Izgleda da su usponi i padovi ovog medija ostavili mnoge marketere u nedoumici o tome kako koristiti Internet. Dio problema koji se odnosi na najbolje korištenje Interneta može se pripisati nespremnosti medija i različitim mišljenjima o tome kakvu ulogu bi Internet trebao imati. Marketeri koji koriste direktni marketing, na primjer, tvrde da je Internet samo jedan medij direktnog marketinga – iako onaj sa većim prodajnim potencijalom. Drugi ističu mnogo širu perspektivu, shvatajući Internet kao važno IMC oruđe sposobno da podrži i pojača druge elemente programa. Oni vide Internet kao medij čija uloga je centralna u povećanju efektivnosti IMC programa. Jedan od zagovornika drugog stanovišta je profesor David A. Aaker, sa Univerziteta Berkeley u Kaliforniji, autor brojnih članaka i knjiga o brendingu. Aaker ističe da je jedan od načina da se unaprijedi ROI u brend marketingu „povećanje sinergije uticaja među individualnim programima građenja brenda u firmi, tako da je integralna vrijednost veća od vrijednosti zbira pojedinačnih dijelova.“ Aakerovo stanovište o Internetu nije da je to samo još jedan medij, nego da je to „integrator“ IMC programa – „ljepilo“ koje drži IMC program zajedno. Odgovarajuća integracija Interneta u IMC program, tvrdi on, zahtijeva njegovo kreativno korištenje i kao komponente cjelokupnog procesa građenja brenda. On osjeća da bi se Internet mogao koristiti da pojača druge IMC elemente. Jedan od problema sa Internetom, međutim, je nemogućnost marketera da implementiraju ovo što Aaker predlaže. Godinama se kompanije bore da pronađu način kako Net koristiti u svrhu brendiranja. Literatura je puna članaka o ovom problemu, i mnogi naglašavaju da marketeri još uvijek ne znaju odgovor. Oni citiraju činjenicu da nema mnogo priča o uspjehu koje bi podržale napore brendiranja. U isto vrijeme, postoje brojni primjeri uspješnih priča na Internetu koje prevazilaze direktni marketing i podržavaju stanovište zagovornika o poboljšanoj
668
Marketing usluga
ulozi u funkciji medija. Aaker citira brojne primjere efektivnog brendiranja u integralnim programima koji uključuju PepsiCo, Oscar Mayer, Valvoline, FedEx, i Procter & Gamble između ostalog. Dok nije objavio bankrotstvo 2002. godine, Kmart je takođe snažno zavisio od Net-a u nastojanju da povrati svoj imidž brenda, naglašavajući čvrstu unakrsnu integraciju IMC komponente kroz svoju „Stuf of Life“ kampanju. Njegov website ima potpuno isti logo, vrstu fonta i slike kao i svaka druga komponenta, uključujući TV i štampane elemente. Dok sve naprijed navedeno odražava iskustvo uspjeha velikih kompanija sa velikim komunikacijskim budžetima, ne bi se trebalo prevariti i razmišljati da je integracija domen samo onih sa velikim kapacitetima za trošenje. Problem nije toliko pitanje iznosa novca koji se potroši, nego načina na koji se troši, i ima pregršt uspješnih priča među manjim kompanijama sa manje novca, ali dobrim strategijama. Crate & Barrel, Godiva i Sharper Image su samo neke od kompanija koje su ojačale brendove kroz efektivan merchandising na Web-u, dok su i dalje zadržale prdajne komponente. Territory Ahead, kreirao je snažan imidž brenda među svojim ciljnim publikama sa ograničenim budžetima i snažnim Internet obećanjem. Kapacitet Interneta da veže zajedno različite elemente u IMC program može ga opet vratiti na vrh. Nadajmo se da ga nedostatak integracije neće ponovo baciti na dno. Izvor: Aaker, A.D., (2002), „Fast Brend Building in Slow-Growth Markets,“ strategy + business, Third Quarter, str. 48-57; Wagner, M., (2002), „Richard Blunck Has Kmart.com Ready for Success – the Rest is Up to Kmart,“ Internet retailer, September, str. 18-21; Wagner, M., (2002), „On the Web, Merchandising No Longer Follows Rules Developed in Other Channels,“ Internet Retailer, September, str. 22-25, prema Belche, E.G. & Belche, A.M., (2003), Advertising and Promotion An Integrated Marketing Comunication ...sixt ed., str. 485-486.
19.1. Osnovni oblici direktnog marketinga Iako je osnovni oblik direktnog marketinga zapravo neposredna prodaja, odnosno direktni kontakt prodavača sa kupcima, danas se ova dimenzija analizira u okviru lične prodaje kao elementa promotivnog miksa. Što se ostalih oblika tiče, najstariji poznati i korišteni, do danas zadržani oblik, predstavlja direktna pošta, odnosno kataloški marketing kao njegova podvrsta. Ovaj se oblik direktnog marketinga najčešće zasniva na korištenju poziva ili kataloga koji se šalju ciljanim primaocima, potencijalnim kupcima i od kojih se očekuje reakcija u smislu zahtjeva za dodatnim informacijama ili uputama odnosno, u konačnoj fazi, u smislu narudžbe određenih proizvoda ili usluga. Najstariji oblik direktnog marketinga je direktna pošta, u formi naručivanja putem dostavljenih kataloga ili promotivnih materijala sa narudžbenicom.
Novi oblici direktne pošte rezultat su razvoja tehnologije: fax poruke, e-mail poruke i glasovne poruke
Drugi oblik direktnih narudžbi realizuje se u obliku «prodaje na zabavi». Za ovaj tip karakteristično je da se potencijalni kupci pozivaju u stan prodavca (ili nekog trećeg) i podstiču se da tu pogledaju kataloge, upoznaju se s proizvodom, probaju ga i, ako je to moguće, odmah pošalju narudžbu (poštom). Posljednjih godina ovaj se oblik kombinuje sa tzv. multilevel marketingom, zasnovanim na građenju mreže saradnika koji organizuju slične susrete i nastoje dalje proširiti mrežu. Osnovni motiv su različiti podsticaji, popusti i nagrade koje ostvaruje osoba koja se upusti u organizaciju ovakvog susreta, odnosno ona koja uspije ostvariti određenu količinu i učestalost kupovina od kupaca koji su na ovaj način uključeni u mrežu. Direktna pošta pretpostavlja korištenje brojnih direktnih marketing pristupa, ali svi su oni bazirani na korištenju poštanskog sistema. To su, prije svega, pisma, brošure i drugi printani materijal, ali ne i katalozi. Vrlo često su ova pisma personalizovana, što za cilj ima nastojanje da se podstakne kupca, prvo na kontakt sa firmom, a onda i na kupovinu. Iako veliki dio ovakvih poruka kupci unaprijed odbacuju, ukoliko se osigura precizno ciljanje, na osnovu segmentiranja tržišta, i naravno, ukoliko su poruke dobro prezentirane, može se postići efektivna komunikacija i prodaja. Obzirom da se količina ovih poruka koje pristižu na adresu kupaca stalno povećava, to utiče na njihove negativne reakcije i na devalvaciju značaja i vrijednosti direktnog marketinga u svijesti kupaca. Krajem 20. vijeka pojavljuju se novi oblici direktne pošte, prevashodno kao posljedica razvoja informatičke tehnologije i online komunikacije. Radi se o5: • fax porukama koje se najčešće šalju automatski na identifikovane brojeve fax mašina potencijalnih kupaca i korisnika. Jasno da se radi o načinu komunikacije koji je uglavnom prisutan na tržištu poslovne potrošnje, mada se posljednjih godina povećava broj pojedinaca koji instaliraju fax mašine kod kuće. • e-mail porukama (elektronskoj pošti) koje omogućavaju neprekidno slanje poruka. Količina ovih poruka koje primaoci dobijaju drastično se povećala posljednjih godina, što je rezultiralo instaliranjem različitih software-a za zaštitu i eliminaciju poruka ove vrste. Na taj način se u ovom kanalu komunikacije pojavljuje prepreka koju firme ne mogu otkloniti. Osim toga treba voditi računa o činjenici da primaoci uglavnom ignorišu ovu vrstu poruka. Kao alternativa sve češće se pojavljuje korištenje viral marketinga, odnosno virtualne usmene propagande. U personalizovanim porukama koje primalac dobija sa neke od web stranica koje je 5 Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 623. Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
669
Viral marketing je virtualna usmena propaganda i bazira na personalizovanim porukama koje primalac dobija, zajedno sa preporukom da ih proslijedi dalje.
posjetio ili neke od firmi kod kojih je kupovao, sadržan je poziv i podsticaj da se konkretna poruka proslijedi na adrese prijatelja i kolega, odnosno istomišljenika. U marketinškom smislu gledano, radi se o nastojanju da se dosegne što više članova jedne referentne grupe, dok se u smislu aktivnosti direktnog marketinga radi o načinu da se osigura vjerodostojnost izvora, odnosno da se sljedeći primalac u lancu privuče da poruku pročita. Mnogo je veća vjerovatnoća da će se to desiti ukoliko mail poruka stiže sa poznate adrese, posebno kad je riječ o nekome koga primalac cijeni, nego kad je riječ o klasičnim oglašivačkim porukama, poznatim kao SPAM-ovi. • glasovne poruke koje se primaju i pohranjuju na telefonskim aparatima. Ovo je neka vrsta trgovine između kupaca i kompanija za prodaju aparata za automatski odgovor («automatske sekretarice»). U zamjenu za besplatni aparat kupci prihvataju da se njihov broj i podaci uključe u bazu podataka za dostavu i slanje različitih vrsta ponude i poruka.
Oblici direktnog marketinga koji treba da osiguraju direktan kontakt i odgovor kupaca osim direktne pošte, su i kataloški marketing, telemarketing, teleshop, kiosk marketing, online kanali i slično.
Osim navedenih postoji čitav niz drugih oblika direktnog marketinga, koji se suštinski odnose na nastojanje da se osigura direktan kontakt i odgovor kupaca, ali se forme i korišteni mediji mijenjaju. Tako se u ove svrhe koriste još kataloški marketing (kombinacija dosezanja putem poštanskih kanala), telemarketing (korištenje telefona u dosezanju ciljnog tržišta, na bazi automatizovanog kontakta, biranja i snimljenih poruka ili pak angažovanjem osoblja koje obavlja telefonske razgovore), teleshop ili drugi oblici interaktivnih elektronskih medija, kiosk marketing, online kanali (korištenje Interneta i online komunikacije da bi se povećao broj kupaca koje je moguće dosegnuti i brzina ostvarivanja kontakta) i slično. Ključni razlozi koji utiču na povećanje broja različitih oblika direktnog marketinga uslovljeni su sljedećim: a) Aktivnosti direktnog marketinga eliminišu posrednike u kanalu ili smanjuju zavisnost od njih, i (u izvjesnom smislu) štite dobavljače od povećanja relativne moći posrednika. U isto vrijeme, korištenje direktnog marketinga može imati efekte na širenje raspoloživog tržišta.
Slika 19.4. Vrste Internet marketing tehnika Izvor: Chaffey, D., Mayer, R., Johnston, K., Ellis-Chadwick, F., (2003) Internet Marketing Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, London, str. 452.
670
Marketing usluga
Razlozi povećanja broja različitih oblika direktnog marketinga rezultat su efekta eliminisanja posrednika u kanalu i razvoja informacionih sistema.
b) Tehnološke i aplikacijske mogućnosti, te razvoj informacionih sistema i baza podataka omogućavaju klasifikaciju kupaca prema životnom stilu ili nekom drugom kriteriju, što je izuzetno značajno za efektivnije kreiranje ponude usmjerene različitim ciljnim segmentima. Savremeni oblici direktnog marketinga, odnosno Internet marketing tehnike smatraju se pasivnim oglašavanjem ako zahtijevaju od posjetilaca da tragaju za određenom stranicom. U pravom smislu riječi pasivnim se tehnikama smatraju one koje zahtijevaju od korisnika da vuku («pull») informacije sa web stranice. Nasuprot tome Internet marketing tehnike smatraju se agresivnim oglašavanjem ako stranice „aktivno tragaju“ za potencijalnim kupcima i iniciraju kontakte s njima. To bi zapravo značilo da se agresivnim tehnikama smatraju one tehnike kod kojih web stranice guraju («push») informacije prema kupcima, bez obzira na to da li su oni za to zainteresovani ili ne. Većina Internet marketing tehnika nalazi se negdje između pasivnog i agresivnog oglašavanja kao što se može vidjeti na prethodnoj slici.
19.2. Prednosti i nedostaci direktnog marketinga Uzrok nedovoljne primjene IMC-a leži u činjenici da marketing osoblje nema dovoljno znanja za njegovu primjenu, a oglašivačke agencije ih izbjegavaju jer na osnovu njih ostvaruju manji profit.
Prednosti direktnog marketinga i IMC-a su građenje dugoročne veze s kupcima, mogućnost korištenja programa usmjerenih na povećanje korištenja usluga i mogućnost procjene performansi rezultata ostvarenih akcijama direktnog marketinga.
Ne smije se zaboraviti činjenica da se direktni marketing uspješno može ostvariti samo uz korištenje integrisane marketing komunikacije (IMC). Što se tiče okruženja i uslova u kojima IMC dolazi u poziciju da zamijeni oglašavanje usmjereno na komunikaciju imidža, neophodno je da to počne u klijentovoj firmi, ne u oglašivačkoj agenciji. Naime, marketing menadžer i menadžer oglašavanja su ti koji bi trebali insistirati na kreiranju uslužne marketing strategije uz korištenje IMC, jer su IMC programi mnogo efektivniji u odnosu na oglašavanje imidža. IMC programi pružaju snažan dokaz koji traži top menadžment o tome koji obim oglašavanja i marketinga uzrokuje prodaju. I, konačno, većina oglašivačkih agencija neće to uraditi ukoliko ne budu prisiljene. Stvarni razlog ili problem neprimjenjivanja aktivnosti direktnog marketinga, leži u činjenici da marketing osoblje nema dovoljno znanja za to, a sa druge strane oglašivačke agencije ostvaruju manji profit na ovim aktivnostima, pa su sklone izbjegavati ih. Osnovne prednosti koje korištenje direktnog marketinga, zajedno sa IMC-om (integrisanom marketing komunikacijom) može osigurati odnose se na: 1. Građenje bliže, dugoročne veze sa kupcima, na bazi povezivanja marketera i kupaca. 2. Korištenje «frequency-marketing» programa – usmjerenih na povećanje učestalosti aktivnosti i transakcija između firme i kupaca, da bi se povećala prodaja među najboljim kupcima. 3. Mogućnost procjene performansi i građenje modela predviđanja, što je posebno važno zbog činjenice da je mnogo lakše pokrenuti i realizovati aktivnosti (i dobiti saglasnost menadžmenta) onda kad je moguće povezati konkretnu aktivnost sa rezultatima izraženim kroz povećanje prodaje ili prihoda. Sa druge strane, rezultati istraživanja pokazuju da korisnici kupovinu, korištenjem nekog od oblika direktnog marketinga, ocjenjuju zabavnom, ugodnom, relaksirajućom (bez stresa i užurbanosti). Osim toga korištenje direktnog marketinga omogu-
Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
671
Za korisnike korištenje direktnog marketinga osigurava uštedu u vremenu i mogućnost poređenja različitih ponuda i cijena.
ćava im uštedu u vremenu i upoređivanje različitih ponuda i cijena, te komparativnu analizu ponude sadržane u katalogu ili raspoložive na Internetu6. Osnovni problemi vezani za strategije direktnog marketinga i IMC programa gotovo uvijek se pojavljuju u fazi dizajniranja i implementiranja IMC programa7: a) Nedovoljno detaljno planiranje i koordinacija, čak i za provođenje prve faze direktnog marketinga. Ovo se prije svega odnosi na sljedeće: • Članovi marketing tima odbijaju da kontaktiraju nove kupce (odnosno ne odgovaraju na adekvatan način na interesovanje potencijalnih kupaca koje se manifestuje kao odgovor na aktivnosti oglašavanja). • Nije adekvatno pripremljena sljedeća faza, nakon što zainteresovani dobije tražene informacije, koja bi rezultirala kupovinom. b) Odsustvo znanja, tehničke sposobnosti na strani marketera i oglašivača koje će omogućiti prikupljanje informacija na relaciji marketer – kupac i uspostavljanje odnosa u realizaciji IMC programa.
Osnovni problemi vezani za strategije direktnog marketinga i IMC programa su nedovoljno detaljno planiranje i koordinacija, te odsustvo znanja i tehničke sposobnosti na strani marketara za realizaciju.
http:www.centercomics.com
19.3. Direktni marketing i korištenje baza podataka Potrošačke baze podataka podrazumijevaju organizovano prikupljanje sveobuhvatnih podataka o individualnim ili potencijalnim kupcima koji su trenutno dostupni.
Uz korištenje IMC programa, većina marketera je u mogućnosti da formira i koristi bazu podataka kupaca koja sadrži istoriju kupovanja svakog kupca, ali i demografske, te informacije o njihovom životnom stilu. Potrošačke baze podataka predstavljaju organizovano prikupljanje sveobuhvatnih podataka o individualnim ili potencijalnim kupcima koji su trenutno dostupni, i za koje se može očekivati da će biti nosioci kupovine ili građenja odnosa, odnosno da mogu biti lideri mišljenja na određenim segmentima kupaca. Iz korištenja baza podataka i direktnog marketinga zasnovanog na sveobuhvatnim bazama podataka izvodi se pojam marketinga baze podataka (database marketing). 6 Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 720. 7 Woodside, A. G., Rosha R., Direct Marketing in Encyclopedia of Marketing, str. 473.
672
Marketing usluga
Marketing baza podataka je proces građenja, održavanja i korištenja potrošačkih baza podataka u svrhu uspostavljanja kontakta i transakcije sa ciljnim tržištima.
Marketing baze podataka je proces građenja, održavanja i korištenja potrošačkih i drugih baza podataka (proizvodi, dobavljači, maloprodavci) u svrhu uspostavljanja kontakata i transakcija sa ciljnim tržištima. Građenje individualne/potrošačke baze podataka o kupcima (računima kupaca) počinje sljedećim informacijama: • Koliko dugo kupci kupuju proizvode kompanije; • Šta su kupili svake godine; • Kako odgovaraju na marketinške akcije usmjerene na ovu grupu kupaca; • Prigovori i žalbe kupaca i kako je firma na njih odgovorila; • Ukupan iznos koji su potrošili na kupovine u toku godine; • Kako često kupuju svake godine. Potrošačke baze podataka mogu biti korištene za direktni marketing na dva načina8:
Selektivno korištenje baze podataka podrazumijeva ciljanje primalaca primjenom izabranih kriterija da bi se osiguralo segmentiranje koje će povećati vjerovatnoću odgovora.
Model SALES bazira se na pet indikatora: prodajna istorija, kupovina na različitim odjelima, posljednja kupovina, intenzitet odnosa i učestalost kupovine.
Osnovni kriterij korištenja SALES modela je prodajna istorija.
a) Neselektivno, kad se pošta ili katalozi šalju svim pojedincima koji se nalaze u određenoj bazi podataka, ili na listi kupaca. Pretpostavka je da ovaj oblik kontaktiranja odgovara za potencijalnim kupcima i da se njegovim korištenjem može osigurati dosezanje ciljne grupe kupaca. U protivnom, ako kompanija nije u to sigurna, postoji visok rizik da veliki broj primalaca poruke ignoriše poziv koji im je upućen. b) Selektivno, što podrazumijeva da su primaoci poruke ciljani primjenom izabranih kriterija da bi se utvrdilo kome je potrebno uputiti određenu poštu ili katalog. Kriteriji izbora podrazumijevaju neki od demografskih ili geodemografskih sistema klasifikacije, kao što je ACORN, odnosno klasifikaciju na bazi dodatnih informacija o kupcima, kao što je vrijednost ili učestalost kupovine. U cilju osiguranja metoda za identifikaciju jedinstvene istorije kupaca razvijen je model SALES, baziran na pet indikatora potrošačkih aktivnosti i vrijednosti. Podaci za model se procesuiraju u modelu, a pribavljaju se kroz različita odjeljenja. Osnovni indikatori akronima su9: S Sales History (prodajna istorija) (obim prodaje za specifičnog kupca u određenom odjeljenju) A Acros departments («među odjelima») (kupovina sa različitih odjela u ponudi kompanije) L Last purchase («posljednja kupovina») (vrijeme od posljednje obavljene kupovine u određenom odjelu) E Extent of the relationship («intenzitet odnosa») (koliko dugo je neko već kupac kompanije) S Shopping frequency («učestalost kupovine») (učestalost kupovanja, odnosno broj kupovina u odjelu). Osnovni kriterij za korištenje ovog modela, odnosno za početak navedenih faza odnosi se na tzv. prodajnu istoriju, odnosno izbor onih kupaca koji najviše troše u posmatranom odjelu tokom godine. Slijedi da korištenjem modela firma želi identifikovati kupce koji ostvaruju najveći dio prometa u poslovanju firme. 8 Morden, A. R., (1993), Elements of Marketing 3rd ed. DP Publications Ltd Aldine Place London, str. 191. 9 Woodside, A. G., Rosha R., “Direct Marketing” in Encyclopedia of Marketing, str. 470. Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
673
Primjer 19.2.
SKY Irska: Direktni marketing putem pošte
Dobio sam prigovor u maju 2006 godine, od člana naše javnosti koga je zabrinula poruka direktnog marketinga pristigla od Sky-a1, kojom ga podržavaju da obnovi svoju pretplatu, otkazanu 2001. godine. Ovo je bio drugi put da je stigla pritužba po istom osnovu u moj ured, a odnosila se na zabrinutost zbog primanja materijala direktnog marketinga od Sky-a. Tragom ovog prigovora, 2005. godine, uvjeravali su nas da je poruku Sky poslao zbog administrativne greške i da će poduzeti mjere da se ovako nešto više ne ponovi. Moj Ured2 i primalac poruke prihvatili su uvjeravanje Sky kompanije da postoji dobra volja da se ovo ne ponovi. Jedan od ključnih principa zaštite podataka je obaveza kompanije koja kontroliše podatke da ih ne zadržava duže nego što je to potrebno, polazeći od svrhe u koju su prikupljeni. U ovom slučaju subjekt – podnosilac žalbe, prekinuo je svoje poslovne odnose sa kompanijom Sky 2001. godine. Kompanija nije imala pravo da zadržava lične podatke o bivšim kupcima i da ih koristi za direktni marketing na način kao što se desilo u slučaju osobe koja je podnijela prigovor za primitak takvog materijala u 2005. godini. Zadržavanje ličnih podataka duže nego što je to neophodno je kršenje Sekcije 2(1)(c)(iv) Akta. Šta više, kako je konkretna osoba ranije informisala kompaniju da ne želi da se njeni podaci proslijede u svrhu direktnog marketinga i kako njene želje nisu poštovane, obzirom da je kompanija nastavila da šalje materijal direktnog marketinga u 2006., time je prekršena Sekcija 2(7) Akta. 1 http://www.opsi.gov.uk/about/index.htm 2 Ured sektora javnih informacija (Office of Public Sector Information - OPSI) je samo srce politika informacija, postavljanja standarada, omogućavanja pristupa i jačanja korištenja javnog sektora informisanja., http://www.opsi. gov.uk/about/index.htm
Moj Ured je započeo istragu i informisani smo od strane kompanije Sky da su podaci o osobi (subjektu) iscurili iz njihovih procedura za obradu podataka. Sky je potvrdio da su podaci sada sklonjeni (izbrisani) na odgovarajući način, kompanija se izvinula zbog neugodnosti koje su izazvane i izrazila želju da ponudi osobi gest dobre volje, zbog greške koju su napravili. Moja ovlaštenja za istraživanje u okviru Akta obavezuju me da pokušam organizovati, prije svega, mirno rješavanje spora za stranu koja je iznijela prigovor. Moj Ured uvijek pokuša prvo riješiti spor na ovaj način. U ovom slučaju, ponuda dobre volje kompanije Sky bila je značajan faktor u iznalaženju načina za rješavanje spora prihvatljivog za obje strane. Predstavnici kompanije Sky napisali su podnosiocu prigovora pismo, priznali da su mu poslali neželjeni marketing materijal, izvinuli se zbog neugodnosti koje su izazvali, potvrdili da su podaci sada uništeni i ponudili oglašivački spot na TV-u u vrijednosti od $5.000 poznatoj Irskoj dobrotvornoj organizaciji, besplatno. Direktni marketing je uobičajeno sredstvo koje može izazvati neželjene posljedice i smetnje ukoiko se primjenjuje na način koji ne poštuje želje pojedinaca u javnosti. Imam snažna ovlaštenja da zaštitim prava pojedinaca čiji se podaci koriste u akcijama direktnog marketinga i nimalo se ne ustručavam da ih, u njihovo ime, upotrijebim. Naravno, ovaj slučaj pokazuje, da u slučaju povrede Akta, moje ovlasti nisu uvijek dovoljne i pozdravljam inovativan pristup kompanije Sky u nastojanju da odgovori na prigovor. Takođe sam sretan da ovakva gesta ima dovoljno snažan uticaj na profitabilnost entiteta da može osigurati odgovarajuće procedure koje se mogu primijeniti da se minimiziraju mogućnosti ponovne pojave ovakvih propusta. Izvor: http://www.dataprotection.ie/viewdoc. asp?DocID=461
Osnovni problem sa kojim se firme suočavaju u nastojanju da izgrade baze podataka svojih kupaca potiče od činjenice da se većina potrebnih informacija može pronaći u menadžment marketing informacionim sistemima (MMIS), ali koji su programirani tako da zadovoljavaju potrebe finansijskih i računovodstvenih odjeljenja, odnosno menadžerske potrebe za odlučivanjem (u slučaju marketing informacionog sistema) i nisu prilagođeni zahtjevima direktnog marketinga. Tako na primjer, u bankama postoje podaci o korisnicima pojedinih usluga, objedinjeni prema tipu usluge a ne prema kupcu, pa se može desiti da se ime istog klijenta pojavi nekoliko puta, 674
Marketing usluga
Podaci o klijentima često nisu objedinjeni u klasičnom marketing menadžment informacionom sistemima.
Firme koriste svoje baze podataka za identificiranje potencijalnih kupaca i izbor kupaca za potencijalnu ponudu.
Na osnovu podataka o preferencijama i posebnim interesovanjima kupaca moguće je koristiti baze podataka za pojačavanje lojalnosti kupaca.
Podaci iz baze podataka o kupcima koji su prestali sa korištenjem usluga mogu poslužiti kao podloga za ponovno aktiviranje potrošačkih kupovina.
svaki put kad se vrši prikaz konkretne usluge, ali da je neizvodljivo objediniti različite usluge koje neko koristi u banci u jedinstvenom pregledu klijenata. Najpraktičnije rješenje za kompanije stoga nije pokušaj da se postojeći MMIS transformiše u bazu podataka, nego da se kreiraju baze podataka kupovinom i korištenjem software-a (čija cijena stalno opada, pa to olakšava primjenu). Na taj način će se otkloniti uočeni problemi, odnosno spriječiće se da njihovo djelovanje onemogući uspješno korištenje baze podataka u funkciji realizovanja strategije direktnog marketinga. Firme koriste svoje baze podataka za10: 1) Identificiranje potencijalnih kupaca; Mnoge firme naime nastoje povećati prodaju korištenjem različitih oblika oglašavanja koji traže direktni odgovor, odnosno traže od potencijalnih kupaca da pošalju nazad određene kupone, ili kartice, da obave besplatan telefonski razgovor za dobijanje dodatnih informacija. Na osnovu reakcije, broja vraćenih kupona/kartica i primljenih telefonskih poziva, kompanije kreiraju bazu podataka o karakteristikama interesenata i potencijalnih kupaca u budućnosti. 2) Selekcija /izbor kupaca za potencijalnu ponudu; Firme utvrđuju kriterije na bazi kojih se definiše idealno tržište za konkrentu ponudu. Na osnovu informacija iz baze podataka mogu identifikovati određeni broj kupaca koji posjeduju uočene idealne karakteristike. Osnovna prednost ovakvog korištenja baze podataka je u povećanju efektivnosti i efikasnosti (veći broj odgovora na upućene pozive) poduzetih akcija. 3) Pojačavanje lojalnosti kupaca; Firme mogu upotrijebiti podatke iz baze podataka na sljedeći način: a) podatke o preferencijama kupaca, u cilju prilagođavanja ponude u sljedećem ciklusu; b) podatke o važnim datumima i događajima u životu kupaca, da bi im uputili određene pozdrave i čestitke; c) podatke o posebnim interesovanjima kupaca, u cilju slanja i upućivanja specijalne ponude ili materijala za čitanje i slično. Ovakve firme uspijevaju pojačati interes na strani kupaca i izgraditi entuzijazam i sklonost kupaca vezivanju. Kupci koji bar jednom imaju iskustvo koje ih je oduševilo biće mnogo skloniji ponoviti transakcije i kupovine u firmi koja na ovakav način gradi odnose sa svojim kupcima. 4) Ponovno aktiviranje potrošačkih kupovina; Baze podataka mogu se koristiti za ponovno uspostavljanje kontakta i aktiviranje kupaca za koje je evidentirano da su prestali kupovati usluge ili za podsjećanje na određene specifične datume za koje su kupovine vezane. U prvom slučaju radi se o praćenju i analizi kupovina ostvarenih među članovima baze podataka, a u drugom o instaliranju automatskog slanja poruka kupcima (automatski marketing11) koje ih podsjećaju na približavanje određenog datuma zbog koga moraju obaviti različite kupovine (Nova godina, godišnjice, vrijeme da se uplati godišnja rata osiguranja i slično). 10 Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 722-723. 11 Kotler, Ph. ,(1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey, str. 723. Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
675
U realizaciji marketinga baze podataka, odnosno provođenju aktivnosti direktnog marketinga, potrebno je definisati: U realizaciji marketing baza podataka potrebno je definisati ciljeve akcije, ciljana tržišta i potencijalne kupce.
Ciljeve akcije – narudžbe od potencijalnih kupaca, stopa odgovora u obliku poziva, stopa odgovora u obliku narudžbi, informisanje i edukativno djelovanje kao faze pripreme za narednu kupovinu, uvod u aktivnosti prodajne sile, jačanje odnosa s kupcima i slično. U zavisnosti od konkretno definisanog cilja, kompanija mora odrediti ciljna tržišta i potencijalne kupce. Ciljna tržišta i potencijalni kupci – potrebno je definisati karakteristike potencijalnih kupaca i kupaca koji bi najvjerovatnije mogli biti spremni da kupe određenu uslugu, te koji su platežno sposobni za to. Pri tome se koriste različiti kriteriji segmentiranja iz oblasti demografskih i geografskih kriterija, ali i bihejvioristički kriteriji, posebno oni vezani za navike i sklonost online kupovini i kupovini u aktivnostima direktnog marketinga, ranije kupovine, veličina i struktura kupovine i slično. Elemente ponude – u cilju uspješnog dosezanja (i animiranja) potencijalnih kupaca, akcije direktnog marketinga moraju osigurati efektivnu ponudu, sačinjenu od sljedećih elemenata – usluga, proizvod, ponuda, medij, način distribucije i kreativna strategija.12 Na sreću svi ovi elementi mogu se prethodno testirati.
Jedna od značajnih prednosti direktnog marketinga je testiranje elemenata prije nego se akcija otpočne u punom zamahu.
Aktivnosti direktnog marketinga nemoguće je potpuno odvojiti od ostalih marketinških i oglašivačkih aktivnosti.
Testiranje elemenata direktnog marketinga – jedna od prednosti direktnog marketinga je mogućnost testiranja u tržišnim uslovima. Tako je moguće određene elemente provjeriti na ograničenom broju potencijalnih kupaca iz baze podataka i na bazi rezultata testiranja izvršiti eventualne potrebne korekcije Mjerenje uspjeha kampanje – omogućava upoređivanje sredstava uloženih za realizaciju određene kampanje sa ostvarenim prihodima od prodaje kupaca koji su se javili na ostavljeni poziv. Pri tome je jako važno da se osim reakcije u formi prve kupovine, koja je neposredni rezultat poziva, uključe i kasnije ponovljene kupovine kupaca koji su privučeni ovim akcijama. Iako je ovo značajna prednost aktivnosti direktnog marketinga, potrebno je voditi računa o činjenici da je nemoguće aktivnosti direktnog marketinga odvojiti od ostalih marketinških i oglašivačkih aktivnosti kompanije. To onda komplikuje kalkulaciju stvarnih efekata, jer se opet suočavamo sa problemom prelijevanja sredstava i rezultata iz jedne u drugu akciju i kampanju.
19.4. Mjerenje efekata direktnog marketinga Efekti direktnog marketimga mogu se mjeriti kao jednokratne studije ili kroz kontinuirano praćenje i građenje odnosa.
Među najznačajnijim karakteristikama ovog programa jeste mogućnost mjerenja performansi i povezivanje rezultata sa ulaganjima u određene aktivnosti. Firme ovo mogu realizovati u više različitih faza13: 1) jednokratne studije konverzije /transformacije (iz interesenata u kupce) 2) jednokratni stvarni eksperimenti 3) kontinuirano praćenje i građenje odnosa 4) kontinuirano praćenje/građenje odnosa sa stvarnim eksperimentom 12 Nash, L. E., (1995), Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution, 3rd ed., McGraw-Hill, New York 13 Woodside, A. G., Rosha, R., (2001), “Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) Communications”, in Encyclopedia of Marketing, edited by Baker, J. M, Thomson Learning, Australia, str. 462-485.
676
Marketing usluga
5) kontinuirano praćenje/građenje odnosa, stvarni eksperimenti, sa modelima procjene funkcije potrošačkog odgovora. U prvoj fazi mjerenja najznačajnija je sposobnost konverzije, tj. transformacije kao rezultat oglašavanja, odnosno broj interesenata koji su stvarno kupili uslugu, usljed djelovanja određenih aktivnosti direktnog marketinga i njihovo relativno učešće u odnosu na ukupan broj članova ciljnog auditorija. Za ocjenu uticaja i mjerenje efekata direktne marketing kampanje u kompaniji koriste se sljedeće indeksne vrijednosti: CPI (cost per inquire) – troškovi po interesentu, RPI (return per inquire) – prihod po zainteresovanom/interesentu i ROI (return on investment) – povrat na investicije. Sa druge strane Overture14 predlaže korištenje nešto modificiranih pristupa za mjerenje efektivnosti sredstava namijenjenih online oglašavanju. Stopa konverzije indicira koji dio ciljane publike je preduzeo aktivnosti kupovine nakon ciljanog oglašavanja.
Osnovni pokazatelji koji se koriste za mjerenje efekata akcije direktnog marketinga su: konverzije, povrat na troškove oglašavanja i povrat na investicije.
15 Stopa konverzije = Broj akcija (prodaja) respondenata Broj posjeta stranici od strane respondenata Povrat na troškove oglašavanja (Return on advertising spent - ROAS) pokazuje iznos prihoda koji generiše svaki respondent.
ROAS = Ukupni prihod generisan od respondenata Iznos potrošen na oglašavanje usmjereno respondentu Povrat na investicije (ROI) upućuje na profitabilnost svakog respondenta Povrat na investicije = Profit koji generiše respondent Iznos potrošen na oglašavanje usmjereno respondentu Kalkulisanje ovih vrijednosti iziskuje sistem praćenja koji osigurava podatke o broju posjeta na site-u od strane svakog respondenta, i identifikovanje prodaje ili akcije od strane nekog od respondenata. Ovdje zapravo možemo vidjeti suštinsku prednost aktivnosti direktnog marketinga, vezane za svođenje profitabilnosti na najniži nivo, odnosno na kupca koji generiše profit za kompaniju.
19.5. Direktni marketing i Internet Ukoliko govorimo o kvalitativnim efektima direktnog marketinga na marketing strategije ključnim se može smatrati analiza njegovog uticaja na transformaciju lanca vrijednosti firme i kreiranje lanca vrijednosti orijentisanog na kupce, što se može vidjeti na slikama 19.5. i 19.6. Najčešći prigovori koji se upućuju na aktivnosti direktnog marketinga, posebno kao posljedica povećanja broja kontakata i različitih medija koji se koriste, te razvoja i korištenja baza podataka vezani su za ugrožavanje privatnosti primalaca i činjenicu 14 Overture (2002) Overture Frequently Asked Questions (www.uk.overture.com) 15 Oni kojima je bila usmjerena akcija direktnog marketinga. Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
677
da su primaoci rijetko u prilici da spriječe priliv ovih poruka, odnosno da odbiju primanje poruka i izraze svoje nezadovoljstvo zbog uznemiravanja.
Slika 19.5. Tradicionalni lanac vrijednosti
Naime, pojedinci su sve više izloženi velikom broju poruka i ponuda različitih firmi koje su usmjerene na podsticanje i kupovinu različitih vrsta usluga, zahtjev za uključivanjem u nagradne igre i slično. Najčešće ne postoji mogućnost da se potpuno zaštite od ovakvih poziva, pa je broj poruka koji stiže izuzetno veliki i predstavlja opterećenje za primaoce.
Slika 19.6. Lanac vrijednosti orijentisan na kupce
Na drugoj strani, baze podataka koje firme formiraju na osnovu kupovine i ponašanja kupaca prilikom izbora određenih artikala, predstavljaju zakonski zaštićene informacije kojima može raspolagati samo firma koja ih je prikupila. Uprkos tome, danas se sve češće dešava da firme trguju bazama podataka i da ih uz naknadu ustupaju drugim tržišnim učesnicima. Tako se čitav niz privatnih informacija o pojedincu odjednom nađe na tržištu dostupan bez ograničenja. Ovo djeluje vrlo frustrirajuće na kupce i predstavlja najveći problem u razvijanju i jačanju odnosa između firme i njenih kupaca. Prema mišljenju većine autora ovo će predstavljati najveći izazov u budućem razvoju elektronske trgovine i Internet marketinga. Izvor: Greenstein, M., Vasarhely, M., (2002) Electronic Commerce, Security Risk Management, and Control, McGraw-Hill Irwin, Boston, str. 12.
Slučaj
Prestanite gunđati. Budite pametniji kad je riječ o direktnoj pošti.
Prošle sedmice U.S. Postal Service podigao je cijene pošte prvog reda kao dio plana za pokrivanje deficita pod kojim grca. Mnoge poslovne grupe koje snažno zavise od korištenja direktne pošte u oglašavanju burno su reagovale. Naravno, kao odgovor na ovu novost, saradnik Newsweek.com, autor Daniel Gross, napisao je pametan članak raspravljajući da bi ovaj potez mogao prisiliti kompanije da razmisle o efikasnijem načinu dosezanja potencijalnih i aktuelnih
678
Marketing usluga
kupaca – na način od koga bi ekonomija, okruženje, posao i kupci imali koristi. „Umjesto da prigovaraju zbog povećanja troškova, veliki korisnici poštanskih usluga bi trebali uraditi upravo ono što rade i druge kompanije kada se suoče sa povećanjem cijena resursa – pronaći način kako da rade efikasnije. Poslovanje bi moralo biti pametnije. A mnogi od današnjih korisnika pošte jednostavno nisu pametni.“
I kao marketer i kao kupac, ne mogu a da se ne složim sa ovom izjavom.
mobilnih telefona i prikupljanje drugih informacija o kupcima.
Marketeri treba da iskoriste prednosti novog oruđa, tehnologije i metodologije i koriste pametnije, brže i mjerljivije direktnu poštu. Radeći tako mogu uštedjeti novac, osigurati podatke o kupcima i ROI, dok kupcima isporučuju ono što žele – relevantnu poruku koja je usmjerena na njihove potrebe i interese.
Personalizovane odredišne stranice (Personalized Landing Pages PURLs) i jedinstveni kod za pristup
Navodimo neke tehnologije koje bi marketeri mogli integrisati sa direktnom poštom da bi povećali efikasnost i unaprijedili ROI u svojim marketing kampanjama. Ekstremna personalizacija Ništa ne privlači pažnju niti motiviše na odgovor kao relevantna, pravovremena i personalizovana komunikacija direktnog marketinga. Prednosti integrisane baze podataka, različiti printani podaci, pa čak i podsticaji, omogućavaju marketerima da pruže istinsko jedinstveno iskustvo za svakog kupca. I kad su provedeni adekvatno, više je nego vjerovatno da će osigurati mnogo višu stopu odgovora i podići ROI. QR kodovi: Eliminišite gap između odgovora kupaca i izdatih kupona, informacija o proizvodima, specijalnih ponuda, ili drugih marketinških follow-up komunikacija. QR (quick response – brzi odgovor) kodovi su dvodimenzionalni kvadratni kodovi koji mogu sadržavati veliku količinu jedinstvenih podataka, koji se nakon skeniranja, mogu koristiti za pokretanje specifičnih akcija. Ne samo da omogućavaju kupcima da odmah pristupe kuponima, nego nude stranice informacija o proizvodima ili druge podatke koje mogu čitati direktno sa njihovim mobilnih uređaja. QR kodovi omogućavaju marketerima da prikupljaju podatke o aktivnostima kupca i prate efektivnost marketing elemenata u realnom vremenu. Mobilni SMS tekst marketing Motivišite trenutni odgovor, prikupite aktuelne podatke o kupcima i ubrzajte dvosmjernu komunikaciju uvođenjem SMS marketing elemenata kao oblika direktne pošte. Kupci mogu koristiti tekst mobilnog marketinga da iniiciraju istraživanje, pošalju povratnu informaciju, pristupe podršci potrošača, prime promotivne ponude ili preuzmu nagrade za lojalnost. Koristi za marketara ogledaju se kroz mjerenje odgovora u realnom vremenu, uz pravljenje baze podataka
Personalizovane URL omogućavaju kupcima pristup odredišnim stranicama koje sadrže jedinstvene informacije za njih; taktika koja se pokazala vrlo odgovornom. Jedinstveni kod koji se poštom šalje kupcima omogućava im više informacija, nagrada, kupona i specijalnih ponuda putem PURL. Posjeta PURL i korištenje jedinstvenog koda može se lako pratiti i omogućava marketerima mjerila u stvarnom vremenu kao način da dođu do podataka o kupcima. Integrisani, multikanalni pristup marketingu Kombinovanjem sofisticiranih marketing tehnologija sa tradicionalnim i novim kanalima, marketeri imaju mogućnost da prate elemente kampanje, prikupljaju vrijedne podatke i generišu podatke o ROI – sve ono što ih podržava u donošenju strateških odluka za ostvarivanje kompanijskih ciljeva. Ovo takođe omogućava kupcima više informacija koje žele, kroz preferirane kanale i omogućava im da ih koriste na sofisticiraniji način. Ovdje je navedeno samo nekoliko tehnologija koje pomažu marketerima u korištenju direktne pošte na efikasan i efektivan način. Njihovim inkorporiranjem u kampanje direktnog marketinga moguće je motivisati kupčev odgovor i pratiti njegovo ponašanje na individualnom nivou. To, takođe, omogućava marketerima kreativno testiranje, čiste liste i pametnije akcije direktnog marketinga. Izvor: http://thedirectmarketingvoice.com/ Pitanja: 1. Komentarišite navedene mogućnosti kombinovanja marketing tehnologija i tradicionalnih marketing instrumenata. 2. Kakav je Vaš stav prema kampanjama direktne pošte. 3. Šta smatrate ključnim faktorom koji može osigurati pozitivan odnos kupaca prema akcijama koje kompanija provodi? 4. Postoji stanovište da korištenje elektronskih kanala u akcijama direktne pošte, osigurava zaštitu okoliša, uštede u poslovanju, manji pritisak na kupce. Komentarišite ove stavove. Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
679
Rezime
Direktni marketing se zbog sveobuhvatnosti i značaja mora izdvojiti iz komunikacijskog miksa. Riječ je o interaktivnom sistemu marketinga koji koristi više medija da bi uticao na mjerljiv odgovor, u obliku narudžbe, zahtjeva za informacijama ili posjete. Za razliku od generičkog marketinga, direktni marketing komunicira direktno sa kupcem ili potencijalnim kupcem, putem personalizovane komunikacije. Komunikacija je interaktivna, budžet zavisi od uspjeha testa koji se provodi i moguć je mjerljiv odgovor. Primjenu direktnog marketinga uslovljava mogućnost dosezanja kupaca koji se inače ne mogu dosegnuti masovnim medijima, segmentiranje tržišta koje se ne može segmentirati standardnim kriterijima, činjenica da je kupovni ciklus umjerene dužine. Direktni marketing ne može se izjednačiti sa terminom interaktivnog marketinga, ali se često izejdnačava sa marketingom baze podataka. Osnovne vrste direktnog marketinga su kataloški marketing, direktna pošta, telemarketing, teleshop... Osnovne prednosti direktnog marketinga kombinovanog sa IMC-om su mogućnost građenja bliže, dugoročne veze sa kupcima, korištenje „Frequency-marketing“ programa, mogućnost procjene performansi i građenje modela predviđanja, dok su problemi vezani za nedovoljno detaljno planiranje i koordinaciju, čak i u prvoj fazi, te odsustvo znanja, tehničkih sposobnosti na strani marketera i oglašivača. Baze podataka u okviru akcija direktnog marketinga mogu se koristiti neselektivno, kad se pošta šalje svim pojedincima u određenoj bazi podataka ili selektivno, kada se primaoci biraju po određenom kriteriju. Za unapređenje efekata korištenja direktnog marketinga razvijen je model SALES.
Ključni termini
ciljana tržišta i potencijalni kupci ciljevi akcija Direct Marketing Association direktni marketing direktna pošta elementi ponude e-mail poruke fax poruke frequency marketing program generički marketing glasovne poruke intenzitet odnosa interaktivna komunikacija
680
Marketing usluga
marketing baze podataka mjerenje uspjeha kampanje mjerljiv odgovor neselektivno korištenje baze podataka personalizovana komunikacija posljednja kupovina povrat na investicije povrat na troškove oglašavanja procjena performansi prodajna istorija selektivno korištenje baze podataka stopa konverzije učestalost kupovine testiranje elemenata direktnog marketinga
Pitanja za diskusiju
1) Direktni marketing – dio komunikacijskog miksa ili odvojeni element. Navedite argumente za varijantu koju odaberete. 2) Uporedite generički i direktni marketing. U kojim uslovima biste preporučili korištenje direktnog marketinga. 3) Navedite i objasnite osnovne kanale direktnog marketinga. 4) Objasnite model SALES korišten u direktnom marketingu. 5) U čemu je suštinska razlika između neselektivnog i selektivnog korištenja baza podataka? Šta je preduslov za selektivno korištenje? 6) Koje osnovne pokazatelje je moguće koristiti za mjerenje efekata direktnog marketinga? 7) U čemu je suštinska razlika između tradicionalnog lanca vrijednosti i lanca vrijednosti orijentisanog na kupce?
Izvori
Aaker, A. D., (2002), „Fast Brend Building in Slow-Growth Markets“, Strategy + Business, Third Quarter, str. 48-57. Arens, F. W., (1996), Contemporary Advertising, 7 ed., Irwin, McGraw Hill Benenson, L., (1993), „Bull’s-Eye Marketing“, Succes, January/February Chaffey, D., Mayer, R., Johnston, K., Ellis-Chadwick, F., (2003), Internet Marketing Strategy, Implementation and Practice, Prentice Hall, London Fletcher, K., Wheeler, C., Wright, J., „The Role and Status of UK Database Marketing“, u Payne, A., Christopher, M., Clark, M., Peck, H., (1998), Relationship Marketing For Competitive Advatnage, Butterworth Heinemann, str. 278-293. Greenstein, M., Vasarhely, M., (2002), Electronic Commerce, Security Risk Management and Control, McGraw-Hill, Irwin, Boston Kotler, Ph., (1997), Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation, Control, Prentice Hall International Inc. New Jersey Kotler, Ph., (2003), Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall International Inc. New Jersey Morden, A. R., (1993), Elements of Marketing, 3rd ed. DP Publications Ltd Aldine Place London Nash, L. E., (1995), Direct Marketing: Strategy, Planning, Execution, 3rd ed. McGraw-Hill, New York Woodside, A. G., Rosha, R., (2001) „Direct Marketing: Advancing to Integrated (Internet) Communications“, in Encyclopedia of Marketing, ed. by Baker, J. M., Thomson Learning, Alustralia, httop://www.the-dma.org/index.php
Poglavlje 19
Direktni marketing u uslugama
681
Poglavlje
20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim firmama
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
682
zz zz zz zz zz
Marketing usluga
Principe za kreiranje organizacione strukture Odnos marketing odjeljenja i marketing aktivnosti Organizacione modele Funkcionalne imperative organizacione strukture Načine kreiranja marketing organizacije
K
Tradicionalno shvatanje organizacione strukture i marketing odjeljenja nije adekvatno rješenje za uslužne firme u kojima je potrebno osigurati kontinuiranu vezu i direktni kontakt sa kupcima.
lasični marketing principi, uglavnom kreirani na iskustvima prodaje potrošačkih proizvoda, marketing odjeljenje predstavljaju organizacionom jedinicom odgovornom za planiranje i implementaciju marketing aktivnosti. Logika na kojoj se ovi principi zasnivaju izvedena je iz shvatanja da će marketing aktivnosti biti najbolje planirane i implementirane aku su koncentrisane i vođene od strane grupe profesionalaca. Ovo stanovište ima smisla i onda kad se marketing posmatra na funkcionalnom nivou, što je još uvijek čest slučaj. Navedena logika postepeno je gubila na značaju. To je posebno došlo do izražaja u uslugama kod kojih je bilo neophodno marketing „osloboditi“ granica koje mu postavlja marketing odjeljenje. Savremeni uslovi zahtijevaju neposrednu i kontinuiranu vezu između uslužne firme i njenih kupaca, i zbog toga izuzetno pažljiv pristup u kreiranju i građenju organizacione forme i organizacionih oblika. Tržište iziskuje izgradnju fleksibilne, decentralizovane i plitke organizacione strukture u kojoj će niži organizacioni oblici imati dodatnu odgovornost u realizaciji postavljenih ciljeva, u poređenju sa inferiornom pozicijom koju su imali u prošlosti. Ovo je posebno značajno ukoliko u obzir uzmemo prirodu usluga visokog kontakta i potrebu da osoblje koje se nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima ima šira ovlaštenja i odgovornosti.
20.1. Građenje organizacione strukture uslužne firme
Marketing nije više samo odgovornost marketing profesionalaca. Svi zaposleni u uslužnim firmama rade kao part-time marketeri.
Iako se tradicionalna marketing odjeljenja još uvijek često mogu naći kao standardno rješenje organizacione strukture, dugoročna perspektiva i spoznaja ključnih karakteristika dugoročnih odnosa sa kupcima koje uslužne firme i B2B firme nastoje graditi, dokazuju da marketing nije više samo odgovornost marketing profesionalaca, nego da su marketing aktivnosti prisutne u cijeloj firmi. Na slici 20.1. može se uočiti da su svi dijelovi organizacije odgovorni za realizaciju nekih marketing aktivnosti. Dakle, kod uslužnih firmi zaposleni na svim nivoima obavljaju jedan dio marketing aktivnosti, odnosno rade kao part-time marketari. Kroz svoje aktivnosti oni djeluju u pravcu nepotvrđivanja ili potvrđivanja obećanja koje je firma uputila svojim potencijalnim klijentima. Na taj način, svako od zaposlenih u firmi utiče na korisnike da donesu odluku o tome da ponovo koriste ili ne koriste usluge koje pruža uslužni ponuđač.
Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
683
Slika 20.1. Simultana odgovornost za marketing i operativne aktivnosti zaposlenih u uslužnoj firmi Izvor: Gummeson, E., (1999), Total Relationship Marketing, Rethinking Marketing from 4P to 30R, Oxford, Butterworth-Heinemann, str. 49.
Broj organizacionih nivoa u strukturi organizacije treba biti što manji.
Ovlaštenja i odgovornosti za donošenje odluka na nižim nivoima u uslužnoj firmi moraju biti proširena.
Specifičnost u pogledu uključivanja svih zaposlenih u marketing aktivnosti postavlja dodatne probleme i zahtjeve pred uslužne firme koje nastoje kreirati odgovarajući model organizacije, za implementaciju koncepta poslovanja fokusiranog na korisnike, odnosno kupce. Pri tome je potrebno pridržavati se osnovnih principa koji bi morali biti ispunjeni pri kreiranju organizacione strukture1: • Struktura treba da slijedi strategiju. Struktura firme izvodi se iz usvojene uslužne marketing strategije. U slučaju uslužnih firmi ovo ne garantuje pravo rješenje ukoliko nije ostvarena integracija strukture (sistema), ljudi i marketinga. • Broj nivoa u strukturi organizacije treba da bude ograničen. Kako bi se ublažili problemi komunikacije i koordinacije među različitim nivoima upravljanja u uslužnoj firmi, potrebno je kreirati što pliću organizaciju, odnosno kreirati što je moguće manje upravljačkih nivoa. • Broj podređenih (nivoa i pojedinaca) kao i centralizacija ili decentralizacija upravljačkih odgovornosti, determinisani su vrstom usluga i prirodom odnosa koji se grade sa kupcima. U zavisnosti od toga da li je riječ o uslugama visokog ili niskog kontakta, i od uslužne marketing strategije za koju se firma opredijeli, biće kreirana odgovarajuća organizaciona struktura i određen broj izvršilaca. • Precizno se moraju definisati ovlaštenja i odgovornosti za donošenje odluka. To podrazumijeva povećane odgovornosti uslovljene specifičnim zaduženjima pojedinih dijelova organizacije, prije svega zbog činjenice da direktna interakcija front-line osoblja i korisnika traži proširenje odgovornosti, ali i ovlaštenja za ovu kategoriju zaposlenih. 1 Gushway, B., Lodge, D., (1994), Organizational Behavior and Design, Kogan Page
684
Marketing usluga
Slika 20.2. Nivoi aktivnosti i osoblje uključeno u poslovanje s kupcima u uslužnim firmama Izvor: http://www.reach1to1.com/wp-content/uploads/2005/05/orgchart.jpg
Organizaciona struktura mora pratiti promjene u zahtjevima korisnika, kao i promjene u konkurenciji.
Plitka organizaciona struktura u uslužnim firmama omogućava interakciju menadžmenta i potrošača i unapređenje komunikacije osoblja prve linije sa menadžmentom.
• Organizaciona struktura mora biti podređena promjenama u okruženju. Obzirom na prirodu uslužne interakcije i odnosa koji se formiraju između uslužnog ponuđača i kupaca, potrebno je pratiti promjene na strani korisnika usluga, ali i konkurencije, te osigurati da organizaciona struktura bude dovoljno fleksibilna i tako osigura konkurentske prednosti, s jedne i vezivanje korisnika, s druge strane. Od svih navedenih principa u sektoru usluga najznačajniji je zahtjev za kreiranjem i postavljanjem plitke organizacione strukture, jer se na taj način omogućava: • Povećanje interakcije između menadžmenta i potrošača. Ova činjenica uticaće na smanjenje prvog gapa (prve nepodudarnosti) koji se pojavljuje u Modelu gapova2 pri mjerenju kvaliteta usluga. Interakcija potrošača i menadžera sprječava nesporazume u pogledu preferencija i zahtjeva koje kupci ili korisnici postavljaju pred uslužnu firmu. • Unapređenje komunikacije osoblja za kontakt, sa potrošačima i menadžmentom, što olakšava prikupljanje i prenos podataka prikupljenih o kupcima, koji mogu poslužiti za donošenje poslovnih odluka. • Smanjenje broja nivoa između osoblja za kontakt (front-line osoblja) i menadžmenta. Na taj način se smanjuje vjerovatnoća pojave problema u procesu usluživanja, ali i omogućava prenos informacija sa tržišta i informacija o kupcima, na više menadžerske nivoe. Vodeći računa o međusobnoj odgovornosti svih zaposlenih za marketing i operativne aktivnosti, te navedenim principima, načelno gledano, proces dizajniranja organizacione strukture može se predstaviti šemom prikazanom na slici 20.3. 2 Model gapova - model za mjerenje kvaliteta usluga koji analizira uzroke razlike između percipiranog i očekivanog kvaliteta na strani kupaca. Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
685
Slika 20.3. Proces dizajniranja organizacione strukture Izvor: Sasser, W. E. Olsen, R. P., Wyckoff, D. D., (1978), Management of Service Operations, Allyn and Bacon, Boston, str. 398.
Ranije navedeni principi za kreiranje organizacione strukture, pojačani intenzitetom konkurentske borbe na tržištu, samo su jedna od dimenzija koja utiče na specifičnosti u načinu organizovanja marketing funkcije u uslužnim firmama. Specifičnosti usluga i načina pružanja usluga koji podrazumijevaju učešće kupaca u procesu usluživanja, direktno utiču i na mogućnosti organizovanja i upravljanja marketingom, ali i na organizaciju subnivoa, u okviru pojedinih organizacionih jedinica, i u toku samog uslužnog procesa.
www.marketing
Centrelink
Centrelink je vrlo ozbiljan kad je u pitanju pružanje izvanrednih usluga kupcima, pokazujući vrlo jasno da je odlučan u nastojanju da postane organizacija fokusirana na kupce, koja pruža „najbolje usluge na svijetu“ (Centrelink 2000). Imaju uputstvo za kupce u kome jasno stoji kako da kontaktirate Centrelink (vidjeti niže). Šta više, Centrelink ima Menadžere za usluge kupcima (Customer Service Managers – CSM) koji upravljaju procesom identificiranja kupčevih potreba i vrijednosti i pružanjem usluga kupcima. Postoji najmanje jedan menadžer usluga u svakom servisnom centru, pozivnom centru ili programu. Primarna uloga CSM-a je da osiguraju vodstvo u organizaciji, promovišući kontiuirano upravljanje pružanjem usluga. Menadžere interno podržavaju CSM timovi podrške, koji osiguravaju „obuku, razvoj i praćenje inovacija u oblasti potrošački usmjerenog organizacijskog pona-
686
Marketing usluga
šanja i tehnika“ (Centrelink 2000, A8, p. 17). Ove CSM generalno karakteriše posjedovanje „prijateljskih, otvorenih i pozitivnih karakteristika”; posjedovanje „lične posvećenosti i vjerovanja u izvanredne usluge kupcima i kvalitet“; posjedovanje dobrih vještina za rješavanje problema, mogućnosti da „generišu opcije lateralnog razmišljanja“ (Centrelink, A8 p. 18). Šta više, svaki Centrelink ured ima osobe za usluge kupcima i provodi redovno mjesečno istraživanje zadovoljstva kupaca. Vrlo visok nivo zadovoljstva kupaca ostvaren je širom Australije. Međutim, da bi dalje unaprijedili visoki kvalitet, Centrelink nastoji osigurati povratnu vezu sa svojim korisnicima i aktivirao je čitav niz procesa koji će olakšati mogućnosti kupaca da ulažu žalbe. Na primjer, Centrelink ima obrazac za komentare korisnika u svakom uredu širom Australije.
Centrelinkov obrazac za komentare kupaca
Obrazac komentara korisnika koristi se u cilju unapređenja usluga kupcima u Centrelinku. Kao dodatak kutijama za komentare, koje su raspoložive u svim Centrelink uredima, Centrelink organizuje radionice o kreiranju vrijednosti, u nastojanju da odredi zbog čega su kupci posebno nezadovoljni i kako je moguće unaprijediti usluge. Kao dio Centrelinkove posvećenosti kreiranju organizacije fokusirane na kupce, proces kreiranja vrijednosti pomaže organizaciji da ostane u kontaktu s kupcima i osigura kontinuirani priliv povratnih informacija o kvalitetu usluga koje Centrelink pruža. Osobe koje podržavaju kreiranje vrijednosti i tehničari su pridruženi svakom geografskom području i odgovorni su za vođenje radionica koje su potrebne. Timovi za kreiranje vrijednosti vode radionice da bi osigurali povratne informacije o kvalitetu. Centrelink ima Povelju kupaca u kojoj se iznosi: „Želimo da osjetite da je lako poslovati sa Centrelinkom. Poglavlje 20
yy yy yy yy yy
Elementi Povelje kupaca su: Šta želimo Kako da nas kontaktirate Tip usluga koje možete očekivati Vaša osnovna prava i Kako da nam date povratne informacije.
Ako ste zadovoljni ili nezadovoljni našim uslugama, postoje četiri načina da nam to saopštite: yy Razgovarajte sa bilo kim od osoblja yy Popunite karticu za komentare kupaca yy Telefonirajte našim zaposlenima ili na besplatni telefon 1800 050 004, odnosno pošaljite fax na besplatni broj 1800 000 567 yy Posjetite našu web stranicu na www.centrelink. gov.au.“ Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 485.
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
687
http://www.cartoon.stock.com
Način organizovanja i koordinacije između marketing funkcije i ostalih funkcija u preduzeću, kao i između marketinga i uprave je problem koji se drugačije rješava u uslužnim u odnosu na proizvodne firme. Organizacija u uslužno orijentisanoj firmi (firmi fokusiranoj na korisnike) dobija sasvim drugačiji izgled u odnosu na organizaciju proizvodne firme. To je posljedica različitog značaja organizacionih nivoa koji se formiraju između menadžmenta i korisnika. Tradicionalna organizaciona piramida proizvodnih organizacija u uslužnim firmama okrenuta je naopako.
Klasična organizaciona piramida koja se koristi u proizvodnim firmama, u uslužnim firmama okrenuta je naopako. Na vrhu hijerarhije u organizaciji nalaze se korisnici i osoblje koje se nalazi u direktnom kontaktu sa njima. Pomoćne funkcije i top menadžment čine tzv. funkcije podrške čiji je cilj da omoguće realizaciju uslužnog susreta između osoblja prve linije i korisnika. Istovremeno fizički resursi i operacioni sistemi grade model usluživanja i sastavni su dio proaktivne usluge, odnosno uslužnog proizvoda.
Slika 20.4. Uslužno orijentisana organizaciona piramida Izvor: prema Grönroos C., (2000), Service Management and Marketing, John Willey&Sons Ltd, str. 305.
688
Marketing usluga
Slika 20.5. Obrnuta piramida u praksi „organizaciona šema“ Nordstrom, Inc.
Odgovornost za zadovoljstvo kupaca i operativne odluke prenosi se na osoblje koje se nalazi u direktnoj interakciji sa kupcima.
Izvor: http://www. unc.edu/~ nielsen/ soci410/nm9/ nm9003.gif
U ovako organizovanoj uslužnoj firmi, odgovornost za zadovoljstvo kupaca i operativne odluke prenesena je sa marketing menadžera, menadžera ljudskim resursima i top menadžmenta, na one koji se nalaze u direktnoj interakciji sa kupcima. To je osnova za uspješno upravljanje ljudskim resursima, motiviranje i iniciranje zaposlenih koje će omogućiti kasnije uspješno vođenje kontrolnog procesa, te doprinositi zadržavanju kupaca i zadržavanju zaposlenih.3
Osim činjenice da organizacija uslužne firme zahtijeva “podizanje”, odnosno postavljanje osoblja prve linije u poziciju da učestvuje u donošenju odluka o kreiranju marketing strategije, neophodno je da prikazana piramida bude što plića. To znači da se između osoblja prve linije i menadžmenta ne nalazi mnogo organizacionih nivoa. Uz to menadžment uslužne firme mora biti u direktnom kontaktu sa kupcima. Bez obzira na sve “mjere predostrožnosti” putem kojih se nastoji izgraditi što čvršća veza sa osobljem prve linije, od neprocjenjive važnosti je upravo direktni kontakt i komunikacija koju zaposleni i uprava na svakom od nivoa formira sa kupcima. Zato se obrnuta organizaciona piramida mora „bočno pojačati“, kontaktima sa kupcima, slika 20.4.
20.2. Marketing odjeljenje i marketing aktivnosti
Najveći dio marketinških aktivnosti u uslužnim firmama odvija se izvan marketing odjeljenja.
Obzirom da se osoblje prve linije nalazi u nadležnosti i ingerencijama operativnog sektora i upravljanja ljudskim resursima, ali i u direktnom kontaktu sa kupcima, onda se veliki dio marketing aktivnosti zapravo realizuje izvan marketing odjeljenja (prodaja i lična prodaja, povratna veza u smislu praćenja reakcije na impulse od strane firme, korištenje personalizovanih kanala komuniciranja). Dakle, aktivnosti koje su od najvećeg značaja za uslužnu firmu, a koje se odnose na stvaranje uslova za ponovljenu prodaju, odnosno građenje dugoročnih odnosa sa kupcima, praktično su izvan upravljačke nadležnosti marketing odjeljenja (sl. 20.6.). Zato uslužna firma, koja želi kreirati uslužnu strategiju zasnovanu na zadržavanju kupaca i građenju dugoročnih veza, često smatra boljim izborom izbjegavanje formiranja kruto strukturiranog marketing odjeljenja. Na taj način očekuje da će spriječiti cijepanje osnovnih marketinških funkcija, između marketing odjeljenja i drugih dijelova firme a time i problem nedovoljne marketing orijentacije i kulture u ostalim funkcijama. 3 Ove dvije veličine nalaze se u visokoj korelaciji što je prikazano u ranije objašnjenom uslužnom profitnom lancu. Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
689
Slika 20.6. Odnos marketing aktivnosti i marketing odjeljenja Izvor: Grönroos, C., (1998), “Designing a Long Range Marketing Strategy for Services” Long Range Planning, Vol. 13, April, str. 39-41.
Formiranje interaktivnog marketing odjeljenja trebalo bi objediniti marketing aktivnosti koje se odvijaju u direktnom kontaktu sa korisnicima, sa tradicionalnim marketing aktivnostima.
Druga mogućnost kojoj pribjegavaju ovakve uslužne firme je formiranje interaktivnog marketing odjeljenja. Ono se zapravo odnosi na vezivanje marketing aktivnosti za osoblje prve linije i korisnike usluga, te organizacioni oblik koji će objediniti sve vrste marketing aktivnosti koje se odvijaju u direktnom kontaktu sa korisnicima. Sa druge strane, neophodno je integrisati funkcije istraživanja marketinga, oglašavanja i aktivnosti građenja i jačanja internog, interaktivnog i eksternog marketinga na organizacionom vrhu. Dakle, nije neophodno da aktivnosti koje nose marketinški predznak budu obavezno izdvojene u marketing odjeljenje, važno je da postoji osmišljeno koncipiranje i građenje marketinške orijentacije, koje će se bazirati na “odgajanju” uslužnog osoblja sposobnog da vodi marketing akcije gdje god da se odvijaju. Pitanje marketing odjeljenja i njegova uloga u formiranju i širenju marketinške kulture i orijentacije na kupca u organizaciji, inicira analizu različitih nivoa marketing dimenzija u firmi4:
Popunjavanje organizacione strukture mora osigurati raspored zaposlenih u zavisnosti od zahtjeva korisnika.
http://www.priv.gc.ca/information/ar/images/ cartoon6.jpg
http://www.cartoon.stock.com
4 Grönroos, C., (2000), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 299-302.
690
Marketing usluga
Marketing aktivnosti ili poslovi usmjereni su na animiranje kupaca ili klijenata, njihovo usluživanje i zadržavanje, bez obzira da li se odvijaju u okviru marketing odjeljenja ili van njega.
Marketing odjeljenje u uslužnim firmama primarno uključuje aktivnosti istraživanja marketinga i oglašavanja.
U firmama u kojima postoji marketing odjeljenje često postoji problem otuđivanja ostatka firme od marketinških aktivnosti.
• Marketing aktivnosti ili poslovi podrazumijevaju aktivnosti usmjerene animiranju kupaca ili klijenata, njihovom usluživanju i zadržavanju, a mogu biti obavljene u okviru marketing odjeljenja ili van njega. Kad su u pitanju uslužne firme, veliki dio marketinških aktivnosti sadržan je u aktivnostima koje obavljaju pružaoci usluga, odnosno osoblje prve linije koje se nalazi u direktnom kontaktu sa kupcima. Oni se nalaze u nadležnosti operativnog osoblja, odnosno operativnog odjeljenja ili odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima. Ovo se često može naći i u manjim firmama koje prelaze iz faze poduzetničkog vođenja, u srednja preduzeća i postepeno formiraju različita odjeljenja. Pri tome je poduzetnički duh zaslužan za činjenicu da se marketing aktivnosti odvijaju, bez obzira na to što ne postoji izdvojeno marketing odjeljenje. Dugo vremena, bivša ABS banka, sada Sparkasse, nije imala odjeljenje za marketing, iako su se normalno i kontinuirano odvijale marketinške aktivnosti. Ovo je bila posljedica načina njenog formiranja i nastajanja, kroz procese spajanja i pripajanja, tako da se većina marketing aktivnosti odvijala na nivou filijala, a ne na nivou centrale. • Marketing odjeljenje, obuhvata aktere i aktivnosti marketinga usmjerene akviziranju, usluživanju i zadržavanju kupaca, a u uslužnim firmama često podrazumijeva primarno aktivnosti istraživanja marketinga i oglašavanja, koje su objedinjene na nivou firme. Uporedo s tim, ostale marketing aktivnosti, posebno one koje su vezane za direktnu interakciju zaposlenih i kupaca odvijaju se u okviru upravljanja prodajnim osobljem. Marketing odjeljenje može se nazvati nekom vrstom standarda, odnosno klasičnim načinom organizovanja u firmama, koje se prihvata kao nešto što se samo po sebi podrazumijeva. Pogledamo li šematske i organizacione prikaze različitih firmi, proizvodnih ili uslužnih, u većini ćemo pronaći marketing odjeljenje. Iako su pozicije, a shodno tome i ovlaštenja i odgovornosti, odnosno moć tih odjeljenja različite, ipak možete računati da ćete ih najčešće uočiti u većini proizvodnih firmi. Problem koji može da se pojavi kao posljedica ovakve organizacione strukture je otuđivanje ostatka firme od marketinških aktivnosti i razmišljanja o kupcima, njihovim karakteristikama, tržištu i konkurenciji. U onim firmama u kojima postoji marketing odjeljenje, često se odgovornost za marketing, a posebno neuspjehe u implementaciji marketinga, prebacuje na marketing
http://bgaps.typepad.com/.a/6a00d8345208e269e20 120a6c10ced970b-800wi (lijevo) http://crfocus.files.wordpress.com/2009/11/ web_cartoon.jpg (gore) Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
691
Primjer 20.1.
Uspješan razvoj organizacije: Studija slučaja banke
SCB banka je velika banka koja posluje širom Skandinavije. U prošlosti je imala problema zbog niske profitabilnosti i dominirajućih stavova među osobljem u pogledu orijentacije na proizvodnju, uključujući i menadžere filijala i menadžment srednjeg nivoa uopšte. Marketing je bio u nadležnosti velikog marketing odjeljenja u sjedištu. U namjeri da osigura orijentaciju na klijente i profitabilnost firme, odlučeno je da bi se trebalo koncentrisati na profitabilne usluge i tržišne segmente. Takođe je iniciran i proces organizacionog razvoja. Ovaj proces uključivao je nekoliko faza, pri čemu je svaka faza slijedila problem izveden iz orijentacije na kupce i percipiran u prethodnoj fazi. U prvoj fazi, centralno marketing odjeljenje je ugašeno i formiran je ured za razvoj kontakta sa kupcima. Ovaj ured činilo je samo nekoliko ljudi i direktno je odgovarao glavnom menadžeru. Banka je podijeljena na regionalne banke, a odgovornost za marketing, uključujući prodaju pojedinačnim domaćinstvima i organizacijama, bila je prenesena na lokalne menadžere ogranaka. Marketing konsultanti bili su locirani na regionalnom nivou, kako bi osigurali marketing pomoć lokalnim menadžerima. U isto vrijeme banka je zaustavila nacionalno oglašavanje, jer je menadžment procijenio da bi se odluke o kupovini trebale donositi lokalno i pod uticajem performansi lokalnih ogranaka i ureda. Istovremeno, lokalni ogranci ostali su orijentisani na usluživanje, i nisu aktivno provodili marketing aktivnosti. Kad je menadžer osjećao potrebu da realizuje neke marketing poslove, trebao je pozvati regionalnog marketing konsultanta. Kada bi regio-
Marketing orijentacija na kupce može se ostvariti i bez postojanja marketing odjeljenja, kroz građenje marketinške ili uslužne klime koja dominira u uslužnoj firmi i manifestuje se u ispunjavanju kupčevih zahtjeva.
692
nalni marketing konsultant napustio lokalni ured, interes za aktivnosti orijentisane na kupce ponovo bi opao. Bez obzira na to, situacija je unaprijeđena jer je ured za razvoj odnosa (kontakta) sa kupcima kreirao pravila za lokalno planiranje marketing komunikacije i prodajnih kampanja i razvoj programa obuke za zaposlene. Ovi programi obuke imali su namjeru da pomognu zaposlenima da upravljaju kontaktima i komunikacijom sa kupcima. Sa ciljem da se unaprijedi dalja orijentacija na kupce na lokalnom nivou, regionalni marketing konsultanti su uklonjeni i cjelokupna odgovornost za marketing data je menadžerima lokalnih ogranaka. Lokalni uredi poslovali su kao profitni centri. Kada su regionalno locirani marketeri nestali, a kako nije bilo centralnog marketing odjeljenja kome bi se obratili, interes za marketing i probleme kupaca među menadžerima ogranaka je porastao; nisu imali izbor nego da se fokusiraju na svoje kupce. Odgovornosti profitnog centra, zajedno sa većim ovlaštenjima za odlučivanje, očigledno su podržale ove promjene u stavovima. Razvoj ureda za kontakte sa kupcima podržao je menadžere ogranaka u obuci personala i u razvoju marketing komunikacije i lokalnog prodajnog osoblja. Polako, orijentacija na kupce je unaprijeđena. Banka je takođe postala jedna od najprofitabilnijih u Skandinaviji i ostala na toj poziciji. Izvor: Grönroos, C. (2007), Services Management and Marketing, Wiley, str. 354.
odjeljenje. To utiče na odluku uslužnih firmi da se izbjegne formiranje marketing odjeljenja. • Marketing orijentacija na kupce, podrazumijeva usvajanje i provođenje poslovne orijentacije koja polazi od zahtjeva, potreba i specifičnosti pojedinih kupaca i na bazi njihovog usvajanja, kreira i pruža usluge usmjerene na zadovoljenje ciljeva učesnika u transakciji. Kad je u pitanju marketing orijentacija, važno je naglasiti da ona može biti ostvarena u firmi i bez postojanja marketing odjeljenja. To znači da može biti izgrađena u obliku marketinške ili uslužne klime koja dominira i manifestuje se u ispunjavanju kupčevih zahtjeva. Već smo objasnili da marketing odjeljenje može predstavljati prepreku zaživljavanju i građenju marketing orijentacije, a uzmemo li u obzir interakciju operativnog, marketinškog i upravljanja ljudskim resursima kao preduslov uspješnom pružanju usluga, ovakvo organiza-
Marketing usluga
ciono postavljanje zaista može uzrokovati više problema nego prednosti kad je u pitanju organizovanje marketing funkcije u uslužnoj firmi.
20.3. Organizacioni oblici Organizacioni model koji firma razvija uslovljen je veličinom firme, njenom strukturom i složenošću, okruženjem i konkurencijom sa kojom se firma suočava.
U teoriji poznati i najčešće korišteni tipovi organizacija uslovljeni su prije svega veličinom firme, njenom strukturom i složenošću, te okruženjem i konkurencijom sa kojima se firma suočava. To znači da se organizacioni oblik (model) razvija uporedo sa razvojem firme. Iako se radi o elementu čija promjena ima značajne posljedice i na osoblje i na klijente, nije rijetka situacija da izbor novog menadžmenta za posljedicu ima organizacione promjene. Naime, ne postoje gotovi recepti o najboljem organizacionom obliku, a svako ko se nađe u situaciji da odlučuje ima različito shvatanje o tome kako bi efikasna organizacija trebala da izgleda. Tipičan primjer organizacije koja je „spontano rasla“, dok nije dobila oblik i toliko odvojenih organizacionih dijelova, da je bilo nemoguće osigurati efikasno poslovanje i profit, je IBM. Tek sa dolaskom Louis-a V. Gerstnera, IBM se vraća na kolosijek uspješnog poslovanja, ali je put povratka bio jako dug i težak, koštao je milijarde dolara i hiljade ugašenih radnih mjesta, a o organizacionim promjenama da i ne govorimo5.
20.3.1. Funkcionalna organizacija
Funkcionalna organizacija je najjednostavniji oblik organizacije u teoriji i praksi.
Najjednostavniji oblik organizacije koji se pojavljuje u teoriji i praksi je funkcionalna organizacija. Ona podrazumijeva grupisanje aktivnosti iz iste oblasti u jedno odjeljenje i nadređenost marketing direktora svim marketing aktivnostima, odnosno podređenost marketing funkcije glavnom menadžeru, na istoj liniji odgovornosti i važnosti kao što je slučaj i sa ostalim funkcijama. Za funkcionalnu organizaciju karakteristična je najintenzivnija komunikacija na relaciji menadžer određene funkcije – top menadžer, odnosno, ako se posmatra struktura marketing odjeljenja, menadžeri ili šefovi pojedinih aktivnosti marketinga sa marketing menadžerom. Nakon toga nastupa drugi nivo komunikacije, koji ide u obrnutom pravcu: top menadžer prema menadžerima pojedinih funkcija, odnosno marketing menadžer prema menadžerima pojedinih marketing aktivnosti (podfunkcija).
http://www.toonpool.com/user/997/files/organization_chart_upside_down_625165.jpg
http://www.fastforwardblog.com/wp-content/ uploads/2010/01/Employee_Engagement_This_is_ how_it_is2.jpg
5 Gerstner, V. L. Jr., (2002), Who Says Elephant Can’t Dance, HarperBusiness Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
693
Slika 20.7. Funkcionalna organizacija u firmi
Izvor: http://www.web-books.com/eLibrary/Books/B0/B58/IMG/fwk-carpenter-fig07_005.jpg
U ovako organizovanoj uslužnoj firmi, problem „izolovanosti“ marketing aktivnosti dodatno se multiplicira zbog činjenice da su pitanja vezana za usluge kupcima takođe odvojena u posebno odjeljenje. Zbog ovoga se većina osoblja distancira od problema koji nastaju u odnosu sa kupcima i odgovornost prebacuje na odjeljenje za odnose s kupcima, odnosno na marketing odjeljenje. Ukoliko firma konzistentno primjenjuje funkcionalni princip onda će marketing odjeljenje takođe biti organizovano na funkcionalnom principu, kao što je prikazano na sljedećoj slici.
Slika 20.8. Funkcionalna organizacija marketing odjeljenja Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/1130190102003.png
Marketing odjeljenje može imati isto mjesto na organizacijskoj ljestvici, ali različita ovlaštenja, zavisno od toga da li se marketing smatra značajnim u firmi ili „nužnim zlom“.
Odnosi i pozicije pojedinih odjeljenja, i marketing odjeljenja u uslužnoj firmi koja primjenjuje funkcionalni oblik organizacije značajno se razlikuju. U tom kontekstu posmatrano, navode se različite situacije6 u kojima marketing funkcija u bankama ima isto mjesto na organizacijskoj ljestvici, ali različita ovlaštenja, zavisno od toga da li se marketing smatra važnim ili samo „nužnim zlom“, potrebnim u firmi. Kao posljedica ovih razlika, u zavisnosti od važnosti i značaja koji se marketingu dodjeljuje, povećava se i njegov uticaj, ne samo na odluke u oblasti marketinga, nego i na ostale poslovne odluke. Ono što uzrokuje probleme u korištenju funkcionalnog oblika organizacije vezano je za sukob marketing i operativnog stanovišta u realizaciji zadataka. Sjetimo li se polaznih tačaka, kojima se marketing, operativno odjeljenje i personal služe kao osnovom za realizaciju uslužnih aktivnosti, jasno je da će se neprekidno voditi borba 6 Tomašević, M., (1995), Bankarski marketing, Informator, Zagreb, str. 143-160.
694
Marketing usluga
za dominaciju u oblasti kontrole i upravljanja jedne od ove tri funkcije, o čemu smo pisali u poglavlju koje se bavi uslužnim procesima. Razlog je jednostavan i leži u različitim pretpostavkama ovih fukcija u pogledu postavljenih ciljeva i prioriteta. Osim toga u ovakvoj organizaciji nema odgovornosti za razvoj pojedinih usluga ili tržišta, niti jedinstvenog shvatanja onoga što usluga, ili brend predstavljaju. Ako se ove činjenice uzmu u obzir, može se zaključiti da probleme koji prate funkcionalni oblik organizovanja ne mogu anulirati prednosti vezane za administrativnu jednostavnost funkcionalnog modela. Za funkcionalnu organizaciju karakteristično je smanjenje efektivnosti zbog odsustva orijentacije Izvor: http://3.bp.blogspot.com/_gZWmOwjiUgc/SQULqNhXO5I/ na usluge ili tržišta. Tome treba AAAAAAAAASQ/TG9_NtD7Ywc/s1600/brand+definition+cartoon.jpg dodati i „mikro perspektivu“ funkcionalnog pristupa, odnosno organizaciju na nivou pojedinih dijelova firme, tzv. “tvornica na terenu”. Širenje firme i povećanje broja uslužnih mjesta uticaće na „ponavljanje“ pojedinih funkcija koje se obavljaju u svakom od novootvorenih uslužnih mjesta, poslovnica ili filijala. Ovo će direktno ugroziti efikasnost na nivou uslužne firme u cjelini. Tipičan primjer primjene funkcionalnog principa nalazimo kod uslužnih firmi koje se šire sa jednog tržišta na drugo i prenose svoje aktivnosti na nove geografske lokacije u otvorena predstavništva, kao što su banke ili osiguravajuće kuće. Pri tome, kod njih, ipak, značajan dio aktivnosti dolazi iz centrale, kao „zadata“ veličina koja se aplicira na lokalnim tržištima. Primjena funkcionalnog modela na nivou uslužnih punktova može uticati na efikasnost procesa pružanja usluga, ali će ugroziti efektivnost zbog neadekvatnog odnosa prema kupcima.
Sa druge strane, primjena funkcionalnog modela organizacije na nivou pojedinih uslužnih punktova može na prvi pogled pozitivno uticati na efikasnost procesa pružanja usluga, ali kao što smo rekli, istovremeno će ugroziti efektivnost zbog neadekvatnog odnosa prema kupcima, a time povećati i nezadovoljstvo kupaca iritirianih činjenicom da više puta prolaze isti proces ili više faza, odnosno činjenicom da nisu dobili očekivanu pažnju. Sve ovo utiče na stvarno produženje procesa, ali i na jačanje percepcije sporog i neefikasnog pružanja usluga. Ovo je bila praksa nekih banaka koje su od korisnika tražile da prođu proceduru na dva ili više šaltera, ukoliko žele koristiti određenu uslugu, ali je na svu sreću ukinuta. Može se naći u slučaju posjete određenim ljekarima specijalistima u kliničkim centrima u BiH ili Hrvatskoj. Nakon dolaska prvo se morate javiti na Protokol, da Vas upišu i daju Vam karton (naravno ukoliko ga imate i ukoliko ga pronađu). Nakon toga idete na pregled ljekaru, preuzimate odgovarajuće obrasce sa kojima idete na blagajnu da Vam ih ovjere, jer Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
695
imate pravo na besplatno liječenje. Sa obrascima se vraćate nazad da biste dobili mišljenje ljekara. U idealnoj situaciji da na svim ovim mjestima nema bezbroj ljudi ispred Vas i da blagajnica ili osoblje na Protokolu nisu izašli na „dolazim odmah“ ili nisu usred „doručka, ručka ili već čega..“ treba Vam bar 45 do 60 minuta da sve to obavite. Naravno, pod uslovom da znate gdje se koji šalter nalazi, i da imate kondicije, jer su bar 300 do 400 metara udaljeni jedan od drugog.... i tako dalje.... Iz ovoga se može zaključiti da često uslužni punktovi, umjesto da integrišu marketing operativno upravljanje ljudskim resursima, dalje produbljuju probleme funkcionalne usredsređenosti na inpute. Uprkos tome „tipična“ organizacija uslužnih firmi još uvijek je dominantno funkcionalna.
http://arc.typepad.com/photos/uncategorized/ marketingdept.jpg
Slika 20.9. Tipična organizacija marketing odjeljenja osiguravajuće kuće Izvor: Meidan, A., (1982), Marketing Strategies, Oeganisation and Performance Control in Insurance, The Journal of Risk and Insurance, Vol. 49, No. 3. (September), str. 388-404; http://www.jstor.org pristupljeno 31. juli 2007., str. 399.
696
Marketing usluga
20.3.2. Geografska organizacija
U firmama koje ubrzano ili agresivno šire tržišta funkcionalni model organizacije često se transformiše u geografski, prenošenjem dijela funkcija ili čitavih funkcija na formirana odjeljenja.
Zavisno od nastojanja da se poveća pristupačnost usluga, te da se odgovori konkurentskom pritisku, raste broj uslužnih punktova, poslovnica, filijala i njihov značaj za uspješnu realizaciju misije uslužne firme, te obim aktivnosti koje se u njima obavljaju. Uporedo sa širenjem mreže odjeljenja u kojima se usluge pružaju, dolazi do postepenog prenošenja dijela funkcija, ili čak čitavih funkcija sa glavnog ureda na odjeljenja. To utiče na transformaciju funkcionalne strukture u geografsku, posebno u firmama koje agresivno šire tržišta. Pri tome ove firme često nastoje ojačati ponudu i orijentaciju prema korisnicima, na svakom od područja koja su pokrivena poslovanjem pojedinih odjeljenja, ali i uvažavati specifičnosti određenog područja. Ovo je vrlo značajno, s jedne strane zbog korisnika, a sa druge zbog zaposlenih. Uvažavanje razlika u procesu pružanja usluga i upravljanja osobljem doprinosi motivaciji zaposlenih i/ili prodavača, ali i privlačenju kupaca, jer obje kategorije pozitivno reaguju na spremnost firme da se prilagodi specifičnostima odabranog ciljnog tržišta i zaposlenih.
Slika 20. 10. Geografska organizacija Raiffeisen grupacije Izvor. http://gb2006.rzb.at/rzb/report2006/images/content/img_073_01_e.gif
Slika 20.11. Geografska organizacija
Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
697
Organizacija odjeljenja na različitim geografskim lokacijama može biti funkcionalna, organizacija prema uslugama ili prema kupcima, dakle neka od varijanti koje ćemo kasnije obraditi. Međutim, problem ovog tipa organizacije pojavljuje se u sferi nadležnosti rukovodilaca regiona (filijala), posebno onih sa većom samostalnošću, s jedne i nadležnosti rukovodilaca pojedinih funkcija pri glavnom uredu, s druge strane. To se često transformiše u sukob interesa pojedinih geografskih regiona, filijala ili odjeljenja, posebno ukoliko postoji favorizovanje pojedinih regiona u djelatnostima funkcija istraživanja i oglašavanja, na štetu ostalih.
Slika 20.12. Geografsko širenja sa funkcionalnom organizacijom na novim uslužnim mjestima Izvor: http://www.web-books.com/eLibrary/Books/B0/B66/IMG/fwk-collins-fig06_010.jpg
20.3.3. Organizacija prema uslugama Nedostaci prethodno navedenih organizacionih oblika, uslovljavaju da firme koje nude više različitih vrsta usluga, posebno ako su one i suštinski različite (investiranje i štednja na primjer) dodijele posebno mjesto u organizacionoj strukturi različitim grupama usluga i imenuju direktora zaduženog za razvoj i unapređenje pojedinih usluga.
Slika 20.13. Organizacija prema uslugama (proizvodu)
698
Marketing usluga
Nadležnost direktora pojedinih (linija) usluga vezana je za razvoj dugoročne konkurentske strategije za usluge ili grupe usluga i njenu implementaciju u okviru aktuelnog poslovnog okruženja. Obzirom da stabilnost okruženja i intenzitet konkurentskih sukoba variraju, ovako organizovani dijelovi uslužne firme vrlo su slični strateškim poslovnim jedinicama koje smo sretali u analizi instrumenata strateškog planiranja (BCG matrica, GE matrica...). Prednosti organizacije prema uslugama su osiguranje efikasnosti i brzo reagovanje na tržišne šanse i prijetnje.
Organizacija prema uslugama liči na strateške poslovne jedinice u proizvodnim firmama, ali je teško ostvariva zbog povezanosti usluga, te visokog intenziteta internih transakcija.
Prednosti vezane za ovaj tip organizacije prije svega leže u činjenici da se njenim korištenjem osigurava integralan pristup u pravcu balansiranja troškova i osiguranja efikasnosti, te da su mogućnosti brzog reagovanja menadžera, u nastojanju da se iskoriste ili kreiraju tržišne šanse i prijetnje, mnogo veće. Osim toga kontrola performansi može se pojačati ukoliko se sistem nagrađivanja menadžera poveže sa performansama u pružanju pojedinih usluga. Problemi su vezani za čitav niz ograničenja koja onemogućavaju efektivno ostvarivanje ciljeva i misija pojedinih ogranaka, prije svega zbog nedovoljnih ovlaštenja pojedinih uslužnih menadžera nad resursima neophodnim za realizaciju ciljeva, te loše saradnje sa ostalim specijalističkim odjeljenjima. Osim toga na strani osoblja postoji konfuzija u pogledu nadležnosti operativnog menadžera (koji upravlja osobljem prve linije) i uslužnog marketing menadžera (koji je zadužen za razvoj i profitabilnost usluge ili linije usluga). Konačno, ovako organizovane uslužne firme suočavaju se sa visokom stopom fluktuiranja na menadžerskim pozicijama što negativno utiče na efekte ulaganja u jačanje osoblja, sticanje znanja i iskustva, a samim tim utiče na povećanje troškova. Iskustvo pokazuje probleme u uspješnoj primjeni ovog modela i zbog činjenice da je mali broj starijih menadžera spreman prenijeti ovlaštenja na podčinjene, te da su usluge tako povezane da ih je nemoguće razdvojiti. Ovo uslovljava visok intenzitet unutrašnjih – internih transakcija i smanjuje efikasnost.
Slika 20.14. Organizaciona šema banke organizovane prema uslugama Izvor: http://www.emeraldinsight.com/fig/0510130703003.png
Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
699
Primjer 20.2.
Zdravstvene uslužne linije i marketing
Više od pet posljednjih godina upravljanje uslužnim linijama postalo je poslovni dizajn koji biraju stotine bolnica širom države. Upravljanje uslužnim linijama se razvilo prije više od 20 godina, od kako bolnice tragaju za načinom da postanu agilnije, približe se kupcima, ojačaju odnose s ljekarima, postanu profitabilnije i odmaknu se od „rezanja troškova” i reinženjeringa u razvijanju inovativnijih i efektivnijih načina da usluže pacijente. Uslužna linija je djelimično čvrsto integrisana, preklapajuća mreža polusamostalnih kliničkih usluga i poslovnih preduzeća koja uvezuju potrebne resurse za pružanje specijalizirane, fokusirane pažnje i vrijednosti za populaciju pacijenata. Većina uobičajenih uslužnih linija uključuje kardiovaskularne usluge, ortopedske, rehabilitacijske, ginekološke, usluge za djecu i onkološke usluge. Uslužna mjesta unutar linije mogu biti „virtualna“, u slučaju kad nisu sve komponente pod jednim krovom; neke usluge su organizovane horizontalno i kroz različita odjeljenja i discipline. U stvari, fokus nije na kapacitetima (i opremi) nego na uslugama. Uslužna linija može biti kreirana kao dopuna biznisa koji je već uspješno pokrenut, ili koncept koji bi se mogao fokusirati na nove usluge ili niše. Ideja proizvodne linije je razvijena po uzoru na druge industrije – najpoznatije su Procter & Gamble, General Electric i General Motors – kao način decentralizacije odlučivanja i strateškog planiranja sa ciljem da se učine efektivnijim; da se unaprijedi upravljanje troškovima i produktivnošću; pojača komuniciranje i saradnja; i, što je najvažnije, omogući timovima za upravljanje proizvodnim linijama da budu bliže i da razumiju potrebe svojih kupaca. Koncept upravljanja proizvodnom linijom pojavio se u zdravstvenoj industriji 1980-ih kao organizacioni napor da se suoče s potencijalnim padom naknada, ograničenim ekonomskim okruženjem, padom prihoda i intenzivnom konkurencijom koja je uslovila potrebu za unapređenjem načina na koji bolnice obavljaju svoje djelatnosti. Ipak, računovodstvo je bilo ograničeno, i odgovornost upravljanja linijama proizvoda, bila je snažno fokusirana na marketing i odnose s javnošču. Ovaj koncept najvjerovatnije je najbrže prihvaćen u farmaceutskim kompanijama,
700
Marketing usluga
koje su organizovale svoja preduzeća kao proizvodne linije. Mnoge od prednosti koje je upravljanje proizvodnim linijama donijelo pojavile su se sa promjenama koje su počele 1980-ih. Bolnice su postale pretrpane zbog rasta programa njege i integrisanog zdravstvenog sistema koji je podstaknuo merdžere, TQM, restrukturiranje (opet) i redizajniranje (ili reinženjering). Potreba za smanjenjem troškova postala je kritična, kao i potreba za povećanjem obima i profita. Kako su bolnice nastavile da mijenjaju svoj fokus prema pacijentima u 1990-im, koncept uslužnih linija se ponovo pojavio. Ovaj revitalizirani model upravljanja uslužnim linijama definisao je bolničke kliničke usluge i alocirao organizacione resurse – ljudske, finansijske i strateške – na uslužne linije i jasno razdvojio praćenje performansi na lidere uslužnih linija. Nova platforma uslužnih linija integriše kliničke i usluge podrške u mrežu upravljanja matricom namijenjenom kreiranju horizontalne integracije kliničkih usluga prema tradicionalnom kontinuumu pažnje (brige, liječenja) i vertikalne integracije usluga podrške. Takođe, izgrađen na ovoj platformi je i program edukacije i wellness program, modeli poslova sa pojedincima, poslovni modeli i razvoj odnosa sa ljekarima, sa rastućim naglaskom na kreiranju većeg kvaliteta i vrijednosti za pacijente. Kako uslužne linije bolje prate troškove i operativnu dinamiku, kupce i konkurenciju, bolnice i zdravstveni sistemi su decentralizovali obračun i računovodstvo za strateške, operativne i finansijske performanse, sa korporativnog nivoa ili izvršnih ureda, na kliničke uslužne linije. Ovo skretanje u računovodstvu na maksimiziranje bolničkih kapaciteta uslužnih linija, fokusiranjem na najbolje korištenje prostora i resursa, omogućava fleksibilnije i agilnije upravljanje rastom. Da li je koncept uslužnih linija efektivan pristup razvoja strategije zdravstva još uvijek je predmet rasprava, i ima malo čvrstih dokumentovanih dokaza za meritum ovog pristupa. Pristup olakšava marketing usluga na mnogo načina, i bliski odnosi koje može razviti između operativnog odjela i marketinga predstavljaju prednost. Fokusiranje na marketing resurse u ovom konceptu zaista ima svoje prednosti.
Postoje neka pitanja o značaju uslužnih linija za kupce. Idealno posmatrano, uslužne linije su dizajnirane tako da su usmjerene na potrošačke potrebe. Međutim, može se tvrditi da većina potrošača ne razmišlja o zdravstvu u smislu vertikalnih skladišta pažnje nego o kontinuumu usluga koje se odvijaju kroz kliničke linije. Kako se uslužne linije sve više pri-
hvataju u zdravstvu, može se očekivati i njihovo bolje razumijevanje od strane potrošača. Izvor: Ireland, R.C., (2003), „Service Line Management Primer“, Service Line Leader Newsletter. (Online article; retrieved 10/15/03.) http://www. snowinst.com/articles/sll-primer.htm.
20.3.4. Organizacija prema kupcima ili prema tržištima Rezultat uočenih nedostataka u organizovanju na bazi usluga zajedno sa rastućom tendencijom građenja veza sa kupcima i u skladu sa principima marketinga ciljanog na kupca utiču na organizovanje prema tržištima, čak šta više prema najvažnijim kupcima (Berry) 7 sa kojima se isplati graditi dugoročne odnose.
Slika 20.15. Organizacija prema kupcima
Organizacija prema tržištima može dobiti radikalni oblik fokusiranja na zahtjeve najprofitabilnijih kupaca.
Kompanije kreiraju baze podataka o kupcima, kao podlogu za organizaciju prema kupcima.
Iako je na prethodnoj slici prikazana struktura fokusiranja na različite segmente kupaca, odnosno pojedina ciljna tržišta, ovaj koncept zapravo može ići sve do fokusiranja napora na pojedinačne kupce, ukoliko je njihovo poslovanje dominantno u rezultatima koje firma ostvaruje. Obzirom da je u identifikovanju najprofitabilnijih kupaca važno pronaći one koji najviše doprinose uspjehu firme i povećanju profita, potrebno je sve aktivnosti na relaciji kupac – firma objediniti. Osnovna prednost ovog oblika organizacije veže
Izvor: http://www.bestbusinessinfo.com/cartoons/cartoon11513.gif
7 Berry, L. L., “Relationship Marketing”, in the “Relationship Marketing”, Payne, A., and all, , (1998), Relationship Marketing, Buttherwort-Heinemann, str. 65-74. Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
701
se za koncentrisanje na (individualne) potrebe i zahtjeve kupaca i mogućnosti djelovanja u pravcu zadržavanja tih kupaca (vidjeti prikaze).
http://www.telco2.net/blog/images/csp-chart.png
http://www.china-training.com/english/img/chart.gif
Na ovaj način uslužne firme mogu implementirati bar neke od dimenzija marketinga međusobnih odnosa, uvažavajući specifičnosti i zahtjeve pojedinih kupaca. Profitabilni kupci koji su spremni da se vežu za kompaniju, uglavnom nisu osjetljivi na cijenu, njihovo usluživanje je „jeftinije“ i konačno, omogućavaju kapitaliziranje vlastite cjeloživotne vrijednosti za firmu ponuđača. Zato uslužne firme formiraju baze podataka o profitabilnim kupcima, i na bazi zahtjeva koji su ispoljeni, nastoje prilagoditi ponudu i ostale elemente marketing miksa, sa ciljem da ovakvim kupcima neatraktivnom učine bilo koju ponudu konkurenata.
20.3.5. Matrična organizacija
Matrična organizacija nastaje ukrštanjem ovlaštenja i nadležnosti nad uslugama i kupcima.
Značajan problem u implementaciji matrične organizacije je sukob nadležnosti „po vertikali“ i „po horizontali“.
702
Viši oblik organizovanja koji bi trebao povezati prednosti tržišnog i uslužnog oblika organizovanja, te umanjiti nedostatke i probleme sa kojim se svaki oblik pojedinačno suočava, je matrična organizacija, koja nastaje ukrštanjem ovlaštenja i nadležnosti nad uslugama (uslužnim linijama) i kupcima. Prednost ovog oblika trebalo bi da rezultira u brzom odgovoru na promjene u okruženju i snažnoj motivaciji za efikasno vođenje timova. Međutim, problem se pojavljuje ukoliko se ne osigura koordinacija menadžera usluga i menadžera ciljnih segmenata, obzirom da je nemoguće ostvariti ciljeve firme i marketera, bez koordinacije i sinhronizacije ostalih funkcija. Ključni problem, koji se može vidjeti čak i na prvi pogled, u matričnoj organizaciji odnosi se na nadležnost menadžera usluga i menadžera tržišta. U principu matrična organizacija nema a priori definisan prioritet u pogledu nadležnosti menadžera čija odgovornost je koncipirana „po vertikali“ u odnosu na one koji su nadležni za usluge „po horizontali“. Kao posljedica toga, ukoliko, na primjer, dođe do problema u kategoriji usluga osiguranja, namijenjenih korisnicima iz segmenta malog biznisa, i ako problem traži donošenje odluke o hitnim akcijama, nije jasno koji od dva menadžera treba da ima posljednju riječ. Naime, kao što smo već naglasili, matrična organizacija
Marketing usluga
Slika 20.17. Matrična organizacija primijenjena na finansijsku uslužnu organizaciju
Izvor: http://sites.google.com/site/svtuition2/ angrybranchaccountant.PNG
počiva na timskom radu, ali čak i tada, potrebno je imati spremno rješenje potencijalnog problema. Upravo zbog ovoga veliki broj multinacionalnih kompanija koji su posljednjih godina prošloga vijeka objeručke prihvatile matričnu organizaciju, donio je odluku da se „vrati na provjerene“ oblike organizacije: najčešće geografske, ali i organizaciju prema uslugama ili kupcima. Naime, u slučaju multinacionalnih kompanija bio je značajno izražen problem u nadležnosti između regionalnih menadžera, koji su bili zaduženi za razvoj pojedinih vrsta usluga na prostoru određenog regiona i menadžera koji su bili nadležni za tu vrstu usluga, a koji su bili pozicionirani visoko na nivou regiona ili uz vrh uprave.
20.3.6. Hibridna organizacija
Hibridna organizacija podrazumijeva odvojeno strukturiranje vidljivog i nevidljivog dijela. Vidljivi dio se organizuje prema potrošačima ili tržištima, a nevidljivi prema uslugama ili tehnologijama.
Nakon analize i upoređivanja raspoloživih modela organizovanja, možemo zaključiti da je, iz perspektive usluga, možda najprihvatljiviji tzv. model hibridne organizacione strukture. Ovaj model podrazumijeva odvojeno organizaciono strukturiranje vidljivog i nevidljivog dijela uslužnog procesa. Pri tome je organizacija prve linije strukturirana najčešće prema potrošačima ili prema tržištima, dok je nevidljivi dio strukturiran prema uslugama ili tehnologijama. Ovaj model dijelom podsjeća na matrični zbog postojanja dvije dimenzije posmatranja, ali ga način dizajniranja organizacione strukture u kome su obje dimenzije organizacije na istom nivou čini hibridnim. Njegova dodatna prednost u odnosu na matrični ili neki od ranije pomenutih modela, potiče iz činjenice da se organizacija prema kupcima (ili tržištima) koristi kao podloga da se osigura fokus na kupce, dok se organizacija back aktivnosti koristi da bi se maksimizirala efikasnost cijelog procesa, Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
703
te da bi se pojednostavila komunikacija i implementacija, odnosno pritisak pojedinih front dijelova (filijala, punktova i slično) na top menadžment, ali i da bi se unaprijed definisale nadležnosti i spriječili problemi koje smo ranije opisali a koji su vezani za matričnu organizaciju.
Slika 20.18. Hibridni model organizacije
Dakle, kao što je sa slike vidljivo, „na terenu“ je primijenjena organizacija prema regionima, dok svaki region ima različite usluge ili linije usluga koje uslužna firma nudi. Istovremeno u sjedištu firme primijenjen je funkcionalni oblik organizacije ili pak organizacija prema uslugama, što je svakako bolja varijanta kod onih uslužnih firmi koje nude značajno različite vrste usluga. Problem koji se pojavljuje kod ovog modela vezan je za proces planiranja i budžetiranja. Proces planiranja zapravo se manifestuje kao proces pregovaranja između menadžera tržišta i menadžera usluga o pravcima budućeg razvoja. Kao posljedica toga plan će biti rezultat pregovaračke pozicije menadžera tržišta u odnosu na menadžere usluga, nešto slično kao što smo uočili kod matrične organizacije.
Za hibridni model ključni problem predstavlja proces planiranja i budžetiranja.
704
Međutim, ključno pitanje koje se ovdje postavlja je pitanje na kom nivou smjestiti marketing odjeljenje. Mada bi prvi impuls bio u pravcu njegovog lociranja u prednjem dijelu, ono se mora nalaziti u oba dijela organizacije. Marketing aktivnosti za segmente ili tržišta dio su prednjeg dijela uslužnog procesa i bave se kreiranjem programa za određene tržišne segmente, što znači da u tom dijelu moraju biti realizovane interaktivne marketing aktivnosti. Nasuprot tome, marketing usluga smješta se u zadnji dio i orijentiše se na pozicioniranje uslužne firme, razvoj novih usluga i slično. To je upravo ključna karakteristika modela koja ga čini uspješno primjenjivim u uslužnim firmama u kojima je cjelokupan proces i djelovanje moguće podijeliti
Marketing usluga
U hibridnom modelu, marketing nalazimo u vidljivom i nevidljivom (prednjem i zadnjem dijelu) modela i on ima integrativnu ulogu u nastojanju da se ostvare postavljena misija i ciljevi.
Multi-site strategija usloviće dominaciju operativne funkcije nad marketing funkcijom.
na vidljivu i nevidljivu komponentu. Ovaj model, naime, pokazuje kako marketing treba da osigura integrativnu ulogu i poveže sve komponente uslužnog procesa u nastojanju da se ostvari postavljena misija i ciljevi.
20.3.7. Izbor organizacionog modela U praksi se teško može govoriti o čistim oblicima organizacionih modela. Organizacione šeme obično podrazumijevaju različit broj hijerarhijskih nivoa, pa se na istom nivou često prepliću različiti oblici organizacije. Većina uslužnih firmi počinje sa funkcionalnom organizacijom zasnovanom na jednostavnoj strukturi djelatnosti okrenutoj jednom ciljnom tržištu. Šta više, najčešći oblik rasta uslužnih firmi je multi-site strategija, odnosno nuđenje iste usluge istom segmentu kupaca na više lokacija. Ovakav pravac neminovno uzrokuje činjenicu da vremenom počinje dominirati operativna funkcija nad funkcijom marketinga u smislu postavljenih prioriteta i ciljeva. Posljedica ovakvog razvoja udaljava uslužne firme od kupaca, djelujući u pravcu povećanja efikasnosti, o čemu je bilo riječi u poglavlju o uslužnim procesima. Zato se često u uslužnim firmama u kojima dominira operativno odjeljenje nastoji formirati snažno marketing odjeljenje koje bi bilo nosilac jačanja marketing orijentacije na kupca, na početku ili postepeno, nakon što se formira više „uslužnih tvornica na terenu“. Pokušavajući da izvuku pouke iz negativnih iskustava, uslužne firme sve češće nastoje da funkcionalnu organizaciju zamijene organizacijom prema uslugama ili organizacijom prema kroisnicima usluga. To podrazumijeva izvjesno vertikalno uvezivanje od osoblja prve linije, preko back-office-a, pa do funkcija koje su locirane uz upravu firme. Pri tome to može biti organizacija sa marketing odjeljenjem, ili bez njega. Suština ovog pristupa leži u činjenici da će svi oni koji dolaze u direktan kontakt sa kupcima, tj. operativno osoblje, zvanično preuzeti odgovornost za uspješnu realizaciju marketinških aktivnosti. To je situacija koju smo već opisali i objasnili u poglavlju o ljudima i spomenuli na početku ovog poglavlja, koja osoblje prve linije zapravo promoviše u „part-time” marketere, dakle povremeno angažovane marketere.
U uslugama visokog kontakta samo su istraživanje marketinga i oglašavanje izdvojeni u marketinškom odjeljenju.
U marketinškom odjeljenju koje uvažava specifičnosti usluga visokog kontakta biće izdvojeni samo istraživanje marketinga kao podsistem MMIS-a i oglašavanje u uslugama. One se planiraju i provode odvojeno i zaokruženo, ali značajnim dijelom na bazi informacija do kojih dođu part-time marketeri. Prikaz ovakvog tipa organizacije dat je na slici 20.19. i podrazumijeva da su osim tradicionalnih marketing aktivnosti, upravi blisko pozicionirane i neinteraktivne funkcije, kao što su finansije i računovodstvo. Uporedo sa ovako postavljenim „gornjim“ dijelom modela sve interaktivne marketing funkcije, one koje podrazumijevaju direktan kontakt i interakciju između kupca i prodavca na lokalnom nivou smještene su u interaktivnu marketing funkciju i baziraju se na objedinjavanju osnovnih dimenzija vezanih za uslužni susret: operativnog dijela, upravljanja ljudskim resursima i marketinga, te tehnologije koja podržava realizaciju jedinstva navedenih dimenzija uslužnog procesa. Logika ovog modela bliska je hibridnoj organizaciji koju smo već opisali.
Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
705
Slika 20.19. Frontback organizacija uslužne firme Izvor: Grönroos, C., (1983), “Inovative Marketing Strategies and Organization Structures for Services”, u Berry L.L., Sebostack, L., Upah, G.D., (Eds), Emerging Perspectives on Service Marketing, American Marketing Association, Chicago, IL.
20.4. Imperativi organizacione strukture
Funkcionalni imperativi organizacione strukture su: marketing imperativ, imperativ operativnog menadžmenta i imperativ upravljanja ljudskim resursima.
706
Za uslužne firme izuzetno je značajno da osiguraju marketing orijentaciju ciljanu na kupca ili kako to neki autori često zovu, fokusiranje na kupca. Pri tome nije presudno da li će firma osnovati – formirati marketing odjeljenje ili ne, ali je neophodno da, nezavisno od odabranog organizacionog modela, integriše tri funkcionalna imperativa: • Imperativ marketinga, odnosi se na kreiranje trajne veze sa odabranim ciljnim segmentima. Odabrani kupci kojima firma pruža uslugu, trebaju uslužni paket percipirati kao ponudu superiorne vrijednosti, u poređenju sa alternativama. Jedino tako moguće je kreirati pretpostavke za njihovo zadržavanje. • Imperativ operativnog menadžmenta, bazira na operativnim i tehnološkim pretpostavkama usmjerenim na kreiranje i održavanje kvalitetnog uslužnog paketa. U kombinaciji sa marketinškim opredjeljenjima, usmjerenim na pozicioniranje, ali i odgovarajućom strukturom osoblja, moguće je ostvariti, održati i unaprijediti ponuđeni uslužni paket i „pomoći“ u održavanju percepcije o superiornoj vrijednosti. • Imperativ upravljanja ljudskim resursima, podrazumijeva odabir, obuku, motivisanje i zadržavanje zaposlenih na menadžerskim, izvršnim i pozicijama osoblja
Marketing usluga
Imperativ upravljanja ljudskim resursima posebno je značajan za usluge visokog kontakta i visokog percipiranog rizika.
Slika 20.20. Funkcionalni imperativi koje treba slijediti pri kreiranju organizacione strukture
Prema Grönroosu postoji opasnost da se odgovornost za zadovoljavanje potrošačkih potreba prebaci na marketing odjeljenje.
prve linije. Pri tome je naglasak na onim koji su u stanju da ispune zadatke na kreiranju zadovoljnih korisnika usluga. Ovo je posebno značajno za usluge visokog kontakta i visokog percipiranog rizika.
Izvor: Lovelock Ch., Vandermerwe S., Lewis B., (1996), Services Marketing A European Perspective, Prentice Hall Europe, str. 575.
Dakle, uslužne firme moraju kroz organizaciju „zatvoriti krug“, koji su počele uvažavanjem specifičnosti marketinga i odlukom da uslužnu marketing strategiju prilagode, a implementaciju realizuju uvažavajući te specifičnosti. Integrisanjem navedenih imperativa uslužna firma može „održati ravnotežu“, odnosno ostati na liniji ostvarivanja postavljenih ciljeva. U tom procesu najveći problem predstavlja konflikt među odjeljenjima.8 Prema Grönroosu9 taj problem je toliko veliki da postoji stvarna opasnost kod ovog pristupa da se odgovornost za zadovoljenje potrošačkih potreba prebaci na marketing odjeljenje i tako „odvoji“ od ostalih nivoa. U prilog razmišljanjima autora koji su protiv formulisanja marketing odjeljenja ide i Drucker-ova tvrdnja “Marketing je toliko elementaran (bazičan) da ne može biti razmatran kao odvojena funkcija. To je posao u cjelini posmatran sa stanovišta finalnog rezultata, to znači sa kupčevog stanovišta.”10
8 Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 483-494. 9 Grönroos, C., (2000), Services Marketing and Management, John Wiley & Sons, str. 302-304. 10 Drucker, P., (1973), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper & Row, str. 126157. Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
707
Konflikt među odjeljenjima može se prevaziđi transferom osoblja i unakrsnom obukom.
Mogući način da se prevaziđe konflikt među odjeljenjima leži prije svega u: (a) transferu osoblja i unakrsnoj obuci, što omogućava spoznaju mogućnosti i ograničenja svakog od tri stuba uslužnog kontakta, (ljudi, operacije i marketing), (b) zatim u formulisanju međufunkcionalnih zadataka, te (c) u upravljanju projektnim timovima u funkciji realizacije ciljeva firme.11 Konačno, alternativni načini je da se kreira marketinška uslužna kultura koju ćemo objasniti u sljedećem dijelu.
20.5. Kreiranje marketing orijentacije usmjerene na kupca Marketing orijentacija i uslužna kultura u izvjesnoj mjeri se mogu posmatrati kao sinonimi, pod uslovom da je uslužna kultura fokusirana na povećanje efektivnosti u rješavanju zahtjeva i potreba korisnika usluga. Uslužna kultura odražava zajedničke vrijednosti i uvjerenja koje vode firmu, bez obzira na to da li su napisane ili ne. Njihov zadatak je da pomažu zaposlenima da razumiju norme ponašanja u firmi i način na koji treba da se odnose prema kupcima. Karakteristično je da građenje orijentacije usmjerene na kupce prevazilazi granice tradicionalne organizacione strukture tipične za praksu. Za realizaciju ove orijentacije potrebno je osigurati organizacionu strukturu zasnovanu na kupcima i/ili uslugama. Slika 20.21. Interakcija strukture, sistema, ljudi i kulture
Kreiranje marketing orijentacije kroz strukturu može se realizovati kroz formiranje marketing odjeljenja ili restruktuiranje firme u skladu sa elementima uslužnog modela.
Na slici su prikazani odnosi između kulture, strukture, sistema i ljudi. Iz ovih odnosa proizilazi da je kultura povezana sa postojećom strukturom, sistemima Izvor: Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services i osobljem, ali da je dijelom i Marketing: Text and Readings. Fort Worth,TX: The Dryden Press, str. 641. rezultat njihove interakcije. Za građenje marketing orijentacije ili uslužne kulture, firme mogu koristiti sljedeće12 raspoložive alternative: 1) Kreiranje marketing orijentacije, odnosno promjena kulture kroz strukturu. Ovaj proces je prilično spor, ponekad može trajati godinama. U svakom slučaju nastojanje uslužne firme da izgradi organizaciju fokusiranu prema kupcima može se realizovati a) kroz formiranje marketing odjeljenja koje će djelovati u funkciji zaživljavanja marketing orijentacije, ili b) kroz restruktuiranje firme u skladu sa elementima uslužnog modela (servuction modela).13 U drugom slučaju uslužna firma primjenjuje ideju koju smo ranije obrazložili kao mogućnost da se marketing orijentacija izgradi bez postojanja odvojenog marketing odjeljenja. U slučaju da su sve dimenzije uslužnog procesa, odnosno uslužnog susreta adekvatno 11 Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 492. 12 Hoffman, D., and Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 395. 13 Hoffman, D., and Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press, str. 395.
708
Marketing usluga
profilirane, uslužna firma može imati više uspjeha u korištenju druge navedene varijante. Kreiranje marketing orijentacije kroz sisteme trebalo bi prevazići fokusiranje sistema na mehanizme kontrole i praćenja, odnosno na finansijske performanse.
Kreiranje uslužne klime kroz ljude može se implementirati kroz organizovanje projektnih timova ili testiranje akcija namijenjenih eksternom tržištu među zaposlenima.
Sistem kontrole outputa treba transformisati u kontrolu performansi procesa usluživanja kako bi se kreirale pertpostavke za zadržavanje kupaca.
Dijelovi organizacije za „privlačenje“ i „zadržavanje“ zapravo odražavaju odnos eksternog i internog marketinga.
2) Kreiranje marketing orijentacije kroz sisteme. U ovom slučaju uslužna firma koristi različite sisteme kroz koje djeluje i implementira usvojene strategije, od kontrole i praćenja aktivnosti koje se realizuju, pa do sistema nagrađivanja, motivisanja i promocije. Ukoliko su osnovne postavke sistema usklađene sa očekivanjima zaposlenih i postavljenim ciljevima u pogledu uslužne kulture koja se nastoji graditi, na ovaj način mogu se izgraditi mnogo snažnija uslužna kultura i fokusiranost na kupce. Međutim, ovdje takođe postoje izraženi rizici zbog činjenice da se sistemi mogu postaviti tako da podstiču i jačaju onu vrstu ponašanja koja odudara od očekivanja i želja zaposlenih, menadžmenta srednjeg nivoa i menadžmenta koji je neposredno nadređen osoblju prve linije. Ovo se odnosi prije svega na činjenicu da su, često, sistemi postavljeni tako da su fokusirani na mehanizme kontrole i praćenja zaposlenih ili vremena provedenog sa kupcima, odnosno praćenja finansijskih performansi, što može negativno uticati na zaposlene i podstaći ih da promijene firmu. 3) Kreiranje uslužne klime i/ili marketing orijentacije kroz ljude. Ovo je tipična odluka po kojoj se uslužne firme odlučuju da „izmiješaju“ osoblje zaposleno u marketingu sa onim koje djeluje u operativnom odjeljenju. Tako se često u marketing odjeljenje dovedu „outsideri“, dakle izvršioci iz drugih odjeljenja, najčešće operativnih i odjeljenja ljudskih resursa sa ciljem da se „osjeti puls različitih pozicija i prenesu vlastita viđenja i shvatanja zadataka koji se nalaze pred interdisciplinarnim timovima. Osim toga osoblje zaposleno u marketingu trebalo bi da se uključi u realizaciju različitih poslova i aktivnosti u drugim odjeljenjima. Ako se sjetimo vrlo izraženih razlika u shvatanju pripadnika različitih odjeljenja ne možemo sa optimizmom ocijeniti ovaj pokušaj i ovu vrstu reakcije u građenju i jačanju jedinstvene uslužne klime. Ovdje je zapravo riječ o dvije varijante implementacije – (a) organizovanju projektnih timova u cilju realizacije pojedinih zadataka ili (b) testiranju akcija namijenjenih eksternom tržištu, prije lansiranja, među zaposlenim. Iz navedenog se može zaključiti da se marketing orijentacija na kupce i uslužna kultura mogu kreirati na različite načine, i da taj proces ne uslovljava uvijek formiranje marketing odjeljenja. Značajnu mogućnost predstavlja upravljanje uslužnom firmom i sistem kontrole. Ako se prihvati transformacija sistema kontrole od kontrole outputa, u kontrolu performansi procesa usluživanja i na bazi toga kreiraju pretpostavke za zadržavanje kupaca, onda proces kreiranja orijentacije na kupce može biti mnogo uspješniji. Ukoliko ga prati opredjeljenje da se ocjene performansi i nagrađivanje zaposlenih i menadžera baziraju na zadovoljstvu i zadržavanju kupaca, onda su preduslovi za pružanje kvalitetnih usluga osigurani. Zapravo bi uslužna firma koja želi osigurati zadržavanje osvojenih kupaca morala podijeliti organizacionu strukturu na „privlačenje“ i „zadržavanje“, kao što je prikazano na slici 20.22. Na taj način bi bilo moguće kreirati ponudu, koncipiranu od kvaliteta, vrijednosti, brenda i raspoloživosti, odnosno obećanja u pogledu korisnosti, interesantnosti i uslužnosti, u cilju privlačenja novih korisnika i drugi dio u formi procesa, odnosno definisanja, komuniciranja, implementiranja, mjerenja i redefinisanja, te ljudi, koji su upoznati, imaju tehničke vještine, sposobni su za timski Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
709
Slika 20.22. Organizaciona struktura za “privlačenje” i “zadržavanje” kupaca Izvor: http://www.ethos.ae/media/5P_service_quality_model.png
rad i imaju vještine ophođenja sa ljudima, u funkciji zadržavanja osvojenih kupaca. Usklađenim djelovanjem ovih dijelova bilo bi osigurano zadovoljstvo kupaca i visok nivo mjerenih performansi. Međutim, ako se bolje pogleda, ovdje je zapravo riječ o odnosu eksternog i internog marketinga, koji treba da osiguraju pretpostavke za uspješnu interakciju. Kako je o tome bilo riječi u 6 poglavlju, ovdje ćemo završiti poređenje ovih aktivnosti sa organizacionom strukturom.
Slučaj
Northwest Insurance Rješenje problema: odvojeno djelovanje odjeljenja
Uvod Northwest Insurance je velika regionalna kompanija sa četiri autonomna diviziona koji se bave osiguranjem, auto osiguranjem, osiguranjem za vlasnike kuća i rentijere, te penzionim programima. Mada ima veliko odjeljenje informacionih sistema, ono je preopterećeno. Zaposleni u Northwest Insurance svjesni su prednosti kompjuterske obrade podataka i podrške i sada zahtijevaju sve više kompjutera i razvoj različitih softvera od IS. Budžetom je
710
Marketing usluga
za informacione sisteme predviđena kupovina samo 30% traženih kompjutera svake godine u posljednje tri godine i 50% u dvije godine prije toga. Međutim potrebno je oko 6 mjeseci rada da bi se počeli rješavati zahtjevi za softverima. Zbog nezadovoljstva uslugama odjeljenja za informacione sisteme, divizioni su počeli nezavisno da pribavljaju vlastitu informatičku podršku. Kupovali su kompjutere iz vlastitih budžeta i prebacivali ljude sa informatičkim znanjem na poslove kompjuterske podrške za potrebe svojih saradnika.
Na sastanku direktora diviziona, odjeljenja za IS i vanjskih konsultanata identifikovani su problemi i njihova moguća rješenja. Problemi 1. Kako je svaki divizion kupovao odvojeno kompjutere pojavio se problem sa hardware-ima. Samostalno kupljeni kompjuteri nisu bili prema standardima Northwest Insurance kompanije, odjeljenje za informacione sisteme je odbilo da rješava probleme i popravlja kupljene kompjutere. Divizioni nisu koristili znanje specijalista iz odjeljenja za informacione sisteme pa se pojavio problem nekompatibilnosti kompjutera. 2. U svakom divizionu, 80% zaposlenih ima kompjuter koji samostalno koristi. Individualni korisnici su takođe razvili aplikacije za neke baze podataka i praćenje programa. Aplikacije raspoložive na mreži su E-mail i pristup centralnom sistemu. Kako su kopirali podatke sa jednog kompjutera na drugi konfiguracija podataka nije bila kompatibilna. Mnogi od programa koje su kreirali zaposleni samostalno imali su značajne greške. 3. Zbog samostalne kupovine i nedovoljnog znanja, Northwest Insurance nije bio u mogućnosti iskoristiti prednosti razmjene podataka, jer nije postojala odgovarajuća veza. Zaposleni su instalirali svoje programe koji nisu bili uvezani sa odjeljenjem za informacione sisteme. IS mreža je ograničila kapacitete i dvije LAN mreže su instalirane u odjeljenju za penzijski program nisu uopšte bile uvezane u IS mrežu. 4. Velika baza podataka nedavno je izgubljane u divizionu autoosiguranja. Jedini zaposleni koji je imao pristup ovim podacima nije osigurao backup. Rješenja 1. Kreirati saradnju između IS odjeljenja i diviziona. a. Sva odjeljenja za informacione sisteme imaju specijaliste koji mogu pomoći pri kupovini novih kompjutera za svaki divizion u kompaniji. b. Kompatibilnost kompjutera sa odjeljenjem informacionih sistema je vrlo važno. 2. Razviti sistem obuke za zaposlene a. Kada kompanija instalira nove kopmjutere potrebno je osigurati kvalifikovano osoblje da riješi eventualne probleme
Poglavlje 20
b. Korištenje specijalista ili kvalifikovanog osoblja omogućiće da se izbjegnu problemi vezano za hardware. c. Specijalisti takođe mogu razviti programe bez grešaka. 3. Kreirati vezu sa centralnim sistemom a. Aplikacije i podatke ne bi trebali kreirati zaposleni samostalno, nego bi trebali biti postavljeni iz glavne baze da bi bili kompatibilni. 4. Povećati veze između IS i diviziona a. Svi podaci i aplikacije trebali bi biti uvezani sa IS i takođe međusobno i svako bi trebao imati pristup istim podacima. Ovo je moguće samo ako se osigura veza sa odjeljenjem informacionih sistema. 5. Zaposliti novo osoblje odgovorno za informacione sisteme a. Ako divizion odluči da kupi vlastite kompjutere bez odjeljenja informacionih sistema, treba da angažuju nove zaposlene koji imaju odgovarajuće kompjuterske i tehničke vještine. Izvor: http://www.echeat.com/essay.hp?t=26131; Uploaded by drinksbeer (234) on Jan 6, 2005 Pitanja: 1) Šta smatrate uzrokom uočenih problema? Komentarišite probleme koji su navedeni i prijedloge rješenja. 2) Kako se ovakvi problemi odražavaju na korisnike usluga? 3) U kojoj mjeri je odluka o „samostalnosti“ u informatičkom smislu rezultirala nastojanjem da se ojačaju pojedini divizioni? 4) Da li su razlike u divizionima dovoljno velike da bi iziskivale samostalnu informatičku podršku? 5) Komentarišite odluku da se osoblje sa informatičkim i kompjuterskim znanjima „premjesti“ u podršku kolegama koji pružaju usluge eksternim kupcima. Kako to utiče na njihovu motivisanost da doprinose uspješnom poslovanju.
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
711
Rezime
Pitanje kreiranja organizacione strukture u uslužnim firmama dobija veći značaj u odnosu na organizacionu strukturu proizvodnih firmi, zbog specifičnosti usluga i činjenice da korisnici usluga prisustvuju procesu usluživanja i da najčešće nije moguće „skloniti“ uslužni proces iz njihovog vidnog polja. Formiranje organizacione strukture mora slijediti organizacione principe koji se odnose na činjenicu da struktura slijedi strategiju, te da je neophodno osigurati što manje organizacionih nivoa između menadžmenta i kupaca, a po mogućnosti i primijeniti izvrnutu organizacionu piramidu. Od poznatih organizacionih oblika, u uslužnim firmama najprihvatljiviji je tzv. hibridni model ili front-back model organizacije. On osigurava prednosti zasnovane na odvojenom upravljanju interaktivnim funkcijama, onih koje se realizuju u prisustvu kupaca, od tzv. back operacija i aktivnosti koje se mogu fokusirati na povećanje efikasnosti poslovanja. Većina ostalih oblika ima više nedostataka nego prednosti, posebno ako se u obzir uzmu zahtjevi kupaca i njihove preferencije. Bez obzira na odabrani organizacioni model, uslužna firma mora osigurati provođenje tri organizaciona imperativa: marketing imperativa, imperativa operativnog menadžmenta i imperativa upravljanja ljudskim resursima. Jedino tako moguće je ostvariti pretpostavke za implementaciju uslužne marketing strategije i zadržavanje osvojenih kupaca. Ključni faktor uspjeha u uslužnim organizacijama je implementacija marketing orijentacije na kupce i može se provesti formiranjem marketing odjeljenja ili kreiranjem uslužne marketing kulture. U prvom slučaju, preduslov je da se formira i održi izuzetno snažno i dominantno marketing odjeljenje, ali postoji opasnost da će se ostali dijelovi firme, u slučaju da postoji odjeljenje za marketing, nastojati distancirati od svih aktivnosti vezanih za marketing i zadržavanje kupaca. Međutim, kako većina zaposlenih koji su odgovorni za zadržavanje kupaca nisu u nadležnosti marketinga ovo može proizvesti značajne probleme. Alternativni način je kreiranje uslužne marketing kulture. Firma ima tri mogućnosti da to realizuje: kroz sisteme, strukture ili preko zaposlenih. Ključni termini
front-back organizacija funkcionalna organizacija geografski model organizacije hibridna organizacija imperativ marketinga imperativ operativnog menadžmenta imperativ organizacione strukture imperativ upravljanja ljudskim resursima interaktivno marketing odjeljenje kultura ljudi marketing aktivnosti marketing funkcija 712
Marketing usluga
marketing odjeljenje marketing orijentacija marketing uslužna klima matrična organizacija organizacija prema kupcima organizacija prema tržištima organizacija prema uslugama organizaciona struktura part-time marketeri projektni timovi sistemi struktura uslužno orijentisana organizacija
Pitanja za diskusiju
1) Diskutujte osnovne principe kojih se potrebno držati prilikom kreiranja organizacione strukture. 2) Uporedite orijentaciju prema uslugama sa orijentacijom prema kupcima/tržištima. Obrazložite prednosti i nedostatke svakog od navedenih oblika. 3) Navedite prednosti i nedostatke matrične organizacije i alternative za rješavanje problema. 4) Organizacioni imperativi podrazumijevaju jedinstvo nekih funkcija u uslužnoj firmi. Objasnite. 5) Jačanje marketing orijentacije u uslužnoj firmi moguće je ostvariti na dva načina. Objasnite o čemu je riječ, te prednosti svake od alternativa. 6) Uslužna firma koja želi osigurati marketing orijentaciju mora formirati marketing odjeljenje? Obrazložite svoje stanovište. 7) Objasnite specifičnosti odnosa marketing aktivnosti i marketing odjeljenja u uslužnim, u odnosu na proizvodne firme. Izvori
Bateson, E. G. J., (1995), Managing Services Marketing: Text and Readings. Fort Worth,TX: The Dryden Press Berry, L. L., “Relationship Marketing”, u Payne, A. and all, (1998), Relationship Marketing Buttherwort-Heinemann Drucker, P., (1973), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper & Row Grönroos, C., (1983), Innovate Marketing Strategies and Organization Structures Firm, The Dryden Press Grönroos, C., (1998), „Designing a Long Range Marketing Strategy for Services“, Long Range Planning, Vol. 13. April, str. 39-41. Grönroos, C., (2000), Services Management and Marketing, Wiley Gummeson, E., (1999), Total Relationship Marketing, Rethinking Marketing from 4P to 30R, Oxford, Butterworth-Heinemann Gushway, B., Lodge, D., (1994), Organizational Behavior and Design, Kogan Page Hoffman, D., Bateson, E. G. J., (1996), Essentials of Services Marketing, The Dryden Press Ireland, R. C., (2003), „Service Line Management Primer.“ Service Line Leader Newsletter, (Online article; retrieved 10/15/03.) http://www.snowinst.com/articles/sll-primer.htm Youell, R., (1998), Tourism, Longman Lovelock, C., Wandermerwe, S., Lewis B., (1996), Service Marketing – A European Perspective, Prentice Hall, Europe Lovelock, C., (2000), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall McColl-Kennedy R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Sasser, W. E. Olsen, R. P., Wyckoff, D. D., (1978), Management of Service Operations” Allyn and Bacon, Boston Tomašević M., (1995), Bankarski marketing, Informator, Zagreb
Poglavlje 20
Organizacija marketing funkcije u uslužnim organizacijama
713
Poglavlje
21
Kontrola usluga
Cilj nam je da u poglavlju analiziramo i objasnimo:
zz zz zz zz zz 714
Marketing usluga
Osnovne faze i dimenzije procesa kontrole Specifičnosti kontrole u uslužnim firmama Kategorije formalne i neformalne kontrole Vezu između motivacije zaposlenih i procesa kontrole Kategorije performansi za proces kontrole
P
Za usluge je neophodan pristup proaktivne kontrole koji prati izbor marketing strategije, način organizovanja raspoloživih resursa i impelemtaciju postavljenih ciljeva.
osljednja, ali ne i manje važna, oblast koju ćemo obuhvatiti ovim tekstom odnosi se na mjerenje performansi i kontrolu u uslugama. Oba procesa moraju se „voditi“ uporedo s naprijed obrađenim kategorijama uslužne markeitng strategije i njene implementacije. Dakle, proces mjerenja i kontrole ne počinje nakon usluživanja. Sjetimo se da ovakva reaktivna kontrola nije prihvatljiva čak ni za proizvodne firme, kod kojih su procesi proizvodnje i potrošnje prostorno i vremenski razdvojeni. Tim više bi „kontrola poslije“ u uslugama predstavljala promašaj. To znači da je za usluge neophodan pristup proaktivne kontrole koji će pratiti izbor marketing strategije, način organizovanja raspoloživih resursa i konačno implementaciju postavljenih ciljeva, ali sa posebnim osvrtom na uočene i obrađene specifičnosti usluga i uslužnog procesa. Sa tog stanovišta gledano, najveći problem predstavlja činjenica da je uslužni proces „otvoreni sistem“ koji karakterišu promjenljivi inputi, procesi u kojima često učestvuju dvije strane (pružaoci i primaoci) i outputi čije se performanse vrlo subjektivno procjenjuju. Otvoreni proces i ostale specifičnosti usluga, uticaće takođe i na način i provođenje kontrole u oblasti usluga.
21.1. Tradicionalni proces kontrole
Kontrola je proces kojim treba osigurati da planirane marketing aktivnosti proizvedu željene rezultate.
U okviru klasične paradigme upravljanja: planiranje – organizovanje – kontrola, funkcija kontrole vezana je za uočavanje eventualnih odstupanja, otklanjanje uzroka odstupanja i “vraćanje na pravi put.” Suština kontrole može se definisati kao proces koji će osigurati da planirane marketing aktivnosti proizvedu željene rezultate,1 jer samo marketing planiranje nije dovoljno da bi se ostvarile superiorne marketing performanse. Realizacija ovako shvaćene funkcije kontrole podrazumijeva postojanje jedinstvenih standarda i performansi koji služe kao orijentir za upoređivanje i korekciju, a proces u suštini uključuje sljedeće korake:2 • Predviđanje efekata odlučivanja u obliku performansi, • Prikupljanje informacija o aktuelnim performansama, • Poređenje aktuelnih sa predviđenim performansama, 1 Woodward, J., (1970), Industrial Organization: Behavior and Control, London,: Oxford University Press 2 Meidan, A.,(1996), Marketing Financial Service, Macmillan Business, str. 286. Poglavlje 21
Kontrola usluga
715
• Kad se utvrdi postojanje nedostataka, korigovanje postupaka i aktivnosti koje su uslovile nedostatke, te otklanjanje konsekvenci gdje je to moguće. Proces poređenja najvidljiviji je dio kontrolnog procesa jer podrazumijeva uočavanje odstupanja u odnosu na postavljene standarde.
Slika 21.1. Tradicionalni proces kontrole
Ako su uzrok odstupanja problemi u implementaciji, uslužna firma mora odmah reagovati u cilju dosezanja postavljenih standarda.
716
Proces kontrole prikazan je na sljedećoj slici – počinje utvrđivanjem ciljeva, izvedenih iz uslužne marketing strategije, na osnovu kojih se formulišu aktivnosti na različitim nivoima. Za planirane aktivnosti definišu se standardi i parametri performansi (veličine pokazatelja) koji podrazumijevaju uspješno ostvarene ciljeve. Proces poređenja zapravo je najvidljiviji dio kontrolnog procesa, jer podrazumijeva uočavanje odstupanja u ostvarivanju postavljenih ciljeva, u odnosu na definisane standarde. Svako odstupanje predstavlja signal za dalje aktivnosti. U sljedećoj fazi potrebno je utvrditi uzroke odstupanja i na osnovu toga preporuke usmjerene otklanjanju uočenih uzroka, te provesti korektivne akcije. Ako je na primjer turistička agencija planirala ostvariti 300.000 KM prihoda od zimskih aranžmana inostranih gostiju u periodu novembar 2009. – februar 2010. godine i uočila 20. decembra 2009. godine da je planirani iznos ostvaren sa manje od 20%, bilo bi katastrofalno čekati kraj „planskog“ perioda da bi se proveo proces kontrole i eventualne korekcije. Odmah nakon što su loši rezultati uočeni, potrebno je izvršiti poređenje po državama na kojima se djeluje, medijima koji su korišteni za oglašavanje i pokušati utvrditi uzroke uočenih odstupanja. Mogući uzrok mogu biti vremenske ne/prilike, odnosno nedostatak snijega koji je prisutan zadnjih par godina i koji negativno utiče na broj gostiju, popunjenost hotela i promet u sezoni. Međutim, osim toga, uzrok može biti i agresivan nastup konkurencije, koja se, poučena negativnim iskustvima iz prethodnih godina, „bolje pripremila“, nudeći kombinovane sadržaje koji su gostima omogućili da nadoknade nedostatak snijega posjećujući različita izletišta, ili pak nudeći zimovanje u inostranim zimskim centrima po vrlo povoljnim cijenama i uslovima plaćanja. Konačno, uzrok problema u poslovanju može biti i opadanje raspoloživog diskrecionog dohotka kojim potencijalni posjetioci raspolažu, što je posljedica negativnih efekata krize i recesije. Zavisno od toga šta je uočeno kao uzrok, agencija treba preduzeti korektivne akcije, da bi „spasila što se spasiti može“. Ako je uzrok problema implementacija, odnosno kvalitet akcija koje su provedene, neophodno je hitno inovirati marketing nastup, aktivirati posrednike i zaposlene u agenciji. Ukoliko je riječ o vremenskim uslovima potrebno je pokušati pronaći alternativne pakete (kroz formiranje partnerstva sa drugim turističkim agencijama ili tour operatorima), kreirati sadržaje na planinama u saradnji sa nekim agencijama i firmama, ponuditi sadržaje koji osim boravka na planini uključuju izlete, osmisliti atraktivnu ponudu za doček Nove godine i slično. Konačno, ako je uzrok loša procjena postojeće konkurencije, njenih snaga i strategija, onda menadžment agencije mora biti svjestan da ima probleme na strateškom nivou i da su standardi za ove uslove prilično visoko postavljeni.
Marketing usluga
www.marketing
Shopping CART problem
Veliki online maloprodavac poduzeo je analizu o problemima na svojim serverima (bilježenja promjena) i otkrio problem sa odbijanjem „shopping kartica“. Kupci su skupljali svoje kupovine na virtualnim kupovnim karticama i proslijedili ih na provjeru da bi osigurali povrat, ali u tom trenutku izgubili bi konekciju sa stranicom i kupovina bi im bila odbijena. Dalje analize povratnih mail-ova pokazale su veliko nezadovoljstvo kupaca procesom plaćanja – ne samo da su imali zamjerke na ovakve probleme pri plaćanju, nego su ga smatrali nepotrebno komplikovanim. Kompanija je počela studiju praćenja, slijedeći sekvence koje prolazi kupac. Koristeći tehnologiju za identifikaciju kupaca, koja omogućava logiranje kupaca, mogli su identificirati kupce po njihovim e-mail adresama. Nakon dvije sedmice prikupljanja imena kupaca koji su se logirali, poslali su kratak upitnik nastojeći da utvrde faktore koji izazivaju zadovoljstvo stranicom i utvrde specifične probleme. Rezultati su bili zbunjujući. Ocjene zadovoljstva stranicom, proizvodima koji se pružaju i nivoom usluga bili su ekstre-
Osnovne postavke tradicionalnog shvatanja kontrole su oslanjanje na kibernetske principe, naglašavanje finansijskih rezultata i fokusiranje na rezultate procesa.
mno visoki, ali ocjene za jednostavnost transakcije bile su vrlo niske. U razgovoru sa kupcima otkrili su da je transakcija pri kupovini jednog proizvoda bila vrlo jednostavna, ali čim je kupovina podrazumijevala više artikala, kupac je bio prisiljen da prođe sve transakcije i proces potvrđivanja narudžbe za sve artikle koje kupuje i koji se registruju u kupovnoj kartici. Jednostavna promjena softvera omogućila je da svi artikli budu prezentirani istovremeno, sa jednom potvrdom narudžbe. Kasnije istraživanje, nakon ovih promjena, pokazalo je ne samo da se zadovoljstvo stranicom, proizvodom i uslugom povećalo za 15%, nego i da je transakcija prestala biti problematična oblast, i dobili su mnogo komplimenata od kupaca o tome kako je sistem sada jednostavan. Izvor: McColl-Kennedy, R.J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 185.
Iz prikaza procesa kontrole na slici 21.1. može se zaključiti da su osnovne postavke ovog, već tradicionalnog shvatanja kontrole: • Oslanja se na kibernetske principe, prema kojima se kontrola pojavljuje kao aktivnost koja će osigurati ostvarenje željenih performansi, standardi upoređivanja su unaprijed postavljeni, a korektivne akcije unaprijed poznate i pouzdane u osiguranju ostvarenja željenih ciljeva. Ovi principi su često neprimjenjivi čak i u proizvodnim firmama, a u uslužnim gotovo uvijek. 3 • Naglašava finansijske aspekte i produktivnost kao parametre i standarde koji se postavljaju i prate, u cilju ocjene efekata postavljenih ciljeva i provedenih akcija. • Fokusira se na rezultate planiranog i provedenog procesa, kao dokaz uspjeha u poslovanju, uz zanemarivanje aktivnosti koje mu prethode, kao i nosilaca tih aktivnosti. Primjena i provođenje kontrole zasnovane na navedenim principima u uslužnim firmama u cilju kontrole implementacije uslužne marketing strategije, uzrokovaće značajne probleme. Problemi su vezani za specifičnosti uslužne industrije koje se odnose na nemogućnost njenog potpunog prikazivanja u BDP-u, odnosno na postojanje tzv. „skrivenog uslužnog sektora“ (vidjeti prvo poglavlje), a čak i više na specifičnosti
3 Jaworski J. B., (1988), “Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences”, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 3, July, str. 23-39. Poglavlje 21
Kontrola usluga
717
usluga o kojima je bilo riječi u drugom poglavlju.4 Kao što smo već rekli efekat uslužnog kontakta je output i proces, pa značajan broj autora naglašava činjenicu da isključivo mjerenje outputa u ocjeni usluga ne može biti dovoljno i vrlo često je neadekvatno.5 Slika 21.2. Smjer administrativne menadžerske kontrole
Izvor: Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill, str. 103.
21.2. Kontrola i elementi kontrole u uslugama Marketing i uslužna industrija obično su bazirane na neizvjesnim i unaprijed nepoznatim inputima, procesima i događajima.
Finansijski pokazatelji poslovanja su rezultat uspjeha u prošlosti i ne mogu biti garancija budućeg uspješnog poslovanja.
Ako posmatramo marketing usluga jasno je da svaka od ovih disciplina (marketing i uslužna industrija) odvojeno, a posebno integrisane, ne baziraju na izvjesnim, a kamoli unaprijed poznatim inputima, procesima i događajima, niti unaprijed mogu kreirati i pripremiti korektivne akcije, što je karakteristika kibernetskog principa. Zato je u ovim disciplinama uobičajeno odsustvo formalizovanog mehanizma kontrole koji počiva na precizno postavljenim standardima i korektivnim akcijama. Osim toga, finansijska i računovodstvena dimenzija ne omogućavaju praćenje efikasnosti i efektivnosti uslužnog procesa na odgovarajući način, pa njihovo korištenje vrlo često može uticati na donošenje pogrešnih odluka, posebno kad je riječ o odlučivanju o sudbini pojedinih odjeljenja, usluga ili kupaca. Donošenje odluka o budućim akcijama samo na bazi finansijskih pokazatelja, liči na vožnju automobilom pri kojoj vozač koristi jedino retrovizor. Naime, finansijski pokazatelji su rezultati prošlih performansi i ne mogu biti garancija budućeg uspjeha. Jedna od osnovnih karakteristika usluga koja utiče na otežano kontrolisanje marketinga usluga je heterogenost usluga, odnosno manja mogućnost standardizacije usluga i uslužnih procesa, te učešće kupaca u procesu usluživanja. Logično je da su ove karakteristike prisutne u različitom obimu kod različitih vrsta usluga. Za vrste usluga kod kojih kontakt između pružaoca i primaoca usluga nije neophodan uslov za odvijanje procesa usluživanja, tzv. usluge niskog kontakta, mogućnost standardizacije je veća, samim tim i proces kontrole jednostavniji, a postavljanje mjerljivih standarda blisko tzv. tradicionalnom procesu kontrole. Međutim, najveći broj usluga podrazumijeva direktan kontakt između pružaoca i primaoca usluga i aktivno učešće kupaca u uslužnom procesu, odnosno spada u kategoriju usluga visokog kontakta. Ovakve usluge su mnogo zahtjevnije kad je u 4 Ovo možemo naći u radovima gotovo svih autora koji su se bavili problematikom i specifičnostima usluga. 5 Vidjeti prethodni komentar.
718
Marketing usluga
pitanju koncipiranje i implementiranje uslužne marketing strategije, jer moraju uvažavati specifičnosti ciljne grupe kupaca, ali i njihovo prisustvo na mjestu usluživanje, te način na koji kupci reaguju i njihovu sposobnost da usvoje određeni obrazac ponašanja. Očigledno je da će navedene činjenice i karakteristike usluga visokog kontakta, uslužnog procesa i korisnika koje ih prate a koje su promjenjive, negativno djelovati na mogućnost standardizacije, te otežati proces kontrole, posebno onaj sa početka izlaganja, koji naglašava finansijske apsekte i rezultate kao ključne standarde koji se prate.
Karakteristike usluga visokog kontakta otežavaju mogućnost standardizacije i proces kontrole.
Slika 21.3. Proces mjerenja kvaliteta usluga čiji su rezultati prvi signal budućih loših finansijskih rezultata Izvor: http://www.pharmainfo.net/ files/images/stories/article_images/ AModelForOrganizationManagement.jpg
kupci procjenjuju:6 • output – rezultat procesa usluživanja, ali i • sam proces usluživanja. Proces kontrole u cilju ostvarenja garantovanog kvaliteta u proizvodnim firmama može se organizovati prije kontakta sa kupcima.
Kupci često kvalitet opisuju elementima i dimenzijama uslužnog procesa.
Osim niske mogućnosti standardizacije koja izaziva probleme u kontroli procesa usluživanja, dimenzije koje određuju i usmjeravaju kontrolu usluga su kategorije kvaliteta usluge i zadovoljstva kupaca kvalitetom usluga. Naime, procjenjujući kvalitet usluge
Ovo čini kontrolu usluga bitno drugačijom od kontrole proizvoda. U slučaju kontrole proizvoda, sve dotle dok kvalitet finalnih proizvoda zadovoljava kupce, kvalitet procesa proizvodnje za kupce nije važan. Da li i koliko ima zastoja, lomova i kvarova u proizvodnji, štrajkova zaposlenih i problema u upravljanju, potpuno je irelevantno, sve dotle dok je kvalitet proizvoda, zahvaljujući prije svega procesu kontrole proizvoda, zadovoljavajući za kupce. (Vidjeti sliku 21.4.) Nasuprot tome, proces usluživanja, dakle uslužni kontakt, prema rezultatima mnogih istraživanja, predstavlja ključnu dimenziju kvaliteta usluga i ponuđača.7 Interesantno je da proces usluživanja često predstavlja dimenziju koju korisnici usluga smatraju važnijom, odnosno dimenziju koju više i češće naglašavaju kad ocjenjuju kvalitet usluga, u odnosu na kvalitet outputa. Često čujemo da kvalitet usluga nekog ponuđača nije zadovoljavajući jer je: osoblje neljubazno, predugo se čeka na uslugu, informacije koje daju zaposleni su zbunjujuće, traže previše dokumenata i slično. Sve navedeno spada u dimenziju procesa usluživanja, a ne u output uslužnog proces, odnosno rezultat. Za neke vrste usluga korisnici nisu nikako u mogućnosti da procijene rezultat samog procesa usluživanja, zbog činjenice da ne posjeduju dovoljno znanja 6 Zeithaml, V., Parasuraman A., Berry L. L., (1991), Delivering Quality Service, The Free Press, str. 7188. 7 Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 54-57. Poglavlje 21
Kontrola usluga
719
Slika 21.4. Proces garantovanog kvaliteta u proizvodnim preduzećima Izvor: http://www.changhongnewenergy.com/edcgs/images/Quality-Control-Flow-Chart.jpg
Kod usluga niskog kontakta dominira kontrola outputa, a kod usluga visokog kontakta kontrola uslužnog procesa.
Kontrola u uslužnim firmama podrazumijeva kontrolu aktivnosti i kontrolu performansi osoblja. 720
ili vještine za procjenu. Tipičan primjer ovakvih usluga su ljekarske i konsultantske usluge, automehaničarske i usluge projektanta, pa čak i zidarske i električarske. (Dok zidovi ne „napuknu“ ili osigurači ne počnu „često iskakati“ ne možemo procijeniti da li je posao obavljen dobro ili ne.) Ono po čemu „se pamte“ ili procjenjuju navedene usluge upravo su razlike u odnosu pružaoca usluga prema korisniku, tačnost i poštivanje dogovorenih termina, dodatne informacije i savjeti, spremnost da se izađe u susret specifičnim zahtjevima korisnika i slično. Jasno je, dakle, da bi građenje ocjene kvaliteta na rezultatu bilo pogrešno, prije svega preusko i ograničeno, posebno iz ugla korisnika. Zbog svega navedenog kontrola u uslužnim firmama mora biti bazirana na kontroli rezultata uslužnog procesa i kontroli samog procesa. U zavisnosti od vrste usluga, naglasak na jednoj ili drugoj dimenziji biće različit: a) kontrola rezultata dominira kod usluga niskog kontakta za koje je karakteristično da korisnik može efikasno ocjenjivati rezultat uslužnog procesa, a b) kontrola procesa kod usluga visokog kontakta, kod kojih korisnici značajniju pažnju posvećuju samom uslužnom procesu. Kao logična posljedica prisustva kupaca u procesu uslužne interakcije, te činjenice da kupci ocjenjuju i rezultat i uslužni proces, kontrola u uslužnim firmama, odnosno u uslužnom marketingu, podrazumijeva:8 • Kontrolu aktivnosti koje se obavljaju u uslužnom procesu, odnosno kontrolu performansi zadataka i • Kontrolu performansi osoblja u implementaciji aktivnosti i zadataka. 8 Kotler, Ph., Roberto, N., Lee, N., (2002), Social Marketing, Sage Publication, Inc., str. 323-344.
Marketing usluga
Slika 21.5. Kontrola u funkciji efikasnosti i efektivnosti Izvor: http://actionable-analytics.com/wp-content/uploads/2009/09/Performance-Marketing1023x507.jpg
Prvu dimenziju već smo objasnili, a druga je konsekvenca činjenice da je osoblje u uslugama visokog kontakta vrlo značajno za formiranje uslužnog iskustva. Po mišljenju nekih autora, zaposleni čak čine dio ukupne uslužne ponude. Sjetimo se, to su ona shvatanja o kojima smo govorili, a koja koncept marketing miksa i dalje zadržavaju na četverodimenzionalnoj podjeli marketing miksa na uslužnu ponudu, cijenu, promociju i distribuciju. Logika kontrole performansi zadataka (ili aktivnosti), ali i njihovih izvršilaca bazira se na pretpostavci da se odstupanja mogu pojaviti kao posljedica načina na koji se aktivnosti provode, ali i kao posljedica različitih karakteristika pružalaca usluga (odnosno zaposlenih). „Razdvajanje“ uzroka na probleme vezane za osoblje i upravljanje osobljem, od onih vezanih za greške u implementaciji ključni je preduslov za uspješno osmišljavanje korektivnih akcija i efekte njihovog provođenja. To znači da će kontrola uslužnih djelatnosti obuhvatiti kontrolu rezultata, uslužnih procesa i izvršilaca. Na slici 21.6. prikazani su ovi elementi korporativne kontrole, zajedno sa eksternim i internim dimenzijama marketing kontrole. I ovdje ponovo do izražaja dolazi potreba povezivanja marketinga, personalnog odjeljenja (funkcije upravljanja ljudskim resursima) i operativne funkcije.
Slika 21.6. Elementi kontrole Izvor: prema Palmer A., Cole, Ch., (1995), Service Marketing, Prentice Hall
Iz pregleda je vidljivo da se marketing kontrola u ovako shvaćenom konceptu može i odvojiti, ali da se kontrola performansi, kontrola kvaliteta (rezultata i procesa), te personalna kontrola moraju odvijati uporedo i vezano za uslužni proces koji se posmatra i ocjenjuje. Ovo Poglavlje 21
Kontrola usluga
721
stanovište potpuno je konzistentno posmatranju i shvatanju procesa usluživanja kao interakcije zaposlenih, njihovih akcija i kupaca, odnosno njihovog ponašanja u uslužnom procesu.
21.3. Proces kontrole u uslugama
Upravljanje kontrolom u uslugama je primaran proces motivisanja i inspirisanja ljudi da izvršavaju aktivnosti koje će dalje doprinositi izvršavanju organizacionih ciljeva.
Uvažavajući razlike između proizvodnih i uslužnih firmi, te različite dimenzije usluga i uslužnog procesa koji su predmet kontrole, upravljanje kontrolom u uslugama možemo definisati kao “primaran proces motivisanja i inspirisanja ljudi da izvršavaju organizacione aktivnosti koje će dalje doprinositi izvršavanju organizacionih ciljeva”. To je također proces otkrivanja i korekcije “slučajnih grešaka” u performansama kao i namjernih neregularnosti.9 U skladu sa ovom definicijom, proces kontrole izvršilaca i performansi u uslužnim firmama prikazan je na slici 21.7. Uporedi li se sa standardnim prikazom procesa kontrole koji smo dali na početku poglavlja, može se zaključiti da su osnovne faze samog procesa vrlo slične. Često je upravo ova činjenica razlog da uslužne firme zanemare potrebu uvažavanja naprijed opisanih specifičnosti u pogledu elemenata koji su predmet kontrole i načina kako se proces kontrole provodi.
Proces kontrole u uslugama ima različit mehanizam korekcije u zavisnosti od toga da li problem leži u postavljenim standardima ili fazi implementacije.
Slika 21.7. Proces kontrole u uslugama Izvor: Kotler, Ph., Roberto, L. E., (1989), Social Marketing, The Free Press
Uslužne firme bi kao cilj trebale postaviti zadržavanje kupaca i zaposlenih.
U prvoj fazi kontrole usluga postavljaju se izvodljivi i mjerljivi ciljevi, te mjerljivi inputi i outputi, izvedeni iz misije i strateških ciljeva firme. Ovdje dolaze do izražaja razlike u postavljenim ciljevima između proizvodnih i uslužnih firmi. U zavisnosti od odabrane strategije uslužne firme za cilj trebaju postaviti zadržavanje kupaca, i u skladu s tim povećanje % zadržavanja kupaca i/ili zaposlenih, odnosno smanjenje stope odliva obje kategorije. Ključni razlog za ovako definisane ciljeve leži u činjenici 9 Anthony, R. N., Dearden, J., Bedfort, N. W., (1984), Management Control System, 5th ed. Homewood Ill: Richard D. Irwin
722
Marketing usluga
da postoji snažna veza između zadovoljstva zaposlenih i zadovoljstva kupaca, ranije prikazana u uslužnom profitnom lancu. Ovdje takođe treba kao ciljeve postaviti i određeni način ponašanja i ophođenja prema kupcima.
Ukoliko uslužne firme ne smanje stopu odliva kupaca, osvajanje novih kupaca uvijek će prvo biti usmjereno nadoknađivanju kupaca izgubljenih u prethodnom periodu.
U cilju utvrđivanja uzroka odstupanja potrebno je prvo izvršiti analizu izgubljenih kupaca, ali i postavljenih standarda.
U narednoj fazi vrši se mjerenje i poređenje performansi, prema utvrđenim standardima i dijagnosticiranje odstupanja. U skladu sa strateškim opredjeljenjima postavljeni su standardi za performanse kojima treba težiti, npr. smanjenje stope odliva kupaca na 5% u naredne dvije godine. Ovaj standard, konkretno, bazira na pretpostavci da će uslužna firma koja ima 10.000 kupaca i gubi 10% kupaca godišnje, morati svake godine osvojiti 1.000 novih kupaca samo da bi u narednoj godini ZADRŽALA postojeći obim poslovanja. Slijedi da će sredstva uložena u osvajanje 1.000 novih korisnika biti zapravo „bačena“, odnosno da su mogla biti mnogo racionalnije iskorištena za zadržavanje dijela postojećih kupaca i stvarno osvajanje novih klijenata, samo da su menadžment i zaposleni posvetili više pažnje zadržavanju kupaca koje su izgubili. Ako se kao standard postavi smanjenje odliva kupaca na 5%, to će značiti smanjenje izgubljenih kupaca za 500 i u tom slučaju će firmi koja osvoji 1.000 novih kupaca omogućiti povećanje obima poslovanja.10 U trećoj fazi procesa utvrđuje se zašto rezultati mjerenja performansi i izvršilaca odudaraju, odnosno traži se uzrok uočenih odstupanja. Na bazi uočenih uzroka preduzimaju se korektivne akcije zavisno od toga da li uzrok spada: (a) u grupu nerealnih standarda, što će implicirati intervenciju u prvoj fazi ili (b) u grupu odstupanja od realno postavljenih standarda, što će značiti intervenciju u drugu fazu. Ako nastavimo primjer uslužne firme koja je za cilj postavila smanjenje stope odliva kupaca na 5% i uočila odstupanje od postavljenog standarda, u trećoj fazi biće potrebno utvrditi uzroke odstupanja, odnosno razloge zbog kojih postavljeni standard nije dostignut. Za utvrđivanje uzroka odstupanja, potrebno je provesti nekoliko faza istraživanja. Prvi set istraživanja podrazumijeva zapravo analizu izgubljenih kupaca, odnosno analizu uzroka zbog kojih korisnici napuštaju konkretnu firmu. Za ovo se koriste studije izgubljenih kupaca, a podaci se prikupljaju pismenim putem na bazi ankete ili na bazi direktnog kontakta. Na temelju rezultata i uočenih poblema treba preduzeti akcije koje će doprinijeti ostvarivanju postavljenih ciljeva. Uzroci odliva
http://www.bestbusinessinfo.com/cartoons/cartoon-11515.gif 10 Vidjeti primjer objašnjen u tekstu na 146. strani. Poglavlje 21
Kontrola usluga
723
kupaca mogu biti komplikovane uslužne procedure, osobine i odnos zaposlenih prema klijentima, niže cijene konkurentskih ponuđača, promjena zakonskih procedura itd. Uočavanje uzroka biće signal na koji način i kojim sredstvima treba djelovati da bi se smanjila uočena odstupanja. Može se čak desiti da uzrok odstupanja leži u nerealno postavljenim standardima i performansama. Sa ovim problemom su se suočile lizing i brokerske kuće u posljednje dvije godine. Postavljajući ciljeve na bazi ranijih perioda poslovanja, utvrdili su standarde koje je bilo nemoguće ostvariti nakon što je ukupan obim transakcija na tržištu lizinga u 2009. godini pao za 70%, odnosno promet na berzama gotovo potpuno prestao. U ovom slučaju potrebno je djelovati u pravcu korekcije ciljeva i aktivnosti iz faze 1, odnosno onoga što želimo ostvariti. U slučaju da uzrok ne leži u standardima, potrebno je predložiti i primijeniti akcije koje će doprinijeti da se ostvarene performanse i kvalitet izvršilaca približe postavljenim standardima. U ovako postavljenom procesu kontrole usluga, problem se prenosi na polje postavljanja standarda za praćenje i kontrolu procesa usluživanja, i to zbog niske mogućnosti standardizacije, visoke neizvjesnosti u pogledu karakteristika inputa i dinamike njihovog priliva. Sve ovo direktno utiče na mogućnost organizovanja procesa usluživanja, a samim tim i standarda koji se koriste u procesu kontrole. Zato je neophodno da proces i mehanizme kontrole, kao i predmet i standarde kontrole prilagodimo uslugama koje mjerimo i pratimo.
Primjer 21.1.
Kada nema uspostavljenih standarda u bolnicama...
Jedna od glavnih karakteristika Mitchell T. Rabkin-a, predsjednika Boston’s Beth Israel Hospital bila je politika stalnih rutinskih vizita različitim dijelovima bolničkog kompleksa. Pri tom su te posjete bile nenajavljene, a u njih je išao neformalno obučen. Niko od zaposlenih u bolnici nije bio iznenađen kada ga vidi u bilo koje doba dana ili noći. Njegova prirodna radoznalost koristila mu je da vidi na koji način sve funkcioniše i da li se u radu ljekari pridržavaju ustaljenih praksi i procedura. Nakon jednog događaja shvatio je da u praksi mnogi od standarda budu iskrivljeni i dobiju neku drugačiju dimenziju. To je otkrio prilikom jedne od posjeta odjelu za hitnu pomoć. Vidjevši da ljekar daje pacijentu astmatičaru kao prvu pomoć intravenozno koktel lijekova koji mu je bio nepoznat, pitao ga je zašto koristi baš tu kombinaciju? Odgovor je bio da je to politika bolnice, odnosno da im je to propisano u ovakvim situacijama. Kako je predsjednik bio siguran da to nije politika bolnice, riješio je da istraži kako je do toga došlo. Uskoro je uspio da rekonstruiše slijed događaja. Naime, nekoliko mjeseci ranije, ljekar A je rekao ljekaru B koji je posmatrao kako prvi od njih vrši intervenciju na pacijentu: „Ovo ja koristim kod napada astme.“, kao
724
Marketing usluga
neku vrstu prenosa iskustva. U sljedećoj fazi, ljekar B je rekao ljekaru C: „Ovo je ono što ljekar A koristi za astmu.“ Ljekar C je idućeg mjeseca rekao ljekaru D „Ovo mi koristimo za astmu.“ I na kraju, ljekar D je prilikom zajedničkog dežurstva rekao ljekaru E: „Politika bolnice je da u ovakvim slučajevima koristimo ovaj lijek.“ Kao rezultat ovakvog slijeda konverzacija, uz nedostatak pisanih pravila i procedura u situacijama tretmana pacijenata, nezvanični standardi se šire u organizaciji, u ovom slučaju bolnici. Oni postaju vodič za ponašanje zaposlenih, prije svega onih na prvoj liniji usluživanja. To je naročito problem u onim organizacijama i institucijama gdje se minimizira značaj pisanih pravila i procesa usluživanja, i oslanja na iskustvo zaposlenih i njihovu inteligenciju u sprovođenju osnovnih zadataka pri usluživanju klijenata. Primjer preuzet iz Veljković, S., (2006), Marketing usluga, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet Beograd, str. 298, a pripremljen na osnovu Lovelock, C., Wirtz, J., (2004), Services Marketing, 5th edition, Pearson Education International, 2004, str. 242.
21.4. Model kontrole u uslugama, formalna i neformalna kontrola Za kontrolu u uslugama visokog kontakta Jaworski predlaže dva tipa kontrole: formalnu i neformalnu. Neformalna kontrola zapravo predstavlja „samokontrolu“ na različitim nivoima, od pojedinaca do kreiranja i djelovanja kulture unutar firme.
Kontrola ulaznih komponenti podrazumijeva kontrolu osoblja i kupaca kao promjenljivih inputa karakterističnih za otvoreni uslužni proces.
Za razliku od tradicionalne kontrole o kojoj smo govorili na početku poglavlja, za kontrolu u uslugama i model procesa kontrole primjenljiv u uslugama visokog kontakta, Jaworski11 predlaže dva tipa kontrole: a) Formalnu kontrolu koja podrazumijeva kontrolu ulaznih komponenti, procesa i rezultata, u cilju usklađivanja sa postavljenim standardima svake od navedenih veličina i b) Neformalnu kontrolu koja se veže za „samokontrolu“ na različitim nivoima, od zaposlenog, preko manjih grupa unutar firme, do djelovanja kulture koja se gradi unutar firme, u funkciji usmjeravanja ka željenom cilju. Formalna kontrola bazira se na precizno opisanim procedurama, standardima i mjerenjima koja se provode. U suštini, formalna kontrola je primjena tradicionalnog procesa kontrole u uslužnim firmama, ali uz uvažavanje specifičnosti o kojima smo govorili a koje se odnose na širu paletu predmeta kontrole, na kontrolu ulaznih komponenti, procesa i rezultata. Kontrola ulaznih komponenti je kontrola osoblja i kupaca kao promjenljivih elemenata karakterističnih za otvoreni uslužni proces. Dakle, u ovom slučaju moraju se u obzir uzeti: a) Osobine zaposlenih, te njihov odnos prema firmi i njenim ciljevima. Navedene kategorije su pod uticajem internog marketinga. b) Karakteristike ciljnih grupa korisnika i pojedinačnih korisnika koji „ulaze u proces“. Ove kategorije se nalaze pod uticajem eksternog marketinga. Naime, ovo su inputi, zajedno sa fizičkim ambijentom uslužnog procesa koji će uticati na kvalitet uslužnog procesa, pa su samim tim i predmet formalne kontrole. Precizirajući standarde ulaznih komponenti, uslužne firme nastoje osigurati njihov odgovarajući kvalitet, tako da, na primjer, klijenti moraju imati određeni nivo redovnih primanja da bi mogli aplicirati za dobijanje kredita, zaposleni moraju imati odgovarajuću stručnu spremu za rad na određenim pozicijama u uslužnoj firmi i slično. Konačno, fizički ambijent mora ispunjavati određene sigurnosne i higijenske uslove za pružanje bankarskih ili restoranskih usluga.
Kontrola procesa upoređuje odvijanje uslužnog procesa sa utvrđenim i propisanim procedurama.
Kontrola procesa podrazumijeva praćenje odvijanja uslužnog procesa u poređenju sa utvrđenim i propisanim procedurama. U ovom sluačju, od naprijed navedenih ulaznih komponenti očekuje se da se ponašaju u skladu s ulogom koju imaju u uslužnom procesu. Za osiguranje kvaliteta uslužnog procesa karakteristično je nastojanje da se osigura ISO certifikat. U ovom slučaju certifikat garantuje postojanje utvrđenih procedura uslužnih procesa i tačan slijed aktivnosti, uz određivanje nosilaca poslova. Međutim, mora se naglasiti da certifikat nije garancija kvalitetnog uslužnog procesa. Sam po sebi, ne može uvijek osigurati kvalitetno i nesmetano provođenje uslužnih procesa. 11 Jaworski, J. B., (1988), “Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences”, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 3, July, str. 23-39. Poglavlje 21
Kontrola usluga
725
Kontrola rezultata iz ugla kupca biće subjektivno mjerena i ocijenjena.
Neformalna kontrola bazira se na tri dimenzije: samokontroli, društvenoj neformalnoj kontroli i kontroli kulture.
Kontrola rezultata procesa usluživanja, podrazumijeva određeni standard kvaliteta koji se mora osigurati, kao što je recimo broj prevezenih putnika u avio kompaniji. Međutim, ukoliko govorimo o perspektivi korisnika usluga, moramo naglasiti da će kvalitet rezultata biti vrlo subjektivno mjeren i ocijenjen. Zato uslužne firme često koriste mjerila koja su do izvjesne granice objektivizirana, kao što je % pritužbi kupaca ili % odliva kupaca, broj pohvala i slično. U poređenju sa formalnom kontrolom, neformalna kontrola predstavlja sasvim drugačiji koncept kontrole i u njegovoj osnovi su sljedeće dimenzije: a) Samokontrola koja se manifestuje kod svakog od zaposlenih i podrazumijeva ponašanje usmjereno na što bolju realizaciju uloge koja im je namijenjena. Svako od zaposlenih nastoji svojim ponašanjem doprinijeti kvalitetu uslužnog procesa, čak i onda kad nisu pod nadzorom. Onima koji prihvate ovaj, samokorektivni mehanizam, nisu potrebni dodatni kontrolni mehanizmi, niti nadzor. b) Društvena neformalna kontrola zasnovana je na poštivanju nepisanih, običajnih normi i pravila, bliskih određenom uslužnom procesu, kao što su moralni principi kojih bi se trebali pridržavati ljekari, advokati i slične kategorije ponuđača usluga. c) Kontrola kulture, posljednja ali ne i najmanje važna dimenzija, odnosi se na praćenje provođenja i primjene korporativne ili uslužne kulture. Ova dimenzija posljedica je činjenice da se neformalna kontrola odnosno samokontrola i društvena kontrola, mogu ostvariti samo u uslužnim firmama koje su uspjele izgraditi snažne odnose i određenu kulturu ponašanja među zaposlenima, odnosno između zaposlenih i korisnika usluga. Možemo zaključiti da se suštinska razlika između formalnog i neformalnog mehanizma kontrole bazira na elementima koji čine predmet kontrole i nosiocima kontrolnog procesa, te na načinu koncipiranja i prezentiranja performansi koje se mjere. Formalna kontrola je: a) uglavnom dokumentovana od strane menadžera, b) implicitno bazira na pretpostavci da ciljevi pojedinaca mogu biti u suprotnosti sa ciljevima organizacije, c) inicirana je od strane menadžera i d) menadžeri su odgovorni za održavanje i prilagođavanje formalnog sistema kontrole.
http://www.botinternational.com/comics/comic_gtm.jpg
726
Marketing usluga
Neformalna kontrola obično nije dokumentovana, ne podrazumijeva nužno konflikt individualnih i organizacijskih ciljeva, a njeni nosioci i inicijatori su uglavnom zaposleni.
Nasuprot tome neformalna kontrola obično: a) nije dokumentovana, b) ne podrazumijeva nužno konflikt individualnih i organizacijskih ciljeva, u mjeri u kojoj bi to ugrozilo ostvarenje misije firme i c) njeni su nosioci i inicijatori uglavnom zaposleni. Dakle neformalna kontrola podrazumijeva, prije svega, aktivnu i odgovornu ulogu zaposlenih u praćenju i reagovanju na određene devijacije. Zato su pitanje i problem kontrole i motivacije osoblja u uslužnim firmama izuzetno značajni. Integralni model kontrole u uslugama polazi od okruženja koje uključuje makrookruženje, operativno i interno okruženje. Dimenzije makrookruženja relevantne za kontrolu implementacije uslužne marketing strategije, odnose se na neizvjesnost djelovanja faktora iz okruženja i dinamiku njihovih promjena. Obje dimenzije vezane su za različite modele ocjene atraktivnosti industrija (kao što je Porterova analiza atraktivnosti grane), te razlike između neizvjesnog, rizičnog i turbulentnog okruženja. Osim toga, pod značajnim su uticajem razvoja informacione tehnologije i promjena koje ona uzrokuje u različitim uslužnim industrijama. Drugi nivo okruženja odnosi se na operativno okruženje, odnosno intenzitet konkurencije u djelatnosti kojom se uslužna firma bavi. Opredjeljenje uslužne firme da nudi usluge zasnovane na opremi ili ljudima (vrste usluga obrađene u trećem poglavlju) uticaće na strukturu operativnog okruženja, broj učesnika sa kojima se firma suočava, njihove konkurentske sposobnosti, a po tom osnovu i mogućnost primjene različitih tipova kontrole.
Slika 21.8. Integralni model kontrole u uslugama Izvor: Jaworski, J.B., (1988), „Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences“, Journal of Marketing, Vol. 52, No.3, July, str. 23-39. Poglavlje 21
Kontrola usluga
727
Interno okruženje podrazumijeva način na koji je uslužna firma organizovana i „uređena“.
Konačno, interno okruženje podrazumijeva način na koji je uslužna firma organizovana i „uređena“. Dimenzije internog okruženja uključuju različite varijante odnosa među pojedinim organizacionim jedinicama u uslužnim firmama, dominantnu orijentaciju u poslovanju, veličinu i poziciju marketing odjeljenja, te marketing orijentaciju ili fokus na kupce. Dimenzije makrookruženja uticaće na izbor konkretnog tipa kontrole, formalnu ili neformalnu, koje ćemo objasniti u nastavku. Naime, upravo uticaji iz okruženja, vezani za neizvjesnost i dinamičnost, često utiču na ograničenu mogućnost primjene formalne kontrole, zbog nemogućnosti da se principi, standardi i korektivne mjere postave unaprijed. To znači da će neki od vanjskih uticaja ići u prilog povećanom korištenju neformalne kontrole.
U uslužnim firmama često dominira neformalna kontrola u odnosu na formalnu.
Nasuprot tome, jačanje konkurentskih sukoba, tržišna dominacija, rast firme i marketing jedinice, te nezavisnost među pojedinim organizacionim jedinicama favorizuju formalnu kontrolu. Navedeni faktori utiču na jačanje formalnog pristupa, jer su uglavnom bazirani na upoređivanju veličina, komparativnoj analizi i direktnoj konkurenciji, te projiciranju budućih akcija na ovim analizama. Međutim, kako se za uslužne firme može konstatovati visok nivo međuzavisnosti različitih elemenata uslužne ponude, često ograničeni tržišni obuhvat, politika umjerenog rasta, te sve češće, transformacija konkurencije u kooperaciju, možemo konstatovati da svi navedeni faktori idu u prilog činjenici da će u uslužnim firmama često dominirati neformalna nad formalnom kontrolom. Ovome posebno doprinosi činjenica da zaposleni imaju aktivnu ulogu u kreiranju marketing strategije, a zbog prirode uslužne interakcije i povećanu odgovornost u procesu implementacije.
Efekti primjene navedenih tipova kontrole odnose se na individualne efekte i performanse marketing jedinica.
Efekti primjene navedenih tipova kontrole mogu se manifestovati na: • nivou individualnih efekata i • performansi marketing jedinica. U slučaju individualnih efekata, riječ je o uticaju koji kontrola ima na različite oblike ponašanja pojedinaca i performanse tog ponašanja, ali i na psihološke elemente, odnosno percepciju uloge pojedinca u uslužnom procesu. Nasuprot tome, posljedice kontrole na marketing jedinice, odnose se na promjene u performansama marketing aktivnosti i njihove rezultate.
21.5. Kontrola zaposlenih i motivacija Nesporno je da je način na koji se provodi kontrola izuzetno važan kad je u pitanju zadovoljstvo i motivisanost zaposlenih. Zato je ključ uspjeha inkorporiranje zaposlenih u proces dizajniranja i realizacije usluga, te nagrađivanje prema performansama uslužnog procesa, a ne uslužnog rezultata. U poglavljima koja obrađuju specifičnosti uslužnog procesa i usluga, osoblje i procese kao element marketing miksa usluga, uočili smo značaj koji osoblje ima za uslužni proces i kvalitet usluga. Proces u velikoj mjeri zavisi od uslužnog osoblja, a usluge se odvijaju bez nadzora i mogućnosti „popravljanja“, posebno kad je riječ o uslugama visokog kontakta. Ove činjenice utiču na potrebu da se osoblju u uslužnom procesu 728
Marketing usluga
Predmet kontrole zaposlenih u uslužnim procesima mogu biti: korištenje nagrada i kazni u cilju motivisanja, i korištenje vrijednosti i zabrana u cilju kontrole izvršilaca.
Motivacija zaposlenih koja je usko vezana za neformalnu kontrolu, manifestuje se u formi modifikacije ponašanja ili postavljanja programa ciljeva.
i uslužnim firmama posveti najveća pažnja, u fazi planiranja i implementacije,12 ali i u procesu kontrole. To podrazumijeva potrebu građenja odgovarajuće uslužne klime, ali i korištenje dvije grupe principa, odnosno sredstava, vezanih za upravljanje ljudskim resursima, u uslužnim procesima:13 a) korištenje nagrada i kazni u cilju motivisanja i b) korištenje vrijednosti i zabrana (tabua) u cilju kontrole izvršilaca. Prva grupa principa spada više u tradicionalne načine i oblike motivisanja, poznate u upravljanju različitim tipovima organizacija. Dakle, po formi je bliža formalnoj kontroli koju smo već spominjali. Nasuprot tome, vrijednosti i zabrane karakteristične su za uslužne firme koje su, gradeći pozitivnu uslužnu klimu, uspjele stvoriti pretpostavke za uspješno odvijanje uslužnog procesa. Prema tome, druga grupa principa je po formi bliža neformalnoj kontroli. Iz navedenog nije teško zaključiti da postoji uska veza između uslužne kulture i mogućnosti uspješne primjene neformalne kontrole. Čak i tradicionalni principi veću prednost daju motivaciji u odnosu na kaznu, nalazeći uporište u ljudskoj prirodi koja bolje reaguje na pozitivne stimulanse, u odnosu na negativne. Motivacija se manifestuje u formi: a) modifikacije ponašanja – u pitanju je eksterni uticaj odnosno formalna kontrola i b) postavljanja seta ciljeva – ovdje je u pitanju interni uticaj, odnosno samokontrola kao oblik neformalne kontrole. U narednoj tabeli prikazane su ključne razlike između modifikacije ponašanja i seta ciljeva. Tabela 21.1.
Modifikacija ponašanja efektivnija je za trenutnu kontrolu, a program ciljeva za dugoročno praćenje aktivnosti.
Modifikacija ponašanja primjenjuje se u slučaju kad postoji potreba za trenutnom reakcijom i odmah vidljivim rezultatom.
Tipovi motivacije zaposlenih
Modifikacija ponašanja
Set ciljeva
Trenutna i odmah daje rezultate
Gradi standarde, implementacija duže traje, rezultati nisu odmah vidljivi
Fokusira se na pojačavanje ili sankcionisanje ponašanja
Naglasak na postavljanju ciljeva
Orijentisan na mjerljive ciljeve i ignoriše manje mjerljive faktore kao što su ljudske potrebe
Razmatra potrebe izvršilaca kao izuzetno važne, čak osnovne faktore analize.
Efektivniju trenutnu kontrolu
Efektivnije dugoročno praćenje
Odluka o izboru jednog ili drugog oblika motivacije zavisiće od raspoloživog vremena i prirode uslužne klime, ali i od tipa menadžmenta ili vođstva koje dominira u firmi. Ipak, očigledno je da će potreba za trenutnom reakcijom i odmah vidljivim rezultatom „ići na ruku“ modifikaciji ponašanja. Osim toga, modifikacija se fokusira na pojačavanje i sankcionisanje ponašanja, te je efektivna za trenutnu kontrolu. Konačno, ovaj oblik orijentisan je na mjerljive ciljeve, ali ignoriše teže mjerljive faktore, kao što su ljudske potrebe. 12 O ovome je bilo riječi u poglavlju o ljudima kao elementu marketing miksa. 13 Albrecht, K., Zemke, R., (1993), Service America , The Free Press, str. 96-117. Poglavlje 21
Kontrola usluga
729
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/ksc/lowres/kscn461l.jpg
http://www.google.com/imgres?imgurl=http:// neatorama.cachefly.net/images/2008-10
Sa druge strane, set ciljeva stavlja naglasak na postavljanje ciljeva, a ne sankcionisanje ponašanja i efektivniji je za dugoročno praćenje, gradi standarde ponašanja i djelovanja, a kako njegova implementacija traje duže, logično je da rezultati nisu odmah vidljivi.
21.6. Dizajniranje sistema za mjerenje performansi Sistem mjerenja performansi predstavlja značajno komunikacijsko oruđe putem koga se saopštavaju postavljeni ciljevi i način na koji ih treba ostvariti.
Posebno značajno mjesto u procesu kontrole je sistem mjerenja performansi i sistem izvještavanja. Oni se koriste za kvantificiranje nivoa do koga su menadžeri ostvarili postavljene ciljeve i služe kao podloga za nagrađivanje. Logično je da će sistem mjerenja imati značajan uticaj na upravljanje ponašanjem, ali će biti i značajno komunikacijsko oruđe putem koga se saopštavaju postavljeni ciljevi i način na koji se ostvaruju, po principu „dobićete ono što mjerite“14 i ono što menadžment firme nagrađuje. U mnogim organizacijama, sistem mjerenja performansi obeshrabruje menadžere i zaposlene da provode akcije u željenom strateškom pravcu. Ponekad ih čak, zajedno sa sistemom nagrađivanja, usmjerava u pogrešnom pravcu. Razmotrimo, na primjer uslužnu firmu u kojoj je marketing strategija usmjerena na kreiranje kvalitetnih usluga i zadovoljnih kupaca, ali se izvještaji o rezulatima fokusiraju isključivo na troškove. Kao rezultat ove činjenice, zaposleni će se fokusirati na povećanje produktivnosti u nastojanju da smanje troškove, zanemarujući moguće negativne posljedice ovakvog ponašanja na kvalitet usluga koje pružaju. Jasno je da ovakav sistem izvještavanja nije usklađen sa uslužnim konceptom. Sistem mjerenja performansi trebao bi biti tako koncipiran da upozori na potencijalne finansijske gubitke, a ne da se fokusira isključivo na finansijske pokazatelje. Ova 14 Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 375.
730
Marketing usluga
Nefinansijski pokazatelji poslovanja predstavljaju upozorenje o mogućim finansijskim problemima.
činjenica usko je vezana za tzv. uslužni profitni lanac, čija ideja se bazira na sljedećem: zadovoljstvo zaposlenih vodi zadovoljstvu kupaca, a to direktno utiče na finansijske performanse. Nefinansijski pokazatelji, kao što su zadovoljstvo zaposlenih i kupaca, ne pružaju samo dodatne podatke o budućim finansijskim performansama, nego predstavljaju i upozorenje o mogućim finansijskim problemima. Na ovaj način mogu se preduzeti preventivne akcije da se problemi spriječe ili blagovremeno koriguju. Ovo nije moguće ako se kao pokazatelj uspješnog poslovanja koriste samo finansijski pokazatelji. Oni su, naime, samo rezultat problema koji su se već desili, i ispoljavaju se onda kad je prekasno za bilo kakvu reakciju. Zato se uslužne firme suočavaju sa problemom izbora „balansiranih“ performansi koje bi uključile najznačajnije pokazatelje za mjerenje uspješnosti poslovanja. Najčešće se u posljednje vrijeme koriste dva balansirana sistema mjerenja performansi15: Balanced Scorecard i EFQM Excellence model.
Najčešće korišteni balansirani sistemi mjerenja performansi su Balanced Scorecard i EFQM Excellence model.
Slika 21.9. Balanced Scorecard Izvor: http://www.gtwebmarque.com/wikis/gtwm/images/e/e9/Balanced_scorecard.jpg
BSC osigurava balans u mjerenju tekućih, kratkoročnih i dugoročnih konkurentskih performansi i rasta.
Balanced scorecard je organizovan na bazi uvažavanja četiri različite perspektive16: • Finansijske, • Potrošačke, • Internih poslovnih procesa, te • Inovacija, učenja i rasta. 15 Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 375. 16 Geense, M. Ir, Balance Scorecard, managerialaccounting.org, http://www.google.com/imgres?
imgurl=http://www.managerialaccounting.org/
Poglavlje 21
Kontrola usluga
731
Navedene perspektive omogućavaju integrisanje balansa između mjerenja tekućih, kratkoročnih operativnih performansi, dugoročnih konkurentskih performansi i rasta. BSC perspektiva je neka vrsta obrasca – podloge koji uslužna firma koristi kako bi postavila ciljeve i performanse za njihovo ostvarenje, i to na ključnim nivoima vezanim za najvažnije interesne grupe. EFQM model je podloga za dodjelu Evropske nagrade za kvalitet.
BSC obrazac osigurava balans između: (a) mjerenja kvantitativnih rezultata i više subjektivnih, nefinansijskih mjerenja koji utiču na performanse, ali i (b) eksternih mjerila za dioničare i kupce, internih mjerila kritičnih poslovnih procesa, inovacija, učenja i rasta. Drugi model koji navodimo a koji se može koristiti kao sistem integrisanog mjerenja performansi je EFQM Excellence Model. On je predložen od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom (European Foundation for Quality Management EFQM) kao podloga za dodjelu Evropske nagrade za kvalitet.
Prema EFQM modelu firma mora: odrediti rezultate, razviti jasne pristupe, primijeniti pristupe, ocijeniti ih i dati pregled pristupa.
Slika 21.10. RADAR pristup EFQM modela izvrsnosti
Rezultirajući kriteriji EFQM modela izvrsnosti su: rezultati kupaca, rezultati zaposlenih, društveni rezultati i rezultati ključnih performansi.
EFQM model izvrsnosti je zasnovan na devet kriterija, podijeljenih u dvije velike grupe: kriteriji koji omogućavaju i rezultantski kriteriji, kao što je prikazano na slici 21.11. Kriteriji koji omogućavaju da se proces odvija su ljudi, politika i strategija, partnerstvo i resursi. Tzv. RADAR pristup je Izvor: http://www.eknowledgecenter.com/articles/1010/ radar.gif ključni u korištenju omogućavajućih kriterija u EFQM modelu (sl. 21.10.). Prema ovom pristupu u četiri koraka organizacija treba17: • Odrediti rezultate (Results) koje želi ostvariti • Planirati i razviti jasne pristupe (Approaches) za ostvarenje rezultata • Primijeniti (Deploy) pristupe na odgovarajući način i konačno • Ocijeniti (Assess) i dati pregled (Review) pristupa. Četiri rezultirajuća kriterija su: rezultati kupaca, rezultati zaposlenih, društveni rezultati i rezultati ključnih performansi. U pogledu rezultata, cilj EFQM modela je ocjena aktuelnih performansi organizacije u poređenju sa postavljenim ciljevima, ali i poređenje sa organizacijama koje su najbolje u klasi. Između omogućavajućih i rezultirajućih kriterija postoji dinamička veza, što znači da će se izvanrednost u prvoj grupi odraziti na rezultate u drugoj.
17 European Foundation for Quality Management, 1999., prema Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 378.
732
Marketing usluga
Slika 21.11. EFQM model izvrsnosti Izvor: http://www.nationalschool.gov.uk/organisational_development/Diversity/diversity_excellence_model/images/DEM.gif
U određivanju sistema za mjerenje performansi za usluge posebnu pažnju treba pokloniti: ocjeni zaposlenih i kupaca, te ocjeni performansi procesa: mjerenju vremena, produktivnosti i kvaliteta.
Nijedan od dva prethodno pomenuta, izbalansirana modela nije razvijen specifično za uslužnu industriju. Iz prethodnog izlaganja je očigledno da dobar sistem mjerenja performansi mora biti usko vezan za uslužni koncept i potrebe, podrazumijeva definisanje i koncipiranje sistema koji će kreirati vrijednost za kupce i, na kraju, treba rezultirati zadovoljstvom kupaca, te voditi njihovoj lojalnosti i profitabilnosti. Iz ovoga proizilazi da su ključne oblasti kojima treba pokloniti pažnju, i koje trebaju biti uključene u BSC za usluge, osim profitabilnosti18: • organizacijske mogućnosti koje uključuju vještine, tehnologiju i operativne mogućnosti, • zaposleni, te • kupci i vrijednost koja se kreira za njih. Nakon što su navedene oblasti precizno definisane, na bazi usvojene uslužne marketing strategije i uslužnog koncepta, u određivanju sistema za mjerenje performansi za usluge posebnu pažnju treba pokloniti: a) Ocjeni zaposlenih i kupaca 18 Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 379. Poglavlje 21
Kontrola usluga
733
Primjer 21.2.
Da li su e-žalbe za vas?
Nichola Robertson, La Trobe University Mnogi vjeruju da će stranice kao što su Complaints. com, eComplaints.com, NotGoodEnough.org, Planet Feedbak.com i Fightback.com preuzeti tradicionalne redove onih koji se žale, kao što su Consumer Affairs (Potrošački problemi/pitanja), i postati preferirani način prigovaranja o organizaciji. Nezadovoljni kupci imaju mnogo veću mogućnost kontakta s trećim stranama, ako koriste ove elektronske alternative, umjesto tradicionalnih načina prigovaranja. Stranice za žalbe nude paletu usluga kupcima. Na primjer, Complaints.com postavlja žalbe kupaca besplatno na web stranicu. Naravno, oni samo šalju žalbe koje vrijeđaju organizaciju, one koje je kupac poslao na njihovu e-mail adresu, i ne osiguravaju dalje praćenje rješenja prigovora. Nasuprot tome, eComplaints.com, uz postavljanje prigovora, pomaže kupcima da napišu pismo prigovora; nude upute „korak po korak“ i kreiraju pismo; pronalaze adresu konkretne organizacije; šalju prigovor na ciljanu organizaciju; i osiguravaju praćenje rješavanja prigovora koji je podnesen. Fight-back.com i OnlineResolution. com idu korak dalje pomažući kupcima i biznisu da riješe nesporazum. Odluka o tome da li se žaliti na nezadovoljavajuće iskustvo ili ne, biće donesena u zavisnosti od količine napora koji kupci očekuju u procesu podnošenja žalbe. Kupci koji percipiraju teškoće u podnošenju svojih žalbi, možda zbog nepostojanja kanala za prigovore, vjerovatno neće uputiti svoje pritužbe organizaciji kojom su nezadovoljni. Osim toga, lakoća i jednostavnost procesa podnošenja žalbi su ključ za popularizovanje ovih nezavisnih stranica za žalbe. Na primjer, PlanetFeed-back.com olakšava kupcima proces podnošenja žalbi, osiguravajući im obrazac pisma žalbe i adresu kompanije na koju se žale. Ta mogućnost je dostupna i na raspolaganju kupcima uvijek. PlanetFeedback.com omogućava da se smanji nivo potrebnih informacija: vrijeme, pristup i podaci. Sve što kupci moraju uraditi je da navedu problem! Vjerovatnoća da će se kupci žaliti je takođe bazirana na njihovoj percipiranoj sposobnosti da efektivno izraze prigovore o razočaravajućem iskustvu. Mnogi kupci jednostavno ne znaju gdje ili kako da se žale. Neki se ne osjećaju ugodno pišući pisma prigovora,
734
Marketing usluga
kao što ne znaju ni koje informacije da uključe, i gdje da ih pošalju. Na eComplaints.com stranici pisanje pisma prigovora je pojednostavljeno, pritiskom na nekoliko tastera i popunjavanjem forme pisma, te korištenjem nekoliko uzoraka pisma žalbi koja im mogu pomoći. Na kraju, neki kupci koriste stranice za prigovore da bi ponovo osigurali izvjesnu moć i kontrolu u procesu žalbe. Kupci koji žele podnijeti prigovor moraju vjerovati da će njihovi prigovori osigurati procese koji će na zadovoljavajući način kompenzirati njihovo nezadovoljstvo. Ove stranice za prigovore daju kupcima veću moć da izraze svoje nezadovoljstvo, osiguravajući podršku oštećenim kupcima, i povezujući međusobno pojedince, što povećava njihov uticaj. eComplaints.com čak uključuje mali animirani lik po imenu Louis. Frustrirani kupci mogu kliknuti na Louis-a, koji će reagovati glasnom vikom, a iznenada će se pojaviti natpis: „Wau, osjećam se mnogo bolje.“ Mada ove stranice mogu biti percipirane kao novi oblik usmene propagande (WOM) ili prigovor treće strane, nasuprot direktnog prigovora organizaciji, ovaj način prigovaranja može izgledati mnogo prihvatljiviji i, neki mogu tvrditi, više pod kontrolom organizacije. Complaints.com i drugi informišu kritikovane organizacije da će žalba određenog kupca biti postavljena na stranicu i vidljiva javnosti. eComplaints.com promoviše činjenicu da može pomoći predmetnoj organizaciji da unaprijedi svoje usluge i ponovo izgradi odnose s kupcima djelujući kao nezavisna treća strana. Mada je broj kupaca koji trenutno koriste nezavisne stranice za prigovore i žalbe na Internetu relativno mali, nema sumnje da su oni ekstremno glasni i moćni, jer imaju mogućnost da kažu svijetu da im se nešto sviđa u konkretnoj usluzi ili ne. Izvor: McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia, str. 393-340.
b) Ocjeni performansi procesa • Mjerenju vremena • Mjerenju produktivnosti • Mjerenju kvaliteta
21.7. Implementacija sistema za mjerenje performansi Na slici 21.12. predstavljen je proces implementacije sistema za mjerenje performansi koji prikazuje osnovne faze za „prevod“ uslužnog koncepta u kriterije uslužnih performansi i način na koji je moguće komunicirati uslužni koncept, viziju i mjerila performansi. Konačno, posljednje faze ovog procesa predstavljaju strateško učenje, koje uslužna firma može iskoristiti za buduće faze procesa kontrole i mjerenja performansi.
Slika 21.12. Proces implementacije sistema za mjerenje performansi Izvor: Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall, str. 390.
U narednoj tabeli (21.2.) predstavljen je veliki broj indikatora i performansi koje vrlo često koriste banke u procesu mjerenja performansi i kontrole procesa usluživanja. Iz pregleda je jasno da će ključni izazov za uslužne firme biti integrisanje različitih performansi mjerenja, ali i prikupljanje podataka za svaku od performansi. Logično da će značaj neke od performansi zavisiti od vrste usluga koja se pruža, prirode kupaca, stanja konkurencije među uslužnim ponuđačima i slično.
Iz tabele 21.2. vidljivo je da se većina kriterija odnosi na zaposlene i na kupce, te da je fokusirana na zadržavanje kupaca i građenje lojalnosti. Međutim, uslužne firme se vrlo često mogu zadržati na standardnim performansama koje najčešće koriste proizvodne firme, odnosno na tržišnom učešću, profitabilnosti i slično. U tabeli 21.3. predstavljene su tako koncipirane performanse koje su kreirane za osiguravajuću kuću, kao i nivo njihove subjektivnosti ili objektivnosti, jednostavnost mjerenja i njihova priroda.
Poglavlje 21
Kontrola usluga
735
Tabela 21.2.
Set mjera performansi i njihova operacionalizacija u banci
Konceptualne mjere performansi
Podkategorije
Mjere profitabilnosti Mjere lojalnosti kupaca
Operacionalizacija Prihod po ekvivalentu domaćinstva Prihod po domaćinstvu
Zadržavanje tekućih računa
Broj klijenata sa tekućim računima koji posluju s bankom od 1 do 2 godine Procenat promjena u broju klijenata sa tekućim računima koji posluju sa bankom od 1 do 2 godine
Zadržavanje depozita Broj klijenata sa depozitima koji posluju s bankom od 1 do 2 godine Procenat promjena u broju klijenata sa depozitima koji posluju s bankom od 1 do 2 godine Prosječna investicijska imovina
Prosječan % investicijske imovine koju klijenti drže u banci Promjene u prosječnom % investicijske imovine koju klijenti drže u banci od 1 do 2 godine
Unakrsna prodaja
Prosječan broj usluga koje se kupuju Procenat promjena u prosječnom broju usluga koje se kupuju po domaćinstvu (period 1 do 2 godine)
Mjere zadovoljstva kupaca
% rangiranja filijala sa 6 ili 7 (na skali 1 do 7) % rangiranja banke sa 6 ili 7 Prosječan rang filijale Prosječan rang banke
Mjere lojalnosti zaposlenih
Prosječan broj stalno zaposlenih (godine) Procenat zaposlenih koji učestvuju u programu „doprinos regionalnom uspjehu“ Odnos zaposlenih koji će napustiti banku ako im bude ponuđena ista plata negdje drugo
Mjere zadovoljstva zaposlenih
Prosjek odgovora na pitanje „kako rangirate ovu organizaciju kao mjesto za rad?“ Prosjek odgovora na pitanje „kako rangirate svoj posao – tip posla koji radite?“
Kvalitet internih usluga (% zaposlenih koji rangira banku sa 6 ili 7 u navedenim kategorijama
Komunikacija Timski rad Obuka Naknade/mogućnosti napredovanja Raspoloživi resursi za dobro obavljanje poslova Top menadžment korporacije Menadžment poslovne linije Menadžment geografskih tržišta Neposredni nadležni
Izvor: Zasnovano na Loveman, G. W., (1998) „Employee Satisfaction, Customer Loyalty and Financial Performance: An Empirical Examination of the Service Profit Chain in Retail Banking“, Journal of Service Research, Vol. 1, No 1, str. 18-31.
736
Marketing usluga
Tabela 21.3.
Tradicionalni kriteriji za vrednovanje marketing performansi u osiguranju
Ključne oblasti za ocjenu marketing performansi
Konceptualno
Praktično
Objektivno/ subjektivno
Tehnička dimenzija
Tipične kvantitativne mjere
1. Profitabilnost
Lako
Radno intenzivno, ali rutinski
Objektivno, ali je uključena izvjesna procjena
Rutinsko prikupljanje podataka i analiza
1. Neto profit po tržištu/ proizvodu (ili grupi proizvoda) 2. Profitabilnost po segmentu kupaca 3. Distributivni kanali / profitabilnost prodajnog osoblja
2. Tržišna pozicija
Prilično lako
Radno intenzivno, ali često rutinski sa povremenim ad hoc istraživanjima
Objektivno (donosi se odluka o definiciji).
Podaci o agentima i prodaji Tržišno istraživanje
1. Apsolutna prodaja i analiza prodaje 2. Trendovi 3. Tržišno učešće 4. Broj i veličina konkurenata
3. Liderstvo u proizvodima
Nije lako
Nije lako
Uglavnom procjene
Panel internih izvršilaca Istraživanje tržišta
1. Ordinalno rangiranje ponuđenih osiguravajućih polica sa konkurentima 2. Ordinalno rangiranje vrijednosti na bazi uslužne ponude 3. Zadovoljstvo kupaca na skali stavova
4. Performanse prodajnog personala
Lako
Prilično lako
Kombinacija objektivnih podataka i subjektivne procjene
Tehnike praćenja ljudskih resursa Praćenje osoblja
1. % adekvatno osposobljenog osoblja na svim nivoima 2. % promotivnih agenata 3. % unapređenja kvalifikacija 4. % rangiranih „bolje od prosjeka“
Izvor: Meidan, A., (1982), Marketing Strategies, Organisation and Performance Control in Insurance“, The Journal of Risk and Insurance, Vol. 49, No. 3. (Sep.), str. 388-404.
Iz prethodnih tabela, 21.2. i 21.3., lako je vidljivo da su kriteriji uključeni u drugom slučaju mnogo sličniji kriterijima i performansama mjerenja karakterističnim za proizvodne firme. Njihov fokus na tržišno učešće, profitabilnost, liderstvo u proizvodima i praćenje prodajnog personala, upravo su tipični za proizvodne firme koje nastoje agresivnom prodajom proširiti svoje tržišno učešće i poboljšati poziciju u odnosu na konkurente. Međutim, za uslužne firme ovakav pristup proizvodi dodatne probleme, vezane prije svega za mogućnosti i uspjeh u ispunjavanju obećanja datih u predkupovnoj fazi. Zato je mnogo prihvatljivija paleta performansi i kriterija za uslužne firme, ona koju smo predstavili u tabeli 21.2., vezanoj za banke i praćenje njihovih rezultata. Temeljna pretpostavka uspješne kontrole je stvaranje uslužne klime i uslova koji će osigurati provođenje i realizaciju uslužnog procesa i bez nadzora menadžmenta. Poglavlje 21
Kontrola usluga
737
Primjer 21.2.
Jesu li rezultati mystery shoppinga dovoljni za uspješno upravljanje kvalitetom usluge?
Naša istraživanja o zadovoljstvu klijenata različitih uslužnih djelatnosti pokazuju da kvaliteta pružanja usluge utječe na zadovoljstvo i lojalnost klijenata. S porastom konkurencije u mnogim poslovnim područjima, kvaliteta usluge postaje jedna od važnih konkurentskih prednosti. Zbog toga i u Hrvatskoj raste interes za istraživanjima kvalitete usluge metodom tajnih kupaca. Ovdje želimo usmjeriti pozornost na to da uspješno upravljanje kvalitetom usluge zahtjeva više informacija od onih koje nam mogu dati tajni kupci. Uvijek savjetujemo da se metoda tajnih kupaca koristi u sprezi sa rezultatima istraživanja zadovoljstva klijenata. Iako je ocjena kvalitete usluge koju daju potrošači subjektivna, ona je itekako važna jer klijenti odluke donose na temelju svoje percepcije stvarnosti ma koliko ona, sa našeg stanovišta, možda bila pogrešna ili pretjerana ili neobjektivna. U kompetitivnom okruženju ljudi imaju mogućnost izbora i oni će birati ono što im najviše odgovara - ali prema svojem, subjektivnom kriteriju. Drugim riječima, kvaliteta je ono što klijent smatra kvalitetom. Istraživanja zadovoljstva daju informacije ne samo o tome koliko su klijenti zadovoljni pojedinim elementima kvalitete usluge, nego i koliko su im važni pojedini elementi, odnosno koliki utjecaj imaju na njihovo zadovoljstvo i lojalnost. Time dolazimo do uvida u strateške prednosti i nedostatke pružatelja usluga iz perspektive klijenta. Teško je biti u svemu dobar! Zato se usmjerimo prvenstveno na ono što je našim klijentima važno. Time ćemo najprije utjecati na njihovo zadovoljstvo. Na primjer, u istraživanju kvalitete usluge u banci, tajni kupac može opažati niz elemenata: duljinu čekanja, pozdravljanje, način ophođenja, točnost informiranja, urednost poslovnice i zaposlenika, dostupnost brošura. Što ako smo ispustili neki od elemenata koji su klijentima izrazito važni? Na primjer, dobro razumijevanje potreba i očekivanja klijenata i kompetentno savjetovanje. Da bismo to dobro opažali i ocijenili moramo prilagoditi scenarij (ponašanje tajnog kupca) i ispustiti dio elemenata koji su manje važni. Ne možemo sve elemente mjeriti odjednom jer nije moguće sve zapamtiti. Osim toga, jedan scenarij ne može izazvati sva ponašanja koja nas zanimaju.
738
Marketing usluga
Izvor: http://www.heraklea.hr/hr/autorski-clanci/autorskiclanci
Kada iz istraživanja zadovoljstva klijenata saznamo kakvu bi uslugu naši klijenti željeli i što im je u svemu tome najvažnije, dobro je to pretočiti u standarde pružanja usluge i o tome poučiti zaposlenike koji su u kontaktu s klijentima. Nekoliko smo puta radili istraživanja u kojima smo uspoređivali percepciju usluge od strane klijenata i percepciju koju o potrebama klijenata imaju zaposlenici. Tu može biti velikih razlika! Kvalitetu usluge u velikoj mjeri određuju zaposlenici koji je pružaju. Poduzeće, osim što postavlja standarde, treba omogućiti svojim zaposlenicima da se ponašaju u skladu s njima: osigurati usvajanje relevantnih znanja i vještina, mogućnost razvoja i potrebne uvjete rada. Periodično treba mjeriti i zadovoljstvo zaposlenika različitim aspektima posla. Istraživanja, naime, pokazuju povezanost zadovoljstva zaposlenika i zadovoljstva klijenata koje uslužuju. Dakle, za uspješno upravljanje kvalitetom pružanja usluge moramo se oslanjati na više izvora informacija. Klijenti definiraju što im je i koliko važno, management poduzeća (re)definira standarde kojih se zaposlenici - pružatelji usluga trebaju pridržavati, a zaposlenicima treba omogućiti da dobro obavljaju svoj posao. Sve su ove karike važne u postizanju konačnog cilja – kvalitete usluge kojom zadržavamo postojeće i pridobivamo nove klijente. Izvor: www.heraklea.hr
Uslužni susret je prolazno iskustvo pa je naknadna kontrola nemoguća.
Primjena neformalne kontrole ključni je faktor uspješnog procesa kontrole.
Naime, obzirom da je uslužni susret prolazno iskustvo (u vremenu i prostoru) ne postoji mogućnost kontrole niti prije, ali ni poslije uslužnog susreta. Dakle ako menadžer nije prisutan na licu mjesta u momentu realizacije uslužnog susreta, onda nije u mogućnosti naknadno ocjenjivati nivo kvaliteta, izuzev na bazi iskustava prenesenih od strane zaposlenih ili kupaca. To je ono što dodatno povećava značaj neformalne kontrole kao oblika kontrole koji bazira na aktivnoj i odgovornoj ulozi pojedinca. Primjena neformalne kontrole, ispoljena kroz upravljanje ljudskim resursima i nagrađivanje zaposlenih na osnovu ostvarenih performansi, te zasnovana na širim ovlaštenjima koja se daju osoblju prve linije, kako bi bili u mogućnosti pratiti uslužni proces i kontrolisati njegovu usaglašenost sa izgrađenom uslužnom klimom orijentisanom na kupca, ključni je faktor uspješnog procesa kontrole. Osnova za uspješnu primjenu neformalne kontrole je kvalitetna obuka i trening zaposlenih u cilju adekvatnog ispunjavanja predviđenih obaveza.
Slila 21.13. Glavne komponente interne kontrole http://www.wartsila.com/Wartsila/global/img/pics/investors/corporate_governance/ internal_control_en.jpg
Sa druge strane, obzirom na prirodu uslužnog procesa i činjenicu da su zaposleni također dio uslužnog susreta, te da su podložni različitim uticajima i promjenama koje se direktno odražavaju na kvalitet usluživanja neophodno je osigurati i primjenu formalne kontrole u dijelu koji se odnosi na kontrolu procesa. Dakle, osnova upravljanja uslužnim firmama je liderstvo sa vrha, ali i prisustvo “na terenu” i kontrolna uloga srednjeg menadžmenta, u funkciji građenja jedinstva između top menadžmenta i osoblja prve linije koje je u direktnom kontatku sa kupcima.
Poglavlje 21
Kontrola usluga
739
Slučaj
Mjerenje performansi u G-Martu
John Brown je uzeo prvi slobodan dan od kada je prihvatio poziciju generalnog direktora u G-Mart-u, prije otprilike tri godine, ali dan nije bio prijatan. Prošle sedmice odlučio je da napusti tu poziciju, nakon mnogo razmišljanja i nastojanja da povede G-Martov brod novim kursom i pokušaja da unaprijedi zadovoljstvo kupaca, te da povrati profitabilnost. G-Mart posluje u više od 100 supermarketa, i predstavlja drugi po veličini lanac maloprodaje u zemlji. Ali gotovo cijelu deceniju, G-Martove profitne stope stalno se smanjuju zbog polaganog, ali stalnog gubitka tržišnog učešća. Ulazak snažnih diskontnih lanaca, u kombinaciji sa lošom ekonomskom situacijom, uticao je na poziciju glavnih tržišnih igrača, ali G-Mart je pretrpio najveće gubitke. Dugi redovi na kasama, česte nestašice, neljubazno osoblje, neuredne prodavnice – ukratko, generalno neugodna atmosfera za kupovanje. G-Mart je zapao u nezahvalnu konkurentsku opziciju: percipirali su ga skupljim od diskontnih prodavnica ali istovremeno i lancem koji nudi niži kvalitet usluga u poređenju sa „maloprodavcima koji kreiraju vrijednost“. Kao rezultat toga, prije tri godine, uprava G-Marta, u nastojanju da promijeni situaciju, pozvala je John Browna na poziciju generalnog direktora. Brown je prihvatio izazov, smatrajući ga šansom koja se dobija jednom u životu, i postavio sebi rok od tri godine da G-Mart vrati na put uspjeha. Prvi korak u velikim planovima bio je redizajniranje G-Martove uslužne strategije. Nakon perioda od šest mjeseci intenzivnih konsultacija sa top menadžmentom, složili su se da bi prvi prioritet trebao biti povećanje lojalnosti kupaca i njihovo zadržavanje u cilju zaustavljanja daljeg smanjenja tržišnog učešća G-Marta. Prihvatili su takođe da je pozicija G-Marta više pozicija maloprodavca koji kreira vrijednost, nego pozicija diskontnog ponuđača. Ova strategija bila je bazirana na shvatanju da diskontni ponuđači nude plići asortiman proizvoda, što za rezultat ima troškovnu prednost. G-Mart bi trebao da koristi benchmarking u odnosu na druge maloprodavce, a ne diskontne ponuđače. Svi stariji menadžeri složili su se da bi kompanija mogla ostvariti konkurentsku prednost samo nuđenjem vrhunske usluge. Cilj bi bio povećati lojalnost kupaca na bazi povećanja njihovog zadovoljstva.
740
Marketing usluga
Kao drugi korak, Brown je pokrenuo veliku kampanju internog komuniciranja. Prije nego je kampanja počela, proveo je istraživanje među zaposlenima, koje je za cilj imalo da pokaže da li su se njegovi napori isplatili. Cilj je bio mjeriti motivaciju i uključenost osoblja, kao i ocijeniti stanovište koje zaposleni imaju o G-Martovoj strategiji i uslužnom konceptu. Buduće istraživanje bi pokazalo uticaj kampanje internog komuniciranja. Kao što je bilo i očekivano, prvo istraživanje pokazalo je da je percepcija onoga što G-Mart treba da ostvari svojom strategijom bila prilično konfuzna. Neki su vjerovali da G-Mart treba da odmah snizi cijene, dok su drugi željeli da se krene sa nekom varijantom „vrijednosti“. Međutim, osoblje je izrazilo da vjeruje u budućnost kompanije. Izgledalo je da su svjesni potrebe hitnog djelovanja i rezultati istraživanja jasno su pokazali da John Brown ima podršku osoblja. Nakon prve godine na poziciji generalnog direktora, želio je procijeniti svoj napredak. Da bi to uradio naručio je drugo interno istraživanje, koje je pokazalo da je nivo svjesnosti o novoj strategiji bio vrlo visok. Gotovo svaki od zaposlenih slagao se sa opredjeljenjem da G-Mart treba da nudi usluge vrhunskog kvaliteta. Brown je takođe organizovao i preliminarno mjerenje zadovoljstva kupaca. Istraživanje je provedeno isključivo među G-Martovim aktivnim vlasnicima kartica lojalnosti, obzirom da je prodaja vlasnicima kartica iznosila preko 82% svih transakcija i preko 90% ukupne prodaje. Rezultati su pokazali da je indeks ukupnog zadovoljstva bio 7,2 na skali od 10. Alarmantnija je bila činjenica da se 14% ispitanika izjasnilo nezadovoljnim, ocjenjujući G-Mart ocjenom 6 ili manje. Šta više, tržišno učešće i profitabilnost su i dalje opadali. Imajući ovakve rezultate na umu, John Brown je želio stabilizirati G-Martovo tržišno učešće tokom druge godine svog angažmana. Svjestan motivacije zaposlenih i njihove visoke svjesnosti o važnosti kvaliteta usluga, zadovoljstva kupaca i zadržavanja kupaca, bio je potpuno ubijeđen da će se indeks zadovoljsva kupaca povećati i da će poslovni rezultati početi da se popravljaju. Tokom te godine on i njegovo osoblje studiozno su pratili progres prodaje, tržišnog učešća i troškova, na nivou pojedinačnih prodavnica i kategorija proizvoda. Menadžeri prodavnica i menadžeri
odjeljenja takođe su pažljivo pratili svoje poslovne rezultate. Uprkos ovim naporima, međutim, postalo je jasno da se pad tržišnog učešća neće zaustaviti. Na kraju druge godine koju je Brown bio na poziciji generalnog direktora, profitabilnost G-Marta bila je na najnižem nivou. To se odrazilo u trećem istraživanju među zaposlenima, koje je pokazalo da zaposleni još uvijek podržavaju strategiju vrhunskih usluga, ali i da je njihovo uvjerenje u budućnost organizacije dramatično opalo. Sa druge strane, indeks zadovoljstva kupaca porastao je sa 7,2 na 7,5, dok je broj nezadovoljnih kupaca neznatno pao sa 14% na 12% u uzorku. Tokom treće i posljednje godine u G-Martu, Brown je morao da popije „još jednu čašu žuči“. Razočaravajući finansijski rezultati prisilili su menadžment da preduzme drastične mjere uključujući značajno smanjenje plata i velika otpuštanja, koja su rezultirala štrajkovima u nekoliko prodavnica. Socijalni nemiri odrazili su se i na rezultate istraživanja među zaposlenima i istraživanja o zadovoljstvu kupaca. Zadovoljstvo kupaca palo je sa 7,5 na 7,1, dok je broj nezadovoljnih kupaca porastao sa 12 % na 16%. Šta više, motivacija zaposlenih bila je na rekordno niskom nivou i posvećenost zaposlenih strategiji vrhunskih usluga dramatično je pala. Konačno, štrajkovi su izazvali dodatni gubitak tržišnog učešća. Izgledalo je da su investitori izgubili povjerenje u budućnost G-Marta, jer su cijene kompanijinih dionica pale preko 30% tokom posljednjih šest mjeseci. John Brown nije mogao ništa nego priznati da nije uspio. Podnio je ostavku i odlučio da ne prihvaća novi aranžman ili ponudu za posao najmanje šest mjeseci. Želio je da za vrijeme ove pauze ocijeni gdje je pogriješio i šta se moglo drugačije uraditi. *** John Brown je proveo najveći dio vremena razmišljajući o tri godine provedene na poziciji generalnog direktora G-Marta. Počeo je shvaćati šta je pošlo loše. Program je počeo prilično dobro, jer su zaposleni osjećali potrebu za urgentnim djelovanjem. Šta više, izabrana strategija bila je ona prava. Kroz internu komunikaciju ubijedio je osoblje da je pružanje vrhunskih usluga jedini način da povrati slavu.
učešće, sa podređenima je diskutovao samo podatke o prodaji, prihodu, broju realizovanih transakcija i tržišnom učešću. Oni su ponavljali iste poruke drugim ljudima. Konačno, G-Mart je postao prodajno orijentisana organizacija. Kupci koji su željeli ili nisku cijenu ili dobru uslugu nisu dobili ništa. Očigledno, zadovoljstvo kupaca se povećalo, jer su nezadovoljni kupci jednostavno prestali poslovati sa G-Martom. Preostali kupci izgleda da su bili srećni radeći sa G-Martom, ali njihov broj je opadao. Konačno, zaposleni čija su očekivanja porasla – vjerovatno previše – nisu vidjeli stvarno unapređenje, tako da su se inicijalna motivacija i početna energija okrenule protiv John-a Browna i G-Marta. Štrajkovi koji su iz toga rezultirali prestravili su kupce i konačno rezultirali Brownovom ostavkom. Sada je znao šta je krenulo loše: njegov pristup bio je izgrađen na entuzijazmu, ali nedostajao mu je integrisani sistem da usmjeri mobiliziranu energiju prema postavljenim ciljevima. Izvor: Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Pitanja: 1) Smatrate li da je izbor strategije koju je Brown primijenio na čelu G-Marta opravdan u uslovima intenzivne konkurencije cijenama i problematične ekonomije? 2) Koji kontrolni mehanizam biste koristili za praćenje ostvarivanja postavljenih ciljeva? 3) Kako je bilo moguće održati motivaciju i posvećenost zaposlenih usvojenoj strategiji i postavljenim ciljevima? 4) Smatrate li da je „klizanje u prodajnu orijentaciju“ opasnost sa kojom su suočene uslužne firme svakodnevno? Obrazložite. 5) Šta biste odlučili i uradili da ste bili na Brownovom mjestu? Da či biste uopšte prihvatili sličnu ponudu da “izvučete firmu iz krize”?
Ono gdje je pogriješio bio je način na koji je postavio sistem za unapređenje usluga prema jasno definisanim prioritetima. U svojoj želji da povrati tržišno Poglavlje 21
Kontrola usluga
741
Rezime
Tradicionalni proces kontrole zasnovan na postavljanju ciljeva, na njima zasnovanih standarda, praćenju njihovog izvršenja i korektivnim akcijama u uslužnim djelatnostima nije optimalno rješenje. Kako je proces kontrole u ovom slučaju fokusiran na rezultate procesa koji se odvija, zapostavlja izuzetno značajan dio u ocjeni usluga, odnosno proces usluživanja. Dakle, kad govorimo o mjerenju kvaliteta pruženih usluga, govorimo o kvalitetu procesa i rezultata. Zato i proces kontrole mora biti usmjeren na kontrolu obje veličine. Značaj navedenih dimenzija zavisi od vrste usluga. Kod usluga visokog kontakta i usluga čiji rezultat korisnici nisu u stanju samostalno procijeniti, dominira ocjena procesa usluživanja. Nasuprot tome kod usluga niskog kontakta i kod usluga čiji rezultat korisnici mogu ocijeniti bez problema dominiraće ocjena kvaliteta konačnog rezultata. Ako govorimo o kontroli marketinga u uslužnim firmama, riječ je o kontroli aktivnosti koje čine uslužni proces i performansi osoblja koje uslugu pruža. Ovo još jednom pojačava značaj koji osoblje ima u pružanju usluga. Kontrola u uslužnim firmama sastoji se od marketing kontrole, kontrole performansi, kontrole kvaliteta i personalne kontrole, dakle onih dimenzija čije jedinstvo osigurava uspješnu implementaciju uslužne marketing strategije. Proces kontrole u uslugama obuhvata četiri procesa: postavljanje standarda, mjerenje performansi, dijagnozu uzroka odstupanja od performansi i korektivne akcije. Ovdje je mogućnost korekcije postavljenih standarda mnogo više izražena nego u proizvodnim preduzećima, pa je zato značaj dijagnoze performansi, odnosno uzroka odstupanja daleko veći. Naime, uslužne firme češće se mogu naći u situaciji da su postavile neodgovarajuće standarde, posebno u odnosu na usvojenu strategiju i postavljene ciljeve. Dva su osnovna tipa kontrole u uslugama: formalna i neformalna. Prvi tip, formalna kontrola podrazumijeva kontrolu inputa, procesa i outputa, u cilju mjerenja i usklađivanja sa postavljenim standardima. Neformalna kontrola je vrsta samokontrole koja se provodi na različitim nivoima, od samokontrole zaposlenih, preko samokontrole u timovima koji zajedno izvršavaju određeni zadatak, do slijeđenja određenih vrijednosnih normi i običaja, a sve u cilju uspješnog izvršavanja postavljenih ciljeva. Neformalna kontrola bazira se na samokontroli, društvenoj neformalnoj kontroli i kontroli kulture. Za uspješnu implementaciju procesa kontrole izuzetno je važno uspostavljanje čvrste veze između motivacije zaposlenih i procesa kontrole. Menadžment može koristiti sistem nagrađivanja i kažnjavanja, ili sistem vrijednosti i tabua, te motivaciju realizovati u formi modifikacije ponašanja i programa ciljeva. U uskoj vezi sa kontrolom poslovanja i kontrolom uslužnog procesa u uslužnim firmama je utvrđivanje performansi koje se prate i mjere, te sistema mjerenja performansi. U posljednje vrijeme najviše se koriste Balanced Scorecard i EFQM model izvrsnosti. Oba navedena modela osiguravaju u značajnoj mjeri balansiranje performansi koje se prate i na osnovu toga pretpostavke za uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva i osiguranje profitabilnog poslovanja. 742
Marketing usluga
Ključni termini
Balanced Scorecard dijagnoza performansi društvena neformalna kontrola efektivnost efikasnost EFQM model izvrsnosti finansijski aspekti finansijska perspektiva formalna kontrola interno okruženje kibernetski principi kontrola aktivnosti kontrola inputa kontrola kulture kontrola kvaliteta kontrola outputa kontrola performansi kontrola performansi osoblja kontrola procesa korektivne akcije mjerenje kvaliteta mjerenje performansi mjerenje produktivnosti
mjerenje vremena modifikacija ponašanja neformalna kontrola ocjena performansi procesa ocjena zaposlenih operativno okruženje output - rezultat personalna kontrola perspektiva inovacija, učenja i rasta perspektiva internih poslovnih procesa postavljanje standarda potrošačka perspektiva proces usluživanja produktivnost RADAR pristup samokontrola set ciljeva korporativna kontrola makro okruženje marketing kontrola tradicionalni proces kontrole usluge niskog kontakta usluge visokog kontakta
Pitanja za diskusiju
1) Zašto tradicionalni model mjerenja kvaliteta nije pogodan za uslužne firme? Objasnite. 2) Obrazložite ključne dimenzije kontrole koje uslužne firme moraju obuhvatiti procesom kontrole, a koje su uslovljene specifičnostima usluga. Diskutujte probleme koje ova „višedimenzionalnost“ uzrokuje. 3) Obrazložite uticaj različitih elemenata integralnog modela kontrole i njihov uticaj na odluku o primjeni formalne ili neformalne kontrole. 4) Objasnite suštinske razlike između formalne i neformalne kontrole i mogućnost njihove primjene u uslužnom firmama. 5) Proces kontrole u uslugama može inicirati promjenu postavljenih standarda, kao i akcije za dostizanje postavljenih standarda. Objasnite postojanje ovih mogućnosti. 6) Komentarišite tipove motivacije zaposlenih koje poznajete, njihove prednosti i nedostatke. 7) EFQM model izvrsnosti – objasniti, kritikovati.
Poglavlje 21
Kontrola usluga
743
Izvori
Albrecht, K., Zemke, R., (1993), Service America , The Free Press Anthony, R. N., Dearden, J., Bedfort, N. W., (1984), Management Control System, 5th ed. Homewood Ill: Richard D. Irwin Irons, K., (1996), The Marketing of Services, McGraw Hill Jaworski, J. B., (1988), “Toward a Theory of Marketing Control: Environmental Context, Control Types, and Consequences”, Journal of Marketing, Vol. 52, No. 3, July European Foundation for Quality Management, 1999., prema Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Geense, M. Ir, Balance Scorecard, managerialaccounting.org, http://www.google.com/ imgres?imgurl=http://www.managerialaccounting.org/ Kotler, Ph., Eduardo, L. R., (1989), Social Marketing, The Free Press Ljubojević, Č., (1995), Marketing usluga, Ekonomski fakultet, Subotica Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall Loveman, G. W., (1998), „Employee Satisfaction, Customer Loyalty and Financial Performance: An Empirical Examination of the Service Profit Chain in Retail Banking“, Journal of Service Research, Vol. 1, No1 McColl-Kennedy, R. J., (2002), Services Marketing – A Managerial Approach, John Wiley & Sons, Ltd, Australia Meidan, A., (1982), Marketing Strategies, Organisation and Performance Control in Insurance“, The Journal of Risk and Insurance, Vol. 49, No. 3. (Sep.), str. 388-404; Meidan, A., (1996), Marketing Financial Service, Macmillan Business Palmer, A., Cole, Ch., (1995), Service Marketing, Prentice Hall Veljković, S., (2006), Marketing usluga, Centar za izdavačku delatnost, Ekonomski fakultet Beograd Zeithaml, V., Parasuraman A., Berry L. L., (1991), Delivering Quality Service, The Free Press Woodward, J., (1970), Industrial Organization: Behavior and Control, London, Oxford University Press
744
Marketing usluga
ASA Group
Slučaj iz domaće prakse
Ponuda jedinstvenog paketa usluga za kupce
Press konferencija je upravo završena. Odgovorili su na desetine pitanja koje su novinari postavljali, nakon što su detaljno prezentirali koncept i ideju objedinjavanja usluga koje Grupacija može ponuditi. I naravno, kao što su i očekivali, većina pitanja bila je usmjerena na odnos novog koncepta i brendova koje prodaju, na komentare proizvođača automobila i njihovu eventualnu reakciju,... Izgleda da je malo njih shvatilo „poentu priče“ i ono što odluka koju su donijeli i novi paket koji nude znače za tržište i za kupce. Možda je trebalo napraviti presedan pa na press konferenciju pozvati i neke kupce, one koji bi bili u stanju procijeniti koje su prednosti od kompletne ponude usluga na jednom mjestu. Zar su novinari zbog svog upornog traganja za senzacijama izgubili osjećaj koji bi trebali imati kao korisnici i kupci? Ponekad se zaista čini tako. U svakom slučaju, opet im predstoji dug i težak put u dokazivanju i objašnjavanju šta to ovaj put hoće. Uostalom, ništa neobično, tako je i počelo. Ove i slične misli prolazile su kroz glavu dijelu menadžmenta ASA Grupacije koji je upravo završio još jednu iscrpljujuću „bitku riječima“ sa predstavnicima „sedme sile“, samo jednu u nizu koji ih očekuje u odluci da tržištu ponude „potpuno novi koncept usluga fokusiran na kupce“. Uvod Kao najveći privatni poslovni sistem u Bosni i Hercegovini ASA grupacija svojim djelovanjem snažno utiče na razvoj domaće ekonomije. Inicijalno poslovanje je krenulo od uvoza i prodaje novih automobila i autodijelova, te njihovog iznajmljivanja. Zahtjevi modernog tržišta usmjerili su brzi razvoj ASA grupacije i kao odgovor na to
svoje usluge proširili su na savjetovanje iz oblasti konsaltinga, informacione podrške, posredovanja u trgovanju vrijednosnim papirima, upravljanja investicijskim fondovima, špedicije, pomoći na cesti, lizinga, osiguranja, pružanja svih vrsta marketinških usluga, te prometa nekretninama. Stalna ulaganja i inovativne ideje bile su ključ za učvršćivanje liderske pozicije na tržištu Bosne i Hercegovine. Danas grupacija broji 20 firmi i skoro 650 zaposlenih koje su pod jednom kapom, vođene jednim sistemom upravljanja kvalitetom i jednim brendom - ASA. Svojim pristupom ASA grupacija je postala pokretačka snaga bosanskohercegovačkog društva, te primjer uspješnog ali i korporativnog društvenoodgovornog poslovanja.
Prikaz 1. Broj zaposlenih u članicama ASA Grupacije 1 Zahvaljujemo se menadžmentu i zaposlenima na pomoći i podršci u izradi slučaja. Marketing usluga
745
Prema ocjeni menadžmenta nalaze se na prekretnici, na kojoj je potrebno konačno valorizovati prednosti tržišne pozicije i sistema koji je do sada izgrađen, odnosno pripremiti nove odgovore na konkurenciju koja je sve intenzivnija. Polazeći od dosadašnjih rezultata i ostvarenog tržišnog učešća na tržištu automobila te razvijenog sistema usluga i podrške ostalih članica, posebno iz finansijskog sektora, u ASA Grupaciji pripremili su jedinstven paket usluga namijenjen kupcima automobila. Pred zaposlenima je izazovan zadatak da uz aktuelnu poziciju Grupacije koja na tržištu posreduje u prodaji jakih brendova automobila ojača korporativni brend Grupacije koja nudi dodatnu vrijednost za kupce kroz kompletnu i zaokruženu paletu usluga koje prethode kupovini automobila i slijede u periodu njegovog korištenja. Na ovaj način ASA Grupacija prva na bosanskohercegovačkom tržištu slijedi zaokret prisutan na svjetskom tržištu, fokus na
746
Marketing usluga
problem i usluge značajne za kupca, umjesto fokusa na proizvod ili brend koji plasira na tržištu. 1. Razvoj ASA Grupacije Razvoj ASA Grupacije počeo je osnivanjem kompanije ASA Auto d.o.o. 1995. godine. Od samog osnivanja firma je jedna od članica ASA Holdinga, a u
periodu koji slijedi postaje direktni trgovac i importer za uvoz i distribuciju automobila i originalnih dijelova marke Škoda, Volkswagen i Audi, zatim Seat i konačno Porsche.
Razvoj Grupacije počeo je osnivanjem firme ASA Auto, i uporedo sa njenim razvojem širila se i jačala grupacija u cjelini. Osnovni cilj firme je unapređenje plasmana na teritoriji BiH kroz konstantan razvoj prodajno-servisne mreže, ulaganje u edukaciju i specijalizaciju vlastitih kadrova u oblasti prodaje i marketinga uz čvrstu saradnju s domaćim i inostranim partnerima. ASA Grupacija ima razvijenu trgovačku mrežu koja se sastoji od 41 prodajnog i servisnog centra. Servisno-prodajnu organizaciju za plasman ugovornih proizvoda Volkswagen koncerna na tržištu Bosne i Hercegovine čine ASA AUTO i prodajno-servisna mreža, koja je u potpunosti ustrojena prema normama marki iz Volkswagen koncerna, i u svojoj branši je lider na tržištu Bosne i Hercegovine. ASA Grupacija je u proteklih 15 godina razvila Diviziju Prodaje koja obuhvata: ASA Auto, ASA PVA, ASA PSS, ASA PSC, ASA ŠPED, ASA RENT, ASA MOBIL, ASA ASSISTANCE, .... (vidjeti organizacionu šemu u prilogu). Nakon nekoliko godina jačanja i razvoja poslovanja u oblasti distribucije automobila i organizovanja servisne mreže, kao odgovor na razvoj i zahtjeve tržišta, formirana je Divizija Finansije. Diviziju Finansije čine: DUF Blago, IF Prevent Invest, ASA Finance, ASA Aleasing, ASA Osiguranje, ASA Banka, Agradnja, ASA Brokers, Establish. Time je paleta usluga koje Grupacija nudi zaokružena, na jednoj strani u oblasti prodaje i distribucije automobila, i svih pratećih i servisnih usluga, a na drugoj strani u oblasti finansijskih usluga. Članice Divizije Finansija u ponudi usluga samostalno nastupaju na tržištu nudeći usluge klijentima, ili djeluju kao podrška Diviziji Prodaji, odnosno plasmanu i prodaji automobila iz prodajnog programa ASA Auta. 2. Strategija tržišnog lidera Razvog Grupacije od osnivanja, brz i uspješan, te širenje u različite oblasti, karakterističan je za kompanije koje odlikuje dominacija liderstva u odnosu na menadžment. Sposobnosti vizionarskog predviđanja i procjene promjena i mogućnosti koje se otvaraju na tržištu, mogu se naći upravo u kompanijama koje se „uspješno šire u oblasti koje su bitno drugačije od osnovne djelatnosti“. Iako neki rezultati istraživanja pokazuju da nisu sve akvizicije uspješne i da kompanije često odustaju od ranije akviziranih tržišnih igrača2, 2 Porter, M., (1996), „What is a Strategy?“, Harvard Business Review, November - December
dosadašnji rezultati uvođenja novih usluga i njihovog organizacionog objedinjavanja u finansijsku diviziju u ASA Grupaciji, kao i poslovni rezultati, pokazuju da je najveći broj ovih odluka o diverzifikaciji bio „pun pogodak“. Oni su dobrim dijelom izvedeni iz sinergijskih efekata ostvarenih na kompleksnom tržištu nabavke, održavanja i iznajmljivanja automobila i proširenja na dimenzije i elemente na nivou obogaćivanja usluga. U dosadašnjoj strategiji razvoja u prvoj fazi može se prepoznati koncentrična diverzifikacija u kojoj su osnovne poslovne aktivnosti dopunjene prije svega uslugama rent-a-cara, 24 satne pomoći na putu, te dodatnim uslugama servisiranja. U sljedećoj fazi, Grupacija se odlučila na diverzifikaciju u potpune nove oblasti, otvarajući i postepeno uvodeći različite finansijske usluge, od lizinga, osiguranja, preko upravljanja investicionim fondovima i brokerskih usluga, pa do bankarskih usluga. Odluke i tempo uvođenja ovih usluga bile su motivisane, prije svega, težnjom i nastojanjem da se pod najpovoljnijim mogućim uslovima osiguraju finansijske usluge za članice ASA Grupacije (društva u Diviziji Prodaje), te za kupce vozila iz prodajnog programa. Tako je menadžment ASA Grupacije u ovom periodu zapravo odigrao lidersku ulogu i u 2009. godini „zaokružio“ divizije Prodaje i Finansija. Time je ASA Grupacija koja već godinama „postavlja pravila igre“ na tržištu Bosne i Hercegovine, nadmašila svoju ulogu lidera, primjenjujući ono što Hamel i Prahalad3 smatraju ključnim za ostvarenje tzv. strateške namjere, pokazujući da je spremna da pravila igre koja je sama postavila i prekrši. Tako je konkurenciju na tržištu automobila transformisala iz konkurencije bazirane isključivo na brendovima u konkurenciju obogaćenom uslugom, osiguranom za kupce brednova ASA Grupacije. Ova pozicija i ovako zaokružena ponuda poslužila je menadžmentu kao osnova za donošenje odluke o kreiranju i ponudi objedinjenog paketa usluga za tržište Bosne i Hercegovine. 3. Misija i vizija ASA Grupacije U poslovanju ASA Grupacija nastoji kroz blizinu i povezanost sa klijentima, kontinuirano graditi zadovoljstvo, sigurnost i povjerenje klijenata koji su prioritet poslovanja ovog domaćeg superbrenda i 3 Hamell, G., Prahalad, C. K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press
Marketing usluga
747
na taj način efikasno ostvariti postavljene poslovne i društvene ciljeve. Poslovanje je vođeno sljedećom misijom i vizijom: „Nadmašiti očekivanja naših krajnjih korisnika, klijenata i partnera, uz brigu o okolišu.“ „Postati poslovni lider na Balkanu.“ U nastojanju za postizanjem što većih dostignuća ASA grupacija se opredijelila za kontinuiranu inovaciju, razvoj novih proizvoda i usluga, postavljanje tržišnih trendova, stvaranje poslovnih mogućnosti, te razvoj ljudskih resursa, kao odgovor na izazove modernog vremena. Dobitnica je mnogobrojnih nagrada i priznanja koja su potvrda njenih nastojanja ali i kvaliteta usluga i djelovanja na tržištu. Grupacija je (a) proglašena Najpoželjnijim poslodavcem 2010. i 2008. godine, (b) rangirana na drugo mjesto na listi „100 najvećih u BiH“ u 2009. godini, (c) dobila Plaketu Kantona Sarajevo za izuzetan doprinos u oblasti privrede i razvijanju tržišta u prodaji automobila, (d) proglašena Međunarodnim investitorom godine za 2006. godinu (nagradu dodjeljuje South East Europe Investment Forum), dok je menadžment dobio (e) Briljantnu značku koju dodjeljuje Volkswagen AG za postignute rezultate u 2005. godini, (f ) Nagradu koju dodjeljuje Direkcija za izbor menadžera BiH i Jugoistočne Evrope za najmenadžere i privredne ličnosti Bosne i Hercegovine u 2004. godini i (g) Šestoaprilsku nagradu koju dodjeljuje Grad Sarajevo u 2002. godini. ASA Grupacija doprinosi razvoju društva kroz kontinuirano propagiranje sigurnosti svih učesnika u saobraćaju, te podrškom društvenim, humanitarnim, sportskim i kulturnim događajima u Bosni i Hercegovini koji na najbolji način promoviraju
748
Marketing usluga
društvene vrijednosti i stimulišu razvoj društva u cjelini. Sa ponosom ističe doprinos razvoju kulture kroz sponzorstvo Sarajevo Film Festivala, obrazovanju mladih kroz podršku stipendistima Fondacije Hastor. Od osnivanja radi na popularizaciji sporta, a posebno košarke, rukometa, odbojke, tenisa i automobilizma. 4. Rezultati petnaestogodišnjeg poslovanja ASA Grupacije Za poslovanje ASA Grupacije karakteristični su tržišni rezultati koje nijedan od zastupnika ili distributera Volkswagenove grupacije ne može ostvariti. Učešće od preko 40% na bosanskohercegovačkom tržištu višestruko nadmašuje rezultate koje VW grupacija može ostvariti na tržištima u svijetu. Ukoliko se posmatra analitički pregled rezultata poslovanja ASA Auta na tržištu automobila, i to odvojeno putnički i privredni program može se uočiti da je tržišno učešće kompanije u 2009. godini iznosilo 44,43% kad je u pitanju količina prodatih automobila
na tržištu putničkih automobila, što predstavlja povećanje od 2,5% u poređenju sa situacijom u 2008. godini. Djelovanje posljedica i efekata finansijske krize i globalne krize koja je njome izazvana, uslovilo je pad tražnje za automobilima na segmentu putničkih i privrednih vozila, ali je očigledno taj pad bio manji u poređenju sa smanjenjem tražnje za drugim vrstama i brendovima vozila. Time je još jednom potvrđena stabilnost i snaga Grupacije i njene tržišne pozicije. Podaci o poslovnim rezultatima pokazuju da fokusiranje marketinških napora na ciljne segmente kojima su usmjerene aktivnosti Grupacije, pokazuje veću efektivnost u odnosu na konkurentske akcije, posebno ukoliko se uporedi sa ključnim konkurentima i njihovim akcijama. Treba naglasiti da je ponuda konkurenata uglavnom usmjerena na „pakete vezane za pojedine automobile“, odnosno na pakete koji su uključeni u cijenu, a koje nudi proizvođač automobila. Prateće usluge vezane za finansiranje, osiguranje, pomoć na cesti, za konkurentske brendove mogu se obezbijediti od strane „trećih lica“. Iako kompanije nekada posreduju u zaključivanju ugovora o osiguranju ili preporučuju, odnosno sarađuju sa lizing kućama, brzina, procedure, obrasci, nisu na nivou efikasnosti koju je moguće osigurati u ASA Grupaciji. Na osnovu ovoga može se zaključiti da je percipirana vrijednost vozila iz ASA programa za kupce viša u odnosu na konkurentske brendove, a sa druge strane da je efektivnost marketinških aktivnosti Grupacije značajno iznad prosjeka koji se bilježi na tržištu. Ovaj potencijal poslužio je ASA Grupaciji za razvijanje čitavog niza usluga o kojima će više riječi biti kasnije. Menadžment i zaposleni često naglašavaju da su njihovi najznačajniji kupci dokaz kvaliteta njihovog poslovanja. ASA grupacija posebnu pažnju posvećuje kvalitetu. Od marta 2001. godine ASA AUTo je certificiran prema zahtjevima standarda ISO 9002:1994, usklađivanje sa ISO 9001:2000 potvrđeno je u decembru 2003. godine, a usklađivanje sa ISO 9001:2008 potvrđeno je u junu 2010. godine. Kad je riječ o ASA Grupaciji, usklađivanje sa zahtjevima standarda ISO 9001:2000 potvrđeno je u decembru 2003. godine i dalje se uspješno održava i usklađivanje sa ISO 9001:2008 potrđeno je u junu 2010. godine. Grupacija je strukturom društava u naprijed opisanim divizijama osigurala pretpostavke za osiguranje koncepta upravljanja kvalitetom, i to iz perspektive kupca. Zaokružen sistem prodajnih, servisnih, finan-
sijskih usluga, kontrolnih procedura osigurava rezultate usmjerene na smanjenje „broja defekata“, što je karakteristika uslužnih sistema i proizvodno-uslužnih sistema.4 5. Jedinstveni ASA paket usluga Svjesni da je osvojena tržišna pozicija izložena napadima i pritiscima konkurenata, polazeći od strukture prodajnog i uslužnog programa u ASA Grupaciji su „opravdali“ ulogu tržišnog lidera. Za kupce i klijente formiran je „jedinstven paket usluga“ koji je objedinio sve predprodajne, prodajne i postprodajne, odnosno servisne usluge. Postojeća organizaciona struktura formirana je kao tipična struktura uslužne kompanije. Cjelokupni sistem podijeljen je na tzv. front-office i back office. Sa kupcima u prvoj fazi, prije i za vrijeme kupovine, kontaktira prodajni savjetnik. Njegova je uloga da 4 Za uslužne firme je nemoguće ostvariti „zero-defect“ koncept TQM, obzirom da specifičnosti usluga onemogućavaju zatvoren sistem, kao što je slučaj u proizvodnji.
Marketing usluga
749
Na osnovu podataka o kupcima, njihovoj kupovnoj moći, kreditnoj istoriji, ili podataka o rezultatima poslovanja kad su u pitanju pravni subjekti, te eventualne ranije „kupovne istorije“, ukoliko je riječ o ranijim kupcima i klijentima ASA Grupacije, sačinjava se prijedlog i ponuda koja podrazumijeva „najbolje rješenje“ za kupca. Pri tome su sistem i alati na bazi kojih se ova procjena vrši postavljeni tako da ponuđeno rješenje ZAISTA jeste najbolje za kupca. Dakle, ponuda koju kupac dobija skraćuje vrijeme traganja za alternativama, rješava problem nedovoljne informisanosti o alternativama ili nedovoljnog poznavanja karakteristika proizvoda, skraćuje vremenski period u kome kupac mora osigurati finansijska sredstva za finansiranje nabavke, vrlo brzo i pod najpovoljnijim uslovima obezbjeđuje usluge obaveznog i kasko osiguranja, te zaštitu od krađe. Uz sve navedeno ovaj paket podrazumijeva produženu garanciju od četiri godine (2 + 2) i cijeli niz dodatnih usluga koje su kupcima osigurane nakon kupovine vozila u ASA prodajnim salonima. na bazi izraženih zahtjeva kupaca i procjene stvarnih potreba (kroz dijalog sa kupcima) predloži kupcu najbolje rješenje problema. Ovo rješenje podrazumijeva izbor konkretnog automobila, ali i prijedlog načina i mogućnosti finansiranja nabavke vozila u okviru ponude ASA Grupacije.
750
Marketing usluga
Kad su dodatne usluge u pitanju, sistem je uvezan tako da u slučaju aktiviranja polise osiguranja, usljed nezgode ili krađe, kupac kontaktira drugu ključnu osobu – servisnog savjetnika, koji aktivira nosioce postprodajnih i servisnih usluga, a oni pokreću proces aktiviranja i isplate premije osiguranja,
transporta oštećenog vozila u servis, obavještavanje o daljim aktivnostima, prijedlog najbolje varijante i odluke o budućim aktivnostima, kao što je prikazao na slici 3. Dakle sa kupcima su u kontaktu dvije ključne osobe u Grupaciji, jedna u prodajnom salonu i druga u procesu redovnog održavanja, servisiranja, zamjene dijelova ili eventualnog rješavanja problema nastalih u slučaju nepredviđenih problema. Ono što „stoji iza njih“ je cijeli sistem usluga i ponuđača, koji funkcionišu po principu „uvezane mreže“ usluga i odnosa da bi: a) ocijenili adekvatan tip vozila za ono što kupac zaista treba, b) procijenili bonitet potencijalnog kupca i njegovu kreditnu sposobnost, c) iskalkulisali najpovoljniju varijantu plaćanja – na kredit putem bankarskog kredita koji nudi banka unutar Grupacije ili na lizing kroz ponudu ASA Aleasing, d) zaključili polise obaveznog i kasko osiguranja, e) izvršili sve aktivnosti neophodne da se zaključi prodajni susret i da se realizuje dogovoreno. Nuđenjem „jedinstvenog paketa usluga“ ASA Grupacija značajno nadilazi tradicionalno shvatanje karakteristično za koncept prodaje automobila, koje se fokusira na nastojanje da se kupcima osiguraju automobili koje traže i kvalitetan servis. Naime, ovo radi većina konkurenata i samim tim nastojanje da se nudi „isto to samo malo bolje“ u svijesti kupaca nije dovoljna za diferenciranje koje će osigurati buduće uspjehe. Umjesto toga menadžment je odlučio da pozicionira kompaniju kao pružaoca usluga za rješavanje problema u sferi nabavke i korištenja automobila. U suštini kompanija je razvila uslužni koncept koji odmah pruža raspoloživa transportna i finansijska rješenja za trajne probleme u transportu, nezavisno da li je riječ o individualnim ili pravnim licima, ali i rješenje finansijske neravnoteže ili problema koji nastaju usljed pojave tzv. negativnih usluga (u slučaju kvara, nezgode i slično).5 6. Implementacija i realizacija usluga ASA paketa Pretpostavke za realizaciju ovog sistema su funkcionisanje Sistema evidencije, odobravanja i monito5 O ovom tipu usluga bilo je riječi u prvim poglavljima knjige. Za njih je karakeristično da kupci ne razmišljaju racionalno u momentu kada nastane neželjeni događaj i da je zato jako važno ukoliko kompanije ponude adekvatno rješenje problema prije njegovog nastanka, odnosno ukoliko ga sa kupcima ugovore prije nastanka.
ringa tzv. SEOM sistema. Njegova namjena je da omogući kreiranje jedinstvenog sistema boniteta kupaca u prodajnim salonima, na bazi podataka o njihovim primanjima, porodičnom statusu, ranijim zaduživanjima, iskustvima koje su članice ASA Grupacije imale u poslovanju sa ovim kupcima. Ovi elementi se unose u jedinstvenu bazu podataka i na osnovu toga predlaže se najpovoljniji ugovor za kupca. Uslov za ovakvo djelovanje svakako je integrisani sistem kompjuterske podrške, ali čak i više koordinacija među zaposlenima u pojedinim članicama Grupacije. Naime, ukoliko zakaže bilo koja od karika u lancu realizacija paketa usluga iz perspektive kupaca dolazi u pitanje. Aktivnosti postprodajnih usluga prikazane na slici objedinjuju sve aktivnosti u postprodajnoj fazi koje su vezane za osiguranje servisne mreže i postprodajnih usluga, odnosno aktivnosti usmjerenih na nesmetano odvijanje tzv. dodatnih usluga karakterističnih za ovu vrstu proizvoda i segmente kupaca. Osim navedenih, sve članice Grupacije, čine mrežu za realizaciju ovog paketa. Koncept procjene boniteta klijenata već je primijenjen na individualnim korisnicima u ASA Aleasing-u i na osnovu tehničkih pretpostavki za njegovu realizaciju, sve članice, odnosno prodajni saloni mogu koristiti oruđa za ocjenu klijenata u fazi prodaje. Na osnovu prijedloga ugovor o lizingu kreira se i realizuje u okviru aktivnosti ASA Aleasing-a, eventualno kreditni aranžman biće ostvaren od strane banke u ASA Grupaciji. Ostale članice u postprodajnoj i servisnoj fazi realizuju svoje aktivnosti na osnovu „otvorenog naloga“ odnosno zahtjeva i poziva kupaca. Važno je naglasiti da će u realizaciji usluga iz ovog paketa problem neusklađenosti ponude, odnosno kapaciteta i tražnje, odnosno zahtjeva kupaca biti mnogo više izražen kad je riječ o uslugama servisiranja, održavanja, uslugama pomoći na cesti i slično. Naime, za razliku od usluga u fazi prodaje, odnosno finansiranja procesa kupovine, koje se mogu planirati na bazi ranije tražnje, broja kupaca i obima kupovina, usluge u postprodajnoj fazi gotovo je nemoguće planirati. Zato ovakav paket, ukoliko se održavanje organizuje na inicijativu servisnog savjetnika, omogućava planiranje korištenja kapaciteta i djelimično upravljanje tražnjom. Kako je riječ o aktivnostima koje su često kritična tačka usužnog procesa, jasno je da će implementacija imati pozitivne efekte i za kupce i za ponuđače. Aktivnosti u predprodajnoj i postprodajnoj fazi prikazane su na slici 3.
Marketing usluga
751
Dakle, na osnovu ranije već definisanih elemenata baznog uslužnog paketa dizajnirani su elementi koji su omogućili da bazni paket funkcioniše na uslužno orijentisan način odnosno da se transformiše u uspješno obogaćenu uslužnu ponudu funkcionalnih, tj. procesno orijentisanih elemenata ukupnog kvaliteta. Planiranje obogaćenog uslužnog paketa u obliku razvoja uslužnih garancija, finansijskih usluga i ponude za negativne usluge predstavlja način da se
752
Marketing usluga
kompanija fokusira na kupce i ono što kupci smatraju važnim u ponudi ASA Grupacije. Jasno je da u naprijed opisanom slučaju ASA Grupacija primjenjuje jednu od tri tipa strategija karakterističnih za lidera, usmjerenu na zaštitu postojeće pozicije. Riječ je o strategiji inovatora prevashodno u funkciji defanzivnog marketinga, dakle zadržavanja i zaštite osvojenih kupaca, a onda i u funkciji ofanzivnog marketinga, odnosno privlačenja konkurentskih
kupaca. Cilj strategije je da odvrati konkurenciju od napada, ali još više da osigura veću percipiranu vrijednost za kupce i umjesto „kupovine automobila“ u fokus, iz perspektive kupaca stavi „rješavanje problema“. U tu svrhu ASA Grupacija koristi jedinstvenu strukturu članica i ponude koju može osigurati, kao jedinstvo dva zaokružena podsistema i sinergetske efekte koje ne posjeduje nijedna kompanija u regionu. Implementacija jedinstvenog paketa iziskivaće pripremu i trening zaposlenih, ne u smislu osnovnih aktivnosti koje treba obaviti, obzirom da se radi o rutinskim poslovima, iz perspektive pozicija koje oni obavljaju. Naglasak mora biti na uočavanju uloge koju svaki pojedini izvršilac u članicama Grupacije ima u ostvarivanju misije „paket usluga za kupca“ čiji osnovni cilj je preusmjeravanje svih aktivnosti koje kupci obavljaju u svakodnevnom životu i radu na „jedno mjesto“. Dakle ne samo osjećaj obaveze, nego više osjećaj odgovornosti zaposlenih, u slučaju ovakve ponude ima za rezultat uspješnu implementaciju. 7. ASA BREND – baziran na automobilima i/ili uslugama. Zahvaljujući dosadašnjem razvoju i izuzetno snažnim brendovima koje zastupa na domaćem tržištu, korporativni brend ASA Grupacije u javnosti je pozicioniran prevashodno kao brend distributera prestižnih brendova automobila. Međutim, u suštini riječ je o Grupaciji koja može osigurati uslugu na principu „sve na jednom mjestu“. Zato se nakon uvođenja i ponude jedinstvenog paketa usluga koji smo opisali pred menadžment Grupacije postavlja izazov pozicioniranja korporativnog brenda ASA Group, kao sistema koji može osigurati rješavanje problema sa kojima se kupci suočavaju u procesu kupovine, finansiranja i korištenja automobila. Da bi tržište odgovorilo i adkevatno reagovalo na „obogaćenu ponudu“ potrebno je osmisliti, lansirati i implementirati marketing kampanju fokusiranu na potencijalne kupce automobila, sa naglaskom na „hiljadu pitanja i problema“ sa kojima se suočavaju pri kupovini, korištenju, transportu, finansiranju...
Može zvučati heretički, ali kandidati za ovaj paket nisu samo kupci koji preferiraju Volkswagen, Audi, Seat, najvjerovatniji kandidati su kupci koji „ne žele probleme“ i kupovinom usluge „prestaju da brinu“. Činjenica je da ovakva strategija pozicioniranja iziskuje posebno djelovanje, odvojeno od uobičajenog oglašavanja brendova iz prodajnog programa ASA Grupacije, da će vjerovatno naići na neodobravanje u nekim od članica Grupacije, pa čak i među nekim od kupaca. Ovo naravno povlači i značajna finansijska ulaganja, ali je činjenica da će širenje ponude u ovom pravcu osigurati održivu konkurentsku prednost ASA Grupacije. Nije teško zaključiti da će se „bitka za osvajanje nove pozicije“ voditi na dva fronta, na „internom tržištu“, na pridobijanju zaposlenih za prihvatanje i implementaciju novog koncpeta i na „eksternom tržištu“, na redefinisanju percepcije među potencijalnim i aktuelnim kupcima. Na svu sreću, bar se ne može očekivati brza imitacija i kopiranje od strane konkurenata. Oni nisu u stanju ponuditi ništa slično. Izvor: Podaci, grafovi i slike dostavljeni iz ASA Grupacije. Pitanja: 1. Kako biste ocijenili osnovne faktore uspjeha ASA Grupacije na bosanskohercegovačkom tržištu? 2. Smatrate li da se širenje Grupacije u oblast usluga lizing osiguranja, IT usluga, špediterskih i slično (vidjeti navedeno u tekstu) može smatrati kompatibilnim sa osnovnom djelatnošću Grupacije? 3. Koliko je “jedinstveni paket“ pre-sale i post-sale usluga dovoljan da poveća percipiranu vrijednost na strani kupaca, u odnosu na konkurente i u odnosu na ključne brendove? 4. „Naša snaga prije svega je u brendovima koje prodajemo.“ Komentarišite ovo stanovište. 5. Koju biste strategiju (re)pozicioniranja predložili za ASA Grupaciju u narednom periodu?
Marketing usluga
753
754
Marketing usluga
Zaključak
C
iljevi zaključnog poglavlja su da sumira tekst prezentiran u knjizi, u formi specifičnosti i principa koji se moraju uvažiti kad je riječ o uslužnim djelatnostima. Zato ima malo drugačiju formu u odnosu na strukturu prethodnih poglavlja.
Nakon prethodno napisanog teksta i prezentiranih specifičnosti marketinga usluga i uslužne djelatnosti, te uticaja ovih specifičnosti na mogućnost i način primjene marketinga u uslužnim firmama, bilo bi nedovršeno tekst knjige ostaviti bez neke vrste zaključnih razmatranja, odnosno zaključka o tome šta sve naprijed napisano znači za firme i preduzeća na tržištu. Tako će ovo posljednje poglavlje biti neka vrsta sumiranja suštinskih razlika uslužne firme i jedinstvenog koncepta koji se primjenjuje. Na slici 22.1. predstavljena je suština upravljanja marketingom u uslugama.1 Integrisani model zasniva se na uzajamnoj vezi između internog, eksternog i interaktivnog marketinga, ali i osnovnim karakteristikama i potrebama kupaca i zaposlenih. Tako je za provođenje i implementaciju korporativne strategije i njen transfer u uslužni koncept neophodno osigurati konzistentno jedinstvo između internog i eksternog marketinga. Pri tome interni marketing, kao što je obrađeno u šestom poglavlju zapravo kreira pretpostavke za obećanja koja će firme uputiti potencijalnim kupcima i nalazi se u nadležnosti svakog menadžera i nadležnog osoblja, generalno gledano. Treba naglasiti da primjena koncepta internog marketinga polazi od ličnih potreba i faze u životu zaposlenih, ali i imidža koji među njima ima firma, njihovog odnosa prema pružanju usluga generalno, te potrebe izbjegavanja konflikta uloga i nejasnog definisanja očekivanja od zaposlenih. Naime, svrha internog marketinga je da zaposlene pripremi na njihovu ulogu part-time marketera, odnosno da stvori neophodne pretpostavke za održavanje obećanja. 1
Grönroos C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 372. Marketing usluga
755
Slika 22.1. Pregled marketing strategije u uslugama Izvor: Grönroos C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 373.
Sa druge strane, kroz aktivnosti eksternog marketinga, odnosno tradicionalnog marketinga, uslužne firme kreiraju očekivanja, upravo na bazi obećanja koja odašilju na tržište. Ovaj dio nalazi se uglavnom u nadležnosti marketing eksperata (i eksperata prodaje). Obećanja koja uslužna firma šalje, usmjerena su na povećanje atraktivnosti ponude usmjerene na ciljno tržište, ali su koncipirana u zavisnosti od ličnih potreba i vrijednosti kupaca, usmene propagande koja prati firmu, imidža firme u javnosti i prethodnog iskustva koje kupci imaju. U zavisnosti od nivoa konzistentnosti između internog i eksternog marketinga faza interaktivnog marketinga, odnosno faza ispunjavanja obećanja biće više ili manje uspješna. Ona se nalazi u nadležnosti onih zaposlenih u organizaciji koji uglavnom obavljaju funkciju part-time marketera. I mada se uglavnom najznačajnijim akterom uslužnog susreta i momenta istine smatraju zaposleni koji se nalaze u direktnom
756
Marketing usluga
kontaktu sa kupcima, neki autori2 ističu da njihovu ulogu ne treba glorifikovati. Ovo stanovište objašnjavaju činjenicom da postoje situacije u kojima se kupci nalaze u interakciji isključivo sa sistemima ili fizičkim resursima, kao što je situacija sa bankomatima, telefoniranjem, slanjem SMS poruka ili kupovinom putem Interneta. Osim toga za obavljanje uloge koju imaju, zaposleni moraju imati uslužno orijentisan operativni sistem i odgovarajuću kompjutersku tehnologiju, baze podataka o kupcima i druge fizičke resurse koji im omogućavaju da kreiraju određeni momenat istine. Međutim, ipak ne treba zaboraviti da navedene sisteme podrške ili informativne sisteme, održavaju i popravljaju opet zaposleni, tako da se čak i u ovom slučaju vraćamo na dominantnu i najznačajniju ulogu zaposlenih. Primjena i koordinacija navedenih dimenzija uslužnog marketinga vodi nas neminovno konceptu marketinga međusobnih odnosa, tzv. relationship marketingu, koji bi u uslugama trebao zamijeniti transakcijski marketing, barem u slučaju kad postoji tendencija i logika vezivanja firme i korisnika na duži rok, odnosno tendencija ponovljenih uslužnih susreta. Pri tome je važno naglasiti da će sklonost ka vezivanju, odnosno građenje marketinga međusobnih odnosa biti više prisutna kod usluga kod kojih se uslužna interakcija ponavlja, usluga visokog kontakta i usluga čije korištenje kreira povećani nivo rizika i neizvjesnosti. Međutim, čak i u slučaju ostalih vrsta usluga, odnosno situacije u kojoj su usluge samo način kreiranja konkurentske prednosti i kao takve, prate proizvode, sve češće uočavamo tzv. servitizaciju proizvodnih firmi, odnosno promjenu fokusa njihove po-
http://www.securityportal.co.za/Images%5Ccartoon_strips%5Cconcerns.jpg 2 Grönroos C., (2000), Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, str. 374-375. Marketing usluga
757
nude sa proizvoda, na usluge i na rješavanje problema. Ovo ne znači da uslužne firme uvijek trebaju insistirati na građenju odnosa, niti da svoje ograničene resurse trebaju rasipati u nastojanju da vežu sve kupce. Ako je riječ o sporadičnim i povremenim uslugama, naravno da ovo nije racionalno. Sa druge strane, nije racionalno ni kad je riječ o neprofitabilnim kupcima, odnosno o kupcima koji firmi ne donose profit, nego naprotiv negativno utiču na njen poslovni rezultat. Problem je, međutim, činjenica da uslužne firme nedovoljno pažnje posvećuju praćenju profitabilnosti svojih korisnika, te da u nastojanju da povećaju svoje tržišno uešće, dominantno primjenjuju elemente marketinga koji mogu doprinijeti jedino osvajanju novih kupaca, ali ne i zadržavanju postojećih. Na današnjem tržištu, ovakvu situaciju možemo uočiti na tržištu mobilne telefonije, tržištu osiguranja, dok su na primjer usluge taxi prevoza ili javnog prevoza tipičan primjer usluga kod kojih je pristup transakcijskog marketinga logičan izbor. Uzimajući u obzir navedene činjenice, u procesu upravljanja marketingom uslužne firme mogu se izdvojiti generalna pravila, ili bolje principi, čija primjena će zavisiti od prirode uslužne industrije i uslužnog ponuđača. (a) Promjene u obimu i strukturi tražnje za uslugama onemogućavaju „pripremu unaprijed“ u smislu korištenja rezultata istraživanja u funkciji planiranja i pripreme kapaciteta. Naime, zahtjevi korisnika mogu se promijeniti čak i nakon što uslužni proces počne. Tipičan primjer ovakvih usluga su usluge u kojima korisnici biraju između različitih raspoloživih alternativa, koje podrazumijevaju različitu kombinaciju inputa, procesa i rezultata. Obzirom na ovakvu činjenicu neophodno je da promjene „koje se spremaju“ zaposleni koji se nalaze u direktnom kontaktu sa kupcima mogu procijeniti i naravno da su osposobljeni na njih da reaguju, odnosno da imaju dovoljno ovlaštenja za takvu reakciju.
Slika 22.2. Proizvodne i uslužne firme se približavaju jedna drugoj. Proizvodne firme nastoje se pozicionirati korištenjem neopipljivih dimenzija, dok se uslužne firme nastoje pozicionirati materijalizovanjem svoje ponude. Izvor: Looy, V. B., Gammel, P., Dierdonck, V. R., (2003), Services Management, Prentice Hall
758
Marketing usluga
(b) Sličan problem, odnosno princip, uočavamo i u procesu kontrole kvaliteta. Nasuprot tradicionalnom shvatanju koncepta kontrole, savremena proizvodna preduzeća iziskuju upravljanje kontrolom usmjereno na smanjenje broja pogrešaka i samim tim smanjenje troškova. Kako uslužni proces nije moguće obaviti prije pojave i susreta sa kupcima, te sakriti eventualne greške, niti je moguće organizovati kontrolu svake faze uslužnog procesa, koja bi pratila šta se dešava na terenu, znači da jedini oblik kontrole tokom uslužnog procesa koji je moguće primijeniti predstavlja samokontrola, odnosno samokorekcija svakog od zaposlenih. Kao posljedica činjenice da se greške pojavljuju i da ih je nemoguće ispraviti ili sakriti, izvjestan broj pogrešaka i problema u uslužnom procesu toleriše se kao logična posljedica specifičnosti usluga, otvorenosti uslužnog sistema i promjenljivosti, odnosno neizvjesnosti ulaznih komponenti u uslužni proces. Ne treba zaboraviti da se specifikacija uslužnog zadatka i slijed koraka može promijeniti čak i tokom samog uslužnog procesa, kao posljedica promjene zahtjeva ili mišljenja kupaca. Iz navedenog proizilazi da je osoblje koje uslugu pruža kupcima, istovremeno ono koje kontroliše kvalitet pružene usluge. Ova činjenica dodatno povećava značaj zaposlenih u odnosu prema kupcima, te posebno u njihovoj misiji spoznaje potreba, želja i zahtjeva korisnika. Osim toga kad je riječ o kvalitetu usluga, dodatni problem predstavlja činjenica da je gotovo nemoguće kod većine usluga objektivno mjeriti kvalitet pruženih usluga i da se uglavnom analiziraju subjektivne procjene kvaliteta. Time se usložnjava mogućnost uopštavanja i donošenja generalnih zaključaka za odabrano ciljno tržište. (c) U planiranju i implementaciji marketinga usluga potrebno je voditi računa o činjenici da se u uslužnim firmama i procesu pružanja usluga ne mogu odvojiti marketinške aktivnosti od drugih aktivnosti koje se odvijaju u poslovanju, posebno od operativnih procesa, odnosno od samog usluživanja. Svaki kontakt između osoblja prve linije i kupaca, ili njihovih predstavnika uključuje elemente marketinga i svaki element ponude, ali i same firme predstavlja sredstvo za ostvarivanje marketing ciljeva. Kontakti između zaposlenih i kupaca su momenti istine i mogućnosti gdje nastojanje da se kupci osvoje i zadrže doživljava uspjeh (ili neuspjeh), otvara moguć-
http://www.cartoonstock.com/lowres/akl0009l.jpg
http://www.cartoonistgroup.com/properties/ mayrex/art_images/tn_rm_1081017_1charge ofqualitycontrol_lr.jpg
Marketing usluga
759
nosti za kreiranje dugoročnih odnosa, pružanje dodatnih usluga i slično. U zavisnosti od kvaliteta upravljanja uslužnim susretom zavisiće kvalitet koji će kupci percipirati. Međutim, činjenica je da za osoblje prve linije marketing aktivnost predstavlja sekundarnu odgovornost. Njihova osnovna misija i svrha djelovanja je pružanje usluga. Po prirodi posla koji rade, marketing je na drugom mjestu. Ali ako ova komponenta izostane, kupci će percipirati nizak kvalitet usluga, jer neće dobiti informacije koje su im neophodne, savjet ili „nekoga ko ih vodi“ kroz procese koje moraju proći. Zato je važno da marketing uticaj osoblja prve linije, te način na koji obavljaju marketinšku ulogu budu adekvatno akceptirani od strane menadžmenta i zaposlenih. U slučaju da su performanse interaktivnog marketinga part-time osoblja na niskom nivou, bez obzira na napore prodajne sile i oglašivačke kampanje, ili druge načine privlačenja kupaca, neće biti moguće ostvariti uspjeh u procesu usluživanja. Ova međuzavisnost predstavlja okosnicu marketinga usluga. Ukoliko obećanja koja se daju nisu ispunjena, nema pozitivnih rezultata od usluga koje se pružaju. (d) Posebnu dimenziju uslužne ponude predstavlja tehnologija i uticaj koji razvoj informacionih tehnologija ima na uslužne firme. U ovom slučaju može se konstatovati da je značaj tehnologije za uslužne firme čak i veći nego kad je riječ o onim proizvodnim, pa čak i onda kad govorimo o uslugama koje su bazirane na ljudima, ili se pružaju u direktnom kontaktu zaposlenih i kupaca. Naime, odgovarajuća tehnološka podrška je neophodan preduslov za uspješno pružanje usluga i za uspješan uslužni proces. Odgovarajuće tehnike i baze podataka treba da osiguraju pouzdane i blagovremene informacije osoblju prve linije o kupcima koje uslužuju. U suprotnom to se može negativno odraziti na uslužni proces i negativno uticati na percepciju kvaliteta od strane kupaca. U nastojanju da prihvate i implementiraju navedene principe uslužne firme se suočavaju sa različitim barijerama.3 Riječ je o (a) organizacionim barijerama, (b) barijerama vezanim za sisteme i regulative, (c) menadžerskim barijerama, (d) strateškim i (e) barijerama u odlučivanju. Ove su barijere zapravo ogledalo ranije objašnjenih principa kojih se potrebno pridržavati, ukoliko uslužna firma želi osigurati uspjeh u provođenju uslužne marketing strategije i uslužnog koncepta. http://www.ariadne.ac.uk/issue24/cartoon/ cartoon-24.jpg
Na kraju treba naglasiti da se principi, problemi i prijedlozi izneseni u knjizi ne odnose samo na uslužne firme. Sve više proizvodnih preduzeća, međunarodnih kompanija i javnih institucija fokus svojih aktivnosti pomjera prema odnosima s kupcima, proširenoj ponudi koja uključuje usluge, te fokusiranju na rješavanje problema kupaca, a ne na proizvodnju i ponudu određenih proizvoda. Zavisno od toga koliko 3 Grönroos C., (2000), Services Management and Marketing, John Wiley & Sons, 383.
760
Marketing usluga
daleko su na tom putu otišli ovakvi subjekti mogu uspješno primijeniti principe navedene u tekstu. Sa druge strane, automatizovani procesi, raspoloživost i kvalitet tehnologije koja se koristi, te nesmetano odvijanje procesa su preduslov realizacije uslužnog procesa i načina na koji kupci percipiraju uslugu i uslužnog ponuđača. Ukoliko primjena tehnologije otežava sam proces, iziskujući od kupaca dodatni napor da savladaju različite vještine, ili ukoliko je proces usluživanja spor u tom slučaju će kupci negativno reagovati na korištenje tehnoloških dostignuća i preferiraće „tradicionalne načine“ kontakta. Ovdje je važno naglasiti da razvoj tehnologije u nekim vrstama usluga radikalno mijenja načine na koji se usluga pruža, te da je najveći kvalitet kombinovano korištenje mogućnosti koje tehnološki razvoj otvara u nastojanju da se unaprijedi kvalitet odnosa sa kupcima. U tekstu koji je pred nama sva poglavlja su obrađena uz uvažavanje činjenice da više ne možemo govoriti „posebno“ o odnosu informacione tehnologije i usluga, nego da se svi elementi moraju planirati i upravljati uzimajući u obzir činjenicu da je „online usluživanje“ dio svakodnevnice. Kad je riječ o uslugama ovo se posebno odnosi na kreiranje baza podataka i njihovo korištenje u upravljanju odnosima sa kupcima. Problem koji se pojavljuje u primjeni koncepta koji je opisan i uvažavanju specifičnosti usluga, odnosno objedinjavanju upravljanja i marketinga u uslugama, te zahtjevi koji se postavljaju pred zaposlene u procesu usluživanja vrlo teško su ostvarivi u postojećim organizacionim strukturama koje se sureću u uslužnim firmama. One su, naime, najčešće preslikane iz proizvodnih preduzeća, bez obzira na činjenicu da se radi o dva potpuno različita koncepta. Po tom osnovu su i aktivnosti koje je potrebno objediniti za realizovanje uslužnog procesa vrlo često odvojeno postavljene, a osoblje prve linije često ima nezasluženo podcijenjenu ulogu. Poslovi koje obavljaju najčešće su loše plaćeni i rangirani u firmama, mehanizam motivacije za njih je neadekvatan i nedovoljno razrađen, a pritisak pod kojim posluju daleko je veći u poređenju sa zaposlenim na drugim radnim mjestima. Čak i u slučaju da uslužna firma prihvata potrebu marketing ili orijentacije na kupce, neadekvatna podrška osoblju prve linije i način funkcionisanja uslužne firme onemogućava realizaciju usvojene orijentacije. Koliko je to pogubno vidljivo je ako se sjetimo uloge osoblja prve linije u ostvarivanju operativne i marketing funkcije. Zato je uloga menadžmenta presudna u realizaciji uslužne orijentacije i fokusiranosti na kupce, prije svega kroz lidersku ulogu koju nadležni treba da osiguraju. U zavisnosti od stila vođenja, načina na koji se informacije značajne za obavljanje uslužnog procesa obezbjeđuju i disperziraju u firmi, povratne veze, odnosno mogućnosti i slobode davanja inicijative od strane osoblja prve linije, načina ohrabrivanja, podrške i vođenja zaposlenih, zavisiće uspjeh u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Menadžeri, nadređeni, lideri, moraju svojim primjerom kontinuirano slati poruku o željenom načinu ponašanja, u odnosu na interne i eksterne kupce, ali i u odnosu na firmu, odnosno posvećenost firmi i usvojenoj kulturi ponašanja. Dakle, zaposlenima je potrebna podrška u formi odgovarajuće organizacione strukture, kao i ohrabrivanje menadžmenta i nadležnih. Bez obzira na jasno definisan uslužni koncept i strategiju, bez dimenzija podrške neće biti moguća njegova realizacija.
Marketing usluga
761
http://www.cartoonstock.com/lowres/for0042l.jpg
Na bazi analize teoretskih izvora i praktičnih primjera navedenih u knjizi mogu se izvesti sljedeći zaključci: a) Uslužna ekonomija raste ubrzanim tempom. Učešće usluga u kreiranju BDP-a i u zapošljavanju ima daleko veći rast u poređenju sa industrijskom proizvodnjom. To utiče na promjenu strukture odnosa među zemljama nosiocima ponude, jer i zemlje u razvoju osiguravaju značajno učešće u uslužnoj ekonomiji, pri čemu se radi najčešće o zemljama koje razvijaju turizam. b) Konkurencija na globalnom tržištu u oblasti usluga sve je jača. U prilog tome idu i podaci o povećanju broja inostranih podružnica ili kompanija – kćerki u oblastima koje odlikuje potreba za direktnim kontaktom sa kupcima. Dakle, usluge je nemoguće transferisati pa kao takve moraju na specifičan način biti tretirane u međunarodnoj razmjeni. Kao odgovor jača učešće direktnih stranih investicija u oblasti usluga, podstaknutih činjenicom da je neophodno osigurati prisustvo na atraktivnim tržištima. c) Transformacija od proizvoda prema uslugama je neminovna, što uslovljava pojavu čitavog niza novih funkcija i novih tržišnih učesnika motivisanih potencijalnim prihodima. Kao primjer može poslužiti akcija i potez kompanije Daimler, koja je osmislila akciju smart2go. Riječ je o akciji „dijeljenja“ automobila koja podrazumijeva korištenje prepaid kartice za iznajmljivanje automobila Smart.45 Dakle Daimler na ovaj način ne prodaje automobile nego vožnju automobilom, odnosno korist, što i jeste svrha kupovine proizvoda. d) Veliki broj uslužnih firmi ne posluje uspješno zbog činjenice da nisu adekvatno poredale svoje prioritete i strateške imperative. Uvažavajući specifičnosti usluga i 4 200 automobila raspoređeno je po cijelom gradu Ulmu, vožnju do odredišta i ostavljanje auta na parkiralištu. Usluga se naplaćuje 0,19 eura po minuti. 5 Knežević, A., (2010), „Novi recepti prodaje – Padajuće tržište određuje trendove“, Lider, broj 237, godina VI, 16. travnja, str. 24-28.
762
Marketing usluga
http://www.cartoonstock.com/newscartoons/ cartoonists/rma/lowres/rman455l.jpg http://www.cartoonstock.com/lowres/for0065l. jpg
potrebu prilagođavanja načina poslovanja i implementacije marketinga, važno je da ulogu i mjesto zaposlenih u firmi postave na prvo mjesto, a time će osigurati i ispunjavanje strateških opredjeljenja i ciljeva. e) Korištenje usluga postaje kritičan preduslov za ostvarivanje konkurentske prednosti. Uporedo sa transformacijom od proizvoda prema uslugama, mnoge proizvodne kompanije uključuju usluge kao sastavni dio svoje ponude, odnosno kao sredstvo diferenciranja u odnosu na konkurenciju. Time, djelujući na rješavanje kupčevih problema, djeluju u pravcu jačanja svoje konkurentske pozicije. Tako je kompanija De Rigo Vision, pod nazivom Supergarancija, uvela garanciju i besplatnu zamjenu ili popravku dioptrijskih naočara kojima se razbije staklo ili se oštete na neki drugi način. Preduslov je da kupac okvira koji košta 1.000 kuna i više, plati dodatnih 62 kune, kao premiju za osiguranje.6 Na ovaj način kompanija stimuliše kupce, koji iz straha da će im se naočari oštetiti kupuju jeftinije okvire, da se opredijele za skuplju varijantu, osiguravajući im smanjenje rizika u pogledu korištenja kupljenog proizvoda. Vjerovatno će uvijek biti protivnika stavova i zaključaka iznesenih u knjizi, ali dotle dok smo sami korisnici bilo koje vrste usluga nije nam teško provjeriti opravdanost svega što je navedeno. Polazeći od činjenice da smo kao korisnici usluga najkompetentniji da ocjenjujemo ono što nam se nudi, način na koji se usluge pružaju, te način na koji nas uslužne firme tretiraju, najbolje je da sami ocjenjujemo i procjenjujemo prezentirani tekst, svaki put iz ugla korisnika, a da kao korektiv koristimo i poziciju koju zaposleni imaju u cijelom procesu. Sarajevo, septembar 2010. godine
6 Knežević, A., (2010), „Novi recepti prodaje – Padajuće tržište određuje trendove“, Lider, broj 237, godina VI, 16. travnja, str. 24-28. Marketing usluga
763
Registar pojmova 4C koncept, 337 4P koncept, 335 5P koncept, 335 7C koncept, 337 7P koncept, 337
A agent, 446, 451, 455-457, 467 akvizicije kupaca, 145 alternativne strategije distribucije, 451 ambijent, 217 angažovanje zaposlenih na pola radnog vremena, 622, 648 Ansoffova matrica, 150, 167 atributi povjerenja, 219, 238
B baby-boom generacija, 26 back-office, 30,99 Balanced Scorecard, 731 baza podataka o kupcima i klijentima, 249 bezuslovne garancije, 380-382 bihejvioristički kriteriji, 289 blueprinting, 631-634 brend usluge, 359 brend uslužne kompanije, 359, 363 broker, 456, 467 buka, 481-482, 484
C cijene bazirane na konkurenciji, 426-427 cijene bazirane na kupcu, 425-426 cijene bazirane na prednostima za kupca, 416 ciljana tržišta i potencijalni kupci, 676 ciljevi akcija, 676
Č čekanje, 638-645 čista opipljiva dobra, 87
D davalac franšize, 458, 460 davanje obećanja,
764
Marketing usluga
dekodiranje, 480-481 demogeografski kriteriji, 289 demografski kriteriji, 289 deregulacija tržišta usluga, 10 diferenciranje cijena, 428-431 diferenciranje, 414, 428 dijagram toka usluga, 631 dijeljenje kapaciteta, 61 dimenzije uslužnog sistema, 552 Direct Marketing Association, 663 direktna pošta, 669 direktni marketing, 663, 665-666, 672 direktno pružanje usluga, 451-454 diverzifikacijski rast, 141 dizajn usluga, 383, 387 djelimično prilagođeni uslužni dizajn, 231-232 doprinos organizaciji, 550 dostupnost segmenta, 270, 272 društvena neformalna kontrola, 726 društveni model komunikacije, 483 dualna uloga kupaca, 480 dugoročni ugovori, 415, 418 dvodimenzionalni model usluga, 348
E efekti učenja, 120 efektivnost, 665 efikasnost, 665 EFQM model izvrsnosti, 733 ekonomija obima, 120 eksterijer uslužne firme, 578 eksterna ekonomija obima, 440-441, 443 eksterna usluga, 615 eksterni kanali komunikacije, 503 eksterni kupci173, 183, 615 eksterni marketing, 183-185, 187, 189 elektronski kanali, 465-470 elementi koji aktiviraju stres, 550 elementi ponude, 676 elementi uslužnog procesa, 614-615 e-mail poruke, 669 emocionalni odgovor, 594-595 emocionalni rad, 550 enterijer uslužne firme, 579 esencijalni elementi, 579-580 evaluacija performansi, 612
F facilitatorske usluge, 85-86, 352, 256 faktori angažovanja posrednika, 447-449 faktori vezani za zaposlene, 566 fax poruke, 669 faza korištenja, 213 faza kupovine, 485 faze životnog ciklusa, 402, 497 finalni kupci, 615 finansijska perspektiva, 717 finansijski aspekti, 717 fizičko okruženje, 29, 50, 52, 63, 577, 582 fizičko prisustvo, 48 fiziološki odgovor, 595 fleksibilnost potrošnje, 441-444 fleksibilnost procesa usluživanja, 438, 441 fluktuiranje tražnje, 94 fokusirano diferenciranje, 117 formalna kontrola, 724 franšizni sistem458-461 frequency marketing program, 671 front-back organizacija, 706 front-office, 30, 99 full-time marketari funkcionalna organizacija, 693-696 funkcionalni kvalitet usluga, 371-372
G garancije, 380 generičke strategije, 115-117, 129, 133, 136-137 generički marketing, 665 generički proizvod, 345-346 geografski kriteriji, 289 geografski model organizacije, 697-698 glasovne poruke, 670 globalizacija, 11 građenje odnosa s kupcima, 512 granična veza, 192 Grönroosov model kvaliteta usluga, 371-372 grupne cijene, 418-419
H heterogenost, 46, 56-57 hibridna organizacija, 703-705 holističko okruženje, 590 horizontalna konkurencija, 461 horizontalni konflikt, 463
istraživanje uslužnih posrednika, 158 izbjegavanje odgovora izgubljeni kupci, 255 izolirani, 547-548
J jedinstvene cijene, 412, 417
I identificiranje ključnih atributa, 306 identitet brenda, 360-361 imidž firme, 217, 221, 283, 303, 491 imperativ marketinga, 706 imperativ operativnog menadžmenta, 706 imperativ organizacione strukture, 706 imperativ upravljanja ljudskim resursima, 706 implementiranje pozicioniranja, 306 implicitne garancije, 380 informativni (instrukcioni) materijali, 503 institucijsko oglašavanje, 517 integracijski rast, 141 integrisana marketing komunikacija, 486-487 intenzitet konkurencije,, 122 intenzitet odnosa, 673 intenzivni rast, 141 interakcija, 483-483, 488-489, 508, 510, 528, 541, 581, 596, 609, 643 interaktivna komunikacija, 665 interaktivna marketing funkcija, 38-39 interaktivni marketing, 173, 186-189 interaktivno marketing odjeljenje, 706 interna ekonomija obima, 439, 441 interna usluga, 615 internacionalizacija, 11 internaliziranje brenda, 363, 365, 367 interne posredne reakcije, 596 interne reakcije, 594, 605 interni kanali komunikacije, 503 interni kupci, 173, 188, 615 interni marketing, 189-190 interni podsistem izvještavanja, 244-245 interno okruženje, 728 iskustveni atributi, 218 ispunjavanje narudžbi, 512 ispunjavanje obećanja, 185, 189-190 istraživanje uslužnih dioničara, 258
K karakteristike usluga, 355, 383, 449 kibernetski principi, 717 kodiranje, 481 kognitivni odgovor, 594 kompleksnost uslužnog procesa, 614-615 komunikacijski miks, 491, 503, 505507, 528-530, 534-535 komunikacijski proces, 480-484 komunikativnost, 298 koncept 5W ili 5K, 497 koncept koristi, 539-540 koncept totalne usluge, 347 konfiguracija čekanja, 640-641 konflikt među klijentima, 552 konflikt organizacije i klijenta, 552 konflikt osobe i uloge, 551 konflikt u kanalima distribucije, 462-465 konflikt uloga, 551 konflikt, 511 konkurencija u tržišnom okruženju, 441 konkurencija, 11 konkurentske strategije, 115 kontakt osoblje, 546-547 kontekstualno oglašavanje, 483 kontrola inputa, 560, 725 kontrola kulture, 726 kontrola kvaliteta, 721 kontrola outputa, 560, 719-720 kontrola performansi osoblja, 720 kontrola performansi, 721 kontrola procesa, 560, 719-720, 725 kontrola uslužnog procesa, 630 kooperacija unutar kanala distribucije, 461 koordinacijska veza, 192 koponuđač usluga, 447, 473 korektivne akcije, 716-718, 723-724 korištenje posrednika, 454-457 koristi, 278-279, 281-283 korporativna kontrola, 721 korporativni dizajn, 503, 527
korporativno oglašavanje, 517 kriva iskustva, 120 krugovi kvaliteta, 566 kultura, 708 kupčeva logika, 32 kvalitet usluga, 367-376
L lanac vrijednosti, 119, 298 lideri, 569 ljudi, 708 logika zaposlenih, 32 lojalnost kupaca, 557, 559 lojalnost, 215, 249, 255, 261, 272, 279-20 lokacija atributa na mapi pozicioniranja, 306-307
M makro okruženje, 727 maloprodavac, 456 marginalni troškovi, 396-397, 404, 424 marketing aktivnosti za balansiranje, 618-621 marketing aktivnosti, 689-691 marketing baze podataka, 665, 667, 672 marketing ciljan na kupce, 34 marketing funkcija, 689 marketing informacioni sistem, 244 marketing koji vodi tržište, 33 marketing kontrola, 721 marketing međusobnih odnosa, 35 marketing miks, 251, 285, 296, 315, 322, 333, 335, 347, 355, 387-388, 395, 407, 411, 422, 437-438, 446, 465 marketing obavještajni podsistem, 244 marketing odjeljenje, 193, 689-691 marketing orijentacija, 692 marketing upravljački informacioni sistem, 235-236, 244 marketing uslužna klima, 708-710 masovne usluge, 100 matrica proizvod-tržište, 142 matrična organizacija, 702-703 mediji, 517, 523-524, 527 mehanizmi za građenje klime, 464 mehanizmi za otklanjanje konflikta, 464-467 menadžeri, 569
Marketing usluga
765
mentalno procesiranje, 89-91 metod izračunavanja troškova na bazi aktivnosti, 421 mjerenje kvaliteta, 735 mjerenje performansi, 730 mjerenje produktivnosti, 735 mjerenje trenutaka istine, mjerenje uspjeha kampanje, 676 mjerljiv odgovor, 665 mjerljivost segmenta, 270-271 mjesto gdje se proces usluživanja odvija, 294 modeli hijerarhije odlučivanja, 514 modifikacija ponašanja, 729 molekularni model usluge, 349-350 multikanalni konflikt, 463 multisegment, 156-157 multiservice, 156-157 multiservice/multisegment, 156-157 multisite, 156-157 mystery shopping, 259
N namjera napuštanja, 559 nedjeljivost, 46 nedostatak informacija, 216 neformalna kontrola, 725, 727 nejasnost uloga, 550 neopipljivost, 46 neplanirana poruka, 488 nepotvrđivanje očekivanja neprofitne usluge, 76, 81-82 neselektivno korištenje baze podataka, 673 netržišne usluge, 76-77 neverbalna komunikacija , 502 nevidljivi dio, 30 nezadovoljstvo, 128, 131 nivo fluktuacije kupaca, 559 nivo fluktuacije zaposlenih, 559 nivo percipiranog rizika, 491 niža mogućnost standardizacije, 124 nizak intenzitet kontakta, 610 nova ekonomija, 12 novi model komunikacije, 478
O objektivni kriteriji, 296 obogaćeni model usluga, 355 očekivani kvalitet usluga, 375 ocjena opcija za pozicioniranje, 306 odgovarajući uslužni dizajn, 231
766
Marketing usluga
odluka o vremenu trošenja usluga, 444-445 odnosi s javnošću, 521-526 određivanje nivoa pozicioniranja, 306 odsustvo komunikacije, 488 odsustvo vlasništva, 46 oglašavanje, 503, 513-519 opažena vrijednost, 373-374 opaženi kvalitet, 371, 373 operativna strategija, operativna strategija, 294 operativne aktivnosti za balansiranje ponude i tražnje, 618, 622 operativno odjeljenje, 31 operativno okruženje , 727 operativnost segmenta, 270 organizacija prema kupcima, 701-702 organizacija prema tržištima, 701-702 organizacija prema uslugama, 698-701 organizaciona kultura, 33 organizaciona struktura, 684-695, 710, 750 organizacioni ciljevi, 409 organizacioni faktori, 566 organski rast, 207 orijentacija na usluge, 179-189 osnove pozicioniranja, 297, 300 osoblje koje opslužuje kupce, 547-548 osoblje prve linije, 477, 502-503, 511-513, 543, 549, 555, 615 otvoreni proces, 186 output – rezultat, 709, 715, 718-720, 722, 724 outsourcing, 623
P paket cijena, 415, 418-419 pakovanje, 347, 383, 387-388, 530, 582-583 part-time marketeri, 549, 615, 683 percepcija čekanja, 642 percepcija usluge i ponuđača, 256 percipirana vrijednost za kupca, 401 percipirani kvalitet usluga, 369 performanse posla, 549 periferni elementi, 580 personalizovana komunikacija, 679 personalna kontrola, 721 perspektiva razmjene, 37
perspektiva vrijednosti, 37 plafon cijene, 397 planska poruka, 486, 488 plasiranje informacija, 511 podčinjeni, 545, 553 podsistem marketing istraživanja, 244 pojačavajuće usluge, 352, 356 pojačavanje, 309 pojavni oblici, 540, 584 politika cijena, 620 politike i prakse za pružanje usluga, 294 ponašanje „kontrolora“, 233, 235 ponašanje „racionalnog matematičara“,, 233 ponašanje orijentisano na smanjenje rizika, 233 poruka, 484 pošiljalac poruke, 482 posljednja kupovina, 673 poslovne usluge, 86 posrednici, 445-446, 447 postavljanje standarda, 742 postkupovna faza, 214, 486, 487 potrošačka veza, 191 potrošačke usluge, 76, 86, 112 potvrđivanje, 185, 190 povećanje participacije kupaca, 621 povrat na investicije, 677 povrat na troškove oglašavanja, 677 pozicioniranje organizacije, 303-305 pozicioniranje usluge, 303 pozicioniranje uslužnog sektora, 303 pozicioniranje, 271, 286, 293,-295 poznatost brenda, 360-361 prag cijena, 397 predkupovna faza, 214, 216, 484, 487 prednosti, 286-287 pregovaračka moć dobavljača, 120, 126 pregovaračka moć kupaca, 120, 126 prekomjerna tražnja, 617 preopterećenost, 551 prethodno iskustvo, 184 prihvatljivost, 298 prikupljanje informacija, 511 prilagođavanje, 57, 65, 59, 95, 96 primalac franšize, 460 primalac poruke, 484 primaoci usluga, 295 primarni podaci, 259 pripremanje za buduću ekspanziju tražnje, 623
priroda konkurencije, 403 pristup podrške, 564, 566, 572 pristup proizvodne linije, 564 pristup, 619, 647 prisustvo kupca, 46, 47-48 privatizacija,10 proces odlučivanja o kupovini, 213-214 proces usluživanja, 667, 719, 761 procesiranje imovine, 89-90 procesiranje informacija, 89-91 procesiranje ljudi, 89-90 prodajna istorija673 prodajna promocija, 503, 519-521 produktivnost, 13, 717, 730, 735 profesionalci, 529, 531, 545, 562 profesionalne usluge, 91, 99 profit od povećanih kupovina, 247 profitabilnost kupaca, 254 profitabilnost segmenta, 270 profitabilnost, 298 profitne usluge, 76, 81 proizvod – poruka, 488 proizvodna perspektiva, 15 projektni timovi, 709 prolaznost, 45-46 promašaj u odabiru ciljnog tržišta, 501 prošireni marketing miks, 335-337 pružaoci usluga, 214, 233 psihografski kriteriji, 289
R R koncept, 339 RADAR pristup, 732 razvijanje „nove tražnje“, 620 reakcija na promociju, 272 redefinisanje suštine poslovanja, 15 relationship marketing, 36-38, 339 repozicioniranje konkurenata, 309 rješenje problema, 285-286
S „sagorijevanje“, 549 samokontrola, 726 samousluživanje, 227-228 segmentiranje na bazi karakteristika, 272 segmentiranje na bazi ponašanja, 272 sekundarna usluga, 347, 350-351 selektivno korištenje baze podataka, 673
SERVQUAL model, 369, 371, 373 servuction, 30, 31, 47 set ciljeva, 729 sistem čekanja, 639 sistem rezervisanja, 619, 620, 639, 648 sistem usluživanja, 480, 483, 539-540, 625 sistemi, 708 skriveni uslužni sektor, 6-8 sociodemografski kriteriji, 289 socioekonomski kriteriji, 289 SOR model, 586-589 specificirane garancjie, 381 spremnost na samousluživanje, 279 stalni uslužni dizajn, 231-232 standardizacija, 56 stara ekonomija, 12 stari model komunikacije, 478 stimulansi iz okruženja, 587 stopa konverzije, 677 strategija diferenciranja, 128-129, 131, 134-136 strategija efikasnosti, 415 strategija fokusiranja, 116-117, 133-136 strategija kreiranja komplementarnih usluga, 648 strategija superiorne vrijednosti, 136-138 strategija za građenje dugoročnih odnosa, 415 strategija za smanjenje rizika, 415 strategije rasta proizvoda i tržišta, 141 strategije rasta proizvoda, 141 strateški gap, 141 struktura troškova, 397, 411 struktura, 683-685 studije ključnih kupaca, 257 studije zaposlenih, 258, 265 subjektivni kriteriji, 296 sukob marketing i operativnog odjeljenja, 623-628 superiornost, 298 supstituti, 126 suštinska usluga, 347, 350-351
T tehnički kvalitet usluga, 371-372 tehnološka logika, 32 tehnološke inovacije, 10 testiranje elemenata direktnog marketinga, 673
tradicionalna marketing funkcija, 38 tradicionalni proces kontrole, 715-716 transmisijski komunikacijski proces, 480-482 tražnja i ponuda su izbalansirane, 618 tražnja preko optimalnih kapaciteta, 617 trodimenzionalni model usluga, 345, 351 troškovi plus, 421 troškovi podrške, 568 troškovni fokus, 116, 118 troškovno liderstvo, 117, 118, 128 tržišno vođeni marketing, 33 tvornice na terenu, 48
U učešće kupaca, 32, 90 učestalost kupovine, 673 ugled firme, 220 uključivanje sugestija zaposlenih, 566 uključivanje u posao, 567 ukupna vrijednost za kupca, 401 ukupni troškovi za kupca, 401 uloga posrednika u distribuiranju usluga, 445-447 uloga posrednika, 479 unapređenje uslužnog procesa, 583 upravljanje ljudskim resursima, 173, 175 upravljanje ponudom i tražnjom, 55 usluga – poruka, 482, 488 usluge niskog kontakta, 28, 610, 719 usluge umjerenog kontakta27 usluge visokog kontakta, 27-28, 38 usluge visokog kontakta, 610 usluge visokog kontakta, 719 uslužna industrija, 5 uslužna kultura, 179 uslužna logika, 32-33 uslužna perspektiva, 5 uslužna zvijezda, 281-282 uslužne fabrike, 99 uslužne garancije, 356-357, 378, 380, 415, 416, 418 uslužne prodavnice, 99 uslužni ambijent, 592 uslužni kanali, 504 uslužni kapaciteti, 411 uslužni koncept, 32-33, 287, 294, 310, 353-354, 611-612 Marketing usluga
767
uslužni model, 29-31 uslužni nivo, 539 uslužni output, 22 uslužni proces, 22, 27, 33, 40, 48, 56, 57 uslužni procesi, 611-612, 614 uslužni profitni lanac, uslužni profitni lanac, 512 uslužni susret, 27, 479, 554, 578, 610, 624, 642 uslužni sistem, 610, 612 uslužno iskustvo, 24, 25, 49, 54, 87 uslužno orijentisana organizacija, 699 uslužno osoblje tipa I, II i III, 528
768
Marketing usluga
usmena propaganda, 503, 506-508 uticajni, 543, 547-549, 638
V varijabilnost procesa, 635-636 važnost, 297, 306 veleprodavac, 457 veličina segmenta, 270 vertikalna konkurencija, 462 vertikalni konflikt, 463 vezane cijene, 415 vidljivi atributi, 217 vidljivi dio procesa usluživanja, 479 vidljivi dio, 30 višak kapaciteta, 617-618
visok intenzitet kontakta, 610 visoka integrisanost, 567
Z zadovoljstvo poslom, 565, 572, 595, 628 zadovoljstvo, 130, 150, 174, 184, 188, 190-191, 194-195, 196 zadržavanje kupaca, 143, 145 zadržavanje zaposlenih, 555 zajedničko korištenje kapaciteta, 622 značenje brenda, 360
Ž žalbe kupaca, 251
Registar imena A Aaker, A. D., 92, 364, 365, 668 Ahmed, P. K., 546 Albrecht, K., 27, 184, 186, 214, 611, 729 Anderson, K., 174, 183, 251, 548 Anthony, R. N., 722 Arens, F. W., 487, 488, 513, 522, 523, 663, 665 Armstrong, G., 271, 293, 407 Ashforth, B. E., 550
Chaffey, D., 670 Chase, B. R., 233, 627 Christopher, M., 172, 181 Clark, M., 172, 181, 454 Clarke, L. C., 489 Clemens, M., 99, 542 Cole, C., 55, 57, 61, 64, 65, 89, 347, 387, 397, 439, 504, 529, 567 Collins, B., 345, 346
Č Čičić, M., 499
B Babić, S., 98, 219, 409, Babić-Hodović, V., 53, 155, 156, 218, 222, 224, 236, 249, 271, 313, 405, 427,438, 439, 455, 463, 541, 618 Bateson, E. G. J., 23, 31, 95, 96, 97, 186, 233, 380, 387, 415, 421, 423, 428, 441, 485, 497, 559, 566, 578, 582, 624, 625, 627, 628, 629, 630, 634, 708, 709 Bedford, N. W., 722 Beers, Ch., 364 Belche, A. M., 498, 668 Belche, E. G., 498, 668 Benenson, L., 665 Berman, B., 6 Bernstein, P. W., 314 Berry, L., 24, 45, 46, 176, 192, 248, 369, 371, 563, 719 Berry, L., 24, 176, 192, 360, 362, 365, 366, 702 Bitner, M. J., 230, 258, 374, 453, 587, 589, 590, 595, 596 Booms, B. H., 258 Boshoff, C., 226 Bowen, D. E., 32, 191, 192, 229, 230, 231, 549, 558 Bowen, J., 432 Boyd, H. W., 115, 133, 270 Brodsky, N., 16-18 Brundage-Kingman, J., 32 Burke, J. R., 195 Burn, D., 99, 542 Buttle, F., 370
C Carman, M. J., 151
D Darwin, K., 311 Dearden, J., 722 Dierdonnck, V. R., 407, 408, 504, 506, 594, 730, 731, 733, 735, 741, 758 Domazet, A., 149 Donelly, J. M., 492 Doyle, P., 137 Duncan, T., 487
E Easingwood C. J., 300 Edvardsoon, B., 351, 612, 615 Egan, J., 59, 277, 508 Ehrenberg, A. S. C., 520 Eiglier P., 30, 31, 156, 352 Ellis-Chadwick, F., 670 English, J., 341 Evans, J. R., 6
F Feir, J. A., 464 Ferrell, O. C., 551 Ferris, G., 561, 563 Fish, R. P., 215 Fisk, P. R., 30 Fletcher, K., 666 Frost, R., 467
G Gemmel, P., 407, 408, 504, 506, 594, 730, 731, 733, 735, 741, 758 George, R. W., 32, 492 Gerstner, V. R. Jr., 694
Goncalves, P. K., 69, 272 Goodhart G. J., 520 Goolsby, J. R., 550, 551 Graham, J., 195 Gregori, A., 521 Greinstein, M., 678 Gremler, D. D., 453 Grewal, D., 182 Grönroos, C., 8, 38, 37, 39, 40, 172, 175, 180, 353, 354, 355, 358, 371, 372, 486, 489, 491, 494, 507, 558, 581, 688, 690, 692, 706, 707, 756, 757, 760 Grove, J. S. 30, 514 Gummesson, E., 339, 684 Guseman, D., 492 Gushaw, B., 684
H Haas-Wilson, D., 219 Haltier, D. M., 551 Hamell, G., 143, 144, 148, 150, 334 Hammond, K., 520 Harris, L. T., 480, 521 Hart, W. L., 171, 307, 557, 616, 631 Heskett, L. J., 171, 295, 307, 512, 513, 557, 616, 631 Hill, P., 24 Hirsch, S., 24 Hoffman, K., 31, 95, 96, 97, 213, 215, 217, 380, 387, 415, 421, 423, 428, 441, 485, 497, 539, 543, 545, 553, 578, 582, 589, 630, 634, 709 Hubbert, A. R., 230 Hudler, D., 364 Humphrey, R. H., 550
I Imširpašić, A., 185 Ireland, R. C., 701 Irons, K., 38, 56, 68, 187, 190, 252, 274, 275, 276, 278, 281, 282, 294, 350, 632, 718
J Jaworski, B., 33, 717, 725, 727 Jenkinson, A., 499 Marketing usluga
769
Johnston, K., 670 Johnston, R., 454 Jones, O. T., 512, 513, Joyner, A., 532 Judd, C. V., 539 Judge, C. P., 273
K Kancir, R., 5, 279, 284, 354 Kanuk, L. L., 336 Kapferer, N. J., 359 Kathlen, A. K., 89 Kennet, L. B., 89 Kenny, D., 148, 466 Kerr, C., 174, 183. 251, 548 Kesić, T., 481, 514 Khan, T., 52, 52 Kinnear, C. T., 89 Klain, N., 10, 508 Klein, T., 280, 318 Knežević, A., 15, 98, 219, 409, 762, 763 Kohli K. A., 33 Kosnik, T., 312 Kotler, Ph., 24, 63, 67, 87, 115, 141, 148, 220, 244, 271, 293, 337, 345, 352, 401, 432, 514, 585, 669, 682, 675, 720, 722 Kotter, P. H., 564, 569
L Laband, D. N., 514 Lambert, M. D., 284, 285 Lampo, S. S., 366 Langeard, E,., 31, 151, 156 Larreche, J. C., 115, 133, 270 Larsson, R., 229 Laugeard, E., 352 Lee, N., 220, 720, 722 Levitt, Th., 55, 144 Lewis B., 214, 349, 352, 353, 398, 612, 619 Lewis, G., 480, 481 Lewison, M. D., Lindberg-Repo, K., 486 Lodge, D., 684 Looy, V. B., 407, 408, 504, 506, 594, 730, 731, 733, 735, 741, 758 Lovelock, C., 4, 27, 28, 62, 89, 90, 91, 93, 214, 273, 294, 296, 302, 306, 308, 311, 335, 338, 352, 348, 349, 352, 353, 379, 395, 398, 409, 411, 437, 440, 446, 480, 497, 498, 503,
770
Marketing usluga
505,519, 544, 556, 583, 585, 586, 588, 610, 612, 617, 619, 633, 637, 639, 641, 642, 7070, 709 Loveman, W. G., 512, 513, 736
Lj
Pickett, G. M., 514 Porter, E. M., 115, 116, 117, 118, 119, 134, 298, 369 Prahalad, C. K., 143, 144, 148, 150, 334 Pruyn, A. T. H., 644
Ljubojević, Č., 9, 12, 39, 48, 153, 368, 416, 719
Q Quelch, J. A., 148
M Mahajan, V., 300 Makens, J., 432 Marshal, A., 21 Marshall, J. F., 466 Mayer, R., 670 Mc Carthy, E. J., 334 McColl-Kennedy R. J., 7, 8, 14, 22, 67, 94, 166, 175, 178, 185, 225, 232, 246, 257, 297, 337, 375, 465, 468, 481, 483, 500, 507, 543, 549, 550, 621, 622, 664, 688, 717, 734 McDonald, M., 519, 523 McLoughlin, D., 92 Mebarki, S. E., 264 Meidan, A., 696,715, 737 Merhol, P., 602, 604 Milliman, R. E78., 600 Mint, S. Y., 415 Mollenkopf, D., 99, 542 Monroe, B. K., 426 Moredn, A. R., 673 Morgan, M., 390 Morrison, J. D., 311 Mortimer, K., 514
N Nash, L. E., 676
O Ogilvy, D., 5 Olsen, R. P., 686 Olsson, J., 351, 612, 615 Omeragić, I., 264
P Palmer, A., 55, 57, 61, 64, 65, 89, 347, 387, 397, 439, 452, 504, 529, 567, 721 Parasuraman, A., 45, 46, 176, 182, 221, 259, 365, 369, 371, 563, 719 Payne, A. 24, 172, 181, 294, 304, 350, 425, 524, 547, 635 Peck, H., 172, 181
R Rafiq, M., 546 Rayport, J. F., 469 Reichheld, F., 247, 248, 255 Reis, A., 116, 293, 309 Rhoads, G. K., 550, 551 Ridle, D., 9 Roberto, E. L., 585, 720, 722 Roberto, J. D., 587 Roland, K., 561, 563 Rosha, R., 663, 672, 673, 676 Rossiter, R. J., 602, 604 Ross-Smith, A., 482 Rousseau, D. M., 229
S Sahay A., 33 Sandy, D. J., 464 Sasser, W. E. Jr., 171, 247, 248, 255, 307, 512, 513, 557, 616, 631, 686 Schiffman, L. L., 336 Schifrin, M., 311 Schlesinger, A. L., 512, 513 Schnaars, S., 34, 136, 146 Schneider, B., 32, 191, 192, 559, 560, 561, 563 Schultz, E. D., 499 Shapiro, C., 417 Shapiro, P. B., 625 Sharma, A., 35, 193, 284, 285, Sheth, N. J., 35, 193 Shostack, G. L., 66, 294, 349, 350, 636 Singh, J., 550, 551 Sisodia, S. R., 35, 193 Slade, C., 480, 481 Slater, J., 520 Slywotzsky, J. A., 311 Smidts, A., 644 Smith, A., 6, 21, 269 Smith, D., 465 Smith, J. F., 195 Snoj, N., 401 Sparks, B. A., 377
Storback, K., 32 Strauss, J., 467 Strickland A. J. III, 136, 137, 139, 229 Sundaram, D. S., 502 Sutton, D., 280, 318, 647 Sviokla, J. V., 469
Š Šestić-Serdarević, M., 249, 405, 427, 463
T Tetreault, M. S., 258 Thomas, K. R., 26, 223, 235, 341 Thompson, A. A., 136, 137, 139, 229
Ticehurts, G. W., 482 Tomašević, M., 694 Trout, J., 116, 293, 309
V Vandermerwe S., 214 Varian, R.H., 417 Vasarhely, M., 678 Veljković, S., 459, 724 Vignali, C., 413, Vince, D., 156 Vincente, P. J., 5 Voima, P., 177 Vranešević, T., 413 Vrontis, D., 413
W Wagner, M., 668 Walker, O. C., 115, 133, 270 Wandermerwe, S., 349, 352, 353, 398, 612, 619, 707 Wang, P., 499 Webster, C., 502 Wehrum, K., 518 Welch, J. 140
Wheeler, C., 666 William, T. F., 230 Wilson, A., 85, 86 Woodside, A. G., 663, 672, 673, 676 Woodward, J., 715 Wright, J., 666 Wright, L., 89, 90, 273, 294, 296, 302, 306, 308, 311, 335, 338, 556, 583, 585 Wroom, H. V., 570598 Wyckoff, D. D., 686
Y Young, L., 87
Z Zeithaml, V., 45, 46, 176, 217, 220, 221, 230, 369, 371, 374, 376, 453, 479, 563, 719 Zemke, R., 27, 184, 186, 214, 611, 729
Marketing usluga
771
