Manual M4 de Gestão 1º Ano

Curso Profissional de Técnico de Gestão Gestão 1º Ano

Módulo 4 Gestão da Produção/Qualidade

24 Horas

Entidade Proprietária:

ESCOLA TECNOLÓGICA E PROFISSIONAL DE SICÓ

M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 4.1 As funções do Planeamento ............................................ 64

INDÍCIE

4.2 Os tipos de Planeamento ............................................... 65 4.3 Técnicas de planeamento .............................................. 67

IN TR OD UÇ ÃO ------------------------------------------------------------------------------------------ 3 Objetivos de Aprendizagem ................................................... 3

4.4 Controlo da produção ................................................... 70

Âmbito dos Conteúdos ......................................................... 4

5. LOC ALI ZAÇ ÃO DE IN S TAL AÇÕE S -------------------------------

Tarefas e Atividades ............................................................ 4

5.1 Fatores que determinam a localização fabril ..................... 80

Avaliação .......................................................................... 5

5.2 Custos que a localização pode comportar ........................ 81

Recursos .......................................................................... 5

APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS .......................................... 86

1. O QUE É A P R OD UÇ ÃO? -----------------------------------------------------------------------------6 RE FE RÊ NCI AS --------------------------------------------------1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo .................... 7 1.2 Os objetivos da Gestão da Produção................................... 9

APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS .......................................... 26 2 . P ROCE SS OS P RODU TI VOS --------------------------------------------------------------------------34 2.1 OS TIPOS DE PRODUÇÃO ...................................................... 34 2.2 Comparação das características dos três tipos de produção ..................................................................................... 37 APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS .......................................... 40

3. DE SE N VO L VIM E N TO D E P ROCE S S OS P RODU TI VOS ----------------------------------------------------43 3.1 Layouts de instalações .................................................. 43 3.2 Implantação e Movimentação ......................................... 45 3.3 Implantação em Células de Fabrico (ou de Produção) ......... 46 3.4 Tipos de Equipamentos ................................................. 49 3.5 Comparação entre Produção Contínua e Descontínua ......... 51 3.6 Sistema de manuseamento de materiais .......................... 52 3.7 Novas tendências dos layouts fabris ............................... 54 APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS .......................................... 56

4. P LANE AM E N TO E C ON TR O LO D A P R ODUÇ ÃO ----------------------------------------------------------64



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE

INTRODUÇÃO

controlar os recursos usados nos processos: trabalho, capital e material. Existem diversas fases entre a extração do

A riqueza de um país é medida pelo seu Produto Nacional Bruto (PNB) que não é mais do que o resultado obtido com os produtos ou serviços produzidos numa nação durante um determinado período de tempo. Os bens são objetos físicos, algo que podemos tocar, sentir ou ver. Os serviços correspondem ao desempenho de algumas funções úteis, tais como os bancos, assistência médica, restaurantes, lojas de roupa ou serviços sociais. Mas qual é a fonte da riqueza? Já sabemos que é medida pela quantidade de bens e serviços produzidos, mas donde provém ela? Um país pode ter muitos recursos naturais, tais como minérios, terras cultiváveis e florestas, mas estes são apenas

recurso material e o produto adquirido pelo consumidor final. Em cada uma das fases do desenvolvimento do produto final é criado valor, sendo este o processo que cria riqueza. Se se extrai um determinado minério da Terra e este é vendido, a riqueza é gerada através dos esforços do Homem; os que continuam a transformação dessa

matéria-prima

irão

obter

riqueza.

necessário exista

um exemplo para todos os países. Esta nação tem muito poucos recursos naturais e compra a grande maioria das matérias-primas de que precisa. Contudo, os japoneses desenvolveram uma das economias mais ricas do mundo, ao transformarem as matérias-primas que compram, adicionandolhes

manufatura altamente

para é

transformações

dos

processos de

que

transformar esses recursos em bens úteis. A produção

valor

através

É

atividade

produtiva

lucros,

criando assim cada vez mais riqueza. O Japão é

fontes potenciais de

mais

feita –

através extração

de de

diversas minérios,

agricultura, silvicultura e pesca – e é o uso destes diversos recursos que permite a manufatura de

eficientes. Ao longo deste módulo, iremos abordar muitas das questões importantes relacionadas com a

atividade

produtiva

das

empresas.

Bom

Trabalho!

bens úteis. Para se conseguir retirar o maior valor possível das matérias-primas, é imprescindível conceber processos produtivos cada vez mais eficientes. Depois do processo estar elaborado, é preciso gerir a sua operação para que se produzam os bens ao menor custo possível. Gerir a operação de um processo significa planear e

Objetivos de Aprendizagem No final deste módulo, o aluno deverá ser capaz de:

 Compreender a importância de uma adequada gestão da produção nos gastos das empresas;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE - Custos que a localização pode

 Aplicar técnicas da gestão da produção;  Conhecer as questões mais frequentes que

comportar 5. O desenvolvimento do processo produtivo

determinam a qualidade total; **

- A planificação **

 Conhecer os fatores que determinam a

- O despacho **

qualidade; **

- O controlo do processo

 Compreender as questões relacionadas

6. Os tipos de produção:

com a questão "comprar" ou "fabricar";

- Contínua

 Conhecer os fatores que determinam a

- Descontínua

localização de uma indústria;

- Por projeto

 Analisar as implicações das localizações a

7. Técnicas de planeamento:

nível de gastos;

 Conhecer

as

variáveis

técnicas

- Gráficos de Gantt **

de

- PERT **

planeamento da produção;

- JIT

 Aplicar formas e métodos de planeamento a casos concretos; **

- KAMBAN 8. Controlo da produção

 Analisar estruturas organizacionais; **  Aplicar a situações concretas melhorias no "lay-out" e na circulação;

9. Controlo da qualidade ** 10. Conservação e substituição do equipamento ** 11. Novas tecnologias **

Âmbito dos Conteúdos

** O programa deste módulo inclui alguns objetivos e conteúdos que

não serão, para já, abordados. O Controlo da Qualidade e as Novas

1. O que é a produção?

Tecnologias serão abordados no módulo n.º 15, designado por Gestão da Qualidade e Inovação e a Conservação e Substituição do

2. Os objetivos da Gestão da Produção:

Equipamento será abordada no módulo n.º 11, designado por Gestão da

- A Qualidade

Manutenção. Relativamente aos gráficos Gantt e às redes PERT, serão

- O respeito pelos prazos

tratados no módulo n.º 9, Planeamento e Técnicas de Controlo da Produção.

- Os Custos - A flexibilidade 3. Elementos comuns a todo o processo produtivo:

Tarefas e Atividades

- Matérias-primas

Os conteúdos que fazem parte deste

- Máquinas (Instalação dos equipamentos) - Trabalho

a ele destinadas. A aquisição de conhecimentos

4. A decisão da produção

será

- Fabricar, comprar ou subcontratar?

localização fabril

Fatores

complementada

e

consolidada

com

a

resolução de exercícios e interpretação de casos de

- Localização fabril: -

módulo serão apresentados no decorrer das aulas

estudo. As tarefas propostas aos alunos poderão que

determinam

a

implicar a realização de pesquisas, quer na diversa bibliografia existente na Biblioteca da ETP Sicó, quer

na

Internet.

No

final de

cada

tema,



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE encontram-se exercícios cuja resolução permitirá aos alunos avaliar a sua progressão.

Avaliação A avaliação deste módulo será feita recorrendo a diversos critérios:

 A avaliação contínua será o aspeto fundamental;

 O empenho, comportamento, interesse, motivação,

autonomia,

pontualidade

e

assiduidade dos alunos serão reveladores da sua progressão e interesse ao longo do módulo;

 Também a participação e o envolvimento nas tarefas que forem propostas será um aspeto de extrema importância. Os instrumentos de avaliação serão os seguintes:

 Realização de uma prova escrita de avaliação de conhecimentos;

 Observação, por parte do professor, dos comportamentos e atitudes dos alunos durante o decorrer das aulas;

 Trabalho de Grupo.

Recursos Este manual será o instrumento fundamental de trabalho ao longo de todo o módulo. Para realizarem as tarefas que forem pedidas, os alunos poderão ainda fazer uso de alguma bibliografia sobre o tema, bem como recorrer ao uso de computadores, não só para processamento de texto, como para efetuar pesquisas na Internet.




1. O QUE É A PRODUÇÃO ?

A gestão da produção está em constante interação com a sua envolvente, estabelecendo

As empresas industriais atuam no negócio

relações com todas as outras áreas funcionais da

de conversão de matérias-primas através de

Gestão do pessoal

Gestão da qualidade

sucessivas fases, que criam bens com um valor muito superior para o consumidor. Troncos de

Gestão do processo

árvore são convertidos em mesas e cadeiras, ferro

Gestão da capacidade

em aço, e aço em carros, máquinas, etc. Este

Gestão de stocks

processo de transformação, a que se chama produção ou manufatura, enriquece as sociedades

empresa, e portanto deverá estar perfeitamente

e cria um melhor nível de vida para as populações. Qualquer

empresa

transforma

integrada no sistema informativo da empresa.

outputs

Para que o processo de transformação

(saídas). O conceito de produção é aplicável tanto

decorra com o sucesso pretendido, a gestão de

a bens tangíveis (bens de consumo)

como

operações deve ser feita em cada uma das áreas

intangíveis (serviços). Neste contexto, a gestão da

da figura ao lado. As decisões tomadas ao nível da

produção poderá ser definida como a gestão do

gestão da produção são baseadas nestes cinco

sistema de transformação que converte entradas

aspetos, tanto a prazo como no dia-a-dia. Para

(inputs) em saídas (outputs):

alcançar os seus objetivos, as empresas adotam

inputs

determinados

(entradas)

em

diferentes estratégias de produção e diversos

Fornecedores

Empresa

Clientes

ENTRADAS

PRODUÇÃO

SAÍDAS

métodos para fabricar os seus produtos. Em

qualquer

sistema

de

produção

encontramos sempre a definição do produto, o tipo

O departamento de Produção diz ainda respeito à fabricação, e

a

todas

as

tarefas

relacionadas com a realização do

processo

preparação

de do

organização

da

fabrico,

a

trabalho

e

Direção

produção,

Armazéns

estudo e aperfeiçoamento em termos técnicos dos produtos

equipamentos, controlo quantitativo e qualitativo conservação

Contabilidade Informática Manutenção

Recursos Humanos

de processos tecnológicos e produção,

PRODUÇÃO

I&D

fabricados ou produtos novos,

da

Compras

e

reparação

equipamentos, estudos de produtividade, etc.

de

de equipamento a utilizar, a tecnologia escolhida para o produzir e o modo de execução das operações.




1.1 Elementos comuns a todo o processo produtivo O processo produtivo engloba três componentes – materiais, equipamentos e meios humanos - que se denominam de Inputs. Estes elementos combinam-se de acordo com regras e dão origem aos produtos fabricados – os Outputs.

INPUTS

OUTPUTS PRODUÇÃO

Trabalho

Bens

Materiais

Serviços

PROCESSO

Energia

PRODUTIVO

Capital

(Desperdícios, resíduos)

Informação

A gestão da produção está no centro de todo o empreendimento industrial, no sentido em que, para se responder às necessidades dos consumidores, há que criar novos produtos, combinando os fatores de produção do modo mais eficiente possível. Esses fatores são diversos, tais como o Capital Fixo (terrenos, equipamentos, edifícios, etc.), o Capital Circulante (matérias-primas, energia, etc.) e o Trabalho, realizado pelo Homem. As empresas não são, contudo, todas iguais. Em função da sua atividade económica, as empresas necessitam de meios diferentes. Vejamos: A – EMPRESAS COMERCIAIS:

Fornecedores

Mercadorias

Armazém

Mercadorias

Clientes

B – EMPRESAS INDUSTRIAIS:

Resíduos

Matérias-primas Fornecedores

Armazém de MP

Fábrica

Produtos acabados

Armazém

Matérias Subsidiárias Os meios que as empresas industriais necessitam para exercer a sua atividade são os seguintes: MEIOS HUMANOS

Clientes



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE Trabalhadores diretos – são todos os colaboradores cuja função está relacionada com a principal da empresa. Exemplos: operários fabris numa unidade industrial,

atividade

cozinheiros e empregados

de mesa num restaurante, operadores de caixa num supermercado. Trabalhadores indiretos – são todos os colaboradores que contribuem com o seu trabalho para o sucesso da empresa, mas cuja função não está relacionada com a atividade principal da empresa.

Exemplos:

diretor

financeiro

numa

unidade

industrial,

contabilista

de

um

restaurante, administrativo num supermercado. MEIOS MATERIAIS

Matérias-primas – bens que carecem de transformação e se destinam a ser incorporados materialmente no produto final, após a transformação. Exemplos: farinha e sal numa padaria, corantes e linhas numa fábrica de vestuário, parafusos e madeira numa carpintaria. Matérias Subsidiárias – bens necessários à produção, mas que não se incorporam materialmente

no

produto final. Exemplos: eletricidade, gás natural, diesel e água (nalguns casos). Equipamentos e ferramentas

– conjunto dos meios físicos fixos (máquinas, ferramentas,

instalações, etc.) utilizados numa atividade industrial e/ou comercial. Para ser constituído, o equipamento implica uma despesa de capital. Em termos contabilísticos, o equipamento faz parte do ativo e está sujeito a amortização. Nas empresas de serviços, os equipamentos utilizados são, por exemplo, computadores, faxes, fotocopiadoras, mobiliário, etc. MEIOS FINANCEIROS

Capital próprio – é constituído por todas as fontes de financiamento que tem origem no interior da empresa. Exemplos: capital investido pelos proprietários, pelos acionistas, dinheiro resultante

de

lucros. Capital alheio – é constituído por todas as fontes de financiamento exteriores à empresa. Exemplos: empréstimos e dívidas a fornecedores. Se analisaste bem os esquemas relativos às diferenças entre as empresas comerciais e as industriais, certamente reparaste que as empresas comerciais lidam com mercadorias e não com matériasprimas. As mercadorias são bens adquiridos pela empresa com destino à venda, não sendo objeto de qualquer alteração de fundo.




1.2 Os objetivos da Gestão da Produção A gestão da produção deve concentrar os seus esforços tendo em conta quatro objetivos principais:

 Qualidade – Os produtos têm de estar conforme as especificações, pois só assim conseguirão satisfazer os clientes da empresa;

 Prazos – Os prazos de entrega dependem dos ciclos de produção, da natureza dos mercados, da concorrência e do ciclo administrativo da empresa. Compete à gestão da produção colaborar na definição destes, e, de seguida, garantir o seu cumprimento;

 Custos – A produção deve analisar constantemente os custos de produção, e compará-los com os custos orçamentados, para que estes não sejam ultrapassados. A produção deve também garantir uma boa taxa de ocupação dos equipamentos (percentagem do tempo de laboração em que estes estão efetivamente a trabalhar);

 Flexibilidade – Os produtos devem adaptar-se às variações da procura. Para tal é necessário investir em novos equipamentos, fábricas flexíveis, mão de obra polivalente, em termos de horários, formação, etc.

Qualidade Relativamente à qualidade, será abordada noutros módulos desta disciplina.

Prazos A importância do cumprimento dos prazos é óbvia, mas importa referir que o prazo de entrega de um determinado produto a um cliente engloba não só o tempo de fabricação, como também outros aspetos: OPERAÇÕES COMUNS QUE INFLUENCIAM O LEAD TIME

Tratamento administrativo CLIENTE Lançamento da encomenda

da encomenda

Preparação ou encomenda dos materiais

Planeamento e programação da produção

Tempo de fabricação

Prazo de Entrega (ou lead time)

Controlo e Duração preparação do para expedição transporte

CLIENTE Entrega e Receção do material

Em termos de definição, pode definir-se o prazo de entrega (ou, em inglês, lead time) como o tempo que medeia desde o momento da receção do pedido do cliente (por exemplo, desde a chegada de uma encomenda) até à entrega do bem no local que for definido.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE Custos Relativamente aos custos, convém relembrares os conceitos e a relação entre os Custos Fixos (CF), os Custos Variáveis (CV) e os Custos Totais (CT).

Custos Fixos – São todos os custos que a empresa tem de nível

de

DAS QUANTIDADES PRODUZIDAS

produção

ou atividade. Exemplos: amortizações, custos com o pessoal efetivo, prestações pagas relativas a empréstimos, entre outros.

Valor dos Custos

suportar, independentemente do seu

VARIAÇÃO DOS CUSTOS EM FUNÇÃO

CT

CV CF

Custos Variáveis – São todos os custos que a empresa tem de suportar em função do seu nível de atividade: quanto maior for a produção, maiores serão os custos

Quantidades produzidas

variáveis. Exemplos: custos com matérias-primas, custos com horas extraordinárias, entre outros. Custos Totais – Resultam da soma dos Custos Fixos com os Custos Variáveis.

Flexibilidade A flexibilidade está relacionada com a capacidade de adaptação à mudança da empresa. Relativamente a este aspeto, importa distinguir dois conceitos distintos, mas de extrema importância: Flexibilidade de produto vs. Flexibilidade de Volume Uma empresa flexível é capaz de responder rapidamente às necessidades dos clientes. A flexibilidade apresenta-se sob 2 formas: flexibilidade de produto e flexibilidade de volume, ambas determinadas em grande parte quando os processos de produção são concebidos. A flexibilidade de produto indica a capacidade do sistema de produção de mudar rapidamente da produção de um produto/serviço para a produção de outro. A flexibilidade de produto é necessária quando as estratégias de negócios exigem muitos produtos/serviços, projetados

de

forma personalizada, em volumes bastante pequenos, ou quando novos produtos devem

ser

introduzidos rapidamente. Nesses casos, os processos de produção devem ser projetados

para incluir

equipamentos de uso geral e empregados com formação em diversas áreas, que podem facilmente mudar



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE de um produto/serviço para outro. Além disso, as novas formas de

automação flexíveis permitem uma

grande flexibilidade de produto. A flexibilidade de volume indica a capacidade de aumentar ou reduzir rapidamente o volume de produtos/serviços produzido. A flexibilidade de volume é necessária quando a procura está sujeita a picos e vales, e quando não é prático armazenar produtos em antecipação às encomendas por clientes. Nesses casos, os processos de produção devem ser projetados com capacidades de produção que possam ser rapidamente expandidas e contratadas, a um baixo custo.

americano fez com que se tornasse muito dispendioso

ESTUDO DE CASO - A ESTRATÉGIA DA PORSCHE PARA ALCANÇAR MENORES CUSTOS Em 1994, as mudanças na administração do fabricante alemão de automóveis, Porsche AG, foram um bom exemplo de uma resposta estratégica de uma empresa perante a alteração de determinadas condições internas

importar carros nos Estados Unidos, que eram o principal mercado da empresa; 

Condições de mercado. A Porsche produz e comercializa automóveis desportivos de valor elevado. Os fabricantes japoneses lançaram modelos para competir neste tipo de mercado e conseguiram ser bem sucedidos. Além disso, foram também lançados

e externas. Outros fabricantes europeus de

no mercado carros desportivos japoneses, a

automóveis de preços elevados, tais como

preços muito competitivos (de que são

a Jaguar e a Ferrari tinham sido adquiridos

exemplo as marcas Toyota e Mazda). Nos

por empresas maiores que pretendiam

Estados Unidos, o principal mercado da

incluir topos de gama nas suas linhas de produtos. A Porsche (que teve prejuízos de

Porsche Carrera 911

150 milhões de USD em 1992 e 95 milhões em

Em resposta às condições anteriores, e a

transformar-se numa empresa mais ágil e

outras, a empresa lançou um plano de

viável, mantendo-se independente. De mencionam-se

algumas

ataque para reduzir drasticamente os custos.

das

A força de trabalho foi reduzida de 9000 para

condições em que isto aconteceu: 

6300 trabalhadores, aos quais foram ainda

Fatores tecnológicos. Os métodos de produção da Porsche envolviam um uso



carros em 1986 para menos de 4 mil em

1993.

1993) optou por seguir outro caminho, de forma a

seguida,

empresa, as vendas baixaram de 30 mil

Porsche BOXSTER

diminuídos os benefícios. Cerca de 40% dos gestores

foram

dispensados.

Foram

intensivo de mão de obra remunerada a preços muito

contratados dois antigos engenheiros da produção da

elevados.

eram

Toyota para aumentar a eficiência e manter os elevados

relativamente ineficientes e a empresa tinha valores

padrões de qualidade da empresa. O tempo de produção

muito elevados de stocks;

de um Carrera 911 foi reduzido de 120 para 80 horas e

Condições económicas. A baixa do valor do dólar

aumentou-se a qualidade. O investimento em stock foi

Além

disso

estes

métodos



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE reduzido em cerca de 63 milhões de dólares e a

b) No texto anterior, refere-se que a empresa

empresa reformulou profundamente a sua política de

tinha “valores muito elevados de stock”. Que

compras.

tipos

A Porsche duplicou o seu departamento de marketing e

quando isto acontece numa empresa?

contratou novos gestores (dos quais 6 eram da BMW). O

c) Quais foram as condições que levaram a

objetivo era o de tirar partido da imagem de marca

administração da Porsche a tomar medidas

Porsche, melhorar o serviço ao cliente e aumentar o volume de vendas - nem que isso significasse uma transição para mercados de valor mais baixo. Em 1996 foi introduzido um novo modelo de preço mais baixo, o Boxster, que tinha 36% dos componentes iguais aos dos outros modelos. A empresa expandiu as suas vendas e serviços para o Brasil e outros mercados que não a Europa ou os Estados Unidos. Desta forma, a empresa

de

problemas

se

poderão

verificar

drásticas para resolver os seus problemas? d) Refere as principais medidas que a empresa implementou para sair da crise e explica quais os resultados que cada uma dessas medidas deveria, à partida, permitir alcançar. e) Ainda que de uma forma indireta, são referidos no texto alguns aspetos que revelam

tentou melhorar o seu desempenho em termos de

a preocupação da empresa em alcançar os

prioridades competitivas oferecendo aos seus clientes

quatro objetivos da gestão da produção.

produtos mais baratos, mas de maior valor para o

e.1) Quais são esses quatro objetivos?

consumidor

e.2) Encontra no texto referências ou aspetos

Relativamente ao caso anterior:

objetivos

a) O que é aconteceu na Porsche que não se

anterior.

verificou na Jaguar e/ou Ferrari?

relacionados

com

cada

que mencionaste

um

dos

na alínea




ESTUDO DE CASO - Falta e excesso de capacidade Lê atentamente o texto seguinte, que ilustra a forma como as empresas lutam, ora para aumentar a sua capacidade de produção, ora para diminuí-la. O negócio está a correr tão bem na

instalações. Mas agora, espera-

Boeing que a empresa está a

se que as vendas de automóveis

perder dinheiro. Há alguns anos atrás, a Boeing Co., o maior fabricante mundial de aviões

caiam. Em

resposta,

comerciais, reduziu a sua capacidade de produção e

fabricantes

demitiu 12 mil funcionários. Agora, a Boeing foi

tentaram rapidamente reduzir a produção e a

apanhada de surpresa por uma súbita reviravolta nas

capacidade. A General Motors está a reduzir a produção

encomendas e contratou recentemente mais 32 mil pes-

em 25%. A Ford fechou a sua fábrica brasileira por duas

soas, e tem planos para contratar ainda mais.

semanas. A Volkswagen começou a reduzir a semana

Ironicamente, a duplicação de pedidos de aviões vai

de trabalho em duas das suas fábricas em São Paulo,

custar à Boeing 2 600 000 000 de USD, sendo que

operando somente três dias por semana em vez de

essas notícias fizeram com que os preços de suas ações

cinco. Os analistas dizem que as rápidas mudanças dos

em Bolsa caíssem mais de 7%. Num esforço para

fabricantes de automóveis são sábias, dada a volatili-

atender todos os novos pedidos, a Boeing mais do que

dade da economia brasileira.

duplicou sua capacidade de produção - de 18 aviões por mês para 43. A empresa tentou aumentar a capacidade o mais rapidamente possível. Infelizmente, o mau planeamento para elevar a sua capacidade de produção causou-lhe muitos problemas, tais como a falta de mão de obra, a escassez de peças, a linha de montagem insatisfeita e o atraso na entrega de aviões. Para tentar resolver os problemas, a Boeing precisou de suspender a produção de alguns modelos de aviões e desacelerar a produção de outros. Estima-se que talvez sejam necessários entre seis a nove meses para que todos os problemas sejam solucionados. Também os fabricantes mundiais de automóveis, duramente atingidos pela crise económica do Brasil, estão a responder rapidamente. Até à crise económica, esperava-se que as vendas de automóveis brasileiros tivessem um boom. A General Motors, a Ford, a Chrysler, a Toyota e a Mercedes têm todas novas

de

os

automóveis




a) No caso anterior, são referidas medidas muitas vezes utilizadas pelas empresas quando pretendem reduzir rapidamente a sua capacidade de produção. Que medidas são essas? b) Após uma alteração das condições de mercado, a empresa viu-se obrigada a aumentar rapidamente a sua capacidade de produção. No entanto, este processo não correu da melhor forma: quais foram os principais problemas que surgiram? Na tua opinião, o que é que poderia ter sido feito para os evitar? c) Os casos anteriores referem-se à capacidade que determinadas empresas têm de dar ou não resposta a alterações de mercado, capacidade essa que é reveladora de uma cultura de flexibilidade. Na tua opinião, estes casos estão relacionados com a flexibilidade de produto ou de volume? Justifica a tua resposta.

1.3 A decisão da produção Hoje são raras as empresas que asseguram o fabrico completo de um produto. Uma das questões que se colocam com frequência, é se se deve produzir ou comprar no exterior determinado componente. A reposta a esta questão é simples: se a componente pode ser adquirida a um custo inferior ao do fabrico, a peça deve ser comprada. Evidentemente, estas questões devem analisar-se sob uma perspetiva um pouco mais abrangente do que a dos custos, considerando fatores importantes como:

 A Qualidade;  A confiança nos fornecedores;  O controlo dos segredos comerciais;  Os recursos para pesquisa e desenvolvimento.

Fabricar ou comprar? Este tipo de decisões diz respeito a matérias-primas, componentes, PVF e/ou serviços, e pode ocorrer a curto, médio e longo prazo. Por exemplo, a direção de uma determinada empresa do ramo automóvel pode decidir comprar os motores, em vez de implementar uma nova linha para o seu fabrico. Todas as empresas necessitam de comprar algum tipo de materiais ou componentes: exemplos disso são a tinta, matérias-primas, parafusos, lâmpadas, etc. As decisões do tipo fabricar ou comprar aplicam-se a uma grande variedade de situações: conceções de ferramentas, projetos, publicidade, relações públicas, serviços jurídicos, de limpeza, de refeições, etc. Alguns dos fatores que afetam estas decisões são: 1. A qualidade relativa; 2. A competência técnica do comprador; 3. A capacidade disponível; 4. Os custos dos produtos ou serviços envolvidos; 5. O lead time;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 6. As relações com os fornecedores: VANTAGENS E DESVANTAGENS DA SUBCONTRATAÇÃO

Para serem tidas em consideração, as fontes de abastecimento interna ou externa têm de proporcionar um nível mínimo de qualidade. Se os resultados de uma delas excederem a qualidade mínima sem implicar custos adicionais, então essa será, obviamente, a alternativa preferível. Se uma empresa tem possibilidade de realizar um trabalho, mas a sua capacidade está totalmente utilizada, o trabalho extraordinário poderá ser a única alternativa à compra. O prazo de entrega e o nível de confiança relativo às datas de entrega são também importantes. O ponto forte de muitos fornecedores é a capacidade de apresentarem prazos de entrega curtos e um bom nível de qualidade. Enquanto alguns fornecedores aceitam entregar quantidades reduzidas “em cima da hora”, em intervalos de tempo irregulares, outros exigem uma relação mais estável, que envolve compromissos de compras para períodos de várias semanas ou meses, a um preço mais reduzido. Conclui-se assim que o papel dos fornecedores é um fator muito importante nas decisões de produção ou compra.

A subcontratação Nos últimos tempos, tem vindo a assistir-se a uma tendência nas empresas para se especializarem ao máximo. Esse grau de especialização é tal que a grande maioria das empresas opta já por subcontratar uma parte das suas operações. A subcontratação pode definir-se como uma operação pela qual um empresário confia a um subcontratado, sob a sua inteira responsabilidade, toda ou parte da execução de um contrato privado ou público estabelecido com o dono da obra. São muitos os motivos que levam as empresas a subcontratar, mas têm sempre a ver com ganhos de operacionalidade, que, esperam as empresas, se traduzem num aumento dos lucros. São diversos os exemplos de tarefas subcontratadas pelas empresas.

 Cantinas;  Conservação de espaços verdes;  Recolha de lixos;  Limpeza de escritórios;  Manutenção de equipamentos administrativos. Podemos analisar a subcontratação numa perspetiva de vantagens e desvantagens.




APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1.

Técnicas:  Maior especialização;  Aumento temporário da capacidade. Económico-financeiras:  Evita investimentos de baixa rentabilidade em equipamentos com grau de utilização fraco.  Melhor repartição dos encargos;  Menores custos de posse de stocks;  Menores despesas de mão de obra.  Facilidade de expansão a novos mercados  Acréscimo de disponibilidade de capital para investimentos

 Diminuição de postos de trabalho no caso de abandono total da atividade;  Dificuldade de reconversão resultante das substituições;  Aumento da dependência em relação aos fornecedores.  Perda do sentimento de “obrigação de investir em inovação”: a empresa é responsável pelo serviço, vendo-se assim obrigada a fazer tudo para satisfazer as expectativas do cliente;

Dá



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE exemplos de seis departamentos da empresa com os quais a Gestão da Produção está relacionada e explica essa relação. 2. Quanto à atividade económica, as empresas classificam-se em dois tipos quais são eles? Explica a principal diferença entre esses dois tipos. 3. A Gestão da Produção pode ser definida como “a gestão do sistema de transformação que converte

entradas (inputs) em saídas (outputs) ”. Numa empresa industrial, quais são os possíveis inputs e os possíveis outputs? 4.Quais são os meios ao dispor da empresa? 5. Como sabes, a gestão da produção atua ao nível dos seguintes aspetos: Pessoal, Processo, Capacidade, Existências e Qualidade. Dos anteriores, escolhe três, e explica de que forma atua a gestão da produção a esse nível. 6. Define: a) Matérias-primas;

e) Mercadorias;

b) Matérias subsidiárias;

f) Empresas comerciais;

c) Produtos em vias de fabrico (ou em curso);

g) Empresas industriais.

d) Produtos acabados; 7. Lê atentamente as frases seguintes e preenche os espaços em branco. a) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois tipos, capital ____________________ e capital ____________________ . b) Os trabalhadores diretos e os trabalhadores indiretos são exemplos de meios _________________________. c) As empresas industriais dedicam-se à transformação de matérias-primas e subsidiárias em ______________________________ . 8. Menciona e explica pelo menos três dos diversos departamentos/funções que podem existir numa empresa industrial. 9. Refere os quatro objetivos da Gestão da Produção. 10. Quais são os diversos inputs de produção?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 11. Considera uma empresa industrial. Apresenta a tua opinião acerca do tipo de interações e / ou relações que se estabelecem entre o departamento de Produção e: a) O departamento de Qualidade. b) Os armazéns (de matérias primas e de produtos acabados). 12. Explica de que forma se relaciona, dentro da mesma empresa, a gestão da produção: a) Com o Departamento Comercial; b) Com o Departamento de Pessoal; c) Com o Departamento Financeiro. 13. Considera uma empresa industrial de uma atividade à tua escolha e apresenta exemplos de: a) Duas matérias-primas; b) Dois produtos acabados; c) Uma matéria subsidiária. 14. Lê atentamente as frases seguintes e assinala as respostas verdadeiras e as falsas. No caso de serem falsas, corrige-as, de modo a que se tornem verdadeiras. a) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois grupos: matérias-primas e matérias subsidiárias. b) As empresas industriais dedicam-se ao fornecimento de mercadorias aos seus fornecedores. c) Os três meios ao dispor das empresas são os meios humanos, financeiros e ambientais. d) As empresas industriais dedicam-se à comercialização de mercadorias. e) As fontes de financiamento das empresas são o capital próprio e o capital específico. f) As máquinas, ferramentas e matérias-primas são exemplos de meios materiais. g) Os meios financeiros com que as empresas trabalham dividem-se em dois grupos: diretos e indiretos. h) As empresas industriais dedicam-se ao fornecimento de matérias-primas aos seus clientes. i) Os trabalhadores diretos e os trabalhadores indiretos são exemplos de meios materiais. j) As empresas comerciais dedicam-se à transação de mercadorias. k) As matérias subsidiárias são indispensáveis para o processo de transformação das matérias-

primas em produtos acabados.

15. Apresenta a tua explicação sobre dois dos objetivos da gestão da produção. 16. Considera uma empresa de construção civil, que constrói e vende moradias e apartamentos. a) Quanto à atividade económica, como classificas esta empresa? Porquê?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE b) Na alínea anterior, referiste um dos tipos de empresas classificadas quanto à atividade económica. Refere os outros tipos de empresas que existem, de acordo com este critério, e apresenta as diferenças que estas apresentam. c) Apresenta exemplos de quatro matérias-primas, um produto em vias de fabrico, uma matéria

subsidiária e um produto acabado que poderias encontrar numa empresa deste tipo.

17. Considera uma empresa industrial do ramo têxtil (fabricação de vestuário) e apresenta exemplos de: a) Duas matérias-primas; b) Dois produtos acabados; c) Uma matéria subsidiária; d) Dois produtos em vias de fabrico; e) Dois trabalhadores diretos; f) Dois trabalhadores indiretos. 17.1 Justifica as tuas respostas às alíneas e) e f) da pergunta anterior.

18. Em função dos conhecimentos que adquiriste nas aulas do módulo, preenche a tabela seguinte: Indústria automóvel

Fábrica de bebidas

Carpintaria

(montagem de veículos)

(refrigerantes, sumos)

(fabrico de móveis)

2 matérias-primas

1 matéria subsidiária

2 equipamentos

2 trabalhadores diretos

1 trabalhador indireto

19. Distingue os seguintes conceitos: a) Empresas comerciais e empresas industriais; b) Mercadorias e Produtos Acabados; c) Matérias-primas e Matérias subsidiárias;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE d) Flexibilidade de produto e flexibilidade de volume; e) Mão de obra não qualificada e mão de obra polivalente. 20. Em cada um dos seguintes casos, classifica os materiais referidos como matérias-primas, matérias subsidiárias ou ferramentas/ equipamentos. Justifica adequadamente a tua resposta. a) Numa fábrica de refrigerantes – empilhador, dióxido de carbono, água, ar comprimido, açúcar, tapetes rolantes, concentrados de fruta; b) Numa pizzaria – gás, tomate, forno, rolo da massa, água, queijo; c) Numa olaria – barro, bisturi, forno, lenha, eletricidade, tintas. 21. A tabela seguinte inclui alguns aspetos que podem contribuir para que uma determinada empresa consiga alcançar os seus objetivos, relativamente à gestão da produção. Analisa-os atentamente e discute com os teus colegas outras medidas que poderão ser implementadas numa empresa, para melhorar o seu desempenho: OBJETIVO

MEDIDAS

Melhoria

Avaliar regularmente a perceção dos clientes, quanto ao grau de excelência exibido pelos produtos e

contínua da

serviços;

Qualidade

Melhorar continuamente os produtos e serviços; Reduzir os índices de mau funcionamento ou defeitos; Aumentar a capacidade de duração dos produtos (reduzir desgaste); Implementar Assistência e Serviço pós-venda; … Entregas rápidas, sem perdas de tempo; Maior stock de produtos acabados;

Diminuição de

Maiores índices de produção;

Prazos de

Promessas mais realistas aos clientes;

entrega

Melhor controlo da produção, durante a execução das encomendas; Melhores sistemas de informação; … Economizar ao nível dos gastos com mão de obra, materiais e gastos gerais; Redesenhar os produtos;

Redução dos

Implementar novas tecnologias de produção;

Custos

Aumento dos índices de produção, devido à redução de sucata Redução de stocks; …

Garantia da

Melhorar a capacidade de mudar rapidamente a produção, conforme os produtos e serviços da

Flexibilidade

encomenda e outros volumes de produção;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE Mudar o tipo de processo de produção usado; Recorrer ao uso de CAD/CAM; Redução da quantidade de trabalho em andamento, através do JIT; Aumento da capacidade de produção; 22. Qual dos seguintes NÃO é um dos objetivos da gestão da produção? 

Qualidade melhorada



Flexibilidade reforçada



Cumprimento de prazos



Aumento de custos

23 - Um fabricante de móveis compra um produto a um fornecedor e armazena-o para posterior revenda aos seus clientes. O contrato de abastecimento entre o fabricante e o fornecedor estipula o seguinte: ANO

QTD. DE PRODUTOS/ANO

PREÇO/PRODUTO

DESPESAS DE ARMAZÉM

1

1 000

350 €

10 000 €

2

1 500

375 €

20 000 €

3

2 500

395 €

30 000 €

4

3 500

420 €

35 000 €

5

4 500

450 €

50 000 €

O fornecedor informou a empresa que não poderá honrar o seu acordo de abastecimento anterior depois do primeiro ano. O fabricante acredita que poderá conseguir outro fornecedor para cumprir o resto do contrato de fornecimento, mas também quer considerar fazer o produto em casa (in-house). Para tal, a empresa desenvolveu um plano, cujos custos se encontram na tabela ao lado. Supõe que o número de produtos por ano é o mesmo que o definido no

DESPESAS DE

CUSTO

ARMAZÉM

UNITÁRIO

30 000 €

275 €

3

40 000 €

290 €

4

45 000 €

310 €

5

60 000 €

360 €

ANO

INVESTIMENTO

2

250 000 €

contrato de abastecimento anterior. a) Desenha um gráfico de barras verticais mostrando o custo anual total correspondente aos anos 2 a 5 para as duas alternativas: Comprar ou Produzir. Como se comparam, em termos de

custos anuais, as três alternativas? b) Desenha um gráfico mostrando os custos acumulados para as três alternativas correspondentes aos anos 2 a 5. A partir de que anos passaria o processo de automação a ser vantajoso, quando comparado com as alternativas Fornecedor e Convencional?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE c) Se a empresa seguir a tua recomendação da alínea 3.2, quanto dinheiro economizará em relação ao que teria sido pago ao fornecedor ao longo do período de quatro anos?

24 – Lê atentamente o texto seguinte: “Capacidade de produção Um conceito que está diretamente relacionado

perturbações, que tornam incerta a capacidade de

com a flexibilidade de produção e, em particular, com a

produção;

flexibilidade de volume, é o conceito de capacidade de

- As cadências de produção de diferentes artigos e

produção. De uma maneira geral, a capacidade de

serviços não são as mesmas. Dessa forma, podem ser

produção é a cadência (quantidade de unidades)

produzidos 50000 artigos A e 20000 artigos B por dia, ou

máxima de uma empresa, por unidade de tempo.

então uma combinação qualquer destes dois artigos;

Para as empresas que produzem apenas um artigo ou

- Finalmente, o nível de capacidade de uma empresa é

uma variedade reduzida de artigos, as unidades para

baseado num esquema de 5 dias pró semana, 8 horas

medir a capacidade de produção são diretas: automóveis

por dia, o que pode ser alterado devido a feriados, horas

por mês, toneladas de carvão por dia, barris de cerveja

extraordinárias, etc.

por trimestre, metros de tecido por ao, refeições por hora, consultas por turno, etc.

Outra consideração importante relativa à capacidade de longo prazo (> 3 anos) de uma empresa,

Nem sempre é muito fácil compreender ou

é a capacidade dos seus concorrentes. Se os

utilizar este conceito. Isto deve-se a diversos fatores, tais

concorrentes tiverem aumentado ou se for esperado que

como:

aumentem a sua capacidade, poderá criar-se uma

- Variações diárias, tais como as ausências dos

situação de sobrecapacidade do setor e a empresa deve

trabalhadores, férias, avarias nos equipamentos e outras

repensar

a

sua

própria

política.

No texto anterior, referem-se alguns aspetos importantes relacionados com o conceito de capacidade de produção. Em função de diversos fatores, as empresas sentem muitas vezes a necessidade de alterar a sua capacidade de produção. Estas alterações podem ser realizadas a curto ou a médio/longo prazo e podem ser no sentido de aumentar ou diminuir a capacidade. Reflete um pouco sobre o assunto e completa a tabela abaixo, escrevendo mais algumas medidas que podem ser implementadas no sentido de fazer variar a capacidade de uma empresa.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE FORMAS DE ALTERAR A CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CURTO PRAZO - Implementar o trabalho extraordinário EXPANSÃO DA

MÉDIO/LONGO PRAZO - Construir novas instalações ou ampliar as existentes

-

CAPACIDADE

-- Suspensão/paragem da produção

- Despedimentos

-

-

-

-

-

-

DIMINUIÇÃO DA CAPACIDADE




2. PROCESSOS PRODUTIVOS Um processo produtivo pode entender-se como o conjunto de métodos e estratégias implementadas por uma empresa com o objetivo de atingir os seus objetivos de produção. A seleção do processo produtivo deve levar em conta diversos fatores, que serão abordados posteriormente. Mas para já vamos abordar os três tipos principais de produção.

2.1 OS TIPOS DE PRODUÇÃO Dependendo do tipo de produtos, do volume de produção e do equipamento disponível, os processos têm de ser concebidos para que seja possível a fabricação. Há três tipos principais de processos produtivos:  Produção contínua;  Produção descontínua;  Produção por projeto. O sistema adotado dependerá da procura de cada produto, da variedade de produtos, e da facilidade ou dificuldade de movimentar os materiais. Cada um destes tipos pode ser usado para fazer unidades discretas – tais como automóveis, livros, televisores – ou não discretas, tais como combustível, tintas e fertilizantes. Existem muitas variações e combinações destes três tipos básicos. As empresas tentam encontrar e aplicar a melhor combinação para se dedicarem ao fabrico dos seus produtos. Não é raro ver na mesma empresa, exemplos de utilização de cada um destes tipos.

Produção contínua Esta estratégia de produção é também designada por layout contínuo ou “flow shop”. Considera-se uma produção contínua sempre que se tratam quantidades elevadas de um dado produto ou de uma família de produtos. A implantação é feita em linha de produção. Dizemos então que estamos em presença de uma oficina de produção contínua, que em inglês se designa por “flow shop”. Neste tipo de produção, as máquinas ou as instalações estão dedicadas ao produto a fabricar o que, geralmente, não permite uma grande flexibilidade. Além disso, com o objetivo de evitar a criação de estrangulamentos e de tornar mais fluido o escoamento dos produtos, o balanceamento da produção de cada uma das máquinas deve ser feito cuidadosamente.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE As indústrias petroquímicas e as cimenteiras são exemplos típicos deste tipo de empresas. Encontramos igualmente o mesmo tipo de organização na montagem de produtos fabricados em grandes séries, tais como a fabricação de rolamentos de série ou o enchimento de bebidas. Regra geral, este tipo de produção é acompanhado de um grau avançado de automatização dos processos de produção, bem como dos sistemas de movimentação. Esta automatização torna-se necessária com o objetivo de obter custos de produção baixos, um nível de qualidade elevado e estável e de manter um reduzido volume de produtos em curso de fabricação e uma movimentação rápida dos produtos entre postos de trabalho na fábrica. Tem por consequência a necessidade de recorrer à manutenção preventiva das máquinas, sob pena de se correr o risco de parar toda a fábrica. Este tipo de layout também se chama de fluxo em linha, uma vez que os diversos equipamentos e operadores estão organizados em função da sequência de operações que o produto atravessa ao longo do fluxo de produção. Também se designa esta disposição por layout de produto, pois os produtos são fabricados sempre da mesma forma, atravessando as mesmas operações, passando pelas mesmas máquinas. Os fluxos em linha apresentam as seguintes características:  O fabrico de quantidades elevadas de um ou mais produtos diferentes;  A utilização de linhas de produção;  A maquinaria possui utilidade específica;  A necessidade de proceder ao equilíbrio das capacidades das máquinas para evitar o “estrangulamento” da produção;  A necessidade de poucos operadores, não especializados, pois limitam-se a acompanhar o funcionamento dos equipamentos;  A manutenção aos equipamentos é feita preventivamente, sob pena de causar paragens totais;  Os produtos devem circular rapidamente, o que pressupõe uma automatização elevada, nomeadamente através do recurso a tapetes rolantes ou outros meios automáticos de transporte.

Produção descontínua Este tipo de produção também se designa por produção intermitente ou layout de processo, porque os equipamentos com as mesmas funções, bem como os operários com funções semelhantes, estão agrupados. Neste tipo de operações, existem fluxos (de materiais e de pessoas) entre os vários departamentos,

que

podem

ser

maiores

ou

menores. Esses fluxos são de intensidade variável, devido às diferenças que existem entre os diversos produtos da empresa e entre os clientes. A implantação das máquinas é realizada por oficinas



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE funcionais que agrupam máquinas em função do tipo de tarefas que executam (torneamento, fresagem...). O fluxo de produtos é função do encadeamento das tarefas a realizar. Diz-se que estamos em presença de uma oficina de processos designada em inglês por “job shop”. Ao optar por uma organização deste tipo, as empresas tentam minimizar os custos de manuseamento de materiais, dimensionando e localizando os departamentos de acordo com o volume e fluxo de produtos. Considera-se uma produção descontínua quanto se tratam quantidades relativamente pequenas de vários produtos diferentes, utilizando um parque de máquinas consideradas universais (tornos, fresadoras...). Neste tipo de produção, as máquinas ou as instalações são capazes de realizar um grande número de operações; não são específicas para um determinado tipo de produto, o que lhes dá uma grande flexibilidade. Por outro lado, é difícil equilibrar as tarefas numa produção descontínua, o que acarreta níveis de stocks e de “em curso” elevados. As indústrias metalo-mecânicas e as empresas de confeção são exemplos deste tipo de empresas. As características dos processos intermitentes são as seguintes:  A maioria dos produtos é fabricada em quantidades relativamente pequenas;  As máquinas agrupam-se de acordo com as suas características e possuem uma utilidade geral;  As cargas dos postos de produção não são especializadas (podem constar de vários tipos de trabalhos diferentes);  As ordens de fabrico são numerosas e comportam um grande número de instruções de trabalho;  O stock de matérias-primas e dos produtos em vias de fabrico é elevado;  A coordenação é importante e exige meios mecânicos (plataformas, porta-paletes, gruas, etc.); PRODUÇÃO DESCONTÍNUA VANTAGENS

DESVANTAGENS



Sistemas flexíveis para o trabalho do Cliente



Manuseamento dispendioso de materiais



Equipamento de uso geral (mais económico)



Mão de obra especializada (alto custo)



Menos vulnerabilidade às paragens



Maior custo de supervisão por empregado



Maior satisfação dos operários (maior diversidade de



Taxa de utilização do equipamento reduzida

tarefas e maiores desafios no trabalho)



Controlo da produção mais complexo (por exemplo, ao nível do planeamento e do controlo de stocks)

Há algumas restrições a ter em conta, quando se opta por um layout deste tipo. Essas restrições dizem respeito a critérios quantitativos e qualitativos:



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE  Critérios quantitativos (mensuráveis) - custos de movimentação de materiais, tempos de deslocamento dos operadores, distâncias percorridas, etc.;  Critérios qualitativos - manter determinados departamentos separados (por exemplo, por razões departamentos

de

segurança),

departamentos

ruidosos

distantes

dos

sossegados, etc.

Produção por Projeto Este tipo de layout (também chamado de posição fixa) é usado em produtos complexos, tais como, comboios, navios, edifícios, etc. Habitualmente, está relacionado com a realização de apenas uma unidade. Assim, este processo produtivo é representado por uma sequência de operações que acontecem uma única vez. O carácter único da produção por projeto gera, durante a sua realização numerosas alterações, que deverão ser geridas tendo em consideração, não só os prazos, como também os custos. Na produção por projeto, o produto é único. Citemos, por exemplo, a organização dos Jogos Olímpicos ou a construção de uma barragem. O processo de produção não se repete. O princípio da produção por projeto é o de encadear todas as operações que conduzem à sua conclusão minimizando os tempos mortos a fim de o terminar com um atraso mínimo ou no momento conveniente. Neste tipo de produção, não é possível estabilizar a produção. De igual modo, a organização deve ser capaz de ter em linha de conta os diferentes tipos de perturbações externas e de permitir modificações.

2.2 Comparação das características dos três tipos de produção PRODUÇÃO CONTÍNUA

PRODUÇÃO DESCONTÍNUA

PRODUÇÃO POR PROJETO

- Tipo de encomenda

Contínua ou em lotes grandes

Por lotes

Por unidade

- Fluxo de produção

Sequencial

Mal definido

Sem fluxo

- Variedade

Pouca

Elevada

Muito elevada

- Tipo de mercado

Massa

Por encomenda

Único

- Volume

Elevado

Médio

Por unidade

- Competência

Fraca

Elevada

Elevada

- Tipo de tarefas

Repetitivas

Diferenciadas

Diferenciadas

Características 1. PRODUTO

2. PESSOAL



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE - Salários

Baixos

Elevados

Elevados

- Imobilizações

Elevadas

Médias

Reduzidas

- Stocks

Baixos

Elevados

Médios

- Equipamentos e maquinaria

Específicos

Gerais

Genéricos

- Qualidade

Normalizada

Sujeita a apreciação

Sujeita a apreciação

- Prazos

Rígidos (ligados ao processo)

Ligados à programação da produção

Ligados à programação da produção

- Custos

Baixos

Médios

Elevados

- Flexibilidade

Fraca

Média

Elevada

- Controlo da produção

Simples

Difícil

Difícil

- Controlo dos stocks

Simples

Difícil

Difícil

- Controlo da Qualidade

Simples

Difícil

Difícil

3. CAPITAL

4. OBJETIVOS

5. PLANEAMENTO E CONTROLO

Quando comparamos os diferentes tipos de produção (contínua, descontínua e por projeto), notamos que existe uma relação estreita entre o custo e o volume de produção. É o que se observa na figura seguinte:

Para volumes de produção reduzidos, é mais vantajosa uma produção por projeto (fabricação de um Fórmula 1). Se o volume aumenta, passaremos para a produção descontínua (fabricação de um Ferrari) e, se os volumes assumem valores significativos, passaremos para a fabricação em contínuo (fabricação de um Clio). Um dos pontos difíceis é o da passagem do funcionamento em contínuo para o funcionamento em descontínuo, uma vez que o descontínuo oferece vantagens de flexibilidade que devem ser



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE conservadas o maior tempo possível. No final do capítulo seguinte, realizaremos alguns exercícios que te permitirão compreender um pouco melhor esta questão.




APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1. Nas frases seguintes, referem-se algumas características dos layouts de produção. Assinala, com uma cruz, o tipo de layout a que se refere cada uma delas: a) Neste layout, existem grandes quantidades de produtos em vias de fabrico, que circulam de umas secções para outras.  Layout continuo

 Layout intermitente

 Layout de projeto

b) Trata-se de um processo muito inflexível, pois só permite fazer uma gama muito reduzida

de

produtos.  Layout continuo



c) Também é designado por layout de posição fixa.  Layout continuo



d) Neste tipo de processos, as máquinas e operadores com as mesmas funções estão todos agrupados.  Layout continuo





e) Tem um alto grau de automatização.  Layout continuo

f) É o layout em que são fabricadas a maior parte dos produtos alimentares e bebidas.  Layout continuo



g) É o tipo de processo adequado para fazer grandes quantidades de uma variedade reduzida de produtos.  Layout continuo



h) É utilizado para a fabricação de produtos muito complexos, em quantidades reduzidas.  Layout continuo



i) Exige mão de obra altamente qualificada.  Layout continuo



j) O produto mantém-se imóvel, deslocando-se até ele as máquinas, os materiais e os operadores.  Layout continuo



2. Relativamente aos processos contínuos e descontínuos: a) Apresenta uma vantagem e uma desvantagem de cada um deles; b) Em qual deles se verifica um maior nível de produtos em vias de fabrico? Porquê? c) Em qual deles se verifica um ciclo de produção mais curto? Porquê? d) Em qual deles se consegue uma maior flexibilidade? Porquê? e) Apresenta dois exemplos de produtos que sejam fabricados em dada um destes layouts de produção.




3. Refere: a) Três características da produção por fluxo em linha. b) Três características da produção por projeto. 4. Lê atentamente as frases seguintes e classifica-as como verdadeiras ou falsas. No caso de serem falsas, corrige-as para que se tornem verdadeiras. a) O layout de projeto é o tipo de processo adequado para fazer grandes quantidades de uma variedade reduzida de produtos. b) O layout intermitente é um processo muito inflexível, pois só permite fazer uma gama muito

reduzida de produtos. c) O layout de projeto é utilizado para a fabricação de produtos muito complexos, em quantidades reduzidas. d) O layout de projetos também é designado por layout de posição fixa. e) No layout intermitente, as máquinas e operadores com as mesmas funções estão todos agrupados. f) O layout de projeto tem um alto grau de automatização. g) No layout contínuo, o produto mantém-se imóvel, deslocando-se até ele as máquinas, os materiais e os operadores.

5. Os critérios de decisão a considerar antes da implementação de layouts de processo intermitente são os seguintes:  Minimizar os custos de movimentação de materiais  Minimizar as distâncias a percorrer pelos operadores  Minimizar os tempos de deslocamento dos empregados  Maximizar a proximidade dos departamentos relacionados Discute todos os critérios anteriores. 6. Relativamente à classificação de acordo com o processo produtivo, as empresas dividem-se em três tipos. a) Quais são esses tipos? b) Refere pelo menos três características de cada um dos tipos de empresas que referiste na alínea anterior. c) Apresenta dois exemplos de produtos que sejam fabricados em cada um dos tipos de empresas mencionados anteriormente.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 7. A manutenção dos equipamentos produtivos é um aspeto importante para todas as empresas industriais. No entanto existe um layout em que a manutenção é absolutamente fundamental. Qual deles? Justifica adequadamente a tua resposta.




3. DESENVOLVIMENTO P RODUTIVOS

DE

P ROCESSOS

Agora que já sabes distinguir os três tipos de produção, convém aprofundar um pouco os conceitos relacionados com os processos produtivos. Trataremos de seguida algumas questões importantes relacionadas com processos de produção.

3.1 Layouts de instalações A chave do sucesso de qualquer empresa passa por alcançar uma maior produtividade, o que implica a existência de fábricas mais flexíveis, onde as mudanças se podem implementar mais rapidamente. O layout das instalações de uma empresa desempenha um papel muito importante neste desafio. Planear o layout de uma instalação significa planear a localização e todas as máquinas, utilidades, áreas de trabalho, áreas de atendimento aos clientes, de armazenamento de materiais, corredores, sanitários, refeitórios, divisórias, salas de computadores, bem como os fluxos de pessoas e de materiais que circulam nos edifícios. O planeamento do layout deve ser visto como uma extensão do planeamento do processo, em que se escolhe ou projeta a maquinaria industrial. Em conjunto com o projeto dos produtos, determinam-se as características dos materiais que compõem os produtos, e introduzem-se novas tecnologias de trabalho. Através dos layouts de instalações, a disposição física desses processos dentro e fora dos edifícios, o espaço necessário para a operação desses processos e o espaço necessário para as funções de apoio são fornecidos. À medida que o planeamento do processo e o planeamento dos layouts de instalações avançam, há um contínuo intercâmbio de informações entre essas duas atividades de planeamento, porque uma afeta a outra. Os layouts das instalações das empresas modernas são projetados com o objetivo de fabricar produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes: devem ser capazes de produzir artigos rapidamente e entregá-los atempadamente. Os layouts atuais têm cerca de um terço do espaço dos antigos: para economizar espaço os stocks são drasticamente reduzidos, os equipamentos são menores, bem como os corredores e áreas de trabalho. Os trabalhadores recebem formação para serem polivalentes, os materiais percorrem distâncias mais curtas, os produtos atravessam a fábrica mais rapidamente e os clientes são assim servidos com uma maior eficiência. A tabela seguinte mostra alguns dos objetivos a ter em conta na definição de layouts.




ALGUNS OBJETIVOS DOS LAYOUTS DE INSTALAÇÕES OBJETIVOS PARA OS LAYOUTS DE INSTALAÇÕES FABRIS 

Fornecer suficiente capacidade de produção



Reduzir o custo de manuseamento de materiais



Adequar-se às restrições do edifício



Garantir espaço para os equipamentos



Permitir uma elevada utilização e produtividade da mão de obra, nas máquinas e do espaço



Fornecer flexibilidade de volume e produtos



Garantir espaço para sanitários e outras áreas necessárias aos operadores



Garantir segurança e saúde para os empregados



Permitir facilidade de supervisão



Permitir facilidade de manutenção



Atingir os objetivos com menor investimento de capital

OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS DE ARMAZÉNS 

Promover cargas e descargas eficientes



Promover a eficácia da retirada dos stocks e do atendimento das encomendas



Permitir facilidade na realização dos inventários



Promover registos de stocks rigorosos

OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS DE SERVIÇOS 

Proporcionar conforto, conveniência e um ambiente atraente para os clientes



Permitir uma exposição atraente das mercadorias



Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes



Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho



Promover a comunicação entre as áreas de trabalho



Proporcionar rotação de stocks para os produtos que estão nas prateleiras

OBJETIVOS ADICIONAIS PARA LAYOUTS ADMINISTRATIVOS (ESCRITÓRIOS) 

Reforçar a estrutura da organização



Reduzir o tempo de locomoção do pessoal ou dos clientes



Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho



Promover a comunicação entre as áreas de trabalho

De seguida relata-se um exemplo de aplicação dos princípios anteriores numa indústria norteamericana.

Aprendendo com as empresas: reformulação dos layouts na BOEING



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE A empresa Boeing tem uma fábrica em

máquinas foram deslocadas para mais perto

Spokane

produz

umas das outras. Além dos tempos de

principalmente painéis para soalho e condutas

execução mais breves e custos operacionais

de ar para os seus aviões a jato comerciais.

mais baixos, um dos resultados foi a libertação

Em 1996, a Boeing fez mudanças substanciais

de espaço no edifício. Até aí, todo o edifício

nos

de

era utilizado. Depois da conversão, cerca de

empresa

metade do espaço de fabrico ficou vazia.

transformou globalmente toda a sua área

Vários meses depois, metade do prédio ainda

produtiva, para um layout menos pesado e

estava

mais flexível. Grande parte dos stocks de

interessante para o diretor da empresa: o que

produtos em vias de fabrico foram eliminados,

fazer com tanto espaço vazio.

(Washington),

projetos

instalações

de nessa

processo

que

e

fábrica.

layout A

vazia

e

apresentava

um

dilema

os fluxos das peças foram redesenhados e as

3.2 Implantação e Movimentação Os problemas relativos à implantação dos meios de produção e à movimentação de materiais e de produtos são normalmente considerados de menor importância dentro do conjunto de assuntos a tratar na organização de uma empresa, mas, no que diz respeito a custos de produção, eles têm uma importância considerável (o custo de movimentação pode representar metade dos custos de fabrico). O estudo de implantação consiste em localizar da melhor forma possível os diferentes núcleos de uma empresa, desde postos de trabalho até unidades de exploração. O estudo de movimentação consiste em elaborar o melhor esquema de transporte possível de materiais e produtos dentro de uma empresa. Os dois estudos estão interligados e ambos são determinantes na gestão económica de uma empresa. Por vezes, as empresas procuram melhorar tempos de trabalho de pessoal qualificado, adquirindo equipamento para transporte interno, quando uma revisão da metodologia de movimentação seria suficiente. Os objetivos dessa metodologia de movimentação são:  Instalar o equipamento correto;  Trabalhar com o método correto;  Trabalhar no local correto;  Processar produtos na mais curta distância;  Processar produtos no mais curto tempo. Considerando os aspetos anteriores, a empresa conseguirá:  Diminuir os stocks em vias de fabrico;  Diminuir o investimento (inicial);  Originar custos mínimos;  Aumentar a produtividade.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE O estudo de implantação é necessário quando vamos construir um edifício para início de atividade, expandir uma fábrica existente, mudar uma técnica de produção, mudar a disposição interna de uma produção, bem como transferir uma produção de um edifício para outro. Existem três tipos de implantação standard:

TIPO DE IMPLANTAÇÂO

DESCRIÇÃO

Por Produto

Na implantação por produto (product layout), máquinas e homens estão dispostos pela

(ou Produção Contínua) ordem em que intervêm no processo produtivo. O layout por produto (ou em linha) tenta maximizar a eficácia dos trabalhos em estações de trabalho sequenciais, o que origina uma alta utilização da mão de obra e do equipamento, minimizando os tempos inativos. Por Processo

Na implantação por processo (process layout), máquinas e homens estão agrupados

(ou Produção Descontínua) por especialização por onde os materiais têm de passar. O layout por processo (ou funcional) tem como objetivo minimizar o custo de manuseamento de materiais, arranjando locais de acordo com o volume de fluxo dos produtos. Estacionária

Na implantação estacionária (fixed layout), as máquinas, os homens e os materiais são

(ou Produção por Projeto) trazidos para o local onde se realiza o produto. Basicamente, enquanto nos dois primeiros o produto circula, nesta último ele está fixo, circulando tudo o resto.

3.3 Implantação em Células de Fabrico (ou de Produção) Produtos semelhantes, mas que

variam

dimensões

nalgumas ou

características,

das

quaisquer são

suas outras

muitas

vezes

fabricadas na mesma sequência de operações,

através

equipamentos.

São

dos as

mesmos chamadas

“famílias de produtos”. As empresas descobriram que podem dispor as máquinas em células de fabrico (ou de produção), agrupando os equipamentos necessários para fabricar uma dada família de produtos, obtendo assim vantagens semelhantes às da produção em linha, ou por processos contínuos. Consideremos por exemplo uma empresa que fabrica uma certa variedade de produtos a partir de chapas de aço. Muitos destes produtos são feitos a partir de uma peça de aço, que é cortada, e prensada até à espessura desejada. As dimensões, espessura, tamanho dos furos e a sua localização podem ser diferentes de produto para produto. No entanto, todas podem ser feitas recorrendo a uma serra, uma prensa e uma



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE furadora, por esta sequência. Estes três equipamentos seriam agrupados numa pequena célula. Em vez de enviar os produtos intermédios de uma secção para outra, poderiam ser todos fabricados no mesmo local. Uma implantação em célula é constituída por pequenas oficinas de produção especializadas na realização integral de um conjunto de peças. Estas células são igualmente designadas por ilhas de produção. São um compromisso entre a implantação por produto e a implantação funcional. Este tipo de implantação permite diminuir consideravelmente os stocks e o prazo no caso dos processos descontínuos. A configuração das células pode ser muito diferente de um caso para outro. Os produtos que são fabricados em células de fabrico podem ser manuseados ou transportados facilmente de uma etapa para a outra pois o equipamento está próximo, e por isso o tempo de manuseamento de materiais (e o custo que lhe está associado) pode ser drasticamente reduzido. Isto acontece porque as peças se movimentam uma a uma, em vez de ter de esperar por juntar uma quantidade suficientemente grande que justifique, por exemplo, o uso de um empilhador. Sem esses tempos mortos, o tempo total para concluir uma peça diminui. O layout em células de fabrico é considerado um layout híbrido, que resulta duma mistura dos layouts contínuo e descontínuo. As células de fabrico são usadas em empresas tão diversas como a Caterpillar e a Hewlett-Packard. Algumas características das células de fabrico são as seguintes:  A maioria das aplicações das CF está na produção metalúrgica, em ferramentarias e em operações de fabrico de equipamentos metálicos;  As células são normalmente formadas a partir da transformação de um processo produtivo já existente;  O número de peças produzidas nas células é habitualmente uma percentagem relativamente pequena da produção total. A produção nas células representa habitualmente 10% da produção total;  Grande parte das empresas relata que 5% das suas horas de máquina ou menos são gastas em células de fabrico;  As células usualmente aparecem como “ilhas” no meio de grandes áreas fabris;  Tanto empresas grandes como PME’s usam células de produção;  São produzidos tamanhos moderados de lotes de produção nas células: uma média de 6000 peças de cada tipo por ano e um tamanho de lote médio em torno de 750 peças;  O número de células num layout de manufatura celular é relativamente pequeno: a média é de aproximadamente 5 ou 6, e cerca de 1/3 das empresas têm 3 ou menos células;  O número de máquinas de produção por célula é relativamente pequeno. A média é de 6. As peças raramente são encaminhadas para todas as máquinas de uma célula;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE  Há relativamente poucos trabalhadores dentro das células. Para as células que têm trabalhadores, a média é de 2 ou 3.

Tipos de células Uma das formas de tirar maior partido da disposição das máquinas em células (particularmente se forem utilizados robots para o manuseamento dos materiais) consiste em agrupálas numa forma em C, em que o robot trabalha na abertura do C. O robot poderá fazer um trajeto em arco, alcançando todas as máquinas. O robot alimenta a primeira máquina com materiais, transfere os artigos entre as máquinas, e descarrega-os na última. Os materiais devem estar, obviamente, localizados nos locais para os quais o robot foi programado para os recolher. Mais à frente, apresentase um exemplo da utilização de um robot numa célula em C. Duas outras formas são utilizadas pelas empresas fabris que empregam trabalhadores polivalentes, capazes de trabalhar com múltiplos equipamentos numa célula. Este tipo de células é utilizado pelas empresas que aplicam os métodos de produção Just In Time (JIT). Essas formas são a célula circular e a célula em U. Célula circular Neste tipo de células as máquinas estão agrupadas sob a forma dum círculo, mantendo a parte dos comandos viradas para o centro. Ao mover-se num pequeno círculo, o operador consegue operar facilmente todas as máquinas. Se o trabalhador tiver de desempenhar todas as tarefas manualmente, o tempo de ciclo para a célula é a soma de todas as durações das tarefas, mais o tempo de manuseamento. O tempo de ciclo pode ser encurtado se algumas das máquinas trabalharem automaticamente. O trabalhador move-se ao longo do círculo, carregando e descarregando as máquinas e poderá desempenhar outras tarefas enquanto as máquinas trabalham automaticamente. Podem fazer-se artigos diferentes nestas células, mudando as configurações das máquinas. Se para alterar as condições de fabrico de uma determinada máquina for necessário muito tempo, essa máquina poderá duplicar-se na célula. Outra das formas de aumentar o rendimento destas células é passar para dois trabalhadores, partilhando o equipamento. Mas cada um dos dois operadores deverá ser capaz de desempenhar todas as tarefas exigidas nessa célula. Célula em U Por vezes, forma-se uma célula de fabrico agrupando as máquinas sob a forma de um U estreito. Um trabalhador devidamente habilitado poderá desempenhar todas as tarefas necessárias, deslocando-se a longo das máquinas do U. Novamente a taxa de produção nestas células poderá aumentar com a colocação de um segundo operador. Estas células poderão ser usadas quando os trabalhadores não sabem desempenhar todas as tarefas necessárias ao fabrico nessa célula. Na figura



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE seguinte ilustra-se essa situação: o primeiro operador opera as máquinas 1, 2, 8, 9 e 10, enquanto que o segundo trabalha com as máquinas 3, 4, 5, 6 e 7.

2

3 ENTRADA

ENTRADA

1 4

SAÍDA Se o resultado do trabalho de uma célula é o material necessário para a seguinte, as células poderão estar dispostas como neste esquema.

5

SAÍDA

6

Célula Circular

Célula em U

3.4 Tipos de Equipamentos A escolha de uma tecnologia obriga à utilização de certos equipamentos. Basicamente, existem dois tipos de equipamentos, os de utilização geral e os de utilização específica. Na maior parte dos casos, ocorre o seguinte: TIPO DE EQUIPAMENTO UTILIZAÇÃO GERAL

UTILIZAÇÃO ESPECÍFICA

Investimento inicial

Inferior

-----

Capacidade produtiva

Inferior

-----

Mão de obra direta

-----

Inferior

Flexibilidade

-----

Inferior

Custos com manutenção

Inferior

-----

Qualidade do produto

Inferior

-----

Obsolescência

Inferior

-----

-----

Inferior

Quebras de matérias-primas




ESTUDO DE CASO – Uma célula de fabrico automatizada Na empresa Kurt Manufacturing Company, situada em

fabrico enquanto que, no passado, eram necessários

Minneapolis (EUA), um robot manuseia peças de 140 kg

oito. Um movimenta os materiais até à célula, enquanto

entre um trio de máquinas-ferramenta para produzir um

que o outro atua como inspetor da qualidade, prevenindo

painel que se tornará numa das peças de um servidor de

e controlando eventuais defeitos, reparando e afinando

um dos seus clientes: a empresa Control Data

as máquinas sempre que necessário.

Corporation. A empresa Kurt, especializada em trabalhos

O robot pega na peça à entrada da célula para

de alta precisão e com cerca de 300 empregados, tem

a primeira operação, enquanto dezassete ferramentas

de concorrer todos os anos ao

executam o trabalho. A peça é

fornecimento dessas peças e tem

depois movida para o centro de

ganho o concurso desde 1975. Ao

maquinação. Após isto, a peça é

longo

removida e lavada num tanque de

dos

desenvolveu

anos,

a

empresa

uma

relação

de

submersão,

para

remover

proximidade com o seu cliente e

eventuais lascas metálicas do

recomendou algumas melhorias ao

furos,

nível do design, para melhorar o

localizada com toda a precisão

processo de fabrico desse componente.

para as operações finais. Após isto,

À medida que o volume de produção

a peça é novamente lavada e

aumentava, a empresa decidiu mudar

colocada no tabuleiro de saída da

para o fabrico celular, para melhorar a eficiência da produção.

para

que

possa

ser

célula, pronta a ser enviada ao cliente. As máquinas utilizadas nesta célula foram

A peça começa por ser uma grande e pesada

desenhadas e projetadas internamente, graças à

placa de alumínio e a Kurt executa operações de

experiência adquirida pela empresa ao longo dos anos.

raspagem, lixa e de furação de 97 orifícios em

O mesmo acontece em relação aos comandos e à

localizações muito precisas da chapa, sendo que

disposição física de todo o sistema. Estas células de

desses, 70 são roscados. Esta peça, pesada e

fabrico robotizadas reduzem muito as necessidades de

volumosa, exigiria de um operador humano um trabalho

mão de obra direta. Esta utilização criativa das células

lento e extenuante e exigiria certamente um aumento

de fabrico diminui também as distâncias percorridas

dos custos. Em vez disso, é um robot que movimenta as

pelos materiais, o tempo perdido entre cada operação,

peças entre as máquinas, tal como se pode ver na foto

os produtos em vias de fabrico, permitindo também uma

anexa. Trabalham dois operadores nesta célula de

utilização muito compacta da área fabril.

Relativamente ao caso anterior: a) Que ações tomou a empresa para melhorar o processo de fabrico do painel? b) Explica de que forma é que as células de fabrico permitem reduzir as necessidades de mão de obra, as distâncias percorridas pelos materiais, os tempos mortos, a quantidade de produtos em vias de fabrico e a ocupação de área numa empresa.




3.5 Comparação entre Produção Contínua e Descontínua Cada tipo de produção possui vantagens e inconvenientes, sendo interessante estudar conjuntamente as duas tipologias anteriores: contínua e descontínua. Começa por definir-se um indicador o REP (Rácio de Eficácia do Processo) - que permite determinar a relação entre o tempo de presença de um produto no sistema produtivo e o tempo durante o qual se acrescenta valor ao produto: REP =

Tempo de trabalho efetivo_______ Tempo total (incluindo tempos de espera)

Quando observamos o quadro seguinte, apercebemo-nos que é preferível gerir processos contínuos do que descontínuos.

Será então possível transformar um processo descontínuo num processo contínuo? A tecnologia de grupo (que estudarás mais tarde) é uma técnica capaz de garantir esta transformação. Procuramos, por exemplo, numa oficina metalo-mecânica (organização descontínua), todas as peças que pertencem à mesma gama (ou a uma gama similar). Agrupamos de seguida as máquinas em célula de produção onde encontramos uma organização contínua. Transformámos assim um processo descontínuo num processo contínuo. A vantagem deste reagrupamento consiste principalmente em aumentar o rácio de eficácia e assim diminuir os prazos e o volume dos “em curso” tendo, contudo, como reverso da medalha, a perda de flexibilidade resultante da integração das máquinas em células de produção. Numa organização clássica, um torno, por exemplo, é capaz de maquinar a grande maioria das peças de revolução existentes na fábrica. Numa organização do tipo célula flexível, torna-se muito difícil fazer executar na célula peças pertencentes a diferentes gamas sob pena de se desorganizar por completo o funcionamento da mesma. Nota-se assim a existência de um compromisso difícil entre as seguintes duas soluções extremas:  Uma grande flexibilidade e uma organização complexa;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE  Uma flexibilidade mais reduzida, mas uma organização e uma gestão consideravelmente aligeiradas.

3.6 Sistema de manuseamento de materiais Os materiais usados em processos de fabrico são muitos: matérias-primas, componentes comprados, materiais em processo, produtos acabados, materiais de embalagem, peças de manutenção e serviço, sucatas e resíduos. Estes materiais variam muito em termos de tamanho, forma, propriedades e características especiais. A maior parte dessa variedade nas características dos materiais é determinada pelas decisões relativas ao projeto dos produtos. O layout das instalações é diretamente afetado pela natureza desses materiais: grandes e volumosos, pesados, fluidos, sólidos, flexíveis, frágeis, bem como os que exigem manuseamento especial para protegê-los de condições de calor, frio, humidade, luz, poeiras, fogo e vibração, todos afetam o layout das instalações para manuseamento, armazenamento e processamento desses materiais. Quando se define o layout das instalações devem ter-se em conta os seguintes objetivos que dizem respeito a operações com materiais:  Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte;  Fornecer uma retirada eficiente de stocks, atendimento de encomendas e preparação de cargas;  Permitir facilidade de contagem de stocks;  Promover registos fiáveis dos stocks. Um sistema de manuseamento de materiais consiste na rede inteira de transportes que recebe materiais, os armazena em stock, os movimenta entre os diversos pontos de processamento dentro dos edifícios e entre os edifícios e que, no final, coloca os produtos acabados nos veículos que os transportarão até aos clientes. O projeto e o layout dos edifícios deve ser integrado com o projeto do sistema de manuseamento de materiais. Por exemplo, se for necessário o uso de transportadores aéreos, a estrutura do prédio deve ser forte o bastante para suportar a operação desses equipamentos, tal como os corredores nos armazéns deverão ser suficientemente largos, de forma a permitirem a passagem de empilhadores, etc. A gestão dos materiais no interior de uma empresa deverá obedecer a alguns princípios:  Os materiais devem movimentar-se dentro da instalação em fluxos lineares, minimizando ziguezagues ou recuos;  Os processos de produção devem estar organizados de forma a proporcionar fluxos lineares de materiais;  Os dispositivos mecânicos de manuseamento de materiais devem ser projetados e localizados, bem como as localizações dos materiais devem ser escolhidas para que o esforço humano despendido em dobrar, alcançar, levantar e caminhar seja minimizado;



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE  Materiais pesados ou volumosos devem ser movimentados na distância mais curta: os processos que os usam devem estar o mais perto possível das áreas de recebimento e embarque;  O número de vezes que cada material é movimentado deve ser minimizado;  A flexibilidade do sistema deve prever situações inesperadas, como por exemplo, quebras de equipamentos de manuseio de materiais, mudanças nas tecnologias de produção e expansão futura de capacidades de produção;  O equipamento móvel deve transportar sempre cargas completas. Entre os muitos objetivos dos layouts de instalações, a preocupação principal é minimizar o custo de processamento, transporte e armazenamento de materiais ao longo do sistema de produção. Um sistema de manuseamento de materiais é a rede inteira de transportes que recebe, armazena e movimenta os materiais entre os pontos de processamento no interior dos edifícios e de uns para os outros e que, por fim, deposita os produtos acabados nos veículos que os transportarão até aos clientes. Como exemplos de equipamentos de manuseamento de materiais, podem referir-se:  Dispositivos automáticos de transferência (máquinas que agarram os materiais e os seguram enquanto estes são processados);  Contentores e dispositivos manuais (carros manuais, paletes, caixas de carga, caixas de arame, etc.);  Transportadores (correias, correntes, pneumáticos, roletes, etc…);  Guindastes;  Elevadores;  Tubagens;  Plataformas giratórias;  Camiões;  Sistemas de veículos automatizados.

Transportador por roletes

Transportador por tapete rolante




Manuseamento de materiais numa Célula de Produção Podem usar-se uma série de métodos de movimentação de materiais numa célula de fabrico. Podem usar-se robots, para mover o trabalho em curso de uma máquina para a outra. Também é comum o manuseamento manual, quando as peças não são pesadas ou volumosas. Também se podem usar roletes ou tapetes transportadores para movimentar peças pesadas, fazendo-as passar de uma operação para outra. A movimentação entre as diversas células de fabrico pode ser feita recorrendo a porta-paletes, guinchos, etc. Uma vez que as células são utilizadas para aumentar a flexibilidade, usam-se também métodos de manuseamento flexíveis. Podem mesmo usar-se veículos automáticos (comandados por computador), que se deslocam ao longo de rotas pré-programadas.

3.7 Novas tendências dos layouts fabris Em geral, os layouts modernos têm sido tradicionalmente projetados para produzir uma elevada utilização de trabalhadores e de máquina, ao passo que os layouts modernos são projetados para obter qualidade e flexibilidade, que é a capacidade de mudar rapidamente para diferentes modelos de produtos ou para diferentes volumes de produção. Vejamos algumas características:

LAYOUTS TRADICIONAIS VS. LAYOUTS MODERNOS CARACTERÍSTICAS DOS LAYOUTS TRADICIONAIS

CARACTERÍSTICAS DOS LAYOUTS MODERNOS

Objetivo principal

Objetivo principal

Elevada utilização das máquinas e dos trabalhadores

Qualidade dos produtos e flexibilidade

Meios para atingir os objetivos

Meios para atingir os objetivos

Longos turnos de produção;

Trabalhadores com formação para muitas tarefas;

Atribuição de tarefas fixas para os operadores, a fim de

Forte investimento em manutenção preventiva;

obter os benefícios da especialização da mão de obra;

Máquinas pequenas, facilmente mudadas para diferentes

Stocks para cobrir eventuais quebras das máquinas;

produtos;

Taxas de produção constantes;

Trabalhadores estimulados a exercer iniciativa de

Produtos com defeitos separados no final, para re-

resolver problemas de qualidade e outros problemas de

trabalho posterior;

produção quando eles ocorrem;

Grandes máquinas de produção que são mantidas na

Trabalhadores e máquinas mudados para resolver

capacidade máxima.

problemas de produção; Linhas de produção desaceleradas; Quebras de máquinas ou problemas de qualidade



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE resolvidos quando ocorrem; Stocks reduzidos; Estações de trabalho próximas umas das outras. Aparência dos layouts

Aparência dos layouts

Plantas das instalações de fabrico muito grandes;

Plantas das instalações de fabrico habitualmente

Grandes áreas reservadas para stocks;

pequenas;

Muito espaço usado para longas esteiras

Layouts compactos e estreitamente dispostos;

transportadoras e outros dispositivos de manuseamento

Grande % de espaço utilizado na produção e reduzida %

de materiais;

para stocks ou dispositivos de manuseamento de

Grandes máquinas, que exigem muito espaço;

materiais;

Linhas de produção lineares ou em forma de L.

Linhas de produção em forma de U.




APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1. Define layout de produção. 2. Qual a razão das denominações de layout de produto, layout de processo e layout de posição fixa? 3. Quais são, na tua opinião, as características (pelo menos três) que se devem considerar quando se analisam ou concebem layouts de produção e layouts de serviços? 4. Observa atentamente o esquema abaixo, que representa o layout de uma determinada fábrica: 4

Armazém de matérias primas

3

1

2

8

6

9

5

7

Armazém de produtos acabados

Escritórios

Sabendo que o processo produtivo é constituído por nove etapas (de 1 a 9, realizadas por essa ordem) e que os produtos em vias de fabrico são levados de máquina em máquina por um porta-paletes, indica se o layout desta empresa está ou não bem concebido. Justifica adequadamente a tua resposta com base nos conhecimentos que adquiriste nesta matéria. 5. Caracteriza cada um dos três tipos de layouts relativamente: a) À quantidade e tipo de mão de obra utilizada; b) Ao grau de utilização de maquinarias; c) À capacidade de produção, em termos de volume e em termos de variedade de produtos. 6. Um dos aspetos fundamentais a considerar no estudo de um layout de produção é o sistema de manuseamento de materiais. a) O que entendes por sistema de manuseamento de materiais de uma empresa?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE b) De que forma é feito o manuseamento de materiais em cada um dos layouts referidos na pergunta 2? c) Refere pelo menos duas regras para um correto manuseamento de materiais numa fábrica. d) Em que situações faz sentido realizar um estudo de layouts? e) Explica como é possível, através da instalação de um sistema de manuseamento de materiais adequado, reduzir os tempos mortos e aumentar a eficiência de um processo produtivo. 7. Nas empresas modernas, tem vindo a ser implementado um novo layout, que divide a empresa em células de fabrico. a) O que é uma célula de fabrico? b) Descreve resumidamente o funcionamento: b.1) Duma célula circular. b.2) Duma célula em U. c) As células de produção exigem a utilização de mão de obra altamente especializada e polivalente. Porquê? d) Explica as possíveis aplicações dos robots em layouts do tipo fabrico celular. e) O que entendes por tecnologia de grupo? Quais as vantagens desta técnica? 8. Comenta a seguinte afirmação: “As células de fabrico combinam, num só layout, as vantagens dos layouts por produto e por processo” 9. Pesquisa na Internet informações, imagens, esquemas, etc. sobre as células de fabrico. Apresenta ao teu professor os resultados dessa pesquisa, acompanhados de um pequeno relatório (no máximo, 2 páginas A4). 10. Uma determinada empresa está neste momento a projetar uma nova fábrica, pois prevê um aumento do seu volume de negócios, a médio prazo. Após efetuar alguns estudos, o Diretor de Produção apresentou a seguinte estimativa de custos: Tipo de layout PREVISÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO Custo variável (por cada unidade produzida) Custo fixo anual

de processo

de produto 3€

1.8 €

730 000 €

1 100 000 €

10.1 Se a nova unidade fabril tiver um volume de produção anual de 300 000 peças, deverá ser implementado um layout de produto ou um layout de processo? Justifica a tua resposta, recorrendo aos cálculos que considerares necessários.



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 10.2 - O Diretor Financeiro da empresa, preocupado com o risco de tão elevado investimento, fez uma pesquisa de mercado e efetuou também alguns cálculos... Dirigiu-se então ao Diretor Geral da empresa e apresentou-lhe a seguinte situação:

- Conheço um fornecedor de reconhecida qualidade, a empresa Xangai Corporation, que nos poderá vender o produto ao preço unitário de 5,47 €! Já não sei se valerá a pena montar a fábrica! Se tu fosses o Diretor Geral da empresa, que decisão tomarias? Construirias ou não a fábrica nova? Justifica adequadamente a tua resposta. 10.3 - Se a nova fábrica tiver um volume de produção de 500 000 peças por ano, deverá ser implementado um layout de processo ou de produto? 10.4 - Se a nova fábrica tiver um volume de produção de 100 000 peças por ano, deverá ser implementado um layout de processo ou de produto? 10.5 - Os resultados que obtiveste na resposta à alínea anterior estão ou não de acordo com as características do layout de produção escolhido? 10.6 - Explica quais são os outros critérios, para além do critério dos custos, que devem ser tidos em conta quando se está a estudar um layout de produção. 11. Uma determinada empresa necessita, para a sua atividade, de um determinado componente. Para o obter, apresentam-se três alternativas possíveis: comprar a peça, produzi-la num layout intermitente ou produzi-la num layout contínuo. Os custos de cada hipótese, em função das quantidades anuais, apresentam-se no gráfico seguinte:

Custos Totais

Gráfico de Avaliação das 3 alternativas 5500000 5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 Co mprar

1000000

P ro cesso Intermitente P ro cesso Co ntínuo

500000 0 0

15000 30000 45000 60000

75000 90000 105000 120000 135000

Quantidade de peças




11.1 – Analisa o gráfico e indica, sem realizar quaisquer cálculos: a) Os custos fixos quando a empresa utiliza um layout contínuo. b) Qual é o layout mais adequado quando a empresa necessita de 15.000 peças. 11.2 – A tabela da página seguinte inclui os dados que foram utilizados para a realização do gráfico anterior (os valores apresentados são em euros): Comprar

Quantidade

Layout Intermitente

Layout Contínuo

de peças

PV

0

36

0

20

0

500.000

12

1.200.000

15000

36

540.000

20

300.000

500.000

12

1.380.000

30000

36

1.080.000

20

600.000

500.000

12

1.560.000

45000

36

1.620.000

20

900.000

500.000

12

1.740.000

60000

36

2.160.000

20

1.200.000

500.000

12

1.920.000

75000

36

20

2.000.000

12

900.000

2.100.000

90000

36

20

2.300.000

12

1.080.000

2.280.000

105000

36

20

2.600.000

12

1.260.000

2.460.000

120000

36

20

2.900.000

12

1.440.000

2.640.000

135000

36

20

3.200.000

12

1.620.000

2.820.000

C Total

CVU

CV

CF

C Total

CVU

CV

CF

C Total

Completa todos os espaços em branco na tabela. 11.3 - Qual é a quantidade de peças em que será indiferente ter um layout contínuo ou comprar as peças? 11.4 – Entre que valores das quantidades de peças a alternativa de usar um layout intermitente é uma melhor hipótese? 12. Uma determinada empresa está a decidir por qual das três alternativas seguintes deve escolher: se deve comprar uma peça de um fornecedor, produzir a peça com um processo de montagem manual, ou produzir a peça com um sistema de montagem automatizado. Eis os dados que servirão de base à decisão:

Produzir

Comprar Quantidade anual de peças Custo Fixo Anual Custo Variável (por unidade)

Montagem manual

Montagem automatizada

250 000

250 000

250 000

0€

750 000 €

1 250 000 €

10.50 €

8.95 €

6.40 €

12.1 - Baseando-se nos dados anteriores, qual é a melhor alternativa?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 12.2 - Em qual volume anual de peças seria indiferente para a empresa comprar as peças ou produzi-las com montagem automatizada? 12.3 - Em qual volume anual de peças seria indiferente para a empresa produzir as peças com montagem manual ou com montagem automatizada? 13. A empresa Metaldominho produz peças destinadas para a indústria de construção naval em Viana do Castelo. Atualmente, a sua fábrica atua com um layout de projeto focalizado no processo convencional com departamentos criados em torno dos tipos de maquinaria exigidos pelas peças. Depois de um estudo de engenharia, a administração está a ponderar uma proposta para alterar o processo para um layout do tipo intermitente. A procura para este tipo de artigos permanece bastante estável de ano para ano, e os pedidos dessas peças são em lotes de tamanho moderado. A decisão gira em torno de se a família de peças pode ser manufaturada de maneira mais económica num layout de projeto ou num ambiente de fabrico do tipo intermitente: LAYOUT ATUAL

LAYOUT PROPOSTO

(PROJETO)

(INTERMITENTE)

Volume anual de peças Custo Fixo anual Custo Variável por unidade

80 000

80 000

25 000 €

220 000 €

10.40 €

7.80 €

13.1 A proposta de fabrico intermitente deve ser aceite? Porquê? 13.2 Quais devem ser as reduções de custos anuais se a proposta for aceite? 13.3 Em qual volume de peças a administração da Metaldominho estaria indiferente em relação às propostas? 13.4 Que outros fatores, para além do custo, seria importantes na tomada desta decisão? 14. Um fabricante de móveis compra um produto a um fornecedor e armazena-o para posterior revenda aos seus clientes. O contrato de abastecimento entre o fabricante e o fornecedor estipula o seguinte: ANO

QTD. DE PRODUTOS/ANO

PREÇO/PRODUTO

DESPESAS DE ARMAZÉM

1

1 000

350 €

10 000 €

2

1 500

375 €

20 000 €

3

2 500

395 €

30 000 €

4

3 500

420 €

35 000 €

5

4 500

450 €

50 000 €

O fornecedor informou à empresa que não poderá honrar o seu acordo de abastecimento anterior depois do primeiro ano. O fabricante acredita que poderá conseguir outro fornecedor para cumprir o resto do



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE contrato de fornecimento, mas também quer considerar fazer o produto em casa (in-house). Para tal, a empresa desenvolveu dois planos para produzir o produto em casa: um processo automatizado e um processo convencional (tradicional). Os dois planos alternativos têm os custos seguintes: PROCESSO AUTOMATIZADO

PROCESSO CONVENCIONAL

Custo de

Despesas de

Custo de

Despesas de

Ano

investimento

armazém

investimento

armazém

2

1 000 000 €

20 000 €

125 €

250 000 €

30 000 €

275 €

3

30 000 €

145 €

40 000 €

290 €

4

35 000 €

150 €

45 000 €

310 €

5

50 000 €

200 €

60 000 €

360 €

Custo unitário

Custo unitário

Supõe que o número de produtos por ano é o mesmo que o definido no contrato de abastecimento anterior. 14.1 Desenha um gráfico de barras verticais mostrando o custo anual correspondente aos anos 2 a 5 para estas três alternativas: Fornecedor, Automação e Convencional. Como se comparam, em termos de custos anuais, as três alternativas? 14.2 Desenha um gráfico mostrando os custos acumulados para as três alternativas correspondentes aos anos 2 a 5. A partir de que anos passaria o processo de automação a ser vantajoso, quando comparado com as alternativas Fornecedor e Convencional? 14.3 Se a empresa seguir a tua recomendação da alínea 3.2, quanto dinheiro economizará em relação ao que teria sido pago ao fornecedor ao longo do período de quatro anos? 15. Uma determinada empresa necessita, para a sua atividade, de um determinado componente. Para o obter, apresentam-se três alternativas possíveis: comprar a peça, produzi-la num layout intermitente ou produzi-la num layout contínuo. Os custos de cada hipótese, em função das quantidades anuais, apresentam-se no gráfico seguinte: 15.1 Analisa o gráfico e indica, sem realizar quaisquer cálculos: a) Os custos fixos quando a empresa utiliza um layout intermitente. b) Qual é o layout mais adequado quando a empresa necessita de 60 000 peças. 15.2 A tabela da página seguinte inclui os dados que foram utilizados para a realização do gráfico anterior (os valores apresentados são em euros):

Gráfico de Avaliação das 3 alternativas Custos Totais


5500000


5000000 4500000


4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000

Co mprar

1000000

P ro cesso Intermitente P ro cesso Co ntínuo

500000 0 0

15000 30000 45000 60000

75000 90000 105000 120000 135000

Quantidade de peças

COMPRAR

QUANTIDADE

LAYOUT INTERMITENTE

DE PEÇAS

PV

C TOTAL

CVU

CV

CF

0

36

0

20

0

15000

36

540.000

20

30000

36

1.080.000

45000

36

60000

36

75000

36

20

500.000

90000

36

20

105000

36

120000 135000

LAYOUT CONTÍNUO C TOTAL

CVU

CV

CF

C TOTAL

500.000

12

0

1.200.000

300.000

500.000

12

180.000

1.380.000

20

600.000

500.000

12

360.000

1.560.000

1.620.000

20

900.000

500.000

12

540.000

1.740.000

2.160.000

20

1.200.000

500.000

12

720.000

1.920.000

2.000.000

12

900.000

2.100.000

500.000

2.300.000

12

1.080.000

2.280.000

20

500.000

2.600.000

12

1.260.000

2.460.000

36

20

500.000

2.900.000

12

1.440.000

2.640.000

36

20

500.000

3.200.000

12

1.620.000

2.820.000

Completa todos os espaços em branco na tabela. 15.3 Qual é a quantidade de peças em que será indiferente ter um layout contínuo ou um layout intermitente? 15.4 Entre que valores das quantidades de peças a alternativa de compra é uma melhor hipótese? 16. Uma determinada empresa está neste momento a projetar uma nova fábrica, pois prevê um aumento do seu volume de negócios, a médio prazo. Após efetuar alguns estudos, o Diretor de Produção apresentou a seguinte estimativa de custos: TIPO DE LAYOUT PREVISÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO Custo fixo anual

DE PRODUTO

1 000 000€

DE PROCESSO

500 000€



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE Custo variável (por cada unidade produzida)

3.5€

5.2€

16.1 Se a nova unidade fabril tiver um volume de produção anual de 400 000 peças, deverá ser implementado um layout de produto ou um layout de processo? Justifica a tua resposta, recorrendo aos cálculos que considerares necessários. 16.2 Se fosse possível encontrar no mercado um fornecedor que vendesse o produto ao preço unitário de 7 €, valeria ou não a pena fabricar os componentes? Justifica adequadamente a tua resposta.




4. P LANEAMENTO E C ONTROLO DA P RODUÇÃO O planeamento centra-se no futuro: o que tem de ser alcançado e como. Essencialmente, a função e os meios de planeamento incluem as atividades da gestão que determinam os objetivos para o futuro e os meios adequados para os atingir. O resultado da função de planeamento é um plano, um documento escrito que especifica o rumo de ação que a empresa seguirá. O planeamento de atividades abrange desde procedimentos complexos e formais a outros simples e informais. Embora a forma de planeamento de atividades varie de organização para organização, a sua essência é idêntica. Os planos e o planeamento incluem sempre objetivos, ações, recursos e implementação direcionadas para o melhor desempenho da organização no futuro.

4.1 As funções do Planeamento A função de planeamento começa com o estabelecimento de objetivos para o futuro, que, no ambiente da organização, devem satisfazer as expectativas de muitos grupos frequentemente conflituais. Quer a organização seja uma empresa, uma universidade ou um organismo público, o ambiente fornece os recursos que a sustentam. Em troca desses recursos, a organização deve fornecer ao ambiente bens e serviços a preços e com qualidade aceitáveis. A crescente interdependência das organizações e os seus ambientes têm levado os gestores empresariais a virarse cada vez mais para técnicas de planeamento. A gestão começa o planeamento com a determinação das prioridades e do calendário dos objetivos. Além disso, a gestão também deve sanar os conflitos entre objetivos e assegurar a sua medição, para que os resultados possam ser avaliados. A função de planeamento exige que os gestores tomem decisões sobre quatro elementos fundamentais do plano: objetivos, ações, recursos e implementação.

Processo de Planeamento

Previsões & Orçamentos

Objetivos

Ação

Recursos

Resultados do Desempenho

Implementação



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE  Os objetivos especificam as condições futuras que um gestor espera atingir. Os objetivos devem ser estabelecidos de acordo com as possibilidades, dadas as previsões de futuro e a orçamentação dos recursos;  As ações são os meios, ou as atividades específicas, planeados para atingir os objetivos. O estabelecimento de objetivos e a escolha de rumos de ação também implica a previsão do futuro. Um gestor não pode planear sem ter em consideração os acontecimentos e fatores futuros que poderão afetar os resultados possíveis de atingir.  Os recursos são restrições ao rumo da ação. O plano deve especificar os tipos e quantidades de recursos que podem ser envolvidos no rumo da ação.  Por último, um plano deve incluir a forma e os meios de implementar ações planeadas. A implementação inclui nomear, e dirigir o pessoal encarregado de pôr o plano em prática. Embora se analisem separadamente os quatro elementos da função de planeamento, na prática eles estão relacionados.

4.2 Os tipos de Planeamento No processo de planeamento a empresa surge como o agente económico fundamental na tomada de decisões, logo não poderá funcionar, exclusivamente, na base de pura improvisação. O ideal, para uma empresa, seria produzir a quantidade exata de produtos que os clientes vão comprar. Contudo, esta situação ideal é impraticável. Daí que a empresa necessite de tomar decisões tudo por base previsões fiáveis. Consoante o tipo de decisões a tomar, assim serão previsões de curto prazo (até 6 meses), médio prazo (6 meses a 3 anos) e longo prazo (mais de 3 anos):

Objetivo fundamental das previsões Produzir

O quê?

Quando?

Quanto?

As previsões fazem-se recorrendo a três tipos de planeamento.  Planeamento Estratégico – apoiado em previsões a longo prazo.  Planeamento Tático – apoiado em previsões de médio prazo.  Planeamento Operacional – apoiado em previsões de curto prazo. A duração dos prazos que se indicam depende, em muito da atividade desenvolvida pela empresa.




Planeamento Estratégico O planeamento estratégico é um processo que fixa as grandes orientações que permitem à empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência atribuindo a todos os níveis hierárquicos envolvidos. O processo de planeamento estratégico pode resumir-se ao seguinte:

1. Estabelecimento dos Objetivos

2. Análise da Situação

Definir, de forma clara, os objetivos e alcançar.

Identificar ameaças e oportunidades, e os pontos fortes e fracos da empresa. Identificar os fatores críticos de sucesso.

3. Análise do Meio Ambiente

4. Avaliação da Estratégia

5. Implantação através de outros tipos de planeamento

Ter em conta: A economia; a Política; a Cultura; as Mudanças; entre outros.

Tendo em conta os pontos enunciados, decidir qual a melhor alternativa de estratégia a ser implementada, sem esquecer a concorrência, os clientes e a própria empresa.

Utilizar toda a informação obtida para concretizar os objetivos propostos e criar feedback para a avaliação dos resultados.

Planeamento Tático O Planeamento Tático é o conjunto das decisões relativas a empreendimentos mais limitados a realizar em prazos curtos. O plano tático pretende, responder a questões básicas tais como:  Qual a tarefa a realizar?  Quais os recursos necessários?  Onde será realizada?  Quando deverá realizar-se?  Quem é responsável pela sua execução?




Planeamento Operacional O planeamento operacional está virado, fundamentalmente, para a maximização dos resultados e caracteriza-se pelo pormenor das tarefas e das operações, pelo seu carácter imediato centrado num curto prazo, abrangendo apenas uma tarefa ou uma operação. Destes planos constam orçamentos que levam a ponderar a validade e a qualidade daquilo que se vai adquirir ou construir, atendendo aos recursos de que a empresa dispõe.

4.3 Técnicas de planeamento Existem diversas técnicas de planeamento de produção e de projetos. Dessas, as duas mais comuns são os gráficos de Gantt e as redes PERT. Ambas serão estudadas posteriormente nesta disciplina, no módulo n.º 9. De seguida abordaremos o Just-In-Time, que não é mais do que uma filosofia de produção inventada pelos fabricantes japoneses.

A Filosofia Just In Time (JIT) O JIT (do inglês Just In Time, que traduzido à letra significa mesmo a tempo, ou no momento exato) pode ser definido como a filosofia de produção que se baseia na eliminação planeada de todos os desperdícios e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução bem sucedida de todas as atividades de produção necessárias para o fabrico de um produto final, desde a engenharia de projetos até à entrega, incluindo todos os estados de transformação da matéria-prima em diante. Os elementos principais do JIT são:  A manutenção de um nível reduzido de stocks (apenas e somente aquilo que é necessário);  A melhoria da qualidade até atingir um nível de zero defeitos;  A redução dos lead times, resultante da redução dos tempos de preparação;  A possibilidade de fabricar lotes de dimensão menor;  A revisão sistemática das operações de produção;  A realização do trabalho a um custo mínimo. Num sentido amplo, o JIT é aplicável a todos os tipos de layout desde o de posição fixa até ao de produto. Na visão tradicional da indústria, um objetivo fundamental era utilizar totalmente a capacidade de produção a fim de que mais produtos fossem produzidos com um número menor de trabalhadores e máquinas. Esse tipo de pensamento levava a grandes filas de stock em processo de espera em centros de trabalho na produção. Essas grandes filas significavam que tanto as máquinas como os operadores nunca tinham de esperar que os produtos semi-acabados chegassem até eles. Dessa forma, a capacidade era muito elevada e os custos de produção eram baixos. Infelizmente,



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE essas grandes filas significavam também que uma grande parte do stock em vias de fabrico passava a maior parte do tempo à espera de ser processado. Com esta filosofia, nenhuma empresa teria sucesso nos dias de hoje, onde o fator tempo é essencial, associado à flexibilidade e qualidade.

Lead Time de Produção O Cliente faz o pedido

Entrada do pedido

Projeto do produto

Programação

Lead Time de Produção Lead Time de Compras

Distribuição e Expedição

Lead Time total A ideia básica do JIT é simples: reduzir drasticamente os stocks de produtos em vias de fabrico ao longo do processo. Dessa forma, os produtos fluirão dos fornecedores para a produção e para os clientes, com pouco ou nenhum atraso ou interrupções além da quantidade de tempo que gastaram para ser produzidos em centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal do JIT é reduzir os lead times de fabrico, e isso é obtido principalmente por meio de reduções drásticas dos produtos em processo. Resultado é um fluxo uniforme, ininterrupto, de pequenos lotes de produtos, ao longo da produção. A maioria das aplicações bem sucedidas do JIT tem sido no fabrico repetitivo, operações em que lotes de produtos padrão são produzidos em alta velocidade e em volumes elevados, com matérias-primas que se movem em fluxos contínuos. As fábricas de automóveis são um bom exemplo de regimes de produção em forma de JIT. No entanto, o JIT não é “de graça”: é necessário efetuar mudanças na fábrica e na gestão da empresa para que se consigam colher os frutos do JIT:  Estabilizar os programas de produção;  Tornar as fábricas mais focalizadas;  Melhorar as capacidades de produção de centros de trabalho de fabrico;  Melhorar a qualidade do produto;  Proporcionar formação para a polivalência dos trabalhadores, de forma a que tenham múltiplas habilidades e sejam competentes em diversas tarefas;  Reduzir as quebras nos equipamentos por meio de manutenção preventiva;  Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores, para que sejam evitadas interrupções nos fluxos de materiais. 

Elementos da produção JIT 

Eliminação de desperdícios



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE Eliminar os desperdícios de todos os tipos é a ideologia fundamental que há por detrás do JIT. Foram identificados pela Toyota sete desperdícios da produção que devem ser eliminados. A tabela da página seguinte descreve-os: RUMO À ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS NA PRODUÇÃO Super produção

Fazer somente aquilo que é necessário

Espera

Coordenar os fluxos entre as operações e equilibrar cargas de trabalho desequilibradas, por meio de trabalhadores e equipamentos flexíveis Projetar layouts de instalações que reduzam ou eliminem o manuseamento

Transporte

e embarque de materiais Eliminar todos os passos de produção desnecessários

Produção desnecessária

Eliminá-los, reduzindo tempos de preparação, aumentando taxas de

Stocks de PVF

produção e fazendo uma melhor coordenação de cargas entre centros de trabalho Melhorar a produtividade e qualidade eliminando movimentos humanos

Movimento e esforço

desnecessários. Tornar os movimentos necessários mais eficientes, mecanizar e depois automatizar Eliminar defeitos e inspeções. Fazer produtos perfeitos

Produtos defeituosos



Máquinas múltiplas Ao perguntar o que é necessário e em seguida ao perguntar quantos operadores são

necessários num dado mês para assegurar as exigências da produção mensal, estamos a estabelecer o conceito JUST-IN-TIME de “Um só operador, múltiplas máquinas”. Há muitas Empresas nos EUA e na Europa que têm já um operador para mais do que uma máquina. Contudo, na maioria dos casos, a prática é para que um operador cuide de duas, três ou quatro máquinas semelhantes e vulgarmente cada máquina está a fazer uma outra peça distinta. Numa célula de trabalho JUST-IN-TIME, um operador conduz duas três ou quatro máquinas diferentes, todas realizando operações na mesma peça, movendo essa peça de operação para operação, em sequência, uma de cada vez. 

Operador em movimento Quando um operador faz mover um produto, uma peça de cada vez, de operação em

operação, este operador está necessariamente em movimento (ver figura). Quando se introduz o conceito de

operador

em

movimento

adicionam-se

vários

benefícios. O primeiro é o aumento do estado de saúde e

Operador em movimento



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE de atenção que proporciona. A prática corrente é a de manter os operadores sentados. Embora estudos existentes mostrem que a saúde e a atenção dos operadores seria melhor se estes se mantivessem de pé — ainda melhor se o operador puder dar um passo ou dois. A capacidade de se manter atento tem efeito na segurança e na qualidade do produto. Além disto, se um operador está sentado, apenas pode alcançar as coisas que se situem dentro de uma pequena área. De pé operador tem um maior alcance. Com a possibilidade de se deslocar um passo ou dois em qualquer direção, o operador cobre uma área muito maior. Dado que a possibilidade de deslocamento e a zona de alcance variam no mesmo sentido, a flexibilidade aumenta sem se incorrer em qualquer perda de tempo.

4.4 Controlo da produção Após o estabelecimento do plano de produção, é fundamental verificar o seu cumprimento: é importante controlar o decorrer do processo produtivo, para verificar se os objetivos previamente estipulados estão, ou não, a ser atingidos, para que se possam tomar medidas. Podem também efetuar-se vários tipos de estudos que permitem melhorar e controlar de forma adequada a produção. É disso que tratam os aspetos seguintes.

Implantação dos meios de produção O problema da implantação é um problema complexo que necessita de um volume significativo de informação que se encontra normalmente dispersa. A primeira medida a tomar diz respeito à sua reunião. Os elementos necessários são os seguintes:  Plantas à escala, dos locais e das instalações;  Catálogo de produtos fabricados pela empresa;  Nomenclatura dos produtos;  Gamas de fabricação dos produtos;  Programa de fabricação da empresa (quantidades, cadências);  Características das maquinas e dos postos de fabricação;  Características dos meios de movimentação. A análise de um projeto de implantação consiste em organizar a informação para compreender melhor as diferentes limitações associadas ao projeto Os métodos a seguir mencionados têm como objetivo sintetizar a informação.




Plano de circulação Este Plano consiste em representar, a cores diferentes, os diferentes fluxos podendo ser concebidas diversas versões:  Em papel, utilizando lápis de cor;  Em quadro mural, sendo os fluxos representados por fios de diferentes cores. A segunda representação é preferível à primeira, dada a facilidade de modificação dos fluxos. Este Plano permite visualizar:  A extensão dos circuitos;  A complexidade dos fluxos;  A lógica da implantação;  Os locais de armazenamento;  Os pontos de inversão;  As movimentações desnecessárias ou demasiado longas;  A necessidade das movimentações.

Fluxograma operatório Permite representar a sequência das operações necessárias ao fabrico de um produto. O princípio deste fluxograma consiste em decompor o processo operatório em cinco elementos: Operação de transformação que acrescenta valor ao produto Transporte ou movimentação Armazenamento com operação de entrada/saída

Stocks tampão/tempos de espera




Controlo/inspeção

Exemplo de um fluxograma operatório Este fluxograma não refere qualquer informação quantitativa do tipo, distância, quantidade, tempo. Representa apenas os trajetos e permite visualizar a importância das operações sem, valor acrescentado relativamente às de valor acrescentado (representadas por um circulo). Todas as operações que não acrescentam valor são por vezes representadas a vermelho. A sua eliminação representará sempre um aumento de produtividade.

Análise do processo Exemplo:

fabricação

de

um prato A análise do Processo é mais precisa do que o fluxograma operatório, já que

se

focaliza

na

fabricação de um produto. Para além da descrição das operações encontramos igualmente informação suplementar sobre as distâncias percorridas pelas peças, tempos de operação e movimentação, quantidades e pesos. O quadro de análise do Processo é frequentemente utilizado para comparar diferentes soluções de fabricação.

Balanceamento de linhas de produção A quantidade total de trabalho a ser realizada numa linha de produção deve ser repartida em tarefas, tarefas essas que devem ser associadas a estações de trabalho, para que o trabalho seja desempenhado numa sequência fiável, dentro de um tempo de ciclo aceitável. O tempo de ciclo de uma linha (tempo necessário para completar itens sucessivos na linha) é determinado pelo tempo máximo exigido em cada estação de trabalho. O trabalho não pode fluir mais rapidamente do que à velocidade a que se desenvolve na etapa mais lenta (estrangulamento). Se uma determinada estação de trabalho tem uma quantidade de trabalho muito maior do que as outras, parte desse trabalho deverá ser transferido para outras com menos trabalho, para que não existam estrangulamentos ao longo da linha de produção. O balanceamento de linhas implica selecionar a combinação apropriada de tarefas par cada estação de trabalho para que se verifique uma sequência ininterrupta e que seja necessário



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE aproximadamente o mesmo tempo em cada uma das estações de trabalho. Este objetivo consegue-se de duas formas.  Minimizando o número de estações de trabalho necessárias para se alcançar um determinado tempo de ciclo (ou seja, uma determinada capacidade de produção;  Minimizando o tempo de ciclo (aumentar ao máximo a taxa de saída de produtos) para um dado número de estações de trabalho. O primeiro objetivo é mais apropriado quando se considera a sequência inicial de uma linha. O segundo objetivo é mais apropriado se a procura iguala ou ultrapassa a taxa que pode ser alcançada com os recursos disponíveis (espaço, equipamento, trabalhadores, etc.) O tempo de folga (TF) de uma determinada linha é dado pela fórmula seguinte:

k

TF  nc   ti i 1

Onde:  TF = tempo de folga total da linha;

 n = número de estações de trabalho (assumindo um trabalhador por estação);  c = tempo de ciclo para a linha;  ti = tempo de duração da tarefa i;  k = número total de tarefas a realizar. Uma linha de produção está perfeitamente balanceada se TF = 0. Por vezes o grau de aproximação ao balanceamento perfeito é expresso como uma percentagem, designada por eficiência da linha (E):

k

E

100( ti ) i 1

nc

Uma linha bem balanceada deve ter uma eficiência muito alta. Antes de atribuir as tarefas a cada uma das estações de trabalho, devem reunir-se algumas condições preliminares: 1. Identificar todas as tarefas necessárias para o fabrico do produto. 2. Identificar o tempo necessário para desempenhar cada uma das tarefas. 3. Identificar as precedências e subsequências de cada tarefa. 4. Definir o tempo de ciclo pretendido (que deve ser maior ou igual ao tarefa mais demorada) ou

definir o número pretendido de estações de trabalho.

Se conhecermos o valor

t

i

de e o valor de n, poderemos calcular o tempo de ciclo indicado:

c

t n

i




Uma vez completadas as quatro tarefas anteriores, pode começar-se a distribuir as diversas tarefas pelas estações de trabalho. Iremos fazê-lo de uma forma heurística, ou seja, utilizando o senso comum para alcançar soluções corretas, que não são necessariamente as ótimas. As tarefas começam por ser atribuídas à primeira estação de trabalho, depois à segunda e por aí adiante. Só se passa para a segunda estação quando se tiverem atribuído todas as tarefas à primeira. Numa qualquer etapa deste processo, algumas tarefas cujas precedentes já foram atribuídas, podem também elas ser atribuídas a uma certa estação de trabalho. De seguida apresenta-se um exemplo de um exercício deste género. EXEMPLO Uma determinada empresa pretende alcançar uma taxa de produção de 160 unidades num dia de trabalho com 8 horas, recorrendo a uma linha de produção a tabela indica as 9 tarefas necessárias par o fabrico do artigo, bem como a sequência com que estas devem ser realizadas. A taxa de produção especificada representa 20 unidades por hora, que se convertem num tempo de ciclo de 3 minutos, ou seja, 180 segundos por unidade. Nenhuma estação pode processar o artigo durante mais de 180 segundos se se pretender alcançar a taxa de produção estipulada. Se a linha estiver balanceada e se se utilizar um número mínimo de estações de trabalho, cada uma delas deverá ter esta quantidade de trabalho. As 9 tarefas devem ser distribuídas pelas estações de trabalho para que sejam realizadas na sequência correta. Nestes exercícios manuais, é útil representar a sequência na forma de uma rede, em que cada tarefa se representa por um

Tarefa

Precedências

Duração (seg)

A B C D E F G H I

---A ---C B, D ---F D, G E, H

60 80 30 40 40 50 100 70 30

nó, e as sequências se indicam por meio de setas. O tempo de duração de cada tarefa representa-se junto ao nó, ficando dessa forma todo o problema representado na rede.

Resolução de problemas e melhoria contínua No fabrico tradicional, os stocks em processo permitem que a produção prossiga mesmo que ocorram problemas de produção: dessa forma é obtida uma elevada utilização das máquinas e trabalhadores. Se forem encontrados produtos defeituosos, e se se verificar um mau funcionamento das máquinas ou rutura de stocks, utilizam-se os stocks de PVF para abastecer aquilo que, de outro modo seriam trabalhadores e máquinas parados. O JIT luta para produzir os stocks, pois estes são considerados como um encobrimento dos problemas da produção. Quando os stocks de PVF são reduzidos, vêm à tona os problemas da produção, e a produção é interrompida até que as causas



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE deste problema sejam resolvidas. Somente quando uma máquina é concertada, o problema do controlo de qualidade é resolvido, ou a causa que há por detrás da rutura é descoberta e corrigida – somente então é que a produção pode ter início novamente.

Controlo de produção Kanban Kanban, em japonês significa cartão ou cartaz, como os que existem na frente de um cinema ou teatro. No contexto do JIT, Kanban é um meio de sinalizar para a estação de trabalho precedente e da estação de trabalho seguinte estar preparada para que a estação de trabalho anterior produza um lote de peças. Há dois tipos de cartão Kanban: um cartão de transferência – Kanban C – e um cartão de produção – Kanban P. A figura seguinte ilustra resumidamente o funcionamento do sistema Kanban:

Quando um trabalhador que está no centro de trabalho número dois necessita de um recipiente de peças para a sua operação, faz o seguinte: 1- Localiza o Kanban C na bolsa do lado direito que acaba de ser esvaziado no seu centro de trabalho; esse cartão é a sua autorização para substituir o recipiente vazio por um cheio existente no depósito. 2 – Em seguida pega no Kanban C e localiza um recipiente cheio das peças necessárias no depósito. 3 – Coloca então o Kanban C no recipiente cheio. 4 – De seguida, retira o Kanban P do recipiente cheio e coloca-o num poste ou num painel de avisos no centro de trabalho número 1 (precedente); esse Kanban P é a autorização para que o centro de trabalho número 1 produza outro recipiente de peças. 5 – Finalmente, leva o recipiente cheio de peças com o Kanban C para o centro de trabalho número 2 (seguinte).




APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1. Elabora o fluxograma operatório e o diagrama de análise de processos relativos: a) À fabricação de sapatos; b) À fabricação de telemóveis; c) À fabricação industrial de bolos; d) À fabricação de móveis. 2. Quais são os cinco tipos de atividades que constam dos diagramas de análise de processos? Explica resumidamente cada uma delas. 3. Como se calcula o REP? O que se deve fazer após o cálculo deste indicador? 4. A partir da tabela seguinte e considerando que a empresa pretende fabricar 340 unidades num turno de 460 minutos: 4.1 Desenha um diagrama ilustrando as precedências e inclui nele as durações de cada uma das tarefas.

TAREFA

DURAÇÃO (MIN)

PRECEDENTES

A

0.3

----

B

0.6

----

C

0.4

----

4.2 Divide as tarefas de forma a obter uma linha o mais

D

0.8

A

balanceada possível.

E

0.7

B

4.3 Calcula a eficiência da linha que concebeste anteriormente e

F

0.3

C

comenta os resultados obtidos.

G

0.9

D

H

0.1

F

I

0.3

H, E

J

0.4

G, I

TAREFA

DURAÇÃO (SEG)

PRECEDENTES

5. A partir dos dados da tabela realiza as seguintes tarefas:

A

30

----

5.1 Desenvolve uma linha de montagem com 3 estações de

B

20

----

trabalho.

C

8

A

5.2 Calcula o tempo de ciclo e a eficiência da linha

D

14

A

E

16

B

F

20

B, D

G

25

E

H

6

G

tempo de ciclo, do volume de produção e da eficiência – se a

I

16

E

linha anterior fosse concebida para quatro operários (quatro

J

20

H

estações de trabalho).

K

12

H

L

6

J

5.3 Qual seria o volume de produção esperado para esta linha num turno de produção de 8 horas? 5.4 Explica as diferenças que se fariam sentir – ao nível do




6. Está a projetar-se uma linha de produção que deverá

TAREFA

PRECEDENTES

DURAÇÃO (SEG)

A

----

32

B

A

35

C

A

15

D

A

22

E

B

35

F

B

38

G

D

12

7. Considerando que

H

G

16

a

constituída

I

G

31

tarefas

J

I

20

produzir 500 unidades num dia de trabalho de 7h30m. As tarefas, duração e precedências de cada uma das tarefas encontram-se na tabela. 6.1 Agrupa as tarefas em estações de trabalho. 6.2 Consideras que a linha está balanceada? Porquê? 6.3 Tenta melhorar o balanceamento da linha de produção.

TAREFA

DURAÇÃO (SEG)

PRECEDENTES

linha

A

51

----

B

22

A

C

28

A

D

32

A

E

39

A

7.2 Calcula a eficiência da linha que definiste na linha anterior

F

20

B

e comenta os resultados obtidos.

G

20

C

H

16

D

I

12

E

J

42

F, G

K

44

H, I

L

20

J

M

20

K

N

12

L, M

pelas

anteriores deverá produzir 200 unidades em 8 horas: 7.1 Distribui as tarefas por estações de trabalho.

TAREFA

PRECEDENTES

DURAÇÃO (MIN)

A

----

0.6

B

A

0.3

C

----

0.8

8. Uma determinada empresa implementar linha

de

está

a uma

produção

D

----

0.7

para fabricar 300 artigos por dia (460 minutos). As tarefas

E

C, D

0.4

de produção, as suas durações e as relações de precedência

F

B, E

0.8

encontram-se na tabela ao lado.

G

F

0.5

8.1 Recorrendo a um processo heurístico que aprendeste,

H

F

0.9

distribui todas as tarefas pelo número mínimo de estações

I

G

0.2

J

H, I

0.1

de trabalho possíveis. 8.2 Determina a eficiência da linha de produção. 8.3 Como poderias melhorar o balanceamento da linha anterior?



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE DURAÇÃO

9. A tabela seguinte mostra as diversas operações

TAREFA

PRECEDENTES

(respetivas durações e precedências) necessárias para o

A

----

15

fabrico de uma unidade de um artigo industrial:

B

A

22

9.1 Desenha uma rede que ilustra todas as operações

C

A

21

necessárias para completar o produto (e as respetivas

D

B

19

durações e precedências).

E

B, C

17

F

D

24

G

D, E

16

H

E

20

I

G, F

15

9.2 Indica o tempo de ciclo teórico, considerando que a empresa pretende fabricar este artigo numa linha de produção:

(SEGUNDOS)

9.2.1 Com 3 estações de trabalho; 9.2.2 Com 4 estações de trabalho. 9.3 Distribui as diversas operações por 3 estações de trabalho, de forma a obter um tempo de ciclo mínimo. Comenta os resultados obtidos. 9.4 Procede da mesma forma da alínea anterior, mas desta vez considera 4 estações de trabalho. Comenta também os resultados obtidos. 9.5 Qual das duas linhas de produção anteriores (alíneas 9.3 e 9.4) tem uma maior eficiência? Justifica a tua resposta apresentando todos os cálculos que realizares. 9.6 Quantas peças é possível fabricar num dia de trabalho com oito horas em cada uma das duas linhas de produção anteriores (respetivamente com 3 e 4 estações de trabalho)? Justifica a tua resposta, apresentando todos os cálculos que considerares necessários. 10. A tabela seguinte mostra as diversas operações (respetivas durações e precedências) necessárias para o fabrico de uma unidade de um artigo industrial:

DURAÇÃO

10.1 Desenha uma rede que ilustra todas as operações

TAREFA

PRECEDENTES

necessárias para completar o produto (e as respetivas durações e

A

----

20

precedências).

B

----

30

10.2 Considerando que a empresa pretende fabricar o artigo

C

----

10

numa linha de produção com 5 estações de trabalho, qual será o

DE

----

50

E

A

20

F

A

60

tempo de ciclo teórico do produto? 10.3 Distribui as diversas operações pelas cinco estações de

(segundos)

G

E

30

trabalho, de forma a obter um tempo de ciclo mínimo. Comenta

H

F, G

20

os resultados obtidos.

I

B

30

10.4 Calcula a eficiência da linha de produção que concebeste na

J

C

40

alínea anterior.

K

D

30

10.5 Em face do tempo de ciclo que consideraste, quanto tempo

L

H

10

M

K

10

N

I, L, J, M

30

(em dias de trabalho) demorará a empresa a fabricar 15000 peças deste artigo?




5. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Já reparaste que… … Existe uma grande concentração da indústria vidreira nacional na Marinha Grande? … Grande parte das fábricas portuguesas de vestuário se situa no Vale do Ave? … Existe uma grande concentração de empresas em todo o litoral português, em particular em Lisboa e no Porto? … O Algarve é a região portuguesa com maior número de unidades hoteleiras? … Nas cidades, o comércio e os bancos, se concentram todos na mesma zona? As perguntas anteriores sugerem que cada tipo de empresa tem alguns fatores predominantes que determinam a decisão quanto à localização das suas instalações. As decisões de localização são bastante importantes pois podem comprometer a organização com padrões financeiros, de emprego e de distribuição de longa duração. Estes problemas apresentam alguma dificuldade derivada da complexidade e da dificuldade de quantificar as variáveis em uso. Associada a esta decisão há o problema da dimensão fabril que tem diretamente a ver com:

 O tipo de produto a fabricar;  O processo ou método de fabrico (relação com custos);  Os financiamentos disponíveis;  A possibilidade de faseamento na implantação da fábrica;  As tendências técnicas da maquinaria;  As flutuações sazonais das matérias-primas;  O número de turnos a realizar;  O impacto ambiental. Uma possível localização será num parque industrial. São áreas de terreno que oferecem vantagens à localização e ao desenvolvimento de indústrias, sendo dotadas de infraestruturas básicas como vias de comunicação, redes de abastecimento de água e energia, redes de esgotos (e estações de tratamento) e redes de telecomunicações. Além do mais, os parques industriais modernos possuem ainda muitas outras infraestruturas de apoio como parques de estacionamento, recintos desportivos, cantinas, centro de medicina, agência bancária e de seguros, centros de formação profissional, postos de abastecimento de combustível, etc.




5.1 Fatores que determinam a localização fabril O problema da localização coloca-se quando uma empresa vai iniciar a sua atividade ou quando se quer expandir. Nesta última situação coloca-se uma questão - ficar ou mudar? As alternativas são:

 Expandir as instalações atuais;  Manter as instalações atuais e localizar uma segunda unidade noutro local;  Demolir a fábrica atual e construir nova;  Expandir por meio de subcontratação. Dada a globalização atual da economia, a escolha das localizações começa por ser feita ao nível do país, seguindo-se a região e a localidade, terminando o processo na escolha do local exato. Estas escolhas são feitas tendo em conta uma série de aspetos importantes. Vejamos: FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DE UMA LOCALIZAÇÃO FABRIL Decisão

Decisão

Nacional 



Estabilidade do Governo,

Regional 

Clientes;

potenciais clientes;

clientes;

Disponibilidade e custos Cotas de exportação e

Taxas de câmbio da



Sistemas de Transporte;



Oferta de energia;



Sistemas de Telecomunicações;



Disponibilidade e custos



de mão de obra; 



Grau de organização





Custos dos locais;

taxas;



Tamanho dos locais;

Atitude da população em



Proximidade e sistemas de

relação a novas

Custos de construção e

unidades empresariais; 

Oferta e custos de serviços públicos;





Serviços comunitários e

sindical; de terrenos;



Disponibilidade de

transporte; 


Disponibilidade de serviços públicos;

de mão de obra;



Restrições de PDM;




Proximidade a empresas

de locais/terrenos;

relacionadas;

sistemas de transporte;



Custos de construção;



Impacto ambiental;



Custos dos transportes;



Disponibilidade de








sistemas de transporte;

de materiais e suprimentos;

de materiais;



Custos dos transportes;




de materiais;



Clima;

Incentivos e restrições



Incentivos

de materiais e

acomodar os atuais e os

governamentais;

suprimentos;

futuros requisitos de espaço;

governamentais; Peculiaridades Culturais e económicas; 

Concentração e

Sistema Político;

moeda;



Final 

tendências dos potenciais

comissões;



Concentração e tendências dos

alfandegárias e



Local 

tendências do potenciais

importação, taxas



Concentração e

Decisão

da Economia e do

da mão de obra; 

Decisão



Regulamentação



Serviços bancários;

ambiental.



Regulamentação e

Regulamentos e legislação específica.







Área disponível para

Possibilidade de expansão

impacto ambiental;

(terrenos baldios

Incentivos

adjacentes);



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE governamentais/



municipais.

Espaço para estacionar carros;



Espaço suplementar para cargas e descargas.

O quadro anterior mostra alguns aspetos que são tidos em conta na escolha da localização de uma empresa. No entanto, e em função do tipo de empresa, certos fatores assumem uma maior ou menor importância. Por exemplo, se pretendermos instalar uma loja de roupa numa determinada cidade, devemos considerar e atribuir importância a determinados aspetos, que não seriam provavelmente os mesmos no caso de querermos instalar um supermercado ou um posto de abastecimento de combustíveis.

Armazém

Comércio a retalho

Serviços Públicos

Serviços de Saúde e Emergência

1. Proximidade de concentrações com os clientes

PI

I

I

MI

MI

MI

2. Disponibilidade e custos de mão de obra

I

I

I

I

I

I

3. Facilidade de recrutamento de profissionais

PI

MI

PI

PI

PI

PI

4. Custos de imóveis e/ou de construção

MI

I

I

I

I

I

5. Facilidade de transportes

MI

I

MI

I

PI

PI

6. Proximidade de matérias-primas e suprimentos

MI

PI

PI

PI

PI

PI

7. Restrições de PDM e impacto ambiental

MI

PI

PI

PI

PI

PI

MI – Muito Importante

I – Importante

Indústria Eletrónica

Fator que afeta a decisão quanto à localização

Indústria Extrativa

IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS FATORES DE LOCALIZAÇÃO EM FUNÇÃO DAS ATIVIDADES DE NEGÓCIO

PI – Pouco Importante

5.2 Custos que a localização pode comportar As decisões relativas à localização de instalações são extremamente importantes para uma empresa e como tal exigem uma atenção especial por parte dos gestores. Há três aspetos fundamentais que devem ser considerados na escolha de uma localização:

 Competição – A localização de uma empresa afeta a sua capacidade de competir em muitos outros aspetos para além da produção. Custos da mão de obra, de abastecimentos, de transportes, etc., são fatores a ter em conta.

 Custos – Erros na determinação dos locais mais adequados, implicam habitualmente custos elevadíssimos, com efeitos nefastos, mesmo a longo prazo. A decisão de adquirir



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE terrenos, construir edifícios e instalar equipamentos implica grandes quantidades de capital, que podem afetar a saúde financeira duma empresa.

 Outros aspetos – Há determinados aspetos que não são diretamente observáveis. Por exemplo, se num determinado local, os custos dos terrenos são bastante baixos, convém analisar a causa desta realidade. A localização de instalações está frequentemente dependente de vários tipos de fatores que podem influenciar os custos, o que, consequentemente, afeta os lucros. De seguida, apresentam-se vários fatores, que se agruparam em três categorias gerais.

1. Fatores relacionados com o mercado As estratégias de mercado devem ser consideradas na localização de instalações. As previsões da procura podem ajudar a determinar o local onde os bens ou produtos se venderão melhor. A decisão acerca do local que abastecerá esse determinado mercado deve levar em conta o local e o nível em que se encontra essa procura, tanto no presente, como no futuro. A localização das empresas competidoras afeta também essa decisão. Enquanto algumas empresas optam por se instalar junto aos concorrentes, outras há que pretendem afastar-se o mais possível da concorrência.

2. Fatores de custo tangível (mensurável)

 Transportes e distribuição;  Transportes internacionais;  Níveis salariais e qualificação profissional;  Disponibilidade e custos de energia;  Disponibilidade e custos da água;  Custos dos terrenos e construção de edifícios;  Impostos. 3. Fatores de custo intangível (não mensurável)

 Considerações internacionais;  Telecomunicações e outros serviços;  Legislação local;  Fatores ambientais;  Atitude das comunidades;  Potencial de crescimento;  Qualidade de vida.




Case Study - Seleção de um local para uma fábrica na Índia Após a leitura atenta do caso seguinte, discutir-se-ão nas aulas os aspetos considerados importantes na localização da instalação de uma fábrica num país estrangeiro, através da análise das decisões tomadas por uma grande empresa – a Du Pont - num processo deste tipo.

ser ignorada como um mercado para os

próximo,

com

condições

rodoviárias

bastante

produtos da Du Pont. Neste país, para os produtos que a

complicadas ao longo de vários pontos do trajeto. O

empresa pretende fabricar, existe a obrigatoriedade de

parceiro indiano da empresa obteve autorização para

estabelecer uma parceria com uma empresa local. Além

instalar a fábrica num terreno com 570 hectares, em

disso, para poder laborar na Índia, é necessário obter

Bhang Wan, um local com 200 habitantes. Obter esta

uma autorização legal do Governo indiano, atribuída

licença foi um processo árduo e muito demorado: era

para regiões específicas e que limita, logo à partida, o

necessário ter em conta qualquer aspeto que fosse fatal

número de alternativas de locais. A Du Pont deu ao seu

que impedisse a empresa de fabricar o que pretendia.

parceiro local a tarefa de avaliar algumas áreas, relativas

Os aspetos críticos eram:

aos seguintes critérios: 

Proximidade do mercado;



Proximidade a portos;



Transportes de matérias-primas;



Estabilidade governamental;



Cooperação esperada com a administração local;



Trata-se de uma MP potencialmente perigosa, isocianato;



Teria de ser transportada por terra ao longo de 1700 km;



Havia uma má qualidade das infraestruturas locais para os expatriados;



Era preciso dar resposta às preocupações



Facilidade de obter licença para laborar;

ambientais locais.



Relações industriais;



Custos da mão de obra;

fornecimento elétrico adequado. Habitualmente a



Custos do local;

empresa tem duas fontes separadas de energia, por



A situação energética;

exemplo tendo na sua fábrica um gerador. O processo



A legislação ambiental e a poluição;

burocrático demorou cerca de 2 anos, apenas para obter



Incentivos financeiros;

o OK necessário para a localização da fábrica naquele



Proximidade a infraestruturas;

local. Procurar outro local implicaria um atraso de outros



Proximidade a Nova Deli, capital da Índia, e da

dois anos. A calendarização tornou-se importante, uma

localização das sedes da Du Pont e do seu

vez que outras três empresas tinham também já obtido

parceiro no país.

autorização para fabricar os mesmos produtos.

É absolutamente imprescindível a existência de um

As localizações com obstáculos muito sérios, tais

AS MATÉRIAS-PRIMAS. Mas o principal problema

como a recusa da instalação de uma fábrica de produtos

para a equipa de seleção do local era o do

químicos ou instabilidade governamental na região,

abastecimento das matérias-primas. O isocianato era um

foram excluídas. Foi escolhida uma potencial localização

problema para o Governo indiano e para as populações,

no estado de Uttar Predesh, nos vales dos Himalaias.

uma vez que tinha já ocorrido um grande acidente neste

Mesmo assim, o local dista 1700km do porto mais

país, em Bhopal. O isocianato que iria ser usado nesta



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE fábrica era diferente do de Bhopal, pois tinha um ponto

Nesta

região,

a

largura

das

estradas

diminui

de fusão muito mais elevado, sendo sólido. Para garantir

rapidamente, de seis para três metros, incluindo muitas

que este permaneceria sólido ao longo do trajeto, seria

curvas apertadas ao longo do trajeto. Isto significa que

transportado em camiões refrigerados, desde o

os camiões com contentores teriam alguma dificuldade

fabricante até às instalações da fábrica. O principal

em passar nesses pontos. Apesar de não haver nenhum

fornecedor desta MP para a Du Pont é a Dow, situada

compromisso por parte do Governo, aperceberam-se de

nos estados Unidos. Em alternativa, poderia também ser

que estavam a ser feitos alguns melhoramentos na

obtida na Bayer, na Alemanha, que estava já a fornecer

estrada. A conclusão foi que, com o controlo logístico

isocianato polimérico a fabricantes na Índia. Quando se

acertado, tal como circular apenas durante o dia, e tendo

deu o acidente de Bhopal, o Governo indiano baniu

camionistas capazes de efetuar qualquer reparação nos

imediatamente todo o tipo de transportes de isocianato,

camiões, a fábrica poderia funcionar.

independentemente de ser ou não o mesmo do acidente

OUTRAS CONSIDERAÇÔES. Foi estudada a

de Bhopal. Os fabricantes de espuma levaram meses a

possibilidade de construir uma colónia residencial no

convencer o Governo de que a sua MP era

local. Mas é um local onde não existe nada, muito

completamente diferente da do acidente. Só depois

remoto, e a duas horas de estrada da cidade mais

puderam dar início à importação deste produto. As

próxima. Na cidade de Pontseib existem bons

outras MP’s usadas nesta fábrica não constituem

alojamentos; há muitos assaltos e por isso todos os

qualquer tipo de problema em termos ambientais. Seriam

ocidentais que lá habitam têm de contratar guardas.

expedidas em depósitos desde a fábrica da Du Pont,

Comprar mercearia pode ser complicado para um

junto às cataratas do Niagara, até à Índia. Uma parte do

ocidental: há algumas boas lojas, mas são no caótico

problema logístico da empresa era a de descobrir se a

centro da cidade, e são extremamente sujas, para os

viabilidade da empresa iria estar dependente dos

padrões de um ocidental. Há uma boa escola na cidade,

transportadores do isocianato (ou NDI), dos afiliados que

que leciona até ao final do secundário. O principal senão

estes tivessem, e que relação teriam com esta

desta cidade é a não existência de um hospital de

localização. A equipa de seleção descobriu que havia

dimensão ou qualidade relevante. De seguida, a

várias transportadoras candidatas com bons contactos

discussão da qualidade da força de trabalho. O local da

na Índia. Se os transportes a partir dos EUA falhassem,

fábrica está na região dos seikh. Perto da fábrica, está

havia duas alternativas a partir da Europa.

localizado um dos templos mais importantes desta

TRANSPORTES. Um dos fatores a considerar na

comunidade. E há muitos seikh a residir na área. Os

fábrica era o grande lead time para levar as matérias-

seikh são das melhores populações para trabalhar na

primas até à fábrica. Os envios demorariam um certo

Índia, e por isso a equipa conclui que poderiam ser uma

número de dias a ser preparados no país de origem,

boa força de trabalho, e que aceitariam receber

mais o trajeto por mar, o tempo na alfândega na Índia, e

formação. Havia peritos da área de mecânica, devido à

o transporte até à fábrica. Mas no caso da Índia, o

localização de uma cimenteira nas imediações. E

processo de transportes teria também problemas por

também existia muita indústria ligeira nas imediações.

causa das monções. A equipa de seleção considerou

A segurança da fábrica seria um problema,

que os camiões de fornecimento iriam circular apenas

uma vez que os seikh não abdicariam dos seus

durante o dia, demorando assim seis dias desde o porto

turbantes, particularmente nesta região, caracterizada

até à fábrica. Os camiões passariam por Bombaim.

por uma forte convicção religiosa. Um capacete de



M4:GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE segurança não encaixaria certamente num turbante.

sua vaca (animal sagrado na Índia), num local longe da

Além disso, a equipa verificou que nalgumas das

fábrica. Também se acordou que a clínica médica da

empresas da região era necessário usar proteções

fábrica iria prestar apoio às famílias da região, e que se

auriculares e calçado de segurança, o que não se

daria emprego a pessoas de famílias diferentes. A Du

verificava. Estas medidas de segurança teriam de ser

Pont não teve de contratar todas as pessoas que viviam

impostas ao pessoal da fábrica. Relativamente a fatores

anteriormente nos terrenos, sendo o compromisso de

ambientais, a fábrica iria originar efluentes líquidos.

empregar uma pessoa por família. Estas pessoas seriam

Passa um rio ao lado do local, mas estes não poderiam

colocadas e funções diversas, tais como jardinagem

ser aí despejados, uma vez que este era a fonte de água

limpeza, etc., trabalhos apropriados para pessoas sem

potável da região. Resíduos sólidos não seriam um

formação. O parceiro indiano da Du Pont concluiu que

problema para uma fábrica daquele tipo. Do ponto de

demoraria entre 1 a 6 meses a concluir as negociações

vista da produção, o pó gerado pela fábrica de cimento

de aquisição dos terrenos, que teriam de ser feitas com o

das proximidades poderia ser um problema para o

chefe da aldeia e os seus conselheiros, que depois

fabrico. Mas após um estudo da direção normal dos

tomariam as decisões por todos os outros membros.

ventos, concluiu-se que também este problema seria

Quando a equipa regressou aos

ultrapassável. Iria também ser preciso fazer furos para

Estados Unidos e discutiu a situação com a

captação de água, e havia a questão dos direitos sobre

administração, havia muitas dúvidas em relação ao local,

as águas subterrâneas. Mas com o apoio da

mas pensou-se que se poderiam resolver todos os

administração local, este problema era de fácil

problemas. A conclusão generalizada foi de que não

resolução. A questão final para a equipa de seleção era

haviam impedimentos inultrapassáveis, pelo que foi

a monção. Em julho e agosto, os níveis de pluviosidade

decidido à Du Pont a aquisição do terreno para

na região são extremamente elevados. Visitou-se a

instalação da fábrica.

região na altura das monções e fora desta. O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DO TERRENO. O terreno estava já destinado a uso industrial por parte da administração local. Os terrenos industriais podem ser adquiridos de duas formas diferentes na Índia. Pode ser o Governo a adquiri-los e vendê-los posteriormente aos interessados, processo habitualmente muito moroso, que tem de ser resolvido em tribunais, e em que as pessoas acabam por se sentir defraudadas ou mal compensadas. A segunda hipótese consiste em negociar diretamente com os proprietários dos terrenos. A propriedade de 570 hectares era constituída por 100 parcelas individuais, propriedade de membros de 27 famílias da região. O custo estimado foi de um milhão de dólares, mais 100 000 para realojar as pessoas que lá viviam. As casas dessas pessoas eram cabanas de palha, e tiveram de dar a estas famílias um pedaço de terreno para terem a



M4: GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE

APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1. Foi atribuída uma determinada ponderação a cada um dos fatores considerados representar

relevantes a

sua

para

LOCAL FATOR

Ponderação

A

B

C

D

importância

Custos de construção

0.10

90

60

80

85

relativa para a construção de uma

Custos de operações

0.10

90

80

90

80

determinada

Tráfego de mercadorias

0.30

60

90

85

70

Facilidade de acessos

0.20

80

75

90

90

Parqueamentos

0.20

90

80

90

80

População residente

0.10

60

90

85

70

instalação.

De

seguida, atribuíram-se valores a quatro locais alternativos, numa escala de 0 a 100, para revelar a pontuação

de

cada

alternativa

num determinado critério. Classifica cada um dos locais em termos de pontuação e indica aquele que representa a melhor e a pior alternativa. 2. Um empresário estrangeiro, proprietário de uma cadeia de lojas de pronto-a-vestir, possui já duas lojas em Portugal, uma em Lisboa, outra no Porto. Pretende agora expandir o seu negócio para outra cidade portuguesa e tem em mente quatro cidades, as quais avaliou de acordo com determinados critérios, obtendo a seguinte tabela: FATOR

2.1

Máximo

Braga

Aveiro

Coimbra

Setúbal

N.º de habitantes

100

90

60

80

85

Poder de compra das populações

100

90

80

90

80

Qualidade das zonas comerciais

100

60

90

85

70

Concorrência

100

80

75

90

90

Parqueamentos

100

90

80

90

80

% da população com menos de 40 anos

100

60

90

85

70

Qual das cidades será o melhor local para a abertura da próxima loja? 2.2 - Se o empresário decidisse atribuir as seguintes ponderações aos diversos critérios: N.º de habitantes

15 %

Poder de compra das populações

25 %

Qualidade das zonas comerciais

10 %

Concorrência

15 %

Parqueamentos

20 %

-



M4: GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE % da população com menos de 40 anos

15 %

Continuaria essa cidade a ser a melhor alternativa? 2.3 - Imagina que o empresário já escolheu a cidade onde vai instalar a sua próxima loja e pretende agora decidir em que zona (rua, praça, avenida, centro comercial) da cidade deve instalar a loja. Quais são os diversos fatores que ele deverá ter em conta? Enumera pelo menos seis critérios que consideres que devem ser tidos em conta numa decisão deste tipo. Achas que deverão ter todos a mesma ponderação? Porquê? 3. Uma grande multinacional americana pretende expandir a sua atividade para a Europa, onde quer instalar um grande entreposto logístico, que lhe permitirá distribuir os seus os produtos, reduzindo assim os lead times que apresenta aos seus clientes europeus. Foram selecionadas quatro alternativas, que foram classificadas de acordo com diversos critérios:

Alternativas Pontuação Máxima

Portugal

França

Polónia

Hungria

Desenvolvimento das infraestruturas portuárias

100

85

91

74

76

Custos (mão–de-obra, edifícios, outros)

100

85

60

87

89

Qualificação do pessoal

100

80

87

82

80

Localização geográfica

100

80

80

70

65

Desenvolvimento económico do país

100

79

90

75

78

Legislação favorável e burocracia

100

88

85

75

75

3.1 - Qual o país onde deve instalar-se, na tua opinião, o entreposto dessa empresa? E quais são a segunda, terceira e quarta melhores alternativas? 3.2 - Após um estudo mais aprofundado, a empresa decidiu, alterar o seu “quadro de decisão” que passou a ter o seguinte aspeto: Alternativas %

Portugal

França

Polónia

Hungria

Desenvolvimento das infraestruturas portuárias

10 %

85

91

74

76

Custos (mão–de-obra, edifícios, outros)

10 %

85

60

87

89

Qualificação do pessoal

25 %

80

87

82

80

Localização geográfica

15 %

80

80

70

65

Desenvolvimento económico do país

15 %

79

90

75

78

Legislação favorável e burocracia

25%

88

85

75

75



M4: GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE 3.2.1 - Qual a principal diferença entre o quadro representado acima e o inicial? 3.2.2 - Em face destas alterações, continuaria o mesmo país a ser a melhor alternativa, ou haveria alguma troca de

Custos Fixos

Custo Variável

Anuais (106 €)

por unidade (€)

Barcelona, Espanha

4.9

2 400

4. Uma empresa está a estudar 3

Braga, Portugal

3.6

2 700

localizações para uma nova fábrica de

Budapeste, Hungria

4.1

2 500

ordem?

Alternativa de localização

equipamentos eletrónicos. Foram desenvolvidas estimativas para as três alternativas, que se encontram na tabela ao lado. A empresa estima que as vendas sejam de 5000 unidades no 1º ano após a instalação da fábrica, de 10000 no 2º ano e de 15000 no terceiro ano. 4.1 - Em termos de custos totais ao longo dos três anos, qual será a localização preferível em cada um dos três anos?

4.2 – Para que intervalo de produção (i.e., limite inferior e superior) seria preferível optar por cada uma das localizações?



M4: GESTÃO DA PRODUÇÃO/QUALIDADE

REFERÊNCIAS 

BARANGER, P. (1993), Gestão, Lisboa, Edições Silabo, Lda.



CARVALHO, J. M. Crespo de, Logística, Edições Sílabo



DILWORTH, James B. (1996). Operations Management, Second Edition, McGraw-Hill;



FREIRE, A. (1998). Internacionalização - Desafios para Portugal. Lisboa



GAITHER, Norman e Greg FRAZIER (2001). Administração da Produção e Operações, 8ª Edição, São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning;



“ Gestor essencial – O fundamental da gestão prática de A a Z”, The Economist Books, Edições CETOP



LOUSÃ, Aires, Paula Aires Pereira, Raul Lambert, Técnicas de organização empresarial, Bloco 1, Porto Editora;



MARQUES, Ana Paula, Gestão da Produção – Diagnóstico, Planeamento e Controlo, 4ª Edição, Texto Editora, Lisboa, 1998.



PUMPIN, Cuno (2000). Manual de gestão para PME’s, Lisboa. Edições Monitor.



Strategor (2000). Strategor - Política global da empresa. Tradução de J. Freitas e silva, com Revisão de J. Jordão. Lisboa: Publicações Dom Quixote.



TEIXEIRA, M. R. (1993). A Empresa. Lisboa: s/e

 

www.iapmei.pt



www.ine.pt



www.pmelink.pt



www.sapo.pt

Manual M4 de Gestão 1º Ano

Recommend Documents