Curso de Formação
“Liderança e Motivação de Equipas”
MANUAL DE APOIO
Mdu!o: Liderança e Motivação de Equipas Duração" #$ %oras Formador: Miguel Macedo
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Sumário
1 Objetivos Organizar gerir e motivar equipas de trabal!o"
# $ntrodução
# O ser !umano vive em constante interação com outros seres !umanos por uma questão de sobreviv%ncia o indiv&duo tem de cooperar e estabelecer relaç'es com outros" ( neste processo de relação com outros que podemos enquadrar o trabal!o em equipa que independentemente do conte)to em que se desenvolve *az emergir conceitos de interdepend%ncia coesão partil!a in+u%ncia objetivos comuns entre outros" $ndissociável do conceito de trabal!o em equipa está o conceito de liderança processo pelo qual o l&der in+uencia outras pessoas *azendo,as empen!ar,se objetivos de grupo" Liderar envolve uma diversidade de compet%ncias como plani-car motivar avaliar recuperar re*orçar etc. /endo / endo em consideração as duas palavras,c!ave do m0dulo *acilmente se depreende que a gestão de pessoas pressup'e mltiplos *atores nomeadamente o tipo de organização os objetivos os resultados esperados e os e*et e* etiva ivamen mente te al alca canç nçad ados os a de de-n -niç ição ão de *u *unç nç'e 'es s o es esti tilo lo de co comu muni nica caçã ção o adotado entre outros" 2ssim ao longo da *ormação será *acultada in*ormação e con!ecimentos que permitam aos *ormandos3as alcançar o objetivo central do m0du m0 dulo lo ou se seja ja Or Orga gani niza zarr e ge gerir rir eq equi uipa pass de tr trab abal al!o !o"" /en endo do po porr ba base se o re*erencial da 4567 estipulam,se os seguintes contedos: *ormas e organização do trabal!o tipos de organização do trabal!o instrumentos i nstrumentos de gestão de equipas e t8cnicas de liderança"
9 /ra raba bal! l!o o em em Equ Equip ipa a 9"1 9" 1 7e7e-niç nição ão de de rup rupo3E o3Equi quipa pa 2 literatura o*erece uma variedade de de-niç'es sobre o conceito de grupo send se ndo o qu que e to todas das ela elass ac acen entu tuam am id ideia eiass de in inte tera raçã ção o in inte terd rdepe epend nd%nc %ncia ia e consci%ncia mtua dos seus membros" 2 literatura remete,nos a de-nição de grupo para um conjunto de elementos que nos permitem distinguir um grupo de um simples agregado de pessoas" 2lguns autores re*orçam grupo ;. no sentido de alcançar objetivos que seriam imposs&veis de atingir individualmente.< =Mills 1>?@AB ;. conjunto de indiv&duos interdependentes de modo a que se um acontecimento a*etar um individuo a*etará igualmente os outros.< =LeCin 1>D1B 5iedler 1>>AB outros re*erem,se ao grupo como associado F noção de interação entre os membros.
D?A entre outras" O conceito de equipa veio de alguma *orma substituir o conceito de grupo no Hmbito da psicologia organizacional" Iara muitos autores a equipa 8 mais do que grup gr upo" o" Ior e) e)em emplo plo co com m ba base se na si sist stema emati tiza zaçã ção o da de de-n -niç ição ão de Sa Savo voie ie e Jeaudin =1>>DA pode,se considerar que a interdepend%ncia entre os membros 8 um conceito c!ave da equipa de trabal!o" 2pesar das diversas de-niç'es e consideraç'es supracitadas a distinção entre grup gr upo o e eq equi uipa pa de tr trab abal al!o !o nã não o 8 co cons nsen ensu sual al"" u uzz zzo o e 7i 7icK cKso son n =1 =1>> >>?A ?A
9 recon!ecem algumas di*er recon!ecem di*erenças enças entre os conce conceitos itos no entant entanto o utiliza utilizam,nos m,nos como sin0nimos"
9"# 5ases de de 7esenvol 7esenvolvime vimento nto das das Equipas Equipas 5ormação 2 equipa em conjunto começa a entender os objetivos e limites e inicia as tarre* ta e*as as ma mass ca cada da in indi div& v&du duo o ai aind nda a es está tá tr trab abal al!a !and ndo o um po pouc uco o de *o *orrma independente" Os gerentes precisam ser diretivos nesta *ase a -m de orientar a equipe em direção F meta"
6on+ito $deias e abordagens começam a ser trocadas sobre como o trabal!o pode ser realizado e isso pode resultar em con+itos" Esta *ase 8 *undamental para o cres cr esci cime ment nto o da eq equi uipe pe e res esul ulta ta em in indi div&d v&duo uoss ap apre rend nden endo do ma manei neira rass de trabal!arem conjunto" Os gerentes ainda precisam ser diretivos nesta *ase e tamb8m acess&veis para garantir que o con+ito seja resolvido e a equipe comece a avançar em direção ao objetivo"
2cordo 2 equipa começa a sentir uma sensação de realização as regras de operação =*o *orrma mais is ou in in*o *orrma mais isAA es esttão *u *unc ncio iona nand ndo o e a con on-a -anç nça a com omeç eça a a ser desenvolvida entre eles" Os gerentes começam a ser participativos e precisam estar dispon&veis para *ornecer orientação na medida em que a equipe continua a crescer"
7esempen!o 2 equipa agora está amadurecendo e muitas vezes obtendo alto desempen!o" O trabal!o 8 realizado os membros da equipe sabem como trabal!ar juntos e apes ap esar ar do co con+ n+it ito o oc ocor orre rer r ele 8 ge gere renc ncia iado do e di dire reci cion onad ado o co com m !a !abi bilid lidad ade e podendo aumentar a produtividade" 2 equipa requer muito pouca supervisão neste momento e em grande parte pode tomar suas pr0prias decis'es"
9"9 6ond 6ondiç'e iç'ess *avoráv *avoráveis eis ao trab trabal!o al!o em em equipa equipa uando se constitui uma equipa de trabal!o 8 necessário que e)ista: • • • • • •
4ma noção clara dos objetivos que se pretendem atingirB 4ma de-nição clara das *unç'es de cada elementoB 4m clima de abertura que proporciona a troca de ideiasB 4m processo decis0rio consensualB Iartil!a do poder e da liderançaB 4m m8todo para resolver os con+itosB
/rabal!ar em equipa 8 aceitar a di*erença e a complementaridadeB 8 substituir o /rabal!ar m8rito individual pelo %)ito do coletivo"
9" anta antagens gens do traba trabal!o l!o em equip equipa a & Os 'rupos tomam de(is)es que envo!vem maior ris(o do que as pessoas individualmente" 2s e)peri%ncias de Nogan e allac! =1>?@A vieram comprovar que em grupo se tomam mais decis'es de risco do que individualmente" Este *acto está associado ao *en0meno da 7i*usão da responsabilidade" uando a decisão do grupo 8 muito arriscada perante o *racasso nen!um dos elementos do grupo se considera individualmente responsável pelo sucedido" Po entanto se a tomada de decisão tiver sucesso todos assumem o m8rito tanto na perspetiva do grupo como na perspetiva individual" & Maior rapide* e e+(,(ia na (on(reti*ação de o-.etivos Os objetivos de cada um indiv&duo devem coincidir com os objetivos do grupo" 2trav8s do grupo os indiv&duos atingem mais rapidamente o seu objetivo porque os es*orços de muitos e a di*erenciação de pap8is *acilitam o desempen!o e aumentam a produtividade" & Enrique(imento das de(is)es As decisões tomadas em grupo tendem ser mais ricas e ajustadas, sobretudo, porque pressup'em o empen!amento e intervenção de vários indiv&duos que se enriquecem pela sua di*erença" Maior variedade de ideias e sugest'es dentro do grupo permitem que !aja progressão variedade e validade vali dade das decis'es" & Divisão de tare/as ários sujeitos interv%m numa tare*a comum onde cada sujeito contribui com as suas su as !a !abi bili lida dade des s ca capac pacida idade dess e ap apti tid' d'es es"" 2 div divisã isão o de ta tare re*a *ass au aumen menta ta a cooperação e respeito de cada um pelo trabal!o do outro e ao mesmo tempo e)ige a di*erenciação de pap8is dos di*erentes di* erentes membros do grupo" & Criação de !aços de ami*ade O grupo 8 tanto mais coeso e produtivo quanto maior *or a amizade e con-ança entre os seus membros" 2s pessoas que interagem no grupo aumentam a sua capacidade de comunicação e dão,se a con!ecer aos outros *omentando laços de amizade e inter ajuda" Po grupo o sujeito sente satis*eita a sua necessidade de simpatia e de consideração sentindo inclusive que a sua individualidade 8 respeitada" & 0e'urança 2s ideias valores e atitudes e)pressas ou de*endidas pelo grupo tendem a ser e)pressas por cada um dos seus elementos sem que temam as reaç'es do pblico" 6omungar dos mesmos valores e ideias dá,l!es *orça e segurança"
D
& Poder e in1u2n(ia /a(e ao e3terior E)iste uma dinHmica e)terna ao grupo podendo este optar por inter*erir positivamente na realidade social ou pelo contrário ser condenado por ela" Q medida que o grupo *or apresentando ideias inovadoras e mostrar a *orça por elas e)ercida na sociedade os seus elementos passam a ser respeitados em *unção da imagem e do impacto do grupo no meio em que se insere" 2 *orça da sua intervenção na sociedade3poder do grupo contribui para que a in+u%ncia do mesmo aumente"
9"D 7esvantagens do trabal!o em equipa & 4omadas de de(isão empo-re(idas 7ecis'es tomadas em *unção da maioria a busca do consenso pode contribuir para que a não se decida em *unção da decisão mais válida e correta" 2 decisão tomada não interessa F totalidade do grupo" & Pensamento de 5rupo ( !abitual em grupos com !ist0ria de sucesso que os seus elementos se supervalorizem dada a estima e consideração por parte do meio em que estão inseridos" Em alguns casos os grupos acabam por assumir comportamentos que levam a tomadas de decisão ine-cazes" Iensando que são os mel!ores no campo de tomadas de decisão ou na busca de soluç'es menosprezam os grupos concorrentes rejeitam toda a in*ormação divergente recusando,se a consultar in*ormação t8cnica" 7esta *orma o grupo pode tornar,se ine-caz na consecução dos seus objetivos" Po entanto pode,se inverter esta situação se o grupo procurar comunicar com regularidade tanto com os seus elementos e com o e)terior de modo a assimilar o má)imo de in*ormação que permita o enriquecimento de tomadas de decisão"
& 4rans/ormação do EU e N60 O grupo poderá condicionar alguma perda de liberdade de ação dos sujeitos que o comp'em" Q medida que o grupo se desenvolve e estrutura criam,se e)pectativas mtuas entre os seus membros que obrigam F representação de determinados pap8is em *avor da coesão e do con*ormismo que muitas vezes se torna til para o *uncionamento do grupo" 2 coesão do grupo pode ter como consequ%ncia o aniquilar das pr0prias pessoas e a sua submissão ao ;n0s< que 8 grupo" 789 Equipa e+(a* e equipa e+(iente , 2 Equipa 8 e-caz quando atinge os objetivos que se propRs atingir e no tempo previamente determinado"
? aA Ielo grau de satis*ação alcançado pelos elementos do grupo =e): em *unção dos jogos que gan!am das *estas que promovem.A bA Ielo nmero de problemas e objetos criados"
78: Comportamentos que di+(u!tam o tra-a!;o em equipa E)istem comportamentos dis*uncionais que não ajudam a equipa a atingir os objetivos e que prejudicam o relacionamento interpessoal" A'ressão O sujeito pretende ser superior aos outros criticando,os ou !umil!ando,os" ( !ostil e desvaloriza o trabal!o dos outros" *os de va!or O sujeito *az apreciaç'es abusivas e sem *undamento acerca da sua equipa e do comportamento dos participantes" /em preconceitos e bloqueia a relação interpessoal" Estar a!;eio O indiv&duo não se interessa pelo que se passa na equipa não interv8m" /em um comportamento passivo ou de indi*erença" E'o>smo O sujeito s0 v% o seu ponto de vista e rejeita todas as ideias que se op'em a esse ponto de vista"
9"? 7i-culdades da equipa em relação F estrutura O grau de satis*ação diminui F medida que o nmero membros aumenta" $sto sucede porque numa estrutura maior os membros t%m menos probabilidades de se e)pressarem e apresentarem os seus pontos de vista as suas ideias e as suas sugest'es" 2l8m disso o elevado nmero de elementos contribui para que aumentem os problemas de relacionamento interpessoal diminui a unidade de ação e tamb8m !á uma menor orientação para a realização da tare*a" 6onsiderando por e)emplo um grupo de # elementos pode,se dizer que este será e-caz quando e)iste entre ambos uma grande amizade e con-ança rec&proca sobretudo porque a relação e)istente irá *avorecer a busca de soluç'es e ideias" Segundo 2nzieu =1>?A um grupo com 9 elementos será til e produtivo quando se veri-ca a necessidade de se resolverem problemas precisos"
@ 7e acordo com os estudos realizados um grupo de D a ? elementos será o mais produtivo e rico em interaç'es" 4m grupo com esta dimensão permite que e)ista divisão de trabal!o onde todos conseguem intervir e e)pressar,se devidamente não se perdendo a visão de conjunto e o objetivo do grupo" Tá os grupos com
maiores dimens'es perdem o sentido de unidade no plano da amizade das relaç'es interpessoais na cooperação e na ação" ; O *undamental para o grupo 8 a con-ança interpessoal e a motivação para a realização da tare*a comum"< =5ac!ada 1>>UA
5atores que a*etam o /rabal!o em Equipa $A 5atores Iessoais =2utoestimaB motivaçãoB realização pessoal e pro-ssionalB burnout $$A 5atores Velacionais =2ssertividadeB empatiaB con+itosB rigor e objetividadeB capacidade de cooperar partil!ar e acompan!arB .A $$$A 5atores Organizacionais =.A
"1 5atores Iessoais "1"1 2utoestima 2 autoestima pode ser entendida como ;o modo como nos vemos a n0s pr0prios e 8 gostarmos ou não do que vemos<" 2 autoestima um conceito *requentemente utilizado pelas pessoas no dia,a,dia para e)pressar a *orma como se sentem 8 muito importante e ocupa um papel bastante relevante na vida de cada um" Iode considerar,se que as pessoas t%m uma autoestima positiva ou negativa" 2 e)ist%ncia de um estado positivo 8 *undamental porque permite que as pessoas se sintam bem consigo pr0prias e sejam mais capazes de en*rentar de *orma positiva e energ8tica o dia,a,dia e as di-culdades que da& decorrem" Ielo contrário uma autoestima negativa 8 geradora de so*rimento e mal,estar com maior perturbação no dia,a,dia de cada um" ( importante notar que as pessoas não t%m sempre uma autoestima negativa ou positiva" Wabitualmente as pessoas tendem a situar,se num dos polos mas so*rem ao longo dos tempos oscilaç'es entre um e outro estado vivendo momentos de autoestima positiva e momentos de autoestima negativa"
U
/amb8m se veri-cam variaç'es na autoestima em *unção de di*erentes dimens'es X 2cad8mica Social e 7esportiva" 4ma pessoa pode gostar de si na sua dimensão social na *orma como convive com os outros porque 8 comunicativo simpático e por isso os outros gostam dele contudo na sua dimensão acad8mica ou desportiva porque tem di-culdades em atingir os objetivos poderá já não gostar de si" uando o sujeito se apercebe que numa determinada dimensão não consegue ter resultados positivos e inicia a sequ%ncia de insucessos ele tende a diminuir a importHncia que l!e 8 atribu&da e valoriza outras dimens'es" 2 autoestima 8 tanto mais elevada quanto aquilo que o sujeito 8 se apro)ima do que ele desejava ser =ou desejam os seus signi-cativosA" Iara que as pessoas possam desenvolver uma autoestima positiva devem aprender a con!ecer,se a si pr0prias isto 8 a tomar consci%ncia das suas capacidades e limitaç'es saberem do que gostam e não gostam con!ecerem as suas qualidades e de*eitos" 7evem aceitar,se tal como são aceitando os aspetos menos positivos e assumindo,se sem se esconderem" ( *undamental aceitarem o *racasso" /odos erram em determinado momento da vida o mais saudável 8 tirar partido da situação e)plorar os aspetos positivos da mesma e ;seguir em *rente<" ( importante que cada um se a-rme isto 8 dizer o que pensa e sente mas sem desrespeitar os outros" Vecon!ecer os seus direitos e necessidades agindo em con*ormidade" Ior ltimo 8 positivo possuir uma rede social isto 8 um conjunto de relacionamentos como a *am&lia e os amigos que possam atuar como *onte de apoio emocional sempre que necessário"
Mandamentos da Autoestima" aA Estar atento aos aspetos positivos ao que a pessoa tem ou sabe *azerB bA Elogiar dizer coisas bonitas e simpáticasB cA alorizar mais o es*orço do que o resultadoB dA Mostrar que con-a na capacidade das pessoas e eA $nteressar,se pela pessoa pelas coisas que ela gosta de *azer e *alar"
> “Quando se desenvolve a autoestima começa-se a perceber que a participação de todos no grupo é essencial e por este motivo é imprescindível acreditar que todos conseguirão atingir seus objetivos.
"1"# Motivação Os primeiros estudos sobre motivação realizaram,se no in&cio do s8culo YY com Mc7ougall =1U@1,1>9UA cientista britHnico do comportamento" 2 palavra motivação deriva do termo latino movere que signi-ca mover pRr em *uncionamento" Peste sentido em termos simples poder&amos dizer que motivação 8 o que move as pessoas a *azerem qualquer coisa 8 portanto uma *orça interna =impulsoA que suscita o nosso comportamento" 2s pessoas são di*erentes na *orma como se motivam sobretudo porque todos n0s temos necessidades valores sociais capacidades e objetivos diversos" 6on*orme o per&odo temporal as necessidades valores e capacidades de um nico individuo tamb8m se podem alterar"
!.".#." $iclo %otivacional
Ne(essid ade
Impu!so ?4ensão para satis/a*er a
Comportam ento ?Condutas
0a(iedade ?Diminuição do impu!so e satis/ação
2 necessidade gera um impulso3motivo que mobiliza a energia do sujeito na direção da satis*ação da necessidade para atingir o objetivo , Saciedade ou satis*ação" 2 motivação pode,se dividir em: 1" Motivação $ntr&nseca , Vealização de uma atividade pelo simples prazer de a realizar" 6oncretização dos interesses pessoais sem que !aja qualquer incentivo material"
1Z #" Motivação E)tr&nseca , Jaseada nas recompensas ou como acionada para evitar um castigo" !.".#.# $ausas motivadoras e desmotivadoras
"1"9 /eorias da motivação !.".&." ". 'ir(mide das )ecessidades de %aslo* +" - "/0 Esta teoria de*ende que as necessidades !umanas se organizam numa !ierarquia de acordo com o seu grau de importHncia" Pa base da pirHmide encontram,se as necessidades mais bai)as e recorrentes designadas por primárias e no cimo as mais so-sticadas e intelectuais designadas como necessidades secundárias" Segundo o autor da teoria somente quando um n&vel in*erior de necessidade se encontra satis*eito 8 que o n&vel a seguir mobiliza o comportamento" 2crescenta ainda que nem todos os indiv&duos alcançam o topo da pirHmide" Em *unção da sua viv%ncia estacionam em determinados pontos da pirHmide"
!.".&.# 1ierarquia das necessidades2 2A Pecessidades 5isiol0gicas X Encontram,se na base da pirHmide são as necessidades inatas mais básicas como a alimentação sono e repouso de abrigo. Estão relacionadas F subsist%ncia do individuo" JA Pecessidades de Segurança X Pecessidade da pessoa de se sentir protegida e livre de perigo" Ocupa a #[ posição na base da pirHmide"
11 6A Pecessidades Sociais X Pecessidades de associação participação aceitação por parte dos colegas de troca de amizade de a*eto e amor" Surgem ap0s estarem satis*eitas as anteriores necessidades" 2 não satis*ação conduz a comportamentos de !ostilidades e agressividade no relacionamento interpessoal" /ende para a solidão e tem di-culdades de adaptação social" 2 satis*ação por seu turno produz sentimentos de autocon-ança prest&gio poder e *avorece as relaç'es interpessoais" 7A Pecessidade de Estima X Envolvem sentimentos de autoapreciação autocon-ança necessidade de aprovação social e respeito status prest&gio e consideração" 2 não satis*ação desta necessidade conduz a sentimentos de in*erioridade *raqueza depend%ncia e desamparo" EA Pecessidade de autorrealização X Pecessidades que nos levam a tentar ser mais do que somos" Estão relacionadas com a autonomia independ%ncia autocontrole compet%ncia entre outras" Pem todas as pessoas c!egam a atingir o topo da pirHmide" Em *unção das suas viv%ncias podem estacionar num ou noutro n&vel da pirHmide" !.".&.& 'rincípios 3erais da 4eoria de %aslo*
1" 4ma necessidade satis*eita não 8 motivadora de comportamentoB #" 2t8 uma certa idade o comportamento do individuo apenas 8 dirigido para
a satis*ação das necessidades -siol0gicasB 9" 2 partir de uma certa idade o individuo ingressa uma trajet0ria de aprendizagem de novos padr'es de necessidadesB " 7epois das necessidades -siol0gicas e de segurança estarem satis*eitas surgem as necessidades mais elevadas sendo que nem todos conseguem c!egar Fs necessidades de estima e autorrealizaçãoB D" 2s necessidades mais bai)as requerem um ciclo motivacional mais rápido enquanto os dos n&veis superiores requerem um ciclo motivacional muit&ssimo longo"
!.".&.! 4eoria dos # 5atores de 1er6berg Segundo esta teoria e)istem # *atores a ter em conta na satis*ação do desempen!o da *unção: =1A os !igi8nicos que são e)tr&nsecos
& Fatores %i'ini(os"
,São *atores que se localizam no ambiente que rodeia os indiv&duosB ,$ncluem: 6ondiç'es de trabal!o e con*orto pol&ticas de organização e administração relaç'es com o supervisor compet%ncia t8cnica bene*&cios sociais salários segurança no cargo relaç'es com os colegasB , Eram normalmente usados para manter a motivação dos colaboradores atrav8s de pr8mios de produtividade *avorecia,se a
1#
Fatores Motiva(ionais"
, São *atores intr&nsecos que estão sobre o controlo dos indiv&duos" Ve*erem,se ao contedo do cargo Fs tare*as e aos deveres relacionados com o cargoB , $ncluem: Sentimentos de crescimento individual e recon!ecimento pro-ssional =E): promoção liberdade de decidir e e)ecutar o trabal!o.AB , 2mbos produzem satis*ação e aumentam a produtividade em n&veis de e)cel%ncia X 2tividades desa-adoras e estimulantesB
Prin(>pios 5erais da 4eoria de %er*-er' , 2 satis*ação no trabal!o depende de *atores motivadores intr&nsecos ao indiv&duoB , 2 satis*ação no trabal!o 8 uma consequ%ncia do *ato do sujeito e)ercer atividades desa-adoras e estimulantesB , 2 não satis*ação no trabal!o depende do ambiente da relação com os colegas e do conte)to geral do local de trabal!o"
"1" S&ndrome de Jurnout =EsgotamentoA 2s mudanças tecnol0gicas e o consequente aumento da produtividade e lucratividade trou)eram impactos F sade do trabal!ador mais notadamente na es*era *&sica e ps&quica" 2 S&ndrome de burnout tem sido apontada na literatura como uma nova en*ermidade relacionada Fs mudanças introduzidas no mundo do trabal!o" O s&ndrome de burnout está associado F e)austão mental e *&sica causada pelas !oras e)cessivas de trabal!o e pela sobrecarga e intensidade laboral" /rata,se de um estado emocional persistente e permanente que conduz a e)austão *&sica emocional e psicol0gica" O burnout pro-ssional pode mani*estar,se de tr%s *ormas:
19 1" E)austão emocional , Sensação que se c!egou ao limiteB já não !á energiaB acordar e man!ã para ir trabal!ar e já se vai cansadoB andar cronicamente cansado sem energia entre outros" 7espersonalização , Iassar a ol!ar para o trabal!o para as pessoas com quem trabal!a para os objetivos pro-ssionais como algo impessoal e distintoB ;Pão quero saber e estou,me nas tintas para o resto
5alta de sentido de realização , /rabal!amos porque precisamos de gan!ar din!eiroB 6rença de que se 8 um *al!adoB já não 8 capaz de obter satis*ação da sua atividade pro-ssionalB . 3.
Pressupostos que podem provo(arBa'ravar a s>ndrome , $mpossibilidade prática de dar uma resposta julgada 0tima ao volume de trabal!oB , E)ig%ncia e)agerada por parte da c!e-a de responsabilidades sobre o resultado de trabal!os cujo resultado -nal não 8 controlado pelo indiv&duoB , 5alta de recon!ecimento e est&mulos por parte das pessoas que comp'e a organização e tratamento pouco justo por parte das c!e-asB , Situaç'es em que se conjuguem *alta de comunicação organizacional e con+itos pessoais entre colegasB , En*ermidades como crise econ0mica instabilidade pol&tica e)ig%ncias e press'es *amiliares e sociais e ambiente *&sico do local de trabal!o des*avorável como má iluminação temperatura e !igiene"
Comportamentos de prevenção do -urnout" 1" 2umentar a variedade de rotinas para evitar a monotoniaB #" Irevenir o e)cesso de !oras e)traB 9" 7ar mel!or suporte social Fs pessoas X Estimular a relação com os outros3 6riar laços de a*etoB " $nvestir no aper*eiçoamento pro-ssional e pessoal dos trabal!adoresB D" Mel!orar as condiç'es sociais e *&sicas do trabal!oB ?" Evitar envolvimento emocional e)cessivo com o trabal!o" 2rranjar atividades e)trapro-ssionais =!obbiesAB @" Iarticipar em programas de combate ao stresse entre outros"
"# 5atores Velacionais 2s 6ompet%ncias Velacionais determinam a qualidade da interação entre as pessoas envolvidas numa equipa3empresa3organização tendo como consequ%ncia um impacto positivo no desempen!o pro-ssional" São compet%ncias que promovem o crescimento pessoal e tornam os relacionamentos mais saudáveis e construtivos"
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"#"1 2ssertividade E)istem quatro estilos de comunicação: o passivo o manipulador o agressivo e o assertivo" /odos n0s atuamos de *ormas di*erentes e todos temos modos mais ou menos estáveis de comunicar" Iodemos conseguir e saber comunicar de di*erentes maneiras contudo são o individuo que opta sempre pela *orma como ele mais gosta de comunicar com os outros" 2pesar de termos determinados estilos dispon&veis para utilizar consoante as situaç'es !á sempre um que acaba por prevalecer" O estilo 8 e-caz em *unção da situação onde se aplica" ( a utilização de um determinado estilo de *orma indiscriminada qualquer que seja a situação que dá origem a problemas interpessoais" !.#."." 7stilo de comunicação Assertivo , São pessoas capazes de de*ender os seus direitos os seus interesses de e)primir os seus sentimentos pensamentos e as suas necessidades de *orma aberta direta e !onestaB , Vespeitam as di*erenças e não as rejeitamB , /em respeito por si pr0pria e pelos outrosB , Está aberta ao compromisso e F negociaçãoB , 5rases típicas2 \Eu penso e sinto desta *orma" ( este o meu ponto de vista" Ior8m estou pronto para te ouvir e compreender o que pensas o que sentes e qual o teu ponto de vista]
=e(orrendo ao esti!o assertivo o individuo a+rma que" 1" Está F vontade na relação cara a caraB #" ( verdadeiro consigo mesmo e com os outrosB 9" ( claro na *orma como e)p'e as situaç'es negoceia na base de objetivos precisosB " Irocura compromissos realistas em caso de desacordoB D" Pegoceia na base de interesse mtuos sem recurso a ameaçasB ?" Pão dei)a que o pisemB @" Estabelece relaç'es *undadas na con-ança e não na dominação ou calculismoB Casos onde ti! o re(urso atitude assertiva" uando 8 preciso dizer qualquer coisa de desagradável a algu8mB quando se pretende pedir qualquer coisa de invulgarB quando 8 necessário dizer não Fquilo que algu8m pedeB quando se 8 criticado e quando se pretende desmascarar uma manipulação" Consequ2n(ias da attitude assertiva" Estabelecimento de uma relação de con-ança e não de dominaçãoB Estabelecimento de compromissos que visam a satis*ação de quem se a-rma e a satis*ação dos outrosB Vedução de tens'es e Joa comunicação pois esta baseia, se no entendimento mtuo"
1D
"#"# Empatia 4ma relação empática implica compreender os outros ter a perceção dos sentimentos e das perspetivas dos outros e mani*estar interesse ativo nas suas preocupaç'es" Envolve 2 empatia 8 uma compet%ncia que pode ajudar a desenvolver os outros para o e*eito 8 necessário ter a perceção das necessidades de desenvolvimento dos outros e estimular as suas !abilidades" Iara que a comunicação interpessoal seja satis*at0ria um elemento de e)trema importHncia 8 a empatia" Muitos *atores di-cultam a empatia entre o emissor e o receptor entre elas: 1" julgar os outro a partir dos nossos valoresB #" postura !ostil e asB 9" di*erenças pessoais" Iara o estabelecimento de uma relação de empática 8 essencial que desenvolvamos a nossa capacidade de escuta ativa" 2lgumas regras essenciais: 1" Sustentar normalmente o ol!arB #" Irocurar compreender o que o interlocutor está a sentirB 9" Manter a e)pressão empáticaB " Irocurar sincronizar,se em termos de comunicação não,verbalB D" Pão interromperB ?" 7emonstrar interesse e @" Pão se dei)ar in+uenciar por ju&zos de valor acerca do interlocutor" 2trav8s do *eedbacK que damos ao outro interlocutor ele pode perceber se o estamos dispon&veis para o ouvir sendo que por interm8dio das nossas e)press'es verbais e visuais podemos incentivar ou at8 desencorajar o outro a continuar" E)press'es verbais de empatia: !um !umB sim simB continueB entre outras E)press'es visuais de empatia: Ol!ar , sustentar normalmente o ol!arB Iostura 5&sicaB E)pressão gestual , estos a-rmativos e moderados e oz , /om a*ável e ritmo pausado"
"#"9 6on+itos Pa visão tradicional dos con+itos considerava,se que os mesmos eram um mal a evitar" Irocurava,se evitar os con+itos a todo o custo e a não e)ist%ncia do mesmo era encarado como um sinal de compet%ncia" uando aconteciam eram regulados e suprimidos pela via da autoridade e do poder" Esta visão pressup'e que: 1" os con+itos resultavam do comportamentos de algumas pessoas indesejáveisB #" o con+ito se associa F c0lera agressividade batal!a *&sica e verbal F viol%ncia a sentimentos e comportamentos negativos que prejudicam o grupo e as organizaç'es" Tá a perspetiva atual dos con+itos recon!ece,se o con+ito como sendo til at8 um determinado grau podendo ser vital para as organizaç'es os grupos e as pr0prias relaç'es interpessoais" 6onsidera,se que estar em desacordo ou ter di*erentes permite uma maior e)ploração de sentimentos valores atitudes e
1? pontos de vista *avorecendo inclusive a e)pressão individual e a busca de mel!ores decis'es" Entende,se que o con+ito *az parte de qualquer relação e não t%m de ser destrutivos" Encara,se como natural que e)istam momentos em que as necessidades pensamentos e aç'es de cada um entram em con+ito" !.#.&." 4ipos de con8itos2 , 6on+itos $ntrapessoais X Ocorrem no interior do indiv&duo quando tem a necessidade de dar uma s0 resposta entre duas tem de se *azer escol!as" 7evido F sua di-culdade a pessoa corre o risco de -car imobilizada entre as duas respostas" 2s duas alternativas não podem ser realizadas simultaneamente" , 6on+itos $nterpessoais X Este tipo de con+itos aparecem normalmente pelas seguintes raz'es: di*erenças individuaisB limitaç'es de recursos e di*erenciação de pap8is" , 6on+itos Organizacionais , Puma organização a sua pr0pria estrutura pode originar poss&veis con+itos porque: $A Em *unção do seu desempen!o as pessoas trabal!am em n&veis di*erentesB $$A 7i-culdades de comunicação entre os di*erentes n&veis =sectores departamentos salasAB $$$A Ierspetivas valores interesses capacidades e objetivos são di*erentes de pessoa para pessoaB $A 2 *orma como encaram a organização e o trabal!o que *azem 8 di*erenteB @ 2 organização imp'e regras aos *uncionários com as quais não concordamB I@ /end%ncia para maior autonomia aumento do espirito cr&tico e maior aspiração pro-ssional dos colaboradores"
Di/erentes /ormas de !idar (om os (on1itos Segundo JlaKe e Mouton =1>?A as estrat8gias para resolver os con+itos pode integrar 9 categorias: 1" Iodemos evitá,los X Wabitualmente as pessoas evitam os con+itos e tudo o que possa originar situaç'es con+ituosas sempre na esperança que o con+ito desapareça" #" Iodemos desativá,los , Esta estrat8gia usa,se quando uma das pessoas implicadas no con+ito decide parar ou suspender o con+ito para que as coisas se acalmem" 6om a estrat8gia de desativação evitam,se os problemas de *undo" 9" Iodemos en*rentar o con+ito X 2s estrat8gias que permitem en*rentar o con+ito são agrupadas em 9 categorias: 9"1 an!ar,Ierder 9"# Ierder,Ierder
1@ 9"9 an!ar,an!ar
Capa(idades ne(ess,rias para reso!ver um (on1ito e+(a*mente 1A 7iagnosticar a natureza do con+ito: , 7e-nir se o problema nos a*eta se tem consequ%ncias para n0sB , ual a causa do con+ito ou seja este resulta da diverg%ncia a n&vel dos valores interesses ou ao n&vel dos *actos ou situaç'esB , eri-car se posso estabelecer com a outra parte uma relação de negociaçãoB 9 primeiro passo é sempre encontrar o problema interpessoal ou organi6acional e perceb:-lo em termos simples e pr;ticos. $lari #A Envolver,se no con*ronto: , Selecionar o momento mais adequado para as partes se encontraremB , 7eve !aver disponibilidade e vontade de ambas as partes para se empen!arem em resolver o problemaB , 6ada uma das partes deve dizer: 1[ O que a outra *ez e como isso o a*etou e #[ O que gostaria que a outra -zesse" 9A Escutar: , 2s pessoas envolvidas t%m que se ouvir mutuamenteB , Escutar implica dei)ar de pensar no seu ponto de vista compreender o ponto de vista do outroB , /odas as partes envolvidas devem e)pressar a sua opinião e desacordo e)plorando os sentimentos valores e atitudes de todos e sentir vontade de encontrar as mel!ores soluç'es para con+ito" A Vesolver o problema: , /odas as soluç'es deve ser ponderadas e apresentadas" 2s pessoas devem sentir,se livres de sugerir e apresentar qualquer soluçãoB , 7epois devem ser apresentados os argumentos de de*esa para cada solução apontada" 7eve !aver um clima de abertura evitando,se uma posição de*ensiva ou de solução atrav8s do votoB , 2p0s o per&odo de apresentação das soluç'es discussão e análise de cada uma devemos optar por uma delas a que mel!or satis*aça os interesses e as necessidades de todos os envolvidos" 4(ni(as de reso!ução de (on1itos" 2A Escutar at8 ao -m a ideia do interlocutorB JA Mostrar,se genuinamente interessado na mensagem do outroB 6A Pão interromperB 7A 5azer perguntas para clari-car a in*ormação e para *acilitar 2 e)pressão dos sentimentos do outroB EA Estar atento Fs pr0prias e)press'es *aciaisB 5A Pão emitir ju&zos de valor ou verdades absolutistas =;8s< -zeste,me sentir
1U LA Pão impor ideias. 2ntes proporB MA Vevelar empatia e disponibilidade para c!egar a um consenso"
D 5ormas e tipos de Organização do /rabal!o e $nstrumentos de estão de Equipas D"1 6onceito de Organização Irocesso de estabelecer relaç'es entre as pessoas e os recursos dispon&veis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se prop'e atingir" 7e acordo com a perspetiva de Jarnard =1>@1A ;2 Organização 8 um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas que: 1" estão dispostas a contribuir para uma ação conjunta #" pretendem atingir objetivos comum e 9" são capazes de comunicar entre si" O conceito de Organização signi-ca ativação de uma estrutura onde e)istem pessoas comprometidas em atividades dependentes que t%m objetivos comuns" ualquer organizaç'es 8 composta por: pessoas ou seja os recursos !umanos e recursos não !umanos nomeadamente os recursos *&sicos materiais -nanceiros tecnol0gicos entre outros"2s organizaç'es podem variar em *unção do taman!o da estrutura e dos objetivos no entanto podemos salientar # grandes grupos as organizaç'es lucrativas =empresasA e as não lucrativas =E): igreja e)8rcito serviços pblicosA" O conceito de organização pode ainda estar associado Fs seguintes premissas: , 4ma organização 8 uma combinação de es*orços individuais que tem por -nalidade realizar prop0sitos coletivosB , Ior meio de uma organização torna,se poss&vel perseguir e alcançar objetivos que seriam inating&veis para uma pessoa" 4ma outra de-nição re*ere que uma organização 8 ;. conjunto de # ou mais pessoas que realizam tare*as seja em grupo seja individualmente mas de *orma coordenada e controlada atuando num determinado ambiente ou conte)to com vista a atingir um objetivo pr8,determinado atrav8s da a*etação e-caz de diversos meios e recursos dispon&veis liderados ou não por algu8m com as *unç'es de planear organizar liderar e controlar<"
D"1"1 E-cácia e E-ci%ncia $ndissociáveis do conceito de Organização estão os conceitos de E-cácia e E-ci%ncia" Puma organização as pessoas t%m de ser e-cientes sendo este *acto determinante para o *uncionamento da mesma e para a auto,realização dos indiv&duos que nela colaboram" E-ci%ncia X ( medida pelos resultados obtidos" 7o ponto de vista econ0mico a e-cácia re*ere,se F sua capacidade de produzir bens e serviços procurando a satis*ação das necessidades sociais"
1> E-cácia X ( a relação entre os recursos e o produto -nal obtido *ocando não s0 os resultados mas tamb8m o pr0prio es*orço dispendido"
E+(i2n(ia
^n*ase nos meios 5azer corretamente as coisas Vesolver problemas Salvaguardar os recursos 6umprir tare*as e obrigaç'es /reinar os colaboradores Irocesso
E+(,(ia
^n*ase nos resultados 5azer as coisas corretas 2tingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Iroporcionar e-cácia aos colaboradores Iroduto
D"# 2 Organização como sistema aberto Vecursos do meio ambiente
/rans*ormação
Vesultados Irodutos
Irodutos Serviços Entregas endas
Energia $n*ormação ME$O OV2P$_2` Entregas Vecursos Materiais 2 Organização está em constante relação com o 2mbiente" 2 Organização recebe Vecursos recursos Wumanos do meio trans*orma,os e ;devolve,os< em *orma de produtos" 2 Vecursos interação que estabelece com Meio 2mbiente 8 determinante para a sobreviv%ncia da Organização e inclusive permite,l!e continuar o seu ciclo de atividade" 6omo sistema aberto que 8 a Organização troca mat8ria e energia com o Meio 2mbiente" Pa Organização e)iste a entrada =inputsA de pessoas de materiais e din!eiro e saem =outputsA serviços produtos e recompensas" 4ma vez que o Meio 2mbiente está constantemente em mudança a Organização tamb8m terá de se reajustar continuamente e desta *orma adaptar,se as mudanças sociais e econ0micas bem como ao ritmo do desenvolvimento tecnol0gico e mercadol0gico"
D"#"1 Vecon!ecer a importHncia das pessoas nas organizaç'es 2s pessoas nas organizaç'es podem ser vistas sob # perspetivas distintas: aA 6omo pessoas que t%m a sua pr0pria individualidade os seus valores motivaç'es atitudes interesses e objetivos pessoaisB bA 6omo recursos ou seja como seres dotados de determinadas !abilidades capacidades con!ecimentos e compet%ncias necessárias para a realização dos objetivos organizacionais"
#Z
D"#"# O comportamento das pessoas depende de dois *atores: $nternos X necessidades caracter&sticas de personalidade capacidades motivaç'es perceção atitudes emoç'es valores etc" E)ternos X aqueles que dependem do meio ambiente da organização do grupo onde está inserido da pol&tica de remuneraç'es etc"
D"#"9 Pas organizaç'es as pessoas podem ser a*etadas por dois tipos de est&mulos: Est&mulos Pegativos , São os que restringem a atividade do sujeito e limitam a sua liberdade de ação nomeadamente as normas os !orários de trabal!o os regulamentos a disciplina as proibiç'es e as ordens" Est&mulos Iositivos , São os que estimulam a atividade do sujeito e proporcionam a satis*ação das suas necessidades e objetivos pessoais nomeadamente a boa relação com os colegas boa remuneração as oportunidades entre outros" 2 organização desenvolve e)pectativas quanto ao desempen!o e comportamento dos colaboradores e por sua vez as pessoas tamb8m criam as suas pr0prias e)pectativas esperando que nela se satis*açam as suas necessidades pessoaisB E)iste um processo de interação entre a OV2P$_2`O que o*erece incentivos e recompensas e as IESSO2S que desenvolvem as suas atividades e o seu trabal!o" Iara que a relação e o contrato entre as duas partes sejam satis*at0rias 8 necessário que: os objetivos da organização estejam bem de-nidos !aja clareza quanto Fs estrat8gias e processos para os alcançar e por ltimo que a comunicação entre as pessoas no seio da Organização se *aça de *orma clara direta e aberta" Iode,se dizer que o indiv&duo sente,se bem na Organização quando na ponderação entre os es*orços pessoais e os satis*aç'es pessoais os primeiros não sejam superiores os segundos" Tá a Organização espera que os custos não sejam superiores lucros alcançados" Em termos globais o indiv&duo espera que a Organização: salário competitivoB trabal!o desa-anteB ambiente de trabal!o agradávelB boa relação com os colegas e uma boa relação com as c!e-as" Po *uncionamento da Organização 8 essencial que as pessoas que lá trabal!am saibam e)atamente o que l!es compete *azer" Peste sentido os responsáveis da Organização deverão especi-car as *unç'es de cada colaborador ou seja a tare*a que cada indiv&duo irá desempen!ar"
Função X 6onjunto de tare*as espec&-cas que devem ser e)ecutadas pelas pessoas na organização" 2o descrever as *unç'es será necessário ter em consideração os seguintes aspetos: os objetivos e -nalidadesB tipo de responsabilidadesB tipo de atividadesB autonomiaB poderes e contactos dentro e *ora da organização" Ior interm8dio da descrição das *unç'es pretende,se saber o que se *az como se *az porque se *az e ainda os deveres e responsabilidades inerentes F *unção"
#1
D"9 Irinc&pios da Organização 1" 4nidade de comando , 7e acordo com este princ&pio cada subordinado reporta apenas a um superior" 2 unidade de comando permite uma mel!or coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar con+itos" #" Iaridade entre autoridade e responsabilidade , Signi-ca que a responsabilidade e)igida a um membro da organização não pode ser superior F que está impl&cita no grau de autoridade delegada" O princ&pio da Iaridade salienta que deve !aver uma correspond%ncia entre o volume de autoridade responsabilidade atribu&do a cada pessoa ou 0rgão" Ior interm8dio desta equival%ncia procura,se por um lado evitar algumas pessoas30rgãos ten!am e)cessiva responsabilidade sem a necessária autoridade e3ou por outro que e)iste demasiada autoridade para pouca responsabilidade" 9" Irinc&pio escalar e cadeia de comando , Signi-ca que a autoridade deve passar do gestor de topo at8 ao ltimo elemento da !ierarquia atrav8s de uma lin!a clara e ininterrupta X a cadeia de comando" Puma Organização deve ser claro para cada indiv&duo a quem tem de prestar contas e sobre quem possui autoridade" Ve*ere,se F cada cadeia de relaç'es diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização desde a base at8 a cpula onde geralmente está o c!e*e principal como autoridade má)ima"B " 2mplitude de controlo , Mede o nmero má)imo de subordinados que deve reportar a um gestor" uanto maior *or o nmero de subordinados supervisionados por um gestor maior 8 a amplitude de controlo" Iodendo variar signi-cativamente !á no entanto um nmero má)imo de subordinados que em cada circunstHncia um gestor pode controlar" ( condicionada pelo uso de tecnologias de in*ormação e comunicação" 7epende de um conjunto de circunstHncias: aA comple)idade do trabal!o bA similaridade de *unç'es cA 6ontiguidade eográ-ca $nterdepend%ncia ou interligação de tare*as dA estabilidade ou instabilidade do ambiente e eA compet%ncia e)peri%ncia e motivação dos empregados"
D" Estruturas Organizacionais Estrutura organizacional 8 o conjunto de relaç'es *ormais entre os grupos e os indiv&duos que constituem a organização" 7e-ne as *unç'es de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e 8 normalmente representada num diagrama c!amado organigrama =ou organogramaA"
D""1 IarHmetros da Estrutura Organizacional 6omple)idade: n&veis de di*erenciação nmero de departamentos e t&tulos3*unç'es3cargos dos e)ecutantes do trabal!o 2. rau de *ormalização das regras e procedimentos para realizar o trabal!o 3. rau de centralização3descentralização da tomada de decis'es 4. /udo isto determina o tipo de relaç'es entre as pessoas e a *orma como 8 necessários gerir os VW" 1.
##
Determinantes da Estrutura 1" Estrat8gia da organizaçãoB #" $dade da organizaçãoB 9" 7imensãoB " /ecnologia utilizadaB D" 6aracter&sticas dos participantes =Iessoas3VWAB ?" 2mbiente em que se insere e @" 6ontrolo do IO7EV dentro dela
D""# /ipos de Estrutura 78 Estrutura 0imp!es Esta estrutura organizativa 8 a mais simples sendo comum em grande parte das empresas *amiliares e de pequena dimensão" eralmente 8 constitu&da por apenas dois n&veis !ierárquicos: o gestor,proprietário \o patrão] e os empregados que a ele reportam diretamente" Wá pouca especialização e os trabal!os são menos comple)os" E)ist%ncia de uma r&gida unidade de comando"
ES/O
EMIVE27
2utoridade nica mais simples e anta'ens" econ0micas *acilita a unidade de comando e disciplina clara delimitação da responsabilidade e autoridade etc" Desvanta'ens" /end%ncia burocratizante não *avorece o espirito de cooperação e equipa entre outras"
8 Estrutura Fun(iona! 2s insu-ci%ncias das estruturas simples F medida que a empresa cresce conduzem geralmente F adoção de uma nova estrutura baseada na divisão do trabal!o e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das *unç'es \clássicas] da gestão: -nanceira produção comercial pessoal etc" 6ada um destes departamentos 8 c!e-ado por um especialista *uncional na respetiva área" Peste tipo de estrutura os objetivos de-nem,se a longo prazo e a necessidade básica 8 a especialização"
#9
anta'ens" Iromove o aper*eiçoamento *acilita a especialização e o trabal!o em equipa dá maior +e)ibilidade de adaptação F empresa entre outras Desvanta'ens" Muitas c!e-as logo pode gerar con*usão 8 mais dispendiosa a coordenação 8 mais *ácil con*usão quanto aos objetivos etc.
G8 Estrutura Divisiona! ( a *orma de organização assente na divisão das tare*as com base na diversidade de produtos serviços mercados ou processos da empresa" 6ada divisão tem os seus pr0prios especialistas *uncionais que geralmente estão organizados em departamentos" 2s divis'es cada uma delas com os seus pr0prios produtos serviços ou mercados são relativamente independentes"
H8 Estrutura em =ede 2 organização em rede 8 constitu&da por uma s8rie de empresas independentes ligadas umas Fs outras por computador do que resulta o desen!o a produção ou a comercialização de um produto ou serviço"
# Conclusões relevantes "
2 sociedade atual não e)iste sem organizaç'es de vários tipos que trabal!am e *ornecem produtos3serviços umas Fs outras" Estes variam consoante a especialização de cada organização" Estes produtos3serviços são o que no trabal!o c!amamos os objetivos isto 8 uma organização cria um projeto com o objetivo de poder *ornecer um produto3serviço que solucione um determinado problema ou necessidade de algu8m =clientesA ou da sociedade" O sucesso de uma organização está diretamente associado ao n&vel da sua organização interna isto 8 a e-cácia da sua !ierarquia bem como a coordenação e comunicação dos elementos que dela *azem parte e da otimização da distribuição dos recursos bem como da motivação satis*ação preparação e con!ecimentos dos seus VW"
D"D /eorias da Organização do trabal!o E)istem várias abordagens que podem ser *eitas F organização e conceção do trabal!o:
Abordagens clássicas
2s abordagens clássicas surgiram no princ&pio do s8culo YY estando centrada em duas conceç'es distintas nomeadamente a Escola 2dministração 6ienti-ca =5redericK /alorA e a /eoria 6lássica =5aolA" 2mbas apareceram como uma necessidade de responder ao crescimento desorganizado e desmesurado das empresas e organizaç'es" 6om o intuito de obter um maior rendimento poss&vel dos seus recursos as organizaç'es centralizaram na sua organização interna de modo a aumentarem a sua pr0pria e-cácia"
D"D"1 Escola da 2dministração 6ient&-ca: 5redericK /alor =1UD?,1>1DA /eve origem nos Estados 4nidos tendo como propulsor o engen!eiro 5redericK /alor =1UD? X 1>1DA" 2 sua preocupação central incidia no aumento da produtividade da empresa aumentando para o e*eito o n&vel de e-cácia e e-ci%ncia dos operários" ^n*ase nas tare*as preocupando,se com: 1" M8todo de trabal!o #" Movimentos necessários F e)ecução da tare*a 9" O tempo,padrão para a e)ecução da tare*a 6om o objetivo de aper*eiçoar e racionalizar o trabal!o /alor *ez uma análise detal!ada das tare*as dos operários analisando tamb8m os seus movimentos e processos de trabal!o" /alor de*endia que se o operário produz mais deve ser mel!or remunerado isto por comparação ao colega que produz menos"
#D
Pressupostos 5erais da Administração Cient>+(a do 4ra-a!;o" 1 , Os operários que desempen!am as mesmas tare*as devem *az%,lo todos do mesmo modo e de acordo com a mel!or maneira que e)iste para o *azerB # , 6ompete F administração da organização *azer o estudo minucioso do trabal!o do operário e estabelecer a mel!or maneira de o e)ecutar" , 6ompete F supervisão do operário assistir ao seu trabal!o durante a produção =vigiar e controlarA , 6ompete ao trabal!ador unicamente e)ecutar o trabal!oB 9 , O trabal!o tem mel!ores resultados e torna,se mais econ0mico se se dividirem em pequenas partes todos os movimentos necessários para a sua e)ecução" ( necessário pois decompor cada tare*a numa s8rie ordenada de movimentos simplesB X Wá que economizar tempo e es*orço do operário" Os movimentos inteis são eliminados e os movimentos teis são simpli-cadosB D , 2daptação dos operários F tare*aB ? , Maior especialização dos operáriosB @ , Maior especialização das atividadesB U , Mel!orar a e-ci%ncia do operário" 2 e-ci%ncia 8 a relação e)istente entre o desempen!o real do operário e o desempen!o estabelecido previamente com uma e-ci%ncia de 1ZZ" 6oloca,se a %n*ase nas tare*as da Organização simpli-cando,as de tal *orma que na lin!a cont&nua de montagem se consegue alcançar o má)imo de especialização dos operários" 2 relação entre os operários 8 reduzida ao m&nimo pois pretende,se evitar desvios ao tempo de produção de-nido" O autor desta teoria procura conciliar os interesses da empresa e dos operários da primeira porque se aumenta a produção diminuindo os custos e dos segundos porque ao produzirem mais obt%m mais rendimento e salários mais elevados" “$onsidera-se que é e?clusivamente o din@eiro que in8uencia o indivíduo para o trabal@o e é a sua nica =onte de motivação. A auto-reali6ação não motiva o indivíduo. Criti(as or'ani*ação empresaria! de 4a!or" 1, isão mecanicista do !omem , Este 8 visto unicamente como possuidor da *orça de trabal!o til para a produção" 2s pessoas são vistas como uma sequ%ncia de peças que se articulam para a consecução de determinada tare*a" # X O !omem 8 considerado como um ser passivo sem vontade sem iniciativa e outras motivaç'es e interesses que não seja o din!eiro" O seu papel 8 e)ecutar ordens espec&-cas de *orma correta e o mais depressa poss&vel" 9 , Especialização e)agerada do operário realizada atrav8s da divisão das tare*as o que aumenta a produtividade e a e-cácia do operário" Esta =especializaçãoA não quali-ca o *uncionário e impede,o de aprender a e)ecutar outras tare*as di-cultando a mobilidade pro-ssional" O que interessava era colocar o @omem certo no lugar certo"
#? X Esta perspetiva apresenta uma visão microsc0pica do !omem e não considera os aspetos !umanos da Organização"
D"D"# /eoria 6lássica da Organização: 5aol =1U1,1>#DA 2 /eoria 6lássica *oi concebida por 5aol =1U1 X 1>#DA que F semel!ança de /alor se preocupava com a e-ci%ncia dos trabal!adores" 5aol acreditava que a aplicação da metodologia cient&-ca F empresa aumentava a sua produção e a sua estabilidade" 6onsidera que dentro da empresa a *unção administrativa 8 a mais importante" Esta consiste em:
Prever Or'ani*ar Comandar Coordenar Contro!ar
isualizar o *uturo e traçar o programa de ação 2rticular o aspeto material e social da empresa 7irigir e orientar o pessoal 5azer a devida articulação entre todos os es*orços e atos das pessoas envolvidas na empresa eri-car se os procedimentos do pessoal estão de acordo com as regras e os princ&pios estabelecidos na empresa
Segundo 5aol o papel da 7ireção consiste em 7$V$$V e 6OP74_$V a empresa rumo aos seus objetivos que pretende atingir" 6onsidera que numa empresa e)istem as pessoas com capacidade t8cnica ou seja os Operários e as pessoas com capacidade administrativa as 6!e-as" ( com 5aol que a palavra Organização passa a ter dois sentidos: 1 X Bentido lato X como uma unidade onde as pessoas interagem entre si para alcançar determinados objetivosB # X Bentido restrito X a organização 8 considerada como uma das *unç'es administrativas e signi-ca o ato de organizar ou seja proporcionar todas as condiç'es !umanas e materiais para que a empresa *uncione"
Prin(>pios 5erais" 1. 7e*ende a divisão do trabal!o X 2credita que a especialização do trabal!o aumenta a e-ci%ncia das pessoasB 2. 2 empresa deve basear,se no Irinc&pio da 2utoridade , O c!e*e tem autoridade e os subordinados e espera destes devem obedi%nciaB 3. 6ada operário deve apenas obedecer ao c!e*eB 4. Os interesses gerais devem estar acima dos interesses particularesB 5. Pa empresa deve !aver autoridade má)ima no topo da !ierarquia e escal'es de autoridade em lin!a descendente" Outras premissas" Esta teoria tamb8m apresenta uma isão Mecanicista do Womem sobretudo porque não tem em consideração as relaç'es !umanas na empresaB
#@ 2 empresa 8 vista como um sistema *ec!ado onde as di*erentes variáveis são controladas e as consequ%ncias previs&veis" 6onsidera que a divisão de trabal!o deve pressupor e considerar sempre a tare*a de coordenação para que o trabal!o de conjunto resulte de *orma !arm0nica e articulada" Abordagem das relações humanas
2 abordagem !uman&stica emerge da necessidade de !umanizar e democratizar a empresa" 2trav8s da Isicologia e da Sociologia apresentou,se uma perspetiva di*erente do comportamento !umano e das suas motivaç'es" 2 escola !uman&stica teve por base a e)peri%ncia de WaCt!orne"
D"? /eoria das Velaç'es Wumanas aplicada F Organização D"?"1 E)peri%ncia de WaCt!orne =6!icagoA X Elton Mao =1>#@A: 2 e)peri%ncia de WaCt!orne veio pRr em causa o princ&pio da teoria 6lássica que a-rmava que a produtividade dependia somente de *atores objetivos nomeadamente a iluminação da sala onde o operário trabal!ava" Elton Mao =1UUZ X 1>>A *oi o responsável pela e)peri%ncia de WaCt!orne tendo como cenário uma *ábrica mais precisamente na estern Eletric 6ompan" Iara levar a cabo a sua e)peri%ncia recorreu a dois grupos de operários que desempen!avam as mesmas tare*as contudo introduziu variaç'es na intensidade da luz em cada grupo" O objetivo da e)peri%ncia era perceber o e*eito da iluminação sobre a produtividade dos operários" 2trav8s da e)peri%ncia Mao constatou que não e)istia correlação entre a intensidade da luz e a produtividade mas que nesta inter*eriam outras variáveis de caracter psicol0gico"
ImportJn(ia dos /atores psi(o!'i(os no desempen;o da tare/a" 1" O n&vel de produção não 8 somente determinado pelas capacidades *&sicas e treino e especialização do operário mas tamb8m por *atores psicol0gicos: e)pectativaB #" O trabal!ador possui capacidade social de estabelecer o seu pr0prio n&vel de compet%ncia e e-ci%ncia não dependendo somente da capacidade de e)ecutar corretamente e com precisão os movimentos" 9" 2 integração do indiv&duo num grupo de trabal!o aumenta a disposição do grupo e do indiv&duo para produzirB " O trabal!o aumenta de qualidade e em quantidade se o operário estiver integrado socialmente na empresaB
#U D" O comportamento do indiv&duo 8 in+uenciado pelo comportamento do grupo e se este estabelece altos padr'es de desempen!o o indiv&duo comporta,se nesse sentido" Segundo o autor da e)peri%ncia não 8 o din!eiro a principal motivação para o desempen!o do operário" 2s pessoas são motivadas a trabal!ar para se sentirem recon!ecidas pelo seu desempen!o para terem aprovação social e participarem nas atividades dos grupos sociais onde se inserem" 2 teoria das relaç'es !umanas en*atiza as relaç'es in*ormais dentro da empresa centra,se portanto no comportamento social dos empregados as suas crenças os seus valores e o modo como comunicam entre si"
Pressupostos da teoria" 1 X 6ada indiv&duo 8 uma identidade que in+uencia o comportamento dos outros so*rendo simultaneamente a in+u%ncia destesB # X 6ada indiv&duo procura ajustar,se aos outros ser bem aceite e compreendido pelo grupo e nele participarB 9 X O contedo e a natureza do trabal!o in+uenciam o trabal!ador de tal modo que os trabal!os especializados mon0tonos e repetitivos a*etavam o equil&brio psicol0gico do trabal!ador a sua motivação e e-ci%nciaB X 2 empresa deve *ormar c!e*es =l&deresA democráticos e preocupados com as relaç'es entre as pessoas dentro da empresa"
? 5ormas de Organização /rabal!o ?"1 2nálise das 5unç'es: O planeamento da mão,de,obra passa por uma adequação entre as pessoas e os postos de trabal!o assegurando que estejam dispon&veis os recursos !umanos quando necessários" Este processo não pode nem deve ser estático =pois as *unç'es estão sempre em constantes modi-caç'esA devendo considerar as capacidades !umanas as consideraç'es tecnol0gicas e comerciais" Wabitualmente na análise de *unç'es t%m,se em consideração os seguintes pontos: A con!ecimentos do sujeitoB suas aptid'esB o seu n&vel de instruçãoB a sua capacidade de adaptaçãoB a capacidade de iniciativaB a capacidade *&sicaB a destreza manualB a capacidade para assumir responsabilidades e a capacidade para se ajustar ao local de trabal!o"
?"# 6ontedo do trabal!o: 4ma adequada organização do trabal!o que pretende não s0 o aumento da produtividade como a diminuição do risco e acidentes deve ter em conta *atores como: 1" Monotonia e repetição , Estão *requentemente associadas a alteraç'es do estado de sade podendo contribuir para o aparecimento de patologias3 riscos
#> de doenças cardiovasculares !ipertensão e depressão" era descontentamento por parte dos trabal!adores o que a curto3m8dio prazo origina uma redução do desempen!o da satis*ação e da realização com e*eitos sobre a produtividade" #" Motivação , Este conceito remete para a satis*ação das necessidades do sujeito" Ao nível organi6acional encontramos as necessidades: 5&sicas =como as condiç'es de trabal!oAB Segurança =relacionadas com o tipo de v&nculo com a empresaAB Velacionamento =atrav8s do estabelecimento de relaç'es interpessoaisAB Vealização =que passam não s0 pelo desempen!o mas pelo alcance de objetivosAB Vesponsabilidade =relacionadas com a liderança e a delegação de *unç'esAB 7esenvolvimento =associadas F in*ormação3*ormaçãoAB e Vecon!ecimento =recompensas salários e pr8miosA" 9" 2utonomia , Vepresenta a possibilidade que um trabal!ador tem de poder controlar o m8todo de trabal!o ou ordem de e)ecução das tare*as dentro dos procedimento estabelecidos" 4m maior n&vel de autonomia dos trabal!adores permite aumentar o seu grau de satis*ação no trabal!o evitando a saturação" " Vitmo de trabal!o , Vepresenta o tempo que o trabal!ador utiliza para e)ecutar uma tare*a devendo ser tido em conta que o ritmo está diretamente associado com o es*orço que o trabal!ador tem de prestar" uando um indiv&duo sente que não e)iste modo ou *orma de alcançar as e)ig%ncias estabelecidas pelo ritmo de trabal!o desencadeia,se uma reação de stress e consequentemente *adiga *&sica e cansaço ps&quico" D" uantidade de trabal!o , Vepresentada atrav8s do volume que um trabal!ador tem de e)ecutar durante um dia de trabal!o devendo esta ser ajustada a cada pessoa em *unção do se)o da idade da e)peri%ncia etc. ?" Vesponsabilização , ( importante criar condiç'es para o desenvolvimento de responsabilidades laborais tendo em consideração a articulação entre o n&vel e)igido pela tare*a e o grau de responsabilidade que cada trabal!ador está disposto a assumir" @" 2utomatização , Iode permitir a redução da carga *&sica e)cessiva e a diminuição das tare*as repetitivas podendo por outro lado apresentar desvantagens como a diminuição do contedo da tare*a especialmente no que diz respeito F autonomia e F capacidade de tomar decis'es" U" rau de atenção , /anto os trabal!os que requerem um elevado n&vel de atenção como os que requerem um bai)o n&vel podem originar e*eitos negativos" Po primeiro caso podem ocorrer alteraç'es da perceção sensorial representando um aumento dos riscos para a sade enquanto no segundo caso pode surgir uma perigosa sensação de al!eamento3alienação"
?"9 /empo de /rabal!o: 2 organização do tempo de trabal!o tem e*eitos sobre a sade visto que pode a*etar a qualidade de vida tanto na atividade pro-ssional como nas relaç'es e)tra laborais" 2 organização do trabal!o deve ter em conta os @or;rios, o trabal@o noturno e por turnos o pluriemprego o ritmo e)cessivo as !oras e)traordinárias e)cessivas a programação dos ciclos de trabal!o"
9Z
?" 6arga 5&sica: 6orresponde ao grau de e)ig%ncia que o desempen!o do posto de trabal!o tem sobre o indiv&duo estando portanto associada aos es*orços =carregamento de pesos manobrar de máquinas distHncias percorridas etc"AB Fs posturasB ao trabal!o sedentário e ao trabal!o em p8"
?"D 6arga Mental: 6orresponde ao n&vel de atividade ou quantidade de es*orço mental requerido para que o trabal!ador obten!a um resultado concreto" 7iz respeito F relação entre as solicitaç'es e*etuadas ao indiv&duo e a sua capacidade para tratar essa in*ormação" Pa avaliação da carga mental deve ter em consideração os aspetos cognitivos emocionais motivacionais e relacionais implicados em maior ou menor grau no trabal!o" ( importante encontrar um equil&brio adequado entre as capacidades individuais e a e)ig%ncia que decorre da realização da tare*a =quantidade de in*ormação a tratar natureza dessa in*ormação sua comple)idade ritmo de e)ecução da tare*a etc.A sobretudo pode ocorrer sobrecarga =E): 6apacidades ps&quicas e sociais solicitadas em e)cessoA ou subcarga =E): Solicitação insu-cienteA" 2lguns *atores que podem originar carga mental: pressão pela *alta de tempoB realização de tare*as que implicam a elaboração simultHnea de atividades di*erentes e que muitas vezes requerem e)ig%ncias opostasB realização de tare*as comple)as e carga emocional que pode estar subjacente F e)ecução de determinadas tare*as"
@ Povas 5ormas de Organização do /rabal!o =versão resumidaA 2 maioria dos autores que contribu&ram para o desenvolvimento das P"5"O"/" pretenderam conciliar 2 vetores: 1" Elevar o n&vel de satis*ação dos trabal!adores =recentemente re*ormulada para qua!idade de vida no tra-a!;oAB #" 2umentar o rendimento do trabal!o" 2 reorganização do trabal!o consiste basicamente em mudanças *eitas tanto a montante como a jusante da produção no sentido !orizontal e vertical" Por e3emp!o" , Votação de tare*as , 2 rotação de tare*as 8 trocar de posto e de tare*a: o colaborador A passa a *azer a tare*a b o colaborador C passa a *azer a tare*a c . 2 mudança de posto de trabal!o 8 vista pelo gestor como um meio de: $gualar as quali-caç'esB 7ar polival%ncia aos colaboradoresB Evitar a rotina3monotonia
91 proporcionando maior diversidade de tare*as e 6ombater a desmotivação o absentismo e o turn over , 2largamento de tare*as , 6onsiste na integração de tare*as =ou de um conjunto de tare*asA da mesma natureza" /rata,se sobretudo de um alargamento !orizontal" $mplicaç'es positivas: Maior variedade e diversidade do trabal!oB Maior duração do ciclo de trabal!o e Maior +e)ibilidade do colaborador e do modo como organiza o trabal!o" , Enriquecimento de tare*as , 6onsiste basicamente na adição de novas tare*as qualitativamente di*erentes trata,se de um alargamento !orizontal e vertical de tare*as" 6onsiste em modi-car cada tare*a individual de maneira a adquirir certas caracter&sticas correspondentes aos *atores de motivação do trabal!ador =e)": aumentar o grau de iniciativa o trabal!o delegar autoridade atribuir um conjunto signi-cativo de tare*as proceder F avaliação peri0dica do trabal!ador e dar *eedbacK.A"
Em resumo" O trabal!o al8m de possibilitar crescimento trans*ormaç'es recon!ecimento e independ%ncia pessoal e pro-ssional tamb8m pode causar problemas de insatis*ação desinteresse apatia e irritação" Os princ&pios que se adotam na promoção e proteção da sade mais do que uma responsabilidade social traduzem o valor que a organização dá F preservação das pessoas =o seu capital mais preciosoA e são o espel!o da pr0pria cultura da organização"
U 6omunicação 2 comunicação 8 a base da vida de um grupo o seu *uncionamento depende da qualidade da comunicação e)istente" ( atrav8s da comunicação que os indiv&duos transmitem as suas ideias e seus sentimentos ao grupo3equipa" 2 má comunicação cria tensão no grupo gera con+itos" uando a comunicação e)iste verdadeiramente o grupo progride em direção aos seus objetivos" O que signi*ica comunicar
Communicatio de communis K “ Pr em COMUM” “ Entrar em re!ação
(om” Em termos gerais comunicar signi-ca trocar ideias sentimentos e e)peri%ncias entre pessoas que con!ecem signi-cado daquilo do que se diz e do que se *az" Porqu2 Comuni(ar 2 comunicação 8 inevitável" /udo o que o individuo *az tem um valor comunicativo" rande parte do tempo da maioria das pessoas =em m8dia @D do tempoA 8 passado a relacionar,se com outras pessoas"
9# 6omunicar 8 o mecanismo atrav8s do qual as relaç'es !umanas se desenvolvem partil!ando ideias sentimentos ou e)peri%ncias a partir do con!ecimento do signi-cado do que se diz se *az ou se pensa" +Adaptação $ardim D %arques, "#0. 9 modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor e
U"1 Elementos da 6omunicação Iara e)istir comunicação 8 necessário a e)ist%ncia dos seguintes elementos: 1" Emissor , O que emite ou transmite a mensagem" ( o ponto de partida de qualquer mensagem" O emissor deve ser capaz de perceber quando e como pode entrar em comunicação com o outroB deve ser capaz de transmitir uma mensagem que seja intelig&vel para o recetor" #" Vecetor , ( aquele a quem se dirige a mensagem isto 8 o que recebe a mensagem" 7eve estar sintonizado com o emissor para entender a mensagem" ( importante que o recetor compreenda a mensagem mas tamb8m que a capte e a aceite" 9" Mensagem , ( o conjunto de in*ormaç'es transmitidas isto 8 o contedo da comunicaçãoB o conjunto de sinais com signi-cado" 2 seleção e o arranjo desses sinais segundo determinadas regras c!ama,se modi-cação" O emissor codi-ca a mensagem e o recetor interpreta a mensagem e dá,l!e signi-cado descodi-cando,a" " 6anal X ( todo o suporte que serve de ve&culo a uma mensagem" D" 5eedbacK , Iara que o emissor veri-que se a sua mensagem *oi corretamente recebida deverá obter a in*ormação de retorno" Se o *eedbacK *or compensador o emissor mant8m o seu comportamentoB se não *or este modi-ca,o a -m de aumentar as suas probabilidades de %)ito"
U"# Jarreiras F 6omunicação 6om *requ%ncia a comunicação processa,se de-cientemente ou não se realiza" 6erca de ?Z dos problemas interativos resultam de problemas ao n&vel da comunicação" /odos n0s já várias vezes *omos con*rontados com mal, entendidos tendo dado signi-cados bastante di*erentes daqueles que nos
99 pretendiam transmitir" 6om regularidade ouvimos o que o outro não disse ou os outros percebem o que não dissemos" Jarreiras $nternas: 1" 5alar uma linguagem que não 8 entendida pelo interlocutor O recetor tem de descodi-car o c0digo3mensagem do emissor" #" Empregar palavras amb&guas 2 mesma palavra pode ter signi-cados di*erentes em *unção da cultura grupo social ou do conte)to verbal em que 8 pronunciada" E): 7mbaraçadaF7mbara6ada 9" Os valores e as crenças das pessoas assim como a sua visão do mundo 7i*erenças ao n&vel dos valores e das crenças contribuiu para menor disponibilidade para comunicar" " Estado de cansaço ou doença 4m indiv&duo que está cansado ou doente tem di-culdade em comunicar quer como recetor quer como emissor" D" Estados emocionais Os estados emocionais podem a*etar o modo como as pessoas transmitem e recebem in*ormação"
U"9 /ipos de 6omunicação 1" 6omunicação erbal , uando emitimos uma mensagem podemos utilizar vários c0digos" 7e entre estes e)istem as palavras" uando a comunicação 8 utilizada por meio das palavras estamos a utilizar a linguagem verbal" 2 linguagem verbal pode ser escrita ou oral" 2 comunicação verbal restringe,se ao uso de palavras representando uma *orma de transmissão de in*ormação mais controlada recorrente e sistemática" #" 6omunicação Pão,erbal , 5requentemente recebemos e emitimos mensagens sem ser atrav8s da linguagem verbal: gestos posturas e)press'es *aciais sil%ncios roupas e adornos espaço interpessoal etc. ( atrav8s da comunicação não,verbal que transmitimos muitas das nossas emoç'es e sentimentos" Os elementos não,verbais ajudam o sujeito a veri-car e a certi-car,se das intenç'es da pessoa que *ala re*orçando e ajudando a interpretar a mensagem verbal
Como diminuir os o-st,(u!os (omuni(ação" 1" /er bem presente o objetivo da comunicaçãoB #" /ratar um assunto de cada vezB 9" 5ornecer pouca in*ormação de cada vez3 *azer pausasB " 4sar uma linguagem direta clara e simplesB D" eri-car se a mensagem está a ser compreendidaB ?" Ouvir o recetorB @" 6erti-car,se de que os termos que usa são compreendidos pelo interlocutorB U" /ransmitir ideias teis e objetivasB >" 2dequar a linguagem verbal e não,verbalB 1Z" /omar em atenção o quadro de re*er%ncia do recetorB 11" 2dequar a linguagem ao interlocutor"
9
> 6omunicação com assertividade na Liderança 2 assertividade em conte)to pro-ssional 8 *undamental ao desenvolvimento e manutenção de relacionamentos positivos" $ndependentemente do conte)to em que o l&der atua este deve ter bem presente a importHncia que a comunicação representa na relação com os seus seguidores ou subordinados" O que se diz o modo como se diz o que se *az e o modo como se *az são *atores que determinam reaç'es e comportamentos nos outros" ;O l&der assertivo disp'e de um capital de con-ança tal que a equipa l!e delega o poder da in+u%ncia pois seu poder de autoridade 8 equilibrado com o seu poder pessoal que 8 baseado nas suas !abilidades individuais de envolvimento e comprometimento da equipa<" O investimento na relação contribui para a criação de v&nculos com a equipa que contribuem para que os indiv&duos *açam ;voluntariamente< o que se espera deles X comprometidos" O l&der assertivo estabelece relaç'es interpessoais de qualidade onde os indiv&duos acabam por terem F vontade para concordarem mas tamb8m para discordarem com as ideias do mesmo sem nunca perderem os objetivos a alcançar"
>"1 antagens de uma liderança assertiva para a equipa: $A2s pessoas e)pressam com tranquilidade suas opini'es discordam entre si sem com isso provocar inimizadesB $$A 7iscutem um problema at8 encontrar uma solução que atenda aos interesses de todosB os envolvidosB $$$A 7iante de um erro procuram a causa e a solução ao inv8s de procurar o culpadoB $A Levam os boatos a n&veis bai)osB A Sabem como está seu desempen!o porque recebem =eedbacG B $A Lidam com os con+itos como algo natural e construtivo" 2 assertividade na liderança reduz as tens'es entre as pessoas acelera a solução de problemas e leva ao aumento da produtividade
>"# 6onsel!os de uma liderança assertiva: $A E)presse sentimentos ideias e necessidades de *orma clara e objetivaB $$A Seja transparente nas suas intenç'esB
9D $$$A 6ompartil!e com a sua equipa o planeamento das metas ou objetivos a atingirB $A /rans*orme as ameaças em oportunidadesB A Escute a sua equipa e aceite opini'es mais e-caz que a suaB $A /ome decis'es de *orma imparcialB $$A 4se a linguagem que se *oque no comportamento e não na pessoaB $$$A S0 -que satis*eito quando o problema está verdadeiramente resolvido"
1Z/8cnicas de Liderança 1Z"1 7e-nição de Liderança 2 liderança 8 um *en0meno de in+u%ncia interpessoal e)ercida em determinadas situaç'es atrav8s do processo de comunicação !umana com o prop0sito de alcançar determinados objetivosB O comportamento de liderar envolve mltiplas *unç'es tais como plani-car in*ormar avaliar motivar recuperar punir entre outras" O conceito implica sempre o controlo e in+u%ncia sobre outrem normalmente de um individuo sobre um grupo" X ;Pão !á l&deres sem seguidores<" 6omo a liderança assenta num processo de in+u%ncia 8 necessário que o l&der modi-que intencionalmente o comportamento das outras pessoas o que 8 poss&vel atrav8s do modo como utiliza o seu poder e autoridade" E)istem logo F partida # tipos de liderança: uma que tem por base a noção de poder e outra que está centrada no conceito de autoridade"
& Poder" 6apacidade espontHnea de in+uenciar outras pessoas sendo portanto uma qualidade intr&nseca do indiv&duo" Iessoa que det8m maior poder no grupo" Essa pessoa 8 o l&der in*ormal" & Autoridade" 2 autoridade 8 atribu&da pela organização a algu8m que -ca obrigado a velar por que os outros cumpram as regras estabelecidas =c!e*eA" Este será o l&der *ormal" Consideraç)es de Dru(er re!ativamente !iderança Segundo Ieter 7rucKer de cem novas empresas que iniciam a sua atividade cerca de metade dei)a de *uncionar dois anos ap0s o seu in&cio e das restantes #D terminam a sua atividade D anos depois" Ieter 7rucKer e outros autores a-rmam que muitos dos insucessos empresariais são *ruto de uma liderança ine-caz" De+nição de !iderança se'undo 4err" Iara 3eorge 4errH =1>?ZA liderança 8 a atividade de in+uenciar as pessoas *azendo,as empen!ar,se voluntariamente em objetivos de grupo" Segundo o autor em qualquer situação em que um individuo procure in+uenciar o comportamento de outro individuo estamos perante o *en0meno da liderança"
9?
De+nição no Jm-ito do pro.eto 5LO
1Z"# 6aracter&sticas do L&der Muitos investigadores t%m tentado identi-car as qualidades que de-nem um l&der !avendo um consenso no que se re*ere aos seguintes aspetos:
& isão X o l&der 8 aquele que mel!or que os outros sabe não s0 para onde quer ir mas tamb8m onde 8 necessário ir no *undo 8 a pessoa que sabe o que deve ser *eito" 7este modo o l&der visionário sabe atrair e estimular os outros para uma visão apai)onada do mundo" & Con+ança X O l&der 8 aquele que sabe transmitir a con-ança ao grupo" ( aquele que sabe cumprir as tare*as voluntariamente" & Adesão X O l&der 8 aquele que consegue obter colaboração ativa inteligente e entusiasta de todos os que trabal!am na edi-cação daquilo que personi-ca os valores comuns"
1Z"9 /eorias da Liderança
9@
1Z"9"1
/eoria dos /raços S Situação
7urante muito tempo os te0ricos que se debruçaram sobre o estudo da liderança de*endia o *acto de que os l&deres tin!am certas caracter&sticas tais como a amabilidade a *orça *&sica a intelig%ncia entre outras caracter&sticas que eram consideradas essenciais para o e)erc&cio da liderança" 7e*endia,se que as qualidades inerentes aos l&deres eram pessoais *acto permitia que desde muito cedo se conseguisse determinar potenciais l&deres" 2trav8s da teoria dos traços de personalidade 6arlle =1>1ZA considerava que o l&der possu&a traços e caracter&sticas que o identi-cavam e que o tornavam o ;grande !omem<" 7esta *orma colocava,se de parte a possibilidade *ormar e treinar l&deres" Lindze atrav8s dos seus estudos em situação constatou que não era poss&vel encontrar qualquer traço de personalidade que pudesse distinguir o l&der do não l&der" 7e-ne,se que comportamento do l&der di*ere com a situação e com os liderados assim sendo admite,se a possibilidade do treino e da adaptação do l&der Fs *unç'es de liderança" Se a teoria dos traços se con-rmasse então o l&der s%,lo,ia sempre e de *orma e-caz em qualquer circunstHncia e independentemente do indiv&duo ou o grupo que liderava no entanto o que se constata 8 que o l&der pode ter muito sucesso numa situação mas noutro conte)to pode ter insucesso"
1Z"9"#
/eoria sobre os 9 Estilos de Liderança
!ite e Lippitt =1>9>A desenvolveram estudos sobre a liderança em termos de estilo de comportamento do l&der na relação com o subordinado" Segundo esta teoria o estilo de comportamento do l&der re*ere,se ao que ele *az e como o *az" 7e acordo com estes autores e)istem 9 estilos de liderança: 1. 2utoritária 2. 7emocrática 3. Liberal
78 Esti!o Autorit,rio" , O l&der -)a as diretrizes sem qualquer participação do grupoB , O l&der determina as provid%ncias e as t8cnicas para a e)ecução da tare*a =o que *azer como quando etc"AB , O l&der determina qual a tare*a que cada um deve e)ecutar e qual o seu compan!eiro de trabal!oB , O l&der 8 dominador e 8 \pessoal] nos elogios e nas cr&ticas ao trabal!o de cada subordinado =aponta as cr&ticas diretamente F pessoa sem qualquer cuidado na utilização das palavras para não o*enderA" Consequências no grupo
, O grupo revela uma grande tensão *rustração agressividade aus%ncia de espontaneidade e iniciativa" Pão e)iste amizade apenas trabal!o e e)ecução de tare*asB , Os elementos do grupo não revelam qualquer satis*ação em relação a tare*a embora aparentemente gostem do que *azemB
9U , O trabal!o de grupo s0 se desenvolve na presença *&sica do l&der" uando este se ausenta o grupo pouco produz e !á uma tend%ncia a se tornarem indisciplinados"
8 Esti!o Demo(r,ti(o" , 2s diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo" O papel do l&der 8 o de assistir e estimular e não o de impor" ( o grupo que de-ne as t8cnicas para atingir os objetivos podendo solicitar aconsel!amento t8cnico ao l&der quando necessário mas a escol!a 8 remetida para o grupo" O l&der 8 um apoio" , ( o grupo que decide sobre a divisão das tare*as e cada membro do grupo tem a liberdade para escol!er o seu compan!eiro de trabal!oB , O l&der procura ser um membro igual aos outros do grupo e não ser superior não se encarregando muito de tare*as" O l&der 8 objetivo e quando critica e elogia limita,se aos *actos" Consequências no grupo
, Wá o desenvolvimento de amizade e do bom relacionamento entre os membros do grupoB , O l&der e os subordinados desenvolvem comunicaç'es espontHneas e cordiaisB , 7esenvolve,se um ritmo de trabal!o progressivo e seguro mesmo que o l&der se ausenteB , Os elementos do grupo revelam um clima geral de satis*ação"
G8Esti!o Li-era! ou Laisse*&/aire" , Os elementos do grupo t%m liberdade completa para tomar decis'esB , 2 participação do l&der 8 limitada esclarecendo apenas quem pode *ornecer in*ormaç'es ao grupoB , ( o grupo que decide sobre a divisão das tare*as e escol!e os compan!eiros sem a participação do l&derB , O l&der não regula nem avalia o que se passa no grupo" O l&der apenas *az alguns comentários irregulares sobre a atividade do grupo quando questionado" Consequências no grupo
, 2 produtividade do grupo não 8 satis*at0ria apesar dos membros terem uma atividade intensaB , 2s tare*as desenvolvem,se ao acaso com oscilaç'es e ocorrem muitas discuss'es pessoais que resultam numa perda de tempo" 2bordam mais os problemas pessoais do que os assuntos relativos ao trabal!oB , eri-ca,se um certo individualismo e pouco respeito pelo l&der"
Conclusões:
, 6ada um dos 9 estilos tem caracter&sticas pr0prias e consequ%ncias di*erentes num grupo"
9> , 7os tr%s estilos de liderança apresentados podemos concluir que o grupo que produz maior quantidade de trabal@o 8 o 2utocrático mas o que apresenta uma maior qualidade no trabal@o 8 o 7emocrático"
1Z" /eoria de Liderança Situacional de /annenbaum e Sc!midt =1>DUA Estes autores procuram e)plicar a liderança num conte)to mais amplo do que os traços de personalidade" 2s teorias situacionais partem do princ&pio que não e)iste um nico estilo ou carater&stica de liderança válida para qualquer situação sugerindo a e)ist%ncia de uma ampla gama de padr'es de comportamento de liderança" 6ada tipo de comportamento relaciona,se com o grau de autoridade usado pelo l&der e pelo grau de liberdade dispon&vel para os subordinados" Iara que o l&der escol!a o padrão de liderança que desenvolve com os subordinados 8 preciso considerar 9 *orças: I@Força do !>der , Sistema de valores e convicç'esB , 6on-ança nos colaboradoresB , 2s suas ideias pessoais acerca de como liderarB , Os seus sentimentos de segurança em situaç'es incertas" II@ Força do (o!a-orador , Suas necessidades de liberdade ou de orientação superiorB , Sua disposição para assumir responsabilidadesB , Sua capacidade de segurança em situaç'es de incertezaB , Seu interesse pelo trabal!oB , Sua compreensão e identi-cação do problemaB , Seus con!ecimentos e e)peri%ncias para resolver os problemasB , Sua e)pectativa de participação nas decis'es" III@ Força da situação , O tipo de empresa seus valores tradiç'es pol&ticas e diretrizesB , 2 e-ci%ncia dos colaboradoresB , O problema a resolver ou a comple)idade do trabal!o"
Comparação (om a 4eoria da Motivação de %er*-er' Esti!o autorit,rio" o poder do l&der adv8m da posição que ocupa e aceita que as pessoas são irresponsáveis e preguiçosas por naturezaB orienta,se para as tare*as para poder e)ercer controlo sobre os colaboradores , /eoriaY VS
& Esti!o demo(r,ti(o" o poder do l&der adv8m dos colaboradores e acredita que as pessoas se podem autodirigir e são criativas no seu trabal!o desde que motivadasB orienta,se mais para os trabal!adores dando,l!es mais liberdade no trabal!o X /eoriaf
Z
1Z"D Sistema de Liderança de Vensis LiKert Vensis LiKert e colegas do $nstituto de Iesquisa Social de Mic!igan destacaram que os recursos !umanos são essenciais para uma boa organização" 2trav8s das suas pesquisas comportamentais levaram a cabo um conjunto de programas de mudança organizacional ajudando esses organismos a passar das suposiç'es de teoria Y para a teoria f ou seja para o desenvolvimento de um comportamento mais maduro" Segundo LiKert e)istem vários tipos de liderança representando os mesmos num cont&nuo que vai desde o sistema 1 ao sistema "
Cont>nuo dos tipos de !iderança" 0istema 7" ?Autorit,rio Coer(ivo@ , O l&der não tem con-ança nos colaboradores porque estes raramente são envolvidos em qualquer processo de tomada de decisãoB , 2s decis'es e o estabelecimento de objetivos são *eitos pelo l&der e são transmitidas de cima para bai)oB , Os colaboradores trabal!am sobre um clima de medo ameaças puniç'es e por vezes algumas compensaç'esB , Wá poucas interaç'es entre o l&der e os colaboradores o que gera medo e descon-ança" 0istema " ?Autorit,rio
1 O pressuposto central deste modelo radica na a-rmação de que o grau de e-cácia de uma organização entendida como o seu n&vel de produtividade e a satis*ação dos trabal!adores aumenta F medida que se passa de um estilo autocrático para um estilo participativo em termos de liderança"
1Z"? 2valiar o comportamento do l&der em *unção das tare*as e das relaç'es !umanas: Em 1>D o ;Jureau o* Jusiness Vesearc!< de O!io 4niversit realizou vários estudos sobre a liderança procurando identi-car algumas dimens'es do comportamento do l&der" O processo de liderança *oi de-nido como sendo o comportamento de um individuo ao pretender dirigir as atividades de um grupo para a realização de determinados objetivos" 6onsiderou,se que a descrição do comportamento do l&der se poderia limitar a duas dimens'es: 2 estrutura de iniciação e a consideração se encontram em dimens'es distintas e separadas sendo que uma nota bai)a numa das dimens'es não signi-ca necessariamente uma nota bai)a na outra" , I possível os líderes terem compet:ncias em ambas as dimensões" , 6entrar,se na tare*a não 8 sin0nimo de desinteresse pelas pessoas" 2trav8s desta teoria o comportamento do l&der passa a ser representado em dois ei)os separados e não num cont&nuo nico"
1Z"@ Liderança de acordo com a Matriz erencial de JlaKe e Mouton L&der tem di-culdade de perante uma situação concreta avaliá,la de *orma objetiva" 2ge de acordo com determinadas premissas em que acredita e que por isso dei)a que guiem o seu comportamento" Se o l&der acredita que os seus subordinados são preguiçosos ele tenderá a veri-car isso mesmo" Ele tende a re*orçar a sua premissa o que vai igualmente re*orçar a sua autoridade e repressão no entanto as premissas podem e devem mudar logo o estilo de l&der tamb8m pode mudar" O l&der tem di-culdade em autoavaliar,se e age3adota determinado estilo de liderança em *unção daquilo que observa dos seus colaboradores" 2 comunicação *ranca e aberta 8 essencial para uma liderança e-caz e consequentemente o %)ito da organização" O l&der deve autoavaliar,se para perceber qual o estilo de comunicação que predomina no seu comportamento"
1Z"U 6aracter&sticas dos di*erentes estilos de liderança 7
# Ele não contribui para a produtividade da empresa" 6onsidera que nada pode *azer e se algo corre mal a culpa não 8 deleB Evita o con+ito nada diz de signi-cativo evita de*ender os seus pontos de vista"
Orientação e!evada para o re!a(ionamento e -ai3a orientação para as tare/as O l&der dá muita importHncia Fs atitudes e aos sentimentos dos colaboradoresB Ireocupa,se com o que pensam os seus colaboradores e colegasB busca a sua aprovação e mostra,se prestativo e simpáticoB Empen!a,se por criar uma atmos*era de calor !umanoB Pão imp'e a sua vontade aos outrosB as pessoas *azem o que l!es agrada ao seu pr0prio ritmoB 6onsidera que a sua *unção 8 atender Fs solicitaç'es dos colaboradores e manter a sua moral elevadaB 7i-cilmente alcança os objetivos de produção porque tem di-culdades em e)igir dos seus colaboradoresB Pormalmente não cumpre todas as tare*as porque não quer con+itosB
G Orientado de i'ua! /orma para o re!a(ionamento e para a tare/a O l&der procura ter uma boa relação com os seus colaboradoresB preocupa,se com o que eles pensamB ( super-cial nas suas convicç'es não se e)p'e em demasia para ser bem visto pelo grupoB 2dota como suas as opini'es mais acertadasB quer estar com a maioria e gosta de ser avaliado positivamente pelos colegasB Pem sempre obt8m o %)ito esperado porque não quer ir contra o grupoB Punca apresenta novas ideias nem metodologias para mel!orar na tare*aB *az o que os outros *azemB Irocura envolver as pessoas no trabal!o mas s0 e)ige delas o que elas querem não e)erce muita pressão sobre os colaboradores"
H E!evada orientação para a tare/a e -ai3a orientação para o re!a(ionamento O l&der quer ser poderoso controlar e dominarB O seu objetivo 8 vencer e dominar os outrosB ( determinante nos seus objetivosB Sente,se realizado quando a produção 8 altaB 7á pouco apreço ao trabal!o e aos es*orços dos colaboradoresB $mp'e a sua vontade mesmo contra a vontade dos outrosB O seu maior medo 8 *al!arB Se *racassa atribui a culpa aos outrosB
9 Punca con-a nos outrosB Pão aceita consel!os nem orientaç'esB uando não consegue impor a sua vontade -ca col8ricoB ( estimulado pela recompensa da produção" S0 o resultado 8 que contaB Iensa constantemente no trabal!o e nos problemas que precisa de resolver para obter o má)imo da produçãoB Velaciona,se com o colaborador segundo o modelo autoridade,obedi%ncia"
# E!evada orientação para o re!a(ionamento e e!evada orientação para a tare/a O l&der acredita que e)iste uma grande relação entre as necessidades organizacionais de produção e as necessidades das pessoas que trabal!am Motiva os seus colaboradores no sentido de os levar a ter altos padr'es de desempen!o Envolve as pessoas na consecução da produção Iromove o trabal!o em equipa 6ontribui para o sucesso da organização Iromove a responsabilidade nos seus colaboradores Estabelece metas claras e desa-adoras aos seus colaboradores Iromove o desejo de autorrealização" O l&der orientado para a tare*a3produção interessa,se pelos resultados ou lucros e busca maneiras para promover o crescimento da organizaçãoB O l&der orientado para as pessoas preocupa,se com os seus subordinados com o modo como realizou as suas tare*as com o seu bem,estar e a sua motivação"
1Z"> Modelo 6ontingencial da Liderança de 5iedler O autor do modelo contingencial distingue tare*a de relacionamento mas relaciona estes tipos de liderança com a situação" 5iedler considera que e)istem conting%ncias que tornam mais e-caz um estilo que o outro" Segundo o mesmo tanto o estilo de ;Orientação para a /are*a< como de ;Orientação para as relaç'es !umanas< podem ser e-cazes em *unção da situação" Pesta teoria estipula,se que os vários estilos de liderança podem ser e-cazes ou não em *unção dos elementos da situação"
G ari,veis situa(ionais que determinam se uma situação ou não /avor,ve! ao !>der" 1 X 2s relaç'es pessoais com os membros do grupoB # X O grau de estruturação da tare*a que o grupo deve realizarB 9 , O poder e a autoridade que o cargo l!e con*ere =poder de posiçãoA"
1Z"1Z Irocesso de Liderança segundo o modelo situacional de Werse e Jlanc!ard
Velaç'es elevadas e tare*a bai)a
Velaç'es elevadas e tare*a bai)a
/are*a bai)a e relaç'es bai)as
/are*a elevada e relaç'es bai)as
Jai)o 6omportamento de
Jai)o 6omportamento da tare*a uatro estilos básicos de comportamento do l&der" O estilo de liderança 8 de-nido pelo comportamento do l&der quando in+uencia as outras pessoas levando,as a atingir determinados objetivos" Pa análise do estilo da liderança !á que ter em consideração: , O modo como o l&der 8 visto pelos outros na sua *unção de liderar , 2 perceção que o pr0prio l&der tem do seu estilo de liderança , Os comportamentos da tare*a e de relacionamento" a) Comportamentos de tarea:
2quele que os l&deres adotam para organizar as *unç'es dos colaboradores e)plicar as atividades que cada um deve e)ecutar e quando onde e como as tare*as devem ser realizadasB , Es*orço para estabelecer padr'es bem,de-nidos de organização canais de comunicação e meios de conseguir que as coisas sejam *eitas" -@ Comportamentos de relacionamento: , 2quele que os l&deres adotam para manter relaç'es pessoais entre si e os membros do seu grupo abrindo canais de comunicação providenciando apoio s0cio , emocional \car&cias psicol0gicas] e sendo +e)&veis com os comportamentos" , 2 dimensão da e-cácia do l&der: 2 di*erença entre o estilo e-caz e ine-caz não depende unicamente do comportamento do l&der mas na adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempen!a as suas *unç'es" , 7istinção desta teoria: Pão apresenta um nico estilo ideal de comportamento de l&der como apropriado a todas as situaç'es" Os estilos de liderança podem ser e-cazes ou ine-cazes consoante a situação em que o l&der atua" O comportamento do l&der deve adequar,se ao n&vel de maturidade dos colaboradores" Quatro n>veis de maturidade dos (o!a-oradores"
D M1 X pessoas inseguras que revelam pouca disposição para o trabal!o e pouca capacidade para a sua realizaçãoB M# X pessoas que t%m pouca capacidade para o desempen!o da tare*a mas disp'em,se a aprender e adquirir auto X con-ançaB M9 X pessoas que revelam capacidades para o trabal!o mas não t%m auto, con-ança ou não estão dispostas a trabal!arB M X pessoas com capacidade competentes autocon-antes e seguras de si"
Esti!os de Liderança apropriados aos v,rios n>veis"
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Liderança 6arismática
6arisma 8 uma palavra grega que signi-ca ;dom de inspiração divina<" Ma) eber recorreu ao termo para designar uma *orma de in+u%ncia baseada nas perceç'es dos seguidores de que o l&der está dotado de e)cecionais qualidades" 2 investigação centrou,se em veri-car se o carisma resultava do atributo de alguns indiv&duos das situaç'es ou da interação de ambos" 2tualmente 8 comum a conceção que de*ende a e)ist%ncia da interação comple)a de D elementos: aA 4ma pessoa com e)traordinário dom e qualidadesB bA 4ma crise social ou situação de desesperoB cA 4ma visão radical ou conjunto de ideias promissoras de uma solução para a criseB dA 4m conjunto de seguidores atra&dos pelo dom do l&der e crentes no seu poder e)cecional e visão radicalB eA 2 validação do dom e)traordinário da pessoa e da visão radical atrav8s dos sucessos reiterados na gestão das crises percecionadas" O l&der carismático 8 aquele que consegue ter in+u%ncia sobre um grupo de pessoas sem que se consiga e)plicar objetivamente a razão" Estes l&deres não apresentam F nascença um conjunto de caracter&sticas que permitam dizer que irão ser carismáticos"
Segundo a tese de Nlein e Wouse o carisma resulta da conjugação de 9 elementos:
?
78 4ma *a&sca =o l&der com os seus atributos e comportamentos carismáticosAB 8 O material in+amável =seguidores que estão abertos e suscet&veis ao carismaAB G8 O o)ig8nio =ambiente carismático normalmente caracterizado pela perceção de crise que leva F pouca motivaçãoA" 2 combustão ocorre apenas na presença dos 9 elementos" 2 teoria destaca que algumas tare*as3condiç'es *acilitam a emerg%ncia da carisma tamb8m admite que o l&der possa desempen!ar um papel essencial no modo como as condiç'es são interpretadas ou desen!adas na mente dos seguidores" E): O pedreiro liderado por um l&der normal assume o papel de construtor de muro mas o carismático inspira,o a pensar que o seu papel 8 de construir uma catedral" Estas caracter&sticas promovem a a*eição aceitação e obedi%ncia incondicional junto dos liderados X *en0meno atribucional"
4raços essen(iais da teorias so-re Liderança Carism,ti(a" 1" /ende a resultar da interação entre os traços dos l&deres comportamentos de liderança caracter&sticas dos seguidores e caracter&sticas da situação3ambienteB #" O carisma 8 raroB 9" 7ada a variedade de *atores necessários F emerg%ncia das relaç'es carismáticas os programas de *ormação t%m pouca e-cácia para suscitar a con+u%ncia desses 9 aspetos mas podem ajudá,los a mel!orar as suas compet%ncias carismáticasB " O l&der pode ter com um determinado grupo relaç'es carismáticas num certo conte)to não consegue necessariamente trans*erir essas relaç'es para outros grupos ou conte)tosB D" O l&der pode ter relaç'es carismáticas apenas com alguns dos seus seguidoresB ?" Os l&deres que desejam criar relaç'es carismáticas não devem apenas mostrar comportamentos inspiracionais perante eles" 7eve *acilitar a atração e seleção de subordinados competentes e que partil!am as suas vis'es e valores X rupo !omog8neo de subordinados"
115unç'es do L&der Moderno 9 que =a6 um líderJ
@
O L>der Anima 'rupos 7m sentido restrito2 ;O animador 8 o t8cnico que ajuda um grupo a *uncionar bem no decorrer de uma reunião<" 6entrando,se mais nas quest'es organizacionais o papel do l&der pode descrever,se como sendo o de condução de grupo nos mais diversos tipos de reuni'es ajudando,o a: 1"6olocar bem os problemas e a analisá,losB #" 2vançar no seu trabal!oB 9" 4ltrapassar situaç'es problemáticasB " Equilibrar a participação dos membrosB D" 7iscutir pontos de vista divergentes ou preparar3tomar uma decisão" O l&der deve conduzir uma reunião respeitando as suas principais etapas: 1" E)posiçãoB #" 7iscussãoB 9" Irogressão da 7iscussãoB " S&ntese Iarcial e D" 6onclusão" O l&der assume o papel de dinamizador que leva o grupo a aproveitar ao má)imo as suas caracter&sticas" 2 animação de grupo 8 di*&cil isto porque não !á duas pessoas iguais e !á que saber tirar partido das carater&sticas de cada um *azendo sobressair o que !á nelas de mel!or" Em termos gerais os resultados mel!oram signi-cativamente ao n&vel da produção mas tamb8m da Satis*ação dos seus membros"
O L>der rea!i*a uma Ava!iação Permanente 7m sentido restrito , O l&der numa organização avalia os membros do seu grupoB , 2 avaliação do pessoal 8 um tipo de avaliação que se pretende *ormal e objetivaB , Objetivo: 6on!ecer mel!or o desempen!o e as potencialidades das pessoas com quem trabal!aB , 2preciação do pessoal X *ormalização peri0dica =anual ou semestralA da opinião do superior sobre o subordinado =o inverso será mais raroA" Modo mais usual de o *azer X M8todo da Potação O m8todo da avaliação dos resultados 8 aquele onde o colaborador 8 avaliado pelos seus resultados ou seja pelo grau em que atingiu os objetivos pr8via e conjuntamente estabelecidos" 2valiação dos resultados X m8todo consiste em # *ases: , Vegularmente os objetivos a atingir pelo subordinado para o per&odo seguinte são discutidos entre superior e subordinadoB , 6om igual periodicidade superior e subordinado veri-cam se os objetivos *oram atingidos e quando não o *ora porqu%" O L>der In/orma e Comuni(a Iara que a organização seja e-caz 8 necessário que os diversos l&deres saibam in*ormar e comunicarB
U O l&der in*orma os outros membros quando dá indicaç'es diretrizes que os orientam para atingir os objetivosB O l&der in*orma quando dá indicaç'es: 1" 7irigidas aos objetivos e metas organizacionaisB #" Sobre o modo como se está a c!egar F consecução dos objetivosB 9" Sobre os desvios que se observam nas metas inicialmente propostasB 6omunicação X O l&der comunica com os outros membros quando discute e con*ronta vários pontos de vista dá respostas e)plicaç'es *eedbacKB ou seja sempre que !á troca de in*ormaç'esB O l&der comunica quando em discussão com os membros do grupo: 1" /enta estabelecer os objetivos e metas organizacionaisB #" /enta identi-car os obstáculos que se levantam F sua realizaçãoB 9" 7á a oportunidade de sugerir soluç'es que permitem ultrapassar esse obstáculosB
O L>der Forma e Promove o seu Pessoa! O l&der leva o seu pessoal a aper*eiçoar,se continuamente pela via da *ormação permanente e pela auto*ormaçãoB 2 *ormação tem de ser cont&nua" 2 pr0pria deve procurar estudar e in*ormar,se por sua iniciativa" Irincipais tipos de *ormação: de reciclagem aper*eiçoamento pro-ssional para o posto de trabal!o de enquadramento de perito de l&deres e c!e*es e de reconversão" O l&der 8 responsável por garantir as condiç'es necessárias para o desenvolvimento crescimento e motivação da=sA sua=sA equipa=sA" 5ormas operacionais de promover este objetivo: 1" $denti-car as necessidades de *ormação das pessoasB #" E)plicar claramente Fs pessoas as raz'es e os objetivos pelas quais devem receber *ormaçãoB 9" 6ontribuir para que os seus colaboradores sejam mais autocon-antes e " 5ornecer ;*eedbacK< de modo que as pessoas saibam o que -zeram bem e mal" Iromoção de Iessoal X O l&der deve tomar parte no processo de decisão relativo F promoção do seu pessoal considerando,se a promoção como a colocação de um ou mais membros do grupo em postos de trabal!o de maior graduação de maior autonomia ou mel!or remunerados" 6rit8rios mais adequados para tomar uma decisão de promoção mais equilibrada: progresso numa carreira previamente de-nida ou tipi-cada desenvolvida atrav8s de etapas sucessivas e progresso de aper*eiçoamento constante com necessidade peri0dica de mudança de posto de trabal!oB O L>der 5ere Mudança O l&der gere a mudança identi-cando as tend%ncias de mudança identi-cando os recursos pr0prios dos seguidores e da organização e descobrindo as oportunidades que se escondem por detrás dos con+itos aproveita,as para resolver os problemas que surgem"
> O l&der moderno permite que todos participem deem sugest'es contribuam para a mel!oria progressiva da qualidade aproveitando de todos o entusiamo as ideias a vontade de ser e *azer mel!or"
1#Orientação para o desenvolvimento dos colaboradores 1#"1 7esa-os que o l&der pode assumir: =e(on;e(er e+(a*mente" X O recon!ecimento não deve ser usado apenas para as grandes e e)cecionais realizaç'es" E): *azer sacri*&cios pessoais em prol dos objetivos *ornecer sugest'es e ideias inovadoras para a mel!oria da produtividade etc"B X 2 importHncia de elogiar os comportamentos desejáveisB X Vecon!ecer todas as mel!orias no desempen!o" Atri-uição de =e(ompensas" X O l&der deve identi-car as recompensas que são mais apelativas e motivadoras para cada umB X $n*ormar sobre os crit8rios de atribuição das recompensas e o modo como *uncionam 8 essencialB X 2s recompensas t%m de ser justas" Mostrar *avoritismos não 8 correto bem como penalizar pessoas s0 porque não se gosta delas" Desenvo!ver o esp>rito de equipa" X 6riar momentos ou eventos de identi-cação das pessoas com a sua organização 8 importanteB X 2 utilização de s&mbolos pode tamb8m ser um contributo para a identi-cação por e)emplo os emblemas e os slogansB X 2 realização de jantares almoços jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem,se como parte da organização" Criação e manutenção de uma rede de (onta(tos" X Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes durante e ap0s as cerim0nias rituais jantares reuni'es eventos desportivos"
197elegar 7elegar 8 o processo de atribuição por parte do gestor3l&der a um ou mais colaboradores de deveres ou responsabilidades ao mesmo tempo que se transmite a autoridade proporcional a estas responsabilidades" =7ale 6arnegieA" ( atrav8s da partil!a das responsabilidades conseguida com a delegação de tare*as autoridade e responsabilização que se gere" 7elegar /rans*er%ncia de autoridade e responsabilidade para a e)ecução de uma tare*a"
DZ Pormalmente associa,se o termo delegar ao simples *acto de se entregar o trabal!o a outros" 6ontudo será isso mesmo
De!e'ar verdadeiramente " , Iressup'e uma preparação cuidada e um amadurecimento das pessoas em quem se delegaB , $mplica que a responsabilidade pela consecução dos objetivos -nais continua a ser do l&der" Ior vezes veri-ca,se a tend%ncia para concentrar tudo no l&der o que em ltima análise leva a que este acabe por entregar pura simplesmente parte do trabal!o apenas porque já não consegue *azer mais de tanto que aceitouB $sto não 8 uma verdadeira delegação preparada e planeada al8m de que !abitualmente já 8 levada a cabo demasiado tarde" 6om prazos quase no limite e com o indiv&duo a ter de aprender muito rapidamente o que tem de *azer" =a*)es para de!e'ar" 1" /rans*erir algum trabal!o em e)cesso vai contribuir para que ele =l&derA possa realizar outras tare*as mais comple)as prioritárias ou que requerem a sua atenção pessoalB #" 7elegar 8 uma oportunidade para desenvolver a equipa atrav8s da partil!a de tare*asB 9" Iermite ao gestor retirar vantagens de compet%ncias especializadas de outros pro-ssionais na equipaB " Iermite a distribuição do e)cesso de trabal!o e consequentemente o aumento da celeridade do processo de produçãoB =a*)es pe!as quais não se de!e'a" 1" Medo da mudança e do descon!ecidoB #" $ncapacidade ou pouca vontade para nos a*astarmos ou tend%ncia para a microgestãoB 9" 2creditar que s0 n0s 8 que *aremos bem o trabal!oB " Pão querer abrir mão de *azer algo de que gostamosB D" 5alta de *8 nos subordinados ou nas suas para desempen!ar determinada tare*a ou atividadeB ?" 2creditar que 8 mais *ácil e c8lere *azemos n0s as coisas do que *ormar os outros para as *azerB @" Medo relacionado com o ego de que os subordinados nos ultrapassem e que nos tornemos dispensáveisB Etapas da De!e'ação" I@ Di*er ?o que /a*er e (omo /a*2&!o@ , 2o novo colaborador torna,se importante dizer o que *azer e como *azerB , Iermite que o colaborador cometa poucos erros ou erros pouco importantesB II@ ender ?a ideia@ , 5azer passar a ideia de que esta 8 a mel!or *orma de *azer e)plicando os motivos X 8 a *ase de convencer pelo diálogo de persuadir"
D1
III@ Dei3ar parti(ipar =na organização do pr0prio trabal!oA , Pesta etapa dá ao colaborador preparado e competente a possibilidade de contribuir na tomada de decis'esB I@ De!e'ar , 5ase em que o colaborador está apto a tomar resoluç'es a resolver problemas de *orma aut0noma bem como assumir responsabilidades acrescidas" =is(osBPro-!emas da de!e'ação" 1"Irobabilidade de perda de controlo se o =eedbacG não *or apropriadoB #"Eventualidade de *racasso se o grau de responsabilidade e autoridade não *or per*eitamente de-nido e entendidoB 9"Iode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidade aptid'es nem e)peri%ncia necessárias para a *unção ou tare*aB "Iroblemática se *or atribu&da responsabilidade mas insu-ciente autoridade para desempen!ar o cargo" O que se deve e o que não se deve delegar
anta'ens da de!e'ação" 1" 2umenta a produtividade #" 7esenvolve aptid'es espec&-cas no delegado a partir da *ormação e treino de compet%ncias 9" Motiva os delegados " 2umenta o grau de iniciativa criatividade e inovação D" Ventabiliza,se tempo para a e)ecução de tare*as mais importantes delegando as tare*as urgentes e3ou rotineiras
1Jibliogra-a 6armelino M" e 7iniz L" %anual de $omportamento Kelacional, 7irecção eral dos Serviços Irisionais 6arnegie 7" =#Z1#A $omo ser um líder e
