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No basta con el control o el dominio de algunas de las etapas de la cadena de suministro: hay que actuar en conjunto para lograr los mejores resultados.
LOGÍSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
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Hoy día es imprescindible tener la visión global de la cadena de suministro como elemento competitivo básico. básic o. Conoce Conocerr los retos y las oportunidades oportunidades globales, globales, identificar las necesidades concretas y determinar los planes de acción y las prioridades de actuación son pasos necesarios para la acción. acción. El éxito éxito de estos estos programas proporciona resultados que marcan grandes diferencias entre las empresas.
LA LOGÍSTICA Y LAS OPERACIONES COMO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
U
n hecho indiscutible y válido para la práctica totalidad de los sectores de actividad no intervenidos es el incremento general de la presión competitiva. Esta presión es cada día mayor y se traduce en cambios continuos en la oferta comercial tanto de productos como de servicios asociados. Cada uno de estos cambios supone una mayor exposición al riesgo y, al mismo tiempo, requiere agilidad en el funcionamiento debido a la incertidumbre de la evolución del mercado. Por todo ello, es necesario que la organización sea rápida, flexible y eficiente en los procesos operativos para poder seguir el ritmo necesario y conseguir los objetivos de rentabilidad. Las redes operativas
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n este escenario, en el que los ciclos de vida de los productos y de la tecnología son cada vez más cortos, la planificación estratégica ya no es suficiente para dirigir la organización y hay que combinar planificación para capacidades base y capacidades suficientemente rápidas y eficientes para reaccionar frente a la demanda. La respuesta desde el sector industrial a este razonamiento se ha traducido en cambios en los modos de funcionamiento, pasando de paradigmas desde la búsqueda de economías de escala en la producción en masa hasta la producción ajustada lean, los flujos continuos just-in-time y la producción “flexible”. Desde el canal de distribución en contacto directo con la demanda final, la problemática de la variabilidad de la demanda se vive como un asunto básico de funcionamiento, por lo que se deben gestionar de la mejor manera los flu jos de mercancía y los recursos operativos para ajustarse lo mejor posible a estas variaciones. Sin embargo, como sabemos muy bien, no podemos separar y trabajar de manera aislada la producción de la distribución. Los flujos fluyen por toda la cadena de suministro extendida (CSE): desde los proveedores de materias primas hasta el cliente-consumidor final, pasando por las industrias transformadoras, los actores del canal de distribución (mayoristas y minoristas) y las diferentes empresas proveedoras de servicios (operadores logísticos, trade marketing, etc.). Un claro ejemplo se encuentra en el sector del automóvil, en el que las operaciones en ,
planta son muy eficientes, con tiempos de fabricación que se cuentan por horas, pero en el que los inventarios de producto terminado se llegan a contar por meses y, además, los clientes deben esperar semanas o incluso meses para obtener el vehículo pedido. Otro ejemplo de alta que conforman interacción de las ope- la cadena raciones y la logística de suministro son los procesos de globalización y deslocaliza- actuando ción. Cuando las fuen- en redes operativas tes de aprovisionamien- complejas to se trasladan a otros lugares de producción, la importancia de los circuitos logísticos, su eficiencia en costes y servicio, se convierte en un factor crítico. El razonamiento global no se debe hacer sólo por los costes de producción ni siquiera con los costes logísticos asociados, sino que, además, la rapidez operacional para adaptarse a la demanda es realmente un elemento clave en la respuesta al cliente y en los costes globales. En la realidad, el resultado final depende del conjunto de todos los actores que conforman la cadena de suministro actuando en redes operativas complejas. Una ineficiencia en un componente de la cadena se traslada al producto-servicio final, ya sea a través del coste o del servicio. Esta propia complejidad se traduce en un alto número de retos y oportunidades a los que los responsables de la gestión se enfrentan y sobre los cuales hay que tomar decisiones y acciones claras.
El resultado final depende del conjunto de todos los actores
Los objetivos
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entro de este contexto puramente operativo, el hecho de entender el funcionamiento de la red, saber qué hay que hacer, cómo hay que actuar, con qué planes de acción y prioridades, y de esta manera poder dominar las claves de la propuesta de valor de la empresa, supone manejar una potentísima arma competitiva, que se materializa en los objetivos concretos (véase el cuadro 1).
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Para prácticamente la totalidad de los puntos identificados como los objetivos que se deben conseguir, se pueden encontrar comparaciones entre los valores actuales de la empresa, los valores medios sectoriales y los valores de las mejores prácticas. Si bien son datos muy interesantes y necesarios para identificar posibles oportunidades, algunas veces se utilizan para construir todo el desarrollo de los planes de acción desde el final, desde los resultados que se pretende obtener. El resultado de este enfoque puede ser el diseño de complejos planes de acción con mecanismos complicados y grandes despliegues de proyecto, que, en el fondo, pueden hacer perder los fundamentos, la filosofía, la base y la visión global del conjunto. Es realmente un tópico, pero muchos de estos resultados son consecuencia de unos pocos principios causales (una vez más, Pareto, con su ley, nos acompaña) y es necesario tener claras unas ideas básicas que hay que respetar. CUADRO 1
Principales objetivos que hay que conseguir en la optimización de la cadena de suministro extendida 1. Satisfacción del cliente ● Soluciones para el cliente: productos y servicios asociados. ● Disponibilidad: productos y recursos. 2. Rentabilidad ● Optimización de surtidos. ● Optimización de espacios en punto de venta. ● Superficies comerciales versus superficies totales. ● Rotación de capitales: inmobiliarios y mobiliarios. 3. Costes ● Diseño y producción. ● Stocks: cantidad y calidad. ● Costes logísticos. ● Tareas logísticas en el punto de venta. ● Logística inversa. 4. Equipos ● Métodos de trabajo. ● Desarrollo de conocimiento y aprendizaje. ● Condiciones de trabajo. Fuente: elaboración propia.
Los fundamentos y las bases deben ser simples y concretos, para que se puedan controlar de manera adecuada el desarrollo e implantación de las acciones gestionadas y la identificación de las prioridades. Programas y planes de acción
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l ámbito de acción de la CSE es tan amplio que es necesario orientar y organizar claramente las acciones para obtener los mejores resultados en función de la estrategia de la empresa, teniendo en cuenta no sólo los recursos, sino también sus elementos culturales, de ciclo de vida y de entorno, tal como se publica en el artículo “La ‘supply chain’ extendida en la base del éxito operacional”, de Harvard Deusto Márketing & Ventas.
De hecho, como consecuencia de las diferencias prácticas entre las organizaciones, es muy frecuente encontrar que para problemas idénticos o muy parecidos hay respuestas en forma de acción muy diferentes. La observación y el aprendizaje de experiencias propias y ajenas ayudan a plantear mejor las diferentes alternativas y a proponer preguntas sobre los porqués de las formas de actuar. En el cuadro 2 se indican algunas de las acciones más frecuentes de optimización de la CSE en todo su ámbito. Sin duda, hay muchas otras más no incluidas e, incluso, para las indicadas no existe una clara uniformidad de definiciones y ámbitos de algunos de estos programas. De manera general, se consideran elementos y prácticas conocidos por el mercado. ¿Por dónde hay que empezar? En algunos apasionantes debates con colegas que trabajan en el ámbito de la dirección de operaciones, como, por ejemplo, los debates del Supply Chain Management Interest Group del Instituto de Empresa o del MIT-Zaragoza International Logistics Program, no existe una clara uniformidad en la respuesta. Se pueden encontrar casos de éxito de grandes corporaciones mundiales o de empresas de mucho menor tamaño que han utilizado aproximaciones diferentes. La visión desde las áreas del márketing y ventas en estos temas es algo más uniforme y las prioridades aparecen en dos ejes principales: por una parte, los procesos de colaboración entre fabricantes y distribuidores; por otra, el trabajo conjunto sobre la planificación y la previsión de la demanda.
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procesos, debido al poco conocimiento y valoración de su papel sobre el resultado final.
Orientación y prioridades
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a organización de todo el mapa de posibles retos y oportunidades, y su traducción en planes de acción concretos y metodología para llevarlos a cabo es el objeto de innumerables estudios y, evidentemente, de prácticas reales. Como ejemplos, en el cuadro 3 se indican los principales elementos de la aproximación del programa ECR (Efficient Consumer Response) y en el cuadro 4 se muestra un mapa de acciones y procesos detallados según una organización y metodología propia del autor. En esta última aproximación, los programas de acción se estructuran en los siguientes cuatro bloques: 1. Diseño y producción: área más relacionada con el sector industrial y objeto de gran cantidad de análisis y literatura. 2. Planificación y compras: en esta área se incluyen algunos de los procesos de mayor impacto y prioridad en la cadena de suministro: los procesos de colaboración entre fabricantes y distribuidores, y los aspectos relativos a la previsión de la demanda. 3. Circuitos logísticos y proveedores: se está convirtiendo en una de las áreas con mayor desarrollo e impacto final. 4. Operaciones en el punto de venta: se incluye en este esquema con un mayor detalle de
Conclusiones
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a gestión de los procesos operativos en el contexto global de la CSE presenta una gran cantidad de retos y oportunidades que pueden suponer en la práctica un alto impacto en los resultados de las empresas, tanto positivo si se hace de forma correcta como negativo si no se tiene éxito. No se deben confundir los éxitos en alguna de las diferentes partes que integran la CSE (la supply chain extendida) con la consecución del éxito global de ésta. El ejemplo del sector de la automoción muestra fuertes desequilibrios en los resultados de las diferentes etapas de la cadena, pero al final no hay que olvidar que el resultado global y final está limitado por la etapa más ineficiente. Dada la gran cantidad de elementos que intervienen en los procesos operativos de la CSE, la puesta en práctica de acciones se debe estructurar, orientar y dirigir de acuerdo con programas de acción y metodologías organizativas adaptadas. En la práctica existen muchas aproximaciones al problema, algunas de las cuales son demasiado teóricas o bien se dotan de un gran aparato de despliegue y acción, e incluso las
CUADRO 2
Algunos de los principales programas de acción para la optimización de la CSE R ed es l o g ís t i c a s
o s P r o c e s s r a t i v o c o l a b o
i ó n i c a c f i n P l a r a t i v a o p e J IT - Le a n M a nu f a ct ur in g P ro v eedor es
Fuente: elaboración propia.
P ro c e s o s y p ro g ra m a s
Depur ación de datos
Surtidos y espacios en superficie de venta
í a o l o g n c T e C o m p r a s
e s i a c i o n N e g o c c a s l o g í s t i
o r i ó n p G e s t r í a s g o c a t e
P re v i s i o ne s d e v en t a s m i e n t o A l i n e a é g i c o e s t r a t
D e m a n d a
Transpor te
Formación O p e r a p u n c i o n e s t o d e v e n e nt a
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CUADRO 3
Metodología y programas ECR Demand Management
Enablers
Demand Strategy and Capabilities
Common Identification Standards
Collaborative Shopper Value Creation
Electronic Message Standards
Optimize Assortments
Optimize Promotions
Optimize New Product Introductions
Global Data Synchronization
Supply Management
Integrators
Supply Strategies & Capabilities
Collaborative Planning and Forecasting
Integrated Demand Driven Supply
Cost/Profits and Value Measurement
Responsive Supply
Operational Excellence
escuelas de negocio están optando por una proximación de investigación científica que no siempr es adecuada para manejar las actividades de gestión. Otras se pueden encontrar en las experiencias prácticas y en el conocimiento y el aprendizaje generados por la experiencia y el análisis. Las bases de la estrategia y los fundamentos competitivos deben estar siempre claros y guiar las acciones causales principales. Los resultados vendrán como consecuencia de una orientación y un enfoque adecuados. Se pueden encontrar muchas historias de éxito que han tenido enfoques, orientaciones y desarrollos de prioridades diferentes. En el ámbito de los procesos industriales existe una mayor uniformidad en los análisis, si bien aparecen nuevos paradigmas de gestión que se replantean algunos de los modos de actuación anteriores. En este sentido son interesantes los trabajos del profesor Martin Christopher de Cranfield sobre Agile Supply Chain. La logística está en proceso de mayor desarrollo con importantes cambios en las tecnologías y en los modos de transporte. La parte correspondiente a los aprovisionamientos y a la planificación y compra en general constituye
uno de los ejes prioritarios de acción, tanto de manera interna a las organizaciones en sus variaciones de demanda directa como en modo de colaboración entre los diferentes actores de la red operativa. Si bien existen muchas experiencias, mucho conocimiento generado y expertos reconocidos en el campo de los procesos operativos industriales, este panorama es totalmente diferente en el caso de los procesos operativos de servicios y, más concretamente, en el canal de distribución. Dada la importancia en términos de recursos y tamaño global del sector, el desarrollo de este campo será, sin duda, uno de los nuevos desafíos del futuro dentro de la cadena de suministro. Con respecto a las funciones que actúan en el ámbito del back-office de las organizaciones, de manera global se puede afirmar que, debido a las importantes diferencias que se establecen entre las empresas en función de su destreza en el manejo de la CSE, es indudable que el peso específico de estos campos debe aumentar en el futuro tanto con expertos internos dentro de las empresas como con expertos externos que se incorporan a la red operativa para proporcionar nuevos servicios de alto valor añadido.
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CUADRO 4
Metodología, programas y detalle parcial de procesos de la CSE Propuesta de valor: estrategia de surtidos (permanentes, estacionales, promocionales, bajo pedido, etc.) y servicios al cliente
Diseño y producción
Planificación y compras
Ingeniería.
Surtido.
Calidad: programas de acción.
Permanente: metodología, procesos, formación, responsabilidades (planificación, parámetros, control), información con proveedores, control y mejora del proceso global, herramientas.
Planificación: programas base MRP, planes de contingencia. Manufactura: filosofías, lean, JIT, agile manufacturing. Procesos: innovación, mejora continua. Tecnología: máquinas, sistemas de información. Procesos.
Campañas y estacionales: metodología, proceso, regulación de finales de campaña, responsabilidades, herramientas. Promociones: metodología, proceso, responsabilidades, herramientas.
Circuitos logísticos y proveedores Red logística: centros logísticos (CL), soluciones logísticas a los puntos de venta y a los clientes. Desarrollo proveedores: capacidad, servicio, calidad en origen, estandarización y tecnología (EAN, EDI, etc.). Circuitos y negociaciones logísticas: almacenaje, directo tienda y clientes, cross -docking, costes logísticos, servicio deseado. Transporte: primario, secundario y herramientas de optimización de carga.
Operaciones en punto de venta Superficies y capacidades lineales: superficies de almacenamiento en tienda, planografía, rotación y espacios promocionales. Recepción: control y entrada, espacios físicos (muelles, estudios, otros), organización de procesos y tareas, regulación de flujos, estandarización y tecnologías (EAN, EDI, RF, etc.). Almacenes en tiendas: organización de espacios dedicados (productos y servicios clientes). Tareas logísticas: reposición, organización de equipos, herramientas, procesos (frecuencias, implantaciones, servicios clientes, flujos internos).
Personas: programas de formación, aprendizaje, desarrollo.
Seguimiento e indicadores cuantitativos y cualitativos Fuente: elaboración propia.
Un mensaje final tomado de un viejo pro verbio japonés: “El viaje de los 1.000 kilómetros empieza con el primer paso”. En todos estos procesos, hay que pensar, reflexionar, pero finalmente hay que actuar, probar, innovar, no quedarse estático y replantearse continuamente los porqués. Las acciones deben estar orientadas de manera prioritaria a las bases y los fundamentos de la estrategia operativa. Es necesario conceder la importancia debida a este campo y utilizar los talentos y re-
cursos necesarios tanto si son internos como si se debe recurrir a talentos externos, pero es necesario profesionalizar al máximo todos los procesos operativos. Hay mucho en juego. ❏
