MANUAL PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS
ÍNDICE. Contenido:...................... Contenido:.......................................... ......................................... .......................................... ..................... Portada ........................................ ............................................................. ......................................... ......................... ..... Contraportada ........................................ ............................................................ ..................................... ................. Índice ......................................... ............................................................. ........................................ ............................. ......... Introducción ............................................ ................................................................ .................................... ................ Nota aclaratoria ...................................... ............................................................. .................................... .............
Parte I. El Solicitante de Crédito y su Empresa ................................... 1.1. La Actividad ....................... ............................................ ......................................... ...................... 1.2. El Solicitante .......................................... .............................................................. ...................... .. 1.3. Los Recursos Recursos Propios ...................... ............................................. ........................... .... 1.4. La Empresa ........................................ .............................................................. ......................... ... a) Aportes patronales ....................................... ......................................................... .................. b) Retención de los Empleados ........................................ .......................................... .. Parte 1. Ejemplo .......................... .................................................. ....................................... ...............
Parte II. ............................................................. ............................ .... Estudio de Mercado. .....................................
II.1. Descripción del producto ........................................... .............................................. ... II.2. Diferencia del Producto ....................................... ................................................ ......... II.3. Ubicación de la Empresa ........................................ .............................................. ...... II.4. Área del Mercado ...................................... ......................................................... ................... II.5. El Consumidor Tipo ......................................... ...................................................... ............. II.6. La Demanda Total ......................................... ......................................................... ................ II.7. Estacionalidad Estacionalidad del Mercado .......................................... .......................................... II.8. La competencia competencia ........................................ ............................................................ ...................... II.9.
La Porción del Mercado .......................................... ................................................ ......
II.10. El Nivel de Producción ......................................... .................................................. ......... II.11. Proyección de Ventas ...................................... ................................................... ............. II.12. Promoción de ventas ....................................... ................................................... ............ Lista de Control para el Mayorista ................................ Hoja de trabajo I ........................................ ............................................................ .................... Lista de Control para el Minorista ................................. Hoja de Control 2...................................... 2.......................................................... ...................... Lista de Control para el Consumidor Final .................... Hoja de Control 3 .......................................... ........................................................... ................. Parte II. Ejemplo ........................ ................................................ ................................... ...........
Parte III. .............................................................. ............................. ..... El Plan de Producción ...................................... III.1 El Proceso de Producción ..................................... ............................................. ........ Hoja de trabajo 3 ......................................... ........................................................... .................. III.2. El Local Necesario Necesario .................................... ........................................................ .................... III.3. El Capital Activo Activo Fijo Necesario ...................... .................................... ..............
III.4. La Capacidad Capacidad Instalada ..................... ......................................... ............................ ........ III.5. Nivel de Ocupación Ocupación Programada Programada ................................... ................................... III.6. Vida útil de Capital Fijo ......................................... .................................................. ......... III.7. Mantenimiento Mantenimiento y Reparación de Maquinaria ................. III.8. El Origen del Equipo ....................................... ...................................................... ............... III.9. Condiciones Condiciones para para la Adquisición de Equipo .................. Hoja de Trabajo 6.................................... 6.......................................................... ........................ Parte III. Ejemplo .........................................................
Parte IV. Análisis de Costos ........................................... ............................................................... .................................. .............. IV.1. Gastos Preoperativos ......................................... ....................................................... .............. IV.2. Costos Variables ...................................... ............................................................ ........................ .. Materias Primas ........................................... ................................................................ ..................... Hoja de trabajo 7 ....................................... ............................................................ ......................... .... Otros Costos Variables ........................................... .................................................... ......... IV.3. Costos Fijos ..................................... ............................................................ ................................ ......... IV.4. Costos del Producto ......................................... ......................................................... ................ IV.5. Costos Operativos e Inflación ......................................... ........................................... IV.6. Proyección de Egresos............................... Egresos.................................................... .....................
Parte IV. Ejemplo ......................................... ............................................................ ...................
Parte V. Ingresos ............................................ ................................................................ ........................................ .................... . VI. Precio de Venta del Producto ...................................... ........................................... ..... V.2. Variaciones del del Producto ........................... ................................................. ........................ .. V.3. Estructura de Ingresos .......................................... ....................................................... ............. V.4. Punto de Equilibrio Equilibrio ................................... ....................................................... ......................... ..... V.5. Proyección de Ingresos ........................................ ..................................................... ............. Parte IV. Ejemplo ............................................ .............................................................. ..................
Parte VI. .............................................................. ............................................ ............................... ......... Finanzas ........................................ VI.I. Proyección de Ingresos Egresos ..................................... ..................................... VI.2. Capital de Trabajo ........................................ ........................................................... ................... VI.3. Capital Inicial Requerido .......................................... ................................................ ...... VI.4. Crédito Requerido ............................................ .......................................................... .............. VI.5. Costo del Crédito Requerido .......................................... .......................................... VI.6. Proyección de Ingresos y egresos II .............................. .............................. VI.7. Análisis de Sensibilidad ......................................... ................................................. ........ Parte VI. Ejemplo ........................................ ........................................................ ................
Parte I. El SOLICITANTE DE CREDITO Y SU EMPRESA.
I.I. La actividad. ¿En qué rubro productivo actuará la Empresa?
Se desc describ ribe e en form forma a brev breve e y clar clara, a, prec precis isan ando do la acti activi vida dad d a realizar por la empresa.
I.2. El solicitante . ¿Cuál es la experiencia que tiene el solicitante en la actividad a desarrollar?.
Haga una breve presentación de sí mismo como empresario, su experiencia pasada y como empieza usted hacer valer esta en la actividad.
I.3. Los recursos Propios. ¿Cuáles son los bienes de capital que aporta el empresario?.
Describa los bienes de capital fijo (terrenos, instalaciones, equipos, etc.) que usted pone a disposición en la empresa, detallando estado y valor actual de los mismos.
I.4. La Empresa. ¿Cuál será la forma organizativa a adoptar por la empresa?.
Mencionar el nombre comercial a asignar a la empresa, la forma jurídica que adoptará y el tipo de organización interna a implementar. La form forma a jurí jurídi dica ca que que adop adopta tará rá la empr empres esa a es una una deci decisi sió ón conc concen ensa sada da por por los los soci socios os,, y que impl implic ica a cons consid ider erar ar dive divers rso o aspectos, como la cantidad de titulares o socios de la empresa, la resp respon onsa sabi bililida dad d de fren frente te a resp respon onsa sabi bililida dade dess cont contraí raída das, s, las las norm normas as impo imposi sititiva vas, s, los los apor aporte tess a la segu seguri rida dad d soci social al,, norm normas as referidas a autoridades oficiales, publicaciones, publicaciones, inscripciones, etc. Los Los aspe aspect ctos os fund fundam amen enta tale less que que cara caract cter eriz izan an a cada cada tipo tipo de sociedad y que se deben tener en cuenta a ala hora de decidir qué tip tipo de socie ocied dad se asu asumirá irá. En genera nerall, la deci decissión ión de la legalización es para una pequeña empresa una decisión que implica costos de importancia. importancia. Los costos más importantes importantes son los aportes a la seguridad social, y como tales, deben ser considerados en el análisis de los los gastos. Existen dos tipos tipos de aportes:
a- Aportes patronales: entre los aportes patronales existentes en Venezuela, los más importantes son: Art. 98 y 109 Reglamento y 66 de la Ley del Seguro social. Seguro Social obligatorio: ------------------------------- 11% (este porcentaje varia según el nivel de riesgo que signifique la actividad de la empres resa, respecto a la segurid ridad de los trabajadores, a un 9% si el riesgo es mínimo _ por ejemplo, en una oficina pública, dedicada exclusivamente a tarea de tipo administrativo-; a un riesgo del 10% si el riesgo es medio _ por ejemplo en una carpintería- y es 11% cuando el riesgo es máximo). Tiene un tope tope máximo de de Bs. 600.0000, 600.0000, oo (a partir de 01/05/99). 01/05/99). Ley del paro forzoso -------------------------------------- 1,70 %. Ley de política habitacional: ---------------------------- 2 %. INCE (sobre el total de la nómina y para Empresas con más de 5 trab trabaj ajad ador ores es))
:
----------------------------------------------------------------------------
trimestralmente. Bonos: de alimentos, de transporte, otros. Prima por hijo (no obligatorio).
2
%
Ayuda escolar (no obligatorio). Caja de ahorro (no obligatorio). H.C.M. Hospitalización, Cirugía y Maternidad (no obligatorio). Guardería, Decreto Nro. 2.505 (38 % del salario por mes) para aquellas madres que tengan hijos con edades comprendidas entre 0 y 5 años (obligatorio). (obligatorio). Se pagan pagan a las guarderías guarderías o preescolar. preescolar.
b- Apor Aporte tess
Trab Trabaj ajad ador or :
ent entre los los aport portes es del del tra trabaja bajado dor r
establecidos en Venezuela, los más importantes son: Seguro Social obligatorio ----------------------------------- 4 %. (cuando es un régimen parcial, se aplica el 2 %) Art. 4, 65 y 96 de la Ley del del Seguro Social Social Obligatorio. Ley de Política Habitacional Habitacional ---------------------------------------------- ----------------- 1 %. Ley de Paro Forzoso ----------------------------------------- 0,50 % INCE (sobre las utilidades) --------------------------------- 0,5 % Art. 25 d la Ley del INCE. H. C. M. (no obligatorio obligatorio y depende del acuerdo con con el patrón). Caja de ahorro (no obligatorio, varia según las empresas).
La Asoc Asocia iaci ción ón coop cooper erat ativ ivaa- sost sostie iene ne sus sus reiv reivin indi dica caci cion ones es saláriales en base a un sistema democrático y de equidad en la dist distrribuc ibuciión del del excede edente nte _ al térm términ ino o de la activi tivida dad d comercial_ debido a que en las cooperativas los socios poseen igua iguala lad d de cond condic icio ione nes s y part partic icip ipac ació ión. n. Sin Sin emba embarg rgo, o, la cooperativas
pueden
tener
empleados
cont ontrat ratados dos, y estos stos se regi regirá rán n ampará amparándos ndosele ele
en
calidad
de
por por la Ley Ley del del trab traba ajo, jo,
todos todos sus benefic beneficios ios despué después s del los tres tres
meses.
Parte I. Ejemplo.
1.1. La Actividad. Se trata de un proyecto industrial manufacturero en el rubro de producción de ladrillos, cuyo producto, resultado d un proceso semimecánico, ofrece características alternativas al ladrillo de “campo” y al ladrillo “industrial”.
1.2. El Solicitante. El solicitante, Juan Barros, ha estado dedicado en los últimos años a la producción de ladrillos de “campo”, producción que es realizada en forma forma artesana artesanal,l, cono la ayuda ayuda de los familia familiares res..
El actual actual
proc proces eso o se basa basa fund fundam amen enta talm lmen ente te en la mano mano de obra obra y es sumamente lento, se realiza prácticamente a la intemperie, por lo
que la producción producción se ve supeditada supeditada al clima. clima. La escala escala artesanalartesanaldomestica de la producción de ladrillos si bien es apreciada por el usuario, en virtud de la porosidad y rugosidad características de producto, no permite al productor crecer en el mercado, haciéndolo presa fácil de intermediarios en el proceso de comercialización. comercialización. El señor señor Barro, tiene la intenció intención n de realizar realizar una inversión inversión que que le permite instalar un a empresa de fabricación de ladrillos pesados y horneados, sobre la base de un proceso de producción que le permita mayor velocidad y mejor calidad, sin que el producto pierda porosidad y rugosidad apreciada por la clientela. Si bien la escala de producción a iniciar es muy superior a la realizada hasta el momento, sus relaciones con los proveedores de insumo, con los clientes mayoristas y, en general, su conocimiento de la actividad, le será de gran utilidad.
I.3. Los recursos propios. El señ señor Barr Barro os cuent uenta a con los sigu siguie ien ntes tes rec recursos rsos para el funcionamiento de la empresa: RUBRO Terreno ------------------------Galpón ------------------------Tractor con pala (usado) ----------------------------- -Herramientas -----------------------------Recursos propios ---------------------------------------- -------
VALOR APROXIMADO
Tienen que tomar en cuenta que si la cooperativa no cuenta con recursos, difícilmente se le aprobará el financiamiento que fueran a solicitar .
I.4. La Empresa. Con el inicio de la actividad comercial, el señor Juan Barros y su familia, en numero de cinco (5) integrantes, legalizarán la situación de la coop cooper erat ativ iva, a, regi regist strán rándo dola la como como soci socied edad ad..
Sobr Sobre e ello elloss
recaerán la responsabilidad de la gestión de diversos omentos de la actividad,
en
la
compra
de
insumo,
la
producción,
la
comercialización comercialización y la administración. Es de import porta ancia ncia rec recordar rdar que que una vez vez regi regist stra rad da el acta acta constitutiva de la cooperativa, el ejercicio económico que reza el objeto jeto de dic dicha acta, cta, se deberá berá ejerc jercer er;; de lo cont contra rari rio, o, la cooperativa corre el riesgo de ser sancionada por el SUNACOOP. No puede transcurrir dos meses después del registro sin ejercer su activi activida dad d comerc comercial ial.. Esto Esto es así así debido debido a que las coope cooperat rativa ivass deberán constituirse como empresa asociativa sin fines de perdida. Según “La Ley Especial Especial de Asociaciones Cooperativas”.
Parte II ESTUDIO DE MERCADO. En este capitulo se analizará el mercado relevante para el producto que que usted usted se dispone dispone a elaborar elaborar.. Se desarro desarrolla llarán rán una serie serie de temas a fin de poder estimar la viabilidad de la actividad que se proponen explotar. La calidad de la información informació n recabada durante el estudio de mercado determinará fuertemente la calidad del estudio de factibilidad. Muchas de las informaciones desarrolladas en este capitulo, serán utilizadas en los capítulos dedicados a gastos, ingresos y finanzas. Al fina finall del del capí capítu tulo lo,, se enc encuent uentra ran n algu alguna nass hoja hojass de trab trabaj ajo o destinadas ayudarle en la realización de de algunas de las entrevistas entrevistas en el marco de este estudio.
II.1. Descripción del producto. ¿Cuáles son las características del producto?.
Haga una descripción del producto o de la gama de productos a ofre ofrece cer, r, espe especi cififica cand ndo o tama tamaño ño,, colo color, r, form forma, a, dise diseñ ño y otra otrass carac caracter teríst ística icass que consid considere ere releva relevant nte. e. De tratar tratarse se de muchos muchos productos o líneas de productos, sólo describir aquellos que tienen
mayor mayor importancia. importancia. Se puede incluso, incluso, incluir incluir fotografía fotografíass o dibujos dibujos técnicos de los mismos.
II.2. Diferenciación del producto. ¿Cómo se diferencia en calidad y precios sus productos de los competidores?. ¿Cuáles son las características del producto que lo
harán diferente en el mercado?, y en base a estas diferencias plan lantea tear las las estr estrat ateg egia iass y tác táctic ticas
en el plan lan gener eneral al de
comercialización comercialización de los productos.
II.3. Ubicación de la empresa. La ubicación de la empresa, es una decisión en la que inciden en form forma a dete determ rmin inan ante te la cond condic icio ione ness de merc mercad ado o en un sent sentid ido o amplio. amplio. Estas Estas condiciones condiciones derivan derivan,, por lo tanto, de mercados mercados de insu insumo moss rele releva vant ntes es para para la empr empres esa, a, como como tamb tambié ién, n, de aque aquell merca mercado do al que la empre empresa sa vende vende sus producto productos. s.
En genera general,l,
puede afirmarse que si la empresa se orienta al comercio minorista o a la pres presta taci ción ón de serv servic icio ios, s, debe debe enco encont ntra rars rse e cerc cerca a de sus sus clientes, si está orientada a la producción, será prioritario que se encuentre cerca de sus fuentes de materias primas. Exis Existe ten n otro otross asp aspecto ectoss que que inci incide den n de mane manera ra dire direct cta a en la selección del del lugar en el que se ubicará ubicará a la empresa. empresa. Una lista de todo todoss los los fact factor ores es impo import rtan ante tess a tene tenerr en cuen cuenta ta al toma tomarr la decisión, podría ser la siguiente:
1.
Proximidad a las
materias primas. 2.
Proximidad a las
fuentes de energía 3.
Proximidad
a
mercados y a canales de distribución. 4.
Disponibilidad a
medios de transporte. 5.
Disponibilidad a
medios de comunicación (correo, teléfonos). 6.
Disponibilidad a
mano de obra (considerando calificaciones, eficiencia y costos). 7.
Existencias
de
empresas dedicadas a la actividad a desarro rrollar (enc (encad ade enami namien ento toss haci hacia a atrás trás// adel adelan ante te,, como omo por por eje ejemplo mplo,, prod produc ucto tore ress o prov provee eedo dore ress de insu insumo moss o prod produc ucto tos/ s/
servi servici cios os
comp comple leme ment ntar ario ios/ s/
adic adicio iona nale les; s;
clientes) 8.
Condiciones
ambientales ambientales que afectan la producción (suelo, clima).
II.4. Área del mercado. ¿Qué área del mercado es abarcable?.
Determinar este aspecto, depende de la ubicación de la empresa, de la naturaleza del producto (¡en qué medida es apto para el transporte y la distribución?; de su propia disposición a viajar, del tamaño del mercado en las diferentes localidades, de la presencia de competidores en el área a elegir, y de la existencia de canales de distribución que pueden ser utilizados. En general, es más fácil manejar un área del mercado limitada, ya que el tiempo y los costos de insumo podrían manejarse a un nivel mínimo.
II.5. El consumidor tipo. ¿Dentro del área escogida a quién venderá el producto?.
Interesa pode realizar una aproximación al sector de la población _ dentro del área área escogida_ escogida_ al cual cual se le venderán venderán los productos. productos. La deli delimi mita taci ción ón simu simultltan anea ea del del merca ercado do en base base a crit criter erio ioss geográficos y demográficos, nos permitirá estimar el segmento de mercado relevante relevante para la empresa. Es importante importante identificar identificar estos clie client ntes es lo mejo mejorr posi posibl ble, e, de mane manera ra de aseg asegur urar arse se de que que el producto se adecue a las las necesidades necesidades del usuario. usuario. Se deberá tener tener en cuenta, por lo tanto, la posible incidencia de aspectos como: sexo, edad, ingreso, oficio, educación, sector social y otros, para la delimitación de este sector. sector. Finalmente, definir si usted accederá a este consumidor tipo directamente, a través de minoristas y / o través de mayoristas.
II.6. Demanda total. ¿Qué cantidad del producto se está vendiendo actualmente?.
La estimación de la cifra de ventas del producto en el mercado, puede realizarse de diversas maneras, pero nosotros, seguiremos un camin camino o que que nos nos llev llevar ará á de lo gene genera rall a lo parti particu cula lar. r.
Por Por
ejemplo., se puede comenzar estimando un consumo per cápita en su área de mercado. mercado. Enseguida, se procede procede a eliminar eliminar uno por uno, ciertos segmentos de la población, que pueden ser consumidores (por ejemplo, según sea el producto que se trate, por la edad, el sexo, el nivel socio económico o por otras características vinculadas vinculadas al producto), hasta aproximarse a un segmento de la población que pueda coincidir con el consumidor tipo definido en el punto anterior. De ser posible posible,, es bueno bueno estudi estudiar ar algunas algunas estad estadíst ística icas. s. De no haber haber estadí estadísti sticas cas confi confiabl ables, es, será será mejor mejor intent intentar ar una una encues encuesta ta prop propia ia con una mues muestr tra. a.
Por Por ejem ejempl plo, o, si uste usted d sabe sabe cuánt cuántos os
negocios son los que venden el producto y pregunta en algunos de ellos acerca de las cifras de ventas, no debiera serle difícil estimar el tot total de venta entass del del prod roducto ucto,, como omo así tambi ambié én, obt obtener ener la información que le permita establecer la porción de mercado que se podría captar.
II.7. Estacionalidad del mercado. Hasta se ha considerado la demanda como un conjunto de clientes que consum consumen en siempre siempre en cantidad cantidades es más o menos iguale iguales. s. Sin embargo, no tiene por que ser así en todos los casos, en diversos
merc mercad ados os se apre apreci cian an perí períod odos os esta estaci ción ónal ales es,, motiv otivad ados os por por diversas causas; por ejemplo,---Si e su caso particular, la producción que incide debe afrontar algún tipo de estacionalidad en las ventas, es necesario estimar cuáles son son los los meses de baja baja y med media, ia, a fin fin de pode poderr rea realiza lizarr una una planificación de ventas realistas.
II.8. La competencia. ¿Cuáles son las características de la competencia?.
Es de suma suma impo import rtan anci cia a cono conoce cerr aspe aspect ctos os que que perm permititan an una una cara caract cter eriz izac ació ión n de la comp compet eten enci cia a a enfr enfren enta tarr en la acti activi vida dad d elegida. elegida. No es necesario necesario que se haga una extensa extensa consideració consideración n de todos los productores que están ofreciendo productos similares. La similitud del producto es, por supuesto, el primer criterio para identificar competidores. competidores. Pero ser útil útil limitarse exclusivamen exclusivamente te sólo a los competidores del área, y que además estén abasteciendo a la misma población objetivo. De este modo, el espectro de competidores competidores relevantes se reducirá, facilitando el estudio. En primera instancia, son necesarios datos de identificación de los competidores, competidores, a saber: número, nombres, ubicación, situación legal. En segundo lugar, pueden ser datos de identificación de su clientela, como como ser, ser, dato datoss demo demogr gráf áfic icos os (sex (sexo, o, edad, dad, ingr ingres eso, o, ofic oficio io,, educ educac ació ión, n, sect sector or soci social al,, entr entre e otro otros) s),, y
su cant cantid idad ad.. Para Para
determinar la cantidad de clientela que acapara un determinado compe competid tidor, or, puede puede ser ser aconse aconsejab jable le realiz realizar ar observ observaci acione oness en el
lugar mismo, que permitan apreciar la cantidad de clientes por hora que concurren concurren a ala ala empresa en cuestión. cuestión. Será necesario necesario realizar más de una observación por competidor, en diferentes días y horas, a fin de obtener datos confiables. El tercer grupo de datos se refiere a las condiciones de oferta de su producto producto,, y son por lo general, general, más difícil difíciles es de obtener. obtener. Estos se refi refier eren en al prec precio io del del prod produc ucto to,, su cali calida dad, d, plaz plazo o de entr entreg ega, a, garantías por fallas y medidas de promoción utilizadas. Se acon aconse seja ja real realiz izar ar entr entrev evis ista tass a mayor ayoris ista tas, s, mino minori rist stas as y consu consumid midore oress finale finales, s, que incluy incluyan an aspect aspectos os vincul vinculado adoss con la competencia.
II.9. La porción del mercado. ¿Qué parte del mercado puede ser captada por la empresa?.
Antes de exponer la forma de responder a esta pregunta, puede ser necesario recapitular lo considerado hasta el momento: •
Se definió el producto y sus características fundamentales, lo cual ha indicado un mercado determinado. determinado.
•
Se consideraron aspectos referentes a la mejor ubicación de la empresa.
•
Se buscar estimar el área geográfica abarcable y el sector de pobl poblac ació ión n rele releva vant nte, e, ambo amboss aspe aspect ctos os perm permititen en defi defini nirr el segmento del mercado en que se actuará.
La potencialidad de su empresa dentro de este segmento, que porc porcen enta taje je del mism mismo o pued puede e abar abarca carr térm términ inos os estr estric icta tame ment nte e realistas. MERCADO SEGMENTO PORCIÓN
Siempre resulta difícil responder a esta pregunta con precisión, debido a que mucho depende de la habilidad del empresario para vender su producto, una habilidad que supone una buena dosis de audaci dacia a y sen sentid tido com común. Aún así, así, pued ueden dars arse alguna gunass recomendaciones, si usted realiza una encuesta de mercado de forma forma aprop apropiad iada, a, tendr tendrá á la siguie siguiente nte inform informaci ación ón acerca acerca de sus competidores: 1. Númer Número o de compe competid tidore ores. s. 2. Tamañ Tamaños os de de los mismo mismos. s. 3. Grado de similitud de sus productos con los de la competencia. Esto Estoss tres tres elem elemen ento toss inci incide den n en form forma a cons consid ider erab able le sobr sobre e las las posib posibili ilidad dades es de de crecim crecimie iento nto comerc comercial ial de de su emp empres resa. a. Por un un procesamiento correcto de información ya recabada, tiene mucha importancia precisar primero, ¿en que forma lo hace cada uno de ellos?
Números Números de competid competidores: ores: si hay muchos competidores en el
mercado, usted puede esperar que su porción será mayor que si hubiera pocos o sólo uno. Por eso, la regla general es la siguiente: a mayo mayorr cant cantid idad ad de comp compet etid idor ores es,, meno menorr será será su porc porció ión n del del mercado, y cuanto menor sea el número de competidores, mayor será la porción del mercado a desarrollar. Tamaño de de los competidores: competidores: si sus competidores competidores son son grandes en en tamaño, entonces, sus gastos en promoción serán aún mayores, al igual que sus costos de producción, producción, como difícil difícil sus expansión expansión en el mercado, lo cual supone una desventaja en la etapa de despegue de la empresa. empresa. Aunque Aunque usted usted pretenda pretenda ofrecer ofrecer mejor mejor calidad calidad de serv servic icio io,, los los clie client ntes es no lo sabr sabrán án hast hasta a que que sus sus clie client ntes es le conozcan; y si se llegara a reducir sus precios, esto sólo será rentable si se vende en grandes cantidades. Por lo tanto, la regla general es: cuanto más grande sea el tamaño de los competidores en relación con su empresa, menor será la porción del mercado. De allí la ventaja de las asociaciones de tipo cooperativas con respec respecto to a las las C.A.., C.A.., entre entre otras, otras, ya que
las coope cooperat rativa ivas s a
través de sus fondos de capitalización colectivas tiene mayor capacidad de compra y por consiguiente de consumo.
Grado de similitud de los productos con los de la competencia:
si sus productos son similares al de los competidores, menor será el atractivo que tendrá para el cliente. Los llamados sustitutos no se
limitan meramente a las marcas competidoras en el mercado, sino que el criterio principal de similitud es el valor de uso para el consumidor. consumidor. Por ejemplo: Si se quisiera quisiera introducir una una nueva marca de café, los posibles sustitutos para el consumidor aparte de otras marcas marcas de café, serían serían los té, infusiones infusiones,, entre otros. otros. Por ello, las probabilidades son que capture sólo una parte del total de los nuevos compradores que están adquirido el producto por primera vez. vez.
Si su produ producto cto (s) se distin distingui guiera era por sus caracte caracterís rístic ticas, as,
entonc tonce es es más prob robable able que pueda ueda atra atrae er a los los actua ctuale less comprado compradores res a que prueben prueben su producto producto (s). Así la regla genera generall es: si las características de su producto (s) son similares a las de sus sus comp compet etid idor ores es,, ento entonc nces es uste usted d podr podrá á capt captur urar ar una una porc porció ión n menor del mercado, y viceversa. A cont contin inua uaci ción ón pres presen enta tamo moss una una guía guía de acci acción ón,, que que pued puede e ayudarle sistematizar sistematizar toda la información información recabada, a fin de de realizar una estimación estimación de su participación participación en el mercado. La misma integra integra en un sistema lógico las tres variables analizadas y constituye una prim primer era a herr herram amie ien nta, ta, suma sumame ment nte e simp simple le,, que que dete determ rmin ina a los los porcentajes de participación reservados a su empresa.
PORCIÓN DEL MERCADO A OCUPAR POR LA EMPRESA . PRODUCTO SIM SIMILAR Com Compe peti tid dore ores Gra Grand ndes es Muchos
0 – 1,5%
PRODUCTO DISTINTO
Pe Pequ queeño ñoss Gran Grande dess 5 - 10%
0 – 5%
Pequ Pequeeño ñoss 10 – 10%
Pocos
0 – 2,5%
10 – 15%
5 – 10%
Unos
0–5%
30 – 40% 10 – 15%
Ninguno
20 – 30% 40 – 80%
100%
Por ejemplo, si si se encuentran en un mercado mercado de muchos y grandes competidores, y además su producto no ofrece mayores diferencias a lo ya existente en el mercado, su posición estará sometido a fuertes presiones de la competencia, que reducirá su participación a un volumen ubicado entre 0 y 1,5% del total. Si por por el el contrario, contrario, se enfrentan a un competidor pequeño, y lo hace con un producto que se difer diferen encia cia del que que ofrece ofrece dicho dicho compet competido idor, r, entonc entonces es tendrá tendrá buenas posibilidades para absorber entre 40% y 80% del mercado, según la guía de decisión.
II.10. El nivel de producción. ¿Cuánto más del producto es posible producir?.
Teniendo un estimado que parte del mercado se podrá ocupar, se puede calcular calcular cuánto cuánto puede producir inicialmente. inicialmente. Por lo general, general, esto esto es sólo sólo una una frac fracci ción ón de la part parte e espe espera rada da del del merc mercad ado, o, pudiendo llegar a ser entre el 60 y 80% de la misma.
II.11. Proyección de ventas. ¿Cuáles son las ventas esperadas mes a mes en el primer año?.
Una ves que se ha estimado la participación de su producto (s) en el mercado y cuanto de ella ocupará inicialmente, que ha obtenido datos acerca de la estacionalidad del producto (s) que puede darse en su venta, estarán en condiciones de elaborar una proyección de venta para el primer año de funcionamiento. La estimación debe ser realizada en cantidades y para ello usted debe definir con el mayor realismo posible (criterio pesimista): •
La cantidad de venta inicial.
•
Los meses que tardará en arribar a las ventas programadas según el paso anterior (II.8. y 3).
•
Las estacionalidades que pueden incidir.
Por ejemplo, ejemplo, un carpintero carpintero piensa piensa producir producir sillas de estilo. estilo. Según Según las las esti estima maci cion ones es que que ha hech hecho, o, pien piensa sa que que pued puede e come comenz nzar ar colocando 25 sillas por mes en mueblerías donde y lo conocen. Considera que puede llegar a producir y vender 60 sillas al décimo segundo mes, pro deberá soportar una merma del 20% en la ventas durante los meses de diciembre a marzo. VENTAS 89
90
Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. 25
30
35
40
45 45
50 40
40
40
50
60
II.12. Promoción de ventas. ¿Qué acciones de promoción de producto pueden realizarse?. La promoción de ventas es a menudo unos de los aspectos más descuidados en la la gestión gestión de empresa. La promoción promoción es necesaria necesaria para animar a los compradores a adquirir el producto en su empresa en vez de hacerlo hacerlo en la de los compe competid tidore ores. s. Alguna Algunass de estas estas acciones podría ser: •
Descuentos al vender al por mayor.
•
Publicidad en diarios, radio o a través de volantes.
•
Obsequios a grandes compradores.
•
Agregar nuevas características a los productos.
•
Eficiente atención a los clientes.
•
Facilidades de crédito para clientes habituales.
•
Buena calidad de producto, entre otras.
Esta actividades representan costos en dinero para su empresa, así que debe asegurarse que cualquier medida a aplicar, pueda incidir en el incremento incremento de las ventas. ventas. Sin un incremento incremento en las ventas, ventas, os costos fijos se elevarán y también, por consiguiente, el costo unitario por producto. Se deben incluir estos estos costos en la parte parte de gastos en su esquema de proyecto.
Instrumentos para la investigación de mercado. Listas de control: para entrevistas con mayoristas y minoristas.
La encuesta perseguirá dos objetivos fundamentales: fundamentales: 1. Reco Recoge gerr info inform rmac ació ión n exac exacta ta resp respec ecto to a todo todoss los los aspe aspect ctos os relativos al mercado del producto. 2. Establece Establecerr relaciones relaciones con sus clientes clientes potencial potenciales. es.
Lista de control para mayorista. La mayoría de los productos que se destinan al consumidor, llegan a la gent gente e a trav través és de mayor ayoris ista tass que que adqu adquie iere ren n los los bien bienes es en grandes volúmenes en una fábrica y luego los venden en menores cant cantid idad ades es a los los mino minori rist stas as.. Como Como norm normal alme ment nte e hay hay mene meneos os mayoristas, resulta mejor comenzar la encuesta de mercado, hiendo a visitarlos a ellos. Una vez que usted ha definido su área de mercado, trate de localizar a todos los mayoristas que proveen su área y hágales las siguientes preguntas:
HOJA DE TRABAJO 1 LISTA DE CONTROL PARA EL MAYORISTA EL MAYORISTA ¿Qué área del mercado cubre? ¿A qué precio vende el producto? ¿Cuánto vende anualmente del producto ¿Tiene la venta de este producto fluctuaciones estaciónales ( a lo
largo del año)?.
MES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VENTA Alta Media Baja
¿Puede el decirle cuantos mayoristas hay en su área de mercado y cómo se llaman?
LA COMPETENCIA ¿Puede informarles informarles sobre la competencia? competencia? Cantidad. ¿Cuál es su tamaño? ¿Dónde están ubicados los competidores? competidores? ¿Qué período de crédito le otorga la competencia?. ¡cuál es el plazo de entrega? ¿Cada cuánto reajusta los precios la competencia? ¿Brinda la competencia garantías por fallas? ¿Qué medida de promoción realiza la competencia? competencia? ¿Está conforme con la calidad de los productos de la competencia? competencia?
SU PRODUCTO ¿Qué ideas respecto a nuevos diseños del producto de la competencia? ¿Cuánto de su producto pr oducto estaría dispuesto a tomar como pedido de muestra?
Lista de control para el minorista. Los negocios minoristas son el último eslabón de la cadena que une al productor con el consumidor. Es allí donde se hace hace la venta final final al usuario. Su contacto con el consumidor final los convierten en valiosas fuentes de información respecto a qué es lo que la gente desea. Si una persona compra tinta a un minorista y esta resulta de baja calidad, el consumidor reclamará a la tienda donde hizo su compra, compra, antes que que al fabricant fabricante. e. Por esta razón, razón, el minorista minorista está en
condiciones
para
identificar
brechas
en
el
mercado,
particularmente entre lo que sus clientes están pidiendo y lo que los mayoristas pueden entregarle. Algunos mayoristas creativos pueden darl darle e nuev nuevas as idea ideass de prod produc ucto toss que que podr podría ían n hace hacerl rle e en su empresa. El propósito de la entrevista al minorista es:
1. Controla Controlarr los datos obtenid obtenidos os de los mayorist mayoristas. as. 2. Informars Informarse e sobre gustos gustos de los los consumido consumidores. res. 3. Buscar Buscar posibles posibles nuevos nuevos product productos. os.
Hoja de trabajo 2 Lista de control para minorista
EL MINORISTA ¿A qué precio vende el producto? ¿Cuánto vende anualmente del producto? ¿Cuántos competidores competidores tiene él en el vecindario? ¿Tiene la venta de estos productos fluctuaciones estaciónales ( a lo largo del año)?
MES VENTA Alta Media Baja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
LOS PROVEEDORES
¿A qué mayorista o fabricante le copra el producto? ¿Vende al mayor en alguna parte? ¿A qué precio vende el producto? ¿Compra el producto al contado, a crédito, o lo recibe a comisión? Si le dan crédito por el producto. ¿A qué plazo?. ¿Cuál es el plazo de entrega? ¿Cada cuánto reajustan sus precios los proveedores? ¿Se le brindan garantías por fallas?
SU PROPÓSITO ¿Están satisfechos sus cliente por el producto? ¿Qué cambios o mejoras en el producto desearían sus clientes? ¿Está conforme con la calidad de los productos de la competencia? competencia?
Lista de control para el consumidor final. Aunque en su encuesta se haya tenido entrevistas con mayoristas y minoristas, resulta indispensable discutir la receptividad del mercado con los consumidores finales, aún cuando ellos no sean sus clientes directos. La ampliación ampliación de la encuesta a este grupo, grupo, es importante importante
para comprobar opiniones previamente recogidas o bien porque estas entrevistas pueden estimular nuevas ideas que ninguno de los otros tipos de entrevistas trataron. Particularmente, si su producto está ubicado en el sector de bienes de capital, como máquinas, herramientas, fundiciones de piezas y partes de equipos, matricería, carrocerías de camiones, etc.; será necesario rio hablar con sus usuarios finales, debido a que generalmente generalmente son ellos los que compran compran directamente directamente en la fábrica.
Hoja de trabajo 3 Lista de control para el consumidor final ¿Por qué compró usted este producto? ¿Cuánto le compra al mes? ¿Cuánto pagó por él? ¿Está satisfecha con él? ¿Desea algún cambio o mejora en el producto? ¿Dónde lo compró (localidad) y a quién? ¿Con qué frecuencia compra este producto? Datos estadísticos
Hombre Edad
Mujer
Ocupación En los tres casos casos (mayorist (mayoristas, as, minorist minoristas as y consumidor consumidor final), final), las listas de control representan nada más que una parte inicial que nece necesi sita ta ser ser ampl amplia iada da y prof profun undi diza zada da por uste usted, d, segú según n sus sus requerimientos requerimientos de información acerca de su producto.
PARTE II. EJEMPLO
II.1. Descripción del producto. Se trata de un ladrillo de dimensiones dimensiones normalizadas normalizadas de 24 24 cm. De longitud, 4 cm. De espesor espesor y 12 12 cm. de ancho. Estas dimensiones dimensiones al ser elaborado mediante prensa, son homogéneas en toda la producción. Por su composición composición y sistemas de de cocción es un ladrillo ladrillo poroso y por lo tanto permeable, con buenas características para el aislamiento térmico y alta resistencia a la la compresión. Su textura de superficie superficie e rugosa. rugosa. Su color puede puede ser plateado plateado o rojo, según según se le incorpore, o no.
II.2. Diferenciación del producto. La producción de ladrillo en el país, se basa en dos tecnologías difere diferent ntes: es: Por un lado, lado, los sistem sistemas as artesana artesanales les,, media mediante nte los cuales se produce un ladrillo llamado “de campo”, y por otro, los
sistemas industriales basados en hornos continuos que producen el ladrillo llamado “industrial”. Entr Entre e esto estoss dos dos ladri ladrillllo o exis existe ten n dife diferen renci cias as de cali calida dad. d. El del del “campo”, tiende a no ser perfecto ni uniforme, es más poroso, aporta menores esfuerzos, las superficies son más rugosas y su color varía. El ladrillo “industrial” “industrial” es homogéneo, homogéneo, de color más intenso intenso y uniforme, sus dimensiones son más resistentes a los esfuerzos aunque menos poroso. El producto propuesto por el fabricante, presenta características intermedias entre el ladrillo de campo y el industrial. Mantiene la porosidad porosidad y la textura del ladrillo de campo, que cuenta con la preferencia del mercado, pero se logra un ladrillo con con mayor ayor resi resist sten enci cia a al esfu esfuer erzo zo,, mejo mejorr term termin inac ació ión n y m{as {as homo homogé géne neo o en cons consis iste tenc ncia ia y form forma, a, que que se asem asemej eja a a esta estass características al ladrillo industrial. Su posible precio de venta también es intermedio entre el ladrillo de campo y el industrial.
PARTE III EL PLAN DE PRODUCCIÓN.
La elaboración del plan de producción abarca definiciones acerca del programa de producción (¡Qué y cuánto producir por semana, mes , año?; del proceso de producción (¿Qué fases recorre la elaboración del producto?); y del plan de disposición de recursos (¿Qué equipos, equipos, materias materias primas, primas, insumos energéticos, mano de obra y en qué cantidad son necesari necesarios?). os?). Las definic definicione ioness relevantes relevantes sobre sobre el programa de producción, ya fueron desarrolladas en la parte II.
III.1. El proceso de producción. ¿Qué actividad supone la elaboración del producto?.
A fin de darle al lector del proyecto, una idea precisa de cuales son los recursos necesarios _ mano de obra, materia prima, máquinas y edificaciones_ será útil explicar como será elaborado el producto. Se recorre con el lector el proceso, explicándole cómo se recibe la materia prima y como se transforma, paso a paso, a través de varias opera operacio ciones nes hasta hasta conve converti rtirlo rlo en un producto producto termin terminado ado.. No es nece necesa sario rio una una expl explic icac ació ión n exte extens nsa, a, pero pero si debe deben n cubri cubrirs rse e las las operaciones principales. Esto permitirá aclarar cuántos trabajadores requieren en cada etapa y cuáles deberían ser sus calificaciones, como así también, qué otros recursos y en qué cantidad serán necesarios.
Uste sted pue puede logr logra ar una mejor jor desc descri rip pción ción del del proc roceso eso de producción si previamente sistematiza la información relevante para cada actividad en cuadros como el siguiente:
Hoja de trabajo 4 DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS SEGÚN ACTIVIAD. Actividad Lugar y espacio Equipo Insumos energéticos. Materia Prima Personal Otros Insumos Directos Tiempo
III.2. El Local Necesario. ¿Qué tipo de local supone el proceso de producción?.
Es de suma importancia definir las características fundamentales del o de los locales necesarios, en relación a espacio, instalaciones, accesos, iluminaciones, etc. En la organización del proceso de producción, usted deberá tener en cuenta todos los aspectos que permitan la mejor disposición de
trabajadores, equipos y espacio, a fin de lograr el mejor rendimiento r endimiento,, al menor costo costo posible. posible. Deberá Deberá cuidar cuidar que las líneas de trasporte trasporte de insumos y productos semielaborados entre las diferentes fases de producción sean fáciles y cómodas, que los tiempos de espera y los depósitos intermedios entre una fase y otra, se reduzcan al mínimo, y que el espacio disponible se utilice de la forma más racional posible. La elección del local en que realizará la producción, es una decisión sumamente
compleja;
usted
deberá
considerar rar
diverso rsos
requerimientos al mismo tiempo, y tendrá pocas posibilidades de encontrar un local que sea óptimo en toso los sentidos. Lo mejor será confeccionar una guía que le permita tomar una decisión, usted debe expresar un nivel óptimo y otro aceptable para la consideración de cada uno de los aspectos a tomar en cuenta.
HOJA DE TRABAJO 5 GUÍA PARA LA SELECCIÓN DEL LOCAL Aceptable
Óptimo
Espacio en m 2 Altura en mts. Aberturas Cantidad Espacio en m 2 Accesos Cantidad Altura Ancho Tipos de Piso. Tipo de instalación eléctrica Posibilidades de ampliación.
El Capital o Activo Fijo Necesario. ¿Qué recursos constantes supone el proceso de producción?.
Debe Deben n ser ser esti estima mado doss con con exac exactititu tud d los los recu recurs rsos os en terre terreno nos, s, edificaciones edificaciones y equipos; necesarios para la elaboración del producto prop propue uest sto. o. Es impo import rtan ante te que que la esti estima maci ción ón de esto estoss recu recurs rsos os
guarde relación con el nivel de producción que resulta del estudio del mercado (II.10) Si estos recursos están sobrestimados, se creará una capacidad de producción excesiva con los siguiente resultados: •
Demasiada
producción,
ocasionando
costos
de
almacenamiento almacenamiento e inmovilización de capital. •
Pago Pago de inte interé réss a inst institituc ucio ione ness fina financ ncie iera rass y carg cargas as de amortización por bienes de capital fijo que no están dando un retorno.
Por el contrario, si estos recursos son insuficientes para el nivel de producción definido, pueden resultar las siguientes dificultades: dificultades: •
Perdida de clientes por incumplimiento de pedidos, con la siguiente merma en en los ingresos esperados. esperados.
•
Desequilibrio entre la mano de obra disponible y los equipos instalados,
lo
cual
repercu rcutirá
negativamente
en
la
productividad. En rela relaci ción ón con con la capa capaci cida dad d de la s máqu máquin inas as a comp compra rarr es nece necesa sari rio o cont contar ar con con info inform rmac ació ión n conf confia iabl ble, e, a fin fin de estim stimar ar corre correct ctam amen ente te,, cuán cuánto to de cada cada herra herrami mien enta ta o maqu maquin inar aria ia se requiere.
Dete Determ rmin inar ar los los cost costos os de edif edific icac acio ione ness y maqu maquin inar aria iass debe debería ría resultar relativamente fácil, debido a que cada empresario puede averiguar las actuales tarifas de costos en la construcción y obtener coti cotiza zaci cion ones es con con los los prov provee eedo dore ress de maqu maquin inar aria iass usad usadas as y de mayor antigüedad. Seguidamente
usted
debe
optar
entre
diversas
opciones
tecnológicas, que van de las intensivas en trabajo (que usan más mano de obra que maquinaria), a las intensivas en capital (que usan más más maqu maquin inar aria ia que mano mano de obra) obra)..
Esta Estand ndo o la calida calidad d de la
producción asegurada, será mejor elegir una tecnología intensiva de trab trabaj ajo, o, debi debido do que que la fábr fábric ica a será será meno menoss depe depend ndie ient nte e de sus sus máquinas, las que en cualquier momento pueden dañarse y quedar paralizad paralizadas as por períodos períodos prolongado prolongados. s. Por otra parte, parte, si el trabajo trabajo es pesado, poco estimulante y repercute en ausentismos y baja disposición laboral , una tecnología más intensiva en capital, puede ser ser ento entonc nces es reco recome mend ndab able le,, aunq aunque ue requ requie iera ra mano mano de obra obra especializada.
III.4. Capacidad Instalada. ¿Cuál es a producción máxima que puede esperarse?
Se debe deberá rá esti estima marr el nive nivell de prod produc ucci ción ón máxi máxima ma que que pued puede e alca lcanzars zarse e con el proce roceso so prod roducti uctivvo a impl imple ementa entar. r.
Es
acon aconse seja jabl ble e cons consid ider erar ar que que acti activi vida dad d repr repres esen enta ta el “cue “cuellllo o de
botella” de la producción, es decir, cuál es la actividad que por su lentitud marca el ritmo de todo el proceso, y referir la capacidad máxima a esta actividad.
III.5. Nivel de Ocupación Programado. ¿Qué grado de utilización tendrá la capacidad instalada?.
La utilización al 100% de la capacidad instalada, significa para producciones de pequeña escala e intensivas en el uso de mano de obra, que el equipo es aprovechado ocho horas diarias durantes seis seis días a la semana. semana. Sin embarg embargo, o, es común común la existen existencia cia de capa capaci cida dade dess ocio ociosa sas, s, es deci decir, r, tiem tiempo poss dura durant nte e los los cual cuales es los los equipo uiposs inst instal ala ados dos no son util utiliz izad adas as,, a pesa pesarr de esta star en condiciones de producción. producción. Estas capacidades capacidades ociosas, se se generan por dificultades de mercado, por fluctuaciones estaciónales en las vent venta as, o sim simplem lemente por erro errore ress en la plan lanifi ificac cación ión de la capacidad necesaria. Es imprescindible, planificar la utilización de los equipos en caso de constatars constatarse e la existencia existencia de capacidade capacidadess ociosas. ociosas. La ocupació ocupación n plen plena a de la capa capaci cida dad d inst instal alad ada, a, dism dismin inuy uye e costo ostoss fijo fijoss por por productos, mantiene la mano de obra a un ritmo constante y a los equi equipo poss en buena uenass cond condic icio ione ness de func funcio iona nami mien ento to.. Para Para los los períodos en que se prevé una baja utilización de la capacidad inst instal alad ada, a, debe deberá rán n hace hacerse rse esfu esfuer erzo zoss por por inic inicia iarr otra otra líne línea a de producción, que puedan generar una diversificación de productos.
III.6. Vida útil del capital fijo. ¿Cuál es la vida útil de las edificaciones y maquinarias?.
La respuesta a esta pregunta dependerá del estado de los bienes y de la intensidad intensidad con que que serán utilizados. utilizados. La estimación estimación de la vida vida útil de los bienes de capital fijo será necesaria para calcular a cuánto deberá deberá acceder acceder las deprecia depreciacion ciones es anuales. anuales. En general, general, el monto de la depreciación anual, resultará de dividir el valor actual en cuestión, entre el número de años de vida útil. La maquinaria normalmente cuenta con indicaciones sobre su vida útil útil en horas horas.. Este Este dato puede puede ser de utilida utilidad d en el anális análisis is de costos, puesto que en ciertas producciones, es aconsejable calcular la depreciación de equipos como costo variable del producto, y por tanto, tanto, variable variable con el nivel de producció producción. n. La vida útil en años, años, se calcula en este caso, a partir del funcionamiento de la máquina considerado como normal: normal: por ejemplo: ejemplo: 8 horas diarias diarias durante 25 días al mes. mes. Esto hace anualmente anualmente unas unas 2.400 horas. horas. Las disposiciones fiscales sobre depreciaciones anuales y vida útil de bien bienes es de capi capita tall fijo fijo,, debe deben n ser ser teni tenida dass en cuen cuenta ta,, (est (esta a inf inform ormació ción se puede ede obte btener ner en la ofic oficiina regu regullador adora a de impuestos).
Edificaciones.
Las edificaciones urbanas y suburbanas, normalmente se deprecian a una tasa del 2% anual (50 años de vida útil), pero ello dependerá del estado del bien. Bienes Muebles.
Los Los bien bienes es mueb mueble less (máq (máqui uina nass, vehí vehícu culo los, s, mueb mueble less y útil útiles es,, instalaciones, entre otros ros), tendrán rán un porce rcentaje fijo de depreciación anual, que se determinará atendiendo al número de años de vida útil probable de dichos bienes. Por lo general, se considera una depreciación a una tasa de un un 20% (5 años de vida útil).
III.7. Mantenimiento y Reparación de Maquinaria. Maquinaria. ¿Cómo hará la manutención?, ¿Cómo se obtienen repuestos?. Es neces ecesa ario rio defini finirr si se puede ede hacer cer en la empresa resa o es impr impres esci cind ndib ible le cont contra rata tarr un serv servic icio io de mant manten enim imie ient nto, o, como como también, qué qué tiempos y qué qué costos se asumirán. asumirán. La disposición disposición de piezas de repuestos es también un aspecto a tener en cuenta, sus costo costoss y que tiempos tiempos se consume consume en su obtenc obtención ión.. Tiene Tiene poco sentido, por ejemplo, importar equipos, que aunque resulten más confi confiabl ables, es, puede pueden n conduc conducir ir a largo largo plazo plazo a la paral paraliza izació ción n del trabaj trabajo, o, mientr mientras as se espera espera el arribo arribo de repues repuestos tos del exter exterio ior. r.
Tanto e mantenimiento como las piezas de repuestos, deben ser disponible localmente localmente para asegurar la continuidad en la producción. Los costos estimados estimados en ambos casos, casos, serán incluidos incluidos la parte IV, titulada “Análisis de Costos”.
III.8. El Origen del Equipo. ¿Cuándo y dónde pueden adquirirse la maquinaria?.
Para esto, necesariamente hay que recurrir a los proveedores de maquina maquinaria. ria. Debe Debe tenerse cuidad cuidado o en estimar estimar correctamen correctamente te el perío período do de enví envío o de la maqu maquin inar aria ia,, pues pues esto esto es vita vitall para para el programa de producción. Tampoco hay que olvidar olvidar de incluir incluir en el costo de la maquinaria, el transporte hasta la fábrica, el seguro hasta el momento de su instalación y los cargos por instalación, si los hubo.
III.9. Condiciones para la adquisición del equipo. ¿Cuándo y dónde debe pagarse la maquinaria?. Alguno Algunoss provee proveedo dores res de maqui maquinar naria ia están están en condic condicion iones es para para vender equipos a crédito, lo cual dilata el pago de la maquinaria durante un período de tiempo, resultando a un costo mayor; pero dánd dándol ole e a la empr empres esa a la posi posibi bililida dad d de obte obtene nerr mayo mayorr liqu liquid idez ez durante la etapa etapa de despegue. despegue. Aquí se deberá deberá atender al plazo que que se otorga y al recargo que se incluya en las cuotas de pago.
Algo Algo simi simila larr pued puede e afir afirma mars rse e resp respec ecto to a la posi posibi bililida dad, d, meno menoss común común,, de adquis adquisici ición ón con cargo cargo a un alquile alquiler. r. En este caso, caso, el proveedor está dispuesto a entregar la maquinaria contra el pago de una suma que resulta de fraccionar el valor total, por supuesto con reca recarg rgo, o, en una una seri serie e de cuota cuotas. s. De esta esta mane manera ra,, la empre empresa sa dispone de un período de pago mayor al que se le otorga por crédito y se agrega la ventaja de que en cualquier momento la empresa pued puede e
comp compra ra la máqu máquin ina a por por valo valorr resi residu dual al de la mism misma, a, o
cancelar el contrato sin incurrir en mayores gastos que lo abonado hasta el momento (“leasing”). Antes de adquirir el equipo es primordial, entonces, averiguar las condiciones de compra, en efectivo, a crédito o adquisición por alquiler. Parte de las informaciones que usted necesita para elaborar el plan de producción, deberán ser solicitadas, como hemos visto, a los proveedo proveedores res de maquinaria maquinaria.. A continuación continuación,, le presenta presentamos mos una lista de control; esta le permitirá e las entrevistas, tener en cuenta todos los aspectos relevantes.
Hoja de trabajo 6. LISTA DE CONTROL PARA PROVEEDORES DE MAQUINARIA. Nombre de la Máquina.
Origen. Dimensiones. ¿Qué capacidad/ hora tiene la máquina?. Costo total de la máquina: Precio del proveedor. Transporte. Seguro hasta la Instalación. Gastos de Instalación. Vida útil de la máquina. Horas. Años. ¿Cuál es espacio necesario para su utilización?. ¿Quién puede realizar el mantenimiento?. ¿Cuál es el costo del mantenimiento?. ¿Dónde se compran los repuestos?. Si la entrega no no es inmediata. inmediata. ¿Cuánto es la demora?.
Condiciones de pago: Efectivo: Crédito:
Plazo:
Adquisición del alquiler:
Recargo: Cuota:
PARTE III. EJEMPLO.
III.1. El Proceso de Producción. _ Recolección de la la tierra. tierra.
La materia prima del ladrillo es la tierra, que será extraída del mismo terreno, lo cual permite abaratar costos y utilizar en todas todas las horneada horneadass un mismo mismo material. material. De esta forma, forma, es es posi posibl ble e mejo mejora rarr la cali calida dad d a medi medida da que que se cono conoce cen n los los resultados obtenidos y se consigue un producto de similares características en las diferentes horneadas. La reco recole lecc cció ión n de tier tierra ra se Hará Hará con con un trac tracto torr con con pala pala esca escava vado dora ra,, y con con este este equi equipo po,, se tran transp spor orta tará rá hast hasta a la zaranda donde vierte.
En este etapa se necesita una persona para el manejo del tractor, durante cuatro horas diarias. _ Tamizado y Preparación del Barro. Barro.
El tractor realizará durante cuatro (4) horas, doce (12) viajes, aportand aportando o doce metros metros de tierra. tierra. Esta tierra tierra será tamizad tamizada a para lograr un material homogéneo, para lo cual se utilizará la zaranda; la cual, con el resto del equipo se instalará bajo techo, para garantizar el trabajo en forma permanente. Una Una vez vez tami tamiza zada da la tie tierra, rra, se le irá irá inco incorp rpor oran and do en la mezcladora, cáscara de arroz, estiércol de caballo, cuero y agua; con lo que se produce una pasta relativamente seca, apta para para el posterior posterior prensado prensado.. Se obtienen obtienen nueve nueve metros metros cúbicos de pasta, equivalentes a doce (12) metros cúbicos de tierra suelta. En esta tarea interviene una persona y dura aproximadamente cuatro horas. _ Prensado.
Una vez obtenida la pasta mediante el uso de la prensa, se molde moldean an los los ladri ladrillo llos. s.
El rendi rendimie miento nto de de la perso persona na es es de
4.300 bizcochos bizcochos en nueve nueve (9) horas diarias de trabajo, lo cual cual se produce con los nueve cúbicos de pasta producidos. Para el accionado de la prensa y el apilado de los ladrillos, se nece necesi sita tan n dos dos pers person onas as..
El tracto tractoris rista ta de la prens prensa a y el
apil apilad ado o de los los ladr ladrilillo los, s, se nece necesi sita tan n dos dos pers person onas as.. El
tracto tractoris rista ta traspo trasporta rta desde desde la mezcl mezclado adora ra en nueve nueve viajes viajes intercalados, intercalados, con viajes de acarreo de tierra. _Secado.
El secado será bajo el techo y la duración de tres a cuatro días. Para poder pasar pasar a la siguiente siguiente etapa del proceso, que que es la carga carga del horno. Se debe contar contar con suficiente suficiente cantidad cantidad de piezas secas como para completarlo (25.000). Se estima que en cinco (5) días y medio se produce esta cantidad de piezas. _Carga del Horno.
Consiste en apilar ordenadamente los biscochos sobre los hoga hogare ress del del horno horno,, conf confor orma mand ndo o una una pirá pirámi mide de trun trunca ca de 25.000 ladrillos. Las piezas deben ser transportadas desde el secadero hasta el horno, para ello se requieren tres personas en movimiento; la colocación en el horno la realizan otras dos personas que están están fijas en él. La etapa etapa de armado armado del horno, horno, requiere requiere de un día de trabajo. trabajo. La etapa del del armado del horno horno requiere de un día de trabajo.
_ Cocción. El horno se prend prende e con leña en los los hogares. hogares. Una vez que que la temperatura sea la indicada, se sellan las bocas de los túneles
y se espera espera el conoci conocimie miento nto que que dura entre entre 5 y 6 días. días. La supervisión de una persona es suficiente.
III.2. El Local Necesario. El loca locall nece necesa sario rio para para la real realiz izac ació ión n de tami tamiza zado do,, mezc mezcla lado do,, prensado y secado es de 200 metros cuadrados y ya se encuentra a disposición. La estructura es es estable, hecha hecha de madera, madera, el techo es de lató latón, n, las las pared redes de lad ladril rillo y el piso iso es de pedreg reguil uillo apisonado, con excepción de un área de treinta metros cuadrados, utilizada para para depositar depositar material. Los accesos accesos tienen el ancho y la altura que requiera requiera la actividad de de transporte del tractor. tractor. Cuenta con inst instal alac acio ione ness trif trifás ásic ica a y red red de agua agua..
La simp simplilici cida dad d de su
estructura estructura,, permitirá permitirá realizar realizar ampliaci ampliaciones ones fácilme fácilmente, nte, en caso de ser necesario.
III.3. El capital Fijo necesario.
EL CAPITAL FIJO NECESARIO Terreno
U$S
4.000
Galpón
U$S
3.000
Tractor con Pala
U$S
9.500
Herramientas
U$S
500
Prensa
U$S
4.000
Zaranda
U$S
1.000
Mezcladora
U$S
2.000
El empresario dispone ya de un terreno adecuado, un galpón, un tractor con pala pala y herramientas herramientas menores. menores. Aún debe ser ser procurados la prensa, la zaranda y la mezcladora, cuyo costo de adquisición; incluyendo gastos de instalación, instalación, es de U$S 7.000, en total.
III.4. Capacidad Instalada. El equip quipo o marca rcará el ritm ritmo o de trab rabajo ajo a tod todo el proc roceso eso, su capa capaci cida dad d real real es de 480 480 bizc bizcoc ocho hoss por por hora hora,, es deci decir, r, unos unos 1.00.000 bizcochos al mes.
III.5. Nivel de Ocupación Programado. Cons Consid idera erand ndo o una una jorn jornad ada a labo labora rall de nuev nueve e hora horas, s, la pren prensa sa trabajará al 100% de su capacidad, no es así con el resto de los equipos que lo harán en un 70% de su capacidad.
III.6. Vida Útil del Capital Fijo. Galpón
15 años
Tractor
6 años
Prensa
5 años
Zaranda y mezcladora
10 años
Las depreciaciones anuales serán las siguientes:
Galpón (U$S 3.000/ 15)
U$S
200
Tractor (U$S 9.500/ 6)
U$S 1.584
Prensa (U$S 4.000/5)
U$S
800
Zaranda (U$S 2.000/10)
U$S
100
Mezcladora (U$S 2.000/10)
U$S
200
Total Anual
U$S
2.884
La depreciación mensual por concepto de edificaciones y equipo asciende a U$S 2.884 / 12 = U$S 240.
III.7 Manutención y Reparación de Maquinaria. Los equipos cuentan con un servicio de mantenimiento y disp dispon onib ibililid idad ad de repues repuesto toss en Cara Caraca cas. s.
Los Los equi equipo poss son son de
construcción sencilla y altamente resistente, por lo cual, un costo mensual de mantenimiento y repuestos en el orden de un 1% del valor total se considera razonable.
III.8 El Origen del Equipo.
Con excepción de la prensa, el resto de los equipos a procurar son nacionales. No obstante, todos todos pueden ser ser obtenidos sin demora demora al costo ya indicado, que incluye gastos de instalación.
III.9. Condiciones para la Adquisición del Equipo. Los proveedores consultados, están en condicione de otorgar un crédito de corto plazo de seis meses para el pago de equipos, cancelándose cancelándose el monto total en tres cuotas cuotas bimestrales. bimestrales. Dado que los proveedores fijan el precio de venta en dólares americanos, consideran un recargo de 1,5 % bimestral sobre saldos.
PARTE IV ANÁLISIS DE COSTOS En este apartado se analizarán los costos inherentes al proceso de prod produc ucci ción ón que que se han han prep prepue uest sto. o.
Dos Dos acla aclara raci cion ones es resu resultltan an
imprescindibles antes de entrar en materia, la primera se refiere a la difere diferenci nciaci ación ón entre entre gastos gastos operat operativo ivoss y gastos gastos de invers inversión ión,, la segunda a la diferenciación entre gastos fijos y gastos variables. Dentro del análisis de costos se buscará estimar el monto de gastos operat eratiivos vos que que mesa esa mes y para ara dete determ rmin ina ados dos nive nivele less de producció producción, n, tendrá que enfrenta enfrentarr la empresa. empresa. Los gastos gastos iniciales iniciales de inve invers rsió ión n para para la pues puesta ta en march marcha a del del proy proyec ecto to,, no será serán n considerados considerados como tales en en el análisis de de costos. Esto tiene como como
consecuencia, que tenemos que aislar de los gastos operativos, ciertos gastos que normalmente se incluyen en ellos, o ni siquiera se tienen en cuenta, y que en realidad constituyen gastos iniciales de inversión o preparativos, tales como adiestramiento de trabajadores o real realiz izac ació ión n de este este mism mismo o estu estudi dio; o; y en segu segund ndo o luga lugar, r, con con rela relaci ción ón a biene ieness de capi capita tall fijo fijo,, sólo sólo impo import rtar arán án
aquí aquí,, las las
depr deprec ecia iaci cion ones es anu anuales ales que que se real realic icen en para para gara garant ntiz izar ar su reposición. Se deberá distinguir entre costos fijos o generales, cuyo monto se mantiene en forma regular, mes a mes, independientemente del nivel de producción de la empresa, y los costos variables o directos , cuyo monto monto varía en forma proporcional proporcional a la producción. producción. Un típico caso caso de costos costos fijos fijos es “alquil “alquiler er por locales locales”. ”. Como Como ejemplo ejemplo de costos variables, puede mencionarse “materia prima”; sin embargo, se pued pueden en enco encont ntra rarr caso casoss como como elec electr tric icid idad ad,, que que pued pueden en perte rtenecer a uno u otro tipo; y dependerá entonces de la impo import rtan anci cia a que que teng tenga a el comp compon onen ente te fijo fijo o varia variabl ble, e, para para que que puedan ser asignado a uno u otro rubro.
IV. 1. Gastos Preoperativos. Ciertas Ciertas veces se pueden pueden encontra encontrarr trabajadores trabajadores que no requieran requieran entr entren enam amie ient nto o algu alguno no y esté estén n plen plenam amen ente te capa capaci cita tado doss para para adaptarse al al proceso productivo. productivo. Siempre tiene tiene sentido contratar a un buen técnico que esté familiarizado con el proceso y que pueda
adiestrar rar
en
producción a
otros ros
trab rabajadores con menor
capacitación. Además de estos gastos, pueden surgir costos por viajes que el empresario realice, en busca de materias primas o posibles salidas del mercado, por la realización de estudios de mercado, o por la adopción de algunas medidas iniciales de promoción. También, es de suma importancia considerar rar los gastos preoperat preoperativos ivos en el área de producción, producción, tales tales como: análisis análisis en el rendim rendimien iento to de mate materia riales les,, prueb pruebas as general generales es para la puest puesta a a punto del proceso productivo, producción de prototipo, etc. Normalmente, Normalmente, los gastos preoperativos no son previstos en todo sus alca alcanc nce e por por ser ser meno menoss prev previs isib ible less que que el rest resto o de los los gast gastos os iniciales. iniciales. Sin embargo, embargo, esto puede puede traer como consecu consecuencia encia que que finalm finalment ente, e, en la realid realidad, ad, sean sean carga cargados dos a gastos gastos opera operativ tivos, os, produciendo problemas de liquidez en los primeros tiempos de la empresa. empresa. Por ello se aconseja aconseja estudia estudiarr detenidamen detenidamente te todos los gastos preoperativos preoperativos necesarios. necesarios. Cuando se tenga certeza certeza de ello, ello, esti estima marr el mont monto o tota total,l, para para ser ser incl inclui uido doss entr entre e los los gast gastos os de inversión en la parte IV , dedicada a las finanzas.
IV.2. Costos Variables. Materias primas. ¡Cuánto de cada materia prima es necesaria por producto?.
Cuando se tiene una idea precisa del proceso de producción, que supon supone e la elabo elaborac ración ión de un produc producto to o servi servicio cio propue propuesto sto,, se
deben deben establ establece ecerr las las cantid cantidade ades, s, volúm volúmene eness o peso peso en mater materia ia prima necesarias en cada etapa_ en el caso de la fabricación de produc productos tos_, _, y en el caso de servicio servicios. s. El siguien siguiente te paso sería sería estimar las cantidades cantidades en materias materias primas por producto. producto. En algunos casos es posibles que estos cálculos se hayan hecho con el plan de producción, en otros, los cálculos de materia prima estarán referidos a una cantidad determinada de producción, por lo cual, la estimación por unidad de producto, tampoco será difícil de realizar. Lueg Luego o de habe haberr sido sido calc calcul ulad ado o la cant cantid idad ad de mate materi ria a prima rima necesaria por producto, no se tendrá dificultades para estimar el costo de la misma a partir de los costos fijados de los proveedores. La dificultad en este paso, no se pres resenta en el cálculo, evidentemente sencillo, sino en los datos que se utilizarán en el mismo. Al tomar datos de precios de materias primas en el análisis de costos, asegurarse que sean confiables. Entreviste a diversos proveedores e infórmese acerca de escalas de precios, según volúmenes de pedidos u otros tipos de descuentos, costos de transporte, tiempos de entrega y variaciones estaciónales. Algu Alguno noss prov provee eedo dore ress se mane maneja jan n con con esca escala lass de prec precio ioss que que prevén descuentos por compras en grandes cantidades. Igualmente, será necesario tener en cuenta, el tiempo costo de transporte y el tiempo de entrega. Sobre la base base de todas todas estas consideraciones, consideraciones, se decidirá dónde y en qué condiciones condiciones comprará la materia prima.
Antes de traducir la información a costos de materia prima por producto, deberá considerar posibles estacionalidades que afecten la disponibilidad disponibilidad y el precio de de las materias primas. En caso de que que estas existan, estime un precio promedio entre e punto más alto y el más bajo. Además de las estacionalidades estacionalidades especificas, que pueden afectar los precios en materias primas, estos sufrirán variaciones por el empuje inflacionario del resto de la economía, por lo cual será necesario, averiguar cada cuánto son reajustados los precios. También , es importante si algún proveedor está dispuesto a otorgar crédito para el pago pago de la materia prima. prima. En caso de que estos estos sea posible, puede resultar provechoso para el manejo financiero de su empresa.
HOJA DE TRABAJO / Lista De Control Para Proveedores De Materia Prima Tipo de Materia Prima. Precios ¿Tiene el proveedor escalas de precios? ¿Otros tipos de descuentos? En caso de otorgarle otorgarle crédito para para el pago, ¿A cuántos días? días?
¿Puede informarles si los precios tienen variaciones estaciónales? ¿Cada cuánto tiempo se reajustan los precios normalmente? ¿Qué nivel de calidad tienen las materias primas? Alto
Medio
Bajo
¿Cuál es su rendimiento normal? ¿Cuáles son los costos de transporte hasta la fábrica? ¿Cuáles el tiempo normal de entrega? ¿Se producen desabastecimientos durante el año?
¿Cuánto tiempo de trabajo directo insume cada producto?
El trabajo en una fábrica se divide en trabajo directo e indirecto. Traba Trabajad jadore oress direct directos os son los que que partic participa ipan n en la elabo elaborac ración ión inmediata del producto; el coso de su trabajo se considera entonces, como costo costo variable variable o directo. directo. Trabajado Trabajadores res indirectos indirectos son todos todos aquellos que no están directamente involucrados con la producción, tales como el contador, el vendedor, el encargado del depósito o el sueldo sueldo del empresar empresario. io. Sus remunerac remuneracione ioness serán serán considera consideradas das como un gasto gasto fijo. fijo. Aquí se trata trata de estimar estimar que horas de trabajo trabajo directo insume cada producto. pr oducto. ¿Cuánto tiempo de trabajo directo insume cada producto?
Si la mano de obra directamente utilizada en la elaboración de cada producto se remunera a una tarifa única, este cálculo es sencillo. Sin embargo, en caso de existir diferencias tarifarías, estas deben ser considera consideradas das en la la estima estimación. ción.
En algun algunos os casos casos el trabaj trabajo o
(directo) es remunerado por pieza producida (a destajo), con lo cual esta información existirá previamente. previamente. Dado que aún no hemos finalizado el estudio de factibilidad, es posible platearse platearse la siguiente siguiente interrogante: interrogante: ¿Qué costo de mano de de obra, obra, puede estima estimar, r, cuando cuando aún no se sabe sabe cuánto cuánto pagar?. pagar?. En este caso, debe de tener presente que para la realización de este estudio, si es suficiente incluir las tarifas de remuneración vigentes en el mercado. Para Para asig asigna narr el cost costo o de traba trabajo jo dire direct cto o a cual cualqu quie ierr prod produc ucto to,, multiplique la tarifa por hora de trabajo directo, por el número de horas
de
trabajo
directo
que
se
incorpora
al
producto
manufacturado. manufacturado. La tarifa por hora hora de trabajo trabajo directo, se obtiene obtiene al dividir el costo total de trabajo directo, entre el número total de horas de trabajo directo contratadas. Por ejemplo plo:
Si en el tall aller de Carlo rlos Sierra rra labora oran dos
trabajadores directos ocho horas diarias, seis días a la semana, por cuatr cuatro o sema semanas nas,, entonc entonces es el tota totall de horas horas de traba trabajo jo direc directo to efectuadas por mes es:
2 personas x 8 horas x
4 semanas =
348 horas
Si el costo total, incluyendo cargas sociales de estos trabajadores directos es de Bs. 307.200, 00 entonces la tarifa por hora será:
Costo de trabajo directo directo Bs. 307.200, 00 = Bs. 800,00 por hora. 384 Horas Trabajadas
Si para fabricar una silla se requieren seis horas de trabajo directo, entonces el costo de trabajo directo será:
Tarifa por hora Bs. 800,00 X 6 horas = Bs. 4.800,00
Otros Costos Variables. ¿Qué otros gastos variables deben considerarse?.
Exis Existe ten n aún una una seri serie e de gast gastos os que que pued pueden en ser ser asig asigna nado doss directamente al producto. producto. En ocasiones, ocasiones, en energía, energía, en agua, agua, para la depreciación de equipos, en ciertas herramientas y en empaques, tienen tienen estas caracte característi rísticas. cas. La mayoría mayoría de las empresas empresas tienen tienen costos de energía, ya sea electricidad, leña, gas, combustible con un alto componente variable, sin embargo, sólo en algunos casos, será necesar necesario io considerar considerarlos los como tales. tales. En una lavandería lavandería,, por
ejempl ejemplo, o, es razona razonable ble consid considera erarr la electr electrici icidad dad como como un gasto gasto directo por lavado, y no sólo la energía, también el agua tiene, en este caso, caso, la misma caracterís característica tica por ser insumo insumo importante importante.. En ciertas ocasiones, cuando el funcionamiento d los equipos se prevé como como especi especialm alment ente e irregul irregular, ar, pude pude ser necesa necesario rio consi consider derar ar la depreciación como un costo variable y asignarla directamente al prod produc ucto to en unid unidad ades es de tiem tiempo po de util utiliz izac ació ión n de los los equi equipo pos. s. Tam Tambié bién
exis xisten ten
alg algunas unas herra erram mient ienta as
que que
se
desgas sgasta tan n
rápi rápida dame ment nte e y cons constititu tuye yen n un cost costo o dire direct cto; o; y fina finalm lmen ente te,, los los empaques
para
productos
terminados,
que
pueden
ser
considerados como gastos variables, si su costo unitario es de una importancia que lo justifique. La suma de los diferentes gastos variables que hemos considerado, permite estimar los cosos variables totales por producto, o costo variable unitario.
Costo de materia prima por producto + Costo de trabajo variable por producto + Otros costos variables por producto Costo Variable Unitario
IV: 3. Costos Fijos. ¿Qué gastos regulares espera mes a mes?.
Debem Debemos os estim estimar ar aquell aquellos os gasto gastoss que, que, indepe independi ndient entem ement ente e del volumen de producción alcanzado mes a mes, representarán una carga constante. constante. Estos pueden pueden ser alquileres alquileres por locales, locales, equipos, equipos, gastos mensuales en honorarios profesionales por asesoramiento (conta (contado dor, r, aboga abogado, do, entre entre otros otros), ), impues impuestos tos y cargas cargas social sociales, es, costos regulares por publicidad, gatos en fletes, primas por seguros, gastos en papelería y útiles de escritorio, remuneraciones fijas por trabajos indirectos a la producción (administración y ventas). A los los gast gastos os fijo fijoss enu enuncia nciado doss pued puede en agre agrega gars rse, e, segú según n las las circunstancias, los gastos mixtos mixtos ya mencionados, mencionados, a saber: energía eléctrica, agua, depreciación de equipos equipos y empaques. empaques. Dado que la estimación de los componentes fijos o variables de estos gastos es una tarea sumamente compleja, se aconseja optar por considerarlos en un monto total en una u otra parte. En el manual se entrega una lista de posibles costos fijos, que sin embargo, puede no ser completa en su caso particular. Nuevamente, le aconsejamos que piense detenidamente si se han previstos todos los gastos que realmente tendrá que afrontar. Finalmente, incluya todos los costos fijos esperados en un cuadro, especificando especificando el monto esperado para cada uno de ellos.
IV. 4. Costos del producto. ¿Cuál es el costo total por producto?
Una vez determinados los diferentes costos variables y fijos, que arrojará la actividad propuesta, nos interesa conocer, cuál será el
costo costo tota totall por por produc producto. to. Este Este dato, dato, nos nos perm permiti itirá rá estim estimar ar con mayor precisión, el grado de competitividad de nuestra producción. En el caso de fábricas que producen más de un producto, el conocimiento conocimiento de los costos por producto es decisivo para determinar el grad grado o de cont contri ribu buci ción ón de cada cada prod produc ucto to al bene benefifici cio o de la empresa. Para obtenerle costo total del producto, se deben agregar los costos variables por producto, o costos variables unitarios, una fracción razonable de costos fijos. Hasta este momento, momento, hemos hemos considerado considerado costos variables o directos, expresados como costos por producto. La interrogante es entonces, ¿Qué fracción de gastos fijos deben ser asignada a cada producto?.
En general, existen dos métodos para asignar costos por producto: a)
Refiriendo los costos fijos a las horas de trab rabajo directo mensuales por producto.
b)
Adop Adopta tand ndo o la la par partitici cipa paci ción ón de cada cada pro product ducto o en en las las vent ventas as totales como criterio para asignarlos.
El prime primerr méto método do,, segu seguram ramen ente te el más más apro apropi piad ado, o, cons consis iste te en asignar los costos fijos según las horas de trabajo directo, invertidas en la fabricación del producto. Esto Esto pued puede e hace hacers rse e divi dividi dien endo do el tota totall de cost costos os fijo fijoss entr entre e el número de horas de trabajo directo, invertidas en la fabricación del producto, de lo cual resultará una tasa de costos por hora de trabajo
directo. directo. Esta tasa tasa se multiplica multiplica despué después, s, por el número número de horas que requiere la fabricación del producto en cuestión. Por ejemplo: Si el total de costos fijos es de de Bs. 153.600, 153.600, 00 y l total de horas de trabajo directo es de 384 horas, entonces la tasa de gastos fijos por hora es:
Bs. 153.600, 00 = Bs. 400,00 por hora 384 horas
A continuación se multiplica esta tasa por el número de horas de trabajo directo directo utilizadas en la fabricación fabricación del producto. En el caso de la silla:
Costos fijos por hora Bs. 400,00 X hora = Bs. 2.400,00 Este método se complica un poco más cuando existen trabajadores con con dife difere rent ntes es nive nivele less de cali calififica caci ción ón que inte interv rvie iene nen n en la producción del producto. El segundo método para asignar costos fijos, se rige según el porcentaje que representan representan las ventas ventas de de un producto particular en el total de ventas. Por ejemplo, ejemplo, si el fabricante fabricante de muebles produce: produce:
PRODUTO
VENTA MENSUAL
% DE VENTAS
6 meses
Bs. 450.000,00
25 %
20 sillas
Bs. 450.000,00
25 %
10 camas
Bs. 900.000,00
50 %
TOTALES
Bs. 1.800.000,00
100 %
Las Las vent ventas as total totales es mens mensual uales es son son de Bs. Bs. 1.800 1.800.0 .000 00,0 ,00 0 de los los
cuales un 25 % corresponde a mesas, un 25 % a sillas y un 50 % a
camas. Por lo tanto en el caso caso de las sillas, sillas, se deberán deberán asignar asignar un
25 % de los costos fijos.
Total de costos fijos fijos Bs. 153,00 153,00 X 25 % = Bs. 38.400,00 38.400,00 Costos fijos de 20 sillas Costos fijos de 20 sillas Bs. 38.400,00 = Bs. 1.920, 00 Sillas Los costos fijos por por sillas, son por lo tanto Bs. 1.920,00, que que pueden ser sumados sumados entonce entonces, s, a los costos costos variables variables de materia materia prima, prima, mano de obra y otros costos variables, a fin de estimar el costo total por producto.
Costo de materia prima por producto + Costo de trabajo variable por producto + Otros costos variables por producto + Costos fijos por producto. COSTO TOTAL POR PRODUCTO
Antes de que se proceda a calcular el costo total por producto, una última advertencia: independientemente del método que utilice, el costo total que estime, tendrá un importante componente ficticio, a saber, el nivel de producción elegido, expresado expresado como total de horas de trabajo directo o nivel de ventas mensual, para la asignación de cost costos os fijo fijos. s. Segu Segura rame ment nte e se eleg elegir irá á un nive nivell de prod produc ucci ción ón programado, teniendo en cuenta que si el nivel de producción real resulta menor que el programado, los costos fijos por producto serán mayores, mayores, mientra mientrass que en caso de que que su producción producción alcance alcance al máximo de la capacidad instalada, los gastos fijos por producto resultarán menores
IV. 5. Costos Operativos e Inflación. ¿Qué incidencia tendrá la inflación en los costos esperados?.
Antes de que se dé por concluido el análisis de costos, debemos considerar un último aspecto a saber, el hecho de que viviendo en una una econom economía ía inflac inflacion ionari aria, a, las previs prevision iones es que realiz realizam amos os hoy, hoy, pueden estar totalmente desactualizada en poco tiempo.
Cuando en el próximo punto se realice una proyección de egresos, serán necesarios criterios que permitan incluir la incidencia de la inflación futura en los cálculos. Es de importancia que los datos recabados cumplan las siguientes condiciones fundamentales: a)
Que sea sean n co compa mparabl rables es:: es dec decis isiivo reg registr istra ar la la fe fecha cha en en que se obtuvo el dato, a fin de que luego puedan ser actu actual aliz izad ados os y comp compa arado radoss con con dato datoss más más fres fresco cos; s; además, es necesario que todos los datos estén a un mismo mes, mes, a fin de que sean comparables comparables entre sí.
b)
Que su evo evolución sea sea pre previsible:
es imp imprescindibles
conocer, cual es e ritmo de reajuste inflacionario de cada rublo.
Algunos
aumentaran
mensuales,
otros
trimestralmente, cuatrimestralmente o incluso anualmente. Es sabido sabido que en Urugua Uruguay, y, las remune remunerac racion iones es tienen tienen reajustes reajustes cuatrim cuatrimestra estrales les (febrero, (febrero, junio, junio, y octubre) octubre),, los alquileres anuales, tarifas públicas públicas cuatrimestrales cuatrimestrales (marzo, junio y octubre), ciertos insumos importados crecen a la par del tipo de cambi cambio, o, etc. etc.
Algunos Algunos rubros, rubros, como como intereses intereses
por por prés présta tamo moss o prima primass por por segu seguro ross anua anuale les, s, y tien tienen en incorp incorpora orados dos un ajuste ajuste inflac inflacion ionari ario. o.
Averig Averigüe üe con qué qué
periodicidad se reajustan estos costos costos en Venezuela. Venezuela. Es aconsejable ordenar esta información en un cuadro como el siguiente, que luego pueda ser utilizado como apoyo para la confección de una proyección de egresos.
DATOS SOBRE LA EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS Monto en
Fecha de la
Periodicidad del
Bs. (1)
información.
reajuste (meses)
(mes) Materia Prima 1) 2) 3) 4) Mano de obra directa. Remuneraciones fijas Cargas sociales. Electricidad Agua Depreciación de equipos
Herramientas Envases Alquileres Honorarios profesionales Impuestos Publicidad Prima por Seguros Fletes Papelería y útiles Otros. * Indicar unidad de medida para costos variables.
IV. 6. Proyección de Egresos. ¿Qué egresos se esperan mes a mes para el primer año?.
Finalm Finalment ente, e, será será necesa necesario rio distri distribu buir ir en un cuadr cuadro o los egres egresos os mensuales que se esperan en el correr del primer año, considerando la proyección de ventas realizadas en el paso II.1. Los egresos por costos variables, calculados por producto, variaran mensualmente según sea la cantidad de producción _ venta que se logre. logre. En ambos ambos rubros, sin embargo embargo,, deberán deberán ser considerado consideradoss reaj reajus uste tess por por infl inflac ació ión. n. Por Por últi último mo,, debe debe tene tenerse rse en cuen cuenta ta la posibilidad de créditos para la compra de insumos, si en dicha actividad se pensara en beneficiarse de algún tipo de crédito de proveedor, este deberá ser considerado en el flujo de egresos, por lo tanto, los gastos diferidos por compra de insumos se incluirán en el mome moment nto o en que que deba deban n ser ser canc cancel elad ados os,, aunq aunque ue haya hayan n sido sido consumidos antes del proceso productivo. La inclusión de la inflación y el crédito del proveedor dificultan la elaboración del flujo de egresos, pero son imprescindibles, puesto que tanto el diferente ritmo del reajuste como la postergación del pago, crean situaciones de mayor o menor liquidez, que de otra forma podrían ser previstas.
Pero mejor mejor será avanzar avanzar por etapas. etapas. Primero, Primero, se consideran consideran los los egresos mensuales mensuales sin reajuste inflacionario. inflacionario. Los pasos pasos serán los los siguientes: 1. Multiplic Multiplicar ar los diferente diferente costos costos por producto producto por la producción producción – venta esperada en cada mes y asignados al mes en que se pagan. 2. Asignar los gastos fijos fijos mensuales mensuales en el mes que se pagan. pagan. Por ejemplo, supongamos nuevamente que nuestro carpintero, el señor sierra, produce solamente solamente sillas sillas y lo hace produciendo produciendo para vender, según la proyección proyección realizada realizada en II.11.. II.11..
Simpl Simplifi ifique que los datos, datos, consider considerando ando que por cada silla paga Bs. 5.000,0 5.000,00 0
nuevamente en mano de obra y Bs. 2.000,00 en madera, la cual puede pagarla a 60 días. Además Además paga nuevamente nuevamente por alquiler alquiler Bs. 130.000,00 130.000,00 y Bs. 23.000,00 23.000,00 por energía energía eléctrica.
89
90
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Sillas en
25 30 35
40 50 40 40 40 40
40
50
60
Unidades Egresos en miles de Bs. 1) Variables Sillas en unidades
125 150 175 200 225 250 200 200 200 200 250 300
Madera 2) Fijos Alquiler
130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130
Electricidad 23
23 23
23 23 23 23 23 23
23
23
23
En el siguiente paso se integrará una proyección inflacionaria, para lo cual hay que decidir que monto de inflación anual se proyectará. Lo mejor será tomar la inflación de los últimos doce meses, cifra que se publica en diversos semanarios y revistas, y que es importante que usted se acostumbre a tener en cuenta. Una vez definida la proyección de inflación ( es aconsejable utilizar cifras: 50%, 60%, 70%, etc.), será necesario calcular los reajustes mensuales, trimestrales, etc., que correspondan a esa proyección. Los pasos serán los siguientes: 1. Definir Definir la proyección proyección inflaci inflacionari onaria a que se utilizará. utilizará. 2. Definir los períodos de de reajuste para cada uno según según el cuadro cuadro conformado en el paso IV.5. 3. Reajusta Reajustarr las cifras de egresos egresos según según el período período y el reajuste reajuste que corresponda. En nuestro ejemplo, utilizaremos una proyección de inflación del 80% anual nual..
El prec precio io de compr ompra a de mad madera se rea reajust justa ará
mensualmente, la mano de obra se reajustara cuatrimestralmente, en
octubre
y
en
febrero;
la
electricidad
se
reajustará
cuatrime cuatrimestral stralment mente, e, en julio, noviemb noviembre re y en marzo. marzo. El alquiler alquiler se contratará a partir de junio, por lo tanto no tendrá reajuste hasta una año año despué después. s. Para Para una proyecci proyección ón del 80% de inflac inflación ión anual, anual, debemos considerar reajuste mensuales del 5% y cuatrimestrales del 21,5% (si las matemáticas matemáticas no son su fuerte, alcanza alcanza con que le pregunte a un asesor como se calcula la tasa mensual, trimestral, etc.) La forma en que se reajustan los montos, será la siguiente en cada caso:
Mano de obra: Octubre:
Bs. 5.000,00 por silla x 1,215 = Bs. 6.075,00
Febrero:
Bs. 6.075,00 por silla x 1,215 = Bs. Bs. 7.380,00
Madera: Septiembre:
Bs. 2.000,00 x 1,05 = Bs. 2.100,00 2.1 00,00
Octubre:
Bs. 2.100,00 x 1,05 = Bs. 2.205,00
Noviembre:
Bs. 2.205,00 x 1,05 = Bs. Bs. 2.315,00 etc.
Electricidad: Julio:
Bs. 23.000,00 x 1,215 = Bs. 27.945,00
Noviembre:
Bs. 27.94,00 27.94,00 x 1,215 = Bs. 33.953,00
Marzo:
Bs. 33.953,00 x 1,215 = Bs. 41.253,00
El cuadro de flujo de egresos reajustado por inflación y nuevamente redondeado en miles de bolívares, tendrá ahora la siguiente cifra
89
90
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Sillas en
25 30 35
40 50 40 40 40 40
40
50
60
Unidades Egresos en miles de Bs. 1) Variables Sillas en
125 150 175 200 273 304 243 243 295 295 369 443
unidades Madera
-
-
50
63 77 93 104 122 102 107 113 118
2) Fijos Alquiler
130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130
Electricidad 23
28 28
28 28 34 34 34 34
41
41
41
PARTE IV. EJEMPLO IV.1. Gastos operativos. El señor Barros a previsto un período de un mes, en el que se real realiz izar arán án una una seri serie e de acti activi vida dade dess como como el prog progra rama ma,, para para la puesta puesta en punto de la empres empresa. a. En este mes mes se incorporará incorporarán n los nuevo nuevoss equipos equipos y el perso personal nal que que será será adiest adiestrad rado o en el nuevo nuevo proceso productivo. productivo. Se realizará una una producción de 25.000 ladrillos para conocer las posibilidades posibilidades de de los materiales deposición y afinar afinar cada una de las fases fases del proceso. proceso. Finalmente, realizará una serie de visi visita tass a las las barra barraca cass comp compre rend ndid idas as dent dentro ro de su área área de mercado, con el cometido de promocionar el producto.
Remuneraciones por un mes
Bs. 248.000,00
Producción de prueba
Bs. 252.000,00 252.000,00
IV. 2. Gastos Variables. Materias Primas Las Las Materi Materias as Primas Primas necesar necesarias ias son: son: tierr tierra, a, cáscara cáscara de arroz y cuero. cuero. Los costos costos en materias materias primas, primas, incluido incluido el transporte, transporte, que arroja la producción de 10.000 ladrillos, e la siguiente:
Cáscara de arroz (0.8 m 3)
Bs. 2.500,00
Estiércol de caballo (0.8 m3)
Bs. 2.500,00
Cuero (0,2 m3)
Bs. 5.000,00
TOTAL
Bs. 10.000,00
Bs. 10.000,00 *
Bs. 10.000,00 = Bs. 1,00
Costo de material prima por ladrillo ladrillo = Bs. 1,00
Mano de Obra Directa. El Total de horas de trabajo directo para la producción de 100.00 ladrillos, es la siguiente:
Recolección de tierra
80 horas
Tamizado
80 horas
Prensado y Apilado
360 horas
Armado de horno
180 horas
TOTAL
700 horas
La tarifa por hora es de Bs. 714,00 bruto (incluyendo cargas soci social ales es), ), de modo modo que que el volu volume men n de remu remune nera raci cion ones es en trabajo directo será de:
700 horas contratadas contratadas * Bs. 714,00 = Bs. 500.000,00 500.000,00
Bs. 500.000,00 * 100.000,00 = Bs. 5,00 Costo de trabajo directo por ladrillo = Bs. 5,00
Otros gastos variables. Aún deben ser considerados diversos gastos variables en energía, agua, agua, manten mantenimi imient ento o del tracto tractor, r, y desca descarte rte de producci producción. ón.
El
cálculo de los mismo para una producción de 10.000 ladrillos, es el siguiente:
Combustibles (tractor)
Bs. 4.000, 00
Lubricantes (tractor)
Bs. 1.000,00
Mantenimiento (tractor)
Bs. 3.000,00
Agua
Bs. 3.000,00
Electricidad (prensa)
Bs. 10.000,00
Descarte
Bs. 1.000,00
Leña
Bs. 8.000,00
TOTAL
Bs. 30.000,00
Otros costos costos variables por ladrillo = Bs. 3,00
IV.3. Gastos Fijos. Mensualmente Mensualmente se esperan los siguientes gastos fijos:
Electricidad general
Bs. 20.400,00
Depreciación de equipos
Bs. 129.600,00
Honorarios de contador
Bs. 15.000,00
Fletes
Bs. 100.000,00 100.000,00
Gastos Varios (Adm.)
Bs. 35.0000,00 35.0000,00
Costo total por ladrillo
IV. 4. Gastos Fijos.
Bs. 12,00
DATOS SOBRE EVOLUCION ESPERADA DE COSTOS
Monto en Bs.
Fecha de la
Periodicidad
(1)
Información
del reajuste (en meses)
Materia prima:
Bs. 2. 500,00
Junio 89
Bimestral
Bs. 2.500,00
Junio 89
Bimestral
3) Cuero (0,2 m3)
Bs. 5.000,00
Junio 89
Bimestral
Mano de Obra
533, 00
Junio 89
Cuatrimestral
Junio 89
Cuatrimestral
Junio 89
Cuatrimestral
1) Cáscara de arroz (0.8 m3) 2) Estiércol de caballo (0.8 m3 )
Directa (hora) Cargas Sociales: Por Mano de obra 181,00 (1) Directa (hora) Por aporte patronal
10.504,00 82)
Costos Variables (10000 mil ladrillos): Combustible Lubri. Y
5.000,00 4.00,00
Junio 89 Junio 89
Cuatrimestral Mensual
Mantenimiento Electricidad Agua Leña Descarte
10.000,00 3.000,00 8.000,00 1.000,00
Junio 89 Junio 89 Junio 89 Junio 89
Cuatrimestral Cuatrimestral Mensual Mensual (3)
Electricidad
20.4000,00
Junio 89
Cuatrimestral
general Depreciación de
129.600,00
Junio 89
Mensual
equipos Honorarios
15.000,00
Junio 89
Cuatrimestral
profesionales Fletes Otros
100.000,00 35.000,00
Junio 89 Junio 89
Mensual Mensual
(1) Calcular Calcular el estimad estimado o porcentual porcentual de retenció retención n nominal, nominal, más el aporte de la empresa para los fondos de capitalización de la cooperativa. (2) Estimado Estimado sobre el 20% 20% del del salari salario o mínim mínimo. o. Sin embargo, embargo, se debe tomar en cuenta que por tratarse de una cooperativa, no existe salario alguno, por cuanto la propiedad es colectiva y los participantes de la misma actúan en calidad de socios. (3) Estimaci Estimación. ón. Todos Todos estos estos datos datos no están están actualiz actualizados ados.. Lo que se busca es crear un formato adecuado para una posterior realización mas ajustada a la realidad.
IV. 6. Gastos Preoperativos.
Para la proyección de egresos, se considera una proyección anual d 80%. 80%. En ningun ninguno o de los rubros rubros que ocasi ocasiona onan n gastos, gastos, se pudo obtener la posibilidad de pago a crédito, por lo tanto, todos los pagos serán al contado. Para los reajustes reajustes de cada rubro se utiliza el cuadro elaborado en el punto anterior. En primer término se presenta un flujo de egresos operativos sin reajuste inflacionario
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Ventas en
50 55 61
67 73 81 89 97 100 100 100 100
50 55 67
73 89 98 119 131 148 148 163 163
miles de Unidades Egre Egreso soss en miles de Bs. Materia Prima Mano de
185 204 224 246 239 362 398 438 547 547 547 547
Obra Cargas 63 Observaciones: Sociales
69 76
84 112 123 135 149 186 186 186 186
Combustible 25
29 33
38 51 57 62 64 78
78
78
78
Lubri. Y
20 23 27 31 36
41
47
55
59
62
65 68
Electricidad
50 58 64 70 77
103 113 124 128 155 155 155
Agua
15 17 19 21 23
31
34
37
Leña
40 46 53 62 71
82
95
110 118 124 130 137
Descarte
5
10
12
14
15
11 11 11 13
13
13
13
16
16
16
16
21 21 21 21
25
25
25
25
32
32
32
15 15 15 18
18
18
18
22
22
22
22
Mantenimiento
6
7
8
9
38
47
47
16 16 16
47
17
2) Costos Fijos.
Aporte Patronal 11 Electricidad General 20 Honorarios Profesionales 15 Fletes 100 Otros 35 Total 634 Egresos Observaciones:
105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171 37
39
41
43
45
47
49
52
54
57
60
695 763 832 1001 1130 1247 1366 1564 1640 1676 1697
2) Costos Fijos. 23
28 28 28 28 34
Aporte 11 11 11 11 Patronal Electricidad 20 20 20 20 General Honorarios jun jul ago sep Profesionales 15 15 15 15 FletesObservaciones: Ventas en 50 55 61 67 100 100 100 100 miles de Otros 35 35 35 35 Unidades Total 634 679 789 844 Egresos Egresos en
34
34
34
20 20 oct nov 15 15 73 81 100 100
20 20 20 20 20 ene feb mar abr may 15 15 15 15 15 97 100 100 100 100 100 100 100 100 100 35
910 983 106 108 3
miles de Bs.
7
11
41
11
35 35 35
11
41
11 11 11 20 dic 15 89 100
11
41
11
35
35
35
35
108
108
108
1087
7
7
7
1) Costos Variables Materia Prima
50 55
61
67 73
81
89 97 100 100 100 100
Mano de Obra 185 204 224 246 271 298 328 361 370 370 370 370 Cargas
63 69
76
84 92 101 111 123 126 126 126 126
Combustible
25 28
30
33 37
40
44 49 50
Lubri. Y
20
22
24
27
29
32
35
Electricidad
50 55
61
67
3
81
89 97 100 100 100 100
Agua
15 17
18
20 22
24
27 29 30
30
30
30
Leña
40 44
48
53 59
64
71 78 80
80
80
80
Descarte
5
6
7
8
9
10
10
10
Sociales
39
40
50
50
40
40
50 40
Mantenimiento
6
7
10 10
PARTE V. INGRESOS. Hast Hasta a ahor ahora a se han han defi defini nido do las las cara caract cter erís ístitica cass prin princi cipa pale less del del producto, el mercado al cual abastecerá, las fases del proceso de prod produc ucci ción ón y los los cost costos os que que ocas ocasio iona nará rá la prod produc ucci ción ón que que se propone. propone. Como Como última etapa etapa de análisis análisis de información información,, antes de entra entrarr en los los aspe aspect ctos os fina financ ncie iero ros, s, será será nece necesa sario rio esti estima marr los los ingresos esperados por la empresa.
V.1. Precio de Venta del Producto. ¿A qué precio se ofrecerá el producto?.
Por todos los elementos que se han considerado hasta el momento. El prec precio io debe debe guar guarda darr algu alguna na rela relaci ción ón con con los los cost costos os tota totale less necesarios para su producción, con los demás precios vigentes en el mercado mercado para máximo. máximo. En base a cada uno de estos estos aspectos, aspectos, se proponen los siguientes criterios: 1.
Criterio de “Recargo Mínimo Sobre Costos”.
El uso de este criterio consiste en sumar un margen de ganancia aceptable al costo del producto, incluyendo costos variables y fijo fijos. s.
Es nece necesa sari rio, o, ento entonc nces es,, que que la acti activi vida dad d incl incluy uya a una una
estimación primaria de lo que podrían ser interese por crédito, si
se piensa solicitar uno, y los recargue r ecargue al costo del producto según el método utilizado en IV.3., para asignar gastos gastos fijos. 2.
Criterio Comparativo:
Este Este crit criter erio io rela relaci cion ona a al prod produc ucto to con con otro otross simi simila lare ress en el mercado. Se puede ubicar ubicar el precio del producto producto (s) a igual nivel nivel o arriba de los precio de los otros productos, para lo cual es necesario que compare la calidad de los productos.
3. Criterio Criterio de “Precio “Precio Máximo”. Máximo”. De acuerdo a las condiciones de la oferta y el mercado, deben considerarse cuál es el precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar pagar por el el producto. En este criterio inciden los preci recios os más más alto altoss alca alcanz nzad ados os por por prod produc ucto to simi simila lare ress por por dife iferent rente es
raz razones ones::
espec specu ulaci lació ón,
desa desaba bast ste ecimi cimien ento to,,
segmentación segmentación del mercado, o ventajas publicitarias. En la practica, todo empresario deberá tener en mente los tres criterios en forma simultánea y según sea el contexto, dar prioridad a una una u a otra.
El criterio criterio de “recargo “recargo mínimo mínimo sobre sobre costos” costos” y el el
crite riteri rio o “Máx “Máxim imo o”, le orie rientan ntan acerc cerca a del “pis “piso o” y el “te “techo cho” respectiv respectivame amente, nte, a tener tener en cuenta para para la fijación fijación del precio. precio. El criterio “Comparativo” le permitirá ajustar a la posición, considerando aspectos cualitativos. Nuevamente le aconsejamos asegurarse d que los precios fijados sean confiabl confiables. es. Si se cuent cuentan an con con muestras muestras de sus productos productos y ellas fueron presentadas a los potenciales clientes en las entrevistas
en el estudio de mercado, es de suponer que dispone de una informac información ión precisa. precisa. Si este no es el caso, caso, será necesa necesario rio que la fijación de precios utilice un criterio pesimista, a fin de estimar los ingresos en la forma más realista posible.
V. 2. Variaciones de precios. ¿Qué variaciones de precios espera durante el año?.
En el paso II (mercado), (mercado), se realizan realizan un a serie e de entrev entrevistas istas a mayor mayorist istas, as, minor minorist istas, as, consu consumid midore oress final finales, es, en las las cuale cualess se incluy incluyero eron n pregu pregunta ntass acerca acerca de estaci estaciona onalid lidad ades, es, y períod períodos os de reajustes de precios. precios. Esta información información debe ser ser sistematizada, sistematizada, a fin de estimar para el primer año de funcionamiento, que variaciones en los los prec precio ioss se debe deben n a fact factor ores es esta estaci ción ónal ales es,, por por ejem ejempl plo, o, los los precio precioss de los produc productos tos agrop agropec ecuar uarios ios crecen crecen fuert fuertem ement ente e en verano, y que ritmo de reajuste por inflación es el habitual (mensual, trimestral, semestral, etc.). Se debe tomar en cuenta, que en una economía inflacionaria, las esta estaci cion onal alid idad ades es se expr expres esan an como como crec crecim imie ient nto o más más o meno menoss acel aceler erad ados os de un prec precio io dete determ rmin inad ado, o, resp respec ecto to al crec crecim imie ient nto o promedio promedio de todos los precios precios (inflació (inflación), n), lo cual dificulta dificulta el poder percibirlas. Si la diferencia entre la inflación inflación y la evolución evolución del precio en cuestión no es notoria ria, será mejor considerarla rla como estacionalidad estacionalidad de precio.
Esta información será imprescindible para realizar una proyección de ingresos para primer año de funcionamiento.
V.3. Estructura de Ingresos. ¿Cuál es la estructura de ventas esperada?
En el caso de que se disponga a vender más de un producto, para los cuales tendrá diferentes precios o un solo producto a diferentes precios, es necesario estimar, cuál será la participación de cada rubro en las ventas ventas totales. totales. Esta se obtiene obtiene dividien dividiendo do la venta de cada rubro entre el total de ventas. Le prop propon onem emos os que que util utilic ice e el sigu siguie ient nte e cuad cuadro ro para para resum resumir ir la información. En el mismo mismo se deben deben incluir las ventas mensuales mensuales o anuales _ como le parezca más conveniente_ en unidades, los difere diferent ntes es precio precioss de venta venta de ambas ambas colum columnas nas multip multiplic licad adas, as, resulta la venta venta en bolívares. bolívares. Finalmente, Finalmente, incluya de cada cada parcial en el total.
Venta en unidades Producto o precio 1 Producto o Precio 2 Producto o precio 3 Producto o Precio 4
Precio de venta
Venta en Bs.
Venta en %
V.4. Punto de Equilibrio. ¿Cuánto se debe vender como mínimo para cubrir los costos?.
Un primer análisis de resultados puede ser intentado a partir de la información ya ya disponible. Interesa saber saber cuál es la venta mensual mensual mínima que cubra los costos fijos y variables de la empresa; este punt punto o _ en el cual cual los los ingr ingres esos os y egre egreso soss se encu encuen entr tran an en equilibrio_ no arroja pérdidas, pérdidas, pero tampoco tampoco ganancias. ganancias. Usted ya conoce el precio de venta de su producto, los costos fijos que arrojará la producción y los costos variables por producto. Relacionando Relacionando estos tres elementos, elementos, se puede cono conoce cerr el punto punto de equi equililibr brio io de la produc producci ción ón..
La
operación no es complicada, si al precio de venta se le descuentan los costos variables por producto, resulta un monto de beneficio bruto que se destinará, en primera instancia instancia,, a pagar pagar costos costos fijos. fijos.
Si dividim dividimos os el total de
cost costos os fijo fijoss por por este este monto onto,, obte obtend ndre remo moss la vent venta a mínima necesaria para cubrir todos los costos. Por ejemplo, un vendedor de diarios alquila un kiosco que diarios tiene tiene gastos gastos fijos Bs. 20.000, 20.000,00, 00, y vende diarios diarios por por Bs. 400,00 400,00 y paga por ellos ellos Bs. 3000,00 3000,00 (costos variables variables por diario). diario). Pues bien, el punto de equilibrio puede calcularse de la siguiente manera:
Precio de Venta
Bs. 400,00
Costos Variables
Bs. 300,00
Margen de contribución
Bs. 100,00
Gastos Fijos
Bs. 20.000,00
% Margen de Contribución
Bs.
100,00
Diarios a Vender
Bs.
200,00
La fórmula para el cálculo de la venta mínima necesaria para el Punt Punto o de Equi Equililibr brio io de la Prod Produc ucci ción ón se puede uede resu resumi mirr de la siguiente manera:
Venta Mínima Necesaria = en Unidades
Costos fijos Totales Precios Unitarios – Costo Variable Unitario
El Punto de Equilibrio calculado en el paso anterior, deberá ser revisado una vez efectuados los cálculos financieros y determinada la cuota cuota de amort amortiza izació ción n del préstam préstamo. o. En la medid medida a que que esta
constituye una obligación fija contraída, que no podemos dejar de pagar, forma parte de los costos fijos, y por lo tanto, afecta el Punto de Equilibrio
V. 5. Proyección de Ingresos. Como Como últi último mo paso paso será será nece necesa sari rio o desc descri ribi birr en un cuad cuadro ro los los ingresos mensuales que se esperan en el correr del primer año, considerando nuevamente la proyección de ventas realizadas en el paso II.1. II.1. También También la proyecció proyección n de ingresos, ingresos, deberá deberá tenerse tenerse en cuen cuenta ta el fact factor or infl inflac acio iona nario rio,, como como así así los los desf desfas asaj ajes es que que se produzcan en el cobro de los créditos a otorgar, en caso de que usted este dispuesto a hacerlo. Prim Primer er se cons consid ider eran an los los ing ingreso resoss mens mensua uale less sin sin reaj reajus uste tess inflacion inflacionarios arios..
Para ello se multiplic multiplican an los pecios pecios de de ventas ventas del
producto producto (s) por por la producción producción - venta venta esperada esperada en cada mes mes y se asignaran al mes en que se cobran. El Señor Sierra, como como ya se sabe, sabe, se propone propone producir sillas. sillas. Luego de diferentes consideraciones sobre precios a llegado a conclusión de que el precio de venta de sus sillas debe ubicarse en Bs. 15.000,00. 15.000,00. Asimismo, por reglas del del mercado, considera que que debe otorgar a los clientes (mueblerías) 30 días de plazo para el pago si no quiere quedarse con con sillas sin colocar. El flujo de ingresos será el siguiente, según éstas condiciones:
Sillas en
jun
jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
25
30 40
45 50
40
40 40 40 40
50
60
Unidades Egresos en
-
375 450 525 600 675 750 600 600 600 600 700
miles de Bs sillas
En segundo lugar, se estimará la evolución inflacionaria que se considere considere probable probable en los ingresos. ingresos. La proyección proyección inflaci inflacionari onaria aa influir en el flujo de ingresos, debe ser la misma que se uso en el flujo de egresos, de otra manera no sería posible el análisis de flujo de caja se realizará en el próximo capítulo. Será necesario entonces, proceder a definir los períodos de reajuste en los los prec recios ios de vent enta. Cada merca rcado tie tiene modal odaliidades ades dife difere rent ntes es,, por por los los cual cuales es se debe deberá rá refer referir irse se a las las entr entrev evis ista tass hechas a mayoristas y minoristas en el paso II, donde se conc conclu luye yero ron n las las preg pregun unta tass al resp respec ecto to..
Una Una vez vez defi defini nido doss los los
perío período dos, s, se debe deberá rán n reaj reajus usta tarr los los ingr ingres esos os espe espera rado doss por por los los correspondientes correspondientes índices de reajuste. Carlos Sierra ha estimado ya un 80% de inflación anual para su proyección. En función de los los tiempos necesarios necesarios parar la recepción recepción de pedidos de las mueblerías, no es posible reajustar los precios de
vent venta a de las las sill sillas as mensu ensual alme ment nte e, por por lo que que se esti estima mará rá en principio, un reajuste bimestral de los mismos (10%). El cálculo será entonces el siguiente:
Septiembre Bs. 15.000,00 * 1,10 = Bs. 16.500,00 Noviembre Bs. 16.500,00 * 1,10 = Bs. 18.150,00 y así sucesivamente... sucesivamente... El fluj flujo o de ingr ingres esos os reaj reajus usta tado doss por por la infl inflac ació ión n proye proyect ctad ada, a, y nuevamente nuevamente redondeados en miles de bolívares, será:
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Sillas en
25
30
40
45
50
40
40
40
40 40
50
60
Unidades. Egresos en
-
375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159
miles de Bs. sillas
PARTE IV: EJEMPLO
V.1. Precio de venta del producto. Para la inflación de los precios de venta, Juan Barros ha optado por utilizar los precios para ladrillo de campo y ladrillo industrial como refe refere renc ncia ia..
Para Para las las cara caract cter erís ístitica cass del del prod produc ucto to en cuan cuanto to a
calidad, mencionadas en II.1., el precio fijado se ubica en una posición intermedia. La fábrica de ladrillos venderá parte de su producción a ferretería y parte a clientes particulares, por lo cual se consideran dos tipos de precios según el cliente: Precio de venta en ferreterías ............ Bs. 20,00 Precio de Venta a particulares ............ Bs. 30,00
V.2. Variaciones de Precios. En el Estudio de mercado no se descartaron variaciones de precios que que pudi pudier eran an resp respon onde derr a algú algún n fact factor or esta estaci cion onal al..
Segú Según n las las
normas del mercado, los precios son reajustados a cada tres meses.
V.3 Estructura de Ingresos. Según lo establecido establecido en los pasos II.6. y II.7., se se venderá venderá un 75% de la producción de ferreterías y un 25% a particulares.
V.4. Punto de Equilibrio. El precio promedio de venta será:
Bs. 20,00 * 0,75 = Bs. 15,00 Bs. 30,00 * 0,25 = Bs. 7,5 Precio Promedio
Bs. 22,5
De acuerdo a lo estimado en IV. 2. l costo variable por ladrillo de Bs. 9,00. mientras que los gastos fijos suman Bs. 300.000,00 (paso IV.3). Margen de Contribución = por Unidad
Venta Mínima en Cantidad de Ladrillo
Precio Promedio Unitario Bs. 22,5 – Costo Variable Bs. 9,00 = Bs. 13,5
Costos Fijos Tot. Tot. Bs. 300.000,00 300.000,00 Margen de Contribución por Unidad = 22.222 Ladrillos Bs. 13,5
Con una venta de 22.222 de ladrillos la empresa se encontrará en condiciones de cubrir sus costos fijos, no generando, por lo tanto, perdidas ni ganancia.
V.5. Proyección de Ingresos.
De acuerdo con la modalidades imperantes en el mercado, el Señor Barros debe conocer un crédito de 30 días a las barracas para el pago de mercaderías, puesto que de no hacerlo quedaría fuera de compe compete tenci ncia. a. La vent venta a a parti particul culare aress se cobr cobra a al cont contado ado.. En concordancia con lo establecido en la proyección de egresos, se supo supone ne una infla inflaci ción ón anual anual del 80%. 80%.
Los Los prec precio ioss de venta venta se
reajustarán cada tres meses según lo establecido en V.2.
Proyección de Ingresos (Sin reajuste Inflacionario)
Ventas en
jun
jul
a go
se p
oct
nov
dic
ene
f eb
mar
abr
50
55
61
67
73
81
89
97
100 100 100 100
-
750
825
908 1156 1271 1398 1781 1959 2010 2327
-
375
413
454
-
1125 1238 1361 1497 1647 1812 1993 2192 2250 2250
miles de Unidades Egresos en miles de Bs. Ferreterías 1500 Particular
578
636
699
890
979 1005 1163
750 Total Ingresos
ma y
Proyección de Ingresos (Con reajuste reajuste Inflacionario) Inflacionario)
Ventas en
jun
jul
a go
se p
oct
nov
dic
ene
f eb
mar
abr
50
55
61
67
73
81
89
97
100 100 100 100
-
750
825
908 1156 1271 1398 1781 1959 2010 2327
-
375
413
454
-
1125 1238 1361 1733 1907 2097 2671 2938 3015 3940
miles de Unidades Egresos en miles de Bs. Ferreterías 1500 Particular
578
636
699
890
979 1005 1163
750 Total Ingresos
ma y
PARTE VI. FINANZAS En esta sección del manual, se debería estar en condiciones de comenzar con la parte definitiva de su estudio de factibilidad, como lo es el estudio financiero del mismo . En este capítulo se estudiarán los resultados de los ingres resazo y egresos espera esperado dos, s, los requerimientos totales del capital para el inicio de las actividades, las necesidades de crédito, y finalmente el grado de sobrevivencia que que pued pueda a tene tenerr el proy proyec ecto to,, fren frente te al camb cambio io desf desfav avor orab able le en algunas condiciones externas a la empresa.
VI.1. Proyecciones de Ingresos y Egresos I. ¿Cuál es el resultado de Ingresos y Egresos esperados?
Consiste en resumir las proyecciones de ingresos y egresos, y obse observa rvarr
cuál cuál es es su resu resultltad ado o prim primar ario io..
Este Este pas paso o será será muy muy
sencillo, se deberá unir en un cuadro las proyecciones que han realizado para ingresos (paso V.5) y egresos (paso IV. 6.) y calcular los resultado resultadoss mensuales mensuales.. Además Además será útil que que en otra fila vaya vaya sumando mes a mes los resultados resultados (resultados (resultados acumulados). acumulados). Norma Normalm lment ente e nuest nuestro ro carpin carpinte tero ro Carlo Carloss Sierra Sierra,, tiene tiene inter interés és en saber cuál es el resultado r esultado primario de su actividad.
89
90
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Ingresos en Miles de Bs. Sillas
-
375 450 577 660 817 908 799 843 843 1159
Total
-
375 450 577 660 817 908 799 843 843 1159
Egresos e Miles de Bs. 1) Costos Variables Mano de Obra 125 150 175 200 273 304 243 295 295 369
443
2) Costos Fijos Alquiler Electricidad
130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 23 28 28
28 28 34
34 34
34
41
41 41
Total
278 308 383 421 508 561 511 529 561 573 653 732
Resultado
-278 67
67
Acumulado
-278 -
-144 12
211
156 152 256 397 270
238
270
190
164 420 817 108 139
159
1785 2212
7
5
5
427
VI.2. Capital de Trabajo. ¿Se necesita capital inicial para cubrir gastos operativos ?.
El capital de trabajo es el monto de dinero, en efectivo o en especie, que se necesita para mantener la empresa en operación mientras se espera el pago por los productos que ya se han entregado o se entregarán a los clientes. Especialmente Especialmente al inicio de la actividad, la necesidad de capital de giro es extrema, puesto que se deben iniciar una producción que sólo después de un tiempo generará ingresos. La estimación del capital de giro inicial, ya está realizada en el flujo de ingresos ingresos y egresos egresos recién elabor elaborado. ado. Es muy probable probable que que la proy proyec ecci ción ón que que uste usted d haya haya real realiz izad ado, o, mues muestr tre e cier cierto toss défi défici citt operativos en relación ingresos – egresos para los primeros meses, la fila de resultado acumulado le mostrará cuando alcanza su mayor volumen. Este déficit acumulado acumulado le indica indica con exactitud exactitud el capital capital de giro que se debe considerar un cierto porcentaje por encima de las actividades. Puede ser ser aconsejable considerar un cierto porcentaje porcentaje por arriba del monto indicado para contar con mayor seguridad frente a imprevistos.
VI. 3. Capital Inicial Requerido. ¿Cuáles son los requerimientos totales de capital?.
El requerimiento total de capital para el inicio de la activad, está compu compuest esto o por tres rubros: rubros: capital de trabajo.
capita capitall fijo, fijo, gastos gastos preopera preoperativ tivos os y
El capital capital fijo fijo es la suma suma de todas todas las inversi inversione oness de terren terrenos, os, edificaciones, equipos e instalaciones, y fue calculado en el paso III.3. Los gasto astoss preop reoper erat atiivos vos son todo todoss aquel quelllos previ revio os a la prod produc ucci ción ón,, que pres presen enta tan n la dobl doble e cara caract cter erís ístitica ca de no ser ser perm perman anen ente tess y no ser ser bien bienes es de capi capita tall fijo fijo,, sign signifific ican ando do una una inversión inicial inicial que se agrega agrega a las necesarias necesarias en capital capital fijo. Los gastos preoperativos se calcularon en el paso IV.1. El capital de trabajo acaba de ser estimado en el paso anterior y su monto se incluye en los requerimientos totales de capital. Es de suma importancia estimar los bienes de capital fijo en dólares americanos, mientras que los gastos preoperativos y el capital giro estén expres resados en moneda nacional. Para realizar las conversiones necesarias es aconsejable hacer la estimación en una u otra moneda. moneda. Para realizar realizar las convers conversacio aciones nes necesari necesarias, as, es aconsejable tomar el tipo de cambio dl mes en que se recabaron los datos de precio para el estudio. Bast Basta ará, rá, enton ntonce ces, s, sum sumar los tres res rub rubros ros para ara obten btene er los los requerimientos requerimientos totales de capital.
Capital Fijo (paso III.3) + Gastos Gastos preoperativos preoperativos (paso IV.1.) IV.1.) +Capital de trabajo (paso VI.2) Requerimientos totales de Capital.
VI.4. Crédito Requerido. ¿Necesita un crédito para el inicio de la actividad?.
Una ves estimados los requerimientos totales de capital, el paso siguiente e ver si pueden ser financiados totalmente por aportes propio propios, s, o si es neces necesari ario o solicita solicitarr un crédit crédito. o. Por lo tanto, tanto, para deducir el monto de crédito requerido, hay que restar el aporte de capital propio de los requerimientos requerimientos totales de capital:
-Aporte del Capital Propio Requerimientos Totales de Capital = Crédito Requerido.
VI.5. Costo de Crédito requerido. ¿Qué costo mensual acarrea la contratación de crédito?.
Esta es una interrogante que debe ser contestada por instituciones financ financier ieras as que pudiera pudieran n financ financiar iar su empre empresa. sa. Es posible posible que haya hayan n toma tomado do la inic inicia iatitiva va de rela relaci cion onar arse se con con algu alguna na..
Es
importante visitar varias y que se adecuen al tipo de proyecto que se pretende desarrollar, que los requerimientos y las condiciones que manejan cada una para el otorga rgamiento de créd rédito estén suficientemente suficientemente claras. Para ello es es necesario contar con asesoría antes tomar cualquier decisión.
No se creen falsas falsas expectati expectativas vas y cuenten cuenten siempre siempre con una una base económica para respaldar respaldar el crédito crédito solicitado. solicitado. El monto requerido debe ir en proporción al fondo de capitalización de la empresa. Las cooperativas alcanzan estos fondos de capitalización mediante las cuotas de participación de los socios y el excedente producto de la actividad económica. Recuérdese que que las cooperativas cooperativas son una asociación sin fines de perdida. En la cuota de reintegro que cada institución fije, incidirá el plazo otorgado para la devolución del crédito y la tasa de interés y mayor el plaz plazo o del del pago pago,, meno menorr será será la cuot cuota a de reint reinteg egro ro mens mensua ual.l. Aunque un plazo mayor significa siempre un costo financiero mayor por prolongar la situación de endeudamiento, el hecho de pode pagar una cuota de reintegro mensual menor, resulta eventualmente más convenie conveniente nte al empresario. empresario. Ello depende depende exclusiva exclusivament mente e de las las nece necesi sida dade dess de la empr empres esa a y del del ingr ingres eso o gene genera rado do por por la empresa. empresa. No se trata de pedir pedir un crédito crédito sin base base en la realidad realidad.. Tan peligrosos es sobreestimar las necesidades de financiamiento como obtener un crédito por debajo del capital requerido. El siguiente esquema de una idea acerca del método de cálculo para estimar el costo del crédito: Monto del Crédito:
Bs. 1.200.000,00 1.200.000,00
Condiciones: Condiciones:
Plazo 12 meses (80% anual) sobre saldos
SALDO
CUOTA
INTERÉS
CUOTA
1
1.200.000,00
100.000,00
60.000,00
160.000,00
2
1.100.000,00
100.000,00
55.000,00
155.000,00
3
1.000.000,00
100.000,00
50.000,00
150.000,00
4
900.000,00
100.000,00
45.000,00
145.000,00
5
800.000,00
100.000,00
40.000,00
140.000,00
6
700.000,00
100.000,00
35.000,00
135.000,00
7
600.000,00
100.000,00
30.000,00
130.000,00
8
500.000,00
100.000,00
25.000,00
125.000,00
9
400.000,00
100.000,00
20.000,00
120.000,00
10
300.000,00
100.000,00
15.000,00
115.000,00
11
200.000,00
100.000,00
10.000,00
110.000,00
12
100.000,00
100.000,00
5.000,00
105.000,00
1.200.000,00
390.000,00
1.590.000,00
TOTALES
El cálculo utilizado por los bancos difiere levemente del realizado aquí con fines explicativos. explicativos. Los bancos bancos utilizan una fórmula que le permite calcular cuotas de amortizaciones mensualmente iguales, y
no como como en nues nuestr tro o ejem ejempl plo, o, dond donde e resu resultltan an much muchos os mont montos os diferentes. Sin embargo, embargo, el ejemplo permite observar observar dos aspectos aspectos del cálculo que que se deben deben tener en cuenta. cuenta. En primer lugar, lugar, la cuota de amortización que usted paga está compuesta por la amortización propia propiamen mente te dicha dicha y los intere intereses ses gener generad ados os por el saldo. saldo.
En
segun segundo do lugar, lugar, los interes interese e a pagar pagar (Bs.39 (Bs.390.0 0.000, 00,00 00). ). Dado Dado que usted va reintegrando mensualmente y los interés se calculan sobre los saldos, el 5% de interés mensual _ correspondiente a un 80% de interés anual_ grava una base cada vez más chica. Además de las condiciones de plazo y la tasa de interés, los bancos exigirán garantías de pago, al igual que los entes gubernamentales dise diseña ñado doss para para apoy apoyar ar las las micr microo-em empr pres esas as .
Esta Estass gara garant ntía íass
pueden referirse al aporte de capital propio, pero por lo general, se exig xige la gara garan ntía tía de un terc terce ero con con sol solven vencia cia econ conómica ica. Seguramente se exigirá también, una garantía sobre los equipos e instalac instalacione ioness de la empresa empresa.. Estas Estas condicione condicioness son variables variables de banco a banco, y es importante informarse con detalle.
VI. 6. Proyección de Ingresos y Egresos II.
¿Cómo incide la obtención del crédito en la proyección?.
El crédito tendrá dos efectos sobre su proyección de ingresos y egresos. En primer lugar, lugar, si se solicita crédito para capital de trajo, este debe debe ser incorporad incorporado o a la proyecció proyección. n. No se debe incluir incluir los aportes propios o externos (crédito) para la inversión en bienes de capital fijo o gastos preoperativos, dado que nuestra proyección se refiere a ingresos y egresos operativos y en ello reside su utilidad. Si debe ser considerada, en segundo lugar, la amortización del crédito por el monto total de crédito solicitado. Como pudi pudim mos apre apreci cia ar en el caso caso del carp carpiinte ntero Sierr ierra a la proyección arrojaba un déficit operativo de Bs. 278.000,00 para el primer mes del funcionamiento, funcionamiento, decreciendo rápidamente en los dos meses meses siguientes. siguientes. El señor Sierra Sierra consideró consideró oportuno oportuno solicita solicitarr un préstamo de Bs. 350.000,00 para cubrir con seguridad el déficit y algu alguno noss impr imprev evis isto tos. s.
El créd créditito o se obtu obtuvo vo en cond condic icio ione ness
ventajosas, a una tasa de interés levemente superior a la inflación esperada, dos años para cancelarlo, y tres meses de gracia para iniciar la amortización. La cuota de amortización fijada por el banco
asciende a Bs. 30.000,00. 30.000,00. Ahora el señor Sierra Sierra está interesado en estimar la incidencia del crédito en su proyección de ingresos y egresos y averiguar si la empresa tiene posibilidades para cancelar el préstamo sin inconvenientes.
89
90
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may Ingresos en Miles de Bs. Sillas
-
375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159
Total
-
375 450 577 660 817 908 799 799 843 843 1159
Egresos e Miles de Bs. 1) Costos Variables Mano de
125 150 175 200 273 304 243 295 295 369 443
Obra Madera
-
-
50
63 77 93 104 122 102 107 113 118
2) Costos Fijos Alquiler Electricidad
130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 23 28 28
28 28 34
34
34
34
41
41 41
Total
278 308 383 421 508 561 511 529 561 573 653 732
Resultado I
-278 67
Acumulado
-278 211 -144 12
67
156 152 256 397 164 420 817
270
238
270
190
427
108 1395 1595 1785 2212 7
Crédito
350
Amortización
-30
-30 -30
-30
-30
-30
-30
-30
-30
240
160
397
Resultado II
72
67
126 122 226 367
240
208
Acumulado
72
139 206 332 454 680 104
128
1495 1735 1895 2292
67
El crédito cubre los requerimientos de capital de giros iniciales, y su amortización es factible sin alterar sustancialmente la situación de la empresa. El señor Sierra, contará contará con un ingreso ingreso neto promedio promedio de Bs. 2.292.000 * 12 meses = Bs. 191.000,00, lo cual se considera suficiente para el primer año de funcionamiento.
Análisis de Sensibilidad. ¿Qué ¿Qué grad grado o de super uperv viven ivenc cia tien tiene e el proy proyec ecto to fren frentte a un desmejoramiento en la relación ingresos – egresos?.
El estu estudi dio o d fact factib ibililid idad ad real realiz izad ado, o, resu resultltar ará á inco incomp mple leto to si no incluyéramos un análisis sobre la capacidad capacidad de supervivencia supervivencia de la empresa frente a cambios desfavorables, tanto en sus ingresos como en sus sus egresos. La proyección realizada muestra muestra la evolución evolución probable de la actividad encarar rar por la empres resa, pero no necesariamente necesariamente la definitiva. definitiva. Como proyección proyección es aún aún sumamente sumamente rígida y es necesario preguntarse qué sucederá si algunos de los dato datoss incl inclui uido doss se modi modififica cara ra de maner anera a desf desfav avor ora ables bles a la empre empresa. sa.
Para Para ello ello será será impre impresci scindi ndible ble realiz realizar ar un anális análisis is de
sensibilidad. Cada proyect proyecto o tiene su principal principal punto punto de riesgo riesgo y es posible que por la información recabada hasta el momento , usted ya tenga una sospecha de de cual puede ser su “Talón de Aquiles” empresarial. empresarial. En algunos casos, puede ser el precio de cierta mercadería, sujeto a
variaciones imprevistas, imprevistas, en otros, demoras en el cobro de las ventas a crédito, crédito, o la disponibili disponibilidad dad de la mano de obra obra calificada calificada.. En el anál anális isis is de sens sensib ibililid idad ad,, se busc busca a aver averig igua uarr en qué qué medi medida da el proyecto es sensible, o mejor dicho “soporta” los cambios que se puedan dar en el futuro en sus principales factores de riesgo. En primer lugar, será necesario identificar cuáles son sus factores de riesgo y cuál de su incidencia sobre la proyección de ingresos y egres egresos, os, ¡modif ¡modifica ican n la cantid cantidad ad de venta venta espera esperada da?, ?, ¿o cierto ciertoss gastos?. gastos?. Es suficient suficiente e con abarcar abarcar dos o tres aspectos aspectos,, desde el riesgo más probable. El siguiente riesgo será integrar las modificaciones a la proyección de ingresosingresos- egresos y observar observar los resultados. Para la claridad del del análisis resulta a la proyección no debe ser tanta que al final ésta pierda todo sentido. Lo útil es saber que sucede sucede con los los restantes factores, cuando se modifica uno de ello.
89 jun Venta en Miles
90 jul ago sep
oct
nov
dic
ene
f eb
mar
50 55 61 67
73
81
89
97
100 100
abr
ma y
100 100
de Unidades Ingresos en Miles de Bs. Ferreterías
-
750 825 908 1158 1271 1398 1781 1959 2010 2327 2327
Particulares
-
375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163 1163
Egresos e Miles de Bs. 1) Costos Variables Materia prima
119 131 148 148
163 163
185 204 224 246 329 362 398 438 547 547
547 547
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186
186 186
25 29 32 35 38
51
57
78
20 23 27 31 36
41
47
Electricidad
50 58 64 70 77
103 113 124 128 155 155 155
Agua
15 17 19 21 23
31
34
37
Leña
40 46 53 62 71
82
95
110 118 124 130 137
Mano de Obra Cargas
50 55 67 73
89
98
Sociales Combustible Lubri.
62 55
64 78 59
62
65
78 68
Mantenimiento
37
47
47
47
Descarte
7
6
7
8
9
10
12
14
16
16
16
17
11 11 11 11 13
13
13
13
16
16
16
16
20 21 21 21 21
25
25
25
15 15 15 18
18
18
18
2) Costos Fijos Aporte Patronal Electricidad
25
32
32 32
Gen eral Honorarios
22
22
22
22
15
Profesionales Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros
35
37
39
41
43
Total egresos 634 695 763 832 100
1 Resultado I
-
430 474 529 733
45
47
49
52
54
57
60
113
124
136
156
164
167
1697
0
7
6
4
0
6
777
850
130 137
137
181
5
4
5
5
1793
634 Acumulado
-
-
270 799 153
240 634
VI.2. Capital de trabajo.
1
230
315
446
583
721
902
8
9
4
8
3
8
10821
La proyección proyección de ingresos ingresos - egresos arroja déficit operativo operativo de Bs. Bs. 763.000, 763.000,00 00 en el primer mes de funcionam funcionamient iento. o. El señor Barrios Barrios considera necesario solicitar un crédito por 1.000.000,00, 1.000.000,00, para hacer frente a este déficit y posibles imprevistos.
VI.3. Capital Inicial requerido. El capital requerido se presenta en dólares americanos, el tipo de cambio utilizado para la conversión de los montos correspondientes a “Gastos Preparativos” y “Capital Giro”, fue de 550,00 (promedio a junio 1989).
Capital Fijo (paso III.3.) Gastos Preoperativos (paso IV.1)
U&S U$S
24.000 910
Capital de Trabajo (paso VI.2)
U&S
1.820
Requerimientos Totales de Capital U&S
26.430
VI.4. Capital Requerido. Requerimientos Totales de Capital U&S
26.430
Aporte de Capital Propio
U&S
17.000
Crédito requerido
U&S
9.430
VI.5. Costo del Crédito Requerido. Si considera la obtención de un crédito a dos años de plazo y en moneda moneda naciona nacional,l, a una tasa de de interés interés del 80% anual, anual, con con tres mese mesess de graci racia a para para come comenz nza ar el rein reinte tegr gro, o, y una una cuot cuota a de reintegro de Bs. 350.000,00 (por la totalidad del préstamo), a partir partir del cuarto mes.
Cargas
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186
Sociales
89
Combustible
jun
Venta en Miles Lubri. de Unidades
2500 2535 2671 3617 3673 4181 4789 5597 51900 61200 61500 61800
186
186
7a8br
ma y
90
25 2j9ul 3ag2o 3s5ep 3o8ct 5n1ov 57dic
ene
62
6fe4b 7m 8 ar
78
Mantenimiento Ingresos en Electricidad Miles de Bs.
50 58 64 70 77
Ferreterías Agua
13 158 311271 314398 317 81 317959 427010 427327 427327 15- 17750 18925 29108 2
Particulares Leña
40- 43675 54313 64254 75178 86236 96599 181900 191789 1120405 1131063 1131763
Egresos e Descarte
7
Miles de Bs. 2) Costos Materia prima Fijos Aportede Obra Mano
6
7
8
50 55 67 73
9 89
103 113 124 128 155 155 155
10 98
12
14
16
16
119 131 148 148
16
17
163 163
11 85 12104 12214 1 2416 13329 13362 13398 14338 15647 15647 15647 15647
Patronal Electricidad
20 21 21 21 21
25
25
25
15 15 15 18
18
18
18
25
32
32 32
Gen eral Honorarios
22
22
22
22
15
Profesionales Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros
35
Total egresos
634 695 763 832 1001 1130 1247 1366 1564 1640 1676 1697
Resultado I
-
37
39
41
43
430 474 529 733
45
777
47
850
49
52
54
57
60
1305 1374 1375 1815 1793
634 Acumulado
-
240
270 799 1531 2308 3159 4464 5838 7213 9028 10821
Crédito
1000
Capital Trabajo Reintegro Resultado 366
-350 -350
-350
-350
-350
-350
179
427
500
955
1024 1025 1465 1443
430
474
796
1270 144
383
-350
-350
-350
II Acumulado 366
1831 2258 2759 3714 4738 563
7228 8671
9
Los Los result resultado adoss son posit positivo ivos. s. Juan Juan Barros Barros obten obtendrá drá un ingres ingreso o mensu mensual al prom promedi edio, o, libr libre e de gas gastos tos,,
de Bs. Bs. 6.608. 6.608.00 000,0 0,00 0 * 12
meses = Bs. 550.000,00 550.000,00 en el segundo segundo año tendrá tendrá que que afrontar afrontar el reintegro restante del préstamo, pero la empresa se encontrará en una situación más estable.
VI.7. Análisis de Sensibilidad. Juan Juan Barr Barros os cons consid ider era a que que el prin princi cipa pall fact factor or de riesg riesgo o de su actividad es el nivel nivel de ventas. ventas. Conoce con exactitud exactitud los costos costos d la producción, como también los precios del producto en el mercado, y por lo tanto, no espera desajustes desajustes importantes importantes en ellos. ellos. Las ventas, empero pueden tener variaciones que afecten la viabilidad de la empresa. empresa. A continuaci continuación ón se estiman estiman los resultad resultados os que pueden pueden ocurrir a consecuencia de una reducción en las ventas de un 20%, en un primer caso, y de un 30% en un segundo caso.
89 jun Venta en Miles
90 jul ago sep
oct
nov
dic
ene
f eb
mar
50 55 61 67
73
81
89
97
100 100
abr
ma y
100 100
de Unidades Ingresos en Miles de Bs. Ferreterías
-
750 825 908 1158 1271 1398 1781 1959 2010 2327 2327
Particulares
-
375 413 454 578 636 699 890 979 1005 1163 1163
Egresos e Miles de Bs. Materia prima
119 131 148 148
163 163
185 204 224 246 329 362 398 438 547 547
547 547
63 69 76 84 112 123 135 149 186 186
186 186
25 29 32 35 38
51
57
78
20 23 27 31 36
41
47
Electricidad
50 58 64 70 77
103 113 124 128 155 155 155
Agua
15 17 19 21 23
31
34
37
Leña
40 46 53 62 71
82
95
110 118 124 130 137
Descarte
7
10
12
14
Mano de Obra Cargas
50 55 67 73
89
98
Sociales Combustible Lubri.
62 55
64 78 59
62
65
78 68
Mantenimiento
6
7
8
9
37
16
47
16
47
16
47
17
2) Costos Fijos Aporte
11
11 11
11
13
13
13
13
20 21 21
21
21
25
25
25
15
18
18
18
18
16
16
16
16
Patronal Electricidad
25
32
32 32
Gen eral Honorarios
15
15 15
22
22
22
22
Profesionales Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros
35
41
43
45
47
594 650
707
844
950
1045 1142 1304 1368 1368 1368
Resultado I
-543 306 340
382
543
576
633
Acumulado
-543 -
485
1028 1604 2232 3232 4279 5323 6717 8092
Total egresos 543
37
39
103
49
995
52
54
57
60
1047 1044 1394 1375
237 Crédito
100
Capital Trabajo.
0
Reintegro
-350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350
Resultado II
487
306 340
32
193
Acumulado
457
763 110
113
1328 1554 1837 2482 3179 3873 4917 5942
3
5
226
283
645
69
694
1044 1025
Proyección de Ingresos y Egresos (30% Menos de Ventas).
89 jun Venta en Miles
90 jul ago sep
oct
nov
dic
ene
f eb
mar
35 39 42 51
56
62
68
70
70 70
abr
may
70
70
de Unidades Ingresos en Miles de Bs. Ferreterías
-
525 578 635 809 890 979 1246 1371 1497 1629 1629
Particulares
-
263 289 318 404 445 489 623 686 704
814 814
Egresos e Miles de Bs. Materia prima
35 39 47 51 62
Mano de Obra
130 142 157 172 230 254 279 307 383 383 383 383
Cargas
44 48 53 59 78
86
95
20 23 25 28 31
41
45
18 20 22 24 27
36
40
44
45
54
54
54
Electricidad
14 16 19 22 25
29
33
38
41
43
46
48
Agua
35 40 44 49 54
72
79
87
89
109 109 109
Leña
11 12 13 15 16
22
24
26
27
33
69
83
91
103 103 114 114
104 130 130 130 130
Sociales Combustible Lubri.
50
51 62
62
62
Mantenimiento
33
33
Descarte
4
4
11
5
5
6
7
8
10
10
11
11
12
11 11
11
13
13
13
13
16
16
16
16
20 21 21
21
21
25
25
25
15
18
18
18
18
2) Costos Fijos Aporte Patronal Electricidad
25
32
32 32
Gen eral Honorarios
15
15 15
22
22
22
22
Profesionales Fletes
100 105 110 116 122 128 134 141 148 155 163 171
Otros
35
41
43
45
47
49
543 593
644
765
859
944
1030 1173 1232 1260 1278
Resultado I
-498 244 273
309
448
475
524
840
Acumulado
-498 -
328
776
1252 1776 2616 3499 4378 5562 627
Total egresos 498
37
39
19
52
883
54
879
57
60
1184 1165
254 Crédito
100
Capital Trabajo.
0
Reintegro
-350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350 -350
Resultado II
502
244 273
-41
98
Acumulado
502
746 101
978
1076 1202 1376 1866 2399 2928 3762 4577
9
125
174
490
533
529
834
615
Con una reducción en las ventas de un 30% la empresa aún es viabl viable. e.
Se pagan pagan todos todos los gastos gastos operativ operativos, os, se comien comienza za el
reintegro del préstamo y Juan Barros obtiene un ingreso mensual promedio de Bs. 3.879.000 * 12 meses = Bs. 323.000,00. Con una reducción de las ventas del 30% la empresa aún es viable , pero pero es una situac situación ión difíci difícil.l.
Surge Surgen n import important antes es déficit déficit en los
meses de septiembre y diciembre por el inicio del reintegro, que apenas pueden ser saldados con lo acumulado de junio a agosto. El ingr ingres eso o mens mensua uall prom promed edio io de Juan Juan Barro Barross desc descie iend nde e a Bs. Bs. 2.514.000 * 12 meses = Bs. 209.000,00 . Por debajo de este nivel la empresa no es viable.
