Manual 2014-II 03 Servicio Al Cliente (0363)

Servicio al Cliente

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CARRERAS PROFESIONALES

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SERVICIO AL CLIENTE

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ÍNDICE

Presentación Red de contenidos Red de Contenidos

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Unidad de aprendizaje 1 : El cliente - Tipología de clientes

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Tema 1 :

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El Cliente

Tema 2 :

Servicio al Cliente

12

Tema 3 :

Tipos de Clientes Difíciles

20

Unidad de aprendizaje 2 : La Calidad en el Servicio

28

Tema 4 :

El Servicio y sus características

31

Tema 5 :

Calidad del Servicio

37

Tema 6 :

Métodos de Medición del Servicio

49

Unidad de aprendizaje 3 : Cultura de Servicio y Marketing Interno

61

Tema 7 :

Cultura de Servicio I

62

Tema 8:

Cultura de Servicio II

67

Tema 9 :

Marketing Interno

70

Unidad de aprendizaje 4 : Retención de Clientes

79

Tema 10 :

Fidelización de Clientes

81

Tema 11 :

Herramientas de Fidelización

85

Tema 12 :

El Servicio Extraordinario

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PRESENTACIÓN Servicio al Cliente pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras de la institución de la Escuela de Gestión. El curso brinda un conjunto de herramientas que permiten a los alumnos orientarse al cliente. El libro ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.

El curso es eminentemente práctico. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento del cliente, su importancia y cómo manejar clientes difíciles. Continúa con la calidad en el servicio y la forma de medir el servicio. Luego, se desarrollan temas relacionados con el cliente interno y se aplicará el marketing interno. Asimismo, se conocerán herramientas de fidelización de clientes. Al final del libro se ha incluido una sección de lecturas relacionadas con los temas desarrollados para complementarlo y lograr en los alumnos su capacidad de análisis y comprensión lectora.

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RED DE CONTENIDOS

Servicio al cliente

El cliente

La calidad en el servicio

El Cliente y su importancia

El Servicio y sus características

Servicio al Clientes

Calidad en el Servicio I

Tipo de Clientes

Métodos de Medición del Servicio


Cultura de servicio

Cultura Corporativa y de Servicio Cultura de Servicio II

Marketing interno

Retención de clientes

Fidelización de clientes

Herramientas de fidelización

Servicio extraordinario

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 EL CLIENTE – TIPOLOGÍA DE CLIENTES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno propone estrategias de atención para los diversos tipos de clientes basándose en situaciones reales para explicar posibles procedimientos de solución.

TEMA 1: EL CLIENTE 1.1 Concepto de cliente y su importancia 1.2 Las quejas más habituales de los clientes 1.3 Necesidades básicas del cliente ACTIVIDADES PROPUESTAS  Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cómo se sintieron como clientes  Los alumnos indican ejemplos prácticos para cada necesidad del cliente  Los alumnos describen una experiencia gratificante de un servicio recibido recientemente  Los alumnos identifican mensajes publicitarios donde predomine la importancia hacia el cliente

TEMA 2 : SERVICIO AL CLIENTE 2.1 ¿Qué es el servicio al cliente? 2.2 Reglas de Oro del Servicio 2.3 Características de la atención telefónica ACTIVIDADES PROPUESTAS  Los alumnos realizan juegos de roles aplicando la técnica de las Reglas de Oro.  Lectura: La atención al cliente éxito o fracaso  Video: “La opinión de los clientes

TEMA 3: TIPOS DE CLIENTES DIFÍCILES 3.1 Habilidades de comunicación con el cliente 3.2 Comunicación asertiva del empleado 3.3 Técnicas para una comunicación asertiva

ACTIVIDADES  Actividad grupal sobre tipologías de clientes difíciles.  Ejercicios sobre habilidades de comunicación.

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1. El Cliente El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o servicio.

1.1. Concepto del Cliente y su importancia El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, no siempre tiene la razón, pero siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio. Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios:       

Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es un objetivo. Un cliente nos hace un favor cuando llega, no le estamos haciendo un favor atendiéndolo. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño. Un cliente no es sólo dinero en la registradora; es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso. Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle, porque es el alma de todo negocio.

Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él depende la existencia del negocio y de todas aquellas personas que laboran en la empresa. Por esta razón, hay que hacer consciente a toda la empresa que, gracias al pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

1.2. Las quejas más habituales de los clientes: 1.2.1 Una aparente falta total de interés por el problema del cliente: Esta es sin duda la principal queja que reciben los servicios de atención al cliente. Cuando la empresa no se interesa por los problemas del cliente, sus empleados muestran abiertamente una actitud de indiferencia. El cliente tiene el derecho a esperar que la misma empresa que le ha vendido un producto, se preocupe de que ese producto haga lo que se supone debe hacer.

1.2.2 Nadie se hace responsable del problema: Al cliente se le dice “lo siento, yo no me ocupo de esos asuntos. Tendrá que hablar con el departamento X”.

1.2.3 Los representantes de la empresa emplean un lenguaje condescendiente que pretende hacer de menos al cliente: Todos hemos sufrido alguna vez la experiencia, al acudir a un servicio de atención al cliente , de que nos traten como a niños, esto resulta humillante. Sin embargo,


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es una de las quejas más habituales de los clientes que tan sólo quieren que se les trate con dignidad y respeto.

1.2.4 La empresa no ofrece ninguna respuesta al cliente: Algunas empresas cometen el error de pensar que si ignoran el problema , éste desaparecerá. Lo cierto es que si ignoramos el problema, lo único que desaparecerá será el cliente. Los clientes quieren una respuesta a sus problemas y la quieren de inmediato. Si nos comprometemos con un cliente, debemos tomarlo como una obligación sagrada.

1.2.5 La empresa informa al cliente de manera incorrecta o incompleta: Nadie es capaz de dar siempre la respuesta adecuada. Todos nos hemos encontrado con problemas que somos incapaces de resolver. Cuando eso ocurre, hay personas que prefieren darle al cliente cualquier respuesta, aunque sea incorrecta, en lugar de admitir que no están seguros de la respuesta y pedir ayuda al respecto. Sólo hay una cosa peor que no darle una información al cliente y es darle información incorrecta.

1.2.6 La empresa no trata al cliente con cordialidad: El costo que le supone a una empresa el que sus representantes traten mal a sus clientes es enorme. La descortesía es un motivo para dejar de hacer negocios inmediatamente con una empresa.

1.2.7 Los representantes de la empresa se escudan en la política de la empresa para no proporcionar el servicio: Las empresas deben moverse en función de las necesidades de los clientes y no en función de la política de la empresa. Siempre hay que considerar al cliente como el elemento más importante de la empresa.

1.3 Necesidades Básicas del Cliente El cliente es un ser humano y como tal requiere de necesidades básicas para su satisfacción. Es vital que entendamos y comprendamos cuáles son esas necesidades para poder satisfacerlas y mantener al cliente en forma perdurable.

a) Sentirse bien recibido El cliente quiere ser bien acogido y reconocido desde el momento que ingresa al establecimiento. No quiere ser uno más, quiere un saludo amable, una sonrisa, desea orientación.

b) Sentirse comprendido El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.

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c) Sentirse cómodo El cliente desea sentirse “como en casa”, bien acogido.

d) Sentirse importante El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su nombre y que lo recuerden cuando regrese.

EJERCICIO 1: Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.

1) Sentirse bien recibido a)

_________________________________________________

b)

_________________________________________________

2) Sentirse comprendido c)

_________________________________________________

d)

_________________________________________________


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3) Sentirse cómodo

e)

_________________________________________________

f)

_________________________________________________

4) Sentirse importante

g)

_________________________________________________

h)

_________________________________________________

EJERCICIO 2: 1. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido recientemente. 2. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la importancia hacia el cliente.

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2. Servicio al Cliente 2.1. ¿Qué es el servicio al cliente? Existen diversos conceptos y definiciones del servicio al cliente. Sin embargo, la idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y hacerles la vida grata a través de soluciones rápidas, creativas y coherentes a un costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situación particular de cada uno de ellos. Esto nos exige pensar que no basta cumplir con la entrega de un servicio previamente ofrecido. Ahora, el auténtico servicio se orienta esencialmente hacia todas aquellas oportunidades que se presentan en la relación con los clientes y que demandan de parte de los integrantes de la organización, no solo un dominio de las tareas operacionales del servicio, sino fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa, de anticipación, reacción y sobre todo, de aprendizaje. En realidad se requiere de creatividad y sentido común; de una motivación inteligente que se refleje en la capacidad de decidir lo mejor para el cliente y para la empresa en el lugar y momentos precisos. Así estaremos en la capacidad no solamente de cumplir con el servicio ofrecido, sino de exceder las expectativas de los clientes. Concluyendo, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organización que, en equipo, buscan permanentemente la solución de las necesidades de los clientes. El servicio tiene tres componentes: a) Ciencia (procesos de calidad) b) Actitud (sentimientos, emociones y valores) c) Innovación (hacerlo diferente, más fácil, más cómodo, más divertido, etc.) El reto es convertir nuestro servicio en una estrategia competitiva. El servicio es muy importante porque: i. Es un diferenciador frente a la competencia ii. Es una estrategia competitiva iii. Es rentable “Si nosotros no atendemos a nuestros clientes, otros lo harán por nosotros”


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2.2. Reglas de Oro del Servicio Presentamos una técnica muy simple, basada en las necesidades básicas del cliente y que permite a toda persona, que tenga contacto directo con algún cliente, lograr “la empatía” que toda organización necesita que tengan los empleados o colaboradores con sus clientes.

 Sonrisa: Ofrece calidez en el primer contacto con el cliente.

 Saludo: Damos acogida al cliente.

 Contacto Visual: Mirándolo, demostramos que el cliente es importante para nosotros.

 Actitud Proactiva: Escuchamos su necesidad y buscamos soluciones para el cliente.

 Despedida: Una despedida cortés mágicamente deja encantados a los clientes.

EJERCICIO GRUPAL: Formar grupos de tres personas: - La persona 1 hace de cliente - La persona 2 hace de PEC (Personal en contacto con el cliente) - La persona 3 observa y retroalimenta si el PEC aplicó la técnica de las Reglas de Oro del buen servicio

Cada persona debe rotar de posición.

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2.3. Características de la Atención Telefónica El empleo del teléfono es cada vez más común en los servicios de venta y atención al cliente, por lo cual hemos de conocer sus características y peculiaridades de uso. La comunicación telefónica presenta unos rasgos característicos que la diferencian de la comunicación presencial sobre los que conviene reflexionar:(1) • Se trata de un medio frío y distante que exige una mayor formalidad en la comunicación. • La imposibilidad de percibir la comunicación no verbal de nuestros interlocutores hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de la comunicación. • La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duración resulten molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio de tiempo. • La imposibilidad de emplear elementos visuales como catálogos o muestras nos exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores comprendan el contenido de nuestras palabras y puedan visualizar aquello que intentamos describirles. Para comunicarnos correctamente por teléfono podemos ayudarnos de guías de conversación que vayan señalando las frases y el estilo que debemos emplear cuando atendemos el teléfono, así como las respuestas a posibles dudas u objeciones del interlocutor. Estas guías de conversación han de ser redactadas por las personas que atienden el teléfono y su supervisor.

(1) http://www.e-estrategia.com.ar/


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REGLAS DEL LENGUAJE TELEFÓNICO

Sonría

La sonrisa se escucha por teléfono. Hace la voz más cálida y más simpática. Efecto psíquico y físico.

Articule

Ni cigarrillo ni goma de mascar. Eso perjudica su locución y hay ruidos inoportunos que llegan al oído del otro.

Hable lentamente

El teléfono no es un equipo de alta fidelidad. Dese todas las oportunidades para hacerse comprender: recuerde que no lo ven.

Escuche

Cuando el otro habla, hágale saber que lo está escuchando (sí, ya veo, etc.). Preste atención a lo que el otro dice.

Anote

Eso le permitirá fijar mejor los nombres, los mensajes y las ideas y le evita hacer repetir (cosa siempre irritante para el otro)

Explique sus acciones

Si debe hacer esperar, explique lo que va a hacer y porqué, el otro no lo ve.

Utilice cortesía

formulas

Gane tiempo

Introducen flexibilidad en la de conversación y mejoran el contacto humano. Saludo, "por favor" y "gracias". Descuelgue a más tardar al 3º timbrazo. Si promete volver a llamar, hágalo a la hora convenida. Si deben llamarle, esté a la hora fijada o deje un mensaje. Ahorre o ahórrele tiempo y dinero. Resuelva rápido.

En muchas oportunidades debemos evaluar no solamente LO que decimos, sino COMO lo decimos. Hay que eliminar frases como: "Usted tendrá que...", o "No puedo ayudarlo, tendrá que hablar con la administración". Lo correcto es decir: "Puedo comunicarlo con el departamento de administración". "No hay que dar detalles innecesarios".

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El cliente no necesita saber que el dueño de la empresa tiene su mujer enferma o fue a buscar a su hijo al colegio. "Evitar la palabra debería " No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debería llegar en una hora" si no estamos seguro. Lo correcto es tomar el nombre y teléfono del cliente; luego, llama cuando vuelve el encargado de ventas. "No mencionar otras quejas". No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora está atendiendo otra queja...".  La habilidad de escuchar Una de las partes esenciales de la comunicación es saber escuchar. Va más allá de lo que nosotros oímos con nuestros oídos. Significa escuchar con la mente. Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se expresa con ambos elementos; por ejemplo, "La videofilmadora que compré se descompuso durante el viaje de vacaciones y perdí la oportunidad de grabar paisajes y situaciones que jamás voy a tener la posibilidad de repetir". La respuesta tiene que contemplar hechos y sentimientos. Es necesario involucrarse activamente en la conversación. Comprender lo que está diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la situación y ofrecer las soluciones que están dentro del compromiso de venta. Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse. Ni tampoco permitir que otros empleados, clientes o cosas que estén sucediendo dispersen nuestra atención. Eso muestra al cliente que "él" es importante y nos estamos ocupamos de su problema. Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos. No se debe prejuzgar. En general, la apariencia o aspecto exterior de un cliente no debe ser la pauta para juzgar si puede o no comprar un producto o servicio; porque se corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias engañan".(2)  La habilidad de preguntar En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero también lo que "no dice". Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse, nuestra responsabilidad es llegar al verdadero asunto. ¿De qué forma?, indagando. ¿Cómo?, formulando preguntas ABIERTAS o generales o CERRADAS específicas. Las preguntas ABIERTAS sirven para: 1. Establecer necesidades 2. Definir problemas 3. Comprender pedidos 4. Obtener más información


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Se utilizan preguntas CERRADAS para: 1. Clarificar lo que se ha dicho 2. Hacer que el cliente preste su conformidad 3. Resumir una conversación o confirmar un pedido (2) http://www.e-estrategia.com.ar/

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2.3.1 RECIBIENDO LLAMADAS TELEFÓNICAS - QUÉ SE DEBE HACER 1. Recepción cordial con los siguientes elementos: - Saludo - Identificación de la empresa - Identificación personal - Apertura 2. Ponga en contacto a la persona que llama con aquella persona que podrá ayudarle. 3. Transfiera la solicitud, junto con la transferencia de la llamada. 4. Haga saber a la persona que llama que Ud. necesita dejarle esperando unos minutos en línea. 5. Pregunte a la persona que llama si le es posible esperar en la línea para proporcionarle una respuesta. 6. Pregunte "¿le es posible esperar?", y espere la respuesta de parte de la persona que llama. 7. Sea exacto en relación al tiempo que durara la retención de la línea. 8. Proporcione alguna imagen visual que permita a la persona que llama formarse una idea acerca de lo que esta ocurriendo. 9. Cada persona que llama necesita ayuda. De modo que ofrezca ayudar. Pregunte "¿cómo puedo ayudarle?" - "¿qué puedo hacer por usted?". 10. Utilice frases de apoyo proactivas. "permítame anotar su nombre y número de teléfono y personalmente me encargaré de darle su mensaje". 11. Evite el uso de frases cortas y poco útiles. 12. Confirme que el destinatario recibirá su mensaje. 13. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.

2.3.2 EMITIENDO LLAMADAS TELEFÓNICAS - QUÉ SE DEBE HACER 1. Tener delante todos los documentos que va a necesitar. 2. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione. 3. Tener anotado el objetivo de la llamada y los espacios para rellenar.


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4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax. 5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un contestador automático. 6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.

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3. Tipos de clientes difíciles Existen una diversidad de tipologías de clientes, pero nos concentraremos en cuatro tipos de clientes cuyo denominador común es su naturaleza complicada. Estos clientes con personalidades difíciles nos permitirán entender que no siempre es fácil tratar a un cliente, pero sí es nuestro deber comprender que existen y que si los comprendemos y los satisfacemos de acuerdo a su necesidad, podemos hacer de ellos clientes que no sólo sean fieles a nuestra empresa, sino que se conviertan en agentes de recomendación.

A. El Dominante:

A.1. Comportamiento del dominante  Demuestra estar enojado.  Tiene mucha prisa.  Espera soluciones “mágicas”.  Muy exigente.  No acepta excusas.  Hace amenazas.  Puede perder el control.

A.2. Cómo atender al dominante  Realizar contacto visual directo.  Ser claro y breve para comunicarse.  Valorar su tiempo.  Atenderlo rápidamente.  Transmitirle dinamismo.


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B. El extrovertido:

B.1 Comportamiento del extrovertido    

Reclama total atención. Simpático. Le gusta coquetear. Es desinhibido.  Conoce su encanto.

B.2 Cómo atender al extrovertido    

Realice un saludo y despedida cálido y agradable. Capte su idea. Hable sin ser cortante. Realice contacto visual dinámico.

C. El Detallista C.1. Comportamiento del detallista     

Es concreto. Sabe lo que necesita. Pide atención eficaz y rápida Lo sabe todo. Siempre encuentra un pero…

C.2. Cómo atender al detallista     

No hablar en voz alta, ni rápido. Demostrar formalidad en el trato. Dar alternativas y dejar que él decida. Informar las garantías del producto. Dar respuestas precisas con sustento.

D. El inseguro

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D.1. Comportamiento del inseguro  Siempre se siente incómodo.  Pregunta y repregunta sobre lo mismo.  No tiene datos exactos de lo que necesita.  No sabe cuánto puede gastar.

D.2. Cómo atender al inseguro  Contacto visual sutil.  Escucharlo y hablarle pausadamente.  Evitar tono y lenguaje ásperos.  Hacerlos sentir importantes.  Facilitarles las cosas.

EJERCICIO: Formar grupos de trabajo. Por cada grupo, dos compañeros deben realizar una demostración personificando la tipología de cliente indicada por el profesor. Cada grupo deberá acertar el tipo de cliente de acuerdo a la demostración. Gana el grupo que más aciertos tenga.


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3.1 Habilidades de comunicación con el cliente

El valor de saber escuchar Escuchar es un poder que nos permite conocer a los demás, equivocarnos menos, ganar amigos y oportunidades. Cuando se trata de comunicación con el cliente y escucharlo en forma realmente efectiva, es necesario que valoremos su mensaje. Escucharlo, es más que una habilidad; si esto no va de la mano con valores claros que permitan una actitud de apertura hacia el cliente, escuchar sería sólo una técnica y el cliente podría sentirse manipulado en vez de escuchado. Para poder valorar la escucha frente al cliente, te explicamos algunos puntos a tomar en cuenta: A.

Pensar que es importante escuchar al cliente y tomarse un tiempo para hacerlo. Los buenos “escuchas” piensan que es importante y valoran el tiempo que les toma hacerlo. Evidentemente, están en lo correcto, pues tienen una forma de escuchar más efectiva. Ellos conocen los verdaderos problemas de los demás, porque la gente confía en ellos, quiere hablar con ellos y trabajar con ellos y la confianza es muy valorado por el cliente.

B.

Estar concentrados en el cliente: Deja que el cliente hable, tenga el control de la conversación y no cambies la dirección de ésta. Sólo así descubrirás su necesidad.

C.

Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos. Escuchar, entre las palabras del cliente, lo que nos dice en forma no verbal; atender al tono de voz y al lenguaje corporal

D.

Creer que escuchar es poderoso y da poder: Hacer que el cliente se sienta valioso, importante y estimado, porque lo escuchamos y atendemos.

E.

Creer que el cliente es capaz de solucionar sus propios problemas. Escuchar al cliente no siempre significa solucionarle los problemas. La mayor parte del tiempo queremos que nos entiendan sin decirnos lo que “tenemos” que hacer.

F.

Creer que la empatía es importante: Escuchar al cliente nos permite apreciar lo que es “ponerse en su lugar” y ver las cosas desde su punto de vista

G.

Creer que todos tienen algo importante que decir: No solamente escuchar a los clientes que consideramos “importante”, sino a todos.

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3.2 Comunicándonos asertiva del empleado Transmite mensajes claros, directos y precisos, estableciendo una comunicación abierta, fluida y libre de supuestos. Primero debemos saber que hay diferentes estilos de comunicación:

3.2.1 Estilo agresivo:

Las conductas agresivas se observan cuando una persona , en sus relaciones sociales, actúa acusando, humillando, peleando o amenazando. En general, cuando se actúa desde este estilo, se violenta a los demás sin considerar que se atropellan los derechos de otros y sin valorar los sentimientos que genera en ellos.

3.2.2 Estilo pasivo: Una persona muestra conductas pasivas si pasa por encima de sus propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de manera inadecuada. La persona que actúa pasivamente hace que los demás le piden sin valorar lo que piensa o siente al respecto. Desde este estilo se puede descargar la frustración con personas o situaciones inadecuadas como nuestra familia, los clientes, etc.

3.2.3 Estilo asertivo:

Implica defender los derechos personales y la expresión de pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y apropiada, que no viole los derechos de otras personas.

Características del estilo asertivo: -

Se respeta y se siente bien consigo mismo. Evalúa conductas y no juzga a las personas. No tiene problemas en mostrarse cómo es. Tiene tacto en el trato con los otros y no permite que los demás se aprovechen de él. Está abierto a aprender y a la crítica constructiva. Se muestra cómo es. Se siente con derecho a expresar libremente lo que piensa y siente. Sabe decir NO. Controla sus emociones y está atento a los sentimientos de los demás.


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Para expresarnos asertivamente con el cliente: -

No sustituyas un sentimiento por una opinión. Expresa tus sentimientos sin juzgar o culpar al cliente. Conecta tus sentimientos con conductas específicas del cliente. Exprésate en términos fáciles de entender. Piensa que el cliente trae su propia historia.

3.3. Técnica para una comunicación asertiva: 3.3.1 Tener la ACTITUD correcta: -

Mirar a los ojos Mostrar respeto Buscar comprensión Observar gestos e inquietudes

3.3.2 Saber ESCUCHAR -

Permite descubrir necesidades. Es una oportunidad de desahogo del cliente (libera frustración, miedo o rabia) El cliente se siente importante y valorado. Provee de información.

3.3.3 Saber RESPONDER: -

“Con mucho gusto” “Afortunadamente tenemos las siguientes opciones” “Gracias por llamar” “Gracias por su visita” “Enseguida estoy con usted” “Inmediatamente lo atiendo” “Claro que sí” “Disculpa la demora” “Estoy para servirlo” “Estoy a su disposición” “Que tenga un lindo día”

 Frases que alteran a los clientes Hay muchas frases que exasperan a los clientes. Si lo que queremos es resolver los problemas y satisfacer al cliente, habrá que evitar las siguientes frases:         

“Lo que tiene que hacer es…” “¿Qué hizo usted?” “Según la política de la empresa…” “Usted no puede…” “Tendrá que hablar con…” “¿Porqué me está hablando de..” “Soy nuevo en esta empresa.” “Ese no es mi departamento” “No podemos hacer eso”

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  

“Debería haber…” “Tiene que haber hecho…” “Ese no es mi problema..”

EJERCICIO 1: Luego de leer cada enunciado , detalle cómo podría mejorarse. 1. “Nosotros no vemos este tipo de documento”

2. “Usted se mantiene en que “ellos” le dijeron a usted venir aquí ¿Quiénes son ellos?

3. “Usted va a tener que calmarse si es que espera que yo lo ayude”

4. “No es realmente mi trabajo ayudarlo a descubrir cuáles de nuestras opciones son las mejores para usted”

5. “Va a tener que esperar porque tengo a un cliente en línea”


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6. “El que sigue!”

EJERCICIO 2: Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al inicio de un diálogo con el cliente.

1. ______________________________________________________ 2. ______________________________________________________ 3. ______________________________________________________ 4. ______________________________________________________ 5. ______________________________________________________

Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al final de un diálogo con el cliente.

5. ______________________________________________________ 6. ______________________________________________________ 7. ______________________________________________________ 8. ______________________________________________________ 9. ______________________________________________________

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Resumen

 El cliente es la razón de ser de toda organización.  El servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organización, que en equipo, buscan permanentemente la solución de las necesidades de los clientes.  La reglas de oro en la atención son saludo, sonrisa, contacto visual, actitud proactiva y despedida  Las necesidades de todo cliente son sentirse cómodos, importantes, bien recibidos y comprendidos.  Es importante reconocer, comprender y saber tratar a los clientes de tipología difícil.  Para comunicarse asertivamente con los clientes debemos tener una buena actitud, saber escuchar y saber responder.  En la medida que apliquemos y recordemos estas sencillas técnicas daremos una mejor atención a nuestros clientes.


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2 LA CALIDAD EN EL SERVICIO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, los alumnos aplican herramientas de medición del servicio y estrategias de atención al cliente de acuerdo con las características del buen servicio.

TEMA 4 : El Servicio y sus características 4.1 Diferencias entre bienes y servicios 4.2 Naturaleza y características del servicio ACTIVIDADES  Dinámicas sobre diferencias entre bienes y servicios  Creando estrategias de tangibilidad del servicio  Lecturas sugeridas:“El Concepto del servicio” “El Triángulo del servicio”

TEMA 5: Calidad del servicio 5.1 La calidad en el servicio e importancia. 5.2 Los Estándares 5.3 Los Procesos 5.4 Medición de la Calidad del Servicio: Modelo Servqual ACTIVIDADES

       

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Aplicando estándares Video momentos de la verdad Realizar la evaluación de la calidad en base al modelo SERVQUAL Lecturas sugeridas: “Calidad Total en el Marketing“ Caso Marriot Caso: Momentos de la verdad Caso “Luna de Miel en Bavaro Beach”


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TEMA 6 : Métodos de medición del Servicio: 6.1 Manejo de quejas 6.2 Encuestas de servicio 6.3 Mystery Shopper 6.4 Importancia y Proceso de Atención de Reclamos

ACTIVIDADES      

Manejo de quejas. Elaboración de encuesta de satisfacción. Hacer de “Comprador Fantasma”. Lecturas sugeridas: “Tratamiento de las quejas” “Cómo medir satisfacción de los clientes y obtener información para aumentarla”


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4. El Servicio y sus Caracteristicas. 4.1 Diferencias entre bienes y Servicio En términos generales, podemos decir que los bienes son objetos, aparatos o cosas, mientras que los servicios son actos, esfuerzos o actuaciones. Mas aún, cuando definimos la palabra producto se refiere tanto a bienes como a servicios. La diferencia básica entre los bienes y los servicios es su intangibilidad. Como consecuencia de esta intangibilidad, es que aparecen una serie de situaciones que se estudian y tratan en el marketing de servicios, y que no pueden ser resueltas o entendidas correctamente por el marketing referido a los bienes. Los servicios incluyen, a menudo, elementos tangibles como los salones de clase de un instituto, ejercitarse en un gimnasio, la reparación de un equipo descompuesto, el contenido de la carta de un restaurante, etc. El desempeño del servicio es, principalmente, intangible. Además, casi todos los bienes ofrecen un servicio. En la figura 1.1 podemos apreciar una gama de productos que varía de elementos dominantes tangibles a elementos dominantes intangibles. Philip Kotler, propone cinco categorías de la oferta del mercado:  Bien puramente tangible (como jabón o sal).  Bien tangible con servicios que lo acompañan (por ejemplo, automóviles, computadoras).  Híbrido (por ejemplo un restaurante) que combina partes iguales de bienes y servicios.  Servicio principalmente con bienes menores que lo acompañan (por ejemplo, un viaje aéreo).  Puramente servicio (por ejemplo, el cuidado de niños).

Para gestionar de modo adecuado a los intangibles en el marketing de servicios, hemos de apoyarnos, principalmente, en la fase de planeamiento, diseño y evaluación posterior. Para ello es necesario entender el campo de los intangibles, su naturaleza y particulares características; de este modo, estar en la capacidad de manejar convenientemente el servicio como el arma estratégica de la organización.

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4.2 Naturaleza y características del servicio 4.2.1. El servicio es intangible Como lo hemos venido señalando, el servicio posee una naturaleza intangible. El primer esfuerzo que se debe hacer es comprender lo que ello significa. No es posible gestionar lo tangible y lo intangible de la misma manera. Lo tangible necesita de lo intangible, es decir, un producto debe ser robustecido a través de los servicios. Por otra parte, lo intangible necesita de lo tangible; es decir, los servicios precisan de elementos palpables que faciliten su gestión de cara a los clientes. Los productos o bienes (tangibles) pueden verse, probarse. Pueden ser demostrados antes de su adquisición, lo cual facilita los procesos de decisión de compra de los clientes; por ejemplo, los consumidores pueden degustar refrescos y galletas, pueden probarse antes de tomar la decisión si se compran o no. Los servicios, por su parte, al ser inmateriales por naturaleza y poderse probar o demostrar sus resultados previamente a la compra, generan incertidumbre, lo que se traduce en la percepción de cierto riesgo sobre el servicio a recibir; por ejemplo, el consumidor no puede probar un corte de cabello, una operación quirúrgica ni una asesoría antes de comprarlo. Ahora, el riesgo y la incertidumbre disminuyen en la medida en que se tangibiliza adecuadamente el servicio. En el campo de la gestión de servicios, se entiende por tangibilizar el permitir que los clientes tengan la certeza de obtener los beneficios que ofrecen los servicios. Para tangibilizar se requiere conocer muy bien a los clientes y captar sus percepciones. En esta labor pueden intervenir diversos elementos que ayudan al entendimiento y convencimiento de los clientes, disminuyendo así la incertidumbre y el riesgo. Las personas competentes, la comunicación eficaz y el respaldo físico personalizado son los mejores elementos para tangibilizar y hacer creíble un servicio determinado.



Tangibilizar a través de las personas en contacto con el cliente

El personal en contacto con el cliente tangibiliza el servicio cuando domina las tareas que debe desarrollar, cuando cuenta con la información que los clientes necesitan para absolver sus dudas e inquietudes, y cuando inspira confianza por el modo cómo hace las cosas, por su actitud y por la manera cómo afronta las situaciones inesperadas, resolviéndolas con sentido común y priorizando la necesidad de sus clientes. En otras palabras, los empleados tangibilizan el servicio cuando dominan las tareas establecidas, cumplen los estándares y además, aprovechan las situaciones que se presentan solucionándolas con la suficiente capacidad y autonomía. Ejemplo: en el caso de Cibertec se requiere que las personas que están en contacto con los alumnos; por ejemplo, el personal del Centro de Información deben ser personas que orienten, inspiren confianza, resuelvan los problemas con sentido común y, por ello, los alumnos sientan que se les brinda un


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servicio adecuado y, todo esto será mejor si logramos que el servicio supere las expectativas de los alumnos.

 Tangibilizar a través de la comunicación La comunicación, en la cual se incluye la publicidad, la promoción, la venta personal y los contactos electrónicos, es uno de los recursos más tentadores para prometer beneficios a los clientes. En servicios, dado que la intangibilidad es la característica más importante, un mayor impacto que la misma comunicación ha de lograrse sobre la base de lo que ocurre en la realidad. Más allá de lo que puedan prometer los anuncios, cartas y folletos, lo que perciben los clientes en el momento del contacto es lo que determina la verdadera satisfacción. La comunicación genera expectativas que deben ser cubiertas o superadas por las personas que prestan el servicio. Con ello, facilitan una percepción favorable de parte de los clientes. Así eliminamos el pecado capital en los servicios, el de gestionar con el paradigma de atraer para vender, y nos esforzamos en lograr que la realidad del servicio ratifique o sobrepase lo prometido en la comunicación. De esta forma, nuestra gestión incorpora el paradigma de la satisfacción, que mejorará la imagen de la organización en el largo plazo, atrayendo nuevos clientes.

 Tangibilizar a través del soporte físico, creando una imagen de organización fuerte Cuando hablamos de soporte físico, nos referimos a todo lo relacionado con el ambiente que se prepara para prestar un servicio al cliente, es decir, la imagen de la organización. El soporte físico precisa seguir algunos criterios para cumplir su cuota en la tarea de tangibilizar el servicio. Un primer criterio se refiere a la coherencia y orden que debe guardar el lugar con la apariencia y la presentación del local en general. En segundo término, tendría que considerarse un criterio de comodidad y facilidad para el acceso, estancia y salida de los clientes. Aquí podemos incluir la facilidad de uso de cualquier tipo de equipos, instrumentos o accesorios. Un tercer criterio ha de estar referido a la limpieza e higiene de todos los ambientes, donde puede considerarse, además, los olores y sonidos existentes. Un criterio adicional es el de la seguridad. Sean productos o servicios los que evaluemos, llegaremos siempre a las mismas conclusiones: es preciso saber tangibilizar lo intangible y, del mismo modo, saber intangibilizar lo tangible. Si alguien pretende dirigir una empresa de servicios de clase mundial, no basta con tener un bonito local, buena infraestructura y equipos, si bien eso es importante, también, es preciso que los empleados sepan tangibilizar; es decir, saber manejar adecuadamente el servicio y la atención conforme esperan los clientes; e incluso, saber sorprenderlos gratamente. En conclusión, cuando nos referimos a tangibilizar lo intangible, nos referimos a hacer creíble, confiable y atractivo el servicio; o de intangibilizar lo tangible, es decir ampliar, agrandar y robustecer el producto.

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4.2.2. El servicio es variable Al servicio podríamos definirlo como un producto variable. Esta es una realidad que, de una u otra forma, se trata de evitar a través de distintos tipos de gestión. La heterogeneidad puede ser vista como una debilidad, pues no nos permite proporcionar un servicio homogéneo y uniforme, con unas mismas características siempre. Si bien esto puede deberse a diversas razones, entre las cuales se incluyen el diseño de los procesos, el uso de las tecnologías y los sistemas de organización, entre otros, la esencia de la heterogeneidad radica en el factor humano, es decir, en las personas. La calidad del servicio varía según el individuo que lo brinda; e incluso, puede ser diferente según el momento en que una misma persona lo presta. La apreciación depende de cada cliente; por ejemplo, la comida en un restaurante. En muchos casos, se piensa que en un negocio de alta estandarización, la heterogeneidad desaparece; sin embargo esto no es así; por ejemplo, a quien no le ha pasado que al ser atendido en un local como KFC o Pizza Hutt, al llegar a su casa, se dé con la sorpresa que no había sido incluido el ketchup o que se habían olvidado de colocar las servilletas. Podemos asegurar que en ese negocio existe una alta estandarización. Es decir, se busca garantizar siempre el mismo resultado de calidad, conforme espera el cliente. La heterogeneidad del servicio escapa a una gestión de marketing y de las operaciones. Exige una disciplina distinta que pueden transmitir solo los directivos con estilos auténticos, orientados al servicio en una organización enfocada, esencialmente, en tres aristas: incorporar empleados idóneos, proporcionarles capacitación, entrenamiento, desarrollo y establecer políticas adecuadas ejerciendo estilos de dirección coherentes (Figura 1.2).


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4.2.3 La inseparabilidad del Servicio Es la característica que distingue a los servicios y refleja la relación existente entre el prestador del servicio, el cliente que disfruta del servicio y otros clientes que comparten la experiencia del servicio. Los prestadores de servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia física del cliente. La primera característica que define la inseparabilidad es que, para que muchos servicios se tengan que producir, el prestador del servicio tiene que estar presente, físicamente, para prestar el servicio; por ejemplo, los servicios de peluquería requieren la presencia física de un peluquero, los servicios dentales requieren de la presencia un dentista. En estos casos, los prestadores de servicios son evaluados como pistas tangibles, particularmente, con base en el lenguaje que manejan, en su atuendo, aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros. La segunda característica que define la inseparabilidad es que el cliente participa en el proceso de producción. La participación del cliente en el proceso de producción es variable, puede ser, que se requiera la presencia física del cliente para que reciba el servicio como en el caso de los servicios dentales, un corte de cabello; o porque requiere la presencia del cliente únicamente al inicio y al final del servicio como en el caso de un lavandería o en un taller de autos; o porque solamente requiere la presencia mental del cliente como la participación en los cursos transmitidos por Internet. Como podemos apreciar, cada situación refleja distintos grados de contacto con el cliente y será tarea de la empresa diseñar sistemas de prestación de servicios adecuados a cada situación. Otra característica que define la inseparabilidad –tercera característica- es la presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio. Como la producción y el consumo ocurren al mismo tiempo, con frecuencia hay varios clientes que comparten una experiencia común con el servicio. Esta “experiencia compartida” puede ser negativa o positiva; por ejemplo, en los restaurantes podemos encontrarnos con una experiencia negativa si encontramos que el área de no fumadores es invadido por fumadores. Por otro lado, podemos encontrarnos en un concierto de Marc Anthony o Shakira, donde la multitud feliz hará de este concierto un acontecimiento feliz.

4.2.4. El carácter perecedero del servicio Es la característica distintiva de los servicios en el sentido que es imposible guardarlos, reservar la capacidad que no se usó y llevar inventarios. A diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos más adelante, los servicios que no son vendidos cuando están disponibles dejan de existir; por ejemplo, los asientos no ocupados de las salas de cines no pueden ser inventariados ni añadidos a la sala de cine en épocas de alta asistencia; tampoco los prestadores de servicios como dentistas, abogados y peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vacío de su agenda de citas.

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Algunos negocios de servicios pueden inventariar parte de sus procesos; por ejemplo, KFC podrá llevar un control de las presas de pollo para un plazo limitado. Sin embargo, no puede inventariar la experiencia completa del servicio. La capacidad que sobra en la noche de un día de baja demanda no se puede guardar para un día u hora pico de alta demanda. Entonces, un reto importante para casi todas las empresas de servicios es equilibrar la oferta y la demanda

EJERCICIO 1: Creando estrategias de tangibilidad Formar grupos de trabajo. A cada grupo se le asigna un servicio (zoológico, nido, grifo, spa, museo o municipio) y deben crear una estrategia de tangibilidad. Un representante del grupo debe exponer


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5. Calidad del Servicio 5.1 La calidad en el servicio e Importancia

5.1.1 Calidad en el Servicio Podemos decir que calidad es cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. Calidad es “cumplir lo que se promete al cliente”; es un proceso continuo que nos lleva a la perfección. Calidad es la parte de “ciencia” del servicio. El mejor camino para empezar la discusión sobre la calidad de los servicios es tratar de diferenciar la medición de la calidad de los servicios de la medición de la satisfacción de los clientes. Casi todos los expertos concuerdan con que la satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de las transacciones, mientras que la calidad de los servicios es una actitud a largo plazo debido a una evaluación global de un desempeño.1

5.1.2 Importancia de la calidad del servicio Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir consiste en ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse de que los clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad. Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira, en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar, en comparación con la calidad en los productos. Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y, sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena. Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con personas que piensan, hablan y actúan, así como con factores externos que no están en nuestras posibilidades mejorarlas; por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no llegó a tiempo con el material, etc. La mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore más de la cuenta. Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la empresa, porque no sólo nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que depositó ese cliente en nuestro producto y/o servicio. Por lo tanto, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa, tanto en utilidad como en imagen y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho

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Douglas Hoffman, K. Bateson, Jhon E. G. Segunda Edición THOMSON LEARNING, México 2002

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y leal a nuestro servicio y/ o producto, además de una publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.

A. Algunos principios que rigen a la calidad del Servicio: a. Hacer bien las cosas desde la primera vez. b. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente). c. Buscar soluciones y no estar justificando errores. d. Ser optimista a ultranza. e. Tener buen trato con los demás. f. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas. g. Ser puntual. h. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo. i.

Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.

j.

Ser humilde para aprender y enseñar a otros.

k. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo. l.

Ser responsable y generar confianza en los demás.

m. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos. Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad. Al tener más calidad, se puede vender más y se tiene un mejor servicio; por lo tanto, se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.

B. Momentos de la verdad: En la empresa de servicios, según sus dimensiones, puede establecer contacto directo y personal “cara a cara” con decenas, cientos o miles de clientes cada día. Estos “encuentros” o “momentos de la verdad” no se producen únicamente con un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad de empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas; en cada encuentro el cliente se está formando una determinada imagen (positiva, neutra o negativa). De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si continúa o no haciendo negocios con la organización.


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Cada uno de los encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de fidelización de clientes o también en la vía más rápida para ahuyentarlos.

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La figura 8.3 ilustra la experiencia del cliente de forma simplificada. Observe que el producto fundamental –una cama para pasar la noche- está rodeada de una gran variedad de servicios suplementarios.

Fig. 8.3 Estadía en un Hotel


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5.2 Los Estándares ¿Cómo puede una empresa controlar la calidad de decenas, cientos, miles de “Momentos de la Verdad” que se producen en encuentros “cara a cara” entre cualquier área de la organización y con miles de clientes? ¿Cómo podemos esperar que los empleados, días tras día, en cada prestación individual, sean capaces de crear un servicio de calidad y entregarlo a los clientes de la organización? La respuesta a estas dos interrogantes es con el establecimiento de estándares . A través de estándares la calidad deja de ser un término vago basado solo en palabras bonitas. Los estándares convierten la calidad en datos concretos, acciones específicas que pueden observarse y medirse en directrices claras que pueden seguirse en todos los niveles de la organización. Un estándar es un valor de regencia, medida o relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control. Aportan a los niveles de decisión y al personal en general un medio común y objetivo para evaluar el desempeño.

Cuando en la empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre el cual debe ser la calidad final que tendrán los productos o servicios de la organización.

Condiciones básicas de los estándares: a. Responder con la más absoluta precisión a la realidad práctica de la función o actividad en la que serán aplicados. b. Responder con precisión al uso que se les dará. c. Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función o actividad que se aplicará. d. Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán.

Recuerda… -Los estándares funcionan como “camisas de fuerza”. -Si no existen estándares, ningún sistema de control de calidad funcionará. -No basta que los clientes “no quieran hacer largas filas”, es necesario indicar cuál es el tiempo máximo. -Todo mecanismo de control se basa en dos pasos: - Establecer parámetros - Medir lo realizado contra el parámetro a fin de detectar la adecuación o desviación.

EJERCICIO 1: Indique cinco estándares que podrían aplicarse al personal de caja de un supermercado.

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5.3 Los Procesos Los servicios son en esencia procesos y como tales constituyen una secuencia de pasos físicos que pueden identificarse, escribirse, medirse, evaluarse y controlarse con precisión. Un proceso es una cadena de compromisos y un compromiso es cuando alguien acepta una responsabilidad. Todo servicio nos es más que un proceso en el que intervienen elementos tangibles e intangibles como resultado de la realización de una serie de pasos secuenciales, que conducen hasta la prestación final que se realiza “de cara” al cliente. En cada serie, intervienen los siguientes pasos: -

Determinadas personas. Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos físicos). Determinadas acciones. Cuyo resultado es el servicio que se presta a los clientes.

Por todo lo expuesto, se puede afirmar lo siguiente: -

La calidad del servicio final que se entregará depende de la calidad con que se haya realizado en cada paso el proceso. La calidad del servicio no es responsabilidad única del personal que establece contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en el proceso. Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser previstos en el diseño: tanto los aspectos técnicos o tangibles como los intangibles.

5.3.1 ¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar un proceso? -

-

-

Una descripción técnica preliminar (¿qué hará el servicio? y ¿cómo lo hará, concebido como un conjunto de características y atributos operativos?) Una descripción de beneficios que se generará como respuesta a la necesidades de los clientes (los clientes compran lo que los servicios hacen por ellos, no un proceso administrativo) Una previsión de las expectativas y el nivel de satisfacción adecuado al segmento al que se dirige. Una previsión el posicionamiento (¿Cómo esperamos que el servicio sea percibido por lo clientes?)


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5.3.2 Deficiencias en el diseño y entrega del servicio Zeithmal, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias potenciales dentro de una empresa de servicios. 1. No saber cuáles son las expectativas de los clientes 2. Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que la dirección cree que son las expectativas de los clientes 3. No garantizar que la realización del servicio concuerda con lo especificado. 4. Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones de marketing. 5. Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben. La mejora de la calidad requiere identificar las causas específicas de cada deficiencia y, luego desarrollar estrategias para eliminarlas. En el diseño y realización del servicio, se puede identificar cinco deficiencias (conocidas como gaps) que son las siguientes: 1. Deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que creen los proveedores del servicio que esperan los clientes, y las necesidades y expectativas reales de éstos. 2. Deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes y los estándares de calidad establecidos en la realización del servicio. 3. Deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares especificados de entrega y el desempeño real de los proveedores de estos estándares. 4. Deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo que la empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las características del servicio esencial, desempeño y el nivel de calidad de servicio y lo que la compañía realmente es capaz de realizar. 5. Deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo que realmente se entrega y lo que los clientes perciben que han recibido.

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5.3.3 Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio En la tabla se detallan algunas propuestas para reducir las seis deficiencias. Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio. Deficiencia 1. Recomendación: Averigüe qué esperan sus clientes. 

Entender las expectativas del cliente a través de la investigación, análisis de las quejas, etc.  Aumentar las interacciones directas entre los directivos y clientes para mejorar la comprensión. Deficiencia 2. Recomendación: Establezca estándares adecuados de calidad en el servicio.  Asegurar que la alta dirección tiene un compromiso continuo con la calidad definida por los clientes.  Establecer, comunicar y reforzar los estándares de servicio orientados al cliente en todas las unidades de trabajo. Deficiencia 3.Recomendación: Asegure que la realización del servicio cumpla los estándares.  Medir el desempeño de los empleados ligando la compensación a la calidad del servicio.  Dar poder a los directivos y empleados en su terreno para la toma de decisiones. Deficiencia 4.Recomendación: Asegure que la comunicación interna fluya correctamente.  Mejorar la comunicación vertical ascendente desde el personal de contacto a la dirección.  Asegurar que todos los empleados entiendan que su trabajo contribuye a mejorar la satisfacción del cliente. Deficiencia 5. Recomendación: Asegure que las promesas de la comunicación sean realistas y que el cliente interprete lo que se quiere transmitir.  Involucrar al personal de ventas con el de operaciones en los encuentros con el cliente.  Asegurar que el contenido de la publicidad refleje de manera precisa las características del servicio más valoradas por los clientes en sus encuentros con la organización.  Controlar las expectativas de los clientes explicándoles de forma razonada qué es posible y qué no lo es.  Ofrecer a los clientes diferentes niveles de servicio a distintos precios, explicando las distinciones. Fuente: Administración de servicios. 1ª. Ed. Christopher Lovelock.


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A. Expectativas y percepciones del cliente: ¿La calidad en los servicios es suficiente para convertir nuestro servicio en una ventaja competitiva? La respuesta es no, es necesario aumentarle el ingrediente de la “calidez humana”. Cuando hablamos de calidad en el servicio, debemos relacionarlo con procesos (tareas, herramientas y guiones). Cuando hablamos de calidez en el servicio es necesario relacionarlos con emociones, habilidades y actitudes. En los servicios, la calidad no se asegura en la fábrica, sino en el contacto directo y continuado con los clientes; ese contacto humano debe ser cálido y es fundamentalmente responsabilidad de cada empleado. Una pieza clave para establecer un servicio de calidad, estableciendo estándares adecuados orientados al cliente, es conociendo sus expectativas.

a. Las expectativas: Son la esperanza de realizar o conseguir algo. Posibilidad razonable de que algo suceda. Constituyen el parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio.

b. Percepción: Forma en que un ser humano obtiene e interpreta la información. Un consumidor selecciona diversos medios para satisfacer necesidades, basado en las diferencias de sus percepciones.

sus

Lo que un consumidor “siente” depende de sus percepciones.

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5.4 Medición de la Calidad del Servicio El modelo SERVQUAL La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella, se han tratado profusamente diferentes temas en los últimos años; uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio. Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio. El SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) son los que mayor número de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones. El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la medida de la calidad del servicio manufacturados. En la tabla 2.2, se resume el modelo. El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que, sobre éste, se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes. Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, estos autores, analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente, a través de publicidad o acciones de promoción. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. En la tabla 2.1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.


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Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL

Dimensión Elementos tangibles (T)

Fiabilidad (RY) Capacidad de respuesta (R) Seguridad (A)

Empatía (E)

Significado Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y materiales de comunicación Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente Atención individualizada al cliente

Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que se muestra a continuación como el modelo SERVQUAL modificado. Modelo SERVQUAL

DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación  La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.  Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas  Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.  Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos. DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa  Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.  Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo.  La empresa realiza bien el servicio la primera vez.  La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido  La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores. DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio  Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.  Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.  Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.  Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

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DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza  El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes.  Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.  Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.  Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. DIMENSIÓN 5: EMPATíA Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores  La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.  La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.  La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.  La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.  La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.

EJERCICIO 1: Realiza la evaluación de la calidad de un servicio, de acuerdo al modelo SERVQUAL.


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6. Métodos de Medición del Servicio Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeño de la compañía; por ejemplo, utilidades, retorno sobre los activos, participación de mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organización, no satisfacen la necesidad del cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el lugar del cliente y, luego, preguntarse que es importante para él con respecto a la organización. Las herramientas de las empresas para el seguimiento y la medición de la satisfacción del consumidor van desde las más primitivas a las más sofisticadas. Entre estos métodos se encuentran:

6.1. Manejo de Quejas: Una organización centrada en el consumidor debe dar facilidades para que sus consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus gustos o disgustos. Algunas compañías centradas en los consumidores - P& G, General Electric, Whirlpool - establecen “consumer hot line” con un número de teléfono 0800 (sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la facilidad con que cada consumidor puede preguntar, o hacer sugerencias o quejarse. Estos flujos de información proveen a las compañías de muy buenas ideas y los capacita para actuar rápidamente para resolver sus problemas. Los resultados del estudio sobre Insatisfacción del cliente minorista 2006, dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que sólo el 6% de los consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% compartió su insatisfacción con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 8% expresó su insatisfacción con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero el 6% se lo dijo a seis o más personas. Es importante que las empresas tengan definido de una manera clara el tipo de cliente que asiste o consume sus servicios. A su vez es importante entrenar al personal a manejar situaciones difíciles con los clientes. Según John Hartley, entrenador de Promus Hotel Corporation de la Florida, empresa ranqueada como la de mejor servicio en su industria por la Asociación Americana de Satisfacción de Clientes, existe un simple proceso que permite bajarles la temperatura a aquellos clientes que se encuentran ardiendo de furia. ¿Ha oído usted el viejo adagio que dice “El cliente siempre tiene la razón”?. Pues no. El cliente no siempre tiene la razón; sin embargo, él es siempre el cliente y yo quiero que él siga siendo mi cliente. ¿Por qué se van los clientes? La Asociación Americana de Calidad ha realizado una encuesta para identificar las causas por las cuales los clientes abandonan a sus proveedores y se van a la competencia. Los resultados no pueden ser más preocupantes:

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     

1% Por muerte de los clientes 3% Porque se cambian de residencia 5% Influenciados por amigos 9% Enganchados por la competencia 14% Insatisfechos con los productos/servicios 68% Cambian por una actitud de indiferencia por parte de un empleado de la compañía.

Lo que sus empleados hagan o digan será fundamental para que su compañía pueda retener a sus clientes o incrementar los clientes de sus competidores. Cada uno de sus empleados es responsable de satisfacer las expectativas de sus clientes y, por lo tanto, de retenerlos tomando conciencia de sus actitudes. A la mayoría de los empleados no les gusta escuchar quejas por las siguientes razones:  

Las toman a título personal y se sienten lesionados No están entrenados en el manejo de las quejas.

Cuando un cliente expresa sus quejas o reclamos, normalmente lo hace manifestando sus sentimientos utilizando el corazón, más que mediante la simple transmisión de hechos o la utilización de la razón. ¿Por qué será que a los empleados les cuesta trabajo escuchar quejas? Algunas de las razones son las siguientes:      

El cliente puede estar equivocado o ser injusto en su queja. El cliente puede llegar a conclusiones. El cliente puede acusar al empleado. El empleado quiere defenderse. Existe otro trabajo que requiera ser atendido de forma inmediata. Los clientes pueden tener una queja legítima.

Todos los que estén en contacto con los clientes deben saber y estar preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el camino y evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar razonamientos equilibrados. Los empleados también tienen necesidades. Una de sus necesidades básicas es mantener y afianzar su autoestima. Para alcanzar esto, ellos deben realizar lo siguiente:      

Estar entrenados y calificados para su trabajo. Sentirse exitosos. Sentirse en control de las situaciones. Sentirse con el poder suficiente para manejar situaciones. Sentirse valorados en sus habilidades. Sentirse respaldados por la organización.


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¿Cómo realizar un exitoso manejo de quejas?

Técnica:     

Escuchar Empatizar Disculparse Tomar responsabilidad (solucionar el problema) Dar un “momento mágico”.

Escuchar: un cliente insatisfecho busca a un empleado que lo escuche. Para esto, es importante que esté en silencio y mirando a la cara del cliente. No interrumpa al cliente, déjelo contar su historia de forma completa. Empatizar: mientras escucha atentamente, sin producir palabras, asienta con su cara en la medida que el cliente habla. Una vez el cliente haya terminado, proceda de alguna de las siguientes formas:    

Reconozca los sentimientos de su cliente. Recapitule los hechos relacionados por su cliente. Permita que su cliente reconozca que usted lo ha escuchado. Permita que su cliente reconozca que usted está enterado de las razones que lo han molestado.

Disculparse: su cliente quiere escuchar que usted y su compañía están apenados por los inconvenientes causados. Una vez que haya reconocido los inconvenientes, pida disculpas por ellos, sin aceptar responsabilidades. Solamente se deberán admitir culpas si es obvio que la compañía o usted son responsables. Tomar responsabilidad: los clientes se quejan porque consideran que existe algo que se debe hacer. Si el problema se puede arreglar en el mismo instante, hágalo, no espere o dilate la solución. Cada minuto que pase, el malestar de su cliente crecerá exponencialmente. Si no puede ser solucionado en ese mismo momento, algo deberá hacerse; llame a un supervisor o a un jefe o pida ayuda de otros departamentos. Comprométase a hacer un seguimiento, si esto es prudente. Dar un “momento mágico”: debemos ofrecerle algo a nuestro cliente en compensación por lo ocurrido. Aunque el regalo tenga un valor simbólico, no dejará de ser importante. El cliente no olvidará la consideración que tuvimos con él. Cuando sobrepasamos las expectativas del cliente, el mensaje que éste percibe es que lo valoramos y queremos que las cosas se solucionen. Este procedimiento le permitirá a su organización incrementar:  

La lealtad de sus clientes El éxito de sus negocios

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 

La satisfacción de sus clientes y la retención de ellos La satisfacción de sus empleados, disminuyendo la rotación de estos EJERCICIO: Juego de roles sobre manejo de quejas Formar grupos de 03 participantes Participante 1: Cliente Participante 2: PEC (Personal en contacto con el cliente) Participante 3: Evalúa la técnica sobre manejo de queja Al término de la primera ronda, los participantes cambian de rol, de tal manera que cada integrante pase por cada rol.

6.2. Encuestas del Servicio A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una empresa no puede pretender obtener una película completa de la satisfacción e insatisfacción del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y sugerencias. Por lo tanto, las empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un parámetro de la satisfacción del consumidor. Las compañías que tienen capacidad de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfacción del consumidor por medios de estudios periódicos. Ellos envían cuestionarios o hacen llamadas telefónicas para una muestra aleatoria de sus recientes consumidores, para enterarse de cómo ellos se sienten con diversos aspectos del desempeño de la empresa; también, solicitan la visión del consumidor sobre el desempeño de los competidores.

Consideraciones para elaborar una encuesta de satisfacción del servicio.     

No más de 10 preguntas Preguntas con opciones para marcar Debe ser cuantificable Debe contener una pregunta general sobre el servicio Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio

EJERCICIO: Formar grupos de trabajo y confeccionar una encuesta que mida la satisfacción del cliente. Se presentará en papelógrafo. Traer dos ejemplos de encuesta de satisfacción reales.


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6.3. Mystery Shopper El comprador misterioso o comprador fantasma es una técnica de observación durante la cual diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son observados y registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen general expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amicalidad para con el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su producto esta siendo promocionado y vendido. Este es, otro útil camino para resumir un retrato de la satisfacción del consumidor, consiste en contratar personas para utilizarlas como potenciales compradores y así reporten los puntos fuertes y débiles que encontraron al comprar los productos de la compañía y sus competidores. No solo las empresas pueden contratar compradores disfrazados; los propios administradores deben salir de vez en cuando de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia compañía y de la competencia, donde no los conocen y experimentar de primera mano el trato que reciben como “cliente”. Una variante de lo anterior consiste en que el administrador llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para conocer en qué términos se maneja su llamada.

EJERCICIO: Medir el servicio de una empresa a través de una “compra fantasma”

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6.4 La importancia y Proceso de Atención de Reclamos La importancia de responder ante los reclamos de nuestros clientes es fundamental en los tiempos que corren, esto que parece una obviedad no lo es tanto para algunas empresas. ¿Por qué es importante para un proveedor responder pronto los reclamos? 

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Activar una rápida acción de contención evita que el problema sea mayor, se reducen los daños para el cliente y los costos que pudiesen ser ocasionados por el problema. Si bien la imagen del proveedor se ve perjudicada por el producto con problemas, una respuesta veloz demuestra preocupación por el bienestar del cliente, mejorando la situación. Una pronta respuesta nos obliga identificar las causas del problema y de ésta manera evitar una nueva fabricación defectuosa. Ofrecer rápidamente un equipo de trabajo para que realice trabajos o clasificaciones dentro de la empresa del cliente mientras se verifica el stock en planta, mejora la percepción del cliente frente al problema y se evitan paradas de línea o mayores retrasos.

Lo ideal es actuar al instante de recibido el reclamo y en un plazo no mayor a las 48 hs estar informando las posibles causas del problema (salvo en procesos complejos que necesiten un mayor tiempo de análisis), como así también las acciones de contención. Posteriormente, deberán informarse las acciones correctivas y su correspondiente seguimiento. Las empresas pueden equivocarse pero jamás olvidarse de sus clientes ni de la constante búsqueda por satisfacerlos.(1)

(1) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm


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6.4.1 CÓMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relación con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontación (ya que no importa quién tiene razón), escucharlo y buscar una solución satisfactoria, tanto para él como para la empresa. Así, se logrará retenerlo.(2)

El segundo paso para construir clientes fieles y fanáticos se relaciona con la resolución de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo, básicamente, subyace la siguiente idea: “me prometieron algo, confié en ustedes y me fallaron. ¿Qué piensan hacer para retenerme?” Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca más, hacía muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en función de cómo toman y tratan las quejas: 1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldición: El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo más rápido posible. En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rápidamente el teléfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido. 2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendición: En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, está gravemente herido. Por lo tanto, su recuperación requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza. Para estas últimas empresas, la queja es una bendición porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente está diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayoría de las empresas hacen oídos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cuáles son las principales

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quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a)

Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan.

b) Diseñar una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qué hacen. La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendición es que se trata de la última posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se actúa en consecuencia, porque parecen ser pocas en función de la masa crítica de clientes de la compañía. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayoría de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios más optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg La queja no es mala y sería preferible que los clientes se quejen más antes de cambiar de compañía, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incógnita es cuántos clientes insatisfechos habrá bajo el agua, que no se ven pero que están ahí, y que abandonarán pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo. Anteriormente, se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (síntomas). Muchas de éstas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad también llega por malos entendidos e información vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos últimos motivos, una comunicación clara, transparente y sin letra chica debería trabajarse a través de la publicidad, los folletos y el personal de contacto; por ejemplo, en una óptica si se le dice al cliente “vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves”, este entenderá que para el jueves estará listo, ya que en general uno escucha lo que quiere oír, y precisamente a partir de eso juzgará posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no esté, comenzará la discusión con el personal de contacto: éste, con sus mejores argumentos, intentará demostrarle al cliente que está equivocado, que no se le dijo que estaría listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible. Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quién tiene razón, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo más. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cómo tratarlo, así como también a los clientes difíciles, problemáticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atención es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tenía antes de entrar. (2) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm


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La curva ascendente de la ira Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal contacto puede reaccionar con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacándolo), o -Asertiva (controla su reacción y puede defender sus intereses decir “no” sin herir al otro). el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el lo atiende piensa “a mí no me va a gritar, quién se que es, yo lo voy a poner en su lugar”. Luego, le dice: “señor, baje la voz y sea más respetuoso porque yo estoy tratando bien y así no lo voy a atender” Esto es echar leña al fuego, como querer apagar un incendio alcohol: el cliente levantará aún más la voz, inclusive vez golpeando el escritorio, y el personal seguirá la discusión para ver quién gana. Llega un momento en no importa ya cuál era el problema y el que atiende olvida que su tarea era hacerse cargo de la situación, resolver la queja y retener al cliente. mayoría de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situación en la cual dos más partes están, o al menos sienten que están, en contraposición. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en función del tratamiento que se le dé terminará o no con una conducta agresiva por parte cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo hace la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relación de las partes o destruirla. Dependiendo del tratamiento que se les dé a los clientes, se los verá o no gritando y haciendo escándalo, si van subiendo por la curva de la ira y no los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: molesto, - enojado, - indignado, - colérico, - iracundo, violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, más profundos y de pérdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cúspide de la curva de la la cuestión es pensar qué habrá hecho la empresa que esté así. Una conducta asertiva Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas características son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las emociones y reacciones, Escuchar activamente al otro. Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retención pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociación, pero que tampoco esquive el problema. En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y

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lógico con un cliente que está enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando interés y preocupación. Entonces, recién después de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto. Evitar la confrontación El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posición. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y desubicado. Un cliente se acerca a la compañía telefónica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realizó, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Además, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por teléfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sería que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: “Buen día, yo estoy aquí para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situación y ver que no pague un peso más de lo que corresponde. Por favor, cuénteme qué sucedió”. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando interés, tomando notas, haciéndole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegará un momento en que se calmará. Todavía no se solucionó nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumplió. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”), que no es lo mismo que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma de darle una solución inmediata. En general, es útil alcanzar con el cliente una solución en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusión termina en “gana la empresa, pierde él”, probablemente se habrá ganado una batalla pero al final se perderá la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de él un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento “pierde la empresa, y gana el cliente”, porque solamente se le bonificó lo que él quería, se atenta contra la rentabilidad. Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qué es lo más conveniente, evaluar las normas como lo haría un gerente y luego tomar la mejor decisión. Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente están en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, sólo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quién tiene razón. El personal de contacto debe dirigir la conversación hacia delante, para ver cómo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.


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Quejas personales y/o aspectos 1. Déle las gracias a la persona por su de insatisfacción feedback. 2. Si ha cometido algún error, reconózcalo. 3. Discúlpese si es necesario. 4. Prometa hacer algo al respecto y después hágalo. 5. Tome las medidas necesarias para mejorar. 6. Consiga la ayuda de la otra persona para poder seguir su progreso. Quejas escritas

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1. Dar las gracias al cliente; explicarle porque aprecia su queja y disculparse. 2. Informe al cliente acerca de lo que ha hecho. 3. Admita que el cliente tiene razón. 4. Personalice su respuesta. 5. Sea simple, pero específico. 6. Supere las expectativas de los clientes. 7. Compruebe la satisfacción del cliente. 8. Sea muy, muy rápido. 9. Teatralice: que parezca una situación especial.


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Resumen  Calidad es cumplir una promesa.  Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje en manos de los empleados que gestionen el contacto con el cliente como a “ellos mejor les parezca”. Sino la empresa pierde todo control de la calidad del servicio.  No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.  El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente.  Las formas de medir la satisfacción de los clientes son los siguientes: 1. Manejo de quejas 2. Encuestas de satisfacción 3. Compradores fantasmas


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3 CULTURA DE SERVICIO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno innovador que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los empleados de una organización.

TEMA 7: CULTURA DE SERVICIO I 7.1. Cultura corporativa 7.2. Cultura de servicio 7.3. El personal en contacto con el cliente (PEC) ACTIVIDADES

 Ejercicio sobre valores institucionales  Comparar mi perfil con el del PEC TEMA8: CULTURA DE SERVICIO II 8.1. Retención de empleados 8.2. Empowerment 8.3. Fundamentos de Coaching ACTIVIDADES

 Video: Entidad financiera “No creerás nuestro servicio”  Reconocer el ciclo de empresas reales TEMA 9: MARKETING INTERNO 9.1. Concepto 9.2. Beneficios del Marketing Interno 9.3. Procedimiento para la Elaboración un Plan de Marketing Interno ACTIVIDADES

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Presentar un plan de marketing interno


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7. CULTURA DE SERVICIO I Introducción Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le preguntaron cuál era la mayor lección que había aprendido de todo aquello, el general respondió: “La única verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede contar el número de tanques, el número de aviones, etc. pero a no ser que el soldado tenga la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, esté convencido de que la causa es justa y cuente con el apoyo de su país, todo lo demás resulta irrelevante”. Esta afirmación se aplica también a los negocios, siendo el campo de batalla el mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la victoria consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de personas altamente cualificadas, que tengan una buena formación, que estén motivadas y que reciban un apoyo continuo para lograr la victoria.

7.1 Cultura Corporativa Cultura corporativa es el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido a los miembros de la organización y les dan las pautas de conducta dentro de la misma. “Es lo que hace que el personal de alguna manera actúe de la misma forma” Las empresas que logren una fuerte cultura corporativa:  Tienen orientación al servicio.  Logran una forma de actuar común del personal en contacto con el cliente.  Tienen empleados con mayor identificación con la empresa, menor rotación de personal y mayor satisfacción con el servicio. La cultura corporativa guiará cada uno de los pasos de la empresa en el camino hacia el futuro. Los valores organizacionales deben transmitirse e impartirse a los empleados, asi como practicarse.

EJERCICIO 1: En equipo elegir y sustentar los cuatro pilares (valores) de su organización en base a la lista de valores adjunta. Un representante del grupo sustentará los valores elegidos (cuáles son, porqué los eligieron y definirán tres estrategias de cómo se impartirán en su empresa)       

Trabajo en equipo Vocación de servicio Honestidad Responsabilidad Respeto Optimismo Alegría


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Generosidad Etica Colaboración Orientación al cliente Confianza Veracidad Orden Puntualidad Integridad Integración Trabajo-Esfuerzo Sentido del humor

7.2 Cultura de servicio La excelencia en el servicio al cliente tiene sus raíces en la dedicación de los directivos al establecimiento de una cultura de servicio en la que todo el negocio esté enfocado hacia el cliente. La cultura de servicio es aquella filosofía que induce al personal de la empresa a comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las señales que influencian el comportamiento de las empresas están fuertemente condicionadas por los motivos de servicios. Solamente al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.

El Factor Humano Al interior de la empresa, existen empleados que le prestan servicio al personal de primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes. Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su misión de servicio total. El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida. “Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante recurso. Los empleados de primera línea son los que hacen el negocio o producen el fracaso”. Por otro lado, “empleados contentos atienden mejor a los clientes”. También, existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente relacionados con la rotación de empleados.

Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y quieran sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores. Desde el punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la compañía. Una agente de seguros incompetente es una compañía de seguros incompetente. Un cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es un restaurante

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malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten la insignia de la compañía ante los clientes. Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación son una de las causas principales de la mala calidad del servicio. Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotación, el cual se paga caro. Las personas no aptas para un trabajo – a causa de su temperamento o por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la rotación de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, también, indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los reemplazos aprenden, y posible daño de las relaciones con los clientes).1

El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a “producir” el resultado del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, “Tenemos unos postres buenísimos después del segundo plato”, “le limpiamos las lunas, mientras llenamos el tanque de gasolina” o ”estamos vendiendo el SOAT a un precio especial para nuestros clientes”). Como señala Lovelock, a los ojos del cliente, el personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto plazo, la persona que realiza el servicio realizará un papel triple como especialista de operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.

1

Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta. EDITORIAL NORMA. Colombia,1996


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7.3 Personal en Contacto con el Cliente (Pec) Capacidades universales de los empleados de servicio de primera línea de 14 compañías de excelente servicio

Destrezas críticas que distinguen a los agentes de excelente servicio en una importante compañía de telecomunicaciones

Estimulan la lealtad y la confianza de los clientes.

Claridad de palabra

Capacidad de comunicarse verbalmente en forma clara y comprensible

Descubrimiento de información verbalmente

Capacidad de descubrir la información importante y pertinente acerca de un problema por medio de preguntas o de la conversación

Flexibilidad

Capacidad de recuperar la energía y el entusiasmo rápidamente después de un suceso desalentador

Persistencia

Capacidad de persistir a pesar de factores como la fatiga, las distracciones, el tedio o el rechazo, y capacidad de seguir esforzándose por alcanzar metas difíciles de lograr

Tolerancia a la tensión

Capacidad de soportar las presiones y el ritmo acelerado del trabajo, y capacidad de mantener un alto nivel de desempeño a través del tiempo

Asumen una posición proactiva frente a las necesidades de los clientes. Establecen relaciones de “socios” para ayudar a los clientes a alcanzar sus metas. Hacen lo que sea factible y sensato para conservar la buena voluntad de los clientes.

Muestran empatía.

Se muestran sensibles a los sentimientos de los clientes y de las demás personas. Conocen los distintos tipos de personalidades, y responden debidamente a cada una. Se relacionan con los clientes y las demás personas en una forma que refleja un verdadero interés y respeto a la vida

Se comunican eficazmente.

Se expresan de una forma clara y fácil de comprender. Demuestran capacidad para vender y/o influir en otros cuando es apropiado. Formulan preguntas apropiadas. Utilizan correctamente la comunicación escrita. Demuestran diplomacia. Responden a los clientes y a los demás de una manera que contribuye a crear relaciones positivas.

Manejan el estrés.

Conservan el orden, la calma y el ánimo constructivo cuando enfrentan situaciones estresantes. Demuestran tolerancia y un apropiado buen humor y paciencia con los clientes airados o difíciles. Controlan las emociones.

Escuchan activamente.

No se limitan a oír las palabras de los clientes sino que prestan atención a su significado.

Demuestran una mente despierta.

Procesan la información rápidamente. Aprenden y comprenden con facilidad.

Empatía

Fuente: “Lessons from top Learning International, 1991

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service providers”,

Capacidad de ponerse, mentalmente en la situación de otra persona y d comprender lo que ella siente Fuente: Philip E. Varca, “Power, policy, and the new service worker”, Marketing Management, 1992


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EJERCICIO 1: Comparar tu perfil personal con el del cuadro de perfil del personal en contacto con el cliente. En base al resultado obtenido, definir qué características debo desarrollar para llegar a tener el perfil del personal en contacto con el cliente ideal (PEC). Definir tres estrategias a desarrollar para mejorar mi perfil


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8. Cultura de Servicio II 8.1 Retención de Empleados ¿Cómo mantener una actitud de servicio en la empresa? La solución está en la habilidad que debe tener la empresa para lograr la “retención de sus buenos empleados”. Se ha probado que la retención del empleado está directamente relacionada con la del cliente. Esta retención requiere una dedicación por parte de los gerentes para desarrollar un ambiente laboral que anime a los empleados a quedarse. Estímulos que valoran los empleados: 1. El sueldo y los complementos salariales: Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como atención médica, becas de estudio, auto, etc. 2. Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el empleado tenga clara su línea de carrera dentro de la organización. 3. Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes. 4. Tareas desafiantes: participación en proyectos de mejoras, innovadores y con incentivos. 5. Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los empleados, premiarlos y lograr su satisfacción personal. 6. Empowerment: dar poder a los empleados Desde el punto de vista más humano, la noción de animar a los empleados a que ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realización personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga éxito, es importante la capacidad de la persona, además de dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades. Una estrategia de empowerment será más apropiada cuando estén presentes ciertos factores dentro de la organización y de su entorno. Es importante, entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el empowerment de los empleados. Una estrategia de empowerment se da mejor en las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:    

La estrategia del negocio de la empresa está basada en la diferenciación competitiva y en ofrecer un servicio personalizado. Un enfoque de los clientes a largo plazo. Empresas que utilizan tecnologías de naturaleza compleja y poco rutinarias. El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas.

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 

Los directivos que están al mando les gusta dejar que sus empleados trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organización como para el de sus clientes. Los empleados tienen ganas de mejorar y aprender, además de estar interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben trabajar en equipo.

8.2 Empowerment El empowerment puede darse a varios niveles: 

La participación por sugerencias da al empleado poder para dar consejos a través de programas formales, pero su trabajo día a día, realmente, no cambia. En McDonald´s, se escucha mucho a los empleados de contacto con el cliente, hasta los métodos de envolver las hamburguesas fueron inventadas por los empleados.



La participación en el trabajo representa una apertura dramática de su contenido. Los trabajos están diseñados porque los empleados individuales en empresas de servicio, tales como compañías aéreas y hospitales, no pueden ofrecer todas las facetas del servicio. Se consigue la participación en el trabajo mediante grupos. Para cubrir las demandas que acompañan a esta forma de empowerment, los empleados requieren formación y los supervisores necesitan estar orientados desde la dirección del grupo para que su desempeño sirva de apoyo.



Una alta participación les da, incluso a los empleados de nivel más bajo, un sentido de participación en el desempeño conjunto de la compañía. La información se comparte y los empleados desarrollan las habilidades en el grupo de trabajo en la solución de problemas y en las operaciones del negocio. Además, de participar en las decisiones de la dirección de la unidad de trabajo, los empleados tienen una participación en la utilidad y en la propiedad del negocio.

8.3 Fundamentos de Coaching El coaching ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas. El coaching nace de una base filosófica y científica, de la mano de trabajos de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona. Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso


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a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas. La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante en cualquier interacción de coaching. El coaching no enseña, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisión de conocimiento. El trabajo del coach El trabajo del coach en una interacción con otra persona se puede ver de la siguiente manera:     

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Escucha los objetivos del coach Observa sus acciones Detecta lo que está faltando para el logro de resultados Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.


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9. Marketing Interno 9.1 Concepto: Los servicios son más difíciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante estandarizado, se coloca en las estanterías y se espera que el cliente lo coja, lo pague y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen más elementos, por ejemplo, el contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio físico, que se compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., así como el personal de contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles para el cliente, pero también existen zonas no visibles que incluyen el centro del proceso productivo y la organización que apoya toda la parte visible del negocio de servicios. A la vista de esta complejidad, se ha definido que el marketing de servicios requiere, además de las 4 P´s tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el marketing interno y el marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar el papel que juega el cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer un procedimiento para la confección del plan de marketing interno de la organización.

EMPRESA

Marketing Interno

EMPLEADOS

Marketing Externo

Marketing Interactivo

CLIENTES

Figura 1: Tres tipos de marketing en las empresas de servicios. Gronroos [1984] Como ya se ha señalado, es de gran importancia el personal que trabaja en contacto directo con el cliente y su protagonismo en la gestión comercial, por tal razón, se debe insistir en la oportunidad de convertir este hecho en una ventaja competitiva a partir de la aplicación de técnicas de marketing a la gestión de personal para conseguir que el proceso de intercambio entre la empresa o organización y sus empleados sea beneficioso para ambos. Se trata de completar o reemplazar el poder coercitivo (subordinación) por un poder persuasivo (atracción). Según Kotler, el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen


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satisfacción al cliente. Todos deben trabajar con una orientación al cliente o, de otra manera, no se desarrollará un alto y consistente nivel de servicios. El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del marketing externo y tiene como finalidad motivar a todas las personas que colaboran en la organización y conseguir su orientación hacia el mercado. El marketing interno, aplicado a la gestión de los recursos humanos, contempla a los empleados de una organización como un mercado al que hay que analizar, segmentar y ofrecer un producto atractivo –consistente no solo en un puesto de trabajo y un salario – que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor rendimiento e integración con los objetivos de la empresa. [Gronroos, 1984]. En la Figura 2 se representa una serie de beneficios que brinda a la organización el marketing interno.

9.2 Beneficios del marketing interno Alto rendimiento Éxito permanente

Jefe + coordinador Calidad, excelencia,

Proceso

trabajador activo

innovación, competencia

de

y comprometido,

adaptación, eficiencia

marketing

participación consciente,

interno

trabajo en equipo

Capital humano

Atención colectivo laboral

gerencia +

conduce atención

involucración

al cliente externo

Para que la dirección esté orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de forma efectiva, todos los niveles de la organización deben estar informados, y comprender qué significa realmente el marketing y apoyar la política de marketing adoptada, así como dar las directrices necesarias para que sea compartida y se cumpla por el resto de la organización. Todo ello se logra, si se considera, también, a los trabajadores como uno de los principales clientes de la empresa. El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podrá tener clientes satisfechos si no lo están los empleados. El marketing interno desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivación por el trabajo.

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Es por ello que los directivos deberán tener presente lo siguiente:

 Los trabajadores son los clientes más importantes de la organización. Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de trabajo la persona que lo va a ocupar.  Se debe informar y formar a todo el personal de la organización, sin distinción de categorías o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (éstas últimas han de ser un termómetro que mide el nivel de satisfacción de los clientes), sobre la competencia, para que todos con esta información estén aptos para el cambio.  Se debe formar al personal en la “cultura del detalle”, ya que de esta forma se logra convertir el marketing en una filosofía y en una técnica de la empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de trabajo, quién es su cliente interno inmediato antes de que el producto o servicio llegue al consumidor final aplicando el marketing entre estos clientes- proveedores internos igual que con los externos. Como se ha demostrado, la clave del éxito se logra cambiando nuestra forma de pensar y las actitudes cómodas por actitudes competitivas, la información, el desarrollo del sistema de control por excepción, la formación, unida a una organización eficaz de la comunicación. Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre el marketing general o tradicional y el marketing interno, donde perciben el primero como un conjunto de herramientas para “vender” un producto a un “mercado” (clientes externos) de forma que logren la satisfacción de sus necesidades y deseos. Por otra parte consideran el marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores (clientes internos), que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. En la Tabla adjunta se puede establecer las características principales del marketing interno: 1. Nuestro empleado es el cliente interno. A él es a quien tenemos que “venderle” la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad de reuniones de grupo o brainstorming. 2. Lo que vendemos, como decíamos antes, es la empresa con una serie de características finales: mejores condiciones laborales, mayor participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor integración y motivación, mayor productividad. 3. Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta. En este caso, será el Plan de Comunicación Interna en su versión descendente para transmitir políticas, objetivos y acciones, y ascendente para conocer la opinión del mercado interno (empleados). 4. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa, cuyo papel es fundamental en marketing interno. 5. El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad global.


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Tabla : Diferencias entre el marketing tradicional y el marketing interno Marketing Tradicional o General Marketing Interno Se enfoca al cliente Se enfoca al trabajador Productos Empresa Técnica de ventas Comunicación interna/participación Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios Objetivo Incrementar la motivación/incrementar la productividad En la Figura 3, se representa la inversión de la pirámide organizacional. En ella, se plasma un enfoque eminentemente de cliente, él se encuentra en el centro de la toma de decisiones.

Clientes

Trabajadores cara clientes

Directivos intermedios

Alta gerencia

Figura 3: Pirámide organizacional invertida

9.3 Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno La tendencia actual en las empresas es la utilización de herramientas que contribuyan a facilitar el trabajo de los directivos. Ofrecemos un procedimiento para la confección del plan de marketing interno de la organización, lo que permite alcanzar un mejoramiento en la satisfacción del cliente interno. En la Figura 4, se muestra el procedimiento que transita por cuatro etapas, comienza por la etapa de análisis, que contempla el análisis del entorno y del cliente interno mediante la utilización del sistema de marketing interno y la segmentación del mercado interno. La planificación supone el proceso de adecuación y la elaboración de las decisiones estratégicas, y su plan de acción para alcanzar un mejoramiento de la satisfacción del cliente interno. La ejecución de las decisiones estratégicas permitirá una efectiva comunicación y motivación del personal. El control permite comprobar el estado anímico de la organización y la medida en que se ha cumplido el plan de acción diseñado.

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I.1. Análisis del entorno I.2. Análisis del cliente interno I-Análisis Sistema de

Segmentación del

información de

mercado interno

marketing interno

II.1. Proceso de adecuación II- Planificación

II.2. Elaboración de las decisiones estratégicas y su plan de acción

III.1. Ejecución de las decisiones III- Ejecución

estratégicas para garantizar la satisfacción del cliente interno

IV- Control

IV.1.Control y retroalimentación

Figura .4: Procedimiento para la confección de un plan de marketing interno.

I.

Análisis

I.1 Análisis del entorno: Consiste en detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa. Igual que en el caso del marketing general, debemos saber qué ofrece la competencia. Para ello, recogeremos datos válidos a efectos comparativos de nuestra competencia, siempre desde el punto de vista de los recursos humanos. La información necesaria para este análisis se puede recopilar teniendo presente los siguientes aspectos: a. Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de producción, comerciales y económicos. b. Características de la plantilla como la edad, sexo y antigüedad media, distribución por unidades orgánicas e indicadores sociolaborales.


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c. Política retributiva: masa salaria, retribuciones fijas y variables, retribuciones en especie y beneficios sociales. Formación: Proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y colaboradores. d. Selección: Número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a la plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección. e. Comunicación interna: canales más utilizados, existencias de revistas de empresas, buzones de sugerencias y audiencias de los órganos de comunicación interna. f. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, programas de sustituciones y programas de personas clave. g. Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales y composición del comité de empresa.

I.2 Análisis del cliente interno: Su objetivo es conocer el mercado interno, sus características, sus deseos y necesidades, qué les preocupa, etc. Se trata de la parte más importante de nuestro estudio. Para el desarrollo de esta etapa el directivo se puede apoyar en el uso del sistema de información de marketing interno y en métodos de segmentación del mercado interno, así como diferentes métodos y técnicas de investigación sociolaboral.

II.

Planificación

II.1 Proceso de adecuación: Es adaptar el mercado interno al mercado externo. En ocasiones, será necesario proponer un cambio en la estructura organizativa de nuestra empresa, formar a nuestro personal en comunicación, ya que es la base del marketing interno; y para que esta sea efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados; de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando todos los niveles de la organización. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que están “en la cosa” es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.

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II.2 Elaboración de las decisiones estratégicas y su plan de acción: Después de haber realizado un análisis del entorno y del cliente interno de la organización, corresponde elaborar las decisiones estratégicas en pos de garantizar una mayor satisfacción del cliente interno, lo que repercute directamente en el incremento de la productividad. Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los planes. Los planes de acción, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones estratégicas definidas y aprobadas. Los planes de acción contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas, así como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas. Para la elaboración del plan de acción, el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo la dirección del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para poner en práctica las decisiones estratégicas, así como lograr unidad de criterios acerca de quiénes serán los responsables de cada tarea, cuándo y dónde se realizará.

III.

Ejecución La organización de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia con la finalidad de alcanzar las acciones estratégicas establecidas en la etapa de la planificación. La ejecución de las decisiones estratégicas está sobre la base de la participación de los trabajadores. Con esta participación consciente se busca y se logran tres cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no debía existir alguien en la organización que no conociera de qué se estaba hablando, todos debían hablar el mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada miembro del colectivo debería conocer con exactitud cuál era su contribución al proceso y cómo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos: lo bueno o malo, es el producto de todos y no de la alta dirección de la entidad o de una parte de ella. La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores en la definición de todos los elementos del procedimiento, desde el análisis hasta las principales acciones de control que se deben realizar para que el procedimiento dé los resultados esperados. En este sentido se transita por los distintos niveles de implicación: a) se comparte información entre la gerencia y todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyección analizado, todo lo anterior con un enfoque sistémico e integral. A través de la integración y coordinación de funciones, se trata de superar los conflictos de interés que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno


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consecuente es la satisfacción de las necesidades de los clientes. Este objetivo es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el caso que surjan situaciones de conflicto.

IV.

Control

El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto, sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misión del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Será importante valorar el clima de la organización de forma periódica. Establecimiento de cultura general de servicios

Enfoque de marketing de gerencia de RH

Elementos del

Trabajo en equipo y participación

marketing Comunicación, información a todo empleado

interno Sistemas de recompensas / reconocimientos

Figura 5: Elementos del marketing interno.

EJERCICIO 1: Trabajo Grupal: Realizar un plan de marketing interno.

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Resumen  La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las señales que influencian el comportamiento de las empresas están fuertemente condicionadas por los motivos de servicios.  Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación son una de las causas principales de la mala calidad del servicio.  Las compañías con alta rotación de personal se quedan atascadas en el ciclo de falla. Otras empresas o compañías que ofrecen seguridad laboral, pero dejan poco margen para la iniciativa personal, sufrirán el llamado ciclo de mediocridad. Sin embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial tanto para el círculo vicioso como para el círculo virtuoso en el personal de servicio, siendo el último de estos el denominado ciclo del éxito.  El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realización personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga éxito, es importante la capacidad de la persona, además de dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.  Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la mejora en el clima laboral de la empresa y resulta una inversión para la organización porque logra empleados más productivos, identificados con su empresa y su trabajo, así como, con una mejor disposición de servicio a los clientes.


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4 Retención de Clientes LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno describe la aplicación de las principales herramientas de retención de Clientes y elaboran un plan de fidelización, proponiendo estrategias viables que permitan su retención confiable y oportuna.

TEMA 10 10.1. 10.2. 10.3. 10.4.

Diferencias entre Fidelidad y lealtad Programas de fidelización Estructura de un Programa de fidelización Herramientas de Retención

ACTIVIDADES PROPUESTAS  Presentar casos reales de programas de fidelización de clientes  Lectura “Cuide a sus clientes”  Elaborar un programa de fidelización de clientes

TEMA 11 11.1. 11.2. 11.3. 11.4.

Concepto Marketing Relacional Objetivos del Marketing Relacional Proceso Marketing Relacional Customer Relationship Management (CRM)

ACTIVIDADES PROPUESTAS  Lectura “Mayores beneficios con el CRM”

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TEMA 12 12.1. Características del Servicio Extraordinario 12.2. Estructura organizacional del Servicio Extraordinario 12.3. EL Arte del Servicio Extraordinario ACTIVIDADES PROPUESTAS  Trabajo grupal descubriendo las extraordinario  Revisión de estructura del proyecto  Elaboración y exposición del proyecto


características

del

servicio

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10.

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Fidelización de Clientes

Introducción Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos más beneficios que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos compradores. Muchas veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones, regalos y descuentos sirven para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la hora de retenerlos. Hay muchos estudios que demuestran que la promoción de ventas basada en precios puede aumentar los ingresos en un período corto, pero a la larga puede perjudicar al establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a caer en este error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captación y poco a la fidelización. Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un día. En conclusión, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfacción plena por parte del cliente y que se refleja en una repetición de la acción de compra.

10.1. Diferencia entre Fidelidad y Lealtad A. Lealtad: Viene de ley, es una conveniencia mutua entre el cliente y la empresa. No garantiza que el cliente se quede. Exige un contrato de por medio. B. Fidelidad: Viene de fe, es un compromiso libre sin contratos de por medio.

10.2. Programas de Fidelización Uno de los objetivos más importantes de marketing es la retención de clientes a largo plazo. Esto es así porque los costos de adquirir nuevos clientes son muy superiores a los costos de atender a los clientes existentes. Un programa de fidelización de clientes no debe ser visto como un sustituto de la mejora de calidad del producto o del servicio. Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los clientes por la repetición de sus compras. También son una poderosa herramienta para conseguir información sobre los patrones de compra y los perfiles de los clientes. Dado que los costos de un programa de este tipo son importantes, es esencial que estén bien estructurados y que su operación sea efectiva. La retención de los clientes es un objetivo clave para cualquier empresa. Los clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a continuar comprando a la misma empresa. Esto puede reforzarse con

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programas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por compras múltiples, hasta programas más complejos que brindan diferentes niveles de recompensa a los clientes que continúan usando el servicio.

Poner en marcha un programa de fidelización Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, hágalos miembros de un programa de fidelización y bríndeles beneficios que premien su lealtad. Los programas de fidelización cumplen con varios objetivos:      

Sus clientes realicen compras regulares y usted quiera retener sus negocios. Usted tenga clientes en un grupo de edad específico y quiere retenerlos de por vida. Haya una oportunidad de agregar valor a los servicios básicos de soporte. Los clientes miembros de un servicio paguen una cuota anual por el servicio y usted quiera retenerlos como miembros Exista una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos específicos de clientes con intereses especiales Exista una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio básico.

10.3. Estructura de un Programa de Fidelización: En esta etapa es importante tener en cuenta también que los programas de fidelización pueden brindarle elevados niveles de información sobre sus clientes, lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras campañas de marketing directo. Tenga en cuenta capturar los datos básicos del cliente en los formularios de inscripción al programa.

A. Sistema logístico de información: tener información actualizada de los clientes y realizar un análisis sobre la cartera de clientes (quiénes son los clientes más importantes, frecuencia de compra, qué compran, cuánto compran, etc.). Cuanto mejor sea nuestra administración de base de datos, mejor conoceremos al cliente y podremos tener un análisis más confiable de la información. Esta información servirá para desarrollar ofertas direccionadas

B. Definición del público objetivo: definir y segmentar qué clientes recibirán los beneficios en base al análisis de información realizada en la primera etapa. En esta etapa es conveniente investigar sobre las preferencias de los clientes. Segmentar la base de clientes tanto como sea posible, para mejorar las acciones futuras

C. Selección de beneficios: usted debe tener la certeza de que los beneficios ofrecidos por el programa son relevantes para la percepción del cliente. Idealmente, los beneficios tendrían que reflejar las necesidades del cliente. Además, debería contar con cierto grado de exclusividad


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10.4. Herramientas de Retención A. Inversión: Establecer un programa de fidelización puede representar una inversión significativa. Pero tenga la certeza que es una inversión que retornará gracias a los mismos clientes. Las mayores áreas de costo son las siguientes:       

Reclutamiento del personal Ofertas iniciales Administración Costos de difusión del programa Horas de trabajo del personal Administración de la base de datos Costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)

B. Estrategia de comunicación Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que asegure elevados niveles de comprensión del programa entre los clientes.

C. Implantación En esta etapa se deberá desarrollar una efectiva y cuidadosa administración del programa para asegurar que los clientes reciben los más altos parámetros de servicio, por lo que la capacitación en las habilidades para administrar el programa es crítica. Dedicar los recursos adecuados es esencial para el éxito del programa. Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son:   

Nombrar un coordinador del programa. Implementar todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de calidad a los clientes miembros del programa. Realizar un cronograma de actividades con tiempos y responsables.

D. Evaluación En esta etapa se supervisará y controlará la implementación del programa durante su lanzamiento. Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y alimentar la base de datos. Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue aceptado y valorado por su público objetivo.

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E. Efectos de la Fidelización Para comprender los efectos económicos de la fidelización se debe analizar el Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas las ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente. Como es de esperar, el “Valor de Vida del Cliente” aumenta sustancialmente con el aumento de la lealtad:    

Relaciones a largo plazo: el cliente leal mantiene su relación con la empresa durante más tiempo y genera ingresos durante más años. Incorporación de nuevos servicios: a medida que aumenta la antigüedad del cliente también aumenta la cantidad de servicios y productos que utiliza. Los clientes antiguos -en promedio- son más rentables que los clientes recientes. Menor costo de mantenimiento: atender un cliente que hace años utiliza nuestros servicios es más económico que iniciar una relación con un novato Por último, los clientes satisfechos son una espectacular fuerza de venta, que en forma silenciosa o por el boca a boca fomentan en su círculo de amigos y conocidos la adopción de nuestros servicios y productos.

Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un proceso que no tiene fin, ya que siempre existirán nuevas oportunidades para mejorar la relación con el cliente.

EJERCICIO 1: Realizar un Plan de fidelización de Clientes.


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11.

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Herramientas de un programa de fidelización

11.1 Concepto de Marketing Relacional El Marketing Relacional consiste en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes buscando lograr los máximos ingresos por cliente. El Marketing Relacional es la intersección entre el Marketing y las Relaciones Públicas Es una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes Tips de Marketing Relacional  Enfoque al cliente: “El cliente es el rey". Hemos dejado de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente.  Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.  Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente quien dirige el diálogo y decide cuándo empieza y cuándo acaba.  Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos.  Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas. Se desarrollan campañas dirigidas específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.  El Cliente como activo: Los clientes son activos cuya rentabilidad se sentirá en el largo plazo.

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11.2 Objetivos del Marketing Relacional 

Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una relación duradera.



Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de retención de los clientes.



Incrementar las ventas a clientes actuales y las ventas cruzadas.



Maximizar la información del cliente.



Identificar nuevas oportunidades de negocio.



Mejorar el servicio al cliente.



Procesos optimizados y personalizados.



Mejorar las ofertas y reducir los costos.



Aumentar la cuota de gasto de los clientes.

11.3 Proceso del Marketing Relacional La secuencia de pasos fundamentales son:  Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.  Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.  Retroalimentación: Después de realizar los primeros contactos con los clientes se actualizan las bases de datos y se hace un seguimiento del comportamientos de los clientes, con lo cual se llega a una relación de largo plazo.


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Fig. 11.1 Proceso del Marketing Relacional

11.4 Customer Relationship Management (CRM) Lo primero que debemos empezar a aclarar es que CRM no es una tecnología, es la forma de llevar a la práctica, en el día a día, el tan mentado principio que el cliente es el rey. Gracias al CMR, por primera vez las empresas están considerando, a través de complejos mapas relacionales, todas las situaciones y canales de contacto empresa-cliente, definiendo caso a caso la información que debe estar disponible y la respuesta más apropiada. Esto implica la construcción de una verdadera ingeniería de procesos, datos y comunicaciones que integra áreas como marketing, ventas, distribución, post-venta, servicio técnico, comunicaciones y tecnología. El CRM permite básicamente tres cosas: A. Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales). B. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contactó con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.

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C. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes

EJERCICIO 1: Leer y comentar la lectura “MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM”


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Resumen 

Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los clientes por la repetición de sus compras. También son una poderosa herramienta para conseguir información sobre los patrones de compra y los perfiles de los clientes.



CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo al centrarse en las necesidades y deseos del cliente



Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un proceso que no tiene fin, ya que siempre existirán nuevas oportunidades para mejorar la relación con el cliente.

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12.

EL Servicio Extraordinario Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo tienen algunas características particulares.

12.1 Características del Servicio Extraordinario Desarrollo de principales características:

A. Visión de servicio Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito, si se quiere satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de precio seguidas, los líderes de la satisfacción al cliente conciben la calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del servicio, constituye la idea fundamental. Los líderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer satisfacción a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad cada día, de cada semana, de cada mes, de cada año. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, fórmulas mágicas, “píldoras de calidad” que se puedan tomar. Los líderes del servicio entienden que la satisfacción del consumidor requiere de una permanente y repetida vigilancia.

B. Altos estándares de calidad Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás. Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar triviales. Creen que la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con que se llevarán los grandes (detalles). También creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficios del usuario marcan la diferencia.

C. Liderazgo sobre terreno Dirigen las operaciones a donde está la acción en vez de dar órdenes desde su escritorio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su personal. Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.


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D. Integridad Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los líderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los empleados de una dirección justa.2

12.2 Estructura Organizacional del Servicio Extraordinario Como se ha repetido en administración, la o las estrategias deben determinar la estructura organizativa de la empresa. Según Leonard Berry, la estructura debe facilitar:      

Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio. Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio. Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio. Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la calidad del servicio. Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes día tras día. Recuperación excelente cuando el servicio original falla.

No existe una única estructura correcta para todas las empresas. Como dice Leonard Berry, la pregunta correcta no es ¿Cuál es la mejor estructura? El administrador debe pensar en la siguiente pregunta: ¿Cuál es la mejor estructura para nuestra estrategia? Una estructura que muestre las ventajas mencionadas y, además, esté sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de los cimientos sobre los cuales se construye el servicio extraordinario. Una estructura bien definida incluirá uno o más de los siguientes elementos:    

Grupo orientador Departamento de apoyo Equipos de proyecto Equipos encargados de prestar el servicio

Explica que cada uno es independiente, pero hoy en día muchas empresas los utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente. 2

Rojas Medel, Héctor. Ilustrados.com. Perú, 2005.

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A. Grupo orientador de la calidad del servicio Proporciona el rumbo estratégico, la coordinación y el impulso para mejorar el servicio. Controla el desempeño general de la empresa en el campo de servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las medidas del caso. Pueden participar altos ejecutivos, pero básicamente debe girar alrededor de los gerentes de línea. B. Departamento de apoyo a la calidad del servicio Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio. Su función no es mejorar el servicio, sino ayudar a todos los integrantes de la empresa a lograrlo. El departamento de apoyo no es un sustituto del grupo orientador, sino un complemento, ya que le proporcionará información, hará el seguimiento de los problemas y pondrá en práctica sus iniciativas. Es importante establecer que la mejora de la calidad es una “responsabilidad de todos” y la función del departamento de apoyo como facilitadora.

C. Equipo de proyecto para la calidad del servicio Equipos formados por empleados que se agrupan temporalmente para analizar un problema específico y recomendar las medidas a tomar, este equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor. Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas importantes. El éxito depende de un mandato claro y un cronograma concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo, capacitación apropiada y el respaldo visible de los superiores. D. Equipos de prestación del servicio Los tres anteriores son facilitadores. Los equipos de prestación son un mecanismo alterno para prestar realmente el servicio. El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena de servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y otros los experimenta directamente. Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en la impresión del cliente respecto de la calidad del servicio.


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Organizarse para prestar un servicio extraordinario La manera tradicional organizacional de prestar una cadena de servicios es la estructura funcional, la cual muchas veces impide ver la satisfacción del cliente final, dado que cada una verá por su departamento o unidad y no que todos son un todo para el servicio al cliente. Aunque la especialización funcional puede traducirse en mayor eficiencia y calidad dentro de una determinada función, también puede socavar el trabajo en equipo, reducir la agilidad del servicio y permitir más errores entre funciones. Actualmente, las empresas están cambiando de un enfoque interunitario (departamentalización) a equipos intraunitarios, en los cuales la totalidad de la cadena, o buena parte de ella se reúne en una unidad integrada por todas las funciones atendiendo a un grupo específico de clientes. Se trabaja en equipo y no en grupo. La responsabilidad base de los grupos es el producto de su trabajo individual, mientras que en el equipo además tienen la responsabilidad del producto del trabajo colectivo y la responsabilidad de la unidad es convertirse en un equipo de prestación de servicio.

Implantación de los equipos de prestación de servicios        

Demostrar respaldo de la Gerencia. Comenzar con un equipo piloto. Conservar unos equipos pequeños y unidos. Vincular los equipos a la estrategia. Buscar destrezas complementarias para el quipo y buscar potencial. Educar y capacitar. Enfrentar la cuestión del liderazgo del equipo. Medir y retribuir el desempeño del equipo, no de las personas.

12.3 El arte del Servicio Extraordinario Desde la década de los 90, las empresas compiten sobre la base del valor. La calidad del servicio es parte integral de proporcionarles valor a los clientes. La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas. 

Los clientes con quienes hay una relación compran más, son más fieles y hablan bien de la empresa con los demás.



Los empleados con quienes hay una relación trabajan con más inteligencia.



Las empresas que forjan relaciones apuestan su supervivencia a esos compromisos. Apoyan, orientan y alientan a todos los que participan en el proceso de crear un servicio de calidad.

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El servicio extraordinario es servir. Es una estrategia de rentabilidad, es definir metas mutuamente benéficas mostrando confianza durante todo el proceso para lograrlas. Es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo para los empleados y entregándoles un auténtico producto de servicio a los clientes. Con esto se puede afirmar que un servicio excelente mejora el desempeño financiero, dado que hay menos desperdicio, quejas, errores y clientes más satisfechos y leales a la empresa. Las empresas de servicios extraordinarios construyen una cultura de realización… y la realización en el trabajo es gratificante. El problema principal hoy no es si se debe mejorar el servicio, sino como hacerlo. El servicio extraordinario se crea: es la conjugación de todos los elementos para alcanzar la verdadera excelencia. El servicio extraordinario es liderazgo en toda la empresa, es un ideal al cual vale la pena adherirse, con normas excepcionalmente altas y una energía espiritual impulsada por valores esenciales. El servicio extraordinario es creer profundamente en el potencial de los empleados para llegar a ser excepcionales: confiar en el potencial del empleado, lo cual se puede lograr por medio de capacitación, educación y motivación. El servicio extraordinario es una actitud: es proporcionar valor al cliente, pequeños detalles hacen grandes diferencias. El servicio extraordinario es tener una razón de ser: es una estrategia clara de servicio que se convierte en una misión, un propósito que se convierte en compromiso. El servicio extraordinario es un enfoque integrado para el mejoramiento continuo: es invertir en la tecnología que es correcta para la estrategia de servicio y correcta para la misión. El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para los empleados y para otras personas interesadas El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio: poner énfasis en la precisión y en la confiabilidad. El servicio extraordinario es el elemento de la sorpresa agradable: es hacer por el cliente lo que la competencia no hace. El servicio extraordinario es respaldar el servicio: es corregir las cosas cuando salen mal para el cliente. El servicio extraordinario es invertir en el éxito de los empleados: es invertir en las destrezas y en los conocimientos de servicio de los empleados, es invertir en su realización personal.


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El servicio extraordinario es crear un sentimiento de propiedad de la organización; empowerment. El servicio extraordinario es jugar limpio: es integridad y equidad. El servicio extraordinario es colaborar: es trabajar en equipo al estilo antiguo. El servicio extraordinario es inspiración para sobresalir: es estar orgulloso, pero sin suficiencia. El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo, las instalaciones, pero por encima de todo es un proceso creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará una ventaja competitiva sobre las otras empresas. Es la creatividad, el compromiso y la pasión de todos los integrantes de la empresa. Dedicar todos los esfuerzos a la satisfacción del cliente, al haberlo logrado, estaremos en la capacidad de decir que estamos prestando un Servicio Extraordinario, porque estaremos trabajando con calidad no solo es percibible para los clientes, sino también, para cada uno de los integrantes de la empresa motivándolos a ser cada día mejor.

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Resumen  Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo tienen algunas características particulares:    

Visión de servicio Altos estándares de calidad Liderazgo sobre terreno Integridad

 Las estrategias deben de determinar la estructura organizativa de la empresa. 

Liderazgo Cultural para el mejoramiento continuo del servicio.



Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio.



Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de mejoramiento del servicio.



Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la calidad del servicio.



Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes día tras día.



Recuperación excelente cuando el servicio original falla.

 La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.  El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo, las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso creativo, mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará una ventaja competitiva sobre las otras empresas.


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LECTURAS A continuación se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas desarrollados en clase y desarrollar en los participantes el hábito de la lectura y su capacidad de análisis y comprensión. El profesor del curso programará las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y evaluará la comprensión mediante control de lecturas. En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas adecuadas para cada tema.

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EL CASO “MARRIOTT” Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando Marriott Corporation se dividió en dos compañías independientes. Marriott Internacional está en el negocio de alojamiento y servicios, cuenta con más de 500 hoteles y con más de 200,000 empleados que realizan hasta 20 millones de contactos diarios con los clientes. La filosofía de la compañía, ideada por su fundador J.W. Marriott senior, es que el éxito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de crecimiento y cambio, y que si Marriott trata bien a sus empleados, éstos atenderán bien a los clientes. Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compañía, pero ésta reconoció que incluso esto no bastaría para garantizar un éxito permanente en el siglo XXI, de modo que nació la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La empresa afrontó un cambio importante en su cultura, de su enfoque procedimental a un enfoque “cueste lo que cueste” en la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Lecciones claves: Marriott aprendió varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de calidad. Una de las más importantes fue que el compromiso con todo el proceso de gerencia de calidad tenía que provenir de arriba. Marriott exigió mucho a su personal en el desarrollo del concepto de “empowerment”: su tiempo, su confianza y su compromiso. Sólo cuando quedó claro que la más alta gerencia también estaba comprometida con la idea, comenzó a configurarse el proceso. Otra lección para Marriott y otras compañías que estén contemplando un enfoque similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las compañías tienen que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las capacidades de la gerencia y el personal. El servicio al cliente no es una solución rápida para los problemas de una empresa. Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compañías orientadas a los clientes evolucionan, no surgen de la noche a la mañana. Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas continuas para garantizar un diálogo permanente con los clientes. Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre resultados: las compañías nunca deben perder de vista los objetivos fundamentales del servicio al cliente.


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Hacia una mayor concentración en el cliente A fines de los años 80, la combinación de competencia creciente en el mercado hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en los Estados Unidos y condiciones económicas más severas llevaron a Marriott a examinar formas para mejorar su posición en el mercado. La compañía reconoció que el éxito no provendría únicamente de cambiar el producto o de ofrecer precios más baratos, sino de contar con un personal más sensible y orientado al cliente que sus competidores; fue así como, en 1987, Marriott comenzó a configurar su programa de calidad total. Muchas compañías estaban desarrollando programas de calidad total por esta época, pero algunas parecían concentrarse en ganar premios de calidad a expensas de sus propios objetivos empresariales y Marriott no quería caer en esta trampa. Benchmarking En 1990, la alta gerencia de Marriott visitó a algunos de los proveedores de la compañía, entre ellos Milliken, AT&T y Fex-Ex, todas firmas con un amplio reconocimiento por su sensibilidad frente al cliente, y examinó el funcionamiento de sus programas de calidad. Percepciones del cliente Marriott también examinó con cuidado factores que influían sobre las percepciones que tenían los clientes sobre el servicio en sus hoteles. Uno de estos factores es que los huéspedes se relacionan, sobre todo, con los porteros, las mucamas y el personal de alimentos y bebidas, de modo que el concepto que tiene un cliente de un hotel y de la compañía en general casi siempre es formado por el comportamiento del personal de primera línea. De allí, concluyó que la calidad del servicio podía mejorarse mediante la asignación de mayor responsabilidad al personal que tiene contacto con los clientes, así, el “empowerment” se convirtió en uno de los elementos clave del programa de Marriott. Empowerment El “empowerment” da a todo el personal de Marriott, a quien se llama “asociados”, la responsabilidad de actuar en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente formulados, para evitar solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de su gerente o superior. De esta manera, se puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes, en lugar de tener que solucionarse una vez ocurridos. Cuando surgen problemas, el personal al que se le ha asignado poder puede resolverlos sin demora y en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse.

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Una situación negativa que podría hacer que un huésped se marchara del hotel con una mala impresión de Marriott puede convertirse en una situación positiva y, si se maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso que los asociados entiendan los principios que subyacen en el “empowerment” y que utilicen su buen juicio para decidir qué hacer. Implementación Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un cambio fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como también lo fue un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros del personal que juzgaban incorrectamente una situación o que se mostraban exageradamente preocupados por enmendar problemas menores, había que hablarles sin desestimularlos, pues de lo contrario no volverían a tomar la iniciativa. El proceso se concentró en tres áreas: -

Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente definidas. Desarrollar habilidades que permitan a los empleados solucionar problemas. Desarrollar una cultura empresarial que buscará un mejoramiento continuo, en lugar de metas de desempeño estáticas.

Confianza y confidencia El “empowerment” exige confianza y confidencia entre los gerentes y su personal. El sistema les asegura a los asociados que sus ideas serán escuchadas y que sus acciones contarán con el respaldo de la gerencia. Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensación de valor dentro de la organización, y puede tener dividendos en términos de reducción de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un trabajo determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cómo funcionan los procesos “en el fondo” y pueden identificar formas para perfeccionarlos. La iniciativa London Marriott Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en Grosvenor Square. El problema era el retiro rápido de las bandejas del servicio a la habitación de los corredores de los cuartos. Los empleados de servicio a la habitación eran responsables de retirar las bandejas, pero era difícil mantener los corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abordó el problema reflexionando sobre la situación e ideando soluciones. El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determinó que cualquier miembro del personal que viera bandejas en los pasillos las debía retirar. A fin de alentar al personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta autoadhesiva, que la persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas


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etiquetas podían luego cambiarse por una variedad de obsequios, tales como una botella de vino o una cena en el restaurante. Esto no solo aceleró el retiro de las bandejas, sino que también redujo el tiempo que gastaba el personal de servicio a la habitación, lo cual les permitió dedicarse a otros menesteres. Entrenamiento en múltiples funciones Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en múltiples funciones de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones dentro del hotel, Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivación por una mayor variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El hotel se beneficia al contar con una fuerza de trabajo más flexible y mejor entrenada. De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot, inevitablemente, tuvo que superar varios obstáculos, como el escepticismo inicial de algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente cuando el personal quería aferrarse a procedimientos a los cuales estaba acostumbrado y temía que se perturbaran las prácticas de trabajo establecidas. Marriott abordó primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el personal de menor rango podía trabajar de un modo diferente, esto le daría al personal de más alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso de arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tenía que ver y creer que la alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso. Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las nuevas iniciativas. Algunos miembros de la compañía consideraban que el tiempo gastado en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar entrenamientos afectaba su trabajo existente. Este sentimiento fue desapareciendo en gran parte a medida que avanzaba el proceso. Impacto sobre la gerencia Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstáculos imprevistos: fue necesario, por ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del programa de motivación del personal de este año, sino de un proceso de cambio continuo. El proceso de “empowerment” de Marriott ha redundado en una fuerza de trabajo más enérgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas las funciones y de todos los niveles. También ha ejercido impacto sobre las funciones de los gerentes haciéndolos más orientados a la gente: el “empowerment” no se ajusta a un estilo gerencial dictatorial.

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Resultados A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su personal y sus gerentes. Una de las cosas que aprendió es que puede confiar en el personal, incluido el operativo remunerado por horas, para que utilice su buen juicio en la resolución de problemas. Fuente: E. Fuller, en un artículo publicado en Customer Care, A Director Guide. (1994)


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“TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS” Fuente: Pinkas Flint En una economía de mercado, es frecuente que el servicio o el bien que compramos no esté a la altura de nuestras expectativas. Si deseamos un cambio, tendremos que quejarnos adecuadamente. La contrapartida es recibir quejas por lo que hacemos. Veamos la forma eficiente para tratar ambos. Juan, rojo de cólera, iba levantando la voz cada vez más, ante la mirada inexpresiva de Carla, la vendedora, que cual disco rayado, repetía una y mil veces: Lo siento. No podemos hacer nada. No me compete. Usted debió leer las instrucciones. El ambiente se iba tensionando y los demás clientes paraban la oreja. El escándalo distraía a los demás empleados. ¿Por qué escala el conflicto?, ¿Por qué permitimos el maltrato? Cuando formulamos una queja no nos olvidemos de corregir algo que está mal y no expresar cólera o culpar a alguien. Por ello, la clave es la asertividad. Lo que queremos de los demás es que acepten nuestros derechos sin ser agresivos. Cuando presentamos la queja debemos hacerlo en forma afirmativa, esto es, describir el problema y sus consecuencias, y luego, en forma clara, decir qué es lo que queremos que la otra persona haga. El timbre y tono de voz deben ser objetivos y no emotivos. Si estamos indignados y nos es difícil controlar las emociones practiquemos antes. Tampoco debemos formular la posición en un tono acusador. La historia de lo sucedido solo sirve para buscar alternativas de solución. Resistamos la ira y la tentación de culpar a alguien. Más bien, concentrémonos en aquello que queremos que se haga. Esta táctica permite explorar opciones y que podamos ser superiores a las que uno puede plantear. Hay que estar abierto a las posibilidades. Evitemos, pues, venir con un arreglo diseñado en la cabeza y que nos restrinja la creatividad, y evitemos, sobre todo, que se cree un ambiente defensivo. Escuchemos atentamente lo que nos tienen que decir y planteemos una situación ganar - ganar en la cual no arreglar el problema es más costoso que hacerlo. El manejo de quejas es parte de la vida. Un cliente o nuestro jefe se queja de nuestros productos o servicios. Nos sentimos atacados injustamente. Primera regla de oro: Desarrollemos el autocontrol. El ignorar el problema solo puede llevar a un resultado que es el escalamiento del conflicto. No lo ignoremos y no lo dejemos crecer. Existen dos formas para que un conflicto escale. La queja oral que no se atendió derivó en una queja escrita, o de una queja oral pasó a queja escrita a nuestros jefes. La segunda forma de escalar será en el nivel de agresión. La situación se pone fea y difícil por la conducta agresiva de la persona que formula la queja. De las amenazas, a los puños; de voz alta, a los gritos; de miradas duras, a movimientos amenazadores. ¿Cómo debemos manejar esta agresión? Usemos el silencio. No los interrumpamos, no los calle. Escuche atentamente y pregúntese qué causó el ataque... la frustración, la fatiga. Reconozca sus intereses y permítales liberar emociones.

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Veamos algunas sugerencias             

Demuéstrele que está escuchando activamente toda la historia de la persona que se queja. Demuestre comprensión del problema. Muestre que está tomando debida nota de todos sus puntos principales y repítaselos para que el quejoso se dé cuenta que estamos entendiendo su versión. Muestre preocupación sobre el tema, nunca lo subestime. Asuma la responsabilidad en la toma de la acción. Sea considerado e investigue, pero no asuma responsabilidad por el problema creado y tampoco en corregir el error. Nunca mencione posibles soluciones ni haga promesas sin investigar y ni citarlo a una nueva reunión. Tome acción pero no prometa. Si la persona está enojada o agresiva, pídale que hable y se desfogue contándonos sus emociones. No lo interrumpa, pero sí puede preguntar sobre todo, para que continúe hablando. Si la persona está indignada y puede hablar sin ser interrumpido comenzará a repetirse y exagerar; luego, gradualmente, se escuchará, no le gustará lo que oye y, finalmente, adoptará una posición más razonable.

Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con paciencia, tino y autocontrol.


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“CASO OSINERG” - RECLAMOS

Diagrama de proceso de atención de reclamos

¿Cómo inicia la atención de un reclamo? Una vez que el concesionario verifica que la documentación presentada con el reclamo está completa, éste deberá citarlo a una audiencia única, la que se explica más adelante. El concesionario tiene 30 días hábiles a partir de la fecha en que recibe su reclamo, para emitir una resolución declarando fundado (a su favor) o infundado (en su contra). Esta resolución deberá ser notificada al usuario dentro del plazo de 5 días hábiles (útiles) contados desde la fecha en que ésta se expidió. Si el concesionario no resolviera ni notificara dentro de los pasos señalados, el usuario puede considerar fundada su reclamación en aquello que legalmente le corresponda (SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO). Si la reclamación es declarada improcedente o infundada, el usuario puede presentar un recurso de reconsideración o un recurso de apelación, como se explica mas adelante. ¿Qué es la audiencia única? Después de 8 días hábiles de haber recibido el reclamo, el concesionario citará al usuario a una audiencia única, fijando para ello dos fechas, entre las cuales deberá mediar por lo menos dos días útiles. Entre la notificación y la realización de la audiencia, en primera fecha, deben mediar por lo menos 5 días hábiles. Si en dicha audiencia se llegara a un acuerdo, termina el proceso y el acta de esta reunión es equivalente a una resolución que pone fin a la instancia. Si no hubiera acuerdo el procedimiento seguirá su curso.

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¿En qué consiste el recurso de reconsideración? Si el usuario no ésta conforme con la resolución del concesionario, puede interponer un recurso de reconsideración ante el mismo concesionario, con el fin de que éste reconsidere su resolución. El plazo presentar este recurso es de 15 días hábiles desde que recibe la resolución, y debe acompañar necesariamente una nueva prueba. El concesionario tiene un plazo máximo de 30 días hábiles para resolver su recurso. El usuario también podría no presentar el recurso de reconsideración y presentar el de apelación, que explique se explica en el punto siguiente. ¿En qué consiste el recurso de apelación? Si el usuario no ésta conforme con la resolución del concesionario ante el reclamo o ante el recurso de reconsideración, puede presentar un RECURSO DE APELACIÓN ante el mismo concesionario, con el fin de que éste eleve el expediente al OSINERG, Organismo que se encargará de resolver en última instancia administrativa. El plazo para presentar este recurso es de 15 días hábiles desde que el usuario recibe la resolución. ¿En qué consiste el recurso de queja? En cualquier estado o momento del procedimiento de reclamo, incluyendo la etapa de ejecución, el usuario puede recurrir en queja ante el OSINERG, contra la demora o infracción de plazos establecidos; contra la denegatoria no justificada a dar trámite a su apelación y contra la negativa del concesionario a aplicar el silencio administrativo positivo. OSINERG El OSINERG se pronunciará mediante RESOLUCIÓN confirmando, revocando o declarando la nulidad de la Resolución del concesionario, dentro del plazo de 30 días hábiles. Con lo resuelto por el OSINERG, o habiendo operado el Silencio Administrativo Negativo, se tendrá por agotada la vía administrativa, quedando expedita la vía judicial. Si el usuario firma cualquier documento (transacción extrajudicial, conciliación o convenio) invalida cualquier reclamo que pudiere presentar o que hubiere presentado. Por eso, debe analizar bien antes de firmar cualquier documento.


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“CUIDE A SUS CLIENTES” Fuente: Theodore Levitt – Harvard Business School “El propósito de los negocios es crear y mantener clientes encantados, no vender productos”. Theodore Levitt La pérdida de clientes es uno de los mayores impedimentos para mantener las utilidades en las empresas, pero pocas de ellas están haciendo algo al respecto. Un estudio sobre Retención de Clientes realizado entre un grupo de corporaciones FORTUNE 500 reveló que, mientras el 75% de las empresas encuestadas creen que su pérdida de clientes puede ser reducida, y 69% de ellas han estimado que una reducción de 5% en este porcentaje mejoraría significativamente las utilidades de sus empresas, solo 17% están tratando de reducir en forma consistente la pérdida de clientes como una vía para mejorar su rentabilidad. La empresa que condujo la encuesta determinó que la falta de proactividad de las empresas para evitar la fuga de sus clientes se debe a que las empresas están evaluando los indicadores equivocados para alertarlas de esta tendencia. 36% de las empresas encuestadas asumen que un aumento en la cantidad de reclamos indica un riesgo potencial de pérdida de clientes, mientras que otro 33% cree que un cambio en el volumen de pedidos y en su frecuencia también pueden ser señales de alerta. En realidad, un cliente que se queja no necesariamente va a dejar su relación con la empresa. Por lo general, los clientes que abandonan a sus suplidores muy rara vez se toman la molestia de comunicarle a estos la razón por la cual se van. Les es mucho más fácil hacer negocios con otra empresa que dedicar tiempo y esfuerzo a solucionar los problemas que confrontan. En realidad, a quien compete solucionar los problemas y satisfacer al cliente es al suplidor o productor, no al cliente. Una estadística mundial muy conocida nos indica que "solo el 6% de los clientes insatisfechos se queja, el otro 94% se cambia". De acuerdo a lo observado por los encuestadores, un indicador mucho más confiable es el cambio en los patrones de pago de los clientes. Una factura o giro atrasado debería considerarse como una luz roja que indica que algo no está funcionando bien con un cliente determinado. Por lo general, cuando un cliente deja de pagar sus obligaciones totalmente y a tiempo, ello puede indicar que en alguna u otra forma sus expectativas y necesidades no están siendo cubiertas. 48% de las empresas encuestadas en el estudio reportaron niveles de pérdida de clientes superiores al 10%. Una situación como esta debería ser atendida con prontitud y efectividad para mejorar las utilidades de la empresa. Estudios conducidos internacionalmente, y trabajos presentados en seminarios de todo orden muestran que retener a un cliente requiere mucho menos recursos que crear uno nuevo para reemplazarlo. 62% de todas las empresas encuestadas reportaron que más del 75% de sus ventas en el año anterior al estudio vinieron de sus clientes actuales. Aunque el 70% de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que la fuga de clientes es algo que puede ser controlado, se detectaron diversos aspectos causantes

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de este fenómeno. Para las empresas encuestadas, las razones más significativas que causaron pérdidas de sus clientes fueron las siguientes: 

25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de crédito, con la facturación, la atención dada a los planteamientos de sus clientes o a información solicitada por estos.



22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o errores en los envíos.



18% lo atribuyó a confusión o falta de claridad sobre los precios.



13% fue causado por poca comprensión sobre las características del producto.



12% fue atribuida a mala información sobre la variedad de productos ofrecidos o disponibles.

Un cliente, que se gana a través de un buen proceso de ventas y mercadeo, puede perderse por un servicio administrativo deficiente, dado por la maraña de departamentos y personas que están involucradas en cumplir con lo que se le ha ofrecido o entregado al cliente. Un programa proactivo de retención de clientes comienza con la definición operacional ampliada del término "Servicio al Cliente". Debe incluir tanto a los que están en contacto directo con este, como a los que no lo están. El proceso de fondo Existe un proceso de fondo, una estructura básica que puede mejorar y optimizar las posibilidades de que las necesidades de los clientes sean conocidas, comprendidas, analizadas y transmitidas a todos los que, de una u otra forma, participan en el desarrollo y fabricación de los productos que estos clientes desean, necesitan o esperan; o en dar los servicios que en conjunto les harán percibir que su relación con la empresa tiene Valor. Este es el proceso de calidad, y sus actores principales son la gente que participa en el proceso. Russell L. Ackoff afirma que "Si a los empleados se le brinda una alta calidad de vida en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán porqué preocuparse por la calidad de los productos y servicios; los empleados se encargarán de eso". Peter Drucker lo pone más sucintamente: "Asegurémonos que estamos haciendo las cosas correctas, correctamente”. Un poco para comprender lo que esto significa es interesante conocer lo que ha llevado a que la cadena de hoteles Ritz-Carlton sea reconocida hoy por la calidad y profundidad de su servicio al cliente. Esta empresa ha determinado lo que ella considera los aspectos claves del producto y servicio requeridos por una persona que viaja, y lo ha transformado en su estándar de oro. Este estándar incluye: una visión o credo, una misión, tres aspectos del servicio y veinte elementos básicos. El credo es conocido, sentido y puesto en práctica por todos los empleados y dice así: "El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y comodidad genuinas de nuestros huéspedes es nuestra misión fundamental. Nos comprometemos a proveer servicio personalizado y las instalaciones más finas a nuestros huéspedes, quienes siempre disfrutarán de un ambiente cálido, tranquilo y refinado. La experiencia Ritz-Carlton


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realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no expresados y las necesidades de nuestros huéspedes." Su misión: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros. Practicamos el trabajo en equipo y el ‘servicio lateral’ para crear un ambiente de trabajo positivo.” Los tres aspectos del servicio practicados por todos los empleados son los siguientes: 

Un saludo cálido y sincero diciendo el nombre del huésped, siempre que sea posible.



Anticipación y cumplimiento de las necesidades del huésped.



Una despedida afectuosa usando el nombre del huésped, siempre que sea posible. Sigue así:

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o

Todos los empleados deben completar exitosamente su entrenamiento y certificación para asegurar que comprenden cómo desempeñarse en sus respectivas posiciones dentro de los estándares Ritz-Carlton.

o

Cada empleado comprende su área de trabajo y las metas del hotel en la forma como están determinadas en cada plan estratégico.

o

Todos los empleados se esmeran en conocer las necesidades de sus clientes internos y externos (empleados y huéspedes) de forma que puedan hacerles llegar los productos y servicios que ellos esperan, y registrarán las necesidades específicas manifestadas por ellos.

o

Cada empleado identifica, continuamente, defectos en todo el hotel.

o

Cualquier empleado que recibe un reclamo de un cliente es "propietario" de ese reclamo hasta su solución final.

o

Asegurar la tranquilidad y paz de los huéspedes es la responsabilidad de todos. Reaccionan rápidamente para corregir cualquier problema. Hacen seguimiento con una llamada telefónica a los 20 minutos de iniciada la acción correctiva para asegurarse que el problema ha sido resuelto a satisfacción del cliente. Hacen todo lo que está a su alcance para no perder un cliente jamás.

o

Usan formas estandarizadas para registrar y comunicar cada incidente de insatisfacción del huésped. Cada empleado está facultado para solucionar el problema y evitar su recurrencia.

o

Todos los empleados asumen el compromiso de un nivel de limpieza sin precedentes.

o

"Sonría, estamos en escena" Miren de frente y utilicen un vocabulario cortés y apropiado.

o

Son embajadores de su hotel dentro y fuera de su sitio de trabajo. Hablan en forma positiva. No hacen comentarios negativos.

o

Acompañan al huésped si este les pregunta por otra área del hotel, en lugar de decirle donde queda.


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o

Conocen los pormenores del hotel para responder adecuadamente si un huésped les pregunta.

o

Contestan el teléfono antes del tercer repique y con propiedad. No filtran las llamadas.

o

Mantienen sus uniformes inmaculados. Usan calzado seguro y apropiado, y el distintivo con el nombre correcto. Cuidan y tienen orgullo de su apariencia personal.

o

Se aseguran que todos los empleados conocen sus roles en caso de una emergencia, y están conscientes de los procesos de respuesta ante amenazas de incendio o contra la vida.

o

Notifican inmediatamente a su supervisor acerca de situaciones de riesgo, equipos defectuosos o que requieran atención. Conservan energía y son activos en el mantenimiento de los equipos del hotel.

o

Protegen los activos de los hoteles Ritz-Carlton como si fueran suyos, y reconocen que es responsabilidad de todos.

CASE Corporation Por años, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las fábricas en operación, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores propios, hubiera o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente para mantener la venta y su participación en el mercado, y evitar el aumento de los inventarios. Como tenía exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus instalaciones en actividad, mantenía líneas de poca demanda y fabricaba internamente partes que otros podían hacer mejor y más baratas. Para 1991 y 1992 las pérdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dólares. La recesión del año 1991 los agarró con un inventario de 11 meses y sin compradores. En 1992 se inició una transformación en la empresa. La remuneración de sus ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuración, y se les facultó para que pudieran tomar decisiones a diferentes niveles. La clave para la recuperación de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de prueba, lograr de ellos retroalimentación sobre los productos que fabrica, e incorporar esas ideas al rediseño de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces se ha basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseño motorizado por el cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado más de 150 entrevistas con sus clientes claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de un proceso de preguntar, oír, rediseñar, fabricar y volver a preguntar. Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas contra 23.3% cinco años atrás. El valor de sus acciones ha experimentado una mejoría de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los precios para mejorar su participación en el mercado.


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“MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM” Fuente: René Stockner - Navisión

¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO? La famosa autora Patricia Seybold lo ha denominado "la revolución del cliente". Gartner Group, "la era del cliente". El asesor de negocios Regis McKenna va más allá y lo denomina "la era del cliente nunca satisfecho". Se llame como se llame, el comprador de hoy en día tiene más opciones, encuentra más facilidades para comparar precios y espera un nivel de servicio elevado y coherente. Según el pionero de CRM Dick Lee, "los cambios económicos fundamentales iniciados en los años 80 y que todavía se están produciendo han hecho que los clientes pasen a estar al mando de las relaciones comprador-vendedor". "Las empresas que se intentan aferrar a su querido enfoque de "mando y control" en las relaciones con sus clientes ven derrumbarse sus cuotas de fidelidad y ve como sus clientes, cada vez, les permiten menos margen de error. Van directas hacia el fondo del pozo... e, incluso, allí ya están agotadas las mejores localidades." Ya no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, sí se puede controlar la información del cliente. Puede controlarla y utilizarla para hacer que el nuevo poder del cliente redunde en su propia ventaja competitiva. ¿Cómo? Realizando un estrecho seguimiento de las interacciones con los clientes, obteniendo una buena perspectiva de su canal de ventas y analizando la rentabilidad de los clientes. El seguimiento, la perspectiva y los análisis mejorados contribuirán a que obtenga mayores beneficios y a que sea más eficaz. Le ayudará a obtener lo máximo de cada relación con sus clientes. Si no sabe qué hizo ayer, ¿cómo sabrá qué va a hacer mañana? Todos deseamos obtener el máximo beneficio. Deseamos hacer que las referencias pasen de la “maquinaria de marketing” al proceso de venta. Para poder conseguirlo lo primero que debemos saber es en qué punto del proceso de venta se encuentran. El seguimiento de la información de contacto y de las interacciones con los clientes puede ayudarle a obtener mayores beneficios, al hacer que los clientes y las referencias se desplacen de manera más eficaz por el proceso de compra. Si el Sr. Pérez ya adquirió uno de sus productos o servicios, no deseará recibir ofertas especiales de ese mismo producto o servicio. Tampoco deseará recibir un folleto que le explique las ventajas, porque ya las conoce. Este esfuerzo de marketing es una pérdida de tiempo para usted y resulta molesto para el cliente. Por otra parte, puede que el Sr. Pérez esté interesado en un producto o servicio relacionado, o en otra información nueva que le haga sentirse satisfecho de haber realizado la compra. De forma parecida, si sabe que el Sr. Pérez todavía no ha realizado una compra, pero ya ha recibido material de marketing, podrá planear las acciones necesarias de modo eficaz (por ejemplo, realizar el seguimiento de una oferta de venta). Además de realizar un seguimiento de la información de contacto y de las interacciones con los clientes, también, es importante estar al día de la información de productos más reciente. Como con las actividades de marketing y ventas, una llamada de servicio pensada para aumentar los beneficios y la satisfacción del cliente puede tener el efecto contrario si no resulta realmente necesaria. Si sabe con qué frecuencia

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los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de servicio con una eficiencia máxima. Si no tiene una perspectiva clara del negocio, ¿cómo sabe lo que vale el cliente? El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer avanzar a los clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el aumento de las ventas es sólo una de las maneras de aumentar los beneficios. La otra cara de la moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma eficiente. Para interactuar del modo más productivo posible, se requiere una buena perspectiva de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal contribuye a realizar una planificación eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una escasez de productos o recursos en relación con la demanda actual tendrán consecuencias negativas para su negocio. El conocimiento de la información del canal permite prever la demanda, identificar áreas problemáticas y realizar el seguimiento de los pedidos finalizados. ¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO? Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia: sabrá lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede que un producto sea del tipo que debe verse para causar sensación. En este caso, puede que sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para avanzar en las ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo de personal. Por último, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma más eficiente. Por ejemplo, los técnicos saben exactamente qué repuestos necesitan y evitan así la realización de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva ayuda a realizar una planificación que saque el máximo rendimiento de las interacciones con los clientes. Si desconoce el valor del cliente, ¿cómo puede sacar el máximo partido de su relación? En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declaró que la estadística de negocio de la que se sentía más orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes de clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio de Amazon. Amazon consiguió la fidelidad de los clientes en una época en la que éstos eran cada vez más exigentes. Si se pregunta cómo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se está haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta más adecuada es cómo se consigue el máximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de centrarse más en sus clientes más rentables y de reducir la carga de los clientes no rentables. A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en cuenta el valor de vida útil del cliente. Los cálculos del valor de vida útil tienen en cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los clientes con el mayor valor de vida útil, puede empezar a centrarse en satisfacer sus necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable; por ejemplo, podría reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al requerir que utilicen el autoservicio basado en Web. COMO LO AYUDA EL CRM CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo al centrarse en las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la tecnología para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una estrategia de


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CRM en su organización y respaldarla con las herramientas necesarias puede mejorar las relaciones con los clientes, reducir los costes y obtener una ventaja competitiva. En un estudio de las características de los líderes del mercado en Europa, EE.UU. y Australia, una de las claves distintivas de éstos es que reconocen la gran velocidad a la que se desarrolla la tecnología, las oportunidades de competencia y el aumento de las expectativas de los clientes. Además, comprenden que para enfrentarse a estos retos competitivos deben aprovechar la información. Los líderes del mercado comprenden que “la ventaja duradera no proviene de la tecnología, sino de cómo se recopila, almacena, analiza y aplica la información”. En general, sacar el máximo partido de la información es fundamental para enfrentarse a nuevos retos competitivos. Sacar el máximo partido de la información de los clientes es fundamental para aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y tratar a cada cliente del modo más eficaz y exitoso posible. Cuanto más sepa de un cliente, más venderá La creación de una base de datos de clientes que le ayude a vender más es un proceso que empieza por la información básica de sus clientes. Primero, necesita información básica, como nombres, direcciones postales, direcciones de correo electrónico y números de teléfono, organizada en una base de datos de clientes. A partir de aquí, puede empezar a clasificar a los clientes en grupos útiles, por ejemplo, por región, sector y ventas anteriores. Puede añadir más información, como el comportamiento, la personalidad y las preocupaciones. Todo lo que sabe de sus clientes y referencias puede ayudarle a enfocar mejor las actividades de marketing y a mejorar las ventas. También, puede llevar la diferenciación entre tipos de cliente un paso más allá realizando perfiles de clientes individuales con ayuda de una solución de CRM. Al guardar un historial de las interacciones con los clientes se pueden crear registros de información personal de cada cliente. El punto de partida para realizar el perfil de un cliente es conocer su historial de compras. A continuación, puede añadir información, como si el cliente prefiere recibir correo electrónico o cartas, la persona de contacto que prefiere y los productos de los que deseará recibir más información en el futuro. Este tipo de información le ayuda a vender de modo más eficaz a largo plazo; por ejemplo, los técnicos de servicios, que conocen los productos y visitan a los clientes con regularidad, también hacen las veces de representantes de ventas. Además, si tienen acceso a la información de los clientes, podrán realizar ventas cruzadas y ventas maximizadas. Cuanta más información de un cliente comparta, mejor será su relación Proporcionar un buen servicio a los clientes implica procesos integrados en toda la organización. Para garantizar que los clientes tengan una experiencia coherente y provechosa en todos los puntos de contacto, debe aplicarse la solución de CRM de la misma forma en toda la organización. Una solución de CRM integrada puede ayudarle a sacar mayor provecho de los clientes al ofrecer información de cliente actualizada a más personas. Un escenario sencillo ilustra cómo una solución de CRM integrada puede mejorar las interacciones con los clientes. Una directora de ventas que analiza el canal de ventas en su solución de CRM descubre que no hay muchas referencias para un nuevo producto en una región en concreto. Decide iniciar una campaña de generación de referencias. El departamento de marketing ejecuta la campaña. Necesita una gran cantidad de información de clientes para dirigir la campaña al público adecuado y generar interés hacia este nuevo producto. También, necesita acceso a la información financiera más reciente para

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excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaña resulte efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la información actual de la campaña para realizar el seguimiento de las referencias. Además, si la empresa fabrica el producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda del mismo. Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarán preparados para satisfacer dicha demanda. Por último, el personal de recepción y de los centros de llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes relacionadas con la campaña. Este escenario demuestra cómo las interacciones de negocio con los clientes afectan a diversas partes de la organización. También, demuestra que diferentes áreas de la organización dependen en gran medida de información actualizada y precisa para poder desempeñar su trabajo de forma eficiente y prestar un buen servicio al cliente. Cuando todo el mundo dispone de información detallada de los clientes, el servicio prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo, depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo. Es importante utilizar la información de clientes para medir las ventas frente al esfuerzo y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada cliente. Entonces, podrá decidir qué nivel de servicio personalizado ofrecer a cada cliente. ¡Que viva el cliente! (si es rentable, claro) Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante recordar que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker, experto en gestión de negocios, “No hay centros de beneficio dentro de una empresa, sólo centros de coste. El único centro de beneficio real es el cliente con fondos.” Es importante tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la creación, el seguimiento y la actuación en diferentes niveles de fidelidad de clientes a través de la vida útil del cliente. Fidelizar a los clientes depende de la combinación del atractivo de un cliente y de la capacidad de la empresa para crear una relación con dicho cliente mediante una estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros. Es importante fidelizar desde el inicio de una relación con un cliente. Un modo de conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelización desde el inicio de su relación con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de tener la oportunidad de establecer una relación con ellos. A medida que se desarrolla la relación, puede medir los objetivos a corto plazo si compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por ejemplo, ¿realizó la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La medición de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicación de los negocios realizados con ellos en relación al esfuerzo invertido por su empresa. Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o bajar al cliente poco fiel en la clasificación. A veces, puede que, sin tener en cuenta el esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios. Los clientes pueden costar más de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de fidelidad de clientes debería incluir una estrategia de salida para desembarazarse de clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).


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¿QUÉ TENGO PARA QUE CRM FUNCIONE? CRM no puede considerarse como un proyecto de negocio propiedad únicamente de marketing y ventas, tampoco como un proyecto tecnológico propiedad de TI. Debe considerarse como una manera de realizar negocios, respaldada por los directivos de la organización, propiedad de toda la empresa, e integrada en todas las herramientas que impliquen a clientes. El éxito requiere un compromiso sincero de los altos directivos para integrar CRM en la estrategia global de la empresa. Como para cualquier otra estrategia de negocio, existen mejores prácticas para CRM. Sin embargo, no espere que sean la panacea del éxito. Deben aplicarse de modo que se adapten a su negocio y estrategia de forma única. Si una estrategia de precios bajos es fundamental para su negocio, el uso principal de CRM será mejorar la eficacia operativa (mediante autoservicio para clientes en el Web, por ejemplo). Si su estrategia se basa en un crecimiento rápido, el uso principal de CRM será aumentar los ingresos (mediante la automatización de las ventas, por ejemplo). Imparta formación si desea obtener beneficios Su iniciativa de CRM aportará cambios tanto a los procesos de negocio como a la mentalidad de la empresa. Esto hace que sea importante formar a los empleados en la nueva manera de pensar y actuar y en las nuevas herramientas necesarias para ejecutar esta nueva manera de pensar. “El aspecto más importante de CRM es la relación que se establece con el cliente. Sus empleados serán los que iniciarán y mantendrán dichas relaciones. Por lo tanto, asegúrese de que saben cómo interactuar, persuadir y prestar servicios a sus clientes”, escribe Richard F. Gerson. La organización al completo debe conocer los principios y procesos de negocio implicados en su estrategia de CRM y debe recibir formación sobre los nuevos sistemas necesarios para llevar a cabo dicha estrategia. No es suficiente que sólo ventas, marketing y servicios se centren en el cliente. Toda la organización comparte información fundamental del mercado y toda la organización debería centrarse en el mercado. El verdadero enfoque del cliente requiere información integrada Las soluciones de CRM individuales recopilan toda la información sobre las referencias y los clientes de una empresa y sus interacciones en un solo lugar. Los empleados pueden utilizar esta información para mejorar los procesos de negocio relativos a los clientes. Sin embargo, un problema fundamental de estos sistemas de CRM es que, en realidad, los procesos de interacción con clientes cubren desde los servicios de front office hasta los servicios de back office pasando por toda la organización. Cualquier función o proceso que afecte al modo en que una empresa interactúa con sus clientes debe tenerse en cuenta en la estrategia de CRM de la empresa. La mejora de las interacciones depende de la actualización y precisión de la información financiera y de productos. Además, según Gartner, Inc., los beneficios de CRM son proporcionales a la calidad de la información. “La calidad y la integración de los datos de clientes son los pilares del éxito de un esfuerzo de CRM. También son fundamentales para conseguir varios beneficios importantes: la eliminación de costes operativos superfluos causados por datos redundantes; el aumento de los ingresos, gracias a la mejora de la retención, y el establecimiento de objetivos de clientes, etc.”

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Manual 2014-II 03 Servicio Al Cliente (0363)

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