Manajemen Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit

Manajemen Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit Penulis: dr. Santoso Soeroso Dirangkum oleh : Elizabeth Puji Y G99141016

SISTEM DAN PENDEKATAN SISTEM

Definisi “SISTEM”: “Suatu totalitas yang kompleks yang terdiri berbagai subsistem yang berkaitan, salingdari tergantung dan berinteraksi, dan saling menentukan hingga membentuk kesatuan terpadu untuk mencapai tujuan tertentu dan harus diperhitungkan pada setiap pengambilan keputusan” (Amirin, 1989; Davies, 1993)

Ciri-ciri sistem: 1. tujuan 2. Memiliki Merupakan kesatuan yang utuh dalam keterpaduan 3. Bersifat terbuka 4. Melakukan kegiatan transformasi 5. Memiliki saling keterkaitan dan ketergantungan antar subsistem 6. Punya mekanisme kontrol

Pembatas = sifat suatu sistem

Input

SISTEM

Output

Transformasi

Lingkungan luar

Sistem memiliki “konsep keterpaduan” dengan prinsip sbb: 

1. seluruh bagian sistem fokus utama 2. Integrasi Mempertimbangkan pengaruhnya terhadap bagian lain 3. Semua sifat dan fungsi bagian itu memiliki posisi yang ditentukan berdasarkan peranan masing2.

Cara pandang pendekatan sistem terhadap suatu masalah bersifat “ multidimensi dan holistik”, ditandai: 1. Setiap masalah timbul karna >1 penyebab 2. Pemecahan masalah: selalu > 1 alternatif; memiliki kemungkinan menimbulkan masalah baru; dan bersifat sementara. 3. Selalu mempertimbangkan efek samping yang dtimbulkan

Bagian dan lingkungan sistem subsistem Sistem subsistem

•

Subsubsistem Subsubsistem Subsubsistem Subsubsistem

Keterkaitan dan interaksi antar-subsistem disebut “INTERFACE”, dimana terjadi pertukaran dan interaksi materi, energi dan informasi.

Ciri “SISTEM TERBUKA”: 1. entropy 2. Negative Differentiation 3. Synergy

Definisi “PENDEKATAN SISTEM”: “Proses penerapan metode ilmiah dalam suatu pemecahan masalah berdasarkan pemikiran sistematik yang memandang segala sesuatu secara multi-dimensi, penuh kompleksitas, dan selalu memandang suatu masalah sebagai bagian dari suatu sistem yang lebih luas atau lebih besar.”

Lingkungan dan sikap terhadap lingkungan: • Secara garis besar, variabel lingkungan yangdan berpengaruh terhadap rumah sakit: politik hukum; etika; sosial; ekonomi; dan teknologi. • 3 kemungkinan suatu sistem mengambil sikap terhadap lingkungan: 1. Mengabaikan  kesalahan fatal 2.Berupaya mengendalikan  ideal, tapi sangat sulit 3.Berupaya menyeimbangkan kepentingan sistem dengan lingkungan paling mungkin dilaksanakan.

Pendekatan sistem diperlukan kemampuan pendukung: 1. Pengetahuan dasar tentang fakta 2. Kemampuan menghubungkan sebuah fakta dengan fakta lain dan prinsip terkait visi, misi, tujuan dan sasaran sistem. 3. Kemampuan analisis 4. Kemampuan evaluasi, menyimpulkan dan memutuskan

Rumah Sakit sebagai Sistem • Sangat dipengaruhi berbagai faktor lingkungan baik hukumoleh danberbagai perundangan, politik, ekonomi dan sosial budaya. • UU yang berkaitan: 1. UU No. 23 tahun 1992 tentang kesehatan 2. UU No. 8 tahun 1999 tentang perlindungan konsumen

• Pelayanan kesehatan termasuk kategori jasa. • Dalam perdagangan jasa dibedakan 4 modus perdagangan diatur dalam perjanjian General Agreement on Trade in Service (GATS): 1. 2. 3. 4.

Cross border Consumption abroad Commercial presence Temporary movement of natural person

LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“Manajemen SDM” • oleh adalah kebijakan danmenjalankan praktik yang aspek dibutuhkan seseorang untuk sumber daya manusia dari posisi seorang manajer. • Terdiri atas: perencanaan, pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan, dan kegiatankegiatan bersifat strategis lainnya.

Fungsi dasar dari manajemen SDM: 1. 2. 3. 4.

Planning (P)(O) Organizing Actuating (A) Controlling (C)

Kesalahan yang sering terjadi: 1. 2.

Memperlakukan organisasi sebagai sistem tertutup Mengabaikan lingkungan yang kompleks dengan memandang masalah secara sederhana

3. 4. 5.

Kurang mengembangkan alternatif Menangani masalah secara sektoral Menganggap sistem tidak menunjukan kinerja yang baik hanya karena kesalahan sistem dan komponennya Melupakan prinsip bahwa organisasi ditentukan oleh kebutuhan lingkungannya Tidak sadar bahwa manusia merupakan sistem terbuka Menganggap motivasi hanya bersifat ekstrinsik Mengganggap tujuan dan sasaran organisasi sama dengan individu

6. 7. 8. 9.

10. Mengabaikan proses kelompok inti dengan akibat memberikan perintah dan hanya bergantung pada hanya seorang saja 11. Kurang menyadari keenganan untuk berubah adalah bentuk mekanisme pertahanan diri 12. Kurang menangani the boundary of management

SISTEM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KECENDERUNGANNYA

Mc. Leod (1995) memandang manajemen dari sudut manajemen sistem informasi dan mengelompokkan komponen manajemen SDM sbb: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Perekrutan Penerimaan Pendidikan dan pelatihan Pemutusan hubungan kerja Administrasi tunjangan Manajemen informasi SDM

Perencanaan SDM meliputi kegiatan sbb: 1. 2. 3. 4.

Skillanalysis inventory Job Replacement chart Expert forecast

Kecenderungan-kecenderungan Perubahan yang terjadi ini dalam lingkungan manajemen SDM telahsaat menimbulkan kecenderungan sbb: 1. Kecenderungan keragaman angkatan kerja 2. Kecenderungan teknologi 3. Kecenderungan globalisasi 4. Kecenderungan terkait jabatan 5. Kecenderungan hubungan industrial

Ciri industri kesehatan: 1. ignorance 2. Consumer Supply induced demand 3. Produk pelayanan kesehatan bukan konsep homogen 4. Pembatasan terhadap kompetisi 5. Ketidakpastian tentang sakit 6. Kecenderungan padat karya 7. Sehat sebagai hak azasi

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DI RUMAH SAKIT

Latar belakang organisasi RS • Keberhasilan RS sangat ditentukan oleh pengetahuan, ketrampilan, kreativitas dan motivasi staf dan karyawannya. • Menurut analisis Teng (2002) penyebab kegagalan organisasi dari sisi SDM sekurang-kurangnya dapat diidentifikasi sbb: 1. Sikap serta pola pikir yang negatif 2. Staff turnover 3. Program insentif yang buruk 4. Program pelatihan yang buruk 5. Rendahnya kemampuan mengembangkan kemampuan dan motivasi karyawan

Kategori karyawan RS: Lazimnya 4 kategori karyawan: 1. Dokter terdapat umum, spesialis dan subspesialis 2. Paramedis keperawatan, perawat umum, perawat mahir 3. Paramedis nonkeperawatan, apoteker, asisten apoteker, analis kimia, analis laboratorium, dll tenaga 4. penata Tenaga roentgen, nonmedis,fisioterapis, tenaga teknis, administratif umum, keuangan, akuntan, dll.

Dokter di RS menurut konsep NHS: 1. 2. 3. 4. 5.

The The Consultant senior registrar The Registrar The Senior House Officer The House Officer

Di RS swasta, kedudukan dokter dalam hubungannya dengan RS sebagai badan hukum, dapat dikelompokkan sbb: 1. Dokter tetap 2. Dokter tidak tetap 3. Dokter tamu 4. Dokter pegawai negri sipil

Kebutuhan dokter di RS: • Menurut Peraturan Menteri kebutuhan Kesehatan No. 262/Menkes/Per/VII/1970, dokter di RS tipe A atau B adalah 1 dokter per 4-7 tempat tidur, sedangkan RS tipe C adalah 1 dokter per 9 tempat tidur.

Komite medik • Adalah kelompokdipilih tenagadari medik yang staf medik keanggotaannya anggota fungsional dan bertanggung jawab kepada direktur.

Tugas komite medik: Memberi pertimbangan kepada direktur dalam hal a. Standar pelayanan medis b. Pengawasan dan penilaian mutu pelayanan medik c. Hak klinis khusus kepada satuan medik profesional dalam program pelayanan d. Pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan e. Penerimaan tenaga medik untuk bekerja di RS f. Bertanggung jawab tentang pelaksanaan etika profesional

Clinical Governance Menurut the British Association of Medical Managers (1999) pelaksanaan clinical governance di RS ditujukan untuk menjamin: 1. Agar terbentuk sistem yang mampu memantau mutu praktik klinik dan menjamin agar tetap berada pada relnya serta berfungsi dengan sempurna 2. Dilakukan pengkajian terhadap praktik klinik dan dengan demikian akan memperbaikinya 3. Agar pelaku praktik klinik memenuhi standar badan profesi nasional

Audit klinik • Adalah proses audit berfokus pada pasien melibatkan para dokter, perawat, dandan klinisi lainnya untuk membentuk tim asuhan klinis, bersifat multidisiplin. • Hambatan: 1. Ada hubungan hierarki antara dokter dan perawat 2.Kurangnya komitmen 3.Beban kerjapengetahuan yang besar dan ketrampilan audit 4.Kurangnya 5.Rendahnya pelatihan audit

Audit medik • Adalah proses profesional dan peninjauan yang dilakukan oleh kelompok seprofesi analisis yang kritis memungkinkan dokter melakukan dan sistematik terhadap mutu pelayanan dan dampak dari pengobatan yang mereka berikan. • Ditekankan penggunaan “evidence based medicine”.

Perawat di RS • Telah dirancang sistem regulasi yang bertujuan untuk melindungi masyarakat dan perawat itu sendiri. • 3 tahapan dalam legislasi keperawatan sebelum diizinkan berpraktik: 1. Registrasi 2. Lisensi 3. Sertifikasi

Apoteker dan profesi lain di RS • Apoteker mengawasi pembuatan obat; menyediakan dan mengawasi kebutuhan obat dan distribusinya; menyelenggarakan pembukuan; merencanakan, mengorganisasikan sistem dan menentukan kebijakan apotek; melaksanakan keputusan komite farmasi dan terapi RS. • Akuntan cakap mencatat, mengelompokkan, dan mengikhtiarkan serta menafsirkan transaksi dalam bentuk laporan keuangan (neraca, laporan pendapatan dan biaya, laporan arus kas, dan laporan perubahan posisi modal). • Public relations  umumnya: para ahli komunikasi. • Pengawas internal audit kebijakan, keuangan, operasional, EDP

MANAJEMEN KINERJA DI RUMAH SAKIT

Manajemen kinerja Dari segi dapat analisis sistem, jenis sistem manajemen kinerja dikelompokkan menjadi yang berfokus pada : 1. individu karyawan sebagai manusia (input) 2. proses 3. Keluaran (output)

Metode kinerja berfokus pada input/individu manusianya (POP-MAN) • Metode :  “metodesederhana peringkat untuk paksa”menilai (forcedkinerja ranking) sederhana, mudah, murah, subjektif, cocok untuk RS kecil. • Penilaian individu dengan “graphic rating scale”  berfokus pada input dalam konsep inputprocess-output, cukup populer.

Metode kinerja berfokus pada proses (PROPER-MAN) • Manfaat: jikaakan dirancang danpeningkatan dilaksanakan dengan baik memacu mutu layanan, SDM, dan kompetensi karyawan; dapat digunakan untuk perencanaan penggajian berbasis kompetensi. • Kelemahan: cukup sulit merancangnya, ada kemungkinan subjektifitas penilaian.

Metode kinerja berfokus pada output (ROPER-MAN) • Mengacu pada konsep Management objective (MBO) atau manajemen berdasarkanbysasaran (MBS)

Sistem manajemen kinerja menurut konsep balanced score card (BSC) •1. Secara menjadi: Sistemsekuensial perumusan dikelompokkan strategi 2. 3. 4. 5. 6.

Sistem perencanaan strategis Sistem penyusunan program Sistem penyusunan anggaran Sistem implementasi Sistem pemantauan

Sistem perencanaan kinerja

Sistem pengelolaan kinerja

Sistem manajemen kinerja terpadu

Analisis dan penilaian jabatan • Menurut Robbins (1991), metode yang lazim untuk analisis jabatan: 1.Observasi 2.Wawancara individual 3.Wawancara kelompok 4.Kuesioner terstruktur 5.Konferensi teknis 6.Catatan harian

Menurut Cascio (1992 dalam Ruky, 2001) manajemen kinerja yang efektif harus memiliki syarat berikut: 1. Relevance 2. 3. 4. 5.

Sensitivity Reliability Acceptability Practicality

Sistem imbalan •• Adalah sesuatu yang memang bukan(1997) ilmu pasti. Sistem imbalan menurut Ivancevich harus memenuhi 4 kriteria: 1. Memberi rasa aman hingga memenuhi kebutuhan dasar karyawan 2. Balanced 3. Cost-effective 4. Acceptable to employee

• Prinsip pemberian imbalan: 1. Mudah dikelola 2. Kompetitif 3. Memotivasi 4. Adil • Dalam praktik dikenal pay for performance system (P for P system) dibuat berdasarkan: 1. Teori kesetaraan (equity theory) 2. Teori harapan (expectancy theory) 3. Hukum akibat (the law of effect) 4. Pemenuhan kebutuhan psikologis (psychological fulfillment)

Tujuan Sistem Imbalan •• • • • •

Memperoleh pegawai yang berkualitas Mempertahankan karyawan yang baik Menjamin keadilan Menghargai keadilan Menghargai perilaku yang diinginkan Mengendalikan biaya

• Memenuhi peraturan legal

Tantangan kebijakan sistem imbalan 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Supply demand tenaga kerja Serikat and karyawan Produktivitas Kesediaan untuk membayar Kemampuan untuk membayar Peraturan pemerintah

Untuk memberikan imbalan dan insentif dikenal beberapa alat manajemen kinerja sbb: 1. Penghargaan kinerja 2. Pembayaran psikologis 3. Bonus 4. Bagi hasil 5. Tabungan bersama 6. Pembayaran kinerja 7. Kontrak dan kesepakatan kinerja 8. Deviden efisiensi 9. Penganggaran kinerja

KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

Kepemimpinan • Faktor penting dalam keberhasilan manajemen • Dirasakan pada tingkat: 1. individu  mampu memberikan konstribusi, dapat dipercaya, 2. Antarindividu  dipercaya melakukan komunikasi dengan orang lain 3. Manajerial  bekerja sama mencapai tujuan organisasi, ditandai sifat dan keterampilan manajerial yang mengarah pada pemberdayaan. 

4.struktur Organisasi bila visi, misi, strategi, nilai,dan proses kerja, dan sistem organisasi dipadukan diselaraskan mendukung kepemimpinan yg lain dalam membentuk nilai positif sebuah organisasi RS.

Motivasi kerja •• Motif : alasan orang melakukan tindakan. Motivasi : suatu set atau kumpulan perilaku yg memberi landasan bagi orang untuk bertindak dalam suatu cara diarahkan kepada tujuan spesifik tertentu. • 2 bentuk dasar motivasi: 1.Ekstrinsik 2.Intrinsik

Model-model motivasi • Model manusia rasional  termotivasi mendapatkan penghargaan • Model hubungan manusia  produktivitas secara langsung berhubungan dengan kepuasan kerja yang lebih banyak dipengaruhi faktor intrinsik. • Model aktualisasi diri  kebutuhan akan dan aktualisasi diri • pemenuhan Model kompleks  memandang 2 faktor utama: penghargaan dan harapan.

Produktivitas • Adalah keluaran (output) produk atau jasa persatuan masukan (input) sumber daya yang digunakan dalam proses produksi. • Tolok ukur produktivitas sangat beragam tergantung pada kepentingan yang terkait.

Tahapan rencana peningkatan produktivitas yang komprehensif dan integrasi (Putti, 1989): 1. Analisis situasi 2. Merancang program peningkatan produktivitas 3. Menciptakan kesadaran akan produktivitas 4. Menerapkan program 5. Mengevaluasi program dan memberikan umpan balik

Desain kerja • Alasan: tugas lebih efisien, menurunkan biaya karyawan dan menuju efektivitas organisasi. • Dapat dilakukan job enlargement yang bersifat: 1. Horizontal job enlargement  menambah jumlah elemen kerja tanpa mengubah kandungan kerja. 2.Vertical job enlargement  memberikan tanggung jawab yang lebih besar menyangkut perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian kerjanya.

Kepuasan kerja Menurut Robbins Organizational Behaviour (1991)dalam memiliki 5 dimensi kepuasan terhadap: 1. Pekerjaan itu sendiri 2. Penyelia (supervisor) 3. Teman sekerja 4. Promosi 5. Kompensasi

Kesehatan dan keselamatan kerja • Menurut keputusan direktur Jenderal Pemberantasan Penyakit Menular dan Penyehatan Lingkungan Pemukiman tentang petunjuk Teknis dan Tata Cara Pelaksanaan Penyehatan Lingkungan RS (18 Feb 1993) dinyatakan bahwa pengelola/direksi RS merupakan pihak yang bertanggung jawab terhadap penyelenggaraan penyehatan lingkungan RS.

KONFLIK DAN PENANGANAN KONFLIK

Konflik dan penanganannya Menurut Robbins (1991) terdapat beberapa cara pandang terhadap konflik: 1. Cara pandang tradisional 2. Cara pandang hubungan antarmanusia 3. Cara pandang interaksionis, strategi penanganan konflik dapat berupa: - Meningkatkan konflik antarpersonal - Meningkatkan konflik antarkelompok - Mengurangi konflik antarpersonal - Mengurangi konflik antarkelompok

Konflik secara umum diklasifikasikan: 1. Konflik fungsional  mendukung tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja kelompok tersebut. 2. Konflik disfungsional  menghambat kinerja kelompok

Tahapan konflik: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Emerging Escalatingconflict conflict Severe conflict Descalating conflict Reconciliation Reconstruction

Langkah penanganan konflik: 1. 2. 3. 4. 5.

Analisis konflik Lakukansituasi langkah strategis Persiapkan negosiasi Lakukan negosiasi Lakukan tindak lanjut

3 metode manajemen konflik: 1. harmonisasi konflik 2. Metode Metode pengurangan konflik 3. Metode penyelesaian konflik

Konflik di RS: 1. 2. 3. 4.

Konflik Konflik hierarki fungsional Konflik lini-staf Konflik formal-informal

Menurut Brooks (1994), penanganan konflik secara efektif memerlukan 3 jenis ketrampilan berikut: 1. skills 2. Technical Human skills 3. Conceptual skills

MANAJEMEN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen strategis Menurut Mintzberg (1995) terdapat 5 hal pokok (5P) yang menentukan sifat alamiah strategi: - Plan - Ploy - Pattern - Position - Perspective

• Salah satu instrumen “Manajemen Strategis SDM (MSSDM)” adalah balanced score card (BSC). • Dalam BSC dikenal 4 perspektif: keuangan; pelanggan; proses usaha; pembelajaran dan pertumbuhan. • BSC digunakan karena mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki ciri: 1.Komprehensif 2.Koheren 3.Seimbang 4.Terukur-balanced score card

PENGENDALIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengendalian Sistem pengendalian manajemen sumber daya3 hal manusia sangat spesifik dan tergantung pada pokok sbb: 1. Komunikasi 2. Pemberdayaan 3. Hubungan interpersonal

Audit manajemen SDM Menurut Handoko (1994), tujuandengan audit adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan maksud: 1. Menilai efektivitas 2. Mengenali aspek yang masih dapat diperbaiki 3. Mempelajari aspek tersebut secara mendalam 4. Menunjukkan kemungkinan untuk memperbaiki dan membuat rekomendasi bagi pelaksanaan perbaikan

Ruang lingkup audit manajemen SDM: 1. Seluruh kegiatan manajemen SDM RS diarahkan pada peningkatan efisiensi, efektivitas, dan produktivitas RS. 2. Karena setiap manajer baik fungsional maupun struktural pada hakikatnya adalah manajer SDM, ruang lingkup audit SDM meliputi seluruh bidang manajemen yang memanfaatkan SDM.

Sistem informasi • Sistem Informasi SDM (SISDM) adalah prosedur sistematik yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, perolehan kembali, validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan organisasi tentang SDM, kegiatan personalia, karakteristik satuansatuan kerja.

HUBUNGAN INDUSTRIAL

Hubungan Industrial • Adalah hubungan antara pelaku dalam proses produksi barang dan jasa para (pihak pekerja, pengusaha, dan pemerintah). • Sarana yang digunakan untuk menjamin hubungan industrial: 1. Lembaga kerjasama bipartit dan tripartit 2. Kesepakatan kerja bersama (KKB) 3. Kelembagaan penyelesaian perselisihan industrial 4. Peraturan perundangan ketenagakerjaan 5. Pendidikan hubungan industrial

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM DAUR HIDUP ORGANISASI

Daur hidup organisasi RS •1. Tahapan: pengenalan pasar 2. Pertumbuhan pasar 3. Kematangan pasar 4. Penurunan pasar

SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN MUTU

Total Quality Management • Tujuan: didalamnya terdapatmembentuk orang-orangorganisasi terbaik di yang bidangnya. • Manajer harus menyeimbangkan: 1. Dimensi struktural: hierarki organisasi, strategi, anggaran, pengendalian, rencana dan prosedur. 2. Dimensi manusia: kerjasama tim, dankepemimpinan, partisipasi total.komitmen,

Budaya organisasi •1. Langkah membentuk organisasi: Memperjelas tujuanbudaya organisasi 2. Identifikasi budaya organisasi yang ada 3. Buat nilai-nilai bersama 4. Internalisasi dan sosialisasikan nilai-nilai bersama 5. Pengukuran nilai-nilai bersama

SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

Perubahan • 4 langkah: 1. Membentuk tim perubahan yang akan mendata daftar unsur perubahan dan faktor-faktor potensial dalam organisasi. 2. Membuat analisis kemudian membuat kesepakatan beberapa topik utama yang akan dilaksanakan 3. Mempelajari materi perubahan dalam kelompok kecil kemudian membuat usulan 4. Setelah didiskusikan dan diputuskan tentang bentuk dan arahan perubahan kemudian dibentuk tim transisi

Kegagalan mengantisipasi perubahan 3 antisipasi hal yang dapat menyebabkan kegagalan perubahan: 1. Resistance to change 2. Have not experienced before 3. Have no memory of the future

Benchmarking • Adalah salah satu melalui teknik untuk meningkatkan mutu dan kinerja pengukuran dan penilaian kinerja baik secara internal maupun eksternal, secara sistematis dan berkesinambungan.

SUMBER DAYA MANUSIA DALAM HOSPITAL BY LAWS

Hospital bylaws • Memiliki fungsi penting dalam penyelenggaraan tatatertib dan kepastian hukum dan merupakan rules of the game dalam manajemen RS. • Dalam prinsipnya terdapat 6 jenjang peraturan yang diatur: 1. Peraturan RS 2. Surat keputusan 3. Standart operating procedure 4. Surat ketetapan 5. Surat penugasan 6. Pengumuman 7. Pemberitahuan

PENUTUP

Diagnosis dan intervensi manajemen • Bagi seorang manajer SDM, salah satu langkah penting adalah audit SDM. • Dalam menentukan intervensi manajemen SDM perlu dipertimbangkan ukuran organisasi dan posisi RS dalam daur hidup organisasi. Semakin besar RS, semakin besar tingkat kerumitannya, dan perlu dipelajari struktur formal maupun informal yang berlaku, teknologi, dan gaya pengorganisasian yang digunakan. • Manajer perlu mempertimbangkan keuntungan dan kerugian RS dari berbagai aspek, jangka pendek maupun panjang.