MANAJEMEN HUMAN CAPITAL DINA HAYA SUFYA
MAGISTER SAINS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA (2014)
DAFTAR ISI
Latar Belakang………………………………………………………………………….. 3 Kajian Pustaka………………………………………………………………………….. 4 Pengertian Human Capital……………………………………………………… 4 Pengertian Human Capital Management……………………………………….. 5 Fokus pada Human Capital……………………………………………………... 6 Penerapan Human Capital pada Bank BCA…………………………………….. 10 Penerapan Human Capital Mandiri…………………………………. 11 Capital pada Bank Mandiri…………………………………. Kesimpulan……………………………………………………………………………… 13 Daftar Pustaka…………………………………………………………………………… 14
1
LATAR BELAKANG
Globalisasi pasar dan kompetisi yang tajam mendorong suatu perubahan besar pada kehidupan masyarakat di dunia sehingga perusahaan dituntut mengaplikasi strategi yang tepat agar berhasil memanfaatkan peluang-peluang bisnis (Kotter, dalam Budiharjo, 2011). Pengelolaan human capital menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Manusia adalah subyek yang harus dikelola seperti layaknya mengelola modal. Pelatihan terhadap peningkatan kompetensi manusia sudah dilakukan tidak mengutamakan analisa gap, tapi sudah berdasar analisa talenta. Pada era Human Resources Management ( HRM ), manusia dilihat dari kompetensinya HRM ), dan
dibandingkan
dengan
kompetensi
yang
dipersyaratkan
untuk
menduduki
jabatan/posisinya saat ini. Bila kompetensi yang didapat berdasar hasil pengukuran melebihi atau sama dengan kompetensi yang dipersyaratkan, maka pelatihan yang diberikan lebih bersifat sebagai pengembangan diri ( enrichment ). ). Namun bila hasil pengukuran menunjukkan lebih rendah dari kompetensi yang dipersyaratkan, maka untuk menghilangkan kelemahan ini (weakness) diberikanlah pelatihan yang sesuai. Jadi pada masalah ini, ekstrimnya seseorang “dipaksa” untuk bekerja ditempat yang tidak sesuai dengan kompetensinya dan diberi pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan yang yang dipersyaratkan. Pada Human Capital Management ( HCM ), ), maka manusia perlu dicari dulu talentanya Management ( dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu pada talenta yang dimiliki oleh manusia tersebut. Jadi manusia dikembangkan berdasar talentanya, sehingga talenta yang dimilikinya termanfaatkan secara optimal. Berdasarkan talenta yang dimilikinya, maka ditempatkanlah manusia di jabatan/posisi kerja yang sesuai. Disini dikenal dengan istilah the right man on the right place. Bila terjadi hal seperti ini, maka secara otomatis perusahaan/organisasi akan
meningkat kapabilitasnya. Merupakan hal yang penting dalam mengelola SDM. Organisasi yang berhasil adalah mereka yang mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan organisasi atau perusahaan karena hal ini akan membuat perusahaan menjadi lebih kompetitif, terutama dalam menghadapi lingkungan yang terus berubah.
2
KAJIAN PUSTAKA 1. Pengertian Human Capital
Secara harafiah pengertian modal manusia (human capital) adalah pengetahuan (knowledge), keahlian (expertise ), kemampuan ( ability) dan keterampilan ( skill) yang menjadikan manusia (karyawan) sebagai modal atau aset suatu perusahaan (Gaol, 2014). Jika perusahaan memperlakukan karyawan sebagai modal maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar ketimbang hanya memperlakukan karyawan sebagai sumber daya ( human resource). Hal ini didasarkan bahwa dengan menganggap karyawan sebagai modal yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan keterampilan maka manusia yang bekerja di suatu perusahaan dapat menjalankan sumber-sumber sumber-sumber daya lainnya. Human capital didefinisikan sebagai pengetahuan, skill, dan pengalaman yang pegawai bawa ketika meninggalkan perusahaan (Starovic & Marr, 2004). Lebih lanjut Starovic & Marr (2004), menyebutkan bahwa beberapa dari pengetahuan tersebut bersifat unik untuk tiap-tiap individu, dan beberapa lainnya bersifat umum. Sebagai contoh: kapasitas inovasi, kreativitas, know-how dan pengalaman, kapasitas kerjasama, fleksibilitas pegawai, toleransi terhadap ambiguisitas, motivasi, kepuasan, kapasitas pembelajaran, loyalty, pendidikan formal dan pendidikan. Menurut Matthewman dan Matignon (2004) Human capital adalah akumulasi pengetahuan, keahlian, pengalaman, dan atribut-atribut kekuatan pekerja lainnya yang relevan di dalam keukatan pekerja sebuah organisasi dan memacu produktivitas, produktivitas, kinerja k inerja dan pencapaian tujuan strategis. Saat manusia (karyawan) sudah tidak bekerja lagi, perusahaan tetap dapat menggunakan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan yang sudah tidak bekerja di dalam perusahaan tertentu. Sedangkan jika hanya menganggap karyawan sebagai sumber daya, disaat manusia (karyawan) yang bekerja di suatu perusahaan sudah tidak produktif lagi, maka perusahaan dapat dengan
mudahnya
memecat
atau
memberhentikan
karyawan
tersebut.
Pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan yang berhenti tersebut tidak digunakan lagi.
3
2. Pengertian Human Capital Management Management Human capital management management has been described described as ‘a paradigm shift’ from the traditional approach to human resource management (Kearns, dalam Armstrong,
2006). (Manajemen modal manusia telah digambarkan sebagai ‘perubahan paradigma’ dari pendekatan tradisional kepada manajemen sumberdaya manusia— suatu pengakuan besar). Nalbantian et.al (dalam Armstrong, 2006) menekankan aspek ukuran human capital management . Mereka mendefinisikan modal manusia sebagai the stock of accumulated knowledge, skills, experience, creativity and other relevant workforce attributes (persediaan pengetahuan, keahlian, pengalaman, kreativitas dan atribut-
atribut pendorong kerja relevan lainnya yang diakumulasikan) dan menyarankan bahwa manajemen modal manusia putting into place the metrics metrics to measure the value of these attributes and using that knowledge to effectively manage the organization (menempatkan matriks guna mengukur nilai atribut-atribut dan
menggunakan
pengetahuan
tersebut
untuk
mengefektifkan
pengelolaan
organisasi). Menurut Kearns (dalam Armstrong, 2006), human capital management didefinisikan sebagai the total development of human potential expressed as organizational value (pengembangan total dari kepotensialan manusia yang
diekspresikan sebagai nilai organisasi). Kearns meyakini bahwa human capital management is about creating value through people (manajemen modal manusia
adalah mengenai menciptakan nilai melalui manusia) dan dalam hal itu a people development philosophy, but the only development that means anything is that which is translated into value (merupakan sebuah filosofi pengembangan manusia,
namun pengembangan pengembangan itu berarti segalanya sega lanya jika diartikan ke dalam nilai).
4
3. Fokus pada Human Capital Sistem Kerja
Sistem Manajemen Kerja
Penerimaan karyawan dan pengembangan karier
Efektivitas rekrutmen
Pengembangan Karier
Fokus Human Capital (Gaol, 2014)
Pendidikan, Pelatihan, dan Pengembangan karyawan
Coaching, Mentoring, dan Counseling (CSM)
Cara Orang Dewasa Belajar
ADDIE
Motivasi dan Pengembangan karier
Talent Management
Lingkungan Kerja
Dukungan dan Kepuasan karyawan
5
Fokus pada human capital menguji bagaimana sistem kerja dalam perusahaan, pembelajaran, dan motivasi membuat karyawan mampu mengembangkan mengembangkan dan memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan sasaran, strategi, dan rencana kerja perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, juga diuji apa upaya perusahaan untuk membangun dan memelihara lingkungan dan iklim kerja, dan apakah upaya itu kondusif bagi karyawan untuk mencapai keunggulan kinerja serta pertumbuhan pribadi perusahaan. Secara lebih rinci, fokus pada human capital mencakup hal-hal sebagai berikut (Gaol, 2014): a. Sistem kerja. Untuk mengorganisasikan dan mengelola karyawan dan tugas, perusahaan mendorong kerjasama melalui internalisasi nila-nilai perusahaan, mendorong insiatif melalui evaluasi kompetensi, mendorong pemberdayaan melalui pendelegasian wewenang, dan mendorong inovasi melalui kegiatan lomba karya inovasi. b. Sistem manajemen kerja. Penerapan sistem manajemen kinerja karyawan dilakukan dengan menilai kinerja karyawan yang telah dituangkan dalam suatu kesepakatan sasaran yang disusun antara atasan dan bawahan serta mengacu pada sasaran unit kerja dan sasaran perusahaan. Kesepakatan sasaran dilakukan pada awal tahun dan dilakukan penilaian kinerja pada setiap akhir tahun dengan diselingi evaluasi pencapaian di pertengahan tahun. c. Penerimaan karyawan dan pengembangan karier Fokus dari sistem rekrutmen adalah menarik kandidat yang qualified ke tempat yang di perlukan, menarik kandidat yang mempunyai kualifikasi yang tepat memang perlu, tetapi ini tidak cukup. Kualitas kandidat yang diperlukan harus dibicarakan dalam tim penerimaaan. d. Efektivitas rekrutmen Sangatlah penting mengevaluasi efektivitas rekrutmen untuk memperoleh gambaran tentang hasilnya. Yang menjadi perhatian dalam jangka pendek, antara lain: - rata-rata waktu yang diperlukan untuk untuk merekrut karyawan, - besarnya gaji yang diterima, - biaya merekrut seorang kandidat, 6
- jumlah dan kualitas applicant. Sedangkan yang menjadi perhatian dalam jangka panjang antara lain: - performa perekrutan, - turnover karyawan, - biaya pelatihan. e. Pengembangan karier Perusahaan harus memiliki rencana suksesi di setiap level (ditinjau setahun sekali),
desain
jalur
professional/keahlian),
karier rotasi
dan
(mencakup
manajerial/structural
pengembangan kepemimpinan
dan untuk
menghadapi perubahan lingkungan bisnis. f. Pendidikan, Pendidikan, pelatihan, pe latihan, dan pengembangan karyawan Dalam hal ini, yang menjadi fokus bukan lagi kelemahan atau kekurangan karyawan, melainkan minat dan kekuatannya. Untuk itu, perlu dikembangkan strengths base training , yaitu pelatihan yang difokuskan pada kekuatan
seseorang. Pendidikan dan pelatihan karyawan dapat dibagi dalam dua kategor i yaitu pendidikan hard competence dan pendidikan soft competence . g. Coaching , Mentoring Mentoring, dan Counseling (CSM ) Dalam pengembangan selanjutnya peran atasan diperlukan dalam coaching, mentoring dan counseling . Coaching dilakukan terhadap karyawan yang mempunyai performa kurang
dalam hal keterampilan dan pengetahuan mengenai tugas yang diadakan. Mentoring Mentoring dilakukan terhadap karyawan “bintang”, dalam arti sudah
mempunyai performa yang baik. Mentoring dilakukan dengan memonitor dan mengarahkan pelaksanaan tugas yang bersangkutan. Counseling dilakukan terhadap karyawan yang mempunyai masalah pribadi dan berpengaruh terhadap kinerjanya. h. Cara orang dewasa belajar Disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana orang dewasa belajar dalam pelatihan disebut andragogy. Ilmu ini didasarkan pada lima prinsip dasar da sar yang membedakan cara belajar orang dewasa dengan anak-anak. Orang dewasa mempunyai hal-hal sebagai berikut: a. Self-concept . Pada saat dewasa, konsep diri berubah dari tergantung kepada orang lain menjadi mandiri.
7
b. Experience Experience. Semakin dewasa, akumulasi pengalaman semakin banyak dan dapat menjadi sumber pembelajaran. c. Readiness Readiness to learn. Semakin dewasa seseorang secara sosial, orang tersebut semakin siap untuk menerima pelajaran. d. Orientation to learn . Orientasi si audit learner bukan siapa yang mengajar; tetapi apa yang diajarkan. e. Motivation Motivation to learn . Secara internal, semakin dewasa semakin tumbuh motivasi belajarnya. i. ADDIE Dalam mengembangkan program pelatihan dan pengembangan, ada lima langkah yang disebut ADDIE , yaitu: Assesment , Design, Development Development , Implementation Implementation Programs Programs, and Evaluation .
j.
Organisasi pembelajaran Untuk memperkuat ilmu pengetahuan atau skill yang didapat oleh karyawan, perusahaan dapat menerapkan Knowledge Management (KM ). ). beberapa hal yang dilakukan melaui KM adalah karya inovasi, hasil pelaksanaan suatu proyek, ilmu pengetahuan baru, dan lain-lain. Selanjutnya, melalui KM ini, perusahaan bisa disebut sebagai organisasi pembelajaran.
k. Motivasi dan pengembangan karier Cara melihat motivasi seseorang bisa dikembangkan d ikembangkan dari beberapa teori, antara lain: 1. Jenjang-jenjang kebutuhan menurut Maslow, 2. Motivation-hygiene Motivation-hygiene theory theory dari Herzberg, 3. Teori Mc Clelland, 4. Teori X dan Y 5. Teori ekspektasi Vroom, 6. Equity theory theory, 7. Self -efficacy theory , 8. Behavioral reinforceme reinforcement nt theory dari Skinner. Pengembangan karier merupakan tanggung jawab HRD dalam menyiapkan, mengimplementasikan, dan memonitor career paths para karyawan. Inilah yang disebut career management . Apabila seorang individu mengarahkan perjalanan karier kekaryawanannya, hal ini disebut sebagai career planning .
8
Dan
ketika
kebutuhan
individu
dan
perusahaan
dalam
proses
pengembangannya sejalan, proses ini disebut disebut career development . l. Talent Management Dalam pengembangan karier individu ataupun dalam perencanaan suksesi, dapat diterapkan talent management . Pada prinsipnya, hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan para individu berdasarkan bakat yang mereka miliki. Bakat-bakat individu ini kemudian dikelompokkan dalam kelompok bakat yang disebut
talent
pool.
Dengan
demikian,
perusahaan
diharapkan
menugaskan setiap orang sesuai dengan bakatnya. m. Lingkungan Lingkungan kerja ker ja Untuk memastikan dan meningkatkan keamanan, keselamatan, kesehatan dan ergonomic di tempat kerja, perusahaan yang mengacu pada Human Capital harus
memiliki
dan
menerapkan
Sistem
Manajemen
Kesehatan
dan
Keselamatan Kerja (SMK3) secara proaktif. pro aktif. Pelaksanaannya dapat berupa: -
Program K3
-
Alat dan sarana pelindung diri
-
Sarana poliklinik
-
Program asuransi/jaminan kematian
-
Asuransi/jaminan kecelakaan kerja,
-
Asuransi/jaminan pemeliharaan dan pemeriksaan kesehatan.
n. Dukungan dan kepuasan karyawan Perusahaan dengan kinerja unggul dan bertaraf kelas dunia menggunakan metode dan ukuran penilaian formal dan informal untuk mengetahui tingkat kesejahteraan, kepuasan, dan motivasi karyawan. Perusahaan dapat melakukan beberapa survey dan sensus tentang kepuasan karyawan, antara lain melalui employee satisfaction survey . Survey biasanya dilakukan setiap satu tahun
untuk mengetahui harapan dan tingkat kepuasan kar yawan di seluruh unit kerja dan seluruh kategori karyawan. 4. Penerapan Human Capital pada Bank BCA
Pengembangan sumber daya manusia yang berkelanjutan merupakan kunci sukses dalam membangun hubungan dengan nasabah. Tema ‘Senantiasa di Sisi Anda’ memiliki dua arti bagi sumber daya manusia. Pertama, Grup Sumber Daya Manusia BCA senantiasa memperhatikan para karyawan dalam hal pelatihan dan pengembangan kapabilitas kapabilitas untuk mencapai kemampuan yang terbaik. Arti kedua, 9
staf BCA baik di front office, mid, hingga back office akan selalu di sisi nasabah melalui pendekatan hubungan dan penyediaan layanan yang terbaik bagi basis nasabah BCA yang beragam dan tersebar di seluruh Indonesia. Salah satu inisiatif yang dilakukan pada tahun 2012 adalah melalui program sosialisasi Visi, Misi, dan Tata Nilai (VMT), yaitu program yang dirancang guna memastikan seluruh karyawan fokus untuk mewujudkan tujuan Bank dengan memperhatikan pentingnya kultur hubungan nasabah yang kuat. Pada tahun 2012, Bank terus memperkuat organisasi untuk mendukung kinerja lini-lini bisnis BCA. Sebagai bagian dari proses reorganisasi, Divisi Sumber Daya Manusia berganti nama menjadi Divisi Human Capital Management yang merefleksikan merefleksikan bentuk penghargaan kepada para karyawan sebagai aset Bank yang paling berharga. Sepanjang tahun 2012 kegiatan Divisi
Human Capital
Management terpusat pada program keterlibatan karyawan (employee engagement ), ), pengembangan pelatihan, serta rekrutmen dan retensi karyawan. 5. Penerapan Human Capital pada pada Bank Mandir M andirii
Direktorat Compliance and Human Capital (CHC ) terus melanjutkan transformasi melalui akselerasi human capital value creation dan pengembangan strategi serta kebijakan yang dapat mendukung perubahan Bank Mandiri dari Good Company menjadi Great Company. Inisiatif strategis Direktorat Compliance and Human Capital difokuskan
pada
peningkatan
kualitas
engagement ,
execution
&
governance untuk mendorong peningkatan kinerja Bank dari waktu ke waktu.
Untuk itu, program kerja dilakukan dengan tema “ Excellence in Engagement, Engagement, Execution & Governance ”. Pengembangan strategi dan kebijakan Human Capital
dilakukan dengan tetap mengacu pada Human Capital Framework ( Employee Employee Lifecycle) dan effective Best Practices yang ada, yakni:
a. Kebijakan dan Prosedur Arsitektur kebijakan di bidang Human Capital terdiri dari Kebijakan Sumber Daya Manusia (KSDM) dan Standar Pedoman Sumber Daya Manusia (SPSDM) dan Petunjuk Teknis Sumber Daya Manusia (PTSDM). Kebijakan dan Standar Pedoman dimaksud terus direview dan disempurnakan secara berkala sesuai kebutuhan Bank dan standar best practices . b. Workforce Fulfillment Kebijakan pemenuhan sumber daya manusia selalu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dari waktu ke waktu dan meningkatkan level of engagement 10
terhadap perusahaan. Pemenuhan pegawai dilakukan melalui internal maupun external resources .
c. Employee Relations & Engagement Hubungan industrial di Bank Mandiri dilandasi oleh semangat para pihak untuk memberikan yang terbaik bagi para pihak yaitu Perusahaan dan Pegawai. Di tahun 2012 Bank Mandiri berhasil mengimplementasikan inisiatif-inisiatif strategis di bidang sumber daya manusia yang mengacu praktek terbaik ( best in class), hal tersebut menjadi salah satu bukti hubungan industrial yang
harmonis di Bank Mandiri. Di tahun 2012, kegiatan engagement melalui program “Mandiri i-care” (individual commitment & actions raises engagement ), ), lebih difokuskan kepada monitoring penyusunan dan follow up impact plan di masing-masing unit kerja. d. Organization Development Dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis, diperlukan organisasi yang efisien, efektif dan mampu bersaing di market. Untuk itu, pengembangan organisasi difokuskan kepada organization review dengan melakukan kajian terhadap produktifitas dan efektifitas struktur organisasi. e. Talent & Succession Program Strategi Talent diarahkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis secara tepat waktu (time to market ) melalui pengembangan Talent yang yang kompeten, produktif dan engaged . Untuk pemenuhan leadership pipeline , selain meneruskan program leadership bagi BOD dan pegawai level middle management yang telah ada,
Bank Mandiri juga melakukan pengembangan program dengan melakukan assessment terhadap calon-calon Leader untuk mendapatkan Success Profile yang dapat digunakan sebagai pertimbangan mengenai kesesuaian dengan posisi jabatan yang dituju. f. Performance Management dan Reward dan Reward merupakan merupakan aspek yang penting dalam Performance Management dan Human Capital Management Management untuk mendukung kinerja Bank Mandiri secara
sustainable. Oleh karena itu Human Capital melakukan perbaikan yang berkesinambungan untuk mendukung mendukung strategi transformasi lanjutan Bank Mandiri.
11
Salah satu upaya perbaikan tersebut adalah mengimplementasi eMandiri EASy yang merupakan singkatan dari electronic Mandiri Employee Appreciation Appreciation System. E-Mandiri EASy merupakan sistem apresiasi yang
holistic bagi seluruh pegawai Bank Mandiri.
KESIMPULAN
Sudah saatnya organisasi atau perusahaan mengubah cara pandang mereka terhadap aspek SDM dalam organisasi atau perusahaan, bila menginginkan perusahaan atau organisasinya menjadi lebih unggul dan semakin besar. Untuk itu, sumber daya manusia yang juga disebut sebagai tenaga kerja saatnya diperlakukan sebagai human capital . Human capital adalah orang-orangyang orang-orangyang tidak t idak terlepas dari nama besar perusahaan atau at au organisasi, sulit digantikan, tetapi dapat dibangun melalui suatu proses kapitalisasi individual knowledge menjadi aset organisasi. Human capital tidak didapat dengan mudah tanpa proses, namun proses
manajemen SDM dapat diarahkan kepada pembangunan SDM yang memberi nilai tambah baik bagi pelanggan, organisasi, maupun SDM itu sendiri ( human capital). Proses manajemen SDM meliputi perencanaan SDM serta fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan misi dan tujuan organisasi atau perusahaan. Perubahan lingkungan yang begitu cepat dan dan dinamis menuntut pelaku organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi pengelolaan terutama terkait dengan SDM. Investasi terhadap SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan SDM membutuhkan biaya yang besar namun pada akhirnya akan memberi nilai tambah yang berlipat ganda bagi organisasi dan hasilnya seringkali akan dirasakan dirasakan untuk jangka panjang.
12
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M. (2006). ( 2006). A handbook of of human resource resource management management practice practice. London: Kogan page. Gaol, C., J., L. (2014). ( 2014). A to z human capital capital manajemen manajemen sumber sumber daya daya manusia . Grasindo: Jakarta. http://media.corporateir.net/media_files/IROL/14/146157/Laporan_Tahunan_Bank_Mandiri_ 2012_(FINAL).pdf http://www.bca.co.id/include/download/laporan_tahunan2012/112-115.pdf Starovic, D. and Marr, B.( 2004). Understanding corporate value: Managing and report ing intellectual capital”. Chartered Institute of Management Accountants.
13
