BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Latar Belakan Belakang g
Dalam kehidupan nyata, orang-orang orang-orang bekerja bersama-sama bersama-sama untuk untuk mencapai mencapai suatu tujuan bersama, kegiatan yang dilakukan tersebut menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsi fungsiona onall atau atau biasa biasa disebu disebutt dengan dengan istila istilah h “organ “organisa isasi” si”.. Organi Organisas sasii dalam dalam hal ini bisa bisa terdapat terdapat pada badan usaha, usaha, instansi instansi pemerintah, pemerintah, lembaga pendidikan pendidikan,, militer, militer, kelompok kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olah raga. Suatu organisasi organisasi perlu untuk mengalokas mengalokasikan ikan dan menugaskan menugaskan kegiatan diantara diantara para anggotanya agar tujuan dari organisasi tersebut dapat tercapai dengan efisien. Oleh karena itu, itu, dida didala lam m bab bab ini ini akan akan diun diungk gkap apka kan n meng mengen enai ai berm bermac acam am-m -mac acam am aspe aspek k pros proses es pengorganisasian yang tentu saja berkenaan dengan pencapaia n tujuan organisasi. Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu suatu lembag lembagaa atau atau kelomp kelompok ok fungsi fungsion onal, al, sepert sepertii organi organisas sasii perusa perusahaa haan, n, rumah rumah sakit, sakit, perwa perwakil kilan an pemeri pemerinta ntah h atau suatu suatu perkum perkumpul pulan an olah olah raga. raga. Penger Pengertia tian n kedua kedua berken berkenaan aan dengan dengan proses proses pengor pengorgan ganisa isasia sian, n, sebaga sebagaii suatu suatu cara dalam dalam mana mana kegiat kegiatan an organi organisas sasii dialok dialokasi asikan kan dan ditug ditugask askan an dianta diantara ra para para anggot anggotany anyaa agar agar tujuan tujuan organi organisas sasiny inyaa dapat dapat tercapai dengan efisien. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang yang meling melingkup kupiny inya. a. Dua aspek aspek utama utama proses proses penyus penyusuna unan n strukt struktur ur organi organisas sasii adalah adalah departementalisasi, yaitu merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi
1
agar kegiatan-kegiatan yang sejenis yang saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Hal ini akan tercermin pada struktur formal suatu organisasi, dan tampak atau ditunjukkan oleh suatu bagan organisasi. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk
mencapai
tujuan
yang
telah
ditetapkan
secara
efisien
dan
efektif.
2
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Pengorganisasian
Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertian. Istilah tersebut dapat digunakan untuk menujukkan hal-hal berikut ini : 1.
Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumberdaya-sumberdaya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.
2.
Hubungan-hubungan antara fungsi, jabatan, tugas, dan para karyawan.
3.
Cara dalam mana para manejer membagi lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.
Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang anggota struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien dengan sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya baik intern maupun ekstern. Dua aspek utama dalam organisasi yaitu departementasi dan pembagian kerja yang merupakan dasar proses pengorganisasian. James D. Mooney mengatakan “Organisasi yaitu bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersana, “ sedang Chester I. Bernard memberikan pengertian organisasi yaitu suatu system aktivitas kerjasama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan. 3
Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. Organisasi dalam arti badan : kelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai
tujuan tertentu. 2. Organisasi dalam arti bagan : gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari
orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Unsur-unsur dasar yang membentuk organisasi yaitu : 1.
Adanya tujuan bersama.
2.
Adanya kerjasama dua orang atau lebih.
3.
Adanya pembagian tugas.
4.
Adanya kehendak untuk bekerja sama.
2.2 Struktur Organisasi
Sturktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan atau besaran satuan kerja. Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut:
4
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya. Strategi menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para pimpinan dan bawahan. 2. Teknologi yang digunakan. perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang-barang atau jasa akan membedakan struktur organisasi. 3. Anggota (pegawai/karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi. kemanapun dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. 4. Ukuran organisasi. besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan kerjanya yang sangat mempengaruhi struktur organisasi. semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi akan semakin kompleks dan harus dipilih struktur yang tepat.
Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari : 1. Spesialisasi kegiatan. 2. Koordinasi kegiatan. 3.
Standarisasi kegiatan.
4.
Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.
5.
Ukuran satuan kerja.
2.3 Bagan Organisasi Formal
5
Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut : 1.
Pembagian kerja.
2. Manejer dan bawahan atau rantai perintah. 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan. 4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen. Adapun cara penggambaran bagan struktur organisasi menurut Henry G. Hodges dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Bentuk Piramidal. 2. Bentuk Vertikal. 3. Bentuk Horisontal. 4. Bentuk Melingkar
Tujuan dibentuknya panitia manajemen adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen, atau bahkan membuat keputusan sendiri.
2.4 Depatementalisasi
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacammacam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu :
a. Departementasi Fungsional
6
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).
Kebaikannya :
1. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
2. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
3. Memusatkan keahlian organisasi.
4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya :
1. Menciptakan konflik antar fungsi.
2. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
3. Umpan balik yang lambat.
4. Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
5. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
7
b. Departementasi Devisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logik yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
Struktur Organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadangkadang
juga
disebut
departementalisasi
daerah,
regional
atau
geografis,
adalah
pengelompokan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya. Faktor-faktor lokasi yang terutama menjadi pertimbangan adalah sumber bahan mentah, pasar dan tenaga kerja. Perusahaan yang menjual produknya diberbagai wilayah yang tersebar luas, dapat membaginya menjadi kelompokkelompok wilayah dengan manajer tersendiri (area manager) untuk setiap wilayah. Perusahaan-perusahaan jasa, perbankan dan peruahaan-perusahaan bukan manufakturing lainnya lazin diorganisasikan atas dasar wilayah, dengan membuka kantor-kantor cabang.
Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Departementalisasi langganan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk atau jasa tertentu. Pembentukan divisi ata dasar langganan ini terutama digunakan dalam pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagian besar atau semua produknya kepada suatu kelas langganan tertentu. Sebagai contoh, perusahaan elektronika mungkin mempunyai divisi-divisi yang terpisah 8
untuk langganan militer, industri dan konsumen. Sebagai suatu pedoman umum, perusahaan perusahaan manufacturing dengan garis produk yang sangat beraneka ragam cenderung diorganisasikan atas dasar langganan atau produk.
Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan. Departementalisasi proses atau peralatan adalah pengelompokan kegiatan-kegiatan atas dasar proses atau peralatan produksi. Hal ini sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan suatu
pabrik
pemboran,
menufacturing
penggilingan,
dapat
dikelompokkan
penggergajian,
perakitan
menjadi
departemen-departemen
dan penyelesaian terakhir. Tipe
departementalisasi ini mempunyai kegunaan bila mesin-mesin atau peralatan-peralatan yang digunakan memerlukan ketrampilan-ketrampilan pengoperasian khusus atau akan lebih ekonomis bila kapasitas digunakan sepenuhnya. Pendekatan proses atau peralatan terutama ditentukan atas dasar pertimbangan ekonomis.
Tidak seperti departemen fungsional, suatu divisi menyerupai perusahaan yang terpisah. Kepala divisi terutama memusatkan perhatiannya pada operasi divisinya, bertanggung jawab atas laba atau rugi, dan bahkan mungkin bersaing dengan satuan-satuan lainnya dalam perusahaan yang sama. Tetapi suatu divisi bukan merupakan kesatuan yang bebas seperti halnya perusahaan yang terpisah. Dalam hal ini, seorang manajer divisi tidak dapat membuat keputusan-keputusan sebebas pemilik perusahaan terpisah, karena dia masih harus melaporkan kegiatannya kepada direktur pusat. Sebagai pedoman umum, wewenang kepada divisi terbatas bila keputusan-keputusannya akan mempengaruhi kegiatan divisi-divisi lain.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda. 9
Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
Struktur organisasi divisional atas dasar langganan. Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan.
c. Departementasi Proyek
Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya.
Organisasi Proyek Murni
Proyek terpisah dan organisasi induk.
Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk, laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek.
Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.
10
Kelebihan
Manajer proyek (MP) mempunyai wewenang penuh untuk mengelola proyek.
Semua anggota tim proyek secara langsung bertanggungjawab terhadap manajer proyek.
Rantai komunikasi menjadi pendek, yakni antara manajer proyek dengan eksekutif
secara langsung.
Bila ada proyek yang sejenis berturut ‐turut, organisasi ini bisa memanfaatkan para
ahli yang sama sekaligus melakukan kaderisasi dalam penguasaan teknologi tertentu.
Karena kewenangan terpusat, kemampuan untuk membuat keputusan bisa cepat
dilakukan.
Adanya kesatuan komando.
Bentuk ini cukup simpel sehingga mudah dilaksanakan.
Adanya dukungan secara menyeluruh terhadap proyek.
Kelemahan
Bila organisasi induk mempunyai banyak proyek yang harus dikerjakan, biasanya setiap proyek akan mengusahakan sendiri sumberdaya, sehingga terjadi duplikasi usaha dan fasilitas.
Struktur ini akan menambah biaya yang cukup mahal bagi Organisasi induk, karena biasanya akan berdiri sendiri dengan staf yang penuh. 11
Sering kali manajer proyek menumpuk sumberdaya secara berlebihan untuk
mendapatkan dukungan teknis dan teknologi sewaktu-waktu diperlukan.
Bila
proyek
selesai
akan
terjadi
masalah
tentang
bagaimana
nasib
pekerja proyek yang ada.
Ketidakkonsistenan prosedur bisa sering terjadi dengan memakai alas an “memenuhi
permintaan klien.”
Memilih Bentuk Organisasi Proyek
Frekuensi adanya y proyek baru : berapa sering suatu perusahaan mendapat proyek
dan
sejauh
mana
perusahaan
induk
tersebut
terlibat
dengan
aktivitas
proyek.
Berapa lama proyek berlangsung
Ukuran
proyek:
tingkat
pemakaian
tenaga
kerja,
modal
dan
sumberdaya
yang dibutuhkan.
Kompleksitas hubungan : jumlah bidang fungsional yang terlibat dalam proyek dan bagaimana hubungan ketergantungannya.
d. Departemensi Matriks.
Pada prinspinya sama dengan system proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu, fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kadua yaitu rantai perintah lateral atau
12
horizontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrix dalam lalu-lintas aliran wewenang.
Kebaikkan :
Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer fungsional.
Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi.
Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan
manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak untuk perencanaan.
Menstimulasi kerja sama antar displin dan mempermudah kegiatan perusahaan
dengan orientasi obyek.
Kelemahan :
Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif.
Memerlukan koordinasi vertical dan horizontal.
Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi.
Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki.
Sangat mahal untuk diimplentasikan.
Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebih mengarah perdebatan daripada kegiatan.
13
Matriks dan organisasi proyek murni cocok untuk proyek berskala menengah dan besar, kompleksitas tinggi, beresiko tinggi, batasan waktu ketat.
2.5 Kelompok – Kelompok Kerja Formal Organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : 1.
Kesatuan tugas khusus (task forces) dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.
2.
Panitia tetap (standing committees) daan panitia Ad hoc merupakan bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus-menerus ada dalam organisasi.
3.
Dewan dan komisi (boards) dibentuk dari individu-individu yang dipilih atau ditugaskan untuk mengelola suatu organisasi masyarakat atau swasta.
2.6 Organisasi Informal
Organisasi informal memainkan peranan penting dalam dinamika perilaku organisasi. Perbedaan pokok antara organisasi formal dan informal adalah: 1.
Hubungan-hubungan antar pribadi .
2. Kepemimpinan. 3. Pengendalian perilaku. 4. Ketergantungan.
Fungsi-fungsi yang dilaksanakan, antara lain: 1. Menetapkan, memperkuat, dan meneruskan norma-norma dan nila-nilai sosial budaya penting para anggota kelompok.
14
2. Memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer. 3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.
Memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidk dapat diberikan oleh organisasi formal.
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN
2.7 Koordinasi
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1.
Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2.
Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence). Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan lain dapat bekerja. 15
3.
Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence). Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
1.
Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2.
Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer akan lebih memperhatikan masalahmasalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3.
Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4.
Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif
16
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:
1.
Pendekatan Pertama : Teknik – Teknik Manajemen Dasar. Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
2.
Pendekatan Kedua: Meningkatkan Koordinasi Potensial. Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
3.
Pendekatan Ketiga: Mengurangi Kebutuhan Akan Koordinasi . Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuansatuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugastugas dapat berdiri sendiri.
Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar
1.
Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
17
2.
Aturan dan prosedur. Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3.
Rencana
dan
penetapan
tujuan.
Pengembangannya
dapat
digunakan
untuk
pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
Meningakatkan koordinasi potensial
1.
Sistem informasi vertikal. Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2.
Hubungan-hubungan lateral (harizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada. Beberapa hubungan lateral, yaitu:
a.
Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
b.
Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
18
c.
Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d.
Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e.
Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
f.
Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
1.
Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan. Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
2.
Penciptaan
tugas-tugas
yang
dapat
berdiri
sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuansatuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
19
Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat
Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.
2.8 Rentang Manajemen
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Istilah-istilah lain rentang manajemen: 1. Span of control 2. Span of authority 3.
Span of attention atau span of supervision
Hubungan
rentang
manajemen
dan
koordinasi:
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan
20
bawahan secara efektif.” Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah: 1.
Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2.
Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi. Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
Jumlah Rentang Yang Ideal Menurut Henri Fayol yaitu jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.
Menurut
V.A.
Graicunas
(Konsultan
dan
ahli
Matematika
Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang
21
berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas: R = n (2n-1 + n – 1) Keterangan: R = Jumlah Hubungan n = jumlah bawahan
Menurut Lyndall F. Urwick, tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.
Menurut Jendral Ian Hamilton, otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang
efektif
dalam penanganan dari
tiga sampai
enam otak
manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.
A. 1 (32)
Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional
1 Manajer
Tingkatan Rentangan
Manajemen datar
(Flat) Karyawan
22
B.
2
5
Tingkatan
Manajer
C.
Rentangan
3
lebih
Tingkatan
11
Manajer
Rentang
Tinggi
Manajemen tinggi
Manajemen
(tall)
PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, ¬
yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat). Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.
Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
1.
Rentang Manajemen Yang Melebar Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial. Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.
23
2.
Rentang Manajemen Yang Menyempit Alasan digunakan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah: 1.
Kesamaan fungsi-fungsi Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2.
Kedekatan geografis Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3.
Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan semakin sedikit pengawasan langsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4.
Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5.
Perencanaan
yang dibutuhkan manajer. Semakin
sedikit
perencanaan
yang
dibutuhkan, rentangan semakin melebar. 6.
Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
24
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.
Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman: 1.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
Pekerjaan bersifat rutin.
Operasi-operasi stabil.
Pekerjaan bawahan sejenis.
Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain.
Prosedur-prosedur dan
metoda-metoda
dibuat secara baik dan telah
diformalisasi.
2.
Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan Rentang manajemen dapat relatif melebar bila :
3.
Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :
Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
25
Manajer
menerima
bantuan
dalam
pelaksnaan
kegiatan-kegiatan
pengawasannya.
Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.
Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.
¬
26
