FRANC PONTI
Los camtn0s
de la negociación I I
Personas, estrategias y técnicas
DIRECTOR DE Ernesto Corc
I"A,
DISENO DE TAPA MVZ Argentina
COLECCIÓN
GRANICA BUEt{os AIRES. nÉxrco
. sANlAGo .
Mor{rEt'tDEo
@ 2002 ¿, Franc Ponti @ 2002 fu Edicioncs Juan Granica S,{ (Erpaña) @ 2005, 2009, 20ll ,J, Edicionc! Granica S.4" (Argcntina)
¡'cdición: s€pticmbre de m05 4' rcimpresión:junio dc 2011
BUEI{0S
AIRtS
Ediciones Granica Sá. I-av¿lle 1634 - 3' G Cl048AAN Buenos Aires, Argentina -tel.t +5411437 L1456 Fax: +5411.437&0669
E-mail:
[email protected] MÉXtC0
Ediciones Granica México S.A- de C.V Valle de Br¿vo N" 21
Col. El Mirador 53050 Naucalpan deJurírez, Méúco Tel.: +525L536GI010 Fax: +52515360.1100 Email: granica.mx@granicaeditor,com SAIITIAGO
Ediciones Cr¿nica de Chile Padre Alonso Olalle 748
SA
Santiago, Cbile
E-mail:
[email protected]
tl0tlTEVlDE0
EdicionesGr¿nicaS-AScoseria 2639 Bis I 1300 Monteüdeo, Uruguay +5982-1 12485A Tel: +5982-7124851
/
Email: gr¿nica.uy@granic¡edim¡com ww!¡.gfan¡ca.com Re¡en¡¿dos odos los derecho¡, inclr¡so el de reproducción
en todo o en parte, en cualquier forma I.S.B.N. 97&95064r-1211 Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentirfr'
hiLld
ü, Argcntiña
Ponti, Franc Los caminos dG la negciación : pcrsoDas, .rtr¡¡egi8 y té€nios la ed. 4a rcimp. - Buend Airc! : Gr¡¡lica, ml I . 176 p. ; 2?xl5 cm.
rsBN 97&95{)641-125-l I . Ncgo.ia.ión. I. Tírs¡lo cDD 658.,ú5 2
Amimadre
AGRADECIMIENTOS
A Lucía Lang4 profesora del departamento de recunos humaEADA, por su valiosa ayuda en la revisión de texto, gráficas
nos de
Ican imagine the moment Breaking out through the silence AII üe things that we both might say And the heart it will not be denied Til we're both on the same damn side All the barriers blown away
I said please talk to me Won't you please come t¿lk to me Just like it used to be Come on, come talk to me
y esquemas.
A todos los participantÉs en los seminarios y programas de negociacióri de EADA, por sus numerosís aportaciones que, a lo largo del tiempo, han contibuido a la mejora del modelo aquf presentado.
A los compañeros de EADA que comparten conmigo la emooionante tarea d€ intenta¡ enseñar a cientos de profesionales a mejo-
de que formamos el mejor equipo de profesionales en en recunos humanos de España.
A mis dos eficaces assistant
Peter Gabriel
ComeTalktoMe («Us» -1993)
en EADA: Marian González y Maria h¡ente. A Ma¡ina Granica, Maite Castellet y Daniel Clader4 de Edipor su profesionalirled.
íro¡cr Glosario de conceptos claye
lúoú¡cción
l9
Primera parte
¿llry una manera más el¡caz dc negoc¡aa ¿0ué es flegociar?
2t
2t
¿Hay una manera más eficaz de negociar?
b
negociación situacional Cuándo regociar de forma competitiva
Cuáldo neg0ci¿r
de forma colaborat¡va
Cuándo negoc¡ar de forma acomodativa En qué circunstanc¡as hayque ev¡tar negociar
Cuándo negociar a travás delcomprcmiso
rlll
omrlnos de la negociaciún
IITNATEGIA
4t
PrsDaración tácl¡ca
43
qü¡em? ¿Qué
¿0uá quieEn sllos? ¿0üa
lstllo de
negociac¡ón voy a utilizar?
¿Ct{las son mls asuntos
negoc¡sbl€s?
¿Qt|l pr{orldld lss aslgno?
¿CullÍ
ml 3rm! rn csda .§unto?
¡Cullx mn mh
opclorss crca vas más ¡mpodrnt€E?
50 51
_)
¿Qué
criter¡ds 0b¡etivo/s püeddn andar a r€solver confl¡ctc? .................. 55
foftora part8 [a nsgociac¡ón ea la sociedad del cofloc¡m¡emo
¿Cuáles mi lilAPrr ? ¿Y el suyo?
56
Un ejemplo prádico. Hosp¡tal de la llusión
5E
Saber negociar en entornos virtuales
66
Sabernegociaren equipo
67
Saber negociar con pers0nas de stras cúltuÍas
Pnparac¡ón creativa Mapas mentales
Brainstorni[g (Llw¡a
de ideas)
70
n
Máscaras
qra¡ta Darie orao8 práct¡cos
Preparaciún Dersonal
hnversación interior
BAM
n
Escenario positir¡o
PERSOTIAS Gestión emocional
v
T&nicas de gestión de las em0ciones
&3
lmpacto e ¡nfluencia
E4
m r/eóal (CM
Comünicación
Cómo escuchar de
85
foma empática
El comportam¡ento asertivo c0m0 est¡ategia de intluencia ..........................
TÉCXEA§
9l
95
ils¡ochr lnbruss
96
Cómo dolbloquolr m8m¡acioms posicionadas:
dllsm¡ d€l
Generar
O-BAUHAUS
I{YIQUI-URC
t3E
IIIDUSIRIAS CASTELLS, S,A.
t4
cot{srREx, s.A
Isl
Qutti{ttux,
lnversión de oles
El
126
nogoc¡odor
acuedG cestivos
€larte de pnguntar ..........
99
l0t t03
R8solver confl¡ctos
lm
t tilizar el IilAPrü{
ul
Art¡cular pmpuestas
l16
s.A.
RIICAS GABRIEL
h
rütod¡agnóstico del estilo negociador
t60
GTOSARIO DE COiICEPTOS CLAVE
Actitud de busca¡ sólo el beneficio propio, sin respederechos de los demás. Los negociadores agresivos utilizan de manipulación y mantienen un comportamiento de tinte en cualquier situación.
Conducta equilibrada que pretende la consecución viables que respeten los derechos propios y los de los [.os negociadores asertivos son contundentes en sus objetien sus formas y respetuosos con los objetivos del Reunión creativa que, en el ámbito de la negoc iaconseguir la generación de múltiples ideas que, conseleccionadas y trabajadas, puedan convefirse en para utilizar durante el proceso negociador. Verbal. En negociación es importante presa la mirada, los gestos y el tono de voz.
Técnica de preparación personal consiscon las p,ropias emociones para dirigirlas hacia el rntfs adocuado para la negociación.
Pr¡no dc acucrdo previo, elaborado a través de obj*ivoo, cnüc dos o más partes de una tupqrÉ un¡ basc Para s€guir negociando, y a partir
Los cAMtNos Dt
t_A
t{EcoctAct0[
GI.OSARIO DE CONCEPTOS CLAVE
del cual nadie experimenta dudas sobre lajusticia del proceso a seguir. Por ejemplo, en una negociación salarial las dos pafes pueden tener
como referencia objetiva un esfudio de remuneraciones.
Escenario positivo: Visualiz¿ción en clave positiva de la situación a negociar.
Escucha activa: Esfuerzo consciente para entender los mensajes de nuestro interlocutor. La escucha activa o empática permite «ponerse en los zapatos» de la otra parte y comprender mejor sus intereses.
Inversión de roles: Técnica de gestión de las emociones consistenlc cn ponerse en el lugar del otro negociador para, así, entender mGjor su realidad y conseguir una mejor empatía.
Estilo acomodativo: El negociador acomodativo sacrifica parcial o totalmente el resultado de la negociación al interés por la relación con la otra pate. Acomodarse significa ceder para invefir en el medio o largo plazo. Perderprimero para ganar después.
Mrpa mental: Técnica creativa desarrollada por Toni Buzan a par& dol concepto de pensamiento irradiante. En negociación se utilizan
Estilo colaborativo: El negociador colaborativo
tl
es
consciente de
que, para conseguir un buen resultado y mantener unaexcelente relación, es fundamental que ambas partes ganen en una negociación. Es el estilo win/win, que permite ampliar el pastel.
Estilo competitivo: El negociador competitivo antepone resultado a relación. Por tanto, utiliza tácticas que le permiten conseguir sus objetivos antes que el contrario. Es importante utilizar el estilo competitivo en situaciones de ganar-perder, en las que la dimensión de la negociación es de ca¡ácter distributivo. Estilo de compromiso: Un acuerdo entre dos negociadores es de compromiso cualdo, de mutuo acuerdo, llegan a un pacto equiübrado que les permite obtener sus objetivos, total o parcialmente. No se trata de colaborar (quizás no hay tiempo o recursos) sino de «cerrar
un trato» de forma equitativa y rápida.
Estilo evitativo: En algunas ocasiones, no interesa negociar. hacticamos la evitación cuando, de forma calculada, rechazamos negociarcon alguien.
l6
InterÉs: Interés es cualquier aspecto, más allá de la posición, que un negociador quiere obtener directa o indirectamente de su negociación. Algunas veces, en las negociaciones, hay intereses ocultos, que no son percibidos directamente por los negociadores, y que sólo se h¿cen conscientes a través de un proceso (a menudo largo y costo§o) de estudio recíproco.
b mapas mentales para esquematizar el conjunto del proceso y conl¡tir de ese modo una percepción global de la situación negociado. quc incrementa la sensación de seguridad del negociador.
MAPAN: Siglas de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo a Nego0l¡r, Se trata de una adaptación del término inglés BATNA (Best Alhrnative To a Negotiated Ageement). ¿Qué otra cosa puedo hecr ri no llego a un acuerdo? A mejor MAPAN, más poder.
'||&c¡r¡§:
Técnica de preparación creativa consistente en buscar UurEiones básicas en un proceso negociador, invertirlas y geneldlu crcativas que puedan dar un vuelco radical a la situación.
situacional3 Un negociador debe adaptarse a la siOn
que se encuentra" y a partir de ahí utilizar el mejor estilo de
Una situación distributiva dura requeriná el estilo commlcntras que una alianza empresarial puede precisar de un más colaborativo.
ctt¡tlvo:
Idea (obrcnida durante la preparación creativa o cspontáneo) que pcrmite derivar hacia caminos parale-
negociador, o que facilita la resolución de problemas. númcro dc opciones crcativas para aplicaren una negocian¡yotlr{ posihilidadcs de encontra¡ acuerdos viables. En las
fi
lCl0l
lll0t D!
u
t{tcocrActor{
negociaciones colaborativas la cooperación creativa es indispensa_ ble para conseguir acuerdos de pastel ampliado.
PA: Punto de abandono.
INTRODUGCIÓN
Pasividad: Un negociador pasivo evita el conflicto y es capaz de ce_ der en su negociación para no llegar a un enfrentarniento con la
ora
pa¡te.
¿tl
posible no negociar?
& lEton F¡Unt¡
PE: Punto de entrada.
PNL: Siglas
de Programación Neuro Lingüística. La
Úfunot ¿ Es posibti no cámunicar? W¡tzlawick, disünguido profesor de comunicación humanaen ñlo Alto. fue muy contundente en su respuesta: no es posible no
pNL busca la
_
I[iltúcar.
PO: Rrntoobjetivo. Lo que queremos conseguir en una negociación.
Iuego matizada o alterada por la
es una burda copia del famoso interrogante planteado hace años por Paul Watzlawick:
reprogramación de nuestras pautas mentales para que, a su vez, truequen comportamientos inadecuados en conductasapropiadas. Posición: Posición es lo que un tumbra a manifestarse al princi
luspe¡o habrá detectado el plagio. En efecto, la anterior
.
Acos_
a verse
I
Aunque voluntariamente tengamos el deseo de pasar des_ en cualquier circunstanci4 no podemos evita¡emitirel
dc «QUEREMOS PASARDESAPERCIBIDOS». ttttmos comunicando, queramos o no.
porlo
üttonccs, ¿es posible no negociar? ,llórlcamente, puede ser posible. Si conseguimos pasar el resto h[E¡¡ vlda aistados del mundo, quizá logremos no tener que Eoon nadie. Sin embargo, esta circunstancia es poco proüa_ lu ¡ociedades de la información, del conocimiento, el con_ cs, por suerte o por desgracia, inevitable. Tenemos dldogar, discutir, pactar, debatir lograr acuerdos... en no¡oclar. A efectos prácticos, por tanto, debemos seguir al I fttzlrwlck y convenir que no es posible no negocian Ylmcnb, cstamos negociando una parle muy impofante llcmpo. Durantc los viajes al extranjero, en casa, en el hc¡llo. do vacacioncs, con los amigos o los familia¡es.
LOS CAMINOS DT I-A NEGOCIACIÓN
PRIMERA PARTE
estamos negociando sin apenas damos cuenta. Algunas veces regateamos enérgicamente, con la intención de
¿HAY UNA MANERA MÁS EFICAZ DE NEGOCIAR?
Negociamos en nuestro despacho o en la oficina de nuestro interlocutor. Por teléfono o a través de correo electrónico. En nues_
cult itali
negociar c o coreano , norteame
Cubanos,3arnarcanos o argentinos. Marroquíes, tunecinos o iraquíes. i La sociedad de principios det siglo XXI está cambian¿o mr_ I chos de los preceptos que fundamentaron el funcionamiento de Ias
emprcsas a mediados d trol, orden y producció por lis de red, liderazgo,
hacer un esfuerzo constante por renovar la forma de interaccionar con su entomo. Y ahí es donde Ia negociación desempeña un rol extraordin¿¡rio.
invi la negociación nos abre Este libro es una
charlos es una necesidad
stintos caminos que
ida. Saber aprove_
JOuá es negociar?
[iúo
¡luxoo r¡sc,ocle, consciente o inconscientemente. De una tttu dcliberada o sin darse cuent¿. Empleando técnicas o de forma h<iva. La negociación está presente en nuestras vidas por activa y fCf priva, queramos o no. ri Ncgociamos nuestro salario, nuestras condiciones de trabajo, |¡ crncrcrfsticas de nuestro desempeño o el cumplimiento de nu;sobJotivos profesionales. Negociamos con nuestros superiores a¡.
con nuestros colaboradores y con personas que están a mlsmo nivel. Negociamos de forma premeditada pero tam-
forma espontánea, sin ser siquiera conscientes de que lo eshrclcndo. Negociamos con nuestros amigos, con nuestro con nuestros hüos. Negociamos cosas importantes y tamtriviales y cotidianos. Negociamos en un mercado cutndo compramos una pintura de un artista haitiano. NeCn goncral, cuando compramos o adquirimos bienes que Un ptcio flio e inamovible. Negociamos sentimientos, caDc hecho, podemos llegar a negociar con nosotros conscientemente nuestra personalidad (¿no lo quc decide dejar de fumar, por ejemplo, y traza t,o$ona
Oompñmirlos consigo mismoque deberán conducirle al
trcpó¡lro?),
tos cAMtNos Dt tA I\tcoctActófl ¿HAy
La negociación forma parte de nuestra existencia. De hecho, es imposible no negocia¡. De una
fo
a o de
algún tipo de proceso comunicativo" tifi cado como negociación.
otra
"" fr-.al;;;"r_
tode habilidades intra
e interpersonales. El objetivo del libro es, por [8nto, present¿rlas y comentar profusamente los distintos mecanis_
es negociar? De alguna forma, negociares conseauir los .¿Qué oo.¡etlvos que nos proponemos. por eso Ia habilidad n.gociáoru es
-,.
la
mos de coordinación que las convierten en un método de desa¡rollo
egociación , algunas d
mayoía de ejecu-
mal, no conseguire_
renderpuentes
parte(s). Una interesante investi
sa*r*,
""
Hr*a,álpr-r'"'a""m rnifi esto hace
:i> ñEii
i:ltfi:t
al*""r J:ilr'"",t"";
cutruras o países se asimif" . mlentras que en otras la tendencia es ""g*i"!iO" a enbnáer la negociaciólicomo un proceso de colaboración o de
*f:llidas
"",r:U.io,
sen_
son
una buena
tra¡io, lo hacemos bien, tendremos
demo.slaj: para
DE i{EG0C|AR?
§ste sentido, el modelo que defiende este libro está centrado en con_ tcmplar la negociación como la suma integrada de un amplio conjun_
acabamo;r;;;;:
int"rr.tiroqu"
U A MA EM t AS EÍ|CAZ
6E -
cE-
i s= -o^>:i 3 s E § e'9v_ v a E 3 §E 3 =É -=c.)ur!
I
Pl
¡l
acuerdo.
b
integrado de este conjunto disperso de habilidades Pod¡lan añadir otras muchas) genera la capacidad para
Fl¡otdoc que llamamos negociación. sc olvida que, al negociar, lo hacemos con al-
,lDblfiquicrc
y
conscguir unos determinados objetivos. al menos en parte, difícilmente cooperará conrcguir los nuestros. Negociar, de alguna ma-
llf, oonrlgue.
lt
t0s cAl,fl¡l0s Dr tA r{EcocrAcló ¿HAY Ut¡A MATTERA MÁS EFICAZ DE I{EGOCIAR?
Estoy,d ispuesto/a a darle todo parte o de lo que usted quiere s¡emprel cuando usted esté dispuesto/a a darme todo o prn;;;
i;q;;;;;;;;;rl ,"n"*,
,nul*
A;;;.;#r;#;'ü
ffJj::
negociar signi fica ses
propios, sino también por los
---,:,--- us,¿,,., a pane. §r parc.ialmenrc) sus objetivos, es muy proUabte mos conseguir los nuesúos.
queiamp;;;ffi;
üllpuclestilo
p
¿Hay una manera más eficaz de negociar?
S-¡¡sreo pr¡cuNre
A AMrcos,
representantes del mund
.duro»? ¿podemos aplicaren todo riomentJel erWltVwin? ¿Es posible que, en determinadas circunstancias nos lrcrder para que la otra parte gane ?
compañeros de trabajo, directivos o
negoc iar, probablemente
situaciona
Sin embargo, puede que encontra¡ un denominador común tante de encuestados Ie diga que
It
NEcoctADoR EXPERTMENTADo sabe que no todas las si_ son iguales. Hay ocasiones en las que, como h¡cc un momento, nos encontamos ante una situáción
tb negociación
na dura, inflexible, que lucha sus ten
muy cn le.que unos ganan y otros pierden, y en la que ná d0mr¡iado el futuro de la rllación entre las áos partes. En en cambio, ambos contendientes en la negocia_
conseguir y no cede en
v!
urar los resultados. , la
¡¡Blvr ¡4r Lu§¿§; el wln/wln.
I
literanrra de management
fesentr¡ rrño 'n^-^-^ Jj.-
co
ganar/ganar) se pretende de da en el intercambio o en la bargo, el modelo win/win goza de cie.tu rn¿a iuma ¿"Uido sido objeto de una interpreáción
a
que ha
;ig*;;ffi ;#i. "i;;; c;;;i#;;'".#.glciar.para 9ue rodos ganen (ro que s"ph", defi
talidad de abundancia») ¡6 6[sdecs ¿ criterios éticos, es clecir, no sc trata de un estjto negociador basado remos negociar siendo buenos», srno que es un criterio de NECES I
"";;;;;;;ilJjJ;1"""
mutuamente para conseguir sus resultados v ade_
procervar la relación tras el intercambio (exitosot no). tlo¡ociaciones colaborativas, donde ambas partes gá_ ocasiones, pueden hacer que Ias ganancias dc lo csperado (ampliar el pasiel). Aáemás, es Iriod prciba, en determinadas negociaciones, la nece_ ho on primera instancia para ganar después, al cabo
tqt lu ¡ltuaciones que requieren
la acomodación de
trt lu que rc sucrilica total o parcialmente el resul_ lf nlrclón. También cs posible que, rras analizar las ¡
h no¡oclación,
las dos partes decidan que no vale
PUorlo quo podrfan ser mayores los problemas
2l
¿HAy Ut{A irafiERA MAs EflCAZ 0E r{EGoCtaR?
cn un momento determinado. En este sentido, es importante resaltar quc un negociador que utilice unila¡eralmente un único estilo de ne_ gociación va a verse envuelto en problemas, debido a que es ex_
lru¡dinariamente difícil que todas las negociaciones en que participe t00n cx8ctamente de la misma índole. H pefl ideal de un negociador, por tanto, pasa por una inusita_
.
ü
Cfpacidad de transformación comportamental ante situaciones {Vtnu. En primer lugar, es importante que un negociador sepa ante rltueción se encuentra. En segundo lugar, ei conveniente que
lpl NEG0CtACtóil
NEG0ctActóit
ACOMOOATIVA
COLABORATIVA
Perder/Ganar
Ga na r/Ga na r Conducta asert¡va
Conducta pasiva o sumrsa
COMPROMISO Conducta asertiya
8us puntos fuertes y sus puntos débiles, es decir, cuales son
que le son más cómodos y los que le cuestan un mayor dc adaptación. En tercer lugar, es clave que utilice las tecnit8
ldccuadas a las caracteísticas de la situación. Finalmente, darse cuenta de que una negociación puede contener tno momentos colaborativos y momentos competitivos, por hcrpacidad situacional del negociador, ademái, requiere de )lCldud de adaptación rápida y de trueque de estilos en fun-
h Gvolución de la negociación. tt¡do cllo, recomendamos al lector de Los caminos de la
NEGOCIACIÓN
¡tEc0ctActóil
EVITATIVA
COMPETITIVA
Evitar Perder/Perder
Ganar lPe¡der Conducta agresiva
quc, antes de continuar leyendo, efectúe el test de va_ que encontrará en uno de los dcl libro (pág. 165). A partir de los resulrados obteni-
dft propio estilo negociador
Pod¡á hacer una adaptación personal del libro, ya que los contenidos se$in su estilo indiüdual, hacienlOl lpartados y técnicas que considere más adecuados do no¡ociar,
do lorma compet¡tiva 0lFun¡t¡ncius es necesario ser competitivo. AunllnSümos un lalsnte dialogante y colaborativo, th nogtrclrción requieren de nuestra pafe una
26
ll
c ¿
aEÉiv0 (sin
.
@en ¿¡EmG, €üdcnrnentc)
sd¿bemGomlEli¿
aús¡d¡{hudenefG,aione\quedcnmtugürndúni.
z,
Fn
la\qúe
tñ
Et¡
ron
tutoú no¡pne @roué \er
^¿I s¿ b¿l¡ de negGi¡crónesde
Cúddo
curcie¡dhl¡ibuúvo
lin¿r del
vdF
lo veñda en Lis ve
ámu.hod,némrcsp€crorl¿lqurlelAconse ütr¿ en las o Fdopü ll¡rü Cm, u¡a fl ,mnb ofi dn¡cn ¿ clm. Al mú¡rlu Érb. un ñnrpd'ico pco,tEsivo v¿rd.dor C. @h6 u$dos. ¿Cuálcrecqu! dcbela sr ru ¡.ri'ud en h
F,Eios¡nor
su amGo, usbd
tuE@¡at de lotña catabatativÉ
I:,ncrci&'onsen
clúnicoeten¿nloc\etnr.!,
ar¡{rumhidn¡*rto ¡dtr.!mocodErirNi\
sin .n,b¿rco nnsm¿ de Erúiperder d¿he nos d§rar seguros d¿ qúc pGlemos sacriñcú h EIack5D con la or¡a pd¿. Ero no es sienpreobvio. Esu¡emrd. bullo inreponÚcl pEo r t¿ Eleión e¡ ctrcumhncias ci
pr¿{tuú
FÉ
s¿la¡É
'Iü¡
qua
Gñq.s inteN ádopk
un
6dlo..l¡bomriv.7
Deim6
póbl§m! p.m Espdu6o con
, ¡d.mrs dcl EulEdo, E E¡rión ctr h or.t pde.
la
p€&na.
nüñrnerún¡
llo.ititB
inl€m¡\ en Ia úrúi¿rione\. donde el Cdrllrlil¡vo 3cmo cmflico y cnFrdr¡ ¿remigs lú d6 Dor,s en um rcccimió. pse u¡ lemno nr ld ll.llqfrclG d. uno lo son rmbién Da¡¡ cl olr¡ o¡l¡,¡ o ñlt psr.§ ( nesius mutormnle porque
lrlL!¡l*lL[núc6 lcmilmcliqcs.16mismos ¡croun¡m'sosuyojbuenconm.dorde r¡ ['da.shdouiidcn se, k sug¿Ertur.ompre u,.o$€ uedo cn s3n Fmn.hcoy.
tOS CAMINOS DE LA ¡¡TGOCIACIÓN
¿HAY UI{A MAI¡ERA MAS EFICAZ DE TIEGOCIAR?
Satumino Reboredo es el nuevo director general de una afamada empresa multinacional de material dJ oficina. Can_ sado de ver siempre los mismos productos, está decidido a impulsar una firme política de fomento de Ia innovación. Sa_ tumino está convencido de que la creatividad debe
salir de las motivaciones intrínsecas de sus empleados y directivos, pero aún así ha dispuesto un atractivo siitemu a" para aquellas divisiones que consigan productos "orp"nruaion", altamente innovadores. Usted,es Miguel pons, jefe áe la divisiOn a" p.oductos adhesivos. últimamente ha participado en rn r"ainu_ rio sobre creatividad e innovación en una afamada escuela de
negocios donde tuvo la oportunidad de tratar al profesor, Obdulio Eureka, quien le causó una excelente irnp."rlOn. a1lq¡ unr pequeña pero muy rcriva empresa.ie nom_ !U{tltjo bre IMAGINE, que realiza proyectos creativos para cualquier tipo de producros o servicios. IMAGINE t u i)u." "rp"ruAo muy poco su singladura por el mercado empresarial. Tiene
pensado entrevistarse con Obdulio y proponerle una colabora_ ción con su división. Usted apenas tien" p."rrpr".,o pr.u *n_ tar con los servicios de la empresa de Obdulio, pero le causó tan buena impresión (que seguramente fue mutua) que está convencido de que podrá contar con su colaboración. ¿eué estilo.de negociación es el más apropiado pum n.go.iri.án Obdulio Eureka? ¿Cree que hay posibilidaáes de ,.-a¡¡p¡;rr.¡
pastel»?
Cuándo negociar de forma acomodat¡va
Cua¡do nos interesa, ante todo, dar prioridad por encima de cualquier resultado.
a
la relación
En circunstancias en que interese fortalecer la confianza en-
tre dos empresas o dos personas que negocian. Ceder y acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto de cortesía que favorezca las relaciones futuras.
Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una concesión hoy puede significar un éxito futuro. Perder hoy para ganaf mañana.
En situaciones de «agenda oculta». Uno cede en algo porque sabe que dentro de un tiempo podrá aprovechar los efectos de esa acomodación en una nueva negociación que la otra pafe, por ahora, ignora.
Cuando es necesario, ante todo, resolver una situación de conflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecer ante todo, una estrategia de acomodación puede ser muy adecuada. Igual que con el estilo competitivo, es imposible negociarsiemprc de forma acomodativa. Ceder en todas las circunstancias es un Ítor que se paga caro: un negociador que siempre tenga tendencia a
loomodarse será percibido como débil, fácil de vencer, y acabará bnlendo colgada esa etiqueta. Las personas con una estructura de pOnonalidad pasiva o sumisa ceden fácilmente con la intención, consOlontc o no, de evitar enfrentamientos y conflictos. Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso especisl de formación sobre el Cuadro de Mando Integral. La Univorsidad de Nueva York organiza un seminario con Robert Kuplan duti¡nte una semana en verano. El programa, viaje y o¡ttlncia incluida, ticne un coste superior a los 7.500 euros. Aunt¡uc ustcd, conxr responsable de control de gestión de su
cnlprcs¡r, ncccsila un scminario de esas características, no es
OE I{EGOGIAR? ¿HAY UNA MANERA MAS ETICAZ
LOS CAMIiiOS DT TA NEGOCIACIÓN
habitual que el director general lcon quien se negocian directamente este tipo de cuestiones), autorice gastos de formación de esa cuantía. Hace pocos días el director general le llamó a su despacho y le preguntó si estaría dispuesto a dar clases de contabilidad de costes a su hijo Daniel, que tenía serios problemas con esa asignatura en la canera de Ciencias Económicas Usted le dijo a su jefe que le dejara un par de días para pensarlo, ya que tenía una acumulación de trabajo muy importante y no sabía de dónde iba
a sacar las horas para dedicarle a su hijo. ¿Cómo plantearía la negociación? ¿Cree que tiene sentido utilizar una estrategia de acomodación? ¿Cometeía el error de chantajear a su jefe poniéndole como condición para dar clases a su hijo la obtención del permiso para ir a Nueva York o dejaía ese tema aparcado para poderlo tratar después de unas semanas?
.
Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente sólo puede nada a conseguir en una negociación' Por tanto' haber benehcios par¿ mi contrincante'
.
que no Cuando mi alternativa (MAPAN) es tan excelente negociaciones' es r€comendable perder mi tiempo en oÚas
enclma ptecio por el que usted compra está ligeramente Por Cuco' Sr valora del que usted Lo ác la rnedia dól mercado. cinegéticas' aventuras ntlcmás de su condición de colega de
En qué c¡rcunstancias hay que ev¡tar negoc¡ar No siempre es interesante y provechoso negociar. Algunas veces la negociación no es el mejor camino y puede ser sustituida por otros procedimientos, como la mediacíón, el arbitraje o, en situaciones extremas, la intervención de lajusticia. Nos interesaevitar una negociación cuando no estamos interesados en el resultado que se pueda derivar de ella ni en la relación con la otra parte. Ocasionalmente puede suceder que entablemos una negocia ción que no nos interesa, por infinidad de razones. En esas circullstancias es importante saber decir NO, ¿En qué ocasiones es impoftante evitar la negociación?
.
Cuando ambas partes tienen más
a perder que a ganar en
una negociación.
.
En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a negociar puede hacer emerger una fuene agresividad por las dos partes.
pena mantenet nedc llegar a un acuerdo con ellos? ¿Vale la ¡ociaciones en Profundidad?
LOS CAMINOS DE TA NTGOCIACION
¿HAY UI{A MANERA MAS EIICAz DE NEGOCIAR?
Cuándo negociar a través det compromiso
"
EI quinto y último estilo de negociación es un híbrido. Se fatade un estllo a apllcar en srtuaciones intermedias: cuando tanto el resultado como la ¡elación nos inte¡esa¡ relativamente. podernor para corseguirasí un resultadoque nos permiu cerrar un trato. Muchas negociaciones son de compro_lro. r""ri¿o,
solicitado mis servicios. l,o e¡rtendemos, señor Mattei. Sin embargo, no nos será ¡xrsible ofrecerle ninguna de nuestras suites. Lo lamenta-
ruoin.*p*;;;;,_
se trata de ninguna manera de un esrilo
¡,
"r" áenon,. Ten".l"
,"
lros ¡nuchísimo.
.
t
para cerrar negociaciones de "ilfiá.¿ compromiso es importante, - '-"v' reYulv ou"ráou. Y requiere rapidez. precisión y sentido tácrico. ¿En qué situaciones debemos buscar un compromiso?
r
' . .
Cuando Iacolaboración es difícilo demasiado compleja. En ocasiones en que el liempo apremia y no hry o.rrid, para desanollar procesos de colaboración. Cuando las dos partes pueden estar conformes con una
pafiición más o menos justa de algo
re_
Sin embargo, yo necesito una suite para mi trabajo, y así lrabía quedado con el representante de la empresa que ha
llicn, yo también lo lamento. Tendré que ir a otro hotel. Pcrdone, señor. Permítame que lo consulte con nuestro dircclor. Sea tan amable de esperar un instante. (Aparece el director del hotel, cariacontecido)
" . .
Sr. Mattei, lamento este incidente, pero desde hace tres sent¿tn s tenemos reservadas las suites. EI Sr pagliari nos solicitó una para usred. Tengo que decirle que se nos olvidó contunicarle que sería imposible. Lamento la situación.
llr¡cno, si fue un error suyo deberían buscar una solución. ('omprendo, Sr. Mattei. ¿Necesitaba la suite por algún mo_ I
Usred es un afamado consultor de negociación y ha reci_ .._
bido una invitación para impartir un se.iná.io., puár. SJ l, pnmera de cinco ediciones. Después de rt"oir"r;; puerto Charles de Gaülle torna un "i;;;;: taxi y," Ol"g", f, Ár.niá de.los Campos Elíseos, al hotel Ville d,Arm;grr; ¿";;;; habló con los responsables del semin.ri" l. ."r;;;^;.;;;; l; iban a ¡eservar una suite en el lotel, con el que m"r;i;;; _; buena relación. Usted la necesita porque en ella debe recibir a distintos medios de comunicación y tener importantes reunio_ Sin embargo, al preguntar en recep_ habitación que le habían asignado era
ivo cspecial?
. lhr cucstión de espacio. Debo tener muchas reuniones
y
cIlrcvistas con periodistas, y normalmente las habitaciones
.
dc ltrs hoteles son demusiado peqrreñas. Sr. Matrei, vamos a buscar una solución de compromiso. Le propongo que utilice el salón privado de la planta 9 para sus cntrcvistas, y le acomodaremos en la mejor de nuestras hahllociones, en la planta inferior. Tiene unas hermosas vistas
¡obre París.
' .
No estoy seguro de que el salón que me ofrece sea lo que nocesito. ¿PodrÍa verlo? Necesito una mesa redonda y sielo u ocho sillas cónrtxlas. ¿podrá proporcionármelas? Scguro.
ntan que no ha sido posible reservarla
para usted. puesto que desde hace tres semanas están todas asignadas.
¿Accptitriit lrslc(l
lus
condiciones u obligaría a la recepción
rlol l¡otcl lr [¡uscarlc unl suitc cl (]tro cst¡rblccimiento? ¿Le pluc(e (llrc \(.trltit (l(.ulrl silrr¡rcirin rlc corn¡rrorniso? ¿,Crcc t¡llr cl r',,ttt¡tt tt llttttir'lrt(, (lc I (lit(.(loI (lt:l ltolr.l lr¡r ¡itkl el)r'¡ cet0'l
SEGUNDA PARTE
LOS GAMINOS DE I.A NEGOCIACIÓN
l.e sEcTJNDA pAnr¡ de este libro es proporcionar aI visión completa y detallada de los elementos clave que en una negociación. Para llegar a negociar bien, no hay DE
ino, sino varios. Es más, el camino, como decíamos en la parte, puede ser dife¡ente en función de las circunstancias. §e trate de una senda recta y sin obstáculos, flanqueada por
cipreses. Puede, no obstante, se¡ también un esca4lado de montaña" con cientos y cientos de piedras puntiagudas el paso a cada instrnte. Es posible que nuestro camino
que contenga puentes ruinosos de acechando en mil lugares.
diflcil tránsito
o que
buen negociador es un expefo caminante, que adapta su y su equipaje segín van cambiando los elementos del entorel negociador situacional que definíamos en la primera parte libro, que escoge un carrino u otro, una indumentaria u otra. u otro en función de las circunstancias que va encontranél mismo va generando con su actitud. modelo propuesto en este libro consta de tres grandes vías, vez se subdividen en caneteras o caminos menos importanacaban conformando pequeñas sendas que nos conducen a objeüvos. Tan importantes son las grandes vías, autopistas como las carreteras o caminos intermedios o las sendas Si en cualqúer parte del recorrido nos &tenemos o escogeuaa dirccción equivocada, nuestra capacidad negociadora se 36
t1
tos cAMti¡os
DE LA r{EcocraclÓil
Las tres grandes vías de la negociación son la ESTRATEGIA, las PERSONAS y Us fECl.UCnS. Como muestra el cu"*" ua¡rr_ to (sin duda la imagen más impofante de este libro), cada vía geáera diversos caminos y diversas sendas. Aparentemená, oUt"r"ñár, ,l final, un enmarañado cruce de posibfliáaAes. et tras un análisis adecuado de la situación, escoge dentro de caáa vía los correspondientes caminos con sus sendas específic^
negocil";;;;*,
dan a conseguir sus resultados.
qu" l" uyu_
Dominar en profundidad el cuad¡o o esquema de los caminos de la negociación no es tarea de cuatro días. ComprenAe. fa ¿in¿rni_ ca de la negociación puede ser un objetivo de
_
de algunos años.
muc-ho tiempo, incluso
Al trat¿rse de un esquema dinámico, introduce el
concepto de retroalimentación o feed_back, y ello implica que siempre estamos aprendiendo y perfeccionando nuestricupu.idud
,"-
gociadora.
En esta segunda parte
se
desarrollan todas las ideas del cuad¡o,
permitiendo al lector una comprensión detallada de todo ,o do. Técnicas o herramientas como la asefividad
"onOri o el explicadas con ejemplos prácticos, permitiendo al lector rn miento profundo de sus sigaificados últimos. Sin embargo, "n,"ndi_ unte;" continuar leyendo, le recomendamos que repase (si no l,o hu h"cho ya) el glosario de términos sobre negociaciOn qu" ura a pin_ cipio del [bro. "r.ont
MApñ;;,
,Cüadro general TOS CAMINOS DE I-A NEGOCIACIÓN
38
39
---
llrl r lltlllrt
l[ tl t
t¡rx]t^t:toN
tos caMll{os
DE LA NEGOCIACIÓI{
que claramente establecidas las pautas elementales que posibilitarán sino que se cl proceso negociador no empiece de cualquier forma bien creativas inicie con ideás claras, caminos bien trazados e ideas
ESTRATEGIA
cstudiadas. La repercusión de una buena planificación en cualquier negociación es, en consecuencia, extraordinanamente importante'
Preparación táctica
delo, basado en
1a
formulación sistemática de nueve preguntas:
1.
¿Qué quiero?
2.
¿8ué qu¡eren ellos?
3. ¿0ué estilo de negociación voy a ut¡l¡zar? 4. ¿Cuáles son mis asuntos negociables? 5. ¿Qué Prioridad les asigno? 6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto? 7. ¿Cuáles son mis opciones creativas más importantes?
8. 9.
¿0ué criterio/s obietivo/s pueden ayudar a resolver conflictos? ¿Cuál es m¡ MAPAN? ¿Y el suyo?
preparación que Rstas nueve cuestiones conforman el modelo de
podrá ploponemos en este libro. Al final de esta sección, el lector preparación ;ncontmr las mismas preguntas en formato de modelo de '
42
43
Lt
lt
ti^M[{0s
0t t^
ttl (;0ctACto¡J
[0s caMtt{os
parx su utilización realantes de
DE
l-a NEcoclAclol{
Aldifícil saber
que en mi caso? ¿Se trata de una cuestión de complementa¡iedad?
gunos negociadores argumentan que es imposible o muy
cxactamente las intenciones del contrincante. Es posible que esto suceda cn algunos c¿¡sos, en negociaciones muy cerradas o secretas, perc no en la mayoía. Es más fácil de lo que parece pensar ¿qué pueden querer
sensación de control sobre el des
ten
cllos? ¿Cuáles son sus intereses en la negociación? Y, por tarto, saber si ton complementarios o a¡tagónicos a los míos. A partir de ahí ya podré claborar mi matriz de negociación (capítulo I ) y escoger el estilo más
las con exactitud cuá es su conteni
mentado al preparar una negocia
adecuado. ¿Me interesa competir, o mejor colaborar? ¿Puede ser interEsante ceder en una pnmera negociación porque, ante todo, prima la
).
rclación? Incluso, ¿es posible que debamos renunciar a negociar? Muchas veces, para saber con cief¿ seguridad qué quiere la otra parte, es necesario obtener información- Nunca esuí de más intentar
¿eué quiero?
obtener los datos que nos puedan dar pistas sobre los posibles intere§es de nuestros interlocutores en la negociación. En el caso de negociar con alguien completamente desconocido, puede ser interesante, y a veces fundamental, conocer aspectos tales como el estilo de nuestro contrincante (o el de su empresa), posibles altemativas que pueda tener en la negociación (punto 9 de la preparación táctica), etc.
Es, probablemente, el pu
rntenciones, mis objetivos
3,
¿Qué
estib de negociac¡ón
voy
a utilizar?
Una vez conocidos los intercses mutuos (o como mínimo imaginados o intuidos) es el momento de pensar, como decíamos en el punto 2, cl estilo de negociación
m¡s expectativas o que no consiga proceso negociador.
2.
¿Qué quieren
Ahora
se
e
.
os?
.
t.ah de intentar saber cu:íles pueden
parte. ¿Qué puede modva.rle al
éxitoe; h
ser los intereses de la otra
a
adoptar:
Competitivo (ganar/perder) si prima el resultado sobre la relación y si se trata de una negociación de aspecto distributivo o competitivo. Colaborativo (ganar/ganar)
si resultados y relación son am-
bos importantes y si se uata de una negociación que requiere
r"g*;;;;;;.;*;"
44
45
.s
rrll00 D! U
r{rGocrÁctóN
LOS
intercambio de intereses,
es decir, hacer «crecer el pastel» a
repafir finalmente entre ambos.
si prima
larelación sobre los una primera «de_
CAillt{Os DE tA ilEGoClAClÚtl
PREPARACIÓNTÁCTICA llegociación
invefiren I
futuro.
Evitativo (perder/perder) si creo que no vale la pena
negociar.
Distributivo si ambas panes pueden establecer un pacto
raproo,.¡usto y equilibrado.
La elección del estilo es fundamental para encarar adecuada_ mente una negociación. Un enor de bulto en la elecciOn ¿"i"rtilo implica estar fuera dejuego, puesto que una actitud co.p",iii*
¿Qué quieren ellos?
¿Qué
estil0 de negociación voy a utilizar?
"n ¿Cuáles son mis asuntos
¿Qué prioridad les asigno?
¿Cuál es mr gama en
cada asunto?
4.
¿Cuáles
son mis asuntos negoc¡ables?
Se trata ahora de
listarlos auténticos contenidos de Ia negociación, los asuntos negociables (ver cuadro p¿A"^ Jgri.r',"§¿ér¿., ", rmportante para mí? ¿Cuiíles
son
tJq-r" yo
", tos negocia_
escribi¡ una ociable. Por ejemplo:
46
t-os caMtilos DE LA t{Ecoctactó[
¿Cuáles son mis opci0nes creativas más importantes?
Arunto Negociable
' Dafinición: entiendo por calidad cualquier garantía formal y medible que la otra parte pueda ofrecerme respecb a la bondad de su servicio.
¿Qué
criterio/s oOjrt¡rol,
p*¿rn
y-u¿r,
uEot*,
,*itirñ
Al definir sintéticamente cada uno de los asuntos negrciables esacotando su significado contextual exacto, es decir, estamos una delrnición ad hoc paru cada uno de los temas que en la negociación. Esta operación permite tener criterios de actuación, y no perderse en ambigüedades. permite tarnbién.
tanto, responder rápidamente
¿Cuál es mi MAPAN?
a
posibles preguntas de la otra
§obrc nuestros criterios de actuación en la negociación. En una negociación puede haber un asunto negociable o seseofunción de la complejidad de la misma. Si hay muchos asuntos puede ser interesante ordenarlos por temas, o elaborar hojas de preparación táctica, con la evidente finalidad de el proceso. La ventaja de preparar una lista de a§untos negociables definique, cuando empiece la negociación, ya sabemos qué es lo que poner encima de la mesa. Sin embargo, las negociacio-
dependen de la voluntad (por muy planificada que esté) de las partes, sino de ambas. En consecuencia, es posible que la negociación ap¿fezcan nuevos asuntos negociables, que de los que teníamos previstos desaparezcan o que otros camsu sentido.
prioridad les asigno? punto
se
trata simplemente de evalua¡ el nivel de prioridad que
«:ada uno de los asuntos negociables.
Ello nos va a permitir saber primero es lo primero» y cuáles son los asuntos de mediana o
48 19
Los cAMrt{os 0E tÁ i{EGOC|AC|óN
Los cAMll{os DE rA ilEGoCtACtoil
menor importáncia. Hay distintos procedimientos para ordenar por prioridades. Desde aquí abogamos por los m¡ís sencillos:
ABC (A=Muy importan AMB (A=Prioridad Atta
exceso por [a estrategia.
6. ¿Cuál es m¡ gama en cada asunto? Entendemos por gama el recorrido que va desde mi punto de ent¡a_ da (PE) hasta mi punto de abandono (pA) pasandó por mi punto
Contemplemos ahora la misma situación vista desde la persdel vendedor. Tiene 4 Opel Astra de segunda mano por ven-
dos por debajo de los 100.000 km. (90.000 y 50.000 ) a unos precios alos: 3.800 y 4.100 euros respecAdemás tiene dos coches más que sobrepasan los 100.000
(130.000 y 190.000 respectivamente) a unos precios más eco3.400 y 3.100 euros respectivamente. Aunque esos son precios frjados, el vendedor les añade siempre un 5?o, que le hacer frente a los regateos de los compradores . el En caso del coche más barato, por tanto, la oferta verbal del será de 3.260 euros. En ningún caso venderá ese coche menos de 2.850 euros. Por tanto, desde la perspectiva del vendedor: Su punto de entrada (PE) es de 3.260 euros. Su punto objetivo @O) es de 3.100 euros. Su punto de abandono (PA) es de 2.850 euros.
objetivo (PO).
fl8u¡a I - Iáclicas
de precio no coincidentes
Podemos hacer los siguientes cálculos, que nos dan una idea cla¡a de las diferencias negociadoras:
estuviera en francas buenas condiciones podría hacer un esfuerzo especial y adquirirlo por 2.800 euros. Por tanto: Su punro de entrada (pE) es de 2.000 euros. Su punto objetivo (p0) es de 2.500 euros. Su punto de abandono (pA) es de 2.g00 euros.
.
Si restamos los PE del Comprador (c) y del vendedor (v), tenemos:
PE (c) - PE (v) = 2.000 - 3.260 = - 1.260 euros, lo que nos hace prever que la negociación será dura, como mínimo en la primera fase.
50
5l
l-os cAMtNos DE tA t{EcoctAcrÓ
tos caMtflos oE tA NEcoctActúil
.
Si restamos ahora los PO, tenemos:
PO (c) - PO (v) = 2.500 - 3.100 = -600 euros, cifra que nos indica que, en realidad, los precios objetivos de ambos
Se gener4 de entrada, una comunicación empática y asertiva
entre ambas partes. Cualquier problema en ese sentido con-
quea en la primera fase, puede llegar a buen puerto.
tribuirá a que ni comprador ni vendedor estén dispuestos a ceder en sus PA. Como veremos en la parte de este libro dedicada a las relaciones interpersonales, la comunicación
Finalmente, restamos los PA:
es clave en cualquier negociación.
no están tan separados, y que si la negociación no se blo-
PA (c) - PA (v) = 2.800- 2.850 = -50 euros. El diferencial de los PA nos confirma la conclusión anterior: es posible llegar a un acuerdo, puesto que sólo existe una diferencia de 50 euros entre los dos puntos de abandono. Sin embargo, esta negociación no es coincidente. Es decit no hay área de intersección entre las estrategias del comprador y del
vendedor (ver figura l). Aún así, es posible la consecución de un acuerdo viable. ¿Por qué? ¿Cuáles son las claves que posibilita¡ían un acuerdo en caso de que esta situación fuese real? Aunque el vendedor estií 50 euros por encima del pA del comprador, esta negociación puede acaba¡ siendo un éxito para ambas partes si:
Fero, ¿qué hubiera pasado en caso de que hubiera intersección entre las estrategias de vendedor y comprador? (ver 2) ¿Qué pasaría si los puntos de abandono fueran de 2.800
por parte del comprador y de sólo 2.500 por parte del vendeAparentemente el acuerdo seía más fácil, aunque la práctica de la negociación demuestra que esta presunción teórica se cumple. ¿Porqué? Precisamente por el impacto negaque pueden tener las reflexiones que acabamos de hacer: si los alguno de ellos) son demasiado agresivos, o si el estilo comues poco asertivo, la negociación queda mal anclada desde el y una situación negociadora aparentemente fácil puede acabar Un
conflicto relacional entre los dos contendientes.
No hay agresividad gratuira en la exposición de los pE. Es deci¡ si el comprador se excede en su oferta inicial (por ejemplo, de 1.500 euros), puede anclar negativamente la negociación al generar desconfianza en el vendedor de una oferta exageradamente a labaja.
a
causa
Existe el reconocimiento por parte del comprador de que ha hecho sus cálculos iniciales algo a la baja, y que debe hacer un pequeño sobreesfuerzo si quiere conseguir comprar un coche. En todo caso, el comprador puede tener una altemativa (coches similares por mejores precios en otra empresa de vehículos usados) o simplemente acudir a otros establecimientos en busca de mejores ofertas. Ello puedc
forzar al vendedor
fl8úra 2 - Táctic¿s de precio coincidentes
Es esencial, especialmente en el caso de las negociaciones bási-
competitivas, fijar bien las estategias de PE, PA y PO. Es tratar de obtener la información necesaria para fijar coneclos puntos (precios u otra dimensión) y es también recomentratar de averiguar cuál puede ser la estrategia de la otra parte. Evidentemente, no todos los asuntos negociables van a tener cu antitati vas. De hecho, la
mayola son más bien cualitativas.
a rebajar algo su PA.
53
tol oltllol 0f
[A iltooclAclÓt{
t-os cAMtr{os oE
A veces es posible cuantiñcar asuntos que son puramente cualita-
Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.
tivos, por ejemplo cuando negociamos sentimientos o percepciones. Por ejemplo, si estoy negociando que mi empresa reconozca más mi aportación profesional, una gama podría ser:
Cuando observamos problemas de relaciór/comunicación con la otra parte.
Asunto
PA
PO
PE
negoc¡able Quiero que la empre-
Quiero que cada
De hecho, mi
ob-
No voy a tolerar
sa feconozca más
jetivo es que mi
que la empresa
mi aportac¡ón profe-
vez que tenga éxito en una ta-
jefe reconozca
y m¡ jefe me ig-
sional. Entiendo por
fea, se me reco-
persona lmente
noren cuand0
feconoc¡m¡ent0 la ver- balización por
nozca el logro en
m¡s logros perso-
consigo
im pof-
las reuniones de
nales.
ta
ntes
log ros
parte de m¡ jefe del
comité.
profesionales.
valor añadido que estoy aportando a la em
p
Cuando, en una negociación colaborativ4 necesitamos ideas que «amplíen el pastel>> en beneficio de ambas partes.
Cuando necesitamos generar opciones para ampliarel espacio operativo de una negociación. Cuando la negociación adopta la forma de un «problemo> que es necesario resolver creativamente. En los próximos apafados se desarrollan algunas de las técni_ que pueden ayudarle a generar ideas y/o opciones para Ser creativo en las negociaciones significa generar un abierto de posibilidades que pueden tener su aplicación en momento del proceso negociador.
resa.
7. ¿Cuáles son m¡s opciones creativas más importantes? Para negociarcon eficaci4 es fundamental ser creativo. Un negocia-
dor falto de perspicacia creativa tendrá problemas para afrontar situaciones complejas de negociación. Hay circunstancias en las que las
soluciones tópicas no f'uncionan, y en las que es importante generar ideas altemativas que puedan servir para dar un nuevo enfoque a la negociación. Ante cualquier negociación, por tanto, es fundamental destinar unos minutos (o quizás unas horas) a generar ideas crcativas. ¿Qué es una idea creativa? Una idea creativa es aquella que permite resolver un problema reformular una situación o generar algln tipo dc
propuesta válida y original sobre algun temaconcreto (ideas sobrc nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos, cambios estructurales, etc.). En una negociación son muchas las ocasiones en las que podemos necesitar un nuevo planteamiento creativo:
54
ra ¡¡EcoctActóil
criterio/s objet¡vo/s pueden ayudar a resolver conftictx? ¡has veces las negociaciones entran en una fase de
conflicto por-
no se ha podido establecer un acuerdo de mínimos enre las dos Supongamos que usted trabaja en una empresa que, por aule la plantill4 está llevando a cabo una redistribución de despa_ Hasta ahora usted tenía un despacho de 15 metros cuadrados ser que, debido alas exigencias de espacio,le tienen que a otro que apenas tiene 10. Los argumentos de los responsa-
del carnbio son que el aumento de personal obüga a una del espacio disponible. Sus argumentos son que esto le
muy bien pero que usted necesita tener en su despacho una redonda para reuniones que no cabrá en su nueva ubicación. argumentos prirecen válidos. ¿Qué sucede? Usted, además, ha otros compañeros del mismo rango no han experimentado
55
tos cAfflitos
DE
tA ilEcoctact6t
ningin cambio.
Thene la sensación, por lo tano, de que le han tomado el pelo. I-a negociación cone el peügro de posicionarse y de generar
una dinámica de conflicto. ¿Qué hacer? Además de uülizar todas las herramientas que usted encontará en este libro, hay algo que puede
ayudarle de entrada: establecer (o soücit¡¡) un criterio objetivo que expüque a través de qué lógica se han llevado a cambio las modificaciones de espacios. Por ejemplo,
qüá
la empresa
debela establecer
el criterio de que todos los mandos internedios (usted es uno de ellos)
tengan un espacio igual. Si eso no es esüictament€ posible, la ocupación de los espacios más grandes se efectuará por orden de antigüedad. Si la empresa no tenía fijado un criterio de esas características, usted puede ayudarle a hacerlo.
no va a solucionar definitivament€ el problema, pefo puede sentar las bases para una solución
Quiá
iflrEdiat¿ Por lo tanto, en cualquier negociación es importante pensar en cualquier criterio objeüvo que pueda resolver situaciones de tensión o de conflicto por la falta de un criterio común que dé sentido global
negociación. Este apafado de su hoja de preparación táctica le servirá para tener posibles propuestas de criterios a utilizar en un a la
momento determinado durante la negociación.
9. ¿Cuál es mi MAPAN? ¿Y el suyo? Como ya habrá podido leer en el glosario inicial de conceptos, el MAPAN es el uso inteligente de cualquier altemativa que usted pueda tener respecto a la negociación en la que esté participando. La expresión MAPAN no quiere decir nada en sf mism4 son las iniciales de Mejor Altemativa Posible al Acuerdo Negociado (o a negociar). Se trata de una traducción adaptad¿ del término inglés BATNA @est Altemative To a Negotiated Agreement). Piense en si tiane ya de enfada alguna altemativa a la negociación. ¿Puede hacer algo más?
Si le parece que no tiene ningrma altemativa disponible, piense si generarla- Pero, atenció4 u¡ 1¡¡.lqp¡g oo es en
ningún caso
Se trata de una altemativa real, consistente, que
ustá pueae
úrante unanegociación. Vea¡nos un ejemplo. directivo, usted está interesado en colatorar con alguna ae'las
p*..r"
de management de su país. Después de Jn .ont"to más p,restigiosa) le aceptan un artículode opinión cada dos Qa revista es quincenal) pero no le pagan nada. Usted piensa
(a
fas
un lado es interesante escribir en la más acreditada-de las de management pero por otra parte cree que se aprovechan
cirurnstancia para escamotearle algún dinerilio. Una L las otras menos prestigiosa pero arfn asf interesante por distintos con' le of¡ece una colaboración mensual (a periodicidad también uncenal) y le paga 100 euros por artículo. Usted está indeciso, ambas posibilidades le parecen atractivas, aunque piensa que
lo
serla escribirpara la primera revista y recibir algrÍntpo de com_
rión
económica a cambio. ¿eué hacer? Piense en las posibilidades tácticas que le confiere posesión ' la h MAPAN y desarróllelas en su hoja de preparaciór. pi"rr. en el MAPAN de la otra parte. póngase en su lugar. ¿eué as podrfa tener Ia otra pa¡te? contranestarlas-? ¿Cómo Una vez usted tenga respuesta para las 9 preguntas de pr.pu_ lu in táctica, una sensación de seguridaA se vi a apoaedAe'su negociadora. La preparación no le va a asegurarel lN% del pero va a ayudarle de manera decisiva- l.e recomendamos que úhle a preparar siempre sus negociaciones bajo el
p;
criterio (h¡ga las adaptaciones personales que crea oportunas, enri_ tdo el modelo). Será una excelente forma de generar un úábito
negociador que le ayudará sobrcmanera.
56
¿t
lI0mí il U ill!0ollolói
tos cAt [ios
Un oiemplo práctico: Hospital de la llusión A continuación se expone una situación de negociación a través de un caso, el Hospital de la Ilusión. proponemos que la lea detenidamente
k
y que, utilizando los impresos de preparación táctica (le recomendamos que confeccione su modelo personalizado), prepare la negociación como si fuera el protagonista principal (Francisco Buenafuente). Podrá
com-
probar en qué medida su preparación coincide con el modelo propues-
to, que encontrará más adelante. Además, encontrará también las irst¡r¡ccicres confiderrciales de su interleuücren lanegociación @saquio Brugarolas) y podrá comprobar hasta qué punto su estrategia habría tenido éxito considerando la acti!.rd prevista de Brugarolas. Si quiere seguir practicando la preparación táctica, le recomendamos que utilice el caso «Battino-Bauhaus», que encontrará en el apartado de simulaciones. Escoja cualquiera de los dos roles (José M' Barraquer o Catalina Vedrá), y prepare la negociación. Ya sabe, establezca su punto de entrada, su punto objetivo y también hasta dónde está dispuesto a llegar. Es muy recomendable que practique
DE
t-a
Ecoctactúit
Francisco Buenafuente es la medalla al reverso. Es licenciado Medicin4 joven (34 años) y tiene una concepción de la gestión actual. Su máxima es «jerarquía no, ilusión sl». Completó sus lios en 1995 en Boston (MIT) donde cursó un programa de seis de dirección avanzada de centros asistenciales. Fra¡cisco Buenafuente ha participado recientemente en un semi_ sob¡e Política Retributiva que le ha abierto los ojos. [a idea cen_ del seminario se ha centrado en que lu."run".*ió, no tiene por ser solamente individual, sino que puede afecta¡ también de trabajo. Esta idea innovadora ha abierto los ojos a
alos
Fran_
co para conseguir aumenta¡ los niveles de eficiencia y satisfacción
los distintos colectivos del Hospital de Ia Ilusión. Francisco esrá de la bondad del trabajo en equipo: quiere abandonar la
estructura en excesojerarquizada y departamentalizada de los pitales y trabajar a través de proyectos interdisciplinares y unida_ de negocio. «El objetivo Buenafuente_ áebe ser
satisfacción del cliente. y-argumenta para ello es imprescindible contar n Ia satisfacción de los trabajadoresr. Buénafuente tiene la in_ de proponer
con otm persona para poder representar el role-play completo. Piense en las opciones creativas que van a facilitar el acuerdo.
a Eustaqüo Brugarolas un ambicioso plan de u-ans_ ión de la actiüdad en el hospitai (trabajo en eqüpo, remuneración objetivos de equipo, etc.). Dicho ptan ha sido confeccionado
El Hospital de la Ilusión es una organización sanitaria privada concertada con ánimo de lucro de tamaño medio, con 250 camas y unaplantillade 550 trabajadores. En los últimos ejercicios ha experimentado un crecimiento moderado en su actividad. Eusoquio Brugarolas, el Director Gerente, es una persona con una idea de la gestión algo anclada en el pasado. Es un directivo autoritario, que cree firmemente en lajerarquía y que jamás consulta las decisiones importantes con ninguno de sus colaboradores. El Comité de Dirección del Hospital está formado por él mismo, el Di rector Médico Francisco Buenafuente, la Directora Administrativa Sara Sánchez, la Directora de Servicios Generales RosaPérezy el Director de Enfermería Serafín Quevedo. Eustaquio Brugarolas es economista y tiene 55 años.
valiosa ayr-rda de la Subdirectora Medico, Mercedes pou. Eustaquio Brugarolas piensa que la mejor manera de trabajar a través de muchas horas de esfuerzo y sacrificio. pienru qr" lu oúa de las veces que se trabaja en equipo se pierde el tiempo.
L
con
5E
así, Eustaquio es consciente de que los tiempos cambian
y
...
Secretamente, Eustaquio suspira por ocupar un puesto de rele_ ia en el departamento de sanidad de la administración autonó_ y sabe que sus ideas de gestión podrían ser percibidas como lrcuadas. Al mismo tiempo, Eustaquio teme el empuje y la decisión Francisco Buenafuente.
En este contexto va a tener lugar la reunión entre Eustaquio ;arolas, secundado por Rosa pérez, por una pafe, y Francisco y Mercedes Pou por la otra.
59
tos
a qfrcncblos paru Francisco Buenafuente pafe de la Drección Médica: Francisco Buenafuente: DirectorMédico. Mercedes Pou: Subdirector Médico. cn la f€unión por
ROLES
Intentad ser muy comunicativos con westros interlocutores. Tened paciencia al explicar las cosas y no caigais en provocaciones .
.
cati
0s 0E LA ilEGoCtACtóil
Buscad y exponed opciones que refuercen vuestros planteamientos.
A partir de aquí exponemos el modelo de preparación proy las instrucciones confidenciales para Eustaquio Brugarolas. recomendamos que las consulte sólo después de haber cumpli_
ntado la hoja de prepa¡ación lictica en función de la información hasta aquí.
Desviad la agresividad. Separad personas de problemas. Id al grano. PosIcróN Es necesario hacer cambios porque hay que adaptarse a las nuevas t€ndencias en gestión. INTERESES
.
Dinamizar el hospital y darle fama de organización innovador¿.
. . .
Gestionar de forma panicipativa la Dirección Médic4 contando con la colaboracién de Jefes de Servicio y Médicos.
Colabora¡ más con la Dirección General. Conseguir la Di¡ección Ceneral del Hospial de la Ilusión en
elplazode3a5años. MAPAN
Si no obtenéis un resultado positivo de la reunión, optaéis por de un hospital de caractelsticas similares, que estarla dis_ puesto a contratarcs a los dos. Dicho hospital, sin embargo, está en una
ofefa
una mna geográfrca lejana a wesho acu¡al domicilio. sucERENcIAs DE pREpARrq.cIóN DE LA NEcocrAcróN
.
Argumentad con algÍn documento
( noticia de
prens4 erc.)
la actualirtart del estilo de gestión que proponéis.
60
5l
LOS CAr,lrlr0s
Dt
LA l{tGoclAcl0lt
t0s
cA[i
PREPARACIóNrÁcuce
Negociación
HoEpltal il€ la Iluaión, negoclaclón con Eustaqr¡lo.
¿Qué quiero?
Mi objetivo es conseguir que se imPlementeh una serie de cambios fundamentales en eI hospital que Ie permitan convertirse en una institucj.ón 1fder. Además, la implantsación de dichos cambios me deberfa pelmiLir acceder, en 3-5 años, a 1a direc_ ción general de} Hospj.tal de la Ilusión o de oEro de rango superior ' ¿Qué quieren ellos?
En principio Eustaquio no quiere cambiar nada porque tiene miedo y es conservador. Sin e[üargo, creo que sus intereses profundos Pueden coincidir con Ios mfos, porque en eI fondo a é1 también 1e intere6a que e1 hospital adquiera relevancia y presEigio. Esto 1e podrla ayudar en sus ahbiciones de encohtrar un puesto de dirección en Ia administración sanitaria. ¿Qué
estilo de negociac¡ón voy a ut¡lizar?
colaborativo si todo va bien y de comPromiso si Eustaquio se muestra eÉpecialmente reacio.
0s
DE
IA
EGoctActói¡
¿Cuál es mi gama en cada asunto?
Conseguir que se j.m' pLante la cultu¡a de
PE
PO
PA
En 1os
MÍnilno
c10s
en I+D y eI propio
en equt po
,' ll:o"j," todos 1os servicios y i departamentos del hospi tal . Se potenciarán los departamenfos de f+D y los geryicios más prest i _ glosos deI hospital. Readaptar las polfticas de ret ribucl en función de ]os re_ aultados conseguidos por los distlntos
I
mplan -
tación total
servi clave
colnité
fmplan-
ión total
t ac
En 1os
servicios clave
equipos.
Conseguir trabaj ar codo a codo con Eustaqulo para ir frnplementando 1os carüios.
d
ia
ria
serrE¡rafes
cada 2 3 días
Crea-
de1
En2
ción
años
inme-
diat.a
Diseño
prog¡aha de formaó¡ para adapLa¡nos los caribioE de for-
Diseño
externo
Diseño
externo externo del Plan de1 Plan de1 Pla¡ e inicio e inicio e lnicio
2
ara favorecer e1 trabajo en equ ipo.
alErte oarnité
Crear un departamento
Canseguir cambios flcos (despachos, zona6 de trabajo, etc. )
cfirité
Reunión Reunio - Reuniones
de relaciones externas 9[rre se encargará de dar difusió nediática a los cambios ihplementados y los resultados de ión det hospital. Preparar un arnbicio -
progresiva (ell
y ef prcpio
f+D
Baj a
(a corto plazo
)
i¡r¡rE-
en3
di.ato
en5
NE€ES
¡neses
cambios
di a tos inme
Catü i os Calrüios
e¡r
3
en6 n¡es e5
t-os cAMlfios
Dt tA
NIGOCIACIÓN
r-os cAMtr{os 0E LA t{EcOCtACtó
importantes? ¿Cuáles son mis opc¡ones creativas más
creación de un bolecfn de I+D i.nterno y externo !¡re vaya publicando 1os camblos e innovaciones derivados de Ia irplanEación de1 nuevo sistema' organizar una reunión externa (en un hotel emblemátlco, un par de dfas) Para «vender' los cambios y contar con las sugerencias de Ios direcEores de servLcio det hospital . Contactar con escuelas de negocio y universidades para gue Eustaquio o yo mismo podamos dar conferencias sobre eI proceso de implantac1ón def catüio. Participar en todos 1oE congresos sobre organizaciones sanitalias y ca[üio que se celebren en Europa. Para el10, contar con Ia colaboración de algunos de los Jefes de servlcio que mejor asimilen las nuevas pollticas del hospital. si Eustaqulo 6e cierra en banda y no admite nada de nada, preparal para un segundo dfa una presentación espectacular decallando un escenario de futuro del Hospltal de 1a Ilusión donale ya se hubiesen imPlanEado 1os cambi.os' pueden ayudar ¿Qué cr¡terio/s objetivo/s
a resolver conflictos?
1a adecuaclón o no de los carüios, es inEeresanEe apoltar documentaclón relatsj.va a esEudios o artfculos aParecido6 en publicaciones de preatigio que avalen las tendencias en management que se quieren aplicar. . Resultados de organizaciones sanitarias que haya¡ ihplementado programas de cambio similarea '
¿Cuál es mi MAPAN?
¿Y
Si se rechaza de plano la propuesta. ni (nuestra ) aLternat iva es aceptar la oferta que tenemos de otra instiLución sanitaria.
Si hay enfre¡rtamiento o se enfrían demasiado las relaciones, Eustaquio puede optar por relevarme (relevarnos ) en el
el suyo?
cargo.
Instruccianes confidenciales para Eustaquia Brugarolas Participantes en la reunión por pafe de Ia Dirección General: Eustaquio Bn:garolas: Director General. Rosa Pérez: Directora de Servicios Generales. ROLES
Durante los primeros minutos debéis tratar de acoger con frialla propuesta de vuest¡os compañeros. Vuestro trato (en especial el de Eustaquio) debe serdistante y Cambiad sólo si veis que la negociación va avanzando.
. Respecto a
6{
PosIcIóN No interesa hacercambios. Las cosas ya funcionan. Además, los hace la gerencia. TNTERESES
. . .
Promocionar y mejorarel hospital. Que el nivel de satisfacción de médicos y empleados sea alto.
@ustaquio) Utilizar', si es posible, el éxito del hospital como un trampolln para otras metas profesionales.
65
tll
0
lcl
0¡
Los caMrr{os oE LA ilEcoctactóil
tr
00cnc0il
Mapas mentales MAI'AN
Si no obtenéis un resultado satisfactorio de la reunión podríais pensar en relevar de su cargo a Francisco Buenafuente. Lleva sólo2 años en el hospital y la rescisión de su contrato no seía muy costosa. SUGERENCIAS DE PREPARACIóN DE LA NEGOCIACIÓN
.
Preparad una gráfica de la evolución positiva de los resultados del hospital.l-a utiliáis parajustificar que no son necesarios los cambios.
.
Podéis presentar distintas opciones para desestimar las propuestas de Francisco: efectos desmotivadores si los equipos no consiguen los resultados y no pueden tener acceso a la remuneración gnrpal, etc.
Preparación creativa EN
rs¡s ¡p,qnreoo nos proponemos profundizar en el manejo de
algunas técnicas creativas personales o grupales que le ayudarán a generar ideas para mejorar sus negociaciones, concretamente por lo que respecta al punto 7 de la preparación uíctica.
L.os mapas mentales constituyen una de las metodologías creativas
más espectaculares desde el punto de vista gráfico y estético. Ade_ más de su utilidad creativa, los mapas de la mente tienen otras apli_
caciones no menos interesantes: esquemas-resúmenes de temas Complejos, herramientas de ayuda a la toma de decisiones, cuadros Orient¿tivos, etc. La base sobre la que los mapas mentales se asientan es el con_ cepto de pensamiento irradiante, es decir, un tipo de pensamiento que parte de un núcleo fundamental y que, a través de unos princi_ ¡lios ordenadores básicos, va generando ideas que van añadiéndose,
fuera¡ ramas de un ií¡bol, a los citados principios ordenado_ El creador de los mapas mentales, el británico Tony Buzan, par_ de la idea de que el pensamiento irradiante se conesponde con el natural del cerebro. Contrapone los esquemas o mentales a¡ procedimiento habitual en las personas de tomar (una debajo de la otra, siguiendo el orden insinuado por la ro si
de la página de papel). Tony Buzan cree firmemente que mapa ayuda a nuestro cerebro a ordenar mejor las ideas, mientras Ias listas o los apuntes cl¿ísicos, al no responder a ninguna pautr del cerebro, generan desonden y confusión.
Es sabido que una idea no es, normalmente, el producto de una
inspiración repentina sino del trabajo duro y persistente sobre una determinada materia. La creatividad es fruto del esfuerzo en encontrar caminos diferentes a soluciones ya existentes. Ya hemos comen-
tado que, desde el punto de vista de la negociación, la capacidad para generar soluciones creativas es básica. ¿Cómo trabajar, entonces, creativamente? ¿Cuáles son Ias metodologias que proponemos
para ayudarle
generar opciones en sus negociaciones? Trabaj aremos con tres técnicas: los mapas mentales, el brainstorming y las máscaras.
a
¿Cómo funcionan los mapas mentales? Como decíamos miás arrib4 hay muchas maneras de utilüar un mental. Lógicamente desde aquí resaltaremos su utilidad desel punto de vista de la generación de ideas para los procesos de
l. En primer lugar, defina
de forma clara su foco creativo (as_
concreto en el que quiere concentrar su esfuerzo creativo). vez formulado, seleccione la palabra o concepto rector sobre el usted quiera trabajar. Supongamos que usted quiere preparÍu
66
67
t0s cAti{t{os 0t
r-A
r{EcoclAclolt
una negociación especialmente
Los caMtt{os oE
dfícil
con su jefe, el Director General
de la empresa. El foco creativo formulado de manera clásica seía:
Quiero ideas para negociar mejor con mi jefe 2. Ahora dótese de una hoja de papel de calidad, t¿maño dinA3, de unos cuantos rotuladores de distintos colores (necesitaní como mínimo los colores fundamentales: rojo, amarillo, verde, azul, na¡a¡-
ja, etc.). Necesitará también marcadores fosforescentes y un bolígrafo normal de tinta negra.
LA
EcoctActo
Cada idea debe restringirse a una solapalabra. Solamente escriba más de una cuando sea absolutamente necqsario.
Escriba cada palabra en lefas de imprenta, para favorecer su visibilidad y claridad.
Utilice distintos colores (uno por principio ordenador) y destaque en marcador fbsforescente las ideas más creativas o que usted considera especialmente import¿ntes.
Escriba las ideas en bolígrafo o rotulador negro. Procure que el mapa sea bonito.
3. Dibuje, en el centro de la hoja, la expresión clave, NEGO-
CIAR CON MI JEFE, en letras mayúsculas. Dótela de vida: pinte las lehas en tres dimensiones obien asocie lapalabra a algún dibujo (Una mesa negociadora, por ejemplo). Siéntase satisfecho con el diseño de lapalabra clave. Es importante que el inicio del mapa esté
-¡Ntu;ú.aD
máximo de siete.
¡,d
*
i*
I
especialmente cuidado. 4. Busque los principios ordenadores que conformen la base para el desarrollo de ideas. Se recomienda un mínimo de tres y un
-
{
t,
¿¡¡l"t¡'u á¡
,5íi
".e
.",^'(. l-.e I
",
q:^
1 ¡r-'-¿-
/
{Í:,t1, \.lJ"-,.-t-/ -'*r"" \ I
'd a )e:Ll
"
5. A partir de estos principios ordenadores, vaya completando el mapa mental. No es necesario que empiece y acabe cada principio ordenador por separado. Vaya incorporando las ideas allá donde usted cree que deban estar. Deje que su mente «fluyo> libremente y que, de forma irradiante, vaya completando con total libertad el mapa mental. Verá como van surgiendo ideas de forma espontánea. No se preocupe por pensar, deje que sea su mente la que divague y actúe de forma creativa.
impofante que el mapa tenga una estruchla equilibrada y armónica. Fíjese en el modelo propuesto o bien consulte alguno de los textos sobre mapas mentales que encontraná en la guía bibliográfica al final de este libro. Respete algunos detalles, por ejemplo: 6. Es
68 69
I.OS CAMINOS DE LA IIEGOCIACIÓN
7. Intente ramificar el mapa hasta el máximo. No trate de abar-
carlo todo, céntrese en aquello que a usted le interese más. Vaya observando de qué manera aparecen nuevas ideas c nuevas relaciones enEe las ideas. Y lo que es más importan¡e, percátese del efecto más importante de los mapas mentales: su capacidad para fijar ideas y contenidos sobre un tema determinado en su mente. A partir de ahor4 cuando piense en un tema sob¡e el que haya realizado un buen mapa mentrl, pensará a partir de la estructura mental irradiante que el propio mapa haya fij ado en su cerebro. Hay muchas personas que preparan sus negociaciones con la ayuda de un mapa mental. A través de su confección van generando interesantes ideas para su aplicación inmediata, y configuran un plano general de su aproximación mental a la negociación que les confiere una fuerte sensación de control.
Brainstorm¡ng (Lluvia de ideas) El brainstorming es a buen seguro la técnica más conocida de generación de ideas. Se trata de una metodología simple y compleja al mismo tiempo. Simple porque consiste solamente en listaren una pizarra (o una hoja de papel, en su defecto) todas las ideas sugeridas por un gnrpo de personas (también indiüdualmente) y escoger posteriormente lals mejor/es. Compleja porque es fácil caer en determinadas trampas y no saber escapar de ellas. El brainstorming fracasa,
70
ros cAt [{os ot tA t{Eooctactoil
¿Cómo funciona un brainstorming aplicado
a la
negociación?
en equipo como individualmente, esvisible de forma bien su foco creativo (recuerde, aquello en lo usted quiere trabajar creativamente). Por ejemplo: Quiero ideas para Ia negociacién de mi salario
l. Tanto si usted trabaja
2. A partir de ahí se trata de anotar cualquier idea que los paren e[ brainstorming tengan, tanto si se trata de ideas lógicas
absurdas. Liste las ideas a medida que vayan apareciendo. el mayor número posible de ideas. Para darle una pista, si la de brainstorming tiene una dur¿ción de 30 minutos (o ideal es par de horas, pero el tiempo a utilizar está en función de la impordel asunto) deberá haber generado sobre las 50 ideas. En el
del foco creativo seleccionado, las ideas deberán hacer refea la forma de conseguir negociar mejor para conseguir un más justo. Algunas ideas creativas podrían ser: Presentar al Jefe un pequeño informe excelentemente realizado con los más importantes logros que he conseguido (si no lo hago yo no lo va a hacer él por mí).
La presentación, además de en papel, se realizará
en
Powerpoint y tendrá un formato agradable y estimulante. Podría ser una buena idea no reaccionar ante lo que el Jefe diga, sino reconocer algunas de sus ahrmaciones y tratar de
muchas veces, porque no se realiza respetando los requisitos básicos del pensamiento creativo: no enjuiciar ninguna idea hast¿ haber finalizado la fase de generación, utilizar el pensamiento lateral (no
reformularlas en beneficio propio.
tener miedo a formular ideas o propuestas absurdas o alocadas) y generar muchas ideas (no conformarse con unas cuantas).
cidas.
Aportaré datos objetivos de salarios percibidos por personas que están en cargos similares al mío en empresas pare-
Ma¡tendré en mi conciencia que es importante armonizar emocionalmente con mi Jefe. A tal efecto, considera¡é sus rasgos emocionales más característicos e intentaré busca¡ estrategias de comunicación que se adapten. 1t
tos cA¡ xos oE
t¡
ilEcoctacúx
Los cAMtflos DE LA f¡EGoCrAClol{
Visualizaré mi capacidad de influencia sobre mi Jefe hasta que esté convencido de que mi potencial personal de impacto sobre su percepción y sus decisiones es suficiente-
La técnica de las máscaras está especialmente indicada para temas complejos, en los que se ha producido un cierto escreativo.
mente elevado.
¿Cómo funcionan las máscaras?
mi Jefe a comer (cosa que no hace nadie) y le cont¿ré las razones por las que me gustarfa sentirme más
l. Defina de forma clara
su problema y conviértalo en un
valorado económicamente en la empresa-
ivo. En este caso, vamos
a
Invitaré
a
foco
tratar eI siguiente ejemplo:
Queremos ideas para negociar mejor con nuestra gran 3. Una vez listadas todas las ideas, se trata de escoger las mejores. Este procedimiento puede hacerse inmediatamente después de la generación de ideas o al cabo de un tiempo (algunas horas o
Una vez definido el foco, se trata de encontrar el término o clave del mismo. A veces será una simple palabra, pero en casos puede trata$e de una expresión más larga. En nuestro
incluso algunos días). En general, es recomendable «incubao> las ideas antes de toma¡ decisiones. Quiá algunas ideas que de entrada parecen absurdas al cabo de un par de días cobran un sentido diferente. Pa¡a valora¡ las ideas se puede utilizar cualquier método, por ejem-
seleccionar «gran superficie». A continuación usted debe busca¡ asunciones básicas resa la palabra o expresión central. Se entiende por asunción
plo el análisis del campo de fuerzas. Es recomendable que haga una primera selección de las, pongamos, cinco mejores ideas. A partir
cualquier afirmación fundamental sobre las características de prcducto, objeto, servicio, etc. Por ejemplo, una asunción bárespecto a un médico es que <
de ahl, üste aspectos positivos y negativos de cada una de esas cinco ideas. Al final del proceso, es muy probable que haya una o dos ideas que tengan muchos más efectos positivos que negativos. Combine, elimine negatividades, refuerce positividades y ADEIANTE.
Máscaras
vamos
,o
a
que «debe haber estudiado medicino>.
En nuestro ejemplo, vamos a tener en cuenta tres asunciones
Ias grandes superficies tratan de obtener los mejores precios de sus proveedores.
A través del uso de las máscaras (técnica también llamada «caras
Las grandes superficies son empresas con ánimo de lucro.
falsas>> o «rostros falsos») utilizamos las provocaciones para alterar Ia realidad, subvertirl4 y obtener el máximo beneficio de esa situa. ción momentánea de exageración o tergiversación. El concepto dc <
está vinculado a que, en creatividad, siempre se trata dc acceder a aspectos ocultos y diflcilmente visibles de la realidad, quc
En las grandes superficies la gente va
pueden quedar al descubierto de una fomra mágica y sorprendente si les libramos de la máscara que los oculta o ensombrece.
a
compñtr.
2. Bien, usted ya tiene tres asunciones básicas sobre el aspecto de su foco creativo. Podrfan ser más, de hecho es interesante
siempre con cincq ocho o más asunciones. El siguiente paso en invenirlas. Para ello vamos a construir un cuadro en el
l3 t2
tos cAMNos Dt LA
EGOCTACTÓiI
tos cAHtilos
que pondremos en primer lugar las asunciones e inmediatarnente de-
DE
r¡
ilEGocttct6x
ración personal
bajo sus correspondientes inversiones: Las grandes super-
Las grandes super-
ficies tratan de obtenel los me jores
f¡c¡es son empresas con ánimo de lucro.
En las grandes superficies la gente va
a comprar.
precios de sus proveedores.
Las grandes su-
perfic¡es tratan de obtener los PEORES precios
Las gfandes superfic¡es son
En las grandes supeff¡cies la
empfesas sll{
gente l{0 va
ánimo de luc¡0.
c0mpfaf.
a
Nrcocnoon puede haber efectuado una excelente preparación üctica y creativa y, arin asl, sentirse inseguro ante una determinada ¿De qué forma percibimos nuestras intervenciones en negociaciones? ¿Con seguridad? ¿Con vacilaciones? ¿Nos vea nosotros rnismos negociando y tenemos una sensación con? ¿Sucede exactamente lo contrario? Imagine que usted es un codiciado delantero de un equipo de puntero. Está jugando los últimos minutos de la final de la
kague
europea. El resultado es de empate a cero goles. ier error puede ser fatal. Un compañero suyo recoge la pelota
el centro del campo, sortea a Ees j u gadores del equipo contrario al antrar en el área, es derribado con claridad. EI ftbitro no duda ni instante y señala penalty. Tal como se habla acordado previamen-
de sus proveedores.
usted es el responsable de ransforma¡ la pena máxima y procurar Usted ha obtenido un cuadro en el que puede verse claramente la diferenciaente las asunciones y sus inversiones radicales. En prin3.
cipio, las inversiones parecen absurdas. Nadie que esté en su sano juicio puede pensar que las grandes superficies no estén interesadas en ganar el máximo posible de dinero. Bieq se trata ahora de despojar de su máscara a las inversiones. Piense y fuerce conexiones en cada una de ellas. Medite sobre qué ideas creativas encien*an. Como siempre, déjese llevar, confíe en su intuición y acepte de entrada cualqüer
ide4
por extraña que pueda parecer. Seguro que, con un poco de tiempo, aparecen brillantes ideas que le permiten mejorar radicalmente su forma de negociar con su gran superficie favorita. Encontrará un magnffico ejemplo del uso de las máscaras para preparación la de negociaciones especialmente difíciles en el apartado de Opciones Creativas de la sección Técnicas. Recuerde: cua¡do se encuent¡e en una situación de negociación que parece no tener salida, cuando crea que ha agotado todas las posibilidades, las máscaras pueden ayuda¡le a dar un vuelco a la situación.
74
histórica victoria
a su equipo.
Cierre los ojos y analice en profundidad qué sient€ ante esa res¿Miedo? ¿Seguridad absoluta? ¿Responsabilidad tan? ¿Nerviosismo ilusionado? ¿Sensación de aganotamiano an el ? ¿Felicidad al verse ya corriendo y abrazándose a sus compapara celebrar el tanto y la más que p,robable
vicoria fmal?
Fíjese: de la forma a través de la cual usted percibe un hecho en gran medida su desarrollo final. Nada ni nadie le puede que el penalty, en este caso, va a ser transformado. Ni la de las seguridades personales garantiza el gol. Sin embargo, usted de acuerdo en que, a mayor sensación de seguridad (que no debe confirndine con un exceso de confianza), xes probabiüdades de conseguir un determinado éxito. Los mecanismos psicológicos que aculan durante una negociano difiercn demasiado del ejemplo futbollstico propuesúo. Lo usted percibe tiene una influencia eno¡me en su conducta, y por en la conducta de los demás. Si, por las circunstancias que se4
75
t-os
cAi
os Dt tA
r{EcocrAcrór'r
t-os
usted enfoca (o aprende a enfocar) positiva y proactivamente una negociación, estará añadiendo valor a su negociación.
Sin embargo, ¿cómo es posible aprender
a
.
Voy
. Conversación interior
recomendamos que aprenda a relajane (sentado en una silla o estirado en la cama) y conozca los elementos básicos de Ia media-
ción. ¡No
se asuste! No le estamos proponiendo ninguna cosa rara. Relajarse y meditar son cosas normales, al alcance de cualquiera. La relajación consiste en distender todos los músculos del cuerpo (especialmente abdomen, cuello, espalda y rostro) para conseguir así
un est¿do de bienestar que posibilite la meditación. Medita¡ es una actividad que muchas personas pracücan sin ni siquiera saberlo. Estamos meditando cuando conseguimos, en plena relajacidn, que nuestra mente conecte con nuestro interior inUitivo y creativo y gocemos de unos minutos de cierto éxtasis vital, al dejar que cuerpo y mente se encuenüen y compartan un tiempo de felicidad, reflexión o simplemente experimenten la alegrfa de vivir.
En ese estado de armonía con su entomo, piense en la siu¡ación de negociación y elimine los miedos que puedan aparecer en su inte-
rior. No
se resista a ellos, acéptelos en primer lugar y cámbielos por sensaciones positivas en segunda instancia. Piense:
76
Voy a intentar transformar esa incómoda sensación de inseguridad en algo mucho más interesante. a
hablar conmigo mismo y voy
a
entender, en profundi-
dad, que para mi negociación necesito percibir claramente que mi mente y mi cuerpo están relajados y preparados positivamente para achrar con la máxima eficacia.
interior y el escenario positivo.
l¡
ilEcoctacrút{
¿Por qué me siento inseguro? No gano nada con eso.
dos técnicas que pueden ayudarle en este sentido: la conversación
Antes de empezar cualquier negociación (especialmente si se trata de una negociación impofante) hable consigo mismo: conecte con su personaje interior. Trate de deci¡se que tiene las herramientas suficientes como para manejar una negociación con éxito y que, por tanto, la cosa irá bien.
DE t-a
. .
reenfoca¡.estados
de ánimo en las negociaciones? Si estoy nervioso e inseguro, ¿cómo conseguir un cierto nivel de calma y autoconfianza? Estudiaremos
cA¡ ilos
sustituirlos por seguridad. Para ello, voy a recordar con fuerza otras situaciones de negociación en las que me he sentido seguro y procurar que esa misma sensación de éxito se extienda a mi Voy
a ahuyentar los temores que siento y a
negociación actual.
.
Voy
a
procurar, por tanto, eliminar todo resquicio de ansie-
dad, temor o inseguridad y a sustituirlo por confianza.
.
Una vez esté convencido emocionalmente de este nuevo estado de cosas, lo asociaé a cualquier gesto o acción (por ejemplo, una inspiración profunda) y reproduciÉ la sensación positiva cuando sea necesario (unos segundos antes de empezar la negociación, por ejemplo).
Ejercicios mentales como éste son excelentes maneras de prepauna negociación desde el punto de vista de la seguridad personal.
de la PNL (kogramación Neuro Lingüística) o de otras de tipo cognitivo es posible reorientar nuesEo estado de o nuestra percepción sobre un determinado acontecimiento. este procedimiento al hablar de la gestión emocional.
positivo escenario positivo es una variación de la técnica de la conversación En este caso se ffata de visualiz¿¡ creativamente el momento
t7
ros cAMlr{os
0t r¡
t{Ecoc¡Aclót{
de la negociación e imaginar que ésta finaliza con un resultado positi_ vo. Dicho de otra formq se trata de concentrar la energía de la mente
en un escenario futuro de signo positivo. De esa forma alejamos de nuestra conciencia temores infundados sobre un fracaso, y ¡eforzamos nuesfos puntos fuertes en la negociación.
los caminos de la negociación PERSONAS
¿Conoce el escenario físico donde se celebrará la negocia_ ción? Imagine entonces que se encuent¡a ahí. Véase a usted mismo y perciba la seguridad que emana de su persona. Sienta la sensa_
ción de dominio de la situacjón: es usted quien lleva las riendas de la negociación y no su interlocutor, por poderoso que éste sea. Visualice de qué manera es capaz de esquivar los aiaques o las estratagemas de manipulación de la otra pafe. Finalmente, véase a usted mismo dándole la mano a su compañero de negociación, con la satisfacción de haber conseguido un buen resultado.
NEGOCIACIéN
¿Cree que estas técnicas son pura ficción? Si es así, intente pensar en qué resultado p tido, cree que va a perder
ridad de su adversario. O
juicio que no va a ser capaz
de defender a su cliente. Usted no es, probablemente, ni tenista ni abogado. pero necesita de la fuerza de la convicción para obtener buenos resultados de sus negociaciones.
79 78
l-0S CAti,tl 0S
Dt tA l{EcoolAcloll
t
PERSONAS
esfer¿ exclusivamente racional. Incluso si negociamos a distancia las
emociones pueden jugar un papel destacado. pero, ¿qué sucede cuandoesas emociones nos dominan? ¿eué pasa si una fuerte sen_ sación de ahogo impide que nos expresemos con soltura? si per_ ¿O
manecemos semiparalizados por una sensación de temor creciente que identificamos en nuestro plexo solar Qa zona alta del abdomen)? ¿Cómo reaccionar cuando nos invade una sensación de que nos están engañando? aún más difícil: ¿cuál debe ser nuestra ¡eacción
I
ante un súbito insulto o una evidente falta de respeto?
cepúo de IE, popularizado por el periodista y psicólogo norteameri_ cano Daniel Goleman, es relativamente reciente. La IE no es, sin
embargo, un descubrimiento genuinamente modemo, pues parcce lógico pensar que los seres humanos siempre hemos tenido emocio_
h algunos recientes han puesto de m las. Sin embargo,
domina¡_
iológicos mos controlar nuestras emociones más de lo que creemos. Dicho de otra manerq estamos facultados para ejercer un control consciente sobre nuestro apafato emocional. Nuestra mente puede ser adiest¡ada de
80
ca
tt{os DE
t-a
Ecocracró
que en su funcionamiento predomine la respuesta sobre la re-
Le Nsc,oclAcló¡,¡ sucede entre personas. Excepto en algunos casos extraños, usted negocia con otras personas, bien sea de forma indi_ vidual o en equipo. A dos, tres o más bandas. por teléfono, cara a cara, o a través de correo elect¡ónico. Al intervenir personas, entran enjuego emociones. No es posi_ ble negociar sin que aparezca alguna emoción o algrfn est¿do de ánimo (sorpresa, ira, enfado, alegría, curiosidad, recelo, apafa, miedo, seguridad, desconcierto, abunimiento, rutina, compasión, agresiü_ dad, sumisión. . .). Es muy difícil restringir las negociaciones a una
nes y que, más o menos,
os
Respondemos cuando, libremente, escogemos una determiactitud ante un estímulo que hemos recibido. Reaccionamos fuera de control, la actitud es una simple acción refleja. Covey ha llamado proactiüdad al arte personal de saber libre y responsablemente ante cualquier estímulo, y a la incapacirlad emocional para emitir respuestas adap e inteligentos. Las personas reactivas, en ese sentido, adoptauna actitud de ft a remolque del mundo, pues estarlan centradas sus preocupaciones, en lo que no se puede solucionar, en la y estarían a expensas de su falta de t¿lento emocional moverse cómodamente en situaciones comp§as desde el punvista conductual. Uno de los autores más sobresalientes en el estudio de los ditipos de inteligencia humana es el también norteamericano Gardner, quien
través de su teoría de las inteligencias múlplantea la existencia de siete formas de inteligencia: lógico-maa
lingüfstica, espacial, cinética, musical, intrapersonal e Las dos últimas, unides, conformarfan el conjunto de que llamamos emocionales y que permiten que determipersonas destaquen por encima de las demás por su destreza el autoconocimiento, automoüvación, control de las emociones, (inteligencia intrapenonal) y en el dominio de la empatí4 la esactiva, el control de las relaciones, etc. (inteligencia Parece de sentido comtin que, en general, en cualquier trabajo comporte relacionarse con otras personas de forma intens4 las
emocionales sean extraordinariamente importantes. Pero, si en determinados trabajos estamos a expensas de la imde la relación con los demás (liderazgo empresarial, direcde equipos de trabajo o proyectos, cometidos de tipo comercial, las habiLidades emocionales se convierten en imprescindibles.
8I
r.0s
cA
t
os
DE LA f{EcocrAcrÓli
ros calú|ilos
Gestión emociona
I
La invenión de rcles permite comprender mejor los sentimientos y la actiud de la ora parte y, por tanto, nos facilita la comprensión mún¡a de intereses en la negociación. Es una metdologfa a emplear tanto en negociaciones competitivas como en colaborativas.
En las negociaciones competitivas puede aparecer un conflicúo. lmagine que la persona que tiene delante empieza a quejarse de unas
condiciones que usted le ha propuesto. lndiglada, empieza a elevar su tono de voz y a exigirle que las cambie. Ante este tipo de sinración, @emos tenertendencia a aumenlarnuestra agresiüdad y <
algo. Contrariamente, genera una espiral nociva de enfrentamientos. En vez de responder agresivamente, póngase en el lugar del otro. lnvierta su rol. Imagine que usted está en su lugar. ¿Qué haría? ¿Quiá hubiera reaccionado de la misma manera? ¿Es posible que su
I
aunque no la tenga, ¿es hasta interlocutor tenga algo de razón? cierto punto lógico que esté enfadado? El <.ponerse en los zapatos del oponente» es muy recomendable. Nos ayuda a calmar nuestras a
un negociador es muy importante aprender a sentir y reconocer emociones. ¿Qué significa «sentir y reconocer emociones»? Vaa
explicarlo con un ejemplo:
l. Intente recordar una situación de negociación que le resulte incómoda. Una convenación difícil (despido, petición aumento de salario, gesüón de un conflico. . .) puede ser útil. Quiá situación se repita regularmente o quiá se trate de una situaúnica que usted vivió en el pasado. Es importante que recuerde exactitud cómo se sentla en esas condiciones. Primero, relájese. esá en su casa ülmbese en la cama o en un sofá y suelte sus Si está en la oficina cierre la puerta de su despacho y Intente también rclajarse en su silla- Piense en qué persona
personas estaban negociando con usted en aquél momento. Retambién el lugar y sus caracteístic¿s más import¿ntes. ¿Haffo o calor? ¿Recuerda algrin sonido especial, qufuá el timbrc de de las voces de sus interlocutores? Intente reüvi¡ la sin¡ación la forma más exacta posible. Contribuirá a ello que la escena sea
pensar.
Hay úodavía más motivos pam utilizar la inversión de roles en las negociaciones de tinte más colaborativo. Debido a la necesid¿d de todo negociador en conocer los intereses más o menos ocultos de la otra parte, es imprescindible «hacer como
si>> uno estuviera en esa (o parte. pensar: yo otra Se trat¿ de si fuera él ella, o ellos, o ellas), haría? enfocaría esta negociación? ¿qué ¿Cómo ¿Cuáles seúan mis intseses, mis asuntos negociables? ¿QÉ prioridarles endría? ¿Cómo usaría, de tenerlo, mi MAPAN? Sólo de esa forma, complementada con Ia fo¡mulación de prreguntas de detección de intereses (ver apartado corrcspondiente) podemos conocer la forma a través de la cual
la negociación podrá ir avanzando.
ilE§oclaclór
de gestión de las emociones
lnversión de roles
reacciones, y
0E LA
relativamente reciente.
2. Es fundamental ahora que reconozca los sentimientos que al pensar sobre esa situación de negociación. ¿FrusEapor no haber podido conseguir lo que querfa? ¿Miedo por no a
enfrentarse con una determinada persona? ¿Confusión por
saber por dónde
ir?
3. Tr¿te de localizar el lugar de su cuerpo en el que se concentra sentimiento. ¿Se trata de una sensación de opresión en el abdo.
men?
¿Quiá un <
82
t3
t-os caM[{os DE t-A tttcoctAclÓ
tos caiflt{os
4. Genere ahora un recurso positivo. En la línea expücada en el apartado de la conversación interio¡ se trata de dar un a
welco radical
la situación. Recuerde, a ravés del mismo procedimiento, una sen-
sación sumamente agradable. Despierte rccuerdos sobre una situa-
ción reciente de éxito o de satisfacción. Algunas personas recuerdan episodios profesionales, otras rememoran un estado de paz y tranquilidad en plena naturaleza, etc. l,o importante es experimentar, en profundidad, un sentimiento de plenitud. 5. Enalmente, el paso más importante. Imagine ahora que está en la siü:ación de negmiaci&r
dificil
del principio.I-a única diferenciaes que
no siente ya más aquella sensación de angustia, opresión, confusión o miedo, sino que la ha sustituido por una agradable sensación de confianza, tranquilidad y seguridad. Usted ha sido capaz de mover un recurso
DE
ta
t{Ecoctactó
de manera competitiva o intentando acomodamos a los de la otra parte, necesitamos influir, impactar.
Entendemos por impacto e influencia aquellas actitudes durante negociación que generan una acción positiva sobre Ia otra parte, a del uso consciente de diversas estrategias de comunicación Es importante clarificar que, a veces, una determinada negociapuede basar su éxito en elementos relacionados con el impacto
seamos capaces de crear en nuestro/s interlocutor/es y en si la sobre el proceso general de la negociación está más de parte que de la suya. Hay nes grandes herramientas de impacto e influencia: la comuno verbal, la escucha activa y Ia asertividad.
intemo y crear un puente hacia una situación concreta de negociación. Véase a sl mismo negociando con seguridad, confianza y decisión.
No Verbal
(CNV)
No es an dificil como parece aprender a controlar y dominar los sentimientos. No se trata de anularlos sino de achar proactivamente sobre ellos. Si usted permite que su miedo le domine, acabará hacién-
ningún secreto que las personas acompañamos nuestra exprcverbal con distintos registros paralelos (gestos, tipo de voz, mietc.) que reciben técnicamente el nombre de comunicación no
dolo. Si, por el contrario, es capaz de sustituir el miedo por seguridad su negociación tendrá muchas más posibilidades de ser exitosa. Todos tenemos muchas más capacidacles emocionales de lo que
[¿ CNV
crEemos. La ejercitación y reflexión constantes sobre nuestras emociones es una práctica muy recomendable para cualquier di¡ecüvo o
profesional que necesite tener una conducta proactiva y positiva so-
es, todavía, una gran desconocida. Sin embargo, su
en la comunicación humana es básico. Algunos autores afirman 707o del significado global de un mensaje que emitimos está en
de CNV (ver cuadro en página 88). Es decir, si en una negocianos dirigimos a nuestso interlocutor
a
tr¿vés de la siguiente frase:
bre sus inteligencias intra e interpersonales.
Estoy muy satisfecho con la rel¿ción que hemos venido h¿sta ahora lmpacto e influencia El sentido global de la frase dependerá no sólo del mensaje verEn toda negociación hay un cruce de influencias. Si queremos obtener nuestros objetivos, bien sea negociando de forma colaborativa,
84
de todas aquellas matizaciones no verbales que le acompañen:
de voz, gestos, mirad4 postura corporal. . . Hasta el extremo de
85
ros cAM[{os
r-os cAMrNos 0E tA tlEcoclAcloN
que si emitimos tal mensaje verbal a través de actitudes no verbales como una minda peldida (no dirigida a los ojos o al rostro del interlo cutor), tono de voz cansino y manos escondidas es muy posible que la
.
frase caD>.
el emisor de dichos mensajes no verbales, inconscientemente, no desea continua¡ las relaciones ya iniciadas, o siente un fuerte ¡echa-
Quiá
zo por su interlocutor.
Es importante resaltar que, en condiciones normales, no ejerce-
durante una negocia¿Qué aspectos de CI'[V son impofantes ción? B iísicamente ues:
.
Ia mirada: a tr¿vés de ella transmitimos muchísima información. t os ojos hablan por sí solos. lntente, en cualquier negociación, mirar al rostro de su interlocutor. No esconda la mirada. Está estr¡diado que los negociadores miás asefivos acompañan sus frases clave con miradas de 3 a 5 segundos a los ojos de sus interlocutores. Intente no girar la mirada de unaformaesquiva cuando algo no le guste. Sepa mantener una mirada, no se ruborice. Sin embargo, no abuse de fijar la mirada en la otra persona. El exceso es tan perjudicial como el defecto, porque una mir¿da excesivamente fija puede ser interpretada como gesto de agresividad.
tA NEcoctactóN
través de ella expresamos, conscientemente o no, nuestras emociones. Hay personas que utilizan una voz exa
cesivamente prepotente o resabiada que genera un efecto negativo. Al contrario, hay negociadores que no son conscientes de que su voz es demasiado sumisa. Es fundamental, por tanto, que nuestra voz transmita seguridad. para saber qué transmite su voz hay dos procedimientos: grábese y escúchese, por un lado, y pida a los demás que le digan qué tipo de sentimientos despieta en ellos su voz, por otro. Puede ser que se lleve alguna sorpresa. Para que una voz
sensación que perciba la otra persona sea sensiblemente distinta al
mos un control consciente sobre nuestra cNV. Es por ello que, a veces, nuestros gestos pueden delatamos. No es lo mismo afirmar algo verbalmente gesticulando con ltrmeza que acariciándose la ba¡billa. La primera acción refuerza el mensaje verbal y la segunda Io contradice, porque habitualmente nos masajeamos la barbillacuando reflexionamos, dudamos o estamos indecisos.
La voz:
DE
transmita seguridad es importante que posea algunas caracteísticas: que tenga una buena vocalización y proyección (que la voz salga haciafuera), que pueda utilizarse en diversos tonos (voz alta, baja, modulada, etc.) y que vaya acompañada de miradas y gestos asertivos.
.
Los gestos: actúan como reguladores o ilust¡adores del mensaje verbal. En detemrinadas ocasiones pueden entrar en
contradicción con la intencionalidad consciente del mensaje. Es posible que un negociador afirme contundentemente que est.á de acuerdo con lo que la otra pafte dice pero mjentras tanto se cruce de brazos y de piemas y evite la mirada. Se
produce, para el observador atento, una contradicción entre la pate digital del mensaje flenguaje verbal) y la analógica
(cNV). ¿Qué recomendaciones sobre CNV se pueden hacer para un negociador? En primer lugar, es bueno que durante una interacción negociadora se produzca gesticulación (como mínimo en un contexto
cultural de tipo meditemáneo). Gesticula¡ añade sentido
a
lo que deci-
mos. Sin embargo, cuando estamos en desacuerdo con la otra parte, ¡atención con nuestra CI{V ! Nuestra mente inconsciente tendrá tendencia a emitir mensajes por debajo de nuestra línea de percepción,
87 86
tos cAr¿fios
DE LA NEcoc¡Acrot¡
tos cAMtilos
DE
tA IEcoctAclÚt{
que podnín a su vez ser recogidos y decodificados por nuestro intÉrlo-
escuchar de forma empática
cutor. Intente evitar, en general, las posturas cenadas Orazos cruza-
dos, piemas constantemente cruzadas, baneras con los objetos papeles-, manos por delante del rostro, etc.). Procure que su CNV facilite, y no obstruya" su comunicación cara a cara.
----carpetas,
usted se dedicase a preguntar a una muestra de directivos y profede empresa si creen que escuchan bien, el resultado serla la inmensa mayoría de los encuestados respondela
Procure sincroniza¡se con su interlocutor. Si su deseo es que haya
aflI-
un dqsenlac€ positivo de la
Sin embargo, los estudios realizados a tal efecto de-
negociación, procure no romper excesivamente la simetría
forma Es decir, seleccionamos consciente o inconscientemente lo cf€emos que nos interesa oír. ¿Por qué acüramos asÍ? En primer porque como en tantas otras cosas, no hemos recibido una educación de la escucha. Pero además influyen también otros es difícil practicar la escucha activa o empática porque para a cabo con éxito debemos escucha¡ también entre llneas, es
armonía relacional, que pueda coadyuvar
a
comportamental. Es decir, si su interlocutor habla lenta y pausadamente, haga lo mismo. Por el contra¡io, si detecta algrln rasgo negativo en el lenguaje analógico de la otra parte (por ejemplo que rehuye las miradas), intente sincronizar complementariamente, es decir,
praure que
sus miradas se crucen. ¿Cómo? Posiblenente lo conseguirá dirigiendo su voz hacia su rostro y utilizando 6¡p65i6¡es que fuercen sutilmente a su
interlocutor a mira¡le:
<
usteó>, <<¿Cómo lo ve?», etc.
Descomposición de un mensaje Lengua.le verbal (digital)
Estoy muy satisfecho con la rela-
total del mensaje -30%
ción que hemos venido mante-
Mirada (lenguaje analógico) Peso sobre el total del mensaje -20%
(No
Peso sobre el
Voz (lenguaje analógico)
niendo hasta ahora estar, durante la emisión ver-
bal del mensaje, mirando a los ojos del interlocutor)
Peso sobre el total
(Durante la emisión verbal del mensaje, la voz utilizada es dé-
del mensaje -20%
bil, poco audible y produce sensación de inseguridad)
Gestos (lenguaje analógico)
(El emisor, al pronunciar el men-
total
saje, acaricia su barbilla con la
del mensaje -30%
mano m¡entfas cruza sus piernas)
Peso sobre el
lo contrario. Las personas, en general, escuchamos de
debemos estar pendientes de los registsos no verbales de nuestro Pero hay más: muchas veces no ponemos int€rés en es-
por motivos derivados de nuestro orgullo personal. Si somos no escuchamos a nuestros colaboradores porque crcemos samás que ellos. Si somos <
Negociando, la actitud de escucha es clave. ¿Cómo podemos los intereses de la otra parte si no escuchamos? ¿De qué podremos averiguar si esüán intentando manipulamos si no capaces de ..escucha» los mensajes no verbales?
lr
sugerimos que, para aumentar sus facultades de escucha actipractique lo más a menudo que pueda con las siguientes técnicas:
.
Aprenda atomarnotrs:
si cree que
loque le están diciendoes
importante, tome notrs. Ya sabe: a las palabras se las lleva el viento. No se trata tampoco de estar permanentemente tomando notas, pues ello podría producir la sensación de que
tt 09
tos cAMrr{os
está demasiado concentrado en ellas. Anote sólo lo impres-
cindible. Sepa exracar información.
Reformule: si no entiende algo, expréselo con sus propias palabras. Si su interlocutor comprueba que usted lo ha entendido, se mostrará satisfecho. Si no es as( le conegirá, B fundamental reformula¡ los temas clave de una negociación. Y, por descontado, es imprescindible reformula¡ los términos de cierre.
Pregunte: haga cuantas prcguntas cfea que le van a ayudar a obtener información necesaria. Haga preguntas de precisión sobre términos técnicos (
comportamiento asertivo como estrategia de influencia ASERTTvTDAD Es
uNo de esos términos escurridizos que resultan
definir. Como mínimo, debeíamos convenir en que la se puede definir de diversas maneras, y que todas ellas complementarias. Las siguientes aproximaciones a la conducta no son en absoluto contradictorias, sino que pretenden ofreal lecor una visión poliedrica de la asertividad como herramienta de
interpersonal:
l:
asertividadpuede definirse como la habilidad penonal para pronunciar las palabras adecuadas, en el momento adecuado
no técnico en una negociación en la que se hablase de políticas de formación en una empresa) y sobre términos vagos: ( podría ser un término vago, que necesitara una mayor definición).
y de la forma adecuada. Somos asertivos cuando decimos lo que queremos decir (y no otra cosa), y no nos arrepentimos
Sincronice: adopte el ritmo de su interlocutor o, en caso de que no sea el más conveniente para la finalidad de la negociaciór! intente cambiarlo sutilmente. Utilice sus cotocimientos de CNV para crea¡ armonía en la negociación.
La asertividad es un punto de equilibrio entre las conductas agesivas o excesivamente competitivas (donde sólo se respetan los derechos propios y no los ajenos) y las conductas pasivas o excesivamente acomodativas (dónde los demás pasan por encima de los derechos de uno) . Ia asertividad consiste en defender los derechos de uno sin pasar por encima de los derechos de los demás. Parcce evidente que si en una negociación se enfrenta una persona agresiva con otra pasiva la primera tiene las de ganar. l:s personas agre-
Resuma: sea capaz de elaborar un pequeño resumen final que muestre las líneas generales de lo que su interlocutor y usted han estado comentando o decidiendo.
Cuanto más sea capaz de aumentar sus habiüdades personales de escucha, mejor podrá desenvolverse en todo tipo de negociaciones. Sin embargo, si usted es una persona que acostumbra a tener negociaciones de tipo colaborativo, en las que siempre procura ampliar el pastel para los dos bandos, la destreza en la escucha activa le
resultará esencial. Es importante hacer un esfuerzo especial de escucha ante situaciones difíciles: cuando debemos escuchar a alguien quejoso o cuando estamos cansados o aburridos.
90
tos cA lilos ¡E ra r{EEoctActóil
DE LA flEcoc¡Actó
luego de haberdicho cosas que no querfamos o de no haberlas
dicho de forma suficientemente clam o contundente.
sivas sólo están pendientes de conseguir sus objetivos. No les importa el cómo. Son capaces de hacer cualquier cosa para lograr su misión. Las personas pasivas, por el contra-
rio, huyen del conflicto. Son capaces de da¡ su brazo a torcer cofi tal que la sangrre no llegue al rfo, No gustan de peleas y confrontaciones, y son más bien tlmidas y retrafdas. Sin embargo, cuando un negociador agresivo se encuentra a
9t
l0l 0l
tros Dr tA t{EcoctActófl t-os cAMtr{os DE
F ot¡o de su misma condición, e¡ conflicto está servido. La asenividad permite enfrentarse ante
.
vos y pas i vos y sal ir triu nfan te.
h;;;;ii;
ai
lu.a,
.
critican en presencia de otros. Mis qr" t a" qrie, ii._ ne la culpa se centran en cómo resolr","Uirr ,n ¿"t"*inu¿o problema. piensan más en el futuro qo" prruJo.-'--' "n "t Laobservación de la conducta de las personas asefivas ha puesto de manifiesto que basan su actitud en tres grand"s pautas de acción:
-
Escuchan activamente a su interlocutor y lo demuestran, a veces a través de frases del tipo:
Entiendo su punto de vis¡a. Comp rendo la situación.
-
Entiendo que usted piense así. Estoy d.e acuerdo en--. Manifiestan de forma clara cu¿íI es su punto de vista o su opinión al respecto del tema que se eit¿ t uarao. Utlli_ zan expresiones como:
Mi opinión es... Lo que yo creo es... Me parece que...
-
pienso que... Proponen altemadvas, soluciones puntos o de vista difc_ rentes sobre el asunto que se está tritando. Usan frascs del ripo:
r¡Ecoctactoil
Por tanto, propongo que hagamos..Mi alternativa es...
negociadores aeresi-
Las personas asertivas son sinceras y honestas. Dicen lo que tienen que decirde una forma clar, y .ontrnd"nt".-ñu quedan nunca con la sensación de qr" t uU". cho...»_Van al grano y no titubean."t"ni.iu Sub", porque las dirigen al problema y no a lu p".ronu.
ta
Lo que yo personalmente haría es--. Le propongo... El pensamiento asertivo perfecto pasa casi siempre por estas tres fases o peldaños. La actitud asefti;a permite calma a situaciones de conflicto. En p.im"i lugar, el nocer_parcialmente el punto de vista del otro, tácnica asertivadeno_ minada neblin4 permite a la otra parte calmar., ag."siviaaa
.
enf;n;;" ;., h;;;;;"_
más comprendirla o valorada. Los pasos segundo y terc"ro
y slntirse
p".rit", rxponer claramente nuestra opinión y deiir lo que qr.áo, lu" §uceda. La actitud asertiva promueve acuerdos viables entre perso_
nas o grupos, porque la propuesta final siempre debe ten", ¿As perspect¡vas de ambos Iados. "n
Al
áo"ro
negociar, saber mantener permanentemente una actilud
es absolutamente fundamental, en todo tipo de siruaciones. Elnegociaciones competitivas, la asertividad nos^perm;;r;;;;.. LVa
pl üpo y defender activamente nuestros derechos:
,
Comprendo que usted
valore en 6.000 euros el precio de ptte coche usado. Sin embargo, mi intención es inu"r¡¡, ,..v' sZlo-i.Un. J.vuv, '|l JU.v l-¿ propongo que cerremos el trato por esa cantidad,
lrario tendré que contemplar otras alternativas.
d.e
lo con_
En negociaciones de talante colaborativo Ia asenividad permite rrar intereses, generar opciones y acercar posiciones:
Entiendo que quieran realizar el ptan áe formación dentro horarios de la empresa. Sin emiargo, *^o qu, ioii-a buscar una combinación horaia, pui, t"^" no puri" "*pr"r" ificar tantas horas de pmducción. t* p"nri o""protí"'rio_ ¿ )lkar un 507o dentro y otrofuera? L" propingo qr" o*¡o, ,rio lnos un poco para encontrar una solución viabie.
.
lo.s
92
0¡
Los cAM[{0s DE t-A I{tGOCtACrÓt{
tos caM[{os
DE LA HEcocracró
La asertividad es una técnica de conducta interpersonal que puede desarrollarse. He aquí algunas sugerencias al respecto:
.
Procure decir siempre lo que piensa, sin dejarse llevar por reacciones incontoladas. Piense primero 1o que quiere de-
cir y cómo lo va
. .
a decir, y
dígalo.
No tema hacer clticas constructivas. Seadurocon losproblemas y comprensivo con las personas.
Mire siempre
a
los ojos cuando realice alguna observación
asertiva.
. . .
.
Utilice un tono de voz firme y seguro. Hable lento y claro. Dé siempre la opción a su interlocutor de presentar opiniones altemativas. Sin embargo, si usted piensa que tiene razón, manifi éstelo contundentemente. Si alguien hadicho algo negativo sobre usted, enfréntese al problema. Vaya a verle y trate de enfocar el problema desde una perspectiva racional. Dígale de qué manera le ha molestado el hecho, pero antes compruebesi es verdad. Si durante una negociación notaque laotra parte le quiere
engañar o le está faltando al respeto, dígaselo claramente. Diga qué aspecto concreto no le gusta y deje claras las reglas del juego para que no se vuelva a repetir.
.
Si alguien le impone algo (por razones de fuerza ojerarquía)
con lo que usted no está de acuerdo en absoluto, dígalo claramente, de forma educada y respetuosa. Actúe en consecuencia.
¡¿ ¿ggfividad ¡o
es ninguna panacea. Algunas veces, usted será y asertivo/a no conseguirá sus objetivos. Pero, en general, la conducta asertiva facüta las interacciones humanas y permite resolver
satisfactoriamente situaciones de conflicto.
95
t0! cA nos 0t
tos caHttos
r.A r{rc0crÁcror{
TÉCNICAS
¿NEcFsrA uN Br.rEN
NEC,ocrADoR
conocer y dominar determinadas
técnicas de negociación? Es posible que un negociador experto, sin saberlo, domine muchas de las metodologías que se exponen en esta parte del libro. Los negociadores experimentados han aprendido de la práctica, y muchas veces no son conscientes de las técnicas que
utilizan. Sin embargo,
es posible que algunas de las herramientas de
esta sección sean novedosas, incluso para negociado¡es avezados.
Mucha gente piensa que negociar consiste en utilizar un pequeño grupo de técnicas astutas, que permiten a quien las posee sifi¡a¡se en una posición ventajosa respecto a su contrincante. Esas técnicas no existen. La negociación es una capacidad mucho más global, relacionada con la capacidad personal de comunicarse con efectividad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar las tácticas en función de las circu nstancias. En algunos conocidos libros sobre negociación se exponen las más célebres estrategias de manipulación: el bueno y el malo, amenazas, condiciones ambientales est¡esantes, exigencias crecientes, ultimátums, socios duros de corazón, retrasos deliberados, etc. Es importante conocer estas técnicas de manipulación, no para usarlas (en la medida de lo posible) sino para poder detectar en qué momento intentan usarlas contra nosotros. Lo que se desarrolla en este apafado es un conjunto de grandes técnicas, cuyo manejo y dominio permite un contol más preciso
¡ sobre todo, una comprensión
más profunda de los mecanismos
que intervienen en la gran mayorla de negociaciones humanas.
Negociar intereses I},[qcn¡e s- Lscron una negociación entne el responsable de un departamento de información de sistemas de la empresa MIS (Manuel) y la
96
DE
tA l{Ecoctactúil
del departamento de contabilidad (Sara). Sara necesita llevar a un proyecüo infomúüco para generu un programa de contabiüintemacional. flasta Ia fech4 dichos programas los llevaba ejecubajo las órdenes de Manuel, un profesional especialmente
Daüd. Sara ha soücitado que, una vez más, sea David quién al frente del nuevo proyecto, potque necesita la máximacalidad y el nuevo programa esté acabado antes de seis semanas. No obstante, MIS acaba de ascender a David a Jefe de Prosenior. La empresa tiene una normativa intema que prohibe que los cargos ascendidos realicen tarcas propias de anterior calificación. Al recibir el encargo de Sar4 Manuel argurnenta que el pnoyecto ir acargo de Elena Rodes, una personaque sólo lleva seis nrcses compañfa. Sara no desea que una persona bastantÉ inexperta se cargo de un trabajo tan Erascendental para su departamento.
¿Cuál es la situación estratégica en la negociación? Ambos neestán posicionados:
David N0 puede realizar
Quieto que sea DAVID quien
el proyecto.
esté al frente del proyecto.
Si ambos interlocutores persisten en mantener su posición ante se producirá una siuración de guena o conflicto posicional, que
terminar con un enftentamiento ente las dos personas. ¿Qué es una posición? Definimos posici6n como lo que un nemanifiesta abiertamente que desea obtener. I^a posición de
es que quiere a David. La de Manuel es que no puede ser quien realice el pmyecto.
9i
tos cAMll{os
DE
ta
}tEGoctactóil
Manuel como Sara deben ser conscientes de que restrina un planteamiento de tipo posicional les conduce que, probablemente, bloqueará la negociación. Ambos abrirse a sus intereses y tratar de encontrar puntos de acuerde opciones creativas, que permitan equilibmr la situacefrar satisfactoriamente.
Manuel explica a Sara que Elena Rodes es una excelente profesional, con tres años de experiencia en otras empresas, y que MIS ha hecho una fuerte apuesta por ella.
1. Dar un servicio corecto a un cl¡ente ¡nterno.
2. Promocionar con éxito a Elena Rodes.
3. lniciar una línea de colaborac¡ón con Sara.
1. Conseguir que el programa esté hecho en el tiempo prev¡sto y con una calidad aceptable.
2. lniciar una lfnea de colaboración con Manuel. 3. Tener un ¡nterlocutor técnico en MIS (Sara), con quien poder contar en el futuro.
4.
No
contribuir a la exisiencia de
un conflicto ¡ntetdepartamental.
4.
No
contribuir a la existencia de
un conflicto interdepartamental.
Manuel propone a Sara que, aunque David no puede elecutar el proyecto, sf puede darle un toque de supervisión para, de esa forma, tranquilizar a Sara. Sara puede proponer a Manuel una reunión entre ellos dos y Elena en la que se revise en profundidad eltrabajo a realizar para, de esa forma, asegurar al máximo la calidad en el resultado final. Manuel puede poner en conlacto a Sara con David quien, de manera informal y só10 por esta vez, vaya asesorando a Elena a medida que ésta va avanzando con el proyecto.
De esa forma, además de resolver el problema, tanto Manuel Sara dan salida a sus múltiples intercses, cediendo en sus resposlcrones.
d esb I oq uear negoc afte de preguntat
mente por los negociadores, y que sólo se hacen conscienles a tra_ vés de un proceso (a menudo largo y costoso) de estudio recíproco.
i ac i o n
es
pos ic i on adas :
el caso anterior, ¿de qué manera pueden ambos negociadores a una negociación centrada en intereses? Es decir, ¿qué acles va a permitir olvidarse parcialmente de su posición inicial y en una dinámica de interlocución?
98
99
-,----1
tos caMll{os oE tA t{Ecoctactót{
r-0s cAM[{os Dt rA NEGoctAcrÓ¡¡
. .
ciente de que en la pregunta úene una de las más eficaces herramientas para la detección de intereses y construcción de acuerdos.
. . . .
' . . .
¿Ha pensado en la pos¡b¡lidad de hacer...? ¿No le parece que sería posible desarr0llar esta idea? ¿Le parece que exploremos más posibilidades?
Me parece que n0 me interesa esa oferta. ¿Suponemos por un momento que está de acuerdo? ¿Qué precio podrÍa pagar?
tipo concreto de descuento quisiera que le aplicáramos? Dígame las cond¡ciones exactas bajo las cuales aceptarían... ¿Qué es para usted lealtad? 0uisiera saber qué es para üsted corto plazo. ¿Qué
.
Qué, quién, por qué, cómo, dónde, cuándo...
Preguntar es útil pa¡a iniciar el desbloqueo de Ias negociacioMuchas veces se consigue miís preguntando que tratando de el propio punto de vista. La pregunta, bien formulada, oblia la otra parte a elaborar una respuesta. Y ésta puede semos útil diversos moüvos: puede aportamos información, puede acla¡a¡ intereses de nuestro interlocutor o bien puede actuar como elede autocltica. En efecto, ante una pregunta clave, nuestro puede verse obligado a reconocer, implícita o explícita-
¿Cómo lo ve usted? ¿Cuál es su punto de v¡sta, su op¡n¡on? ¿Qué le ha parecido mi propuesta?
dilema del negoc¡ador
¿Se ha sent¡do molesto/a por
las negociaciones colaborativas (y en las que no lo son, en menor
ni negativa?
Condicionales'
. . . .
De precisión:
que no tiene respuestas.
De feed-back,
. . . .
¿Estamos de acuerdo entonces en...?
¿Por qué n0 hacer esto mismo de esta otra forma?
Recalificadoras de asunciones, No puedo asumir ese precio. Es demasiado caro para mí. ¿Qué pasaría si Io asumiera? ¿Se enfadaría alguien?
. .
¿Le parece que podemos acordar...?
Abiertas,
Creativas:
100
De comprom¡so o c¡erre:
La respuesta es clara: preguntando. Solamente a través de la pregunta es posible, en primer lugar, la detección de los intereses de la otra parte para, en segundo lugat combinarlos con los propios para tejer acuerdos provechosos. Todo negociador debe ser cons-
¿Estaría de acuerdo en cerrar el kato así? Si le bajara algo el precio, ¿lo compraría? ¿Podríamos pensar en actuar de esa manera?
Vamos a suponer que...
también) los negociadores se enftentan, a menudo sin saberlo, situación peculiar conocida como el dilema del negociador. Éste así: para conseguir comprender los intereses de la otra parte es io, además de indagar y prcguntar, exponer los propios. Suceque, muchas veces, no nos auevemos a ser los primeros en enseñar
cartrs. Hacerlo nos puede poner, momentáneamente, en una siurade inferioridad. En los países donde negociar es visto más como
l0l
Los cAMtf{os DE
tA
EcoClACtót{
tos
una actividad competitiva que colaborativ4 nadie se afieve a dar el primer paso. Sin embargo, la negociacion basada en intereses todas vía más cuando necesitamos ampliar el pastel) requiere que ambas
en absoluto.
.
tar demasiado rígida.
Técnica del paquet€: una vez que ambas partes han podido detecar (aunque sea superficialmente) sus intereses, se llega a un consenso que permite crear un paquete de condiciones que puede ser intercambiado. Si se empieza por paquetes de menor importancia, el método permite llegar al final de la negociación aumentando progresivamente el peso
del paquete negociado. Un ejemplo de transacción de paquete podrla ser el siguiente:
Estamos dispuestos a facilitarles un descuento en la compra de los muebles siempre y cuando por su parte accedan a dor visibilidad al acuerdo a través de su departamento de relaciones
exlefnas.
t{EEmnctóil
[:s
negociaciones que utilizan (deliberadanrcnte
de ir ampliando el espacio de la negociación. Esta técnica
permite, utilizada conscientement€, superar el dilema del negociador porque abre áreas de contacto que permanecían oculas y facilita la ampliación del pastel.
Técnicadelpasoa paso: consiste en fragmentar una negociación en partes y proceder paso a paso de forma que cada parte vaya obteniendo un resultado satisfactorio en
gociadores muy racionales y ordenados. permite una transacción ümpiay sin confusiones. Si no va combinada de un esfuerzo mutuo en generar opciones crcativas, puede resul-
t¡
simple negociación comercial pueden terminar ñlsionándose en unajoint-venture. Cuanta más confiarza exista entre las dos pafes, aspecto difícil de lograr, más posibilidades
Hay algunas altemativas para poder mostrar los intereses propios de forma segur4 superando así la paradoja:
fase y, así, esté dispuesta a pasar a la siguiente. Es una metodología útil para negociaciones complejas o para ne-
DE
o no) esta técnica acostumbran a sef extremadamente colaborativas. Porejemplo, dos empresas que inician una
cartas y viceversa) es conocida como el dilema del negociador.
caü
f{os
Técnica de Ia ampliación: permite dar entrada en la negociación a elementos que, en principio, no se contemplaban
partes los cmcen y compartan de forma intensa. Esa situación de parálisis (no muesto mis intereses por miedo a ser el único que enseña las
.
cai
k
sugerimos que practique latemática de los intereses y las posiciones con el caso «Nyiqui-URC>> que encontrará en el aparde simulaciones de negociación. Ira detenidamente la situageneral y los roles de los protagonistas, Joan Hofrnann y Albert ja. Intente distinguir enne las posiciones de entrada y los inImagine de qué manera la negociación podfa bloquearse
pof otra parte, trate de ver cómo ambas partes podrfan centraren los intereses. Genere opciones creativas que le ayuden a dar giro importante a la situación. Si quiere hacerlo más auténtico, ie con algún amigo suyo (es muy divertido y recomendable hacerlo a través de correo electrónico). Escoja uno de los dos roy, sin leer el otro, envlelo a un amigo, junto con la información Negocie, páselo bien... y procure no salir perdiendo.
Generar acuerdos creat¡vos
n¡crmo¡
el apartado de peparación creariva de la primeIa parte de este libro. En ella ümos tres herramientas de pensamieno creativo que pueden ayudamos a generar opciones para utiliz¡r en una
§¡cuno
er-m
negaiación: los mapas mentales, el brainsorming y las máscaras. 102
t03
tos
cl¡
ilos
DE
ta
tos cAirf{os
EcocrAclol{
¿Cuándo utilizar las opciones creativas y por qué? La importancia de la creatividad en las negociaciones es reconocida por la mayorla de autores y de negociadores expertos.
Ir
ra
Ecocractóil
Prosiga ahora con el procedimiento de inversión de la asunción: Una de las formas de resolver eI problema pasa por que
.Ilelstome Image nos pague a nosotros.
sugerimos que intent€ aportar soluciones creativas al siguiente caso: Una emp,resa especializada en marketing elecoral estaba a punto de sacar de imprenta más de tres millones de ca¡teles con la imagen del candidato para quien prestaba sus servicios. Se trataba de unos
DE
¿tr
sugiere algo la inversión de la asunción? Aunque de entrada
pueda parecer en exceso provocativa o absurd4 contiene en su seno la solución del problema. Piense el lector que se trata de un c¿rso rcal, que sucedió en los Esados Unidos a mediados de siglo, evidentemente con otros protagonistas. ¿Ha encontrado ya la respuesta?
carteles magníficos, con una fotografía del rostro de John Kelstom para gobernador del estado de fukansas. Al analizar los detalles de la fotografía, el propietario de la empresa, Louis Douglas, descubrió
Lo que hizo Louis Douglas fue tener una idea genial, altamente Llamó a Helsome Image y, fríamente, les pregunó si esarían 'c¡eativaintercsados en que una de las imágenes de su propiedad sirviera para
horrorizado que los derechos de la fotografía escogida pefenecían
la campaña electoral de un candidato a la presidencia de los Estados ,Unidos. <
una empresa de patentes de imagen.
a
«[¿ hemos hecho bueno>, pen-
só. «Probablemente nadie se ha dado cuenta de esta minúscula ins-
cripción a pie de foto». RápidarnenA I-ouis corsultó los catálogos de precios de Helstome lmage, la empresa a la que pertenecían los derechos de imagen de la foto de John Kelstom, su candidato. l-ouis no pudo reprimir una soez expresión cuando comproM que los derechos de reproducción tenían un coste de 0'20 $ por imagen rcproducida en serie. .Gsto son más de
§QQ.ffi $», pensó. Sin ernbargo,
la opción de reimprimir los carteles pondrfa enjaque el éxito de la campaña de John Kelstom, puesto que justo al dÍa siguiente empezaba la campaña elecbral con el simbólico
gesto de encolado del primer cartel.
Ahora piense: ¿qué opciones creativas pondría usted en marcha si fuera Louis Douglas? Intente pensar más allá de la lógica de lo convencional. La técnica de las máscaras puede ayudarle. ¿Cuáles son algunas de las asunciones básicas sobre el problema? Una evidente podla ser: Unade las fonnas de resolver el problemapasa por pagar u Helstome Image.
pestañear. No sólo había evitado un dispendio monumental de ó00.000 $ a su empresa, sino que le proporcionaba unos ingresos €xtra de 50.000 $. Además, aseguraba la viabilidad de la campaña de John Kelstom. Es posible que piense que se trata de una situación extrema, diflcil de encontra¡ en el día a día. Es cierto. Pero también es posible ,que, alguna vez en su vid4 usted tenga que enfrentarse a situaciones parecidas en las que encontrar soluciones altamente creativas mar-
,
üue la difercncia. Ante cualquier situación de negociación, usted siempre tendrá Un recurso a utilizar si es capaz de desplegar de forma inteligente un nsenal de opciones creaüvas que ampllen el espacio negociable- Ello le permitirá escoger opciones concretas en momentos determinados por lo tanto, desbloquear la negociación.
', [r sugerimos que lea el caso <>, que encon-
ffará en la parte final del lib¡o. Estudie atentamento el rol de Catalina Vedrá. Después de haber fijado sus condiciones de precio, pierse en
101
105
tos cAMlltos
LOS CAMII{OS DE LA NECOCIACI(¡t¡
los intereses de la otra parte y genere opciones creativas. ¿Qué otros elementos pueden intervenir en la negociación además del precio? ¿De qué manera se puede «ampliar el pastel» ? Piense en aplicar las técnicas de ampliación analizadas en el apartado sobre intereses.
DE
tA tiEcoctactó
perder antes que enfrentarse a algo o a alguien. Entonces, ¿cuiíl es la mejor forma de enfrentarse al conflicto? ¿eué debemo, hu"". unt" una persona agresiva? hace
dole miento sól
Resolver conflictos
de dar al
No tooes l¡.s Nec,ocrAcroNEs transcurren bajo las mismas condiciones. Hay negociaciones fáciles y otras más difíciles, en función del grado de complejidad del problema a resolver y del grado de intere-
tr
los negoci de una negociación es adoptando
y utilizando el esquema de actua-
ses comunes u opuestos de los contendientes. Pero, además, hay
negociaciones en las que, de forma previa o sorpresiva, aparece un conflicto. Imagine que tiene que negociar con una persona con la quc la última vez que lo hizo acabaron a gritos. O que tiene que despedir a un colaborador suyo y sabe que se lo va a tomar a mal. O que, en plena negociación con un proveedor suyo, le comenta que ya estl harto de sus condiciones extorsionadoras y que a partir de ahora buscará otras empresas con las que colaborar. Peor aún: trate dc visualiza¡una situación en que su interlocutor le falte $avemente al respeto, pierda el control de sus nervios o empiece a mostrar una conducta agresiva en eKtremo. El conflicto es consustancial
a
la especie humana Todos vivimos,
en mayoro menor medida" rodeados de situaciones conflictivas. Trrdos tenemos que pasar por situaciones en las que el conflicto eslá
latente: injusticias, clientes prcpotentes, reuniones de equipo tensas, enftentamientos personales, abusos de poder, tratos desiguales. . .
Como vimos al hablarde asertividad, hay tipologías de penonalidad que son propensas a forzar o atraer el conflicto: son los nc. gociadores agresivos, que tratan de imponer su fuerza a toda cost¡t. Perciben la negociación como una carrera que hay que ganar. Pol otro lado, hay otras personas, las pasivas o sumisas, que sienten unn tendencia irref¡enable ahuirde las situaciones conflictivas. Preficñ.t I
106
¿Cuándo se produce un conflicto? podemos pensar claramente que estamos penetra¡do dentro de un ¡ámbito de conflicto potencial si:
. . . . . . . . . . .
Detectamos que se nos quiere engañar. Detectamos que se está utilizando con nosofos alguna técnica poco honesta de manipulación. Nos sentimos amenazados. Recibimos un u.ltimátum de forma agresivae irrespetuosa. Nuesto interlocutor pierde su control emocional (gritos, gol_ pes en la mesa, etc.).
Recibimos un insulto o un comenta¡io descortés. Somos objeto de un comentario irónico o cínico. Se comete sobre nosotros un abuso de poder.
Somos tratados de forma poco considerada (esperas dema_ siado prolongadas, comentarios críticos ante terceros, etc.). Somos víctima de comenta¡ios sexistas, racistas.
..
Nuestro interlocutor pretende tener toda la razón y no ad_ mite el diálogo.
107
t0s caültfos
DE
tA t{Ec0ctactÓti
tos catflilos
. . . .
Nuestro interlocutor pretende forzamos sión contra¡ia a nuestra voluntad.
a
tomar una deci-
Somos víctima de cualquiertipo de chantaje. Somos objeto de una discriminación poco o nada
Somos acusados de algo.
Sin embargo, incluso en las situaciones más adversas, el cona aparecer en toda su extensión si una de las dos partes (normalmente la que recibe el ataque, manipulación o agravio), mantiene el control y sabe responder adecuadamente. A continuación detallamos una es0:¿tegia para afrontar y resolver situaciones
conflicto.
l. Controle
ta
r{Ecoctactoil
bajo ningún concepto las emociones que experimenta en un momen_ to determinado le hagan perder el control, la maestría en su forma de actuar y de relacionarse.
razonúa.
flicto no llegará
de
DE
2. Permita que su oponente se anote una pequeña victoria. Es importante, una vez más, actuar bajo un criterio creativo. Cuando alguien ataca espera que e[ otro se defienda. En vez de actuar de esa forma, reconozca parte de la razón que pueda tener su
interlocutor. Demuestre que le escuch4 que le comprende, que quiá usted en su lugar actuaría de una forma similar. Sin embargo, si la actitud de su oponente ha sido descortés o excesivamente agresiva, limftese a aguantar su acción y a comentarle, de forma asertiva, que
;::
sus emociones, frene sus reacciones y céntrese en
sus intereses.
El primer paso para controla¡ una situación de conflicto es no responder con las mismas armas que su adversario. Si la persona con la que está negociando pierde los papeles, lo primero que usted debe haceres controla¡ sus emociones. Bajo ningrin concepto emule su comportamiento. Uülice algún recurso de gestión emocional para reafirmarse en un estado de calma y tranquilidad. «No pasa nada", dígase a sí mismo. Este proceder le ayudará a frenar reacciones inadecuadas y a centrarse en lo que realmente le importa en la negociación. ¿Ganará realmente algo montando un numerito? ¿Agotando las energías propias en forma de contraataque agresivo? ¿Sucumbiendo a la tentación de decirle «lo que piensa realmente de él>>? Los negociadores que deben actuar en circunstancias de alta emotividad (negocios y disputas familiares o conyugales, situaciones de mediación en conflictos extremos, despidos, etc.) aprenden a no dejarse llevarnuncapor su carga emocional. Ello, cuidado, no signi-
fica que se vuelvan insensibles. Al contrario. Un buen negociador debe sentir lo mismo que cualquier persona, pero debe procurar quc
asu persona, su respuesta podría ser: Comprendo que estés disgustado. Sin embargo, actitud.es de falta de respeto hacia mí no creo que resuelvan nada. Te agra_ deceré que no vuelvas a tenerlas. Es muy importante que reconozca la parte de razón que pueda tener su interlocutoren el caso de que usted piense que realmente la tenga. Reconocer y otorgar la razón, aunque sea de forma parcial, calma la agresividad y permite que la negociación se relaje un poco. Ayude a la persona que negocia con usted a calmar sus emo_ ciones. Háblele con voz firme, clara y segura. Adopte una postura asertiva y de escucha. Hable de los sentimientos, si es necesario.
Manifieste cómo le ha sentado su actitud o pregúntele cómo está. 3. Olvide la palabra «culpo>. Mire hacia el fuhrro y no hacia el
pasado.
La palabra especialmente e tañe quién tiene
108
¡09
l0l 0lmlrol
t-os cAMtt¡os Dt
Df [A iltoocrlcrÓr{
ta iltcocllctóil
piense en la forma de resolver la situación. Sustituya <. Procure buscar, conjuntamente con la otra persona, ma-
Intente convencer
ner¿s a través de las que no se vuelva a reproducir la misma situación
intereses. Hágale saber que cualquier decisión que sea tomada solamente en función de reacciones viscerales va a suponer un auténtico pmblema para el mantenimiento fun¡ro de la relación.
o el mismo problema.
Para hablar en términos de solución es importante enfocar la realidad desde una prspectiva más objetiva de la que estamos acostumbrados. Normalmente tenemos tendencia a ver los problemas desde «nuestro» punto de vista:
Estás mintiendo. Siempre que hablo contigo faltas a la verdad. Estoy harto. No se puede hablar contigo. ¿Qué le parece? ¿Piensa realmente que la otra parte se va a dar por aludida? ¿Va a conseguir cambiar, con estos comentarios, su forma de actuar? Pruebe con algo así:
Desde mi punto de vista, esto que dices no es cierto. Me preocupa que, siempre que hablamos, lengo la sensación de no enten¿erte. Tengo dificultades para comunicarme contigo, y creo que eso es malo para ambos. ¿C(tmo podríamos avanzar en ese sentido? ¿Quieres que lo hablemos? ¿Mejor? La capacidad para hablar de una forma más objetivada es clave para el manejo de conflictos. Ello permite reconducir la situación en términos de solución y no de culpa.
a
a
la otra parte del coste que podría tener no llegar a volver a colocarse en el terreno de sus
ningún acuerdo. Ayúdele
Tenga en cuenta que, para conseguir un acuerdo viable, es muy
posible que también usted tenga que ceder algo. En este sentido, la preparación üáctica le puede ayudar. En las negociaciones altamente conflictivas, deje claro antes de empeza¡ cuáles son sus mínimos negociables. Sepa hasta dónde puede ceder y achÍe en consecuencia.
lr
sugerimos que practique esta metodología con los tres casos de tipo conflictivo que encontrará en el apartado de simulaciones:
Constrex, S.A., Quimiflux y Fincas Gabriel. Si está interesado en gestionar una situación difícil, desempeñe los roles de Manuel Llopis (Constrex, S.A.), Jordi Galatzó (Quimiflux) o pedro Gabriel @incas Gabriel). Pida a un amigo, familiar o compañero del trabajo que estudie y represente los roles contrarios: Joan peris (Constrex, S.A.) o Grcgorio Prat (Quimiflux). Inrente seguir al pie de la letra los cuatro pasos detallados en esta sección. Mantenga la calma, reconozca lo que tenga que reconocer y demuestre que escucha, céntrese en el futuro y trate de llegar a un acuerdo viable.
4. Intente llegar a un acuerdo viable.
Si usted ha conseguido controla¡ sus impulsos, frenar sus reacciones, responder asertivamente a la situación centrándose en sus intereses, al tiempo que ha reconocido Ia parte de razón que pueda tener su contrincante, y haplanteado la negociación en términos de funuo y no de culp4 estií preparado para intentar conseguir un acuerdo viable, que satisfaga las intenciones de ambas pafes. Conseguir cen-ar las negociaciones o los episodios conflictivos con algún tipo de acuerdo (siempre que éste no sea excesivamente
forzado) conforma la medida del éxito para cualquier negociador.
r
l0
Utilizar el MAPAN Ln BxpneslóN MAPAN (iniciales de MejorAltemativa posible al Acuerdo a Negociar) se ha convefido en los últimos tiempos en uno de los vocablos más genuinos del mundo de la negociación. El término MAPAN fue acuñado en Boston, de mano de los protagonisras del Proyecto Haward de Negociación, y fue un alumbramiento tan aforfirnado que ha pasado, en un par de décadas , a formar parte del léxico universal de la negociación. Extraño es el libro o tratado sobre negociación que no incluya comentarios sobre el MApAN, que en
llt
r.os cAMnos DE
Lq
EcoctActót{
t-os cAM[¡os DE LA flEcoctActóti
ción supone el despliegue de una serie dejuegos tácticos que, de
otra manera, no tienen lugar.
:11T]lt$tosa
emeresa que publica anualmenrc informes sala¡iales, que, efectivame*", pi_
I 1"baja !ItO::".r.-bar te de la banda propuesta.
* ,¿.""
"rá
*i"
MAPAN observe la figura,esquem¿ det MAPAN
A: situación ideal
B: situación deseada C: alternativa (MAPAN) SP: seguridad psicológica SR, seguridad rea
I
I 12
ll¡
t-os cAMt 0s
0[
t_A
ros caMlNos
NEcoctActóN
cazatalentos, es deci! echa mano de su altemativa o MAPAN. pero vamos a suponerque, conjuntamente con su familia, usted decide que, en caso de llegar a un acuerdo con sujefe mínimamente satisfactorio (el 57o inicial) se quedaría en su actual empresa, dado quc no le seduce el viaje diario con el TAV En esas circunstrncias, ¿qué papel desempeña la existencia de un MAPAN? Evidentemente , concede un poder real para negociar en mejores condiciones. Sin em-
bargo, la manera en que usted emplee el MAPAN durante la negociación influirá en su resultado final. Es decir, un uso torpe o prepotente de la altemativapuede dar al traste con la negociación. Usted podría exponer su MAPAN, más o menos, de la siguientc manera:
Mira (diigiéndose
a sujefe), últimnmente he tenido algunas
conversaciones con personas que estdn en puestos similnres al mío y he podido constatar que mi salaio anda un poco por dcbajo. Esto me preocupa, puesto que creo que estoy cumpliendo los objetivos que me marcáis satisfactoriamente y mi depanarnento
funciona sin problemas. Ia verdad es que incluso lo consulté con un estudio d.e remuneraciones y, efectivamente, mi sueldo está un 5Vo por debajo de lo que suele ser habitual en el sector Tenía pensado hablar contigo sobre el tema. Estos días se ha prod.ucido un hecho que creo que es necesario que te comente. He recibido una oferta, a través de unos cazatalentos, pdra trabajar en la competencia- I-a verdad es que me ofrecen un sueld.o mucho mayor Mi objetivo, desde luego, es seguir trabajando aquí. ¿Te parece que podríamos llegar a un acuerdo sobre el ajuste de mi salario? ¿Quieres que lo hablemos? Exponer la altemativa, el MAPAN, de esa forma le va a asegurar, como mínimo, el respeto de sujefe. El trato asertivo que usted le esá dando no le autoriza a tener reacciones agresivas de ningún tipo. ¿Le parece que sería una buena forma de exponer el MApAN a su jefe? Si no está de acuerdo, escriba la suya. Todos tenemos formas distintas de expresar una idea con asertividad e inteligencia.
4
DE
rA iltoocl^cloll
realmente, de su MAPAN y cambia¡ de empresa' He aquí algunas sugerencias
.
e
ideas para el uso de un
MAPAN:
El MAPAN no es un farol' Los faroles (asegurar que se tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy peligrosos Y nada recomendables.
Solamente podemos usar de forma amenazadora un MAPAN si hemos agotado tdas las demfu posibilidades' Ante cualquier negociación es importante list¿r ideas de qué otras cosas podemos hacer. Sabiendo las posibles alternativas tendremos mucho más poder en la negociación También es fundamental (último punto de la preparación táctica,
recuerde) intentar saber si nuestro interlocutor en la negociación tiene o no buenas alemativas. Es posible desarrollar creativamente un MAPAN aún cuandoáe entrada no lo tengamos. Para ello, piense en primer
Cuanto MAYOR sea su MAPAN, más poder tendrá en la negociación. Contrariamente, cuanto MAYOR sea el
MAPAN del adversario, menos poder tendrá usted' Puede haber negociaciones equilibradas (ambos contendientes tie(un negonen MAPAN fuertes o débiles) o desequilibradas ciador tiene un MAPAN fuerte y el otro débil)'
5
Los cAMtNos Dt rA NEGoCtACtói¡
Le sugerimos que practique con el MApAN a través del caso Battino-Bauhaus que encontrará en el apartado de simulaciones. Póngase en empresa Gre
lo utilizarla? presentante de Bauhaus Imatge tendrá también un MApAN?
Articular propuestas Esr¡ttos LLpc¡Noo AL Ftr{AL de esta segunda parte. Hemos tenido a nuestra disposición una gran cantidad de herramientas para traz ar nuestra senda paficu lar dentro de los diversos caminos que la negociación nos ofrece. Sin embargo, queda lo más importante. La pio_ puesta, las propuestas.
A través de la propuesta intentamos concretar un procedimien_ que to permita que ambas pafes en la negociación consigan de forma razonable sus objetivos (negociaciones colaborativas o de compromiso) o bien que, simplemente, una de las partes (la nuestra
tos cAilll{0s
DE LA
l{E0o0llclóil
comunicación. Es decir, las propuestas deben ser la plasmación de haber comprendido profundamente un proceso determinado de negociación. Tanto en la condición como en la oferta, las propuestas pueden abstractas o concretas. Una condición u oferta son abstractas ser cuando no aportan información detallada sobre lo que piden u ofrecen («Quiero que me compres>>, sería una condición abstracta, porque no detalla cantidades, plazos, precios, etc.). Contrariamente, «Te haré un descuento del28?o>> seríauna oferta concreta, por razones obvias. En función de la abstracción o concreción de condiciones y ofertas podemos establecer un cuadro con cuauo gBndes tipologías de
prcpuestas:
TIPOS DE PROPUESTAS
o la otra) Io haga (negociaciones competitivas y acomodativas).
Gavin Kennedy define una propuesta como el equilibrio entre MIS INTERESES y losINTERESES DELAOTRA PARTE. Di_ cho de otra forma, una propuesta es el resultado de la transacción justa entre lo que yo quiero (CONDICIóN) y lo que la orra parte quiere(OFEMA).
de haber comprendido los intereses de la otra parte, haber generado inteligentes opciones creativas y de haber manejado eficazmente la
I16
Abstracta Te haré un descuento Concreta Te haré un descuento del 28%
Concreta
Abstracta
Si me conpras 10.000 unidades
Te haré un descuento
Concreta
Concreta
Si ne conpras 10,0@ unidades
Te haré un descuento del 28%
ll7
tos
c^
r0¡ clfllr0t
t{os Dt tA t{tooctAclÓ
El primer tipo de propuesta sirve para preparar el terreno y tantear. Estií demostrado que los negociadores experimentados ja más plantean propuestas de entrada, excepto cuando hay un nivel extraordinario de confianza o cuando el tiempo apremia. La propuesta abstracta-abstracta es útil para analizar los intereses de la otra parte, y puede ser válida en todo tipo de negociaciones. El segundo tipo (abstracta-concreta) es ideal para negociaciones de tipo acomodativo, donde queremos dar prioridad a los intereses de la otra parte. También es útil cuando tenemos menos poder en la negociación.
Las propuestas concreta-abstracta, por el contrario, encajan perfectamente en las negociaciones más competitivas o cuando tenemos, de entrada, más poder que la otra parte. Somos nosotros ahora quienes imponemos las condiciones (sólo si me compras 10.000
unidades te haré una ofefa de descuento, sin concretar por ahora). Finalmente, formulamos una propuesta concreta-concfeta cu ando queremos cerrar o empezar a cerrar un proceso de negociación .
Como en el caso de la propuesta abstracta-abstract¿, es útil en todo tipo de negociaciones. Si estamos colaborando, la propuesta ideal será la que conjugue de forma exacta los intereses de ambas partes. Si
!t u
xtaoo cÚl
para que el descuenlo sea el acordudo, ttt¡ l .l(l l,ttltrtlp tnes. Inmediatamente redactaremos y firmarcnttt ,t lr ltu'lht se,
documento que conteng,a los términos d.el acueruht. La mayoía de negociaciones complejas (fi:siones dc ctn¡rttsus. acuerdos comerciales globales, cooperación interempresarial, cott venios colectivos, etc.), lógicamente, se cierran a través de varias
propuestas (o incluso de diversos paquetes de propuestas, jerárquicamente organizados). A tal efecto, conviene incluir en Ia preparación un diseño previo de tipos de propuestas, para irlas introduciendo inteligentemente durante la negociación en función del ca¡iz que ésta vaya adquiriendo. La metodología de los mapas mentales,
una vez más, puede resulta¡ una excelente ayuda para elabora¡ un esquema irradiante de propuestas ordenadas y jerarquizadas, con sus correspondientes opciones creativas y/o altemativas. la capacidad para diseñar y presentar propuestas es uno de los elementos definitorios de un buen negociador. El arte y la técnica de concretar propuestas operativas, equilibradas e inteligentes tmduce en resultados la pericia y el buen hacer de un negociador y le proporciona la satisfacción de haber encontrado su camino.
estamos compitiendo, la propuesta ideal será la que mejordefienda mis intereses. En el caso de negociaciones colaborativas de ampliación
del pastel, lapropuesta (o conjunto de propuestas) final será laque haya conseguido no sólo aunar intereses sino también desarrollar creativamente intereses en principio ocultos o difíciles de cruzar. Cualquier propuesta bien formulada puede permitir cerr¿¡r una negociación. Es sabido que, en general, es importante reformular los cienes (repetir y clarifica¡ exactamente los términos del acuerdo). Esto es especialmente necesario cuando nuesüos intErlocutores perfenecen a
otra cultura. Reformula¡ un acuerdo quiere decir algo así como:
Entonces, hemos acordado que nos comprardn 10.000 unidades del microprocesador X-756 y que por nuestra parte les aplicaremos un descuento del28Vo. I-a compra deberá efectuar-
l18
9
TERCERA PARTE
I.A NEGOCIACIÓN EN I.A SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
en las primeras décadas del siglo )O(I que a ¿Es Lo l"flsMo NEcochR mediados del siglo pasado? Es posible que algunas cosas hayan cam-
biado poco. No obstante, hay muchas cosas que, definitivamente, son distintas. Las sociedades occidentales han aumentado su grado de complejidad: vivimos y trabajamos en entornos bastante más sofisticados que los de hace t¡einta, cuarenta o cincuenta años. Las empresas necesitan ser más compeütivas que entonces, y necesitan tener también personas más preparadas y con habilidades profesionales distintas. I-os sistemas organizativos también han dado un
wel-
co importante: donde antes imperaba lajerarquía y el «ordeno y mando> ahora encontramos estructuras planas y reticulares, en las que es importante establecer una buena comunicación y negociar' AfortunadamentE para todos, eljefe ya no es tan jefe como antes' La obsesión por lo «haró> (estructuras rígidas, producción, ingeniería"') ha dado paso al gusto por lo «sofb> (capital humano, competencias,
innovación, calidad...). Sin duda la aparición de Intemet ha variado sustancialmente las maneras de <.hacer empreso>. Los directivos y trabajadores han aprendido a comunicarse y a negociar a Eavés de coneo electónico o de teléfono móvil. Uno puede negociar con Sri Lanka desde su despacho, enviando documentación en tiempo real por e-mail' O puede estar neg que engulle una
121
tos cÁM[{o§ Dt rA ItcoctÁctór{
ta
t{EG0ctAct0[ Et{ LA soEtEDAo DEI coiloclliitE]tfo
posibilitar que se pueda negociar a distancia, no sólo a través de coneo electrónico sino mediante el uso de webcams móviles, que reproducirán hiperrealmente las situaciones de negociación, ya que filmarán aspectos detallados de las mismas en tiempo real: gestos, movimientos, reacciones... Ya no serán filmaciones f,tjas cara acara sino que tanto la escenografía como los medios técnicos utilizados permitinán reproducir una situación de plató en la que los negociado' res podrán establecer unacomunicación de alto contexto. Algunas penonas piensan que la virtualidad sustrae el calor humano de las negociaciones. Esto es cierto amedias. Negociar a través de correo electrónico, es cierto, impide contemplar el rostro y las reacciones de la otra persona. Sin embargo, añade elementos que en una negociación cara a cara no tienen lugar: la comunicación escrita agrega matices difíciles de darse en contextos verbales. Pera
mite además un mayor control de las emociones ante ¡espuestrs agresivas y el ejercicio de un mayor cálculo en las respuestas. El correo electrónico elimina reactividad en los negociadores. Sin embargo, fomenta conductas solapadas: lo que no nos atreveríamos a decir a la cara quizá seamos capaces de ponerlo en la pantalla de un orde-
nador, con las copias correspondientes. .. El correo electrónico, por tanto, permite la obtención de feedback, y en ese sentido no es tan «frío» como algunos detractores han denunciado. Además, el hecho de que en algunas ocasiones no conozcamos físicamente a la persona con la que estamos negociando virtualmente es altamente positivo: quizá si supiéramos cómo es
seríamos más agresivos o más pasivos. En este sentido, el e-mail amortigua los problemas debidos a diferencias de personalidad. Para negociar adecuadamente en entomos virtuales es importanSaber negociar en entornos virtuales
.*:Lfiffi[i:i::ffi ffi t1il:x[1'J#J¿:*ffi::1:
te dominar a la perfección el medio en el que acb:amos. Un buen negoa través de coneo elect¡ónico debe saber escribir de forma que consiga conferir a su texto aquellos matices que, en una conversación
ciador
cua a cara,
se üansmiten de otras maneras. Ante una webcam un
negociador no debe sobreactuar sino adapta$e convenientemente a la
122 123
I
t'
tol cttt¡os
Dr LA rcoctAc¡dr{
l-a tlEcoclAclotl Et{ LA soc|EDAD DEL co}loclttllEl{To
modular su gestual :Újación y tor de su mensaje, asícomo que puedan hacer regar su mensaje
c",
#;::ffiJf;:l}#"rr",
Saber negociar en equipo
ñeros puede llevar a algin negociador excesivamente emocionJa permitirse salidas de tono que pueden dificultar la
armonía del Proceso negociador
son más habituales en equipo que de forma
a de
tabajar en equipo. No son equie tra_
sde
Lanegociacióne¡ manipulación, tan ¡ tácticas de «buenos
t-as etc
individual'
'
Es importante que la comunicación no verbal, en los miembros de un equipo, esté sincronizada. Es decir, no es posi-
ble que mientras el líder esté realizando afirmaciones conh¡ndentes sobre algÍn aspecto de lanegociación, el resto de miembros de su equipo estén mirando, con semblante
aburrido, sus relojes de Pulsera. Tomar decisiones en equipo es mucho más complejo' Por tanto, es recomendable no precipitarse (en especial el líder) en decidir nada sin contar con la aprobación de todo el mundo. A tal efecto conviene solicitar pausas o aplazamientos de la negociación. La gestión del tiempo es especialmente r un determinado obje_
impolante en la negociación en equipo.
cindible cuando el ad_
Las negociaciones en equipo permiten la inclusión (a veces disimulada) de personajes auxiliares pero de gran relevancia en algunos tipos de negociación (abogados, mediado-
¿C\áles son las reglas fundanr entales de la negociación en equipo?
.
Es importante tener en crlenta que, a mayor número de peridad de una negociación
sonas, Lo
colecti_
va.
de ahÍ acuerdos porque gene
Un negociador
*,;ñffi il;":f,::x?-$1#¿HJi,l;'.*I_ se siente
Es importantÉ establecer, dentro de lo posible, una distribución de roles dentro del equipo. Puede haber personas que
sólo hablen, otras que sólo escuchen y tomen nota, otras que jueguen un papel especialmente conciliador, los expertos en una temática concreta, etc.
creación de su bgrupo
.
res, expertos...).
r
En las negociaciones en equipo cobran más importancia (dislos aspectos relacionados con la semiótica del espacio posición de las mesas, etc.) y la proxémica (distancias enire las personas). Las mesas redondas generan más
124 125
l-os cAM tos DE tA
¡¡EGOCIACIóI{
LA I{EGOCIACIÚN EI{ LA SOCIEOAO DEL CONOCIMIENIO
acercamiento entre las partes que las mesas cuadradas o
rectangulares, que fomentan el enfrent¿miento. En ocasio_
que los británicos gesticulan en un bazar magrebí? ¿Es consciente de le pa*oy po.o, .onL.iamente, por ejemplo, a los sicilianos? ¿Se ir con prisas en una negociación en una zona rural po, ú
,'Já
"uu"ru
son iguales' culoralmente de China? ¿Cree que todos los españoles ejecutivos tlatlanOoliQu¿ íasaría si tuviera que negociar con unos
información acoralemanes eir Frankfun y no hubiera preparado la acostumbiado a negociaren un rest¿urante francés? áada? ¿Está
estos séguramente conoce la respuesta a algunos d.e
embargo' si intenoglntes. Pero es probable que ignore algunos-.Sin distintr a la suya' usted d;be negociar con personas de una cultura sus costumbres' tiene que hacl todo lo posible para comprender en las negoritos y'maneras de entender la vida' A menudo sucede' la información ciaciánes interculhrrales, que una parte malinterpreta ser algo intentando que esté posible ;ue la otra le está lanzando. Es y al hac-ompetitiro en una negociación de precios con unjaponés'
przarras, retroproyectores de transparencias, etc.).
Saber negociar con personas de otras culturas de
iar un campo apasionante, al que en este libro sólo podremos dedicar unos comentarios de tipo general.
parezca acepta¡la con una cer usted una última oferta, su interlocutor sino que' con ligera sonrisa. De hecho, no sólo no la está aceptando
demostrando tensión e incomodidad por la situación' negociadoras Es habitual que el desconocimiento de las costumbres Las dos partes sosde otras culturas cree barreras a la negociación' pechan, se cierran en banda y adoptan posturas defensivas'
iisonrisa,
est
á
'
Puru poder negociar con cierta seguridad en situaciones de los elementos interculturales es importane tener una pauta clara países con los que usted másdistintivos de cada una de las culturas o más ti"n" qo" -*t"n"r relación. He aquí algunas de las dimensiones culturas. Sin ánimo de ser exhaustivos' propor-
útiles para comparar pu.enrcsis algunos de los ejemplos más evidentes de aionu*o,
"nt " las distintas dimensiones analizadas:
.
Gestión del tiemPo
la apreciaHay culhras muy lineales (Alemania, EEULI) donde son' exactamente' ción del tiempo es muy ígida. Las siete de la tarde son más circularcs ias siete de la tarde. Sin embargo, otras culturas (Caribe), y entiendcn la hora como una aproximación relativa' t26 121
Lol cÁiltflos
.
DE tA ¡{tcoctActófl
rA
Formalidad
. . En algunos países se aprecia Ia formalidad en el trato (Fran_ cta) mtentras que en otros la relación es mucho más directa y es-
pontránea
que
@E[IU). EIJo, sin embargo, no qri"r*
a*i.n"*s.i"^""*
ngan que ser El tmto (for-
más ma) .
tt{
r-a
3ocrtDl0
ilf
o0ilCllXlllll
los marroquíes son puntuales o mtás bien podrá pcrttlitil s(' llcgnl t't lll el tiempo justo? ¿Cree que aman las formalidades o sc lrll¡r (k'
lrt
sonas muy directas y asequibles? ¿Le parece que se tr¿ll¡r (l(' tlll¡l sociedad muy rica comunicativamente o cree que, a[ final, ltxltt sc reduce a la firma del acuerdo?
¿lr
parcce interesante preocupill sc
alimenticbs)'l ¿Cómo cree que toleran las situaciones conflictivas? Finalmente, que valoran al individuo por encima de los grupos y de la de sus coshrmb¡es (saludo, creencias religiosas, hábitos
¿piensa sociedad?
Comunicación
Hay culturas queexpresan muchas cosas a través de la conducta inrerpersonal (Japón, países la,ir.r, s*.ill. 1" "lación r,n esms cultur¿is es míís impoftante un apretón de manos que un con_ trato firmado. En otras, sin embargo (puir", fEiru;il irnportante es lo que queda escrito y, por otra"O.ai.*, part",
::::*^*,::
verbales de la comunicación interpersonal quedL en
.
EcoctAcroil
¿Cómo prepararía su negociación?
lo, urp"áto, ,o
segu;¿;;"
Cesüón del conflicto
Algunas culturas parecen amar las situaciones de lucha y con_ flicto (EEUU), algunas no las ren en y les plantan carripl?é, ¿"1 Este europeos) y otras las detestan (Japón, -China;.
.
krdividualismo y equipo
La sociedad m¿ís individuaüsta porexcelencia es la norteameri_ cana' sin embargo, los países europeos y sudamericanos tambien Io son, aunque en menor medida. I mente en equipo, ,.
oo.qu"
,i"nl"',i?::ffi:t[iHfru;l"§xt
empresa que representrn. De hecho, es [a empresa (a truuel ¿" la que negocia.
"[orl
9r" la semana próxima debe viajar a M¿uruecos Dara .__, ,Lug1r" una lmportante negociación. ¿Có no le parece,que deberá comiorta¡se en relación a las cinco dimensiones analizaáas? ¿t e
p;;;;"
t2E 129
LOS CAMINOS DE LA
NEGoclAclón I
",
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Personas, estrategias y técnicas
FRANC PONT! Con ejemptos y casos prácticos
+++++++++++++++++
OTRO TITULO DEL MISMO AUTOIi
Todo eI mundo negocia: detiberada o espontáneamente, empteando técnrcas o de forma rnturtva, negocia[nos nuestro satario, nuestras cond ciones de traba]0, e[
democrát ca que requrere una gran recept vrdad y [a máx ma toterancra
La empresa
c
t-
reativa
Franc Ponti iEd L
r..i f,
I
-Lri
r',1 ,', lrv r , Lt r rrl r r , rr¡r losrnoldr",yLr,,,",rlLrtrrr, , l, ll rr r¡,rrrrr ,r lir rul I lr o y rl,rl rrrl l, .,r r ,lL rr 'i, Lr r, trr", rtrrrrv,rrlr,t r , r¡r. rl¡,rlrv. ,r1,,11 r', ,ltrl¡1o, i, , rlL,¡ ur l)r,,ri r, 1r / i'rvl rr r,,lrLr1 lLrr I L,,lr, lillr Franc Pont lr,, ¡,rir, l,r¡,1)Lr, Ir,rIL .,,rrrrrIr' Una orqa rr.rr r)rr
Franc Ponti drge semrnaros y programas de formacón sobre peosamento creatrvo aplicado a [as orqanrzaciones Ha traba]ado con diversas empresas e nstttuc ones españolas en proyectos de desarrotto creatvo Es autor, entre otras obras, de La empresa creativa, pubI cado por Ediciones Gran ca lr,! r trlilr-¡rr¡ Lr!,
r
rlvlrl¡Ll. y rr rr',t¡.r,i.r r¡rl,,rrrrir ,rL lr,, lr t
trr, 1,rr.rr
lrl
r¡rrr",r
1r rrrLlrf r,rrr I,rr r, lrr rirr,|r,r' y rvr'1i,,',r l, r rr, rilvr l
,
,llr',1r.,'i rtr¡r'.1,¡,,.r1,. ¡l(.,r..¡.4,tlrr tvl,,rrl rlr, I r ,v¡,, ! rLrrl , ll)l Ali l, ,¡rtl t r¡rt L,rr ' .rl, rt,rr l, , trlrlrlr, rr r,, Li¡, ,ril r,l rr .rlr .,l,,l,.r' rl',1 ,r , r¡r r,,,rL,r¡llLrr I rr r,ll¡ lrl 'rrr,r, ,,lrrl¡, y 1rr(l,lr l/,rrorr(', , rrlil,rLI lrrl,rl,, rl¡,Lr rl),rl¡)yilnl)rr,(r,rr l,.r r,i,.l,,rfr.r tllr rr rlv ln drrlllr..n rro¡lrv,r r r,r llvrl,lL r)lt it , r,, rll, I l.r I lLr, L,r rl) r, ,rll,r ,t lo,, ,, t ! r ¡,rr,r,,rl|,.Irrrr,,r,r',.Irllrr¡Lrcrr,, ,¡ ,1,, rl l I r1, , Il¡, ,,rr, r li, ',"t i, ,,,,,,ll1,, ,r Ii, . ' L ',,, .1,,l, ¡l r ,1,,,,r ¡,,llrr1 r,.r ,1'r 1 ,, 1,,, ,r 1,||,r I
rsllN s7a 950 6¡
I I2t1
r
lilltillllll
ilililllll ,t ll
_'11
www (ll,llllr ,l I l)lrl
