1
Livro Paixão por Vencer Capitulo 2 – FRANQUEZA
Jack Welch
O maior pequenos truque sujo em negócios Sempre fui grande defensor da franqueza. Na verdade, pratiquei-a e pregueia-a com diferentes públicos da GE durante mais de vinte anos. Mas, desde minha aposentadoria, constatei que subestimei sua raridade. Na verdade, diria que a falta de franqueza é o maior pequeno truque sujo em negócios. E como é sério esse problema. A falta de franqueza bloqueia as idéias inteligentes, retarda as ações rápidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. É algo devastador. Quando se pratica a franqueza – e nunca se é absolutamente franco, esteja certo – tudo funciona com mais rapidez e mais eficácia. Mas quando digo “falta de franqueza”, não me refiro à desonestidade mal-intencionada. Estou falando de como tantas pessoas – com tanta freqüência - , instintivamente, não se expressam com sinceridade. Não se comunicam com objetividade nem manifestam suas idéias de modo a estimular o verda verdadei deiro ro debate debate.. Simpl Simplesm esmen ente te não não se abrem abrem com transp transparê arênc ncia ia.. Em vez disso disso,, engole engolem m seus seus comentários comentários e críticas. Ficam de boca fechada para não ofender os outros e para evitar conflitos, além de adoçarem as más notícias para manter as aparências, Reprimem sentimentos e idéias e guardam as informações para si mesmos. A falta de franqueza bloqueia as idéias inteligentes, retarda suas ações rápidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. É algo devastador . Tudo isso é falta de franqueza, um arsenal absolutamente destrutivo. No entanto, a falta de franqueza permeia quase todos os aspectos dos negócios. Em minhas viagens nesses últimos anos, ouvi histórias de pessoas oriundas de centenas de empresas diferentes, descrevendo a completa falta de franqueza que experimenta no dia a dia, em todos os tipos de reuniões, sobre orçamentos, análise de produtos ou estratégias. Quase todos se queixam da burocracia, dos intermediários, da politicagem e da falsa polidez, como pragas disseminadas pela falta de franqueza. Perguntam como podem transformar suas empresas em lugares onde pessoas põem na mesa seus pontos de vista, falam sobre o mundo com realismo e debatem as idéias sob todas as perspectivas. Quase sempre também reclamam de que a falta de franqueza compromete as avaliações de desempenho. Com efeito, ouço tudo isso tantas vezes que sempre acabo pedindo que o publico responda à seguinte pergunta, levantando a mão: “Quantos de vocês participaram de uma sessão de avaliação no ano ano passa passado, do, na qual qual recebe receberam ram feedb feedback ack honest honesto, o, diret diretoo nos olh olhos, os, e da qual qual saíra saíram m saben sabendo do exatamente o que tinham de fazer para melhorar e qual era sua situação na organização naquele momento?” Nos melhores dias, apenas 20% dos presentes erguiam a mão. Quase sempre, o resultado ficava perto de 10%.
2
Curiosamente, quando reformulo a pergunta no sentido contrário e pergunto quanto dos presentes geralmente oferecem avaliações honestas e francas ao seu pessoal, os números não melhoram muito. Esqueça a competição externa quando seu pior inimigo é a maneira como vocês se comunicam uns com os outros dentro da própria organização!
O EFEITO DA FRANQUEZA Vejamos como a franqueza contribui para a vitória. Três são as principais maneiras:
Primeiro, e acima de tudo, a franqueza traz mais pessoas para conversa, e, obviamente, quanto mais gente participa da conversa, mas claras e ricas ficam as idéias. Com isso, estou dizendo que muito mais sugestões vêm à superfície, são discutidas, rejeitadas e melhoradas. Em vez de todo mundo se fechar, todos se abrem e aprendem. Qualquer organização – unidade ou equipe – que envolva mais pessoas, e seus cérebros, nas conversas desfruta de uma vantagem imediata. Segundo, a franqueza aumenta a velocidade. Quando as idéias transparecem nos semblantes de todos, é possível rapidamente debatê-las, ampliá-las, enriquece-la e partir para a ação com base nelas. Essa abordagem – aflorar, debater, melhorar , decidir – não é apenas uma vantagem, é uma necessidade nos mercados globais. Esteja certo de que, para começar, qualquer pessoa emergente, com apenas cinco pessoas, que tenha surgindo logo ali na esquina, em Xangai ou em Bangalore, é capaz de movimentar-se com mais rapidez que você. A franqueza é uma das maneiras de manter-se emparelhada com a novata. Terceiro, a franqueza reduz custos – e muito – embora nunca seja possível quantificar os ganhos com exatidão. Basta pensar em como a franqueza elimina reuniões inúteis e relatórios sem propósitos, que confirmam o que já é do conhecimento de todos. Reflita sobre como a franqueza substitui aqueles belos slides em Power Point, aquelas apresentações sonolentas e aqueles conclaves enfadonhos, fora do local do trabalho, por autênticas trocas de idéias, sobre a estratégia da empresa, sobre o lançamento de um novo produto ou sobre o desempenho de alguém. Basta reunir todos esses benefícios e eficiências para perceber que você não pode se dar ao luxo de não cultivar a franqueza.
ENTÃO, POR QUE NÃO? Em face de tantos benefícios decorrentes da franqueza, você talvez se pergunte, porque não a praticamos mais? Bem, o problema vem de longe. O fato é que somos educados desde a infância para atenuar as más notícias e adoçar os temas amargos., Isso é verdade em todas as culturas, em todos os países e em todas as classes sociais. Não importa que você esteja em Portugal ou na Islândia, você não deve dizer que a comida da sua mãe é ruim, chamar seu melhor amigo de gordo ou reclamar do presente de casamento que recebeu de sua tia. Essas atitudes são condenadas. O que aconteceu recentemente numa festa em que eu estava presente é uma situação clássica, Entre taças de vinho branco e rolos de sushi, uma mulher num grupo com cinco outras começou a lamentar a forte tensão sob a qual vivia a professora de música de uma escola de ensino fundamental. Outros convidados entraram na conversa, todos concordaram que as crianças da quarta série
3
enloqueciam qualquer professora. Felizmente, quando a professora de música estava prestes a ser canonizada, outra convidada interferiu, dizendo: “ Vocês estão doidas?” Essas professoras tiram quinze semanas de férias por ano!” Apontou, então, para um médico, também envolvido na conversa, que parecia concordar com aquela contestação. “Robert”, disse ela, “você toma decisões de vida ou de morte todos os dias. Sem dúvida você não cai nessa balela, cai?”. Somos educados desde a infância para atenuar as más noticias e adoçar os temas amargos. Ao ser franco e expor a realidade, a nova convidada acabou com aquela conversa fiada e dispersou o grupo, quase todos se dirigindo para o bar. A franqueza irrita as pessoas. Evidentemente, esse foi um exemplo simples, sem grandes complicações, mas quando se tenta compreender a franqueza, realmente se está procurando compreender a natureza humana. Há centenas de anos, psicólogos e cientistas sociais estudam as razões porque as pessoas não dizem o que pensam, enquanto os filósofos refletem sobre o tema há milhares de anos. Uma boa amiga minha, Nancy Bauer, é professora de filosofia em Tuffs University. Quando lhe fiz algumas perguntas sobre franqueza, ela respondeu que a maioria dos filósofos chegou às mesmas conclusões sobre a questão, como muitas outras pessoas leigas, com base na sabedoria natural decorrente da idade e da experiência. Você acaba concluindo que as pessoas não dizem o que pensam porque é mais fácil agir assim. Quando você diz a verdade, é muito provável que daí resulte uma situação embaraçosa – raiva, dor, confusão, tristeza, ressentimento. Para piorar ainda mais as coisas, você se sente forçado a consertar a situação, o que geralmente é terrível, constrangedor e demorado. Assim, justifica-se a falta de franqueza, para evitar tristeza ou dor em outra pessoa, ou seja, não dizer tudo ou mentir um pouco é o comportamento mais gentil e adequado. Mas, de fato, ensina Nancy, os filósofos clássicos, como Immanuel Kant, desenvolvem argumentos poderosos no sentido de que não ser franco, no final das contas, é sempre melhor para nossos próprios interesses – ou sejam, facilita nossa vida. Você acaba concluindo que as pessoas não dizem o que pensam porque é mais fácil agir assim. Nancy ainda acrescente que Kant também sustenta outro aspecto. Para ele, as pessoas geralmente tendem a não ser francas por não encararem o panorama geral. Elas receiam que, se falarem com franqueza e o que disserem não for bom, são fortes as chances de que afastem a outra pessoa. Mas o que elas não percebem é que a falta de franqueza é uma forma extrema de alienação. “Para Kant, havia nisso uma grande ironia”. Afirma Nancy. “Ele achava que quando não se é franco para angariar favores de outras pessoas, o que se está fazendo, na verdade, é destruir a confiança, e dessa maneira se acaba erodindo a própria sociedade.”. Comentei com Nancy que o mesmo se podia dizer quanto à erosão das empresas.
DE LÁ PARA CÁ A importância fundamental da franqueza nas empresas americanas é de fato algo relativamente novo. Até princípios da década de 1980, grandes empresas como a GE e milhares de outras não cultivavam esse atributo, assim como a maioria da outras organizações de qualquer tamanho. Essas empresas eram ramos e frutos do complexo industrial-militar que se desenvolveu depois da Segunda
4
Guerra Mundial. Praticamente não enfrentavam a competição global e, com efeito, mesmo em setores diferentes, as empresas eram tão semelhantes entre si que pareciam mais coligadas do que concorrentes. Veja o caso da indústria siderúrgica. De três em três anos, mais ou menos, os sindicatos dos trabalhadores das várias empresas exigiam melhorias dos salários e benefícios. As empresas siderúrgicas atendiam as demandas e repassavam o aumento de custos para as industrias automobilísticas que, por sua vez, transferia o ônus para os consumidores. Tudo ocorreu muito bem até que os japoneses bateram na porta do mercado americano, com carros importados bons e baratos, que em poucos anos se tornaram veículos de alta qualidade e baixo custo, muitos deles produzidos em fábricas americanas não sindicalizadas. Mas até a intensificação da ameaça externa, a maioria das empresas americanas tinha muito pouco a ver com o tipo de debate honesto e de ação rápida que caracteriza as organizações francas. Isso de pouco lhes adiantava. E, assim, as sucessivas camadas de burocracia e os códigos de conduta social ultrapassados levaram a um clima artificial de polidez, que permeava a maioria das organizações. Poucos eram os confrontos abertos sobre a estratégia ou valores; as decisões eram tomadas quase sempre a portas fechadas. E quando se tratava de avaliações, também elas eram conduzidas com uma espécie de distância cortês. O bom desempenho era elogiado, mas como as empresas desfrutavam de excelente saúde financeira, o mau desempenho também era tolerado, e quem não se desincumbia a contento geralmente era congelado num departamento ou divisão distante, até a aposentadoria. Sem franqueza, todo mundo mantinha as aparências e a empresa navegava em águas tranqüilas. Aceitava-se o status quo. A dissimulação era rotina nos escritórios. E as pessoas com iniciativa, coragem e energia eram rotuladas de problemáticas – ou com outros adjetivos ainda mais contundentes. Talvez se pudesse prever que, considerando todas as suas vantagens competitivas, a franqueza entraria triunfante nas empresas americanas com a chegada dos japoneses. Mas o Japão não promoveu essa mudança radical, nem a Irlanda, nem o México, nem a Índia, nem a China, para mencionar apenas alguns dos grandes sucessos no mercado global de hoje. Ao contrário, a maioria das empresas combateu a competição global por meio de armas mais convencionais: demissões de pessoal, reduções de custo drásticas e, nos melhores casos, inovação. A franqueza, embora se insinuando aos poucos, ainda é parte muito pequena do arsenal.
MAS É POSSÍVEL FAZÊ-LO Agora, a notícia realmente ruim. Embora a franqueza seja vital para a vitória, instilá-la em qualquer grupo é difícil e demorado, não importa o tamanho. É difícil porque se está enfrentando a natureza humana e comportamentos organizacionais arraigados, que se transformam apenas ao longo de muitos anos. Na GE, demorou quase uma década para que a franqueza se convertesse em hábito natural, e mesmo depois de vinte anos ainda não era uma prática universal. No entanto, é possível faze-lo. Não há nada de científico no processo Para conseguir franqueza, é necessário elogiá-la, recompensá-la e falar sobre ela. Acima de tudo, é importante demonstra-la de maneira exuberante e até exagerada – ainda que você não seja o chefe. Imagine, por apenas um segundo, que você esteja numa reunião na qual o tema é crescimento e como impulsioná-lo numa divisão tradicional. Todos estão sentados em torno da mesa, conversando de
5
maneira civilizada sobre as dificuldades de vencer nesse mercado ou setor. Todos falam sobre a intensidade da competição. Todos abordam as mesmas velhas razões sobre porque não conseguem crescer e ainda se congratulam por ainda produzirem resultados razoáveis nesse ambiente adverso. Na verdade, ao fim da reunião, ainda se cumprimentam pelo “sucesso” que vêm alcançando, “sob circunstâncias negativas”. No íntimo, você está preste a estourar, pensando consigo mesmo: “Lá vamos nós de novo. Sei que Bob e Mary, do outro lado da mesa, sentem o mesmo que eu - toda essa complacência nos está matando”. No entanto, para efeitos externos, os três estão participando do jogo. Todos se limitam a acenar, como se concordassem com tudo. Agora, suponha-se num ambiente em que vocês assumem responsabilidade pela franqueza. Você, Bob e Mary fariam perguntas do seguinte tipo: “Será que não existe alguma idéia sobre novo produto ou serviço que nós ainda não tenhamos explorado?” “Será que poderíamos acelerar o crescimento por meio de aquisições?” dele?”
“Esse negócio está consumindo muitos recursos. Porque simplesmente não nos desvencilhamos Que reunião diferente! Muito mais dinâmica e muito melhor para todos.
Outra situação que acontece a toda hora é a de um negócio de alto crescimento, gerenciado por uma multidão satisfeita consigo mesma. A Cena típica de uma reunião de planejamento a longo prazo é muito conhecida. Todos os gerentes exibem taxas de crescimento de dois dígitos – digamos, 15% - e projetam sucessivos slides demonstrando a excelência dos resultados. A alta administração acena com área de aprovação, mas você está sentado lá, sabendo que o negócio tem muito mais suco. Para agravar a situação, as pessoas que estão apresentando os slides são seus colegas, e um velho código de conduta prega o seguinte: “Não me questiona que eu não te questiono.” Francamente, a única maneira que conheço de sair desse aperto – e estimular a franqueza – é espicaçar de leve, sem ameaçar: “Puxa, que maravilha! Ótimo trabalho! Acho que esse é o nosso melhor negócio. Por que não injetar mais recursos nele e conseguir resultados ainda melhores?” “Com uma equipe fantástica com a sua, aposto que você poderia adquirir pelo menos umas dez empresas no mercado. Você já pensou nisso?” Essas perguntas, e outras semelhantes, são capazes de mudar o tom da reunião, de congratulatório dos feitos do passado para instigador de novas realizações.
A VERDADE E SUAS CONSEQUÊNCIAS No entanto, talvez você esteja pensando que não pode levantar essas questões para não parecer diferente e esquisito. Você quer ser um jogador de equipe.
6
É verdade que certos comentários autênticos de início tornam as pessoas antipáticas. Na verdade, quanto mais polida, burocrática ou formal for sua organização, mas a sua franqueza assustará e aborrecerá as pessoas e, sim, também pode destruí-lo. É um risco, e apenas você pode decidir corrê-lo. Não precisa dizer que será mais fácil infundir franqueza na organização se você estiver mais perto do topo. Mas não culpe seu chefe ou o CEO se a sua empresa não cultivar a franqueza – o diálogo aberto pode começar em qualquer lugar. Eu falava com franqueza quando tinha quatro funcionários em Noryl, a menor e mais nova unidade numa empresa hierárquica que tinha uma visão muito estreita sobre conversas objetivas. Eu era muito jovem e politicamente ingênuo para avaliar minhas condições na época, mas minha situação era segura, pois o nosso negócio crescia aos saltos. Se tivermos coragem de ser francos, não tínhamos consciência dessa franqueza na época – ainda não éramos bastante experientes para saber o que era franqueza. Simplesmente parecia natural falar de maneira aberta, argumentar e debater, e fazer com que as coisas acontecessem rápido. Se tínhamos alguma qualidade , era a de sermos extremamente competitivos. É verdade que certos comentários autênticos de início tornam as pessoas antipáticas. Sempre que eu era promovido, no primeiro ciclo de reuniões – qualquer que fosse o tema – orçamentos ou avaliações – a situação era sempre constrangedora e desagradável. A maioria dos membros da nova equipe sob minha supervisão não estava acostumada a debates escancarados sobre tudo e qualquer coisa. Por exemplo, se estivéssemos conversando sobre um subordinado direto numa reunião de avaliação do pessoal, todos concordavam, durante a conversa, que o cara era mesmo horrível. No entanto, as avaliações escritas faziam-no parecer um príncipe. Quando eu questionava essa dissimulação, a resposta era sempre a mesma: “Sim, eu sei, mas por que dizer isso por escrito?” Meus chefes advertiam quanto à minha franqueza. Agora, minha história na GE chegou ao fim e garanto-lhes que minha franqueza muito contribuiu para o meu sucesso. Eu explicava a razão, defendendo a necessidade de franqueza. Na próxima avaliação, já percebíamos os efeitos positivos da franqueza, com o melhor desempenho da equipe, e com o tempo e a repetição dos ciclos, cada vez mais pessoas defendiam a franqueza ao meu lado. Entretanto, eu não estava cantando com todo o coro. Desde o dia em que entrei na GE até quando fui nomeado CEO, vinte anos depois, meus chefes sempre me advertiam quanto ao excesso de franqueza. Eu era considerado cáustico e sempre me avisavam que me excesso de franqueza acabaria com a minha carreira. Agora minha história na GE chegou ao fim e garanto-lhe que a franqueza muito contribuiu para o meu sucesso. Muito mais gente entrou no jogo, juntando suas vozes e sua energia. Éramos absolutamente objetivos nos nossos relacionamentos, e assim todos nos tornamos melhores.
7
SÍNTESE DO CAPÍTULO Falamos muito neste capitulo sobre uma palavra. Mas ela é realmente muito simples – a franqueza funciona porque desembaraça. Sim, sim, todos concordam que a franqueza é contra a natureza humana. Da mesma maneira como acordar todos os dias às cinco horas da madrugada para pegar o trem das seis. Como também o é almoçar na sua mesa de trabalho para não perder uma reunião importante às 13 horas. Mas, a bem de sua equipe ou de sua organização, você faz muitas coisas que não são fáceis. O lado positivo da franqueza é que se trata de uma atitude pouco natural, mas que vale a pena. É impossível imaginar um mundo em que todos saiam por aí dizendo o que realmente pensam o tempo todo. E provavelmente ninguém gostaria da situação – excesso de informações! Mas, mesmo se ficarmos na metade do caminho, a falta de franqueza deixará de ser o maior pequeno truque sujo em negócios. E essa será a grande mudança para melhor.
