s o c i t s í s e g t o r l o s p a s n m a r e t t s i e s
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O símbolo de percentagem (%), comumente usado pelos prossionais prossion ais dos segmentos segm entos de administração e custos, é empregado nesta obra para representar represe ntar o grupo de disciplinas que tratam dessas áreas.
O símbolo de percentagem (%), comumente usado pelos prossionais prossion ais dos segmentos segm entos de administração e custos, é empregado nesta obra para representar represe ntar o grupo de disciplinas que tratam dessas áreas.
s istemas l ogísticos de t ransportes
Obra coletiva organizada pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Informamos que é de inteira responsabilidade do autor a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Ulbra. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/98 e punido pelo art. 184 do Código Penal. A edição desta obra é de responsabilidade da Editora Ibpex.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Sistemas logísticos de transportes / [organizada pela] Universidade Luterana do Brasil . -Curitiba : Editora Ibpex, 2009. 170 p.: il. Bibliograa. isbn 978-85-7838-253-7 1. Competição 2. Logística (Organização) 3. Logística empresarial 4. Transportes 5. Transportes - Brasil I. Universidade Luterana do Brasil. 09-01149 Índices para catálogo sistemático: 1. Logística de transportes 388 2. Transportes : Logística 388
cdd-388
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Ulbra 2006-2016
Plano de Desenvolvimento Institucional Mantida pela Comunidade Evangélica Luterana São Paulo (Celsp), a Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) tem uma história de conquistas. Desde a primeira escola, fundada em 1911, até hoje, a Ulbra caracteriza-se por ser uma instituição voltada para o futuro, buscando sempre o melhor em todas as suas áreas de atuação. Assim, disponibiliza para acadêmicos, prossionais e toda a comunidade serviços de qualidade em todas as áreas. Missão
A Ulbra assume como Missão Institucional desenvolver, difundir e preservar o conhecimento e a cultura por meio do ensino, da pesquisa e da extensão, buscando permanentemente a excelência no atendimento das necessidades de formação de prossionais qualicados e empreendedo res nas áreas de educação, saúde e tecnologia. Visão
Ser uma instituição de referência no ensino superior em cada localidade em que atua e estar entre as dez melhores do País. Valores
▪ Busca permanente da qualidade em educação, saúde e tecnologia; ▪ Preocupação permanente com a satisfação das pessoas que fazem parte do Complexo Ulbra; ▪ Foco primordial no aluno e na qualidade acadêmica; ▪ Foco no ser humano e na qualidade de vida em saúde e cultura; ▪ Vivência e difusão dos valores e da ética cristãos; ▪ Cultivo do convívio social em termos de mútuo respeito e cooperação, bem como da consciência crítica da sociedade; ▪ Promoção do bem-estar social por todos os meios legítimos; ▪ Fidelidade ao lema: “A Verdade Vos Libertará”; ▪ Formação integral da pessoa humana em conformidade com a lo soa educacional luterana, cuja existência se desenrola na presença de Deus, o Criador; ▪ Desenvolvimento do senso crítico e da autocrítica, sem perda dos valores legítimos do amor, dos sentimentos, das emoções. Informações sobre PDI – Telefone: (51) 3477-9195 – E-mail:
[email protected]
Dedico este livro à minha amada esposa e companheira Karina Barbi Schlüter.
Qualquer obra realizada pelo ser humano possui contribuições diretas e indiretas que conduzem e auxiliam o autor (ou autores) na busca do melhor resultado possível. No que tange a esta obra, agradeço a todos os meus proessores pelo seu com prometimento na minha ormação intelectual, a meus colegas de prossão pelas suas sugestões, aos meus queridos alunos pelos seus inndáveis questionamentos em sala de aula e, principalmente, aos meus pais, proessor Günther Horst Schlüter e Hedy Blumm Schlüter.
apresentação
Desde o surgimento da logística empresarial e sua respectiva implementação como novo método de gestão das operações empresariais, nos anos 1950, houve certa ambiguidade na sua compreensão. Aspectos inerentes à sua competência no organograma empresarial e sua abrangência ainda não estão sendo aplicados integralmente nas empresas, mesmo no exterior. Em muitos casos, nota-se a presença de uma forte rejeição gerada pelas possíveis alterações de poder, originada principalmente pela falta de conheci-
xii s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
mento acerca dos aspectos losócos que embasam o con ceito de logística empresarial. Como decorrência desse cenário, a gestão das operações de transporte e distribuição é afetada, especialmente em relação a resultados que devem ser alcançados em convergência com os objetivos da logística empresarial. A sobrevivência das empresas, em um ambiente cada vez mais competitivo, passa obrigatoriamente pela otimização das suas operações de forma sistêmica, compreendendo todas as áreas que as compõem. A inobservância desses conceitos acarreta em imperfeições do sistema logístico de transportes do país, gerando prejuízos para a competitividade brasileira no ambiente mundial. Este livro aborda, num primeiro momento, as questões relativas ao surgimento da logística empresarial, sua visão sistêmica e como ela deve ser implementada nas empresas. A partir do conhecimento das bases que motivaram o surgimento e aplicação desta, será abordada a logística de transportes – mostrada a partir do conjunto de atores que interferem na sua gestão, tanto no aspecto interno como no aspecto externo às empresas. Numa segunda etapa, são apresentados os fatores que interferem no sistema logístico de transportes do país e, principalmente, como as decisões de formação da rede e escolha dos operadores logísticos de transportes da empresa podem afetar a competitividade logística de transportes do país. Nos capítulos nais, há a aplicação de ferramentas de planejamento das operações de transporte e do modelo de apoio à decisão em vários cenários que comumente ocorrem nas empresas do país. O objetivo nal deste livro é o de proporcionar bases para que o leitor possa construir o seu conhecimento de forma a decidir de maneira adequada sobre a melhor escolha de operador, a qual proporcione o menor custo logístico total dentro do sistema analisado.
s umário
( 1 ) Fundamentos da logística empresarial, 17 1.1
Fundamentos da logística, 20
( 2 ) Evolução da logística empresarial, 31 2.1
Uso de técnicas de logística militar no meio empresarial, 34
2.2
O conceito de logística empresarial e sua caracterização, 35
2.3
A evolução da logística empresarial, 36
2.4
Anos 1970: logística é transporte, 37
2.5
Anos 1980: incorporação do suprimento, 38
2.6
Anos 1990: a logística é um sistema, 39
2.7
Anos 2000: a logística incorpora os serviços de utilização e a
reversão, 40 2.8
A aplicação prática da gestão logística, 41
2.9
O papel do ensino de logística na sua aplicação prática, 44
( 3 ) O processo logístico e as redes logísticas, 47 3.1
O processo logístico e o diagrama da rede, 50
( 4 ) Os custos e as perdas do processo logístico, 61 4.1
A teoria do custo logístico total, 64
4.2
Custos logísticos, 66
( 5 ) A logística de transportes e seu funcionamento, 77
xiv s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
5.1
O sistema logístico de transportes, 81
5.2
A tomada de decisão logística pelo usuário, 85
( 6 ) Os fatores que afetam os custos de um cenário logístico, 91 6.1
Fatores de demanda, 94
6.2
Fatores de oferta, 101
( 7 ) Análise de oferta do operador e indicadores de desempenho, 109 7.1
Investigação da oferta do operador, 112
7.2
Ajuste demanda/oferta, 115
7.3
Prognóstico quantitativo, 115
7.4
Indicadores e contigências, 116
7.5
Exemplo de aplicação na área logística, 118
( 8 ) Cálculo de custo logístico total em redes logísticas de transportes, 123 8.1
Adaptação do modelo da função logística, 126
8.2
Formulação de cada variável, 127
8.3
Os custos considerados no planejamento do projeto, 133
( 9 ) Exemplos e exercícios de aplicação, 135 9.1
Exercício I, 138
9.2
Exercício II, 141
( 10 ) Exercício de custo logístico total de redes de transferência, 149 10.1
Exercício III, 152
Reerências numéricas, 161 Reerências, 163 Apêndice, 165 Gabarito, 169
xv o i r á m u S
(1) f undamentos da logística
empresarial
Mauro Roberto Schlüter é ormado em Administração (1995) pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), possui mestrado em Engenharia da Produção (1999) pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e é doutorando em Engenharia de Produção pela mesma universidade. No âmbito cientíco, ez parte do Grupo de Estudos em Logística (Gelog) da Ulbra, onde promoveu diversos encontros acadêmicos sobre o tema. Possui diversos artigos publicados em revistas acadêmicas e encontros nacionais e internacionais. Participou como coautor de livros da área de logística e de transportes editados no país. É o criador da “teoria do processo logístico” e do “modelo da unção logística”, que se constituem um marco prático de aplicação da teoria do custo logístico total. Atua como incentivador da disseminação da cultura de logística através de ações concretas, como a elaboração de projetos pedagógicos de cursos de logística no nível técnico, implementação da disciplina de logística em cursos superiores de Administração em universidades do Rio Grande do Sul, criação e implementação de cursos superiores especícos em logística (Tecnológicos), além da criação e coordenação de cursos de pós-graduação em logística empresarial em universidades desse mesmo estado. Atua também como consultor em projetos logísticos que envolvem abordagens técnicas e quantitativas de elevada complexidade.
Mauro Roberto Schlüter
(
)
d esde os seus primórdios até os dias atuais, a logística sempre fez parte da vida do homem. A sua concepção básica está diretamente ligada ao gerenciamento das operações em qualquer campo, seja pessoal ou institucional. O seu surgimento subjetivo, como elemento de sinergia operacional no meio militar e sua adaptação ao meio empresarial, é gerador de vantagem competitiva.
(1.1) f undamentos da logística No âmbito de instituições empresariais com ns lucrativos, podemos encontrar operações em várias áreas, como a administrativa, a mercadológica, a nanceira etc. Vericamos, porém, que as empresas possuem uma área cuja intensidade de ocorrência de operações é grande, composta pelos elementos que executam a transformação de matérias-primas em produtos acabados (suprimento, produção e distribuição), a qual tem sido apontada como a área de logística de uma empresa.
O surgimento subjetivo da logística
20 s s e o t c r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
A sobrevivência de um ser vivo de um determinado ecossistema está intimamente ligado à sua capacidade de competitividade ante os demais seres que fazem o uso do mesmo ambiente. A história do universo, desde o seu surgimento até os dias atuais, é um exemplo claro de evolução dos elementos da natureza. O domínio do homem, no princípio limitado ao ambiente em que vivia, é baseado na evolução natural do seu raciocínio lógico, que o levou a utilizar os elementos disponíveis na natureza como ferramentas no auxílio da sua sobrevivência em um ambiente hostil. Essas ferramentas, utilizadas para a obtenção de alimentos, por meio da caça, foram as primeiras a comprovar as teorias de evolução do raciocínio humano. O aperfeiçoamento das ferramentas para a melhoria do desempenho das funções de garantia da sobrevivência é a evidência de uso do raciocínio em convergência com as
suas necessidades básicas. O constante aperfeiçoamento e criação de novas técnicas que garantissem a sua sobrevivência em um meio hostil desencadeou o domínio da agricultura. Esse momento foi crucial no desenvolvimento da humanidade, pois, pela primeira vez, o homem utilizou-se de ferramentas e técnicas, em intervenções que estimulavam o uso dos elementos naturais em proveito próprio, alterando o ciclo natural baseado nos algoritmos e aleatoriedades presentes na natureza. Esse conjunto de fatores que foram administrados e utilizados pelo homem no princípio da civilização para intervir na natureza e usá-la a seu favor, pode ser chamado de logística. A partir da descoberta, pelo homem, de que as suas operações de intervenção na natureza poderiam, além da sobrevivência, garantir-lhe outros produtos através de trocas de excedentes, a humanidade nunca mais foi a mesma. A base da economia estava plantada de forma inequívoca, sendo esta o elemento estruturador da sociedade moderna. Assim, a logística esteve presente desde o uso de ferramentas que operacionalizavam melhor a caça, passando pelo uso de ferramentas e técnicas agrícolas, até o transporte de produtos para os pontos de escambo e armazenamento dos excedentes em locais apropriados, a salvo de predadores. De todos os seres vivos do planeta, o homem se tornou o mais competitivo e, dessa forma, sobrevive até hoje; e em todos os momentos a logística esteve presente, ainda que de forma subjetiva.
O surgimento objetivo – a logística militar O uso da logística de forma objetiva, isto é, embasada conceitualmente no fundamento de que a sobrevivência
21 a l a d i s r o a s t e n e r p m m a e d a n c u i F t s í g o l
22 s s e o t c r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
depende, em boa parte, da competitividade das operações e da clareza dos objetivos a serem alcançados, remonta às campanhas militares das guerras de conquista. O termo logística surgiu do francês loger , cujo signicado é o de suprimento, deslocamento e acantonamento de tropas, e cujo objetivo é o de manter e conquistar territórios ao menor custo possível, tanto de recursos materiais quanto de recursos humanos.1 Uma das primeiras menções sobre utilização de técnicas de logística militar ocorreu em 392 a.C., quando Epaminondas utilizou o sistema de requisições ante os povos conquistados ao invés de saques, preservando, dessa forma, a integridade física, material e moral desses povos.2 Desde os tempos remotos, as estratégias militares de conquista e de defesa de territórios estavam baseadas no conhecimento prévio do território que demandava conquista, mediante espionagem e posterior supremacia entre a oferta de tropas necessárias para suprir as demandas de conquista vericadas. A partir do século XV, a organização formal das forças militares se classicava em quatro armas: infantaria, artilharia, cavalaria e marinha. De todas essas forças disponíveis, a maior era a infantaria, que por ser uma estrutura de defesa e conquista de territórios de menor custo de manutenção em relação as demais, predominava em termos quantitativos. Porém, ela possuía limitações de capacidade de carga individual dos combatentes, o que poderia, inclusive, afetar a velocidade de deslocamento e disposição física para a efetividade do combate, em proporção inversa ao volume de peso carregado pelos soldados em suas mochilas. Por sua vez, os locais onde se centravam os combates se classicavam em dois grandes grupos: os protegidos por amuradas e os
desprotegidos ou abertos. Os locais protegidos requeriam cerco e, por consequência, maior dispêndio de tempo na sua conquista; os desprotegidos demandavam saturação de fogo, porém a sua conquista era mais rápida. Baseado nessas condições, o estudo estratégico da conquista levava em consideração as necessidades que garantiriam a vitória nal. O estudo tático de conquista examinava o tipo de percurso dos territórios que demandavam conquistas parciais e provia as forças de infantaria com condições ideais de combate, considerando as restrições de capacidade de carga de cada soldado em relação à velocidade de deslocamento desejada. As condições ideais de logística para o combate levavam em consideração um estudo de compensações entre o tipo de suprimento que os soldados deveriam levar nas suas mochilas e a distância que seria percorrida até o local do combate, bem como o tipo de batalha que seria travada. Dessa forma, se o local a ser conquistado demandava cerco, a maior parte dos suprimentos se constituía de alimentos e a parte menor suprida com munição. Caso a conquista demandasse saturação de fogo, as mochilas dos soldados eram supridas, na sua maior parte, com munição e o restante com alimentos. Essa tática evoluiu ao longo do tempo, na razão direta das necessidades de competitividade das tropas. Gustavo Adolfo, rei da Suécia no século XVII, instituiu comboios de suprimentos fortemente escoltados, cuja função era proporcionar apoio logístico às tropas de combate. Assim, a infantaria era abastecida no decorrer dos conitos, o que proporcionava maior velocidade de deslocamento e maior disposição de combate das tropas, em razão do baixo peso que cada soldado transportava. Napoleão Bonaparte, imperador francês, foi um caso
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clássico de utilização de técnicas de logística em campanhas militares. Durante a sua primeira campanha como comandante de tropas de artilharia francesa na Itália, sofreu forte pressão ocasionada por falta de suprimentos, utilizando o saque organizado como forma alternativa de atendimento às demandas por suprimentos das suas tropas. Como as conquistas de competitividade podem ser assimiladas rapidamente pelos demais atores envolvidos na competição, Napoleão, que fazia uso do saque nos locais conquistados como canal de suprimentos às frentes de combate, teve a sua tática frustrada a partir da tentativa de conquista da cidade de São Petersburgo. Os comandantes militares que gestionavam as defesas da cidade, perce bendo que a sua queda era iminente, ordenaram que toda a população abandonasse seus lares, levando todo o suprimento que pudessem carregar e inutilizando o restante, ateando fogo. Napoleão chegou à cidade e a encontrou abandonada e sem suprimentos que pudessem garantir o seu avanço. Adolf Hitler, ditador alemão, também utilizou técnicas de logística, durante a Segunda Guerra Mundial, como forma de alavancar a competitividade de suas tropas ante às necessidades de conquista. Percebendo que a Primeira Guerra Mundial fora travada sob a forma de trincheiras e que os avanços de território eram insignicantes, ele criou as tropas aerotransportadas da sua força aérea. A estratégia logística estava baseada no princípio de que um território que demandava conquista ou defesa deveria ser suprido pelo menor custo possível de vidas humanas para manter a capacidade de combate. Um dos vários conceitos de logística militar foi formulado pelo Coronel Campos 3 , do Exército Brasileiro, em 1952, para o qual a logística militar era “a parte da administração
militar que compreende em particular a direção e a execução do suprimento, da hospitalização, da evacuação, do transporte, da circulação e do controle do trânsito, da manutenção, das comunicações, das construções, em proveito de ações militares”. Segundo Campos 4 ao nal da Segunda Guerra, o exército americano deniu a logística militar como “a arte de planejar e executar o movimento, a evacuação e o suprimento militar”4. Já o Estado Maior das Forças Armadas do Brasil, citado por Cruz5 , a dene como “o conjunto de atividades relativas à provisão de meios materiais e recursos humanos necessários às Forças Armadas na guerra e na paz”. A estratégia de aplicação da logística militar estava centrada no comando sistêmico das operações de todos os recursos de capacidade de combate disponíveis, com o objetivo de apoiar as ações de conquista e defesa de territórios.
A logística empresarial A logística empresarial surgiu como uma adaptação dos conceitos da logística militar, principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial. O fato que marcou essa adaptação foi o cerco terrestre a Berlim, realizado pela União Soviética, logo após o m desse conito. Nesse momento, a disputa política mundial entre as losoas econômicas capitalista e comunista era intensa e Berlim era um enclave capitalista cercado pelo território da Alemanha comunista. Os Russos cortaram os acessos da parte oriental através das autobahn’s (autoestradas alemãs), sob o pretexto de reconstrução das pontes e túneis das estradas, restando apenas o acesso por via aérea. Durante aproximadamente um ano, os aliados capitalistas transportaram 2.323.067 toneladas de suprimentos diversos em 276.926
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voos provenientes da Alemanha ocidental. A partir desse momento, vericou-se o uso do aparato de logística mili tar com a nalidade de suprir necessidades de consumo da população civil. A intensidade do esforço logístico utilizado nessa operação sugere ser este o primeiro fato histórico de transposição das técnicas da logística militar para a logística empresarial.6 A adaptação dos conceitos militares para o meio empresarial ocorreu de forma intensa, como já mencionado antes, a partir do m da Segunda Guerra Mundial e esteve intrin secamente ligado às ações das grandes empresas que participaram dos esforços de reconstrução das áreas atingidas pelo conito. As urgências em suprir adequadamente as necessidades básicas da população atingida pelo agelo da guerra levaram as empresas a implementarem ações operacionais para garantir o bem-estar social e econômico. Consequência da competitividade que as empresas necessitam para sobreviver em um ambiente hostil de mercado globalizado – onde os melhores padrões mundiais de eciência e ecácia precisam ser alcançados para garantir esta sobrevivência – a logística empresarial, tal qual a logística militar, busca embasar as suas ações dentro de um contexto de visão sistêmica, isto é, utilizando todos os recursos operacionais disponíveis com o objetivo de apoiar as ações mercadológicas de conquista ou defesa de mercados ante os competidores. Inicialmente, os conceitos adaptados tratavam somente de aspectos relativos a transportes de produtos, sendo posteriormente incorporado também o armazenamento dos produtos transportados. A evolução das operações de transporte e armazenamento demonstrou aos estudiosos do assunto que a distribuição (transporte e armazenamento) de uma empresa pode ser entendida como
suprimento da próxima empresa integrante de uma cadeia produtiva, o que levou à incorporação da área de suprimentos como mais um elemento da logística empresarial. A partir da década de 1990, surgiram os primeiros indícios de que o planejamento da produção também seria uma área de abrangência da logística. Dessa forma, entendeu-se que a logística é o sistema operacional de uma empresa, proporcionando, assim, a visão sistêmica das suas partes, não somente no aspecto de gestão operacional, mas incorporando a gestão tática e estratégica das partes do sistema logístico. Os conceitos de logística empresarial
São muitos os conceitos de logística empresarial. O conceito básico do qual evoluiriam vários outros constitui-se, segundo Ballou ,7 em “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível, desde as fontes de matéria-prima até o produto acessar o consumidor nal”. Embora esse conceito seja excessivamente gené rico, reete a necessidade de sinergia das ações dos vários sistemas de uma empresa para que estes garantam a sua sobrevivência no mercado. Esse mesmo conceito é repetido nos livros de qualidade total e de marketing disponíveis. Existem outros que proporcionam um entendimento mais preciso do que vem a ser logística , seus objetivos e sua abrangência, emitidos por vários pensadores mundiais dessa área. Um dos melhores conceitos, mencionado por vários autores em livros, artigos, dissertações e teses, foi elaborado pelo Council of Logistics Management (CLM), com o auxílio de vários estudiosos norte-americanos. Para o CLM, segundo Novaes8 , o conceito de logística empresarial seria “o processo de planejamento, implementação e controle do uxo e armazenagem ecientes e de baixo
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custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente”. Consolidação dos conceitos de logística empresarial
28 s s e o t c r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
Por ser uma prática recente, a logística empresarial, sofreu evoluções na medida em que situações problemáticas de gestão operacional emergiram no ambiente empresarial. Abrange todas as áreas que tratam diretamente com a gestão do uxo de beneciamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organização empresarial, quanto no aspecto externo, envolvendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes que compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste pelo consumidor nal, bem como as infor mações geradas pelo sistema e para o sistema.9 O objetivo da logística empresarial é a busca da minimização dos custos que fazem parte da sua abrangência, tanto no aspecto interno como no aspecto externo das empresas, bem como o aumento dos níveis de serviço ao cliente, dado pelo valor agregado efetivado pelas utilidades de tempo e lugar. A não efetivação das utilidades de tempo e lugar gera perdas pelo não atendimento da demanda. No aspecto interno de uma organização empresarial, o tratamento da gestão do uxo dos produtos abrange as áreas de suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão, isto é, compreende a cadeia de processos por onde as matérias-primas uem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos acabados e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva. A logística empresarial é um sistema, e como tal deve atuar de forma
conjunta na busca de seus objetivos. Dessa forma, a gestão dos subsistemas logísticos (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão) não pode ser realizada de forma isolada e/ou conectada a outra função da empresa, pois gera distorções na busca de seus objetivos. Esta é considerada uma visão sistêmica da logística empresarial. No aspecto externo da organização, a cadeia de processos de um produto, a qual abrange todas as empresas extratoras de matérias-primas e transformadoras destas em produtos acabados, é denominada de supply-chain ou cadeia de suprimentos. O posicionamento da competência da logística nas empresas tende a ser centralizado por meio de um executivo, com o comando dos subsistemas de suprimento, apoio à produção e à distribuição, nos níveis estratégico, tático e operacional. Outras alternativas de gestão da competência logística foram apontadas por alguns autores, porém a descentralização da gestão sob a forma matricial ainda depende de um maior incremento de cultura de logística nas empresas. Para melhor compreensão, os quatro aspectos básicos que formam o conceito de logística foram consolidados e estão demonstrados na Tabela a seguir. Tabela 1.1 – Consolidação dos conceitos de logística 29
Aspectos
Consolidação
Âmbito
Gestão do uxo de produtos e informações.
Objetivos
Minimizar custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente.
Abrangência
Das fontes de matéria-prima até o produto acabado. (continua)
a l a d i s r o a s t e n e r p m m a e d a n c u i F t s í g o l
(Tabela 1.1 – conclusão)
Competência
Gestão estratégica, tática e operacional das áreas de suprimento, apoio à produção e à distribuição.
atividades 1.
2.
30 s s e o t c r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
Por que a logística, que trata diretamente da gestão das operações das empresas, ainda não foi totalmente assimilada pelo meio empresarial? Por que o conceito genérico de logística (produto certo, na hora certa e no local certo ao menor custo possível) não deve ser utilizado pelos prossionais de logística?
(2) e volução da logística empresarial
Mauro Roberto Schlüter
(
)
d esde
o surgimento da logística empresarial,
houve uma evolução nas suas bases teóricas. O meio acadêmico, baseado na depuração das ideias por meio de intensos debates cientícos, permitiu uma melhor compreensão dos aspectos básicos desta. De simples sinônimo de gestão de transportes, passando pela incorporação de sinergia na sua gestão até a sua assimilação como um sistema de gestão das operações empresariais, ocorreram aprimoramentos no entendimento de seu signicado ao longo do tempo. A evolução da caracterização do ambiente de logística em uma empresa, construída pelo meio acadêmico, não foi
acompanhada pelo meio empresarial. As áreas que compreendem a logística empresarial estão dispersas e são gerenciadas por funções, cujo objetivo é diverso da logística. As disfunções que ocorrem na aplicação prática sugerem que os gestores das empresas ainda não conhecem os fundamentos da logística moderna. Existem alguns indícios que apontam para a falta de ensino (formal ou informal) ou ensino deciente nas escolas e demais entidades do setor, originado da escassez de professores especializados. O resultado das deciências mencionadas anteriormente, é evidenciado através do baixo nível de competitividade logística das empresas de um modo geral.
(2.1) uso de técnicas de logística
militar no meio empresarial
34 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
A motivação que levou ao uso das técnicas de logística militar para garantir o abastecimento de uma população civil, não teve repetição após o cerco a Berlim. A partir da crise do petróleo, no nal dos anos 1960 e início dos anos 1970, surgiram novas motivações para a implementação da logística empresarial. O aumento dos gastos com energia desestabilizou orçamentos em todos os níveis: governos, empresas, famílias e pessoas tiveram os seus poderes aquisitivos achatados – o que gerou uma recessão no consumo de bens e serviços. Nesse período, houve um crescimento intenso do uso de técnicas de marketing , que tinha como objetivo a retenção e conquista de novos clientes. Essas técnicas surtiram efeitos positivos no contexto do cenário
de então, porém havia rupturas de abastecimento, pois nem sempre os produtos estavam a disposição dos consumidores no momento em que estes necessitavam. A situação tendia a um recrudescimento da ruptura e deveria ser sanada de forma efetiva. Diante disso, as empresas buscaram nas técnicas de guerra o método utilizado para entregar a munição para a tropa, no momento em que esta necessitava – e essas técnicas consistiam na logística. Esta passou a ser utilizada para disponibilizar produtos ao mercado, dentro da qualidade de serviços adequada às expectativas dos consumidores.
(2.2) o
conceito de logística empresarial e sua caracterização
A logística empresarial possui um conceito formal, aceito e citado em todos os trabalhos cientícos ligados ao estudo do assunto. Este foi formulado pelo Conselho de Logística Empresarial (CLM – Council of Logistics Management), atual Conselho de Prossionais de Cadeias de Suprimento (CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals). A elaboração desse conceito contou com o auxílio de vários pesquisadores de renome e sua tradução, conforme Novaes10 , é descrita como: o processo de planejamento, implementação e controle do fuxo e armazenagem ecientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produto acabado e inormações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente.
35 l a i r a s e r p m e a c i t s í g o l a d o ã ç u l o v E
Para Schlüter e Schlüter11 , o conceito de logística empresarial possui três características básicas: O : “Gestão do uxo de produtos e atividades correlatas”. 2. O: “Minimizar custos”; “melhorar os níveis de serviço”. 3. A: “Desde as fontes de matéria-prima até o consumidor nal”. 1.
A caracterização desse conceito sugere que a gestão das operações da empresa deva ser realizada de forma sistêmica na sua abrangência, porém não é isso que ocorre na prática do dia-a-dia das organizações.
(2.3) a
36 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
evolução da logística empresarial A logística empresarial passou por uma evolução ao longo do tempo. Desde o seu surgimento como uma técnica de gestão das operações de transporte, até a sua compreensão como uma função empresarial, foram travadas inúmeras discussões no âmbito acadêmico. A depuração dessas discussões resultou no aperfeiçoamento dos aspectos básicos que a caracterizam. Atualmente, a logística é compreendida como um sistema dentro das empresas, responsável pelas ações de apoio à conquista e defesa de mercados. A gura a seguir mostra a evolução da logística a partir da década de 1970.
Figura 2.1 – Evolução da logística
Anos 1970
Transporte
Anos 1980
Suprimento
Anos 1990
Produção
Anos 2000
Utilização Reverção A visão sistêmica da logística empresarial
Suprimento + Produção + Distribuição + Utilização + Reversão
A inclusão da logística no meio empresarial iniciou-se nos anos 1970 e evoluiu ao longo do tempo, incorporando novas áreas, até a percepção de que ela era um sistema da empresa.
(2.4) a nos 1970: logística é transporte Com o surgimento da crise do petróleo e o seu impacto nos orçamentos de pessoas, empresas e governos, houve o incremento de técnicas avançadas de marketing com o objetivo de reter e conquistar mais clientes. Todavia, os objetivos de marketing eram comprometidos pelas rupturas nas operações de entrega dos produtos nos pontos de venda. Ao perceber esse problema, as empresas buscaram
37 l a i r a s e r p m e a c i t s í g o l a d o ã ç u l o v E
no meio bélico os métodos que propiciavam a entrega da munição, quando esta era exigida pelos soldados na frente de combate: a logística. A incorporação da logística militar pelo meio empresarial assumiu outros valores que, posteriormente, foram vinculados ao conceito formalizado pelo CSCMP (ex-CLM), que é o de minimizar custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente. A logística empresarial surge, no seu alvorecer, como uma técnica mercadológica com objetivo de erradicar perdas ocasionadas pela falta do produto. Assim, os maiores pensadores dessa área, em âmbito mundial, surgiram da área de marketing (Donald Bowersox e Martin Christopher).
(2.5) a nos 1980: incorporação do
suprimento
38 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
Enquanto nos primórdios de sua implementação a logística era uma técnica que visava erradicar as rupturas de uxo de entrega, notadamente junto às empresas que industrializavam produtos de consumo nal, nos anos 1980 houve um acréscimo de abrangência. Esse acréscimo se deu por conta das empresas que industrializavam partes e conjuntos de produtos de consumo nal. Elas perceberam que a logística também poderia ser utilizada para erradicar rupturas nos fornecimentos das matérias-primas. A gestão dos transportes e estoques de produtos acabados foi ampliada para a área de suprimentos de matérias-primas, envolvendo a gestão de transportes e estoques de matérias-primas, pois a logística de distribuição de uma empresa que
faz uma parte de um produto de consumo nal, é a logís tica de suprimentos das empresas que fazem o produto de consumo nal. Ao nal dos anos 1980, algumas empresas de vanguarda perceberam que a área de compras também fazia parte da logística, através das compras de matériasprimas. Embora isso seja entendimento pacíco no meio acadêmico, algumas empresas ainda não incorporaram esse conceito, assim como alguns livros, cujas primeiras edições remontam os anos 1970, como, por exemplo, o livro Logística Empresarial de Ballou12. Foi a partir dessa década que a vanguarda do meio acadêmico avançou nos estudos e distanciou-se do meio empresarial, criando um hiato entre a teoria desenvolvida e a sua respectiva aplicação prática.
(2.6) a nos 1990: a logística é um
sistema
Nos anos 1990, a produção foi incorporada à logística empresarial. Os pesquisadores sugeriram que a logística não poderia ser administrada de forma isolada (logística de entrada de matérias-primas e logística de saída de produtos acabados). Essa incorporação se deu de forma tímida, através da inclusão do planejamento e controle da produção (PCP) de forma clara por alguns autores de renome. Os argumentos utilizados para justicar a inclusão da produção remetiam à teoria dos sistemas, criada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanfy e adaptada para as ciências empresarias. Segundo Novaes13 , essa teoria preconiza que
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um sistema possui uma série de características e, dentre as mais importantes, destacam-se: ▪ um sistema é um conjunto de partes que agem de forma coordenada; ▪ as partes possuem um objetivo comum ao do sistema; ▪ um sistema é parte de um sistema maior; ▪ a otimização de uma parte do sistema não signica que ele todo esteja otimizado; ▪ se uma parte do sistema for afetada, repercute nele como um todo.
As principais características de um sistema, quando transpostas para o ambiente empresarial, evidenciam que as áreas compreendidas pelo uxo de transformação de matérias-primas em produtos acabados devam ser gerenciadas de forma conjunta.
(2.7) a nos 2000: a logística incorpora 40 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
os serviços de utilização e a reversão
A partir dos anos 2000, a logística incorpora mais duas áreas que, apesar de estarem implícitas no contexto das operações, ganharam força pela sua elevada signicância. Os serviços, que garantem a boa utilização dos produtos aca bados e que compreendem assistência técnica, instalação e treinamento de utilização (quando for o caso), devem ser conduzidos pela logística, que utiliza esse contato com o usuário como forma de aprimoramento do produto. Essa
nova área é também denominada de logística de serviços. Além disso, foi incorporada mais uma área, denominada de logística reversa , a qual possui grande importância no contexto da gestão ambiental, muitas vezes comparada à prática da gestão ambiental. Tudo o que não possuir utilidade de forma nos processos logísticos de uma cadeia produtiva deve ser reinserido no mesmo processo, em outros processos da mesma rede ou de outras redes, ou em outros processos de redes de outros sistemas logísticos. Embalagens, unitizadores, veículos, sobras e avarias precisam ser reutilizados e, se possível, de uma forma que não afete o meio ambiente. Nesse contexto, a área de logística reversa assume a posição de sta em um organograma logístico.
(2.8) a
aplicação prática da gestão logística
O hiato da aplicação da gestão logística existente entre as pesquisas desenvolvidas pelo setor acadêmico e a respectiva aplicação prática pelo setor empresarial, iniciou-se na década de 1980 e ampliou-se a partir da década de 1990. Esta última foi marcada pela incorporação da produção como mais uma área de abrangência da logística. A existência de um hiato entre teoria e prática é algo considerado normal, uma vez que cabe ao meio acadêmico a busca pela vanguarda, através do estabelecimento de bases teóricas sólidas que garantam a sua aplicação prática. No entanto uma nova metodologia de gestão que altere as
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relações de poder estabelecido nas empresas quase sempre é rejeitada, pois a transformação da teoria em prática é comprometida pelas pessoas que detém o poder, principalmente aquelas que serão afetadas negativamente pelos novos padrões de distribuição deste. O desenho dos organogramas das empresas mostra que as áreas compreendidas pela logística estão dispersas. De forma geral, o desenho do o rganograma é organizado conforme a gura seguir: Figura 2.2 – Organograma empresarial conservador
Diretor geral Finanças Compras
Recursos humanos Transporte MP
Industrial
Marketing
Almoxarifado
Distribuição
PCP
CD’s
Engenharia de produção
Pós-vendas
Manufatura Fonte: Schlüter; Sc hlüter, 2005b.
42 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
Pesquisa recente, realizada pelo Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog) do Rio Grande do Sul, junto às grandes empresas (com mais de 500 funcionários), no ano de 2004, teve como objetivo constatar como essas empresas aplicavam a gestão da logística. Dentro do contexto da pesquisa, era solicitada a vinculação das áreas de compras, almoxarifado (ou estoque de matérias-primas), produção e distribuição, que são as mais signicativas sob o ponto de vista da gestão sistêmica da logística. O perl
dos prossionais entrevistados consistia em gestores res ponsáveis pela logística, compras, distribuição e produção. A pesquisa apurou que, na maior parte das empresas, as áreas compreendidas pela logística ainda estavam dispersas e sem um comando unicado de gestão. As respos tas fornecidas pelos entrevistados para justicar a falta de visão sistêmica para a logística foram as seguintes: ▪ a área de compras é consumidora voraz de recursos nanceiros e, portanto, necessita estar vinculada à área nanceira; ▪ a área de produção é complexa e gasta a maior parte dos recursos de operação (mão-de-obra, equipamentos, energia, ferramentas etc.) portanto, necessita de uma diretoria separada das demais áreas; ▪ a distribuição precisa garantir que não faltarão produtos para entrega junto aos clientes, sendo vital para a área comercial.
Constatou-se também que os gestores das áreas compreendidas pela logística (suprimento, produção e distri buição) apontaram a existência de problemas no uxo do produto, relacionados aos objetivos conitantes entre as diretorias as quais estavam subordinados. Na tentativa de sanar o problema, muitos buscavam canais informais de comunicação entre seus pares para executar o planejamento de uxo de operação com razoável eciência e ecá cia. Embora essa forma de comunicação seja uma solução parcial para a falta de visão sistêmica, pode ser comprometida a partir de um turn-over entre os seus integrantes. O posicionamento ideal para a gestão logística nas empresas é mostrado na gura a seguir.
43 l a i r a s e r p m e a c i t s í g o l a d o ã ç u l o v E
Figura 2.3 – Posicionamento correto da competência logística em uma empresa
Gestor de logística
Diretor Logística reversa
Suprimentos
Produção
Distribuição
Compras
PCP
Transporte
Eng. produção
Armazenagem
Almoxarifado
Manufatura
Serviço ao cliente Ass. técnica Treinamento
Qualidade Fonte: Schlüter; Sc hlüter, 2005b.
Na gura acima, a logística é mostrada como um sis tema da empresa, com todas as suas áreas sob o comando de um único gestor no nível de diretoria. O hiato entre a teoria e a prática sugere a ausência de conhecimento sobre logística entre os gestores de alto escalão das empresas.
(2.9) 44 s s e o c t r i t o s í p s g o l n a r s a t e m d e t s i S
o
papel do ensino de logística na sua aplicação prática
A pesquisa realizada pelo Ipelog, constatou uma correlação entre o ensino da logística e sua aplicação prática nas empresas da amostra. A maior parte dos entrevistados participou de cursos informativos sobre logística, mas apenas cinco informaram possuir cursos de formação em logística (pós-graduação) e nenhum diretor, presidente ou
superintendente fez algum tipo de curso de gestão estratégica nos últimos cinco anos. Cursos informativos (de curta duração) são convenientes em situações onde a dinâmica de um determinado assunto impõe atualização constante (legislação tributária, tecnologia da informação etc.), mas não para uma área de tamanha importância e complexidade como a logística empresarial. Cursos de formação especíca em logística são espe cialmente importantes para os gestores envolvidos nas áreas subordinadas a ela e cursos de gestão e estratégia empresarial são importantes como fonte de atualização de diretores das demais áreas da empresa (inclusive o diretor-presidente). Se todos conhecerem as verdadeiras competências da logística empresarial, a sua aplicação prática se tornará mais efetiva e ocorrerá em tempo mais curto.
atividades 1.
2.
A logística evoluiu consideravelmente a partir dos anos 1970, culminando com a compreensão de que sua competência é a gestão das operações empresarias. O que faz com que ainda exista resistência quanto à sua implementação de forma sistêmica? A inexistência de uma diretoria de logística pode levar a empresa a cometer erros na gestão das suas operações. Que erros podem ser visualizados?
45 l a i r a s e r p m e a c i t s í g o l a d o ã ç u l o v E
(3) processo logístico e as redes logísticas
o
Mauro Roberto Schlüter
(
)
e ste capítulo abordará o conceito de processo logístico, tomando como base a existência de um sistema logístico, composto pelas áreas vinculadas às operações. A partir dessa conceituação, será apresentada a elaboração da rede logística e como esta é desenhada.
(3.1) o
50 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
processo logístico e o diagrama da rede
O conceito de logística empresarial é utilizado para descrever a sinergia proporcionada pelas operações entre as funções das empresas, porém é necessário que se busque, baseado nesse conceito, a descrição do que realmente é um processo logístico. Este deve estar conectado ao conceito da logística e compreender as áreas operacionais (suprimento, produção e distribuição), desde as fontes de matéria-prima até o produto acabado chegar às mãos do consumidor nal, buscando a minimização dos custos envolvidos e garantindo a melhoria dos níveis de serviço. A forma encontrada para descrever um processo logístico, baseada no conceito da logística e seus objetivos, utiliza, por analogia, a ótica de fornecedor e cliente internos descrita nos conceitos de qualidade total preconizados pelo professor Campos. Segundo esse autor14 , todos os processos de uma organização possuem clientes e fornecedores internos, além dos fornecedores e clientes externos à organização.
O conceito de processo logístico e sua representação As técnicas de análise e conceituação de processo são exploradas de forma mais intensa no estudo da administração da produção, porém a sua ocorrência é evidente em toda a organização, inclusive nas operações de transporte entre as empresas de uma mesma cadeia. Uma descrição de um processo logístico que possa ser comum a todo o uxo de produtos da empresa difere da descrição de um processo
de produção em um aspecto básico: a inclusão do deslocamento como parte integrante desse processo. Ao visualizarmos um ambiente logístico em toda a sua abrangência, podemos vericar que o produto possui um padrão de uxo do tipo stop and go. No entanto, existem algumas exceções a esse padrão, encontradas em empresas com processos de produção contínuos, como o caso das indústrias do setor químico ou de empresas com processos de produção em que o operador executa as tarefas acompanhando o deslocamento do produto em esteiras. Entretanto, mesmo essas exceções podem ser simplicadas por ocasião da des crição de um processo logístico, assumindo-se que todo e qualquer beneciamento exercido nos processos logísticos do subsistema de produção desse tipo de indústria, seja denido como um procedimento do tipo stop. Com relação ao deslocamento do produto entre duas paradas, não existem exceções conhecidas. Um processo logístico é composto, portanto, de um procedimento estático (stop), e um procedimento dinâmico ( go). Esse conjunto de procedimentos deve exercer as suas atividades dentro dos conceitos da logística: fornecer o produto certo e sem defeitos, no local da demanda do próximo processo, dentro do tempo certo, ao menor custo possível e com garantia e/ou melhoria dos níveis de serviço. Essa ótica é a mesma adotada pelos preceitos de controle de qualidade total mencionada anteriormente. Assume-se, com essa denição, que um ambiente logístico possui, além de clientes externos, clientes internos – portanto, os fornecedores internos e externos devem estar conectados com os conceitos e objetivos da logística. Com base nessas premissas, é possível conceituar o processo logístico como a conjunção de um procedimento estático (stop) e um procedimento dinâmico ( go), os quais buscam a minimização
51 s o c a i c t s i t í s í g g o l l o o s s e s e d c e o r r p s a O e
52 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
dos custos e a melhoria dos níveis de serviço, utilizando as informações da demanda para apoiar as decisões que interferem no processo.15 O procedimento estático pode ser denido como uma parada que o produto sofre em sua produção para execução de natureza de beneciamento ou de disponibilidade do produto para demanda futura. Como exemplos, podemos citar os procedimentos de solda (produção), estocagem no almoxarifado (suprimento) e exposição nas gôndolas de um ponto de venda (distribuição). A única diferença entre procedimentos estáticos de produção e de estocagem, encontra-se na dependência que a estocagem tem em relação à demanda do próximo processo. Quando ocorre um procedimento estático de estoque, o tempo em que o produto vai permanecer em estoque depende da demanda. Esse tipo de procedimento estático pode ser facilmente visualizado nos estoques de produtos acabados de uma empresa qualquer: se existem 1.000 itens em estoque e o mercado possui uma demanda de 500 itens por mês, conclui-se que o tempo de duração do estoque será de dois meses. Já nos procedimentos estáticos de beneciamento, o tempo de permanência do produto será unicamente o tempo de produção, sendo completamente independente da demanda. O tempo de pintura de um automóvel em uma linha de produção dependerá somente da velocidade com que este procedimento será realizado. O procedimento dinâmico pode ser denido como o deslocamento do produto entre dois procedimentos estáticos. Esse deslocamento poderá ser realizado em qualquer dos três subsistemas abrangidos pela logística. Como exemplos, podemos citar o transporte de um contêiner (case) contendo partes de um produto para um processo logístico de montagem ou o deslocamento de matérias-
primas do almoxarifado para a produção. Esses processos, compostos por procedimentos estáticos e dinâmicos, permeiam os subsistemas da área operacional de uma empresa, bem como todas as empresas que compõem uma cadeia de suprimentos, desde as fontes das matérias-primas até o produto acessar o consumidor nal. Um processo logístico pode ser representado de forma análoga à representação de um processo de rede, conforme vericamos nas Figuras a seguir. Figura 3.1 – Representação do processo logístico de estocagem
Procedimento estático de estocagem
Procedimento dinâmico
Fonte: Sch lüter, 2001b.
Figura 3.2 – Representação do processo logístico de manuseio 53
Procedimento estático de beneciamento
Procedimento dinâmico
Fonte: Sch lüter, 2001b.
Redes logísticas Um conjunto de processos logísticos pode ser representado como um subsistema logístico (suprimento, produção ou distribuição), como observamos na Figura seguinte.
s o c a i c t s i t í s í g g o l l o o s s e s e d c e o r r p s a O e
Figura 3.3 – Diagrama de subsistema logístico
Suprimento Fonte: Sch lüter, 2001b.
54 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
O diagrama anterior representa o conjunto de processos logísticos de um subsistema de armazenagem de matérias-primas, constituído de três processos logísticos: o primeiro é constituído pelas atividades de desembarque, conferência etc. e pelo deslocamento até o local de armazenagem; o segundo abrange a estocagem do produto e o seu deslocamento até o picking de produção; e o terceiro compreende os procedimentos de separação de ordens de produção e deslocamento até o primeiro processo de estocagem pré-manufatura do subsistema produção. Esse subsistema é desenhado sob a forma de círculo, uma vez que a competência geral do suprimento é o estoque (tempo dependente). A representação de um conjunto de subsistemas logísticos forma um sistema logístico de uma empresa. A Figura 3.4 descreve como este diagrama pode ser representado. Figura 3.4 – Diagrama de um sistema logístico (empresa)
Suprimento
Produção
Distribuição Fonte: Sch lüter, 2001b.
A gura anterior mostra a composição de um sistema logístico de uma indústria sob a ótica do uxo de pro duto, por meio do conjunto de subsistemas, que por sua vez é composto por um conjunto de processos. A indústria possui competência de produção e, portanto, o diagrama do procedimento estático é desenhado sob a forma de um retângulo (tempo independente). Um conjunto de empresas que produzem matérias-primas, partes, subconjuntos e conjuntos de um determinado produto de consumo nal, forma uma cadeia de suprimen tos (supply chain) e pode ser representado analogamente a uma rede de processos logísticos. Percebe-se que o processo logístico é o componente básico de qualquer cadeia de suprimento, mas que também pode ser visto em vários níveis de agregação, como, por exemplo, um conjunto de empresas de uma cadeia de suprimentos, a qual pode ser representada por um diagrama de redes logísticas que contém vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos). Figura 3.5 – Diagrama de redes de uma cadeia
Suprimento Produção Distribuição Fornecedor A Sistemas Logísticos
Fornecedor B
Fonte: Sch lüter, 2001b.
C
Fabricante de bem de consumo nal.
o j e r a V
A rede anterior é reveladora no que diz respeito à importância do transporte como elemento integrador das empresas da cadeia.
Técnicas para construir a rede A construção de uma rede deve ser precedida de uma lógica para transformar as ações que ocorrem na trajetória que o produto percorre no ambiente logístico em processos logísticos, compostos por procedimentos estáticos e dinâmicos. É normal a ocorrência de mais de uma ação nesses processos. À medida que o prossional adquirir prática na construção de redes logísticas e, também, se possuir um bom conhecimento prático do ambiente de estudo, a rede poderá ser construída sem a necessidade dessa técnica, a qual é dada a seguir:
56 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
▪ realizar uma descrição das ações que envolvem o uxo que o produto percorre no ambiente de estudo dese jado, numerando cada uma em ordem cronológica. Utilizar a visualização in loco para realização desse levantamento. O nível de detalhamento da descrição deve sempre conter as ações relacionadas diretamente ao produto e, dependendo do interesse, pode também contemplar outras ações que eventualmente possam ser alvo de estudos. ▪ o desenho da rede deve levar em consideração o posicionamento do produto em relação ao espaço. Dessa forma, se o produto permanecer parado, constituir-se-á em um procedimento estático; se estiver sendo transportado entre dois procedimentos estáticos, será considerado um procedimento dinâmico.
Exemplos de desenhos de redes logísticas de produção e de suprimentos Conforme mencionado anteriormente, é possível desenhar qualquer tipo de rede de acordo com o interesse que se tem sobre um determinado cenário, inclusive analisando redes de processos com procedimentos desmembrados de outro processo. Os exemplos mencionados a seguir servirão de base para a sedimentação dos conhecimentos sobre as técnicas de desenho da rede, tomando como modelo o que ocorre no dia-a-dia dos usuários. Embora esses exemplos estejam vinculados às áreas de produção e de suprimentos, também estão conectados aos serviços que alguns tipos de operadores do sistema de transporte executam em indústrias, quais sejam: alimentação das linhas de produção e gestão de armazenamento de matérias-primas. Exemplo de rede de produção
Imagine que exista a necessidade de desenhar uma rede de apenas um pequeno conjunto de processos logísticos de produção. Após uma visualização in loco dos processos envolvidos no cenário de estudo, vericou-se que se trata de um conjunto de processos de execução de um furo em uma peça metálica. A partir desse cenário, o prossional deve dar procedência aos passos das técnicas de construção da rede, conforme demonstrado a seguir: Passo I – Vericação in loco e descrição das ações envolvidas na rede, expostas em ordem cronológica de sua ocorrência, como consta a seguir: 1º uma caixa com peças metálicas, em dimensões previamente padronizadas, é colocada ao lado do operador da furadeira no nível do solo;
57 s o c a i c t s i t í s í g g o l l o o s s e s e d c e o r r p s a O e
2º o operador retira uma peça da caixa de estoques pré beneciamento, transportando-a até a furadeira; 3º o operador executa o furo na peça; 4º o operador retira essa peça da furadeira e a transporta para o estoque de produtos prontos; 5º o operador retira as sobras metálicas resultantes do procedimento de furo; 6º o operador coloca-as em uma caixa localizada atrás de si; 7º as peças permanecem depositadas na caixa de produtos acabados que está à sua direita, ao nível do solo, até o término do lote de processamento; 8º após a execução do furo em todas as peças, o operador leva a caixa com as chapas metálicas furadas até o próximo processo.
58 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
Como podemos ver, são basicamente oito ações que ocorrem no ambiente de estudo. A descrição serve para obtenção de domínio do cenário em que se quer desenhar a rede, sendo o seu nível de detalhamento suciente para obtenção das informações. Não raro ocorrem situações de identicação de perdas somente com um exame visual dos processos. Os processos logísticos devem ser colocados em ordem cronológica de ocorrência. A ordem mais comum de representação de um processo logístico é um procedimento estático seguido de um procedimento dinâmico. Porém, essa ordem pode ser modicada de acordo com as especicida des e interesse de estudo da própria rede.16
A gura a seguir demonstra essa armação. Figura 3.6 – Diagrama da rede em estudo
Execução do furo 1º e 2º
3º
4º
Estoque pré-furação 6º
5º
8º
9º
Estoque pós-furação Estoque de sobras
7º Fonte: Schlüter; Sch lüter 2005b.
Os números relativos à ordem das ações estão alocados sobre os procedimentos estáticos e dinâmicos apenas com o propósito de melhor compreensão dessa transformação. Em geral, pode ocorrer mais de uma ação em um procedimento estático. É possível vericar, no desenho anterior, que o fato que direciona o desenho da rede é a posição do produto, ou o stop and go , conforme descrição a seguir: ▪ o primeiro processo é o de estoque pré-furação, no qual os produtos cam armazenados em caixas ao nível do solo (procedimento estático) e, posteriormente, são transportados um a um para a produção do furo (procedimento dinâmico); ▪ o segundo processo é o de beneciamento, no qual se executa o furo na peça (procedimento estático) e se transporta a peça furada até a caixa que está localizada do lado direito do operador (procedimento dinâmico); ▪ o terceiro processo é a colocação das sobras do furo em uma caixa localizada atrás do operador; ▪ o quarto processo é o estoque dos produtos furados e o respectivo transporte até o próximo processo.
59 s o c a i c t s i t í s í g g o l l o o s s e s e d c e o r r p s a O e
É possível vericar, no desenho da rede, que os estoques, por possuírem tempos dependentes da demanda posterior e anterior à execução do furo, têm o seu desenho de procedimento estático representado por um círculo. Já o procedimento estático de beneciamento (execução do furo), tem o seu desenho retangular, uma vez que representa um procedimento estático com tempo de permanência completamente independente, isto é, depende apenas da rapidez com que o furo é executado pelo conjunto operador x máquina. As demais representações referem-se ao transporte de produtos entre dois procedimentos estáticos. Observa-se que os processos são nominados de acordo com a competência do procedimento estático. O uso dessa técnica de identicação deve-se ao fato de que o trans porte é de difícil diferenciação (a nomenclatura é comum a todos os procedimentos dinâmicos) e comum a todos os processos. Apenas para ns de esclarecimentos, o desenho dessa rede é oriundo de um caso real, em que o interesse estava centrado nos custos de ergonomia (interface homem x máquina) e uma possível solução seria a instalação de uma esteira na altura de, aproximadamente, 1,20 metros. O objetivo era o de maximizar o rendimento do processo, proporcionando melhor bem-estar físico ao operador.
60 s s e o c t r i t o s í p g s o n l a r s a t e m d e t s i S
atividades 1. 2.
Que benefícios a técnica de desenho de processos logísticos pode trazer para o administrador da área? Desenhe uma rede de processos logísticos de um ambiente de seu conhecimento.
(4) o s custos e as perdas
do processo logístico
Mauro Roberto Schlüter
(
a
)
logística empresarial passou por um momento marcante na década de 1950. Nessa época, houve a incorporação, na logística, do entendimento do custo logístico total. Essa teoria embasa a identicação das variáveis de custos e perdas que fazem parte de um processo logístico.
(4.1) a
teoria do custo logístico total Em 1956, um trabalho acadêmico realizado por três estudantes da Escola de Administração da Universidade de Harvard, enfocou um estudo em que o transporte aéreo, apesar do seu alto custo, justicava-se através da erradi cação de outras perdas. Culliton, Steele e Lewis, citados por Bowersox e Closs17 , abordaram esse assunto e concluíram que os custos logísticos deveriam abordar todo o contexto da operação, inclusive as perdas inerentes ao que se deixa de ganhar. O exemplo seguinte esclarece melhor essa situação.
64 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Considere a necessidade de aquisição de microprocessadores da Malásia para uma empresa localizada no Brasil. Embora não exista urgência, o pagamento do produto deve ser eito por ocasião do embarque. As opções de escolha modal estão restritas ao aéreo e ao marítimo. Os dados relativos à taria e prazos de entrega são os seguintes: ▪ Aéreo Taria: US$ 14.000,00 Tempo de entrega: 3 dias ▪ Marítimo Taria: US$ 3.000,00 Tempo de entrega: 48 dias Qual seria a melhor opção de modal?
O cenário sugere que a tarifa seja o único fator de decisão, porém existe um outro fator que não está expresso no cenário: trata-se do custo do dinheiro investido no produto durante o tempo em que este se encontra em transporte.
Se a empresa embarcar o produto pelo modal marítimo, deixa de ganhar a remuneração dos juros sobre o valor do pagamento do produto. Esse fato é demonstrado na Figura seguinte. Figura 4.1 – Exemplo de cenário de custo logístico total
Como a decisão deve ser tomada
Pagamento 48 dias antes
Pagamento no embarque do navio
Pagamento 3 dias antes Pagamento no embarque do avião
Diferença de 45 dias
Se fosse receber hoje
Fonte: Schlüter; Sch lüter, 2005b.
A explicação é simples: Se o modal escolhido fosse o marítimo, o pagamento deveria ocorrer 48 dias antes do recebimento. Mas, se o modal escolhido fosse o aéreo, o valor do produto (US$ 2.000.000,00) poderia permanecer aplicado (a uma taxa de juros de aproximadamente 1% ao mês) e geraria uma receita nanceira superior ao valor da tarifa do transporte aéreo. A Tabela a seguir mostra os valores que devem ser considerados na decisão desse cenário. Tabela 4.1 – Demonstração do custo logístico total
Modal
Taria
Custo nanceiro
Custo total
Marítimo
3.000,00
30.560,00
33.560,00
Aéreo
14.000,00
560,00
14.560,00
Diferença total
11.000,00
30.000,00
19.000,00
65 s o a i c d t r s e í p g o s l a o e s s s o e c t s o r u c p s o O d
O custo logístico total do cenário descrito na Tabela anterior é de US$ 33.560,00 para o modal marítimo e de US$ 14.560,00 para o modal aéreo, fornecendo uma diferença de US$ 19.000,00 favorável ao aéreo. A teoria do custo logístico total demonstra que existem outros custos que não estão aparentes e que devem ser considerados na decisão de cenários logísticos. Uma decisão meramente operacional conduz o gestor a decidir pela menor tarifa, optando pelo modal marítimo; uma decisão de logística pressupõe a inclusão de outros fatores e valores, promovendo sinergia entre os elementos do cenário e direcionando para a opção aérea.
(4.2) 66 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
c ustos logísticos Apesar de a logística empresarial ser amplamente difundida e utilizada pelas empresas, até hoje existem poucas formas de se medir quantitativamente os seus resultados efetivos no que diz respeito aos seus dois principais objetivos: a minimização dos custos e a manutenção ou melhoria dos níveis de serviço. Os modelos existentes não são sistêmicos, isto é, não abrangem todo o sistema do qual ela faz parte. As formas encontradas pelas empresas para avaliação das economias geradas pela aplicação dos conceitos de logística são pontuais, compreendendo somente uma parte do sistema logístico. Esse fato pode gerar distorções no objetivo de minimização de custos logísticos totais gerado no sistema, uma vez que a economia adquirida em um determinado processo ou subsistema poderá acarretar
em aumento de custos em outro componente do sistema. Os custos dos processos de uma estrutura empresarial qualquer compreendem um custo hipoteticamente puro de um processo (sem perdas) ou conjunto de processos acrescidos de uma perda. Essa ótica de custo pode ser expressa matematicamente da seguinte forma: Cee = Cnom + P
Onde: ▪ Cee é o custo efetivamente despendido; ▪ Cnom é o custo hipoteticamente puro; ▪ P é a perda associada ao custo efetivo.
O mesmo conceito de custo empresarial pode ser aplicado aos custos que ocorrem no uxo do produto em um ambiente logístico. O custo efetivo é dado pelo dispêndio total de recursos em um processo logístico, incluído o custo nominal, adicionado das perdas inerentes ao processo. O custo nominal representa um custo hipoteticamente puro, entendido como sendo a capacidade plena de atividade do conjunto operador-equipamento. Perda, por sua vez, é o não aproveitamento das oportunidades de se capitalizar uma empresa com qualquer tipo de bem economicamente mensurável nos processos logísticos. As perdas incluem não só o material e mão-de-obra não aproveitada, mas também aquilo que se deixa de ganhar, uma vez que o resultado do investimento realizado em uma estrutura empresarial não está sendo totalmente utilizado. As perdas de um processo logístico podem ser classicadas em perdas concretas e abstratas. As perdas concretas são as sobras e avarias e sofrem constante controle através dos programas de qualidade e produtividade,
67 s o a i c d t r s e í p g o s l a o e s s s o e c t s o r u c p s o O d
principalmente no subsistema produção. As perdas abstratas são divididas em dois grupos: perdas visíveis (estoques e ociosidades) e invisíveis (perdas ainda não-identicadas). A Figura a seguir mostra como essas perdas fazem parte dos custos logísticos. Figura 4.2 – Custos e perdas logísticas
Concretas Perdas
Sobras Avarias Visíveis
Abstratas
Estoques Ociosidades
Invisíveis
68 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
As perdas, segundo esse conceito, são fontes de modicação das decisões gerenciais logísticas, pois fornecem trade-o’s (compensações) entre as variáveis dos custos que compõem um processo. Além disso, fornece ainda trade-o’s entre os processos que compõem uma rede e, comparativamente, a outras alternativas de processos. Muitas vezes, uma perda pode ser tolerada, desde que forneça um custo logístico total menor.
Os custos do processo logístico O processo logístico descrito através da Figura 4.1, demonstrada no item 4.1 deste capítulo, possui custos nominais e perdas. Não raro, as perdas de um processo podem estar identicadas e, ainda assim, ser toleradas, em razão de minimizarem os custos logísticos totais. As variáveis de custos que fazem parte de um processo logístico, segundo a ótica descrita no item anterior, devem possuir características que os integrem como partes do sistema logístico. Esses custos são:
O custo de input (kI )
O custo de input é o custo de entrada do produto no processo logístico em estudo, podendo ser o custo logístico agregado de todos os processos anteriores, até o produto acessar o processo em foco, isto é, a soma dos custos logísticos totais de todos os processos precedentes. Esse custo é cumulativo e, nesse caso, o produto deverá acessar o próximo processo com ele minimizado por meio das compensações dos custos logísticos totais dos processos anteriores. Exemplos: ▪ custo de aquisição da matéria-prima de um ornecedor; ▪ custo agregado do produto semiacabado entre os processos de manuatura; ▪ custo do produto acabado de uma indústria até o ponto de venda de varejo.
O custo de um procedimento dinâmico (kd)
O custo de um procedimento dinâmico é o custo de deslocamento do produto entre os procedimentos estáticos. Esse custo também é denominado de custo de transporte (Ktr) e ocorre com intensidades diferentes, dependendo do subsistema logístico que é objeto de estudo. O custo de deslocamento no subsistema de produção, por exemplo, é baixo comparado com o custo de deslocamento do subsistema de suprimento ou distribuição, o qual envolve transportes em longas distâncias, que necessitam da utilização de equipamentos mais onerosos. O custo de deslocamento do produto deve ser alocado no procedimento estático que o gera, uma vez que é responsabilidade do operador do processo
69 s o a i c d t r s e í p g o s l a o e s s s o e c t s o r u c p s o O d
agir em conexão com os preceitos da logística. O custo do procedimento dinâmico deve ser considerado um custo hipoteticamente puro, se levarmos em conta que o conjunto composto pelo equipamento e pelo operadorr trabalhe operado t rabalhe a plena capacidade. capacidade. Exemplos: ▪ custo do deslocamento do produto na produção; ▪ custo de transporte de produtos acabados entre uma ábrica e uma central de distribuição; ▪ custo de transporte de matérias-primas do ornecedor até a empresa produtora. Custo de um procedimento estático (ke)
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O custo do procedimento estático é determinado pela ausência de deslocamento do produto na rede logística, mas que onera a função logística por intermédio de custos de manuseio, através da utilização de máquinas, equipamentos ou simplesmente de espaço físico para acondicionamento ou exposição deste. Ele possui duas naturezas de ocorrências diferentes, dependendo da forma com que o tempo do procedimento ocorre. Se o procedimento estático é de natureza de estocagem, o tempo de permanência do produto é dependente da demanda demanda do processo anterior ou posterior; se for de bene ben eciam ciamen ento to,, o tempo tempo de de permanên permanência cia é indepe independ nden ente te de de qualquer processo. Esse custo, da mesma forma que o custo do procedimento dinâmico, ocorre com intensidade variada, dependendo do subsistema ou processo em foco. Sabe-se, por exemplo, exempl o, que os custos de armazen ar mazenagem, agem, dependendo do do giro do produto, são menores que os custos de manufatura no subsistema de produção. Da mesma forma que o procedimento dinâmico, esse custo deve ser considerado como se operasse à
plena capacidade do conjunto equipamento-operador. Exemplos: ▪ custo da manuatura de um processo; ▪ custo de parada no transporte (armazenagem, transbordo); ▪ custo de exposição do produto em um ponto de venda. Custo nanceiro (kn)
É dado pelo custo do capital de giro da empresa investido no ciclo operacional do produto em cada processo logístico, em função do custo de input , , durante o tempo tempo em que o produto estiver disponível nesse processo, tanto no seu procedimento dinâmico quanto no estático. O lead time do produto produ to no subsistema de produção e o tempo em que um um produto permanece armazenado até ser demandado para consumo são fatores que geram custos nanceiros, uma vez que oneram o capital investido no produto durante o tempo em que ele permanecer no processo logístico. Da mesma forma, o tempo de transporte ou de distribuição de um produto constitui-se constitui-s e em fator que onera o capital de giro investido no procedimento dinâmico de um processo logístico e, como tal, é gerador de de perdas. Exemplos: ▪ tempo de permanência durante a manuatura e o transporte em algum processo do subsistema de produção; ▪ tempo de estoque da matéria-prima no almoxariado até ser demandado pelo subsistema de produção; ▪ tempo de exposição do produto no ponto de venda até a ocorrência ocorrênc ia da sua demanda; ▪ tempo de transporte de produtos entre uma ábrica e uma central de distribuição.
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Custo de obsolescência (kob)
72 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
O custo de obsolescência do produto produto é dado pela perda de potencial de demanda, aos níveis de preços de venda, por ocasião de sua entrada no processo e durante o tempo em que o produto permanecer neste (tempo de procedimento estático e tempo de procedimento dinâmico). É a perda de valor que ocorre em um produto em função dos atributos que o depreciam perante o mercado consumidor nal. Essa perda de potencial de demanda pode ocorrer em função da proximidade do prazo de validade do produto ou em razão da entrada de produtos com novas tecnologias. O custo de obsolescência varia de produto para produto e é dado por uma função matemática que descreve a trajetória da perda monetária do preço de venda inicial do produto, a partir do momento em que o consumidor considerar o fator de obsolescência e durante o tempo restante resta nte em que o item estiver disponível no processo. Esse custo também se caracteriza como uma perda em um processo logístico. Exemplos: ▪ perda de valor em unção da proximidade do prazo de validade de um iogurte; ▪ perda de valor em unção da obsolescência tecnológica de microcomputadores; ▪ perda de valor em unção da obsolescência de teleones celulares. Custo de oportunidade (kop)
O custo da perda de oportunidade é dado em função da demanda do produto e do processo não aproveitada totalmente. Esse fato pode ser explicitado através das
ociosidades nos postos produtivos de cada procedimento (estático e dinâmico) que compõe um processo logístico. Um exemplo de custo de oportunidade de processo em um ponto de demanda de consumo nal é a falta de pro duto quando ocorre o desejo de demanda pelo consumidor nal. Nesse caso, a perda é dada pelos custos de ociosi dade, pela margem bruta dos produtos não demandados e pela possibilidade de perda de captação e/ou manutenção de um consumidor, da marca e/ou ponto de venda. A demanda do produto não aproveitada totalmente nos processos pode ser explicitada através das sobras e avarias das matérias-primas dos processos logísticos. Esse também é um custo gerador de perdas. Exemplos: ▪ custo da não-comercialização de um lote de alimentos que está com prazo de validade vencido e não oi substituído; ▪ custo de uma máquina e de um operador parados por alta de matéria-prima; ▪ custo da perda de comercialização por atraso na entrega do produto. Custo reversão (krev)
O custo do canal reverso de distribuição é representado pelo dispêndio que cada processo logístico possui para executar o tratamento das sobras e avarias das matérias- primas e insumos utilizados, para reinserção em novas cadeias de suprimento ou no meio ambiente. Os valores para esse custo poderão ser negativos, caso haja possi bilidade de reaproveitamento das sobras por outros processos, subsistema ou sistema logístico, através da comercialização. Existem, porém, algumas formas de
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emissão que não são oneradas explicitamente, como é o caso da emissão dos gases dos escapamentos dos veículos dos diversos modais que operam a distribuição de produtos. Exemplos: ▪ sobras de couro nos processos logísticos do subsistema produção de uma indústria calçadista; ▪ restos de óleo lubricante de erramentas de corte de processos logísticos de produção de uma indústria metalúrgica.
O modelo da unção logística
74 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
A estruturação do modelo ocorre em convergência com os conceitos e objetivos da logística. O objetivo é a minimização dos custos temporais e monetários dos serviços de suprimento, processamento, distribuição e utilização do produto ao longo de toda a cadeia produtiva, até ele acessar as mãos do consumidor. O nível de serviço é incorporado ao modelo de custos, pois a sua desconsideração gera custos de oportunidade. Esse modelo pode ser representado por uma expressão matemática, a qual contém em sua formulação todas as variáveis, representadas pelos custos que a compõem e que possam inuir no seu obje tivo em um processo logístico, podendo ser descrita como: ƒ(L) = min [ ki + kd + ke + kn + kob + kop + krev ]
Onde: ▪
min é
o objetivo da logística, minimizar os custos;
▪ ki é o custo de input; ▪ kd é o custo do procedimento dinâmico ou custo de transporte (Ktr); ▪ ke é o custo do procedimento estático; ▪ kfn é o custo nanceiro; ▪ kob é o custo de obsolescência; ▪ kop é o custo de oportunidade; ▪ krev é o custo de tratamento ambiental.
Esse modelo demonstra que o objetivo da logística é uma função da minimização dos custos de input , de procedimento dinâmico, estático, nanceiro, de obsolescên cia, de oportunidade e de tratamento reverso. O aspecto mais importante do modelo é a possibilidade de quanticação monetária de cada processo, subsistema e sistema logístico, inclusive em função de tempo e oportunidade. Além disso, ele permite a minimização dos custos através da análise dos trade-o’s que ocorrem no processo, entre os processos de uma rede e, comparativamente, a outras opções de incorporação de processos. Os custos da unção logística possuem três características que os denem como integrantes de um sistema: são comuns, cumulativos e compensatórios. São comuns porque podem ocorrer em todos os processos logísticos; são cumulativos porque o custo de input de um processo é resultado da função logística do processo anterior; são compensatórios porque a elevação de um custo poderá acarretar na diminuição de outro, reduzindo, assim, os custos logísticos totais.
75 s o a i c d t r s e í p g o s l a o e s s s o e c t s o r u c p s o O d
atividades 1.
2.
76 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
De acordo com o exemplo dado no texto, o valor do produto é o fator decisivo na escolha do modal (meio de transporte) que irá proporcionar o menor custo logístico total. Se o produto fosse de baixo valor (considerando o mesmo cenário do exemplo dado), a sua decisão de enviar pelo modal aéreo se manteria? Justique. Como você justicaria uma decisão de escolha modal de um produto de baixo valor em uma distância de 1.000 quilômetros?
(5) a
logística de transportes e seu funcionamento
Mauro Roberto Schlüter
(
a
)
importância da logística é vital para a condução da competitividade nas operações empresariais, por meio de uma visão sistêmica (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão) e com foco na minimização de custos e melhoria dos níveis de serviço aos clientes e, principalmente, ao consumidor nal. De certa forma, não está totalmente errado quando alguém se refere a termos que incluem a palavra logística para denir situações em que as operações foram pla nejadas buscando-se sinergia dos meios para alcançar
80 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
resultados melhores a custos mais baixos (que são os objetivos da logística). Quando o sistema bancário nacional iniciou o processo de implantação das operações nanceiras via inter net, algumas pessoas ligadas à área mencionaram que se tratava de aplicações de técnicas de logística nanceira , o que está correto. Anal de contas, as operações bancá rias que, até então, necessitavam de deslocamento de pessoas até os caixas eletrônicos ou agência bancárias, foram substituídas pelas operações via internet realizadas diretamente do local de trabalho e das residências, sem exigência de deslocamento. Ocorreu simplesmente a desmaterialização da informação, anteriormente realizada através de papel, para a informação através de bytes. Aplicaram-se técnicas de logística para operacionalizar o sistema nan ceiro de um modo melhor e mais barato (minimizar custos e melhorar o nível de serviço ao cliente) – que é o objetivo da logística. O fato de outras áreas das empresas utilizarem as técnicas de logística para promover maior competitividade, apenas ratica a importância desse novo método de ges tão das operações, em qualquer âmbito. Por conta disso, algumas pessoas confundem ou cam confusas com rela ção às competências da logística empresarial e acabam por deduzir que logística é tudo , como algumas pessoas têm armado ou lido em algumas publicações (inclusive do setor) ao longo da última década. Não se considera esse pensamento errado, mas a logística empresarial tem o seu contexto bem denido nas empresas. As empresas formadoras das cadeias produtivas do país possuem, no seu âmbito interno, sua área de operações, a qual abrange o suprimento, a produção, a distribuição, a utilização e a reversão. Esta é a área de
abrangência da logística empresarial de uma empresa agroindustrial, industrial e comercial. Ocorre, porém, que algumas áreas especícas da logística empresarial, por força de exposição em mídia e/ou discussões em grandes grupos de trabalho, acabam por catalisar as atenções dos formadores de opinião nessa área, como a logística reversa (que aborda as questões relacionadas às operações de gestão ambiental), a logística scal (que trata sobre os benefícios scais (incentivos, elisão etc.) e a logística de transportes (que trata a logística como elo de ligação entre as empresas das cadeias produtivas do país), além de outras com menor expressão. Cada um dos ramos da logística, mencionados anteriormente, são muito importantes para o contexto da logística do país e do mundo, porém a logística de transportes é, de longe, a mais importante. Isso acontece devido a uma série de fatos ocorridos desde o surgimento objetivo da logística no meio militar, passando para o fato histórico, que transpôs a logística militar para o meio empresarial, até a sua própria evolução.
(5.1) o
sistema logístico de transportes
Das quatro áreas que compreendem a logística empresarial, a logística de transportes (ou logística de distribuição) é a que apresenta maiores possibilidades de ganhos e, tam bém, a mais complexa sob o ponto de vista da pluralidade de atores envolvidos na sua implementação. A logística de transportes, ou simplesmente distribuição , trata dos aspectos de gestão dos estoques e armazenagem, os transportes e suas estratégias dentro do contexto das
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empresas e suas cadeias. Enquanto as decisões das políticas de gestão dos estoques e armazenagem permanecem sob domínio da empresa, as políticas de gestão das decisões de escolha dos transportes nas redes de distri buição sofrem fortes inuências externas. Essas inuên cias vão desde o grau de conhecimento de logística pelos tomadores tomad ores de decisão, que são os usuários usuá rios dos sistemas de transportes, passando pelo nível competitividade de cada operador das empresas de cada modal, até a forte interferência do governo (em todos todos os níveis n íveis),), no que tange à infrai nfraestrutura e à regulamentação dos modos de transporte.
Atores do sistema sistema logístico de transportesa 82 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
A logística de distribuição de produtos de uma empresa é o elemento formador do sistema logístico de transportes. Isso signica que uma empresa, empresa, ao necessitar de ser viços de transporte, desencadeia todos os processos relacionados às operações, envolvendo outros atores que intervém no sistema. O sistema logístico de transportes funciona, basicamente, a partir da demanda de consumo nal, que dispara a necessidade de produção e/ou reposi ção de bens no mercado. Esse fato movimenta as cadeias produtivas, desde as fontes de matérias-primas até as empresas que industrializam os produtos de consumo nal e, por decorrência, o sistema logístico de transportes. Esse sistema é formado por três atores que intervém diretamente direta mente e um ator que atua atua de forma indireta, indir eta, porém de extrema importância nesse ambiente. O primeiro abrange os setores industrial, comercial e de agronegócios, também chamados de usuários , , que disparam a primeira etapa do
a. Esse item foi baseado em Lübeck (2007) (2007)..
sistema ao realizarem a escolha do operador. As empresas que compreendem o segundo grupo gr upo de atores são: ▪ Transporte rodoviário de cargas (TRC): são empresas cuja frota é composta unicamente de caminhões e demais veículos do modal rodoviário; rodoviár io; ▪ Operadores logísticos (OL): são empresas que executam pelo menos três das seguintes tarefas: transporte de transferência entre a indústria e uma central de distribuição, armazenagem de produtos, gestão dos estoques, processamento de pedidos e transporte de distribuição. ▪ Operadores de transporte multimodal (OTM): são empresas autorizadas pela Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT) a gerenciar, de forma legal, as operações que utilizam mais de um meio de transporte. ▪ Quarterizadores de serviços logísticos (4PL): são empresas que não possuem ativos (veículos, instalações armazéns etc.) e gerenciam as logísticas de distribuição para as empresas usuárias. Essas empresas executam a escolha da rede viária onde os veículos se deslocarão.
Os governos municipais, estaduais e federal, também chamados cha mados de de provedores , , compreendem compreendem o terceiro grupo de de atores. A parte que lhes cabe é a de fornecimento de infraestrutura de vias e terminais adequados aos serviços de transporte, além da regulamentação de operação através das agências reguladoras. As decisões de otimização das redes logísticas de transportes, baseadas em melhorias na infraestrutu inf raestrutura, ra, são objetos da esfera esfera política e, portanto, de de difícil inuência isolada ou cooperada de operadores e/ou usuários do sistema. Já as decisões dos usuários (indústria
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84 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
e comércio) e operadores (monomodais, multimodais e logísticos) podem ser adotadas de forma individualizada ou através de redes de cooperação. As escolas técnicas, cursos superiores (tecnólogos e graduação), pós-graduação (especialização, MBA, mestrado e doutorado), instituições de ensino de extensão e de pesquisa compreendem o quarto grupo, também chamado de formadores (tanto de operação quanto q uanto de inteligêni nteligência).. Dessa forma, obtém-se uma cadeia de ações originada cia) orig inada de forma passiva pelo consumidor nal, mas de forma ativa pelo usuário do sistema logístico de transportes. Em última análise, é o usuário que, através das suas escolhas, embasa as decisões de investimento dos demais atores. O cenário anterior apresenta uma situação de alta dependência de organização da competitividade do sistema logístico de transportes sobre as decisões do usuário. Isso signica que, se o usuário não decide de forma competitiva, munido de conhecimento e inteligência logística, vai gerar perdas de competitividade para os operadores e governos, uma vez que estes investem grandes somas com horizontes de retorno baseados no longo prazo. Por outro lado, a capacidade dos gestores de logística de distribuição de decidir com inteligência é decorrência da construção do conhecimento, originado da pesquisa e disponibilizado disponibili zado pelas instituições de ensino. Diante disso, tem-se um ambiente onde a competitividade logística do país tem dependência direta da pesquisa e do ensino. Anal, se um usuário não decide de forma adequada, o operador vai investir recursos em equipamentos e estrutura de operações inadequados e o governo vai projetar e executar investimentos em infraestrutura viária e de terminais com dimensionamento aquém ou além das necessidades reais exigidas pelo sistema. Esse é o ponto crucial
da competitividade do sistema logístico de transportes do país (ou de qualquer país) e o maior problema do Brasil: a baixa existência de ensino e pesquisa em logística.18
(5.2) a
tomada de decisão logística pelo usuário As decisões de logística de transportes pelo usuário devem ser fortemente objetivadas na busca pela competitividade, através da escolha de menor custo logístico total. Ocorre que a tomada de decisão sofre inuências de muitos fatores, alguns de domínio do decisor e outros não. A melhor decisão para um determinado cenário está baseada na obtenção de informações sobre o maior número de variáveis sob domínio possíveis e na execução de simulações sobre as variáveis que não estão sob domínio. Diante disso, surge a necessidade de o gestor de logística das empresas usuárias do sistema logístico conhecer esses fatores, no sentido de obter a melhor solução conjunta para o cenário que será objeto de um projeto e que gere resultados para o operador.
Formas de tomada de decisão logística pelo usuário b Os usuários de serviços de logística de transporte executam a sua aquisição baseados em técnicas de apoio às decisões que visem a minimização dos seus custos. A forma
b. Esse item foi baseado em Schlüter (2001a).
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86 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
de funcionamento dessa técnica não é unânime e nem comum a todos os tomadores desse tipo de decisão. Os decisores tendem a adotar formas de maximizar o rendimento do seu tempo em função de uma repercussão subjetiva dos gastos envolvidos nas suas decisões. Dessa forma, os usuários tomadores desse tipo de decisão adotam critérios que estão relacionados ao volume monetário desta e o tempo que se gasta em decidir. Os fatores que orientam a heurística da tomada de decisão por serviços de transporte de cargas tendem a migrar de critérios comportamentais intrínsecos e subjetivos do tomador da decisão, para critérios puramente objetivos e apoiados em custos monetários, em proporção direta ao volume monetário envolvido nessa decisão. A aquisição de serviços de transporte que acarretam em expressivo volume nanceiro tende a receber maior atenção, sob a forma do tempo envolvido na tomada de decisão, enquanto o contrário acontece com os serviços de transporte de baixo volume nanceiro. Os usuários de serviços de transporte de cargas de empresas de grande porte possuem decisões de grande repercussão nanceira e, via de regra, suas atividades pro ssionais são especializadas nesse tipo de tomada de deci são. Já os usuários que pertencem a empresas de pequeno porte e que, portanto, realizam a aquisição de serviços em pequenos volumes, buscam otimizar o seu tempo, uma vez que suas atividades prossionais possuem um espectro amplo de decisões dos mais variados tipos. Os pequenos e médios empresários buscam, ainda assim, organizar-se através das redes de cooperação, e delegam suas decisões logísticas a um especialista. Verica-se, de forma clara, uma migração da decisão baseada em fatores subjetivos, para decisões baseadas em modelos de
custos como principal elemento formador de opinião sobre o que deve ser decidido.
Fatores que infuenciam a tomada de decisão do usuário Uma pesquisa realizada pelo Ipelog buscou identi car os atributos desejados pelos usuários por ocasião da contratação dos serviços logísticos. Embora a maior parte dos atributos citados pelos decisores entrevistados, sobre os custos da função logística, seja de difícil quanticação por ocasião da etapa de planejamento de um projeto de logística de transportes, eles são facilmente quanticáveis após a realização dos serviços. O quadro a seguir demonstra os atributos em ordem de importância de sua ocorrência e, logo na seqüência, consta uma pequena análise sobre as respostas fornecidas. Quadro 5.1 – Atributos de escolha do operador pelo usuário
ordem
atributo
1o
Conabilidade
2o
Nível de serviço
3o
Custo dos serviços
4o
Qualidade de infraestrutura operacional
5o
Pessoal qualicado
6o
Comprometimento com o negócio
7o
Conhecimento acerca de logística
8o
Tecnologia de informação
9o
Visão estratégica
10o
Gestão ambiental
87 s o e t t r n o e p s m a n n a o r i t c e n d f u a c u i e t s s í e g o l A
88 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
A contagem dos valores dados à ordem dos atributos informados pelos entrevistados mostra que a conabilidade é o mais importante. A conabilidade é a certeza antecipada da execução dos serviços dentro dos quesitos previamente contratados com o operador. Isso demonstra que os entrevistados não desejam dispender esforços com acompanhamento e controle das operações contratadas e na execução de planos de contingência. O segundo atributo, nível de serviço , diz respeito ao tempo de entrega e à manutenção da integridade da carga. Esse atributo trata da erradicação das perdas ocasionadas pela falta de produtos na hora e local em que ocorre a demanda, determinada pelas utilidades de tempo e lugar. A importância desse atributo é conferida à perda de aproveitamento da oportunidade da demanda, através da margem de lucro que a empresa deixa de auferir. As empresas que citaram este como primeiro item de importância são aquelas que têm alto custo de perda de oportunidade de demanda, como a indústria alimentícia e de autopeças. O terceiro item de importância é o custo dos serviços. Este tem relação direta com a percepção de redução de custos, que é o objetivo da logística e a pretensão dos entrevistados na gestão das operações das empresas. No entanto, a aquisição de conhecimento mais profundo sobre ferramentas de minimização de custos dos entrevistados pode modicar o grau de importância dado. Sabe-se que um operador que conhece logística de forma mais aprofundada seria capaz de propor novas alternativas de redução de custos que poderiam compensar o valor dos serviços cobrados das empresas usuárias. O quarto atributo dado, em ordem de importância, foi a qualidade da inraestrutura operacional. Os
entrevistados preferem operadores com esse atributo, uma vez que este pode apoiar a conabilidade por meio da diminuição das incertezas de cumprimento pelos quesitos contratados. Pessoal qualicado foi o quinto atributo mais importante, pois segundo o constatado em entrevistas realizadas pessoalmente, os entrevistados alegaram que a crescente complexidade das operações requer colaboradores capacitados para compreendê-las e executá-las, gerando interfaces entre operadores e usuários mais consistentes. O sexto atributo foi o comprometimento com o negócio. Nesse caso, os entrevistados armaram que um operador logístico precisa estar comprometido com a empresa e perceber que qualquer falha nos seus serviços poderia prejudicar o negócio de ambos. O sétimo atributo classicado é o conhecimento acerca de logística. O fato desse atributo não estar melhor ranqueado pode ser decorrente da falta de conhecimento dos próprios usuários. O uso da tecnologia da inormação foi o oitavo atri buto classicado. A importância desse atributo reside no fato de que a maioria das empresas de grande porte possuem sistemas de gestão empresarial integrados (Enterprise Resource Planning – ERP’s) por meio de tecnologia de informação e necessitam que o operador integre as suas operações a esses sistemas. O nono classicado foi o atributo de visão estratégica. Embora ele tenha sido citado nos questionários exploratórios, vericou-se nas entrevistas do questionário denitivo que a visão estratégica é algo que deve ser balizado pela empresa, e não pelo operador. O décimo atributo classicado foi o de gestão ambiental , citado em um dos questionários exploratórios, cuja empre-
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sa pertencia ao ramo petroquímico. De forma geral, os entrevistados ainda não estão muito preocupados com esse quesito, com exceção de casos especícos, onde o risco de impacto ambiental é muito elevado.
atividades O funcionamento do sistema logístico de transportes é baseado em quatro atores que agem de forma coordenada. Como as decisões incorretas de escolha modal pelo usuário podem comprometer essa cadeia? 2. Por que os decisores da logística de transportes dos usuários do sistema logístico do país nem sempre decidem de forma correta?
1.
90 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
(6) o s fatores que afetam os custos
de um cenário logístico
Mauro Roberto Schlüter
(
)
o s custos do modelo da unção logística , utilizados como base de apoio à decisão do usuário, sofrem uma série de inuências de fatores que os afetam. Estes dividem-se em dois grandes grupos: os fatores de demanda por serviços logísticos e os de oferta. O primeiro grupo está relacionado às características dos produtos e ao perl da demanda do mercado em que a empresa usuária atua; o segundo está relacionado às características dos modais que farão parte de análise do cenário logístico. A seguir, serão fornecidos os fatores que inuenciam os custos, indicando quais variáveis de custo da função logística eles afetam.
(6.1) fatores de demanda Os fatores de demanda dimensionam as necessidades logísticas dos usuários e a infraestrutura para atendê-los.
Características do produto As características do produto que inuenciam os custos da função logística de forma direta são as seguintes: 94 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
▪ Peso: o peso do produto inui na tarifa do transporte e da armazenagem que, por sua vez, afeta os custos de transporte (KTr ou KD) e de armazenagem (KArm ou KE). A tarifa é diretamente proporcional ao peso do produto. ▪ Volume: o volume (metragem cúbica) do produto, tal qual o peso, também inui nas tarifas cobradas pelos operadores, bem como nos respectivos custos de transporte (KTr) e de armazenagem (KArm). ▪ Valor: o valor do produto afeta o custo nanceiro (K Fin) da função logística. Quanto maior o valor do produto, maior será o custo do dinheiro investido nele durante o tempo de duração do processo. ▪ Prazo de validade: o prazo de validade do produto afeta o custo de obsolescência (KOb) através da perda de valor em função do seu prazo de validade física ou tecnológica. ▪ Embalagem: a embalagem do produto afeta os custos de transporte (KTr) e de armazenagem (KArm) através das necessidades de equipamentos de transporte (interno e externo) e de instalações para deposição do produto.
▪ Risco: o risco do produto gera incrementos no investimento dos processos logísticos, afetando os custos de transporte (KTr) e de armazenagem (KArm), além dos custos de oportunidade (KOp), pela probabilidade de não aproveitamento do produto no processo, e do custo de canal reverso (KRev), que é o tratamento dos resíduos re jeitados no processo. O Quadro seguinte mostra as características do produto e suas respectivas inuências. Quadro 6.1 – Características do produto e sua infuência no custo logístico total
Característica
Infuência (K’s)
Peso
Tarifa de transporte (K Tr) Tarifa de armazenagem (K Arm)
Volume
Tarifa de transporte (K Tr) Tarifa de armazenagem (K Arm)
Valor do produto
Valor do investimento (K Fin)
Prazo de validade
Taxa de obsolescência (KOb)
Embalagem
Equipamentos e instalações de armazém (K Arm) Equipamentos de transporte (KTr)
Risco (patrimonial, ambiental e social)
Equipamentos e instalações de armazém e seguro (KArm) Equipamentos de transporte e seguro (K Tr) Reposição do produto (KOp) Tratamento de avarias (K Rev)
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Perl da demanda de mercado Os fatores do perl da demanda de mercado são origina dos pelo consumidor nal e repassados às demais empre sas integrantes da cadeia (em casos de existência de um
supply-chain organizado). A elaboração de um projeto
logístico se inicia pela compreensão da relação entre os consumidores (ou clientes) e o seu produto. A partir dessa compreensão, analisam-se as variáveis quantitativas de demanda espaço-temporal (quanto é comercializado, em que época etc.). A relação produto x mercado
96 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
A relação produto versus mercado reete diretamente na facilidade ou diculdade em se estabelecer uma razoá vel previsibilidade da demanda, que por sua vez reete na formação da infraestrutura de logística de distribuição do usuário. É mais fácil prever a demanda de um produto com um ciclo de vida longo e utilização comum a muitos consumidores, pois este proporciona um custo logístico total menor, em vista da otimização de recursos logísticos empregados no sistema. Um produto cujo modelo tenha ciclo de vida comercial e utilização únicos, não possui previsibilidade nenhuma de demanda e, como resultado, o seu custo logístico total será maior, uma vez que o sistema deve se adaptar a cada item demandado. Os sistemas logísticos que se formam a partir da relação produto versus mercado são resultado do comportamento do consumidor, o qual é repassado às empresas que formam a cadeia do produto. A identicação de um sistema em relação ao produto é relativamente fácil de realizar. A seguir, serão fornecidos exemplos de produtos e as relações com o mercado, a facilidade de previsão, o nível de custos e o sistema logístico. Produto
Ciclo de vida
Utilização
Previsão
Custo
Leite condensado
Longo
Comum
Fácil
Menor
Sistema: built -to-stock (produzir para estocar) – podem ser sistemas dedicados e com baixa exibilidade, uma vez que a demanda futura pode ser prevista com relativa facilidade, adequando o tamanho dos lotes na rede com aproveitamento otimizado de estoques, veículos, armazenagem, pessoal próprio e terceirizado, unitizadores etc. Produto
Ciclo de vida
Utilização
Previsão
Custo
Automóvel
Médio
Semicomum
Fácil
Menor
Sistema: assembly-to-order (montar sob encomenda) – podem ser sistemas dedicados a matérias-primas, partes, conjuntos e subconjuntos de uso comum aos produtos e ciclo de vida comercial longo, devendo ser adotados sistemas exíveis para as partes e conjuntos que forem de uso exclusivo e ciclo comercial curto. A otimização da rede atinge apenas as partes do produto que são de uso comum e ciclo comercial longo. Produto
Ciclo de vida
Utilização
Previsão
Custo
Calçado
Curto
Semiexclusiva
Difícil
Médio
Sistema: built -to-order (produzir sob encomenda) – são sistemas que possuem exibilidade para atender aos pedi dos realizados pelos clientes, uma vez que não existe a possi bilidade de realização de previsões de demanda e, portanto, suprimento, produção e distribuição antecipada não podem ocorrer, sob pena de inexistência de comercialização futura e perda dos investimentos realizados no produto. Produto
Ciclo de vida
Utilização
Previsão
Custo
Casa
Curto
Exclusiva
Inexiste
Elevado
Sistema: project -to-order (projetar sob encomenda) – sendo o produto originado de um projeto especíco, a estrutura logística deve ser altamente exível, uma vez que exige adaptação especial para cada tipo de projeto. Nesse caso, a otimização da rede através de níveis de estoque se mostra impossível de se realizar por inexistência de previsões de demanda. A Figura a seguir busca demonstrar as relações entre mercado, previsibilidade, custo e sistema resultante. Figura 6.1 – Relação mercado x sistema logístico
Relação produto x mercado Longo
Comum
Relação previsão x custo
Sistema logístico adequado
Fácil previsão Menos custo
Built-to-stock
(produzir para estoque) a d i v e d o l c i C
U t i l i z a ç ã o
Assembly-to-order (montar sob encomenda)
Built-to-order
(produzir sob encomenda)
Curto
Exclusivo
Difícil previsão Mais custo
Project-to-order
(projetar sob encomenda)
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
A relação produto versus mercado pode ser melhor avaliada pelo gestor de logística do usuário. Porém, alguns setores empresarias, cuja relação produto versus mercado encontra-se desfavorável no que diz respeito a custo, melhoram a sua posição adotando soluções criativas. O setor calçadista, por exemplo, busca realizar as suas vendas nas grandes feiras de calçados do país, as quais ocorrem com grande antecipação de tempo. Diante de muitos pedidos e com grande antecedência tempo, é possível desenvolver todo o sistema de fornecimento para atender aos pedidos em carteira e ainda produzir para estoque, visto que a
venda é considerada certa por meio do pedido. Através da padronização de seus produtos, a construção civil também busca ganhos de economia de escala nos seus custos de produção, seja pela construção de blocos de apartamentos com pavimentos e tamanhos-padrão ou por condomínios com residências padronizadas. Um detalhe interessante a ser salientado é que, mesmo em produtos que estejam em sistemas built-to-order , como o calçado, por exemplo, é possível que existam matériasprimas que possam se adaptar a outros sistemas logísticos, como a cola de calçado, que possui um ciclo de vida comercial longo e é utilizada como matéria-prima na composição da quase totalidade de calçados produzidos. De forma geral, quando a relação produto versus mercado está mais concentrada em utilização comum e ciclo de vida longo, mais dedicados podem ser os sistemas logísticos e mais ganhos de economia de escala serão obtidos. Quando essa relação estiver mais concentrada em produtos de utilização exclusiva e ciclo de vida longo, mais e xíveis devem ser os sistemas e menos ganhos de economia de escala serão obtidos. Dinâmica de ocorrência da demanda
A dinâmica de ocorrência da demanda trata das questões relativas às quantidades que são comercializadas no âmbito geográco ao longo do tempo. Os fatores são os seguintes: ▪ Quantidade: a quantidade demandada pelo mercado afetará os custos de transporte e de armazenagem por meio das economias de escala, além dos custos nanceiros e de obsolescência da função logística (a demanda é diretamente proporcional ao giro, afetando
99 s o o i c t s t s u c í g o s o l o i m r a á t e n f a e c e u m q u e s e d r o t a f s O
100 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
os tempos de armazenagem). ▪ Origens e destinos: a localização dos pontos de destino (ou origem, dependendo da ótica) afeta o custo de transporte em razão da distância do percurso, e o custo nanceiro em razão do tempo de viagem da ori gem até o destino. ▪ Sazonalidades: a sazonalidade é a concentração de demanda em determinados períodos. Essa concentração afeta o custo de armazenagem por exigir mais ou menos espaços para armazenamento, o custo nan ceiro pela variabilidade no tempo de armazenamento e também o custo de obsolescência do produto em função da probabilidade de extrapolação do prazo de validade. Quadro 6.2 – Características da demanda e sua infuência no custo logístico total
Característica
Infuência (K’s)
Quantidade
Tarifa (KTr) Área de armazenagem (K Arm) Tempo de armazenagem (K Fin) Tempo de armazenagem (KOb)
Origens e destinos
Tarifa (KTr) Tempo de transporte (K Fin)
Sazonalidades
Área de armazenagem (K Arm) Tempo de armazenagem (K Fin) Tempo de armazenagem (KOb) Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
(6.2) fatores de oferta Os fatores de oferta de serviços logísticos estão ligados às características dos modais e ocorrem em todos eles, porém com intensidades diferentes (exceto para a dutovia, que é um caso especíco de modal). As características dos modais que afetam os custos da função logística são as seguintes: Acessibilidade
É a condição que a via do modal que executará o longo curso proporciona em relação ao cumprimento do trajeto, dada pelo percentual de cobertura do modal no percurso total. Se for considerada uma rede com origem em Porto Alegre (RS) e destino em Londrina (PR), vericaremos que a acessibilidade dos modais disponíveis é ótima para o rodoviário, boa para o ferroviário, boa para o aéreo e pobre para o hidroviário. Se considerarmos uma rede com origem em Blumenau (SC) e destino em Recife (PE), iremos vericar que todos os modais possuem boa acessibilidade. Quando a acessibilidade é baixa para um determinado modal, acaba sobrecarregando a tarifa da rede através dos custos de integração deste, feito pelo modal rodoviário. Quanto menor a acessibilidade, maior será a tarifa total do percurso. Disponibilidade
É a capacidade de dispor do veículo do modal de longo curso no momento em que ocorre a necessidade de transporte. Nesse caso, a disponibilidade depende da oferta de
101 s o o i c t s t s u c í g o s o l o i m r a á t e n f a e c e u m q u e s e d r o t a f s O
102 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
veículos que os operadores disponibilizam ao mercado. De certa forma, quanto maior a quantidade de veículos e maior a sua velocidade de operação, maior será a disponibilidade. Verica-se que a disponibilidade de modais no Brasil é francamente favorável ao rodoviário, seguido do aéreo. Se a carga for disponibilizada em um determinado momento para transporte, é possível embarcá-la nesses dois modais no mesmo dia. O mesmo já não ocorre com os modais ferroviário e hidroviário que, por terem poucos veículos e baixa velocidade de giro nas redes, possuem reduzida disponibilidade (de forma geral). Diante disso, os operadores destes executam os trajetos, estabelecidos por imposição da acessibilidade e dos terminais disponíveis, com frequências previamente denidas através de datas. A frequência de navios de navegação de cabotagem entre o porto de Rio Grande do Sul e o porto de Recife é de, aproximadamente, uma embarcação a cada oito dias, segundo informações dos armadores. Esse fato acaba por incrementar os custos relacionados aos estoques, pois será necessário efetuar gastos em locais de armazenagem na origem e no destino, além do custo do dinheiro investido no produto durante o tempo de estocagem. Em certos casos, existem também os custos de obsolescência, caso o produto tenha prazo de validade física ou tecnológica relativamente curta. Velocidade
Nesse caso, deve ser tratada como prazo de entrega e não apenas como velocidade do veículo do modal. Embora cada veículo possua uma velocidade nominal (capacidade plena de velocidade), muitas vezes, as condições de operação levam a prazos de entrega mais longos que
aqueles que efetivamente poderiam ser realizados. Tomamos como exemplo, a velocidade do modal rodoviário em um percurso entre Porto Alegre e Recife. Embora o percurso pudesse ser realizado em até três dias, a uma velocidade constante de 80 km/h, o prazo de entrega do produto é de seis dias, por imposição operacional da necessidade de repouso do condutor do veículo. No caso de um navio, a velocidade é de, aproximadamente, 35 km/h e o prazo de cumprimento do percurso é de oito dias, segundo informações dos armadores que executam esse trajeto. Existe uma variabilidade quando se trata de tempo de percurso do navio, em função das escalas que ele executa nos portos. Assim, recomenda-se que, para cada rede analisada, o armador seja consultado quanto aos prazos de entrega. Dessa forma, a velocidade, ou prazo de entrega, afeta o custo logístico da rede através do custo do dinheiro investido no produto durante o tempo em que este permanecer em transporte, podendo também gerar custo de obsolescência (embora seja de ocorrência remota). Taria
É o valor pago ao operador do modal pelo transporte de uma carga de uma origem para um destino. Embora a determinação da tarifa tenha forte inuência do mercado, principalmente no modal rodoviário, existem algumas características comuns aos modais, que ocorrem com intensidades diferentes e são consideradas na sua formação. Estas dizem respeito aos custos de formação da infraestrutura do sistema de transportes, compostos pelo veículo, terminais e vias, e parte da gestão operacional de reposicionamento do veículo.
103 s o o i c t s t s u c í g o s o l o i m r a á t e n f a e c e u m q u e s e d r o t a f s O
Rendimento energético
É o gasto de combustível, em dinheiro, para transportar uma tonelada em um quilômetro. Os modais rodoviário e ferroviário utilizam óleo diesel, o aeroviário utiliza querosene de aviação e o hidroviário utiliza óleo bruto. Os valores dos combustíveis foram calculados em reais, tendo como base o ano de 2005. Esse gasto ocorre de forma diferente entre os principais modais do país, conforme podemos observar no Quadro a seguir. Quadro 6.3 – Rendimento energético de cada modal 104 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Modal
Gasto em R$
Índice
Rodovia
0,0316 R$/T/Km
72,31
Hidrovia
0,000437 R$/T/Km
1
Ferrovia
0,00057 R$/T/Km
1,30
Aerovia
0,13333 R$/T/Km
305,1 Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Valor relativo do veículo
É o valor do investimento na aquisição de um veículo, relacionado com a sua capacidade dinâmica de carga, isto é, a capacidade estática multiplicada pela sua velocidade. O valor relativo do veículo é um indicativo sobre os valores de investimento neste, diante de sua possibilidade máxima de retorno. O Quadro a seguir mostra como isso ocorre no país.
Quadro 6.4 – Valor relativo dos veículos dos modais
Modal
Valor do veículo (US$)
Capacidade X velocidade
VRV
Índice
Rodo
120.000
2.000
47,50
2,07
Ferro
1.900.000
63.000
30,16
1,32
Hidro
20.000.000
875.000
22,85
1
Aéreo
170.000.000
90.000
1.888,88
82,66
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Vias
105
É o valor de implantação de vias em relação ao seu compartilhamento por outras formas de uso e outros operadores. Uma via pode ter o seu valor maior do que outra, desde que tenha uma utilização que propicie retorno sobre o investimento realizado. Os valores considerados no quadro a seguir são médios, não considerando percursos excessivamente acidentados.
s o o i c t s t s u c í g o s o l o i m r a á t e n f a e c e u m q u e s e d r o t a f s O
Quadro 6.5 – Custo da via e seu compartilhamento
Aéreo
Rodo
Ferro
Hidro
Custo
Zero
R$ 600 mil
R$ 1.400 mil
Até R$ 2.000 mil
Muito compartilhamento.
Exclusivo
Uso
Pouco compartilhamento.
Pouco compartilhamento.
Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Terminais
É o valor dado pela instalação de um terminal para deposição e transbordo. Os modais rodoviário e ferroviário são os que possuem valores de instalação de terminais mais baixos. Os portos e aeroportos são os terminais mais caros, seja no investimento para construir a bacia de evolução dos navios e docas ou a pista de pouso e controle de tráfego aéreo. Os valores relativos a este item não foram passíveis de mensuração, uma vez que a sua variabilidade é elevada. 106 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Quadro 6.6 – Características dos modais e sua infuência no custo logístico total
Característica
Infuência (K’s)
Tarifa
Custo de transporte (KTr)
Acessibilidade
Tarifa de transporte (K Tr)
Disponibilidade
Tempo de armazenagem (K Fin) Tempo de armazenagem (KOb) Área de armazenagem (K Arm)
Velocidade
Tempo de transporte (K Fin) Tempo de transporte (KOb) Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
Os quatro itens de oferta do sistema nacional de transporte devem ser analisados a partir da demanda por serviços logísticos, apontados pelo usuário, e ajustados de acordo com os cálculos de custo logístico total apontados no cenário. Este, porém, será objeto de estudos no capítulo que trata sobre custo logístico total de cenários de transportes.
atividades 1. 2.
Qual é a importância das características do produto nos custos logísticos de transporte? A forma como a demanda de mercado ocorre gera inuên cias na formação do sistema logístico da empresa?
107 s o o i c t s t s u c í g o s o l o i m r a á t e n f a e c e u m q u e s e d r o t a f s O
(7) a nálise de oferta do operador e
indicadores de desempenho
Mauro Roberto Schlüter
(
a
)
oferta do operador diz respeito às capacidades de atendimento que este possui ante às competências exigidas no cenário analisado. Via de regra, o gestor de logística de transportes é conhecedor das capacitações da operadora, porém, é recomendável executar uma análise detalhada da oferta, utilizando-se, para tanto, do conhecimento dos itens mostrados no Quadro 7.1.
(7.1) i nvestigação da oferta
do operador
112 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
A investigação da oferta de operadores tem como objetivo iniciar estudos que possibilitem a identicação dos possíveis parceiros com capacitações adequadas para fazer parte dos serviços demandados. O primeiro item solicita as informações de cadastro normal do parceiro, incluindo desde dados gerais até o tempo de atividade, forma de gestão, nome dos gestores etc. O segundo item trata da saúde nanceira da empresa, incluindo uma análise das centrais de informações disponíveis no país em relação a idoneidade nanceira. Recomenda-se, também, uma vericação da capacidade de capital de giro necessário para a realização das operações relacionadas ao projeto e, ainda, uma análise de endividamento do parceiro. O terceiro item trata das questões relacionadas às técnicas de manutenção e melhoria dos padrões de qualidade dos serviços do parceiro. Esse item é particularmente recomendável para os parceiros, pois quanto mais envolvidos estiverem nas questões relativas à gestão da qualidade, maior será a receptividade na implantação de indicadores de desempenho relacionados ao projeto. Os demais itens referem-se a questões operacionais de disponibilidade de instalações, equipamentos de movimentação interna e veículos (tanto próprios quanto de terceiros).
Quadro 7.1 – Inormações das características de oerta de operadores
C
I
Cadastro do operador
Razão social
Situação nanceira
Nível de endividamento etc.
Certicações
ISO 9000/14000; TQC, QS etc.
Modais disponíveis
Hidro, ferro, rodo, aéreo
Frota própria
Tipos de Veículos Próprios
Frota terceirizada
Idem, Terceirizados
Implementos por frota
Carga Geral, Frig., Granel, Container etc.
Número de pontos operac. próprios.
Quantidade por estado
Localização destes pontos
Cidades pólos
Composição da frota de coleta/ entrega dos pontos
Número de veículos, tipos e implementos
Capacidade de cada armazém
Em toneladas e metros cúbicos
Equipamentos de movimentação em cada armazém
Carrinhos, palleteiras, empilhadeiras etc.
Base geográca de atuação destes pontos
Cidades Satélites Atendidas
Número de pontos operacionais terceirizados
Número de agentes e franqueados
Localização destes pontos
Cidades pólos
Composição da frota de coleta/ entrega dos pontos
Número de veículos, tipos e implementos (continua)
(Quadro 7.1 – conclusão)
Capacidade de cada armazém terceirizado
Em toneladas e metros cúbicos
Equipamentos de movimentação em cada armazém
Carrinhos, palleteiras, empilhadeiras etc.
Base geográca de atuação
Cidades satélites
Prazo de entrega por percurso
Horas, dias
Tarifas por percurso
Valor da tarifa pelo modelo de margem bruta
Informações disponibilizadas
Entregas, coletas, transferências, localização, EDI, internet, fax
Seguros fornecidos
Cópias das apólices
Prazos e condições de faturamento
Via de regra adaptável ao projeto Fonte: Schlüter; Schlüter, 2005b.
A realização dessa etapa da investigação deve ser precedida de uma pré-avaliação de potenciais parceiros, tendo como base a experiência em situações anteriores. A partir daí, inicia-se o processo de captação das informações do quadro anterior. Dependendo da amplitude do projeto, aliada a eventual falta de experiência em trabalhos conjuntos anteriores com os parceiros pré-selecionados, torna-se necessário conhecer a infraestrutura in loco , por meio de visitas aos locais que servirão de base para a rede em estudo. Recomenda-se, ainda, a visitação a clientes do parceiro como forma de checagem das informações fornecidas.
(7.2) a juste demanda/oferta O ajuste entre a demanda e a oferta trata das questões relativas às capacidades da operadora em cumprir os objetivos qualitativos demandados no projeto da rede. Os objetivos qualitativos são aqueles relacionados aos atributos que a empresa usuária apontou como requisitos básicos para a realização dos serviços logísticos, bem como os atri butos desejáveis apontados pela operadora. Existem casos em que a empresa usuária dene, além dos requisitos bási cos, outros aspectos que julgar importante. O ajuste entre as demandas qualitativas do usuário e as ofertas do operador e de seus parceiros fornecerá o prognóstico qualitativo, isto é, o que será fundamental para satisfazer as necessidades mais importantes apontadas pelos decisores da empresa usuária.
(7.3) p rognóstico quantitativo O objetivo principal do prognóstico quantitativo consiste em calcular os custos logísticos totais da rede que será estudada para o projeto. A teoria do custo logístico total busca identicar a rede que proporciona o menor custo logístico total para o usuário. Os dados para realização dos cálculos devem ser retirados da investigação da demanda e da oferta mencionada anteriormente. A partir dos dados obtidos, deve-se aplicar o modelo da unção logística para identicação da melhor rede modal.
115 e o h r o n d e p a r e m p e o s e o d d e a d t s r e e r f o o d e d a c i e d s i n l á i n A
(7.4) i ndicadores e contigências
116 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
Os KPI’s, ou indicadores-chave de performance, buscam orientar a convergência entre as ações internas e externas da empresa, através de conceitos de valores que são traduzidos em um conjunto de indicadores métricos de desempenho quanticáveis. Um KPI não é um mero indicador pontual, e sim um valor conceitual da empresa reetido através de um con junto de indicadores. Para que um KPI efetivamente funcione, torna-se necessário que os modelos utilizados para quanticar os indicadores numéricos sejam amplos, sistêmicos e correlacionados. Existem algumas características obrigatórias na construção de KPI’s, as quais são destacadas a seguir.
O valor do KPI deve ser estratégico Quaisquer medições realizadas através de indicadores pontuais devem estar conectadas com os valores identi cados no planejamento estratégico da empresa, realizado pela alta administração.
O KPI deve ser sistêmico Um KPI nunca pode ser visto isoladamente, e sim integrado ao conjunto de KPI’s da empresa, bem como a outras áreas desta. Da mesma forma, o conjunto de indicadores métricos de um KPI deve estar convergente com o direcionador de valor deste.
Os valores de desempenho devem ser desdobrados As metas dos valores desejados pela alta administração da empresa e suas respectivas métricas de desempenho devem ser repartidas entre as partes intervenientes de cada processo.
Deve ter um modelo robusto Os modelos utilizados em um KPI devem ser robustos, a m de proporcionar resultados coerentes e verdadeiros. Deve-se tomar cuidado para que o modelo não seja muito complexo, pois isso diculta a sua aplicação.
O modelo deve ser de ácil assimilação e obtenção O modelo utilizado nos indicadores de um KPI deve ser simples o suciente para que todos os responsáveis pelo seu desempenho possam compreendê-lo. Além disso, precisa ser obtido de forma fácil, preferencialmente através de sistemas computacionais.
O KPI pressupõe responsabilidade, mas também autoridade Os elementos responsabilizados pelo desempenho de KPI’s e suas várias métricas indicadoras também devem possuir autoridade para o gerenciamento das melhorias.
Deve propiciar uma recompensa Os gestores de cada parte responsável por um indicador métrico devem ser recompensados pelo desempenho individual e também pelo coletivo (inclusive do KPI).
117 e o h r o n d e p a r e m p e o s e o d d e a d t s r e e r f o o d e d a c i e d s i n l á i n A
Além dessas características básicas de um KPI, tornam-se necessários alguns aspectos importantes na construção do conjunto de seus indicadores:
118 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
▪ os dados que alimentam os modelos devem ser conáveis e válidos; ▪ as metas estabelecidas em cada indicador métrico devem ser plausíveis de realização (não confundir meta com mêta); ▪ proporcionar condições para que as ações na busca de melhorias possam ser executadas; ▪ um indicador que não é cobrado, certamente será desprezado.
(7.5) e xemplo de aplicação na área
logística
As aplicações de KPI’s também podem (e devem) ser utilizadas na área logística de uma empresa. A seguir, será dado um pequeno exemplo de como um KPI pode ser transformado em um conjunto de indicadores de desempenho da área de logística.
Imagine uma empresa que industrializa produtos para o setor alimentício. Essa empresa possui uma gama de clientes que exigem produtos e serviços de acordo com as suas necessidades, de modo que, se esta não o faz de acordo com o esperado, perde esse cliente para seus
concorrentes. Nesse contexto, a satisfação do cliente com os produtos e serviços é fundamental para a sobrevivência do negócio.
KPI: Índice de satisação do cliente Se o cliente não estiver satisfeito com a empresa, existe uma grande possibilidade de evasão deste para a concorrência.
Áreas envolvidas: marketing e comercialização, nanças e logística Todas as áreas que, de alguma forma, mantém uma interface com o cliente, desde a elaboração de canais de comunicação, passando pelo bom atendimento da equipe comercial, até as áreas de nanças (principalmente por ocasião da cobrança) e de logística, esta última responsável pela elaboração e entrega do pedido.
Variáveis da logística: utilidades de orma e tempo e na quantidade certa Um cliente espera que os produtos encomendados cheguem ao seu estabelecimento dentro das expectativas ar madas pela área de marketing e comercialização.
Conceito utilizado: – on time in full (OTIF) O OTIF é um indicador utilizado para qualicar a entrega do pedido no prazo, sem avarias e na quantidade certa para o cliente.
119 e o h r o n d e p a r e m p e o s e o d d e a d t s r e e r f o o d e d a c i e d s i n l á i n A
Modelos utilizados Os modelos a seguir representam o signicado de cada item que deve ser analisado no indicador: ▪ quantidade do pedido menos a quantidade entregue; ▪ prazo prometido menos prazo da entrega efetiva; ▪ quantidade entregue menos a quantidade rejeitada. 120 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
Responsáveis Pessoas que gerenciam as atividades relacionadas aos indicadores. São elas: ▪ : responsável pelo OTIF das matérias-primas; ▪ : responsável pelo OTIF de transformação das matérias-primas em produtos acabados; ▪ : responsável pelo OTIF de entrega ao cliente. O exemplo acima, embora simples, reete o que foi observado anteriormente sobre os KPI’s, pois: ▪ é estratégico: trata da retenção do cliente ao negócio da empresa; ▪ é sistêmico: está relacionado a toda a empresa e a várias áreas desta; ▪ é desdobrável: a responsabilidade foi repartida entre vários envolvidos no processo; ▪ o modelo é robusto: a forma de obtenção dos indicadores que produz é inquestionável; ▪ é de ácil compreensão: qualquer gestor pode compreender as variáveis envolvidas; ▪ é gerenciável: os gestores têm a autoridade de gerenciar
a sua responsabilidade; ▪ é recompensável: os gestores podem ser recompensados tanto de forma individual quanto coletiva. Se uma empresa responsabiliza somente a área de distribuição pelo OTIF, não está utilizando a metodologia do KPI, mas apenas criando um indicador métrico de forma isolada. Se a razão do atraso, avaria ou quantidade fora do prazo ocorre na área de produção, a distribuição não pode ser responsabilizada. Por mais incrível que possa parecer, é isso que ocorre em boa parte das empresas que possuem esse indicador. Indicadores de desempenho
As operações serão objetivo de vericação e acompanha mento de desempenho, baseado em indicadores, cujos modelos serão informados na medida em que o negócio evoluir para a sua efetivação. Os indicadores considerados para essa operação buscam interpretar, basicamente, a efetividade da operação perante os objetivos da logística. Esses indicadores e seus objetivos especícos são demons trados no quadro a seguir. Quadro 7.2 – Indicadores logísticos e seus objetivos
Indicador
Objetivo
Custo logístico
Indicativo entre o custo previsto nas operações e o efetivamente realizado.
Previsão de demanda
Acuracidade entre demanda prevista e realizada (dados fornecidos pelo usuário).
Prazos de entrega
Previsto x realizado, tanto da transferência quanto da distribuição. (continuação)
121 e o h r o n d e p a r e m p e o s e o d d e a d t s r e e r f o o d e d a c i e d s i n l á i n A
(Quadro 7.2 – conclusão)
122 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
Avarias
Quantidade de eventuais avarias (com causas investigadas caso a caso), na transferência, armazenagem e distribuição.
Entregas corretas
Também chamado de OTIF (on-time in full). Busca identicar eventuais rupturas de quantidades e qualidades de produtos entregues aos clientes, ante ao pedido realizado.
Níveis de estoque
Busca identicar os níveis de estoque acima ou abaixo do previsto. Tem estreita relação com as previsões de demanda.
Redução de custos
Busca identicar a redução de custos gerada pela atualização do projeto.
Contingências
Qualica as contingências efetivamente ocorridas através de investigações de causas.
Custo da contingência
Quantica os custos e perdas das contingências ocorridas.
Esses indicadores são básicos; outros podem ser inseridos no contexto de avaliação de desempenho.
atividades 1.
2.
Os aspectos relacionados à análise qualitativa de oferta do operador são importantes por ocasião da contratação dos serviços logísticos. Que prejuízos podem ocorrer se esses aspectos não forem satisfatórios? De que forma os KPI’s do sistema logístico de transportes da empresa usuária podem contribuir para a competitividade da empresa?
(8) c álculo de custo logístico total em
redes logísticas de transportes
Mauro Roberto Schlüter
(
)
a ntes
de analisar qualquer cenário, torna-se
necessário o conhecimento do modelo da função logística, devidamente adaptado para a situação da logística de transportes. Sugere-se uma releitura do quarto capítulo deste livro, para obtenção de melhor performance de aprendizado. Após a releitura, é possível retomar os conceitos já adaptados às situações logísticas de transporte.
(8.1) adaptação do modelo da função
logística
126 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
O modelo da função logística, o qual apura os custos logísticos totais da rede de interesse de estudo, deve ser adaptado às situações de transporte e armazenamento. Conforme mencionado no quarto capítulo deste livro, ele fornece os valores em dinheiro gastos na rede. A adaptação do modelo gera a seguinte equação: ƒ(L) = min [ K I + KTr + K Arm + KFin + KOb + KOp + KRev ]
Onde: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
: objetivo da logística, minimizar os custos; K I : custo de input; K T r: custo de transporte (procedimento dinâmico); K A: custo de armazenagem (procedimento estático); K F : custo nanceiro; K O: custo de obsolescência; K Op: custo de oportunidade; K R : custo de tratamento ambiental.
min
O resultado obtido em cada variável é um valor monetário e a sua unidade é R$/Item (reais por item).
(8.2) f ormulação de cada variável Cada variável apresentada a seguir será formulada matematicamente, com o objetivo de obtenção de valores que proporcionem apoio à decisão.
KI É o valor do produto ao entrar no primeiro processo da rede do projeto. A regra geral é a de que o custo de input é dado pelos custos logísticos do processo anterior. Quando se trata de coletas de matérias-primas, o valor considerado é o da nota scal do fornecedor; quando diz respeito à dis tribuição de produtos acabados, o valor considerado tam bém deve ser o da nota scal de transferência. Existe um fator que pode alterar a formatação das redes logísticas: o impacto da legislação tributária. Nesse caso, os valores que devem ser considerados como custo de input têm de incluir os créditos e débitos de impostos inerentes a cada etapa da rede. Sabe-se que existem alguns estados e municípios que possuem incentivos scais que alteram completamente a formação das redes logísticas de menor custo logístico total. Nesse contexto, é recomendável ao gestor de negócios da operadora algum conhecimento de legislação tributária, para que ele possa executar os cálculos de créditos e débitos tributários.
KTr É o custo de transporte por item, desde a saída de um procedimento estático até a sua chegada no próximo
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procedimento estático. A tarifa deve ser obtida a partir do modelo de margem bruta. Sua fórmula é a seguinte: KTr =
Tarifa Quantidade de itens transportados
Onde: ▪ Taria: é o valor total do frete cobrado para transportar os itens da origem até o destino; ▪ Quantidade de itens transportados: é a quantidade de itens transportada no veículo.
128 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
K Arm É o custo de armazenagem por unidade, que se utiliza da infraestrutura disponível para deposição, movimentação interna e execução de controles, sendo sua fórmula a seguinte: K Arm =
Despesas de armazenagem Demanda associada ao armazém
Onde: ▪ despesas de armazenagem: é o total de gastos do armazém por unidade de tempo; ▪ demanda associada ao armazém: é o total de itens que sai da armazenagem por unidade de tempo. O custo de armazenagem somente entra na composição do custo logístico total nas situações em que o produto permanece em deposição quando a rede for indireta, isto é, quando existe um armazém onde o produto permanecerá estocado. Esse não é o caso de redes diretas, onde o operador que executa os serviços é do modal rodoviário. Deve-se ter o cuidado de manter a mesma unidade de
tempo, tanto para as despesas de armazenamento (normalmente são despesas que ocorrem em bases mensais) quanto para a demanda associada (também mensal).
KFin É o custo do dinheiro investido no produto durante o tempo em que ele estiver no transporte e na armazenagem. Esse custo, na verdade, aponta para uma perda, que é compensada agregando-se nível de serviço com entregas mais rápidas. Segue-se a sua fórmula: K Fin = K I x TMA x (T Tr + T Arm) E Min + LR 2 TArm =
DD
▪ ▪ ▪ ▪
▪
▪ ▪
Onde: K I : custo de Input; TMA: taxa de juros que será considerada para remunerar o capital de giro investido no produto; T Tr: tempo de transporte desde a coleta do produto até o seu desembarque (via de regra, é dado em dias); T Arm: tempo de armazenagem do produto que, por sua vez, é obtido através da relação entre o estoque médio e a demanda diária associada ao armazém; E Min: estoque mínimo estipulado pelos gestores da empresa usuária. Quanto maior a certeza de demanda, menor será o estoque mínimo de segurança, sendo o inverso verdadeiro; LR: quantidade de itens recebida (lote recebido) no CD pelo veículo do modal; DD: demanda diária associada ao armazenamento.
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KOb
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É o custo dado pela perda de valor do produto em razão da proximidade do seu prazo de validade física ou tecnológica. Esse custo surge, com maior frequência, no varejo, onde o consumidor consegue visualizar o prazo de validade do produto, rejeitando os que estão mais próximos do seu vencimento. Está diretamente ligado aos elevados níveis de estoques diante da demanda do produto. Considere, por exemplo, que um determinado produto possui um prazo de validade de 30 dias, que a sua demanda normal é de 1.000 unidades mensais e que os níveis de estoque no início do mês são de 1.500 unidades. Uma rápida visualização mostra que serão vendidas apenas 1.000 unidades do produto e que, portanto, 500 unidades estarão fora do seu prazo de validade e serão, consequentemente, desperdiçadas. Normalmente, nesse caso, o varejo efetua uma promoção através de desconto sobre o preço de venda, com o objetivo de estimular a sua aquisição pelos consumidores dentro do seu prazo de validade. Esse desconto é considerado uma perda logística, originada pela má avaliação da demanda diante dos níveis de estoques. A apuração desses custos requer pesquisas de mercado entre os consumidores, para averiguar os valores dos descontos que proporcionarão o incremento desejado na demanda do produto. Existem alguns casos de obsolescência tecnológica, principalmente ligados à indústria eletrônica e, notadamente, nos estoques de matérias-primas (microprocessadores, chips etc.). Essas empresas também buscam incrementos de demanda, realizando promoções de produtos ante seus clientes. A formulação simplicada do
custo de obsolescência é a seguinte: KOb =
Desconto x saldo do estoque Lote total estocado
Onde: ▪ desconto: valor que deve ser dado de desconto no produto para estimular a demanda; ▪ saldo do estoque: quantidade de itens que sobrou no estoque, sobre os quais deverá ser dado o desconto; ▪ lote total estocado: quantidade total dos itens que fazem parte do lote. Na prática, esse custo é tratado de forma empírica pelos varejistas, que buscam adequar os seus níveis de estoque, diante da demanda, por meio da diminuição das reposições, nos casos em que os prazos de validade são excedidos. A ocorrência desse custo é pouca, mas quando ocorre pode gerar prejuízos vultosos.
KOp É o custo gerado pela perda de oportunidade de aproveitamento do produto no processo e, também, da capacidade plena deste (tanto na estocagem quanto no transporte). Esse custo busca quanticar as perdas de sobras e avarias que ocorrem no transporte e na armazenagem, bem como pela ociosidade do veículo e da área de armazenagem. Por ser de difícil quanticação antes da operacionalização do pro jeto, na maioria das vezes não é contemplado por ocasião dos cálculos preliminares e denitivos do planejamento. A sua formulação é a seguinte: KOp =
Valor da avarias + Valor das ociosidades Demanda associada ao armazém
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Onde:
132 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
▪ valor das avarias: valor total das avarias apuradas no transporte e armazenagem por unidade de tempo (via de regra, mensal); ▪ valor das ociosidades: valor total das ociosidades apuradas nas operações de transporte e armazenagem por unidade de tempo (mensal); ▪ demanda associada ao armazém: total de itens que saíram do armazém (mensal).
KRev É o custo de tratamento das sobras e avarias para reinserção na mesma rede, em outras redes e cadeias ou retorno ao meio ambiente com o menor impacto possível, também denominado de logística reversa. Em projetos de logística de suprimentos e de distribuição, esse custo é calculado, principalmente, no tratamento de produtos avariados no transporte e na armazenagem, uma vez que o retorno de embalagens é um serviço tarifado pelo operador, constituindo-se um novo processo logístico. A sua fórmula é a seguinte: KRev =
Valor do tratamento das sobras e avarias Demanda associada ao armazém
Onde: ▪ valor do tratamento das sobras e avarias: total gasto para realização da logística reversa por unidade de tempo; ▪ demanda associada ao armazém: quantidade total de produtos que saíram do armazém por unidade de tempo. Da mesma forma que o custo de oportunidade, o custo
da logística reversa em projetos de logística de suprimentos e de distribuição é de difícil mensuração antes da sua ocorrência. Os custos das avarias são indesejáveis e sua redução pode ser obtida através de qualicação de siste mas, equipamentos e pessoas. 133
(8.3) o s custos considerados no
planejamento do projeto
Quando se trata de calcular e planejar um projeto logístico, torna-se necessário assumir algumas premissas. Uma delas diz respeito às variáveis de custo do modelo que serão utilizadas por ocasião da elaboração dos cálculos preliminares e denitivos do projeto. Conforme men cionado anteriormente, algumas variáveis do modelo não serão consideradas nas etapas de pré-execução do projeto. A seguir, a fórmula básica do modelo será apresentada novamente, e as variáveis que não farão parte dos cálculos serão riscadas e justicadas com relação à sua exclusão. ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + K Fin + KOb + KOp + KRev ]
▪ K Ob: essa variável de custo é uma perda direta não dese jada e que não oferece compensação nos demais custos. Se a demanda for conhecida (por previsões ou pedidos em carteira), é possível erradicá-la completamente. ▪ K Op: esse custo não entra nos cálculos de elaboração do projeto logístico, por se tratar de perdas indesejáveis (avarias e sobras e ociosidades). Da mesma forma que o
s m e e t l r a o t s o p t n a o r c t i t e s d í g o s a l c o i t t s s í u c g o e l d s e o d l e u c r l á C
custo de obsolescência, ele pode ser totalmente erradicado com a acuracidade da demanda futura (para ociosidades) e a qualicação de pessoas, equipamentos e sistemas. ▪ K Rev: o custo do canal reverso também não faz parte dos cálculos de elaboração do projeto logístico por ser um custo decorrente das sobras e avarias. Atualmente, as emissões de gases oriundas dos veículos não são penalizadas no país, porém esse fato já ocorre em países desenvolvidos, os quais sobretaxam o baixo rendimento energético dos veículos de transporte.
134 s s e o c t r i t s o p í s g o l n a r s t a e m e d t s i S
O modelo considerado para elaboração do projeto ca res trito a quatro variáveis, apresentando a seguinte conguração: ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + KFin]
A partir desse modelo e das fórmulas de cada variável dada anteriormente, é possível simplicar a elaboração dos cálculos do projeto.
atividades 1.
2.
Se você fosse comparar os custos de um cenário logístico em que os modais rodoviário e hidroviário estão competindo, quais variáveis seriam mais vantajosas para o rodoviário e quais seriam mais vantajosas para o hidroviário? Qual a inuência do valor do produto nos custos logísticos?
(9) e xemplos e exercícios de aplicação
Mauro Roberto Schlüter
(
)
e ssa etapa servirá para a consolidação de conhecimentos sobre a utilização da fórmula em situações pontuais de logística. Recomenda-se a construção de planilhas eletrônicas conforme os conhecimentos forem se sedimentando. A demonstração de aplicação do modelo será realizada em um macroprocesso logístico de transferência de produtos de uma empresa para uma central de distribuição. A abrangência dessa rede é composta pelo procedimento dinâmico de transporte (dado pelo transporte de produtos a partir da expedição da sede da empresa até a plataforma
138 s s e o c t r i t s o p í s g o n l a r s t a e m e d t s i S
de desembarque no CD) e pelo procedimento estático de estocagem (estocagem no CD). Esse tipo de rede é chamado de rede mesoscópica. A mesoscopia da rede é evidenciada pela não-inclusão de eventuais procedimentos estáticos e dinâmicos relacionados às integrações modais, transbordos e movimentação interna no CD, realizadas pelos operadores dos modais e pelo operador logístico. O diagrama da rede é demonstrado na gura a seguir. Figura 9.1 – Diagrama da rede analisada
Estocagem do CD Transporte de transferência
Sede da empresa Abrangência da análise
(9.1) e xercício I Uma empresa, sediada em Vitória, deseja projetar os seus custos logísticos de transferência para o seu futuro CD no Rio Grande do Sul. Atualmente, a empresa opera com distribuição direta a partir da fábrica, porém deseja abandonar essa prática por ela não apresentar vantagem competitiva ante os competidores locais. O produto possui um valor de R$ 1,20 por item e a demanda associada a esse mercado é de 300.000 itens por mês. A TMA da empresa é de 24% aa. (ao ano). O transporte que está sendo cogitado
para a realização das transferências se dará por meio de uma transportadora rodoviária, a qual cobra uma tarifa de R$ 2.200,00 para transportar 10.000 itens, com um tempo de transporte de três dias. As despesas do CD estão projetadas em R$ 15.000,00 por mês e não há a necessidade de manutenção de estoque mínimo de segurança. Qual seria o custo logístico total dessa operação? ƒ(L) = min [K I + KTr + K Arm + KFin]
▪ ▪ ▪
▪
Onde: K I : custo de input dado pelo valor do produto. K I: 1,20 R$/item Comentários: na prática, esse valor pode ser obtido através das notas scais recebidas ou emitidas, com os devidos créditos e débitos de impostos. K : valor do frete cobrado para execução da transferência, com base no modelo de margem bruta, por item transportado. Tr
:
Tarifa Quantidade de itens transportados
:
2.200,00 10.000
KTr
KTr
= 0,22 R$/item
Comentários: para determinar o valor por item transportado, basta dividir a tarifa pela quantidade de itens que são carregados no veículo. ▪ K : valor cobrado pelo operador para execução da movimentação interna e armazenagem dos produtos, por item. ▪ K : despesas de armazenagem/demanda associada ao armazém Arm
Arm
K Arm
:
15.000,00 300.000
= 0,05 R$/item
139 o ã ç a c i l p a e d s o i c í c r e x e e s o l p m e x E
140 s s e o c t r i t s o p í s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Comentários: O problema está considerando que a armazenagem é realizada pelo próprio usuário. O denominador considerado na fórmula deve ser o da demanda associada ao armazém, seja ele o almoxarifado ou uma central de distribuição. É possível que algumas empresas utilizem de forma errada essa formulação para calcular o custo de armazenagem, colocando, no denominador, a quantidade total estocada. Se assim for, os custos de armazenagem seriam reduzidos com o aumento dos níveis de estoque, o que é uma incoerência. KFin = KI x TMA x (TTr + TArm) TArm =
KFin = 1,20 x 0,0005977 x (3 + 0,5) TArm =
E Min + LR 2
DD Zero + 10.000 2
10.000
= 0,5
KFin = 0,0025102 R$/item Comentários: as variáveis de TMA (Taxa mínima de atratividade ou, simplesmente, a taxa de juros), TTr (tempo de transporte) e TArm (tempo de armazenagem) devem ser introduzidas sob a unidade “dia”. Dessa forma, a taxa de juros foi introduzida como taxa de juros ao dia, o tempo de transporte já é fornecido ao dia e, no cálculo do tempo de armazenagem, a demanda deve ser considerada também ao dia. Nesse cálculo, foi considerado um mês com 30 dias, apenas para ns de prática. A taxa de juros, descapitali zada de anos para dias, é de 0,05977% ao dia, cuja forma decimal é 0,0005977. Para ns de cálculo de transforma ção de taxa anual em diária, verique as lições de matemá tica nanceira. Com o objetivo de não dicultar a análise do cenário logístico, essa taxa será adotada em todos os
problemas deste livro, não sendo necessário, portanto, o cálculo para outros valores de taxas de juros. Resultado: ƒ (L) = 1,20 + 0,22 + 0,05 + 0,0025102 = 1,4725102 R$/item
Comentários: o resultado obtido é o custo agregado da rede logística do cenário em estudo. O produto entra na rede com um custo de R$ 1,20 por item e, ao sair do CD, agrega mais R$ 0,2725102 por item. Para saber o valor do orçamento da rede, em nível anual, basta multiplicar o valor do custo agregado pela demanda anual. Dessa forma, teremos o seguinte resultado: 0,2725102 x 300.000 x 12 = R$ 981.036,72 por ano. Custo agregado Demanda mensal Meses do ano
(9.2) e xercício II Uma empresa, sediada em Recife, deseja implantar uma CD (central de distribuição) em Porto Alegre. A demanda associada a esta CD está projetada em 60.000 itens por mês e o produto custa R$ 5,00 a unidade. A TMA da empresa é de 24% aa. As despesas dessse CD estão projetadas em R$ 15.000,00 ao mês. A opção estudada é o transporte rodoviário, cuja tarifa é de R$ 4.800,00 para uma capacidade de 10.000 itens e um tempo de transporte de seis dias. Qual é o custo logístico de transferência? Fato novo: A empresa estuda a possibilidade de executar a transferência por meio da ferrovia. O custo da viagem por vagão é de R$ 3.900,00, para uma capacidade de 10.000
141 o ã ç a c i l p a e d s o i c í c r e x e e s o l p m e x E
142 s s e o c t r i t s o p í s g o n l a r s t a e m e d t s i S
itens, um tempo de viagem de 15 dias e uma frequência de uma composição a cada 20 dias. Qual é o custo logístico de transferência dessa nova opção? Observação: O objetivo desse exercício, além de familiarizar o leitor com os cálculos de custo logístico total da distri buição, é proporcionar uma comparação entre dois modais.
Resolução da primeira parte do exercício ▪ K : Custo de input , dado pelo valor do produto. ▪ K I = 5,00 R$/item ▪ K : valor do frete cobrado para execução da transferência, com base no modelo de margem bruta, por item transportado. I
Tr
KTr
=
Tarifa Quantidade de itens transportados
KTr
=
4.800,00 10.000
=0,48R$/item
: é o valor dos custos de armazenagem cobrados para execução da movimentação interna e deposição. K Arm
K Arm =
Despezas de armazenagem Demanda associada ao armazém
K Arm =
15.000,00 60.000
= 0,25R$/item
K Fin = KI x TMA x (TTr + TA)
TArm = K Fin = 5,00 x 0,0005977 x (6 + 2,5)
TArm =
E Min + LR 2
DD Zero + 10.000 2
2.000
K Fin = 0,0254022 R$/item
Resultado dessa opção: ƒ (L) = 1,20 + 0,48 + 0,05 + 0,0254022 = 1,7554022R$/item
= 2,5
Resolução do ato novo Para ns de identicação da melhor rede, executa-se um novo cálculo de custos logísticos para o fato novo e compara-se o resultado com a rede anterior. Via de regra, a rede modal escolhida é aquela que proporciona o menor custo logístico total. Os dados mencionados são ctícios e ser vem apenas para a construção inicial do conhecimento acerca da aplicação do modelo da unção logística. Ao se examinar o fato novo, verica-se que algumas variáveis de custo do modelo da função logística não se modicam. Isso ocorre com o custo de input (KI) e o custo de armazenagem. Além desses aspectos, há uma situação que deve ser salientada: a frequência do trem. Quando um modal não possui disponibilidade plena de veículos (um veículo por dia no percurso demandado pelo usuário), o operador, muitas vezes, proporciona essa disponibilidade por meio de uma frequência (um veículo de “tantos em tantos” dias na rota demandada). Dessa forma, para produtos com demanda contínua, é necessário manter estoques até que outro veículo execute a rota dentro da frequência, isto é, no momento em que a primeira carga for recebida, ela terá de conter uma quantidade de produtos sucientes para suprir a demanda associada ao CD. Tendo em vista esse aspecto, torna-se necessária a aquisição de mais espaço para armazenar e de mais investimento de dinheiro no produto enquanto ele estiver armazenado. Quando a disponibilidade é baixa, essa aquisição gera custos de armazenagem (KArm) e nanceiros (K Fin) e, em alguns raros casos, o custo de obsolescência (KOb). As alterações nos custo serão alvo de explicações em cada quadro de custo no qual houver alteração.
143 o ã ç a c i l p a e d s o i c í c r e x e e s o l p m e x E
KI: Custo de input , dado pelo valor do produto. KI = 5,00 R$/item (não se altera) KTr: valor do frete cobrado para execução da transfe144 s s e o c t r i t s o p í s g o n l a r s t a e m e d t s i S
rência, com base no modelo de margem bruta, por item transportado. Tarifa KTr= Quantidades de itens transportados
KTr= 3.900,00 = 0,39 R$/item 10.000
KArm : valor dos custos de armazenagem cobrado para
execução da movimentação interna e deposição. KArm =
Despesas de armazenagem Demanda associada ao armazém
KArm =
15.000,00 60.000
= 0,25 R$/item (não se altera)
Comentários: Esse custo não se alterou, tendo em vista que o problema não apresenta restrições com relação ao espaço disponível para armazenagem. Porém, na prática, percebe-se que, se essa situação ocorresse com um operador logístico que captasse a terceirização das atividades de distribuição, haveria um aumento nos custos de armazenagem ligados diretamente ao aumento dos lotes transportados, o que exigiria mais espaço de aluguel. Esse aspecto será visto em outras situações que serão apresentadas na sequência. KFin = KI x TMA x (TTr + TArm) TArm =
E Min + LR 2
DD
Determinação do LR: LR = DD x Frequência 2.000 itens/dia 40.000 itens KFin = 5,00 x 0,0005977 x (15 + 10) TArm =
KFin = 0,0747125 R$/item
x
20 dias =
Zero + 40.000 2
2.000
= 10
Comentários: Nos casos em que o produto possui demanda contínua (built-to-stock) e o modal tem uma frequência no percurso (por baixa disponibilidade de veículos), torna-se necessário determinar o tamanho do lote que será embarcado nesse modal. No caso do problema apresentado, a frequência é de um veículo a cada 20 dias. Para determinar a quantidade necessária em cada embarque, basta multiplicar a demanda diária por esse intervalo de frequência. Na prática, se a quantidade embarcada for menor que a necessária para cobrir os 20 dias de intervalo entre a chegada dos veículos no CD, haverá falta de produtos. Resultado do fato novo:
145 o ã ç a c i l p a e d s o i c í c r e x e e s o l p m e x E
ƒ (L) = 1,20 + 0,39 + 0,05 + 0,0747125 = 1,7147125 R$/item
Comparação entre as opções A comparação entre os modais disponíveis para a realização da rede em estudo deve ser feita utilizando-se, como base de análise, os montantes anuais de custos. Para chegar a esses valores, basta multiplicar os valores de custos de cada variável pela demanda anual, que é a demanda mensal multiplicada por 12 meses. Quadro 9.2 – Comparativo entre os modais rodoviário e erroviário
M
KI
KT
KA
KF
Rodoviário
864.000,00
345.600,00
36.000,00
18.289,58
1.263.889,58
Ferroviário
864.000,00
280.800,00
36.000,00
53.793,00
1.234.593,00
Dif. Totais
Zero
64.800,00
Zero
— 35.503,42
ƒ(L)
29.296,58
Análise dos resultados
146 s s e o c t r i t s o p í s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Os resultados demonstram claramente que o modal ferroviário é melhor, gerando uma economia total anual na rede de R$ 29.296,58. Essa economia é obtida, em grande parte, pela redução da tarifa do modal ferroviário ante o rodoviário. O modal ferroviário possui características que o posicionam de forma mais competitiva perante as características tarifárias do rodoviário, gerando uma economia anual desse custo em R$ 64.800,00. Por outro lado, a baixa velocidade do ferroviário ante o rodoviário, aliado à necessidade de se manter estoques maiores pela baixa disponibilidade de composições férreas, gera uma perda na ordem de R$ 35.503,42. Porém, conforme pode ser visto no quadro anterior, essa perda não foi suciente para suplan tar a economia obtida na tarifa, o que proporciona uma vantagem geral de R$ 29.296,58. Observações: todos os cálculos de determinação de melhor rede logística devem ser acompanhados de uma análise, a qual deve conter o quadro demonstrativo e um resumo explicativo dos motivos que levaram à escolha de menor custo logístico total, mencionando as causas e valores que geraram as economias e as perdas. Essa análise deve considerar os valores em nível anual, uma vez que os diretores das empresas usuárias são estrategistas e tomam as suas decisões considerando horizontes de longo prazo (mais de um ano).
atividades 1.
2.
O que aconteceria se todos os decisores das empresas usuárias do país soubessem realizar os cálculos de custo logístico total do seu sistema de transportes? Que variável de custo poderia modicar o resultado da escolha modal no exercício II?
147 o ã ç a c i l p a e d s o i c í c r e x e e s o l p m e x E
( 10 ) e xercício de custo logístico total
de redes de transferência
Mauro Roberto Schlüter
(
)
e ste capítulo é uma continuação do capítulo anterior e busca adicionar mais um elemento no contexto dos cálculos de custo. Esse elemento é a realização das operações de armazenamento por um operador logístico.
152 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
(10.1) e xercício III Uma empresa importadora de cartuchos de tinta para impressoras a jato, sediada junto ao porto de Vitória (ES), deseja investigar novas possibilidades de distribuição dos seus produtos para a região Sul do país, mais especica mente, o Estado do Rio Grande do Sul. A empresa trabalha, desde a sua instalação até o presente momento, com distribuição direta a partir do seu armazém, localizado no próprio porto. O seu negócio é atender o pequeno varejo de acessórios para computadores, livrarias e demais pontos de venda e possui uma demanda associada à região Sul de 240.000 cartuchos por mês, a um custo unitário de R$ 42,00. A empresa investiga a possibilidade de instalar uma central de distribuição em Porto Alegre e distri buir, a partir daí, para todo o Estado do Rio Grande do Sul. Considere que a empresa não trabalha com estoque mínimo de segurança e que as opções de transporte de transferência estão restritas somente aos modais rodoviário e hidroviário, cujos dados são os seguintes:
Rodovia ▪ Tarifa: R$ 3.600,00 ▪ Tempo de transporte: 3 dias ▪ Capacidade de itens no veículo: 48.000 itens
Hidrovia ▪ Tarifa: R$ 3.200,00 (incluindo as tarifas portuárias e fretes de integração modal) ▪ Tempo de transporte: 6 dias
▪ Capacidade por contêiner: 48.000 itens ▪ Frequência: 1 navio a cada 12 dias
Armazenagem A melhor opção possível de armazenagem é através de um operador logístico, que cobra uma tarifa de R$ 4.000,00 como custo de manuseio interno dos produtos, de acordo com a demanda informada. A esse custo é acrescida uma parcela relativa ao aluguel de espaço para armazenagem, que gira em torno de R$ 50,00 para cada 2.000 itens. Considerando que a TMA (taxa de juros) da empresa é de 24% a.a, qual seria a melhor opção de rede modal para esse cenário?
Observações Esse exercício incrementa um novo fator – a armazenagem – que passa a ser realizada por um operador logístico. Esse operador tarifa as suas operações utilizando dois custos: o primeiro diz respeito às necessidades de movimentação interna dos produtos e que, via de regra, está ligado à demanda; o segundo diz respeito ao custo de espaço para armazenar as quantidades, que por sua vez podem variar, dependendo da frequ ência (disponibilidade) do veículo do modal. Dessa forma, torna-se necessário compor o custo das despesas de armazenagem, considerando-as como a soma de dois custos: um xo, de movimentação interna; outro variável, de acordo com o espaço necessário de armazenamento. Custos logísticos do modal rodoviário
▪ KI: custo de input , dado pelo valor do produto. KI = 42,00 R$/item
153 l a a i t o c n t ê r o e c f i t s s n í a g r o t l e o d t s s u e c d e e d r e o d i c í c r e x E
154 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transferência, com base no modelo de margem bruta, por item transportado.
KTr=
Tarifa Quantidades de itens transportados
KTr = 3.600,00 = 0,075 R$/item 48.000
▪ KArm: valor dos custos de armazenagem cobrados para execução da movimentação interna e deposição. Conforme mencionado anteriormente, esse custo necessita ser composto.
KArm =
Despesas de armazenagem Demanda associada ao armazém
Determinação das despesas de armazenagem: ▪ Despesas de Armazenagem = custo de movimentação interna + aluguel de espaço. ▪ Custo de movimentação interna = R$ 4.000,00. ▪ Aluguel de espaço = estoque máximo X custo do esto que por item. Estoque máximo = Emin + LR
Onde: ▪ Emin = estoque mínimo de segurança ▪ LR = tamanho do lote recebido ▪ Emax = 0 + 48.000 = 48.000 itens
Custo do estoque por item = 50: 2.0000,00 = 0,025 R$/item ▪ Aluguel de espaço = 48.000 x 0,025 = R$ 1.200,00 ▪ Despesas de armazenagem = 4.000,00 + 1.200,00 = R$ 5.200,00
K Arm =
5.200,00 240.000
=0,021666 R$/item
155
Comentários: a execução do cálculo apresentado, embora pareça demasiado longo, conforme a prática na ela boração de projetos for exercitada, torna-se cada vez mais simples. A composição das despesas de armazenagem é resultado da soma do custo xo de movimentação interna (baseado na demanda associada ao armazém) acrescida do custo de aluguel de espaço, que por sua vez é composto pelo espaço ocupado pelo estoque mínimo de segurança (que é determinado pela empresa usuária) mais a quantidade de itens do lote transportado pelo modal, multiplicado pelo custo de aluguel por item. KFin = KI x TMA x (TTr + TA) TArm =
KFin = 42,00 x 0,0005977 x (3 + 3) TArm =
E Min + LR 2
DD Zero + 48.000 2
8.000
=3
KFin = 0,1506204 R$/item Comentários: esse cálculo segue a mesma execução dos casos apresentados nos problemas anteriores, nos quais se calculava o custo nanceiro do modal rodoviário, sendo a sua execução bastante simples e semelhante aos demais. Resultado dessa opção: ƒ (L) = 42,00 + 0,075 + 0,021666 + 0,1506204 = 42,247286 R$/item
Custos logísticos do modal hidroviário
▪ KI: custo de input , dado pelo valor do produto KI = 42,00 R$/item (não se altera)
l a a i t o c n t ê r o e c f i t s s n í a g r o t l e o d t s s u e c d e e d r e o d i c í c r e x E
156 s s e o t c r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
▪ KTr: valor do frete cobrado para execução da transferência, com base no modelo de margem bruta, por item transportado. Tarifa KTr = Quantidades de itens transportados
KTr =
3.200,00 48.000
= 0,06666666 R$/item
▪ KArm: valor dos custos de armazenagem cobrados para execução da movimentação interna e deposição. Da mesma forma que no exercício anterior, esse custo necessita ser composto. O modelo é o mesmo, porém o tamanho do lote recebido pelo navio é maior, decorrente da sua frequência.
KArm =
Despesas de armazenagem Demanda associada ao armazém
Determinação das despesas de armazenagem: ▪ Despesas de armazenagem = custo de movimentação interna + aluguel de espaço. ▪ Custo de movimentação interna = R$ 4.000,00. ▪ Aluguel de espaço = estoque máximo X custo do esto que por item. Estoque máximo = Emin + LR
Onde: ▪ ▪ ▪ ▪
Emin : é o estoque mínimo de segurança LR: é o tamanho do lote recebido (no navio é maior) LR = DD x frequência = 8.000 x 12 = 96.000 Emax = 0 + 96.000 = 96.000 itens Custo do estoque por item = 50:2.000,00 = 0,025 R$/item Aluguel de espaço = 96.000 x 0,025 = R$ 2.400,00
Despesas de armazenagem = 4.000,00 + 2.400,00 = R$ 6.400,00 KArm =
6.400,00 240.000
=0,0266666 R$/item
Comentários: a única diferença na forma de execução do cálculo do custo de armazenagem do navio em relação ao caminhão, encontra-se na frequência do modal hidroviário, que é de uma embarcação a cada 12 dias. Essa falta de disponibilidade de veículo gera a necessidade de se manter um estoque maior no CD para fazer frente à frequência. Essa quantidade é obtida através da multiplicação da demanda diária (DD) pela frequência, o que resulta na necessidade de enviar lotes de 96.000 itens (ou dois contêineres) a cada carregamento. Sendo essa quantidade maior, vai acabar ocupando mais espaço de armazenagem do operador logístico e, por consequência, onerando o custo de armazenagem. KFin = KI x TMA x (TTr + TArm) TArm =
E Min + LR 2
DD
Determinação do LR: LR = DD x frequência 8.000 itens/dia x 12 dias = 96.000 itens KFin = 42,00 x 0,0005977 x (6 + 6) TArm =
Zero + 96.000 2
8.000
=6
KFin = 0,3012408 R$/item Comentários: a execução desse cálculo é semelhante ao realizado no modal ferroviário do exercício anterior, alterando-se somente os valores numéricos das variáveis. Resultado dessa opção: ƒ (L) = 42,00 + 0,0666666 + 0,0266666 + 0,3012408 = 42,394572
R$/item
157 l a a i t o c n t ê r o e c f i t s s n í a g r o t l e o d t s s u e c d e e d r e o d i c í c r e x E
Comparação entre as opções
Da mesma forma que no problema anterior, a comparação entre as opções de redes apresentadas deve ser feita através da demonstração dos valores envolvidos em cada custo, tendo como base a demanda anual. Os cálculos apontaram para os seguintes resultados: Quadro 10.1 – Comparativo entre os modais rodoviário e hidroviário
M
KI
KT
KA
KF
Rodoviário
120.960.000,00
216.000,00
62.400,00
433.786,75
121.672.186,75
Hidroviário
120.960.000,00
192.000,00
76.800,00
867.573,50
122.096.373,50
Dif. Totais
Zero
24.000,00
ƒ (L)
— 4.400,00 — 33.786,75 — 424.186,75
Análise dos resultados
A melhor opção da rede logística é o rodoviário, com uma economia anual de R$ 424.196,75 ante o hidroviário. Os custos apontaram que, apesar da tarifa do hidroviário ser mais vantajosa em relação ao rodoviário em R$ 24.000,00, não foi suciente para compensar as perdas nos custos de armazenagem e nanceiro. Os custos de armazenagem do rodoviário foram menores em razão da grande disponibilidade de veículos, o que gera inexistência de frequência e, por consequência, menores lotes enviados ao CD. Como os tamanhos dos lotes recebidos no CD são menores, a necessidade de área de armazenagem também é menor, diminuindo, assim, os custos com aluguel, e proporcionando uma economia de R$ 14.400,00 na rede do modal rodoviário diante do hidroviário. Verica-se que, também no custo nanceiro, o modal rodoviário apresenta vanta gens. Observa-se que o modal rodoviário possui um prazo
de entrega melhor que o hidroviário, diminuindo os tempos em que o produto permanece no “estoque em trânsito”. Além disso, por causa da necessidade de frequência do hidroviário, os tamanhos dos lotes recebidos no CD deste modal são maiores que os tamanhos dos lotes do rodoviário, o que aumenta os níveis de estoque e, consequentemente, o tempo médio deste, elevando o custo nanceiro do hidro viário perante o rodoviário em R$ 433.786,75.
atividades Que custo foi mais signicativo para a escolha modal no exercício anterior? 2. Se o custo do modal rodoviário aumentasse em 15%, a escolha permaneceria a mesma? Por quê?
1.
159 l a a i t o c n t ê r o e c f i t s s n í a g r o t l e o d t s s u e c d e e d r e o d i c í c r e x E
r eferências numéricas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
UELZE, 1974. CAMPOS, 1952. CAMPOS, 1952. CAMPOS, 1952. CRUZ, 2006. CAMPOS, 1952. BALLOU, 1999. NOVAES, 2001. SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a.
10 11 12 13 14 15 16 17 18
NOVAES, 2001. SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005b. BALLOU, 1993. NOVAES, 2001. CAMPOS, 1999. SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a. SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005a. BOWERSOX; CLOSS, 2001. SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005b.
r eferências
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em: . Acesso em: 20 jan. 2009. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias, operações a avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SCHLÜTER, M. R. Análise da demanda por serviços de transporte de cargas (parte 1). Ipelog – Instituto de pesquisa e ensino em logística , Porto Alegr Alegre, e, mar. 2001a. Disponível em: . Acesso em: 21 jan. 2009. SCHLÜTER, M. R. Modelo de apoio às decisões logísticas. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2001b.
164 16 4 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
__________. O ensino e aplicação da logística de distribuição no sul do Brasil e sua repercussão na competitividade. Revista Opinio Jure , Canoas Ca noas,, v. 9, p. 7-15 7-15,, 2002. __________. Demanda e oferta por prospros Comércioo , sionais de logística. Jornal do Comérci Porto Alegre, 13 nov. 2003. Caderno de Logística. SCHLÜTER, G. H.; SCHLÜTER, M. R. Gestão da empresa de transporte rodoviário de carga e logística: a gestão focada no
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apêndice
e xercícios de custos logísticos Exercício I
166 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
1. 2. 3. 4.
Uma empresa, com sede em Porto Alegre, deseja implantar um CD em Recife a m de distribuir os seus produtos no Nordeste. O produto tem uma demanda mensal de 360.000 itens e custa R$ 1,60 a unidade, sendo a TMA da empresa de 24% ao ano. Após uma pesquisa sobre as opções de transporte de transferência, a empresa focou duas opções, que são: ▪ Rodovia: Custo da viagem: R$ 4.200,00 Capacidade do veículo: 6.000 itens Tempo de viagem: 5 dias ▪ Hidrovia: Custo da viagem: R$ 3.300,00 Capacidade do contêiner: 6.000 itens Tempo de viagem: 10 dias Frequência: um navio a cada 12 dias A armazenagem deve ser realizada por um operador logístico. Este operador cobra um custo xo de R$ 2.500,00 para realizar a movimentação interna dos produtos no armazém, acrescido de R$ 60,00 de aluguel mensal de espaço para armazenar cada lote de 1.000 itens (atenção: esse custo deve ser proporcional ao número de itens que é levado para o armazém). Pergunta-se: Qual a melhor opção de transferência? Qual a economia anual gerada? Quais foram as variáveis de custo que se modicaram (os K’s)? Em quanto se modicaram?
Quais foram os fatores das variáveis que se modicaram (tarifa, frequência etc.)? 6. Por que se modicaram? 5.
Exercício II Uma empresa fabricante de arroz, sediada na região Sul do estado, necessita redesenhar a sua rede de distribuição para o Nordeste do Brasil, com a instalação de um CD em Recife. O produto constitui-se em sacos de arroz de 1 Kg cada, cujo valor é de R$ 2,10 a unidade, para uma demanda média mensal de 450.000 sacos. Por ser um produto de baixo valor agregado, as opções de transporte resumem-se aos modais rodoviário e hidroviário, com gestão de estoques executada por um operador logístico e a empresa possuindo um TMA de 24% ao ano. ▪ Rodoviário: Tarifa: R$ 8.800,00 Capacidade: 30.000 kg Tempo de transporte: 5 dias ▪ Hidroviário: Tarifa: R$ 4.650,00 Capacidade: 20.000 kg Tempo de transporte: 8 dias Frequência: 1 navio a cada 8 dias Armazenagem no operador logístico: A melhor opção de operador logístico para a gestão dos estoques, em Recife, cobra um custo de R$ 40,00 de aluguel de espaço para armazenar uma tonelada, acrescido de R$ 3.600,00 de custos xos para executar o total da movimentação interna dos produtos (descarga, conferência, estocagem, separação de pedidos e carregamento).
167 e c i d n ê p A
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pergunta-se: Qual a melhor opção de transferência? Qual a economia anual gerada? Quais foram as variáveis de custo que se modicaram (os K’s)? Em quanto se modicaram? Quais foram os fatores das variáveis que se modicaram (tarifa, frequência etc.)? Por que se modicaram?
g abarito
Capítulo 1
Capítulo 2
1. As relações de poder estabelecidas nas empresas fazem com que as áreas relacionadas à logística atuem de forma não sistêmica (desagregadas). Isso ocorre em função da falta de conhecimento de logística por parte dos gestores das áreas relacionadas às operações da empresa (suprimento, produção, distri buição, utilização e reversão). 2. Porque esse conceito também é mencionado para denir o marketing e a qualidade total. Por ser este um conceito excessivamente genérico, não deve ser utilizado para denir a logística. O conceito formal de logística é o do CLM, mencionado neste capítulo.
1. A falta de ensino adequado de logística nos cursos de Administração, acaba por retardar a sua implementação sistêmica. Como o conhecimento construído na escola é aplicado na empresa, se os futuros gestores não constroem o conhecimento de forma correta, certamente a logística não será implementada de forma adequada nas organizações. 2. Otimizar somente uma parte do sistema traz prejuízos às outras partes deste. Se, por exemplo, a produção é otimizada (produzir o máximo possível), pode gerar estoques desnecessários, acarretando em necessidade de
alocação de mais espaço, bem como perdas pelo excessivo investimento de recursos monetários em produtos aca bados. O mesmo pode ocorrer quando a área de compras aproveita um desconto que pode gerar prejuízos pela necessidade de alocação de espaço para estocagem, além de possíveis perdas por obsolescência do produto. Capítulo 3
1. A ideia dessa atividade é facilitar e simplicar a visualização do ambiente em estudo e análise. 2. O desenho é livre, porém deve retratar os procedimentos estáticos e dinâmicos e ser descrito conforme a técnica mencionada neste capítulo. Capítulo 4
1. Não se manteria. Produtos de baixo valor agregado não geram perdas de custo nanceiro signicativas, podendo permanecer mais tempo em transporte. 2. Um produto de baixo valor agregado pode permanecer mais tempo em transporte, pois gera perdas de custo nanceiro baixas e, portanto, o modal mais adequado é aquele que cobra uma tarifa mais baixa, sem a necessidade de ser rápido. 170 s s e o c t r i t o s í p s g o n l a r s t a e m e d t s i S
Capítulo 5
1. Se o usuário escolhe um modal (meio de transporte) que proporciona um custo logístico total maior, os operadores buscam ofertar uma demanda de custo maior e o governo ofertará uma infraestrutura que, no longo prazo, poderá não ser utilizada, acarretando em prejuízos para esses atores e para o país. 2. Por falta de conhecimento acerca dos custos e perdas logísticas inerentes ao cenário de decisão. Capítulo 6
1. As características dos produtos vão direcionar a decisão de escolha modal de menor custo logístico total. 2. Localização da empresa, localização de centrais de distribuição (depósitos com estoque de produtos) e níveis de estoque.
Capítulo 7
1. A qualidade do nível de serviço (qualidade do serviço) de transporte e armazenagem esperada pela empresa pode comprometer a atendimento do seu mercado, gerando queda nas vendas por perda de clientes insatisfeitos com o operador de transporte e armazenagem. 2. Através do seu gerenciamento adequado e busca constante pelos melhores índices. Capítulo 8
1. As variáveis mais vantajosas para o rodoviário seriam: KFin e KArm . A mais vantajosa para o hidroviário seria o K Tr. 2. O valor do produto inuencia o custo nanceiro (dinheiro investido no produto durante o tempo de transporte e o tempo de armazenagem). Capítulo 9
1. Certamente, algumas decisões poderiam ter a sua escolha modal alterada, gerando excesso de demanda em algumas redes de transporte de modais que, até então, não eram utilizadas. O excesso de concentração em algumas redes modais poderia levar a um colapso localizado (naquela rede), gerando gargalos logísticos de infraestrutura logística. 2. O KTr. Se a tarifa do modal rodoviário fosse menor, a decisão poderia ser alterada para o modal rodoviário, desde que a redução fosse maior que a diferença entre os dois modais, apresentada no Quadro 9.2. Capítulo 10
1. O custo nanceiro. 2. Não. Porque a diferença obtida no aumento da tarifa do rodoviário não seria suciente para suplantar as perdas geradas no KFin do modal hidroviário.