Dário Félix Oliveira Rodrigues, PhD
DIRIGIR NA ÓTICA DE MARKETING Manual de Gestão da Força de Vendas
Lisboa – 2014 2
Graciosamente dedicado aos meus alunos.
Grau de Doutoramento em Gestão (2012), pela Universidade Lusíada de Lisboa (ULL); Título de "Especialista em Marketing" (2013), pelos Institutos Politécnicos de Portalegre, Santarém (IPS) e Tomar; Mestrado em Gestão e Pós-graduação em E-Business e Sistemas de Informação (ULL); Licenciatura em Marketing e Consumo, pela Escola Superior de Gestão e Tecnologia (ESGTS) do IPS; Bacharelato em Gestão de Marketing, pelo Instituto Português de Administração de Marketing (IPAM); 30 Anos de carreira profissional na área de marketing. Recolheu experiência internacional na multinacional farmacêutica de origem alemã Schering AG (atualmente integrada na Bayer AG), tendo sido o primeiro gestor de E-Business da respetiva subsidiária portuguesa. Mais tarde, veio a assumir o cargo de Gestor da Comunicação Institucional nesta empresa. Atualmente é professor no ensino superior público e privado, bem como autor de artigos científicos e livros de divulgação nas áreas de Marketing e E-Business, tendo vindo a dedicar a sua investigação às implicações socioeconómicas e de marketing suscitadas pelo novo paradigma digital.
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ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA FUNÇÃO COMERCIAL ........................................................ 6 1.1. O Objetivo São as “Notas” .............................................................. ..............................................................................................7 ................................7
1.2. Existo, Logo Penso... ...................................................................................... ..................................................................................................... ............... 10 1.3. A Empresa e a Gestão Comercial ................................................................................. ................................................................................. 15 1.4. Diretor Comercial: um Maestro Empresarial .............................................................. .............................................................. 20 2. ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS ........................................................ 29 2.1. Objetivos do Esforço Organizacional ........................................................................... ........................................................................... 29 2.2. Escolhas Primordiais na Organização da Empresa ..................................................... 31 2.3. Princípios Fundamentais na Organização da Empresa ............................................... 35 2.4. Organização e especialização da força de vendas ...................................................... ...................................................... 37 2.5. A Integração e a Coordenação Interdepartamental ................................................... ................................................... 44 3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES ............................................................ 49 3.1. Tipologia dos Cargos de Vendedor .............................................................................. .............................................................................. 49 3.2. Análise e Descrição do Cargo de Vendedor ................................................................. ................................................................. 51 3.3. Recrutamento e Seleção de Vendedores ............................. ..................................................................... ........................................ 54 4. FORMAÇÃO E TREINO DE VENDEDORES ...................................................................... 67 4.1. Razões para a Formação e o Treino de Vendedores .................................... ................................................... ............... 67 4.2. O Plano de Acolhimento .............................................................................................. 69 4.3. O Plano de Formação ................................................ ................................................................................................... ................................................... 71 5. MOTIVAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS ........................................................................... 89 5.1. Fatores Motivacionais da Força de Vendas ................................................................ 89 5.2. Mix Motivacional: Incentivos Financeiros e Não-Financeiros .................................... 98 5.3. O Planeamento de Carreira ....................................................................................... 111 6. PLANEAMENTO PLANEAMENTO DE VENDAS VENDAS ............................. ................................................... ............................................. ................................... ............ 115 6.1. Fases do Processo de Planeamento de Vendas ......................................................... ......................................................... 115 6.2. Previsão de Vendas ....................................................................................... .................................................................................................... ............. 125 6.3. Orçamentação de Vendas .......................................................................................... .......................................................................................... 136 6.4. Dimensionamento da Força de Vendas ..................................................................... ..................................................................... 142 6.5. Gestão de Territórios............................................................ .................................................................................................. ...................................... 143 7. SUPERVISÃO E CONTROLO DE VENDAS ..................................................................... 153 7.1. Liderança na Ótica de Marketing ............................................................................ .............................................................................. .. 153 7.2. A Delegação de Funções ............................................................................................ 159 7.3. A Relação Contratual com a Força de Vendas .......................................................... 161 7.4. Avaliação e Controlo da Função Venda ................................................................... ..................................................................... .. 165 8. GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAÇÃO ........................................ 180 8.1. Benefícios da Informatização da Força de Vendas ................................................... 182 8.2. Etapas Determinantes do Sucesso da Direção Comercial ......................................... ......................................... 185 8.3. Gerir o Tempo e Maximizar o Retorno do Investimento .......................................... 190 8.4. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista da Gestão ................................... 193 8.5. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista dos Comerciais ............................ 194 8.6. O Que Informatizar na Ótica de Marketing .............................................................. 196 8.7. Como Informatizar: Especificações do Software ....................................................... ....................................................... 198 EPÍLOGO: A ÉTICA PROFISSIONAL E A DEONTOLOGIA COMERCIAL ................................. 206 Bibliogra Bibliografia fia .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ............................ ..... 209
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CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA FUNÇÃO COMERCIAL
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1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA FUNÇÃO COMERCIAL
Neste livro vamos estudar os métodos e os instrumentos de gestão da função comercial, privilegiando sempre a ótica de marketing. Trataremos da análise e do planeamento das atividades comerciais da empresa, examinando de forma prática como são efetuadas as previsões de vendas e estabelecidos os correspondentes objetivos, bem como as estratégias e táticas para os alcançar. Como sabemos, uma boa implementação do planeamento comercial exige recursos humanos convenientemente organizados. Assim, nos capítulos seguintes, observamos como tal se deve fazer, dando destaque especial a aspetos como o recrutamento, seleção, formação, treino e motivação da equipa comercial. Mais adiante, abordamos então a problemática da implementação diária de políticas, planos e programas comerciais, quer no tocante ao acompanhamento e supervisão da força de vendas, quer no que respeita à avaliação destes colaboradores e ao controlo global da função comercial.
CICLO DA GESTÃO COMERCIAL ANÁLISE
CONTROLO
ORGANIZAÇÃO PLANEAMENTO
DIRECÇÃO
No capítulo final tratamos de aspetos relacionados com a informatização da força de vendas, nomeadamente como esta deverá ser realizada na ótica de marketing para contemplar as novas tendências da gestão comercial num ambiente de negócios em rápida mutação. Mas antes de falarmos sobre a ótica de marketing e a evolução da função comercial, comecemos por olhar para a empresa e para o seu objetivo principal.
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1.1. O Objetivo São as “Notas”
20 Valores
Como todos sabemos, o objetivo principal da maioria dos estudantes é a obtenção de uma boa classificação final. Os processos utilizados para o conseguir variam: decorar atempadamente a matéria (para a esquecer logo após os momentos avaliativos...); copiar pelo colega que inspira mais confiança ou que está mais “à mão”; cabular de forma mais ou menos criativa; etc .. Outro processo, felizmente seguido por alguns estudantes, é estudar de forma a retirar dividendos duradoiros do esforço investido.
$ Como todos também sabemos, para muitas empresas o lucro é o objetivo principal. Os processos para o obter variam: vender “gato por lebre”; privilegiar a vertente especulativa do negócio; agir numa perspetiva de curto prazo procurando obter o máximo em troca do mínimo; etc .. Outro processo, felizmente seguido por algumas empresas, é procurar compreender as necessidades dos clientes de molde a adequar a oferta àquilo que o mercado valoriza.
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Tal como os estudantes dotados de visão estratégica, que pela vida fora beneficiarão dos ensinamentos apreendidos e consolidados, as empresas que compreendem a verdadeira razão da sua existência terão mais probabilidades de sucesso. Ao perspetivarem a respetiva missão, tentando perceber que expectativas se preparam para satisfazer, colocam-se em melhor posição para se dotarem das competências pertinentes à satisfação das necessidades daqueles que elegeram como clientes potenciais. Estas empresas disporão sempre de uma oferta mais competitiva, que lhes permitirá firmar relações sustentáveis com os clientes. E, tal como os estudantes abnegados, também elas verão as “notas” sorrirem-lhes... Assim, propomos a seguinte definição de empresa:
Organização vocacionada para colocar produtos em mercados específicos, EMPRESA em condições de criar e manter clientes. Importa, desde já, distinguir os seguintes três conceitos:
Vocação ou missão
Finalidade da empresa.
Recursos
Capacidades de existência.
Competências
Meios de criação da o f e r t a c o m e r c i al .
Não há dúvida de que aqueles que melhor conhecem os clientes de uma empresa são os respetivos vendedores. São eles que estão nas melhores condições para perceberem quais os fatores-chave-de-sucesso (FCS) para a persuasão dos seus clientes, i.e., aquilo que estes mais valorizam... 8
Deve ser este o ponto de partida para o desenvolvimento de uma oferta adequada (compatível com esses FCS). Uma ideia de solução adaptada, a transmitir aos potenciais clientes de forma personalizada. Por outras palavras, uma OFERTA COMERCIAL .
Esta oferta comercial está a cargo da função comercial da empresa, cuja natureza é, portanto, eminentemente adaptativa. Obviamente, é a gestão de topo quem define os produtos e os mercados que interessam à empresa (segmentação estratégica), mas a função comercial é o interface que...
Função Comercial
...deve permitir suprimir o mais possível os desvios entre o mercado e a oferta proposta pela empresa
Estes desvios tanto podem traduzir questões de natureza meramente logística que a função comercial deve suprir (e.g .: inacessibilidade dos produtos ou da respetiva informação), como revelar desfasamentos preocupantes entre os benefícios intrinsecamente sugeridos pelos produtos da empresa e os benefícios realmente procurados pelos clientes. Neste caso, face à impossibilidade de criar uma boa oferta comercial, a função comercial deve fazer soar uma campainha: a do despertador da ótica de marketing ...
O PAPEL DA FUNÇÃO COMERCIAL INTERPRETADO PELA FORÇA DE VENDAS É POIS CONSTRUIR A OFERTA COMERCIAL
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1.2. Existo, Logo Penso...
As formas de praticar o comércio evoluíram. Como se sabe, antes do uso da moeda as pessoas trocavam entre si os bens de que necessitavam. Depois, com a generalizada aceitação do sistema monetário, a venda passou a ser a forma de comerciar de eleição. A produção de bens começou por ser escassa face à procura existente e o mercado absorvia tudo muito rapidamente, sendo que antes da revolução industrial a maioria dos produtores utilizava a maior parcela do que produzia no consumo próprio. O consumidor tinha assim de se conformar com o pouco que sobrava. Podemos considerá-lo então como um indivíduo passivo, que já se podia dar por feliz quando encontrava algo minimamente parecido com aquilo que realmente desejava. Claro que nesta época predominavam os produtos de primeira necessidade. As preocupações de produção prevaleciam sobre as do consumo, pois tudo o que se produzia estava automaticamente vendido e não chegava para satisfazer inteiramente a procura existente. As empresas da época não davam muita importância aos “caprichos” dos consumidores. Henry Ford, por muitos considerado o pai do automóvel, davase ao luxo de ironizar que os seus clientes podiam escolher automóveis de qualquer cor, desde que esta fosse o preto . Foi o enorme crescimento da produção, subsequente à revolução industrial, que veio modificar este panorama. A oferta passou então a exceder a procura, obrigando a um esforço de vendas acrescido. Foi esta a época responsável pela imagem (que infelizmente ainda perdura) do vendedor “chato” e persistente, tentando impingir a todo o custo aquilo que o cliente realmente não necessita. Foi o marketing, ao apontar a compreensão do mercado como primeira prioridade, que veio contribuir para inverter esta situação: o cliente existe, logo pensa, existindo a necessidade empresarial de perceber tal pensamento. De facto, a genuína ótica de marketing assenta no imperativo da satisfação das necessidades dos clientes atuais e potenciais. Claro que na relação de uma empresa com o mercado há trocas. Ora, procurando que estas trocas sejam mutuamente vantajosas, o marketing persegue a otimização de uma relação que se pretende sustentável. O marketing é pois uma nobre e salutar atividade que concorre para a transparente edificação do sistema económico. No entanto, a palavra marketing tem ainda uma conotação negativa, sendo muitas vezes (e de forma algo irónica) confundida precisamente com aquilo que permite evitar. 10
Não corremos um grande risco ao afirmar que a maioria das pessoas, ou não tem ainda uma opinião formada sobre o que é o marketing , ou considera-o uma atividade algo tenebrosa (muito semelhante à publicidade enganosa), que consiste na malévola aplicação de um conjunto de sofisticadas técnicas, visando persuadir o pobre e indefeso consumidor a comportar-se de forma artificial, não natural, contrária portanto aos seus verdadeiros interesses. Algo semelhante à venda forçada ou à publicidade enganosa. Acontece que o marketing não é isto. Na verdade, a ótica de marketing pressupõe que tudo se passa da seguinte forma: 1. As necessidades dos consumidores configuram a procura; 2. O marketing configura a oferta, nomeadamente adequando-a à procura. Portanto, é o mercado quem dita o início de um verdadeiro processo de marketing , acabando por contribuir para a convergência de interesses que deve caracterizar qualquer contrato celebrado de boa-fé. Entretanto, o próprio marketing tem evoluído, ultrapassando a esfera da comercialização de bens e serviços. Nos nossos dias, doutrinas políticas, religiosas ou filosóficas, passaram também a justificar o esforço de marketing .
TODA A VERDADE
Hoje, o marketing surge como uma forma particular de gerir a relação com o mercado, que tem tanto de arte como de ciência. Este relacionamento é função de três distintos níveis de decisão: O nível estratégico. O nível tático. O nível operacional 11
A complexidade do meio envolvente em que a função venda opera, faz com que as decisões tomadas ao nível estratégico não possam ser fundamentadas por um corpo de conhecimentos exato, como exigiria o rigor técnico-científico. Aliás, é este o nível que nos impede de considerar a gestão comercial na ótica de marketing como sendo exclusivamente técnica, configurando-a também como arte…
Na verdade, dado o elevado grau de incerteza introduzido pela turbulência e vicissitudes do ambiente, a decisão estratégica envolve uma atividade de concepção que implica uma produção intelectual de carácter heurístico, portanto estritamente dependente da capacidade criativa dos seus autores (normalmente os responsáveis máximos pela gestão comercial na empresa). Embora o impacte destas decisões estratégicas seja quase sempre diferido nem por isso é menos gravoso, pois dele depende claramente o futuro da empresa. Quanto às decisões tomadas ao nível tático, costumam ser da responsabilidade das chefias intermédias ( e.g .: chefe nacional ou regional de vendas) e tratam de um conjunto de operações previamente delimitado pelas decisões de carácter estratégico já tomadas pela gestão de topo. Esta prévia escolha de rumo traduz-se num limitar de variáveis que legitima a aplicação de técnicas conhecidas para enfrentar os problemas (muito relacionados com o controlo da função venda, como adiante veremos). Podemos considerar que se a heurística reina no âmbito estratégico, então a algoritmia preside no capítulo tático, sendo esta “costela” técnico-científica da gestão comercial que permite otimizar meios e recursos no sentido da prossecução tática dos objetivos definidos. Finalmente, as decisões tomadas ao nível operacional (normalmente da responsabilidade dos supervisores e respetivos vendedores) relacionam-se com as tarefas necessárias para pôr em marcha o quotidiano da função venda, segundo as orientações emanadas dos níveis anteriores ( e.g .: visitas a clientes; processamento de encomendas; etc .). Este é, portanto, um nível onde se operam quantidades de trabalho definidas, a efetuar em intervalos de tempo determinados. Claro que a coerência entre as políticas seguidas nestes diferentes níveis de relação com o mercado é, como adiante veremos, uma condição necessária para a empresa otimizar a sua relação global com os clientes.Este requisito de coerência exige que a filosofia subjacente à ótica de marketing percorra 12
toda a cascata de centros decisórios da empresa e seja particularmente bem assimilada pela função venda. A orientação da forma de pensar os negócios nas empresas modernas tem vindo a registar uma mudança no bom sentido, a qual pensamos ficar a dever-se à compreensão e adoção da ótica de marketing . No passado, a função venda era limitada a encontrar clientes para produtos previamente existentes. Depois esta orientação foi ultrapassada por uma outra, centrada no cliente:
ANTES:
Orientação-Cliente
PRODUTO = f (x) ( depende, ou é função, do cliente…)
O OBJECTIVO É ENCONTRAR PRODUTOS PARA OS MERCADOS DEPOIS:
Orientação-Produção
PRODUTO como variável independente ( é um dado adquirido…)
O OBJECTIVO É ENCONTRAR MERCADOS PARA OS PRODUTOS 13
Enquanto, numa primeira fase, os vendedores aprendiam um conjunto de técnicas para “obrigar” os clientes a comprar, objetiva-se agora uma relação mais duradoura com os clientes: o vendedor passou a ser um consultor que acredita ter uma solução personalizada para cada cliente específico. Claro que este relacionamento sustentável só se tornou possível mediante uma alteração radical da forma de a empresa operar Ao deixar de apresentar resultados satisfatórios, a venda obtida através de uma verborreia insidiosa (hard-selling ) foi, por assim dizer, “despedida”. Assim, consciente de que o caminho da rendibilidade é a satisfação continuada do cliente, o vendedor passou a ouvir e a interrogar antes de propor quaisquer soluções. Afinal, trata-se de: 1. Identificar clientes potenciais e perceber quais as suas necessidades; 2. Servi-los, satisfazendo as necessidades detetadas (venda + serviço); 3. Obter feedback do mercado (input na tomada de decisão empresarial). Obter a confiança do cliente, perceber o que realmente lhe convém e transmitir-lhe de forma persuasiva uma solução individualizada, são aspetos que permitem à função venda construir uma oferta comercial tão indelével quanto consentânea com a ótica de marketing .
EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO VENDA
II
I 10 % Fecho 40 % Fecho
30 % - Apresentação 20 % - Qualificação 10 % - Relacionamento Hard-selling
20 % Apresentação 30 % Detecção de necessidades 40 % Confiança Soft-selling 14
1.3. A Empresa e a Gestão Comercial
GESTÃO DE VENDAS
A gestão comercial trata da gestão da função Venda Pessoal, um dos quatro consagrados elementos do m i x de comunicação. Este engloba ainda a Publicidade, as Promoções e as Relações Públicas. Estes quatro elementos devem ser sinérgicos e concorrer para uma política de comunicação coerente com as políticas de produto, preço e distribuição, formuladas pela empresa. Como todos sabemos, este quarteto denomina-se m a r k e t i n g - m i x da da empresa, uma expressão cunhada em 1953 por Neil Borden durante um seu discurso enquanto presidente da American Maketing Association ( Association ( AMA) AMA) (referência (referência em http://dariorodrigues.net/?p=391). O marketing-mix constitui constitui o principal instrumento tático-operacional do gestor de marketing, marketing, possibilitando a adaptação a mercados particulares por parte de produtos genericamente concebidos, de forma a atingir os objetivos propostos. Portanto, é o marketing-mix que permite a concretização bemsucedida das estratégias definidas pela empresa. Para este êxito relevam de forma clara três formas de coerência: A coerência na relação da estratégia com o correspondente correspondente marketing-mix; A coerência entre os elementos elementos que constituem o marketing-mix; A coerência interna dos próprios próprios elementos do marketing-mix. É importante compreender que as respostas formuladas pelo marketing-mix só devem surgir na sequência de uma pesquisa atempada dos problemas e necessidades sentidos pelo mercado. A justificada importância que certas empresas atribuem a esta investigação de m a r k e t i n g , traduz-se frequentemente na existência de uma função, ou mesmo de um departamento com esta missão exclusiva: o m a r k e t i n g r e s e a r c h .
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M A R K ET E TIIN NG RESEAR RC CH H
Identifica necessidades e problemas.
EMPRESA
MA RK ETINGETING-
Formula
MERCADO
-MIX -MIX
as soluções !
A adequação destas respostas (ou soluções) vai depender do facto de a gestão comercial articular bem a função Venda Pessoal (sobre esta prática pode consultar-se o livro “VENDER na Ótica de Marketing”, Marketing” , um autêntico Manual de Vendas que se encontra disponível para download grátis em http://dariorodrigues.net/?p=481)), quer com os outros elementos do http://dariorodrigues.net/?p=481 marketing-mix , quer com os demais elementos do mix de comunicação (Levitt, 1967; Morril, 1970). Assim, compreende-se a necessidade de concertar esforços com os demais responsáveis empresariais relativamente às políticas de preço, produto, distribuição e comunicação. Vejamos alguns exemplos disto mesmo: No que concerne à política de preço, a gestão comercial desfruta de uma posição privilegiada que lhe é facultada pela proximidade do mercado: O esforço de vendas adiciona valor aos produtos e serviços comercializados pela empresa, influenciando assim as respetivas elasticidades procura-preço; Os vendedores fornecem um precioso feedback dos clientes relativo ao impacte da política de preço seguida. Relativamente à política de distribuição, é sabido que a disponibilidade dos produtos é hoje um dado fulcral, sendo que a gestão comercial (elo vital entre a empresa e o mercado) não deve descurar os aspetos logísticos que a asseguram. 16
Assim, além de vender, interessa facilitar o próprio fluir dos produtos ao longo dos canais de distribuição (e.g ( e.g .: .: colaborando em atividades de merchandising de merchandising ao longo do canal de distribuição): a satisfação dos clientes dos seus clientes também é importante para o bom vendedor. Em termos de política de produto, compete à gestão comercial sugerir benefícios traduzidos em características a incorporar nos produtos e opinar sobre a própria composição do product-mix (carteira de produtos comercializados pela empresa). Quanto à política de comunicação, a ligação da gestão comercial com a gestão dos elementos do respetivo r espetivo mix deve deve ser umbilical.
O mi x de de comunicação ( promotion-mix )
PUBLICIDADE PROMOÇÕES RELAÇÕES PÚBLICAS VENDA PESSOAL Como atrás referimos, só a coerência entre todas estas atividades permite alcançar as sinergias necessárias ao crescimento das vendas. Sendo certo que todo o mix de de comunicação é importante, também é verdade que sem as efetivas encomendas geradas pela fu nção Venda Pessoal, todo o esforço dos outros elementos do mix de comunicação (e mesmo de todo o marketing-mix ) se tornaria infrutífero... É portanto delicada a posição da gestão comercial no contexto empresarial, compreendendo-se facilmente um elevado empenho para com as seguintes tarefas: 17
timing das acções Coordenar timing
face aos outros elementos do mix de comunicação: * Relações Públicas * Publicidade * Promoções
Fornecer feed-back sobre sobre o impacte de acções oriundas dos outros elementos do mix de comunicação .
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Informar sobre a concorrência e o mercado, visando facilitar a sua subsequente análise e respectivo planeamento.
Utilizar as informações oriundas do Marketing Research
Dar a melhor colaboração em todas as acções promocionais Sobre estas e outras atividades falaremos ao longo deste livro.
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1.4. Diretor Comercial: um Maestro Empresarial
A função Venda Pessoal é assegurada pela força de vendas da empresa, que é constituída por todos os vendedores e respetivas chefias. A gestão desta importante função empresarial deve estar a cargo de alguém enlevado pelo verdadeiro espírito de marketing, que saiba compreender e enfrentar “auditórios” diversos pois o responsável máximo pela gestão da função venda tem de envidar esforços para satisfazer vários públicos, a saber: Os clientes da empresa; A gestão de topo da empresa (seus superiores hierárquicos); A força de vendas da empresa (seus subordinados). Além de ser responsável por otimizar a rendibilidade dos recursos materiais colocados à sua disposição, ele tem ainda a delicada incumbência de gerir os recursos humanos adstritos à função venda. Cumpre assim um duplo papel: -
O papel de responsável de marketing
Deve assumir este papel para compreender as necessidades dos clientes e da força de vendas (clientes internos). -
O papel de gestor de recursos humano
Deve assumir este papel porque tem de lidar com aspetos de recrutamento e seleção, formação, motivação, planeamento e supervisão de pessoas. Sendo certo que esta matéria é tratada ao longo deste livro podemos adiantar desde já que qualquer chefia de vendas deve procurar tornar-se perita em relações humanas, o que acarreta a obrigação ética e profissional de desenvolver as seguintes aptidões: 20
PERCEPÇÃO
HABILIDADE CONCEPTUAL CONSCIÊNCIA DE SI PRÓPRIO
COMUNICAÇÃO
* Percepção * Trata-se de saber OLHAR, VER, OUVIR e COMPREENDER. Na verdade, tudo tem um significado, até mesmo aparentes trivialidades:
Rumores
Expressões Tons de voz faciais. Na senda da compreensão dos subordinados, TUDO Cartas pode ser relevante ... Relatórios O que não é dito... Mudanças Etc . Comportamentais
Há pois que ser perspicaz e saber ler nas entrelinhas.
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* Habilidade Conceptual * Trata-se de saber RELACIONAR E COMPREENDER O QUE VAI ACONTECENDO. A empresa
Os colaboradores
Há que ter um claro esquema A venda
conceptual sobre:
Si próprio...
A missão
Caso contrário surgem obstáculos devidos quer à falta de realismo, que pode chegar à paranoia (e.g.: chefe recusa-se a admitir que as condições de um determinado território mudaram desde o tempo em que ele próprio lá trabalhou), quer à falta de partilha de referenciais ( e.g.: face à diminuição de uma encomenda, que o vendedor atribui ao factor preço, o seu supervisor relaciona-a com uma deficiente apresentação do produto). A habilidade conceptual permite pois diminuir estes riscos de falta de realismo e de partilha dos referenciais adotados pelos indivíduos. Clarividência e versatilidade revelam-se assim requisitos fundamentais.
* Consciência de si próprio * Trata-se de saber reconhecer o próprio papel na organização, e a sua influência no processo de condução de homens...
… ou até a sua influência no
aparecimento de certos problemas ! 22
* Comunicação * Como adiante veremos, a eficácia da comunicação correlaciona-se com a satisfação no trabalho sentida pelos intervenientes. Por outro lado, a comunicação é omnipresente; como todos sabemos é impossível não comunicar (até o facto de não comunicar comunica algo...)
Então, as chefias devem usar com mestria os vários suportes da comunicação, sendo coerentes naquilo que comunicam. (e.g.: Não pedir a redução de custos e em seguida convidar os vendedores para restaurantes luxuosos...).
Concluímos esta introdução referindo uma série de princípios básicos de relações humanas, tão úteis na gestão de força de vendas como em muitas outras situações...
NUNCA CENSURAR
Sendo fútil, a censura gera o ressentimento.
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VALORIZAR OS OUTROS
O Homem deseja ser apreciado e sentir-se importante.
VESTIR A “PELE” ALHEIA
Só se consegue influenciar alguém despertando-lhe o interesse, falando-lhe do que deseja, ensinando-o a realizar o seu intento.
INTERESSAR-SE GENUINAMENTE PELOS OUTROS
É mais fácil fazer amigos em dois meses interessando-se pelos outros, do que em dois anos tentando que se interessem por si. 24
SORRIR E NOMEAR
Sorrir e referir o nome do interlocutor torna tudo mais fácil.
NUNCA MENOSPREZAR UM ORADOR
A atenção exclusiva à pessoa que está a falar é mesmo muito importante. Nada a pode lisonjear tanto...
INCENTIVAR O OUTRO A FALAR
Procure “puxar” os assuntos
que interessam ao seu interlocutor e incite-o a falar a maior parte do tempo. 25
SER SIMPÁTICO
Comece amigavelmente. É o caminho mais curto...
PROCURAR CONSENSOS
Procure obter um sim logo de início. Comece pelos assuntos em que estão de acordo, não principie por discutir os assuntos em que divergem...
TEATRALIZAR
q.b.
Encha os seus diálogos com imagens, demonstrações, exemplos e pormenores (sem se tornar enfadonho). 26
“OCUPAR ESPAÇO”
SENDO MODESTO
Lembre-se do ditado: “ Mais vale cair em graça do que ser engraçado ”...
Fale com convicção mas sem ser bombástico.
NÃO DISCUTIR
Evite sempre as discussões. O único meio de se sair bem delas é evitá-las. São “ ângulos agudos “...
ACREDITAR SEMPRE NO QUE SE DEFENDE
Ganhe confiança merecendo-a. Devemos estar primeiro convencidos antes de tentar convencer os outros. Fonte: Adaptado de D. Carnegie (1962) 27
CAPÍTULO II
ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS
“Uma boa estrutura organizacional não basta para um bom desempenho, mas uma estrutura organizacional fraca torna-o de todo impossível.” Peter Drucker (1968)
28
2. ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS
2.1. Objetivos do Esforço Organizacional O esforço organizacional é vitalício e requer uma gestão continuamente atenta. É pois errado pensar-se que uma vez estabelecida a organização estrutural da empresa pouco há a fazer em termos organizacionais. Comecemos por lançar um olhar sobre os objetivos principais da organização de vendas: PRIMEIRO GRANDE OBJETIVO:
ORDENAR RECURSOS DE FORMA A ATINGIR OS OBJETIVOS DE VENDAS Não alcançar este objetivo pode acarretar as seguintes consequências:
A languidez apodera-se da força de vendas;
Os objetivos não são compreendidos;
As energias são mal direcionadas. 29
A comunicação é inoperante;
Surge a indisciplina.
SEGUNDO GRANDE OBJETIVO:
ATRIBUIÇÃO PERSONALIZADA DE TAREFAS E RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS Não alcançar este objetivo pode acarretar as seguintes consequências:
Ocorrem “saltos” na hierarquia, i.e., a cadeia de comando não é respeitada;
Existe uma tendência para “empurrar” responsabilidades. 30
TERCEIRO GRANDE OBJETIVO:
PROMOVER A COORDENAÇÃO E A INTEGRAÇÃO COM OS DEMAIS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA Não alcançar este objetivo pode acarretar a seguinte consequência:
Torna-se difícil evitar o conflito entre os objetivos da função venda e os objetivos globais da empresa; Assim, a prossecução destes e de outros objetivos justifica plenamente um constante empenho no desenvolvimento organizacional da empresa.
2.2. Escolhas Primordiais na Organização da Empresa
Organização Formal
versus
Organização Informal
A organização formal é uma criação da gestão, ao passo que a organização informal nasce da teia de relações sociais existente entre os colaboradores. Ora, a gestão de topo deve fomentar e encorajar a coabitação destes dois tipos de organização, visando a clara sinergia resultante dessa integração. 31
Organização Horizontal
versus
Organização Vertical
A organização horizontal traduz menores necessidades de supervisão, sendo indicada quando a pouca complexidade da venda viabiliza o controlo de um maior número de vendedores. No caso contrário, preconizam-se as organizações verticais. A amplitude média do controlo é de oito subordinados para cada supervisor, mas o que interessa reter é que a amplitude do controlo deve ser sempre proporcional à complexidade da venda.
Organização centralizada
v e r s u s Organização descentralizada
Trata-se aqui da localização do poder e da responsabilidade. Na organização centralizada, a autoridade e a responsabilidade estão concentradas nos níveis superiores da gestão. Na organização descentralizada, a responsabilidade é delegada para os níveis hierárquicos mais baixos da organização. Esta última está cada vez mais em voga, mas só se revela eficaz quando a autoridade segue de perto a responsabilidade...
Função Linha
versus
Função Staff
À função Linha correspondem as atividades principais. À função Staff dizem respeito as atividades de suporte. Enquanto a primeira implica relações de autoridade superior-subordinado, a segunda assegura um input especializado sem qualquer controlo hierárquico (reporta à posição Linha que suporta). Numa organização de marketing a função Venda é uma componente linha, ao 32
passo que por exemplo o Marketing Research, a Gestão de Produto e o Treino de Vendas são funções de Staff . A moderna gestão comercial não deve menosprezar as formas como as atividades de suporte facilitam a obtenção dos seus objetivos. Por exemplo, a Publicidade e a Promoção de Vendas preparam o cliente potencial para a apresentação do vendedor, o Marketing Research e o Planeamento de Vendas permitem que a força de vendas se concentre nos maiores mercados potenciais, o Crédito e a Manutenção Técnica asseguram que o cliente fique satisfeito com a compra, etc,. Observemos o organigrama de um departamento de marketing tipo, i.e. com órgãos Linha e Staff :
Director de Mkg Mkg Research
Publicidade
Chefe Nacional de Vendas Análise e Planeamento de Vendas
Chefe Regional de Vendas
Sales Training
Chefe Regional de Vendas
Chefe Regional de Vendas
Legenda:
Linha
Staff
Temos assim quatro órgãos de Staff: o Marketing Research e a Publicidade suportam o diretor de marketing , enquanto que o chefe nacional de vendas é apoiado pelos órgãos de Análise e Planeamento de Vendas e de Sales Training . Os demais órgãos da empresa constituem a componente linha do departamento.
33
DONO
Presidente Dep. Dep. Financeiro Produção
Staff
Dep. Pessoal
Dep. Mkg
FV
Menor Tamanho e Organização
versus
Maior Tamanho e Organização
No seu início as empresas são normalmente pequenas e têm um organização pouco formalizada. As linhas de comunicação são curtas e diretas, sendo poucos os problemas organizacionais. O crescimento das vendas é rápido nesta fase inicial, pelo que o controlo das operações exige estruturas cada vez mais formalizadas. A figura do “dono” que tudo controla começa a ser inviável e aparecem os níveis intermédios de gestão. À medida que a empresa vai crescendo, a organização funcional interdepartamental vai também aumentando. No caso específico do departamento de marketing surgem, por exemplo, as seguintes funções:
Director de MKG
Gestor de Produto
Supervisor A
Gestor de Vendas
Mkg Researcher
Advertising Manager
Supervisor B
Vendedor x Vendedor y Vendedor z Vendedor w Vendedor k Vendedor r
À medida que a empresa cresce torna-se cada vez mais difícil manter a sua funcionalidade, não havendo dúvida de que a complexidade organizacional acarreta o risco de que as conveniências internas se sobreponham aos interesses dos próprios clientes. Isto pode ficar a dever-se também à parcialidade que os responsáveis de cada função específica podem revelar. 34
Ora, para precaver estas e outras situações é necessário respeitar um conjunto de princípios.
2.3. Princípios Fundamentais na Organização da Empresa 1. A estrutura organizacional deve reflectir a organização para o mercado. 2. Devem organizar-se funções e não pessoas. 3. A responsabilidade e a autoridade devem andar de “braço dado”.
4. A amplitude do controlo executivo deve ser razoável. 5. A organização deve ser estável mas flexivel. 6. As funções requerem equilíbrio e coordenação.
Vejamos estes princípios:
1. A estrutura organizacional deve refletir a organização para o mercado. Tudo começa no mercado! A primeira preocupação da gestão comercial deve ser para com as tarefas de marketing (incluindo, é claro, as vendas) necessárias para satisfazer os clientes potenciais. Só então, e em sentido ascendente, se deve edificar a empresa, i.e., envolver a supervisão dos vendedores, os serviços centrais de assessoria, etc .. À medida que a empresa cresce torna-se cada vez mais difícil manter a proximidade do mercado, pelo que todo o esforço deve ser orientado no sentido de preservar a ótica de marketing .
2. Devem organizar-se funções e não pessoas. O ideal é colocar as pessoas depois de se estabelecerem as tarefas básicas a desempenhar, já que são estas que justificam a existência daquelas (e em última instância da própria empresa). Infelizmente, observa-se muitas vezes o procedimento contrário. RACIOCÍNIO ERRADO É necessário atribuir alguns clientes a este vendedor...
RACIOCÍNIO CORRECTO É necessário um vendedor para trabalhar estes clientes...
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3. A responsabilidade e a autoridade devem andar “de braço dado”. A responsabilidade correspondente a cada atividade deve ser bem definida e atribuída a alguém, nunca esquecendo a delegação da respetiva e necessária autoridade. Regra geral, o envolvimento e o empenhamento dos colaboradores varia na razão direta da autoridade e responsabilidade que lhes é delegada. Devem pois ser evitadas situações dúbias e confusas que convidam ao “empurrar de responsabilidades”.
4. A amplitude do controlo executivo deve ser razoável. A natureza do cargo (e.g . complexidade da venda) e as capacidades de supervisores e supervisionados condicionam a amplitude de controlo ideal, mas parece existir consenso de que um número razoável de subordinados estará sempre compreendido entre três e doze.
De qualquer forma, o mais importante é salvaguardar que, para além do tempo necessário ao desempenho de tarefas administrativas, um executivo disponha também do tempo necessário para dedicar a cada um dos seus subordinados.
5. A organização deve ser estável mas flexível. Só a estabilidade organizacional permite à empresa beneficiar da sua curva de experiência (know-how acumulado) dando continuidade às rotinas e sistematizando os procedimentos mais eficientes e eficazes.
Estabilidade significa também que a empresa não parará nem oscilará em demasia se confrontada com a perda ou afastamento de elementos responsáveis. Por sua vez, uma empresa flexível manterá a eficiência mesmo quando sujeita às inevitáveis flutuações ambientais.
6. As funções requerem equilíbrio e coordenação. A gestão comercial deve zelar para que nenhuma unidade adquira uma importância desproporcionada face às demais. 36
Assim, uma empresa bem organizada conta com um bom equilíbrio entre todas as divisões e com a sinergia resultante desse equilíbrio. Para este quadro muito releva a coordenação e a unificação de propósitos que deve cruzar toda a cascata de centros decisórios da empresa. Se é verdade que as palavras-chave para o desenvolvimento organizacional continuam a ser “consistência“ e “coerência”, também não podemos negar que temos vindo a assistir a uma evolução dos modelos de organização. Passamos a destacar alguns vetores principais desta metamorfose:
ONTEM
HOJE
Orientação-Produção >>>> Orientação- M arketing Orientação para dentro >>> Orientação para fora Formalizados e inflexíveis >> Informais e flexíveis Centralizados >>>>>>>>>>>>> Descentralizados Mais supervisão >>>>>>>>>>> Menos supervisão Sistema = Fim >>>>>>>>>>>>>>> Sistema = Meio Orientação para o modo >>>>> Orientação para os de executar as tarefas resultados.
2.4. Organização e especialização da força de vendas Não é novidade que as empresas se defrontam com uma concorrência cada vez mais aguerrida, devendo dispor estrategicamente as respetivas forças de venda para aumentar a probabilidade de chegar aos clientes certos na altura certa e da forma apropriada. Na verdade, existem várias formas da força de vendas chegar aos clientes:
endedor
Cliente Trata-se da relação in ter-pessoal. E.g .:
endedor
face-a-face ou telefonicamente
Grupo Clientes
São as apresentações de venda realizadas em grupo
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Grupo Venda
Grupo Clientes Trata-se da Conferência de Vendas, em que um grupo de venda polivalente
(e.g .: engenheiro + gestor de produto + vendedor)
faz a apresentação de vendas a um grupo de clientes.
Grupo de Venda muito es ecializado
Grupo técnico da empresa-cliente
São os Seminários de Vendas, onde se visa educar o cliente acerca de inovações tecnológicas.
Estas duas últimas formas de chegar aos clientes são mais utilizadas face à complexidade dos produtos ou da situação de venda e ilustram bem o papel consultivo do vendedor. Este papel pode, inclusivamente, levá-lo “apenas” a colocar em contacto as pessoas que compram e que vendem. Não podemos deixar de notar a enorme diferença entre esta figura e a velha imagem do vendedor-intermediário (de cariz algo especulativo), de alguma forma ligada à expressão “o segredo é a alma do negócio”... Entretanto, seja qual for a forma que a empresa escolher para chegar aos clientes, há sempre necessidade de optar entre dois tipos de força de vendas:
Força de Vendas Própria Constituída por vendedores internos, empregados da empresa em full ou part-time, que podem viajar e visitar clientes no terreno (e.g .: vendedores de campo), ou trabalhar nas instalações da própria empresa ( e.g.: telemarketing ). Esta situação é aconselhável sempre que a empresa deseje manter um controlo apertado sobre a situação de venda, nomeadamente fomentando atividades não diretamente relacionadas com a venda enquanto transação (e.g .: aconselhamento e assistência a clientes).
Força de Vendas Externa Constituída por agentes que recebem uma comissão baseada nas vendas conseguidas. Não são empregados da empresa mas sim profissionais independentes, podendo por isto comercializar simultaneamente várias marcas junto dos seus clientes. Esta é uma boa solução para aquelas 38
empresas que não podem custear uma força de vendas própria, ou ainda quando a dimensão do mercado potencial não justifica que t al aconteça. Quer a empresa decida escolher uma força de vendas própria, quer enverede pela opção externa, há que determinar se o esforço da força de vendas deve ficar adstrito a territórios, produtos, clientes, ou a uma qualquer combinação destas situações. Assim, a gestão comercial deve eleger uma das quatro seguintes hipóteses:
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Especialização por Território Segundo esta forma mais tradicional de especializar a força de vendas, cada vendedor é responsável pela venda num determinado território de toda a carteira de produtos que a empresa resolver comercializar ( product-mix), bem como pelas demais tarefas inerentes à função venda. O vendedor funciona aqui como um autêntico gestor de território, responsável pela otimização dos resultados nele obtidos. Como principais vantagens decorrentes desta forma de especialização, temos: A clara definição de responsabilidades (pois o cliente nunca é visitado por mais do que um vendedor da empresa); O cultivar de laços pessoais (uma vez que é regular o contacto do vendedor com os mesmos clientes); A diminuição de despesas de viagem (já que se minimizam as distâncias a percorrer); Mas nem tudo são vantagens… e nos seguintes casos este tipo de especialização não é definitivamente a melhor opção: Quando a base de clientes é muito dispersa (como quase sempre acontece quando as empresas iniciam a sua atividade).
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Quando o product-mix, i.e., o conjunto de produtos comercializados pela empresa, é pouco homogéneo. No limite, esta situação levaria o vendedor a tentar vender ao mesmo cliente produtos com imagens totalmente incompatíveis (por exemplo, veja-se o absurdo que seria uma empresa da indústria química produtora de cosméticos e pesticidas eleger este tipo de especialização de força de vendas para comercializar os seus produtos). Quando os locais de decisão estão fora do território coberto pelo vendedor. Sobretudo no mercado de bens industriais, as empresas podem centralizar as suas compras, pelo que o “cliente periférico” pode não ser o decisor... Claro que ao escolher este tipo de especialização, a gestão comercial tem que definir qual deve ser a forma e o tamanho dos territórios. Assim, o tamanho deve ser definido de forma equitativa em termos de potencial de vendas tendo em conta aspetos como a carga de trabalho, o potencial de vendas, o tempo de viagem. Afinal, interessa sobremaneira à gestão comercial garantir a equidade nos rendimentos potenciais dos vendedores e legitimar as comparações dos resultados por eles obtidos. Quanto à forma desses territórios, devem ter-se em conta as barreiras naturais, a acessibilidade dos mesmos, etc .. (vide no capítulo seis a constituição de territórios e respetiva gestão).
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Especialização por Produto A gestão comercial costuma recorrer a este tipo de especialização sempre que o product-mix é muito largo e heterogéneo, i.e., se os produtos a comercializar são complexos, tecnologicamente díspares, ou visam suprir necessidades muito diferentes. Nestes casos a força de vendas deve ser dividida por grupos de produtos e as empresas assim especializadas tendem a funcionar com vários gestores de produto. As principais vantagens deste tipo de especialização são: A maior confiança suscitada no cliente quando este verifica que o vendedor conhece bem os produtos que representa e os seus benefícios; A especialização dos vendedores e das atividades que suportam a função venda (como por exemplo as promoções ou o marketing directo). Os principais problemas deste tipo de especialização são os seguintes: O cliente pode ser visitado por vários vendedores da mesma empresa, o que pode implicar redundâncias e mesmo a alienação do cliente; 40
A eventual duplicação do esforço de vendas e seus custos acrescidos. A gestão comercial deve pois estar particularmente atenta a estes aspetos, procurando assegurar a coordenação de esforços e minimizar o risco de conflitos e situações dúbias.
Especialização por Cliente Neste tipo de especialização divide-se a força de vendas por diferentes clientes ou indústrias. Trata-se de transportar a segmentação de mercado preconizada pela política de marketing da empresa e especializar os vendedores em conformidade. Esta especialização é a ideal quando a densidade de clientes de um mesmo tipo é elevada e/ou estes são muito diferenciados. Consentânea com a ótica de marketing (porque é estabelecida em função dos clientes), este tipo de especialização propicia uma enorme vantagem:
O conhecimento das necessidades específicas dos clientes!
Como principais desvantagens temos que: Os custos sobem face à dispersão de clientes ( e.g .: despesas de viagens). É possível a sobreposição geográfica dos vendedores (o que pode originar alguns conflitos...).
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Especialização Mista A eleição de um dos três tipos de especialização que acabámos de ver não soluciona cabalmente todas as necessidades de estruturação da força de 41
vendas sentidas pelas empresas. De facto, podem conjugar-se várias situações que desaconselham o recurso a qualquer uma delas. Por exemplo, o product-mix pode ser vasto ou diferenciado e simultaneamente os clientes serem heterogéneos e estarem geograficamente dispersos. Nestes casos, interessa combinar vários tipos de especialização:
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Especialização Produto / Território
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Vendedores trabalham uma determinada linha de produtos num dado território;
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Especialização Território / Mercado Vendedores trabalham só determinados clientes num território específico;
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Especialização Produto / Mercado
Vendedores trabalham um só produto ou linha de produtos junto de clientes específicos;
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Especialização Território / Produto / Mercado Vendedores trabalham um determinado mercado (ou conjunto de clientes) num território específico, mas dedicando-se só a determinada(s) linha(s) de produtos. O tipo de especialização da força de vendas é uma decisão que a gestão comercial tem de tomar para enfrentar um ambiente externo que é cada vez mais turbulento e aguerrido, bem como ambientes internos que são sempre mais exigentes quanto à obtenção de resultados e redução de custos... Não podemos deixar de focar também o caso particular do mercado de bens industriais, onde muitas vezes os negócios não são ganhos mas sim perdidos... 42
No mercado de bens industriais, muitas vezes o que permite às empresas conquistarem novos negócios não é tanto a capacidade persuasiva dos seus vendedores, mas antes a incapacidade das empresas concorrentes fidelizarem os seus key accounts ou clientes-chave. Esta fidelidade não depende só das vantagens competitivas tradicionais (preço, qualidade, etc .), envolvendo também um tipo de atividades que podemos designar por gestão de relacionamento. Este conceito transcende o propósito de vender no sentido imediatista do termo, pois objetiva fomentar uma ligação de longo prazo (que gostaríamos poder ver classificada de íntima) com aqueles clientes que se pensa serem a chave do sucesso da empresa. Estes clientes, de quem a empresa ainda muito espera, são responsáveis em média por 80% das vendas. No entanto, representam apenas cerca de 20% do universo de clientes da empresa (lei de Pareto). O mercado de bens industriais é neste aspeto emblemático, pois nele existem meia dúzia de key accounts que determinam o sucesso ou o fracasso das vendas de uma empresa. Aliás, o papel da gestão do relacionamento será cada vez maior, pois as empresas percebem que a rendibilidade das vendas repetidas é maior do que a das primeiras vendas, i.e., sai mais caro atrair novos clientes do que manter os já existentes! Também por isto, o indicador “share-of-wallet” (quota da carteira do cliente dedicada à empresa) passará a ser mais significativo para medir o sucesso comercial do que o tradicional indicador “market share” (esta será uma matéria tratada no meu próximo livro, “GERIR na Ótica de Marketing. Os Negócios na Era da Informação”, sobre a gestão de marketing no novo paradigma digital, que lhe irei oferecer em 2015 com muito prazer). A crescente onda de fusões de empresas que procuram obter massa crítica confirma este panorama, tornando mais difícil a angariação de novos clienteschave ou a substituição daqueles que entretanto se perdem. Isto será tanto mais verdade quanto mais sofisticados e complexos forem os produtos ou os serviços comercializados pela empresa.
Não espanta pois que no mercado de bens industriais vigorem sobretudo organizações atípicas, focando a sua atenção quase exclusivamente nos clientes chave da empresa e baseando-se principalmente na função relações públicas (exercida em feiras, seminários, simpósios, etc..).
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2.5. A Integração e a Coordenação Interdepartamental Privilegiar a ótica ou o conceito de marketing implica que a empresa coordene todas as suas atividades no sentido de bem satisfazer as necessidades dos consumidores. Como já referimos, começar pelo princípio em marketing é começar pelo mercado, pois é a definição do(s) segmento(s) estratégico(s) visado(s) que permite ao estratego começar a perspetivar a missão da empresa.
Que expectativas se prepara a empresa para satisfazer? A resposta a esta pergunta primordial permite vislumbrar as competências que a empresa terá de dominar e a vocação que terá de possuir, quer no plano técnico-comercial quer ao nível de uma série de princípios ou sistemas de valores. Estes princípios devem ser entendidos e partilhados por todos para formar uma base (que se deseja tão ampla quanto possível) que constituirá o credo básico da empresa, i.e., o ponto de partida para a construção de um futuro desejado e razoável. Constituir este credo básico traduz-se no armazenamento de uma energia potencial (à medida que se formam as convicções sobre o que a empresa é e qual o porquê da sua existência), que possibilita a todos os centros decisórios da empresa (entre eles a gestão comercial) discernir o que é efetivamente compatível com o quadro de referência estratégico da empresa. Aumenta, assim, a probabilidade de todos se congregarem em torno de uma determinada visão orientadora que deve ser:
- Fácil de perceber - Fácil de comunicar - Suscetível de provocar ADESÃO. Mais do que um conjunto de objetivos, esta visão deve ser um autêntico guia de ação, permitindo separar as escolhas acertadas daquelas que fariam perigar a superveniência de um futuro desejado e razoável. Parece-nos óbvio que todos os atores da empresa devem saber:
O que são, i.e., qual o negócio que as suas competências permitem dominar;
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Como são, i.e., qual o sistema de valores ou linhas mestras morais estabelecidas pela empresa; O porquê da sua existência, i.e., que necessidades do mercado se propõem satisfazer. Deste modo, todos comungarão da ideia de um futuro desejável (mas realista!), e mais apropriadamente assumirão os respetivos papéis. Consideramos que o processo de concepção e adoção deste quadro de referência estratégico facilita a existência de um empenhamento partilhado, bem como a introdução de mudanças culturais que permitem adequar a capacidade de resposta das diferentes áreas empresariais (um output que tende naturalmente para a rigidez), às exigências ditadas quer pelas transformações dos mercados quer pelas forças concorrenciais (áreas que exigem grande flexibilidade). Trata-se pois de cultivar as competências internas que ofereçam à empresa a flexibilidade e a competitividade requeridas, privilegiando tudo aquilo que permita a maior interação possível com o mercado. Na verdade, a conjuntura atual torna contraproducente a tradicional visão tecnocrática do funcionamento da empresa. As variáveis sociopolíticas e organizacionais apresentam hoje um impacte estratégico que tem de ser equacionado, isto para que a empresa possa aspirar a criar o futuro em vez de se limitar a esperar que ele aconteça! Sendo as vendas o elo-chave de ligação da empresa com os seus clientes, é essencial a coordenação do esforço de vendas com outras atividades (através de reuniões, comunicações escritas e/ou informais, etc .). Assim, para uma boa integração do departamento de vendas, devemos distinguir dois níveis de coordenação: A coordenação com as demais atividades do departamento de marketing A coordenação com os outros departamentos da empresa.
Vejamos, de seguida, cada um destes níveis de coordenação.
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Coordenação com as demais atividades de m a r k e t i n g
Privilegiar a relação das funções venda e marketing research (e.g .: transmitindo o feedback do terreno de vendas), e com as funções responsáveis pelos restantes elementos do mix de comunicação (por exemplo, seguindo o rasto de ações promocionais, publicitárias, de marketing direto, etc..); Colaborar com a gestão de topo na criação de organizações estruturais especiais como a gestão de produto; Manter informado o principal executivo responsável pelas atividades de marketing (normalmente o diretor de marketing ). Este deve ter sempre uma visão global do departamento, pelo que as restantes funções de marketing devem reportar-lhe as respetivas atividades (princípio da unidade de comando).
Coordenação com os demais departamentos da empresa:
Investigação e desenvolvimento (I& D ) - Pode ser um departamento de Staff específico, ou um sector de atividade que reporte ao departamento de marketing ou de produção. De qualquer forma, a sua função principal é pesquisar e desenvolver atividades que visem obter inovações tecnológicas, i.e., aplicações económicas de novos produtos. Para aumentar a 46
probabilidade de isto acontecer, a função venda deve contribuir com inputs acerca daquilo que o mercado valoriza, dando assim a imprescindível orientação de marketing ao esforço de I&D.
Produção - É sabido que os executivos responsáveis pela produção tendem a minimizar os custos através da padronização da oferta. Por seu turno, os executivos de vendas querem produtos diferenciados para melhor poderem responder à heterogeneidade dos seus clientes. Face a este clima, propenso ao conflito de interesses, a solução passa pelo planeamento conjunto (e negociado…), cujo propósito final será a obtenção de previsões de venda realistas e, portanto, úteis a ambas as partes. Importa também referir que o departamento de produção deve prestar toda a informação técnica relativa aos produtos comercializados pela força de vendas ( e.g .: características, stocks, prazos de entrega, etc ..). Pessoal - A especificidade da gestão de vendedores face aos outros recursos humanos da empresa cria por vezes dificuldades. De facto, a gestão de pessoal pode não compreender as vicissitudes inerentes à gestão de pessoas que estão no campo, perto dos clientes e longe dos escritórios… Convém, então, que, relativamente à gestão do pessoal de vendas, o departamento de pessoal da empresa recorra ao departamento de vendas para levar a cabo as tarefas mais complexas de seleção, treino e avaliação da força de vendas. Mais, sempre que tal se revelar conveniente, a própria gestão comercial deve procurar o auxílio de peritos nestas matérias. Finanças - A função financeira da empresa prende-se com o planeamento e uso dos respetivos fundos, sendo que as três principais áreas de cooperação com a função venda são a orçamentação, o controlo de custos e a política de crédito. Veremos, adiante, que a orçamentação se inicia com a previsão de vendas: as previsões de curto prazo auxiliam o planeamento e a orçamentação financeira, enquanto as previsões de longo prazo são úteis para vislumbrar despesas que constituirão investimentos de capital importância (quer pelos montantes envolvidos, quer pelas suas implicações estratégicas). Por sua vez, os contabilistas também devem assistir a gestão comercial no seu esforço de controlo de custos, nomeadamente facultandolhe os dados considerados pertinentes. Quanto à política de crédito, não deve ser estabelecida pelo departamento de vendas, normalmente mais preocupado em fazer vendas do que em cobrar faturas… todavia, face à sua importância para o volume de faturação da empresa, esta matéria deve contar também com o input da gestão comercial. Aliás, a própria força de vendas deve fornecer informações acerca do crédito merecido pelos diversos clientes e, em troca, receber o respetivo historial contabilístico. Estas são algumas formas de coordenação que contribuem para o funcionamento harmonioso de toda a empresa e cujo reflexo final deve constituir a suprema aspiração da função marketing :
A satisfação dos clientes 47
CAPÍTULO III
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
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3. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
3.1. Tipologia dos Cargos de Vendedor Tal como um plano de marketing se deve iniciar pela análise dos factores ambientais (análise externa) e empresariais (diagnóstico interno), também a planificação do recrutamento e seleção de vendedores deve começar pela análise de vários factores extrínsecos e intrínsecos ao cargo que se visa preencher. É este o primeiro passo a dar no sentido de determinar qual o tipo de vendedor mais desejável. Um cargo pode ser definido como uma unidade organizacional composta pelo binómio “conjunto de deveres / conjunto de responsabilidades” que o torna distinto de todos os outros cargos. E não há dúvida que podemos distinguir cargos de vendedor substancialmente diferentes:
Vendedor-Aviador
Vendedor-Distribuidor
O papel predominante do vendedor-aviador é aceitar ordens de encomenda (e por vezes influenciar o tamanho destas). Quanto ao vendedor-distribuidor, o seu papel principal é entregar o produto (leite, pão, pizzas, etc .). Eventualmente também pode condicionar o tamanho das entregas.
Vendedor Missionário O seu papel não é aceitar encomendas mas sim educar e criar boa vontade junto do cliente potencial. É um facilitador dotado de competência técnica que encoraja e “lubrifica” o uso ou prescrição dos seus produtos, cultivando em simultâneo boas relações pessoais. A sua missão é influenciar a médio e longo prazo aqueles que estão em posição de condicionar a compra dos seus produtos ou serviços. Como exemplo de prescritores temos os arquitetos, os professores e os médicos. 49
Vendedor Técnico O seu papel é utilizar os conhecimentos técnicos que detém para solucionar os problemas específicos dos seus clientes. Por exemplo, um médico é um vendedor de serviços médicos, sendo que os clientes são os seus doentes. Espera-se que o ocupante deste cargo (que é um paradigma da óptica de marketing ), funcione como um consultor, compreendendo as necessidades e problemas específicos dos seus clientes para os poder solucionar de forma personalizada. Mais do que um amigo, o cliente é aqui um parceiro estratégico do vendedor, cuja missão consiste em harmonizar dois propósitos: a ajuda profissional a prestar ao cliente e a prossecução dos seus objetivos de vendas.
Vendedor Prospector O seu papel é descobrir novos clientes utilizando a sua perseverança e criatividade. Os produtos a vender podem ser tangíveis ( e.g .: aspiradores) ou intangíveis (e.g .: seguros).
Vendedor Político O seu papel é obter grandes contratos como, por exemplo, a adjudicação de grandes obras de engenharia ou a venda de grandes quantidades de matérias primas. Neste tipo de venda, a competência do vendedor pode ter de ser aplicada durante meses ou anos para obter um só negócio, pelo que a gestão de relacionamento com os clientes assume aqui uma inusitada importância. 50
3.2. Análise e Descrição do Cargo de Vendedor Basta uma breve análise destes cargos para verificar que se caracterizam por diferentes deveres e responsabilidades. Daqui também se depreende que os respectivos padrões de desempenho serão forçosamente diferentes, exigindo características humanas distintas. Portanto, analisar um cargo de vendedor é observar qual o seu enquadramento e definir objectivamente o trabalho de venda que se pretende ver efectuado. Para isto, torna-se necessário estudar vários factores relacionados com o cargo: Factores ambientais - Constituem o enquadramento económico, político, social e cultural do negócio. É nele que os vendedores têm de desempenhar o seu papel e que o seu trabalho será avaliado e supervisionado; Factores empresariais - Revelam qual é o enquadramento do cargo ditado pela identidade institucional (auto representação da realidade institucional) e missão da empresa, bem como pela estratégia de marketing seguida; Factores de desempenho - Indicam com detalhe como os vendedores ocupam o seu tempo (quanto tempo é dedicado a viajar, vender, fazer relatórios, esperar, conviver com os clientes, etc .). A gestão comercial pode e deve aproveitar esta oportunidade para fazer uma análise crítica destes factores de desempenho, apurando se os vendedores devem continuar a ter o mesmo tipo de desempenho ou se um novo ênfase deve ser dado às diferentes funções que caracterizam o cargo em análise; A análise assim efectuada permite identificar o cargo de vendedor em apreço, constituindo um instrumento para: Dialogar com candidatos ao lugar; Apoiar o planeamento da atividade de vendas; Contribuir para a concepção de um plano de formação; Orientar a formação. Uma vez concluída a análise sistemática do cargo de vendedor que se visa ocupar, estamos em posição de avançar no processo de recrutamento e seleção de vendedores. Assim, o passo seguinte é elaborar a respectiva descrição de cargo. 51
A descrição de cargo de um vendedor não é mais do que a relação das funções específicas que ele deve desempenhar, mencionando a sua importância relativa. A descrição de cargo deve ser formalizada num documento que habilita a gestão comercial a procurar quem lhe convém, e que constitui o ponto de partida para todo o processo de seleção; preparação de questionários, entrevistas, testes, etc .. Devemos salientar que uma descrição pormenorizada do cargo traduz-se na economia de tempo e dinheiro (para a empresa e para o candidato). Uma boa descrição de cargo deve especificar:
O título do cargo, que deve ser suficientemente descritivo, sobretudo para empresas com vários tipos de venda (e.g.: vendedor prospector; vendedor consultor; etc ..). As funções ou atividades específicas que o vendedor deva desempenhar (e.g .: fazer prospecção; viajar; vender; prestar assistência pós-venda; preencher relatórios; etc..). Os requisitos técnicos do cargo (e.g .: conhecimentos exigidos acerca de produtos/serviços; conhecimentos de marketing ; etc ..). Outras solicitações do cargo, como por exemplo: a relação dos períodos de tempo e esforço dedicado às diferentes tarefas; a autonomia e a responsabilidade atribuída; as pressões de trabalho esperadas ( e.g .: horário mais dilatado; deslocações para fora da área de residência; etc . ). Qualquer descrição de cargo deve ser:
Compreendida e aceite por todos.
Formalizada por escrito.
Específica, e se possível quantificável. Abrangente ( nada deve ser tido como evidente ).
Detalhada mas concisa.
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O quadro seguinte situa os referidos cargos de vendedor relativamente aos ênfases que dão às funções específicas que os caracterizam:
Tarefas de relacionamento
vendedor técnico
vendedor missionário
vendedor político T a re
o ç i v r e s
fa s d e p
e d s a f e r a T
la n e a m e n to
vendedor prospector
vendedor distribuidor vendedor aviador Tarefas de venda
Só uma vez compreendidas as características do cargo a preencher é possível traçar um perfil desejável do seu ocupante. As especificações de cargo são assim as exigências (em termos de características e qualidades) que o cargo impõe ao seu ocupante. Claro que um tipo específico de venda requer um tipo específico de vendedor. Tendo por base o documento de descrição de cargo, a gestão comercial deve selecionar e graduar entre si as qualificações individuais consideradas mais relevantes para o cargo de venda em questão.
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Em termos genéricos, estas são algumas características reconhecidamente importantes num vendedor:
Empreendedor, dinâmico, interessado nas vendas e no sucesso. Inteligente, capaz de se organizar e motivado para a aprendizagem. Versátil, com interesses diversificados e boa cultura geral. Auto-confiante, sociável e capaz de enfrentar situações de maior pressão. Hábil a encetar relações, capaz de se expressar com mestria e persuadir.
3.3. Recrutamento e Seleção de Vendedores Depois de determinado o perfil de vendedor desejável, a gestão comercial deve planificar o recrutamento dos candidatos. Podemos definir recrutamento como sendo a fase do programa de seleção destinada a obter a maior quantidade e qualidade possível de candidatos para o cargo. Na verdade, não se deve pensar em recrutar candidatos só quando ocorre uma vaga, pois tal conduz, inevitavelmente, a decisões de seleção pobres. Também aqui, como diz o ditado, “mais vale prevenir do que remediar”! Portanto, uma campanha de recrutamento bem organizada traduzir-se-á na obtenção de um bom lote de candidatos (evitando-se a pior alternativa de ter de se escolher o melhor candidato de um mau lote...).
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Algumas das formas de aumentar a probabilidade de efetuar um bom recrutamento passam por:
Manter um ficheiro ativo de candidatos potenciais.
Usar diversas fontes de recrutamento.
Manter o contacto com potenciais fontes de referência (e. g .: amigos, clientes, fornecedores, etc ..).
Selecionar e treinar recrutadores qualificados.
Rever periodicamente o programa de recrutamento. 55
Como principais fontes de recrutamento temos a considerar:
A própria empresa: Empregados em outras áreas (e.g .: armazéns; produção; etc ..). Candidatos propostos por colaboradores da empresa.
As empresas concorrentes
Os fornecedores ou os clientes.
As associações profissionais 56
As instituições de ensino Part-Timers Informação dos professores.
As feiras e exposições.
Os candidatos voluntários.
As agências de emprego.
Os recrutadores executivos (h e a d - h u n t e r s )
Os Anúncios (ver página seguinte) 57
O anúncio tem sido a principal fonte de recrutamento e a sua reconhecida importância, on-line e off-line, justifica que lhe dediquemos uma atenção diferenciada. Um anúncio bem colocado permite obter um grande número de candidatos, possibilitando uma seleção prévia e por vezes a manutenção do anonimato. Esta forma rápida e fácil de estabelecer comunicação com o mercado de emprego deve ser apelativa e informativa (também ela se destina a vender algo). Pode evidenciar a empresa, a natureza do cargo, as qualificações requeridas, as compensações, as oportunidades de carreira, e a forma de entrar em contacto com a entidade solicitadora. Não deve prometer demasiado e a sua concepção deve desencorajar a resposta de quem não for qualificado para o cargo, evitando assim um trabalho de escrutínio extra e a difusão de uma imagem desagradável da empresa (afinal, ninguém gosta de ser rejeitado...). Quanto à frequência média para um anúncio de emprego, tudo depende da particularidade do caso. Em geral, a fórmula “pequenos anúncios mais vezes”, parece melhor do que “grandes anúncios menos vezes”. A secção de “Emprego” num fim-de-semana é um bom local para anunciar, mas se as especificações do cargo exigem conhecimentos especializados pode ser melhor optar por anúncios em websites, jornais e revistas da especialidade. O texto do anúncio deve : Atrair a Atenção do público-alvo Despertar-lhe o Interesse Estimular o seu Desejo Levar à correspondente Ação. Como no seguinte exemplo, as inicialmente deve focar-se qual o tipo de indivíduo procurado, depois o tipo de trabalho oferecido e, finalmente, a forma de responder (mesmo que esta resposta possa ser encaminhada através de uma mera hiperligação, esta deve conter sempre um incitamento à ação). RESIDENTE NOS AÇORES VENDEDOR DE SOFTWARE PRECISA-SE PARA MULTINACIONAL. Resposta ao Apartado 33333.
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MULTINACIONAL PRECISA DE VENDEDOR RESIDENTE NOS AÇORES PARA VENDER SOFTWARE. Resposta ao Apartado 33333
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Devemos abrir aqui um breve parêntese para tratar o caso particular do recrutamento de vendedores comissionistas. É uma solução particularmente indicada para empresas de parcos recursos pois permite manter baixa a razão ou ratio entre os custos fixos e as vendas. Também as empresas em início de atividade encontram nos vendedores comissionistas uma forma barata de enveredar por novos mercados. Eis cinco formas de uma empresa recrutar vendedores comissionistas: Anunciar em jornais e revistas da especialidade. Pedir referências a fornecedores, clientes, ou outros comissionistas. Visitar feiras de comércio. Consultar associações profissionais. Ver nas Páginas Amarelas em “Agentes Comerciais” e “Representações”. Terminado o recrutamento dos candidatos segue-se a respetiva seleção...
Seleção de Vendedores Uma vez gerado o lote de candidatos ao cargo de vendedor e conhecidos o perfil e o número de vendedores desejados ( vide adiante), há que selecionar os indivíduos que melhor satisfazem as necessidades da empresa. Tem assim início o processo de seleção de comerciais; situação onde curiosamente os responsáveis pela gestão comercial passam de vendedores a compradores... Comecemos por realçar que o processo de seleção envolve riscos importantes:
RISCOS PARA A EMPRESA
Nomeadamente os custos com : - Recrutamento - Selecção - Formação e treino - Perda de vendas
RISCOS PARA O CANDIDATO
Está em jogo uma parte da sua carreira profissional... 59
Estes riscos impõem que a gestão comercial siga uma rigorosa metodologia de escrutínio e seleção. Os executivos responsáveis não devem confiar cegamente em instintos e sentimentos que muitas vezes conduzem ao chamado cloning, i.e., à escolha de candidatos que são versões similares de si próprios. Nestes casos, é sobretudo a mediocridade que mais alastra...
Claro que esta tendência é inimiga de uma salutar diversidade dos recursos humanos e dificulta a necessária adequação a um ambiente também ele diverso e em acelerada mudança. Não há dúvida que uma apurada técnica de seleção permite melhorar a eficiência do processo de seleção. Por isto, apesar da gestão comercial dever chamar a si a responsabilidade final no processo de seleção, é importante o input de peritos em técnicas de seleção (matéria que, por si só, constitui uma importante área de especialização). Ora, tendo por base o documento de descrição de cargo, este processo deve iniciar-se pela elaboração dos instrumentos de seleção:
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Questionários e Testes Psicológicos
Referências
Entrevistas
Exames Médicos
Período de Experiência
Como se pode observar na página seguinte, estes instrumentos servem fases distintas que constituem etapas-chave do processo de seleção. 60
Processo de Seleção
Entrevista de cortesia Aplicação de questionários e testes Verificação de referências Entrevistas de selecção Avaliação médica Entrevista com supervisor
Contratação a prazo. Período de experiência
Contratação !
Vamos considerar cada uma destas fases ou etapas do processo de seleção. 61
Entrevista de cortesia: Usada telefonicamente ou quando o candidato aparece pessoalmente (por vezes por iniciativa própria), compreende um formulário que será verificado durante os passos posteriores do processo de seleção. Esta fase serve bem o propósito de fazer a triagem dos desajustados evidentes.
Questionários e testes psicológicos: Os questionários visam colher informações e servir de base (ou guião) para as entrevistas posteriores. Por sua vez, os testes psicológicos tentam medir a inteligência ou a aptidão para a venda (e.g .: simulações de venda). Estes testes devem ser usados com precaução e convém ter a noção de que servem mais para prevenir erros sérios do que para selecionar positivamente...
Verificação de referências: Por muito prometedor que o candidato possa parecer esta é uma fase cuja importância não devemos subestimar. Além de serem um input valioso para o processo de seleção, as referências contribuem para demonstrar ao candidato e à comunidade o legítimo e meritório interesse da empresa em apetrechar-se com os melhores quadros. A melhor referência provém do ex-chefe (ou professor, sobretudo no caso de um candidato mais jovem) e deve ser recolhida pessoalmente. Caso isto não seja viável, o telefone é preferível à carta (as pessoas têm relutância em testemunhar negativamente por escrito). Um bom método de aumentar a eficácia das referências é pedir ao próprio candidato para apontar quatro ou cinco, privilegiando depois as duas últimas referências por ele referidas, já que provavelmente serão as mais imparciais. Atualmente, face às sanções em vigor e pelo que isso pode significar, convém também apurar o cadastro relativo à carta de condução.
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Entrevistas detalhadas de seleção: São um instrumento fundamental para ajudar a determinar se o candidato está ajustado ou não ao cargo e constituem talvez o passo mais decisivo do processo de seleção As entrevistas detalhadas de seleção permitem compreender a história pessoal e profissional do indivíduo, bem como aferir a sua motivação para a função, dissolvendo eventuais dúvidas suscitadas nas fases anteriores da seleção. Normalmente, a entrevista detalhada assenta num guião mais ou menos estruturado que deve cobrir alguns pontos fundamentais: • Qual a história ou linha de rumo do sujeito ? • O candidato é qualificado para o cargo ? • Até que ponto ele deseja e/ou precisa do cargo ? • A empresa fará com que ele atinja as suas metas ? • O candidato alcançará o nível de desempenho que está ao seu alcance ? Podemos considerar dois tipos de entrevista: 1. Padronizada: Através de perguntas específicas previamente preparadas determina-se a qualificação para o cargo. O entrevistador deve escrever as respostas para possibilitar ulteriores interpretações. 2. Não padronizada: Mediante o predomínio de perguntas abertas, dá-se oportunidade ao candidato para falar livremente expondo a sua personalidade. Qualquer que seja o tipo de entrevista adoptado, o entrevistador deve ter sempre uma postura que não desenvolva no entrevistado fenómenos defensivos. A simpatia é pois fundamental.
Avaliação médica: É um dos últimos passos do processo de seleção mas que nunca deve ser descurado, pois a carreira de vendedor é exigente em termos fisicos e psicológicos (e.g .: o stress da venda e a mobilidade constante). 63
Entrevista de seleção com o supervisor: O supervisor (responsável imediato pelo candidato a admitir) é sem dúvida uma parte interessada no processo de seleção, devendo ter voz activa na decisão final de contratar. Acresce que se o supervisor recomendar a contratação de um indivíduo isso cria nele um compromisso psicológico para com o sucesso deste...
Contratação a prazo: Viabiliza uma nova chance de escrutínio (conferida pelo período de experiência). Deve ser sempre utilizada de boa-fé !
Período de experiência: Só excepcionalmente este período conduzirá à exclusão de vendedores indesejáveis (caso contrário estamos perante a prova evidente da ineficiência do processo de recrutamento e seleção). O período de experiência varia em média de 3 meses a um ano. Vamos agora passar à última parte do processo: a avaliação do recrutamento e da seleção.
Avaliação do processo de recrutamento e seleção A avaliação do processo de recrutamento e seleção deve ser feita essencialmente mediante a análise de dois parâmetros: O turn-over (rotatividade dos vendedores no cargo) O tempo consumido no processo A forma de calcular o turn-over é a seguinte:
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1º - Calcular a dimensão média da força de vendas: nº vendedores no início do ano
+
nº vendedores no fim do ano
:2
2º - Calcular a taxa de turn-over da força de vendas: Nº vendedores que abandona a empresa durante um ano Dimensão média da força de vendas
X 100
Uma taxa de turn-over sistematicamente acima dos 10 % pode significar que o processo de recrutamento e seleção é débil. Esta taxa varia consoante a natureza do produto ou serviço (a taxa de turn-over dos vendedores que operam no mercado de bens de consumo é substancialmente superior à observada no mercado de bens industriais), e conforme a média de idades dos vendedores (os mais novos despedem-se ou são despedidos com maior frequência).Portanto, o sucesso do processo de recrutamento e seleção deve constituir um sério motivo de preocupação para a gestão comercial. Na verdade, apesar de dificilmente quantificáveis, os custos do turn-over são certamente importantes (Darmon, 1993):
$ TEMPO
ENERGIA
DINHEIRO
IMAGEM
VENDAS
Quanto ao tempo consumido no processo de recrutamento e seleção, ronda em média as duas ou três semanas. Notemos que um prolongamento excessivo deste período acarreta sempre custos acrescidos e um desgaste da imagem institucional da empresa, pelo que deve ser obviamente evitado.
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CAPÍTULO IV
FORMAÇÃO E TREINO DE VENDEDORES
“Ninguém nasce ensinado...” Sabedoria popular
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4. FORMAÇÃO E TREINO DE VENDEDORES
4.1. Razões para a Formação e o Treino de Vendedores O facto de as grandes empresas tanto apostarem na formação e no treino da sua força de vendas mostra-nos bem que a figura do vendedor-nato é um mito.
Realmente só a formação e o treino permitem ao vendedor melhorar o seu desempenho. E nos tempos que correm isto é cada vez mais evidente... as necessidades de formação são cada vez maiores pois os vendedores têm de vender a clientes mais informados e conscientes do valor (bens de consumo) ou do custo (bens industriais – busines- to-business) daquilo que procuram. Por outro lado, os produtos e os serviços são cada vez mais complexos. Uma cada vez maior sofisticação de mercados e de produtos, dita acrescidas necessidades de formação que se manifestam nas mais va riadas e por vezes constrangedoras situações. Vejamos os três casos seguintes:
Numa visita relâmpago, um vendedor de lacticínios apresenta ao responsável pelas compras de um supermercado 3 promoções diferentes que terão lugar em 6 ocasiões distintas. Nada apresenta de forma sistematizada: apenas um monte de folhetos promocionais que se apressa a deixar ao cliente potencial... 67
Outra situação de impreparação é revelada por este curto (!) diálogo durante uma extemporânea visita à loja do cliente potencial:
Vendedor Olá. Estava nesta zona e Cliente quis que soubesse que temos uma grande promoção prevista para a próxima semana ! Ah sim ? Óptimo ! E de que promoção se trata ? Ainda não sei, mas para a próxima semana cá estarei ! Então… o que veio
cá fazer hoje ?? Bem... eu estava aqui perto...
Ainda um outro caso, desta vez retratado numa breve (!) conversa telefónica:
Bom Sr. Silva, está na altura de fazer aquela tal encomenda a preparar o Natal, hein !?
Cliente : Creio que tem razão. Ora diga-me... No total, quanto é que encomendámos o ano passado ?
Bem… neste momento
não lhe sei dizer...
Todas estas situações traduzem carências de formação a vários níveis. De facto, muitos vendedores estão mal preparados revelando-se incapazes de responder a questões básicas e ignorando uma série de objetivos intermediários que devem caracterizar uma apresentação de vendas 68
profissional. Para completar este quadro de insucesso, também não fazem a mais pequena ideia de quais são na verdade os desejos e as necessidades dos seus clientes... Podemos pois concluir que a formação e o treino são essenciais!
4.2. O Plano de Acolhimento
Em termos empresariais, a formação inicia-se com a orientação dos vendedores recém-chegados. Assim, depois de efectuado o recrutamento e a seleção do novo vendedor, deve elaborar-se um plano para o seu acolhimento, cujos principais objetivos são: 1. Induzir atitudes positivas em relação à organização; 2. Prevenir problemas de desempenho individual; 3. Criar condições para melhorar a comunicação entre empresa e vendedor; 4. Diminuir o turn-over . Deve ser a chefia direta do novo vendedor a assumir a responsabilidade pelo seu bom acolhimento (podendo no entanto delegar esta missão de patrono num dos comerciais mais antigos e experientes). A informação a transmitir deve contemplar as seguintes vertentes:
Quem ? A quem reporta o vendedor? Quem são as pessoas-chave na empresa? Quem o avalia? Quem pode resolver-lhe eventuais problemas?
O Quê ? O que esperam que o vendedor faça (seu job description)? Que direitos e deveres tem (normas de uso da viatura, seguros, etc.)? 69
Quando ? Quando deve o vendedor entrar e sair do trabalho? Quando recebe o salário? Quando acaba o período experimental? Quando são as suas férias?
Onde ? Onde é que o vendedor desempenha as suas funções? Onde está aquilo de que necessita (formulários, fotocopiadora, etc.)?
Como ? Como é que ele deve usar o que necessita (fax , fotocopiadora, etc.)? Como deve preencher os impressos (de despesas, relatórios, etc.)? Como é que deve requisitar aquilo de que precisa?
Porquê ? Porque é que deve seguir este ou aquele procedimento?
É perfeitamente normal que quase todos os novos comerciais se sintam apreensivos e ansiosos, interrogando-se se serão capazes de um bom desempenho, de se entenderem com os chefes, de serem aceites pelos colegas, etc .. Torna-se pois muito importante a programação de um acolhimento personalizado, destacando-se a importância da intervenção formativa dos chefes diretos. Afinal, convém não esquecer que:
TAMBÉM PARA O CLIENTE INTERNO, NÃO HÁ UMA SEGUNDA OPORTUNIDADE PARA CRIAR UMA BOA PRIMEIRA IMPRESSÃO...
Independentemente da eficácia do respetivo acolhimento e mesmo depois de os comerciais serem orientados da melhor forma, estes podem revelar falta de aptidões, atitudes ou conhecimentos, necessários para o bom desempenho dos seus cargos. Ora, prevenir ou resolver este tipo de problemas é o que se pretende ao conceber e implementar um plano de formação.
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4.3. O Plano de Formação
Podemos dividir o plano de formação de vendedores em quatro etapas:
I - Diagnóstico organizacional
II - Objectivos, estratégias, tácticas e programação
III - Implementação
IV - Avaliação e controlo
O primeiro passo consiste pois em efetuar o diagnóstico organizacional, onde se apuram quais as necessidades de formação:
Etapa 1 do Plano de Formação: Diagnóstico Organizacional Trata-se de responder à pergunta “formar para quê ?”, ou seja, vamos apurar em primeiro lugar quais são as necessidades de formação. Ora, estas diferem ao longo do ciclo de vida do vendedor...
Fase de Preparação O vendedor é novo. A ênfase da formação deve recair sobre aspectos relacionados com a sua orientação, incidindo no treino de produtos e de técnicas adequadas ao tipo de venda em questão. 71
Fase de Desenvolvimento O vendedor começa a demonstrar resultados interessantes. Deve ser dado ênfase à supervisão e ao field-coaching, para detectar e prevenir maus hábitos...
Fase de Maturidade Após atingir o apogeu na obtenção de resultados o vendedor começa a diminuir paulatinamente a sua performance. A formação deve então dar ênfase a aspectos que permitam encarar com algum optimismo novos desafios em novos territórios e, inclusivamente, considerar eventuais promoções. É igualmente importante efetuar atempadas reciclagens.
Fase de Declínio O vendedor diminui sistematicamente a sua produtividade. Agora toda a ênfase da formação deve recair na motivação, na reciclagem, ou até num acordo amigável... Esta é na verdade uma fase muito difícil de inverter.
Facilitando o diagnóstico da situação existente (face à desejável), existem formas que contribuem para detectar as necessidades de formação.
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Consideremos as dez seguintes formas de deteção de necessidades de formação:
1- ANÁLISE DA ATIVIDADE DOS VENDEDORES 1º - Listar fases necessárias para concretizar a venda (e.g .: sondagem, tratamento de objeções, fecho, etc .) 2º - Analisar atividades, descrevendo o que falta para optimizar cada fase.
2 - ANÁLISE DOS INSTRUMENTOS DE TRABALHO 1º - Listar os instrumentos existentes (e.g .: utilização de catálogos, computador, POS, literaturas, etc .) 2º - Descrever o que falta para optimizar essa utilização.
3 - ANÁLISE DOS COMPORTAMENTOS 1º - Listar os comportamentos atípicos (e.g .: faltas a compromissos, acidentes, descuidos, etc .) 2º - Descrever ações corretivas (e.g .: aumento de franquias, aprender a planear e a comunicar melhor, etc ..).
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4 - ANÁLISE DOS INCIDENTES ORGANIZACIONAIS 1º - Listar aspectos de má organização (e.g .: má gestão de agenda, ficheiros desorganizados, etc .) 2º - Descrever ações corretivas (e.g .: formação em organização e método)
JANEIRO
5 - APRECIAÇÃO DOS VENDEDORES 1º - Apreciar ciclicamente os vendedores face aos objetivos organizacionais (e.g .: desvios de resultados face ao plano) 2º - Interpretar tais desvios como indicadores de necessidades de formação.
6 - INTERPRETAÇÃO DE CONVERSAS INFORMAIS Dentro ou fora de uma organização, as conversas informais podem oferecer pistas preciosas acerca das carências de formação dos colaboradores.
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7 - ROLE
PLA YING
Independentemente da sua ação formativa, o role-playing pode servir para detectar necessidades de formação neste ou naquele campo específico.
8 - TESTES Devidamente escolhidos e tratados são um bom meio de determinar as necessidades de formação.
9 - AUTO-ANÁLISE Por vezes, é o próprio vendedor que consegue reconhecer a origem das suas limitações. Ele torna-se assim uma fonte privilegiada da dados acerca daquilo que são as suas necessidades de formação.
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10 - SL IP WRITING Reúne-se um grupo de potenciais formandos. Num quadro escreve-se algo do género “Sinto que ainda me falta aprender algo acerca de…”. Dado um sinal, todos começam a escrever as suas respostas: uma folha de papel não assinada por resposta. Passados 5 ou 10 minutos analisam-se as respostas dadas. Quando este método é usado na última sessão de um programa de formação, pode servir não só para avaliar a eficácia da ação formativa, como também para detectar as suas eventuais lacunas. Detectadas as necessidades de formação há que as satisfazer... (note-se como este é um raciocínio consentâneo com a óptica de marketing : primeiro perceber o que faz falta, depois providenciar isso mesmo!).
Etapa 2 do Plano de Formação: Objetivos, Estratégias, Táticas e Programação Em termos genéricos, consideremos doze objetivos da formação:
1 - Aumentar a identificação dos vendedores com a empresa.
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2 - Aumentar o conhecimento dos produtos comercializados.
3 - Melhorar o relacionamento com os clientes mediante o estudo dos seus diferentes tipos de necessidades.
4 - Aumentar o conhecimento sobre a concorrência através do estudo das suas estratégias, tácticas e operações.
5 - Aumentar a eficácia da apresentação de vendas através do treino.
OBJECTIVO
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6 - Motivar a força de vendas demonstrando o empenhamento da empresa no desenvolvimento pessoal dos seus vendedores.
7 - Diminuir o t u r n - o v e r (causador de custos acrescidos e de vendas perdidas).
8 - Flexibilizar a força de vendas (face à turbulência ambiental...).
9 - Reduzir custos devidos à má gestão do tempo e dos territórios.
10 - Aumentar a rendibilidade do material promocional e diminuir os procedimentos errados (e.g .: crédito, distribuição, et c .). 78
11 - Reduzir os custos da supervisão e do controlo através de uma menor necessidade de supervisão.
12 - Aumentar o volume de vendas.
A partir da síntese de todos estes objetivos, podemos concluir que os benefícios principais da formação da força de vendas são:
Desenvolver hábitos de trabalho apropriados.
Combater os maus hábitos ou vícios adquiridos no campo de trabalho.
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Em última instância, estes benefícios traduzem-se no aumento de volume de vendas e na redução das despesas de venda da empresa. Definidos que estão, da forma mais específica possível, os objetivos da formação, torna-se necessário responder às seguintes perguntas:
QUEM FORMAR ? O candidato ideal para uma ação de formação de vendedores deve ter apenas alguma experiência, pois se for muito experiente isso pode constituir um obstáculo e até “minar” a receptividade dos demais formandos... No entanto, para evitar situações de iniquidade, devem ser formados todos os vendedores sem exceção.
QUANDO FORMAR ? A formação deve preceder a utilização dos resultados com ela visados, mas isto nem sempre acontece… De qualquer modo, importa ter consciência de que à medida que o tempo passa diminui a possibilidade de eliminar deformações.
FORMAR SOBRE QUÊ ?
= Conhecimentos que o vendedor deve ter, i.e., “exigências do cargo”
+ Conhecimentos existentes
Conhecimentos a ministrar
Claro que diferentes conteúdos servirão da melhor forma as necessidades específicas de formação de cada empresa. Assim, o conteúdo do plano de formação deve ser apurado confrontando a descrição do cargo com :
Conhecimento dos produtos No que respeita aos vendedores recém-chegados à empresa e depois de efectuado o seu acolhimento, este é sem dúvida o aspecto mais importante 80
do conteúdo do plano de formação. Mais do que transmitir conhecimentos técnicos pormenorizados dos produtos, importa ensinar os vendedores a reconhecer nesses produtos méritos que os distingam dos produtos concorrentes (vantagens concorrenciais) e, sobretudo, ensiná-los a transformar esses méritos ou características em benefícios para os clientes potenciais. Assim, ao contrário do que infelizmente é a regra, o treino sobre produtos deve começar pela explanação das necessidades que estes permitem satisfazer ou, por outras palavras, pela explicação de quais são os benefícios procurados pelos clientes potenciais. Só depois é que o treino deve incidir sobre as características que permitem proporcionar esses benefícios e a satisfação deles resultante
Conhecimento de técnicas de venda Trata-se aqui de efetuar o tradicional treino de vendas, tendo em conta a especificidade do cargo de vendas considerado. O treino deve visar o aperfeiçoamento das diferentes fases do processo de venda (prospecção; preparação; primeiro contacto; apresentação e tratamento de objeções; fecho e acompanhamento pós-venda - a este respeito veja-se outro livro do mesmo autor, intitulado “VENDER na Ótica de Marketing”, disponível on-line. Acima de tudo, deve procurar-se incutir nos formandos a noção de como é importante sondar e investigar os reais desejos e necessidades dos clientes potenciais, já que é este o ponto de partida para toda a persuasão...
Conhecimento de quais as atitudes preferenciais face aos clientes, à empresa, ao cargo e à supervisão Importa que o vendedor saiba as razões que justificam os comportamentos que lhe são pedidos. Só assim pode fazer refletir as políticas de marketing e a missão da empresa que lhe está subjacente naquilo que de substantivo transmite aos seus interlocutores. Atuando como um verdadeiro interface, o comercial deve personalizar o seu discurso (diríamos melhor “diálogo”...) procurando nunca alienar o cliente potencial.
Conhecimento dos procedimentos da empresa Existe um número considerável de tarefas quotidianas relacionadas com as políticas internas da empresa e do próprio marketing que têm de ser explicadas à equipa de vendas. Importa assim esclarecer aspectos relacionados com despesas, transportes, férias, crédito, promoções, garantias, relatórios, taxas de cobertura esperadas, quotas de vendas, etc .. 81
COMO FORMAR ? Existem duas formas distintas de aprendizagem:
Resposta Condicionada A forma de aprendizagem condicionada recorre à apresentação de um modelo geral que antecipa todas as situações de venda e prepara os vendedores para uma resposta padronizada às situações com que supostamente serão confrontados. Trata-se da fórmula ideal para preparar situações de venda simples, de produtos pouco técnicos dirigidos a clientes pouco exigentes, pois a reduzida variabilidade destas situações de venda permite conceber e aplicar com êxito tal modelo de aprendizagem. O mercado de bens de consumo pouco diferenciados (também caracterizado por alta rotação dos vendedores) é normalmente palco destas situações.
Resposta Introspetiva A forma de aprendizagem introspetiva pressupõe que o vendedor deve responder aos problemas da venda com base no seu discernimento pessoal acerca da natureza de cada situação específica. Deste modo, a formação visa principalmente cultivar esse discernimento e a capacidade interpretativa do vendedor, confiando que tal o conduzirá a uma resposta apropriada porque individualizada. Autêntico paradigma da óptica de marketing , esta forma de aprendizagem é a indicada para situações de venda complexas de produtos muito técnicos, comprados por clientes conhecedores e exigentes. É portanto o modelo de aprendizagem indicado para fazer face às situações de venda que normalmente ocorrem no mercado de bens industriais (t ambém caracterizado por baixas taxas de turn-over ).
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Das várias técnicas de treino que existem gostaríamos de destacar as seguintes:
Apresentações São uma forma económica de transmitir factos objetivos. Podemos combinar vários auxiliares audiovisuais (e.g .: CD para o vendedor ouvir na viatura durante as suas deslocações). Além de verbais, as apresentações também podem ser escritas (e.g .: manuais de aprendizagem).
Grupos de discussão Orientadas por um formador experiente ou por um painel de formadores (que se questionam entre si e são questionados pelo grupo), estas discussões podem ser realizadas durante as reuniões e convenções de vendas possibilitando também o fortalecimento do espírito de equipa.
Role Playing
Trata-se de um teatro de vendas concebido para recriar diversas situações de venda. Serve bem para evidenciar pontos fracos no desempenho do vendedor. Estas atuações podem ser filmadas possibilitando uma análise posterior mais detalhada.
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Recursos informáticos Pode também recorrer-se a jogos de gestão de territórios e outros programas interativos que simulam situações de venda. Existem cada vez mais programas que simulam (de forma virtual mas realista) situações de venda e de optimização de recursos (e.g.: jogos de estratégia; de gestão de clientes e territórios; software de Customer Relationship Management - CRM ; etc ..).
FORMAR POR QUANTO ?
Interessa aqui equacionar a relação CUSTO / BENEFÍCIO do próprio programa de formação. A filantropia não é um elemento positivo de um plano de formação, cuja finalidade é satisfazer em termos económicos determinadas exigências organizacionais.
ONDE FORMAR E COM QUE FORMADORES ?
Estes são aspectos fulcrais da formação. Existe um sentimento generalizado de que a habilidade do formador e o ambiente onde se desenrolam as acções de formação são tão ou mais importantes do que o conteúdo da formação. Na verdade, o relacionamento pessoal FORMADOR vs FORMANDO é crucial e o formador deve entender-se a si próprio como um vendedor de 84
aprendizagem, i.e., ele tem de vender o “ensino da venda”. Claro que isto não é tarefa fácil, sobretudo quando os formandos são comerciais experientes e maduros… Eis alguns prós e contras de utilizar ou não formadores da empresa:
Formação dada por formador externo Vantagem: Providencia ideias e técnicas novas (de outras indústrias). Desvantagens: Falta de realismo devido a relativo desconhecimento da especificidade da venda. Perda de confidencialidade. Possível hostilidade por parte de vendedores mais antigos.
Formação dada por formador interno Vantagens: Menos custos com formador (em princípio). Maior realismo e treino especializado devido ao conhecimento da especificidade da venda. Maior comprometimento dos formandos (vendedores) que percebem no formador um colaborador das chefias… Desvantagem: Por vezes, como diz o ditado, “santos da casa não fazem milagres”… Outra possibilidade é o acompanhamento e a instrução de vendas serem ministrados no próprio terreno de vendas por um supervisor (ou vendedor bastante experiente). É o chamado f i e l d - c o a c h i n g : Trata-se de ajudar o vendedor a crescer e a desenvolver-se pessoal e profissionalmente tendo como ponto de partida a observação da apresentação de vendas. Depois procuram-se formas de a melhorar... Embora dispendioso, este método de formação permite uma experiência de aprendizagem realista, preenchendo a lacuna tantas vezes existente entre a teoria e a prática.
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O principal problema aqui prende-se com a dificuldade em arranjar clientes imparciais: ou são escolhidos a dedo pelo vendedor-formando… ou, de forma altruísta mas despropositada, tendem eles próprios a facilitar o papel do vendedor…
Etapa 3 do Plano de Formação: Implementação
Esta terceira fase trata “simplesmente” de formar, ou seja, de passar à prática os programas definidos.
Etapa 4 do Plano de Formação: Avaliação e Controlo Chegámos à última (mas não menos essencial) fase do plano de formação. A importância da avaliação e controlo da eficácia dos programas de formação torna-se óbvia quando constatamos os elevadíssimos custos em que as empresas incorrem para formar e treinar as respectivas forças de venda (Weitz, 1981). O principal propósito deste avultado investimento é claramente melhorar o desempenho dos comerciais. Assim sendo, não faria sentido deixar de aferir o impacte da formação e do treino no sentido de confirmar (ou não) a ambicionada melhoria de performance. Assim, a avaliação e controlo da eficácia do plano de formação deve ser efectuada segundo quatro parâmetros: 1 - A formação produziu a aprendizagem apropriada? 2 - A aprendizagem repercute-se no trabalho? 3 - Os conhecimentos e as aptidões apreendidas perduram? 4 - Os benefícios da formação excedem o respetivo custo? Enquanto o impacte imediato das instruções recebidas numa determinada ação de formação pode ser facilmente avaliado através de feedback verbal e/ou questionários escritos, as eventuais mudanças de atitudes ou de aptidões para a venda operadas nos formandos são muito mais difíceis de medir objectivamente. No entanto, o que está em jogo obriga a gestão comercial a fazê-lo da melhor forma possível e existem várias formas de o tentar: 86
Observar se os recém-formados aplicam ou não a suposta aprendizagem; Perguntar aos clientes (que são quem melhor reconhece as suas próprias necessidades); Analisar e comparar os padrões de desempenho face aos registados em grupo de controlo; Antes e depois da formação, inquirir ou entrevistar os formandos acerca dos conhecimentos ministrados; Perguntar aos supervisores qual a evolução de atitudes positivas, conhecimentos e aptidões de venda. Da avaliação assim efectuada, os responsáveis devem retirar as devidas ilações. Não se deve descurar nenhum aspecto avaliativo, mesmo quando os resultados parecem ser satisfatórios e tudo leva a crer que o plano é bom, pois face à turbulência ambiental um programa de formação bem-sucedido hoje pode revelar-se amanhã totalmente inadequado... É óbvio que se o plano parecer desde logo inadequado há que o alterar rapidamente, equacionando-se novamente aspectos como os objetivos da formação; o conteúdo do programa; o método de ensino; o local e os responsáveis pela formação; etc..
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
OBJECTIVOS, ESTRATÉGIAS, TÁCTICAS E PROGRAMAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
AVALIAÇÃO E CONTROLO
SIM
O PLANO É BOM ?
NÃO
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CAPÍTULO V
MOTIVAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
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5. MOTIVAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
5.1. Fatores Motivacionais da Força de Vendas Uma das principais preocupações da gestão comercial é apurar quais são os factores determinantes da motivação da força de vendas. Os motivos são os porquês dos comportamentos e motivar é ativar formas particulares de comportamento, direcionando-o para a consecução de objetivos específicos.
Começamos este capítulo sintetizando as principais teorias explicativas dos factores subjacentes à motivação do indivíduo e que influenciam o seu comportamento no mundo do trabalho. De seguida, focamos a nossa atenção no caso concreto dos comerciais, destacando as várias formas de incentivar a força de vendas. Assim, apresentam-se a seguir, de forma sucinta, algumas teorias que visam explicar o que leva os indivíduos a esforçarem-se mais ou menos no seu trabalho, i.e., a estarem mais ou menos motivados para o exercício das suas funções.
Vamos apresentar em primeiro lugar uma conjugação de duas teorias, a teoria das necessidades (Maslow, 1970), e a teoria dos fatores higiénicomotivacionais (Herzberg, 1987). Maslow defende a existência de uma 89
hierarquia de necessidades retratada na pirâmide da figura seguinte. Segundo ele, cada patamar ou nível só se torna um factor motivacional (capaz de motivar) quando o nível imediatamente anterior estiver completamente satisfeito, tendo por isso perdido o seu próprio poder motivador.
O trabalho
S I em si. Respon A N sabilidade. O I Progresso. C A Crescimento. V I T O Realização. MReconheci-
Neces-sidades de Auto-realização Necessidades de Auto-Estima
mento. Status. Relações in S terpessoais. O
Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas MASLOW
C I Políticas admi N É I nistrativas. G I Salário. H
Vida Pessoal.
s e t n e i c a f s i t a S
s e t n e i c a f s i t a s n I
HERZBERG
Na figura acima, pretendemos traçar um paralelismo entre a teoria de Maslow e a teoria sugerida por Herzberg que distingue dois tipos de factores:
Os higiénicos (ou insatisfacientes) Cuja ausência causa insatisfação mas cuja presença não constitui por si só um factor motivacional.
Os motivacionais (satisfacientes) Dotados de poder motivador e capazes de proporcionar autêntica satisfação no trabalho.
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As implicações destas duas teorias no mundo do trabalho parecem indicar que, pelo menos para alguns indivíduos, o dinheiro pode não ser um factor motivacional tão importante como a natureza do trabalho, o reconhecimento social ou as oportunidades de carreira. Proporcionar feedback dos resultados obtidos, reconhecendo publicamente o mérito, bem como delegar responsabilidades, proporcionando novos desafios, serão, porventura, formas mais eficazes de motivar. Isto na condição de se manterem os factores higiénicos, i.e., serem sempre assegurados o salário, a segurança no trabalho, etc .. Outros dois autores, Hackman e Oldman (1965), consideram existir cinco características essenciais do trabalho que, por satisfazerem as necessidades individuais de crescimento, levam à satisfação e à motivação no trabalho, afectando portanto o respectivo desempenho. Estas características são:
A – A variedade do trabalho (o que permite diminuir a rotina). B – A identidade da tarefa (as características intrínsecas do trabalho) C – O significado do trabalho (o sentido que nele se percebe) D – A autonomia do indivíduo no trabalho (a experiência de responsabilidade associada ao trabalho) E - O feedback que o indivíduo obtém do seu desempenho (o conhecimento pelo próprio dos resultados do seu trabalho) Considerando serem estas as variáveis relevantes, veio a desenvolver-se uma fórmula para calcular o potencial motivacional para o desempenho de um determinado cargo (Hackman e Oldman, 1975; Becherer et al, 1982):
Potencial motivacional = (( A + B + C ) / 3 ) ( D ) ( E ) Outro modelo de motivação amplamente aceite é o preconizado por Vroom. A ideia central do modelo de expectativas de Vroom (1964) faz depender a motivação do indivíduo da natureza dos resultados desejados e, também, da probabilidade percebida pelo indivíduo de os poder alcançar. Consideremos o seguinte exemplo: O supervisor de vendas João Marques deseja ardentemente uma promoção a chefe nacional de vendas. Ao indagar sobre esta problemática, verifica que outros supervisores da empresa têm habilitações literárias especializadas de nível superior… avaliando a sua situação ele acaba por considerar serem 91
poucas as hipóteses de vir a ser promovido. Entretanto, Pedro Antunes, um outro supervisor da mesma empresa, nutre idêntica aspiração embora não de forma tão premente (talvez por se considerar ainda jovem e com muito tempo à sua frente). No entanto, ao avaliar a situação, conclui que o supervisor com melhor currículo académico é ele próprio. Acaba, assim, por considerar muito razoáveis as chances de vir a ser promovido… Ora, fazendo variar a força do desejo de alcançar o objetivo individual (que em ambos os casos é a promoção a chefe nacional de vendas), entre –1 (desejo máximo de evitar) e 1 (desejo máximo de alcançar), e graduando também a probabilidade percebida de alcance dos objetivos individuais entre 0 (correspondente à certeza de evitar ou não conseguir alcançar) e 1 (correspondente à certeza de conseguir alcançar), temos que, multiplicando os dois valores assim encontrados, podemos determinar o grau de motivação do indivíduo: Desejo
Expectativa
Motivação
João Marques
1
0,3
0,3
Pedro Antunes
0,6
0,8
0,5 (0,48)
Estes resultados levam-nos a crer que, provavelmente, Pedro Antunes estará mais atento do que João Marques no que toca ao aproveitamento de todas as oportunidades vindouras que se coadunem com o seu objetivo individual de ser promovido a chefe nacional de vendas. Assim, mobilizará melhor os seus esforços, será mais persistente e exibirá os comportamentos mais adequados ao seu objetivo (precisamente porque está mais motivado para o alcançar). Uma outra teoria, que também consideramos muito pertinente, é a proposta por Stacy Adams (1970) que considera que o indivíduo tende a confrontar-se com aqueles que o rodeiam e que estão numa situação semelhante à sua.
Assim sendo, ele compara o seu investimento e a sua recompensa com o investimento e a recompensa do outro. Recompensa do próprio Investimento do próprio
> = <
Recompensa do outro Investimento do outro 92
Ora, como o nível de recompensa escapa ao controlo do próprio indivíduo, quando este se sente perante uma sensação de iniquidade altera a variável que pode controlar, i.e., o seu nível de investimento no trabalho, para assim poder restabelecer um sentimento de equidade. Assim, caso os responsáveis pela gestão comercial não diligenciem no sentido de manter a equidade junto da força de vendas, devem compreender que a satisfação no trabalho será sempre obtida a expensas do respectivo desempenho, ou seja, que a inexorável tendência para o equilíbrio implicará o sacrifício da abnegação pelo trabalho por parte dos elementos que se considerem a si próprios desfavorecidos... Por seu turno, Locke (1970) refere que a motivação pode ser incrementada através da fixação de objetivos acima do nível de realização atingido, sendo os resultados ainda superiores quando existe um bom feedback da tarefa. Este feedback é também necessário para a fixação de novos objetivos que só sendo aceites (suscitando portanto adesão) afectarão o desempenho. Ainda segundo Locke, objetivos específicos levam a resultados superiores em comparação com objetivos vagos. Ele considera que os objetivos afectam o comportamento porque dirigem a atenção e a ação, mobilizam o esforço, aumentam a persistência e levam a comportamentos adequados. Por último, Bandura (1972) teoriza que quanto maior for a perceção da autoeficácia (que pode ser conseguida através da persuasão verbal ou proporcionando exemplos do comportamento objectivado), melhor será o comportamento do profissional e o resultado por este obtido.
Estas são, portanto, as teorias motivacionais que selecionámos para enquadrar a problemática da motivação profissional. Aprofundemos, de seguida, o caso específico da motivação dos profissionais que constituem a força de vendas de uma empresa. 93
Torna-se necessário motivar os comerciais de forma diferenciada porque a função venda e a profissão de vendedor têm características específicas:
AMÁVEL Lda.
A natureza do cargo Que pode estar na origem de: Frustração por parte de quem tenta vender; Horários irregulares; Longos trajetos a percorrer; Solidão; Status inferior ao do cliente; Status inferior na própria organização.
A natureza humana Que faz com que na ausência de incentivos especiais, como o benefício financeiro ou o reconhecimento social, as pessoas normalmente trabalhem abaixo das suas reais capacidades. 94
Problemas pessoais Doenças e acidentes; Dívidas; Conflitos conjugais, etc. Todas estas vicissitudes fazem com que a motivação dos vendedores mereça uma atenção especial por parte da gestão comercial. Ora, antes sequer de tentar motivar a força de vendas, há que tentar reconhecer qual é o seu atual grau de motivação. Para isto, convém saber interpretar sinais como: Apatia e desinteresse; Falta a compromissos; Pouco empenho em solucionar problemas; Aquilo que por vezes é sentido mas não chega a ser dito; Ausência de perguntas. Insistimos que, para ser fiel à óptica de marketing, a gestão comercial deve ter em conta as necessidades específicas da força de vendas cuja motivação pretende assegurar. Neste sentido, eis alguns factores que reconhecidamente afectam a motivação dos comerciais:
O emprego em si próprio É o aspecto mais crítico da motivação. Confirmando várias outras investigações, um estudo de Donaldson (1997) indica que o principal factor 95
de motivação nos vendedores de bens industriais é “fazer um bom trabalho”, entendendo-se por tal o cumprimento dos objetivos e dos critérios préestabelecidos e acordados. Um emprego desafiador e interessante parece realmente ser a chave da motivação. Para isto muito releva a clareza das tarefas a desempenhar, cujo grau é medido pela correlação percebida entre o esforço despendido e os resultados obtidos. Este grau é inversamente proporcional ao período de tempo decorrido entre o esforço e os subsequentes resultados, e diretamente proporcional à precisão com que esses resultados podem ser individualmente avaliados. O comercial deve pois saber muito bem aquilo que se espera dele e qual é o seu lugar na organização a que pertence. Ele deve também sentir que contribui para a tomada das decisões que acabarão por o envolver. Ficará assim mais comprometido para com os objetivos emergentes dessas mesmas decisões e mais propenso a sentir como seus os objetivos da empresa. Cerca de 33% da variação do grau de desempenho da força de vendas depende deste fator (Doyle e Shapiro, 1980).
As necessidades de reconhecimento individual Também as necessidades de reconhecimento social (desejo de status) e de realização individual se correlacionam positivamente com o grau de motivação. Releva para a gestão comercial que este tipo de necessidades (“secundárias” segundo Maslow e “motivacionais” segundo Herzb erg) parece ser mais premente em indivíduos jovens, solteiros ou recém-casados, com famílias pequenas e com formação académica média/alta. Cerca de 21 % da variação do grau de desempenho da força de vendas depende deste fator (Doyle e Shapiro, 1980).
O plano de remuneração Vários autores referem que a remuneração fixa não motiva tanto como a remuneração variável. Acresce que o papel motivador dos incentivos 96
financeiros parece ser mais importante junto dos indivíduos mais velhos, com mais anos de profissão ou com famílias numerosas.
É interessante notar que, para o vendedor médio, só cerca de 12% da variação do seu grau de desempenho podem ser diretamente imputados a este fator (Doyle e Shapiro, 1980): não há dúvida que este valor, relativamente baixo, parece corroborar a grande importância que os incentivos não financeiros assumem no mix motivacional (ver página seguinte).
A qualidade da gestão Finalmente, a própria qualidade da gestão parece ter um papel significativo na motivação da força de vendas (Donaldson, 1990), embora o grau em que tal se verifica se torne difícil de quantificar. Na verdade, é complicado avaliar o que são: Decisões de marketing esclarecidas; Objetivos ambiciosos mas realistas; Supervisão rigorosa mas humanista e dotada de sentido de justiça. Basicamente, acreditamos que compete à gestão comercial evidenciar a correlação existente entre esforços e resultados, bem como persuadir a força de vendas de que as compensações por um melhor desempenho justificam o 97
respectivo acréscimo de esforço. Ora, a melhor forma de conseguir tal desiderato é proporcionar: Oportunidades de crescimento; Oportunidades de participação; Oportunidades de realização pessoal; Oportunidades de reconhecimento; Oportunidades de responsabilização.
5.2. Mix Motivacional: Incentivos Financeiros e Não-Financeiros A partir do que foi exposto até aqui podemos vislumbrar a existência de algo a que podemos chamar m i x motivacional, capaz de influenciar o desempenho da força de vendas. Ora, fazem parte deste m ix dois tipos de incentivos: os incentivos não financeiros e os incentivos financeiros. Considerando os primeiros, eles prendem-se com o reconhecimento que é dado aos comerciais, com as oportunidades de evoluírem nas suas carreiras, com os níveis de status e de auto estima que atingem, etc .. Vejamos então quais são as formas mais utilizadas pela gestão comercial para proporcionar incentivos não financeiros: XI Convenção Nacional de Vendas
Reuniões e convenções de vendas Enquanto a reunião de vendas agrupa comerciais de uma mesma localidade ou distrito e normalmente tem uma periodicidade que varia entre semanal e trimestral, a convenção de vendas agrupa vendedores de uma mesma região ou país e a sua periodicidade varia quase sempre entre semestral e anual. Qualquer destes eventos deve ser suscitado por propósitos específicos como sejam a apresentação à força de vendas de um novo produto, a preparação de uma nova campanha, uma comunicação de crise, etc ..
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Um aspecto extremamente importante a ter em conta pela gestão comercial é que só reuniões ou convenções de vendas ricas servem o propósito fundamental de motivar quem nelas participa. Para este enriquecimento contribuem três passos fundamentais:
A - Planear as reuniões / convenções Trata-se aqui de: 1. Estabelecer objetivos claros (e.g .: apresentação do produto x); 2. Definir um tema estimulante para apadrinhar o evento. Um tema como “A pérola do Atlântico” seria aconselhável para um evento eminentemente lúdico (e.g .: uma convenção realizada na ilha da Madeira a título de prémio de vendas); já o tema “Top 10” poderia ser mais interessante.no caso da reunião de vendas pretender apresentar e lançar um concurso de vendas; 3. Marcar atempadamente a data e o local do evento, privilegiando para as reuniões o início ou o fim da semana útil, e para as convenções as épocas festivas (“mortas” em termos de trabalho). Os locais preferidos devem indiciar se o evento terá um carácter lúdico ou de trabalho. Sobretudo neste último caso, a racionalização dos custos obriga à escolha criteriosa de locais de “época baixa”; 4. Estabelecer a agenda e a ordem dos trabalhos. Isto deve ser formalizado por escrito, incluir os tópicos a abordar e os respectivos oradores, bem como os locais das sessões e os tempos previstos para as mesmas; 5. Tratar de pormenores administrativos, como sejam o aluguer de espaços, a programação das refeições e dos programas sociais, etc ..
B - Tornar participadas as reuniões / convenções Trata-se aqui de: 1. Diligenciar para que os vendedores preparem as suas próprias apresentações sobre temas pertinentes, como sejam: as fases da venda; casos pessoais de sucesso do tipo “a venda mais difícil” ou “a venda mais invulgar”; 2. Dinamizar as reuniões ou convenções através da apresentação e estudo de casos (reais ou não…); de role playing ; de discussões; de debates; de brainstorming ; 3. Dedicar pelo menos 1/3 do evento à obtenção e ao processamento do feedback do mercado proporcionado pela força de vendas (colocando questões, analisando respostas, etc ..).
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C – Avaliar as reuniões / convenções Trata-se aqui de: 1. Obter, de forma informal, respostas verbais dos comerciais acerca da avaliação que eles próprios fazem do evento ( e.g .: durante os coffee breaks); 2. Efetuar questionários escritos com perguntas específicas que podem ser respondidas no fim do evento, ou mesmo depois na residência dos vendedores (envio pelo correio ou via fax/modem);
Concursos de vendas Esta forma de incentivo não financeiro é mais usada ao nível da venda de bens de consumo e serve bem quando se objectivam resultados de curto prazo pois, além de reconhecimento, proporciona um sentimento generalizado de excitação próprio do jogo e também um qualquer tipo de recompensa material. A gestão comercial deve ter em conta que este incentivo desloca sempre todo a ênfase para o tipo de atividade em concurso. Por exemplo, premiando alternativamente as vendas do produto A ou a colocação de displays ou montras, podem esperar-se, respectivamente, quebras nas vendas do produto B e a diminuição de encomendas imediatas (faturação). É também importante manter a equidade entre todos os participantes no concurso de vendas, salvaguardando a igualdade de oportunidades. Salientese que a fórmula “grandes prémios para poucos” resulta em poucos vendedores satisfeitos e muitos perdedores… assim, uma boa solução pode ser um sistema de pontos em que todos alcancem alguma forma de recompensa. Também os concursos de vendas devem ser bem planeados, pelo que a gestão comercial deve percorrer as seguintes etapas: 1. Recolher inputs da força de vendas sobre quais devem ser os objetivos e os respectivos incentivos. O porta-voz dos vendedores pode ser por exemplo um comité composto pelos vencedores dos últimos concursos… 2. Estabelecer os objetivos que interessam à gestão ( e.g .: volume de vendas total; crescimento de quota de mercado; número de novos clientes; taxa 100
média de cobertura dos clientes; número médio de visitas realizadas aos clientes; vendas do produto x; menores custos por visita realizada; etc ..). 3. Definir o tema do concurso. O tema deve fazer sempre alusão ao elemento-jogo, à competição, ou a qualquer tendência sócio--cultural atual (e.g .: desporto, moda, computadores, Internet , etc ..). 4. Definir os prémios. Estes devem ser conspícuos ou notórios para suscitarem o reconhecimento pessoal dos chefes, colegas, familiares e amigos. A opção viagens é fácil de dramatizar e costuma ser do agrado do cônjuge, enquanto a escolha por catálogo permite satisfazer a óptica de marketing. 5. Estabelecer a duração do concurso, que deve chegar para todos os vendedores completarem pelo menos um ciclo nos respectivos territórios. Atente-se que uma duração excessiva provocará menor excitação. 6. Divulgar o concurso continuamente e com aparato. Os que vão à frente devem ser reconhecidos enquanto os outros devem ser estimulados.
Honras e privilégios Estas são sem sombra de dúvida fórmulas pouco dispendiosas e com considerável poder motivador. Como exemplos de honras e privilégios podemos considerar: -
Medalhas (e.g .: com as respectivas fotos);
-
Troféus sugestivos;
-
Menções honrosas em publicações institucionais;
-
Distinções do tipo “vendedor do mês” .
Outros privilégios podem ir desde a recolha de opinião junto dos vendedores TOP (assim distinguidos e transformados em interlocutores privilegiados junto do marketing research e da I&D), aos convites para espetáculos de gala ou 101
outros eventos especiais. Estes convites podem e devem ser extensivos às famílias dos vendedores privilegiados).
O reconhecimento é um excelente instrumento de motivação e os vendedores que se prezam gostam de ver o seu nome destacado e envolto em histórias de sucesso comercial...
Comunicação É inegável o poder motivador da comunicação. A este nível, o contacto pessoal é a iniciativa mais importante que se pode empreender. Sempre que este contacto não é possível, a segunda melhor escolha é o telefonema. Este deve ser sempre planeado pelo supervisor que deve tomar nota dos pontos a abordar (nunca descurando algum tipo de congratulação que o vendedor possa merecer). Os comerciais passam longos períodos longe do escritório em que as suas naturais necessidades de reconhecimento não são satisfeitas. A gestão comercial não deve pois desperdiçar oportunidades de lhes mostrar apreço e de os motivar. Alguns instrumentos adequados para o fazer são: Comunicações internas; Reuniões sectoriais; 102
Field-coaching; Telefonemas; E-mail. Outra excelente forma de comunicar o reconhecimento público a quem o mereça são os mapas ou documentos regularmente distribuídos aos vendedores e onde se divulgam os resultados das vendas... Esta é uma forma ímpar de informar todos acerca das suas posições relativas em termos de resultados, reconhecendo os mais fortes e estimulando o orgulho dos mais fracos. Gostaríamos ainda de opinar que os cônjuges dos vendedores também devem ser incluídos nos planos de comunicação. Uma simples nota de agradecimento pelo tempo que a empresa subtrai à família do vendedor (ou qualquer outra atenção apropriada) pode operar maravilhas... A segunda componente do mix motivacional são os incentivos de natureza financeira.
Os incentivos financeiros são a forma mais usada para tentar motivar a força de vendas e desempenham essencialmente cinco funções: Estimular o esforço e recompensar o desempenho; Atrair e manter na empresa os indivíduos desejados; Determinar o poder de compra desses indivíduos; Funcionar como um símbolo de status; Sinalizar a equidade de tratamento dos comerciais. O poder motivador do dinheiro é inequívoco mas gostaríamos de tecer a este propósito algumas considerações: o amplo consenso em torno do poder motivador do dinheiro fica a dever-se ao facto de o dinheiro motivar de acordo com a óptica de marketing, i.e., o dinheiro motiva porque permite adquirir de 103
forma personalizada ou, por outras palavras, de forma a satisfazer as necessidades e os desejos ditados pela lógica de cada um de nós. Por outro lado, a partir do momento em que o indivíduo atinge um nível de rendimento considerado já satisfatório, o poder motivador do dinheiro deixa de ser tão evidente (embora continue a correlacionar-se positivamente com o rendimento...).
Assim, quanto maior for o rendimento de um vendedor maior será o incentivo financeiro necessário para obter o mesmo incremento no seu grau de motivação. Tendo isto em conta, a fórmula “pouco dinheiro muitas vezes” parece a mais conveniente... Mas da mesma forma que os incentivos financeiros têm um considerável poder motivador, a ausência de incentivos financeiros considerados suficientes traduz-se invariavelmente em:
Insatisfação Turn-Over
elevado Diminuição das Vendas Aumento das queixas dos clientes
Aumento das queixas dos vendedores
Aumento artificial das despesas de representação
Desactualização de ficheiros ETC.
Como qualquer atividade de gestão, a constituição de um pacote de incentivos financeiros deve ser devidamente planeada: 104
-
Deve motivar para gerar lucro e não o mero aumento das vendas;
-
Deve permitir o cálculo rápido do rendimento esperado (ser simples);
-
Deve ser justo, não gerando iniquidade, i.e., as quotas de venda devem ser traçadas de acordo com os respectivos mercados potenciais;
-
Deve ser flexível, adaptando-se às necessidades da empresa e da força de vendas;
-
Deve possibilitar o controlo, permitindo direcionar o esforço da força de vendas;
-
Deve ser competitivo relativamente à concorrência para evitar o aumento do turnover .
No desenvolvimento de um plano de incentivos financeiros podemos distinguir cinco estágios:
1º Rever o cargo - A educação e a experiência fazem-se pagar e quanto mais complexa for a situação de venda maior peso deve ter o salário fixo (face ao variável) no rendimento do vendedor. 2º Estabelecer objetivos - Que devem ser ambiciosos mas realistas e sempre relacionados com os propósitos de marketing (e.g .: vendas totais; quotas de mercado; vendas do produto x; etc..). 3º Determinar o nível de compensação - Este nível deve atender à relação custo/benefício (incentivos vs lucros acrescidos) e ser suficiente para atrair, reter e estimular o tipo de vendedores desejado. Apesar de o nível praticado pela concorrência ser uma referência importante, as empresas mais pequenas podem ter de pagar um pouco acima da média para atraírem bons comerciais. O reverso da medalha revela-nos empresas de enorme prestígio (sobretudo aquelas capazes de colocar inovações tecnológicas no mercado) a darem-se ao luxo de pagar à sua força de vendas valores surpreendentemente baixos… 4º Escolher o método de compensação - A gestão comercial deve optar por uma ou mais das seguintes hipóteses: Salário; Comissões; Bónus ou prémios; Plano combinado (salário + comissões); 105
Fringe benefits.
5º Implementar o Plano - Compreende três etapas: Testar o plano em zonas ou grupos piloto; Vender o plano, divulgando-o e promovendo-o; Avaliar o plano, pois podem ser necessários alguns ajustamentos. O método de compensação eleito deve proporcionar aos seus beneficiários um fluxo de rendimentos capaz de proporcionar segurança, e ser também flexível de molde a recompensar proporcionalmente o esforço efectuado. Ao permitir denotar um inequívoco sentido de justiça, esta faculdade diferenciadora faz do plano de incentivos um precioso auxiliar da gestão comercial. É pois importante estudar as seguintes opções:
Salário Consiste numa soma fixa de dinheiro paga a intervalos regulares. É um custo fixo que pode traduzir-se em lucro se o negócio correr bem… Não estando, no curto prazo, relacionado com o nível de desempenho, o salário permite, no entanto, um grau de controlo maior sobre as atividades do comercial, recompensando-o pela execução de deveres que não correspondem diretamente à venda (e.g .: marketing research; serviço ao cliente; aspectos promocionais; etc ..). Merece destaque a segurança que este método de compensação proporciona ao vendedor, permitindo-lhe usufruir de um rendimento mínimo garantido.
106
Comissões São um custo variável que consiste num pagamento por unidade de trabalho útil (normalmente o volume de vendas conseguido). As comissões incentivam a realização e o desempenho, mas tornam o vendedor mais independente do controlo da empresa. Estando no curto prazo relacionadas com o nível de desempenho pertinente à realização de vendas, as comissões não permitem um bom controlo sobre todas as atividades do vendedor, podendo a ânsia de obter resultados rápidos levá-lo a desenvolver atividades contraproducentes para a empresa (e.g .: induzir a “sobrestockagem” nos seus clientes), o u a deixar de efetuar outras ações importantes para o negócio ( e.g .: assistência aos clientes). A irregularidade dos respetivos rendimentos pode também tornar o vendedor comissionista nervoso e inseguro. Existem vários tipos de comissões: Estacionárias - Quando a relação compensação vs resultado não varia, i.e., quando a percentagem da comissão permanece fixa independentemente do volume de resultados alcançado; Flutuantes - Quando a relação compensação vs resultado varia, i.e., quando a percentagem da comissão depende do volume de resultados alcançado. Existem dois tipos de comissões flutuantes: as regressivas, que variam na razão inversa do aumento do volume de vendas e que são mais usadas quando a principal dificuldade reside na venda inicial ( e.g .: venda de maquinaria pesada, em que as vendas seguintes visam sobretudo a manutenção desse equipamento), e as progressivas, que variam na razão direta do aumento do volume de vendas. O facto de ser este o tipo de comissões mais usado deve-se à predominância de negócios onde existem economias de escala; Variáveis – Quando se correlacionam com a rendibilidade específica dos diferentes produtos. Embora possam ser mais complexas, compensam de forma diferenciada os esforços mais profícuos; 107
Por Conta – – Quando é permitido o adiantamento sobre previsíveis comissões futuras. Este tipo de comissões garante alguma segurança; o problema surge quando as supostas vendas futuras não se confirmam… Nestes casos, a empresa pode perder o colaborador e suportar o prejuizo. As principais vantagens vantagens das comissões são: são: Correlacionar diretamente os pagamentos com os resultados obtidos; Motivar pela não existência de um tecto salarial; A principal desvantagem das comissões é, como já referimos, a falta de controlo sobre as atividades do vendedor. Na verdade, um comercial cujos incentivos consistam exclusivamente em comissões pode tender a descurar tudo as tarefas que não se relacionem diretamente com a venda em sentido restrito. Isto pode acarretar graves prejuízos para a imagem da empresa e para o negócio a médio/longo prazo.
DATA
T E I M L I
Bónus e prémios São pagamentos discricionários relativos a feitos pontuais importantes. Os bónus e prémios representam um custo variável, incentivando a realização e o desempenho em direção a objetivos específicos interessantes para a empresa (e.g ( e.g .: .: o vendedor atingir a sua quota de vendas num determinado prazo). Podem ser pagos em dinheiro ou não ( e.g .:.: ações da empresa).
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JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
+
OU...
Plano combinado O plano combinado está cada vez mais em voga graças à sua flexibilidade. Este sistema possibilita atender a um conjunto diversificado de situações de venda onde pontificam múltiplas variáveis. Trata-se de combinar um salário base, que visa contemplar objetivos menos quantificáveis ( e.g .:.: serviço ao cliente), com comissões mais voltadas para objetivos facilmente quantificáveis (e.g (e.g .:.: volume de vendas). Para além de correlacionar o desempenho com o vencimento auferido, este sistema permite ainda assegurar ao vendedor um rendimento minimo garantido. Visando salvaguardar o poder motivador do plano combinado, pelo menos 1/4 do rendimento bruto do vendedor deve provir de comissões. Objetiva-se assim o equilíbrio correspondente ao melhor de dois mundos (o dos salários e o das comissões). Por outro lado, a gestão comercial deve ter sempre em conta que quanto menor for o intervalo de tempo entre o desempenho e a respectiva recompensa, maior o estimulo conseguido…
Fringe benefits
Esta forma indireta de incentivar financeiramente significa normalmente um considerável valor adicional no rendimento real dos vendedores. 109
Cada vez mais usados, os fringe benefits possibilitam benefits possibilitam o reforço dos laços do comercial à empresa permitindo atrair e manter os melhores elementos. Exemplos de fringe benefits são: benefits são: Viatura da empresa para uso integral; Seguros de saúde; Assistência na educação; educação; Inscrições em clubes e associações; Percentagem nos lucros ou nos dividendos da empresa ( e.g .:.: ações); Férias com ajudas de custo; Participação em despesas pessoais ( e.g .:.: telefone). A óptica de marketing aconselha marketing aconselha a que estas regalias sejam opcionais (“ à la carte”). carte”).
Despesas de vendas Resolvemos incluir as despesas de vendas nos incentivos financeiros não porque o sejam formalmente, mas sim porque na óptica do vendedor elas constituem parte integrante do seu rendimento e afectam o seu estatuto financeiro. Afinal, dinheiro é sempre dinheiro… e a gestão comercial deve esperar aumentos artificiais das despesas de vendas sempre que os vendedores se considerem de algum modo mal pagos (!) pode inclusivamente registar-se a conivência dos supervisores neste tipo de prática, pois um certo liberalismo na política de despesas autorizada pode ser encarado por estes como uma forma de motivação extra que conseguem para as suas equipas comerciais. Também chamadas despesas de representação, estas despesas de vendas estão como todos sabemos relacionadas com viagens, refeições, telefonemas, correios, alojamentos, etc .
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Não devem ser consideradas como um mal necessário mas sim como um investimento susceptível de gerar vendas (tal como qualquer item promocional). Impõe-se pois uma criteriosa e periódica análise quantitativa e qualitativa de todos os recibos de despesa. Sempre que as despesas tenham um carácter rotineiro e previsível deve estabelecer-se um limite máximo apropriado tendo em conta a especificidade da venda e do território. No caso contrário, o cartão de crédito é um auxiliar precioso que proporciona registos pormenorizados. Não podemos terminar este capítulo sobre motivação sem abordarmos um aspecto que para ela muito contribui…
5.3. O Planeamento de Carreira
O Ã Ç O M O R P
Podemos definir a carreira profissional de um indivíduo como o conjunto de cargos e funções por ele desempenhados ao longo da sua vida profissional.
Ao apoiar o planeamento de carreira dos seus vendedores, a gestão comercial dá um passo significativo no sentido de evitar que estes caiam na rotina. Simultaneamente, este apoio contribui para: Aproveitar o potencial humano humano disponível; Assegurar o respectivo desenvolvimento desenvolvimento pessoal; pessoal; Motivar os que são promovidos e os demais; Baixar o turn-over . A empresa deve pois colaborar no estabelecimento de metas (posições futuras) e na identificação das trajetórias de carreira (funções ocupadas no passado) consideradas pertinentes. 111
O objetivo principal do planeamento de carreira deve ser informar e ajudar o vendedor a descobrir quais as atividades específicas que deve empreender para atingir essas metas. Os meios para o conseguir podem passar por: Seminários; Aconselhamento profissional; Testes psicotécnicos; Identificação de futuras vagas; Informação sobre as funções existentes. A passagem da função-venda para a função-gestão não é fácil e a melhor forma de preparar um vendedor para se tornar gestor é através de um programa de formação apropriado. Este programa de formação destina-se a assegurar uma transição adequada desde o “vender” até ao “gerir quem vende”, e o seu conteúdo não deve diferir muito do conteúdo do presente livro. A migração do indivíduo da função-venda para a função-gestão pode significar também o recém-promovido passa a ter um menor rendimento. Isto é obviamente ilógico e deve ser atenuado (ou ultrapassado), quer correlacionando o vencimento do recém-promovido com o dos seus subordinados, quer optando por outras formas de o motivar. Não é por acaso que quanto mais destacado é o cargo ocupado na empresa, maior peso relativo assumem os fringe benefits no rendimento total do indivíduo. Mas não é só a empresa que tem um papel a desempenhar no planeamento de carreira: o próprio vendedor deve comprometer-se a um esforço suplementar (e.g .: procurar obter formação fora do horário laboral).
Simultaneamente deve assegurar um excepcional desempenho da função que ocupa...
112
Ele deve procurar destacar-se da multidão e tornar-se cada vez mais conhecido (e.g .: escrever relatórios; assinar trabalhos; procurar assumir cada vez mais responsabilidades; etc ..).
No limite, o vendedor pode ter mesmo que assumir o risco calculado de renunciar ao seu cargo atual para atingir uma nova meta: uma nova posição numa nova empresa pode significar a obtenção de um “efeito de alavanca” na sua trajetória de carreira suscetível de o catapultar para metas ainda mais ambiciosas.
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CAPÍTULO VI
PLANEAMENTO DE VENDAS
"Quem não sabe para onde vai chega sempre lá..." Provérbio chinês
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6. PLANEAMENTO DE VENDAS
Neste capítulo, abordamos as diferentes fases do processo de planeamento de vendas e apresentamos os principais métodos de previsão de vendas. Lançamos também o olhar sobre a orçamentação de vendas, analisando os principais métodos de atribuição de recursos à função venda. Observamos ainda como adequar o número de vendedores ao plano de vendas e como melhorar a respectiva gestão do tempo. Finalmente, tratamos do processo de constituição e gestão de territórios e carteiras de clientes, reconhecendo os padrões geográficos aconselháveis para os trabalhar.
6.1. Fases do Processo de Planeamento de Vendas Podemos distinguir quatro fases no processo de planeamento de vendas:
1 - ANÁLISE E DIAGNÓSTICO
4 - AVALIAÇÃO E CONTROLO
2 - OBJEC ESTRATÉ E TÁCTI
3 - IMPLEMENTAÇÃO
Passemos a considerar cada uma destas fases:
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5
45 4 0 35 Sca le 3 0 i s/ Me tr ic 2 0 ua 25 vo irdupo d A te 15 1 0 bora tor y Grad La
5 0
1ª Fase - Análise e diagnóstico Trata-se de ponderar o passado e o presente para prever o futuro. A análise visa compreender as tendências do meio ambiente em termos tecnológicos, económicos, político-legais e socioculturais, dando destaque a todos os factores que se relacionam com o(s) segmento(s) de mercado em que a força de vendas opera ou pretende vir a operar. Estamos a falar de clientes potenciais que alteram constantemente os seus estilos de vida e as suas preferências, bem como os seus rendimentos (influenciando a procura de bens de consumo), ou os seus budgets ou orçamentos (influenciando a procura de bens industriais). Por seu turno, o diagnóstico interno objectiva perceber aquilo que na função venda releva para a desejável optimização da oferta c omercial da empresa. Além do output quantitativo desta fase - apuramento da previsão de vendas e consequente vislumbrar dos objetivos de vendas – há a registar um não menos importante output qualitativo: o enriquecimento da percepção de marketing detida pela gestão comercial. Gerir bem implica planear bem. Planear bem exige uma correta perceção do mercado e um acesso atempado às informações pertinentes. Se é verdade que no caso específico do mercado de bens industriais – business to business (B2B) – muitas empresas nem sequer contactam o consumidor final, regra geral o crescimento das empresas faz aumentar a distância que as separa dos seus clientes e/ou consumidores finais.
116
De facto, a dificuldade de informar toda a cascata de centros decisórios da empresa, e particularmente da função venda, varia na razão directa do número de centros de decisão intermédios. A dada altura já não é possível ignorar a necessidade de sistematizar a recolha, classificação, análise e distribuição da informação pertinente à gestão comercial. Ora, só um sistema integrado de informação de gestão comercial (Sales Management Information System – SMIS) pode articular da melhor forma esta informação. Além da indispensável visão global de marketing, interessa à gestão comercial obter previsões de venda fidedignas que, conjugadas com os objetivos de marketing (mkg ), conduzam à instituição de objetivos de venda realistas e perfeitamente integrados nos desígnios globais da empresa.
Análise estratégica de
m k g
Sales Management Information System
( SMIS )
Objectivos
Objectivos estratégicos de m k g •
operacionais
Planeamento estratégico de m k g •
de Previsão
Objectivos tácticos de m k g
m k g
•
de vendas
Planeamento táctico de m k g •
Objectivo de vendas, i.e ., o volume de vendas desejado.
Portanto, o objetivo de vendas é traçado em função da previsão de vendas efetuada que consiste numa estimativa das vendas (em quantidade ou valor) para o mesmo período. Este volume antecipado de vendas deve ser uma projeção realista das vendas atuais da empresa e a sua importância deriva do facto de passar a servir de base para todo o planeamento da produção, do aprovisionamento, 117
do tamanho da força de vendas, e portanto das necessidades financeiras globais da empresa. Reparemos como é nevrálgica a função do SMIS: REGISTOS INTERNOS Historial de evolução das vendas e dos investimentos realizados. - k d c e a e b f -
Força de Vendas Comunicação formal e informal
k a c b e d e f
SALES MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM - S M I S A gestão de vendas vai pesquisar o mercado e a empresa, analisando a evolução de : Produtos ; territórios ; vendedores ; ; clientes ; mkg-mix ; promotion-mix concorrência ; políticas internas ; et c ..
L A S I C A N E D E D N T E O V
Previsão de Vendas
P
Marketing Research POTENCIAL DE MERCADO
Feed-back
Investigação e estudo dos consumidores, da indústria e das condições economicas gerais
Podemos definir desde já “potencial de mercado” como sendo o volume de vendas máximo susceptível de ser alcançado por todas as empresas que operam num mercado específico ou segmento de mercado, enquanto “potencial de vendas” significa o volume de vendas máximo que uma determinada empresa em condições ideais espera alcançar nesse segmento de mercado. É esta última expectativa que conduz à previsão de vendas mediante um dos processos que adiante estudaremos. Portanto, esta primeira fase do processo de planeamento de vendas possibilita à gestão comercial fixar o objetivo global de vendas da empresa para um determinado período. Este objetivo, depois de devidamente processado, serve o duplo propósito de motivar a força de vendas e servir de instrumento de avaliação do respetivo desempenho.
118
2ª Fase - Objetivos, Estratégias e Táticas de Vendas Os objetivos mais comuns são definidos em termos de: Volume de vendas (em quantidade ou em valor) Quota de mercado ou market share (em quantidade ou valor) Quota de cliente ou wallet share (vide último capítulo) Outros objetivos podem ser o lucro, o número de novos clientes, o número de contactos diários, a taxa de cobertura do mercado, etc .. De mais dificil medida são os objetivos de natureza qualitativa, como por exemplo: A satisfação do cliente A recolha de informação (feedback do mercado) O desenvolvimento pessoal Visando o comprometimento psicológico da força de vendas, todos os objetivos podem ser definidos envolvendo os comerciais na previsão das respectivas vendas. Devendo ser formalizados por escrito, os objetivos têm de ser específicos, coerentes e realistas. O seu número deve também ser reduzido para evitar confusões. A responsabilização pela prossecução e consecução dos objetivos é vital: existindo falhas é necessário saber de forma inequívoca quem é que falhou e porque falhou. Assim, torna-se necessário individualizar os objetivos transformando-os em quotas de vendas. 119
Quotas de vendas são objetivos de vendas relativos a um período futuro específico e adstrito a uma unidade de marketing (normalmente um vendedor, mas podendo também ser um território, um produto, ou uma combinação destes).
OBJECTIVO NACIONAL DE VENDAS
OBJECTIVO REGIONAL 1
A
B
OBJECTIVO REGIONAL 2
C
D
E
OBJECTIVO REGIONAL 3
F
G
H
I
QUOTAS DE VENDAS DOS DIFERENTES VENDEDORES
As quotas de vendas devem ser tidas em conta na gestão do esforço de vendas, pois constituem guias de ação e de avaliação, orientando os recursos disponíveis e motivando a força de vendas. Normalmente, são estabelecidas quotas de vendas superiores à previsão de vendas para o mesmo período. Tal procedimento destina-se a estimular o esforço de vendas e obter uma conveniente margem de segurança... Uma vez estabelecidos os objetivos de vendas, há que definir as estratégias (o que fazer) e as tácticas (como o fazer) para os alcançar. 120
As estratégias de vendas prendem-se com a criteriosa utilização dos recursos da função venda no sentido de lidar com as oportunidades e ameaças suscitadas pelo meio envolvente (detectadas na fase anterior do processo de planeamento). As principais decisões a tomar relacionam-se com a escolha do tipo de distribuição e com a eleição do tipo de crescimento objectivado. Quanto ao tipo de distribuição existem três alternativas estratégicas:
Distribuição exclusiva - Envolve a proteção territorial conferida a dealers autorizados e implica claramente altos padrões de imagem e serviço ao cliente; Distribuição seletiva - Menos restritiva que a anterior, sacrifica em controlo o que permite ganhar em volume de vendas e cobertura de mercado efectuada por intermediários qualificados: Distribuição intensiva - Visa o maior numero possível de pontos de venda. O “preço” a pagar é a relativa perda de controlo sobre as políticas de produto, preço e comunicação preconizadas pela gestão de marketing da empresa; Relativamente ao tipo de crescimento existem também três hipóteses:
Penetração de mercado - Visa aumentar as quotas de mercado obtendo mais vendas dos mesmos produtos junto dos mesmos clientes. Claro que por vezes isto implica o sacrifício da rendibilidade imediata ( e.g .: descontos; promoções; etc ..); Desenvolvimento de mercado - Traduz-se na procura de novos clientes e na introdução de novas fórmulas para a oferta comercial; Especialização da microsegmentação de mercado - Refere-se à esmerada identificação de clientes com necessidades particulares e à concentração dos recursos da função venda na sua completa satisfação. A propósito desta microsegmentação de mercado e para clarificar ideias, vamos abrir aqui um parêntesis para referir os vários níveis de segmentação de marketing : um primeiro nível é o da segmentação estratégica. Sendo normalmente do pelouro da gestão de topo da empresa, esta segmentação permite identificar os diferentes segmentos ou domínios de atividade estratégica, ou seja os binómios produto/mercado que interessam à empresa. Estes segmentos estratégicos são pois constituídos por um conjunto de produtos (linhas de produtos) que partilham os mesmos recursos e que fazem globalmente frente aos mesmos concorrentes. Por exemplo, no mercado de 121
produtos farmacêuticos éticos, i.e., medicamentos cuja prescrição médica é obrigatória, temos os anti-hipertensores, os anestésicos, os antibióticos, etc .. A gestão destes segmentos estratégicos está normalmente a cargo das chefias intermédias da empresa (e.g .: gestor de produto ou de mercado), que procedendo, por sua vez, a uma macrosegmentação de m a r k e t i n g , apuram os diferentes e homogéneos segmentos de mercado.
Segmentos de mercado são pois conjuntos de clientes que apresentam comportamentos de compra ou prescrição semelhantes. Continuando o nosso exemplo na área da saúde, temos os médicos cardiologistas, ginecologistas, clínicos gerais, etc .. Portanto, trata-se um segundo nível de segmentação. Finalmente, temos a considerar um terceiro e último nível de segmentação, que sendo normalmente da responsabilidade da gestão comercial da empresa consiste numa microsegmentação de m a r k e t i n g , cujo paradigma de resultado é o próprio cliente-alvo (terminando o nosso exemplo, temos o médico X, a farmácia Y, o hospital Z, etc ..). Feita esta ressalva, passemos então às tácticas de vendas. Estas correspondem às decisões quotidianas necessárias para implementar as estratégias e atingir os objetivos definidos. Algumas das principais decisões tácticas dizem respeito a: Que produtos enfatizar e quando o fazer? Que produtos descontinuar e quando o fazer? Que instrumentos promocionais preferir e porquê Que política de despesas (investimentos) de vendas eleger? Que articulação estabelecer com o marketing-mix ? Como chegar aos clientes certos, na altura certa e da forma apropriada, i.e., deve preferir-se a relação face a face ou o telefonema, a conferência de vendas ou o seminário de vendas...? Que mix-motivacional adoptar (ver capítulo anterior)? Que clientes ABC escolher? (vide adiante neste capítulo) Que nível de serviço proporcionar? Uma vez tomadas estas decisões há que proceder à sua implementação
122
X
3ª Fase - Implementação A fase de implementação inicia-se com a comunicação apropriada das decisões tomadas pela gestão comercial àqueles que são os actores principais da função venda: a força de vendas da empresa. Assim, é de primordial importância responder a duas questões: O que é que deve ser comunicado; A quem é que deve ser comunicado. Tradicionalmente é nas reuniões ou convenções de vendas que esta comunicação é realizada, explicando-se aos principais responsáveis da função venda (chefes nacionais e regionais de vendas, supervisores, etc .) e aos próprios comerciais quais são os objetivos de vendas para o período vindouro, quais as estratégias escolhidas e quais as tácticas que devem presidir à sua implementação. Importa que todos, mas mesmo todos, tenham uma ideia clara do papel que lhes cabe no esforço global de vendas da empresa. Mas convém não esquecer que uma comunicação adequada não se resume apenas à feita nas reuniões e convenções de vendas. O acompanhamento e a supervisão no terreno são auxiliares preciosos face aos problemas que surgem no quotidiano. Aliás, além da comunicação e da persuasão, destacamos como fator chave de sucesso nesta fase o papel do treino de todos os envolvidos na organização de vendas. Claro que o output desta fase são os resultados de vendas obtidos.
123
4ª Fase - Avaliação e Controlo A fase de avaliação e controlo (que no próximo capítulo veremos com mais pormenor) trata de verificar e orientar a prossecução dos resultados face aos objetivos. Tal é conseguido através de duas vertentes de atuação complementares: 1. Comparação dos resultados com o plano estabelecido e interpretação de eventuais desvios; 2. Intervenção ativa, visando manter ou alterar o rumo dos acontecimentos. Para empreender esta intervenção, a gestão comercial tem de responder às seguintes perguntas : Os objetivos de vendas são realistas? A procura alterou-se? A concorrência está mais agressiva? As operações comerciais da empresa desenrolam-se satisfatoriamente, i.e., há uma boa coordenação com o restante marketing-mix ? Os preços estão ajustados? A divulgação dos produtos é suficiente? A qualidade dos produtos é a adequada? A força de vendas está motivada?
124
As respostas a estas e outras questões farão a gestão comercial decidir-se por uma das seguintes opções básicas:
A Colocar (ou manter) a força de vendas no bom caminho, iniciando ações corretivas que contrariem as razões que determinaram os desvios observados (ou conservando o rumo dos acontecimentos caso este agrade).
B Proceder a alterações no plano de vendas visando a sua melhor adaptação à realidade constatada. Estas opções (ou ações corretivas) constituem o output desta quarta e última fase do processo de planeamento de vendas.
6.2. Previsão de Vendas Planear não é prever. No entanto, sem previsões não é possível planear. Elisabete Reis (1994)
Já atrás referenciámos a importância da previsão de vendas, no entanto nunca será demais exaltá-la. De facto, o planeamento da empresa não pode depender de palpites ou bolas de cristal... Na génese da previsão de vendas está o apuramento do mercado potencial e do potencial de vendas. Claro que estes devem atender também às variações 125
na procura originadas pelo esforço global de marketing da empresa. Carece pois de fundamento o comportamento, tantas vezes observado, que faz depender a política e o investimento de marketing da previsão de vendas da empresa (isto corresponde a “pôr a carroça à frente dos bois”, como se diz na gíria). Na verdade, os dois principais objetivos da previsão de vendas são: Estabelecer quotas de vendas; Desenvolver orçamentos de vendas que permitam alcançar essas quotas. Podemos distinguir três fases no processo de previsão de vendas de uma empresa:
1ª Fase : Previsão das condições económicas gerais Estas condições resultam do nível de atividade económica do país e, como é óbvio, influenciam os comportamentos de consumo e de investimento. O produto nacional bruto (PNB) é o indicador mais usado. Várias instituições públicas e privadas disponibilizam estas previsões ( e.g .: INE; associações comerciais; fundações; universidades; etc ..).
2ª Fase : Previsão de vendas para a indústria A maioria da empresas confiam nas previsões disponíveis em associações, empresas de estudos de mercado e outras fontes públicas e privadas. Excepcionalmente, as grandes empresas podem utilizar nesta fase técnicas de previsão próprias.
3ª Fase : Previsão de vendas do(s) produto(s) da empresa Esta é uma atividade cuja importância transcende o próprio planeamento de vendas, pois como já referimos a previsão de vendas é o alicerce e o ponto de partida para todas as áreas de planeamento da empresa. Consideramos pertinente abrir aqui um breve parêntese para referenciar sucintamente o ciclo orçamental da empresa.
126
CICLO ORÇAMENTAL DA EMPRESA
Orçamento de vendas e de custos comerciais variáveis
Programa de produção
Programa e orçamento de compras
Orçamento dos custos de produção
Orçamento de tesouraria
Orçamento financeiro
Assim, tudo começa na orçamentação de vendas: sem saber o que se vai provavelmente vender não é possível determinar o que é aconselhável produzir... Também é verdade que só ao conhecer as necessidades de produção se podem programar e orçamentar as compras requeridas e, conhecendo a realidade empresarial, orçamentar os custos de produção. O orçamento financeiro vem finalmente colmatar a necessidade (extrapolada do orçamento de tesouraria entretanto efectuado) de preservar a médio prazo o equilíbrio estrutural de tesouraria e assegurar a correta estruturação dos capitais permanentes da empresa.
127
Voltando à previsão de vendas, existem dois tipos de métodos possíveis: os métodos subjetivos que assentam nos julgamentos efectuados por observadores privilegiados, e os métodos quantitativos que assentam em técnicas matemáticas e estatísticas:
MÉTODOS SUBJETIVOS Os métodos subjetivos são especialmente úteis no julgamento daqueles factores de difícil quantificação que provavelmente afectarão o volume de vendas futuro da empresa. As vicissitudes do mercado aconselham vivamente a eleição destes métodos, que quando conjugados com os métodos quantitativos aumentam significativamente o rigor das previsões de venda. Seguem-se alguns dos métodos subjetivos mais utilizados:
Painel de Opinião É o método de previsão mais antigo e mais simples: vários responsáveis pelos diferentes departamentos da empresa conferenciam dando a sua opinião (previsão) sobre as vendas futuras.
Técnica D e l p h i Trata-se também de obter um painel de opinião mas desta feita privilegiando o anonimato dos seus participantes. As opiniões só são reveladas no fim de um processo de inquérito que é repetido até emergirem previsões consensuais. Tudo se passa da seguinte forma: Selecionam-se peritos em várias áreas relevantes e envia-se-lhes um questionário indagando sobre a razoabilidade da superveniência de determinados eventos que a gestão comercial considera susceptíveis de 128
influenciarem as vendas futuras. As respostas são depois processadas de forma a apurar uma média das opiniões manifestadas. Numa segunda fase, os elementos do mesmo painel são confrontados com um novo questionário onde se explicita a opinião mais consensual (a média emergente do questionário anterior) e onde se voltam a colocar, agora de forma mais detalhada, questões consideradas pertinentes. O processo pode ainda ser repetido mais uma ou duas vezes, sendo que no final convém pedir àqueles que ficaram fora do consenso para explicarem as suas razões.
Avaliação da Força de Vendas Cada vendedor prevê as suas vendas esperadas visitando os seus clientes mais importantes e apurando as respectivas expectativas de compra (que terão a ver com as compras dos períodos anteriores e com as taxas de crescimento assim reveladas). Depois, as previsões de vendas de todos os vendedores são submetidas ao escrutínio dos respectivos supervisores e combinadas numa previsão global para a empresa. Todos os comerciais devem justificar individualmente as suas estimativas.
Lista de Fatores Consiste na atribuição de ponderações distintas a diferentes factores considerados determinantes para as vendas. É um bom complemento do método anterior porque permite ponderar as justificações que os vendedores tiverem encontrado para as suas previsões. Devem traduzir-se os factores positivos e negativos para as vendas numa estimativa de vendas acrescidas ou perdidas. A soma algébrica deste saldo com o volume de vendas do mesmo período anterior resulta na previsão de vendas para o período em apreço.
129
MÉTODOS QUANTITATIVOS Ao contrário dos métodos subjetivos, os métodos quantitativos são objetivos e imparciais. Funcionam muitíssimo bem em conjunturas estáveis mas não quando ocorrem mudanças súbitas... assim, face à turbulência ambiental, hoje já considerada natural, estes métodos devem ser quase sempre “temperados” com os primeiros. Vejamos os três métodos quantitativos mais utilizados:
Método de Extrapolação Contínua Este método quantitativo visa projetar para o próximo período (objecto da previsão) o último incremento (tendência) sentido nas vendas. Isto pode ser feito em valor ou em percentagem. Segue-se a formulação teórica deste método, muito utilizado em previsões de curto prazo, seguida de um exemplo. Assim, consideremos: Rn (vendas actuais) R n-1 (vendas do período anterior) R n+1 (vendas previstas para o próximo período) Temos que, em valor: R n+1 = 2 R n - R n-1
E agora em variação de vendas:
Vendas = ( R n - R n-1 ) / ( R n-1 ) Nota:
Vendas
=
variação nas vendas.
Para calcular a evolução percentual assim prevista basta multiplicar por 100 o valor assim encontrado. 130
Aplicando uma nova fórmula podemos converter esta previsão da variação de vendas no valor previsto de vendas para o próximo período:
R n+1 = (
Vendas + 1 ) x R n
Ilustremos todos estes cálculos com um exemplo. Sabendo-se que: R n = 2 100 000 euros (vendas no presente ano) R n-1 = 1 850 000 euros (vendas no ano passado) Queremos calcular R n+1, i.e., as vendas previstas para o próximo ano. Aplicando o formulário dado, apuramos imediatamente que: R n+1 = ( 2 x 2 100 000 ) - 1 850 000 = 2 350 000 euros A previsão de vendas para o próximo ano é pois de 2 350 000 euros. Para calcular a variação de vendas prevista aplicamos também a respectiva fórmula: Vendas = ( 2 100 000 - 1 850 000 ) / ( 1 850 000 ) = 0,1351351 Multiplicando este valor por 100, obtemos a variação percentual prevista para as vendas do próximo período: 0,1351351 x 100 = 13,5 % Finalmente, a partir da variação prevista para as vendas do próximo período, podemos prever qual será o valor destas: R n+1 = ( 0,1351351 + 1 ) x 2 100 000 = 2 383 784 euros
131
Como o leitor decerto já reparou, o mesmo método conduziu a previsões de venda diferentes (2 350 000 e 2 383 784 euros, respetivamente ). Embora de forma modesta :-) isto ilustra a versatilidade com que os números podem ser usados e acredite que tal versatilidade é por vezes utilizada... Assim, na prática, constata-se que a gestão comercial pode recorrer ao seguinte “truque”: Usar a primeira previsão (em valor) a montante (e.g.: junto da direção de marketing) para valorizar um determinado objetivo de vendas (pelo menor valor da previsão este poderá parecer ligeiramente mais ambicioso), e reservar a segunda extrapolação para uma persuasão a jusante (e.g.: junto dos chefes regionais de vendas), para aumentar um pouco que seja a acessibilidade percebida do mesmo objetivo (pelo maior valor da previsão este poderá parecer ainda mais viável).
Método das Médias Móveis Trata-se de um método que visa suavizar as variações observadas em séries temporais. Por um processo de cálculo de médias sucessivas obtém-se uma visualização gráfica mais esclarecedora em termos previsionais. Consideremos este exemplo: Dado o seguinte conjunto de valores de vendas, registado trimestralmente nos últimos 5 anos (em milhões de euros): …efectuamos a média móvel
de ordem quatro: 63,2 71,9 58,5 72,8 78,3 75,6 77,4 70,8 73,4 71,5 71,7 75,6 58,5 72,8 78,3 75,6 77,4 70,8 73,4 71,5
63,2 + 71,9 + 58,5 + 72,8 4 71,9 + 58,5 + 72,8 + 78,3 4 58,5 + 72,8 + 78,3 + 75,6 4
...etc.......etc...... 77,4 + 70,8 + 73,4 + 71,5 4
66,6 70,4 71,3 76,0 75,5 74,3 73,3 71,9 73,1 69,3 69,7 71,3 71,3 76,0 75,5 74,3 73,3
132
Tal procedimento permite a seguinte simplificação gráfica: Média Móvel Trimestral ( 5 Anos ) 90,00 80,00 70,00 60,00 S 50,00 A D N E 40,00 V
30,00
Suavizaram-se as variações observadas (linha mais irregular) sem deturpar a tendência que agora mais explícita (linha menos quebrada) torna mais clara a previsão.
20,00 10,00 0,00 1ºTrimestre 4ºTrimestre 3ºTrimestre 2ºTrimestre 1ºTrimestre 4ºTrimestre 3ºTrimestre ANO n-5 ANO n-5 ANO n-4 ANO n-3 ANO n-2 ANO n-2 ANO n-1 TEMPO DADOS realmente observados
Média Móvel de 4 Trimest.
Método da Regressão Linear O estabelecimento de uma correlação entre duas variáveis pode ter utilidade na previsão dos valores de uma delas (y ou variável dependente) a partir do conhecimento dos valores da outra (x ou variável independente). Vejamos um exemplo retirado do século passado (um tributo à primeira edição deste livro, apadrinhada pela Editora Sílabo que continua a presentear-nos com excelente obras), e consideremos que nos idos anos X se registaram as vendas de Y milhões de euros: X
Y
1994 1995
1,8 2,2
1996 1997 1998
2,7 3,1 3,0
Imaginemos que queríamos prever as vendas para o ano de 1999: Nota prévia: Para evitarmos contas com grandes números, vamos substituir as variáveis independentes X por outras equivalentes. Para isso e sem que tal altera o resultado finai, basta subtrair a X uma constante arbitrária (que neste exemplo terá o valor 1990). 133
1º Passo : Construção da seguinte tabela
X
Y
X Y
X
1994 - 1990
4
1,8
7,2
16
1995 - 1990
5
2,2
11
25
1996 - 1990
6
2,7
16,2
36
1997 - 1990
7
3,1
21,7
49
1998 - 1990
8
3,0
24,0
64
30
12,8
80,1
190
2
2º Passo : Apurar a chamada equação de regressão
Y=a+bx Para isto, e partindo dos valores da tabela construída no passo anterior, vamos utilizar o seguinte formulário: 2
X=
Xi N
S XX =
X
Y=
Yi N
S XY =
XY
a = Y
-
bX
b =
2
-
Xi N Xi
Yi
N
S XY S XX
Legenda: N = nú mero de observações (5) X = média de x Y = média de y = som atório de -_-_________
__________ _
Então, substituindo todos os valores temos: 134
S XX = 190 S XY = 80,1
b =
3,3 10
-
( 30 )
-
( 30 ) ( 12,8 )
= 10
5
= 3,3
5
= 0,33
a = 2,56 - b ( 6 )
a = 2,45 - 0,33 ( 6 ) = 0,58
Da mesma forma, substituindo na recta de regressão os valores agora encontrados, temos que:
Y=a+bx
Y = 0,58 + 0,33 x
Finalmente, para apurarmos o valor de Y (correspondente à nossa previsão) falta apenas substituir o X na equação de regressão agora determinada. Claro que não nos podemos esquecer do artifício matemático que enunciámos na nota prévia e que nos levou a subtrair aos valores de X a constante arbitrária escolhida com o valor 1990. 1999 – 1990 = 9 Como facilmente se compreende, 9 será o X correspondente a 1999. Então, teremos o cálculo final:
Y = 0,58 + 0,33 x
Y = 0,58 + 0,33 ( 9 )
Y = 3,55
Portando, segundo este método, prevêem-se para 1999 vendas no valor de 3,55 milhões de euros. 135
A frequência com que os vários métodos de previsão de vendas apresentados são aplicados varia consoante as indústrias e as empresas, mas as previsões de vendas mais usadas são sem dúvida as anuais, que podem ser atualizadas semestral ou mesmo trimestralmente. As previsões de curto/médio prazo relevam para a definição da produção, do aprovisionamento, das necessidades de pessoal e do plano de vendas. Por seu turno, as previsões de longo prazo são críticas no planeamento estratégico de investimentos estruturais significativos. Tal como indica o senso comum, a exatidão proporcionada por qualquer método de previsão é sempre inversamente proporcional ao espaço de tempo a que a previsão diz respeito: Desvios à previsão
t
6.3. Orçamentação de Vendas Já atrás salientámos que a previsão de vendas afecta todas as áreas de planeamento da empresa condicionando os respectivos orçamentos. No que concerne apenas à orçamentação de vendas, a influência da previsão de vendas faz-se sentir de duas formas: dão origem ao respectivo rendimento esperado; Os objetivos de vendas relacionados com a previsão de vendas requerem um nível de esforço e de despesas de vendas apropriado à sua consecução. A orçamentação de vendas traduz-se, portanto, na estimativa dos níveis futuros dos rendimentos (orçamento de vendas), e das despesas ou investimentos de vendas (orçamento de despesas de vendas). Por outras palavras, a orçamentação de vendas apura a contribuição da função venda para o lucro gerado pela empresa, raciocínio que nos leva ao importante conceito de produtividade das vendas:
136
PRODUTIVIDADE DAS VENDAS
=
Rendimento das vendas Despesas de vendas
Esta fórmula (que pode ser aplicada a todos os níveis da gestão) indica-nos que a produtividade das vendas pode ser optimizada de três formas: 1. Mantendo ou aumentando as despesas de vendas mas aumentando ainda mais o respectivo rendimento, i.e., aumentando a eficácia da função venda; 2. Diminuindo as despesas de vendas sem baixar o respectivo rendimento, i.e., aumentando a eficiência da função venda; 3. Diminuindo as despesas de vendas e aumentando o respectivo rendimento, i.e., aumentando a eficácia e a eficiência da função venda. Um dos maiores benefícios da orçamentação de vendas é a consciencialização dos que nela intervêm sobre a natureza da estrutura de custos e proveitos da função venda. Infelizmente, muitas vezes é dada toda o ênfase ao controlo dos custos de elementos como as despesas de representação ou as despesas de formação treino da força de vendas. O principal perigo é esta mentalidade “controlo de custos” poder “sufocar” a filosofia de investimento que deve estar subjacente à gestão e orçamentação de vendas.
Importa pois moderar os impulsos de curto-prazo (para obter e mostrar eficiência imediata) sob pena de sacrificar a rendibilidade de médio e longo prazo... A orçamentação de vendas é substancializada por documentos formais que, traduzindo tácticas em unidades monetárias, explicitam detalhadamente as intenções da empresa e as suas consequências ao nível do cash-flow . São 137
os orçamentos de vendas ( sales budgets) budgets) e os orçamentos de despesas de vendas (selling (selling expense budgets). budgets). Normalmente, estes documentos cobrem o período de um ano, que pode ser subdividido por metas estabelecidas para períodos mais curtos (e.g.: trimestre). Os orçamentos de vendas podem ser diferenciado por: Produto Período Território Por sua vez, os orçamentos de despesas de venda são simplesmente uma listagem de custos agrupados por categorias. Estes dois orçamentos associam-se num documento que contabiliza os ganhos e as perdas esperadas ( profit ( profit and loss – P&L), P&L), deduzindo das vendas previstas as despesas de venda estimadas. No entanto, a regra é que estes dois distintos orçamentos permaneçam separados um do outro durante a orçamentação. Vamos agora abordar a problemática da determinação do valor do orçamento de despesas de vendas, i.e., i.e., do montante que durante um determinado período ficará adstrito à conversão do esforço de vendas em vendas. Este valor depende do papel que a função venda pessoal desempenha no promotion-mix (mix de comunicação) e do peso relativo deste no mais alargado marketing-mix . Por exemplo, como no mercado m ercado de bens industriais a importância da função venda pessoal é maior, é lógico que esta saia triunfante da competição por fundos com outras funções (e.g.: Publicidade; Marketing-Research; Marketing-Research; I&D; Produção; etc..). Obviamente que o nível do orçamento de despesas de venda depende sempre da capacidade persuasiva manifestada pela gestão comercial junto dos demais responsáveis da empr esa empr esa (em especial da gestão de topo…) acerca da importância de um esforço de vendas agressivo, agressivo, para o qual releva a formação e o treino da força de vendas, o suporte das vendas, o serviço pós-venda, etc.. Observemos, então, os principais métodos de atribuição de recursos financeiros à função venda:
Método dos Gastos Possíveis Segundo este método, uma vez garantido o nível desejado de rendibilidade, a gestão comercial limita-se a constatar que parte da margem bruta (vendas 138
liquidas - custo dos bens vendidos) sobrou para administrar a função-venda (custos promocionais e administrativos). Eis um exemplo: Afectação das vendas líquidas com destaque para os recursos atribuídos atribuídos à função venda. FUNDO
RENDIBILIDADE
PROMOCIONAL
DESEJADA
A dividir pelo
20%
pro mo tio n-mix
3%
CUSTO DOS BENS VENDIDOS 70%
CUSTOS ADMINIS TRATIVOS 7%
Não espanta que o fundo promocional assim determinado possa revelar-se desajustado (no nosso exemplo ele fica pelos 3 % das vendas líquidas), pois o seu cálculo não resulta da detecção de necessidades específicas da função venda. É esta, aliás, a principal crítica a apontar a este método.
Método da Percentagem das Vendas V endas Pela sua simplicidade é o método mais popular. Consiste na multiplicação do valor das vendas (obtidas no período anterior ou previstas para o período seguinte) por uma dada percentagem, percentagem, apurando apurando assim o nível de fundos a atribuir à função-venda. Normalmente, a percentagem escolhida é inversamente proporcional ao tamanho da empresa e diretamente proporcional à rivalidade existente na indústria. Ao fazer depender os recursos atribuídos à função venda das vendas realizadas ou a realizar (quando na verdade acontece o contrário), a aplicação deste método inverte completamente a verdadeira relação causa/efeito. É esta a principal crítica que fazemos a este método. Acresce que, em épocas de recessão económica, com a redução geral das atividades promocionais nos mercados, uma empresa pode obter um impacte notório ao ousar ser diferente...
139
Método da Paridade Concorrencial Neste método, o nível de fundos atribuído à função venda é baseado naquilo que a gestão comercial julga ser a média dos comportamentos dos concorrentes. A crítica óbvia e imediata é a de que as empresas devem estabelecer elas próprias as suas metas e prioridades...
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Método dos Objetivos e Tarefas É este o método que está mais de acordo com a ótica de marketing: começa pela detecção das necessidades (objetivos de vendas) e só depois estabelece qual o budget necessário para as satisfazer. Tudo se passa da seguinte forma: 1.
Identificar objetivos específicos por produto, território, vendedor, etc..
2.
Especificar as tarefas necessárias para realizar esses objetivos.
3.
Orçamentar as tarefas, i.e., apurar que custo acarretam.
4.
Somar as despesas por produto, território, vendedor, etc.
140
O principal perigo decorrente da aplicação deste método reside no desperdício de recursos com tarefas de rendibilidade duvidosa. Assim impõem--se sempre duas questões: 1. Qual é o retorno de cada investimento? 2. Vale ou não a pena empreender empreender cada tarefa? Mas seja qual for o método escolhido, a gestão comercial tem de prestar contas a nível superior. Sabendo que os recursos da empresa são disputados por vários pretendentes (no departamento de marketing e fora dele), há que vender à gestão de topo a proposta orçamental ultimada. A gestão comercial deve estar então preparada para enfrentar prováveis “ataques” de executivos que apenas cumprem a sua missão: zelar para que o orçamento de vendas dê o melhor contributo possível para o ciclo orçamental da empresa (que compreende os orçamentos derivados dos objetivos perseguidos pelos vários departamentos da empresa. Alguns gestores de vendas podem sobreavaliar os custos inflacionando o orçamento de despesas de venda e subavaliar os proveitos fazendo com que o orçamento de vendas fique aquém daquilo que se poderia legitimamente objectivar... Estes gestores, com tais atitudes, visam essencialmente o seguinte: Preparar desde logo o terreno para objetivos futuros mais acessíveis; Prevenir sanções rigorosas no caso de não cumprirem os objetivos; Fazer um “brilharete” ultrapassando os objetivos; Conseguir margem de manobra ou espaço para efetuar concessões no momento da negociação do orçamento com o superior hierárquico. A criação destas “almofadas orçamentais” orçamentais” é prática comum nas empresas empresas e a gestão de topo sabe-o sabe- o bem. São pois de esperar perguntas “à queimaqueima -roupa” que podem ser inquietantes... outra coisa não seria de esperar, dada a necessidade de assegurar a legitimidade de um instrumento de gestão tão importante como é a orçamentação de vendas. E todos os orçamentos da empresa são importantes, pois permitem a análise e o controlo periódico das funções exercidas pelos diversos órgãos auxiliando a respectiva formulação estratégica e tática. Vamos agora tratar de outro aspecto muito importante da gestão do planeamento de vendas:
141
6.4. Dimensionamento da Força de Vendas
O método mais utilizado baseia-se na carga de trabalho esperada e podemos resumi-lo em cinco passos que ilustramos com um exemplo: 1º - Agrupar os clientes em classes de acordo com potencial Classe A: 500 clientes Classe B: 2000 clientes Classe C: 1000 clientes 2º - Estabelecer a frequência f requência desejável de contactos anuais para cada classe Classe A: 10 contactos Classe B: 6 contactos
Classe C: 3 contactos
3º - Multiplicar o número de clientes pela frequência fr equência desejável de contactos Classe A: 5000
Classe B: 12 000
Classe C: 3000
A carga anual de trabalho da da força de vendas é assim assim de 20 000 contactos. contactos. 4º - Calcular o número de visitas anuais que cada vendedor consegue fazer Partindo do princípio que 6 visitas/dia é um número razoável (este número depende claramente da complexidade do produto e do tipo de venda - ver pág. 161), temos que cada vendedor terá de realizar por ano um total de 1320 visitas. 1320 = 6 visitas x 20 dias por mês x 11 meses 5º - Dividir a carga de trabalho pelo número de visitas anuais que cada vendedor deve fazer, apurando assim qual o número de vendedores necessário e suficiente. 20 000 : 1320 = 15,15 Portanto, este método indica uma força de vendas de quinze elementos. 142
Estes cálculos mostram bem como a dimensão óptima da força de vendas se correlaciona com o número de visitas anuais que cada vendedor consegue fazer. Claro que uma correta gestão do tempo permite maximizar este número. Neste sentido, apresentamos a seguir algumas medidas que concorrem para que os vendedores façam uma melhor gestão do seu tempo: Incentivar a autodisciplina da força de vendas; Identificar tarefas essenciais e estabelecer prioridades (e.g. clientes ABC); Identificar tarefas triviais que não valem o tempo que tomam; Planificar a longo prazo calendarizando com classificação de prioridade; Apelar à contabilização dos custos das deslocações e à ponderação de alternativas de ação; Designar horários específicos para receber/fazer chamadas e tomar sempre notas. É curioso notar como minutos antes da hora do almoço ou da hora de saída as pessoas se tornam muito mais objectivas... Preconizar literatura pertinente à melhoria do desempenho profissional dos vendedores (e.g.: o livro “VENDER na Ótica de Marketing”, disponibilizado on-line pelo autor e também inteiramente grátis), recomendando-lhes que a leiam nos seus “tempos mortos” (e.g.: enquanto esperam pelos clientes); Reunir de forma produtiva e só quando for indispensável. As reuniões devem ser objectivas, planeadas e participadas (ver adiante); Incentivar os vendedores a ouvir sempre com atenção e o suficiente; Alertar a força de vendas para contar com imprevistos (e.g.: não chegar aos compromissos sempre em cima da hora); Enfim, apelar ao constante raciocínio em termos da importante relação:
Custo (tempo) vs Benefício
6.5. Gestão de Territórios Outra problemática fundamental para a boa gestão do planeamento de vendas é a constituição de territórios e sua gestão.
143
Mais do que uma área geográfica, na acepção que interessa à gestão comercial um território é um conjunto de clientes atuais e potenciais atribuídos a um vendedor, filial, revendedor, etc.. Os territórios podem ser formados dividindo o todo (e.g.: país) em partes (e.g.: regiões), ou começando por agrupar pequenas unidades geográficas até chegar a conjuntos relevantes na óptica da gestão comercial.
B E
C A
A
F
D
O estabelecimento de territórios, além de facilitar a gestão e o controlo da força de vendas, estimula nos vendedores da empresa o desenvolvimento de uma atitude de gestão. A especialização da força de vendas por território tem de facto vantagens e desvantagens. A principal vantagem é a de se poder dedicar toda a atenção a um dado território e nele ensaiar a ótica de marketing na sua máxima extensão, i.e., identificando e satisfazendo cabalmente as necessidades dos clientes. Podemos definir gestão de territórios como sendo o planeamento, a implementação e o controlo das atividades de vendas com o objetivo de realizar as vendas potenciais nesses mercados. 1 - ANALISAR A CARTEIRA DE CLIENTES 6 - AVALIAR E CONTROLAR
2 - ESTABELECER OBJECTIVOS
5- IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS E TÁCTICAS
4 - ESTABELECER TÁCTICAS
3 - ESTABELECER ESTRATÉGIAS
144
O vendedor que tem a seu cargo um território tem portanto de ser um planificador e um executante, i.e., um gestor do seu próprio território! A designação “gestor de território” não deve ser entendida pela gestão comercial como mais um dos eufemismos tão em voga (e.g.: designar-se o único paquete de uma pequena empresa por “diretor de serviços externos” ), mas antes como uma expressão plena de sentido face ao que se deve esperar do acrónimo “GT” (gestor de território)! Os principais critérios para a formação de territórios são então os seguintes:
Geográficos Visando os benefícios inerentes à adopção dos limites geográficos existentes. Na verdade, concelhos, distritos, províncias, etc., são unidades que facilitam o acesso a fontes de informação secundária (e.g.: estudos e estatísticas regionais).
“PESO” DAS VENDAS
Necessidade de assistência Visando o equilíbrio da carteira de clientes ABC; sendo que os clientes A são os mais importantes, os B têm uma importância média e os clientes C são os menos importantes. Na verdade, o esforço é bem diferente ao realizar o mesmo volume de vendas com 20 clientes ou com 200...
145
Potencial de Vendas Visando a equidade entre todos os vendedores. Para assegurar isto mesmo convém conjugar este critério com o que se segue (carga de trabalho).
Carga de Trabalho Atendendo às diferenças relativas à facilidade de cobertura, para a qual relevam aspectos tais como as características topográficas, a localização de clientes, o tipo de venda, o tipo de produto, a fase do ciclo de vida do produto (a notoriedade requer tempo…) e a rivalidade concorrencial existente. Abrimos aqui um novo parêntese para distinguir dois conceitos: rivalidade e competitividade. A rivalidade numa indústria tem causas objetivas e quase sempre exteriores à vontade de gestão das empresas. Na verdade, verifica-se que em contextos de grande rivalidade nenhum dos concorrentes detém uma competência distintiva significativa, a qual, por definição, destruiria essa mesma rivalidade, i.e., todos os concorrentes são pouco competitivos. Nestes contextos, onde a rivalidade é grande e a posição no mercado é precária e dificilmente defensável face à ofensiva dos competidores, os concorrentes utilizam ações maioritariamente agressivas mas facilmente copiadas pelos seus rivais... Procuram, na maior parte dos casos, captar a clientela por uma via economicista através de promoções, descontos, etc.. Acontece que o efeito destas ações extingue-se logo após cada compra! Distintamente, uma empresa que quer ser competitiva persegue o domínio daquilo que o cliente realmente valoriza no segmento estratégico 146
considerado. Trata-se de conseguir uma ou mais competências que distingam a empresa dos concorrentes por serem: -
Baseadas em factores não imediatamente imitáveis;
-
Divulgadas aos clientes por forma a serem percebidas;
-
Sustentáveis, i.e. os factores em que se baseiam deverão continuar a ser dominados;
-
Defensáveis, apoiando-se sempre no state-of-the-art tecnológico e competitivo, e antecipando a posição concorrencial face à sua previsível evolução.
Uma vez estabelecidos os territórios, segundo os critérios supracitados, há que proceder à constante monitorização do equilíbrio da carteira de clientes que os constituem. O objetivo é sempre optimizar o rendimento do esforço despendido. Podemos considerar que numa repartição equilibrada de clientes cerca de: -
20 % dos clientes realizam 80 % das compras
-
30 % dos clientes realizam 15 % das compras
-
50 % dos clientes realizam 5 % das compras
S A R P 10 0 M 95 O C 80
A
B 20
C 50
100
CLIENTES
Assim, 1/5 da clientela representa cerca de 3/4 do mercado, existindo no f inal da curva pequenos clientes que porventura são dispensáveis... Vejamos agora dois exemplos de repartições de clientes desequilibradas: 147
Na situação seguinte, temos que: -
20 % dos clientes realizam 60 % das compras
-
30 % dos clientes realizam 25 % das compras
-
50 % dos clientes realizam 15 % das compras S A R 10 0 P M O C 85
60
A
B 20
C 50
100
CLIENTES
Neste caso, como faltam bons clientes, os custos de exploração da clientela devem ser bastante elevados... Um caminho possível é aproveitar melhor os grandes clientes. Na próxima e última situação, acontece que: -
20 % dos clientes realizam 90 % das compras
-
30 % dos clientes realizam 7 % das compras
-
50 % dos clientes realizam 3 % das compras
S A R 10 0 P 97 M 90 O C
A
B 20
C 50
100
CLIENTES
Repare-se como, neste caso, a clientela é dominada por alguns clientes importantes dos quais depende um volume de vendas considerável. Se estes 148
clientes falharem podem colocar o vendedor e a empresa numa posição difícil neste território. Por outro lado, há uma série de clientes cujo volume de compras talvez não justifique o esforço com eles despendido. Uma possível solução passará pela implementação de uma estratégia de penetração de mercado, sobretudo junto do segmento constituído pelos clientes B. Finalmente, depois de estabelecido um território e equilibrada a respectiva repartição de clientes, podem surgir factores que aconselhem a sua revisão:
Fatores relacionados com o cliente -
Mudanças no negócio do cliente;
-
Aumento da concorrência.
Fatores relacionados com o vendedor -
Quebra de energia (e.g.: problemas familiares).;
-
Frustração (e.g.: ausência de novos desafios).
Fatores relacionadas com os produtos -
Potenciais sobrestimados ou subestimados;
-
Novos produtos ou fase precoce do ciclo vida do produto.
149
Mas também existem casos em que pode não se preconizar a divisão dos territórios, senão vejamos:
Pequena dimensão da empresa ou do negócio
Vendas baseadas em relações de amizade
Vendas de alta tecnologia (normalmente a cargo de poucos comerciais muito especializados) A terminar este capítulo, vamos observar os padrões geográficos mais aconselháveis para optimizar a cobertura de clientes. Esta matéria (também designada por routing ) é bastante importante na medida em que os vendedores passam grande parte do tempo nas suas deslocações junto dos clientes. Assinalando num mapa a localização geográfica dos clientes potenciais, minimizam-se as distâncias a percorrer para os visitar, evitando retornar pelo mesmo caminho ou deambular para lá e para cá passando várias vezes no mesmo local... Assim, preconizamos três tipos de padrões geográficos de cobertura de clientes:
Padrão Circular Consiste em identificar a localização dos clientes situados na periferia do território considerado. Desta rota básica, o vendedor faz então breves desvios para visitar também os clientes no interior do círculo. * *
*
* *
*
*
* Domicílio
*
*
*
* *
*
*
*
150
Outras variantes podem ser ditadas pelo tamanho e diversidade do territór io:
* * ** * *
* * * * *
Legenda:
* *
*
*
*
*
*
X Domicílio
*
X
* *
*
* **
*
* *
** *
*
* *
Rota básica Desvios
Padrão em Raios Neste caso o vendedor percorre diversos raios centrados na sua residência. Começando as visitas pelo ponto mais longínquo, ele regressa ziguezagueando para visitar todos os clientes desse raio: * * * * * * * * * *
*
*
* *
*
*
* *
* *
*
* *
*
*
* * X
*
*
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*
*
** *
*
*
* *
*
* *
* *
* *
* * * *
Os critérios de routing devem ser deixados a cargo do comercial nos casos em que se impõe uma resposta muito rápida às vicissitudes do mercado e quando a frequência de visitas aos clientes é bastante díspar. Caso contrário, a gestão comercial deve chamar a si esta responsabilidade. Finalmente, refira-se que existem cada vez mais aplicações informáticas que combinadas com inovações tecnológicas no domínio das telecomunicações podem conduzir a uma tal optimização dos recursos adstritos ao esforço de vendas que torne até desnecessária uma constante e onerosa deslocação física. 151
CAPÍTULO VII
SUPERVISÃO E CONTROLO DE VENDAS
152
7. SUPERVISÃO E CONTROLO DE VENDAS
7.1. Liderança na Ótica de Marketing Supervisionar implica liderar e a verdadeira essência da liderança é a influência. O homem que influencia o outro é na prática o seu chefe, o seu leader . A influência pode ir desde o simples comando (ato de mandar para que os outros obedeçam) até à indução do ato voluntário, em que os indivíduos agem (por vezes com fervor) motivados por um impulso que os leva a fazer ou deixar de fazer algo que eles sabem que o leader gostaria que eles fizessem ou deixassem de fazer.
A direção comercial deve pois ter em conta que a liderança, chefia ou supervisão é sobretudo um ato de relação. Se no passado a liderança só dependia de factores intrínsecos ao indivíduo e legitimava a interpretação de que “uns nascem para mandar e outros para obedecer”, a partir do liberalismo francês a liderança deixou de ser hereditária e passou a depender de factores situacionais, culturais e sociais. A liderança revelou-se assim um fenómeno social onde pontifica a importância das relações humanas e a combinação equilibrada de três elementos:
O INDIVÍDUO
O GRUPO (força de vendas)
A SITUAÇÃO
153
Lancemos um olhar sobre a forma como estes três elementos concorrem para uma liderança bem-sucedida.
O INDIVÍDUO Existe uma panóplia de qualidades ou características favoráveis que distinguem o bom leader :
Espírito de missão
Habilidade de ensinar ( um leader é um guia )
Energia ( para a poder transmitir... )
Firmeza
Espírito de disciplina (que estimula a personalidade)
Espírito de decisão e de iniciativa Domínio de si próprio Sentido da realidade
Humildade (sem ela a força é apenas violência) Cordialidade e bondade (a afeição predispôe as pessoas a serem influenciadas...)
Facilidade de expressão Auto-confiança
Sentido de justiça
Competência (generalista e não especialista)
Educação (a falta de educação na presença de um “superior” é uma falta disciplinar, na presença de um “inferior” é sinónimo de cobardia...)
Maturidade emocional (para não se abater com as derrotas nem se entusiasmar excessivamente com as vitórias ) Espírito de previsão (visão...) Conhecimento da natureza humana
Respeitabilidade e honestidade
Inteligência e sentido de humor (o humor alivia tensões e favorece relações)
Acima de tudo o verdadeiro leader não busca vantagens nem glórias pessoais. Ele é o “chefe” para os outros, não para si próprio…
154
Por seu turno, os defeitos mais perigosos num leader são:
O amor ao poder (pois o seu principal instrumento é o próprio homem…)
A instabilidade emocional (afinal, o coração pode ser inimigo da razão)
As tendências sádicas (”Tive de lutar para chegar até aqui, eles que façam o mesmo!)
155
O GRUPO
Relativamente à sua força de vendas o bom leader deve fomentar:
A definição (explícita ou implícita) da política do grupo, i.e., dos objetivos da força de vendas e de como os concretizar.
A convicção de que ser membro do grupo é importante, pois o objetivo de vendas da empresa é o somatório dos objetivos individuais.
VENDEDOR
SUPERVISOR
CHEFE CHEFE
REGIONAL
NACIONAL
A comunicação intra-grupal e a clarificação da posição de cada um relativamente aos outros. Todos devem perceber, de forma inequívoca, o que deles se espera.
156
A SITUAÇÃO Dependente de constrangimentos situacionais, a liderança é sempre um fenómeno transitório determinado por:
Pressões externas à empresa Impostas pela turbulência ambiental e/ou pelas vicissitudes do mercado ( e.g .: recrudescimento da concorrência), provocam normalmente o endurecimento da posição do leader , uma vez que a sua posição é também mais dura…
Pressões internas na empresa O clima interno cria por vezes tensões que podem por em causa o prestígio do leader (e.g .: guerrilhas pelo poder). O reflexo disto manifesta-se por uma tentativa de adaptação em que ele envida esforços para reforçar a base psicológica da sua autoridade sobre o grupo (sob pena de se deixar ultrapassar).
Incertezas Determinadas pelos rumores e pela falta de informação, levam naturalmente o leader a tentar controlar firmemente o grupo mantendo a autoridade e inspirando a confiança que escasseia. Atente-se que as chefias sádicas comprazem-se a criar estes climas de incerteza... 157
Entretanto, consoante o centro das atenções seja o grupo liderado ou os indivíduos que o constituem, podemos vislumbrar quatro tipos de liderança: O U D Í V I D N I o m o c ) o ã ç a p u c o e r p o d u e s p u o ( o ã ç a p u c o e r P
O COMANDANTE
O LEADER
Trata as pessoas com consideração porque acredita que esse comportamento lhe é vantajoso.
Caracteriza-se por ter uma genuína preocupação em servir os que se colocam sob as suas ordens .
O TIRANO
O DITADOR
Age de acordo com os seus caprichos sem considerar os outros .
Actua fazendo crer que os seus objectivos pessoais são objectivos sociais…
Os interesses próprios são “interesses da comunidade”.
Preocupação ( ou pseudo-preocupação ) com o GRUPO
Claro que a chefia de vendas deve ser ocupada por um verdadeiro leader, alguém que tire partido das forças internas dos seus colaboradores exigindo que eles pensem mais, que sacrifiquem mais os seus caprichos, enfim, que desejem eles próprios alcançar os resultados. Para alcançar este desiderato, o verdadeiro leader : Não manda; orienta! Não amedronta; entusiasma! Não diz vai, diz vamos! Não se baseia na autoridade mas sim na cooperação. Não diz eu; diz nós! Não procura culpados; assume as responsabilidades! Não faz mistérios; comunica! Nunca promete o que não pode cumprir!!
158
7.2. A Delegação de Funções Qualquer chefia de vendas deve delegar todas as tarefas que não seja obrigada a realizar pessoalmente. É falsa a ideia de que um bom chefe deve ter sempre um ar atarefado… Pelo contrário, as chefias devem reservar-se para a liberdade de pensamento necessária ao bom julgamento, à decisão fundamentada, à avaliação e ao controlo. No entanto, na função-venda como em outras funções, a delegação nunca o é totalmente... Na verdade, as chefias não delegam: dão sim a impressão de delegar... Nunca há uma transferência total de deveres, responsabilidades e autoridade: chefias e subordinados ficam a partilhar estes elementos. O responsável máximo pela função venda ( e.g .: chefe nacional de vendas) responderá por aquilo que de bom ou de mau as chefias intermédias fizerem (e.g .: chefes regionais de vendas), e com estes acontece o mesmo relativamente ao trabalho dos respectivos supervisores e vendedores. Podemos considerar que os principais efeitos positivos da delegação de funções são os seguintes: Aliviar pressões de trabalho favorecendo a reflexão e o planeamento. Disponibilizar quem delega para efetuar planos de contingência. Disponibilizar quem delega para participar na formação da força de vendas e estimular a sua assunção de responsabilidades. Talvez que a melhor forma de proceder à delegação de funções seja cumprir as seguintes etapas: 1. Subdividir o cargo em funções. 2. Classificar essas funções respondendo às seguintes perguntas : - Quais as funções que no trabalho se repetem sempre ? - Quais as decisões de menos importância que têm de ser tomadas frequentemente ? - Quais os detalhes do cargo que absorvem mais tempo ? - Que funções seriam melhor desempenhadas se fossem executadas por uma pessoa com outras habilitações ?
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3. Definir os deveres a delegar, compreendendo que a responsabilidade delegada deve ser a inerente a cada dever e aceitando que também seja delegada a autoridade necessária para cumprir cabalmente esses deveres. Mas há algumas funções que as chefias de vendas nunca deveriam delegar:
O estabelecimento dos objetivos e estratégias de venda
E E F C H
As atitudes e os comportamentos que se destinam a elogiar ou premiar os subordinados imediatos
A tomada de medidas disciplinares relacionadas com os subordinados imediatos
Os aspectos relacionados com a promoção dos subordinados
160
7.3. A Relação Contratual com a Força de Vendas A melhor forma de entender a relação das chefias com a força de vendas é verificar a sua natureza contratual. Não nos referimos ao contrato formal de trabalho mas sim ao acordo tácito coexistente que podemos descrever da seguinte forma:
Nós, força de vendas, comprometemo-nos a dar : Energia - Talento - Atenção Lealdade - Abnegação Imaginação - Conhecimento
Nós, chefias, comprometemo-nos a : - Dar informação suficiente - Assegurar protecção, servindo de “amortecedor organizacional”
- Proporcionar reconhecimento.
Compreender o sentido lato do carácter contratual desta relação é realmente um factor crítico para o sucesso dos papéis desempenhados por ambas as partes, que no tocante à direção comercial são essencialmente os seguintes:
Papel de ator efetivo e exemplo de eficiência demonstrada, poia a força de vendas deve apreciar poder receber ordens de verdadeiros profissionais, que dão realmente provas da sua competência.
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Papel de leader inspiracional, catalisando emocionalmente a força de vendas de forma a que esta se envolva profundamente com o emprego.
Papel de inovador; fonte de ideias que ajudam a força de vendas.
Papel de tutor ou patrono, mantendo o ambiente estável, para que a força de vendas tenha as melhores condições de nele evoluir.
Papel de guardião do status quo, representando a empresa, a sua história, as suas políticas e procedimentos.
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Apesar da tendência que se tem vindo a registar no sentido da horizontalidade das estruturas organizacionais, continuam a existir boas razões para haver supervisão: Assegurar que se cumprem as determinações efectuadas Proporcionar formação Proporcionar feedback (devidamente filtrado) do que se passa no terreno Proporcionar motivação No entanto, sempre que não seja possível perceber se os benefícios excedem os custos, é preferível não efetuar uma supervisão mas antes responsabilizar de forma acrescida os vendedores pelos resultados alcançados. A supervisão pode ser direta, através do acompanhamento diário da atividade planificada pelos vendedores, ou indireta, mediante a avaliação dos seus desempenhos como adiante veremos. Por outro lado, a intensidade de supervisão requerida depende dos seguintes factores: Experiência e capacidade da força de vendas Importância da força de vendas na realização dos objetivos da empresa Dimensão e distribuição geográfica da força de vendas Quem supervisiona (supervisor, inspetor, formador, etc .). Tradicionalmente é o supervisor quem supervisiona os vendedores, funcionando assim como gestor de primeira linha na or ganização de vendas. Ele é pois o primeiro (e talvez o principal) interface da força de vendas com a restante organização. Responsável por áreas bem definidas, o supervisor exerce um controlo direto sobre a força de vendas e, juntamente com os seus pares, determina assim o desempenho global da função venda (e portanto da empresa). É notória a polivalência funcional do cargo de supervisor nas diversas empresas. Desde o “supervisor de secretária” dedicado sobretudo a tarefas administrativas, até ao “supervisor de campo”, atarefado com os seus 163
clientes, é possível encontrar uma miríade de exemplos. Dado este vasto leque de possibilidades, é natural que o cargo de supervisor propicie algumas confusões. Interagindo com os clientes, com a gestão de topo, com os vários departamentos da empresa (sobretudo o de marketing ) e com os vários agentes externos à empresa (distribuidores, prescritores, etc .), o supervisor afigura-se “entalado” entre duas forças:
EMPRESA
MERCADO
Do lado da empresa, tem de equacionar uma série de recursos que deve canalizar da melhor forma, de regras que deve aplicar e fazer cumprir, de projetos que deve concretizar e planos que deve implementar, etc .. Do lado do mercado, tem de equacionar o respectivo feedback , preparar fundamentadas propostas de reação às suas vicissitudes, lidar com factores dele emanados que podem provocar distúrbios ou desarmonias na sua equipa de vendedores, esperar para poder tomar decisões que requerem autorizações; etc .. Normalmente oriundo das fileiras de vendedores que engrossam a força de vendas, o supervisor surge agora como um membro destacado desta e elo vital com o mercado. Ele desempenha assim um cargo que não sendo fácil lhe proporciona o tipo de treino e de notoriedade que pode constituir um trampolim para posições mais elevadas no departamento de marketing . Um dos problemas mais delicados que qualquer supervisor tem de enfrentar relaciona-se com os aspectos disciplinares: a falsificação de relatórios e o forjar de despesas são as faltas de ética mais comunicadas (Smith, 1995).
Recorrendo ao trinómio “sentido de justiça / firmeza / tolerância” é imprescindível que o supervisor saiba discernir entre aquilo que realmente pode ou não permitir, tendo em conta que se os comerciais sob a sua tutela triunfarem, ele triunfará, e que se estes fizerem mau trabalho ele fracassará. Por tudo isto, ele deve encarar a qualidade da sua liderança como um elemento fulcral para o sucesso, desempenhando a contento os papéis que a sua posição de leader implica e procurando perceber o que levará a força de vendas a esforçar-se até à máxima extensão das suas capacidades. 164
7.4. Avaliação e Controlo da Função Venda A avaliação da função venda surge como parte integrante do processo de controlo de gestão comercial da empresa. No entanto, convém distinguir bem os dois conceitos: enquanto a avaliação trata de comparar os resultados das vendas face ao plano interpretando eventuais desvios e desencadeando as ações corretivas apropriadas, o controlo de gestão comercial compreende a análise das vendas e dos respectivos custos visando optimizar o esforço e os recursos adstritos à função-venda.
VENDAS
AS VENDAS
PLANO
Avaliação de vendas
VS
OS CUSTOS
Controlo de vendas
Comecemos pela primeira. São várias as razões para proceder à avaliação do desempenho da força de vendas: Tornar possível a supervisão; Detectar necessidades indivíduais de formação e de senvolvimento; Verificar adequação dos padrões de desempenho; Verificar a atual adequação do job description; Detetar indivíduos com potencial subaproveitado; Detetar indivíduos indesejáveis; Comparar territórios, supervisores, vendedores, procedimentos, etc . Motivar a força de vendas, sobretudo proporcionando feedback do trabalho. Infelizmente existem múltiplos obstáculos à avaliação formal e sistemática do desempenho da função-venda. Destacamos os principais:
Dificuldade em observar i n l o c o a atuação dos comerciais, o que obriga o supervisor a inferir a partir dos indicadores disponíveis. Acresce 165
que nos casos pontuais em que a observação do vendedor é possível, o clima da apresentação de vendas torna-se artificial: como já atrás referimos, o vendedor escolhe clientes amigos e/ou os próprios clientes tendem a facilitar-lhe a vida;
Existência de factores relacionados com as vicissitudes do mercado que escapam ao controlo da empresa . São disto exemplo as recessões económicas, os surtos de acrescida rivalidade na indústria, as condicionantes político-legais, etc .; Dificuldade em estabelecer relações causa e efeito relativamente ao desempenho do vendedor . Afinal, de entre os seguintes factores quais afectam mais o desempenho dos comerciais: pontualidade; serviço pósvenda; apoio ao merchandising ; indumentária e figura física; conhecimento dos produtos; etc .. Dificuldade em balancear ou ponderar a importância relativa da informação, seja esta objectiva e resultante de factos (e.g .: o número de visitas diárias), ou subjetiva e resultante de juízos de valor (e.g .: o conhecimento do vendedor). Face a estas e outras dificuldades, a gestão comercial deve cumprir os seguintes passos no desenvolvimento de um programa de avaliação de vendas: ANÁLISE ANÁLISE
FIXAÇÃO
E
DOS
DESCRIÇÃO
PADRÕES
DO
DE
CARGO
DESEMPENHO
E INTERPRETAÇÃO DOS
ACÇÕES CORRECTIVAS
DESVIOS AOS PADRÕES
Os aspectos relacionados com a análise e descrição do cargo já foram abordados. Quanto aos padrões de desempenho , correspondem a medidas de desempenho objetivado que se designam por quotas. A gestão comercial deve estabelecê-las de forma clara, fazendo-as derivar dos objetivos de venda formulados e de forma a não suscitar dúvidas acerca daquilo que se pretende de cada elemento da força de vendas. Quando se recorre a um único indicador este é quase sempre o volume de vendas. Acontece que este indicador nada revela sobre: o lucro gerado; o número de contactos realizados; o feedback recolhido; os novos clientes obtidos; as encomendas conseguidas face aos contactos efectuados; o trabalho promocional realizado; etc .. 166
De facto, não há nenhuma medida que constitua por si só uma sinalização de desempenho inteiramente fiável, pelo que devemos recorrer a uma panóplia de indicadores de desempenho dividida em dois grupos:
Medidas de I n p u t Medem aquilo que a unidade de marketing considerada (e.g .: vendedor; região; produto; etc ..) fornece à função venda, i.e., o esforço de vendas que lhe é inerente. Eis os seguintes exemplos de medidas de input : Número de visitas diárias aos clientes Duração média das visitas Atividades indiretamente relacionadas com a venda (e.g .: telefonemas; mailings; serviço pós-venda; colocação de montras e displays; etc..) Gestão do tempo Feedback gerado Conhecimentos detidos Aparência pessoal Aptidão para a venda Outros factores pessoais (e.g .: honestidade; disciplina; etc ..) Outras medidas consideradas pertinentes Verificamos que algumas destas medidas têm um carácter objetivo ( e.g .: número de visitas diárias) e outras têm uma forte componente subjetiva ( e.g .: aparência pessoal).
Medidas de O u t p u t Medem o resultado obtido através do esforço de vendas despendido pela unidade de marketing considerada. Eis alguns exemplos de medidas de input : Volume de vendas Quota de mercado Taxa de crescimento das vendas Taxa de crescimento da quota de mercado Vendas vs Potencial de vendas Volume de vendas por visita Volume de novas encomendas 167
Percentagem de encomendas por 100 visitas Encomenda média por visita Taxas de cobertura dos clientes ABC Número de novos clientes Número de clientes perdidos Despesas de venda Despesas de venda vs Orçamento de despesas de venda Custo médio por visita Custo de animação por visita Resultado líquido vs Vendas Vendas vs Despesas de vendas Retorno do investimento realizado - return on investment (ROI ) De todas as medidas objetivas apresentadas, a última ( ROI ) merece um destaque especial, pois tem um importante papel na avaliação de vendas e é o instrumento ideal para reportar resultados à gestão de topo. O cálculo do retorno do investimento realizado (ROI ) é bastante simples:
ROI =
RESULTADO LÍQUIDO
VENDAS
VENDAS
DESPESAS DE VENDAS
X
Vejamos um exemplo: A função venda de uma determinada microempresa realizou vendas anuais no valor de 600 000 euros e apurou um resultado líquido de 30 000 euros. Conseguiu isto cumprindo escrupulosamente o seu orçamento anual de despesas de vendas no valor de 120 000 euros. O ROI é assim de 25 %. Parecendo ser um muito razoável retorno para o investimento efectuado, este resultado não deixará, no entanto, de ser ponderado pela gestão, quer perante os objetivos globais da empresa, quer face ao ROI que poderia resultar de investimentos alternativos (e.g .: aplicações financeiras). 168
Uma vez fixados os padrões de desempenho da força de vends, há que saber onde está a informação que permite analisar p e r f o r m a n c e s e interpretar eventuais desvios aos padrões de desempenho estabelecidos. As principais fontes de informação para esta avaliação são:
Registos Internos Trata-se de pesquisar, por vendedor e território, os historiais de vendas, taxas de cobertura, médias de visitação, encomendas efectuadas, etc ..
Clientes Através de cartas, queixas, ou quando solicitados para tal, os clientes podem confidenciar informações preciosas sobre o desempenho do vendedor (e também boas ideias de como melhorar o serviço...). Claro que esta abordagem aos clientes deve ser cuidadosa para não suscitar melindres.
Relatórios Se os respectivos formulários forem bem concebidos, os relatórios servem o duplo propósito de facilitar a avaliação e o controlo de vendas. Devem referir os aspectos mais importantes do negócio ( e.g .: clientes; produtos; concorrência; resistência à venda; etc ..), pois ninguém conhece melhor um território do que o vendedor que nele trabalha... Por outro lado, sendo os comerciais indivíduos tradicionalmente avessos ao trabalho burocrático, a gestão comercial deve conceber relatórios de fácil 169
preenchimento (evitando a fútil tentação de recolher informações de menor importância...).
Observação Pessoal Além de permitir confirmar in loco outras avaliações efectuadas, esta é uma excelente oportunidade do supervisor motivar o vendedor e demonstrar-lhe um interesse genuíno.
Intuição Quase todos os chefes foram vendedores no início das suas carreiras, por isso estão numa posição privilegiada para compreender determinados comportamentos e compará-los com os que outrora tiveram...
Fontes Externas A gestão comercial deve recorrer a fontes governamentais (e.g .: Instituto Nacional de Estatística - INE) e privadas (e.g .: empresas de estudos de mercado) para detectar mudanças que relevem para a avaliação da força de vendas e que deva fazer repercutir nos padrões de desempenho. Estas mudanças podem relacionar-se com alterações no número de clientes potenciais e respectivo poder de compra, com a atividade económica em geral ou com outras estatísticas da indústria em questão ( e.g .: volume e despesas de vendas da concorrência).
170
Outro aspecto pertinente à avaliação do desempenho da força de vendas é saber quem deve interpretar a sua implementação. Na verdade, enquanto a concepção do programa de avaliação deve partir dos elementos mais experientes da empresa e que melhor conhecem a função venda, a respectiva implementação deve ser sempre feita pelo superior hierárquico imediato do colaborador que se pretende avaliar. Tal permitira: A responsabilização do supervisor e a obtenção de um salutar compromisso psicológico para com o sucesso do elemento escolhido; Uma comunicação clara e direta do que está bem e do que está mal; Uma intervenção atempada com medidas corretivas apropriadas; O comprometimento público de julgador e julgado (que sabem estar no mesmo barco...); Motivar o vendedor através da comunicação interpessoal. Outro aspecto a ter em conta é a frequência da avaliação do desempenho da força de vendas. Estamos obviamente a falar da avaliação formal, e não da avaliação rotineira que naturalmente é contínua. O período de avaliação costuma variar de programa para programa, podendo ir de alguns dias a alguns meses. Tal como a formação, o ato de avaliar propicia uma rendibilidade inegável mas diferida: o supervisor, ou quem procede à avaliação, abdica de algum tempo agora para conquistar maiores proveitos no futuro. É este balanço que dita quanto tempo se deve investir na avaliação. Assim, a frequência de avaliação deve ser de molde a nã o “roubar” demasiado tempo às atividades de venda e de gestão, mas ser suficiente para redimir erros e resolver problemas. Claro que não faria sentido avaliar uma tarefa com maior frequência do que o intervalo de tempo necessário para a efetuar ( e.g .: a taxa de cobertura para um determinado período só pode ser analisada no fim desse mesmo período). Existem vários métodos de avaliação da força de vendas que se destinam a fornecer aos vendedores o feedback dos seus desempenhos (motivandoos e permitindo-lhes identificar necessidades de reverem as suas atuações), e a dotar a gestão de informações pertinentes à tomada das medidas que considerar apropriadas (e.g .: promoções, transferências, aumentos diferenciados, comunicações especiais, etc .).
171
Seguem-se alguns dos métodos de avaliação da força de vendas mais utilizados:
Hierarquia de resultados
(Ranking)
Trata-se de listar os vendedores pela ordem que é ditada pelos seus desempenhos. Uma das formas de ranking mais usadas é a 20-60-20. Neste caso, os Top-20 (os 20 % que apresentam o melhor desempenho) serão alvo de um reconhecimento ou recompensa especial ( e.g .: aumento de salário de 8 ou 9 %), enquanto aos Bottom-20 (os 20 % que apresentam o pior desempenho) serão aplicadas medidas corretivas ( e.g .: aumento de salário de apenas 1 ou 2 %). 1º Júlia Vaz 20 % 2º Ricardo Cunha 3º 4º 5º 6º 7º 8º
Victor Xavier Margarida Sá Filipa Rodrigues 60 % José Matias Antónia Aranha Miguel Brito
9º Paula Mendes 10º José Silva
20 %
A principal crítica a apresentar a este método é a de que ele se revela bastante desajustado sempre que existe uma grande disparidade de desempenhos dentro de um mesmo escalão.
Pautas de classificação (r a t i n g
scales)
Segundo este método os vendedores são classificados consoante o seu desempenho relativamente a determinados critérios de avaliação. A principal crítica reside na subjetividade destes julgamentos (que será porventura minimizada elegendo critérios objetivos). Observemos um exemplo: Excepcional
Bom
Suficiente
Medíocre
Gestão do tempo
Mau
X
Maturidade
X
Motivação
X
Relacionamento
X
172
Neste exemplo, o vendedor em questão revela-se empenhado no seu trabalho e capaz de encetar e manter relacionamentos excepcionais (qualidades muito importantes num vendedor). No entanto, parece ser um indivíduo desorganizado que não aproveita bem o seu tempo (talvez fruto de alguma imaturidade...). Arriscamos a conclusão de que este vendedor, desde que bem orientado, pode tornar-se um elemento muito útil.
Método misto Nesta abordagem começamos por determinar que pesos relativos merecem os vários indicadores de desempenho em apreço. Assim, cada indicador de desempenho concorre com um peso específico e diferenciado para a avaliação global do vendedor. No seguinte exemplo, o vendedor João Silva teve a seguinte avaliação trimestral: 1
INDICADOR DE DESEMPENHO
2
DESEMPENHO REGISTADO
DESEMPENHO PADRÃO
3
4
NDICE DE DESEMPENHO
5
PESO RELATIVO DO INDICADOR
( 1 : 2 ) x 100 Número de isitas diárias
540
480
olume de vendas ( contos )
15900
% de encomendas por 100 clientes Novos clientes
ÍNDICE PONDERADO DE DESEMPENHO 4 x 3
112,5
0,7
78,75
15000
106
1,3
137,8
11
20
55
1,2
66
4
12
33,3
1,5
49,95
4,7
332,5
TOTAIS Índice misto de avaliação do vendedor João Silva ( total de 5 : total de 4 )
70,74
Passemos a interpretar esta avaliação trimestral do vendedor João Silva: Uma rápida análise do peso relativo atribuído aos diferentes indicadores de desempenho do vendedor João Silva, mostra-nos que a gestão comercial está sobretudo preocupada com a obtenção de novos clientes e com uma boa penetração no ficheiro de clientes atualmente existente (talvez estejamos perante o lançamento de um novo produto e a tentativa de implementar estratégias de desenvolvimento e penetração de mercado). Acontece que o Sr. João Silva apresenta um desempenho curioso: Tem feito bastantes visitas aos clientes (540 visitas num trimestre significam uma média de 9 visitas diárias) e ultrapassou em 6 % o seu objetivo trimestral de vendas. No entanto, não está a gerar o número pretendido de novos clientes e parece apoiar-se só em alguns para conseguir atingir os objetivos (só 11 em cada 100 clientes lhe fazem compras). Face às prioridades explicitadas e aos padrões de desempenho esperados, estes não conseguem resolver-lhe o problema... 173
Assim, no próximo trimestre o Sr. João Silva deve preocupar-se sobretudo em angariar novos clientes (encetando novas relações) e vender algo àqueles a quem não tem vendido nada.
Exposição É um dos métodos mais utilizados e consiste numa avaliação escrita efectuada pelo superior hierárquico imediato. Por vezes, esta avaliação pode ser secundada por outra feita pelo próprio vendedor (autoavaliação).
Abordagem de longo prazo Trata-se de analisar o historial do vendedor ao longo dos últimos anos, analisando e retirando ilações da evolução registada em ratios selecionados (e.g .: volumes de venda total e por produto; taxas de cobertura de clientes; médias de visitas; número de clientes ganhos e perdidos; despesas de vendas; ROI ; etc .). Uma vez obtido este historial e ajustando graficamente os dados relativos aos vários anos em análise, pode visualizar-se o padrão evolutivo desse vendedor, compará-lo com os demais e retirar as devidas ilações. Independentemente do método de avaliação escolhido, o envolvimento da força de vendas na própria avaliação pode ser muito profícuo. De facto, a participação dos vendedores na própria avaliação compromete-os com os objetivos traçados e pode ter um considerável efeito motivador, pois reconhece-lhes importância e contribui para reduzir a ambiguidade do cargo. Os métodos mais utilizados são:
Entrevistas de avaliação - Munido de registos elucidativos, o supervisor ouve atentamente o vendedor e de forma objectiva (lidando com factos e não com palpites ou opiniões), procede à respectiva avaliação. Autoavaliação - O vendedor procede à sua própria avaliação (é curioso observar como certos vendedores são exigentes consigo próprios...). Avaliação da avaliação - O vendedor é confrontado com a avaliação feita pelo seu supervisor, sendo-lhe pedido que a avalie. Qualquer que seja o método de avaliação escolhido, o programa de avaliação deve culminar sempre num rol de medidas corretivas, i.e., um sumário dos passos que o vendedor deve empreender para melhorar aspectos específicos do seu desempenho. 174
Claro que os progressos devem ser monitorizados. Por exemplo, durante as viagens que efetuar com os vendedores, o supervisor deve aproveitar para evidenciar e verificar este ou aquele aspecto. Como já referimos, a avaliação da força de vendas surge como parte integrante do mais vasto processo de controlo de vendas da empresa. Em primeiro lugar, é muito importante reter que os atores de primeira linha neste controlo de vendas devem ser os responsáveis operacionais, i.e., o controlo de vendas depende acima de tudo do desempenho da força de vendas. Atuando muito mais sobre os homens do que sobre os números, o controlo de vendas transcende o âmbito da investigação de factos consumados, visando sim a intervenção corretora, ainda no decurso da ação, sempre que esta se revela necessária ou aconselhável. O controlo de vendas objectiva assim optimizar o rumo da função venda, mediante a:
Medição do desempenho Identificação dos valores padrão de desempenho ditados por: Planeamento de vendas ( objectivos de vendas )
Orçamentação de vendas ( orçamento das despesas de venda )
Detecção precoce de desvios Comparação das vendas e custos reais com os valores padrão e interpretação dos eventuais desvios. Para isto, torna-se necessário que toda a informação (e.g .: vendas por unidade de m a r k e t i n g ; facturas de despesas, et c ..) seja escalpelizada por forma a evidenciar a sua verdadeira composição.
Identificação precoce de oportunidades e tomada de acções apropriadas À luz dos dados recolhidos, trata-se de reformular estratégias e tácticas, e proceder a acções correctivas que podem visar a modificação dos padrões de desempenho (revendo os objectivos de venda ou o orçamento de despesa de venda), ou antes alterar os resultados (optimizando o esforço de vendas).
O controlo de vendas exige uma análise contínua, que deve ser fruto de uma interpretação cuidada de relatórios concebidos para facilitar a percepção de 175
desafios e oportunidades. Se o objetivo é perceber onde é necessário atuar para optimizar o esforço de vendas, parece natural que o êxito dependa da recolha estruturada de informações de molde a facilitar essa análise (ver capítulo seguinte). A análise de vendas surge assim como um instrumento e não um fim em si mesma...
Reparemos como o crescente poder dos meios informáticos pode facilmente conduzir a gestão comercial a uma sufocante sobrealimentação de informação. Aplica-se aqui a lei económica dos “rendimentos decrescentes”, i.e., a partir de certo ponto “mais dados” significa “menos informação” e o mais passa a ser inimigo do melh or... Para além da preconizada análise contínua, que se prende sobretudo com questões tácticas, devem ainda colocar-se questões de âmbito estratégico acerca do ambiente e da empresa. Estamos a falar de auditorias de venda periódicas (e.g .: anuais), que devem compreender os seguintes factores: O ambiente em que opera a gestão de vendas : - Factores extra-organização - Factores intra-organização O sistema de planeamento de vendas : - Objectivos - Programa - Implementação A avaliação da organização de vendas : - Adequação dos gestores de vendas - Adequação das práticas de gestão As funções da gestão de vendas : - Organização da força de vendas - Recrutamento, selecção e formação - Incentivos e despesas - Supervisão e motivação - Previsão, orçamentação e quotas - Territorialização e r o u t i n g - Avaliação e controlo das vendas
Que tendências ambientais? Que mercados? Que concorrentes? Quais os objectivos da empresa? Que m a r k e t i n g - m i x? Que relações inter-departamentais ? São realistas e apropriados ? Que estratégias vão ou estão a ser implementadas ? Os recursos são suficientes e estão bem dirigidos ? Feed-back é adequado O SMIS é eficaz ?
?
O perfil e o esforço de gestão de vendas é adequado? O grau de controlo é suficiente ? O recrutamento, selecção, formação, motivação e avaliacão são adequados ? Qual o tipo escolhido ? O número de vendedores foi bem determinado ? Qual é o t u r n - o v e r? J o b d es c r i p t i o n e formação são adequados ? Mix-motivacional e despesas são adequados ? Que instrumentos de supervisão ? Como tentamos motivar ? Que métodos de previsão ? Quem prevê ? Prevê bem ? Os orçamentos são adequados? Há rigor orçamental? Como estabelecemos os territórios ? Estão optimizados ? Que padrões e que desempenhos ? O que diz a análise custo v s proveitos?
176
Finalmente, a gestão comercial deve envidar esforços no sentido de apurar a rendibilidade global da função venda, verificando a natureza dos diferentes custos e de proveitos que para ela concorrem. Por um lado, devemos considerar a análise de custos, que compreende a recolha, classificação, comparação e estudo, dos custos adstritos à função venda, no sentido de optimizar a sua rendibilidade. Normalmente, não é a gestão comercial que recolhe a informação relativa aos custos, recorrendo para este efeito à função financeira e à contabilidade da empresa. De posse destes elementos, efetuam-se então comparações ( e.g .: com períodos anteriores, com unidades de marketing equivalentes, com a média da indústria, etc .), e detectam-se tendências. Por outro lado, como os custos por si só nada dizem acerca da rendibilidade da função venda (o declínio e a subida dos custos podem ser paralelos a quebras e aumentos nas vendas), a gestão comercial deve procurar relacionar os custos de uma determinada unidade de marketing (e.g.: vendedor; território; etc .) com as vendas que lhes estão adstritas, i.e., deve apurar qual a contribuição marginal dessa unidade de marketing (a qual funciona assim como autêntico centro de custos e de proveit os). Vejamos o seguinte exemplo, relativo ao apuramento da contribuição marginal do território alfa para a rendibilidade global da função venda da empresa:
Vendas brutas no território alfa (total expresso nas encomendas efectuadas) MENOS Ajustamentos comerciais (descontos, devoluções, rebatimentos,
et c .)
IGUAL Vendas líquidas recebidas relativas a esse território MENOS Custo dos bens vendidos IGUAL Margem bruta MENOS Despesas directamente relacionadas com o esforço de venda nesse território IGUAL Contribuição marginal desse território para o desempenho global da função-venda 177
Terminamos este capítulo apresentando uma súmula das etapas que a gestão comercial deve seguir no processo de análise de custos:
1ª Etapa Conversão dos custos naturais em custos funcionais Partindo dos custos tal como aparecem nos registos da contabilidade, i.e., custos naturais (e.g .: salários), a gestão comercial deve proceder ao seu fraccionamento e subsequente distribuição pelas atividades específicas da função-venda que os originam e justificam. Por exemplo, a consideração do salário faria imputar custos a atividades como a prospecção de mercado, o tempo gasto em deslocações, etc .. Num outro caso, o custo correspondente ao aluguer de um escritório seria imputado às diferentes funções nele exercidas, na medida do espaço que estas ocupassem nesse escritório, etc ..
2ª Etapa Imputar os custos funcionais às unidades de m a r k e t i n g consideradas Trata-se de verificar a que vendedor, território, cliente, produto, região, supervisor, etc ., estão adstritos os custos funcionais apurados na fase anterior. Ainda seguindo o exemplo acima, a fracção dos salários adstrita ao tempo gasto em deslocações ou em atividades de prospecção, seria agora imputada ao respectivo vendedor, território, etc .. Da mesma forma, o custo das referidas instalações poderia ser imputado ao(s) supervisor(es) que a utilizasse(m) nas suas funções, etc ..
3 ª Etapa Delinear conclusões acerca da eficiência e da rendibilidade de cada unidade de m a r k e t i n g Consiste em calcular o retorno dos ativos ou fundos (return on assets managed - ROAM ) colocados à disposição da unidade de marketing em apreço: ROAM da unidade de m a r k e t i n g considerada
=
Contribuição marginal Vendas
Vendas
X
Custo dos recursos utilizados
4 ª Etapa Tomar medidas para melhorar o desempenho da unidade de m a r k e t i n g Trata-se de agir de forma consentânea aos ditames que a análise efectuada veio justifica 178
CAPÍTULO VIII
GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAÇÃO
179
8. GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS NA ERA DA INFORMAÇÃO
Todos sabemos que os tempos são de acelerada mudança e na gestão da função comercial tal não constitui exceção: as inovações tecnológicas sucedem-se a um ritmo alucinante, sobretudo ao nível das tecnologias de informação, e o papel da força de vendas evolui também muito rapidamente. O sistema de informação de gestão comercial, que voltamos a designar por SMIS (Sales Management Information System), é o instrumento de gestão comercial que melhor serve esta evolução, apoiando ou servindo de suporte às decisões tomadas. Tais decisões, como vimos logo no primeiro capítulo, devem ser classificadas segundo três níveis: O nível estratégico (engloba as decisões relacionadas com “o que fazer”); O nível táctico (engloba as decisões r elacionadas com “o como fazer”); O nível operacional (engloba as decisões relacionadas com “o fazer”). Estas decisões estratégicas, tácticas e operacionais repercutem-se em última instância na qualidade da oferta comercial que é o output desta função. Assim, a coerência entre as políticas seguidas nestes diferentes níveis de decisão é uma condição necessária para os tornar sinérgicos, optimizando o desempenho da função comercial como verdadeiro interface entre a empresa e o mercado. Ora, um SMIS moderno representa a forma de viabilizar e garantir isto mesmo, dotando a gestão comercial com uma tremenda vantagem competitiva:
A informação acurada, atempada e orientada para a tomada de decisões na ótica de marketing.
180
Neste sentido as tecnologias de informação já ditam as leis, com o advento de aplicações e serviços on-line no ecossistema de Social Media (e.g. redes sociais) que tornam a recolha e gestão de dados cada vez mais fácil e barata.
Tendo em conta uma capacidade exponencialmente crescente de armazenamento, transporte e processamento de dados, bem como a existência de interfaces digitais cada vez mais inteligentes, i.e. funcionais, muito mais será de esperar num contexto de mudança em que tudo tem de ser apreendido a todo o momento, e onde o mais notável catalisador da rendibilidade do esforço de vendas é sem dúvida a formação. Assim, investir na formação deve ser a grande opção estratégica da gestão comercial.
Na verdade, tanto a gestão comercial como os respectivos colaboradores têm pois que saber dominar os novos recursos informáticos (pelo m enos na óptica do utilizador) e estar plenamente conscientes de que a satisfação dos seus clientes depende cada vez mais dessa capacidade. Nas páginas seguintes, vamos resumir, de forma muito simples, algumas nuances do desejável processo de informatização da força de vendas, que consideramos indispensável para a modernização do referido SMIS. Uma explicação mais cabal e detalhada dos negócios na era da informação, que transcende o âmbito deste livro, fica reservada para o meu novo livro “GERIR na Ótica de Marketing. Manual de Negócios na Era da Informação”, cuja publicação está prevista para 2015 e que será, é claro, GRÁTIS .
181
Nas próximas páginas, vamos considerar de forma sucinta: Os benefícios para a empresa e para a função-venda decorrentes do processo de informatização da força de vendas; As etapas do processo determinantes do sucesso da direção comercial; Como gerir melhor o tempo e maximizar o retorno dos investimentos; A informatização da força de vendas sob o ponto de vista da gestão; A informatização da força de vendas sob o ponto de vista dos vendedores; O que é realmente necessário informatizar; Quais as especificações de software requeridas.
8.1. Benefícios da Informatização da Força de Vendas Os benefícios para a empresa decorrentes da informatização da força de vendas são diversos e importantes: Todos os colaboradores envolvidos no processo de informatização têm a produtividade do seu tempo aumentada; O processo de tomada de decisões é optimizado e os investimentos são mais facilmente analisáveis, tornando-se provavelmente mais profícuos; A comunicação é acelerada; A gestão comercial tem a possibilidade de efetuar uma contínua monitorização da micro-segmentação de marketing , tendo acesso optimizado a um maior número de informações facilmente selecionáveis que a conduzem para mais próximo que nunca do cliente potencial; As apresentações multimedia aumentam apresentações de vendas.
muito
o
impacte
das
É factual que o tempo não é elástico... quanto mais tempo os comerciais gastarem com o trabalho burocrático e administrativo, menos tempo dedicam ao contacto com os clientes potenciais.
182
Passamos a especificar um conjunto de funcionalidades que permitem aos vendedores aumentar a sua produtividade e eficácia mediante uma melhor gestão (utilização) do tempo. São por exemplo facilitadas as seguintes tarefas: Elaboração e envio de relatórios (e.g .: de atividades; de despesas; comunicações internas; etc .), quer para a empresa quer para o exterior; Consultas a bases de dados, possibilitando o acesso rápido à informação desejada, eliminando assim o tempo perdido na procura de anotações sobre clientes, documentação técnica, etc .; Gestão de agenda, possibilitando a rápida anotação de compromissos, atribuindo-lhes alertas e prioridades. Assim, torna-se notório o acesso oportuno à informação pertinente. Ora, muitas vezes tal significa a diferença entre uma impressão favorável no cliente potencial e uma desculpa improvisada... Um software bem concebido fará com que seja fácil para cada vendedor definir campos de informação segundo critérios considerados importantes (e.g .: os hábitos do cliente e/ou quaisquer anotações pessoais), e aceder a toda essa informação. Também a gestão o poderá fazer de forma expedita (é surpreendente como as pessoas se tornam eficientes quando sabem que alguém fará facilmente um acompanhamento...). É pois o fim das “memórias de elefante” ou dos pedacitos de papel onde se registavam visitas a cliente... Torna-se muito simples, e até agradável, aceder a um histórico detalhado de cada cliente, localizar clientes potenciais usando um determinado critério (e.g .: interesse num produto especifico), assim como lembrar quaisquer detalhes de conversas anteriores consideradas importantes (e por isso mesmo registadas). Os lapsos de memória terminam, pois o profissional será automaticamente chamado à atenção no momento certo para as coisas a fazer ( e.g .: assinalar o aniversário de um cliente importante).
Por outro lado, em função da informatização das atividades dos respetivos profissionais de vendas, o grau e a facilidade do controlo de gestão comercial aumentam muito, devido ao contínuo fluxo de informações de vendas 183
recebido segundo os critérios que entenda definir). A capitalização periódica, num único banco de dados utilizado por toda a empresa, das informações oriundas dos respectivos vendedores, constitui, obviamente, um benefício de suma importância para a direção comercial. Também os investimentos da função venda são mais facilmente analisados. Por exemplo, carregando-se numa simples tecla é possível aceder a campos com informações concretas sobre o respetivo retorno potencial. A gestão comercial é pois melhor assessorada, aumentando a qualidade do processo de tomada de decisão: a informatização da força de vendas viabiliza relatórios sob medida que podem basear-se no cruzamento de toda a informação definida na base de dados. A utilização do ecossistema de Social Media (e.g. redes sociais) conferem à comunicação interna e externa uma nova dimensão, beneficiando a imagem da empresa, quem nela trabalha, e sobretudo os seus clientes. Também o uso pelos vendedores de dispositivos móveis devidamente apetrechados (e.g .: software de projeção e apresentação multimedia), pode tornar as apresentações de vendas mais apelativas e persuasivas. Finalmente, a utilização integrada de aplicações de comunicação interpessoal (e.g. SKYPE), facilita o intercâmbio de informação entre os diferentes níveis hierárquicos da empresa, independentemente da sua localização física.
184
8.2. Etapas Determinantes do Sucesso da Direção Comercial Como acontece com qualquer outro processo de tomada de decisão e respectiva implementação, para gerir com êxito o processo de informatização da força de vendas devemos considerar três etapas fundamentais: 1. Um planeamento estratégico devidamente conceptualizado e formalizado: é necessário saber O QUE FAZER , i.e, há que ter uma ideia clara daquilo que se pretende conseguir através da informatização; 2. Um planeamento táctico / técnico, devidamente conceptualizado e formalizado: é necessário saber COMO FAZER , i.e., há que selecionar configurações de softtware e hardware que correspondam às necessidades e que sejam muito fáceis de utilizar; 3. Uma implementação do sistema que assegure a sua operacionalidade: é necessário SABER FAZER PERCEBENDO PORQUÊ, i.e., há que instituir disciplinas pessoais necessárias à correta utilização do software disponível. Este é porventura o passo mais delicado e é por ele que começamos. Para levar a bom termo esta 3ª etapa, a direção comercial deve abordar os vendedores partindo de uma perspectiva de os ajudar a ganhar mais dinheiro (mediante uma maior produtividade, um melhor acompanhamento do cliente, a otimização logística, etc ). Assim, deve ser desde logo afastada a imagem de intromissão da “máquina controladora” que ameaça devassar a privacidade do comercial, e a equipa de vendas terá de perceber as reais vantagens decorrentes da optimização do seu esforço... Note-se que estamos a falar de pessoas que, normalmente, são avessas a alterações ao seu status quo.
Isto sucede quase nunca por má fé, mas sim pela mera sujeição a hábitos de trabalho cuja alteração acarreta inevitavelmente alguma dose de incerteza. No entanto, estamos também a falar de pessoas que, na sua maioria, não gostam de “papelada“ nem de procedimentos administrativos burocráticos, e que, por outro lado, nem sempre sistematizam as suas atividades da forma mais conveniente. Não será exagero referir que o pragmatismo típico dos comerciais pode traduzir185
se, por vezes, em algum excesso de improviso ou mesmo numa onerosa desorganização. Ora, a observação disciplinada das politicas e práticas exigidas para o uso das novas tecnologias de informação e comunicação será compensadora, pois reverterá (notoriamente) a favor dos intervenientes no processo. A direção comercial deve pois estabelecer regras claras, que por demonstrarem bom senso convidem ao respetivo cumprimento. Voltando agora à 1ª Etapa, temos então o nível estratégico, onde se torna necessário saber o que fazer , i.e, que tipo de informação recolher e que critérios de classificação adoptar no sentido de facilitar a posterior análise dessa mesma informação. Assim, há que definir primeiramente quais as informações críticas necessárias. Eis alguns exemplos de campos pertinentes que podem ser preenchidos obrigatória ou facultativamente: Fonte(s) da informação - Permite registar de forma conveniente a origem da informação (e.g .: clientes, secretárias, telefonista, porteiro, colegas, etc .); Grau de relacionamento com o cliente potencial - Permite efetuar vários juízos de valor que orientarão os vendedores e as chefias sobre o procedimento a adotar, nível de confiança estabelecido com o cliente, etc .; Grau de interesse do cliente potencial - Define o respectivo potencial de compras ou de rendibilidade; Produto(s) preferido(s) - Permite adequar a oferta comercial e equacionála face à concorrência; Horário preferencial - Facilita a programação de atividades; Feedback do último contacto - Permite orientar cada diálogo seguinte; Outras informações - Permite vislumbrar gostos pessoais, etc .. Etc .. De seguida, a direção comercial deve definir quem terá acesso ao sistema. Para além do óbvio acesso de cada vendedor ao próprio banco de dados, a utilização de uma determinada password , traduzindo um determinado estatuto ou prioridade, deve permitir-lhe um acesso condicionado à base de dados central da empresa. Tal condicionamento determina quais os registos a que o vendedor pode aceder, e também se os pode atualizar ou apenas consultar.
186
Desfruta-se, assim, de um ambiente seguro, onde a informação é criteriosamente compartilhada (dependendo este critério do nível de acesso atribuído a cada utilizador).
Todos os comerciais devem ser responsáveis pela manutenção dos seus próprios bancos de dados (e.g .: ficheiros de clientes), os quais serão periodicamente transferidos para uma base de dados central da empresa em permanente atualização. Acabámos de definir o que vamos fazer. Vamos agora decidir o como vamos fazer, i.e., entramos no âmbito táctico, onde temos de selecionar um sistema de software apropriado. Existindo no mercado múltiplas soluções “chave -na-mão”, para otimizar o relacionamento comercial com os clientes através da utilização de software apropriado (pode visitar, por exemplo, http://www.sugarcrm.com), deve selecionar-se um package de software que ofereça as funções básicas que se pretendem informatizar e que seja relativamente barato (e.g. open source). Obviamente, interessa servir a óptica de marketing da empresa e não as conveniências de quaisquer engenheiros informáticos e/ou fornecedores. Para isto, recomendamos a constituição de um grupo de coordenação constituído pelos seguintes elementos: O responsável máximo pela direção comercial ou um seu delegado; Um gestor do projeto de informatização da força de vendas (idealmente um quadro da empresa selecionado para o efeito); Dois ou três vendedores (apenas um pode ter conhecimentos avançados);
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Um consultor informático externo (da empresa fornecedora dos equipamentos necessários). Inicialmente, deve ser atribuído a cada um dos vendedores escolhidos um computador portátil contendo um embrião do software definitivo (que deve ser extremamente “amigável”). O objetivo é facilitar a gestão do ficheiro de clientes e a transferência das respectivas atualizações para a base de dados central da empresa (e.g .: mensalmente os dados são enviados para a empresa, onde serão carregados na rede local). Quando todo o sistema já tiver dado provas, os vendedores devem transferir os dados diretamente. O gestor do projeto e os três vendedores referidos serão os responsáveis pela execução da próxima fase, que visará essencialmente a eliminação de problemas no seio deste grupo piloto antes do envolvimento dos demais membros da força de vendas. O gestor do projeto deve começar por apurar, junto dos responsáveis pela função-venda, quais os relatórios mais importantes que estes desejam receber da equipa de vendas e quais os critérios que desejam utilizar para localizar as informações no sistema (podem ser utilizadas “réplicas modificadas“ dos relatórios correntes). Entretanto, o consultor de informática externo verifica a viabilidade do que lhe é exigido, apontando como os utilizadores devem definir cada item de forma consistente e padronizada. Todo o material informático (hardware e software) deve então ser configurado segundo os objetivos empresariais, sendo o software “definitivo” instalado na rede local da empresa e nos computadores do grupo piloto de três vendedores. Além das necessárias reuniões nas instalações da empresa, o consultor informático externo deve disponibilizar um contacto permanente para esclarecer as dúvidas que naturalmente surgem. Durante os primeiros 3 meses, todo o grupo de coordenação deve rever semanalmente a situação do projeto. Desenvolvido o hábito de utilização do sistema e corrigidas inevitáveis anomalias pontuais, dificilmente estes elementos conseguirão imaginar como podiam até então passar sem ele. Limadas todas as arestas, procede-se finalmente ao apetrechar dos demais elementos da força de vendas. Repetindo os passos anteriores, desta feita serão os profissionais envolvidos no projeto piloto que irão ser os responsáveis pelo treino dos demais elementos (contando ainda com o apoio do gestor de projeto e do consultor de informática externo). 188
Será de esperar que passados outros 3 meses (6 meses após o início da implementação do projeto), toda a equipa utilize com sucesso a parte da gestão da agenda, acompanhamento das atividades, gestão do ficheiro dos clientes potenciais e emissão de relatórios diversos. Além disto, durante as visitas aos clientes, todos devem saber utilizar com mestria o software de apresentação fornecido, aproveitando devidamente as facilidades multimedia e interativas contidas no software de apresentação de vendas. Estas devem proporcionar o impacte agradável e persuasivo da informação dirigida aos clientes potenciais.
Com ligeiras e económicas alterações é possível dotar de interatividade muitas das apresentações multimédia, permitindo aos clientes potenciais consultar os opinion leader , visualizar demonstrações dos produtos, etc .. Em termos de promoções ao consumidor (consumer-promotion), é fácil imaginar a introdução de uma componente lúdica nestas apresentações, transformando-as rapidamente num apreciado brinde ( e.g .: jogos alusivos aos produtos comercializados). Também novas ações para promover negócios ( business-promotion) podem ser agora realizadas. Por exemplo, em feiras, congressos, ou outros eventos, a utilização de um software semelhante e de monitores tácteis permite disponibilizar quiosques de informação interativos, onde os clientes potenciais podem aceder a qualquer tipo de informação (e.g .: horários e programa do evento; curricula dos palestrantes e/ou excertos das palestras efectuadas e a efetuar; destaques dos produtos; etc ..).
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8.3. Gerir o Tempo e Maximizar o Retorno do Investimento Referimos atrás o aumento da produtividade da força de vendas devido à informatização aqui preconizada. Esta produtividade acrescida prende-se com as novas capacidades permitidas pelo software adoptado, nomeadamente:
Capacidade de acesso fácil a informações que permitem caracterizar de forma imediata e detalhada qualquer potencial cliente (os vendedores passam a conseguir “memorizar” gigabytes);
Capacidade de gestão da agenda que, tornada “viva”, “preocupa-se” em lembrar ao profissional os seus compromissos e facilitar-lhe o registo dos mesmos);
Capacidade de criar, através de simples toques no teclado, a seguinte panóplia de documentos padronizados: Relatório de atividades; Relatório de despesas; Relatórios individuais dos desvios das projeções das vendas face ao plano, utilizando um subprograma de previsão de vendas; 190
Relatórios e propostas de investimento (agora melhor fundamentados); Correspondência externa (aumentando a autonomia e a responsabilidade dos profissionais no terreno e libertando o staff interno para outras tarefas); Relatórios especiais a definir pela gestão comercial; Outras comunicações internas; Através da informatização, a força de vendas, as chefias intermédias e a gestão de topo, falam a mesma linguagem. Existe, assim, a garantia de que as informações pertinentes sobem e descem toda a cascata de centros decisórios da empresa, de forma inteligível, satisfazendo as necessidades de informação de executivos e executantes. A base de dados central (para a qual concorrem periodicamente os bancos de dados dos diferentes vendedores), agora passível de uma gestão optimizada, passa a constituir um ativo empresarial de renovado valor. Assim, a gestão seleciona a informação que desejar (criando os “campos“ que lhe aprouver), obtém-na quando o desejar (até em tempo real) e como o desejar (especificando o tipo de relatório pretendido). Vejamos um exemplo de “campo“ que poderia se r incluído nos registos (fichas) do ficheiro de clientes potenciais. Intitula-se “Grau de Relacionamento com o cliente potencial e poderia tomar as seguintes formas:
Grau do campo
Significado
0
Relacionamento inexistente
1
Relacionamento muito fraco
2
Relacionamento fraco
3
Relacionamento médio
4
Relacionamento forte
5
Relacionamento muito forte
Este campo, que passamos a designar por A, dá-nos uma indicação de carácter estratégico, pois traça-nos à partida um cenário que contribui para configurar o que podemos (ou não podemos ... ) fazer. A informação deste 191
campo A basear-se-á em critérios (vide acima) que devem figurar numa “janela“ que abrirá quando se procede ao seu preenchimento. Desta forma recorda-se constantemente ao vendedor quais os critérios pertinentes, aumentando a probabilidade de este seguir um juízo de valor adaptado aos objetivos da função venda. Estes critérios devem ser o mais objetivos possível: uma relação profissional não pode viver só de amizade (embora todos saibamos que esta desempenha por vezes um papel preponderante). Eis alguns exemplos de critérios (campos da referida “janela”) que condicionariam o preenchimento do campo A: Número acumulado de visitas (indicativo da curva de experiência detida pelo vendedor relativa a esse cliente); Anotações e observações informais; Pedidos efectuados; Pedidos satisfeitos; Indicações de terceiros (e.g .: secretárias, colegas, telefonistas, porteiros, etc .); Atenções especiais e promoções de que o cliente anteriormente foi alvo; Outros campos de maior confidencialidade; Etc . Claro que as decisões de investimento podem ser optimizadas, pois todo este manancial de informação está agora na ponta do dedo...
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Passemos a considerar o retorno do investimento proporcionado pela informatização da força de vendas, sob duas perspectivas distintas: a da gestão comercial e a dos vendedores.
8.4. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista da Gestão Informatizando a força de vendas, a gestão investe tempo e dinheiro, suportando o custo alternativo de um investimento que poderia ser aplicado de outra forma. É pois natural que crie legítimas expectativas acerca do retorno desse investimento. De facto, o aumento da eficácia do SMIS traduz-se em: 1. Optimização do processo de tomada de decisão; 2. Aumento da produtividade dos colaboradores envolvidos no processo de informatização; 3. Gestão optimizada dos bancos de dados, agora revitalizados; 4. Melhor satisfação das necessidades dos clientes potenciais.
É este o retorno do investimento ! Na verdade, o software envolvido na informatização da força de vendas pode proporcionar todos estes benefícios através das seguintes capacidades : Permitir o acompanhamento das relações com os clientes potenciais dando indicações online úteis sobre “em quem apostar“; Facilitar as ações de marketing direto (e.g .: direct mail ) localizando os clientes potenciais que correspondam aos critérios eleitos; Avaliar o desempenho da função venda através da monitorização de tendências e de investimentos face ao seu retorno efetivo por produto, região, vendedor, etc .; Acompanhar online a força de vendas: um acompanhamento em tempo real (ou quase) será certamente um estimulo. Como já referimos, é notável como as pessoas se tornam eficientes quando sabem estar a ser monitorizadas; Garantir a ausência de erros na comunicação da informação: mediante a presente informatização, o fluxo de informações desde o terreno até aos 193
ecrãs dos computadores da direção comercial (e vice-versa), não regista distorções, sendo que o trabalho de digitação de dados ocorre uma só vez Assegurar a melhoria do atendimento ao cliente potencial. Todos os compromissos assumidos pela força de vendas, quando devidamente agendados, podem agora ser facilmente monitorizados. O mesmo acontece com a informação recolhida no terreno (inclusive anotações informais). Claro que são os clientes quem, em última instância, beneficia desta partilha de responsabilidades; Garantir mensagens consistentes e profissionais sempre que se solicitem informações (e.g .: relatórios especiais). Além destes benefícios, a informatização da força de vendas traz certamente ao SMIS outras vantagens que com o tempo se vão tornando evidentes.
8.5. O Retorno do Investimento sob o Ponto de Vista dos Comerciais Ao participar no processo de informatização, a força de vendas investe tempo (por vezes fora do horário laboral) e esforço intelectual (agravado pelo facto de alguns elementos não terem qualquer formação nesta área). Para além disto, o grau de incerteza provocado pelo abandono de velhas rotinas pode provocar algum desconforto. É pois legítimo que os vendedores criem expectativas acerca do retorno do seu investimento. Estas expectativas resumem-se na fórmula “Mais resultados com menor esforço.“. Ora, realmente, a informatização aumenta-lhes a produtividade através das seguintes capacidades: Gestão da agenda de trabalho: 1. Ao facilitar a calendarização de visitas, reuniões, telefonemas, tarefas, etc .; 2. Ao permitir classificar (diariamente ou não) estas “coisas a fazer“ por ordem de prioridade; 3. Ao ajudar a lembrar certos compromissos mais importantes ( e.g .: através de alarmes sonoros); Consultas instantâneas, quer do banco de dados individual, quer da base de dados da empresa (caso o profissional esteja credenciado para tal): 1. Possibilitando descobrir rapidamente a informação desejada por meio de consulta de índices (e.g .: nome, número de telefone, local de visita, etc ..);
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2. Permitindo a localização de potenciais clientes que obedeçam a determinados critérios (e.g .: visitados há mais de três meses; que foram alvo da promoção x; que preferem o produto y; etc ..). Facilitação do serviço personalizado: 1. Permitindo a utilização de campos de anotações informais, no sentido de aumentar a memorização das conversas e dos detalhes mais importantes; 2. Possibilitando o uso destes campos de anotações informais (ou de quaisquer outros) para elaborar comunicações internas ou relatórios especiais; 3. Possibilitando a utilização do processador de texto integrado no sistema, para enviar com facilidade notas ou cartas personalizadas aos clientes potenciais. Minimização do trabalho administrativo: 1. Mediante a produção, quase instantânea, de relatórios de despesas e/ou de investimentos; 2. Graças à criação, com a mesma facilidade, de relatórios de atividades referentes a qualquer período de tempo; 3. Através da criação, com um simples toque de tecla, de relatórios especialmente solicitados e pré configurados pela gestão comercial. Possibilidade de emitir / receber informações em qualquer circunstância: via telefone (áudio e vídeo) ou via telemóvel (áudio e vídeo) Estas são certamente razões de peso que, se convenientemente explicadas, concorrem certamente para o empenhamento de todos os colaboradores na implementação deste projeto.
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8.6. O Que Informatizar na Ótica de Marketing Passamos a referir os principais aspectos a informatizar junto da força de vendas: Emissão de relatórios para a gestão, por exemplo: Relatórios de atividades (atualizados automaticamente em função dos registos das atividades entretanto realizadas); Relatórios de despesas; Comunicações internas; Relatórios especiais. Consulta e registo da base de dados central da empresa, permitindo: Registar facilmente qualquer tipo de informação; Aceder instantaneamente a qualquer tipo de informação comercial e/ou técnica; Possibilidade de efetuar um grande número de alterações envolvendo um esforço mínimo (e.g .: alteração do mesmo campo num grande número de registos). Gestão da agenda, incluindo: Calendário (em janela sobreponível) para facilitar a programação das atividades; Possibilidade de programar as atividades apenas uma vez e atribuir graus de prioridade às mesmas; Emissão de sinais sonoros para relembrar prioridades elevadas; Possibilidade de programar atividades repetidas; Possibilidade de apresentar os item programados mas não realizados entre duas datas selecionadas; Possibilidade de emissão automática de planos de atividades. Comunicações internas e externas: a partilha da informação. 196
Fases da Venda: Apresentações multimédia; Interatividade com o cliente potencial. Criação de histórico detalhado de cada cliente para que se registem as tarefas completadas e o sistema atualize automaticamente a nova situação Escolha de clientes potenciais com determinadas características, cruzando critérios de seleção (filtros) para especificar de forma automática o target visado (estes cruzamentos devem ser memorizáveis para facilitar novas utilizações). Ações de marketing direto (e.g.: direct mail ). Análise dos desvios aos planos de vendas e de despesas de vendas. Discriminação dos níveis de acesso à informação, para garantir a segurança do sistema, permitindo: Diferentes níveis de acesso; Diferentes possibilidades de interação com os dados (modificá-los e/ou consultá-los). Elaboração de fichas/registos dos clientes potenciais, permitindo: Que através do sistema estas fichas estejam acessíveis mesmo durante a apresentação multimedia de vendas, mediante a pré configuração de ficheiros/campos (invisíveis para o cliente) dedicados à informação confidencial; Inclusão de campos de preenchimento obrigatório, com anotação automática da data e do utilizador responsável; Abertura instantânea da janela calendário e/ou da agenda para facilitar a programação das atividades referentes a esse cliente potencial. Processamento de texto (que deve estar integrado no sistema e ser de fácil utilização), permitindo a impressão de tudo o que se desejar nos moldes 197
WYSIWYG (what you see is what you get ), i.e., o que surge no écran corresponde exatamente ao que aparecerá na folha impressa. Esclarecimento de dúvidas (através de um menu de ajuda de acesso imediato, sempre relativo à parte em que se está a operar) Manutenção doméstica do sistema, incluindo: Capacidade de efetuar cópias (backup de segurança); Capacidade de efetuar recuperar erros (função UNDO); Capacidade de efetuar DELETE de forma seletiva (e.g .: históricos muito atrasados e/ou irrelevantes); Capacidade de indexar informações críticas (para que o acesso à base de dados não se torne muito lento à medida que esta cresce); Capacidade de verificar a duplicação e efetuar cópias de registos; Capacidade de efetuar cálculos (incorporação de calculadora).
8.7. Como Informatizar: Especificações do So f t w a r e O software preconizado deve, em primeiro lugar, ser compatível com o software já utilizado pela empresa. Desta forma é possível importar e exportar dados padronizados para futura integração com outros eventuais programas. Vejamos então as funções do software necessárias para cada uma das tarefas descritas:
Atividade desejada 1. Emissão de relatórios para o SMIS
Funções de s o f t w a r e necessárias Um gerador de relatórios integrado no restante software, i.e., o gerador de relatórios deve estar ligado aos campos considerados pertinentes dos registos a que os relatórios digam respeito, constituindo-se assim um sistema integrado. Para isto, a base de dados central deverá permitir apurar o histórico das atividades, atualizando-o automaticamente através dos registos das visitas aos clientes, reuniões, ou quaisquer outras atividades definidas. Deve ser possível registar automaticamente o nome do vendedor, a data e a hora da atividade, o seu objetivo e resultado.
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1. Emissão de relatórios para o SMIS
Campo para registo do vendedor e do seu supervisor Relatório por vendedor mostrando as despesas realizadas num determinado período de tempo, tanto de forma resumida como detalhada Relatório das atividades Listagem de destinatários potenciais destes relatórios (visíveis em janela sobreponível) Sistema modular que assegure de forma automática a distribuição de todos os relatórios desejados. Módulos: - Relatório de atividades - Relatório de despesas - Relatório de investimentos - Relatório de vendas - Relatórios especiais - Comunicações internas Integração com o processador de texto
2. Consulta e registo na base de dados:
Sistema de janelas sobreponíveis que permitam pré-definir o tipo de informação requerida ( e.g .: potencial; grau de relacionamento; nome; etc ..) Teclas de ação rápida para aceder às teclas mais importantes (eliminando assim a necessidade de passar por vários menus) Menu com opção de acesso rápido que permita ao utilizador inserir uma informação alfabética, para localizar um registo especifico, mediante a utilização de campos indexados (e.g .: nome; número; código; etc ..) Capacidade de definir filtros que especifiquem os clientes potenciais visados (target ) Capacidade de “gravar“ (e assim reutilizar) os filtros ou critérios de seleção. 199
2. Consulta e registo na base de dados:
Sistema que permita selecionar os critérios de filtro, utilizando qualquer campo dos registos da base de dados. Menu de critérios de seleção que permita definir que registo (ou série de registos) devem ser alterados (e.g .: alterar o nome do vendedor José Silva para João Alves em todos os registos cujo campo local de visita seja Amadora).
3. Gestão da agenda:
Janela surgindo sobreponível com calendário, para simplificar a escolha das datas de marcação de visitas, telefonemas, reuniões, etc. Acesso imediato à listagem de atividades (por lapso de tempo escolhido) que se pretendem realizar, classificadas por data e por prioridade. O sistema deve permitir que, ao selecionar uma determinada atividade, se possa aceder ao registo do cliente potencial visado Alarmes visuais ou sonoros que notifiquem da aproximação de uma tarefa classificada com prioridade excepcional, ou de uma sobreposição conflituosa de duas atividades, ou, ainda, quando existam atividades em atraso Programar várias atividades por registo de cliente potencial e apresentar todas as tarefas não realizadas entre quaisquer duas datas Imprimir lista de tarefas a empreender pelo profissional para qualquer período de tempo selecionado Programar de uma só vez atividades repetidas (e.g .: visitar o cliente x de 3 em 3 meses).
4. Comunicações internas e externas:
Capacidade de importar e exportar dados
Os vendedores devem atualizar a informação da base de dados central.
Capacidade de anexar a informação atualizada à base de dados central existente e não apenas escrever sobre os dados já registados... (desta forma só são exportadas as modificações). 200
4. Comunicações internas e externas:
Pacote de software de comunicação para permitir a ligação física entre os utilizadores remotos.
Os profissionais mantêm os seus próprios bancos de dados, fruto do seu trabalho quotidiano, transferindo todas essas informações para a base central de dados da empresa (e.g .: todos os dias; semanalmente, etc)
5. Apresentações de vendas
Permitir apresentações multimedia com carácter interativo.
6.Histórico dos clientes
Histórico de atividades inscrito automaticamente através da atualização (registo) das visitas aos clientes, reuniões, telefonemas, etc . Campos contemplando a informação pertinente ao historial do cliente (e.g .: grau de relacionamento; produto preferido; número de contactos anteriores; pedidos efectuados; etc ..) e sistema de janelas sobreponíveis (e.g .: para permitir visualização de calendário) facilitando o registo de atividades por cliente.
7. Definir públicos – alvo
Meios de efetuar a seleção de registos de clientes segundo os critérios que se entenderem convenientes.
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8. Ações de marketing direto
Criação de rotinas para acções de marketing directo (e.g.: direct mail ), relatórios, ou ainda questionários que deverão ser padronizados especificamente para os registos envolvidos nessas ações. Integração de campos relevantes dos registos seleccionados (e.g .: nome; morada; telefone; pedidos efectuados; etc ..), bem como cartas padronizadas, no processador de texto, e permitir a actualização automática do histórico desses registos mediante as respectivas datas.
9. Análise atempada dos desvios em relação aos planos e análise contínua dos investimentos realizados
Campos numéricos que permitam ao vendedor (sempre que a gestão comercial o entenda) seguir o fluxo de informação relativa aos desvios ao plano observados nas zonas da sua responsabilidade. Estes campos devem permitir também a previsão de resultados através da utilização de métodos de previsão de vendas (e.g .: regressão linear). Campos de valor monetário que permitam orçamentar e verificar o investimento por cliente.
10. Garantir a segurança do sistema
Proporcionar um acesso discriminado, mediante a distribuição aos utilizadores de uma password associada a uma determinada classificação
11. Elaborar fichas de clientes
Campos necessários em cada ficha ou registo: 2. Grau de relacionamento pessoal 3. Nome 4. Código 5. Morada 202
11. Elaborar fichas de clientes
6. Local de visita 7. Interesse (alto / médio / baixo) 8. Seleção (visitado regularmente / visitado eventualmente) 9. Nome do vendedor 10. Nome do supervisor 11. Número de visitas programadas 12. Número de visitas acumuladas 13. Produtos preferidos 14. Pedidos efectuados 15. Pedidos satisfeitos (volume de compras) 16. Acções promocionais de que foi alvo 17. Investimento promocional planeado 18. Investimento promocional realizado 19. Indicações de terceiros 20. Observações e anotações informais Outros campos definidos pelo utilizador Outros que a gestão comercial considere pertinentes
Alguns destes campos devem ser de preenchimento obrigatório e/ou podem estar deliberadamente ocultos. Integração com sistema de agenda e calendário (através do sistema de janelas sobreponíveis)
12. Processamento de texto
Integrado no sistema de software adoptado e/ou permitindo o interface automatico com os processadores de texto mais utilizados, (e.g .: Word for Windows).
13. Impressão
Capacidade de ordenar a impressão de modo “What you see is what you get “ (o que aparece no écran é o que aparecerá na folha. 203
14. Esclarecimento de dúvidas (função HELP )
Menú de ajuda de acesso imediato, activado através de uma tecla de função ( e.g .: F1). Possibilidade de escolher um índice de tópicos de ajuda para seleccionar a secção documental que se pretende consultar. Ubiquidade do menú de ajuda, que ao ser invocado reportará sempre à parte do programa que estiver a ser utilizada nesse momento (função HELP indexada ao contexto)
15. Manutenção doméstica
Campos indexados pré-definidos pelo sistema e definidos pelo utilizador Macros de teclado Opções de retirada de dados históricos, por data e por cliente, e função UNDO Verificação da duplicação de registos por índiceschave e função COPY (para facilitar back-up) Calculadora e calendário em janela sobreponível Tecla de acesso rápido e informações instantâneas sobre o sistema, (e.g .: espaço disponível no disco).
Além de um software amistoso, que permita o desempenho das atividades agora referidas, é também necessário o conveniente hardware. No entanto, e face à vertiginosa evolução do hardware disponível no mercado, consideramos imprudente qualquer aconselhamento nesta matéria. Salientamos, ainda, que uma informatização como a que acabamos de preconizar não representa apenas a mera adopção de instrumentos mais modernos. Não se trata de uma simples decisão técnica, mas de uma verdadeira política de marketing que, em última instância, permite servir melhor os clientes. Obviamente que estes, ao sentirem-se distinguidos, consolidam de forma inolvidável a imagem que detêm da empresa.
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Em termos internos, este projeto de informatização na ótica de marketing constitui um desafio estimulante, que exige dos colaboradores envolvidos algum empenhamento intelectual e muita disciplina mas que lhes traz também grandes benefícios. Um projecto de tamanha importância para o futuro do SMIS e da própria empresa não pode ser deixado apenas ao critério de terceiros. É certo que são exigidos conhecimentos técnicos (sobretudo no âmbito da programação e da manutenção do software e do hardware) demasiado complexos para a empresa poder avançar sózinha durante todo o processo, mas é na empresa que reside o sucesso de um empreendimento deste tipo. Não basta comprar o sistema e delegar os aspectos formativos. Antes se torna necessário envolver, de forma empenhada, todos os clientes internos, i.e, os colaboradores da empresa (que precisam de estar convencidos de que o novo sistema os ajudará a ganhar mais dinheiro e a tornar-lhes a vida mais fácil, porque de facto assim será). Torna-se pois imperativa a gestão eficaz de todo o projeto, pelo que não basta nomear um responsável pela sua execução: esse colaborador terá também de dispôr do tempo, da autoridade e da capacidade para realizar o trabalho. Além de participado pelo grupo de coordenação atrás referido, todo este processo de informatização da força de vendas deve assim ser gerido por um colaborador interno, com conhecimentos pertinentes à defesa dos interesses da empresa, sempre na óptica de marketing. A empresa, em particular a gestão comercial, necessita de alguém que funcione como interface para com as empresas informáticas fornecedoras. Alguém que prepare contínuos briefings com os engenheiros informáticos, na senda dos interesses da empresa. É claro que estas não são tarefas que se deleguem em quem é alheio à ótica de marketing ! Mas a informatização da força de vendas proporciona ainda um outro benefício, que sendo estruturante de mentalidades é muito importante: de facto, devido aos enormes avanços das tecnologias de informação (e também graças à melhoria dos transportes), o vendedor tende finalmente a deixar de ser visto como um indivíduo isolado da empresa e do marketing.
Marketing
Marketing
Vendas
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Como todos sabemos, muitas empresas referem-se ainda às “vendas” como sendo uma função não integrada no marketing (é mesmo vulgar ouvir e ler a errada expressão “marketing e vendas”…). Passando a ser considerado um membro efectivo da equipa de marketing (que engloba também todos os colaboradores do departamento de vendas), o vendedor tem agora a responsabilidade explícita de fazer chegar à hierarquia toda a informação relevante, incluindo o feedback do mercado. Na verdade, o vendedor moderno tem de ser um verdadeiro solucionador de problemas, fazendo reverter o knowhow e os recursos materiais da empresa a favor dos seus clientes. Clientes melhor informados são mais exigentes ( e.g .: não abdicando da segurança e do conforto das compras feitas a partir da própria residência), e a força de vendas vê por isso aumentada a sua necessidade de formação (e.g .: televendas). Por último, consideremos um factor cada vez mais decisivo para a consolidação do sucesso comercial: a ética profissional.
EPÍLOGO: A ÉTICA PROFISSIONAL E A DEONTOLOGIA COMERCIAL Já compreendemos que a função venda realiza o interface entre a empresa e os seus clientes. Ora, a prossecução dos objetivos de vendas e a inevitável pressão inerente ao desejo de consecussão dos mesmos levam-nos, forçosamente, de encontro à problemática deontológica na gestão de vendas. Passamos a apresentar, pela ordem de frequência com que são mencionados, o TOP 10 dos aspectos que os responsáveis de marketing consideram mais “cinzentos”: 1. Subornos - Consistindo sobretudo em prendas, “luvas” (dinheiro por debaixo da mesa), comissões duvidosas, etc .; 2. Falta de rigor - Envolvendo a manipulação de terceiros e a persuasão dos clientes a adquirir produtos e/ou serviços de que não necessitam; 3. Desonestidade – Distorcendo as características dos produtos e exagerando os benefícios por eles proporcionados, i.e., mentindo para obter vendas; 4. Preços viciados – Praticando preços diferenciados de cliente para cliente (conforme as conveniências) e face à concorrência (clamando superioridade quando ela não existe); 206
5. Produtos viciados – Comercializando produtos que não beneficiam os consumidores e inclusivamente colocam em risco a sua segurança ( e.g .: versões “pirata”); 6. Pressões sobre os vendedores – Através de uma avaliação baseada em critérios que pressupôem uma conduta pouco ética; 7. Espionagem – Tentando obter ou usar informações confidenciais da concorrência; 8. Publicidade enganosa – Induzindo os consumidores em erro; 9. Manipulação da informação – Falsificando ou omitindo estudos, estatísticas ou ensaios relevantes; 10. Troca de favores – Exigindo recíprocidade nas compras ao eleger fornecedores. Listagem adaptada de Chonko e Hunt (1985) Deixando esta lista à consideração do leitor e não querendo nem podendo imiscuir-nos na consciência de cada um, realçamos apenas o processo de personalização em curso na sociedade atual:
Neste início do terceiro milénio, vivemos em larga medida uma era geradora de sujeitos individualistas e hedonistas, o que contribui para fazer dos clientes indivíduos hiperexigentes, desejosos de investir no seu espaço privado (veja-se a crescente apetência por soluções e packages personalizados). Claro que este tipo de clientes e a sociedade em geral, tornada cada vez mais transparente através das redes sociais ( e.g. facebook) não perdoarão qualquer comportamento menos ético dos vendedores ou das empresas. Ora, se o mercado exige um comportamento ético, o esforço de marketing tem de o integrar na oferta comercial. Independentemente de qualquer juizo moral, o marketing tem pois de se pautar por critérios éticos. Afinal, é esta filosofia de exigência na satisfação das necessidades dos clientes que se encontra subjacente à ótica de marketing, tratando-se, afinal, da filosofia de gestão de eleição para DIRIGIR a força de vendas.
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Pode questionar diretamente o autor pelo e-mail:
[email protected] e/ou acompanhar outras suas publicações em www.dariorodrigues.com
Obrigado!
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Bibliografia
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