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INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO MEJORES PRÁCTICAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
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EL PRESENTE LIBRO ES CONSECUENCIA DEL ESTUDIO DENOMINADO:
“INNOVACIÓN EN LA CREACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS Y MEJORES PRÁCTICAS APLICABLES A LA INDUSTRIA NACIONAL Y REGIONAL DE EXPORTACIÓN”
FINANCIADO POR CONICYT Y EL BANCO MUNDIAL EN EL MARCO DEL PROYECTO KAWAX 2006 ESTUDIOS DE POLÍTICA Y GESTIÓN DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 2006.
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A mis princesas: Toti, Carla, Catalina y Josefina
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Agradecimientos.
A lo largo del desarrollo del presente texto han colaborado: el Dr. Erkko Autio (Chair in Technology Transfer and Entrepreneurship Imperial College, Londres), Eugenio Thiers (ExDirector Senior de comercialización tecnológica, Standford Research Institute, USA), Ramón Molina (Director de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, Chile), Dr. Angel Sanjurjo (Director del Laboratorio de Ciencias de Materiales del SRI), Marcelo Hoffmann (SRI-bi, USA), Gerardo Lagos quien inició el camino con el entusiasmo puesto en su tesis y el equipo de la Incubadora de Negocios de la Universidad de la Frontera (INCUBATEC). A todos ellos muchas gracias.
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INDICE PRÓLOGO.................................................................................................................................... 6 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 9 Todo comienza por entender el cambio ................................................................................... 9 Economía exponencial ........................................................................................................... 10 Anticipación ........................................................................................................................... 11 Los cambios que se avecinan (cuadro) ................................................................................... 14 Capacidad de adaptación ............................................................ ¡Error! Marcador no definido. La orquestación ..................................................................................................................... 17 Los límites de la innovación ........................................................ ¡Error! Marcador no definido. La creación de valor .................................................................... ¡Error! Marcador no definido. Consideraciones para el desarrollo de una estrategia ................. ¡Error! Marcador no definido. INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO, propuesta metodológica ......................................... 26 PASO 1, definir el problema ................................................................................................1727 PASO 2, comprender el entorno ............................................................................................ 30 Entorno establecido ................................................................................................. 33 Entorno cambiante .................................................................................................. 36 Entorno emergente.................................................................................................. 39 PASO 3, Tomar conciencia ..................................................................................................... 41 PASO 4, Cambiar .................................................................................................................... 47 El modelo de negocio ............................................................................................... 48 ¿a quienes entregaremos valor? .............................................................................. 50 ¿qué valor ofreceremos? ......................................................................................... 53 ¿cómo entregaremos el valor? ................................................................................. 60 ¿cómo capturamos valor? ........................................................................................ 68 ¿cómo desarrollamos csapacidades distintivas para crear valor? ............................. 70 ¿cómo creamos valor? ............................................................................................. 77 Entorno emergente.................................................................................................. 39 PASO 4, Evaluar ..................................................................................................................... 88 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 90 ANEXOS .................................................................................................................................... 94 1, Análisis de la cadena de valor del sistema .......................................................................... 95 2, Análisis del sector industrial ............................................................................................... 97 3, Análsis de la cadena de valor interna .............................................................................. 101 4, Análisis de tendencias ...................................................................................................... 104 5, Planificación de escenarios .............................................................................................. 106 6, Análisis de activos estratégicos ........................................................................................ 112 7, Análisis de activos complementarios ................................................................................ 115
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PRÓLOGO “Si observamos la evolución de la aviación, apreciamos que durante siglos el ser humano intentó volar, pero no fue hasta que entendió las leyes de la física y en particular las que rigen a los fluidos (descritas por Bernoullí) que pudo despegar del suelo en aeronaves (figura 1). A partir de ahí la historia evoluciona rápidamente y el desarrollo de la aviación ha llegado a sobrepasar los límites de lo imaginable”. En la innovación ocurre algo similar: no sólo se requiere creatividad, energía y actitud desplegada en acciones aleatorias; más bien, sus resultados pueden ser predecidos determinando las variables que la afectan, en un proceso que involucra necesariamente gran disciplina y método 1. El presente libro, denominado “Innovación en modelos de negocio, mejores prácticas, herramientas y técnicas”, propone justamente un diseño básico que permita a las empresas innovar en sus modelos de negocio y así dejar de pertenecer a las cadenas de valor y modelos de negocio de otras empresas externas. Según Alejandro Ruelas-Gossi, el mayor potencial para la creación de valor en países en desarrollo es mediante la innovación en modelos de negocio [1], por sobre las innovaciones tecnológicas y de diseño. Así, por ejemplo, Cemex, la histórica empresa mexicana de cemento, ha sido capaz de llegar a las ligas mundiales desde el país azteca, cambiando las reglas en un negocio que tradicionalmente ha estado basado en la venta de un commodity (cemento). Figura 1 Representación de las fuerzas sobre el ala de un avión
Fuente: weblab.open.ac.uk 1
Adaptado de Christensen, clase expositiva MIT, 2002.
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En este sentido, la posibilidad de Innovar, ciertamente puede verse fortalecida si nos basamos en modelos que ayuden a disponer las variables de tal manera que permitan entender el fenómeno, y así disminuir las probabilidades de fracaso o los efectos no deseados de las iniciativas ejecutadas. Según John Sterman (MIT) 2, aquellos efectos que buscamos y que logramos prever derivan en las “consecuencias deseadas”, mientras que los que no logramos anticipar y llegan por sorpresa son, por lo general, la justificación de las fallas de nuestras estrategias o modelos; y argumentamos entonces que nos encontramos ante los caprichos de la impredecible realidad, cuando sólo estamos evidenciando la complejidad y las limitaciones de los modelos que hemos creado o simplemente la inexistencia de éstos [2]. Al estar en una era donde todo cambia permanentemente, y a alta velocidad, la propia evolución del entorno, de los clientes y la competencia obligan a las empresas a diseñar y rediseñar una y otra vez sus capacidades para obtener y mantener ventajas competitivas que ya no son permanentes ni sostenibles, y obligan a la empresa a una “nueva forma de hacer negocios”. ¿Cómo capitalizamos oportunidades derivadas del envejecimiento de la población? ¿Cómo puede una empresa basada en la explotación de recursos naturales transformar ventajas comparativas en competitivas, mediante la preservación de la biodiversidad, la producción sistémica, la transparencia y rendición pública de cuentas? ¿Cómo aprovechamos las nuevas exigencias de los consumidores demandantes de la preservación del ambiente y la justicia social? La capacidad de comprender de qué modo la cadena de valor de la industria puede entregar beneficios, el poder entender el impacto que tiene el conocimiento profundo de la tecnología y la aptitud para plantear las preguntas adecuadas acerca del futuro, constituyen hoy elementos centrales para innovar en la creación de modelos de negocio. ¿Qué tipo de flujo de información y conocimiento requiere la industria?, ¿cómo fluyen las relaciones al interior de ésta?, ¿de qué manera construyo y retengo las competencias que se requiere tener?, ¿cómo aprende y se adapta la organización?, ¿qué rol juega la tecnología digital?, ¿de qué forma utilizo las ventajas de mi entorno?, ¿cómo construyo la cadena de valor?, ¿cuáles de las actividades son externalizables y cuáles son estratégicas?, son sólo algunas de las preguntas que preceden a la configuración de un negocio ganador y que evidencian la complejidad de llevar adelante empresas exitosas en la actualidad.
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John Sterman es actualmente director del Grupo de Sistemas Dinámicos del Sloan School of Management del MIT.
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Figura 2 Captura de valor (caso de iPhone) Cuando la compañía de Steve Jobs decidió lanzar su nuevo teléfono, el iPhone, como parte de su estrategia seleccionó únicamente un operador de telecomunicaciones en cada uno de los países escogidos. Estos operadores normalmente ostentan el poder de la cadena al poseer información de primera mano sobre el comportamiento de sus clientes, que a la vez son los consumidores finales de todo el sistema. Sin embargo, el iPhone cambió el modelo de negocio de los operadores, los cuales ceden hasta un 40% de los ingresos que obtiene por el uso del teléfono, ya sea del tráfico de voz o bien de datos. Todo esto avalado en la presión de los usuarios por tener el teléfono más comentado y esperado de los últimos tiempos. No conforme con esto, y con una estrategia de capturar todo el valor creado a través del producto, Apple ofrece todas las últimas tecnologías integradas al teléfono, pero a través de servicios agregados por los cuales la compañía de Jobs obtiene beneficios adicionales importantes; por ejemplo, iPhone ofrece tonos de llamada, pero a través de iTunes, de forma que el operador que pone la red y que comercializa el teléfono no recibe un solo peso. La música también se compra en la iTunes Store, y el dinero va a parar a Apple y no al operador. Y como el iPhone no tiene Java (tecnología para juegos) ni se conecta al portal inalámbrico, tampoco se pueden bajar juegos, con lo que, cuando existan las primeras aplicaciones oficiales, será Apple y sus partners los que se llevarán los beneficios, y no el operador. 3
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http://es.appleweblog.com/2007/10/19/el-futuro-del-modelo-de-negocio-del-iphone/
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INTRODUCCIÓN Todo comienza por entender el cambio Desde mediados de los años ochenta, el paradigma más relevante en la concepción y evaluación de nuevos negocios estuvo relacionado con la generación de una ventaja competitiva sostenible [3]. Bajo estos conceptos, la estrategia podía plantearse según la competencia en costos, diferenciación o enfoque, y al hacer un análisis de la cadena de valor de la empresa era posible detectar los puntos sobre los cuales generar mejoras, promotoras de la competitividad. Una situación similar ocurre con el “análisis de los sectores industriales”, en el cual se asume que hay industrias que son más interesantes que otras (estas teorías enfocan su formato principalmente al análisis del entorno actual). Como lo explican Govindarajan y Trimble [4], las estrategias modernas no se orientan a construir y defender ventajas competitivas colocando barreras de entrada. En lugar de ello, las empresas se reorganizan permanentemente para mantenerse al frente, mirando por los nuevos mercados y los novedosos recursos para mantener la ventaja. En un estudio publicado en Strategy Management Journal, Richard Rumelt [5] evidencia que estar en la industria correcta es una cuestión básica, pero es más esencial hacerlo bien, no importando en qué industria se encuentre la empresa. Según el autor, al hacer el análisis de la planificación estratégica, vemos que ésta se plantea analizando desde los negocios actuales, con datos reales, tratando de evolucionar hacia el futuro; pero estos procesos de planificación anual no son capaces de estar atentos a las oportunidades (las cuales no siguen ciclos anuales o de cinco años). Por eso, según Rumelt “lo importante es contar con las mejores capacidades y habilidades en el momento apropiado”, lo que, para él, lleva a concebir el proceso de creación de negocios y el lanzamiento de nuevos proyectos como procesos de creación permanente de conocimiento, capacidades y habilidades, más que de proyección del futuro a partir de datos del presente.
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Economía exponencial Desde mediados de los años ochenta hemos venido escuchando hablar de la ley de Moore, aquella que nos plantea que la capacidad de proceso de las computadoras se duplica por unidad de costo cada dieciocho meses (figura 3). Hasta ahora, esta “anécdota” nos permite comprar computadores, iPods, memorias, cámaras digitales y televisores de alta definición a un precio cada vez menor. Sin embargo, la verdadera fuerza de la ley de Moore está en transformar por completo la forma en que competimos. En efecto, Curtis Carlson [6] nos plantea que hoy, cuando una empresa decide ingresar al mercado, ésta se encuentra sometida a las fuerzas de una “tasa compuesta”, que permite a la competencia ingresar a la mitad de los costos tecnológicos con sólo esperar un lapso de meses. Así, no basta con bajar costos y mejorar productividad, como tradicionalmente se ha hecho en la economía lineal. La “tasa compuesta” es una verdadera espiral que persigue a la empresa, obligándola a un proceso de transformación permanente, ya que el entorno globalizado en el cual ésta se desenvuelve permite que un mayor número de personas y organizaciones (nodos) se conecten a un menor costo, generando una libre circulación de ideas y datos a una velocidad creciente. Hoy en día, esta situación enfrenta principalmente a la industria de las comunicaciones, la medicina, la entretención y otras mediadas por tecnología, donde la acumulación de conocimiento es un factor relevante. Figura 3 La economía exponencial La economía exponencial incorpora a los cada vez más amplios sectores de la economía en la mejora del costo - rendimiento, a tasas exponenciales, incluyendo a las computadoras, las comunicaciones, la biotecnología, y productos de consumo. Un ejemplo familiar es la industria de las computadoras. Gordon Moore, cofundador de Intel, observó que las computadoras han incrementado su costo-rendimiento en 100% cada 18 meses aproximadamente por más de 100 años. Moore sostiene que las computadoras, propiamente tales, se aproximan a este modelo desde principios del siglo XX, mientras las tecnologías utilizadas en su fabricación han cambiado muchas veces, desde estructuras mecánicas, transmisores, tubos de vacío, transistores, y ahora circuitos integrados. Y esto probablemente continuará el siglo XXI con la introducción de nuevas tecnologías. Un pronóstico es que para el año 2025 las computadoras pueden alcanzar la velocidad del cerebro humano. Si mantenemos las tasas de mejora actuales de la insdustria, para el año 2040 o el 2060 nuestros desktop pueden ser más rápidos que todas las computadoras de la población mundial actual.
Carlson, 2006 Burgelman, Christensen & Wheellwright, 2004
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Anticipación Una de las características de la economía exponencial es que todas las señales evidentes y los deseos manifiestos de los consumidores son equivalentes a mirar por el espejo retrovisor. No permiten el desarrollo de negocios de alto potencial y no son determinantes a la hora de definir qué espacios ocupar y qué nuevos negocios desarrollar (ya es tarde). En contraste, el nuevo paradigma propone abrir la mirada más allá de lo evidente, buscando las respuestas en el futuro. Para poder anticiparlo, más que mirar los espacios ocupados o no por parte de la competencia, debemos poner el foco en las señales y hacer las preguntas correctas relacionadas con la evolución de las tendencias tecnológicas, sociales, medioambientales, regulatorias y de consumo. Es en base a las tendencias sobre las cuales existe incertidumbre que es posible construir escenarios futuros y determinar la forma en que competiremos. “Si se trata de preguntarle a mis clientes qué quieren. Ellos querrán carretas más rápidas” (Henry Ford). En esta mirada al futuro, nadie a ciencia cierta puede saber cuál es el escenario que se dará, y por consiguiente, cuál es la posición que hay que jugar. Si fuera así, sólo bastaría utilizar una planilla de cálculo para evaluar las consecuencias económicas de un escenario cierto [7]. A diferencia de eso, el pensamiento estratégico está en poseer (a partir del análisis) los elementos que relacionen estos escenarios y sus consecuencias, y tomar decisiones sobre qué opción elegir. Robert Johnston [8] nos habla de tener la salida alternativa con el plan B y C; es decir, lograr planificar de antemano salidas alternativas para un par de escenarios adicionales probables que pudieran desencadenarse, con el objetivo de disponer de una respuesta rápida en caso de que sea necesario. El escenario es específico para cada empresa, no hay escenarios buenos ni malos, todo depende de las capacidades con que ésta cuente. La empresa sería capaz de impactar y modificar sus propias capacidades, así como de influir en las tendencias que darán forma a los escenarios de futuro (el presente afecta el futuro y el futuro afecta el presente), pero lo que no puede hacer es conectar las variables para construir modelos de negocio sin eliminar el riesgo de tomar decisiones. No hay forma de desarrollar una metodología que elimine la incertidumbre inherente a la actividad de desarrollar negocios y empresas, la única forma sería desarrollar
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negocios y actividades ya probados por otros como exitosos, pero esto necesariamente disminuye las posibilidades de rentar y tener éxito. En una encuesta realizada a veinte ejecutivos de importantes empresas, efectuada por Richard Rumelt4 a mediados de los noventa, donde se abordaban los factores que llevaron a transformar a ciertas empresas en líderes de sus respectivas industrias, la mayor parte relató que “ante una ventana de oportunidad, el líder fue el primero en saltar hacia esa ventana; no exactamente el primero que se movió, pero sí el primero que se movió bien”. Situación sustantivamente distinta de los entrevistados no líderes, quienes mencionaban que sus estrategias estaban concentradas en análisis 360°, reducción de costos, outsourcing, etc. Así también lo evidencia el estudio del IMD Surfing the Storm [9], aplicado a ejecutivos de distintas industrias, el cual muestra que en el corazón de las empresas exitosas se halla la habilidad de encontrar el correcto equilibrio entre decidir por el futuro y el manejo del aquí y ahora. Compañías de vanguardia hacen frente a este desafío mediante una estrategia sistemática –y continua– para recolectar información, construir y entender lo que significa el futuro para la empresa. Esto puede ser usado para tomar acciones concretas, que a su vez influencian la toma de decisiones. El estudio del IMD muestra que algunas de las mayores dificultades en incorporar el futuro en las decisiones de hoy incluyen: La trampa de los costos hundidos. Los objetivos de corto plazo impactados por las decisiones e inversiones del pasado son un estorbo para tomar decisiones de futuro. La trampa de la miopía de la información. Los ejecutivos altamente presionados se encuentran sobrecargados de información y no cuentan con el tiempo de traducirla y determinar qué se hace con ella. La trampa del seguidor complaciente. Los primeros en moverse toman el riesgo, y se ve mucho más simple ser un seguidor rápido. “Algún día seremos nosotros”, es una actitud frecuente. Al observar las empresas que se encuentran en la primera fila, que permanentemente enfrentan el desafío de tomar decisiones a partir de las tendencias, se aprecia que éstas ejecutan ejercicios sistemáticos y continuos de obtener información, evaluar las implicancias de la misma para el éxito de la empresa y realizar acciones que afectan las decisiones actuales. Si vemos como ejemplo la posibilidad de adelantarse como parte fundamental en la creación de modelos de negocio, las señales de calentamiento global de las que Richard Rumelt, PhD en Gestión de Negocios de Harvard Business School, es actualmente profesor en UCLA’s Anderson School of Management. 4
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disponen ya hace años científicos del Stanford Research Institute (SRI), les permiten contar hoy con un dispositivo patentado que captura CO 2 desde la fuente de emisión y lo purifica, con lo que pueden desplegar una gama de negocios derivados, entre los que se cuenta la venta de bonos de carbono. Otro interesante ejemplo es la empresa Sylvan Source, que desarrolló y patentó un dispositivo ultrapurificador de agua corporativa y domiciliaria, basado en sistemas de mínimo consumo energético (la patente está basada en un sistema que permite al fluido cambiar de estado utilizando principios básicos de la física). Así, estas iniciativas demuestran que más que enfocarse en los negocios que todos persiguen, es posible generar otros nuevos combinando tecnología no existente para requerimientos de consumo que hace unos años no eran evidentes, pero eran enormes (enfocarse en necesidades importantes por sobre las interesantes).
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Figura 4 Los cambios que se avecinan
1. Cambios en el panorama de consumo. La población mundial se hace crecientemente mayor, más urbana y más asiática, con una gran diversidad, ya que una mayor cantidad de personas está en movimiento. Nuevos grupos de consumidores están emergiendo, demandando mayor diseño a la medida en las experiencias de consumo. 2. Cambios en la economía de la información y el conocimiento. La explosión de conectividad y los canales para transmitir la información están transformando la creación de conocimiento en un imperativo global. La tarea no es sencilla de abordar, porque contar con conocimiento de punta y protegible requiere un esfuerzo mucho mayor que obtener buenas redes y relaciones. 3. Cambios en el entorno geopolítico y de seguridad. La globalización conlleva nuevas dimensiones de poder a través de la fuerza militar, incluidas la económica, de recursos y de tecnológica. Los nacionalismos están en alza. 4. Cambios en el entorno industrial. Los modelos de negocio se están tornando globales y locales, modificando el poder a través de la cadena de valor. En tanto, la emergencia de países como China, India, Brasil y Rusia implicará una competencia más intensa, siendo la innovación la instancia crítica para evitar quedar en el medio. 5. Cambios en el panorama laboral. Una batalla por los trabajadores talentosos y los baratos, con una creciente importancia de Asia y el outsourcing creciendo a través de las fronteras. 6. Cambios en el entorno tecnológico. Una revolución tecnológica global está tomando forma, cruzando las fronteras de los países y las disciplinas. La biotecnología, la nanotecnología y la informática están redefiniendo las industrias y nuestra vida diaria. 7. Cambio de poder económico. El poder económico, en términos de inversiones y producción, está migrando hacia Asia, con una ascendente clase media, aunque el consumo sigue inducido por los países desarrollados. 8. Creciente presión por los recursos naturales. Los insumos básicos están bajo amenaza, incluidos el agua, la energía, los alimentos y el medio ambiente. El activismo público y privado está en alza. 9. Mayor presión sobre los negocios. Una mayor cantidad de interesados públicos e institucionales demandan mayor transparencia, responsabilidad y rendición de cuentas por parte de los negocios. Así como son percibidos como parte del problema, también pueden ser parte de la solución. 10. Bienestar. Representa la búsqueda por la vitalidad, balance y salud física. El bienestar no es una tendencia propiamente tal, más bien un abanico de tendencias, que considera seis tendencias, las cuales son: Tendencias del bienestar Bienestar ocupacional
Satisfacción emocional
Apariencia física
Bienestar nutricional
Relaciones interpersonales
Desempeño físico
Elección de una carrera que es consistente con los valores personales
Dar pasos para reducir el estrés, ser entusiasta acerca de uno mismo
Invertir tiempo en la apariencia personal
Acoger alimentos que promuevan la buena salud
Disfrutar interacciones frecuentes con amistades y familiares
Adoptar rutinas estructuradas de ejercicios
Componentes del bienestar
IMD, Surfing the Storm,2007 Datamonitor,2006
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Capacidad de adaptación La posibilidad de moverse rápido y bien no está sólo reservada para las empresas transnacionales y grandes corporaciones. En una época en que las ventajas competitivas son temporales, los sectores industriales evolucionan en un permanente proceso de integración y desintegración, generando con ello espacio para nuevos emprendimientos y negocios [10]. Para Charles Fine 5, no hay capacidades inaccesibles, no hay ventajas inalcanzables, no hay territorios inconquistables [11]. Los sectores industriales están en constante movimiento; de hecho, los que hoy son altamente verticales sucumbirán a las fuerzas de las dificultades de gestión, a las rigideces organizacionales, a la lejanía con el cliente, y se fragmentarán, generando espacios para nuevos competidores de nicho. Por otra parte, los que se encuentran horizontalmente fragmentados lucharán contra la commoditización, el poder de los proveedores, y buscarán la optimización y rentabilidad del sistema, utilizarán la tecnología y las nuevas técnicas de gestión para construir grandes compañías altamente integradas que continuarán con el ciclo para volver a reinventarse de una nueva forma. La velocidad del proceso está directamente relacionada con la velocidad de innovación de la industria, la cual varía, además, si nos encontramos más cercanos o alejados del consumidor final. El autor introduce un nuevo concepto, al que denomina “amplificación de la velocidad de evolución”. Este concepto plantea que “a medida que nos acercamos al consumidor final en la cadena de valor, la velocidad de evolución y de cambio aumenta, y a veces bruscamente, obligando a las empresas a moverse muy rápido, desarrollando nuevos productos y servicios; por otra parte, mientras más alejados del cliente y cercano a las materias primas nos encontremos, la velocidad de evolución de la industria será menor”. A modo de ejemplo, si consideramos la cadena de valor de la industria mundial de alimentos para el desayuno, la evolución del número de productos nuevos lanzados al mercado (barras de cereal, yogurt con bioactivos, granolas, etc.) obliga a estas empresas a innovar permanentemente en su oferta, mientras que por el lado de los productores de materias primas (agricultores, proveedores de fertilizantes y semillas), la tasa de cambio en la dinámica del negocio es inferior, donde las tecnologías y productos disponibles pueden permanecer estáticos por un período de tiempo mayor.
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Charles H. Fine es profesor en Sloan School of Management del MIT.
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La orquestación La posibilidad de mirar a través de la cadena de valor del sistema, y no sólo de la empresa, es otro aspecto relevante a considerar, ya que permite a la empresa identificar y determinar en qué capacidades invertir, cuáles desarrollar internamente y cuáles externalizar. No es sólo cuestión de fabricar, comprar o de imprimir velocidad para entrar a un mercado, la decisión debe tener en consideración la importancia del control de las competencias esenciales, el control del negocio y la migración de poder. Diseñar la cadena de valor una y otra vez, no sólo como una forma de optimizar y ser más eficiente, sino para entender dónde está el verdadero valor, cuál es el corazón del negocio y cómo crear más de él, tanto para el cliente como para los accionistas, empleados y la sociedad en su conjunto. En un mercado dinámico, el valor no sólo hay que generarlo, el valor hay que capturarlo (el valor generado por Napster para poder bajar música compartida desde Internet fue capturado por iTunes). Cada empresa corre el riesgo de que su actual modelo de negocios quede obsoleto ante un cliente que es infiel por naturaleza y que migra ante la primera oferta que prometa superar su valor percibido [1]. Mirando desde otra perspectiva más novedosa y que difiere del tradicional concepto de cadena de valor, Alejandro Ruelas-Gossi6 plantea que la empresa puede crear valor a través de la “orquestación estratégica” *12]. Esto implica combinar recursos en una forma novedosa para atender las necesidades no satisfechas de los clientes. Estos recursos pueden implicar tanto activos tangibles como infraestructura y redes de distribución, así como intangibles (expertise, tecnología e imagen de marca). Los nodos son individuos o unidades de negocios que controlan los recursos relevantes y los disponen para llenar vacíos de mercado. La orquestación consiste en coordinar los nodos para proveer una combinación novedosa que satisfaga demandas latentes del consumidor, demandas no explícitas, que ni siquiera ellos (los clientes) saben que las tienen. Ruelas-Gossi nos plantea asimismo que los directivos de empresas han estado obsesionados en optimizar sus actuales modelos de negocio, asumiendo que existe una única forma de competir, generalmente vinculada a la noción de cadena de valor, lo que lleva a considerar a los mismo clientes, preguntándoles una y otra vez si están satisfechos con las ofertas existentes. Todo ello conduce a
Alejandro Ruelas-Gossi, Ingeniero industrial, Máster en Estrategia de Tecnología del MIT Sloan School of Management, Doctor de la Universidad de North Carolina-Chapel Hill. Ha sido consultor de multinacionales como Sony, Motorola, Microsoft, IBM y Cemex, entre otras. 6
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las empresas a imitarse mutuamente, ofreciendo a los consumidores más de lo mismo (concepto de sameness). Así, la agilidad estratégica requiere que las empresas se enfoquen en satisfacer nuevas necesidades de mercado (necesidades latentes) y a su vez la orquestación requiere un lenguaje nuevo, dejando de hablar de clientes, proveedores o competidores, para pasar a hablar directamente de nodos. Los límites de la innovación ¿Cuánta innovación es capaz de incorporar el consumidor? ¿Es posible concebir productos y servicios que puedan ser innovados permanentemente? ¿Cuál es el nivel de esfuerzo en que las empresas deben incurrir para darle al cliente más y más valor? Según Clayton Christensen7 (figura 5), para cada trayectoria de producto, servicio o combinación de ambos (curva 1) hay una trayectoria limitada de mejora en el tiempo (curva 2) que los clientes están dispuestos a utilizar (no importa cuánta potencia se agregues al motor de un automóvil, no se podrá a correr más de una determinada velocidad, debido a que no se puede correr más allá de la habilidad del conductor y lo que las leyes permiten). Sin duda, existe una distribución de clientes que va desde los menos exigentes, los cuales se satisfacen rápidamente, a los más exigentes, que son aquellos que nunca están satisfechos con la oferta existente (distribución normal sobre la curva 2). No obstante, hay una trayectoria de mejora o “creación” distinta, que la diseñan y la recorren los innovadores, buscando permanentemente crear nuevo valor para el cliente y consumidores más exigentes, a través de la satisfacción de sus necesidades latentes, generando propuestas únicas para no clientes (curva 3). El primer caso (avanzar sobre trayectoria 1) representa a las innovaciones incrementales o radicales (la innovación incremental y radical se mueven sobre la misma curva 1, y la diferencia entre ellas está en el grado de avance de la innovación), cuya curva de valor llega a un punto en que el desempeño de lo ofrecido sobrepasa la capacidad de los consumidores para utilizarlo (A), y las empresas que quieren desarrollar productos y servicios más rentables estarán haciendo un esfuerzo por el cual les será más difícil capturar valor, ya que a medida que se agregan prestaciones sólo se está satisfaciendo a los clientes más exigentes (B), quienes tienen que estar dispuestos a pagar por ello. Un error frecuente en la definición de estrategias de negocio es el creer que siempre hay Clayton Christensen es Profesor en Gestión de Negocios en Harvard Business School, a cargo del grupo de Tecnología & Gestión de Operaciones y Gestión General. 7
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más clientes que satisfacer al final de la curva (hacia arriba de la trayectoria tecnológica) de los que en realidad hay. Si tomamos como ejemplo la industria del retail, se observa que las cadenas de supermercado evolucionaron desde una agregación de valor permanente a sus productos y salas, con degustaciones, ambientes refinados y grandes espacios, hacia la creación de tiendas con fuertes descuentos y con pocas prestaciones adicionales (cambiando desde la curva 1 a la curva 3).
Figura 5 Curvas de valor, innovaciones incrementales vs. disruptivas
Clientes más exigentes
D e s e m p e ñ o
1 2 Tecnología Disruptiva
B
A 3 Clientes menos exigentes
Tiempo
Fuente: Christensen, 2006.
Es aquí donde Christensen nos propone que por sobre las mejoras permanentes a productos y servicios, las empresas deben enfocar sus esfuerzos por crear nuevas curvas de valor (innovación disruptiva, cambiar de curva 1 a curva 3), él lo llama el dilema del innovador. ¿Por qué destinar esfuerzos a crear nuevos conceptos que pudieran ser menos llamativos que los existentes (disruptivo), si puedo destinar esfuerzos a mejorar lo que tengo (incremental o radical)? La innovación disruptiva no sustenta la trayectoria de la innovación existente; de hecho, incorpora al mercado un producto o servicio que incluso puede “ser peor” a los ojos de la
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industria, en vez de uno “mejor” (se entiende por peor el que tenga prestaciones limitadas). Sin embargo, esto tiene una ventaja: nadie de los líderes de la industria detecta el cambio. Cuando Apple ingresó al mercado, a inicios de los ochenta, sus productos eran realmente “juguetes para niños”, ni uno solo de los clientes de las grandes empresas de computación podía utilizar uno de estos juguetes para sus procesos [13].
“MIENTRAS MÁS ESCUCHABAN LAS GRANDES EMPRESAS A SUS CLIENTES EN TÉRMINOS DE SABER LO QUE NECESITABAN, MÁS ALEJADAS ESTABAN DE UN APPLE” (Christensen, 2006).
La disyuntiva para la empresa es si usa sus recursos para seguir mejorando el desempeño de sus productos y servicios para atender a los clientes que son más exigentes, y con eso mejorar los márgenes de rentabilidad, o desarrollar productos y servicios nuevos y únicos para satisfacer demandadas que cierto segmento de los clientes aún no sabe que la tiene. Claramente es menos complejo seguir moviéndose arriba sobre lo conocido (curva 1) que hacia abajo, cambiando de cliente objetivo. Si una compañía intenta entrar al mercado con una estrategia de producir mejores productos que los disponibles, la probabilidad de obtener un resultado positivo es cercana a cero, ya que está tomando un pedazo de territorio que los líderes del mercado están motivados a mantener. Incluso, si se es exitoso y se logra “fidelizar” a un segmento del mercado con la mejora, los poderosos y nutridos líderes establecidos tomarán acciones a la brevedad, despojando al retador de su débil ventaja. Por otro lado, si se ingresa al mercado con una disrupción que los líderes del mercado consideran irrelevante e incluso no atractiva financieramente, puede lograr “sorprender” al consumidor con una propuesta inédita que cree un nuevo segmento de mercado donde no hay competencia, y la participación será mayoritaria o total, rompiendo barreras, creando necesidad y posicionándose como nuevo líder. Como explica Christensen, cuando salió el transistor, todas las empresas que utilizaban tubos de vacío invirtieron millones de dólares para fabricar el transistor lo suficientemente bueno como para que desplazara el tubo de vacío antes de
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hacer algo con él en el mercado. Sin embargo, el primero en encontrar una aplicación distinta al reemplazo del tubo de vacío fue una empresa alemana que fabricaba dispositivos de audición para sordos, el segundo fue Sony con las radios de bolsillo, dos productos que parecían al menos extraños. Sony puso la tecnología en un nuevo tipo de cliente, los jóvenes; con este nuevo tipo de cliente, las empresas que estaban atacando los mercados tradicionales no se resintieron (radios, televisores, computadoras y equipos de telecomunicación), después de eso vino la televisión portátil. Todo el tiempo que Sony estuvo compitiendo contra el no consumo (capturando el mercado), las grandes firmas establecidas estaban desarrollando la tecnología superior que reemplazara los objetos de consumo, donde la única forma de reemplazar el anterior enfoque de solución es desarrollar uno mejor, lo cual es técnicamente complejo y económicamente muy caro.
Se deben buscar aplicaciones simples para competir contra el no consumo.
Uno de los aspectos importantes en la innovación en modelos de negocio es enfocarse en un segmento relevante de mercado que históricamente no ha podido participar de él y que permita masificar su uso para: Nuevos consumidores. Clientes que estarán felices de tener productos de baja calidad, porque la alternativa no existe: las motos chinas para personas que se movilizan en transporte público, skype que permite videoconferencias gratuitas pero con una calidad inicial discreta, nuevos paquetes turísticos en hoteles de dos y tres estrellas comprados en cuotas en grandes tiendas, etc. Clientes que no están satisfechos con los servicios que existen. El Hogar de Cristo permite ser solidario confiando en que los recursos serán bien utilizados, Madonna hace decaer el negocio de los discos y la piratería con costosos y alucinantes conciertos.
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La creación de valor La creación de valor como elemento central de cualquier iniciativa, contestando las preguntas de a quién, qué le entregaremos y cómo lo haremos, es el corazón de una nueva propuesta de negocios (figura 6). En primer lugar, debemos definir el segmento objetivo y su necesidad, dando respuesta a la pregunta a quién. Las percepciones y oportunidades siempre provienen de los consumidores y usuarios, ya sea como necesidades satisfechas, necesidades no satisfechas o necesidades latentes. Mientras para las necesidades satisfechas y no satisfechas, las herramientas tradicionales de marketing prestan gran utilidad, para las necesidades latentes debe recurrirse a métodos que permitan anticipar comportamientos, pero independiente de qué tipo de necesidad se determine. Curtis Carlson [7] nos plantea enfocar las propuestas hacia necesidades importantes de los potenciales clientes (y no sólo las interesantes). A ellos les entregaremos valor, el cual es la razón por la que los clientes prefieren los productos de una empresa y no de otra. En este sentido la propuesta debe entregar un valor único, y el diseño de la propuesta debe considerar más allá de los clientes finales, entregando propuestas de valor a otros nodos como clientes, entre ellos a los inversionistas, los proveedores, aliados, a las redes sociales y empleados, los cuales también perciben algún tipo de valor de las acciones desarrolladas por la empresa y con los cuales también se puede generar intercambio de éste. Figura 6 Proceso de creación de valor
necesidades importantes
propuesta de valor
captura de valor
capacidades distintivas
Introducción
Asimismo, en esta construcción se debe contar con una propuesta que dé respuesta a la pregunta qué entregaremos. La propuesta debe ofrecer mucho más valor, a los mayores retornos económicos posibles, que la competencia y las otras alternativas. Las propuestas de valor deben ser simples y fácilmente entendidas por toda la organización, de esta forma se promueve el compromiso de los empleados, la atención de las necesidades del cliente y la optimización de lo recursos empresariales. Los atributos de la oferta que entregaremos pueden estar en el uso, la conveniencia, el servicio, la confiabilidad, el estilo, la imagen, entre otros; por otra parte, entre los costos en que incurre el cliente para recibir este valor puede considerarse el precio, el costo de energía y el psicológico, el riesgo y el esfuerzo que el cliente entrega. Así, el concepto de valor no es más que la diferencia entre los atributos que el cliente recibe de nuestra propuesta y los costos en que debe incurrir para recibirla, siendo por tanto un concepto relativo y específico para cada segmento objetivo. Finalmente, como tercer elemento de la construcción del valor debemos dar respuesta a la pregunta de cómo generaremos valor. En este punto, el contar con capacidades distintivas se transforma en una cuestión relevante del análisis. Las empresas crean valor al combinar recursos y capacidades, ya sea generándolos y manteniéndolos al interior de la empresa o buscando fuentes externas de recursos. Estos últimos también pasan a ser activos estratégicos en la medida que la empresa tiene control sobre ellos, si son tácitos o los integra mediante acuerdos o contratos excluyendo a otros de acceder a ellos. Así, las capacidades distintivas son una fuente de ventajas competitivas para la empresa en los diferentes ámbitos del negocio, y el conjunto de éstas es lo que la distingue e individualiza, permitiéndole desarrollar nuevas estrategias y mantener una diferenciación con la competencia. El desarrollo de estas nuevas capacidades distintivas posibilita a las empresas reaccionar con éxito a los constantes cambios del entorno de mercado. Entre las capacidades y recursos relevantes encontramos las personas competentes esenciales de la organización, las redes y socios con sus acuerdos y contratos, la información, conocimientos, la tecnología y productos, las patentes y propiedad intelectual, entre otros. Con ellos, la empresa será capaz de configurarse mediante el diseño organizacional correcto, el trazado de la cadena de valor empresarial y la toma de decisiones con respecto a qué recursos manejar internamente y cuáles externalizar.
Introducción
Como vemos, más que buscar qué productos vender y a quién, las empresas deben hallar propuestas de valor para satisfacer las necesidades de los consumidores. Para ello deben recurrir a las capacidades involucradas en desarrollarlos, a la configuración de actividades, a las redes, a la forma en que los van a comunicar al cliente y a la manera en que lo hacen llegar al mismo [14], [15]. Estas funciones, y cómo ellas se relacionan, definen el modelo de negocio de la empresa. La esencia de la innovación en los modelos de negocios está en cambiar las reglas del juego para entregar valor a un no cliente, de esta forma pasa a ser irrelevante el cómo las empresas lo están haciendo en el mercado actual, ya que el juego comienza desde cero, con un nuevo mercado. Para entender la diferencia entre modelo de negocio y estrategia, Joan Magretta [16] plantea dos ejemplos que clarifican el concepto: “Wal-Mart [el gigante norteamericano de los supermercados] aplicó el mismo modelo de negocio que muchos supermercados ya existentes, copiando ideas de K-Mart y otros, recortando costos en decoración y terminaciones, configurando la tienda para poder recibir la mayor cantidad de compradores posible en forma eficiente, y colocando poco personal de ventas, propiciando la autoatención de los clientes. Si bien la estrategia fue la misma que K-Mart, Wal-Mart decidió atender un segmento objetivo de clientes distinto, en mercados diferentes, colocando tiendas de buen tamaño en pequeños pueblos distantes e ignorados por la competencia. Con precios convenientes, lo que obligaría a los habitantes a comprar en el pueblo, en un supermercado con un tamaño que anularía la llegada de la competencia (no caben dos supermercados rentables)”. En el caso de los computadores Dell, “el modelo de negocio basado en la venta directa al cliente ha sido imitado por innumerables empresas del rubro, como Hewlett Packard; sin embargo, la dificultad para desligarse de los canales de distribución existentes y con quienes han desarrollado lazos de confianza impidió que esta y otras empresas tuvieran éxito. Asimismo, la reorientación de Dell hacia clientes institucionales le permitió contar con una oferta de productos más sofisticada y poderosa, que una vez saturado el mercado doméstico con el primer computador, se convirtió en la oferta más atractiva para la renovación”. Si bien los modelos de negocio son similares, las opciones estratégicas acerca de dónde aplicarlos difieren. ¿En cuál mercado geográfico?, ¿en qué segmento de mercado?, ¿a cuáles consumidores?, ¿qué productos?, es lo que cambia de una estrategia a otra. Para clarificar el concepto de estrategia, la figura 7 presenta un modelo para el desarrollo de una estrategia propuesto por Arnoldo Hax, del MIT [17].
Introducción Figura 7 Consideraciones para el desarrollo de una estrategia
1. La creación de valor económico es el propósito esencial de la estrategia. La empresa tiene el objetivo fundamental de alcanzar un desempeño financiero superior y sustentable, medido en rentabilidad de largo plazo. Con tres desafíos implícitos, como son: •
Creación de un desempeño financiero superior, donde la empresa cuenta con la creatividad, la originalidad y la capacidad de ser única y merecedora de recompensas atractivas. Eso, según Hax, no es posible de obtener si la empresa se empeña en imitar o seguir lo que desarrolla su competencia.
•
El desempeño financiero debe ser sustentable, lo que implica la capacidad de adaptación y transformación permanente de la empresa, mirando hacia delante y abrazando el cambio.
•
Este desempeño financiero debe poder ser medido en términos de rentabilidad de largo plazo, donde se debe estar dispuesto a balancear entre la rentabilidad del presente y el futuro.
2. La creación de una propuesta de valor única para el cliente. La empresa se debe a sus clientes, los cuales se encuentran en el centro de la estrategia, a los que se debe servir en una forma distintiva (atraer, satisfacer, sorprender y mantener), lo que implica contar con un profundo conocimiento de ellos para ofrecerles una propuesta de valor único y superior. Si bien esto aparenta ser obvio, muchas veces las empresas se concentran únicamente en el producto. En consecuencia, esta proposición de valor debe abarcar un portafolio de negocios y capacidades funcionales, y no sólo productos aislados. 3. La generación de un espíritu de éxito. El éxito depende finalmente de la capacidad de la empresa para atraer, satisfacer y retener talentos. El espíritu de éxito es el deseo natural de un ambiente de trabajo estimulado, energizado y confiado en crear las capacidades colectivas para transformar a la organización en líder, donde todos desean trabajar.
Existen tres aspectos que coexisten en el desarrollo de la estrategia: Mejor producto. El cliente es atraído por las características inherentes al producto (costo, diferenciación, enfoque). La estrategia se centra en el competidor, a quien hay que imitar o superar, y el cliente es un commodity y no el foco de atención.
Economía sistémica: Bloqueo de complementos Bloqueo de competidores Estándar propietario
Bloqueo del sistema
Solución total para el cliente. Hay que generar combinaciones de productos y servicios que permitan capturar, atender y generar valor específico para cada cliente, a lo que se satisface con productos distintivos. Bloqueo de sistema. Va más allá de la empresa y considera, además, a los clientes, proveedores y a las empresas y servicios complementarios que permiten mejorar el portafolio de productos de la empresa. El foco de esta estrategia está en atraer y retener empresas y servicios complementarios, los jugadores claves del sistema, y aunque el cliente sigue siendo el foco central de atención, implica una mirada mucho más allá de la empresa (competir como sistema).
Solución total para el cliente
Economía orientada al cliente: Reduciendo costos para el cliente o aumentando sus beneficios
Mejor producto
Economía orientada al producto: Bajos costos o diferenciación de producto
Hax, A. & Wilde, D., 2001.
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Se presenta a continuación una propuesta metodológica que facilita la comprensión de los elementos involucrados en la construcción de un negocio ganador; la propuesta ha sido desarrollada tomando en consideración una serie de metodologías existentes y otras inéditas desarrolladas por los autores. La misma se presenta como una plantilla secuencia y recursiva que contiene discontinuidades entre en un punto y otro, ya que no es posible concebir negocios fuera del riesgo que implica evaluar, proponer y tomar decisiones. Hoy, todo es acerca de anticiparse, tomar riesgos, crear capacidades que promuevan la creación y acumulación de nuevos activos estratégicos de una forma más rápida y barata que la competencia [18], tener la organización correcta y dejar que la estrategia fluya de las personas. Para ello se propone una metodología para la creación de modelos de negocios. Esta técnica está orientada a: 1. Concebir espacios para la creación de negocios de alto potencial. 2. Generar propuestas de valor únicas. 3. Definir las acciones, relaciones y los recursos requeridos por el modelo de negocio. Cabe destacar que aunque la metodología propuesta está concebida como una secuencia de pasos a desarrollar por la empresa, con la ayuda de especialistas, sus etapas no están necesariamente conectadas, ni constituyen prerrequisitos para las etapas posteriores. El seguimiento de la técnica dispone de una batería de antecedentes que permiten desarrollar más y mejores propuestas y soluciones a las disyuntivas de las empresas, además de ayudar a entender la esencia de los negocios. La figura 8 esquematiza las etapas de la metodología propuesta, la cual se describe paso a paso más adelante.
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO Propuesta metodológica
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PASO 1
DEFINIR EL PROBLEMA
1 2 definir comprender el problema el entorno
propósito y alcance
3 tomar conciencia
establecido matriz de cambiante posibilidades emergente FODA
…
4 cambiar
modelo de negocio
5 evaluar
opciones prototipos
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¿Cuál es el problema que enfrentamos? El proceso para la construcción de modelos de negocio comienza con la selección de las personas indicadas que definirán el propósito del esfuerzo que desde ahora en adelante se efectuará. Es importante destacar que esta selección dependerá del problema de la empresa y de la solución que ésta le quiera dar. Para obtener distintos puntos de vista y percepciones se pueden incluir empleados de la empresa, junto a expertos temáticos, representantes de los consumidores y/o clientes; si es este el caso, se sugiere retribuir a estos últimos y vincularlos con algún tipo de acuerdo de confidencialidad. Éstos deberán responder, en primera instancia y de manera clara y precisa, a la pregunta. Con la ayuda de un moderador, de preferencia con conocimientos en la técnica, se propone realizar un focus group, donde las personas deberán discutir en profundidad y expresar sus opiniones acerca de la temática planteada. Este método, a diferencia de las encuestas, entrega una mayor confiabilidad de los datos y ofrece la posibilidad realizar múltiples reuniones con los participantes (figura 8). Figura 8
Cada participante del focus group escribe sus propias preguntas, comentarios y observaciones en post-it. Luego se van ubicando, ya sea en una pizarra o pared, donde se está haciendo el ejercicio. Se debe dar el tiempo necesario para que todas las posibles preguntas emerjan, después del cual los participantes, en un trabajo silencioso, van agrupando las ideas (post-it), moviéndolas de un grupo de preguntas a otro, hasta que todos están satisfechos
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La respuesta a la pregunta emergerá de la discusión y debe ser escrita, para que esté a la vista de todos los participantes. El material desarrollado deberá mantenerse para las siguientes etapas de la metodología, ya que a medida que avance el proceso y se agreguen más antecedentes, pudiera verse la necesidad de cambiar la pregunta central.
Ejemplo Propósitos Algunos ejemplos No hay claridad del mercado objetivo. El cliente no está totalmente satisfecho con la oferta. Los canales de distribución y comunicación no son los adecuados. La relación con el cliente no es buena. No estamos usando nuestras capacidades para dar valor al cliente. Nuestros socios no parecen ser los que necesitamos Nuestros costos son elevados. Los retornos no son los que esperamos. Estamos perdiendo mercado. Cabe destacar que muchas empresas crean negocios a través de un modelo instintivo, que no han definido de manera explícita. Definirlo será también un propósito válido de esta metodología. Fuente: Elaboración propia en base a J.P. Deschamps (2006)8.
Para una mejor comprensión de la problemática que la empresa enfrenta se sugiere utilizar técnicas como análisis sistémico y mapas mentales 9.
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8
Material de clases IMD, Driving strategic innovation. Suiza, 2006.
9
Para mayor detalle revisar The Dance of Change. Senge, P. (1999).
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PASO 2
COMPRENDER EL ENTORNO
1 2 definir comprender el problema el entorno
propósito y alcance
3 tomar conciencia
establecido matriz de cambiante posibilidades emergente FODA
…
4 cambiar
modelo de negocio
5 evaluar
opciones prototipos
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Una vez que se ha establecido con claridad el propósito de la empresa, corresponde responder a la pregunta: ¿En qué entorno nos desenvolvemos? Los entornos de mercado que enfrentan las empresas varían desde los altamente establecidos, pasando por entornos cambiantes, hasta llegar a los emergentes. Mientras que el entorno establecido se caracteriza por preferencias estables por parte de los consumidores y por las peculiaridades de los productos ya establecidos, los entornos cambiante y emergente se ven influenciados por la alta incertidumbre, los cambios permanentes y a menudo desconocidos en las preferencias de los consumidores y la alta evolución en el diseño de productos. Diferentes ambientes llevan a diferentes demandas para el análisis competitivo y del entorno. Las herramientas y técnicas requeridas para analizar los diversos mercados insertos en estos entornos son completamente distintas. El uso de herramientas equivocadas puede llevar a pobres resultados, e incluso al fracaso de la estrategia y modelo de negocio, en la medida que la empresa extrapole consideraciones equivocadas10. En esta etapa es posible la utilización de múltiples herramientas (las que sean necesarias) para tener una cabal comprensión tanto del ambiente externo (oportunidades y amenazas) como del interno (fortalezas y debilidades) de la empresa. Para el caso de entornos establecidos, las amenazas y oportunidades se desarrollan a partir del análisis del mercado actual, mientras que para entornos cambiantes y emergentes este análisis se realiza principalmente sobre escenarios de futuro. La figura 9 provee una representación esquemática de las herramientas y técnicas que pueden utilizarse para analizar los diferentes entornos competitivos.
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10
Adaptado de Erkko Autio, 2007.
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Figura 9 Herramientas de análisis externo e interno para diferentes entornos de mercado
entorno establecido
entorno cambiante
entorno emergente
oportunidades – amenazas • análisis de la cadena de valor del sistema • análisis del sector industrial • investigación de mercado fortalezas – debilidades • posición competitiva • análisis cadena de valor interna oportunidades – amenazas • análisis de la cadena de valor del sistema • análisis de tendencias no - mercado • planificación de escenarios fortalezas – debilidades • cadena de valor interna • análisis de activos estratégicos • análisis de activos complementarios oportunidades – amenazas • análisis de tendencias • planificación de escenarios • análisis de adoptantes tempranos fortalezas – debilidades • análisis de activos estratégicos • análisis de activos complementarios
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Mientras las oportunidades reúnen todos aquellos elementos del entorno que resultan positivos, favorables, explotables y que las empresas pueden aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos, las amenazas consideran todas aquellas situaciones que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de los objetivos, e incluso pueden llegar a atentar contra la permanencia de la empresa. En tanto, el análisis de fortalezas incorpora todas las capacidades especiales con que cuenta una empresa; es decir, son los elementos positivos que posee una organización, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia, siendo los principales recursos para la consecución de sus objetivos. Las debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia; o sea, los factores negativos que posee la empresa, constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos propuestos [19]. Entorno establecido Los entornos establecidos se caracterizan por contar con mercados que se encuentran bien estructurados, nichos de mercado con productos estables, bien definidos y articulados. El diseño de productos se halla bien establecido, con estándares, tecnologías, características de productos y una clara diferenciación. También la competencia de la industria está bien establecida y estable, con reconocidos líderes y seguidores de mercado. La relación con los proveedores y las redes se encuentran bien definidas y las estrategias competitivas y de diferenciación son conocidas. En este tipo de industria, la competencia habitualmente tiene lugar alrededor de los productos y servicios que se alinean con los diseños estándar de la industria.
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Para industrias en entornos establecidos es posible contestar en forma positiva a preguntas como: ¿Existe un diseño dominante que define el producto o servicio?, o ¿existen múltiples diseños alternativos? (o configuraciones de producto o servicio radicalmente distintas). ¿Hay un consenso amplio acerca de las características del producto y medidas de su desempeño? ¿Se tiene un amplio consenso de mercado acerca de quiénes son los líderes y quiénes los principales proveedores? ¿Existe un consenso amplio acerca de los nichos de mercado y los modelos de negocio? ¿Se encuentran los competidores publicando comparaciones acerca de las características de los productos? ¿Hay publicaciones habituales de reportes por parte de empresas de investigación de mercados? ¿Está el mercado bien establecido? Fuente: Elaboración propia en base a Autio, 2007.
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En los mercados establecidos pueden utilizarse los métodos tradicionales de investigación de mercado y análisis de la industria, debido a que existen preferencias y gustos de los consumidores bien conocidos, y además, las empresas dedicadas a la investigación de mercado coleccionan datos en cuanto a tamaño de consumo, tendencias y situación competitiva. Debido al amplio acuerdo relativo a características y medidas de producto y desempeño de los servicios, la comparación entre los productos competidores es posible. Asimismo, ya que los clientes saben exactamente qué funcionalidades y medidas de desempeño requieren (por ejemplo, potencia en el motor de un automóvil, consumo de combustible, aceleración y velocidad máxima), las empresas a menudo compiten por demostrar que su producto entrega el mejor desempeño por menos dinero. Esto significa que las empresas compiten con dos estrategias competitivas básicas: De liderazgo en costos. Buscan entregar el mismo o similar desempeño al menor costo. De diferenciación. Aquella que permita entregar el mejor desempeño al mismo (o ligeramente superior) costo.
Una variación de esta última es la estrategia de enfoque, bajo la cual la empresa busca satisfacer las necesidades de un mercado específico excepcionalmente bien y mejor que ninguna otra, distinguiéndose con una oferta de producto único 11. Así, en los mercados bien estructurados las preferencias de los clientes son perfectamente conocidas, los diseños de los productos están establecidos adecuadamente, las estrategias competitivas son asimismo de dominio público y todo el mundo sabe quiénes son los principales competidores. Hay plenitud de información de mercado disponible, y pueden utilizarse los métodos tradicionales de análisis de la industria y el mercado. Un buen ejemplo de un mercado bien establecido corresponde a la industria de los automóviles, la cual cuenta con un mapa perfectamente definido de los nichos de mercado. Cada de éstos es provisto por un modelo de automóvil distinto, y los mayores fabricantes buscan ofrecer una variedad de modelos que permita cubrir un rango amplio de las diferentes áreas territoriales en que operan. La competencia dentro del nicho de mercado puede ser intensa, pero la comparación entre los productos usualmente está basada en características de desempeño correctamente definidas. Otros ejemplos de mercados bien estructurados incluyen a la mayor parte de los productos de consumo (por ejemplo, shampoo, detergentes, productos alimenticios, ropa y muebles, etc.) y servicios de consumo (salud, transporte, entre otros). Para analizar los mercados establecidos se recomienda la utilización de las siguientes herramientas (ver cuadro 1): Cuadro 1 Herramientas para el análisis externo e interno de mercados establecidos Herramientas Análisis de cadena de valor del sistema. Oportunidades y amenazas
Análisis del sector industrial. Investigación de mercado.
Fortalezas y debilidades
Análisis de posición competitiva. Análisis de cadena de valor interna.
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Autio, 2007.
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Para profundizar sobre las técnicas útiles para el análisis de entornos establecidos, ver anexos.
Entorno cambiante Los entornos cambiantes se caracterizan por la turbulencia y por alejarse de las estrategias y modelos de negocio establecidos. Aun cuando los productos puedan ser bien conocidos, los conceptos relacionados a éstos, la forma de distribución y los modelos de negocio están sujetos a permanentes cambios, debido a, por ejemplo, nuevos modelos de negocio radicalmente distintos que comienzan a cambiar el statu quo establecido en la industria. Aun cuando los antiguos nichos de mercado todavía existan, éstos están en constante cambio. En este tipo de sectores, los líderes tradicionales de la industria están siendo desafiados constantemente por nuevos competidores, y encuentran dificultad para determinar cómo responder a sus embates.
Para industrias en entornos cambiantes es posible observar las siguientes señales: ¿Se encuentra la industria experimentando un cambio en términos de?: 1. Tecnologías radicalmente nuevas. Tecnologías que cambien sustantivamente los principios de desempeño y rendimiento de los productos de la industria (por ejemplo, el cambio de impresoras de matriz de punto a impresoras láser). 2. Modelos de negocio radicalmente distintos y nuevos competidores (interesa observar particularmente lo hecho por competidores que utilicen tecnología Internet y Web para soslayar o reorganizar las etapas de la cadena de valor). 3. Nuevos conceptos de productos y servicios que desafíen los diseños dominantes establecidos. ¿Existe una alta incertidumbre (después de un período de desarrollo estable) relacionada con el futuro de la industria? ¿Están los modelos de negocio, productos y servicios volviéndose obsoletos? ¿Están los líderes de la industria sufriendo una pérdida de desempeño recientemente? ¿Se encuentra la industria en un proceso de disminución de rentabilidad debido a los sustitutos de productos o nuevos entrantes?
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Fuente: Elaboración propia en base a Autio, 2007.
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Mientras los consumidores más conservadores continúan utilizando los productos y servicios tradicionales, los consumidores más visionarios experimentan con novedosos productos y propician el surgimiento de nuevos negocios y modelos asociados a los mismos. Similar a lo que ocurre en los nichos de mercado, la relación con los proveedores puede estar bajo constante cambio, y la cadena de valor de la industria puede hallarse en constante reconfiguración, mientras que los nuevos modelos de negocio recombinan y redefinen las actividades que permiten crear y capturar valor al interior del sector.
Un buen ejemplo de un mercado cambiante es el provisto por la industria del transporte aéreo, donde los líderes de mercado han debido luchar para responder los desafíos competitivos impuestos por las aerolíneas de bajo costo, por medio de la implementación de modelos de negocio radicalmente distintos. Las aerolíneas de bajo costo han desafiado las concepciones habituales relacionadas con viajes en avión, empujando a la industria de viajes aéreos a una espiral de flujo creciente. Otro ejemplo característico son las agencias de viaje, las cuales están siendo desafiadas, de manera incremental, por nuevos modelos de negocio que consideran el uso de Internet para saltarse completamente el nicho de negocio ocupado por las agencias de viaje, al vender los boletos de forma directa al cliente.
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En los mercados cambiantes, las herramientas típicas de estudios de mercado y análisis de la industria han comenzado a perder relevancia, ya que la mayor parte de las suposiciones sobre sus funcionamientos comienzan a no ser válidas. No tiene sentido extrapolar tendencias de la industria obtenidas bajo el antiguo régimen si los nichos de mercado están cambiando y las proyecciones de mercado basadas en los antiguos nichos carecen de precisión. Si las actividades de la cadena de valor están bajo constante reorganización, los determinantes seculares del poder de negociación de los proveedores y compradores ya no tienen sentido. Por esta razón, es más útil para las empresas reexaminar sus capacidades esenciales, recursos y competencias, en un esfuerzo por determinar dónde es posible reorganizar su propio modelo de negocio, prescindiendo de algunas actividades y agregando otras. En un mercado cambiante, la competencia, por lo
general, tiene lugar entre los modelos de negocio, lo que implica la necesidad de analizar la cadena de valor de la industria y los activos complementarios.
Cuadro 2 Herramientas para el análisis externo e interno de mercados cambiantes Herramientas Cadena de valor del sistema. Oportunidades y amenazas
Fortalezas y debilidades
Análisis de tendencias no mercado. Planificación de escenarios. Análisis de cadena de valor interna. Análisis de activos estratégicos. Análisis de activos complementarios.
Para profundizar en algunas herramientas de utilidad para el análisis de entornos cambiantes, ver anexos.
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Entorno emergente Los entornos emergentes exhiben el más alto grado de incertidumbre. Mientras que para los entornos cambiantes es posible confiar en al menos alguna información de mercado, los mercados emergentes son a menudo impredecibles por naturaleza. Esto significa que la extrapolación de tendencias pasadas no es posible. Estos mercados no pueden ser investigados, porque no existen. La comparación de productos no es posible, ya que el diseño del producto dominante está aún por establecerse y los diseños alternativos compiten por la primacía. Los clientes potenciales son frecuentemente una pobre fuente de información en lo relativo a mercados emergentes, pues ellos no están familiarizados con los conceptos de productos y servicios que están siendo ofertados y, por lo tanto, no pueden evaluar su atractivo. Para las industrias emergentes se debe mirar a las siguientes señales: ¿Existen diseños dominantes alternativos para productos y servicios que difieran radicalmente unos de otros? ¿Son los modelos de negocio radicalmente distintos entre un competidor y otro? ¿Hay un grado considerable de incertidumbre en relación a quiénes son realmente los competidores? ¿Carece la industria de un producto o servicio con un estándar ampliamente aceptado? ¿Son los clientes y compradores principalmente adoptantes tempranos quienes son atraídos potencialmente por las características tecnológicas? ¿Es el grado de estandarización de productos aún bajo? ¿Tiene la industria poca visibilidad? Fuente: Elaboración propia en base a Autio, 2007.
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En este tipo de entorno, la mayor parte de las necesidades de los clientes son latentes, lo que impide la obtención de información confiable relacionada con el tema; por consiguiente, a diferencia de lo que ocurre en los mercados maduros, prácticamente es imposible realizar suposiciones anticipadas de demanda, tamaños de mercado o tasa de crecimiento del mismo. Esto dificulta la formulación de cualquier plan financiero, como flujos de caja o la obtención del valor actual neto (VAN); las técnicas habituales de análisis pueden ser incluso contraproducentes, porque fuerzan al estratega a hacer suposiciones que por definición no pueden ser desarrolladas de antemano, ya que la mayor parte de las
técnicas de planificación extrapolan datos previos y suposiciones iniciales. Si éstas resultan ser equivocadas, las técnicas tradicionales de planificación (por ejemplo, flujos de caja, retorno de la inversión) magnifican cualquier error inicial, llevando a la empresa a una escalada en su compromiso con escenarios fallidos. En lugar de levantar suposiciones iniciales acerca de los desconocidos mercados, las herramientas apropiadas de análisis deberán incrementar la visibilidad, identificando y entrevistando a los clientes “adoptantes tempranos”, desarrollar escenarios alternativos de futuro, aplicar técnicas de planificación que permitan identificar suposiciones apropiadas por sobre falsas proyecciones, y centrar parte importante de los esfuerzos en evaluar las capacidades y activos estratégicos con que la empresa cuenta para trazar la nueva línea de consumo. Cuadro 3 Herramientas para el análisis externo e interno de mercados cambiantes Herramientas Análisis de tendencias no mercado.
Oportunidades y amenazas
Planificación de escenarios. Análisis de adoptantes tempranos.
Fortalezas y debilidades
Análisis de activos estratégicos. Análisis de activos complementarios.
Para profundizar en algunas herramientas de utilidad para el análisis de entornos emergentes, ver anexos.
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PASO 3
TOMAR CONCIENCIA
1 2 definir comprender el problema el entorno
propósito y alcance
3 tomar conciencia
establecido matriz de cambiante posibilidades emergente FODA
…
4 cambiar
modelo de negocio
5 evaluar
opciones prototipos
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La utilización de distintas herramientas da como resultado la caracterización de las oportunidades y amenazas del entorno externo y las fortalezas y debilidades de la empresa. Sin embargo, dispuestas como tal, estas cuatro variables no definen acciones efectivas. En adelante corresponderá obtener mayores frutos de este análisis, debiendo responder a la pregunta: ¿Qué hacemos con ello? Los análisis desarrollados previamente constituyen un insumo para la matriz FODA. Ésta tiene como principal objetivo obtener las acciones que ayuden a superar la situación en el futuro [26]. Es por esto que las empresas deben desarrollar toda su capacidad y habilidad para utilizar sus fortalezas, superar las debilidades, aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas. Cabe destacar que el uso de las herramientas específicas en la etapa previa permite a la empresa contar con un análisis FODA tan específico como lo requiera. En el cuadro 4 se muestran algunos ejemplos genéricos de los criterios que una empresa puede considerar para detectar las oportunidades y amenazas del entorno, independiente del tipo del área donde ésta participe. Por otra parte, esta herramienta permite detectar cuál es la situación actual de los factores internos previamente identificados y que influyen de manera positiva o negativa en el desarrollo y rendimiento de la empresa (cuadro 5). Claramente, a mayor nivel de análisis previo y uso de las herramientas sugeridas, el nivel de especificidad aumenta. El paso siguiente es combinar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de diferentes formas en una matriz que denominaremos matriz de negocios. Este es un método bastante simple, donde se pueden comparar, contrastar y combinar de varias formas las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En esta matriz se cruzan las debilidades y fortalezas con las oportunidades y amenazas, proponiendo opciones para cada cruce de la matriz (acciones posibles), dando a la empresa la capacidad de decidir sobre en qué opciones concentrar sus esfuerzos.
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Análisis Sector industrial
Investigación de mercado
Cadena de valor del sistema
Análisis de tendencias No mercado
Cuadro 4 Ejemplos de amenazas y oportunidades Amenazas Ingreso de grandes empresas. Intenciones de los competidores. Baja demanda del mercado. Demandas poco atractivas. Competidores bien posicionados. Barreras de mercado. Tendencias desfavorables.
Contratos y alianzas que bloquean acceso a materias primas. Difícil acceso a canales de distribución. Velocidad de evolución de la industria. Volatilidad de la industria.
Decisiones políticas. Efectos legislativos. Restricciones ambientales. Cambios tecnológicos. Crisis globales. Influencias climáticas.
Oportunidades Nuevas tendencias. Nuevos mercados. Vulnerabilidad de competidores. Conocimiento de tendencias. Nuevos nichos demandantes. Grandes tamaños de mercado. Nuevos canales de distribución. Información e investigación. Nuevas sociedades. Tecnologías de la información. Influencias globales. Desarrollos tecnológicos e innovaciones. Tendencias de estilos de vida. Economías emergentes.
Fuente: Elaboración propia.
Cadena de valor interna
Cuadro 5 Ejemplos de fortalezas y debilidades Debilidades Control sobre las actividades principales. Equipo gerencial. Cadena de suministro de materias primas. Acceso a canales. Imagen de marca.
Activos estratégicos
Entrenamiento de recursos humanos. Acceso a capital financiero. Desventajas de insumos. Historia de la empresa. Experiencia internacional.
Análisis
Fuente: Elaboración propia.
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Fortalezas Marketing. Capacidades tecnológicas. Ubicación geográfica. Control de gestión. Servicios postventa. Confiabilidad de datos. Procesos y sistemas. Capacidad de innovación. Procesos, sistemas, comunicaciones. Recursos, activos, gente. Experiencia, conocimientos, datos. Respaldo financiero. Contratos y acuerdos de distribución.
EJEMPLO Se presenta a continuación un ejemplo de construcción de matriz FODA, obtenida de aplicar las herramientas previamente descritas a la industria de alimentación. El caso es ilustrativo y es específico para la región de la Araucanía en Chile, en este caso para la acuicultura y la alimentación humana. Se presenta una parte de la cadena de valor resumida y los resultados de un análisis de tendencias, buscando potenciales negocios derivados y acciones a seguir.
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Cuadro 6 (Matriz FODA) AMENAZAS 1. Disminución disponibilidad M.P., tendencia de mayor demanda mundial y mayores precios. Incentivo a producir commodities. 2. Consolidación de nuevas inversiones. Ampliaciones y planes de diseño asociados a producción de commodities para exportación. 3. Bajo consumo nacional de alimentos saludables (barreras culturales). 4. Nacimiento de nuevas industrias en Europa de producción de insumos especializados. 5. Nuevos desarrollos de compuestos funcionales en el mundo. 6. Mercados internacionales exigentes en términos de calidad e inocuidad alimentaria.
OPORTUNIDADES 1. La alimentación ya no sólo se asocia a satisfacer una necesidad básica, sino también a la emoción, uso, beneficio funcional y de salud (cuidados del corazón, huesos, sistema digestivo, etc.). 2. Tendencia al alza en los niveles de venta de alimentos funcionales en EE.UU. y la UE, superando los 36.000 millones de dólares. 3. Tendencia al consumo de alimentos bajos en grasa, libres de hidratos de carbono y bajos en calorías (snack saludables para el consumo de niños). 4. Creciente interés en mercados de EE.UU. y la UE por desarrollar productos que contengan compuestos funcionales como betaglucano, isoflavona, lignanos y omega 3. Incremento de 8-10% anual de ventas. 5. Países competidores derivando cultivos hacia bioenergía. 6. Disminución del tiempo de engorda desde 24-30 meses en salmón del Atlántico a 12-18 meses, y la reducción de los niveles de alimento requerido desde 2 Kg a 1,25 Kg por kilogramo de salmón cosechado.
DEBILIDADES 1. Limitado volumen de superficie cultivable. 2. Brecha tecnológica entre productores.
Desarrollo y producción de variedades con alta concentración de compuestos bioactivos y nutricionales (omega 3) con alto potencial comercial para la industria internacional de alimentos humanos. Disminuir la brecha tecnológica entre grandes y pequeños productores agrícolas.
3. Oferta de granos y productos derivados. 4. Potenciales socios del sector agroindustrial no presentan experiencia en el desarrollo de negocios de alto valor agregado. 5. Productores poseen insuficiente gestión de recursos, personalismos exacerbados, poca tolerancia al trabajo asociativo genérico y alta aversión al riesgo.
Mejorar el comportamiento agronómico del lupino (rendimientos, enfermedades, malezas, semillas, etc.). Estandarizar la producción de granos (cereales, leguminosas, oleaginosas) de distintas variedades, de acuerdo a requerimientos de la industria de alimentación humana.
7. Escasez crítica de aceite de pescado. El aceite producido en el mundo no es suficiente para cubrir el incremento de la demanda nacional. Un aumento creciente en la sustitución por aceites vegetales es esperable. Nuevas empresas e inversiones en negocios de mezclas y principios activos. Diseñar, evaluar y crear nuevos modelos de negocio que permitan capturar mayor valor en los procesos de innovación y diversificar riesgo (inversionistas). Mantener información tecnológica y de mercado a disposición del empresariado regional. Desarrollar redes tecnológicas y de negocio asociados al bienestar derivado de los alimentos. Articular empresas demandantes y competidoras. Generación de vínculos y alianzas estratégicas nacionales e internacionales.
6. Baja adopción de TIC que fortalezca propuestas de valor y gestión empresarial. 7. Inexistencia de fuentes de inversión privada. 8. Información desestructurada respecto a variables comerciales y de mercado. 9. Inexistencia de imagen de marca. 10. La Araucanía participa sólo con el 3,66% del aporte total proteico y el 6,5% del total lipídico a la industria salmonera. 11. Aminoácidos escenciales no están presentes en proteínas vegetales. 12. Omega 3 vegetal del tipo ALA y no EPA, organismos deben convertirlo, perdiendo eficiencia. FORTALEZAS 1. Cultivos regionales ricos en compuestos saludables para elaboración de alimentos. 2. Trigo presenta componentes ricos en fibras, bajo contenido de grasas, azúcar, calorías o variantes del mismo.
4. Masa crítica de empresas procesadoras de avena con ubicación cercana geográficamente. 5. Existe capacidad de almacenamiento de grano que permite administrar con mayor eficiencia el negocio.
Disponer de información respecto a disponibilidad, beneficios y oportunidades comerciales asociados a los compuestos bioactivos y nutrientes requeridos para la alimentación humana.
Implementar sistemas de control de calidad.
Evaluar la potencialidad de los cultivos tradicionales y otros nuevos de acuerdo a su composición de compuestos funcionales y nutritivos.
Desarrollar e implementar sistemas de trazabilidad y control de procesos para la industria regional. Desarrollar capacidades y expertise de punta en procesos y tecnología asociada a los alimentos funcionales.
Evaluar la disponibilidad de compuestos funcionales específicos, como fibras, betaglucanos, lignanos, arabinoxilanos, omega 3, isoflavona y antioxidantes en las materias primas vegetales tradicionales, como en nuevas alternativas para la región. Evaluación de alternativas tecnológicas para la extracción y concentración de compuestos (patentes). Determinar alternativas de mercado para subproductos generados.
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45
3. El aceite de canola presenta bajo nivel de grasa saturada (7%) y una buena proporción de omega 3/6.
Implementar requerimientos legales de potenciales mercados en Europa y EE.UU. sobre calidad, trazabilidad, sanidad, seguridad alimentaria, inocuidad, entre de otros.
Hay que destacar que al utilizar la metodología propuesta, el paso del módulo 2 (comprender el entorno) al módulo 3 (tomar conciencia), en la práctica no es secuencial. Si bien todos los antecedentes recopilados en la primera fase (comprender el entorno) proporcionan información necesaria para entender dónde y cuál es el entorno y papel que está jugando la empresa, éstos no son posibles de conectar de forma automática con las propuestas para innovar en modelos de negocio, y se requiere de un proceso de creatividad, compromiso y asunción de riesgos propios de la organización. En esta mirada al futuro, nadie a ciencia cierta puede saber cuál es el escenario que se dará y, por consiguiente, cuál es la posición donde hay que jugar. Lo importante está en tener (a partir del análisis) los elementos que relacionen estos escenarios y sus consecuencias, tomando las decisiones sobre qué opción tomar. El cambio es, por lo general, impuesto por el entorno, pero la probable configuración del escenario futuro afecta directamente la configuración y las acciones de la empresa en el presente. Paralelamente, esas mismas acciones proactivas de la empresa ante el futuro tienen la posibilidad de influir en la configuración del nuevo escenario, por lo que se genera una interfaz de posibilidades entre el escenario futuro y las acciones tomadas en el presente en respuesta a ese mismo escenario. Finalmente cabe destacar que lo que la empresa no puede hacer es conectar las variables (determinadas en las fases previas) para construir modelos de negocio sin eliminar el riesgo de tomar decisiones. No hay forma de desarrollar una metodología que suprima la incertidumbre inherente a la actividad de desarrollar negocios.
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PASO 4
CAMBIAR
1 2 definir comprender el problema el entorno
propósito y alcance
3 tomar conciencia
establecido matriz de cambiante posibilidades emergente FODA
…
4 cambiar
modelo de negocio
5 evaluar
opciones prototipos
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Una vez que se ha comprendido el problema, se han analizado las variables externas e internas a la empresa, cuyo resultado ha sido una serie de potenciales acciones de las cuales ya se ha tomado conciencia, cabe entonces hacerse la pregunta:
¿Cómo lo haremos?
El modelo de negocio
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48
Innovar en modelos de negocio es sencillamente crear una historia nueva sobre una cadena de valor genérica [14]. En particular, contempla definir un segmento objetivo al cual atender, el desarrollo de una solución para abordar y satisfacer necesidades no cubiertas o latentes, ya sea a través de un proceso y/o producto y/o servicio innovador, una mejor forma de vender o distribuir un producto existente, un proceso de acumulación y configuración de capacidades o una nueva definición de clientes. Un modelo de negocio bien establecido debe contar claramente una historia fácil de comprender y de recordar, se convierte de esta manera en un importante catalizador de motivación y comunicación para cada una de las personas de la organización, permitiendo que se alineen con el valor que la empresa quiere crear y distribuir, transformando el modelo de negocio en una poderosa herramienta para mejorar el desempeño y buscar nuevas oportunidades de negocio desde el interior. Esta es la parte más creativa y más importante a desarrollar de la metodología propuesta, ya que es aquí donde se cambia el juego existente. Esto demandará la definición de actores clave, procesos y requisitos reales que la empresa necesita para generar beneficios e ingresos. El resultado final es un constructo que se debe usar para entender los elementos, mecanismos y relaciones clave en un dominio de negocio específico. Es importante destacar que el objetivo no es desarrollar un modelo aislado, sino un rango o portafolio de modelos de negocio que se adapten a los resultados del análisis de las fases anteriores; es decir, se acomoden a los distintos escenarios posibles. Para configurar un marco general de los componentes que deben constituir la nueva propuesta, las empresas deben responder las siguientes preguntas:
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PREGUNTAS, COMPONENTES DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 12 ¿A quiénes entregaremos valor? (necesidades importantes). ¿Qué valor ofreceremos? (propuesta de valor única). ¿Cómo entregaremos el valor? (distribución de valor). ¿Cómo nos beneficiamos? (captura de valor). ¿Cómo creamos el valor? (producto, proceso, cadena de suministro). ¿Con qué debemos contar para crear ese valor? (capacidades distintivas).
Figura 10 Componentes de un modelo de negocio necesidades importantes
distribución de valor
propuesta de valor
captura de valor
Configuración de valor
capacidades distintivas
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A continuación se detalla cada uno de los elementos del modelo propuesto.
Adaptado de Osterwalder A., 2004.
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¿A quiénes entregaremos valor?
necesidades importantes
propuesta de valor
captura de valor
capacidades distintivas
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El propósito de todo negocio es mantener un cliente o una cartera de clientes que permitan que los recursos fluyan para rentabilizar la empresa. Para ello, mediante una propuesta de valor distintiva, la empresa debe resolver un problema o satisfacer una necesidad importante asociada a un segmento de clientes determinado. Para comenzar la definición de este elemento se recomienda responder la siguiente pregunta: ¿Por qué alguien compraría uno de nuestros productos o servicios? Las percepciones y oportunidades siempre provienen de los consumidores y usuarios, ya sea como necesidades satisfechas, necesidades no satisfechas o necesidades latentes. Mientras para las necesidades satisfechas y no satisfechas, las herramientas tradicionales de marketing prestan gran utilidad, para las necesidades latentes debe recurrirse a métodos que permitan anticipar comportamientos (cuadro 7). La inteligencia de mercado nos ayuda a determinar a los clientes objetivo, a quienes se les presentará la propuesta de valor. Se deben describir los grupos de clientes, sus características (perfil, comportamientos, motivaciones de compra, tendencias, entre otros) y las necesidades que los mueven. Ejemplos de clientes pueden ser: los consumidores finales en distintos segmentos (adultos, niños, etc.), los avisadores, otras empresas que puedan requerir nuestras capacidades, los proveedores, instituciones y potenciales socios estratégicos. Cuadro 7 Clasificación de necesidades ¿Qué? Necesidades satisfechas
Escuchando y observando a los consumidores y usuarios.
Necesidades no satisfechas
Especulando en conjunto con los consumidores y usuarios.
Necesidades latentes
Anticipándose a los cambios en el ambiente de los clientes.
¿Cómo?
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Inmersión de mercado: entrevistas y filmaciones en el sitio donde los clientes compran. Focus groups especulativos ¿qué tal si?... Lead users (selección y observación). Planificación de escenarios. Tendencias individuales y combinadas. Extrapolación de los cambios en otras industrias.
Fuente: J.P. Deschamps, 2006.
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Para identificar a los clientes objetivos de manera más efectiva se recomienda responder preguntas como: ¿Qué segmentos son más rentables para la empresa?
¿Qué segmentos perciben una ventaja competitiva distintiva?
¿Qué segmentos presentan mayores proyecciones de crecimiento?
¿Qué segmentos pueden tener una influencia significativa sobre las decisiones de otros clientes definidos previamente como importantes? ¿Qué segmentos crecerán mucho?
52
52
Otra forma de ampliar la base de clientes es la creación de nuevas propuestas disruptivas para el segmento no mercado (el cliente objetivo no está consumiendo y el producto no existe), buscar grandes grupos de clientes que puedan compartir algunas características similares, de tal forma de configurar mercados más grandes y masificar. Esto último se logra dirigiendo la mirada hacia los no clientes, potenciando los elementos comunes que todos ellos valoran. (Esta estrategia permite ser único para los clientes que están fuera del consumo y que requieren ser atendidos, aunque las prestaciones no estén del todo desarrolladas). La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva y el aumento paulatino de las prestaciones en sus productos o servicios, las que finalmente serán valoradas sólo por los clientes más exigentes. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado ya existente, no es una estrategia que conduzca a la atracción significativa de nuevos clientes. Para ello se debe estar dispuesto a leer las señales de mercado y generar propuestas de valor para mercados no consumo; aunque las prestaciones iniciales no sean del todo desarrolladas, éstas competirán en forma solitaria y serán percibidas tardíamente por la competencia.
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¿Qué valor ofreceremos?
necesidades importantes
propuesta propuesta de devalor valor11
…
propuesta propuesta de devalor valornn
captura de valor
capacidades distintivas
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Una propuesta de valor es diseñada para solucionar problemas o satisfacer necesidades importantes de los potenciales clientes. El valor es la razón por la que los clientes prefieren los productos de una empresa y no de otra; en este sentido, la propuesta debe entregar un valor distintivo, y el diseño de éste no sólo enfocarse en los demandantes de los productos de la empresa, asimismo debe considerar otros nodos, como inversionistas, redes sociales y empleados, los cuales también perciben algún tipo de valor de las acciones desarrolladas por la empresa. BAJO
Cuadro 8 Tipos de valor Es importante clarificar qué tipo de valor se está discutiendo. El valor debe ser entregado por la empresa a distintos nodos, pero toda organización debería considerar al menos: Valor para los clientes. Tiene que ser la principal preocupación de una empresa. Los otros tipos de valor giran en torno al valor para los clientes. No se pueden desarrollar los distintos tipos de valor sin antes comprender las necesidades de los clientes, y decidir si se puede crear o no un producto o servicio convincente para ellos. Valor para los inversionistas. Este tipo de valor fluye de entregar una propuesta interesante para los clientes en un mercado de tamaño relevante, creciente y rentable. En una corporación, el valor de los inversionistas es la principal preocupación del CEO, junta de directores y los altos ejecutivos. Es un factor en todas las decisiones de inversiones estratégicas. Valor social. Reconoce que la empresa tiene tanto obligaciones legales como morales para desarrollar su entorno. Una compañía puede, por ejemplo, maximizar sus retornos a expensas del entorno, el cual puede impactar de manera negativa sobre el valor social. Son obligaciones sobre las comunidades que rodean a la empresa; se incluyen actividades productivas, de educación, transporte, recreación, cultura, deportes, entre otras.
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Valor para los empleados. Involucra salarios, bonos y otros programas de gratificaciones. Además, incluye la naturaleza del trabajo, la calidad de los colegas y lo que vale la organización, pero también la ubicación de la empresa, infraestructura y otras comodidades o servicios. Incorpora la estabilidad de la empresa y futuras proyecciones, además de las oportunidades de crecimiento y logros profesionales.
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¿Mi propuesta de valor le transforma la vida a alguien? El diseño de la propuesta de valor comprende las principales ofertas de la empresa y describe los componentes tangibles e intangibles que ésta quiere transmitir a los distintos nodos valor, y debido a que la empresa puede ofrecer valor a más de un nodo, se recomienda escribir en un cuadro las principales ofertas (productos, servicios, experiencias), aquellas que proporcionan los mayores beneficios a cada nodo (cuadro 9).
Cuadro 9 Fórmula 1, Team Segmento Fanáticos de la F1
Avisadores
Industria automotriz (motores, neumáticos, chasis, etc.)
Federación Internacional de Automovilismo
Características
Necesidades
Profesionales globales. Bien informados. Alta capacidad de consumo. Les gusta el glamour. Cuentan con productos de culto. Desarrollan productos y servicios globales. Cuentan con marcas potentes y bien reconocidas. Desarrollan tecnología. Abastecen el mercado masivo de consumo.
Quieren carreras espectaculares. Quieren que su equipo gane. Necesitan héroes. Quieren pilotos que sean únicos, etc. Necesitan llegar a un público objetivo sofisticado. Quieren ser percibidos como ganadores. Necesitan visibilidad global, etc.
Mayor espectáculo automovilístico mundial. Vitrina de pilotos, escuderías y marcas asociadas. Lidera tendencias en desarrollo automotriz.
Necesita montar espectáculos competitivos. Quiere vender el programa a todo el mundo por distintos medios. Desarrolla espectáculos glamorosos. Vende publicidad y avisos publicitarios. Quiere llegar a la mayor cantidad de fanáticos posible. Vende entradas para los eventos, etc.
Requieren validar sus desarrollos tecnológicos. Quieren ser reconocidos como líderes. Requieren vender mayor cantidad de productos, etc.
Fuente: Elaboración propia.
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Con este método podemos crear múltiples propuestas de valor para infinidad de nodos (beneficiarios), las que podemos clasificar y darles importancia cuantificando el valor de cada una.
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¿Cómo cuantificar el valor de nuestras propuestas? Para facilitar el proceso al momento de cuantificar el valor, Len Polizzotto (SRI), citado por Carlson [6], presenta la siguiente herramienta: Análisis del factor de valor. Esta herramienta ayuda a que las empresas cuantifiquen el valor mediante un enfoque en los clientes, comparando diferentes productos o servicios y sus atributos. La figura 11 ilustra una planilla para calcular el factor de valor. En la columna de la izquierda se deben listar los cinco atributos principales que una oferta posee. Éstos pueden ser: Uso. Conveniencia. Servicio. Personal. Confiabilidad. Estilo. Riesgo. Esfuerzo. Imagen, etc. De igual manera, los costos pueden ser subdivididos en: Precio. Costo de tiempo. Costo de energía. Costo psicológico, etc.
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En la siguiente columna se debe estimar la importancia de estos atributos, en una escala que va desde 0 (no importante) hasta 5 (muy importante). En la tercera columna se debe indicar el grado de satisfacción de la oferta sobre los atributos, en una escala que va también desde 0 (no satisfecho) hasta 5 (muy satisfecho). En la última columna se debe indicar el beneficio que se obtiene a través de la multiplicación de los dos puntajes anteriores (importancia y satisfacción). La suma de todos los beneficios arroja el resultado beneficios totales (o valor total). El objetivo es hacer que este número sea lo más grande posible. En segundo lugar se deben dimensionar los costos totales en que incurre el cliente para la oferta que se está evaluando. Es necesario determinar los costos que son de real importancia
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para los clientes. Para realizar este cálculo se utiliza la sección inferior de la tabla, en donde la escala de importancia va desde 0 (costos imperceptibles) hasta 5 (altos costos que son una gran desventaja). En desembolso o gasto, la escala va, igualmente, desde 0 (muy barato) hasta 5 (muy costoso). El costo para cada entrada se obtiene al multiplicar ambos factores, esto da como resultado el costo total de la oferta (ver Disyuntiva de los relojes en el cuadro 10). Una vez calculados los beneficios y costos totales, se procede a evaluar el factor de valor como sigue: EVALUAR EL FACTOR DE VALOR
La decisión de comprar o no comprar por parte de los clientes se basa, por lo general, en los beneficios totales del producto versus los costos totales en que los clientes tienen que incurrir por él; es decir, el beneficio/valor comparado con sus costos. Los consumidores, usualmente, piensan sobre un producto en términos de su valor comparativo, y hacen sus decisiones de compra basados en él. Figura 11 Análisis del factor de valor
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Para profundizar en esta técnica, ver ejemplo completo Disyuntiva de los relojes. Cuadro 10 Ejemplo análisis del factor de valor Disyuntiva de los relojes Pedro Araneda decide comprar un reloj que pueda ser usado diariamente, tanto en el trabajo como para desarrollar actividades deportivas como el ciclismo, el cual es su pasión. Revisando distintas alternativas, selecciona dos relojes que poseen algunas de las características que él está buscando. Tiene que decidirse por uno de ellos, pero esta decisión no sólo se basa en el precio y las características propias del reloj. Por ejemplo, el Timex Zone Trainer lo venden en una reconocida tienda de retail, donde al momento de pagar el artículo se hace entrega de él, lo cual es importante, ya que, por asuntos laborales, durante el día no dispone de mucho tiempo para asuntos personales; pero es conocido que el servicio técnico que ofrece la tienda es pésimo. Por otra parte, es posible comprar este tipo de productos vía Internet. La otra alternativa para Pedro es un Seiko Kinetik que lo venden por un sitio de subastas (www.subastasyremates.com). El vendedor promete un servicio técnico de excelente calidad y una garantía de por vida. El problema es que Pedro necesita el reloj de manera urgente y el tiempo promedio que transcurre desde que compra el artículo hasta que lo recibe en su hogar es de tres o cuatro días, lo cual le incomoda. La pregunta inmediata es: ¿cómo puede Pedro evaluar qué reloj comprar?
Análisis del factor de valor OFERTA Timex Zone Trainer
Seiko Kinetic
CALIDAD/
Importancia
Satisfacción
Beneficio
Satisfacción
CONVENIENCIA
0-5
0-5
0-25
0-5
Beneficio 0-25
Exactitud
3
3
9
5
15
Autonomía
3
2
6
5
15
Imagen de sofisticación
4
3
12
4
16
Imagen de saludable
4
5
20
4
16
Resistencia
3
4
12
3
9
Medidor de pulso cardíaco
5
3
15
0
0
Durabilidad
3
3
9
4
12
Hora mundial
1
0
0
5
5
Conectividad
4
4
16
0
Beneficios totales
99
0 88
ATRIBUTOS DE COSTO Precio
4
2
8
4
16
Mantención
3
3
9
5
15
Servicio técnico
3
2
6
4
12
Costo emocional
4
3
12
5
20
Tiempo
5
5
25
1
Costos totales FACTOR DE VALOR
5
60
68
1,65
1,29
El análisis del factor de valor entrega una respuesta acertada a esta disyuntiva.
observa que el Timex Zone Trainer satisface sus requerimientos de mejor manera y además a un menor costo. En consecuencia, él seleccionará esta alternativa. Elaboración propia en base a C. Carlson, 2006.
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Según los atributos de calidad/conveniencia y de costos, y el grado de importancia considerados por Pedro para la compra del reloj, se
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Otra forma de comparar el valor ofrecido por un producto o servicio es utilizar el Strategy Canvas [20]. Este diagrama permite capturar y visualizar las ofertas y posición competitiva de la empresa con respecto a sus competidores. Figura 12 Strategy Canvas Caso Cirque du Soleil El Cirque du Soleil entrega prestaciones muy inferiores en cuanto a estrellas de circo, espectáculos con animales, descuentos o presentar exhibiciones simultáneos en múltiples pistas. Sin embargo, ofrece representaciones únicas en un ambiente escénico refinado en producciones heterogéneas que combinan música y danza, lo que le permite cobrar precios muy superiores a la media de un circo tradicional.
Fuente: Kim&Mauborgne, 2002.
Finalmente, para identificar propuestas de valor de manera más efectiva, se recomienda responder preguntas como:
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¿Cuáles soluciones modificarán la vida de los consumidores? ¿Qué propuestas transformarán la industria?
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Figura 13 Propuesta de valor de Minute Clinic Considere a Minute Clinic una empresa emergente de servicios de diagnóstico médico. Sus centros de ventas, ubicados en grandes tiendas, ofrecen diagnóstico para cerca de 25 dolencias con síntomas claros, desde infecciones en la garganta hasta conjuntivitis. La enfermera que atiende puede hacer un diagnóstico confiable en menos de 15 minutos y llenar una receta que el cliente pueda presentar en la farmacia de la misma tienda. Minute Clinic comparte las siguientes características con otras innovaciones disruptivas: El cliente objetivo busca algo distinto porque las soluciones existentes son muy caras, muy complicadas o no dejan el trabajo hecho. Los clientes de Minute Clinic no buscan a los mejores doctores: buscan velocidad y conveniencia. La solución es suficientemente buena en relación a algunos indicadores tradicionales y superior en los indicadores más importantes para los clientes objetivos. El modelo de negocio tiene pocos gastos de instalaciones y un alto grado de utilización de sus activos, por lo que las empresas pueden ofrecer precios bajos o concentrarse en mercados pequeños. Los actores ya establecidos no quieren aplicar esta estrategia por sí mismos
Fuente: Cómo mapear su estrategia de innovación. Scott D. Anthony, Matt Eyring y Lib Gibson, HBR, mayo 2006.
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¿Cómo entregaremos el valor?
necesidades importantes búsqueda búsqueda de declientes clientes
retención retención clientes clientes canales canalesde de distribución distribución
propuesta propuesta de devalor valor11
…
propuesta propuesta de devalor valornn
dinero dinero
información información branding branding
capacidades distintivas
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Después de desarrollar las propuestas de valor y haber definido los clientes objetivo, la empresa debe decidir de qué manera conectará estos dos elementos. Debe enfocarse en determinar qué medio utilizará para buscar clientes, comunicarse, distribuir y entregar valor, transferir información, recursos económicos y mantener clientes. Es entonces el momento de definir el o los canales de búsqueda, distribución y comunicación. Un canal de distribución o comunicación no es sólo la ruta por la cual las propuestas de valor van desde la empresa hasta el cliente o consumidor final, en esta ruta se identifican al menos tres tipos de flujos: TIPOS DE FLUJOS 1. El flujo de las propuestas de valor que va desde la empresa oferente hasta los clientes. 2. El flujo de dinero que va desde los clientes a la empresa oferente como pago a las propuestas de valor. 3. El flujo de información en ambos sentidos; desde la empresa oferente a clientes en forma de avisos sobre nuevos productos, nuevos usos de productos existentes, promociones, entre otras. El flujo de información desde los clientes a la empresa oferente como retroalimentación sobre gustos, sugerencias, necesidades, quejas, entre otras. Puede, asimismo, considerarse al flujo de emociones como parte importante de la interacción entre los distintos nodos.
Figura 14 Tipos de flujos entre la empresa y sus clientes
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Tanto para distribuir como para comunicar las propuestas de valor, la empresa puede elegir entre hacerlo directamente a sus clientes, sin usar intermediarios, o de manera alternativa, usar uno o más intermediarios, incluyendo mayoristas, minoristas o agentes de ventas. Pero con la masificación de la banda ancha y la emergencia de la Web 2.0 se generan cada vez mayores oportunidades para la llegada directa al consumidor final, por lo que hoy en día las empresas deben considerar a las tecnologías de infocomunicación como pilar fundamental de la estrategia de negocio, ya que la Web 2.0 hace pasar a Internet desde un canal de accesibilidad e información para las personas a uno para la construcción de identidad y entrega de significado a la información. La posibilidad de control de gestión en línea, el manejo de stocks, los procesos de optimización y registro son sólo algunas de las acciones posibles de derivar a las TIC, pero lo que realmente puede cambiar el alcance del negocio y su potencial de crecimiento es la posibilidad de aprovechar la Web, y su capacidad interactiva; un ejemplo de ello es el desarrollo que ha tenido la industria del transporte de encomiendas y la expansión de los medios de pago electrónico, en una combinación que permite una sintonía fina con el consumidor final.
Cuadro 11 Ejemplos de canales de distribución Canal
Directo
Indirecto
Distribución Internet TV Locales de venta Sucursales Vendedores terreno Mayoristas Minoristas Ferias y exposiciones Proceso de postventa
Comunicación Folletos Catálogos Mailing Sitio Web propio Call center Revistas especializadas Periódicos Publicidad en medios
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Fuente: Elaboración propia.
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Las relaciones entre empresa-cliente son los procesos que las primeras usan para entender a los segundos, y de esa forma responder de manera rápida a los cambiantes deseos de ellos. Los mecanismos de relación con los clientes permiten a las empresas recoger y administrar grandes cantidades de información sobre los mismos, posibilitando poner en práctica estrategias basadas en ésta. Además, las relaciones proporcionan a las empresas importantes conocimientos (insights) sobre nuevas necesidades y comportamientos de sus clientes objetivo. Las soluciones que las relaciones deben ofrecer tienen como foco principal: adquirir nuevos clientes, retener a los vigentes y añadir ventas a los mismos (ver cuadro 12). Cuadro 12 El proceso de compra Toma de conciencia Lograr la atención del cliente. Atraer al cliente para que evalúe la propuesta de valor. Ser reconocido en el mercado. Evaluación Articular las necesidades del cliente con la propuesta de valor de la empresa. Disminuir los costos de búsqueda del cliente. Informarlo, aconsejarlo y darle acceso a la comunidad de la empresa. Dejar al cliente probar la propuesta de valor. Compra Perfeccionar el proceso de transacción. Hacer la compra y la entrega más conveniente para el cliente. Crear valor adicional a través de herramientas y procesos. Postventa No olvidar al cliente después de la transacción. Proveer valor adicional a través de manuales, respuestas a preguntas frecuentes y servicio postventa. Utilice las TIC para innovar soluciones de soporte en línea.
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Comienza nuevamente el ciclo Fuente: Osterwalder 2005
Fuente: Osterwalder (2004)
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El canal on-line Hoy en día no importa si la empresa es grande o pequeña, si se venden bicicletas, camisas o astrología. Con un sitio Web, y en la medida que se tenga la capacidad de respuesta rápida y confiable, es posible vender productos desarrollados a la medida de cada cliente a nivel global. Las tiendas on-line permiten comparar precios rápidamente, dar atención a los detalles, el cliente puede contar con descripciones precisas y ejemplos de prueba en videos y catálogos, puede opinar y compartir sus impresiones con otros clientes, puede ser escuchado e incluso definir los productos y servicios que requiere a través de encuestas, foros y el desarrollo a la medida de productos. La tienda Women Secret no sólo ofrece sus sugerentes colecciones a través de la Web; cuenta también con sus desfiles de moda impecablemente editados, soporte en línea sobre las principales dudas de las compradoras de ropa interior y una publicación con noticias y novedades que refuerzan la identidad de los clientes con la marca. Figura 15 Bicicletas Canyon
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Las bicicletas Canyonno pueden conseguirse en una tienda tradicional de bicicletas, pero, según las publicaciones especializadas, cuentan con mayor calidad y son más accesibles que otras marcas. La tienda on-line permite al cliente entrar en una atmósfera de fanáticos y especialistas en ciclismo, con la posibilidad de observar la bicicleta detalladamente, con pruebas y simulación virtual del comportamiento con arreglo a las características elegidas. Asimismo permite fabricar los marcos y componentes según las medidas y peso de los compradores. Todo en una atmósfera de noticias que motivan el entusiasmo, acceso a galerías de héroes del ciclismo, noticias on-line y lo último en tecnologías relacionadas. Sin duda, un modelo a tener en cuenta
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En esta etapa, además, hay que dar respuesta a las preguntas:
¿Qué acciones se pueden realizar para adquirir nuevos clientes?
¿Cómo retenerlos?
¿Cómo añadir nuevas ventas a sus clientes?
Las empresas deben buscar constantemente formas de adquirir nuevos clientes, para lo cual existen distintas estrategias que van desde ofrecer productos o servicios con un bajo costo inicial hasta ofrecer propuestas de valor muy atractivas, y para retener clientes es posible añadir ventas adicionales de productos o servicios. Estas nuevas ventas no necesariamente deben estar relacionadas con el producto anterior, pero sí ser lo suficientemente atractivas para que algún nicho de clientes la demande.
Cuadro 13 Estrategias establecidas a través de la relación empresa-cliente
Adquisición de nuevos clientes Retención de clientes Añadir nuevas ventas
Estrategias Producto de bajo costo. Promoción. Exclusividad. Postventa. Estándar propietario. Ofertas.
Ejemplo Impresoras de tinta. Tarjetas de crédito bancarias. Descuentos por cantidad. Productos hechos a medida. Servicios técnicos. Servicios anexos a productos. Productos no relacionados a bajo costo.
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Construir relaciones es una estrategia a largo plazo, y aunque la lealtad del cliente es discutible, permite a la empresa mostrar su valor en forma permanente, ya sea mediante una atención personalizada, confianza o identificación con la marca, o permitiendo que el cliente pueda expresar y pedir lo que necesite (cuadro14).
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Cuadro 14 Percepción del valor
Personalización. Los vendedores tienen una relación personal con sus clientes, pero las grandes cantidades de clientes hacen que el promedio de vendedores por comprador sea mínimo, haciendo imposible a las empresas mantener una relación empresa-cliente personalizada. Las nuevas tecnologías de información, como softwares de CRM, permiten a las empresas reintroducir relaciones más personalizadas con sus clientes a costos razonables (por ejemplo, Círculo más de Jumbo, París o Easy). Confianza. En los negocios es indispensable que la empresa genere un sentimiento de confianza en sus clientes. Cada vez el entorno empresarial se ha vuelto más global, aumentan las transacciones virtuales y ya no es necesario que las partes involucradas en el negocio se conozcan, es aquí donde nuevos mecanismos de relaciones ganan importancia. Identificación con la marca. La marca es un recurso fundamental para generar y sostener una ventaja competitiva. Es parte importante de la construcción de relaciones y ayuda a crear una distinción entre las empresas que pueden satisfacer cierta necesidad de un cliente. Cuando se diseña el modelo de negocio, las empresas deben tener clara la identidad de marca que desean comunicar a sus clientes. La marca se ve influenciada por todas las interacciones que hay con los clientes o con otra empresa, incluyendo transacciones, marketing, relaciones públicas y las actividades sociales que realiza la empresa.
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¿Cómo capturamos valor?
necesidades importantes
propuesta propuesta de devalor valor11
…
propuesta propuesta de devalor valornn
dinero dinero
información información branding branding
capacidades distintivas
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En el modelo de negocio no existe un único punto desde donde fluyen los recursos monetarios a ser repartidos por los miembros de la cadena de suministro (ya no es sólo lo que paga el consumidor lo que se reparte entre proveedores, fabricantes, distribuidores y asociados). El valor puede ser intercambiado desde y hacia cualquier punto de la cadena, diluyendo con esto la evidencia desde donde provienen realmente los flujos, la relación con el cliente puede ser un activo fuente de creación de valor, como lo demuestra el caso del Fiat 500, el cual fue desarrollado según sugerencias de clientes que estuvieron dispuestos a comprarlo en verde antes de su producción.
Los clientes de Fiat500, también son sus diseñadores. Fuente: emol.com
Asimismo es posible desarrollar valor para clientes sin recibir retorno económico directo y obtener éste a través de otros medios, situación lograda por empresas como Google, que entrega valor a usuarios Web, los cuales no pagan por el valor recibido, y sí lo hacen empresas que publicitan en la plataforma “proveedores”.
Los clientes a quienes Google aparenta servir no pagan.
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Así como es posible concebir múltiples propuestas de valor para varios clientes (consumidores, avisadores, proveedores, comunidades aledañas, organizaciones sociales, etc.), es posible también recibir gran cantidad de retribuciones asociadas no sólo al dinero, sino también a otras formas de ingresos, como la información, la imagen de marca o métodos alternativos de remuneración.
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¿Cómo desarrollamos capacidades distintivas para crear ese valor? necesidades importantes búsqueda búsqueda de declientes clientes
retención retención clientes clientes canales canalesde de distribución distribución
propuesta propuesta de devalor valor11
…
propuesta propuesta de devalor valornn
dinero dinero
información información branding branding
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El cuarto elemento del modelo de negocio son las capacidades distintivas de la empresa. Éstas son un conjunto de recursos y capacidades para crear, producir y/o llevar las propuestas de valor al cliente objetivo. Las capacidades distintivas son una fuente de ventajas competitivas para la empresa en los distintos ámbitos del negocio. El conjunto de capacidades y recursos que posee una empresa es lo que la diferencia e individualiza, permitiéndole desarrollar nuevas estrategias y mantener una diferenciación con la competencia. El desarrollo de nuevas capacidades distintivas posibilita a las empresas reaccionar con éxito a los constantes cambios del entorno de mercado. Cuadro 15 Tipos de recursos y capacidades Para crear valor las empresas necesitan recursos y capacidades, los que pueden ser tangibles e intangibles. RECURSOS Tangibles. Productos, tecnología, plantas de proceso, equipos, reservas de dinero, entre otros. Intangibles. Información, patentes, derechos, reputación, acuerdos y asociaciones, contratos, imagen de marca, etc. CAPACIDADES Procesos. Proceso de selección y reclutamiento, capacitación, estructura organizacional, procesos de manufactura, investigación y desarrollo, planificación y presupuesto, ventas y distribución.
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Recursos humanos. Capacidades y habilidades para desarrollar activos estratégicos a una mayor velocidad y a un menor costo que los competidores, en un proceso de permanente desarrollo y capacitación.
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¿Dónde identificar capacidades y recursos? Las empresas crean valor al combinar recursos y capacidades, ya sea generándolos y manteniéndolos al interior de la empresa o buscando fuentes externas. Éstos también pasan a ser activos estratégicos en la medida que la empresa tiene control sobre ellos y/o los integra mediante acuerdos o contratos, excluyendo a otros de acceder a ellos. Personas con experiencia o altamente calificadas, tecnologías únicas, procesos, patentes y conocimientos protegidos son activos estratégicos, así como un contrato de distribución exclusiva o un acuerdo de colaboración para el desarrollo de tecnología. Otra forma de identificar las capacidades y recursos necesarios para crear valor se presenta en cinco categorías [21] que se describen en el cuadro 16. Cuadro 16 Clasificación de capacidades y recursos Tecnológicos
Tecnologías de productos actuales y las necesarias para las nuevas ideas de la empresa.
Posicionales
Ubicación física, posición relativa en una red de socios, reputación o prestigio de la empresa ante los proveedores de recursos, acceso a información competitiva, entre otros.
Know-how
Conjunto de conocimientos de los recursos humanos de la empresa. Habilidades del equipo de trabajo, conocimientos sobre los clientes y proveedores, así como el de los socios en la diversidad de alianzas.
Regulatorios
El sistema regulatorio donde una empresa compite es una fuente de recursos. Patentes, licencias, contratos, marcas, etc.
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Capacidad combinatoria de recursos, que dan como resultado el funcionamiento Organizacio- global de la empresa. nales Capacidad de innovación, lo que conlleva el desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Fuente: García y Ricart, 1997.
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Una buena combinación de activos estratégicos requiere una buena estructura organizacional y una mejor capacidad gerencial; sin la existencia del personal competente y talentoso, cualquier estrategia planteada no tendrá mayor impacto. A iguales modelos y estrategias, la presencia de competentes esenciales puede marcar la gran diferencia en los resultados de la organización.
NO CHAMPION NO PROJECT NO EXCEPTION C. Carlson (2006).
La conformación del equipo de trabajo y la elección del líder son factores que pueden determinar el éxito o fracaso de la iniciativa, pero la sola presencia de personas talentosas no es garantía de que la organización concebida tenga éxito en su desafío. Muchas veces la pérdida de momentum afecta al grupo, y con ello arrastra a los individuos inteligentes a obtener resultados promedio. Bill Fisher, en su libro Virtuoso teams, manifiesta: “Los grandes cambios requieren enfoques de liderazgo muy distintos que los pequeños cambios o mejoras, y los teams virtuosos pueden hacer la diferencia entre un suceso brillante y un modesto resultado. Los teams virtuosos ponen a trabajar en conjunto a personas extraordinariamente talentosas para obtener grandes logros”. Los teams virtuosos Son creados específicamente para obtener grandes cambios que representen un despegue de la práctica o los mercados habituales y como se administran.
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Están compuestos por individuos superstars o virtuosos en cada posición. Dirigidos para obtener absolutamente la máxima contribución de cada individuo. Una experiencia que cambia a la organización, al cliente, a la industria y define la carrera de cada uno de los participantes (experiencia religiosa). Creados específicamente para un desafío específico. Fuente: Boynton y Fisher (2005)
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Las mayores complicaciones que las organizaciones encuentran en este tipo de equipos de trabajo es que son considerados muy riesgosos, muy temperamentales, egocéntricos y difíciles de controlar, pero los teams virtuosos no son una democracia, cuentan con líderes fuertes que guían al equipo entregando su visión, cultura y resultados. A pesar de ser un equipo de trabajo, los teams virtuosos cuentan con un único líder fuerte, con una visión ambiciosa, quien es la real fuerza conductora del sistema. La visión no se negocia ni es producto del consenso, pero debe ser apremiante para contar con la lealtad de quienes construyen la frontera de su profesión, el futuro, y ven su propio desarrollo al interior de esta visión. La conformación de teams virtuosos, sin embargo, tiene una vida útil limitada, debido al alto desgaste que significa para los miembros del grupo y su entorno. Deben ser considerados para la obtención de grandes logros en tiempos limitados. Para Bill Fisher y Andy Boynton [22], todos los líderes de teams virtuosos han sido brillantes en su propio campo. Se encuentran presentes constantemente, física, espiritual, emocional e intelectualemente. Son imanes para atraer talento.
Cuadro 17 Siete lecciones de los teams virtuosos El líder impone la cultura, la visión y la acción. Los líderes reclutan el mejor talento y nunca se conforman con “lo que hay disponible”. Los líderes fuerzan al cliente y equipo a conseguir metas ambiciosas. Los líderes resaltan la individualidad al interior del equipo (el yo por sobre el nosotros). La organización cultiva un mercado para el talento. Los líderes expanden los límites permanentemente, actuando como un potente conductor de ideas. Los líderes estimulan el flujo e ideas, administrando el espacio, los procesos y el tiempo Fuente: Boynton y Fischer (2005)
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¿Cómo creamos más y mejores capacidades a un menor costo y a una velocidad superior a la competencia?
Figura 16 Proceso permanente de creación de capacidades
Nuevas Nuevas capacidades capacidades
Crea Creavalor valor
Nuevo Nuevo negocio negocio
Cada proyecto, cada acción o cada iniciativa que se emprende debe derivar en la creación de valor y en el incremento de capacidades corporativas. Se trata de crear capacidades de forma permanente y consistentemente.
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El cliente como activo Es posible que nuestro cliente también forme parte de nuestros activos estratégicos. La capacidad de administrar comunidades virtuales, donde los clientes sean los generadores de contenido, permitió a la empresa Tripod evolucionar desde una página Web que colocaba contenido de interés para adolescentes, hacia una que generaba contenido con el aporte de los propios usuarios (todos querían contar sus experiencias y ofrecer sus habilidades); esto, a su vez, atrajo nuevos usuarios (hasta llegar a millones), generando importantes negocios derivados en una empresa que fue comprada en miles de millones de dólares. En el caso de la compañía Timbuk2, ésta desarrolló un espacio Web para que fueran los propios clientes los diseñadores de sus bolsos, que reciben en 48 horas al mismo precio que los de producción masiva ofrecidos en el comercio
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¿Cómo creamos valor? necesidades importantes búsqueda búsqueda de declientes clientes
retención retención clientes clientes canales canalesde de distribución distribución
propuesta propuesta de devalor valor11
propuesta propuesta de devalor valornn
dinero dinero
información información branding branding
configuración configuración de deredes redes configuración configuración de decapacidades capacidades
configuración configuración de derecursos recursos
capacidades distintivas
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Las empresas pueden identificar las fuentes de valor con las que generan ventajas competitivas, configurándolas en una secuencia de interrelaciones que permiten agregar valor de manera acumulativa hacia la entrega de productos y/o servicios finales. Para configurar este valor se pueden desarrollar las distintas cadenas que generan valor [11]: cadena de creación de capacidades, cadena de desarrollo de productos y/o servicios y cadena de suministros (ver figura 17).
Figura 17 Análisis de cadenas que generan valor
Cadena de desarrollo
Cadena de capacidades
Capacidades Capacidades yyrecursos recursos
Diseño Diseño
Desarrollo Desarrollo
VOZ DEL CONSUMIDOR
Lanzamiento Lanzamiento
Suministro Suministro
Producción Producción
Distribución Distribución
Venta Venta
Consumidor Consumidor
Cadena de suministro Fuente: Adaptado de Fine, 1998.
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Para la configuración de las actividades no sólo se deben determinar los flujos de productos físicos al interior de la cadena de suministro, se pueden considerar, además, flujos de información y los flujos financieros; ello permite apreciar quiénes manejan la información, cómo ésta fluye, desde dónde provienen los recursos y dónde van quedando a lo largo de la cadena. Asimismo, al configurar la cadena de valor se debe evaluar:
¿En qué actividades invertimos y desarrollamos internamente?
¿Insourcing/Outsourcing? (la decisión de fabricar/comprar o integración vertical)
¿Cuáles dejamos a los proveedores especializados?
¿Desarrollamos productos integrales o modulares?
¿Integración vertical u horizontal?
Selección de socios (elección de proveedores y socios para la cadena)
La relación contractual (sociedad conjunta, contrato a largo plazo, alianza estratégica, participación equitativa, etc.)
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Figura 18 Configuración del proyecto
DESARROLLO DESARROLLODE DEPROYECTOS PROYECTOS (PRODUCTO, (PRODUCTO,PROCESO, PROCESO,CADENA CADENADE DEVALOR) VALOR) TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA De Delos losproductos productos(especificaciones, (especificaciones,materiales, materiales,funcionalidades) funcionalidades) De los procesos (ingeniería conceptual, De los procesos (ingeniería conceptual,equipamiento) equipamiento) ARQUITECTURA ARQUITECTURA Del Delproducto producto(Integral, (Integral,modular, modular,ciclo ciclode devida) vida) De la cadena de valor (abastecimiento, De la cadena de valor (abastecimiento,selección, selección,tipo tipode devinculación) vinculación) DESEMPEÑO DESEMPEÑO En Enelelproceso proceso(objetivos, (objetivos,sistemas, sistemas,RRHH, RRHH,Capacidades) Capacidades) En la cadena de valor (integración, Inventario, En la cadena de valor (integración, Inventario,información, información,etc.) etc.)
ARQUITECTURA ARQUITECTURA INTEGRAL INTEGRAL VS VSMODULAR MODULAR Arquitectura Arquitecturaintegral integralde deproducto productotiene tienealta altaintegración integraciónentre entreelementos elementos Elementos Elementosdesarrollan desarrollanmuchas muchasfunciones. funciones. Elementos están próximos Elementos están próximosespacialmente. espacialmente. Elementos Elementosestán estánfirmemente firmementesincronizados. sincronizados. Ej: Microprocesador, Ej: Microprocesador,motor motorde deavión. avión. Arquitectura Arquitecturamodular modularde deproductos productosconsta constade deseparación separaciónentre entresus suselementos elementos
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Elementos Elementosson sonintercambiables intercambiables Elementos son Elementos sonperfeccionables perfeccionablesindividualmente. individualmente. Interfaces estan estandarizadas. Interfaces estan estandarizadas. Fallas Fallasen enelelsistema sistemapueden puedenser serlocalizadas. localizadas. Ej: PC de escritorio, bicicletas. Ej: PC de escritorio, bicicletas.
Fuente: Fine, 1998
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Un punto importante a considerar en esta etapa es mantener las competencias esenciales o diferenciadoras bajo el control de la empresa, ya sea físicamente o a través de los contratos respectivos.
¿Cuáles son las principales actividades que crean el valor percibido por los clientes?
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La siguiente heurística es de utilidad cuando se lleva a cabo un análisis para mercados maduros y cambiantes. 1. Identifique las actividades clave de la industria, comenzando por las cercanas a las materias primas (upstream), yendo hacia las cercanas a los clientes (downstream). ¿Quiénes son los principales proveedores de la industria? ¿Cuáles actividades son escasas o débilmente suministradas? ¿Existe alguien que tenga un monopolio de alguna actividad? 2. Analice la generación de valor en las actividades de la cadena de valor. ¿Cuánto valor agregan los proveedores de materias primas, los distribuidores, etc., a los productos finales? ¿Qué actividades son absolutamente necesarias y cuáles pueden ser combinadas? 3. Una vez que tenga identificadas las actividades de la cadena de valor y se haya hecho un comprensión de ellas, se puede aplicar el modelo de análisis de la industria para determinar la fuente del poder de los proveedores y clientes. Compare el valor generado en cada etapa de la cadena de valor contra la rentabilidad obtenida por los agentes respectivos. ¿Existen agentes que estén obteniendo una rentabilidad desproporcionada por desarrollar una baja agregación de valor? ¿Puede ser cambiada esta situación reorganizando las actividades de la cadena de valor? 4. Identifique los recursos y competencias requeridas para mejorar cada actividad de la cadena de valor. ¿Cuáles de los recursos involucrados son únicos o escasos? ¿Cuáles son ampliamente suministrados? ¿Es posible acceder a ciertos recursos valiosos y tomar determinadas actividades de la cadena de valor? 5. Para cada actividad y recursos identifique las imposiciones ineludibles impuestas por la actividad o recurso. ¿Estas imposiciones están dadas por una localización geográfica o pueden ser desarrolladas en otros lugares?
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¿Pueden evadirse o relocalizarse estas actividades? ¿Es posible disminuir costos u obtener ventajas distintivas asegurando acceso privilegiado a la actividad? 6. Como paso final considere cómo puede cambiar o ser afectado el producto final si las actividades de la cadena de valor fueran reorganizadas. Considere, en particular, el uso de Internet como una herramienta para reorganizar la cadena de valor. Asimismo considere los recursos alternativos, las tecnologías y las soluciones organizacionales para cada actividad de la cadena de valor. Como resultado del análisis de la cadena de valor se puede tener una buena comprensión acerca de: Cómo se acumula el valor en la cadena. Quién se queda con el valor generado a lo largo de ésta. Qué tan factible es una reorganización de ésta, y cómo. Qué impacto pueden tener las nuevas tecnologías (como Internet).
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¿Para qué generar nuevas alianzas?
Por lo general, las alianzas o acuerdos se generan en base a distintas razones.
Cuadro 18 Razones para generar alianzas
Subcontratar. Identificar las actividades que otras empresas realizan de manera más eficiente, confiando las competencias o actividades no esenciales en la red de socios (decisión de hacer o comprar). Alianzas para adquirir recursos. Adquirir recursos, competencias o actividades que la empresa no posee o controla: bases de datos de clientes, posicionamiento de marca o simplemente patentes y tecnologías de las que se carece. Aprendizaje organizacional. Generar alianzas para adquirir conocimientos que la empresa no maneja. Co-competir. Formar alianzas con competidores, cooperando mutuamente para crear y adquirir nuevos mercados. Optimizar y lograr economías de escala. Subcontratar o compartir infraestructura para optimizar las operaciones de las empresas involucradas en el acuerdo. Reducir riesgo e incertidumbre. Formar alianzas para anticipar los eventos del futuro y reducir el riesgo de un entorno altamente competitivo.
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¿Qué tipo de alianza debemos concretar?
Las alianzas son parte importante de las estrategias implementadas por muchas empresas. Son acuerdos de cooperación formados entre dos o más organizaciones para intercambiar, compartir o desarrollar y contribuir con capital, tecnología, información o bienes específicos. El papel de las alianzas es fundamental, pues permiten generar novedosos flujos de información y conocimiento, capturar nuevas fuentes financieras, cooperación entre socios no tradicionales. ¿Quiénes serán mis socios estratégicos? Detallar cuáles son las alianzas estratégicas de la empresa con otras instituciones (individuos, unidades de negocio o empresas e instituciones que controlan recursos relevantes y los hacen disponibles para llenar un vacío en el mercado), necesarias para optimizar los recursos, competencias actividades y operaciones de la empresa, y para comercializar efectivamente las propuestas de valor. ¿Qué tipo de organización debemos tener? Mientras más disruptiva sea la apuesta de negocio que el modelo plantee, mayor dificultad encontrará la organización para llevarlo a cabo con la actual estructura organizacional. En este sentido, la creación de una estructura independiente derivada (spin-off), puede darle a la iniciativa las características y el ritmo adecuado a los desafíos. En la construcción de esta nueva estructura, Govindarajan y Trimble [4] sugieren que el equipo directivo debe tener en consideración:
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Cuadro 19 El ADN organizacional Staff. Atributos de liderazgo, políticas de personal, competencias y talentos, políticas de promoción, desarrollo de carrera. Estructura. Organizativa, autoridad y decisiones, flujos de información, tareas y flujos de proceso. Sistemas. Planificación, presupuesto y sistemas de control, criterios de evaluación del desempeño del negocio, sistemas de incentivo y compensaciones. Cultura. Comportamientos valorados, creencias y visión del resultado requerido sobre la visión y resolución de conflictos. Fuente: Govindarajan y Trimble (2005).
Como la nueva organización creada no puede controlar todos los factores de mercado que se le presentan, Govindarajan y Trimble proponen poner énfasis en la capacidad de olvidar, de copiar y de aprender. “Mientras la naciente compañía debe incorporar nuevas contrataciones para suplir capacidades requeridas, la antigua favorece la promoción interna de sus empleados. La nueva compañía debe ser una organización plana y desestructurada en sus interacciones, mientras la empresa original se plantea jerárquica y con reportes formales. La nueva compañía enfatiza la experimentación y el aprendizaje, abierta al riesgo, mientras la principal requiere dar cuenta pública de sus actos y una cultura más conservadora”. El crear esta nueva estructura no estará exento de problemas. Los ejecutivos que permanezcan en la empresa original generan resistencia. Se verán enfrentados a nuevos requerimientos, a una asimetría en la entrega de recursos, a estructuras de promoción e incentivos dispares, lo que generará impopularidad en la dirección de la compañía, y si ésta no toma las decisiones difíciles, simplemente replicará la compañía original en la nueva, lo que impedirá que ésta pueda olvidar, ya que estará inmersa en los valores, supuestos y bases de decisión de su matriz. La nueva compañía sólo podrá olvidar alejándose de las normas organizacionales de la empresa madre. Debe tener su propio ADN. Para fortalecer el proceso de olvidar, la nueva empresa debe tener un número limitado de vínculos con la empresa original.
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Figura 19 Generación de un spin off
Diseño: Similar a CoreCo y altamente integrada. Problema: NewCo puede tomar, pero no olvidar. NewCo, inevitablemente trata de aplicar la fórmula del éxito de CoreCo en un ambiente distinto
Diseño: Distinto de CoreCo, pero vinculada. Problema: El equipó directivo senior de CoreCo puede no estar sanamente vinculado a NewCo. El esfuerzo por tomar prestado falla.
Lo que funciona Equipo Equipo ejecutivo Senior ejecutivo senior
Diseño: NewCo es distinta de CoreCo y completamente independiente. Problema: NewCo puede olvidar pero no tomar prestado. NewCo, no se beneficiará estratégicos de CoreCo
de
los
activos
Diseño: NewCo es distinta de CoreCo, pero vinculada en una o dos áreas relevantes. Ejecutivos Senior preocupados de mantener la salud y la productividad de las relaciones. NewCo, toma prestado y olvida
Fuente: Govindarajan y Trimble (2005)
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Cuadro 20 Olvidar, tomar prestado y aprender Desafío
Meta
Método
OLVIDAR
CoreCo tiene respuestas probadas a las preguntas de qué es el negocio y cómo se gana. Las preguntas para NewCo son diferentes. Ésta debe olvidar la fórmula de éxito de CoreCo.
Tomar conciencia de palabra no es suficiente; para olvidar, las empresas deben alterar el diseño organizacional establecido. NewCo debe ser distinta de CoreCo.
NewCo ha tenido acceso a recursos de CoreCo que para las empresas que comienzan en forma independiente son un sueño: capacidad de proceso, expertise, relaciones de venta, canales de distribución y mucho más. NewCo puede ganar ventajas competitivas críticas si puede tomar estos recursos prestados. APRENDER Mientras que la fórmula de éxito de CoreCo está probada y es estable, NewCo es una visita. Esta última debe Fuente: (Govindarajan, aprender V., Trimble específicamente, Ch.) debe resolver las incertidumbres en su business plan y hacerlo funcionar lo más rápido posible.
El equipo de gestión senior debe seleccionar cuidadosamente y supervisar de cerca los vínculos organizacionales entre newCo y CoreCo. Si hay demasiada interacción se hace muy difícil olvidar.
TOMAR PRESTADO
NewCo necesita un proceso de planificación muy diferente a CoreCo. Uno que se focalice cuidadosamente en resolver predicciones y resultados y haga énfasis en el aprendizaje por sobre la accountability. Note que si newCo no puede olvidar la fórmula de éxito de CoreCo, debe esforzarse por aprender la suya propia.
Fuente: Govindarajan y Trimble, 2005.
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PASO 5
EVALUAR
1 2 definir comprender el problema el entorno
propósito y alcance
3 tomar conciencia
establecido matriz de cambiante posibilidades emergente FODA
…
4 cambiar
modelo de negocio
5 evaluar
opciones prototipos
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Finalmente, la metodología propuesta considera responder a las pregunta
¿Es rentable para nosotros?
Para poner en práctica los modelos desarrollados, éstos deben ser previamente evaluados. Los métodos financieros típicos tienen dificultad para evaluar innovaciones en modelo de negocio que eventualmente pueden cambiar la dinámica del mismo; métodos como el flujo de caja asumen que hay una situación de inversión estática, con un camino de decisión y resultados asociados claramente definidos. La naturaleza inherentemente dinámica de la mayoría de las decisiones y el valor de las oportunidades de gestión para poder ajustar las decisiones futuras y alterar los resultados, se dejan a un lado. La flexibilidad se pasa por alto o se infravalora sustancialmente [23]. En la medida que estas propuestas sean más disruptivas y el modelo contemple una mayor cantidad de nodos vinculados al negocio, se pueden generar oportunidades insospechadas como resultado de la colaboración y la expansión hacia nuevos mercados, y es muy poco probable que no ofrezcan ninguna posibilidad para que la discreción de la gerencia modifique el curso de los acontecimientos. Por ello, adicionalmente a las evaluaciones económicas habituales (flujos de caja), es recomendable desarrollar pruebas piloto y de conceptos, modificando la estructura organizacional y la asignación de recursos adaptados a los nuevos requerimientos, en una actividad iterativa que implica ensayo y error. El poder probar a escala prospectiva y generar mejoras sucesivas es la mejor forma de enfrentar negocios innovadores con un alto componente de incertidumbre.
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ANEXOS
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1 Análisis de cadena de valor del sistema Esta herramienta permite comprender el entorno en el que se desenvuelve y está inmersa la empresa. Su análisis involucra a las actividades, los actores, flujos y relaciones que coexisten en este ambiente. Capacidad de adaptación La posibilidad de moverse rápido y bien no está sólo reservada para las empresas transnacionales y grandes corporaciones. En una época en que las ventajas competitivas son temporales, las industrias evolucionan en un permanente proceso de integración y desintegración, generando con ello espacio para nuevos emprendimientos y negocios [12]. Para Charles Fine 13, no hay capacidades inaccesibles, no hay ventajas inalcanzables, no hay territorios inconquistables [13]. Las industrias están en constante movimiento; de hecho, las que hoy son altamente verticales sucumbirán a las fuerzas de las dificultades de gestión, a las rigideces organizacionales, a la lejanía con el cliente, y se fragmentarán, generando espacios para nuevos competidores de nicho; por otra parte, las que se encuentran horizontalmente fragmentadas lucharán contra la commoditización, el poder de los proveedores, y buscarán la optimización y rentabilidad del sistema, utilizarán la tecnología y las nuevas técnicas de gestión para construir grandes compañías altamente integradas que continuarán con el ciclo para volver a reinventarse de una nueva forma.
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Charles H. Fine es Professor en Sloan School of Management del MIT.
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La velocidad del proceso está directamente relacionada con la velocidad de innovación de la industria, la cual varía, además, si nos encontramos más cercanos o alejados del consumidor final. El autor introduce un nuevo concepto, al que denomina Amplificación de la velocidad de evolución. Este concepto plantea que “a medida que nos acercamos al consumidor final en la cadena de valor, la velocidad de evolución y de cambio aumenta, y a veces bruscamente, obligando a las empresas a moverse muy rápido, desarrollando nuevos productos y servicios; por otra parte, mientras más alejados del cliente y cercano a las materias primas nos encontremos, la velocidad de evolución de la industria será menor”. A modo de ejemplo, si consideramos la cadena de valor de la industria mundial de alimentos para el desayuno, la evolución del número de productos nuevos
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lanzados al mercado (barras de cereal, yogurt con bioactivos, granolas, etc.) obliga a estas empresas a innovar permanentemente en su oferta, mientras que por el lado de los productores de materias primas (agricultores, proveedores de fertilizantes y semillas), la tasa de cambio en la dinámica del negocio es inferior, donde las tecnologías y productos disponibles pueden permanecer estáticos por un período de tiempo mayor. Figura 20 Modelo de la doble hélice
Fuente: Fine, 1998.
El análisis de la cadena de valor de la industria debe considerar, entre otras cosas, la velocidad con que la industria evoluciona (velocidad de destrucción y reconstrucción). Esta velocidad de cambio depende de los ciclos de vida de los productos, de las tecnologías y procesos de producción, del grado de integración y cercanía con el mercado. La importancia de este análisis es que como consecuencia directa de este ritmo de cambio, la posición de ventaja competitiva para las empresas al interior del sistema sólo permanece estable por un cierto tiempo. Este ciclo se denomina “la doble hélice empresarial”, representando el período en que la industria se integra verticalmente y el que la industria se desintegra horizontalmente (figura 21).
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Autores: Carlos Isaacs, Erkko Autio
Figura 21 Velocidad de evolución en distintas partes de la cadena
Fuente: Fine, 1998.
En cualquier sector industrial se puede observar este fenómeno a medida de que se va desde la fuente primaria (proveedores de tecnologías) hasta la aplicación del cliente. La diferenciación entre productos y servicios para el consumidor final hace que las ofertas evolucionen de manera rápida y constante. En el otro extremo, las grandes inversiones necesarias para infraestructura retrasan la frecuencia con que esas inversiones quedan obsoletas y se abandonan. El mayor interés de esta etapa es describir el sistema donde la empresa se desarrolla. Este sistema lo constituyen actores (empresas), aspectos logísticos, procesos de adquisición y transporte del sistema, entre otros. Además, se sugiere para esta etapa analizar los distintos flujos que existen en el sistema, ya sean de relaciones, información, financieros, competencias relevantes, dependencias y las ventajas de fabricar o comprar.
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2 Análisis del sector industrial El modelo de Análisis estructural de los sectores industriales propuesto por Michael Porter [3], si bien es considerado algo estático por algunos expertos, es un buen instrumento para analizar sectores industriales maduros. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas ilustradas en la figura 22; la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad de un sector industrial en donde las probables utilidades se miden en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. Figura 22 Las cinco fuerzas competitivas de un sector industrial
Fuente: Porter, 2000.
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Analizar estas fuerzas en profundidad permite conocer y caracterizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Además, demuestra en qué áreas los cambios de estrategia pueden producir mejores resultados y señala dónde posibles cambios al interior del sector industrial prometen tener una mayor importancia, sea como oportunidades o como amenazas. Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las
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empresas en un sector industrial, adoptando distintos grados de importancia dependiendo de las circunstancias. Las cinco fuerzas competitivas establecidas por Porter [6] son: Amenaza de nuevos ingresos. El atractivo de un sector industrial depende del grado de sus barreras para el ingreso y salida. Las empresas que pertenecen a un sector poseen ciertos elementos para su protección, los cuales pueden ser considerados como barreras para los potenciales nuevos participantes que tienen intenciones de ingresar al sector con nuevos recursos y capacidades. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto para una empresa o cuando ésta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el mercado. La rivalidad genera la introducción de nuevos productos/servicios, constantes guerras de precios y campañas publicitarias, haciendo que competir en el sector sea muy costoso. Se caracteriza generalmente por las estrategias de los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su imaginación y recursos para tratar de superar las acciones de las demás. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede reemplazar al otro debido a un cambio de circunstancias. También se pueden entender como los productos/servicios que tienden a satisfacer una misma necesidad o al mismo segmento de mercado. La disponibilidad de sustitutos hace que los clientes continuamente comparen distintos atributos, como calidad, precio y desempeño. Poder negociador de los clientes. Un sector industrial es poco atractivo si los compradores tienen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores que componen el sector pueden negociar cuando en el mercado existen distintos productos sustitutos, exigiendo calidad, un servicio superior o bajos precios, los que hacen que las empresas proveedoras compitan entre ellas para satisfacer tales exigencias. Poder negociador de los proveedores. Un sector industrial es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la calidad de productos o servicios que ofrecen. Las circunstancias que determinan el poder de los proveedores tienden a ser el reflejo de las condiciones que hacen poderosos a los compradores. Conocer cuáles son las fuerzas o los factores competitivos que ejercen algún tipo de presión sobre la empresa permite identificar y analizar las variables clave del sector industrial al cual pertenece la empresa. Además, permite detectar los puntos fuertes y débiles de la empresa, a modo de reforzar la posición en el
sector industrial e identificar las áreas en donde las principales tendencias del rubro podrían variar. Un ejemplo es la industria del aprendizaje a distancia, donde Internet posibilitó expandir las fronteras de este método de enseñanza sin crear una nueva industria. Michael Porter propone que el atractivo estructural de una industria, ya sea nueva o antigua, es determinado por cinco fuerzas competitivas, pero como la fortaleza o intensidad de cada una de estas fuerzas varía de manera considerable de industria a industria, podría ser un error extraer conclusiones acerca del impacto de Internet en la rentabilidad a largo plazo de una determinada industria, ya que cada una de ellas se ve afectada de diferentes formas. En la figura que se presenta a continuación se ilustran algunos ejemplos de factores de Internet que influencian de manera importante a las industrias. Si miramos los sitios de subastas por Internet, aquí los compradores y proveedores están fragmentados, de esa manera tienen poco poder. Los sustitutos, como los avisos clasificados y sitios de ferias de pulgas, tienen menor envergadura y son menos convenientes de usar. Sin embargo, las barreras de entrada son relativamente modestas, las compañías pueden construir economías de escala, incluso más importante es la posibilidad de entrada de gran cantidad compradores y vendedores, que desalienta a muchos competidores o los ubica con una clara desventaja. Finalmente, la rivalidad en esta industria ha sido definida en gran parte por eBay, competidor dominante en términos de proveer un mercado “fácil de usar”, en donde los ingresos provienen de honorarios de la publicación y venta de productos.
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3 Análisis de la cadena de valor interna Otra poderosa herramienta para el análisis interno de una organización es el concepto de cadena de valor propuesto por Michael Porter [24]. Gracias a este criterio, las organizaciones pueden identificar las fuentes de valor con las que pueden generar una ventaja competitiva. La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para crear y comercializar un producto o servicio (Figura 23).
Figura 23 Cadena de valor propuesta por Porter
Fuente: Porter, 2002.
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Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser concentradas en dos grandes grupos: Actividades primarias. Actividades que conforman el ciclo productivo i. Logística interna. Constituye las actividades necesarias o asociadas con la recepción, almacenamiento, control de inventarios, manejo de materiales, entrega a proveedores, etc. Es necesario un completo conocimiento de estos procesos y su control para identificar cuáles son los factores que influyen sobre los mismos, de forma tal que permitan adoptar medidas y asignar los recursos necesarios para eliminar las debilidades existentes, así como identificar los puntos fuertes que existen y que se pueden convertir en fuente de ventaja competitiva.
ii. Operaciones. Representan actividades como embalaje, montaje, control, transformación, entre otros; es decir, actividades relacionadas con las condiciones idóneas de calidad, tiempo y costo del producto final. Para lograr una producción cada vez más eficiente y eficaz se debe tener pleno conocimiento sobre los procesos productivos, de forma que el producto final cumpla con las exigencias y expectativas del cliente, permitiendo una posición competitiva de la organización en el mercado. iii. Logística externa. Corresponde a las actividades de almacenamiento de productos terminados y su posterior distribución física, manejo de materiales procesamiento de pedidos y horarios. Para garantizar que la oferta llegue en las condiciones idóneas al cliente final, la organización debe seleccionar un canal adecuado de distribución, proporcionar seguridad y un riguroso cumplimiento de los requerimientos acordes al tipo de producto o servicio, para evitar deterioros o mermas que atenten contra la calidad o cantidad. iv. Marketing y las ventas. Involucran variables controlables por la organización, lo que implica la definición de estrategias sobre el producto, desarrollo de un motivo que justifique la compra, publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución, relaciones con este último y precios. Es decir, herramientas que se deben utilizar para lograr la diferenciación de la oferta. Con una adecuada utilización de estos instrumentos, la organización puede lograr el posicionamiento deseado. v. Servicio. Son las actividades necesarias para mantener las condiciones o el valor del producto vendido, como instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto. Los servicios postventa son, además, una herramienta muy útil para obtener una distinción en la oferta de la organización sobre los competidores. Si son bien utilizados pueden proporcionar una posición ventajosa que implique la fidelización de los clientes actuales y un estímulo para los clientes potenciales. Actividades de soporte. Son las que hacen posible la realización de las actividades primarias.
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i. Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la organización. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como activos como, por ejemplo, maquinaria, equipos de laboratorio y de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las de apoyo.
ii. Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes, a aquellas otras representadas en el producto mismo. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Este desarrollo puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. iii. Gestión de recursos humanos. La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, capacitación, desarrollo y compensaciones de todo tipo de personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de soporte y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una organización, como sucede con otras actividades de apoyo. La dispersión de estas actividades puede llevar, muchas veces, a políticas inconsistentes. iv. Infraestructura de la empresa. Consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de soporte, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Este método se debe enfocar principalmente a reconocer cuáles son las actividades clave correspondientes a la creación de los productos o servicios de una empresa, y cuáles son las funciones y capacidades críticas que las definen.
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4 Análisis de tendencias (factores del entorno no mercado) El análisis de las tendencias del entorno no mercado [25] permite identificar, evaluar y comprender los factores externos que influyen en el desarrollo de una empresa y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de su modelo de negocio. El entorno no mercado está compuesto por factores que la empresa difícilmente puede controlar, entre otros: políticos, económicos, sociales, ambientales y tecnológicos, y que son utilizados para evaluar las presiones externas que un modelo de negocio debe enfrentar. Este análisis utiliza distintas perspectivas que proporcionan una estructura lógica, permitiendo entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Además, posibilita el pensamiento proactivo, en lugar de esperar reacciones instintivas.
Figura 24 Factores del entorno no mercado Factores Ambientales
Tendencias de estilo de vida
ic os Ec on óm Fa ct or es
Demografía
cto res
Modas actuales Patrones de compra
Tendencias de compra Factores étnicos y religiosos Grandes modas e
So influencias Actitudes de los cia les consumidores
Estándares tecnológicos Leyes Internacionales
Potencial de innovación
os
Imagen de la marca
Crecimiento económico
Financiamiento para investigación
Información y comunicación
c gi ló no
Tendencias en la economía local
Legislaciones
Desarrollos tecnológicos de los competidores
c Te
Motivadores de los clientes
Impacto de la globalización
Intereses y tasas de cambio
Estacionalidad y condiciones climáticas
s re to
Economía y tendencias en otros países
Recursos naturales
Desastres naturales
Tendencias de distribución
Impuestos a los productos y servicios
Fa
Asuntos ecológicos
c Fa
Ciclos de mercado
Infraestructuras tecnológicas
Tecnologías/soluciones sustitutas
Asuntos de propiedad intelectual
Legislación Procesos y Futura Entidades Regulatorias Legislación Políticas Actual Gubernamentales Políticas de Período y Comercio Cambios Exterior Gubernamentales os tic Sistemas de ol í P Impuestos res
cto Fa
Fuente: Jain, 2004.
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Para ejemplificar este análisis, en la figura 24 se observa un esquema de cinco secciones, y en cada una de ellas sus respectivos factores y riesgos asociados que
se pueden presentar. Los factores que se incluyen en la figura pueden ser modificados dependiendo del asunto en cuestión. Conocer estas fuerzas externas permite reconocer dónde podrían existir cambios futuros que afecten a la empresa. ¿Dónde serán usados los productos? ¿Qué estilos o tendencias de vida están surgiendo? ¿Existe un crecimiento en la economía del país? ¿Qué normativas ambientales limitan la oferta de los productos?, son sólo algunas de las preguntas que una empresa debe responder para identificar estas fuerzas. El análisis del entorno no mercado, por sí solo, no es suficiente para la obtención de oportunidades y amenazas del entorno, por lo cual es necesario integrar éstas a un análisis. La presente metodología propone identificar en el macroentorno las fuerzas conductoras; es decir, las tendencias, necesidades e incertidumbres más relevantes para las futuras decisiones de la empresa.
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5 Planificación de escenarios Definir escenarios permite visualizar cómo el futuro puede afectar a una empresa o modelo de negocio y en qué escenarios puede operar en tiempos venideros. Es muy importante destacar que estos escenarios de futuro son válidos sólo para la empresa que los evalúa, ya que no son abstractos y están íntimamente relacionados con las capacidades y potencialidades de quien los analiza. La planificación con escenarios debe centrarse en la utilización de fuerzas que son inciertas e impredecibles (por ejemplo, opinión pública, factores climáticos, entre otros). La utilización de fuerzas predecibles y predeterminadas no es un aspecto diferenciador, pues son comunes a todos los escenarios. Estas fuerzas conductoras inciertas se deben clasificar básicamente por dos criterios: nivel de importancia o impacto y grado de incertidumbre. Se presenta a continuación un simple marco propuesto por el Stanford Research Institute [26], en el cual se clasifica cada fuerza en el cuadrante que corresponda según su nivel o grado de incertidumbre e importancia (figura 25). La finalidad es clasificar las tendencias y fuerzas identificadas en el análisis del entorno no mercado y seleccionar cuáles son las fuerzas más inciertas y más importantes (o con mayor nivel de impacto) que serán utilizadas en la siguiente etapa: definir escenarios. Figura 25 Cuadrantes de clasificación de fuerzas conductoras
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Fuente: SRI - Business Intelligence, 2003
Para crear escenarios se deben sintetizar y combinar las fuerzas conductoras ya identificadas. Se debe tener presente que se identificaron numerosas fuerzas conductoras, algunas de ellas extremadamente diferentes a otras, siendo relevante utilizar sólo aquellas que proporcionen mayor incertidumbre e impacto en las futuras decisiones que deba tomar la empresa. Considere los siguientes pasos: Paso 1. Incertidumbres críticas. Se deben identificar las dos o tres fuerzas conductoras más importantes y más inciertas para el objetivo que se quiere conseguir. Estas fuerzas conductoras son las denominadas “incertidumbres críticas”, y ellas serán los fundamentos del conjunto de escenarios de la empresa. Figura 26 Incertidumbres críticas
Fuente: SRI - Business Intelligence (2003)
Paso 2. Elaboración de ejes de incertidumbre. La forma más simple y confiable para crear escenarios [27] es imaginar estas incertidumbres críticas en ejes que tienen en sus extremos las situaciones opuestas de cada fuerza en un determinado instante.
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Figura 27 Ejes de incertidumbre
Fuente: Scearce & Fulton (2004)
Paso 3. Construcción de matriz de escenarios. Seleccionar dos incertidumbres relevantes y cruzar estos dos ejes para crear un marco, que se puede usar para explorar cuatro posibles escenarios de futuro. Con esto se crea una matriz de escenarios. Éstos deben representar un rango de futuros alternativos que sirvan a la empresa para tomar decisiones, por lo que para sean útiles deben cumplir con tres criterios básicos: 1. Ser imaginables y creíbles, 2. Estructuralmente diferentes. 3. Desafiantes. Decidirse por una matriz de escenario es un proceso de ensayo y error. Requiere probar varias combinaciones de incertidumbres críticas antes de conseguir la matriz que será útil (figura 28).
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Figura 28 Matriz genérica
Fuente: SRI - Business Intelligence, 2003.
Ejemplo: El cuadro 21 presenta tendencias en el consumo de los alimentos, al combinar dos tendencias relevantes. Según la metodología presentada, es posible construir una matriz de escenarios donde cada cuadrante presenta distintas oportunidades, por ejemplo: automedicación preventiva (alta) con etnocentrismo (alto) permitiría generar una oferta de productos para el desayuno, customizados según el cliente, a base de productos utilizados por culturas ancestrales de todo el mundo.
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Megatendencia
Cuadro 21 Megatendencias y tendencias del consumo de alimentos Tendencias específicas
Preocupación por la salud
Conectividad
Individualismo
Sensorial
Comodidad
Conveniencia
Complejidad del ingreso
Edad compleja
Complejidad en las etapas de la vida
Viviendo solo. Utilización del consumo como medio de libre expresión. Buscando más oportunidades para adaptar y personalizar bienes y servicios. Autenticidad. Experimentando. Consumo hedonista. Negociando. Quedarse en casa en tiempo libre. Egoísmo diario. Etnocentrismo. Simplificando y alternando. Consumismo nostálgico. Escaso tiempo. Simplificada preparación de comidas. Fragmentación de la hora de comer. Multirrespuesta en movimiento. Salud en movimiento. Velocidad de compra. Externalizando esfuerzos. Vida compacta. Los altos y bajos del consumismo. Circunstancias en la complejidad del ingreso. Consumo discreto. Abajo el envejecimiento. Miedo de envejecer. Edad como identidad. La acelerada socialización del consumidor. Cambiando familias/estructuras familiares. Alternando prioridades. Extendiendo las etapas de la vida adulta. Retrosexualidad. Fortalecimiento femenino. Primeras familias femeninas. Función de la ansiedad.
Fuente: Datamonitor, New develpments in global consumer trends , 2007.
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Comportamientos de género
Actuando holísticamente. Actuando sobre los productos preocupados por la seguridad. Adoptando una estrategia de reducción de estrés. Conciencia aparente. Ejercitando más y usando productos secundarios. Nido saludable. Moderación y prudencia. Obteniendo buena asesoría en salud. Nutrición positiva. Automedicación con antídotos preventivos. Consumismo ético. Maximizando las relaciones personales con la familia y amigos. Aprovechando la nueva tecnología conectiva. Posición de consumo.
Paso 4. Descripción de escenarios. Desarrolle pequeñas descripciones para cada escenario (figura 29), narrando los posibles acontecimientos que pudiesen ocurrir desde la situación actual de la empresa hasta el incierto futuro. ¿Qué se debe hacer para ir desde la situación actual a la realidad propuesta por el nuevo escenario? ¿Qué eventos son necesarios para que se concrete este posible escenario? Incluir en cada descripción detalles importantes sobre las fuerzas conductoras utilizadas. Aunque las descripciones no son necesarias en todos los casos, son una poderosa herramienta de comunicación. Las narrativas permiten compartir los escenarios con distintos actores que no están involucrados en el proceso de desarrollo de éstos. Figura 29 Descripción de escenarios posibles Escenario D Escenario C
Escenario B Escenario A
Fuente: SRI - Business Intelligence, 2003
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6 Análisis de activos estratégicos
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Los activos estratégicos son el conjunto de bienes, recursos o capacidades, tangibles o intangibles, que la empresa ha ido generando y los cuales se han convertido en imprescindibles para desarrollar una ventaja competitiva frente al mercado. Se pueden considerar como activos estratégicos, entre otros, a: personas y su talento, competencias y habilidades, infraestructura de procesos, maquinarias, patentes, marcas, know-how, bases de datos. La teoría basada en recursos ve a las compañías como un conjunto de recursos y no como productos finales [28]. Esta teoría propone que los recursos se deben crear, acumular y controlar dentro de la misma compañía para que lleguen a ser estratégicos. La teoría basada en recursos no sólo se enfoca en poseer los mejores recursos, sino que además los vincula con su correcta administración, estructura y cultura organizacional. Para considerar a dichos recursos como generadores de una ventaja competitiva sostenible, éstos deben poseer las cuatro características siguientes: Valiosos. Permiten a la empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia o eficacia. Escasos. Un recurso no puede ser considerado como ventaja competitiva si una gran cantidad de compañías competentes lo poseen. Difíciles de imitar. Debido a una combinación de tres razones: condiciones históricas únicas, origen ambiguo y complejidad social. No sustituible. Un recurso no debe ser sustituible fácilmente. Por otra parte, es posible definir activos estratégicos de una empresa como: conjunto de recursos y capacidades difíciles de intercambiar, imitar o sustituir, escasos, complementarios, duraderos, apropiables, y que varían con los cambios del entorno en el cual compite una empresa. Esta definición tiene la particularidad de alinear los factores estratégicos de una empresa con los de la industria en la cual compite. Los activos estratégicos actuales pueden ser la base para innovar en el entorno competitivo emergente y también pueden desarrollar originales conceptos en otros entornos, generando nuevas oportunidades de negocio. En estrategia, un recurso es todo lo que la firma controla y puede ser utilizado para cumplir con las metas de la empresa. Los recursos pueden ser tangibles, como equipos de manufactura, edificios, terrenos y recursos monetarios. Asimismo, los recursos pueden ser intangibles, como propiedad intelectual (por ejemplo, patentes y licencias), habilidades y competencias de sus trabajadores,
reputación e imagen de marca, licencias y permisos obtenidos, la cultura corporativa de la empresa y la forma de hacer las cosas. Las capacidades están relacionadas con lo que la empresa puede hacer para desplegar sus recursos que han sido integrados para alcanzar el estado final deseado. Las competencias esenciales son recursos y capacidades que proveen una ventaja competitiva distintiva sobre las empresas competidoras. Existen atributos que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores en la forma en que agregan significativamente valor a sus clientes. El análisis de apropiabilidad considera el grado en el cual la empresa puede proteger su servicio o tecnología contra la competencia y capturar los beneficios generados con ese activo Para el análisis se deben tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Las tecnologías relacionadas a las competencias esenciales están patentadas? ¿Son efectivas esas patentes? ¿Puede la empresa mantener en secreto sus competencias esenciales (por ejemplo, un proceso de manufactura)? ¿Las competencias esenciales de la empresa son muy complejas de imitar por los competidores? ¿Se basan en una habilidad que no se imita o alguna competencia organizacional que otras empresas no pueden replicar? ¿La tecnología utilizada es fácil de inventar? ¿Qué tan fácil es para los competidores acceder a sustitutos? ¿La empresa puede proteger sus competencias distintivas a través de marcas registradas, derechos de autor o imagen de marca? ¿Qué hay acerca del valor percibido por el consumidor con respecto a esta tecnología? ¿Cuánto tiempo puede permanecer mi actual protección? ¿Cambiarán las fuentes de apropiabilidad con el tiempo? (ver cuadro 22).
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Cuadro 22 Matriz de apropiabilidad Mecanismo de apropiabilidad
Fuerza de la protección
Patentes
De mediana a fuerte.
Imagen de marca
Débil en el sector.
Secreto
El producto puede ser reconstituido, no se requieren habilidades especiales de manufactura. No muy fuerte actualmente, quizás en el futuro.
Marcas registradas
Conocimiento tácito
Mediano (el equipo de trabajo puede ser reclutado).
Implicancias estratégicas y acciones Lobby para extender la duración. Foco en el reconocimiento de la marca de la empresa. No aplicable.
Construida a través de los años. Construir incentivos especiales para retener a los talentos.
Fuente: Elaboración propia.
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7 Análisis de activos complementarios (Este análisis también es de utilidad en mercados cambiantes).
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Una forma útil para evaluar la posición estratégica de una empresa es considerar la relación sistemática que ésta tiene con los activos complementarios. Éstos son recursos externos y actividades de la cadena de valor que la empresa requiere utilizar, en orden de poder entregar su producto o servicio al consumidor. Si los activos complementarios son críticos para la funcionalidad del producto o servicio, y son controlados por alguien externo a la empresa, éste puede llegar a llevarse la mayor parte de los beneficios. Como ejemplo Microsoft e Intel, que están capturando beneficios cercanos al 40% del margen de beneficios de la industria de fabricación de computadores, donde, por lo general, los otros fabricantes no superan el 4%. Esto se debe a que Microsoft e Intel controlan funcionalidades cruciales de los PC (la interfaz con el usuario y el procesador, respectivamente). Los activos complementarios pueden estar disponibles libremente en el mercado, como es el caso de la disponibilidad de manufactura para productos electrónicos, o su acceso puede ser restringido, como la fabricación de wafers (unidades básicas para la construcción de procesadores). Si los activos complementarios son de libre disposición, entonces la empresa cuenta con una mayor libertad y espacio para negociar el acceso a los activos requeridos. Sin embargo, si los activos complementarios están restringidos, entonces la empresa se hace dependiente de aquellos que controlan los activos críticos En ambos casos, el potencial de éxito y, por consiguiente, la estrategia apropiada en relación a los activos complementarios, dependerán de: Dependencia de la empresa sobre los activos complementarios. El grado en el cual la empresa pueda proteger sus competencias esenciales contra la imitación (por ejemplo, con patentes). Si la empresa no es dependiente de activos complementarios y sus competencias esenciales se encuentran bien protegidas, ahí puede transitar en solitario y esperar tener éxito. No obstante, si la empresa es dependiente de este tipo de activos, éstos son escasos y la capacidad de la empresa de proteger sus competencias esenciales contra la imitación de los competidores es débil, entonces la se verá forzada a retirarse del mercado.
