LIBRO DE RITA V8 ESPAÑOL

Preparación para el Examen PMP® Aprendizaje Acelerado para Aprobar el Examen PMP de PMI®

Por Rita Mulcahy, PMP, y otros.

RMC

,--- _,~

Publications, lnc. · \~

Copyright© 2013 RMC Publications, Inc. Todos los derechos reservados. Excepto que esté permitido por la Ley de Derechos de Autor de los Estados Unidos del año 1976, ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de ninguna manera o por ningún motivo, ni almacenarse en una base de datos o en un sistema de recuperación, sin la previa autorización por escrito del editor. Por Rita Mulcahy, PMP, y otros. Impreso en los Estados Unidos de Norteamérica Primera impresión ISBN 978-1 -932735-71 -0 Número de Control de la Biblioteca del Congreso: 2013911291

"Tricks of the Trade" y "PM FASTrack'' son marcas registradas de RMC Project Management, Inc. "PMP': "PMBOK", "CAPM", "OPM3" y "PMI" son marcas del Project Management Institute, Inc. RMC Project Management ha sido revisado y aprobado como un proveedor de capacitación en dirección de proyectos por el Project Management Institute (PMI). Como un Proveedor Registrado de Educación del PMI (R.E.P.) RMC Project Management, un afiliado de RMC Publications, Inc., ha acordado seguir el criterio de aseguramiento de calidad establecido por el PMI. IIBA ® y el logotipo de IIBA ® son marcas comerciales registradas de propiedad del International Institute of Business Analysis.

RMC Publications, Inc. Teléfono: 952.846.4484 Fax: 952.846.4844 Dirección de correo electrónico: [email protected] Web: www.rmcproject.com

,..--RM.C.

Pubhcat1ons, lnc.

. \~

\~

Esta edición y todas las ediciones de este libro están dedicadas a Rita Mulcahy. Su visión logró que RMC sea la compañía que es hoy. Ella tuvo una profunda influencia en muchas personas: sus lectores, sus estudiantes y, en particular, sus empleados. Todos podemos aplicar lo que aprendimos de ella e incorporar su pasión para mejorar nuestras organizaciones, nuestras comunidades y nuestro mundo mediante una dirección de proyectos efectiva.

econochnjentos Las siguientes personas realizaron contribuciones invalorables a este libro:

Expertos en la materia Sonja Almlie, PMP, CCBA, PMI-ACP Barbara A. Carkenord, CBAP, PMP, MBA

Jefe de redacción Deborah Kaufman

Critico de la traducción en español Isis De la Rosa Gneco, PMP, PMI-RMP, CPIM Director general y fundador, KIP Professional Development Santo Domingo, República Dominicana

Editor de producción Whitney Thulin, PMI-ACP

Colaboradores/Críticos de contenido Rose Brandt, PMI-ACP Theofanis C. Giotis, MSc, PhD C, PMP, PMl-ACP, MCT, PRINCE2 Margo Kirwin, CPLP, PMP, PMI-ACP Ursula Kusay, PMP, PMI-ACP Mary Lofsness, PMP Elaine Marans, PMP, CBAP Jeffrey S. Nielsen, PMP, PgMP, PMI-RMP, PMI-ACP Nah Wee Yang, PMP, PMl-ACP, SCPM

Colaboradores adicionales Tim Mulcahy Eric Rudolf

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

V

Introducción

ix

Historia de este libro

xi

Capítulo 1 Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para este Examen

1

¿Por qué Presentar el Examen PMP? Quiénes Califican para Presentar el Examen ¿Estás Listo para el Examen PMP? Cómo Inscribirse para el Examen Cómo Utilizar este Libro Otros Materiales para Estudiar para el Examen PMP ¿Cómo es el Examen PMP? Cómo Estudiar para el Examen PMP Temas Recurrentes-PMI -ismos que Necesitas Conocer para el Examen PMP

Capítulo 2 Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos Examen de Práctica

Capítulo 3 Procesos de Dirección de Proyectos Diagrama del Proceso de Rita Juego del Proceso de Rita Examen de Práctica

Capítulo 4 Gestión de la Integración Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de la Integración Acta de Constitución del Proyecto- Proyecto Pequeño Acta de Constitución del Proyecto- Proyecto Grande Examen de Práctica

Capítulo 5 Gestión del Alcance Diagrama del Proceso de Rita-Gestión del Alcance Examen de Práctica

Capítulo 6

Gestión del Tiempo

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión del Tiempo Examen de Práctica

Capítulo 7

Gestión de los Costos

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de los Costos Examen de Práctica

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rmcproject. com • www.rmcproject.com

2 3 4 8 8 14

16

21 39

47 50 53

100

107 108 111 114 144

159 160 186

197 198 240

253 254

280

vii

Capítulo 8

Gestión de la Calidad

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de la Calidad Examen de Práctica

Capítulo 9 Gestión de los Recursos Humanos Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de los Recursos Humanos Examen de Práctica

Capítulo 1O Gestión de las Comunicaciones Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de las Comunicaciones Examen de Práctica

292

323

333 334 369

381 382 396

Gestión de los Riesgos

405

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de los Riesgos Examen de Práctica

406 444

Capítulo 11

Gestión de las Adquisiciones

457

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de las Adquisiciones Examen de Práctica

458 515

Capítulo 12

Gestión de los Interesados

527

Diagrama del Proceso de Rita-Gestión de los Interesados Examen de Práctica

528 541

Capítulo 13

Responsabilidad Profesional y Social

549

Diagrama del Proceso de Rita-Responsabilidad Profesional y Social Examen de Práctica

550 563

Capítulo 14

Capítulo 15

El Examen PMP: Consejos para Aprobar el Examen la Primera Vez

¡Combinándolo todo! Fórmulas que Debes Saber para el Examen Antes de Realizar el Examen Técnicas para Presentar y Aprobar el Examen PMP Errores y Peligros Comunes de la Dirección de Proyectos

viii

291

573 573 582 583 584 586

Notas

589

Índice

603


Bienvenido a la octava edición de Preparación para el examen PMP°. Es increíble que ya estemos en la octava edición. Parece que fue ayer que Rita publicó la primera edición del libro. Al mirar atrás, podemos afirmar que hemos avanzado notablemente desde la publicación de la edición original en 1998. RMC ha logrado importantes avances, al igual que toda la profesión de la dirección de proyectos. Cuando se publicó la primera edición, la dirección de proyectos ya no estaba en pañales, pero todavía era una profesión joven. Esa primera edición de Preparación para el Examen PMP° tenía sólo 170 páginas. Con el transcurso de los años, la profesión ha crecido. La práctica de la dirección de proyectos se ha vuelto más compleja. En realidad, cuando el libro Preparación para el Examen PMP° se publicó por primera vez, la gran mayoría de los directores de proyectos certificados trabajaba en los Estados Unidos, pero esto ya no es así. En la actualidad, hay más PMP fuera de los Estados Unidos que en dicho país. De hecho, esta creciente complejidad se ve reflejada en los cambios que se realizaron recientemente al examen, los cuales dieron lugar a la publicación de la octava edición. En primer lugar, se ha puesto nuevo énfasis en trabajar y colaborar con Jos interesados a lo largo del proceso de dirección de proyectos: la publicación Guía del PMBOK" ha llevado su tratamiento de los interesados desde el área de conocimiento de la gestión de las comunicaciones hacia su propia área de conocimiento expandida. Creemos que, en adelante, este nuevo énfasis será una parte importante del examen PMP. A fin de reflejar este cambio, hemos actualizado considerablemente el capítulo Gestión de las Comunicaciones y hemos agregado un nuevo capítulo, Gestión de los Interesados, escrito en gran parte por Barbara Carkenord. Para tu información, Barbara es una profesional destacada en análisis de negocios y PMP. Fue confundadora de B2T Training y ha escrito varios libros en el ámbito del análisis de negocios, incluidos los materiales de preparación para el examen del International Institute of Business Analysis TM (IIBA ®) publicados por RMC. Estamos encantados de tenerla en nuestro equipo, ya que ha realizado una excelente contribución a Preparación para el Examen PMP® a través de su trabajo en el capítulo Gestión de los Interesados. Otro cambio importante en la publicación Guía del PMBOK" es la creación de varios procesos nuevos de planificación, entre los que se incluyen Planificar la Gestión del Alcance, Planificar la Gestión del Tiempo y Planificar la Gestión de los Costos. Además, la publicación Guía del PMBOK" ha agregado muchísimas otras actualizaciones en todas las áreas de conocimiento. Estos cambios dieron lugar a la creación de la nueva edición de este libro. La séptima edición era excelente, pero ya no podía utilizarse como herramienta de estudio para aprobar el examen PMP. Si bien estos cambios son significativos, hay aspectos importantes de la octava edición que han permanecido iguales. Lo primero y más importante es el tono coloquial del libro. El libro mantiene su estilo coloquial y práctico, con explicaciones simples y claras. Los estudiantes dicen que cuando leen el libro, sienten que Rita les está hablando, y, de muchas formas, es así. Otro aspecto que no se ha modificado es nuestro permanente compromiso de ayudar a los estudiantes, no sólo para que aprueben el examen, sino también para que se conviertan en mejores directores de proyectos. En definitiva, ese es el objetivo del libro y de nuestra compañía. Cuando leas este libro, debes saber que nuestro plan no es que memorices un montón de reglas y fórmulas sólo para repetirlas en un examen y luego olvidarte rápidamente de ellas. Por una parte, dada la índole situacional de la mayoría de las preguntas del examen actual, creemos que un enfoque como ese no tendría éxito. Por otra parte, no es nuestro objetivo. Este libro no es sólo una guía de preparación, es una herramienta de aprendizaje. Si aprendes los contenidos del libro, aprobarás el examen, pero eso no es todo. Una vez que aprendas lo que tenemos para enseñarte, serás un mejor director de proyectos. En definitiva, eso es lo que el mundo necesita. No obstante, nuestra meta en este libro es ayudarte a aprobar el examen en el primer intento.


ix

Por último, quisiera agradecer los esfuerzos del personal de RMC que hicieron realidad este libro. En particular, me gustaría agradecer a Deborah Kaufman, Editora Principal de Desarrollo de RMC, y a Sanja Almlie, Instructora Senior por su dedicación y arduo trabajo. Sin sus esfuerzos, este libro no hubiera sido posible. Espero que disfrutes del libro, que aprendas y que te diviertas. ¿Qué estás esperando? ¡Adelante!

Tim Mulcahy Presidente y CEO RMC Project Management y RMC Publications

X

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

La primera edición de la Preparación para el Examen PMP® de Rita Mulcahy se publicó en el año 1998, y en ese momento era el primer y único recurso integral dedicado a la preparación para el examen PMP. Como directora de proyectos a finales de la década de 1990, así como también una de las primeras en el mundo en obtener el certificado PMP, Rita se sentía frustrada por la falta de calidad de los materiales de preparación para PMP disponibles para ella y sus colegas. Entonces, combinando su conocimiento de aprendizaje aceleradó con su amplia experiencia en dirección de proyectos, Rita escribió el primer borrador de Preparación para el Examen PMP® en menos de una semana. Desde entonces, la popularidad del libro ha crecido inmensamente a través de ocho ediciones totalmente exitosas, y en la actualidad el libro es por mucho la guía de preparación para el examen PMP más vendida en el mundo. A finales del año 2012, había cientos de miles de copias en circulación por el mundo en tres idiomas diferentes, y muchas más traducciones por venir. En septiembre del año 2005, a Rita se le diagnosticó cáncer de mama inflamatorio (IBC) fase 4, unos días antes de sus presentaciones orales consecutivas en el Congreso Mundial de PMI en Toronto, Ontario. A pesar de que le dieron sólo unos meses de vida, Rita pasó los siguientes cinco años luchando en privado contra su enfermedad con un régimen continuo de tratamientos holísticos y occidentales. En esos años, Rita continuó trabajando y escribió cinco libros más que fueron éxitos de ventas, incluidos Risk Management; Tricks of the Trade~ far Project Managers, que ganó el premio Producto de Desarrollo Profesional del Año de PMI; y PM Crash Course™for IT Professionals, que fue publicado conjuntamente con Cisco Systems, líder de las 100 mejores empresas de la revista Fortune. Rita continuó también impartiendo clases y discursos de apertura en todo el mundo y pasó mucho tiempo haciendo crecer su negocio, viendo a RMC expandir su capacitación y distribución de productos a casi 50 regiones del mundo. Durante los cinco años siguientes a su diagnóstico, Rita trabajó intensamente para convertir a RMC en una de las organizaciones de capacitación de más rápido crecimiento en la industria. Desafortunadamente, Rita falleció el 15 de mayo de 2010. Hoy, RMC continúa su misión con la octava edición del libro de Preparación para el Examen PMP®, y con una línea cada vez más grande de otros cursos y productos relacionados con la dirección de proyectos que promueven su visión de mejorar el mundo a través de una dirección de proyectos efectiva. Disponible en inglés, portugués de Brasil y español, la Preparación para el Examen PMP® y sus productos relacionados son utilizados como herramientas únicas de estudio por cientos de miles de directores de proyectos en el mundo, y en cientos de clases presenciales de preparación en universidades, compañías de capacitación, y pequeñas y grandes empresas.


xi

Actualizaciones gratuitas

La compra de este libro incluye acceso a actualizaciones con respecto al examen PMP, además de técnicas adicionales, consejos e información para prepararte para el examen. Para obtener esta información, visita www.rmcproject.com/extras. Ten el libro contigo cuando entres al sitio Web.

Necesitamos que nos ayudes a detener la violación de los derechos de autor como el editor del libro de preparación para el examen PMP más vendido en el mercado, RMC es también, desafortunadamente, el más copiado de forma ilegal. Es cierto que muchas personas utilizan nuestros materiales de forma legal y con nuestro permiso para impartir la preparación para el examen PMP. Sin embargo, de vez en cuando, nos enteramos de que otros copian las preguntas de nuestro examen, Tricks of the Trade•, y otros contenidos de manera ilegal y los utilizan para su propio beneficio económico. Si reconoces cualquier contenido que sea propiedad de RMC que se esté utilizando en otros materiales o cursos de preparación para el examen PMP, por favor notifícanos a [email protected] de inmediato. Haremos la investigación correspondiente. También contáctanos a la dirección de correo electrónico anterior para que te aclaremos cómo utilizar nuestros materiales en tu clase o en tu grupo de estudio sin violar las leyes.

Contáctanos

Nos agrada escuchar tu opinión. ¿Deseas que se amplíe algún tema en particular de este libro? ¿Hay algo en lo que nos hayamos enfocado con demasiado detalle, o algo que no hayamos cubierto y que piensas deberíamos incluir? Nos agradaría escucharte. Envíanos un correo electrónico a [email protected].

xii


Tricks of the Trade® Técnicas de Estudio para Este Examen u

N

o

Prepararse para presentar el examen PMP es un viaje. Si lo permites, éste puede ayudarte a crecer como persona y a desarrollar tus habilidades. Al prepararte para el examen, tienes la oportunidad no sólo de aprobar el examen, sino también de convertirte en un mejor director de proyectos. Esta oportunidad para aprender es una de las principales razones para obtener tu certificación PMP. Para aprobar el examen PMP, no puedes simplemente incorporar gran cantidad de información a tu cerebro y memorizarla el tiempo suficiente durante el período de evaluación de cuatro horas. En cambio, tienes que llevar tu conocimiento al siguiente nivel. Necesitas comprender realmente el proceso de dirección de proyectos y el valor que ese proceso le puede aportar a tu trabajo diario en los proyectos. El examen PMP es un examen internacional diseñado para avalar tu conocimiento y experiencia en aplicar el arte y la ciencia de la dirección de proyectos. Este examen se centra en situaciones que podrías encontrar en el mundo real más que en pedirte repetir datos ya aprendidos. Obtener la certificación PMP es una forma de sobresalir. Además de la oportunidad de mejorar tus habilidades y a ti mismo, puede haber incentivos financieros para aprobar el examen. Una encuesta sobre salarios realizada por el Project Management Institute (PMIº) indicó que, en los Estados Unidos, los directores de proyectos que cuentan con la certificación PMP ganan, en promedio, un 16 por ciento más que aquellos que no la tienen. RMC ha tenido estudiantes que recibieron un bono y un aumento del salario al aprobar el examen. Otros comentan que obtuvieron un empleo, sobre 200 solicitudes, gracias a que contaban con la certificación PMP. Bajo el clima económico en que vivimos, tener la certificación PMP puede ser la razón por la que obtengas un empleo, te mantengas en tu empleo actual, o bien, te promuevan.

·énes Calificao_para Para presentar este examen, debes reunir los requisitos establecidos por el PMI. En la siguiente tabla se describen los requisitos actuales.

Categoría

Educación General

Educación en Experiencia en Dirección de Dirección de Proyectos Proyectos

Uno

Título Universitario

35 horas de contacto

4.500 horas

Tres años

Dos

Certificado de Educación Media Superior

35 horas de contacto

7.500 horas

Cinco años

Número de Preguntas

200


1

Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para Este Examen u RMC ofrece cursos de preparación para el examen CAPM (capacitación presencial o en línea), así como un sistema de productos para usar en la preparación para el examen CAPM que también te ayudarán a prepararte para ese examen. Visita www.rmcproject.com para obtener más información acerca de esta serie de productos.

N

o

Recuerda, ¡el que califiques para presentar el examen no significa que serás capaz de aprobarlo! Debes conocer sobre dirección de proyectos y contar con experiencia en su aplicación. Si no cumples con los requisitos descritos en la tabla anterior, considera tomar el examen CAPMº del PMI. En el sitio www.pmi. org encontrarás los requisitos para este examen. Cuando se publicó este libro, los evaluadores del examen CAPM debían documentar 1.500 horas de experiencia de trabajo en proyectos ó 23 horas de educación en dirección de proyectos a fin de calificar para este examen.

isto ~ara eLExameaeMe? En la experiencia de RMC, el 50 por ciento de las personas que reprueban el examen lo hacen porque no han tenido una capacitación en dirección de proyectos donde se usen la terminología y los conceptos del PMI. Este es un factor importante a considerar para determinar si estás listo para realizar el examen. Comprender el enfoque para la dirección de proyectos del PMI no es tan simple como leer la Guía del PMBOKº. Esta guía te ayuda a mejorar tu conocimiento, pero no te enseña dirección de proyectos. Si bien este libro de preparación para el examen te explicará el proceso de dirección de proyectos y te ayudará a entenderlo desde la perspectiva del PMI, si encuentras que muchos de los conceptos y términos son nuevos para ti, probablemente necesitas mayor capacitación sobre dirección de proyectos antes de continuar con el estudio. Otro gran porcentaje de las personas que reprueban el examen no tienen experiencia en el mundo real. A lo mejor administran una mesa de ayuda o proyectos pequeños, o quizás ni siquiera han trabajado como directores de proyectos. Este examen está diseñado para identificar a aquellos que no han tenido capacitación en dirección de proyectos y a quienes no tienen experiencia. Este examen no es para un principiante en dirección de proyectos ni para uno que desea convertirse en director de proyectos. Entre más experiencia hayas tenido trabajando en proyectos grandes, mejor preparado estarás para el examen: es más probable que hayas trabajado con las herramientas y técnicas y que hayas creado las salidas que se describen en la Guía del PMBOKº en un proyecto grande. Por lo tanto, es útil responder las preguntas del examen desde la perspectiva de la dirección de proyectos de proyectos grandes. Los • • •

siguientes son ejemplos de proyectos grandes: Diseñar un nuevo centro de llamadas (vs. manejar proyectos de pequeños centros de llamadas) Diseñar un nuevo proceso industrial (vs. manufacturar un producto estándar para un cliente) Instalar un software comercial en toda la compañía (vs. instalar un sistema operativo para una PC de escritorio y las actualizaciones de programas asociados) • Diseñar y construir un edificio nuevo (vs. pintar un edificio que ya existe)

¿En qué nivel de conocimiento de dirección de proyectos te encuentras? Revisa la siguiente lista. En tu rutina diaria, ¿experimentas dos o más de los siguientes problemas en los proyectos? De ser así, posiblemente te beneficiarías si aprendieses más acerca de la dirección de proyectos antes de realizar el examen. • Sobrecostos o retrasos del cronograma • Cronogramas poco realistas • Cambios excesivos al alcance o al cronograma • Comunicaciones deficientes y aumento de conflictos • Se termina el tiempo cerca del final del proyecto • Calidad insatisfactoria • Baja motivación • Las personas del equipo están inseguras sobre lo que se necesita hacer • Reproceso en exceso y horas extras • Demasiadas reuniones en el proyecto Ahora piensa en tu experiencia en dirección de proyectos, en especial tu experiencia trabajando en proyectos grandes. Revisa la siguiente lista de conceptos en el examen. ¿Comprendes estos conceptos y los aplicas actualmente en tus proyectos del mundo real?

2

© 2013 RMC Publications, lnc • 952 .846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

u • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

N

o

Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para Este Examen

El proceso paso a paso para dirigir proyectos y por qué cada paso es necesario Roles del director del proyecto, el patrocinador, el equipo y los interesados El uso de información histórica de proyectos anteriores El uso de lecciones aprendidas de proyectos anteriores La creación de lecciones aprendidas en tu proyecto Acta de Constitución del Proyecto Qué es una estructura de desglose del trabajo (no es una lista o un diagrama de barras) y cómo crearla Cómo crear manualmente un diagrama de red Ruta crítica, cómo encontrarla y qué beneficios le trae al director del proyecto Estimación por tres valores Análisis Monte Carla Medición del valor ganado Compresión del cronograma (compresión y ejecución rápida) Gestión de la holgura Un cronograma realista La gestión de la calidad del proyecto y del producto resultante Desarrollo de relaciones con los interesados, y mantenimiento de su interés y participación en el proyecto El proceso de la gestión de los riesgos (la gestión de los riesgos no es sólo utilizar listas de control) Valor monetario esperado Cálculo de las reservas y su relación con la gestión de los riesgos Un plan para la dirección del proyecto realista y aprobado con el que estés dispuesto a aceptar la responsabilidad del proyecto Control del proyecto de acuerdo al plan para la dirección del proyecto Gestión del proceso de solicitud de cambio Control de cambios La responsabilidad profesional y social del director del proyecto

Si no conoces (o no realizas) muchos de los puntos de esta lista, te sugerimos tomar nuestro curso PM Tricks of the Trade®de tres días, en una clase en formato presencial o en la versión en línea y en vivo. Cualquiera de los dos cursos te ayudará a resolver preguntas situacionales en el examen, y además te dará más de la mitad de las horas de contacto requeridas para presentar el examen PMP. Visita www.rmcproject.com o llama al (952) 8464484 para obtener más información.

Recuerda que en proyectos grandes el director del proyecto no tiene tiempo para equivocarse en las actividades de la dirección de proyectos. El proyecto se puede salir fácilmente de control si el director del proyecto invierte demasiado tiempo en esfuerzos como resolver problemas en lugar de prevenirlos, o en convertirse en niñera de su gente en lugar de asegurarse de que ellos sepan lo que tienen que hacer antes de que inicie el proyecto. Cuando te prepares para el examen, piensa en los conceptos presentados en este libro y en tu capacitación en términos de lo que un director de un proyecto grande debería hacer. Esto te ayudará a identificar las brechas entre tu propia experiencia en dirección de proyectos y el enfoque del PMI para la dirección de proyectos, y por ende, estarás mejor preparado para responder las preguntas del examen.

Para presentar este examen debes enviar una solicitud al PMI. Las solicitudes se pueden enviar por correo postal o en línea. De ser posible hazlo en línea, ya que el tiempo de respuesta por parte del PMI es más rápido para las solicitudes electrónicas. Además, con la solicitud en línea, te resultará más fácil documentar las horas y la experiencia en dirección de proyectos que tienes y, a la vez, cumplir con las pautas de la solicitud. (Hay numerosas planillas disponibles en línea, no creadas por PMI, para documentar tu experiencia en dirección de proyectos, pero su uso generalmente implica duplicar el esfuerzo dedicado a la solicitud). Recibirás un aviso en el que se te autorizará a concertar una cita para presentar el examen. No obstante, se podría realizar una auditoría a tu solicitud antes de aprobarla. Toma en cuenta que una auditoría retrasará la autorización para que presentes el examen. Por lo general el examen se realiza en una computadora ubicada en un centro de exámenes autorizado; sin embargo, dependiendo del país en el que te encuentres, esta situación podría ser diferente. Tu aviso de autorización te dará instrucciones específicas. El PMI está trabajando de manera rápida para ofrecer exámenes computarizados alrededor del mundo y en varios idiomas.


3

Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para Este Examen u

N

o

¡UNA VEZ RECIBAS TU AVISO DE AUTORIZACIÓN, DEBES APROBAR EL EXAMEN DURANTE EL TRANSCURSO DE UN AÑO! (Puedes presentar el examen hasta tres veces durante ese año; si repruebas el examen las tres veces, deberás esperar un ai'lo para volver a solicitar la presentación al examen). En algunos casos, los centros de exámenes quizás no tengan espacios disponibles por varias semanas.

Asegúrate de Tener el Material Actualizado para el Examen

Antes de que comiences a utilizar este libro, debes asegurarte de que sea la edición correcta. Los productos de RMC se actualizan para brindarte la información más reciente disponible y tienen en cuenta los últimos cambios del examen. Las ediciones anteriores de este libro son obsoletas y no deberían usarse para prepararte para el examen. Para confirmar que estés usando la edición correcta, entra a www.rmcproject.com.

Cómo Está Organizado Este Libro

La mayoría de los capítulos están organizados de la misma forma: una introducción del capítulo, una lista de temas de Examen Rápido (generalmente, por orden de importancia), Diagrama del Proceso de Rita, material de revisión y un examen de práctica. Todas las páginas de referencia de este libro provienen de la Guía del PMBOKº, Quinta Edición, a menos que se indique lo contrario. El libro de Preparación para el Examen PMPº puede usarse solo, aunque también está diseñado para ser parte de un sistema de preparación para el examen en conjunto con el software de simulación PM FASTrackº y las fichas de estudio Hot Tapies flas hcards de RMC.

Introducción de Cada Capítulo La introducción del capítulo ofrece un panorama general del mismo e información clave para comprender el material abarcado en el mismo.

Examen Rápido La lista al inicio de cada capítulo indica los temas que se tratan en cada uno de ellos y nuestra impresión en cuanto a su orden general de importancia. Usa esta lista cuando termines cada capítulo para probar tu conocimiento sobre el contenido del mismo y para repasar los puntos de mayor importancia.

Diagrama del Proceso de Rita

Las preguntas de este libro son pruebas sobre el contenido del capítulo. No representan el alcance total ni la profundidad de las preguntas del examen PMP. Ese tipo de simulación la puedes encontrar en el software de simulación PM FASTracJ<$ de RMC para el examen.

4

Creado para la primera edición de este libro en 1998, este diagrama se ha ampliado en gran medida para ayudarte a entender el proceso de dirección de proyectos. El diagrama es una técnica clave para aprobar el examen estudiando menos. Este diagrama lo podrás encontrar por primera vez en el capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos. Luego aparece en la mayoría de los demás capítulos del libro, con los procesos pertinentes destacados para cada capítulo. Usa el diagrama que se repite al inicio 'de cada capítulo para saber cómo las diferentes áreas de conocimiento se relacionan con los esfuerzos involucrados en el proceso de dirección de proyectos.

Material de Revisión y Ejercicios Este libro contiene un extenso material de revisión y muchos ejercicios. Estos materiales se han desarrollado con base en la teoría del aprendizaje acelerado y la comprensión de temas difíciles en el examen. Asegúrate de resolver los ejercicios en lugar de ir directo a las respuestas. No te saltes los ejercicios, aun cuando no puedas ver el valor que estos representan . Los ejercicios y las actividades son los beneficios clave de este libro. Te ayudarán a aprobar el examen. Las respuestas las podrás encontrar inmediatamente después de cada ejercicio. Aunque algunos lectores deseen que las respuestas se muestren en páginas posteriores, descubrimos que es más efectivo ubicarlas justo después de los ejercicios. Si no quieres ver las respuestas, he aquí una técnica: ten a la mano un pedazo de papel blanco parar cubrir las respuestas hasta que hayas terminado cada ejercicio y estés listo para revisarlo.


u

N

o


11

En el material de revisión también se incluyen algunas técnicas que te ayudarán a aprobar el examen llamados Tricks of the Tradeº (técnicas y experiencias de dirección de proyectos), marca registrada de RMC. Las técnicas están señaladas con esta imagen y te ayudarán a tener una percepción más profunda sobre lo que necesitas saber acerca de la dirección de proyectos. Muchos de los Tricks of the Tradeº descritos por primera vez en este libro se han convertido en un estándar de la industria. Nuestro método de ayuda para prepararte para el examen NO se centra en la memorización de rutina. La escasa información que deberás memorizar está señalada con esta imagen de un "dedo para memorizar".

Examen de Práctica El examen de práctica al final de cada capítulo te permite hacer una revisión del material y probar tu comprensión. En las siguientes páginas, encontrarás una hoja de puntuación para utilizar conforme realizas los exámenes de práctica. Saca una copia por cada examen de práctica.

NOTA: No puedes simplemente practicar respondiendo a las preguntas para prepararte para este examen. Las preguntas de este libro y las del PM FASTrackº te ayudarán a evaluar tu conocimiento y a familiarizarte con los tipos de preguntas que se incluyen en el examen. Asegúrate de enfocar tus esfuerzos de estudio en la lectura de este libro, la resolución de los ejercicios y la revisión de las actividades; y cubre las brechas en tu conocimiento sobre la dirección de proyectos.

Notas A lo largo de este libro, verás referencias de notas con superíndice cuando se presentan por primera vez muchos términos de dirección de proyectos. Estas notas proveen el origen histórico de los términos o los conceptos y se explican al final del libro. Esta información NO se evalúa en el examen. Simplemente se provee para tu interés y referencia, si deseas leer las notas. Para algunas personas, comprender el desarrollo de una idea los ayuda a recordarla mejor. Para otros, esa información es una distracción. Si estas notas te distraen, NO sigas leyéndolas. En su lugar, enfoca tus esfuerzos de estudio en la parte principal de este libro.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

5


N

o

Hoja de Puntuación Utiliza esta hoja de puntuación para poner a prueba tu comprensión. Saca una copia por cada examen de práctica de los capítulos. (NOTA: Si utilizas el sistema completo de Preparación para el Examen PMP de RMC, consulta las instrucciones para el plan de estudio en la página 14).

Número de Primera Por Qué Tuve Mal la Respuesta Pregunta Vez

Segunda Por Qué Tuve Mal la Respuesta Vez

l.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

20. 21. 22.

23. 24. 25. 26.

6


u

N

o


Número de Primera Por Qué Tuve Mal la Pregunta Vez Respuesta

Segunda Por Qué Tuve Mal la Respuesta Vez

27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40 . 41. 42. 43 . 44. 45.

Puntuación Primera Total Vez

Segunda Vez

¿Cómo puedo mejorar mi examen la próxima vez?

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

7


N

o

Ot os..Matenate_s para.Estudia Puedes usar este libro como herramienta única de preparación, o puedes usarlo en combinación con los siguientes productos para una experiencia completa en la preparación del examen. No te arriesgues a estudiar de más o a confundirte utilizando otros libros de preparación u otros productos además de los siguientes recursos.

Nuestro PM FASTrackº Software de Simulación para el Examen ofrece más de 1.500 preguntas, incluidas preguntas situacionales capciosas, con más de una respuesta "correcta''. Después de este libro, PM FASTrackº es el producto más importante para aprobar el examen. El software te permite crear los exámenes de muestra por Área de Conocimiento, Grupo de Procesos, Palabra Clave, Simulación PMP e incluso, Simulación Super PMP También te ahorra mucho tiempo con su capacidad de reporte y calificación, generando de manera automática tu calificación y guardando el registro de los exámenes. Todas las preguntas tienen referencia cruzada con este libro o con la Guía del PMBOKº, lo que facilita que puedas regresar a estudiar las áreas débiles. ¡Los usuarios comentan que estas preguntas son más difíciles que las del examen real!

~

Rita Mulcahy's™Hot Tapies Flashcards (IMPRESAS OAUDIO CD)

¿Estás buscando una manera de prepararte para el examen PMP que se ajuste a tu ocupada agenda? ¡Hoy puedes estudiar en tu oficina, en un avión o incluso en tu automóvil, con las extremadamente valiosas y portables fichas de estudio Hot Tapies Flashcards de RMC, impresas o en formato audio CD! Más de 600 páginas con los términos y las definiciones más importantes y difíciles de recordar relacionadas con el examen PMPº, ahora disponibles para estudiar mientras manejas, vuelas o tomas tu descanso en el trabajo. Añade movilidad inmediata a tu rutina de estudio.

•11:3L::=::J:iiii~~ll!· Preparación para el Examen PMP®-En Línea = ·=···· ~~~=- ~~~~-- Este curso en línea auto dirigido para el nuevo examen PMP ofrece más de 150 clips • ·-- ;:~::..===·:.- de video y audio, un tu to ria! interactivo de 17 lecciones, docenas de ejercicios y

=

¡¡-~"~-~"":-~l,.-¡-E=;:__"' __-. .--.~ :~~70?_:

juegos, fichas de estudio multimedia, exámenes de práctica de tiempo ilimitado y con puntuación, referencias a números de páginas de la Guía del PMBOKº, ¡y las 35 horas de ~-------- contacto necesarias para poder realizar el examen PMP! Incluye una completa biblioteca de documentos y seis meses de acceso ilimitado a todos los materiales.

.=~ "' -

Guía del PMBO~, Quinta Edición La Guía del PMBOKº, Quinta Edición (2013) , es el estándar internacional para la dirección de proyectos del Project Management Institute (PMI).

s et Examen Es importante que tengas en mente tres aspectos básicos con respecto a este examen. Primero, ¡EL EXAMEN PMP NO ES UNA PRUEBA SOBRE LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN LA Guía Del PMBOKº! Segundo, no puedes basarte sólo en tu experiencia del mundo real. Tercero, ¡es crítico que la capacitación profesional para la dirección de proyectos PMP se ajuste a la Guía del PMBOKº! Mas no permitas que ninguna organización te engañe haciéndote creer que necesitas semanas de instrucción o un certificado de maestría en dirección de proyectos para poder presentar el examen. El examen PMP incluye 200 preguntas de opción múltiple con cuatro opciones de respuesta para cada pregunta. El examen debe ser completado en cuatro horas. Veinticinco (25) de las 200 preguntas son preguntas experimentales, esto significa que no contarán para la puntuación de tu examen. Estas preguntas estarán colocadas aleatoriamente a lo largo del examen. No podrás identificar cuál es cuál. PMI las usará

8


u

N

o


para validarlas e incluirlas a futuro en su base de datos maestra. Tu puntuación se calculará en base a tus respuestas de las 175 preguntas restantes. PMI no ha publicado lo que considera la puntuación requerida para aprobar. Sin embargo, según el historial del examen, estimamos que la puntuación estaría entre el 65 por ciento y el 69 por ciento (alrededor de 114 a 121 preguntas respondidas correctamente de 175 preguntas). Las preguntas se generan de manera aleatoria desde una base de datos que contiene cientos de ellas. Las preguntas pueden saltar de un tema a otro, y una sola pregunta puede abarcar varios conceptos. Por cada respuesta correcta recibirás un punto. Las respuestas incorrectas no son penalizadas. En la siguiente tabla se desglosa, por cada grupo de procesos, el porcentaje de preguntas con puntuación que actualmente viene en el examen:

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos Porcentaje de Preguntas Iniciación del proyecto

13%

Planificación del proyecto

24%

Ejecución del proyecto

30%

Seguimiento y control del proyecto

25%

Cierre del Proyecto

8%

Ocasionalmente PMI realiza cambios sobre aspectos del examen, estos incluyen: requisitos de elegibilidad, proceso de aplicación, puntuación requerida para aprobar y desglose de preguntas en cada grupo de procesos. Visita www.pmi.org para obtener la información actualizada y lee cuidadosamente tu aviso de autorización. Cualquier diferencia entre lo aquí citado y lo comunicado por PMI deberá resolverse a favor de la información de PMI. El siguiente diagrama muestra los temas que se evaluarán en el examen y su grado de complejidad. Para muchas personas, las áreas más difíciles son los procesos de la dirección de proyectos, gestión de las adquisiciones, gestión de los riesgos, gestión de la calidad y gestión de la integración.

Tópicos

Nivel de Dificultad

Procesos de dirección de proyectos Gestión de las adquisiciones

Más Difícil ,¡

L

Gestión de los riesgos Gestión de la calidad Gestión de la integración Gestión del tiempo Gestión de los costos Marco de referencia para la dirección de proyectos Gestión del alcance Gestión de los recursos humanos Gestión de los interesados Gestión de las comunicaciones

~,

Menos Difícil


9


N

o

El siguiente diagrama muestra el nivel de complejidad de los grupos de procesos. Muchas personas encuentran que los más difíciles son los de dar seguimiento y control, iniciación y ejecución de proyectos. Asegúrate de estudiarlos cuidadosamente.

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos Seguimiento y control del proyecto

Nivel de Dificultad Más Difícil

Ejecución del proyecto Iniciación del proyecto Planificación del proyecto Cierre del proyecto

1

Menos Difícil

Ten en cuenta lo siguiente para el examen: • El examen PMP evalúa conocimiento, aplicación y análisis. Esto hace que el examen PMP sea más que una prueba de memoria. Debes saber cómo aplicar la información contenida en este libro y ser capaz de analizar situaciones que involucran esta información. No esperes que todas las preguntas del examen sean directas ni con una definición exacta. • Es importante que te des cuenta de que el examen PMP se trata de la aplicación de la dirección de proyectos en el mundo real. La mayoría de las preguntas son situacionales (ejemplo: "¿Qué harías en esta situación?"). Para aquellos que no han utilizado herramientas de dirección de proyectos en el mundo real o cuyos esfuerzos por aplicar la dirección de proyectos incluyen errores comunes, estas preguntas pueden ser extremadamente difíciles. ¡Necesitas haberlo vivido! • En algunos casos del examen la misma información se utiliza para múltiples preguntas, tales como las preguntas de diagramas de red. • Los examinados siempre sienten que fueron más, pero históricamente, sólo ha habido de 10 a 12 preguntas donde se requiere que identifiques las entradas o salidas de la Guía del PMBOKº. Sin embargo, para responder estas preguntas correctamente, debes saber más que solamente los nombres de las entradas y las salidas: debes comprender los procesos pertinentes y la forma en que las entradas se incluyen en los procesos y cómo las salidas resultan de estos. (Hablaremos de ellas en capítulos posteriores). • En el examen, espera de 10 a 15 cálculos relacionados con fórmulas. • En el examen, espera de 10 a 15 preguntas de valor ganado. No todas estas requieren cálculos utilizando fórmulas. • La mayoría de los acrónimos se mostrarán con las palabras completas que lo forman (ejemplo: en el examen se usa normalmente el término completo "estructura de desglose del trabajo" en lugar de "EDT"), pero tú debes conocer tanto el acrónimo como el término completo. • Las respuestas correctas no deberán incluir citas textuales de la Guía del PMBOKº. • La mayoría de las personas tienen dudas en 40 preguntas o menos de las 200 del examen PMP. • La mayoría de las personas necesitan alrededor de dos horas y media para terminar la primera pasada del examen PMP y el tiempo restante lo utilizan para revisar sus respuestas. Las preguntas del examen son principalmente situacionales, muchas son ambiguas y con muchas palabras, y algunas incluso parecen tener dos o más respuestas correctas. Llega preparado para el siguiente tipo de preguntas de modo que no pierdas tiempo ni te tomen por sorpresa a la hora de tomar el examen. 1. Preguntas situacionales Estas preguntas demuestran por qué es importante tener experiencia en dirección de proyectos para aprobar el examen. Estas preguntas requieren que integres tu experiencia en el mundo real y tu conocimiento de los conceptos del examen. Por ejemplo:

Pregunta Recibes un aviso de que un artículo importante que estás comprando para un proyecto, llegará retrasado. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer?

10


u

N

o


A. Volver a planificar tu proyecto según este retraso. B. Notificar a tu jefe. C. Avisar al cliente y hablar sobre las opciones. D. Reunirte con el equipo para identificar alternativas.

Respuesta

D

2. Preguntas con dos o más respuestas correctas Una de las mayores quejas por parte de los examinados es sobre las preguntas que parecen tener dos, tres, o incluso cuatro respuestas correctas. Muchas preguntas darán una lista de varias opciones donde todas podrían razonablemente llevarse a cabo, y que probablemente serán elegidas por los directores de proyectos con menor experiencia o menos calificados. A medida que vayas pasando por las preguntas y revisando las respuestas en este libro (o en el PM FASTrack®para los usuarios del sistema de Preparación para el Examen PMP), busca las preguntas donde creas que puede haber más de una respuesta correcta y trata de averiguar por qué piensas que es así. Hemos incluido, intencionalmente, dichas preguntas en nuestros productos para exponerte al tipo de preguntas que verás en el examen y hemos proporcionado explicaciones para ayudarte a entender por qué tu respuesta correcta puede no ser la mejor opción. Revisemos nuevamente la pregunta situacional anterior. ¿No podríamos efectivamente llevar a cabo todas las opciones? Ciertamente la respuesta correcta es D, pero ¿no es también correcto avisarle al cliente? Sí, pero no es lo primero que se debe hacer. Esencialmente esta pregunta en realidad está diciendo: "¿Qué es lo MEJOR que se debe hacer A CONTINUACIÓN?" Al responder preguntas de práctica, recuerda este concepto de "lo MEJOR que se debe hacer A CONTINUACIÓN" para ayudarte a decidir cuál respuesta identifica el paso siguiente en la dirección de proyectos adecuada. 3. Preguntas con información irrelevante Es muy importante notar que no toda la información incluida en una pregunta es relevante. Por ejemplo, en la siguiente pregunta, las cifras son irrelevantes.

Pregunta La experiencia muestra que cada vez que duplicas la producción de puertas, los costos unitarios disminuyen un 10 por ciento. Sobre esta base, la compañía determina que la producción de 3.000 puertas costará $21.000. Este caso ilustra: A. Ciclo de aprendizaje. B. Ley de los rendimientos decrecientes. C. Regla del 80/20. D. Estimación paramétrica de costos.

Respuesta

D

Muchas preguntas serán de mayor tamaño que el ejemplo anterior, posiblemente con una longitud de varios párrafos. Pero nuevamente, puede que no necesites toda la información para contestar la pregunta. Por ejemplo, imagina que cambiamos la pregunta anterior para hacerla complicada con muchas palabras. Podría quedar así: "Tu compañía es una importante fábrica de puertas y ha recibido numerosos premios de calidad. Como jefe del departamento de manufactura tienes 230 personas a tu cargo, trabajando en 23 proyectos diferentes. La experiencia muestra que cada vez que duplicas la producción de puertas, los costos unitarios disminuyen un 10 por ciento. Sobre esta base, la compañía determina que la producción de 3.000 puertas costará $21.000. Este caso ilustra:" ¿Te das cuenta cómo los datos adicionales no le agregan ningún valor a la pregunta? Esta información sirve para distraerte. En el examen, quizás encuentres párrafos completos de datos que no se necesitan


11


N

o

para responder la pregunta. La técnica es analizar cada pregunta para determinar: "¿Qué está pidiendo esta pregunta?", en lugar de perderte en toda la información que se te dio. Pero nuevamente, puede que no necesites toda la información para contestar la pregunta. No te molestes si las preguntas largas y con muchas palabras sin sentido se te dificultan. Sólo márcalas y regresa a ellas después. Si sabes lo que te espera, te sentirás tranquilo y no perderás la confianza cuando veas estas preguntas. 4. Preguntas que utilizan términos inventados Muchas personas que presentan el examen esperan que todos los términos usados como opciones signifiquen algo. ¡Pues no es así! En el examen con frecuencia vas a encontrar términos inventados. Quizás quien escribió las preguntas necesitaba otra opción, o tal vez, los términos inventados se usan para engañar a los examinados. Si crees estar bien preparado y encuentras dentro del examen un término que no conoces, hay probabilidades de que no sea la respuesta correcta. Por ejemplo:

Pregunta La definición continua de un proyecto a medida que el equipo dispone de más información se conoce como: A. Validación del alcance. B. Planificación estratégica. C. Elaboración gradual. D. Elaboración cuantitativa.

Respuesta

C

En esta pregunta, "elaboración cuantitativa" (opción D) no es un término de dirección de proyectos real. 5. Preguntas donde la comprensión es importante

Veamos la siguiente pregunta:

Pregunta El proceso de descomposición de entregables en componentes más pequeños, más manejables se completa cuando: A. Se ha establecido la justificación del proyecto. B. Se han producido solicitudes de cambio. C. Las estimaciones de costos pueden desarrollarse para cada elemento de trabajo. D. Cada elemento de trabajo se encuentra en el diccionario de la EDT.

Respuesta

C

Para poder responder esta pregunta, debes entender los términos, así como el concepto de descomposición y el valor que tiene esta técnica en el proceso de dirección de proyectos. ¡Memorizar no es suficiente! 6. Preguntas con un enfoque nuevo sobre temas conocidos Habrá muchos casos donde entenderás el tema, pero nunca has pensado en él como lo describe la pregunta. Por ejemplo:

Pregunta En una organización matricial, es MÁS probable que la difusión de la información sea efectiva cuando: A. La información fluye tanto horizontal como verticalmente.

B. Los flujos de la comunicación se mantienen simples. C. Hay una lógica inherente en el tipo de matriz elegida.

D. Los directores de proyectos y gerentes funcionales socializan.

Respuesta

12

A


u

o

N

Tricks of the Trade® Técnicas de Estudio para Este Examen

Muchas personas saben lo que es una organización matricial pero no se han tomado el tiempo para considerar cómo este tipo de estructura organizacional afecta las direcciones en las que se comparte la información. 7. Preguntas con más de un elemento en cada opción

Veamos el siguiente ejemplo:

Pregunta El proveedor en el proyecto ha presentado una notificación formal al director del proyecto diciendo que las actividades del comprador han dañado al proveedor. El proveedor reclama que la lentitud de respuesta del comprador a las aprobaciones solicitadas ha retrasado el proyecto y ha causado gastos inesperados al proveedor. Las PRIMERAS cosas que el director del proyecto debe hacer son: A. Recopilar todos los datos relevantes, enviarlos al abogado de la empresa y consultar al abogado sobre acciones legales. B. Revisar en el contrato los términos específicos acordados con relación a esta polémica, ver si hay una respuesta clara y, de ser necesario, consultar un abogado. C. Revisar los requisitos en el enunciado del trabajo de las adquisiciones, enviar una respuesta de recibo de reclamación y reunirse para resolver la polémica, de ser posible, sin recurrir a la acción legal. D. Reunirse con el equipo para revisar por qué se han retrasado las aceptaciones, hacer una lista de las razones específicas y corregir esas razones.

Respuesta

B

Estas preguntas pueden parecer difíciles hasta que aplicas esta pequeña técnica: usa el proceso de eliminación de un elemento a la vez. Revisa el primer elemento enlistado en cada opción y elimina las opciones donde este primer elemento resulta inverosímil. Analiza después el segundo elemento de cada opción restante y elimina cualquiera de las opciones inverosímiles. Continúa haciendo lo mismo hasta que te quedes con una sola opción. Ten cuidado; a veces los elementos en cada opción muestran un flujo o un proceso. Ve el siguiente ejemplo:

Pregunta Cuando diriges un proyecto, ¿cuál de los siguientes es el MEJOR orden para abordar los problemas que surgen? A. Ir con el equipo, ir a la dirección, ir con los gerentes de recursos. B. Ir con los gerentes de recursos, ir a la dirección, ir con el cliente. C. Manejarlo tú mismo, ir con el cliente, ir a la dirección. D. Resolver problemas con los recursos que tú controlas, ir con los gerentes de recursos, ir con el cliente.

Respuesta

D

En este caso, debes analizar cada opción de manera independiente para determinar si el proceso listado es correcto. 8. Preguntas con demasiadas palabras En lugar de decir "el proyecto está retrasado", el examen puede utilizar fraseo con muchas palabras, como "La holgura del proyecto era cero y recientemente ha pasado a ser 2 negativo". En lugar de decir, "El equipo no está informando apropiadamente", el examen podría decir, "El equipo ha perdido el enfoque en el plan de gestión de las comunicaciones". El primer paso para contestar muchas preguntas es determinar lo que la pregunta te está pidiendo, y después traducir el fraseo de muchas palabras. Si no eres hablante nativo de inglés, esto se puede convertir en un gran problema, pero aun para los anglohablantes sigue siendo difícil. Sólo tómate tu tiempo, y practica leyendo preguntas con muchas palabras antes de presentar el examen. Revisa el capítulo 15 de este libro para mayor información sobre el examen y para ayuda adicional en la asimilación de la información proporcionada en este libro.


13


N

o

Cómo Algunas personas creen que necesitan leer cada recurso disponible y pasar todo el tiempo que sea posible preparándose para el examen PMP. ¡No cometas estos errores! No debes leer cada libro que encuentres, y existe un riesgo en estudiar de más. En su lugar, recomendamos el siguiente enfoque:

Las Tres Mágicas Los estudios han demostrado que si revisas un tema tres veces, lo vas a recordar. Por lo tanto, debes leer este libro una vez y examinar rápidamente todo el contenido dos veces más, enfocándote principalmente en las actividades que no realizas en el mundo real o en los conceptos que se te hacen difíciles de entender, además de usar nuestros otros productos de preparación para el examen. Ponte en Modo Examen Familiarízate con el hecho de saltar de un tema a otro y practica tomando exámenes que duren cuatro horas. No subestimes el desgaste físico, mental y emocional que significa presentar un examen de larga duración. Tu Plan de Estudio Paso a Paso

Te recomendamos usar alguno de los siguientes planes de estudio. Sigue el Plan A si es que cuentas con el sistema completo de preparación para el examen PMP de RMC. Sigue el Plan B si no tienes el sistema completo.

Plan A: Uso de Este Libro con el Sistema de Preparación para el Examen PMP (libro de Preparación para el Examen PMfft>, PM FASTrack® y Hot Tapies) Un error común que cometen las personas que compran el Sistema de Preparación para el Examen PMP es dedicar la mayor parte del tiempo a responder una pregunta tras otra en el PM FASTraek", porque creen que eso los preparará para aprobar el examen. Este enfoque no será efectivo. Como mencionamos anteriormente, debes enfocar tus esfuerzos de estudio en la lectura de este libro, la resolución de los ejercicios y la revisión de las actividades; y cubrir las brechas en tu experiencia en la dirección de proyectos. Para lograrlo, sigue los pasos enumerados a continuación para estudiar este libro en conjunto con el uso del PM FASTraek• y las Hat Tapies flashcards: l. Lee este libro por primera vez y completa todos los ejercicios, pero no realices los exámenes de práctica ubicados al final de cada capítulo. Enfócate más en los capítulos donde tengas más brechas en tus conocimientos o en tu experiencia en la dirección de proyectos en la vida real, y en los puntos que no conocías o que no realizaste antes de comenzar este estudio. En cada capítulo consulta el Diagrama del Proceso de Rita, y asegúrate de entender todos los esfuerzos involucrados en las áreas de conocimiento en las que trabajas. Al mismo tiempo, examina rápidamente el capítulo que corresponde en la Guía del PMBOK®para comprender el flujo de los procesos. 2. Conforme termines cada capítulo, revisa los términos del Examen Rápido enlistados en la primera página del capítulo para asegurarte de conocer el significado de cada término o concepto. Usa las fichas de estudio Hat Tapies flashcards para mejorar la memorización y examinar tu comprensión de ese capítulo. 3. Una vez hayas leído por primera vez el libro tú solo, si te es posible, forma un grupo de estudio. De hecho, ¡este método hará que tu tiempo de estudio se reduzca y sea más efectivo! Tendrás la oportunidad de hacerle preguntas a alguien más y será más divertido estudiar (así como celebrar después). El grupo de estudio no debe tener más de tres o cuatro integrantes. (Consulta la siguiente discusión de: "Cómo usar este libro en un grupo de estudio"). 4. Examina el libro nuevamente. 5. Asegúrate de que conoces realmente el material y después realiza una simulación del examen PMP en el PM FASTraek•. Este paso te dará una línea base contra la cual darle seguimiento a tu progreso mientras continúas estudiando. ADVERTENCIA: Debes limitarte a no más de dos simulaciones completas del examen PMP antes de presentar el examen real. De lo contrario, disminuyes el valor del PM FASTraek•. ADVERTENCIA: Si no obtienes una puntuación mayor al 70 por ciento la primera vez que realices una simulación completa del PMP (no sólo los exámenes de un área de conocimiento o grupo de procesos), puede que necesites refrescar los conceptos clave de dirección de proyectos. Si asististe a una clase de dirección de proyectos básica, revisa los materiales que recibiste en esa clase. Si no asististe a ese tipo de clase, considera hacerlo.

14


u

N

o


6. Revisa cada pregunta que respondiste mal en el PM FASTrackº y escribe las razones específicas de cada respuesta errónea. Evalúa por qué la opción correcta es la adecuada y por qué las otras respuestas son erróneas. ¡Este paso es muy importante! 7. Usa tu lista (del paso 6), donde anotaste por qué obtuviste cada respuesta mal para determinar qué material debes estudiar más. Esto te ayudará a determinar cuánto tiempo más de estudio necesitas y cuáles capítulos debes leer con mayor cuidado. Continúa con el estudio de este libro, centrándote con detalle en las áreas en las que existen brechas en tu conocimiento y lee rápidamente las secciones o capítulos en los que no te has equivocado. Corrige los errores en tu comprensión de los conceptos discutidos en este libro. Revisa la Guía del PMBOKº para centrarte en estas brechas. Y recuerda, piensa en "proyectos grandes" y en cómo se debe aplicar adecuadamente la dirección de proyectos, independientemente de cómo dirijas proyectos en tu mundo real. 8. Si tuviste dificultades con ciertas áreas de conocimiento, grupos de procesos o conceptos y estudiaste las áreas en las que tienes brechas, puedes responder una pequeña muestra de preguntas (no más de 20) utilizando la función Área de Conocimiento, Grupo de Procesos o Palabra Clave del PM FASTrackº. Analiza por qué respondiste incorrectamente las preguntas y continúa estudiando tus brechas. ADVERTENCIA: Es posible que te veas tentado a responder más de 20 preguntas, pero esto no es recomendable. Veinte preguntas deberían ser suficientes para ayudarte a evaluar si has progresado en el área de conocimiento, el grupo de procesos o el concepto en particular, o si debes estudiar más. Responder más de 20 preguntas en un área en particular puede disminuir el valor del PM FASTrackº y no te preparará adecuadamente para la extensión de la experiencia del examen. 9. Haz tu examen de simulación PMP final. Debes obtener una puntuación arriba del 75 por ciento antes de presentar el examen real. Si encuentras muchas preguntas repetidas, significa que estás usando de más el PM FASTrackº. 10. Usa las fichas de estudio Hot Tapies flashcards y otros materiales para retener la información que has aprendido hasta que presentes el examen. 11. ¡APRUEBA EL EXAMEN!

Plan B: Uso de Este Libro de Manera Independiente l. Lee este libro por primera vez y completa todos los ejercicios, pero todavía no realices los exámenes

2.

3.

4.

5.

de práctica ubicados al final de cada capítulo. Enfócate más en los capítulos donde tengas más brechas en tus conocimientos o en tu experiencia en la dirección de proyectos en la vida real, y en los puntos que no conocías o que no realizaste antes de comenzar este estudio. En cada capítulo consulta el Diagrama del Proceso de Rita, y asegúrate de entender todos los esfuerzos involucrados en las áreas de conocimiento en las que trabajas. Al mismo tiempo, examina rápidamente el capítulo que corresponde en la Guía del PMBOKº para comprender el flujo de los procesos. Conforme termines cada capítulo, consulta los términos del Examen Rápido enlistados en la primera página del capítulo y asegúrate de conocer el significado de cada término o concepto. Revisa los términos sobre los que tengas dudas para mejorar la memorización y evaluar tu comprensión del capítulo. Una vez que hayas leído por primera vez el libro tú solo, si te es posible, forma un grupo de estudio. De hecho, ¡este método hará que tu tiempo de estudio se reduzca y sea más efectivo! Tendrás la oportunidad de hacerle preguntas a alguien más y será más divertido estudiar (así como celebrar después). El grupo de estudio no debe tener más de tres o cuatro integrantes. (Consulta la siguiente discusión de: "Cómo usar este libro en un grupo de estudio"). Una vez te sientas seguro acerca del material, realiza en una sola sesión los exámenes de práctica ubicados al final de cada capítulo. Este procedimiento te dará una línea base para identificar cuánto has aprendido una vez termines el libro. Así mismo, te ayudará a determinar el tiempo de estudio adicional que necesitas y cuáles capítulos debes leer con mayor atención. Revisa cada pregunta que respondiste mal en los exámenes de práctica del capítulo, y escribe las razones específicas de cada respuesta errónea en la Hoja de Puntuación de este capítulo. Evalúa por qué la opción correcta es la adecuada y por qué las otras respuestas son erróneas. Continúa con el estudio de este libro, centrándote con detalle en las áreas en las que existen brechas en tu conocimiento y lee rápidamente las secciones o capítulos en los que no te has equivocado. Corrige los errores en tu comprensión de los conceptos discutidos en este libro. Revisa la Guía del PMBOKº para centrarte en estas brechas.


15


N

o

ADVERTENCIA: Si no obtienes una puntuación mayor al 70 por ciento en los exámenes de práctica del capítulo, puede que necesites refrescar los conceptos clave de dirección de proyectos. Si asististe a una clase de dirección de proyectos básica, revisa los materiales que recibiste en esa clase. Si no asististe a ese tipo de clase, considera hacerlo. No puedes confiar sólo en estas preguntas de práctica para prepararte para el examen. 6. Asegúrate de que conoces realmente el material y después repite los exámenes de práctica de este libro. Como en el paso 5, usa la Hoja de Puntuación para identificar por escrito la razón específica, no la general, por la que respondiste mal cada una de las preguntas. 7. Usa tu lista (del paso 6), donde anotaste por qué obtuviste cada respuesta mal para determinar qué material estudiar más, y luego estudia este material. Recuerda, piensa en "proyectos grandes" y en cómo se debe aplicar adecuadamente la dirección de proyectos, independientemente de cómo dirijas proyectos en tu mundo real. Asegúrate de sentirte seguro de haber llenado tus brechas antes de presentar el examen. 8. ¡APRUEBA EL EXAMEN!

Cómo Usar Este Libro en un Grupo de Estudio

Aquellos que dirijan un curso de preparación para el examen PMP y utilicen los productos de RMC tal vez quieran contactar a RMC para obtener información acerca de nuestro Programa de Sociedad de Enseñanza. Los socios pueden estar autorizados para crear slides u otros materiales usando el contenido de este libro. Además, pregunta acerca de otras herramientas para los grupos de estudio y para los instructores independientes y acerca de cómo recibir descuentos por volumen de este libro, del PM FASTracl<® o del Hot Topics.

Para comenzar, elijan a quién dirigirá la discusión de cada capítulo (de preferencia alguien que no se sienta cómodo con el capítulo, porque a menudo el presentador es el que más aprende y retiene del grupo). Cada vez que se reúnan, vayan directo a las preguntas de los temas que no entiendan y si tienen las fichas de estudio Hot Tapies flashcards, úsenlas para revisar los temas cruciales. La mayoría de los grupos se reúne una hora por capítulo. Ya de manera independiente o con tu grupo de estudio, investiga más sobre las preguntas que no entiendas o que contestaste incorrectamente. Cada miembro del grupo de estudio debe tener su propio libro, que provee ejercicios, tarea para el hogar e incluso actividades para la clase. (Ten en cuenta que es una violación a las leyes internacionales de derechos de autor hacer copias del material de este libro o crear trabajos derivados a partir de este libro protegido por derechos de autor).

En los últimos 20 años de ayudar a las personas a aprobar el examen y a convertirse en mejores directores de proyectos, RMC ha reunido la siguiente lista de cosas en las que el examen hace énfasis y que muchos directores de proyectos no conocen. Te recomendamos que la leas ahora y que te acuerdes de leerla nuevamente antes de presentar el examen real. Rita acuñó el término "PMI-ismos" para referirse a estos puntos enfatizados únicamente en el examen. Entender los PMI-ismos te ayudará a elegir la mejor respuesta de lo que pareciera ser más de una respuesta correcta. Algunos de los temas están enlistados solamente aquí y otros están resumidos aquí pero descritos de manera más profunda en secciones posteriores de este libro. Para el examen, asume que tienes o que haces todo lo que a continuación se describe y que estos puntos son verdaderos para tus proyectos. A medida que revises la lista de PMI-ismos aquí, coloca una marca de chequeo junto a aquellos que sean verdaderos para tus proyectos.

PMl-ismos Generales:

Los directores de proyectos pueden salvar al universo, son "maravillosos" y "sensacionales" y deben ser muy talentosos ("¡hurra para la dirección de proyectos!"). El director del proyecto pone primero los intereses del proyecto, antes que los propios. El examen generalmente evalúa desde la perspectiva de un director de proyectos que comprende el valor de las herramientas y técnicas de la dirección de proyectos y sabe cómo adaptarlas a un proyecto grande. Por lo tanto, es útil asumir, a menos que se indique lo contrario, que el director de proyectos está trabajando en un proyecto grande que involucra a más de 200 personas de distintos países, tomará al menos un año, nunca antes se ha realizado en la organización y tiene un presupuesto de US $10 millones de dólares o más.

16


Coloca./ aquí si es verdadero para tus proyectos

u

N

o


PMl-ismos Generales:

Coloca .; aquí si es verdadero para tus proyectos

Los directores de proyectos tienen todo el poder descrito en la Guía del PMBOKº y realizan en el mundo real todas las actividades mencionadas. El director del proyecto es asignado durante la iniciación del proyecto y no durante la vida del proyecto. El director de proyectos entiende el proceso de dirección de proyectos (ejemplo: ¡qué hacer en primer lugar, segundo, etc., y por qué!) . (Para conocer más sobre esto, ver el Diagrama del Proceso de Rita y el Juego del Proceso de Rita en el capítulo de Procesos de Dirección de Proyectos). Las organizaciones tienen un proceso formal de selección de proyectos, y siempre eligen proyectos en base a lo bien que esos proyectos cumplen con los objetivos estratégicos de la organización. El director de proyectos siempre sabe por qué la alta gerencia seleccionó su proyecto y se asegura que se cumplan esos objetivos y el caso de negocio mientras planifica y dirige el proyecto. Los miembros del equipo están motivados, capacitados e incentivados, y vienen preparados con sugerencias; no necesitan la microgestión del director del proyecto. El director de proyectos invierte su tiempo planificando, dirigiendo, evaluando y controlando el alcance, tiempo, costos, calidad, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. Las organizaciones tienen una oficina de dirección de proyectos (PMO), la cual tiene responsabilidades importantes y claramente definidas sobre los proyectos en toda la organización. Las organizaciones tienen políticas de dirección de proyectos, que el director de proyectos adapta para usarlas en sus proyectos. Estas políticas pueden incluir metodologías de dirección de proyectos, procedimientos de riesgos y procedimientos de calidad. Un proyecto puede formar parte de un programa o portafolio, y la relación del proyecto con otros proyectos podría influir considerablemente en la forma en que el director de proyectos realiza su trabajo. Las organizaciones tienen registros (información histórica y lecciones aprendidas) de todos los proyectos anteriores donde se incluye lo que fueron los paquetes de trabajo, cuánto costó cada paquete de trabajo y cuáles riesgos no se cubrieron (referidos ahora en la Guía del PMBOKº como parte de los activos de los procesos de la organización). El director de proyectos utiliza esta historia pasada de otros proyectos para planificar el proyecto actual. A medida que el proyecto avanza, el director de proyectos suministra a la base de conocimiento de la organización los registros históricos y lecciones aprendidas del proyecto actual. El director de proyectos trabaja dentro de la cultura y de los sistemas existentes de una compañía (factores ambientales de la empresa) y uno de los resultados del proyecto es proveer entradas para mejorar esos sistemas. Todos los proyectos tienen un acta de constitución del proyecto, que autoriza el proyecto y el rol del director del proyecto. En todo proyecto se usa una estructura de desglose del trabajo (EDT). Un plan para la dirección del proyecto no es un diagrama de barras, sino una serie de planes de gestión. El director de proyectos sabe lo que implica crear un verdadero plan para la dirección del proyecto.


17

Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para Este Examen u PMl-ismos Generales:

N

o

Coloca.; aquí si es verdadero para tus proyectos

Además del plan para la dirección del proyecto, el director de proyectos genera y mantiene actualizados otros documentos (documentos del proyecto) para ayudar a planificar, dirigir y controlar un proyecto. Los interesados participan a lo largo del proyecto. Sus necesidades se toman en cuenta al momento de planificar el proyecto y crear el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de gestión de los interesados. También pueden ayudar a identificar y gestionar los riesgos. Las personas necesitan una recompensa por su trabajo. (En serio, en el examen se llega a preguntar sobre este concepto). PMI no aprueba el "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). Dado que la mayoría de los proyectos se dirigen en organizaciones matriciales, esos temas aparentemente fáciles como las teorías motivacionales o la resolución de conflictos pueden resultar complicados en el examen. El director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de utilizar de manera adecuada las herramientas y los procesos de la dirección de proyectos.

Mientas se planifica el proyecto:

Es muy importante planificar, y todo proyecto debe ser planificado. El director de proyectos no planifica el proyecto él solo, sino con el aporte del equipo y de los interesados. Parte de la planificación implica decidir cuáles procesos de la Guía del PMBOK" deberán usarse en cada proyecto y cómo adaptar esos procesos al proyecto. Existen planes acerca de cómo serán planificadas, dirigidas y controladas las áreas de conocimiento de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestión de los interesados. Estos se llaman planes de gestión y todo proyecto cuenta con uno para todas las áreas de conocimiento. De ser posible, antes de que comience el trabajo real del proyecto hay que identificar todo el trabajo requerido y a todos los interesados. El director de proyectos determina las métricas que se usarán para la medición de la calidad. El director de proyectos cuenta con un plan para mejorar continuamente los procesos. El director de proyectos crea un sistema para recompensar a los miembros del equipo y a los interesados. Todos los roles y responsabilidades están CLARAMENTE documentados y asignados a personas concretas dentro del proyecto. Estos pueden incluir acciones como presentación de informes, tareas de gestión de los riesgos y asistencia a reuniones, así como el trabajo propio del proyecto. El director del proyecto se enfoca especialmente en identificar riesgos. A los interesados, así como a los miembros del equipo, se les asignarán responsabilidades en la identificación de riesgos y en la gestión de los riesgos. El director del proyecto comprende que gestionar los riesgos ahorra dinero y tiempo del proyecto.

18



u

N

o


Planificando el proyecto:


Los costos y el cronograma del proyecto no se pueden finalizar hasta no concluir la gestión de los riesgos. El director de proyectos evalúa si el proyecto puede cumplir tanto con la fecha de finalización, como con los objetivos y otras restricciones del proyecto. Después se reúne con la alta gerencia para resolver cualquier diferencia ANTES de que inicie el trabajo del proyecto. El director de proyectos sabe que los cronogramas poco realistas son su error. El director de proyectos planifica cuándo y cómo medir el rendimiento contra la línea base para la medición del desempeño, como se documentó en el plan para la dirección del proyecto, aunque también cuenta con otras mediciones para determinar cómo se está desempeñando el proyecto mientras se realiza el trabajo. El plan para la dirección del proyecto es realista y todos creen que se puede llevar a cabo. El examen define una reunión de inicio del proyecto de una forma quizás diferente de lo que entiendes por reunión de inicio del proyecto (ver el capítulo Gestión de la Integración).

Mientras se realiza el proyecto:


El proyecto es dirigido para cumplir con el plan para la dirección del proyecto, el cual es realista y completo. El director de proyectos mide contra el plan para la dirección del proyecto para ayudar a determinar el estado del proyecto a lo largo de la vida del mismo. A lo largo de la vida del proyecto, los proyectos se vuelven a estimar para asegurarse de que se cumplirá con la fecha de finalización y con los objetivos de costos. Es por eso, que el director del proyecto usualmente sabe si el proyecto podrá cumplir con la fecha de finalización acordada y el presupuesto. Los retrasos deben ser recuperados ajustando el trabajo futuro, en lugar de solicitar más tiempo. El director de proyectos tiene poder y autoridad. Puede decir "No" y trabajar para controlar el proyecto en beneficio del cliente. El director de proyectos le hace saber a las otras personas que no pueden obtener algo a cambio de nada. Un cambio al alcance se DEBE evaluar por sus impactos en el tiempo, los costos, la calidad, los riesgos, los recursos y la satisfacción del cliente. El director de proyectos cuenta con información suficiente acerca del proyecto para realizar este análisis. El director de proyectos sabe que, con el tiempo, no todos los involucrados en el proyecto tendrán el mismo entendimiento de lo que es el proyecto y lo que pudiera suceder durante la vida del proyecto. Por esta razón, el director de proyectos está continuamente buscando asegurar que todos conocen lo que está pasando y tienen las expectativas adecuadas . El director de proyectos entiende y toma muy en serio las responsabilidades de los recursos humanos en un proyecto. El director de proyectos invierte tiempo en actividades como la formación de equipos y se asegura del alto desempeño del equipo. El director de proyectos es proactivo y encuentra los problemas en etapas tempranas, busca cambios y previene problemas.


19

Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para Este Examen u Mientras se realiza el proyecto:

N

o


El director de proyectos se enfoca más en prevenir problemas que en lidiar con problemas. La mayoría de los problemas que surgen ya cuentan con un plan de respuesta a los riesgos, creado para lidiar con ellos. Los riesgos son un tema importante a tratar en cada una de las reuniones de equipo. Las reuniones de equipo no se enfocan en el estado del proyecto. Este puede ser recopilado por otros medios. Cualquier cambio realizado al plan para la dirección del proyecto pasa a través del proceso de la gestión de los cambios y del control integrado de cambios. El director de proyectos se asegura de que en el proyecto se sigan las políticas de la organización. El director de proyectos recomienda mejoras a los estándares, procesos y políticas de la organización ejecutante. Tales recomendaciones son esperadas y bienvenidas por la alta gerencia. La calidad será evaluada en cualquier momento que exista un cambio sobre algún componente del proyecto. La calidad debe ser revisada antes de que una actividad o paquete de trabajo sea completado. El director de proyectos trabaja muy de cerca con el departamento de aseguramiento de la calidad/control de calidad al ejecutar algunas actividades relativas a la calidad mencionadas en la Guía del PMBOK". El director de proyectos está activamente involucrado en el proceso de las adquisiciones y ayuda en la gestión de las adquisiciones. El director de proyectos entiende el lenguaje del contrato. El director de proyectos se asegura de que todos los términos del contrato se cwnplan, incluyendo esos que no le parecen importantes.

Cierre del proyecto:


El director de proyectos archiva todos los registros del proyecto. Ningún proyecto está terminado hasta no contar con la aceptación final del cliente. Todos los proyectos generan un informe final donde el equipo del proyecto tiene la oportunidad de anunciar que se alcanzaron los objetivos del proyecto. ¿Cuáles puntos en esta lista parecen ser diferentes con respecto a la manera en que gestionas tus proyectos en el mundo real? ¿Cuál de estos puntos no entiendes? Vuelve a leer esta lista cuando consideres que terminaste de estudiar y presta atención especialmente a los puntos que dejaste sin marcar. ¿Existen algunos puntos sobre los que necesitas pensar un poco más para asegurarte de que los vas a recordar cuando presentes el examen? Conocer estos PMI-ismos puede hacer una diferencia importante en el examen.

20


Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos oos

La técnica para leer este capítulo es asegurarse de mantener la mente abierta y buscar brechas específicas en tu conocimiento. Encontrarás varias cosas pequeñas, que pueden irse sumando en el examen y pueden alterar tu comprensión de temas más complejos. No memorices sólo los conceptos de este capítulo; en lugar de esto, utiliza este libro para que te ayude a entenderlos y a ser un mejor director de proyectos.

3* (*Todas las referencias a números de páginas son para la Guía del PMBOK®, Quinta Edición) Conocer la verdadera definición de lo que es un proyecto ha ayudado a muchos de los que realizan el examen a responder bien hasta cuatro preguntas. Lee la definición y luego lee el resto de esta sección. Muchas personas se refieren a su trabajo como un proyecto cuando no lo es en realidad. Un proyecto: • Es una tarea temporal que tiene un principio y un final • Crea un producto, servicio o resultado único Si crees que en el examen se te preguntará "¿Qué es un proyecto?': la respuesta es no. Pero sí describirá situaciones, y parte de tu análisis de esas situaciones tendrá que incluir la pregunta, "¿acaso esto constituye la descripción de un proyecto?"

EXAMEN RÁPIDO • Factores ambientales de la empresa - Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS) • Activos de los procesos de la organización - Procesos, procedimientos y políticas - Base de conocimiento corporativa - Información histórica - Lecciones aprendidas • Restricciones del proyecto • Definición de un proyecto • Estructura de la organización - Matricial » Fuerte » Débil » Equilibrada - Funcional - Orientada a proyectos - Expedidor del proyecto - Coordinador del proyecto - Organización basada en proyectos - Jerarquía de la organización

• Ciclo de vida del proyecto - Predictivo - Incremental - Iterativo - Adaptable • Datos sobre el desempeño del trabajo, información e informes • Interesado • Gestión de los interesados • Trabajo operativo • Dirección de proyectos • Oficina de dirección de proyectos (PMO) - De apoyo - De control - De dirección • Dirección de programas • Gestión del portafolio • Dirección de proyectos organizacional (OPM) • OPM3 • Matricial ajustado

Entonces, ¿qué es un proyecto? Si tu jefe entrara a tu oficina el día de hoy y te dijera: "El sistema está descompuesto. ¿Puedes investigar qué le pasa y arreglarlo?" ¿Sería esto un proyecto? ¿Estás continuando con la lectura antes de haber pensado en detalle en la pregunta? De ser así, por favor léela otra vez y piensa tu respuesta. Se trata de un concepto importante, tanto para el examen como para el mundo real.


21

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s De los miles de alumnos a los que RMC les ha dado clases, muy pocos llegaron a nuestras clases entendiendo que primero debes tomar lo que te es dado y organizar el trabajo para convertirlo en proyectos adecuados. El proceso de planificación del proyecto producirá cronogramas y presupuestos. ¿Puedes calendarizar la tarea de "arreglarlo" si no sabes cuál es el problema? Claro que no. Así que hay al menos dos proyectos en la situación anterior. Recuerda que, como director de proyectos, debes presentar un plan para la dirección del proyecto que pueda ser acordado, que la gente considere realista y, lo más importante, que pueda validar tu reputación. Sin contar los cambios aprobados, si el director del proyecto no logra completar el proyecto en el plazo y de ac uerdo con el presupuesto establecido (además de cumplir con otros objetivos), quizás debería elegir otra profesión. El director de proyectos debe aceptar la responsabilidad de que el proyecto tenga éxito. ¿Realmente te encuentras trabajando en proyectos? Para el examen, asegúrate de que las iniciativas en las que estás pensando sean realmente proyectos. Necesitas imaginar una iniciativa que te requiera utilizar muchas de las herramientas de la dirección de proyectos. Si trabajas en una mesa de ayuda y alguien te contacta acerca de un problema que tiene, tal vez puedas utilizar una EDT, ¿pero necesitas un diagrama de red?¿ Y planes de gestión para alcance, tiempo y costo? Probablemente no. Algunas actividades simplemente son parte de las operaciones normales de la compañía, en lugar de un proyecto. Deberías pensar en un proyecto grande cuando contestes las preguntas del examen. Piensa en un proyecto que sea nuevo para tu organización (uno que jamás se haya llevado a cabo), que utilice recursos de muchos países, que tenga un equipo de más de 200 personas, que dure más de un año, y que tenga un presupuesto superior a US $10 millones. Independientemente de si no te dedicas a proyectos de esta naturaleza: necesitarás contestar las preguntas del examen como si así lo fuera. Existe una gran diferencia entre trabajar en un proyecto grande y uno pequeño. Por ejemplo, en un proyecto pequeño, caminas hasta la persona con la que necesitas hablar cuando tienes una polémica que necesitas resolver. En un proyecto grande, tal vez tengas que pasar semanas planeando las comunicaciones. Cuando surge una polémica, tienes que investigar quiénes están involucrados, dónde se encuentran y averiguar su método preferido de comunicación y sus datos de contacto, para posteriormente comunicarte con ellos a través de esta vía. Si tomas en cuenta este enfoque de proyecto grande mientras lees este libro, verás que los diferentes elementos que se describen a continuación sobre lo que forma parte de la dirección de proyectos tienen sentido, son necesarios y agregan valor. Y si los conceptos tienen sentido para ti, no tienes que memorizarlos, ¡puedes usar la lógica para responder las preguntas del examen! Otra cosa a tener en cuenta para el examen es que debes asumir que las propuestas del proyecto están siendo r~~isadas y aprobadas formalmente a nivel gerencial en tu organización después de una comparac1on con todos los proyectos propuestos. Los proyectos no se escogen de manera arbitraria o informal. (Ver las discusiones sobre Caso de Negocio y Selección del Proyecto en el capítulo Gestión de la Integración.)

La mayoría del trabajo que se lleva a cabo dentro de las organizaciones puede describirse ya sea como operativo o como trabajo de proyecto. El trabajo operativo es aquel que se realiza de forma constante para sostener el negocio y los sistemas de la organización, mientras que el trabajo de proyecto finaliza cuando se cierra el proyecto. Es importante que puedas distinguir entre ambos para el examen. Es posible que veas instancias en las que el verdadero problema del asunto es que alguien está intentando dirigir el trabajo constante (operativo), por ejemplo la manufactura, como si fuera un proyecto. Si bien son dos áreas de trabajo distintas, están estrechamente conectadas. Cuando se termina un proyecto, el producto se entrega al área de operaciones, lo cual podría requerir la capacitación de los empleados o aj ustes a los procesos operativos para aquellos que utilizarán el producto o servicio del proyecto. Por ejemplo, cuando se completa el proyecto interno de una compañía de seguros de desarrollar un nuevo sistema de seguimiento de casos, los empleados deberán aprender a utilizar el sistema y ajustar sus procesos para incorporarlo en su trabajo diario.

22


oos

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos

Y esta relación se da en ambos sentidos. Mientras que el producto completo de un proyecto podría generar un cambio en las operaciones, la necesidad de cambiar o mejorar el trabajo operativo podría dar lugar a la iniciación de un proyecto. Por ejemplo, la necesidad de desarrollar el nuevo sistema de seguimiento de casos puede haber surgido como resultado de problemas que ocurrieron en las operaciones de negocio de la organización. También a modo de ejemplo, imagina que el sistema de seguimiento de casos se ha implementado en el área de operaciones y que los usuarios han comenzado a trabajar con dicho sistema, pero se han identificado algunos errores. El arreglo de estos errores probablemente se abordaría como el trabajo operativo de mantener los sistemas del negocio, y no como un nuevo proyecto. Sin embargo, si la organización decide que deben agregarse nuevas características o funciones al sistema de seguimiento de casos una vez que ya está en funcionamiento, esto podría generar un nuevo proyecto.

Gll'J8.,5 Muchas personas creen que los directores de proyectos sólo necesitan saber cómo dirigir a las personas, o peor, que simplemente basta con comprar algún software para poder ser un director de proyectos. La profesión de dirección de proyectos está creciendo con rapidez. Es tanto ciencia como arte, y sigue un proceso sistemático. El PMI divide la dirección de proyectos en grupos de procesos y áreas de conocimiento. Los grupos de procesos siguen el proceso de alto nivel de dirección de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Las áreas de conocimiento son: gestión de la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Además, el PMI también da un enfoque independiente a los conceptos del marco de referencia para la dirección de proyectos y a los procesos de dirección de proyectos. ¿Sabes qué es la dirección de proyectos? Lo más seguro es que haya algunos aspectos clave de la dirección de proyectos que no conozcas. Incluso las personas con diplomas avanzados en materia de dirección de proyectos a veces reprueban este examen. La respuesta a la pregunta "¿Qué es la dirección de proyectos?" se describe a lo largo de este libro. Puede involucrar términos y procesos técnicos, pero también involucra roles y responsabilidades, así como niveles de autoridad. La aplicación de las prácticas, las herramientas y técnicas, y el conocimiento y las habilidades de la dirección de proyectos ayuda a incrementar las probabilidades de éxito del proyecto. Conforme leas este libro, es posible que encuentres que la dirección de proyectos implica más de lo que pensabas.

llirección_cfaho.gramas? Un programa es un grupo de proyectos relacionados. Al agrupar los proyectos relacionados en un programa, una organización puede coordinar la dirección de esos proyectos. El enfoque del programa se centra en las interdependencias entre los proyectos y puede ayudar a lograr una disminución del riesgo, economías de escala y una dirección mejorada. Además del trabajo necesario para completar cada proyecto individual, el programa también incluye esfuerzos como la coordinación del director del programa y otras actividades de gestión. Por lo que cuando descubres que tienes más de un proyecto, si te resulta útil, puedes gestionar todos los proyectos como un programa. Sin embargo, esto debe hacerse únicamente cuando el enfoque del programa resulte valioso. Programa

Si quieres saber más acerca de la dirección de programa, visita el sitio Web de RMC en www.rmcproject.com para obtener información sobre cursos que tratan este tema.

1

1

1

1

1

Otros trabajos relacionados

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Figura 2, 1: Dirección de Programas


23

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s s la Gestió Un portafolio incluye un grupo de programas, proyectos individuales y otros trabajos operativos relacionados que se priorizan y se implementan para lograr un objetivo estratégico de negocio específico. Al igual que ocurre con la dirección de programas, combinar los proyectos, los programas y las operaciones en uno o más portafolios ayuda a optimizar el uso de recursos, mejora los beneficios de la organización y reduce el riesgo. Es posible que los programas y proyectos que conforman el portafolio no estén relacionados entre sí, salvo por el hecho de que ayudan a lograr un objetivo estratégico en común.

Portafolio

1 1


1

1

Programa

Proyecto


Programa

Proyecto

1

1

1

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Figura 2,2: Gestión del Portafolio.

Hemos hablado acerca de la dirección de proyectos y programas y de la gestión del portafolio. ¿En qué se diferencian estas prácticas de la dirección de proyectos organizacional u OPM? La OPM esencialmente sirve como guía o impulsor para estas y otras prácticas organizacionales. Es un marco de referencia para mantener toda la organización enfocada en la estrategia general. La OPM proporciona indicaciones acerca de cómo se deben priorizar, gestionar, ejecutar y medir los proyectos, programas, portafolios y otros trabajos organizacionales a fin de cumplir de la mejor manera los objetivos estratégicos. En la figura 2,3, se muestra cómo la dirección de proyectos organizacional impulsa a una organización que implementa la dirección de proyectos, y programas y la gestión de portafolios a cumplir los objetivos estratégicos. Comprender la forma en que estas piezas se interrelacionan, como se muestra en esta ilustración, puede ayudarte a responder correctamente las preguntas del examen. A menos que te indiquen lo contrario, cuando respondas las preguntas del examen, asume que este marco de referencia organizacional está implementado.

24


oos


Proporciona un marco estratégico para utilizar y orientar la dirección de proyectos, programas y portafolios a fin de crear una estrategia organizacional

;¡¡

Gestión del portafolio

.9 u

Selecciona y prioriza los programas y proyectos que lograrán de la mejor forma los objetivos estratégicos de la organización

e:

.~ e: ..., ~

o -~

~ l:: "'cu

~

;¡¡ e: o "tl ~ ·~

bD .... o

Dirección de programas

~ t¡

Coordina la dirección de proyectos relacionados para obtener beneficios específicos que respalden los objetivos estratégicos de la organización

bD

.... o o

~

-3p.

~

..§

.s

p.

...,

~

1

.~

cu

e:

8 o

1

cu

Dirección de proyectos

<

Dirige los esfuerzos tendientes a desarrollar un alcance específico, que respalde los objetivos de dirección del portafolio o programas y, en última

...,

irurando, lo< obje
'1"'""'

de ¡, mgmi=ióo

Figura 2,3: Dirección de Proyectos Organizacional

Un punto clave que se debe comprender es que todos los esfuerzos realizados en la organización, sean parte de un proyecto, programa, portafolio o trabajo operativo, deben estar guiados por los objetivos estratégicos de la organización y, a su vez, respaldar tales objetivos. Esto significa que todo cambio en la estrategia de la organización demandará cambios en los portafolios, programas, proyectos y trabajos operativos de la organización, tanto para los esfuerzos presentes como para las iniciativas futuras. Por ejemplo, si un proyecto deja de estar alineado con la estrategia de la organización, el proyecto puede modificarse sobre la marcha para volver a alinearlo, o puede cancelarse. Dicha decisión también debería ser guiada por el gobierno actual del proyecto. El gobierno del proyecto se refiere a los criterios, procedimientos y pautas establecidos de una organización cuyo propósito es asegurarse de que los proyectos cumplan con los objetivos estratégicos de la organización. El gobierno del proyecto debe impulsar todas las acciones, decisiones o trabajos realizados por el director del proyecto, el equipo, el patrocinador y demás interesados relacionados con el proyecto.

¡Otra sigla! OPM, y ahora OPM3. A pesar de la similitud de las siglas, debes tener cuidado de no confundir estos conceptos. El OPM3 es el modelo de madurez para la dirección de proyectos de una organización del PMI. Este modelo está diseñado para ayudar a las organizaciones a que determinen su nivel de madurez en la dirección de proyectos. Para el examen, debes estar familiarizado con el término "OPM3" y saber qué es en general.


25


oos

La oficina de dirección de proyectos (PMO) centraliza y estandariza la dirección de proyectos. (Ten en cuenta que algunas organizaciones se refieren a esto como la oficina de gestión del portafolio). Una PMO puede adoptar una de varias formas diferentes, incluyendo las siguientes: • De apoyo Una PMO de apoyo proporciona políticas, metodologías, plantillas y lecciones aprendidas para dirigir proyectos dentro de la organización. Por lo general, ejerce un nivel bajo de control sobre los proyectos. • De control Una PMO de control proporciona apoyo y dirección en la organización con respecto a la manera en que se dirigen los proyectos, capacita a los demás en la dirección de proyectos y el software de dirección de proyectos, brinda apoyo por medio de herramientas específicas de dirección de proyectos y garantiza el cumplimiento de las prácticas de la organización. Por lo general, ejerce un nivel moderado de control sobre los proyectos. • De dirección Una PMO de dirección proporciona directores de proyectos para diferentes proyectos, y es responsable de los resultados de esos proyectos; todos los proyectos, o los proyectos de cierto tamaño, tipo o influencia, son dirigidos por esta oficina. Una PMO de dirección ejerce un alto nivel de control sobre los proyectos. Presta cuidadosa atención para comprender la autoridad de la PMO y cómo difiere de los demás participantes del proyecto. La PMO es una unidad departamental dentro de una organización; no es una sola persona. La PMO podrá: • Gestionar las interdependencias entre los proyectos, programas y portafolios. • Integrar la información de todos los proyectos para evaluar si la organización está cumpliendo con sus objetivos estratégicos. • Ayudar a proporcionar recursos. • Recomendar la terminación de los proyectos, cuando corresponda. • Dar seguimiento al cumplimiento de los procesos de la organización. • Ayudar a recabar las lecciones aprendidas y hacerlas disponibles para otros proyectos. • Proporcionar plantillas (ejemplo: para las estructuras de desglose del trabajo o los planes de gestión de las comunicaciones). • Proporcionar orientación y el gobierno del proyecto. • Proveer comunicación centralizada acerca de los proyectos. • Estar involucrada de manera más activa durante la iniciación del proyecto que en las fases siguientes del proyecto. • Ser parte del comité de control de cambios. • Ser un interesado. • Priorizar proyectos.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Lee la descripción de la PMO e intenta determinar si es más probable que sea una PMO de apoyo, de control o de dirección, o una combinación de las tres. Descripción

Tipo de PMO

1 Gestiona todos los proyectos en la organización

26

2

Proporciona apoyo y dirección, exige que todos los proyectos dentro de la organización utilicen el software y las plantillas de dirección de proyectos designados, pero no ejerce otro tipo de control sobre el proyecto

3

Coordina todos los proyectos dentro de la organización

4

Recomienda la terminología, las plantillas, los informes y otros procedimientos comunes que deben utilizarse en los proyectos de toda la organización para promover la consistencia y simplificar el esfuerzo


oos


Descripción 5

Designa al director del proyecto

6

Prioriza los proyectos

7

Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos

Tipo de PMO

NOTA: Tal vez preferirías que las respuestas a los ejercicios no vinieran listadas justo después de las preguntas. Si esto te distrae, simplemente ten a mano un papel blanco para cubrir las respuestas hasta que hayas terminado cada ejercicio y estés listo para revisarlo. Nuestro análisis demuestra que tener las respuestas justo después de las preguntas ayuda más de lo que perjudica.

Respuesta Descripción

Tipo de PMO

1

Gestiona todos los proyectos en la organización

De dirección

2

Provee apoyo y dirección, exige que todos los proyectos dentro de la organización utilicen el software y las plantillas de dirección de proyectos designados, pero no ejerce otro tipo de control sobre el proyecto

De control

3

Coordina todos los proyectos dentro de la organización

De control o de dirección

4

Recomienda la terminología, las plantillas, los informes y otros procedimientos comunes que deben utilizarse en los proyectos de toda la organización para promover la consistencia y simplificar el esfuerzo

De apoyo

5

Designa al director del proyecto

De dirección

6

Prioriza los proyectos

De control o de dirección

7

Ejerce el máximo nivel de control sobre los proyectos

De dirección

Para implementar exitosamente una PMO, las organizaciones deben recordar estos conceptos clave: • El rol de la PMO debe ser definido con claridad. • Una organización debe definir inicialmente el rol de la PMO (por ejemplo, según uno de los tres roles identificados previamente) y luego permitir que ese rol evolucione para adaptarse a las necesidades de la organización. • Se requiere un compromiso de parte de la gerencia ejecutiva. • La PMO no mejorará el rendimiento del proyecto sin el uso de los procesos y técnicas propias de la dirección de proyectos, por lo que se debe promover la dirección de proyectos profesional. Cuando respondas las preguntas del examen, asume que hay una PMO en la organización, a menos que la pregunta indique lo contrario. Lee las preguntas situacionales cuidadosamente para determinar si la PMO es de apoyo, de control o de dirección.


27

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s

Como director de proyectos, debes hacer malabarismos con muchas cosas en un proyecto, incluyendo las restricciones del proyecto, como el tiempo, costo, riesgo, alcance, calidad, recursos, satisfacción del cliente y cualquier otro factor que limite las opciones. Por ejemplo, la fecha en la que un entregable hito debe ser entregado, la fecha en la que un proyecto debe ser completado y el riesgo máximo permitido que puede tener un proyecto son todos ejemplos de restricciones. Utiliza las restricciones para ayudar a evaluar necesidades en competencia. La dirección directa o indirecta marca la prioridad de cada restricción. Entonces utilizas esta jerarquización a lo largo del proyecto para planificarlo de forma adecuada, evaluar el impacto de los cambios y comprobar la finalización exitosa del proyecto. Es importante darse cuenta de que necesitas evaluar el efecto que un cambio a una restricción tiene sobre otras restricciones. En otras palabras, probablemente no puedas acortar el cronograma sin causar un impacto negativo en el costo, riesgo, etc. Los interesados, gerentes y otras personas, inevitablemente tratarán de cambiar algo o añadir trabajo al proyecto. Como el director del proyecto, eres responsable de analizar estas solicitudes de cambio e identificar los impactos que tendrían sobre las restricciones a través del control integrado de cambios. Las restricciones se discutirán en muchas áreas de este libro. Tómate tu tiem po para entender a fondo la discusión acerca del control integrado de cambios en el capítulo Gestión de la Integración, y la manera en la que este se relaciona con las restricciones. Comprender la relación entre las restricciones y la forma en la que estas afectan a un proyecto puede ayudarte a responder correctamente varias preguntas del examen.

Satisfacción del Cli ente

Figura 2,4: Restricciones del Proyecto

Piensa acerca de los interesados en tus proyectos del mundo real. ¿Te das cuenta de que los interesados son más que sólo el director del proyecto, cliente, patrocinador y equipo? Los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por el proyecto o su producto. Los interesados pueden incluir personas y grupos en los que quizás no hayas pensado antes, por ejemplo, la organización ejecutante, el equipo de dirección del proyecto, la oficina de dirección del proyecto, los directores de portafolios, los directores de programas, otros departamentos o grupos dentro de la organización (por ejemplo, de mercadotecnia, asw1tos legales, atención al cliente, etc.), gerentes funcionales u operativos, y vendedores. Pueden participar activamente en el trabajo del proyecto o desempeñar una función consultiva. También es posible que los interesados sean ajenos a la organización, por ejemplo, entes de regulación del gobierno, consultores, usuarios finales, clientes, contribuyentes, y bancos y otras instituciones financieras. Las personas o los grupos que podrían ejercer influencia positiva o negativa sobre el proyecto, pero que de otra forma no serían considerados parte del proyecto también se consideran interesados.

28

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject. com

oos


Ahora piensa de qué manera tratas a los interesados en tus proyectos. ¿Los consideras como miembros asistentes del equipo? De no ser así, esto puede ser una brecha en tu conocimiento que podría provocar como resultado que respondas erróneamente las preguntas del examen. Tratar a los interesados como miembros asistentes del equipo significa mantenerlos informados, pedirles sus opiniones y trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. Sin este esfuerzo, es posible que el proyecto fracase. El tema de los interesados se discute y amplía a lo largo de este libro, porque un director de proyectos debe analizar y gestionar las necesidades y niveles de influencia de los interesados a lo largo de todo el proyecto. El capítulo Gestión de los Interesados ofrece un análisis detallado sobre el concepto de la gestión de los interesados, y el capítulo Gestión de los Recursos Humanos incluye una explicación especial sobre este tema. El capítulo Gestión de los Recursos Humanos proporciona una forma de comprobar tu comprensión acerca del rol que los interesados desempeñan en el proyecto. El capítulo Gestión de las Comunicaciones también es relevante para el tema de los interesados, ya que las comunicaciones del proyecto están estrechamente vinculadas con la gestión de los interesados.

TEN EN CUENTA: Varias personas pueden ayudar a completar las actividades de la dirección de proyectos, especialmente en proyectos grandes. La Guía del PMBOKº se refiere a estas personas como el "equipo de dirección del proyecto". Para evitar confusiones entre los distintos tipos de equipos, vamos a utilizar sólo los siguientes términos en este libro: "director del proyecto" y "equipo" o "equipo del proyecto". El término "director del proyecto" se refiere a cualquier persona que lleve a cabo actividades de dirección de proyectos, esto incluye al director principal del proyecto y a quienes tengan roles de apoyo como los miembros del equipo de dirección del proyecto. Los términos "equipo" y "equipo del proyecto" se refieren a todos los que trabajan en el proyecto, no sólo a los que llevan a cabo actividades de dirección de proyectos.

stru.ctw:a..Dcganizacjo_naJ Un proyecto no opera en el vacío. Los proyectos son impactados y a su vez generan impactos en las reglas culturales, las políticas de gestión y los procedimientos de las organizaciones de las que forman parte. Estos factores son cada vez más importantes en las organizaciones globales, en las cuales los miembros del equipo generalmente se encuentran en diferentes oficinas y en varios países. Los mejores directores de proyectos buscan estas influencias y las dirigen a favor del beneficio del proyecto y de la organización. Una de las principales formas de influencia tiene que ver con la forma en la que está organizada una compañía. La estructura organizacional indicará adónde va el director del proyecto para buscar ayuda con los recursos, la forma en que se manejarán las comunicaciones, entre muchos otros aspectos de la dirección de proyectos. ¡Esta influencia es tan importante que la respuesta a una pregunta del examen puede variar de acuerdo con la forma de la organización! Las preguntas relacionadas con la teoría organizacional suelen expresarse en términos del nivel de autoridad del director del proyecto y los impactos en dirigir proyectos en tales entornos. Por ejemplo, las preguntas del examen pueden incluir: • ¿Quién tiene el poder en cada tipo de organización: el director del proyecto o el gerente funcional? • Las ventajas de cada tipo de organización • Las desventajas de cada tipo de organización Muchas personas le han comentado a RMC que desearían haber pasado más tiempo estudiando este tema. Entonces tomemos nota ahora. A medida que leas los siguientes párrafos que definen las diferentes estructuras organizacionales, tómate tu tiempo para pensar cómo cada forma impactaría en tus proyectos en el mundo real.

Funcional Esta es una forma común de organización. Tales organizaciones se agrupan por áreas de especialización dentro de distintas áreas funcionales (ejemplo: contabilidad, mercadotecnia y manufactura). Cuando te encuentres con "funcional" en el examen, piensa en el concepto de un "silo". Los proyectos generalmente ocurren dentro de un solo departamento. Si se necesita información o trabajo del proyecto de otro departamento, los empleados transmiten la solicitud al jefe de su departamento, quien a su vez se la


29

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s comunica al jefe del otro departamento. De otra manera, la comunicación se mantiene dentro del proyecto. Los miembros del equipo completan el trabajo del proyecto, además del trabajo departamental normal.

Orientada a Proyectos

En una organización orientada a proyectos, la compañía entera está organizada por proyectos, y el director del proyecto tiene el control del mismo. Se asigna el personal y se reporta a un director de proyectos. Cuando te encuentres con una "organización orientada a proyectos" en el examen, recuerda: "sin sede". Los miembros del equipo deben completar únicamente trabajo del proyecto, y una vez el proyecto se haya acabado, no tienen un departamento al cual regresar. Necesitan ser asignados a otro proyecto u obtener un empleo con otro empleador. La comunicación ocurre principalmente dentro del proyecto.

Matricial 5

Esta forma es un intento de maximizar los puntos fuertes tanto de las estructuras funcionales como de las orientadas a proyectos. Cuando te encuentres con "matricial" en el examen, piensa en el concepto de "dos jefes''. Los miembros del equipo se reportan con dos jefes: el director del proyecto y el gerente funcional (ejemplo: el director del departamento de ingeniería). La comunicación pasa de los miembros del equipo a ambos jefes. Los miembros del equipo realizan el trabajo del proyecto además del trabajo normal de sus departamentos. En una organización matricial fuerte , el poder recae en el di rector del proyecto. En una matricial débil, el poder recae en un gerente funcional, mientras que el poder del director del proyecto es comparable con el de un coordinador o exped idor. En una organización matricial equilibrada, el poder es compartido entre el gerente funcional y el director del proyecto. Tal y como se menciona en el párrafo anterior, el rol del director del proyecto en una organización matricial débil (o en una organización funcional) puede llegar a ser más el de un: • Expedidor del proyecto 6 El expedidor del proyecto actúa principalmente como un asistente del personal y coordinador de las comunicaciones. El expedidor no puede tomar decisiones ni hacerlas valer por sí solo. • Coordinador del proyecto Esta posición es similar a la del expedidor del proyecto, salvo por el hecho que el coordinador tiene cierto poder para la toma de decisiones, cierta autoridad, y reporta a un gerente de mayor nivel. Lo típico es que el examen no identifique la forma de la organización de la que se está hablando. En caso de que no especifique una forma, asume que es matricial. Si recuerdas esto, vas a ace rtar unas cuantas preguntas más. Una organización matricial aj ustada no tiene nada que ver con una organización matricial. Simplemente se refiere a la "reubicación", o ubicar los espacios de trabajo para el equipo del proyecto en la misma habitación. Dado a que suena similar a las otras formas de organización, ha sido utilizada como una cuarta opción para estas preguntas en el examen.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Puedes esperar preguntas en el examen sobre las ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales fu ncional, orientada a proyectos o matricial. Practica listando tus respuestas en los espacios en blanco a continuación. Funcional

Ventajas

30

Desventajas


oos


Orientada a proyectos

Ventajas

Desventajas

Matricial

Ventajas

Desventajas

Respuesta Funcional

Ventajas

Desventajas

La gestión de especialistas es más sencilla

Las personas colocan más énfasis en sus especialidades funcionales para detrimento del proyecto

Los miembros del equipo se reportan sólo con un supervisor

No hay posibilidad de hacer carrera en dirección de proyectos

Los recursos similares están centralizados, ya que la compañía se agrupa por especialidades

El director del proyecto tiene poca o ninguna autoridad

Oportunidades profesionales claras en áreas de especialización del trabajo


31


oos

Orientada a proyectos

Ventajas

Desventajas

Organización de proyectos eficiente

No hay "sede" para los miembros del equipo cuando el trabajo se completa

Lealtad del equipo al proyecto

Falta de especialización en las disciplinas

Las comunicaciones son más efectivas que en las funcionales

Duplicación de instalaciones y de funciones de trabajo Puede resultar en un uso menos eficiente de los recursos

Matricial

Ventajas

Desventajas

Objetivos del proyecto altamente visibles

Se requiere de administración adicional

Mejor control de los recursos por parte del director del proyecto

Los miembros del equipo del proyecto tienen más de un jefe

Más apoyo de las áreas funcionales

Dar seguimiento y control resultan más complejos

Máxima utilización de recursos escasos

La asignación de recursos es más compleja

Coordinación mejorada

Requiere del uso extenso de procedimientos y políticas

Mejora en la diseminación de información horizontal y vertical

Es posible que los gerentes funcionales tengan prioridades distintas a las de los directores de proyecto

Los miembros del equipo mantienen una "sede"

Mayor potencial de conflicto

Además de las diferencias entre las organizaciones funcionales, orientadas a proyectos y matriciales, debes conocer los siguientes conceptos relacionados con las estructuras organizacionales:

Organizaciones Basadas en Proyectos (PBOs)7

PÁGINA 14 A fin de cumplir con los objetivos estratégicos, las organizaciones basadas en proyectos, o PBO, crean marcos de referencia temporales en torno a sus proyectos que les permiten sortear los obstáculos inherentes en su estructura organizacional existente (ya sea funcional, orientada a proyectos o matricial). Esto garantiza que el proyecto se complete con éxito y, a la vez, minimiza las limitaciones o el impacto (por ejemplo, la burocracia) que la estructura establecida de la organización podría tener en un proyecto y su éxito si no fuera de esta manera.

Jerarquía de la Organizaciónª PÁGINA 26

Las organizaciones generalmente se dividen en tres niveles jerárquicos: operativo, gerencial intermedio y estratégico. El tamaño de la organización, los sistemas y procesos implementados, el enfoque que la organización le da a los proyectos, y la importancia de un proyecto en particular determinan la forma en que el director del proyecto interactuará con las personas en cada uno de estos niveles. Esta jerarquía también influye en factores tales como el nivel de autoridad del director del proyecto, y los recursos y miembros del equipo disponibles para el proyecto.

mb.ientaJes de La Empr_es Desde siempre, los directores de proyectos han tenido que tratar y hacer uso de la cultura de la compañía y de los sistemas existentes. La Guía del PMBOK" los llama "factores ambientales de la empresa". Muchos de los conceptos que hemos analizado en este capítulo, como la estructura y la jerarquía de la organización, son

32


oos


factores ambientales de la empresa. Tales factores son entradas de muchos procesos, especialmente dentro de los grupos de procesos de iniciación y planificación.

11

La técnica es pensar en los factores ambientales de la empresa como lo que son en realidad: cultura de la compañía y sistemas existentes con los que un proyecto tendrá que tratar o hacer uso. También podrían ser pensados como el "equipaje" de la compañía que viene con el proyecto, y está fuera del control del equipo del proyecto. Utiliza esta técnica para entender más fácilmente el significado de las preguntas o de las opciones de respuesta en tu examen, sin importar cómo sea utilizado el término "factores ambientales de la empresa''.

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) El sistema de información para la dirección de proyectos de una organización es parte de sus factores ambientales de la empresa. El PMIS incluye herramientas automáticas, como el software de calendarización, un sistema de gestión de la configuración, áreas de trabajo compartidas para el almacenamiento o la distribución de archivos, software de autorización de trabajo, software de seguimiento del tiempo y software de gestión de las adquisiciones, más los repositorios de información histórica.

Urganizacjó

11

Desde siempre, los directores de proyectos han tenido que tratar con los procesos, procedimientos e información histórica existente. La Guía del PMBOK" los llama "activos de los procesos de la organización", y son entradas a la mayoría de los procesos de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Proporcionan dirección y orientación en la planificación y ayudan a que el proyecto se beneficie de la experiencia pasada de la compañía.

La técnica es pensar acerca de los activos de los procesos de la organización como lo que son: procesos, procedimientos e información histórica. Los siguientes son algunos ejemplos de activos de los procesos de la organización.

Procesos, Procedimientos y Políticas ¿Qué caso tiene reinventar la rueda? Con el tiempo, las organizaciones desarrollan procesos, procedimientos y políticas que han demostrado ser las mejores prácticas (y, en algunos casos, prácticas obligatorias). Entre ellas se incluyen procesos y políticas de aseguramiento de la calidad, mejora continua, adquisiciones, gestión de los recursos humanos, control de cambios, seguridad, etc. Tal información es parte clave de los activos de los procesos de la organización. Base de Conocimiento CorporatiVa9

Cuando respondas estas preguntas en el examen, asume que la organización tiene información tal como los registros históricos y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores y que la compañía ha incorporado esos registros a una base de conocimiento corporativa clasificada, disponible para todos. ¿Tu organización hace esto? Muchos directores de proyectos ni siquiera tienen sus propias bases de datos históricas de proyectos anteriores, así que esencialmente planean, estiman y crean el cronograma de cada proyecto desde cero. La creación de una base de datos de conocimientos corporativa de información histórica y de lecciones aprendidas es una responsabilidad organizacional que puede contribuir a la mejora continua. Para el examen, asume que tienes acceso a la información histórica de todos los proyectos de la compañía.

Información Histórica La información histórica (o datos) es un registro de proyectos anteriores. Se utiliza para planificar y dirigir proyectos futuros y así, mejorar el proceso de la dirección de proyectos. La información histórica puede incluir: • Actividades. • Lecciones aprendidas (descritas a continuación)


33

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos • • • • • • • •

oos

Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT) Estudios comparativos "benchmarking" Informes Riesgos y planes de respuesta a los riesgos Estimados Recursos utilizados Planes para la dirección del proyecto Correspondencia

Lecciones Aprendidas (Postmortemf° En el primer capítulo de este libro, describimos las lecciones aprendidas como un PMI-ismo. Las lecciones aprendidas son un activo esencial para dirigir un proyecto; se toman en cuenta y se crean a lo largo de un proyecto. Completa el siguiente ejercicio para evaluar tu comprensión de las lecciones aprendidas. Ejercicio

¡Ponte a prueba! ¿Qué tipo de información incluyen las lecciones

aprendidas?

Respuesta Los documentos de las lecciones aprendidas incluyen las cosas que se hicieron bien, las que se hicieron mal, y las que se harían de manera diferente en caso de que el proyecto se pudiera volver a hacer. Otra forma de decir lo anterior sería decir que las lecciones aprendidas incluyen las causas de las polémicas, las solicitudes de cambio, las soluciones temporales, las reestimaciones, las acciones preventivas y correctivas, y las reparaciones de defectos a las que se ha enfrentado el proyecto, así como el razonamiento que existe tras los cambios. Para ser lo más valiosas posibles, las lecciones aprendidas deben cubrir tres áreas: • Aspectos técnicos del proyecto. ¿Qué cosas hicimos bien y qué cosas hicimos mal sobre nuestro modo de completar el trabajo para producir el producto? • Dirección de proyectos ¿Qué tal nos fue con la creación de la EDT, la planificación de riesgos, etc.? • Gerencia. ¿Qué tal me fue a mí como director del proyecto en los aspectos de comunicaciones y liderazgo?

34


oos


Muchos directores de proyectos no entienden el rol de las lecciones aprendidas en los proyectos. El diagrama a continuación ayuda a explicar su función: o

Otros proyectos actuales Lecciones aprendidas registradas en los activos de los procesos de la organización de la compañía

Tu proyecto

Lecciones aprendidas del proyecto

Actualizar los activos de los procesos de la organización de la compañía

Figura 2,5: Lecciones Aprendidas en un Proyecto Como director de proyectos, necesitas recolectar y revisar las lecciones aprendidas de proyectos similares antes de que se empiece a trabajar en un nuevo proyecto. ¿Qué caso tiene cometer los mismos errores o enfrentarse a los mismos problemas a los que otros ya se enfrentaron? ¿Por qué no beneficiarse de las experiencias de otros? Imagínate que pudieras meter la mano en el cajón de un archivo o acceder a una base de datos para ver datos de todos los proyectos en los que ha trabajado tu empresa. ¿Qué tan valioso sería esto? Una vez que tu proyecto esté llevándose a cabo, se requiere que añadas lecciones aprendidas a la base de datos de la compañía (activos de los procesos de la organización). Espera: ¿estabas prestando atención a lo que acabas de leer? La documentación de las lecciones aprendidas es una práctica de dirección de proyectos obligatoria. Las lecciones aprendidas son tanto una entrada como una salida de los proyectos. Como una entrada, ayudan a mejorar el proyecto actual. Como una salida, ayudan a mejorar la organización. Las lecciones aprendidas se obtienen a lo largo del proyecto y deben compartirse con el equipo del proyecto para mejorar el proyecto actual y con la organización como parte del proceso Gestionar las Comunicaciones (ver el capítulo Gestión de las Comunicaciones). Después se finalizan durante el cierre.

tormació eJnformes sobre el Des_em eño del Iraba· o Durante un proyecto, se genera, se considera y se comunica una gran cantidad de datos e información, desde las observaciones y mediciones iniciales hasta los contenidos e informes analizados. La Guía del PMBOK~ utiliza tres términos diferentes para identificar las etapas que atraviesan los datos y la información: Los datos sobre el desempeño del trabajo son las mediciones y los detalles iniciales sobre las actividades que se recopilaron durante el trabajo (la ejecución) del proyecto. Durante el control, los datos sobre el desempeño del trabajo se analizan para asegurarse de que cumplan con el plan para la dirección del proyecto y evaluar qué significan para el proyecto en su totalidad; el resultado se conoce como información sobre el desempeño del trabajo. La información sobre el desempeño del trabajo luego puede organizarse en informes de desempeño del trabajo, que se distribuyen entre los distintos interesados que necesitan recibir la información y posiblemente actuar sobre la base de dicha información; estos informes son una salida de Dar Seguimiento y Controlar al Trabajo del Proyecto. Por ejemplo, supongamos que el equipo de un proyecto que diriges realiza el trabajo asignado de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. El equipo proporciona información y datos sobre su progreso: por ejemplo, una actividad determinada llevó 10 horas y se completó el 21 de julio. Estos son los datos sobre el desempeño del trabajo. El próximo paso es determinar cómo estos datos se comparan con el plan para la dirección del proyecto (en este caso, el cronograma del plan). En cuanto a la actividad de este ejemplo, se estimó que llevaría 12 horas y que se completaría el 22 de julio. Debes analizar por qué esta actividad llevó menos tiempo de lo planificado y qué significará esto para el resto del proyecto. ¿Por qué se completó antes el trabajo? ¿Se traducirá esto en un mejor desempeño durante el resto del proyecto? ¿El equipo siguió el plan de gestión de las comunicaciones y notificó a los recursos de las siguientes actividades acerca de la finalización anticipada para que puedan comenzar antes su trabajo? ¿Deben volver a estimarse las futuras


35

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s actividades si recursos similares realizarán trabajos similares? El resultado de este análisis es la información sobre el desempeño del trabajo. Esta información luego puede organizarse en los informes de desempeño del trabajo correspondientes (por ejemplo, un informe de estado del proyecto).

Un ciclo de vida es el progreso continuo a través de una serie de etapas de desarrollo. Un producto tiene un ciclo de vida (desde su concepción hasta su retiro del mercado) , pero también existe un ciclo de vida para los proyectos. Para el examen, debes comprender la diferencia entre el ciclo de vida del proyecto y el proceso de la dirección de proyectos que se define en la Guía del PMBOK®.Ambos conceptos son necesarios para completar un proyecto. El ciclo de vida del proyecto es lo que debes hacer para completar el trabajo, y el proceso de la dirección de proyectos es lo que debes hacer para dirigir el trabajo.

Ciclo de Vida del Proyect0

11

En algunas ocasiones al ciclo de vida del proyecto se lo conoce como la metodología para los proyectos de una organización ejecutante o un departamento. Esto es el desglose lógico de lo que necesitas hacer para producir los entregables del proyecto. Hay varios tipos de ciclos de vida del proyecto, según el tipo de producto que se desarrolle, la industria y las preferencias de la organización. Los ciclos de vida del proyecto pueden ser impulsados por un plan o impulsados por cambios. Los proyectos impulsados por un plan tienen ciclos de vida predictivos (a veces denominados ciclos de vida tradicionales o en cascada) que requieren que el alcance, el cronograma y el costo se determinen detalladamente en las primeras etapas de la vida del proyecto, antes de que el trabajo comience a producir los entregables del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de construcción generalmente se dirigiría con un enfoque predictivo, y pasaría por las etapas del ciclo de vida de viabilidad, planificación, diseño, producción, rotación e inicio de operación. Por otra parte, los proyectos impulsados por cambios utilizan ciclos de vida iterativos, incrementales o adaptables (ágiles), y tienen niveles variables de planificación anticipada del alcance, el cronograma y el costo. (Ten en cuenta que la Guía del PMBOK* clasifica sólo a los ciclos de vida adaptables como impulsados por cambios, aunque los incrementales y los iterativos también pueden ser considerados como impulsados por cambios). Los ciclos de vida incrementales e iterativos incluyen la planificación anticipada del alcance general suficiente para permitir los estimados preliminares de tiempo y costo; el alcance se desarrolla un poco más con cada iteración. El ciclo de vida incremental entrega una porción completa y utilizable del producto para cada iteración. En el ciclo de vida iterativo, el concepto completo se desarrolla en niveles sucesivos de detalle para crear el resultado final. Por ejemplo, un proyecto para desarrollar un sitio web que utiliza un ciclo de vida incremental incluiría la priorización de los requisitos en iteraciones para entregar una porción totalmente operativa del sitio web al final de cada iteración. Para desarrollar el mismo proyecto utilizando un ciclo de vida iterativo, primero se debería crear un prototipo de todo el sitio web; la estructura básica del sitio está lista, y con cada iteración sucesiva, se agregan más detalles y resonancia hasta que se entrega un sitio completo y totalmente operativo. Ten en cuenta que un proyecto puede utilizar una combinación de ciclos de vida incrementales e iterativos a lo largo de todo el proyecto o para algunas fases del proyecto. Los ciclos de vida adaptables incluyen tiempos y costos fijos; el alcance se define en líneas generales y se perfecciona a medida que el proyecto avanza. Los requisitos del cliente se documentan y se priorizan en la lista de requisitos, la cual puede modificarse a medida que el proyecto avanza. El trabajo se planifica en incrementos rápidos y breves para permitir que el cliente pueda modificar y volver a priorizar los requisitos dentro de las restricciones de tiempo y costo. Un proyecto de desarrollo de un nuevo software puede seguir un enfoque adaptable en los esfuerzos de viabilidad, diseño y planificación, seguido de períodos iterativos breves de diseño, codificación, prueba y lanzamiento detallados. Los procesos, herramientas, técnicas y conceptos identificados en la Guía del PMBOK®y analizados en este libro pueden adaptarse según el proyecto, la organización y otros factores, incluyendo el ciclo de vida del proyecto. Sin embargo, a medida que lees este libro y procuras comprender los conceptos presentados aquí, generalmente es útil pensar en términos de un ciclo de vida impulsado por un plan. Sólo recuerda que estos procesos, herramientas y técnicas también pueden utilizarse en proyectos

36


oos


impulsados por cambios, y que adaptar las prácticas de dirección de proyectos a la situación y las necesidades del proyecto y de la organización es tu responsabilidad como director de proyectos.

Proceso de la Dirección de Proyectos Como se indicó anteriormente, el proceso de la dirección de proyectos es lo que necesitas hacer para dirigir el trabajo. El proceso de la dirección de proyectos incluye los esfuerzos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. La figura 2,6 ilustra el proceso de la dirección de proyectos, y muestra cómo interactúan los grupos de procesos:

Leyenda:

!=Iniciación P=Plan ificación E= Ejecución M&C=Dar Seguimiento y Control C=Cierre

Figura 2,6: Proceso de la Dirección de Proyectos

Los grupos de procesos se describen en detalle en el capítulo siguiente, pero ahora analizaremos la diferencia entre el proceso de la dirección de proyectos y el ciclo de vida del proyecto, y veremos cómo todo el proceso de la dirección de proyectos interactúa con el ciclo de vida del proyecto. En el caso de los proyectos pequeños que siguen un ciclo de vida predictivo (o impulsado por un plan), puedes revisar todo el proceso de la dirección de proyectos una vez para todo el proyecto, aunque algun as porciones del proceso pueden iterarse o repetirse durante el ciclo de vida del proyecto (ver la figura 2,7).

)1nvestigació~

Diseño

}>

Código

)>

Prueba

}Transición)

Figura 2,7: Proyecto Pequeño co n un Ciclo de Vida Predictivo

Sin embargo, los proyectos grandes generalmente requieren que cada fase del ciclo de vida se gestione a través de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. El ejemplo que se ilustra en la figura 2,8 es sobre un proyecto de construcción grande. En este proyecto, los esfuerzos de viabilidad, planificación, diseño, producción, entrega e inicio de operación son lo suficientemente extensos como para justificar sus


37


oos

propios grupos de procesos de la dirección de proyectos. Esto significa que habría un esfuerzo de iniciación general en el cual el director del proyecto ayudaría a crear un acta de constitución y a realizar la planificación general de todo el proyecto, a fin de obtener la aprobación del acta de constitución. Una vez que este marco de referencia general está terminado, habría un proceso de iniciación separado para cada fase, seguido de un esfuerzo de planificación del trabajo que se realizará en la fase, luego se da la ejecución y el control del trabajo, y finalmente el cierre de la fase, que generalmente incluye la entrega de los entregables (por ejemplo, los resultados del análisis de viabilidad) . Luego, el proyecto pasaría a la fase siguiente y avanzaría a través de los grupos de procesos de la dirección de proyectos nuevamente para esa fase.

Figura 2,8: Proyecto Grande con un Ciclo de Vida Predictivo Los proyectos grandes impulsados por cambios también pueden dividirse en fases, y luego en lanzamientos e iteraciones más pequeños dentro de esas fases. El proceso de la dirección de proyectos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre se realiza para cada fase, y este proceso generalmente se realiza también dentro de cada lanzamiento e iteración. El nivel de detalle y el tiempo dedicado a cada uno de los grupos de procesos de la dirección de proyectos puede variar según la parte en particular del proyecto en la que te encuentres, pero generalmente se sigue todo el proceso de la dirección de proyectos, como se indica en la figura 2,9, que ilustra un ciclo de vida adaptable.

> _

Viabilidad

>> _

Iniciación

> .

Planificación del ~----~ _ Lanzamiento

Lanzamiento

___

~> c_ie_rr_e_~>

Figura 2,9: Proyecto Grande con un Ciclo de Vida Adaptable Todo esto puede parecer muy complicado. ¡No te preocupes! Para el examen, debes comprender que existe un ciclo de vida del proyecto y un proceso de la dirección de proyectos. El ciclo de vida del proyecto varía según el tipo de producto, servicio o resultado que se desarrolla, la industria y la organización. En el examen no te pedirán que identifiques el ciclo de vida correcto ni que determines qué ciclo de vida debe utilizarse para un proyecto en particular. Sin embargo, quizás veas preguntas que requieren que comprendas cómo el ciclo de vida del proyecto (impulsado por un plan vs. impulsado por cambios) influiría en la forma de planificar un proyecto y en el flujo del trabajo. Recuerda también que existe un solo proceso de la dirección de proyectos, independientemente del ciclo de vida que se utilice. Los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre no cambian, aunque haya variaciones en el nivel de atención y la formalidad de cada uno de los grupos de procesos. Lee atentamente las preguntas del examen para determinar si se está hablando del ciclo de vida del proyecto o del proceso de la dirección de proyectos. Asegúrate de sentirte cómodo con todos los conceptos en este capítulo antes de seguir leyendo; estos conceptos constituyen una base para comprender gran parte del material que se presenta en lo que resta de este libro.

38


oos


l. Comprender la cultura, las políticas y los procedimientos de la organización en la que se lleva a cabo el

proyecto es MÁS difícil en: A. B. C. D.

Organizaciones globales. Organizaciones de manufactura. Organizaciones pequeñas. Organizaciones ágiles.

2. En una organización orientada a proyectos, el equipo del proyecto: A. Reporta a muchos jefes. B. No tiene lealtad al proyecto. C. Reporta al gerente funcional. D. No siempre tendrá una "sede''.

3. Un director de proyectos está intentando completar un proyecto de desarrollo de software, pero no puede captar atención suficiente para el proyecto. Los recursos están enfocados en la finalización del trabajo relativo al proceso y el director del proyecto tiene poca autoridad para hacer una asignación de recursos. ¿En qué tipo de organización está trabajando el director del proyecto? A. B. C. D.

Funcional Matricial Expedidor Coordinador

4. Un director de proyectos tiene muy poca experiencia en proyectos, pero ha sido asignado como director de proyectos de un nuevo proyecto. Dado que estará trabajando en una organización matricial para completar su proyecto, puede esperar que las comunicaciones resulten: A. Simples.

B. Abiertas y precisas. C. Complejas. D. Difíciles de automatizar. 5. Un miembro del equipo del proyecto está hablando con otro miembro del equipo y quejándose de que muchas personas le piden que haga cosas. Si trabaja en una organización funcional, ¿quién tiene el poder de dirigir al miembro del equipo? A. B. C. D.

El director del proyecto El gerente funcional El equipo La oficina de dirección de proyectos


39

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s 6. Dos directores de proyectos se acaban de dar cuenta de que están en una organización matricial débil y que su poder como directores de proyectos está bastante limitado. Uno de ellos cae en cuenta de que realmente trabaja de expedidor del proyecto mientras que el otro se da cuenta de que en realidad es un coordinador del proyecto. ¿En qué se diferencia un expedidor de proyectos de un coordinador de proyectos? A. El expedidor del proyecto B. El expedidor del proyecto C. El expedidor del proyecto D. El expedidor del proyecto

no puede tomar decisiones. puede tomar más decisiones. reporta a un director de mayor nivel. tiene cierta autoridad.

7. ¿Quién tiene el MAYOR poder en una organización orientada a proyectos?

A. El director del proyecto

B. El gerente funcional C. El equipo D. Todos comparten el poder

8. Las siguientes son características de un proyecto, EXCEPTO: A. Es temporal. B. Tiene un comienzo y final definitivos. C. Tiene actividades interrelacionadas. D. Se repite cada mes. 9.

Un marco de referencia para mantener la organización enfocada en su estrategia general es: A. Dirección de proyectos organizacional. B. La Guía del PMBOKº. C. Gobierno del proyecto. D. Gestión del portafolio.

10. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR las principales restricciones en un proyecto? A. B. C. D.

Alcance, número de recursos y costo Alcance, costo y tiempo Alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente Tiempo, costo y número de cambios

11. Si un director de proyectos está preocupado por recolectar, integrar y difundir las salidas de todos los procesos de dirección de proyectos, debe concentrarse en mejorar: A. B. C. D.

40

Estructura de desglose del trabajo (EDT). Plan de gestión de las comunicaciones. Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). El plan de gestión del alcance.


oos


12. Un director de proyectos está dirigiendo su segundo proyecto. Empezó un mes después del primero, y ambos están en proceso. A pesar de que el primer proyecto es pequeño, parece que el segundo crece cada día. Conforme pasan los días, el director del proyecto empieza a sentir que necesita más y más ayuda. El director del proyecto acaba de escuchar de un proyecto en la compañía, realizado el año pasado, similar a su segundo proyecto. ¿Qué debe hacer? A. B. C. D.

Contactar al otro director del proyecto para pedirle asistencia. Obtener registros históricos y orientación de parte de la oficina de dirección de proyectos (PMO). Esperar para ver si el proyecto es impactado por el crecimiento del alcance. Asegurarse de que el alcance del proyecto sea acordado por todos los interesados.

13. El ciclo de vida del proyecto difiere del proceso de la dirección de proyectos en que el proceso de la dirección de proyectos: A. B. C. D.

Es igual para todos los proyectos. No incorpora una metodología. Es diferente para cada industria. Puede generar muchos proyectos.

14. Para obtener apoyo para el proyecto en toda la organización ejecutante, es MEJOR si el director del proyecto: A. B. C. D.

Se asegura de que haya un plan de gestión de las comunicaciones. Correlaciona la necesidad del proyecto con el plan estratégico de la organización. Conecta el proyecto con los objetivos personales del patrocinador. Se asegura de que el plan de gestión incluye la gestión de los miembros del equipo.

15. Tu gerencia ha decidido que todos los pedidos sean tratados como "proyectos" y que los directores de proyectos actualicen los pedidos todos los días, para resolver polémicas, y para asegurar que el cliente acepte formalmente el producto dentro de los 30 días posteriores a la fecha en que fue completado. Las ganancias provenientes de los pedidos individuales pu.:dt::n variar de los US $100 hasta los US $150.000. No se le solicitará al director del proyecto que lleve a cabo planificación o que haga entrega de documentación que vaya más allá del estado diario. ¿Cómo definirías esta situación? A. B. C. D.

Dado que cada orden individual es una "tarea temporal': cada orden es un proyecto. Se trata de dirección de programas dado que hay muchos proyectos involucrados. Se trata de un proceso recurrente. Los pedidos que superen $100.000 en ganancias serían considerados proyectos e involucrarían dirección de proyectos.

16. El director del proyecto anterior de tu proyecto, lo dirigió sin mucha organización. Existe una falta de control de la gestión y no hay entregables claramente definidos en el proyecto. ¿Cuál de las siguientes sería la MEJOR opción para mejorar la organización de tu proyecto? A. Adoptar un enfoque del ciclo de vida para el proyecto. B. Desarrollar las lecciones aprendidas para cada fase. C. Desarrollar los planes de trabajo específicos para cada paquete de trabajo. D. Desarrollar una descripción del producto del proyecto.


41

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s 17. Un equipo de proyectos está trabajando en la manufactura de un nuevo producto, pero está teniendo problemas para crear el acta de constitución del proyecto. ¿Cuál es la MEJOR descripción del verdadero problema? A. No han identificado los objetivos del proyecto. B. Están trabajando en un proceso y no un proyecto. C. No se ha establecido una fecha de finalización. D. No han identificado el producto del proyecto. 18. Uno de los miembros de tu equipo te informa que no sabe cuál de los muchos proyectos en los que está trabajando es el más importante. ¿Quién debe determinar prioridades entre los proyectos de una compañía? A. B. C. D.

El director del proyecto El equipo de dirección del proyecto La oficina de dirección de proyectos (PMO) El equipo

19. La diferencia entre un proyecto, un programa y un portafolio es que: A. Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un final, un programa puede incluir otro trabajo no relacionado con el proyecto, y un portafolio incluye todos los proyectos de un determinado departamento o división. B. Un proyecto es una tarea prolongada con un principio y un final, un programa combina dos o más proyectos no relacionados, y un portafolio combina dos o más programas. C. Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un final, un programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un portafolio es un grupo de proyectos y programas relacionados con un objetivo estratégico específico. D. Un proyecto es una tarea contratada con un principio y un final, un portafolio es un grupo de proyectos con fechas de conclusión de final más abierto, y un programa combina dos o más portafolios. 20. El trabajo operativo se distingue del trabajo de proyecto debido a que el trabajo operativo es: A. Único. B. Temporal. C. Continuo y repetitivo. D. Parte de todas las actividades del proyecto. 21. Los procedimientos de la compañía requieren de la creación de un documento de lecciones aprendidas. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR uso que se le puede dar a las lecciones aprendidas? A. B. C. D.

Registros históricos para proyectos futuros Registro de planificación para el proyecto actual Informar al equipo acerca de lo que ha hecho el director del proyecto Informar al equipo sobre el plan para la dirección del proyecto

22. Lo MEJOR sería que las lecciones aprendidas fueran completadas por: A. B. C. D.

42

El director del proyecto. El equipo. El patrocinador. Los interesados.


oos


23. La consideración de las operaciones del día a día y del mantenimiento es de crucial importancia para los productos de los proyectos. Las operaciones del día a día y el mantenimiento deben: A. Estar incluidos en las actividades que habrán de llevarse a cabo durante el cierre del proyecto. B. Tener una fase distinta en el ciclo de vida del proyecto, pues se gasta una parte importante de los costos del ciclo de vida en mantenimiento y operaciones. C. No ser vistos como parte del proyecto. D. Ser vistos como un proyecto separado. 24. ¿Qué es un programa? A. B. C. D.

Una iniciativa empezada por la dirección Un medio por el cual obtener beneficios y control de proyectos relacionados Un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinada Una regulación gubernamental

25. Una compañía está haciendo un esfuerzo por mejorar el rendimiento de su proyecto y crear registros históricos de proyectos pasados. ¿Cuál es la MEJOR manera de lograrlo? A. B. C. D.

Crear planes para la dirección del proyecto. Crear lecciones aprendidas. Crear diagramas de red. Crear informes del estado.


43

Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos o o s e_s_pU_estas l. Respuesta A

Explicación Comprender la cultura, las políticas y los procedimientos de la organización en la que se lleva a cabo el proyecto es especialmente difícil en las organizaciones globales. La cultura, las políticas y los procedimientos en la oficina central pueden ser diferentes de aquellos de la oficina desde la cual se dirige el proyecto, y también pueden variar entre las oficinas internacionales de la misma organización. Esto influirá en la forma en que se dirige el proyecto.

2. Respuesta D Explicación El mayor inconveniente de una organización orientada a proyectos es que al final del proyecto cuando el equipo es dispersado, no tiene un departamento funcional ("sede") al cual regresar. 3. Respuesta A

Explicación En una organización funcional, el director del proyecto tiene la menor cantidad de apoyo para el proyecto y tiene poca autoridad para asignar recursos. El expedidor del proyecto y el coordinador del proyecto son roles en una organización matricial débil. 4. Respuesta C Explicación Dado que un proyecto llevado a cabo en una organización matricial involucra a personas a lo largo de la organización, las comunicaciones se vuelven más complejas. 5. Respuesta B

Explicación En una organización funcional, el gerente funcional es el jefe de los miembros del equipo y probablemente el jefe del director del proyecto. 6. Respuesta A

Explicación El coordinador del proyecto reporta a w1 gerente de mayor nivel y tiene la autoridad para la toma de ciertas decisiones. El expedidor del proyecto no tiene la autoridad para la toma de decisiones. 7. Respuesta A

Explicación En una organización orientada a proyectos, la compañía entera está organizada por proyectos, por lo que el director del proyecto es quien tiene el mayor poder.

8. Respuesta D Explicación "Se repite cada mes" implica que el proyecto completo se repite cada mes. Por lo general, las únicas cosas que podrían repetirse en un proyecto son algunas actividades. El proyecto en sí no se repite. 9. Respuesta A

Explicación La dirección de proyectos organizacional (OPM) proporciona un marco de referencia e indicaciones acerca de cómo se deben realizar los proyectos, programas, portafolios y trabajos de una organización a fin de cumplir los objetivos estratégicos de la organización. 10. Respuesta C Explicación ''Alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente" es la lista más acertada de restricciones, o necesidades en competencia, con las que debe tratar un director de proyectos.

44


oos


11. Respuesta C

Explicación El plan de gestión del alcance del proyecto y la EDT se centran en el alcance del proyecto. El plan de gestión de las comunicaciones aborda quién será comunicado con quién, cuándo y de qué manera. La única opción que aborda recolectar, integrar y difundir información es el sistema de información para la dirección de proyectos. 12. Respuesta B

Explicación Hay muchas cosas que el director del proyecto podría hacer. Pedirle asistencia al otro director de proyectos no es la mejor opción, ya que el otro director de proyectos tal vez no sea un mentor experimentado. Sus sugerencias tal vez no sean adecuadas para ayudar al otro director de proyectos. Esperar para evaluar el impacto en el proyecto es reactivo; un director de proyectos debe ser proactivo. Obtener el acuerdo de todos los interesados en el alcance del proyecto tampoco es la mejor opción. Sería útil, pero no aborda específicamente la polémica de esta situación. Si se contacta a la PMO, el director del proyecto puede obtener el conocimiento de muchos directores de proyectos, la información histórica de varios proyectos y la asistencia de alguien cuyo trabajo sea ayudar. 13. Respuesta A

Explicación El proceso de la dirección de proyectos SIEMPRE incluye el trabajo de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre del proyecto. Esta metodología es igual para los proyectos de cualquier industria. El trabajo de estos grupos de procesos puede repetirse (iterarse). 14. Respuesta B

Explicación Conectar el proyecto con los objetivos del patrocinador puede ser una buena idea, pero no aborda la polémica de obtener apoyo en toda la organización ejecutante. Ni un plan de gestión de las comunicaciones ni un plan de gestión en general abordan directamente la obtención de apoyo para el proyecto. Correlacionar la necesidad del proyecto con el plan estratégico de la organización es la mejor manera de obtener el apoyo para el proyecto. 15. Respuesta C

Explicación Dado que los pedidos son numerosos y de corta duración, esta situación es un proceso recurrente, no un proyecto. 16. Respuesta A

Explicación Desarrollar las lecciones aprendidas ayudaría a mejorar las fases subsiguientes, pero no haría nada para mejorar el control o los entregables. Tener planes para cada paquete de trabajo ayudaría a controlar cada fase, pero no controlaría la integración de esas fases en un todo cohesivo. Una descripción del producto del proyecto ayudaría, pero eso no mejoraría el control y los entregables de cada fase. La dirección de proyectos efectiva requiere un enfoque del ciclo de vida para efectuar el proyecto. Adoptar un enfoque del ciclo de vida es la única respuesta que abarca tanto el control como los entregables. 17. Respuesta B

Explicación Manufacturar un producto es un proceso continuo; es un trabajo operativo, no trabajo de proyecto. Por lo tanto, el equipo de manufactura no tendría ninguna razón para crear un acta de constitución del proyecto y tendría dificultades para hacerlo si lo intentara, debido a la naturaleza constante del trabajo. Sin embargo, si la pregunta se refiriera a un equipo que desarrolla un producto nuevo, eso calificaría como un proyecto. 18. Respuesta C Explicación Dado que la pregunta se refiere a las prioridades que existen entre los proyectos, este no puede ser el rol del director del proyecto, el equipo de dirección del proyecto, ni el equipo del proyecto. La determinación de las prioridades entre los proyectos es un rol de la oficina de dirección de proyectos.


45


oos

19. Respuesta C Explicación Un proyecto es una tarea temporal con un principio y un final, un programa es un conjunto de proyectos relacionados, y un portafolio es un grupo de proyectos y programas relacionados con un objetivo estratégico específico. Recuerda utilizar el proceso de eliminación y descarta toda respuesta que no sea completamente correcta. 20. Respuesta C Explicación El trabajo operativo es aquel que se realiza de forma constante para sostener una organización. 21. Respuesta A Explicación Date cuenta de que esta pregunta te pide información sobre el uso de una herramienta de la dirección de proyectos. Muchas personas pueden aprender de un libro acerca de lo que es un documento de lecciones aprendidas, pero preguntas como estas pueden ser contestadas más fácilmente si realmente utilizas la herramienta y conoces su valor a partir de tu propia experiencia. Pregúntate a ti mismo sobre otras herramientas de la dirección de proyectos. ¿Por qué son beneficiosas? El MEJOR uso de las lecciones aprendidas es como registros históricos para futuros proyectos. Hay otras herramientas mejores para cumplir con las cosas que se enlistan en las otras opciones. 22. Respuesta D Explicación La mejor respuesta es interesados, ya que sus entradas son críticas para recolectar todas las lecciones aprendidas en cada proyecto. El término "interesados" incluye a todos los demás grupos. 23. Respuesta C Explicación Recuerda la definición de proyecto: temporal y único. Las operaciones y el mantenimiento se consideran actividades del día a día, no temporales. Por lo tanto, dicho trabajo no se considera un proyecto ni parte de un proyecto. 24. Respuesta B Explicación ¿Seleccionaste "un grupo de proyectos sin relación entre sí que se dirigen de forma coordinadá'? De ser así, no leíste las palabras "sin relación entre sí''. Los programas son grupos de proyectos relacionados entre sí. 25. Respuesta B Explicación Las lecciones aprendidas te ayudarán a evitar peligros en el futuro y a usar las buenas ideas de proyectos pasados. Esto lleva a mejoras en los proyectos futuros .

46

© 2013 RM CPublications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

Procesos de Dirección de Proyectos T R ES

Como ya se mencionó en el capítulo Marco de EXAMEN RÁPIDO Referencia para la Dirección de Proyectos, el ciclo • Lo que se realiza durante • Lo que no realizas pero de vida del proyecto establece lo que necesitas cada uno de los grupos de deberías realizar en el hacer para completar el trabajo, mientras que el mundo real durante cada procesos de dirección de proceso de dirección de proyectos describe las acciones necesarias para gestionar el proyecto. proyectos uno de los grupos de La gente suele pensar que es necesario entender Iniciación procesos de dirección de diferentes industrias para aprobar el examen, Planificación proyectos dado que el examen hace referencia a distintos Ejecución tipos de proyectos realizados en distintos tipos de Seguimiento y control industrias (ejemplo: "Te encuentras construyendo Cierre un puente" o "Te encuentras diseñando un nuevo sistema para tu compañía''). Sin embargo, ese tipo de información representa en su mayoría datos sobre los antecedentes. El examen no te hará preguntas sobre cómo realizar el trabajo en distintas industrias, tales como cuál sería el ciclo de vida específico de un proyecto o sobre cómo desarrollar proyectos de TI, construcción, ingeniería, ni de ningún otro tipo de proyecto. En cambio, te preguntará acerca de la dirección de proyectos. Las preguntas son generales y pueden contestarse sin un conocimiento de la industria, siempre y cuando sepas de dirección de proyectos. Este capítulo examinará el proceso de dirección de proyectos, tanto a un alto nivel como a uno más detallado con el Diagrama del Proceso de Rita. Revisa cuidadosamente la información en este capítulo, especialmente el diagrama de proceso y completa todos los ejercicios. Estas son herramientas valiosas para ayudarte a identificar las brechas en tu conocimiento y reducirán significativamente tu tiempo de estudio. Comprender el proceso de dirigir un proyecto y saber qué debe hacerse y en qué momento provee un marco para comprender todas las entradas, herramientas y técnicas, y las salidas involucradas en la dirección del proyecto. Si comprendes el proceso, puedes usar la lógica en el examen, en lugar de tener que depender de la memorización. ¿Estás listo? ¡Sigue leyendo! En primer lugar, éste es el enfoque de alto nivel al proceso de dirección de proyectos. Incluye: • Iniciar el proyecto (Comenzar) • Planificar el proyecto (Planificar) • Ejecutar el proyecto (Hacer) • Dar seguimiento y control al proyecto (Revisar y actuar) • Cerrar el proyecto (Finalizar)


47

Procesos de Dirección de Proyectos

1 R E

s

La figura 3, 1 muestra cómo los grupos de procesos de la dirección de proyectos se empalman entre sí:

Leyenda: I=Iniciación P=Planificación E= Ejecución M&C=Dar Seguimiento y Control C=Cierre

Figura 3, 1: Proceso de dirección de proyectos El proyecto se aprueba oficialmente en la iniciación del proyecto. Como el director del proyecto, determinas si el caso de negocio se puede cumplir y realizas una cierta planificación general durante la iniciación para verificar que sea probable que el proyecto se pueda completar dentro de las restricciones dadas de alcance, tiempo, costo, etc. Una vez que el proyecto se aprueba, pasa de la iniciación a la planificación detallada, donde se crea el plan que indica de qué manera vas a planificar y cómo ejecutarás, darás seguimiento y controlarás, y cerrarás el proyecto. El proyecto luego pasa a la ejecución, donde el equipo completa el trabajo de acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la dirección del proyecto. Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos sobre el desempeño del trabajo) son enviados a la parte de seguimiento y control, con lo que se asegura que el proyecto está avanzando de acuerdo con las líneas base del plan para la dirección del proyecto. Si existen variaciones del plan que requieren cambios, las solicitudes de cambios se evalúan durante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (parte de seguimiento y control) para determinar su impacto en el proyecto, identificar las mejores opciones para abordarlos y decidir si se deben aprobar o rechazar. Los cambios aprobados que no afectan la línea base (por ejemplo, acción correctiva, acción preventiva o reproceso) se envían a ejecución para ser implementados como parte del trabajo del proyecto. La implementación de estos cambios aprobados debe ayudar a corregir la variación. En el caso de los cambios aprobados que requieren ajustes a las líneas base y al plan para la dirección del proyecto, se debe realizar un esfuerzo de replanificación antes de que el equipo pueda comenzar a trabajar desde la nueva versión actualizada del plan y de las líneas base en la ejecución. Este esfuerzo de replanificación también se realiza como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios en seguimiento y control. Una vez que se han identificado los cambios a la línea base y se ha modificado el plan, el plan revisado se envía al equipo en la ejecución, y el proyecto se ejecuta una vez más de acuerdo con el plan actualizado y se hace el seguimiento y control según las líneas base actualizadas. Si el proyecto se aleja tanto de las líneas base que requiere un análisis que cuestione si el proyecto debe siquiera continuar, es posible que volvamos a la iniciación para tomar esa decisión (ya que el acta de constitución, que se crea en la iniciación, debería modificarse en dicha situación). Eventualmente, cuando el trabajo se termina (o el proyecto es finalizado), el proyecto pasa al cierre. Hay un último punto que debes recordar acerca de la figura 3,1. ¿Observaste el círculo grande de seguimiento y control que abarca los procesos de la dirección de proyectos? Ese círculo indica que se debe

48


r R E s Procesos de Dirección de Proyectos hacer el seguimiento y control de todo el trabajo del proyecto y la dirección del proyecto. Este es un concepto importante que debes recordar para el examen: a lo largo de la vida del proyecto, tomarás medidas del proyecto y de la dirección del proyecto y las analizarás para ayudar a identificar variaciones en comparación con el plan, de modo que puedas tomar decisiones proactivas para mantener el proyecto por buen camino. Tal y como viene explicado en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos, para proyectos pequeños, este proceso puede ser exactamente lo que necesitas para dirigir tus proyectos. Para proyectos grandes que están divididos en fases, este proceso se puede repetir varias veces. Por ejemplo, en un proyecto con un período de investigación, se completa desde la iniciación hasta el cierre para dicha fase y luego se repite el proceso para la fase de diseño. Para las preguntas situacionales del examen, recuerda que la forma en que se realizan los procesos se ajustará o adaptará al tipo y la importancia estratégica del proyecto y al ciclo de vida elegido. Ahora veamos el proceso de dirección de proyectos con más detalle, utilizando el Diagrama del Proceso de Rita.

Diagrama del Proceso de Rita Ha habido más de 70 preguntas en el examen PMP que requieren el conocimiento del proceso de dirección de proyectos. Por lo tanto, para aprobar el examen es importante que entiendas este proceso. Puede parecer mucha información para aprender, pero podemos ayudarte a que la aprendas y la comprendas casi sin memorizar.

11

Desde la primera edición de este libro, personas de todo el mundo han utilizado el siguiente diagrama como técnica para aprenderse el proceso de dirección de proyectos de forma rápida y efectiva. Te ayuda a entender qué debe hacerse y en qué momento. Este diagrama fue creado por Rita Mulcahy y es exclusivo de los libros y productos de RMC. Su propósito NO es vincularse con otros recursos de dirección de proyectos; en cambio, su función es establecer, de forma simple y directa, los esfuerzos involucrados en la dirección de un proyecto. La comprensión de estos esfuerzos proporcionará el contexto necesario para comprender claramente el proceso de dirección de proyectos para el examen.

Cómo utilizar el Diagrama del Proceso de Rita Mientras revisas el Diagrama del Proceso de Rita, asegúrate de: • Comprender el proceso de dirección de proyectos en general (un PMI-ismo). • Encontrar términos que no conoces y aprender qué significan buscándolos en este libro. • Entender por qué cada acción se encuentra en la columna (grupo de procesos) en la que fue agrupada. • Ser capaz de repetir el orden específico del proceso de planificación a través del entendimiento de qué tiene que ocurrir y cuándo, de cómo el trabajo previo sirve de base a lo que viene a continuación y por qué. Conocer la columna de planificación EN ESTE ORDEN te puede ayudar a obtener un gran número de aciertos en el examen, dado que el examen repite con frecuencia la pregunta: "¿Qué se debe hacer a continuación?" El trabajo en los otros grupos de procesos no tiene un orden fijo. • Comprender los grupos de procesos de dirección de proyectos desde la iniciación hasta el cierre y saber cuándo se debe llevar a cabo cada esfuerzo en los proyectos. El examen hace preguntas que presentan una situación y requieren que sepas dentro de qué grupo de procesos se encuentra el proyecto. • Comprender que la planificación del proyecto es un proceso iterativo. Piensa de qué manera podrías dar marcha atrás y volver a hacer (iterar) algunas de las acciones de la columna de planificación para un proyecto grande. • Completar al menos tres veces el Juego del Proceso de Rita, el cual aparece después del diagrama. Avanzar en el juego solidificará tu comprensión del proceso de dirección de proyectos en general y te ayudará a cubrir las brechas en tu conocimiento. ¡Encuentra tus brechas antes de que ellas te encuentren en el examen!


49

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN • Seleccionar el director del proyecto

.

1 • Solicitar cambios

• Evaluar qué comprar y crear los documentos de adquisición

1

Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y Jos acuerdos existentes

• Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas

• Recop ilar los datos sobre el desempeño del trabajo

• Crear el enw1ciado del alcance del proyecto

• Dividi r los proyectos grandes en fases Entender el caso de negocio

• Producir los entregables del producto (alcance del producto)

• Determin ar Jos requisitos detallados

• Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica

1•

• Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto

• Determinar cómo pl anificarás cada área de conocimiento

• Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes

• Implementar úni camente los cambios aprobados 1 • Mejorar conti nuamente

• Determinar el equipo de pl anificación

1 • Seguir los procesos

• Crear la EDT y el diccionario de la EDT 1 •

1 ·

SEGUIMIENTO Y CONTROL

EJECUCIÓN

(Es el único grupo de procesos que tiene un orden asignado)

• Determinar si los procesos son correctos y efectivos (aseguram iento de la calidad)

Crear la lista de actividades Crea r el diagrama de red

• Tomar acciones para controlar el proyecto • Medir el desempeño en contraste con la línea base para la medición del desempeño • Medir el desempeño en contraste con otras métricas en el plan para la dirección del proyecto • Analizar y evaluar el desempeño • Determinar si las variaciones requieren una acción correctiva u otra solicitud de cambio • Influir en los factores que ocasionan los cambios

• Realiza r auditorías de calidad 1 • ; ======================::::::; • • Desarrollar el acta de :=======================~ 1 • Adquirir el eq uipo final 1. • Estimar tiempo y costo 1 1 constitución del proyecto ~====================~ ~==================::::::; • Dirigir las personas • • Identificar a los interesados • Determinar la ruta crítica • Evaluar el desempeño y determinar sus individual y del equipo • Desarrollar el cronograma expectativas, su influencia y • su impacto • Ll evar a cabo actividades de • Desarrollar el presupuesto formación de equipo • Determinar los estándares, • • Entregar reconocimi entos y procesos y métri cas de recompensas calidad

1 •

Crear objetivos medibles

• Estimar los requisitos de recursos

• Crear el plan de mejoras de proceso

1

• Utilizar el registro de polémicas

• Determinar los roles y responsabilidades

• Facilitar la resolución de conflictos

• Plan ificar las comun icaciones y el compromiso de los interesados

• Liberar los recursos conforme se completa el trabajo

Solicitar cambios Realizar el control integrado de cambios

CIERRE • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completar el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación fin al del producto • Completar el cierre financiero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros • Recopilar las lecciones aprendidas fin ales y actualizar la base de conocin1ientos

Aprobar o rechazar cambios Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio

• Dar seguimiento al compromiso de los interesados 1 • Gestionar la configuración

• Realizar la identifi cación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de Ja respuesta a los riesgos Volver atrás; iteraciones • Fin alizar los docwnentos de adquisición

• Enviar y recibir informació n, y solicitar retroalimentación

1 • Crear proyecciones • Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente

• Realizar control de calidad 1 Info rmar el desempeño 1 ~========================~ ::=======================! • Efectuar reevaluaciones y • Gestionar el compromiso auditorías de riesgos y las expectativas de los interesados . Gestionar las reservas 1 •

I•

1: =·==L=le=v=a=r=a=c=a=b=o=r=e=u=n=i= o=n= es==::::::::1

:1:.::c:o:n:t:ro:l:a:r:la:s::ad:q:u::is:ic:i:o:n:e:s~

:=.==C=r=e=a=r=e=l= p=la=n=d=e==g=e= s t=io=,n==d=e~ 1 • Seleccionar los ven dedores 1 cambios • Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los pl anes de gestión • Desarrollar el pl an para Ja dirección del proyecto rea lista y final y la línea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de Rita

• Obtener la aprobación formal del plan • Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

50

© 2013 RMC Publications, lnc • 952 .846.4484 • [email protected] • www. rm cproject.com

1 R

es


Observaciones sobre el Diagrama • Observa la frase en la columna de Iniciación que dice "Entender el caso de negocio". Esto se tiene que interpretar como "Entender el caso de negocio del proyecto (la razón por la cual se está realizando el proyecto) porque guiará todas las demás actividades de la dirección de proyectos y asegurará que el proyecto valga la inversión requerida una vez que sea completado''. Se trata de un concepto muy importante que muchos directores de proyecto pasan por alto. Hay una razón por la cual se inicia el proyecto y los resultados del proyecto deberán justificar esta razón. Parece fácil, pero muchos proyectos no satisfacen las necesidades del negocio una vez que son completados. Los directores de proyectos pueden crear el proyecto que ellos quieren y no el que se les solicita, o pueden completar el proyecto según los requisitos técnicos y olvidarse de las razones (explícitas o no) por las que se inició el proyecto. El problema es que muchos directores de proyectos no entienden el esfuerzo inicial que se lleva a cabo, incluso antes de que el proyecto tenga su acta de constitución y por lo tanto, haya sido autorizado. Esto es lo que debe ocurrir en tu organización: la compañía debe saber cuáles son sus objetivos estratégicos y todos los proyectos deben ayudar a lograr estos objetivos. Sin embargo, y para detrimento de esas organizaciones, esto no es lo que ocurre en muchas de las organizaciones del mundo real. Una compañía que se dirige bien a sí misma tendrá objetivos estratégicos. Evaluará varias opciones para alcanzar esos objetivos. Se propondrán muchas ideas de proyectos y se efectuará un análisis para ver cuáles de los proyectos propuestos cumplen con los objetivos con el menor costo, tiempo, recursos y, en el caso de una compañía muy bien administrada, con el menor riesgo. La organización autorizará en ese momento uno o más proyectos por medio de la emisión de actas de constitución del proyecto. Este es el proceso de selección de proyectos que necesitas comprender para el examen, y tienes que saber cómo ese proceso afecta las actividades de la dirección de proyectos. Como el director del proyecto, debes comprender por qué fue seleccionado el proyecto al que estás asignado, y dirigir el proyecto de acuerdo a ello. ¿El proyecto se está llevando a cabo con el propósito de ingresar a un nuevo mercado? ¿Su propósito es cumplir con una expectativa de gestión o un requisito regulatorio? ¿Es resultado de la petición de un consumidor? ¿Se trata apenas de un proyecto escogido caprichosamente por un ejecutivo de la compañía? ¿Se espera que mejore drásticamente el futuro de la compañía? Debes saber cuáles son estos objetivos, incluyendo los objetivos intangibles como "mejorar la reputación de la compañía", y tenerlos en cuenta al momento de planificar y dirigir el proyecto. Si pierdes de vista los objetivos, corres el riesgo de que el proyecto acabe a tiempo y dentro del presupuesto, pero que fracase debido a que no cumplió esos objetivos. • La formación de equipo, la identificación de los riesgos, la planificación de la respuesta a los riesgos y muchas otras actividades se enfocan en los grupos de procesos en los que se ubican en el diagrama, pero estas actividades pueden comenzar durante la iniciación y continuar hasta el cierre. • En la columna de Planificación, observa el primer cuadro: "Determina cómo planificarás cada área de conocimiento". Los planes de gestión son necesarios para cada una de las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, etc.). Lo primero que debemos hacer cuando comenzamos la planificación es determinar cómo vamos a planificar, ejecutar y controlar cada área de conocimiento. Esto te ayudará a guiar el resto de los esfuerzos de planificación. • Nota la frase que dice "Determinar los roles y responsabilidades" en la columna de Planificación. Debes tener en cuenta que esto involucra más que determinar quién realiza cuáles actividades de trabajo relacionadas con el producto. También incluye determinar quiénes necesitarán hacer informes, quiénes asistirán a las reuniones, quiénes ayudarán con la identificación de riesgos, quiénes trabajarán con el departamento de calidad, etc. Todos los roles y responsabilidades en un proyecto deben ser definidos. Podrán ser documentados como parte del plan de gestión de recursos humanos, en descripciones del trabajo del proyecto y en los planes de gestión de cada área de conocimiento. Este proceso también incluye la elaboración de un plan de gestión del personal, una matriz de asignación de responsabilidades y un sistema de reconocimientos y recompensas. Si este esfuerzo te parece innecesario, tal vez lo estés tomando en el contexto de un proyecto pequeño que utiliza la misma cantidad de miembros del equipo que el último proyecto. Recuerda pensar en términos de proyectos grandes que tienen cientos de miembros del equipo. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

51


1 R E

s

• Mira la frase "Volver atrás; iteraciones" en la columna de Planificación del Diagrama del Proceso de Rita. Este es un concepto importante. Al momento de planificar un proyecto, el director del proyecto y el equipo deben completar lo mejor que puedan cada una de las acciones listadas en el diagrama anterior a este punto. Pero un proyecto evoluciona conforme se planifica cada elemento, y gran parte del trabajo de planificación anterior deberá ser modificado o ampliado. Por ejemplo, sólo después de que se hayan completado los esfuerzos de planificación de la gestión de los riesgos es posible finalizar la EDT y otros elementos. Una estrategia de respuesta a los riesgos (ver el capítulo Gestión de los Riesgos) podría consistir en evitar parcial o totalmente una amenaza al planificar la realización de pruebas adicionales como parte del proyecto. Estas pruebas requerirán ajustar la EDT para aumentar el alcance, el diagrama de red para determinar el orden en que se realizará el trabajo, el presupuesto para gastos adicionales, etc. El director del proyecto podría también trabajar con ciertas dependencias (ver capítulo Gestión del Tiempo) con el fin de disminuir el riesgo, lo que llevaría a un cambio en el diagrama de red. Lo importante es recordar que la planificación debe conducir a un plan para la dirección del proyecto convincente, realista, aprobado y formal que se actualice a lo largo del proyecto para reflejar los cambios aprobados. Las iteraciones te ayudan a crear y mantener este plan. • Asimismo, la columna de Planificación es el único grupo de procesos con un orden establecido; sin embargo, en algunas ocasiones, un proceso de planificación requerirá una entrada que de acuerdo con esta columna aún no estará disponible. El registro de riesgos, por ejemplo, es una entrada a varios procesos que generan la creación del cronograma. El cronograma se desarrolla antes de que lleguemos a las actividades de gestión de riesgos en la columna de Planificación, entonces, ¿cómo puede el registro de riesgos ser una entrada? En tales situaciones, comenzarás utilizando una versión preliminar de la entrada. Los riesgos iniciales se identifican durante la iniciación, por lo que, si bien el registro de riesgos no estará completo al momento en que crees el cronograma, los riesgos conocidos podrán tenerse en cuenta en la planificación. Luego, después de realizar las actividades de gestión de riesgos, ya tendrás un registro de riesgos más completo que podrás utilizar mediante iteraciones para perfeccionar tu cronograma. • Observa el término "documentos de adquisición" en la columna de Planificación. En la Guía del PMBOK•, este término generalmente se refiere a documentos como la solicitud de propuesta (RFP), la solicitud de cotización (RFQ) y la invitación a licitación (IFB). Sin embargo, la Guía del PMBOK• también utiliza este término en un sentido más general para abarcar otros documentos, como el enunciado del trabajo de las adquisiciones (una descripción del trabajo a realizar), las cláusulas de los contratos y los criterios para la selección de fuentes. El Diagrama del Proceso de Rita utiliza este sentido más general para abarcar la amplitud de la preparación necesaria en la planificación de las adquisiciones. Observa también la ubicación de "Finalizar los documentos de adquisición" después de "Volver atrás; iteraciones". Es probable que el proceso de gestión de los riesgos genere estrategias de respuesta a los riesgos que incluyan contratos; mediante las iteraciones, se pueden crear y perfeccionar los documentos de adquisición, pero no se pueden finalizar hasta que se completen las iteraciones. • Los recursos pueden ser liberados en cualquier momento del proyecto, una vez que su trabajo haya sido aprobado y aceptado y que hayan completado cualquier documentación u otras actividades perteneciente a su trabajo. Por ejemplo, los electricistas de una casa en construcción podrán hacerle pruebas a su trabajo, lograr su aceptación, documentar las lecciones aprendidas, sugerir mejoras al proceso y entregar el trabajo. Se les podrá dar permiso de retirarse del proyecto mientras los yeseros siguen trabajando (ejecutando su parte del trabajo) . Recuerda que algunos miembros del equipo permanecen en el proyecto hasta que finaliza para ayudar al director del proyecto en la elaboración de la versión final de las lecciones aprendidas, el archivo de los registros finales y la creación del informe final. • A medida que la ejecución del proyecto progresa, el director del proyecto puede determinar que se necesita un cambio para el proyecto. Lo mismo podría ocurrir mientras se da seguimiento y controlan las actividades. Es por ello que se pueden presentar solicitudes de cambios tanto en el grupo de procesos de ejecución como en el de seguimiento y control. Los cambios requeridos son posteriormente evaluados y aprobados o rechazados como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (ver capítulo Gestión de la Integración) .

52


1 R

es


• ¿Acaso los grupos de procesos de dirección de proyectos ocurren secuencialmente? No, todos se empalman. Podrías utilizar procesos de seguimiento y control para controlar la identificación de los interesados, el cumplimiento de los requisitos de la organización para la planificación de proyectos, o la creación de líneas base y documentos del proyecto. Es posible que se identifiquen defectos en la ejecución que requerirán trabajos en la ejecución para repararlos, como así también trabajos en el seguimiento y control para decidir si los defectos requieren un cambio al plan para prevenir futuros reprocesos y retrasos. Los procesos de control de las adquisiciones y de cierre pueden ocurrir simultáneamente en los proyectos porque algunos vendedores completarán sus obligaciones contractuales con el proyecto, mientras que otros estarán todavía produciendo los entregables. Observa nuevamente el Diagrama del Proceso de Rita y piensa en el enfoque general de cada grupo de procesos. Asegúrate especialmente de comprender la diferencia entre las acciones de ejecución y de seguimiento y control, ya que se superponen continuamente mientras se realiza el trabajo del proyecto. El enfoque de la ejecución es dirigir personas y trabajar para lograr cumplir con el proyecto de la manera en que fue planificado. El enfoque del seguimiento y el control es asegurarse de que el proyecto avance de acuerdo con el plan, y aprobar los cambios necesarios al plan para cumplir los objetivos estratégicos de la organización. Los directores de proyectos cumplen con muchos roles al mismo tiempo.

El Juego del Proceso de Rita Las siguientes páginas contienen las piezas del Juego del Proceso de Rita. Recórtalas y practica poniendo cada elemento en el grupo de procesos correcto. Puedes hacerlo de manera individual o en equipo. Cuando consideres que las cartas están acomodadas en los grupos de procesos correctos, coloca los esfuerzos de planificación en orden. Finalmente, compara tus respuestas utilizando el Diagrama del Proceso de Rita. Juega este juego al menos tres veces para asegurarte de que entiendes los esfuerzos involucrados en el proceso de dirección de proyectos que se discutirá a lo largo de este capítulo.

11


53

r R E s Procesos de Dirección de Proyectos

,-----,

¡------,

INICIACIÓN

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN

1

~

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-1

1


~

-

-

-

-


CIERRE

-

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Determinar cómo planificarás cada área de conocimiento.

Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto

Controlar las adquisiciones

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-

--

_

-

-

-

-

-1

Crear la lista de actividades

+ - - - - - +-------1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Volver atrás; iteraciones

____

-

1

1

~--

+

Determinar si los procesos son correctos y efectivos (aseguramiento de la calidad)

Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existentes

L

1

1

1

~

-1

1

1

1

+

_L

____

_

Desarrollar el cronograma

_L

_____


_J

55

r n e s Procesos de Dirección de Proyectos ,-----¡

Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

-----¡

Medir el desempeño en contraste con otras métricas en el plan para la dirección del proyecto

f------+

Determinar el equipo de planificación

f------+ 1

Solicitar cambios

-----+

------j

1

Determinar si las variaciones requieren una acción correctiva u otra solicitud de cambio

Archivar e indexar registros

f------+

Obtener aceptación final del producto

-----+

------j

1

1

-

-

-

-

Tomar acciones para controlar el proyecto

Implementar únicamente los cambios aprobados

Crear la EDT y el diccionario de la EDT

-

+

-

-

-

-

-

_L

-

-

-

-

-

-j 1

Dirigir las personas

Crear el diagrama de red

Estimar tiempo y costo

_____

+ 1

1

L

------j

1

Entregar el producto completado

f-

Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica

-----+

1

-----¡

_L

_____


_J

57

r R E s Procesos de Dirección de Proyectos

, -- - --,

, -----, Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio

Evaluar el desempeño individual y del equipo

1

~

Influir en los factores que ocasionan los cambios

1

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

---j

-

1

Dividir los proyectos grandes en fases

Producir los entregables del producto (alcance del producto)

Entender el caso de negocio

1

1

~

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

---j

1

1

1

Realizar auditorías de calidad

Solicitar cambios

Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes

1

1

~

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad

Estimar los requisitos de recursos

-

-

-

-

-

---j

-

---j

Utilizar el registro de polémicas

1

~

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

1

L

-

-

-

-

Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

Crear el plan de mejoras de proceso

Realizar el control integrado de cambios

-

_J_

-

-

-

-

-

_J_

-

-

-

-


-

_J

59

T R E

s Procesos de Dirección de Proyectos

,-----,--- - - , - - - --, Liberar los recursos conforme se completa el trabajo

Determinar la ruta crítica

f-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

Dar seguimiento al compromiso de los interesados

+

1

f-

-

-

-

-

-

1

+

-

-

-

-

-

-

-j

-

+

-

-

-

-

-

-j

1

Obtener la aprobación formal del plan

Facilitar la resolución de conflictos

1

1

f-

-

-

Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos

Planificar las comunicaciones y el compromiso de los interesados

Realizar control de calidad

-

-

-

-

-

-

+

Aprobar o rechazar cambios

1

-

-

-

-

-

+

1

-

-

-

-

-

-j

1

Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas

Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

Finalizar los documentos de adquisición

1

1

f-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-j

1

L

__

_

_

_

Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión

Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación

Llevar a cabo actividades de formación de equipo

_L

_L

_____


_J

61

T R ES

1

-

-

-

-

-

-

T

Entregar reconocimientos y recompensas

-

-


-

-

T

-

-

-

-

-

1

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

Mejorar continuamente

1

f-

-

-

-

-

-

1

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

-1

1

Determinar los roles y responsabilidades

Desarrollar el presupuesto

Seguir los procesos

1

f-

-

-

-

-

-

+

Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente

f- -

----

-

-

-

-

-

+

Crear proyecciones

-

-

-

-

-

-1

Llevar a cabo reuniones

+ - - - - - +- - - - - - 1 Seleccionar los vendedores

Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos

Completar el cierre de las adquisiciones

1

f-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

_

___

_

Medir el desempeño en contraste con la línea base para la medición del desempeño

Gestionar las reservas

Gestionar la configuración

_l_

-1 1

1

1

L

-

_

_

__

_

_l_

__

_

__


_J

63

r

R E


,----- ,-----, -----, Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos

Informar el desempeño

Adquirir el equipo final

1

f-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

1

1

Evaluar qué comprar y crear los documentos de adquisición

Determinar los requisitos detallados

Completar el informe final de desempeño

1

1

f-

- -j

-

-

-

-

-

+

Seleccionar el director del proyecto

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

- -j

Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

Crear el enunciado del alcance del proyecto

1

f - - - - - -+ - - - - - + - - - - - - - - j Completar el cierre financiero

Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto

Crear el plan de gestión de cambios

1

f-

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

+

-

-

-

-

-

- -j

1

Recopilar los datos sobre el desempeño del trabajo

Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados

Analizar y evaluar el desempeño

L-----~-----~-----~


65

r R e s Procesos de Dirección de Proyectos

11

El Juego de ¿Qué viene antes? Aquí incluimos otro juego para ayudarte a comprender el proceso de dirección de proyectos en general. Jugar este juego al menos tres veces después de completar el Juego del Proceso de Rita realmente te ayudará a solidificar tu comprensión de estos conceptos.

Nombra la acción de planificación del proyecto que antecede a cada una de las siguientes acciones en el Diagrama del Proceso de Rita.

Planificación 1


2


3


4

Crear la EDT y el diccionario de EDT

5


6


7


8


9


10


11


12


13


14


15


16


17


18


¿Qué viene antes?

© 2013 RMC Publications, lnc • 952. 846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

67

Procesos de Dirección de Proyectos r R E s Respuesta Planificación

¿Qué viene antes?

1



2



3


Determinar los requisitos detallados

4


Determinar el equipo de la planificación

5



6



7



8


Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

9



10



11



12



13



14



15



16

Realizar la identificación de riesgos, el análisis Planificar las comunicaciones y el cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de compromiso de los interesados la respuesta a los riesgos

17



18



Cómo utilizar el resto de este capítulo Para muchos, este es el capítulo más difícil del libro y el que revela más brechas en su conocimiento. Si este capítulo te está resultando difícil, confía en nosotros para que te ayudemos: sigue con el libro y realmente intenta hacer cada uno de los ejercicios, para luego buscar brechas en tu conocimiento. ¡No saltes a las respuestas simplemente! Los ejercicios del capítulo son extensos y están diseñados para ayudarte a explorar lo que un director de proyectos necesita hacer durante cada uno de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Dedica 2 a 5 minutos intentando contestar cada ejercicio y de 5 a 15 minutos revisando las respuestas. Toma nota de cualquier brecha en una hoja separada. Después, pasa un tiempo asegurándote de investigar cada una de las brechas de tu conocimiento y bórrala de tu lista. ¡Te sugiero nuevamente que tomes estos ejercicios en serio! El examen incluye errores comunes de dirección de proyectos entre las opciones de las respuestas. Además, se enfoca en cosas que la mayoría de las personas no saben que deberían estar haciendo. RMC ha ayudado a personas de todo el mundo a identificar las brechas en sus conocimientos y muchas de estas brechas se han incluido en los ejercicios. Así que acércate a estos ejercicios con la intención de descubrir las brechas, NO de memorizar interminables listas de datos, y asegúrate de que estás pensando en un proyecto grande cuando completes los ejercicios.

68


r R e s Procesos de Dirección de Proyectos También recuerda que debes leer cada capítulo del libro más de una vez cuando te prepares para el examen. La segunda vez que leas este capítulo, enfócate en cubrir las brechas que descubriste en la primera lectura del capítulo, en lugar de volver a revisar la lista completa de respuestas de cada ejercicio.

Gru o de Procesos de Iniciación Los procesos en el grupo de procesos de iniciación comienzan formalmente un nuevo proyecto o fase del proyecto. El grupo de procesos de iniciación incluye la identificación y el análisis de los interesados para alinear sus expectativas sobre el proyecto. También proporciona una visión orientadora del proyecto en términos de los objetivos estratégicos de la organización que el proyecto ayudará a cumplir, el alcance general del proyecto, y las restricciones conocidas. El proyecto se autoriza oficialmente mediante la iniciación del proyecto, y este grupo de procesos le provee al director del proyecto la autoridad y la información necesaria para comenzar el proyecto. El acta de constitución del proyecto y el registro de interesados son las salidas de este grupo de procesos.

Entradas para la Iniciación del Proyecto No es necesario que memorices las entradas para aprobar este examen. Es mucho mejor utilizar la lógica y basarte en tu comprensión del proceso de dirección de proyectos. Intenta este ejercicio. Ejercicio

¿Qué crees que debes saber o tener antes de iniciar un proyecto?

Respuesta

Si sabes cuáles son los esfuerzos incluidos en la iniciación del proyecto (por ejemplo, elaborar el acta de constitución del proyecto e identificar y analizar a los interesados), las entradas deberían ser fáciles de adivinar. Para poder iniciar un proyecto, necesitas saber o tener lo siguiente: • •

• •

El caso de negocio para el proyecto La descripción del producto o el enunciado del trabajo del proyecto donde se detallen los requisitos del producto conocidos hasta el momento; en otras palabras, ¿qué se supone que debe hacer el proyecto? Cómo el proyecto se adapta o apoya el plan estratégico de la compañía Una lista de los probables interesados


69

Procesos de Dirección de Proyectos • • • • • • • • • • • •

• • •

1 R

es

Las restricciones conocidas (por ejemplo, cronograma, presupuesto o recursos impuestos) y los supuestos Los acuerdos pertinentes, incluidos los contratos, si el trabajo se realizará en virtud de un contrato Estándares de la industria Tendencias del mercado El sistema de control de cambios de la compañía Los procesos y procedimientos definidos para el modo de funcionamiento de la compañía Relaciones previas con el patrocinador del proyecto, interesados probables y posibles miembros del equipo Plantillas de los proyectos anteriores EDT históricas Estimaciones históricas Lecciones aprendidas de los proyectos anteriores Qué ocurre con la empresa actualmente, cuáles son los proyectos principales y cuál podría llegar a ser el impacto potencial de las iniciativas actuales y planificadas en este proyecto Comprender el futuro de la compañía Comprender la cultura de la compañía Una lista de las personas que podrían ser buen,os miembros del equipo

Asegúrate de identificar cualquier punto de la lista anterior en el que no hayas pensado y agrégalo a tu lista de brechas.

Recuerda, muchas de las preguntas del examen incluirán los errores más comunes en la dirección de proyectos y requerirán que sepas qué actividades deben realizarse durante cada parte del proceso de la dirección de proyectos. La única forma de verificar tu conocimiento es determinar primero qué conocimientos posees y compararlos después con los que deberías poseer. Los siguientes ejercicios están diseñados para ayudarte a hacer eso. ¡Así que no te saltes los ejercicios y no vayas directo a la parte de respuestas! Necesitarás saber mucho más de lo que viene en la Guía del PMBOKº para aprobar el examen. Lo siguiente debería ayudarte.

Ejercicio Vayamos más allá de las entradas, salidas, herramientas y técnicas. ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar la iniciación del proyecto?

70


r

R

e s Procesos de Dirección de Proyectos

Respuesta

Si estás pensando únicamente en términos de la Guía del PMBOK®, probablemente concluiste lo siguiente: • Desarrollar el acta de constitución del proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Identificar a los interesados (capítulo Gestión de los Interesados) Sin embargo, saber los nombres de estos dos procesos no será suficiente para que apruebes el examen. Si bien la Guía del PMBOK®lista los procesos de la dirección de proyectos y presenta sus entradas, herramientas y técnicas y salidas, no analiza directamente los esfuerzos involucrados en cada proceso. Necesitas tener una comprensión más detallada de lo que realmente se tiene que hacer (acciones) en la iniciación del proyecto para aprobar el examen. La siguiente tabla proporciona una lista de las acciones para la iniciación del proyecto desde el momento en que se asigna el director del proyecto. Recuerda que lo que necesita hacerse en un proyecto varía según el proyecto específico y la industria, por lo que quizás no sea práctico realizar todas estas acciones en todos los proyectos. A medida que revises la lista, pon una marca junto a las acciones que hayas realizado en tus proyectos del mundo real y deja sin marcar las acciones que no conoces o que nunca has realizado. Después asegúrate de estudiar las áreas que están sin marcar. Las acciones de la lista no están en ningún orden en particular.

ACCIONES para la Iniciación del Proyecto

1

Seleccionar al director del proyecto.

2

Determinar la autoridad del director del proyecto.

3

Recolectar información histórica.

4

Dividir los proyectos grandes en fases .

5

Identificar a los interesados y determinar sus influencias, sus expectativas y su impacto.

6

Determinar los requisitos, restricciones, supuestos y riesgos de alto nivel.

7

Convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados de alto nivel en requisitos.

8

Asegurarse de que el caso de negocio y el análisis que sustentan la necesidad del proyecto estén bien documentados y entendidos. ,

9

Garantizar que el alcance del producto es final y práctico (esto probablemente esté documentado en el enunciado del trabajo del proyecto).

Coloca .; aquí si es una acción que realizas; estudia las áreas que no hayas marcado

10 Entender de qué manera el proyecto apoya a los objetivos

estratégicos de la organización. 11 Recopilar y utilizar los acuerdos existentes relevantes (incluidos los contratos) que el proyecto pueda estar generando o que se requerirán durante el proyecto. 12 Determinar los objetivos medibles del proyecto y del producto. 13 Facilitar la resolución de objetivos en conflicto.


71


1 R

es

ACCIONES para la Iniciación del Proyecto

Coloca ./ aquí si es una acción que realizas; estudia las áreas que no hayas marcado

14 Familiarizarse con la cultura de la compañía y su estructura en relación con el proyecto.

15 Encontrar los procesos, estándares y requisitos de conformidad ya existentes que afecten al proyecto.

16 Comprender de qué manera la organización hace negocios y qué procedimientos y políticas están ya implementados para usarse en el proyecto.

17 Planificar utilizando el proceso de planificación de proyectos en condiciones de alto nivel.

18 Realizar una estimación de alto nivel para el cronograma y el presupuesto del proyecto.

19 Utilizar los datos de estimación y planificación de alto nivel para determinar si el producto se puede lograr dentro de las restricciones dadas.

20 Determinar qué forma tomará el acta de constitución del proyecto, incluyendo la longitud y el nivel del detalle y las razones por las que se seleccionó el formato.

21 Coordinar los esfuerzos de iniciación del proyecto con los interesados, incluido el cliente.

22 Trabajar con el cliente y otras personas para determinar los criterios de aceptación generales y aclarar lo que es o no es parte del proyecto.

23 Determinar la organización inicial del proyecto. 24 Identificar cualquier hito inherente o requerido en el proyecto.

25 Determinar específicamente qué constituirá el éxito del proyecto.

26 Finalizar el acta de constitución del proyecto. 27 Obtener la aprobación formal del acta de constitución del proyecto.

Los siguientes son algunos punto de la lista de acciones anterior que podrían aclararse con mayor detalle.

Elaboración Gradual

Es posible que hayas notado que muchas de las acciones que aparecen en la lista anterior (ejemplo: estimados, alcance del producto, etc.), comienzan en el grupo de proceso de iniciación y son iteradas o refinadas más adelante para luego ser convertidas en planes que puedan ser utilizados para dirigir el proyecto. A pesar de que el plan para la dirección del proyecto se finaliza durante la planificación, las acciones como la estimación detallada, el alcance del proyecto y el alcance del producto pueden aclararse conforme avanza el tiempo y mientras realiza el trabajo durante los procesos de ejecución y de seguimiento y control. El proceso de refinar continuamente los estimados y el alcance se llama elaboración gradual.

Director del Proyecto Asignado Ten en cuenta que en la lista anterior el director del proyecto es asignado en forma temprana en el proceso. Esto significa que el director del proyecto está involucrado en la iniciación del proyecto. ¿Es así en tu mundo real? Para el examen, asume que estás involucrado en esta etapa temprana del proyecto, por lo que deberás asegurarte de entender lo que está ocurriendo a lo largo de la iniciación.

72


1

nEs


Caso de Negocio

En el mundo real, ¿sabes por qué se seleccionó tu proyecto? ¿Acaso importa? Como se describió en una discusión anterior sobre el Diagrama del Proceso de Rita, el director del proyecto necesita tener en cuenta durante todo el proyecto la razón por la que el proyecto se inició. Influirá en la manera en la que se planifique el proyecto, en los cambios que serán permitidos, así como en la definición del alcance del proyecto. Los proyectos se inician por muchas razones. Como la persona que dirige el proyecto, debes conocer las razones. (Ver la discusión sobre Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto en el capítulo Gestión de la Integración para obtener más información acerca de la importancia del caso de negocio en un proyecto).

La Planificación de Alto Nivel se Realiza Durante la Iniciación del Proyecto La otra cosa importante que deberás tener en cuenta acerca del ejercicio previo es que la planificación de alto nivel se realiza durante la iniciación del proyecto. Dicha planificación podrá incluir el establecimiento de la EDT de alto nivel, la realización de estimación aproximada del orden de magnitud y la identificación de riesgos de alto nivel. Debes utilizar esta información para determinar si el producto del proyecto puede ser entregado para la fecha de finalización y dentro del presupuesto solicitado por la organización. En otras palabras, necesitas evaluar si el proyecto tiene posibilidades de ser exitoso antes de que la organización comprometa dinero y recursos para el mismo. Este esfuerzo de planificación de alto nivel forma parte de crear el acta de constitución del proyecto, que después documenta los objetivos medibles del proyecto, el cronograma de hitos y un presupuesto inicial para el proyecto. La figura 3,2 muestra las razones por las que se comienza la iniciación del proyecto.

Necesidad comercial

Comenzar una nueva fase del proyecto

Iniciación

del proyecto

El proyecto tiene tantos problemas que vuelves a evaluar la necesidad comercial

Figura 3,2: Razones para Comenzar la Iniciación del Proyecto

Grupo ¿Cuánto mejoraría tu proyecto más reciente si pudieras mágicamente hacerlo todo de nuevo? En esto consiste el poder de la planificación. La planificación del proyecto implica recorrer el proyecto y organizarlo antes de realmente realizar el trabajo. Esto brinda una gran oportunidad para ahorrar recursos, tiempo y dinero, y promueve el aumento del apoyo y el compromiso de los interesados para el proyecto. En la planificación del proyecto, el director del proyecto y el equipo realizan un análisis detallado para saber si los objetivos en el acta de constitución del proyecto se pueden lograr. Luego deciden cómo se logrará el proyecto, incluidos sus objetivos estratégicos, abordando todos los procesos apropiados de la dirección de proyectos y las áreas de conocimiento. Esto significa determinar cuáles procesos de la Guía del PMBOKº resultan adecuados para las necesidades del proyecto, con el propósito de evitar el desperdicio de los recursos en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestión.


73

Procesos de Dirección de Proyectos r R E s Ejercicio ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar la planificación del proyecto?

Respuesta Si estás pensando únicamente en términos de la Guía del PMBOK®, probablemente hayas concluido lo siguiente: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) Planificar la Gestión del Alcance (capítulo Gestión del Alcance) Recopilar los Requisitos (capítulo Gestión del Alcance) Definir el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) Crear la EDT (capítulo Gestión del Alcance) Planificar la Gestión del Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) Definir las Actividades (capítulo Gestión del Tiempo) Secuenciar las Actividades (capítulo Gestión del Tiempo) Estimar los Recursos de las Actividades (capítulo Gestión del Tiempo) Estimar la Duración de las Actividades (capítulo Gestión del Tiempo) Desarrollar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) Planificar la Gestión de los Costos (capítulo Gestión de los Costos) Estimar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) Determinar el Presupuesto (capítulo Gestión de los Costos) Planificar la Gestión de la Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) Planificar la Gestión de los Recursos Humanos (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) Planificar la Gestión de las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) Planificar la Gestión de los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Identificar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Planificar la Respuesta a los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Planificar la Gestión de las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones) Planificar la Gestión de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados)

Una vez más, conocer simplemente los nombres de los procesos no será suficiente para ayudarte a aprobar el examen. Necesitas un entendimiento más detallado de lo que se tiene que hacer realmente (las acciones) durante la planificación del proyecto, y necesitas investigar si existen acciones de las que no estás al tanto o que nunca has realizado.

74


r n E s Procesos de Dirección de Proyectos Mientras corroboras tus respuestas con las de la lista que tienes a continuación, toma nota de las accioness que practicas en el mundo real. Asegúrate de entender que las siguientes acciones se realizan durante la planificación del proyecto.

NOTA: No caigas en la trampa de perder la concentración mientras trabajas en estas listas tan largas. El propósito de la lista es concentrar la información para que no pierdas tu tiempo leyendo páginas y páginas de aburrido texto. Tómate alrededor de 15 minutos para pensar en la lista.

ACCIONES para la Planificación del Proyecto

1

Determinar cómo planificarás los esfuerzos de planificación, ejecución y control de los interesados, requisitos, alcance, cronograma, costo, calidad, mejora de procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, cambios y configuración, y cómo colocarás esa información al principio de los planes de gestión.

2

Perfeccionar los requisitos generales de la iniciación del proyecto para hacerlos más específicos y detallados, y buscar requisitos adicionales; analizar y priorizar los requisitos.

3

Expandir los supuestos identificados en la iniciación del proyecto, buscar supuestos nuevos y documentar los detalles de los supuestos.

4

Refinar las restricciones de alto nivel (ejemplo: recursos, cronograma, costo, etc.) de la iniciación del proyecto para que sean más específicos y detallados.

5

Elaborar una descripción de los entregables del proyecto y del trabajo requerido para completar esos entregables (enunciado del alcance del proyecto) .

6

Utilizar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobación del alcance "final" por parte de los interesados, antes de que se hagan los otros planes.

7

Evaluar lo que pueda ser necesario comprar para el proyecto (ejemplo: identificar cualquier pieza de trabajo que pueda estar fuera de las habilidades de la organización para completar, evaluar si se necesitarían tecnología o equipos nuevos para realizar el trabajo del proyecto, etc.).

8

Crear una versión preliminar de los documentos de adquisición para los contratos necesarios, incluidos los enunciados del trabajo de las adquisiciones, los criterios para la selección de fuentes y las cláusulas de los contractos.

9

Determinar quiénes estarán en el equipo del proyecto para ayudar con la planificación del proyecto.


10 Fragmentar los entregables en partes más pequeñas y gestionables (EDT). 11

Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un diccionario de la EDT para que el trabajo pueda ser entendido por aquellos a los que fue asignado, sin "bañar en oro" (aüadir funcionalidad extra).


75


1

nEs


Coloca .! aquí si es una acción que realizas; estudia las áreas que no hayas marcado

12 Descomponer los paquetes de trabajo de la EDT en listas de actividades para producirlos. 13 Secuenciar las actividades, y determinar antecesores y sucesores en el diagrama de red. 14 Estimar los requisitos de recursos (ejemplo: personal, instalaciones, equipos, materiales, etc.). 15 Reunirse con los gerentes funcionales para obtener el compromiso de los recursos. 16 Decidir qué nivel de precisión se necesita para los estimados. 17 Utilizar los datos históricos para respaldar la estimación de tiempo y costo. 18 Hacer que quienes trabajan en las actividades estimen los tiempos y costos. 19 Determinar cuánto va a durar el proyecto sin llegar a comprimir el cronograma (determinar la ruta crítica). 20 Desarrollar un modelo de cronograma, ignorando la restricción del cronograma mencionada en el acta de constitución del proyecto, y utilizar técnicas de compresión del cronograma para conciliar ambos con el propósito de presentar un cronograma final para el plan para la dirección del proyecto. 21 Desarrollar un presupuesto preliminar sin tomar en cuenta la restricción del presupuesto mencionada en el acta de constitución del proyecto, para luego conciliar ambos a fin de crear un presupuesto final para el plan para la dirección del proyecto. 22 Determinar las prácticas y los estándares de calidad, y determinar las métricas que serán usadas para medir el desempeño de la calidad. 23 Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo largo del proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad y hacer uso de los estándares. 24 Determinar de qué manera mejorarás los procesos que se utilizan durante el proyecto. 25 Crear un sistema para reconocer y recompensar los esfuerzos de los miembros del equipo del proyecto, a fin de mantenerlos motivados y comprometidos con los esfuerzos del proyecto. 26 Determinar de forma clara los roles y responsabilidades para que los miembros del equipo y los interesados sepan qué roles les tocan en el proyecto y qué trabajo tendrán que hacer. 27 Determinar qué información necesitas de otros proyectos y qué información puedes enviar a los otros proyectos. 28 Planificar qué se comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de quién, cuándo y cómo. 29 Planificar cómo involucrar a los interesados y gestionar sus expectativas durante el proyecto. 30 Completar la identificación de riesgos detallada, analizar los riesgos de forma subjetiva (análisis cualitativo de los riesgos), realizar el análisis cuantitativo de los riesgos según sea necesario, y efectuar la planificación de la respuesta a los riesgos.

76


1

nes




31 Iteraciones, volver atrás, actualizar los documentos del proyecto cuando sea necesario, con el propósito de trabajar para lograr un plan para la dirección del proyecto que resulte convincente, realista, aprobado y formal. 32 Finalizar el enunciado del trabajo de la adquisición y los demás documentos de adquisición para cada contrato. 33 Buscar posibles interacciones positivas y negativas con otros proyectos que puedan afectar a este proyecto. 34 Determinar el proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y dirigir los cambios en el proyecto. 35 Planificar maneras de medir el desempeño del proyecto, las medidas que se usarán, cuándo se tomarán y de qué manera habrán de interpretarse. 36 Determinar qué reuniones, informes y otras actividades utilizarás para controlar el proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. 37 Finalizar los aspectos de "ejecución" y "control" de todos los planes de gestión. 38 Desarrollar la versión final del plan para la dirección del proyecto, de los documentos del proyecto y de la línea base de medición del desempeño, por medio de la realización de un análisis del diagrama del cronograma, de la búsqueda de opciones y de la confirmación de que los objetivos del proyecto son realizables. 39 Obtener la aprobación formal del plan para la dirección del proyecto por parte del patrocinador, del equipo y de los gerentes de los recursos. 40 Llevar a cabo la reunión de inicio con todos los interesados clave, el equipo, los gerentes de los miembros del equipo y el cliente, para asegurarte de que todos estén en la misma frecuencia y para que sea convincente. Los resultados del esfuerzo de planificación son el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que guiarán la ejecución y el control del proyecto. La planificación del proyecto es iterativa. Cada uno de los procesos de planificación podrá utilizar los resultados de los procesos previos, y cada proceso podrá afectar u ocasionar cambios en los procesos anteriores. La idea, en el mundo real, es intentar completar cada proceso de planificación de la manera más completa posible. Posteriormente, después de la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, y tras la planificación de la respuesta a los riesgos, debes volver atrás para finalizar todos los componentes del plan para la dirección del proyecto y de los documentos del proyecto. Este enfoque de planificación nos ahorra tiempo y resulta muy eficiente. ¿Entiendes por qué las iteraciones comienzan después de la gestión de los riesgos? Porque es sólo hasta después de que se completa la gestión de los riesgos que se pueden determinar el costo y el cronograma final. La gestión de riesgos también puede provocar cambios en el alcance, los entregables, los recursos y el momento en que se utilizan, en la secuencia en que se realizan las actividades, y en casi todas las demás partes del proyecto. ¿Consideras que las últimas dos oraciones tienen sentido? Si tu respuesta fue afirmativa, significa que estás en excelentes condiciones. Si no, te sugerimos que leas detenidamente el capítulo Gestión de los Riesgos de este libro, y asegúrate de comprender cómo la gestión de los riesgos afecta al proyecto en su totalidad. Toma nota de las referencias a los planes de gestión en la tabla anterior. Como se describió en el capítulo 1, los planes de gestión son un PMI-ismo. Resulta muy común que los directores de proyectos se involucren © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

77


1 R E

s

de lleno en lo que están haciendo sin pensar un poco de antemano. Dichas acciones llevan a ineficiencias, reproceso, errores, conflicto, horas extras innecesarias y, simple y llanamente, a una mala dirección de proyectos. Se supone que los directores de proyectos deben analizar las cosas antes de hacerlas. En el examen se asume que tomas una postura más formal al considerar la pregunta "¿De qué manera voy a hacer esto?" antes de realizar el trabajo, y que documentas esta información en un plan de gestión. Los planes de gestión tienen muchos componentes, pero generalmente responden a las siguientes preguntas: "¿Cómo voy a hacer para planificar el alcance, cronograma, costo, etc.?" y "¿De qué manera voy a gestionar y controlar el alcance, cronograma, costo, etc., ahora que ya he planificado las cosas que tienen que hacerse?" Las respuestas a estas preguntas se determinan como parte de la planificación del proyecto. Con el fin de hacerlo más claro, la tabla anterior agrupa los planes de gestión en lugar de listar cada plan de gestión por separado. También considera las iteraciones de los planes de gestión, desglosándolos en las piezas de planificación, ejecución y control. Los planes de gestión individuales se combinan en el plan para la dirección del proyecto en general. (Encontrarás más sobre planes de gestión y el plan para la dirección del proyecto en el capítulo Gestión de la Integración.) Otro aspecto importante para comprender acerca de la planificación es que la cantidad de tiempo que el equipo invierte en la planificación del proyecto y el nivel de detalle alcanzado en el plan deben ser apropiados para las necesidades del proyecto. Si un proyecto de alta prioridad tiene un cronograma ajustado que no permite mucho espacio de variación, el proyecto requerirá de más planificación que un proyecto de baja prioridad con un cronograma medianamente flexible. Algunos proyectos no pueden ser planificados por completo de manera detallada antes de que se empiece a trabajar en el proyecto. Tales proyectos suelen organizarse en fases (ejemplo; fase de prueba, fase de instalación, etc.), o bien, pueden realizarse utilizando un enfoque de ciclo de vida adaptable. En tales casos, únicamente la primera parte del proyecto puede planificarse por completo, mientras que las siguientes partes se planifican de forma más general y luego se elaboran gradualmente cuando se sabe más acerca del proyecto. La planificación detallada para la fase siguiente se realiza cuando la fase previa está casi completa. Este método se conoce como "planificación gradual". 1 ¿Quiénes están involucrados en los procesos de planificación? ¡Todos! El director del proyecto compila el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto con el aporte de los interesados. El director del proyecto también puede utilizar información obtenida a partir de recursos como registros históricos provenientes de proyectos anteriores, políticas de la empresa, artículos de revistas sobre proyectos, así como otras fuentes para planificar el proyecto. La figura 3,3 muestra la razón por la cual se inicia la planificación del proyecto.

Se completó la iniciación del proyecto

~ ~

La Planificación del Proyecto

Figura 3,3: Razones para Comenzar la Planificación del Proyecto

Revisa el resto del libro para encontrar descripciones de cada uno de los procesos individuales de planificación, particularmente en el capítulo Gestión de la Integración, donde aparece información respecto al rol del director del proyecto en la creación del plan para la dirección del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecución El propósito de la ejecución del proyecto es completar el trabajo del proyecto definido en el plan para la dirección del proyecto, así como cumplir con los objetivos del proyecto. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y cronograma planificados y cumplir con

78


r n e s Procesos de Dirección de Proyectos cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. En el proceso, este es el paso de "hacer", el cual ya se definió al principio del capítulo (iniciar, planificar, hacer, verificar y actuar, y finalizar) . El énfasis se pone en gestionar el personal, seguir los procesos y efectuar las comunicaciones de acuerdo con el plan. Durante la ejecución, el director del proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de guía, y se remite constantemente al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. Pensemos nuevamente un momento en la planificación del proyecto. En tus proyectos del mundo real, ¿creas un plan para la dirección del proyecto que sea realista y aprobado? ¿Tu plan para la dirección del proyecto contiene planes de gestión subsidiarios para cada área de conocimiento (ejemplo: alcance, tiempo, costo, calidad, etc.)? Muchos directores de proyecto no elaboran dicho plan para la dirección del proyecto. Como resultado, consideran que las preguntas del examen sobre este tema son extremadamente difíciles y capciosas. Para el examen, concéntrate en la crucial diferencia que genera la planificación y asume que el proyecto fue planificado de forma adecuada antes de comenzar el trabajo (salvo que la pregunta indique lo contrario) conforme vayas respondiendo las preguntas.

Ejercicio Imagina que estás a punto de comenzar la ejecución del proyecto. ¿Qué tipo de ACCIONES se deben llevar a cabo?


79


1 R E

s

Respuesta Si estás pensando únicamente en términos de la Guía del PMBOKº, es posible que se te haya ocurrido lo siguiente como parte del grupo de procesos de ejecución: • Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Adquirir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Desarrollar el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Gestionar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Efectuar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones) • Gestionar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) Nuevamente, es necesario que sepas más que los nombres de los procesos. Veamos las acciones involucradas en la ejecución de un proyecto. Conforme vayas corroborando tus respuestas con las de la siguiente tabla, toma nota de cuáles son las acciones que aplicas en la vida real, cuáles no aparecen en tu lista, y también observa si hay acciones que anotaste y que no aparecen aquí. Ten en cuenta que algunas de estas acciones, como "Completar los paquetes de trabajo'', serán realizadas en gran medida por el equipo de trabajo.

NOTA: Esta es otra lista larga. Mantente concentrado y pasa 15 minutos pensando acerca de estas acciones. La lista salta de tema intencionalmente.

ACCIONES para la Ejecución del Proyecto

80

1

Comunicar tus expectativas para los interesados y el proyecto, y gestionar la participación y las necesidades de todos los interesados a lo largo del proyecto para asegurarse de que todos tengan un entendimiento común del trabajo.

2

Implementar el plan original para la dirección del proyecto o el que fue revisado como resultado de las actividades de control.

3

Completar paquetes de trabajo.

4

Recolectar y documentar las lecciones aprendidas.

5

Establecer y gestionar los canales de comunicación.

6

Evaluar cuán efectivamente los miembros del equipo funcionan como un equipo.

7

Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos.

8

Realizar el aseguramiento de calidad para asegurar que las prácticas y los procedimientos definidos se sigan y continúen siendo adecuados para el proyecto.

9

Producir y distribuir informes sobre el desempeño del proyecto.

10

Llevar a cabo actividades de formación de equipo.

11

Seguir las reglas básicas en las reuniones del equipo.

12

Obtener la capacitación necesaria para los miembros del equipo.

13

Intercambiar información sobre el proyecto de acuerdo con el plan, y solicitar retroalimentación para asegurarse de que se cumplan las necesidades de comunicación.



1 RE




14 Eliminar los obstáculos. 15 Lograr los resultados del trabajo que cumplen con los requisitos. 16 Reunirse con los gerentes para reconfirmar los compromisos de los recursos. 17 Mantener a los gerentes funcionales al tanto del momento en que sus recursos resultarán necesarios en el proyecto. 18 Comprometer y liberar los recursos de un proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto. 19 Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, facilitar y asesorar. 20 Utilizar tus conocimientos técnicos. 21

Llevar a cabo reuniones para identificar o tratar polémicas, evaluar riesgos y lograr que el trabajo del proyecto siga avanzando.

22 Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados, aumentar el respaldo para el proyecto y evitar posibles problemas. 23 Concentrarse en prevenir problemas en lugar de únicamente lidiar con ellos conforme vayan surgiendo. 24 Asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan las habilidades, información y equipo necesario para completar su trabajo. 25 Concentrarse en buscar las excepciones al plan para la dirección del proyecto ya aprobado en el desempeño de los miembros del equipo, en lugar de dar seguimiento constante al trabajo de cada persona o hacer trabajo de niñera. 26 Hacer la recomendación de que los cambios sean evaluados en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. 27 Seguir las políticas, procesos y procedimientos de la organización. 28 Incrementar la efectividad de los procesos. 29 Hacer actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto con el fin de reflejar la información actual sobre el proyecto. 30 Crear recomendaciones para la organización ejecutante que incrementen su efectividad. 31

Asegurarse de que se tenga el consentimiento continuo de parte de los interesados sobre el plan para la dirección del proyecto.

32 Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con el acta de constitución del proyecto y el plan para la dirección del proyecto. 33 Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mientras se dirige el proyecto, especialmente cuando ocurren problemas. 34 Resolver problemas. 35 Detenerse durante el proyecto para ver de dónde vienen los cambios y ver qué puedes hacer para eliminar la causa raíz de la necesidad de cambios. 36 Implementar el sistema de reconocimientos y recompensas creado durante los procesos de planificación. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

81


1 RE

s


37

Escoger a miembros del equipo que no pudieron ser nombrados durante los procesos de planificación.

38

Recopilar las mediciones y los detalles iniciales sobre las actividades del trabajo del proyecto (datos sobre el desempeño del proyecto).

39

Implementar mejoras aprobadas al proceso.

40

Utilizar un registro de polémicas para registrar los problemas y detalles del proyecto sobre su resolución, incluyendo quién es responsable de resolver cada problema y la línea de tiempo prevista.

41

Obtener la respuesta de los vendedores a los documentos de adquisición.

42

Revisar licitaciones y cotizaciones, negociar términos de contratos con posibles vendedores, y seleccionar vendedores.

43

Gastar y gestionar los fondos del proyecto.

44

Facilitar la resolución de conflictos por medio de técnicas de resolución de conflictos.

45

Evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo.


¿Aparecieron acciones en tu lista que no estaban en la tabla previa? De ser el caso, asegúrate de que esas acciones realmente formen parte de la ejecución de un proyecto bien gestionado. ¿Incluiste cosas como lograr la cooperación del equipo, descubrir alcance adicional o la coordinación de tiempo extra de trabajo que no estaba previsto? A pesar de que estas situaciones realmente podrían ocurrir (y por lo general ocurren) en un proyecto, son el resultado de la falta de una dirección de proyectos adecuada. Por lo tanto, no esperes verlas en el examen. ¿Cómo abordas el tema de enfrentar problemas? Ten en cuenta que "Resolver problemas" es sólo uno de los 45 elementos que aparecen en las listas de las acciones que deben realizarse durante la ejecución del proyecto. Como director del proyecto, debes ocupar tu tiempo en prevenir problemas en lugar de utilizarlo para resolverlos. En el examen se asume que los problemas no ocurren con demasiada frecuencia, o que no tienen un impacto fuerte sobre el proyecto. Nuevamente, para el examen, asume que se realizó una dirección de proyectos adecuada salvo que las preguntas indiquen lo contrario. ¿Incluiste las reuniones en tu lista? Es cierto que las reuniones son parte de la ejecución de un proyecto, pero muchas personas no se dan cuenta de que una planificación adecuada reduce el número de reuniones necesarias. Si estabas pensando en las reuniones tipo "pasearse por la oficina e informar lo que has hecho", date cuenta de que la información sobre el estado de las cosas también se puede obtener de otras maneras. Las ocasiones en las que se reúne el equipo son demasiado importantes para concentrarse solamente en verificar el estado. ¿Y si se revisaran los riesgos y planes de contingencia futuros durante las reuniones? Realizar muchas reuniones puede hacer que pierdas credibilidad de tu equipo si ellos creen que estás haciéndoles perder su tiempo.

•

Cuando trabajes sobre estas listas, ¡asegúrate de haber identificado lo que estás haciendo "mal" en tus proyectos del mundo real antes de presentar el examen!

Ten en cuenta las palabras "trabajar para el plan para la dirección del proyecto'; "ser proactivo'; "dirigir" y "guiar" como una forma de resumir las actividades de ejecución mientras tomas el examen, para asegurarte de que tienes puesto el sombrero del PMI. Los procesos de dirección de proyectos no se realizan siempre con la misma secuencia. Ejecutar significa ejecutar la última revisión del plan para la dirección del proyecto. En otras palabras, siempre estás

82


r n e s Procesos de Dirección de Proyectos ejecutando de acuerdo al plan para la dirección del proyecto, pero es posible que el plan cambie con el paso del tiempo. La figura 3,4 ilustra el momento en que podrías entrar en la ejecución del proyecto.

La planificación del proyecto es completada Ejecución del proyecto El control integrado de cambios resulta en un plan para la dirección de proyecto cambiado

Figura 3,4: Razones para Comenzar la Ejecución del Proyecto

Dar seguimiento y control significa medir el desempeño del proyecto en comparación con el plan para la dirección del proyecto y aprobar las solicitudes de cambios, incluidas las acciones correctivas, las acciones preventivas y la reparación de defectos recomendadas. El grupo de procesos de seguimiento y control está entre uno de los grupos de procesos en los que los examinados sacan las peores calificaciones. Una razón de ello es que los examinadores esperan que sepas cómo controlar un proyecto que ha sido planificado y dirigido de forma adecuada y muy formal, cuando lo cierto es que muchas personas no lo hacen en su mundo real. Los directores del proyecto que pasan la mayor parte del tiempo solicitando el porcentaje completado, en un estado de inseguridad porque no saben si el proyecto cumplirá con su línea base para la medición del desempeño, y pensando que un cronograma poco realista es simplemente culpa de la gerencia, por lo general tienen problemas en esta área del examen. Vimos en el capítulo anterior que el seguimiento y el control se aplican tanto a los proyectos impulsados por cambios como a los impulsados por un plan, pero puede resultar útil pensar en términos de proyectos impulsados por un plan para comprender este grupo de procesos y responder preguntas en el examen (a menos, por supuesto, que una pregunta especifique un proyecto impulsado por cambios).

• • • • •

Para el examen debes asumir que: • Cuentas con un plan formal para la dirección del proyecto realista y completo para el nivel adecuado para el proyecto. Ya tienes planes fijos en los que está establecido cómo y cuándo medirás el desempeño del alcance, tiempo y costo, en contraste con la línea base para la medición del desempeño. Eres el responsable de cumplir con la línea base para la medición del desempeño. También mides en contraste con las otras métricas incluidas en el plan para la dirección del proyecto, a fin de determinar el desempeño del proyecto. Realizas acciones para corregir cualquier variación que amerite una acción. Cualquier desviación del plan debe ser solucionada en lugar de solicitar un cambio al proyecto para incorporarla. Enviar una solicitud de cambio debe tomarse como último recurso y sólo debe hacerse si no hay otra manera de solucionar la desviación.

El siguiente ejercicio debe ayudarte a entender por completo lo que un director de proyectos debe hacer para dar seguimiento y control a un proyecto. Nuevamente, te sugerimos que trabajes con este ejercicio; NO vayas directo a las respuestas. Encuentra las brechas en tu conocimiento y experiencia, y cubre esas brechas, en lugar de depender de la memorización para el examen. Como resultado, ¡aprobarás el examen y serás un mejor director de proyectos!


83


1 " E

s

Ejercicio

¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas como parte del seguimiento y control de un proyecto?

Respuesta Si estás pensando únicamente en términos de la Guía del PMBOKº, es posible que se te haya ocurrido lo siguiente: • Dar Seguimiento y Controlar al Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Realizar el Control Integrado de Cambios (capítulo Gestión de la Integración) • Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) • Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) • Controlar la Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Controlar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Controlar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos)

84


r R e s Procesos de Dirección de Proyectos • Controlar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones) • Controlar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) Los procesos previamente listados han sido descritos en los capítulos mencionados del libro. Ahora veamos qué acciones deben realizarse durante el seguimiento y control de un proyecto. Revisa la siguiente lista e identifica las accioness que no conozcas o que nunca hayas realizado. También toma nota si incluiste algunas acciones que no estén listadas aquí. ¿Estás seguro de que esas acciones son parte del proceso de seguimiento y control?

NOTA: Debido a que este es uno de los grupos de procesos donde se obtienen las peores calificaciones, es importante que le dediques un tiempo considerable. No pierdas la concentración conforme vayas leyendo. Si lo necesitas, tómate un descanso a la mitad de la lista y, recuerda, que la lista salta de tema intencionalmente.

ACCIONES involucradas en el Seguimiento y Control de un Proyecto

1

Medir el desempeño del proyecto de acuerdo con las medidas planificadas en los planes de gestión.

2

Medir contra la línea base de medición del desempeño.

3

Analizar y evaluar los datos sobre el desempeño del trabajo.

4

Determinar las variaciones.

5

Utilizar su criterio para determinar qué variaciones son importantes y si ameritan que se recomiende un cambio o una acción correctiva.

6

Recomendar cambios, incluyendo reparación de defectos y acciones preventivas y correctivas. No te quedes esperando a que sean otros los que las recomienden solamente.

7

Tomar u obtener una decisión en el control integrado de cambios con respecto a si los cambios se deben aprobar o rechazar.

8

Gestionar la configuración para asegurar que todos conocen qué versión de la documentación del producto o del proyecto es la versión más actualizada.

9

Controlar el alcance, cronograma y costos a nivel de la línea base.

10

Realizar inspecciones de las adquisiciones.

11

Refinar los límites de control según sea necesario.

12

Identificar la causa raíz de los problemas.

13

Obtener la aceptación formal de los entregables intermedios por parte del cliente.

14

Identificar la necesidad de volver a planificar.

15

Volver a planificar y hacer actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto con el fin de reflejar los cambios aprobados y las actualizaciones en el proyecto.

16

Evaluar las relaciones y el compromiso de los interesados para determinar si requieren mejoras.

17

Gestionar las reservas de tiempo y costo.



85


1 R E

s


86

18

Volver a calcular cuánto va a costar el proyecto y cuánto tiempo va a tardar, y crear proyecciones.

19

Obtener fondos adicionales si es necesario.

20

Preparar informes sobre el desempeño del trabajo sobre la base de los datos y mediciones analizados.

21

Realizar inspecciones periódicas.

22

Tomar decisiones respecto a si se acepta o se rechaza el trabajo.

23

Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas.

24

Volver a evaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto.

25

Pasar tiempo intentando mejorar la calidad.

26

Obtener información por parte de los interesados para determinar si los controles del proyecto necesitan actualizarse.

27

Identificar y analizar tendencias.

28

Evaluar la efectividad de la respuesta a los riesgos en una auditoría de riesgos.

29

Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos.

30

Volver a analizar riesgos existentes.

31

Utilizar los hitos como una herramienta de control del proyecto.

32

Observar y analizar.

33

Utilizar reportes de variación para ayudar a corregir pequeños problemas antes de que se vuelvan más graves.

34

Calcular la estimación hasta la conclusión.

35

Utilizar e interpretar cálculos de valor ganado.

36

Utilizar herramientas de control de calidad: inspecciones, diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, etc.

37

Influir en los factores que podrían ocasionar que se eviten las medidas de control de cambios y gestión de la configuración del proyecto.

38

Controlar los cambios.

39

Controlar para asegurarse de que sólo se implementen los cambios aprobados.

40

Trabajar con el comité de control de cambios.

41

Evaluar la satisfacción del cliente.

42

Controlar las adquisiciones a través de acciones como revisión, aprobación y pago de facturas; administración de reclamaciones; y realización de inspecciones y auditorías.

43

Validar la reparación de defectos.



r

R



44

Detenerse durante el proyecto para ver de dónde vienen los cambios y ver qué puedes hacer para eliminar la causa raíz de la necesidad de cambios.

45

Considerar el caso de negocio del proyecto y los objetivos estratégicos de la organización al momento de analizar las solicitudes de cambio.


Recuerda que, casi con seguridad, el seguimiento y el control involucran agregar cierta información a los diversos documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. No todos los esfuerzos de seguimiento y control dan como resultado el descubrimiento de variaciones que justifiquen acciones preventivas o correctivas, reparaciones de defectos o cambios a las líneas base o al plan. Cuando un proyecto se ha planificado adecuadamente, los esfuerzos de control generarán principalmente información que demuestra que el trabajo se está realizando correctamente según el plan y que el alcance se está produciendo según los estándares y las métricas que se acordaron. Debes documentar toda esta información en caso de que la necesites en el futuro. Dedica un momento a hojear la Guía del PMBOK®para ver con qué frecuencia las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto y de los documentos del proyecto son una salida de los procesos de seguimiento y control. Realizaste todo ese trabajo, mediste y recopilaste las lecciones aprendidas: ¿por qué no incluirías toda esta información en el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto para consultarla y revisarla? En el examen se da por sentado que un director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc. ¿Tú lo haces? Estos conceptos se sobreponen y se repiten a lo largo de las áreas de conocimiento. Dado que las personas obtienen calificaciones bajas en este grupo de procesos, hemos incluido la siguiente información acerca de muchos de los procesos de control para que pueda haber un mayor entendimiento en general del seguimiento y control del proyecto. Estos procesos de control son comentados en forma muy breve en los capítulos de este libro, así que debes leer el texto siguiente con mucha atención para que puedas tener una mejor noción de lo que es control.

Controlar el Alcance • Seguir el plan de gestión de los cambios • Medir el desempeño del alcance contra la línea base de medición del desempeño • Influir en los factores que ocasionan los cambios • Controlar los cambios en el alcance y los impactos de esos cambios • Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones • Solicitar cambios • Actualizar la línea base del alcance, otras partes del plan para la dirección del proyecto y documentación de los requisitos con cambios aprobados • Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de m enos los problemas • Documentar lecciones aprendidas

Controlar el Cronograma • • • • • • •

Seguir el plan de gestión de los cambios Medir el desempeño del cronograma contra la línea base de medición del desempeño Influir en los factores que ocasionan los cambios Controlar los cambios en el cronograma y los impactos de esos cambios Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones Solicitar cambios Actualizar la línea base del cronograma, otras partes del plan para la dirección del proyecto y la documentación relacionada con el cronograma © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

87


1 RE

s

• Documentar lecciones aprendidas • Gestionar la reserva de tiempo • Utilizar el análisis de valor ganado para crear proyecciones de cronogramas • Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas

Controlar los Costos • • • • • • • • • • • •

Seguir el plan de gestión de los cambios Medir el desempeño del costo contra la línea base de medición del desempeño Influir en los factores que ocasionan los cambios Controlar los cambios en el costo y los impactos de esos cambios Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones Solicitar cambios Actualizar la línea base del costo, otras partes del plan para la dirección del proyecto y los estimados de costos Documentar lecciones aprendidas Gestionar la reserva del presupuesto Utilizar el análisis de valor ganado para recalcular el estimado a la conclusión y otras proyecciones de costos Obtener fondos adicionales en caso de que sea necesario Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas

Control de la Calidad • • • • • • • • •

Realizar inspecciones periódicas Asegurar que los entregables cumplan con los estándares Influir en los factores que ocasionan los cambios Solicitar cambios o mejoras al trabajo y a los procesos Tomar decisiones respecto a si se acepta o se rechaza el trabajo Evaluar la efectividad de los cambios implementados Volver a evaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones Actualizar los planes de gestión de la calidad y de mejoras de proceso, como también la documentación relacionada con la calidad y los procesos • Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas • Documentar lecciones aprendidas

Controlar las comunicaciones • • • • • • •

Asegurarse de que la información se comunique a las personas correspondientes de la forma correcta y en el momento justo Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones Solicitar cambios Actualizar la documentación relacionada con las proyecciones, los informes de desempeño y los registros de polémicas Analizar la información sobre las comunicaciones para asegurarse de que cumplan con las necesidades de los interesados Documentar lecciones aprendidas Validar los cambios para asegurarse de no corregir de más o de menos los problemas

Controlar los Riesgos • • • • • • •

88

Volver a revisar los riesgos, las respuestas a los riesgos planificadas y las reservas para riesgos Identificar nuevos riesgos Utilizar procedimientos de gestión de los riesgos Crear e implementar soluciones temporales (workaround) Evaluar la efectividad de los planes de respuesta a los riesgos y los procesos de riesgos implementados Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo, los informes de desempeño del trabajo y las variaciones Solicitar cambios

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject. com

1

nEs


• Realizar auditorías de riesgo • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y las listas de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos • Documentar lecciones aprendidas

Controlar las Adquisiciones • Dar seguimiento al desempeño para asegurarse de que ambas partes del contrato cumplan con las obligaciones del mismo • Inspeccionar y verificar los entregables del contrato • Proteger tus derechos legales • Seguir los procedimientos definidos de gestión de las adquisiciones, incluido el sistema de control de cambios del contrato • Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo, los informes de desempeño del trabajo del vendedor y las variaciones • Solicitar y gestionar cambios • Autorizar el trabajo relacionado con el contrato • Emitir y revisar reclamaciones • Mantener registros completos • Informar sobre el desempeño del vendedor en comparación con el contrato • Revisar facturas y efectuar pagos • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y la documentación de la adquisición • Validar los cambios del contrato, controlar con la versión actualizada y evaluar la efectividad de los cambios • Documentar lecciones aprendidas

Controlar el Compromiso de los Interesados • • • • • • • • •

Analizar los datos sobre el desempeño del trabajo y las variaciones Evaluar la participación y las relaciones de los interesados y buscar oportunidades de mejoras Evaluar si las expectativas de los interesados están alineadas con el proyecto Resolver conflictos Mantener un registro de polémicas Solicitar cambios Actualizar el plan de gestión de los interesados y el registro de interesados Documentar lecciones aprendidas Validar el éxito de los cambios a la estrategia de compromiso de los interesados

El proceso de dirección de proyectos no va claramente en el siguiente orden: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. De hecho, estás haciendo un cierto nivel de seguimiento y control durante el proyecto, desde la iniciación hasta al cierre. La figura 3,5 ilustra las salidas clave del proyecto que disparan el énfasis en el seguimiento y control. También muestra que existe la posibilidad de que vayas del seguimiento y control a cualquier otro grupo de procesos (ejemplo: iniciación, ejecución o cierre), dependiendo de las necesidades del proyecto.


89


1

nEs

Iniciación del proyecto para revisar el acta de constitución del proyecto

Cambios solicitados, incluyendo las acciones correctivas y preventivas recomendadas, así como reparación de defectos de todas las fuentes

Información sobre el rendimiento del trabajo

Entrega bles

Seguimiento y control del proyecto

Ejecución del proyecto para reparar defectos e implementar acciones correctivas o preventivas aprobadas

Cierre del proyecto si éste ha sido completado o cancelado

Figura 3,5: Salidas Clave del Proyecto que Disparan el Grupo de Procesos Seguimiento y Control y Posibles Pasos Siguientes

Has completado el alcance del producto. ¿Significa que el proyecto está terminado? No, todavía hay trabajo por hacer. El cierre del proyecto es cuando el proyecto se termina. El cierre es una de las partes más ignoradas del proceso de dirección de proyectos. Sin embargo, si te tomas un tiempo ahora para comprender los conceptos que analizamos en esta sección, las 14 preguntas, aproximadamente, con puntuación, acerca del cierre en el examen deben resultarte fác iles. El esfuerzo de cierre incluirá actividades administrativas como la recolección y finalización de la documentación necesaria para completar el proyecto, y requerirá de cierto trabajo técnico para confirmar que el producto final del proyecto es aceptable. También incluirá toda clase de trabajos necesarios para transferir el proyecto completado a las personas que lo usarán y para solicitar retroalimentación del cliente acerca del producto y del proyecto. En muchas situaciones de la vida real, los proyectos no parecen jamás finalizar oficialmente. A veces, el director del proyecto simplemente comienza a hacer otras cosas. A veces, simplemente se detiene el trabajo del proyecto. Otras veces, la prioridad del proyecto disminuye. No existen títulos oficiales para nombrar las maneras en que los proyectos pueden terminar. Sin embargo, todos deberían completarse por medio de los procesos de cierre. En todos los casos, ignorar el cierre del proyecto es un gran error, pues el trabajo realizado durante el cierre es extremadamente importante para la organización ejecutante y para el cliente. El examen formula preguntas sobre esta área para ver si sabes cuáles son esas actividades valiosas y cuándo se concluye realmente un proyecto. Intenta este ejercicio.

90


1 R E

Ejercicio


¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para completar el cierre

del proyecto?

Respuesta • •

La Guía del PMBOK®lista los siguientes procesos: Cerrar el Proyecto o Fase (capítulo Gestión de la Integración) Cerrar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones)

Ahora revisa la lista de las acciones de cierre en la siguiente tabla e identifica las que no conozcas o nunca hayas realizado. Busca las brechas de tu conocimiento.

ACCIONES involucradas en el Cierre del Proyecto

1

Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido.

2

Verificar y documentar que un proyecto, o fase de un proyecto, cumpla con el criterio de finalización o salida establecido durante la planificación del proyecto.

3

Obtener la aprobación (legal) formal y la aceptación final del producto por parte del cliente.

4

Si el proyecto se canceló antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado del proyecto y los entregables.

5

Hacer los pagos finales y completar los registros de costos.

6

Reunir las lecciones aprendidas finales.

7

Actualizar los registros del proyecto.

8

Asegurarse de que todos los procesos de dirección del proyecto hayan sido completados.


© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • wwwrm cproject.com

91

Procesos de Dirección de Proyectos r R E s ACCIONES involucradas en el Cierre del Proyecto

9


Actualizar los procesos corporativos, procedimientos y plantillas de acuerdo con las lecciones aprendidas.

10 Agregar las nuevas habilidades adquiridas de los miembros del equipo a sus registros de recursos humanos. 11

Completar el cierre de las adquisiciones y el cierre del proyecto (o fase).

12 Analizar y documentar los éxitos y la efectividad del proyecto. 13

Crear y distribuir el informe final de desempeño del proyecto (o fase).

14 Archivar e indexar registros del proyecto. 15 Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables.

16 Entregar los entregables del proyecto completados a los interesados correspondientes (ejemplo: el cliente, operaciones y mantenimiento, etc.).

17 ¡Celebrar!

¿Te parece que esta lista de acciones tiene sentido? Tómate un momento para dar marcha atrás y volver a leer la tabla anterior. Asegúrate de visualizar cómo cada acción debe llevarse a cabo en el mundo real. Dedica unos momentos a esto y a las listas de los otros grupos de procesos para que te ayuden en el examen y puedas lograr un entendimiento sólido del proceso total de la dirección de proyectos conforme lees lo que resta del libro. Hay un par de acciones muy valiosas listada en la tabla anterior que muchas personas pasan por alto. Algunos directores de proyecto consideran que la celebración final y el informe final del desempeño del proyecto no son partes importantes del proyecto. Pero existe una razón por la que estos puntos se evalúan en el examen. Llevar a cabo cierto tipo de celebración y tener un informe final que muestre, más allá de cualquier duda, el éxito del proyecto, envía un mensaje importante a todos los interesados de que tu equipo terminó el proyecto. ¿No es esto algo bueno? ¿Le pondrías tu nombre a los últimos proyectos que terminaste? ¿De no ser así, por qué no?¿ Y qué tal una fiesta en la que el equipo entero le pone su autógrafo al acta de constitución o cuaderno del proyecto? La confirmación de que se han cumplido todos los requisitos es otra de las acciones de la lista anterior que puede parecer poco importante. Sin embargo, la mayoría de los estudios nos muestran que muchos de los requisitos de los proyectos no se cumplen, particularmente los de proyectos con varias páginas de requisitos. Esta confirmación es necesaria y puede realizarse mediante la revisión del plan para la dirección del proyecto y de los entregables aceptados. ¿Y qué hay de la entrega de los entregables completados a operaciones y mantenimiento? ¿Te diste cuenta de que el trabajo que implica completar dicha transferencia se considera como parte del proyecto? Este trabajo podría incluir reuniones en las que se explican los detalles del proyecto, capacitación, documentación de mantenimiento y otras actividades conforme se vayan requiriendo. En el primer capítulo de este libro notamos que los registros históricos son un PMI-ismo. Asegúrate de comprender el valor de estos registros para el examen y la responsabilidad que tienen el director del proyecto y el equipo de crearlos. La información histórica se recolecta durante el proyecto, pero es hasta el cierre que se compilan las versiones finales de las lecciones aprendidas y se hacen disponibles para otros

92


r

RE


proyectos y para la oficina de dirección de proyectos. Además de esto, el cierre del proyecto implica un esfuerzo conjunto por indexar todos los archivos, cartas, correspondencia, así como otros registros del proyecto en un archivo organizado que es almacenado con miras a usarse en proyectos futuros. Ahora pensemos en la aprobación formal y la aceptación formal. Son importantes porque indican que el cliente considera que el proyecto ha sido completado y que lo acepta íntegramente. La aprobación formal en una situación de adquisición constituye una aceptación legal. Sin dicha aceptación, no es posible tener la certeza de que el proyecto haya finalizado. Imagínate que el equipo nunca obtiene la aceptación formal de un proyecto para un cliente externo, pero empieza a trabajar en otro proyecto. De pronto, un día el cliente llama para solicitar que se le añada alcance adicional al proyecto. ¿Qué tan difícil sería reagrupar al equipo para que efectúe este nuevo trabajo? Al obtener la aceptación formal nos aseguramos de que esto no sea necesario. Además de obtener la aceptación formal, otra parte importante del cierre del proyecto consiste en medir la satisfacción del cliente. ¿Alguna vez un cliente ha aceptado tu trabajo a pesar de no estar contento con el proyecto? Esto ocurre con cierta frecuencia. Es sumamente beneficioso para los directores del proyecto solicitar retroalimentación del cliente acerca del proyecto y del producto, y evaluar el nivel de satisfacción del cliente durante el cierre del proyecto. Al igual que las lecciones aprendidas, la satisfacción del cliente se debe medir constantemente durante el proyecto, pero es INDISPENSABLE que ocurra durante el cierre del proyecto. Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y el cliente, otros interesados y/ o el patrocinador proporcionan la aprobación formal que indica que el producto del proyecto es aceptable, el proyecto se cierra. En este momento, el director del proyecto libera todos los recursos que hayan estado ayudando a cerrar el proyecto o la fase del proyecto. La figura 3,6 ilustra el momento en que un proyecto podría entrar en el grupo del proceso de cierre. La fase del proyecto ha sido completada

El proyecto ha sido completado

Cierre del proyecto

Se completaron las adquisiciones Se terminaron las adquisiciones o el proyecto

Figura 3,6: Razo nes para Com enzar el Cierre del Proyecto

El Juego de Dirección de Proyectos: Mezcla de Acciones El siguiente ejercicio es una extensión del Juego del Proceso de Rita y deberá ayudarte a evaluar si realmente entiendes lo que has leído. El ejercicio se enfocará en acciones más específicas en lugar de otras más generales, como las que se mencionan en el Diagrama del Proceso de Rita. Tendrás que determinar si el elemento listado en la siguiente tabla se lleva a cabo durante la iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, o cierre.


93

Procesos de Dirección de Proyectos r n E s Acciones 1

Utilizar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobación del alcance "final" por parte de los interesados, antes de que se hagan los otros planes.

2


3


4


5


6

Utilizar los datos de estimación y planificación de alto nivel para determinar si el producto se puede lograr dentro de las restricciones dadas.

7


8


9


10


11


12

Incrementar la efectividad de los procesos.

13


14 Planificar qué se comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de quién, cuándo y cómo.

94

15


16

Asegurarse de que el caso de negocio y el análisis que sustentan la necesidad del proyecto estén bien documentados y entendidos.

17


18

Determinar de qué manera mejorarás los procesos que se utilizan durante el proyecto.

19

Determinar los objetivos medibles del proyecto y del producto.

20


21

Concentrarse en buscar las excepciones al plan para la dirección del proyecto ya aprobado en el desempeño de los miembros del equipo, en lugar de dar seguimiento constante al trabajo de cada persona o hacer trabajo de niñera.

22

Desarrollar la versión final del plan para la dirección del proyecto, de los documentos del proyecto y de la línea base de medición del desempeño, por medio de la realización de un análisis del diagrama del cronograma, de la búsqueda de opciones y de la confirmación de que los objetivos del proyecto son realizables.

23

Reunir las lecciones aprendidas finales.

24

Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con el acta de constitución del proyecto y el plan para la dirección del proyecto.


¿En qué grupo de procesos se realiza?

r nEs


Acciones 25



26 Entender de qué manera el proyecto apoya a los objetivos estratégicos de la organización.

27


28


29


30 Agregar las nuevas habilidades adquiridas de los miembros del equipo a sus registros de recursos humanos.

31

Reunirse con los gerentes funcionales para obtener el compromiso de los recursos.

32


33


34 Crear y distribuir el informe final de desempeño del proyecto (o fase). 35


36

Finalizar los aspectos de "ejecución" y "control" de todos los planes de gestión.

37

Archivar e indexar registros del proyecto.

38

Mantener a los gerentes funcionales al tanto del momento en que sus recursos resultarán necesarios en el proyecto.

39 Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables. 40 Determinar quiénes estarán en el equipo del proyecto para ayudar con la planificación del proyecto.

41

Crear recomendaciones para la organización ejecutante que incrementen su efectividad.

42


43


44 Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos. 45

Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo largo del proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad y hacer uso de los estándares.

46


47


48

Determinar específicamente qué constituirá el éxito del proyecto.

49


50 Tomar u obtener una decisión en el control integrado de cambios con respecto a si los cambios se deben aprobar o rechazar.

51

Realizar el aseguramiento de calidad para asegurar que las prácticas y los procedimientos definidos se sigan y continúen siendo adecuados para el proyecto.

52


53

Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados, aumentar el respaldo para el proyecto y evitar posibles problemas.

54

Planificar maneras de medir el desempeño del proyecto, las medidas que se usarán, cuándo se tomarán y de qué manera habrán de interpretarse. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

95


1 R

es

Acciones 55

Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mientras se dirige el proyecto, especialmente cuando ocurren problemas.

56

Determinar el proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y dirigir los cambios en el proyecto.

57



Respuesta

96

Acciones


1

Utilizar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobación del alcance "final" por parte de los interesados antes de que se hagan más planes.

Planificación

2


Iniciación

3


Seguimiento y control

4


Ejecución

5



6

Utilizar los datos de estimación y planificación de alto nivel para determinar si el producto se puede lograr dentro de las restricciones dadas.

Iniciación

7


Cierre

8


Ejecución

9



10


Planificación

11


Cierre

12

Incrementar la efectividad de los procesos.

Ejecución

13



14

Planificar qué se comunicará sobre el proyecto, a quién, de parte de quién, cuándo y cómo.

Planificación

15




r

R E


Acciones


16 Asegurarse de que el caso de negocio y el análisis que sustentan la necesidad del proyecto estén bien documentados y entendidos.

Iniciación

17


Ejecución

18

Determinar de qué manera mejorarás los procesos que se utilizan durante el proyecto.

Planificación

19

Determinar los objetivos medibles del proyecto y del producto.

Iniciación

20



21

Concentrarse en buscar las excepciones al plan para la dirección del proyecto ya aprobado en el desempeño de los miembros del equipo, en lugar de dar seguimiento constante al trabajo de cada persona o hacer trabajo de niñera.

Ejecución

22

Desarrollar la versión final del plan para la dirección del proyecto, de los Planificación documentos del proyecto y de la línea base de medición del desempeño, por medio de la realización de un análisis del diagrama del cronograma, de la búsqueda de opciones y de la confirmación de que los objetivos del proyecto son realizables.

23

Re unir las lecciones aprendidas finales .

Cierre

24

Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con el acta de constitución del proyecto y el plan para la dirección del proyecto.

Ejecución

25



26

Entender de qué manera el proyecto apoya a los objetivos estratégicos de la organización.

Iniciación

27


Ejecución

28


Iniciación

29



30

Agregar las nuevas habilidades adquiridas de los miembros del equipo a sus registros de recursos humanos.

Cierre

31

Reunirse con los gerentes funcionales para obtener el compromiso de los recursos.

Planificación

32



33


Iniciación

34

Crear y distribuir el informe final de desempeño del proyecto (o fase) .

Cierre

35



36 37

Finalizar los aspectos de "ejecución" y "control" de todos los planes de gestión.

Planificación

Archivar e indexar registros del proyecto.

Cierre

38

Mantener a los gerentes funcionales al tanto del momento en que sus recursos resultarán necesarios en el proyecto.

Ejecución

39

Evaluar la satisfacción del cliente respecto al proyecto y los entregables.

Cierre

40

Determinar quiénes estarán en el equipo del proyecto para ayudar con la planificación del proyecto.

Planificación

41

Crear recomendaciones para la organización ejecutante que incrementen su efectividad.

Ejecución


97

Procesos de Dirección de Proyectos r R E s Acciones


42



43


Iniciación

44

Estar pendiente de la aparición de nuevos riesgos.


45

Determinar qué tipo de procesos deben seguirse a lo largo del proyecto para reducir la necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad y hacer uso de los estándares.

Planificación

46



47



48

Determinar específicamente qué constituirá el éxito del proyecto.

Iniciación

49


50 Tomar u obtener una decisión en el control integrado de cambios con respecto a si los cambios se deben aprobar o rechazar.

Ejecución Seguimiento y control

51

Realizar el aseg uramiento de calidad para asegurar que las prácticas y los procedimientos definidos se sigan y continúen siendo adecuados para el proyecto.

Ejecución

52



53

Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados, aumentar el respaldo para el proyec to y evitar posibles problemas.

Ejecución

54

Planificar maneras de medir el desempeño del proyecto, las medidas que se usarán, Planificación cuándo se tomarán y de qué manera habrán de interpretarse.

55

Mantener el caso de negocio del proyecto en mente mien tras se dirige el proyecto, especialmente cuando ocurren problemas.

Ejecución

56

Determinar el proceso que será utilizado para solicitar, aprobar y dirigir los cambios en el proyecto.

Planificación

57


Ejecución

Entradas Y Salidas ¿Por qué preocuparse sobre entradas y salidas? He aquí un truco que te ayudará a obtener la confianza necesaria en tu entendimiento de la dirección de proyectos. Una entrada significa: • "¿Q ué necesito hacer antes de poder. . :' o

Una salida significa: • "¿Qué voy a tener cuando termine con ..." • O, "¿ Q ué intento lograr cuando hago .. :' Las entradas y salidas son lógicas. Si realmente sabes de dirección de proyectos, no requieren memorización . ¿Entonces qué es una entrada para una EDT? Si no puedes contestar de alguna forma en este momento, es posible que necesites más capacitación básica antes de prepararte para el exam en. Asegúrate de leer

98


r

R


detenidamente la discusión sobre Crear la EDT en el capítulo Gestión del Alcance y presta atención a lo largo de este libro acerca de cuándo y cómo se utiliza la EDT. No esperes que todas las entradas que se ponen a prueba en el examen estén incluidas o mencionadas de forma clara en la Guía del PMBOKº. Por ejemplo, sabes que necesitas al equipo de proyecto (o al menos una versión inicial del equipo de proyecto) para crear una estructura de desglose del trabajo y, sin embargo, el equipo no se incluye específicamente como una entrada para crear la estructura de desglose del trabajo en la Guía del PMBOKº. Los siguientes capítulos del libro te ayudarán a comprender los procesos de la dirección de proyectos y las entradas y salidas para que puedas ver la lógica detrás de ellos.


99

Procesos de Dirección de Proyectos r n e s

l. ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se crea el presupuesto detallado del proyecto?

A. Iniciación B. Antes del proceso de dirección de proyectos C. Planificación D. Ejecución 2. ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se crea el acta de constitución del proyecto? A. Ejecución B. Planificación C. Cierre D. Iniciación

3. El equipo del proyecto acaba de completar el cronograma inicial del proyecto y el presupuesto. Lo SIGUIENTE que debes hacer es: A. Identificar los riesgos. B. Comenzar iteraciones. C. Determinar los requisitos de comunicaciones. D. Crear un diagrama de barras (de Gantt). 4. Un cronograma detallado del proyecto sólo puede crearse después de: A. El presupuesto del proyecto. B. La estructura de desglose del trabajo. C. El plan para la dirección del proyecto. D. La evaluación detallada de riesgos. S. La persona que debe estar en control del proyecto durante la planificación del proyecto es el: A. Director del proyecto. B. Miembro del equipo. C. Gerente funcional. D. Patrocinador. 6. ¿Cuál de las siguientes opciones NO es una entrada del grupo de procesos de iniciación? A. Procesos de la compañía B. Cultura de la compañía C. EDT históricas D. Enunciado del alcance del proyecto 7. El patrocinador del proyecto acaba de firmar el acta de constitución del proyecto. ¿Qué es lo SIGUIENTE que debemos hacer? A. Comenzar a completar los paquetes de trabajo. B. Validar el alcance. C. Comenzar el control integrado de cambios. D. Empezar a crear los planes de gestión.

100


1 R E


8. Las restricciones al cronograma del proyecto de alto nivel acaban de ser determinadas. ¿En qué grupo de procesos de la dirección de proyectos te encuentras? A. B. C. D.

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control

9. La EDT y el diccionario de la EDT han sido completados. El equipo del proyecto ha comenzado a trabajar para identificar riesgos. El patrocinador contacta al director del proyecto y le solicita que la matriz de asignación de responsabilidades sea presentada. El proyecto tiene un presupuesto de US$100.000 y se llevará a cabo en tres países con la ayuda de 14 recursos humanos. Se pronostica poco riesgo para el proyecto y el director del proyecto ha dirigido muchos proyectos parecidos a este. ¿Qué es lo SIGUIENTE que debemos hacer? A. B. C. D.

Entender la experiencia del patrocinador en proyectos similares. Crear una lista de actividades. Asegurarse. de tener un alcance del proyecto definido. Completar la gestión de riesgos y emitir la matriz de asignación de responsabilidades.

10. Un director de proyectos no tiene mucho tiempo para hacer la planificación, pues ya se aproxima la fecha límite para comenzar. Por lo tanto, busca planificar de la manera más efectiva posible. ¿Qué consejo ofrecerías? A. B. C. D.

Asegurarse de que tenga un acta de constitución del proyecto firmada y comenzar con la EDT. Crear una lista de actividades antes de crear un diagrama de red. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos de alto nivel. Finalizar el plan de gestión de calidad antes de determinar las métricas de calidad.

11 . El MEJOR momento para asignar un proyecto al director del proyecto es durante: A. Integración. B. Selección de proyectos. C. Iniciación. D. Planificación. 12. Un director de proyectos recibe una llamada de parte de un miembro del equipo notificándole que existe una variación entre la velocidad de un sistema en el proyecto y la velocidad deseada o planificada. El director del proyecto se sorprende ya que esa medición del desempeño tendría que haberse identificado durante la planificación. Si el director del proyecto evalúa si la variación amerita una respuesta, ¿en qué parte de los grupos de procesos de la dirección de proyectos se encuentra? A. B. C. D.

Iniciación Ejecución Seguimiento y control Cierre


101


1

nes

13. Un miembro del equipo notifica al director del proyecto que las actividades que comprenden un paquete de trabajo ya no resultan apropiadas. Lo MEJOR para el director del proyecto sería estar en qué parte del proceso de la dirección de proyectos: A. Acción correctiva B. Control integrado de cambios

C. Seguimiento y control D. Cierre del proyecto 14. Durante una reunión del equipo, un miembro hace una pregunta respecto de las medidas que se utilizarán en el proyecto para evaluar el desempeño. El miembro del equipo siente que algunas de las medidas relacionadas con las actividades que le han sido asignadas no son medidas válidas. ¿Es MEJOR considerar el proyecto en qué parte de los grupos de procesos de dirección de proyectos?

A. B. C. D.

Cierre Seguimiento y control Ejecución Iniciación

15. ¿Cuál de las siguientes acciones es la MÁS adecuada durante el grupo de procesos de iniciación?

A. Crear una descripción detallada de los entregables del proyecto. B. Familiarizarse con la cultura de la compañía y su estructura en relación con el proyecto.

C. Identificar la causa raíz de los problemas. D. Asegurarse de que todos los procesos de dirección de proyectos hayan sido completados. 16. ¿Cuál de las siguientes es una característica de los procesos de dirección de proyectos?

A. Iterativo B. Único C. Innecesario D. Estandarizado 17. ¿Qué grupo de procesos de dirección de proyectos es el que generalmente consume MÁS tiempo y recursos del proyecto? A. Planificación B. Diseño C. Integración D. Ejecución 18. Todas las siguientes acciones deben realizarse durante la iniciación del proyecto, EXCEPTO: A. Identificar y documentar las necesidades del negocio. B. Crear un enunciado del alcance del proyecto.

C. Dividir un proyecto grande en fases . D. Acumular y evaluar información histórica. 19. El cierre incluye todas las siguientes acciones, EXCEPTO: A. Determinar medidas del desempeño. B. Hacer entrega del producto del proyecto. C. Documentar hasta qué grado se cerró de forma correcta cada fase del proyecto después de su conclusión. D. Actualizar los activos de los procesos de la organización.

102


1

n es


20. La primera fase de tu proyecto ha llegado a su fin. ¿Qué es lo MÁS importante que debes asegurarte de hacer ANTES de pasar a la siguiente fase? A. Verificar que los recursos estén disponibles para la siguiente fase. B. Revisar el progreso del proyecto en relación a sus líneas base. C. Confirmar que la fase haya cumplido con sus objetivos y lograr la aceptación formal de sus entregables. D. Recomendar acción correctiva con el propósito de alinear los resultados del proyecto con las expectativas del proyecto. 21. ¿Durante qué grupo de procesos el equipo analiza y mide el trabajo que está siendo realizado en el proyecto? A. B. C. D.

Iniciación Ejecución Seguimiento y control Cierre

22. ¿Qué grupos de procesos deben estar incluidos en todos los proyectos? A. B. C. D.

Planificación, ejecución y cierre Iniciación, planificación y ejecución Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre Planificación, ejecución, y seguimiento y control

23. ¿Cuál de los siguientes es lo MÁS apropiado que debe hacerse en el cierre del proyecto? A. B. C. D.

Trabajar con el cliente para determinar los criterios de aceptación. Recolectar información histórica de proyectos anteriores. Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan cumplido. Obtener la aprobación formal de los planes de gestión.

24. ¿Qué grupo de procesos se enfoca en completar los requisitos del proyecto? A. B. C. D.

Iniciación Planificación Ejecución Cierre

25. Todas las siguientes opciones ocurren durante el grupo de proceso de planificación, EXCEPTO: A. B. C. D.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Crear la EDT. Estimar los Costos. Secuenciar las Actividades.

26. Demanda de mercado, una necesidad de negocios y/o una disposición legal son ejemplos de: A. Razones para contratar a un director del proyecto. B. Razones por las que se inician los proyectos. C. Razones por las que las personas o las empresas se convierten en interesados. D. Razones para patrocinar un proyecto.


103

Procesos de Dirección de Proyectos r R e s

l. Respuesta C

Explicación Toma nota de la palabra "detallado". Dicho presupuesto se establece durante la planificación del proyecto. 2. Respuesta D Explicación Se necesita un acta de constitución del proyecto antes de que se pueda realizar la planificación y la ejecución del trabajo. Por lo tanto, se crea y aprueba en la iniciación del proyecto.

3. Respuesta C Explicación Los requisitos de las comunicaciones y los estándares de calidad pueden determinarse antes que los riesgos (especialmente los riesgos pertenecientes a las comunicaciones y a la calidad). Las iteraciones no pueden comenzar hasta que los riesgos hayan sido identificados, calificados y cuantificados, y hasta que se hayan desarrollado las respuestas. Mediante las iteraciones, se revisan la EDT y otras partes del plan para la dirección del proyecto. El diagrama de barras tendría que haberse hecho durante el período de creación del cronograma, y por lo tanto no puede constituir el siguiente paso. De todas las opciones listadas, determinar los requisitos de las comunicaciones resulta la opción más adecuada. 4. Respuesta B

Explicación En el proceso de dirección de proyectos, el presupuesto del proyecto, la evaluación detallada de riesgos y el plan para la dirección del proyecto ocurren después de la creación del cronograma. La única respuesta que podría constituir una entrada es la estructura de desglose del trabajo. 5. Respuesta A Explicación El director del proyecto debe ser nombrado de forma temprana en el proyecto, de ser posible, durante la iniciación del proyecto. Por lo tanto, es su responsabilidad controlar el proyecto mientras esté vigente. 6. Respuesta D Explicación Toma nota de que la pregunta te pide que indiques cuál de todas las opciones NO es una entrada para la iniciación del proyecto. ¿Leíste correctamente? Las compañías deben implementar procesos para contratar recursos, reportar y hacer gestión de riesgos en el proyecto (por mencionar sólo unas cuantas opciones). Estas son entradas para la iniciación del proyecto, ya que son parte de la cultura de la compañía y las EDT históricas. El enunciado del alcance del proyecto es una salida de la planificación del proyecto.

7. Respuesta D Explicación Para responder a este tipo de pregunta, busca la opción que ocurre de forma más cercana al grupo de procesos en el que te encuentras. El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación del proyecto. Los paquetes de trabajo se ejecutan durante la ejecución del proyecto. La validación del alcance y la realización del control integrado de cambios se llevan a cabo durante el seguimiento y control del proyecto. La mejor opción es empezar a crear los planes de gestión, ya que es parte de la planificación del proyecto. 8. Respuesta A Explicación Las restricciones de alto nivel se identifican en el acta de constitución del proyecto, la cual se crea durante la iniciación del proyecto. 9. Respuesta B

Explicación Observa el orden de planificación del proyecto escogido por el equipo. A pesar de que entender la experiencia del patrocinador podría parecer una buena idea, el patrocinador es un interesado y el entender a los interesados forma parte del análisis de los interesados. Esto tendría que haber ocurrido antes de la creación de la EDT. El alcance del proyecto debe definirse antes de que se cree una EDT. Concluir la gestión de los riesgos y emitir la matriz de asignación de responsabilidades no pueden ser mejores, ya que ese trabajo no es el próximo paso en el proceso. Se deben realizar otros trabajos antes de que pueda completarse efectivamente la gestión de los riesgos. Crear una lista de actividades es el siguiente paso después de la EDT y el diccionario de la EDT.

104


1 R E


10. Respuesta B

Explicación Esta pregunta te pide que indiques cuál de las opciones es la forma más efectiva de moverse a través de la planificación del proyecto. Si se comienza la EDT inmediatamente después de obtener un acta de constitución del proyecto se saltan pasos importantes como la definición del alcance, entre otras actividades. Los supuestos de alto nivel se determinan en la iniciación del proyecto. Las métricas de calidad se determinan como parte del plan de gestión de la calidad, no después del mismo. La lista de actividades se crea antes del diagrama de red, por lo cual esa es la mejor opción. 11. Respuesta C Explicación El director del proyecto debe ser asignado durante la iniciación del proyecto. 12. Respuesta C

Explicación A pesar de que la medida no se identificó durante la planificación, el director del proyecto tendría que investigar la variación y determinar si es importante. El director del proyecto se encuentra en el seguimiento y control del proyecto. 13. Respuesta C

Explicación Si seleccionaste otra parte del proceso de la dirección de proyectos, probablemente olvidaste que la situación necesita ser evaluada por el director del proyecto antes de recomendar un cambio o comenzar con el control integrado de cambios. 14. Respuesta C

Explicación Esta situación no describe una medida real (una actividad de seguimiento y control) sino una reunión que ocurre durante la ejecución del proyecto. 15. Respuesta B

Explicación Una descripción detallada de los entregables del proyecto se crea durante la planificación del proyecto, como parte de la creación del enunciado del alcance del proyecto. El análisis causal ocurre durante el seguimiento y control del proyecto, no durante la iniciación. Asegurar que todos los procesos de dirección del proyecto estén completos ocurre durante el cierre del proyecto. Es importante para un director de proyectos familiarizarse con la cultura de la compañía y su estructura en relación con el proyecto lo más temprano posible. Est:'. es la opción más apropiada para hacer en la iniciación del proyecto. 16. Respuesta A

Explicación Conforme avanza el ciclo de vida del proyecto, cada vez hay más información disponible, lo cual le permite al equipo dirigir el proyecto en forma más detallada. 17. Respuesta D Explicación ¿Te diste cuenta de que la planificación y la ejecución son los únicos grupos de procesos que se ofrecen como opciones? Por lo tanto, el diseño y la integración pueden eliminarse como opciones. Efectuar el trabajo en sí (en la ejecución) será lo que generalmente ocupe la mayor parte del tiempo y recursos del proyecto. 18. Respuesta B

Explicación Un enunciado del alcance del proyecto se crea durante la planificación del proyecto. 19. Respuesta A

Explicación Las medidas del desempeño se determinan de forma más temprana en el proyecto con el propósito de que puedan ser utilizadas para medir el progreso durante el proyecto, por lo que determinar las medidas del desempeño es la única respuesta correcta a esta pregunta. 20. Respuesta C

Explicación Una fase o proyecto debe ser formalmente cerrado y aceptado.


105

Procesos de Dirección de Proyectos r R e s 21. Respuesta C Explicación Durante el seguimiento y control, se mide el desempeño del proyecto y se identifican y aprueban los cambios necesarios. 22. Respuesta C Explicación Los cinco grupos de procesos son atendidos en cada proyecto. Es responsabilidad del director del proyecto determinar el nivel de atención que se le otorgará a cada grupo de procesos. 23 . Respuesta C Explicación La recolección de información histórica y la determinación de los criterios de aceptación generales se realizan en la iniciación del proyecto. Obtener la aprobación de los planes de gestión es parte de la planificación del proyecto. Confirmar que los requisitos del proyecto se hayan cumplido ocurre en el cierre del proyecto. 24. Respuesta C Explicación La ejecución del proyecto es la parte donde se realiza el trabajo con el propósito de generar el producto del proyecto. 25. Respuesta A

Explicación Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ocurre durante la iniciación del proyecto. 26. Respuesta B

Explicación Todas estas son razones por las que se empiezan los proyectos.

106


Gestión de la Integración CUATRO

Si te preguntaran cuál es el rol principal del director de proyectos, ¿Qué dirías? La respuesta es realizar la gestión de la integración, es decir, reunir todas las piezas de un proyecto en un todo cohesivo. Esto es gran parte del trabajo del director de proyectos, tanto que posiblemente sea la razón de su existencia en una organización y un proyecto. Muchas personas que tienen dificultades en el examen con esta área de conocimiento, no realizan actualmente la gestión de la integración en sus proyectos o no piensan acerca de la gestión de la integración desde la perspectiva de un proyecto grande. A medida que se realiza el trabajo del proyecto, los miembros del equipo se concentran en completar los paquetes de trabajo. Por otra parte, el patrocinador del proyecto debería proteger al proyecto de los cambios y pérdida de recursos, y el director del proyecto es responsable de la integración, es decir, de unir todas las piezas del proyecto en un todo cohesivo, lo que hace que el proyecto se realice m ás rápidamente, sea más barato y que se utilicen menos recursos, a la vez que se cumplen los objetivos del proyecto.

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de la integración • Control integrado de cambios • Proceso para la realización de cambios • Plan para la dirección del proyecto - Planes de gestión de cada área de conocimiento - Líneas base - Plan de gestión de los requisitos - Plan de gestión de los cambios - Plan de gestión de la configuración Plan de mejoras del proceso • Acta de constitución del proyecto • Caso de negocio • Selección del proyecto - Métodos de medición de beneficios - Métodos de optimización • Documentos del proyecto • Solicitudes de cambios • Acción correctiva • Acción preventiva

• Reparación de defectos • El rol del director de proyectos como integrador • Restricciones y supuestos • Plan para la dirección del proyecto y actualizaciones a los documentos del proyecto • Sistema de gestión de la configuración • Sistema de control de cambios • Comité de control de cambios • Análisis costo-beneficio • Reunión de inicio • Sistema de autorización de trabajo • Enunciado del trabajo del proyecto • Valor actual neto • Tasa interna de retorno • Período de reembolso • Valor actual • Valor económico agregado • Costo de oportunidad • Costos irrecuperables • Ley de los rendimientos decrecientes • Capital de trabajo • Depreciación

Piensa en la integración com o el equilibrio de todos los procesos en las áreas de conocimiento entre sí (gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados). Los procesos de la dirección de proyectos n o se llevan a cabo de manera independiente. Para completar un estimado de costos, por ejemplo, deben tenerse en cuenta la cantidad de recursos en el proyecto, el alcance que se está estimando, las reservas de riesgos, etc. Ot ro ejemplo, incorporar un nuevo recurso al proyecto puede requerir cambios en el cronograma o en los costos. Cuando se enfrenta con cada una de las situaciones que surgen en el proyecto, el director de proyectos está integrando los procesos de la dirección de proyectos.


107


• Seleccionar el director del proyecto 1


1 •


1

• Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes • Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas

• Determinar el equipo de planificación

1 •

1 •

Crear la li sta de actividades

1 •


• Analizar y evaluar el desempeño


• Determinar si las variaciones requieren una acción correctiva u otra solicitud de cambio

Seguir los procesos

• Determinar si los procesos son correctos y efectivos (aseguramiento de la calidad)

• Influir en los factores que ocasionan los cambios

• Realizar auditorías de calidad 1 • ~======================~ • Desarrollar el acta de ~======================= • Adquirir el equipo final . • • Estimar tiempo y costo 1 1 constitución del proyecto ~===================== ~====================== • Dirigir las personas • • Identificar a los interesados • Determinar la ruta crítica • Evaluar el desempeño y determinar sus individual y del equipo • Desa rrollar el cronograma expectativas, su influencia y • su impacto Llevar a cabo actividades de • Desarrollar el presupuesto fo rmación de equipo • Determinar los estándares, • Entregar reconocimientos y • procesos y métri cas de recompensas calidad

1 •


·

• Medir el desempeño en contraste con otras métricas en el plan para la dirección del proyecto

Solicitar cambios

• Implementar únicamente los cambios aprobados

• Crear la EDT y el diccio nario de la EDT 1 •

• Medir el desempeño en contraste con la línea base para la medición del desempeño

• Recopilar los datos sobre el desempeño del trabajo

• Crear el enunciado del alcance del proyecto

• Dividir los proyectos grandes en fases

• Tomar acciones para controlar el proyecto


• Determinar los requisitos detallados


1 •


• Determinar cómo planificarás cada área de conocimiento



EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN


1

1

.

• Crear el plan de mejoras de proceso • Determinar los roles y responsabilidades • Planificar las comunicaciones y el compromiso de los interesados • Realizar la identificación de riesgos, el an álisis cualitativo y cuantitativo de ri esgos y la planificación de la respu esta a los riesgos 1 •


• Finaliza r los documentos de adg uisición • Crear el plan de gestión de cambios

.


l.

• Facilitar la resolución de conflictos Liberar los recursos conforme se completa el trabajo

• Obtener aceptación final del producto • Completar el cierre financiero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño 1 •


• Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio Dar seguimiento al compromiso de los interesados

1 •

Crea r proyecciones

•


!::=======================::; • Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos

:::=================: Llevar a cabo reuniones

1 •

11 •

Seleccionar los vendedores

• Completar el cierre de las adquisiciones

Aprobar o rechazar cambios


1 1

• Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados

1 •

• Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos

• Obtener la aceptaci ón de los entregables intermedios por parte del cliente

~======================:::;

1•

Realizar el control integrado de cambios

1 •

• Enviar y recibir info rmación, y solicitar retroalimentación

I • Informar el desempeño

Solicitar cambios

CIERRE

Gestionar las reservas Controlar las adquisiciones

1

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la linea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión de la Integración

• Obtener la aprobación formal del plan

¿Dónde estamos en el proceso de dirección de proyectos?

• Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto

108


1

e u A r R o Gestión de la Integración Este capítulo se refiere al trabajo de alto nivel que un director de proyectos debe realizar. Los otros capítulos de este libro sobre las demás áreas de conocimiento explican el trabajo en detalle. Lee cuidadosamente este capítulo. La gestión de la integración es un área que presenta dificultades en el examen. Lo siguiente debería ayudarte a entender cómo se ubica cada parte de la gestión de la integración en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de la Integración

Realizado Durante

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo de procesos de iniciación

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo de procesos planificación

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo de procesos de ejecución

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto

Grupo de procesos de seguimiento y control

Realizar el Control Integrado de Cambios


Cerrar el Proyecto o Fase

Grupo de procesos de cierre

La gestión de la integración no puede ser comprendida sin un entendimiento sólido del proceso de la dirección de proyectos. Es por esto que si tú tienes experiencia o capacitación limitada en dirección de proyectos, sería conveniente que realices ahora una revisión de alto nivel de este capítulo, que leas el resto de este libro y que después regreses a leer este capítulo nuevamente. Le encontrarás más sentido la segunda vez. Recuerda que la gestión de la integración es el rol principal del director de proyectos. Debes comprender la integración desde el punto de vista de un proyecto grande y del mundo real. La fig ura 4, 1 muestra la relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos. Todas las áreas de conocimiento incluyen procesos que ocurren en la planificación, y la mayoría incluye procesos de seguimiento y control. La gestión de la integración es la única área de conocimiento que incluye procesos que ocurren en todos los grupos de procesos, a lo largo del proceso de la dirección de proyectos. El director de proyectos siempre está integrando.

Grupo de procesos Iniciación

Planificación

Ejecución


Cierre

Integración

1

1

Alcance

Alcance

o e:

Tiempo

Tiempo

E

Costo

Costo

Q.)

(.)

o e: o (.)

Calidad

Q.)

Recursos Humanos

"'C

ro Q.) ,_

Comunicaciones

•<(

Riesgo

Riesgo

Adquisiciones

1

Interesados 1

Figura 4, 1: Relación entre las áreas de conocimiento y los grupos de procesos


109

Gestión de la Integración e u A T R o Desarrollar el Acta de Constitución

,

,deLe.royecto~eAG1N~66~-------j

'

Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Grupo de Procesos: Iniciación Área de Conocimiento: Gestión de la Integración ~

!;i

La primera parte de la gestión de la integración es ~'-------~~--...... crear un acta de constitución del proyecto. El examen puede incluir hasta ocho preguntas que hacen referencia al acta de constitución del proyecto. Debes entender qué es un acta de constitución del proyecto, por qué es importante y cómo se utiliza a lo largo de la vida del proyecto.

------------------'

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

¿Qué se incluye en un acta de constitución del proyecto?

Respuesta Desafortunadamente, muchas compañías esperan que las actas de constitución del proyecto incluyan información tal como un cronograma detallado y un análisis de riesgos completo. Sin embargo, esa información no se encuentra disponible en este punto del proceso de dirección de proyectos. ¡Un acta de constitución del proyecto no es un plan para la dirección del proyecto! Lee el resto de esta sección para aprender qué se incluye en un acta de constitución del proyecto y ver ejemplos. La creación de un acta de constitución del proyecto requiere de una planificación del proyecto a un alto nivel, con el fin de evaluar si es factible dentro de las restricciones dadas. No obstante, la planificación detallada no tiene lugar hasta después de que se haya firmado el acta de constitución. Durante la iniciación del proyecto, puedes reunirte con los interesados clave y definir los objetivos de alto nivel, las restricciones, los requisitos, el alcance, los riesgos y los supuestos en w1 esfuerzo para evaluar la factibilidad del proyecto. Sin embargo, la planificación detallada requiere de tiempo y dinero, los cuales no pueden gastarse hasta que el proyecto esté oficialmente autorizado por medio de la aprobación del acta de constitución del proyecto. Lo que sigue es un ejemplo breve de lo que puede incluir un acta de constitución para un proyecto pequeño. No representa la escala de los proyectos en los que debes estar pensando para el examen, pero debería ayudarte a entender los elementos de un acta de constitución del proyecto. Más adelante en este capítulo verás un ejemplo de un acta de constitución para un proyecto grande. Estos ejemplos de actas de constitución se enfocan en lo que se hace en el mundo real y en lo que debes saber para el examen. Van más allá de lo que está enumerado como parte del acta de constitución del proyecto en la Guía del PMBOKº. TEN EN CUENTA: El siguiente ejemplo de acta de constitución del proyecto hace referencia a documentos adj untos. Estos documentos no se muestran como parte de este ejemplo.

110


euA

T R

o

Gestión de la Integración

Acta de Constitución del Proyecto Título y descripción del proyecto (¿Qué es el proyecto?)

Proyecto de mejora de la satisfacción del cliente El departamento de aseguramiento de la calidad ha descubierto que, en los últimos meses, varios de nuestros clientes han tardado cuatro veces más en ingresar las órdenes de compra para el equipo XYZ en nuestro sistema de pedidos en línea que en los sistemas de nuestros competidores. El propósito de este proyecto es investigar las razones del problema y proponer una solución. La solución será autorizada como un proyecto subsiguiente. El departamento de control de calidad tiene registros detallados de sus investigaciones que pueden ser utilizados para acelerar este proyecto.

Director del proyecto asignado y nivel de autoridad (¿A quién se le ha dado la autoridad de dirigir el proyecto, y puede determinar, gestionar y aprobar cambios al presupuesto, cronograma, personal, etc.?) Jan Navratil será el director del proyecto y tiene la autoridad para seleccionar a los miembros del equipo y determinar el presupuesto final del proyecto. Caso de negocio (¿Por qué se está realizando el proyecto? ¿Sobre qué base financiera u otra base se puede justificar que se lleve a cabo este proyecto? Describe el propósito y la justificación del proyecto). Este proyecto se está realizando para prevenir una disminución en satisfacción del cliente en el futuro. Esperamos que al mejorar la satisfacción del cliente se incrementen las ganancias de la compañía en el primer año, por lo menos en $200.000 debido a una reducción de las llamadas de servicio. Como un beneficio extra, esperamos que el proyecto genere ideas sobre cómo mejorar la satisfacción del cliente mientras se resuelve este problema. Recursos pre-asignados (¿Cuántos o de cuáles recursos se va a disponer para el proyecto?) Steve Peterson y Rich Conniff ya se están dedicando al proyecto debido a su experiencia en sistemas informáticos de este tipo. Los demás recursos serán seleccionados por el director del proyecto. Interesados (¿Quiénes afectarán o serán afectados por el proyecto [influir en el proyecto} hasta la fecha?) Los interesados incluyen a Jason Craft, que representa Control de Calidad, Mary Cookinham de Servicio al Cliente y Eric Rudolf de Mercadeo. Estos recursos se encuentran disponibles para asistir al proyecto según los vaya necesitando el director del proyecto. Requisitos conocidos de los interesados (Requisitos relacionados con el alcance, tanto del proyecto como del producto) Con este documento se encuentran adjuntas las especificaciones detalladas para el sistema existente y los requisitos que este debe cumplir. Se espera que este proyecto no cambie el modo en que el sistema afecta los requisitos existentes, aparte de los relacionados con la velocidad del ingreso de pedidos. El proyecto debe incluir la utilización de los datos disponibles de Control de Calidad.

Descripción del producto/entregables (¿Qué entregables específicos del producto se desean y cuál será el resultado final del proyecto?) l. Un informe que especifique lo que puede ser cambiado, cuánto costará cada cambio y la disminución de tiempo prevista que tomará ingresar un pedido como resultado de cada cambio. Se necesitan pocas palabras en el informe, pero debe ser creado electrónicamente y debe ser acordado con los representantes de Control de Calidad, Servicio al Cliente, Mercadeo y también con el equipo del proyecto. 2. Es necesaria una lista de las interacciones con nuestros clientes para completar los cambios. 3. Una estructura de desglose del trabajo, a entregarse en las siguientes dos semanas, que especifique lo que se incluirá en el proyecto; y una semana más tarde, una lista de riesgos del proyecto.


111

Gestión de la Integración e u A T R o Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación? ¿De qué creemos que se trata la situación pero no tenemos suficientes pruebas o datos?) • Los requisitos existentes del sistema actual (aparte de los relacionados con la velocidad del ingreso de pedidos) son suficientes y correctos para que un sistema de pedidos en línea sea cuatro veces más rápido que el sistema actual. • La red actual tendrá la capacidad para admitir los cambios al programa. • No se requiere un hardware nuevo. • Los expertos y desarrolladores actuales sobre la materia cuentan con la experiencia necesaria para evaluar el problema y recomendar una solución que cumpla los objetivos. • Los recursos internos tendrán tiempo para trabajar en el proyecto, además de trabajar en sus responsabilidades actuales.

Restricciones (¿Qué factores pueden limitar nuestra capacidad de cumplir? ¿Dentro de qué límites o parámetros tendrá que funcionar el proyecto?) • La EDT debe completarse en dos semanas. • El plazo del registro de riesgos es en tres semanas. • El alcance tiene que ver únicamente con mejorar el tiempo para completar un pedido en línea. Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles y dependerán de la prioridad definida de las restricciones del proyecto). El objetivo de este proyecto es lograr un 95 por ciento en los índices de satisfacción del cliente en relación con los pedidos en línea, a través de la reducción del 25 por ciento del tiempo actual que los clientes pasan ingresando pedidos. El alcance y la satisfacción del cliente son las prioridades más importantes de este proyecto, seguidas de cerca por el cronograma y los costos. • Resumen del cronograma de hitos: A ser entregado a más tardar el 1 de septiembre de 20.XX. • Resumen del presupuesto: $50.000

Requisitos de aprobación del proyecto (¿Qué elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quién los aprobará? ¿Qué determina el éxito?) Las aprobaciones para este proyecto incluyen: • Los patrocinadores aprobarán la EDT antes de que continúen los esfuerzos de planificación. • Los patrocinadores aprobarán la lista de riesgos antes de que continúen los esfuerzos de planificación. • La aprobación final del proyecto será determinada por los patrocinadores. Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto) •

Dado que este proyecto analiza la satisfacción del cliente, el proyecto podría ayudar a generar ideas para mejorar este aspecto, lo que tendría como resultado una mayor retención de clientes. • Ya que tenemos poca experiencia en esta área, si implementamos una solución inadecuada podemos causar más frustración y retrasos para los clientes, lo que tendría como resultado pérdidas adicionales de negocio. • Debido a que este problema causa muchos conflictos a nuestros clientes, el retraso del proyecto podría provocar la pérdida de clientes, poniendo en juego la posibilidad de alcanzar los objetivos de ventas de este año. • A raíz de que es complicada la evaluación de este sistema, los cambios al sistema pueden afectar los requisitos que debe cumplir, lo cual afectaría otras funciones del negocio.

Patrocinadores del proyecto que autorizan este proyecto: Connor Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo

112

Kerry Mulcahy, Vicepresidente


euA Ejercicio

T R

o


¡Ponte a prueba! Responde la siguiente pregunta.

¿Qué hace el acta de constitución del proyecto para el proyecto?

direc~or

del

Respuesta ¡No subestimes el valor del acta de constitución del proyecto! El acta de constitución del proyecto es un documento tan importante que un proyecto no puede iniciarse sin ella. Si el acta de constitución del proyecto es tu objetivo para el proyecto y sirve como una definición de cómo será medido el éxito, ¡entonces sin un acta de constitución del proyecto, el proyecto y el director del proyecto no pueden ser exitosos! Para el examen debes saber lo siguiente: El director del proyecto puede crear el acta de constitución del proyecto, pero es emitida (aprobada) por el patrocinador como parte de la iniciación del proyecto. El acta de constitución del proyecto debe ser lo bastante amplia como para no NECESITAR cambios a medida que avanza el proyecto. Brinda, como mínimo, los siguientes beneficios: • El acta de constitución del proyecto reconoce (autoriza) formalmente la existencia del proyecto o establece el proyecto. Esto significa que un proyecto no existe sin un acta de constitución del proyecto. • Le da autoridad al director del proyecto para gastar dinero y comprometer recursos corporativos para el proyecto. En el examen, éste es el beneficio o uso del acta de constitución del proyecto más comúnmente descrito. En la mayoría de las situaciones del proyecto, dentro de la estructura corporativa, el equipo del proyecto no reporta al director del proyecto. Esta estructura de reporte puede crear polémicas en relación con la colaboración y el desempeño. El acta de constitución del proyecto ayuda a resolver estas polémicas. • El acta de constitución del proyecto provee los objetivos, los requisitos de alto nivel y los criterios de éxito para el proyecto. • El acta de constitución del proyecto identifica las restricciones y los riesgos de alto nivel para el proyecto. • El proceso de creación del acta de constitución revela supuestos sobre el proyecto, que el director del proyecto puede abordar más tarde durante la recopilación detallada de requisitos, la definición del alcance y los esfuerzos de gestión de los riesgos. • El acta de constitución del proyecto une al proyecto con el trabajo que se está llevando a cabo en la organización. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

113

Gestión de la Integración e u A T R o Cualquier cambio realizado al acta de constitución del proyecto debería crear la interrogante si continuar o no con el proyecto. ¿Te das cuenta de que la creación de un acta de constitución del proyecto es influenciada por todas las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos (es decir, gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados)? Es por esto que Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es un proceso de integración.

Proyectos grandes Como hemos analizado en capítulos anteriores, necesitas mantener la perspectiva de un proyecto grande cuando contestas las preguntas en el examen. Para ayudarte a entender este concepto fundamental, revisa la siguiente acta de constitución del proyecto para un proyecto grande, y luego completa el siguiente ejercicio. TEN EN CUENTA: El siguiente ejemplo de acta de constitución hace referencia a documentos adjuntos. Estos documentos no se muestran como parte de este ejemplo.

Acta de Constitución del Proyecto Título y descripción del proyecto (¿Qué es el proyecto?) Actualizar el sistema de nómina Somos una organización multinacional grande con más de 20.000 empleados, por lo que la gestión de los recursos humanos es fundamental para nuestro éxito. A fin de compensar a nuestros empleados con más eficiencia, tenemos la intención de reemplazar o actualizar los sistemas de nómina de los empleados para reflejar de un mejor modo la naturaleza cambiante de nuestra fuerza de trabajo. Los empleados ahora trabajan en diversos lugares (oficinas y hogares) de todo el mundo, trabajan simultáneamente para múltiples unidades de negocio y tienen muchos más horarios laborales diferentes que antes. Los sistemas actuales de nómina regionalizados no están integrados, son poco flexibles y, para su mantenimiento, se requiere bastante tiempo manual clerical. La presentación de los informes y análisis corporativos consolidados de los distintos sistemas también son muy costosos e ineficientes.

Director del proyecto asignado y nivel de autoridad (¿A quién se le ha dado la autoridad para dirigir el proyecto, y puede determinar, gestionar y aprobar cambios al presupuesto, cronograma, personal, etc.?) Whitney Thulin será el director del proyecto. Puede solicitar los miembros del equipo que considere adecuados y trabajará con los gerentes de recursos para asegurar los recursos necesarios. Tiene autoridad de firma de hasta $10.000. Tony Korpi es asignado como director de proyectos asistente. Caso de negocio (¿Por qué se está realizando el proyecto? ¿Sobre qué base financiera u otra base se puede justificar que se lleve a cabo este proyecto?) Administrar la nómina cuesta en la actualidad $2,4 millones anuales, junto con los inmensurables costos de la falta de eficiencia en los procedimientos. Los costos promedio de procesamiento de nómina del sector como para una compañía mundial de nuestras dimensiones son de $100 por empleado por año, lo que sumaría $2 millones totales por año. El ahorro de $400.000 por año (asumiendo un período de reembolso de tres años) justifica la aprobación de este proyecto. Ver el caso de negocio detallado que se adjunta a esta acta de constitución. Recursos pre-asignados (¿Cuántos o de cuáles recursos se va a disponer para el proyecto?) El grupo corporativo de procesamiento de nómina estará involucrado de cerca en este proyecto, junto con los especialistas de nómina que trabajan en nuestras oficinas locales. Se identificó un equipo senior de analistas de negocio, arquitectos empresariales y diseñadores de software para la fase inicial de investigación y análisis. Los representantes legales y de adquisiciones participarán en los procesos de contratación de proveedores, inclusive en el desarrollo de las solicitudes de propuesta y contratos, cuando se considere necesario. El idioma principal del proyecto será el inglés; los expertos locales de idiomas participarán para garantizar que se comprendan las regulaciones y leyes específicas de cada país. Los recursos adicionales que se necesiten deberán ser identificados y negociados por el director del proyecto.

114


euAT

R

o


Interesados (¿Quiénes afectarán o serán afectados por el proyecto [influir en el proyecto} hasta la fecha?) Se adjunta una lista de clases de los interesados que serán afectados por este proyecto. Incluye a todos los empleados, divididos en beneficiarios, gerencia corporativa, administradores legales, de adquisiciones y de nómina. También incluye a representantes externos que pertenecen a las autoridades fiscales del gobierno, proveedores de beneficios y proveedores de soluciones de procesamiento de la nómina.

Los requisitos de los interesados (Los requisitos relacionados tanto con el alcance del proyecto como el alcance del producto)

Número de requisito

Requisito/solicitud de alto nivel

Rl R2

Pagar a los empleados según las tarifas/salario y cronograma acordados.

R3

Cumplir los requisitos de gobierno estatal, provincial, del condado u otros requisitos de gobierno local relacionados con la retención de impuestos y los cronogramas de pago.

R4

Permitir a la compañía que compre beneficios para sus empleados, según sean aprobados por la Junta de Directores.

RS

Permitir a la compañía recaudar del pago al empleado los pagos de primas de beneficios, según sea acordado con cada empleado.

R6

Mantener la confidencialidad y seguridad de todos los datos de los empleados y archivarlos según lo exija la ley en cada jurisdicción.

Cumplir los requisitos de gobierno específicos de cada país relacionados con la retención de impuestos y los cronogramas de pago.

Descripción/entregables del producto (¿Qué entregables específicos del producto se desean y cuál será el resultado final del proyecto?) El resultado de este proyecto sería uno o más sistemas que admitan el procesamiento de la nómina de todos los empleados, a los costos promedios del sector o por debajo de ellos. Las características específicas deseadas incluyen: • Los sistemas deberían permitir que los pagos de los empleados sean depositados directamente en cualquier institución financiera del mundo, y que se notifique dicho depósito por correo electrónico o mensaje de texto a cualquier dispositivo. • A través del sitio web, los trabajadores deberían poder cambiar su dirección, número de dependientes, parámetros de retención de impuestos y características de beneficios en cualquier momento y desde cualquier lugar. • Los sistemas deben soportar la gestión y presentación de informes consolidados de los procesamientos corporativos de la nómina, además de los informes y pagos exigidos por el gobierno. Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación? ¿De qué creemos que se trata la situación pero no tenemos suficientes pruebas o datos?) • En los países donde tenemos empleados existen aplicaciones de nómina disponibles. • El costo promedio de $100 por empleado por año es preciso para nuestro sector. • A los efectos fiscales, cada empleado informa su residencia principal en solo un país. • Tenemos disponibles recursos internos para evaluar y realizar el trabajo asignado. Restricciones (¿Qué factores pueden limitar nuestra capacidad de cumplir? ¿Dentro de qué límites o parámetros tendrá que funcionar el proyecto?) • El sistema debe tener la capacidad de procesar todas las reglas internacionales que se apliquen a la nómina y los depósitos directos. • La solución y los sistemas de soporte podrán mantener los estándares de seguridad de la información organizacional que cumplan o excedan los estándares individuales del país. • La presentación de informes del final del ejercicio debe ser completada por el nuevo sistema el año en que sea implementado (los datos de la nómina deben ser convertidos).


115

Gestión de la Integración e u A T R o Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles y dependerán de la prioridad definida de las restricciones del proyecto).

El objetivo principal del proyecto es disminuir los costos. Un segundo objetivo, que respalda al primero, es aumentar la productividad de los nuevos empleados y de los empleados que procesan las nóminas. • Disminuir los costos de procesamiento de la nómina en un 15 por ciento en dos años, a través de la disminución de los procesos manuales administrativos. • Disminuir el proceso de incorporación de los trabajadores nuevos, de una duración promedio de 1 semana a 2 días, dentro de un período de 18 meses. • Resumen del cronograma de hitos: Hasta el 6 de octubre de 20XX. • Resumen del presupuesto: US$1.200.000

Requisitos de aprobación del proyecto (¿Qué elementos necesitan ser aprobados para el proyecto y quién los aprobará? ¿Qué determina el éxito?) Las aprobaciones para este proyecto incluyen: • La decisión de comprar el software para soportar los sistemas de nómina (Vicepresidente de Operaciones) • La selección del paquete de software (Director de Recursos Humanos) • Diseño de alto nivel de los nuevos sistemas (Director de Recursos Humanos) • Plan de transición global para el lanzamiento de los nuevos sistemas (Vicepresidente de Operaciones)

Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto) • Debido a la complejidad de los cálculos de pago a los empleados y a la gran cantidad de empleados, es posible que la nómina de los empleados presente errores durante la implementación de los nuevos sistemas (alto impacto). • Debido a la cantidad de localidades apoyadas y a las distintas regulaciones, es posible que, durante la implementación de los nuevos sistemas, existan errores en los pagos de impuestos al gobierno y en el cumplimiento de las regulaciones (alto impacto). • Debido a la inestabilidad del mercado de software, es posible que seleccionemos un proveedor poco confiable para la entrega de la o las aplicaciones de procesamiento de la nómina (alto impacto).

Patrocinadores del proyecto que autorizan este proyecto: Timothy Mulcahy, Vicepresidente Ejecutivo

116

Rick Kolb, Director de Recursos Humanos


euATRo


Ejercicio Elabora una lista de las diferencias entre dirigir el proyecto grande descrito en esta acta de constitución y dirigir el proyecto pequeño descrito en el acta de constitución anterior. ¿Cuáles serían las diferencias entre dirigir el proyecto grande y el proyecto pequeño?

Respuesta Las siguientes son algunas respuestas posibles a esta pregunta, aunque sin duda existen otras respuestas acertadas. El proyecto grande: • Tiene un grupo de interesados más grande y, por consiguiente, se requiere más esfuerzo para gestionar las relaciones y las expectativas y participación de los interesados • Tiene un equipo más diverso • Requiere un plan de gestión de las comunicaciones más amplio y complejo para tratar con el número de interesados y las polémicas de idiomas • Trata con muchos países, culturas, zonas horarias, idiomas y leyes • Será afectado por las tasas de cambio de moneda • Requiere un proceso de gestión de cambios más formal para manejar los posibles cambios en el alcance • Tiene miles de actividades que seguir • Tiene actividades más grandes, haciendo más difícil el obtener buenos estimados de costos y tiempo • Tiene un diagrama de red más complejo con muchas dependencias externas y discrecionales • Requiere un sistema de seguimiento más robusto para todas las métricas del proyecto


117

Gestión de la Integración e u A T R o • •

Incluye múltiples contratos, lo que requiere una mayor gestión de los vendedores Implica muchos más riesgos, lo que requiere un proceso de gestión de riesgos más detallado

Sin importar si tienes un proyecto grande o pequeño, el desarrollo del acta de constitución del proyecto requiere las sigillentes acciones: • Identificar a los interesados • Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, alcance del proyecto, riesgos, supuestos y polémicas • Definir el alcance del producto • Definir los objetivos, las restricciones y los criterios de éxito del proyecto • Documentar los riesgos

Lo siguiente es necesario para la creación del acta de constitución del proyecto:

Caso de negocio 2

PÁGINA 69 Detente un minuto y piensa en tu mundo real. ¿Cómo se selecciona un proyecto sobre otro en tu organización? ¿Lo sabes? En algunas compañías, la selección es arbitraria, basada en lo que un gerente quiere hacer. Si esta es la realidad en tu mundo real, asegúrate de que entiendas que el examen asume que hay un caso de negocio definido para cada proyecto y que resulta inaceptable seleccionar un proyecto en base a algo que no sea un caso de negocio razonable. El caso de negocio captura la necesidad del negocio; explica por qué el proyecto fue seleccionado, cómo se ajusta a los objetivos estratégicos de la organización y cómo agregará valor comercial a la organización. (El modo en que cada organización define el valor comercial será diferente, pero puede incluir beneficios cuantificables, como las ganancias financieras, así como beneficios menos obvios, como un mayor reconocimiento del nombre). Imagina que tú eres el ejecutivo de tma compañía muy grande. Los departamentos de tu compañía te presentan ideas sobre muchas iniciativas diferentes (proyectos potenciales) para invertir dinero. Escoger arbitrariamente un proyecto sobre otro podría resultar en un desperdicio de los recursos disponibles. En vez de esto, tu organización debería tener un método para determinar cuáles de los posibles proyectos o programas le darán el mayor beneficio o, en términos de la Guía del PMBOK", cuál soportará mejor el plan estratégico de tu compañía. Incluso puede haber un comité de selección de proyectos para reunir todos los datos de las diversas ideas de proyectos. Para el examen, debes estar familiarizado con los métodos de selección de proyectos (descritos a continuación), pero entender estos métodos no es tan importante como conocer (o asumir) que dichas actividades ocurren antes de iniciar el proyecto. Estas actividades se realizan fuera los límites del proyecto (el período desde la autorización del proyecto hasta su cierre). A pesar de que los directores de proyectos generalmente no participan en la selección de proyectos, deben tener presente el caso de negocio a lo largo del proyecto para garantizar que el proyecto logre los objetivos para los que fue seleccionado. Veamos un ejemplo de cómo el caso de negocio puede afectar la manera en que se dirige un proyecto. Una compañía ha seleccionado un proyecto en particular porque el proyecto contribuirá a su plan estratégico que consiste en ingresar a una nueva área de negocio. El director del proyecto tiene un plan para la dirección del proyecto que incluye un cronograma y un presupuesto aprobados. El director del proyecto descubre que el presupuesto aprobado es w1a restricción que podría in1pedir que la empresa ingrese al mercado de manera exitosa. Pide que se realice un cambio al presupuesto, en lugar de recortar los costos del proyecto para permanecer dentro del plan para la dirección del proyecto. Si el director del proyecto no hubiera pedido un aumento del presupuesto, la compañía podría haber perdido su objetivo de lanzarse exitosamente a esta nueva área de negocio. Entonces, los directores de proyectos deben saber por qué su proyecto fue seleccionado y cómo se aj usta al plan estratégico de la organización. Luego necesitan asegurarse de que el proyecto cumpla con esas necesidades. El caso de negocio descrito en el acta de constitución del proyecto explica la necesidad del negocio, así como el análisis utilizado para justificar el proyecto.

Selección del proyecto

Existen varias maneras de seleccionar los proyectos a iniciar entre las diferentes opciones. Como hemos visto, los directores de proyectos generalmente no participan en la

118


e u A r R o Gestión de la Integración selección de proyectos; sin embargo, los proyectos que la organización consideró antes de que se eligiera una iniciativa en particular, así como el proceso utilizado por la compaüía para seleccionar ese proyecto, influyen en la manera en que el director del proyecto planificará y dirigirá el proyecto. Por consiguiente, debes estar familiarizado con los términos y conceptos de selección de proyectos. Las siguientes son dos categorías de métodos de selección de proyectos y ejemplos de enfoques que se pueden utilizar con cada método. Simplemente debes saber que estos términos se relacionan con la selección de un proyecto sobre otro: l. Métodos de medición de beneficios (Enfoque comparativo) 3

•

Comité de francotiradores (un panel de individuos que intentan eliminar una nueva idea de un proyecto) • Revisión entre colegas • Modelos de calificación • Modelos económicos (descritos más adelante) 2. Métodos de optimización (Enfoque matemático) 4

• • • •

Programación lineal Programación integral Programación dinámica Programación de múltiples objetivos

Modelos económicos para la selección de proyectos Los siguientes son modelos económicos para seleccionar un proyecto. Como se observó previamente, dichos modelos económicos toman un enfoque comparativo y recaen en la categoría de métodos de medición de beneficios. • • • • •

Valor actual Valor actual neto Tasa interna de retorno Período de reembolso Análisis costo-beneficio 5

Discutiremos brevemente cada uno de estos conceptos. Ten presente que los cálculos de estos modelos generalmente no se utilizan por sí solos; es decir, es probable que una organización considere más de uno de estos modelos (junto con otros factores) al momento de seleccionar un proyecto. Ten en cuenta también, a medida que lees esta sección, que las razones por las que un proyecto se selecciona y el valor que se espera que aporte a una organización indican su importancia para la compaüía. El director del proyecto necesita saber si el proyecto establecerá una nueva área de negocio, si se está implementando conforme a los requisitos regulatorios o de cumplimiento, o si se eligió porque era la solución menos costosa o más factible al problema. Estas razones pueden impactar en qué restricciones son más flexibles, y conocer esta información influirá la manera en que el director de proyectos planifique y dirija el proyecto.

Valor actual (PV) TEN EN CUENTA: Es posible que te presenten un par de preguntas que requieran el cálculo del valor actual. El valor actual significa el valor al día de hoy de futuros flujos de efectivo, y puede ser calculado utilizando la siguiente fórmula:

PV=

FV (1 + r) "

FV = valor futuro r = tasa de interés n = número de períodos

¡Ten cuidado! La sigla PV también se utiliza para valor planificado (descrito en el capítulo Gestión de los Costos). Evita confundir estos dos términos.


119

Gestión de la Integración e u A T R o En un ejemplo muy simple, sin utilizar la fórmula, intenta adivinar la respuesta de la siguiente pregunta:

¿Cuál será el valor actual de $300.000 recibidos dentro de tres años si esperamos que la tasa de interés sea del 10 por ciento? ¿Será la respuesta mayor o menor a $300.000?

Pregunta

Menor. Puedes poner una cantidad de dinero menor a $300.000 en el banco y en tres años tener $300.000. Para resolver el problema, si te inclinas a hacerlo: $300.0001(1 + 0,1)3 = $300.000/ 1,331 = $225.394. Respuesta

Valor actual neto (NPV) No tendrás que calcular el valor actual neto; sólo debes saber que es el valor actual de los beneficios totales (ingresos o ganancias) menos los costos sobre varios períodos de tiempo. Calcular el NPV de cada proyecto posible le permite a la organización comparar varios proyectos y seleccionar el mejor proyecto para iniciarlo. Generalmente, si el valor actual neto es positivo, invertir es una buena idea, salvo que exista una mejor oportunidad de inversión. Generalmente, se selecciona el proyecto con el mejor valor actual neto. ¿Ya tienes un buen entendimiento de este tema? Ponte a prueba con la siguiente pregunta.

Una organización tiene dos proyectos para elegir. El proyecto A tardará tres años en ser completado y tiene un valor actual neto de $45.000. El proyecto B tardará seis años en ser completado y tiene un valor actual neto de $85.000. ¿Cuál representa una mejor inversión?

Pregunta

El proyecto B. El número de años no es relevante ya que debería haber sido considerado en el cálculo del valor actual neto. Observa el próximo ejemplo con el cálculo si estás confundido. Si ya entiendes el concepto del valor actual neto salta este ejemplo. Respuesta

Para calcular el NPV, necesitas calcular el valor actual de las cifras de ingresos y costos utilizando la fórmula de valor actual. Después agregas los valores actuales como se muestra en la siguiente tabla. (Esta tabla no se refiere a los ejemplos del proyecto de la pregunta anterior).

Período de tiempo

Ingresos/ Ganancias*

Valor actual de los ingresos con una tasa de interés del 10%*

Costos*

Valor actual de los costos con una tasa de interés del 10%*

o

o

o

200

200

1

50

45

100

91

o o

o o

2

100

83

3

300

225

Total

353

291

*En miles de dólares Por lo tanto, NPV = 353 - 291 = 62.

Tasa interna de retorno (IRR) Para entender este concepto, piensa en una cuenta de banco. Pones dinero en una cuenta de banco y esperas recibir un retorno del 1 por ciento. Puedes pensar en un proyecto de la misma manera. Si una compañía tiene más de un proyecto en el cual invertir, la compañía puede revisar los retornos de los diferentes proyectos y luego seleccionar el proyecto con el retorno más alto. La tasa interna de retorno se vuelve confusa cuando le das una definición formal: La tasa (léela como "tasa de interés") en la cual los ingresos del proyecto ("ganancias") y las erogaciones ("costos") del proyecto son iguales. Calcular la tasa interna de retorno es complejo y requiere la ayuda de una computadora. No tendrás

120


euAT

R

o


que realizar este cálculo en el examen. Simplemente recuerda que cuanto más alta la tasa interna de retorno, mejor.

Una organización tiene dos proyectos para elegir: El proyecto A con una tasa interna de retorno de 21 por ciento, y el proyecto B con una tasa interna de retorno de 15 por ciento. ¿Cuál representa la mejor opción?

Pregunta

Respuesta

El proyecto A

Período de reembolso Este término hace referencia a la cantidad de tiempo que le toma a la organización recuperar su inversión en el proyecto antes de que comience a acumular ingresos. Por ejemplo:

Hay dos proyectos para elegir: El proyecto A con un período de reembolso de seis meses y el proyecto B con un período de reembolso de 18 meses. ¿Cuál debería escoger la organización?

Pregunta

Respuesta

El proyecto A

En base a la información proporcionada en este ejemplo, el proyecto con el período de reembolso más corto es la mejor opción; pero ten en cuenta que el período de reembolso probablemente sea sólo una de las diversas razones financieras y otro tipo de consideraciones para seleccionar un proyecto. En algunos casos, la mejor opción tal vez sea un proyecto que tenga un período de reembolso más prolongado pero que presente diversas ventajas de otro tipo.

Análisis costo-beneficio El análisis costo-beneficio compara los costos previstos del proyecto con los beneficios potenciales que podría traer a la organización. (Para los fines de seleccionar un proyecto, los beneficios son lo mismo que las ganancias. Recuerda que ganancias no es lo mismo que ingresos). Este análisis resulta en el cálculo de una relación costo-beneficio, que se puede expresar como un decimal o como una proporción. Una relación costo-beneficio mayor que 1 significa que los beneficios son más altos que los costos. Una relación costobeneficio menor que 1 significa que los costos son mayores que los beneficios. Una relación costo-beneficio de 1 significa que los costos y los beneficios son iguales. Pregunta

¿Qué significa una relación costo-beneficio de 1,7?

A. Los costos son más grandes que los beneficios. B. Las ganancias son 1,7 veces los costos. C. Los ingresos son 1,7 veces los costos.

D. Los costos son 1,7 veces los ingresos.

B. Los beneficios, o las ganancias, que el proyecto lleva a la organización son 1,7 veces el costo de la iniciativa. Recuerda, el cálculo de la relación costo-beneficio está dirigido hacia las ganancias, no a la cifra más pequeña de los ingresos. Respuesta

Ten en cuenta que aunque la organización pueda utilizar la relación costo-beneficio para elegir entre varios proyectos potenciales, un director de proyectos también puede realizar el análisis costo-beneficio para determinar la mejor manera de implementar un proyecto, una vez que es seleccionado. El director de proyectos puede realizar un análisis de alto nivel durante la iniciación del proyecto, y a un nivel más detallado durante la planificación del proyecto. Esta información ayuda a determinar aspectos como qué niveles de esfuerzos de calidad son adecuados para el proyecto, qué equipo o tecnología deberían comprarse, y si sería mejor subcontratar ciertas partes del trabajo.


121

Gestión de la Integración e u A T R o Ejercicio Recuerda, n o tienes que ser un contador para p asar este examen. NO tienes que utilizar fórmulas de contabilidad (a excepción de, posiblemente, un par de preguntas sobre el valor actual). Pero deberías tener una noción general de lo que significan los términos. ¡Ponte a prueba! Por cada renglón de la siguiente tabla, coloca la letra del proyecto que seleccionarías en base a la siguiente información. Proyecto A

Proyecto B

¿Qué proyecto elegirías?

Valor actual neto

$95.000

$75.000

IRR

13 por ciento

17 por ciento

Período de reembolso

16 meses

21 meses

Relación cos to-beneficio

2,79

1,3

Proyecto A

Proyecto B

¿Qué proyecto elegirías?

Valor actual neto

$95.000

$75.000

A

IRR

13 por ciento

17 por ciento

B

Período de reembolso

16 meses

21 meses

A

Relación costo-beneficio

2,79

1,3

A

Respuesta

Los siguientes son algunos términos de contabilidad adicionales relacionados con la selección de proyectos que deberías saber para el examen.

Valor económico agregado (EVA)6 En términos de selección de proyectos, este concepto analiza si el proyecto dará a la compañía más valor que los costos in iciales. (Ten en cuenta que es un término diferen te al análisis del valor ganado, el cual también puede tener la sigla EVA. El valor ganado, que se analiza en el capítulo Gestión de los Costos, es mencionado frec uentemente en el examen, mientras que el valor económico agregado casi nunca aparece en las preguntas u opciones).

Costo de oportunidad7 Este término se refiere a la oportunidad que se deja de lado para seleccionar un proyecto sobre otro. Esto no requiere ningún cálculo. Observa el siguiente ejemplo: Pregunta Una organización tiene dos proyectos para elegir: El proyecto A con un valor actual neto de $45. 000 y el proyecto B con un valor actual neto de $85.000. ¿Cuál es el costo de oportunidad si se selecciona el proyecto B? Respuesta

$45. 000

El costo de oportunidad es el valor del proyecto no seleccionado.

122


euA T

R

o


Costos irrecuperables 8 Los costos irrecuperables son costos gastados. Las personas poco familiarizadas con los estándares de contabilidad pueden tener dificultades con la siguiente pregunta: Pregunta Una organización tiene un proyecto con un presupuesto inicial de $1.000.000. El proyecto se completó hasta la mitad y ha gastado $2. 000. 000. Al determinar si continuar o no con el proyecto, ¿debería la organización considerar el hecho de que ya está $1.000.000 por encima del presupuesto? Respuesta

No. El dinero ya fue gastado.

Ten en cuenta que los estándares de contabilidad sostienen que los costos irrecuperables no deben ser considerados al momento de decidir si continuar o no con un proyecto que tiene dificultades.

Ley de rendimientos decrecientes9 Esta ley establece que después de cierto punto, agregar más factores (p. ej., programadores) no producirá un aumento proporcional en la productividad (p. ej., módulos de código por hora) . Un solo programador puede producir a un ritmo de 1 módulo por hora. Con un segundo programador, ambos pueden producir a un ritmo de 1,75 módulos por hora (aumento de 0,75). Con un tercer programador, el grupo puede producir a un ritmo de 2,25 módulos por hora (aumento de 0,5). La disparidad puede deberse a muchos factores . Por ejemplo, se requiere coordinación adicional entre los programadores.

Capital de trabajo Este término se refiere a los activos actuales menos los pasivos actuales de una organización. En otras palabras, es la cantidad de dinero que la compañía tiene disponible para invertir, inclusive inversiones en proyectos.

Depreciación 1º Los activos grandes (p. ej., equipos) que compra la compañía pierden valor con el tiempo. Los estándares de contabilidad llaman a esto depreciación . Se utiliza una serie de métodos para contabilizar la depreciación. En el examen se puede preguntar qué son. No tienes que realizar ningún cálculo. (¿Lo viste? Dijimos que te lo íbamos a facilitar). La siguiente información es todo lo que necesitas saber. Existen dos formas de depreciación: 1. Depreciación de línea recta La misma cantidad de depreciación ocurre cada año. Ejemplo: Un elemento de $1.000 con 10 años de vida útil y sin valor residual (cuánto vale el elemento al final de su vida) sufrirá una depreciación de $100 por año. 2. Depreciación acelerada Durante mucho tiempo, no se han realizado preguntas detalladas sobre este tema. Para el examen sólo debes saber lo siguiente: • Existen dos formas de depreciación acelerada. (No tienes que entender qué significan estas dos formas ni realizar ningún cálculo). - Balance de doble amortización decreciente - Por suma de los dígitos del año • La depreciación acelerada se deprecia más rápido que la depreciación en línea recta. Ejemplo: Un artículo de $1.000 con una vida útil de 10 años y sin valor residual (valor del artículo al final de su vida) se depreciará $180 el primer año, $150 el segundo, $130 el tercero, etc.

© 2013 RMC Publications, /ne • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

123

Gestión de la Integración e u A T R o El examen puede plantear preguntas acerca de la selección de proyectos de las siguientes maneras: • Las preguntas más sencillas pueden ser directas, tal como "¿Qué tipo de técnica de selección de proyectos es la programación lineal?" La respuesta es "w1 método de optimización''. El examen no les ha pedido a los examinados que sepan lo que significa un "método de optimización" o cualquier otro método de selección de proyectos. En cambio, sólo debes saber a qué categoría de método pertenece. • El examen también puede realizar preguntas más difíciles en relación con los casos de negocio y métodos de selección de proyectos. Necesitas entender que existe un proceso de selección para un proyecto, saber cuál es ese proceso y saber que el proyecto debe apoyar las metas estratégicas de la compañía. • El examen puede utilizar conceptos de selección de proyectos, como la tasa interna de retorno, como factores de distracción. Tal información puede ser proporcionada en la pregunta cuando no te son necesarios los datos para contestarla. Lee las preguntas cuidadosamente para elegir cuáles son los datos relevantes.

11

Ahora que hemos analizado la importancia del caso de negocio y entendin1os por qué la organización selecciona un proyecto, vamos a observar otros aspectos del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Restricciones y supuestos PÁGINA 124 YA LO LARGO DEL TEXTO Es importante identificar y documentar las restricciones y supuestos de alto nivel de un proyecto que se descubren en las discusiones con los interesados durante la iniciación del proyecto. Las restricciones son los factores que limitan las opciones del equipo, tales como límites a los recursos, presupuesto, cronograma y alcance (p. ej., la gerencia dicta que el proyecto debe finalizarse con sólo cinco recursos) . Los supuestos son cosas que se asumen como ciertas pero que quizás no son ciertas (p. ej., se supone que no vamos a necesitar la aprobación del departamento de ingeniería antes de iniciar las actividades) . Las restricciones y los supuestos son entradas a muchos procesos de la dirección de proyectos. Se identifican a un alto nivel en la iniciación del proyecto, y luego se refinan y documentan en detalle como parte del proceso Definir el Alcance, durante la planificación del proyecto. Una vez se identifican las restricciones y los supuestos, éstas deben gestionarse. El patrocinador, el equipo y otros interesados pueden ayudar a identificar las restricciones y los supuestos, y a revisarlos para validarlos a lo largo de la vida del proyecto. Si las restricciones cambian o si se confirma que los supuestos son incorrectos, el plan para la dirección del proyecto quizás deba cambiarse. El análisis de supuestos forma parte del proceso de gestión de los riesgos. 11

Enunciado del trabajo del proyecto (SOW)

PÁGINA 68 El enunciado del trabajo del proyecto es creado por el cliente o patrocinador y describe sus necesidades, el alcance del producto y el modo en que el proyecto se ajusta al plan estratégico de la organización o del cliente. Si has trabajado con contratos, piensa que este es el documento largo que el comprador envía al vendedor. Este documento puede no estar completo cuando se recibe como una entrada al proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Se define después en el enunciado del alcance del proyecto durante la planificación del proyecto.

Acuerdos/Contratos

Todos los proyectos deberían tener actas de constitución, ya sea si el proyecto es una iniciativa interna o si se realiza para un cliente externo. El desarrollo de un acta de constitución a menudo comienza con algún tipo de acuerdo o entendimiento, que puede incluir el enunciado del trabajo del proyecto. En el caso de un proyecto interno, el acuerdo inicial puede ser tan informal como un correo electrónico o una conversación sobre lo que in1plicará el proyecto. Puede tener la forma de un memorando de acuerdo (MOU) o una carta de acuerdo. Cuando el trabajo se realiza para una organización externa, normalmente se incluye un contrato formal. (Ver el capítulo Gestión de las Adquisiciones para obtener más información sobre los acuerdos y contratos). Pese a que con frecuencia pensamos que es el comprador quien crea el acta de constitución del proyecto, la organización que brinda los servicios al comprador también debería crear un acta de constitución desde su propia perspectiva. Esto significa que en un proyecto donde existe un comprador y un vendedor, ambas organizaciones crearían actas de constitución del proyecto con distintos puntos de vista . La razón del comprador para el proyecto, tal como se enuncia en su acta de constitución, puede consistir en lograr un alcance del producto en particular cumpliendo con las restricciones del proyecto. La razón del vendedor para trabajar en el proyecto, tal como se menciona en su acta de constitución del proyecto, puede ser aumentar los ingresos, mejorar su reputación u obtener trabajo adicional del comprador.

124


e u A r R o Gestión de la Integración Además de estos puntos, al momento de crear el acta de constitución deben tenerse en cuenta los activos relevantes de los procesos de la organización (p. ej., procesos, plantillas, información histórica y lecciones aprendidas) o los factores ambientales de la empresa (p. ej., estándares aplicables e infraestructura existente) que están presentes en la organización. El director del proyecto trabaja con el patrocinador y con otras personas que puedan ofrecer experiencia en diversos aspectos del proyecto para crear el acta de constitución.

Desarrollar el Plan para la Dirección

Proceso: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de la Integración

Los directores de proyectos deben planificar antes de actuar. Primero veremos qué son los planes de gestión, y después analizaremos el plan para la dirección del proyecto.

Planes de gestión Es muy importante que entiendas el concepto de planes de gestión para el examen. Los planes de gestión documentan la estrategia para dirigir el proyecto, así como los procesos relacionados con las áreas de conocimiento relativas a la gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. Esto significa que existe un plan de gestión para cada área de conocimiento. Estos planes son en esencia un conjunto de documentos con procesos, procedimientos, prácticas, estándares y métricas que deberían seguir los interesados del proyecto para garantizar resultados uniformes. Al crear un plan de gestión, te preguntas, "¿De qué modo voy a definir, planificar, gestionar (ejecutar) y controlar el alcance (o el cronograma, costos, calidad, etc.) del proyecto?" En otras palabras, piensas a futuro y documentas cómo planificarás el área de conocimiento (y, en última instancia, el proyecto) basándote en sus necesidades particulares; cómo gestionarás esa área de conocimiento durante la ejecución y cómo la controlarás. El esfuerzo de prever a lo largo del proyecto debe cubrir todos los aspectos del proceso de la dirección de proyectos. También necesitas pensar acerca de las personas involucradas en el proyecto y en cómo gestionarlas, evaluar su trabajo y mantenerlas involucradas. Los planes de gestión son, necesariamente, únicos para cada proyecto, a fin de poder cubrir las necesidades particulares del proyecto. El formato y el nivel de detalle de los planes de gestión deberían adecuarse a las necesidades del proyecto, al estilo del director de proyectos y a las influencias organizacionales. Si no creas planes de gestión para tus proyectos o no los creas para el nivel descrito aquí, ésta puede ser un área complicada en el examen. Tomemos en cuenta, por ejemplo, cómo abordarías la planificación, ejecución y seguimiento y control en un plan de gestión de costos. La parte de planificación incluida en el plan de gestión es donde definimos los procesos y procedimientos a seguir para completar la planificación del área de conocimiento. En el ejemplo de costos, debemos abordar preguntas como: ¿De qué modo garantizamos que todos los costos sean identificados y estimados? ¿Quiénes estarán involucrados al momento de estimar los costos? ¿Qué métodos de estimación de costos utilizaremos? ¿Qué registros históricos, procesos y requisitos organizacionales deberán utilizarse o cumplirse? ¿Qué herramientas y técnicas de estimación emplearemos? ¿Qué nivel de precisión es el adecuado? ¿De qué modo se considerarán las restricciones de financiamiento y costo al establecer el presupuesto? ¿Qué datos, métricas y mediciones necesitamos para planificar los costos? La porción del plan que tiene que ver con la ejecución se enfoca en los procesos y procedimientos para realizar el trabajo. (Ten en cuenta que algunas áreas de conocimiento, como la gestión de los costos, no tienen procesos separados de ejecución; en tal caso, los datos sobre el desempeño del trabajo relacionados con esta área de conocimiento aw1 deben ser recopilados como parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, e incluso deben ser planificados). El componente de ejecución de un plan de gestión de costos responde preguntas como: ¿Qué datos de costos son necesarios? ¿Quién es responsable de recopilarlos? ¿En qué lugar captaremos los datos sin procesar que serán utilizados para el seguimiento y control en etapas posteriores? El componente de control del plan define los procesos y procedimientos a seguir al evaluar los datos de costos, evaluar las variaciones, escalar los cambios, crear y analizar proyecciones, etc. Es en este punto donde documentamos las pautas para evaluar el modo en que los costos reales pueden compararse con las métricas, estándares y procesos en el plan. El componente de control documenta cómo se encontrarán las variaciones, qué variaciones son aceptables y cómo manejar las variaciones que requieren cambios.


125

Gestión de la Integración e u A 1

R

o

La creación de planes de gestión es una parte integral del trabajo del director de proyectos. Si no estás familiarizado con los planes de gestión y no tienes experiencia creándolos, no estudies sólo este concepto. Antes de que sigas leyendo, imagina unos minutos lo que podría contener un plan de gestión del alcance, cronograma, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados para un proyecto grande. Muchos directores de proyectos no se dan cuenta de la gran brecha que representan los planes de gestión en su conocimiento hasta que los encuentran en el examen. ¡No dejes que te suceda!

• • • •

He aquí un truco para entender los planes de gestión para el examen. Debes saber que los planes de gestión piensan en el futuro, y que existen planes de gestión para todas las áreas de conocimiento. También existen los siguientes planes de gestión : Plan de gestión de los cambios Plan de gestión de la configuración Plan de gestión de los requisitos Plan de mejoras del proceso

Cuando realices el examen, asume que el director del proyecto ha creado cada uno de estos planes de gestión. Por ejemplo, si una pregunta habla acerca de un problema en el proyecto, la respuesta podría ser que el director del proyecto revise el plan de gestión en ese aspecto del proyecto, para ver qué indica el plan con respecto al manejo de ese problema. O bien, cuando el trabajo se está realizando, el director del proyecto puede referirse al plan de gestión de costos para ver cómo se sup one que se midan los costos en el proyecto.

Plan para la dirección del proyecto

12

Hablemos ahora sobre el plan para la dirección del proyecto. ¿Qué piensas que es un plan para la dirección del proyecto o un plan de proyectos en este momento? Si piensas en ese plan como un cronograma, en tonces es hora de que amplíes considerablemente tu entendimiento de este concepto. El plan para la dirección del proyecto cumple una función de integración: integra todos los planes de gestión individuales en un todo cohesivo, creando un documento centralizado que describe qué involucra el proyecto. El plan para la dirección del proyecto general también incluye las líneas base del proyecto. ¿Recuerdas el análisis del capítulo Procesos de Dirección de Proyectos acerca del modo en que las iteraciones en la planificación del proyecto nos llevaban a un plan para la dirección del proyecto realista? Esto significa que un plan para la dirección del proyecto es un conjunto de planes y líneas base (no sólo un cronograma) . El plan para la dirección del proyecto incluye: • Los procesos de dirección de proyectos que serán utilizados en el proyecto Piensa unos minutos acerca de la ciencia de la dirección de proyectos. ¿Querrías utilizar todo lo contenido de la Guía del PMBOKº para todos los proyectos? ¡No! Un director de proyectos debe determinar qué procesos necesitan ser utilizados según las necesidades del proyecto. Adaptar los procesos a seguir forma parte del desarrollo del plan para la dirección del proyecto. • Planes de gestión de cada área de conocimiento Estos son los planes de gestión del alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados. (Los planes de gestión individuales serán analizados con más detalle en el capítulo 5 hasta el 13 de este libro). • Las líneas base del alcance, cronograma y costos Las líneas base se utilizan para comparar el desempeüo real del proyecto con el desempeüo planificado. (Las líneas base se describen más adelante). • Plan de gestión de los requisitos Este plan define el modo en que los requisitos serán recopilados, analizados, priorizados, evaluados, gestionados y controlados en el proyecto. (El plan de gestión de los requisitos se describe más adelante en esta sección). • Plan de gestión de los cambios Este es un plan para gestionar los cambios y el proceso de cambios en el proyecto. (El plan de gestión de los cambios se describe más adelante en esta sección). • Plan de gestión de la configuración Este es un plan para gestionar los cambios a la documentación de los entregables y procesos del proyecto. (El plan de gestión de la configuración se describe más adelante en esta sección) . • Plan de mejoras del proceso Este plan define cómo serán mejorados y evaluados los procesos utilizados en el proyecto para completar el trabajo o realizar las actividades de dirección de proyectos. (El plan de mej oras del proceso se describe más adelante en esta sección) .

126


euA 1

R

o


Líneas base (Línea base para la medición del desempeño}1 3 El plan para la dirección del proyecto incluye las líneas base de alcance, cronograma y costos, en relación a las cuales el director del proyecto informará el desempeño del proyecto. Estas líneas base son creadas durante la planificación. Son un registro de lo que el proyecto tenía planeado, programado y presupuestado en relación con el desempeño del alcance, cronograma y costos. Los siguientes son elementos incluidos en cada línea base: • Línea base del alcance El enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT • Línea base del cronograma El cronograma acordado, incluidas las fechas de inicio y cierre de cada actividad • Línea base de costos El presupuesto de costos en fases; es decir, el plan de gastos que indica cuánto dinero se aprueba para el proyecto y cuándo se requerirán los fondos En conjunto, estas líneas base son llamadas líneas base para la medición del desempeño. ¿Qué significan las líneas base para el director del proyecto y para el equipo? El director del proyecto debe ser capaz de definir el alcance, el cronograma y el presupuesto de costos de una manera clara, completa y realista para poder obtener las líneas base. Sin embargo, eso no es todo. El desempeño del proyecto y el desempeño del director del proyecto serán medidos en relación con estas líneas base. El director del proyecto buscará desviaciones de la línea base mientras el trabajo se está realizando. Si se descubre una desviación, el director de proyectos debe evaluar si se pueden realizar ajustes al proyecto para resolver el problema. Estos ajustes pueden incluir la presentación de una solicitud de cambio para realizar una acción preventiva o correctiva o la reparación de defectos, pero las líneas bases en sí normalmente no cambian. Sin embargo, si los ajustes no corrigen la desviación, puede resultar necesaria una solicitud de cambio a las líneas base. Una parte sustancial del control del proyecto consiste en garantizar que las líneas base sean logradas, lo que, a su vez, ayuda a asegurar que el patrocinador y la organización obtengan todos los beneficios que se definieron para el proyecto. Por esto, como director de proyectos, no sólo es importante tu capacidad para planificar un proyecto, sino también tu capacidad para controlarlo y completarlo según lo planificado. Las líneas base pueden ser modificadas, pero esto no debería ser una tarea sencilla. Los cambios a las líneas base se pueden solicitar formalmente durante la ejecución y el seguimiento y control del proyecto. Estas solicitudes son evaluadas y aprobadas por el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios a las líneas base son tan serios que su evolución debe ser documentada para mostrar cómo y cuándo se realizaron los cambios. El examen te prueba a un nivel de experto. Así que, ¿cómo podrías responder bien una pregunta sofisticada sin estudiar? Necesitas entender lo siguiente: las desviaciones de las líneas base comúnmente se deben a una identificación y gestión de riesgos incompletas. Por lo tanto, si el examen pregunta qué hacer cuando un proyecto se desvía significativamente de las líneas base establecidas, la respuesta correcta probablemente es la que se refiere a revisar el proceso de gestión de los riesgos del proyecto. Muchos directores de proyecto no entienden que deba realizarse tal esfuerzo. ¿Le encuentras sentido ahora que lo hemos mencionado? Las líneas base se mencionan frecuentemente en el examen. Asegúrate de entender los conceptos descritos aquí y cuál debería ser la actitud del director del proyecto en relación con las líneas base del proyecto y los cambios que sufren.

Plan de gestión de los requisitos Parte del proceso de gestión del alcance (que se describe en el próximo capítulo) involucra definir y planificar las necesidades, deseos, expectativas y supuestos de los interesados, con el fin de determinar los requisitos del proyecto. Un plan de gestión de los requisitos describe cómo se realizará este esfuerzo para identificar, analizar, evaluar, priorizar y documentar los requisitos, así como también la manera en que los requisitos se gestionarán y controlarán a lo largo del proyecto.

Plan de gestión de los cambios Controlar un proyecto según sus líneas base y al resto del plan para la dirección del proyecto son aspectos tan importantes que el director de proyectos necesita prever dónde pueden presentarse cambios y qué hacer © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rm cproject.com

127

Gestión de la Integración e u A T

R

o

para limitar los efectos negativos de los mismos. ¿Te enfocas así en la gestión de los cambios en tus proyectos del mundo real? Sin importar si trabajas en proyectos grandes o pequeños, tu rol no es sólo facilitar que otros realicen cambios. En cambio, necesitas ser una barrera para prevenir que se introduzcan cambios innecesarios y planificar el proyecto de modo tal que se minimice la necesidad de cambios. Los cambios son mucho más costosos que si el trabajo hubiera sido incluido desde el principio. Los cambios no deben ser tomados a la ligera. El plan de gestión de los cambios describe cómo serán gestionados y controlados los cambios y puede incluir: • Procedimientos de control de cambios (cómo y quién) • Los niveles de aprobación para autorizar los cambios • La creación de un comité de control de cambios para aprobar los cambios, así como los roles y responsabilidades de quienes forman parte de dicho comité (el comité de control de cambios se describe más adelante en este capítulo) • Un plan que señale cómo serán gestionados y controlados los cambios • Quién deberá asistir a las reuniones relativas a los cambios • Las herramientas organizacionales a utilizar para dar seguimiento y controlar los cambios • Información para informar el resultado de las solicitudes de cambio • El proceso de los cambios de emergencia Ten en cuenta que un plan de gestión de cambios a menudo presentará una discusión separada para abordar cada una de las áreas de conocimiento.

Sistema de control de cambios Muchas organizaciones cuentan con un sistema de control de cambios como parte de su sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS) . Este sistema incluye formularios, informes, procesos, procedimientos y software estandarizados para seguir y controlar los cambios. Forma parte de los factores ambientales de la empresa en una organización.

Plan de gestión de la configuración Con toda la documentación del producto y del proyecto que forma parte de la gestión de un proyecto, y todos los cambios que sufrirá esta documentación a lo largo de la vida del proyecto, ¿no sería acertado tener un plan para asegurarse de que todos sepan qué versión del alcance, del cronograma y de otros componentes del plan para la dirección del proyecto es la versión actual? Éste es el propósito del plan de gestión de la configuración. Define cómo gestionarás los cambios a los entregables y los procesos, y la documentación que resulte, incluso las herramientas organizacionales que utilizarás en este esfuerzo (parte del sistema de gestión de la configuración).

Sistema de gestión de la configuración 14 Al igual que el sistema de control de cambios, el sistema de gestión de la configuración forma parte del sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Contiene las herramientas, procesos y procedimientos estandarizados de la gestión de la configuración de la organización que se pueden utilizar para seguir y controlar la evolución de la documentación del proyecto.

Plan de mejora del proceso 15 Como parte de la planificación, debes identificar los procesos existentes para utilizar en el proyecto y posiblemente necesites crear otros. También necesitas planificar esfuerzos para mejorar estos procesos durante el proyecto. El enfoque en la mejora es importante porque los procesos acertados ayudan al equipo a completar el trabajo de manera más rápida, más económica y con mejor calidad. Imagina que el proyecto incluye la instalación de software en cientos de computadoras. Ya que gran parte del trabajo del proyecto es repetitivo, el director del proyecto debe encontrar o crear un proceso para realizar el trabajo. Después de completar algunas instalaciones, y de nuevo después de algunas instalaciones más, el director del proyecto debe buscar maneras de mejorar el proceso. Este esfuerzo ayudará al equipo a completar un trabajo de mejor calidad, con más eficiencia y a un costo menor.

128


euAT

R

o


Armando el plan para la dirección del proyecto

El plan para la dirección del proyecto, como los planes de gestión individuales y las líneas base de alcance, cronograma y costos, es creado cuando se completan las actividades descritas en la columna de planificación del Diagrama del Proceso de Rita. Una vez se completa el plan para la dirección del proyecto, el patrocinador o los interesados clave lo revisan y aprueban. El proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto debe tener como resultado un plan para la dirección del proyecto que sea creíble, aprobado, realista y formal. En otras palabras, el plan para la dirección del proyecto debe ser acordado por los involucrados en el proyecto, debe ser formalmente aprobado; todos deben creer que el proyecto pueda ser realizado de acuerdo con el plan, y debe permanecer como un documento formal que sea controlado y utilizado a lo largo del proyecto. Si este es un concepto nuevo para ti, asegúrate de dedicar tiempo en pensar cómo lograr esto en el mundo real. Veamos cómo todo se conecta hasta el momento en la figura 4,2. El patrocinador o el cliente pregunta, "¿Qué deseo?" Patrocinador/ Cliente

Enunciado del trabajo del proyecto Cultura de la compañía y los sistemas existentes

El director del proyecto ayuda a identificar a los interesados y documenta el acta de constituyción del proyecto

El patrocinador firma y emite el acta de constitución del proyecto

El director del proyecto y el equipo desarrollan el plan para la dirección del proyecto

El Director El El Director del Proyecto ~Patrocinador~ del Proyecto

Procesos, procedimientos e información histórica

Planificación detallada El plan para la dirección del proyecto es consensuado, aprobado, realista y formal

Figura 4,2: Iniciación y planificación del proyecto

Una vez completado, el director del proyecto utiliza el plan para la dirección del proyecto como una herramienta para ayudar a dirigir el proyecto en forma cotidiana. No es solamente un documento creado para el patrocinador o para otros interesados clave. Aunque puede evolucionar a lo largo de la vida del proyecto a través de la elaboración gradual o los cambios aprobados, el plan para la dirección del proyecto está diseñado para que sea lo más completo posible al momento en que comienza la ejecución del proyecto.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Elabora una lista de ACCIONES específicas requeridas para crear un plan para la dirección del proyecto que resulte creíble, aprobado, realista y formal.


129

Gestión de la Integración e u A 1

R

o

Respuesta • • • •

• • • • • • •

• • • • • •

•

Algunas de las posibles respuestas a este ejercicio incluyen: Determinar una metodología para crear el plan para la dirección del proyecto. Acordar los formatos de informe y los planes de comunicación. Acordar los procesos para informar, controlar e incorporar cambios. Garantizar que el enfoque y los procesos sean coherentes con la PMO o con el plan para la dirección de programas, en caso de que el proyecto forme parte de un programa. Analizar las necesidades, deseos, expectativas y supuestos de los interesados. Captar los requisitos del proyecto de la manera más completa posible. Analizar las habilidades y conocimiento de todos los interesados, y determinar cómo los utilizarás en el proyecto. Reunirse con los interesados para definir sus roles en el proyecto. Reunirse con los gerentes de recursos para obtener los mejores recursos posibles. Trabajar con los miembros del equipo para estimar el proyecto. Darles una oportunidad a los miembros del equipo para aprobar el cronograma final que convierte las estimaciones de las actividades del equipo en un cronograma calendarizado. Hacer que los gerentes de recursos aprueben el cronograma y el momento en que sus recursos serán utilizados. Trabajar con las iteraciones del plan (p. ej., actualizar la estructura de desglose del trabajo luego de completar el análisis de los riesgos). Crear los documentos del proyecto necesarios. Aplicar las reservas de riesgos al cronograma y presupuesto del proyecto. Buscar los impactos de otros proyectos en tu proyecto. Llevar a cabo reuniones o presentaciones para informarle al patrocinador si algún requisito o restricción del proyecto, descrito en el acta de constitución del proyecto, no se puede cumplir. Comprimir el cronograma (es decir, compresión, ejecución rápida, cambio de alcance o calidad, etc.) y presentar opciones al patrocinador.

Si incluiste la mayor parte de las respuestas de la lista anterior, estás bien preparado. Pero, ¿por qué es tan importante contar con un plan para la dirección del proyecto que sea realista y que todos piensen que pueda ser logrado? Porque más adelante en el proceso de dirección de proyectos, necesitarás medir permanentemente el progreso en relación con el plan para la dirección del proyecto para ver cómo va el proyecto. La fecha de finalización, el costo final y otras restricciones en el proyecto DEBEN ser cumplidos. No hay excusa. Utilizas el plan para la dirección del proyecto (inclusive las líneas base del alcance, del cronograma y los costos contenidas en el plan) como una herramienta de medición para garantizar que el proyecto logre estas restricciones.

130


euAT

R

o


Por lo tanto, cuando pienses acerca del plan para la dirección del proyecto, piensa en todas las facilitaciones, reuniones, aprobaciones, interacciones con otros proyectos, resolución de conflictos, negociaciones, compresiones del cronograma, malabares, ruegos, lloriqueo, etc., que serán requeridos para llevar al plan al punto de ser creíble, aprobado, realista y formal.

Documentos del proyecto PÁGINA 78 Existe mucha información que necesita ser captada en un proyecto, y no toda esa información se registra en el plan para la dirección del proyecto. "Documentos del proyecto" es el término que utiliza la Guía del PMBOKº para referirse a cualquier documento relacionado con el proyecto que no forme parte del plan para la dirección del proyecto. Incluyen el acta de constitución del proyecto, enunciado del trabajo del proyecto, enunciado del trabajo de las adquisiciones, acuerdos y contratos, registro de interesados, documentación de los requisitos, lista de actividades, métricas de calidad, registro de los riesgos, registro de polémicas, registro de cambios y demás documentación (ver página 78 de la Guía del PMBOKº para obtener una lista completa). Mientras que el patrocinador o los interesados clave verán y aprobarán el plan para la dirección del proyecto, la mayor parte de los documentos del proyecto (excluyendo algunos documentos como el acta de constitución, acuerdos, contratos y enunciados del trabajo) son creados por el director del proyecto para utilizar durante el proyecto y generalmente no son mostrados al patrocinador ni aprobados por el mismo. Dada la naturaleza iterativa de la planificación, con frecuencia son necesarias las actualizaciones a los documentos del proyecto. Para el examen, debes saber que las actualizaciones a los documentos del proyecto son una salida de muchos de los procesos de dirección de proyectos, aunque este libro no cubrirá dichas actualizaciones como una salida de cada proceso.

Aprobación del plan para la dirección del proyecto

Ya que el plan para la dirección del proyecto es un documento formal que define la manera en que el proyecto se gestionará, ejecutará y controlará e incluye elementos como la fecha de conclusión, hitos, costos, etc., normalmente requiere la aprobación formal de la gerencia, el patrocinador, el equipo de proyectos y otros interesados clave. La aprobación formal significa la firma del plan. Obtener la aprobación del plan para la dirección del proyecto le resultará más sencilla al director del proyecto si ha identificado en el plan a todos los interesados, sus requisitos y objetivos, inclusive el alcance adecuado del producto y del proyecto, y si ha tratado las prioridades conflictivas por adelantado.

Reunión de inicio Antes de que el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto realmente pueda completarse y antes de que pueda comenzar la ejecución del proyecto, es necesario realizar una reunión de inicio del proyecto. Esta es una reunión de las partes clave del proyecto (p. ej., clientes, vendedores, equipo del proyecto, gerencia senior, gerencia funcional, patrocinadores). El objetivo de esta reunión es anunciar el comienzo del proyecto y garantizar que todos conozcan sus detalles y a las personas que trabajan en dicho proyecto. En otras palabras, la reunión se realiza para asegurarse de que todos estén en la misma sintonía. Además de conocer a las personas que participan en el proyecto, en la reunión se pueden revisar ciertos puntos como los hitos del proyecto, los riesgos del proyecto, el plan de gestión de las comunicaciones y el cronograma de las reuniones. Proceso: Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de la Integración

Este proceso representa el aspecto de integración de la ejecución del proyecto. En el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, el director del proyecto integra toda la ejecución del trabajo en un esfuerzo coordinado para lograr el plan para la dirección del proyecto y producir los entregables. Además de completar las actividades y los entregables del plan para la dirección del proyecto, el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto implica recopilar los datos sobre el desempeño del trabajo, solicitar cambios y completar el trabajo que resulte de la solicitud de cambio aprobada. El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto y Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto constituyen la mayor parte del trabajo del proyecto. Asegúrate de recordar que el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto involucra la gestión de personas y mantenerlas involucradas en el proyecto, realizar el trabajo, mejorar los procesos del trabajo, solicitar cambios e implementar los cambios © 2013 RMC Publications, \ne • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

131

Gestión de la Integración e u A T R o aprobados. Se trata de estar al servicio del equipo para ayudarle a completar el trabajo, y de asegurar un entendimiento común del proyecto entre los interesados para mantener a todos enfocados e informados. En otras palabras, el director del proyecto necesita realizar actividades como facilitar las reuniones y debates técnicos, asegurarse de que los interesados cuyo alcance no se incluyó en el proyecto entiendan que no recibirán ese alcance, mantener informados al equipo y los gerentes funcionales sobre el cronograma del mes siguiente, aumentar la eficiencia siguiendo el plan de mejora de procesos e informar a otros departamentos dentro de la organización sobre la manera en que el proyecto puede afectar su trabajo. Recuerda por un momento lo que se incluye en la columna de ejecución del Diagrama del Proceso de Rita y piensa acerca de lo que debe ser integrado en un todo cohesivo a lo largo de este proceso. Existe otra pieza del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto que necesitas tener en cuenta para el examen. El PMI asume que durante la ejecución del proyecto, el director del proyecto se toma unos minutos para centrarse en gestionar el cronograma y el presupuesto, gestionar los riesgos y la calidad, así como también gestionar todas las otras áreas de conocimiento. Esta manera de pensar acerca de la ejecución del proyecto no es un enfoque que adopten muchos directores de proyecto. Nosotros sólo gestionamos el proyecto como un todo, en lugar de dar atención individual a cada área de conocimiento. Esto también puede significar que no nos tomamos el tiempo para ver adecuadamente cómo las polémicas relacionadas con un área de conocimiento afectan a otras áreas de conocimiento (p. ej., las polémicas de la gestión del alcance pueden afectar la calidad y la gestión de los recursos humanos). Inevitablemente, incluso olvidamos pensar acerca de algunas áreas de conocimiento. La gestión de la integración requiere que los directores de proyectos tengan en mente a todas las áreas de conocimiento permanentemente. El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto puede ser ilustrado de la siguiente manera: Nuevas solicitudes de cambios

Datos de desempeño del trabajo

Planes del proyecto Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos


Cambios aprobados, acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos implementados previamente Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto

Figura 4,3: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo 8

Proceso: Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Grupo de Proceso: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto incluye observar lo que realmente está sucediendo en el proyecto, y comparar el desempeño real con el proyectado en base a lo que fue planeado. Es una función de control que se realiza desde la iniciación del proyecto hasta su cierre, porque el alcance del producto, el alcance del proyecto y nuestros esfuerzos de dirección de

132


euA

T R

o


proyectos deben ser seguidos y controlados. Cuando piensas en un proyecto grande, tiene sentido que el director del proyecto necesite un esfuerzo formal para dar seguimiento y controlar cómo van los procesos de dirección de proyectos y áreas de conocimiento, porque esta persona no estará involucrada personalmente en la realización del trabajo del proyecto. Los resultados de Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto son las solicitudes de cambio (como las acciones preventivas y correctivas recomendadas y la reparación de defectos), así como los informes de desempeño del trabajo y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. Las solicitudes de cambio para este y otros procesos son evaluadas y aprobadas o rechazadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios, que se describe más adelante en este capítulo.

11

Ten en cuenta los términos que son confusos. Si el examen habla acerca de dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto, puede NO estar hablando acerca del grupo del proceso de seguimiento y control. En cambio, puede que sólo se esté refiriendo al proceso de gestión de la integración. Recuerda que dar seguimiento y controlar significa medir según el plan para la dirección del proyecto.

t

Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma puede haber sido logrado, aunque a un costo excesivo. Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de integración, ya que el director del proyecto debe equilibrar las demandas de las diferentes áreas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso también implica dar seguimiento a otras medidas del desempeño incluidas en el plan para la dirección del proyecto. Ten en cuenta que un proyecto debe ser controlado. Todo este esfuerzo no ocurre con tanta frecuencia en el mundo real. Muchos directores de proyectos no controlan sus proyectos acorde al plan para la dirección del proyecto. Si el examen pregunta qué debes hacer si una actividad del proyecto toma más tiempo de lo estimado, la respuesta es solicitar una acción correctiva (que se analiza más adelante en esta sección) para compensar el retraso. Tal acción mantiene al proyecto en o cercano al cronograma y le permite al director del proyecto sentirse cómodo con que el alcance será completado de acuerdo al presupuesto y el cronograma acordados. Este conocimiento es el valor de controlar el proyecto. ¿Qué haces en tu mundo real? La función de integración de dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto también incluye actividades como analizar y seguir los riesgos, llevar a cabo actividades de control de calidad, evaluar los posibles resultados a lo largo del proyecto mediante técnicas analíticas (p. ej., análisis de regresión, análisis de tendencias, gestión del valor ganado, análisis causal, etc.), revisar los cambios y las acciones correctivas realizadas en el proyecto para determinar si fueron efectivas, crear informes de desempeño del trabajo y solicitudes de cambio adicionales y actualizar el plan del proyecto y los documentos del proyecto respectivamente. Los siguientes conceptos son importantes para el proceso Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto:

Sistema de autorización de trabaj0 16 PÁGINA 90

Este es el sistema del director del proyecto para autorizar el comienzo de los paquetes de trabajo o actividades. Forma parte del sistema de información para la dirección de proyectos que, a su vez, forma parte de los factores ambientales de la empresa, que son una entrada a este proceso.

Si nunca has utilizado un sistema como este, imagina un proyecto grande de construcción con cientos de personas que trabajan en el proyecto. ¿Puedes aceptar que un plomero y un electricista lleguen a trabajar a un área pequeña al mismo tiempo? No. Recuerda que un proyecto se planifica con el nivel de detalle necesario para ese proyecto en particular. Puede haber situaciones en las que el director del proyecto necesite dirigirlo con un mayor nivel de detalle, como en el caso del plomero y del electricista. Para manejar este tipo de situaciones, debe utilizarse un sistema de autorización de trabajo para garantizar que el trabajo sólo se comience cuando se haya otorgado una autorización formal. En muchos casos, esta herramienta para autorizar el trabajo es un sistema utilizado por toda la compañía para los proyectos, y no fue creado para este proyecto en particular. Probablemente sólo haya una pregunta con respecto a esto en el examen, pero el término puede ser incluido con más frecuencia como una opción de respuesta.


133

Gestión de la Integración e u A T R o Solicitudes de cambio

PÁGINA 92 YA LO LARGODEL TEXTO No importa lo bien que planifiques un proyecto; siempre habrá cambios. Algunos cambios son agregados al proyecto, o incluso puede haber cambios a las políticas y procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecución del proyecto o como parte del seguimiento y control, cuando mides el desempeño según la línea base para la medición del desempeño. Para obtener más información acerca de ellos, consulta la sección Realizar el Control Integrado de Cambios.

Acción correctiva

PÁGINA 93 YA LO LARGO DEL TEXTO Una acción correctiva es una acción que se realiza para alinear el desempeño futuro previsto del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. ¡Detente! No continúes hasta que vuelvas a leer la última oración. La línea base para la medición del desempeño y/o el plan para la dirección del proyecto de muchos directores de proyectos no son realistas, ni cuentan con variaciones aceptables identificadas para realizar comparaciones. Por lo tanto, no pueden determinar qué variación ha tenido lugar ni cuándo se necesita una acción correctiva. Aquellos que tienen graves problemas con esto en el mundo real también tienen problemas en el examen. ¿Qué haces ahora en tu proyecto? ¿Tienes áreas predeterminadas para medir, y has identificado un rango aceptable en el que puedan caer las medidas (límites de control) para determinar si el proyecto marcha a tiempo y acorde al presupuesto? No puedes simplemente intervenir y comenzar a implementar acciones correctivas. En lugar de eso, necesitas: • Tener un enfoque determinado, en lugar de uno al azar, para identificar las áreas que necesitan una acción correctiva. • Encontrar los problemas en lugar de esperar que te los señalen. • Crear métricas durante la planificación del proyecto que cubran todos los aspectos del proyecto. • Tener un plan para la dirección del proyecto realista con el cual se puedan realizar mediciones. • Seguir midiendo a lo largo del proyecto. • Saber cuándo el proyecto está desviado y saber cuándo recomendar una acción correctiva. • Encontrar la causa raíz de la variación, en lugar de sólo la causa superficial. • Medir el desempeño del proyecto luego de la implementación de una acción correctiva para evaluar la efectividad de dicha acción correctiva. • Determinar si existe la necesidad de recomendar más acciones correctivas. En general, las acciones correctivas se realizan con el fin de ajustar el desempeño con las líneas base existentes del proyecto, sin que cambien dichas líneas base. Todas las acciones correctivas deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, políticas o procedimientos, acta de constitución, contratos o enunciados del trabajo posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios o el patrocinador, según se determina en el plan de gestión de los cambios. Como puedes ver, una parte importante del tiempo del director de proyectos, mientras se realiza el trabajo, se utiliza para medir el desempeño (para determinar la necesidad de acciones correctivas) e implementar las acciones correctivas. Por esto, puedes esperar muchas preguntas de este tema en el examen. Sin embargo, no esperes que todas las preguntas utilicen las palabras "acción correctiva". Algunas preguntas tal vez sólo describan la situación y te pregunten: "¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer?" Para contestar esas preguntas, necesitas saber cuándo buscar acciones correctivas. Intenta realizar el siguiente ejercicio para ver si entiendes cuándo puedes identificar la necesidad de dichas acciones.

Ejercicio ¿En qué momento del proceso de dirección de proyectos identificarías la necesidad de recomendar acciones correctivas?

134


e uA T

R

o


¿En qué momento del proceso de dirección de proyectos identificarías la necesidad de recomendar acciones correctivas?

Respuesta Hay dos enfoques a tener en cuenta para responder a esta pregunta. Una respuesta general diría que las acciones correctivas recomendadas son determinadas durante (son salidas de) los siguientes procesos. (Ten en cuenta que las acciones correctivas se pueden recomendar en los procesos de ejecución y seguimiento y control). • Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) • Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Realizar el Control de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) • Controlar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Controlar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) • Controlar las Adquisiciones (capítulo Gestión de las Adquisiciones) • Gestionar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) • Controlar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) Una manera más específica de responder a la pregunta sería pensar en situaciones particulares que puedan aparecer en un proyecto. Algunas de las posibles respuestas se enumeran en la siguiente tabla:

Cuándo

Título de la Guía del PMBO~

Cuando te reúnes con los clientes para obtener la aceptación de los entregables intermedios

Validar el Alcance

Cuando mides el desempeño del proyecto según la línea base para la medición del desempeño

Controlar el Alcance, Controlar el Cronograma, Controlar los Costos

Cuando te aseguras de que las personas estén utilizando los procesos correctos

Realizar el Aseguramiento de Calidad

Cuando se ha determinado que los informes de desempeño no están satisfaciendo las necesidades de los interesados

Controlar las Comunicaciones


135

Gestión de la Integración e u A T R o

R

Cuándo

Título de la Guía del PMBOK®

Cuando trabajas con el equipo del proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

Cuando se evalúan las relaciones de los interesados

Controlar el Compromiso de los Interesados

Cuando te das cuenta de que ocurren muchos riesgos no identificados

Controlar los Riesgos

Cuando descubres que el desempeño de los vendedores no está cumpliendo con las expectativas

Controlar las Adquisiciones

Cuando descubres que un miembro del equipo no tiene un buen desempeño


Cuando te aseguras de que los entregables cumplan con los estándares de calidad

Controlar la Calidad

Cuando te comunicas con los interesados para resolver polémicas y gestionar sus percepciones sobre el proyecto

Gestionar el Compromiso de los Interesados

Debido a que este tema es tan importante, he aquí un truco. Si eres un miembro del PMI y tienes acceso a una versión electrónica de la Guía del PMBOKº, busca el término "acción correctivá'. Ver cómo se utiliza mejorará tu comprensión del tema.

Acción preventiva

PAGINA 93 YA LO LARGODEL TEXTO Mientras que adoptar una acción correctiva involucra tratar con desviaciones reales de la línea base para la medición del desempeño u otras métricas, adoptar una acción preventiva, por el contrario, significa tratar con las desviaciones anticipadas o posibles de la línea base para la medición del desempeño y otras métricas. El proceso para adoptar acciones preventivas no es tan claro como lo es para las acciones correctivas. Saber cuándo es necesaria una acción preventiva requiere más experiencia que cálculos, ya que estás evaluando tendencias en el análisis de la medición y anticipando que, si estas continúan, pueden llevar a que se produzcan desviaciones de la línea base para la medición del desempeño o de otras métricas. Ejemplos de acciones preventivas incluyen: • Ajustar el proyecto para evitar que el mismo problema vuelva a ocurrir más adelante en el proyecto • Cambiar un recurso porque la última actividad del recurso casi no logra alcanzar los criterios de aceptación • Organizar que los miembros del equipo obtengan capacitación en un área determinada porque no hay nadie con las habilidades necesarias para respaldar a un miembro del equipo que podría enfermarse inesperadamente

En general, las acciones preventivas se realizan con el fin de ajustar el desempeño dentro de las líneas base existentes del proyecto, pero no cambian dichas líneas base. Todas las acciones preventivas deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas, como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, políticas o procedimientos, acta de constitución, contratos o enunciados del trabajo posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios o el patrocinador, según se determina en el plan de gestión de cambios. Verás acciones preventivas mencionadas a lo largo de la Guía del PMBOKº. Las acciones preventivas pueden ser implementadas en cualquier momento del proceso de dirección de proyectos, pero las acciones preventivas recomendadas están mencionadas específicamente en la Guía del PMBOK• como una salida de los siguientes procesos: • Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Cronograma (capítulo Gestión del Tiempo) • Controlar los Costos (capítulo Gestión de los Costos) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad)

136


euAT • • • • • •

R

o


Controlar la Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) Dirigir el Equipo del Proyecto (capítulo Gestión de los Recursos Humanos) Controlar las Comunicaciones (capítulo Gestión de las Comunicaciones) Controlar los Riesgos (capítulo Gestión de los Riesgos) Gestionar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados) Controlar el Compromiso de los Interesados (capítulo Gestión de los Interesados)

Reparación de defectOS

17

PÁGINA 93 YA LO LARGO DEL TEXTO Reparación de defectos es otra manera de decir "reproceso''. La reparación de defectos puede ser solicitada cuando un componente del proyecto no cumple con las especificaciones. Al igual que las acciones correctivas y preventivas, las reparaciones de defectos deberían ser revisadas y aprobadas o rechazadas como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. La necesidad de reparaciones de defectos se descubre durante (o bien, las reparaciones de defectos son salidas de) los siguientes procesos: • Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto (capítulo Gestión de la Integración) • Validar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Controlar el Alcance (capítulo Gestión del Alcance) • Realizar el Aseguramiento de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) • Realizar el Control de Calidad (capítulo Gestión de la Calidad) Proceso: Realizar el Control Integrado de Cambios Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de la Integración

Se pueden solicitar cambios a cualquier parte del proyecto y en cualquier momento. Sin embargo, recuerda que sólo porque se solicite un cambio no significa que el cambio deba ser (o incluso debería ser) implementado. Todas las solicitudes de cambios son evaluadas y aceptadas o rechazadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios. Un enfoque clave del control integrado de cambios es ver el impacto de cada cambio en todas las restricciones del proyecto. Por ejemplo, cualquier cambio en el alcance deberá ser evaluado para determinar cuál es su impacto en la calidad, el riesgo, el tiempo, el costo, los recursos y la satisfacción del cliente. En el caso de los cambios que son aceptados, se requieren esfuerzos de actualización y replanificación para garantizar que el equipo del proyecto está trabajando con un plan para la dirección del proyecto, línea base para la medición del desempeño y documentos del proyecto completamente actuales e integrados. Estos esfuerzos de actualización y replanificación tienen lugar durante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Luego, los cambios aprobados se implementan en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Entonces ¿necesitas pasar el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios para realizar cambios a los procesos o a los planes que aun no fueron finalizados? ¡No! Cuando se crean las salidas de los procesos en la iniciación (el acta de constitución) y la planificación (el enunciado del alcance del proyecto, la EDT, las líneas base y el plan para la dirección del proyecto), los cambios pueden realizarse sin una solicitud formal de cambios. Pero una vez que se emite algo como el acta de constitución, todo cambio solicitado debe atravesar un control integrado de cambios para su aprobación o rechazo. Lee cuidadosamente las preguntas del examen para entender si un cambio sugerido pertenece a algo que aun está en el proceso de ser finalizado o que ya fue finalizado. Esto te ayudará a determinar si se requiere un control integrado de cambios. El control integrado de cambios puede ser un tema difícil en el examen para las personas que no trabajan en proyectos que tienen procedimientos de cambio formales. También puede resultar difícil para los directores de proyectos que simplemente estiman el impacto del cambio en los costos o en el cronograma y se detienen allí, en lugar de revisar el impacto del cambio en otras partes del proyecto. Puedes revisar tu comprensión de este tema con el siguiente ejemplo: Un interesado quiere agregar alcance al proyecto. Tú estimas que el cambio agregará dos semanas a la duración del proyecto. ¿Qué haces DESPUÉS?


137

Gestión de la Integración e u A T R o ¡No continúes leyendo! Trata de responder esta pregunta. Es muy importante entender el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Puede haber hasta 20 preguntas en el examen sobre este tema. ¿Entonces cuál es tu respuesta? ¿Buscar maneras de ahorrar tiempo para que se pueda adaptar el cambio? ¿O deberías buscar la aprobación del cambio? ¿Qué tal pedir una extensión de tiempo para adaptar el cambio? Ninguna de las opciones anteriores es la respuesta correcta. En cambio, el SIGUIENTE paso sería ver cómo el cambio propuesto impacta los costos, la calidad, los riesgos, los recursos del proyecto y, posiblemente, la satisfacción del cliente. Cada vez que el examen mencione cambios, ten en cuenta que cuando se introduce un cambio en una de las restricciones del proyecto deben evaluarse todas las demás restricciones para verificar cómo las impacta. Para evaluar plenamente los impactos de un cambio, es necesario tener: • Un plan para la dirección del proyecto realista para efectuar mediciones • Un alcance completo del proyecto y del producto (ver las definiciones en el capítulo Gestión del Alcance) ¿Son negativos los cambios? Esta puede ser una pregunta controversia! en muchas industrias. Los cambios pueden tener efectos negativos. De hecho, los cambios pueden ser muy caros e interrumpir el proyecto. Algunos estudios muestran que los cambios realizados tarde en el proyecto pueden resultar 100 veces más caros que si hubieran sido realizados en una etapa más temprana. La función de cada proceso dentro del grupo del proceso de seguimiento y control es controlar los cambios. Si hay muchos cambios en un proyecto, puede volverse imposible para un director de proyectos coordinar el trabajo, ya que se está modificando constantemente. Los miembros del equipo que están tratando de completar los paquetes de trabajo son frecuentemente retirados del trabajo para ayudar a implementar o evaluar cambios. El cambio es inevitable en los proyectos, pero un director de proyectos debe trabajar para prevenir la causa raíz de los cambios siempre que sea posible. Y en muchos casos, la causa raíz es que el director del proyecto posiblemente no planificó el proyecto correctamente. La necesidad de cambios puede indicar que el director de proyectos no identificó totalmente a los interesados ni verificó sus requisitos o que no completó adecuadamente otras acciones de dirección de proyectos. Todos los cambios posibles deben ser planeados, gestionados y controlados. Para • • • • • • • • • •

controlar los cambios en el proyecto, el director del proyecto debería: Trabajar para obtener los requisitos integrales con la mayor rapidez posible. Dedicar suficiente tiempo a la gestión de los riesgos para identificar integralmente los riesgos del proyecto. Establecer las reservas de tiempo y costos (ver la discusión del análisis de reserva en los capítulos Gestión del Tiempo, de Costos y de Riesgos). Contar con un proceso para controlar los cambios. Seguir el proceso para controlar los cambios. Contar con un proceso y plantillas para crear solicitudes de cambio. Tener claros los roles y responsabilidades para aprobar los cambios. Reevaluar el caso de negocio (en el acta de constitución del proyecto) si el número de cambios se vuelve excesivo. Considerar la finalización de un proyecto que tiene cambios excesivos y comenzar un nuevo proyecto con un conjunto de requisitos más completo. Permitir que sólo los cambios aprobados sean incorporados a las líneas base del proyecto.

Los cambios pueden agruparse en dos categorías amplias: los que afectan el plan para la dirección del proyecto, las líneas base, las políticas y los procedimientos, el acta de constitución, los contratos o el enunciado del trabajo, y los que no. Si un cambio no afecta al plan para la dirección del proyecto, las líneas base, las políticas o procedimientos de la compañía, el acta de constitución, los contratos o el enunciado del trabajo, las políticas de gestión de cambios de la compañía pueden permitir que el director del proyecto apruebe el cambio. Si el cambio afecta a dichos elementos clave, el cambio normalmente debe pasar por un comité de control de cambios para que se tome una decisión.

Comité de control de cambios (CC8}1

9

PÁGINA 96 ¿Debería ser siempre el director del proyecto el que rechace una solicitud de cambio? Puede que ni siquiera tenga el conocimiento o la experiencia necesarios para

138


euATAo


analizar una solicitud de cambio. Dependiendo del nivel de autoridad del director del proyecto, su rol puede ser facilitar las decisiones con respecto a ciertos cambios, en lugar de tomar las decisiones. Por estos motivos, muchos proyectos han establecido formalmente comités de control de cambios que tienen la responsabilidad de revisar y analizar las solicitudes de cambio, de conformidad con el plan de gestión de cambios del proyecto. El comité de control de cambios luego aprueba, pospone o rechaza los cambios. Los resultados de las decisiones del comité son documentados en el registro de cambios del proyecto. El comité puede incluir al director del proyecto, al cliente, a expertos, al patrocinador, a los gerentes funcionales y a otras personas. Para el examen, asume que todos los proyectos tienen comités de control de cambios.

Proceso para realizar cambios

El examen tiene muchas preguntas situacionales, que analizan cómo

realizar los cambios. Por ejemplo:

Un gerente funcional quiere realizar un cambio al proyecto. ¿Qué es lo PRIMERO que debe hacer el director del proyecto? O:

Alguien quiere realizar un cambio al alcance del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer primero?

l.

2.

3. 4.

Las respuestas son las mismas en ambos casos. Un truco para responder las preguntas acerca del proceso de realización de cambios es saber que, de manera general, el director del proyecto debe seguir los siguientes pasos: Evaluar el impacto Evaluar (calcular) el impacto del cambio en todos los aspectos del proyecto (p. ej., este cambio agregará tres semanas a la duración del proyecto, requiere $20.000 de fondos adicionales y no tiene ningún efecto en los recursos). Identificar las opciones Esto puede incluir recortar otras actividades, comprimir el cronograma por medio de la compresión o la ejecución rápida, o buscar otras opciones. Por ejemplo, es posible que puedas disminuir el efecto potencial del cambio en el proyecto dedicando más tiempo a reducir el riesgo del proyecto, o agregando otro recurso al equipo del proyecto. Aprobar internamente la solicitud de cambio Obtener la aprobación del cliente (si se requiere)

El proceso para manejar cambios es comúnmente evaluado en el examen. Ten en cuenta en los pasos anteriores que los cambios siempre se evalúan primero. En la mayoría de los casos, "evaluar" incluye considerar todas las restricciones del proyecto. Las "opciones" son creadas en base a la compresión, la ejecución rápida, la reestimación y el jugar a "¿qué sucedería si'" utilizando un software de dirección de proyectos. (Para preguntas sobre la compresión, ejecución rápida y reestimación, consulta el capítulo Gestión del Tiempo). ¿Recuerdas la siguiente pregunta de secciones anteriores de este capítulo? Es un ejemplo del tipo de preguntas que puedes ver en el examen:

Un interesado quiere agregar alcance al proyecto. Tú estimas que el cambio agregará dos semanas a la duración del proyecto. ¿Qué haces DESPUÉS? Ahora, observa que la siguiente pregunta es diferente:

Se ha determinado un cambio en el alcance que no tiene ningún efecto en las restricciones del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? Ten cuidado cuando leas estas preguntas. La respuesta correcta a "¿Qué es lo mejor que puede hacerse?" con respecto a un cambio depende de cómo está escrita la pregunta y de la situación planteada. En algunas ocasiones la evaluación ya ha sido realizada, así que lo mejor que puedes hacer es buscar opciones. A veces la evaluación Y la búsqueda de opciones ya han sido realizadas, y lo mejor que puedes hacer es reunirte con el patrocinador o con el comité de control de cambios. En la segunda pregunta, la evaluación ya ha


139

Gestión de la Integración e u A T R o sido realizada. La respuesta sería buscar opciones y después reunirte con el patrocinador o con el comité de control de cambios para discutir el cambio y su falta de impacto en las restricciones del proyecto. Después de informar al patrocinador o al comité de control de cambios, el director del proyecto puede informar al cliente de acuerdo con el proceso definido en el plan de gestión de las comunicaciones.

11 2.

3.

4.

5.

140

Proceso detallado para la realización de cambios

Ahora que conoces el proceso de alto nivel, veamos un proceso más detallado para la realización de cambios: 1. Prevenir la causa raíz de los cambios El director del proyecto no debe enfocarse sólo en la gestión de los cambios, sino en eliminar la necesidad de cambios en forma proactiva. Identificar el cambio Los cambios pueden provenir del director del proyecto, como resultado de una medición con la línea base para la medición del desempeño, o del patrocinador, el equipo, la gerencia, el cliente u otros interesados. El director del proyecto debería estar buscando activamente cambios de todas estas fuentes, porque descubrir un cambio de manera temprana disminuirá el impacto del cambio. Revisa el impacto del cambio en el área de conocimiento Si es un cambio en el alcance, ¿cómo afectará al resto del alcance del proyecto? Si es un cambio en el tiempo, ¿cómo afectará al resto del cronograma del proyecto? Crear una solicitud de cambio Los cambios pueden ser realizados al alcance del producto, a cualquier parte del plan para la dirección del proyecto, al contrato, al acta de constitución, al enunciado del trabajo, a las políticas y procedimientos, o incluso a la línea base para la medición del desempeño. El proceso de realización de cambios debe seguir el plan de gestión de cambios. Realizar el control integrado de cambios ¿Cómo afectará el cambio a todas las demás restricciones del proyecto? a. Evaluar el cambio ¿El cambio afecta el acta de constitución del proyecto? Si es así, no debería ser un cambio para tu proyecto, puede ser un proyecto enteramente nuevo. ¡Espera! ¿Entendiste eso? Muchos directores de proyectos nunca han pensado realmente en esto. ¿El cambio beneficia al proyecto? ¿Es necesario? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, el cambio no debe aprobarse. Ten en cuenta también que todo cambio que ya tenía una reserva creada (un evento de riesgo identificado previamente) será tenido .en cuenta en el plan para la dirección del proyecto como parte de los esfuerzos de gestión de riesgos, y debería ser manejado como parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, en lugar del proceso de control integrado de cambios. b. Buscar opciones Las opciones incluyen acciones para disminuir las amenazas aun más, aumentar las oportunidades, comprimir el cronograma a través de la compresión o la ejecución rápida, cambiar la forma en que es realizado el trabajo, ajustar la calidad, o recortar el alcance de manera que el efecto del cambio se vea minimizado. Ten cuidado: no es acertado disminuir el impacto de cada cambio. Al hacerlo, el director del proyecto podría disminuir la probabilidad general de éxito dentro del proyecto. En algunas ocasiones, dos semanas de trabajo adicionales por alcance agregado al proyecto, implica una extensión de dos semanas al tiempo del proyecto, si el trabajo ocurre en la ruta crítica. (Consulta el capítulo Gestión del Tiempo para un análisis de la ruta crítica). c. El cambio es aprobado o rechazado Nuevamente, el director del proyecto puede aprobar muchos cambios. Pero los cambios que afecten al plan para la dirección del proyecto, líneas base, acta de constitución, etc., posiblemente deban ser aprobados por el comité de control de cambios. Los cambios aprobados luego son implementados en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. d. Actualizar el estado del cambio en el registro de cambios Esto ayuda a que todos conozcan el estado del cambio. Si un cambio no es aprobado, las razones por las que fue rechazado también deben documentarse. e. Ajustar el plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto y las líneas base según sea necesario Algunos cambios aprobados deben ser incorporados a las líneas base del proyecto. Los cambios pueden afectar a otras partes del plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, o afectar el modo en que el director del proyecto dirigirá el proyecto, y la documentación del proyecto debe ser actualizada para reflejar los cambios. Esto significa que debe realizarse la replanificación para incorporar los impactos del cambio a la nueva versión de documentos y planificar antes de que el equipo comience a ejecutar el cambio. Por ejemplo, si se realiza un cambio al alcance, deben actualizarse la línea base del alcance (la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto), el plan para la dirección del proyecto y la


euAT

R

o


matriz de rastreabilidad de requisitos. Si ese cambio en el alcance afecta a otras áreas del proyecto, la documentación asociada (p. ej., la lista de actividades, el plan de recursos humanos y otra documentación de rec ursos, el cronograma, el presupuesto, el registro de riesgos, etc.) también debe actualizarse. 6. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el cambio a los interesados afectados por el mismo ¿Con qué frecuencia recuerdas hacer esto? Esto puede ser pensado, en parte, como la gestión de la configuración (control de la versión para garantizar que todos estén trabajando en base a la misma documentación del proyecto). 7. Gestionar el proyecto de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto modificados

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Describe los cambios comunes en los proyectos y determina qué harías para manejar cada uno. Proponemos un ejemplo. Debido a la amplia variedad de cambios posibles, este ejercicio no tiene una "respuesta", pero te ayudará a prepararte para preguntas relacionadas con el cambio en el examen. Cambio común

Cómo manejarlo

El cliente quiere agregar alcance

Asegúrate de saber cuál es el alcance específico y por qué es necesario. Asegúrate de completar todos los datos necesarios en la solicitud de cambio. Evalúa el cambio, inclusive si se asignaron reservas en el proyecto para adaptar la incorporación del alcance. Revisa el impacto del cambio. Busca opciones. Haz que el comité de control de cambios revise el cambio si es necesario.


141

Gestión de la Integración e u A T R o Cambio común

Cómo manejarlo

Proceso: Cerrar el Proyecto o Fase Grupo de Procesos: Cierre Área de Conocimiento: Gestión de la Integración

(Consulta también el capítulo Procesos de Dirección de Proyectos de este libro para un análisis del grupo del proceso de cierre). Muchos de los conceptos de alto nivel de cierre ya fueron analizados en el capítulo Procesos de Dirección de Proyectos. En cuanto al proceso Cerrar el Proyecto o Fase, necesitas entender que este esfuerzo finaliza todas las actividades en todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto o la fase del proyecto. ¿Tu proyecto realmente está finalizado cuando el trabajo técnico se ha terminado? ¡No si no lo cierras! El proceso Cerrar el Proyecto o Fase es una parte del cierre del proyecto. La otra parte es el proceso Cerrar las Adquisiciones, descrito en el capítulo Gestión de las Adquisiciones . En conjunto, el examen incluye alrededor de 14 preguntas sobre estos dos procesos. Ten cuidado; ciertas personas con una capacitación y experiencia limitadas en dirección de proyectos a menudo tienen dificultades con esta sección en el examen. Muchos no parecen entender la importancia del cierre y lo que significa para el proyecto y el director del proyecto. Un director de proyectos debe obtener la aceptación formal del proyecto y de sus entregables, emitir un informe final que indique que el proyecto ha sido exitoso, emitir las lecciones aprendidas finales y archivar e indexar todos los registros del proyecto. ¿Comprendes la importancia de los elementos incluidos en el Diagrama del Proceso de

142

© 2013 RM C Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

euAT

R

o


Rita? Asegúrate de familiarizarte con todos los conceptos que se mencionan aquí e imagina finalizar estas actividades en proyectos grandes en el mundo real si no lo haces actualmente en tus proyectos.

11'

Asegúrate de recordar para el examen que ¡siempre cierras un proyecto, sin importar las circunstancias bajo las cuales se haya detenido, cancelado o completado!

En el cierre se involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos. Revisemos nuevamente las actividades presentadas en el Diagrama del Proceso de Rita. (Esta lista incluye los esfuerzos tanto en el proceso Cierre del Proyecto o Fase como en el proceso Cerrar las Adquisiciones). • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos. • Completar el cierre de las adquisiciones. • Obtener aceptación final del producto. • Completar el cierre financiero. • Entregar el producto completado. • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto. • Completar el informe final de desempeño. • Archivar e indexar los registros. • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos. Ten en cuenta que el proceso Cerrar el Proyecto o Fase involucra obtener la aceptación formal final del proyecto o fase como un todo por parte del cliente; mientras que el proceso Validar el Alcance en la gestión del alcance (un proceso de seguimiento y control) involucra obtener la aceptación formal del cliente para muchos entregables intermedios. El proyecto necesita ambos procesos. ¿Te parece lógico que el proceso Cerrar el Proyecto o Fase sea una función de la gestión de la integración? Si no, piensa en el ejemplo del informe final del desempeño. ¿Puedes ver cómo tendrías que informar sobre todas las áreas de conocimiento? ¿Qué tal el ejemplo de archivar e indexar los registros del proyecto? ¿No necesitarías hacerlo para los registros de todas las áreas de conocimiento? Dedica unos minutos para pensar en el cierre del proyecto y cómo se aplica a una dirección de proyectos adecuada para proyectos grandes antes de que realices el examen.


143

Gestión de la Integración e u A T

R

o

áctic..a 1. La necesidad de__ es una de las mayores razones para la comunicación en un proyecto. A. Optimización B. Integridad C. Integración D. Diferenciación 2. El cliente ha aceptado el alcance del proyecto completado. No obstante, las lecciones aprendidas requeridas por la oficina de dirección de proyectos no se han completado. ¿Cuál es el estado del proyecto? A. El proyecto está incompleto porque necesita volver a planificarse.

B. El proyecto no está completo hasta que todos los entregables del producto y del proyecto estén completos y aceptados. C. El proyecto está completo porque el cliente ha aceptado los entregables. D. El proyecto está completo porque ha alcanzado su fecha de entrega. 3. En relación con los cambios, la atención del director del proyecto está MEJOR enfocada en: A. Realizar los cambios. B. Seguir y registrar los cambios. C. Informar al patrocinador de los cambios. D. Prevenir cambios innecesarios. 4. El cliente de un proyecto le dice al director de proyectos que se quedó sin dinero para pagar el proyecto. ¿Qué debe realizar PRIMERO el director del proyecto? A. Trasladar más trabajo para que sea realizado más adelante en el cronograma para que el cliente tenga tiempo de obtener los fondos . B. Cerrar el Proyecto o Fase. C. Detener el trabajo. D. Liberar parte del equipo del proyecto. 5. Todos los siguientes son partes de un plan de gestión de cambios efectivo, EXCEPTO: A. B. C. D.

Procedimientos. Estándares de los informes. Reuniones. Lecciones aprendidas.

6. Un sistema de autorización de trabajo puede utilizarse para: A. Gestionar quién hace cada actividad. B. Gestionar cuándo y en qué orden se realiza el trabajo. C. Gestionar cuándo se realiza cada actividad. D. Gestionar quién hace cada actividad y cuándo se realiza. 7. Un proyecto está plagado de cambios al acta de constitución del proyecto. ¿Quién tiene la responsabilidad principal de decidir si estos cambios son necesarios? A. B. C. D.

144

El director del proyecto El equipo del proyecto El patrocinador Los interesados


e uAr

R

o Gestión de la Integración

8. La integración efectiva del proyecto usualmente requiere un énfasis en: A. B. C. D.

Las trayectorias personales de los miembros del equipo. Actualizaciones oportunas al plan para la dirección del proyecto. Comunicación efectiva en los puntos clave de la interfase. Control del producto.

9. La integración es realizada por: A. B. C. D.

El director del proyecto. El equipo. El patrocinador. Los interesados.

10. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR el rol del director de proyectos como integrador? A. B. C. D.

Ayudar a los miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto. Unir todas las piezas de un proyecto en un todo cohesivo. Unir todas las piezas del proyecto en un programa. Unir a todos los miembros del equipo en un todo cohesivo.

11. ¿Las acciones correctivas aprobadas son una entrada a cuáles de los siguientes procesos? A. B. C. D.

Validar el Alcance Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Desarrollar el Cronograma

12. El balance de doble amortización decreciente es una forma de: A. B. C. D.

Depreciación desacelerada. Depreciación de línea recta. Depreciación acelerada. Costeo del ciclo de vida.

13. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR para qué se puede utilizar un acta de constitución del proyecto cuando se está completando el trabajo? A. B. C. D.

Para asegurarse de que todos los miembros del equipo sean recompensados Para ayudar a determinar si debe aprobarse un cambio en el alcance Para evaluar la efectividad del sistema de control de cambios Para garantizar que toda la documentación sobre el proyecto esté completa

14. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR un plan para la dirección del proyecto? A. Una impresión de un software de dirección de proyectos B. Un diagrama de barras C. Planes de gestión de riesgo, recursos humanos, mejora del proceso y otros planes de gestión D. El alcance del proyecto


145

Gestión de la Integración e u A T R o 15. ¿Cuál de las siguientes opciones es VERDADERA acerca del desarrollo del acta de constitución del proyecto? A. El patrocinador crea el acta de constitución del proyecto y el director del proyecto la aprueba.

B. El equipo del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y la PMO la aprueba. C. El gerente ejecutivo crea el acta de constitución del proyecto y el gerente funcional la aprueba. D. El director del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y el patrocinador la aprueba. 16. Un plan para la dirección del proyecto debe ser realista para poder utilizarse en la dirección de un proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR método para obtener un plan para la dirección del proyecto realista? A. El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto. B. El gerente funcional crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del director del proyecto. C. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas de la gerencia senior. D. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto basado en las entradas del equipo. 17. Te estás haciendo cargo de un proyecto durante la planificación del proyecto y descubres que seis personas han firmado el acta de constitución del proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones te preocupa MÁS? A. Quién será miembro del comité de control de cambios B. Gastar más tiempo en la gestión de la configuración C. Obtener a un solo patrocinador del proyecto D. Determinar la estructura de informe 18. El director del proyecto está trabajando para describir claramente el nivel de participación esperado de todos los involucrados en el proyecto, a fin de prevenir el reproceso, el conflicto y los problemas de coordinación. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR los esfuerzos del director del proyecto? A. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad B. Gestionar el Compromiso de los Interesados y Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto C. Validar el Alcance y Controlar la Calidad D. Identificar los Riesgos y Desarrollar el Equipo del Proyecto 19. Todas las opciones siguientes forman parte del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, EXCEPTO: A. B. C. D.

146

Identificar los cambios. Utilizar una estructura de desglose de trabajo. Implementar acciones correctivas. Implementar un sistema de control del proyecto.


euAT

R

o


20. Un director de proyectos es nombrado jefe de un proyecto sumamente técnico en un área con la que tiene una familiaridad limitada. El director del proyecto delega los procesos Desarrollar el Cronograma, Estimar los Costos, Definir las Actividades y Estimar los Recursos de las Actividades a varios miembros del equipo del proyecto, y básicamente sirve como un árbitro ocasional y como coordinador de actividades. El resultado de este alcance probablemente sea: A. Un equipo que funciona a lo largo del proyecto a un nivel muy alto, demostrando creatividad y compromiso. B. Un equipo que inicialmente experimenta algo de confusión, pero que después de un período de tiempo se vuelve una unidad cohesiva y efectiva. C. Un equipo que no es muy productivo, pero que se mantiene unido debido al ambiente de trabajo creado por el director del proyecto. D. Un equipo que se caracteriza por un desempeño bajo, baja motivación, niveles altos de conflicto y una alta rotación. 21 . Estás en la mitad de la ejecución de una modificación grande a un producto existente cuando te enteras de que los recursos prometidos al principio del proyecto no están disponibles. Lo MEJOR que se puede hacer es: A. B. C. D.

Mostrar cómo los recursos fueron prometidos originalmente a tu proyecto. Volver a planificar el proyecto sin los recursos. Explicar el impacto si los recursos prometidos no están disponibles. Comprimir el proyecto.

22. El cliente principal de un proyecto ha solicitado un cambio en la aplicación durante la prueba del usuario. Como director del proyecto, ¿cómo resolverías MEJOR esta polémica? A. Desarrollar un plan de mitigación de riesgos. B. Crear una solicitud formal de cambio. C. Informar al patrocinador del proyecto acerca de los cambios en el alcance, costo y cronograma. D. Asegurar que el cambio al alcance cumpla con todas las disposiciones relevantes del contrato. 23. El director del proyecto acaba de recibir un cambio del cliente que no afecta el cronograma del proyecto y es fácil de completar. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto? A. B. C. D.

Hacer que el cambio suceda lo más pronto posible. Contactar al patrocinador del proyecto para obtener permiso. Dirigirse al comité de control de cambios. Evaluar el impacto sobre otras restricciones del proyecto.

24. Tu compañía acaba de ganar un proyecto nuevo importante. Comenzará en tres meses y está valuado en US$2.000.000. Tú eres el director de proyectos de un proyecto existente. ¿Qué es lo PRIMERO que debes hacer una vez que te enteras del proyecto nuevo? A. B. C. D.

Preguntar a la gerencia cómo utilizará los recursos el proyecto nuevo. Nivelar los recursos de tu proyecto. Comprimir tu proyecto. Preguntar a la gerencia cómo afectará a tu proyecto el nuevo proyecto.


147

Gestión de la Integración e u A T R o 25. Acaban de asignarte para que te hagas cargo de un proyecto de otro director de proyectos que deja la compañía. El director del proyecto anterior te dice que el proyecto está a tiempo, pero sólo porque él ha presionado constantemente al equipo para que rinda. ¿Qué es lo PRIMERO que debes hacer como el nuevo director del proyecto? A. Revisar el estado del riesgo. B. Revisar el desempeño de costos. C. Determinar una estrategia de dirección. D. Informar tus objetivos al equipo. 26. Eres designado como director del proyecto a la mitad del proyecto. El proyecto se encuentra dentro de las líneas base, pero el cliente no está contento con el desempeño del proyecto. ¿Qué debes hacer PRIMERO? A. Analizarlo con el equipo del proyecto. B. Recalcular las líneas base. C. Renegociar el contrato. D. Reunirte con el cliente. 27. En la mitad del proyecto, el programador le informa al director del proyecto que los límites de control del proyecto están seguros. Esa misma mañana recibe una nota de un miembro del equipo acerca de un problema con el que se está enfrentando. La nota dice: "Esta actividad me está enloqueciendo y el gerente del departamento de contabilidad no quiere ayudarme hasta que la holgura de la actividad esté en peligro". Además, el director del proyecto tiene correos electrónicos de un interesado menor y 14 correos electrónicos de miembros del equipo. Mientras ella está leyendo los correos electrónicos, un miembro del equipo del proyecto entra a su oficina para decirle que una acción correctiva fue implementada por un miembro del equipo de la oficina de dirección de proyectos, pero que no fue documentada. ¿Qué debe hacer A CONTINUACIÓN el director del proyecto? A. Informar la violación de documentación a la oficina de dirección de proyectos, evaluar la seguridad de los límites de control y revisar las reglas de envío de correos electrónicos en el plan de gestión de las comunicaciones. B. Aclarar el razonamiento detrás de que la documentación sea un problema, hacer que el departamento de contabilidad ayude al miembro del equipo y responder al interesado menor. C. Agregar la acción correctiva implementada al registro de cambios, analizar el valor de la documentación en la siguiente reunión del equipo y suavizar el problema del miembro del equipo con el departamento de contabilidad. D. Descubrir quién causó el problema con el departamento de contabilidad, responderle al interesado menor antes de responder al resto de los correos electrónicos y revisar el proceso enumerado en el plan de gestión de las comunicaciones para informarle las preocupaciones al miembro del equipo que tiene el problema de documentación. 28. El cliente exige cambios a las especificaciones del producto que agregarán sólo dos semanas a la ruta crítica. ¿Cuál de las siguientes opciones indica lo MEJOR que puede realizar el director del proyecto? A. Comprimir el cronograma para recuperar las dos semanas. B. Cortar el alcance para recuperar las dos semanas. C. Consultar al patrocinador sobre opciones. D. Aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio.

148


e uAT

R

o


29. Durante la ejecución del proyecto, el director del proyecto determina que se necesita un cambio al material comprado para el proyecto. El director del proyecto convoca a una reunión del equipo para planificar cómo hacer el cambio. Esto es un ejemplo de: A. Gestión por objetivos. B. Falta de un plan de gestión de cambios. C. Buena relación del equipo. D. Falta de una estructura de desglose del trabajo clara. 30. El proyecto iba bien y, de repente, hubo cambios al proyecto que vinieron de múltiples interesados. Después de que todos los cambios fueron determinados, el director del proyecto se reunió con todos los interesados para investigar por qué hubo cambios y para descubrir cualquier otro cambio. El trabajo del proyecto se ha estabilizado pero un miembro del equipo le menciona al pasar al director del proyecto que agregó funcionalidad a un producto del proyecto. "No te preocupes", dice, "¡No afecté el tiempo, el costo ni la calidad!" ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto? A. Preguntar al miembro del equipo cómo se determinó la necesidad de la funcionalidad. B. Realizar una reunión para revisar el trabajo completo del miembro del equipo. C. Buscar otra funcionalidad agregada. D. Preguntar al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad. 31. Te piden que prepares un presupuesto para completar un proyecto que había comenzado el año pasado y después fue suspendido por seis meses. Todo lo siguiente sería incluido en el presupuesto del proyecto, EXCEPTO: A. Costos fijos.

B. Costos irrecuperables. C. Costos directos.

D. Costos variables. 32. ¿Cuál de las siguientes secuencias representa una depreciación en línea recta? A. $100, $100, $100 B. $100,$120,$140 c. $100,$120,$160 D. $160, $140, $120


149

Gestión de la Integración e u A T R o 33. Este proyecto está concebido para determinar nuevas formas de extender la vida de uno de los productos producidos por la compañía. El director del proyecto viene del departamento de ingeniería y el equipo viene de los departamentos de gestión del producto y mercadeo. El enunciado del alcance del proyecto y la planificación del proyecto se han completado, pero un interesado notifica al equipo que hay una mejor manera de completar uno de los paquetes de trabajo. El interesado suministra una carta de revisión técnica de su departamento que prueba que la nueva manera de completar el paquete de trabajo será más rápida que la anterior. El director del proyecto ha tenido experiencias similares con este departamento en otros proyectos, y estaba esperando que esto sucediera en este proyecto. ¿Qué es lo PRIMERO que el director del proyecto debe hacer? A. Contactar al departamento y reclamar de nuevo sobre la falta de cumplimiento de la fecha límite para la entrega del alcance. B. Revisar cómo este cambio impactará en el costo para completar el paquete de trabajo y la calidad del producto del paquete de trabajo. C. Ver si hay una manera de cambiar de una organización matricial a una funcional para eliminar la interferencia de otros departamentos. D. Preguntar al departamento si tiene algún otro cambio. 34. El proyecto A tiene una tasa interna de retorno (IRR) de 21 por ciento. El proyecto B tiene una tasa interna de retorno de 7 por ciento. El proyecto C tiene una tasa interna de retorno de 31 por ciento. El proyecto D tiene una tasa interna de retorno de 19 por ciento. ¿Cuál de estos sería el MEJOR proyecto? A. B. C. D.

El proyecto A El proyecto B El proyecto C El proyecto D

35. Una salida del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es la creación de: A. B. C. D.

Los archivos del proyecto. Un acta de constitución del proyecto. Un plan para la dirección del proyecto. Un plan de gestión de los riesgos.

36. Todo lo siguiente sucede durante el proceso Cerrar el Proyecto o Fase, EXCEPTO: A. B. C. D.

Crear lecciones aprendidas. Aceptación formal. Informes de desempeño. Realizar el análisis costo-beneficio.

37. ¿Cuál de los siguientes se incluye en el acta de constitución del proyecto? A. B. C. D.

150

Una estrategia de gestión de riesgos Estimados de los paquetes de trabajo Estimados detallados de los recursos El caso de negocio del proyecto


e uAT

R


38. Un director de proyectos está tratando de convencer a la gerencia de utilizar más procedimientos formales para la dirección de proyectos, y ha decidido comenzar a mejorar la dirección de proyectos de la compañía a través de la obtención de un acta de constitución para cada uno de sus proyectos. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR por qué un acta de constitución del proyecto ayudaría al director del proyecto? A. Describe los detalles de lo que debe hacerse. B. Enumera los nombres de todos los miembros del equipo. C. Le da autoridad al director del proyecto. D. Describe la historia de proyectos similares o relacionados. 39. ¿La programación lineal es un ejemplo de qué tipo de criterios de selección de proyectos? A. Optimización por restricciones B. Enfoque comparativo C. Medición de beneficios D. Análisis de impacto 40. Has participado en la creación del acta de constitución del proyecto, pero no has logrado que sea aprobada. Tu director y su jefe pidieron que el proyecto iniciara inmediatamente. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción a realizar? A. Crear un proceso de control integrado de cambios. B. Mostrarle a tu director el impacto de proceder sin una aprobación. C. Enfocarte en completar proyectos que tienen actas de constitución firmadas. D. Comenzar el trabajo sólo con las actividades de la ruta crítica. 41. El departamento de ingeniería ha descubierto un problema con el sistema de contabilidad de costos y ha pedido al departamento de sistemas que analice qué es lo que está mal y que arregle el problema. Tú eres el director de proyectos que trabaja con los sistemas de contabilidad de costos en otro proyecto. La gerencia ha emitido una solicitud de cambio al comité de control de cambios para agregar nuevo trabajo a tu proyecto. Tu proyecto actual tiene un índice de desempeño del costo (CPI) de 1,2 y un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1,3, así que tienes un poco de margen para agregar trabajo sin retrasar tu proyecto actual ni sobrepasar el presupuesto. Sin embargo, no puedes ver cómo el nuevo trabajo encaja dentro del acta de constitución del proyecto para tu proyecto actual. Después de un poco de análisis, determinas que el nuevo trabajo y el trabajo existente no se sobreponen y pueden realizarse simultáneamente. También requieren diferentes conjuntos de habilidades. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción a realizar? A. Desarrollar un acta de constitución del proyecto. B. Volver a estimar el cronograma del proyecto con entradas del departamento de ingeniería. C. Validar el alcance del nuevo trabajo con la ayuda de los interesados.

D. Identificar los cambios específicos al trabajo existente. 42. Todo el trabajo técnico ha sido completado en el proyecto. ¿Qué falta por hacer? A. Validar el Alcance

B. Planificar la Respuesta a los Riesgos C. Crear un plan de gestión de personal

D. Completar las lecciones aprendidas


151

Gestión de la Integración e u A T R o 43. ¿Cuál de los siguientes refleja MEJOR la frase "influir en los factores que afectan al cambio"? A. Decirles a las personas que los cambios no están permitidos después de finalizar la planificación B. Determinar las fuentes de los cambios y solucionar las causas raíz C. Agregar más actividades a la estructura de desglose del trabajo para adaptar los riesgos D. Calcular el impacto de los cambios hasta la fecha sobre el proyecto

152


e uAr

R


espue.stas l. Respuesta C

Explicación El director del proyecto es un integrador. Esta pregunta es acerca de su rol como integrador y comunicador. 2. Respuesta B

Explicación La replanificación no es necesaria para esta situación. Alcanzar la fecha de finalización planificada no significa necesariamente que el proyecto esté terminado. Un proyecto está terminado cuando todo el trabajo, incluido el trabajo de dirección de proyectos, está terminado, y el producto del proyecto y todos los entregables del proyecto son aceptados. Las lecciones aprendidas son parte de los entregables de la dirección del proyecto y, por lo tanto, deben estar terminadas para que el proyecto esté completo. 3. Respuesta D

Explicación Los directores de proyectos deben ser proactivos. La única respuesta proactiva aquí es prevenir cambios innecesarios.

4. Respuesta B Explicación Todos los proyectos se deben cerrar, ya que el cierre proporciona beneficios para la organización ejecutante. Esto significa que simplemente detener el trabajo no es la mejor opción. Trasladar trabajo y liberar a los miembros del equipo no resuelve el problema, simplemente pospone su solución. Lo mejor que puede realizar el director del proyecto es comenzar el proceso Cerrar el Proyecto o Fase. 5. Respuesta D Explicación Un plan de gestión de cambios incluye los procesos y procedimientos que permiten

la evaluación y seguimiento sin problemas de los cambios. Las lecciones aprendidas son revisiones de los procesos y de los procedimientos luego del hecho, para mejorarlos en proyectos futuros.

6. Respuesta B Explicación Quién realiza cada actividad es gestionado con la matriz de asignación de responsabilidades. Cuándo se realiza cada actividad se gestiona con el cronograma del proyecto. Un sistema de autorización de trabajo se utiliza para coordinar cuándo y en qué orden se realiza el trabajo, de manera que el trabajo y las personas puedan relacionarse adecuadamente con otros trabajos y otras personas. 7. Respuesta C

Explicación El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto, y este debe ayudar al director del proyecto a controlar los cambios al acta de constitución. La responsabilidad principal recae en el patrocinador. 8. Respuesta C

Explicación Esta pregunta está pidiendo la opción más importante. Piensa en lo que implica la integración: el desarrollo del plan para la dirección del proyecto, la ejecución del plan para la dirección del proyecto y el control integrado de cambios. Las actualizaciones y el control del producto son partes del seguimiento y control del proyecto, mientras que la integración incluye más que control. El avance de las trayectorias de los miembros del equipo recae en la ejecución del proyecto (el proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto). Para integrar los componentes del proyecto en un todo cohesivo, la comunicación es clave siempre que una actividad o un miembro del equipo puedan interferir con otro, o cuando cualquier otro tipo de interferencia pueda ocurrir. 9. Respuesta A

Explicación La integración es una responsabilidad fundamental del director del proyecto.


153

Gestión de la Integración e u A T n o 10. Respuesta B

Explicación La integración se refiere a la combinación de actividades, no de miembros del equipo. 11. Respuesta B

Explicación Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es la única respuesta correcta. 12. Respuesta C Explicación El balance de doble amortización decreciente es una forma de depreciación. Eso elimina la opción del costeo del ciclo de vida. Las opciones de depreciación desacelerada y depreciación en línea recta también son incorrectas porque el balance de doble amortización decreciente es una forma de depreciación acelerada. 13. Respuesta B

Explicación Una de las maneras de decidir si un cambio debe ser aprobado es determinar si el trabajo está incluido en el acta de constitución del proyecto. Si no, debe ser rechazado, asignado a un proyecto m ás adecuado o abordarse como un proyecto en sí mismo. 14. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto incluye m ás que tan solo un diagrama de barras y el plan del director del proyecto para completar el trab ajo. Incluye todos los planes de gestión para el proyecto. 15. Respuesta D

Explicación El director del proyecto puede crear el acta de constitución, pero el patrocinador del proyecto es quien la aprueba y la autoriza, para darle al director del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto. 16. Respuesta D Explicación Si fuéramos a reformular la pregunta, sería: "¿Quién crea el plan para la dirección del proyecto?''. La mejor respuesta es que el plan para la dirección del proyecto es creado por el di rector de proyectos pero requiere una entrada del equipo. 17. Respuesta B

Explicación Determinar quién estará en el comité de control de cambios y determinar la estructura de informe tal vez ya se llevaron a cabo. En cualquier caso, estas opciones no son directamente afectadas por el número de patrocinadores que firmaron el acta de constitución. Tener un solo patrocinador del proyec to no es necesario. Esta situación implica que hay seis áreas incluidas en este proyecto. Además de los requisitos de comunicación agregados, debes estar preocupado por las necesidades que compiten entre sí y los requisitos que impactan tus esfuerzos en la gestión de la configuración. 18. Respuesta A Explicación Ten en cuenta que esta pregunta utiliza las palabras "trabajando para describir claramente" y "prevenir". Si las consideras en conjunto, deberían indicarte que el proyecto se encuentra en la planificación del proyecto. Esto elimina todas las opciones excepto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad. La coordinación y la prevención de conflictos se relacionan con el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y prevenir el reproceso es parte de Planificar la Gestión de la Calidad.

19. Respuesta D Explicación Una ETD se crea en la planificación del proyecto, pero puede utilizarse para ayudar a dirigir el proyecto durante la ejecución del proyecto. Las palabras que aquí se utilizaron no fueron "crear una EDT" sino "utilizar una EDT". Un sistem a de control del proyecto se establece durante la planificación del proyecto, no durante la ejecución del proyecto y, por consiguiente, es la excepción.

154


euAT

R

o


20. Respuesta D

Explicación Un director de proyectos debe dirigir e integrar todos los aspectos de un proyecto. Si todas las actividades son delegadas, sobreviene el caos y los miembros del equipo pasarán más tiempo compitiendo por posiciones que completando actividades. 21. Respuesta C Explicación La compresión y la replanificación están esencialmente retrasando la situación. En cambio, el director del proyecto debe tratar de prevenir la situación mostrando las consecuencias si los recursos no están disponibles. Esta es una estrategia más efectiva que decir "pero tú me los diste''. 22. Respuesta B

Explicación Lo primero que debes hacer es documentar formalmente el cambio solicitado a los requisitos, y luego seguir el proceso de control integrado de cambios. 23. Respuesta D Explicación Primero se deben evaluar los otros impactos al proyecto. Tales impactos incluyen alcance, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente. Una vez son evaluados, el comité de control de cambios, si este existe, puede aprobar o rechazar el cambio. 24. Respuesta D Explicación No tienes información suficiente como para considerar la nivelación de recursos o la compresión de este proyecto. Mientras trabajas en cualquier proyecto, necesitas reevaluar los objetivos del proyecto constantemente y el modo en que el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. ¿Aún está tu proyecto alineado con los objetivos corporativos? Si el otro proyecto va a afectar el tuyo, necesitas ser proactivo y trabajar en las opciones ahora. 25. Respuesta C Explicación Antes de que puedas hacer cualquier otra cosa, necesitas saber qué vas a hacer TÚ. Desarrollar la estrategia de dirección proveerá el marco de referencia para todo el resto de las opciones presentadas y las otras actividades que deben ser realizadas.

26. Respuesta D Explicación Primero, necesitas averiguar por qué el cliente no está contento. Después, reunirte con el equipo y determinar opciones. 27. Respuesta C Explicación Ten en cuenta cuántas situaciones son arrojadas hacia ti en esta pregunta. Es importante practicar la lectura a través de las preguntas para descubrir qué es importante y qué es sólo información de antecedentes. En esta pregunta, el único aspecto relevante fue la acción correctiva tomada. Una vez que descubres cuál es la polémica principal, mira las opciones y descubre cuál es la mejor para atender esa polémica. ¿Cuál es la polémica principal aquí? ¿Te diste cuenta de que la nota del miembro del equipo es acerca de una actividad que no se encuentra en la ruta crítica? ("Hasta que la holgura del proyecto esté en peligro" significa que hay holgura y, por lo tanto, no está en la ruta crítica). Entonces, ¿la polémica es la actividad que no se encuentra en la ruta crítica o la documentación? Puede que no estés de acuerdo con la lógica, pero en este caso la respuesta es la documentación. En el mundo real, los problemas comúnmente se repiten. Sin un registro de lo que se ha realizado, no hay oportunidad de considerar la misma solución para problemas futuros. La documentación es fundamental para los proyectos. Dado que el registro de cambios se convierte en parte de la base de datos de registros históricos, es mejor primero registrar la acción correctiva implementada, luego analizar el valor de la documentación en la próxima reunión del equipo, y suavizar la polémica del miembro del equipo con el departamento de contabilidad.


155

Gestión de la Integración e u A T R o 28. Respuesta C

Explicación ¿Recuerdas qué hacer cuando hay un cambio? Evaluar primero. No tomarías medidas antes de obtener la aprobación, así que comprimir el cronograma o cortar el alcance sucederán después de consultar con el patrocinador o aconsejar al cliente acerca del impacto del cambio. No te contactarías con el cliente antes de hacerlo con tu gerencia interna, por lo que aconsejar al cliente no es la siguiente acción correcta por realizar. El siguiente paso es analizar las opciones con el patrocinador. 29. Respuesta B

Explicación El director del proyecto está preguntando cómo realizar un cambio. Dicha pregunta no se puede resolver utilizando la gestión por objetivos, las relaciones de equipo, o una estructura de desglose del trabajo. Los procedimientos, formularios, aprobaciones y otros requisitos similares para manejar los cambios deben haber sido determinados en el plan de gestión de los cambios. Si no fue así, el director del proyecto perderá tiempo valioso tratando de descifrarlo después del hecho. 30. Respuesta D

Explicación Fíjate que el primer párrafo es superfluo. También fíjate que la pregunta enuncia que el cambio ya ha sido realizado. Las acciones del director del proyecto serían diferentes si el cambio no hubiera sido realizado. El director de proyectos, con la ayuda de otras personas, debe determinar cómo un cambio impacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miembro del equipo cómo sabe que no hay impacto sobre el tiempo, los costos o la calidad es la mejor respuesta. Esto comienza el análisis del director del proyecto sobre los impactos al proyecto como un todo mediante la averiguación acerca de qué análisis ya se ha realizado. Este cambio implica, como mínimo, una modificación de la línea base del alcance, y probablemente, de otras líneas base. Una solicitud de cambio debe presentarse, en última instancia, al control integrado de cambios, pero eso no está mencionado como una opción. 31. Respuesta B Explicación Los costos irrecuperables son costos gastados. La regla es que no deberían ser

considerados cuando se decide si continuar con un proyecto en problemas. 32. Respuesta A

Explicación La depreciación en línea recta utiliza la misma cantidad en cada período de tiempo.

33. Respuesta B Explicación Puedes reclamar el incumplimiento de la fecha límite, pero esto no es proactivo. Sería útil llegar a la causa raíz del por qué este departamento siempre aparece con tales ideas o cambios después de que el proyecto ha comenzado. Sin embargo, éste no es el problema inmediato; el cambio es el problema inmediato, y por lo tanto, reclamar no es lo mejor. El tipo de organización del proyecto descrito es una organización matricial. No hay nada esencialmente malo con tal organización, ni hay nada en esta situación en particular que requiera un cambio, así que cambiar la manera en que está organizada la compañía no puede ser lo mejor. La historia del departamento indica que preguntar si el departamento tiene otros cambios es algo que definitivamente debería ser realizado, pero el can1bio propuesto necesita una atención más inmediata. Revisar los impactos del cambio comienza el control integrado de cambios. 34. Respuesta C

Explicación Recuerda, la tasa interna de retorno es similar a la tasa de interés que obtienes de tu banco. Mientras más alta la tasa, mejor el retorno. 35. Respuesta A

Explicación El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación. El plan para la dirección del proyecto y los planes de gestión de los riesgos son salidas de la planificación del proyecto. Los registros del proyecto se archivan en el proceso Cerrar el Proyecto o Fase.

156


e uA T

R

o


36. Respuesta D Explicación El análisis costo-beneficio se realiza con antelación en el proyecto para ayudar a seleccionar entre las alternativas. Todas las otras opciones se realizan durante el proceso Cerrar el Proyecto o Fase. Por lo tanto, realizar el análisis costo-beneficio es la mejor respuesta. 37. Respuesta D Explicación Una estrategia de gestión de riesgos y los estimados de paquetes de trabajo no se crean hasta la planificación del proyecto, pero el acta de constitución se crea en la iniciación. Un acta de constitución del proyecto puede incluir los nombres de algunos recursos (el director del proyecto, por ejemplo), pero no los estimados de recursos detallados. De las opciones proporcionadas, sólo el caso de negocio para el proyecto se incluye en el acta de constitución del proyecto. 38. Respuesta C Explicación El examen hará preguntas como esta para asegurarse de que conozcas los beneficios que deberías estar obteniendo de los procesos y las herramientas de la dirección de proyectos. Los detalles de lo que debe realizarse se encuentran en el diccionario de la EDT. Los nombres de los miembros del equipo son incluidos en la matriz de asignación de responsabilidades y en otros documentos. La historia del proyecto se encuentra en las lecciones aprendidas y en otros registros históricos. Un beneficio importante de un acta de constitución del proyecto es que documenta la autoridad dada al director del proyecto. 39. Respuesta A Explicación La optimización por restricciones utiliza modelos matemáticos. La programación lineal es un modelo matemático. 40. Respuesta B Explicación Lo mejor que podrías hacer sería mostrar el impacto. Esta es la única opción que previene problemas futuros: siempre la mejor opción. Las otras opciones simplemente pretenden que el problema no existe. 41 . Respuesta A Explicación ¿Cuánto tiempo te tomó leer esta pregunta? Espera preguntas interminables en este examen. Revisa de nuevo las opciones antes de seguir leyendo. ¿Notaste que cada una de las opciones ocurre durante una parte diferente del proceso de la dirección de proyectos? Esta pregunta esencialmente está preguntando si el nuevo trabajo debe agregarse al proyecto existente. Puede haber muchas razones de negocio para tratar de hacer esto, pero desde una perspectiva de dirección de proyectos, generalmente se tratan de evitar las adiciones grandes al proyecto. En este caso, el nuevo trabajo es una unidad de trabajo autocontenida, no se sobrepone con el trabajo existente, no encaja en el acta de constitución del proyecto y necesita un conjunto de habilidades diferente. Por consiguiente, es mejor realizar un nuevo proyecto. El primer paso para contestar esta pregunta es darse cuenta de que el trabajo debe ser un proyecto separado. El segundo paso es revisar las opciones y ver cuál se relaciona con la iniciación de un nuevo proyecto. Volver a estimar el proyecto parece la mejor opción, sólo si no te diste cuenta de que el nuevo trabajo debe ser un proyecto separado. La validación del alcance se realiza durante el seguimiento y control del proyecto, y no se relaciona con la decisión de agregar trabajo al proyecto. Identificar los cambios en el alcance también implica que el trabajo nuevo ha sido aceptado como una adición al proyecto existente. Desarrollar un acta de constitución del proyecto está entre los primeros pasos de iniciación de un proyecto nuevo, y es la mejor opción en esta situación. 42. Respuesta D Explicación ¿Elegiste Validar el Alcance? Entonces tal vez olvidaste que el proceso Validar el Alcance se lleva a cabo durante el seguimiento y control del proyecto, no durante su cierre. Planificar las respuestas a los riesgos y crear el plan de gestión de personal se realizan con anterioridad al proyecto. Las lecciones aprendidas sólo pueden completarse después de que se complete el trabajo. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

157

Gestión de la Integración e u A T R o 43. Respuesta B Explicación Un director de proyectos debe tener en cuenta de donde vienen los cambios y hacer lo que sea necesario para limitar los efectos negativos del cambio en el proyecto. Necesita encontrar la causa raíz, para que se puedan evitar cambios futuros.

158


Gestión del Alcance e

1N

La gestión del alcance es el proceso de definir qué trabajo se requiere y después asegurar que todo ese trabajo-y sólo ese trabajo-sea realizado. En general, éste es un tema fácil, sin embargo, todos tenemos brechas en nuestro conocimiento, incluso respecto a cosas como la gestión del alcance con la que tratamos a diario. Las siguientes son brechas que muchas personas no saben que tienen. Lee esta lista y fíjate si te ayuda a descubrir brechas en tu conocimiento.

B

M

Cosas que debes saber sobre la gestión del alcance para el examen

eo EXAMEN RÁPIDO • Proceso de la gestión del alcance • Línea base del alcance • Estructura de desglose del trabajo (EDT) • Enunciado del alcance del proyecto • Diccionario de la EDT • Documentación de los requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Cómo crear una EDT • Beneficios de una EDT • Usos de una EDT • Plan de gestión de los requisitos • Plan de gestión del alcance • Paquete de trabajo • Actividad • Alcance del producto • Alcance del proyecto • Descomposición • Cuenta de control • Análisis del producto • Entregables verificados • Técnicas de recopilacion de datos - Entrevistas - Grupos focales - Talleres facilitados

• Debes planificar, por adelantado, cómo vas a determinar el alcance, así como la manera en que vas a dirigir y controlar el alcance. Esto forma parte de tu plan de gestión del alcance del proyecto. • El alcance debe definirse claramente y aprobarse formalmente antes de que se inicie el trabajo. • Los requisitos se recopilan de todos los interesados, no sólo de la persona que asignó el proyecto. • La recopilación de requisitos puede llevar una cantidad de tiempo considerable, especialmente en proyectos grandes que pueden implicar la obtención de los requisitos de cientos de personas. • Los requisitos deben evaluarse en comparación con el caso de negocio, clasificarse y priorizarse para determinar lo que está dentro y fuera del alcance. • Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (EDT) en todos los proyectos. El uso de esta herramienta te permite aclarar el alcance identificado y encontrar alcance adicional. • Mientras el proyecto se completa, debes hacer revisiones para asegurarte de que estás haciendo todo el trabajo, pero sólo el trabajo incluido en el plan para la dirección del proyecto. • No está permitido "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) al proyecto.


- Tormenta de ideas - Técnica de grupo nominal - Análisis de decisiones de múltiples criterios - Diagramas de contexto - Técnica Delphi - Mapas mentales - Diagramas de afinidad - Cuestionarios y encuestas - Observación - Prototipos - Estudios comparativos (benchmarking) - Toma de decisiones de grupo (unánime, dictatorial , mayoría, pluralidad, consenso) • Categorías de requisitos - Requisitos del negocio - Requisitos de los interesados - Requisitos de soluciones » Funcional » No funcional - Requisitos de transición Requisitos del proyecto - Requisitos de calidad - Requisitos técnicos

159

PLANIFICACIÓN


1•


1 •

1 • Evaluar qué comprar y

• Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes

1 •


1

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto

~======~ • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

1 •


1 •

Seguir los procesos

• Crear la EDT y el diccionario de la EDT


~--~------------'

1 •


1 •


•

Estimar Jos requisitos de recursos


Solicitar cambios


crear los documentos de adquisición • Determinar el equipo de planificación

• Medir el desempeño en contraste con la linea base para la medición del desempeño



1









• Divid ir los proyectos grandes en fases

EJECUCIÓN


• Analizar y evaluar el desempeño • Determinar si las variaciones requieren una acción correctiva u otra solicitud de cambio



• Realizar auditorías de calidad

Solicitar cambios • Realizar el control integrado de cambios

Adquirir el equipo final 1•


1 •


• Entregar reconocimi entos y recompensas



• Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos Volver atrás; iteraciones • Finalizar los documentos de adquisición

• Obtener aceptación final del producto • Completar el cierre financiero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros 1 • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

• Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

• Llevar a cabo actividades de formación de equipo

• Determinar los estándares, procesos y métricas de calidad

• Planificar las comunicaciones y el compromiso de los interesados


• Aprobar o rechazar cambios

• Evaluar el desempeño individual y del equipo





I • Determinar la ruta crítica

I•

CIERRE

• Facilitar la resolución de conflictos '.:=============:'. • Liberar los recursos conforme se completa el trabajo • Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación

• Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio • Dar seguimiento al compromiso de los interesados 1 •


1 •

Crear proyecciones

• Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente

~I=·=R=e=al=iz=a=r=c=o=n=tr=o=l=d=e=c=a=li=d=a~ d

I • Informar el desempeño 1 !::::==========::::::::: • Efectuar reevaluaciones y • Gestionar el compromiso auditorías de riesgos y las expectativas de los I• interesados . Gestionar las reservas

~I=·=L=le=v=a=r=ª=c=ab=o=re=u=n=i=o=n=es=::::::::I

~===========¡ • Crear el plan de gestión de

_•_C_o_n_tr_o_la_r_l_a_s_a_d_:q_u_is_ic_io_n_e_s_J

L.l

• Seleccionar los vendedores .1

cambios • Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la linea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión del Alcance




160


e

1N

e o Gestión del Alcance

• Todo cambio en el alcance deberá ser evaluado por su impacto en el tiempo, costos, riesgos, calidad, recursos y satisfacción del cliente. • No se permiten cambios en el alcance sin una solicitud de cambio aprobada. • No deberán aprobarse cambios en el alcance si están relacionados con trabajo que no forma parte de lo estipulado en el acta de constitución del proyecto. • Necesitas determinar continuamente lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. Por favor ten en cuenta que la creación de una EDT es una parte REQUERIDA de la dirección de proyectos. ¡Una EDT no es una lista! Si nunca has creado una o no utilizas actualmente una EDT en tus proyectos, este capítulo te ayudará a entender cuán beneficiosa es esta herramienta y lo que puede hacer por ti. Recuerda, en el examen se hacen preguntas a un nivel experto y se asume que tienes experiencia en la utilización de las diversas herramientas de la dirección de proyectos. Por lo tanto, necesitas saber cómo la EDT puede ayudarte a definir claramente los requisitos, planear cómo vas a gestionar el alcance y controlar el alcance. Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión del alcance se ubica en el proceso de la dirección de proyectos en general:

El Proceso de la Gestión del Alcance

Realizado Durante

Planificar la Gestión del Alcance

Grupo de procesos de planificación

Recopilar los Requisitos


Definir el Alcance


Crear la EDT


Validar el Alcance


Controlar el Alcance


Debes entender los siguientes conceptos para el examen.

Alcance del producto

PÁGINA 105 El alcance del producto, es otra forma de decir, "los requisitos relacionados con el producto del proyecto". También puede definirse como los entregables del producto con sus características y funciones asociadas. Responde a la pregunta "¿Qué resultado final se necesita?''. Puede haber un proyecto preliminar independiente para determinar el alcance del producto o puedes definir los requisitos como parte de tu proyecto.

Veamos un ejemplo de alcance del producto. En un proyecto para construir una terminal de trenes nueva, el alcance del producto es "una terminal de trenes nueva que cumpla con estas especificaciones técnicas". Para determinar si el proyecto ha logrado exitosamente el alcance del producto, el producto resultante (la nueva terminal de trenes) se compara con los requisitos del producto, registrados en la documentación de los requisitos y en el enunciado del alcance del proyecto.

Alcance del proyecto

PÁGINA 105 El alcance del proyecto es el trabajo que el proyecto hará para entregar el producto del proyecto; abarca el alcance del producto. En el ejemplo de la terminal de trenes, el alcance del proyecto será "una terminal de trenes nueva que cumpla con estas especificaciones técnicas': más todo el trabajo necesario para entregar la terminal de trenes. En otras palabras, el alcance del proyecto incluye las actividades de planificación, coordinación y gestión (tales como reuniones e informes) que garantizan que el alcance del producto sea obtenido. Estos esfuerzos se integran al plan de gestión del alcance del proyecto, el cual es parte del plan para la dirección del proyecto. Para determinar si el alcance del proyecto se ha completado con éxito, el trabajo realizado se mide en relación con la línea base del alcance en el plan para la dirección del proyecto.


161


1N

eo

El proceso de gestión del alcance

Para evitar el riesgo de que leas el resto de este capítulo y te pierdas una polémica importante, aclaremos este punto ahora mismo: la forma en que el PMI dice que se debe gestionar el alcance y la forma en que tú lo gestionas en el mundo real podrían ser diferentes. Existen muchas formas aceptables para gestionar el alcance. Si lo haces de manera diferente a la descrita aquí, no necesariamente tienes que estar equivocado; quizás sólo estás gestionando el alcance de manera diferente basándote en las necesidades de tus proyectos. Sin embargo, si no estás familiarizado con la perspectiva del PMI sobre la gestión del alcance, es posible que respondas equivocadamente algunas preguntas del examen. La Guía PMBOKº describe el proceso de la gestión del alcance como: l. Desarrollar un plan acerca de cómo planificarás, gestionarás y controlarás el alcance y los requisitos en el proyecto. 2. Determinar los requisitos, asegurándote de que todos los requisitos apoyen el caso de negocio del proyecto como se describe en el acta de constitución del proyecto. 3. Revisar y nivelar las necesidades de los interesados para determinar el alcance. 4. Crear una EDT para desglosar el alcance en piezas más pequeñas y manejables, y definir cada pieza en el diccionario de la EDT. 5. Obtener la validación de que el alcance del trabajo completado es aceptable para el cliente. 6. Medir el desempeño del alcance y ajustarlo según sea necesario. Nuevamente, a lo mejor esto no es lo que haces en el mundo real. Por ejemplo, muchas organizaciones establecen un proyecto independiente para manejar el proceso de recopilación y evaluación de los requisitos y determinar lo que será el proyecto. Esto es especialmente cierto para el trabajo que exige un gran esfuerzo en la recopilación de requisitos y cuando las personas involucradas en la determinación de los requisitos son diferentes de las que van a realizar el trabajo. En el mundo real, la decisión de si se recopilan los requisitos como un proyecto independiente depende de las necesidades del proyecto y la organización. Cuando te presentes al examen, asume que deberás determinar los requisitos como parte del proyecto. o

Si trabajas como un vendedor, tu proceso quizás comience con la recepción de una larga descripción técnica (probablemente 300 páginas) acerca de lo que el cliente desea. Dado a que en tales casos los requisitos del producto son suministrados, el paso de recopilar los requisitos tiene que ver más con aclarar los requisitos del producto que con determinarlos. Sin embargo, los requisitos del proyecto como quiera deberán ser determinados. En todas las preguntas del examen que se relacionen con adquisiciones, asume que eres el director del proyecto para el COMPRADOR, a menos que la pregunta indique específicamente lo contrario. o

Aquí hay algo más en lo que debes poner atención con respecto al proceso de gestión del alcance del PMI. ¿Te das cuenta lo que la frase "asegurarse de que todos los requisitos apoyen el caso de negocio del proyecto, como se describe en el acta de constitución del proyecto': significa en el mundo real? Esto significa que nadie puede solicitar o añadir trabajo que no se relacione con la razón de iniciación del proyecto documentada en el acta de constitución. Aun siendo así, en tu mundo real, ¿encuentras personas que quieren que se realice un trabajo y tratan de adjuntarlo a cualquier proyecto que puedan para lograr que el trabajo se realice? ¿Ves que el alcance en los proyectos no apoya los objetivos de negocio de la compañía? Esto sucede todo el tiempo. Por consiguiente, un director de proyectos debe ser asertivo. Esta es también la actitud que debes tener cuando presentes el examen. Debes ser capaz de decir no y no permitir que tales actividades tengan lugar en tu proyecto. Un alcance innecesario añade tiempo, costos y riesgos al proyecto que simplemente no necesitas. Debes ser capaz de decir: "Esto suena a que es un proyecto en sí mismo. Debe ir a través del proceso de aprobación de proyectos, en lugar de ser añadido a mi proyecto". La comprensión de esta actitud que un director de proyectos necesita para planificar adecuadamente y proteger el proyecto es esencial para aprobar el examen. Ahora veamos con más detalle el proceso del PMI.

162


e

1N


Proceso: Planificar la Gestión del Alcance Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Alcance

Cada una de las áreas de conocimiento de dirección de proyectos tiene un plan de gestión. Para el alcance, existen dos planes, un plan de gestión del alcance y un plan de gestión de los requisitos. Veamos cada uno de ellos con más detalle:

Plan de Gestión del Alcance PÁGINA 109 El plan de gestión del alcance del proyecto esencialmente contiene tres partes: cómo se planificará, se ejecutará y se controlará el alcance. Define lo siguiente: • Cómo lograr el alcance • Qué herramientas utilizar para planificar la forma en que el proyecto cumplirá con el alcance • Cómo crear la EDT • Qué factores ambientales de la empresa y activos de los procesos organizacionales (descritos en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos) entran en juego • Cómo se gestionará el alcance y se controlará el alcance de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto • Cómo obtener la aceptación de los entregables Aunque muy pocas compañías tienen plantillas, formularios o normas para la gestión del alcance, estos son activos valiosos que se deben tener en un proyecto. Cada plan de gestión del alcance del proyecto es único, pero puede cubrir temas que se pueden estandarizar para la compañía o el tipo de proyecto. Una vez terminado, el plan de gestión del alcance del proyecto pasa a formar parte del plan para la dirección del proyecto, y el director del proyecto lo utiliza para guiar el proyecto hasta su cierre. El plan de gestión del alcance del proyecto se puede desarrollar en etapas, o en iteraciones, durante la planificación del proyecto. El primer paso es determinar cómo se definirá el alcance. Una vez que el resto del proyecto está planificado, el director del proyecto tendrá suficiente información para decidir cómo se ejecutará y controlará el alcance. Esas decisiones pasarán a formar parte del plan de gestión del alcance del proyecto. Otro aspecto de las iteraciones es que las partes posteriores en la planificación del proyecto, como el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, pueden dar como resultado el agregado de alcance al proyecto y, en consecuencia, cambiar el plan de gestión del alcance del proyecto. ¡Detente! No continúes leyendo. En cambio, lee esta sección otra vez. Date cuenta de que necesitas una buena comprensión del alcance del proyecto para poder crear un plan para la gestión del alcance. La idea detrás de la creación de este y de todos los planes de gestión, es "si no lo puedes planificar, no lo puedes hacer". (Incluso en el caso de un proyecto impulsado por cambios, debes planificar un cierto nivel de alcance antes de comenzar el trabajo). Sin embargo, muchas personas cometen el error de empezar a trabajar en un proyecto antes de que se defina el alcance del producto y del proyecto, y antes de tener debidamente planificado de qué modo gestionarán el alcance. ¿Y tú? Como hemos explicado anteriormente, a menos que la pregunta diga lo contrario, cuando realices el examen debes asumir que, en el proyecto, se está aplicando de manera correcta la dirección de proyectos. Recuerda, una parte indispensable de la dirección de proyectos es crear un plan de gestión del alcance del proyecto.

Plan de Gestión de los Requisitos PÁGINA 11o Al igual que el plan de gestión del alcance, el plan de gestión de los requisitos se enmarca dentro del PMI-ismo "planifica antes de hacer". Además de describir los métodos que intentas usar para identificar los requisitos, el plan debe responder las siguientes preguntas: "Una vez que tengo todos los requisitos, ¿qué voy a hacer para analizar, priorizar, gestionar y dar seguimiento a los cambios que requieran? ¿Qué debería incluir en la matriz de rastreabilidad de requisitos?" (La matriz de rastreabilidad de requisitos se describe más adelante en este capítulo). El plan de gestión del alcance y el plan de gestión de los requisitos son las salidas del proceso Planificar la Gestión del Alcance, y forman parte del plan para la dirección del proyecto. El proceso siguiente, Recopilar los Requisitos, comienza a poner estos planes en acción.


163


1N

eo Proceso: Recopilar los Requisitos Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión del Alcance

Los requisitos es lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto. En un proyecto no se debe incluir trabajo sólo porque alguien lo quiere. En cambio, los requisitos deben relacionarse con la solución de problemas o el logro de los objetivos establecidos en el acta de constitución. Los requisitos pueden incluir solicitudes acerca de cómo gestionar el trabajo ("no puedes cerrar nuestro sistema un viernes") o capacidades que los interesados quieran ver en el producto ("el nuevo software debe permitir que múltiples usuarios tengan acceso al mismo tiempo"). También podrían estar relacionados con la calidad ("no puede haber más de un día de inactividad no planificadá'), con procesos de negocio ("de esta manera debes dar seguimiento e informar los gastos del proyecto"), cumplimiento ("por ley, tenemos que cumplir con este estándar de seguridad") o incluso con la dirección de proyectos ("necesitamos un procedimiento X de gestión de los riesgos para usarse en el proyecto"). El proceso Recopilar los Requisitos busca todos los requisitos, no sólo aquellos relacionados con el producto del proyecto. Los requisitos de alto nivel del proyecto y la descripción del producto deberán ya estar definidos en el acta de constitución del proyecto durante la iniciación. El proceso Recopilar los Requisitos involucra recolectar información más detallada sobre lo que se necesita y todos los supuestos y expectativas relacionados de todos los interesados. Este proceso es crítico para el éxito del proyecto, ya que la pérdida de un requisito podría significar cambios y conflictos a lo largo del resto del proyecto e incluso el fracaso del proyecto. Entonces, ¿cómo recopilas los requisitos? Primero, conoce quiénes son tus interesados. Esta información se registra en el registro de los interesados y en el plan de gestión de los interesados. ¡Luego pide a los interesados que te den requisitos! Puede parecer simple, pero no lo es. Para proyectos grandes, podría haber cientos de interesados y no hay un método único para recopilar requisitos que funcione para todos los interesados. Se necesita hacer un esfuerzo extenso y coordinado para encontrar todos los requisitos que sea posible antes de que se inicie el trabajo en un proyecto o una fase de desarrollo; la falta de un requisito necesario puede resultar muy costosa, consumir tiempo y ocasionar después otros problemas. Esto incluye conocer las expectativas de los interesados- sus ideas o imágenes mentales acerca de los resultados del proyecto-y traducir esas expectativas en requisitos según sea necesario. Este esfuerzo para recopilar los requisitos puede incluir la revisión de las lecciones aprendidas y otros registros históricos, y el uso de diferentes técnicas de recopilación de datos (se describe a continuación). El director de proyectos necesita elegir las técnicas más apropiadas para el proyecto y los interesados. Muchas de estas técnicas también se pueden utilizar como parte de otros esfuerzos de recolección de datos, tales como la identificación de riesgos durante el proceso de gestión de los riesgos.

Revisión de registros históricos Los registros históricos y las lecciones aprendidas pueden indicar cuáles fueron los requisitos en proyectos similares y ayudar a identificar procesos y expectativas relevantes. Por ejemplo, los registros históricos pueden proporcionar datos acerca de los requisitos de generación de informes, los requisitos de dirección del proyecto, los requisitos de compatibilidad de sistemas, los requisitos de cumplimiento, etc. Las lecciones aprendidas de otros proyectos también pueden identificar áreas de alcance que comúnmente se pasan por alto, a fin de ayudar a garantizar que tales requisitos no falten en el proyecto actual. Entrevistas Esta técnica también puede denominarse "entrevistas con expertos" en el examen. El equipo o el director del proyecto entrevista a los interesados del proyecto a fin de conocer sus requisitos para un elemento específico del producto o del trabajo del proyecto, o del proyecto en general. Estas entrevistas pueden realizarse entre dos personas o en grupo. Las entrevistas también pueden realizarse por correo electrónico, llamadas telefónicas o herramientas de colaboración virtual. Grupos focales

La técnica de grupo focal ayuda a obtener opiniones y requisitos para el producto o un aspecto del proyecto por parte de un grupo específico de interesados o expertos en la materia. Los miembros del grupo focal generalmente se seleccionan de un grupo demográfico especifico de clientes. Los miembros del grupo focal pueden discutir sus ideas entre ellos, y la conversación está dirigida por un moderador.

164


e

1N


Talleres facilitados

Los talleres facilitados reúnen a los interesados con perspectivas diferentes (ejemplo: diseñadores de producto y usuarios finales) para hablar sobre el producto y, en última instancia, definir los requisitos. Los interesados pueden desarrollar historias de usuarios como parte de estos talleres. Las historias de usuarios describen las funciones o características que los interesados esperan ver y generalmente se escriben en el siguiente formato: Como , deseo , a fin de . Por ejemplo: "Como organizador comunitario, deseo que la biblioteca nueva ofrezca espacios de reuniones públicas, de modo que tengamos un lugar central para reunirnos y exponerle a los miembros de la comunidad los beneficios de la biblioteca a través de eventos en el vecindario''.

Tormenta de ideas

Aquí ten cuidado: muchas personas piensan que la tormenta de ideas es sólo una reunión donde las personas discuten ideas, pero es más que eso. El propósito de la tormenta de ideas no es obtener ideas individuales, sino alentar a los participantes a que desarrollen sus ideas mutuamente. Una persona menciona una idea para resolver un problema o, en este caso, determinar el alcance. Luego esa idea genera una idea de otro participante, la que lleva a otra idea y así sucesivamente. Una vez hayan sido recopiladas todas las ideas, el grupo puede evaluarlas y clasificarlas mediante la técnica de grupo nominal o el análisis de decisiones de múltiples criterios, como se describe en las siguientes secciones. Como con cualquier técnica de grupo, los resultados de las sesiones de tormenta de ideas varían en función de quiénes sean los participantes. Puede ser muy beneficioso incluir a personas con diferentes perspectivas o antecedentes. Los participantes pueden ser internos o externos al proyecto o la organización.

Técnica de grupo nominal

1

Esta técnica se realiza generalmente, pero no siempre, durante la misma reunión de tormenta de ideas. Los participantes de la reunión categorizan las ideas más útiles generadas durante la sesión de tormenta de ideas.

Análisis de decisiones de múltiples criterios 2

Otra forma de clasificar las ideas es mediante el análisis de decisiones de múltiples criterios. Con esta técnica, los interesados cuantifican los requisitos con una matriz de decisiones que se basa en factores tales como los niveles previstos de riesgo, los estimados de tiempo y los estimados de costos y beneficios.

Mapas mentaleS 3

Un mapa mental es un diagrama de ideas o notas que ayuda a generar, clasificar o registrar información. Parecen varios árboles que se abren en forma radial desde una o varias palabras centrales (ver la figura 5,1). Se pueden usar colores, imágenes y anotaciones para hacer el diagrama más legible. Rev istas

Sillas e ueñas-80% Espacio para contar cuentos

Área de lectura

Área infantil

Periódicos Sillas cómodas-25 Escritorios ara usuarios-2

Tarima

Proyector montado en el techo

Grande-SO ersonas

150.000 libros Salones

Almacén de libros

15 ca1egorfas diferentes

Mediano-20 personas Pe ueño-10 ersonas

Señalización en la parte de arriba

Requisitos de la Biblioteca

Entrada separada Pantallas des le •ables

para fácil locaJización

Computadoras para uso público-48 Co mputad oras de servicio aravisitantcs- 12 Computadoras

Cuarto para audiolibros y música-2.000

Computadoras con ca pacidad pa ra reproduci r música-5

ft

Estantes ara audiolibros-15

Computadoras pa ra las oficinas/ cubículos de los cm leados-20

di

Cadaárea-3

lm resora

~=~------\

Estantes ara música-12 Espacio de oficina

Uso úblico-7

Directores (l 2'xi2'}-l Oficinas- 4 (Gerentes (7'x7')-3 (Cubículos (6'x4: s por área)-1s'-"----'--'--

-

Figura 5, 1: Mapa mental


165

Gestión del Alcance e 1 N e o Diagramas de afinidad

4

En esta técnica, las ideas generadas de cualquiera de las otras técnicas de recopilación de requisitos se agrupan por similitudes. A cada grupo de requisitos se le da un título. Esta clasificación facilita encontrar áreas adicionales de alcance (o riesgos) que no se habían identificado. Requisitos del Proyecto de la Biblioteca Almacén de Libros

Computadoras

l S0.000 libros

48 computadoras para uso público

l S categorías diferentes Señalización en la parte superior para facilitar la localización

12 computadoras de servicio para visitantes 20 computadoras para las oficinas o cub íc ulos Impresora para cada área; 7 impresoras para uso público

Espacio de Oficina

1 4 oficinas y l S cubículos

Servicio al Cliente

1 escritorio por área con computadora y teléfono

1 oficina para el director (12'x l2') 3 oficinas para gerentes (7'x7'). locali zadas cerca del área a dirigir S cubículos ( 6'x4') para cada gerente Requisitos recién identificados

Requisitos recién identificados

Área Infantil

Área de Lectura

1 Sillas pequeñas (80%)

1 Revistas

1 Lugar para contar cuentos 1

1 Periódicos

Salones para Reuniones Públicas

1 3 salones 10 personas, 20 personas, y SO personas

1 Sillas cómodas 1 Pantallas desplegables 1

Audio

2.000 pies cuadrados para audiolibros y música IS estantes para audiolibros

2 escritorios

Tarima para el salón de SO personas

12 estantes para música S computadoras con capacidad para reproducir música

Requisitos recién identificados

Figura 5,2: Diagrama de afinidad

Los diagramas de afinidad también pueden organizarse por categorías de requisitos. Las siguientes son algunas categorías comunes que se utilizan cuando se recopilan requisitos: • Requisitos del negocio El motivo por el cual se realizó el proyecto. ¿Qué necesidad del negocio intenta abordar el proyecto? • Requisitos de los interesados ¿Qué esperan y desean los interesados obtener del proyecto? • Requisitos de soluciones ¿Cómo debe verse el producto? ¿Cuáles son sus requisitos funcionales (cómo debe funcionar el producto) y sus requisitos no funcionales (qué hará que el producto sea efectivo)? • Requisitos de transición ¿Qué tipos de procedimientos de transferencia o capacitación se necesitan para transferir el producto al cliente o la organización? • Requisitos del proyecto ¿Cuáles son las expectativas acerca de cómo se debe iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto? • Requisitos de calidad ¿Qué métricas de calidad debe cumplir el producto? ¿Qué declara a un entregable como completado correctamente? • Requisitos técnicos ¿Cómo se fabricará el producto? ¿Cuáles son las especificaciones del producto?

166


e

1N


Cuestionarios y encuestas Los cuestionarios o encuestas son típicamente usados para grupos grandes. Las preguntas se hacen de tal manera que se puedan obtener requisitos de los encuestados. Observación

La observación es una excelente forma de aprender sobre los procesos de negocios y conocer el ambiente de trabajo de sus interesados. Esta técnica generalmente implica hacer trabajo de sombra o "espionaje de trabajo": observar en el trabajo a un usuario potencial del producto y, en algunos casos, participar en el trabajo para ayudar a identificar los requisitos.

Prototipos Un prototipo es un modelo del producto propuesto. En esta técnica, el prototipo se presenta a los interesados para retroalimentación. El prototipo puede actualizarse múltiples veces para incorporar dicha retroalimentación hasta que se solidifiquen los requisitos del producto. Estudios comparativos "benchmarking" Otra forma de ayudar a identificar y definir los requisitos es mirar lo que hace la competencia. Los estudios comparativos "benchmarking" se centran en medir el desempeño de una organización en comparación con el desempeño de otras organizaciones de la misma industria. Sin embargo, esta técnica tiene limitaciones. Los estudios comparativos "benchmarking" pueden ser costosos y llevar mucho tiempo. Además, pueden inhibir la creatividad del equipo, ya que se centran en estudiar soluciones que se han utilizado en otros casos, en lugar de desarrollar ideas nuevas y originales. Diagramas de COntext0 5

Un diagrama de contexto, también denominado diagrama de flujo de datos de nivel de contexto, se utiliza con frecuencia para definir y modelar el alcance. Muestra los límites del alcance del producto al destacar el producto y sus interfaces con personas, procesos o sistemas. La figura 5,3 muestra un ejemplo de un diagrama de contexto para la actualización del sistema de nómina descrito en la segunda acta de constitución del proyecto del capítulo anterior. AUTORIDAD FISCAL

Regulaciones, ta sas de

Confirmación

INSTITUCIÓN FINANCIERA

(TAMBIEN DENOMINADA AGENCIA GUBERNAMENTAL) Pagos de impuestos

Instrucciones para depósitos directos, fondos

Pagos, informes de retencione s, aut orización de beneficios ---~

GERENCIA CORPORATIVA Tarifas de primas, planes de beneficios

Perfil, dependientes

empleados, primas

PROVEEDOR DE PROCESAMIENTO DE NÓMINA

PROVEEDOR DE BENEFICIOS

Informes de nómina, factura de servicios

Figura 5,3: Diagrama de contexto

Toma de decisiones de grupo Solicitar opinión sobre los requisitos a distintos interesados generalmente da lugar a requisitos en conflicto. Es fundamental resolver estos conflictos y revisar, analizar, aceptar o rechazar, y priorizar los requisitos antes de registrarlos en los documentos del proyecto.


167


1N

eo

Hay diferentes formas de tomar decisiones en un grupo. Si el grupo concuerda de manera unánime en un requisito (ejemplo: todos están de acuerdo) , la decisión es fácil. Una forma de lograr el acuerdo unánime es mediante la técnica Delphi (que se describe a continuación). El proceso de toma de decisiones también puede ser fácil si se asigna una sola persona para tomar la decisión de todo el grupo. Sin embargo, esta técnica, conocida como la técnica dictatorial, puede tener efectos negativos en el proyecto si los interesados no concuerdan con la decisión. Cuando hay conflicto de opiniones, los grupos pueden tener un enfoque de mayoría. Con esta técnica, el grupo elige la decisión apoyada por más de la mitad de los miembros. Si no hay opinión mayoritaria, el grupo puede elegir la decisión que tenga el mayor número de partidarios. A esta se la conoce como la técnica de la pluralidad. La técnica final es el enfoque del consenso, donde se alcanza un acuerdo general sobre la decisión; aquellos que prefieren otra opción están dispuestos a aceptar la decisión que apoyó la mayor parte de los miembros del grupo.

Técnica Delphi 6 Con esta técnica de toma de decisiones de grupo, se envía una solicitud de información a un grupo de expertos, quienes participan de forma anónima. Las respuestas de los expertos se compilan y los resultados se les envían de vuelta para que los revisen nuevamente hasta lograr un acuerdo.

Documentación de los requisitos Después de haber recopilado y finalizado los requisitos, estos se documentan. Imagina que tienes requisitos sugeridos por cientos de personas. ¿Puedes ver la utilidad de documentar esos requisitos? Esta documentación es una salida del proceso Recopilar los Requisitos y ayuda a asegurar que los requisitos sean claros e inequívocos. La documentación de los requisitos puede contener varios tipos de información, pero hay una cosa que debes asegurarte de incluir. Tendrás muchos requisitos que podrían ser fácilmente malinterpretados. Por lo tanto, una de las grandes preguntas que debes hacer a los interesados es, "¿Cómo vamos a saber si el trabajo que hacemos cumplirá con este requisito?" La respuesta a esta pregunta generalmente se define como criterio de aceptación. Esta no es sólo una buena forma de asegurarte que entiendes los requisitos de los interesados, sino que también ayuda a asegurar que el trabajo que se está haciendo resulte aceptable.

Nivelar los requisitos de los interesados Este esfuerzo es un aspecto importante acerca del proceso Recopilar los Requisitos. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que los requisitos puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar las demandas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente. Nivelar los requisitos de los interesados también implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos. También existe la necesidad de nivelar los requisitos de los interesados más allá del proceso Recopilar los Requisitos. Puede ocurrir que únicamente más adelante en el proyecto resulte evidente que algunos de los requisitos de los interesados no coinciden con los del proyecto o con los de otros interesados. No importa cuando esto ocurra, siempre necesitas nivelar los requisitos con los intereses del proyecto y resolver cualquier conflicto. Nivelar los requisitos de los interesados nunca es fácil o rápido, pero puede convertirse en un esfuerzo imposible si no tienes los objetivos del proyecto claros y si no identificas y priorizas TODOS los requisitos de TODOS los interesados durante el proceso Recopilar los Requisitos. ¿En tu mundo real, te esfuerzas por llegar lo más cerca posible a los requisitos finales? ¿Tus requisitos están clasificados por orden de importancia? De no ser así, piensa cómo estas acciones podrían mejorar tus proyectos del mundo real. Cuando presentes el examen, asume que el director de proyectos ha hecho el esfuerzo necesario para determinar todos los requisitos y que esos requisitos están clasificados por orden de importancia.

168


e

1N


Ejercicio Este ejercicio describe algunas de las acciones clave involucradas en la nivelación de los requisitos de los interesados. Va más allá del proceso Recopilar los Requisitos y contempla este esfuerzo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Mientras te estás preparando para el examen, piensa en la nivelación de los requisitos de los interesados. Este ejercicio te ayudará a determinar si realmente entiendes el proceso que aquí se resume. Revisa cada acción y pon una marca junto a los que entiendes. Pon una X junto a los que eres capaz de aplicar en el mundo real. Luego piensa acerca de los temas que no marcaste. ACCIÓN

Entiendo Puedo Hacer ./ X

Identifica todos los interesados del proyecto y entiende sus necesidades, deseos, supuestos y expectativas relacionadas con el proyecto. Trabaja para obtener los requisitos, tan claros y completos como sea posible, antes de iniciar el trabajo del proyecto. Utiliza la información acerca de los interesados y sus requisitos para resolver los requisitos en competencia mientras se realiza el trabajo en el proyecto. Busca los intereses en competencia durante la planificación del proyecto; no sólo te quedes esperando a que aparezcan durante la ejecución del proyecto. Busca posibles opciones para resolver los intereses en competencia y formas alternativas para completar las actividades del proyecto. Esto puede implicar el uso de técnicas como tormenta de ideas, compresión del cronograma, reestimación y otras prácticas de dirección de proyectos y de gestión. Resuelve los requisitos en competencia de los interesados en base a cómo los requisitos afectan al proyecto. (Ver las directrices que se enlistan en la siguiente discusión.) Dale prioridad al cliente. (Para el examen, comprende que si cualquier necesidad se encuentra en conflicto con las del cliente, normalmente las necesidades del cliente tendrán prioridad.) Usa la gestión de la calidad para garantizar que el proyecto vaya a satisfacer las necesidades para las que se emprendió. Haz frente a los problemas y conflictos tan pronto como surjan, a través de la aplicación de las técnicas de formación de equipo, resolución de problemas y gestión de conflictos. Di "No" a algunos de los intereses en competencia. (Para el examen, asume que el director de proyectos tiene la autoridad de decir "No" cuando sea necesario para proteger el proyecto.) Contacta a la gerencia para que ayude a resolver los intereses en competencia cuando el director del proyecto y el equipo no puedan llegar a una solución justa y equitativa. Arregla el proyecto cuando comience a desviarse de los requisitos, en lugar de cambiar o reducir los requisitos para alcanzar los resultados del proyecto.


169

Gestión del Alcance e 1 N e o Entiendo Puedo Hacer ./

ACCIÓN

X Trabaja hacia una solución justa de desac uerdos que considere los intereses de todos los interesados así como las necesidades del proyecto. Lleva a cabo reuniones, entrevistas y debates para facilitar la resolución de los requisitos en competencia. Usa técnicas de negociación para resolver desac uerdos entre los interesados. Planifica e implementa una comunicación efectiva. (¡No sólo leas este punto y sigas avanzando! Tómate un tiempo para pensar qué tan efectiva es la comunicación.) Reúne, evalúa e integra la información en el proyecto.

Resuelve los requisitos en competencia Muchos directores de proyectos no tienen idea de cómo .priorizar los requisitos en competencia. ¿Qué tal si el departamento de ingeniería quiere que el proyecto se enfoque en reducir defectos y el departamento contable quiere que los costos del proyecto sean bajos? ¿Se puede cumplir con ambas necesidades? ¿Qué tal si el departamento de ingeniería es el principal interesado o incluso el patrocinador del proyecto? ¿Esas necesidades departamentales prevalecen sobre las necesidades del departamento contable? ¿Qué tal si las necesidades del departamento de ingeniería en realidad dañan al departamento contable? Algunas polémicas son tan complejas que el director del proyecto no las puede resolver solo y requieren la intervención de la gerencia. Sin embargo, existen directrices estándar para nivelar los requisitos en competencia. Una técnica es revisar la siguiente lista por cada requisito. Debes ayudar a resolver los requisitos en competencia aceptando aquellos que mejor cumplan con lo siguiente: • El caso de negocio que establece la razón por la que el proyecto fue iniciado (demanda de mercado, requisitos legales, etc.) • El acta de constitución del proyecto • El enunciado del alcance del proyecto (si está disponible al momento del conflicto) • Las restricciones del proyecto Entonces deberá rechazarse la solicitud de un interesado para hacer o añadir algo al proyecto que no se relacione con la razón por la que el proyecto fue iniciado. Si un requisito se relaciona con la razón por la que el proyecto se inició, pero no se ubica dentro del acta de constitución del proyecto, esta solicitud también deberá ser rechazada. Cualquier cambio sugerido al acta de constitución del proyecto debe ser sometido a consideración del patrocinador para su aprobación. Al considerar las restricciones, si la restricción más importante es el cronograma, entonces cualquier requisito que pudiera retrasar el cronograma probablemente no será aceptado. Aquellos que mejoran el cronograma (sin impacto serio en las otras restricciones del proyecto) es más probable que sean aceptados. Las solicitudes que no recaigan dentro de estas directrices podrían, en cambio, formar parte de un proyecto futuro.

Matriz de rastreabilidad de requisitos

1

¿Alguna vez has trabajado en un proyecto en el que algunos de los requisitos se perdieron en los detalles? El proceso de determinación de requisitos (especialmente en proyectos grandes) puede fácilmente tener un requisito que conduce a requisitos más refinados y aclaraciones. Puede ser difícil recordar de donde surgió un requisito y lo que significa para el proyecto. Perder el enfoque en la razón de un requisito puede resultar en que una gran estrategia o un objetivo del proyecto no se cumplan. La matriz de rastreabilidad de requisitos, otra salida del proceso Recopilar los Requisitos, ayuda a vincular los requisitos con los objetivos u otros requisitos para asegurar que los objetivos estratégicos se cumplan. La matriz se utiliza a lo largo de todo el proyecto en el análisis de los cambios propuestos en el alcance del proyecto o producto.

170


e


1N

Espacio Almacén de de Área Libros Reuniones Infantil Audio Públicas

Área de Lectura

Espacio de Computadoras Oficina

o...

a......

-...
(!)

e:

o:!

Lf)

N 1

o:!

"O

o

o

s

-

~

•O u

·;::::

p::;

~

P..

o:!

Objetivos

·;:;: (!)

Mejorar el acceso a los recursos de trabajo en un 20%.

u

•O (!)

e;;

X

Mejorar los niveles de lectura de los niños locales en dos niveles de grado en un año.

;j

;j

...

<2::

o:!

o:!

o

;§

o... o ·;:::: o

...

o o o

...u o

.~

"1.l

o

e:

"O

~

o:!

·;:::: o

...

~ .D

o:!

o...

~

o:!

~~

u

Lf)

N

U

o:! ......

1t::

J5

·o

~

X

X

Proporcionar un lugar agradable donde puedan reunirse los miembros de la comunidad.

X

X

Reemplazar la biblioteca actual para finales del próximo trimestre.

X

X X

"O o:!

·-

CJJ

(!)

o:!

e: .§ e: ~ •O N (!)

............ ~ Cd

-Lf)

(!)

(!)

o...

(!)

e:

o ...... o:!

(/)

o:!

00

o:!

1

u

o:!

"O

;j

o:!

o:!

CJ"'

o:!

(!)

o:!

e:

P..

o... o:!

8

(/)

X

o...

o

·oo:!

o...
"1.l

• ;j

s:>
...o

Lf)

o...

~

;j

o:! o:! o:!

~ ;j

o:! o:!

...

o:!

o

· ;j

o u

1

'>'...

Lf)

o:!

(!)

(!)

o:!

e:o:!

e:o:!

u

"1.l

"1.l

'tj<

1

o:!

e:

·o o

1
X

· ;j

(!)

(!)

"O

u

;j

;j

o:! o:!

·;:::: o ·;::::

o ;3

::o u

o

P..

"1.l

X

X

(!)

1

...o:!o:!

o

"O

o:!

'.Q

N

"O
o

u

...oo... o... o:!

u

o:!

(!)

o:! o:!

P..

...o:! ...o...

o
u

e: o u

(!)

X

X

X

X

:..::l .D

Ti

o...

X

X

o... o

'tj<

;j

00

.::l
o:!

"O

...o:!

1

o...

o

;j

'>'o:!

N

o...

o...

u

.~

o:!

.D

;g

.~

1
X

X

X

e: o

•C:

e:o:!

"1.l

u

o

~

...o:!

;j

??.

X

X

X

o:!

CJJ

(!)

"O

X

X

s

- a- ... ... o s a o. ... ... ... o. s ... - ... ... ---s .::l
o:!

· ;j

(!)

o:!

(!)

.8 ...

.::l
1

o:!

1

1 o:!

N

o:!

N

Lf)

-ª

... o:!

X

X

X

X

X

X

X X X

Figura 5,4: Matriz de rastreabilidad de requisitos

También deben registrarse informaciones tales como números de identificación de requisitos, fuente de cada requisito, quién está designado para gestionar el requisito y el estado del requisito. La Guía PMBOK• sugiere documentar esta información en la matriz de rastreabilidad de requisitos. Sin embargo, en proyectos grandes incluir toda esta información en la matriz haría que su uso fuera incómodo y difícil. Otra opción es guardar estos datos en un repositorio separado, conservando la matriz como una herramienta de referencia fácil. Para el examen, sólo tienes que entender que la matriz de rastreabilidad de requisitos vincula los requisitos a objetivos y/u otros requisitos, y que los atributos de los requisitos (ejemplo: números de identificación, fuente, estado, etc.) también deben documentarse. ¿Te diste cuenta en el párrafo anterior de que cada requisito está asignado a alguien para que lo gestione o "se apodere"? Este concepto es similar al de los dueños de los riesgos que se describe en el capítulo Gestión de los Riesgos. Un dueño ayuda a asegurar que el cliente reciba lo que pidió y que se cumplan los objetivos. La designación de los miembros del equipo para gestionar los requisitos también ayuda a liberar el tiempo del director de proyectos. El rol del dueño del requisito es otro ejemplo del tipo de trabajo que los miembros del equipo pueden hacer en un proyecto más allá de sus esfuerzos para producir el producto.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rm cproject.com • www.rmcproject.com

171

Gestión del Alcance e 1 N e o Definir elALcance

Proceso: Definir el Alcance Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Alcance

El proceso Definir el Alcance se preocupa principalmente de lo que está y no está incluido en el proyecto y sus entregables. Este proceso usa el plan de gestión del alcance del proyecto, la documentación de los requisitos creada en el proceso Recopilar los Requisitos, el acta de constitución del proyecto, y cualquier información adicional acerca de los riesgos, supuestos y restricciones del proyecto para definir el alcance del proyecto y del producto. Recuerda que la planificación es iterativa. Cuando se han determinado los requisitos y se ha definido el alcance, el director del proyecto sigue el proceso de planificación para la dirección del proyecto establecido en el Diagrama del Proceso de Rita a fin de determinar el cronograma y el presupuesto. Si el cronograma y presupuesto resultantes no cumplen con las expectativas del patrocinador o de la gerencia para el proyecto, el director de proyectos necesita nivelar los requisitos (alcance) en contraste con el presupuesto, cronograma y otras restricciones del proyecto. El proceso de iteración implica idear opciones para cumplir con los objetivos de alcance, tiempo y costo del proyecto y presentar esas opciones a la gerencia para que tome una decisión. Este trabajo puede incluir la compresión del cronograma, la identificación de formas alternativas para realizar el trabajo en el proyecto, o el aj uste del presupuesto o del alcance. Como resultado, se obtienen un cronograma y un presupuesto realistas que pueden cumplir con el alcance acordado del proyecto. El proceso Definir el Alcance se analiza a lo largo de este libro. Las siguientes son dos razones clave por las que este proceso es importante en el examen: • Muchos directores de proyectos se quejan de los cronogramas poco realistas, pero para el examen necesitas comprender que los cronogramas poco realistas son culpa de los directores de proyectos porque no han realizado la planificación de manera iterativa, como se describió en el párrafo anterior. Los directores de proyectos deben conciliar el alcance con el cronograma y las demás restricciones del proyecto, a fin de resolver el problema antes de que el trabajo comience. • Los directores de proyectos pasan una gran parte de su tiempo, mientras el trabajo se está llevando a cabo, buscando opciones para ajustar el proyecto y seguir cumpliendo con el cronograma o presupuesto del proyecto. Por lo tanto, todas las herramientas usadas en la planificación para llegar a un cronograma y presupuesto realistas, tales como negociar el alcance y la técnica ejecución rápida, también son actividades importantes mientras se hace el trabajo. El proceso Definir el Alcance continuará conforme el proyecto progresa y se irá iterado. Independientemente de cuándo se lleve a cabo este proceso, su objetivo siempre es determinar cuál alcance está y cuál no está en el proyecto.

Análisis del producto

Como se señaló al principio de esta sección, parte de definir el alcance es determinar cuáles son los entregables del proyecto. El propósito del análisis del producto es analizar los objetivos y descripción del producto establecidos por el cliente o patrocinador y transformarlos en entregables tangibles. El análisis del producto es una herramienta muy importante que permite al director del proyecto asegurarse de que el alcance del producto y el alcance del proyecto se comprendan y sean precisos. Para el examen, ten en cuenta que tal vez necesites determinar y definir los entregables como parte del proyecto, en lugar de recibir una lista completa del cliente.

Enunciado del alcance del proyectoª El resultado principal, o salida, del proceso Definir el Alcance es el enunciado del alcance del proyecto. Este documento dice en efecto "aquí está lo que vamos a hacer en este proyecto" o "aquí está el alcance del producto y el alcalnce del proyecto aprobado para este proyecto". El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto puede llevar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados, e incluso expertos externos a la organización. Mientras se definen los requisitos y, a su vez, se define el alcance, debes identificar las áreas donde la gente solicitó alcance pero que no fue aprobado para incluirse en el proyecto. También debes aclarar las áreas donde el alcance podría ser fácilmente malinterpretado. Crear alcance innecesario no aprobado es un desperdicio de tiempo y dinero del proyecto, pero es fácil que ocurra. Una forma de evitar este problema es identificar en el enunciado del alcance del proyecto lo que no está en el proyecto para dejar claro que tales adiciones no son permitidas.

172


e

1N


El enunciado del alcance del proyecto, junto con la EDT y el diccionario de la EDT (descrito en la sección siguiente), comprende la línea base del alcance, que es parte del plan para la dirección del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto puede incluir: • Alcance del producto • Alcance del proyecto • Entregables (del producto y del proyecto) • Criterio de aceptación • Lo que no es parte del proyecto • Restricciones y supuestos

Proceso: Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Alcance

Antes de que sigas adelante, pregúntate, "¿ qué es una EDT?" Es esencial comprender correctamente esta herramienta de dirección de proyectos antes de presentar el examen.

Ejercicio

¡Ponte a prueba! ¿Qué es una EDT?

Respuesta Esta pregunta debería ser fácil si actualmente usas EDTs en tus proyectos. Sin embargo, si no las creas en el mundo real, podrías tener dificultades durante el examen. ¿Por qué? La EDT es un elemento obligatorio en la dirección de proyectos. Esta herramienta de organización muestra todo el alcance en el proyecto, desglosado en entregables manejables. Sin una EDT, el proyecto tardará más, ciertos elementos se te irán de las manos y el proyecto será impactado negativamente. Entonces no hay opción. Todos los proyectos, incluso los pequeños, necesitan una EDT. Lee el resto de esta sección para que aprendas más sobre qué es una EDT y cómo añade valor al proyecto. Las preguntas del examen están diseñadas para identificar a aquellos que saben qué son las EDTs pero no las usan en el mundo real. Qué tal si una pregunta te describe detalles de un proyecto y luego te pregunta: "Estás a la mitad de la planificación de este proyecto y creando una EDT. ¿Sobre cuáles de los siguientes elementos es más probable que necesites preocuparte?" Es difícil responder a estas preguntas teniendo únicamente conocimiento académico. ¡Necesitas haberlo vivido! Necesitas experiencia en el uso de esta herramienta.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rm cproject.com • www. rm cproject.com

173

Gestión del Alcance e 1 N e o Trabajemos sobre el tema de la EDT juntos. Intenta el siguiente ejercicio:

Ejercicio Mucha gente simplemente hace una lista de cosas por hacer como su método para definir las actividades en un proyecto. Esto es un error, existen enormes ventajas en usar una EDT. ¡Ponte a prueba! ¿Puedes explicar por qué la imagen del lado derecho (una lista) no es tan buena como el diagrama de la izquierda (una EDT)? Vendedores Selección específica de vendedores

• • • • • • •

Agenda para visitas Criterios de evaluación Preparación del equipo Cronograma de visitas Reporte de visitas Puntuaciones de vendedores Lista de finalistas

Revisión de referencias de vendedores

• •

•

174

Formato de referencias Solicitud de referencias de vendedores Plantillas de evaluación de referencias


e Respuesta

1N


Estas son algunas respuestas a la pregunta de por qué una EDT es mejor

que una lista: • La manera en que una lista, el método del lado derecho, se crea y la forma en que muestra la información hacen que sea fácil pasar por alto algunos entregables. Por el contrario, la construcción del diagrama de la EDT, en el lado izquierdo, proporciona una visión estructurada del proyecto y ayuda a garantizar que nada se te salga de las manos (por ejemplo, que no se olviden entregables). • Una lista puede ser incómoda y no te permite hacer un desglose claro de un proyecto grande en piezas suficientemente pequeñas. Con una EDT, fácilmente puedes fragmentar el trabajo en paquetes de trabajo, y la EDT muestra cómo se derivan los paquetes de trabajo. • Una lista es creada comúnmente por una persona, mientras que la EDT se crea con entradas del equipo y de los interesados. La participación del equipo y de los interesados ayuda a obtener su aceptación, y un aumento en la aceptación lleva a mejorar el desempeño. Por el contrario, una lista frecuentemente hace que la gente desconfíe del proyecto ya que no entienden el proyecto con lo que ven en la lista y tampoco saben cómo fue creado. • El proceso para crear una EDT permite al equipo recorrer el proyecto en su mente y así mejorar el plan para el proyecto. Como resultado, la ejecución del proyecto es típicamente más fácil y menos riesgosa. • Participar en la creación de una EDT ayuda a las personas a entender mejor el proyecto y lo hace parecer más viable. • Una EDT muestra una jerarquía completa del proyecto, haciendo que sea más fácil ver cómo un entregable se relaciona con otro. Una lista es únicamente una lista. ¿Entonces esto estará en el examen? No directamente, pero necesitarás entender por completo una EDT y este diálogo describe aspectos del uso de una EDT que mucha gente no entiende.

La figura 5,5 es una muestra de EDT: Proyecto SI

Repor te de

Re¡xirte de

prueba de hardware

prueba unitaria

Hardware instalado

Figura 5,5: Una EDT (resumida) para un Proyecto de Creación e Instalación de Hardware/Software

Comúnmente, el nombre del proyecto va en la parte superior de la EDT. El siguiente nivel normalmente es el mismo que el del ciclo de vida del proyecto (ejemplo: para el proyecto SI mostrado en la figura 5,5: la documentación de los requisitos, diseño, instalación, pruebas, capacitación y entrega). Los niveles posteriores desglosan el proyecto en piezas más pequeñas. Tal descomposición continúa hasta alcanzar el nivel apropiado para dirigir el proyecto.


175

Gestión del Alcance e 1 N e o Aunque la EDT puede parecer como un organigrama empresarial, ¡no lo es! Tiene una función diferente. Una EDT te permite desglosar un proyecto aparentemente abrumador en piezas que puedas planificar, organizar, administrar y controlar. La creación de una EDT es un esfuerzo para descomponer los entregables en piezas más pequeñas llamadas paquetes de trabajo. La descomposición puede realizarse utilizando un enfoque descendente (comenzando con las piezas de alto nivel del proyecto), un enfoque ascendente (comenzando en el nivel de los paquetes de trabajo) , o bien, siguiendo las pautas o plantillas de la organización y la industria. Ten en cuenta que en una EDT, el trabajo no se refiere a una actividad, sino a los productos o entregables del trabajo que resultan de una actividad o un grupo de actividades. Por lo tanto, para el examen, ten presente que cada paquete de trabajo debe estar formado por sustantivos, o sea por cosas, más que por acciones. Una EDT se orienta a los entregables. Esto no significa que sólo los entregables del cliente están incluidos en la EDT. También lo está el alcance completo del proyecto, incluyendo el alcance del producto, el alcance del proyecto y los esfuerzos de la dirección de proyectos. Cuidado con la palabra "tarea". Lo que mucha gente llama una "tarea" en el mundo real (y en algunos software de dirección de proyectos), en el examen se suele conocer como "actividad''. El PMI considera que una actividad es una pieza de trabajo en particular programada para el proyecto. Las tareas pueden ser componentes más pequeños de trabajo que componen esa actividad, pero el PMI solamente espera que dirijas al nivel de las actividades. Entiende que existen pocas reglas establecidas para crear una EDT. Las EDTs creadas por dos personas para el mismo proyecto se verán diferentes. Esto está bien, siempre y cuando se sigan estas reglas: • La EDT se crea con ayuda del equipo. • Cada nivel de la EDT es una pieza más pequeña del nivel anterior. • Todo el proyecto está incluido en cada uno de los niveles más altos de la EDT. Finalmente, algunos niveles se van a desglosar más que otros. • La EDT incluye únicamente los entregables que se requieren para el proyecto. • Los entregables no incluidos en la EDT no son parte del proyecto. El equipo desglosa la EDT hasta que se obtienen los paquetes de trabajo. Esto ocurre cuando los entregables: • Pueden ser estimados de manera realista y segura • Pueden ser rápidamente finalizados • Pueden ser finalizados sin interrupción (sin necesidad de más información) • Pueden ser elaborados por un tercero o subcontratados Una vez hayan sido identificados, puedes ingresar los paquetes de trabajo-las acciones en el nivel más bajo de la EDT-en un software para elaborar el cronograma del proyecto. Sin embargo, no trates de derivar la lista de paquetes de trabajo usando este software. Esa lista viene de la creación de la EDT. Los niveles en la EDT frecuentemente se enumeran para facilitar posteriormente su localización. Cuando la EDT se finaliza, se asignan números de identificación para ayudar a distinguir en dónde se ubica un paquete de trabajo en la EDT. Existen muchos sistemas de numeración diferentes que puedes usar. La figura 5,6 proporciona un ejemplo:

176


e

1N


Nombre del Proyecto

D D

Cuentas de Control Paquetes de Trabajo Figura 5,6: Muestra del sistema de numeración de la EDT 10

En el examen puedes encontrar el término "cuenta de control" • Una cuenta de control, que a veces aparece en los niveles más altos de la EDT (como se muestra en la figura 5,6), es una herramienta que permite el agregado y el análisis de los datos sobre el desempeño del trabajo con respecto a los costos, el cronograma y el alcance. Las cuentas de control brindan una forma de gestionar y controlar los costos, el cronograma y el alcance a un nivel más alto que el paquete de trabajo. Cada paquete de trabajo de la EDT debería ser asignado a una sola cuenta de control. A medida que el proceso de planificación progresa, el equipo desglosa los paquetes de trabajo de la EDT en las actividades del cronograma (o "actividades" para abreviar) que se requieren para producir los paquetes de trabajo. Ten en cuenta que la EDT luego se desgl~sa en una lista de actividades que se realiza como parte del proceso de gestión del tiempo de Definir las Actividades. El equipo utiliza el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT (descrito más adelante en este capítulo) para ayudar a definir qué actividades se requieren para producir los entregables. En proyectos pequeños, la EDT se suele desglosar en paquetes de trabajo que implican de 4 a 40 horas de trabajo. Los proyectos medianos pueden tener paquetes de trabajo con 8 a 80 horas de trabajo. Sin embargo, en proyectos grandes, los paquetes de trabajo pueden ser mucho más grandes, por ejemplo, podrían involucrar 300 horas de trabajo. Por lo tanto, el proceso Definir las Actividades es especialmente importante en proyectos grandes. ¿Puedes imaginarte qué tan diferente es este esfuerzo en un proyecto grande y en un proyecto pequeño? Si tu compañía trabaja en muchos proyectos similares, es importante que notes que la EDT de un proyecto puede usarse como modelo para el siguiente. Por lo tanto, la oficina de dirección de proyectos debe recopilar ejemplos de EDT y promover la creación de plantillas. Los mejores directores de proyectos no sólo ven el valor de la información proporcionada en la EDT; sino que también reconocen el valor que el esfuerzo en la creación de la EDT añade al proyecto. ¿Realmente entiendes qué es una EDT? Intenta el siguiente ejercicio. Si respondes mal muchas de las respuestas, revisa nuevamente esta sección y reconsidera tu conocimiento sobre las EDTs antes de presentar el examen.


177

Gestión del Alcance e Ejercicio

1N

eo

¡Ponte a prueba! ¿Cuáles son los beneficios de usar una EDT?

Respuesta Este ejercicio puede parecer similar al ejercicio anterior, pero es importante entender claramente el valor de la EDT para el examen. Los siguientes son beneficios de usar una EDT: • Ayuda a prevenir que el trabajo se omita • Proporciona a los miembros del equipo del proyecto una comprensión sobre dónde se ubican sus piezas dentro del plan general para la dirección del proyecto y les da un índice del impacto de su trabajo en el proyecto como un todo • Facilita la comunicación y la cooperación entre el equipo del proyecto con otros interesados • Ayuda a gestionar las expectativas de los interesados acerca de los entregables • Ayuda a identificar los riesgos • Ayuda a prevenir los cambios • La experiencia del equipo se enfoca en lo que se debe hacer, dando como resultado una mayor calidad y un proyecto más fácil de dirigir • Provee una base para estimar recursos, costo y tiempo • Provee una PRUEBA de la necesidad de recursos, fondos y tiempo • Ayuda a planificar los esfuerzos de control y a establecer los criterios de aceptación de los entregables • Obtiene el apoyo del equipo y construye el equipo • Ayuda a las personas a entender los detalles del proyecto La EDT es la base del proyecto. Esto significa que casi todo lo que sucede en la planificación después de la creación de la EDT está relacionado con la EDT. Por ejemplo, los costos del proyecto y el tiempo se estiman al nivel del paquete de trabajo o actividad, no sólo para el proyecto en su totalidad. Los riesgos se identifican por paquete de trabajo, no sólo para el proyecto en su totalidad. Los paquetes de trabajo se asignan a individuos o partes de la organización ejecutante, dependiendo del tamaño del proyecto. ¿Tiene sentido para ti la figura 5,7? ¿Estás obteniendo el valor total de la EDT en tus proyectos?

178


e

1N


Lista de Actividades Gestión de los Riesgos

Diagrama deRed


Recursos

Presupuesto

Figura 5,7: La EDT es la base del proyecto

Pensemos en el elemento de control del proyecto en la figura 5,7. Mientras el trabajo se realiza, mucha gente se olvida de utilizar las herramientas de dirección de proyectos identificadas en la planificación del proyecto. Pueden crear una EDT como una actividad obligatoria, pero luego se olvidan de ella. Como resultado, no obtienen todos los beneficios de la herramienta. Si en el examen se te pregunta qué es lo que haces con la EDT una vez que la creaste, ¿qué vas a contestar?

Ejercicio

¿Qué haces con una EDT una vez que la has creado?

Si fueras a examinar el conocimiento de alguien, ¿harías una prueba de lo básico como "qué es una EDT"? ¿o examinarías el conocimiento sobre cómo ayuda una EDT a dirigir mejor un proyecto? El examen da un gran peso a este último aspecto. Así que tómate un tiempo para pensar realmente en esta pregunta.


179


1N

eo

Respuesta Cuando se finaliza, la EDT puede usarse en cualquier momento que se necesite evaluar de nuevo el alcance del proyecto. Por ejemplo, puedes usar una EDT: • Cuando hay una solicitud de cambio relacionada con el alcance del proyecto; la EDT, junto con el enunciado del alcance del proyecto, puede ayudarte a determinar si la solicitud está dentro del alcance planificado del proyecto • Como parte del control integrado de cambios para evaluar cualquier impacto de otros cambios en el alcance • Como una manera de controlar la corrupción del alcance (ejemplo: el aumento del alcance, o la variación respecto a lo que se planificó en el proyecto) pues sirve como recordatorio para todos del trabajo que debe hacerse • Como una herramienta de comunicación • Para ayudar a que los nuevos miembros del equipo vean sus roles Puede haber muchas referencias a la EDT en el examen. En resumen, recuerda lo siguiente. Una EDT: • Es una imagen gráfica de la jerarquía del proyecto • Identifica todos los entregables que deben finalizarse: si no está en la EDT, no es parte del proyecto • Es el fundamento sobre el que se construye el proyecto • Es MUY importante • Debe existir para todos los proyectos • Te obliga a pensar en todos los aspectos del proyecto • Se puede reutilizar para otros proyectos • NO muestra dependencias La lista anterior te ayudará a contestar bien un par más de las preguntas capciosas del examen. Ahora, ¿quieres tener correcta una más? Muchas personas confunden el término "EDT" y "descomposición". La mejor manera para pensar en descomponer es que la descomposición es lo que estás haciendo, y la EDT es la herramienta para hacerlo. En otras palabras, puedes descomponer el proyecto usando una EDT.

11 •

En el examen se puede usar el término "deconstrucción" en lugar de "descomposición".'' Ambos términos significan lo mismo .

Diccionario de la EDT PÁGINA 132 ¿Quieres oír sobre una idea realmente excelente? Piensa en cómo un paquete de trabajo se identifica en una EDT. Por lo general se describe en pocas palabras, como "diseño de caso" o "código del módulo XYZ''. Pero proporcionar una descripción tan breve de los entregables a un miembro del equipo propicia a mucho más variaciones de lo que pretendía ser el entregable. En otras palabras, propicia la corrupción del alcance. Un diccionario de la EDT es la solución a este problema. Este documento proporciona una descripción del trabajo que se debe hacer para cada paquete de trabajo de la EDT y ayuda a asegurarse de que el trabajo resultante coincida mejor con lo que se necesita. Por lo tanto, un director de proyectos puede utilizar el diccionario de la EDT para evitar la corrupción del alcance antes de que comience el trabajo en el proyecto, en lugar de ocuparse de la corrupción del alcance durante la realización del trabajo a través del uso de habilidades de gestión y de inspección constante. El diccionario de la EDT es una salida del proceso Crear una EDT. Este documento puede utilizarse como parte de un sistema de autorización de trabajo, que informa a Jos miembros del equipo cuándo comenzará su paquete de trabajo. El diccionario de la EDT describe los hitos del cronograma, Jos criterios de aceptación, las duraciones, las interdependencias y otras informaciones acerca del paquete de trabajo. También lo puedes usar para controlar cuándo se hace cada trabajo, para prevenir la corrupción del alcance y para incrementar la comprensión de los interesados sobre el esfuerzo requerido para cada paquete de trabajo. El diccionario de la EDT esencialmente pone límites sobre lo que se incluye en el paquete de trabajo (similar a la forma en que el enunciado del alcance del proyecto pone límites sobre lo que se incluye en el proyecto). NOTA: Algunas de las entradas del diccionario de la EDT se añaden durante las iteraciones, luego del primer borrador (ejemplo: duraciones, interdependencias, etc.).

180


e

1N


Un diccionario de la EDT puede contener información similar a la del ejemplo que se muestra aquí en la figura 5,8:

Diccionario de la EDT # de Identificación de la

Cuenta de Control

Nombre/número del paquete de trabajo

Fecha de actualización

Organización/individuo responsable

Descripción del entregable del paquete de trabajo Trabajo necesario para producir el entregable Criterios de aceptación (Cómo saber si el trabajo/entregable es aceptable) Restricciones y supuestos Métricas de calidad Documento de origen técnico Riesgos Recursos asignados Duración Hitos del cronograma Costo Fecha límite / de vencimiento Interdependencias Antes de este paquete de trabajo Después de este paquete de trabajo Aprobado por: El director del proyecto

Fecha:

Figura 5,8: Diccionario de la EDT

Línea base del alcance PÁGINA 131 Piensa en la palabra "línea base''. Hablamos sobre las líneas base en el capítulo Gestión de la Integración y continuaremos mencionando las líneas base a lo largo de este libro. Algunas personas que no utilizan actualmente las líneas base para ayudar a controlar sus proyectos tienen dificultades para comprender este concepto. Las líneas base son simplemente la versión final aprobada de ciertas piezas del plan para la dirección del proyecto. Para el alcance, la línea base es la versión de la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto que se aprueba al término de la planificación, antes de que comience el trabajo del proyecto. A medida que el trabajo en el proyecto avanza, el director del proyecto se fija dónde se encuentra el proyecto en comparación con dónde debería estar según la línea


181

Gestión del Alcance e 1 N e o base. En otras palabras, ¿qué alcance ha sido completado en el proyecto? ¿Coincide con lo que se define en la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto? Si se necesita un alcance que no está en la línea base, se debe aprobar formalmente un cambio a través del proceso de control integrado de cambios y una nueva acción (o acciones) necesita añadirse a la EDT, al diccionario de la EDT y al enunciado del alcance del proyecto para mostrar la adición del alcance. Esta documentación actualizada se convierte en la nueva línea base del alcance del proyecto. Cualquier otro componente del plan para la dirección del proyecto y de los documentos del proyecto que se vea afectado por el cambio en el alcance también debe ser actualizado (ejemplo: partes del plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto relacionados con cronograma, presupuesto, recursos, calidad, riesgos, etc.). Las medidas del éxito del proyecto (y del director del proyecto) incluirán si el proyecto ha logrado los requisitos y si la línea base del alcance se ha cumplido. Y debido a que el desempeño de un director de proyectos se evalúa junto con el éxito del proyecto, es esencial utilizar las herramientas, técnicas y prácticas de dirección de proyectos en el mundo real. Estos activos hacen que sea mucho más fácil alcanzar el éxito en un proyecto y obtener una excelente evaluación de tu propio desempeño como director de proyectos. Proceso: Validar el Alcance Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de conocimiento: Gestión del Alcance

Muchas personas no saben con exactitud qué significa validar el alcance. ¿Eres uno de ellos? Si es así, podemos ayudarte a contestar correctamente hasta cinco preguntas más en el examen explicándote este proceso.

11

Primero, piensa acerca del nombre del proceso. Muchas personas creen que Validar el Alcance significa confirmar si el alcance es válido y apropiado durante la planificación del proyecto. Sin embargo, esto es incorrecto. El proceso Validar el Alcance, en realidad, involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o el patrocinador para obtener la aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control del proyecto. Es una gran diferencia, ¿no lo crees?

Vean10s las entradas a este proceso. Intenta este ejercicio.

Ejercicio

¿Cuáles esperarías que fueran las entradas al proceso Validar el Alcance? (Recuerda que la palabra "entrada" significa, "¿Qué necesito antes de que pueda .. .?")

182

© 2013 RMC Publications , lnc • 952. 846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

e

1N

eo

Gestión del Alcance

Respuesta •

• •

• •

•

El trabajo siempre debe estar finalizado y revisado antes de que te reúnas con el cliente; por lo tanto, debes lograr lo que se denomina entregables verificados por medio del proceso Realizar el Control de Calidad. (Ten en cuenta que la Guía PMBOK" antes los llamaba entregables validados, pero cambió el término a entregables verificados en la quinta edición; no obstante, la quinta edición de la Guía PMBOK" ocasionalmente vuelve a utilizar el término anterior, por lo que es recomendable conocer ambos nombres). Es útil tener contigo el alcance aprobado cuando te reúnas con el cliente, por lo que necesitas la línea base del alcance (del plan para la dirección del proyecto). Quizás también necesites la matriz de rastreabilidad de requisitos para la reunión, de modo que puedas rastrear de dónde vinieron los requisitos y demostrar que se lograron. Además, debes tener la documentación de los requisitos para refrescar tu memoria sobre todos los detalles de los requisitos. Otro componente que debes tener del plan para la dirección del proyecto es el plan de gestión del alcance del proyecto, que muestra los entregables previamente acordados y los planes para obtener su aceptación formal. Deberás consultar los datos sobre el desempeño del trabajo del proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto para evaluar si los entregables del producto están cumpliendo con los requisitos.

¿Notaste que no hemos simplemente enumerado las entradas de las respuestas anteriores, sino que las hemos descrito según la forma en que se utilizarán? Siempre que pienses en las entradas de un proceso de dirección de proyectos, asegúrate de que puedas describirlas y explicar de dónde provienen y qué pueden ofrecer para el proceso. Asimismo, asegúrate de comprender también la forma en que las salidas fluyen lógicamente desde cada proceso. Para el examen, esta comprensión más profunda generalmente te brindará una mejor percepción de las preguntas situacionales, te ayudará a distinguir entre los datos relevantes y los irrelevantes, y te ayudará a seleccionar la respuesta correcta. ¿Puedes ver lo importante que es para el examen tener experiencia trabajando en proyectos, y como puedes usar la lógica para responder muchas preguntas correctamente, incluso preguntas sobre entradas? Ahora intentemos con las temidas salidas.

Ejercicio Menciona las salidas de Validar el Alcance. (Recuerda que salida significa, "¿Qué tendré cuándo termine con ... ?")


183


1N

eo

Respuesta Otra forma de ver una salida es pensar en por qué te estás molestando en hacer esto y cuáles serán los resultados. Validar el Alcance se hace durante el proyecto para ayudar a garantizar que, desde el punto de vista del cliente, el proyecto vaya por buen camino, en lugar de sólo desear obtener la aceptación final en el cierre del proyecto. Es mejor que se encuentren cambios y polémicas durante el proyecto y no al final. El cliente aceptará los entregables o hará solicitudes de cambio. En cualquiera de los casos, se necesitará que los documentos del proyecto se actualicen para reflejar la finalización o los cambios. Por lo tanto, las salidas son: • Información sobre el desempeño del trabajo • Entregables aceptados • Solicitud de cambios • Actualizaciones a los documentos del proyecto Más allá del nombre posiblemente engañoso, hay otros aspectos complicados del proceso Validar el Alcance. En primer lugar, puede hacerse al final de cada fase del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto (para obtener la aceptación formal de los entregables de la fase a lo largo del camino) y en otros puntos a lo largo de todo el proyecto como parte del seguimiento y control (para obtener la aceptación formal de cualquier entregable que requiera aprobación en la mitad de la fase o del proyecto) . Por lo tanto, en un proyecto validas el alcance con el cliente varias veces. En segundo lugar, la diferencia entre los procesos Validar el Alcance y Cerrar el Proyecto o Fase también puede ser un poco engañosa. Mientras que el proceso Validar el Alcance resulta en la aceptación formal del cliente de entregables intermedios, recuerda que parte de la razón del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es obtener la aceptación o aprobación del cliente para la totalidad del proyecto o de la fase.

lli •

La tercera área complicada es cómo se relaciona el proceso Validar el Alcance con el proceso Controlar la Calidad. Consulta el diagrama de alto nivel en la figura 5,9 .

Entregables completos (parte de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto)

Inspeccionar en el proceso Realizar el Control de Calidad (verificar los entregables)

Reunirse con el cliente (proceso Validar el Alcance)

Se solicitan cambios

Se evalúan las solicitudes de cambio a través del control integrado de cambios, y los cambios aprobados pueden dar lugar a la replanificación

El cliente acepta los entregables

Figura 5,9: Relación entre Validar el Alcance y Realizar el Control de Calidad

184


e

1N

eo


Aunque Realizar el Control de Calidad generalmente se hace primero (para asegurarse de que el entregable cumpla con los requisitos antes de mostrárselo al cliente), los dos procesos son muy similares en cuanto a que los dos implican revisar si el trabajo está bien hecho. La diferencia es el enfoque del esfuerzo y quién está haciendo la revisión. En el proceso Realizar el Control de Calidad, el departamento de control de calidad revisa que se cumplan los requisitos especificados para los entregables y se asegura que el trabajo sea correcto. En el proceso Validar el Alcance, el cliente revisa y quizás acepte los entregables.

C.ontcolar_e

Proceso: Controlar el Alcance Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión del Alcance

Muchos de los directores de proyectos en realidad no controlan sus proyectos. Si esto te sucede, quizás tengas algunas brechas en tu conocimiento sobre este proceso. Controlar el Alcance implica la medición y la evaluación de los datos sobre el desempeño del trabajo en comparación con la línea base del alcance, y la gestión de los cambios en la línea base del alcance. ¿Cómo mides ahora el alcance? ¿Lo haces de manera frecuente, por lo cual estás seguro de que en cualquier punto del proyecto se está realizando el alcance de acuerdo con el plan? Durante el examen, asume que el director de proyectos está controlando el alcance de esta manera. Asume que en el proyecto se está llevando a cabo una dirección de proyectos adecuada a menos que la pregunta indique lo contrario. Para controlar el alcance, primero necesitas tener una definición clara de lo que debería ser el alcance (la línea base del alcance del plan para la dirección del proyecto) y hacer que se complete el trabajo en el proyecto. También necesitas estar consciente de los requisitos originales registrados en la documentación de los requisitos y la matriz de rastreabilidad de requisitos (entradas para este proceso). Luego debes medir el desempeño del alcance (el trabajo completado) en comparación con la línea base del alcance para analizar las variaciones y determinar si justifican los cambios. (Los planes de gestión del alcance y de gestión de los requisitos incluyen información sobre cómo debe realizarse dicho análisis). Si fuera necesario, enviarías una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios para evaluar el impacto que el cambio tendría en todos los aspectos del proyecto. Como parte de Controlar el Alcance y Realizar el Control Integrado de Cambios para los cambios aprobados, la salida del proceso consiste en actualizaciones o replanificación de líneas base, de partes del plan para la dirección del proyecto y de documentos del proyecto. Recuerda que el proceso Controlar el Alcance es extremadamente proactivo. Incluye reflexionar acerca de dónde vienen los cambios al alcance en el proyecto, y qué puede hacerse para prevenir o eliminar la necesidad de más cambios de ese tipo. Si usas adecuadamente las herramientas, técnicas y prácticas de dirección de proyectos, no tendrás que enfrentarte a problemas innecesarios. Como resultado, tienes tiempo para hacer tal análisis. Como director de proyectos, tu trabajo no es sólo procesar los cambios de otras personas; es controlar el proyecto para cumplir con el plan para la dirección del proyecto y lograr todas las líneas base. Por lo tanto, no debes dejarte convencer o influir fácilmente y no debes permitir que otros añadan alcance o cambios al alcance sin seguir el proceso aprobado de la gestión de los cambios y sin que los cambios sugeridos estén dentro del alcance planificado del proyecto. Como se discutió anteriormente, la gente que quiere que se haga algún trabajo tratará de añadirlo al proyecto ya sea este parte lógica, o no, del proyecto. Por lo tanto, debes controlar el alcance del proyecto.


185

Gestión del Alcance e 1 N e o

l. El sistema de numeración de una estructura de desglose del trabajo permite al equipo del proyecto:

A. Estimar en forma sistemática los costos de los elementos de la estructura de desglose del trabajo. B. Proporcionar la justificación del proyecto. C. Identificar el nivel en el cual se encuentran los elementos individuales. D. Usarlo en un software de dirección de proyectos. 2. La estructura de desglose del trabajo puede considerarse MEJOR como una ayuda efectiva para las comunicaciones del _ _ A. Equipo B. Director del proyecto C. Cliente D. Interesado 3. ¿Cuál de las siguientes es una salida CLAVE del proceso Validar el Alcance? A. Un plan de gestión del alcance más completo B. La aceptación del cliente de los entregables del proyecto C. Estimaciones del cronograma mejoradas D. Un sistema de información para la dirección de proyectos mejorado 4. Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo se acerca al director del proyecto porque no está seguro sobre qué trabajo debe realizar en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos contiene descripciones detalladas de los paquetes de trabajo? A. Diccionario de la EDT B. Lista de actividades C. Enunciado del alcance del proyecto D. El plan para la gestión del alcance 5. ¿Durante cuál parte del proceso de dirección de proyectos se crea el enunciado del alcance del proyecto? A. Iniciación B. Planificación C. Ejecución D. Seguimiento y control 6. El programa se planificó años atrás, antes de que hubiera una introducción masiva de nueva tecnología. Mientras se planifica el siguiente proyecto en este programa, el director del proyecto ha ampliado el plan de gestión del alcance del proyecto porque, conforme un proyecto se vuelve más complejo, el nivel de incertidumbre en el alcance: A. Permanece igual. B. Disminuye. C. Disminuye y luego aumenta. D. Aumenta.

186


e

1N


7. Durante una reunión con algunos de los interesados del proyecto, se le pide al director del proyecto añadir trabajo al alcance del proyecto. El director del proyecto tuvo acceso a correspondencia sobre el proyecto antes de que el acta de constitución del proyecto se firmara y recuerda que el patrocinador del proyecto negó, específicamente, financiamiento para el alcance mencionado por estos interesados. Lo MEJOR que el director del proyecto puede hacer es: A. Dejar que el patrocinador se entere de la solicitud de los interesados. B. Evaluar el impacto de añadir el alcance. C. Decirle a los interesados que no se puede añadir el alcance. D. Añadir el trabajo si en el cronograma del proyecto hay tiempo disponible. 8. Un director de proyectos nuevo tiene como mentor a un director de proyectos certificado como PMP con más experiencia. Al nuevo director del proyecto se le está dificultando encontrar tiempo suficiente para dirigir el proyecto porque el alcance del proyecto se está elaborando progresivamente. El director de proyectos certificado como PMP aconseja que las herramientas básicas para la dirección de proyectos, como la estructura de desglose del trabajo, puedan usarse durante la ejecución del proyecto para ayudar al director del proyecto. ¿Para cuál de las siguientes puede usarse una estructura de desglose del trabajo? A. Comunicación con el cliente B. Mostrar las fechas del calendario para cada paquete de trabajo C. Mostrar los gerentes funcionales para cada miembro del equipo D. Mostrar la necesidad de negocio para el proyecto 9. Durante una reunión del equipo del proyecto, un miembro del equipo sugiere una mejora para el alcance que va más allá del alcance del acta de constitución del proyecto. El director del proyecto señala que el equipo necesita concentrarse en finalizar todo el trabajo y sólo el trabajo solicitado. Esto es un ejemplo de: A. Proceso de la gestión de los cambios. B. Gestión del alcance. C. Análisis de calidad. D. Desglose del alcance. 10. ¿Cuándo debería hacerse el proceso Validar el Alcance? A. Al final del proyecto B. Al inicio del proyecto C. Al final de cada fase del proyecto D. Durante los procesos de planificación 11 . El proyecto está casi finalizado. El proyecto tiene una variación del cronograma de 300 y una variación de costos de -900. Todas las inspecciones de control de calidad se han finalizado, salvo una, y todas han alcanzado los requisitos de calidad. Todas las acciones en el registro de polémicas se han resuelto. Muchos de los recursos se han liberado. El patrocinador está a punto de llamar a una reunión para obtener la validación del producto cuando el cliente notifica al director del proyecto que quieren hacer un cambio importante en el alcance. El director del proyecto debe: A. B. C. D.

Reunirse con el equipo del proyecto para determinar si se puede hacer este cambio. Pedir al cliente una descripción del cambio. Explicar que no se puede hacer el cambio en ese momento del proceso. Informar a la gerencia.


187

Gestión del Alcance e 1 N e o 12. Después de cinco años de trabajar en proyectos, te acabas de integrar a la oficina de la dirección de proyectos. Una de las cosas que quieres introducir en tu compañía es el valor de la creación y la utilización de estructuras de desglose del trabajo. Algunos de los directores de proyectos están enojados porque les estás pidiendo que hagan "trabajo de más''. ¿Cuál de las siguientes sería la MEJOR cosa que les puedes decir a los directores de proyectos para convencerlos de usar las estructuras de desglose del trabajo? A. B. C. D.

Las estructuras de desglose del trabajo Las estructuras de desglose del trabajo Las estructuras de desglose del trabajo Las estructuras de desglose del trabajo

evitarán que el trabajo se omita. sólo son necesarias en proyectos grandes. sólo son necesarias si el proyecto implica contratos. son la única manera de identificar los riesgos.

13. Un director de proyectos nuevo te ha pedido un consejo sobre la creación de una estructura de desglose del trabajo. Después de explicarle el proceso, te pregunta qué software debe usar para crear la EDT, y qué debe hacer con ella cuando esté completa. Quizás respondas que la imagen no es el resultado más valioso de crear una EDT. El resultado más valioso de una EDT es: A. Un diagrama de barras. B. Aceptación del equipo. C. Actividades. D. Una lista de riesgos. 14. Para dirigir un proyecto de manera efectiva se debe desglosar el trabajo en piezas pequeñas. ¿Cuál de los siguientes NO describe hasta dónde descomponer el trabajo? A. B. C. D.

Hasta que tiene una conclusión significativa Hasta que lógicamente no se puede subdividir más Hasta que puede hacerse por una persona Hasta que puede estimarse de modo realista

15. Un director de proyectos quizás use _ __ para asegurarse de que los miembros del equipo conocen claramente qué trabajo se incluye en cada uno de sus paquetes de trabajo. A. El enunciado del alcance del proyecto B. El alcance del producto C. El diccionario de la EDT D. El cronograma 16. El PRINCIPAL objetivo de escribir una historia de usuarios es: A. B. C. D.

Documentar las características o funciones requeridas por los interesados. Crear un registro de las polémicas enfrentadas en el proyecto. Realizar el análisis "qué pasaría si". Comunicar el avance.

17. La fase de construcción de un nuevo producto de software está por finalizar. Las siguientes fases son prueba e implementación. El proyecto lleva dos semanas de adelanto con respecto al cronograma. ¿Por cuál de los siguientes procesos el director de proyectos debe preocuparse MÁS antes de pasar a la fase final? A. B. C. D.

188

Validar el alcance Realizar el Control de Calidad Gestionar las comunicaciones Controlar los Costos


e

1N


18. Estás dirigiendo un proyecto de seis meses y has celebrado reuniones quincenales con los interesados de tu proyecto. Después de cinco meses y medio de trabajo, el proyecto está dentro del cronograma y presupuesto, pero los interesados no están satisfechos con los entregables. Esta situación va a retrasar un mes la finalización del proyecto. El proceso MÁS importante que pudo haber prevenido esta situación es: A. Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos. B. Controlar el Cronograma.

C. Definir el Alcance. D. Controlar el Alcance. 19. Todo lo que sigue son partes de la línea base del alcance EXCEPTO: A. B. C. D.

Plan de gestión del alcance. Enunciado del alcance del proyecto. Estructura de desglose del trabajo. Diccionario de la EDT.

20. Uno de los interesados del proyecto se pone en contacto con el director de proyectos para hablar sobre cierto alcance adicional que quieren añadir al proyecto. El director de proyectos pide los detalles por escrito y luego trabaja en el proceso Controlar el Alcance. ¿Qué es lo que debe hacer el director del proyecto DESPUÉS, cuando la evaluación del alcance solicitado está finalizada? A. B. C. D.

Preguntar al interesado si hay más cambios esperados. Completar el control integrado de cambios. Asegurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio. Hallar la causa raíz por la cual no se descubrió el alcance durante la planificación del proyecto.

21. Durante la finalización del trabajo del proyecto, el patrocinador pide al director de proyectos que le informe sobre cómo va el proyecto. Para preparar el informe, el director de proyectos pregunta a todos los miembros del equipo qué porcentaje de su trabajo está finalizado. Hay un miembro del equipo que desde el principio ha sido difícil de dirigir. En respuesta a la pregunta sobre el porcentaje que lleva finalizado, el miembro del equipo pregunta, "¿Porcentaje finalizado de qué?" Cansado de tales comentarios, el director de proyectos informa al jefe del miembro del equipo que el miembro del equipo no está cooperando. ¿Cuál de los siguientes es MÁS probable que sea el verdadero problema? A. El director del proyecto no obtuvo el compromiso del gerente para los recursos del proyecto. B. El director de proyectos no creó un sistema de recompensa adecuado para los miembros del equipo para mejorar su cooperación. C. El director de proyectos debió haber tenido una reunión con el jefe del miembro del equipo la primera vez que el miembro del equipo causó problemas. D. El director del proyecto no asignó paquetes de trabajo. 22. El desarrollo de la línea base del alcance puede describirse MEJOR como la responsabilidad de: A. Los gerentes funcionales . B. El equipo del proyecto. C. Todos los interesados. D. El expedidor del proyecto.


189


1N

eo

23. ¿Cuál de las siguientes es una salida del proceso Recopilar los Requisitos? A. B. C. D.

La matriz de rastreabilidad de requisitos Enunciado del alcance del proyecto La estructura de desglose del trabajo Solicitud de cambios

24. Un interesado del proyecto ha sugerido un cambio en el alcance. Después de un examen cuidadoso y mucha argumentación, el comité de control de cambios ha decidido rechazar el cambio. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. B. C. D.

Apoyar al interesado preguntando al comité la razón del rechazo. Insinuar al interesado que el siguiente cambio que solicite será aprobado. Documentar el resultado de la solicitud de cambio. Aconsejar al comité de control de cambios para asegurar que elaboren procesos de aprobación antes de que el siguiente cambio sea propuesto.

25. El índice de desempeño del costo (CPI) en el proyecto es 1,13, y la relación costo beneficio es 1,2. El alcance del proyecto lo crearon el equipo y los interesados. A lo largo del proyecto, los requisitos del proyecto han estado cambiando. Independientemente de lo que el director de proyectos ha tratado de lograr dirigiendo el proyecto, ¿qué es lo MÁS probable que él tendrá que enfrentar en el futuro? A. B. C. D.

Tener que reducir los costos en el proyecto e incrementar los beneficios Asegurarse de que el cliente apruebe el alcance del proyecto No ser capaz de medir la finalización del producto del proyecto Tener que añadir recursos al proyecto

26. Validar el Alcance está estrechamente relacionado con: A. Realizar el Control de Calidad. B. Secuenciar las Actividades. C. Realizar el Aseguramiento de Calidad. D. Gestión del tiempo.

27. ¿Cuál de las siguientes pueden crear el MAYOR malentendido del enunciado del alcance del proyecto? A. B. C. D.

Lenguaje impreciso Patrón, estructura y orden cronológico deficientes Pequeñas variaciones en el tamaño de los paquetes de trabajo o detalle de trabajo Mucho detalle

28. ¿Con respecto al proceso Controlar el Alcance, cuál de las siguientes es CORRECTA? A. Una definición efectiva del alcance puede llevar a un enunciado del alcance del proyecto más completo. B. El proceso Controlar el Alcance debe hacerse antes de la planificación del alcance. C. El proceso Controlar el Alcance debe estar integrado con otros procesos de control. D. La forma más efectiva de controlar el alcance es controlar el cronograma.

190


e

1N


29. ¿Cuál de las siguientes describe MEJOR el proceso Validar el Alcance? A. Proporciona la seguridad de que el entregable cumple con las especificaciones, es una entrada al plan para la dirección del proyecto y es una salida de Realizar el Control de Calidad. B. Asegura que el entregable se finalice a tiempo, asegura la aceptación del cliente y muestra que el entregable cumple con las especificaciones. C. Asegura la aceptación del cliente, muestra que el entregable cumple con las especificaciones y proporciona una oportunidad para que las diferencias de opinión salgan a la luz. D. Es una salida de Realizar el Control de Calidad, ocurre antes de Definir el Alcance y asegura la aceptación del cliente. 30. ¿Cuál de las siguientes describe MEJOR el análisis del producto? A. Trabajar con el cliente para determinar la descripción del producto B. Analizar matemáticamente la calidad deseada para el proyecto C. Adquirir una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el enunciado del alcance del proyecto D. Determinar si pueden alcanzarse los estándares de calidad del proyecto


191

Gestión del Alcance e 1 N e o

l. Respuesta C

Explicación El sistema de numeración permite a los miembros del equipo identificar rápidamente el nivel de la estructura de desglose del trabajo donde se encuentra el elemento específico. También ayuda a localizar el elemento en el diccionario de la EDT.

2. Respuesta D Explicación El término "interesado" abarca todas las otras opciones. En este caso, es la mejor respuesta ya que la EDT puede usarse (pero no se necesita usar) como una herramienta de comunicación para todos los interesados para "ver" lo que está incluido en el proyecto. 3. Respuesta B Explicación La salida del proceso Validar el Alcance es la aceptación del cliente de los entregables del proyecto. Todas las otras opciones suceden durante la planificación del proyecto, mucho antes de que se lleve a cabo el proceso Validar el Alcance. 4. Respuesta A Explicación Las listas de actividades pueden identificar el paquete de trabajo con el que se relacionan, pero no contienen descripciones detalladas de los paquetes de trabajo. El enunciado del alcance del proyecto define el alcance del proyecto, pero no describe el trabajo asignado a un miembro del equipo. El plan de gestión del alcance del proyecto describe cómo el alcance va a ser planificado, gestionado y controlado. No incluye una descripción de cada paquete de trabajo. El diccionario de la EDT define cada elemento en la EDT. Por lo tanto, las descripciones de los paquetes de trabajo están en el diccionario de la EDT. 5. Respuesta B Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso Definir el Alcance, el cual ocurre durante la planificación del proyecto. 6. Respuesta D Explicación No todas las preguntas serán difíciles. El nivel de incertidumbre en el alcance aumenta basándose en la escala del esfuerzo requerido para identificar todo el alcance. Para proyectos más grandes, es más difícil darse cuenta de todo lo que sucede. 7. Respuesta C Explicación Aunque se podría informar al patrocinador acerca de la solicitud de los interesados, la mejor opción de la lista sería decir no, puesto que la solicitud ya fue considerada. Una opción aún mejor sería encontrar la causa raíz del problema, pero esa opción no se encuentra enumerada aquí. 8. Respuesta A Explicación Una EDT no muestra fechas o asignaciones de responsabilidad. La necesidad de negocio se describe en el acta de constitución del proyecto. En esta situación, el alcance del proyecto se encuentra en proceso de ser perfeccionado. Al director del proyecto le ahorrará tiempo para dirigir con efectividad la elaboración gradual si la EDT se utilizó como herramienta de comunicación. El uso de la EDT ayuda a garantizar que todos (incluyendo el cliente) comprendan el alcance del trabajo. 9. Respuesta B Explicación El miembro del equipo sugiere una mejora que está fuera del alcance del acta de constitución del proyecto. La gestión del alcance implica enfocarse en hacer el trabajo y solamente el trabajo del plan para la dirección del proyecto que cumple los objetivos del acta de constitución del proyecto. El director del proyecto está ejecutando la gestión del alcance.

192


e

1N


10. Respuesta C Explicación El proceso Validar el Alcance ocurre durante el seguimiento y control del proyecto. Se realiza al final de cada fase del proyecto para obtener la aprobación de los entregables de la fase, así como en otros puntos para conseguir la aprobación de los entregables intermedios. 11. Respuesta B Explicación No saltes al problema sin pensar. El cliente sólo notificó al director de proyectos que quieren hacer un cambio. No describieron el cambio. El director de proyectos no debe decir no sino hasta que conozca más sobre el posible cambio, ni deberá ir a la gerencia sin más información. El director de proyectos debe comprender la naturaleza del cambio y tener tiempo para evaluar el impacto de ese cambio antes de hacer algo más. De estas opciones, lo primero que se debe hacer es determinar cuál es el cambio. El director de proyectos podría entonces analizar el posible cambio con el equipo, pero sólo si se requiere su entrada. 12. Respuesta A Explicación Las estructuras de desglose del trabajo se requieren en proyectos de todos los tamaños, independientemente de que existan contratos. Las estructuras de desglose del trabajo pueden utilizarse para ayudar a identificar riesgos, pero también es posible identificar los riesgos a través de otros métodos. Prevenir que se olvide el trabajo (escapándose de las manos) es una de las razones principales por las que se utiliza la herramienta, y es la mejor opción que aquí se ofrece. 13. Respuesta B Explicación La EDT es una entrada a todas estas opciones. Sin embargo, la aceptación del equipo es un resultado directo del proceso Crear la EDT, mientras que las otras opciones utilizan la EDT como ayuda para su finalización . Involucrar al equipo para crear la EDT proporciona a los miembros del equipo del proyecto una comprensión sobre dónde se ubican sus piezas dentro del plan general para la dirección del proyecto y les da una indicación del impacto de su trabajo en el proyecto en su totalidad. 14. Respuesta C Explicación El nivel más bajo de la EDT es un paquete de trabajo, el cual puede completarse por más de una persona. Las otras opciones son aspectos de un paquete de trabajo. 15. Respuesta C Explicación El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo a un alto nivel. Los paquetes de trabajo necesitan ser específicos para permitir a los miembros del equipo finalizar su trabajo sin "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). El alcance del producto no les dice a los miembros del equipo qué trabajo se les asignó. El equipo debe tener una copia del cronograma, pero un cronograma no les mostrará el trabajo incluido en cada uno de sus paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo se describen en el diccionario de la EDT. NOTA: No pienses en el diccionario de la EDT como un diccionario de términos. 16. Respuesta A Explicación Una historia de usuarios es una forma de describir un requisito, generalmente con el siguiente formato: Como , deseo , a fin de . Las historias de usuarios pueden desarrollarse en talleres facilitados o como parte de otros métodos de recopilación de requisitos. 17. Respuesta A Explicación El proceso Validar el Alcance se ocupa de la aceptación del cliente. Sin esta aceptación, el director del proyecto no podrá desplazarse a la siguiente fase del proyecto.


193

Gestión del Alcance e 1 N e o 18. Respuesta C Explicación Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos, Controlar el Cronograma y Controlar el Alcance son procesos de seguimiento y control. Esta situación pregunta cómo prevenir el problema, que tendría que haberse hecho durante la planificación. Los entregables del proyecto se definen en el proceso Definir el Alcance, el cual es una parte de la planificación del proyecto. Una buena planificación reduce la probabilidad de una situación como la descrita, al incluir a la gente correcta y pasar el tiempo adecuado aclarando el alcance del proyecto. 19. Respuesta A

Explicación La línea base del alcance incluye la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto no es parte de la línea base del alcance. 20. Respuesta B Explicación Fíjate que hay muchas cosas enumeradas en las opciones que el director del proyecto pudo hacer. La pregunta dice cuál es la MEJOR acción por hacer DESPUÉS. La gestión del cambio no está finalizada cuando el proceso Controlar el Alcance está finalizado. Es importante ver el impacto del cambio en otras partes del proyecto tales como tiempo y costo. Por lo tanto, realizar el control integrado de cambios es lo mejor que se puede hacer después. Esto probablemente sería seguido por asegurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio, luego determinar por qué este alcance no fue identificado en la planificación, y preguntar al interesado si hay más cambios esperados. 21. Respuesta D Explicación El director del proyecto no está perdiendo recursos (lo que va implícito al no tratar de conseguir la aprobación del gerente). A pesar de que un sistema de recompensa ayudaría con la cooperación, aquí, el verdadero problema no es la cooperación. Reunirse con el miembro del equipo y su jefe no puede ser la respuesta ya que no resuelve el problema (el miembro del equipo no sabe lo que tiene que hacer). ¡Si elegiste esta opción, ten mucho cuidado! ¡Puedes tener de 10 a 20 preguntas mal en el examen simplemente porque no ves el problema real! Todo el argumento sobre el miembro del equipo y sus acciones son para distraer. El verdadero problema en este escenario no es que el miembro del equipo no esté cooperando. Él está haciendo una pregunta que muchos miembros del equipo quieren preguntar en el mundo real. "¿Cómo puedo decirte cómo están las cosas si no sé qué trabajo me están solicitando?" El verdadero problema es la falta de una EDT y paquetes de trabajo. Si hubiera una EDT y paquetes de trabajo para el proyecto, el miembro del equipo no tendría que hacer tal pregunta. 22. Respuesta B Explicación Después de obtener la contribución del cliente y otros interesados, el equipo del proyecto es responsable del desarrollo de la línea base del alcance. Recuerda que la línea base del alcance incluye la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto. 23. Respuesta A Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso Definir el Alcance. La estructura de desglose del trabajo es una salida del proceso Crear la EDT. Las solicitudes de cambio en el alcance son salidas de los procesos Validar el Alcance y Controlar el Alcance. La matriz de rastreabilidad de requisitos es una salida del proceso Recopilar los Requisitos y se utiliza para dar seguimiento a los requisitos a lo largo de la vida del proyecto. 24. Respuesta C Explicación No existe razón para pensar que el rechazo del comité no tiene ya una explicación, dado que comúnmente se proporciona esa información. No es ético sugerir un proceso de cambio que obvie la autoridad del comité de control de cambios. No hay razón para pensar que los procesos de aprobación no están ya en su lugar. Un cambio rechazado debe registrarse para propósitos h istóricos, en el caso de que más adelante se resucite la idea, y por otras razones.

194


e

1N

eo


25. Respuesta C Explicación Hay muchas piezas de información en esta pregunta que te distraen del verdadero asunto.

Aunque es común tener que reducir los costos y añadir recursos a un proyecto, no hay nada en la pregunta que te lleve a pensar que estas se van a necesitar para esta situación. Los clientes generalmente no aprueban el alcance del proyecto (lo que vas a hacer para completar sus requisitos); en cambio, aprueban el alcance del producto (sus requisitos) . Dado que los requisitos se utilizan para medir la finalización del producto del proyecto, no tener completos los requisitos hace imposible estas mediciones. 26. Respuesta A Explicación El proceso Realizar el Control de Calidad verifica que sea correcto y el proceso Validar el

Alcance verifica la aceptación. 27. Respuesta A Explicación Una gran parte del trabajo en el proyecto se rige por el enunciado del alcance del proyecto. Cualquier imprecisión en semejante documento clave dará lugar a interpretaciones discrepan tes. 28 . Respuesta C Explicación Si bien es cierto que una definición efectiva del alcance puede llevar a un enunciado del

alcance del proyecto más completo, ésta no puede ser la respuesta, ya que no tiene que ver con control. La planificación del alcance ocurre antes del proceso Controlar el Alcance, no después del mismo. Controlar el cronograma no es la mejor forma para controlar el alcance, por lo cual esa no es la mejor respuesta. Los procesos de control no actúan en forma aislada. Es muy probable que un cambio a uno afecte a los otros. Por lo tanto la necesidad de integrar el proceso Controlar el Alcance con otros procesos de control es la mejor respuesta. 29. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto se completa antes del proceso Validar el Alcance. El

proceso Validar el Alcance no trata con el tiempo, sino más bien con la aceptación. El proceso Validar el Alcance no ocurre antes del proceso Definir el Alcance. La opción que indica que el proceso Validar el Alcance asegura la aceptación del cliente, muestra que el entregable cumple con las especificaciones y proporciona una oportunidad para que las diferencias de opinión salgan a la luz es completamente correcta, lo cual la convierte en la mejor respuesta. 30. Respuesta C

Explicación Necesitas tener una descripción del producto antes de que puedas hacer el análisis del producto. El análisis del nivel de calidad deseado está relacionado con el proceso Planificar la Gestión de la Calidad. Determinar si pueden alcanzarse los estándares de calidad del proyecto se realiza en el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad. El análisis del producto incluye la obtención de una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el enunciado del alcance del proyecto.


195

Gestión del Tiempo S E 1S

Este capítulo con frecuencia es muy difícil para aquellos que no se dan cuenta de que un cronograma poco realista es culpa del director del proyecto. ¡Sí, es verdad! Una de las principales responsabilidades del director de proyectos es distinguir si se puede cumplir con la fecha de finalización requerida para un proyecto y crear opciones para hacer que esto suceda, todo esto ANTES de que inicie la ejecución del proyecto. Si conoces las múltiples opciones para efectuar la compresión del cronograma de un proyecto, y entiendes que el cronograma de un proyecto debe ser realista antes de que inicie la ejecución del proyecto, este capítulo no debería ser difícil para ti. Para contestar correctamente las preguntas acerca de la gestión del tiempo, necesitas entender completamente el proceso de calendarización del proyecto. Aunque la mayoría de los directores de proyectos utilizan algún tipo de software como ayuda para la calendarización, el examen exige a los examinados que dibujen manualmente los diagramas de red para responder las preguntas acerca de calendarización y diagramas de red. Por lo tanto, necesitas conocer algunas cosas que normalmente quedan tras bastidores cuando utilizas un "software de dirección de proyectos''.

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de la gestión del tiempo • Línea base del cronograma • Compresión del cronograma - Compresión - Ejecución rápida • Lista de actividades • Diagrama de red • Dependencias - Obligatorias - Discrecionales - Externo - Interno • Método de diagramación por precedencia (PDM) • Ruta crítica • Holgura - Holgura total - Holgura libre - Holgura del proyecto • Estimación por tres valores - Distribución beta - Distribución triangular - Desviación estándar de la actividad beta • Análisis Monte Cario

• • • • •

• • • • • • • • • • • •

Diagramas de barras Diagramas de hitos Modelo de cronograma Plan de gestión del cronograma Optimización de recursos - Nivelación de recursos - Suavización de recursos Método de la ruta crítica Sub-ruta crítica Adelantos y retrasos Hitos, lista de hitos Estructura de desglose de recursos (RBS) Análisis de reserva Relleno (padding) Estimación análoga Estimación paramétrica Heurísticas Método de cadena crítica Requisitos para los recursos de las actividades Atributos de las actividades Reestimación Planificación gradual GERT

¡Ten cuidado! Aunque acabamos de utilizar el término • "software de dirección de proyectos': asegúrate de • entender que no existe tal cosa como un verdadero • software de dirección de proyectos. El software disponible • puede ser extremadamente útil para calendarizar, analizar escenarios "que pasaría si" y para preparar los informes de estado, pero no te dice cómo dirigir un proyecto. No puedes simplemente seguir el software; debes adaptarlo a tus necesidades. El software no puede hacer el trabajo de un director de proyectos. Muchos de los programas de software existentes sugieren planificar un proyecto de una manera que no se ajusta a los métodos apropiados para la dirección de proyectos: primero haz una lista de las actividades y luego asígnalas a las fechas del calendario, con esto se finaliza el plan para la dirección del proyecto. Estos programas no abordan todos los aspectos de la dirección de proyectos y quizás han cambiado algunos de los componentes básicos de las herramientas de la dirección de proyectos (como lo que está en un diagrama © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

197


• Seleccionar el director del proyecto


1 •


1

• Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y Jos acuerdos existentes

I • Crear objetivos medibles • Desarrollar el acta de constitución del proyecto



1 •

Seguir los procesos

1 •


•

Estimar los requisitos de

·

1


• Determinar si los procesos son correctos y efectivos (aseguramiento de Ja calidad)

1

1



'--==r=e=c=u=r=so=s==============~ ~=======================!¡ ~ • Adquirir el equipo final . • Estimar tiempo y costo

~====================~ ~===================~

• Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

1 •

• Crear Ja EDT y el diccionario de la EDT 1 •


Solicitar cambios


• Determinar el equipo de plan ificación



• Recopi lar los datos sobre el desempeño del trabajo

• Crear el enunciado del alca nce del proyecto



• Producir Jos entregables del producto (alcance del producto)

• Determinar Jos requisitos detallados






1 •

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN

• Determinar la ruta crítica

1

• Dirigir las personas

.



• Entregar reconocimientos y recompensas




•

Facilitar la resolución de conflictos


•

Liberar los recursos conforme se completa el trabajo

I •

• Completar el cierre financi ero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el in forme final de desempeño 1 •


• Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar Ja base de conocimientos

• Dar seguimiento al compromiso de los interesados 1 •


1 •

Crear proyecciones

• Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente 1 1

• Gestionar el compromiso y las expectativas de Jos interesados

• Finalizar los documentos de adquisición

• Obtener aceptación final del producto

• Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio

~=====================~


• Crear el plan de gestión de cambios

Informar el desempeño



• Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación

• Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y Ja planificación de la respuesta a los riesgos

• Confirmar que el trabajo está hecho de ac uerdo a Jos requisitos



• Desarrollar el presupuesto

Solicitar cambios

• Realizar el control integrado de cambios

1

• Desarrollar el cronograma

1•

1 •

CIERRE

•


~======================= • Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos

I • Gestionar las reservas .

~l=·==L=le=v=a=r=a=c=a=b=o=r=e=u=n=io=n=e=s===:::;I cl_•~C_o_n_t_r_o_Ia_r_l_as~ad_q~u_1_·s_ic_i_o_n_e_s~ 1 •


1

1

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión del Tiempo

• Obtener Ja aprobación formal del plan



198


se1s

Gestión del Tiempo

de barras) de formas que podrían causar que respondas equivocadamente algunas preguntas en el examen. Asegúrate de entender el proceso completo de la dirección de proyectos y ten ese proceso en mente para el examen. Lee este capítulo atentamente y revisa tu conocimiento conforme avanzas. Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión del tiempo se ubica en el proceso de dirección de proyectos en general:

El Proceso de Gestión del Tiempo

Realizado Durante

Planificar la Gestión del Cronograma


Definir las Actividades


Secuenciar las Actividades


Estimar los Recursos de las Actividades


Estimar la Duración de las Actividades


Desarrollar el Cronograma


Controlar el Cronograma

Grupo de procesos de seguimiento y control Proceso: Planificar la Gestión del Cronograma Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Tiempo

El proceso Planificar la Gestión del Cronograma implica documentar cómo planificarás, gestionarás y controlarás el cronograma del proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas: "¿Quién estará involucrado, y qué enfoque tomaremos para planificar el cronograma . para el proyecto?" "¿Qué procesos y procedimientos de la organización utilizaremos para crear el cronograma?" (Ten en cuenta que los procesos, procedimientos y herramientas aprobados para utilizar dentro de la organización quizás ya se hayan documentado como parte de los activos de los procesos de la organización). También considerarás los factores ambientales de la empresa existentes. "¿Existe un sistema de autorización de trabajo para utilizar en el proyecto?" "¿Tiene la organización un software de dirección de proyectos preferido para utilizar en la elaboración del cronograma? Si no es así, ¿el trabajo del proyecto incluirá la creación de un sistema de autorización de trabajo o la selección de un producto de software para la elaboración del cronograma?" Este proceso también debe responder la pregunta: "¿Cómo voy a dirigir y controlar con efectividad el proyecto de acuerdo con la línea base del cronograma, y gestionar las variaciones del cronograma?" ¿Notaste que este proceso requiere pensar por adelantado cómo vas a gestionar y controlar el cronograma? Se trata de un concepto que muchos directores de proyectos pasan por alto. Muchos directores de proyectos sólo trabajan en el proyecto y esperan cumplir con la fecha límite. Sin embargo, la gestión adecuada del cronograma requiere que midas el progreso a lo largo del camino. Por lo tanto, como parte de la planificación, debes determinar con anticipación cuáles serán las medidas de desempeño, cómo y cuándo recopilarás los datos que necesitas para medir, cómo utilizarás los datos para mantener el proyecto en el buen camino, y qué harás cuando se produzcan variaciones. Para planificar la gestión del cronograma, debes consultar la línea base del alcance y otras partes del plan para la dirección del proyecto, además de los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa ya mencionados. El acta de constitución del proyecto te proporcionará hitos generales e información sobre quién debe aprobar el cronograma final. También utilizarás el juicio de expertos (tuyo y de otros) y diversas técnicas de análisis para planificar cómo obtener un cronograma final. También puedes realizar reuniones para planificar el cronograma, las cuales incluirán al patrocinador del proyecto, a los miembros del equipo y a otros interesados.


199

Gestión del Tiempo s e 1 s Plan de Gestión del Cronograma PÁGINA 148 La salida clave de este proceso es un plan de gestión del cronograma, que incluye lo siguiente: • La metodología de calendarización y software de calendarización para utilizar en el proyecto • Las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. Por ejemplo, ¿los estimados deben ser en horas, días o semanas? ¿Deben los estimadores identificar tanto el esfuerzo (la cantidad de trabajo necesario para completar una actividad, por ejemplo, 12 horas) como la duración (la cantidad de períodos de trabajo que el esfuerzo abarcará, por ejemplo, 1,5 días) necesarios para completar una actividad? • La creación de una línea base del cronograma contra la cual medir como parte del seguimiento y control del proyecto • La identificación de las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto, para identificar anticipadamente las variaciones • La determinación de lo que será la variación aceptable en este proyecto • La planificación de cómo se identificarán y gestionarán las variaciones del cronograma • La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma • Las plantillas de informe que se usarán El plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, pero es parte del plan para la dirección del proyecto. Ayuda a realizar más rápido el proceso de estimación del cronograma proporcionando los lineamientos de cómo se deben formular los estimados (ejemplo: en horas, días o semanas) y dentro de qué rango. El plan de gestión del cronograma puede especificar los tipos de informes necesarios en el proyecto con relación al cronograma. Durante el seguimiento y control, el plan de gestión del cronograma puede ayudar a determinar si una variación está por encima del límite aceptable y, por lo tanto, se debe actuar en consecuencia, y cómo se actualizará el modelo de cronograma (descrito en la sección Desarrollar el Cronograma) para reflejar el progreso y el estado actual.

9

.:;::::!:!;:~~!:2!~~~~:h'!E!!!i!!H!l!::~~~~==~

Proceso: Definir las Actividades Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión del Tiempo

Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del paquete de trabajo y, por ende, lograr los objetivos del proyecto. Las actividades deben estar a un nivel suficientemente pequeño para estimar, calendarizar y dar seguimiento y control. Luego, se hace una secuencia de estas actividades en el siguiente proceso, Secuenciar las Actividades. (Fíjate que la creación de los paquetes de trabajo en la EDT es parte de la gestión del alcance y la identificación de las actividades es parte de la gestión del tiempo.) Definir las actividades no siempre se hace como un proceso independiente. Muchos directores de proyectos combinan este esfuerzo con la creación de una EDT y un diccionario de la EDT; bajan su EDT un nivel más para mostrar las actividades, en lugar de detenerse en los paquetes de trabajo.

lli

También vimos el término descomposición en el capítulo Gestión del Alcance, en el proceso Crear la EDT. Lee cuidadosamente las preguntas del examen que incluyan el término. Si el equipo está descomponiendo el trabajo en paquetes de trabajo (entregables), está creando una EDT (parte de la gestión del alcance) . Si el equipo está descomponiendo los paquetes de trabajo en las actividades que se requieren para producirlos, se encuentra en el proceso Definir las Actividades.

Entonces, ¿qué necesitas para definir las actividades? (En esa pregunta se basa realmente el concepto de entradas). Necesitas el plan de gestión del cronograma, creado en el proceso anterior, y la línea base del alcance (enunciado del alcance, EDT y diccionario de la EDT) de la gestión del alcance. También puedes consultar los activos de los procesos de la organización, que incluyen las plantillas existentes, la info rmación histórica, como las listas de actividades de otros proyectos similares, y otros estándares, como la metodología de calendarización definida. La participación del equipo en el proceso Definir las Actividades ayuda a definir las actividades de manera completa y precisa; por lo tanto, contribuye a que los estimados, creados luego en el proceso de planificación, sean más exactos.

200


se1s

Gestión del Tiempo

Planificación gradual 1

¿Alguna vez has sentido que un proyecto tenía muchos componentes desconocidos como para desglosar adecuadamente el trabajo y calendarizarlo? Ten cuidado, cuando ese es el caso, quizás en realidad tienes más de un proyecto (revisa la discusión anterior sobre la definición de un proyecto en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos). O, sólo puede ser que hayas encontrado que es mejor no planificar en menor detalle con anticipación, sino en cambio planificar a un nivel más alto y luego esperar hasta que el trabajo del proyecto haya comenzado y el trabajo esté más claro para planificar los niveles más bajos. A esta práctica se le llama "planificación gradual" y es una forma de elaboración gradual. Con este método, planificas actividades al detalle necesario para dirigir el trabajo sólo cuando inicias esa fase del ciclo de vida del proyecto. Pero recuerda: ¡las opciones de planificación gradual y planificación a un nivel más alto que un paquete de trabajo no son excusas para planificar un proyecto inapropiadamente o para no asegurarse de que todo el alcance que se puede conocer se conozca antes de que el trabajo inicie! Una vez completado, el proceso Definir las Actividades da como resultado una lista de actividades, que incluye todas las actividades requeridas para completar el proyecto, y la documentación de los detalles de esas actividades (atributos de las actividades). El proceso Definir las Actividades también incluye identificar los hitos para usar en el proyecto.

Hitos Los hitos son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo, y no tienen duración. Por ejemplo, los hitos podrían ser un diseño terminado, ciertas fechas límite de los entregables de un cliente o un punto de referencia requerido por la compañía. Quizás el patrocinador imponga los hitos, y un resumen de estos hitos podría incluirse en el acta de constitución del proyecto. El director del proyecto también puede imponer hitos adicionales durante los procesos Secuenciar las Actividades o Desarrollar el Cronograma, como puntos de referencia para ayudar a controlar el proyecto. Si se llega a un punto de referencia en el cronograma y no se ha completado algún trabajo planificado, es indicio de que el proyecto no está progresando como se planificó. La lista de hitos pasa a formar parte de los documentos del alcance del proyecto que respaldan las líneas base y el cronograma del proyecto. Proceso: Secuenciar las Actividades Grupo de Procesos: Planificación Área ae i;onocimiento: Gestión del Tiempo

El siguiente proceso involucra tomar las actividades e hitos y secuenciarlos en el orden en que se realizará el trabajo. El resultado es un diagrama de red (también denominado como un diagrama de red del cronograma del proyecto), que puede verse como la imagen de la figura 6, l. Algunas personas incorrectamente llaman al diagrama de red diagrama PERT. Hay varios ejercicios para ayudarte a dibujar e interpretar los diagramas de red más adelante en este capítulo.

Inicio

Figura 6, 1: Diagrama de Red Para el examen, debes saber que en su forma pura, el diagrama de red muestra sólo dependencias (relaciones lógicas). Si se añaden estimados de duración de las actividades (estimados) al diagrama, también puede mostrar la ruta crítica. Si se traza en relación con el tiempo (o se coloca contra una escala basada en el calendario), el diagrama de red es un diagrama de red del cronograma en escala de tiempo.

Si sientes que necesitas ayuda adicional para comprender cómo crear e interpretar diagramas de red, visita el sitio Web que acompaña al libro: www.rmcproject.com/ extras.

Métodos para dibujar diagramas de red 2

En el pasado, el Método de Diagramación por Precedencia (PDM)3, el Método de Diagramación con Flechas (ADM) 4 y la Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT) 5 se usaban comúnmente para dibujar diagramas de red. Hoy en día, la mayoría de los diagramas de red se crean utilizando el Método de Diagramación por Precedencia (PDM).


201

Gestión del Tiempo s e 1 s Método de Diagramación por Precedencia (PDM) o Actividad en el Nodo (AON) En este método, los nodos (o cajas) se utilizan para representar las actividades y las flechas muestran las dependencias de las actividades, como se muestra a continuación: Actividad A

Actividad B

Figura 6,2: M étodo de diagramación por precedencia

Este tipo de dibujo puede tener cuatro tipos de relación lógica entre las actividades: • Final a Inicio (FS) Una actividad que debe finalizar antes de que la sucesora pueda iniciar. Esta es la relación que se utiliza con mayor frecuencia. Ejemplo: Debes terminar de cavar un hoyo antes de que puedas comenzar la siguiente actividad de plantar un árbol. • Inicio a Inicio (SS) Una actividad que debe iniciar antes de que la sucesora pueda iniciar. Ejemplo: Debes comenzar a diseñar y esperar dos semanas para tener el diseño lo suficientemente avanzado como para comenzar a codificar. • Final a Final (FF) Una actividad que debe finalizar antes de que la sucesora pueda finalizar. Ejemplo: Debes terminar las pruebas antes de que puedas terminar la documentación. • Inicio a Final (SF) Una actividad debe iniciar antes de que la sucesora pueda finalizar. Raramente se utiliza esta dependencia.

Inicio a Final:

Inicio a Inicio:

c_a_va_r_h_º_Yº----~~

__

Plantar árbol

Diseñar

Codificar

Final a Final:

Probar

Documentar

Figura 6,3: Dependencias final a inicio, inicio a inicio y final a final

Técnica de Evaluación y Revisión Gráfica (GERT) GERT es una modificación al método de dibujo de diagrama de red. Es una técnica de simulación por computadora que permite ciclos entre las actividades. El ejemplo más sencillo es cuando tienes una actividad para diseñar un componente y luego probarlo. Después de probar el componente, quizás se necesite o no rediseñarlo. GERT rara vez aparece en el examen, y cuando lo hace, por lo general es una opción de sólo una respuesta incorrecta.

c-:~j_A_ct_ivi_._d_ad_A_~

~~1~A_c_ti_vi_d_ad_B~-~

Figura 6,4: Ciclos de actividades en GERT

202


se1s

Gestión del Tiempo

Tipos de dependencias

La secuencia de actividades se determina sobre la base de las siguientes dependencias: 6 • Dependencias obligatorias, también conocidas como "Lógica Dura" Una dependencia obligatoria es inherente a la naturaleza del trabajo (ejemplo: se debe diseñar antes de construir) o es requerida por el contrato. • Dependencias discrecionales, también conocidas como "Preferida, Preferencial o Lógica Blanda" Esta es la forma que una organización ha elegido para realizar el trabajo en la organización. Existen otras formas en que se podría realizar el trabajo, pero este es el enfoque preferido. Puedes cambiar una dependencia discrecional si es necesario, mientras que no puedes cambiar fácilmente los otros tipos de dependencias. Las dependencias discrecionales son importantes al analizar la forma de cómo comprimir el cronograma para reducir la duración del proyecto (ejecución rápida del proyecto). • Dependencia externa Esta dependencia se basa en las necesidades o deseos de una parte externa del proyecto (ejemplo: gobierno o proveedores). • Dependencia interna Esta dependencia se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que el equipo del proyecto puede controlar. Se puede identificar más de una dependencia para el mismo trabajo. Las combinaciones incluyen obligatoria externa, obligatoria interna, discrecional externa y discrecional interna. El equipo del proyecto identifica las dependencias obligatorias y discrecionales; el director del proyecto identifica las dependencias externas e internas. (Recuerda que cuando usamos el término "director del proyecto" en este libro, nos referimos a cualquier persona que lleve a cabo actividades de dirección de proyectos en el proyecto, lo que podría incluir no sólo al director principal del proyecto, sino también a los miembros del equipo de dirección del proyecto que cumplan roles de apoyo).

Adelantos y retrasos (leads and lags)

PÁGINA 158 Quizás se puede utilizar un adelanto para indicar que una actividad puede iniciar antes de que su actividad predecesora esté terminada. Por ejemplo, a lo mejor se podría codificar para comenzar cinco días antes de que el diseño esté terminado. Un retraso se introduce para esperar un tiempo entre actividades, como sería el tener que esperar tres días después de verter concreto antes de construir el armazón de una casa.

Diagramas de red del Cronograma del proyecto Ahora es momento de poner a prueba tu conocimiento. En lugar de sólo preguntar qué es un diagrama de red, el examen tendrá preguntas más difíciles y más sofisticadas como: "¿cómo te puede ayudar el diagrama de red?" Necesitas haber trabajado con diagramas de red para responder correctamente esas preguntas. Ve cómo te va con el siguiente ejercicio. Ejercicio

Describe cómo te puede ayudar el diagrama de red en el proyecto.


203

Gestión del Tiempo s

E 1

s

Respuesta

Debes saber que los diagramas de red pueden ser utilizados para: • Ayudar a justificar tu estimado del tiempo para el proyecto. • Ayudar en la planificación, organización y control efectivo del proyecto. • Mostrar las interdependencias de todas las actividades. • Mostrar el flujo de trabajo para que el equipo sepa cuáles actividades necesitan realizarse en una secuencia específica. • Identificar oportunidades para comprimir el cronograma en la planificación y a lo largo de la vida del proyecto (definidas más adelante en este capítulo). • Mostrar el avance del proyecto (cuando se utiliza para controlar el cronograma y la presentación de informes).

Ten en cuenta que los diagramas de red del cronograma del proyecto también p ueden llamarse diagramas de red o diagramas de red de actividades. Además de un diagrama de red, el proceso Secuenciar las Actividades quizás dé como resultado actualizaciones a los documentos del proyecto, tales como la lista de actividades, los atributos de las actividades y la lista de hitos. Al secuenciar las actividades también se pueden revelar nuevos riesgos, dando como resultado cambios en el registro de los riesgos.

Los siguientes dos procesos de la gestión del tiempo (Estimar los Recursos para las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades) y el proceso Estimar los Costos (ver el capítulo Gestión de los Costos) involucran estimaciones. Los siguientes puntos son importantes para comprender las estimaciones de tiempo y costo para el examen. • Los planes de gestión proporcionan la base para los estimados. • La estimación debe basarse en una EDT para así mejorar la precisión. • Los estimados de tiempo y costo están interrelacionados, ya que los estimados de tiempo pueden tener impacto en el costo, y viceversa. • Los riesgos identificados deben considerarse cuando se estiman el tiempo y el costo del trabajo del proyecto. • Siempre que esto sea posible, la estimación la debe llevar a cabo únicamente la persona que hace el trabajo para así mejorar la precisión. • La información histórica de proyectos anteriores (parte de los activos de los procesos de la organización) es clave para mejorar los estimados. • Las líneas base del cronograma, del costo y del alcance deben mantenerse y no cambiarse excepto en el caso de cambios aprobados al proyecto. • Las actividades del cronograma del proyecto deben gestionarse en concordancia con la línea base del cronograma del proyecto. • Los costos del proyecto deben gestionarse de acuerdo con la línea base de costos para el proyecto. • Los cambios se aprueban en el control integrado de cambios. • Los estimados son más precisos si se estiman componentes de trabajo de menor tamaño. • Deben solicitarse cambios cuando ocurran problemas relacionados con el cronograma, costo, alcance, calidad o recursos que no puedan resolverse mediante el uso de las reservas de tiempo y costo. • Un director de proyectos no debería simplemente aceptar las restricciones que establece la alta gerencia, sino que en lugar de ello debe analizar las necesidades del proyecto, establecer, cuando sea posible, sus propios estimados en base a las aportaciones de los miembros del equipo que realizan el trabajo y conciliar las diferencias que puedan existir con el propósito de producir objetivos realistas. • El director de proyectos podrá recalcular periódicamente la estimación hasta la conclusión (ETC) del proyecto con el propósito de asegurarse de que haya tiempo, fondos, recursos, etc. adecuados disponibles para el proyecto. • Los planes deben revisarse durante la conclusión del trabajo conforme vaya siendo necesario, y reflejar los cambios aprobados. • Hay un proceso para crear el estimado más preciso posible. • Rellenar no es una práctica de dirección de proyectos aceptable. • El director de proyectos debe cumplir con cualquier estimado acordado de antemano. • Los estimados deben revisarse cuando sean recibidos para ver si son razonables y para verificar si hay relleno (padding) y riesgos.

204


s

E 1

s Gestión del Tiempo

• Los estimados deben mantenerse realistas a lo largo de la vida del proyecto a través de la reestimación y la revisión periódica de los mismos. • Los estimados pueden reducirse si se reducen o eliminan riesgos. • Un director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de presentar estimados que sean tan precisos como viables y de mantener la integridad de dichos estimados a lo largo de la vida del proyecto. ' En el pasado, el examen se ha centrado en las prácticas requeridas para producir buenos estimados, más de lo que se ha enfocado en los cálculos. Por lo tanto, asegúrate de tomarte un tiempo para pensar sobre estos puntos. Recuerda, las prácticas incorrectas de dirección de proyectos también aparecerán como opciones del examen. Los directores de proyectos que no entienden ni gestionan adecuadamente sus proyectos de esta manera, tienen dificultades en el examen y ni siquiera saben por qué. Ahora veamos un tema importante relacionado con los estimados. Realmente intenta contestar la siguiente pregunta antes de seguir leyendo. Te ayudará a asumir la perspectiva correcta para estudiar este tema.

Ejercicio ¿Por qué deberías estar contento de que la gerencia te proporcione una fecha límite para el proyecto o una restricción en el costo total?

Respuesta En el mundo real, muchos de nosotros luchamos con cronogramas o presupuestos poco realistas. Como ya hemos indicado varias veces en este libro, el director del proyecto es responsable de asegurarse de que el cronograma o el presupuesto sean realistas. Este es un concepto difícil de asimilar para muchas personas. Los directores de proyectos a menudo se quejan de los cronogramas y presupuestos poco realistas y culpan a la alta gerencia, pero no se dan cuenta de que una de las razones principales de tener un director de proyectos en un proyecto es hacer que el cronograma y el presupuesto sean realistas. Entonces, ¿cómo haces para lograr un cronograma o presupuesto realistas? Pensemos en el proceso de manera lógica. En primer lugar, te fijas en el trabajo necesario para completar un proyecto. Después estimas el tiempo y el costo del trabajo y llegas a un cálculo de la fecha límite y el presupuesto para el proyecto. Intentas optimizar esta fecha y presupuesto, y después comparas tus resultados con la fecha límite y presupuesto requeridos por la gerencia. Si hay alguna diferencia, analizas el proyecto y proporcionas opciones sobre cómo cambiarlo para cumplir con los requisitos de tiempo y costo de la gerencia o negocias un cambio en la fecha límite o presupuesto (en otras palabras, equilibras las restricciones).


Si necesitas más ayuda con la calendarización o con el cómo manejar cronogramas poco realistas, visita www.rmcproject.com para obtener algunas ideas gratuitas e información con respecto a cursos de esos temas.

205

Gestión del Tiempo s e 1 s Un cronograma o presupuesto poco realista es culpa del director de proyectos ya que debe realizar tales actividades durante la planificación y mientras el proyecto está en proceso para mantener el proyecto por buen camino. Es esencial entender este concepto para el examen. ¿Sigues el proceso que acabamos de describir? Si no es así, tómate un tiempo ahora para realmente entenderlo y piensa en cómo puedes implementar estas prácticas en tu mundo real. Así pues, la respuesta rápida a la pregunta en este ejercicio es que deberías ponerte contento de que la gerencia te proporcione una fecha límite o una restricción en el costo total porque te da una oportunidad de conciliar lo que la gerencia quiere con lo que se puede hacer ANTES de comprometer recursos, hacer que la compañía pierda tiempo y dinero en proyectos que no tendrán éxito, y dañar tu reputación. Como director de proyectos (especialmente como un director de proyectos certificado como PMP), tienes la responsabilidad profesional de gestionar adecuadamente el cronograma.

Estimar los Recursos de las Proceso: Estimar los Recursos de las Actividades Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Tiempo

Una vez que se hace una secuencia de las actividades, se determina el tipo y la cantidad de recursos necesarios. Recuerda que los recursos incluyen equipo y materiales, así como gente. El director de proyectos debe planificar y coordinar los recursos con el fin de evitar problemas comunes tales como falta de recursos y recursos que sacan del proyecto. Este proceso tiene como resultado los requisitos de los recursos de las actividades definidos y una estructura de desglose de recursos (RBS) ,7 que muestra los recursos que se utilizarán, organizados por categoría y tipo. El siguiente ejercicio analiza las acciones involucradas en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades.

Ejercicio ¿Cuáles de las siguientes acciones están involucradas en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades? Simplemente pon un sí o un no en la columna del lado derecho. Luego verifica tus respuestas con la tabla de respuestas. (Asume que el proceso completo de dirección de proyectos se está utilizando en un proyecto grande conforme realizas este ejercicio.) Acción

1

Revisar el plan de gestión del cronograma.

2

Revisar la disponibilidad de los recursos.

3

Revisar la estimación de costos de las actividades.

4

Hacer un sólo estimado del tiempo por actividad.

5

Completar un análisis de las reservas requeridas en el proyecto.

6

Crear un calendario de la compañía que identifique cuáles son los días laborables y no laborables.

7

Crear hitos.

8

Revisar la EDT, la lista de actividades y los atributos de las actividades.

9

Revisar el registro de riesgos.

¿Es parte de estimar los recursos de las actividades?

10 Identificar los recursos potencialmente disponibles y sus niveles de habilidad.

206


se1s Acción

11

Gestión del Tiempo


Revisar la información histórica con respecto al uso de recursos en proyectos similares.

12 Revisar las políticas organizacionales sobre el uso de recursos. 13 Identificar cómo los adelantos y retrasos (leads and lags) afectan el estimado del tiempo.

14 Solicitar el juicio de expertos acerca de cuáles recursos se necesitan y están disponibles.

15 Analizar equipos o métodos alternativos para utilizar en la realización del trabajo y si los diferentes enfoques ayudan a utilizar mejor los recursos.

16 Mostrar las dependencias de red por actividad. 17 Identificar áreas del proyecto que no se pueden completar de forma interna o que de otro modo se lograrían con más eficacia a través de la subcontratación (decisiones de "hacer o comprar").

18 Comprimir el proyecto. 19 Si la actividad es muy compleja para estimar recursos, desglosar aún más la actividad (estimación ascendente).

20 Cuantificar los requisitos de los recursos por actividad. 21 Crear una imagen jerárquica que organice los recursos planificados por su categoría y tipo (una estructura de desglose de recursos).

22 Ejecución rápida del proyecto. 23 Desarrollar el cronograma. 24 Desarrollar un plan en cuanto a qué tipo de recursos se utilizarán. 25 Actualizar los documentos del proyecto.

Respuesta

El proceso Estimar los Recursos de las Actividades involucra:

Acción


1

Revisar el plan de gestión del cronograma.

Sí

2

Revisar la disponibilidad de los recursos.

Sí

3

Revisar la estimación de costos de las actividades.

Sí

4

Hacer un sólo estimado del tiempo por actividad.

No

5

Completar un análisis de las reservas requeridas en el proyecto.

No

6

Crear un calendario de la compañía que identifique cuáles son los días laborables y no laborables.

No

7

Crear hitos.

No

8

Revisar la EDT, la lista de actividades y los atributos de las actividades.

Sí


207


E 1s

Acción


9

Revisar el registro de riesgos.

Sí

10

Identificar los recursos potencialmente disponibles y sus niveles de habilidad.

Sí

11

Revisar la información histórica con respecto al uso de recursos en proyectos similares.

Sí

12 Revisar las políticas organizacionales sobre el uso de recursos.

Sí

13 Identificar cómo los adelantos y retrasos (leads and lags) afectan el estimado del tiempo.

No

14 Solicitar el juicio de expertos acerca de cuáles recursos se

Sí

necesitan y están disponibles.

15 Analizar equipos o métodos alternativos para utilizar en la

Sí

realización del trabajo y si los diferentes enfoques ayudan a utilizar mejor los recursos.

16 Mostrar las dependencias de red por actividad.

No

17 Identificar áreas del proyecto que no se pueden completar de

Sí

forma interna o que de otro modo se lograrían con más eficacia a través de la subcontratación (decisiones de "hacer o comprar").

18 Comprimir el proyecto.

No

19 Si la actividad es muy compleja para estimar recursos, desglosar

Sí

aún más la actividad (estimación ascendente).

20 Cuantificar los requisitos de los recursos por actividad.

Sí

21 Crear una imagen jerárquica que organice los recursos

Sí

planificados por su categoría y tipo (una estructura de desglose de recursos).

22 Ejecución rápida del proyecto.

No

23 Desarrollar el cronograma.

No

24 Desarrollar un plan en cuanto a qué tipo de recursos se utilizarán.

Sí

25 Actualizar los documentos del proyecto.

Sí

Proceso: Estimar la Duración de las Actividades Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión del Tiempo

Una vez que se definen y secuencian las actividades y que se identifican el tipo y cantidad de recursos necesarios para cada actividad, el siguiente paso es estimar cuánto tiempo llevará cada actividad. Este es el proceso Estimar la Duración de las Actividades. Cuando sea posible, los estimadores deberían ser aquellos que realizarán el trabajo; sin embargo, para los proyectos grandes, los estimadores generalmente son los miembros del equipo del proyecto, según se conoce durante la planificación, que están más familiarizados con el trabajo que se necesita hacer. Para lograr estimados del tiempo realistas, estos individuos necesitan tener acceso a la lista de actividades y los atributos, los requisitos de los recursos de las actividades, los calendarios de los recursos, la estructura de desglose de recursos (creada en el proceso anterior), los activos de los procesos de la organización (datos históricos y lecciones aprendidas sobre la duración de las actividades, calendarios de los proyectos pasados, y la metodología de calendarización definida), así como los factores ambientales de la empresa (cultura de la compañía y los sistemas existentes con los que el proyecto tendrá que tratar o de los que pueda hacer uso, tales como software de estimación y métricas de productividad). El registro de riesgos puede incluir los riesgos

208


s e 1 s Gestión del Tiempo identificados, los supuestos y/o las restricciones que deben reflejarse en los estimados. Ahora pensemos por un momento acerca de las estimaciones en tu mundo real. ¿Los miembros de tu equipo se sienten así?

No tengo idea de cuánto tiempo llevará. Ni siquiera sé qué trabajo ...::::....---. me están solicitando. Entonces, ¿qué puedo decir? ¡Adivinaré y lo multiplicaré por dos!

Esta respuesta es un ejemplo de relleno (padding). ¿Consideras esta práctica normal o apropiada? No lo es. Muchos directores de proyectos confían en esta práctica, pero el relleno debilita la responsabilidad profesional de un director de proyectos de desarrollar un cronograma y un presupuesto realistas. Este es otro punto esencial que debes entender para el examen. Entonces, ¿qué hay de malo con rellenar? Un relleno (padding) es tiempo o costos extra que se añaden a un estimado porque el estimador no cuenta con la información suficiente. ¿El director de proyectos no debería estar proporcionando esa información? En los casos en donde el estimador tiene muchas incógnitas y la información no está disponible para aclararlas, la posible necesidad de tiempo o fondos adicionales debe abordarse con reservas a través del proceso de gestión de los riesgos. A través de la gestión de los riesgos, las incertidumbres se convierten en oportunidades y amenazas (riesgos) identificables. No deberán permanecer ocultas; en lugar de ello, los estimadores necesitan identificar y abordar las incertidumbres abiertamente con el director de proyectos. ¿Qué pasaría si todos o muchos de tus estimados se rellenaran? Muy simple, tendrías un cronograma o presupuesto que nadie creería. Y si ese es el caso, ¿por qué siquiera molestarte en crear un cronograma o presupuesto? En el mundo real, necesitamos el cronograma y presupuesto respecto a los cuales dirigir el proyecto, por lo tanto, necesitamos que sean lo más convincentes y realistas posible y necesitamos adherirnos a ellos. Para ser un director de proyectos exitoso, debes ser capaz de cumplir con el costo o la fecha de conclusión del proyecto acordados. Es importante entender que rellenar es una señal de una dirección de proyectos pobre y que esto puede dañar tu reputación y la credibilidad de la profesión de dirección de proyectos en su totalidad. En un proyecto dirigido correctamente, los estimadores tienen una EDT y puede que incluso hayan ayudado a crearla. Asimismo, cuentan con una descripción de cada paquete de trabajo (el diccionario de la EDT) y quizás también ayudaron en su creación. Quizás hasta hayan ayudado a crear la lista de actividades de los paquetes de trabajo, y saben que habrá reservas de tiempo y costo en el proyecto que se determinarán a través de cálculos reales, no conjeturas arbitrarias, para abordar los riesgos identificados o desconocidos. ¡Con toda esa información, no deberían necesitar rellenar sus estimados! Si permites ahora el relleno en tus proyectos y consideras que es una práctica adecuada, por favor asegúrate de volver a leer esta sección y revisa cuidadosamente el capítulo Gestión de los Riesgos. Es necesario que comprendas la diferencia entre rellenar y crear reservas, y cómo rellenar puede ser perjudicial para tu proyecto. Las preguntas del examen sobre este tema están diseñadas para identificar a aquellos que cometen errores comunes de dirección de proyectos, por ejemplo, el relleno (padding).


209

Gestión del Tiempo

s e1s

¿Cómo se lleva a cabo la estimación?

Como se indicó anteriormente en este capítulo, aquellos que realizarán el trabajo o aquellos más familiarizados con las actividades a realizar deberían ser los que creen los estimados de las actividades. Pueden utilizar técnicas como la estimación análoga, la estimación paramétrica, la estimación por tres valores, técnicas de toma de decisiones de grupo (como la técnica Delphi), o el análisis de reserva, todos los cuales se describen a continuación. Pero primero analicemos el rol del director de proyectos en este proceso. Si otras personas crean los estimados, entonces ¿qué hace el director de proyectos? El rol del director de proyectos en las estimaciones es: • Proporcionar al equipo la suficiente información para estimar adecuadamente cada actividad. • Dejar que aquellos que realizan la estimación sepan qué tan refinados deben ser sus estimados. • Completar una validación de la sensatez de los estimados. • Prevenir el relleno. • Formular una reserva (más sobre esto en la discusión del análisis de reserva en esta sección y en el capítulo Gestión de los Riesgos). • Asegurar que los supuestos hechos durante las estimaciones se registren para una revisión posterior. Ahora veamos las diferentes técnicas de estimación que se pueden utilizar en un proyecto.

Esti mación por un valor Cuando se utiliza un estimado por un valor para calcular el tiempo, el estimador presenta un estimado por actividad. Por ejemplo, la persona que hace la estimación dice que la actividad llevará cinco semanas. El estimado del tiempo se puede basar en el juicio de expertos o en información histórica, o podría ser sólo una conjetura. Como resultado, esta técnica puede ser problemática. La estimación por un valor puede tener los siguientes efectos negativos en el proyecto: • Puede forzar a la gente a rellenar sus estimados. • Le oculta información importante sobre riesgos e incertidumbres al director de proyectos, la cual necesita para planificar y controlar mejor el proyecto. • Puede resultar en un cronograma en el que nadie cree, disminuyendo así la credibilidad en el proceso de dirección de proyectos. • Cuando una persona estima que una actividad llevará 20 días, y ésta se finaliza en 15 días, la persona que proporcionó el estimado puede parecer poco confiable. • Suele resultar en que los estimadores trabajen en contra del director de proyectos para protegerse a sí mismos, en lugar de trabajar con el director de proyectos para ayudar a todos los involucrados en el proyecto.

NOTA: En el examen verás que se usa frecuentemente la estimación por un valor por actividad, como se muestra en el ejercicio más adelante en este capítulo. Aunque la estimación por un valor generalmente no es el mejor método para usar, proporciona una manera más fácil de mejorar tu comprensión de cómo encontrar rutas críticas y dibujar diagramas de red. Utilizar estimaciones por un valor también te permite hacer cálculos rápidos en el examen y demostrar que comprendes conceptos como la ruta crítica.

Estimación análoga (Descendente)8 PÁGINA 169 La estimación análoga, aplicable a los estimados de tiempo y costo, utiliza el juicio de expertos y la información histórica para predecir el futuro. Se puede realizar a nivel del proyecto (por ejemplo, los últimos cinco proyectos similares a este llevaron ocho meses cada uno, por lo tanto, este proyecto también debería llevar ocho meses). La gerencia o el patrocinador pueden utilizar la estimación análoga para crear el estimado general del proyecto que se entrega al director del proyecto cuando se elabora el acta de constitución del proyecto. La estimación análoga también puede realizarse al nivel de la actividad, si la actividad se ha realizado en proyectos anteriores y existen datos históricos importantes para respaldar la exactitud de dicho estimado (ejemplo: las últimas dos veces que esta actividad se completó, cada una llevó tres días; debido a que no contamos con otra información al respecto, utilizaremos tres días como el estimado para esta actividad y revisaremos el estimado cuando dispongamos de más detalles) . Para el examen, ten en cuenta que la estimación análoga puede realizarse en distintos momentos, y que el nivel de exactitud depende de la medida en que el proyecto o la actividad coincida con la historia pasada.

210


s

E 1


Estimación paramétrica PÁGINA 110 La estimación paramétrica analiza las relaciones entre las variables de una actividad para calcular los estimados de tiempo o costo. Los datos pueden provenir de registros históricos de proyectos anteriores, requisitos de la industria, métricas estándar o de otras fuentes . Por ejemplo, al estimar la duración de las actividades, el estimador puede usar medidas como el tiempo por línea de código, tiempo por metro lineal o tiempo por instalación. (Cuando se utilizan en la estimación de costos, las medidas incluyen el costo como una de las variables. Por lo tanto, las medidas serían costo por línea de código, costo por metro lineal, etc.). Existen dos formas en las que un estimador puede crear estimados paramétricos: • Análisis de regresión (diagrama de dispersión) 9 Este diagrama sigue dos variables para ver si están relacionadas y crea una fórmula matemática para usar en estimaciones paramétricas futuras. • Curva de aprendizaje Ejemplo: La centésima habitación que se pinte tomará menos tiempo que la primera debido a la eficiencia mejorada.

o

6

Figura 6,5: Análisis de regresión (diagrama de dispersión)

Heurística 1º Una heurística es una regla generalmente aceptada, o una mejor práctica. Un ejemplo de una heurística es la regla del 80/20. Esta regla, aplicada a la calidad, sugiere que el 80 por ciento de los problemas de calidad son causados por el 20 por ciento de las fuentes potenciales de problemas. Un cronograma heurístico puede ser, "el trabajo de diseño es siempre el 15 por ciento de la longitud total del proyecto''. Los resultados de la estimación paramétrica pueden convertirse en heurística.

Estimación por tres valores 11 PÁGINA 110 Estadísticamente, existe una probabilidad muy pequeña de completar un proyecto en una fecha exacta. Como sabemos, las cosas no siempre salen según el plan. Por lo tanto, a menudo es mejor plantear los estimados en un rango utilizando estimados por tres valores. Analizar lo que pudiera ir bien (oportunidades) y lo que pudiera ir mal (amenazas) puede ayudar a los estimadores a determinar un rango esperado para cada actividad, y si manifiestan este rango usando los tres estimados del tiempo (o costos), el director del proyecto puede entender mejor las posibles variaciones de los estimados de la actividad y del estimado general del proyecto. Con la técnica de tres valores, los estimadores dan un estimado optimista (O), pesimista (P) y más probable (M) para cada actividad. La estimación por tres valores permite una mayor consideración de la incertidumbre de la estimación y los riesgos relacionados con las actividades. En última instancia, los estimados por tres valores pueden utilizarse para calcular un estimado de la duración esperada basada en los riesgos, tomando un promedio simple o un promedio ponderado de los tres estimados. Observa los siguientes datos y fórmulas.

Distribución triangular (promedio simple) Un promedio simple de los estimados por tres valores puede realizarse utilizando la fórmula (P + O + M)/3. El uso del promedio simple le otorga el mismo valor a cada uno de los estimados por tres valores cuando se calcula el costo o la duración de la actividad previstos. Con esta fórm ula, los riesgos (estimados P y O) se consideran equitativamente junto con el estimado más probable (M).


211


E 1

s

Distribución beta 12 (promedio ponderado)

El uso de la distribución beta (promedio ponderado) le da mayor consideración al estimado más probable. Esta técnica, derivada de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT) 13 , utiliza una fórmula para crear una media ponderada para el trabajo a realizar. La fórmula de la distribución beta es (P + 4M + 0)/6. Dado que el estimado más probable se multiplica por 4, la fórmula pondera el promedio hacia el estimado más probable. Esto tiene la ventaja de que tiene en consideración los beneficios de la gestión de riesgos en la reducción de la incertidumbre de los estimados. Cuando se sigue un buen proceso de gestión de riesgos, hay más probabilidades de que los estimados más probables ocurran debido a que se han elaborado planes de respuesta a los riesgos para abordar las oportunidades y amenazas identificadas que se han tenido en cuenta en los estimados pesimistas y optimistas. Para el examen, es importante que sepas la fórmula de la distribución triangular y la distribución beta, y que comprendas que si te solicitan que calcules la duración (o el costo) de la actividad, deberás leer cuidadosamente la situación para determinar qué fórmula utilizarás. Busca términos como simple o directo (triangular), o PERT o ponderado (beta), que podrían ayudarte a elegir la fórmula correcta. Es posible que debas realizar cálculos utilizando las fórmulas o analizar información para determinar la mejor forma de abordar una situación. Los ejercicios siguientes pueden ayudar a prepararte para las preguntas sobre la estimación por tres valores del examen. Pero primero, se muestran nuevamente las fórmulas, más una fórmula nueva de desviación estándar: Debes MEMORIZAR estas fórmulas y recordar que pueden usarse tanto para los estimados del tiempo como para los de los costos.

Duración esperada de la actividad (distribución triangular)

Duración esperada de la actividad (distribución beta)

Desviación estándar de la actividad beta

P+M+O 3

P+4M+O 6

P-0 -6-

Clave: P = Pesimista, M = Más probable, O = Optimista

Figura 6,6: Fórmulas de la estimación por tres valores y la desviación estándar de la actividad

La desviación estándar de la actividad 14 es el posible rango del estimado. Por ejemplo, un estimado de actividad de 30 horas que tiene una desviación estándar de +/-2 podría terminar llevando entre 28 horas y 32 horas. Hemos incluido aquí la fórmula de la desviación estándar de la distribución beta. Si bien existe una fórmula de desviación estándar para la distribución triangular, es complicada y no es probable que se incluya en el examen. Lo que debes recordar para el examen es que cuanto más grande es el rango creado por el cálculo de la desviación estándar, mayor es el riesgo. Quizás el examen te pida que calcules un rango para el estimado de una actividad individual utilizando un promedio ponderado (beta) . Para ello, necesitas conocer la duración esperada de la actividad beta (EAD) y la desviación estándar (SD) beta. Calculas el rango utilizando EAD +/- SD beta. El inicio del rango es EAD - SD beta y el final del rango es EAD + SD beta. El segundo ejercicio de esta sección te dará la oportunidad de practicar estos cálculos. (Ten en cuenta que es posible calcular un rango para estimados de una actividad individual utilizando un promedio simple [triangular], que incluiría la EAD triangular y la fórmula de la desviación estándar para la distribución triangular. Sin embargo, como no es probable que el examen requiera que realices este cálculo, no lo hemos incluido).

212


se1s

Gestión del Tiempo

Ejercicio Calcula la duración esperada de la actividad utilizando la distribución triangular. Es mejor calcular con tres decimales y redondear a dos decimales cuando estés listo para revisar tus respuestas en el examen. Actividad

p

M

o

A

47

27

14


B

89

60

41

c

48

44

D

42

37

39 29

Actividad

p

M

o


A

47

27

14

29,333

B

89

60

41

63,333

c

48

44

43,666

D

42

37

39 29

Respuesta

36

Ejercicio Completa el diagrama con las fórmulas correspondientes. Todos los estimados están en horas. Actividad p

M

o

A

47

27

14

B

89

60

41

c

48

44

39

D

42

37

29

Duración Desviación esperada de estándar de la la actividad actividad beta (distribución beta)

Rango del estimado


213


E 1

s

Respuesta Actividad p

M

o

Duración esperada Desviación Rango del de la actividad estándar de la estimado (distribución beta) actividad beta

A

47

27

14

28,167

5,500

22,667 a 33,667 ó 28,167 +/- 5,500

B

89

60

41

61 ,667

8,000

53,667 a 69,667 ó 61,667 +/- 8,000

c

48

44

39

43,833

1,500

42,333 a 45,333 ó 43,833 +/- 1,500

D

42

37

29

36,500

2,167

34,333 a 38,667 ó 36,500 +/- 2,167

Compara las respuestas de la columna anterior "Duración esperada de la actividad (distribución beta)" con las respuestas de la columna "Duración esperada de la actividad (distribución triangular)" del ejercicio anterior. Ten en cuenta que los resultados no son muy diferentes. Sin embargo, si no seleccionas la fórmula correcta para una pregunta que requiere el cálculo de la duración esperada de la actividad, podrías terminar eligiendo la respuesta incorrecta. Ten en cuenta que estos ejercicios se proporcionan para la comprensión y no representan necesariamente la complejidad de las preguntas del examen. La mayoría de las preguntas del examen relativas a las estimaciones por tres valores son relativamente simples y es posible que requieran una evaluación, pero no cálculos.

Fíjate que las fórmulas que hemos visto se relacionan con actividades, más que con el proyecto en general, y que el examen se concentra en utilizar la estimación por tres valores para encontrar los rangos para los estimados de duración y costo de las actividades. Sin embargo, como director del proyecto, también utilizas esta información para calcular el estimado del proyecto general y la desviación estándar del proyecto, a fin de dirigir con éxito el proyecto. Debes considerar cómo estos rangos podrían afectar el estimado de la duración y el costo del proyecto en general. Entonces puedes utilizar este conocimiento para abordar con efectividad las variaciones en tu proyecto. Para el examen, debes ser capaz de hacer cálculos simples utilizando las fórmulas, entender que los estimados de tiempo (o costos) deben estar en un rango, conocer el concepto de estimaciones ponderadas por tres valores de tiempo (o costos) por actividad, y saber cómo calcular distribuciones de promedios simples y ponderados. También puedes encontrar una duración del proyecto total beta o PERT usada en preguntas que no requieren de cálculos (ejemplo: la duración del proyecto es 35 meses más o menos 3 meses), donde deberás evaluar la situación para responder correctamente las preguntas. Recuerda que, al igual que con una actividad, cuanto más grande es el rango para el proyecto en general, mayor es el riesgo. Entonces, ¿por qué los directores de proyectos necesitan comprender duraciones esperadas, estimados de rango y desviaciones estándar? La razón principal es utilizar estos conceptos para controlar mejor los proyectos. Estos cálculos te ayudan a conocer las posibles variaciones en tu proyecto y a determinar los cursos de acción apropiados. Por ejemplo, puedes utilizar rangos de estimación y desviaciones estándar para evaluar los riesgos. Al ver las respuestas del segundo ejercicio de esta sección, ¿qué actividad tiene el mayor riesgo? La respuesta es la Actividad B. Tiene el rango más amplio y la desviación estándar más alta y, por lo tanto, es probable que tenga el mayor riesgo. Estos cálculos están basados en los estimados optimistas, pesimistas y más probables para una actividad. Cuanto más lejos de la media se encuentren estos estimados, mayor probabilidad de que

214


s e 1 s Gestión del Tiempo pueda afectar positiva o negativamente la actividad. Por lo tanto, puedes evaluar y comparar el riesgo de diversas actividades al observar los rangos de las actividades y las desviaciones estándar. No olvides que estos conceptos también pueden aplicarse a los costos. Supongamos que has estimado que una porción de tu proyecto costará $1 millón con una desviación estándar de $200.000. Necesitas decidir si vas a usar un contrato de precio fijo para subcontratar esa pieza de trabajo del proyecto. La desviación estándar indica que hay un 40 por ciento de rango en el estimado de los costos para el trabajo. Por lo tanto, probablemente no elegirás un contrato de precio fijo, ya que esta desviación estándar grande sugiere que no hay una definición firme del alcance del trabajo a realizar. (Ver el capítulo Gestión de las Adquisiciones para información sobre los diferentes tipos de contratos.) Asegúrate de tener una comprensión general de estos conceptos de estimación. Si aún no comprendes este tema, vuelve a revisar esta sección.

Toma de decisiones de grupo La participación de los miembros del equipo en la estimación puede ser beneficiosa en muchos niveles. Aquellos que hacen el trabajo tienen más probabilidades de tener una buena comprensión del tiempo necesario para completar el esfuerzo. Además, incluir a los miembros del equipo en el proceso de estimación aumenta su aprobación del cronograma resultante. Algunos ejemplos de técnicas de toma de decisiones de grupo son la tormenta de ideas, la técnica de grupo nominal y la técnica Delphi, las cuales se describieron en el capítulo Gestión del Alcance de este libro.

Análisis de reserva Ya hemos hablado sobre rellenar y lo perjudicial que es hacerlo, y cómo las estimaciones por tres valores para una actividad (o proyecto) tendrán un rango más amplio mientras más riesgo tengan. Ahora conectemos los temas de estimación y gestión de los riesgos. La estimación ayudará a identificar más riesgos, y completar el proceso de gestión de los riesgos reducirá el rango de los estimados de tiempo y costos y los hará más exactos al afrontar esos riesgos. ¡La gestión de los riesgos ahorra tiempo y dinero al proyecto! Los directores del proyecto tienen la responsabilidad profesional de establecer una reserva para enfrentarse a los riesgos que permanecen en el proyecto después de que se han completado los procesos de planificación de la gestión de los riesgos. A menudo, en el proceso de gestión de los riesgos, se estima una reserva inicial, se realiza el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos para reducir los riesgos, y luego se crea una reserva revisada. Este es otro ejemplo de la índole iterativa de la planificación del proyecto. Como se describe en el capítulo Gestión de los Riesgos, se pueden agregar al cronograma del proyecto dos tipos de reservas: las reservas para contingencias (también llamadas reservas de tiempo) y las reservas de gestión. 15 Las reservas para contingencias son para los riesgos del cronograma identificados que permanecen después del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Estas reservas se incluyen en la línea base del cronograma del proyecto. Las reservas de gestión son los fondos adicionales que se separan para cubrir los riesgos no previstos que afectarían la capacidad del proyecto de cumplir con el cronograma. Las reservas de gestión para tiempo no forman parte de la línea base del cronograma. Estas reservas no pueden aplicarse según el criterio del director del proyecto, sino que requieren de la aprobación de una solicitud de cambio formal. En el capítulo Gestión de los Riesgos se explica cómo se calculan estas reservas. Para el examen debes entender la principal diferencia entre la práctica de crear reservas y la práctica de rellenar; en la creación de reservas, el director de proyectos tiene la información necesaria para calcular con exactitud qué tiempo o fondos adicionales puede necesitar el proyecto, mientras que con el relleno, los miembros del equipo determinan arbitrariamente la cantidad de relleno que desean adjuntar a sus estimados. Cuando se completa el proceso Estimar la Duración de las Actividades, por supuesto tendrás los estimados, incluyendo las reservas. Pero recuerda que también puedes actualizar o cambiar partes de los documentos del proyecto como resultado de este proceso.


215

Gestión del Tiempo s e 1 s ehG

Proceso: Desarrollar el Cronograma Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión del Tiempo

Una vez que el diagrama de red y los estimados de duración de la actividad están terminados, es el momento de poner la información en una herramienta de cronograma para crear un modelo de cronograma.16 El modelo de cronograma incluye todos los datos del proyecto que se utilizarán para calcular el cronograma, por ejemplo, las actividades, las dependencias, los retrasos y adelantos, etc. El cronograma del proyecto es la salida del modelo del cronograma; esto se refiere a las fechas finales e impresas que forman el cronograma que se convierte en la línea base y en parte del plan para la dirección del proyecto. El modelo de cronograma es un medio para mostrar diversas presentaciones del cronograma. El cronograma está basado en el calendario, aprobado y realista, al igual que todas las demás actividades y recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Piensa en lo que incluye la creación de un cronograma y completa los siguientes ej ercicios.

Ejercicio Comencemos desde el principio. ¿Qué necesitas antes de que puedas desarrollar un cronograma para tu proyecto?

Respuesta • • • • • • • • • • •

216

Para poder desarrollar un cronograma, necesitas tener: Registros históricos de proyectos similares anteriores (si están disponibles) Un entendimiento del trabajo requerido en el proyecto, incluyendo los supuestos, hitos y restricciones del proyecto (enunciado del alcance del proyecto) Actividades definidas (lista de actividades y atributos) El orden de cómo se realizará el trabajo (diagrama de red) Un estimado de la duración de cada actividad (estimados de la duración de las actividades) Un estimado de los recursos necesarios (requisitos de los recursos de las actividades) Una comprensión de la disponibilidad de los recursos (calendarios de recursos) Los recursos necesarios por categoría (estructura de desglose de recursos) Un calendario de la compañía que identifique cuáles son los días laborables y no laborables Una lista de recursos ya asignados a actividades específicas del proyecto por la gerencia o por acuerdo/contrato (asignaciones del personal del proyecto) Una lista de los riesgos que podrían tener impacto en el cronograma


s e 1 s Gestión del Tiempo Ejercicio Como director de proyectos, necesitas utilizar los datos de estimación y otras entradas para crear un cronograma en cuyo cumplimiento estés dispuesto a poner en juego tu reputación. ¿Qué necesitas hacer para crear ese cronograma final?

Respuesta Hay que ir más allá de la Guía del PMBOK*. El proceso Desarrollar el Cronograma realmente incluye todo lo que necesitas hacer para desarrollar un cronograma final que sea consensuado, aprobado, realista y formal. De eso se trata todo el desarrollo del cronograma. ¿Qué necesitas hacer para llevarlo a ese nivel? • Trabajar con las prioridades de los interesados. • Buscar formas alternativas para complet~r el trabajo. • Buscar impactos en otros proyectos. • Reunirse con directores para negociar recursos. • Aplicar adelantos y retrasos al cronograma. • Comprimir el cronograma por medio de la compresión, ejecución rápida y reestimación. • Ajustar los componentes del plan para la dirección del proyecto como sea necesario (ejemplo: cambiar la EDT debido a la planificación de la respuesta a los riesgos) . • Ingresar los datos en una herramienta de cronograma (software de dirección de proyectos) y realizar cálculos para determinar el cronograma óptimo. • Simular el proyecto utilizando el análisis Monte Cario para determinar la probabilidad de completar el proyecto según el cronograma. • Optimizar los recursos si es necesario. • Darle al equipo una oportunidad para aprobar el cronograma final; puede ser que hayan estimado una actividad, pero también deben ver en el calendario la asignación de sus estimados para ver si todavía son factibles. • Llevar a cabo reuniones y conversaciones para ganar el apoyo de los interesados y la aprobación formal de la gerencia.


217

Gestión del Tiempo s e 1 s El cronograma es una salida importante del proceso de la gestión del tiempo. Piensa cuidadosamente en todo lo que está involucrado en la creación del cronograma del proyecto antes de seguir leyendo. Luego revisa la lista de acciones para el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto en el capítulo Gestión de la Integración. Muchas de esas acciones también se realizan como parte del proceso Desarrollar el Cronograma. El proceso Desarrollar el Cronograma es iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto (al menos una vez por fase del ciclo de la vida del proyecto en un proyecto grande). Un cronograma es una de las salidas de la dirección de proyectos que prácticamente todos los directores del proyecto usan en el mundo real. Sin embargo, para muchos directores de proyectos, el proceso Desarrollar el Cronograma es una fuente de problemas en el examen. Repasa cuidadosamente toda esta sección. El examen te pondrá a prueba como un experto en el manejo del desarrollo del cronograma durante la planificación del proyecto y siempre que haya cambios en el proyecto.

Análisis de la red del cronograma

Una vez que tienes un modelo de cronograma inicial, comienzas el análisis de la red del cronograma para crear el cronograma final. Este análisis puede utilizar una o más de las siguientes técnicas: • Método de la ruta crítica • Compresión del cronograma • Modelado • Optimización de recursos • Método de cadena crítica

Método de la ruta crítica11 El método de ruta crítica involucra determinar la ruta más larga a través del diagrama de red (la ruta crítica), lo más temprano y lo más tarde que puede comenzar una actividad, y lo más temprano y lo más tarde que se puede completar. Para usar este método, necesitas entender los siguientes conceptos básicos.

Ruta crítica La ruta crítica es la ruta de más larga duración a través de un diagrama de red y determina el tiempo más corto que podría llevar completar el proyecto.

Ejercicio

218

¡Ponte a prueba! ¿Cómo te ayuda la ruta crítica como director del proyecto?


s

E 1


Respuesta

La ruta crítica: Ayuda a probar cuánto tiempo va a llevar el proyecto Ayuda a determinar dónde enfocar tus esfuerzos de dirección de proyectos Ayuda a determinar si una polémica necesita atención inmediata Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la planificación del proyecto y cuando sea que haya cambios • Muestra cuáles actividades tienen holgura y, por consiguiente, pueden retrasarse sin retrasar el proyecto

• • • •

La manera más fácil para encontrar la ruta crítica es identificar todas las rutas a través de la red y agregar la duración de las actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es la ruta crítica. Recuerda realizar los ejercicios siguientes y practica este trabajo manual para el examen. Es común que algunas personas no identifiquen todas las rutas o no calculen la duración correctamente y respondan mal las preguntas en el examen. Sub-ruta crítica 18 Además de la ruta crítica, debes estar familiarizado con el concepto de sub-ruta crítica. Esta ruta tiene una duración similar a la de la ruta crítica. Algo podría suceder que acorta la ruta crítica o alarga la sub-ruta crítica a tal punto donde la sub-ruta crítica se convierte en crítica. Entre más cerca en longitud estén la ruta crítica y la sub-ruta crítica, mayor será el riesgo que corre el proyecto. Necesitas enfocar tiempo y esfuerzo en dar seguimiento y control a las actividades tanto en las rutas críticas como en las subrutas críticas (sí, puede haber más de una) para que no haya retrasos en la conclusión del proyecto. Holgura (float / slack) 19 Debes entender lo que es la holgura y ser capaz de calcularla manualmente para el examen. Por favor, fíjate que los términos "float" y "slack" tienen el mismo significado. En el examen puedes encontrar uno u otro. Los tres tipos de holgura que debes conocer para el examen son: • Holgura total La holgura total es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización o un hito intermedio del proyecto y sin dejar de cumplir con las restricciones impuestas del proyecto. Este es el principal tipo de holgura, aunque existen otras. • Holgura libre Esta es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar la fecha de inicio temprana de su(s) sucesora(s) y sin dejar de cumplir con las restricciones impuestas del proyecto. • Holgura del proyecto La holgura del proyecto es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse sin retrasar la fecha de conclusión del proyecto impuesta externamente por el cliente o la gerencia, o la fecha previamente fijada por el director del proyecto. Dentro de la ruta crítica las actividades tienen holgura cero. Las actividades en la ruta crítica que se retrasan o que tienen fechas estipuladas pueden resultar en holgura negativa. La holgura es un activo en un proyecto. Si sabes dónde tienes holgura, puedes utilizarla para ayudar a organizar y dirigir el proyecto. ¿Haces esto en tu mundo real? Si no es así, estudia cuidadosamente esta sección. ¿Cómo es que la holgura es un activo? Una vez que conoces la ruta crítica y cualquier sub-ruta crítica, puedes utilizar la holgura como una forma para enfocar la dirección en un proyecto y para lograr una mejor asignación de recursos. Por ejemplo, si tienes un recurso que no tiene mucha experiencia pero que debes utilizar para el proyecto, puedes asignarlo (suponiendo que tiene el conjunto de habilidades) para trabajar en la actividad con mayor holgura. Esto te da algún nivel de seguridad; incluso si su actividad lleva más tiempo, es menos probable que el proyecto se retrase. Conocer la holgura también ayuda a los miembros del equipo a manejar su trabajo en múltiples proyectos. Por supuesto que necesitan la aprobación del director del proyecto para cualquier retraso del plan, pero la cantidad de holgura les indica cuánta flexibilidad de tiempo pueden tener para cada actividad en la que están trabajando.


219

Gestión del Tiempo s e 1 s A veces las preguntas del examen se presentan de tal manera que simplemente puedes ver la cantidad de holgura, pero otras veces tendrás que calcularla. La holgura se calcula utilizando cualquiera de las siguientes ecuaciones: Holgura = Inicio Tardío (LS) - Inicio Temprano (ES), o bien Holgura = Finalización Tardía (LF) - Finalización Temprana (EF). Cualquier fórmula te da la misma respuesta. ¿Quieres recordarlas sin mayor estudio? Sólo debes saber lo siguiente:

.

"Existe una fórmula de inicio y una fórmula de finalización, y siempre comenzamos tarde''. Fíjate que la fórmula utiliza ya sea dos inicios o dos finalizaciones y cada uno comienza con tardío( a) .

Fórmula de Inicio

Fórmula de Finalización

Holgura = LS - ES

Holgura = LF - EF

Tú determinas si utilizar la fórmula de inicio o de finalización en base a la información disponible. Por ejemplo, si una pregunta del examen indica que tienes un inicio tardío de 30, un inicio temprano de 18 y una finalización tardía de 34, ¿cómo encuentras la holgura? Utilizando la técnica anterior, sabes que debes restar los dos inicios o las dos finalizaciones. Ya que no tienes dos finalizaciones, restas 30 - 18 para obtener 12.

Utilización del método de ruta crítica Ahora que hemos discutido los conceptos básicos, analicemos cómo funciona el método de ruta crítica. Vamos a utilizar el diagrama de red de la figura 6,7 como ejemplo: 9

4 E D 4

3

~

B

Figura 6, 7: Método de ruta crítica

También puedes tener acceso a técnicas y herramientas gratuitas, incluyendo un artículo sobre el cálculo de los recorridos hacia adelante y hacia atrás en un diagrama de red (comenzando con cero o uno), en www.rmcproject.com .

220

Para determinar lo más temprano y lo más tarde que cada actividad puede iniciar y lo más temprano y lo más tarde que cada actividad puede finalizar, necesitas realizar un recorrido hacia adelante y un recorrido hacia atrás a través del diagrama de red. Las cifras "temprano( a)" se encuentran al calcular del inicio del proyecto hasta el final del proyecto, siguiendo las dependencias en el diagrama de red: un recorrido hacia adelante a través del diagrama de red. Las cifras "tardío( a)" se encuentran moviéndose desde el final del proyecto, siguiendo las dependencias hacia el inicio del proyecto: un recorrido hacia "atrás". La primera actividad en el diagrama normalmente tiene un inicio temprano de cero. Algunas personas, sin embargo, usan 1 como el inicio temprano de la primera actividad. No existe una forma correcta para empezar a calcular a través de los diagramas de red en cuanto a los inicios tempranos y tardíos; cualquier método te dará la respuesta correcta. Sólo elige un método y úsalo de manera constante. Comencemos con el recorrido hacia adelante. Necesitas moverte a través de las actividades desde el inicio hasta llegar al final, determinando los inicios tempranos y las finalizaciones tempranas, como se ilustra en la figura 6,8. Este ejemplo usa cero como el inicio temprano para las primeras actividades.


s

6Ea

2

4

9

4

~

13

E1


7

G ~--~ H ~---'

~~~: a º"'~" E~F-' -L 'e -ye_,nda: ES

ES = Inicio Temprano EF = Finalización Temprana LS = Inicio Tardío LF = Finalización Tardía

Nombre de Actividad Cantidad de Holgura LS

LF

Figura 6,8: Recorrido hacia adelante a través del diagrama de red

Es importante observar dónde convergen las rutas (convergencia de rutas) . Para calcular el inicio temprano y la finalización temprana en un recorrido hacia adelante, tienes que tomar en cuenta todas las rutas que lleven a esa actividad (ver las actividades F y Gen la figura 6,8). El mismo concepto se aplica al recorrido hacia atrás; para calcular la finalización tardía y el inicio tardío debes tener en cuenta todas las rutas que fluyen hacia atrás en una actividad (ver las actividades D y F en la figura 6,8). En este diagrama, las rutas convergen durante el recorrido hacia adelante en las actividades F y G. Entonces necesitas hacer el recorrido hacia adelante en ambas rutas conduciéndote hacia la actividad F, calculando las finalizaciones tempranas para las actividades D (EF = 4) y A (EF = 3). Después seleccionas la finalización temprana más tardía de las actividades D y A como el inicio temprano de la actividad F, ya que la actividad F no puede iniciar sino hasta que las actividades tanto D como A estén completas. Por lo tanto, el inicio temprano de la actividad F es 4. Utilizas el mismo proceso para calcular la finalización temprana de las actividades E (EF = 13) y F (EF = 12) antes de determinar el inicio temprano de la actividad G (ES= 13).

Si deseas practicar más, hay más preguntas sobre la holgura y la ruta crítica en el software de simulación PM FASTrack® de RMC para el examen.

Una vez que hayas completado el recorrido hacia adelante, puedes comenzar el recorrido hacia atrás, calculando la finalización tardía y el inicio tardío para cada actividad. El recorrido hacia atrás utiliza las duraciones de la ruta crítica (en este caso, 26) como la finalización temprana de la última actividad o actividades en la red. Observa la figura 6,9 para los datos de inicio tardío y finalización tardía. 9

7

2

4

ES

EF


LF

Leyenda: ES = Inicio Temprano EF = Finalización Temprana LS = Inicio Tardío LF = Finalización Tardía

Figura 6,9: Recorrido hacia atrás a través del diagrama de red

Nuevamente, tienes que tener cuidado en los puntos de. convergencia mientras te mueves a través del diagrama de red. Existe una convergencia en las actividades F y D. Trabajas desde el final hacia estas actividades calculando primero el inicio tardío de las actividades B (LS = 22) y G (LS = 13). Seleccion a el inicio tardío más temprano como la finalización tardía de la actividad F, ya que la actividad F debe estar terminada antes de que pueda iniciar tanto la activid ad B como la G. Por lo tanto, la finalización tardía de la


221


E 1

s

actividad Fes 13. Este mismo proceso debe usa rse en las actividades E (LS la finalización tardía para la actividad D (LF = 4).

= 4) y F (LS = 5) antes de calcular

Una vez que terminas de calcular los inicios y las finalizaciones, tienes los datos necesarios para calcular la holgura. Es tiempo de usar esas fórmulas. ¿Cuál era esa técnica, otra vez? "Existe una fórmula de inicio y una fórmula de finalización, y siempre comenzam os tarde". Por lo tanto, las fórmulas son:

Fórmula de Inicio Holgura = LS - ES

Fórmula de Finalización Holgura = LF - EF

Las actividades con holgura cero están en la ruta crítica (identificada por las flechas en negrita) . Observa la holgura de cada actividad en la figura 6,10. 9

2

4

7

3

~ s

~

Duración

ES

EF


LF

Leyenda: ES = Inicio Temprano EF = Finalización Tempra na LS = Inicio Tardío LF = Fina lización Tardía

Figura 6,10: Holgura de las actividades en el diagrama de red

Los siguientes ejercicios te ayudarán a comprender mejor estos conceptos. Mientras realizas los ejercicios, piensa acerca de cómo conocer la holgura te ayuda a dirigir tus proyectos en el mundo real. Las preguntas del examen pueden ser sustancialmente similares a los siguientes ejercicios, o pueden ser más situacionales y largas, sin que necesites dibujar un diagrama de red. Ve preparado para los dos tipos.

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Dibuja un diagrama de red y responde las siguientes

preguntas. Eres el director del proyecto para un nuevo proyecto y se te han ocurrido las siguientes dependencias: • La actividad 1 puede iniciar inmediatamente y tiene una duración estimada de 3 semanas. • La actividad 2 puede iniciar después de que la actividad 1 esté finalizada y tiene una duración estimada de 3 semanas. • La actividad 3 puede iniciar después de que la actividad 1 esté finalizada y tiene una duración estimada de 6 semanas. • La actividad 4 puede iniciar después de que la actividad 2 esté finalizada y tiene una duración estimada de 8 semanas. • La actividad 5 puede iniciar después de que la actividad 4 esté finalizada y después de que la actividad 3 esté finalizada. Esta actividad lleva 4 semanas.

222


se1s

Gestión del Tiempo

l. ¿Cuál es la duración de la ruta crítica?

2. ¿Cuál es la holgura de la actividad 3?

3. ¿Cuál es la holgura de la actividad 2?

4. ¿Cuál es la holgura de la ruta con la holgura más larga?

S. El recurso que trabaja en la actividad 3 se sustituye por otro recurso menos experimentado. La actividad ahora llevará 10 semanas. ¿Cómo afectará esto al proyecto?

6. Después de algunas pláticas entre los interesados, se le agrega al proyecto una nueva actividad 6. Completarla llevará 11 semanas y debe finalizarse antes de la actividad 5 y después de la actividad 3. A la gerencia le preocupa que al proyecto se le agreguen 11 semanas por añadir esta actividad. Otro interesado argumenta que el tiempo será menor a 11 semanas. ¿Quién tiene la razón? Usa la información original (sin el cambio para la actividad 3 listada en la pregunta anterior) para responder esta pregunta.

7. Basándose en la información de la pregunta 6, ¿cuánto más llevará el proyecto?


223

Gestión del Tiempo s e 1 s Respuesta Hay muchas formas para responder estas preguntas. Si aprendiste otra forma en tu capacitación en dirección de proyectos, y te sientes cómodo con ese método, utilízalo. Éste es un modo simple para calcular las respuestas. l. La longitud de la ruta crítica es 18. Aquí hay dos rutas:

Rutas

Duración

Inicio, 1, 2, 4, 5, Final

18

Inicio, 1, 3, 5, Final

13

3

8

Inicio, 1, 2, 4, 5, Final (mostrado en el diagrama anterior con las flechas en negrita) es la ruta de más larga duración y es, por consiguiente, la ruta crítica. Las duraciones de las actividades ascienden a 18, por lo tanto, la ruta crítica es de 18 semanas de duración. 2. La holgura es de 5 semanas, por el siguiente diagrama. Este diagrama muestra cómo calcular la holgura utilizando el recorrido hacia adelante y hacia atrás. 3

Inicio

Duración

ES

EF

Nombre de Actividad

Cantidad de Holgura

LS

LF

Leyenda: ES = Inicio Temprano EF = Finalización Temprana LS = Inicio Tardío LF = Finalización Tardía

Para calcular la holgura puedes utilizar cualquiera de las fórmulas para la holgura. Finalización Tardía - Finalización Temprana = 14 - 9 = 5, o Inicio Tardío - Inicio Temprano = 8 - 3 = 5. 3. La holgura es de cero; está en la ruta crítica. Una actividad en la ruta crítica generalmente no tiene holgura. 4. La holgura es de 5 semanas. Sólo hay dos rutas en este ejemplo: Inicio, 1, 2, 4, 5, Final e Inicio, 1, 3, 5, Final. Sólo la ruta no crítica (Inicio, l , 3, 5, Final) tendrá holgura. Puedes calcular la holgura de esta ruta agregando la holgura de cada actividad: 0+5+0 = 5. Por lo tanto, la holgura total de la ruta con la holgura más larga es de 5. 5. No tendrá efecto. La longitud de la ruta de las actividades 1, 3 y 5 es 13. Agregar 4 semanas más a la longitud de la actividad 3 hará esa ruta de 17. Ya que esa ruta sigue

224


se1s

Gestión del Tiempo

siendo más corta que la ruta crítica, la ruta crítica no cambia. La longitud de la ruta crítica sigue siendo de 18 semanas porque la actividad 3 no está en la ruta crítica. 6. El interesado que dice que el tiempo que aumentará el proyecto será inferior a 11 semanas tiene la razón. La nueva actividad se agregará a una sub-ruta crítica que tiene una holgura de 5 semanas. Por lo tanto, agregar 11 semanas hará de esta ruta la nueva ruta crítica. El efecto total de agregar una actividad que lleva 11 semanas producirá un retraso en el proyecto de 6 semanas. 7. El proyecto llevará 6 semanas de más. (NOTA: Si respondiste 24, no leíste la pregunta correctamente). Sigue las flechas en negrita en el diagrama siguiente. 3

3

Inicio

La longitud total es de 24 semanas

Ejercicio

Utiliza los datos de esta tabla para responder las preguntas que siguen:

Actividad

Actividad anterior

Estimado en meses

o

Inicio D

Inicio

4

A

Inicio

6

F

D,A

7

E

D

8

G

F,E

5

B

F

5

H

G

7

c

H

8

Final

C,B

o

l. ¿Cuál es la duración de la ruta crítica?

2. ¿Cuál es la holgura de la actividad B?

3. ¿Cuál es la holgura de la actividad E?


225

Gestión del Tiempo s e 1 s 4. ¿Cuál es la holgura de la actividad D?

5. Para acortar la longitud del proyecto, el patrocinador ofrece quitar del proyecto el trabajo de la actividad E, haciendo a la actividad D la predecesora de las actividades G y F. ¿Cuál será el efecto?

Respuesta l. La ruta crítica (duración del proyecto) es de 33 meses.

Rutas

Duración

Inicio, D, E, G, H, C, Final

32

Inicio, D, F, G, H, C, Final

31

Inicio, D, F, B, Final

16

Inicio, A, F, G, H, C, Final

33

Inicio, A, F, B, Final

18

2. La holgura es de 15 meses, según el siguiente diagrama.

Final

EF Nombre de Ac1ividad Cantidad de Holgura ' - --'----

-

LF

-'----'

1,cycnda:

~~ : ~~~c~~~~:~~~r~~~prana LS "' In icio Tardio

LF "' Finalización Tardfa

3. La holgura es de un mes. Una vez que hayas terminado de calcular utilizando el método largo, normalmente todas las demás respuestas serán rápidas. Sólo observa el diagrama para ver la holgura de cualquier actividad. Aquí ten cuidado con la holgura de la actividad E. El proyecto debe estar concluido para finales del mes 33. La actividad E debe estar finalizada antes de que las actividades G, H y C puedan comenzar. Por lo tanto, la finalización tardía para E es 33 - 8 - 7 - 5 ó 13. La actividad E debe finalizarse después de la actividad D. Entonces la finalización temprana es 4 + 8, ó 12. Holgura = Finalización Tardía - Finalización Temprana, entonces 13 - 12 =l.

226


se1s

Gestión del Tiempo

4. La holgura es de un mes; sólo observa el diagrama de red. Ahora consideremos el uso de un cálculo para obtener la holgura de la actividad D. El proyecto debe estar concluido para finales del mes 33. La actividad D debe estar finalizada antes de que las actividades E, F, G, H, C y B puedan iniciar. Observando hacia atrás por las dependencias, la finalización tardía es 33 - 8 - 7 - 5, pero entonces nos encontramos con un problema. Normalmente iríamos a lo largo de la ruta crítica, pero observa las actividades E y F. La actividad E es más larga que la actividad F, por lo que debemos ir a lo largo de la duración más larga del camino, de la actividad Gala actividad E, haciendo la finalización tardía 33 - 8 -7 - 5 - 8 ó 5. La finalización temprana es más fácil. No hay predecesores, por lo que la finalización temprana es el final del mes 4. Holgura

=5 -

4 ó 1 mes.

5. No hay efecto en la ruta crítica. Ahora las rutas son:

Rutas

Duración

Inicio, D, G, H, C, Final

24

Inicio, D, F, G, H, C, Final

31

Inicio, D, F, B, Final

16

Inicio, A, F, G, H, C, Final

33

Inicio, A, F, B, Final

18

¡Sobreviviste! Espero no haya sido muy duro.

11 • • • •

•

•

Las siguientes preguntas son buenas para probar tu conocimiento acerca de las rutas críticas, holgura, etc.: • ¿Puede haber más de una ruta crítica? Sí, puedes tener dos, tres o muchas rutas críticas. ¿Quieres tenerlas? No; incrementan los riesgos. ¿Puede cambiar una ruta crítica? Sí. ¿Puede haber holgura negativa? Sí; significa que estás atrasado. ¿Cuánta holgura tiene la ruta crítica? En la planificación, la ruta crítica tiene holgura total cero. Durante la ejecución del proyecto, si una actividad en la ruta crítica termina antes o después de lo previsto, la ruta crítica puede tener holgura positiva o negativa. La holgura negativa en la ruta crítica requiere de acciones correctivas o cambios al proyecto para volver a alinearlo con el plan. ¿Cambia el diagrama de red cuando cambia la fecha de finalización? No, no automáticamente, pero el director del proyecto debe investigar opciones para comprimir el cronograma tales como ejecución rápida y compresión del cronograma para cumplir con la nueva fecha. Luego, con los cambios aprobados, el director del proyecto debe cambiar el diagrama de red como corresponde. ¿Dejarías el proyecto con holgura negativa? No; comprimirías el cronograma.


227


11

E 1

s

En caso de que encuentres múltiples preguntas en el examen donde se requiera que dibujes un diagrama de red, es posible que puedas reutilizar el mismo diagrama de red para responder más de una pregunta. Revisa si lo puedes hacer antes de que inviertas tiempo redibujando el diagrama.

Compresión del cronograma2º PÁGINA 181 Uno de los problemas más comunes en los proyectos es un marco de tiempo poco realista. Este problema puede surgir durante la planificación del proyecto cuando la gerencia o el cliente requieren una fecha de conclusión que no se puede alcanzar, o durante la ejecución del proyecto cuando el director de proyectos necesita volver a alinear el proyecto con la línea base del cronograma o ajustar el proyecto para los cambios. Como hemos comentado anteriormente, muchos directores de proyectos culpan a sus patrocinadores o ejecutivos por los cronogramas poco realistas, pero los directores de proyectos tienen una responsabilidad profesional de retroceder, presentar opciones y asegurarse de que el proyecto sea alcanzable a través de una planificación adecuada del proyecto y el uso de técnicas de análisis de la red del cronograma como la compresión del cronograma. Durante la planificación del proyecto, la compresión del cronograma puede ayudar a un director de proyectos a determinar si la fecha de conclusión deseada se puede cumplir y, de no ser así, qué puede cambiarse para cumplir con la fecha solicitada. Esta técnica también se utiliza durante el control integrado de cambios para ver los impactos que los cambios a otras partes del proyecto (es decir, costo, alcance, riesgos, recursos, calidad, etc.) tienen sobre el cronograma. El objetivo es comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto.

Ejecución rápida (fastracking) Esta técnica involucra tomar las actividades de la ruta crítica que fueron originalmente planificadas en series y realizarlas en paralelo durante una parte de su duración o toda su duración (ver la figura 6,11) . La ejecución rápida a menudo resulta en reproceso, normalmente incrementa los riesgos y requiere una mayor atención a la comunicación.

Figura 6,11: Ejecución rápida

Por ejemplo, ¿a cuál actividad de la figura 6,12 le harías ejecución rápida para reducir la longitud del proyecto? 8

5 G

Inicio

7

8

~

0

Figura 6,12: ¿A qué actividad le harías ejecución rápida?

Suponiendo que las dependencias son discrecionales, a la actividad H se le podría implementar la técnica de ejecución rápida haciéndola que ocurra al mismo tiempo o en paralelo a la actividad G. Cualquier otro par de actividades en la ruta crítica podrían ser ejecutadas rápidamente. A las actividades C y H también se les podría implementar la técnica ejecución rápida si se realiza parte de la actividad C simultáneamente con la actividad H.

Compresión (crashing) 21 Esta técnica consiste en agregar o ajustar recursos para comprimir el cronograma y, a la vez, mantener el alcance del proyecto original. La compresión, por definición, siempre resulta en un incremento de los costos, y puede aumentar los riesgos. Intercambia tiempo por dinero.

228


se1s

Gestión del Tiempo

Por ejemplo, en el diagrama de red de la figura 6,12, un recurso contratado podría complementar los esfuerzos del recurso interno en una actividad de la ruta crítica (asumiendo que esto es lógico, según la naturaleza del trabajo). Otra opción para comprimir el proyecto podría ser comprar una aplicación de software; la compra agrega costo al proyecto pero ayuda al equipo a trabajar con más eficiencia y, por lo tanto, se ahorra tiempo. Si tienes una holgura negativa en el proyecto (es decir, la fecha de conclusión estimada es después de la fecha deseada), ¿tu primera opción sería decirle al cliente que no se puede cumplir con la fecha y pedir más tiempo? No; la primera opción sería analizar qué se puede hacer con relación a la holgura negativa mediante la compresión del cronograma. En cuanto a la compresión o ejecución rápida, es mejor ver todas las opciones potenciales y luego seleccionar la opción u opciones que tengan el menor impacto negativo en el proyecto. Para el examen, recuerda que necesitas identificar todas las opciones posibles y, si tienes la oportunidad de elegir entre la opción de compresión o la ejecución rápida, elige la opción o combinación de opciones con el menor impacto negativo en el proyecto. Este consejo te puede ayudar en las preguntas del examen que parecen tener dos respuestas correctas. En el mundo real, muchos directores de proyectos usan el diagrama de red para dirigir las operaciones cotidianas del proyecto y hacer ajustes cuando ocurren cambios. Debes esperar que esto se refleje en el examen por el número de preguntas en los diagramas de red, cálculos y tipo de preguntas "¿qué haces en esta situación?" tipo de preguntas. Asegurémonos de que estás preparado para manejar cronogramas poco realistas en el examen. Este tema es tan importante que puedes esperar ver más de 10 preguntas sobre esto. La mayoría de los directores de proyectos tienen algunas brechas en su conocimiento en esta área, y esto se hace evidente en sus hojas de puntuación. Para remediarlo, intentemos un ejercicio.

Ejercicio Durante la planificación del proyecto, se estima que la duración del proyecto sea de 33 meses. Sin embargo, se te ha dado una fecha de conclusión de 30 meses. Utilizando el siguiente diagrama de red, identifica las opciones para reducir el cronograma a 30 meses. Este es un ejercicio general con poco detalle. Haz cualquier suposición que necesites hacer para llegar a tantas opciones como sea posible. 8

5

7

8

Inicio

Opción

Cómo lograrlo

Explicación (Incluyendo los supuestos que se hicieron)


229

Gestión del Tiempo s e 1 s Cómo lograrlo

Opción


Respuesta ¿Tuvo sentido esta situación? Si lo tuvo, estás bien preparado. Si no, deberías estudiar un poco más. Fíjate cómo este esfuerzo permite al director de proyectos hacer frente de manera proactiva a la realidad del proyecto y tomar medidas para tener la seguridad de que se puede cumplir con la fecha de conclusión del proyecto. Las siguientes son posibles opciones para acortar el cronograma. Opción

Cómo lograrlo -

230


Reestimar.

Revisar los riesgos.

Ahora es el momento de observar los estimados y ver cuáles tienen riesgos ocultos. Al reducir los riesgos, se puede disminuir el estimado y terminar el proyecto más rápido. Nunca es una opción recortar simplemente el 10 por ciento del estimado.

Ejecutar las actividades H y e en paralelo.

Implementar la técnica "ejecución rápida" (compresión del cronograma).

Asumimos que la dependencia entre las actividades H y C es discrecional.


se1s Cómo lograrlo

Opción

Gestión del Tiempo

E:xplieaciórn (Incluyendo les supuestos li!Ue se hicieron)

l

Agregar recursos de la Implementar la técnica organización a la actividad "compresión" (compresión G (con un costo adicional al del cronograma). proyecto).

Asumimos que agregar recursos a la actividad G será, efectivamente, práctico y que hay recursos disponibles.

Cortar la actividad H.

Reducir el alcance.

Aunque no sea la primera opción, ya que probablemente afectará al cliente, la reducción del alcance debe considerarse como una opción.

Contratar consultores para ayudar en la actividad G, H ó C (con un costo adicional para el proyecto).

Implementar la técnica "compresión'' (compresión del cronograma).

Asumimos que agregar recursos externos a estas actividades será práctico y que hay recursos disponibles.

Implementar la técnica Trasladar más personas "compresión" (compresión con experiencia a las actividades en la ruta crítica del cronograma) . (ejemplo: las actividades G, HóC).

Asumimos que algunas de las actividades de la ruta crítica están siendo realizadas por personas con menos experiencia.

Reducir el tiempo.

Reducir los estándares de calidad.

No te emociones. La calidad es una restricción del proyecto y es una opción. En este caso, probablemente sería más fácil y por lo tanto más rápido terminar el proyecto con los estándares de calidad reducidos.

Decir no; el proyecto debe tener 33 meses.

Mantenerte firme.

Esta no es una opción viable, no hasta que se agoten otras alternativas.

Llevar a cabo más trabajo realizado con la misma cantidad de recursos.

Trabajar horas extras.

Esta no es una opción durante la planificación del proyecto. Hay muchas otras formas para comprimir el cronograma que no tienen los efectos negativos de las horas extras. Déjalo como último recurso.

¿Cuál de las opciones listadas es la mejor? Para responder la pregunta, piensa en los impactos al proyecto de cada una. ¿Reducir el tiempo mediante la reducción de los estándares de calidad es la mejor opción? ¿Cuáles son los impactos al reducir la calidad? ¿Existe otra opción? ¿Por qué no hacer lo que muchos directores de proyectos hacen: pedir más recursos? Pero agregar recursos también puede agregar costos. ¿Por qué no trabajar horas extras? Si no te has dado cuenta de que las horas extras deben ser una de las últimas opciones, tienes una gran brecha en tu conocimiento. La mayoría de las organizaciones están trabajando cerca del 100 por ciento


231


E 1s

de su capacidad. Un proyecto trabajando horas extras limita la posibilidad de que los recursos respondan a emergencias de cualquier otro proyecto en el que estén trabajando, por consiguiente se ponen en riesgo otros proyectos. Además, ¿cuántas horas extras puede trabajar una persona? Las horas extras no son gratuitas. La primera y posiblemente la mejor opción es examinar los riesgos y luego reestimar. Una vez que se sabe que el cronograma (o presupuesto) debe reducirse, un director de proyectos puede buscar los estimados de las actividades que contengan la mayoría de las incógnitas, eliminar o reducir estos riesgos y, por consiguiente, disminuir el estimado. ¡Elimina riesgos en el proceso de la gestión de los riesgos y todos ganan! Revisemos nuevamente estos conceptos con algunos ejercicios más.

Ejercicio ¿Cuáles son los impactos de las opciones para acortar el cronograma listadas en la siguiente tabla? Impactos Generales al Proyecto

Opció111 Ejecución rápida

Compresión

Reducir el alcance

Recortar calidad -

--

-

Respuesta Opción

Impactos Generales al Proyecto

Ejecución rápida

• • • •

Siempre añade riesgos Puede agregar tiempo de gestión para el director de proyectos

•

Puede ahorrar costos, recursos y tiempo Puede impactar negativamente la satisfacción del cliente

Compresión

•

Reducir el alcance Recortar calidad

• •

• •

•

232

Siempre añade costos Puede agregar tiempo de gestión para el director de proyectos Puede incrementar los riesgos

Puede ahorrar costos, r:ecursos y tiempo Puede incrementar los riesgos Requiere de buenas métricas Puede impactar negativamente la satisfacción del cliente


s

E 1


Ejercicio Esta es otra oportunidad para ponerte a prueba sobre la compresión del cronograma. Actividad Duración Duración Ahorro Costos Compresión Original dela de Originales delos (en Meses) Compresión Tiempo (en Dólares) Costos (en Meses)

Costos Extras

Costos por Mes

(en Dólares)

(en Dólares)

J

14

12

2

$10.000

$14.000

$4.000

$2.000

K

9

8

1

$1 7.000

$27.000

$10.000

$10.000

N

3

2

1

$25.000

$26.000

$1.000

$1.000

L

7

5

2

$14.000

$20.000

$6.000

$3.000

M

11

8

3

$27.000

$36.000

$9.000

$3.000

1. Imagina que este proyecto tiene una holgura de -3 meses. ¿Qué actividad o actividades, arriba expuestas, comprimirías para ahorrar 3 meses en el proyecto, suponiendo que las actividades listadas arriba representan actividades de la ruta crítica?

2. ¿Cuánto costaría comprimir este proyecto?

Respuesta l. Las opciones para ahorrar 3 meses son:

Actividades

Costo

JyK

$14.000

JyN

$5.000

KyL

$16.000

LyN

$7.000

M

$9.000 Comprimir las actividades J y N es la opción más económica y no hay nada en la pregunta como para eliminarla, por lo tanto, la elección de las actividades J y N es la mejor respuesta. Siempre que tengas una holgura del proyecto negativa, significa que el proyecto no va a cumplir con su fecha de entrega. La respuesta, dependiendo de cómo está redactada la pregunta, involucra la compresión o la ejecución rápida del proyecto y la presentación de opciones, o decirle al cliente que la fecha no puede ser cumplida.

2. La compresión de las actividades J y N dará como resultado el menor costo agregado: sólo $5.000. En este ejercicio la columna de Costos por Mes es un elemento de distracción; puedes responder esta pregunta únicamente con las columnas de Actividad, Ahorro de Tiempo y Costos Extras. No des por hecho que todos los datos que se te proporcionan en las preguntas del examen son necesarios.


233

Gestión del Tiempo s Ejercicio

E 1

s

Considera lo siguiente:

La gerencia te ha pedido que tengas el proyecto concluido dos semanas antes. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Consultar al patrocinador del proyecto B. Implementar la técnica "compresión" C. Implementar la técnica "ejecución rápida" D. Informar a la gerencia del impacto del cambio

Respuesta ¿Caíste en el engaño de esta pregunta? ¿Pensaste que tenías que elegir entre la compresión y la ejecución rápida? No se proporciona ninguna información para ayudarte a determinar cuál es mejor. Por lo tanto, la mejor opción que se presenta es D, informar a la gerencia del impacto del cambio. El examen va a tener muchas de esas preguntas donde se requiere que sepas que un director de proyectos debe analizar primero y luego hacerles saber a la gerencia, al patrocinador, al cliente u otras partes, sobre el impacto de sus solicitudes (ver el proceso de cuatro pasos para manejar los cambios en el capítulo Gestión de la Integración). ¡Un director de proyectos NO dice sólo sí! En lugar de ello, después de analizar el cambio por su impacto a todas las áreas del proyecto (costos, riesgos, recursos, etc.), podría decir algo como: "Sí, estaría encantado de hacer el cambio, PERO el proyecto se retrasará dos semanas, voy a necesitar dos recursos más, o el proyecto costará $25.000 más''.

ADVERTENCIA: Para las preguntas sobre los cambios al diagrama de red, asegúrate de buscar las modificaciones a las rutas críticas nuevas causadas por los cambios al diagrama de red o a la duración de las actividades.

Modelado PÁGINA 180 Para crear un cronograma finalizado y realista, te ayuda el preguntar "¿qué pasaría si se cambia un factor particular en el proyecto? ¿Eso produciría un cronograma más corto?" Los supuestos para cada actividad pueden cambiar y, por lo tanto, la duración de las actividades también puede cambiar. Una de las formas de calcular, o modelar, el efecto de estos cambios es a través del análisis Monte Cado. Análisis Monte Carlo 22

Esta técnica utiliza un software para simular el resultado de un proyecto, basado en las estimaciones por tres valores (optimista, pesimista y más probable) para cada actividad y en el diagrama de red. La simulación puede decirte: • La probabilidad de concluir el proyecto en cualquier día específico • La probabilidad de concluir el proyecto a cualquier costo específico • La probabilidad de que cualquier actividad realmente esté en la ruta crítica • Los riesgos generales del proyecto El análisis Monte Cado es otra manera de reunir los detalles de las estimaciones por tres valores en un estimado del proyecto. Es más preciso que otros métodos, ya que simula los detalles reales del proyecto y calcula la probabilidad. El análisis de Monte Cado puede ayudarte a tratar con la "convergencia de rutas", la cual es un lugar en el diagrama de red donde convergen varias rutas en una o más actividades y, por consiguiente, agregan riesgos

234


s

E 1


al proyecto (ver la figura 6,13). El análisis Monte Cario también se utiliza como una herramienta de gestión de los riesgos para analizar cuantitativamente los riesgos (ver el capítulo Gestión de los Riesgos).

Figura 6, 13: Convergencia de rutas

Optimización de recursos 23

PÁGINA 179 La optimización de recursos se refiere a encontrar formas de ajustar el uso de los recursos. Existen dos técnicas con las cuales se puede lograr este resultado.

Nivelación de recursos 24

La nivelación de recursos se utiliza para producir un cronograma limitado por los recursos. La nivelación alarga el cronograma e incrementa los costos para lidiar con una cantidad y disponibilidad de los recursos limitadas y otras restricciones de recursos. Esta técnica, una función poco utilizada en el software para la dirección de proyectos, te permite nivelar los picos y valles del cronograma de un mes a otro, dando como resultado un número más estable de los recursos utilizados en tu proyecto. Quizás nivelarías los recursos si tu proyecto utilizó 5 recursos un mes, 15 el siguiente y 3 el que sigue, o algún otro patrón hacia arriba o hacia abajo que no era un uso de recursos aceptable. La nivelación también podría haberse utilizado si no tenías 15 recursos disponibles y preferiste alargar el proyecto, (que sería un resultado de nivelación) en lugar de contratar más recursos.

Suavización de recursos 25

La suavización de recursos es una forma modificada de nivelación de recursos, en la cual los recursos se nivelan sólo dentro de los límites de la holgura de sus actividades, de modo que no se retrasen las fechas de finalización de las actividades.

Método de cadena crítica26 PÁGINA 178 El método de cadena crítica es otra forma de desarrollar un cronograma consensuado, aprobado, realista y formal. A diferencia de las otras técnicas de análisis de la red del cronograma, tiene en cuenta tanto las dependencias de las actividades como las de los recursos. Hay muchas variaciones de este método, así que ten cuidado con esto. El método de cadena crítica utiliza un diagrama de red y una ruta crítica para desarrollar un cronograma asignando cada actividad para que se realice lo más tarde posible, sin dejar de cumplir la fecha de finalización . Agregas las dependencias de los recursos al cronograma, y luego calculas la cadena crítica. Comenzando en la fecha de finalización, creas las reservas para las limitaciones de recursos y los riesgos en la cadena en los hitos críticos (piensa en esto como tus reservas de tiempo de la planificación de la respuesta a los riesgos). Estas reservas, esparcidas a lo largo del proyecto, proporcionarán una reserva para los retrasos en las actividades del cronograma. Administra estas reservas de manera que alcances cada fecha y, por lo tanto, también la fecha del hito de conclusión del proyecto.

Para obtener más ejercicios que involucran diagramas de red, visita www.rmcproject. com/extras o utiliza el software de simulación PM FASTracl<® de RMC para el examen.

Ten en cuenta que la reserva no es lo mismo que el relleno (padding) . La reserva se planifica y se inserta para minimizar los riesgos conocidos. No te entusiasmes demasiado estudiando esta técnica; no debe de ser mencionada en el examen más de tres veces. Y recuerda, esto no significa necesariamente que haya tres preguntas sobre esto, sólo podría ser una opción incorrecta en una pregunta.


235


E 1

s

El cronograma del proyecto PÁGINA 182 El cronograma del proyecto es el resultado de los procesos de planificación previos y el análisis de la red del cronograma que se realiza como parte del proceso Desarrollar el Cronograma. Conforme la planificación progresa, el cronograma será iterado en respuesta a la gestión de los riesgos y otras partes de la planificación del proyecto hasta que se pueda acordar un cronograma aceptable y realista. El cronograma iterado y realista que resulta de este esfuerzo se llama la línea base del cronograma y se vuelve parte del plan para la dirección del proyecto. El cronograma del proyecto se puede mostrar con o sin dependencias (relaciones lógicas), y se puede mostrar en cualquiera de las siguientes presentaciones, creadas a partir del modelo de cronograma, según las necesidades del proyecto: • Diagrama de red (descrito anteriormente en este capítulo) • Diagrama de hitos • Diagrama de barras

Diagramas de hitos 27 Estos son similares a los diagramas de barras (descritos a continuación), pero sólo muestran los eventos principales. Recuerda que los hitos no tienen duración; simplemente representan la conclusión de las actividades. Los hitos pueden incluir "los requisitos están completos" o "el diseño está finalizado" y son parte de las entradas al proceso Secuenciar las Actividades. Los diagramas de hitos son buenas herramientas para informar a la gerencia y al cliente. Ui)

!'lite

1

Inicio

2

Requisitos Recolectados

3

Diseño Completado

4

Código Completado

5

Pruebas Completadas

6

Implementación Completada

7

Final

liliciemli>re

Febrero

Emero

!Marzo

IAli> riil

+ 12114 + 12/31 + 1117 + 2115 .

3/15 . 4/4 . 4/15

Figura 6,14: Gráfico de Hitos (Milestone)

236


s

E 1


Diagramas de barras (también llamados diagramas de Gantt) 28 Los diagramas de barras son herramientas de planificación débiles, pero son efectivas para el control y los informes de avance. No son planes para la dirección del proyecto. La figura 6,15 muestra un ejemplo de diagrama de barras: ID

Nombre dela Actividad

Duración

Inicio

Final 8/18 18/25

1

Inicio

Odías

Lun 8/26

Lun 8/26

2

D

4 días

Lun 8/26

Jue 8/29

Lun 8/26

Lun 9/2

3

A

6 días

4

F

7 días

Lun 9/2

Mar 9/9

5

E

8 días

Vier 8/30

Mar 9/10

6

G

5 días

Mier 9/12

Mier 9/17

7

B

5 días

Mier 9/ 12

Mier 9/17

8

H

7 días

Mier 9/ 18

Jue 9/26

9

e

8 días

Vier 9/27

Mar 10/8

10

Final

Odías

Mar 10/8

Mar 10/8

Septiembre

Octubre

9/1 19/8 19/15 19/22

9/29

•

•

•

•

Figura 6,15: Diagrama de barras

Fíjate que no hay líneas entre las actividades que muestren interdependencias, tampoco se muestran los recursos asignados. Los diagramas de barras no ayudan a organizar el proyecto de manera tan efectiva como lo hace una EDT y un diagrama de red. Estos se completan después de la EDT y del diagrama de red en el proceso de dirección de proyectos.

Comprendiendo los beneficios de los diferentes formatos de presentación Sin importar cuánto conozcas acerca de la dirección de proyectos, siempre habrá preguntas en el examen que te serán difíciles si nunca antes has pensado sobre ellas. Los diferentes tipos de presentaciones del cronograma pueden ser una de esas áreas. Piensa en el siguiente ejercicio. Asegúrate de revisar todo lo que no sabías, y organiza tu conocimiento en función de las respuestas del ejercicio. Puedes acertar varias preguntas en el examen si sabes para qué se utiliza cada una de las presentaciones del cronograma.

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Contesta las siguientes preguntas en los espacios

provistos. ¿Bajo qué circunstancias usarías un diagrama de red en lugar de un diagrama de barras?

¿Bajo qué circunstancias usarías un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras?

¿Bajo qué circunstancias usarías un diagrama de red en lugar de un diagrama de barras?


237

Gestión del Tiempo s e 1 s Respuesta

Ve las respuestas en la siguiente tabla.


Para mostrar interdependencias entre las actividades

¿Bajo qué circunstancias usarías un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras?

Para informar a la gerencia senior


Para dar seguimiento a los avances Para informar al equipo

Línea base del cronograma PÁGINA 181 La linea base del cronograma es la versión del modelo de cronograma utilizada para dirigir el proyecto y contra la cual se mide el desempeño del equipo del proyecto. Recuerda que la línea base sólo puede ser modificada como resultado de cambios formalmente aprobados. Cumplir con la línea base del cronograma es una de las medidas de éxito del proyecto. Si el proyecto puede realizarse más rápidamente de lo que solicitó el cliente, puede que exista una diferencia entre la línea base del cronograma y la fecha de finalización requerida por el cliente. Esta diferencia se llama holgura del proyecto. El proceso de crear un cronograma final y realista podría causar cambios a los documentos del proyecto, incluyendo los requisitos de los recursos para las actividades y los atributos de las actividades, así como el registro de riesgos. Proceso: Controlar el Cronograma Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión del Tiempo

Controlar el proyecto se discutió en el capítulo Procesos de Dirección de Proyectos, pero hablaremos más al respecto aquí. Controlar significa medir, lo que significa que mides con respecto al plan. Necesitas mantener el control de tu proyecto y saber cómo se está realizando en comparación con el plan. ¿Haces esto actualmente en tu mundo real? Si no lo haces, presta especial atención al concepto de control en este capítulo y a lo largo de este libro. Asegúrate de entender que estas acciones se realizan como parte de la dirección de proyectos básica. Cuando respondas las preguntas del examen, necesitas asumir que se aplicó la dirección de proyectos adecuadamente a menos que la pregunta indique lo contrario. En los proyectos dirigidos correctamente, un director de proyectos no tiene que invertir todo su tiempo resolviendo problemas, puesto que la mayoría de esos problemas se previnieron a través de la gestión de los riesgos. Los directores del proyecto están midiendo, midiendo, midiendo con respecto al plan y actuando según es necesario para controlar el proyecto. El proyecto (y el director de proyectos) serán considerados un fracaso si no se cumple con la línea base del cronograma: la fecha de finalización acordada en la planificación y la ajustada para cumplir con los cambios aprobados. Así que los esfuerzos de control van más allá de la medición; también implican tomar medidas correctivas y preventivas una y otra vez durante la vida del proyecto para mantenerlo en línea con el plan. ¿Tú lo haces? ¿De no ser así, por qué no? Sin este trabajo, todos los esfuerzos de planificación para crear un cronograma realista podrían ser esfuerzos desperdiciados. Controlar el cronograma también significa buscar las cosas que están produciendo cambios e influir sobre las fuentes de los cambios. Por ejemplo, si hay una persona o una pieza de trabajo causando muchos cambios, el director de proyectos debe hacer algo al respecto, en lugar de dejar que los problemas y el alto número de cambios continúen. Un director de proyectos debe ser proactivo. Si el proyecto ya no puede cumplir con la fecha de finalización acordada (la línea base del cronograma), el director del proyecto quizás recomiende la cancelación del proyecto antes de que se desperdicie más el

238


s

E 1


tiempo de la compañía. En otras palabras, el director del proyecto podría tener que influir hasta los altos niveles de la organización para controlar el proyecto. ¡Controlar el cronograma es más que sólo emitir cronogramas actualizados! Asegúrate de realmente entender lo que está involucrado en el control del cronograma. Piensa en alguien que protege el duro trabajo de todos aquellos involucrados en la planificación para cerciorarse de que lo planificado ocurra lo más apegado al plan posible. Piensa en alguien que está constantemente en la búsqueda de cualquier cosa que pudiera estar afectando el cronograma. Esto es lo que significa controlar el cronograma y el proyecto. Las siguientes son algunas actividades adicionales necesarias para controlar el cronograma: • Revisar los datos actuales del desempeño del trabajo. • Reestimar los componentes restantes del proyecto hasta cierto grado a lo largo del proyecto (ver la siguiente discusión). • Realizar revisiones de desempeño mediante el análisis formal de cómo está marchando el proyecto (ver la información sobre Medición del Valor Ganado en el capítulo Gestión de los Costos). • Llevar a cabo análisis de tendencias del desempeño del proyecto. • Ajustar las partes futuras del proyecto para enfrentarse a los retrasos, en lugar de solicitar una extensión de tiempo. • Considerar la optimización de los recursos. • Continuar utilizando técnicas de modelado para optimizar mejor el cronograma. • Ajustar las métricas que no proporcionen al director de proyectos la información necesaria para dirigir adecuadamente el proyecto. • Ajustar los informes de avance y la presentación de informes según sea necesario para capturar la información necesaria para controlar y gestionar el proyecto (ver la discusión acerca de los Informes de Avance en el capítulo Gestión de los Costos). • Identificar la necesidad de cambios, incluidas las acciones correctivas y preventivas. • Seguir el proceso de control de cambios. Los esfuerzos para controlar el cronograma cuando el proyecto utiliza un enfoque impulsado por cambios, como un enfoque ágil, incluyen los siguientes: • Comparar el trabajo finalizado realmente con lo que se predijo que se finalizaría dentro de un ciclo de trabajo determinado • Realizar sesiones de lecciones aprendidas para tratar posibles mejoras de procesos • Volver a priorizar la lista de requisitos de trabajo • Identificar y gestionar los cambios a medidas que surjan

Reestimación Uno de los roles de un director de proyectos es asegurar que el proyecto cumpla con los objetivos del proyecto. Date cuenta de que el proyecto se estimó mientras se planificaba y, aunque puede ser que hayas hecho lo mejor para entender bien el proyecto como para estimarlo con precisión, es extremadamente difícil estimarlo correctamente. Por eso, es una práctica estándar reestimar toda la parte restante del proyecto al menos una vez durante la vida del proyecto para cerciorarte de que aún puedes cumplir con la fecha de finalización, el presupuesto y otros objetivos del proyecto y para ajustar el proyecto en caso de que no puedas lograrlo. Una vez más, cuando respondas las preguntas del examen, asume que la dirección de proyectos se aplicó adecuadamente a menos que la pregunta proporcione información específica indicando que no fue así. El proceso Controlar el Cronograma tiene como resultado la información sobre el desempeño del trabajo, las proyecciones del cronograma, los cambios a la línea base del cronograma o al plan de gestión del cronograma, y los cambios a cualquier otra parte del proyecto. Por ejemplo, un cambio al cronograma podría necesitar recursos adicionales o un cambio en el alcance. Tales cambios deben manejarse como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Asegúrate de revisar este importante proceso en el capítulo Gestión de la Integración y date cuenta de que el examen asume que lo realizas como parte de tus actividades básicas de dirección de proyectos.


239


E1

s

1. Para controlar el cronograma, un director de proyectos está volviendo a analizar el proyecto para predecir su duración. Lo hace mediante el análisis de la secuencia de las actividades con la menor cantidad de flexibilidad de calendarización. ¿Qué técnica está utilizando? A. B. C. D.

Método de la ruta crítica Diagrama de flujo Diagramación por precedencia La estructura de desglose del trabajo

2. Una dependencia que necesita que el diseño se finalice antes de que se pueda iniciar la manufactura es un ejemplo de: A. Dependencia discrecional. B. Dependencia externa. C. Dependencia obligatoria. D. Dependencia del alcance. 3. ¿Cuál de las siguientes GENERALMENTE se ilustra MEJOR mediante diagramas de barras que por diagramas de red? A. Relaciones lógicas B. Rutas críticas C. Compensaciones de recursos D. Avance o estado 4. Si el estimado optimista para una actividad es de 12 días y el estimado pesimista es de 18 días, ¿cuál es la desviación estándar de esta actividad? A. 1 B. 1,3 c. 6 D. 3 5. Una heurística se describe MEJOR como: A. Herramienta de control.

B. Método de calendarización. C. Herramienta de planificación. D. Regla generalmente aceptada. 6. Retraso (lag) significa: A. La cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. B. La cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin retrasar la fecha de inicio temprano de su sucesora. C. Tiempo de espera. D. El producto de un recorrido hacia adelante y hacia atrás.

240


s

E 1


7. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR herramienta de dirección de proyectos para usar con el fin de determinar el mayor período de tiempo que llevará el proyecto? A. La estructura de desglose del trabajo B. Diagrama de red C. Diagrama de barras D. Acta de constitución del proyecto 8. ¿Cuál de las siguientes opciones es CORRECTA? A. La ruta crítica ayuda a comprobar cuánto tiempo llevará el proyecto. B. Sólo puede haber una ruta crítica. C. El diagrama de red cambiará cada vez que cambie la fecha de finalización. D. Un proyecto nunca puede tener una holgura negativa. 9. ¿Cuánto dura un hito? A. B. C. D.

Es más corto que la duración de la actividad más larga. Es más corto que la actividad que representa. No tiene duración. Tiene la misma duración que la actividad que representa.

10. ¿Cuál de las siguientes describe MEJOR la relación entre la desviación estándar y los riesgos? A. B. C. D.

No hay relación. La desviación estándar te dice si el estimado es preciso. La desviación estándar te dice qué tan incierto es el estimado. La desviación estándar te dice si el estimado incluye un relleno-:- ·

11 . La holgura de una actividad se determina a través de: A. Realizar el análisis Monte Carlo. B. Determinar el tiempo de espera entre actividades.

C. Determinar el retraso. D. Determinar la cantidad de tiempo que la actividad se puede atrasar sin que se retrase la ruta crítica. 12. Un proyecto tiene tres rutas críticas. ¿Cuál de las siguientes describe MEJOR cómo afecta esto el proyecto? A. Lo hace más fácil de dirigir. B. Incrementa los riesgos del proyecto. C. Requiere de más personas. D. Lo hace más caro. 13. Si el tiempo y costos del proyecto no son tan importantes como el número de recursos utilizados cada mes, ¿cuál de las siguientes es la MEJOR cosa por hacer? A. Realizar el análisis Monte Carlo. B. Implementar la técnica de ejecución rápida. C. Realizar la optimización de los recursos.

D. Analizar los costos del ciclo de vida.


241


E 1

s

14. ¿Cuándo se utiliza un diagrama de hitos en lugar de un diagrama de barras? A. La planificación del proyecto B. Cuando se reporta a los miembros del equipo C. Cuando se reporta a la gerencia D. Análisis de riesgos 15. Tu plan para la dirección del proyecto resulta en un cronograma del proyecto que es demasiado largo. Si el diagrama de red del proyecto no puede cambiar pero tienes recursos de personal adicionales, ¿qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Implementar la técnica de ejecución rápida.

B. Nivelar los recursos. C. Implementar la técnica de compresión.

D. Realizar el análisis Monte Cario. 16. ¿Cuál de las siguientes es lo MEJOR que puedes hacer cuando te solicitan que concluyas un proyecto dos días antes de lo planificado? A. Decirle a la gerencia senior que la ruta crítica del proyecto no permite que el proyecto se finalice más temprano. B. Decirle a tu jefe. C. Reunirte con el equipo para buscar opciones para realizar una compresión o ejecución rápida de la ruta crítica. D. Trabajar mucho y ver cuál es el estado del proyecto al mes siguiente. 17. Al intentar concluir el proyecto más rápido, el director del proyecto examina los costos asociados con la compresión de cada actividad. El MEJOR enfoque a la compresión también incluiría examinar: A. El impacto de los riesgos de la compresión de cada actividad.

B. La opinión del cliente sobre qué actividades comprimir. C. La opinión del jefe sobre qué actividades comprimir y en qué orden.

D. Fase del ciclo de vida del proyecto en la que la actividad está programada para ocurrir. 18. ¿Cuál de los siguientes procesos incluye preguntarles a los miembros del equipo acerca de los estimados de tiempo para sus actividades y llegar a acuerdos sobre la fecha de calendario para cada actividad? A. Secuenciar las Actividades B. Desarrollar el Cronograma C. Definir el Alcance D. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 19. Un director de proyectos está en medio de la ejecución de un proyecto de construcción muy grande cuando descubre que el tiempo que se necesita para concluir el proyecto es mayor al tiempo disponible. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Reducir el alcance del producto. B. Reunirse con la gerencia y decirles que no se puede cumplir con la fecha requerida. C. Trabajar horas extras. D. Determinar las opciones para la compresión del cronograma y presentar a la gerencia su opción recomendada.

242


se1s

Gestión del Tiempo

20. Durante la planificación del proyecto, estimas el tiempo necesario para cada actividad y luego añades los estimados para crear el estimado del proyecto. Te comprometes a concluir el proyecto para esta fecha. ¿Cuál es el problema de este escenario? A. B. C. D.

El equipo no creó el estimado, y estimar utilizando ese método lleva mucho tiempo. El equipo no creó el estimado, y no se utilizó un diagrama de red. El estimado es muy largo y debería ser creado por la gerencia. El estimado del proyecto debería ser el mismo que la fecha de conclusión requerida por el cliente.

21. Eres un director de proyectos en un proyecto de desarrollo de software de US$5.000.000. Mientras trabajas con tu equipo del proyecto para desarrollar un diagrama de red, te das cuenta de una serie de actividades que se pueden trabajar en paralelo pero deben terminar en una secuencia específica. ¿Qué tipo de método de secuencia de actividades se necesita para estas actividades? A. Método de diagramación por precedencia B. Método de diagramación con flechas C. Método de la ruta crítica D. Método de diagramación operacional 22. Eres un director de proyectos en un proyecto de desarrollo de software de US$5.000.000. Mientras trabajas con tu equipo del proyecto para desarrollar un diagrama de red, tu arquitecto de datos sugiere que se puede mejorar la calidad si la gerencia senior aprueba el modelo de datos antes de pasar a otros elementos de diseño. Ellos apoyan esta sugerencia con un artículo de una publicación líder en desarrollo de software. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR este tipo de entrada?

A. Dependencia obligatoria B. Dependencia discrecional C. Dependencia externa D. Heurística 23. Sobre la base de lo siguiente, si necesitaras acortar la duración del proyecto, ¿qué actividad intentarías reducir para acortarlo?

Actividad Actividad anterior

-

Duración en semanas

Inicio

Ninguna

o

A

Inicio

1

B

Inicio

2

c

Inicio

6

D

A

10

E

B, C

1

F

c

2

G

D

3

H

E

9

I

F

1

Final

G,H,I

o

A. B. C. D.

Actividad B Actividad D Actividad H Actividad C


243

Gestión del Tiempo s e 1 s 24. Tienes un proyecto con las siguientes actividades: La actividad A lleva 40 horas y puede comenzar después del inicio del proyecto. La actividad B lleva 25 horas y debe ocurrir después del inicio del proyecto. La actividad C debe ocurrir después de la actividad A y lleva 35 horas. La actividad D debe ocurrir después de las actividades B y C, y lleva 30 horas. La actividad E debe realizarse después de la actividad C y lleva 10 horas. La actividad F se realiza después de la Actividad E y lleva 22 horas. Las actividades F y D son las últimas actividades del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es VERDADERA si la actividad B tomara 37 horas? A. B. C. D.

La ruta crítica sería de 67 horas. La ruta crítica cambiaría a Inicio, B, D, Final. La ruta crítica sería Inicio, A, C, E, F, Final. La ruta crítica se incrementaría por 12 horas.

25. Un director de proyectos ha recibido los estimados de duración de las actividades de su equipo. ¿Cuál de las siguientes necesita con el fin de concluir el proceso Desarrollar el Cronograma? A. B. C. D.

Solicitud de cambios Sistema de control de cambios al cronograma Acciones correctivas recomendadas Reservas

26. Un director de proyectos se está haciendo cargo de un proyecto de otro director de proyectos durante la planificación del proyecto. Si el nuevo director de proyectos quiere ver lo que planificó el director de proyectos anterior para gestionar los cambios al cronograma, sería MEJOR buscar en: A. B. C. D.

Plan de gestión de las comunicaciones. Plan de gestión de las actualizaciones. Plan de asignación de personal. Plan de gestión del cronograma.

27. Un director de proyectos está usando los estimados de duración del promedio ponderado para realizar el análisis de la red del cronograma. ¿Qué tipo de análisis matemático se está utilizando? A. B. C. D.

Método de la ruta crítica Distribución beta Monte Cario Nivelación de recursos

28. La EDT, los estimados para cada paquete de trabajo y el diagrama de red están concluidos. Lo SIGUIENTE que debe hacer el director del proyecto es: A. B. C. D.

Secuenciar las actividades. Validar que tengan el alcance correcto. Crear un cronograma preliminar y obtener la aprobación del equipo. Completar la gestión de los riesgos .

29. Un nuevo proyecto de desarrollo de producto tiene cuatro niveles en la estructura de desglose del trabajo y ha sido secuenciado utilizando el método de diagramación por precedencia. Se han recibido los estimados de duración de las actividades. ¿Qué se debe hacer A CONTINUACIÓN? A. B. C. D.

244

Crear una lista de actividades. Comenzar la estructura de desglose del trabajo. Finalizar el cronograma. Comprimir el cronograma.


s

E 1


30. Eres el director de proyectos para un nuevo proyecto de desarrollo de producto que tiene cuatro niveles en la estructura de desglose del trabajo. El diagrama de red y los estimados de duración se han creado, y se ha desarrollado y comprimido un cronograma. ¿Qué actividad de la gestión del tiempo debes realizar DESPUÉS? A. B. C. D.

Controlar el Cronograma. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar el cronograma de manera análoga. Obtener la aprobación.

31. Un miembro del equipo de investigación y desarrollo te dice que su trabajo es muy creativo como para proporcionarte un sólo estimado fijo para la actividad. Entre los dos deciden usar las horas de trabajo promedio para desarrollar un prototipo (de proyectos anteriores). ¿Éste es un ejemplo de cuál de las siguientes? A. B. C. D.

Estimación paramétrica Estimación por tres valores Estimación análoga Análisis Monte Carlo

32. Una actividad tiene un inicio temprano (ES) del día 3, un inicio tardío (LS) del día 13, una finalización temprana (EF) del día 9 y una finalización tardía (LF) del día 19. La actividad: A. B. C. D.

Está en la ruta crítica. Tiene un retraso. Está avanzando bien. No está en la ruta crítica.

33. El proyecto se calculó para finalizar cuatro días después de la fecha de conclusión deseada. No tienes acceso a recursos adicionales. El proyecto es de bajo riesgo, se espera que la relación costo beneficio sea de 1,6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, ¿cuál es la MEJOR cosa por hacer? A. B. C. D.

Reducir recursos de una actividad. Hacer más actividades simultáneas. Mover recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias externas. Quitar una actividad del proyecto.

34. Un director de proyectos para una pequeña compañía de construcción tiene un proyecto que se presupuestó en US$130.000 durante un período de seis semanas. Según su cronograma, el proyecto debería haber costado US$60.000 a la fecha. Sin embargo, ha costado US$90.000. El proyecto también está retrasado con respecto al cronograma, debido a que los estimados originales no fueron exactos. ¿Quién tiene la PRINCIPAL responsabilidad para resolver este problema? A. B. C. D.

El director del proyecto La gerencia senior El patrocinador del proyecto El director de la oficina de dirección de proyectos


245

Gestión del Tiempo s e 1 s 35. La gerencia senior se está quejando de que no son capaces de determinar fácilmente el estado de los proyectos en curso dentro de la organización. ¿Cuál de los siguientes tipos de informes ayudaría a proporcionar información resumida a la gerencia senior? A. B. C. D.

Estimados de costos detallados Planes para la dirección del proyecto Diagramas de barras Informes de hitos

36. La acción de reorganizar los recursos de modo que se utilice cada mes un número constante de recursos se le llama: A. B. C. D.

Compresión. Holgura. Nivelación. Ejecución rápida.

37. ¿Cuál de los siguientes es un beneficio de un estimado análogo del proyecto? A. Estará más cerca de lo que el trabajo en realidad va a necesitar. B. Está basada en una comprensión detallada de lo que el trabajo necesita. C. Proporciona al equipo del proyecto una comprensión de las expectativas de la gerencia. D. Ayuda al director del proyecto a determinar si el proyecto cumplirá con el cronograma. 38. Durante la ejecución del proyecto, se realizan un gran número de cambios al proyecto. El director del proyecto debe: A. B. C. D.

246

Esperar hasta que se conozcan todos los cambios e imprimir un nuevo cronograma. Realizar cambios aprobados como sea necesario, pero mantener la línea base del cronograma. Realizar sólo los cambios aprobados por la gerencia. Hablar con la gerencia antes de realizar cualquier cambio.


se1s

Gestión del Tiempo

l. Respuesta A

Explicación Sólo hay dos opciones relacionadas con calendarización: método de ruta crítica y diagramación por precedencia. La diagramación por precedencia, sin embargo, es una técnica de diagramación que se ocupa de la relación entre las actividades, no de la flexibilidad del cronograma. El director del proyecto está analizando la ruta crítica. 2. Respuesta C Explicación No se hizo mención de que la dependencia venga de una fuente externa al proyecto, por lo que esta no es una dependencia externa. Dependencia del alcance no es un término definido. La palabra clave en la pregunta es "necesaria". Puesto que la dependencia es necesaria, no puede ser discrecional y por lo tanto debe ser obligatoria. La pregunta define una dependencia obligatoria. 3. Respuesta D

Explicación El diagrama de barras (o diagrama de Gantt) está diseñado para mostrar una relación con el tiempo. Se utiliza por lo general cuando se busca demostrar el progreso o el estado como factores del tiempo. 4. Respuesta A

Explicación La desviación beta se calcula mediante (P - 0) /6 . Por consiguiente, la respuesta es (18 12)/6 = 6/6 = l. 5. Respuesta D

Explicación Una heurística es una regla generalmente aceptada. Los ejemplos son los costos por línea de código, los costos por pie cuadrado de espacio, etc. 6. Respuesta C

Explicación La holgura total y la holgura libre son el tiempo que una actividad se puede atrasar sin impactar el proyecto total o la siguiente actividad. Un recorrido hacia adelante o hacia atrás se refiere a una técnica de análisis de la red, no al tiempo de espera. El tiempo de espera es la definición correcta de retraso. 7. Respuesta B

Explicación El diagrama de barras a lo mejor muestra una fecha de finalización, pero no se usa para determinar fechas . El acta de constitución del proyecto puede incluir una fecha de finalización requerida, pero no una determinación lógica de cuánto tiempo llevará el proyecto. El diagrama de red toma las actividades de la lista de actividades y agrega las dependencias. Las dependencias nos permiten ver las diversas rutas a través del diagrama para determinar la ruta de duración más larga (crítica). El diagrama de red es la mejor respuesta. 8. Respuesta A

Explicación Esta pregunta pone a prueba tu conocimiento sobre una serie de temas. A menudo puede haber más de una ruta crítica, pero puedes ajustar el plan para reducir los riesgos y tener sólo una ruta crítica. El diagrama de red puede o no cambiar cuando cambia la fecha de finalización, dependiendo de la cantidad de reservas del cronograma y la razón para el cambio al cronograma. Puedes tener holgura negativa si estás atrasado en el cronograma. La ruta crítica ayuda a comprobar cuánto tiempo llevará el proyecto. Este es el único enunciado correcto de las opciones dadas. 9. Respuesta C

Explicación Un hito representa la conclusión de una serie de actividades o paquetes de trabajo. Por consiguiente, no tiene tiempo por sí mismo.


247


E 1

s

10. Respuesta C Explicación Un estimado puede tener un rango amplio y aún ser preciso si el elemento que se estima incluye riesgos identificados. No existe tal cosa como un relleno en la dirección de proyectos adecuada. Un estimado puede estar inflado, pero es una reserva calculada para afrontar riesgos, no el relleno (padding) arbitrario. La desviación estándar te indica la cantidad de incertidumbre o riesgos involucrados en el estimado para la actividad. 11. Respuesta D Explicación La holgura total de una actividad es la cantidad de tiempo que la actividad se puede retrasar sin retrasar la ruta crítica. 12. Respuesta B Explicación Aunque tener tres rutas críticas PUDIERA requerir de más personas o costar más, la respuesta que es definitiva y siempre verdadera es que incrementa los riesgos del proyecto. Debido a que necesitas gestionar tres rutas críticas, el riesgo de que algo pueda ocurrir y retrasar el proyecto aumenta.

13. Respuesta C Explicación La ejecución rápida afecta tanto el tiempo como el costo, pero no puede ayudar a equilibrar el uso de recursos. El análisis Monte Carlo y el análisis de los costos del ciclo de vida no tratan directamente sobre los recursos. La optimización de los recursos es la única opción que definitivamente afectará a los recursos. 14. Respuesta C Explicación Ambos tipos de diagramas se utilizan en la planificación del proyecto. Los miembros del equipo necesitan ver los detalles y lo que requieren es un diagrama de barras más que un diagrama de hitos. El análisis de riesgos PODRÍA hacer uso de ambos diagramas. Un diagrama de hitos se utiliza en lugar de un diagrama de barras para cualquier situación en donde quieras informar de una manera menos detallada. Dado que los diagramas de barras pueden asustar a las personas con su complejidad, y a menudo muestran más detalle del necesario a nivel gerencial, los diagramas de hitos son más efectivos para informar a la gerencia. 15. Respuesta C Explicación La nivelación de recursos generalmente prolonga el cronograma. El análisis Monte Carlo no aborda directamente las restricciones de esta situación. Para comprimir el cronograma, puedes implementar tanto la técnica de compresión como la de ejecución rápida. Sin embargo, la situación dice que el diagrama de red no puede cambiar. Esto elimina la opción de ejecución rápida, dejando la compresión del proyecto como la mejor respuesta. 16. Respuesta C Explicación Esta es otra pregunta que indaga en la solución de problemas. Decirle al jefe o esperar a ver cuál es el estado al mes siguiente no intentan resolver el verdadero problema. Sería incorrecto informar que el proyecto no se puede finalizar antes. Únicamente reunirte con el equipo para buscar opciones para comprimir el cronograma (mediante la compresión o la ejecución rápida) se relaciona con la resolución del problema. 17. Respuesta A Explicación Puedes o no necesitar la entrada de tu cliente o de tu jefe, pero definitivamente vas a necesitar incluir un análisis de riesgos. 18. Respuesta B Explicación Para el momento en el que este proceso se esté llevando a cabo, Secuenciar las Actividades, Definir el Alcance y Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ya habrán sido concluidos. El proceso definido en la pregunta es Desarrollar el Cronograma.

248


s

E 1


19. Respuesta D Explicación Esta pregunta de nuevo examina si sabes cómo resolver problemas. Reducir el alcance del producto afecta negativamente al cliente, y por lo tanto no es lo mejor. El trabajo de un director de proyectos es determinar las opciones para cumplir con cualquier fecha de finalización; por lo tanto, avisarle simplemente a la gerencia que la fecha requerida no se puede cumplir no es la opción correcta. Trabajar horas extras es caro e innecesario cuando existen muchas otras opciones que se podrían elegir primero. Determinar las opciones para la compresión del cronograma tendría el menor efecto negativo sobre el proyecto. 20. Respuesta B Explicación Los estimados de tiempo para las actividades deberían ser creados por el equipo y no deberían sumarse para crear el estimado del proyecto. Algunas actividades pueden hacerse simultáneamente; éstas serían identificadas en el diagrama de red. 21. Respuesta A Explicación La pregunta implica una relación final a final entre las actividades. El método de diagramación con flechas no soporta ese tipo de relación. La ruta crítica no es un método de diagramación, y el método de diagramación operacional es un término inventado. El método de diagramación por precedencia es el más apropiado en este caso. 22. Respuesta B Explicación La situación no es ni obligatoria ni impulsada por una fuente externa. Una heurística es una regla general que se puede usar constantemente. Esta situación es un acontecimiento único para la cual se sugiere un método preferido. Por lo tanto, se trata de una dependencia discrecional. 23. Respuesta D Explicación Este es un ejemplo de una pregunta de dos etapas que puedes encontrar en el examen. Primero necesitas dibujar el diagrama de red y encontrar la ruta crítica, y luego tomar la decisión. El diagrama de red sería:

Rutas

Duración en semanas

Inicio, A, D, G, Final

14

Inicio, B, E, H, Final

12

Inicio, C, E, H , Final

16

Inicio, C, F, I, Final

9

La ruta crítica es de 16 (Inicio, C, E, H, Final). Muchas personas inmediatamente buscan reducir la duración de las actividades más largas en el proyecto. Aquí la actividad D es la más larga, de 10 semanas. Sin embargo, esa actividad no está en la ruta crítica y reducirla no acortaría la duración del proyecto. Debes cambiar la ruta crítica. En este caso, tanto la actividad C como la actividad H están en la ruta crítica. Si tienes una opción, y todas las cosas parecen iguales, elige la opción más temprana. Por consiguiente, la actividad C es la mejor respuesta.


249

Gestión del Tiempo

se1s

24. Respuesta C Explicación ¿Te diste cuenta de qué tan difícil fue leer esta pregunta? Esa redacción es intencional para prepararte a interpretar preguntas en el examen real. Al ver esta situación, notas que hay tres rutas a lo largo de la red como se muestra en la siguiente tabla. Si la duración de la actividad B cambia de 25 a 37, la actividad llevará 12 horas más. Puesto que la actividad está sólo en la tercera ruta, únicamente cambiará la duración de esa ruta de 55 a 55 + 12 ó 67 horas . Ya que la duración de la ruta crítica es de 107 horas, el retraso con la actividad B no tendrá impacto en la línea del tiempo del proyecto o la ruta crítica actual.

Rutas

Duración en horas

Inicio, A, C, E, F, Final

107

Inicio, A, C, D, Final

105

Inicio, B, D, Final

55

25. Respuesta D Explicación El proceso Desarrollar el Cronograma incluye todo el trabajo y utiliza todas las entradas necesarias para llegar a un cronograma finalizado y realista. Como parte del proceso Estimar la Duración de las Actividades, se crean reservas para cubrir los riesgos del cronograma identificados y desconocidos. Todas las otras opciones son parte de Controlar el Cronograma y ocurren después del proceso Desarrollar el Cronograma. 26. Respuesta D Explicación El plan de gestión del cronograma es la respuesta más correcta. Incluye los planes sobre la forma en que se gestionarán los cambios del cronograma. 27. Respuesta B Explicación La distribución beta utiliza promedios ponderados para calcular la duración de las actividades. 28. Respuesta C Explicación Secuenciar las actividades es lo mismo que crear un diagrama de red, de modo que eso ya se ha llevado a cabo. El proceso Validar el Alcance se realiza durante el seguimiento y control del proyecto, no durante la planificación del proyecto. Dado que un cronograma es una entrada a la gestión de los riesgos, la gestión de los riesgos ocurre después de la creación de un cronograma preliminar, y por consiguiente no es la "próxima cosa por hacer''. La creación del cronograma preliminar es lo que sigue. 29. Respuesta D Explicación Lo que en realidad se te está preguntando es, "¿qué se realiza después del proceso Estim ar la Duración de las Actividades?" La estructura de desglose del trabajo y la lista de actividades se realizan antes de Estimar la Duración de las Actividades. El cronograma no está finalizado hasta después de la compresión del cronograma. Por lo tanto, la compresión del cronograma se hace a continuación.

250


s

E 1


30. Respuesta D Explicación Toma nota de cómo esta pregunta y la anterior parecen muy similares. Lo que esto

pretende es prepararte para preguntas similares en el examen. Estimar los recursos de las actividades y estimar de forma análoga el cronograma deben estar ya concluidas. La situación descrita está dentro del proceso Desarrollar el Cronograma de la gestión del tiempo. Controlar el Cronograma es el siguiente proceso de la gestión del tiempo después de Desarrollar el Cronograma, sólo que el proceso Desarrollar el Cronograma todavía no está finalizado. La aprobación final del cronograma por parte de los interesados se necesita antes de que uno tenga un cronograma del proyecto. 31. Respuesta A Explicación El análisis Monte Carlo es una técnica de modelado o simulación. La estimación por tres

valores utiliza tres estimados de tiempo por actividad. Uno podría usar datos de proyectos anteriores para obtener el estimado (estimación análoga), pero la mejor respuesta es la estimación paramétrica, porque se está utilizando la historia pasada para calcular un estimado. 32. Respuesta D Explicación No se presenta información sobre retraso o progreso. La actividad descrita tiene holgura,

porque hay una diferencia entre el inicio temprano y el inicio tardío. Una actividad que tiene holgura probablemente no está en la ruta crítica. 33. Respuesta B Explicación Reducir los recursos de una actividad no ahorraría tiempo, como tampoco lo haría

mover los recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias externas. Quitar una actividad del proyecto es una posibilidad, pero como las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor opción es hacer más actividades simultáneas, ya que esto tendría un menor impacto en el proyecto. 34. Respuesta A Explicación ¿Te perdiste viendo todos los números que se presentaron en esta pregunta? Fíjate que no

se necesitan cálculos, simplemente comprender cuál es el problema. Esta pregunta describe la gestión del cronograma, que es una responsabilidad del director de proyectos. 35. Respuesta D Explicación Los estimados de costos detallados no tienen nada que ver con la situación descrita. Los

planes para la dirección del proyecto incluyen más detalles de los necesarios para la situación descrita, y si se utilizan en esta situación pueden distraer del diálogo. Los diagramas de barras son más efectivos para informar al equipo. La mejor respuesta es informes de hitos, que presentan el nivel correcto de detalle para la alta gerencia. 36. Respuesta C Explicación La clave para esta pregunta es la frase "número constante utilizado cada mes". Sólo la

nivelación tiene tal efecto en el cronograma. 37. Respuesta C Explicación Recuerda que los estimados análogos se consideran estimados del proyecto de alto

nivel descendentes. Por lo tanto, no están basados en una comprensión detallada de lo que el trabajo necesita. El director del proyecto necesita más que estimados análogos (alto nivel) para determinar si el proyecto cumplirá con el cronograma o no. El beneficio de un estimado del proyecto análogo es que se trata de las expectativas de la gerencia sobre cuánto tiempo llevará el proyecto. Cualquier diferencia entre el estimado análogo y el estimado detallado ascendente se puede conciliar en los procesos de planificación.


251


E 1

s

38. Respuesta B

Explicación Esperar hasta que se conozcan todos los cambios, y luego imprimir un nuevo cronograma, es un error común que muchos directores del proyecto cometen. En lugar de esto, el director del proyecto debería estar controlando el proyecto a lo largo de su realización. La situación en la pregunta no ofrece ninguna razón para creer que la línea base del cronograma deba cambiarse. Un director de proyectos debe tener el control del proyecto, en vez de consultar con la gerencia antes de hacer cualquier cambio. Siempre que un gran número de cambios ocurran en un proyecto, es conveniente confirmar que el caso de negocio, según se indica en el acta de constitución del proyecto, sigue siendo válido.

252


Gestión de los Costos S 1E T E

¿Acaso creas un presupuesto para tus proyectos? ¿Tienes experiencia práctica en la gestión y control de los costos del proyecto? Las preguntas del examen están escritas para probar si tienes esa experiencia. Si estos esfuerzos no forman parte de cómo gestionas tus proyectos del mundo real, asegúrate de leer cuidadosamente este capítulo y de comprender por completo los conceptos analizados. A muchas personas les inquietan las preguntas que tienen que ver con el valor ganado. Este capítulo debería ayudar a tranquilizarte. Típicamente, en el examen figuran unas 13 preguntas sobre valor gan ado, y solamente en unas siete deberás realizar cálculos de valor gan ado. Con un poco de estudio, estas preguntas deberían resultar fáciles. En el examen, existe una fuerte conexión entre la gestión de los costos y la gestión del tiempo. Algunos temas que se cubren en este capítulo de Gestión de los Costos (como plan ificación , estimación, y seguimiento y control) también se aplican al capítulo Gestión del Tiempo. La gestión del valor ganado es un buen ejemplo de una herramienta que puede utilizarse tanto para el tiem po como para el costo.

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de los costos • Medición del valor ganado - PV - EV - AC - CPI - SPI - BAC - EAC - ETC - VAC

- cv - sv - TCPI • Línea base de costos • Presupuesto de costos • Línea base para la medición del desempeño • Estimación por tres valores • Estimación análoga • Estimación ascendente • Estimación paramétrica

• Entradas para la estimación de costos • Plan de gestión de costos • Estimación aproximada del orden de magnitud • Estimación definitiva • Estimación del presupuesto • Análisis de reserva • Reservas para contingencias • Reservas de gestión • Riesgo de costos • Costos variables/fijos • Costos directos/indirectos • Costeo del ciclo de vida • Análisis de valor • Umbrales de control • Informes de progreso • Costo de la calidad • Software de dirección de proyectos • Retorno de la inversión (ROi) • Flujo de efectivo descontado

El capítulo Gestión del Tiempo habla sobre la descomposición de los paquetes de trabajo en componentes más pequeños o actividades. Para muchos proyectos, las actividades se utilizan para crear estimados de costos. Sin embargo, en algunos proyectos más grandes pod ría resultar más prác tico estim ar y controlar los costos en un nivel distinto. Este n ivel se conoce como cuenta de control. Es un nivel más alto que el nivel del paquete de trabajo en la EDT. (Ver el capítulo Gestión del Alcance para obtener más info rmación sobre las cuentas de control.)


253





• Determinar los requisitos detallad os



• Dividir los proyectos grandes en fases 1 •


• Id entificar los requisi tos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes • Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas 1 •


• Desarrollar el acta de constitución del proyecto • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN

1



Crear la lista de actividades Crear el diagrama de red • Estimar los requisitos de recursos

• Desarrollar el cronogranrn

• Impl ementar únican1 ente los cambios aprobados

• Determinar si los procesos son correctos y efectivos (aseguram iento de la calidad)

Planificar las comun icacion es y el compromiso de los interesados

• Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la plan ificación de la respuesta a los riesgos 1•


• Finalizar los documentos de adquisición • Crear el plan de gestión de cambios


• Real izar aud itorías de calidad

Solicitar cambios • Realizar el control integrado de cambi os

Adquirir el eq uipo final

CIERRE • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completa r el cierre de las adquisiciones • Obtene r aceptación final del produ cto • Compl eta r el cierre financ iero • Entrega r el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de dese mpeiio Archivar e indexar regi stros • Recopilar las leccion es aprendidas fina les y actualizar la base de conocimientos

Dirigir las personas • Aprobar o rechazar cambi os

• Evaluar el desempeiio individual y del equipo


.


Segu ir los procesos

• Determinar los estándares, procesos y métri cas de calidad






• Medir el desempeño en con traste con otras métricas en el plan para la dirección del proyecto

Solicitar cambios

• Desarrollar el pres u puesto

.


• Recopilar los datos sobre el desempeiio del trabajo

• Estimar tiempo y costo • Determinar la ruta crítica



• Determinar el equipo de planifi cación • Crear la EDT y el diccionario de la EDT


• Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto • Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio


• Dar seguimiento al co mpromiso de los interesados


~===========~ • Liberar los recursos confor me se completa el trabajo

1 •


1 •

Crear proyecciones


• Enviar y recibir in fo rmación, y solicitar retroalimentación

I • Reali zar control de calidad

:============:::::'. • auditorías Efectuar reevaluaciones y de riesgos

In formar el desempeño 1 :============~ • Gestionar el compromiso y las expec tativas de los 1 interesados

1•

I •


11 •

::::::::::======= Seleccio nar los vend edores 1 •

•

Gestionar las rese rvas Control ar las adquisiciones

1

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la linea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión de los Costos

• Obtener la aprobación form al del pl an

¿En qué punto del proceso de direcdón de proyectos nos encontramos?

• Lleva r a cabo la reunión de ini cio del proyecto

254


1

s

1E

r

E


Lo siguiente debería ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de los costos se ubica en el proceso general de la dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de los Costos

Realizado Durante

Planificar la Gestión de los Costos


Estimar los Costos


Determinar el Presupuesto


Controlar los Costos

Grupo de procesos de seguimien to y control

Deberías estar familiarizado con los siguientes conceptos de gestión de los costos:

Costeo del ciclo de vida 1

Este concepto incluye atender los costos durante toda la vida del producto, no sólo el costo del proyecto para crear el producto. ¿Sería inteligente diseñar el proyecto de modo tal que sus costos sean bajos pero los costos de mantenimiento sean más altos que los ahorros de costos del proyecto? Por ejemplo, planificaste un proyecto para producir un producto a un nivel de calidad más bajo y te ahorraste $9.000. Después de que el proyecto se completó, los costos de mantenimiento sumaron $100.000 a lo largo de la vida del producto, en lugar de los $20.000 de mantenimiento que podría haber costado si hubieras construido el producto con un estándar de calidad más alto. Tus "ahorros" del proyecto de $9.000 le acabaron costando $80.000 a la compañía (o $71 .000 de costo adicional). En esto consiste el concepto de costeo del ciclo de vida: tomar en cuenta el costo de la vida entera del producto, no sólo el costo del proyecto.

Análisis de valor2

A este concepto a veces se le conoce con el nombre de ingeniería del valor. Su propósito es buscar una forma menos costosa de realizar el mismo trabajo. En otras palabras, esta técnica pregunta, "¿Cómo podemos disminuir los costos del proyecto y a la vez mantener el mismo alcance?" Durante la realización del análisis de valor, sistemáticamente identificas las funciones requeridas del proyecto, asignas valores a esas funciones y provees funciones al menor costo total sin que esto afecte el desempeño.

Riesgo de costOS 3

Algunos temas combinan las áreas de conocimiento. Por ejemplo, el concepto de riesgo de costos involucra la gestión de los riesgos, de las adquisiciones y de los costos. Este término significa justamente lo que su nombre implica: riesgo relacionado con los costos. Dado que tales temas combinan las áreas de conocimiento, también lo hacen las preguntas del examen acerca de los temas. Observa la siguiente pregunta de ejemplo:

Pregunta Respuesta

Planifi

¿Quién tiene el riesgo de costos en un contrato de precio fijo, el comprador o el vendedor? El vendedor Proceso: Planificar la Gestión de los Costos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Costos

El proceso planificar la gestión de los costos implica: identificar el modo en que planificarás, gestionarás y controlarás los costos del proyecto. Este proceso responde a las preguntas: "¿cómo haré para planificar los costos del proyecto?" y "¿Cómo voy a administrar efectivamente el proyecto de acuerdo con la línea base de costos, controlar los costos y gestionar las variaciones de costos?" En algunas organizaciones, el proceso de planificación de la gestión de los costos puede incluir determinar si el proyecto se pagará con los fondos existentes de la organización o si será financiado a través de capital o deuda. También puede incluir decisiones sobre el modo de financiar los recursos del proyecto, como elegir si se comprará o alquilará el equipo. Las políticas existentes de la organización pueden ayudar a determinar qué técnicas analíticas se deben utilizar para tomar estas decisiones. Las técnicas posibles incluyen el valor actual neto, el período de reembolso y la tasa interna de retorno. ¿Recuerdas estas técnicas del capítulo


255

Gestión de los Costos s

1E

r

E

Gestión de la Integración? Si no lo recuerdas, sería conveniente volver a revisarlo. Dos técnicas adicionales que debes tener en cuenta son: • Retorno de la inversión (ROi) Una técnica para medir la rentabilidad potencial de una inversión mediante el cálculo de los beneficios recibidos en relación con los costos • Flujo de efectivo descontado Una técnica para estimar el atractivo de una inversión que consiste en predecir cuánto dinero se recibirá en el futuro y descontarlo de su valor actual ¿Puedes ver el modo en que las decisiones relativas al financiamiento y a los recursos de financiamiento pueden afectar los riesgos del proyecto y las otras restricciones del proyecto? Estas decisiones influirán en el modo en que planeas el proyecto en todas las áreas de conocimiento y en cómo se completará el trabajo. Si no tuviste que lidiar con estas inquietudes en tus propios proyectos, es sencillo equivocarte en preguntas del examen que se refieren a cómo el financiamiento y las decisiones de financiamiento pueden afectar el resto del proyecto. A medida que lees este capítulo, no te enfoques únicamente en memorizar las fórmulas para la medición del valor ganado. Asegúrate de entender verdaderamente qué esfuerzos de dirección de proyectos deberías realizar cuando se trata de la gestión de los costos y qué significan tales esfuerzos para el proyecto.

Plan de gestión de costos PÁGINA 198 En el examen, la salida de este proceso es el plan de gestión de costos, que también podría llamarse el "plan de gestión del presupuesto" o "plan del presupuesto". El plan de gestión de costos es similar a otros planes de gestión (un PMI-ismo). Puede ser formal o informal, pero forma parte del plan para la dirección del proyecto. Una vez más, te puedes dar cuenta de que un plan así requiere que pienses por adelantado acerca de cómo vas a gestionar los costos. Se trata de un concepto que muchos directores de proyectos pasan por alto. El plan de gestión de costos puede incluir: • Especificaciones sobre la manera en que se deben presentar los estimados (en qué moneda) • El nivel de precisión necesario para los estimados • Formatos de informes que serán usados • Reglas para medir el desempeño de los costos • Si los costos incluirán tanto costos directos (costos directamente atribuibles al proyecto) y costos indirectos (costos que no son atribuibles directamente a un solo proyecto, como los gastos generales) • Pautas para el establecimiento de una línea base de costos para comparar, como parte del seguimiento y control del proyecto (la línea base de costos se establecerá en última instancia en el proceso Determinar el Presupuesto) • Umbrales de control • Procedimientos de control de cambios en el costo • Información sobre las cuentas de control • Información sobre el modo en que se llevarán a cabo los procesos Estimar los Costos, Determinar el Presupuesto y Controlar los Costos • Decisiones sobre el financianüento • Métodos para documentar los costos • Pautas para lidiar con las potenciales fluctuaciones de los costos de recursos y las tasas de cambio • Roles y responsabilidades para las distintas actividades de costos Toma nota de la inclusión de umbrales de control. La creación del plan de gestión de costos (como cualquier otro plan de gestión en la dirección de proyectos) requiere pensar por adelantado en cómo vas a controlar los costos. Si un costo en sí llega a ser más alto de lo que se tenía previsto, ¿tendrás que tomar medidas? ¿Y si la diferencia es de dos dólares? Los umbrales de control representan la cantidad de variación que se permite antes de que debas tomar medidas. Tú determinas estos umbrales durante la planificación mientras se crea el plan de gestión de costos.

256


s 1 e1 e


Proceso: Estimar los Costos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Costos

Este proceso implica idear estimados de costos para cada actividad. Estos estimados serán combinados finalmente en un plan de gastos dividido en fases de tiempo (el presupuesto de los costos) en el siguiente proceso: Determinar el Presupuesto. En el capítulo Gestión del Tiempo, analizamos "Cosas que debes saber sobre la estimación para el examen". Como se mencionó en ese capítulo, estos conceptos se aplican tanto para estimar tiempo como costo. Tómate un momento ahora para revisar ese punto. Es conveniente recordar esos conceptos antes de seguir leyendo sobre el proceso Estimar los Costos. Entonces, ¿qué costos debes estimar? Simplemente, los costos involucrados en todos los esfuerzos necesarios para completar el proyecto. Esto podría incluir: • Costos de los esfuerzos de calidad • Costos de los esfuerzos de riesgos • Costos del tiempo del director del proyecto • Costos de las actividades de dirección de proyectos • Costos directamente asociados con el proyecto, como el trabajo, los materiales, la capacitación para el proyecto, las computadoras, etc. • Gastos para espacios físicos de oficina usados directamente para el proyecto • Ganancia, en caso de que corresponda • Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina

Tipos de costos

Existen varias maneras de ver los costos al momento de crear un estimado. En el pasado, en el examen sólo se han realizado unas pocas preguntas acerca de los tipos de costos. La información que aparece a continuación debería ayudarte a contestar dichas preguntas. Un costo puede ser variable o fijo: • Costos variables Estos costos cambian de acuerdo con la cantidad de producción o la cantidad de trabajo. Ejemplos de los mismos pueden ser el costo del material, los insumos y los salarios. • Costos fijos Estos costos no cambian conforme cambia la producción. Ejemplos de los mismos incluyen el costo de la instalación, alquiler, servicios públicos, etc. Un costo puede ser directo o indirecto: • Costos directos Estos costos pueden atribuirse directamente al trabajo en el proyecto. Algunos ejemplos de estos costos son los viajes del equipo, los salarios del equipo, el reconocimiento y los costos del material utilizado en el proyecto. • Costos indirectos Los costos indirectos son elementos generales o costos en los que se incurre en beneficio de más de un proyecto. Algunos ejemplos de estos costos son los impuestos, los beneficios complementarios y los servicios de limpieza.

Entradas para estimar los costos (o "¿qué es lo que debes hacer antes de estimar los COStOS?")

Estas entradas te ayudan a crear los estimados de forma más rápida y precisa. Por ejemplo, imagínate que tuvieras acceso a un repositorio que contiene todas las EDT de proyectos anteriores similares al tuyo, junto con los estimados y costos reales de cada actividad. ¿Te das cuenta de cómo eso podría ayudarte a crear estimados más precisos en tu proyecto? Tener estimados altamente precisos te ayudará a controlar mejor el proyecto más adelante y, por lo tanto, te ahorrará esfuerzos. Así que lee la siguiente lista de entradas (¡no te saltes esta lista!), y piensa en por qué cada una te podría ayudar a estimar los costos. •

El plan de gestión de costos Este plan desarrollado en el proceso Planificar la Gestión de los Costos documenta los métodos que utilizarás para estimar los costos, así como el nivel de precisión necesario para los estimados. • La línea base del alcance Con el fin de crear un estimado, necesitas conocer los detalles de lo que estás estimando; esto incluye conocer qué está fuera del alcance y qué restricciones tiene el proyecto. Puedes encontrar


257

Gestión de los Costos s 1 e r e

•

•

•

•

•

•

esta información si tienes en cuenta todos los componentes de la línea base del alcance (el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT). Cronograma del proyecto Se trata de una de las entradas clave de la estimación, ya que el cronograma incluye las actividades, los recursos necesarios para completar el trabajo e información sobre cuándo va a llevarse a cabo. Ten en cuenta que necesitarás un cronograma antes de poder tener un presupuesto. Hay dos razones para ello: Primero, el momento en el que compras algo afecta su costo. Segundo, necesitas desarrollar un plan de gastos dividido por fases de tiempo para controlar las erogaciones del proyecto (un presupuesto) y así podrás saber cuánto dinero se va a gastar durante períodos específicos de tiempo (enero, el mes entrante, etc.). Pero debes saber que funciona en las dos direcciones; los costos también afectarán el cronograma. Por ejemplo, el precio de un material o de una pieza de equipo puede variar debido a factores como la disponibilidad, las fluctuaciones temporales de precios, los lanzamientos de nuevos modelos, etc. Si sabes que algo será más caro en el momento en que está programado para comprarse, tal vez quieras modificar el cronograma para poder comprar el material o el equipo en un momento diferente, a un precio más bajo. En esto consiste el proceso de planificación iterativa que ya vimos en el Diagrama del Proceso de Rita. Plan de gestión de los recursos humanos El plan de gestión de los recursos humanos enumera los recursos humanos (incluso la cantidad de recursos necesarios y sus habilidades) que se piensan utilizar para el proyecto. Por supuesto, estos recursos tienen costos asociados a ellos. El director del proyecto debería tener acceso a las tarifas que se les pagan a todas las personas que trabajan en el proyecto. ¿Es diferente en tu mundo real? De ser así, toma nota de esto para el examen. Otra parte del plan de gestión de los recursos humanos son los sistemas de recompensas, que pueden aumentar la productividad y ahorrar dinero, pero siguen siendo un elemento de costo que requiere ser estimado. El plan de gestión de los recursos humanos se analiza con más detalle en el capítulo Gestión de los Recursos Humanos. Registro de riesgos Al igual que los sistemas de recompensas, el proceso de gestión de los riesgos puede ahorrar tiempo y dinero, pero existen costos asociados con los esfuerzos para lidiar con los riesgos de manera proactiva (tanto oportunidades como amenazas). Los riesgos son una entrada de este proceso porque influyen en el modo de estimar los costos, pero también pueden ser una salida porque nuestras elecciones relacionadas con la estimación de los costos tienen riesgos asociados. Nuevamente, la planificación del proyecto es iterativa. Políticas y registros históricos relacionados con la estimación, las plantillas, los procesos, los procedimientos, las lecciones aprendidas y la información histórica (es decir, activos de los procesos de la organización) Como se indicó anteriormente, los registros históricos de proyectos pasados pueden ser muy beneficiosos para crear estimados para un proyecto actual. Las políticas de la organización y las plantillas estandarizadas relacionadas con la estimación también pueden hacer que este esfuerzo sea más rápido y sencillo. Cultura de la compañía y sistemas existentes con los que deberá lidiar el proyecto o que deberá utilizar (es decir, factores ambientales de la empresa) En el caso de la estimación de los costos, esto incluye las condiciones del mercado y las bases de datos de los costos comerciales. Como parte de la estimación, podrás ir revisando las distintas fuentes desde las que se podrán adquirir los insumos, así como sus costos. Costos de la dirección de proyectos Es importante entender qué parte de los gastos de un proyecto proviene de los costos asociados con las actividades de dirección de proyectos. A pesar de que los esfuerzos de dirección de proyectos producen ahorros de dinero en general, sí incurren en costos y deben incluirse en los estimados del costo del proyecto. Estos incluyen no sólo los costos asociados con los esfuerzos del director del proyecto, sino también aquellos asociados con los informes de estado, el análisis de cambios, etc.

Ejercicio ¿Crees que realmente entendiste el análisis sobre las entradas de la estimación de costos? ¡Ponte a prueba! Intenta recrear la lista de entradas para la estimación en el espacio que se brinda a continuación. Dedica tiempo para pensar sobre las entradas que olvidaste, para tener la certeza de que realmente las comprendas para el examen.

258


s

1E1

e


¿De qué modo se realiza la estimación?

Los costos pueden estimarse usando las mismas técnicas descritas en el capítulo Gestión del Tiempo: estimación por un valor, estimación análoga, estimación paramétrica y estimación por tres valores. Los costos también se pueden estimar utilizando una técnica de estimación ascendente.

Estimación ascendente 4 PÁGINA 205 Esta técnica implica crear estimados detallados para cada parte de una actividad (si tiene actividades) o paquete de trabajo (si no hay actividades definidas). Para hacer esto en forma correcta es necesario tener una EDT precisa. Posteriormente, los estimados se consolidan en cuentas de control y, finalmente, en un estimado total del proyecto.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Fíjate si entiendes las diferencias entre la estimación análoga y la estimación ascendente identificando las ventajas y desventajas de cada técnica. (La estimación análoga se describió en el capítulo Gestión del Tiempo). ¿Cuáles son las ventajas de la estimación análoga?

¿Cuáles son las desventajas de la estimación análoga?


259


1E

rE

¿Cuáles son las ventajas de la estimación ascendente?

¿Cuáles son las desventajas de la estimación ascendente?

Respuesta Existen muchas respuestas posibles a estas preguntas. El propósito de este ejercicio es ponerte a pensar sobre las diferencias para que puedas responder cualquier pregunta sobre el tema, sin importar la forma en que esté redactada. Ventajas de la estimación análoga

Desventajas de la estimación análoga

Rápida

Menos precisa

Las actividades no necesitan ser identificadas

Los estimados se preparan en base a poco entendimiento e información limitada sobre el proyecto

Menos costosa de crear

Requiere de una cantidad significativa de experiencia para que funcione bien

Las restricciones de costo creadas por la gerencia durante la iniciación del proyecto otorgan datos al director del proyecto para poder evaluar la viabilidad del proyecto a alto nivel

Pueden haber peleas internas para obtener la mayor parte del presupuesto sin que las partes sean capaces de justificar la necesidad

Los costos generales del proyecto Extremadamente difícil para los proyectos tendrán un tope (para una estimación de con incertidumbre proyecto análoga) No tiene en cuenta las diferencias entre proyectos

260


s

1E1 E


Ventajas de la estimación ascendente

Desventajas de la estimación ascendente

Más precisa

Requiere de tiempo y gastos llevar a cabo esta técnica de estimación

Se obtiene la aceptación del equipo porque el equipo crea estimaciones con las que pueden convivir

Hay una tendencia a que el equipo rellene los estimados (padding) salvo que comprendan el uso de las reservas

Se basa en un análisis detallado del proyecto

Requiere que el proyecto esté bien definido y bien comprendido antes de que empiece la estimación

Provee una base para el seguimiento y control, Requiere tiempo para desglosar el proyecto la medición del desempeño y la gestión en piezas más pequeñas

Las siguientes se utilizan en el proceso de creación de estimados:

Software de dirección de proyectos Recuerda que no hay tal cosa como un paquete de programas que te digan cómo tienes que dirigir un proyecto. Los programas a los que me refiero aquí pueden ser cualquier software que sirva para estimar. Si un proyecto tiene cientos o miles de actividades, de las cuales cada una tiene componentes de costo similares que se suman como generales, los programas pueden acelerar significativamente los cálculos. Determinar las tarifas de costos de los recursos Aunque muchos directores de proyectos no tienen acceso a esta información en sus proyectos, en el examen se asume que un director de proyectos conoce el costo real del trabajo cuando se realiza la estimación detallada de los costos. Recuerda que los recursos no son sólo los recursos humanos internos. Es posible que este trabajo también involucre estimar el trabajo de consultores, vendedores y proveedores. Cuando el proyecto incluye planes para subcontratar parte del trabajo, los procesos Estimar los Costos y Planificar la Gestión de las Adquisiciones se impactan entre sí y requieren iteraciones conforme la planificación progresa. Existe la misma relación entre el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones y los otros procesos de estimación (por ejemplo, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades). La planificación es iterativa. Análisis de reserva

Una dirección de proyectos adecuada requiere el uso de reservas para cubrir los riesgos de costo y tiempo en la estimación del proyecto. Esto involucra identificar qué actividades en el proyecto tienen riesgos importantes y determinar cuánto tiempo y dinero se necesitará reservar para afrontar los riesgos en caso de que ocurrieran. Existen dos tipos de reservas que se pueden añadir a tus estimados: reservas para contingencias y reservas de gestión. Las reservas para contingencias se utilizan para los riesgos conocidos, que son riesgos identificados específicamente. Se utiliza una reserva de gestión de suma global para resolver los riesgos desconocidos, o no identificados. Consulta el capítulo Gestión de los Riesgos para obtener información sobre la manera en que se calculan estas reservas. El análisis de reserva debería incluir que el director de proyectos se asegure de que los estimados de actividades individuales no tengan relleno (padding).

Costo de la calidad

El costo del trabajo agregado al proyecto para incluir los esfuerzos de calidad debe incluirse en el estimado del proyecto.

Toma de decisiones de grupo

Tal como ocurre con los estimados de tiempo, involucrar a los miembros del equipo para estimar los costos mejora la precisión, ya que son quienes probablemente entiendan en mayor medida qué conlleva el esfuerzo. Algunos ejemplos de técnicas de toma de decisiones de grupo incluye la tormenta de ideas, la técnica de grupo nominal y la técnica Delphi, las que fueron descritas en su totalidad en el capítulo Gestión del Alcance de este libro.


261


1E1 E

Precisión de los estimados Imagínate que alguien entra a tu oficina en este momento y te pide que estimes el costo total de un nuevo proyecto. La primera pregunta que deberías hacerle es: "¿qué tan preciso quieres que sea?" Los estimados realizados durante la etapa temprana del proyecto serán menos exactos que aquellos que se hacen en un momento más avanzado, cuando se sabe más acerca del proyecto. Los estimados deben situarse dentro de un rango, ya que es muy poco probable que una actividad se complete por una cantidad exacta de dinero. En las etapas tempranas del proyecto, generalmente brindas un margen amplio. Con el tiempo, a medida que determinas más información sobre el proyecto durante la planificación, puedes ir cerrando el rango del estimado. Las organizaciones, con frecuencia, tienen estándares distintos para rangos distintos. Por ejemplo, de preliminares a conceptuales, pasando por los de viabilidad, orden de magnitud y estimados definitivos. Los rangos estándar para el estimado de orden de magnitud, el estimado del presupuesto y el estimado definitivo aparecen a continuación. Dichos rangos te dicen cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para estimar, para garantizar que el costo real esté dentro de los rangos del estimado. Estos rangos suelen aparecer en el examen. Asegúrate de memorizarlos. • Estimado aproximado del orden de magnitud (ROM) 5 Este tipo de estimado suele hacerse durante la iniciación del proyecto. Un rango típico del estimado ROM es -25 a +75 por ciento respecto del real, pero este rango puede variar dependiendo de los datos que se tengan sobre el proyecto al momento de crear los estimados. • Estimación del presupuesto Este tipo de estimado suele llevarse a cabo durante la planificación del proyecto y su rango varía entre -10 a +25 por ciento respecto del real. • Estimado definitivo A medida que el proyecto progresa, el estimado se irá refinando. Algunos directores de proyectos usan el rango +/-10 por ciento respecto del real, mientras que otros usan el rango de -5 a + 1Opor ciento respecto del real. Una vez completado, el proceso Estimar los Costos tiene como resultado la obtención de la estimación de costos de las actividades y una explicación de cómo se originaron esos estimados (que se conoce como base de los estimados). También puede tener como resultado cambios o actualizaciones en el registro de riesgos y otros documentos del proyecto. Proceso: Determinar el Presupuesto Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Costos

En esta parte de la gestión de los costos, el director del proyecto calcula el costo total del proyecto con el propósito de determinar la cantidad de fondos que la organización requiere tener disponible para el proyecto. El resultado de este cálculo se conoce como presupuesto. La línea base de costos es la porción del presupuesto sobre la cual tendrá control el director del proyecto. Cumplir con la línea base de costos será una medida del éxito del proyecto, por lo que un presupuesto deberá venir de una manera que el director del proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propósito de que pueda controlar los costos y, por lo tanto, controlar el proyecto en general. Muchas de las entradas del proceso Estimar los Costos también se utilizan aquí: el plan de gestión de costos, la línea base del alcance, el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y los activos de los procesos de la organización (políticas existentes sobre el control de los costos y la elaboración del presupuesto de costos, por ejemplo) . Dos salidas del proceso Estimar los Costos, la estimación de costos de las actividades y la base de los estimados, también son entradas fundamentales de este proceso. También necesitarás información sobre la disponibilidad de recursos (calendario de recursos) y todo acuerdo sobre los costos asociados con la compra de servicios o productos para el proyecto. Durante la estimación del costo total de un proyecto (es decir, la determinación del presupuesto del proyecto), ¡un director de proyectos DEBE realizar actividades de gestión de los riesgos e incluir las reservas en ese estimado! Asegúrate de tener en cuenta esto para el examen si no gestionas los riesgos formalmente en tus proyectos reales. Recuerda que las reservas para contingencias sirven para enfrentar los impactos de costo de los riesgos que quedan durante la planificación de la respuesta a los riesgos. Las reservas de gestión son los fondos adicionales que se separan para cubrir los riesgos no previstos del proyecto. La línea base de costos incluye las

262


s

1E 1 E


reservas para contingencias; representa los fondos sobre los que el director de proyectos tiene autorización para gestionar y controlar. El presupuesto de costos es la línea base de costos más las reservas de gestión. El presupuesto de costos es la cantidad de dinero que la compañía debe tener disponible para el proyecto. Para crear un presupuesto, los costos de las actividades se agrupan para establecer los costos de los paquetes de trabajo. Posteriormente, los costos de los paquetes de trabajo se agrupan para establecer los costos de la cuenta de control y, finalmente, los costos del proyecto. Este proceso se conoce como agregación de costos. Las reservas para contingencias se añaden para determinar la línea base de costos (estas pueden sumarse al nivel del proyecto, según se describe aquí y se ilustra en la figura 7,1 , pero ten en cuenta que también es posible agregar reservas para contingencias al nivel de las actividades). En el paso final se suman las reservas de gestión. 1

$1.423

8. Presupuesto de costos

7. Reservas de gestión

6. Línea base de costos

S. Reservas para contingencias

1

4. Estimados del proyecto

j

3. Estimados de la cuenta de control

1

2. Estimados de los paquetes de trabajo

1

•••

1. Estimados de la actividad

Figura 7, 1: Crear un presupuesto Después de estimar la línea base de costos y el presupuesto de costos, el director de proyectos puede comparar estas cifras con las estimaciones paramétricas, los juicios de expertos o los registros históricos, con el fin de hacer un chequeo de sensatez. Por ejemplo, una regla general de las estimaciones paramétricas de alto nivel, en el caso de algunas industrias, señala que el diseño debe representar el 15 por ciento de los costos de la construcción. Otras industrias consideran que el costo del diseño debe representar el 60 por ciento del presupuesto del proyecto. El director de proyectos necesita investigar y justificar cualquier diferencia importante entre los estimados del proyecto y los datos de referencia para garantizar que los estimados sean correctos. Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo (parte de la reconciliación del límite de los fondos 6 ). Los fondos tal vez no estén disponibles en el momento requerido en el proyecto, lo que podría provocar cambios en otras partes del proyecto, e incluso podría llevar a que se les hicieran iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, si un equipo con un costo de $500.000 está programado para comprarse el 1 de junio, pero el dinero para la compra no estará disponible hasta el 1 de julio, las actividades que dependan de ese equipo deberán trasladarse a puntos posteriores en el cronograma. Por lo tanto, la línea base de costos está dividida en fases de tiempo y podrá aparecer como una curva S.7 El director de proyectos necesita realizar otra reconciliación antes de que se establezcan las versiones finales de la línea base de costos propuesta y del presupuesto de costos: la reconciliación con cualquier restricción en materia de costos que aparezca en el acta de constitución. Si el estimado del proyecto supera las restricciones, el director de proyectos debe reunirse con la gerencia, explicar el motivo por el cual no puede cumplirse su costo y


263


s1e1 e

proponer opciones para disminuir los costos. Presta particular atención a esa última frase. Si tales acciones son una parte requerida de la dirección de proyectos, ¡entonces un presupuesto poco realista es la culpa del director de proyectos! Al igual que con el cronograma, los directores de proyectos tienen una responsabilidad profesional de reconciliar el presupuesto de esta manera. Esta reconciliación se hace como parte de la gestión de la integración. Una vez que el proceso Determinar el Presupuesto está completo, se establece la línea base de costos, incluso todos los requisitos de los fondos . Al igual que en los otros procesos que hemos analizado, los esfuerzos involucrados para determinar el presupuesto pueden crear la necesidad de actualizar otras documentaciones del proyecto, inclusive los estimados de costos, el registro de riesgos y el cronograma del proyecto. Proceso: Controlar los Costos Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Area de Conocimiento: Gestión de los Costos

El proceso Controlar los Costos es similar a la parte de control de cualquier otra área de conocimiento, sólo que con un enfoque en los costos. Dicho esto, completa el siguiente ejercicio e imagina cómo funcionaría esto en proyectos del mundo real.

Ejercicio ¿Qué ACCIONES debe realizar un director de proyectos para controlar los costos? (Este es un tema importante, por lo que tómate tu tiempo realmente para pensar en esta pregunta, incluso si estás cansado de los ejercicios).

Respuesta ¿Acaso una de tus respuestas fue "cumplir con el plan de gestión de costos"? ¡Esta es una respuesta excelente! El plan de gestión de costos incluye tu plan para controlar los costos del proyecto; como por ejemplo, las reuniones en las que se discutirá sobre los costos, los informes, las mediciones que se harán, así como su frecuencia. La parte de control del plan de gestión se personaliza de acuerdo con las necesidades del proyecto. Si entiendes el concepto detrás de los PMI-ismos, es posible que también hayas respondido algo como: "prestar atención a todos los activos de los procesos de la organización disponibles". Esta también es una buena respuesta. Es necesario que tengas en cuenta las políticas, procedimientos, herramientas o formatos de informes relacionados con el control de costos que estén disponibles o que sean exigidos por tu compañía.

264


s

1E

r

E


¿Acaso otra de tus respuestas fue "gestionar cambios"? Esto por lo general es correcto, pero asegúrate de que entiendes la complejidad de este esfuerzo. ¿Qué ocurre con la prevención de cambios innecesarios o con influir sobre las cosas que están causando que los costos suban? ¿Qué ocurre con hacerle saber a las personas qué cambios han sido aprobados y cuáles no, para que todos trabajen en el mismo proyecto? Debes tener una "actitud" de control. Se trata de tu proyecto y de tu carrera. Debes ser firme y enérgico y asegurarte de que el proyecto avance de acuerdo con el plan. La supervisión y el CONTROL son fundamentales para el éxito tanto del proyecto como de tu carrera como director de proyectos. Es importante comprender que esta actitud de control se aplica a todas las partes del proyecto, no sólo al costo. Piensa en ti mismo como un detective en búsqueda de cualquier cosa que pueda interferir con el éxito del proyecto y así escogerás la mejor respuesta entre las preguntas que parecen tener más de una respuesta "correcta". También recuerda que controlar implica medir. Cuando realices el examen, asume que el director de proyectos está midiendo, midiendo y midiendo el proyecto, incluso si no haces esto en tus proyectos del mundo real. Medir te ayuda a ver si existen variaciones. Puedes determinar si esas variaciones requieren cambios, incluso acciones correctivas o preventivas. El plan de gestión de costos debe incluir lo que vas a medir y cuándo; así como la cantidad de variación permitida entre lo planificado y lo actual antes de que se lleven a cabo acciones (tus límites de control). En otras palabras, debes planificar lo que vas a hacer para controlar el proyecto antes de empezar. ¿Haces esto en tu mundo real? Asume que sí y asume también que se está llevando a cabo una dirección de proyectos adecuada en todos los aspectos cuando hagas el examen, salvo que la pregunta te indique (directa o indirectamente) que no se está realizando una dirección de proyectos correcta.

Informe de avance PÁGINA 220 El director de proyectos puede usar información sobre el progreso del proyecto para ayudar a controlar el cronograma y los costos, y para evaluar si un proyecto avanza correctamente a través de la medición del valor ganado (que se describe más adelante en esta sección). Algunos directores de proyectos utilizan medios alternativos para determinar el progreso que no se basan en la medición del valor ganado, como preguntar a los miembros del equipo un porcentaje ::u111pletado de estin1aciones para cada paquete de trabajo o actividad. En los proyectos en los que el trabajo no se mide de manera objetiva, el estimado que los miembros del equipo brindan es simplemente una conjetura. El método de solicitar el porcentaje completado consume mucho tiempo y generalmente es una pérdida de tiempo cuando el estimado es una conjetura, ya que no proporciona un estimado realista del progreso del proyecto. Otro modo de realizar un seguimiento del progreso sin utilizar la medición del valor ganado es medir con precisión la finalización del entregable (evaluar cuánto se ha realizado para completar el entregable en base al paquete de trabajo y los estimados de tiempo y costo). Normalmente con una EDT, 80 horas es un incremento de trabajo lo suficientemente pequeño como para poder realizar un seguimiento del progreso y aun contar con datos precisos. Para el examen, recuerda que los proyectos planificados según una adecuada dirección de proyectos utilizan una EDT, y las actividades para producir el entregable del paquete de trabajo se dividirán en un nivel adecuado para realizar el seguimiento y control. Debido a que tales paquetes de trabajo son completados con cierta rapidez y frecuencia, el director del proyecto puede realizar un seguimiento de la finalización de los paquetes de trabajo, como una manera de mostrar el progreso de los entregables dentro del tiempo y costo asignados al plan.

Análisis de reserva

PÁGINA 225 ¿Recuerdas las reservas para contingencias que se deben tener en cuenta en la línea base de costos para abordar los riesgos conocidos? Parte del control de los costos incluye analizar si esas reservas para contingencias aún son necesarias o si se requieren nuevas reservas. Por ejemplo, digamos que un equipo del proyecto identifica un riesgo de categoría alta y separa una reserva para contingencias para abordar tal riesgo, en caso de que sea necesario. Si el riesgo no ocurre y se determina que ya no es una amenaza, la reserva para contingencias puede ser quitada de la línea base de costos (y, posteriormente, del presupuesto de costos). Otro ejemplo, la reevaluación de riesgos de un proyecto puede identificar nuevos riesgos, lo que puede llevar a tomar la decisión de aumentar las reservas para contingencias. Ambos ejemplos tienen como resultado © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

265


1E

rE

que se presente una solicitud de cambio a través del control integrado de cambios. Es posible que también sea necesario reevaluar las reservas de gestión que fueron separadas para abordar los riesgos desconocidos. Tal vez se separó muy poco o demasiado para las reservas de gestión en el plan de gestión de costos. El análisis de reserva te permite evaluar estas lecciones aprendidas e incorporarlas a tu proyecto a través del proceso Controlar los Costos. Un análisis de las reservas de gestión también puede indicar que están ocurriendo demasiados eventos de riesgos desconocidos, lo que sugiere que los esfuerzos de gestión de los riesgos realizados en la planificación fueron inadecuados y deben ser recalculados. Las reservas de gestión, si recuerdas, están separadas de la línea base de costos; por lo tanto, los cambios introducidos a estas reservas cambiarán el presupuesto de costos. Si ocurre un evento de riesgo desconocido, las reservas de gestión pagarán la solución temporal; se requerirá una solicitud de cambio para mover esos fondos de la reserva de gestión a la línea base de costos y para incorporar los fondos adicionales requeridos para completar el trabajo reestimado del proyecto dentro de los nuevos parámetro del proyecto. El análisis de reserva se utiliza para evaluar los impactos de los costos estimados en todo el proyecto, a fin de que el trabajo del proyecto siga avanzando.

Medición del valor ganad0 8

PÁGINA 217 Está bien, vamos a detenernos un momento. Ya sabes que el tema del valor ganado aparecerá en el examen. ¿Esto te preocupa? Pues no debería hacerlo. Te vamos a hacer las cosas más fáciles. Primero, piensa en esto: ¿Qué tan valioso sería SABER qué tan bien va tu proyecto en realidad? ¿Dormirías mejor por las noches? ¿Podrías usar tu tiempo de forma más productiva en lugar de estar preocupado? Estos son los beneficios del valor ganado. Si actualmente dependes de expectativas, conjeturas o un estimado general de porcentaje completado para evaluar qué tan bien va tu proyecto, probablemente sepas gracias a tu experiencia que estos métodos no te ayudan a saber mucho y que tampoco son muy precisos. Y regularmente podrían resultar en la necesidad de trabajar horas extras al final del proyecto debido a la falta de control a lo largo del camino. Recuerda los beneficios del valor ganado conforme vayas leyendo esta sección, y avanza lentamente si parece confuso. Asegúrate de entenderlo desde la primera lectura. El valor ganado se utiliza en las revisiones del desempeño para medir el desempeño del proyecto respecto del alcance, el cronograma y las líneas base de costos. Ten en cuenta que la técnica de valor ganado utiliza una combinación de estas tres líneas base, conocidas como línea base para la medición del desempeño. Las mediciones provenientes de un análisis de valor ganado del proyecto nos indican si existen potenciales desviaciones con respecto a las líneas base de alcance, tiempo y costos (la línea base para la medición del desempeño) . Muchos directores de proyectos gestionan el desempeño de sus proyectos comparando los resultados planificados con los reales. Siguiendo este método, resulta fácil que hagas las cosas a tiempo pero gastando de más según tu plan. Es mejor usar la medición del valor ganado ya que integra costo, tiempo y trabajo realizado (o alcance), y puede usarse para hacer una proyección del desempeño futuro, así como de las fechas y los costos de la conclusión del proyecto. Utilizando la información recopilada sobre el desempeño del trabajo a través del análisis de valor ganado, un director de proyectos puede crear informes, incluyendo proyecciones de los costos, y otras comunicaciones relacionadas con el progreso del proyecto (ver el capítulo Gestión de las Comunicaciones para obtener más información sobre los informes relacionados con el valor ganado). Las mediciones del valor ganado también pueden tener como resultado solicitudes de cambio al proyecto.

266


s

1E1 E


A continuación se encuentran los términos de valor ganado que debes saber.

Términos que deben saberse

Siglas

Término

Interpretación

PV

Valor Planificado

Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado del trabajo que se tiene planificado hacer?

EV

Valor Ganado

Al día de hoy, ¿cuál es el valor estimado del trabajo que realmente se ha realizado?

AC

Costo Real (costo total)

Al día de hoy, ¿cuál es el costo real en el que hemos incurrido para el trabajo realizado?

BAC

Presupuesto hasta la Conclusión (el presupuesto)

¿De cuánto fue nuestro PRESUPUESTO para el esfuerzo TOTAL del proyecto?

EAC

Estimación a la Conclusión

¿Actualmente cuánto esperamos que cueste el proyecto TOTAL (una proyección)?

ETC

Estimación hasta la Conclusión

A partir de este punto, ¿cuánto MÁS esperamos que cueste terminar el proyecto (una proyección)?

VAC

Variación a la Conclusión

Al día de hoy, ¿qué tan por encima o por debajo del presupuesto creemos que estaremos al finalizar el proyecto?

Fórmulas e interpretaciones que deben memorizarse El examen se enfoca no sólo en los cálculos, sino también en saber qué significan esas cifras. Por lo tanto, debes saber las siguientes fórmulas. (NOTA: La e en la siguiente tabla significa "acumulado".)

Nombre

Fórmula

Variación del Costo (CV) Variación del Cronograma (SV) Índice de Desempeño del Costo (CPI) 9

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI)

Interpretación

EV-AC

NEGATIVO es por encima del presupuesto; POSITIVO es por debajo del presupuesto.

EV-PV

NEGATIVO es retrasado respecto del cronograma; POSITIVO es adelantado respecto del cronograma.

EV AC

Por cada $1 que gastamos, estamos obteniendo un valor de $_ _ en trabajo. Los fondos se están o no se están utilizando eficientemente. Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.

-EVPV

Estamos progresando (únicamente) a un _ _ por ciento del ritmo originalmente planificado. Mayor que uno es bueno; menor que uno es malo.


267


1E 1 E

Interpretación

Fórmula

Nombre

Al día de hoy, ¿cuánto esperamos que cueste el proyecto en su totalidad?$ _ _ . (Ver las fórmulas de la izquierda, parte inferior).

Estimación a la Conclusión (EAC)

NOTA: Existen muchas maneras de calcular la EAC, dependiendo de AC + ETC ascendente los supuestos que se hicieron. El propósito de las fórmulas es realmente crear proyecciones que se basen en el desempeño pasado del BAC proyecto. Las preguntas del CPIC examen pueden requerir que determines qué fórmula de la EAC es la adecuada; deberás prestar atención a la AC + (BAC - EV) información proporcionada en la pregunta para que decidas qué fórmula utilizarás.

AC+

(BAC- EV) ( cp¡c X SPIC)

-

Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

(BAC-EV) (BAC-AC)

Esta fórmula calcula los costos reales a la fecha más un nuevo estimado para el trabajo restante. Se utiliza cuando el estimado original presenta defectos fundamentales. Esta fórmula se usa si no ha ocurrido ninguna variación del BAC o si continuarás con la misma tasa de gasto (como la calculada en tu CPI acumulado o en base a las tendencias que llevaron al CPI actual). Esta fórmula calcula los costos reales a la fecha más el presupuesto restante. Se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas en relación al futuro. Esencialmente es el AC más el valor restante del trabajo a realizar. Esta fórmula calcula el desempeño real a la fecha más el presupuesto restante modificado por el desempeño. Se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran típicas en relación al futuro y cuando las restricciones del cronograma del proyecto influirán en la finalización del esfuerzo restante. Entonces, por ejemplo, puede utilizarse cuando el CPI acumulado es menor que uno y debe respetarse una fecha firme de finalización. Esta fórmula divide el trabajo que falta hacerse por el dinero que queda para llevarlo a cabo. Responde a la pregunta: "para mantenernos dentro del presupuesto, ¿qué ritmo debemos tener para el trabajo restante?" Mayor que uno es malo; menor que 1 es bueno.

Estimación hasta la Conclusión (ETC)

EAC-AC Volver a estimar

NOTA: Puedes determinar la ETC utilizando la primera fórmula enumerada a la derecha o volver a estimar el trabajo restante. Variación a la Conclusión (VAC)

268

BAC-EAC

¿Cuánto más costará el proyecto? Volver a estimar el trabajo restante de abajo hacia arriba.

¿Qué tanto por encima o por debajo del presupuesto estaremos al final del proyecto?


s

1E

r

E


El CPI de la tabla anterior es un CPI acumulado, pues utiliza los costos a la fecha. Podría escribirse como CPic = Evc¡ Acc con la e en representación de acumulado. Esta fórmula acumulativa es igual a la de la tabla anterior, pero establece con mayor claridad que los datos utilizados son acumulados. El CPI también se puede calcular según los costos incurridos durante un período de tiempo específico (semana, mes o trimestre) en lugar de hacerse para todo el tiempo transcurrido hasta la fecha.

• • • • •

•

Asegúrate de entender y MEMORIZAR lo siguiente acerca de CV, SV, CPI y SPI: • El EV es lo primero en cada una de estas fórmulas. Recordar este dato debe ayudarte a acertar alrededor de la mitad de las preguntas sobre valor ganado. (¿No te da gusto haber comprado este libro?) Si es una variación, la fórmula es EV menos algo. Si es un índice, la fórmula es EV dividido entre algo. Si la fórmula se relaciona con el costo, usa el AC. Si la fórmula se relaciona con el cronograma, usa el PV. Para interpretar las variaciones: negativo es malo y positivo es bueno. Por lo tanto, una variación del costo de -200 significa que gastaste más de lo planeado (por encima del presupuesto). Una variación del cronograma de -200 significa que estás retrasado. Esto también se aplica a la VAC. Para la interpretación de los índices: mayor que uno es bueno; menor que uno es malo. (Recuerda, esto sólo se aplica al CPI y SPI; lo opuesto es verdadero para TCPI.)

Un tipo de pregunta de valor ganado que la gente a menudo responde de manera incorrecta requiere que establezcas las diferencias entre la EAC y la ETC, y entre los otros términos. La figura 7,2 puede ayudarte a comprender esta diferencia. Fíjate que el valor planificado (PV; lo que se esperaba que fuera el valor en este punto del proyecto de acuerdo con el plan) y el costo real (AC; cuál ha sido el costo realmente en el proyecto antes de este punto) se remontan al proyecto. El presupuesto hasta la conclusión (BAC), la estimación hasta la conclusión (ETC) y la estimación a la conclusión (EAC) ven a futuro. El BAC establece el presupuesto planificado del proyecto; indica cuál sería el costo final del proyecto si todo saliera conforme al plan. La ETC y EAC proyectan el desempeño futuro en base a lo que ha ocurrido realmente en el proyecto, teniendo en cuenta cualquier variación del plan que el proyecto ya ha experimentado. La ETC es un estimado de cuánto más costará completar la parte restante del proyecto. La EAC indica cuál se prevé que sea el costo total del proyecto. Plan original Plan de gastos original Plan de gastos actual Plan de gastos proyectados

PV

BAC

AC

ETC

EAC

Figura 7,2: Comprender los conceptos de valor ganado mirando hacia atrás y adelante en un proyecto

¿Sigues preocupado por el valor ganado? No por mucho tiempo. Lee las siguientes páginas y haz los ejercicios. Es posible que termines prefiriendo las preguntas sobre valor ganado por encima de otras preguntas más confusas y ambiguas que se incluyen en este examen.


269

Gestión de los Costos s 1 e 1 e Valor ganado en acción El valor ganado es una herramienta efectiva para medir el desempeño y determinar la necesidad de solicitar cambios. A continuación incluimos un ejemplo de una conversación durante una reunión de equipo en la que se trata el tema: Ken, el director del proyecto, convoca una reunión y dice: "llevamos seis meses de este trabajo valuado en un millón de dólares, y mi más reciente análisis muestra un CPI de 1,2 y un SPI de 0,89. Esto significa que estamos obteniendo 1,2 dólares por cada dólar que invertimos en el proyecto, pero sólo estamos progresando al 89 por ciento del ritmo que teníamos previsto inicialmente. Consideremos opciones para corregir este problema''. "Podríamos eliminarme del equipo del proyecto y reemplazarme con alguien más barato. Debo ser el miembro del equipo más caro", dice Ashley. "No sólo me daría tristeza perderte, sino que tu sugerencia mejoraría los costos, no el cronograma. Eres la mejor especialista en redes de la compañía. Otra persona no sería tan efectiva como tú para llevar a cabo el trabajo''. "Podríamos omitir la compra de nuevas computadoras para el proyecto", dice Chris. "O simplemente podríamos decirle al cliente que el proyecto se atrasará dos semanas''. "Cancelar las nuevas computadoras nos ahorraría dinero, no tiempo. Necesitamos enfocarnos en el tiempo", dice Ken. "Tampoco podemos cambiar la línea base del cronograma del proyecto de forma arbitraria. Eso no sería ético''. "Dado que vamos bien en cuanto al costo, ¿por qué no traemos otro programador del departamento de TI para que trabaje en el proyecto? Podemos completar las siguientes dos actividades con más rapidez'', sugiere Rose. "Esa parece la decisión más efectiva en esta situación. Veamos si podemos encontrar a alguien que mejore el desempeño, al costo más bajo. Gracias por la ayuda'', dice Ken. La mejor forma de aprender la técnica del análisis de valor ganado es usándola. Los siguientes ejercicios están diseñados para darte la oportunidad de practicar tanto cálculos COMO interpretación. Las preguntas sobre valor ganado del examen generalmente han requerido de menos cálculos para cada pregunta que en estos ejercicios.

Ejercicio El índice de desempeño del costo (CPI) y el índice de desempeño del cronograma

(SPI) se pueden diagramar cada mes para mostrar las tendencias del proyecto. En base al diagrama, ¿qué te preocuparía más (costo o cronograma) si estuvieras tomando el control de este proyecto como relevo de otro director de proyectos?

270

~ ~ 1er trim.

2do trim.

3er trim.

4to trim.


s

1E

r E Gestión de los Costos

Respuesta Dado que estos cálculos se hicieron en el pasado, los datos del diagrama son históricos. La última medición, y la más actual, fue en el cuarto trimestre, lo cual muestra que tanto el SPI como el CPI son superiores a uno (bien). A partir del cuarto trimestre, el SPI es menor. Por lo tanto, la respuesta es cronograma. Una forma sencilla de responder preguntas sobre el índice de desempeño que preguntan si el costo o cronograma deben preocuparte más es escoger la opción con el menor índice. Ejercicio

La Barda Nº I :

D

Tienes un proyecto para construir una nueva barda. La barda, tal como se muestra a la izquierda, tiene cuatro lados. Cada lado tardará un día en construirse y el presupuesto es de $1.000 por lado. La planificación contempla que cada lado se complete uno después del otro. Hoy es el final del día 3.

Utilizando el siguiente diagrama de estado del proyecto, calcula el PV, el EV, etc., en los espacios a continuación. Luego verifica tus respuestas. La interpretación también es importante en el examen. ¿Puedes interpretar lo que significa cada respuesta? Haz los cálculos con tres puntos decimales en los ejercicios. En el examen real, redondea los resultados de tus cálculos a dos decimales en el momento en que ya estés listo para comparar tus respuestas con las opciones presentadas.

Actividad Día 1 Lado 1

Día 2

Día 3

S-- -------F

Lado 2

Estado final del día 3 Completado, gasto de $1.000

S--------PF

Lado 3

Día 4

----F

Completado, gasto de $1.200

PS--S-- -PF

50% completado, gasto de $600 PS--------PF No ha empezado aún

Lado4

Clave S = Comienzo real, F = Final real, PS planificado

Qué es:

Cálculo

= Comienzo planificado y PF = Final

Respuesta Interpretación de la respuesta

1 PV

2 EV 3 AC

4 BAC 5

cv

6 CPI 7

sv

8 SPI


271

Gestión de los Costos s Qué es: 9

1E

rE

Cálculo


EAC

10 ETC 11

YAC

Respuesta

La Barda Nº I:

Cálculo


1 PV

$1.000 más $1.000 más $1.000

$3 .000

Debimos haber hecho un trabajo por valor de $3.000.

2 EV

Completo, completo y a la mitad; o $1.000 m ás $1.000 más $500

$2.500

En realidad hemos completado $2.500 de trabajo.

3 AC

$1.000 más $1.200 más $600

$2.800

En realidad hemos gastado $2.800.

4 BAC

$1.000 más $1.000 más $4.000 $1.000 más $1.000

El presupuesto de nuestro proyecto es $4.000.

$2.500 menos $2.800 -$300

Nos excedimos del presupuesto en $300.

$2.500 dividido por $2.800

Sólo estamos obteniendo alrededor de 89 centavos por cada dólar que invertimos en el proyecto.

Qué es:

5

cv

6 CPI

sv

0,893

$2. 500 menos $3.000 - $500

Vamos retrasados de acuerdo con el cronograma.

8 SPI

$2. 500 dividido por $3.000

0,833

Progresamos únicamente a 83 por ciento del ritmo planificado.

9 EAC

$4.000 dividido por $0,893

$4.479

Actualmente estimamos que el total del proyecto costará $4.479

7

10 ETC

$4.479 menos $2.800 $1.679

Necesitamos gastar $1.679 para terminar el proyecto.

11 YAC

$4.000 menos $4.479 - $479

Actualmente tenemos previsto excedernos del presupuesto en $479 para cuando el proyecto se haya terminado.

NOTA: Si tus respuestas difieren, verifica tu redondeo. Repito, resulta mejor calcular a tres decimales y luego redondear a dos decimales cuando estés listo para comparar tus resultados con las opciones que te brinda el examen. ¿Elegiste la fórmula correcta de EAC? Si no elegiste la fórmula correcta, ¿te saltaste información en la pregunta que podría haberte guiado a la fórmula correcta? En este ejemplo, el lado 2 cuesta $1.200. El lado 3 está 50 por ciento completado y su costo es $600. Esto sugiere una tendencia que indica que el lado 4 probablemente cueste $1.200 cuando esté finalizado. Cuando existe una tendencia y ninguna otra información que indique la tendencia no continuará, es más adecuado utilizar la fórmula BAC/CPic.

272


s1e1 Ejercicio

E


La Barda #2

D

Tienes un proyecto para construir una nueva barda. La barda, tal como se muestra a la izquierda, tiene cuatro lados. Cada lado tardará un día en construirse y el presupuesto es de $1.000 por lado. Se contempla que los lados se completen uno después del otro, pero las circunstancias del proyecto cambiaron y se pudo proceder con el trabajo de los lados de forma paralela. POR CONSIGUIENTE, ASUME QUE LOS LADOS TIENEN UNA RELACIÓN FINAL A FINAL, EN LUGAR DE UNA RELACIÓN FINAL A INICIO, por lo que se puede trabajar en más de un lado a la vez. Hoy es el final del día 3. Utilizando el siguiente diagrama de estado del proyecto, calcula el PV, el EV, etc., en los espacios a continuación. Luego verifica tus respuestas.

Actividad Día 1 Lado 1

Día 2

Día 3

S----------F

S----

Lado 3

Completado, gasto de $900 PS---- ---PF S----

Lado 4

Clave S = Comienzo real, F = Final real, PS planificado

Qué es: Cálculo

Estado final del día 3 Completado, gasto de $1.000

S----F----PF

Lado 2

Día4

50% completado, gasto de $600 PS--- ----PF 75 % completado, gasto de $600

= Comienzo planificado y PF = Final


1 PV

2 EV

3 AC 4 BAC

5

cv

6 CPI

7

sv

8 SPI 9 EAC 10 ETC

11 VAC


273

Gestión de los Costos s 1 e r e Respuesta

La barda #2

Qué es:

Cálculo


1

PV

$1.000 más $1.000 más $1.000

$3.000

Debimos haber hecho un trabajo por valor de $3.000.

2

EV

Completado, completado, a la mitad y 75% terminado; o $1.000 más $1.000 más $500 más $750

$3.250

En realidad hemos completado $3.250 de trabajo.

3

AC

$1.000 más $900 más $600 más $600

$3.100

En realidad hemos gastado $3.100.

4

BAC

$1.000 más $1.000 más $1.000 más $1.000

$4.000

El presupuesto de nuestro proyecto es $4.000.

5

cv

$3.250 menos $3.100

$150

Estamos $150 por debajo del presupuesto.

6

CPI


1,048

Obtenemos alrededor de $1,05 por cada dólar que invertimos en el proyecto.

7

sv

$3.250 menos $3.000

$250

Vamos adelantados con relación al cronograma.

8

SPI


1,083

Progresamos aproximadamente a un 108 por ciento de la tasa planificada.

9

EAC

$4.000 dividido por $1,048

$3.817

Actualmente estimamos que el total del proyecto costará $3.817.

10 ETC

$3.817 menos $3.100

$717

Necesitamos gastar $717 para terminar el proyecto.

11 VAC

$4.000 menos $3.8 17

$183

Actualmente esperamos estar $183 por debajo del presupuesto cuando el proyecto esté completado.

En este ejemplo, tú estás buscando el valor del trabajo que se ha llevado a cabo realmente. La relación final a final le permitió al equipo trabajar en más de un lado al mismo tiempo. En este caso, el trabajo se está realizando al mismo tiempo en los lados 3 y 4. Dado que el valor de cada lado es $1.000, observamos qué tanto de cada lado está completo y le aplicamos este porcentaje al valor. En este caso, el lado 1 y 2 han sido completados; por lo tanto, cada uno recibe un valor de $1.000. (No importa lo que realmente cueste, sólo el valor) . El lado 3 está finalizado en un 50 por ciento y recibe un valor de $500 (50 por ciento de $1.000). El lado 4 se ha completado en un 75 por ciento y recibe un valor de $750 (75 por ciento de $1.000). El valor ganado a la fecha es de $3.250. Entender el significado de los resultados de cada cálculo es tan importante como saber calcularlos. Puedes esperar que las preguntas en el examen digan cosas como, "el CPI es 0,9 y el SPI es 0,92. ¿Qué debes hacer?" Debes ser capaz de interpretar estos y otros datos en la pregunta, y luego determinar qué opción atendería el(los) as unto(s) descrito(s). En este ejemplo hay problemas tanto de costo como de cronograma.

274


s 1 e r e Gestión de los Costos También pueden haber preguntas en el examen que requieren que realices cálculos múltiples (es decir, debes realizar un cálculo para llegar a un resultado que pueda ser utilizado como entrada para un segundo cálculo). Tenemos algunos ejercicios que te ayudarán a comprender el modo de responder estas preguntas, pero primero es conveniente tener en cuenta este consejo útil:

11

Esta es una técnica rápida para encontrar el EV cuando en una pregunta se proporciona información parcial. Dependiendo de la información proporcionada en la pregunta, puedes revertir las fórmulas que conozcas para CV, SV, CPI o SPI para poder aislar el EV en su propio lado de la ecuación, que lo hará más fácil de resolver. Por ejemplo, digamos que una pregunta te brinda el CV y AC y te pide que resuelvas el EV. Ya sabes que el CV = EV - AC, así que sabes que puedes revertir esta fórmula si sumas AC a ambos lados de la ecuación según se indica a continuación: CV=EV-AC CV + AC = EV - AC + AC CV + AC=EV

¿Puedes entender por qué sumamos AC a ambos lados de la ecuación? Estás tratando de aislar el EV a un lado de la ecuación. Al sumar AC hacia el lado derecho de la ecuación, cancelas el -AC. Entonces, terminas con un EV en sí mismo. Pero todo lo que realices hacia el lado derecho de la ecuación, también debes realizarlo en el lado izquierdo. (Lo siguiente te refrescará un poco los conceptos de álgebra: puedes realizar una operación en un lado de la ecuación, como sumar, restar, dividir o multiplicar, siempre que realices exactamente lo mismo en el otro lado. Esto te permite manipular una ecuación para que sea más fácil de resolver.) Entonces, para resolver el EV, todo lo que debes hacer es sumar la CV y el AC. Del mismo modo, digamos que una pregunta te da el CPI y el AC y te pide que determines el EV. Ya conoces la fórmula del CPI (CPI = EV/AC), pero ¿de qué modo puedes aislar el EV a un solo lado de la ecuación? En lugar de sumar el AC a ambos lados de la ecuación, en este caso, deberías multiplicar ambos lados por el AC: CPI- EV - AC EV CPI x AC = AC x AC CPI x AC = EV Puedes simplemente memorizar las fórmulas revertidas en la tabla que figura a continuación:

Fórmula original

Fórmula reverfüla para determinar el EV

CV=EV-AC

EV= CV +AC

SV=EV-PV

EV = SV + PV

EV CPI = AC

EV = CPI x AC

EV SPI=PV

EV = SPI x PV

Ten en cuenta que esta técnica rápida para revertir la fórmula sólo funciona con el EV. Aunque puedes revertir otras fórmulas de valores ganados, para realizarlo necesitarías seguir diversos pasos.


275


s1e1 e

Ejercicio ¿Cuál es tu EV si tu CPI es 1,1 , tu SPI es ,92 y tu AC es $10.000? ¿Qué fórmula revertida utilizarías?

Respuesta

Ya que la pregunta brinda el CPI y AC, podemos revertir la fórmula del CPI para obtener el EV. Entonces, la fórmula revertida sería EV = CPI x AC o EV = 1,1 x $10.000, que funciona para $11.000. Para esta pregunta, no había necesidad de utilizar la información del SPI.

Ejercicio

¿Cuál es tu SPI si tu CV es $10.000, tu SV es -$3.000 y tu PV es $100.000?

Respuesta Para encontrar el SPI, en realidad debes realizar dos cálculos. La fórmula para el SPI es SPI = EV /PV; sabemos cuál es el PV, pero no sabemos cuál es el EV. Con suerte, lo podremos resolver con la información que se brinda en la pregunta. Ya tenemos el SV y PV, así que podemos utilizar la siguiente fórmula revertida para determinar el EV: EV = SV + PV EV = -$3.000 + $100.000 EV = $97.000

•

276


s

1E1 E


Podemos conectar el PV y el EV en la siguiente fórmula del SPI según se indica a continuación: EV SPI = PV $97.000 SPI = $100.000 SPI = ,97

Si tu ecuación requiere que resuelvas algo distinto del EV (por ejemplo, el AC o PV) , la matemática será ligeramente más complicada, pero no te preocupes: tenemos un ejercicio para ayudarte a entender qué hacer.

Ejercicio

Con la información del ejercicio anterior, determinar el AC.

Respuesta Debemos tener en cuenta la información del ejercicio anterior para determinar qué fórmula utilizar para resolver el AC. Sabemos que el CV es $10.000 y el EV es $97.000 (del cálculo que realizamos en el ejercicio anterior) . Con esta información, podemos determinar el AC utilizado la fórmula CV = EV - AC. Para realizar esto, primero conectamos la información que tenemos con la fórmula: CV=EV-AC $10.000 = $97.000 - AC Para resolver el AC, debemos incluir el AC a un lado de la ecuación. Primero, suma el AC a ambos lados de la ecuación. $10.000 + AC = $97.000 - AC + AC $10.000 + AC = $97.000 El -AC y +AC hacia el lado derecho de la ecuación se cancelaron mutuamente. Pero aun debemos aislar el AC hacia el lado izquierdo de la ecuación. Para realizarlo, restaremos $10.000 de ambos lados: $10.000 + AC - $10.000 = $97.000- $10.000 AC = $87.000


277


1E

rE

Ejercicio En el más reciente informe de valor ganado de tu proyecto, observas que el CPI es 1,2, el SPI es 0,8, el PV es $600.000 y el SV = -$120.000. No encuentras la CV en el informe, así que necesitas calcularla en base a la información brindada. ¿Cuál es la CV?

Respuesta La fórmula para la CV es CV = EV - AC. Por lo tanto, necesitamos hallar el EV y el AC para calcular la CV. Podemos realizarlo si utilizamos una de las fórmulas revertidas que aprendimos anteriormente. Ya que conocemos los valores del SPI (0,8) y el PV ($600.000), podemos utilizar EV = SPI x PV (esta es una fórmula revertida del SPI = EV/PV). EV = SPI x PV EV = 0,8

X

$600.000

EV = $480.000 Ahora necesitamos el AC, que podemos obtener del EV que acabamos de determinar y del CPI proporcionado en la pregunta (1 ,2). EV $480.000 La fórmula es CPI = AC ó 1,2 = AC . Necesitamos aislar el AC a un lado de la ecuación para resolver cuál es. Comienza multiplicando ambas partes de la ecuación por AC: 12 '

X

AC = $480.000 AC

X

AC

La ecuación resultante es: 1,2

X

AC = $480.000

Para obtener el AC en sí mismo, necesitamos dividir ambos lados por 1,2: (1 ,2

AC) 1,2 X

$480.000 1,2

La ecuación resultante es: AC = $480.000 1,2

278


s

1

e r e Gestión de los Costos

Así que el AC = $400.000. Ahora que conocemos el EV y el AC, podemos resolver cuál es la CV: CV=EV-AC

cv = $480.000 -

$400.000

cv = $80.000 El proceso Controlar los Costos brinda mediciones que indican cómo está progresando el trabajo y que permiten que el director de proyectos cree proyecciones confiables y tome medidas para controlar el proyecto. Este proceso también tiene como resultado solicitudes de cambios, incluso acciones correctivas o preventivas recomendadas, y actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto. El director del proyecto debe asegurarse de que estos cambios y actualizaciones sean comunicados a los interesados y al equipo para garantizar que comprenden las revisiones al proyecto y que las están implementando correctamente.


279


l. Una forma común de calcular la estimación a la conclusión (EAC) es tomar el presupuesto hasta la

conclusión (BAC) y: A. B. C. D.

Dividir por el SPI. Multiplicar por el SPI. Multiplicar por el CPI. Dividir por el CPI.

2. La estimación a la conclusión (EAC) es una evaluación periódica de: A. El costo del trabajo completado. B. El valor del trabajo llevado a cabo. C. El costo total anticipado a la conclusión del proyecto. D. Lo que costará terminar el proyecto. 3. Si el valor ganado (EV) = 350, el costo real (AC) variación del costo (CV)?

= 400 y el valor planificado (PV) = 325, ¿cuál es la

A. 350 B. -75

c.

400 D. -50

4. El cliente responsable de supervisar tu proyecto te pide que le entregues una estimación del costo por escrito que sea 30 por ciento superior a tu estimado del costo del proyecto. Te explica que el proceso de elaboración del presupuesto exige que los directores hagan estimados pesimistas para asegurarse de que se asigne dinero suficiente para los proyectos. ¿Cuál es la MEJOR manera de enfrentarte a esto? A. Agregar el 30 por ciento como un monto total de fondo para contingencias para enfrentarse a los riesgos del proyecto. B. Agregar el 30 por ciento a tu estimado de costo repartiéndolo uniformemente a lo largo de todas las actividades del proyecto. C. Crear una primera línea base de costos para la asignación del presupuesto y una segunda para el plan para la dirección del proyecto real. D. Pedir información sobre los riesgos que podrían conducir a que tu estimado sea demasiado bajo. 5. La estimación análoga: A. B. C. D.

Utiliza técnicas de estimación ascendente. Se utiliza con mayor frecuencia durante la ejecución del proyecto. Utiliza técnicas de estimación descendente. Calcula los estimados utilizando los costos históricos reales detallados.

6. Todas las siguientes son salidas del proceso Estimar los Costos EXCEPTO: A. Un entendimiento del riesgo de costo en el trabajo que se ha estimado. B. La prevención de que se incluyan cambios inadecuados en la línea base de costos. C. Una indicación del rango de costos posibles para el proyecto. D. Documentación de cualquier supuesto que se hizo durante el proceso Estimar los Costos.

280


s

1E1 E


7. El enfoque principal del costeo del ciclo de vida es para: A. Estimar los costos de instalación. B. Estimar los costos de operación y mantenimiento. C. Considerar los costos de instalación durante la planificación de costos del proyecto. D. Considerar los costos de operaciones y mantenimiento durante la toma de decisiones sobre el proyecto. 8. ¿La medición del desempeño de costos se lleva a cabo MEJOR si se realiza de cuál de las siguientes maneras? A. Pedir a cada miembro del equipo un porcentaje completado e informándolo en un informe mensual de progreso B. Calcular el valor ganado y usar los índices y otros cálculos para informar el desempeño pasado y realizar proyecciones del desempeño futuro C. Usar la regla de 50/50 y garantizar que el costeo del ciclo de vida sea menor que el costo del proyecto D. Enfocarse en la cantidad que fue gastada el mes pasado y en la que será gastada el mes siguiente 9. Un índice de desempeño del costo (CPI) de 0,89 significa: A. En este momento esperamos que el proyecto total cueste 89 por ciento más de lo planificado.

B. Una vez completado el proyecto, habremos gastado 89 por ciento más de lo planificado. C. El proyecto progresa a 89 por ciento del ritmo previsto.

D. El proyecto está obteniendo 89 centavos de cada dólar invertido. 10. Un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 0,76 significa: A. Te has excedido del presupuesto. B. Te has adelantado al cronograma. C. Estás progresando a 76 por ciento del ritmo que se planificó originalmente. D. Estás progresando a 24 por ciento del ritmo que se planificó originalmente. 11. ¿Cuál de los siguientes NO se necesita para generar un estimado del proyecto? A. UnaEDT

B. Un diagrama de red C. Riesgos

D. Solicitud de cambios 12. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de una estimación paramétrica? A. Dólares por módulo

B. Curva de aprendizaje C. Ascendente

D. CPM 13. ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se realiza una estimación aproximada de orden de magnitud? A. Planificación B. Cierre C. Ejecución D. Iniciación


281


1E

r

E

14. ¿De qué proceso de gestión de costos es salida la línea base de costos? A. B. C. D.

Estimar los Recursos de las Actividades Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Controlar los Costos

15. ¿Durante qué grupo de procesos de la dirección de proyectos se crean las proyecciones del presupuesto? A. B. C. D.

Seguimiento y control Planificación Iniciación Ejecución

16. ¿Qué tipo de costo constituye la capacitación del equipo? A. B. C. D.

Directo Valor actual neto Indirecto Fijo

17. Los costos de instalación del proyecto son un ejemplo de: A. B. C. D.

Costos variables. Costos fijos. Costos generales. Costos de oportunidad.

18. El análisis de valor se lleva a cabo para obtener: A. Mayor valor de análisis de costo.

B. Que la dirección crea en el proyecto. C. Que el equipo crea en el proyecto. D. Una forma menos costosa de realizar el mismo trabajo. 19. ¿Qué método de estimación tiende a ser el MÁS costoso para crear un estimado de costo del proyecto? A. Ascendente B. Análoga

C. Paramétrica D. 50/50

20. ¿Cuál de las siguientes opciones representa el valor estimado del trabajo que realmente se ha llevado a cabo? A. Valor ganado (EV) B. Valor planificado (PV)

C. Costo real (AC) D. Variación del costo (CV)

282


s

1E1 E


21. ¿En cuál de las siguientes opciones se incluyen TODOS los elementos en el plan de gestión de costos? A. Nivel de precisión necesario para los estimados, reglas para medir el desempeño del costo, especificaciones sobre la manera en que deben presentarse los estimados de la duración B. Especificaciones sobre cómo se tienen que presentar los estimados, reglas para medir el desempeño del costo, el nivel de precisión necesario para los estimados C. Reglas para medir el desempeño del equipo, el nivel de precisión necesario para los estimados, las especificaciones sobre cómo se tienen que presentar los estimados D. Especificaciones sobre cómo se tienen que presentar los estimados, el nivel de riesgo necesario para los estimados, reglas para medir el desempeño del costo 22. Tu proyecto tiene una cantidad media de riesgo y no está muy bien definido. El patrocinador te entrega un acta de constitución y te pide que confirmes que el proyecto puede completarse dentro del presupuesto del costo del proyecto. ¿Cuál es el MEJOR método para lidiar con esto? A. Construir un estimado, dándole forma de un rango de posibles resultados. B. Pedirles a los miembros del equipo que te ayuden a estimar los costos en base al acta de constitución del proyecto. C. En base a la información que tienes, calcular una estimación paramétrica. D. Entregar una estimación análoga basada en la historia pasada. 23. La reserva para contingencias de los costos debe ser: A. B. C. D.

Ocultada para prevenir que la dirección decida no permitir la reserva. Añadida a cada actividad para proveerle al cliente una ruta crítica más corta. Mantenida por la dirección para cubrir sobrecostos. Añadida a los costos del proyecto para que pueda afrontar los riesgos.

24. Estás teniendo problemas para estimar el costo de un proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones describe MEJOR la causa más probable de tu dificultad? A. B. C. D.

Definición inadecuada del alcance Falta de disponibilidad de los recursos deseados Falta de registros históricos de proyectos anteriores Falta de procesos de la compañía

25. Tus proyecciones de costo muestran que tendrás sobrecostos al final del proyecto. ¿Cuál de las siguientes acciones debes llevar a cabo? A. B. C. D.

Eliminar los riesgos en los estimados y volver a estimar. Reunirte con el patrocinador para ver qué trabajo se puede hacer antes. Recortar la calidad. Disminuir el alcance.

26. Al principio de la vida de tu proyecto, mantienes una discusión con el patrocinador respecto de qué técnicas de estimación se deben usar. Tú deseas utilizar algún tipo de juicio de expertos, pero el patrocinador argumenta a favor de la estimación análoga. Lo MEJOR sería: A. B. C. D.

Convenir que se haga una estimación análoga, pues es parte del juicio de expertos. Sugerir el costeo del ciclo de vida a manera de conciliación. Determinar por qué el patrocinador desea una estimación tan precisa. Intentar convencer al patrocinador de que permita el juicio de expertos, ya que por lo general resulta más preciso.


283

Gestión de los Costos s 1 e r e 27. Acabas de completar los procesos de iniciación de un proyecto pequeño y te mueves hacia la planificación del proyecto cuando de pronto una interesada del proyecto te pide el presupuesto del proyecto y la línea base de costos. ¿Qué deberías decirle? A. El presupuesto del proyecto se encuentra en el acta de constitución del proyecto, que acaba de completarse. B. El presupuesto del proyecto y su línea base no serán finalizados ni aceptados hasta que los procesos de planificación no sean completados. C. El plan para la dirección del proyecto no contendrá el presupuesto del proyecto ni su línea base; se trata de un proyecto pequeño. D. Es imposible completar un estimado antes de crear el plan para la dirección del proyecto. 28. El director de proyectos está asignando los estimados de costos generales a las actividades individuales, con el fin de establecer una línea base para la medición del desempeño del proyecto. ¿En qué proceso estamos? A. Gestión de los Costos B. Estimar los Costos C. Determinar el Presupuesto D. Controlar los Costos 29. La acción de dar seguimiento a los costos incurridos hasta la fecha con el fin de detectar variaciones respecto del plan tiene lugar durante: A. La creación del plan de gestión de los cambios en el costo. B. Recomendación de acciones correctivas. C. Actualización de la línea base de costos. D. Revisiones del desempeño del proyecto. 30. Un plan de gestión de costos incluye una descripción de: A. Los costos del proyecto. B. De qué manera se asignan los recursos. C. Los presupuestos y de qué manera se calculan. D. El nivel de la EDT en el que se calculará el valor ganado. 31. Un proyecto de manufactura tiene un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 0,89 y un índice de desempeño del costo (CPI) de 0,9 1. Por lo general, ¿cuál es la MEJOR explicación de por qué ocurrió esto? A. Se cambió el alcance. B. Uno de los proveedores cerró sus puertas y se tuvo que encontrar a uno nuevo. C. Se tuvo que comprar equipo adicional. D. Una actividad de la ruta crítica tardó más tiempo y se necesitaron más horas de trabajo para completarla. 32. A pesar de que los interesados pensaban que había suficiente dinero en el presupuesto, a la mitad del proyecto el índice de desempeño del costo (CPI) es de 0,7. Con el propósito de determinar la causa primordial, varios interesados hacen una auditoría del proyecto y descubren que el presupuesto de costo del proyecto se estimó de forma análoga. A pesar de que la suma de los estimados de las actividades da como resultado el estimado del proyecto, los interesados creen que algo faltó debido al modo en que se completó el estimado. ¿Cuál de las siguientes opciones describe lo que hizo falta? A. Los costos estimados deben usarse para medir el CPI. B. Se debe usar el SPI, no el CPI. C. Debió usarse la estimación ascendente. D. La historia pasada no se tuvo en cuenta.

284


s

1E


33. Una medición de valor ganado es un ejemplo de: A. Informes de desempeño.

B. Control de la planificación. C. Diagramas de Ishikawa.

D. Integración de los componentes del proyecto en un todo. 34. Los riesgos identificados son: A. Una entrada para el proceso Estimar los Costos. B. Una salida del proceso Estimar los Costos. C. No están relacionados con el proceso Estimar los Costos. D. Tanto una entrada como una salida del proceso Estimar los Costos. 35. La diferencia entre la línea base de costos y el presupuesto de costos puede describirse MEJOR como: A. Las reservas de gestión. B. Las reservas para contingencias. C. El estimado del costo del proyecto. D. La cuenta de costo. 36. Tú provees un estimado de costos del proyecto al patrocinador del proyecto. Él no está contento con el estimado porque piensa que el precio debería ser menor. Te pide que recortes en 15 por ciento el estimado del proyecto. ¿Qué deberías hacer? A. Comenzar el proyecto y buscar ahorros en el costo de forma constante. B. Decirles a todos los miembros del equipo que reduzcan sus estimados en un 15 por ciento. C. Informar al patrocinador acerca de las actividades que se recortarán. D. Agregar recursos adicionales con tarifas por hora bajas. 37. El riesgo de costos significa: A. Hay riesgos que le costarán dinero al proyecto. B. El proyecto es demasiado riesgoso desde una perspectiva de costos. C. Existe un riesgo de que los costos del proyecto puedan elevarse más de lo planificado. D. Existe un riesgo de que el costo del proyecto sea menor de lo planificado. 38. Un director de proyectos necesita analizar los costos del proyecto para encontrar maneras de disminuir los costos. Lo MEJOR sería que el director pusiera atención en: A. Los costos variables y fijos. B. Los costos fijos e indirectos. C. Los costos directos y variables. D. Los costos indirectos y directos.


285


1. Respuesta D Explicación Esta fórmula para la EAC se usa si no ha ocurrido ninguna variación del BAC o si continúas con el mismo ritmo de gastos (según lo calculado en tu CPI acumulado). Debes recordar la fórmula para acertar la respuesta.

2. Respuesta C Explicación Al tratarse del valor ganado, varios términos cuentan con definiciones similares. Esto podría resultarte problemático. EAC significa la estimación a la conclusión. Lo que costará terminar el proyecto es la definición de ETC, estimación hasta la conclusión. 3. Respuesta D Explicación La fórmula es CV = EV - AC. Por lo tanto, CV = 350 - 400, o CV = -50.

4. Respuesta D Explicación Presentar un estimado distinto del original (asignar más al presupuesto) resultará impreciso y cuestionará tu integridad y competencia como director de proyectos. El cliente debería enumerar los cambios potenciales y los riesgos relacionados a tu estimado. Si los costos y riesgos están justificados, entonces se podrá incrementar el presupuesto. 5. Respuesta C Explicación La estimación análoga se utiliza con más frecuencia durante la planificación del proyecto, no durante la ejecución del proyecto. La estimación paramétrica implica cálculos basados en registros históricos. La estimación análoga utiliza técnicas de estimación descendente.

6. Respuesta B Explicación La pregunta dice: "¿qué se obtiene al terminar de estimar los costos?" Muchas personas que no se dan cuenta de que los estimados deben estar en rangos escogen esa opción. La documentación de los supuestos se refiere a la base de los estimados, que son una salida del proceso Estimar los Costos. Sería más correcto considerar la prevención de los cambios inapropiados como parte del plan de gestión de costos y del sistema de control de cambios. 7. Respuesta D Explicación El costo del ciclo de vida se encarga de los costos de operación y mantenimiento, y los equilibra con los costos del proyecto con el fin de intentar reducir los costos a lo largo de toda la vida del proyecto.

8. Respuesta B Explicación Pedir el porcentaje completado no es de las mejores prácticas, ya que en la mayoría de los casos es una suposición. Muchas veces el trabajo más fácil se realiza al principio del proyecto, lo cual imposibilita calcular el porcentaje del trabajo que falta por hacer. El costeo del ciclo de vida no puede ser inferior al costo del proyecto, ya que el costeo del ciclo de vida se incluye como parte del costo del proyecto. Casi siempre, los directores de proyectos sin mucha experiencia se enfocan en la cantidad que fue gastada el mes pasado y en la que será gastada al mes siguiente. Pero esto no sólo brinda poca información, sino que los datos no sirven para predecir el futuro. Utilizar el valor ganado y otros cálculos es la mejor respuesta, ya que esta opción mira el pasado y utiliza esa información para estimar los costos futuros.

9. Respuesta D Explicación El CPI es menor a uno, así que la situación es mala. El proyecto únicamente está obteniendo 89 centavos de cada dólar invertido.

286


s

1E


10. Respuesta C Explicación Las preguntas acerca del valor ganado requieren un cálculo o interpretación de los resultados. En este caso, el proyecto progresa a 76 por ciento del ritmo previsto. 11. Respuesta D Explicación Se necesita una EDT para definir las actividades, un diagrama de red para ver las dependencias y los riesgos para determinar las contingencias. NOTA: Estos son riesgos de alto nivel, no son los riesgos detallados que identificamos más adelante en la planificación del proyecto. Las solicitudes de cambios no son necesarias para obtener estimados, pero pueden dar lugar a ajustes de los estimados existentes. Sin las otras tres opciones, no puedes desarrollar los estimados. 12. Respuesta A Explicación En los estimados paramétricos se usa un modelo matemático para pronosticar el tiempo o costo del proyecto. 13. Respuesta D Explicación Este estimado tiene un rango amplio. Se realiza durante la iniciación del proyecto, cuando no se sabe mucho acerca de éste. 14. Respuesta C Explicación Una línea base de costos es una salida del proceso Determinar el Presupuesto. 15. Respuesta A Explicación Las proyecciones del presupuesto son una salida del proceso Controlar los Costos, la cual forma parte del seguimiento y control. 16. Respuesta A Explicación Estás capacitando al equipo en habilidades necesarias para el proyecto. El costo está directamente relacionado al proyecto, por lo cual es un costo directo. 17. Respuesta B Explicación Los costos de instalación se mantienen aunque cambie la producción en el proyecto. Por lo tanto, son costos fijos . 18. Respuesta D Explicación Debes tener en cuenta que se necesita saber la definición de análisis de valor para responder la pregunta. Toma nota de que las demás opciones podrían considerarse correctas por alguien que no conoce esta definición. El análisis de valor busca disminuir los costos y a la vez mantener el mismo alcance. 19. Respuesta A Explicación Dado que necesitas los detalles del proyecto para estimar de esta manera, el esfuerzo realizado será mayor con la estimación ascendente. 20. Respuesta A Explicación Puede resultar confuso diferenciar los términos de valor ganado entre sí. El valor estimado del trabajo realmente completado es la definición del EV, o valor ganado. 21. Respuesta B Explicación Toma en cuenta cómo en cada una de las opciones incorrectas hay un elemento que invalida toda la opción. Los estimados de la duración se crean durante la gestión del tiempo, y medir el desempeño del equipo es una parte de la gestión de los recursos humanos. No se requiere ningún nivel de riesgos para los estimados. Las especificaciones sobre cómo se tienen que presentar los estimados, las reglas para medir el desempeño del costo y el nivel de precisión necesario para los estimados forman parte del plan de gestión de costos.


287

Gestión de los Costos s 1 e r e 22. Respuesta A

Explicación Con una información tan limitada, es mejor estimar en un rango. El rango se puede ir cerrando a medida que progresa la planificación y se abordan los riesgos. 23. Respuesta D

Explicación Ocultar la reserva es una acción inadecuada. Añadir costo a cada actividad no acortará la ruta crítica, por lo que es un enunciado incorrecto. Las reservas de gestión, no las reservas para contingencias, son mantenidas por la gerencia para cubrir los sobrecostos. Durante el proceso de gestión de riesgos, determinas las reservas para contingencias apropiadas para cubrir el costo de los riesgos identificados. 24. Respuesta A

Explicación Aunque todas las opciones podrían presentarte problemas, sólo una definición del alcance inadecuada hace que la estimación sea imposible. 25 . Respuesta A

Explicación Busca la opción con el menor impacto negativo en esta situación. No necesitas encontrarte con el patrocinador para determinar qué trabajo se puede realizar antes. Reducir la calidad y disminuir el alcance siempre tienen efectos negativos. La opción con el impacto menos negativo es eliminar los riesgos en los estimados y volver a estimar. 26. Respuesta A

Explicación Esta es una pregunta capciosa. Determinar por qué el patrocinador quiere un estimado tan preciso parece una buena idea al principio. Sin embargo, las estimaciones análogas son menos precisas que otras formas de estimación, ya que se preparan con una cantidad limitada de información detallada. Esta opción se elimina tras leer cada palabra cuidadosamente. Para elegir la respuesta correcta, es necesario darse cuenta de que la estimación análoga es un tipo de juicio de expertos. 27. Respuesta B

Explicación El presupuesto total del proyecto sí puede incluirse en el acta de constitución del proyecto, pero no los costos detallados. Aun los proyectos pequeños deben contar con un presupuesto y cronograma. No es imposible crear un presupuesto del proyecto antes de que se cree el plan para la dirección del proyecto. No obstante, no es algo acertado, ya que el presupuesto no será preciso. El presupuesto del proyecto y su línea base no se finalizan ni aceptan hasta que los procesos de planificación estén completados. 28 . Respuesta C

Explicación La Gestión de los Costos es demasiado general. Los estimados ya están creados en esta situación, por lo cual la respuesta no es Estimar los Costos. La respuesta no es Controlar los Costos, dado que la línea base aún no se ha creado. El trabajo descrito es el proceso Determinar el Presupuesto. 29. Respuesta D

Explicación La recomendación de acciones correctivas y las posibles actualizaciones a la línea base de costos son resultado de las revisiones del desempeño del proyecto; no son simultáneos. El seguimiento de los costos es parte del control de cambios, pero no forma parte de la creación del sistema de control de cambios. La opción correcta es revisiones del desempeño del proyecto. 30. Respuesta D

Explicación En este examen se pregunta qué incluyen los planes de gestión, con el fin de saber si realmente los entiendes. El plan de gestión de costos identifica el nivel de la EDT en el que se calculará el valor ganado.

288

© 2013 RMC Publications, /ne • 952. 846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

s1e1 e


31. Respuesta D Explicación Para responder esta pregunta, debes encontrar una opción que tome más tiempo y que cueste más. Fíjate que una de las opciones dice que se cambió el alcance, pero no necesariamente que algo le haya sido añadido. Si el cambio consistió en una reducción del alcance, esto pudo haber reducido los costos. Aunque tomaría mucho tiempo manejar la situación de la necesidad de encontrar un proveedor nuevo, la actividad afectada podría no estar en una ruta crítica por lo cual no afectaría el tiempo. La opción de compra de equipo adicional sin duda aumentaría el costo, pero no necesariamente el tiempo. Una actividad de la ruta crítica que tome más tiempo y que requiera más horas de trabajo para completarse afectaría negativamente tanto el tiempo como el costo.

32. Respuesta C Explicación Los costos reales se usan para medir el CPI, y no hay motivo para usar el SPI en esta situación. El uso de historias pasadas es otra forma de decir "análogo''. La mejor forma de estimar es la forma ascendente. De esta forma se habría mejorado la calidad general del estimado. 33. Respuesta A Explicación La medición del valor ganado es una excelente herramienta para informar. Con ella, puedes saber en qué punto del presupuesto y del cronograma te encuentras, así como crear proyecciones para el resto del proyecto. 34. Respuesta D Explicación Los riesgos identificados se enumeran en el registro de riesgos, una entrada del proceso Estimar los Costos. Al completar el proceso Estimar los Costos, se pueden revelar riesgos adicionales. Estos se agregan al registro de riesgos como actualizaciones de los documentos del proyecto. 35. Respuesta A Explicación Las cuentas de costos se incluyen en el estimado del costo del proyecto y las reservas para contingencias se agregan también, para formar así la línea de base de costos. Luego, las reservas de gestión se suman y dan como resultado el presupuesto de costos. Estas reservas de gestión constituyen la diferencia entre la línea base de costos y el presupuesto de costos.

36. Respuesta C Explicación Esta pregunta contiene muchas opciones que no son acciones de dirección de proyectos correctas. Para responder a esta pregunta, es necesario darte cuenta que para un director de proyectos nunca es viable recortar estimados. Deberías haber creado un estimado del proyecto basado en estimados de paquetes de trabajo realistas que no incluyan relleno (padding). Entonces, si es necesario reducir los costos, puedes reducir la calidad, disminuir riesgos, cortar el alcance o utilizar recursos más económicos (y, al mismo tiempo, realizar un seguimiento del impacto de los cambios en el cronograma del proyecto).

Lo peor que puede hacer un director de proyectos es comenzar un proyecto sabiendo que el tiempo o el costo no son realistas. ¿Te fijaste en la opción de agregar recursos adicionales? Aunque tienen tarifas por hora bajas, eso añadiría costo. Evaluar, buscar alternativas y después comunicarle al patrocinador el impacto de la reducción del costo es la mejor acción. 37. Respuesta C Explicación Si bien es cierto que el riesgo le costará dinero al proyecto, esa no es la definición del riesgo de costos. Establecer que el proyecto es demasiado riesgoso desde una perspectiva de costos supone que el riesgo es demasiado grande como para llevar a cabo el proyecto. El riesgo de costos es el riesgo de que los costos del proyecto puedan elevarse más de lo planificado. 38. Respuesta C Explicación Los costos directos pueden atribuirse directamente al proyecto, y los costos variables son los costos que varían según la cantidad de trabajo terminado. Es mejor intentar disminuir estos costos en el proyecto.

© 2013 RMC Publications, \ne • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

289

Gestión de la Calidad OC HO

Antes de que leas este capítulo, piensa acerca del plan de gestión de la calidad de tu proyecto. ¿Tienes uno? Si tu respuesta es sí, es posible que sólo necesites darle un breve repaso a este capítulo. Sin embargo, si no tienes un plan de gestión de la calidad o si en la actualidad no realizas gestión de la calidad, éste puede ser un tema difícil en el examen . Este capítulo te ayudará a familiarizarte con lo que es la calidad y a comprender su rol en el proceso de dirección de proyectos. Algunas personas sostienen que los directores de proyectos no tienen tiempo para perder en la gestión de la calidad, y muchas organizaciones no obligan a sus directores de proyectos a tener planes de gestión de calidad. Pero piensa en lo que puedes obtener si gestionas la calidad en tus proyectos. Una falta de atención a la calidad significa más reproceso o defectos. Entre más reproceso tengas que hacer, mayor será el tiempo y dinero que estarás desperdiciando y, menor la posibilidad de alcanzar las líneas base del cronograma y costo del proyecto. Pero si te enfo cas en la calidad, puedes dedicar tiempo a prevenir los problemas en lugar de lidiar con ellos. Realmente puedes ahorrar tiempo en el proyecto que de otra manera tendrías que destinar al reproceso y a la resolución de problemas. Si te preguntan, "¿es mejor planificar la calidad o inspeccionar para encontrar problemas de calidad?" Casi todos responderán correctamente que es mejor planificar la calidad. Sin embargo, no es así como la mayoría de las preguntas relacionadas con la calidad son presentadas en el examen. En lugar de esto, se enfoca n en situaciones para ver si sabes qué hacer. Por ejemplo:

El director de proyectos descubre que uno de los miembros del equipo ha creado su propio proceso para instalar hardware. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de la calidad • Definición de la calidad • Métricas de calidad • Plan de gestión de la calidad • Plan de mejoras del proceso • Mejora continua • Siete herramientas básicas de calidad - Diagrama de control » Variación de causa asignable/de causa especial » Límites de control » Media » Límites de las especificaciones » Fuera de control » Regla de siete - Diagrama de Pareto - Diagrama de causa y efecto - Hoja de chequeo - Diagrama de flujo - Diagrama de dispersión - Histograma • Estudios comparativos (benchmarking) • Análisis de procesos • Auditorías de calidad • Diseño de experimentos • Muestreo estadístico • Lista de control de calidad • Prevención antes que la inspección • "Bañar en oro" (añadir funcionalidad extra).


• Justo a Tiempo (JIT) • Estándares de calidad (ISO 9000, CISG, OSHA) • Desviación estándar • Gestión de la calidad total (TQM)

• • • • • • • • • • • • • • •

Responsabilidad por la calidad Impacto de una mala calidad Análisis costo beneficio Costo de la calidad - Costos del cumplimiento y no cumplimiento 3 ó 6 sigma Análisis marginal Población Muestra Distribución normal Exclusividad mutua Probabilidad Independencia estadística Grado Teóricos de la calidad (Juran, Deming, Crosby) Herramientas y técnicas de aseguramiento de la calidad - Diagramas de afinidad - Diagramas de árbol - Diagramas del proceso de decisión (PDPC) - Dígrafos de interrelaciones - Diagramas matriciales - Matrices de priorización - Diagramas de red

291


PLANIFICACIÓN • Determinar cómo planificarás cada área de conocimiento

. .

1•


1 •

1

Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes

1 •

1

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto ::=============! • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

1 •


1 •

Crear el di agrama de red

•

::=============~

1•


• Determinar la ruta crítica • Evaluar el desempeño individua] y del equipo

• Desarrollar el cronograma • Desarrollar el presupuesto

• Entregar reconocimi entos y recompensas





• Planificar las comunicaciones y el com pro miso de los interesados

• Liberar los recu rsos conforme se completa el trabajo

I· Informar el desempeño


= .

;::I

1 •

• Completar el in fo rme fi nal de desempeño 1 • 1

Solicitar cambios

• Realizar el control integrado de ca mbios

,.

Aprobar o rechaza r cambios


• Recopilar las lecciones aprendidas fin ales y actualizar la base de conocimi entos

1

• Info rmar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de ca mbio

•

1

Dar seguimiento al compromiso de los interesados

I· Gestionar la configuración I· Crear proyecciones

1 1


I· Realizar control de calidad 1


1

• Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto

• Actualizar el pl an para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

• Enviar y recibir info rm ación, y solicitar retroalimentación

• Realizar la identificación de riesgos, el an álisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de Ja respuesta a los riesgos


1 •

• Llevar a cabo actividades de fo rmación de equipo


1 • Volver atrás; iteraciones

1 1

:============~

• Estimar tiempo y costo

• Entregar el producto completado


• Realizar auditorías de calidad :============~ 1 • Adquirir el equipo final

::===========~

• Completar el cie rre finan ciero


Seguir los procesos



• Obtener aceptación fin al del producto


I • Mejorar continuamente




Solicitar cambios


• Determinar el equi po de plan ificación

Eva!uar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas Crear obj etivos medibles

• Evaluar qué comprar y crear los documentos de adquisicion


• Medir el desempeño en contraste co n la línea base para la medición del desempeño


• Crear el enunciado del alcan ce del proyecto

• Dividir los proyectos grandes en fa ses

CIERRE


• Produci r los entregables del producto (alcance del producto)

• Determi nar los requisitos detallados

• Recolectar los procesos, procedimi entos e in fo rmación histórica



1


1 •

EJECUCIÓN


•

Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos

I• .

1

1

Gestionar las reservas

=L=l=e=va=r=a=ca=b=o=r=e=u=n=io=n=e=s=~, ~'-•_C_o_n_tr_o_la_r_I_as_ad_q~u_i_s1_·c_io_n_e_s~ Seleccionar los vendedores

1

1

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño • Obtener la aprobación forma l del plan

Diagrama del Proceso de RitaGastión de la Calidad 1


• Llevar a cabo la reunión de in icio del proyecto

292

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

oe

H

o Gestión de la Calidad

Los directores de proyectos principiantes puede que escojan una respuesta relacionada con agradecer al miembro del equipo por el esfuerzo. Los directores de proyectos con más experiencia puede que seleccionen una opción que se relacione con investigar si el proceso era bueno. Los mejores directores de proyectos seleccionan la opción relacionada con investigar el plan de gestión de la calidad para determinar si se debería haber contado con un proceso estándar. Las personas sin experiencia en la gestión de la calidad generalmente tienen dificultades con estas preguntas. Afortunadamente, no todas las preguntas acerca de la calidad en el examen son tan difíciles. Espera ver preguntas en el examen que hablen acerca de ambientes de manufactura (ejemplo: el director de proyectos trabaja para un fabricante de mesas). Esto no significa que tengas que aprender sobre todas las industrias. El examen puede destacar la manufactura porque la calidad es un factor importante en esta industria y, generalmente, todos comprenden los ejemplos acerca de manufactura. No permitas que la mención de la industria en una pregunta te confunda. En lugar de eso, concéntrate en la situación que se describe. También espera preguntas acerca del proceso de gestión de la calidad y cómo la calidad se relaciona con las restricciones del proyecto, tal como se define en este libro. Imagina un proyecto para construir un estadio que está hecho la mayor parte de concreto. Ya se han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un día llega el comprador y prueba la resistencia del concreto. El comprador descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas cuando el comprador dice, "quiten el concreto, no es aceptable". ¿De quién es la culpa? ¿Por qué ocurrió esto? ¿Podríamos decir que es culpa del comprador por no probar el concreto antes? Podrías argumentar eso, pero ¿no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? ¿En dónde estaba su plan de calidad? Se tendrían que haber dado cuenta del requisito y determinado cuándo y cómo confirmarían que lo habían cumplido. Una falta de atención a la calidad en esta situación agregó un riesgo considerable e innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos adicionales. He aquí algo más para considerar. ¿Alguna vez un cliente te ha dicho que uno de tus entregables no es aceptable, a pesar de que no te haya brindado anteriormente una definición de lo que era aceptable? Es importante saber-por adelantado-qué es calidad aceptable y cómo será medida en el proyecto. Entonces puedes determinar qué harás para asegurarte de que el proyecto cumpla con esos requisitos. Si no realizas estos pasos, tendrás criterios de aceptación poco claros como "le gusta al cliente''. Realizar bien el proceso de gestión de la calidad te ayuda a evitar muchas polémicas que pueden aparecer más adelante en el proyecto. Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de la calidad se ubica en el proceso de la dirección de proyectos en general:

El proceso de Gestión de Calidad

Realizado Durante

Planificar la Gestión de la Calidad




Realizar el Control de Calidad


Antes de que comencemos a tratar estos tres procesos en detalle, veamos algunos conceptos básicos de la gestión de la calidad que deberás comprender para el examen.

Definición de calidad ¿Qué es la calidad? Recuerda la definición corta para el examen. La calidad es definida como el grado en el que el proyecto cumple con los requisitos. MEMORIZA esta frase; ha llegado a haber alrededor de cuatro preguntas sobre este tema en el examen. Ahora voy a contarte una historia acerca de la calidad. En una de las clases de RMC, un estudiante se asomó por la ventana y vio a alguien pintando de blanco la piedra caliza de un edificio antiguo. El estudiante dijo "¡eso no es calidad!" Pensemos un momento en el enunciado del estudiante. ¿Por qué tal pintura no "sería


293

Gestión de la Calidad o e

H

o

calidad"? Si el contrato de pintura le pedía al pintor que usara cierto tipo de pintura y que siguiera ciertos estándares, y así lo estaba haciendo, entonces el trabajo cumplía con los requisitos de calidad. La polémica que realmente argumentaba el estudiante era que la maravillosa piedra antigua estaba siendo pintada en lugar de ser limpiada. En otras palabras, esto era un desacuerdo con los requisitos, no con la calidad del trabajo. Volvamos a revisar de nuevo la definición de calidad: El grado con el que el proyecto cumple los requisitos ¿Puedes obtener calidad si no tienes todos los requisitos que se esperan y los que no se esperan debidamente definidos en el enunciado del alcance del proyecto y en la documentación de los requisitos? Por supuesto que no. Esto hace que el esfuerzo de recopilación de requisitos (de la gestión del alcance) y el enunciado del alcance del proyecto y la documentación de los requisitos sean muy importantes para el esfuerzo de la gestión de la calidad. NOTA: Es posible que veas preguntas situacionales en el examen que incluyen el término "grado" para hablar de la calidad. La calidad es la medida en la que un proyecto (o entregable) cumple con los requisitos, mientras que "grado" se refiere a una categoría o clasificación general de un entregable o recurso que indica una función común, pero distintas especificaciones técnicas. Por ejemplo, un grado bajo de concreto que soporta un peso limitado podría ser suficiente para las necesidades de un proyecto y podría ser de alta calidad siempre que cumpla con los requisitos de calidad establecidos, como no tener ningún defecto. De la misma manera, un grado alto de concreto destinado a sostener más peso podría, sin embargo, ser de baja calidad si está mezclado o vertido de acuerdo con estándares bajos o si, por algún otro motivo, no cumple con las métricas de calidad establecidas.

Definición de gestión de calidad PÁGINA 227 La gestión de la calidad incluye crear y seguir políticas y procedimientos para asegurar que un proyecto alcance las necesidades definidas desde la perspectiva del cliente. También podríamos decir que significa asegurarse de que un proyecto se complete sin desviaciones respecto de los requisitos del proyecto. La gestión de la calidad incluye los procesos Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de Calidad y Realizar el Control de Calidad. Teóricos de la calidad

Las siguientes personas son conocidas por sus teorías sobre la calidad: • Joseph Juran Creó el principio 80/20, abogó porque se involucrara a la alta gerencia y definió la calidad como "adecuación al uso''. • W. Edwards Deming Desarrolló 14 pasos para la gestión de la calidad total y abogó el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) 1 como la base de la mejora de la calidad. • Philip Crosby Popularizó el concepto del costo de la baja calidad y abogó por prevenir en lugar de inspeccionar y los "cero defectos". Creía que la calidad es "conformidad con los requisitos".

PMl-ismos relacionados con la calidad Las preguntas relacionadas con la calidad pueden ser confusas porque muchos de los temas del examen no están en la Guía del PMBOK• y porque la filosofía de la calidad del PMI puede ser diferente a la de tu compañía. Algunas compañías se refieren a lo que el PMI llama Realizar el Aseguramiento de la Calidad como planificación de la calidad. Algunas compañías creen en brindar extras al cliente, mientras que el PMI quiere que nos enfoquemos en alcanzar los requisitos. Es importante comprender la filosofía del PMI para responder correctamente las preguntas del examen. Por lo tanto, debes conocer los siguientes PMI-ismos relacionados con la calidad: • El director del proyecto debe recomendar mejoras a los estándares, políticas y procesos de la organización ejecutante. Tales recomendaciones son esperadas y bienvenidas por la gerencia. • La calidad debe ser considerada cuando haya un cambio en alguna de las restricciones del proyecto. • La calidad debe ser revisada antes de que una actividad o paquete de trabajo sea completado. • El director del proyecto debe pasar tiempo tratando de mejorar la calidad. • El director del proyecto debe determinar las métricas a ser utilizadas para medir la calidad antes de que comience el trabajo del proyecto. • El director del proyecto debe crear un plan para mejorar continuamente los procesos. • El director del proyecto debe asegurarse de que los enfoques y procesos autorizados sean cumplidos. • El departamento de aseguramiento de la calidad o de control de calidad puede realizar algunas actividades relacionadas con la calidad.

11

294


oe

H


¿Consideras que comprendes la filosofía del PMI y cómo la gestión de la calidad se ajusta al proceso de dirección de proyectos? Ponte a prueba con el siguiente ejercicio.

Ejercicio Realiza una lista de las ACCIONES específicas requeridas para asegurar la calidad en el proyecto.

Respuesta

Hay muchas posibles respuestas. ¿Se te ocurrieron éstas?

•

Revisar el plan para la dirección del proyecto, en particular las líneas base del proyecto y los documentos relevantes del proyecto. • Asegurarte de que conoces y comprendes la definición de calidad del cliente. • Identificar los niveles deseados de desempeño del producto y de los componentes del producto.


295


H

o

• Identificar a qué nivel deberías controlar el proyecto (ejemplo: a nivel del paquete de trabajo, de la actividad o a un nivel más detallado). • Identificar los procesos o los estándares de calidad que sean aplicables al proyecto. • Identificar el nivel de calidad requerido para las actividades de la dirección del proyecto. • Determinar los procesos y estándares de calidad a utilizar, cuándo, cómo y en qué partes del proyecto. • Establecer estándares para alcanzar el nivel deseado de desempeño para las actividades y el proyecto. • Establecer métricas para medir la calidad desde la perspectiva del cliente y de la organización. • Decidir qué se hará para asegurar que se sigan los procesos y se alcancen los estándares. • Determinar cómo mejorarás los procesos del proyecto: tu plan de mejora de procesos. • Probar la validez de los supuestos antes de que provoquen problemas. • Asegurarse de que los miembros del equipo entiendan lo que "calidad" significa en su trabajo. • Recopilar los problemas, errores y quejas, y revisar lo que se puede hacer para prevenir que vuelvan a suceder en el proyecto. • Indicar a los equipos que sigan los esfuerzos planificados para evaluar el proyecto a fin de buscar mejoras de calidad. • Inspeccionar el trabajo mientras se está realizando, no después. • Realizar revisiones de calidad. • Medir el desempeño en relación con los estándares. • Llevar a cabo reuniones, emitir informes, medir y realizar cálculos. • Volver a revisar los estándares de calidad. • Evaluar la efectividad del sistema de control de calidad. • Gestionar la calidad con el mismo esfuerzo que lo haces para el tiempo, costo o alcance. • Solicitar los cambios, incluyendo las acciones preventivas y correctivas, y las reparaciones de defectos. • Actualizar los activos de los procesos de la organización con la información y los datos obtenidos a partir de los esfuerzos de mejora y control de procesos. • Incluir las polémicas de calidad en las lecciones aprendidas. • Poner a disposición del proyecto las lecciones aprendidas recopiladas.

"Bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) 2

"Bañar en oro" se refiere a dar extras al cliente (ejemplo: funcionalidad extra, componentes de mayor calidad y alcance extra o mejor desempeño). Aunque es posible que en tu trabajo cuentes con una política que promueve el bañar en oro (ejemplo: "alcanzar y exceder las expectativas del cliente") el pensamiento de calidad avanzado no recomienda esta práctica, y tampoco lo hace el PMI. "Bañar en oro" representa por lo general la impresión del equipo de aquello que es valorado por el cliente, pero el cliente podría no estar de acuerdo con ello. También es un problema porque muy pocos proyectos brindan lo que el cliente deseaba. Debido a que la mayoría de los proyectos tienen dificultad en alcanzar sus objetivos, todos los esfuerzos disponibles deben ir hacia alcanzar esos objetivos, en lugar de "bañar en oro". En algunas ocasiones el "bañar en oro" no es algo que se planifica, sino que surge como parte del esfuerzo de un miembro del equipo para hacer lo mejor posible. Sin embargo, el proyecto puede no pedir lo mejor, sólo lo que fue solicitado. Por esto, el director del proyecto debe prestar atención a los miembros del equipo que estén brindando funcionalidad extra, trabajo extra o una calidad mayor que la requerida en el proyecto.

Prevención antes que inspección ¿Es mejor inspeccionar el trabajo buscando problemas o prevenirlos desde el principio? ¿Cuál implica un menor esfuerzo? Recuerda que ¡LA CALIDAD DEBE SER PLANIFICADA, NO INSPECCIONADA! Este concepto ha aparecido frecuentemente en el examen.

296


oe

H


Análisis marginal3

El análisis marginal se refiere a buscar el punto en el que los beneficios o ganancias a ser recibidos por medio de mejorar la calidad igualen el costo incremental para obtener esa calidad. Este es un concepto importante que probablemente ya comprendes. En algunas ocasiones, una mayor atención a algo como la calidad no produce valor agregado. Cuando se llega a ese punto, debes p arar de intentar mejorar la calidad.

Mejora continua (o Kaizenr La mejora continua involucra buscar continuamente pequeñas mejoras en la calidad. Estos dos términos ("mejora continua'' y "Kaize n") significan lo mismo en el examen; sin embargo, en Japón, Kaizen significa alterar (kai) y hacer mejor o mejorar (zen). Kaizen es un término general, mientras que la mejora continua es un movimiento de calidad. En los Estados Unidos y en la mayoría de Europa Occidental, las mejoras son pensadas como grandes mejoras. En Japón, las mejoras son pensadas como pequeñas mejoras. La mejora continua incluye mejorar la forma en que manejamos la dirección del proyecto en una organización. Por lo tanto, el OPM3, el modelo de madurez de PMI para la evolución de la dirección de proyectos dentro de una organización, podría utilizarse para guiar la forma en que se planifica y se mejora la calidad en los proyectos.

Justo a tiempo (Jlns

Muchas compañías se dan cuenta de que mantener materias primas en el inventario es demasiado caro e innecesario. En su lugar, tienen proveedores que les entregan materias primas cuando se necesitan o justo antes de que se necesiten, lo cual reduce el inventario casi a cero. Una compañía que utiliza la modalidad "justo a tiempo" debe adquirir un alto nivel de calidad en sus prácticas; de lo contrario, no habrá suficientes materias primas para alcanzar los requisitos de producción debido al desperdicio y reproceso. Un sistema "justo a tiempo" obliga a prestar atención a la calidad.

Gestión de la calidad total (TQM)6 Esta filosofía anima a las compañías y a sus empleados a enfocarse en encontrar maneras de mejorar continuamente la calidad de sus prácticas de negocio y productos en todos los niveles de la organización. Responsabilidad por la calidad La organización entera tiene responsabilidades relacionadas con la calidad. Es por esto que debes leer cuidadosamente las preguntas relacionadas con este tema. Determina a quién en la organización se refieren las preguntas C.::! examen. El director de proyectos tiene la responsabilidad final de la calidad del producto del proyecto, pero cada miembro del equipo debe revisar su propio trabajo. No es aceptable que los miembros del equipo simplemente completen su trabajo y se lo entreguen al director de proyectos o a su gerente para ser revisado. El trabajo debe cumplir con los requisitos del proyecto y las pruebas deben ser realizadas cuando sea apropiado antes de entregar el trabajo. La gerencia senior tiene la responsabilidad final de la calidad de la organización como un todo. Según el experto en calidad W. Edwards Deming, el 85 por ciento de los problemas de calidad de un proyecto se atribuyen al ambiente de la gestión y al sistema con el que trabaja el equipo. Es por ello que muchas organizaciones tienen departamentos de aseguramiento de la calidad o de control de calidad, que son responsables de implementar las directrices organizacionales con relación a la calidad.

Impacto de una mala calidad Todo el mundo sabe instintivamente que gastar tiempo en la calidad produce valor, pero el examen probará tu conocimiento acerca de los efectos de los esfuerzos de calidad o de la falta de los mismos. Así que, ¿cuál es el impacto de una mala calidad? Si cuentas con una mala calidad, probablemente también tengas: • Costos incrementados • Menores ganancias • Baja motivación • Baja satisfacción del cliente • Riesgos incrementados • Reproceso • Retrasos del cronograma


297

Gestión de la Calidad o e H o Por el contrario, un aumento en la calidad puede dar como resultado un aumento de productividad, mayor motivación, mayor satisfacción del cliente, aumento de efectividad de costos y del cronograma y un menor riesgo de costos.

Comprender la diferencia entre Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de Calidad y Realizar el Control de Calidad Uno de los mayores retos que las personas enfrentan mientras estudian es comprender la diferencia entre Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de Calidad y Realizar el Control de Calidad. Esta confusión puede deberse a las diferencias entre cómo tu compañía llama a estos procesos y cómo los llama el examen. También puede deberse a la naturaleza confusa de las preguntas de esta área de conocimiento. Para propósitos del examen, aquí incluimos una breve descripción de los tres procesos: • Planificar la Gestión de la Calidad se centra en definir la calidad del proyecto, el producto y la dirección de proyectos, y en planificar cómo se alcanzará. • Realizar el Aseguramiento de Calidad es un proceso de ejecución, por lo que se centra en el trabajo que se está realizando en el proyecto. Su objetivo es asegurar que el equipo siga las políticas, los estándares y los procesos de la organización, según lo planificado, para producir los entregables del proyecto. Mediante esta evaluación, el director del proyecto también puede evaluar si los procesos deben mejorarse o modificarse. • Por el contrario, Realizar el Control de Calidad (un proceso de seguimiento y control) examina los entregables reales producidos en el proyecto; su propósito es asegurar que los entregables sean correctos y que cumplan con el nivel de calidad planificado, y encontrar el origen de los problemas y recomendar formas de abordarlos. El siguiente diagrama es una técnica para responder correctamente las preguntas del examen sobre estos tres procesos. Pero ten en cuenta que aunque pases mucho tiempo estudiando esta sección, aun así podrías ver preguntas confusas sobre las diferencias entre los procesos de gestión de calidad. Asegúrate de leer cuidadosamente esas preguntas.

298

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • í[email protected] • www.rmcproject.com

oe Planificar la Gestión de la Calidad

H


Realizar el Aseguramiento de Realizar el Control de Calidad Calidad Grupo de Procesos

La planificación del proyecto

La ejecución del proyecto

El seguimiento y control del proyecto

Descripción de alto nivel de aquello en lo que se enfoca cada proceso ¿Qué es la calidad? ¿Cómo la aseguraremos?

¿Estamos siguiendo los procedimientos y procesos según lo planificado? ¿Los procedimientos y procesos están dando los resultados previstos?

¿Los resultados de nuestro trabajo cumplen con los estándares?

Una descripción más detallada de aquello en lo que se enfoca cada proceso

•

• •

• • •

•

•

Encontrar los requisitos, estándares y prácticas de calidad existentes para el producto, el proyecto y los esfuerzos de dirección del proyecto. Crear prácticas, estándares y métricas específicas adicionales para el proyecto. Determinar los procesos que se utilizarán en el proyecto. Determinar qué trabajo harás para cumplir con los estándares. Determinar cómo medirás para asegurarte de que hayas cumplido con los estándares. Realizar análisis de costo de calidad, análisis costo beneficio y otros análisis para asegurar que se planifique el nivel de calidad apropiado. Equilibrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y satisfacción del cliente. Crear un plan de mejoras del proceso y un plan de gestión de la calidad como parte del plan para la dirección del proyecto.

•

•

•

•

• • •

Utilizar las mediciones de control de calidad para evaluar si se están siguiendo los procesos correctos, y si estos procesos siguen siendo apropiados para el proyecto. Realizar mejoras continuas para aumentar la eficiencia y la efectividad. Determinar si las actividades del proyecto se apegan a las políticas, procesos y procedimientos organizacionales y del proyecto; auditorías de calidad. Encontrar buenas prácticas. Compartir las buenas prácticas con otros miembros de la organización. Presentar solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.

• • •

• • • • •

Medir la calidad de los entregables para determinar si cumplen con los requisitos. Evaluar la causa raíz de los problemas de calidad. Identificar la necesidad de realizar mejoras de calidad (acción correctiva o acción preventiva y reparación de defecto) . Verificar los entregables. Completar las listas de control. Actualizar las lecciones aprendidas. Presentar solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.

Proceso: Planificar la Gestión de la Calidad Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de la Calidad

Para realizar el proceso Planificar la Gestión de la Calidad, el director del proyecto necesita activos de los procesos de la organización, factores ambientales de la empresa, el registro de interesados, la documentación de los requisitos y el registro de riesgos. El plan para la dirección del proyecto también es una entrada importante, en particular, la línea base del cronogranw, la línea base de costos y la línea base del alcance (con su enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT). Los diversos planes de gestión dentro del plan para la dirección del proyecto


299


H

o

también se tendrán en cuenta en la planificación de la calidad. Estas acciones sirven como una guía para planificar los esfuerzos de calidad del proyecto porque incluyen la información de los interesados, los entregables del proyecto más importantes, los umbrales y los criterios de aceptación. Los objetivos del proceso Planificar la Gestión de la Calidad son identificar todos los requisitos, estándares y prácticas de la organización o de la industria relevantes para la calidad del proyecto, el producto del proyecto y los esfuerzos de dirección del proyecto, y luego planificar cómo cumplir con tales estándares y requisitos de calidad. El resultado principal de este proceso es el plan de gestión de la calidad. Presta atención a la discusión de las prácticas de la organización y de la industria en el párrafo anterior. En muchos proyectos y en diversas organizaciones, las prácticas no están estandarizadas. Si esto es cierto en tu mundo real, tómate un tiempo ahora para imaginar cuáles serían esas prácticas estandarizadas para tus proyectos y de qué manera te podrían resultar útiles. Por ejemplo, puede haber una práctica estandarizada para instalar papel tapiz en proyectos de construcción de casas. Imagina a todos los instaladores de papel tapiz dentro de una organización uniendo sus mejores ideas para hacer el trabajo de instalación de papel tapiz más fácil para todos en el futuro. Eso sería un esfuerzo valioso, ¿no crees? Otro ejemplo: la Guía del PMBOKº es una práctica estándar para la dirección de proyectos. La estandarización puede provenir desde dentro de la organización, del gobierno o de asociaciones profesionales. La organización ejecutante o el proyecto pueden adoptar estas prácticas cuando se apegan al trabajo del proyecto. Como parte del proceso Planificar la Gestión de la Calidad, el director del proyecto necesita buscar cualquier estándar que pueda ayudar al proyecto a no "reinventar la rueda': pues esto ayuda a obtener una calidad más alta. Algunos de los estándares disponibles incluyen: • Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compraventa Internacional de Mercaderías (CISG)7 El CISG es el estándar que rige las transacciones de venta internacionales. • ISO 9000 8 Esta familia de estándares fue creada por la Organización Internacional de Normalización (ISO) para ayudar a asegurar que las organizaciones tengan procedimientos de calidad y que los cumplan. Mucha gente cree incorrectamente que la ISO 9000 te dice qué debe ser la calidad o que describe un sistema de calidad recomendado. • Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo (OSHA) La OSHA establece estándares para la seguridad de trabajadores estadounidenses. El proyecto debe cumplir con cualquier estándar y práctica externos requeridos (factores ambientales de la empresa) así como con las políticas, estándares y procedimientos departamentales y de la organización (activos de los procesos de la organización). Los activos de los procesos de la organización son el resultado de las lecciones aprendidas en proyectos previos y de la idea de la organización ejecutante respecto de la mejor manera de completar el trabajo. Además, el director del proyecto debe planificar el proyecto para que cumpla con los estándares de calidad del cliente, que pueden estar descritos en un acuerdo, o pueden detectarse como parte del proceso Recopilar los Requisitos. Ejemplos de tales estándares son el número aceptable de errores por módulo en el software, la resistencia del concreto o el tiempo promedio por instalación. Este tipo de mediciones de calidad ayudarán al director de proyectos a saber cuándo un proyecto está fuera de control y cuándo solicitar cambios, incluyendo acciones correctivas, así como acciones preventivas (para prevenir que un problema vuelva a suceder) . Una vez que las prácticas y los estándares existentes ya han sido identificados, el director de proyectos debe crear cualquier estándar y procedimiento adicional específico del proyecto según sea necesario. ¡Espera! ¿Te diste cuenta de lo que acabas de leer? El director de proyectos debe definir los estándares y procedimientos o prácticas como parte de la planificación del proyecto. ¿Lo haces? Un director de proyectos puede crear estándares y procedimientos basados en cómo se define la calidad para cada pieza de trabajo. Una de las cosas difíciles de saber para el examen es que este esfuerzo también puede incluir procesos acerca de cómo deben realizarse las actividades de la dirección de proyectos. Las nuevas prácticas no pueden violar otros estándares relevantes.

300


oe

H


Una vez que los procedimientos y estándares han sido identificados o creados, el director de proyectos debe determinar qué trabajo se necesita para cumplir con esos estándares. Tal vez se necesitará agregar pruebas adicionales al proyecto, los recursos necesitarán trasladarse o deberán cambiarse las descripciones de los productos que van a comprarse. El director de proyectos también debe determinar las mediciones específicas que serán realizadas cada semana, cada mes o para cada entregable, para asegurarse de que cumplan con todos los estándares. El proceso Planificar la Gestión de la Calidad tendrá como resultado adiciones o cambios (es decir, iteraciones) al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto. Por ejemplo, se puede agregar trabajo a la EDT, se pueden cambiar los recursos o se pueden agregar esfuerzos extras de dirección de proyectos al plan para la dirección del proyecto. Es importante tener en cuenta que el nivel de esfuerzos de calidad debe ser apropiado para las necesidades del proyecto. No hay motivos para impactar negativamente el alcance, el tiempo o el costo del proyecto si no se requiere una calidad más elevada en el proyecto. La calidad debe estar equilibrada con las otras restricciones del proyecto. Eso suena fácil, ¿cierto? La mayoría de las veces, no lo es. ¿Recuerdas todas las veces que en tus proyectos, miembros del equipo entregaron más de lo que era necesario? ¿Recuerdas lo difícil que ha sido a veces evitar que el proyecto produzca un Taj Mahal cuando todo lo que necesitabas era una cochera? El enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT (la línea base del alcance) ayudan al director de proyectos a mantener la perspectiva adecuada y a planificar la calidad al nivel adecuado. El plan de gestión de la calidad resultante se convierte en parte del plan para la dirección del proyecto. Las siguientes herramientas y técnicas son utilizadas en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad. Recuerda que el objetivo de utilizar estas herramientas y técnicas en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad es determinar cuáles son los requisitos, los procedimientos y los estándares para el proyecto y el producto. Si estos temas son nuevos para ti, mantener este objetivo en mente te ayudará a comprenderlos. También recuerda que varias de estas técnicas y herramientas se utilizan en otras partes del proceso de gestión de la calidad. Si se utilizan en Planificar la Gestión de la Calidad, las herramientas y técnicas ayudan a determinar los requisitos, procedimientos y estándares. Si se utilizan más adelante, pueden ayudar a medir si se están siguiendo las prácticas y los procedimientos (Realizar el Aseguramiento de Calidad) o si se ha cumplido con los requisitos y estándares (Realizar el Control de Calidad) . Este concepto es similar a crear un formulario en la planificación y después utilizarlo más adelante en el proyecto.

Análisis costo benefici0 9

PÁGINA 235 Mediante esta técnica, el director de proyectos sopesa los beneficios en relación con los costos de los esfuerzos de calidad para determinar el nivel de calidad y los requisitos adecuados para el proyecto. Como se destacó en el capítulo de la Gestión de la Integración, esta técnica también se puede usar en la selección del proyecto y en otros esfuerzos de planificación, incluyendo la evaluación de los costos y beneficios de potenciales adquisiciones.

Costo de la calidad (COQ)1° PÁGINA 235 Hemos hablado sobre el hecho de que la calidad debe ser planificada y que no realizar actividades de gestión de calidad es perjudicial para un proyecto. Si bien se trata de conceptos importantes, la idea detrás del costo de la calidad parece ser, de alguna manera, el concepto opuesto. Revisar el costo de la calidad significa asegurarse de que el proyecto no esté gastando demasiado para alcanzar un nivel de calidad en particular. Esto involucra revisar cuál será el costo del cumplimiento e incumplimiento 11 con la calidad en el proyecto y crear un balance apropiado. La siguiente tabla ofrece algunos ejemplos de dichos costos. Costo del cumplimiento

Costo del incumplimiento

Capacitación de calidad

Reproceso

Estudios

Sobras

Encuestas

Costos de inventario

Esfuerzos para asegurar que todos conozcan los procesos necesarios para completar su trabajo

Costos de garantía Pérdida de oportunidades de negocio


301


Ho

Los costos del cumplimiento deben ser menores a los costos de incumplimiento. De no ser así, ¿por qué perder tiempo mejorando la calidad? En el pasado, el examen ha realizado alrededor de tres preguntas sobre este tema sencillo. ¡No todas las preguntas son difíciles!

Siete herramientas básicas de calidad

PÁGINA 236 Una parte del proceso Planificar la Gestión de la Calidad implica definir la calidad en el proyecto. Muchas de las siete herramientas básicas de calidad, mencionadas a continuación, pueden ayudar a aclarar los requisitos y las expectativas de los interesados con respecto a la calidad, y también pueden ayudarte a planificar el producto y el trabajo del proyecto de forma adecuada, aclarar los criterios de aceptación y gestionar las expectativas de los interesados. También debes pensar con anticipación y planificar cuáles de estas herramientas utilizarás en el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad para determinar si se están siguiendo las prácticas y los procedimientos, y en el proceso Realizar el Control de Calidad para medir el desempeüo de calidad e identificar problemas de calidad. Las • • • • • • •

siete herramientas básicas de calidad (a veces llamadas las herramientas 7QC) son las siguientes: Diagrama de causa y efecto Diagrama de flujo Hoja de chequeo Diagrama de Pareto Histograma Diagrama de control Diagrama de dispersión

Diagrama de causa y efecto (diagrama de espina de pescado, diagrama de lshikawa) 12 Para comprender cómo funciona un diagrama de causa y efecto, es útil considerar primero cómo lo utilizarías en el control de calidad. ¿Es mejor arreglar un defecto o llegar a la causa raíz del defecto? Piensa un momento en esta pregunta. La respuesta es que debes hacer ambas cosas, y un diagrama de causa y efecto puede ayudarte. La figura 8,1 muestra el defecto de "el sistema no puede instalarse" a la derecha, y después lista las causas potenciales, como polémicas con el hardware, software, etc. También se muestran varias causas secundarias de cada causa potencial en un esfuerzo por encontrar la causa raíz del defecto. El director del proyecto puede crear diagramas de causa y efecto para remontarse a qué podría haber contribuido a los problemas de calidad en el proyecto. Sistemas en conflicto

Software Software uti lizado

Sabotaje

incorrecto Sistemas heredados

Método de instalación

El sistema no

-----------¡-------___, puede instalarse In stalación de hardware

Instalación de so ftware

Falta de capa citació n

Equipo

utili zado incorrecto Pro ceso util izado inco rrecto

Hardware

Figura 8,1: Diagrama de causa y efecto

Los diagramas de causa y efecto también pueden utilizarse para planificar cómo se debe realizar el trabajo de calidad para producir entregables que cumplan con los requisitos. Puedes comenzar, por ejemplo, con un requisito de calidad y utilizar el diagrama para volver atrás e identificar los factores que lo influirán y los

302


o e " o Gestión de la Calidad posibles desafíos y el trabajo necesario para cumplir con dicho requisito. Esto te permite adoptar un enfoque proactivo para anticipar problemas y desafíos. También se puede tomar como base para planificar dónde es probable que los esfuerzos de control proporcionen el mayor valor: qué debe medirse, cuándo debe medirse, cómo debe medirse, etc. El examen ha utilizado los siguientes tipos de fraseo para describir los diagramas de causa y efecto: l. Una forma creativa de mirar las causas de un problema o de identificar la mejor forma de planificar y aclarar la definición de calidad 2. Ayuda a estimular el pensamiento, organizar los pensamientos y generar discusión 3. Pueden ser utilizados para explorar los factores que resultarán en una futura salida deseada

Diagrama de flujo (mapa de proceso) 13 Un diagrama de flujo o mapa de proceso muestra cómo un proceso o sistema fluye desde el comienzo hasta el final, cómo se interrelacionan los elementos, las rutas alternativas que el proceso puede tomar, y cómo el proceso convierte entradas en salidas. Un modelo común de diagrama de flujo es un SIPOC, que muestra las conexiones entre el proveedor, la entrada, el proceso, la salida y el cliente en un proceso. Los diagramas de flujo se pueden usar en muchas partes de la dirección de proyectos. En el proceso Planificar la Gestión de la Calidad, los diagramas de flujo pueden ayudar a determinar el costo de calidad al indicar el valor monetario esperado de seguir las rutas de cumplimiento e incumplimiento para la calidad. También son útiles en la planificación porque pueden ayudarte a definir y comunicar al equipo los procesos que se utilizarán en el proyecto, y a mostrar cómo se medirán el cumplimiento y la efectividad de los procesos. También puedes utilizar esta herramienta en Planificar la Gestión de la Calidad para "ver" un proceso y encontrar problemas de calidad potenciales. En el proceso Realizar el Control de Calidad, los diagramas de flujo pueden ayudarte a analizar los problemas de calidad y a desarrollar soluciones. Imagina que los resultados del trabajo son enviados a cuatro departamentos para su aprobación. ¿Podría esto generar problemas de calidad? ¿Qué tal un producto frágil no terminado en un ambiente de producción? ¿Se reduciría la calidad del producto si necesitara ser pasado de mano en mano, de persona a persona?

Figura 8,2: Diagrama de flujo

Hoja de chequeo (hoja de control) Una hoja de chequeo u hoja de control es un tipo de lista de chequeo que se puede utilizar para llevar un registro de datos tales como los problemas de calidad identificados durante las inspecciones. Estos datos recopilados pueden, a su vez, traducirse a otros formatos, como un diagrama de Pareto (descrito a continuación). Las hojas de chequeo se crean en Planificar la Gestión de la Calidad y se utilizan en Realizar el Control de Calidad. No confundas la hoja de chequeo con la lista de control de calidad, que es una salida del proceso Planificar la Gestión de la Calidad y también se utiliza en Realizar el Control de Calidad. El objetivo principal de la hoja de chequeo es recopilar datos; la lista de control de calidad, que puede ser una lista de acciones a inspeccionar o pasos a realizar, tiene como fin ayudar a verificar que se haya realizado una acción requerida o que se haya incluido una acción. Por lo tanto, en una hoja de chequeo podrías documentar la frecuencia con la que se produce un defecto en particular, como se ilustra en la figura 8,3, mientras que en una lista de chequeo podrías tener pasos como "Medir para determinar si la puerta es demasiado larga (más de xx pulgadas), medir para determinar si la puerta es demasiado angosta (menos de xx pulgadas)''. etc.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www rmcproject.com

303


H

o Frecuencia

Oefecto Demasiado larga

llif 11

Demasiado angosta

111

Demasiado ancha

llif 111

Demasiado corta

11

Figura 8,3: Hoja de chequeo

Diagrama de Pareto14

Un diagrama de Pareto es un tipo de diagrama de barras, pero incluye los resultados en orden de frecuencia para ayudar a identificar qué causas raíz están conllevando la mayor cantidad de problemas. Joseph Juran adaptó la regla del 80/20 de Vilfredo Pareto para crear el principio 80/20 (también conocido como Principio de Pareto), el cual afirma que el 80 por ciento de los problemas se deben al 20 por ciento de las causas raíz. Imagina que tienes muy poco tiempo para perder mejorando la calidad del proyecto. Si tomaras todos los problemas que has tenido y los pusieras en pilas de problemas similares, ¿a qué causas raíz le darías seguimiento? ¿A la del montón grande o a la del montón pequeño? La respuesta es, por supuesto, la del montón grande. Dar seguimiento a la causa de los problemas más frecuentes conlleva el mayor impacto en la calidad. En Planificar la Gestión de la Calidad, puedes identificar posibles problemas que se documentarían en un diagrama de Pareto (utilizando, por ejemplo, información histórica de proyectos anteriores); en Realizar el Control de Calidad, medirías los datos y los representarías en el diagrama para ayudar a analizar la situación y determinar dónde centrar la acción correctiva. Incluso podría ser útil crear la estructura del diagrama de Pareto durante la planificación para que las personas sepan cómo representar los datos recopilados en Realizar el Control de Calidad. 100 80

60 40

20

o Muy grande

Muy ancho

Muy delgado

Muy pequeño

Figura 8,4: Diagrama de Pareto

El examen pregunta acerca de los diagramas de Pareto de muchas maneras y en ocasiones utiliza palabras poco familiares en lugar de las frases más comunes. Recordar lo siguiente con respecto a los diagramas de Pareto te ayudará en el examen. Diagramas de Pareto: • Ayuda a enfocar la atención en las polémicas más críticas • Prioriza las "causas" potenciales de los problemas • Separa los pocos críticos de los muchos no críticos

Histograma 15 Probablemente hayas visto muchos histogramas pero no te has percatado de que se llaman así. Un histograma muestra datos en forma de barras o columnas. Esta herramienta ayuda a identificar qué problemas vale la pena tratar. Un histograma típico presenta los datos sin un orden determinado y sin

304


oe

H


referencia al tiempo. Al igual que con el diagrama de Pareto, puedes anticipar los posibles problemas en Planificar la Gestión de la Calidad, y luego trazar los resultados de las mediciones en Realizar el Control de Calidad en un histograma para determinar los problemas más urgentes.

Muy grande

Muy delgado

Muy ancho

Muy pequeño

Figura 8,5: Histograma

Diagrama de control1 6 Muchos de los puntos en los que se enfoca el examen con respecto a los diagramas de control no se encuentran en la Guía del PMBOK®. Pero no te preocupes; la explicación y el ejercicio siguientes te ayudarán a comprender esta herramienta, incluso si los diagramas de control son algo nuevo para ti. Una vez que comprendes los diagramas de control, generalmente es fácil acertar las preguntas acerca de ellos en el examen. Ten en cuenta que hay un ejemplo de un diagrama de control en el ejercicio siguiente. Los diagramas de control son CREADOS en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad como parte del esfuerzo para definir la calidad en el proyecto. Esto implica determinar, por adelantado, la media, los límites de las especificaciones y los límites de control (todos los cuales se definen más adelante en esta sección). Los diagramas de control son UTILIZADOS en el proceso Realizar el Control de Calidad para ayudar a determinar si los resultados de un proceso se encuentran dentro de los límites aceptables. Para comprender mejor la necesidad de utilizar diagramas de control, imagina que un fabricante de puertas está realizando un proyecto para crear una nueva línea de producción. A fin de garantizar que las instalaciones de producción creen puertas que cumplan con los estándares de calidad, es esencial dar seguimiento a los procesos y salidas para que la nueva línea de producción pueda convertirse en una operación de negocios en curso. ¿Todas las puertas serían exactamente de la misma altura? ¿Valor? Probablemente no. En su lugar hay un rango pequeño que es aceptable. Cada puerta debe estar dentro del rango de los límites normales y aceptables. Durante el proceso Realizar el Control de Calidad, se toman muestras y se colocan en un diagrama (los pequeños cuadros de los diagramas de control del siguiente ejercicio). El diagrama de control indica si las muestras están dentro de los límites. Un diagrama de control también puede utilizarse para dar seguimiento a elementos como cifras de desempeño del proyecto, tales como variaciones del costo y del cronograma. Sin embargo, comúnmente, un diagrama de control nos ayuda a dar seguimiento a la producción y otros procesos para ver si los resultados están dentro de los límites aceptables (es decir, "bajo control") o si se requiere alguna acción (es decir, el proceso, los resultados o lo que sea que está siendo medido se encuentra "fuera de control"). Ahora que hemos discutido el concepto básico de un diagrama de control, veamos algunos de los términos relacionados que debes saber para el examen. Verás preguntas sobre este tema, pero deberían ser muy directas y, por lo tanto, relativamente fáciles. Lo siguiente puede ser indicado en un diagrama de control:

Límites de control superior e inferior 17

Los límites de control comúnmente se muestran en un diagrama de control como dos líneas segmentadas. Estos límites son el rango aceptable de variación de los resultados de un proceso o una medición. Los límites de control indican lo que es estable y lo que es inestable (fuera de control) en el proceso. Se espera que todos los procesos tengan cierta variación en sus resultados (ejemplo: cada puerta fabricada no será exactamente del mismo tamaño) . El director del proyecto y los interesados relevantes deben analizar y evaluar cuáles serían los límites de control superior e inferior adecuados para las métricas o los estándares relacionados con la calidad para este proyecto. Normalmente este rango se calcula sobre la base de +/- 3 sigma, o desviaciones estándar, pero puede ser de hasta+/- 6 sigma (sigma y las desviaciones estándar se


305


H

o

analizan más adelante en este capítulo). Generalmente cuando los puntos de datos están dentro del rango se dice que se están "en control" y se encuentran dentro de un rango de variación aceptable. Esto excluye la regla de siete (descrita más adelante en esta sección) . Si hay puntos de datos que están fuera de este rango indican que el proceso se encuentra fuera de control. El concepto de límites de control también es importante fuera del diagrama de control. Un director de proyectos puede tener límites de control para muchas cosas. ¿Qué tal para un paquete de trabajo? ¿Una hora de retraso en su entrega sería un problema? ¿Qué tal un día? Estos límites de control ayudan al director de proyectos a saber cuándo tomar medidas.

Media (promedio)

La media es indicada por una línea en el medio del diagrama de control. Muestra la mitad del rango aceptable de variación. Una curva de distribución normal representa el rango aceptable de variación alrededor de una media, y es probable que se encuentre entre las fronteras de los límites de control.

Límites de las especificaciones 18 Mientras que los límites de control representan los estándares de calidad de la organización ejecutante, los límites de las especificaciones representan las expectativas del cliente o requisitos de desempeño y calidad del contrato del proyecto. Los límites de las especificaciones son características del proceso medido y no son inherentes. En otras palabras, los límites de las especificaciones no son calculados en base al diagrama de control; en lugar de eso, son entradas del cliente. Es por esto que aparecen ya sea dentro o fuera de los límites de control. Para alcanzar los límites de las especificaciones del cliente, los estándares de calidad de la organización ejecutante (límites de control) deben ser más estrictos que los del cliente. Estar de acuerdo en realizar un proyecto cuando tu trabajo no cumple con los estándares de calidad del cliente agrega desperdicios y dirección extra al proyecto a fin de poder obtener acciones aceptables. Es por esto que en el examen debes asumir que los límites de las especificaciones están fuera de los límites de control superior e inferior.

Fuera de control El proceso está fuera del estado de control estadístico cuando se encuentra en una de estas dos circunstancias: • Un punto de datos cae fuera del límite de control superior o inferior. • Hay algunos puntos de datos no aleatorios; estos pueden estar dentro del límite de control superior e inferior, tales como la regla de siete (descrita a continuación). Piensa en "fuera de control" como una falta de consistencia y previsibilidad en el proceso o sus resultados.

Regla de siete 19 La regla de siete es una regla general, o heurística. Se refiere a un grupo o serie de puntos de datos no aleatorios que en total da siete en un lado de la media. La regla de siete te dice que, aunque ninguno de estos puntos está fuera de los límites de control, no son aleatorios y que el proceso está fuera de control. El director de proyectos debe investigar este tipo de situación y encontrar una causa. Variación de causa asignable/de causa especial20 Una variación de causa asignable o de causa especial significa que un proceso está fuera de control. Si existe una variación de causa asignable o de causa especial, significa que un punto de datos o una serie de puntos de datos (como se mencionó con la regla de siete) está fuera de los límites de control y requiere investigación para determinar la causa de la variación. El director del proyecto podría utilizar herramientas adicionales, como el diagrama de causa y efecto, para tratar de identificar la causa raíz de la variación.

Ejercicio Intenta este ejercicio. En los siguientes diagramas, etiqueta los ejemplos de cada uno de las diez acciones enumeradas colocando el número de la acción junto a su lugar en los diagramas. Si tienes dudas, adivina y luego revisa lo mencionado sobre el diagrama de control (algunas de estas acciones se analizan en la sección Realizar el Control de Calidad) . Las imágenes representan dos diagramas de control distintos. Cuando seas capaz de escoger todas las acciones de los diagramas de control, estarás preparado para responder preguntas acerca de los diagramas de control en el examen.

306

© 201 3 RM C Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

oe

H


NOTA: Las preguntas del examen relacionadas con los diagramas de control pueden ser más sencillas de contestar si logras imaginarte un diagrama de control. Es poco probable que se te incluya un diagrama en el examen. En su lugar, el examen usará términos en preguntas situacionales y necesitarás saber qué significan. (Ejemplo: un miembro del equipo te dice que una muestra está fuera del límite de control inferior. ¿Qué debes hacer?) . Este ejercicio está diseñado para ayudarte a visualizar diagramas de control, para asegurar que entiendas estas herramientas de manera que puedas contestar preguntas acerca de ellas. Identifica los siguientes en los diagramas: 1. Límite de control superior

6. Regla de siete

2. Límite de control inferior

7. Límites de las especificaciones

3. Causa asignable/causa especial

8. Tres sigma

4. El proceso está fuera de control

9. Seis sigma

5. Variación normal y esperada en el proceso

10. Curva de distribución normal

o

5

10

15

20

25

8

6

4

2

o

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - .. - ..... .... . - - - - ... .

o

10

15

20

25


307

Gestión de la Calidad o e H o Respuesta !O-Curva de distribución normal 8 ó 9-El rango entre Jos límites de control superior e inferior; creado sobre la base de la filosofía de calidad de la compañía, generalmente 3 ó 6 sigma 8

!-Límite de control superior

2-Límite de control inferior

- - - - - - - - - • - .. - - - - -

ºo~~~--1 \---~:::;::;;::::::'.:::==:::=:==::;:;;:==:::-~)~""<;;;;======~~~-..,

4-Fuera de control

7-Límite de las especificaciones

6-Regla de siete 4-Fuera de control 5-Variación normal y esperada El rango-entre los límites de control superior e inferior tanto en esta imagen como en la anterior o~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

o

10

15

20

25

Diagrama de Dispersión (Diagrama de Correlación) 21 Este diagrama sigue dos variables para determinar su relación. Imagina que el fabricante de puertas tiene un proyecto para desarrollar una nueva línea de productos de puertas pintadas. Los diagramas de dispersión pueden utilizarse para determinar la relación de las variables independientes, como la cantidad de pintura, la velocidad del ventilador del secador y el peso de las puertas con la variable dependiente del tiempo de secado. Una línea de regresión (o línea de tendencia) se calcula para mostrar la correlación de las variables, y luego se la puede utilizar para la estimación y la proyección. La figura 8,6 muestra los posibles patrones resultantes: una correlación proporcional o positiva de la cantidad de pintura con el tiempo de secado, una correlación inversa o negativa de la velocidad del ventilador del secador con el tiempo de secado y ninguna correlación entre el peso de la puerta y el tiempo de secado.

308


oe VA RIABLE

•

DEPENDIEN T E

•, :

H


LI NEA DE

l•• ,.:

... ...

REG RESIÓN

:· ·~:~".fr;.-.·

,.~ .. --...:-:' '.·"•:.-: : • •..

:~~··

1

..

.

·.. .. ..

VA RJABtE

INDEPENDIENT E

SO()

600 700 800 !Xl0 l000ll00 l2001300 l400l 500 l600

:·.

500 600 700 800 900 1000 11 00 12001300 1100 !500 1600

500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600

Cantidad de pi ntura en aerosol para puertas (mL/m 2 )

Veloc idad del ventilador de secado (rpm)

Peso de las puertas (tg)

Diagrama de dispersión (correlación positiva)

Diagrama de dispersión (correlación negativa)

Diagrama de dispersión (sin correlación)

Figura 8,6: Diagramas de dispersión

Estudios comparativos (benchmarking)22 PÁGINA 239 Esta técnica involucra revisar otros proyectos para obtener ideas para mejorar el proyecto actual y para proveer una base (o estudio comparativo) para la medición del desempeño de la calidad. Diseño de experimentos (DOE)23 PÁGINA 239 Esta técnica utiliza la experimentación para determinar estadísticamente qué variables mejorarán la calidad. El DOE es una técnica rápida y precisa que te permite cambiar sistemáticamente todos los factores importantes de un proceso, y ver cuáles combinaciones tienen un impacto óptimo en los entregables del proyecto. Por ejemplo, en el caso de la fabricación de puertas, los diseñadores podrían utilizar el DOE para determinar cuál combinación de materiales, estructura y construcción producirá el producto de mejor calidad. Realizar el DOE puede ayudar a reducir el tiempo y el esfuerzo necesarios para descubrir las mejores condiciones para producir un entregable de calidad. Una alternativa al DOE serían los experimentos individuales para cada variable de un proceso para evaluar su impacto en la calidad, pero esto puede llevar tiempo y puede hacer que se pasen por alto interacciones entre variables. Muestreo estadístico PÁGINA 240 Pensemos de nuevo en el fabricante de puertas. Como se discutió anteriormente, habrá algo de variación permitida en la altura y peso de las puertas. Aun así, las puertas deben ser revisadas para ver si cumplen con los estándares de calidad del proyecto. ¿Qué tal si inspeccionar cada puerta causara demasiado daño o tomara demasiado tiempo? Entonces puede que necesites una muestra estadísticamente válida. Es mejor tomar una muestra de una población si crees que no hay muchos defectos o si estudiar el total de la población podría: • Tomar demasiado tiempo • Costar demasiado • Ser demasiado destructivo El tamaño de la muestra y la frecuencia de las mediciones se determinan como parte del proceso Planificar la Gestión de la Calidad y el muestreo en sí se realiza durante el proceso Realizar el Control de Calidad. Recuerda que el muestreo estadístico también puede realizarse para las actividades de dirección de proyectos. Por ejemplo, inicialmente puedes chequear el estado de puntualidad de 5 de las 50 actividades de un grupo. Si encuentras polémicas en esos 5, puedes suponer que habrá más polémicas en las 45 actividades restantes.

Otras herramientas y técnicas Hay muchas otras herramientas y técnicas que puedes utilizar para identificar los estándares, procesos y métricas existentes, o para crear nuevos. La tormenta de ideas, por ejemplo, puede ayudar a identificar formas nuevas o existentes de medir la calidad, y las métricas o los procesos que se deben utilizar. Los resultados de una sesión de tormenta de ideas pueden limitarse y priorizarse mediante la técnica de grupo nominal. Además, el análisis del campo de fuerzas, una técnica de análisis y presentación estructurados, te permite evaluar las ventajas y las desventajas de diversos aspectos del plan de gestión de la calidad.


309


Ho

3 O 6 Sigma

Antes de hablar sobre las salidas del proceso Planificar la Gestión de la Calidad, debes comprender la siguiente información sobre la planificación de la calidad. Sigma, como se mencionó anteriormente, es otro nombre de la desviación estándar, e indica la cantidad de variación de la media que se ha establecido como permisible en un proceso. El nivel de calidad que una compañía ha decidido obtener está representado por 3 ó 6 sigma. (Ten en cuenta que Seis Sigma24 es una metodología para mejorar los procesos de una organización y lograr niveles altos de corrección con variaciones extremadamente reducidas). En 6 sigma, menos de 1,5 de 1 millón de puertas producidas tendrá un problema. En 3 sigma, aproximadamente 2.700 puertas tendrán un problema. Para lograr 6 sigma, se requiere una planificación extensa. En algunas organizaciones, 3 sigma podría ser aceptable, debido a que la cantidad de planificación que deberías realizar para lograr 6 sigma sería prohibitivo en términos de costos y tiempo. Un proyecto sujeto a los requisitos de 3 sigma permitirá un rango más amplio de variación; además, la planificación y el control no requerirán tanta atención al detalle. La figura 8,7 muestra 3 y 6 sigma como curvas de campana (y 1 sigma, como punto de referencia); el área blanca más allá de los límites de control en cada lado de cada curva de campana representa la variación que está afuera de la desviación estándar aceptable.

68,27% !Sigma

99,73% 3 Sigma

99,9999998% 6 Sigma

Figura 8,7: 1, 3, y 6 sigma

Es probable que no necesites saber la siguiente información para el examen, pero puede ayudarte a comprender lo que significa sigma: • Sigma es tomado en ambos lados de la media. La mitad de la curva es a la derecha de la media y la otra mitad de la curva es a la izquierda de la media. • +/- 1 sigma (o una desviación estándar) es igual a 68,27%, el cual es el porcentaje de ocurrencias que caerán entre los dos límites de control. • +/- 3 sigma (ó 3 desviaciones estándar) equivale a 99,73%. • +/- 6 sigma (ó 6 desviaciones estándar) equivale a 99,9999998%.

Salidas de Planificar la Gestión de la Calidad PÁGINA 241 Los siguientes son los resultados del proceso Planificar la Gestión de la Calidad: • Plan la gestión de la calidad Recuerda que el propósito del proceso Planificar la Gestión de la Calidad es determinar qué es la calidad y establecer un plan para gestionar la calidad. Este plan es llamado plan de gestión de la calidad. Hay muchos diferentes ejemplos de planes de gestión de la calidad. En su mayoría incluyen lo siguiente: - Las prácticas y los estándares de calidad que aplican al proyecto

310


oe

•

•

•

•

H


Quién estará involucrado en gestionar la calidad, cuándo y cuáles serán sus labores específicas Qué procesos se seguirán para ayudar a garantizar la calidad Revisión de las decisiones pasadas para asegurarse de que sean correctas - Las reuniones que se llevarán a cabo con respecto a la calidad Los informes que analizarán la calidad Qué métricas serán utilizadas para medir la calidad Qué partes del proyecto o entregables serán medidos y cuándo Métricas de calidad Un tema constante a lo largo de este libro es que el director de proyectos debe saber cómo va el proyecto y ser capaz de determinar cuándo solicitar cambios. La única manera de lograr esto de manera efectiva es determinar las métricas por adelantado. Esto significa que el director del proyecto debe pensar en las áreas del proyecto que son importantes para medir y (en la mayoría de los casos) decidir qué medición es aceptable. (Consulta lo mencionado anteriormente sobre los límites de control) . Los siguientes son algunos ejemplos de métricas de calidad: El número de cambios (para ayudar a medir la calidad del proceso de planificación para la dirección de proyectos) La variación relacionada con la utilización de recursos El número de acciones que no pasaron la inspección - Las variaciones del peso de un producto producido por el proyecto comparado con el peso planificado El número de errores encontrados en un software que está siendo desarrollado como parte del proyecto Lista de control de calidad Una lista de control de calidad es una lista de acciones para inspeccionar, una lista de pasos a ser realizados o una imagen de la acción a ser inspeccionada, con un espacio para anotar cualquier defecto encontrado. En el proceso Planificar la Gestión de la Calidad, estas listas de control se crean con referencia a los criterios de aceptación definidos en la línea base del alcance. En el proceso Realizar el Control de Calidad, las listas se utilizan para controlar la calidad de los entregables. Si bien la hoja de chequeo descrita anteriormente es un tipo de lista de chequeo, recuerda que su objetivo principal es recopilar datos; la lista de control de calidad tiene como fin ayudar a verificar que se haya realizado una acción requerida o que se haya incluido un elemento. Plan de mejoras del proceso Como director de proyectos, no sólo debes saber cuáles son los procesos del proyecto y crear procesos adicionales según sea necesario, sino que también debes mejorar los procesos que están en uso en el proyecto. Este plan de análisis y mejoras de estos procesos se llama plan de mejoras del proceso y se convierte en parte del plan para la dirección del proyecto. El plan de mejoras del proceso ayuda a ahorrar tiempo al analizar los procesos para encontrar formas de aumentar la eficiencia y prevenir problemas. También ahorra dinero e incrementa la probabilidad de que el cliente quede satisfecho. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto Las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto resultan necesarias a lo largo del proceso de dirección de proyectos. ¿Has comprendido que planificar la calidad (o cualquier otra área de conocimiento) puede afectar la documentación existente del proyecto? La planificación es iterativa. Como resultado de la planificación de calidad, es posible que vuelvas atrás y cambies información acerca de los roles asignados al proyecto, los interesados que son significativos para el esfuerzo de la gestión de la calidad, el trabajo a ser realizado en la línea base del alcance, las definiciones en el diccionario de la EDT, los costos asociados con el trabajo y los riesgos del proyecto. ¿Tiene sentido? Proceso: Realizar el Aseguramiento de Calidad Grupo de Procesos: Ejecución. Área de Conocimiento: Gestión de la Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad, un proceso de ejecución, se lleva a cabo mientras se realiza el trabajo del proyecto. En los proyectos, esta evaluación normalmente la realiza un grupo que no participa en el proyecto, tal como el departamento de aseguramiento de la calidad. Este grupo utiliza las mediciones reunidas en el proceso Realizar el Control de Calidad para responder las preguntas siguientes: • ¿Los requisitos de calidad, las políticas de la organización y los procesos acordados en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad están dando los resultados previstos? • Según lo que sabemos ahora, ¿es el trabajo que planificamos un trabajo de la calidad adecuada para este proyecto y el trabajo apropiado para cumplir con los requisitos del cliente?


311


H

o

• ¿Estamos siguiendo los procedimientos y procesos según lo planificado? • ¿Podemos mejorar la manera en la que estamos haciendo el trabajo? El proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad utiliza las siguientes herramientas y técnicas:

Herramientas y técnicas de Planificar la Gestión de la Calidad y Realizar el Control de Calidad Las herramientas y técnicas de los procesos Planificar la Gestión de la Calidad y Realizar el Control de Calidad también se utilizan en el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad. Como se indicó anteriormente, cuando estas herramientas se usan en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad, ayudan a determinar los requisitos, procedimientos y estándares de la calidad correcta. En el proceso Realizar el Control de Calidad, se utilizan para medir si los entregables, el trabajo para producir los entregables y las actividades de dirección de proyectos cumplen con los requisitos y estándares planificados. En Realizar el Aseguramiento de Calidad, estas herramientas y técnicas se utilizan para ayudar a evaluar si las prácticas y los procedimientos se siguen según lo planificado, para mejorar los procesos, y para determinar si los requisitos, procesos y estándares de calidad que planificamos son los correctos para garantizar que el proyecto cumplirá con los requisitos y las expectativas.

Auditorías de calidad

PÁGINA 247 Imagina a un equipo de auditores entrando a tu oficina para revisar tu trabajo y tu proyecto. Su trabajo es ver si estás cumpliendo con las políticas, prácticas estandarizadas y procedimientos de la compañía, y determinar si las políticas, prácticas y procedimientos que se están utilizando son eficientes y efectivos. Este escenario representa una auditoría de calidad, y sirve como ejemplo de qué tan seriamente las compañías toman la calidad. No pienses que una auditoría de calidad es un evento negativo. En lugar de eso, una buena auditoría de calidad buscará nuevas lecciones aprendidas y prácticas efectivas que tu proyecto puede dar a la organización ejecutante. Así que, el trabajo de un proyecto no es sólo fabricar el producto del proyecto; también se podría decir que un proyecto debería contribuir a mejores prácticas dentro de la organización y, gracias a esto, a mejorar la organización. Si no cuentas con un equipo de auditores del departamento de aseguramiento de la calidad que vengan a verte en tus proyectos del mundo real, ¿asumes la responsabilidad de buscar oportunidades para identificar las lecciones aprendidas y las mejores prácticas en tus proyectos? Aunque las auditorías de calidad generalmente son realizadas por el departamento de aseguramiento de la calidad, el director de proyectos puede conducir este esfuerzo si la organización ejecutante no cuenta con tal departamento.

Análisis de proceSOS 26

PÁGINA 247 ¿Alguna vez has trabajado en un proyecto en donde algunas de las actividades o los paquetes de trabajo se repiten? Esto sucede a menudo cuando los proyectos tienen instalaciones múltiples, como en el caso de un proyecto para instalar software en cientos de computadoras. Las lecciones aprendidas en las primeras instalaciones son utilizadas para mejorar el proceso de las restantes. Aunque esto generalmente sucede de manera natural, se debería planificar un análisis formal del proceso en ciertos puntos del proyecto (ejemplo: después de cada 10 instalaciones). El análisis de procesos es parte del esfuerzo de mejora continua en un proyecto y se enfoca en identificar las mejoras que podrían necesitarse en los procesos.

Otras herramientas y técnicas PÁGINA 245 CON ILUSTRACIONES Hay varias herramientas y técnicas adicionales que pueden ayudarte a analizar datos, como también a establecer prioridades y recomendar acciones correctivas o preventivas, para Realizar el Aseguramiento de Calidad: Diagramas de afinidad En primer lugar, vimos esta técnica en el proceso Recopilar los Requisitos. En el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad, los diagramas de afinidad pueden ayudarte a organizar y agrupar los resultados de un análisis causal. Por ejemplo, en Realizar el Control de Calidad, podrías haber determinado la causa de la variación, defectos del producto o que los entregables no cumplen con los requisitos. Luego puedes utilizar esta información en el aseguramiento de la calidad para determinar si un cambio a las políticas, los procedimientos y los estándares del plan de calidad abordaría la causa raíz de los problemas.

312


oe

Ho


Diagramas de árbol Los diagramas de árbol, útiles para el análisis de decisiones, pueden ayudarte a organizar datos, trazar relaciones, descomponer procesos para encontrar la solución a un problema, y llegar a una acción correctiva o preventiva.

Diagramas del proceso de decisión (PDPC) 27 Estos diagramas, que generalmente se utilizan en conjunto con los diagramas de árbol, te permiten descomponer un objetivo en los pasos necesarios para lograrlo. Luego, se revisa cada paso para identificar posibles riesgos. Por ejemplo, imagina que un objetivo de tu plan de mejoras de procesos es aumentar la precisión de los estimados al 88 por ciento. Con los PDPC, puedes desglosar los pasos necesarios para lograr ese objetivo. El equipo luego puede realizar una tormenta de ideas para identificar lo que podría salir mal y elaborar planes de contingencia para mantener que todo vaya por buen camino.

Dígrafos de interrelaciones 2ª Un dígrafo de interrelaciones te permite ver y analizar las relaciones entre varias polémicas diferentes. Por ejemplo, en Realizar el Aseguramiento de Calidad, quizás necesites establecer la causa raíz de las variaciones del cronograma para determinar si se deben mejorar los procesos de la organización. En primer lugar, podrías recopilar datos mediante análisis, y luego utilizar el dígrafo de interrelaciones para identificar las relaciones de causa y efecto entre los datos.

Diagramas matriciales

29

El diagrama matricial, utilizado para el análisis de datos, es una representación visual de la relación entre dos o más conjuntos de acciones. Hay varios tipos diferentes de diagramas matriciales, y el elegido dependerá de la información que se necesita transmitir.

Matrices de priorización Una matriz de priorización, que es un tipo de diagrama matricial, es útil para el análisis de decisiones acerca de los componentes de los planes de mejora de procesos y de gestión de la calidad (políticas, procesos y requisitos de la organización) que quizás deban modificarse. En el aseguramiento de la calidad, deberás priorizar las polémicas y las soluciones para la implementación. Esta priorización ayuda a centrar los esfuerzos de análisis e implementación en las soluciones más beneficiosas para las polémicas más críticas. En Realizar el Aseguramiento de Calidad, se asignan puntuaciones a los criterfos definidos en Planificar la Gestión de la Calidad, y se clasifican las polémicas o las soluciones.

Diagramas de red del cronograma del proyecto o diagramas de red de actividades En Realizar el Aseguramiento de Calidad, puedes utilizar diagramas de red si deseas mejorar los procesos de gestión del tiempo.

Salidas de Realizar el Aseguramiento de Calidad

PÁGINA 247 Para entender el valor del proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad, necesitas saber que conduce a las siguientes salidas: • Solicitudes de cambio, incluyendo las acciones correctivas y preventivas recomendadas y la reparación de defectos • Estándares, procesos y sistemas de calidad actualizados • Plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto actualizados Proceso: Realizar el Control de Calidad Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión de la Calidad

Realizar el Control de Calidad es el proceso llevado a cabo para asegurar un cierto nivel de calidad en un entregable, ya sea un producto, un servicio o un resultado. Controlar significa medir y ésta es la función más importante del proceso Realizar el Control de Calidad. Mide los productos, servicios o resultados para determinar si cumplen con los estándares de calidad. Este proceso ayuda a asegurar la aceptación del cliente, ya que incluye confirmar y documentar el logro de los requisitos acordados.


313


H

o

Aunque un director de proyectos debe estar involucrado y preocupado por el control de calidad, en compaüías grandes, un departamento de control de calidad puede completar una gran parte de este trabajo. Luego, el departamento informa al director del proyecto las polémicas relacionadas con la calidad por medio de solicitudes de cambio, las cuales son acompaüadas por cualquier documentación e informes necesarios para detallar los problemas de calidad. El director de proyectos debe ser capaz de leer y comprender los informes de medición de calidad. Es durante el proceso Realizar el Control de Calidad que la altura de las puertas en un proceso de manufactura o el número de errores de programación por módulo serán medidos. El control de calidad ayuda a responder las siguientes preguntas: "¿Los resultados de nuestro trabajo cumplen con los estándares?" "¿Cuál es la variación real de los estándares?" "¿La variación de los estándares o procesos está fuera de los límites aceptables?" "¿Las personas siguen las listas de chequeo creadas para respaldar el cumplimiento de las métricas establecidas para el proceso?" y "¿Qué cambios deberían ser considerados en el proyecto?" El proceso Realizar el Control de Calidad da como resultado solicitudes de cambio, incluyendo las acciones correctivas y preventivas recomendadas y reparación de defectos. Después, el director de proyectos procede en consecuencia respecto de estas solicitudes de cambios para mejorar la calidad. Para entender mejor las preguntas con respecto a control de calidad, debes conocer los siguientes términos. Probablemente los verás como opciones de respuesta e incluso como parte de las preguntas del examen.

Exclusión mutua El examen puede hacer referencia a términos estadísticos. Un término que comúnmente confunde a las personas es la "exclusión mutua". Se dice que dos eventos son mutuamente excluyentes si no pueden suceder los dos en un mismo intento. Por ejemplo, al tirar una moneda al aire, no se puede obtener cara y cruz al mismo tiempo. Probabilidad Este término se refiere a la probabilidad de que algo ocurra. La probabilidad generalmente es expresada como un decimal o una fracción, en una escala de cero a uno. Distribución normal Una distribución normal es el diagrama más común de distribución de densidad. Tiene la forma de una curva de campana y se utiliza para medir variaciones (consulta el ejemplo en el ejercicio de la sección del diagrama de control en este capítulo). Independencia estadística Otro término estadístico confuso que aparece comúnmente en el examen es la "independencia estadística''. Esto significa que la probabilidad de que un evento ocurra no afecta la probabilidad de que otro evento ocurra. Por ejemplo, la probabilidad de obtener un seis en un dado es estadísticamente independiente de la probabilidad de obtener un cinco en la siguiente tirada. Desviación estándar (O Sigma) Como ya mencionamos, la medida de un rango es su desviación estándar. Denota lo que se consideraría un proceso o una salida estadísticamente estable. Este concepto es en algunas ocasiones mencionado como qué tan lejos estás de la media (no la mediana). (Recuerda que [P - 0]/6 es la fórmula de distribución beta para la desviación estándar, utilizando estimados optimistas, pesimistas y más probables, como se describió en el capítulo Gestión del Tiempo). Herramientas y técnicas de Realizar el Control de Calidad ¿Recuerdas las siete herramientas básicas de calidad del proceso Planificar la Gestión de la Calidad? Éstas son: • Diagrama de causa y efecto • Diagrama de flujo • Hoja de chequeo • Diagrama de Pareto • Histograma • Diagrama de control • Diagrama de dispersión En el proceso Planificar la Gestión de la Calidad, se utilizan estas herramientas para definir la calidad y seleccionar y configurar estas herramientas para utilizarlas en otros procesos de control, mientras que en el proceso Realizar el Control de Calidad, estas herramientas se utilizan para garantizar que se hayan cumplido

314


o e H o Gestión de la Calidad los estándares o evaluar cómo resolver un problema de calidad. ¿Puedes recordar cómo y por qué se utilizan estas herramientas? Dedica unos momentos para volver atrás y revisar cada una de ellas. Tendrás la oportunidad de comprobar lo que has aprendido sobre estas herramientas en un ejercicio que aparece más adelante en este capítulo. Además de las siete herramientas básicas de calidad, el proceso Realizar el Control de Calidad puede incluir un muestreo estadístico (también mencionado en Planificar la Gestión de la Calidad) e inspecciones para garantizar que se hayan cumplido los estándares de calidad. Recuerda que las inspecciones, también llamadas revisiones, revisiones de compañeros, auditorías y recorridos, se le pueden realizar al producto del trabajo de una actividad en particular o al producto final.

Salidas de Realizar el Control de Calidad

PÁGINA 252 Cuando hayas completado el proceso Realizar el Control de Calidad, obtendrás las siguientes salidas: • Mediciones • Cambios validados • Información sobre el desempeño del trabajo • Las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto (incluidos los planes de mejoras de los procesos y gestión de la calidad) y a los documentos del proyecto • Solicitudes de cambio, incluyendo las acciones correctivas y preventivas recomendadas y la reparación de defectos • Lecciones aprendidas • Entregables verificados

¿Ahora sientes que comprendes la gestión de la calidad? Si no es así, no te preocupes; aún no terminamos este capítulo. Las siguientes descripciones y ejercicios te ayudarán a revisar la información que aprendiste. Aprovecha esta oportunidad para fortalecer tu comprensión acerca de qué es la gestión de la calidad y cómo se ubica en el proceso de la dirección de proyectos en general.

Gestión de la Calidad en el Mundo Real

Muchas personas que se preparan para este examen tienen una experiencia limitada en la gestión de la calidad, así que les resulta difícil visualizar cómo estos esfuerzos se ubican en la dirección de un proyecto en el mundo real. El siguiente escenario y diagrama sirven como ejemplo para ayudar a clarificar estos conceptos. l. El cliente determina sus requisitos. 2. El equipo de proyectos clarifica esos requisitos. 3. El equipo de proyectos determina qué trabajo será realizado para alcanzar esos requisitos. 4. El director de proyectos determina los estándares, políticas, planes y procedimientos existentes que pueden estar disponibles para el proyecto. Él o ella pueden acercarse a un departamento de aseguramiento de calidad o de control de calidad en busca de ayuda para encontrar estos estándares. 5. El director de proyectos crea otros estándares y procesos que podrían ser necesarios. 6. La calidad se convierte en una de las áreas de conocimiento que el director de proyectos debe integrar. 7. El equipo inicia el trabajo de planificación del proyecto y la ejecución del proyecto. 8a. El departamento de control de calidad mide el desempeño del proyecto observando la calidad de sus entregables. Sb. El departamento de aseguramiento de la calidad: • Realiza auditorías periódicamente del trabajo del proyecto como parte del proceso de ejecución, revisando las medidas de control de calidad para ver si hay algún indicio de que los estándares, políticas, planes o procedimientos no están siendo seguidos • Busca mejores prácticas que puedan ser utilizadas en la organización • Busca mejorar los procesos que están siendo utilizados en la organización 9. Las solicitudes de cambios son emitidas, incluidas las áreas que necesitan acciones preventivas, acciones correctivas o reparación de defectos.


315

Gestión de la Calidad o e H o 10. Realizar el control integrado de cambios: evaluar todas las solicitudes de cambios. 11 . El equipo ajusta el plan y trabaja según sea necesario, regresa al paso 7 hasta que éste termine. 12. Los entregables verificados pasan a otros procesos de control para obtener la aceptación. Las lecciones aprendidas se comparten con otros directores del proyecto y otros proyectos de la organización. Los resultados: 13. Los entregables son aceptados, el proyecto es completado, los objetivos de calidad son alcanzados y el cliente se encuentra contento. 14. La organización tiene procesos mejorados. La figura 8,8 ilustra esta situación.

l. Requisitos

del proyecto definidos por el cliente

Todas las otras áreas de

6. Integración de

conoc imiento

del proyecto

las necesidades

Determinar los activos de los procesos de la organizac ión pertinentes

2. El equ ipo

aclara los requisitos del proyecto

4. Estándares de calidad,

del proyecto definido

Determinar los factores ambientales de la empresa pertinentes

Ba. Control de la calidad

8b. Aseguramiento de calidad

Comparar Jos ent regables con el plan y las métricas

Proceso que se sigue

Auditoría

Lecciones ap rendidas

5. Otros estándares,

procedimientos y métricas.

3. Alcance

r----~

Departamento de aseguramiento de la calidad o control de la calidad

10. Control integrado de cambios 9. Solicitudes de cambios Acciones preventivas y correctivas

Comité de control de cambios (si es necesario)

Reparación de defectos 11. Aj ustar los planes y el trabajo según sea necesario

12. En tregables

verificados

Proceso de Calidad

Lecciones aprendidas para otros proyectos, directores de proyecto y organización

13. Trabajo completado y cliente contento

14. Activos de los procesos de la organización mejorados

Figura 8,8: Gestión de la calidad

Comprender las herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de la calidad Conforme ibas leyendo este capítulo, te has encontrado a ti mismo preguntándote cosas como: "¿y cuándo se usan todas estas herramientas y técnicas?" o "¿cuáles son las diferencias entre las tres partes del proceso de gestión de la calidad?" Si bien no hay demasiadas preguntas sobre estos temas en el examen, las personas tienden a luchar con estos conceptos. Los siguientes ejercicios serán de utilidad.

Ejercicio Tómate un momento para buscar en este libro las diferentes herramientas y técnicas que son creadas o utilizadas en cada uno de los procesos de gestión de la calidad. Escribe el nombre de las herramientas y técnicas en la siguiente tabla debajo del título del proceso de gestión de la calidad que corresponda. Nota las similitudes y ocurrencias repetidas de estos elementos, y piensa cómo las herramientas y técnicas repetidas pueden utilizarse con diferentes propósitos.

316


oe Planificar la Gestión de la Calidad


H




317


Ho

Respuesta Planificar la Gestión de la Calidad



Siete herramientas básicas de calidad: • Diagrama de causa y efecto • Diagrama de flujo • Hoja de chequeo • Diagrama de Pareto • Histograma • Diagrama de control • Diagrama de dispersión (muchas de estas herramientas se configuran en la planificación y luego se utilizan en los otros procesos)

Cualquier herramienta de Planificar la Gestión de la Calidad y Realizar el Control de Calidad se puede usar para revisar si se siguieron los procesos apropiados o si los procesos necesitan mejorarse

Siete herramientas básicas de calidad: • Diagrama de causa y efecto • Diagrama de flujo • Hoja de chequeo • Diagrama de Pareto • Histograma • Diagrama de control • Diagrama de dispersión

Muestreo estadístico (en la planificación se determinan el tamaño de la muestra y el proceso)

Auditorías de calidad

Muestreo estadístico (se toman las muestras en control de calidad)

Listas de control de calidad (se crean en la planificación)

Análisis de procesos

Listas de control de calidad (se utilizan para verificar la calidad en el control de calidad)

Análisis costo beneficio

Diagramas tales como diagramas de afinidad, diagramas del proceso de decisión (PDPC), los dígrafos de interrelaciones, diagramas de árbol, diagramas matriciales, matrices de priorización, diagramas de red de actividades

Inspección

Costo de la calidad Estudios comparativos (benchmarking) Diseño de experimentos Tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, análisis del campo de fuerzas

Ejercicio Ahora toma lo que has aprendido y fíjate si puedes aplicarlo de una manera diferente. Este ejercicio debe prepararte para las preguntas del examen, sin importar cómo estén escritas. He aquí una técnica: Si la situación está viendo al futuro, es más probable que sea una función de planificación. Si está viendo al pasado, desde los resultados del proyecto, es más probable que sea parte del control de calidad. Si está viendo los procesos y procedimientos en el pasado, es más probable que sea parte de aseguramiento de la calidad.

318


oe Situación

¿A qué herramienta o técnica se refiere?

H


¿En qué parte del proceso Gestión de la Calidad te encuentras?

1 Revisar las prácticas del proyecto con proyectos comparables 2 Medir 4 de las puertas producidas, en vez de las 400 3 Identificar los factores que influyen en variables particulares de un producto o proceso 4 Analizar un diagrama de problemas para encontrar el m ás frecuente para determinar si los procesos necesitan mej orarse 5 Comparar el gasto de los esfuerzos de calidad con el retorno de esa inversión

6 Determinar que será un rango aceptable para definir un desempeño estable 7 Comparar lo que se hizo en relación con lo que se documentó como necesario

8 Seleccionar 3 de 12 estimados de duración de la actividad de un grupo de trabaj o, que se utilizarán para comparar lo planificado con lo real 9

Representar gráficamente un proceso para determinar en qué momento un proceso que está obteniendo resultados de baja calidad podría estar fallando

10 Tomar mediciones y compararlas con los umbrales de variación superior e inferior

11 Recopilar los datos sobre los defectos identificados durante la inspección 12 Analizar una gráfica con una serie organizada de líneas que muestran polémicas que podrían haber llevado a un defecto, esto para examinar si se siguió el proceso apropiado 13 Mostrar datos en la forma de barras para medir y trazar qué tan frecuentemente ocurrió un problema

14 Recolectar muchos puntos de datos para ver el patrón de relaciones o correlaciones entre dos variables


319


H

o

Situación


¿En qué parte del proceso Gestión de la Calidad te encuentras?

15 Utilizar un diagrama de barras para mostrar cuántos problemas ocurrieron debido a cada causa y organizarlas de acuerdo a la frecuencia con la que se produjeron los problemas 16 Crear una lista de acciones a ser revisadas durante las inspecciones 17 Revisar una gráfica con una serie organizada de líneas mostrando las polémicas o polémicas potenciales que tal vez hayan llevado a un defecto o problema 18 Examinar un producto de trabajo para garantizar que cumpla con los estándares

Respuesta Recuerda que las herramientas y técnicas pueden ser descritas de muchas maneras en el examen. Acostúmbrate a la idea de que el examen hará preguntas indirectamente, y sé capaz de diferenciar entre las herramientas, técnicas y sus usos. Situación

1 Revisar las prácticas del proyecto con

proyectos comparables 2 Medir 4 de las puertas producidas, en vez de

¿En qué parte del Proceso Gestión de la Calidad te encuentras?

Estudios Planificar la comparativos gestión de la (benchmarking) calidad Muestreo estadístico


3 Identificar los factores que influyen en variables particulares de un producto o proceso

Diseño de experimentos

Planificar la gestión de la calidad

4 Analizar un diagrama de problemas para encontrar el más frecuente para determinar si los procesos necesitan mejorarse

Diagrama de Pare to


5 Comparar el gasto de los esfuerzos de calidad con el retorno de esa inversión

Análisis costo beneficio


6 Determinar que será un rango aceptable para definir un desempeño estable

Diagrama de control


7 Comparar lo que se hizo en relación con lo que se documentó como necesario

Listas de chequeo


las 400

320



oe Situación

H



¿En qué parte del Proceso Gestión de la Calidad te encuentras?

Muestreo estadístico


Diagrama de flujo


10 Tomar mediciones y compararlas con los umbrales de variación superior e inferior

Diagrama de control


11 Recopilar los datos sobre los defectos identificados durante la inspección

Hoja de chequeo


12 Analizar una gráfica con una serie organizada de líneas que muestran polémicas que podrían haber llevado a un defecto, esto para examinar si se siguió el proceso apropiado

Diagrama de causa y efecto


13 Mostrar datos en la forma de barras para

Histograma


14 Recolectar muchos puntos de datos para ver el patrón de relaciones o correlaciones entre dos variables

Diagrama de dispersión


15 Utilizar un diagrama de barras para mostrar cuántos problemas ocurrieron debido a cada causa y organizarlas de acuerdo a la frecuencia con la que se produjeron los problemas

Diagrama de Pareto


16 Crear una lista de acciones a ser revisadas durante las inspecciones

Listas de chequeo


17 Revisar una gráfica con una serie organizada de líneas mostrando las polémicas o polémicas potenciales que tal vez hayan llevado a un defecto o problema

Diagrama de causa y efecto


18 Examinar un producto para garantizar que cumpla con los estándares

Inspección


8 Seleccionar 3 de 12 estimados de duración de la actividad de un grupo de trabajo, que se utilizarán para comparar lo planificado con lo real 9

Representar gráficamente un proceso para determinar en qué momento un proceso que está obteniendo resultados de baja calidad podría estar fallando

medir y trazar qué tan frecuentemente ocurrió un problema

P.ii) Comprender las diferencias entre las tres partes del proceso de Gestión de la ( g Calidad ¿Sigues teniendo dudas sobre las diferencias entre Planificar la Gestión de la Calidad, Realizar el Aseguramiento de Calidad y Realizar el Control de Calidad? Razona acerca de lo que


321


H

o

has aprendido en este capítulo y ve si puedes recrear el diagrama de calidad que se mostró anteriormente llenando la siguiente tabla. Cuando termines, compara tus respuestas con el diagram a de la página 299.

Planificar la Gestión de la Calidad

Realizar el Aseguramiento de Realizar el Control de Calidad Calidad Grupo de procesos

Descripción de alto nivel de aquello en lo que se enfoca cada proceso

Una descripción más detallada de aquello en lo que se enfoca cada proceso

322


oe

H


~ende l. Cuando un producto o servicio cumple por completo con los requisitos del cliente:

A. B. C. D.

Se ha alcanzado la calidad. El costo de la calidad es alto. El costo de la calidad es bajo. El cliente paga el precio mínimo.

2. ¿A qué se refiere la siguiente definición? "El punto en donde los beneficios o ganancias a ser recibidos por mejorar la calidad igualan el costo incremental para obtener esa calidad". A. Análisis de control de calidad B. Análisis marginal

C. Análisis de calidad estándar D. Análisis de conformidad 3. ¿Quién es el principal responsable de la gestión de la calidad del proyecto? A. El ingeniero del proyecto B. El director del proyecto C. El gerente de calidad D. El miembro del equipo 4. Un proyecto ha enfrentado dificultades importantes en la calidad de sus entregables. La gerencia ahora afirma que la restricción más importante del proyecto es la calidad. Si sucediera otro problema con la calidad, ¿qué es lo MEJOR que podría hacer el director del proyecto? A. Arreglar el problema lo más pronto posible. B. Permitir que el cronograma se modifique a través de una reducción de los costos.

C. Permitir que los costos incrementen arreglando la causa raíz del problema. D. Permitir que el riesgo aumente recortando los costos. 5. Un gerente se da cuenta de que un director de proyectos está llevando a cabo una reunión con algunos miembros del equipo y algunos interesados para discutir la calidad del proyecto. El cronograma del proyecto ha sido comprimido y el índice del desempeño del costo es 1,1. Han trabajado mucho en el proyecto, el equipo ha sido recompensado de acuerdo con el sistema de recompensas que el director de proyectos estableció, y hay un gran sentimiento de equipo. El gerente sugiere que el director de proyectos no tiene suficiente tiempo para llevar a cabo reuniones sobre la calidad cuando el cronograma está tan comprimido. ¿Cuál de las siguientes describe MEJOR por qué el gerente está equivocado? A. La calidad mejorada lleva a un aumento a un menor riesgo de costos. B. La calidad mejorada lleva a un aumento costos y a un mayor riesgo de costos. C. La calidad mejorada lleva a un aumento y a un mayor riesgo de costos. D. La calidad mejorada lleva a un aumento costos y a un menor riesgo de costos.

de productividad, a un aumento de efectividad de costos y de productividad, a una disminución de efectividad de de productividad, a un aumento en la efectividad de costos de productividad, a una disminución en la efectividad de


323

Gestión de la Calidad o e H o 6. Calidad es: A. Cumplir y superar las expectativas del cliente. B. Agregar extras para hacer feliz al cliente. C. El grado en el que el proyecto cumple con los requisitos. D. Cumplimiento de los objetivos de la dirección. 7. Todos los siguientes son herramientas de Realizar el Control de Calidad EXCEPTO: A. Inspección. B. Costo de la calidad. C. Diagrama de Pareto. D. Diagrama de espina de pescado. 8. Los diagramas de Pareto ayudan al director de proyectos a: A. Centrarse en las polémicas más críticas para mejorar la calidad. B. Centrarse en estimular el pensamiento. C. Explorar una futura salida deseada. D. Determinar si un proceso está fuera de control. 9. Un diagrama de control ayuda al director de proyectos a: A. Centrarse en las polémicas más críticas para mejorar la calidad. B. Centrarse en estimular el pensamiento. C. Explorar una futura salida deseada. D. Determinar si un proceso está funcionando dentro los límites. 10. Hacerle pruebas a la población entera podría: A. Tomar demasiado tiempo. B. Proveer más información de la requerida. C. Ser mutuamente excluyente. D. Mostrar muchos defectos. 11. Todos los siguientes son ejemplos de los costos de incumplimiento EXCEPTO: A. Reproceso. B. Capacitación de calidad. C. Desperdicio. D. Costos de garantía. 12. La desviación estándar es una medida de qué tan/tanto: A. Lejos está el estimado del estimado más alto. B. Lejos está la medición de la media. C. Correcta es la muestra.

D. Tiempo queda del proyecto.

324


o e H o Gestión de la Calidad 13. Todo lo siguiente es ocasionado por las auditorías de calidad EXCEPTO: A. B. C. D.

La determinación de si las actividades del proyecto cumplen con las políticas organizacionales. Mejora en los procesos para incrementar la productividad. Creación de las métricas de calidad. Confirmación de la implementación de las solicitudes de cambio aprobadas.

14. Un diagrama de control muestra siete puntos de datos alineados de un lado de la media. ¿Qué debe hacerse? A. B. C. D.

Realizar un diseño de experimentos. Ajustar el diagrama para reflejar la nueva media. Encontrar una causa asignable. Nada. Esta es la regla de siete y puede ser ignorada.

15. Estás dirigiendo un proyecto en un ambiente justo a tiempo. Esto requerirá más atención, porque la cantidad de inventario en tal ambiente generalmente es: A. B. C. D.

45 por ciento. 10 por ciento. 12 por ciento. Opor ciento.

16. Hay varias actividades de ejecución que están en marcha en tu proyecto. Comienzas a preocuparte sobre la precisión de los reportes de progreso que tu equipo está haciendo. ¿Cómo puedes verificar si hay un problema? A. B. C. D.

Auditorías de calidad Informes de cuantificación de riesgos Análisis de regresión Análisis Monte Carlo

17. Un director de proyectos y su equipo de una firma que diseña equipamiento para ferrocarriles tienen la tarea de diseñar una máquina para cargar piedra a los vagones de ferrocarril. El diseño permite el 2 por ciento de derrame, sumando hasta dos toneladas de piedras derramadas por día. ¿En cuál de los siguientes el director del proyecto documenta los procesos de control de calidad, aseguramiento de calidad y mejora de calidad para este proyecto? A. B. C. D.

Plan de gestión de la calidad Política de calidad Diagramas de control Plan para la dirección del proyecto

18. Durante una reunión del equipo, el equipo agrega un área específica de trabajo extra al proyecto porque han determinado que beneficiará al cliente. ¿Cuál es el error de esta situación? A. El equipo está "bañando en oro" (añadiendo funcionalidad extra). B. Esto no debería realizarse en las reuniones. C. Nada. Es la manera de alcanzar y superar las expectativas de los clientes. D. Nada. El director de proyectos está en control de la situación.


325


H

o

19. El equipo de proyectos ha creado un plan para la forma en que implementarán la política de calidad. Tiene en cuenta la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos y otra información con respecto a los planes de calidad. Si este plan cambia durante el proyecto, ¿CUÁL de los siguientes planes puede que cambie también? A. Plan de aseguramiento de calidad B. Plan de gestión de la calidad C. Plan para la dirección del proyecto D. Plan de control de calidad 20. Tú eres un director de proyectos para un proyecto de sistemas de información importante. Alguien del departamento de calidad viene a verte para hablar acerca de comenzar una auditoría de calidad de tu proyecto. El equipo, ya bajo presión para completar el proyecto lo más pronto posible, se opone a la auditoría. Debes explicarle al equipo cuál es el propósito de la auditoría de calidad: A. Satisfacer parte de una investigación ISO 9000. B. Revisar si el cliente está siguiendo el proceso de calidad. C. Identificar políticas ineficientes e ineficaces. D. Para controlar la precisión de los costos entregados por el equipo. 21. Estás a la mitad de un nuevo proyecto de construcción de unas nuevas instalaciones. El acero estructural está en su lugar y los conductos de calefacción están siendo instalados cuando un gerente senior te informa que está preocupado de que el proyecto no cumpla con los estándares de calidad. ¿Qué debes hacer en esta situación? A. Asegurarle a la gerencia senior que durante el proceso Planificar la Gestión de la Calidad se determinó que el proyecto cumpliría con los estándares de calidad. B. Estimar análogamente los resultados futuros . C. Formar un equipo de aseguramiento de calidad. D. Revisar los resultados del último plan de gestión de la calidad. 22. Te piden que selecciones las herramientas y técnicas para implementar un programa de aseguramiento de calidad para complementar las actividades de control de calidad existentes. ¿Cuál de los siguientes NO sería apropiado para este propósito? A. Auditorías de calidad B. Muestreo estadístico C. Diagramas de Pareto D. Grupos focales 23. El nuevo proyecto de instalación de software está en marcha. El director de proyectos está trabajando con el departamento de aseguramiento de la calidad para mejorar la confianza de los interesados de que el proyecto satisfará los estándares de calidad. ¿Cuál de los siguientes DEBEN tener antes de que inicien este proceso? A. Problemas de calidad B. Mejora de calidad C. Mediciones de control de calidad D. Reproceso

326


oe

H


24. Un director de proyectos acaba de tomar el proyecto de otro director durante la ejecución del proyecto. El director de proyectos anterior creó un presupuesto para el proyecto, determinó los requisitos de las comunicaciones y se dedicó a completar paquetes de trabajo. ¿Qué es lo SIGUIENTE que debe hacer el nuevo director de proyectos? A. Coordinar la conclusión de los paquetes de trabajo. B. Identificar los estándares de calidad. C. Comenzar el proceso Identificar los Riesgos. D. Ejecutar el plan para la dirección del proyecto. 25. Diseño de experimentos: A. Identifica qué variables tendrán una mayor influencia en un resultado de calidad. B. Identifica qué variables tendrán una menor influencia en un resultado de calidad. C. Determina qué es un resultado de calidad. D. Determina los métodos a utilizar para la investigación y el desarrollo. 26. Al final de un proyecto, un director de proyectos determina que el proyecto ha agregado cuatro áreas de funcionalidad y tres áreas de desempeño. El cliente ha expresado satisfacción con el proyecto. ¿Qué significa esto en términos del éxito del proyecto? A. El proyecto tuvo un éxito rotundo. B. El proyecto no fue exitoso porque estaba "bañado en oro" (añadir funcionalidad extra). C. El proyecto no fue exitoso porque el hecho de que el cliente estaba contento significa que hubiera pagado más por el trabajo. D. El proyecto fue exitoso porque el equipo tuvo una oportunidad de aprender nuevas áreas de funcionalidad y el cliente estuvo satisfecho. 27. Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo de proyectos informa al director de proyectos que un paquete de trabajo no ha cumplido con la métrica de calidad y que cree que no es posible cumplirla. El director de proyectos se reúne con todas las partes involucradas para analizar la situación. ¿En qué parte del proceso de gestión de la calidad está involucrado el director del proyecto? A. Realizar el Aseguramiento de Calidad B. Control del Proyecto C. Realizar el Control de Calidad D. Plan de Gestión de la Calidad


327


H

o

28. El director del proyecto se da cuenta de que todas las actividades del proyecto completadas por un departamento están tomando un poco más de lo planificado. A la fecha, ninguna de las actividades en los paquetes de trabajo han estado en la ruta crítica, ni han afectado la planificación de la cadena crítica. El director del proyecto está molesto por el problema, ya que cuatro de las siguientes cinco actividades de la ruta crítica están siendo completadas por este departamento. Después de hacer tres llamadas, el director de proyectos finalmente puede conversar con el gerente del departamento para determinar que está pasando. La conversación es lenta porque ambos hablan diferentes idiomas nativos y están tratando de conversar en francés, un idioma común. Para hacer la comunicación más sencilla, el director de proyectos solicita frecuentemente al gerente del departamento que repita lo que ha dicho. El gerente del departamento señala que su personal está siguiendo una política de la compañía que requiere dos niveles de pruebas. Durante la conversación, el gerente del departamento también hace un comentario que lleva al director de proyectos a creer que la política puede incluir trabajo excesivo. Esta es la cuarta vez que el director de proyectos ha escuchado tal comentario. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Crear un mejor plan de gestión de las comunicaciones que requiera de un sólo idioma que funcione como idioma universal del proyecto y tener traductores disponibles de un momento a otro. B. Contactar a alguien más del departamento que hable el idioma nativo del director de proyectos para confirmar la opinión del gerente del departamento. C. Descubrir si las actividades siguientes deben ser reestimadas. D. Trabajar en mejorar la efectividad de la organización ejecutante recomendando la mejora continua de la política en cuestión. 29. Como el director del proyecto, estás preparando tu plan de gestión de la calidad. Estás buscando una herramienta que pueda demostrar la relación entre los eventos y sus efectos resultantes. Quieres utilizar esta herramienta para ilustrar los eventos que causan un efecto negativo en la calidad. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción para lograr tu objetivo? A. Histograma B. Diagrama de Pareto C. Diagrama de Ishikawa D. Diagrama de control 30. ¿Cuál de las siguientes explica por qué la calidad se planifica y no se inspecciona? A. Reduce la calidad y es menos costoso. B. Mejora la calidad y es más costoso. C. Reduce la calidad y es más costoso. D. Mejora la calidad y es menos costoso. 31 . El trabajo de un proyecto está llevándose a cabo cuando el director del proyecto escucha a dos trabajadores discutiendo sobre lo que significa un conjunto de instrucciones. El director de proyectos investiga y descubre que las instrucciones para la construcción de los cimientos de concreto que se están colocando fueron mal traducidas entre los diferentes idiomas en uso en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes es lo MEJOR que el director de proyectos puede hacer PRIMERO? A. Hacer que las instrucciones sean traducidas por un grupo más experimentado. B. Buscar los impactos en la calidad de la mala traducción de las instrucciones para los cimientos. C. Llevar el incidente a la atención del equipo y pedirles que busquen más problemas de traducción. D. Informar al patrocinador del problema en el siguiente informe del proyecto.

328


oe

Ho


l. Respuesta A

Explicación Como regla general, uno no puede decir que la calidad (como se definió en la pregunta) es de alto o bajo costo. Proporciona lo que el cliente quería, que puede no ser el costo más alto o más bajo. Cuando un producto o servicio cumple por completo con las necesidades del cliente, se logra la calidad. 2. Respuesta B Explicación Esta es la definición de análisis marginal. Conoce el término para que seas capaz de contestar preguntas que traten este concepto. Las otras opciones pueden sonar bien, pero son términos inventados. 3. Respuesta B Explicación Aunque cada persona que trabaja en el proyecto debería revisar su propio trabajo, en última instancia el director del proyecto tiene la responsabilidad de la calidad del proyecto como un todo. 4. Respuesta C Explicación Si volviera a suceder un problema con la calidad, muchas personas optarían por arreglarlo tan pronto como sea posible. Es proactivo, pero algunas otras restricciones del proyecto deben cambiar para arreglar la causa raíz del problema. Tal vez no sea necesario permitir que el cronograma se modifique, porque el director del proyecto podría ser capaz de comprimir el cronograma en otras áreas. Recortar los costos no necesariamente causa que se modifique el cronograma, ni eso tampoco resolvería el problema en cuestión. Permitir que el riesgo aumente recortando los costos no es la mejor opción, porque un problema de calidad tiene más probabilidad de crear un costo adicional, en vez de recortar costos. Permitir que el costo aumente arreglando la causa raíz del problema se ocupa tanto de hallar la causa como del impacto probable de tratar con el problema. 5. Respuesta A Explicación ¿Notaste que hay muchos datos no rel evante~ ~ ara responder esta pregunta? Espera que aparezcan distractores en muchas preguntas del examen. Los esfuerzos de calidad deben producir una disminución en vez de un aumento de los riesgos de costos como resultado de menos reproceso. Los esfuerzos de calidad también deben aumentar la efectividad de costos debido a una menor cantidad de reproceso. Esto deja la mejor respuesta: "La calidad mejorada lleva a un aumento de productividad, a un aumento de efectividad de costos y a un menor riesgo de costos''. 6. Respuesta C Explicación Puede haber un impacto en los costos (o en el tiempo, riesgos, etc.) atribuible a exceder las expectativas o agregarle extras. La calidad es el grado en el que el proyecto cumple con los requisitos. 7. Respuesta B Explicación La inspección, los diagramas de Pareto y los diagramas de espina de pescado son herramientas que pueden utilizarse en Realizar el Control de Calidad. El costo de calidad es parte de Planificar la Gestión de la Calidad y garantiza que el proyecto no gaste demasiado para alcanzar un nivel determinado de calidad. 8. Respuesta A Explicación Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan para estimular el pensamiento y explorar una futura salida deseada. Determinar si un proceso está fuera de control es una función de los diagramas de control. Sólo centrarse en las polémicas críticas para mejorar la calidad se relaciona con los diagramas de Pareto.


329


Ho

9. Respuesta D Explicación Centrarse en las polémicas más críticas para mejorar la calidad se relaciona con los diagramas de Pareto. Estimular el pensamiento y explorar una futura salida deseada se relacionan con los diagramas de espina de pescado. Sólo determinar si un proceso está funcionando dentro de los límites se relaciona con los diagramas de control. 10. Respuesta A

Explicación El tiempo que toma probar una población completa es una de las razones para tomar una muestra. 11. Respuesta B

Explicación La capacitación de calidad es un costo del cumplimiento de la calidad. Todas las otras opciones son costos del incumplimiento de la calidad. 12. Respuesta B

Explicación La desviación estándar es la medida de un rango alrededor de la media. f

13. Respuesta C Explicación Las métricas de calidad son una salida del proceso Planificar la Gestión de la Calidad. Son una entrada al proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad, que es el proceso en donde se realizan las auditorías de calidad. 14. Respuesta C Explicación Aquí aplica la regla de siete. Si tienes siete puntos de datos alineados en el mismo lado de la media, estadísticamente la media ha cambiado, lo que requiere la corrección del problema. 15. Respuesta D Explicación En un ambiente justo a tiempo, las provisiones son entregadas cuando las necesitas y no antes. Por lo tanto tienes un inventario pequeño o nulo. 16. Respuesta A Explicación Las auditorías de calidad son una parte necesaria del proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad. Te ayudan a evaluar si los procesos se están siguiendo correctamente. 17. Respuesta A

Explicación La política de calidad y los diagramas de control son componentes de un plan de gestión de la calidad. Aunque el plan de gestión de la calidad es parte del plan para la dirección del proyecto, la respuesta más precisa es el plan de gestión de la calidad. 18. Respuesta A Explicación Este es un ejemplo de "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) . Debes proveer SÓLO lo que el cliente pidió. El equipo no sabe si su cambio proveerá un beneficio al cliente. El equipo debe enfocar sus esfuerzos en cumplir con los requisitos.

19. Respuesta C Explicación El plan descrito es el plan de gestión de la calidad. Ya que el plan de gestión de la calidad está incluido en el plan para la dirección del proyecto, cambiar el plan de gestión de la calidad también cambiaría el plan para la dirección del proyecto.

330


o e " o Gestión de la Calidad 20. Respuesta C

Explicación Realizar el Aseguramiento de Calidad, del cual fo rma parte la auditoría, se enfoca en procesos, procedimientos y estándares. Aunque la norma ISO 9000 es un estándar, no es la única razón para llevar a cabo una auditoría. El proveedor generalmente no puede controlar o revisar el proceso de calidad del cliente. Controlar la precisión de los costos en tregados por el equipo es más representativo de una auditoría de costos que de una auditoría de calidad, así que esa opción no puede ser la mejor. Un propósito de una auditoría de calidad es identificar políticas ineficientes e ineficaces. 21. Respuesta C

Explicación Asegurarle a la gerencia que durante la planificación se determinó que el proyecto cumpliría con los estándares de calidad no es productivo, ya que no resuelve el problema. Un estimado análogo revisa la historia pasada de otros proyectos. Esto no sería apropiado para determinar cómo va el proyecto actual. El plan de gestión de la calidad no brinda resultados. Un equipo de aseguramiento de la calidad podría ayudar a determinar si el equipo está siguiendo el proceso correcto para satisfacer los estándares de calidad relevantes. 22. Respuesta D

Explicación Los grupos focales son herramientas del proceso Recopilar los Requisitos y no serán útiles en el proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad. 23. Respuesta C

Explicación Aunque los problemas de calidad PUEDEN llevar a esfuerzos de aseguramiento de calidad, no son OBLIGATORIOS. La mejora de calidad es un resultado del proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad, no una entrada. El reproceso (o reparación de defectos) puede ser una salida del proceso Reali zar el Control de Calidad. Eso deja sólo a las mediciones de control de calidad, las cuales son entradas al proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad. 24. Respuesta B

Explicación La conclusión de los paquetes de trabajo se lleva a cabo después de la planificación del proyecto. Como el director de proyectos anterior no terminó la planificación, lo siguiente no debería ser continuar con la ejecución del plan para la dirección del proyecto. Identificar los Riesgos suena como una buena opción; sin embargo, identificar los estándares de calidad ocurre antes del proceso Identificar los Riesgos. Quizá leíste mal la pregunta y supusiste que la planificación de la comunicación también estaba completa, pero ten en cuenta que solamente dice que se han determinado los requisitos de comunicación. La planificación de las comunicaciones todavía se debe completar. Identificar los estándares de calidad es la mejor respuesta, ya que en el proyecto se debe completar la planificación. 25. Respuesta A

Explicación La técnica del diseño de experimentos te permite encontrar esos factores que tienen el mayor impacto sobre la calidad. Le permite al director del proyecto enfocar la atención en los factores más importantes. 26. Respuesta B

Explicación El "bañar en oro" (añadir fun cionalidad extra) un proyecto hace que se pierda tiempo y probablemente aumenta los costos. Genera un proyecto poco exitoso. 27. Respuesta C Explicación Medir es parte del proceso Realizar el Control de Calidad. ¿Elegiste el control del

proyecto? La pregunta era en qué parte del proceso de gestión de la calidad está involucrado el director del proyecto, no en qué parte del proceso de la dirección de proyectos.


331

Gestión de la Calidad o e H o 28. Respuesta D Explicación Cambiar el plan de gestión de las comunicaciones puede no ser necesario para este proyecto, y no trata directamente el problema existente: la política que está retrasando las cosas. Confirmar la opinión del gerente del departamento con alguien más del departamento no es la mejor opción, ya que el director del proyecto ya ha escuchado la opinión en numerosas ocasiones. Ya está confirmado. Determinar si las actividades siguientes deben reestimarse sólo es ser reactivo. Un buen director de proyectos encontraría la causa raíz y trataría con ella, incluso si esto significa intentar mejorar las políticas y procesos de la compañía. Sí, recomendar mejorar la política es la mejor respuesta. Esto es mejora continua. Dado que hay muchas actividades afectadas por la política, le serviría más al proyecto encontrar la causa raíz del problema y resolverla. 29. Respuesta C Explicación Todos los reportes y diagramas son herramientas de comunicación. Esta pregunta te pide que elijas la herramienta de calidad más adecuada para ayudar a las comunicaciones. Un diagrama de Ishikawa, también llamado un diagrama de causa y efecto, es más apropiado que un diagrama de Pareto ya que estás tratando de determinar las causas. Una vez que las causas son conocidas y tienes datos de las ocurrencias, los datos pueden ser exhibidos en un diagrama de Pareto. 30. Respuesta D Explicación Busca el enfoque proactivo. Cuando planificamos la calidad, definimos el nivel adecuado de calidad necesario, que mejorará la calidad en general y probablemente sea menos costoso a largo plazo. NOTA: Puedes gastar más inicialmente para identificar la calidad correcta y realizar el trabajo para producir la calidad planificada, pero ahorrarás mediante la reducción del reproceso, el desperdicio y las sobras, y otros beneficios similares. 31. Respuesta B Explicación Aunque todas estas opciones son acciones correctas para hacer, se te pregunta qué hacer primero. ¿Cuál es el problema más inmediato? Se podría pedir que las instrucciones sean traducidas por un grupo más experimentado, pero esto no aborda la preocupación inmediata acerca de los cimientos que ya se han vertido de acuerdo con las instrucciones mal traducidas. Pedirle al equipo que busque otros problemas de traducción es una excelente idea. Sin embargo, no aborda el problema inmediato. Informar al patrocinador tampoco está tomando medidas para solucionar el problema. ¿No es más urgente investigar si los cimientos de concreto cumplen con los requisitos de tu proyecto? ¿Son adecuados? Sólo la opción de buscar los impactos en la calidad de la mala traducción te ayudará a determinarlo.

332


Gestión de los Recursos Humanos NUEVE

Tal vez estés pensando que este capítulo será fácil. Muchas partes son fáciles, pero tendrás que seguir buscando las brechas en tus conocimientos de dirección de proyectos. Las siguientes son las brechas de conocimiento más comunes que hay en la gestión de los recursos humanos. Revísalas y luego busca otras que se apliquen ti conforme lees lo que resta del capítulo. Crear un sistema de reconocimientos y recompensas es una función importante de los recursos humanos, y tales sistemas son un requisito de la dirección de proyectos. El director del proyecto es responsable de mejorar las competencias de los miembros del equipo. La gestión de los recursos humanos se hace primordialmente en el grupo de procesos de ejecución. Las actividades de recursos humanos del director del proyecto son formales y requieren de documentación. Debe haber roles y responsabilidades formales en el proyecto, y estos incluyen brindar asistencia al director del proyecto, responsabilidades en las reuniones y otros trabajos que no están relacionados con las actividades. El examen asume (salvo que se indique lo contrario) que el proyecto opera en un ambiente matricial. Por lo tanto, ciertos temas como las teorías de motivación y los poderes del director del proyecto son más serios de lo que esperarías en otra situación. Los proyectos son planificados por el equipo y coordinados por el director del proyecto. El director del proyecto debe confirmar de forma continua la disponibilidad de los recursos. En los proyectos grandes, el director del proyecto tal vez necesite que el equipo le ayude con las

11 • •

•

•

•

• • •

•

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de los recursos humanos • Rol del: - Director del proyecto - Equipo de dirección de proyectos - Patrocinador - Equipo - Interesados - Gerente funcional - Director del portafolio - Director del programa • Responsabilidades del director del proyecto con respecto a los recursos humanos • Plan de gestión de los recursos humanos • Plan de gestión del personal • Sistema de reconocimientos y recompensas • Formación de equipo • Poderes del director del proyecto • Técnicas de resolución de conflictos • Fuentes de conflicto • Evaluación del desempeño del equipo • Evaluaciones del desempeño del proyecto • Herramientas de evaluación del personal • Registro de polémicas • Matriz de asignación de responsabilidades (RAM) - Diagrama RACI


• Estructura de desglose de la organizacion • Estructura de desglose de recursos • Histograma de recursos • Reglas básicas • Teoría de la motivación - Teoría de X o Y de McGregor - Jerarquía de las necesidades de Maslow - Teoría de las necesidades de McClelland - Teoría de Herzberg • Capacitación • Efecto aureola • Reubicación/matriz ajustada - Centro de mando • Estilos de gestión y liderazgo • Métodos de resolución de problemas • Teoría de las expectativas • Privilegios • Beneficios complementarios • Pre-asignación • Negociación • Análisis de decisiones de múltiples criterios • Equipos virtuales • Etapas de la formación y desarrollo de equipos • Tipos de equipos

333

. . . . .

1 •

Identificar los reqLü sitos, supu estos, riesgos y restricciones iniciales, y los ac uerdos existentes

Crear o bj etivos m edibles

1 •

1

• Evaluar qué comprar y crea r los documentos de adquisición • Determinar el equipo de planificación


1 •


1

1 •

Mejorar continuam ente

1 •

Seguir los procesos

1 •

• Influi r en los factores que ocasionan los cambios 1 •

•


D esarrollar el cronograma

L - -- - - ' - - - - - -- - - - - - - ' 1 •

D esarrollar el presupuesto

•

Llevar a cabo actividades de formación de equipo

D eterminar los estándares, procesos y m étricas de calidad

•

Entregar reconocimientos y recompensas



. .





. •

1

• Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completar el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación final del producto • Completar el cierre finan ciero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos

• Actuali zar el plan para la dirección del proyecto y los docum entos del proyecto • Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio • Dar seguimi ento al co mpromiso de los interesados 1 •

Gestio nar la configuración

1 •

C rear proyecc iones

• Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente •

Realizar co ntrol de calidad

~============

1

Informar el desempei\o

CIERRE



Realiza r la identifi cación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos

So licita r cambios

• Reali zar el control integrado de cambios

1

1

1 •

1 •

• Determinar si las var iaciones requieren un a acción correctiva u otra soli citud de cambio


• Es tim ar los requisitos de recursos

1 •

y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

• Anal izar y eva luar el desempefío

• D eterminar si los procesos son co rrectos y efectivos (aseguramiento de la calidad)

I ~ Adquirir el equipo final :=============:::: Estim ar tiempo y costo :============~ :=============~ • Dirigir las personas • Identifi car a los interesados Determinar la ruta crítica • Desa rrollar el acta de constitución del proyecto

• Medir el desempeño en co ntraste con otras métri cas en el plan para la dirección del proyecto

Solicitar cambios


• Crear la EDT y el d iccionar io de la EDT 1 •

• Medir el dese mpeño en contraste con la lín ea base para la medición del desempeño


• C rear el enunciado del alcance del proyecto

D ividir los proyectos grandes en fas es

• Tomar acciones para co ntrol ar el proyecto



Recolectar los procesos, procedimi entos e informació n histó rica


• Ejecutar el trabajo de ac uerdo con el plan para la dirección del proyecto

• Determinar cómo planificarás cada área d e conocimiento

D etermi nar la cultura de la compañía y los sistemas existentes

• Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas 1 •




EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN

:============= • auditorías Efectuar reevaluacion es y • Gestionar el comp romiso de riesgos 1 •

1

y las expectativas de los interesados



1 •

Gestionar las rese rvas

1 • Llevar a cabo re uniones

11 • Controlar las adquisiciones

1 •

1

:=========== Seleccionar los vendedores

• Crear el plan de gestión de cambios • Finalizar las p artes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la linea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión de los Recursos Humanos

• O btener la aprobación fo rmal del plan



334

1

© 2013 RMC Publications , lnc • 952.846.4484 • info@rm cproject.com • www.rmcproject.com

1

N

• •

uEvE

Gestión de los Recursos Humanos

actividades de dirección de proyectos. Estas personas se denominan el equipo de dirección del proyecto o el personal de dirección del proyecto. El equipo incluye al director del proyecto, al equipo de dirección del proyecto y a los otros miembros del equipo del proyecto que estarán a cargo del trabajo del proyecto. El director del proyecto planifica formalmente por adelantado las actividades de formación de equipo; estas actividades son una parte necesaria de la dirección de proyectos. El director del proyecto debe llevar un registro del desempeño de los miembros del equipo.

Si diriges proyectos pequeños (aquellos que duran sólo unos meses o los que involucran menos de 20 personas), ten en cuenta que las responsabilidades de los recursos humanos van en aumento conforme se incrementa el tamaño del equipo del proyecto. El proceso de gestión de los recursos humanos toma tiempo y esfuerzo, pues requiere planificar de qué manera vas a involucrar a las personas, identificar a los miembros del equipo que necesitarás, definir los roles de todos, crear sistemas de recompensa, mejorar el desempeño de los miembros del equipo individualmente y como equipo, y realizar un seguimiento del desempeño. Requiere involucrarse mucho más que cuando trabajas con las mismas cuatro personas y todos se conocen entre ellos. Los recursos humanos se pueden dividir en temas gerenciales de carácter administrativo y conductual. La mayoría de las respuestas a preguntas sobre recursos humanos deben provenir de tu conocimiento de la vida diaria y de tu experiencia laboral. A pesar de que te encontrarás con muchos temas diferentes a lo largo de este capítulo, no hay tantas preguntas en el examen sobre estos conceptos. Para estudiar, lee este capítulo dos o tres veces y simplemente elabora una lista de las brechas en tu conocimiento conforme vayas leyendo. Después de varias leídas de este capítulo, es probable que recuerdes la información lo suficientemente bien como para contestar las preguntas de alto nivel del examen. Lo siguiente debe ayudarte a entender de qué manera se ajusta cada parte de la gestión de los recursos humanos en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de los Recursos Humanos

Realizado Durante

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos


Adquirir el Equipo del Proyecto


Desarrollar el Equipo del Proyecto




Roles y responsabilidades PÁGINA 261 Un director de proyectos debe identificar claramente los roles y responsabilidades de la gerencia, de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto, utilizando para ello herramientas como una matriz de asignación de responsabilidades. Los roles y responsabilidades se discuten a lo largo este libro, pero este capítulo resume muchos de los roles mencionados en otros capítulos. Es importante entender para el examen qué deberían estar haciendo las diferentes personas involucradas en el proyecto. Algunos de los que reprueban el examen lo hacen porque no saben realmente lo que es un director de proyectos, o al menos no entienden cómo el PMI define el rol de un director de proyectos. También pueden tener problemas para diferenciar entre las actividades que debe llevar a cabo el equipo, el director de proyectos y la dirección. Ejercicio

¡Ponte a prueba! Describe el rol del patrocinador/iniciador del proyecto.


335


N

uEvE

Respuesta El rol del patrocinador/iniciador del proyecto Una definición básica de lo que es un patrocinador sería decir que se trata de la persona que brinda los recursos financieros para el proyecto, pero el examen le ha atribuido más tareas al patrocinador que simplemente otorgar los recursos financieros . Si el proyecto se está llevando a cabo para un cliente externo (lo cual significa que tú eres el vendedor), es posible que el cliente sea tanto el patrocinador como el cliente. En esta situación, algunas de las funciones que en otro caso se asociarían con el patrocinador, podrían pasar a ser controladas por la gerencia senior de la organización ejecutante. (Por gerencia me refiero a cualquiera de mayor rango que el director de proyectos en la organización, incluso los directores de programa y de portafolio.)

Mientras lees esto, piensa en los directores de tu compañía. ¿Saben cuáles son sus roles en los proyectos? ¿Y tú? ¿Cómo puedes ayudarlos a entender mejor su rol? Si no se tiene un patrocinador o alguien en la gerencia que lleve a cabo las siguientes funciones, el proyecto generará una pérdida de tiempo y recursos. La gerencia debe brindar servicios para proteger al proyecto (siempre que el proyecto continúe satisfaciendo las metas estratégicas de la organización). Lee cuidadosamente la siguiente lista para entender el rol y las características del patrocinador o de la gerencia senior en una organización. Dado que la lista es muy larga y debido a que muchos directores de proyectos tienen brechas en sus conocimientos sobre este tema, hemos organizado la sección por grupo de procesos. • Durante o antes de la iniciación del proyecto, el patrocinador: - Tiene requisitos que deben ser cumplidos - Es uno de los interesados del proyecto - Aboga a favor o defiende el proyecto, especialmente mientras el concepto del proyecto se está armando - Actúa como una voz del proyecto o como un vocero para todos aquellos que no conocen el proyecto, incluso la alta gerencia

336


N

u E v E Gestión de los Recursos Humanos

-

Reúne el apoyo adecuado para el proyecto Asegura la credibilidad a lo largo de la organización Proporciona fondos Proporciona el enunciado del trabajo del proyecto (si no lo presenta el cliente) Proporciona información sobre el alcance inicial del proyecto Podrá establecer hitos, eventos clave o la fecha de finalización del proyecto (junto con el cliente) - Determina las restricciones de mayor prioridad (si es que no lo hace el cliente) - Proporciona información que permite desarrollar el acta de constitución del proyecto - Le otorga autoridad al director de proyectos según lo estipulado en el acta de constitución del proyecto - Establece prioridades entre los proyectos - Alienta la finalización de los requisitos de alto nivel y del alcance por parte de los interesados - Guía el proceso con el propósito de lograr la aprobación y formalización del proyecto, con la debida asistencia de los directores de proyectos • Durante la planificación del proyecto, el patrocinador: - Le proporciona al equipo del proyecto tiempo suficiente para planificar - Puede revisar la EDT - Proporciona las listas de riesgos - Determina los informes que necesita la gerencia para supervisar el proyecto - Proporciona juicio de expertos - Ayuda a evaluar los intercambios durante la compresión, ejecución rápida y reestimación - Aprueba el plan final para la dirección del proyecto • Durante la ejecución, seguimiento y control del proyecto, el patrocinador: - Protege el proyecto de las influencias externas y cambios - Hace valer las políticas sobre calidad - Proporciona juicio de expertos - Ayuda a evaluar los intercambios durante la compresión, ejecución rápida y reestimación - Resuelve conflictos que van más allá del control del director de proyectos - Aprueba o rechaza los cambios o autoriza a que alguien en representación suya lo haga (comité de control de cambios) - Podrá indicar que se lleve a cabo una revisión para aseguramiento de la calidad - Aclara dudas sobre el alcance - Trabaja con el director de proyectos para realizar un seguimiento del progreso • Durante el cierre del proyecto, el patrocinador: - Proporciona la aceptación formal de los entregables (en caso de ser el cliente) - Permite transferir los entregables al cliente de manera eficiente e integrada - Respalda la recolección de registros históricos de proyectos pasados

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Describe el rol del equipo.


337


N

uEvE

Respuesta El rol del equipo El equipo está conformado por un grupo de personas que llevarán a cabo el trabajo del proyecto. Los miembros del equipo podrán ir cambiando a lo largo del proyecto conforme algunas personas sean incorporadas o removidas al proyecto.

Por lo general, el rol del equipo consiste en ayudar a planificar lo que se debe llevar a cabo por medio de la creación de la EDT y de los estimados de tiempo para sus paquetes de trabajo o actividades. Durante la ejecución y el seguimiento y control del proyecto, los miembros del equipo completan paquetes de trabajo o actividades y ayudan a encontrar desviaciones en relación con el plan para la dirección del proyecto. Más específicamente, el equipo podrá ayudar a: • Identificar e involucrar a los interesados. • Identificar requisitos. • Identificar restricciones y supuestos. • Crear la EDT. • Descomponer los paquetes de trabajo de los que son responsables en las actividades del cronograma. • Ayudar a identificar dependencias entre las actividades. • Proporcionar estimados de tiempo y de costo. • Participar en el proceso de gestión de los riesgos. • Cumplir con los planes de calidad y comunicación. • Ayudar a hacer cumplir las reglas básicas. • Ejecutar el plan para la dirección del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. • Asistir a las reuniones del equipo del proyecto. • Llevar a cabo el mejoramiento del proceso. • Recomendar cambios al proyecto, incluso acciones correctivas. Recuerda que algunos miembros del equipo también pueden formar parte del equipo de dirección del proyecto y, en este caso, tienen responsabilidades de dirección de proyectos, además de las responsabilidades para implementar el trabajo. Revisa el rol del director de proyectos para obtener más información sobre las responsabilidades del equipo de dirección del proyecto.

338


N

Ejercicio

uEvE


¡Ponte a prueba! Describe el rol de los interesados en carácter de grupo.

Respuesta El rol de los interesados Según se describe en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos, un interesado es toda persona que resulte afectada por el proyecto o que pueda influir en el proyecto de manera positiva o negativa. Esto incluye: los clientes o usuarios, el director del proyecto y equipo, el patrocinador del proyecto, los directores de programa y de portafolio, la PMO, los gerentes funcionales u operacionales dentro de la organización, otros departamentos o grupos dentro de la organización (p. ej., mercadeo, legal, etc.), y vendedores externos que brindan servicios o materiales para el proyecto. El rol de los interesados y la manera en que deben de ser dirigidos aparece a lo largo del examen.

El rol de los interesados en un proyecto es determinado por el director de proyectos y los interesados. Los interesados deberían involucrarse a un nivel más exhaustivo en la planificación y gestión del proyecto de lo que están acostumbradas muchas personas en sus proyectos del mundo real. Por ejemplo, los interesados: • Podrán estar involucrados en lo siguiente: - La creación del acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto - Desarrollo del plan para la dirección del proyecto - Aprobación de cambios al proyecto y formar parte del comité de control de cambios - Identificación de las restricciones - Identificación de los requisitos - Gestión de los riesgos • Podrán convertirse en dueños de respuesta a los riesgos


339

Gestión de los Recursos Humanos Ejercicio

N

uEvE

¡Ponte a prueba! Describe el rol del gerente funcional.

Respuesta El rol del gerente funcional Un gerente funcional gestiona y "es dueño" de los recursos en un departamento específico, tal como TI, ingeniería, relaciones públicas o mercadeo, y por lo general, dirige el trabajo técnico de las personas que pertenecen al área funcional que se encuentra trabajando en el proyecto. El grado de participación de los gerentes funcionales en un proyecto depende de la estructura de la organización. En una organización matricial, los gerentes funcionales comparten con el director de proyectos la responsabilidad de dirigir el trabajo de los individuos. En una organización orientada a proyectos, el director de proyectos es quien se encarga de dirigir. Por otra parte, en una organización funcional el director de proyectos dirige muy poco, y dicha responsabilidad recae en los gerentes funcionales. Para evitar conflictos, el director de proyectos y los gerentes funcionales deberán coordinar sus respectivas necesidades en lo que respecta al uso de los recursos para completar el trabajo del proyecto. Generalmente es responsabilidad del director de proyectos gestionar esta relación. Las actividades específicas que llevan a cabo los gerentes funcionales en un proyecto varían enormemente de acuerdo con el tipo de estructura organizacional, así como con el tipo de proyecto. POSIBLEMENTE incluyan: • Asignar ciertos individuos al equipo y negociar los recursos con el director de proyectos. • Informar al director de proyectos de otros proyectos que podrían afectar el proyecto en cuestión. • Participar en la planificación inicial hasta que los paquetes de trabajo o las actividades hayan sido asignados. • Brindar experiencia sobre la materia. • Aprobar el cronograma final durante el desarrollo del cronograma. • Aprobar el plan final para la dirección del proyecto durante su desarrollo. • Recomendar cambios al proyecto, incluso las acciones correctivas. • Gestionar actividades dentro de su área funcional. • Ayudar con los problemas relativos al desempeño de los miembros del equipo. • Mejorar la utilización del personal.

340

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject. com

N

Ejercicio

uEvE


¡Ponte a prueba! Describe el rol del director de proyectos.

Respuesta El rol del director de proyectos En pocas palabras, el director de proyectos es responsable de dirigir el proyecto con el fin de cumplir los objetivos del proyecto. Piensa acerca de tu rol en los proyectos. ¿Realizas las actividades que se indican a lo largo de este libro? ¿Acaso cuentas con los conocimientos, habilidades y autoridad descritos? ¿Planificas y controlas plenamente tus proyectos? ¿Eres la persona que realmente está a cargo del proyecto?

En los ambientes de proyectos que existen hoy en día, muchas de las personas que dirigen proyectos no se dan cuenta de que les falta conocimiento sobre lo que se necesita para una dirección de proyectos adecuada, y muchas compañías no entienden qué es la dirección de proyectos ni por qué resulta tan importante. Ciertas personas que ostentan el cargo de director de proyectos muchas veces no lo son; en cambio, su rol es más de coordinador de proyectos (ver el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos). Antes de realizar el examen, es importante que comprendas no sólo el rol del director de proyectos sino también todos los roles de otras personas involucradas en los proyectos. Como ya hemos comentado en otros puntos de este libro, puede que haya demasiado trabajo de dirección de proyectos como para que una sola persona se encargue del mismo en proyectos grandes. Por lo tanto, los directores de proyectos podrán seleccionar a algunos miembros del equipo para que los ayuden a llevar a cabo actividades de dirección de proyectos. La Guía del PMBOK• se refiere a estas personas con el nombre de personal


341


N

uE vE

de dirección del proyecto o equipo de dirección del proyecto. Para poder asumir este rol, los miembros de este equipo deben contar con capacitación en materia de dirección de proyectos. En algunos casos, la PMO puede funcionar como personal de dirección del proyecto. Ten en cuenta todo esto cuando el examen utilice el término "equipo de dirección del proyecto" frente a "equipo del proyecto" o simplemente el "equipo''. Para evitar confusiones, este libro se refiere sólo de modo general al director de proyectos (lo cual significa tanto el director de proyectos como el equipo de dirección del proyecto) o al equipo (es decir, todos los miembros del equipo del proyecto, no sólo aquellos que llevan a cabo actividades de dirección de proyectos). El rol del director de proyectos se describe a lo largo del libro. Como se señaló en el ejercicio anterior sobre el rol del gerente funcional, el nivel de autoridad del director de proyectos puede variar dependiendo de la forma de la organización y de otros factores, como por ejemplo, si el director del proyecto fue asignado para trabajar medio tiempo o por contrato. En el examen, sin embargo, dicha autoridad generalmente se refiere al hecho de que el director de proyectos: • Es asignado al proyecto a más tardar durante la iniciación del proyecto • Ayuda a redactar el acta de constitución del proyecto • Está a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los recursos • No necesita ser un experto técnico • Influye en el equipo del proyecto y en la atmósfera en la que trabaja el equipo, pues promueve'la buena comunicación y cuida que el equipo no se vea afectado por políticas (tanto internas como externas al proyecto) con lo cual aumenta los aspectos positivos de las diferencias culturales y resuelve las polémicas del equipo • Entiende cómo las diferencias culturales pueden afectar el proyecto, en particular el caso de los equipos de distintos países, equipos virtuales o proyectos que impliquen múltiples organizaciones • Asegura que las interacciones entre el equipo del proyecto y otros interesados sean de carácter profesional • Coordina las interacciones entre el proyecto y los interesados clave • Selecciona procesos adecuados para el proyecto • Identifica y analiza restricciones y supuestos • Dirige y gestiona los esfuerzos de planificación del proyecto • Identifica dependencias entre las actividades • Debe entender cómo manejar los requisitos de cronogramas poco realistas para producir un cronograma realista • Entiende y hace valer la responsabilidad social y profesional • Identifica y cumple con los niveles de calidad exigidos • Brinda asistencia al equipo y a otros interesados durante la ejecución del proyecto • Define el plan de gestión de los cambios al proyecto • Mantiene cierto control sobre el proyecto, pues hace una medición del desempeño y determina si existe alguna variación respecto al plan • Determina si existe la necesidad de presentar las solicitudes de cambio, inclusive las acciones preventivas y correctivas recomendadas, y la reparación de defectos • Aprueba o rechaza los cambios según sean autorizados, dirige al comité de control de cambios y, con frecuencia, es miembro de este comité • Utiliza métricas para identificar las variaciones y tendencias en el trabajo del proyecto y es responsable de analizar el impacto de estas variaciones y tendencias • Trabaja con los miembros del equipo para resolver las variaciones con relación al plan para la dirección del proyecto • Mantiene a los miembros del equipo enfocados en la gestión de los riesgos y en posibles respuestas a los riesgos • Crea reservas de costo y de tiempo para el proyecto • Debe contar con la autoridad y responsabilidad necesarias para cumplir con el trabajo de dirección de proyectos

342

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject. com

N

• • • • • • •

uEvE


Debe saber decir que "no" cuando sea necesario Es la única persona que puede integrar los componentes del proyecto para formar un todo cohesivo que cumpla con las necesidades del cliente Pasa más tiempo siendo proactivo que lidiando con los problemas (siendo reactivo) Es responsable del éxito o fracaso de un proyecto Lleva a cabo el cierre del proyecto al final de cada fase y del proyecto en su totalidad Lleva a cabo o delega la mayor parte de las actividades descritas en este libro En general, aplica conocimiento de dirección de proyectos y utiliza sus capacidades personales y de liderazgo para lograr el éxito del proyecto

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Describe el rol del director de portafolio.

Respuesta El rol del director de portafolio El director de portafolio es responsable del manejo a nivel ejecutivo de los proyectos o programas que forman parte de un portafolio. Un proyecto se incluye en un portafolio dependiendo del valor del proyecto, el potencial retorno de la inversión, si cumple con la estrategia corporativa, si el nivel de riesgo asociado con el proyecto es aceptable, así como otros factores que son fundamentales para el éxito organizacional.

El rol del director de portafolio podría incluir: • Dirigir varios proyectos o programas que no necesariamente tengan una relación entre sí • Asegurarse de que los proyectos seleccionados proporcionen valor a la organización • Trabajar con altos ejecutivos con el fin de reunir apoyo para proyectos individuales • Obtener el mejor retorno de los recursos invertidos

Ejercicio

¡Ponte a prueba! Describe el rol del director de programa.


343


N

uEv E

Respuesta El rol del director de programa El director de programa es el responsable de dirigir un grupo de proyectos relacionados entre sí. Los proyectos se combinan para formar programas que brindan control, apoyo y dirección de manera coordinada. El director de programa trabaja para cumplir con los objetivos del proyecto y del programa. El rol del director de programa podría incluir: • Dirigir proyectos relacionados con el fin de lograr resultados que no son obtenibles si dirigimos cada proyecto por separado • Asegurarse de que los proyectos seleccionados ayuden a cumplir los objetivos estratégicos de la organización • Supervisar con el fin de ajustar los proyectos para beneficio del programa • Guiar y apoyar los esfuerzos de los directores de proyectos por separado

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Este ejercicio está diseñado para ayudarte a responder las preguntas sobre situaciones en el examen que traten acerca de roles y responsabilidades del proyecto. Si no estás de acuerdo con algunas de las respuestas, asegúrate de no estar dándole demasiada importancia a algo irrelevante en la pregunta (un mal hábito que debes conocer antes de tomar el examen) y evalúa si podría indicar una brecha en tu conocimiento de dirección de proyectos. Teniendo en cuenta el análisis previo sobre roles, escribe las iniciales de la persona clave responsable de solucionar cada uno de los problemas del diagrama a continuación. Dado que buena parte de la confusión sobre los roles se da entre miembros del equipo (T), el director de proyectos (PM) , el patrocinador (SP) y el gerente funcional (FM), este ejercicio se limita a esos roles. Recuerda que las preguntas del examen se basan normalmente en lo que ocurriría en un ambiente matricial, por lo que ten en cuenta las organizaciones matriciales al momento de evaluar estas situaciones.

Situación

Persona clave

1 Dos miembros del equipo del proyecto están en desacuerdo. 2 Hay un cambio al entregable general del proyecto. 3 Un gerente funcional está intentando remover a un miembro del equipo del proyecto para que realice otro trabajo.

4 El director de proyectos no tiene la autoridad para que las cosas se lleven a cabo.

5 No hay suficientes recursos para completar el proyecto. 6 El equipo no está seguro de lo que tiene que ocurrir y cuándo.

7 Una actividad requiere más tiempo y ocasionará que el proyecto se retrase.

8 Una actividad necesita más tiempo sin ocasionarle retrasos al proyecto. 9 Un miembro del equipo no está rindiendo. 10 El equipo no está seguro de quién está a cargo del proyecto. 11 Hay rumores de que el proyecto tal vez ya no sea requerido.

12 El patrocinador proporciona un objetivo de cronograma poco realista. 13 El equipo tiene conflictos respecto de las prioridades entre actividades.

14 El proyecto va retrasado de acuerdo con el cronograma.

344


N


Situación

Persona clave

15 Un miembro del equipo determina que se necesita otro método para completar una actividad. 16 El proyecto se está quedando sin fondos. 17 Se agrega trabajo adicional al proyecto, el cual aumentará los costos y no fue identificado durante el proceso de la gestión de los riesgos .

Respuesta Situación 1 Dos miembros del equipo del proyecto están en desacuerdo.

Persona clave T

Las personas en conflicto deberán intentar resolverlo por sí mismas. 2 Hay un cambio al entregable general del proyecto.

SP

Éste es un cambio al acta de constitución del proyecto. Sólo el patrocinador puede aprobar cambios al acta de constitución del proyecto. 3 Un gerente funcional está intentando remover a un miembro del equipo del proyecto para que realice otro trabajo.

T

El director de proyectos debe proporcionar a los miembros del equipo suficiente información (por ejemplo: cronograma, diagrama de red, plan para la dirección del proyecto, riesgos) para que puedan administrar sus propias cargas de trabajo. Dado que se está usando la palabra "intentando", sabemos que esta situación está ocurriendo actualmente. Si la pregunta hubiera usado las palabras "ha removido", la respuesta sería director de proyectos. Lee las preguntas situacionales cuidadosamente. 4 El director de proyectos no tiene la autoridad para que las cosas se lleven a cabo.

SP

Parte del rol del patrocinador consiste en cederle autoridad al director de proyectos a través del acta de constitución del proyecto. 5 No hay suficientes recursos para completar el proyecto.

SP/FM

El patrocinador y el gerente funcional controlan Los recursos. 6 El equipo no está seguro de lo que tiene que ocurrir y cuándo.

PM

Parte del rol del director de proyectos consiste en tomar los estimados individuales, combinarlos para formar el cronograma del proyecto y comunicar ese cronograma a Los miembros del equipo. 7 Una actividad requiere más tiempo y ocasionará que el proyecto se retrase.

SP

Ten en cuenta el uso de la palabra "ocasionará". Esto significa que la evaluación por parte del equipo se ha completado y que no hay una reserva disponible ya que la fecha en la que se completará el proyecto probablemente esté incluida en el acta de constitución del proyecto. Todos estos cambios son cambios al acta de constitución del proyecto y requieren la intervención del patrocinador. 8 Una actividad necesita más tiempo sin ocasionarle retrasos al proyecto.

PM

Aquí piensa en el control integrado de cambios. Parte del rol del director de proyectos consiste en buscar los impactos de las demás restricciones al proyecto. 9 Un miembro del equipo no está rindiendo.

PM/FM

En un ambiente matricial, tanto el director de proyectos como el gerente funcional comparten la responsabilidad de dirigir los recursos.


345


N

uEvE

Situación

Persona clave

10 El equipo no está seguro de quién está a cargo del proyecto. El patrocinador designa al director de proyectos en el acta de constitución del proyecto.

SP

11 Hay rumores de que el proyecto tal vez ya no sea requerido.

SP

Parte del rol del patrocinador es proteger al proyecto de los cambios, incluso de los cambios considerables, como su terminación (salvo que quede claro que el proyecto ya no está cumpliendo los objetivos de la organización).

12 El patrocinador proporciona un objetivo de cronograma poco realista. Sólo el patrocinador puede llevar a cabo un cambio al acta de constitución del proyecto (inclusive de los objetivos del cronograma). El director de proyectos debe proporcionar evidencia de que el cronograma es poco realista y trabajar con el patrocinador para resolverlo.

SP

PM 13 El equipo tiene conflictos respecto de las prioridades entre actividades. Parte del rol del director de proyectos consiste en resolver cualquier conflicto entre las actividades, así como proporcionar un diagrama de red y una ruta crítica. Parte del rol del patrocinador o del director de programa/ portafolio consiste en establecer las prioridades entre los proyectos.

14 El proyecto va retrasado de acuerdo con el cronograma. Sólo el director de proyectos puede controlar el cronograma general del proyecto.

PM

15 Un miembro del equipo determina que se necesita otro método para

T

completar una actividad.

El miembro del equipo tiene control sobre sus actividades siempre y cuando el miembro del equipo cumpla con los objetivos de tiempo, calidad, costo y alcance establecidos con el director de proyectos. El miembro del equipo deberá mantener informado al director de proyectos sobre estos cambios para que el director de proyectos los pueda integrar al resto del proyecto y buscar impactos.

16 El proyecto se está quedando sin fondos. Parte del rol del patrocinador consiste en proporcionar los fondos del proyecto. 17 Se agrega trabajo adicional al proyecto, el cual aumentará los costos y no

SP

SP

fue identificado durante el proceso de la gestión de los riesgos.

El hecho de que el cambio no haya sido identificado en el proceso de la gestión de los riesgos y represente trabajo adicional significa que no fue incluido en el presupuesto original del proyecto (ni en la reserva del presupuesto). Por lo tanto, el patrocinador debe involucrarse para proporcionar fondos adicionales. Si tuviste errores en muchas de las respuestas, convendría que volvieras a leer el análisis sobre roles y responsabilidades, así como las palabras exactas de las situaciones aquí presentadas. Tratándose de descripciones tan breves, podrías fácilmente haber considerado que las preguntas significaban algo distinto de lo que realmente significan. Y, a pesar de que este ejercicio te pidió que identificaras a la persona clave responsable de resolver los problemas, tal vez hayas preferido la palabra "decidir" o las palabras "tomar la decisión final" para describir qué sucedería en algunas de estas situaciones. Este ejercicio debe ayudarte a que te prepares para interpretar las preguntas del examen. ¡Está creado para hacerte pensar!

Responsabilidades de recursos humanos para directores de proyectos Este capítulo y el capítulo Responsabilidad Profesional y Social tratan cómo un director de proyectos necesita dirigir e interactuar con los miembros del equipo. Asegúrate de conectar las ideas de estos dos capítulos en tu mente. El capítulo Responsabilidad Profesional y Social presenta un análisis de alto nivel, mientras que este capítulo trata el tema con más detalle.

346


N

u e v e Gestión de los Recursos Humanos

La técnica para responder correctamente las preguntas del examen sobre este tema consiste en que te des cuenta de que, como director de proyectos, tienes responsabilidades para con los miembros del equipo. Algunas de las responsabilidades que han sido descritas en el capítulo Responsabilidad Profesional y Social son éticas, mientras que otras son administrativas. La mejor manera de abordar las responsabilidades administrativas es pensando en tu equipo como si fueran empleados que reportan directamente a ti. Los directores de proyectos tienen algunas responsabilidades que son similares a las de un director o "propietario" de los recursos. La lista que aparece a continuación es una lista de las responsabilidades desconocidas más frecuentemente por los directores de proyectos antes de prepararse para este examen. Lee la lista cuidadosamente para encontrar PMI-ismos. (¿Reconoces algunos de los puntos del primer capítulo de este libro? De ser así, muy bien: significa que has leído bien. ¡Es muy importante entender los PMI-ismos!) • Determina qué recursos necesitarás. • Negocia con los gerentes de recursos la obtención de recursos óptimos disponibles. • Confirma la disponibilidad de los recursos asignados. • Crea un directorio del equipo del proyecto. • Crea descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros interesados. • Asegúrate de que todos los roles y responsabilidades en el proyecto hayan sido claramente asignados. • Entiende las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a la capacitación relativa a su trabajo en el proyecto y asegúrate de que obtengan dicha capacitación. • Crea un plan formal que cubra temas como la forma en la que el equipo se va a involucrar en el proyecto, así como los roles que van a llevar a cabo: un plan de gestión de los recursos humanos. • Coloca informes del desempeño de los miembros del equipo en sus expedientes laborales oficiales de la empresa. • Envía cartas de reconocimiento a los miembros del equipo y a sus jefes. • Asegúrate de que las necesidades de los miembros del equipo estén bien cubiertas. • Crea sistemas de reconocimiento y recompensa, esto se describe en la sección del Plan de Gestión de los Recursos Humanos de este capítulo.

Plan de Gestión de los

Proceso: Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Recursos Humanos

Una queja común de los miembros del equipo es que los roles y responsabilidades no están definidos claramente en un proyecto. La definición de roles y responsabilidades debe realizarse como parte del proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. El trabajo del proyecto generalmente incluye más cosas además de completar paquetes de trabajo. También puede incluir responsabilidades, como ayudar con las actividades de riesgos, calidad y dirección de proyectos. Los miembros del equipo necesitan conocer los paquetes de trabajo y las actividades a los que han sido asignados, las habilidades que necesitan tener, las fechas en las que tienen que informar, las reuniones a las que deberán asistir y cualquier otra forma de "trabajo" que deberán llevar a cabo en el proyecto. El proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos implica el uso o la creación de los siguientes puntos:

Plan para la dirección del proyecto PÁGINA 259 Los componentes existentes del plan para la dirección del proyecto te ayudarán a empezar la planificación de la gestión de los recursos humanos. Antes de que puedas definir los roles, responsabilidades, estructura de los informes, etc., deberás tener en cuenta la información sobre el ciclo de vida y los procesos ya acordados para el proyecto, el modo en que se realizará el trabajo, las necesidades de comunicación de los interesados y otros factores del plan para la dirección del proyecto. Factores ambientales de la empresa PÁGINA 260 Antes de que desarrolles un plan de gestión de los recursos humanos es necesario que entiendas qué factores ambientales de la empresa pueden llegar a entrar en juego. Recuerda que este término hace referencia a la cultura de la compañía y a los sistemas existentes que el proyecto tendrá que enfrentar o que podrá utilizar. Para este proceso, debes tener en cuenta factores como: • ¿Qué organizaciones estarán involucradas en el proyecto? • ¿Hay algunos planes ocultos? • ¿Hay alguien que no quiera el proyecto? © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

347

Gestión de los Recursos Humanos • • •

N

uEvE

¿Fueron reubicados (colocated) los miembros del equipo potenciales y los asignados o se encuentran en distintas oficinas o países? ¿Qué disponibilidad hay para contratar ayuda? ¿Cuál es la disponibilidad de capacitación para los miembros del equipo del proyecto?

Para la mayoría de los directores de proyectos experimentados, esto es sentido común. Ya consideran estas cosas en sus proyectos, incluso si no se refieren a ellas como factores ambientales de la empresa.

Activos de los procesos de la organización

PÁGINA 260 También necesitarás considerar los activos de los procesos de la organización (procesos, procedimientos e información histórica) al desarrollar el plan de gestión de los recursos h umanos. ¿No sería genial tener una plantilla que describa las responsabilidades comunes en proyectos como el tuyo con el propósito de que no se te olvide asignar esas responsabilidades? ¿No sería conveniente también poder recurrir a procedimientos existentes para que las polémicas que surjan con el equipo puedan ser escaladas a instancias superiores? ¿Qué tal contar con lecciones aprendidas de proyectos anteriores? Estos activos pueden ayudar a aumentar la eficiencia del proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, así como la eficacia del plan que resulte.

Diagramas de la organización y descripciones de puestos

PÁGINA 251 coN

ILUSTRACIONES

Como se indicó anteriormente, los roles y responsabilidades que se esperan de los miembros del equipo, tales como tareas asignadas al equipo de dirección del proyecto, informar acerca de requisitos o asistencia a reuniones, deben ser asignados claramente, además de las actividades del proyecto que se espera que completen los miembros del equipo. En otras palabras, todos los esfuerzos que el equipo del proyecto deberá realizar deben ser determinados por adelantado. Si trabajas en proyectos pequeños, es posible que n unca te hayas tomado el tiempo para hacerlo. Ahora piensa unos minutos en cuánto tiempo este esfuerzo (y otros esfuerzos en este libro) podría tomar en un proyecto grande. Existen diversas maneras de registrar y comunicar roles y responsabilidades, como las matrices de asignación de responsabilidades, estructuras de desglose de la organización, estructuras de desglose de recursos y descripción de puestos. Es necesario que conozcas estas opciones para el examen y la información que cada herramienta presenta para que puedas responder preguntas como la siguiente:

Pregunta Respuesta

Una matriz de asignación de responsabilidades no muestra _ _ . Cuándo llevarán a cabo el trabajo las personas (tiempo)

Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)1 PÁGINA 262 Este diagrama hace referencias cruzadas de los miembros del equipo con las actividades o los paquetes de trabajo que van a llevar a cabo. Aquí hay un ejemplo: Actividad A

Miembro del equipo Jeri p

Mary

Erica

s s

B

Leyenda: P

Jude p

= Responsabilidad primaria, S = Responsabilidad secundaria Figura 9,1: Matriz de asignación de responsabilidades

Diagrama RACI (Responsable, encargado, consultar e informar) 2 Este diagrama es un tipo de matriz de asignación de responsabilidades que define las asignaciones de roles con mayor claridad que el ejemplo anterior. En lugar de la P y la S mostradas en la figura 9,1, se utilizan las letras R para Responsable, A para Encargado, C para Consultar e I para Informar.

Estructura de desglose de la organización 3 PÁGINA 261 Esta tabla muestra las responsabilidades de cada departamento. Ver la figura 9,2.

348


N

u E v E Gestión de los Recursos Humanos Proyecto

De partamento de Tecnología de la Información

Departamento de Mercadeo

Etc.

Actividad de la EDT 3.4.7 Proveer las necesidades del cliente

Actividad de la EDT 2.4.6 Proveer disefi.o inicial

Actividad de la EDT 7.4.S Dirigir las comunicaciones

Actividad de la EDT 1.1.2

Proveer calidad Actividad de la EDT 2.3.4 Proveer in formación histórica

Fig ura 9,2: Estructura de desglose de la organización

Estructura de desglose de recursos 4 PÁGINA 261 La estructura de desglose de recursos desglosa el trabajo por tipo de recurso. Ver la figura 9,3. Proyecto

l. Personas

proyectos principal

Figura 9,3: Estructura de desglose de recursos

Descripciones de puestos Las descripciones de puestos generalmente se documentan en formato de texto, en lugar de diagramas. Si no las has utilizado en tus proyectos, imagina una descripción de trabajo normal, pero elaborada únicamente para el trabajo de proyecto.

Plan de gestión de los recursos humanos PÁGINA 264 El resultado (salida) del proceso Planificar la Gestión de los Recursos Humanos es, por supuesto, un plan de gestión de recursos humanos. Si diriges proyectos pequeños, piensa unos minutos sobre el esfuerzo que implicaría la gestión de los recursos humanos de un proyecto con 300 recursos humanos asignados. ¿Te tomaría más trabajo del que realizas actualmente gestionar los recursos humanos en tu proyecto? Los proyectos grandes requieren de un plan en el que se establezca cuándo y de qué modo los miembros del equipo serán incorporados, dirigidos y liberados del proyecto. De esto se encarga el plan de gestión de los recursos humanos.


349


N

uEv

E

Algunos de los componentes del plan de gestión de los recursos humanos son: • Roles y responsabilidades (descritas al principio del capítulo) • Organigramas del proyecto (descritos al principio del capítulo) • Plan de gestión del personal (descrito a continuación)

Plan de gestión del personal 5 Los proyectos grandes con cientos de recursos requieren un plan de gestión del personal. Este plan, que forma parte del plan de gestión de los recursos humanos, incluye: • Tu plan para la adquisición de personal (¿De dónde vendrán?) • Calendarios de recursos (¿Cuándo habrá personas disponibles? ¿Cuándo serán utilizados?) • Plan de liberación de personal (¿Cuándo los recursos serán liberados y ya no estarán vinculados al proyecto?) • Necesidades de capacitación del personal (¿Qué capacitación necesitan los recursos?) • Reconocimientos y recompensas (¿Qué son? ¿Cuáles son sus criterios de utilización?) • Cumplimiento (¿Cómo cumplirá el proyecto las reglas relacionadas con Jos recursos humanos?) • Seguridad (¿Qué políticas protegen a los recursos?) No es común que el examen pregunte cosas tan simples como "¿Qué se incluye en ... ?" En cambio, las preguntas se enfocan en asuntos más sofisticados para ver si realmente entiendes y utilizas un elemento en tus proyectos. Tal vez tengas dificultades con estas preguntas si nunca has creado un plan de gestión del personal. Tómate unos minutos para imaginar cómo se vería este plan y cómo se lo utilizaría.

Sistema de reconocimientos y recompensas 6 Los sistemas de reconocimientos y recompensas, que forman parte del plan de gestión del personal, son algo en lo que muchos directores de proyectos nunca han pensado en sus proyectos del mundo real, pero este concepto se evalúa en el examen. Planificar un sistema para dar recompensas a los recursos en un proyecto grande puede significar un esfuerzo importante. Un director de proyectos debe ser capaz de motivar al equipo, especialmente cuando está trabajando en un proyecto en una organización matricial. ¿Alguna vez te has preguntado, "cómo voy a lograr un mejor desempeño de aquellas personas que no reportan directamente a mí en la organización?" Si los miembros de tu equipo no están motivados, es casi imposible ser eficaz como director de proyectos. Esto no significa que los mejores directores de proyectos no tengan problemas al momento de motivar a las personas, sino que tienen las herramientas y los conocimientos para prevenir y enfrentarse a dichos problemas. Un sistema de reconocimientos y recompensas es una de estas herramientas. Es una de las maneras más efectivas para motivar y lograr la cooperación de tu equipo, independientemente de la relación de presentación de informes. (Los conceptos de motivación se analizan con más detalle más adelante en este capítulo.) Para crear un sistema de reconocimientos y recompensas, pregúntate cómo vas a motivar y recompensar no al equipo, sino a cada uno de los miembros del equipo de manera individual. Esto incluye investigar qué esperan obtener del proyecto los miembros de tu equipo y los interesados, a un nivel profesional y personal. Tal vez respondan algo así como "quisiera aprender más sobre XYZ" o "quisiera reducir la cantidad de tiempo que estaré asignado a este proyecto" o "quisiera asegurarme de salir a tiempo del trabajo los martes por la tarde porque tengo obligaciones familiares" o "quisiera que se me asignara una parte específica del trabajo del proyecto''. Hacer estas preguntas acerca de lo que un miembro del equipo espera obtener de un proyecto es una parte obligatoria, no opcional, de la dirección de un proyecto. El director de proyectos toma su conocimiento de las necesidades de los interesados y luego crea un sistema de reconocimientos y recompensas. Dicho sistema puede incluir las siguientes acciones: • Decir "gracias" más seguido. • Otorgar premios; por ejemplo, el reconocimiento al Miembro del Equipo del Mes. • Otorgar premios por desempeño. • Recomendar que a los miembros del equipo se les otorguen aumentos salariales o asignaciones de trabajo a elección, a pesar de que dichas acciones por parte del director de proyectos no se consideren oficialmente parte de las revisiones del desempeño de los miembros del equipo. • Enviar notas a los gerentes de los miembros del equipo en las que se mencione el excelente desempeño. • Planificar fiestas de hitos u otras celebraciones.

350


N

• • • •


Adquirir capacitación para los miembros del equipo, posiblemente pagada con dinero del presupuesto del proyecto. Ajustar el proyecto con el fin de asignar personas a las actividades que siempre han querido realizar o para retirarlos de actividades que no les gustan, a manera de recompensa. Trabajar con el jefe para retirar a un miembro del equipo de un proyecto a manera de recompensa si es que siente que lo necesita o si lo desea; y sólo en caso de que haya otros recursos disponibles. Asignar a un miembro del equipo a una actividad que no sea de la ruta crítica para que pueda obtener más conocimiento en dicha área.

La lista puede continuar indefinidamente, pero es importante que te preguntes lo siguiente: "¿Realizo alguna de estas cosas? ¿Las hago de forma sistemática?" Crear un sistema de reconocimientos y recompensas requiere de una planificación antes de que inicie el trabajo del proyecto.

Histogram a de recursos PÁGINA 266 El plan de gestión del personal, como parte del plan de gestión de los recursos humanos, podrá también incluir representaciones visuales de la información; por ejemplo, un histograma de recursos. Este diagrama de barras nos muestra la cantidad de recursos usados en cada período de tiempo, así como el momento en que hubo un pico en la demanda de recursos. Con dicha información, el director de proyectos puede organizarse para obtener los recursos necesarios en el momento en que los vaya a requerir, o cambiar el proyecto para minimizar los picos y valles en el uso de recursos (nivelar los recursos). El siguiente diagrama es un ejemplo de un histograma de recursos. 100%

op. ....o

s

80%

., p.

60%

~ ;>.. ·~ o.... ¡....

-

-

-

.,

~ e; ·~ o

"' -e

.....,= "'u

-

-

-

-

-

-

40%

Margo

0

Dave

O

Jesse

0 Sonja

--

-

O

-

·~ u .... -e ., 20% ~~

0% Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

Semana 5

Período de Tiempo del Proyecto

Figura 9,4: Histograma de recursos Proceso: Adquirir el Equipo del Proyecto Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de los Recursos Humanos

Has estado trabajando mucho y ahora estás medio dormido. ¡DESPIERTA! El proceso Adquirir el Equipo del Proyecto puede ser confuso, especialmente porque se produce durante la ejecución del proyecto. "¿Qué?" podrías decir tú, "¡Pero si eso no tiene sentido!" Se requiere del equipo para planificar el proyecto y el equipo se adquiere en las etapas tempranas de la planificación, entonces ¿cómo puede ser este un proceso de ejecución? Una vez más, recuerda que la Guía del PMBOK®está escrita con un enfoque en los proyectos grandes. Cuando se necesitan cientos de recursos para un proyecto, es posible que las personas que realmente harán parte de ese trabajo no sean seleccionadas sino hasta poco antes de que comience el trabajo. El equipo final tal vez incluya contratistas o vendedores, o personas que trabajarán en el proyecto en años futuros y que tal vez no sean contratados por la compañía sino hasta que sean requeridos. Debes leer el nombre del proceso ''Adquirir el Equipo del Proyecto" como ''Adquirir el Equipo Final del Proyecto''. t

Recuerda que en un proyecto bien dirigido, los miembros del equipo deben tener la posibilidad de poder aportar al proyecto, incluso respecto al trabajo que se tiene que llevar a cabo, cuándo, a qué costo, cuáles pueden ser los riesgos, etc., sin importar el momento en que a ellos les toque empezar el trabajo. Los mejores directores


351


N

uEv

E

de proyectos invitarán a los nuevos miembros del equipo para que revisen su parte del proyecto con el fin de modificarlo antes de comenzar el trabajo. Las personas se desempeñan mejor cuando pueden realizar aportes, en lugar de que simplemente se les diga qué hacer. Las entradas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto incluyen: • Plan de gestión de los recursos humanos Pautas sobre el modo en que los miembros del equipo serán incorporados, dirigidos y liberados; los roles y responsabilidades, organigramas del proyecto y plan de gestión del personal • Factores ambientales de la empresa Incluye quiénes están disponibles, información acerca de si están reubicados (colocated) o dispersos geográficamente, si trabajan bien juntos, si quieren trabajar en el proyecto, cuánto cuestan y políticas de subcontratación • Activos de los procesos de la organización Incluye las políticas para el uso del personal en los proyectos, así como los procedimientos para la contratación Adquirir el equipo del proyecto incluye lo siguiente: • Saber qué recursos están pre-asignados al proyecto y confirmar su disponibilidad • Negociar la obtención de los mejores recursos posibles • Contratar nuevos empleados • Contratar recursos externos a la organización ejecutante a través del proceso de contratación: subcontratación • Entender las posibilidades y problemas que presenta el uso de equipos virtuales, es decir, equipos conformados por personas que nunca o casi nunca se reúnen en persona • Gestionar el riesgo de que los recursos no estén disponibles cuando se necesiten

Tipos de equipos PÁGINA 37

La composición del equipo final del proyecto puede tener distintas formas,

como las siguientes: •

Dedicada La mayor parte de los miembros del equipo trabaja en el proyecto a tiempo completo y de manera exclusiva. Desde el punto de vista del director del proyecto, este es el equipo más sencillo para trabajar, ya que los miembros del equipo pueden dedicar casi todas sus energías al proyecto y, a menudo, reportan directamente al director del proyecto. Los equipos dedicados son más comunes en las organizaciones orientadas a proyectos, pero también pueden encontrarse en las organizaciones matriciales. Estos equipos tienen menores probabilidades de existir en las organizaciones funcionales. • Medio tiempo Los miembros del equipo y el director del proyecto dedican cierto tiempo para trabajar en el proyecto, mientras que también siguen trabajando con otros proyectos o con sus responsabilidades laborales normales (no relacionadas con el proyecto). Los equipos de medio tiempo son más comunes en las organizaciones matriciales y funcionales. • Sociedad Cuando varias organizaciones emprenden un proyecto, los equipos probablemente estarán conformados por personas que pertenecen a cada una de las organizaciones participantes, más el director de proyectos de la organización que toma la iniciativa del proyecto. Estos equipos pueden ofrecer algunas ventajas, como ahorrar en los costos, aunque también pueden ser difíciles de dirigir. • Virtual Cuando varias organizaciones u oficinas están involucradas en un proyecto, la distancia geográfica de estas organizaciones puede obligar que se creen equipos virtuales (ver la sección Equipos virtuales de este capítulo). Para el examen, ten en cuenta el modo en que el tipo de equipo descrito en una pregunta situacional puede afectar al proyecto o al trabajo del director del proyecto. Por ejemplo, con un equipo dedicado, el director del proyecto tendrá más control del trabajo de los miembros del equipo. En cuanto a los equipos de medio tiempo, el director del proyecto posiblemente deba trabajar con los gerentes funcionales y la alta gerencia para adquirir el equipo. En el caso de los equipos virtuales o de sociedad, la coordinación entre las diversas organizaciones o lugares puede requerir un mayor trabajo de gestión de los riesgos, más esfuerzos para coordinar la comunicación, etc.

Pre-asignación PÁGINA 270 Como se indicó anteriormente, a veces los recursos son asignados por adelantado al proyecto. Un director de proyectos tiene que trabajar con los recursos que le han sido entregados como parte del equipo.

352


N

uEvE


Negociación PÁGINA 270 Cuando los recursos no son pre-asignados, pueden adquirirse a través de una negociación. Verás que en el examen las referencias a la negociación tendrán casi siempre que ver con la obtención de recursos que ya forman parte de tu organización y con situaciones de adquisición. Para negociar la obtención de recursos que forman parte de la organización, el director de proyectos deberá realizar lo siguiente: • Conocer las necesidades del proyecto, así como su prioridad dentro de la organización. • Ser capaz de expresar cómo el gerente de recursos se beneficiará con brindarle asistencia al director de proyectos. • Comprender que el gerente de recursos tiene su propio trabajo y que el individuo tal vez no obtenga ningún beneficio con apoyar el proyecto. • No debes pedir los mejores recursos si el proyecto no los requiere. • Ser capaz de probar, por medio de la utilización de herramientas de dirección de proyectos, como el diagrama de red y el cronograma del proyecto, por qué el proyecto requiere el nivel de cantidad y calidad de los recursos exigidos. • Utilizar la negociación como una oportunidad para determinar lo que el gerente de recursos necesitará de parte del director de proyectos para dirigir sus propios recursos. • Forjar una relación con el fin de que el director de proyectos pueda apoyarse en la experiencia del gerente de recursos más adelante en el proyecto, si es que resulta necesario. • Trabajar con el gerente de recursos con el propósito de enfrentarse a las situaciones conforme vayan surgiendo. Ten en cuenta que la lista anterior va más allá de la estrategia tradicional de negociaciones e incluye elementos de responsabilidad profesional. Aunque el capítulo 14 se centra en la responsabilidad profesional y social, el tema se trata a lo largo de este libro y es relevante en todas las partes del trabajo de un director de proyectos. Los recursos también pueden adquirirse fuera de la organización: de vendedores externos, proveedores, contratistas, etc. Es posible que tu organización, o la organización de la otra parte, tengan políticas de adquisición y negociación, así como procedimientos para la adquisición de recursos. (Ver el capítulo Gestión de las Adquisiciones para obtener información relativa a la adquisición de recursos de fuentes externas).

Equipos virtuales PÁGINA 271 No todos los equipos llegan a reunirse en persona. Estos equipos virtuales dependen de otras formas de comunicación para trabajar en conjunto. Pese a que los equipos virtuales pueden ser más difíciles de dirigir debido a los problemas de comunicación y las diferencias en relación con los cronogramas, idiomas o cultura, piensa en la oportunidad para el proyecto si tienes la posibilidad de llegar a todo el mundo para encontrar los mejores miembros del equipo. Este tema probablemente no represente una preocupación tan importante en el examen como la que podría representar para tus proyectos, pero se puede preguntar por qué los equipos virtuales pueden ser útiles y describir algunas situaciones que involucran equipos virtuales. Quizás también te topes con preguntas situacionales en las que, para elegir la respuesta correcta, debes entender que un equipo virtual puede requerir un enfoque diferente del que puede requerir un equipo reubicado (colocated). Análisis de decisiones de múltiples criterios

PÁGINA 271 Al momento de adquirir el equipo del proyecto, es conveniente establecer un conjunto de criterios para poder evaluar a los potenciales miembros del equipo. Por ejemplo, puedes tener en cuenta la disponibilidad, costos, experiencia, ubicación o un conjunto de habilidades requeridas, conocimiento o capacitación, así como cualquier otro factor que aborde las necesidades del proyecto. Los criterios pueden medirse según la importancia; y los miembros del equipo potenciales son evaluados en base al grado de cumplimiento de los criterios seleccionados.

Efecto aureola1

El "efecto aureola" es algo que debes tener en cuenta cuando trates con los miembros del equipo. Puede existir una tendencia a evaluar a los miembros del equipo de forma positiva o negativa en todos los factores debido a que tienes una impresión positiva o negativa de un factor específico. Esto puede significar, "eres un excelente programador. Por lo tanto, te nombraremos director de proyectos y esperamos que seas excelente en eso también''. Dado que cabe la posibilidad de que estas personas no estén calificadas para el nuevo puesto, dichos supuestos pueden tener un impacto negativo en el cronograma, costo y calidad del proyecto y, por lo tanto, deben evitarse. Los resultados o salidas del proceso Adquirir el Equipo del Proyecto incluyen el personal del proyecto o las asignaciones de trabajo, los calendarios de recursos que muestran la disponibilidad de los recursos, así como las actualizaciones al plan de gestión de los recursos humanos y a otros componentes del plan para la dirección del proyecto que resulten de la adquisición de personal.


353


N

ueve Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de los Recursos Humanos

El proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto se hace como parte de la ejecución del proyecto. Este proceso debe tener como resultado una menor rotación de personal, mejoras en los conocimientos y habilidades del individuo, y mejor trabajo en equipo.

Ejercicio ¿Qué crees que necesita realizar el director de proyectos para desarrollar un equipo de proyectos?

Respuesta ¿Intentaste resolver este ejercicio o planeaste saltártelo para ir directamente a la respuesta? La única forma efectiva de encontrar brechas en tu conocimiento es poniendo a prueba tus conocimientos antes de ver las respuestas. Es posible que realices algunas de las siguientes actividades en tus proyectos del mundo real, pero también es posible que no las planifiques o que no las hagas de forma uniforme ni consciente. Estas actividades forman parte de una dirección de proyectos adecuada. Tómalas en cuenta para el examen pues te ayudarán a comprender las situaciones descritas. Recuerda asumir que se realizó una dirección de proyectos adecuada, salvo que el examen indique lo contrario. Uno de los principales roles del director de proyectos es asegurarse de que el equipo del proyecto está trabajando de la forma más efectiva y eficiente posible. Tu respuesta podría incluir:

354


N

• • • • • • • • • • • • • • • • •

uEvE


Usar diversas habilidades interpersonales, como la mentoría, liderazgo, negociación, inteligencia emocional, empatía, comunicación, etc. Promover el trabajo en equipo. Comunicarse de manera honesta, efectiva y oportuna con las personas asignadas a tu equipo. Evaluar las fortalezas y debilidades, preferencias y estilos de aprendizaje de los miembros del equipo para ayudar a que trabajen en conjunto. Establecer y mantener la confianza entre el director de proyectos y cada miembro del equipo, así como entre todos los interesados. Colaborar con el equipo para tomar decisiones buenas y convincentes, y para encontrar soluciones a los problemas que beneficien a todos. Sacar provecho de las diferencias culturales. Llevar a cabo actividades de formación de equipo, desde la iniciación del proyecto hasta su cierre. Proporcionar capacitación para los miembros del equipo cuando sea necesario. Establecer reglas básicas para el comportamiento de los miembros del equipo. Crear y otorgar reconocimientos y recompensas. Colocar a los miembros del equipo en la misma área (reubicación). Evaluar el desempeño de los miembros del equipo. Mejorar el desempeño del equipo. Motivar. Mejorar el conocimiento de los miembros del equipo. Crear una cultura de equipo.

Actividades de formación de equipo

PÁGINA 276 Las actividades de formación de equipo pueden jugar un rol importante en el desarrollo del equipo. Dichas actividades ayudan a organizar al equipo del proyecto para formar un grupo de trabajo cohesivo, lo cual beneficia al proyecto pues mejora el desempeño. Asegúrate de saber que: • El trabajo del director de proyectos consiste en orientar, dirigir y mejorar las interacciones de los miembros del equipo. • El director de proyectos debe mejorar la confianza y el nivel de cohesión entre los miembros del equipo. • El director de proyectos debe incorporar actividades de formación de equipo a todas las actividades del proyecto. • La formación del equipo requiere de un esfuerzo planificado y de atención continua a lo largo de la vida del proyecto. • La creación de la EDT es una herramienta de formación de equipo. • La formación de equipo debe llevarse a cabo durante las etapas tempranas de la vida del proyecto.

Regresemos un poco para analizar el concepto de la confianza. Primero piensa en los problemas que hayas experimentado recientemente en un proyecto. Ahora hazte las siguientes preguntas: "¿Podrían estos problemas deberse a una falta de confianza? ¿Los miembros del equipo confían unos en otros? ¿Confían en mí?" Tu equipo necesita sentir que estás trabajando a favor de los intereses del proyecto, de la compañía y de ellos, y no a favor de tus propios intereses. La confianza se obtiene o se pierde desde el minuto en que conoces a cada miembro del equipo por primera vez. Si el equipo no confía en ti, el éxito no será fácil de obtener, pues el equipo no seguirá tus indicaciones ni cumplirá con tus instrucciones y esto llevará a que el proyecto sufra las consecuencias. Una vez que te hayas ganado la confianza, la puedes perder fácilmente si no eres honesto y coherente. Muchos directores de proyectos jamás piensan en la confianza. Imagina que trabajas en una organización matricial. ¿Cómo obtienes la cooperación de las personas si no tienes el poder de otorgarles un aumento o ascenso? La confianza, y un sistema de reconocimientos y recompensas, son la respuesta. La confianza también afecta y es afectada por tu reputación. ¿Sabes qué reputación tienes? Muchas personas que irás conociendo lo saben. ¿Por qué no preguntar al respecto para que puedas enfrentarte a cualquier cambio que tengas que hacer? La formación de equipo es un concepto que aparece en todo el examen. Es una actitud y también es una acción. ¿Acaso tienes la actitud de ayudar a formar el equipo, o crees que los miembros del equipo son sólo trabajadores que se limitan a hacer cosas para ti? Algunos directores de proyectos creen que la formación de equipo es una actividad menor; organizan un almuerzo una vez a lo largo de un proyecto de tres años de duración y creen que con eso ya han ayudado a la formación del equipo.


355


N

uEvE

La formación de equipo, al igual que muchas partes de la dirección de proyectos, es en parte una ciencia. El modelo de Tuckman "de escalera" identifica formalmente las siguientes etapas de formación y desarrollo del equipo: • Formación Se reúne a las personas para formar el equipo. • Turbulencia Hay desacuerdos a medida que las personas aprenden a trabajar juntas. • Normalización Los miembros del equipo empiezan a construir buenas relaciones de trabajo. • Desempeño El equipo se vuelve eficiente y trabaja en forma efectiva como conjunto. Ése es el momento en el que el director de proyectos puede brindar la mayor atención al desarrollo de los miembros individuales del equipo. • D isolución El proyecto termina y el equipo es desintegrado. 8 Los equipos nuevos pueden pasar por cada paso, mientras que los equipos que ya han trabajado juntos con anterioridad pueden experimentar una versión más corta o saltarse algunos de los primeros pasos. La formación de equipo es una actividad constante que debes tener en cuenta incluso antes de que tengas un equipo, y no termina hasta el cierre del proyecto. Los directores de proyectos que sienten que no tienen tiempo para la formación de equipo generalmente no están utilizando una dirección de proyectos adecuada en sus proyectos. Las prácticas como la planificación adecuada de un proyecto y la gestión de riesgos y calidad ahorran cantidades significativas de tiempo en un proyecto y liberan al director de proyectos para ocuparse de otras cosas importantes, como actividades de formación de equipo. Cuando tomes el examen, asume que el director de proyectos que aparece en las preguntas tiene un extenso plan de formación de equipo. Las actividades de formación de equipo pueden incluir: • Tomar clases juntos • Fiestas para celebrar hitos • Celebraciones de días festivos y cumpleaños • Viajes no relacionados con el trabajo • Crear la EDT • Lograr que todos se involucren de alguna manera en la planificación del proyecto

Herramientas de evaluación del personal PÁGINA 278 Cuanto más conoces acerca del equipo del proyecto, más fácil será generar confianza, mejorar la comunicación del equipo y fomentar la familiaridad y capacidad de trabajar en conjunto entre los miembros del equipo. Las herramientas de evaluación del personal pueden ayudarte a obtener más información sobre los miembros del equipo, pues revelan el modo en que estos toman decisiones, interactúan con otras personas y procesan información. Esta información puede brindarte aportes sobre el modo de dirigir y orientar al equipo. Capacitación PÁGINA 275 Los miembros del equipo pueden requerir capacitación para poder rendir en el proyecto o mejorar su desempeño. Al aumentar la eficiencia, esta capacitación puede ayudar a los miembros del equipo, así como reducir los costos y tiempos generales del proyecto. Si la capacitación brinda beneficios a largo plazo para la organización o si puede ser utilizada en futuros proyectos, puede quedar cubierta como costo organizacional. De lo contrario, debe ser pagada por el proyecto y documentada en el plan de gestión de los recursos humanos. Reglas básicas PÁGINA 277 ¿Qué tal si intentas hacer algo sobre los impactos negativos de la mala conducta? Piensa sobre tus proyectos en el mundo real. ¿Qué clase de conducta es aceptable y cuál no es aceptable en tu proyecto? ¿Qué estándares de comportamiento esperas para las interacciones entre los miembros del equipo? ¿Cuáles son las reglas del proyecto? Las reglas básicas ayudan a establecer estándares y expectativas para el equipo. Estas reglas pueden abordar cosas como: • Honestidad en todas las comunicaciones • La manera en que un miembro del equipo debe resolver un conflicto con otro miembro del equipo • Cuándo un miembro del equipo debe notificar al director de proyectos sobre una dificultad que pueda estar teniendo con una actividad • Si es permisible que las personas se interrumpan entre sí en una reunión • Las formas aceptables de interrumpir a alguien que está hablando durante una reunión • Cómo prevenir que las personas se apoderen de una reunión inapropiadamente o que hablen demasiado

356


N

• • • • • •

uEvE


Si las personas pueden ingresar tarde a una reunión, y las consecuencias de la asistencia tardía Si se permite que las personas tomen otras llamadas, revisen su correo electrónico o lean mensajes de texto durante la reunión Quién tiene permitido hablar con el vicepresidente acerca del proyecto Quién se encuentra autorizado para darles indicaciones a los contratistas Cuándo y de qué forma comunicar información actualizada sobre el estado del proyecto al director de proyectos Los métodos para coordinar y aprobar los cambios a los calendarios de los miembros del equipo, tanto en situaciones normales como de emergencia

Establecer reglas básicas puede ayudar a eliminar conflictos o problemas con el equipo durante el proyecto porque todos saben lo que se espera de ellos. Además, si los miembros del equipo realizan aportes a la creación de las reglas básicas, es más probable que las respeten. Las reglas básicas son especialmente importantes cuando el equipo se maneja de forma virtual.

Reubicación 9 (matriz ajustada)

PÁGINA 277 Un director de proyectos podría intentar que todo el equipo de cada ciudad tenga oficinas en un mismo sitio o sala. Esto se conoce como reubicación y ayuda a mejorar la comunicación, disminuye el impacto del conflicto (pues todas las partes están allí) y en una organización matricial mejora la identidad del equipo del proyecto y de la gerencia con el proyecto. Los equipos reubicados (colocated) pueden tener un centro de mando, una ubicación central para la coordinación del proyecto en cuyas paredes generalmente se colocan la EDT, el diagrama de red, el cronograma, etc.

Reconocimientos y recompensas PÁGINA 277 En el proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto, el director de proyectos evalúa el desempeño y otorga reconocimientos y recompensas apropiados para cada miembro del equipo, tal como se define en el plan de gestión de los recursos humanos. Evaluación del desempeño del equipo PÁGINA 278 El director de proyectos completa las evaluaciones formales e informales del desempeño del equipo como parte del desarrollo del equipo del proyecto. Estas evaluaciones tienen como propósito evaluar y mejorar la efectividad del equipo como un todo. Pueden incluir un análisis del grado de mejora de las habilidades de los miembros del equipo, qué tan bien está desempeñándose el equipo, interactuando y enfrentándose al conflicto, así como el nivel de rotación del personal.

11

Pien" en ¡, mlu•dón dd de,.mpeño dd equipo rnmo ¡, "efe
Al igual que el proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto, el proceso Dirigir el Equipo del Proyecto se realiza durante la ejecución del proyecto. Se trata de dirigir personas día a día, lo cual quizás ya realizas en tus proyectos. Dirigir el equipo del proyecto es diferente a desarrollar el equipo. El proceso Dirigir el Equipo del Proyecto requiere las siguientes acciones para estimular a los miembros del equipo para que se conviertan en un mejor equipo ejecutante: • Promover la buena comunicación (ver el capítulo Gestión de las Comunicaciones) • Trabajar con otras organizaciones • Utilizar habilidades de negociación • Utilizar habilidades de liderazgo • Observar lo que está ocurriendo • Utilizar un registro de polémicas • Mantenerse en contacto • Completar evaluaciones del desempeño del proyecto (descrito más adelante en esta sección) • Tomar buenas decisiones • Influir en los interesados


357


N

uEvE

• Ser un líder • Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los miembros del equipo no pueden resolver por sí solos A pesar de que los conceptos incluidos aquí no son difíciles, es posible que todavía tengas algunas brechas en tu conocimiento sobre este tema. Piensa sobre tus proyectos en el mundo real. ¿Haces que tu equipo te ayude en la creación del plan para la dirección del proyecto? ¿Parece realista hacerlo? ¿Qué ocurre si no utilizas la ayuda del equipo? ¿Acaso hace que sea más difícil dirigir el equipo? Por supuesto, ¡y la diferencia puede ser astronómica! Ahora pensemos en la responsabilidad profesional. ¿Sería ético regañar o penalizar a alguien por no rendir cuando a esa persona no le fue asignado un rol o un diccionario de la EDT claro? Si alguien no estaba de acuerdo con un tiempo, costo, o incluso con una limitación en el alcance, resulta poco probable que la apoyen o la cumplan. Por eso, en un proyecto bien dirigido, un equipo de proyectos ayuda a crear el plan para la dirección del proyecto. Debido a que están involucrados en el desarrollo del plan, los miembros del equipo pueden adoptar la actitud de: "Ayudé a crear este plan, así que no me importa tener que ajustarme a lo que acepté''. Si en tus proyectos del mundo real alguna vez has tenido dificultades para lograr cooperación, ¿podría haberse debido a una falta de confianza, a un mal (o inexistente) sistema de reconocimientos y recompensas, o a que el equipo y los interesados no participaron en la creación del plan? Hay muchos conceptos con respecto a la gestión de personas que pueden aparecer en el examen. A continuación un resumen:

Observación y conversación

¿Tiendes a quedarte sentado en tu oficina expidiendo informes, en lugar de prestar atención a las cosas que ocurren? A pesar de que existe la posibilidad de que tu equipo sea virtual, prestar atención al tono de los correos electrónicos y conversaciones telefónicas, por ejemplo, te dirá más acerca de lo que está ocurriendo que leer los informes. Un director de proyectos debe observar lo que ocurre y hablar específicamente con las personas para ver qué está sucediendo.

Evaluaciones del desempeño del proyecto PÁGINA 282 Las evaluaciones del desempeño del proyecto son evaluaciones del desempeño de los empleados por parte de aquellos que los supervisan. Esta es una práctica de negocios común en todo el mundo. Dichas evaluaciones deben mencionar el trabajo de los empleados en los proyectos. El director de proyectos puede ajustar el proyecto para enfrentar los cambios en el desempeño de acuerdo con estas evaluaciones. La evaluación del desempeño puede realizarse como una revisión de 360 grados, que incluiría el aporte de los compañeros de trabajo y subordinados, así como el de los supervisores. Esto puede generar una visión más clara del desempeño real. El director del proyecto debería considerar la cultura organizacional, así como lo que resulta adecuado para el proyecto al momento de decidir sobre un enfoque para las evaluaciones del desempeño.

NOTA: En una organización matricial o funcional, los directores evalúan el desempeño de los empleados en los proyectos de manera separada, así como sus responsabilidades diarias. Hay dos conceptos similares en este capítulo que pueden resultar confusos: evaluación del desempeño del equipo y evaluaciones del desempeño del proyecto. Las evaluaciones del desempeño del proyecto son una técnica del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto. En este sentido, el director de proyectos recolecta información de los supervisores de los miembros del equipo y ajusta el proyecto según sea necesario. El enfoque recae en el individuo. Por el contrario, la evaluación del desempeño del equipo, una técnica del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto, se centra en el desempeño del equipo, no en el individuo. La evaluación del desempeño del equipo es llevada a cabo por el director de proyectos con el fin de evaluar y mejorar la efectividad del equipo como un todo.

Registro de polémicas PÁGINA 281 Un registro de polémicas es una salida del proceso Gestionar el Compromiso de los Interesados y; a su vez, es una entrada del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto (así como del proceso Controlar las Comunicaciones y Controlar el Compromiso de los Interesados). Muchos directores de proyectos utilizan los registros de polémicas, también conocidos como registros de problemas o registros de los puntos a dar seguimiento, con el fin de dirigir a los miembros del equipo y a los interesados. Se puede utilizar para comunicar cuáles son las polémicas en el proyecto, como también para evaluar las causas de las polémicas, sus impactos sobre el proyecto (p. ej., sobre el alcance, tiempo, costo, riesgo, etc.), y las acciones correctivas que podrían adoptarse. Las resoluciones de polémicas deben incluirse en el registro, incluso

358


N

ueve


los resultados de las acciones correctivas. Dicho registro le indica a las personas que sus necesidades serán consideradas, aun si no se abordan al momento en que surge la polémica. Los directores de proyectos efectivos controlan las polémicas para que no afecten al proyecto. A lo largo de todo el proyecto, el registro de polémicas es actualizado cuando se realizan las actualizaciones a los documentos del proyecto. Un registro de polémicas puede parecerse al siguiente:

N.º de polémica

Polémica Fecha en Planteada Persona Fecha para Estado asignada solucionarlo que fue por agregada

Fecha de Resolución resolución

Figura 9,5: Registro de polémicas Es posible que al momento de describir las situaciones y las personas involucradas en ellas, el examen utilice palabras o frases que te resulten poco familiares. Lee las siguientes secciones para que te asegures de que estás bastante familiarizado con los términos enumerados. Esto te ayudará a entender cuando en el examen veas enunciados como: "el director de proyectos estaba delegando", "el director de proyectos estaba siendo consultivo-autocrático" o "¿qué estilo de liderazgo debe usarse en esta situación?"

Poderes del director de proyectos Esta sección podría llamarse, "Cómo lograr la cooperación del equipo y de los interesados''. Los directores de proyectos suelen tener dificultades para encontrar personas que cooperen y rindan, especialmente si están trabajando en una organización matricial. Entender los siguientes tipos de poderes te puede ayudar: • Formal (Legítimo) Este poder está basado en tu posición. Ejemplo: "¡Tienes que prestarme atención cuando te pida que hagas este trabajo pues me han designado como la persona encargada!" • Recompensa Este poder nace de la capacidad de proporcionar recompensas. Ejemplo: "Entiendo que quieres participar en la prueba de aceptación de este proyecto. Debido a tu desempeño, te asignaré como parte de ese equipo''. • Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la capacidad de penalizar a los miembros del equipo. Ejemplo: "Si esto no se termina a tiempo, te retiraré del grupo que va a Hawai para la reunión con el cliente''. • Experto Este poder proviene de ser el experto técnico o de dirección de proyectos. Ejemplo: "Este director de proyectos ha sido muy exitoso en otros proyectos. ¡Hay que darle una oportunidad!" • Referente Este poder surge a partir de que hay otra persona a quien le caes bien, que te respeta o que quiere ser como tú. Es como el poder del carisma o de la fama. Ejemplo: El director de proyectos más apreciado y respetado en la organización dice, "Creo que deberíamos cambiar el contenido de nuestra acta de constitución del proyecto estándar''. NOTA: Las mejores formas del poder son EXPERTO y RECOMPENSA. Penalidad es la peor forma. FORMAL, RECOMPENSA y PENALIDAD son poderes que se derivan de tu posición dentro de la compañía. El poder EXPERTO es el que obtienes por ti mismo. Puedes esperar que en el examen aparezcan preguntas que describen una situación y luego te pregunten qué deberías hacer. Las opciones pueden incluir soluciones que implican distintas formas de poder. Para contestar las preguntas adecuadamente, considera que la penalidad es generalmente una opción incorrecta, pero asegúrate de que no sea la opción más adecuada para la situación que se describe.

Estilos de dirección y de liderazgo El examen toca temas que tienen que ver con la dirección, liderazgo y estilos de liderazgo, para ello usa los términos que se discuten en esta sección. Sin embargo, no existe una forma única y "correcta'' de liderar o dirigir que sirva para todas las situaciones o para todos los directores de proyectos. Los directores de proyectos deben conocer la ciencia detrás de la dirección de proyectos


359


N

uEvE

y tomar decisiones basadas en el conocimiento sobre lo que están haciendo, incluso cuando tiene que ver con la interacción y dirección de personas. Para escoger el enfoque más efectivo, es necesario que consideres tu estilo personal, así como los niveles de habilidad, experiencia y necesidades de los miembros del equipo; y también la complejidad del trabajo del proyecto que estás dirigiendo. Es probable que debas utilizar varios enfoques de liderazgo a lo largo de la vida de un proyecto. El término "liderazgo dependiente de la situación" hace referencia a un director que utiliza distintos estilos de liderazgo de acuerdo con las personas y el trabajo que está realizando. Por ejemplo, existe un consenso general de que un director de proyectos tiene que proporcionar una mayor dirección (estilo de liderazgo de dirección) al principio del proyecto, pues sólo el director de proyectos conoce el trabajo que se tiene que llevar a cabo para planificar el proyecto. Durante la ejecución del proyecto, el director tiene que hacer más actividades de asesoramiento, facilitación y apoyo. Debes conocer los siguientes términos que se relacionan con estilos de liderazgo y dirección. Lee las siguientes definiciones dos o tres veces para familiarizarte con los términos antes de verlos en el examen. • • • • • • • • •

•

•

•

•

•

360

Dirigente Este estilo consiste en indicar a los demás qué hacer. Facilitador Durante la facilitación , el director de proyectos coordina las entradas de otros. Asesor En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas. De apoyo Un estilo de liderazgo de apoyo significa que el director de proyectos brinda apoyo a lo largo del camino. Autocrático Esta forma es descendente y en ella el director tiene el poder de hacer lo que quiera. El director podrá asesorar o delegar, pero todos hacen lo que el director indica. Consultivo Esta aproximación ascendente utiliza la influencia para lograr resultados. El director obtiene las opiniones de los otros y actúa como líder y empleado del equipo. Consultivo-Autocrático En este estilo, el director pide que los miembros del equipo aporten, pero él retiene la autoridad de toma de decisiones para sí mismo. Consenso Este estilo involucra la resolución de problemas en grupo y la toma de decisiones con base en un acuerdo grupal. Delegador Con un estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente le da al equipo del proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo. En la dirección de proyectos básica, el director involucra al equipo en el proceso de planificación y asigna o delega trabajo de planificación y ejecución a los miembros del equipo. Delegar puede ser difícil para algunas personas, pues creen que hacen mejor su trabajo si lo hacen solos. Utilizar prácticas de dirección de proyectos adecuadas debe ayudar a que un director de proyectos se sienta cómodo de que otros sepan lo que debe hacerse y de que el proyecto pueda ser exitoso. Burocrático Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra. El estilo burocrático puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles son de suma importancia o en las que haya que apegarse de forma estricta a lineamientos de seguridad u otras regulaciones. Carismático Los directores carismáticos energizan y motivan a su equipo para que lleve a cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el éxito del proyecto puede terminar dependiendo de la presencia del carismático líder y el equipo necesitará del líder para obtener motivación. Democrático o participativo Este estilo consiste en motivar la participación del equipo en el proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son "dueños" de las decisiones tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado una mejora en el trabajo en equipo y en la cooperación. Laissez-faire El término francés "laissez-faire" se ha traducido como "dejar hacer': "dejar actuar" o "dejar en paz''. Un director laissez-faire no se involucra directamente en el trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando es necesario. Este estilo puede ser apropiado cuando se tiene un equipo muy hábil. Analítico Este estilo depende de los conocimientos técnicos y habilidades del mismo director. Con frecuencia, los directores analíticos toman las decisiones técnicas del proyecto, las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicación de tipo entrevista, en la que el director de proyectos formula preguntas para enterarse de los hechos, es común en este estilo de dirección.


N


•

Impulsor Un director con un estilo impulsor está dando indicaciones constantemente. Su actitud competitiva es la que lleva al equipo a ganar. • Influyente Este estilo hace énfasis en el trabajo en equipo, la formación de equipo y toma de decisiones en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos para influir en la implementación del proyecto.

Gestión de conflictos PÁGINA 282 Como ya se mencionó previamente, la mayoría de las preguntas del examen son sobre situaciones. Muchas de esas situaciones incluyen conflictos. Por lo tanto, para poder escoger la mejor opción entre la gran cantidad de respuestas "correctas': debes comprender las diferentes técnicas de resolución de conflictos y ser capaz de determinar cuál es la mejor para la situación. Primero, pensemos en el conflicto. ¿Es malo? ¿Deberíamos pasar más tiempo previniendo las causas raíz del conflicto? ¿Quién debe resolver el conflicto? Intenta responder las preguntas tal y como se acaban de plantear. Si las contestas bien, es probable que te vaya bien en esta parte del examen. Las respuestas son "no", "sí" y "aquellos que tienen el conflicto, posiblemente con ayuda del director de proyectos''. A pesar de que a menudo consideramos que el conflicto es malo, la verdad es que presenta oportunidades para mejorar. Esta es otra situación en la que muchas personas tienen una comprensión distinta de un concepto respecto de lo que se indica en las investigaciones actualmente aceptadas. Asegúrate de que tu pensamiento básico sobre el conflicto esté de acuerdo con lo nuevo y no con lo viejo.

Cambiando las formas de ver el conflicto Antigua

Nueva

El conflicto es una disfunción causada por diferencias de personalidad o por falta de liderazgo.

El conflicto es una consecuencia inevitable de las interacciones organizacionales.

El conflicto debe ser evitado.

El conflicto puede ser beneficioso.

El conflicto se resuelve por medio de la separación física o con la intervención de la alta gerencia.

El conflicto se resuelve a través de la apertura, la identificación de las causas y la resolución de problem::~ por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos.

El conflicto es INEVITABLE debido a: • La naturaleza de ciertos proyectos que buscan tomar en cuenta las necesidades y requisitos de varios interesados • El poder limitado del director de proyectos • La necesidad de obtener recursos de los gerentes funcionales Como se indica en la dirección de proyectos básica, el director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de intentar evitar conflictos a través de las siguientes acciones: • Informar al equipo de lo siguiente: - Exactamente hacia dónde se dirige el proyecto - Las restricciones y objetivos del proyecto - El contenido del acta de constitución del proyecto - Todas las decisiones clave - Cambios • Asignar claramente el trabajo, sin ambigüedades ni responsabilidades que se superpongan • Hacer que las tareas laborales resulten interesantes y que constituyan un desafío • Seguir prácticas adecuadas de dirección de proyectos y de planificación de proyectos Presta atención a lo que acabamos de decir: muchos conflictos pueden evitarse. ¿Llevas a cabo las acciones de la lista anterior? ¿Ya te habías dado cuenta de que el director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de hacer estas cosas? No son acciones opcionales, sino que son buenas formas de dirección de proyectos.


361


N

uEvE

Muchas personas consideran que la principal fuente de conflicto en un proyecto son las diferencias personales. Tal vez les sorprenda descub rir que éste no suele ser el caso. Sólo se vuelve personal si la causa raíz del problema no se resuelve. A continuación se describen las siete fuentes de conflicto por orden de frecuencia. MEMORIZA las primeras cuatro y, recuerda que personalidad es la última:

4. 5. 6. 7.

1. Cronogramas 2. Prioridades del proyecto 3. Recursos Opiniones técnicas Procedimientos administrativos Costo Personalidad

El conflicto se resuelve mejor por las personas involucradas en el mismo. El director de proyectos debe, por lo general, intentar facilitar la solución de los problemas y conflictos, siempre y cuando tenga autoridad sobre aquellas personas en conflicto o sobre los asuntos en conflicto. De no ser así, puede darse el caso de que se solicite la asistencia del patrocinador o de los gerentes funcionales. Hay una excepción. Si se trata de un asunto de responsabilidad profesional o social (incumplimiento de la ley, políticas, ética), el director de proyectos debe dirigirse directamente al superior de la persona en conflicto. Cuando tengas preguntas en el examen relativas a la gestión de conflictos, lo primero que debes pensar es: "¿Quién tiene autoridad, en general, sobre la situación descrita en esta pregunta?" Otra pregunta que sería conveniente memorizar es, "¿qué forma de resolver este problema sería la mejor en función de los intereses del cliente?" A continuación te presento las principales técnicas para la resolución de conflictos que necesitas saber para el examen. Fíj ate que algunas tienen más de un título; debes conocer ambos. •

•

•

• •

Colaborar (Solución de problemas) En esta técnica, las partes analizan las diferencias abiertamente e intentan incorporar distintos puntos de vista con el propósito de que se logre un consenso. La colaboración lleva a una situación favorable para todos. Consentir (Conciliar) Esta técnica involucra encontrar soluciones que den como resultado cierto nivel de satisfacción a ambas partes. Esta es una situación en la que todos pierden, ya que ninguna de las partes obtiene todo. ¿Sabías que la conciliación no es la mejor opción, sino que es la segunda mejor después de la colaboración? Eludir (Evitar) En esta técnica, las partes retroceden o posponen una decisión acerca de un problema. El enfrentarse con los problemas es un PMI-ismo; por lo tanto, eludir no suele ser la MEJOR opción para la resolución de conflictos, pese a que en ciertas ocasiones es necesario. Suavizar (Reconciliar) Esta técnica hace hincapié en estar de acuerdo y no en las diferencias de opinión. Forzar (Dirigir) Esta técnica consiste en impulsar un punto de vista a costa de otro. Es una situación en la que unos ganan, otros pierden.

Recuerda buscar opciones que tengan que ver con la colaboración o con resolución de problemas, pues éstas suelen ser las mejores respuestas, mientras que forzar es la peor; sin embargo, recuerda que la respuesta depende de la situación descrita. Podría haber situaciones en las que eludir es la mejor opción.

362


N


Ejercicio Lee la descripción de una resolución de conflictos e intenta determinar qué técnicas se están utilizando. Descripción

1

"¡Hazlo a mi manera!"

2

"¡Debemos calmarnos y hacer el trabajo!"

3

"Habría que hacer un poco de lo que ambos sugieren".

4

"Tratemos este asunto la próxima semaná'.

5

"Pat y Amanda, ustedes dos quieren que este proyecto distraiga lo menos posible a sus departamentos. Tomando esto en cuenta, estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo sobre la compra de equipos y sobre lo que es mejor para el proyecto''.

6

"Ya hemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras. ¡No quiero comprar nuevas computadoras y punto!"

7

"Pat, tú dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras, y tú, Amanda, dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos la siguiente prueba en el equipo que ya tenemos para determinar si debe ser reemplazado".

8

"Veamos lo que piensan todas las demás personas e intentemos llegar a un consenso".

9

"Dado que no podemos decidir respecto de la compra de las nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta nuestra reunión del mes que viene".

10

"Pat, ¿qué te parece si compramos nuevas computadoras para las actividades de diseño del proyecto y utilizamos las computadoras que ya tenemos para realizar un seguimiento de las funciones?"

Forma de resolución de conflicto que representa

Respuesta Descripción


1

"¡Hazlo a mi manera!"

Forzar

2

"¡Debemos calmarnos y hacer el trabajo!"

Suavizar

3

"Habría que hacer un poco de lo que ambos sugieren''.

Consentir

4

"Tratemos este asunto la próxima semaná'.

Eludir

5

"Pat y Amanda, ustedes dos quieren que este proyecto distraiga Suavizar lo menos posible a sus departamentos. Tomando esto en cuenta, estoy seguro de que podremos llegar a un acuerdo sobre la compra de equipos y sobre lo que es mejor para el proyectd'.


363


N

uEvE

Descripción


6

"Ya hemos hablado suficiente sobre las nuevas computadoras. ¡No quiero comprar nuevas computadoras y punto!"

Forzar

7

"Pat, tú dices que el proyecto debe incluir la compra de nuevas computadoras, y tú, Amanda, dices que el proyecto puede utilizar los equipos que ya tenemos. Yo sugiero que hagamos la siguiente prueba en el equipo que ya tenemos para determinar si debe ser reemplazadd'.

Colaborar

8

"Veamos lo que piensan todas las demás personas e intentemos llegar a un consenso".

Colaborar

9

"Dado que no podemos decidir respecto de la compra de las nuevas computadoras, tendremos que esperar hasta nuestra reunión del mes que viene".

Eludir

10

"Pat, ¿qué te parece si compramos nuevas computadoras para las actividades de diseño del proyecto y utilizamos las computadoras que ya tenemos para realizar un seguimiento de las funciones? "

Consentir

Método de resolución de problemas Al igual que con muchos otros de los temas de este capítulo, es probable que ya tengas cierta experiencia con los métodos de resolución de problemas, aunque es posible que no utilices los términos o procedimientos evaluados en el examen y que no hayas aprendido los métodos como una ciencia. Muchas personas solucionan problemas utilizando un método incorrecto. Intenta realizar el siguiente ejercicio para probar tu conocimiento sobre la resolución de problemas. Ejercicio

¿Qué pasos usarías para resolver un problema?

Respuesta Lo más importante que tienes que saber sobre los problemas es que, si no se resuelven por completo, vuelven a aparecer una y otra vez. Muchas personas prefieren evitar el conflicto (eludir) en lugar de resolver el problema. Imagina que una persona de la gerencia senior está agregando de forma arbitraria trabajo que no tiene que ver con el acta de constitución de tu proyecto. ¿Lo enfrentarías o retrasarías la acción? ¿Enfrentarías directamente a la persona o intentarías eludirla? Las preguntas sobre este tema no son siempre fáciles . Antes de seguir leyendo, ten en cuenta que las

364


N

uEvE


personas han reprobado el examen porque no "vieron" los problemas que se explican en las preguntas o porque resolvieron los problemas de la manera equivocada. Así que veamos cuál es el método correcto: l. Definir cuál es el verdadero problema o problema raíz, no lo que se te presentó ni lo que parece ser el problema. 2. Analizar el problema. 3. Identificar las soluciones. 4. Escoger una solución. 5. Implementar una solución. 6. Revisar la solución y luego confirmar que la solución realmente haya resuelto el problema. A medida que estudiabas, es posible que te hayas dicho a ti mismo "¡No tengo tiempo para hacer eso!" El problema tal vez no sea que no tengas tiempo, sino que estás gastando tu tiempo en las áreas equivocadas. Piensa en el paso 6 de la lista anterior. Si no te aseguras de que el problema haya sido solucionado, simplemente regresará y exigirá más de tu valioso tiempo.

11 ,

Cuando las preguntas en el examen exijan la resolución de problemas, pregúntate a ti mismo: "¿Cuál es el problema real detrás de la situación presentada?" Aquí hay un ejemplo:

Durante la ejecución del proyecto, un director de proyectos descubre que el vendedor no entregó el informe de las últimas cuatro semanas, el cual forma parte de los requisitos del contrato. ¿Qué debe hacer?

¿Qué harías tú? ¿Llamarías al vendedor e investigarías por qué llegó tarde el informe? De ser así, obtendrías una respuesta errónea en el examen. En una situación de contrato, el vendedor ha incumplido el contrato pues no hizo algo que se exige en el mismo. La acción legal requerida para un incumplimiento del contrato incluye una notificación por escrito del incumplimiento, no una llamada al vendedor. Es necesario que entiendas el problema real. Asegurarte de que estás resolviendo el problema indicado es extremadamente importante, pues se trata de un asunto importante para muchas personas que toman el examen, especialmente para aquellos que nunca han dirigido proyectos de más de unos cuantos meses de duración o que no han tenido una capacitación formal en dirección de proyectos. Puede haber varias preguntas que, por decirlo de cierta forma, describen que hay un incendio y te preguntan qué hacer. Tal vez escojas la respuesta que dice algo como "investigar por qué hay un incendio'', cuando en lugar de eso deberías escoger la opción que tiene que ver con "salir de la zona de peligro''.

Otros términos, temas y teorías importantes

Una de las cosas sobre este examen que enloquece a las personas es que se encuentran con términos que no conocen. Debes darte cuenta de que el examen tiene términos y procesos inventados entre sus opciones de respuestas. El siguiente análisis de temas relacionados con la gestión de recursos humanos debería ayudarte a familiarizarte con algunos términos reales que aparecen en el examen y que es posible que no hayas visto antes. Pero recuerda, ¡si estás bien capacitado en dirección de proyectos y te encuentras con un término en el examen que no reconoces, lo más probable es que no sea la respuesta correcta! 1

Teoría de las expectativas º

Los empleados que creen que sus esfuerzos llevarán a un desempeño efectivo y que esperan obtener recompensas por sus logros se mantendrán productivos siempre y cuando obtengan recompensas que cumplan con sus expectativas.

Arbitraje

En el arbitraje, un tercero neutro es quien escucha y resuelve una disputa.

Privilegios Algunos empleados reciben recompensas especiales; por ejemplo, lugares asignados de estacionamiento, oficinas situadas en una esquina y acceso al comedor ejecutivo.


365

Gestión de los Recursos Humanos Beneficios complementarios

N

uEv

E

11

Estos serían los beneficios "estándar" entregados formalmente a todos los empleados, como beneficios educativos, seguro y reparto de utilidades. 12

Teoría de la motivación (o "¿qué es lo que realmente quieren las personas?")

¿Pensabas leer de pasada este tema? ¡Te atrapé! Si la mayoría de los proyectos operan en un ambiente matricial, entonces una de las pocas cosas que puede hacer un director de proyectos para lograr la cooperación de los miembros del equipo es entender de qué forma los puede motivar. Esta sección brinda respuestas. ¿Por qué aparecería este tema en el examen? Como ya leíste en este capítulo, una de las mejores maneras de lograr la cooperación es entregando recompensas. ¿Cómo podemos entregar recompensas si no entendemos qué motiva a las personas? Las preguntas del examen sobre esta área no siempre citan directamente a teóricos de la motivación. Las preguntas simplemente pueden describir situaciones y pedirte que digas qué hacer. La respuesta podrá depender de lograr entender que la persona mencionada en dicha situación es un director de Teoría X, o entender que el director de proyectos estaba motivando a las personas de manera equivocada. Toma esta sección en serio y busca las preguntas de práctica que muestren estas situaciones. Aquí incluimos cuatro teorías de la motivación que debes entender para el examen.

Teoría de X o Y de McGregor13 McGregor creía que todos los trabajadores entraban en uno de dos grupos, X o Y. El examen puede describir este concepto de muchas formas distintas. Puede resultar confuso determinar qué respuesta es correcta o incluso entender qué dicen las opciones. Para todos ustedes que tengan una poderosa memoria visual, aquí va una técnica para responder preguntas sobre estas teorías.

11

Too da X

Obm·va la imagrn y adivina qué " la Too da X

Los directores que aceptan esta teoría creen que las personas tienen que ser supervisadas en todo momento. Creen que los empleados son incapaces, huyen de la responsabilidad y evitan el trabajo en la medida de lo posible.

H

-

Teoría Y Observa la imagen y adivina qué es la Teoría Y.

Los directores que aceptan esta teoría creen que las personas están dispuestas a trabajar sin supervisión y que desean lograr cosas. Creen que los empleados pueden dirigir sus propios esfuerzos. Es un PMI-ismo que, de hecho, tiene que ver con el modo en que los miembros del equipo se comportan. Por lo tanto, a menos que se indique lo contrario, asume esta perspectiva cuando respondas las preguntas del examen.

Jerarquía de las necesidades de Maslow14 El mensaje de Maslow es que la motivación principal de las personas al trabajar no es el dinero ni la seguridad; sino que contribuir y utilizar sus habilidades resulta la mayor motivación. Maslow llamó a esto

366


N


"autorrealización''. Incluso creó una pirámide para mostrar cómo se motiva a las personas y dijo que uno no puede ascender al siguiente nivel hasta que los niveles previos no hayan sido cumplidos.

Auto actualización

Estima

Auto realización, crecimiento y aprendizaje

Logros, respeto, atención y aprecio

Amor, afecto, aprobación, amigos y asociación

Social

Seguridad

Seguridad , estabilidad y estar libre de daños

Necesidad de aire, agua, comida, casa y ropa

Fisiológico

Figura 9,6: Pirámide de Maslow

Teoría de las necesidades de David McClelland (también llamadaTeoría de las Necesidades Adquiridas)1 5 Esta teoría indica que las personas están motivadas principalmente por una de las tres necesidades enumeradas en la siguiente tabla. Una persona que entra en una categoría debe ser dirigida de manera diferente a una persona que entra en una categoría distinta.

Necesidad primaria

Estilo conductual

Logros

•

Afiliación

• •

Poder

• •

•

A estas personas se les deben asignar proyectos que impliquen un desafío pero que resulten alcanzables. Les agrada el reco nocimiento. Estas personas trabajan mejor cuando están cooperando con otros. Buscan aprobación en lugar de reconocimiento . Las personas cuya necesidad de poder está orientada socialmente, en lugar de orientada personalmente; son líderes efectivos a quienes se les debe permitir dirigir a los demás. A estas personas les gusta organizar e influir en los otros.

Teoría de Herzberg 16 La teoría de Herzberg trata con el factor de la higiene y los agentes de motivación.

Factores de higiene Los factores de higiene deficientes pueden destruir la motivación, pero mejorarlos, en la mayoría de los casos, no mejorará la motivación. Los factores de higiene no son suficientes para motivar a las personas. Algunos ejemplos de factores de higiene son: • Condiciones de trabajo • Salario • Vida personal • Relaciones en el trabajo • Seguridad • Estado


367


N

ue ve

Agentes de motivación • • • •

Lo que motiva a las personas es el trabajo en sí, inclusive cosas como: Responsabilidad Autorrealización Crecimiento profesional Reconocimiento

Así que la lección aquí es que la motivación de las personas se da mejor si se les recompensa y permite crecer. Los aumentos no son el motivador más efectivo. Esto puede considerarse una buena noticia para los directores de proyectos, ya que, por lo general, no tienen influencia en los aumentos salariales de los miembros del equipo. Esto nos lleva al final del capítulo Gestión de los Recursos Humanos. El trabajo que se realiza como parte de la creación del plan de gestión de los recursos humanos en un proyecto y adquirir, desarrollar y dirigir el equipo causa un gran impacto en la próxima área de conocimiento: la gestión de las comunicaciones.

368


N

uEvE


l. Todas las siguientes son formas de poder que se derivan del puesto del director de proyectos, EXCEPTO:

A. B. C. D.

Formal. Recompensa. Penalidad. Experto.

2. El punto más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow es: A. B. C. D.

Satisfacción fisiológica. Obtención de la supervivencia. Necesidad de asociación. Estima.

3. El efecto aureola se refiere a la tendencia a: A. Promover desde adentro. B. Contratar a los mejores.

C. Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas técnicas. D. Colocar a las personas en la dirección de proyectos porque han tenido capacitación en dirección de proyectos. 4. La frase que MEJOR describe el rol del patrocinador del proyecto es: A. B. C. D.

Ayudar a planificar actividades. Ayudar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del proyecto. Identificar restricciones innecesarias al proyecto. Ayudar a desarrollar el plan para la dirección del proyecto.

5. ¿Cuál de las siguientes técnicas de resolución de conflictos generará la solución MÁS duradera? A. B. C. D.

Forzar Suavizar Consentir Solución de problemas

6. Las causas MÁS frecuentes de conflicto en un proyecto son los cronogramas, prioridades del proyecto y: A. B. C. D.

Personalidad. Recursos. Costo. Gerencia.

7. ¿Qué técnica de solución de conflictos utiliza un director de proyectos cuando dice "No puedo ocuparme de esto ahora''? A. B. C. D.

Solución de problemas Forzar Eludir Consentir


369


N

uEvE

8. ¿Qué muestra el histograma de recursos que no muestra una matriz de asignación de responsabilidades? A. B. C. D.

Tiempo Actividades Interrelaciones La persona encargada de cada actividad

9. Acabas de ser designado como director de proyectos de un proyecto de telecomunicaciones grande. Este proyecto de un año de duración está cerca de la mitad de su realización. El equipo del proyecto está compuesto por 5 vendedores y 20 empleados de tu compañía. Quieres entender quién es responsable de cada cosa en el proyecto. ¿Dónde encontrarías esta información? A. B. C. D.

Matriz de asignación de responsabilidades Histograma de recursos Diagrama de barras Organigrama del proyecto

10. Durante la planificación del proyecto en una organización matricial, el director de proyectos determina que se necesitan más recursos humanos. ¿A quién le solicitaría estos recursos? A. B. C. D.

Al director de la oficina de dirección de proyectos Al gerente funcional Al equipo Al patrocinador del proyecto

11. Un director de proyectos debe publicar el cronograma del proyecto. Ya se identificaron las actividades, los tiempos de comienzo/finalización y los recursos. ¿Qué debe hacer A CONTINUACIÓN el director del proyecto' A. Distribuir el cronograma del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. B. Confirmar la disponibilidad de los recursos. C. Refinar el plan para la dirección del proyecto con el fin de que refleje información más precisa sobre los costos. D. Publicar un diagrama de barras que ilustre la línea del tiempo. 12. Durante las reuniones del equipo del proyecto, el director de proyectos le pide a cada miembro del equipo que describa el trabajo que está llevando a cabo y asigna nuevas actividades a los miembros del equipo. La duración de estas reuniones ha aumentado debido a que hay muchas actividades diferentes que deben ser asignadas. Esto podría estar ocurriendo por todas las siguientes razones, EXCEPTO: A. B. C. D.

Ausencia de una EDT. Ausencia de una matriz de asignación de responsabilidades. Ausencia de nivelación de recursos. El equipo no se involucró en la planificación del proyecto.

13. Eres un director de proyectos que dirige un equipo de proyectos interfuncional en un ambiente matricial débil. Ninguno de los miembros del equipo de tu proyecto se reporta contigo funcionalmente y careces de la habilidad de recompensar de forma directa su desempeño. El proyecto es difícil pues incluye restricciones de tiempo muy estrictas y estándares de calidad que representan un desafío. ¿Cuál de los siguientes tipos de poderes de la dirección de proyectos será el MÁS efectivo si tomamos en cuenta estas circunstancias? A. B. C. D.

370

Referente Experto Penalidad Formal


N

uE vE


14. Un miembro del equipo no está rindiendo bien en el proyecto porque carece de experiencia en el trabajo relacionado con el desarrollo de sistemas. No hay nadie más disponible que esté mejor calificado para realizar el trabajo. ¿Cuál es la MEJOR solución para el director de proyectos? A. Consultar al gerente funcional para determinar incentivos de finalización del proyecto para el miembro del equipo. B. Obtener un nuevo recurso que esté más calificado para el trabajo de desarrollo de sistemas. C. Brindar capacitación al miembro del equipo. D. Asignar parte de la reserva del cronograma del proyecto. 15. Un proyecto cuenta con varios equipos. En el pasado, el equipo Cha incumplido varias veces con las fechas límites. Esto ha ocasionado que el equipo D tenga que comprimir la ruta crítica en varias ocasiones. Como líder del equipo D, es necesario que te reúnas con: A. El líder del equipo C. B. El director del proyecto. C. El director del proyecto y la gerencia. D. El director del proyecto y el líder del equipo C. 16. El nuevo proyecto resulta emocionante tanto para el director de proyectos como para el equipo. Se trata de la primera función del director de proyectos como tal. El equipo siente que serán capaces de completar trabajo que nunca se ha intentado. Hay 29 personas que contribuyen a la descripción del producto y el equipo está conformado por 9 expertos con experiencia en su campo. A mitad de camino de la planificación, tres miembros del equipo técnico altamente calificados disienten en cuanto al alcance de dos de los entregables. Uno de ellos tiene problemas con la versión preliminar de la EDT, pues dice que hace falta agregarle dos paquetes adicionales de trabajo. Otro de ellos dice que uno de los paquetes de trabajo ni siquiera debería llevarse a cabo. El tercero está de acuerdo con ambos. ¿Cuál sería la MEJOR manera en la que el director de proyectos debería enfrentar este conflicto? A. Debería escuchar las diferentes opiniones, determinar la mejor opción e implementar esa opción. B. Debería posponer las discusiones, reunirse con cada individuo y determinar el mejor enfoque. C. Debería escuchar las diferencias de opinión, fomentar las discusiones lógicas y facilitar un acuerdo. D. Debería ayudar al equipo a enfocarse en los aspectos de sus opiniones en los que concuerdan y construir unidad por medio de técnicas de relajación y de formación de equipo con un enfoque común. 17. El proyecto apenas empieza y está conformado por personas de 14 departamentos diferentes. El acta de constitución del proyecto fue firmada por una persona y contiene más de 30 requisitos importantes que deben cumplirse en el proyecto. El patrocinador le ha informado al director de proyectos que el índice de desempeño del cronograma (SPI) debe mantenerse entre 0,95 y 1,1. Unos cuantos minutos de investigación llevaron a la identificación de 34 interesados, y los objetivos del cronograma del proyecto han sido restringidos. El director de proyectos acaba de ser contratado. ¿Cuál de los siguientes tipos de poderes de dirección de proyectos será el que MEJOR ayude al director de proyectos a obtener la cooperación de los demás? A. Formal B. Referente C. Penalidad D. Experto


371


N

ue ve

18. Un director de proyectos está tratando de darle fin a una disputa entre dos miembros del equipo. Uno dice que los sistemas deben ser integrados antes de ser probados y el otro mantiene que cada sistema debe ser probado antes de realizar la integración. El proyecto involucra a más de 30 personas y se necesita integrar 12 sistemas. El patrocinador exige que la integración se realice a tiempo. ¿Cuál es la MEJOR declaración que puede hacer el director de proyectos para resolver este conflicto? A. B. C. D.

Hazlo a mi manera. ¡Debemos calmarnos y hacer el trabajo! Hay que tratar este tema la próxima semana cuando ya estemos todos calmados. Hagamos una prueba limitada antes de la integración y terminemos la prueba después de la integración.

19. Un proyecto está a la mitad del esfuerzo de ejecución cuando un interesado sugiere un nuevo cambio importante. Este cambio causará la tercera revisión importante del proyecto. Al mismo tiempo, el director del proyecto descubre que un paquete de trabajo importante no se completó debido a que el jefe de uno de los miembros del equipo lo trasladó a un proyecto de mayor prioridad. ¿Cuál de las siguientes personas es la MÁS adecuada para discutir este asunto con el director del proyecto? A. El equipo B. La gerencia senior

C. El cliente D. El patrocinador 20. ¿Qué teoría propone que los esfuerzos de los empleados tienen como consecuencia un desempeño efectivo y que los empleados serán recompensados por sus logros? A. B. C. D.

Refuerzo condicional Jerarquía de Maslow La teoría de McGregor Expectativas

21. El proyecto de instalación tiene un indice de desempeño del costo (CPI) de 1,03 y un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1,0. Hay 14 miembros en el equipo y cada miembro del equipo tiene derecho a opinar sobre el plan final para la dirección del proyecto. El cliente ha aceptado sin ninguna queja los tres entregables que se han completado hasta ahora y la matriz de asignación de responsabilidades no ha cambiado desde el comienzo del proyecto. El proyecto se está completando en un ambiente matricial y no se necesitan contratos para el mismo. A pesar de que el patrocinador está contento con el estado del proyecto, w10 de los miembros del equipo se queja constantemente acerca de la gran cantidad de tiempo que le toma hacer su trabajo de proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones indica la MEJOR acción que podría realizar el director de proyectos? A. B. C. D.

372

Revisar el sistema de recompensas para el proyecto. Intentar mejorar el desempeño del cronograma del proyecto. Contactar al cliente para intentar extender el cronograma. Obtener la aceptación formal por escrito del cliente.


N


22. El proyecto ha sido difícil de dirigir. Todos se han sentido muy agobiados debido a la presión existente por completar el proyecto a tiempo. Desafortunadamente, la tensión ha ido creciendo hasta el punto en que las reuniones del equipo se han convertido en competencias de quién grita más fuerte y es poco el trabajo que se completa durante las reuniones. Un miembro del equipo pide que se le excuse de las reuniones futuras del equipo, ya que los gritos le hacen sentir mal. Mientras tanto, el patrocinador ha expresado interés en asistir a las reuniones futuras del equipo para así entender mejor cómo avanza el proyecto y los asuntos necesarios para completarlo, y el cliente ha empezado a hablar de su interés por agregar alcance adicional al proyecto. En esta situación, lo MEJOR sería que el director de proyectos: A. Le pregunte al patrocinador si no es posible que la información que necesita le fuera enviada en un informe en lugar de asistir a las reuniones. B. Le informe al miembro del equipo que pidió ser excusado de las reuniones acerca de la importancia de la comunicación en dichas reuniones. C. Involucre al equipo en la creación de reglas básicas para las reuniones. D. Lleve a cabo un ejercicio de formación de equipo que involucre a todos los miembros del equipo. 23. Las evaluaciones del desempeño del proyecto difieren de las evaluaciones del desempeño del equipo en que las evaluaciones del desempeño del proyecto se enfocan en: A. El desempeño de un miembro individual del equipo en un proyecto. B. Una evaluación de la efectividad del equipo del proyecto. C. Un esfuerzo de formación de equipo. D. Reducir la tasa de rotación de personal. 24. Un director de proyectos tenía que resolver un problema complejo y facilitó una decisión del equipo acerca de lo que debía hacerse. Unos meses después, el problema reapareció. ¿Cuál de las siguientes acciones es MÁS probable que el director del proyecto NO haya llevado a cabo? A. Realizar el análisis de riesgo adecuado B. Confirmar que la decisión haya resuelto el problema C. Hacer que el patrocinador del proyecto validara la decisión D. Utilizar un diagrama de Ishikawa 25. El índice de desempeño del costo del proyecto (CPI) es de 1,02, la relación costo beneficio es de 1,7 y la más reciente ronda de revisiones del desempeño descubrió que se necesitan pocos ajustes. El equipo del proyecto fue reubicado (colocated) en un nuevo edificio cuando se inició el proyecto. Todos comentaron lo emocionados que estaban de tener acceso a espacios completamente nuevos. El patrocinador está brindando apoyo adecuado para el proyecto y son pocos los riesgos no identificados que se han presentado. En un intento por mejorar el desempeño, el director del proyecto gasta parte del presupuesto del proyecto en sillas nuevas para los miembros del equipo y agrega el término "senior" al nombre del puesto de cada miembro del equipo. ¿Qué es lo MÁS correcto que puede decirse acerca de este proyecto o director de proyectos? A. Que el director ha entendido mal la teoría de Herzberg. B. El proyecto lentamente está gastando más dinero del que debería. El director de proyectos debería comenzar a tener más cuidado con los costos. C. La revisión del desempeño debe manejarse con más cuidado para encontrar más ajustes. D. El director de proyectos debe usar el buen juicio para determinar qué variaciones son importantes.


373


N

uEvE

26. Acabas de descubrir que un importante subcontratista de tu proyecto presenta los entregables con retraso en forma sistemática. El subcontratista se comunica contigo y te pide que continúes aceptando los entregables con retraso a cambio de una reducción en los costos del proyecto. Esta oferta es un ejemplo de: A. B. C. D.

Confrontar. Consentir. Suavizar. Forzar.

27. La teoría de dirección que establece que las personas pueden dirigir sus propios esfuerzos es: A. B. C. D.

Teoría Y. Teoría de Herzberg. Jerarquía de Maslow. Teoría X.

28. Durante la primera mitad del proyecto, cinco miembros del equipo se cambiaron a otros proyectos sin ser reemplazados, dos miembros del equipo se fueron de vacaciones sin informarte y otros miembros del equipo expresaron su falta de certeza respecto del trabajo que estaban por completar. En una situación así, ¿sería lo MEJOR crear para la segunda mitad del proyecto? A. B. C. D.

Una estructura de desglose del trabajo Un histograma de recursos Un plan de gestión del personal Una matriz de asignación de responsabilidades

29. El director de proyectos está evaluando las necesidades en cuanto a recursos del proyecto y las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Esta información ocasiona que el director de proyectos se preocupe de si será posible adquirir suficientes recursos para el proyecto en seis meses. ¿Cuál de las siguientes constituye la acción preventiva MENOS efectiva? A. Asegurarse de que los gerentes funcionales tengan una copia del histograma de recursos. B. Mostrarle los datos al patrocinador y explicarle la preocupación del director de proyectos. C. Determinar las métricas que se usarán como alerta temprana de que los recursos no estarán disponibles. D. Pedirle su opinión a los gerentes funcionales. 30. Se está llevando a cabo un proyecto importante cuando de pronto uno de los miembros del equipo revisa el informe del estado del proyecto. Se encuentra con que el proyecto va con retraso. Conforme lee más del informe, descubre que el retraso causará que una de sus actividades sea programada en un momento en el que estará fuera del país y no podrá trabajar en la actividad. Es de gran importancia para el miembro del equipo porque está muy comprometido con el éxito del proyecto y no quiere ser el culpable de que el proyecto se retrase más. ¿Qué es lo MEJOR que podría hacer? A. B. C. D.

374

Contactar inmediatamente al director de proyectos para entregarle su cronograma. Incluir la información en su próximo informe. Solicitar que la polémica sea incorporada al registro de polémicas del proyecto. Recomendar acciones preventivas.


N


31. Varios paquetes de trabajo han sido completados con éxito en el proyecto y el patrocinador ha hecho recomendaciones para mejoras. El proyecto avanza a tiempo para cumplir con una fecha límite muy ajustada cuando de pronto la actividad sucesora a una de las actividades de la ruta crítica sufre un retraso importante. La actividad tiene 14 días de holgura y la están completando cuatro personas. Hay otros dos miembros del equipo que cuentan con las habilidades para ayudar a la actividad en problemas, si así se requiere. El director de proyectos recibe una llamada en la que se entera que otros tres miembros del equipo están pidiendo que se les retire del proyecto pues no creen que éste pueda ser exitoso. Cuando el director del proyecto indaga más al respecto, descubre que esos miembros del equipo tienen polémicas que no han sido atendidas. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR acción que se puede tomar para mejorar el proyecto? A. B. C. D.

Hacer que los miembros del equipo ayuden de inmediato a la actividad en problemas. Investigar por qué el cronograma del proyecto es agresivo. Ver quién puede reemplazar a los tres miembros del equipo. Crear un registro de polémicas.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rmcproject. com • www. rmcproject.com

375


N

ueve

l. Respuesta D

Explicación Cuando se asigna a alguien el trabajo de director de proyectos, esa persona tendrá poder formal, de recompensa y de penalidad. Pero simplemente porque tiene el puesto no significa que el director del proyecto sea un experto técnico o en dirección de proyectos. El poder experto tiene que ganarse. 2. Respuesta D Explicación Esta pregunta quiere que indiques cuál de las SIGUIENTES es la más alta. Dado que la autorrealización no está incluida, la siguiente mejor respuesta es estima. 3. Respuesta C Explicación El efecto aureola se refiere a la tendencia de colocar a las personas en la dirección de proyectos porque son buenas en sus áreas técnicas. El hecho de que una persona se destaque en un área técnica no significa que será buena en la dirección de proyectos. 4. Respuesta B Explicación Si bien el patrocinador puede ayudar a planificar algunas de las actividades, no es su tarea exclusiva. Algunas restricciones del proyecto vienen del patrocinador, pero deben ser consideradas necesarias. El plan para la dirección del proyecto lo crea el equipo, pero lo aprueban el patrocinador y otros miembros de la gerencia. Dado que los objetivos del proyecto están mencionados en el acta de constitución del proyecto, y dado que el patrocinador es quien expide el acta de constitución del proyecto, la respuesta correcta es ayudar a prevenir cambios innecesarios a los objetivos del proyecto. 5. Respuesta D Explicación La solución de problemas (también denominada colaboración) generalmente lleva más tiempo, pero obtiene la credibilidad de todos y genera una solución más duradera. 6. Respuesta B Explicación Debes conocer las cuatro principales fuentes de conflicto en los proyectos (cronogramas, prioridades del proyecto, recursos y opiniones técnjcas) para que puedas responder esta pregunta. Que no te engañe el hecho de que aparece "personalidad" entre las opciones. No es una causa principal de conflicto. 7. Respuesta C Explicación Retrasar el incidente se conoce como eludir. 8. Respuesta A Explicación La matriz de asignación de responsabilidades hace un mapa de recursos específicos comparándolos con los paquetes de trabajo de la EDT. En un histograma de recursos, el uso de recursos se muestra de forma individual o por grupos a lo largo de un período de tiempo. 9. Respuesta A Explicación El histograma de recursos muestra el número de recursos utilizados en cada período de tiempo. En su forma más pura, el diagrama de barras nos muestra únicamente la actividad y fecha del calendario. El diagrama organizacional nos muestra quién reporta a quién. La matriz de asignación de responsabilidades muestra quién va a realizar el trabajo. 10. Respuesta B Explicación En una organización matricial, el poder es compartido entre el gerente funcional y el director del proyecto, por lo que el director del proyecto tiene que negociar con el gerente funcional por los recursos.

376


N

uEvE


11. Respuesta B

Explicación El cronograma del proyecto es preliminar hasta que se confirman las asignaciones de los recursos. 12. Respuesta C Explicación La falta de una EDT, una matriz de asignación de responsabilidades o la participación del

equipo en la planificación podría contribuir a reuniones excesivamente extensas para asignar recursos a las actividades. La nivelación de recursos hace referencia a mantener el mismo número de recursos en un proyecto para cada período de tiempo y no impactaría en la duración de las reuniones. 13. Respuesta B Explicación Recompensa y experto son los mejores tipos de poder para utilizar en tal circunstancia. Recompensa no se incluye entre las opciones, y la pregunta dice que el director del proyecto tiene una capacidad limitada para recompensar a los miembros del equipo. Por lo tanto, el poder de experto es la respuesta correcta. 14. Respuesta C

Explicación El trabajo del director del proyecto incluye proporcionar u obtener capacitación específica al proyecto para los miembros del equipo. Este tipo de capacitación puede ser un costo directo del proyecto. 15. Respuesta D

Explicación Aquellos involucrados en el problema deben resolverlo. El hecho de que hayan tenido que comprimir la ruta crítica varias veces implica que el equipo D ya ha intentado resolver este problema. En este caso, los dos miembros del equipo necesitan reunirse. El nivel de esta situación requiere que el director del proyecto también se involucre. 16. Respuesta C

Explicación No te confundas por la forma en que está redactada la pregunta. Pregúntate a ti mismo cuál es la mejor manera de resolver cualquier conflicto y así obtendrás la respuesta. La mayor parte de la situación es un factor de distracción. Solucionar el problema (colaborar) y llegar a un acuerdo son las dos técnicas más importantes de solución de conflictos. La gestión de conflictos es una habilidad de dirección de proyectos clave. 17. Respuesta A

Explicación Por lo general, las mejores formas de poder son recompensa y experto. El director del proyecto no ha tenido tiempo para convertirse en un experto reconocido de la compañía y el poder recompensa no se incluye como una opción aquí. Esto significa que el poder formal es la única respuesta lógica. 18. Respuesta D

Explicación Hacer una prueba limitada antes de la integración y terminar la prueba después de la integración es un ejemplo de consentir. Esta es la mejor manera para el director de proyectos de resolver el conflicto en esta situación. 19. Respuesta D

Explicación El rol del patrocinador es prevenir cambios innecesarios y establecer las prioridades entre los proyectos. La situación descrita en esta pregunta implica que dicho trabajo no se está realizando y, por lo tanto, el director de proyectos debe ir a la raíz del problema: el patrocinador. 20. Respuesta D

Explicación La teoría de las expectativas sostiene que los empleados que creen que sus esfuerzos llevarán a un desempeño efectivo y que esperan obtener recompensas por sus logros, se mantendrán productivos siempre y cuando obtengan recompensas que cumplan con sus expectativas.


377


N

uEvE

21. Respuesta A Explicación Mejorar el desempeño del cronograma se relaciona con completar el trabajo antes.

A pesar de que podría parecer que mejorar el desempeño del cronograma es una buena idea, este proyecto tiene un buen desempeño. El cronograma ha sido aprobado tal cual está. Sería mejor que el director del proyecto pasara más tiempo controlando el proyecto para asegurarse de que se termine de acuerdo con el plan, en lugar de mejorar el desempeño del cronograma. Si elegiste intentar extender el cronograma, observa el SPI. No hay nada mal con el desempeño del cronograma del proyecto como para extenderlo. Se necesitará obtener la aceptación formal por parte del cliente, ya que brinda una oportunidad para que el equipo revise si todo está saliendo bien. Sin embargo, esta acción no afectará la falta de satisfacción del miembro del equipo. El único verdadero problema presentado en esta situación es que el miembro del equipo se está quejando. Si lees la situación por completo, notarás que el miembro del equipo estaba involucrado y aprobó el plan para la dirección del proyecto, incluso su propio papel en el proyecto. Dado que la matriz de asignación de responsabilidades no ha cambiado, al miembro no le han sido asignadas tareas distintas a las del inicio del proyecto. Debe haber algo más que ocasiona que el miembro del equipo se queje. El director del proyecto debe investigar y descubrir si el sistema de recompensas no es efectivo. 22. Respuesta C Explicación Esta es una situación en la que se podrían realizar las cuatro opciones, pero una respuesta

es la MEJOR. Preguntarle al patrocinador si la informac ión se podría enviar en un informe no resuelve la causa raíz del problema descrito. Informarle al miembro del equipo del valor de la comunicación en las reuniones simplemente descarta las preocupaciones del miembro del equipo y podría causar enojo. Un ejercicio de formación de equipo requeriría de planificación y por lo tanto no podría hacerse de inmediato. Recuerda: es posible que el patrocinador asista a la siguiente reunión y que al menos un miembro no asista debido a problemas pasados. Lo mejor sería establecer nuevas reglas básicas para dirigir el comportamiento y luego planificar un ejercicio de formación de equipo. 23. Respuesta A Explicación Preguntas como esta pueden hacer enloquecer a las personas en el examen pues es fácil confundirse. Lo mejor que puedes hacer es ver los términos utilizados aquí (evaluaciones del desempeño del proyecto y evaluaciones del desempeño del equipo) y hacer una revisión mental de lo que cada una significa ANTES de considerar las opciones. Las evaluaciones del desempeño del equipo evalúan la efectividad del equipo del proyecto en su totalidad. Las evaluaciones del desempeño del proyecto analizan la manera en que cada miembro del equipo se está desempeñando en el proyecto. 24. Respuesta B

Explicación Presta atención a las palabras utilizadas en la redacción de esta pregunta: "más probable que NO haya llevado a cabo". Acostúmbrate a encontrar preguntas en el examen redactadas de manera tal que podrán ocasionar que las malinterpretes. También te encontrarás con preguntas sobre las cosas que nos olvidamos de hacer en el mundo real. Es posible que preguntes: "¿pero quién tiene todo ese tiempo para determinar si cada problema se resolvió en realidad?" Uno podría contestar: "¿pues quién tiene tiempo de no hacer esto? ¿Quién tiene tiempo de tratar con el mismo problema dos veces?" Los últimos pasos de la solución de problemas incluyen: implementar una decisión, revisarla y confirmar que la decisión haya resuelto el problema.

378


N


25. Respuesta A Explicación La opción de que el director del proyecto tenga más cuidado con los costos incluye el concepto de costo para engañarte a seleccionarla en caso de que no estés seguro de la respuesta real. No hay ninguna indicación de que los costos sigan una tendencia en ninguna dirección en particular. No hay razón para creer que las revisiones del desempeño tendrán como consecuencia mayores ajustes. El director del proyecto debe utilizar siempre el buen juicio, pero ningún elemento de esta pregunta nos habla de juicio en cuanto a variaciones, por lo que no puede ser la mejor opción. Ante esta situación, el director del proyecto está mejorando las excelentes condiciones de trabajo existentes al comprar nuevas sillas y mejorar el nombre del puesto de los miembros del equipo. De acuerdo con la teoría de Herzberg, arreglar las malas condiciones de trabajo ayudará a motivar al equipo, pero mejorar las buenas no mejorará la motivación. El director del proyecto necesita enfocarse en los agentes de motivación y no en los factores de higiene. 26. Respuesta B Explicación Ambas partes están cediendo algo. Esto es consentir. 27. Respuesta A Explicación La Teoría Y es la creencia de que las personas pueden dirigir sus propios esfuerzos. Debes conocer la diferencia entre la Teoría X y la Teoría Y para el examen. 28. Respuesta C Explicación El histograma de recursos muestra los recursos utilizados en cada período de tiempo, pero proporcionarían beneficios limitados en esta situación. La matriz de asignación de responsabilidades hace referencias cruzadas de los recursos con las actividades o paquetes de trabajo que deben completar, pero no muestra cuándo deben realizar su trabajo. El plan de gestión del personal indica en qué momento los recursos serán llevados al proyecto y en qué momento serán retirados del mismo, y proporcionaría el mejor beneficio para este proyecto. 29. Respuesta A Explicación Enviar datos sin señalar la polémica no significa que la comunicación será interpretada adecuadamente por parte del receptor. Las otras opciones describen una comunicación más efectiva en este caso. 30. Respuesta D Explicación Fíjate que esta pregunta se trata sobre lo que debe hacer el miembro del equipo. Es importante que el director de proyectos entienda el rol del miembro del equipo, y que incluso instruya a los miembros del equipo sobre la forma en que deben trabajar en los proyectos y lo que se espera de ellos. Proporcionarle al director del proyecto su cronograma, inclusive la información en un informe, y solicitar que la polémica sea incorporada al registro de polémicas tienen una cosa en común. En ellas hay un miembro del equipo que le pide al director de proyectos que haga algo. En realidad, es muy probable que el miembro del equipo sea quien piense en una solución (por ejemplo, reducir el alcance de la actividad, realizar una ejecución rápida o proponer sugerencias específicas para cambios a las actividades predecesoras). Por lo tanto, recomendar una acción preventiva es la mejor opción para el miembro del equipo. Ten en cuenta que las acciones preventivas o correctivas recomendadas pueden nacer del equipo o de los interesados, así como del director del proyecto.


379


N

uEvE

31. Respuesta D Explicación A veces no llevar a cabo acciones simples ocasiona problemas complejos. Una vez revisadas las opciones, los datos del primer párrafo resultan completamente innecesarios. La actividad en problemas tiene holgura y, por lo tanto, no requiere de atención inmediata. Puede que no sea necesario que los miembros adicionales del equipo ayuden a la actividad en problemas, pero ninguna de las opciones te sugiere que investigues si la cantidad de holgura es suficiente como para cubrir cualquier retraso ocasionado por el problema. Más bien, las opciones te llevan en direcciones diferentes. Investigar por qué el cronograma es tan agresivo debería haberse realizado antes del comienzo del proyecto. Reemplazar a los miembros del equipo no resuelve la causa raíz del problema. ¿Podría haber algo que el director del proyecto está haciendo mal, o que podría estar haciendo y no hace, que resolvería el problema sin ocasionar pérdida de recursos? ¿No sería más efectivo descubrir la causa raíz de las preocupaciones de los miembros del equipo para que el problema no resurja después? La creación de un registro de polémicas les permitirá a los miembros del equipo saber que sus preocupaciones han sido escuchadas, registradas y que serán resueltas. Esto puede ser suficiente para evitar que se vayan y para evitar también los retrasos y la confusión resultantes en el proyecto si es que es necesario incorporar nuevos miembros al equipo.

380


Gestión de las Comunicaciones D 1E Z

¿Cuántas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? ¿Tu buzón de entrada está inundado de correos electrónicos? ¿Cuántas veces un miembro del equipo no recibió información importante que podría haber afectado su trabajo? Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que se necesita planificar y gestionar mejor las comunicaciones. Piensa en tus proyectos del mundo real. ¿Cuánto tiempo pasas planeando y gestionando las comunicaciones? En casi todos los estudios, los asuntos relacionados con las comunicaciones son los problemas más frecuentes que enfrenta un director durante un proyecto. Los directores de proyectos pasan hasta el 90 por ciento de su tiempo comunicando. Siendo la comunicación una parte tan importante de la dirección de un proyecto, ¿no deberíamos asegurarnos de planificar, estructurar y controlar nuestros mensajes?

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de gestión de las comunicaciones • Plan de gestión de las comunicaciones • Informes de desempeño Qué debe ser informado Tipos de informes » Informe de estado » Informe de avance » Informe de tendencia » Informe de proyección » Informe de variación » Informe de valor ganado » Documentación de las lecciones aprendidas • Modelos de comunicación Comunicación efectiva - No verbal

•

• • •

•

Paralingüística Escucha activa Escucha efectiva Retroalimentación Ruido Tipos de comunicación - Escrita formal/informal - Verbal formal/informal Tecnología de la comunicación Canales de comunicación Métodos de comunicación Comunicación interactiva - Comunicación tipo "push" - Comunicación tipo "pull" Control de las comunicaciones Reglas para las reuniones Bloqueadores de la comunicación

Muchos directores de proyectos principiantes no hacen nada por tratar el tema de las comunicaciones en sus proyectos, • más allá de presentar informes de estado. A medida • que los directores de proyectos adquieren experiencia, a menudo reconocen la necesidad de contar con un plan de gestión de las comunicaciones estructurado, y sus comunicaciones oficiales van más allá de simplemente informar el estado del proyecto. Los directores de proyectos altamente experimentados y eficaces también crean un plan de gestión de las comunicaciones y van más allá de los informes de estado, pero también realizan lo siguiente: preguntan a los interesados lo que necesitan que se les comunique, identifican qué comunicaciones necesitan por parte de los interesados y, con frecuencia, replantean las comunicaciones en las reuniones de equipo, con el fin de limitar los problemas potenciales de comunicación. Este es el tipo de pensamiento que debes tener acerca de la comunicación en los proyectos para poder aprobar el examen. A pesar de que no es particularmente difícil, asegúrate de tomarte en serio este capítulo y encontrar tus brechas con respecto a las comunicaciones. Frecuentemente, las preguntas sobre las comunicaciones están combinadas con otros temas. Por ejemplo, una EDT podría utilizarse como una herramienta de comunicación (ver el capítulo Gestión del Alcance), y las estrategias de la respuesta a los riesgos deberían ser comunicadas a los interesados (ver el capítulo Gestión de los Riesgos). También es posible que veas preguntas que vinculan la gestión de las comunicaciones con la gestión de los interesados. Como podrías esperar, estos dos aspectos están estrechamente relacionados: para gestionar a los interesados y sus expectativas, y poder mantenerlos


381

PLANIFICACIÓN



• Evaluar qué comprar y crear los doCLunentos de adquisición

• Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones in iciales, y los acuerdos existentes

~======::::: • Desarroll ar el acta de

• Medir el desempeño en contraste con otras métricas en el plan p ara la dirección del proyecto

[ • Solicitar cambios

1 • Entender el caso de negocio 1


• Medjr el desempeño en contraste con la línea base para la medición del desempeño


• Crear el enunci ado del alcance del proyecto


• Tom ar acciones para controlar el proyecto






1

• Determ inar la cul tura de la compañía y los sistemas existentes

1 • Crear objetivos medibles

EJECUCIÓN




1 • Mejorar continuamente

• Determ inar el equipo de planificación


1 • Seguir los procesos



[ • Crear la lista de actividades


1 • Crear el diagrama de red • Realizar auditorías de calidad • Estimar los requisitos de recursos :=:============: 1 • Adquirir el equipo final

Solicitar cambios

'-::=co=n=s=t=it=u=c=io='n=d=e=l=p=ro=y=e=c=tº=~ "=•=E=s=ti=m=a=r=t=ie=m=p=o=y=c=o=st=º==~[ ::=¡=.===== =========::::'. Dirigir las personas r

r

• Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto


CIERRE • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completa r el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación fin al del producto • Completar el cierre financiero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros / • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actuali zar la base de conocimientos

.

• Determinar la ruta crítica

[ :::===== ========::::'. ~===========~[ • Evaluar el desempeño • Desarrollar el cronograma . individual y del equjpo [ ~============::::'. • Desarroll ar el presupuesto • Llevar a cabo actividades de for mación de equipo • Determinar los estándares, • Entregar reconocimientos y procesos y métricas de reco mpensas calidad • Utilizar el registro de polémicas


• Aprobar o rechazar cambios • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto • Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio • Dar seguimiento al compromiso de los interesados

• Facilitar la resolución de con ilictos :::============::::'. 1 • • Liberar los recursos conforme se completa el trabajo • • Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación 1• [ • Informar el desempeño 1 :::==== = === =====:: • • Gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados [•

• Determin ar los roles y responsabilidades • Planificar las comunicaciones y el compromiso de los interesados


I • Crear proyecciones

• Rea liza r la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos [ • Volver atrás; iteraciones • Finalizar los documentos de adquisición

1 • Llevar a cabo reuniones

[

Obtener la aceptación de los entrega bles intermedios por parte del cljente Realizar control de calidad Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos Gestionar las reservas

I • Controlar las adquisiciones

1 • Seleccionar los vendedores [

• Crear el plan de gest ión de cambios • Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño

Diagrama del Proceso de RitaGestión de las Comunicaciones



1


382


o1E z

Gestión de las Comunicaciones

informados e involucrados se requieren comunicaciones bien concebidas. Para obtener más información, consulta el capítulo Gestión de los Interesados. Los siguientes puntos deberían ayudarte a entender el modo en que cada parte de la gestión de las comunicaciones se ajusta al proceso general de la dirección de proyectos:

El Proceso Gestionar las Comunicaciones

Realizado Durante

Planificar la Gestión de las Comunicaciones


Gestionar las Comunicaciones


Controlar las Comunicaciones


Proceso: Planificar la Gestión de las Comunicaciones Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

La Guía del PMBOKº con frecuencia sugiere que el trabajo se realice de modo más estructurado que lo que consideraban previamente muchos directores de proyectos, y que los esfuerzos de los proyectos se planifiquen con antelación. Las comunicaciones no son la excepción. El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones tiene en cuenta la forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar información, y lo qué sucederá con toda la información del proyecto cuando éste esté finalizado. Te ayuda a determinar los sistemas y procesos existentes para respaldar las necesidades de comunicación en el proyecto, y lo que será necesario crear. Además, se enfoca en las necesidades de información y comunicación de los interesados. Este proceso busca cómo maximizar la efectividad y la eficacia de las comunicaciones en el proyecto, incluso qué debería comunicarse, a quién, cuándo, con qué método y con qué frecuencia . La principal salida de este proceso es el plan de gestión de las comunicaciones, el cual documenta las expectativas de la comunicación y brinda orientación para que tú y los interesados elaboren las comunicaciones del proyecto. Este plan tiene como objeto garantizar que las personas reciban la información necesaria, que esta sea clara y entendible; y permitir, de ser necesario, que los interesados tomen las medidas correspondientes. Para crear un plan efectivo de gestión de las comunicaciones, debes tener en cuenta el entorno de la organización ejecutante (factores ambientales de la compañía), como su cultura y sus expectativas. Debes entender y adoptar un enfoque estructurado para utilizar la tecnología, métodos y modelos de las comunicaciones. También debes tener en cuenta los procesos y procedimientos establecidos de la organización ejecutante para la comunicación sobre los proyectos, sus registros históricos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores y cualquier otra información almacenada (activos de los procesos de la organización). También debes consultar el registro de los interesados y el plan para la dirección del proyecto, que brinda información sobre otras áreas de conocimiento y planes de gestión, como los requisitos, la configuración, los interesados y los cambios. Esta información deberá ser comunicada y te ayudará a determinar el modo en que planificarás, gestionarás y controlarás las comunicaciones. Para planificar las comunicaciones en un proyecto, es fundamental que determines y analices los requisitos de comunicación de los interesados. Los distintos interesados necesitan recibir información diferente en diversos formatos, y debes entender con antelación lo que necesita cada uno de ellos en lo que se refiere a la comunicación. En tus proyectos, ¿te tomas unos minutos para preguntar a los interesados cuáles son sus requisitos de comunicación? Recuerda que necesitas reunir los requisitos de tus interesados que se relacionan no sólo con el modo deseado de funcionamiento del producto del proyecto, sino también con el modo de comunicarse y ser comunicados en el proyecto. También debes tener en cuenta que estos requisitos de comunicación deben ser analizados, con el fin de garantizar que su cumplimiento agregará valor a la organización y que los esfuerzos y costos involucrados valdrán la pena.


383

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z Si trabajas en un proyecto pequeño, puedes llegar a creer que es posible pasar algunos minutos simplemente pensando sobre qué información necesitan las cuatro personas de tu equipo. Sin embargo, es un error adoptar esta actitud para el examen. Imagina un equipo de 300 personas esparcidas a través del mundo, que hablan idiomas diferentes, con muchas y diferentes formas culturales de comunicación, y entonces podrás ver mejor el trabajo que implica planificar las comunicaciones y lo valioso que es el esfuerzo. Muchos directores de proyectos no logran reconocer el impacto que tienen las comunicaciones en un proyecto y lo complejas que podrían llegar a ser. Cuando enseñamos sobre las comunicaciones en nuestra clase de Dirección de Proyectos Tricks of the Trade®, es uno de los temas que no despierta el interés de la mayoría de las personas en un principio; sin embargo, luego descubren que las actividades de comunicación que ofrecemos en la clase son algunas de las más valiosas. Este tema es importante en el examen, pero afortunadamente no te resultará difícil mientras pienses en términos de proyectos grandes. Un concepto básico de las comunicaciones es que deben ser eficientes (proporcionar sólo la información necesaria) y efectivas (proporcionar información en el formato y momento adecuados) , y deben agregar valor al proyecto. Piensa sobre tus comunicaciones en el mundo real. ¿Haces lo siguiente? • Preguntar a las personas qué información necesitan y en qué momento la necesitan (esto se superpone con la gestión de interesados). • Planificar las comunicaciones para todos los interesados. • Adaptar las prácticas de comunicación estandarizadas dentro de tu organización a las necesidades del proyecto. • Utilizar múltiples métodos de comunicación. • Planificar el modo de confirmar si la comunicación realmente fue recibida y comprendida. • Darte cuenta de que las comunicaciones son bilaterales, para y desde un interesado. • Analizar el modo en que los factores como el lugar, la cultura, la seguridad, la privacidad y el idioma afectarán las comunicaciones en el proyecto. • Planificar las comunicaciones con cada interesado en base a sus necesidades e intereses. • Recuerda planificar las comunicaciones para ciertas personas, como los jefes de los miembros del equipo. • Tener un sistema para guardar, mantener y recuperar información sobre el proyecto.

Ejercicio

¡Ponte a prueba! ¿Qué información y documentos deben ser comunicados en

un proyecto?

384


o

1E

z Gestión de las Comunicaciones

Respuesta • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

11

Algunas posibles respuestas son: Acta de constitución del proyecto Plan para la dirección del proyecto y documentos del proyecto Impactos a otros proyectos y de otros proyectos EDT Cuándo se necesitarán recursos Cronograma de reuniones Asignaciones de trabajo Estado Nuevos riesgos descubiertos Incertidumbres Problemas Éxitos Cambios al alcance del proyecto y al alcance del producto Cronograma de revisiones planificadas del plan para la dirección del proyecto y el momento en que probablemente se emitirán las actualizaciones Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o documentos del proyecto Resultados de las solicitudes de cambio Próximo trabajo Retrasos La fecha de la próxima fiesta de conclusión de hitos Informes de desempeño Lecciones aprendidas Registro de polémicas Polémicas de la gestión de la configuración Qué tipo de correos electrónicos se enviarán a cada interesado Información de contacto de todos los interesados Método de actualización del plan de gestión de las comunicaciones

Las comunicaciones se producen interna y externamente hacia el núcleo del equipo del proyecto, en forma vertical (arriba y abajo de los niveles de la organización) y horizontal (entre colegas). Asegúrate de que tu planificación incluya comunicaciones en todas las direcciones siguientes. Cliente, patrocinadores, gerentes funcionales, y miembros del equipo

Otros directores de proyectos

~

_E_l_p_r_o_ye_c_t_o____.I

1......

Z

Otros proyectos

Otros interesados Figura 1O,1: Flujo de comunicación en un proyecto

Muchas personas olvidan las comunicaciones entre proyectos, como si no hubiera otros proyectos que pudieran estar relacionados, ocupar recursos, causar retrasos o provocar otros problemas en el proyecto.


385

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z Para tener comunicaciones claras y concisas, debes manejar las comunicaciones en una forma estructurada y elegir el mejor tipo de comunicación para la situación. La información se puede expresar en diferentes maneras: formal o informal, escrita o verbal. Es necesario que decidas qué enfoque utilizarás para cada ejemplo de comunicación. Asegúrate de entender el diagrama siguiente:

Tipos de comunicación

Cuándo se utiliza

Formal escrita

Problemas complejos, plan para la dirección del proyecto, acta de constitución del proyecto, comunicación a larga distancia

Formal verbal

Presentaciones, discursos

Informal escrita

Correo electrónico, notas manuscritas, mensajes de texto, mensajes instantáneos

Informal verbal

Reuniones, conversaciones

Ejercicio

¡Ponte a prueba! ¿Cuál es la mejor forma de comunicación en las siguientes

situaciones?

Situación


Actualizar el plan para la dirección del proyecto Brindar presentaciones a la gerencia Intentar resolver un problema complejo Tomar notas con respecto a una conversación telefónica Realizar cambios en un contrato Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (primer aviso) Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (segundo aviso) Programar una reunión Aclarar un paquete de trabajo Solicitar recursos adicionales Intentar descubrir la causa raíz de un problema Enviar un correo electrónico para pedir la aclaración de un asunto Llevar a cabo una fiesta de hitos Realizar una conferencia de licitaciones

Respuesta Imagina estas preguntas como preguntas situacionales. Las preguntas del examen pueden tener más palabras, pero se reducirán a situaciones sencillas como las descritas en la siguiente tabla.

386

Situación


Actualizar el plan para la dirección del proyecto

Formal escrita

Brindar presentaciones a la gerencia

Formal verbal

Intentar resolver un problema complejo

Formal escrita

Tomar notas con respecto a una conversación telefónica

Informal escrita


o1ez


Situación


Realizar cambios en un contrato

Formal escrita

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (primer aviso)

Informal verbal

Informar a un miembro del equipo de su bajo desempeño (segundo aviso)

Formal escrita

Programar una reunión

Informal escrita

Aclarar un paquete de trabajo

Formal escrita

Solicitar recursos adicionales

Formal escrita

Intentar descubrir la causa raíz de un problema

Informal verbal

Enviar un correo electrónico para pedir la aclaración de un asunto

Informal escrita

Llevar a cabo una fiesta de hitos

Informal verbal

Realizar una conferencia de licitaciones

Formal verbal

Modelos de comunicación PÁGINA 293 Muchos de nosotros cometemos el error de no asegurarnos de que los mensajes sean enviados y recibidos del modo adecuado. No pensamos de modo científico con respecto a nuestras comunicaciones. Tan solo enviamos un correo electrónico y esperamos que sea leído e interpretado adecuadamente sin verificar si las comunicaciones importantes se entendieron. Pero como ya se indicó, la dirección de proyectos requiere un enfoque más estructurado para las comunicaciones. Por lo tanto, debes entender los modelos de comunicación. El modelo básico de comunicación comprende tres partes principales: el remitente, el mensaje y el receptor. Cada mensaje es codificado por el remitente y decodificado por el receptor. Los factores como el entorno, la experiencia, el idioma y la cultura del receptor afectan el modo en que éste decodifica un mensaje. Los modelos de comunicación a menudo se refieren a estos tipos de factores como "ruido", porque pueden interferir con la capacidad del receptor de comprender el mensaje. Existen modelos de comunicación más complicados, y modelos diferentes pueden ser adecuados para diferentes proyectos o diferentes componentes de un proyecto. Es conveniente, sin embargo, tener en mente este modelo básico al pensar en la forma de comunicarse efectivamente.

11

Comunicación efectiva

El remitente debe codificar cuidadosamente un mensaje, determinar el método de comunicación para enviarlo y confirmar que el mensaje haya sido comprendido. Cuando se codifica el mensaje, el remitente necesita tener en cuenta los siguientes factores de comunicación: • No verbal Una gran parte de la comunicación en persona es no verbal (es decir, se basa en los gestos físicos). Esto también se conoce como lenguaje corporal. • Paralingüística El timbre y tono de voz también ayudan a transmitir un mensaje hablado. • Palabras Las palabras y las frases que elija el remitente son un componente fundamental del mensaje, pero su significado puede variar según los factores no verbales y paralingüísticos que lo acompañen; o incluso la ausencia de estos factores en la comunicación escrita.

Para confirmar que se comprendió el mensaje, es conveniente que el remitente pida retroalimentación con preguntas como "¿Puedes reformular lo que dije con tus propias palabras?" Pero, en última instancia, depende del receptor garantizar que haya recibido y comprendido todo el mensaje. El párrafo anterior se aplica a las interacciones individuales, así como a la planificación de las comunicaciones. Es posible planificar no sólo los tipos de comunicación que se utilizarán, sino también las formas en que el remitente pueda confirmar que el receptor interpretó el mensaje según lo previsto. Los interesados consultarían el plan de gestión de las comunicaciones para saber no sólo qué información © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

387


o1E z

comunicar y en qué momento, sino también para entender las reglas básicas y los requisitos sobre el modo de comunicarse y confirmar que el mensaje fue comprendido.

Escucha efectiva Entonces, ¿qué debería hacer el receptor para decodificar cuidadosamente el mensaje y confirmar que ha sido comprendido? El receptor debería observar al interlocutor para captar gestos físicos y expresiones faciales; enfocarse en el contenido del mensaje sin realizar juicios ni distraerse o interrumpir; pensar en qué decir antes de responder y utilizar la escucha activa. Escucha activa significa que el receptor confirma que está escuchando, expresa acuerdo o desacuerdo y pide clarificación cuando es necesario. Aun si un mensaje no es comprendido, el receptor debe reconocer el mensaje; es decir, expresar cosas como "no estoy seguro de haber entendido. ¿Puedes explicármelo otra vez?" Así como el remitente, el receptor necesita codificar cuidadosamente su respuesta y tener en mente los efectos potenciales de la comunicación no verbal (lenguaje corporal) y paralingüística al brindar la retroalimentación. Mensaje codificado enviado

Tipo de comunicación

Mensaje recibido y decodificado

Paralingüística

Receptor

Remitente No verbal

Escucha activa Mensaje de retroalimentación recibido y decodificado

Tipo de comunicación Ruido

Mensaje de retroalimentación codificado y enviado

Figura 10,2: Modelo básico de comunicación

Tecnología de las comunicaciones

PÁGINA 292 Otro aspecto de planificar las comunicaciones es determinar los detalles específicos sobre cómo comunicar cada elemento. Las comunicaciones pueden ocurrir de muchas maneras. Algunos ejemplos son las interacciones cara a cara; por teléfono, fax, correo postal, mensajes instantáneos o correo electrónico; mediante reuniones en persona o virtuales; y mediante foros informativos basados en Intranet e Internet. Estos diferentes medios de comunicación se conocen como tecnología de las comunicaciones. Para determinar la tecnología adecuada a utilizar, haz preguntas como: • ¿Sería mejor comunicar la información a través de un correo electrónico o de una llamada telefónica? • ¿Con qué tecnología se siente cómodo y familiarizado el equipo (por ejemplo, foros en línea, informes de datos, conferencias telefónicas)? • ¿Con qué rapidez necesito comunicar la información? • ¿Existen asuntos de seguridad o confidencialidad que debería tener en cuenta al elegir un medio para comunicar la información? • ¿Debería enviar una carta por correo postal con el fin de obtener la debida atención? Conforme lees este capítulo, es posible que veas términos nuevos. La mayoría de estos términos pueden entenderse sin memorizarlos siempre y cuando comprendas el concepto de que las comunicaciones deben ser planificadas y pensadas por completo para incluir a todos los interesados de muchos países. Por ejemplo, ¿puedes averiguar lo que sería una comunicación tipo "push" sin leer la sección siguiente? Podrás ver estos términos en el examen, pero no pierdas tiempo memorizándolos. Sólo lee todo este capítulo una o dos veces, y deberías entender los conceptos para el examen.

388


o1E z


Métodos de comunicación PÁGINA 294 Al momento de planificar las comunicaciones, también es importante determinar el método de comunicación. Estos métodos se pueden agrupar dentro de las categorías siguientes:1 • Comunicación interactiva Este método es recíproco y puede involucrar dos o muchas personas. Una persona brinda información, otras la reciben y luego responden a la información. Algunos ejemplos de comunicación interactiva incluyen las conversaciones, reuniones, mensajes instantáneos y llamadas de conferencia. • Comunicación tipo "push" Este método implica un flujo de información en un sólo sentido. El remitente proporciona la información a las personas que la necesitan pero no espera retroalimentación en la comunicación. Algunos ejemplos de comunicación tipo "push" son los informes de estado, actualizaciones por correo electrónico, blogs y memorandos de la empresa. • Comunicación tipo "pull" Con este método, el director de proyectos pone la información en un lugar central. Luego los destinatarios son responsables de recuperar o "jalar" la información de este lugar. Este método se utiliza para distribuir documentos de gran tamaño o enviar información a muchas personas. Para elegir un método de comunicación, debes tener en cuenta si es necesaria la retroalimentación o si es suficiente con sólo proporcionar la información. Cuando sea posible, vale la pena involucrar a los interesados en la decisión final sobre qué métodos satisfarán sus necesidades de comunicación, ya que tales decisiones deberán apoyar los esfuerzos de compromiso de los interesados, que están planificados y son necesarios para el proyecto.

Reuniones Las reuniones son fundamentales para el proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones por dos motivos: Al planificar las comunicaciones, el director de proyectos posiblemente utilice las reuniones para reunir al equipo y determinar el modo en que se comunicará la información en el proyecto. No obstante, es aun más importante que la planificación de las comunicaciones incluya pensar con antelación cuándo, cómo y con qué frecuencia se utilizarán las reuniones en el proyecto. Las reuniones son un problema en el mundo real, puesto que muchos directores de proyectos dirigen todo mediante las reuniones y la mayoría de las reuniones no son eficientes. Pensar anticipadamente acerca de cómo y cuándo se llevarán a cabo las reuniones, cuándo son adecuadas y cuándo se puede reemplazar con una forma de comunicación menos perjudicial, y quiénes deben asistir a las reuniones puede ayudar en gran medida a resolver este problema. Anticipa preguntas acerca de las siguientes reglas para las reuniones (pero esto ya lo sabemos y lo seguiremos haciendo, ¿cierto?) : • Fija un tiempo límite y apégate al mismo. • Programa reuniones periódicas por adelantado. • Reúnete con el equipo regularmente, pero no muy seguido. • Ten un propósito para cada reunión. • Crea una agenda con el aporte del equipo. • Distribuye la agenda por adelantado. • Apégate a la agenda. • Informa a las personas de sus responsabilidades por adelantado. • Reúne a las personas adecuadas. • Preside y dirige las reuniones con un conjunto de reglas. • Asigna entregables y tiempos límite para todas las tareas que resulten de las reuniones. • Documenta y publica las minutas de las reuniones.

Canales de comunicación PÁGINA 292 Cuando agregas una persona más al equipo, ¿aumenta la cantidad de canales de comunicación simplemente en uno? No. Hay un incremento considerable, y las necesidades de comunicación pueden crecer rápidamente con cada interesado que se agregue.


389

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z Los canales de comunicación pueden calcularse utilizando la siguiente fórmula:

N (N - 1) 2

N = la cantidad de personas

Debes entender esta fórmula para el examen. Si estás pensando: "¿Qué? ¿Debo aprender otra fórmula más?" No te preocupes. No deberías tener problemas para aprender esta fórmula sin tener que memorizarla. Sólo practícala. ¿Qué tal algunas técnicas? -

m

La única fórmula con la letra "N" en el examen es la de los canales de comunicación.

Si tienes una pregunta como, "si tienes un equipo de cuatro personas, ¿cuántos canales de comunicación hay? " Simplemente dibuja las líneas o los canales de comunicación, como se muestra, para obtener seis canales de comunicación.

Figura 10,3: Canales de comunicación para un equipo de cuatro integrantes

Ahora utilicemos la fórmula para encontrar la respuesta a la pregunta anterior. Calcula 4 por 3 (que es N-1) para obtener 12, y luego divídelo entre 2 para llegar a la respuesta, que es 6. Ahora inténtalo tú solo. Si tienes cuatro personas en tu proyecto (incluyéndote a ti, el director de proyectos) y agregas una más, ¿cuántos más canales de comunicación tienes? Por supuesto, la respuesta es 10, ¿verdad? ¡Mal! La pregunta dice cuántos más. ¿Sabes cuántas personas responden mal una pregunta porque la leen incorrectamente? Para usar la técnica descrita anteriormente, simplemente dibuja una persona nueva y dibuja líneas de la nueva persona hacia todas las otras personas para que veas que hay cuatro canales más de comunicación, como se muestra a continuación.

390


o 1 E z Gestión de las Comunicaciones

Figura 10,4: Canales de comunicación para un equipo de cinco integrantes

Para obtener la respuesta utilizando la fórmula, tienes que calcular los canales de comunicación con un equipo de cuatro y con un equipo de cinco y luego sustraer la diferencia. Ya hicimos el cálculo para cuatro personas para encontrar seis canales. El cálculo para cinco miembros del equipo es 5 por 4, dando como resultado 20; 20 dividido entre 2 da como resultado 10; 10 menos 6 es 4.

-

Plan de gestión de las comunicaciones PÁGINA 296 El resultado primario del proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones es un plan de gestión de las comunicaciones.

Un plan de gestión de las comunicaciones documenta cómo vas a dirigir y controlar las comunicaciones. Muchas personas no se dan cuenta de la magnitud de la información que debe distribuirse. Lo siguiente es sólo una parte de lo que puedes encontrar en un plan de gestión de las comunicaciones:

Qué debe Por ser comunicado qué

Mejor método de Responsabilidad Cuándo y con del envío qué frecuencia quiénes comunicación

A

Figura 10,5: Ejemplo de un plan de gestión de las comunicaciones

Debido a que las comunicaciones son tan complejas, debería elaborarse por escrito un plan de gestión de las comunicaciones para la mayoría de los proyectos. Debe abordar las necesidades de todos los interesados y dar cuenta de las diferencias culturales y de idioma en el proyecto. El plan de gestión de las comunicaciones se vuelve parte del plan para la dirección del proyecto.

(ie_s_tionarJas omunicaciones

Proceso: Gestionar las Comunicaciones Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarán recibir información sobre el proyecto. El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye recopilar y brindar esta información, y garantizar el flujo de información en ambos sentidos en el proyecto según lo planeado. Este proceso consiste en implementar el plan de gestión de las comunicaciones: utilizar la tecnología, los modelos y los métodos establecidos en el plan para satisfacer las necesidades de comunicación para cada etapa del proyecto. En este proceso no sólo envías información, sino también necesitas asegurarte de que las comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. También debes brindar oportunidades para que los interesados soliciten más información y clarificación, según sea necesario.


391

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z Bloqueadores de la comunicación Planificaste bien; ahora, ¿qué puede obstruir el camino de una buena comunicación? Muchos directores de proyectos sin saberlo introducen bloqueadores de la comunicación dentro de sus proyectos. Los bloqueadores de la comunicación incluyen frases idiomáticas como "¿Cuál es tu plan de juego?" "Investigar hasta el meollo de la cuestión" o "Enfocarse en los problemas". Estas frases pueden causar mala interpretación entre personas de distintas culturas y puede provocar desacuerdos y confusión. Comentarios tales como "¡qué mala idea!" también dificultan la comunicación efectiva. En el examen a menudo ha habido uno o dos puntos que preguntan, "¿qué puede obstruir el camino de las comunicaciones?" o "ha ocurrido lo siguiente; ¿qué está mal?" La respuesta puede incluir: • Entornos ruidosos • Distancia entre aquellos que tratan de comunicarse • Codificación impropia de los mensajes • Hacer declaraciones negativas • Hostilidad • Idioma • Cultura Informes de desempeño PÁGINA 301 Una gran parte de la gestión de las comunicaciones se centra en los informes de desempeño. Esto consiste en agrupar información de los informes de desempeño del trabajo (los que, si recuerdas, son resultados del proceso Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto) y comunicarla a los interesados correspondientes de manera que les resulte sensata, según se detalla en el plan de gestión de las comunicaciones. Se trata de comunicar a los interesados cómo se está desarrollando el proyecto: ¿De qué manera se puede comparar el proyecto con su línea base de desempeño? ¿Cómo se espera que se desempeñe el proyecto al avanzar? También incluye pedir retroalimentación a los interesados sobre los informes, a fin de garantizar que recibieron la información necesaria y que la entendieron, y para determinar si necesitan más información. Probablemente ya sepas los temas que hemos desarrollado, pero asegúrate de comprender lo siguiente: • Los informes deben proporcionar el tipo de información y el nivel de detalle requerido por los interesados. • Los informes deben estar diseñados para satisfacer las necesidades del proyecto. • La mejor manera de lograr que un informe sea leído y puesto en acción es utilizar el método de comunicación más adecuado a la hora de enviarlo. ¿Esperas que las personas presten atención a tu correo electrónico cuando reciben cientos por día? ¿Sería mejor enviar el informe por correo durante la noche? Asegúrate de considerar tales factores a la hora de presentar la información. • No debes invertir todo tu tiempo informando. Recuerda que muchos informes son sólo sobre el pasado. Buscar información sobre el pasado significa que es muy tarde para prevenir el problema. Para lograr un proyecto exitoso, necesitas mantenerte dirigiendo el proyecto, más que sólo informar sobre él. Muchas personas nuevas en la dirección de proyectos cometen el error de pasar mucho tiempo informando y no suficiente tiempo dirigiendo. • Los informes deben incluir mediciones en comparación con la línea base para la medición del desempeño establecida en el plan para la dirección del proyecto. Recuerda, debes contar con una línea base para la medición del desempeño (la combinación de las líneas base del alcance, tiempo, costos) que pueda ser medida. Esas mediciones son una indicación de qué tan exitoso eres como director de proyectos. • Los informes deben ser veraces y no deben ocultar lo que en realidad está ocurriendo. Esto parece lógico, pero quizás haya algunas preguntas en el examen que describen ciertas situaciones debido a escándalos de empresas alrededor del mundo sobre la presentación de informes no veraces. • Debes informar el desempeño en relación con los costos, cronograma, alcance y calidad, no sólo del cronograma. • Los informes ayudan a los miembros del equipo a saber dónde necesitan recomendar e implementar acciones correctivas. • Informar sobre el desempeño incluye mirar hacia el futuro. El equipo y el patrocinador pueden utilizar proyecciones para determinar qué acciones preventivas son necesarias. • Debes recibir retroalimentación de las personas que reciben los informes como parte de este proceso. Esta retroalimentación es esencial para asegurar que el proyecto aún cumple con las necesidades del negocio y está alineado con los objetivos estratégicos de la organización.

392


o 1 E z Gestión de las Comunicaciones • Existen diferentes tipos de informes de desempeño, no sólo uno que provenga de algún software. Piensa en términos de un proyecto grande y ten en cuenta que un director de proyectos puede presentar los siguientes tipos de informes: Informe de estado Este informe describe en qué punto se encuentra actualmente el proyecto con respecto a la línea base para la medición del desempeño. Informe de avance Un informe de avance describe lo que se ha logrado. Informe de tendencias Este informe examina los resultados del proyecto a lo largo del tiempo para ver si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Informe de proyección Este informe predice el estado y el desempeño futuro del proyecto. Informe de variación 2 Un informe de variación compara los resultados actuales con las líneas base. Informe de valor ganado 3 Un informe de valor ganado integra las mediciones de alcance, costos y cronograma para evaluar el desempeño del proyecto, utilizando los términos descritos en el capítulo Gestión de los Costos (es decir, PV, EV, AC, etc.). Documentación de las lecciones aprendidas Los informes de desempeño se utilizan como lecciones aprendidas para proyectos futuros. Entonces, el proceso Gestionar las Comunicaciones resultará en estos diversos informes del proyecto, así como otras formas de comunicación. También puede haber actualizaciones a los documentos del proyecto, al plan para la dirección del proyecto y activos de los procesos de la organización, como registros y lecciones aprendidas del proyecto.

CJ>At[ Lar.Jas comunicaciones

Proceso: Controlar las Comunicaciones Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión de las Comunicaciones

Mediante el Control de las Comunicaciones, estás evaluando cómo se están desarrollando las comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la información fluya según lo planeado: del modo correcto, a las personas correctas y en el momento correcto. Tu plan de gestión de las comunicaciones tendrá detalles sobre cómo medir la efectividad y eficiencia de las comunicaciones. (Si no estás acostumbrado a utilizar técnicas formales de recopilación y evaluación de datos para dar seguimiento y controlar tus comunicaciones, tendrás que pensar en la forma de hacer esto en un proyecto grande.) Entonces, este proceso consiste en medir para determinar si el plan de gestión de las comunicaciones se está respetando y si las comunicaciones están satisfaciendo las necesidades de los interesados. En caso contrario, debes identificar en dónde se interrumpe la comunicación y responder y realizar los ajustes necesarios para satisfacer las necesidades de comunicación de los interesados. ¿Cómo puedes saber si la comunicación se está interrumpiendo? Además de las métricas que estableciste en tu plan de gestión de las comunicaciones, deberás contar con algunas habilidades interpersonales en este punto. Algunos problemas serán obvios. Las personas te comunicarán, por ejemplo, si no están recibiendo los informes o la información que deberían recibir. O sabrás que las personas no están leyendo las minutas de la reunión si no le están dando seguimiento a las acciones que se les asignaron. Pero también te verás beneficiado con sugerir a los interesados que te informen si la comunicación les está sirviendo. Según se mencionó anteriormente, debes pedir a los interesados retroalimentación de los informes y de otras comunicaciones que reciban. Además, deberías sugerir a las personas del equipo que informen los problemas de comunicación o que identifiquen las formas en que las comunicaciones se pueden mejorar en el proyecto. Quizás en el examen te pregunten: • ¿El director del proyecto puede controlar todas las comunicaciones? La respuesta es "¡No!" Eso sería imposible. • ¿El director del proyecto debería intentar controlar las comunicaciones? Sí, de otro modo pueden ocurrir cambios, mala interpretación, instrucciones poco claras y corrupción al alcance. • ¿Qué porcentaje de tiempo invierte el director del proyecto en las comunicaciones? Cerca del 90 por ciento.


393

Gestión de las Comunicaciones o 1 e z Ejercicio ¡Ponte a prueba! En base a lo que aprendiste sobre la comunicación y los otros procesos de control, ¿tienes una noción de lo que necesitas para controlar las comunicaciones y por qué? Para este ejercicio, te brindaremos las entradas (lo que necesitas para controlar las comunicaciones), y debes determinar de qué manera se utilizan en el proceso Controlar las Comunicaciones. Entradas

¿Para qué se utilizan para Controlar las Comunicaciones?

Plan para la dirección del proyecto Comunicaciones del proyecto

Registro de polémicas

Datos sobre el desempeño del trabajo Activos de los procesos de la organización

Respuesta

394

Entradas


Plan para la dirección del proyecto

El plan de gestión de las comunicaciones y otras partes del plan para la dirección del proyecto son fundamentales para este proceso de control, ya que te permiten comparar la comunicación real del proyecto con la comunicación planificada. Brindan información sobre qué debe ser distribuido, por qué, cómo, cuándo y para quiénes, además de los roles y las responsabilidades de la distribución de la comunicación. Otros componentes del plan para la dirección del proyecto que utilizarás para este proceso de control son: la línea base para la medición del desempeño, supuestos y restricciones, y los riesgos que deberán medirse y controlarse.

Comunicaciones del proyecto

Deberás comparar las comunicaciones reales del proyecto con las del plan de gestión de las comunicaciones. ¿De qué manera los diversos informes y otras comunicaciones se presentan en comparación con lo que planificaste? ¿Te están brindando los resultados previstos?


o1ez


Entradas


Registro de polémicas

Un registro de polémicas, si recuerdas del capítulo Gestión de los Recursos Humanos, puede utilizarse para comunicar las polémicas del proyecto: áreas de confusión, desacuerdos, conflictos e inquietudes que requieren atención y resolución. El registro de polémicas te ayuda a evaluar las causas de las polémicas, los impactos en el proyecto y las medidas correctivas para solucionarlos. Consiste en una herramienta útil que te permite capturar y resolver polémicas, de modo tal que los manejas de un modo proactivo en lugar de reactivo. Esto puede ayudar a evitar los problemas y las solicitudes de cambio.

Datos sobre el desempeño del trabajo

Estos son datos sin procesar identificados durante la ejecución del trabajo del proyecto, y pueden ayudarte a medir la eficiencia y efectividad de las comunicaciones según las métricas del plan. También puedes utilizar los datos del análisis causal para evaluar si la comunicación deficiente podría ser el origen de un problema, o para evaluar una variación y determinar si es necesario realizar cambios.


Es necesario que consultes los procedimientos disponibles o exigidos de tu organización, los formatos de informes, los estándares, las herramientas y las políticas de seguridad relativas a la comunicación, a fin de garantizar que las comunicaciones están cumpliendo las expectativas de la organización.

El control de las comunicaciones tendrá como resultado la información sobre el desempeño del trabajo (un análisis de los datos sin procesar sobre el desempeño del trabajo), posibles solicitudes de cambios y posibles actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto y activos de los procesos de la organización, como lecciones aprendidas y formatos de informes. Por ejemplo, este proceso de control podría revelar que los activos de los procesos de la organización utilizados para crear el plan de gestión de las comunicaciones deben ser ajustados o reemplazados. Con esto se cierra el capítulo Gestión de las Comunicaciones. Para el examen, ten en cuenta que la comunicación es fundamental para tener éxito y que afecta todas las áreas de un proyecto. Una comunicación deficiente puede provocar problemas importantes y la duplicación de trabajo. Por consiguiente, un director de proyectos debería adoptar un enfoque estructurado con respecto a la comunicación creando un plan de gestión de las comunicaciones. A medida que se realiza el trabajo del proyecto, el director del proyecto debe seguir el plan de gestión de las comunicaciones para distribuir información del proyecto, garantizar que las comunicaciones fluyan según lo planificado y ajustar el enfoque de las comunicaciones según sea necesario.


395

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z

l. Un director de proyectos tiene un problema con el desempeño de un miembro del equipo. ¿Cuál es la

MEJOR forma de comunicación para abordar este problema? A. Comunicación formal escrita B. Comunicación formal verbal

C. Comunicación informal escrita D. Comunicación informal verbal

2. Es más probable que el uso frecuente de comunicación_ ayude en la solución de problemas complejos. A. B. C. D.

Formal verbal Informal escrita Formal escrita No verbal

3. El resultado MÁS probable de los bloqueadores de la comunicación es que: A. B. C. D.

El proyecto se retrase. Aumente el nivel de confianza. Se produzcan conflictos. La gerencia senior se disguste.

4. Generalmente las comunicaciones se mejoran cuando el remitente_ receptor. A. B. C. D.

Le habla más alto al Utiliza gestos cuando le habla al Le habla lentamente al Muestra preocupación por la perspectiva del

5. Se necesita correspondencia formal escrita con el cliente cuando: A. B. C. D.

Se detectan defectos. El cliente requiere de trabajo adicional que no está cubierto en virtud del contrato. El proyecto tiene una desviación en el cronograma que incluye cambios a la ruta crítica. El proyecto tiene está por encima de los costos definidos.

6. Cuando un director de proyectos participa en negociaciones, las habilidades de comunicación no verbal son de: A. B. C. D.

396

Poca importancia. Gran importancia. Importantes sólo cuando se involucran los objetivos de los costos y el cronograma. Importantes para garantizar que gane la negociación.


o 1 e z Gestión de las Comunicaciones 7. Se ha realizado la mitad de un proyecto grande de telecomunicaciones con duración de un año cuando ocupas el lugar del director de proyectos anterior. El proyecto implica tres diferentes proveedores y un equipo del proyecto de 30 personas. Te gustaría ver los requisitos de comunicaciones del proyecto y qué tecnología se está utilizando para asistir en las comunicaciones del proyecto. ¿Dónde vas a encontrar esta información? A. En el plan de gestión de los interesados B. En el plan para la distribución de información C. En el diagrama de barras D. El plan de gestión de las comunicaciones 8. Los cambios a algunos entregables del proyecto han sido documentados en el plan para la dirección del proyecto. Estos cambios, y otra información del proyecto, han sido distribuidos de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. Un interesado expresa su sorpresa al director del proyecto porque se ha enterado de un cambio documentado a un entregable del proyecto. Todos los interesados recibieron la comunicación que notificaba el cambio. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Determinar por qué el interesado no recibió la información y hacerle saber cuándo fue publicada. B. Preguntar al gerente funcional por qué el interesado no entendió su responsabilidad. C. Revisar el plan de gestión de las comunicaciones y hacer revisiones de ser necesario. D. Abordar la situación en la siguiente reunión del comité directivo de modo que otros no pasen por alto los cambios publicados. 9. La comunicación es clave para el éxito de un proyecto. Como director del proyecto, tenías tres interesados con los que necesitabas comunicarte. Por lo tanto, tenías seis canales de comunicación. Se ha agregado un nuevo interesado con el que también necesitas comunicarte. ¿Cuántos canales de comunicación tienes ahora? A. 7 B. 10 c. 12 D. 16

10. Dos personas están discutiendo sobre lo que se necesita hacer para completar un paquete de trabajo. Además de las palabras que se están diciendo, si el director del proyecto desea saber qué ocurre, debe prestar MÁS atención a: A. Lo que se está diciendo y cuándo. B. Lo que se está diciendo, quién lo está diciendo y la hora del día. C. Los gestos físicos y el momento del cronograma en el que ocurre esta discusión. D. El timbre y tono de las voces y los gestos físicos. 11. Un director de proyectos tiene un equipo de proyecto formado por personas localizadas en cuatro países diferentes. El proyecto es muy importante para la empresa y el director de proyectos está preocupado por su éxito. La duración del cronograma del proyecto es aceptable. ¿Qué tipo de comunicación debe utilizar? A. B. C. D.

Comunicación informal verbal Comunicación formal escrita Comunicación formal verbal Comunicación informal escrita

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • info@rmcproj ect.com • www.rmcproject.com

397

Gestión de las Comunicaciones o 1 E z 12. La reunión del equipo del proyecto no está yendo bien. Muchos de los presentes están hablando al mismo tiempo, hay personas que no están participando y se están discutiendo muchos temas al azar. ¿A cuál de las siguientes reglas para reuniones efectivas NO se están apegando? A. B. C. D.

Demostrar cortesía y consideración hacia los demás, y controlar quién tiene derecho de hablar. Programar reuniones con antelación. Tener un propósito para la reunión, con la asistencia de las personas adecuadas. Crear y publicar la agenda del día y una serie de reglas para controlar la reunión.

13. Te acaban de asignar como director de proyectos de un proyecto grande de manufactura. Este proyecto de un año de duración está cerca de la mitad de su realización. Incluye 5 vendedores diferentes y 20 miembros de tu compañía en el equipo del proyecto. Quieres revisar rápidamente en dónde se encuentra actualmente el proyecto. ¿Cuál de los siguientes informes sería el de MAYOR utilidad para encontrar dicha información? A. B. C. D.

Estado del trabajo Avance Proyección Comunicaciones

14. Un miembro del equipo está visitando la planta de producción de uno de los proveedores. ¿Cuál de las siguientes es la cosa MÁS importante por realizar durante cualquier llamada telefónica que el director de proyectos pudiera hacer al miembro del equipo? A. B. C. D.

Pedir al miembro del equipo que repita lo que el director de proyectos dice. Revisar la lista de información de contacto de todos los interesados. Pedir al miembro del equipo que busque solicitudes de cambio. Revisar el cronograma de reuniones futuras.

15. Un director de proyectos escucha una conversación entre dos interesados quienes hablan sobre lo preocupados que están sobre los impactos del proyecto en sus propios departamentos. El interesado A pregunta si el proyecto se encuentra en tiempo y el interesado B responde que el SPI es 1,05. El interesado A pregunta si el director de proyectos está al tanto sobre la preocupación del interesado B. El interesado B responde que no está seguro. ¿Qué es lo MEJOR que puede hacer el director del proyecto? A. Asegurarse de que los interesados vean que el director del proyecto los escuchó. Después pedirles que dirijan cualquier pregunta al director del proyecto por escrito. B. Hacer una presentación a todos los interesados con respecto al estado del proyecto. C. Enviar a los dos interesados una copia del registro de polémicas y solicitar comentarios adicionales. D. Organizar una reunión con los dos interesados para que puedan expresar cualquier preocupación que pudieran tener. 16. Durante la mitad del proyecto, las cosas han marchado bien. El sistema de autorización de trabajo ha permitido que las personas sepan cuándo comenzar a trabajar, y el registro de polémicas ha ayudado a realizar un seguimiento de las inquietudes de los interesados. El patrocinador ha expresado su agradecimiento por los esfuerzos de los miembros del equipo organizando una fiesta de hitos. El director del proyecto recibe una llamada de un miembro del equipo diciendo que los resultados de la conclusión de sus actividades predecesoras tienen dos días de retraso. ¿Cuál de las siguientes razones describiría MEJOR por qué ocurrió esto? A. B. C. D.

398

El director de proyectos estaba centrado en las necesidades del patrocinador. La gerencia funcional no estaba incluida en el plan de gestión de las comunicaciones. Se debieron observar las actividades sucesoras, no las predecesoras. No se invitó a las personas correctas a la fiesta de hitos.


o 1 E z Gestión de las Comunicaciones 17. Se acaba de asignar un director de proyectos a un equipo que proviene de varios países, incluidos Brasil, Japón, Estados Unidos y Gran Bretaña. ¿Cuál es su MEJOR herramienta para tener éxito? A. B. C. D.

La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) La teleconferencia La comunicación del equipo a través de la EDT La comunicación y habilidades personales bien desarrolladas

18. El proyecto tiene 13 miembros del equipo y afecta a más de 15 departamentos en la organización. Puesto que el proyecto lleva un 20 por ciento completado a la fecha y el equipo ha tenido informes de desempeño exitosos de cinco de los departamentos afectados, el director de proyectos organiza una fiesta para celebrar. El director del proyecto invita a la fiesta a los interesados clave de todos los departamentos, para darle la oportunidad a quienes tuvieron un buen desempeño de comunicar informalmente cosas buenas a aquellos departamentos que todavía no han sido afectados por el proyecto. En la fiesta, el director del proyecto da vueltas para intentar descubrir cualquier información relevante que le ayudará a que el proyecto sea aun más exitoso. Escucha a un gerente de uno de los departamentos hablar acerca de implementar más reuniones periódicas en el proyecto. Lo MEJOR que podría hacer el director del proyecto PRIMERO sería: A. B. C. D.

Registrar la efectividad de la fiesta en las lecciones aprendidas del proyecto. Revisar la efectividad del plan de gestión de las comunicaciones del proyecto. Celebrar una reunión con todos los interesados para hablar sobre sus preocupaciones. Asegurarse de que el gerente tenga una copia del plan de gestión de las comunicaciones para usarlo como recordatorio de que deben enviarse ese tipo de inquietudes al director del proyecto.

19. Los requisitos de muchos interesados no fueron aprobados para su inclusión en tu proyecto. Por lo tanto, tuviste dificultades para obtener la aprobación formal del plan para la dirección del proyecto. Los interesados discutieron y detuvieron el proyecto, mientras se celebraba reunión tras reunión sobre sus requisitos. El proyecto finalmente fue aprobado y el trabajo comenzó hace seis meses. Todas las siguientes podrían ser buenas acciones preventivas para implementar EXCEPTO: A. Mantener un expediente sobre qué requisitos no se incluyeron en el proyecto. B. Asegurarse de que el proceso de control de cambios no se utilice como un vehículo para añadir de nuevo los requisitos dentro del proyecto. C. Mantener un registro de polémicas. D. Celebrar reuniones con los interesados para revisar el trabajo que no será añadido al proyecto. 20. El director de proyectos está esperando un entregable que será presentado hoy por correo electrónico por parte de un miembro del equipo. Al final del día, el director de proyectos se comunica con el miembro del equipo para notificarle que no lo ha recibido. El miembro del equipo se disculpa explicando que no pudo enviar el entregable por correo electrónico y en su lugar, lo envió por correo postal. El miembro del equipo le recuerda al director del proyecto que él le había informado, durante una conversación telefónica, que esto ocurriría. "¿Fue aquella conversación que tuvimos cuando te dije que no podía escucharte bien debido a la mala cobertura de telefonía celular?", pregunta el director del proyecto. "Sí'; responde el miembro del equipo. ¿Qué se podría haber hecho para evitar este problema? A. Comunicación paralingüística B. Agregarlo al registro de polémicas después de la llamada telefónica C. Mejor atención para determinar los requisitos de las comunicaciones D. Retroalimentación durante la comunicación


399

Gestión de las Comunicaciones o 1 e z 21. Si la directora del proyecto desea informar sobre los resultados reales del proyecto en comparación con los resultados planificados, debería utilizar un: A. Informe de tendencia. B. Informe de proyección. C. Informe de estado. D. Informe de variación. 22. ¿Cuál de los siguientes aspectos de liderazgo es MÁS importante para un director de proyectos? A. Comunicación B. Formación de equipo C. Experiencia técnica D. Control del proyecto

400


o 1 E z Gestión de las Comunicaciones

l. Respuesta D Explicación La mejor opción es la comunicación informal verbal. Esto no significa que no mantengas

registros del problema, pero es mejor comenzar esta discusión de manera informal. Si la comunicación informal no resuelve el problema, la comunicación formal escrita es la siguiente opción. 2. Respuesta C

Explicación La comunicación formal escrita te permite documentar tus palabras, las cuales se enviarán a todos de la misma forma. Cuando hay problemas complejos, todos deben recibir la misma información. 3. Respuesta C Explicación El resultado más importante de los bloqueadores de la comunicación y de la mala

interpretación en su totalidad son los conflictos. 4. Respuesta D Explicación La comprensión de la perspectiva del receptor le permite al remitente dirigir la

comunicación para satisfacer las necesidades del receptor.

5. Respuesta B Explicación Todo lo que hacemos es más formal dentro de un ambiente de adquisiciones que en otras actividades del proyecto. Por lo tanto, la comunicación formal escrita se necesita cuando el cliente solicita un trabajo que no está cubierto en virtud del contrato. 6. Respuesta B

Explicación La comunicación no verbal conlleva una parte importante del mensaje que envías. Con tanto en juego, la comunicación no verbal tiene una gran importancia. 7. Respuesta D Explicación Esta información se encuentra en el plan de gestión de las comunicaciones.

8. Respuesta C Explicación La pregunta afirma que todos los interesados recibieron la información, entonces el problema no es que este interesado no la haya recibido. El problema que aquí se presenta muestra que hay algo que falta en el plan de gestión de las comunicaciones. La mejor respuesta es revisar el plan de gestión de las comunicaciones para prevenir futuros problemas y detectar instancias de problemas similares. 9. Respuesta B

Explicación ¿Te diste cuenta de que el director de proyectos es parte de los canales de comunicación? Por consiguiente, en realidad hay cuatro interesados para comenzar y seis canales de comunicación. Lo que se pregunta es cuántos canales de comunicación totales tienes con un equipo de cinco personas. La fórmula es [N x (N-1)]/2 ó (5 x 4)/2 = 10.

10. Respuesta D Explicación Recuerda que la comunicación no verbal representa una parte importante de toda comunicación. La opción que incluye la comunicación paralingüística (timbre y tono), así como los gestos físicos, es la mejor opción.


401

Gestión de las Comunicaciones o 1 e z 11. Respuesta B

Explicación Debido a las diferencias en cultura y la distancia entre miembros del equipo, la comunicación formal escrita es necesaria. 12. Respuesta D Explicación La cortesía y la consideración no es una "regla'' para lograr reuniones efectivas. Puesto

que no hay indicio de que la reunión no fue programada con anticipación o que no existe un propósito, no pueden ser las mejores respuestas. "Discutir al azar" implica que no hay una agenda para la reunión. Si de antemano se emite una agenda de la reunión, las personas seguirán el esquema y no se necesitarán discusiones al azar. 13. Respuesta B

Explicación La palabra clave es "rápidamente". El informe de estado es demasiado detallado para un vistazo rápido. El informe de proyección sólo ve hacia el futuro. El informe de avance resume el estado del proyecto, y sería el de mayor utilidad para hacer una revisión rápida. 14. Respuesta A

Explicación Este tipo de preguntas enloquece a las personas. Hay muchas opciones que son razonablemente correctas. Busca la necesidad más inmediata. En este caso, el miembro del equipo está en un ambiente de producción. Eso significa que lo más probable es que las comunicaciones se bloquearán por el ruido. Lo mejor es que el director del proyecto le pida al miembro del equipo que repita lo que le dice, para asegurarse de que el miembro del equipo escuchó correctamente lo que el director del proyecto le comunicó. 15. Respuesta D Explicación Esta es otra pregunta con más de una respuesta correcta. ¿Pedir algo por escrito sería la mejor manera de comunicarte? En esta situación particular, pedir que la preocupación quede por escrito podría alejar a los interesados. El registro de polémicas es donde el asunto debe quedar enumerado; sin embargo, la situación no dice si el director del proyecto sabe de qué se trata la preocupación de los interesados. Por lo tanto, utilizar el registro de polémicas no puede ser la mejor opción. ¿Por qué no hacer una presentación a todos los interesados con respecto al estado del proyecto? El director del proyecto ya sabe que los interesados A y B son quienes tienen la preocupación, y no todos los interesados. Este problema probablemente requiere de la comunicación informal verbal para descubrir el problema real. Por lo tanto, la mejor opción es organizar una reunión con los interesados preocupados. 16. Respuesta B

Explicación Dado a que no hay información acerca del patrocinador o sus necesidades en esta situación, que el director del proyecto haya estado centrado en sus necesidades no puede ser la mejor opción. El enunciado que indica que se debieron observar las actividades sucesoras, no las predecesoras, no es un enunciado correcto. Un director de proyectos debe observar tanto las actividades sucesoras como las predecesoras. La asistencia a la fiesta y el problema que estamos tratando (los resultados retrasados) no están relacionados. Algo que suele olvidarse en los planes de gestión de las comunicaciones son los jefes de los miembros del equipo (gerente funcional, en una organización matricial). Incluir a los jefes de los miembros del equipo en la planificación de las comunicaciones, recopilación de requisitos, gestión de los riesgos y otras áreas de la dirección de proyectos ayuda a que el proyecto tenga mejores resultados. Además, ayuda a que los gerentes funcionales dirijan sus propios recursos de manera eficiente. Si el gerente funcional del miembro del equipo asignado a la actividad predecesora hubiera sido incluido en los procesos de planificación del proyecto, sabría cuándo se necesitaba que el miembro del equipo realizara trabajo para el proyecto y el impacto, si lo hubiera, del retraso. El plan de la gestión de las comunicaciones también debería haber incluido un método para comunicar retrasos potenciales.

402


o 1 E z Gestión de las Comunicaciones 17. Respuesta D Explicación Trabajar con personas de culturas diferentes, con diferentes valores culturales y creencias,

requiere un entendimiento tanto de las definiciones básicas como de las áreas de impacto cultural. Como directores de proyectos, necesitamos tener buenas habilidades de comunicación y la voluntad para adaptarnos a otras culturas. 18. Respuesta B Explicación Muchas de estas opciones se podrían llevar a cabo, pero pregúntate, "¿qué es lo más efectivo que se puede hacer?" La fiesta quizás genera lecciones aprendidas, y registrarlas ciertamente sería una buena idea, pero la pregunta dice qué hacer primero. Hay una cuestión más inmediata: el gerente. Reunirse con todos los interesados podría ser útil, pero sólo hay un interesado, el gerente, que definitivamente tiene una polémica. Además, un buen director de proyectos ya celebraría reuniones regulares con los interesados. Asegurarse de que el gerente tenga una copia del plan de gestión de las comunicaciones puede ser una buena idea, ya que el gerente aparentemente no se comunica con el director del proyecto. De todas maneras, esto no sería suficiente para asegurar que el gerente se comunique. El gerente se encuentra, en efecto, diciendo que no está obteniendo la información que necesita. Su falta de información está ocasionando que sugiera más reuniones. No obstante, demasiadas reuniones son un problema en los proyectos. Un excelente director de proyectos no sólo agrega reuniones, sino que resuelve el problema real de la mejor manera. Uno de los objetivos de la gestión de las comunicaciones es hacer llegar la información a quienes la necesitan. El director de proyectos puede optar por ajustar el proceso de gestión de las comunicaciones mediante la modificación del formato de un informe o el envío de informes existentes al gerente que tiene el problema, en lugar de agregar reuniones. Por lo tanto, la opción correcta es revisar los métodos para proporcionar información del proyecto a los interesados. 19. Respuesta D Explicación Este asunto debería estar concluido, pero ya que se dieron tantas discusiones y reuniones acerca de los requisitos que se quitaron, es poco probable que el asunto sea abandonado por los interesados. Sin embargo, ya que no ha vuelto a surgir y el proyecto fue iniciado seis meses atrás, es excesivo invertir tiempo en una reunión. Las otras opciones son más fáciles, tienen menos impacto en el proyecto, y por lo tanto son cosas que se podrían realizar. 20. Respuesta D Explicación El timbre y tono de voz (comunicación paralingüística) no es importante en este punto, ya que el director del proyecto ni siquiera pudo escuchar todo lo que se estaba diciendo. No hubo polémicas reconocidas después de la conversación, por lo que ninguna pudo ser agregada al registro de polémicas. Este asunto no se relaciona con los requisitos de las comunicaciones, por lo que esa opción no puede ser la mejor. Decir: "no estoy seguro de que escuché adecuadamente lo que dijiste", durante la conversación o repetir el mensaje al miembro del equipo habría evitado este problema. Entregar y solicitar una retroalimentación durante la comunicación es la mejor opción. 21. Respuesta D Explicación Esta situación describe la necesidad de "comparar". Un informe de tendencia muestra el desempeño a lo largo del tiempo. Un informe de proyección mira sólo hacia el futuro. Un informe de estado generalmente es estático (relacionado a un momento en el tiempo) . La única opción que compara los resultados del proyecto es un análisis de variación.

22. Respuesta A Explicación Dado que los directores de proyectos pasan el 90 por ciento de su tiempo comunicando, la opción correcta debe ser la comunicación.


403

Gestión de los Riesgos ONCE

Comencemos este capítulo con una historia. Un director de proyectos estaba trabajando con la instalación de hardware/software en una zona donde los huracanes son relativamente frecuentes, cuando un huracán lo sorprendió. No mucho después de que el huracán había terminado, el director del proyecto les estaba contando a las personas sobre el increíble trabajo que realizó su equipo y sobre la rapidez con la que se recuperaron del desastre. ¿Habrías estado orgulloso de ti mismo si hubieras sido el director del proyecto? Antes de responder, ten en cuenta la siguiente información: • La actividad en la que el equipo estaba trabajando requería tres días para completarse. • El director del proyecto había sido advertido de que había un huracán en camino. En lugar de estar emocionado por la rapidez con que su equipo pudo recuperarse del huracán, el director del proyecto, y su jefe, deberían haberse preguntado si era prudente programar la implementación en un momento en que era muy probable que el huracán viniera. El trabajo del director del proyecto no debería centrarse en lidiar con problemas; debería enfocarse en prevenirlos. Si el director del proyecto hubiera llevado a cabo la gestión de los riesgos en su proyecto, habría considerado la amenaza de un huracán y habría trabajado con su equipo como parte del esfuerzo de planificación del proyecto para identificar posibles acciones que se pudieran llevar a cabo en caso de que se pronosticara un huracán durante el fin de semana de implementación. Entonces, si se hubiese pronosticado un huracán, el equipo habría reaccionado de acuerdo con el plan, probablemente cambiando la implementación para otro fin de semana y evitando el daño y el reproceso ocasionados por el desastre. En esto consiste el valor de la gestión de los riesgos.

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de la gestión de los riesgos • Definición de la gestión de los riesgos • Amenazas • Oportunidades • Entradas a la gestión de los riesgos • Registro de riesgos • Plan de gestión de los riesgos • Estrategias de respuesta a los riesgos - Evitar - Mitigar - Transferir - Explotar - Compartir - Mejorar - Aceptar • Reservas (contingencia y gestión) • Análisis de reserva • Matriz de probabilidad e impacto • Valor monetario esperado • Planes de contingencia • Planes de reserva • Lista de supervisión • Soluciones temporales • Propietario del riesgo • Riesgos residuales • Riesgos secundarios


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Categorías de riesgo Tipos de riesgo Análisis Monte Cario Análisis de sensibilidad Errores comunes de la gestión de los riesgos Auditoría de riesgos Reevaluaciones de riesgos Análisis de supuestos Revisiones de la documentación Técnicas de recopilación de información Análisis FODA Análisis de la lista de chequeo Técnicas de diagramación Análisis de variaciones y tendencias Evaluación de la calidad de los datos de riesgos Evaluación de la urgencia de los riesgos Apetito de riesgo Disparadores de riesgos Tolerancia al riesgo Umbral de riesgos Árbol de decisión Aversión al riesgo Factores de riesgo Cierre de riesgos

405



1 • Determinar cómo planificarás cada área de conocimiento



• Recolectar los procesos, procedim ientos e inform ación histórica • Dividir los proyectos grandes en fases

• Crear el enunciado del alcance del proyecto crear los documentos de adquisición

1• Entender el caso de negocio 1 • Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes

• Determinar el equ ipo de planificación • Crear la EDT y el diccionario de la EDT

• Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas 1 •



1

1 •


1 •



¡•

~===========! • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto



• Determinar la ruta crítica • Desarrollar el cronograma




• Recop ilar los datos sobre el desempeño del trabajo


Solicitar cambios

1 •

1 • Evaluar qué comprar y


EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN

• Implementar únicamente los cambios aprobados 1•


1•

Seguir los procesos

• Analizar y evaluar el desempeño • Determinar si las variacion es requieren una acción correctiva u otra solicitud de cambio

• Determ inar si los procesos son correctos y efectivos (aseguram iento de la calidad)


• Realizar auditorías de calidad Adquirir el equipo final

I • Solicitar cambios 1


CIERRE • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completar el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación fin al del producto • Completar el cierre financiero • Entregar el producto completado • Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño 1 •



Dirigir las personas • Evaluar el desempeño individual y del equipo


• Llevar a cabo actividades de formació n de equipo


• Entregar reconocim ientos y recompensas






• Liberar los recursos conforme se completa el trabajo • Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación

• Aprobar o rechazar cambios • Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto • Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio • Dar seguimiento al comprom iso de los interesados 1 •


1 •

Crear proyecciones


• Realizar la identificación de riesgos, el análisis 1 • Realizar control de calidad cualitativo y cuantitativo de 1 ~============ riesgos y la planificación de 1 • Informar el desempeño ::============~ Efectuar reevaluaciones y la respuesta a los riesgos • Gestionar el comprom iso auditorías de riesgos 1 y las expectativas de los 1 • Volver atrás; iteraciones interesados 1 • Gestionar las reservas :::::=======::; • Finalizar los documentos I • Llevar a cabo reuniones 1 1 • Controlar las adquisiciones de adquisición

•


1 • ====~1 ~ Seleccionar los vendedores .

• Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y final y la línea base para la medición del desempeño • Obtener la aprobación formal del plan

Diagrama del Proceso de RitaGestión de los Riesgos ¿Dónde estamos en el proceso de dirección de proyectos?


406


1

1

o

N

e

E


Piensa en tus propios proyectos. ¿Cómo te sentirías de poder decir cada vez que ocurre un problema: "no hay problema; ya lo habíamos previsto, y ya hemos implementado un plan para resolverlo"? ¿Qué tan bien quedarías con tu jefe y patrocinador? ¿Cuánto tiempo y dinero ahorrarías que de lo contrario se hubiese gastado en abordar el problema? ¿Cuánto menos estrés tendrías en tu vida? Llevar a cabo la gestión de los riesgos ayuda a prevenir muchos problemas en los proyectos y ayuda a hacer que otros problemas sean menos probables o tengan un menor impacto. Por el contrario, la gestión de los riesgos efectiva también contribuye a aumentar la probabilidad o impacto de los riesgos y oportunidades positivas. Y cuando eliminas las amenazas y aumentas las oportunidades, pueden disminuir los estimados de trabajo. Estos son los beneficios de la gestión de los riesgos, y son los motivos por los que la gestión de los riesgos es parte necesaria de una dirección de proyectos adecuada. Si no llevas a cabo la gestión de los riesgos en tus proyectos del mundo real, este capítulo puede resultarte difícil. El examen formula preguntas sobre este tema a un nivel avanzado, y necesitas comprender de qué manera las actividades de gestión de los riesgos son una parte integral del trabajo diario de un director de proyectos. El impacto diario de la gestión de los riesgos sobre los proyectos y el director del proyecto es un concepto sumamente importante que tienes que entender por completo antes de tomar el examen. A través de la gestión de los riesgos, el director del proyecto puede permanecer en control del proyecto, en lugar de ser controlado por el proyecto. El examen de PMP pone a prueba tu conocimiento del proceso de gestión de los riesgos. Este proceso es muy lógico. Se te puede plantear una situación en el examen y luego preguntarte qué proceso de gestión de los riesgos se está describiendo en la situación. En otras palabras, la pregunta será "¿en qué parte de la historia está el director del proyecto?" Necesitas entender qué actividades deben llevar a cabo tú y tu equipo en cada parte del proceso. Asume también que aparecerán preguntas en el examen que te exigirán que analices la situación y determines qué debe hacerse a continuación. No podemos destacar lo suficientemente el valor de la gestión de los riesgos . Este capítulo proporcionará la visión general de este tema que necesitas para el examen. Sin embargo, debes darte cuenta de que hay más herramientas y técnicas para la gestión de los riesgos en el mundo real que las que aparecen aquí. Si eres como muchos directores de proyectos y actualmente no ejerces la gestión de los riesgos en tus proyectos, te sugerimos que busques más información o capacitación sobre riesgos de las que obtendrás en este libro. La gestión de los riesgos puede tener un gran impacto sobre la eficiencia y la efectividad de tus proyectos y reducir el estrés para ti y tu equipo. Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de los riesgos se ubica en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de los Riesgos

Realizado Durante

Planificar la Gestión de los Riesgos


Identificar los Riesgos


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos


Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos


Planificar la Respuesta a los Riesgos




Si quieres capacitación adicional en gestión de riesgos, ten en cuenta nuestros cursos presenciales o en línea de gestión de los riesgos o el libro Risk Management, Tricks of the Trade® far Project Managers, por Rita Mulcahy, cuya primera edición ganó el premio del PMI por mejor producto de desarrollo profesional del año. En el sitio Web gratuito asociado con el libro se incluye información de cómo utilizar el libro para ayudarte a preparar para el examen PMP.

Definiendo los conceptos Recuerda los conceptos básicos e importantes abordados más adelante conforme vayas leyendo este capítulo. Asegúrate de estar preparado para enfrentarte a preguntas en el examen que pongan a prueba tu conocimiento de ciertos conceptos a un nivel experto. Gestión de los Riesgos PÁGINA 309 A través de la gestión de los riesgos, uno trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y, a la vez, reducir la probabilidad e impacto de las amenazas en el proyecto (eventos negativos) . © 2013 RMC Publications, lnc • 952 .846.4484 • info@rmcproj ect. com • www. rmcproject. com

407

Gestión de los Riesgos o N e E ¡Ten cuidado! Los riesgos se identifican y gestionan por primera vez durante la iniciación. Se van actualizando o incorporando constantemente conforme se desenvuelve el proyecto. El director del proyecto y el equipo revisan lo que ha sucedido en el proyecto, el estado actual del mismo y lo que todavía debe realizarse, y reevalúan las potenciales amenazas y oportunidades.

Amenazas y oportunidades Un evento de riesgo es algo que se identifica por adelantado y que puede o no ocurrir. En caso de ocurrir, su impacto en el proyecto puede ser positivo o negativo. Los directores de proyectos suelen pensar únicamente en las amenazas; es decir, lo que puede salir mal e impactar de manera negativa el proyecto. No olvides que también puede haber impactos positivos: riesgos buenos, ¡es decir, oportunidades! Las oportunidades pueden incluir aspectos como: • Si podemos combinar los pedidos del equipo ZYX para comprar más de 20 acciones al mismo tiempo, el costo por unidad será un 20 por ciento menos por acción de lo que habíamos planificado. • Si proporcionamos una clase de capacitación para aumentar la eficiencia, el paquete de trabajo número 3,4 podrá ser terminado dos días antes de lo que esperábamos. • Si pudiéramos obtener un recurso con más experiencia y un mayor nivel de productividad para el mes de mayo, el trabajo en la actividad de la ruta crítica 4,7 podría realizarse a una velocidad 10 por ciento mayor. Se puede eliminar hasta un 90 por ciento de las amenazas identificadas e investigadas durante el proceso de gestión de los riesgos. ¿Qué tanto mejor te iría si así fuera? ¿Beneficiaría al proyecto? ¿Y a tu cliente?

Incertidumbre La incertidumbre es la falta de conocimiento acerca de un evento que reduce la confianza que uno tiene de las conclusiones obtenidas a partir de los datos. Puede ser incierto el trabajo que se tiene que llevar a cabo, el costo, el tiempo, las necesidades de calidad, las necesidades de comunicación, etc. Investigar las incertidumbres puede ayudar a identificar los riesgos.

Factores de riesgo Al momento de revisar el riesgo, es necesario determinar lo siguiente: • La probabilidad de que un evento de riesgo ocurra (cuán probable) • El rango de los resultados posibles (impacto o cantidad en juego) • Momento previsto para que ocurra en el ciclo de vida del proyecto (cuándo) • La frecuencia anticipada de eventos de riesgo provenientes de esa fuente (con qué frecuencia)

Apetito de riesgo, tolerancia al riesgo y umbrales de riesgo Estos tres términos se refieren al nivel de riesgo que un individuo o grupo está dispuesto a aceptar. El apetito de riesgo es una descripción general de alto nivel sobre el nivel aceptable de riesgo. Por ejemplo, en este proyecto el patrocinador está dispuesto a aceptar pocos riesgos en relación con el cronograma. El término tolerancia al riesgo es más específico, ya que se refiere a una cantidad medible de riesgo aceptable. En este caso, podría decirse que nuestro patrocinador está dispuesto a aceptar un riesgo de cronograma de hasta 14 días en este proyecto. Un umbral 1 de riesgo es el punto específico en el que el riesgo se vuelve inaceptable. Por ejemplo, el patrocinador no aceptará un riesgo del cronograma que se demore 15 o más días. El apetito de riesgo, las tolerancias al riesgo y los umbrales varían dependiendo del individuo o la organización y el área de riesgo. Por ejemplo, una organización puede tener más tolerancia a riesgos relacionados con costos que a riesgos que afecten la satisfacción del cliente o su reputación en el mercado. Las áreas de riesgo pueden incluir cualquier restricción del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, etc.), así como la reputación, la satisfacción del cliente y otros factores intangibles.

Aversión al riesgo Alguien que no quiere correr riesgos se denomina adverso al riesgo.

408


oNe

E


Entradas y salidas de la gestión de los riesgos La gestión de los riesgos es una parte de la dirección de proyectos que se realiza paso a paso, orientada hacia los procesos, de modo que puedes asumir que te encontrarás con preguntas sobre entradas y salidas de la gestión de los riesgos en el examen. No obstante, no debes memorizar las entradas y las salidas. Conforme lees este capítulo, ten en cuenta que muchas de las entradas a cada proceso de la gestión de los riesgos individual son las salidas de los procesos anteriores. Recuerda, las entradas son simplemente cosas como: "¿ qué debo hacer para hacer esto bien?" o "¿qué debo hacer antes de que pueda comenzar a ... ?" Las salidas se limitan simplemente a: "¿ qué voy a tener cuando haya terminado con ... ?" El siguiente ejercicio te ayudará a entender cuáles son las entradas al esfuerzo de gestión de los riesgos. Si conoces el Diagrama del Proceso de Rita, no necesitarás pasar mucho tiempo estudiando estas entradas.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! Explica por qué se necesita cada una de las siguientes entradas de gestión de los riesgos antes de poder llevar a cabo adecuadamente el proceso de la gestión de los riesgos. Se trata de una prueba importante. La tabla de respuestas que aparece después es lo que debes saber para el examen. Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 1 Antecedentes del

proyecto

2 Activos de los procesos organizacionales

3 Factores ambientales de

la empresa

4 Acta de constitución del

proyecto

5 Plan para la dirección

del proyecto

6 Línea base del alcance

7 Diagrama de red


409

Gestión de los Riesgos o N e e Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 8 Estimados de tiempo y costo

9 Plan de gestión del cronograma

10 Plan de gestión de costos

11

Plan de gestión de las comunicaciones

12 Plan de gestión de la calidad

13 Plan de gestión de los recursos humanos

14 Documentos de adquisición

15 Documentos del proyecto

16 Registro de los interesados

17 Plan de gestión de los riesgos

18 Registro de riesgos

19 Datos e informes sobre el desempeño del trabajo

410


oNe Respuesta

E


Pueden haber muchas respuestas posibles. A continuación se muestran

algunas.

Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 1 Antecedentes del

proyecto

2 Activos de los procesos de la organización

La correspondencia anterior a la aprobación del proyecto, artículos que se han escrito sobre proyectos similares, entre otra información similar, te ayudarán a identificar los riesgos. (Los antecedentes del proyecto forman parte de los activos de los procesos de la organización). Estos registros tienen información sobre los riesgos de proyectos similares del pasado, los proyectos parecidos, incluso las categorías de riesgo, los formatos para enunciar los riesgos y las plantillas de gestión de riesgos, además de las lecciones aprendidas que son relevantes para gestionar los riesgos del proyecto actual. Los procesos y procedimientos de la compañía para la dirección de proyectos y la gestión de los riesgos, o la falta de dichos procesos estandarizados, pueden ayudarte a identificar más riesgos. Los activos de los procesos de la organización son entradas a casi todos los procesos de planificación de la gestión de los riesgos.

3 Factores ambientales de la empresa

Conocer el grado de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar y las áreas dispuestas a aceptar riesgos (el apetito de riesgo, tolerancia al riesgo y umbrales de riesgo de la organización) te permite identificar el impacto de los riesgos, calificarlos y determinar qué estrategias de respuesta utilizar. La cultura de una compañía puede agregar o disminuir los riesgos y debe ser tenida en cuenta al momento de identificar los riesgos. Los factores ambientales de la empresa son entradas a casi todos los procesos de planificación de la gestión de los riesgos.

4 Acta de constitución del proyecto

El acta de constitución del proyecto indica los riesgos iniciales de alto nivel identificados en el proyecto y te permite ver si los objetivos y las restricciones generales del proyecto son arriesgados o no. El acta de constitución también te permite identificar los riesgos a partir de lo que se incluye y no se incluye en el proyecto. El acta de constitución del proyecto es una entrada del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos y del proceso Identificar los Riesgos (incluida como parte de los documentos del proyecto en el proceso Identificar los Riesgos).


411

Gestión de los Riesgos o N e E Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 5 Plan para la dirección del proyecto

La totalidad del plan para la dirección del proyecto es una entrada de los procesos Planificar la Gestión de los Riesgos y Controlar los Riesgos, ya que deben tenerse en cuenta todos los planes de gestión. Asimismo, los planes específicos de gestión son entradas a otros procesos de la gestión de riesgos. Se enumeran de forma separada en esta tabla.

6 Línea base del alcance

Como parte del plan para la dirección del proyecto, la línea base del alcance te permite evaluar qué tan complejo será el proyecto, así como el nivel del esfuerzo de gestión de los riesgos adecuado. Esto también contiene información sobre los límites, restricciones y supuestos, lo cual puede indicarnos los riesgos del proyecto. La línea base del alcance es una entrada al proceso Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

7 Diagrama de red

El diagrama de red es el único sitio en el que se pueden observar las rutas que convergen para formar una actividad. La convergencia de rutas aumenta el riesgo de la actividad si la comparamos con una actividad en la que no convergen rutas. El diagrama de red también ayuda a determinar la ruta crítica y cualquier sub-ruta crítica. Entre más "apretado" esté el cronograma, más riesgos tiene el proyecto. El diagrama de red (parte de los documentos del proyecto) es una entrada del proceso Identificar los Riesgos.

8 Estimados de tiempo y costo

Conocer los estimados te permite determinar el riesgo de que el proyecto no cumpla con los objetivos de tiempo y costo. Los estimados iniciales son una entrada de la gestión de los riesgos y los estimados detallados son una salida de la gestión de los riesgos.

9 Plan de gestión del cronograma

La agresividad de los objetivos del cronograma son indicativos de los riesgos que implica cumplir esos objetivos. El plan de gestión del cronograma es una entrada del proceso Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

10 Plan de gestión de costos

Este plan detalla los procesos de costos que pueden permitir identificar los riesgos a fin de respetar el presupuesto del proyecto. El plan de gestión de costos es una entrada del proceso Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

412


oNe

E


Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 11 Plan de gestión de las comunicaciones

La Guía del PMBOK° no enumera específicamente al plan de gestión de las comunicaciones como una entrada de la gestión de los riesgos, pero sí forma parte del plan para la dirección del proyecto, que es una entrada del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos y de Controlar los Riesgos. El plan de gestión de las comunicaciones puede utilizarse para estructurar las comunicaciones en torno a los riesgos. También puede ayudar a identificar los riesgos. El plan de gestión de las comunicaciones te permite responder preguntas como: ¿Hay muchas personas con las que hace falta comunicarse? ¿En qué parte del proyecto son tan importantes las comunicaciones que los errores de comunicación pueden aumentar el riesgo de tu proyecto? ¿Tu plan de gestión de las comunicaciones es efectivo? Dado que el principal problema que tienen muchas personas en los proyectos es la comunicación deficiente, hay una relación importante entre planificar las comunicaciones y reducir el riesgo.

12 Plan de gestión de la calidad

Las métricas documentadas en este plan, una entrada del proceso Identificar los Riesgos, te permitirá identificar los riesgos de calidad. Los procesos documentados en este plan también pueden ayudarte a minimizar las amenazas o mejorar las oportunidades, así como gestionar los riesgos. El plan de mejoras del proceso es otra salida de la gestión de calidad que te puede resultar útil en la gestión de los riesgos: aunque la Guía del PMBOKº no enumera específicamente este plan como una entrada del proceso Identificar los Riesgos, puede ser utilizada para identificar los riesgos de manera proactiva conforme se desenvuelve el proyecto.

13 Plan de gestión de los recursos humanos

El plan de gestión de los recursos humanos describe qué recursos son necesarios (roles y responsabilidades), identifica los recursos disponibles para el proyecto y explica el modo en que se gestionarán los recursos, incluso el modo en que serán llevados al proyecto y retirados del mismo. Conocer esta información te ayudará a identificar los riesgos relacionados con los recursos. El plan de gestión de los recursos humanos es una entrada del proceso Identificar los Riesgos.

14 Documentos de adquisición

¿Cuál es el número probable de contratos para el proyecto? ¿Qué nivel de experiencia tienen aquellos que manejan los contratos? ¿Estaba involucrado el director del proyecto antes de que se firmaran los contratos? De no ser así, el proyecto tendrá más riesgos y es probable que tenga un mayor costo. Los contratos representan una forma de mitigar o transferir riesgos dentro de la planificación de la respuesta a los riesgos. Los documentos de adquisición son una entrada del proceso Identificar los Riesgos.


413

Gestión de los Riesgos o N e E Entradas a la Gestión ¿Por qué se necesita esta entrada? de los Riesgos 15 Documentos del proyecto

Además del acta de constitución del proyecto y del diagrama de red (analizados anteriormente), los documentos del proyecto incluyen: el cronograma del proyecto, listas de control de calidad, registro de polémicas, acuerdos y enunciados del trabajo. Los documentos del proyecto son una entrada del proceso Identificar los Riesgos.

16 Registro de los interesados

Los interesados verán el proyecto desde perspectivas diferentes y, por lo tanto, serán capaces de ver los riesgos que el equipo no ve. Los interesados están involucrados en muchos aspectos de la gestión de los riesgos. El registro de los interesados es una entrada del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos y de Identificar los Riesgos.

17 Plan de gestión de los riesgos

18 Registro de riesgos

El plan de gestión de los riesgos, que es creado como una salida del proceso Planificar la Gestión de los Riesgos, definirá el modo en que se llevará a cabo la gestión de los riesgos a lo largo del proyecto y es, por consiguiente, una entrada al resto de los procesos de riesgo. El registro de riesgos, creado como una salida del proceso Identificar los Riesgos, es una entrada a todos los procesos de riesgo restantes. El registro de riesgos es el repositorio de información de los riesgos identificados para el proyecto y, como tal, es una entrada fundamental para priorizar y analizar los riesgos, planificar la respuesta a los riesgos y controlar los riesgos.

19 Datos e informes sobre

Ambos son entradas del proceso Controlar los Riesgos. el desempeño del trabajo El trabajo del proyecto generará datos y mediciones sin procesar (datos sobre el desempeño del trabajo), que son analizados mediante el proceso Controlar los Riesgos, con el fin de evaluar el impacto de la variación y su relación con los riesgos identificados. Los informes de desempeño del trabajo son las salidas de otros procesos de control, como Controlar el Cronograma, Controlar el Alcance, etc. Estos informes proporcionan los datos analizados de estos procesos en un formato que pueda ser utilizado para realizar la reevaluación de riesgos, el análisis de reserva, el análisis de tendencias y variaciones, etc.

El proceso de Gestión de los Riesgos PÁGINA 309 Es muy importante entender el proceso de gestión de los riesgos para el examen. Debes MEMORIZAR qué ocurre, en qué momento ocurre y saber de qué manera una gestión de los riesgos llevada a cabo adecuadamente puede cambiar la manera en que se gestionan los proyectos y cómo puede cambiar lo que ocurre en un día normal en un proyecto. En los proyectos grandes y dirigidos correctamente en los que la gestión de los riesgos ha sido parte fundamental de la planificación, ocurre lo siguiente: • Ya no hay grandes incendios que haya que extinguir todos los días, pues fueron eliminados con los planes de respuesta a los riesgos. • Los riesgos se mencionan en cada reunión con el propósito de que sean atendidos antes de que ocurran. • Normalmente, si ocurre un evento de riesgo, ya hay un plan establecido para tratar este evento. Son poco frecuentes las reuniones frenéticas para desarrollar las respuestas y sólo son necesarias cuando ocurre un evento de riesgo desconocido que requiere el desarrollo de una solución temporal.

414


oNe

E


Como resultado, el director del proyecto tiene tiempo para esfuerzos como: • Dar seguimiento y control a diversos aspectos del proyecto, o buscar desviaciones y tendencias para detectarlos en forma temprana • Implementar un sistema de recompensas • Mantener informados a los interesados sobre el progreso del proyecto • Mantenerse un paso adelante del proyecto

3. 4. 5. 6.

Los seis procesos secuenciales de la gestión de los riesgos son: l. Planificar la Gestión de los Riesgos 2. Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Controlar los Riesgos

A pesar de que los procesos se llevan a cabo en forma secuencial, recuerda que resulta común que se repitan durante el curso del proyecto, desde la iniciación y hasta el final del proyecto. Los riesgos se pueden identificar en cualquier momento, al igual que las respuestas que indican qué hacer ante nuevos riesgos. Así que si se descubre un nuevo riesgo después del proceso inicial de identificación de riesgos, éste debe ser analizado, se deben planificar las respuestas, etc. El proceso de gestión de los riesgos es muy iterativo. Proceso: Planífícar la Gestión de los Riesgos Grupo de Procesos: Planifícación Área de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

El director del proyecto, patrocinador, equipo, cliente, así como otros interesados y expertos, pueden estar involucrados en el proceso Planificar la Gestión de los Riesgos para definir cómo será estructurada la gestión de los riesgos y cómo se llevará a cabo en el proyecto. Debido a que la gestión de los riesgos resulta tan importante para el éxito de un proyecto, ¿no crees que sería inteligente pensar de qué manera abordarás la gestión de los riesgos antes de comenzarla? Planifica antes de actuar. Parte de la planificación incluye determinar a alto nivel la cantidad y las áreas de riesgo potencial en el proyecto, ya que los esfuerzos de gestión de los riesgos deben ser adecuados a las dimensiones y complejidad del proyecto, así como el nivel de experiencia y habilidades del equipo del proyecto. Para llevar a cabo una gestión de los riesgos exitosa se necesita más que una lista de chequeo estandarizada de riesgos de proyectos anteriores. A pesar de que una lista de chequeo puede ser útil para crear un plan e identificar los riesgos, los esfuerzos de la gestión de los riesgos tienen que llevarse a cabo en cada proyecto. El proceso Planificar la Gestión de los Riesgos indica la cantidad de tiempo que se le debe dedicar a la gestión de los riesgos de acuerdo con las necesidades del proyecto. También responde preguntas sobre quiénes estarán involucrados y sobre la forma en que el equipo llevará a cabo la gestión de los riesgos. Los procedimientos y las plantillas de la compañía relacionados con los riesgos, tales como las matrices estándar de probabilidad e impacto, se identifican como parte de este proceso y luego se adaptan a las necesidades del proyecto.

Salidas de Planificar la Gestión de los Riesgos PÁGINA 316 Una vez que hayas completado la planificación de la gestión de los riesgos, debes, por supuesto, contar con un plan de gestión de los riesgos. Plan de Gestión de los Riesgos El plan de gestión de los riesgos puede incluir: • Metodología Esta sección del plan define de qué manera llevarás a cabo la gestión de los riesgos en un proyecto determinado. Recuerda que es importante adaptar los métodos a las necesidades de cada proyecto. Es probable que los proyectos de baja prioridad requieran de un esfuerzo de gestión de los riesgos menor que los de alta prioridad. • Roles y responsabilidades Esta sección responde a la pregunta "¿quién hará qué?" ¿Te has dado cuenta de que los interesados externos al equipo del proyecto posiblemente tengan roles y responsabilidades en la gestión de los riesgos?


415

Gestión de los Riesgos o N e

E

• Presupuesto Esta sección incluye el costo del proceso de gestión de los riesgos. Sí, hay un costo para llevar a cabo la gestión de los riesgos, pero la gestión de los riesgos generalmente le ahorra tiempo y dinero al proyecto, pues evita o reduce las amenazas y aprovecha oportunidades. • Calendario Esta sección del plan explica cuándo realizar la gestión de los riesgos para el proyecto. La gestión de los riesgos debe comenzar tan pronto se cuente con las entradas indicadas y, debido a que los nuevos riesgos pueden irse identificando conforme el proyecto avanza y el grado de riesgo puede cambiar en el transcurso de un proyecto, debe repetirse a lo largo de la vida del proyecto. • Categorías de riesgo Observa el siguiente análisis para obtener una explicación de las categorías de riesgo. • Definiciones de probabilidad e impacto ¿Crees que todas las personas que califican la probabilidad en el análisis cualitativo de riesgo con un 7 tienen los mismos criterios? Una persona que tiene aversión al riesgo podrá pensar que un 7 es muy alto, mientras que alguien que es propenso al riesgo podría considerar que un 7 es una calificación baja. Las definiciones y la matriz de probabilidad e impacto (analizadas en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos) ayudan a estandarizar estas interpretaciones, así como a comparar los riesgos entre los distintos proyectos. • Tolerancias de los interesados ¿Qué pasa si los interesados tienen baja tolerancia al riesgo para exceder los costos? Esta información se tomaría en cuenta para clasificar los impactos del costo en un nivel más alto que en el caso de un área donde la tolerancia fuera más baja. Las tolerancias no deben ir implícitas, sino que deben ser puestas al descubierto durante la iniciación del proyecto, y aclaradas y refinadas en forma continua. • Presentación de informes En esta sección del plan se describen todos los informes relacionados con la gestión de los riesgos que habrán de ser creados y, además, se menciona qué es lo que incluyen. • Seguimiento En la sección de seguimiento del plan se describe cómo se auditará el proceso de riesgo, y cómo se documentará la información de lo que ocurre con las actividades de la gestión de los riesgos.

Categorías de riesgo ¿Cómo puedes ayudar a garantizar que no se olviden las áreas de riesgo en tus proyectos? ¿Qué opinas sobre crear una lista estándar de las categorías de riesgo? Estas categorías son áreas o fuentes de riesgo comunes y amplias que la compañía o proyectos similares han experimentado. Pueden incluir asuntos como cambios tecnológicos, falta de recursos o polémicas culturales o regulatorias. Las compañías y las oficinas de dirección de proyectos deben contar con listas estándares de categorías de riesgo que todos los proyectos puedan utilizar para identificar los riesgos. Cuando estés al frente de los esfuerzos de identificación de riesgos, debes asegurarte de que cada categoría sea considerada. Una estructura de desglose del riesgo (RBS) es un diagrama organizacional que puede ayudarte a identificar y documentar las categorías de riesgo.

Existen varias formas de clasificar o categorizar los riesgos, por ejemplo: • Externos Regulatorio, ambiental, gobierno, movimiento del mercado • Internos Cambios al tiempo, costo o alcance; poca experiencia; poca planificación; personas; asignación de personal; materiales; equipo • Técnicos Cambios tecnológicos • Imprevisibles Sólo una pequeña proporción de los riesgos (algunos creen que alrededor del 10 por ciento) son en realidad imprevisibles Un mejor método es crear categorías específicas de riesgo que puedan aparecer en los proyectos de tu compañía. La investigación sobre riesgos de Rita ha mostrado más de 300 categorías potenciales de riesgo. Esto incluye riesgo causado por: • El cliente • Falta de esfuerzo de dirección de proyectos (así es, una falta de esfuerzo de dirección de proyectos puede aumentar el riesgo) • Falta de conocimiento sobre dirección de proyectos por parte del director del proyecto y los interesados • Los clientes del cliente • Proveedores • Resistencia al cambio • Diferencias culturales Los siguientes son otros ejemplos de fuentes de riesgo: • Cronograma "Es posible que el hardware llegue antes de lo planificado, por lo que el paquete de trabajo XYZ podrá comenzar tres días antes".

416


oNe

E


• Costo "Debido a que es posible que el hardware llegue más tarde de lo previsto, tal vez tengamos que extender nuestro contrato de renta del área de almacenamiento temporal, lo cual tendría un precio de $20.000". • Calidad "Es posible que el concreto se seque hasta el punto aceptado por nuestros estándares de calidad antes de que estemos en pleno clima invernal, lo cual nos permitiría comenzar los paquetes de trabajos sucesivos más temprano de lo previsto". • Alcance "Es posible que no hayamos definido correctamente el alcance para la instalación de las computadoras. Si esto resulta cierto, tendremos que añadir paquetes de trabajo, lo cual nos costará $20.000''. • Recursos "Stephanie es una diseñadora tan buena que probablemente se le pida que pase a trabajar en el nuevo proyecto que tiene a todos tan entusiasmados. Si eso ocurre, tendremos que usar a alguien más y nuestro cronograma se desviará entre 100 y 275 horas". • Satisfacción del cliente (satisfacción del interesado) "Existe la posibilidad de que el cliente no nos diga que está insatisfecho con el entregable XYZ, lo cual ocasionará un incremento de al menos 20 por ciento en el tiempo necesario para reprocesar el entregable y los planes de prueba".

-

~

Las frases "fuentes de riesgo" y "categorías de riesgo" se usan como sinónimos en el examen.

Tipos de riesgo Además de las categorías de riesgo, estos se clasifican de dos maneras: • Riesgo de negocio Riesgo de una ganancia o una pérdida • Riesgo puro (asegurable) 2 Sólo riesgo de pérdida (p. ej., incendio, robo, lesiones personales, etc.). Proceso: Identificar los Riesgos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

En este proceso, se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigación y conversaciones con los que no son interesados. A veces, el grupo clave comenzará el proceso y, a partir de ese momento, otros miembros del equipo se irán involucrando, lo que convertirá Identificar los Riesgos en un proceso iterativo. Cuando te aparezca una pregunta sobre quién debe estar involucrado en la identificación de riesgos, la mejor respuesta es: ¡todos! Todos tienen una perspectiva diferente del proyecto y pueden hacer saber sus ideas sobre las oportunidades y amenazas. Los directores de proyectos inteligentes comienzan a buscar riesgos tan pronto se discute el proyecto. De hecho, la Guía del PMBOK• elabora una lista de riesgos de alto nivel a manera de salida de la creación del acta de constitución del proyecto dentro de la gestión de la integración. Sin embargo, el esfuerzo más importante de identificación de los riesgos tiene lugar durante la planificación. Dado que la identificación de riesgos se lleva a cabo principalmente durante la iniciación y planificación del proyecto, el examen frecuentemente menciona que la mayor parte de la identificación del riesgo se lleva a cabo al comienzo del proyecto. Pero ten en cuenta que un menor número de riesgos también podrán ser identificados más adelante en el proyecto. Los riesgos deberían ser reevaluados de forma constante. Para el examen, comprende que la identificación de riesgos se realiza durante actividades como el control integrado de cambios, así como cuando estés trabajando con recursos y tratando con polémicas del proyecto. A continuación aparecen algunas herramientas y técnicas para la identificación de riesgos:

Revisiones de documentación PÁGINA 324 Lo que forma parte o no de la documentación puede ayudarte a identificar los riesgos, es decir, el acta de constitución, los contratos y la documentación de planificación. Los involucrados en la identificación de riesgos podrán leer esta documentación, además de las lecciones aprendidas, artículos y otros documentos, con el fin de descubrir los riesgos. Esta técnica solía ser una técnica para la gestión de los riesgos y ha demostrado ser tan beneficiosa que ya se ha convertido en una práctica estándar. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

417


E

Técnicas de recopilación de información

PÁGINA 324 Otra manera de identificar los riesgos es utilizando una de las siguientes técnicas. Muchas de estas técnicas también se utilizan para recopilar los requisitos del proyecto (ver el capítulo Gestión del Alcance). • Tormenta de ideas La tormenta de ideas suele llevarse a cabo en una reunión en la que una idea ayuda a generar otra idea. • Técnica Delphi Esta técnica se utiliza para generar consenso entre los expertos que participan de forma anónima. Una solicitud de información es enviada a los expertos, posteriormente, las respuestas son compiladas y los resultados son enviados de vuelta para su revisión, hasta lograr un consenso. Esta técnica también puede ser utilizada para analizar los riesgos, así como para recopilar requisitos y estimar el tiempo y los costos. • Entrevistas También conocida en el examen como entrevista con los expertos, esta técnica consiste en que el equipo o el director del proyecto entrevistan a participantes del proyecto, interesados o expertos, con el fin de identificar riesgos en el proyecto o un elemento específico del trabajo. • Análisis causaP En el análisis causal, los riesgos identificados se reorganizan de acuerdo con su causa raíz para ayudar a identificar más riesgos.

Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)4

PÁGINA 326 Este análisis estudia el proyecto para identificar sus fortalezas y debilidades y, por lo tanto, identifica también los riesgos (oportunidades y amenazas).

Análisis de la lista de chequeo

PÁGINA 325 Esta técnica revisa la lista de chequeo de las categorías de riesgo que se analizaron en la sección Planificar la Gestión de los Riesgos de este capítulo. La lista de chequeo se utiliza para ayudar a identificar riesgos especificos dentro de cada categoría.

Análisis de supuestos PÁGINA 325 Analizar los supuestos llevados a cabo sobre el proyecto y su validez puede tener como resultado la identificación de más riesgos. Técnicas de diagramación

PÁGINA 325 Algunas de las herramientas descritas en el capítulo Gestión de la Calidad pueden utilizarse también para analizar las causas raíz de las polémicas. Entre estas se encuentran los diagramas de causa y efecto y los diagramas de fl ujo. Si se utilizan como parte de la identificación de riesgos, permiten identificar riesgos adicionales para el proyecto.

Salida del proceso Identificar los Riesgos

PÁGINA 327

El proceso Identificar los Riesgos da

como resultado la creación del registro de riesgos.

Registro de riesgos 5 El registro de riesgos es donde se guarda la mayor parte de la información acerca de los riesgos. Piensa en él como el ún ico documento de todo el proceso de gestión de los riesgos que será actualizado con información permanentemente, conforme se vayan completando el proceso Identificar los Riesgos y los subsiguientes procesos de gestión de los riesgos. El registro de riesgos forma parte de los documentos del proyecto y de los registros históricos que se utilizarán para proyectos futuros.

11

Fíjate que un registro de riesgos actualizado es la principal salida de diversos procesos de gestión de los riesgos (para la mayor parte de estos procesos, la Guía del PMBOK• enumera el registro de riesgos actualizado como la acción principal de las "actualizaciones a los documentos del proyecto") . Lee cuidadosamente las preguntas del examen, pues el registro de riesgos contiene información distinta dependiendo del momento del proceso de gestión de los riesgos al que hace referencia la pregunta. Por ejemplo, si el proyecto acaba de comenzar y te encuentras en el proceso Identificar los Riesgos, el registro de riesgos contendrá los riesgos identificados y las respuestas potenciales, no los planes de respuesta seleccionados realmente para el proyecto, pues éstos aparecen después. En este momento del proceso de gestión de los riesgos, el registro de riesgos incluye: • Lista de riesgos Los riesgos deben formularse del modo más claro y específico posible. • Lista de respuestas potenciales A pesar de que la planificación de la respuesta a los riesgos ocurre después, una de las cosas que saben los directores de proyectos experimentados es que no siempre

418


oNe

E


resulta lógico separar el trabajo en cada parte de la gestión de los riesgos. Habrá momentos en los que una respuesta se identifique al mismo tiempo que un riesgo. Estas respuestas deben ser incorporadas al registro de riesgos conforme sean identificadas y deben analizarse posteriormente como parte la planificación de la respuesta a los riesgos. • Causas raíz de los riesgos Las causas raíz de los riesgos están documentadas. Esta información es valiosa en esfuerzos posteriores para reevaluar los riesgos en el proyecto y para que se utilicen registros históricos para proyectos futuros. • Categorías de riesgo actualizadas Vas a notar que hay muchas instancias a lo largo del proceso de dirección de proyectos en las que se actualizan los registros históricos y los registros de la compañía. Asegúrate de estar al tanto de que las lecciones aprendidas y la comunicación de información a otros proyectos no ocurren únicamente al final del proyecto. Como parte del esfuerzo de identificación de riesgos, el proyecto proporciona retroalimentación al resto de la compañía sobre las nuevas categorías de riesgo para que sean incorporadas a la lista de chequeo.

11

El examen puede plantear una pregunta capciosa como "¿en qué momento del proceso de gestión de los riesgos se documentan las respuestas?" La respuesta es: tanto durante el proceso Identificar los Riesgos (como respuestas potenciales) como durante el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos (como planes de respuesta seleccionados).

ualitativo de Bies_gos6

Proceso: Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

En una parte posterior del esfuerzo de gestión de los riesgos, determinarás qué vas a hacer con los riesgos. ¿Pero quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no. Sería demasiado caro, además de que no te alcanzaría el tiempo. Necesitas analizar los riesgos, inclusive su probabilidad e impacto potencial en el proyecto, para determinar cuáles requieren una respuesta. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos implica hacer este análisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados previamente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente analizados en el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos o pueden pasar al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Recuerda que el análisis cualitativo de riesgos es un análisis subjetivo de los riesgos identificados en el registro de riesgos. Fíjate también que este proceso se repite conforme se vayan descubriendo nuevos riesgos a lo largo del proyecto. Para llevar a cabo este análisis se necesita determinar lo siguiente: • La probabilidad de que cada riesgo ocurra; para ello se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto o una que vaya del 1 al 10 • El impacto (la cantidad que está en juego o las consecuencias, ya sean positivas o negativas) que tendría cada riesgo si ocurriera; para ello se utiliza una escala estándar con niveles como Bajo, Medio y Alto o una que vaya del 1 al 10 Las siguientes son herramientas que puedes utilizar para llevar a cabo el análisis cualitativo de riesgos.

Matriz de probabilidad e impact0 7

PÁGINA 331 Dado que el análisis cualitativo de riesgos se basa en una evaluación subjetiva, la calificación de cualquier riesgo puede variar de acuerdo con los prejuicios de la persona que está evaluando y su aversión al riesgo (p. ej., lo que para una persona es un 3 para otra puede ser un 7). Por lo tanto, las organizaciones suelen tener un sistema estándar de calificación para promover el entendimiento común de lo que cada riesgo significa. Este estándar se muestra en una matriz de probabilidad e impacto:


419

Gestión de los Riesgos o N e E 10 9

8 'O

co :E

7 6

:eco

5

o ....

4

.e

a..

3 2

1 2

1

4

3

6

5

7

8

10

9

Impacto Figura 11,l: Matriz de probabilidad e impacto La clave para entender las calificaciones en esta matriz pueden documentarse de la siguiente m anera:

Escala de probabilidad 2

Calificación Interpretación

Baja

3

Media

4

5

6

Media alta

7

8

Alta

9

10

Hecho

Escala del impacto Calificación Interpretación 10

Fracaso del proyecto

9

Por encima del presupuesto en 40% o proyecto retrasado en 40%

8

Por encima del presupuesto en 30% a 40%, o proyecto retrasado en 30% a 40%

7


6


5

Ligeramente por encima del pres upuesto

4

Reducción importante de las reservas de tiempo o costo

3

Reducción media de las reservas de tiempo o costo

2

Reducción pequeña de las reservas de tiempo o costo

1

Ningún impacto real Figura 11 ,2: Interpretación de las calificaciones de la matriz de probabilidad e impacto

La matriz de probabilidad e impacto podrá ser utilizada para clasificar o calificar riesgos con el fin de determinar cuáles de éstos requieren de una respuesta inmediata (y, por lo tanto, seguirán avanzando a través del proceso de riesgo) y cuáles tendrán que ser agregados a la lista de supervisión para riesgos de baja prioridad (que se describe más adelante). La matriz podrá ser estandarizada dentro de la compañía o departamento, o podrá ser personalizada de acuerdo con las necesidades del proyecto. Dicha matriz tiene como resultado una evaluación uniforme de bajo, medio o alto (o alguna otra escala) para el proyecto o para todos los proyectos. El uso de una matriz estandarizada convierte el proceso de calificación de riesgos en algo que puede repetirse en forma más sencilla durante los proyectos.

420


oNe

E


Se pueden usar matrices diferentes para costo, tiempo y alcance si los umbrales para cada tipo de riesgo son distintos.

Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos PÁGINA 332 Esta evaluación responde a la pregunta "¿qué tan precisa y qué tan bien ha sido entendida la información sobre los riesgos?" Antes de que puedas utilizar la información sobre riesgos recopilada hasta el momento en el proyecto, debes analizar la precisión de los datos. En otras palabras, evalúas la precisión y confiabilidad de los datos y determinas si se necesita más investigación para entender el riesgo antes de que se pueda llevar a cabo una evaluación cualitativa. Imagina, por ejemplo, que alguien te entrega de forma anónima un riesgo escrito en una libreta. Los directores de proyectos inteligentes posiblemente permitan contribuciones anónimas durante la identificación de riesgos, pero todos los riesgos identificados deben estar lo suficientemente bien definidos para llevar a cabo una evaluación cualitativa. Como parte de la evaluación de la calidad de los datos de riesgos es posible que se tenga que determinar lo siguiente: • Grado de entendimiento del riesgo • Datos disponibles sobre el riesgo • Calidad de los datos • Confiabilidad e integridad de los datos

Categorización de los riesgos

PÁGINA 332 La categorización de los riesgos examina las preguntas ''¿qué descubriremos si reagrupamos los riesgos por categoría? ¿Por paquetes de trabajo?" Piensa en lo útil que sería no sólo tener una evaluación subjetiva de la cantidad total de riesgo en el proyecto, sino también agrupar los riesgos de acuerdo con sus causas para saber qué paquetes de trabajo, procesos, personas u otras causas potenciales tienen la mayor cantidad de riesgo asociado a ellos. Dichos datos serán útiles para planificar la respuesta a los riesgos, lo cual te permitirá eliminar muchos riesgos al mismo tiempo pues has eliminado su causa. Las categorías de riesgo o las fuentes de riesgos pueden organizarse en una estructura de desglose del riesgo.

Evaluación de la urgencia de los riesgos PÁGINA 333 Además de crear una lista corta de los riesgos, el análisis cualitativo de los riesgos incluye señalar qué riesgos deben avanzar más rápido que otros a través del proceso. Las razones podrían incluir el hecho de que el riesgo puede ocurrir pronto o que una respuesta tardaría demasiado en ser planificada. Los riesgos urgentes podrán pasar, de forma independiente, directamente a la fase de planificar la respuesta a los riesgos, mientras el resto continúa en el análisis cuantitativo de riesgos, o pueden simplemente ser los primeros para los que planifiques una respuesta durante la planificación de la respuesta a los riesgos. El director del proyecto podrá tener en cuenta tanto la urgencia del riesgo como su probabilidad y la calificación del impacto (obtenida a partir de la matriz de probabilidad e impacto) con el fin de determinar la gravedad general del riesgo.

Puedes obtener más información sobre estos conceptos en el libro Risk Management, Tricks of the Trade® for Project Managers, de Rita Mulcahy.

Salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos PÁGINA 333 Este proceso tiene como resultado que se realicen actualizaciones al registro de supuestos (o actualizaciones a los supuestos del enunciado del alcance del proyecto). Estas actualizaciones incluyen información o clarificación nuevas sobre los supuestos documentados que se realizaron sobre el proyecto. Este proceso también da como resultado actualizaciones al registro de riesgos. Actualizaciones al registro de riesgos El registro de riesgos se actualiza para incluir los resultados del análisis cualitativo de riesgos, incluyendo: • Calificación de riesgos del proyecto en relación con otros proyectos El análisis cualitativo de riesgos nos lleva a obtener un número que habrá de ser usado para calificar el proyecto en relación con otros (p. ej., este proyecto tiene una calificación de riesgo de 8,3). Esta calificación te permite volver a realizar el análisis cualitativo de riesgos después de que hayas completado la planificación de la respuesta a los riesgos y COMPROBAR el valor de tus esfuerzos. Puedes informar: "el proyecto actualmente tiene una calificación de riesgo de 4,8''. ¡Piensa de qué manera esto te ayudará a comprobar la importancia de la dirección de proyectos! • Lista de riesgos según su prioridad y calificación de probabilidad e impacto • Riesgos agrupados por categorías (Como se explicó previamente) • Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales Estos riesgos son los que serán enviados a la parte de análisis de riesgo cuantitativo o planificar la respuesta. • Lista de riesgos que requieren análisis adicional a corto plazo • Lista de supervisión (riesgos no críticos) Estos riesgos son documentados en el registro de riesgos para una revisión posterior durante el proceso Controlar los Riesgos. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

421

Gestión de los Riesgos o N e E

•

El análisis cualitativo de riesgos también se puede utilizar para: • Comparar el riesgo del proyecto con el riesgo general de otros proyectos. • Determinar si el proyecto debe ser continuado o cancelado. Determinar si es necesario avanzar con los procesos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos o Planificar la Respuesta a los Riesgos (dependiendo de las necesidades del proyecto y de la organización ejecutante).

Proceso: Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos implica analizar numéricamente la probabilidad e impacto (la cantidad en juego o las consecuencias) de los riesgos que pasaron del análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo de riesgos también analiza de qué manera los riesgos podrían afectar los objetivos del proyecto. El propósito del análisis cuantitativo de riesgos es: • Determinar qué eventos de riesgo ameritan una respuesta. • Determinar el riesgo general del proyecto (exposición al riesgo). • Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir los objetivos del proyecto (p. ej., "sólo tenemos 80 por ciento de posibilidades de completar el proyecto dentro de los seis meses exigidos por el cliente': o "sólo tenemos 75 por ciento de posibilidades de completar el proyecto dentro del presupuesto de $80.000"). • Determinar reservas de costo y de cronograma. • Identificar los riesgos que requieren de mayor atención. • Crear objetivos de costos, cronograma o alcance realistas y realizables.

11

Muchas personas confunden el análisis cualitativo con el análisis cuantitativo de riesgos. Recuerda que el análisis cualitativo de riesgos es, a pesar de que se utilizan números para la calificación, un análisis subjetivo. Por el contrario, el análisis cuantitativo de riesgos es una evaluación más objetiva o numérica, pues la calificación de cada uno de los riesgos tiene como propósito medir la probabilidad real o cantidad en juego (impacto). Por lo tanto, mientras la calificación de un riesgo en el análisis cualitativo de riesgos podría ser 5, para el análisis cuantitativo de riesgos podría aparecer como $40.000 de impacto de costo.

Como director de proyectos, siempre debes llevar a cabo análisis cualitativos de riesgos, pero el análisis cuantitativo de riesgos no se requiere para todos los proyectos y puede omitirse para pasar directamente a la planificación de la respuesta a los riesgos. En caso de que decidas continuar con el análisis cuantitativo de riesgos, debes hacerlo únicamente si vale la pena el tiempo y el dinero en tu proyecto. Es posible que para algunos proyectos tengas un subconjunto de riesgos identificados que requieren de mayor análisis cuantitativo. Pero ¿por qué pasar tiempo evaluando cuantitativamente los riesgos de un proyecto de baja prioridad o de corto plazo, o cuando el esfuerzo proveerá un retorno mínimo? El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos puede incluir muchos cálculos y análisis. Afortunadamente, los detalles de estos esfuerzos no son uno de los temas que más aparecen en el examen. Es necesario que entiendas que las siguientes acciones forman parte del análisis cuantitativo de riesgos, pero no es necesario que sepas llevarlos a cabo más allá de lo que se explica en este capítulo: • Investigar más acerca de los riesgos con mayor calificación del proyecto. • Llevar a cabo análisis de sensibilidad para determinar qué riesgos tienen mayor impacto en el proyecto. • Determinar qué tanto riesgo cuantificado ha tenido el proyecto por medio de un análisis de valor monetario esperado o un análisis Monte Cario (se describe más adelante en esta sección).

Determinar probabilidad e impacto cuantitativos La probabilidad y el impacto cuantitativos pueden determinarse de diversas maneras, incluyendo las siguientes: • Entrevistas • Estimados de costo y tiempo • Técnica Delphi • Uso de registros históricos de proyectos anteriores • Juicio de expertos • Análisis de sensibilidad (descrito a continuación)

422


oNe


E

• Análisis de valor monetario esperado (se describe más adelante en esta sección) • Análisis Monte Cario (se describe más adelante en esta sección) • Árboles de decisión (se describe más adelante en esta sección)

Análisis de sensibilidadª PÁGINA 338 El análisis de sensibilidad es una técnica para analizar y comparar los impactos potenciales de los riesgos identificados. Un diagrama de tornado 9 puede utilizarse para delinear gráficamente los resultados de ese análisis. Los riesgos son representados a través de barras horizontales: la barra más larga y más alta representa el mayor riesgo, mientras que las barras horizontales y progresivamente más cortas por debajo representan los riesgos con calificaciones menores. El gráfico resultante se asemeja a una nube del ojo del tornado. La figura 11,3 bosqueja un diagrama de tornado que representa el impacto de las amenazas y oportunidades en torno a diversos hitos en la instalación de un nuevo sistema informático. Servidor instalado el 1 de noviembre Prueba de seguridad de datos Capacitación para usuarios antes del 15 de enero Pruebas de integración de los módulos Sistema instalado en computadoras de prueba Prueba de aceptación del usuario Requisitos de pantalla del usuario

$-30.000

$-20.000

$- 10.000

o

$10.000

$20.000

$30.000

$40.000

$50.000

Figura 11,3: Diagrama de tornado

Análisis de valor monetario esperado PÁGINA 339 Para evaluar un riesgo, puedes ver la probabilidad o el impacto, sin embargo, calcular el valor monetario esperado es una mejor medición para determinar una calificación general de los riesgos. La fórmula de valor monetario esperado (EMV) se obtiene simplemente multiplicando probabilidad (P) por impacto (I) . EMV=P x I El examen puede plantear preguntas como "¿cuál es el valor monetario esperado de lo siguiente?" El valor monetario esperado también puede aparecer en las preguntas junto con árboles de decisión y en los cálculos de las reservas para contingencias (ambos se describen más adelante en esta sección).

Ejercicio No pienses en esto como otra fórmula que necesitas aprender de memoria, pues es demasiado fácil. ¡Ponte a prueba! Completa la tabla que aparece a continuación y entenderás este cálculo para el examen sin necesidad de memorizar. Paquete de trabajo

Probabilidad

Impacto

A

10%

$20.000

B

30%

$45.000

c

68%

$18.000

Valor monetario esperado


423

Gestión de los Riesgos o N e E Respuesta

Ve las respuestas en la siguiente tabla. ¿Te sientes mejor ahora que sabes que por fin hay algo fácil en el examen?

Paquete de trabajo

Probabilidad

Impacto

Valor monetario esperado

A

10%

$20.000

$2.000

B

30%

$45.000

$13.500

e

68%

$18.000

$12.240

Ten en cuenta que para las oportunidades, el valor monetario esperado a menudo se presenta como una cifra positiva (p. ej., $3.000), mientras que las amenazas son presentadas normalmente con una cifra negativa (p. ej., -$3.000). El cálculo de valor monetario esperado se realiza durante el análisis cuantitativo de riesgos y es revisado durante la planificación de la respuesta a los riesgos cuando se calculan las reservas para contingencias.

Análisis Monte Cario (Técnica de simulación) PÁGINA 340 Imagina que pudieras demostrarle al patrocinador que, incluso si el proyecto se hiciese 5.000 veces, la probabilidad de que se terminara en la fecha de finalización que él desea es muy baja. ¿Sería valioso algo así? Este tipo de datos es el que buscan las técnicas de simulación como el análisis Monte Carlo. El análisis Monte Carlo utiliza un diagrama de red y hace una estimación para "realizar" el proyecto muchas veces y para simular los resultados de costo o cronograma del proyecto. (Revisa también el análisis de este tema en el capítulo Gestión del Tiempo.) Esta técnica puede ser extremadamente valiosa, pero por lo general sólo han aparecido una o dos preguntas sobre el análisis Monte Carlo en el examen. Sin embargo, sí aparece con un poco más de frecuencia en las opciones del examen.

• • • • • • •

No es necesario que sepas cómo realizar este cálculo para el examen. Basta que sepas lo siguiente. Análisis Monte Carlo: • Generalmente se realiza mediante un programa informático debido a la complejidad de los cálculos Evalúa el riesgo general del proyecto Determina la probabilidad de completar el proyecto en cualquier día o a cualquier costo específico Determina la probabilidad de que cualquier actividad realmente esté en la ruta crítica Toma en cuenta la convergencia de rutas (lugares del diagrama de red en los que varias rutas convergen en una sola actividad) Explica la forma en que la falta de certeza se convierte en impactos para el proyecto Puede usarse para evaluar impactos de costo y cronograma Tiene como resultado una distribución de probabilidad

Árbol de decisión 10 PÁGINA 339 CON ILUSTRACIÓN Si tienes que escoger entre varias alternativas, deberías analizar de qué manera cada opción beneficia o daña el proyecto antes de tomar una decisión. Los árboles de decisión te pueden ayudar con este tipo de análisis. Son modelos de situaciones reales y se utilizan para tomar decisiones informadas cuando se tienen dudas como: "¿Qué opción debería elegir?" o "¿cómo voy a resolver este problema?" Esto se debe a que toma en cuenta riesgos asociados, probabilidades e impactos. Por lo general únicamente aparecen una o dos preguntas sobre árboles de decisión en el examen, pero lo cierto es que resultan desconcertantes para las personas. Así que permítenos ayudarte a que las entiendas. Debes saber qué es un árbol de decisión y ser capaz de calcular uno sencillo a partir de los datos proporcionados. El examen también podrá pedirte que calcules el valor monetario esperado (o únicamente el "valor") de una ruta o el valor de tu decisión.

424


oNe

E


Para el examen debes saber lo siguiente acerca de los árboles de decisión: • Un árbol de decisión considera eventos futuros para tomar una decisión en el presente. • Calcula el valor monetario esperado (probabilidad multiplicada por impacto) en situaciones más complejas que la del ejemplo de valor monetario esperado que se mostró anteriormente. Con un árbol de decisión, podrías evaluar al mismo tiempo los costos y beneficios de diversas respuestas a los riesgos para determinar cuál sería la mejor opción. • Tiene que ver con la exclusión mutua (explicada anteriormente en el capítulo Gestión de la Calidad). En algunos ejemplos de árboles de decisión, los costos ocurren únicamente al final del proyecto, mientras que en otros los costos ocurren al principio o a la mitad del proyecto. Dado que un árbol de decisión experimenta con todas las posibilidades que existen para resolver una polémica, los costos pueden aparecer en cualquier parte del diagrama, no sólo al final. No te confundas cuando te encuentres con ejemplos de árboles de decisión en el examen. Presta atención a los datos que se te presentan en la pregunta con el fin de que interpretes correctamente la respuesta. El siguiente ejercicio muestra una imagen de un árbol de decisión . La caja representa una decisión que debe tomarse, y los círculos representan lo que puede ocurrir como resultado de esa decisión.

Ejercicio Una compañía está intentando determinar si vale la pena hacer prototipos para su proyecto. Ya han establecido los siguientes impactos (ver diagrama), los cuales indican si el equipo funciona o no. Sobre la base de la información proporcionada en el diagrama, ¿cuál es el valor monetario esperado de cada opción? ¿Cuál es la opción más económica, con prototipo o sin prototipo? Falla: 35% probabilidad y $120.000 impacto

Prototipo: Costo de instalación $200.000

Funciona: Sin impacto Falla: 70% probabilidad y $450.000 impacto Funciona: Sin impacto

Sin prototipo: Costo de instalación $0

Respuesta Si únicamente consideras los costos de instalación necesarios para empezar a hacer prototipos, parecería una mala idea gastar dinero en hacer prototipos. Sin embargo, el análisis muestra lo contrario. Tomando en cuenta únicamente un evento a futuro de si el equipo funciona o falla, el árbol de decisión revela que sería más barato hacer el prototipo. El valor monetario esperado de hacer el prototipo es $242.000; mientras que el valor monetario esperado de no hacer el prototipo es $3 15.000. Hacer prototipo

35% X $120.000 = $42.000 $42.000 + $200.000 = $242.000

No hacer prototipo

70%

X

$450.000 = $315.000


425

Gestión de los Riesgos o N e E Ejercicio Necesitas volar de una ciudad a otra. Puedes tomar la aerolínea A o la B. Tomando en cuenta los datos que tienes, ¿qué aerolínea deberías escoger y cuál es el valor monetario esperado de tu decisión? A tiempo90%

Tarifa $900 Línea aérea A

Con retraso $4.000

A tiempo 70% Línea aérea B

Tarifa $300

Respuesta Si sólo tienes en cuenta el costo del boleto, escogerás la aerolínea B, pues es más barata. Sin embargo, las aerolíneas tienen distintas tasas de puntualidad para sus vuelos. Si la tasa de puntualidad de la aerolínea A es 90 por ciento, significa que llega tarde el 1O por ciento de las veces. La aerolínea B llega a tiempo el 70 por ciento de las veces y, por lo tanto, llega tarde el 30 por ciento de las veces. Una tardanza tendría un impacto de $4.000. Como resultado de esto, deberías escoger la aerolínea A, con un valor monetario esperado de $1.300, según se muestra a continuación. Aerolínea A Aerolínea B

~

(lQo/o

X

$4.000) + $900

$400 + $900 = $1.300 (30%

X

$4.000) + $300

$1.200 + $300 = $1.500

Demostrar el valor de la dirección de proyectos

La dirección de proyectos ahorra

(iW tiempo y dinero en los proyectos. A veces puede ser difícil hacer que los ejecutivos de tu

organización entiendan este hecho. ¿Qué tan bueno sería que pudieras demostrar el valor de la dirección de proyectos? Imagina que acabas de realizar el primer cálculo de valor monetario esperado de todos los riesgos que en el análisis cualitativo de riesgos obtuvieron una calificación y prioridad altas, o que acabas de terminar de hacer un análisis Monte Carlo para el proyecto. En ambos casos, tus cálculos te indican que necesitas una reserva para contingencias de $98.000 en el proyecto para enfrentar los riesgos. Este número se puede usar en distintas formas. Veamos el siguiente ejemplo: El equipo empieza el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos y, por lo tanto, elimina algunos riesgos y reduce la probabilidad o impacto de otros. El cálculo de valor monetario esperado o análisis Monte Carlo se vuelve a hacer y muestra que sólo se necesita una reserva de $12.000. ¡Acabas de ahorrar $86.000 y ni siquiera has empezado el proyecto! ¿Puedes im aginar

426


o

N

e

E


cuánto valor tendría información como esta para obtener el apoyo para la dirección de proyectos en el mundo real?

Salidas del proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos

PÁGINA 341 El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos da como resultado actualizaciones al registro de riesgos y a otros documentos del proyecto.

Actualizaciones al registro de riesgos El registro de riesgos se actualiza para incorporar los resultados del análisis cuantitativo de riesgos, inclusive: • Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad ¿Cuáles son los riesgos más propensos a causar problemas?¿ Y a afectar la ruta crítica? ¿Y los que necesitan la mayor reserva para contingencias? • Cantidad necesaria inicial de reservas para contingencias de costo y tiempo Por ejemplo, "el proyecto necesita $50.000 adicionales y dos meses de tiempo para enfrentarse a los riesgos del proyecto". Las reservas serán finalizadas luego, en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. • Fechas de finalización y costos del proyecto que resulten posibles, realistas y alcanzables, con sus niveles de confianza, en relación con los objetivos de tiempo y costo para el proyecto Por ejemplo, "tenemos una confianza del 95 por ciento de que podremos completar este proyecto el 25 de mayo a un precio de $989.000". • La probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto Por ejemplo, "sólo tenemos 80 por ciento de posibilidades de completar el proyecto dentro de los seis meses solicitados por el cliente". O, "sólo tenemos 75 por ciento de posibilidades de completar el proyecto con nuestro presupuesto de $800.000". • Tendencias en el análisis cuantitativo de riesgos A medida que repites el análisis cuantitativo de riesgos durante la planificación del proyecto y al momento de proponer los cambios, puedes seguir los cambios al riesgo general del proyecto y ver las tendencias. Proceso: Planificar la Respuesta a los Riesgos Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos consiste en resolver: "¿Qué haremos con cada riesgo principal?" En la planificación de la respuesta a los riesgos, encuentras la manera de reducir o eliminar amenazas, y encuentras las maneras de hacer más probables las oportunidades o de incrementar su impacto. Las respuestas a los riesgos del proyecto pueden incluir llevar a cabo una o una combinación de las acciones siguientes para cada riesgo principal: • Hacer algo para eliminar los riesgos antes de que ocurran. • Hacer algo para asegurarte de que las oportunidades ocurran. • Disminuir la probabilidad o impacto de las amenazas. • Aumentar la probabilidad o impacto de las oportunidades. Para las amenazas remanentes (residuales) que no pueden ser eliminadas: • Hacer algo si ocurre el riesgo (planes de contingencia). Los planes de contingencia deben ser medibles para que puedas evaluar su efectividad. • Hacer algo si los planes de contingencia no son efectivos o son parcialmente efectivos (planes de reserva). Detente aquí un momento para pensar en lo que acabamos de describir. Para aprobar este examen, necesitarás ser capaz de visualizar un mundo que no constituye la realidad para todos los directores de proyectos; es necesario que visualices un mundo en el que se lleva a cabo una gestión de los riesgos adecuada. Piensa un poco en el poder que tiene planificar la respuesta a los riesgos. Eliminas los problemas (amenazas) mientras aún te encuentras en el proceso de planificación de tu proyecto. De no haber sido eliminados, estos problemas hubieran causado estrés, retrasos o costo agregado al proyecto. ¿Puedes ver el valor de tales esfuerzos en tu mundo real? Este es el sentido de la gestión de los riesgos. Si una persona está causando un riesgo alto, puedes investigar qué posibilidades existen de quitar a esa persona del proyecto. Si un paquete de trabajo está causando una gran cantidad de riesgo, puedes considerar las posibilidades de cambiar el trabajo o quitarlo del proyecto. Siempre hay opciones para responder a los riesgos. Sin embargo, la gestión de los riesgos va mucho más allá de los ejemplos que se acaban de describir. Además de evitar o eliminar los riesgos, tú y el equipo determinan qué hacer respecto de cada uno de los riesgos © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

427


E

residuales (aquellos que no se pudo eliminar o explotar a través de las estrategias de respuesta a los riesgos). Esto puede significar la aceptación de estos riesgos residuales, o la planificación de otras respuestas a los riesgos. Luego, tú asignas el trabajo a ser realizado para las respuestas a los propietarios de los riesgos (individuos que están atentos e implementan las respuestas planificadas). Si en ciertos momentos, al leer este libro, has llegado a tener la sensación de "yo no tengo tiempo para eso", recuerda todo lo que puede hacer por ti la dirección de proyectos, si se realiza adecuadamente. Al igual que muchas otras áreas de la dirección de proyectos, la gestión de los riesgos en realidad no requiere de tiempo adicional; en lugar de eso, ahorra enormes cantidades de tiempo en los proyectos. Una vez que hayas realizado la gestión de los riesgos, tu proyecto avanzará con mayor fluidez y velocidad, y tendrá muchas menos complicaciones debido a que los problemas evitables fueron resueltos ANTES de que sucedan. Ahora tienes tiempo para implementar sistemas de recompensas, actualizar activos de los procesos de la organización, crear lecciones aprendidas, prevenir problemas, asistir, asesorar; así como todas las demás acciones para las que tal vez llegaste a pensar que no tendrías tiempo. A los efectos del examen, asume que todos los problemas importantes que pudieron haberse identificado como riesgos por adelantado se determinaron antes de ocurrir y que había un plan establecido para cada uno de ellos. Con esto en mente, la mejor respuesta a una pregunta que describe un problema importante del proyecto sería la opción que habla sobre la implementación de un plan de contingencia, y no la opción que menciona analizar posibles soluciones a un problema después de que ya ocurrió. Muchas personas han manifestado que este tipo de preguntas son la razón por la que no aprobaron el examen. Lo que ocurrió fue que tomaron decisiones erróneas en preguntas situacionales. Asegúrate de cambiar tu forma de pensar y acoplarla a esta manera de pensar si es que te resulta poco familiar. Aquí hay otro par de puntos del examen que pueden resultar engañosos: • ¿Es posible que elimines todas las amenazas del proyecto? Recuerda que las amenazas pueden ser eliminadas y las oportunidades pueden ser explotadas, pero es probable que no valga la pena todo el tiempo y esfuerzo que involucra eliminar TODOS los riesgos y explotar TODAS las oportunidades que se identifican en un proyecto. • El análisis cualitativo de riesgos, el análisis cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos no terminan una vez que comienza el trabajo del proyecto. Como ya se mencionó en otros puntos de este libro, la planificación es iterativa. Necesitas revisar los riesgos a lo largo del proyecto, incluso cuando se está llevando a cabo el trabajo del proyecto o cuando se revisan los resultados. Cuando identificas riesgos nuevos, después necesitas pasar un tiempo analizándolos y planificando las respuestas, si corresponde. Además, la calificación de los riesgos y las estrategias de respuesta a los riesgos existentes pueden cambiar en las etapas posteriores del proyecto, conforme vayas obteniendo más información sobre los riesgos y las estrategias seleccionadas. Por consiguiente, también debes revisar las calificaciones y las estrategias de respuesta a lo largo del proyecto para ver si son apropiadas. En esto consiste la naturaleza iterativa de la gestión de los riesgos. Ahora que comprendes la filosofía de lo que trata de llevar a cabo el director del proyecto en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, veamos los detalles que es necesario que conozcas.

Estrategias de respuesta a los riesgos (también conocidas como estrategias de mitigación de riesgos) PÁGINA 344 Cuando se completa la planificación de la respuesta a los riesgos se debe hacer un análisis minucioso de todas las respuestas potenciales para cada riesgo. El equipo puede descubrir muchas estrategias para lidiar con los riesgos. Algunas estrategias involucran cambiar el enfoque planificado para completar el proyecto (p. ej., cambios a la EDT, plan de gestión de la calidad, recursos, comunicaciones, cronograma o presupuesto) . Otras estrategias (llamadas planes de contingencia) consisten en pensar un plan que tendría que ser implementado en el momento que el riesgo ocurriera (si es que ocurre). Es importante asegurarse de que se tengan en cuenta todas las posibles opciones. Entre las opciones de estrategias de respuesta para las AMENAZAS se encuentran: • Evitar Elimina la amenaza por medio de la eliminación de la causa, como retirar el paquete de trabajo o a la persona. Evitar la amenaza es posible que incluso involucre la ampliación del alcance del proyecto. Imagina, por ejemplo, que el equipo del proyecto estima que existe una probabilidad de 75 por ciento de que ocurra una amenaza, pero que un nivel adicional de prueba o una actividad adicional probablemente prevengan esta amenaza. Ampliar el alcance del proyecto de esta manera ayudaría a evitar la amenaza.

428


o

N

e

E


•

Mitigar Reduce la probabilidad o el impacto de una amenaza, convirtiéndola de este modo en un riesgo menor, y posiblemente deja de formar parte de la lista de los riesgos altos del proyecto. Las opciones para reducir la probabilidad se buscan por separado de las opciones para reducir el impacto. Cualquier reducción hará una diferencia, pero la opción con la mayor probabilidad o impacto es la que suele seleccionarse. • Transferir (desviar, asignar) Encárgate de que un tercero se haga responsable de los riesgos por medio de la contratación de un seguro o de la adquisición de garantías de cumplimiento, garantías, avales o por medio de la subcontratación del trabajo. Aquí es donde aparece ese fuerte vínculo que existe entre riesgo y adquisiciones (contratos). En el mundo de la dirección de proyectos realizada adecuadamente, completas el análisis del riesgo antes de firmar un contrato y la transferencia del riesgo se incluye en los términos y condiciones del contrato.

Evitar y mitigar por lo general se utilizarían para los riesgos de prioridad e impacto altos. Transferir y aceptar (que se analizan a continuación) son técnicas adecuadas para los riesgos de prioridad e impacto bajos. Una respuesta posible a ciertos riesgos como podrían ser incendios, daños a la propiedad o lesiones corporales (es decir, los riesgos puros) es contratar un seguro. Un seguro te intercambia un impacto de costo desconocido de un riesgo conocido por un impacto de costo conocido. En el ejemplo del riesgo de incendio, el impacto de costo del riesgo es desconocido dado que se desconoce la magnitud del incendio. Pero si se ha contratado un seguro, el impacto de costo del riesgo de un incendio se vuelve un factor conocido, pues se trata del costo del seguro. Mitigar este riesgo por medio de la contratación de un seguro no elimina todos los riesgos. Aún puede haber riesgos residuales. Por ejemplo, podría haber retrasos en el cronograma del proyecto debido al incendio. ¿Dejaría de haber riesgo si hicieras una subcontratación de trabajo a un tercero como estrategia de respuesta? Transferir un riesgo siempre te dejará con ciertos riesgos a ti. Por ejemplo, realizas una subcontratación, pero ahora existe el riesgo de que si el tercero tiene problemas, podría causar un retraso en el cronograma. Así que todavía necesitas decidir qué hacer con todos esos riesgos secundarios. Las opciones que tienes de estrategias de respuesta para OPORTUNIDADES incluyen: • Explotar (lo contrario de evitar) Añadir trabajo o cambiar el proyecto para asegurarte de que la oportunidad ocurra. • Mejorar (lo contrario de mitigar) Aumentar la posibilidad (probabilidad) o impactos positivos del evento de riesgo. • Compartir Asignarle la propiedad o la propiedad parcial de la oportunidad a un tercero (hacerlo dueño por medio de la formación de una sociedad, equipo o empresa conjunta) que tenga mejores posibilidades de lograr la oportunidad. Una estrategia de respuesta tanto para AMENAZAS como para OPORTUNIDADES consiste en: • Aceptar No hacer nada y sólo decir : "si algo pasa, pasa". La aceptación activa puede involucrar la creación de planes de contingencia que habrán de ser implementados si el riesgo llega a ocurrir, así como la asignación de reservas de tiempo y costo para el proyecto. La aceptación pasiva tiene como característica que las acciones se determinan conforme se van necesitando (soluciones temporales); es decir, después de que el riesgo ocurrió (si es que ocurre). La decisión de aceptar un riesgo debe ser comunicada a los interesados. Ya sea que se esté respondiendo a amenazas u oportunidades: • Las estrategias deben presentarse a tiempo. • El esfuerzo seleccionado debe ser adecuado si tomamos en cuenta la gravedad del riesgo, es decir, hay que evitar gastar más dinero en prevenir riesgos que lo que costaría el impacto del riesgo si aconteciera. • Una respuesta puede utilizarse para enfrentar más de un riesgo. • Más de una respuesta puede utilizarse para enfrentar el mismo riesgo. • Una respuesta puede servir para enfrentar la causa raíz de un problema y, por lo tanto, enfrenta más de un riesgo. • El equipo, otros interesados y los expertos deben participar en la selección de una estrategia. ¡Ten cuidado con las preguntas del examen que tratan sobre comunicar información relativa a los riesgos! Tus posibles estrategias de respuesta a los riesgos deben ser comunicadas a la gerencia, a los interesados y al patrocinador. Es necesario que estas partes sepan que estás en control del proyecto, incluso si surge un problema, y también es posible que sean ellos quienes aprueben los recursos que ayudarán a que las estrategias de respuesta a los riesgos puedan hacerse realidad. Tener una buena comunicación sobre el riesgo es fundamental si se desea obtener credibilidad para la estrategia. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

429

Gestión de los Riesgos o N e E Ejercicio

Ahora veamos si puedes aplicar lo que has aprendido. Identifica el tipo de estrategia de respuesta a los riesgos (evitar, mitigar la probabilidad, mitigar el impacto, transferir, explotar, mejorar la probabilidad, mejorar el impacto, compartir o aceptar) que se describe.

Descripción de la estrategia

Nombre de la estrategia de respuesta a los riesgos

1 Retirar un paquete de trabajo o una actividad del proyecto. 2 Asignar a un miembro del equipo para que visite con frecuencia la planta de manufactura del vendedor, con el fin de que se entere lo antes posible de cualquier problema que pudiera haber con la entrega. 3 Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con un día en el que un recurso más experimentado esté disponible para trabajar en el proyecto.

4 Comenzar las negociaciones para adquirir equipo antes de lo previsto con el fin de asegurar un precio más bajo. 5 Subcontratar un paquete de trabajo para así obtener una oportunidad. 6 Notificar a la gerencia la posibilidad de que haya un aumento en

el costo si llegase a ocurrir un riesgo, debido a que no se están tomando acciones para prevenir el riesgo. 7 Retirar a un recurso problemático del proyecto. 8 Proporcionar capacitación adicional a un miembro del equipo que tiene experiencia limitada. 9

Capacitar al equipo en materia de estrategias de resolución de conflictos.

10 Subcontratar el trabajo difícil a una compañía más experimentada. 11

Pedirle al cliente que se encargue de parte del trabajo.

12 Hacer el prototipo de una pieza riesgosa de la maquinaria.

Respuesta Descripción de la estrategia

1 Retirar un paquete de trabajo o una actividad del proyecto.

Evitar

2 Asignar a un miembro del equipo para que visite con frecuencia la planta de manufactura del vendedor, con el fin de que se entere lo antes posible de cualquier problema que pudiera haber con la entrega.

Mitigar el impacto

3 Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con un día en el que un recurso más experimentado esté disponible para trabajar en el proyecto.

Explotar

4 Comenzar las negociaciones para adquirir equipo antes de lo

Mejorar el impacto

previsto con el fin de asegurar un precio más bajo. 5 Subcontratar un paquete de trabajo para así obtener una oportunidad.

430

Nombre de la estrategia de respuesta a los riesgos

Compartir


oNe

E

Descripción de la estrategia

6 Notificar a la gerencia la posibilidad de que haya un aumento en

Gestión de los Riesgos Nombre de la estrategia de respuesta a los riesgos Aceptar

el costo si llegase a ocurrir un riesgo, debido a que no se están tomando acciones para prevenir el riesgo. 7 Retirar a un recurso problemático del proyecto.

Evitar

8 Proporcionar capacitación adicional a un miembro del equipo que tiene experiencia limitada.

Mitigar la probabilidad

9 Capacitar al equipo en materia de estrategias de resolución de

Mitigar el impacto

conflictos. 10 Subcontratar el trabajo difícil a una compañía más experimentada.

Transferir

11

Transferir

Pedirle al cliente que se encargue de parte del trabajo.

12 Hacer el prototipo de una pieza riesgosa de la maquinaria.

Mitigar la probabilidad

Salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos PÁGINA 346 Las salidas del proceso Planificar la Resp uesta a los Riesgos son las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, al registro de riesgos y a otros documentos del proyecto. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Los esfuerzos que se hacen en la gestión de los riesgos pueden tener como resultado actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. Luego de una cuidadosa consideración y evaluación, las respuestas a los riesgos planificadas pueden requerir que se realicen cambios a los planes de gestión que fueron elaborados durante la planificación. Tómate unos minutos para pensar de qué manera planificar la respuesta a los riesgos podría provocar que se realicen actualizaciones a los planes de gestión del cronograma, costo, calidad, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, así como las líneas base de alcance, tiempo y costo para el proyecto. Este concepto es fundamental para entender el impacto de la gestión de los riesgos en los proyectos, especialmente si no llevas a cabo gestión de los riesgos en tu mundo real. Recuerda también que la planificación es iterativa. Con el objeto de ayudarte a responder correctamente las preguntas del examen y entender el flujo de los procesos de planificación, el Diagrama del Proceso de Rita representa este análisis, evaluación e integración de los cambios del plan de gestión durante la planificación del proyecto, como parte de "volver atrás; iteraciones". Se espera que en el proceso de planificación, el director del proyecto dirija a los expertos en la materia que asisten con la planificación del proyecto a través de las diversas iteraciones de los planes de gestión que sean necesarias antes de crear un plan para la dirección del proyecto que resulte creíble, aprobado, realista y formal. Toda estrategia de respuesta a los riesgos para las oportunidades y amenazas puede provocar una gran variedad de impactos en el plan para la dirección del proyecto, lo que significa que sería fundamental refinar el plan.

Actualizaciones a los documentos del proyecto Los otros documentos creados por el director del proyecto para ayudar a la dirección del proyecto también están sujetos a cambios. ¿Te puedes imaginar de qué manera la planificación de la respuesta a los riesgos podría afectar los roles y responsabilidades en el proyecto, tu estrategia de gestión de los interesados o tus métricas de calidad?

Actualizaciones al registro de riesgos El registro de riesgos se actualiza para incorporar los resultados de la planificación de la respuesta a los riesgos, incluyendo: • Riesgos residuales 11 Se trata de los riesgos que permanecen después de terminar de planificar la respuesta a los riesgos. Entonces, luego de que evitaste, explotaste, mitigaste, mejoraste, transferiste, compartiste y aceptaste activamente los riesgos (y que creaste planes de contingencia y planes de reserva relacionados), aún puede haber ciertos riesgos. Esos riesgos residuales que se aceptan pasivamente deben documentarse adecuadamente y ser revisados a lo largo del proyecto para ver si ha habido cambios en su calificación. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

431


E

• Planes de contingencia Los planes de contingencia son planes que describen las acciones específicas que se llevarán a cabo si la oportunidad o la amenaza ocurre. • Planes de reserva Estos planes son acciones específicas que se llevarán a cabo si los planes de contingencia no son efectivos. Piensa en lo bien preparado que te sentirás si tienes planes que indican qué hacer en caso de que acontezca un riesgo o si el plan original no funciona. • Propietarios de los riesgos Un concepto clave al momento de planificar la respuesta a los riesgos es entender que ni el director del proyecto ni el equipo deben hacer absolutamente todo. Cada riesgo debe ser asignado a alguien que pueda ayudar a desarrollar la respuesta a los riesgos y a quien se le asignará que lleve a cabo la respuesta a los riesgos o que sea "propietario" del riesgo. Un interesado que no sea miembro del equipo puede ser un propietario de un riesgo. Piensa de qué manera aplicar la gestión de los riesgos puede cambiar los proyectos en el mundo real. Primero, ocurre el riesgo; luego, el propietario del riesgo toma la acción aprobada previamente que se determinó durante la planificación del proyecto e informa al director del proyecto. No se necesita una reunión, ¡sólo acción! Esto puede ser muy poderoso. • Riesgos secundarios Cualquier riesgo nuevo que surja a raíz de la implementación de respuestas seleccionadas a los riesgos también debe ser analizado como parte de la planificación de la respuesta a los riesgos. Con frecuencia, una respuesta a un riesgo creará la posibilidad de nuevos riesgos que de lo contrario no habrían ocurrido. Por ejemplo, si una parte del trabajo del proyecto es subcontratada a un vendedor debido a que el equipo del proyecto no tiene los conocimientos necesarios para completar el trabajo con eficiencia, podría existir un riesgo secundario de que el vendedor se declare en bancarrota. Esto no era un riesgo para el proyecto antes de la subcontratación. El descubrimiento de riesgos secundarios puede requerir una mayor planificación de la respuesta a los riesgos. • Disparadores de riesgos 12 Se trata de eventos que activan la respuesta de contingencia. Se deben identificar las señales tempranas para cada riesgo en el proyecto, de modo que los propietarios de los riesgos sepan cuándo tomar medidas. • Contratos Un director de proyectos debe involucrarse antes de la firma del contrato. Antes de que el contrato sea finalizado, el director del proyecto debería haber completado un análisis de riesgo y también incluido términos y condiciones del contrato necesarios para mitigar o asignar riesgos a fin de mejorar las oportunidades. Todos los contratos emitidos para tratar con los riesgos deben indicarse en el registro de riesgos. • Reservas 13 (contingencias) Contar con reservas de tiempo y costo es una parte obligatoria de la dirección de proyectos. No puedes crear un cronograma o presupuesto para un proyecto sin tenerlos en cuenta. Las reservas se analizan en el capítulo Gestión de los Costos, pero volvamos a revisarlas ahora. Puede haber dos tipos de reservas para tiempo y costo: reservas para contingencias y reservas de gestión. Las reservas para contingencias cubren los "desconocidos conocidos" (también llamados "conocidos"); se trata de acciones que identificaste durante la gestión de los riesgos. Las reservas de gestión cubren los "desconocidos desconocidos" (también llamados "desconocidos"), los cuales son acciones que no pudiste identificar durante la gestión de los riesgos. Los proyectos pueden tener ambos tipos de reservas. Como se indica en el siguiente diagrama (que también aparece en el capítulo Gestión de Costos), las reservas para contingencias se calculan y se vuelven parte de la línea base de costos. Luego se calculan las reservas de gestión (p. ej., 5 por ciento del costo del proyecto), y entonces las reservas son añadidas a la línea base de costos para así obtener el presupuesto del proyecto. El director de proyectos tiene el control de la línea base de costos y puede aprobar el uso de las reservas para contingencias, pero es necesaria la aprobación de la gerencia para usar las reservas de gestión. Asegúrate de entender que las reservas no son un costo adicional del proyecto. El proceso de gestión de los riesgos debe dar como resultado una disminución en el tiempo y los costos estimados del proyecto. A medida que se eliminan los riesgos o se reduce su probabilidad o impacto, debería haber una reducción en el cronograma y presupuesto del proyecto. Las reservas para contingencias son asignadas a los planes de contingencia y los planes de reserva para tratar las oportunidades y amenazas asociadas y aceptadas que permanecen luego de que los procesos de planificación de la gestión de los riesgos fueron finalizados. Sin importar qué hagas, seguirá habiendo riesgos en el proyecto, y debe haber una asignación de costos y tiempo para ellos, al igual que se asignan costos y tiempo para las actividades de trabajo en el proyecto.

432


oNe ls. Presupuesto de costos

E


$1.423

17. Reservas de gestión

16.Línea base de costos ¡ s. Reservas para contingencias

14. Estimados del proyecto 13. Estimados de la cuenta de control 2. Estimados de los paquetes de trabajo

1 J.

Estimados de la actividad

Figura 11,4: Crear un presupuesto

El examen puede presentar preguntas en las que debas calcular la reserva para contingencias para diversos eventos de riesgo, los que pueden ser una combinación de oportunidades y amenazas. Para ello, debes calcular la cantidad de cada riesgo utilizando la ecuación de valor monetario esperado (EMV = P x I). Pero piensa en esto unos minutos. ¿Puedes simplemente sumar todos los montos de valor monetario esperado de las oportunidades y amenazas y crear un total grandioso? ¡No! Será necesario que restes el valor monetario esperado total de las oportunidades al valor monetario esperado total de las amenazas. ¿Por qué? Las oportunidades, si ocurren, le ahorrarán tiempo y dinero al proyecto. Esto puede reducir la línea base de costos. Por el contrario, las amenazas agregarán costo y tiempo al proyecto. ¡Espera! Te estamos pidiendo que restes oportunidades en este punto, ¿pero no te dijimos antes que el valor monetario esperado a menudo se presenta como un valor positivo para las oportunidades y negativo para las amenazas? Eso es verdadero muchas veces cuando los valores son delineados en algo como un árbol de decisión, donde puedes identificar fácilmente los resultados positivos y negativos y su efecto general en los costos del proyecto. Pero, en este caso, estamos tratando de determinar específicamente cuánto dinero separar para las reservas para contingencias, y las amenazas sumarán al monto de la reserva para contingencias, mientras que las oportunidades lo disminuirán. Intentemos calcular una reserva para contingencias en el siguiente ejercicio.


433

Gestión de los Riesgos o N e E Ejercicio Imagina que estás planificando la manufactura de modificaciones para un producto existente. Tu análisis ha obtenido la siguiente información. ¿Qué costo de reserva para contingencias utilizarías? Datos del proyecto

Cálculos de los costos de reserva para contingencias

Existe una probabilidad de 30 por ciento de que haya un retraso en la recepción de las piezas, lo cual le costará $9.000 al proyecto. Existe una probabilidad de 20 por ciento de que las piezas cuesten $10.000 menos de lo previsto. Existe una probabilidad de 25 por ciento de que dos piezas no empalmen al momento de la instalación, lo cual tendrá un costo adicional de $3.500. Existe una probabilidad de 30 por ciento de que la manufactura sea más sencilla de lo previsto, lo que nos ahorrará $2.500. Existe una probabilidad de 5 por ciento de un defecto en el diseño, lo cual nos costaría $5.000 de reproceso.

Total de los costos de reserva para contingencias

Respuesta Utilizas el cálculo de valor monetario esperado (EMV = P x 1) para determinar la reserva para contingencias. La respuesta es $1.075 para el total de los costos de reserva para contingencias. Observa la siguiente tabla para obtener los cálculos detallados. Datos del proyecto

Existe una probabilidad de 30 por ciento de que haya un retraso en la recepción de las piezas, lo cual le costará $9.000 al proyecto.

Cálculos de los costos de reserva para contingencias 30% X $9.000 = $2.700 Sumar $2. 700

Existe una probabilidad de 20 por ciento de que las piezas cuesten $10.000 menos de lo previsto.

20% X $10.000 $2.000 Restar $2.000

Existe una probabilidad de 25 por ciento de que dos piezas no empalmen al momento de la instalación, lo cual tendrá un costo adicional de $3.500.

25% X $3.500 = $875 Sumar $875

Existe una probabilidad de 30 por ciento de que la manufactura sea m ás sencilla de lo previsto, lo que nos ahorrará $2.500.

30% X $2.500 = $750 Restar $750

Existe una probabilidad de 5 por ciento de un defecto en el diseño, lo cual nos costaría $5.000 de reproceso.

5% X $5.000 = $250 Sumar $250

Total de los costos de reserva para contingencias

$1.075

=

Ahora intentemos otro ejercicio. Si el proceso de gestión de los riesgos es nuevo para ti, el siguiente ejercicio debería ayudarte a que te hagas una mejor idea de cómo funciona viéndolo en un diagrama.

434


oNe

E


Ejercicio Crear un diagrama de flujo del proceso de riesgo partiendo de Identificar los Riesgos hasta llegar a Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Respuesta Crear este diagrama te ayudará a verificar si has entendido lo que leíste en este capítulo. Tu diagrama de flujo podría ser diferente al de la siguiente representación. Crear lista reducida de riesgos (a través del análisis cualitativo y del análisis cuantitativo opcional de riesgos)

Evitar o explotar Aceptar activamente Desarrollar planes de

amenazas; aumentar la probabilidad y el impacto de las oportunidades Crear lista de supervisión de riesgos no críticos

riesgos residuales y secundarios

Aceptar pasivamente

Desarrollar planes y reservas para contingencias

riesgos residuales y secundarios

Volver atrás y realizar iteraciones, y actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto

Documentar los riesgos residuales

¡Te estás acercando al final de la sección Planificar la Respuesta a los Riesgos! Pero primero, veamos qué tipos de preguntas tal vez veas sobre este tema en el examen. En el examen suelen aparecer preguntas como:

Pregunta ¿Qué debes hacer con los riesgos no críticos? Respuesta Incorpóralos a una lista de supervisión y revísalos periódicamente.


435


E

Pregunta ¿Escogerías solamente una estrategia de respuesta a los riesgos? Respuesta No, puedes seleccionar una combinación de opciones. Pregunta ¿Qué actividades de gestión de los riesgos se llevan a cabo durante la ejecución del proyecto? Respuesta Estar pendiente de los riesgos de la lista de supervisión (los no críticos) que pudieran

aumentar su importancia, y buscar nuevos riesgos. Pregunta ¿Cuál es la acción más importante que debe tratarse en las reuniones del equipo del proyecto? Respuesta Riesgo. Pregunta ¿Cómo se tratarían los riesgos en las reuniones del proyecto? Respuesta Sería a partir de las siguientes preguntas: '¿cuál es el estado de los riesgos? ¿Hay nuevos

riesgos? ¿Ha habido algún cambio en el orden de importancia?" Proceso: Controlar los Riesgos Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión de los Riesgos

En el examen, las preguntas que tienen que ver con los riesgos asumen que el director de proyectos ha llevado a cabo una dirección de proyectos adecuada, incluyendo que ha designado a los propietarios de los riesgos y que ha establecido planes de contingencia, entre otras acciones. El examen también da por sentado que el proyecto es sustancialmente menos arriesgado de lo que sería si el director del proyecto no lo hubiera planificado. Si no tienes experiencia utilizando la gestión de los riesgos en el mundo real, es posible que estas preguntas del examen te resulten difíciles. Intenta el siguiente ejercicio. Te ayudará a entender de qué manera funciona la dirección de proyectos cuando incluye la gestión de los riesgos.

Ejercicio Reflexiona sobre el párrafo anterior. Dado que un director de proyectos ha completado las actividades de la gestión de los riesgos, esto significa que ya no está centrado en tratar con problemas, ni está intentando ver qué se tiene que hacer. Entonces, ¿qué está haciendo el director del proyecto? Tómate un tiempo para reflexionar detenidamente acerca de las acciones que se llevan a cabo al controlar los riesgos. Una vez que hayas completado tu propia lista de acciones revisa la nuestra para asegurarte de que realizas las acciones incluidas, o que al menos entiendes lo que son y por qué son útiles para el proyecto. Es posible que hayas incluido ciertas opciones en tu lista que no están en la nuestra, corrobora cada una de esas acciones para determinar si son precisas.

Acciones que ocurren al controlar los riesgos

436

¿Se incluye en la lista de abajo?

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rm cproject.com

o Acciones que ocurren al controlar los riesgos

N

e

E


¿Se incluye en la lista de abajo?

Respuesta Conforme vayas revisando las respuestas, asegúrate de entender lo que cada una de ellas significa. Es necesario que entiendas que llevar a cabo una gestión de los riesgos y una dirección de proyectos adecuada no significa estar haciendo cosas como "descubrir qué trabajo se tiene que hacer en el proyecto" ni "determinar quién hará cierta parte del trabajo". Esos esfuerzos ya se hicieron durante la planificación del proyecto. Ni siquiera estás invirtiendo mucho tiempo en resolver problemas, pues ya tienes un plan establecido para los problemas importantes. Muchas personas estudian dirección de proyectos pero, debido a que lo que aprenden no les parece realizable, no lo ponen en práctica. Pero incluso los directores de proyectos más experimentados y capacitados no siempre hacen lo suficiente para controlar los riesgos. Vuelve a leer esta lista cuidadosamente y asegúrate de entender cada una de las acciones. No es momento de memorizar sino únicamente de evaluar lo que sabes y lo que no sabes, con el fin de entender mejor los conceptos y contestar correctamente las preguntas situacionales del examen. A continuación se presenta nuestra lista de acciones necesarias para controlar los riesgos: • Estar pendiente de la aparición de disparadores de riesgos. • Dar seguimiento a los riesgos residuales. • Identificar nuevos riesgos y luego hacer los análisis y planes correspondientes. (Recuerda, los riesgos pueden identificarse en cualquier momento del proyecto, igual que los planes para enfrentarse a los riesgos recién identificados.) • Evaluar la efectividad del plan de gestión de los riesgos: "¿Funcionan los procesos de la gestión de los riesgos?" • Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos: "La nueva información parece indicarnos que ese plan no funcionará. Planifiquemos una respuesta distinta''. • Recolectar y comunicar el estado de los riesgos: "El mes pasado ocurrieron cuatro riesgos identificados y todos los planes de respuesta a los riesgos fueron implementados en forma exitosa. Para el siguiente mes esperamos que potencialmente ocurran ocho riesgos más. Las reservas de riesgo siguen siendo adecuadas para cubrir los riesgos identificados para este proyecto". • Comunicarse con los interesados para informar sobre los riesgos: "Recuerda que uno de los principales riesgos del proyecto podría ocurrir la próxima semana''. • Determinar si los supuestos siguen siendo válidos. • Asegurar que se estén siguiendo los procedimientos adecuados de la gestión de los riesgos. • Volver a revisar la lista de supervisión para riesgos de baja prioridad para verificar si se necesita determinar alguna respuesta a los riesgos adicional: "este cambio al alcance del producto tal vez aumente el impacto del riesgo X que está ahora en nuestra lista de supervisión. Analicémoslo". © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

437

Gestión de los Riesgos o N e E •

•

•

• •

• •

• • •

Recomendar acciones correctivas que se ajusten adecuadamente al nivel real de gravedad de los riesgos: "este riesgo no tuvo el impacto esperado, así que debemos ajustar el plan de contingencia que estamos implementando y cambiar lo que vamos a hacer en caso de que el riesgo vuelva a ocurrir''. Estar pendiente de cualquier efecto inesperado o consecuencia de los eventos de riesgo: "no esperábamos que este riesgo, en caso de ocurrir, tuviera entre sus consecuencias dañar la obra. Necesitamos decidir de qué manera vamos a arreglar el daño después de que hayamos terminado de implementar el plan de contingencia acordado". Reevaluar la identificación del riesgo y el anáhsis cuahtativo y cuantitativo cuando el proyecto se desvíe de la línea base: "el costo del proyecto excede la línea base de costos (o la línea base del cronograma). Esto implica que hubo riesgos importantes que pasamos por alto. Tengamos una sesión de identificación de riesgos". Actualizar los planes de gestión de los riesgos y los planes de respuesta a los riesgos. Estar pendiente de los cambios, incluyendo las acciones correctivas recomendadas, para determinar si tienen como consecuencia la identificación de más riesgos: "constantemente nos vemos en la necesidad de llevar a cabo acciones correctivas relativas a este problema. Revisemos la causa raíz e identifiquemos los riesgos relacionados con este problema que pudieran aparecer en lo que resta del proyecto''. Presentar solicitudes de cambio al control integrado de cambios. Actualizar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto con cambios aprobados y toda información relevante de los datos sobre el desempeño del trabajo. Crear una base de datos de riesgos que pueda ser utilizada en toda la organización para otros proyectos. Llevar a cabo análisis de tendencias y variaciones para los datos sobre el desempeño del proyecto. Utilizar reservas para contingencias y ajustarlas en base a los cambios aprobados.

Otras actividades que serán parte del proceso Controlar los Riesgos incluyen:

Soluciones temporales PÁGINA 567 Si el proyecto se ha desviado de las líneas base, el equipo puede llevar a cabo acciones correctivas para volverlo a ubicar en la línea. Entre las acciones correctivas recomendadas pueden estar las soluciones temporales. Mientras las respuestas de contingencia se establecen por adelantado, las soluciones temporales son respuestas no planificadas que se desarrollan con el fin de enfrentar las consecuencias de los eventos o problemas inesperados en un proyecto (o para enfrentar los riesgos que fueron aceptados debido a la improbabilidad de que ocurran o impacto mínimo). Los directores de proyectos que no llevan a cabo la gestión de los riesgos pasan gran parte de su tiempo elaborando soluciones temporales. Reevaluación de riesgos PÁGINA 351 Siempre parece haber preguntas en el examen que te piden que conozcas las necesidades del equipo con el propósito de revisar periódicamente el plan de gestión de los riesgos y el registro de riesgos, y que ajustes la documentación según sea necesario. Es importante determinar si los cambios o ajustes deben ser realizados según lo que fue planificado sobre la base de la información que se torna aparente cuando comienza el trabajo. Volver a evaluar los riesgos es un buen tema para una reunión del equipo o incluso para una reunión en sí misma. Muchas de las acciones del ejercicio anterior se relacionan con esto. Recuerda, los resultados de tales reevaluaciones pueden incluir riesgos recién identificados, un mayor análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos nuevos o identificados previamente y más planificación de la respuesta a los riesgos. Auditorías de los riesgOS

14

PÁGINA 351 Las auditorías de los riesgos se llevan a cabo con el fin de evaluar el proceso general de la gestión de los riesgos en el proyecto, así como la efectividad de respuestas específicas a los riesgos que fueron implementadas. El proceso de auditoría es documentado en el plan de gestión de los riesgos.

Análisis de reserva

PÁGINA 352 Llevar a cabo un análisis de reserva mientras se está realizando el trabajo es muy sencillo: hay que revisar cuánto queda en la reserva y cuánto es posible que se necesite. Es como revisar el saldo de tu cuenta bancaria. Las reservas deben cuidarse a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

438


oNe

E


Ahora hablemos de un concepto que puede ser confuso en el examen, en especial para quienes no tienen experiencia con la gestión de los riesgos. Es posible que las personas que buscan cambiar el proyecto como respuesta a los problemas que han ocurrido sugieran que se utilicen las reservas en lugar de agregar costo o tiempo al proyecto. Es importante saber que una reserva para contingencias podrá utilizarse únicamente para enfrentar el impacto del riesgo específico para la cual fue reservada. Por lo tanto, si el cambio es parte del plan de respuesta a los riesgos que ya venía incluido en el presupuesto, puede utilizarse la reserva designada para esa respuesta. De no ser así, el director del proyecto debe tomar acciones preventivas o correctivas, implementar la técnica "ejecución rápida'; implementar la técnica "compresión'' u otros ajustes al proyecto para solucionar o enfrentar el impacto del problema y los cambios resultantes de alguna manera. Bajo ciertas circunstancias (generalmente determinadas por la organización ejecutante) las reservas de gestión pueden utilizarse para los problemas que no habían sido identificados previamente como riesgos. En caso de que los riesgos identificados no ocurran, las reservas de tiempo o costo asociadas deberían ser devueltas a la compañía, en lugar de ser utilizadas para enfrentar otras polémicas en el proyecto. ¡Las reservas no son cantidades gratuitas de tiempo o costo que puedan ser usadas a voluntad del director del proyecto para cualquier necesidad! Si no tienes mucha experiencia con la gestión de los riesgos, asegúrate de entender de qué manera se utilizan y protegen las reservas.

Reuniones PÁGINA 352 ¿Llevas a cabo reuniones de estado del tipo "preguntar a cada uno de los presentes sobre el estado del proyecto" en tus proyectos? ¿Son una forma efectiva de utilizar el tiempo de todos? Si tienes 30 personas en una oficina y cada una de ellas se toma unos minutos para informar el estado de las actividades que no impactan de forma directa sobre otros en la reunión, la mayoría de las personas en la oficina considerarán que la reunión fue una pérdida de tiempo. Este estado generalmente puede recopilarse por otros medios, como informes o conversaciones personales rápidas entre el director del proyecto y el miembro del equipo. En lugar de las reuniones tipo "preguntar a cada uno de los presentes sobre el estado del proyecto", piensa en las reuniones de estado como si fueran reuniones de equipo. El riesgo debe ser un punto de discusión fundamental en tales reuniones pues nos sirve para mantenernos enfocados en los riesgos, para continuar con la identificación de nuevos riesgos y para asegurarnos de que los planes de respuesta siguen siendo apropiados.

Observa los consejos gratis sobre las reuniones de estado en nuestro sitio Web, www.rmcproject.com.

Cierre de los riesgos que ya no aplican

El momento lógico para que cada riesgo identificado ocurra pasará tarde o temprano. El cierre de los riesgos le permite al equipo enfocarse en gestionar los riesgos que se mantienen abiertos. Cerrar un riesgo tendrá como resultado probable devolver a la compañía la reserva asociada al riesgo.

Salidas del proceso Controlar los Riesgos

PÁGINA 353 Como sucede con los procesos de la gestión de los riesgos anteriores, las actualizaciones al registro de riesgos y a otros documentos del proyecto son un resultado del proceso Controlar los Riesgos, junto con las demás salidas enumeradas aquí.

Información sobre el desempeño del trabajo Esto es el análisis de los datos sobre el desempeño del trabajo recopilados durante el trabajo del proyecto. Algunos ejemplos incluyen: los resultados de las auditorías de los riesgos, la evaluación del desempeño de los procesos de gestión de los riesgos para el proyecto, las mediciones del desempeño del cronograma determinan qué riesgos pueden ser cerrados o probablemente puedan ser cerrado en un futuro cercano, y las reevaluaciones de riesgos, que incluirían un análisis de variación de las respuestas a los riesgos planificadas en relación con el tiempo y costos reales. Esta información puede ser ingresada como actualizaciones en el registro de riesgos, en otros documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto; o bien, puede ser la base de solicitudes de cambio.

Actualizaciones al registro de riesgos El proceso Controlar los Riesgos le agregará lo siguiente al registro de riesgos: • Resultados de las reevaluaciones de riesgos y las auditorías de los riesgos • Resultados de las respuestas a los riesgos implementadas • Actualizaciones a partes anteriores de la gestión de los riesgos, incluyendo la identificación de nuevos riesgos • Cierre de riesgos que ya no aplican • Detalles de lo que sucedió cuando ocurrieron los riesgos • Lecciones aprendidas © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

439

Gestión de los Riesgos o N e E Solicitudes de cambio, acciones correctivas y preventivas recomendadas El proceso Controlar los Riesgos revelará los cambios necesarios para el proyecto. Como se indicó anteriormente, entre las acciones correctivas pueden estar las soluciones temporales. Lee detenidamente las preguntas situacionales que describen los cambios sugeridos que resultan de los procesos de riesgos para determinar si el trabajo real del proyecto ha comenzado. Si el trabajo del proyecto no ha comenzado, estos cambios sugeridos probablemente sean parte de las salidas de actualización del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. De lo contrario, estos cambios sugeridos serán la salida del proceso Controlar los Riesgos de los cambios sugeridos. Una vez que el trabajo del proyecto ha comenzado y el trabajo del proceso Controlar los Riesgos se está realizando, pueden identificarse nuevos riesgos, o los riesgos pueden ser reevaluados sobre la base del conocimiento del proyecto o la evaluación de los procesos de riesgos. Cuando esto sucede, los procesos de planificación de riesgos deben volver a realizarse de manera adecuada, y los nuevos riesgos deben ser evaluados y calificados, lo que puede tener como resultado más planificación de la respuesta a los riesgos. Esto generará solicitudes de cambio para el análisis y revisión del control integrado de cambios. La técnica de esto es recordar que, durante la realización del trabajo, el plan para la dirección del proyecto y las líneas base aprobadas no permanecen estáticos, pero los cambios que sean introducidos en estos deben atravesar por el control integrado de cambios.

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Esto proceso puede tener como resultado actualizaciones (de cambios aprobados o información adicional recopilada) a los planes de gestión del cronograma, costos, calidad y adquisiciones, así como al plan de gestión de los recursos humanos y a la línea base del alcance del proyecto.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización El proceso de riesgo generará la creación de plantillas de riesgos; por ejemplo, un registro de riesgos que incluye riesgos del proyecto y respuestas a los riesgos, listas de chequeo, entre otros datos que se usarán como registros históricos para proyectos futuros.

El examen podría describir situaciones en las que se está haciendo algo mal como una manera de evaluar si te percatas del error. A continuación incluimos una lista de algunos errores comunes que cometen las personas en la gestión de los riesgos. Esta lista proviene del curso en línea de RMC denominado "Errores comunes en la gestión de los riesgos". Para obtener más información sobre este curso, visita www.rmcproject.com.

440

• Completar la identificación de riesgos sin saber suficiente acerca del proyecto. • El riesgo del proyecto se evalúa únicamente por medio de un cuestionario, entrevista o análisis Monte Carlo, y por lo tanto no tiene como resultado la presentación de riesgos específicos. • La identificación de los riesgos termina demasiado pronto, lo que tiene como resultado una lista breve (20 riesgos) en lugar de una lista extensa (cientos de riesgos). • Se utiliza el relleno (padding) en lugar de un proceso de gestión de riesgos. • Los procesos que ocurren entre Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos están mezclados, y esto tiene como resultado riesgos que se evalúan o juzgan conforme van saliendo a la luz. Esto reduce el número total de riesgos identificados y ocasiona que las personas dejen de participar en la identificación de los riesgos. • Los riesgos identificados son generales y no específicos (p. ej., "comunicaciones" en lugar de "mala comunicación de las necesidades del cliente en cuanto a la instalación del sistema XYZ podría tener como consecuencia dos semanas de reproceso") . • Algunas de las cosas que se consideran riesgos no son inciertas, son hechos y, por lo tanto, no son riesgos. • Se olvida incluir categorías completas de riesgos (tales como tecnológicos, culturales, de mercado, etc.). • Sólo se utiliza un método para identificar los riesgos (p. ej., utilizar sólo una lista de chequeo) en lugar de una combinación de métodos. Una combinación ayuda a asegurar la identificación de más riesgos. • Se escoge la primera estrategia de respuesta a los riesgos que se identifica y por lo tanto no se toman en cuenta otras opciones ni se busca la mejor opción o combinación de opciones. • No se le presta suficiente atención a la gestión de los riesgos. • Los directores de proyectos no le explican a su equipo en qué consiste el proceso de gestión de los riesgos durante la planificación del proyecto. • Los contratos se firman mucho ANTES de que los riesgos del proyecto sean analizados. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

o

N

e

E


Ejercicio El Proceso de Gestión de los Riesgos Es posible que en el examen aparezcan muchas preguntas sobre el proceso gestión de los riesgos. El siguiente ejercicio evalúa si entendiste lo que has leído. Recrea el proceso gestión de los riesgos, incluyendo las salidas, en el siguiente cuadro. Compara tus respuestas con las de la tabla de respuestas una vez que hayas terminado. Incluso si sólo leíste este capítulo una vez, deberías poder contestar correctamente la mayoría de las acciones y salidas. Después de la segunda y tercera lectura del capítulo, tu precisión debe rondar casi el 100 por ciento. Este ejercicio consiste en recordar partes clave de la gestión de los riesgos, no memorizar. Si haces el diagrama tres veces, ya lo conocerás lo suficientemente bien para el examen.

Planificar la Gestión de los Riesgos

Identificar los Riesgos





Acciones

Salidas

\


441

Gestión de los Riesgos o N e E Planificar la Gestión de los Riesgos

Identificar los Realizar Riesgos el Análisis Cualitativo de Riesgos




Disminuir las amenazas del proyecto y aumentar sus oportunidades.

Responder a los disparadores de riesgos.

Acciones Responde a las preguntas:

Identificar "todos" los ri esgos del proyecto.

Determinar cualitativamente qué riesgos ameritan un a respuesta.

¿Cómo llevarás a cabo la gestión de Utiliza técnicas los riesgos en el como la tormenta Evaluar la calidad proyecto? de ideas, el de los datos de ¿Qué políticas o ri esgos. análisis ca usal y procedimientos la revisión de la de gestión de los Completar una documentación evaluación de la riesgos existen para facilitar la para utilizar en identificación de urgencia de los el proyecto y riesgos. riesgos. qué políticas o Determinar Involucrar a los procedimientos subj etivamente interesados. nuevos son la probabilidad e necesarios? impacto de todos los riesgos. ¿Cuándo se realizarán los Determinar si procesos y pasarás al análisis procedimientos o cuantitativo la gestión de los de riesgos o riesgos' directamente a la planificación de ¿De qué modo se identificarán la respuesta a los los riesgos y qué riesgos. herramientas se Documentar utilizarán? la lista de ¿Cuáles son sup ervisión los roles y (riesgos no responsabilidades críticos). de los interesados Determinar en la gestión de la calificación los riesgos? general de riesgos ¿De qué modo del proyecto. realizarás el presupuesto para la gestión de los riesgos?

442

Evaluar numéricamente los riesgos altos. Determinar cuantitativamente qué riesgos ameritan una respuesta. Determinar las reservas iniciales. Crear objetivos de tiempo y costo realistas. Determinar la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.

Determinar los riesgos secundarios y residuales. Calcular las reservas finales. Determinar los propietarios de los riesgos (si aún no se ha realizado) . Crear planes de contingencia y de reserva. Identificar los disparadores de riesgos. Aceptar los riesgos, donde corresponda.


Dar seguimiento a los riesgos residuales. Crear soluciones temporales. Evaluar la efectividad de los planes. Buscar riesgos adicionales; luego calificar cualitativamente, cuantificar y planificar las respuestas a ellos, según sea necesario. Volver a revisar la lista de supervisión. Actualizar los planes. Comunicar el estado de los riesgos. Cerrar los riesgos. Recomendar cambios, incluso acciones preventivas y correctivas.

oNe Planificar la Identificar los Realizar Gestión de Riesgos el Análisis Cualitativo de los Riesgos Riesgos


E




Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto

Información sobre el desempeño del trabajo

Salidas Plan de gestión de los riesgos

Registro de riesgos, que incluye: • Lista de riesgos • Lista de respuestas potenciales a los riesgos • Causas raíz de los riesgos • Categorías de riesgo actualizadas

Registro de riesgos, que incluye: • Calificación de riesgos del proyecto con relación a otros proyectos • Lista de riesgos priorizados • Riesgos por categoría • Riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales • Lista de supervisión para riesgos de baja prioridad • Tendencias

Registro de riesgos, que incluye: • Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad • Reservas iniciales • Fechas de finalización y costos del proyecto • Probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto • Tendencias

Registro de riesgos, que incluye: • Riesgos secundarios y residuales • Planes de contingencia y de reserva • Propietarios de los riesgos • Disparadores • Reservas finales • Contratos • Riesgos aceptados

Actualizaciones al registro de riesgos, que incluyen : • Reevaluaciones de riesgos y resultados de las auditorías de los riesgos • Nuevos riesgos • Riesgos cerrados • Detalles de las ocurrencias de riesgos • Lecciones aprendidas Soluciones temporales Solicitudes de cambio, como acciones correctivas y preventivas recomendadas Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y los activos de los procesos de la organización


443

Gestión de los Riesgos o N e E

l. Las siguientes opciones son factores para la evaluación del riesgo del proyecto, EXCEPTO:

A. B. C. D.

Eventos de riesgo. Probabilidad del riesgo. Cantidad en juego. Primas de seguro.

2. Si un proyecto tiene una probabilidad del 60 por ciento de obtener ganancias de US$100.000, y una probabilidad del 40 por ciento de que sus pérdidas sean de US$100.000, el valor monetario esperado (EMV) del proyecto es: A. Ganancia de $100.000 B. Pérdida de $60.000 C. Ganancia de $20.000 D. Pérdida de $40.000 3. Si asumimos que los extremos de un rango de estimados son+/- 3 sigmas respecto de la media, ¿cuál de los siguientes estimados de rango tiene el MENOR riesgo? A. 30 días, más o menos 5 días B. 22 a 30 días C. Optimista = 26 días, más probable= 30 días, pesimista = 33 días D. Media de 28 días 4. ¿Cuál de los siguientes eventos de riesgo es el que tiene la MAYOR probabilidad de interferir con el cumplimiento del objetivo del cronograma del proyecto? A. B. C. D.

Retrasos en la obtención de las aprobaciones necesarias Incrementos sustanciales en el costo de los materiales adquiridos Disputas contractuales que tienen como consecuencia reclamos de aumentos de pago Retraso de la reunión de revisión posterior a la implementación que se tenía prevista

5. Si un riesgo tiene una probabilidad de un 20 por ciento de ocurrir en cierto mes, y se espera que el proyecto dure cinco meses, ¿cuál es la probabilidad de que el evento de riesgo ocurra en el cuarto mes del proyecto? A. B. C. D.

Menos de 1 por ciento 20 por ciento 60 por ciento 80 por ciento

6. Si un evento de riesgo tiene 90 por ciento de posibilidades de ocurrir y su consecuencia sería de US$10.000, ¿qué representa la cifra de US$9.000? A. B. C. D.

444

Valor del riesgo Valor actual Valor monetario esperado Presupuesto de contingencia


oNe

E


7. ¿Durante qué procesos de gestión de los riesgos se identificarán la mayoría de los riesgos? A. B. C. D.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos e Identificar los Riesgos Identificar los Riesgos y Controlar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos y Controlar los Riesgos Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

8. ¿Qué debe hacerse con los riesgos incluidos en la lista de supervisión? A. B. C. D.

Documentarlos para uso histórico en otros proyectos. Documentarlos y regresar a ellos durante el seguimiento y control del proyecto. Documentarlos y apartarlos, pues ya están considerados dentro de tus planes de contingencia. Documentarlos y entregárselos al cliente.

9. Todas las siguientes SIEMPRE son entradas del proceso de gestión de los riesgos, EXCEPTO: A. B. C. D.

Información histórica. Lecciones aprendidas. Estructura de desglose del trabajo. Informes del estado del proyecto.

10. Las tolerancias al riesgo se determinan con el fin de ayudar : A. B. C. D.

A que el equipo califique los riesgos del proyecto. A que el director del proyecto estime el proyecto. A que el equipo haga un cronograma del proyecto. A que la gerencia sepa de qué manera se comportarán los demás directores en el proyecto.

11 . Todos los siguientes son resultados normales de la gestión de los riesgos, EXCEPTO: A. Establecimiento de los términos y condiciones del contrato. B. Se cambia el plan para la dirección del proyecto.

C. Se cambia el plan de gestión de las comunicaciones. D. Se cambia el acta de constitución del proyecto. 12. Se considera que contratar un seguro es MÁS QUE OTRA COSA un ejemplo de: A. B. C. D.

Mitigar el riesgo. Transferir el riesgo. Aceptar el riesgo. Evitar el riesgo.

13. Te está costando trabajo evaluar el costo exacto del impacto de los riesgos. Es necesario que evalúes utilizando una: A. B. C. D.

Base cuantitativa. Base numérica. Base cualitativa. Base econométrica.


445

Gestión de los Riesgos o N e E 14. Las salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos incluyen: A. Riesgos residuales, planes de reserva y reservas para contingencias. B. Disparadores de riesgo, contratos y una lista de riesgos. C. Riesgos secundarios, actualizaciones al proceso y propietarios del riesgo. D. Planes de contingencia, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y análisis de sensibilidad. 15. ¿Durante qué proceso de la gestión de los riesgos se determinan las soluciones temporales? A. Identificar los Riesgos B. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos C. Planificar la Respuesta a los Riesgos D. Controlar los Riesgos 16. ¿Durante qué proceso de la gestión de los riesgos se determina que se va hacer una transferencia del riesgo? A. Identificar los Riesgos B. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos C. Planificar la Respuesta a los Riesgos D. Controlar los Riesgos 17. Un director de proyectos acaba de terminar el plan de respuesta a los riesgos de un proyecto de ingeniería con valor de US$387.000. ¿Cuál debe ser su SIGUIENTE acción? A. Determinar la calificación general del riesgo del proyecto. B. Comenzar a analizar los riesgos que aparecen en los planos del proyecto. C. Añadir paquetes de trabajo a la estructura de desglose del trabajo. D. Realizar una reevaluación de riesgos del proyecto. 18. Un director de proyectos analizó la calidad de los datos de riesgos y le pidió a varios interesados que determinen la probabilidad y el impacto de ciertos riesgos. Está a punto de pasar al siguiente proceso de la gestión de los riesgos. En base a esta información, ¿qué se le ha olvidado hacer al director del proyecto? A. Evaluar tendencias en el análisis de riesgos. B. Identificar disparadores. C. Proporcionar una matriz estandarizada para calificación del riesgo. D. Crear un plan de reserva. 19. Un director de proyectos ha organizado al equipo del proyecto. Ha identificado 56 riesgos en el proyecto y ha determinado los disparadores de esos riesgos. También los calificó usando una matriz de calificación de riesgos, hizo una prueba de los supuestos y evaluó la calidad de los datos utilizados. El equipo sigue avanzando a través del proceso de la gestión de los riesgos. ¿Qué se le ha olvidado hacer al director del proyecto? A. Simulación

B. Mitigar el riesgo C. Calificación general de riesgos para el proyecto

D. Involucrar a otros interesados

446


oNe

E


20. Eres el director de proyectos encargado de la construcción de una nueva e importante planta de manufactura sin precedentes. Se estima que el costo del proyecto será de US$30.000.000 y se dependerá de tres proveedores. Una vez comenzado, el proyecto no podrá ser cancelado, pues se hará un gran gasto en la planta y el equipo. Como director del proyecto, lo MÁS importante es tener cuidado al: A. Revisar todas las propuestas de costo de los vendedores. B. Examinar las reservas del presupuesto. C. Completar el acta de constitución del proyecto. D. Llevar a cabo una identificación de los riesgos. 21. Tu equipo ha presentado 434 riesgos e identificado 16 causas importantes de esos riesgos. El proyecto es el último en una serie de proyectos en los que el equipo ha trabajado en conjunto. El patrocinador brinda mucho apoyo, y se invirtió mucho tiempo en asegurar que el trabajo del proyecto estuviera terminado y que los interesados clave firmaran su autorización. Durante la planificación del proyecto, el equipo no puede encontrar una manera efectiva de mitigar o asegurar un riesgo. No es trabajo que pueda ser subcontratado, y tampoco puede eliminarse. ¿Cuál sería la MEJOR solución? A. Aceptar el riesgo. B. Continuar investigando maneras de mitigar el riesgo. C. Buscar maneras de evitar el riesgo. D. Buscar maneras de transferir el riesgo. 22. Un director de proyectos está cuantificando el riesgo para su proyecto. Varios de sus expertos se encuentran fuera del lugar pero quieren ser incluidos. ¿De qué manera se puede hacer esto? A. Utilizar el análisis Monte Cario e Internet como herramienta. B. Aplicar el método de la ruta crítica. C. Determinar las opciones para una acción correctiva recomendada. D. Usar la técnica Delphi. 23. Un director de proyectos experimentado acaba de comenzar a trabajar para una empresa grande dedicada a la integración de tecnología de la información. Su gerente le proporciona al director de proyectos una versión preliminar del acta de constitución del proyecto y de inmediato le pide que le entregue un análisis de los riesgos del proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones es la que MEJOR le ayudará a lograrlo? A. Un artículo de la revista PM Network B. Su enunciado del alcance del proyecto obtenido del proceso de planificación del proyecto C. Su plan de recursos obtenido del proceso de planificación del proyecto D. Una conversación con un miembro del equipo de un proyecto similar que fracasó en el pasado 24. Te han hecho director de un proyecto nuevo, grande y complejo. Dado que el proyecto es de crítica importancia para el negocio y muy visible, la gerencia senior te ha pedido que analices los riesgos del proyecto y que prepares estrategias de respuesta para ellos lo antes posible. La organización tiene ciertos procedimientos de gestión de los riesgos, pero rara vez lo usan o siguen, además de que históricamente tiene malas referencias en cuanto al manejo de los riesgos. El primer hito del proyecto es dentro de dos semanas. Al momento de preparar el plan de respuesta a los riesgos, ¿de cuál de las siguientes opciones resulta MENOS importante obtener entradas? A. Miembros del equipo del proyecto B. Patrocinador del proyecto C. Individuos responsables de las políticas de gestión de los riesgos y las plantillas de riesgos D. Interesados clave


447

Gestión de los Riesgos o N e E 25. Te encontrabas a la mitad de un proyecto de dos años que buscaba implementar nuevas tecnologías en sucursales a lo largo del país. Un huracán ocasionó cortes en el suministro eléctrico justo cuando la actualización estaba a punto de completarse. Cuando se restableció la electricidad, todos los informes del proyecto y datos históricos se habían perdido sin que hubiera posibilidad de recuperarlos. ¿Qué debió hacerse para prevenir este problema? A. B. C. D.

Contratar un seguro. Planificar un fondo de reserva. Dar seguimiento al clima y tener un plan de contingencia. Programar la instalación para que no coincidiera con la temporada de huracanes.

26. Un proyecto de desarrollo de sistema está cerca del cierre del proyecto cuando de pronto se descubre un riesgo que no había sido identificado previamente. Esto podría afectar potencialmente la posibilidad de cumplir del proyecto. ¿Qué se debe hacer A CONTINUACIÓN? A. Alertar al patrocinador del proyecto acerca de potenciales impactos al costo, alcance o cronograma. B. Calificar el riesgo.

C. Mitigar el riesgo a partir de la creación de un plan de respuesta a los riesgos. D. Establecer una solución temporal.

27. El índice de desempeño del costo (CPI) de un proyecto es 0,6 y el índice de desempeño del cronograma (SPI) es 0,71. El proyecto tiene 625 paquetes de trabajo y se está completando a lo largo de un período de cuatro años. Los miembros del equipo tienen muy poca experiencia y el proyecto recibió poco apoyo en cuanto a su adecuada planificación. ¿Cuál de las siguientes es la MEJOR opción a realizar? A. B. C. D.

Actualizar el análisis e identificación del riesgo. Dedicar más tiempo a mejorar los estimados de costo. Eliminar la mayor cantidad de paquetes de trabajo que sea posible. Reorganizar la matriz de asignación de responsabilidades.

28. Estás preparando tu respuesta a los riesgos y de pronto identificas riesgos adicionales. ¿Qué debes hacer? A. Añadir reservas al proyecto con el fin de enfrentarte a nuevos riesgos, y notificar a la gerencia. B. Documentar las acciones de riesgo y calcular el valor monetario esperado en base a la probabilidad e impacto de los incidentes. C. Determinar los eventos de riesgo y costos asociados, y posteriormente sumarle este costo al presupuesto del proyecto a manera de reserva. D. Sumar 10 por ciento de contingencia al presupuesto del proyecto y notificar al cliente.

29. Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo identifica un riesgo que no está en el registro de riesgos. ¿Qué debes hacer? A. Obtener más información sobre la manera en la que el miembro del equipo identificó el riesgo, debido a que tú llevaste a cabo un análisis detallado de riesgos y no identificaste el riesgo. B. Ignorar el riesgo, pues los riesgos ya fueron identificados durante la planificación del proyecto. C. Informar al cliente sobre el riesgo. D. Analizar el riesgo.

448


o

N

e

E


30. Durante la ejecución del proyecto, aparece un problema importante que no fue incluido en el registro de riesgos. ¿Qué debes hacer PRIMERO? A. Crear una solución temporal. B. Reevaluar el proceso Identificar los Riesgos.

C. Estar pendiente de los efectos inesperados que podría tener el problema. D. Avisarle a la gerencia. 31. ¿Cuál de las siguientes es una de las características más importantes de la técnica Delphi? A. B. C. D.

Extrapolación de registros históricos de proyectos anteriores Opinión experta Proceso de jerarquía analítica Enfoque ascendente

32. El proyecto presentó algunos problemas, aunque ahora parece estar bajo control. En los últimos meses se ha utilizado casi toda la reserva y la mayor parte de los impactos negativos de los eventos que se predijeron han ocurrido. Sólo faltan cuatro actividades, y dos de ellas aparecen en la ruta crítica. La gerencia le ha informado al director del proyecto que lo más conveniente para la organización ejecutante sería terminar el proyecto dos semanas antes de lo estipulado, a fin de obtener una ganancia adicional. Como respuesta, el director del proyecto envía una solicitud de propuesta para una parte del trabajo que el equipo tenía previsto hacer, con la esperanza de encontrar otra compañía que sea capaz de realizar el trabajo más rápido. La opción que MEJOR representa aquello con lo que el director del proyecto intenta trabajar es: A. B. C. D.

Reserva. Oportunidades. Validación del alcance. Amenazas.

33. El análisis Monte Cado se utiliza para: A. Recibir una indicación del riesgo que involucra el proyecto. B. Estimar la duración de una actividad. C. Simular posibles polémicas de calidad en el proyecto. D. Comprobarle a la gerencia que se necesita personal adicional. 34. Un equipo del proyecto se encuentra elaborando un plan para la dirección del proyecto cuando de pronto la gerencia le solicita que identifique riesgos del proyecto y proporcione algún tipo de salida cualitativa lo antes posible. ¿Qué debe proporcionar el equipo del proyecto? A. Lista de riesgos del proyecto en orden de prioridad B. Disparadores de riesgos C. Reservas para contingencias D. Probabilidad de cumplir con los objetivos de tiempo y costo


449

Gestión de los Riesgos o N e E 35. Un director de proyectos está diseñando un plan de respuesta a los riesgos. Sin embargo, cada vez que se sugiere una respuesta a los riesgos, se identifica otro riesgo causado por la respuesta. ¿Cuál de las siguientes opciones indica lo MEJOR que puede hacer el director del proyecto? A. Documentar los nuevos riesgos y continuar con el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. B. Asegurarse de que el trabajo del proyecto se entienda mejor. C. Dedicar más tiempo para asegurarse de que las respuestas al riesgo estén definidas claramente. D. Involucrar a más personas en el proceso Identificar los Riesgos dado que se han pasado de largo algunos riesgos. 36. ¿Una lista de supervisión para riesgos de baja prioridad es una salida de qué proceso de gestión de riesgos? A. Planificar la Respuesta a los Riesgos B. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos C. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos D. Planificar la Gestión de los Riesgos 37. Durante el proceso Identificar los Riesgos, un director de proyectos y los interesados utilizaron diversos métodos para identificar los riesgos, y luego crearon una larga lista de esos riesgos. Luego, el director del proyecto se aseguró de que se entendieran todos los riesgos y de que se identificaran todos los disparadores. Posteriormente, en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, tomó todos los riesgos identificados por los interesados y determinó las maneras en que habrían de mitigarse. ¿Qué hizo mal? A. El director del proyecto debió haber esperado hasta el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos para involucrar a los interesados. B. Más personas debieron estar involucradas en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. C. El director del proyecto debió haber creado soluciones temporales. D. Los disparadores no deben identificarse hasta el proceso Identificar los Riesgos. 38. ¿Cuál de las siguientes opciones DEBE ser un punto de la agenda en las reuniones del equipo? A. Discusión de los riesgos del proyecto B. Estado de las actividades actuales C. Identificación de nuevas actividades D. Revisión de los problemas del proyecto

450

© 2013 RMC Publicatlons, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

oNe

E


l. Respuesta D

Explicación Las primas de seguro no son factores para la evaluación de los riesgos en el proyecto. Se vuelven importantes en el momento en que determinas qué estrategia de respuesta a los riesgos usarás.

2. Respuesta C Explicación El valor monetario esperado se calcula así: EMV = probabilidad x impacto. Debemos calcular tanto los valores positivos como los negativos y luego sumarlos: 0,6 X $100.000 = $60.000 0,4 X ($100.000) = ($40.000) Valor Monetario Esperado = $60.000 - $40.000 = $20.000 de ganancia 3. Respuesta C Explicación Esta pregunta casi te hace enloquecer, ¿no es verdad? ¡Vuelve a leer la pregunta! Una media de 28 días no es un rango de estimados, por lo que debe eliminarse como posible respuesta. Cuando revises los rangos que se presentan en cada una de las otras opciones, verás que 30 días, más o menos 5 días = un rango de 10 días. El rango de 22 a 30 días = un rango de 8 días. Un estimado optimista de 26 días, un estimado más probable de 30 días y un estimado pesimista de 33 días representa un rango de 7 días. El estimado con menos rango es el menos riesgoso, y por lo tanto, es la opción correcta. ¿Te diste cuenta de que las palabras+/- 3 sigma respecto a la media son irrelevantes? Practica leyendo preguntas con muchas palabras y que tengan datos superfluos.

4. Respuesta A Explicación Ni los incrementos en el costo ni las disputas contractuales para los pagos tienen necesariamente por qué intervenir con el cronograma. Si una reunión de revisión "posterior a la implementación" se retrasa, puede que no interfiera con el cronograma del proyecto. Retrasos en la obtención de las aprobaciones necesarias es la única opción que siempre causa un retraso en los tiempos, y por lo tanto, tiene la mayor probabilidad de amenazar el cronograma del proyecto. 5. Respuesta B Explicación No se necesita un cálculo. Si hay una probabilidad del 20 por ciento en cualquier mes, la probabilidad en el cuarto mes también será de un 20 por ciento.

6. Respuesta C Explicación El valor monetario esperado se calcula multiplicando probabilidad por impacto. En este caso, EMV = 0,9 x $10.000 = $9.000. 7. Respuesta B Explicación Esta es una pregunta capciosa. Aunque los riesgos pueden identificarse en cualquier momento durante el proyecto, la mayoría se identifica durante el proceso Identificar los Riesgos. Los nuevos riesgos que van surgiendo se identifican en el proceso Controlar los Riesgos. 8. Respuesta B Explicación Los riesgos cambian a lo largo del proyecto. Necesitas revisar los riesgos por intervalos a lo largo del proyecto para asegurarte de que los riesgos no críticos de la lista de supervisión no se hayan vuelto críticos.

9. Respuesta D Explicación Los informes del estado del proyecto pueden ser una entrada a la gestión de los riesgos. Sin embargo, no vas a obtener informes del estado del proyecto al momento de completar la gestión de los riesgos por primera vez. Por lo tanto, los informes del estado del proyecto no son siempre una entrada de gestión de los riesgos.


451

Gestión de los Riesgos o N e E 10. Respuesta A Explicación Si conoces el nivel de tolerancia de los interesados podrás determinar de qué manera reaccionarán ante diferentes situaciones y eventos de riesgo. Puedes utilizar esta información para ayudar a asignar los niveles de riesgo de cada paquete de trabajo o actividad. 11. Respuesta D Explicación Un contrato es una herramienta para transferir riesgos. El plan para la dirección del proyecto podría cambiar y terminar por incluir una EDT modificada, así como nuevos paquetes de trabajo relativos a la mitigación de riesgos. Cambiar el plan de gestión de las comunicaciones podría ser una forma de enfrentarse al riesgo. Cambiar el acta de constitución implica cambiar el proyecto y por lo tanto podría requerir importantes ajustes en todos los aspectos del plan para la dirección del proyecto. No es un resultado común de los esfuerzos de la gestión de los riesgos. 12. Respuesta B Explicación Con el fin de mitigar el riesgo, optamos por reducir la probabilidad de que ocurra el evento u optamos por reducir su impacto. Aceptar el riesgo significa no hacer nada (si ocurre, ocurre, o se crean los planes de contingencia). Evitar el riesgo significa que cambiamos la manera en que vamos a ejecutar el proyecto de tal manera que el riesgo ya no sea un factor. Una transferencia consiste en trasladar el riesgo a otra de las partes. Muchas personas creen que contratar un seguro es una manera de reducir el impacto. Sin embargo, contratar un seguro transfiere el riesgo a otra de las partes. 13. Respuesta C Explicación Si no puedes determinar el impacto de costo de un evento con exactitud, utiliza estimados cualitativos como Bajo, Medio, Alto, etc. 14. Respuesta A Explicación La lista de riesgos, las actualizaciones al proceso y los análisis de sensibilidad no son salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Riesgos residuales, planes de reserva y reservas para contingencias son salidas del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, por lo cual ésta es la respuesta correcta. 15. Respuesta D Explicación Una solución temporal se refiere a determinar de qué manera vas a enfrentar un riesgo que ha ocurrido pero que no estaba incluido en el registro de riesgos. El proyecto debe estar en el proceso Controlar los Riesgos si los riesgos han ocurrido. 16. Respuesta C Explicación La transferencia es una estrategia de respuesta a los riesgos. Las estrategias de respuesta a los riesgos se determinan en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. 17. Respuesta C Explicación Esta situación ocurre durante la planificación del proyecto. La planificación debe completarse antes de poder seguir. Determinar la calificación del riesgo del proyecto se lleva a cabo durante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, y por lo tanto, ya debió haberse llevado a cabo. La reevaluación de riesgos del proyecto se hace durante el proceso Controlar los Riesgos, o sea, en el paso del proceso de gestión de los riesgos que sigue a Planificar la Respuesta a los Riesgos. Pero la pregunta no te pide que contestes qué es lo que sigue en el proceso de gestión de los riesgos, sino únicamente qué es lo que sigue. Añadir paquetes de trabajo a la EDT, lo cual forma parte de las iteraciones, es el siguiente paso en la planificación del proyecto. 18. Respuesta C Explicación El director del proyecto está en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Este proceso incluye la evaluación de la calidad de los datos de riesgos y el desarrollo de la matriz de probabilidad e impacto. Parece que el clirector del proyecto aún no ha completado la matriz, la cual se utiliza para ordenar los riesgos según su calificación de probabilidad e impacto. El análisis de tendencias, la identificación de los disparadores y el desarrollo de planes de reserva ocurrirán más adelante en la gestión de los riesgos.

452


o N e e Gestión de los Riesgos 19. Respuesta D Explicación El proceso que el director del proyecto ha usado hasta ahora está bien, pero se necesita

que otros interesados proporcionen sus entradas con el fin de identificar más riesgos. 20. Respuesta D

Explicación Se podría llevar a cabo una revisión de las propuestas de costo, pero si prestamos atención a la situación que presenta la pregunta nos damos cuenta de que no se trata de un asunto urgente. Examinar las reservas del presupuesto también podría llevarse a cabo, pero sólo una vez que se haya terminado con la planificación del riesgo. Es muy importante completar siempre cuidadosamente un acta de constitución del proyecto, pero en la situación de la pregunta existen otros asuntos que necesitan una atención más detallada. Dado que este proyecto nunca se ha llevado a cabo con anterioridad y dado que habrá un desembolso de costo alto, lo mejor sería que el director del proyecto invirtiese más tiempo en la gestión de los riesgos. La identificación de los riesgos es la respuesta más proactiva y es la que tendrá el mayor impacto positivo en el proyecto. 21. Respuesta A Explicación Esta pregunta vincula situaciones del mundo real con tipos de riesgo. ¿Te diste cuenta

de que todo el primer párrafo es irrelevante? En base a lo que dice la pregunta, no se puede retirar el trabajo para evitarlo, y tampoco se puede asegurar ni subcontratarlo para transferir el riesgo. Por ello, la aceptación queda como la única opción correcta. 22. Respuesta D

Explicación La técnica Delphi se usa con frecuencia para obtener opiniones expertas sobre asuntos técnicos, sobre el alcance necesario del producto o proyecto, o sobre los riesgos. 23. Respuesta D

Explicación ¿Te diste cuenta de que esta situación se está llevando a cabo durante la iniciación del proyecto? El enunciado del alcance y el plan de recursos se crean durante la planificación del proyecto, de modo que aún no están disponibles. Por lo tanto, nos queda decidir si el artículo de la revista o una conversación con un miembro del equipo que haya trabajado en un proyecto similar es la que provee mayor valor. Dado que la información obtenida durante una conversación con el miembro del equipo provee una entrada más estrechamente relacionada con tu organización, es la mejor opción. 24. Respuesta B

Explicación Los miembros del equipo tendrán conocimiento del proyecto y del producto del proyecto, y por lo tanto tendrán muchas cosas para contribuir a la respuesta a los riesgos. Los responsables de las plantillas de riesgo serán quienes puedan proporcionar las plantillas de proyectos pasados (registros históricos) y por lo tanto serán muy importantes. Los interesados clave sabrán más sobre el funcionamiento técnico del proyecto con el fin de ayudar a planificar el "¿qué vamos a hacer al respecto?''. por lo que no es probable que sean los menos importantes. El patrocinador posiblemente sea quien tiene el menor conocimiento de lo que funcionará para resolver los problemas. Los patrocinadores necesitan estar involucrados en el proyecto y ayudar a identificar los riesgos. Es posible incluso que aprueben los planes de respuesta creados por otros, aunque por lo general ellos no contribuyan sustancialmente a los planes de respuesta. 25. Respuesta C

Explicación El riesgo es que se pierdan los datos debido a una falla en el suministro de energía. Contratar un seguro no tiene que ver con la prevención del problema, sino que transfiere el riesgo. Crear un fondo de reserva representa una forma de aceptación del riesgo, lo cual ayudaría a enfrentar los factores de costo después de una falla eléctrica sin que ello reduzca su probabilidad o impacto. Aunque programar la instalación en un momento distinto para evitar el huracán reduce el riesgo de una falla en el suministro eléctrico, podría haber impactos negativos importantes en el cronograma del proyecto y por ello no se trata de la mejor opción. La mejor opción es la de dar seguimiento al clima para saber en qué momento debe implementarse el plan de contingencia.


453


E

26. Respuesta B Explicación Una solución temporal constituye una respuesta no planificada a un evento que está

ocurriendo. El riesgo abordado en la pregunta ha sido identificado, pero no está ocurriendo en este momento, de modo que no es necesario crear una solución temporal. Tienes que analizar el problema antes de hablar con el patrocinador. No puedes mitigar el riesgo sin antes calificarlo cualitativamente. Calificar cualitativamente el riesgo te ayudará a determinar de qué manera habrás de proceder. 27. Respuesta A

Explicación Este proyecto se ha desviado tanto respecto de la línea base que resulta necesario llevar a cabo una identificación actualizada de riesgos, así como un análisis actualizado de riesgos. 28. Respuesta B Explicación En el momento en que los nuevos riesgos son identificados, deben pasar por el proceso

de gestión de los riesgos. Necesitas determinar la probabilidad y el impacto de los riesgos para posteriormente intentar disminuirlos a través del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las reservas para tiempo o costo deben agregarse únicamente después de estos esfuerzos. Todas las reservas deben basarse en un análisis detallado del riesgo. Calcular el valor monetario esperado de los riesgos es una parte importante del proceso de gestión de los riesgos, y la mejor opción que se presenta aquí. 29. Respuesta D Explicación Lo primero que quieres determinar son las consecuencias del riesgo y el impacto al

proyecto, luego determinarás qué acciones tomarás ante este riesgo. 30. Respuesta A Explicación Seguir el proceso indicado forma parte de una responsabilidad profesional y social.

Dado que se presentó un riesgo o problema que no había sido identificado, es importante reevaluar el proceso Identificar los Riesgos, así como también estar pendiente de los efectos inesperados que podría tener el problema. Sin embargo, no son tus primeras opciones. Tal vez debas informarle a la gerencia, pero esta opción es reactiva, no proactiva, y no debe ser la primera que escojas. Puesto que estás ante un problema que ya ocurrió, no uno que acaba de ser identificado, lo primero que debes hacer es enfrentar el riesgo mediante la creación de una solución temporal. 31. Respuesta B

Explicación La técnica Delphi utiliza expertos y construye consenso; por lo tanto, la opinión experta es su característica principal. 32. Respuesta B Explicación La redacción de esta pregunta puede ser un poco confusa. La validación del alcance

involucra encontrarse con el cliente para obtener la aceptación formal y, por lo tanto, no puede ser la mejor opción. La reserva se menciona en la situación, pero el uso de reservas no es la inquietud principal. El director del proyecto está trabajando para hacer más probable que ocurra un impacto positivo en el proyecto. Por lo tanto, está trabajando con una oportunidad. Esto puede incluir analizar si resulta apropiado utilizar las reservas de gestión para cubrir el costo de la oportunidad. 33. Respuesta A

Explicación Un análisis Monte Cario podría indicar que se necesita cambiar un estimado para una actividad, pero no indica cuál sería el estimado de esa actividad. Monte Cario es una simulación, pero no aborda específicamente la calidad. No se enfrenta directamente con el personal ni con las necesidades de los recursos. El riesgo del proyecto se puede evaluar utilizando el análisis Monte Cario. Si se consideran las entradas de los estimados ponderados y el diagrama de red, se puede obtener una mejor visión general del riesgo del proyecto en general.

454


oNe

E


34. Respuesta A

Explicación La pregunta esencialmente es: "¿Cuál sería una salida de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos?" La probabilidad de cumplir con los objetivos de tiempo y costo se determina durante el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Los disparadores de riesgos y las reservas para contingencias son partes del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Una lista de riesgos en orden de prioridad es una salida de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. 35. Respuesta A

Explicación ¿Te has dado cuenta de que esta pregunta describe riesgos secundarios? Identificar los riesgos secundarios es una parte importante de completar el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Tomando esto en cuenta, lo mejor que se puede hacer es documentar los riesgos recién identificados y continuar el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. 36. Respuesta C Explicación Una lista de supervisión está conformada por riesgos de baja prioridad que ya no forman parte de las siguientes etapas del proceso de gestión de riesgos debido a que se consideraron de bajo impacto y baja prioridad durante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. 37. Respuesta B

Explicación Los interesados deberían incluirse en el proceso Identificar los Riesgos . Algunos disparadores pueden identificarse en el proceso Identificar los Riesgos, pero generalmente se identifican y se agregan al registro de riesgos en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Las soluciones temporales se crean a medida que ocurren riesgos que no habían sido identificados. El error del director del proyecto fue no incluir a otros en el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Planificar la Respuesta a los Riesgos debe involucrar a todos los propietarios del riesgo y posiblemente a otros interesados. 38. Respuesta A

Explicación Los riesgos son tan importantes que deben analizarse en todas las reuniones del equipo.


455

Gestión de las Adquisiciones D OC E

Un estudiante con mucha experiencia de una clase de RMC estaba molesto por una situación en su trabajo. Me contó que organizó una reunión con un vendedor y éste no se presentó. Entonces reprogramó la reunión, y el vendedor siguió sin presentarse. Cuando el instructor le preguntó con qué tipo de contrato estaba trabajando, el estudiante tuvo que llamar a su oficina para averiguar que tenía un contrato de precio fijo. Luego el instructor le preguntó en qué parte del contrato se especificaba que el vendedor tenía que asistir a esas reuniones. Después de algunas investigaciones, el estudiante determinó que eso no figuraba en el contrato. ¿Por qué un vendedor debería asistir a tal reunión si no se le estaba pagando por ello? Piensa en lo que significa la gestión de las adquisiciones en un proyecto. No estamos hablando acerca del rol de un abogado o una oficina de contrataciones o adquisiciones. Estamos hablando sobre el rol del director de proyectos. El conocimiento básico y capacidad de un director de proyectos debe incluir ser capaz de ayudar a crear, leer y administrar contratos. Para algunas personas, la gestión de las adquisiciones es una de las áreas de conocimiento más difíciles del examen. Si has trabajado con contratos anteriormente, quizás debas perfeccionar tus conocimientos y aprender términos nuevos para cosas que ya haces. Es posible que también tengas que entender un poco mejor el rol del director de proyectos, pero debes obtener una buena puntuación en estas preguntas. No obstante, si eres como muchas otras personas puede ser que tengas poca experiencia en adquisiciones. Independientemente de tu experiencia en el mundo real, el examen PMP te pondrá a prueba como si fueras un experto. Este capítulo te guiará por el proceso de las adquisiciones y te sugerirá maneras para que puedas estudiar con más eficacia este tema y prepararte para el examen.

EXAMEN RÁPIDO • Proceso de la gestión de las adquisiciones • Plan de gestión de las adquisiciones • Tipos de acuerdos • Tipos de contratos - FP, FPIF, FPAF, FPEPA, orden de compra, T&M, CR, CPF/ CPPC, CPFF, CPIF, CPAF • Cómo gestionar los diferentes tipos de contrato • Ventajas/desventajas de cada tipo de contrato • Sistema de control de cambios al contrato • Rescisión • Incumplimiento • Rol del director de proyectos en las adquisiciones • Documentos de adquisición RFP, IFB, RFQ, RFI • Formas de adquisiciones no competitivas • Tipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones • Revisión del desempeño de las adquisiciones • Administración de reclamaciones • Análisis de hacer o comprar • Conferencias de licitación • El riesgo y los tipos de contrato • Exención • Validación del producto • Criterios de selección de proveedores • Sistema de ponderación


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Sistema de descarte Incentivos Disposiciones especiales Contratos estándar Términos y condiciones Cierre financiero Informe final del desempeño del contrato Conflictos con el gerente de adquisiciones Auditoría de las adquisiciones Aceptación formal Sistema de gestión de registros Objetivos/tácticas de negociación Vínculo legal Lista de vendedores calificados Contratación centralizada/ descentralizada Interpretación de contratos Precio Ganancia Costo Precio objetivo Proporción dividida Precio tope PTA Carta de intención Presentaciones Lecciones aprendidas Archivos de las adquisiciones Acuerdo de confidencialidad Qué hace un contrato legal Fuerza mayor

457

• •

. . 1•



1 •


1

• Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes


• Eva luar el proyecto y la viabi lidad del producto dentro de las restricciones dadas 1 •



1. 1

•

Crear el diagra ma de red

•

Estim ar Jos requisitos de recursos

~============:::'.

• Estimar tiempo y costo

. • • •

. •

. . •

. .

. 458

• Adquirir el equipo final

1


• Solicitar la retroalimentaci ón del cl iente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros 1

. .

Crea r el plan de mejoras de proceso

•


. .

Planificar las comunicaciones y el comprom iso de los interesados

integrado de cambios

1

Deter min ar los estándares, procesos y mét ri cas de cali dad


Entregar reconocinlientos y recompensas


Utilizar el registro de polémicas

• Dar seguimiento al compromiso de los interesados

Facilitar la resolución de conflictos Liberar los recursos confo rme se completa el trabajo

1 •


1 •

Crear proyecciones


Enviar y recibir información, y solicitar retroalimentación

1 •

.

1

=·=L=le=v=ar=a=c= ab=o=re=u=n=i= on=e=s==l

!::I



• Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos

Gestionar el compronliso y las expectativas de los

~=in=t=er=e=sa=d=o=s======= 1 • 1 •

1


Llevar a cabo activ idades de fo rmaci ón de equipo



Solicitar cambios

1 • Realizar el control


•

1

•


1

1

Finalizar las partes de "cómo ejecutar y controlar" de todos los planes de gestión

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto realista y fina! y la línea base para la medición del desempeño

.

1


Crear el plan de gestión de cambios


• Realizar auditorías de

Desarro ll ar el cronograma


• Completar el cierre financiero


Seguir los procesos



1 •


~=c=a=l=id=a=d========:::: 1 •


Realiza r la identificación de ri esgos, el análi sis cualitativo y cuantitativo de ri esgos y la planificación de la respuesta a los riesgos

• Obtener aceptación final del producto

• Analízar y evaluar el desempeño

• Determinar si los procesos son co rrectos y efectivos (aseguram iento de la calidad)

Crear la li sta de actividades

1 •

~==========='. ==============

• Identi ficar a los interesados y determ inar sus expectativas, su influencia y su impacto

1 •

• Crear la EDT y el di ccio nario de la EDT



Solicitar cambios

• Implementar única.mente los cambios aprobados 1 •



• Recopil ar los datos sobre el desempeño del trabajo

• Crea r el enunciado del alcan ce del proyecto

Dividir los proyectos grandes en fases

CIERRE



• Determ inar los requisitos detallados

Recolectar los procesos, procedimientos e in fo rmación histórica




Determinar la cultura de la compañía y los sistemas existe ntes


EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN


Diagrama del Proceso de RitaGestión de las Adquisiciones ¿Dónde estamos en el proceso de dirección de proyectos?

Llevar a cabo la reunión de ini cio del proyecto


1

ooe

E


La Guía del PMBOK* usa los términos "acuerdo" y "contrato'; así que debes estar preparado para ver ambos términos en el examen y comprender el significado de cada uno de ellos. Los contratos pueden ser escritos u orales, pero habitualmente se crean con una entidad externa, y hay algún intercambio de bienes o servicios por algún tipo de compensación (por lo general, monetaria) . El contrato forma la relación entre las entidades; es mutuamente vinculante y proporciona el marco de referencia acerca de cómo se abordará el incumplimiento de una de las partes y cómo se lo reparará, en última instancia, en un tribunal. El término más general "acuerdo" normalmente abarca los documentos o las comunicaciones que describen relaciones internas o externas y sus intenciones. Un contrato puede ser considerado como un acuerdo, pero un acuerdo no es necesariamente un contrato. Imagina que la división internacional y la división de Estados Unidos de una compañía desean aprovechar sus recursos para lograr un objetivo estratégico compartido; crearían un acuerdo, pero no es probable que creen un contrato. Los acuerdos pueden utilizarse para expresar y describir las intenciones de los proyectos. El acta de constitución y los planes para la dirección del proyecto son ejemplos de acuerdos que no son contratos; son acuerdos internos. Otros ejemplos de acuerdos son los acuerdos de nivel de servicio, los memorandos de intención, las cartas de intención, las cartas de acuerdo, los correos electrónicos y los acuerdos verbales. ¿Qué significa todo esto para ti? La forma de comunicar, elevar y resolver los problemas diferirá dependiendo de si tus acciones se rigen por un contrato o por un acuerdo interno. Por ejemplo, la notificación a un vendedor del incumplimiento de un término o condición de un contrato debe realizarse mediante una comunicación formal y por escrito, a fin de crear un registro y garantizar que se puedan iniciar las acciones legales correspondientes si fuera necesario. En comparación, para un acuerdo interno, el incumplimiento de un término del acuerdo se podría tratar en una conversación seguida de un correo electrónico. En el examen, comprender si una pregunta situacional describe un acuerdo interno o un contrato con una parte externa podría ser fundamental para ayudarte a seleccionar la respuesta correcta. En este capítulo, utilizamos principalmente el término "contrato", debido a que el proceso de adquisiciones se utiliza para adquirir los recursos necesarios que están fuera del equipo del proyecto e incluye documentos legales entre el comprador y el vendedor. Si tienes poca o nada de experiencia trabajando con contratos, debes obtener de tu compañía algunas muestras de los contratos, solicitudes de propuestas y la propuesta resultante, y verlas antes de continuar leyendo. También puede ser útil comunicarte con el departamento de contratos, de adquisiciones o de asuntos legales. En el examen se da por sentado que tienes una estrecha relación de trabajo con estos departamentos, que como director de proyectos, tienes una participación específica en el proceso de las adquisiciones aún cuando no diriges ese proceso, y que el proceso de las adquisiciones no puede ocurrir sin tu participación. Tienes una oportunidad para construir una relación extremadamente valiosa con estos departamentos cuando preguntes, "¿qué debo saber acerca de los contratos?" Además, puedes mejorar tu relación de trabajo al explicarles los procesos de dirección de proyectos. ¡Inténtalo! Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de las adquisiciones se ubica en el proceso de la dirección de proyectos en general:

El Proceso de Gestión de las Adquisiciones Realizado Durante Planificar la Gestión de las Adquisiciones


Efectuar las Adquisiciones




Cerrar las Adquisiciones

Grupo de procesos de cierre

Una visión general del proceso Gestión de las Adquisiciones Para ayudarte a comprender mejor las adquisiciones, comenzaremos con una visión general del proceso. ¡No sólo leas la descripción que ofrecemos! En su lugar, IMAGINA lo que se necesitaría para que esto suceda en tu mundo real. El resto de este capítulo discutirá este proceso con más detalle. Asegúrate de que entiendes la visión general y puedes describir de manera general el proceso de las adquisiciones antes de que © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

459


D

oeE

continúes leyendo el capítulo. Debes saber que en los proyectos puede haber múltiples adquisiciones y que este proceso se realiza para cualquiera de las adquisiciones del proyecto. Las adquisiciones son un proceso formal para obtener bienes y servicios. Además de los contratos, las salidas del proceso gestión de las adquisiciones incluyen el plan de gestión de las adquisiciones, el enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW), los documentos de adquisición, las solicitudes de cambio, la documentación adicional de las adquisiciones y las lecciones aprendidas. Las compañías privadas tienen mucha flexibilidad en cuanto a sus prácticas para las adquisiciones. Sin embargo, ya que las entidades gubernamentales están gastando fondos públicos, normalmente tienen que cumplir con leyes, normas y regulaciones que rigen específicamente cada paso del proceso de las adquisiciones. A las compañías privadas que utilizan fondos públicos del gobierno quizás también se les solicite cumplir con algunas o con todas estas regulaciones. En la mayoría de las compañías, existe un departamento que maneja y controla las adquisiciones. A este departamento a menudo se le llama el departamento de adquisiciones, contratación, compras o legal (para simplificar, nosotros lo llamaremos el "departamento de adquisiciones"). Para gestionar las adquisiciones se requiere de conocimiento legal, habilidades de negociación y comprensión del proceso de las adquisiciones. A pesar de que frecuentemente no se espera que los directores de proyectos tomen la dirección en asuntos legales, negociaciones o gestionen el proceso de las adquisiciones, deben estar familiarizados con todos estos aspectos. Cuando se planifica un proyecto, se analiza el alcance para determinar si los recursos internos pueden completar el alcance del proyecto, o si se subcontratará alguna parte del trabajo (una decisión de "hacer o comprar") . Si se necesitan una o más adquisiciones, el departamento de adquisiciones se involucra en el proyecto para gestionar el proceso de las adquisiciones. Los directores de proyectos deben entender lo que estos expertos en adquisiciones necesitarán de ellos, proporcionar a los expertos esa información, y después trabajar con el departamento de adquisiciones a lo largo de la vida de las adquisiciones. Una vez que se ha tomado la decisión de adquirir bienes o servicios de una fuente externa, el director de proyectos facilitará la creación de un plan de cómo procederá el proceso de las adquisiciones (un plan de gestión de las adquisiciones) y creará una descripción del trabajo a ser realizado por el vendedor (un enunciado del trabajo de las adquisiciones). El gerente de adquisiciones determinará qué tipo de contrato y documentos de adquisición deben utilizarse. Los documentos de adquisición más comunes son la solicitud de propuesta (RFP), la invitación a licitación (IFB) y la solicitud de cotización (RFQ). El tipo de documento de adquisiciones que se utiliza está vinculado con el tipo de contrato seleccionado y la forma del enunciado del trabajo de las adquisiciones. Como verás más adelante en este capítulo, los diferentes tipos de contratos requieren que los directores de proyectos enfoquen sus actividades de gestión en diferentes áreas. Puede ser que el departamento de adquisiciones revise el alcance del trabajo por completar (siempre una buena idea), y el director de proyectos quizás añada alcance relacionado con las actividades de la dirección de proyectos (ejemplo: información específica y asistencia a las reuniones), generándose el enunciado del trabajo de las adquisiciones terminado. Este enunciado del trabajo de las adquisiciones se combina luego con los términos del contrato para formar los documentos de adquisición terminados (solicitud de propuesta [RFP], solicitud de cotización [RFQ], etc.), que son enviados a vendedores potenciales. En este momento, los vendedores potenciales comienzan a actuar, y el comprador aguarda sus respuestas. Los vendedores revisan los documentos de adquisición y determinan si les interesa presentar una licitación o una propuesta para tratar de obtener el trabajo. Es posible que tengan la oportunidad de participar en una conferencia de licitación o en una reunión previa a la propuesta. Como parte del proceso de las adquisiciones, los vendedores potenciales quizás también tengan la oportunidad de presentar por escrito preguntas relacionadas con los documentos de adquisición . Tienen que presentar estas preguntas al comprador antes de la fecha límite de presentación para licitaciones o propuestas. Los vendedores potenciales revisan cuidadosamente el enunciado del trabajo del comprador y todos los términos del contrato propuesto contenidos en los documentos de adquisición. Esta revisión ayuda a los vendedores a obtener una comprensión total de lo que el comprador desea. También los ayuda a evaluar los riesgos involucrados en el proyecto. Si el alcance está incompleto o poco claro, si un vendedor potencial

460


ooe

E


sabe que el comprador tiene antecedentes de proyectos mal gestionados, o si se identifican otros riesgos, un vendedor potencial podría optar por no presentar una licitación, o bien, ajustará el precio o el tiempo presentado al comprador para considerar estos riesgos. Cuando se requiere un precio fijo, los vendedores deben incluir estos riesgos en el estimado de costos total detallado, así como otros costos tales como gastos generales y luego añadir las ganancias para llegar a un estimado de costos total. En cualquiera de los casos, el riesgo del proyecto se evalúa de manera formal o informal antes de enviar la licitación o la propuesta al comprador. (¿Ves el aumento en el riesgo para el vendedor, ocasionado por requisitos poco claros, si no obtiene datos completamente definidos antes de hacer la oferta para el trabajo?) El tiempo que un vendedor potencial necesita para preparar una respuesta a los documentos de adquisición puede ser sustancial (algunas veces toma meses), y el director de proyectos del comprador debe planificar este tiempo dentro del cronograma del proyecto. En la mayoría de los casos, las adquisiciones son competitivas; habrá múltiples vendedores que pueden hacer el trabajo y que se invitan a presentar una respuesta a los documentos de adquisición. Como se mencionó anteriormente, es posible que la ley exija a las organizaciones públicas que sigan ciertas prácticas de adquisición y que realicen una selección entre los vendedores potenciales de una forma determinada. Como las compañías privadas pueden adquirir a quienes elijan, la ley no exige licitaciones competitivas; sin embargo, las compañías privadas pueden tener políticas internas que deben cumplirse con respecto a las prácticas de adquisición. Una compañía privada ni siquiera necesita hacer una licitación; puede simplemente emitir una orden de compra para obtener bienes o servicios. En ocasiones, el trabajo puede ser tan especializado que sólo existe un vendedor potencial (una situación de licitación no competitiva). Las organizaciones pueden utilizar muchos métodos diferentes para seleccionar a un vendedor. Como se señala en el párrafo anterior, estos métodos pueden establecerse por ley o por políticas internas. Si un comprador recibe propuestas por parte de diferentes vendedores potenciales, el comprador puede solicitar presentaciones de todos los candidatos para ayudar en la selección del vendedor. Otra opción es primero acortar la lista de vendedores potenciales y luego solicitar presentaciones. Si las presentaciones no van a añadir valor para el comprador, el comprador puede sólo ir a negociaciones con el vendedor o vendedores preferido(s). Todos los términos y condiciones del contrato propuesto, el enunciado del trabajo de las adquisiciones completo y cualquier otro componente de los documentos de adquisición pueden negociarse. Las negociaciones pueden llevar mucho tiempo y requieren de la participación del director de proyectos. Al final de las negociaciones, se seleccionan uno o más vendedores y se firma un contrato. El plan de gestión de las adquisiciones creado anteriormente también puede ser actualizado. El proceso de adquisición no finaliza cuando el contrato entra en vigencia. Una vez se firma el contrato, se deben gestionar y controlar las adquisiciones . Esto implica asegurarse de que todos los requisitos del contrato se cumplan, incluso los que parecen de poca importancia. También significa mantener el control del contrato y ejecutar cambios aprobados. Conforme se completa el trabajo de las adquisiciones, pueden surgir preguntas como: "¿qué es lo que se encuentra y lo que no se encuentra en el contrato?" o, "¿qué significa realmente una parte en particular del contrato?" El departamento de adquisiciones ayudará al director de proyectos a resolver estas polémicas. Salgamos de la visión general por un momento e imaginemos que el trabajo ha comenzado en las adquisiciones. Descubres que es necesario un cambio, sólo para darte cuenta de que no existe ningún plan que describa cómo debería ser presentado el cambio, quién debería revisarlo, quién puede aprobarlo y cómo serán evaluados los impactos a los costos, el tiempo y otros impactos del cambio. Puedes pasar más tiempo tratando de averiguar cómo hacer el cambio que realizando el trabajo que se requiere para el cambio. Por esta razón existe el sistema de control de cambios al contrato. Este sistema sobre cómo se manejarán los cambios se incluye en el contrato, por lo que todos están preparados para la cantidad de trabajo que se requerirá para realizar los cambios, además de completar el trabajo descrito en el cambio. Una vez que se completa el trabajo de las adquisiciones, la adquisición se cerrará. Esto incluye la realización de una auditoría de las adquisiciones para determinar las lecciones aprendidas. Puesto que puede haber muchas adquisiciones diferentes en un sólo proyecto, el proceso de cierre de una adquisición puede ocurrir muchas veces en un proyecto. Por ejemplo, en un proyecto para renovar una casa, a lo mejor se © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

461

Gestión de las Adquisiciones o o e

E

contrata a un vendedor para pintar la casa, quizás se contrata a otro para construir un nuevo jardín y otro puede ser contratado para instalar las cañerías. Cada una de estas adquisiciones se va cerrando conforme se van completando. Ya que sólo hay un proyecto, la totalidad del proyecto se cierra sólo una vez, tras la finalización de todo el trabajo del proyecto, a menos que éste sea dirigido en fases. En ese caso, el proceso Cerrar el Proyecto o Fase ocurre al final de cada fase, después del cierre de las adquisiciones completadas en esa fase (consulta el capítulo Gestión de la Integración para obtener más información sobre el proceso Cerrar el Proyecto o Fase). Asegúrate de entender la diferencia entre cerrar las adquisiciones individuales y cerrar el proyecto o la fase del proyecto. Durante el cierre de las adquisiciones, se presentan los informes finales, se documentan las lecciones aprendidas y se realiza el pago final. ¡Detente! ¿Comprendes lo que acabas de leer? ¿Puedes describirle ahora el proceso de las adquisiciones a alguien más? Asegúrate de que esta visión general tiene sentido para ti antes de seguir leyendo este capítulo.

Compradores y vendedores En el mundo real, la compañía o persona que proporciona bienes y servicios puede denominarse "contratista'', "subcontratista'', "vendedor'', "diseñador", "abastecedor", etc. La Guía del PMBOK®utiliza sólo un término, "vendedor", pero en el examen podría utilizarse cualquiera de estos términos para describir al vendedor. A la compañía o persona que compra el servicio se le llama el "comprador". Muchas compañías son compradores en una adquisición y vendedores en otra.

11

Sé meticuloso y lee las preguntas con cuidado para ver si la situación descrita en la pregunta es desde el punto de vista del comprador o del vendedor. Si no se menciona un punto de vista, asume que eres el COMPRADOR. Asegúrate de comprender el rol del comprador antes de que te presentes a este examen. Las polémicas e impactos de muchas situaciones son completamente diferentes si eres un comprador o si eres un vendedor.

11

En el caso de los proyectos grandes, los vendedores generalmente proporcionan el complemento total de una solución, en lugar de aumentar el equipo del proyecto con recursos adicionales. Por ejemplo, en un proyecto pequeño o medio, podrías agregar programadores contratados al personal interno para que realicen la codificación, mientras que en un proyecto grande, se podría subcontratar todo el trabajo de programación a un recurso externo que podría planificar y gestionar a todos los programadores, evaluadores, etc. A menos que una pregunta del examen indique lo contrario, asume que el vendedor proporciona todo el trabajo externo al equipo del comprador, en lugar de proveer recursos para complementar el equipo.

-

Trucos para responder las preguntas sobre adquisiciones

Al responder preguntas situacionales relacionadas con contratos, recuerda las siguientes reglas generales, especialmente si la respuesta a la pregunta no resulta evidente de inmediato: Los contratos requieren formalidad. Esto significa que todas las cartas, aclaraciones y notificaciones relacionadas con los contratos deben ser comunicaciones formales y por escrito, que pueden estar seguidas de una comunicación verbal, si fuera necesario. Si se desarrolla alguna polémica que requiere arbitraje, mediación o litigio, las comunicaciones formales y por escrito serán más exigibles y sostenibles que las comunicaciones verbales. Todos los requisitos del producto y de la dirección de proyectos para el trabajo de las adquisiciones deben estar específicamente estipulados en el contrato. Si no está en el contrato, sólo puede hacerse si se emite una solicitud de cambio formal al contrato. Si está en el contrato, debe hacerse o ambas partes deben aprobar una solicitud de cambio formal. Los cambios realizados a los contratos deben presentarse y aprobarse por escrito. Los contratos son legalmente vinculantes; el vendedor debe cumplir con lo acordado en el contrato o, de lo contrario, debe enfrentar las consecuencias por incumplimiento del contrato. Los contratos deberían ayudar a disminuir los riesgos del proyecto. La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos incluidos dentro de su jurisdicción proporcionando un sistema de tribunales para la resolución de disputas.

~

•

• • • • • • •

¡Recordar estas sugerencias puede ayudarte a responder correctamente cerca de cuatro preguntas más!

462


D

oe

E


NOTA PARA LOS ESTUDIANTES QUE ESTÁN FUERA DE LOS ESTADOS UNIDOS: En el pasado, el examen ha tenido muy pocas referencias a contratos internacionales. Tengan en cuenta que una serie de especialistas en contratos gubernamentales de los Estados Unidos redactaron muchas de las preguntas en el examen PMP. El proceso del PMI para la gestión de las adquisiciones se apega a cómo se realiza en los Estados Unidos, que es diferente a la manera en que las adquisiciones se manejan en otras partes del mundo. En muchas regiones, el contrato es un documento informal y la relación entre las partes es más importante que el contrato. Si no eres de los Estados Un idos, un truco clave es tener un enfoque m ás formal sobre el proceso de las adquisiciones a la hora de responder las preguntas. El contrato es lo m ás importante. Debe cumplirse y todo lo previsto en él debe realizarse. Estudia cuidadosamente este capítulo.

El rol del director de proyectos en las adquisiciones Quizás te preguntes: "si hay un gerente de adquisiciones, ¿por qué un director de proyectos tiene que involucrarse en las adquisiciones?" Esta es una pregunta importante y debes entender completamente la respuesta antes de que realices el exam en. Aquí hay algunos trucos más para ayudarte.

11

Primero, recuerda que se trata del proyecto del director de proyectos. Hay ciertas cosas que no pueden hacerse con eficiencia sin el director de proyectos. Este hecho es tan importante que un gran porcentaje de preguntas del examen se enfoca en probar si sabes lo que debes hacer. Aquí se incluye un resumen rápido. No lo memorices; en su lugar, asegúrate de entenderlo. • • •

• • • •

• •

• •

Conocer el proceso de las adquisiciones para saber qué sucederá en qué mom ento y planifica r en consecuencia. Comprender lo que significan los términos y condiciones del contrato para que puedas leer y entender los contratos. Esto te ayudará a planificar y gestionar el seguimiento y control de las adquisiciones. Asegurarte de que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos los requisitos de la dirección de proyectos, tales como asistencia a las reuniones, informes, acciones y comunicaciones que se consideren necesarias para minimizar problem as y mala interpretación con los ven dedores. Identificar riesgos, e incorporar la mitigación y asignación de los riesgos en el contrato para disminuir los riesgos del proyecto. Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades únicas del proyecto mientras lo están redactando. Incluir el tiempo requerido para completar el proceso de las adquisiciones dentro del cronograma del proyecto de modo que el cronograma del proyecto sea realista. Involucrarte durante las negociaciones del contrato para proteger la relación con el vendedor. Un proceso de negociaciones conflictivas -que generalmente se crea cuando el vendedor siente que ha tenido que renunciar a demasiadas ganancias o acepta términos y condiciones que no le agradan para obtener el contrato- puede generar una relación de ganar y perder con el gerente de adquisiciones y el vendedor. El director del proyecto deberá gestionar el cumplimiento del contrato por parte del vendedor, y los sentimientos negativos del vendedor pueden dar lugar a desafíos adicionales. Por lo tanto, es mejor que el director del proyecto se involucre para influir en las negociaciones en pos de los mejores intereses del proyecto. Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de hacer el trabaj o asegurándote de que el proceso de las adquisiciones vaya tan bien como sea posible. Ayudar a garantizar que se realice todo el trabajo del contrato, tal como presentación de in formes, inspecciones y entregables legales, incluyendo la liberación del aval y propiedad de materiales, no sólo el alcance técnico. No solicitar algo que no se encuentra en el contrato sin realizar el cambio correspondiente al contrato. Trabajar con el gerente de adquisiciones para gestionar los cambios necesarios al contrato.

Lo segundo que debes recordar es que se deben asignar directores de proyectos tanto para el comprador como para el vendedor antes de firmar un contrato. Muchas compañías que venden sus servicios cometen un error enorme, pero habitual, al no involucrar al director del proyecto en el proceso de licitación y propuesta. En lugar de esto, sólo ventas y mercadotecnia participan hasta desp ués de que el contrato ha sido firmado. Entonces al director del proyecto se le entrega un proyecto con un contrato que puede contener tiempos poco realistas o restricciones de costos. El proyecto inicia con problemas.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952. 846.4484 • info@rmcproject. com • www. rm cproject.com

463

Gestión de las Adquisiciones o o e E No involucrar al director de proyectos en el proceso de las adquisiciones desde un inicio se considera un grave error, tanto así que en el examen se te evaluará para ver si sabes cuándo se debe involucrar al director de proyectos y por qué. Por ejemplo, el director de proyectos es a menudo el único capaz de responder muchas de las preguntas técnicas y de dirección de proyectos que surgen durante las conferencias de licitaciones. Si estas preguntas se responden incorrectamente o de manera incompleta, puede haber un cambio involuntario en la especificación o el alcance del contrato que el comprador nunca pretendió que hubiera.

Contratación centralizada y descentralizada

Si bien este tema no se incluye en la Guía del PMBOK®, es posible que lo veas en el examen. Cuando trabajas con un gerente de adquisiciones, debes saber qué autoridad tiene el gerente de adquisiciones y cómo está organizado el departamento de adquisiciones (esto es parecido a saber si estás en una forma de organización matricial, como se describe en el capítulo Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos) . En un ambiente de contratación centralizada, hay un departamento de adquisiciones y un gerente de adquisiciones puede manejar las adquisiciones en muchos proyectos. El director de proyectos se pone en contacto con el departamento cuando necesita ayuda o para hacer preguntas. En un ambiente de contratación descentralizado, se asigna un gerente de adquisiciones a tiempo completo a un proyecto, y se reporta directamente al director de proyectos. La form a de ambiente contractual impactará en la disponibilidad y autoridad del gerente de adquisiciones. Intenta el siguiente ejercicio: Si lo haces bien, no tendrás que estudiar mucho este tema.

Ejercicio Identifica las ventajas y desventajas de cada tipo de ambiente de contratación del comprador. Contratación centralizada Ventajas

D esventajas

Contratación descentralizada Ventajas

464

Desventajas


ooe

E


Respuesta Contratación centralizada Ventajas

Desventajas

Puesto que son parte de un departamento que se centra en las adquisiciones, la contratación centralizada puede dar como resultado gerentes de adquisiciones con niveles de capacidad más altos.

Un gerente de adquisiciones puede trabajar en varios proyectos y, por lo tanto, debe dividir su atención entre todos esos proyectos. El gerente de adquisiciones probablemente tendrá menos tiempo para trabajar en tu proyecto y comprender sus necesidades únicas, y es más probable que olvide detalles importantes sobre el proyecto.

Un departamento de adquisiciones proporcionará a sus empleados mejoras, capacitaciones y compartirá lecciones aprendidas de manera continua.

Puede ser más difícil para el director de proyectos obtener ayuda con las contrataciones cuando sea necesaria.

Las prácticas estandarizadas de la compañía permiten eficiencia y ayudan a mejorar la comprensión. Las personas de este departamento tienen una trayectoria claramente definida en las adquisiciones.

Contratación descentralizada Ventajas

Desventajas

El director de proyectos tiene un acceso más fácil a la contratación de expertos porque el gerente de adquisiciones es un miembro del equipo.

No hay un departamento "base" al cual el gerente de adquisiciones pueda regresar una vez que haya concluido el proyecto.

El gerente de adquisiciones tiene más lealtad al proyecto.

Es más difícil mantener un alto nivel de contratación de expertos en la compañía, debido a que no hay un departamento de adquisiciones con un enfoque en la mejora de las capacidades.

El gerente de adquisiciones tiene una mejor comprensión del proyecto y de sus necesidades en materia de adquisiciones.

Es posible que haya duplicación de competencias y uso ineficiente de recursos de las adquisiciones en los proyectos de toda la organización. Es posible que haya poca estandarización de las prácticas de las adquisiciones de un proyecto a otro. Es posible que no exista la opción profesional de ser gerente de adquisiciones en la compañía.

En un ambiente de contratación centralizada, el gerente de adquisiciones participa de muchos proyectos al mismo tiempo y en cuanto a la organización, informa al jefe del departamento de adquisiciones, no al


465

Gestión de las Adquisiciones o o e E director de proyectos. En general hay mayor contratación de expertos en este tipo de ambiente, ya que esa experiencia se gestiona y comparte entre muchos expertos de las adquisiciones. Los procesos de las adquisiciones e incluso el lenguaje de los contratos se estandarizarán entre proyectos, haciendo más fácil para un director de proyectos entender los términos del contrato y los procesos. Sin embargo, cada proyecto es sólo uno de los tantos que el gerente de adquisiciones tiene que gestionar. Esto puede llevar a problemas de compromiso, accesibilidad y autoridad. En un ambiente de contratación descentralizado, se contrata al gerente de adquisiciones para trabajar en el proyecto y éste reporta únicamente al director de proyectos. No hay un departamento de adquisiciones. El gerente de adquisiciones estará más accesible al director de proyectos, será más fiel y entenderá mejor el proyecto. En un ambiente de contratación descentralizado, quizás haya poca estandarización de los procesos de las adquisiciones y del lenguaje de los contratos porque no hay un departamento de adquisiciones para regular normas, mejorar el conocimiento e incrementar el profesionalismo en la gestión de las adquisiciones.

Los directores de proyectos a menudo se acercan a los gerentes de adquisiciones diciendo, "necesito un vendedor ¡AHORA!" A los gerentes de adquisiciones les gustaría decir: "hay un proceso de adquisiciones diseñado para obtener el mejor vendedor al precio más razonable. Ese proceso incluye esperar para que los vendedores examinen tus necesidades y respondan. El proceso para este tipo de adquisición puede llevar de uno a tres meses. ¿Por qué no tuviste en cuenta este plazo en tu cronograma?" Esta es una de las razones por las que un director de proyectos debe entender el proceso de las adquisiciones y una razón por la que en el examen se preguntan los conceptos de adquisiciones. No sólo se necesita que el director de proyectos se involucre a lo largo del camino, ayudando al departamento de adquisiciones con las entradas del proyecto, también necesita planificar la cantidad de tiempo que toman las adquisiciones. Lo que resta de este capítulo seguirá el proceso de las adquisiciones de inicio a fin. Debes saber qué sucede en qué momento, cómo funciona la gestión de las adquisiciones en un proyecto gestionado de forma adecuada, y cómo se relaciona esto con el ciclo de vida del proyecto y el proceso de la dirección del proyecto. Los cuatro procesos secuenciales de gestión de las adquisiciones son: l. Planificar la Gestión de las Adquisiciones 2. Efectuar las Adquisiciones 3. Controlar las Adquisiciones 4. Cerrar las Adquisiciones Proceso: Planificar la Gestión de las Adquisiciones Grupo de Procesos: Planificación Area de Conocimiento: Gestión de las Adqu isiciones

El proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones responde las preguntas: ¿Cómo se realizará el análisis de "hacer o comprar"? ¿Qué bienes y servicios necesito comprar para este proyecto? ¿Cómo los compraré? ¿Quiénes son los vendedores potenciales? Además de crear un plan de gestión de las adquisiciones, este proceso implica reunir los documentos de adquisición que se enviarán a los posibles vendedores, los cuales describen las necesidades del comprador, cómo responder y el criterio que utilizará el comprador para seleccionar a un vendedor. El proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones incluye las siguientes actividades: • Realizar el análisis de "hacer o comprar" • Crear un plan de gestión de las adquisiciones • Crear un enunciado del trabajo de las adquisiciones para cada una de las adquisiciones • Seleccionar el tipo de contrato para cada una de las adquisiciones • Crear los documentos de adquisición • Determinar los criterios de selección de proveedores

466


ooe

E


Entradas al proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones (o "¿Qué necesitas antes de comenzar el proceso de adquisiciones?") PÁGINA 360 • Plan para la dirección del proyecto La línea base del alcance, que forma parte del plan para la dirección del proyecto, ayuda a las personas involucradas en el proceso de las adquisiciones a comprender el alcance del proyecto, identificar dónde son necesarias las adquisiciones, y entender las restricciones de los posibles esfuerzos en materia de adquisiciones. • Documentación de los requisitos Aquí encontrarás los requisitos relacionados con el alcance del producto, servicio o resultado final a ser provisto por un vendedor. Además, esta documentación también incluye los requisitos de cumplimiento, seguridad, comunicaciones, prácticas de dirección del proyecto, informes, calidad y gestión de riesgos que probablemente sean importantes para los procesos de adquisiciones. • Requisitos para los recursos de las actividades Los requisitos para los recursos de las actividades proporcionarán información sobre las habilidades requeridas, la cantidad y el tipo de recursos que se necesitarán en los procesos de adquisiciones. También es necesario identificar los casos en que los recursos no están disponibles dentro de la organización ejecutante, para ayudar a determinar qué servicios (si los hubiera) es necesario adquirir. • Factores ambientales de la empresa Estos factores son la cultura y los sistemas existentes de la compañía con los que tu proyecto tendrá que tratar o que puede utilizar. Para las adquisiciones, esto incluye las condiciones del mercado, los servicios que están disponibles para la compra, y la cultura y las estructuras existentes relacionadas con el enfoque de la organización hacia las adquisiciones. • Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos de la organización que se utilizan en las adquisiciones pueden incluir procedimientos y documentos de adquisiciones, contratos estándares, plantillas de enunciados del trabajo, lecciones aprendidas de adquisiciones y proyectos anteriores, y listas de vendedores precalificados. • Registro de riesgos El registro de riesgos proporciona información sobre los riesgos identificados hasta la fecha y de las respuestas a los riesgos que requieren adquisiciones. Recuerda, el análisis de riesgos del proyecto debe realizarse antes de que se firmen los contratos. • Registro de los interesados El registro de los interesados ayuda a identificar a aquellos que se verán afectados por el proceso de adquisiciones y a aquellos que colaborarán con este proceso o lo guiarán (por ejemplo, el gerente de adquisiciones, abogados, etc.). • Las adquisiciones ya realizadas en el proyecto El director de proyectos debe gestionar la interrelación entre múltiples vendedores y múltiples adquisiciones en un proyecto. • Cronograma del proyecto El cronograma ayuda a determinar cuándo se necesitan las adquisiciones, además de proporcionar las restricciones del cronograma, las fechas de conclusión requeridas y los estimados de tiempo. • Estimados de costos iniciales de trabajos a adquirir Antes de iniciar el proceso de las adquisiciones se debería crear un estimado interno de los costos para las adquisiciones para compararlo con los precios de los vendedores.

Ejercicio ¿Piensas que lo leíste bien? Intenta recrear lo que acabas de leer y observa lo que se te olvidó. Luego piensa en estos elementos para asegurarte de no olvidarlos en el examen. ¿Cuáles son las entradas al proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones?


467

Gestión de las Adquisiciones o o e e ¿Cuáles son las entradas al proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones?

Análisis de "hacer o comprar"2

PÁGINA 365 La compañía necesita tomar la decisión sobre realizar el trabajo del proyecto ellos mismos o subcontratar una parte o todo el trabajo. Los costos involucrados en gestionar las adquisiciones deberían considerarse como parte de la decisión, además de los costos directos del producto o servicio que será adquirido. El ahorro de los costos de la compra de un producto o servicio puede ser superado por los costos de gestionar las adquisiciones. Una de las principales razones para "comprar" es disminuir los riesgos a las restricciones del proyecto. Es mejor "hacer" si: • Tienes una planta o trabajadores con tiempo ocioso. • Quieres mantener el control. • El trabajo implica propiedad de la información o procedimientos. Espera ver en el examen preguntas que hacen referencia a esta decisión o incluso preguntas que requieren que calcules situaciones de compra o arrendamiento, tales como: Pregunta Estás intentando decidir si arriendas o compras un artículo para tu proyecto. El costo de arrendamiento diario es de $120. Para comprar el artículo, el costo de inversión es $1.000 y el costo de mantenimiento diario es $20. ¿Cuánto tiempo llevará para que el costo de arrendamiento sea el mismo que el costo de compra? Respuesta Deja que D iguale el número de días cuando los costos de la compra y del arrendamiento sean iguales. $120D = $1.000 + $20D $120D - $20D = $1.000 $100D = $1.000 D= 10

El cálculo ayuda a un director de proyectos a decidir si es mejor comprar o arrendar. El cálculo dice que los costos son los mismos después de 10 días. Por consiguiente, si estás planificando usar el artículo menos de 10 días, deberías arrendar. Si estás planificando usarlo por más de 10 días, sería más barato comprar el artículo. Estos costos luego se incluyen en el estimado de costos del proyecto.

Plan de Gestión de las Adquisiciones PÁGINA 366 El plan de gestión de las adquisiciones documenta cómo se planificarán, ejecutarán, controlarán y cerrarán las adquisiciones para el proyecto. Los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización influirán considerablemente en este plan, que incluye el enfoque de gestión de las adquisiciones para el proyecto, información sobre cómo se debe realizar el proceso del análisis de "hacer o comprar': y las políticas y los procedimientos que se utilizarán en los procesos de adquisiciones. El plan también documentará el proceso de creación de los documentos de adquisición y los enunciados del trabajo de la adquisición, y establecerá los términos y condiciones de los contratos, los estándares para seleccionar el tipo de contrato correcto y las pautas para establecer los criterios de selección. La parte de ejecución del plan debe documentar cómo fluirá el proceso Efectuar las Adquisiciones, los roles y las responsabilidades del equipo, y las reglas para las conferencias de licitaciones y las negociaciones. La parte de control del plan indica cómo se dará seguimiento y se controlarán las estipulaciones del contrato, y proporciona métricas e información sobre cuándo y cómo se tomarán las mediciones, pautas para resolver disputas, el proceso de aceptación de los entregables, y los pagos a realizar. El plan de gestión de las adquisiciones también debe incluir un proceso para cerrar todas las adquisiciones del proyecto.

468


D

oe

E


Enunciado del trabajo de las adquisiciones PÁGINA 367 El director de proyectos también necesita determinar el alcance del trabajo que habrá de realizarse en cada adquisición. Esto se puede lograr desglosando la línea base del alcance del proyecto en el trabajo que hará el equipo del proyecto y el trabajo que se comprará de uno o varios vendedores. Al trabajo por realizar en cada adquisición se le llama el "enunciado del trabajo de las adquisiciones". Debe ser tan claro, completo y conciso como sea posible, y debe describir todo el trabajo y las actividades que el vendedor tiene que completar. Espera: ¿leíste demasiado rápido esa última frase? Lo diremos otra vez. El enunciado del trabajo de las adquisiciones debe ser tan claro, completo y conciso como sea posible, y debe describir todo el trabajo y las actividades que el vendedor tiene que completar. Sí, todo el trabajo. Esto incluye todas las reuniones, los informes y las comunicaciones, como también los criterios de aceptación y el proceso para obtener la aceptación. Si estas actividades no se incluyen, el costo de agregarlas más tarde suele ser más que el costo de agregarlas al inicio de la adquisición. ¿Esto te hace pensar en la cantidad de trabajo requerido para crear un enunciado del trabajo de las adquisiciones completo? ¿Qué significa la palabra "completo"? Depende de lo que estés comprando. Si estás comprando experiencia (tales como diseño de software o servicios legales), tu enunciado del trabajo de las adquisiciones incluirá tus requisitos funcionales y/o de desempeño (además de reuniones, informes y comunicaciones requeridas). Si estás comprando la construcción de un edificio, tus requisitos serán extremadamente específicos, explicando cosas como el tipo de madera a utilizar, el proceso que se debe seguir, e incluso, un cronograma de trabajo. Si estás contratando personal que vas a dirigir (ejemplo: un programador que se agregará al equipo), tu enunciado del trabajo de las adquisiciones probablemente contendrá más detalles sobre lo que quieres que la persona cree o logre. Pregúntate, "si yo fuera el vendedor, ¿qué tan cómodo me sentiría firmando un contrato que me vincula legalmente para completar este trabajo por un cierto precio?" Ponte en el lugar del vendedor y asegúrate de que el alcance del trabajo sea lo suficientemente descriptivo o lo más completo posible. Este nivel de detalle influirá en la selección del tipo de contrato y en la creación de los documentos de adquisición. Recuerda que un contrato es un documento que se utiliza para gestionar una actividad de adquisición. No se guarda simplemente en un cajón. Por lo tanto, las dos partes del contrato deberían estarse preguntando siempre, "¿ qué es lo que dice el contrato?" Los problemas de contratos no son fáciles de resolver. Es mejor prevenir los problemas teniendo un enunciado del trabajo de las adquisiciones completo. Si el enunciado del trabajo de las adquisiciones no está completo, el vendedor necesitará estar solicitando constantemente aclaraciones o pidiendo solicitudes de cambio que pueden resultar caras. El director del proyecto y el gerente de adquisiciones podrían estar constantemente tratando con asuntos sobre si una pieza específica de trabajo está contenida dentro del costo o tiempo original presentado por el vendedor.

Tipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones Los enunciados del trabajo de las adquisiciones pueden ser revisados durante la negociación del contrato, pero deben ser finalizados (excluyendo los cambios) para cuando el contrato esté firmado. Existen muchos tipos de enunciados del trabajo de las adquisiciones. Tu elección dependerá de la naturaleza del trabajo, la industria y la cantidad de detalles que se puedan proporcionar acerca del trabajo. • Desempeño Este tipo transmite lo que debería ser capaz de lograr el producto final, en lugar de cómo debería construirse o cuáles deberían ser sus características de diseño (ejemplo: "quiero un automóvil que vaya de cero a 120 kilómetros por hora en 4,2 segundos"). • Funcional Este tipo transmite el propósito final o resultado, en lugar de los procedimientos específicos o enfoque. Los enunciados funcionales del trabajo de las adquisiciones pueden incluir un enunciado de las características esenciales mínimas del producto (ejemplo: "quiero un automóvil con 23 porta vasos" [sí, se supone que eso es un ejemplo ridículo]). • Diseño Este tipo transmite precisamente qué trabajo se debe realizar (ejemplo: "constrúyelo exactamente como se muestra en estos dibujos") . Incluye los materiales que se utilizarán y una explicación de la forma en que se debe realizar el trabajo.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www rmcproject.com

469

Gestión de las Adquisiciones o o e E Los enunciados del trabajo de adquisiciones de desempeño y funcionales se utilizan comúnmente para sistemas de información, tecnología de la información, trabajos de alta tecnología, trabajos de conocimientos, investigación y desarrollo, y proyectos que no se han realizado anteriormente. El lugar más común en donde se utilizan los enunciados del trabajo de las adquisiciones de diseño es en la construcción y compra de equipo. Un enunciado del trabajo de las adquisiciones puede incluir dibujos, especificaciones, redacción técnica y descriptiva, etc. No obstante, sin importar lo que contiene, el enunciado del trabajo de las adquisiciones se convierte en parte del contrato.

Tipos de contratos

Existen muchos tipos diferentes de contratos que se pueden usar para adquirir bienes y servicios en un proyecto. Los tipos de contratos o acuerdos que se aprueban para el uso dentro de una organización son considerados activos de los procesos de la organización. De esos tipos de contratos, el gerente de adquisiciones seleccionará el tipo de contrato para cada adquisición en función de las siguientes razones: • Qué se está adquiriendo (un producto o un servicio) • La conclusión del enunciado del trabajo • El nivel de esfuerzo y capacidad que el comprador puede dedicar para gestionar al vendedor • Si el comprador quiere ofrecer incentivos al vendedor • El mercado o la economía • Las normas de la industria para el tipo de contrato que se utiliza

11

A veces hay diferentes nombres para el mismo tipo de contrato. Esto puede dificultar mucho el aprendizaje de los tipos de contratos. Entonces aquí te doy una técnica. Comienza por comprender las tres categorías principales de tipos de contratos, que se muestran en la siguiente lista. Luego, cuando en el examen se pregunte algo relacionado con tipos de contratos, primero analiza si saber en qué categoría se encuentra el contrato te ayuda a responder la pregunta. En la mayoría de los casos, sí ayuda. Las • • •

tres categorías generales de contratos son las siguientes: 3 Precio fijo (FP) Tiempo y materiales (T &M) Costos reembolsables (CR)

Debes entender los tipos de contratos y ser capaz de reconocer las diferencias entre ellos. Las preguntas situacionales del examen pueden requerir que reconozcas que las obligaciones y acciones del director del proyecto variarán según el tipo de contrato que se utilice. Quizás también haya preguntas donde se necesite que elijas el tipo de contrato más apropiado basándose en una situación en particular. ¡Considera cuidadosamente esta sección!

Precio fijo (FP o cantidad fija, precio fijo cerrado) PÁGINA 362 Un contrato de precio fijo se utiliza para comprar bienes, productos o servicios con especificaciones o requisitos bien definidos. En general, con un contrato de precio fijo, un enunciado del trabajo claramente definido y la competencia entre vendedores significan que tienes más probabilidades de obtener un precio justo y razonable. Este es uno de los tipos más comunes de contratos, aunque es menos probable que se utilice en algo como tecnología de la información que en la construcción. Si los costos son mayores a la cantidad acordada, el vendedor debe asumir los costos adicionales. Por lo tanto, el comprador tiene el menor riesgo de costos en este tipo de contrato, ya que el alcance está bien definido. (Ten en cuenta, sin embargo, que cuando se celebran contratos de precio fijo y el enunciado del trabajo NO está bien definido, las reclamaciones y disputas sobre lo que está y no está incluido en el contrato crean un mayor riesgo) . En un contrato de precio fijo, al vendedor le preocupa más el enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW): esto le ayudará a estimar con precisión el tiempo y el costo del trabajo correspondiente, y le permitirá determinar un precio que incluya una ganancia justa y razonable. (La ganancia no se informa al comprador en este tipo de contrato). Para el examen, ten en cuenta que, si bien el comprador probablemente prefiera un contrato de precio fijo para controlar los costos, no siempre es la mejor opción y, en algunos casos, puede ser inadecuada. Los vendedores de algunas industrias puede que no tengan los registros contables detallados de las actividades de proyectos pasados necesarios para estimar con precisión proyectos futuros . Los compradores quizás no tengan la experiencia para preparar un enunciado del trabajo de las adquisiciones completo.

470


ooe

E


Debido a que muchas compañías no tienen conocimientos sobre contratos, a menudo le solicitan al vendedor que proporcione un precio fijo, aunque el alcance del trabajo esté incompleto (lo que significaría que el enunciado del trabajo de las adquisiciones no estaría lo suficientemente completo como para que el vendedor pueda realizar un estimado razonable del tiempo y los costos requeridos). Piensa un minuto sobre las consecuencias de hacer esto: • Se está forzando al vendedor a aceptar un alto nivel de riesgo. • El vendedor necesita agregar una cantidad grande de reservas a su precio para cubrir sus riesgos y el comprador, por consiguiente, pagará más de lo que quizás pagaría de otra manera. • El vendedor puede intentar incrementar las ganancias más fácilmente al acortar el alcance o alegar que el trabajo que quiere el comprador está fuera del contrato y, por consiguiente, requiere un cambio. En caso de que falte un enunciado del trabajo de las adquisiciones completo, el comprador no será capaz de establecer con certeza si algo está dentro o fuera del alcance del trabajo (y, por lo tanto, necesita una solicitud de cambio y un pago adicional para el vendedor) . Si se utiliza un contrato de precio fijo cuando no debería usarse y el vendedor se da cuenta de que no serán capaces de obtener ninguna ganancia en el proyecto, existe el riesgo de que el vendedor intente sacar del proyecto a sus mejores empleados, así como recortar el trabajo que se menciona específicamente en el contrato, recortar el trabajo que no se menciona en el contrato pero que es necesario, disminuir calidad o adoptar cualquier otra medida para poder ahorrar dinero, simplemente porque se utilizó el tipo de contrato erróneo.

Ejemplo: Contrato de precio fijo Contrato= $1.100.000.

Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) En un contrato FPIF, las ganancias (o incentivos financieros) se pueden ajustar en base al cumplimiento de criterios de desempeño específicos del vendedor tales como completar el trabajo más rápido, en forma más barata o mejor. El precio final se calcula mediante una fórmula basada en la relación de los costos negociados finales con los costos objetivos totales. (Encontrarás más información sobre los incentivos más adelante en esta sección). Una variación de un FPIF es un contrato FPIF con objetivos sucesivos, en el cual el objetivo para el incentivo se cambia después de que se logra el primer objetivo.

Ejemplo: Contrato de precio fijo más honorarios con incentivos Contrato= $1.100.000. Por cada mes que el proyecto termine anticipadamente, se le paga al vendedor un adicional de $10.000. Es posible que debas calcular estos incentivos para el examen, así que asegúrate de comprender los ejercicios que se encuentran al final de la sección sobre tipos de contratos (página 480 de este libro) .

Precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos (FPAF) En un contrato FPAF, el comprador paga un precio fijo más una cantidad por cumplimiento de objetivos (un bono) que se basa en el desempeño. Esto es muy similar al contrato FPIF, excepto que la posible cantidad total por cumplimiento de objetivos se determina por adelantado y se distribuye según el desempeño. Por ejemplo, el comprador puede decir que hay un máximo disponible de honorarios por cumplimiento de objetivos de $50.000. Esto se distribuirá a la proporción de $5.000 por cada mes que la producción supere una cierta cantidad. Este es un tipo de contrato con incentivo. En muchos casos, el honorario pagado se juzga de manera subjetiva. Por lo tanto, los procedimientos deben establecerse con anticipación para otorgar el honorario y se debe establecer un consejo para ayudar a tomar la decisión de manera justa. El costo para administrar el programa de honorarios por cumplimiento de objetivos contra los beneficios potenciales debe valorarse a la hora de tomar la decisión de utilizar este tipo de contrato.

Ejemplo: Contrato de precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos Contrato= $1.100.000. Por cada mes que el desempeño supere el nivel planificado en más del 15 por ciento, se otorgan $5.000 adicionales al vendedor, con un máximo de $50.000.


471


D

oe

E

Precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA) 4

Si un contrato abarcará un período de varios años, posiblemente exista cierta incertidumbre acerca de las condiciones económicas futuras. Los costos futuros de los suministros y equipos que el vendedor podría estar obligado a proporcionar según el contrato podrían no ser predecibles. En tal caso, un comprador podría elegir un contrato de precio fijo con ajuste económico de precio. Piensa en "economía" en cualquier momento que veas esto en el examen y deberías recordarlo. A un tipo de contrato similar se lo denomina precio fijo con posible redeterminación de precios.

Ejemplo: Contrato de precio fijo con ajuste económico de precio Contrato= $1.100.000, pero se permitirá un aumento de precio en el segundo año basado en el informe del Índice de Precios al Consumidor de Estados Unidos correspondiente al primer año.

O: Contrato =$1.100.000 pero se permitirá un incremento de precios durante el segundo año para responder a los incrementos de los costos de materiales específicos.

Orden de compra

Una orden de compra es el tipo de contrato de precio fijo más simple. Este tipo de contrato normalmente es unilateral (firmado por una parte) en lugar de bilateral (firmado por ambas partes; la mayoría de los otros tipos de contrato son bilaterales) . Normalmente se utiliza para la adquisición de artículos simples. Las órdenes de compra se convierten en contratos cuando se "aceptan'' mediante su realización (por ejemplo, el vendedor envía el equipo, una orden de compra unilateral). A pesar de que las órdenes de compra unilaterales son más comunes, algunas compañías necesitarán de la firma del vendedor en una compra antes de que el comprador considere oficial la orden de compra. En ese caso, la firma es la que da la "aceptación" necesaria para hacer un contrato.

Ejemplo: Orden de compra Contrato = 30 metros lineales de madera a $9 por metro.

Tiempo y materiales (T&M) o precio unitario PÁGINA 364 En este tipo de contrato, el comprador paga por cada hora o por cada artículo. Los contratos por tiempo y materiales frecuentemente se utilizan para los esfuerzos de servicios en los cuales el nivel de esfuerzo no puede definirse cuando el contrato es adjudicado. Tiene elementos de un contrato de precio fijo (en el precio fijo por hora) y un contrato de costos reembolsables (en los costos del material y el hecho de que el costo total es desconocido). En comparación con otros tipos de contratos, los contratos de tiempo y materiales generalmente tienen términos y condiciones más simples para permitir una negociación más rápida y que el trabajo comience lo antes posible. Si tú fueras a pagarle a alguien sobre una base contractual por cada hora trabajada, sin importar qué tan productivos fueron y sin importar lo que estuvieron haciendo, ¿quisieras hacer esto por un largo período de tiempo? Recuerda, la ganancia del vendedor se encuentra dentro de la tarifa, por lo tanto, no tienen incentivos para tener el trabajo hecho rápida o eficientemente. Por esta razón, un contrato por tiempo y materiales se utiliza mejor para el trabajo valorado en pequeñas cantidades de dólares y una duración breve de tiempo. ¡Detente! Vuelve atrás y lee nuevamente esa oración. Saber cuándo es mejor utilizar contratos de tiempo y materiales puede ayudarte a responder correctamente las preguntas situacionales en el examen. Para asegurarse de que los costos no se vuelvan más altos que lo presupuestado, el comprador puede establecer una cláusula de "no exceder" dentro del contrato y por consiguiente, limitar el costo total que necesita pagar. Con un contrato por tiempo y materiales, el comprador tiene una cantidad media de riesgos de los costos comparado con los contratos de costos reembolsables y de precio fijo.

472


D

oe

E


Ejemplo: Contrato por tiempo y materiales Contrato= $100 por hora más gastos o materiales a precio de costo.

O: Contrato= $100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de madera.

Costos reembolsables (CR) PÁGINA 363 Un contrato de costos reembolsables se utiliza cuando el alcance exacto del trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no se pueden estimar con la suficiente precisión para utilizar de manera efectiva un contrato de precio fijo. Este tipo de contratos establece que el comprador pague los costos incurridos admisibles del vendedor al nivel señalado en el contrato. Un contrato de costos reembolsables requiere que el vendedor tenga un sistema de contabilidad que pueda rastrear los costos por proyecto. Con un contrato de costos reembolsables, el comprador tiene el mayor riesgo de costos debido a que los costos totales son desconocidos. El vendedor proporciona un estimado al comprador; el comprador puede utilizar el estimado a los efectos de la planificación y la gestión de costos, pero el estimado no es vinculante. Lo que es vinculante es la responsabilidad del comprador de compensar al vendedor por los costos legítimos del trabajo y los materiales según se determina en el contrato. Los proyectos de investigación y desarrollo o de tecnología de la información donde el alcance es desconocido son ejemplos típicos de contratos de costos reembolsables. Las siguientes son formas comunes de contratos de costos reembolsables.

Contrato de costos Mediante un contrato de costos, el vendedor no recibe honorarios (ganancias). Éste es apropiado para el trabajo realizado por organizaciones sin fines de lucro.

Ejemplo: Contrato de costos Contrato= Costo del trabajo y los materiales. No hay ganancia.

Costo más honorarios (CPF) o costo más porcentaje de costos (CPPC)

Un contrato CPF o CPPC requiere que el comprador pague por todos los costos más un porcentaje del costo como un honorario. Este tipo de contrato de costos reembolsables generalmente no está permitido para las adquisiciones federales en Estados Unidos ni para las adquisiciones regidas por las regulaciones federales de adquisiciones, y no es conveniente para los compradores de ningún lugar. ¿Puedes imaginarte por qué? Si las ganancias del vendedor se basan en un porcentaje de todo lo que se factura al comprador por el proyecto, ¿qué incentivo hay para controlar los costos? Imagina que un vendedor tiene que comprar materiales de uno de dos vendedores. Si bien los materiales de ambos vendedores cumplen con los requisitos de calidad, un vendedor cobra $4 por unidad y el otro cobra $40 por unidad. Un vendedor podría verse tentado a elegir la unidad de $40 porque obtendrán más ganancias. El comprador puede redactar el contrato de forma tal que el vendedor deba probar que buscó la ruta menos costosa para completar el enunciado del trabajo de las adquisiciones, por ejemplo, al seleccionar materiales o subcontratar partes del trabajo. Este tipo de contrato requeriría que el comprador dé seguimiento y controle cuidadosamente todas las facturas.

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios o costo más porcentaje de costos Contrato = Costo más 10 por ciento de costos como honorarios.

Costo más honorarios fijos (CPFF) Un contrato de costo más honorarios fijos establece el pago para el vendedor de los costos reales más los honorarios negociados (la ganancia del vendedor, por lo general, un porcentaje del costo estimado del proyecto) que se pacta antes del inicio del trabajo. El honorario no varía con los costos reales, por lo que el vendedor no tiene ningún incentivo para aumentar o inflar los costos. Los honorarios se pueden ajustar como un resultado de los cambios al enunciado del trabajo de las adquisiciones.


473


E

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios fijos Contrato= Costo más un honorario de $100.000.

Costo más honorarios con incentivos (CPIF) Un contrato de costo más honorarios con incentivos proporciona al vendedor los pagos de costos reales más un honorario que se ajustará basándose en si se cumplen los objetivos de desempeño específicos previstos en el contrato. En este tipo de contrato, se realiza un estimado original del costo total (el costo objetivo) y se determina un honorario para el trabajo (un honorario objetivo). El vendedor obtiene un porcentaje de los ahorros si los costos reales son inferiores al costo objetivo, o si comparte el sobrecosto con el comprador. La proporción gen eralmente es 80 por ciento para el comprador y 20 por ciento para el vendedor. Ver más sobre incentivos más adelante en esta sección.

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios con incentivos Contrato = Costos objetivo de $500.000 más un honorario objetivo de $50.000. El comprador y el vendedor comparten cualquier ahorro de costos o sobrecostos con el 80% para el comprador y el 20% para el vendedor. Necesitarás saber cómo calcular el pago total o ganancia en un contrato de costo más honorarios con incentivos (CPIF) para el examen. Consulta el ejercicio que se encuentra al final de la sección sobre tipos de contratos (página 480 de este libro).

Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF)

En un contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos, el comprador paga todos los costos y un honorario base más una retribución (un bono) basada en el desempeño. Éste es similar al contrato CPIF, a excepción de que el incentivo es una posible retribución, en lugar de una posible retribución o penalización. La cantidad por cumplimiento de objetivos en un contrato CPAF se determina por adelantado y se distribuye según el desempeño. Este es un tipo de contrato con incentivo. En algunos casos, la retribución que se otorga se juzga de manera subjetiva. Por consiguiente, los procedimientos deben establecerse con anticipación para otorgar la retribución y se establece un comité para ayudar a tomar la decisión de manera justa. Al igual que con un contrato FPAF, el costo de administración de un contrato con honorarios por cumplimiento de objetivos debe compararse con los posibles beneficios para decidir si se utiliza este tipo de contrato.

Ejemplo: Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos Contrato = Costo más honorarios básicos más honorarios por cumplir los criterios de desempeño especificados por el comprador. Retribución máxima disponible de $50.000. Con esto finaliza la descripción general de los diferentes tipos de contratos. Recuerda que si bien el comprador propone inicialmente el tipo de contrato, el tipo de contrato final está sujeto a la negociación con el vendedor. El mejor tipo de contrato cumple con las necesidades de la adquisición específica, da como resultado un riesgo razonable para el vendedor, y le proporciona al vendedor el mayor incentivo para un desempeño eficiente. Espera encontrar en el examen preguntas como: "no tienes un alcance finalizado, ¿qué tipo de contrato es mejor?" o "no tienes un alcance del trabajo completo y tienes un contrato de precio fijo. ¿Qué problemas puedes esperar que se te presenten?" El examen evalúa si sabes qué hacer en diferentes situaciones, no sólo si conoces las definiciones.

Incentivos Los vendedores generalmente se enfocan en las ganancias a obtener en un proyecto. El comprador puede estar enfocado en los costos totales, desempeño, cronograma o una combinación de estas preocupaciones. Los incentivos se utilizan para alinear los objetivos del vendedor con los del comprador. El comprador proporcionará un honorario adicional si el vendedor alcanza algunos objetivos de costos, desempeño o del cronograma. Los incentivos, por consiguiente, están diseñados para motivar los esfuerzos del vendedor hacia cosas que quizás no han sido enfatizadas de otra manera y para desalentar la ineficiencia del vendedor y desperdicio en las áreas en las cuales están designados los incentivos. Piensa en un incentivo como un bono para el vendedor.

474


ooe

E


¿Te das cuenta de cómo los incentivos pueden cambiar el enfoque del trabajo del vendedor en el proyecto? Si hay un incentivo para ahorro de costos, entonces el trabajo es completar el proyecto Y buscar el ahorro de costos. Si el incentivo es para algún aumento en el nivel de desempeño (ejemplo: el sistema puede manejar más capacidad que para la que se contrató), entonces el trabajo es completar el proyecto Y buscar formas para aumentar el desempeño. El vendedor obtiene ganancias por ambas actividades.

¿Cuándo se realizan los pagos? Cada contrato, sin importar de qué tipo sea, establecerá cuándo se deben realizar los pagos al vendedor. Los pagos quizás se realicen conforme se complete el trabajo, a medida que se incurra en los costos, de acuerdo con un cronograma de pagos, o sólo después de la exitosa conclusión del contrato. El director de proyectos debe saber cuándo se realizarán los pagos para planificar el tiempo requerido para revisar y hacer estos pagos. El director de proyectos también debe asegurarse de que estarán disponibles los fondos para realizar los pagos como estaba programado.

11

Ventajas y desventajas de cada tipo de contrato

Una técnica para el examen es darse cuenta de que los compradores deben seleccionar el tipo de contrato adecuado para lo que están comprando. El siguiente ejercicio evaluará si realmente comprendes los diferentes tipos de contratos y te ayudará a seleccionar el tipo de contrato apropiado en el examen.

Ejercicio En la siguiente tabla, escribe las ventajas y desventajas de cada tipo de contrato desde la perspectiva del COMPRADOR. Contrato de precio fijo Ventajas

Desventajas

Contrato por tiempo y materiales Ventajas

Desventajas


475

Gestión de las Adquisiciones o o e E Contrato por tiempo y materiales Ventajas

Desventajas

Contrato de costos reembolsables Ventajas

Desventajas

Respuesta Puede haber más respuestas que las listadas aquí. ¿Identificas y comprendes las siguientes? Contrato de precio fijo

476

Ventajas

Desventajas

En este tipo de contrato, el comprador tiene menos trabajo para gestionar.

Si el vendedor le pone un precio muy bajo al trabajo, es posible que trate de obtener ganancias cobrando más de lo necesario para las solicitudes de cambios.

El vendedor tiene un fuerte incentivo para controlar los costos.

El vendedor puede intentar dejar sin concluir algo del enunciado del trabajo de las adquisiciones si comienza a perder dinero.

Las compañías tienen experiencia con este tipo de contratos.

Este tipo de contrato requiere de más trabajo para el comprador al escribir el enunciado del trabajo de las adquisiciones.

El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comience.

Un contrato de precio fijo puede ser más costoso que un contrato de costos reembolsables si el enunciado del trabajo de las adquisiciones está incompleto y el vendedor necesita elevar el precio por el incremento en los riesgos.

© 2013 RM C Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

D

oe

E


Contrato por tiempo y materiales Ventajas

Desventajas

Este tipo de contrato puede crearse rápidamente porque el enunciado del trabajo puede ser menos detallado.

Hay ganancias para el vendedor en cada hora o unidad facturada.

La duración del contrato es breve.

El vendedor no tiene incentivos para controlar los costos.

Es una buena opción cuando estás contratando "cuerpos" o personas para aumentar tu personal.

Este tipo de contrato es adecuado sólo para proyectos que requieran poco esfuerzo. Este tipo de contrato requiere mucho control diario por parte del comprador.

Contrato de costos reembolsables Ventajas

Desventajas

Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las adquisiciones más simple.

Este tipo de contrato requiere la auditoría de las facturas del vendedor.

Por lo general, requiere menos trabajo definir el alcance de un contrato de costos reembolsables que de un contrato de precio fijo.

En este tipo de contrato, el comprador tiene más trabajo para gestionar.

Un contrato de costos reembolsables El vendedor sólo tiene un incentivo generalmente es menos costoso que uno de moderado para controlar los costos. precio fijo, ya que el vendedor no tiene que El precio total es desconocido. agregar tanto en concepto de riesgo.

Ejercicio Nombra el tipo de contrato más apropiado para usar en la situación descrita. Tus opciones son contratos de precio fijo (FP), precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF), precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos (FPAF), precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA), orden de compra, tiempo y materiales (T&M), costo reembolsable (CR), costo más honorarios (CPF) o costo más porcentaje de costos (CPPC), costo más honorarios fijos (CPFF), costo más honorarios con incentivos (CPIF) o costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF) . Lee cada situación cuidadosamente para determinar si la información es suficiente para indicar que sólo se requiere aplicar un tipo de contrato de costos reembolsables (CR) o de precio fijo (FP), o si los detalles de la situación sugieren que se debe utilizar un tipo más específico de contrato de costos reembolsables (CPF o CPPC, CPFF) o contrato de precio fijo (FPIF, FPAF, FPEPA) . Situación

Tipo de contrato a utilizar

1 Necesitas comenzar el trabajo de inmediato. 2 Quieres comprar experiencia para determinar lo que debe hacerse. 3 Tú sabes con exactitud lo que debe hacerse.

4 Estás comprando los servicios de un programador para incrementar tu personal por un período corto. 5 Necesitas que el trabajo se realice, pero no tienes tiempo para auditar las facturas en este trabajo. 6 Necesitas reconstruir un puente lo antes posible después de

una tormenta. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

477


D

oe

E


Situación 7 El proyecto requiere un alto nivel de capacidad para concluirlo y quieres tener el mejor desempeño posible en el producto final. 8 Necesitas contratar un contratista para realizar investigación y desarrollo. 9

El alcance del trabajo está completo, pero actualmente la economía es imprevisible.

10 Estás comprando artículos estándar.

Respuesta Las respuestas se encuentran abajo. También intenta pensar en otras situaciones en las que usarías cada tipo de contrato. Situación


1 Necesitas comenzar el trabajo de inmediato.

Tiempo y materiales (T&M)

2 Quieres comprar experiencia para determinar lo que se

Costo reembolsable (CR)

debe hacer. 3 Tú sabes con exactitud lo que se debe hacer.

Precio fijo (FP)

4 Estás comprando los servicios de un programador para incrementar tu personal por un período corto.

Tiempo y materiales (T&M)

5 Necesitas que el trabajo se realice, pero no tienes

Precio fijo (FP)

tiempo para auditar las facturas en este trabajo. 6 Necesitas reconstruir un puente lo antes posible después de una tormenta.

Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF)

7 El proyecto requiere un alto nivel de capacidad para concluirlo y quieres tener el mejor desempeño posible

Costo más honorarios con incentivos (CPIF) o costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF)

en el producto final.

8 Necesitas contratar un contratista para realizar investigación y desarrollo.


9 El alcance del trabajo está completo, pero actualmente

Precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA)

la economía es imprevisible. 10 Estás comprando artículos estándar.

Orden de compra

Riesgos y tipo de contratos En el examen quizás encuentres preguntas que relacionen riesgos con los diferentes tipos de contratos. La figura 12,1 muestra la cantidad de riesgo de costos que tienen el comprador y el vendedor con cada tipo de contrato. Utiliza este diagrama para comprender mejor los diferentes tipos de contratos y ayudar a responder preguntas como las siguientes: Pregunta ¿Quién tiene el riesgo dentro de un contrato de costo reembolsable, el comprador o el vendedor? Respuesta El comprador. Si los costos incrementan, el comprador paga los costos adicionales. Pregunta ¿Quién tiene el riesgo de costos en un contrato de precio fijo, el comprador o el vendedor? Respuesta El vendedor. Si los costos aumentan, el vendedor paga los costos y obtiene una menor ganancia.

478


D

oe

E


100%

Co mprad or

Riesgo

Vendedor

o CPPC

CPAF CPFF

T&M CPJF

FPIF FPEPA

FP

Figura 12,1: Riesgo para el comprador y el vendedor según los tipos de contratos

Otros términos que debes saber Recuerda, ganancias y costos son diferentes. Ganancia es la cantidad de dinero que le sobra al vendedor después de que se pagan los costos. Sé meticuloso en el examen y lee las preguntas con cuidado. Considera también la perspectiva. ¿Las preguntas se refieren a los costos del comprador o los costos del vendedor? La siguiente lista proporciona definiciones de los términos que debes comprender para el examen. • Precio Es la cantidad que el vendedor cobra al comprador. • Ganancias (honorarios) Esto se planifica dentro del precio que el vendedor proporciona al comprador. Los vendedores generalmente tienen en cuenta un margen aceptable de ganancias. Sin embargo, la ganancia que reciben en realidad está basada en muchos factores, incluyendo los términos del contrato y la capacidad del vendedor para dirigir el proyecto. • Costo Esto es cuánto le cuesta al vendedor crear, desarrollar o comprar un artículo. Los costos de un comprador pueden incluir los costos y ganancias de un ven dedor. • Precio objetivo 5 Este término normalmente se utiliza para comparar el resultado final (precio final) con lo que se esperaba (el precio objetivo) . El precio obj etivo es una medición de éxito. Espera términos similares. Los costos objetivo más los honorarios obj etivo igualan el precio objetivo. (¡Recuerda, estamos pensando en las adquisiciones desde el punto de vista del comprador!) • Proporción de participación6 Los incentivos generalmente se expresan como una proporción: por ejemplo, 90/10. Esta proporción de participación describe cómo se compartirán los ahorros de costos o el sobrecosto; el primer número representa la porción del comprador de la proporción y el segundo número representa la porción del vendedor (comprador/vendedor) . • Precio máximo o precio tope 7 Es el precio más alto que el comprador pagará; es una forma que tiene el comprador para estimular al vendedor a controlar los costos. El precio máximo es una condición del contrato que ambas partes deben acordar antes de firmar. Ten en cuenta que las respuestas a los cálculos en el examen pueden cambiar cuando se menciona un precio tope. • Punto de asunción total (PTA) 8 Esto sólo se relaciona con contratos de precio fijo más honorarios con incentivos y se refiere a la cantidad por encima de la cual el vendedor asume toda la pérdida de un sobrecosto. Se asume que los costos que van por encima del PTA se deben a una mala dirección: se debería haber creado un enunciado del trabajo de diseüo para permitir negociaciones del contrato justas y razonables para el trabajo requerido, lo que sugiere que el vendedor no realizó el estimado correctamente o no gestionó bien el trabajo. Algunas veces los vendedores van a dar seguimiento a sus costos reales contra el punto de asunción total (PTA) para asegurarse de que aún reciben una ganancia por la realización del proyecto.

Fórmula: Punto de asunción total PTA

__

Precio máximo - Precio objetivo b. . - - - - - -- - - - - -- - +Costo o Jet1vo Proporción dividida del comprador


479


E

Cálculos de incentivos Ahora que comprendes los conceptos, es tiempo de trabajar mediante unos ej emplos. Puedes ver hasta tres preguntas en el examen que requieren que utilices estos tipos de cálculos. Conforme realizas los siguientes ejercicios, fíj ate en los términos "costos", "honorarios" y "precios". Todos estos términos tienen un significado diferente, como se ha definido previamente.

Ejercicio Cálculo del costo más honorarios con incentivos En este contrato de costo más honorarios con incentivos, el costo se estima a $210.000 y el honorario a $25.000. El proyecto está completo y el comprador ha acordado que los costos realmente fueron $200.000. Puesto que los costos del vendedor resultaron menores que los costos estimados, el vendedor comparte los ahorros: 80 por ciento para el comprador y 20 por ciento para el vendedor. Calcula el honorario final y el precio final.

1

Costo objetivo

$2 10.000

Honorario objetivo

$25.000

Precio objetivo

$235.000

Proporción dividida

80120

Costo real

$200.000

Honorario final Precio final

Respuesta Recuerda, para el examen quizás tengas que calcular tanto el honorario final como el precio final. Honorario final

$210.000 - $200.000 = $10.000 $10.000 X 20% = $2.000 $25.000 honorario objetivo+ $2.000 = $27.000 honorario

Precio final

$200.000 + $27. 000 = $227.000

Ejercicio Cálculo del precio fijo más honorarios con incentivos Ahora intenta el siguiente ejercicio desde la perspectiva del vendedor. En este contrato de precio fijo más honorarios con incentivos, el costo objetivo se estima en $150.000 y el honorario objetivo en $30.000. El proyecto está terminado y el comprador ha acordado que los costos realmente fueron $210.000. Como los costos del vendedor fueron más altos que el costo objetivo, el vendedor comparte el costo agregado: 60 por ciento para el comprador y 40 por ciento para el vendedor. Calcula el honorario final, el punto de asunción total y el precio final. Fíjate en el precio tope.

480

Costo objetivo

$150.000

Honorario objetivo

$30.000

Precio objetivo

$180.000


D


60/40

Precio tope

$200.000

Costo real

$210.000

oe

E


Honorario final Precio final Punto de asunción total Respuesta En este caso, el costo real es mayor que el costo objetivo, entonces el vendedor recibe menos honorarios o ganancias. En lugar de recibir $30.000 en honorarios, el vendedor recibe sólo $6.000. El costo real más los honorarios ascienden a $216.000, pero esto es superior al precio tope (la cantidad máxima que el comprador pagará). El resultado es que al vendedor se le pagarán $200.000 aunque los costos fueron $210.000. El vendedor no obtuvo ganancias y, de hecho, perdió $10.000. El punto de asunción total (la cantidad por sobre la cual el vendedor asumirá toda la pérdida de un sobrecosto) fue $183.333. El vendedor debió haber calculado el punto de asunción total y haberlo utilizado para gestionar el trabajo y los costos, a fin de garantizar que los costos no superaran esta cantidad, ya que el vendedor sufre los efectos de la incapacidad de controlar el proyecto y pierde dinero en dicho proyecto. Honorario final

$150.000 - $210.000 = ($60.000) sobrantes ($60.000) X 40% = ($24.000) $30.000 + ($24.000) = $6.000

Precio final

$210.000 + $6.000 = $216.000 Sin embargo, esta cantidad está por encima del precio tope de $200.000. Por lo tanto, el precio final (lo que el comprador pagará) es $200.000.

Punto de asunción total

[($200.000 - $180.000)/60%] + $150.000 ($20.000/0,6) + $150.000 $33.333 + $150.000 = $183.333

Imagina que una pregunta del examen describe una situación con un contrato de precio fijo más honorarios con incentivos en el que los costos reales del trabajo hasta la fecha están cerca del PTA, y todavía falta completar el trabajo. ¿Qué debe hacer el vendedor? ¿Qué sucedería si el vendedor no hiciera nada? El director del proyecto del vendedor debería adoptar el enfoque proactivo de planificar y realizar actividades de gestión del cronograma y de los costos en el contrato para determinar cómo abordar esta situación. Esto debería ayudar al director del proyecto a anticipar posibles problemas y a encontrar soluciones antes de que el vendedor pierda todas las ganancias del trabajo.

Ejercicio Cálculo del precio fij o más honorarios con incentivos Intenta este ejercicio. Para este ejercicio, eres de nuevo el vendedor en la adquisición. En este contrato de precio fijo más honorarios con incentivos, el costo objetivo es $9.000.000 y el honorario objetivo es $850.000. El proyecto está terminado y el comprador ha acordado que los costos realmente fueron $8.000.000. Puesto que los costos del vendedor resultaron menores que los costos estimados, el vendedor comparte los ahorros: 70 por ciento para el comprador y 30 por ciento para el vendedor. Calcula el honorario final y el precio final.


481


1

D

oeE

Costo objetivo

$9.000.000

Honorario objetivo

$850.000

Precio objetivo

$9.850.000


70/30

Precio tope

$12.500.000

Costo real

$8.000.000

Honorario final Precio final

Respuesta En este caso, el costo real es menor que el costo objetivo, entonces el vendedor recibe más honorarios o ganancias. En lugar de recibir $850.000 en honorarios, el vendedor recibe $300.000 más para un total de $1.150.000. Los honorarios añadidos al costo suman $9.150.000. Puesto que es menos que el precio tope, al vendedor se le paga esta cantidad. Por consiguiente, el vendedor gana gracias a su capacidad para controlar el proyecto. Honorario final

$9.000.000 - $8.000.000 = $1.000.000 $1.000.000 X 30% = $300.000 Honorario original de $850.000 + $300.000 = $1.150.000

Precio final

$8.000.000 + $1.150.000 honorario= $9.150.000

Uniéndolo todo También puedes utilizar las preguntas del PM FASTrack® para poner a prueba tus conocimientos sobre los tipos de contratos.

482

Después de recorrer todas estas páginas, debes comenzar a sentir que comprendes los diferentes tipos de contratos (o tienes un dolor de cabeza muy fuerte). Intenta el siguiente ejercicio para ayudarte a unir todo.

¡ESPERA! Hemos oído decir a las personas que les encantan los ejercicios de este libro, pero siempre van directamente a las respuestas. No hagas esto. Los ejercicios están diseñados para aumentar tu conocimiento a medida que los haces; puedes aprender por medio de los errores. Ir directamente a las respuestas significa que obtendrás un 40 por ciento menos del valor de este libro.


D

Ejercicio

oe

E


Responde las preguntas en la siguiente tabla para cada tipo de contrato.

Pregunta

Costos reembolsables

Tiempo y materiales

Precio fijo

1 En general, ¿qué se

está comprando? (Productos o servicio) 2 ¿Cómo se podrían establecer en el contrato los costos para el comprador?

3 ¿Cómo se podría establecer en el contrato la ganancia? 4 ¿Cuál es el riesgo de costos para el comprador? (Alto, medio, bajo, ninguno)

5 ¿Qué tan importante es un enunciado del trabajo de las adquisiciones detallado? (Alto, medio, bajo, ninguno) 6 ¿Qué industria utiliza este tipo de contrato con más frecuencia? 7 Por lo general, ¿cuánta negociación se requiere para firmar el contrato después de recibir el precio del vendedor? (Alto, medio, bajo, ninguno)

8 ¿Qué nivel de esfuerzo y capacidad el comprador debe dedicar para dirigir al vendedor? (Alto, medio, bajo, ninguno)


483

Gestión de las Adquisiciones Pregunta 9

D

oe

E


Tiempo y materiales

Precio fijo

¿Cómo se facturan los costos al comprador?

10 ¿Cuánta auditoría

de los costos del vendedor tendrá que hacer el comprador? (Alto, medio, bajo, ninguno)

Respuesta No puedes esperar haber sacado bien todas las respuestas de estas preguntas, debido a que algunas de las preguntas son difíciles de comprender. ¡Espera a que veas algunas preguntas complicadas en el examen real! Intentemos darle sentido a este ejercicio. Revisa las respuestas en la siguiente tabla.

Pregunta 1 En general, ¿qué se está comprando? (Productos o servicio)


Tiempo y materiales

Precio fijo

Servicio (puede incluir algunos productos)

Servicio

Producto

Tarifa por hora o precio por unidad

Una cantidad fija en una moneda (ejemplo: $1 millón)

Enumerada por separado y conocida para el comprador

Incluida en la tarifa por hora y quizás desconocida para el comprador

Incluida en el precio y desconocida para el comprador

Alto; los incrementos en los costos son reembolsados por el comprador

Medio; aunque los costos no son fijos, son conocidos por unidad, y este tipo de contrato se utiliza para compras pequeñas y por tiempo limitado

Bajo; los incrementos en los costos son asumidos por el vendedor

2 ¿Cómo se podrían

Los costos son variables, pero establecer en el contrato los costos los honorarios para el comprador? son fijos (como un monto o un porcentaje fijo)

3 ¿Cómo se podría

establecer la ganancia en el contrato? 4 ¿Cuál es el riesgo

de costos para el comprador? (Alto, medio, bajo, ninguno)

484


ooe Pregunta 5 ¿Qué tan


E


Tiempo y materiales

Precio fijo

Bajo; el enunciado Bajo; del trabajo de las tradicionalmente, adquisiciones sólo este tipo tiene debe describir muy poco alcance los requisitos y puede que funcionales o de sólo describa desempeño, dado el conjunto de habilidades que el vendedor proporciona los requeridas conocimientos especializados para realizar el trabajo; el comprador paga todos los costos, por lo que hay menos necesidad de definir en detalle el alcance

Alto; el enunciado del trabajo de las adquisiciones debe estar completo por lo que el vendedor conoce exactamente qué trabajo se necesita hacer para llegar a un precio exacto para realizar el trabajo

6 ¿Qué industria utiliza este tipo de contrato con más frecuencia?

Tecnología de la información, investigación y desarrollo, trabajo de conocimiento; cuando el trabajo no se ha realizado anteriormente (como ocurre a menudo en estas industrias) el vendedor no puede fijar un precio; por lo tanto, esta es la mejor forma que se puede utilizar

Cuando estás contratando personas por una tarifa por hora, normalmente estás contratando servicios tales como legales, plomería, programación, etc.

El alcance del trabajo completo es más común en la industria de la construcción

7 Por lo general,

Alto; se consideran todos los costos estimados para calcular los honorarios a pagar

Bajo o ninguno

Ninguna

Medio

Bajo

importante es un enunciado del trabajo de las adquisiciones detallado? (Alto, medio, bajo, ninguno)

¿cuánta negociación se requiere para firmar el contrato después de recibir el precio del vendedor? (Alto, medio, bajo, ninguno)

Alto 8 ¿Qué nivel de esfuerzo y capacidad el comprador debe dedicar para dirigir al vendedor? (Alto, medio, bajo, ninguno)


485

Gestión de las Adquisiciones o o e E

9

Pregunta


Tiempo y materiales

Precio fijo

¿Cómo se facturan los costos al comprador?

Costos reales según hayan sido incurridos, ganancia al concluir el proyecto o repartida, según se permita en el contrato

Tarifa por hora o por unidad (la cual incluye todos los costos y ganancias)

Precio fijo (el cual incluye las ganancias) de acuerdo con un cronograma de pagos conforme se complete el trabajo y según se permita en el contrato

Alto; se deben auditar todos los costos y habrá una gran cantidad de costos

Ninguno; puede haber una auditoría de horas de trabajo terminado contra aquellas facturadas , pero esto tomará poco esfuerzo

Bajo; debido a que los costos del contrato totales son fijos, la auditoría por lo general se enfoca en asegurar que el trabajo está terminado, no en buscar costos e ingresos detallados

10 ¿Cuánta auditoría de los costos del vendedor tendrá que hacer el comprador? (Alto, medio, bajo, ninguno)

Documentos de adquisición (documentos de la licitación) PÁGINA 368 Una vez se selecciona el tipo de contrato y se ha creado el enunciado del trabajo de las adquisiciones, el comprador puede elaborar el documento de las adquisiciones, el cual describe las necesidades del comprador para los vendedores. Los siguientes son algunos de los diferentes tipos de documentos de adquisición: 9 • Solicitud de propuesta (RFP, a veces llamada solicitud de oferta) Las solicitudes de propuesta (RFP) requieren de una propuesta detallada de cómo se realizará el trabajo, quien lo hará, los currículum, experiencia de la compañía, precio, etc. • Invitación a licitación (IFB, o solicitud de licitación, RFB) Las invitaciones a licitación (IFB) generalmente sólo solicitan un precio total para realizar todo el trabajo. • Solicitud de cotización (RFQ) Las solicitudes de cotización (RFQ) requieren de una cotización por artículo, hora, metro u otra unidad de medida. NOTA: La Guía del PMBOKº menciona la solicitud de información (RFI) como uno de los tipos de documentos de adquisición, pero en realidad, no pertenece a esta categoría. Un documento de las adquisiciones es un intento para adquirir algo, mientras que una solicitud de información (RFI) simplemente busca información. Una solicitud de información (RFI) se puede utilizar antes de que los documentos de adquisición sean creados. La información que se recibe puede ayudar a identificar qué compañías están calificadas para manejar la adquisición. Los compradores también pueden usar las solicitudes de información (RFI) para recopilar información sobre qué trabajo es posible para su posterior inclusión en solicitudes de propuesta (RFP) o invitaciones a licitación (IFB). Recuerda que el propósito de una solicitud de información (RFI) es obtener información, mientras que el propósito de un documento de las adquisiciones (ejemplo: solicitud de propuesta (RFP), invitación a licitación (IFB) y solicitud de cotización (RFQ)) es comprar algo. Para darle al vendedor una imagen lo más clara posible de lo que se necesita hacer para ganar el trabajo y lo que implica el trabajo, los documentos de adquisición pueden incluir lo siguiente: • Información para vendedores - Información de los antecedentes sobre por qué el comprador quiere hacer el trabajo - Procedimientos para intentar ganar el trabajo (si va ha haber una conferencia de licitaciones, cuándo es el límite para las respuestas, cómo será seleccionado el ganador, etc.) - Pautas para preparar las respuestas (longitud máxima, temas para abordar en la respuesta, etc.) El formato exacto que debería tener la respuesta (formularios para llenar, si se permiten entregas por correo electrónico, etc.)

486


ooe

E


-

Criterios de selección de proveedores: los criterios que va a usar el comprador para evaluar las respuestas de los vendedores (cantidad de años en el negocio, calidad de la respuesta, precio, etc.) - Formas de cotización (formas para describir de manera adecuada el precio al comprador) • Enunciado del trabajo de las adquisiciones • Términos y condiciones propuestos del contrato (legales y comerciales) Fíjate que el contrato propuesto se incluye en los documentos de adquisición. ¿Sabes por qué? Porque los términos y condiciones del contrato también son trabajo que se necesita realizar y tienen costos asociados a ellos (garantías, propiedad, etc.). El vendedor debe conocer todo el trabajo que se necesita completar para comprender y cotizar adecuadamente el proyecto. Los documentos de adquisición bien diseñados pueden tener los siguientes efectos en el proyecto: • Comparación más fácil de las respuestas de los vendedores • Respuestas más completas • Cotizaciones más exactas • Disminución en el número de cambios al proyecto Una vez que hayan revisado los documentos, los vendedores pueden realizar sugerencias para cambios a los documentos de adquisición, incluyendo el enunciado del trabajo de las adquisiciones y los requisitos de la dirección de proyectos contenidos en los documentos, antes de que se firme el contrato. Cuando se aprueban, estos cambios son emitidos por el comprador como complemento a los documentos de adquisición. Intenta el siguiente ejercicio para ayudarte a comprender mejor estos conceptos.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! En el espacio provisto a continuación, escribe el tipo de contrato (FP, CR, T&M) y el tipo de enunciado del trabajo de las adquisiciones (de desempeño, funcional o de diseño) que corresponda junto al documento de la adquisición que debe utilizarse. Documentos de adquisición

Tipo de contrato

Enunciado del trabajo de las adquisiciones

Solicitud de propuesta (RFP) Invitación a licitación (IFB) Solicitud de cotización (RFQ)

Respuesta Este es un enfoque general para ayudar la comprensión. En el mundo de los contratos, hay una variedad infinita de documentos de adquisición y tipos de contratos. El examen mantiene las cosas simples enfocándose sólo en algunos tipos. Documentos de adquisición·

Tipo de contrato


Solicitud de propuesta (RFP)


De desempeño o funcional

Invitación a licitación (IFB)

Precio fijo (FP)

Diseño

Solicitud de cotización (RFQ)

Tiempo y Cualquiera materiales (T&M)


487

Gestión de las Adquisiciones o o e E 1

Criterios de selección de proveedores º PÁGINA 368

Los criterios de selección de proveedores se incluyen en los documentos de adquisición para dar al vendedor una comprensión de las necesidades del comprador y para ayudar al vendedor a decidir si licita o hace una propuesta sobre el trabajo. Cuando el comprador recibe las respuestas del vendedor durante el proceso Efectuar las Adquisiciones, los criterios de selección de proveedores se convierten en la base para que el comprador evalúe las licitaciones o propuestas. Si el comprador está adquiriendo una mercancía, como metros lineales de madera, el criterio de selección de proveedores puede sólo ser el precio más bajo. Si el comprador está adquiriendo servicios de construcción, el criterio de selección de proveedores puede ser el precio más la experiencia. Si el comprador sólo está comprando servicios, el criterio de selección de proveedores va a ser más amplio. En el último caso, tal criterio de selección de proveedores puede incluir: • Número de años en el negocio • Estabilidad financiera • Comprensión de las necesidades • Precio o costo del ciclo de vida (ver la definición de costo del ciclo de vida en el capítulo Gestión de los Costos) • Capacidad técnica • Calidad del desempeño pasado • Capacidad para completar el trabajo a tiempo • Capacidad de dirección de proyectos (¿No deberías exigir a tus vendedores que usen las técnicas de dirección de proyectos que has aprendido? ¿Qué tal pedir una EDT, diagrama de red y análisis de riesgos?)

Solicitud de cambios

Algunas veces durante la ejecución del proyecto, los problemas que surgen en relación con el proceso de las adquisiciones (por ejemplo, un vendedor que no cumple) o en otras áreas del proyecto (por ejemplo, riesgo, calidad, gestión del tiempo o alcance) pueden requerir la reevaluación del plan de gestión de las adquisiciones y decisiones basadas en análisis de "hacer o comprar". Por lo tanto, puede ser necesario revisar el trabajo realizado en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones, que a su vez puede dar lugar a decisiones de contratar recursos o bienes que podrían requerir cambios en el plan para la dirección del proyecto u otros aspectos del proyecto. Tales cambios deberían enviarse al control integrado de cambios, donde se los evaluaría en el contexto de todo el proyecto y, en última instancia, se los aceptaría o rechazaría. Los siguientes son algunos términos adicionales con los que un director de proyectos debe estar familiarizado cuando trabaja con adquisiciones.

Acuerdo de confidencialidad

Para muchas adquisiciones, existe una gran necesidad de confidencialidad. Quizás el comprador no quiere que el público en general o sus competidores sepan que desean realizar la adquisición. Quizás el vendedor necesita enviar al comprador información que desea mantener confidencial. En estos y muchos otros casos, puede haber un acuerdo de confidencialidad o no divulgación firmado antes de que se libere la información de las adquisiciones o en cualquier otro momento donde puede resultar apropiado proteger esos intereses. Es un acuerdo entre el comprador y los vendedores potenciales, en el cual se identifican los documentos o la información que se mantendrá confidencial y se controlará, y las personas de la organización que tendrán acceso a la información confidencial. Con un acuerdo de confidencialidad establecido, el comprador puede hablar de manera más abierta sobre sus necesidades sin miedo de que el público o alguno de los competidores de los compradores tengan acceso a la información. Como cualquier acuerdo, si se viola un acuerdo de confidencialidad habrá consecuencias.

Contrato estándar Los términos y condiciones del contrato, por lo general, son creados por el comprador, quien incluso pudo haber incluido sus términos y condiciones dentro de un formato estándar que se utiliza una y otra vez para adquisiciones similares. Estos tipos de contratos estándar no necesitan una revisión legal adicional si se utilizan tal cual son. Si se firman sin cambios, son suficientes desde el punto de vista legal. Debes comprender los contratos estándar, pero también comprender el rol del director de proyectos en disposiciones especiales (descritas a continuación) .

488


ooe

E


Disposiciones especiales (condiciones especiales) El director de proyectos debe ser capaz de leer y comprender términos y condiciones estándar y determinar qué necesidades se deben agregar, cambiar o eliminar de las disposiciones estándar. De este modo, el director de proyectos puede asegurarse de que el contrato resultante aborde las necesidades particulares del proyecto. El director del proyecto (nuevamente, recuerda que eres el director del proyecto del comprador en el examen, a menos que una pregunta indique lo contrario) se reúne con el gerente de adquisiciones para analizar las necesidades del proyecto y determinar los términos y condiciones finales del contrato. A las adiciones, cambios o eliminaciones a veces se les llama disposiciones especiales y pueden ser el resultado de: • Análisis de riesgos • Los requisitos del proyecto • El tipo de proyecto • Los requisitos administrativos, legales o comerciales Términos y condiciones

Comencemos con una historia. Un director de proyectos necesitaba que los miembros del equipo hicieran una capacitación para utilizar cierto equipo. Contactó a un vendedor para hacer el trabajo y luego procedió a hacer que su departamento de adquisiciones enviara un contrato al vendedor. Mientras tanto, organizó que trajeran a los miembros del equipo de todo el mundo para la capacitación. En el contrato que envió el departamento de adquisiciones del director de proyectos, habían términos y condiciones que decían que la compañía del director de proyectos tendría los derechos para crear obras derivadas y hacer copias de cualquier documento de la clase. Esos documentos eran de marca registrada y suscritos ya ante derechos de autor. El vendedor no podría firmar ni firmaría un contrato así. La clase tuvo que cancelarse a último momento, después de que muchas personas ya iban en camino para asistir a la capacitación. ¿De quién fue la culpa? Fue culpa del director del proyecto. Debió asegurarse de que el departamento de adquisiciones entendiera lo que estaban comprando y también debió echar un vistazo al contrato antes de que se enviara para quitar cualquier lenguaje inapropiado. La creación de un contrato requiere tanto de la participación del director de proyectos como de la del gerente de adquisiciones. ¿Haces esto en tus proyectos del mundo real? Otra razón por la cual es importante entender el lenguaje de los contratos es tener la capacidad para hacer que se apliquen. ¡Recuerda, si está en el contrato, debe hacerse a menos que ambas partes acuerden y se emita un cambio! Aquí va otra historia. Un día, el jefe de la compañía llamó al director del proyecto para preguntarle dónde estaban los informes del vendedor. El director del proyecto no sabía sobre cuáles informes preguntaba el jefe de la compañía; no tenía confirmación de haberlos recibido del vendedor. Resultó que al director del proyecto no le parecieron importantes estos informes cuando leyó el contrato; sin embargo, eran de gran importancia legal para la compañía. El no recibirlos le costó a la compañía del comprador un extra de $50.000. ¿La lección? Conoce el contenido de tus contratos y el porqué del mismo. En otra situación (espero que aún no estés cansado de las historias) , un vendedor no le presentó al comprador la información de pruebas requerida en el contrato y el director del proyecto del comprador no se fijó que no la estaba recibiendo. Después de cuatro semanas, el jefe de la compañía preguntó por la información de pruebas y descubrió que no se había recibido. El director del proyecto entonces le pidió al vendedor que le enviara la información. El vendedor argumentó: "no recibiste los informes de pruebas durante cuatro semanas y no dijiste nada. Por lo tanto, renunciaste a tu derecho de recibirlos''. Ellos se negaron a dar los informes sin un cambio al contrato y un pago adicional. Este asunto se llevó al tribunal de justicia para su resolución. El tribunal de justicia resolvió en favor del vendedor. ¿La lección? Lee el contrato y haz que se cumpla todo lo que establece. Los términos y condiciones (ya sean estándar o especiales) de un contrato son diferentes dependiendo de lo que estés comprando. Si estás comprando trabajo que incluye equipo, vas a necesitar términos que describan cuándo se va a transferir la propiedad del equipo al comprador y otros términos que requieran de un seguro por daños en el tránsito. Si estás comprando servicios profesionales, necesitarás términos que requieran un seguro de responsabilidad profesional o un seguro por errores y omisiones. Normalmente, los términos necesarios los determina el gerente de adquisiciones. Sin embargo, el director del proyecto por lo general debe estar familiarizado con los términos más comunes. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

489


D

oeE

A continuación incluimos algunas categorías generales de los términos y condiciones que pueden constituir las disposicion es estándar y especiales. No necesitas conocer ejemplos específicos (ejemplo: el contenido estándar de una cláusula confidencial). En su lugar, por lo general, debes estar familiarizado con lo que todos estos conceptos significan. ¡No te agobies! No necesitas memorizar estos términos; sólo familiarízate con el impacto que tienen en ti como el director del proyecto. El examen a menudo sólo usará estos términos en oraciones tales como "hubo una fuerza mayor" y debes conocer lo que significa. A la inversa, el examen podría decir "Hubo una gran inundación que le impidió cumplir al vendedor" y tú deberás saber que esto es un caso de fuerza mayor. Necesitas entender la situación y ser capaz de determinar cuál es la acción apropiada. • Aceptación ¿Cómo sabrás específicamente si el trabajo es aceptable? • Agente ¿Quién es el representante autorizado de cada parte? • Arbitraje Este método para resolver disputas utiliza a terceros particulares para alcanzar una decisión en la disputa. El arbitraje lo pagan las partes y se utiliza porque, por lo general, es más rápido y más barato que los tribunales de justicia. • Cesión Esto se refiere a las circunstancias en las cuales una parte puede ceder a otra parte los derechos u obligaciones que tiene según el contrato. • Autoridad ¿Quién tiene el poder para hacer qué? • Bonos Estos son los bonos de pago o desempeño, en caso de que los hubiera, que deben comprarse. Por ejemplo, un bono de pago protegería al comprador de reclamaciones por falta de pago por parte del vendedor. • Incumplimiento/falta Esto ocurre cuando no se cumple con alguna obligación del contrato. Ten cuidado, el incumplimiento por parte del vendedor no puede solucionarse con el incumplimiento por parte del comprador. Por ejemplo, el incumplimiento de completar un elemento del enunciado del trabajo de las adquisiciones (incumplimiento del vendedor) no puede solucionarse con la interrupción de TODOS los pagos por parte del comprador (incumplimiento del comprador). Un incumplimiento es una situación sumamente grave. El examen puede presentar situaciones en las que detalles del contrato, de aparente poca importancia, no se llevan a cabo. La respuesta a un incumplimiento siempre debe ser emitir una ca rta notificando formalmente a la otra parte del incumplimien to. El director del proyecto debe comprender las consecuencias legales de sus acciones. Si no está pendiente y envía un aviso oficial de incumplimiento, la compañía del director de proyectos podría perder sus derechos para reclamar el incumplimiento más adelante. • Cambios ¿Cómo se harán los cambios' ¿Qué form ularios se utilizarán? ¿Cuáles son los plazos para avisos y cambios? • Confidencialidad ¿Qué información no debe hacerse saber o darse a terceras partes? • Resolución de disputas ¿Cómo se resolverá cualquier conflicto relacionado con el contrato? Algunas opciones para la resolución de disputas son recurrir a los tribunales o a un mediador. • Fuerza mayor Es una situación que puede considerarse como un "acto de la naturaleza", como un incendio o una tormenta eléctrica, y es una excusa permitida para el incumplimiento de cualquiera de las partes de los requisitos del contrato. Si sucede una fuerza mayor, no se considera como culpa de ninguna de las partes. Por lo general el vendedor recibe una extensión de tiempo del proyecto como solución. (También ver "Riesgos de pérdida").¿Quién paga por los costos del artículo que se destruyó en un incendio u otra fuerza mayor? Por lo general, el riesgo de pérdida es asumido por el vendedor y con suerte serán cubiertos por el seguro. • Incentivos Son beneficios que el vendedor puede recibir por alinearse con los objetivos de tiempo, costo, calidad, riesgo y desempeño del comprador. • Indemnización (responsabilidad) ¿Quién es responsable de las lesiones, daños o accidentes personales? • Contratista independiente Este término significa que el vendedor no es un empleado del comprador. • Inspección ¿Alguien tiene el derecho de inspeccionar el trabajo durante la ejecución del proyecto? ¿En qué circunstancias? • Propiedad intelectual ¿A quién le pertenece la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas, derechos de autor, procesos, código fuente, libros, etc.) utilizada durante el contrato o desarrollada como parte del mismo? Esto puede incluir garantías de derecho para usar cierta propiedad intelectual en el desempeño del contrato. • Facturas ¿Cuándo se enviará la factura? ¿Qué documentos de apoyo se requieren? ¿A quién se le envían? • Daños liquidados Estos son daños estimados por faltas específicas, descritas por adelantado.

490


ooe

E


• Requisitos de gestión Algunos ejemplos de requisitos de gestión son la asistencia a las reuniones, aprobación del personal asignado al proyecto, etc. • Incumplimiento material Este incumplimiento es tan grande que puede que no sea posible completar el trabajo bajo el contrato. • Notificación ¿A quién se debe enviar ciertas correspondencias? • Propiedad ¿Quién será el propietario de los artículos tangibles (materiales, edificios, equipo, etc.) utilizados durante el contrato o desarrollados como parte del mismo? • Pagos ¿Cuándo se harán los pagos? ¿Cuáles son los cargos por pago atrasado? ¿Cuáles son las razones para la falta de pago? Debes estar alerta a las preguntas de gestión de pagos. Por ejemplo, como respuesta a facturas incorrectas, el comprador no puede parar TODOS los pagos; esto sería un incumplimiento. Sin embargo, puede detener los pagos de las cantidades en disputa. • Enunciado del trabajo de las adquisiciones Si no es un documento separado, éste se incluirá como parte del contrato. • Informes ¿Qué informes se requieren? ¿Con qué frecuencia? ¿De y para quién? • Retención Es una cantidad de dinero, normalmente el 5 por ciento o el 10 por ciento, retenida de cada pago. Este dinero se paga cuando se termina todo el trabajo final. Ayuda a garantizar la conclusión. • Riesgo de pérdida Esto distribuye los riesgos entre las partes de un contrato en el caso que se pierdan o destruyan los bienes o servicios durante la ejecución del contrato. • Acceso al sitio Este describe los requisitos para el acceso al sitio donde se realizará el trabajo. • Terminación La terminación implica detener el trabajo antes de que se concluya. • El tiempo es esencial Las fechas de entrega son estrictamente vinculantes. El vendedor está sobre aviso de que el tiempo es muy importante y que cualquier retraso es un incumplimiento de material. • Renuncias Son declaraciones que establecen que no se puede renunciar a los derechos en virtud del contrato, ni se pueden modificar, sin el acuerdo expreso de las partes. Un director de proyectos debe darse cuenta de que puede voluntaria o involuntariamente perder un derecho del contrato a través de la conducta, falta de cumplimiento involuntaria o falta de supervisión. Por consiguiente, un director de proyectos debe comprender todos los aspectos del contrato para hacerlo cumplir, incluso si un gerente de adquisiciones se encuentra disponible para administrar el contrato. • Garantías Éstas son promesas de calidad para los bienes o servicios entregados según el contrato, normalmente limitadas a cierto período de tiempo. • Trabajo por encargo El trabajo proporcionado en virtud del contrato será propiedad del comprador.

Carta de intención

Negociar un contrato y obtener las firmas del contrato finales puede llevar tiempo. En algunos casos, el vendedor quizás necesite comenzar a contratar personas u ordenar el equipo y materiales antes de la firma del contrato con el fin de alcanzar los requisitos del contrato. Si el contrato no se firma en tiempo, el vendedor puede pedir al comprador que le proporcione una carta de intención. Una carta de intención NO es un contrato, sino simplemente una carta sin vinculación legal que establece que el comprador tiene la intención de contratar al vendedor. Se realiza para dar al vendedor la confianza de que pronto se firmará el contrato y para que se sienta cómodo tomando el riesgo de solicitar el equipo o contratando el personal que será necesario finalmente.

Vínculo legal

A veces en el examen encuentras términos que sólo utilizan los expertos en adquisiciones. Éste es uno de ellos. Un vínculo legal simplemente significa una relación contractual. A continuación se te explica un vínculo legal y se muestra cómo se pueden realizar las preguntas sobre este tema. Pregunta La compañía A contrata a la compañía B para que le realice un trabajo. La compañía B subcontrata a la compañía C. El director de proyectos para la compañía A está en el lugar de trabajo y le dice a la compañía C que detenga el trabajo. ¿En general, la compañía C debe escucharlo? Respuesta

No. Las compañías C y A no tienen una relación contractual. A necesita hablar con B, quien necesita hablar con C.


491


D

oeE

Quizás no estés familiarizado con el término, pero puede ser que lo estés con la situación que se acaba de describir. ¿Puedes ver cómo éste es un asunto importante que un director de proyectos debería comprender? Cualquier orden que el director del proyecto de la compañía A pudiera darle a la compañía C puede generar una gran responsabilidad para la compañía A. Por ejemplo, la compañía A podría tener que pagar reclamaciones por retrasos a la compañía B, más los costos del retraso a la compañía C si la compañía C detuvo el trabajo por orden de la compañía A.

Formas no competitivas de adquisiciones La mayor parte de este capítulo habla de formas competitivas de adquisiciones en donde existe más de un vendedor interesado en el trabajo y capaz de realizarlo. La competencia puede dar como resultado un precio menor y la selección de un mejor vendedor para el comprador. Pero, ¿qué pasa si sólo hay un vendedor que puede hacer el trabajo o si quieres trabajar con una compañía con la que has trabajado antes sin una adquisición competitiva? ¿Tienes que atravesar todo el proceso de las adquisiciones? No. No hay motivos para que realices todo el proceso de adquisiciones, a menos que la adquisición sea para un gobierno y existan leyes que lo exijan o que la organización ejecutante tenga reglas sobre un proceso de licitación para todas las adquisiciones. Generalmente, las compañías privadas pueden contratar a quienes deseen, con los métodos que elijan. Sin embargo, independientemente de si la adquisición es competitiva, aún debes tener un enunciado del trabajo de las adquisiciones. ¿Cuándo adjudicarías trabajo a una compañía sin competencia? • El proyecto está bajo presión extrema del cronograma. • Un vendedor tiene calificaciones únicas. • Sólo existe un vendedor que puede proporcionar los bienes o servicios. • Un vendedor es el titular de una patente para el artículo que necesitas. • Existen otros mecanismos para garantizar que los precios del vendedor sean razonables. Si no utilizas un proceso competitivo, estás entrando en uno de los siguientes tipos de adquisiciones no competitivas: • Una sola fuente En este tipo de adquisición, contratas directamente con tu vendedor preferido sin realizar todo el proceso de adquisiciones. Ésta puede ser una compañía con la que has trabajado anteriormente y, por varias razones, no quieres buscar otra. En algunos casos, puede existir un contrato maestro de servicios entre la organización y un vendedor determinado: se trata de un contrato establecido y en curso entre la organización y un vendedor para un tipo de servicio determinado que la organización podría necesitar con regularidad. • Una única fuente En este tipo de adquisiciones, sólo hay un vendedor. Puede ser una compañía que posea una patente. Si estás utilizando una de estas formas no competitivas, puedes ahorrar tiempo en comparación con las formas competitivas al no tener que atravesar el proceso de las adquisiciones antes de que se reciban las licitaciones o propuestas, sin embargo aún tendrás que invertir tiempo en las negociaciones después de recibir la propuesta o licitación para finalizar el contrato.

11

Las preguntas situacionales capciosas del examen pueden abordar conceptos de adquisiciones que nunca manejaste, como describir el trabajo que debería realizarse para negociar un contrato cuando no hay competencia. El siguiente ejercicio te ayudará.

Ejercicio ¡Ponte a prueba! ¿Qué tipo de polémicas podrían producirse en una adquisición no competitiva que no fuera tan importante en un ambiente competitivo? Para una sola fuente-hay un vendedor preferido

492


D

oe

E


Para una sola fuente-hay un vendedor preferido

Para una única fuente-hay sólo un vendedor

Respuesta Para una sola fuente-hay un vendedor preferido • Alcance Se necesitará más trabajo para documentar los elementos recibidos sin costo en el pasado para asegurarte de que los obtengas ahora. Sólo se recibirá lo que se encuentra en el contrato. • Alcance Podría haber una tendencia de la organización del comprador a decir: "El vendedor nos conoce y nosotros lo conocemos; no necesitamos dedicar mucho tiempo a determinar nuestros requisitos y completar un enunciado del trabajo de las adquisiciones. Ellos saben lo que queremos". • Calidad Quizás nunca se le solicite al vendedor que demuestre que cuenta con la experiencia, flujo de efectivo y personal para completar el nuevo trabajo. Además, es posible que la calidad del trabajo no cumpla constantemente con los requisitos establecidos debido a que el vendedor sabe que no tiene competencia y quizás no planifique y actúe para completar el trabajo correctamente la primera vez con los niveles de calidad esperados.


493


E

• Costo Será necesario dedicar tiempo a comparar el costo anterior con el costo nuevo para comprobar si es razonable. • Cronograma Ahora que el vendedor sabe que te tiene como cliente a largo plazo, quizás no cumpla estrictamente con los requisitos de tu cronograma. • Satisfacción del cliente Ahora que el vendedor sabe que te tiene como cliente a largo plazo, quizás no esté tan atento a tus inquietudes. • Riesgo El riesgo puede tener más peso hacia el comprador a menos que las polémicas anteriores sean investigadas y atendidas. Para una única fuente-hay sólo un vendedor • Riesgo ¿Qué sucede si el vendedor es el titular de una patente y abandona el negocio? ¿Qué sucedería si el vendedor acepta mucho trabajo y no puede completarlo todo a tiempo? • Riesgo Si el vendedor es el titular de una patente y se va a la bancarrota, ¿quién es el titular de la patente? ¿Cómo obtendrás lo que necesitas del vendedor? • Calidad Quizás tengas que tomar lo que se te ofrece en lugar de solicitar cierto nivel de calidad. • Costo Puede ser que para la compra de artículos se requieran acuerdos de muchos años para prevenir un incremento de precios en el futuro. • Cronograma El vendedor tiene pocos incentivos para aceptar un cronograma. • Satisfacción del cliente El vendedor tiene pocos incentivos para estar preocupado por las necesidades y deseos del comprador. • Alcance Quizás tengas que cambiar el trabajo especificado en el proyecto para "tomar lo que se te ofrece" en lugar de "pedir lo que quieres''. • Riesgo El riesgo general podría inclinarse más hacia el comprador, a menos que se investiguen y se resuelvan las polémicas anteriores.

Asegúrate de leer cuidadosamente las preguntas del examen. Podrían preguntar en qué tienes que tener cuidado o qué necesidades deben ser negociadas en las adquisiciones no competitivas. Pueden simplemente preguntar sobre el proceso de las adquisiciones. ¿Entiendes cómo tus esfuerzos durante el proceso de las adquisiciones son diferentes cuando no hay múltiples compañías de las cuales obtener los bienes o servicios?

dquisjcio.nes

Proceso: Efectuar las Adquisiciones Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de las Adquisiciones

Este proceso incluye enviar el enunciado del trabajo de las adquisiciones y otros documentos de adquisición creados durante el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones a los vendedores potenciales, responder las preguntas de los vendedores, solicitar a los vendedores que envíen las respuestas, y revisar las respuestas para seleccionar un vendedor de acuerdo con el plan de gestión de las adquisiciones. Antes de que puedas enviar los documentos de adquisición a los posibles vendedores, necesitas por supuesto conocer quiénes son esos vendedores. Un comprador puede utilizar técnicas tales como la publicidad para encontrar posibles vendedores, o enviar los documentos de adquisición a una lista seleccionada de vendedores precalificados por la organización (un activo de los procesos de la organización). Es posible que la organización ya tenga un acuerdo existente con un vendedor determinado. En este caso, la organización trabajará con el vendedor para crear un enunciado del trabajo adecuado para el nuevo trabajo y negociará su adición al contrato. Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores pueden brindar información sobre las experiencias anteriores de la organización con los vendedores potenciales.

494


D

oe

E


Publicidad PÁGINA 376 Para atraer a los vendedores, puede ponerse un anuncio en los periódicos, en revistas, en Internet o en otro tipo de medio. No toda la publicidad cuesta dinero: la búsqueda de vendedores puede anunciarse en el sitio web de la compañía, a través de comunicados de prensa, a través de asociaciones profesionales y en publicaciones gratuitas en Internet. NOTA: El gobierno de los EE.UU. debe publicar la mayoría de sus adquisiciones. Lista de vendedores Calificados (Lista de vendedores precalificados)

El proceso de encontrar posibles vendedores puede llevar meses. Otra opción, en especial si un comprador consume regularmente el mismo tipo de servicio, es encontrar, investigar y revisar con anticipación las referencias de los posibles vendedores. Esto acelerará la compra y ayudará a asegurar que las calificaciones del vendedor estén bien investigadas antes que se les adjudiquen las adquisiciones. Si existe dicha lista (como parte de los activos de los procesos de la organización), los documentos de adquisición de proyectos específicos se envían sólo a los vendedores precalificados.

Conferencias de licitación (conferencias de contratistas, conferencias de vendedores, conferencias previas a la licitación) 11 PÁGINA 375 Una vez que se ha identificado a Jos vendedores potenciales y han recibido Jos documentos de adquisición, el comprador controla quién puede hablar con los vendedores y qué se les puede decir. Este control permite que el comprador mantenga la integridad del proceso de las adquisiciones y se asegure de que todos los vendedores están licitando o realizando propuestas sobre el mismo trabajo. Para asegurarse de que se responden todas las preguntas de los vendedores, el comprador puede invitar a los vendedores a asistir a una reunión en la cual pueden recorrer las instalaciones del comprador (si es relevante para el proyecto) y hacer preguntas sobre las adquisiciones. Las preguntas y respuestas se documentan y envian a todos los posibles licitantes para asegurarse de que todos ellos tengan la misma información. Las preguntas y respuestas realizadas durante la conferencia de licitaciones también se añaden a los documentos de adquisición como un suplemento. Obtener respuestas a las preguntas puede ser importante, porque muchos documentos de adquisición incluirán una disposición donde se establece que al presentar la licitación o propuesta, el vendedor garantiza que la licitación cubre todo el trabajo. La conferencia de licitación también es una oportunidad para que el comprador descubra cualquier cosa que falte en los documentos de adquisición. Una conferencia de licitación puede ser clave para asegurarse de que el precio fijado en la respuesta del vendedor se ajuste al trabajo que debe hacerse y constituya, por consiguiente, el precio más bajo. Las conferencias de licitaciones benefician tanto al comprador como al vendedor. Muchos directores de proyectos no asisten a estas reuniones o no se dan cuenta de su importancia. El examen a menudo pregunta sobre los elementos que el director de proyectos debe tener en cuenta en una conferencia de licitación. Las respuestas incluyen: • Colusión • Vendedores que no formulan preguntas frente a la competencia • Asegurarse de que, por parte del comprador, todas las preguntas y respuestas se hagan por escrito y se emitan a todos los vendedores potenciales como complemento de los documentos de adquisición; esto asegura que todos los vendedores respondan al mismo enunciado del trabajo de las adquisiciones

Propuesta del vendedor (o cotización o licitación) Esta es la respuesta del vendedor a los documentos de adquisición. Una propuesta por lo general es la respuesta a una solicitud de propuesta (RFP), una cotización normalmente es la respuesta a una solicitud de cotización (RFQ) y una licitación generalmente es la respuesta a una invitación a licitación (IFB). La propuesta (o cotización o licitación) representa una oferta oficial por parte del vendedor. Ten en cuenta que los vendedores pueden recibir muchas solicitudes de propuesta (RFP) o invitaciones a licitación (IFB). Necesitan tiempo para revisarlas y determinar cuáles están interesados en responder. Para garantizar que los mejores vendedores estén interesados, los documentos de adquisición deben ser lo más sencillos y lo más completo posible. Una vez que el vendedor decide responder, necesitan formar un equipo, evaluar las necesidades del comprador, asistir a la conferencia de licitaciones y crear una respuesta. A veces esto puede llevar un mes o más. El director de proyectos del comprador debe permitir este tiempo y el tiempo para el resto del proceso de las adquisiciones en el cronograma del proyecto.


495


D

oe

E

Revisión de las propuestas Después de recibir las propuestas, el comprador (representado por un comité de evaluación) utiliza los criterios de selección de proveedores identificados en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones para evaluar la capacidad y la voluntad de los vendedores potenciales para proporcionar los productos o servicios solicitados. Los criterios se pueden medir, y por lo tanto, proporcionan una base para evaluar cuantitativamente las propuestas y minimizar la influencia de prejuicios personales. Para seleccionar al vendedor: • El comprador puede simplemente seleccionar un vendedor y pedirle que firme un contrato estándar. • El comprador puede pedirle al vendedor que haga una presentación y luego, si todo va bien, pasar a las negociaciones. • El comprador puede limitar la lista de vendedores a unos pocos ("lista corta") . • El comprador puede pedirle a una lista corta de vendedores realizar presentaciones, y luego invitar a los vendedores seleccionados a las negociaciones. • El comprador puede negociar con más de un vendedor. • El comprador puede usar alguna combinación de presentaciones y negociaciones. La opción de los métodos depende de la importancia de las adquisiciones, el número de vendedores interesados, y el tipo de trabajo que será realizado. Las propuestas de los vendedores por lo general son revisadas, comparadas o seleccionadas por el comité evaluador utilizando uno o una combinación de los procesos formales y estructurados que se describen a continuación.

Sistema de ponderación 12

Esto permite que el comité evaluador del comprador seleccione un vendedor por medio de la ponderación de los criterios de selección de proveedores de acuerdo con los criterios de evaluación. El comprador luego puede comparar a los vendedores para elegir el que mejor cumpla con los criterios. En el examen, no hay cálculos sobre los sistemas de ponderación, pero la figura 12,2 debería ayudarte a comprender mejor el concepto.

Vendedor A A

B

c

Criterios

Peso

Calificación para esta categoría en una escala del 1 al 100

Puntuación de la categoría (columna A por B)

Número de años en el negocio

5 por ciento

50

2,5

Comprensión de las necesidades

25 por ciento

80

20

Precio o costo del ciclo de vida (ver definición 10 por ciento en el capítulo Gestión de los Costos)

90

9

Capacidad técnica

25 por ciento

40

10

Capacidad para completar el trabajo a tiempo 20 por ciento

30

6

Capacidad de dirección de proyectos

30

4,5

15 por ciento

Puntuación total para este vendedor

52

Figura 12,2: Ejemplo de un sistema de ponderación

Estimados independientes El comprador quizás compare los costos propuestos del vendedor con un estimado creado dentro de la empresa o con ayuda externa. Esto permite que el comprador descubra diferencias importantes entre lo que el comprador y el vendedor entendieron sobre el enunciado del trabajo de las adquisiciones. El comprador debe tener sus propios estimados para verificar que sea razonable y que no tenga que basarse únicamente en los estimados de costos del vendedor. Sistema de descarte Un sistema de descarte elimina a los vendedores que no alcanzan los requisitos mínimos de los criterios de selección de proveedores.

496


D

oe

E


Historial de desempeño pasado El comprador puede considerar el historial pasado de los posibles vendedores para determinar a qué vendedor se le adjudicará la adquisición. Presentaciones En muchos casos, el comprador le pedirá a algunos de los vendedores que realicen de sus propuestas para poder seleccionar al vendedor más apropiado. A menudo esta es una reunión formal de los equipos del comprador y del vendedor. Le proporciona al vendedor una oportunidad para presentar su propuesta, equipo y enfoque para completar el trabajo. El comprador tiene una oportunidad para ver al equipo que quizás contrate y para realizar preguntas a fin de evaluar la competencia, conocimiento y capacidad del equipo. Las presentaciones se utilizan más a menudo para adquisiciones que tienen contratos de costos reembolsables, sin embargo pueden utilizarse en otras situaciones (ejemplo: cuando hay muchas evaluaciones que hacer y cuando la forma en que el vendedor va a realizar el trabajo es de primordial importancia). Negociaciones PÁGINA 377 No te preocupes sobre este tema. No tienes que ser un negociador experto para pasar el examen. Sin embargo, sí necesitas conocer algunas cosas sobre negociaciones porque el examen supone que el director de proyectos está involucrado, aunque no necesariamente se encuentra al mando de las negociaciones. El gerente de adquisiciones es el que normalmente conduce las negociaciones. Recuerda que las adquisiciones pueden o no involucrar negociaciones. Por ejemplo, usualmente las negociaciones no se necesitan en un contrato de precio fijo porque el alcance está completo y el licitador más bajo se selecciona en base al precio. Si se necesitan negociaciones, sólo cubren partes del contrato propuesto. Si se utiliza un contrato de costos reembolsables o de tiempo y materiales, probablemente habrá negociaciones para finalizar el precio del contrato y otros asuntos. Sin embargo, después de que el contrato se firma, habrá negociaciones en todos los tipos de contratos siempre que haya cambios propuestos a cualquier parte del contrato. Un punto clave para recordar es que los directores de proyectos están involucrados en las negociaciones de contratos. Sí, éste es un requisito básico. Al igual que el director del proyecto del comprador debe participar antes de finalizar el enunciado del trabajo de las adquisiciones con el vendedor, los directores del proyecto del comprador y del vendedor deben participar en las negociaciones, ya que son responsables de facilitar la dirección del proyecto y la solución de las polémicas técnicas en el proyecto. El director de proyectos debe estar involucrado en cualquier cuestión que afecte los objetivos clave del proyecto o en cómo se va a dirigir el proyecto. Sin la participación del director de proyectos en las negociaciones, es común que más adelante el director de proyectos descubra que un contrato que debe firmarse no puede concluirse. Típicamente, en el examen sólo hay una o dos preguntas sobre negociación de contratos, y una de estas preguntas por lo general abarca la razón por la cual el director de proyectos debe participar.

Objetivos de la negociación Para cualquiera que esté involucrado en las negociaciones es importante comprender que los objetivos de las negociaciones son para: • Obtener un precio justo y razonable. • Desarrollar una buena relación con el vendedor. El segundo punto sorprende a la mayoría de las personas, ya que piensan en las negociaciones en términos de ganar-perder. En una situación en la que todos ganan, el comprador obtiene el trabajo completo y el vendedor logra una ganancia razonable. ¿Qué hay de malo en eso? Si las negociaciones giran de una situación en la que todos ganan (preferible) a una situación de ganar-perder, el vendedor estará menos preocupado con la conclusión del trabajo que con recuperar lo que se perdió en las negociaciones. Si las negociaciones son ganar-perder (en favor del comprador), el director de proyectos del comprador tendrá que invertir tiempo asegurándose de que el vendedor no agregue costos extra, proponga trabajo innecesario o inicie otras actividades para "ganar" de vuelta lo que perdió durante las negociaciones. Muchos proyectos marchan mal debido a la manera en que se manejaron las negociaciones, no en sí por los problemas del proyecto.


497

Gestión de las Adquisiciones o o e e Tácticas de negociación Este tema generalmente se incluye en el examen, aunque no se trata en la Guía del PMBOK". Debes estar familiarizado con los siguientes tipos de tácticas de negociación. No las memorices. Simplemente sé capaz de elegir la táctica de negociación que se utiliza en una situación. • Ataques "¡Si tu organización no puede manejar los detalles de sus propias operaciones, quizás deberían salirse del negocio!" • Insultos personales "¡Si no comprendes lo que estás haciendo, quizás deberías buscar otro trabajo!" • Buen chico/mal chico Una persona resulta útil para el otro lado, mientras que es difícil tratar con otra. • Fecha límite "Nuestro vuelo sale a las 5 pm del día de hoy y debemos terminar con las negociaciones antes de esa hora''. • Mentira Mentir puede ser evidente u oculto. • Autoridad limitada "No puedo acortar el cronograma en seis meses. Sólo me han autorizado a ofrecer tres meses''. Las declaraciones de autoridad limitada pueden o no ser ciertas. • Persona ausente "Sólo mi jefe puede aceptar esa petición y él no está aquí. ¿Por qué no acordamos sólo hacer _ _ ? Yo puedo aceptar eso". • Justo y razonable "Seamos justos y razonables. Acepta esta oferta tal y como está''. • Retraso "Replanteemos este asunto la próxima vez que nos reunamos''. Esto también puede tomar la forma de nunca llegar realmente a la negociación sino hasta el último día de una visita planificada. • Demandas extremas "Como comprador, deberás pagar todos los riesgos de este trabajo. No es nuestra responsabilidad planificar para los riesgos". • Eludir Esto puede ser tanto eludir emocionalmente como físicamente y puede mostrar una disminución en el interés. • Hecho consumado Este es un trato hecho. "Estos términos y condiciones gubernamentales deben estar en todos nuestros contratos''.

Puntos principales para negociar Los principales puntos para abordar mientras se está negociando un contrato pueden ser muy diferentes, dependiendo de lo que se está comprando. Para lograr un contrato firmado, generalmente los siguientes se negocian en orden. Ve si el orden tiene sentido para ti. • Alcance • Cronograma • Precio Sin embargo, hay otras cosas que se deben negociar. Éstas incluyen: • Responsabilidades • Autoridad • Ley aplicable: si trabajas con un vendedor de otro estado, país o región, debes acordar cuáles leyes se aplicarán al contrato. • Proceso de dirección de proyectos que se va a utilizar • Cronograma de pagos Muchas personas nuevas en la gestión de las adquisiciones no se dan cuenta de que el precio puede no ser el principal criterio para la selección o la mayor preocupación mientras se hacen negociaciones. A menudo el precio no es un factor en absoluto. El cronograma puede ser más importante y un comprador puede sacrificar los costos para ganar velocidad. Quizás la adquisición es para resolver un problema más que para completar actividades de trabajo específicas. En ese caso, las negociaciones pueden involucrar debates detallados de la viabilidad de la solución propuesta. Cuando se concluyen las negociaciones, el contrato de adquisiciones se le adj udica al vendedor seleccionado. Ten en cuenta que la Guía del PMBOK" se refiere a esta salida como el término más general "acuerdo': pero aquí seguiremos utilizando el término más específico "contrato" como el término más adecuado para el documento que describe la relación legal entre el comprador y el vendedor.

498

© 2013 RMc';Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com /

/

D

oe

E


¿Qué es Un Contrato?

Cuando piensas en la palabra "contrato", ¿qué te viene a la mente? Si eres como muchos otros, piensas en términos legales como indemnización, propiedad intelectual y otros términos legales escritos en letra pequeña. A menudo, las personas piensan sólo en los contratos pre-impresos o estándar (contratos modelo) que les suministran los departamentos de contratación o legal. Están parcialmente en lo correcto. La palabra "contrato" en realidad se refiere al acuerdo completo entre las dos partes. Por lo tanto, incluye idioma estándar (con los términos y condiciones descritos previamente), pero también incluye términos comerciales con respecto a los pagos, requisitos de presentación de informes, literatura de mercadotecnia, la propuesta y el enunciado del trabajo de las adquisiciones, es decir, todos los requisitos del proyecto. ¿Cuál es el propósito de un contrato? • Definir roles y responsabilidades • Hacer las cosas vinculantes desde el punto de vista legal • Mitigar o asignar riesgos Muchos directores de proyectos y profesionales de negocios piensan que la única parte relevante de un contrato es el enunciado del trabajo de las adquisiciones, ya que están más familiarizados con ese aspecto del contrato. Sin embargo, el enunciado del trabajo de las adquisiciones no incluye todos los requisitos. De hecho, algunas partes de ese lenguaje estándar pueden llegar a ser más importantes que el enunciado del trabajo de las adquisiciones. Por ejemplo, piensa en un proyecto para desarrollar un nuevo software. ¿A quién le pertenece el programa resultante? ¿A quién le pertenece el programa resultante si contiene módulos o piezas de programas usados anteriormente y planificados para reutilizarse en el futuro? ¿Cómo protege el comprador sus derechos y asegura que todo el código fuente sea entregado? La cláusula de titularidad en un contrato para tales servicios puede ser más importante que el enunciado del trabajo de las adquisiciones. Un contrato es un documento vinculante desde el punto de vista legal. Por consiguiente, todos los términos y condiciones del contrato deben cumplirse. Ni el comprador ni el vendedor pueden optar por no ajustarse o no hacer algo de lo requerido por el contrato. Los cambios al contrato deben realizarse formalmente y por escrito.

¿Qué necesitas para tener un contrato legal? • • • • •

Unaoferta Aceptación Consideración (Algo de valor, no necesariamente dinero) Capacidad legal (Partes legales separadas, partes competentes) Propósito legal (No puedes tener un contrato legal y exigible para la venta de bienes o servicios ilegales)

Un contrato, oferta o aceptación pueden ser verbales o escritos, aunque es preferible por escrito. Haz la prueba con esta historia. Necesitas un trabajo de plomería en tu casa. Contactas a un plomero quien te envía un precio con una nota que dice: "Si quiere que haga el trabajo en su casa, envíeme una copia de los planos de diseño". Tres semanas más tarde, ese plomero se presenta en tu casa para comenzar el trabajo. Tú te sorprendes, ya que firmaste un contrato con otro plomero. El plomero dice que también tienes un contrato con él ya que enviaste los planos. ¿El plomero tiene razón? Sí; la aceptación puede ser una acción o puede ser verbal. Tienes en tus manos una situación difícil y probablemente, tendrás que pagarle una suma a este plomero. La técnica es evitar estas situaciones por medio de la comprensión de los contratos. Las salidas clave del proceso Efectuar las Adquisiciones son los contratos (acuerdos) firmados, los calendarios de recursos para los recursos contratados, las solicitudes de cambio y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto.


499

Gestión de las Adquisiciones o o e E Proceso: Controlar las Adquisiciones Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión de las Adquisiciones

El proceso Controlar las Adquisiciones implica gestionar la relación entre el comprador y el vendedor, y garantizar que ambas partes cumplan con lo requerido en el contrato. El examen tiende a realizar preguntas situacionales que se centran en lo que sucede después de la firma del contrato, por lo que el proceso Controlar las Adquisiciones es un área importante del examen. Mientras el trabajo está en proceso, las necesidades del comprador pueden cambiar y, como resultado, el comprador puede emitir una solicitud de cambio al contrato. Las dos partes después negocian los impactos de los cambios al contrato. Si no tienes experiencia trabajando con contratos, debes tener cuidado con el concepto de cambios constructivos. Estos cambios ocurren cuando el comprador, a través de acciones o inacciones, interfiere en la manera en que el vendedor ejecuta el trabajo según el contrato. Esto puede incluir el exceso de inspección y la falta de cooperación, como también otras situaciones que no es probable que aparezcan en el examen. El comprador también puede ocasionar que el vendedor presente una reclamación por daños si el comprador no cumple su parte del contrato (por ejemplo, no revisa los documentos o los entregables a tiempo) . Los directores de proyectos necesitan ser particularmente sensibles a los cambios constructivos. Estos cambios a menudo pueden suceder durante el curso de la gestión de una adquisición. Una simple instrucción al contratista para realizar cierto trabajo que pueda parecer menor, si está fuera del alcance del contrato, puede resultar en un cambio constructivo y costarle a la compañía mucho dinero. Un proyecto que dedica mucho tiempo a abordar cambios del contrato debe reevaluarse; es posible que se deba renegociar o rescindir el contrato (y negociar un contrato nuevo), según los deseos de ambas partes. Normalmente el comprador puede finalizar el contrato en cualquier momento por conveniencia o por omisión del vendedor. Debes comprender lo siguiente acerca del proceso Controlar las Adquisiciones. (Estos puntos se describen con más detalle más adelante en este capítulo). • Lo que el director de proyectos debe hacer en cualquier momento • A qué problemas y polémicas se debe prestar atención en virtud de los diferentes tipos de contratos, los cuales podrían afectar la gestión del proyecto • Todo el trabajo y requisitos legales del contrato deben cumplirse, por pequeño y por poco importante que parezca • El director de proyectos debe ayudar a mantener todas las partes del contrato, no sólo el alcance del proyecto Ahora vamos a entrar en detalles con el siguiente ejercicio. ¿Qué acciones de trabajo específicas crees que deben realizarse durante el proceso Controlar las Adquisiciones? (¡No sólo veas las respuestas! Haz el ejercicio una vez y no tendrás que volverlo a hacer. Si sólo ves las respuestas, tendrás que dedicar el triple de tiempo para aprender esta información).

Ejercicio

500

Describe las acciones específicas del proceso Controlar las Adquisiciones.


D

oe

E


Respuesta Ten cuidado mientras lees la siguiente lista. ¿Comprendes cada una de estas acciones y cuánto tiempo podrían llevar? Ve lentamente e imagina lo que tomaría manejar cada una para un proyecto de construcción multimillonario. Imagina que estás construyendo un edificio de oficinas y tú eres el director del proyecto del dueño del edificio. Las acciones durante este proceso podrían incluir: • Revisar facturas. (¿Se presentaron con el formato correcto? ¿Tienen toda la información de apoyo requerida? ¿Son permisibles los cargos en virtud del contrato?) • Completar el control integrado de cambios. • Documentar. (Registrar todo: cada llamada telefónica con el vendedor, cada correo electrónico, cada cambio solicitado, cada cambio aprobado, etc.) • Gestionar los cambios. • Autorizar los pagos al vendedor. • Interpretar lo que está y no está en el contrato. • Interpretar qué significa el contrato. • Resolver conflictos. • Asegurar que sólo las personas autorizadas se están comunicando con el vendedor. • Trabajar con el gerente de adquisiciones en lo que concierne a cambios solicitados y aprobados y conformidad con el contrato. • Celebrar reuniones de revisión del desempeño de las adquisiciones con tu equipo y el vendedor. • Informar sobre el desempeño (tu propio desempeño y el desempeño del vendedor) . • Dar seguimiento a los costos, cronograma y desempeño técnico en relación al contrato, incluyendo todos sus componentes (términos y condiciones, enunciado del trabajo de las adquisiciones, etc.). • Entender las repercusiones legales de las acciones tomadas.


501

Gestión de las Adquisiciones o o e E • Realizar el control de calidad según lo requerido en el contrato. • Emitir reclamaciones y revisar las reclamaciones presentadas por el vendedor. • Autorizar que el trabajo del vendedor comience en el tiempo apropiado, coordinando el trabajo del vendedor con el trabajo del proyecto en su totalidad. • Mantener correspondencia con el vendedor y con otros. • Gestionar las interrelaciones entre todos los vendedores del proyecto. • Enviar copias de los cambios a las partes correspondientes. • Aceptar los entregables verificados. • Validar que se cumpla el alcance correcto. • Validar que los cambios den los resultados previstos. • Realizar inspecciones y auditorías. • Identificar los riesgos para trabajo futuro. • Reestimar los riesgos, costos y cronograma. • Dar seguimiento y control a los riesgos.

Ahora la parte difícil. Para el examen debes saber que los esfuerzos de gestión, las polémicas y los posibles focos de tensión son diferentes en virtud de cada forma de contrato, lo que significa que habrá diferentes acciones que necesitarás tomar dependiendo del tipo de contrato que tengas. Ten cuidado; esto no sólo aplica al mundo real, sino que podrían haber hasta siete preguntas en el examen donde se requiera que comprendas este concepto. Entonces intentemos un ejercicio.

Ejercicio Con suerte, tú ya construiste una relación de trabajo fuerte con el vendedor y están trabajando bien juntos. Pero, ¿qué pasa si el vendedor tiene problemas financieros, cambios de propietarios o no incluyó piezas grandes del trabajo en su estimado? La buena relación puede arruinarse en un instante. Describe los aspectos específicos a los que debes prestar atención (dedicar tu tiempo a gestionar) durante el proceso Controlar las Adquisiciones para cada una de las tres formas principales de contratos, independientemente de cómo sea la relación entre el comprador y el vendedor. Contrato de precio fijo

Contrato por tiempo y materiales

502


ooe

E


Contrato por tiempo y materiales

Contrato de costos reembolsables

1

Respuesta ¡Esta no es una lista completa! Piensa sobre qué otras acciones se podrían tomar.

Contrato de precio fijo Vigilar que el vendedor no reduzca el alcance. Vigilar que el vendedor no reduzca la calidad. Cuando el contrato requiere que los costos del vendedor sean transparentes, asegurarse de que sean costos reales en los que se ha incurrido, no sólo costos futuros (a menos que exista un acuerdo que indique lo contrario) . Vigilar las solicitudes de cambio sobrevaloradas. Revisar si hay malentendidos con relación al alcance.

Contrato por tiempo y materiales Proporcionar dirección diaria al vendedor. Intentar obtener entregables concretos. Asegurarse de que la longitud del proyecto no se amplíe. Asegurarse de que el número de horas invertidas en trabajo sea razonable. Prestar atención a las situaciones en las que cambiar a otra forma de contrato tenga sentido (por ejemplo, determinas un enunciado del trabajo de diseño para un contrato T&M y luego cambias a un contrato de precio fijo para completar el trabajo).

Contrato de costos reembolsables Auditar todas las facturas. Asegurarse de que todos los costos son aplicables y se pueden cargar a tu proyecto.


503


E

Contrato de costos reembolsables Asegurarse de que el trabajo del vendedor está progresando de manera eficiente. Asegurarse de que el proveedor no agregue recursos que no agreguen valor o que no realicen un trabajo real. Asegurarse de que no cambien los recursos establecidos en la propuesta original (ejemplo: se proponen personas con mayor experiencia y se utilizan personas con menor experiencia, sin embargo, se te cobra la tarifa más alta) . Vigilar los cargos del vendedor que no fueron parte del plan original. Reestimar el costo del proyecto.

Conflictos

Éste es un tema importante que puede presentarse en las preguntas difíciles del examen. Como ya hemos discutido, en la mayoría de los proyectos que utilizan un contrato, alguien distinto al director de proyectos lo controla. A esta persona se le puede llamar el gerente de adquisiciones o el administrador de contratos y, en muchos casos, ES EL ÚNICO QUE TIENE AUTORIDAD PARA CAMBIAR EL CONTRATO. También ya hemos dicho que el contrato incluye el enunciado del trabajo de las adquisiciones. ¿Puedes ver la posibilidad de conflicto entre el gerente de adquisiciones y el director de proyectos? El director de proyectos quizás quiera iniciar un cambio al enunciado del trabajo de las adquisiciones (un área aparentemente bajo su control), pero no lo puede hacer sin la aprobación del gerente de adquisiciones. El director de proyectos quizás quiera cambiar la secuencia de trabajo, pero si esa secuencia está específicamente definida en el contrato, no puede cambiarse sin la firma y aprobación del gerente de adquisiciones. Esto añade otra capa a las actividades de gestión del director de proyectos que quizás no hayas visto si no trabajas con adquisiciones en tu mundo real.

Sistema de control de cambios al contrat0

13

PÁGINA 383 Las adquisiciones, como todos los proyectos, tienen cambios. Para manejar estos cambios, se establece un sistema de control de cambio del contrato. Este sistema incluye cambiar los procedimientos, formularios, procesos de resolución de disputas y sistemas de seguimiento y se especifica en el contrato. Estos procedimientos deben seguirse y todos los cambios deben realizarse formalmente. Se pueden solicitar cambios a lo largo del proceso de adquisiciones y se manejan como parte de esfuerzos de control integrado de cambios del proyecto, junto con todos los otros cambios al proyecto. Al igual que con los proyectos que no involucran contratos u órdenes de compra, deben analizarse los cambios y sus impactos sobre el resto del proyecto. Algunas veces en el examen se pregunta sobre cómo resulta diferente el control del proyecto dentro de un ambiente de adquisiciones. Estos tipos de preguntas pueden ser particularmente difíciles para aquellos con poca experiencia en adquisiciones. Veamos este concepto juntos. Algunas respuestas posibles incluyen: • El vendedor tiene una cultura de la compañía diferente y procedimientos diferentes a los de la organización del comprador. • El comprador y el vendedor tienen diferentes objetivos. El objetivo del vendedor es generar ganancias y el objetivo del comprador es completar el trabajo. • No es tan fácil "ver" los problemas del proyecto ya que el trabajo de adquisiciones se realiza en un sitio diferente. • Hay una gran confianza en que los informes determinarán si existe un problema. • Hay una gran confianza entre la relación de los directores de proyectos del comprador y del vendedor para tratar con asuntos que no están cubiertos en la redacción del contrato. En casos donde hay muchos cambios, puede ser mejor poner término al contrato y comenzar otra vez con las negociaciones de un nuevo contrato con el vendedor actual o encontrar un nuevo vendedor. Es un paso drástico y se da sólo cuando el contrato actual ya no funciona para los propósitos de definir todo el trabajo, roles y responsabilidades. Ten en cuenta que se puede poner término a los contratos, como se describe más adelante en este capítulo.

504


ooe

E


Revisión de desempeño de las adquisiciones PÁGINA 383 Durante el proceso Controlar las Adquisiciones, el director del proyecto del comprador analiza todos los datos disponibles para verificar que el vendedor cumpla con lo requerido. A esto se le llama una revisión de desempeño de las adquisiciones. Por lo general, el vendedor está presente para revisar los datos y, lo que es más importante, para hablar sobre lo que el comprador puede hacer de manera diferente para ayudar a adelantar el trabajo. El propósito de esta revisión es determinar si los cambios son necesarios para mejorar la relación comprador/vendedor y los procesos utilizados, además de determinar cómo está avanzando el trabajo. Como resultado de esta reunión, puede haber una solicitud de cambio formal al contrato. Administración de las reclamaciones

PÁGINA 384 Una de las actividades frecuentes durante el proceso Controlar las Adquisiciones es el manejo de reclamaciones. Una reclamación es una afirmación de que el comprador hizo algo que ha dañado al vendedor y este último está pidiendo una compensación. Otra manera de ver las reclamaciones es que son una forma de solicitud de cambio del vendedor. Las reclamaciones pueden tornarse desagradables. Imagina un vendedor que no está obteniendo la ganancia que esperaba, emitiendo reclamaciones por cada acción que toma el comprador. Imagina el número de reclamaciones que pueden surgir si estás trabajando con un contrato de precio fijo y un enunciado del trabajo de las adquisiciones incompleto.

Las reclamaciones normalmente se abordan a través del sistema de control de cambios del contrato. La mejor forma de resolverlas es a través de negociaciones o el uso del proceso de resolución de disputas que se especifica en el contrato. Muchas reclamaciones no se resuelven sino hasta después de completar el trabajo.

Sistema de gestión de los registros

PÁGINA 384 Un contrato es un documento legal y formal, por lo tanto, se deben guardar registros minuciosos que se relacionen con el contrato. Guardar los registros puede resultar fundamental si se toman acciones o si después de concluir el trabajo se cuestiona sobre situaciones que se produjeron durante una adquisición, tal como en el caso de reclamaciones sin resolver o acciones legales. Los registros también pueden ser necesarios para satisfacer requisitos de seguro. Para muchos proyectos, cada correo electrónico, cada pago y cada comunicación escrita o verbal debe quedar registrada, guardada y almacenada. En otros proyectos puede registrarse la información meteorológica y el número de personas a diario en la propiedad del comprador. Se guarda cualquier información adecuada para la industria específica y para el proyecto. En proyectos grandes o complejos, un sistema de gestión de registros puede ser muy amplio, con una persona asignada sólo para gestionar estos registros. Un sistema de gestión de registros puede incluir sistemas de archivo, sistemas de indexación y sistemas de recuperación de la información.

Interpretación del contrato Cuando se trabaja en proyectos que implican adquisiciones, con frecuencia los directores de proyectos necesitan interpretar el contrato para responder preguntas como: "¿qué dice en realidad el contrato?" y, "¿quién es responsable de qué parte del enunciado del trabajo de las adquisiciones?" La interpretación del contrato nunca es fácil y con frecuencia se requiere de la ayuda de un abogado. Sin embargo, el examen puede describir una simple situación acerca de un conflicto sobre la interpretación de un contrato y pedirte que determines la respuesta correcta. La interpretación del contrato está basada en un análisis de la intención de las partes respecto del contrato y algunas directrices. Una de estas directrices establece que el contrato reemplaza cualquier tipo de notas, conversaciones o discusiones que puedan haberse producido con anterioridad a la firma del contrato. Por lo tanto, si un requisito no se encuentra en el contrato, no tiene que cumplirse, incluso si fue acordado antes de la firma del contrato. El siguiente es un ejercicio sobre intención.


505


D

oeE

Ejercicio En cada fila, traza un círculo alrededor de la opción del lado izquierdo o del lado derecho que "ganaríá' en un conflicto sobre interpretación de contratos.

o

Una nota redactada por una de las partes describiendo los cambios propuestos después de la firma del contrato

o

Una nota firmada por las dos partes antes de la firma del contrato que describa lo que se acordó durante las negociaciones

Términos y condiciones del contrato

o


Definición común

o

El significado previsto (sin proporcionar una definición)

Uso del término en la industria

o o

Uso común del término

Lenguaje contractual


Disposiciones especiales

Disposiciones generales

Texto escrito a máquina sobre el contrato

o

Un comentario escrito a mano en el contrato que también está rubricado

Números

o o

Palabras

Términos detallados

Términos generales

Respuesta Las respuestas correctas (en negritas) muestran más claramente la intención de las partes en el contrato. Lenguaje contractual

o

Una nota redac.t ada por una de las partes describiendo los cambios propuestos después de la firma del contrato

o

Una nota firmada por las dos partes antes de la firma del contrato que describa lo que se acordó durante las negociaciones

o



Términos y condiciones del contrato

La respuesta para la fila anterior depende del Orden de Prioridad Legal de la Cláusula del contrato que describe qué términos y condiciones tienen prioridad sobre los otros en el caso de un conflicto entre ellos.

Definición común

o

El significado previsto (sin proporcionar una definición)

Uso del término en la industria

Uso común del término

Disposiciones especiales

o o

Texto escrito a máquina sobre el contrato

o

Números Términos detallados

506

o o

Disposiciones generales Un comentario escrito a mano en el contrato que también está inicialado Palabras Términos generales


D

oe

E


Las salidas clave del proceso Controlar las Adquisiciones son la información sobre el desempeño del trabajo, las solicitudes de cambio (incluidos los cambios a los estimados de tiempo y costo, el cronograma, el presupuesto, las necesidades de recursos y las respuestas a los riesgos), y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto.

CBrrac las

Proceso: Cerrar las Adquisiciones Grupo de Procesos: Cierre Área de Conocimiento: Gestión de las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones consiste en atar todos los cabos sueltos para cada adquisición del proyecto, verificando que se haya aceptado todo el trabajo y los entregables, que se finalicen las reclamaciones abiertas y que se paguen todas las retenciones correspondientes. El comprador proporcionará al vendedor un aviso formal de que se ha concluido el contrato. No obstante, puede haber algunas obligaciones posteriores, tales como garantías, que continuarán después de cerrada la adquisición. Ve preparado para hasta seis preguntas sobre este tema en el examen. El proceso Cerrar las Adquisiciones es parte del grupo de procesos de cierre. Las adquisiciones están cerradas: • Cuando un contrato se completa • Cuando un contrato se rescinde antes de que el trabajo esté completo Muchas personas que no tienen conocimientos sobre las adquisiciones no saben que un contrato puede rescindirse antes de que el trabajo esté completo. El contrato debe tener disposiciones para la rescisión. La rescisión se puede realizar por una causa o por conveniencia. El comprador puede rescindir un contrato por una causa si el vendedor incumple el contrato (ejemplo: no se desempeña de acuerdo con el contrato). Esto ilustra otra razón por la que el contrato debe identificar claramente todo el trabajo requerido por el comprador (¿cómo puedes rescindir el contrato de un vendedor por no completar el trabajo si el trabajo no estaba en el contrato?). El comprador también puede rescindir el contrato antes de que el trabajo esté completo porque ya no quiere que se realice el trabajo (rescisión por conveniencia). Los vendedores necesitan darse cuenta de que esto puede suceder. Es poco usual que se permita al vendedor rescindir un contrato, pero puede ser apropiado en algunos proyectos. En cualquier caso, la rescisión pone automáticamente las adquisiciones dentro del grupo de procesos de cierre y puede haber amplias negociaciones sobre qué costos pagará el comprador. En una rescisión por conveniencia, al vendedor se le paga por trabajo concluido y trabajo en proceso. Si el contrato es rescindido por faltas, al vendedor generalmente se le paga por trabajo concluido pero no el trabajo en proceso. También pueden estar sujetos a reclamaciones por daños por parte del comprador. En cualquier caso, la rescisión es un asunto serio y tiene efectos duraderos en el proyecto. Las negociaciones de rescisión pueden extenderse mucho después de finalizado el trabajo, apoyando así la necesidad de documentar cotidianamente los detalles del proyecto. Todas las adquisiciones se deben cerrar, sin importar las circunstancias bajo las cuales éstas se detuvieron, se terminaron o se completaron. El cierre es una forma de acumular algunos beneficios agregados tales como lecciones aprendidas. Éste proporciona valor tanto al comprador como al vendedor y no debe omitirse bajo ninguna circunstancia. Las adquisiciones se cierran mediante la negociación entre el comprador y el vendedor. En el examen encontrarás preguntas situacionales sobre si una adquisición o contrato se encuentra cerrado.

11

Una de las cosas que las personas encuentran confusas es la diferencia entre el proceso Cerrar el Proyecto o Fase y el cierre de las adquisiciones. Esto generalmente aparece como una pregunta en el examen. Sin embargo, la respuesta es fácil si piensas en el cierre del proyecto como cerrar un proyecto o fase y el cierre de las adquisiciones como cerrar una adquisición. Dependiendo de qué opciones te dé el examen, la respuesta podría ser: • Puede haber muchas adquisiciones en un proyecto, por lo que puede haber muchos cierres de adquisiciones, pero el proceso Cerrar el Proyecto o Fase sucede solamente al final del proyecto o fase. Todas las adquisiciones deben cerrarse antes del cierre final del proyecto. Por consiguiente, tras la conclusión del contrato, para cada adquisición, el director de proyectos realiza una auditoría de adquisiciones y cierra las adquisiciones. Cuando el proyecto completo se termina más adelante, el director del proyecto realiza el cierre administrativo y financiero y los demás procesos necesarios para cerrar el proyecto.


507


D

oe

E

•

Para hacerlo un poquito más confuso, puede haber preguntas sobre la frecuencia de cierre del proyecto y cierre de las adquisiciones. Lee estas preguntas cuidadosamente, ya que la forma en que están redactadas te ayudará a seleccionar la respuesta correcta. Para los proyectos que son dirigidos por fases, tales como fase de diseño, fase de pruebas y fase de instalación, el proceso Cerrar el Proyecto o Fase ocurre al final de cada fase del proyecto. Por lo tanto, el cierre del proyecto puede hacerse al final de cada fase del proyecto y al final de la totalidad del proyecto. Asegúrate de entender esto para el examen. Por el contrario, el cierre de las adquisiciones se hace en la finalización de cada contrato. • El cierre de las adquisiciones requiere mantener más registros y debe hacerse de manera más formal que la que generalmente se requiere para un cierre de proyecto, para proteger los intereses legales de las dos partes.

Asegúrate de recordar estos puntos para el examen. Ahora pensemos acerca del mundo real. ¿Qué piensas que se necesita hacer al final de las adquisiciones para decir que las adquisiciones en efecto finalizaron? ¿No sería sustancialmente similar a lo que se necesita hacer cuando cierras un proyecto en el proceso Cerrar el Proyecto o Fase?

Ejercicio Describe el trabajo que debe realizarse durante el cierre de las adquisiciones.

Respuesta Conforme leas la respuesta, piensa sobre qué tan similar es el proceso Cerrar las Adquisiciones al proceso Cerrar el Proyecto o Fase. El cierre de las adquisiciones incluye todo lo siguiente: • Validación del producto Esto implica revisar si todo el trabajo se concluyó de manera correcta y satisfactoria. ¿El producto de la adquisición fue igual al que se pidió? ¿El producto de la adquisición cumplió con las necesidades del comprador? • Negociación de las adquisiciones El convenio final de todas las reclamaciones, facturas y otros asuntos puede ser manejado a través de negociaciones o a través del proceso de resolución de disputas previamente establecido en el contrato. • Cierre financiero En el cierre financiero se hacen los pagos finales y se completan los registros de costos.

508

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproj ect.com

ooe

E


• Auditoría de las adquisiciones Esta es una revisión estructurada únicamente del proceso de las adquisiciones. No pienses en esto como una auditoría de costos, sino como lecciones aprendidas del proceso de las adquisiciones que pueden ayudar a mejorar otras adquisiciones. Normalmente el gerente de adquisiciones y el director de proyectos lo realizan, pero las compañías que quieren mejorar sus procesos pueden también involucrar al vendedor. Recuerda, esto sólo describe cómo fue todo el proceso de las adquisiciones. Las cuestiones que quizás se podrían tratar incluyen: ¿Cómo podemos manejar mejor las negociaciones? ¿Cómo podemos hacer el proceso de licitación más fácil para el vendedor? ¿Cómo podrían mejorarse los documentos de adquisición? • Actualizaciones de los registros Esto implica asegurarse de que todos los registros del proyecto están completos y accesibles en el sistema de gestión de los registros. Esta información podría incluir lo que a la fecha se ha registrado en el proyecto. Estos registros serán parte del archivo de las adquisiciones (descrito más adelante en este tema). • Informe final del desempeño del contrato Piensa en esto como la creación de un informe final. Primero necesitas analizar y documentar el éxito y efectividad de la adquisición y del vendedor, y luego convertirlo en un informe final. • Lecciones aprendidas Las lecciones aprendidas de las adquisiciones se reciben de todos los involucrados en el proyecto, incluso del vendedor, y se vuelven parte de las lecciones aprendidas del proyecto. A menudo incluyen una discusión de lo que estuvo bien, de lo que estuvo mal y de lo que se puede hacer mejor la próxima vez. Las lecciones aprendidas se crean como resultado de la auditoría de las adquisiciones. Luego, estas forman parte de los activos de los procesos de la organización. Las lecciones aprendidas se documentan y difunden a través de la organización. ¿Puedes imaginar que tienes acceso a los archivos de todos los directores de proyectos que han estado antes de ti en la compañía, donde describen lo que harían de manera diferente la próxima vez? ¿Qué tan valioso sería esto? De este modo, las lecciones aprendidas proporcionan entradas para ayudar a mejorar cómo la organización manejará las adquisiciones en el futuro. • Archivo de las adquisiciones Crear los archivos de las adquisiciones implica poner dentro de un archivo organizado todos los correos electrónicos, cartas, registros de conversaciones, recibos de pago, informes, etc., relacionados a las adquisiciones. Este archivo se almacenará para usarse como registro histórico y ayudará a proteger el proyecto en caso de argumentos o acciones legales con respecto a lo que se hizo y no se hizo en el contrato. El director de proyectos, con la ayuda del gerente de adquisiciones, decide qué documentos se deben guardar. El archivo puede incluir: Contrato - Cambios (aprobados y rechazados) - Presentaciones del vendedor - Informes del desempeño del vendedor - Información financiera - Resultados de las inspecciones - Lecciones aprendidas • Otras El cierre de las adquisiciones también puede incluir las siguientes actividades: Disponer lo necesario para el almacenamiento de los registros y planos de las adquisiciones Crear y entregar documentos legales, tales como liberación de los documentos de aval y cartas de aceptación formal - Regresar la propiedad utilizada para las adquisiciones a su dueño

Aceptación formal y cierre Las adquisiciones están cerradas una vez que se completa el cierre y el vendedor recibe la conclusión forma l de que los productos de la adquisición son aceptados por el comprador. Espera preguntas en el examen que te presenten situaciones y te pidan determinar si la adquisición está cerrada. En la obtención de la aceptación formal, el vendedor también está trabajando para medir la satisfacción del cliente. A menudo puede incluirse una encuesta formal de satisfacción del cliente en los registros de cierre del vendedor. © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

509


D

oe

E

Ejercicio El Proceso de las Adquisiciones Ahora que sabes tanto acerca de las adquisiciones, prueba tu conocimiento completando el diagrama siguiente. Fíjate en la palabra "Acciones''. Para el examen necesitas saber, entre otras cosas, qué se necesita hacer durante cada paso y las salidas. Este es uno de los ejercicios más importantes de este capítulo, por la cantidad de preguntas en el examen que se refieren al proceso de las adquisiciones. Recrea el proceso de gestión de las adquisiciones, incluyendo las salidas, en el siguiente formulario. Incluso con leer este capítulo una vez, debes obtener correctas la mayoría de las acciones y salidas clave. Cuando hayas leído el capítulo dos o tres veces, deberás estar casi 100 por ciento correcto. Este ejercicio es para recordar partes clave de la gestión de las adquisiciones, no para memorizar. Si haces el diagrama tres veces, ya lo conocerás lo suficientemente bien para el examen.

Plan de Gestión de las Adquisiciones




Acciones Clave

510


D



oe

E


Gestión de las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones

Salidas Clave

Respuesta

Las siguientes acciones y salidas son en las que te debes enfocar más para prepararte para el

examen.

11

Aquí incluimos un truco para comprender el proceso sin memorizarlo todo: ¡aprende sólo las salidas! Si una pregunta describe alguna actividad, y esa actividad ocurre después de la creación de los documentos de adquisición y antes de la firma del contrato, debe estar realizándose como parte del proceso Efectuar las Adquisiciones. Si sucede después de la firma del contrato pero antes de que gran parte del proyecto esté completada, debe estar realizándose durante el proceso Controlar las Adquisiciones.


511

Gestión de las Adquisiciones Plan de Gestión de las Adquisiciones

D

oe

E

Efectuar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones


Acciones Clave

• • • • •

• •

Realizar el análisis de "hacer o comprar". Crear un plan de gestión de las adquisiciones. Crear los enunciados del trabajo de las adquisiciones. Seleccionar el tipo de contrato apropiado. Crear términos y condiciones, incluyendo condiciones estándar y especiales. Crear los documentos de adquisición. Crear criterios de selección de proveedores.

• •

• • •

• •

•

• • •

Encontrar vendedores potenciales a través de la publicidad u otros medios. Enviar los documentos de adquisición. Celebrar una conferencia de licitaciones. Responder las preguntas de los vendedores. El vendedor toma la decisión de hacer una oferta/propuesta. El vendedor crea la respuesta a los documentos de adquisición. Recibir las respuestas del vendedor. Comparar las propuestas con los criterios de selección de proveedores utilizando un sistema de ponderación o de descarte para crear una lista corta de vendedores preseleccionados. Recibir presentaciones de los vendedores. Comparar contra estimados independientes. Sostener las negociaciones .

• • • •

• •

•

• • •

•

Comprender las implicaciones legales de tus acciones. Realizar revisiones del desempeño de las adquisiciones. Solicitar cambios y administrar las reclamaciones. Gestionar las interrelaciones entre los vendedores. Informar el desempeño. Dar seguimiento al desempeño en relación con el contrato . Revisar las presentaciones de costos. Realizar pagos. Realizar inspecciones y auditorías. Mantener registros de todo. Aceptar los entregables verificados.

•

• •

•

• • •

• •

Realizar una auditoría de las adquisiciones. Llegar a un acuerdo. Crear lecciones aprendidas. Completar el informe final del desempeño del contrato . Validar el producto. Emitir la aceptación formal. Actualizar los registros. Crear un archivo de las adquisiciones. Realizar el cierre financiero.

Salidas Clave

• • • •

Decisiones de "comprar o hacer" Plan de gestión de las adquisiciones Enunciados del trabajo de las adquisiciones Documentos de adquisiciones listos

•

• •

• •

Contratos firmados Calendarios de recursos Solicitud de cambios Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones de los documentos del proyecto

•

• • • •

512

Conclusión sustancial de los requisitos y entregables del contrato Información sobre el desempeño del trabajo Solicitud de cambios Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones de los documentos del proyecto (incluidas las actualizaciones a los documentos de adquisición)

•

• •


Aceptación formal Adquisiciones cerradas Lecciones aprendidas y actualizaciones de los registros

D

oe

E


Ejercicio Aquí incluimos otro ejercicio para revisar lo que discutimos en este capítulo. Debes comprender el rol del director de proyectos en las adquisiciones para pasar el examen. Después de leer este capítulo, ¿cómo describirías el rol del director de proyectos?

Respuesta Como director de proyectos, deberías: • Conocer el proceso de las adquisiciones para saber qué va a pasar y cuándo. • Comprender lo que significan los términos y condiciones del contrato para que puedas leer y entender los contratos. • Asegurarte de que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos los requisitos de la dirección de proyectos, tales como asistencia a las reuniones, informes, acciones y comunicaciones que se consideren necesarias para minimizar problemas y mala interpretación con los vendedores. • Identificar riesgos, e incorporar la mitigación y asignación de los riesgos en el contrato para disminuir los riesgos del proyecto. • Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades únicas del proyecto mientras lo están redactando. • Incluir el tiempo necesario para completar el proceso de adquisiciones en el cronograma del proyecto, para que el cronograma sea más realista. • Involucrarte durante las negociaciones del contrato para proteger la relación con el vendedor. • Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de hacer el trabajo asegurándote de que el proceso de las adquisiciones vaya tan bien como sea posible. • Ayudar a garantizar que se realice todo el trabajo del contrato, tal como presentación de informes, inspecciones y entregables legales, incluyendo la liberación del aval y propiedad de materiales, no sólo el alcance técnico. • No solicitar algo que no se encuentra en el contrato sin realizar el cambio correspondiente al contrato. • Trabajar con el gerente de adquisiciones para gestionar los cambios al contrato.


513

Gestión de las Adquisiciones o o e E ¡Este es el proceso de las adquisiciones! ¿Mucho de esto fue nuevo para ti? Si te falta experiencia trabajando con las adquisiciones, vuelve a leer este capítulo e intenta visualizar cómo se aplican los diferentes temas a los proyectos grandes. La visualización te ayudará a comprender el proceso en una forma real, de modo que sepas cuál es la dirección de proyectos adecuada y cuál debería ser tu participación en el proceso de las adquisiciones.

514

© 201 3 RMC Publications, lnc • 952. 846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

ooe

E


1. Una vez firmado, un contrato es legalmente vinculante a menos que: A. Una parte sea incapaz de ejecutarlo. B. Una parte sea incapaz de financiar su parte del trabajo. C. Esté violando una ley aplicable. D. Se declare nulo y sin efecto por el representante legal de cualquiera de las partes. 2. Con un enunciado del trabajo de las adquisiciones claro, un vendedor completa su trabajo según lo especificado, pero el comprador no está satisfecho con los resultados. El contrato se considera: A. Nulo y sin efecto. B. Incompleto. C. Completo,. D. Suspendido. 3. Todos los siguientes enunciados con respecto a los documentos de adquisición son incorrectos EXCEPTO: A. Los documentos de adquisición bien diseñados pueden simplificar la comparación de las respuestas. B. Los documentos de adquisición deben ser rigurosos e inflexibles para no permitir consideraciones a las sugerencias del vendedor. C. En general, los documentos de adquisición no deben incluir criterios de selección. D. Los documentos de adquisición bien diseñados no incluyen un enunciado del trabajo de las adquisiciones. 4. Un director de proyectos por parte del vendedor es informado por medio de su gerencia que el proyecto debe hacer todo lo posible para que les sean otorgados incentivos monetarios. El objetivo principal de las cláusulas de incentivos en un contrato es: A. Reducir los costos para el comprador. B. Ayudar al vendedor a controlar los costos. C. Sincronizar los objetivos. D. Reducir los riesgos para el vendedor transfiriendo los riesgos al comprador. 5. Todas las declaraciones siguientes sobre control de cambios son incorrectas EXCEPTO: A. Un contrato de precio fijo va a minimizar la necesidad de control de cambios. B. Los cambios raras veces proporcionan beneficios reales al proyecto. C. Los contratos deben incluir procedimientos para adaptar los cambios. D. Las especificaciones más detalladas eliminan las causas de los cambios. 6. Una auditoría de rutina de un contrato de costos reembolsables (CR) determina que se han realizado cargos de más. Si el contrato no especifica acciones correctivas, el comprador debe: A. Seguir realizando los pagos del proyecto. B. Detener los pagos hasta que el problema se corrija. C. Anular el contrato y comenzar acciones legales para recuperar los pagos de más. D. Cambiar el contrato para solicitar auditorías más frecuentes.

© 2013 RMC Publications, \ne • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

515


D

oe

E

7. El objetivo principal de las negociaciones del contrato es: A. Obtener el máximo provecho del otro lado. B. Proteger la relación. C. Obtener el retorno monetario más alto. D. Definir objetivos y apegarse a ellos.

8. Un vendedor está trabajando en un contrato de costos reembolsables (CR) cuando el comprador decide que le gustaría ampliar el alcance de los servicios y cambiar a un contrato de precio fijo (FP). Todas las siguientes son las opciones del vendedor EXCEPTO: A. Completar el trabajo original basándose en los costos reembolsables y luego negociar un precio fijo para el trabajo adicional. B. Completar el trabajo original y rechazar el trabajo adicional. C. Negociar un contrato de precio fijo que incluya el trabajo. D. Comenzar de nuevo con un contrato nuevo. 9. Para tener un contrato, DEBE presentarse todo lo siguiente EXCEPTO: A. B. C. D.

Un enunciado del trabajo de las adquisiciones. Aceptación. La dirección del vendedor. La firma del comprador.

10. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR el rol del director del proyecto en el proceso de las adquisiciones? A. B. C. D.

El director de proyectos sólo tiene una participación menor. El director de proyectos debe ser el negociador. El director del proyecto debe proveer un entendimiento de los riesgos del proyecto. El director de proyectos debe indicar al gerente de contratos cómo se debe manejar el proceso de contratación.

11. ¿Cuál de las siguientes actividades ocurre durante el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones? A. B. C. D.

Decisiones de "comprar o hacer" Responder preguntas de los vendedores sobre los documentos de licitación Publicidad Evaluación de propuestas

12. ¿Cuál de los siguientes es lo MEJOR que puede hacer un director de proyectos en el proceso Efectuar las Adquisiciones? A. Evaluar los riesgos. B. Seleccionar un tipo de contrato. C. Realizar una investigación de mercado. D. Responder las preguntas de los vendedores sobre los documentos de adquisición.

516


D

oe

E


13. El patrocinador está preocupado con respecto al vendedor que deriva ganancias adicionales sobre el contrato de costo más honorarios fijos (CPFF). Necesita que cada mes, el director de proyectos presente cálculos del Índice de Desempeño del Costo (CPI) y un análisis de los costos por completar. El director de proyectos explica al patrocinador que en este proyecto NO le deben preocupar las ganancias adicionales porque: A. B. C. D.

El equipo se está asegurando de que el vendedor no acorte el alcance. Todos los costos facturados son auditados. Si hay un sobrecosto inesperado, sólo puede haber un incremento máximo del 1Opor ciento. El honorario es recibido por el vendedor sólo cuando el proyecto se concluye.

14. En un contrato de precio fijo (FP) , el honorario o ganancia es: A. B. C. D.

Desconocida. Parte de la negociación involucrada en el pago de cada factura. Aplicada como una partida para cada factura. Determinada con la otra parte al final del proyecto.

15. Un proyecto realizado en virtud de un contrato de costos reembolsables finalmente ha entrado al proceso Cerrar las Adquisiciones. ¿Qué DEBE recordar hacer el comprador? A. Disminuir el índice de riesgos del proyecto. B. Auditar las presentaciones de costos del vendedor. C. Evaluar el honorario que está pagando. D. Asegurarse de que el vendedor no esté añadiendo recursos.

16. El patrocinador y el director del proyecto analizan qué tipo de contrato tiene previsto utilizar el director del proyecto en el proyecto. El patrocinador señala que la organización ejecutante ha gastado mucho dinero en la contratación de un equipo para que realizara el diseño. El director de proyectos está interesado en que los riesgos para el comprador sean lo más pequeños posibles. Una ventaja de un contrato de precio fijo para el comprador es que: A. B. C. D.

El riesgo de costos es más bajo. El riesgo de costos es más alto. Hay pocos riesgos. Los riesgos se comparten por todas las partes.

17. Como parte del sistema de gestión de los registros, intentas asegurar que todos los registros de las adquisiciones estén documentados e indexados. ¿De cuál de las siguientes NO te tienes que preocupar? A. B. C. D.

Propuesta Enunciado del trabajo de las adquisiciones Términos y condiciones Proceso de negociación

18. Estás a la mitad de una compleja negociación cuando la otra parte dice: "necesitamos terminar en una hora porque tengo que tomar mi avión". ¿Cuál de las siguientes estrategias de negociación está utilizando esa persona? A. Buen chico, mal chico

B. Retraso C. Fecha límite D. Demandas extremas

© 201 3 RMC Publications, \ne • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

517


E

19. ¿Cuál de las siguientes es una ventaja de la contratación centralizada? A. Aumento de la experiencia B. Acceso más fácil C. No hay base para el gerente de adquisiciones D. Más lealtad al proyecto 20. ¿Con qué tipo de contrato el vendedor está MÁS preocupado sobre el alcance del proyecto? A. B. C. D.

Precio fijo Costo más honorarios fijos Tiempo y materiales Orden de compra

21. Tu compañía tiene una emergencia y necesita que el trabajo contratado esté terminado lo antes posible. Bajo estas circunstancias, ¿cuál de las siguientes sería de MAYOR ayuda para añadir al contrato? A. B. C. D.

Un enunciado del trabajo de las adquisiciones claro Requisitos sobre cuáles subcontratistas se pueden utilizar Incentivos Una cláusula de fuerza mayor

22. ¿Durante qué procesos de las adquisiciones ocurre la negociación de las adquisiciones? A. B. C. D.

Planificar la Gestión de las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones y Controlar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones

23. El equipo del proyecto expone su punto de vista sobre los posibles vendedores que han presentado propuestas. Un miembro del equipo aboga por un cierto vendedor mientras que otro miembro del equipo quiere otorgar el proyecto a un vendedor diferente. ¿En qué parte del proceso de las adquisiciones se encuentra el equipo? A. B. C. D.

Planificar la Gestión de las Adquisiciones Controlar las Adquisiciones Negociar los Contratos Efectuar las Adquisiciones

24. Un director de proyectos está a la mitad de la creación de una solicitud de propuesta (RFP). ¿En qué parte del proceso de las adquisiciones se encuentra? A. Efectuar las Adquisiciones B. Planificar la Gestión de las Adquisiciones C. Controlar las Adquisiciones D. Análisis de "hacer o comprar"

518


ooe

E


25. Tu director de programas se acerca a ti, el director de uno de los proyectos, buscando ayuda con una licitación para su proyecto más reciente. Tú quieres proteger a tu compañía de riesgos financieros, y tienes una definición del alcance limitada. ¿Cuál es el MEJOR tipo de contrato a elegir? A. Precio fijo (FP) B. Costo más porcentaje de costos (CPPC) C. Tiempo y materiales (T&M) D. Costo más honorarios fijos (CPFF) 26. Las negociaciones entre dos partes se están tornando complejas, por lo que la Parte A hace algunas notas que firman las dos partes. Sin embargo, cuando se está haciendo el trabajo, la Parte B reclama que no están obligados a proporcionar un artículo que ambos acordaron durante las negociaciones, porque no estuvo incluido en el contrato subsiguiente. En este caso, la parte B: A. No tiene razón, ya que las dos partes deben cumplir con lo que acordaron. B. Tiene razón, porque había una oferta. C. En general tiene razón, porque las dos partes sólo están obligadas a realizar lo que está en el contrato. D. En general no tiene razón, porque todos los acuerdos deben respetarse. 27. Tu proyecto acaba de entrar en ejecución rápida y estás buscando traer rápidamente un subcontratista para completar las conexiones de red. No hay tiempo para emitir una solicitud de propuesta (RFP), por lo que eliges utilizar una compañía que has utilizado muchas veces antes para desarrollo de software. Una preocupación PRIMORDIAL en esta situación es: A. Colusión entre subcontratistas. B. Las calificaciones del subcontratista. C. Los criterios de evaluación del subcontratista. D. Celebrar una conferencia de licitación. 28. El director de proyectos y el patrocinador del proyecto analizan los costos del proyecto y si es mejor que su propia compañía realice parte del proyecto o contratar otra compañía para hacer el trabajo. Si preguntaran tu opinión, quizás dirías que sería mejor hacer el trabajo tú mismo si: A. Hay mucha información confidencial. B. Tienes la experiencia pero no tienes disponibles los recursos humanos. C. No necesitas control sobre el trabajo. D. Los recursos de tu compañía son limitados. 29. Después de mucho entusiasmo y trabajo intenso, el enunciado del trabajo de las adquisiciones para el proyecto se ha finalizado. Incluso después de obtener el acuerdo de que el enunciado del trabajo de las adquisiciones está completo, el director del proyecto se encuentra aún inseguro sobre si en realidad aborda todas las necesidades del comprador. El director del proyecto está a punto de asistir a la conferencia de licitaciones. Te pide un consejo sobre lo que debe hacer durante la sesión. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR consejo que le puedes dar? A. No tienes que asistir a esta sesión. El gerente de adquisiciones la va a celebrar. B. Asegúrate de negociar el alcance del proyecto. C. Asegúrate de darles a todos los vendedores la oportunidad de formular preguntas. D. Deja que el patrocinador del proyecto maneje la reunión de modo que tú puedas ser el chico bueno en la sesión de negociación.


519


D

oeE

30. A un vendedor se le adjudica un contrato para construir una tubería. Los términos y condiciones del contrato requieren que se emita un plan de trabajo para la aprobación del comprador antes de comenzar el trabajo, pero el vendedor no lo proporciona. ¿Cuál de las siguientes es lo MEJOR que puede hacer el director de proyectos del comprador? A. Presentar una carta de intención. B. Desarrollar el plan de trabajo y emitirlo al vendedor para que las cosas sigan en movimiento. C. Emitir una carta de incumplimiento. D. Emitir una orden para detener el trabajo del vendedor hasta que se prepare el plan de trabajo. 31. Cerrar las Adquisiciones es diferente de Cerrar el Proyecto o Fase en cuanto a que Cerrar las

Adquisiciones: A. Ocurre antes de Cerrar el Proyecto o Fase. B. Es la única que involucra al cliente. C. Incluye la devolución de la propiedad. D. Se puede hacer más de una vez para cada contrato. 32. Acabas de empezar a trabajar en una adquisición cuando la gerencia decide terminar el contrato. ¿Qué

debes hacer PRIMERO? A. Volver al proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones. B. Volver al proceso Efectuar las Adquisiciones. C. Terminar el proceso Controlar las Adquisiciones. D. Ir al proceso Cerrar las Adquisiciones.

33. El equipo del proyecto expone su punto de vista sobre los posibles vendedores que han presentado propuestas. Un miembro del equipo aboga por un cierto vendedor mientras que otro miembro del equipo quiere otorgar el proyecto a un vendedor diferente. El director de proyectos debe recordar al equipo que lo MEJOR en lo que se deben enfocar para hacer una selección es: A. Documentos de adquisición. B. Auditorías de las adquisiciones. C. Criterios de selección de proveedores.

D. Plan de gestión de las adquisiciones. 34. La organización ejecutante intenta decidir si se debe dividir el departamento de adquisiciones y

asignar responsabilidades de adquisiciones a los departamentos directamente responsables de los proyectos. Un profesional de las adquisiciones quizás no quiera que se dé esta división porque en este tipo de ambiente descentralizado perdería _ _ _ __ A. Prácticas estandarizadas de dirección de proyectos de la compañía B. Lealtad al proyecto C. Experiencia D. Acceso a otros con experiencia similar 35. Un miembro de tu equipo del proyecto le entrega un entregable del proyecto al comprador. Sin

embargo, el comprador rechaza el entregable, afirmando que no cumple con los requisitos de la página 300 de especificaciones técnicas. Revisas el documento y resulta que estás de acuerdo. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Explicar que el contrato está equivocado y debe cambiarse. B. Emitir una solicitud de cambio. C. Revisar los requisitos y reunirse con el miembro del equipo responsable para revisar el diccionario

de la EDT. D. Convocar al equipo a una reunión para revisar el requisito de la página 300.

520


ooeE


36. ¿Qué tipo de contrato NO quieres utilizar si no tienes suficientes empleados para auditar facturas? A. Costo más honorarios fijos (CPFF) B. Tiempo y materiales (T&M) C. Precio fijo (FP) D. Precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) 37. Un nuevo director de proyectos está a punto de comenzar a crear el enunciado del trabajo de las adquisiciones. Un interesado quiere agregar muchos artículos al enunciado del trabajo de las adquisiciones. Otro interesado sólo quiere describir los requisitos funcionales. El proyecto es importante para la compañía del director de proyectos, pero el trabajo lo hará un vendedor. ¿Qué aconsejarías al director de proyectos? A. El enunciado del trabajo propias decisiones. B. El enunciado del trabajo adelante. C. El enunciado del trabajo adelante. D. El enunciado del trabajo de proyecto.

de las adquisiciones debe ser general para permitir al vendedor tomar sus de las adquisiciones debe ser general para permitir aclaraciones más de las adquisiciones debe ser detallado para permitir aclaraciones más de las adquisiciones debe ser tan detallado como sea necesario para el tipo


521

Gestión de las Adquisiciones o o e E Res uestas 1. Respuesta C Explicación Una vez firmado, un contrato es vinculante. Por lo general, la incapacidad para ejecutarlo, conseguir financiación o la creencia de una de las partes de que el contrato es nulo y sin efecto no cambia el hecho de que el contrato sea vinculante. Sin embargo, si ambas partes están de acuerdo con terminar el contrato, el contrato puede desplazarse al proceso Cerrar las Adquisiciones. 2. Respuesta C

Explicación Si el vendedor completa el trabajo especificado en el enunciado del trabajo de las adquisiciones, el contrato se considera completo. Eso no significa lo mismo que se cierre la adquisición. El proceso de Cierre de las Adquisiciones aún debe ocurrir. Sin embargo, en esta situación, el trabajo del contrato está completo. 3. Respuesta A

Explicación A menudo se le pide al vendedor que informe al comprador sobre cualquier cosa que falte o sea poco clara en los documentos de adquisición. Es de gran interés para el comprador descubrir los elementos faltantes, ya que el comprador se ahorrará dinero y problemas por corregir el problema al inicio. Los documentos de adquisición deben contener términos y condiciones y criterios de selección, así como documentación de todo el trabajo que se debe hacer (que incluye el enunciado del trabajo de las adquisiciones) . Así es como el vendedor puede cotizar el proyecto y saber lo que es más importante para el comprador. Los documentos de adquisición bien diseñados pueden simplificar la comparación de las respuestas. Este es un punto importante y es la mejor respuesta. 4. Respuesta C Explicación Los incentivos están destinados para lograr que los objetivos del vendedor estén

alineados con los del comprador, de manera que ambos avancen hacia el mismo objetivo. 5. Respuesta C Explicación Siempre hay buenas ideas (cambios) que pueden agregar beneficios al proyecto, independientemente del tipo de contrato. Aunque las especificaciones detalladas pueden reducir la necesidad de cambios, no eliminan las causas. Los contratos deben incluir procedimientos para adaptar los cambios. 6. Respuesta A

Explicación La detención de todos los pagos sería un incumplimiento de contrato por parte del comprador. Anular el contrato y comenzar acciones legales es demasiado drástico y no se puede hacer de manera unilateral. Cambiar el contrato para solicitar auditorías más frecuentes no resuelve el problema presentado. Una opción que diga: "detener los pagos sobre la cantidad en conflicto" probablemente sería la mejor respuesta, sin embargo no nos la están dando. La mejor opción disponible es continuar haciendo los pagos. 7. Respuesta B Explicación Como director de proyectos, quieres desarrollar una buena relación durante las

negociaciones que dure a lo largo del proyecto. El objetivo de las negociaciones no es obtener el máximo provecho del otro lado (ganar-perder), ya que tales acciones no crearán una buena relación. Eso no significa que el comprador deje de hacer lo más conveniente para la organización. 8. Respuesta D Explicación El vendedor puede tratar de negociar el cambio o simplemente continuar con el contrato

original y rechazar las solicitudes para realizar un trabajo adicional, pero el vendedor no puede decidir unilateralmente empezar otra vez con un contrato nuevo. Ambas partes deben ponerse de acuerdo con esta opción a través de negociaciones.

522


D

oe

E


9. Respuesta C

Explicación Muchas personas pasan por alto el hecho de que un contrato incluye un enunciado del trabajo de las adquisiciones. Para tener un contrato, también debes tener la aceptación. Un conjunto de firmas no es suficiente; debes contar con la aprobación (es decir, la aceptación) de las dos partes, no sólo la del comprador. No se requiere la dirección del vendedor, y por consiguiente es la excepción. 10. Respuesta C Explicación El director del proyecto conoce los riesgos del proyecto. Debe asegurarse de que se incluyan en el contrato las disposiciones para abordar estos riesgos. 11. Respuesta A

Explicación Responder preguntas de los vendedores, publicidad y evaluación de propuestas ocurren durante el proceso Efectuar las Adquisiciones. Las decisiones de "hacer o comprar" se toman antes, en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones. 12. Respuesta D

Explicación El análisis de riesgo se realiza antes del inicio del proceso Efectuar las Adquisiciones, ya que las adquisiciones son una herramienta de mitigación y transferencia de riesgos. La selección de un tipo de contrato forma parte de Planificar la Gestión de las Adquisiciones. La investigación de mercado también se realiza en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones, a fin de permitir la selección de los vendedores adecuados para las necesidades del proyecto. Durante el proceso Efectuar las Adquisiciones, el director del proyecto responde preguntas presentadas por los posibles vendedores. 13. Respuesta B

Explicación Acortar el alcance disminuye las ganancias dentro de este tipo de contrato, por lo que para el vendedor esa no sería una manera de generar ganancias extra. Los contratos de costo más honorarios fijos (CPFF) por lo general no limitan los incrementos de honorarios, y el honorario en un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF) suele pagarse de manera continua durante la vida del proyecto. Una de las maneras para cambiar la ganancia en un contrato de costo más honorarios fijos es facturando artículos que no pueden ser cobrados a cuenta del proyecto. Por lo tanto, todos los costos facturados deben ser auditados. 14. Respuesta A Explicación El honorario o ganancia se sabe para el vendedor, pero esta pregunta se hace desde la perspectiva del comprador. El comprador no conoce la ganancia que el vendedor incluyó en el contrato. 15. Respuesta B

Explicación A pesar de que una reserva puede ser disminuida para el proyecto en general cuando una de sus adquisiciones entra en el cierre, el índice de riesgos del proyecto generalmente no es afectado. La evaluación del honorario debería haberse realizado durante el proceso Efectuar las Adquisiciones. Asegurarse de que el vendedor no agregue recursos puede ser una preocupación durante el proceso Controlar las Adquisiciones, pero no es común durante Cerrar las Adquisiciones. Auditar las presentaciones de costos del vendedor es un aspecto necesario del proceso Cerrar las Adquisiciones. 16. Respuesta A

Explicación Si tienes problemas con esta pregunta, necesitas recordar que las preguntas se formulan desde la perspectiva del comprador a menos que se indique lo contrario. El vendedor tiene el mayor riesgo de costos en un contrato de precio fijo, y el riesgo del comprador es menor. 17. Respuesta D Explicación Para responder esta pregunta, necesitas saber lo que es un sistema de gestión de los registros y que no se usará para mantener un seguimiento de las negociaciones. El proceso de negociación no es un documento. La propuesta, el enunciado del trabajo de las adquisiciones y los términos y condiciones del contrato son todos registros que deben ser documentados e indexados.


523


D

oeE

18. Respuesta C

Explicación Establecer un tiempo límite en la negociación es un ejemplo de una estrategia de negociación de fecha límite. 19. Respuesta A

Explicación La contratación centralizada por lo general significa que es más difícil acceder al gerente de adquisiciones, y que éste tiene menos lealtad al proyecto. El hecho de que el gerente de adquisiciones no tenga base cuando no está trabajando en un proyecto es una desventaja de la contratación descentralizada. El aumento de la experiencia del gerente de adquisiciones es una ventaja de la contratación centralizada. 20. Respuesta A

Explicación En un contrato de precio fijo, el vendedor tiene el riesgo de costos y por consiguiente quiere entender completamente el enunciado del trabajo de las adquisiciones antes de hacer una oferta. 21. Respuesta C Explicación Si sigues el proceso adecuado de dirección de proyectos, SIEMPRE tendrás una buena definición del alcance (en este caso, el enunciado del trabajo de las adquisiciones). En esta situación, tanto la buena definición del alcance como los incentivos son necesarios. Junto con una buena definición del alcance, necesitas que el vendedor comparta tu necesidad de rapidez. Los incentivos alinean los objetivos del vendedor con los del comprador y por lo tanto serían lo MÁS útil. Una buena definición del alcance por sí misma no asegura la rapidez. 22. Respuesta D

Explicación La negociación ocurre durante el proceso Efectuar las Adquisiciones, como parte del esfuerzo por crear un contrato o acuerdo que sea aprobado por el comprador y el vendedor. La negociación también ocurre en el proceso Cerrar las Adquisiciones para dar fin a las disputas pendientes. 23. Respuesta D

Explicación Los vendedores seleccionados son una salida del proceso Efectuar las Adquisiciones. 24. Respuesta B

Explicación Los documentos de adquisición se crean durante el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones. La solicitud de propuesta es uno de esos documentos, por lo que el director del proyecto se encuentra en el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones. 25. Respuesta D

Explicación De las opciones dadas, el único contrato que limita los honorarios para proyectos grandes con definición del alcance limitada es el de costo más honorarios fijos. 26. Respuesta C

Explicación A la Parte B sólo se le pide que entregue lo que está definido en el contrato. 27. Respuesta B

Explicación Aunque ya has utilizado a este contratista con anterioridad, ¿cómo puedes estar seguro de que la compañía está calificada para realizar el nuevo trabajo, ya que no es exactamente como el trabajo anterior? Éste es el riesgo que estás tomando. 28. Respuesta A

Explicación En general es mejor hacer el trabajo uno mismo si utilizar una compañía externa significa que tienes que entregar la propiedad de datos a la otra compañía.

524


D

oe

E


29. Respuesta C Explicación El director del proyecto debe asistir a la conferencia de licitaciones, a pesar de que es

posible que el gerente de adquisiciones la dirija. ¿Seleccionaste negociar el alcance? Los vendedores pueden hacer preguntas sobre el alcance durante la conferencia, pero las negociaciones ocurren luego de que se seleccione al vendedor. Permitir una amplia oportunidad a todos los posibles vendedores de hacer preguntas es uno de los tantos desafíos de una conferencia de licitaciones. Quizá no quieran hacer preguntas mientras sus competidores están en la sala. 30. Respuesta C Explicación Cuando un vendedor no realiza el trabajo de acuerdo con los términos y condiciones

del contrato, incurre en incumplimiento, y el director del proyecto debe tomar medidas. Quizá prefieras una opción que consista en investigar el incumplimiento comunicándote con el vendedor y preguntándole qué sucede, pero esa opción no está disponible aquí. Debes enviar la notificación escrita formal apenas te enteras del incumplimiento, de modo que no renuncies a ningún derecho de recibir el plan de trabajo en el futuro. Comunicarte con el vendedor para analizar el tema es lo segundo que puedes hacer. Por consiguiente, la mejor opción es hacerle saber al vendedor que está en incumplimiento. La carta de notificación de incumplimiento le exigirá al vendedor que cumpla el requisito de desempeño. 31. Respuesta A Explicación Quizás el cliente esté involucrado en las lecciones aprendidas y auditorías de las

adquisiciones, y sin duda estará involucrado en la aceptación formal. Tanto Cerrar las Adquisiciones como Cerrar el Proyecto o Fase implican la devolución de la propiedad. Cerrar las Adquisiciones se realiza una vez para cada adquisición, al final del contrato. Todas las adquisiciones se cierran antes de que se cierre el proyecto. 32. Respuesta D Explicación Si se termina el contrato, la adquisición necesita entrar en el cierre. Los resultados de

las adquisiciones y su documentación se archivan como registros históricos en el proceso Cerrar las Adquisiciones. 33. Respuesta C Explicación El criterio de selección de proveedores es la herramienta principal para evaluar a los

posibles vendedores y el equipo debe utilizarlo para hacer una selección. 34. Respuesta D Explicación El cambio no impactaría en las prácticas de dirección de proyectos generales de la

organización, únicamente en las adquisiciones. La lealtad al proyecto se ganaría, no se perdería, en un ambiente descentralizado, ya que el gerente de adquisiciones sería parte del equipo del proyecto. En un ambiente de adquisiciones descentralizado, hay menos atención en mantener la habilidad o experiencia de la función contratada, y el acceso a otros profesionales de las adquisiciones con experiencia comparable se reduciría. 35. Respuesta C Explicación Esta pregunta está escrita desde la perspectiva del vendedor. El contrato podría estar mal,

o el cliente podría estar equivocado, pero esto se debería haber descubierto antes si se hubiera seguido una dirección de proyectos adecuada. Un vendedor no puede emitir una solicitud de cambio (aunque podría solicitar una). ¿Seleccionaste convocar al equipo a una reunión? En ese caso, recuerda que en la dirección de proyectos no se toman todas las decisiones con TODOS los miembros del equipo. La mejor opción consiste en revisar la documentación de los requisitos y reunirse con el miembro del equipo apropiado. Si este problema ha surgido, podría significar que hubo un error en el diccionario de la EDT o en cómo completó el trabajo el miembro del equipo.


525


D

oeE

36. Respuesta A Explicación Si tuviste esta pregunta mal, vuélvela a leer. Necesitas auditar facturas en todos los tipos de contratos, entonces, ¿cómo eliges? Busca la respuesta que es MEJOR. En este caso, sería la opción que requiere el mayor esfuerzo. Un contrato por tiempo y materiales (T &M) debe utilizarse para contratos de corta duración y pocos dólares (recuerda que un contrato por tiempo y materiales [T&M] no cuenta con incentivos para terminar), por lo que no tiene un nivel alto de riesgo. Los contratos de precio fijo (FP) y precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) no pueden ser los mejores, porque los riesgos para el comprador son limitados. El comprador sólo pagará el precio del contrato. En un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF), el comprador paga todos los costos. El vendedor podría estar cargándole al comprador costos que no deberían ser asignados al comprador. Debido al tamaño y monto en dólares de este tipo de contratos, y porque los riesgos para el comprador son grandes, un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF) necesita la mayor auditoría. En este caso, no querrías usar un contrato de costo más honorarios fijos (CPFF). 37. Respuesta D Explicación Cuando el vendedor está más capacitado que el comprador, el enunciado del trabajo de las adquisiciones debe describir el desempeño o la función en lugar de una lista de trabajo completa. En cualquier caso, el enunciado del trabajo de las adquisiciones debe ser lo más detallado posible.

526


Gestión de los Interesados T R E C E

A veces algunos temas del examen parecerán fáciles, y EXAMEN RÁPIDO quizás tiendas a omitir el estudio de ellos. En tu opinión, • Proceso de gestión de los • Relaciones con los interesados ¿el tema de los interesados entra en esta categoría? interesados • Plan de gestión de los Antes de que descartes la importancia de este concepto, • Interesados interesados toma nota del ejemplo de una persona que no aprobó el examen porque no entendió la gestión adecuada • Análisis de los interesados • Plan de gestión de de los interesados. Su método de gestionar proyectos • Registro de los interesados los interesados vs. consistía en simplemente decirle a las personas lo plan de gestión de las • Expectativas de los que debían hacer, y siempre trabajaba con las mismas comunicaciones. interesados cuatro personas. Se olvidó de pensar en términos de • Compromiso de los • Matriz de poder e interés proyectos grandes (esos que incluyen a cientos de interesados • Modelo de prominencia personas, no solamente a cuatro) y en cómo tener tantos - Sin conocimiento • Matriz de evaluación interesados involucrados tendría un gran impacto en del compromiso de los Resistente la manera en que se los gestiona. En su mundo real, Neutro interesados creía que en la dirección de proyectos el director es el De apoyo experto que básicamente da órdenes a todos los que lo Dirigente rodean. ¿Quién se preocupaba por los interesados o los necesitaba? Durante el examen, pensó únicamente en términos de su equipo pequeño y no consideró todos los diversos tipos de interesados que se describen en los capítulos Marco de Referencia para la Dirección de Proyectos y Gestión de los Recursos Humanos. En realidad, el director de proyectos debe ser el experto en dirección de proyectos, mientras que los interesados son los expertos técnicos sobre lo que debe hacerse y cómo debe hacerse. El director de proyectos es el director de orquesta, pero el trabajo no puede desempeñarse bien sin el compromiso de los interesados. Por pensar de este modo, la persona descrita en el párrafo anterior respondió incorrectamente preguntas del examen en todas las áreas de conocimiento. Su falta de entendimiento de la importancia de planificar, gestionar y controlar el compromiso de los interesados tuvo un impacto enorme en lo que él entendía por dirección de proyectos. ¿Y tú? ¿Involucras debidamente a los interesados en tus proyectos? ¿Alguna vez te sorprendió que un interesado clave se queje sobre tu proyecto? ¿Alguna vez entregaste un producto y luego descubriste que los interesados no lo utilizaron? Tus proyectos no resultarán exitosos sin una interacción importante y continua con los interesados. Tu equipo puede fabricar un producto o servicio que resulte fabuloso, pero si no estás en contacto directo con los interesados que los utilizarán, es posible que no te des cuenta de que no cumpliste los objetivos hasta que es demasiado tarde. Pensemos en otra situación. Imagina que te asignaron como director para un proyecto. Tu jefe te entrega un alcance de trabajo de 200 páginas y un acta de constitución, y te pide que comiences el trabajo del proyecto. ¿Qué haces después? ¿Simplemente lo empiezas? Si tu respuesta es sí, entonces necesitas entender un concepto simple antes de realizar el examen: una dirección de proyectos adecuada requiere que identifiques


527



1

• Determinar los requisitos deta!Jados

• Recolectar los procesos, procedimi entos e información histórica



1•


1 •


•


·


1

• Desarrollar el acta de

"==c=o=n=s=ti=tu=c=i=ó=n=d=e=l=p=ro=y=e=c=tº=~1 :::=============: • Estimar tiempo y costo .• Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

• Determinar la ruta crítica • Desarrollar el cronograma

1 •


1 •

Seguir los procesos

==========:::,

• Adquirir el equipo final

1









1

1 •

Solicitar cambios


CIERRE • Confirmar que el trabajo está hecho de acuerdo a los requisitos • Completar el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación final del producto • Completar el cierre fin an ciero • Entregar el producto completado • Solicitar Ja retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño Archivar e indexar registros • Recopilar las lecciones aprendidas finales y actualizar la base de conocimientos






;:I






1 •




• Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos


Solicitar cambios







• Identificar los requisitos, su puestos, riesgos y restricciones iniciales, y los ac uerdos existentes

1 •

1

1 •

1




• Dividir los proyectos grandes en fases 1•

• Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direcc ión del proyecto


• Determinar la cultura de la compaüía y los sistemas existentes


EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIACIÓN

• Actuali zar el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto • Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio • Dar seguimiento al compromiso de los interesados 1 •


1 •

Crear proyecciones



Reali zar control de calidad 1 •

Informar el desempeño Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos


1 •

::::::=======~

1•

Ll eva r a cabo reuniones

11 •

• ====~, Seleccionar los vendedores .


:::='


Diagrama del Proceso de RitaGestión de los Interesados

• Obtener la aprobación fo rm al del plan


• Llevar a cabo la reunión de inicio del proyecto 1

528

© 2013 RMC Publications, /ne • 952.846.4484 • [email protected] • www. rmcproject.com

1

T R E

e

E


a todos los interesados, determines sus requisitos, expectativas y nivel de influencia, y que luego incorpores esa información al alcance del producto y del proyecto, según sea necesario. No puedes simplemente aceptar un alcance del trabajo o un acta de constitución del proyecto que se te entregue sin tener en cuenta a los interesados involucrados en el proyecto, así como sus requisitos. Y el compromiso de los interesados no termina aquí: la gestión de los interesados debería tener lugar a lo largo de la vida del proyecto. Esto implica que debes construir y mantener relaciones positivas con los interesados, y garantizar que sigan participando en el proyecto al nivel necesario para que el proyecto sea un éxito.

11

Si tienes acceso a una copia electrónica de la Guía del PMBOK®como miembro del PMI, busca la palabra "interesados". Verás cientos de referencias. Piensa si el compromiso necesario de los interesados es diferente en tu mundo real, y toma nota de tus brechas.

Lo siguiente debe ayudarte a entender cómo cada parte de la gestión de los interesados se ubica en el proceso general de dirección de proyectos:

El Proceso de Gestión de los Interesados

Realizado Durante

Identificar a los Interesados

Grupo de procesos de iniciación

Planificar la Gestión de los Interesados


Gestionar el Compromiso de los Interesados


Controlar el Compromiso de los Interesados


Compromiso de los interesados en los proyectos Debido a que el concepto de gestión de los interesados puede ser problemático en el examen para aquellos que no la realizan en sus proyectos del mundo real, veamos el modo en que deberías involucrar a los interesados a lo largo de la vida del proyecto. Parte de este análisis trata procesos que no forman parte de la gestión de los interesados, como Recopilar los Requisitos, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Gestionar las Comunicaciones y Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. No obstante, esto sólo demuestra el rol tan importante que cumplen los interesados en todos los aspectos de los proyectos. Así que, ¿qué debes hacer con los interesados a lo largo del proyecto? • Identificarlos a todos. El primer paso para trabajar con los interesados consiste en identificarlos a todos lo más temprano posible. Los interesados que se descubren tarde en el proyecto probablemente soliciten cambios, lo que puede provocar retrasos. • Determinar sus requisitos. Esto no es fácil ni rápido, sin embargo el director de proyectos debe esforzarse por obtener la mayor cantidad de requisitos posible antes de que el trabajo comience. Esto se aplica a los proyectos impulsados por los cambios, así como a los proyectos impulsados por los planes. Entre los proyectos impulsados por los cambios y los impulsados por los planes, el nivel de detalle de los requisitos puede variar, pero aún es fundamental determinar por anticipado la mayor cantidad de requisitos posible para ambos proyectos. ¿Tú lo intentas? ¿Cuánto lo intentas realmente? Muchos directores de proyectos ni siquiera lo intentan. Para entender por qué es importante piensa sobre los efectos de comenzar un proyecto sin todos los requisitos. Esos efectos probablemente incluirán cambios, retrasos y posibles fracasos . Cómo se vería si tuvieras que decirle a tu gerente: "No sabía que Connor era un interesado en este proyecto. Ahora que lo sé, necesito ampliar el cronograma para adaptar sus necesidades o eliminar del proyecto las necesidades de otro interesado''. Esto simplemente es una dirección de proyectos deficiente. Existen muchas formas de asegurarte de que tienes todos los requisitos: desde preguntar si los tienes, llevar a cabo evaluaciones de requisitos o comentarles a las personas las consecuencias negativas para la compañía y para el proyecto si un requisito se descubre más tarde. • Determinar sus expectativas. Estas expectativas incluyen cosas que los interesados creen que les va a suceder a ellos, a su departamento y a la compañía en su totalidad como resultado del proyecto. Las expectativas tienden a ser mucho más ambiguas que los requisitos establecidos; o bien, pueden ser requisitos indefinidos. Pueden estar escondidas intencionalmente o no. Las expectativas incluyen


529


•

• •

•

•

•

•

T R E

e

E

cosas como, "Espero que este proyecto no interrumpa el trabajo de mi departamento" o "Espero que el sistema se mejore enormemente como resultado del proyecto". Naturalmente, las expectativas no identificadas tendrán mayor impacto en todas las restricciones. Una vez que son captadas, las expectativas se analizan y pueden convertirse en requisitos, y así formar parte del proyecto. Determinar sus intereses. Es fundamental determinar el nivel de interés que tiene cada interesado en el proyecto. ¿Le preocupa el proyecto al interesado? ¿Es probable que participe en el proyecto? Una vez que cuentas con esa información, puedes utilizarla con el objetivo de planificar una estrategia para mantener o aumentar el interés de los interesados y su nivel de compromiso. También puedes descubrir que ciertos interesados tienen un particular interés en trabajar en alguna parte del proyecto determinada, tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades, tener la oportunidad de demostrar sus habilidades o quizás librarse de trabajar en ciertas partes del proyecto. Un buen director de proyectos determinará los intereses de cada uno de los interesados con relación al proyecto y, donde corresponda, intentará llevar a cabo estos intereses en el proyecto o implementarlos como una recompensa. Determinar su nivel de influencia. Hasta cierto punto, cada interesado será capaz de afectar negativa o positivamente un proyecto. Este es su nivel de influencia y deberá ser identificado y gestionado. Planificar cómo los dirigirás. La dirección de proyectos se centra en planificar antes de tomar -acción . Debes planificar por adelantado el modo con que mantendrás a los interesados involucrados en el proyecto, así como el modo en que gestionarás sus intereses, nivel de influencia y expectativas. Planificar cómo te comunicarás con ellos. Planificar las comunicaciones con los interesados también es fundamental y tiene relación con la gestión de los interesados. ¿De qué manera mantendrás involucrados a los interesados y que expresen sus ideas y preocupaciones si aún no planificaste el modo en que la información será compartida en el proyecto? Debes recordar también que las comunicaciones son la causa más frecuente de problemas en los proyectos, por lo que una cuidadosa planificación de las comunicaciones puede ayudar a prevenir problemas. Gestionar sus expectativas, influencia y compromiso. La gestión de los interesados no termina durante la iniciación o la planificación. Debes trabajar con ellos y gestionar las relaciones a lo largo de la vida del proyecto. Comunicarte con ellos. Los interesados están incluidos en las presentaciones del proyecto y reciben información del mismo, como los informes de avance, actualizaciones, cambios al plan para la dirección del proyecto y cambios a los documentos del proyecto, cuando corresponda. Controlar las comunicaciones y el compromiso de los interesados. Para que un proyecto resulte exitoso, es crucial que las comunicaciones y relaciones con los interesados sean adecuadas, por lo que es fundamental dar seguimiento a estas dos áreas en el proyecto. Debes determinar si la comunicación o las relaciones con los interesados se están interrumpiendo, y en qué lugar, y luego ajustar tu enfoque según sea necesario.

li

Una clave para que tengas éxito como director de proyectos es la manera en que manejas las relaciones con los interesados. Los interesados deben participar, y su participación debe ser dirigida por el director del proyecto. Esa participación puede ir de poco a mucho, dependiendo de las necesidades del proyecto y la organización ejecutante. Por consiguiente, una lista de cómo pueden participar los interesados puede también ser limitada o extensa. Las siguientes son las áreas en donde se centra el examen. Si no puedes marcar dos o más de las siguientes acciones, deberías dedicar más tiempo a investigar este tema.

Cómo debería el director del proyecto involucrar a los interesados en el proyecto


1 Determinar a todos los interesados por nombre. 2

Determinar todos los requisitos de los interesados.

3 Determinar el interés de los interesados en participar en el proyecto. 4

530

Determinar el nivel de influencia de los interesados en el proyecto.


T R E

e

E


Cómo debería el director del proyecto involucrar a los interesados en el proyecto

Coloca./ aquí si es una acción que realizas; estudia las áreas que no hayas marcado

5 Determinar las expectativas de los interesados y convertirlas en requisitos, según corresponda. 6 Determinar cuándo y cuánto van a participar los interesados en el proyecto. 7 Hacer que los interesados aprueben que se han finalizado todos los requisitos. 8 Evaluar el conocimiento y las habilidades de los interesados. 9 Analizar el proyecto para garantizar que las necesidades de los interesados serán atendidas. 10 Hacer saber a los interesados qué requisitos se cumplirán, y qué requisitos y expectativas no se cumplirán y por qué. 11 Conseguir y mantener a los interesados participando en el proyecto asignándoles trabajo del proyecto, tales como el rol de propietarios de respuesta a los riesgos.

12 Dirigir la participación de los interesados e influir en ella. 13 Aprovechar al máximo la experiencia de los interesados. 14 Garantizar que el proyecto comunica a los interesados lo que necesitan saber, cuando lo necesiten saber. 15 Involucrar a los interesados, según sea necesario, en la gestión y aprobación de los cambios. 16 Involucrar a los interesados en la creación de lecciones aprendidas. 17 Obtener la aprobación de los interesados y la aceptación formal durante el cierre del proyecto o fase del proyecto. 18 Reevaluar la participación de los interesados a lo largo del proyecto. 19 Gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas. 20 Asegurar un entendimiento común del trabajo. 21 Pedir a los interesados que te informen acerca de los problemas que surjan en las comunicaciones y las relaciones del proyecto.

ntw:esad.o

Proceso: Identificar a los Interesados Grupo de Procesos: Iniciación Area de Conocimiento: Gestión de los Interesados

Los interesados se identifican primero como parte de la iniciación del proyecto y esta lista es reevaluada a lo largo del proyecto. Es fundamental identificar a todos los interesados del proyecto. ¿Por qué? (Si respondes bien la pregunta, podrás responder correctamente dos preguntas más en el examen) . Los interesados que faltaron posiblemente sean encontrados más tarde. Cuando se descubran, probablemente solicitarán cambios, lo que podría causar retrasos. Los cambios realizados en una etapa más avanzada en el proyecto son mucho más costosos y más difíciles de integrar que los que se realizan en una etapa más temprana en el proyecto. Identificar a todos los interesados ayuda a crear un proyecto mejor organizado que considera todos los intereses de los mismos. No obstante, los cambios en un proyecto u organización pueden introducir nuevos interesados; o bien, un director de proyectos podría simplemente haber omitido interesados en la identificación inicial. Por lo tanto, es importante reevaluar la lista de interesados a lo largo del proyecto, con el fin de determinar si deben incorporarse nuevos interesados y qué significará esto para el proyecto. Muchos directores de proyectos no consideran la amplitud de los interesados potenciales. Recuerda, los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por el proyecto o su producto, así como también cualquier persona que pueda ejercer una influencia © 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • www.rmcproject.com

531


T R E

e

E

positiva o negativa sobre el proyecto. Este grupo variado y de distinto alcance puede incluir: al patrocinador, miembros del equipo, gerencia senior, expertos en la materia, usuarios finales del producto o servicio, otros departamentos o grupos dentro de la organización, gerentes funcionales u operacionales, vendedores, consultores, organismos de control, clientes, instituciones financieras, y muchos más. Ten presente que no necesariamente debes realizar tú solo el trabajo de identificar a los interesados. El equipo del proyecto debería participar en este proceso. También puedes consultar a los expertos en la materia, directores de proyectos en la organización que hayan trabajado en proyectos similares, y asociaciones profesionales. Y, conforme se vayan identificando nuevos interesados, quizás éstos puedan sugerir otros interesados para agregar a la lista. Los siguientes puntos se realizan o se crean como parte del proceso Identificar a los Interesados:

Análisis de los interesados

PÁGINA 395 Esta técnica implica identificar a los interesados y analizar su impacto o influencia (analizado en la sección anterior) en el proyecto a lo largo de la vida del proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta de constitución del proyecto y, si corresponde, cualquier contrato relacionado con el proyecto como un punto de partida (o entrada) para identificar a los interesados del proyecto. Los registros de proyectos pasados y las técnicas de recolección de datos, como las entrevistas y las tormenta de ideas, (ver los capítulos Gestión del Alcance y Gestión de los Riesgos) también te pueden ayudar a determinar y analizar a los interesados. Además de analizar el potencial impacto o influencia de cada interesado, necesitas identificar la manera de gestionar esos impactos de manera efectiva. Las herramientas de clasificación, tales como la matriz de poder/ interés y los modelos de prominencia, pueden utilizarse para agrupar a los interesados según determinadas calificaciones, como el nivel de autoridad, impacto o influencia, o requisitos. Estas clasificaciones luego te pueden ayudar a determinar el modo de gestionar los interesados en el proyecto.

Registro de los interesados PÁGINA 398 Toda la información acerca de los interesados se recopila en el registro de los interesados, que es una salida del proceso Identificar a los Interesados. El registro de los interesados puede incluir el nombre, título, supervisor, rol en el proyecto, información de contacto, principales requisitos y expectativas, impacto e influencia, actitud con respecto al proyecto, clasificación en la que se coloca al individuo y cualquier otra información relevante sobre cada interesado. La figura 13,l muestra un ejemplo de un registro de los interesados. Registro de los interesados Título del proyecto

Identificación

Número del proyecto

Nombre

Título

Departamento(s)/ Supervisor

Información de contacto

Impacto 1

Requisitos principales

Expectativas principales

Nivel de influencia (1a5)

Rol( es) ene! proyecto

Responsabilidades en el proyecto

Clasificación

1

2

3

Figura 13,1: Registro de los interesados El registro de los interesados será una entrada importante al proceso Planificar la Gestión de los Interesados, así como a muchos otros procesos de planificación, como Planificar la Gestión de las Comunicaciones.

532


T R E

e

E

Gestión de los Interesados Proceso: Planificar la Gestión de los Interesados Grupo de Procesos: Planificación Área de Conocimiento: Gestión de los Interesados

El proceso Identificar a los Interesados puede dar como resultado el registro de cientos de interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de tantas personas es fundamental para el éxito del proyecto, pero puede consumir mucho tiempo. Es por este motivo que es tan importante, tal como ocurre con casi toda la dirección de proyectos, pensar y planificar por adelantado antes de tomar alguna medida. Los interesados pueden ser un activo o un problema en el proyecto, dependiendo de qué tan bien esté planificado. Por lo tanto, para gestionar efectivamente las relaciones con esta gran cantidad de personas, debes crear un plan de gestión de los interesados. Debes prever el modo en que el proyecto afectará a los interesados, el modo en que tú y el equipo van a interactuar con los interesados, cómo los involucrarás en la toma de decisiones, cómo gestionarás sus expectativas y cómo los puedes mantener conformes, con el objetivo de garantizar que sean un activo del proyecto, en lugar de un problema. Así que planificar la gestión de los interesados requiere que pienses en tus interesados y que desarrolles planes viables para llegar a conocerlos. Esto implica que debes programar tiempo para conocerlos y consultarles periódicamente a lo largo del proyecto. Tal vez ahora estés pensando, "¡No tengo tiempo para esto! Tengo cientos de interesados en mi proyecto y se encuentran por todo el mundo. ¿Cómo podría establecer y mantener una relación?" Este es exactamente el motivo por el cual necesitas un plan. Es posible que no llegues a tener una relación cercana con cada interesado, pero no puedes permitirte no relacionarte con los interesados clave y con la mayor cantidad de miembros del equipo posible. También es importante planificar maneras para que el equipo del proyecto conozca a los interesados externos y se fomente una relación. Piensa en por qué es importante establecer estas relaciones. Cuanto más cerca estés de los interesados, más cómodos se sentirán para transmitirte sus problemas e inquietudes. De este modo, te resultará más fácil detectar indicios verbales y no verbales que te pueden señalar cuando algo no está bien. Esto puede ser un sistema de alerta temprana de problemas en tu proyecto. ¿De qué modo estableces estas relaciones positivas y fuertes con tus interesados? Del mismo modo que lo harías con tus amigos y familia: pasando tiempo juntos para llegar a conocerlos y permitir que te conozcan a ti. Cuanto más tiempo pasas con una persona, mayor será tu capacidad para reconocer sus impresiones e inquietudes.

Ejercicio ¿Qué características definen a una buena relación? Tómate unos minutos para pensar en esto. Recurre a tu experiencia con tu familia, amigos, compañeros de trabajo y otras personas. Características de una buena relación


533


T R E

e

E

Respuesta

Algunas de las posibles respuestas se enumeran aquí. Es posible que hayas enumerado distintas o más características.

Características de una buena relación Confianza Honestidad Buena comunicación Interés Sinceridad Respeto Preocupación Compasión A medida que planificas el modo de conocer a tus interesados, recuerda que éstas son las cualidades que debes fomentar en las relaciones que establezcas con ellos.

Durante la planificación, debes determinar cuánto tiempo dedicar a los interesados y cuáles consumirán la mayor cantidad de tiempo. Estas decisiones requieren que pienses en el rol de cada interesado, el entorno en el que operan y las necesidades específicas de tu proyecto. Veamos un ejemplo. Imagina que estás dirigiendo un proyecto para crear un nuevo sitio Web que permite a las personas presentarse para puestos vacantes en tu compañía. Tu patrocinador, que es el director de recursos humanos, quiere que el proceso de solicitud sea más eficiente y desea sugerir a los candidatos con amplios conocimientos de tecnología que soliciten los puestos. Aunque tus interesados incluyen a cualquier persona que sea un candidato potencial para el puesto (posiblemente millones de personas), planearás pasar la mayor parte del tiempo con sólo unos cuantos interesados: tu patrocinador y los gerentes de la compañía que evalúan a los candidatos. Como el equipo está diseñando y creando el nuevo sitio Web, sería conveniente recibir frecuentemente la retroalimentación de ellos acerca del modo en que el diseño satisface sus expectativas originales. También puedes identificar a unos cuantos empleados nuevos que podrían ayudar al equipo a entender los problemas con el proceso de solicitud actual. Tu plan de gestión de los interesados podría incluir reuniones formales de revisión donde se pueda analizar el progreso y obtener la retroalimentación del progreso en relación con el desarrollo del sitio Web. Tu experiencia en otros proyectos y los registros históricos de proyectos similares pueden ayudarte a anticipar y planificar las necesidades de los interesados para el proyecto. Pero, además, utiliza la experiencia de las otras personas. Si es la primera vez que trabajas con un interesado, habla con otro director de proyectos o miembro del equipo que conozca a esta persona. Reúnete con organizaciones profesionales, consultores y expertos en la materia para obtener conocimientos valiosos sobre el trabajo con distintos interesados y grupos de interesados. Formula preguntas acerca de la manera más adecuada de trabajar con los interesados, y luego reúnete con ellos, en la medida de lo posible, para establecer estas importantes relaciones. Asegúrate de que los mismos interesados entiendan qué importancia tiene para ti que se satisfagan sus necesidades, y sugiéreles que se comuniquen frecuentemente a medida que transcurre la planificación y el trabajo del proyecto. Estas reuniones y conversaciones preliminares son fundamentales para que obtengas una impresión de la mejor manera de trabajar con cada interesado. No todos los interesados participarán en el proyecto como quizás desees (¡y algunos tal vez participen más de lo que quieres!). El compromiso de los interesados puede incluir desde interesados sin conocimiento del proyecto hasta interesados resistentes al proyecto, interesados neutros, interesados de apoyo o incluso interesados en tener un rol dirigente en el proyecto. Pensar en la actitud e interés en el proyecto de cada interesado te ayudará a determinar el nivel de compromiso requerido para que el proyecto resulte exitoso. También debes tener presente cuánto compromiso requieres de cada interesado durante cada fase del proyecto: por ejemplo, es posible que

534


T R E

e E Gestión de los Interesados

requieras un mayor compromiso de algunos interesados durante la planificación, mientras que otros asumirán un rol más destacado durante la ejecución. Analiza en qué punto entre el nivel de compromiso deseado y el probable se encuentran las brechas, y trabaja con tu equipo para determinar qué necesitas realizar para aumentar el nivel de compromiso y poder cerrar esas brechas. ¿Qué se necesitará para que un interesado sin conocimiento del proyecto o un interesado resistente al proyecto se convierta en un interesado de apoyo? Puedes utilizar la matriz de evaluación del compromiso de los interesados a fin de captar esta información y realizar un análisis más completo.

Ejercicio Si nunca antes planificaste la gestión de los interesados para un proyecto, es difícil imaginar cómo harías esto a un nivel individual. Piensa en los distintos interesados involucrados en un proyecto grande. ¿De qué modo planificarías gestionar el compromiso de los interesados que se mencionan aquí? Descripción de los interesados

Algunas opciones para la gestión de los interesados

Interés alto en el proyecto, influencia baja, experto con mucho conocimiento en áreas de alto riesgo Interés bajo, es la fuente de requisitos principales en el proyecto (influencia alta), no es fácil trabajar con esta persona Interés alto, influencia alta, no apoya el proyecto

Interés alto, influencia alta, apoya el proyecto

Interés moderado, influencia alta, completa muchas actividades en el proyecto, apoya el proyecto Interés moderado, influencia alta debido a que ha identificado un gran número de riesgos potenciales para el proyecto, apoya el proyecto Interés moderado, nervioso acerca de completar sus actividades asignadas


535


T R E

eE

Respuesta A continuación se enumeran algunas sugerencias para la forma en que podrías planificar la gestión del compromiso de estos interesados. Estas son descripciones y respuestas generalizadas, pero si no trabajas con proyectos grandes en tu mundo real, revisar la siguiente información te ayudará a entender mejor el trabajo que debe realizarse en proyectos grandes. Descripción de los interesados

Algunas opciones para la gestión de los interesados

Interés alto en el proyecto, influencia baj a, experto con mucho conocimiento en áreas de alto riesgo

Invitar al interesado a participar en el proceso de gestión de los riesgos.

Determina por qué tiene poco interés, y pide Interés bajo, es la fuente de requisitos a otras personas que hayan trabajado con principales en el proyecto (influencia alta) , no es fácil trabajar con esta persona este interesado que te brinden sugerencias sobre cómo hacer participar a esta persona. Identifica formas de extraer los requisitos con la mayor eficiencia posible. Asegúrate de que los requisitos sean captados claramente y que sean aprobados por el interesado de manera precisa. Enviar informes. Interés alto, influencia alta, no apoya el proyecto

Asegurarse de saber por qué el interesado no apoya el proyecto y centrar tu plan para gestionar a este interesado atendiendo estas razones.

Interés alto, influencia alta, apoya el proyecto

Involucrar al interesado en las reuniones de equipo, mantenerlo informado e incluir la información que el interesado solicita.

Interés moderado, influencia alta, completa muchas actividades en el proyecto, apoya el proyecto

Invitar al interesado a unirse oficialmente al equipo de dirección del proyecto.

Interés moderado, influencia alta debido a que ha identificado un gran número de riesgos potenciales para el proyecto, apoya el proyecto

Planificar reuniones periódicas con el interesado a lo largo del proyecto para ver si ha identificado otros riesgos.

Interés moderado, nervioso acerca de completar sus actividades asignadas

Planificar para buscar y enviar literatura relevante que ayude al interesado y, en caso de ser necesario, organizar la capacitación.

Plan de gestión de los interesados PÁGI NA 403 El resultado de tu trabajo de planificación será el plan de gestión de los interesados, el cual se vuelve parte del plan para la dirección del proyecto más extenso. El plan puede documentar los niveles actuales y deseados de compromiso de los interesados, detalles de cómo estarán involucrados en el proyecto, especificaciones de cómo y por qué se les distribuirá distinta información del proyecto y pautas para evaluar si el plan satisface las necesidades de los interesados y el proyecto.

536


T R E

e

E


Los planes de gestión de los interesados generalmente tienen un componente que aborda el modo en que se empleará la comunicación en el proyecto para gestionar el compromiso de los interesados y sus expectativas. Esto significa que el plan de gestión de los interesados y el plan de gestión de las comunicaciones pueden ser ambos repositorios de información de comunicaciones similar acerca de los requisitos de comunicación de los interesados y sobre quién necesita recibir qué información en un proyecto. Pero ambos planes tienen enfoques diferentes. El plan de gestión de las comunicaciones hace énfasis en detalles sobre tecnología, métodos y modelos de comunicación: el "cómo" de las comunicaciones. El plan de gestión de los interesados, por otra parte, explica el por qué de las comunicaciones: por qué los interesados necesitan recibir cierta información y cómo ayudará a gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados si se comparte dicha información. Como podrías esperar, partes de estos dos planes a menudo se crean en conjunto.

11

Ten presente que el plan de gestión de los interesados posiblemente requiera ajustes a lo largo del proyecto. Ya analizamos cómo deberás reevaluar tu lista de interesados durante el proyecto. Si se descubren nuevos interesados, es posible que deban realizarse cambios al plan, y puede haber cambios en el proyecto que requieran mayor o menor participación de distintos interesados. ¡Ten cuidado con la información sobre los interesados! Piensa detenidamente antes de compartir el plan de gestión de los interesados, tu registro de los interesados u otra comunicación verbal y escrita sobre los interesados. Considera toda la información delicada sobre las actitudes y personalidades de los interesados u obstáculos o desafíos relacionados con trabajar con un interesado que tal vez estás documentando. Dado que es muy importante mantener una buena relación con los interesados, piensa en cuánto daño podría provocar a tu proyecto que alguien encuentre una lista de nombres de interesados con comentarios negativos junto a cada uno de ellos (¡especialmente si la persona que está leyendo la lista está incluida en la lista!). Como director del proyecto, siempre debes mantener una actitud positiva con tus interesados, incluso con los que presentan más resistencia o con los que son más complicados para trabajar. Un buen líder reconoce que un buen equipo depende de las buenas personas que lo conforman, así que debes alentar y apoyar a todos los que participan en el proyecto para que resulte exitoso. Esto implica que cuando descubres un obstáculo o desafío en relación con un interesado, es conveniente que decidas no compartirlos con otras personas ni escribirlos: así que pueden permanecer partes pequeñas de tu plan de gestión de los interesados solamente en tu mente.

Gestionar el Compromiso de

o

Proceso: Gestionar el Compromiso de los Interesados Grupo de Procesos: Ejecución Área de Conocimiento: Gestión de los Interesados

Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus polémicas y garantizar que mantengan el interés y actividad en el proyecto, es fundamental gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados a lo largo de la vida del proyecto. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo como lo siguiente? Un director de proyectos tiene conocimiento de que un interesado en particular no está conforme porque uno de sus pedidos no fue incluido en el alcance del proyecto. El resto de los interesados estuvieron de acuerdo con el alcance, pero el director del proyecto anticipa que esta persona continuará presionando para que se incorpore su pedido. El director del proyecto programa una reunión con el interesado para hablar sobre el motivo por el cual este pedido no tuvo una prioridad alta para los otros interesados y para sugerirle que elabore un caso de negocio que pueda ser incluido en otro proyecto.

¿Qué te parece esta situación? Durante la recopilación de los requisitos, un interesado expresó su preocupación acerca de qué tanto impactaría el proyecto al otro trabajo de su departamento. El director del proyecto la contacta para decir: "mientras planificaba el proyecto, he tenido en mente tu preocupación. Sabes que hay pocas probabilidades de que podamos realizar este proyecto sin impactar tu departamento, pero ya que estabas tan preocupada, he redactado un informe para decirte cuándo impactaremos el trabajo regular de tu departamento. ¿Hay algo más que pueda hacer para disminuir el impacto negativo a tu departamento?"


537


T R EC E

¿O esta otra situación? Un director de proyectos advierte que un interesado que solía proporcionar entradas útiles de manera regular últimamente tiene una menor participación en el proyecto. El director del proyecto se pone en contacto con el interesado y le dice: "Realmente echo de menos tu retroalimentación sobre los informes de estado. Siempre valoré tus comentarios. ¿Existe algún motivo por el cual te estás conteniendo últimamente? ¿Hay algo que pueda hacer para que vuelvas a participar como antes?"

¿Por qué molestarse en hacer dicho trabajo? Tales acciones son proactivas y hacen saber a los interesados que sus entradas son importantes, y que sus necesidades y preocupaciones son tenidas en cuenta, incluso si están en desacuerdo. Es mucho más probable que estos esfuerzos fomenten el apoyo al proyecto por parte de los interesados; y también sirven como un rol importante para mantener abiertos los canales de comunicación con los interesados de modo que puedan informar al director del proyecto sobre cambios potenciales, riesgos adicionales y otras informaciones. ¿Piensas que no tienes tiempo en tu mundo real para hacer estas cosas? Como con muchas otras áreas de la dirección de proyectos, tales esfuerzos realmente pueden ayudarte a ahorrar tiempo y no a quitarte tu tiempo. Estos tipos de acciones ayudan a reducir la cantidad de tiempo que los directores de proyectos se ven obligados a perder tratando de resolver problemas. Cuando tomes el examen, salvo que se especifique lo contrario, debes asumir que el director del proyecto ha seguido las prácticas adecuadas de dirección de proyectos y ha realizado todo lo correcto. Por consiguiente, el director del proyecto tiene tiempo para gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados. Piensa en qué son las expectativas. Las expectativas son creencias (o imágenes mentales) acerca del futuro. ¿Puedes ver cómo puede causar problemas el hecho de que todos los interesados tengan una imagen diferente del futuro? Una diferencia entre lo que un interesado piensa que pasará y lo que en realidad pasa, puede causar conflictos, reproceso y cambios indeseados. ¿Por qué esperar por un cambio? ¿Por qué no prevenir los cambios todo lo que sea posible preguntando a los interesados lo que ellos esperan y aclarando cualquier expectativa que no sea correcta? Esto puede implicar encaminar a los interesados a través de lo que ocurrirá para asegurarse que no tengan expectativas irreales. El director del proyecto revisa el plan de gestión de los interesados, el registro de cambios y los activos de los procesos organizacionales para determinar qué puede hacer para mantener el compromiso de los interesados durante el proyecto. También es crucial consultar el plan de gestión de las comunicaciones, dada la importancia de las buenas comunicaciones en la gestión de los interesados. ¿Puedes mantener involucradas e informadas a las personas si no te estás comunicando con ellas? Gestionar el compromiso de los interesados también requiere prestar atención a las necesidades de los interesados mientras se está realizando el trabajo. Además, es fundamental para el director del proyecto poder mantener la confianza, ayudar a resolver conflictos, prevenir problemas, fomentar el acuerdo entre los interesados para satisfacer las necesidades del proyecto y, en general, fomentar el apoyo al proyecto y a los resultados del proyecto por parte de los interesados. El proceso Gestionar el Compromiso de los Interesados puede tener como resultado la documentación de las lecciones aprendidas y solicitudes de cambio, incluso las acciones correctivas y preventivas recomendadas. También puede llevar a que se realicen actualizaciones a los registros de polémicas para documentar y resolver las inquietudes de los interesados, así como actualizaciones al plan para la dirección del proyecto (incluso al plan de gestión de los interesados y al plan de gestión de las comunicaciones), a los documentos del proyecto, registros e informes.

Controlar el Compromiso de

Proceso: Controlar el Compromiso de los Interesados Grupo de Procesos: Seguimiento y Control Área de Conocimiento: Gestión de los Interesados

Conservar las relaciones con los interesados y controlar el compromiso de los interesados son responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al compromiso de los interesados en el proyecto te ayudará a entender sus percepciones sobre el avance del proyecto, lo que, a su vez, te permitirá realizar ajustes menores para garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los interesados. Además de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y refinar las estrategias de compromiso, este proceso también implica reevaluar el registro de los

538


T R E

e

E


interesados para incorporar interesados según corresponda y advertir cuándo la participación de un interesado en particular ya no es necesaria. Controlar el compromiso de los interesados requiere que compares el trabajo real con el del plan para la dirección del proyecto para encontrar variaciones. Toda variación puede indicar la existencia de un problema en relación con el compromiso de los interesados. Tu plan especifica el modo en que se logrará el trabajo, quiénes deben participar y cómo se gestionarán los cambios. Además del plan para la dirección del proyecto, también utilizarás el registro de polémicas, que realiza un seguimiento de las inquietudes, desacuerdos, confusiones o preguntas sin resolver que surgen durante el proyecto. Este registro puede proporcionar información directa o indirecta acerca del compromiso de los interesados. Pero, ¿de qué manera recopilas los datos sobre el desempeño del trabajo relativo a las relaciones? En tu plan de gestión de los interesados, deberías poder establecer algunas métricas medibles de desempeño relativas al compromiso de los interesados. Por ejemplo, puedes planificar el uso de encuestas y cuestionarios de satisfacción que te brindarán información para evaluar el compromiso de los interesados. Otro ejemplo, puedes planificar métricas relativas a la frecuencia de los informes de estado: un índice bajo de participación (fuera de los umbrales aceptables de control establecidos en tu plan) pueden indicar problemas con el compromiso de los interesados. Estas métricas de desempeño del proyecto te resultarán útiles, ya que brindan información sobre la calidad de las relaciones, pero ten presente que algunas de tus evaluaciones también pueden ser subjetivas. Por ejemplo, si una tarea se retrasa con respecto al cronograma debido a que un interesado no proporcionó la información necesaria, los datos del porcentaje completado reflejarán tal retraso, lo que puede indicar una falta de compromiso de los interesados o un problema con una relación en el proyecto. Estos indicadores requieren que el director del proyecto determine y analice el problema, y trabaje para corregir o mejorar la situación. Si el interesado de este ejemplo no devuelve las llamadas, sería conveniente que el director del proyecto averigüe el motivo. Si el interesado está participando pero está teniendo dificultades para proporcionar la información o realizar el trabajo, el director del proyecto quizás deba revisar la estrategia para gestionar este interesado. Este tipo de evaluación no es tan simple como preguntar a los miembros del equipo cuántas horas trabajaron en una tarea específica o para medir un entregable, pero puede resultar extremadamente útil para controlar el compromiso de los interesados. La comunicación también tendrá un papel importante para ayudarte a descubrir y corregir los problemas en las relaciones. Para mantener relaciones sólidas, debes dedicar cierto tiempo para hablar con los interesados y desarrollar formas de escuchar y recopilar información sobre sus sentimientos actuales (y los que se están desarrollando) en relación con el proyecto y otros interesados. Para obtener retroalimentación, por supuesto que puedes formular preguntas directas como, "¿Cómo crees que van las cosas?" Pero evaluar el éxito y la solidez de las relaciones a menudo requiere una forma de comunicación más compleja y sutil. Para que lo experimentes por ti mismo, dedica uno o dos días para prestar atención verdaderamente a las respuestas de la pregunta, "¿Cómo estás?" Pregúntale al empleado de la cafetería local, a un miembro del equipo virtual, a la persona que se sienta junto a ti en el trabajo, a tu patrocinador y a las personas del equipo del proyecto. Probablemente te den una respuesta positiva la mayor parte de las veces: "Bien, gracias''. Pero intenta realizar preguntas de seguimiento tales como: "¿Cómo están las ventas esta semana?" o "¿Sigues ocupado?" Tal vez obtengas respuestas menos positivas, pero más honestas: "Bueno, las cosas se complicaron un poco esta semana''. o "Estoy tan sobrepasado de trabajo que no creo que pueda tomarme ni un día libre''. Para obtener una respuesta más detallada y, muchas veces, más precisa, debes dedicar más tiempo, formular una serie de preguntas y prestar atención a los indicios no verbales, cuando sea posible. Aquí es donde entra en juego todo el esfuerzo que deberías haber realizado para establecer relaciones con los interesados: si la relación es mejor, es más probable que la persona te diga la verdad. Aún así, es posible que debas indagar verdaderamente para obtener actualizaciones honestas de estado y las percepciones reales de las personas sobre el proyecto. A veces, las personas se resisten más a compartir noticias malas o difíciles, especialmente si se trata de malas noticias sobre el proyecto que estás dirigiendo. Sería conveniente dejarles en claro a todos en el proyecto que quieres que te transmitan sus preocupaciones.


539


T R E

eE

También puedes recurrir a la experiencia de otras personas para que te ayuden a mejorar la participación de los interesados y las estrategias para que participen en el proyecto. Si un interesado no participa del modo que deseas, podrías consultar a otro director de proyectos que ha trabajado con la misma persona para descubrir qué técnicas utilizó para mantener involucrado a este interesado. Los resultados de todos tus esfuerzos de control deberán ser una relación más sólida y una mejor evaluación del progreso del trabajo de tu proyecto. A medida que te enteras de problemas o polémicas de los interesados individuales, deberías consolidar la información, buscar patrones y realizar ajustes según sea necesario. Tus conversaciones también podrían revelar la necesidad de una solicitud de cambio. Estos cambios podrían ser recomendaciones para resolver un problema, mitigar el riesgo, sugerencias para prevenir problemas potenciales futuros o maneras de mejorar la participación de distintos interesados. El proceso Controlar el Compromiso de los Interesados tiene como resultado la información sobre el desempeño del trabajo (un análisis de los datos sobre el desempeño del trabajo recopilados sobre el compromiso de los interesados) y posiblemente actualizaciones a tu plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto, como el registro de los interesados y el registro de polémicas, informes del proyecto y documentación de las lecciones aprendidas. Esto nos lleva al final del capítulo Gestión de los Interesados. Para el examen, ten en cuenta que los interesados son importantes a lo largo de la vida del proyecto. Necesitas identificarlos a todos lo antes posible, y reevaluar periódicamente la lista de interesados. También debes planificar el modo de gestionar sus expectativas, compromiso e influencia, y luego gestionar y controlar su compromiso a lo largo de la vida del proyecto.

540


T R E

e

E


l. ¿Cuándo tiene el interesado una MAYOR influencia en un proyecto?

A. B. C. D.

Al inicio del proyecto En la mitad del proyecto Al final del proyecto A lo largo de todo el proyecto

2. El proyecto ha ido bien, excepto por el número de cambios que se han realizado. El producto del proyecto está instalándose dentro de siete departamentos diferentes dentro de la compañía y cuando esté operando mejorará enormemente el desempeño departamental. El equipo ha seleccionado los procesos adecuados para utilizar en el proyecto. El director del proyecto es un experto técnico y también ha sido capacitado en comunicaciones y dirección de personal. ¿Cuál de las siguientes es la causa MÁS probable de los problemas del proyecto? A. El director del proyecto no estaba capacitado para entender el entorno de la compañía. B. El proyecto debió tener mayor supervisión de dirección, puesto que se traducirá en grandes beneficios para la compañía. C. El proyecto debió utilizar más de los procesos de la dirección de proyectos. D. No se identificó a algunos de los interesados. 3. ¿En qué grupo de procesos de dirección de proyectos se puede identificar a los interesados? A. Iniciación, planificación, ejecución y seguimiento y control

B. Iniciación y planificación C. Planificación y seguimiento y control D. Seguimiento y control y cierre 4. Un interesado en particular tiene la reputación de solicitar muchos cambios en los proyectos. ¿Cuál es el MEJOR enfoque que un director de proyectos puede adoptar en el inicio del proyecto para dirigir esta situación? A. Decir "no" al interesado unas cuantas veces para disuadirlo de presentar más cambios. B. Hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible. C. Hablar con el jefe del interesado para encontrar formas de dirigir las actividades del interesado hacia otro proyecto. D. Pedir que no se incluya al interesado en la lista de los interesados. 5. ¿Cuál de los siguientes enunciados describe MEJOR cómo los interesados participan en un proyecto? A. Ayudan a determinar el cronograma, los entregables y los requisitos del proyecto. B. Ayudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables del producto. C. Ayudan a determinar las necesidades de los recursos y las restricciones de los recursos en el proyecto. D. Aprueban el acta de constitución del proyecto, ayudan a proporcionar los supuestos y crear los planes de gestión. 6. Las siguientes son todas partes del esfuerzo de gestión de los interesados del equipo, EXCEPTO: A. B. C. D.

Determinar las necesidades de los interesados. Identificar a los interesados. Dar extras a los interesados. Gestionar las expectativas de los interesados.


541


T R E

e

E

7. Te han asignado para dirigir el desarrollo del nuevo sitio Web de una organización. El sitio será muy complejo e interactivo, y ni tu equipo ni el cliente tienen mucha experiencia en el desarrollo de este tipo de sitios Web. La línea de tiempo es extremadamente agresiva. Cualquier retraso será costoso para tu compañía y para el cliente. Tienes un patrocinador del proyecto y has obtenido un acuerdo y la aprobación del acta de constitución del proyecto y del plan para la dirección del proyecto. El personal del cliente ha sido constantemente informado del progreso del proyecto a través de los informes de estado y las reuniones regulares. El proyecto está a tiempo y dentro del presupuesto, y una revisión superficial final ha sido calendarizada. De repente, escuchas que el esfuerzo completo puede ser cancelado porque el producto desarrollado es completamente inaceptable. ¿Cuál es la causa MÁS probable de esta situación? A. Un interesado clave no fue involucrado correctamente en el proyecto. B. El acta de constitución del proyecto o el plan para la dirección del proyecto no fueron explicados completamente al cliente o revisados adecuadamente por este. C. Los acuerdos de las comunicaciones fueron inadecuados y no proporcionaron la información necesaria a las partes interesadas. D. El patrocinador del proyecto no brindó el soporte adecuado para el proyecto. 8. Un director de proyectos quiere involucrar más a los interesados en el proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones sería la MEJOR manera de lograrlo? A. Hacer que los interesados revisen periódicamente la lista de los requisitos del proyecto. B. Invitar a los interesados a asistir a las reuniones de estado del proyecto. C. Enviar informes de estado a los interesados. D. Actualizar a los interesados con respecto al estado de todos los cambios del proyecto. 9. Una matriz de evaluación del compromiso de los interesados puede ser utilizada para identificar: A. Brechas de comunicación. B. Más interesados. C. Relaciones clave entre los interesados. D. Niveles de habilidades de los interesados. 10. El rol de cada interesado es determinado por: A. El interesado y el patrocinador. B. El director del proyecto y el patrocinador. C. El equipo y el director del proyecto. D. El director del proyecto y el interesado. 11. Eres el director de proyectos de un gran proyecto de instalación cuando te das cuenta de que hay más de 200 interesados potenciales en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes sería el MEJOR curso de acción que podrías tomar? A. Eliminar algunos interesados. B. Encontrar una manera efectiva de reunir las necesidades de todos los interesados. C. Contactarte con tu gerente y preguntarle qué interesados son los más importantes. D. Reunir las necesidades de todos los interesados más influyentes.

542


T R E

e

E


12. La información del registro de los interesados debe ser: A. Accesible solamente para el director del proyecto. B. Disponible para el director del proyecto y el personal de la PMO. C. Disponible para todos los interesados y miembros del equipo. D. Compartida con terceros a discreción del director del proyecto. 13. El director de proyectos está intentando record ar el método de comunicación preferido de un interesado. ¿Dónde puede encontrar esa información? A. Diagrama RACI B. Matriz de evaluación del compromiso de los interesados C. Plan de gestión de los interesados D. Plan de gestión de los recursos humanos 14. Todas las siguientes son responsabilidades del director de proyectos, EXCEPTO: A. Seleccionar cuidadosamente a los interesados adecuados para el proyecto. B. Hacer que los interesados aprueben que se han finalizado todos los requisitos. C. Determinar cuándo y en qué medida van a participar los interesados en el proyecto. D. Pedir a los interesados que te informen acerca de los problemas que surjan en las comunicaciones y las relaciones del proyecto. 15. El objetivo clave de la gestión de los interesados es: A. Comunicación. B. Coordinación. C. Satisfacción. D. Relaciones. 16. Como director de proyectos, no puedes dedicar el tiempo que desearías para interactuar con los interesados. ¿Conocer a cuál de los siguientes interesados sería tu prioridad? A. El interesado que es experto en el producto del proyecto, pero que no está interesado en implementarlo en su departamento. B. El gerente del departamento que utilizará el producto del proyecto. Se sabe que se resiste a los cambios. C. El patrocinador del proyecto, con quien has trabajado con éxito en muchos proyectos. D. El empleado del departamento que no está familiarizado con el producto del proyecto, pero que está abierto a los impactos positivos que cree que el producto tendrá en su entorno de trabajo. 17. La creencia o la imagen mental de un interesado acerca del futuro es un/a: A. Requisito.

B. Heurística. C. Expectativa.

D. Restricción.


543


T R E

e

E

18. El punto hasta el cual un interesado en particular puede afectar negativa o positivamente un proyecto es su: A. Nivel de participación. B. Nivel de interés. C. Nivel de compromiso. D. Nivel de influencia. 19. ¿A cuál de los siguientes procesos es una entrada el registro de los interesados? A. Planificar la Gestión de los Riesgos y Recopilar los Requisitos B. Realizar el Control Integrado de Cambios y Planificar la Gestión de las Comunicaciones C. Planificar la Gestión de la Calidad y Realizar el Aseguramiento de Calidad D. Identificar los Riesgos y Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 20. Un director de proyectos en un proyecto de implementación de un sitio Web multinacional está en una fiesta y habla con unos amigos que utilizarán este nuevo sitio Web con regularidad cuando se termine el proyecto y se implemente el sitio. Ellos describen algunos aspectos molestos del sitio Web actual. El director del proyecto le lleva esta retroalimentación al patrocinador, y propone cambios en el diseño y el alcance. ¿Cuál de los siguientes describe MEJOR lo que ha hecho el director del proyecto? A. Validación del alcance B. Control integrado de cambios C. Análisis de los interesados D. Planificación del alcance

544


T R E

e

E


l. Respuesta A

Explicación Los interesados tienen un impacto a lo largo de todo el proyecto, pero deben ser identificados e involucrados al comienzo del proyecto, para poder determinar sus requisitos y expectativas. Si este esfuerzo no se realiza al principio, los resultados podrían ser cambios caros o insatisfacción más adelante en el proyecto.

2. Respuesta D Explicación Una vez más, es importante buscar la opción que resolvería el verdadero problema. No hay razón para pensar que la capacitación, la supervisión de dirección y la necesidad de más procesos sean factores que contribuyan al número de cambios. La causa raíz es que los interesados no se detectaron, y como resultado, sus requisitos no fueron encontrados. Esos interesados ahora están solicitando cambios para adaptar sus necesidades. 3. Respuesta A Explicación Los interesados se pueden identificar a lo largo del proyecto. Sin embargo, entre más temprano se identifique a los interesados, mejor para el proyecto. Si se toman en cuenta todas las necesidades y requisitos de los interesados antes de que los planes se finalicen y el trabajo del proyecto comience, se necesitarán pocos cambios más adelante en el proyecto, cuando resultarán más costosos. 4. Respuesta B Explicación El director del proyecto no puede evitar al interesado, porque este tiene una participación en el proyecto. El director del proyecto puede decir "no': pero esto no soluciona la causa raíz del problema. A lo mejor hay buenas ideas dentro de esas solicitudes de cambios. La única opción que enfrenta el problema es hacer que el interesado se involucre en el proyecto lo antes posible.

Los cambios generalmente surgen por la falta de entradas al comienzo del proyecto. Si el director del proyecto desde el principio comienza una comunicación efectiva con este interesado, hay más posibilidades de que sus cambios se descubran durante el proceso de planificación, cuando tendrán un menor impacto sobre el proyecto. 5. Respuesta B Explicación El director del proyecto determina el cronograma del proyecto a través del desarrollo del cronograma. El equipo y otros interesados facilitan las entradas. Puesto que es también el rol del director del proyecto determinar las necesidades de los recursos y crear planes de gestión, las opciones que incluyen esos roles no pueden ser las mejores. El patrocinador del proyecto aprueba el acta de constitución del proyecto, no los interesados. Sin embargo, los interesados ayudan a determinar las restricciones del proyecto y los entregables del producto. ¡Fíjate cuán tramposas pueden ser las preguntas si no las lees correctamente! Ten cuidado con esto en otras preguntas y presta especial atención a las diferencias de redacción. 6. Respuesta C Explicación Darle extras a los interesados se conoce como "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra). Esto no constituye una forma efectiva de gestión de los interesados o de gestión de la calidad. 7. Respuesta A

Explicación Un solo ejecutivo de alto nivel puede terminar un proyecto entero si no se encuentra satisfecho con los resultados, aún si esta persona está, por decisión propia, involucrada en el proyecto solamente de manera tangencial. Es fundamental asegurarse de que todos los que toman las decisiones finales hayan sido identificados temprano en el proyecto para garantizar que sus preocupaciones sean atendidas.


545

Gestión de los Interesados r R E e E 8. Respuesta A

Explicación Parece que todas estas son buenas ideas, pero hacer que los interesados revisen la lista de los requisitos del proyecto ayuda a descubrir errores y cambios, y es por esto que puede ser considerada como la mejor opción para mantener involucrados a los interesados del proyecto. 9. Respuesta A

Explicación La matriz de evaluación de Ja participación de los interesados puede ser utilizada para comparar los niveles reales de compromiso de los interesados individuales con los niveles planificados. Se puede analizar todas las discrepancias e implementar las comunicaciones para ajustar los niveles de participación. 10. Respuesta D Explicación El rol de cada interesado es determinado por el director del proyecto y el interesado. Es importante que los interesados sepan de qué manera contribuirán con el proyecto. ¡El rol del director del proyecto NO es decirle a la gente qué hacer! 11. Respuesta B

Explicación Debes considerar las necesidades de todos los interesados lo antes posible, a fin de crear un proyecto mejor organizado y minimizar los cambios en el futuro. 12. Respuesta D Explicación Recuerda que el registro de los interesados incluye la impresión que tiene el director de proyectos de las capacidades y actitudes de los interesados, y posiblemente los desafíos que implica trabajar con ellos. Es posible que tales notas no estén dirigidas a todos, o que no sea apropiado que todos las vean. Por lo tanto, el registro de interesados debe compartirse con terceros a discreción del director del proyecto. 13. Respuesta C Explicación Los requisitos individuales de los interesados con respecto a las comunicaciones están documentados en el plan de gestión de los interesados. 14. Respuesta A

Explicación El director del proyecto no tiene la opción de seleccionar a los interesados. Por definición, los interesados son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por el proyecto o su producto, como también cualquier persona que pueda ejercer una influencia positiva o negativa sobre el proyecto. Todos los interesados deben identificarse y gestionarse para garantizar el éxito del proyecto. 15. Respuesta C Explicación Si bien la comunicación, la coordinación y el desarrollo de relaciones son partes de la gestión de los interesados, en conjunto contribuyen al principal objetivo de este proceso, la satisfacción de los interesados. 16. Respuesta B

Explicación Como director del departamento, esta persona es un interesado clave, y ejerce mucha influencia sobre los otros interesados de su departamento. El hecho de que se resista a los cambios indica que el director del proyecto deberá brindarle tranquilidad; de lo contrario, esta persona podría ejercer su influencia para desbaratar el proyecto. 17. Respuesta C Explicación Las expectativas no son tan directas o simples como los requisitos. Sin embargo, es importante reconocerlas y abordarlas para garantizar la satisfacción de los interesados con el proyecto. Por lo tanto, el director de proyectos debe esforzarse por descubrir las expectativas de los interesados.

546


T R E

e E Gestión de los Interesados

18. Respuesta D Explicación La pregunta se refiere al nivel de influencia. El nivel de influencia de cada interesado puede basarse en el estado dentro de la organización, la antigüedad y otros factores. El nivel de influencia de cada interesado debe identificarse y gestionarse durante todo el proyecto. 19. Respuesta A Explicación De las opciones de respuestas enumeradas, el registro de los interesados es una entrada a Recopilar los Requisitos, Planificar la Gestión de la Calidad, Planificar la Gestión de las Comunicaciones, Planificar la Gestión de los Riesgos e Identificar los Riesgos. Asegúrate de comprender por qué es importante cada uno de estos procesos. 20. Respuesta C

Explicación La validación del alcance es una función de control que se relaciona con ganar la aceptación del cliente. El control integrado de cambios se relaciona con buscar los múltiples impactos de los cambios. La planificación del alcance crea un plan de gestión del alcance del proyecto. El director de proyectos ha realizado el análisis de los interesados al conocer los requisitos de los interesados y realizar recomendaciones para cumplir esos requisitos.


547

Responsabilidad Profesional y Social e AT o Re E

Si bien no hay un capítulo dedicado a la responsabilidad profesional y social en la Guía del PMBOK*, esta es una parte importante del trabajo del director del proyecto. Un director de proyectos que no logra mantener los estándares de la profesión puede tener impactos perjudiciales en el proyecto y en la organización, como así también en la profesión como un todo. Si alguien con una certificación PMP no actúa de manera profesional y ética, degrada la credibilidad de la certificación y la práctica de dirección de proyectos. Por este motivo, en todo el examen se evaluarán conceptos relacionados con la responsabilidad profesional y social. Es parte de todo lo que hace un director de proyectos, desde la iniciación hasta el cierre de un proyecto.

EXAMEN RÁPIDO • Aplicación ética de la dirección de proyectos • PMl-ismos en la responsabilidad profesional y social • Responsabilidad - Acciones que demuestran responsabilidad • Respeto

- Acciones que demuestran respeto • Equidad - Acciones que demuestran equidad • Honestidad Acciones que demuestran honestidad

Para estudiar este tema, lee y asegúrate de comprender los conceptos que tratamos en este capítulo; no pierdas tu tiempo memorizando la información. Sé honesto contigo mismo acerca de lo que sabes y de lo que no sabes, e identifica brechas en tu conocimiento. Estas brechas no te convierten en un director de proyectos poco ético. Todos tenemos brechas que necesitamos cubrir. Además, debes revisar y comprender el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, disponible en el sitio Web del PMI (www.pmi.org) , ya que muchas preguntas están directamente relacionadas con ese código. El Código de Ética y Conducta Profesional desglosa la responsabilidad profesional y social en las siguientes categorías: • Responsabilidad • Respeto • Equidad • Honestidad ¿Te parecen difíciles estas cuatro categorías? Si nos preguntan si somos responsables, respetuosos, equitativos y honestos, por supuesto decimos que sí. ¿Pero acaso ha habido momentos en que no completaste todas tus responsabilidades? ¿Cuántas veces has sido irrespetuoso o injusto? Con suerte, hacemos lo correcto la mayoría de las veces, pero ninguno de nosotros es perfecto. Este capítulo analizará algunos puntos importantes con respecto a estas categorías, y también analizará otros dos temas importantes no cubiertos específicamente en el Código de Ética y Conducta Profesional que pueden ayudarte en el examen: la aplicación ética de la dirección de proyectos y los PMl-ismos en la responsabilidad profesional y social.

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • [email protected] • wwwrmcproject.com

549

INICIACIÓN • Seleccionar el director del proyecto • Determinar la cultura de la compañía y lo.s sistemas existentes • Recolectar los procesos, procedimientos e información histórica • Dividir los proyectos grandes en fases • Entender el caso de negocio • Identificar los requisitos, supuestos, riesgos y restricciones iniciales, y los acuerdos existentes

PLANIFICACIÓN (Es el único grupo de procesos que tiene un orden asignado)

1 • Determinar cómo planificarás cada área de conocimiento • Determinar los requisitos detallados • Crear el enunciado del alcance del proyecto

EJECUCIÓN • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la dirección del proyecto

• Determinar el equipo de planificación • Crear la EDT y el diccionario de la EDT





• Recopilar los datos sobre el desempeño del trabajo 1 •


SEGUIMIENTOY CONTROL


Solicitar cambios

• Implementar únicamente los cambios aprobados 1 •


1 •

Seguir los procesos





Solicitar cambios • Realizar el control integrado de cambios

• Determinar la ruta crítica • Identificar a los interesados y determinar sus expectativas, su influencia y su impacto

• Desarrollar el cronograma










• Realizar la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos 1 •


• Finalizar los documentos de adquisición • Crear el plan de gestión de cambios


• Completar el cierre de las adquisiciones • Obtener aceptación final del producto

• Solicitar la retroalimentación del cliente sobre el proyecto • Completar el informe final de desempeño 1 •



• Dar seguimiento al compromiso de los interesados Gestionar la configuración

1 •

Crear proyecciones

• Obtener la aceptación de los entregables intermedios por parte del cliente 1

Realizar control de calidad • Efectuar reevaluaciones y auditorías de riesgos Gestionar las reservas

1 •


1 •


Controlar las adquisiciones


Diagrama del Proceso de RitaResponsabilidad Profesional y Social




550


1



1 •

1

• Completar el cierre financiero








CIERRE

1

e A T o R e E Responsabilidad Profesional y Social La aplicación ética de la dirección de proyectos

¿Eres honesto? La mayoría de las personas son esencialmente honestas, pero todos tenemos nuestros momentos. Por ejemplo, ¿alguna vez has acordado y comenzado un trabajo en un proyecto sin estar razonablemente seguro de que podría cumplirse con la fecha de finalización? ¿Es esto honesto? ¿Es esto ético? Las personas hacen esto a menudo en el mundo real sin considerarlo deshonesto o poco ético. Sin embargo, para el examen debes comprender que parte de la responsabilidad profesional y social es la aplicación ética de la dirección de proyectos en el mundo real. ¿Sabías que es poco ético proveer un cronograma del proyecto que no consideres exacto? También es poco ético desperdiciar recursos de la compañía porque no has planificado correctamente un proyecto. Y es poco ético dirigir un proyecto sin un acta de constitución del proyecto o una estructura de desglose del trabajo (EDT). Estos son problemas graves en el mundo real y son graves para el examen. Entonces, ¿por qué es poco ética la falta de tales actividades de dirección de proyectos? Piensa en el impacto que tienen las herramientas de dirección de proyectos, como un acta de constitución o una EDT, sobre un proyecto. No tener un acta de constitución del proyecto afecta a tu proyecto y, como mínimo, causa incrementos en los costos y pérdidas de tiempo. No tener una EDT significa que probablemente se perderá parte del alcance y, cuando sea descubierto más adelante, el trabajo será más costoso que si se hubiera incluido en el proyecto desde el principio. ¿Esto te parece realista? De no ser así, tal vez no comprendas completamente los beneficios de estas herramientas y deberías revisarlas nuevamente en este libro. Para aprobar el examen, piensa acerca de lo que deberías estar haciendo en el mundo real, no lo que haces (si hay alguna discrepancia). ¡Los directores de proyectos deben entender el proceso de dirección de proyectos para hacer lo correcto! Algunas organizaciones no les otorgan a sus directores de proyectos la autoridad necesaria para realizar los proyectos. Imagina una situación en donde el director de proyectos sólo tiene autoridad para redactar informes y transmitirlos a otros. Esta falta de autoridad significa que nadie está dirigiendo la integración del trabajo. Como resultado, el proyecto probablemente se entregará con retraso y las personas que trabajan en el proyecto perderán tiempo valioso en reprocesos. Esta no es una situación aceptable. Para poder mantener los estándares de la profesión de dirección de proyectos, los directores de proyectos tienen una responsabilidad profesional de obtener la autoridad necesaria para dirigir el proyecto. Ahora pensemos en las fechas límite o hitos de proyectos poco realistas. ¿Alguna vez se te ha dado una restricción del cronograma poco realista? Muchos directores de proyectos con fechas límite poco realistas sólo implementan el proyecto lo mejor que pueden y esperan a ver qué ocurre con la línea de tiempo. Algunos seguirán adelante con el proyecto y obligarán a los recursos a trabajar horas extras para cumplir con la fecha límite. Esta no es una solución ética al problema por varios motivos: cuantas más horas extras trabajen los miembros del equipo, menos productivos serán y menor será la calidad de su trabajo. Este impacto en la calidad se traducirá en costos más altos, menor compromiso de los interesados, más reproceso y tiempo extra. ¿Cumple esta situación con las expectativas de responsabilidad profesional y social para nuestros proyectos? La responsabilidad profesional y social requiere que los directores del proyecto manejen los problemas de cronogramas poco realistas desde el principio. Esto puede significar decir: "¡asígnale el proyecto a alguien más!" o "has pedido que el proyecto se complete en seis meses. Nuestro análisis nos da la seguridad de que podemos lograr la fecha de entrega sólo si ajustamos el alcance, el costo o la calidad de este proyecto. Si no podemos hacer ningún cambio, el proyecto será completado en ocho meses''. La responsabilidad profesional y social también puede significar decir: "siento que no quieras apoyar mis esfuerzos de planificación del proyecto y quieras que comience a producir trabajo inmediatamente. No obstante, como parte de mi certificación PMP, tengo la obligación ética de llevar a cabo una dirección de proyectos correcta puesto que va en los mejores intereses del proyecto y de la compañía. Esto significa que debo tener un acta de constitución del proyecto y al menos una estructura de desglose del trabajo de alto nivel''. ¡Se REQUIERE que los directores de proyectos hagan lo correcto y que defiendan el proceso correcto! ¿Notaste la actitud demostrada en los enunciados anteriores? ¿Tienes tal actitud? Se requiere que, como director de proyectos, seas firme y tengas el control. Para el examen, asegúrate de que comprendes esta actitud firme y proactiva y lo que significa la manera en que debería actuar un director de proyectos y lo que debería o no


551

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e E hacer. La actitud es extremadamente importante, y la expectativa de que los directores de proyectos sean firmes y tengan el control se aplica a los directores de proyectos de todos los países y culturas.

Los PMl-ismos en la responsabilidad profesional y social En el primer capítulo de este libro, hemos analizado los PMI-ismos y su impacto en el examen. También debes estar conciente de los PMI-ismos relacionados con la responsabilidad profesional y social. Suele haber preguntas en el examen que hablan acerca de la relación de una persona certificada como PMP con el PMI y cómo esa persona debe promover al PMI dentro de su organización. El examen también puede plantear preguntas que suponen que estás vinculado con el PMI como miembro de un Capítulo o como vicepresidente de la Junta Directiva del Capítulo. Estos tipos de preguntas son relativamente fáciles si mantienes el enfoque del PMI descrito en los siguientes puntos: • No te involucrarás con el PMI para promover tu propio negocio. • Tienes la obligación de ser leal al PMI. Cuando estés actuando en representación de un capítulo del PMI, mantendrás los intereses del PMI en mente, no tus propios intereses. • Cuando contrates servicios para el capítulo, le darás igual acceso a todos para entregar propuestas y no mantendrás el trabajo a contratar en tu propia compañía o en la de amigos. • No dejarás que nadie haga trampa en su solicitud para el examen PMP. • No dejarás que nadie copie materiales de preparación para el examen PMP o que realice otra actividad ilegal. • No revelarás preguntas del examen PMP. • Promoverás al PMI y el examen PMP dentro de tu organización. Categorías de la responsabilidad profesional y social Ahora que ya hemos analizado los conceptos de la aplicación ética de la dirección de proyectos y los PMI-ismos en la responsabilidad profesional y social, veamos las cuatro categorías del Código de Ética y Conducta Profesional del PMI. Lee la siguiente lista y escribe una nota en la columna de la derecha de cualquier área con la cual hayas tenido problemas en el pasado. Los temas con los que hayas tenido dificultades son los que debes razonar un poco más. Recuerda que la ética es un tema complicado y que nadie es perfecto. Esta simple lista de control te ayudará a acortar el tiempo de estudio y a mantenerte más enfocado en lo que necesitas saber para el examen. Responsabilidad-propietario de las decisiones y de las acciones

Areas en las que he tenido un problema

Tomas decisiones en pos de los mejores intereses de la compañía, del equipo y de la sociedad, en lugar de tus propios intereses.

Sólo aceptas tareas que estás calificado para cumplir.

Si se te asigna un proyecto de dirección que supera tu capacidad o experiencia, te aseguras de que el patrocinador sepa de cualquier brecha en tus capacidades antes de aceptar la tarea.

552


eAroRe Responsabilidad-propietario de las decisiones y de las acciones

E



Haces lo que dices que harás, incluyendo completar proyectos a tiempo.

Reconoces tus propios errores.

Respeta los requisitos de confidencialidad y protege la información confidencial, esto incluye respetar las leyes de derechos de autor.

Haz valer la ley.

Si eres testigo u observas un comportamiento poco ético, o incluso un posible comportamiento poco ético, infórmalo a la gerencia y a los que afecte este comportamiento. Informa las violaciones al Código de Ética y Conducta Profesional del PMI cuando tengas pruebas fehacientes de la violación. Si conoces a alguien que ha sufrido represalias porque informó tal violación, demanda una acción disciplinaria.

Respeto-el trato apropiado de personas y recursos


Mantén una actitud de cooperación mutua.

Respeta las diferencias culturales.

No crees chismes o historias que puedan dañar la reputación de otra persona.


553

Responsabilidad Profesional y Social e A r o R e E Respeto-el trato apropiado de personas y recursos

Áreas en las que he tenido un problema

Participa en negociaciones de buena fe.

Respeta a los demás.

Sé directo al tratar con los conflictos.

No utilices tu poder o posición para influir en otros para tu propio beneficio.

Equidad-ser objetivo y tomar decisiones imparciales

Áreas en las que he tenido un problema

Actúa imparcialmente y sin favoritismo, nepotismo, sobornos ni prejuicios, y detente frecuentemente para volver a examinar tus acciones y asegurarte de que estás siendo imparcial. Busca continuamente conflictos de interés e infórmalos.

No discrimines a otros.

Sé leal a aquellas compañías y organizaciones con las que estás afiliado.

No utilizar tu posición para obtener ganancias personales o comerciales.

554


eA

T

oReE

Honestidad-comprender la verdad y tomar medidas basadas en la verdad



Trata de comprender la verdad.

Sé veraz en todas las comunicaciones, incluyendo asegurarte de que la información que estás utilizando o enviando sea verdadera.

Trabaja para crear un ambiente en donde los otros digan la verdad.

No engañes a los demás.

Ahora hagamos una revisión con mayor detalle de algunos de los puntos de cada categoría.

Responsabilidad-propietario de las decisiones y de las acciones • Toma decisiones en pos de los mejores intereses de la compañía y no de los tuyos. Suena simple, ¿verdad? Ten cuidado; si el examen incluyera una pregunta directa sobre este tema, todo el mundo la contestaría bien, pero la mayoría de las preguntas del examen no son directas. Por ejemplo, ¿qué harías si descubres que un proyecto está sufriendo porque no has creado un plan para la dirección del proyecto y sientes que si le informas a la gerencia sobre el problema te verías mal o perderías tu trabajo? En estas situaciones la respuesta correcta es tratar con el problema que está afectando el proyecto y poner las necesidades del proyecto antes que las tuyas. Esta es una regla fácil de recordar, pero puede ser difícil de aplicar. • Sólo acepta tareas que estás calificado para cumplir. ¿Puedes imaginarte decirle a tu jefe: "no puedo tomar esa tarea porque requiere el control de costos en el proyecto y no estoy calificado para gestionar los costos?''. ¿Crees que tu jefe aceptaría esto? Probablemente no. Es inteligente asegurarte de que puedes manejar un trabajo antes de que te sea asignado, pero hay ocasiones en donde las expectativas presentadas en el examen parecen mucho más complejas en el mundo real. • Protege la información confidencial. ¿Cuándo fue la última vez que hiciste una copia de un artículo o un CD de música y le diste la copia a otros? ¿Sabías que tales materiales son considerados elementos con derechos de autor y estas acciones pueden estar violando leyes de derechos de autor? ¿Y qué tal tomar extractos de este libro, o de cualquier otro libro, y ponerlos en un reporte de la compañía o en el material utilizado para una clase de capacitación, sin previa autorización por escrito del dueño de los derechos de autor? Estas acciones probablemente sean violaciones a los derechos de autor, así como violaciones al Código de Ética y Conducta Profesional del PMI. Esta es un área sobre la que muchas personas tienen ideas erróneas y es un concepto que con frecuencia se evalúa en el examen, así que lo explicaremos con más detalle. Asegúrate de comprender el concepto de proteger la información confidencial.


555


CATORCE

Las leyes internacionales de derechos de autor le dan al propietario de los derechos, los derechos exclusivos para hacer copias del trabajo y preparar trabajos derivados basados en este trabajo. Es ilegal infringir estos derechos; es decir, utilizar el material protegido de ciertas maneras sin el permiso del propietario de los derechos de autor. Por ejemplo, sin el permiso del propietario de los derechos de autor, nadie puede copiar o reproducir ninguna parte de un libro, crear nuevo material basado o que incorpore cualquier parte del libro, ni vender o distribuir copias de un libro con excepción de instancias limitadas cubiertas por "Doctrina de uso legítimo" (Fair Use Doctrine). 1 No se requiere la presencia de un aviso de derechos de autor en el documento para que algo se considere protegido por derechos de autor. El hecho de que las leyes de derechos de autor sean internacionales significa que las personas pueden ser procesadas por copiar trabajos de autores fuera de su país. Debido a situaciones comerciales y legales recientes en muchos países, el examen evalúa si sabes qué es ético con respecto a los materiales con derechos de autor. Asume que todos los documentos, software, aplicaciones, artículos, libros, materiales de capacitación y cualquier otro trabajo creado por alguien más es considerada información protegida y con derechos de autor. La regla general es que no se puede copiar sin el permiso escrito del autor. Cuando estés trabajando con materiales protegidos por derechos de autor, debes tener en cuenta lo siguiente: Si necesitas otra copia del software, ¿la licencia del software te da permiso para simplemente hacer una copia o requiere que la adquieras? Si eres un contratista al que se le pide que produzca un trabajo protegido por derechos de autor, ¿quién es el propietario de los derechos de autor? ¿Tú o la compañía que te contrató para que lo produjeras? Si eres un empleado y creas un trabajo o entregable, ¿eres propietario de los derechos de autor o lo es tu empleador? Estas son algunas de las polémicas más frecuentes con las que se enfrentan los directores de proyectos que tratan con trabajos protegidos por derechos de autor. Antes de realizar alguna acción que pueda provocar una violación de la ley de derechos de autor, el director de proyectos debe hacer preguntas para asegurarse de comprender la situación, y posiblemente solicitar asesoramiento o aprobación legal. •

Informar comportamientos poco éticos y violaciones. ¿Qué harías si alguien de tu compañía te dijera que no sigue cierto procedimiento de la compañía? La respuesta correcta es informar a los responsables de la política sobre el comportamiento de esta persona. ¿Estás de acuerdo con esta respuesta? Muchas personas encuentran este tipo de preguntas molestas o frustran tes, así que veamos por qué la opción ética es informar la violación. Probablemente no seas el que creó la política y, debido a esto, tampoco seas la mejor persona para explicar las razones detrás de la política. Si intentas explicárselo a la persona, puedes tergiversar la política y costarle dinero y tiempo a la compañía. Es mejor dejar este tipo de cosas a los responsables. ¿Te parece más lógico ahora? Las preguntas del examen pueden requerir que el director de proyectos informe inmediatamente violaciones a las políticas, leyes o la ética a un gerente o supervisor. Los tipos de preguntas más fáciles sobre este tema suelen involucrar a alguien que viola el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI o que hace trampa en su solicitud para convertirse en PMP. Revisa cuidadosamente las preguntas relacionadas con informar el comportamiento poco ético antes de responderlas. También ten en cuenta que debes ayudar a crear un ambiente en el cual los miembros del equipo del proyecto puedan informar las violaciones a la ética sin temor a las repercusiones.

Respeto-el trato apropiado de personas y recursos •

556

Mantén una actitud de cooperación mutua. Muchas personas tienen problemas con el respeto y la responsabilidad profesional pero no son concientes de los mismos. Por ejemplo, piensa en tus interacciones con los gerentes de los recursos en un proyecto. ¿Tienes el hábito de ir a ellos y pedir la asignación inmediata de los recursos que necesitas para tu proyecto? Esta acción va en contra de los conceptos de respeto y mantener una actitud de cooperación mutua.


CATORCE


Ponte en el lugar de uno de los gerentes de los recursos por un momento. Los gerentes de los recursos o gerentes funcionales generalmente reciben su compensación por lo bien que hacen su propio trabajo, no por lo bien que apoyan los proyectos. Tienen sus propias necesidades y responsabilidades, pero aun así muchos directores de proyectos tratan a los gerentes de los recursos como si sólo existieran para servir al proyecto. Un director de proyectos tiene la responsabilidad ética de avisar previamente a los gerentes de los recursos sobre qué recursos necesita el proyecto y el impacto sobre el mismo si esos recursos no están disponibles. El director de proyectos también debe proveer un cronograma realista, de manera que los gerentes de los recursos sepan cuándo sus recursos serán utilizados en el proyecto. Esa información permite a los gerentes de los recursos gestionar mejor el trabajo del proyecto con su otro trabajo. Esta situación es un ejemplo tanto de cooperación mutua como de la aplicación ética de la dirección de proyectos en el mundo real. Para las preguntas del examen relacionadas con este concepto, necesitarás conocer el uso apropiado de las herramientas, técnicas y prácticas de dirección de proyectos. Ahora veamos al equipo. ¿Consideras que la reputación de cada uno de los miembros del equipo está en tus manos? El éxito del proyecto se reflejará en sus carreras. Si un miembro del equipo cree que el proyecto no será exitoso, el individuo se desentenderá de la mayor cantidad de trabajo del proyecto como sea posible de manera que no opaque su reputación. El director de proyectos tiene una obligación con los miembros del equipo, la cual incluye asegurarse de que haya un cronograma realista para que sepan realmente cuándo necesitan completar el trabajo del proyecto, debe también proveer un sistema de recompensas, solicitar opiniones y pedir a los miembros del equipo que contribuyan al desarrollo del plan para la dirección del proyecto y proveer capacitación formal e informal según sea necesario con el fin de que el equipo trabaje de forma efectiva en el proyecto. Los miembros del equipo también necesitan ayudar a controlar el proyecto. ¿Realmente los tratas como miembros de tu equipo o los tratas como sirvientes? Este es otro ejemplo de la aplicación ética de la dirección de proyectos en el mundo real. La manera en que escoges comunicarte con otros también se incluye en este tema. ¿Se sorprenderían los miembros de tu equipo o los interesados si les preguntaras cuál es la mejor manera de comunicarte con ellos acerca de varios temas? ¿Debes llamarlos, enviarles un correo electrónico o una carta? Tales acciones deben ser comunes en el lugar de trabajo. Hacer esta clase de preguntas no sólo muestra respeto por las otras personas, sino que también te ayuda a planificar efectivamente las comunicaciones.

• Respeta las diferencias culturales. Otra parte del respeto en relación a la responsabilidad profesional y social tiene que ver con las diferencias culturales. Las diferencias culturales pueden significar diferencias en idioma, valores culturales, acciones no verbales y prácticas culturales. Si no planificas cómo manejar estas diferencias y no le das seguimiento y controlas su impacto, pueden dificultar fácilmente el proyecto. Una de las principales causas de las diferencias culturales es el etnocentrismo. 2 Se trata de la tendencia de las personas a ver el mundo desde la perspectiva de su propia cultura. Los individuos toman el punto de vista de que su propio grupo es el centro de todo. Pero las diferencias culturales no sólo ocurren entre personas de diferentes países; también ocurren entre individuos del mismo país. Personas de diferentes regiones o áreas de un país pueden tener diferencias culturales. Incluso las organizaciones pueden tener diferencias culturales en cuanto a aspectos tales como los roles y las responsabilidades, las divisiones o áreas de trabajo, y las expectativas de los empleados. Los directores de proyectos deben tomar medidas para disminuir los impactos negativos y magnificar los impactos positivos de las diferencias culturales. Tales acciones incluyen: Aceptar la diversidad. Las diferencias culturales pueden hacer un proyecto más divertido. Prevenir el choque cultural, la desorientación que ocurre cuando te encuentras trabajando con otras culturas en un ambiente diferente. La capacitación e investigación avanzada acerca de las diferencias culturales ayudará a prevenir los choques culturales. Esperar que surjan diferencias culturales durante el proyecto. Elabora un plan para ayudar al equipo y al proyecto a crecer y avanzar durante estos momentos. Esto podría incluir educar al equipo acerca de la inclusión y el respeto, y ofrecerles un proceso a seguir para obtener ayuda o respuestas, si fuera necesario.


557

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e -

-

-

•

E

Utilizar una comunicación clara con las personas apropiadas y en el formato adecuado, tal como se indica en el capítulo Gestión de las Comunicaciones, para prevenir que las diferencias culturales se conviertan en un problema. Descubrir las diferencias culturales cuando se identifiquen los interesados, incluyendo diferencias en las prácticas y éticas de trabajar. Pedir aclaración cuando surja una diferencia cultural. Analizar el tema de las diferencias culturales en las reuniones del equipo cuando sea necesario. Seguir las prácticas en uso en otros países cuando sea apropiado, siempre y cuando no violen las leyes.

Participa en negociaciones de buena fe. ¿Qué piensas sobre la participación en negociaciones de buena fe? Muchas personas se saltan esta sección porque creen que es un concepto fácil. Pero piensa en el mundo real. ¿Has visto a alguien negociando sin tener la intención de firmar un contrato o negociando una cláusula de un contrato que no tiene la intención de cumplir? ¿Qué hay sobre alguien que presenta información como un hecho cuando la persona sabe que la información es falsa? ¿Qué hay sobre alguien que intenta quitarle todas las ganancias a un vendedor durante las negociaciones de los contratos? Estos son ejemplos de no negociar de buena fe.

• Sé directo al tratar con los conflictos. El tema de los conflictos se discute en el capítulo Gestión de los Recursos Humanos, pero también es parte de la responsabilidad profesional y social. Al tratar con conflictos, es inapropiado e improductivo quejarse o hablar acerca del conflicto o acerca de otras personas involucradas en el conflicto a sus espaldas. ¿Ves que esto sucede en el mundo real? Aunque tal comportamiento es muy común, el director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de tratar directa y abiertamente el asunto con la otra parte y decirle a la persona: "Lo que has hecho ha causado un problema. ¿Podemos discutirlo?" Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Imagina que la persona que ha causado el problema es poderosa o poco interesada, o que es tu jefe. Independientemente de la situación, las preguntas del examen esperan que trates con el conflicto directa y abiertamente. • No utilices tu poder o posición para influir en otros para tu propio beneficio. ¿Alguna vez te has dicho a ti mismo "cómo logro que esta persona haga lo que yo quiero"? Esto puede ser una violación de la responsabilidad profesional y social si estás tratando de influir en otros para que hagan lo que quieres, en lugar de lo que es correcto o más apropiado en una situación determinada. Los directores de proyectos no pueden utilizar su poder o posición para ejercer presión sobre otros para su propio beneficio.

Equidad-ser objetivo y tomar decisiones imparciales • Actuar equitativamente sin recurrir a sobornos. En muchos países, el soborno es castigable como un delito y puede resultar en encarcelamiento. Así que, ¿qué es el soborno? ¿Es soborno si alguien te pide que pagues una suma para pasar maquinaria a través de una ciudad? ¿Qué tal si alguien pide un pago para protección de la policía?

En muchos países, los pagos por servicios tales como protección y pasar maquinaria a través de un pueblo, o pagos para emitir permisos y otros documentos oficiales, son permitidos y no son considerados sobornos. Sin embargo, los pagos para convencer a un funcionario del gobierno para que elija a tu compañía para un proyecto constituyen un soborno. Muchas compañías tienen políticas o códigos de conducta comerciales para ayudar a prevenir sobornos u otra actividad ilegal. ¿Qué ocurre con otros "pagos"? ¿Sería apropiado aceptar un automóvil gratis o unas vacaciones de fin de semana gratis para ti y tu familia? Lo más probable es que estos "regalos" no estén permitidos. Thomas Donaldson, en The Ethics of International Business (Oxford University Press, 1991), sugiere que una práctica es permisible si puedes responder "no" a ambas de las siguientes preguntas: l. ¿Es permisible hacer negocios exitosamente en el país anfitrión sin realizar la práctica? 2. ¿Es la práctica una violación clara a un derecho internacional fundamental?

558


CATORCE


Los derechos fundamentales incluyen el derecho al alimento, a un juicio justo, a un trato no discriminatorio, a una educación mínima, a la seguridad física y a la libertad de expresión. Habrá pocas preguntas en el examen sobre esta área, pero si sientes que necesitas más ayuda, ve el ejercicio que aparece más adelante en este capítulo. • Busca continuamente conflictos de interés e infórmalos. Un conflicto de interés es una situación que requiere que una persona tome una decisión o tome una medida que pueda ayudar a una persona u organización mientras se afecta a otra persona u organización a la cual le debe lealtad. Por ejemplo, "si ayudo a mi amigo afecto a mi compañía'' o "si ayudo a esta organización, daño a mi propia compañía''. Debido a que el examen no siempre hace preguntas directas y claras, puede que tengas una pregunta con párrafos enteros dedicados a describir los detalles de la situación, cuando lo que realmente necesitas entender es que existe un conflicto de interés. Así que, ¿qué haces cuando hay un conflicto de interés? Debes informarlo a las personas que se ven afectadas por éste y dejar que decidan cómo proceder. Si algo parece ser un conflicto de interés, debe ser tratado como si realmente lo fuera. ¿Qué significa "buscar continuamente conflictos de interés"? Esta práctica implica más esfuerzo que simplemente identificar los conflictos de interés cuando surgen. Implica revisar con frecuencia el proyecto para detectar las áreas que tengan el potencial de crear tales conflictos, e identificar cómo evitar o reducir la cantidad de conflictos. Necesitas ser proactivo en este esfuerzo. • No discrimines a otros. La discriminación parece estar en todos lados. Las personas discriminan a aquellos de diferentes niveles económicos (ricos y pobres), a aquellos que son de una región distinta de un país o del mundo, y a aquellos que son de diferente raza, religión, sexo, etc. La responsabilidad profesional y social nos pide que tratemos a los demás con justicia y no discriminemos. En algunas culturas, esto puede ser difícil, ya que ciertas prácticas discriminatorias son la norma cultural y son comúnmente aceptadas. Asegúrate de comprender cómo se debe realizar la dirección de proyectos, en lugar de lo que es común en tu mundo real. • No utilizar tu posición para obtener ganancias personales o comerciales. La mayoría de las personas saben que alguien del gobierno no debe utilizar su puesto para hacerse rico. ¿Pero qué sucede con las personas que se unen a organizaciones (como al PMI), no para ayudar a promover la misión de la organización, sino para obtener beneficios comerciales de otros miembros de la organización? Utilizar tu posición para lograr intereses personales o ganancias comerciales es una violación de la responsabilidad profesional y social.

Honestidad-comprender la verdad y tomar medidas basadas en la verdad • Trata de comprender la verdad. La verdad no siempre es fácil de encontrar, especialmente cuando estás apurado dirigiendo proyectos. Alguien puede decirte algo que, en su perspectiva, es verdad; pero puede que la situación en realidad sea más compleja. Por lo general, simplemente aceptamos lo que la gente nos dice y no perdemos tiempo buscando la verdad completa. Cuando piensas en las diferentes actividades de un proyecto y las diferentes personas involucradas, puedes ver cuán importante es entender exactamente una situación . • Sé veraz en todas las comunicaciones y crea un ambiente en donde los demás digan la verdad. ¿Algunas veces ocultas el hecho de que un proyecto está en problemas? ¿Dices que puedes lograr una parte del trabajo o un proyecto completo cuando no estás realmente seguro de que puedes? Si es así, posiblemente tengas algunos problemas con la comunicación de la verdad. Si modificamos la verdad o mentimos, los miembros de nuestro equipo comenzarán a hacerlo también y no habremos propiciado un ambiente en donde otros digan la verdad. Como resultado, el proyecto y aquellos involucrados en él (incluido el director del proyecto) se verán afectados. Si todos comienzan a decir falsedades, ¿cómo sabrás en qué información puedes confiar? Imagina que provees al equipo un cronograma que tú sabes no es razonable o es poco realista y no le informas al


559

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e E equipo. Pronto se darán cuenta de que el cronograma no es razonable y, como resultado, no cooperarán contigo o no te dirán lo que en verdad está sucediendo. Cuando tomes el examen, necesitarás comprender las consecuencias de tales acciones. Las consecuencias de no decir la verdad son información menos exacta por parte de los demás y una mala cooperación.

Ejercicio

Tratemos de unirlo todo. Revisa las siguientes situaciones y determina

qué hacer. l. Tu gerencia te ha dicho que recibirás parte de la cuota de incentivo del cliente si

puedes completar el proyecto antes de tiempo. Mientras se finaliza un entregable importante, el equipo te informa que el entregable cumple con los requisitos del contrato, pero no proveerá la funcionalidad que el cliente necesita. Si el entregable se atrasa, tú sabes que el proyecto no será completado antes. ¿Qué acción debes tomar?

2. Se te solicita que hagas una copia de un artículo de una revista y que lo incluyas en los materiales de capacitación interna y soporte para el nuevo software que está creando el proyecto. Tú ves que el artículo tiene un aviso de derechos de autor. ¿Cuál es la mejor solución?

3. Tu compañía se encuentra en una licitación para ganar un proyecto importante del gobierno del país X. Se te dice que debes hacer un pago grande al ministro de relaciones exteriores para ser considerado para el proyecto. ¿Cuál es la mejor solución?

4. Tú provees un estimado de costos al patrocinador del proyecto. Él no está contento con el estimado porque piensa que el costo debería ser menor. Te pide que recortes en 15 por ciento el estimado del proyecto. ¿Qué debes hacer?

5. Revisando el borrador del informe de actualización mensual del proyecto publicado por la oficina de dirección de proyectos, notas que otro director de proyectos está exagerando con respecto al estado de su proyecto. Tú sabes que este director de proyectos no está siendo honesto porque un entregable para tu proyecto está estimado para ser entregado en dos semanas. Él está informando que la entrega ya ha sido realizada. ¿Qué debes hacer?

560


CATORCE


6. Tienes tres vendedores ofertando sobre parte del trabajo de tu proyecto. Ya has trabajado con uno de los vendedores (X) antes y sabes que hace un trabajo excelente. El director de proyectos de la compañía X te llama para pedir una aclaración del RFP que enviaste la semana pasada para que puedan cubrir mejor tus necesidades. ¿Qué debes hacer?

7. Como se mencionó en la situación 5, un director de proyectos está exagerando el estado de su proyecto. Tú le notificaste la inexactitud, pero aún así no cambia su actualización mensual. ¿Qué debes hacer?

8. Tú y una amiga de la universidad regularmente van a los partidos de su alma máter juntas. Tu compañía ha contratado a la firma en donde trabaja tu amiga para que haga parte del trabajo de tu proyecto. Ella no está en el departamento que está trabajando en tu proyecto, ni está involucrada en ninguna parte del trabajo. Tu amiga te llama emocionada y te dice que, gracias a sus esfuerzos del año, su jefe le ha dado dos boletos para la final del juego de fútbol. Ella quiere que la acompañes. ¿Deberías ir?

9. Te han pedido que hagas una presentación acerca del estado de tu proyecto para la gerencia senior en tu compañía y para un cliente externo. El día antes de la reunión, te das cuenta de que un retraso en la entrega de algunos materiales críticos causará un retraso de dos meses en la ruta crítica. No tienes tiempo de crear un plan para encaminar de nuevo el proyecto antes de la presentación. Sientes que el retraso puede ser compensado y no quieres asustar al cliente innecesariamente, ni tampoco quieres el trabajo extra que será requerido si presentas la información ahora. ¿Qué debes hacer?


561

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e

E

10. Has guiado a tu equipo de proyectos a través de cuatro de las cinco fases de tu proyecto de manera exitosa. Las pruebas estuvieron especialmente bien gracias al aporte temprano que hizo un experto en la materia, el cual ayudó a evitar que ocurriera una amenaza crítica. En la revisión trimestral de la gerencia senior, te comentan específicamente acerca de lo excelente que estás realizando el proyecto hasta ahora, en especial con las pruebas, y te felicitan. ¿Cómo respondes?

Respuestas Las respuestas dependen de las palabras exactas en las opciones, pero generalmente son: l. Revisar la situación con el cliente; revisar lo que se requiere en el contrato. 2. Pedir permiso al propietario de los derechos de autor. 3. No realizar el pago; es un soborno. 4. Buscar opciones tales como la compresión del cronograma, reestimación o cambiar el alcance. 5. Hacer responsable al director de proyectos enviándole una notificación de la discrepancia y un informe exacto de tu propio proyecto. 6. Darle la información adicional a TODOS los vendedores o no darle la información al director de proyectos de la compañía X. 7. Informar la falta de honestidad del otro director de proyectos a tu jefe y al de él. 8. Probablemente no, porque esto puede ser percibido como un conflicto de interés y debe ser evitado. No obstante, si una pregunta similar aparece en el examen, observa cuidadosamente las respuestas. Es posible que una respuesta correcta alternativa sea informar la situación a tu jefe y al patrocinador, y solicitar permiso. 9. Debes presentar el estado actual de tu proyecto, sin minimizar el efecto del retraso. No puedes ocultar las malas noticias en un esfuerzo por evitar el conflicto. Debes presentar la información junto con el enfoque que tienes planeado para encontrar posibles soluciones al problema y proveer al cliente una línea de tiempo que indique cuándo puede esperar una actualización. 10. Necesitas darle crédito al experto en la materia y hacerle saber a la gerencia senior que el aporte del experto realmente ayudó a asegurar que el proceso de pruebas ocurriera sin contratiempos. No puedes recibir reconocimiento por el buen trabajo de otros, así como tampoco puedes culpar a otros. La responsabilidad profesional y social puede parecer fácil al principio pero puede complicarse rápidamente. Este es un tema importante que debes comprender, no sólo para el examen, sino también en el mundo real. El comportamiento poco ético y no profesional daña al proyecto, a la organización y a la profesión. Como directores de proyectos, y especialmente como poseedores de la certificación PMP, tenemos la responsabilidad de mantener los estándares de la profesión y demostrar el valor que la dirección de proyectos les brinda a todos los que se benefician de los resultados de un proyecto exitoso.

562


e

AT

oRe

E


l. Un director de proyectos está siendo considerado para un proyecto determinado que tratará

exclusivamente con equipos virtuales globales. Él sólo tiene experiencia con equipos locales. ¿Qué debe hacer mientras analiza la oportunidad con el patrocinador? A. Debido a que ha liderado varios proyectos y equipos, no hay ninguna diferencia en que el nuevo proyecto involucre equipos globales virtuales. Debe decirle al patrocinador que tiene la experiencia necesaria. B. Debe evitar cualquier conversación con respecto a los tipos de equipos involucrados de manera que el patrocinador no se entere de su falta de experiencia en esta área. C. El director de proyectos debe resaltarle al patrocinador que no ha tenido experiencia con equipos globales virtuales y discutir por qué aún así cree que es una buena opción para este proyecto. D. El director de proyectos debe resaltarle al patrocinador que no ha tenido experiencia con equipos globales virtuales y debido a esto debe declinar la asignación. 2. Un director de proyectos recolectó datos para realizar cálculos de valor ganado en su proyecto. Utilizó los resultados para informarle a la gerencia que el proyecto está por debajo del presupuesto y a tiempo. Después de comunicar esta información, descubrió que las cifras base que utilizó en los cálculos eran incorrectas, ya que vinieron de una copia vieja del documento del proyecto que no había sido actualizada. ¿Qué debe hacer ahora? A. Debe contactar a la gerencia para hacerlos conscientes del error, darles la información correcta y

explicarles cómo se cometió el error. B. Debe contactar a la gerencia y decirles que esperen algunos cambios en el siguiente período de informes y que las cosas comienzan a verse sombrías. C. Debe utilizar las cifras correctas para calcular la información cuando tenga que entregar el siguiente informe e ignorar el hecho de que reportó información incorrecta. D. Debe comunicarle a la gerencia que los datos que recibió de los miembros del equipo eran incorrectos y debido a esto el informe no fue exacto. 3. Un director de proyectos está trabajando con un vendedor en un proyecto cuando se entera de que uno de los vendedores ha sobornado a un subcontratista para que trabaje en este proyecto en lugar de cumplir con los compromisos previos con otros proyectos. ¿Qué debe hacer? A. Debe informar la ofensa a la gerencia y a los directores de proyectos de los proyectos afectados. B. No debe hacer nada porque este es un problema del vendedor. El director de proyectos no ha hecho nada mal. C. Debería informar esto a otros subcontratistas para que sepan que podrían obtener más dinero del vendedor. D. Debería renunciar al proyecto para no involucrarse en este tipo de actividades y quedarse callado para no causar problemas. 4. Estás a la mitad de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto para tu compañía que cotiza en bolsa, cuando de pronto descubres que el director de proyectos anterior hizo un pago de US$3.000.000 que no fue aprobado de acuerdo a las políticas de tu compañía. Afortunadamente, el índice del desempeño del costo (CPI) es 1,2. ¿Qué debes hacer? A. Contactar a tu gerente. B. Poner el pago en una cuenta en custodia. C. Enterrar el costo en el centro de costos más grande disponible. D. Ignorar el pago.


563


E

5. Mientras asignas personal a un proyecto en otro país, el líder del proyecto de ese país te presenta un equipo sugerido formado por miembros de su familia. Tu PRIMER curso de acción debería ser: A. Consultar si contratar miembros de la familia es una práctica común en el país del líder del proyecto. B. Revisar el currículum de los individuos para ver si están calificados. C. Pedirle al líder del proyecto que ofrezca nombres adicionales de personas que no estén relacionados con él/ella. D. Usar otro líder del proyecto para evitar problemas más adelante en el proyecto. 6. Mientras revisas el calendario de un miembro del equipo para programar una reunión, ves que ella ha calendarizado una reunión con un interesado clave de la cual tú no estabas informado. El MEJOR enfoque sería: A. Evitar mencionárselo al miembro del equipo pero continuar observando sus actividades. B. Notificar el problema a tu jefe. C. Discutir la preocupación con el jefe del miembro del equipo. D. Discutir la preocupación con el miembro del equipo. 7. Una integrante de tu equipo está retrasada tres días en la entrega de un reporte. Cinco minutos antes de la reunión en donde el tema del reporte va a ser discutido, ella te entrega el reporte. Tú notas algunos errores graves en él. ¿Qué debes hacer? A. Cancelar la reunión y reprogramarla para cuando se arregle el reporte. B. Ir a la reunión y decirles a los demás participantes que hay errores en el reporte. C. Permitir a la integrante del equipo que haga la presentación y permanecer en silencio mientras los otros asistentes detectan los errores. D. Cancelar la reunión y reescribir el reporte tú mismo. 8. Un gerente tiene la responsabilidad de un proyecto que tiene el apoyo de un gerente senior. Desde el principio, no has estado de acuerdo con el gerente sobre cómo debe proceder el proyecto y cuáles deberían ser los entregables. Ustedes no han estado de acuerdo con respecto a varias polémicas en el pasado. Se le ha pedido a tu departamento la tarea de proveer algunos paquetes de trabajo clave para el proyecto. ¿Qué debes hacer? A. Darle al gerente lo que necesita. B. Informar a tu gerente de las preocupaciones que tienes para obtener su apoyo. C. Sentarte con el gerente al inicio del proyecto e intentar describir por qué te opones al proyecto, y descubrir una manera de resolver el problema. D. Pedir ser removido del proyecto. 9. Un proyecto de construcción complejo y grande en un país extranjero requiere coordinación para mover el equipo necesario a través de las congestionadas calles de la ciudad. Tu contacto te informa que en ese país, para asegurar que el equipo sea transportado exitosamente, tendrás que pagar una cuota a la policía por coordinar el tráfico. ¿Qué debes hacer? A. B. C. D.

564

No pagar la cuota porque es un soborno. Eliminar el trabajo. Pagar la cuota. No pagar la cuota si no es parte del estimado del proyecto.


e

A T

oRe

E


10. Una negociación importante con un subcontratista potencial está calendarizada para mañana cuando descubres que hay una buena probabilidad de que se cancele el proyecto. ¿Qué debes hacer? A. B. C. D.

No pasar demasiado tiempo preparándote para las negociaciones. Acortar las negociaciones. Sólo negociar los elementos más importantes. Posponer las negociaciones.

11. Has sido asignado para tomar la dirección de un proyecto que debería estar completado a la mitad de acuerdo con el cronograma. Después de una evaluación extensa, descubres que el proyecto está avanzado muy por detrás del cronograma, y que probablemente tomará el doble del tiempo estimado originalmente por el director de proyectos anterior. Sin embargo, se le ha dicho al patrocinador que el proyecto marcha a tiempo. ¿Cuál es la MEJOR acción que deberías tomar? A. Tratar de reestructurar el cronograma para lograr la fecha límite del proyecto.

B. Informar tu evaluación al patrocinador. C. Regresarle el proyecto al antiguo director de proyectos. D. Seguir adelante con el cronograma planeado por el antiguo director de proyectos e informar el primer hito como perdido. 12. Estás a la mitad de un importante despliegue de red. Hay 300 sucursales en los Estados Unidos y otras 20 en Inglaterra. Un vendedor de software acaba de publicar una actualización importante para parte del equipo que se está instalando. La actualización le dará al cliente ciertas funcionalidades que solicitaron, que no estaban disponibles cuando comenzó el proyecto. ¿Cuál es el MEJOR curso de acción en estas circunstancias? A. Continuar como está planificado, tu cliente no ha solicitado un cambio. B. Informar al cliente sobre la actualización y los impactos a la funcionalidad y la línea de tiempo del proyecto si se implementa la actualización. C. Implementar el cambio y ajustar el cronograma como sea necesario porque esto respalda la solicitud original del cliente. D. Implementar el cambio en las sucursales que faltan y continuar con el cronograma. 13. Eres el director de proyectos de uno de muchos proyectos de un programa grande e importante. En una reunión de estado de alto nivel, te das cuenta de que otro director de proyectos ha reportado su proyecto a tiempo. Haciendo una retrospectiva de tu proyecto en las últimas semanas, recuerdas que varios de los entregables del otro proyecto han llegado tarde. ¿Qué debes hacer? A. B. C. D.

Reunirte con el director de programas. Desarrollar un plan de control de riesgos. Discutir el incidente con tu jefe. Reunirte con el otro director de proyectos.

14. Desde que le entregaste tus estimados de costos del proyecto a la gerencia, ésta te ha pedido que reduzcas un 10% dichos estimados. El alcance de tu nuevo proyecto es poco claro y hay más de 30 interesados. La gerencia espera una reducción del 25 por ciento del período inactivo como resultado del proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR curso de acción en esta situación? A. Planificar de nuevo para obtener un 35 por ciento de mejora en el período inactivo (downtime). B. Reducir el estimado y anotar el cambio en el plan de respuesta a los riesgos. C. Proveer un estimado exacto de los costos reales y ser capaz de respaldarlo. D. Reunirse con el equipo para identificar dónde puedes encontrar un 10 por ciento de ahorros.


565


E

15. Estás a la mitad de un proyecto cuando descubres que un vendedor de software para tu proyecto tiene problemas para mantener a sus empleados debido a una disputa laboral. Muchos otros proyectos de tu compañía están utilizando los servicios de la compañía. ¿Qué debes hacer? A. Intentar mantener a las personas requeridas en tu proyecto. B. Informar a los otros directores de proyectos de tu compañía sobre el problema laboral. C. Contactar a la compañía y avisarle que cancelarás el trabajo de la compañía en tu proyecto a menos que se resuelva la disputa laboral. D. Dejar de hacer negocios con la compañía. 16. Las siguientes son responsabilidades de un director de proyectos EXCEPTO: A. Mantener la confidencialidad de la información confidencial del cliente. B. Determinar la legalidad de los procedimientos de la compañía. C. Asegurar que un conflicto de interés no comprometa los intereses legítimos del cliente. D. Proveer una representación exacta y verdadera de los estimados de costos. 17. Aunque tu compañía no es el licitante de menor costo para un proyecto, el cliente quiere otorgarte el contrato porque espera un buen desempeño de tu empresa. Para ganar el contrato, el cliente te pide que elimines tus costos de dirección de proyectos. El cliente dice que tu compañía tiene buenos procesos de proyectos, y que los controles del proyecto inflan tus costos de manera innecesaria. ¿Qué debes hacer en estas circunstancias? A. Eliminar tus costos de dirección de proyectos y confiar en tu experiencia. B. Eliminar los costos asociados con las comunicaciones del equipo del proyecto, reuniones y revisiones del cliente. C. Eliminar los costos de las reuniones pero no el salario del director del proyecto. D. Describir los costos incurridos en proyectos anteriores que no utilizaron dirección de proyectos. 18. Eres el director de proyectos de una parte de un nuevo programa en tu organización. Hace cuatro meses que estás involucrado en un proyecto de tres años cuando tu equipo del proyecto realiza importantes descubrimientos en tu proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer? A. Asegurarte de que los descubrimientos se incluyan en las lecciones aprendidas del proyecto. B. Asegurarte de que los descubrimientos se informen en el reporte mensual de estado. C. Asegurarte de mencionar los descubrimientos en la reunión de la gerencia senior dentro de dos

meses. D. Asegurarte de comunicar los errores descubiertos a los gerentes de proyectos involucrados en este programa en la reunión semanal. 19. Acabas de descubrir un error en el plan de implementación, el cual hará que no alcances la fecha de un hito. Lo MEJOR que puedes hacer es: A. Desarrollar opciones para alcanzar la fecha del hito. B. Cambiar la fecha del hito. C. Retirar cualquier discusión acerca de las fechas de entrega en los informes de estado del proyecto. D. Educar al equipo acerca de la necesidad de cumplir con los hitos.

566


eA

T

oRe

E


20. Al probar la resistencia del concreto vertido en tu proyecto, descubres que el 35 por ciento del concreto no cumple con los estándares de calidad de tu compañía. Tú te sientes seguro de que el concreto funcionará como está y no crees que necesite cumplir con el nivel de calidad especificado. ¿Qué debes hacer? A. Cambiar el estándar de calidad para alcanzar el nivel logrado. B. Manifestar en tus reportes que el concreto simplemente "cumple con las necesidades de calidad''. C. Asegurarte de que el concreto restante cumple con el estándar. D. Reportar que el nivel de calidad es inferior y tratar de encontrar una solución. 21. Tú eres el director de proyectos para un proyecto internacional nuevo y tu equipo de proyectos incluye personas de cuatro países. La mayoría de los miembros del equipo no han trabajado antes en proyectos similares, pero el proyecto tiene un fuerte respaldo de la gerencia senior. ¿Qué es lo MEJOR que puedes hacer para asegurarte de que las diferencias culturales no interfieran con el proyecto? A. Pasar un poco más de tiempo creando la estructura de desglose del trabajo y asegurándote de que

está completa. B. Como director de proyectos, asegurarte de que escojas tus palabras cuidadosamente cuando te comunicas. C. Pedirle a una persona en cada reunión del equipo que describa algo único acerca de su cultura. D. Mantener las comunicaciones breves y concisas. 22. Un proyecto tiene un presupuesto apretado cuando comienzas a negociar con un vendedor sobre un equipo. El vendedor te ha dicho que el precio del equipo es fijo. Tu gerente te ha dicho que negocies el precio del equipo con el vendedor. ¿Cuál es la MEJOR acción que puedes tomar? A. Hacer un esfuerzo de buena fe para encontrar una manera de disminuir el costo. B. Posponer las negociaciones hasta que puedas convencer a tu gerente de que cambie de opinión. C. Llevar a cabo las negociaciones, pero sólo negociar otros aspectos del proyecto. D. Cancelar las negociaciones. 23. Un director de proyectos certificado como PMP es contactado por el PMI solicitándole información sobre otro director de proyectos, el cual ha sido denunciado por involucrarse en actividades poco éticas. El director de proyectos certificado como PMP sabe que su información respaldará las acusaciones, pero, como el director de proyectos en cuestión es su amigo, decide que lo mejor que puede hacer es no responder y, debido a esto, ni confirmar ni negar las acusaciones, ¿Es correcto hacer esto? A. Sí. Es seguro simplemente ignorar la solicitud y mantenerse al margen.

B. No. Si sabe algo, el Código de Conducta Profesional y Ética del PMI lo obliga a cooperar.

C. No. Sería mejor negar los cargos en contra de su amigo para mantener la relación. D. Sí. Se espera que los directores de proyectos se respalden los unos a otros en el área. 24. Un director de proyectos descubre un defecto en un entregable que debe ser, según el contrato, entregado hoy al cliente. El director de proyectos sabe que el cliente no tiene el entendimiento técnico para darse cuenta del defecto. El entregable cumple con los requisitos del contrato, pero no cumple los estándares de calidad del director de proyectos. ¿Qué debe hacer el director de proyectos en esta situación? A. Emitir el entregable y obtener la aceptación formal del cliente. B. Anotar el problema en las lecciones aprendidas para que los proyectos futuros no tengan el mismo problema. C. Discutir el incidente con el cliente. D. Informar al cliente que el entregable se atrasará.


567


CATORCE

25. Tu compañía quiere abrir una planta en un país en el que la ley estipula que las mujeres pueden ganar solo el 50 por ciento de lo que ganan los hombres. En estas circunstancias, ¿qué deberías recomendarle a tu compañía? A. No abrir la planta. B. Reunirse con los funcionarios del gobierno e intentar obtener una cláusula que iguale la proporción de pago entre hombres y mujeres. C. No contratar mujeres. D. Proporcionarle a las mujeres que contraten horas extra para aumentar su salario. 26. Tres estudiantes de otro país están trabajando como internos en un proyecto. El director del proyecto ha organizado algunos juegos como actividades de formación de equipo para ayudar a crear un sentido de cercanía de equipo con los miembros del mismo. En el evento en donde se están llevando a cabo las actividades, los tres estudiantes se niegan a participar argumentando que el comportamiento involucrado es inaceptable en su país y que se sentirían muy incómodos de participar. ¿Qué debe hacer el director del proyecto? A. Debe decir a los estudiantes que deben familiarizarse con la forma en que se hacen las cosas en este país y que deben participar. B. Debe excusar a los estudiantes de jugar y organizar una plática con ellos para encontrar actividades de formación de equipo alternativas con las que se sientan más cómodos. C. Debe reportar a los estudiantes con su gerente funcional y pedirle que sean retirados del proyecto dado que su actitud tendrá un impacto negativo en el proyecto. D. Debe decir a los estudiantes que están excusados de las actividades y que no se presenten en ninguna actividad de formación de equipo en el futuro. 27. Estás finalizando el informe mensual de estado del proyecto que debe serle entregado ya a tu gerente cuando descubres que varios de los miembros del equipo no están informando las horas reales utilizadas en las actividades del proyecto. Esto ha dado como resultado una alteración en las estadísticas del proyecto. ¿Cuál es la acción MÁS apropiada que debe tomarse? A. Discutir los impactos de estas acciones con los miembros del equipo. B. Informar las acciones de los miembros del equipo a sus gerentes funcionales . C. Continuar reportando información tal como te fue presentada. D. Proporcionar representaciones exactas y verdaderas en todos los informes del proyecto.

568


CATORCE


l. Respuesta C

Explicación Hay muchas polémicas en este proyecto que serán diferentes a las que el director de proyectos conoce. No es ético engañar abierta o indirectamente al patrocinador sobre sus calificaciones. Por otro lado, el director de proyectos podría tener tantas habilidades que beneficiarían al proyecto que su falta de experiencia con equipos globales tal vez no sea un problema importante. El director de proyectos debe asegurarse de que el patrocinador está al tanto de las brechas en sus conocimientos, de manera que el patrocinador tenga la información correcta sobre la cual basar su decisión. 2. Respuesta A Explicación Aunque las cosas parecen sombrías, dado que el informe está basado en informaciones históricas, la pregunta no se refiere a un desarrollo nuevo. Es poco ético que el director del proyecto no admita su error, o que culpe a alguien más por su error. Lo que por ética debería hacer es reconocer y asumir responsabilidad de su error. 3. Respuesta A Explicación Es responsabilidad del director de proyectos informar comportamientos poco éticos a la gerencia y a los afectados. No informar esta información a las personas apropiadas es poco ético. 4. Respuesta A Explicación Poner el pago en una cuenta en custodia o enterrar el costo lo esconden. Ignorar el pago no es una opción. Los directores de proyectos deben enfrentar potenciales situaciones poco éticas como la situación descrita. Este pago debe informarse al jefe del director del proyecto. 5. Respuesta A Explicación Pregúntate, ¿cuál es el problema raíz? Tu primera acción sería averiguar si trabajar con miembros de la familia es una práctica común en ese país, ya que no hay nada inherentemente ilegal en esta actividad. Luego, revisarías las calificaciones. Podrías descubrir que no es necesario pedirle al líder del proyecto que te ofrezca nombres adicionales, o considerar utilizar otro líder del proyecto. 6. Respuesta D Explicación No mencionar el incidente al miembro del equipo es eludir. Notificar a tu jefe o al jefe del miembro del equipo no sería apropiado hasta que no sepas cuál es la causa raíz del problema. Siempre busca las opciones que tratan y resuelven el problema. En este caso, el mejor curso de acción es tratar tu preocupación directamente con el miembro del equipo. 7. Respuesta A Explicación Permitir que la integrante del equipo presente el reporte impreciso es castigarla y avergonzarla. La única opción que no implica reducir la motivación de los miembros del equipo o hacer perder el tiempo a los otros asistentes es cancelar la reunión y volver a programarla cuando tú y la integrante del equipo hayan identificado y abordado la causa raíz del problema del informe. 8. Respuesta A Explicación Asumimos que se siguió una dirección de proyectos correcta y que tu opinión fue tomada en cuenta durante la iniciación del proyecto. Por lo tanto, necesitas proporcionar el trabajo tal y como fue aprobado por la gerencia. 9. Respuesta C Explicación Es un costo legítimo para casos especiales. Por lo tanto no es un soborno.


569

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e E 10. Respuesta D Explicación Posponer las negociaciones es la opción más ética y la que demuestra buena fe. ¿Por qué invertir tiempo en las negociaciones si sería tiempo perdido?

11. Respuesta B Explicación No es posible regresarle el proyecto al director de proyectos anterior, ya que éste podría haber dejado la compañía o podría estar ocupado con proyectos nuevos. Esa es una forma de eludir. Seguir adelante sin abordar la situación también es eludir el problema, y esto no representa la mejor opción. Hay dos problemas descritos aquí; el proyecto está atrasado con respecto al cronograma y el patrocinador no lo sabe. Parece haber dos respuestas correctas posibles: reestructurar el cronograma e informar la situación al patrocinador. Deberías trabajar para que el proyecto cumpla con el cronograma. No obstante, si consideras solamente reestructurar el cronograma excluyes otras posibilidades, como reducir el alcance, lo que podría ser más efectivo para tratar el problema del cronograma. No sabes si la fecha de finalización del proyecto es crítica. ¿Q ué tal si el patrocinador está de acuerdo en cambiar la fecha de entrega? La mejor opción en esta situación es informar al patrocinador acerca del estimado de tiempo a la conclusión actualizado, y discutir las opciones. 12. Respuesta B

Explicación La responsabilidad profesional y social incluye cuidar los intereses del cliente. Por lo tanto, ignorar la actualización recientemente disponible no puede ser lo mejor. En este caso, el cronograma y el alcance ya están aprobados y todos los cambios deben pasar por el proceso de control integrado de cambios. Por lo tanto, no es aceptable implementar el cambio en ninguna de las sucursales sin seguir el proceso. La mejor opción es informar al cliente sobre la actualización disponible y los impactos a la funcionalidad y a la línea de tiempo del proyecto si la actualización es implementada. 13. Respuesta D Explicación Debes afrontar la situación discutiéndola con el otro director de proyectos. Entonces puedes averiguar si el otro proyecto realmente marcha a tiempo y, por consiguiente, confirmar o negar tu información. Reunirte con el gerente del programa o con tu jefe sería el paso siguiente si la reunión con el otro director del proyecto valida tu preocupación. También podrías desarrollar un plan de respuesta a los riesgos para enfrentar los riesgos en tu proyecto. No obstante, primero debes reunirte con el otro director de proyectos respecto a esos entregables con re traso. 14. Respuesta C Explicación Este problema ocurre con frecuencia en los proyectos. Si tus estimados son precisos, tienes la responsabilidad ética de respaldarlos. La única opción de la gerencia para cortar los costos es respaldar al director del proyecto en la búsqueda de alternativas relacionadas con todas las restricciones del proyecto. 15. Respuesta B

Explicación Intentar mantener a las personas requeridas en tu proyecto pone tus intereses por encima de los de la compañía, así que no puede ser la mejor opción. No hay indicación de que la disputa laboral haya causado algún problema, así que no hay necesidad de cancelar este trabajo o de dejar de hacer negocios con el vendedor. La mejor opción sería informar a los demás en tu compaíi.ía acerca de la disputa laboral. 16. Respuesta B

Explicación El director de proyectos no tiene el poder ni es competente para determinar la legalidad de los procedimientos de la compañía. Todas las otras opciones representan responsabilidades del director de proyectos.

570


e

ATo Re E


17. Respuesta D Explicación Describir los costos de proyectos anteriores incurridos por no haber utilizado procesos de dirección de proyectos aborda el verdadero problema al darle al cliente información que podría no tener. Una opción alternativa es explicarle que la dirección de proyectos y sus c9stos asociados son las razones del éxito y del desempeño anterior de la compañía. Las actividades de dirección de proyectos no son opcionales. 18. Respuesta D Explicación Cuanto antes se informe a otros directores de proyectos acerca de tales descubrimientos, más podrás mejorar las capacidades de colegas en tu compañía. Mejorar estas capacidades es parte de la responsabilidad profesional y social de un director de proyectos. Después de informar a los otros directores del proyecto, puedes documentar los descubrimientos en las lecciones aprendidas y el informe de estado del proyecto, especialmente si ese informe tiene una distribución más amplia. 19. Respuesta A Explicación Educar al equipo sobre la importancia de los hitos no aborda el verdadero problema. Cambiar la fecha del hito es poco ético. Evitar mencionar la fecha de entrega en el reporte de estado viola la regla de reportar con honestidad. Únicamente desarrollar e informar opciones para cumplir con la fecha del hito resuelve el problema. 20. Respuesta D Explicación Cambiar los estándares de calidad o manifestar que el concreto "cumple con las necesidades de calidad" sería poco ético. Asegurarte de que el concreto restante cumple con los estándares de calidad existentes afronta el problema a través de la técnica de retiro. La única opción posible es informar que el nivel de calidad es inferior. Esa opción requeriría que los expertos de calidad y otros encuentren una solución. 21. Respuesta C Explicación Ya que esta es una polémica que involucra a todos, todos deberían estar involucrados en la solución. Pasar tiempo extra con el equipo para crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) generalmente es una buena idea, pero no aborda específicamente las polémicas culturales. La mejor opción es pedirle a una persona en cada reunión del equipo que describa algo único acerca de su cultura. Esto llevará a un mejor entendimiento entre personas de diferentes culturas, y ayudará a evitar potenciales problemas relacionados con la cultura. 22. Respuesta A Explicación Siempre hay una manera de disminuir los costos en el proyecto. La mejor opción es intentar encontrar una manera de disminuir el costo. 23. Respuesta B Explicación Ignorar la solicitud del PMI y mentir por el director de proyectos no respaldan la solicitud de información del PMI y son acciones poco éticas. El Código de Ética y Conducta Profesional del PMI requiere que los directores de proyectos certificados como PMP informen el comportamiento poco ético y las violaciones al código. El director de proyectos certificado como PMP está obligado a cooperar con el PMI para la recolección de información. 24. Respuesta C Explicación Emitir el entregable ya que no protege los mejores intereses del cliente. Simplemente anotar el incidente en las lecciones aprendidas no resuelve el problema. Informarle al cliente que el entregable se retrasará provocará una violación del contrato. A pesar de que el entregable cumple con los requisitos del contrato, es mejor llevar el problema a la atención del cliente de manera que pueda encontrarse una opción que no cause daño.


571

Responsabilidad Profesional y Social e A T o R e E 25. Respuesta A

Explicación Trabajar bajo estas reglas sería una clara violación del derecho fundamental a un trato no discriminatorio. Deberías recomendar que tu compañía no abra una planta en ese lugar. 26. Respuesta B

Explicación Insistir en que los miembros del equipo participen es forzarlos a hacer algo que es inaceptable en su cultura. Solicitar que los retiren del proyecto penaliza a los miembros del equipo por expresar sus preferencias culturales, lo cual no es una razón válida para retirarlos del equipo. Excluirlos de todas las futuras actividades de formación de equipo no muestra respeto por su cultura y tendría un impacto negativo en el proyecto. Permitirles no jugar y discutir actividades alternativas para todo el equipo con las cuales se sentirían más cómodos es lo mejor, ya que demuestra respeto por las diferencias culturales. 27 . Respuesta D

Explicación La responsabilidad del director del proyecto consiste en proporcionar información del proyecto verdadera. A continuación, debe discutir los impactos de sus acciones con los miembros del equipo. Si eso no da resultado, el próximo paso es informar el comportamiento de los miembros del equipo a sus gerentes funcionales. Mientras tanto, el director del proyecto debe informar sobre el estado del proyecto con la mayor precisión posible.

572


El Examen PMP: Consejos para Aprobar el Examen la Primera Vez QUINCE

¿Te preocupa que puedas reprobar el examen? Es natural estar preocupado, pero aquí hay algo que podría ayudarte a aumentar tu confianza: RMC ha pasado años orientando a personas que han reprobado el examen, y mencionamos todas las razones por las que han reprobado en este libro. Este capítulo sirve como un repaso de algunas de las cosas clave que necesitas saber. Aprovecha esta oportunidad para encontrar cualquier brecha que quede en tu conocimiento para que estés preparado para aprobar el examen la primera vez que lo intentes.

Muchas personas que se preparan para el examen estudian cada tema por separado y nunca combinan todo. El Diagrama del Proceso de Rita es una técnica diseñada para ayudarte a conectar las ideas de este libro. Si realizaste los ejercicios del capítulo 3, deberías comprender el proceso general de la dirección de proyectos y conocer los esfuerzos que incluye dicho proceso. Si omitiste realizar estos ejercicios, debes volver atrás y dedicarles tiempo. Ahora veamos información adicional y ejercicios que te ayudarán a unir todos los conceptos. Hay algunos temas que aparecen en toda la Guía del PMBOK•. También hay algunos términos que se repiten en la mayoría de las áreas de conocimiento. No son necesariamente los temas más importantes que debes conocer, pero comprenderlos te ayudará a ver cómo cada concepto se relaciona con el proceso general de la dirección de proyectos. Dado que aparecen muy seguido en el proceso, puede que veas con frecuencia estos conceptos en el examen. Esperemos que también los utilices con frecuencia mientras diriges proyectos en tu mundo real. Los siguientes son algunos de los conceptos que ocurren frecuentemente y que debes entender para el examen:


¿Cuántas veces has visto el término "activos de los procesos de la organización'' al prepararte para el examen? ¿Entiendes lo que realmente significa? Los activos de los procesos de la organización son los procesos, procedimientos e información histórica existente de la organización. Con esta definición en mente, ¿puedes ver por qué son entradas de tantos de los procesos individuales de la dirección de proyectos, desde la iniciación hasta el cierre? Recuerda que los activos de los procesos de la organización son PMI-ismos. Pueden considerarse entradas a la mayoría de los procesos, aunque no estén mencionados específicamente en este libro o en la Guía del PMBOK•. Igualmente, las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización son salidas de muchos procesos. Estas actualizaciones pueden proporcionar valiosas plantillas, registros y lecciones aprendidas, y otras informaciones para proyectos futuros.


573

El Examen PMP

QUINCE

Factores ambientales de la empresa Los factores ambientales de la empresa son entradas casi en tantos procesos como lo son los activos de los procesos de la organización. Como se indicó anteriormente en este libro, piensa en los factores ambientales de la empresa como la cultura y sistemas existentes de la compañía con los que el proyecto tendría que tratar o utilizar. Recuerda que los factores ambientales de la empresa son PMI-ismos. Al igual que los activos de los procesos de la organización, pueden considerarse entradas, aunque no estén mencionados específicamente en este libro o en la Guía del PMBOKº. Las actualizaciones a estos factores son también salidas de muchos procesos. Las actualizaciones a los factores ambientales de la empresa proporcionan datos históricos valiosos acerca de la cultura de la compañía o sus sistemas para el beneficio de proyectos futuros. Planes de gestión para cada área de conocimiento La planificación es un paso clave para abordar las áreas de conocimiento de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y gestión de los interesados. Crear un plan para cada una de estas áreas de conocimiento es una parte fundamental del trabajo del director del proyecto. Estos planes se convierten en parte del plan para la dirección del proyecto. Son herramientas esenciales que permiten a los miembros del equipo asumir la responsabilidad de sus acciones, su trabajo y su participación. Al crear estos planes, el director del proyecto considera de forma proactiva no sólo cómo se debe planificar el proyecto, sino también cómo se debe realizar el trabajo de ejecutar, dar seguimiento y control, y cerrar el proyecto, y cómo los interesados deben asumir sus responsabilidades. Por lo tanto, estos planes proporcionan direcciones para el director y el equipo del proyecto. Además, como los planes abordarán la mayoría de las preguntas e inquietudes que pudieran surgir, el director y el equipo del proyecto pueden dedicar más tiempo a finalizar el trabajo del proyecto y menos tiempo a resolver problemas. A menos que se indique lo contrario, en el examen debes asumir que el director del proyecto ha creado un plan de gestión para cada área de conocimiento. Plan para la dirección del proyecto El plan para la dirección del proyecto se discute en el capítulo Gestión de la Integración y a lo largo de este libro. Este plan es como el plano o la maqueta del proyecto. Debido a esto, es una entrada a muchos de los procesos de ejecución y de seguimiento y control, así como a los dos procesos de cierre en un proyecto. El trabajo se compara con el plan para asegurar que se esté llevando a cabo el trabajo correcto. Debido a que el plan es el plano o la base del proyecto, es necesario mantenerlo actualizado cuando ocurren cambios. Por lo tanto, las actualizaciones del plan para la dirección del proyecto son una salida de la mayoría de los procesos de seguimiento y control (consulta Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y Actualizaciones a los Documentos del Proyecto para obtener más información sobre este tema). Líneas base

Las líneas base ayudan al director del proyecto a controlar el proyecto. Este es un concepto importante para el examen. Las áreas de conocimiento del alcance, tiempo y costos tienen líneas base, las cuales se combinan para crear la línea base para la medición del desempeño del proyecto. El desempeño del proyecto en términos de alcance, tiempo y costo se mide luego contra estas líneas base. Las solicitudes de cambio que afectan las líneas base se deben aprobar en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios antes de que se puedan modificar las líneas base. •

Línea base del alcance Esta línea base incluye la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto. Es una entrada a los procesos Definir las Actividades, Estimar los Costos, Determinar el Presupuesto, Identificar los Riesgos y Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. (Ten en cuenta también que la Guía del PMBOKº ocasionalmente menciona la línea base del alcance como la entrada más grande del plan para la dirección del proyecto en el caso de algunos procesos, como Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto, Realizar el Control Integrado de Cambios, Controlar el Alcance, Planificar la Gestión del Cronograma, Planificar la Gestión de los Costos, Planificar la Gestión de la Calidad y Planificar la Gestión de las Adquisiciones). • Línea base del cronograma Esta es una versión del cronograma del proyecto. Es una entrada (destacada en la Guía del PMBOKº como una parte importante de la entrada más grande del plan para la dirección del proyecto) a los procesos Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto, Controlar el Cronograma, Planificar la Gestión de los Costos y Planificar la Gestión de la Calidad. • Línea base de costos La línea base de los costos incluye todos los presupuestos, pero NO incluye las reservas de gestión. Es una entrada a los procesos Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto, Controlar los Costos y Planificar la Gestión de la Calidad (nuevamente, la línea base de costos está destacada como parte de la entrada del plan para la dirección del proyecto en la Guía del PMBOKº).

574


QUINCE

El Examen PMP

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto Las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y a los documentos del proyecto son salidas frecuentes de los procesos de dirección de proyec tos, incluyendo la mayoría de los procesos de ejecución y casi todos los procesos de seguimiento y control. ¿Sabes por qué? La documentación del proyecto necesita ser actualizada para reflejar los ajustes, acciones y cambios en el proyecto. Estas actualizaciones aseguran que todos tengan un entendimiento común del proyecto a medida que progresa y permiten que el director del proyecto utilice de manera confiable la documentación para medir y controlar el proyecto. ¿Tienes claro lo que se incluye en el plan para la dirección del proyecto y lo que se incluye en los documentos del proyecto? El plan para la dirección del proyecto incluye los planes de gestión individuales para cada área de conocimiento (es decir, gestión del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados), las líneas base del proyecto, el plan de gestión de los requisitos, el plan de gestión de los cambios, el plan de gestión de la configuración y el plan de mejoras del proceso. Por lo tanto, las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto incluyen actualizaciones a cualquiera de estos componentes. Los documentos del proyecto incluyen la otra docwnentación que puede ser utilizada para dirigir el proyecto, tales como la matriz de rastreabilidad de requisitos, el registro de interesados, la lista de actividades, la lista de control de calidad, el registro de riesgos, el registro de cambios, el calendario de recw-sos, el registro de polémicas, etc.

Enunciado del alcance del proyecto El enunciado del alcance del proyecto se crea durante el proceso Definir el Alcance y forma parte de la línea base del alcance. Establece los entregables del proyecto. Este documento es utilizado para crear la EDT. También es una entrada en la planificación de la gestión del tiempo, de los costos, de la calidad, de los riesgos y de las adquisiciones. Datos, información e informes sobre el desempeño del trabajo La Guía del PMBOKº utiliza tres términos distintos (datos sobre el desempeño del trabajo, información sobre el desempeño del trabajo e informes de desempeño del trabajo) para diferenciar las diversas etapas de los datos y la información del proyecto. Los datos sobre el desempeño del trabajo son las mediciones y los detalles iniciales que se recopilaron durante el trabajo (la ejecución) del proyecto. Una vez que los datos sobre el desempeño del trabajo se han analizado para asegurarse de que cumplan con el plan durante los procesos de control, se convierten en información sobre el desempeño del trabajo. Esta información luego puede organizarse en informes de desempeño del trabajo, que se distribuyen entre los distintos interesados que necesitan recibir la información y posiblemente actuar sobre la base de dicha información. Juicio de expertos

El juicio de expertos es la herramienta y técnica más común de la dirección de proyectos. Este término se refiere a utilizar el conocimiento y la experiencia de alguien que ha realizado las clases de cosas necesarias para el proyecto. Aunque no se menciona a menudo en este libro, se utiliza a lo largo del proyecto en cada grupo de procesos, incluso en cada proceso de gestión de la integración (es decir, Desarrollar el Acta de Constitución, Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto, Realizar el Control Integrado de Cambios y Cerrar el Proyecto o Fase). El juicio de expertos es especialmente valioso para la planificación de un proyecto y es una herramienta y una técnica para la mayoría de los procesos de planificación individuales.

Solicitud de cambios

Las solicitudes de cambio incluyen acciones correctivas y preventivas recomendadas, así como reparación de defectos. Son salidas del proceso de planificación de Planificar las Adquisiciones; los procesos de ejecución de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, Realizar el Aseguramiento de Calidad, Dirigir el Equipo del Proyecto, Efectuar las Adquisiciones y Gestionar el Compromiso de los Interesados; y todos los procesos de seguimiento y control excepto el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambio son entradas al proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, donde son revisadas. Las solicitudes de cambio aprobadas (salidas del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios) luego son entradas al proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, donde se implementan los cambios.

Comprendiendo las entradas y las salidas ¿Qué ocurre con otras entradas y salidas? Muchas personas que no han tenido una buena capacitación en dirección de proyectos se estresan memorizando las entradas y las salidas. ¿Te das cuenta de cuántas entradas y salidas hay, y cuánto tiempo podrías desperdiciar


575

El Examen PMP

QUINCE

memorizándolas? Ya que el examen evaluará tu habilidad para aplicar el conocimiento, tal memorización sería una pérdida de tu valioso tiempo, y no te beneficia en el mundo real. Si conoces el Diagrama del Proceso de Rita y comprendes la dirección de proyectos y las acciones que ocurren en los procesos de cada una de las áreas de conocimiento, puedes utilizar la lógica para identificar la mayoría de las entradas y salidas clave que podrían estar en el examen, en lugar de depender de la memorización. Por ejemplo, si sabes qué es una EDT, debes comprender que necesitas información acerca del alcance y de los requisitos para crear la EDT. Debido a esto, el enunciado del alcance del proyecto y la documentación de los requisitos (ambos son creados antes que la EDT en el proceso de planificación) son entradas importantes. Si comprendes el proceso control integrado de cambios, debes saber que resulta en actualizaciones a los documentos del proyecto y a los componentes del plan para la dirección del proyecto afectados por los cambios aprobados. El siguiente ejercicio te dará algo de ayuda adicional con las entradas y las salidas.

Ejercicio Los siguientes son los procesos más importantes de la dirección de proyectos para los cuales debes saber las entradas y las salidas. Escribe las entradas y las salidas de cada proceso, incluidas las entradas y salidas del mundo real que se te ocurran y no estén incluidas en la Guía del PMBOKº. Cuando termines, compara tus respuestas con la Guía del PMBOKº y el resto de este libro. Proceso de la dirección de proyectos

Entradas clave

Salidas clave



Cerrar el Proyecto o Fase




576


Q

Proceso de la dirección de proyectos

Entradas clave

u1Ne

E

El Examen PMP

Salidas clave




Definir el Alcance

Validar el Alcance


Gestionar la Participación de los Interesados




577

El Examen PMP a u 1 N e E Ejercicio He aquí otra TÉCNICA para familiarizarte más con los procesos de la dirección de proyectos. Para cada uno de los procesos listados, completa las columnas con la información apropiada. Ten en cuenta que las dos últimas columnas preguntan qué proceso viene antes o después dentro del área de conocimiento. Grupo de Proceso de la Area de dirección de conocimiento procesos proyectos

¿Qué significa?

¿Qué proceso del área de conocimiento viene antes?








578


¿Qué proceso del área de conocimiento viene después?

o u 1 N e E El Examen PMP Grupo de Proceso de la Area de dirección de conocimiento procesos proyectos

¿Qué significa?




Definir el Alcance

Validar el Alcance






579

El Examen PMP

QUINCE

Respuesta Mientras lees las respuestas a este ejercicio, observa las palabras "lo que sea necesario hacer''. Se repiten a menudo y su objetivo es hacer referencia a la actividad social e interpersonal requerida, como así también a la actividad técnica y de dirección de proyectos necesaria. Grupo de Proceso de la Área de dirección de conocimiento procesos proyectos

580

¿Qué significa?




Gestión del tiempo

Planificación Lo que sea necesario hacer para crear una lista de actividades de cada paquete de trabajo

Planificar la Gestión del Tiempo



Gestión del tiempo

Planificación Lo que sea necesario hacer para crear un diagrama de red




Gestión de las adquisiciones

Planificación Lo que sea necesario para crear los enunciados del trabajo de las adquisiciones, los documentos de adquisición y el plan de gestión de las adquisiciones

Ninguna



Gestión de la integración

Planificación Lo que sea necesario hacer para crear un plan para la dirección del proyecto que sea consensuado, aprobado, realista y formal

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto



Gestión del alcance

Planificación Lo que sea necesario hacer para finalizar y documentar los requisitos detallados y determinar cómo se gestionarán

Planificar la Gestión del Alcance

Definir el Alcance



Ejecución




Gestión del tiempo

Planificación Lo que sea necesario hacer para crear un cronograma consensuado, aprobado, realista y formal y una línea base del cronograma

Estimar la Duración de las Actividades

Controlar el Cronograma

Producir el trabajo de acuerdo al plan para la dirección del proyecto


ou1N eE ¿Qué proceso del área de conocimiento viene antes?

El Examen PMP

Proceso de la Área de Grupo de dirección de conocimiento procesos proyectos

¿Qué significa?


Gestión de los riesgos

Planificación

Lo que sea necesario Identificar los hacer para analizar Riesgos la probabilidad y el impacto de los posibles riesgos, a fin de determinar cuáles riesgos podrían justificar una respuesta o un análisis más profundo

Definir el Alcance


Planificación Lo que sea necesario hacer para crear el enunciado del alcance del proyecto


Crear laEDT

Validar el Alcance



Reunirte con el cliente para obtener la aceptación formal de los entregables intermedios

Crear la EDT

Controlar el Alcance


Gestión de los interesados

Iniciación

Identificar y Ninguna documentar la información acerca de los interesados del proyecto

Planificar la Gestión de los Interesados


Gestión de las adquisiciones

Ejecución

Lo que sea necesario hacer para seleccionar a un vendedor en base a las respuestas del vendedor y obtener un contrato firmado





Lo que sea necesario Dirigir y Gestionar el hacer para medir el desempeíí.o contra el Trabajo del plan para la dirección Proyecto del proyecto y solicitar cambios




Lo que sea necesario hacer para evaluar el impacto del cambio en las restricciones del proyecto y aprobar o rechazar las solicitudes de cambio

Planificar la Gestión de las Adquisiciones

¿Qué proceso del área de conocimiento viene después? Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (recuerda, sin embargo, que algunos proyectos pueden omitir este proceso y pasar directamente a Planificar la Respuesta a los Riesgos)


Dar Seguimiento Cerrar el Proyecto y Controlar o Fase el Trabajo del Proyecto

Si este ejercicio te resultó útil, puedes seguir poniéndote a prueba sobre otros procesos no incluidos aquí, y comparar tus respuestas con las descripciones de procesos de este libro.


581

El Examen PMP

QUINCE

Aunque no sugerimos que memorices mucha información para prepararte para el examen, las siguientes fórmulas son algu nos de los elementos que sí debes memorizar, así como entender. No habrá muchas preguntas requiriéndote el uso de estas fórmulas, pero sería útil ser capaz de aplicarlas en el momento. Si no te sientes cómodo con las matemáticas, debes estar feliz de escuchar lo siguiente: ¡puedes no saber ninguna de estas fórmulas y aún así aprobar el examen! Las fórmulas más importantes son aquellas relacionadas con el valor ganado, ya que el valor ganado es un componente clave de seguimiento y control.

Fórmulas que debes saber para el examen Fórmula

Título

Referencia de capítulos de Preparación para el

ExamenPMPº Valor Actual (PV)

FV

PV=


(1 + rt Duración Esperada de la Actividad (distribución triangular)*

P+M+O 3

Gestión del Tiempo

Duración Esperada de la Actividad (distribución beta)*

P+4M+ O 6

Gestión del Tiempo

P-0 -6

Gestión del Tiempo

Desviación Estándar de la Actividad Beta (SD)* Rango de la Duración de una Actividad*

EAD Beta+/- SD

Holgura Total

LS - ES, o LF - EF

Gestión del Tiempo Gestión del Tiempo

Variación del Costo (CV)

EV-AC


Variación del Cronograma (SV)

EV-PV


Índice de Desempeño del Costo (CPI) o Índice de Desempeño del Costo Acumulado (CPlc)

EV EVC -AC o Acc

Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) Estimación a la Conclusión (EAC)

EV -PV



AC + ETC ascendente



BAC cp¡c



AC + (BAC - EV)



A


Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

(BAC-EV) c + (cp1c x sp1c) (BAC-EV) (BAC-AC)

Estimación hasta la Conclusión (ETC)

EAC-AC

Variación a la Conclusión (VAC)

BAC-EAC

Canales de Comunicación

N (N - 1) 2

Valor Monetario Esperado Punto de Asunción Total (PTA)

EMV= P x l

Gestión de los Costos Gestión de los Costos Gestión de los Costos Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos

Gestión de las Precio máximo - Precio objetivo Costo Adquisiciones +Objetivo Proporción dividida del comprador

*Recuerda que estas fórmulas pueden utilizarse para costo y duración de la actividad.

582


QUINCE

El Examen PMP

En el capítulo Gestión de los Costos, también destacamos algunas fórmulas inversas para ayudarte a calcular el valor ganado (EV) . Dado que se mencionan tantas otras fórmulas en este libro, no es necesario que memorices esas fórmulas (especialmente si comprendes el proceso para invertir las fórmulas) , pero pueden resultar útiles. Son las siguientes: EV = CV + AC, EV = SV + PV, EV = CPI x AC, y EV = SPI x PV.

Muchas personas reprueban el examen porque su preparación no fue correcta. Tú puedes evitar cometer ese error. Lee los siguientes consejos lentamente, y evalúa con honestidad cómo aplica cada acción para ti. •

•

•

• • • • • •

•

•

• • •

Conoce bien el material, pero no abordes el examen asumiendo que pone a prueba qué tan bien memorizas la información. ¡El examen prueba el conocimiento, la aplicación y el análisis! Debes entender cómo utilizar estos conceptos y procesos en el mundo real, y cómo funcionan en combinación el uno con el otro en el contexto de un proyecto grande. Ten experiencia del mundo real utilizando todas las herramientas y técnicas de dirección de proyectos importantes. Si no tienes esa experiencia ahora, trata de obtenerla. Si no puedes obtener la experiencia antes de realizar el examen, asegúrate de que puedas visualizar cómo se utilizarían las herramientas y los procesos en proyectos reales. La visualización te ayudará a ver desafíos potenciales para utilizar las herramientas y técnicas en el mundo real, y te ayudará a prepararte para las preguntas situacionales del examen. Como se indicó a lo largo de este libro, asegúrate de que estás pensando en términos de proyectos grandes cuando estudies y cuando te presentes al examen. Esto te ayudará a recordar la importancia de los procesos, las herramientas y las técnicas que quizás no utilices en el mundo real durante la dirección de proyectos. Lee la Guía del PMBOKº. Comprende las áreas en la que el PMI hace énfasis (PMI-ismos, explicados en el capítulo 1 y en todo este libro). Familiarízate con los tipos de preguntas que puedes esperar en el examen, como se explica en el capítulo 1, pero no te alarmes si ves nuevos tipos de preguntas en el examen. Prepárate para ver preguntas ambiguas y largas en el examen que podrían ser de varios párrafos de extensión. Practica interpretando estos tipos de preguntas. Si tienes PM FASTrackº, practica a elegir una respuesta entre las que parecen ser dos, tres o incluso cuatro respuestas "correctas". Decide con anticipación qué notas escribirás cuando te den una hoja de papel en el examen real. Puedes utilizarla como una "hoja de descarga de datos" en donde escribir fórmulas o brechas en tu conocimiento de dirección de proyectos. Practica a crear esta hoja de descarga de datos antes de realizar el examen. (Para obtener más información, consulta la sección siguiente). Controla tu estrés ANTES de realizar el examen. Hay consejos gratuitos para los que tienen pánico de examen en nuestro sitio web, www.rmcproject.com . Además, si sufres de pánico de examen, el uso de PM FASTrackº puede brindarte la oportunidad de practicar el control del estrés durante la simulación del examen. Planifica y utiliza tu estrategia para tomar el examen. Esto puede significar: "me tomaré un descanso de 10 minutos cada 50 preguntas porque me canso rápidamente" o "responderé todas las preguntas Jo más rápido posible y después tomaré un descanso y revisaré mis respuestas''. Espera que haya preguntas que no puedas contestar o incluso, entender. Esto les pasa a todos. Prepárate para que no te afecte, o peor aún, te lleve a dudar de tus habilidades durante el examen. Visita el lugar del examen antes de tu fecha de examen para determinar cuánto tiempo te tomará llegar ahí y ver cómo luce el aula del examen. Esto es de particular ayuda si te pones nervioso en los exámenes. No esperes que el lugar del examen sea silencioso. Un estudiante de uno de los cursos de Preparación para el Examen PMPº de RMC tuvo que soportar una banda que tocó afuera del centro de exámenes durante tres horas. Otros tuvieron junto a ellos a alguien realizando un examen que requería de mucho tecleo y debido a esto, hacía mucho ruido. Muchos centros de pruebas tendrán tapones de oídos o audífonos disponibles.


Si compraste este libro directamente a RMC, debes haber recibido las sugerencias sobre cómo utilizar la Guía del PMBO~ junto con este libro a fin de prepararte para el examen.

583

El Examen PMP

QUINCE

•

No estudies de más. No es posible sentirte cómodo por completo con todo el material en este libro. No vale la pena estudiar cientos de horas. Es una pérdida de tiempo y no te ayudará en el examen. • Tómate libre la noche anterior al examen para hacer algo relajante y dormir un poco más. ¡NO ESTUDIES! Necesitarás tiempo para procesar todo lo que has aprendido y poder recordarlo cuando tomes el examen.

Hemos hablado acerca de lo que deberías hacer y saber antes de tomar el examen. Ahora, ¿qué debes saber acerca del gran día? Los siguientes son algunos consejos para tomar y aprobar el examen. 1. Debes traer la carta o el correo electrónico de autorización de PMI al centro de examen, y dos identificaciones que tengan exactamente el mismo nombre que escribiste en la solicitud del examen. 2. Asegúrate de que estés cómodo durante el examen. Vístete con varias prendas de modo que puedas sacarte algunas prendas si sientes mucho calor. (Ten en cuenta, sin embargo, que algunos centros de exámenes pueden exigirte que guardes las prendas de vestir que te quites durante el examen afuera de la sala de examen). 3. ¡Trae bocadillos! ¡Trae un almuerzo! No podrás comer bocadillos en la sala de examen, pero puedes tenerlos a mano fuera de la sala de examen por si sientes hambre. No necesitas distraerte porque tienes hambre durante el examen. 4. Te entregarán una hoja de papel y lápices (y posiblemente tapones de oídos o audífonos). El tipo, el tamaño y la cantidad de hojas de papel variará según el centro de examen, y en algunos centros quizás te entreguen un marcador y una pizarra que se puede borrar o una hoja de papel laminado. NOTA: El centro de exámenes te exigirá que entregues tu hoja de papel usada si necesitas más hojas durante el examen. 5. Cuando te entreguen la hoja de papel, crea tu "hoja de descarga de datos" escribiendo cualquier cosa que tuvieras problemas para recordar. Esto liberará tu mente para concentrarte en las preguntas una vez que la información que te preocupaba esté escrita. 6. Tendrás la posibilidad de realizar un tutorial de 15 minutos en una computadora, si tu examen se realiza en una computadora, para que te familiarices con la funcionalidad del examen basado en la computadora. 7. Algunos sitios de prueba proporcionan calculadoras. En otros sitios, las calculadoras aparecen en línea o en la computadora (aparecen con cada pregunta que requiere un cálculo). 8. Cuando realices el examen verás una pregunta a la vez en la pantalla. Puedes responder una pregunta, marcarla para volver a responderla más adelante u omitirla. Podrás avanzar y retroceder con toda libertad en las preguntas durante el examen. 9. El examen no se adapta a tus respuestas. Esto significa que cuando comienza tu examen se seleccionan 200 preguntas, las cuales nunca cambian. 10. Usa técnicas de respiración profunda para relajarte y concentrarte. Esto es de mucha ayuda, sobre todo si estás muy nervioso antes o durante el examen, o cuando te percatas de estar leyendo la misma pregunta dos o tres veces. Las técnicas de respiración pueden ser tan simples como respirar profundamente cinco veces, para llevar más oxígeno a tu cerebro. 11. Sonríe mientras tomas el examen. Sonreír libera estrés y te hace sentir más seguro. 12. Utiliza todo el tiempo del examen. No te vayas temprano a menos que hayas revisado todas las preguntas que omitiste o marcaste para revisar. 13. Recuerda tus propias singularidades relacionadas con el examen (de tus experiencias anteriores con el examen o de la simulación con el PM FASTrackº) y cómo piensas abordarlas cuando realices el examen. 14. Controla el examen, no dejes que el examen te controle a ti. ¿Cómo te sentirías si leyeras la primera pregunta y no tuvieras idea de la respuesta? ¿La segunda?¿ Y la tercera? Esto puede suceder porque aún no estás listo para contestar preguntas y tu nivel de estrés no te permite pensar. Así que, ¿qué haces? Si no sabes inmediatamente la respuesta a una pregunta, usa la función Marcar para revisar y vuelve a responderla más adelante. Esto significará que tu primera pasada a través del examen será rápida.

584


QUINCE

El Examen PMP

15. Controla tu frustración y concéntrate en cada pregunta. Puede que no te gusten o no estés de acuerdo con algunas de las preguntas del examen. También puede que te sorprendas de cuántas preguntas marcas para revisión. Asegúrate de mantenerte concentrado en la pregunta actual. Si aún estas pensando en la pregunta número 20 cuando alcanzas la pregunta 120, habrá 100 preguntas a las que no les prestaste suficiente atención. 16. Responde cada pregunta desde la perspectiva del PMI, no desde la perspectiva que has adquirido en el mundo real o en tu experiencia de vida. Muchas personas que reprobaron el examen trataron de responder las preguntas desde su perspectiva del mundo real. Ya que estas personas no utilizaban todos los aspectos de la dirección de proyectos en su mundo real, contestaron mal muchas preguntas en el examen. Si darle un enfoque desde la perspectiva del PMI no te proporciona una respuesta, confía en tu capacitación. Si esto tampoco te ayuda para responder la pregunta, entonces sí debes confiar en tu experiencia del mundo real. 17. Primero identifica la verdadera pregunta en las palabras provistas (comúnmente es la última oración), y después lee el resto del texto. Nota los temas discutidos en la pregunta y en los descriptores (ejemplo: "excepto''. "incluido': "no es un ejemplo de") . Esto debe ayudarte a comprender en esencia la pregunta y a reducir la necesidad de releerla. Determina cuál debe ser tu respuesta y después mira las respuestas posibles. Si ves la respuesta que adivinaste, es probable que sea la opción correcta. Si la respuesta no está allí, no entres en pánico ni intentes que una de las respuestas se adecue por la fuerza a tu respuesta preconcebida. En cambio, considera cuidadosamente cada una de las respuestas enumeradas y elige la mejor de las opciones proporcionadas. 18. Un motivo común por el que las personas responden incorrectamente es que no leen las cuatro opciones. ¡No cometas el mismo error! Asegúrate de leer la pregunta y las cuatro opciones cuando tomes el examen. Esto te ayudará a elegir la MEJOR respuesta. Si notas que te olvidas de leer todas las opciones, comienza a leerlas al revés (la opción D primero, después la C, etc.). 19. Elimina con rapidez respuestas que son altamente inverosímiles. Algunas preguntas sólo tienen dos opciones posibles, y respuestas obviamente incorrectas para las opciones restantes. 20. Puede haber más de una respuesta "correcta" para cada pregunta, pero sólo una "MEJOR" respuesta. Asegúrate de buscar la MEJOR respuesta. 21. Debes estar alerta al hecho de que la respuesta a una pregunta en ocasiones se incluye en otra pregunta. Escribe las cosas que no entiendas mientras realizas el examen (anota también el número de pregunta para que puedas volver fácilmente a ella). Utiliza el tiempo extra al final del examen para regresar a estas preguntas. 22. Han intentado mantener todas las opciones del mismo largc. Así que no sigas la vieja regla de que la respuesta más larga es la correcta. 23. Han hecho un esfuerzo coordinado por utilizar "distractores", es decir, opciones que te distraen de la respuesta correcta. Se trata de opciones verosímiles que personas con menos conocimientos escogerían. Los distractores pueden hacer parecer que algunas preguntas tienen dos o más respuestas correctas. A muchas personas les parece que sólo hay ligeros matices de diferencias entre las opciones. Como se mencionó anteriormente, asegúrate de buscar la MEJOR respuesta para las preguntas, y piensa en la situación desde la perspectiva del PMI. 24. Ten en cuenta que las preguntas también pueden incluir información irrelevante, a fin de distraerte del problema real en la situación que se describe. 25. Busca palabras como "primero", "último': "siguiente", "mejor", "nunca", "siempre''. "excepto", "no", "más probable': "menos probable': "primario': "inicial'; "más': etc. Asegúrate de que lees claramente la pregunta y toma nota de estas palabras, ¡o responderás la pregunta incorrectamente! 26. Ten cuidado con las opciones que son enunciados verdaderos pero no respuestas a la pregunta. 27. Ten cuidado con las opciones que contienen errores comunes de dirección de proyectos. Están ahí en forma intencional para determinar si realmente sabes de dirección de proyectos. Puedes combatir este aspecto del examen antes de tomarlo, buscando errores en tu conocimiento y corrigiendo esos errores a medida que lees este libro. (Revisa la lista de "Errores y Peligros Comunes de la Dirección de Proyectos" al final de este capítulo). 28. Las opciones que representan generalizaciones amplias y burdas tienden a ser incorrectas, por lo que debes estar atento a las palabras como "siempre': "nunca", "debe': "completamente", etc. Alternativamente, las opciones que representan enunciados cuidadosamente calificados tienden a ser correctas, así que debes estar pendiente de palabras como "en ocasiones': "algunas veces': "tal vez", "puede ser" y "generalmente''.


585

El Examen PMP

QUINCE

29. Cuando una pregunta te pide que completes una oración o escribas una palabra o frase que falta, la respuesta correcta puede no ser gramaticalmente correcta cuando se la inserta en la oración. También puedes ver algunas preguntas mal redactadas o gramaticalmente incorrectas en el examen; no permitas que esto te distraiga. 30. Busca la respuesta "¡Hurra para la dirección de proyectos!" (Por ejemplo, "El director del proyecto es muy importante", "La EDT es muy útil"). 31. Tendrás muchas oportunidades para indicar que has completado el examen. El examen no será calificado hasta que tu indiques que estás listo o se haya terminado tu tiempo. Recibirás un resumen impreso de los resultados de tu prueba. Si apruebas, el centro de exámenes imprimirá un certificado, y recibirás la certificación oficial. Si no apruebas, el PMI te enviará información de cómo volver a realizar el examen. Tendrás que pagar una cuota adicional para volver a dar el examen. 32. ¡Ahora es tiempo de asegurarte de que ESTÁS DESPIERTO! ¿Estás listo para algo muy importante? Un motivo importante por el que las personas responden mal las preguntas del examen es que no hacen o no comprenden lo siguiente: a. Reconocer que las "reglas" se hacen para romperlas. Las reglas, tales como qué hacer cuando hay un conflicto, pueden cambiar dependiendo de la situación. Esto vuelve locas a las personas que esperan que el examen sólo pregunte hechos. Debes ser capaz de leer y comprender las situaciones en el examen, y luego ser capaz de determinar lo mejor que se puede hacer en esa situación. La mayoría de las preguntas son situacionales. b. Salvo que se indique lo contrario, asume que se realizó una dirección de proyectos adecuada. Por ejemplo, asume que hay un acta de constitución, una EDT y planes de gestión en los proyectos descritos en el examen, incluso si la pregunta no los menciona. Si respondes la pregunta pensando en los proyectos del mundo real que no utilizan una dirección de proyectos adecuada, es posible que no escojas la respuesta correcta. Si la pregunta deja claro que no se ha realizado una dirección de proyectos adecuada, probablemente debas pensar en qué falta, cómo resolver esta causa raíz del problema y cómo asegurarte de que se realice una dirección de proyectos adecuada durante el resto del proyecto. c. Date cuenta de dónde estás en la historia. Si la situación descrita en la pregunta está tomando lugar en la planificación del proyecto, tu respuesta puede ser diferente a que si ocurriera en la ejecución del proyecto. d. Prepárate para preguntas con múltiples problemas. Una pregunta puede describir una situación con varios problemas y pedirte que determines cuál tratar primero. El simple ejemplo que se incluye a continuación ilustra el caso en que las personas con menos experiencia pueden tener dificultades con este tipo de preguntas. Imagina que una pregunta del examen describe un incendio en una planta de producción y te pregunta qué debes hacer primero. ¿Escogerías la opción "investigar qué causó el incendio?" Aunque el problema necesitará ser resuelto eventualmente, no es la opción correcta. La respuesta correcta es salir del edificio. Una vez que todos están a salvo, entonces podrías investigar la causa del incendio. Los siguientes consejos te ayudarán a elegir la respuesta correcta para enunciados que te pregtmtan qué debes hacer y para muchas otras preguntas en donde parece haber más de un problema. - Determinar el problema inmediato a tratar. - Tratar primero con la causa raíz. - Tratar primero con el problema con el impacto NEGATIVO más grande. - Resolver el problema que ocurrió primero. - Buscar una solución proactiva.

Como se mencionó en otros puntos de este libro, los errores comunes en la dirección de proyectos con frecuencia aparecen como opciones en el examen. He aquí un resumen de algunos de los principales errores que incluso los directores de proyectos altamente experimentados cometen. Asegúrate de comprender por qué son errores, de modo que puedas evitarlos en el examen. Los • • • •

586

errores comunes incluyen: Enfocarse principalmente en solicitar el porcentaje completado Realizar reuniones de estado tipo "pasearse por la oficina" Gastar la mayoría de h1 tiempo "siendo niñera" de los miembros del equipo y en revisarlos constantemente Pedirles a los miembros del equipo que recorten el 10 por ciento de sus estimados


a u1N e • • • • • • • • • • • • • • • •

•

E

El Examen PMP

Pensar que un diagrama de barras (Gantt) es un plan para la dirección del proyecto No intentar obtener los requisitos finalizados No obtener compromisos reales de los recursos No tener un sistema de recompensas y reconocimientos No enfocarse en la calidad No tener un sistema de control de cambios No tener planes de gestión No medir en comparación con el plan para la dirección del proyecto, o incluso crear métricas para medir y evaluar el desempeño No dedicar tiempo en buscar y eliminar las causas raíz de los problemas o desviaciones No implementar acciones correctivas para mantener al proyecto en línea con el plan para la dirección del proyecto No reevaluar la efectividad del plan para la dirección del proyecto No reevaluar la exactitud o cuán completo está el alcance, el cronograma o los costos No mantener actualizados el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto para reflejar los cambios en el proyecto y elaborar información sobre el proyecto Ignorar la necesidad de los gerentes de recursos de tener a su personal a disposición para realizar el trabajo de su propio departamento No darse cuenta de que el proyecto puede afectar la reputación de los miembros del equipo No tener en cuenta que el director del proyecto tiene ciertas responsabilidades en materia de recursos humanos con el equipo del proyecto, por ejemplo, crear descripciones del trabajo del proyecto, evaluar el desempeño de los individuos y del equipo en el proyecto y agregar cartas de recomendación a los expedientes de recursos humanos de los miembros del equipo Culpar a la gerencia de los cronogramas poco realistas en lugar de darse cuenta de que una línea de tiempo realista es responsabilidad del director de proyectos

El siguiente ejercicio es la última oportunidad de ponerte a prueba y ver si realmente comprendes lo que hace un director de proyectos.

Ejercicio Muchas personas no llevan a cabo una dirección de proyectos adecuada en sus proyectos del mundo real. Esto puede deberse a que no recibieron la capacitación necesaria, o a que no entienden el proceso de dirección de proyectos o su valor. La falta de experiencia en la dirección adecuada de proyectos grandes puede afectarte drásticamente en el examen. Este ejercicio está diseñado para ayudarte a descubrir lo que podrías estar haciendo incorrectamente en tus proyectos, para que las diferencias entre tu experiencia del mundo real y el mundo de la dirección de proyectos adecuada no se interpongan en tu camino en el examen. En la siguiente tabla, enumera a cuáles actividades el director del proyecto debe dedicar una cantidad grande, media o pequeña de tiempo durante un día típico una vez que la planificación está terminada y el equipo ha comenzado a trabajar en el proyecto. Mayor

Media

Menor


587

El Examen PMP

QUINCE

Mayor

Media

Menor

Respuesta

Hay un sinnúmero de respuestas correctas a esta pregunta. Primero revisemos qué cosas NO deberían estar en tu lista "Mayor", y después analizaremos en qué esfuerzos debe enfocarse un director de proyectos durante el curso del día. Piensa en las acciones de la lista e identifica si tienes algún concepto erróneo sobre lo que deberías hacer como director de proyectos. Si es así, necesitas aclarar y arreglar estos conceptos erróneos antes de realizar el examen.

Acciones que NO deben estar en tu lista "Mayor": • Lidiar con problemas (en lugar de prevenirlos) • El cronograma o temas relacionados con la gestión del cronograma • Reuniones • Ser niñera • Completar actividades de trabajo

Las siguientes acciones deberían haber sido incluidas en tu lista "Mayor": • Utilizar herramientas de dirección de proyectos, tales como el acta de constitución, la EDT, el plan para la dirección del proyecto, etc. • Medir • Recomendar-y tomar acciones correctivas o preventivas • Realizar la gestión de los riesgos e implementar respuestas a los riesgos • Dar asesoría y apoyo • Comunicar • Buscar posibles cambios

¡Has llegado al final de este libro! ¡Felicitaciones! Como se indica en el capítulo 1, para retener verdaderamente la información que aprendiste, debes revisarla varias veces. Por lo tanto, vuelve a leer el libro, enfocándote en las áreas donde has identificado brechas en tu conocimiento. En un segundo repaso del libro encontrarás que entiendes algunos temas de manera diferente a como lo hiciste durante la primera vez, y podrás notar otros conceptos que anteriormente pasaste por alto. En particular, asegúrate de revisar los PMI-ismos presentados en el capítulo 1 y el Diagrama del Proceso de Rita y los ejercicios del proceso de dirección de proyectos en el capítulo 3. Tener un entendimiento sólido del proceso de dirección de proyectos y del material presentado en este libro no sólo te ayudará a aprobar el examen (puedes usar la lógica en lugar de tener que memorizar información), sino que también te permitirá aplicar lo que aprendiste en tus proyectos del mundo real. Gracias por compartir este viaje con nosotros. Esperamos que regreses a RMC Project Management después de obtener tu PMP. Podemos ayudarte a continuar tu capacitación y a obtener PDUs para mantener tu certificación, a través de nuestros productos y cursos avanzados, ya sean presenciales o electrónicos. ¡Buena suerte y esperamos con ansias verte después de que apruebes el examen!

588


Notas

Las siguientes notas proveen los antecedentes históricos de muchos de los términos empleados en este libro. No es necesario que sepas esta información para el examen. Simplemente se provee para tu interés y referencia.

CAPÍTULO DOS l. Oficina de Dirección de Proyectos

El desarrollo de departamentos dentro de las organizaciones para dirigir proyectos se remonta al inicio de la dirección de proyectos como una disciplina. [Frank Parth, Cynthia Snyder y Cynthia Stackpole, Introduction to IT Project Management (Vienna, VA: Management Concepts, 2007), 22].

2. Restricciones El Dr. Martin Barnes fue el primero en describir lo que denominó el "triángulo de hierro" de tiempo, costo y salida en su curso "Time and Money in Contract Control" en 1969, estableciendo las bases de lo que pasó a conocerse como "restricción triple" (restricciones de tiempo, costo y alcance). [Patrick Weaver, "The Origins ofModern Project Management", (conferencia, Fourth Annual PMI College of Scheduling Conference, Vancouver, Canadá, 15 al 17 de abril de 2007)]. 3. Interesado El primer uso de la palabra "interesado" en la literatura de dirección de proyectos fue en 1963 en un memorándum internacional en el Stanford Research Institute. [Robert Y. Cavana y Arun A. Elias, "Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling". Artículo presentado en ORSNZ, Wellington, Nueva Zelanda, diciembre de 2000] . 4. Gestión de los Interesados El concepto de interesados se volvió fundamental para la dirección de proyectos cuando R. Edward Freeman publicó su libro en 1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach. [Robert Y. Cavana y Arun A. Elias, "Stakeholder Analysis for Systems Thinking and Modelling''. Artículo presentado en ORSNZ, Wellington, Nueva Zelanda, diciembre de 2000] . 5. Matriz Estas categorías fueron definidas en 1971 por Jay R. Galbraith para ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia en la dirección. [Jay R. Galbraith, "Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms': Business Horizons 14, N.º 1 (1971): 29-40]. 6. Expedidor del proyecto El concepto de expedidor del proyecto fue inventado por primera vez en la Unión Soviética, para poder ayudar a los proyectos a superar la maraña burocrática soviética. [Karl W. Ryavec, Soviet Society and the Communist Party (Amherst: University of Massachusetts Press, 1978), 54]. 7. Organizaciones basadas en proyectos Este concepto fue introducido por Melvin Anshen en el Harvard Business Review alrededor de 1970. [William Bridges, Job Shift: How to Prosper in a Workplace Without ]obs (Cambridge, MA: Da Capo, 1995)]. 8. Jerarquía de la organización Un concepto general por décadas. [Herbert Alexander Simon, Public Administration (Piscataway, NJ: Transaction Publishers, 1950)] . 9. Base de conocimiento corporativa El concepto de la base de conocimientos se remonta al siglo XIX. Ha sido aplicado en contextos diferentes en distintas áreas, incluyendo ciencias de la computación, educación y ciencia de la dirección. [William H. Inmon, Bonnie K. O'Neil, y Lowell Fryman, Business Metadata: Capturing Enterprise Knowledge (Burlington, MA: Morgan Kaufman, 2008), 93]. 10. Lecciones Aprendidas La organización de sistemas formales para integrar la experiencia a la gestión corporativa es un desarrollo reciente. J. G. March y J. P. Olsen publicaron un artículo en 1975 que se convirtió en la base del "aprendizaje de la organización''. [Keith F. Snider, "Integrating Individual and Organizational Learning: Agency Lessons Learned Systems and the Case Method in Teaching Public Procurement", en el Acto de la Tercera Conferencia Anual Pública de Adquisiciones, 2008]. 11 . Ciclo de Vida del Proyecto El Dr. Russell Archibald, uno de los fundadores de PMI, fue uno de los teóricos que perfeccionó el concepto de ciclo de vida del proyecto. [R. Max Wideman, The Role of the Project Lije Cycle (Lije Span) in Project Management (Vancouver: AEW Services, 2004), 2].


589

Notas CAPÍTULO TRES Este proceso fue perfeccionado por Gregory Githens y J. Rodney Turner en la década de 1990 a fin de mejorar el equilibrio de la flexibilidad y el proceso estructurado en la dirección de proyectos. [J. Rodney Turner, The Handbook of Project-Based Management, 3rd ed. (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2008), 56] .

l. Planificación gradual

CAPÍTULO CUATRO l. Acta de Constitución del Proyecto

Si bien el concepto de acta de constitución del proyecto es muy antiguo, fue perfeccionado como parte de la metodología Seis Sigma. [Penelope Przekop, Six Sigma far Business Excellence (Nueva York: McGraw Hill, 2003), 61] .

2. Caso de Negocio Este término ha sido utilizado ampliamente durante décadas; los casos de negocio se escribieron y se estudiaron durante la década de 1920 como parte del movimiento de la gestión científica. Luego de que la Escuela de Negocios de Harvard comenzara a utilizarlos como un método de enseñanza, se volvieron muy populares en la década de 1950. [Michael Davis, Ethics and the University (Nueva York: Routledge, 1999), 145] . 3. Métodos de Medición de Beneficios La medición de beneficios evolucionó primero como un método de análisis costo beneficio. Después de varios estudios sobre mejoras de la productividad y tecnología de la información en la década de 1990, se convirtió en una herramienta importante en la dirección de proyectos. [Sonia Mountain, "New Corporate Systems; Adding Value or Keeping with the Times?" (Artículo presentado en la Conferencia ATEM NZ, Wellington, Nueva Zelanda, 1994), 9] . 4. Métodos de Optimización La optimización de las restricciones como una técnica matemática pura se remonta al matemático francés Lagrange, en el siglo XVIII. En la década de 1920, los estudiantes del economista Alfred Marshall comenzaron a aplicar técnicas de optimización a la planificación económica. El uso de la optimización de las restricciones en la dirección de proyectos ha evolucionado de estas técnicas. [William Lazonick, Business Organization and the Myth of the Market Economy (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1991), 292]. 5. Valor Actual, Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno, Período de Reembolso, Análisis Costo Beneficio, Costo de Oportunidad, Costos Irrecuperables, Depreciación Estos términos clave son tomados de la contabilidad y la economía. La inversión de tiempo y de dinero en un proyecto debe revisarse tan cuidadosamente como la inversión de los mismos en cualquier emprendimiento de negocio. [Colín Haslam y Alan Neale, Economics in a Business Context (Londres: Thomson, 2000)]. 6. Valor económico agregado Acuñado por Thomas B. McMullen en 1997 como término para un trabajo anterior de Eliyahu M. Goldratt. [Thomas B. McMullen, Introduction to the Theory of Constraints (ToC) Management System (Boca Raton, FL: CRC Press, 1998)]. 7. Costo de oportunidad

Ver nota 5.

8. Costos irrecuperables

Ver nota 5.

9. Ley de los Rendimientos Decrecientes Este es uno de los principios fundamentales de la economía moderna, desarrollado por David Ricardo y Thomas Malthus en 1815. Ha sido aplicado en muchas áreas de la ciencia social durante los dos siglos siguientes a su descubrimiento. [Mark Skousen, The Making of Modern Economics: The Lives and Ideas of the Great Thinkers (Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2001), 100]. 10. Depreciación

Ver nota 5.

11. Enunciado del Trabajo El primer enunciado del trabajo claramente definido en el sentido moderno fue publicado por el gobierno de los Estados Unidos en 1908, que emitió requisitos para un prototipo de avión que compraría la Armada de los Estados Unidos. [Michael G. Martín, Delivering Product Excellence with the Statement of Work (Vienna, VA: Management Concepts, 2003), 4].

590


Notas 12. Plan para la Dirección del Proyecto La integración de varias técnicas de dirección de proyectos en un proceso formal comenzó en la década de 1950 con proyectos coordinados para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos por la Corporación RAND y Booz Allen Hamilton. [Lauren Keller Johnson, Richard Luecke, y Robert Daniel Austin, The Essentials aj Project Management (Boston: Harvard Business School Publishing, 2006), xv]. 13. Línea Base El uso de la línea base como una herramienta de estadísticas se remonta al siglo XIX. El concepto se ha redefinido en el contexto de la ciencia de la dirección de proyectos, a pesar de que aún se refiere, por lo general, a la medición mediante los métodos numéricos o estadísticos. [Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling (Hoboken, NJ: Wiley, 2001), 1014] . 14. Sistema de Gestión de la Configuración La gestión de la configuración fue desarrollada por primera vez en la década de 1950 por la NASA. La técnica fue tomada después por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, antes de ser perfeccionada por empresas privadas en la década de 1960. Originalmente fue ideada para dirigir proyectos grandes y complejos como el diseño y el lanzamiento de cohetes. [Frank B. Watts, Engineering Documentation Control Handbook (Norwich, NY: Will iam Andrew, 2000), 10]. 15. Plan de Mejoras de Proceso Fue popularizado en la década de 1990 como una herramienta de gestión. [Harvey K. Brelin, Focused Quality: Managingfor Results (Boca Raton, FL: CRC Press, 1994)]. 16. Sistema de Autorización de Trabajo El concepto de un sistema de autorización de trabajo perfeccionado evolucionó de la metodología PERT de la década de 1960 y rápidamente se expandió desde el gobierno federal estadounidense a empresas privadas. [Gregory A. Garrett y Rene G. Rendon, US. Military Program Management: Lessons Learned and Best Practices (Vienna, VA: Management Concepts, 2007), 133]. 17. Reparación de defectos Este ha sido un término de gestión por décadas. [Barbara M. Bouldin , Agents aj Change: Managing the Introduction aj Automated Too/s (Old Tappan, NJ: Pearson Education, 1988)]. 18. Procesos de control integrado de cambios El concepto de control integrado de cambios fue perfeccionado en la NASA, donde se organizó un Comité de Control Integrado de Cambios a finales de la década de 1970. [Gale Research Company, Acronyms, Initialisms and Abbreviations Dictionary (Farmington Hills, MI: Gale Research Company, 1980), 1512]. 19. Comité de Control de Cambios El comité de control de cambios fue una parte importante del proceso de control de cambios desde sus primeros días en la década de 1970. [John A. Burgess, Design Assurance far Engineers and Managers (Boca Raton, FL: CRC Press, 1984), 96].

CAPÍTULO CINCO Esta técnica fue inventada por los investigadores Andre Delbecq y Andrew Van de Ven en 1971 para superar las dudas que algunos participantes podían tener en un encuentro cara a cara. [Charles M. Judd y Harry T. Reis, Handbook aj Research Methods in Social and Personality Psychology (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 2000), 181].

l. Técnica de Grupo Nominal

2. Análisis de decisiones de criterios múltiples Fue popularidado en la década de 1980 como un término de gestión. [Milan Zeleny, MCDM : Past Decade and Future Trends: A Source Book aj Multiple Criteria Decision Making ( Greenwich, CT: JAI Press, 1984)]. 3. Mapas Mentales Si bien se han utilizado técnicas similares durante siglos, la técnica moderna de mapeo mental fue desarrollada por el consultor británico Tony Buzan. Buzan ideó por primera vez el mapa mental en la década de 1970 y ha perfeccionado continuamente la técnica. [Tony Buzan, How to Mind Map (Nueva York: Thorsons, 2002) ].

4. Diagramas de Afinidad Concebido en la década de 1970 como parte del método de gestión de la calidad total. [Shigeru Mizuno, Management far Quality Improvement: The Seven New QC Tools (Nueva York: Productivity Press, 1988)].


591

Notas 5. Diagramas de contexto Concebido en la década de 1970 como una herramienta de gestión de análisis estructurado. [Tom DeMarco, Structured Analysis and System Specification (Nueva York: Yourdon, 1978)]. 6. Técnica Delphi La técnica Delphi fue nombrada en honor al Oráculo Griego de Delphi, que predecía el futuro. La Corporación RAND creó esta técnica a finales de la década de 1960 para examinar los problemas de una mejor manera con un fuerte elemento emocional o político. [Harlan J. Strauss y L. Harmon Zeigler, "The Delphi Technique and lts Uses in Social Science Research;' Journal of Creative Behavior 9: 253 - 59]. 7. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos La matriz de rastreabilidad de requisitos fue desarrollada en la industria del software y fue adoptada como un procedimiento estándar por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1988. [Deborah A. Cerino, Judith A. Clapp, y Wendy W Peng, Software Quality Control, Error Analysis, and Testing (Park Ridge, NJ: Noyes Data Corporation, 1995), 45]. 8. Enunciado del alcance del proyecto El concepto del enunciado del alcance del proyecto es muy antiguo, pero el término en sí se remonta a los proyectos de TI de la década de 1970. [Maurice Blackman, The Design of Real Time Applications (Hoboken, NJ: Wiley, 1975), 236]. 9. Estructura de desglose del trabajo (EDT) La estructura de desglose del trabajo fue desarrollada como parte de la metodología PERT. Si bien no se la nombró en el artículo del año 1959 que presentó PERT, el término era ampliamente utilizado para el año 1961. [Gregory T. Haugan, The Work Breakdown Structure in Government Contracting (Vienna, VA: Management Concepts, 2003), 8]. 10. Cuenta de control Fue desarrollada como parte de la estructura de desglose del trabajo y ha formado parte de la metodología PERT desde 1959. [Gregory T. Haugan, The Work Breakdown Structure in Government Contracting (Vienna, VA: Management Concepts, 2003)]. 11. Descomposición, deconstrucción Fue desarrollada como parte de la estructura de desglose del trabajo y ha formado parte de la metodología PERT desde 1959. [Gregory T. Haugan, The Work Breakdown Structure in Government Contracting (Vienna, VA: Management Concepts, 2003)].

CAPÍTULO SEIS l. Planificación gradual

Ver nota 1 en la sección Capítulo Tres.

2. Diagramas de Red Los diagramas de red fueron desarrollados durante la década de 1950 como parte de la metodología PERT. [Robert T. Futrell, Donald F. Shafer, y Linda Shafer, Quality Software Project Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2002), 501]. 3. Método de diagramación por precedencia El método de diagramación por precedencia fue desarrollado como una alternativa "no computarizada" al método de ruta crítica en 1961 por el Dr. John Fondahl. [Patrick Weaver, "The Origins ofModern Project Management", (conferencia, Fourth Annual PMI College ofScheduling Conference, Vancouver, Canadá, 15 al 17 de abril de 2007)]. 4. Método de diagramación con flechas James E. Kelley y Morgan Walker comenzaron a idear los algoritmos que se convirtieron en el método de calendarización de Actividad con Flechas en los años 1956 y 1957 para E. I. du Pont de Nemours. [Patrick Weaver, "A Brief History of Scheduling: Back to the Future" (conferencia, myPrimavera06, Canberra, Australia, 4 al 6 de abril de 2006)]. 5. GERT El método GERT fue desarrollado por Alan Pritzker en 1966 para la Corporación RAND para mejorar la calendarización del trabajo. [Peter W G. Morris, The Management of Projects (Londres: Telford, 1994), 79]. 6. Dependencias obligatorias, discrecionales y externas El uso de estos términos en la dirección de proyectos se remonta a la década de 1980. Se popularizaron como parte de la metodología Seis Sigma. [Mathematical Sciences Education Board and National Research Council, Reshaping School Mathematics: A Philosophy and Framework for Currículum (Washington, DC: National Academies Press, 1990), 34].

592


Notas 7. Estructura de desglose de recursos La estructura de desglose del trabajo fue desarrollada como parte de la metodología PERT. Este es un concepto relacionado, también derivado de PERT. [Gregory T. Haugan, The Work Breakdown Structure in Government Contracting (Vienna, VA: Management Concepts, 2003), 8]. 8. Estimación análoga Este tipo de estimación descendente es muy antigua. El término en sí proviene de la teoría matemática, y su uso en la dirección de proyectos se remonta a la década de 1990. [American Mathematical Society, 20 Lectures Delivered at the International Congress of Mathematicians (Providence, RI: American Mathematical Society, 1974), 111]. 9. Análisis de regresión El análisis de regresión fue desarrollado por primera vez por el científico británico Sir Francis Galton como parte de su investigación sobre herencia humana en 1886. [Michael Patrick Allen, Understanding Regression Analysis (Nueva York: Plenum Press, 1997), 2]. 10. Heurísticas Las heurísticas son tan antiguas como el lenguaje humano. Las heurísticas modernas asistidas por computadora se pueden remontar al trabajo del teórico Claude Shannon en la década de 1950. [Bruce Abramson, Digital Phoenix: Why the Information Economy Collapsed and How It Will Rise Again (Cambridge, MA: MIT Press, 2005), 86].

11. Estimación por tres valores La estimación por tres valores es parte de la metodología PERT. [Christopher D. McKenna, The World's Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century (Nueva York: Cambridge University Press, 2006), 294]. 12. Distribución beta Un término estadístico asociado con el proceso PERT. [Rodney D. Stewart, Richard M. Wyskida, y James D. Johannes, Cost Estimator's Reference Manual (Nueva York: John Wiley and Sons, 1995)]. 13. PERT En 1957, un equipo de la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos, el Departamento de Artillería y la empresa consultora Booz Allen Hamilton desarrollaron el concepto PERT. [Patrick Weaver, ''A BriefHistory ofScheduling: Back to the Future" (conferencia, myPrimavera06, Canberra, Australia, 4 al 6 de abril de 2006)]. 14. Desviación estándar (SD) El término "desviación estándar" fue inventado en 1893 por el matemático Karl Pearson, aunque la técnica fue utilizada por matemáticos anteriores como Gauss. [Theodore M. Porter, Karl Pearson: The Scientific Lije in a Statistical Age (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004), 237]. 15. Reserva de contingencias y reserva de gestión Estos conceptos han sido parte de la planificación económica durante décadas; Samuel Paul sugirió integrar las técnicas del análisis de reserva a la dirección de proyectos en 1982. [Peter W G. Morris, The Management of Projects (Londres: Telford, 1994), 18]. 16. Modelo de cronograma Este concepto fue desarrollado por RAND Corporation en la década de 1960 y se popularizó en la teoría de gestión durante los próximos años. [William J. Abernathy et al., A Three-Stage Manpower Planning and Schedule Model (Stanford, CA: Stanford University Press, 1972)]. 17. Método de la ruta crítica El método de ruta crítica fue desarrollado en 1956 cuando E. l. du Pont de Nemours intentaba encontrarle un uso a su computadora UNIVAC. James E. Kelley y Morgan Walker presentaron el método de la ruta crítica al público en una conferencia en 1959. [Patrick Weaver, "A Brief History of Scheduling: Back to the Future" (conferencia, myPrimavera06, Canberra, Australia, 4 al 6 de abril de 2006)]. 18. Sub-ruta crítica Este concepto fue desarrollado como parte del método de la ruta crítica. [Patrick Weaver, ''A Brief History of Scheduling: Back to the Future" (conferencia, myPrimavera06, Can berra, Australia, 4 al 6 de abril de 2006)]. 19. Holgura El concepto de holgura es parte de la metodología de ruta crítica. [Rocco Martino, Project Management (Springfield, MO: Management Development Institute, 1968), xiii].


593

Notas 20. Compresión del cronograma La compresión del cronograma y los términos de "ejecución rápida" y "compresión" son parte de la metodología de ruta crítica. [Charles Heath y James L. Riggs, Guide to Cost Reduction Through Critica/ Path Scheduling (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1966), 118). 21. Compresión Este término de ingeniería informal fue popularizado en la teoría de gestión en la década de 1980. [American Society of Civil Engineers, Proceedings of the Second Conference on Computing in Civil Engineering (Reston, VA: American Society of Civil Engineers ), 1980]. 22. Análisis Monte Cario El método Monte Carlo fue utilizado por primera vez en 1930 por Enrico Fermi para calcular las propiedades del neutrón. También lo utilizaron científicos que trabajaron en el Proyecto Manhattan durante la Segunda Guerra Mundial; el desarrollo de la computadora electrónica permitió que el método Monte Carlo se perfeccionara durante la década de 1950. [Jeffrey Seth Rosenthal, Struck By Lightning: The Curious World of Probabilities (Washington, DC: Joseph Henry Press, 2006), 186]. 23. Optimizar los recursos Este es un término de ingeniería que ingresó en la teoría de gestión a principios del siglo XX. [Frank K. Schenck, Application of Time Study to Foundry Operations (Flemington, NJ: Foran Foundry, 1955)]. 24. Nivelación de recursos Este concepto fue desarrollado por primera vez en la industria de la construcción y se expandió rápidamente a otras áreas de la ciencia de la dirección de proyectos en la década de 1980. [Thomas J. Driscoll, Stephen B. Hurlbut, y Jon M. Wickwire, Construction Scheduling: Preparation, Liabilities, and Claims (Nueva York: Aspen Publishers, 2003), 423] . 25. Suavizar los recursos Este concepto fue tomado del método de gestión por ruta crítica. [Paul Barnetson, Critica/ Path Planning: Present and Future Techniques (Londres: Newnes Books, 1968)]. 26. Método de cadena crítica El método de cadena crítica fue introducido por el consultor de negocios israelí Eliyahu Goldratt en 1997, para incrementar el énfasis en los recursos. [Eliyahu Goldratt, Critica/ Chain (Great Barrington, MA: North River Press, 1997) ]. 27. Diagramas de hitos Los diagramas de hitos fueron desarrollados durante la década de 1940. [Patrick Weaver, "The Origins ofModern Project Management'', (conferencia, Cuarta Conferencia Anual del Colegio de Calendarización del PMI, Vancouver, Canadá, 15 al 17 de abril de 2007)] . 28. Diagramas de barras El diagrama de barra fue desarrollado por primera vez por Karol Adamiecki en 1896, pero fue popularizado y perfeccionado durante la década de 1910 por el consultor de dirección Henry Gantt. [Peter W. G. Morris, The Management of Projects (Londres: Telford, 1994), 18] .

CAPÍTULO SIETE l. Costeo del ciclo de vida

La concepción moderna de costeo del ciclo de vida se remonta a 1965, cuando el Logistics Management Institute publicó un documento en el cual se describía la base del concepto. [B. S. Dhillon, Medica/ Device Reliability and Associated Areas (Boca Raton, FL: CRC Press, 2000), 172].

2. Análisis de valor El análisis de valor fue desarrollado por primera vez en 1947 por L. D. Miles, un investigador para General Electric. Trataba de desarrollar un método nuevo para predecir científicamente la mejor manera de reducir costos y a la vez mejorar el valor de los proyectos. [D. H. Stamatis, TQM Engineering Handbook (Boca Raton, FL: CRC Press, 1997), 306). 3. Riesgo de costos El análisis de riesgo de costos es un área de estudio que fue desarrollada por primera vez durante la década de 1970 y busca estimar las cifras exactas del costo de estos riesgos, utilizando principalmente las simulaciones Monte Carlo. [John Bartlett et al., Project Risk Analysis and Management Guide (High Wycombe, Reino Unido: APM Publishing, 2004), 163). 4. Estimación ascendente Esta es una práctica antigua, pero que consume mucho tiempo. La estimación paramétrica fue desarrollada para resolver algunas de las dificultades de la estimación ascendente. [John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project Management (Boca Raton, FL: J. Ross, 2004), 89].

594


Notas 5. Estimado aproximado del orden de magnitud (ROM) Este tipo de estimación ha existido por mucho tiempo, aunque el nombre es reciente. La Corporación RAND desarrolló la estimación paramétrica para perfeccionar sus estimados ROM. [RAND Corporation, The Rand Paper Series (Santa Monica, CA: RAND Corporation, 1988), 17]. 6. Reconciliación del límite de fondos Este término se inventó recientemente. Sin embargo, el proceso que describe-la revisión de costos contra el presupuesto destinado al proyecto-ha sido parte de la dirección de proyectos desde sus inicios. [US Department of Defense, Financia/ Management in the Department of Defense (Washington, DC: US Department of Defense, 1954), 21]. 7. Curva S La aplicación de la curva Sen la planificación empresarial se remonta a B. Ryan y N. C. Gross de la Universidad Estatal de Iowa, quienes estaban proyectando la adopción de variedades de maíz por parte de los agricultores en 1943. [Hendrik Van den Berg y Joshua J. Lewer, International Trade and Economic Growth (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2007), 118]. 8. Medición del valor ganado La técnica del valor ganado fue desarrollada por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en la década de 1960 como una alternativa a la metodología PERT. Comenzó a expandirse al mundo empresarial en la década de 1980. [Wayne F. Abba, "Earned Value Management: Reconciling Government and Commercial Practices;' PM Magazine, enero/febrero 1997, 58-63] . 9. Índice de desempeño del costo (CPI) Este es un término contable estándar. Su uso en la dirección de proyectos proviene de los contratos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos de la década de 1950. [Cecil Hamilton Chilton, ed., Cost Engineering in the Process Industries (Nueva York: McGraw-Hill, 1960), 337].

CAPÍTULO OCHO l. Ciclo Planificar - Hacer - Revisar - Actuar (PDCA) Walter Shewhart de Bell Laboratories inventó este concepto en 1939 para poder integrar mejor el conocimiento con la práctica. Fue popularizado por W. Edwards Deming. [Thomas Pyzdek, Quality Engineering Handbook (Boca Raton, FL: CRC, 2003), 372] .

2. Bañar en oro (añadir funcionalidad extra) Este término es común en la contratación, y ya era objeto de críticas en un artículo de 1962 que analizaba los contratos de defensa de los Estados Unidos. [Peter W. G. Morris, The Management of Projects (Londres: Thomas Telford, 1997), 58] . 3. Análisis marginal Los primeros economistas, como David Ricardo, utilizaron el análisis marginal, pero como teoría fue reactivado en 1934 por el economista Joan Robinson. [Kenneth Ewart Boulding y W. Allen Spivey, Linear Programming and the Theory of the Firm (Nueva York: Macmillan, 1960), 2] . Masaaki Imai hizo famoso el término "Kaizen'' en su libro publicado en 1986, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. [Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (Nueva York: McGraw-Hill, 1986)] .

4. Kaizen

5. Justo a tiempo (JIT) Empresas japonesas perfeccionaron los sistemas JIT durante la década de 1980, aunque el proceso pudo haberse originado a partir de las observaciones de Taiicho Ohno, quien estudió los sistemas de almacenaje de los supermercados estadounidenses durante la década de 1950. [Ian Inkster, The fapanese Industrial Economy: Late Development and Cultural Causation (Nueva York: Routledge, 2001), 106].

6. Gestión de la calidad total (TQM) Las maneras de implementar la gestión de la calidad total pueden remontarse a los gurús de la calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Joseph M. Juran. [ASQ Quality Glossary, s.v. "Total quality management (TQM);' visitado el 14 de octubre de 2008, http://www.asq.org/glossary/t.html]. El CISG cambia constantemente; los tribunales de justicia de muchas naciones lo interpretan de diferentes maneras, y se han organizado convenciones periódicas para unificar las diferencias de interpretación. (Joseph M. Lookovsky, Understanding the CISG in the USA. (The Hague, Países Bajos: Kluwer Law International, 2004), 34].

7. CISG

8. ISO 9000 La ISO introdujo los estándares ISO 9000 en 1987, en el momento en que se formaba la Unión Europea (UE). La adopción de los estándares ISO 9000 por parte de la Unión Europea llevó a su extensa adopción en todo el mundo. [Paul A. Nee, ISO 9000 in Construction (Hoboken, NJ: Wiley, 1996), 5] .


595

f

Notas 9. Análisis costo beneficio El Cuerpo de Ingenieros de la Armada de los Estados Unidos desarrolló por completo el análisis costo beneficio como una técnica en la década de 1930. La técnica se expandió por todo el gobierno federal de los Estados Unidos y fue integrada a la planificación empresarial después de la Segunda Guerra Mundial. [Michael Power, Accounting and Science: Natural Inquiry and Commercial Reason (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1996), 41]. 10. Costo de la calidad (COQ) Este concepto fue desarrollado y perfeccionado como una parte de la metodología Seis Sigma. (William Truscott, Six Sigma: Continua[ Improvement far Businesses: A Practica[ Cuide (Boston, MA: Butterworth-Heinemann, 2003), 26]. 11. Costos de cumplimiento y costos de íncumplimiento Estos conceptos, y muchos de los otros conceptos en este capítulo como el costo de la calidad, fueron perfeccionados como parte de la metodología Seis Sigma en la década de 1980. [William Truscott, Six Sigma: Continua[ Improvement far Businesses: A Practica/ Cuide (Boston, MA: Butterworth-Heinemann, 2003), 26]. 12. Diagrama de causa y efecto (diagrama de espina de pescado, diagrama de Ishikawa) El diagrama de causa y efecto es denominado a veces como el "diagrama de Ishikawa" porque fue desarrollado por Kaoru Ishikawa. [ASQ Quality Glossary, s.v. "Cause and effect diagram;' visitado el 14 de octubre de 2008, http://www.asq.org/glossary/c.html].

13. Diagrama de flujo Frank Gilbreth inventó el diagrama de flujo por primera vez en 1921 para documentar los procesos de una mejor manera. La industria de la dirección de proyectos lo adoptó rápidamente. Durante la década de 1940 investigadores de Procter and Gamble lo perfeccionaron, así como también John von Neumann de Princeton. [Mark R. Lehto y James R. Buck, Introduction to Human Factors and Ergonomics far Engineers (Nueva York: Lawrence Erlbaum, 2008), 100] . 14. Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto fue definido por Joseph M. Juran en 1950. Está basado en el principio de Pareto, denominado así en honor al economista del siglo XIX Vilfredo Pareto. [ASQ Quality Glossary, s.v. "Pareto chart;' visitado el 14 de octubre de 2008, http://www.asq.org/glossary/p.html]. 15. Histograma Si bien la palabra "histograma" se acuñó por primera vez en 1892, el primer histograma conocido apareció en 1786. Estas herramientas eran conocidas y se utilizaron durante todo el siglo XIX. [Yannis Ioannidis, The History of Histograms (Abridged) (Athens, Greece: University of Athens, 2003), l]. 16. Diagrama de control A Walter Shewhart se le ocurrió la idea de un diagrama de control de producción en 1924. [Stuart Crainer, The Management Century: A Critica[ Review of 20th Century Thought and Practice (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 82]. 17. Limites de control Los límites de control, inventados por Walter Shewhart en Bell Labs en la década de 1920, forman parte del diagrama de control. [W. Edwards Deming, Out of the Crisis: Quality, Productivity, and Competitive Position (Can1bridge, MA: Cambridge University Press, 1986)] . 18. Límites de las especificaciones Un término estadístico estándar durante décadas. [Society of Quality Control Engineers, Industrial Quality Control, Vol. 17 (Buffalo, NY: Society of Quality Control Engineers, 1960)]. 19. Regla de siete Esta es una regla de oro de estadísticas común; si siete series de datos producen resultados en el mismo lado del valor de destino, entonces se asume que la media ha cambiado. [Christopher Chatfield, Statistics far Technology: A Course in Applied Statistics (Nueva York: Chapman and Hall, 1983), 301]. 20. Variación de causa asignable/de causa especial El investigador Walter Shewhart desarrolló este concepto por primera vez en 1924. Tiempo después, fue redefinido por los movimientos de gestión de la calidad total y Seis Sigma. [William C. Johnson y Richard J. Chvala, Total Quality in Marketing (Delray Beach, FL: St. Lucie Press, 1996), 43].

21. Diagrama de dispersión El diagrama de dispersión, o trazado de dispersión, fue inventado por Sir Francis Galton en 1908 como parte de su investigación sobre herencia humana. [A. Reza Hoshmand, Design of Experiments far Agriculture and the Natural Sciences (Boca Raton, FL: CRC Press, 2006), 269].

596


Notas 22. Estudios comparativos "benchmarking" El proceso moderno de estudios comparativos "benchmarking" se originó en Xerox en la década de 1980. El Dr. Robert Camp tuvo un papel fundamental en el desarrollo y la popularización del proceso de estudios comparativos. (James L. Heskett, W. Earl Sasser, y Leonard A. Schlesinger, The Value Profit Chain: Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees (Nueva York: Free Press, 2003), 103]. 23. Diseño de experimentos (DOE) El diseño de experimentos ha sido una preocupación central para los científicos durante siglos. La aplicación de métodos científicos a los problemas de la dirección de proyectos es una parte importante de la revolución en la ciencia de la dirección de proyectos desde la Segunda Guerra Mundial. (Jiju Antony, Design of Experiments far Engineers and Scientists ( Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003), 29]. 24. Seis sigma A fines de la década de 1980, Mikel Harry, un ingeniero de Motorola, desarrolló el concepto de Seis Sigma, que se convirtió en un método clave para los negocios de Motorola. [George Eckes, The Six Sigma Revolution: How General Electric and Others Turned Process Into Profits (Nueva York: John Wiley and Sons, 2001), 5]. 25. Realizar el aseguramiento de calidad A fines de la década de 1950, la idea de que el aseguramiento de la calidad debía seguirse de manera estricta en el desarrollo de productos nuevos era revolucionaria para los primeros teóricos de la calidad. [Kaoru Ishikawa, What Is Total Quality Control? The Japanese Way (Nueva Jersey: Prentice Hall, 1985), 19-20] . 26. Análisis de procesos Si bien el concepto de análisis de procesos es muy antiguo, fue perfeccionado como parte de la metodología Seis Sigma. [George Eckes, Six Sigma far Everyone (Hoboken, NJ: Wiley, 2003 ), 49]. 27. Diagramas del programa del proceso de decisiones (PDPC) Esta herramienta fue concebida en la década de 1970 como parte del método de gestión de la calidad total. [Shigeru Mizuno, Management far Quality Improvement: The Seven New QC Tools (Nueva York: Productivity Press, 1988)] . 28. Dígrafo de interrelaciones Este concepto fue concebido por el teórico en gestión Joseph Juran y popularizado en la década de 1990. [Joseph M. Juran y Frank M. Gryna, furan's Quality Control Handbook, 4th edition (Columbus, OH: McGraw-Hill, 1988)]. 29. Diagrama matricial Esta herramienta fue popularizada en la década de 1980 luego de estar en uso durante décadas. (Jack Stone, "Long-Range Planning: One Formula for Success;' Computerworld 14, N.º 43 (20 de octubre de 1980)].

CAPÍTULO NUEVE l. Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)

Directores de proyectos de TI desarrollaron la RAM por primera vez en la década de 1970; durante la década siguiente, su uso se expandió ampliamente. [M. D. Wadsworth, Electronic Data Processing Project Management Controls (Nueva York: Prentice Hall, 1972), 43].

2. Diagrama RACI El diagrama RACI fue inventado y popularizado en la década de 1990. (JeffR. Greenberg y J. R. Lakeland, A Methodology far Developing and Deploying Internet and Intranet Solutions (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998)]. 3. Estructura de desglose de la organización Luego de que la estructura de desglose del trabajo se convirtiera en una herramienta común en la industria durante la década de 1980, el concepto de la estructura de desglose de la organización también se expandió. [Peter W. G. Morris, The Management of Projects (Londres: Telford, 1994), 264] . 4. Estructura de desglose de recursos

Ver nota 7 en el sección del Capítulo Seis.

5. Plan de gestión del personal El plan de gestión del personal fue perfeccionado en la década de 1970 por industrias como la educación y la salud. El concepto se importó a la dirección de proyectos más adelante durante esa década. [Duncan Boldy, Operational Research Applied to Health Services (Nueva York: St. Martin's Press, 1981 ), 217]. 6. Sistemas de reconocimientos y recompensas Este término deriva del método gestión de la calidad total. [Michael B. Weinstein, Total Quality Safety Management and Auditing (West Hartford, CT: CRC Press, 1997)].


597

Notas 7. Efecto aureola Este efecto fue demostrado con datos objetivos por primera vez por Edward Thorndike en 1920, quien estaba estudiando las calificaciones de los oficiales de la Armada de los Estados Unidos. Los hallazgos de Thorndike se aplicaron rápidamente a los negocios. [Neil J. Salkind y Kristin Rasmussen, Encyclopedia of Educational Psychology (Thousand Oaks, CA: Sage, 2008), 458-59]. 8. Formación, turbulencia, normalización, desempeño El psicólogo Bruce Tuckman describió las fases del desarrollo de equipos como formación , turbulencia, normalización y desempeño en 1965. Luego agregó la etapa final de disolución, también conocida como duelo. ["Forming, Storming, Norming, and Performing: Helping New Teams Perform Effectively, Quickly;' visitado el 16 de abril de 2013, http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm]. 9. Reubicación En este contexto, el término data de la década de 1990 y del auge de las telecomunicaciones. [Donald Reinertsen, Managing the Design Factory (Nueva York: Simon & Schuster, 1997)] . 10. Teoría de las expectativas Víctor Vroom, de Yale School of Management, desarrolló la teoría de las expectativas en 1964 para explicar las motivaciones de los empleados. [Ronald R. Sims, Managing Organizational Behavior (Westport, CT: Greenwood Press, 2002), 62]. 11. Beneficios complementarios En 1942, la Junta de Trabajo en Tiempo de Guerra de los Estados Unidos aprobó una serie de beneficios para los empleados, como el seguro médico, para permitir a los empleadores atraer a nuevos empleados. El término "beneficio complementario" se utilizó por primera vez en esta época, y tomó varios años en ganar una amplia aceptación. [Nelson Lichtenstein, Labor's War at Home: The CIO in World War JI (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1982), 240] . 12. Teoría de la motivación La teoría moderna de la motivación tiene sus raíces en el trabajo de los economistas pioneros, como Adam Smith, que afirmaban que el dinero era la base de toda motivación. Los psicólogos del siglo XX comenzaron a desarrollar conceptos nuevos como parte de una teoría de dirección de proyectos moderna. [Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, Management (Happauge, NY: Barron's, 2000), 238] . 13. Teoría de X e Y de McGregor Douglas McGregor introdujo esta teoría en 1960. Esperaba persuadir a los gerentes de que confiaran en sus empleados y, por lo tanto, que actuaran de acuerdo a la Teoría Y. [Donald Clark, "A Time Capsule ofTraining and Learning;' visitado el 14 de octubre de 2008, http:// www.skagitwatershed.org/ - donclark/hrd/history/xy.html] . 14. Jerarquía de necesidades de Maslow Abraham Maslow introdujo esta teoría en 1943, en su artículo "A Theory of Human Motivation" (Teoría de la Motivación Humana). Si bien los investigadores que le siguieron han cuestionado los resultados de Maslow, la jerarquía de necesidades se ha convertido en una lógica aceptada. [Christopher D. Green, "Classics in the History of Psychology;' visitado el 16 de abril de 2013, http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/ motivation.htm] . 15. Teoría de necesidades de David McClelland McClelland desarrolló esta teoría por primera vez en Harvard en la década de 1960 como parte de su investigación sobre el poder político y la teoría de la motivación. [Ellen Weisbord, Bruce H. Charnov, y Jonathan Lindsey, Managing People in Today's Law Firm (Westport, CT: Quorum Books, 1995), 35] . 16. Teoría de Herzberg Frederick Herzberg perfeccionó su teoría en una serie de artículos entre los años 1959 y 1968. Esperaba ayudar a crear un nuevo tipo de ámbito de trabajo basado en la satisfacción del empleado. [Robert B. Denhardt, Janet Vinzant Denhardt, y Maria Pilar Aristgueta, Managing Human Behavior in Public and Nonprofit Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 2001), 150].

CAPÍTULO DIEZ 1. Comunicación interactiva, tipo pull (jalar) y tipo push (empujar) Estas categorías han sido utilizadas en la teoría de la comunicación durante décadas. Su uso se ha popularizado con la explosión de Internet y el reemplazo de las primeras tecnologías "pul!", como sitios Web estáticos, por tecnologías "push", como fuentes RSS y actualizaciones de correo electrónico. [National Association of Women Deans, Administrators and Counselors, Journal of the National Association aj Women Deans, Administrators and Counselors, 1958, 61] . 2. Informe de variación Éste es un término contable. El uso de este concepto en la dirección de proyectos se remonta a la década de 1970. [Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1979), 447].

598


Notas 3. Informe de valor ganado Las técnicas de gestión de valor ganado fueron desarrolladas y utilizadas por primera vez por el gobierno de los Estados Unidos en la década de 1960. [David I. Cleland y Lewis R. Ireland, Project Managers Portable Handbook (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 2004), 389].

CAPÍTULO ONCE l. Umbrales de riesgos

El concepto de un "umbral de riesgo" se popularizó ampliamente como un término de negocios en la década de 1960. Se originó como un término médico, y se expandió al negocio a través de la ingeniería. [Max H. O'Connell, Aircraft Noise (Brooks City, TX: US Air Force School of Aerospace Medicine, 1960), 2] .

2. Riesgo puro (asegurable) Este término se inventó en Gran Bretaña en el siglo XIX, cuando las primeras compañías de seguro modernas comenzaban a surgir allí. [J. M. Ross, ed., The Globe Encyclopaedia of Universal Information (Edinburgh, Reino Unido: Grange, 1877), 507]. 3. Análisis causal El análisis causal fue desarrollado por primera vez por el Departamento de Energía de los Estados Unidos en la década de 1950 para investigar los accidentes industriales (y específicamente nucleares). La metodología fue perfeccionada por la industria de la salud, y se popularizó en la ciencia de la dirección de proyectos en la década de 1980. [B. S. Dhillon, Reliability Technology, Human Error, and Quality in Health Care (Boca Raton, FL: CRC Press, 2008), 45] . 4. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) El análisis FODA fue desarrollado por Albert Humphrey de la Universidad de Stanford para mejorar las técnicas de planificación a largo plazo. Humphrey y sus colegas introdujeron FODA en el año 1964, y el primer proyecto prototipo que utilizaba FODA se completó en 1973. [Regina Fazio Maruca, The Way We Work: An Encyclopedia of Business Culture (Westport, CT: Greenwood Press, 2008), 244]. 5. Registro de riesgos El concepto de registro de riesgos comenzó en el Reino Unido como una herramienta médica en la década de 1960, antes de ser adoptado como una herramienta en la dirección de proyectos. [Fred Grundy, The New Public Health: An Introduction to Personal Health and the Welfare Services for Health Visitors, Social Workers and Midwives (Londres: H. K. Lewis, 1968), 63]. 6. Análisis cualitativo de riesgos En su forma más simple-pensando cuidadosamente en los riesgos de cualquier proyecto- el análisis cualitativo de riesgos es tan antiguo como la humanidad. En su sentido moderno, el análisis cualitativo de riesgos y los términos en esta sección se han desarrollado durante las últimas décadas, y el término en sí apareció por primera vez en la década de 1970. [Tom Kendrick, Identifying and Managing Project Risk: Essential Tools for Failure-Proofing Your Project (Nueva York: AMACOM, 2003), 165]. 7. Matriz de probabilidad e impacto Este término fue concebido por el investigador D. C. Hague en 1984. [Sui Pheng Low, Marketing Research in the Global Construction Industry (Singapur: Singapore University Press, 1993)] . 8. Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad, orignalmente un término de ingeniería, ingresó a la teoría de la gestión en la década de 1960. [Rajko Tomovic, Sensitivity Analysis of Dynamic Systems (Nueva York: McGraw-Hill, 1963)] . 9. Diagrama de tornado Introducido en 1980, el diagrama de tornado se convirtió en una herramienta de gestión popular en la década de 1990. [Robert M. Oliver y J. Q. Smith, Influence Diagrams, Belief Nets, and Decision Analysis (Nueva York: Wiley, 1990)] . 10. Árbol de decisión El concepto de árbol de decisión es muy antiguo; uno de los primeros excelentes ejemplos es el sistema inventado por Carl Linnaeus durante la década de 1730 para clasificar las especies por reino, tipo, clase, etc. [Michael J. A. Berry y Gordon Linoff, Data Mining Techniques for Marketing, Sales, and Customer Relationship Management, 2nd ed. (Indianapolis, IN: Wiley, 2004), 166]. 11. Riesgos residuales El riesgo residual se definió como un término de negocio durante el movimiento de la gestión científica después de la Primera Guerra Mundial. Para 1922, ya era muy utilizado por muchos gerentes y dueños de negocios. [Fred Emerson Clark, Principies of Marketing (Nueva York: Macmillan, 1922), 361].


599

Notas 12. Disparador de riesgo Este término era de uso general para 1980. [United States House of Representatives, Oversight Hearing on th e Child Labor Provisions of the Fair Labor Standards Act (Washington, DC: US General Printing Office, 1980)]. 13. Reservas (contingencias) El concepto de reserva de contingencias se ha utilizado para crear presupuestos de negocios y gubernamentales durante más de un siglo. Se popularizó durante el movimiento de la gestión científica de la década de 1920. [Actuaria! Society of America, Transactions (Nueva York: Actuaria! Society of America, 1907), 109] . 14. Auditorías de los riesgos El concepto de auditoría de los riesgos evolucionó para lidiar con problemas graves, como gestión de epidemias y desastres. El concepto se expandió durante la década de 1990 para ser aplicado a la dirección de proyectos. [Alan E. Boyle, Environmental Regulation and Economic Growth (Oxford: Oxford University Press, 1994), 42].

CAPÍTULO DOCE l. Gestión de las adquisiciones

La gestión de las adquisiciones como una disciplina se remonta a la década de 1930, cuando el gobierno federal incrementó masivamente los gastos y comenzó a organizar una serie de proyectos grandes y a largo plazo. [Michael C. Loulakis, ed., Design-Build far the Public Sector (Nueva York: Aspen, 2003), 61].

2. Análisis "hacer o comprar" Este proceso se basa mayormente en la investigación del consultor Michael Porter, que introduj o las herramientas analíticas para el análisis "hacer o comprar" en la década de 1980. [Chris Argyris, Derek F. Channon, y Cary L. Cooper, The Concise Blackwell Encyclopedia aj Management (Mal den, MA: Blackwell Business, 1998), 681] . 3. Contratos de precio fijo, tiempo y material, y de costos reembolsables La ley de contratos ha distinguido entre estos tipos de contratos durante mucho tiempo. El término "contrato de precio fijo" aparece en documentos legales desde 1845. Los tipos de contratos fueron definidos por el gobierno de los Estados Unidos para racionalizar las adquisiciones militares a fines del siglo XIX. [US Office of the Federal Register, Code of Federal Regulations (Washington, DC: US National Archives, 1901), 15]. 4. Precio fijo con ajuste económico de precio (FPEPA) Este término, introducido en los contratos del gobierno a finales de 1980, rápidamente se introdujo en el uso de las adquisiciones privadas en la década de 1990. [John J. Marciniak, Encyclopedia of Software Engineering, Vol. 1, AcquisitionsOutsourcing (Nueva York: Wiley, 1994)]. 5. Precio objetivo, proporción dividida, precio máximo o precio tope Estos son términos estándares. Su uso se popularizó en las RFP emitidas por el gobierno de los Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial. [A. Michael Agapos, Government-Industry and D efense: Economics and Administration (Tuscaloosa, AL: University of Alabama Press, 1975), 164] . 6. Proporción dividida 7. Precio tope

Ver nota 5.

Ver nota 5.

8. Punto de asunción total (PTA) El término "supuesto total" tiene una larga historia, y ha sido utilizado en contratos y debates del gobierno desde el siglo XIX. El término "punto de asunción total" es un término más nuevo y fue introducido por el gobierno de los Estados Unidos. [John W Langford, Logistics: Principies and Applications (Nueva York: McGraw-Hill, 2007), 207]. 9. RFP, IFB, RFQ Estos términos se utilizaron por primera vez en el siglo XIX. El gobierno de los Estados Unidos fue pionero en la ley sobre adquisiciones, siendo la primera en 1795. Las empresas adoptaron varias mejoras de las adquisiciones realizadas más adelante por el gobierno federal de los Estados Unidos. [Margaret M. Worthington, Louis P. Goldsman, Frank M. Alston, Contracting with the Federal Government (Nueva York: Wiley, 1998), l]. 10. Criterios de selección de proveedores Este término, introducido en los contratos del gobierno en la década de 1960, se extendió a las adquisiciones del sector privado en la década de 1970. [Frederick M. Scherer, The Weapons Acquisition Process: Economic In centives (Boston: Harvard University Press, 1964)] .

600


Notas 11. Conferencias de licitación Estas conferencias se volvieron comunes después de que el concepto fue introducido en una conferencia de la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad, en el año 1959. [American Society for Quality Control, National Convention Transactions, 1959 (Milwaukee, WI: American Society for Quality Control, 1959), 438 ]. 12. Sistema de ponderación El concepto de un sistema de ponderación tiene una larga historia en la economía. La aplicación de este término a la dirección de proyectos y específicamente a la contratación es reciente. [Michael Greer, The Project Managers Partner: A Step -by-Step Cuide to Project Management (Amherst, MA: Human Resource Development Press, 2001), 108] . 13. Sistema de control de cambios al contrato Cuando el concepto de control de cambios se introdujo en la década de 1970, se adaptó rápidamente a los contratos, ya que muchas de las compañías que utilizaban el control de cambios para los proyectos de TI también eran contratistas del gobierno. [Philip A. Metzger, Managing a Programming Project (Nueva York: Prentice-Hall, 1973), 84].

CAPÍTULO CATORCE l. Doctrina de uso legítimo Esta es una doctrina en la ley de los Estados Un idos que permite el uso limitado de los materiales con derechos de autor. Para obtener más información, visite la página de Uso Legítimo mantenida por la Oficina de Derechos de Autor de los EE. UU: http://www.copyright. gov/fls/ fil 02.html.

2. Etnocentrismo El término fue acuñado en 1906 por el antropólogo estadounidense William Graham Sumner. Argumentaba que los científicos tenían que reconocer y ver el etnocentrismo pasado para observar el mundo de manera efectiva. El concepto ha sido explorado intensamente por los científicos durante el siglo pasado. [James William Neuliep, Intercultural Communication: A Contextual Approach (Los Angeles: Sage, 2009), 183].


601

Índice

A acciones correctivas, 134, 440 acciones preventivas, 136, 440 acta de constitución del proyecto, 11 O, 114 Actividad en el Nodo (AON), 202 actividades de formación de equipo, 355 activos de los procesos de la organización, 33, 208, 258,348,352,440,467,573 acuerdo de confidencialidad, 488 acuerdos. Ver también contratos, 124, 459 adelantos, 203 administración de reclamaciones, 505 Adquirir el Equipo del Proyecto, 351 entradas, 352 adquisiciones aceptación formal, 509 archivo, 509 cierre, 508, 509 departamento, 460, 464 posibilidad de conflicto entre directores, 504 preguntas de examen sobre, 462 proceso, 510 rol del director del proyecto en, 463, 513 Ver también negociación y contratos agentes de motivación, 368 agregación de costos, 263 alcance del producto (entregables del producto), 161 alcance del proyecto, 161 amenazas, 408 análisis costo beneficio, 121, 301 análisis de campo de fuerzas, 309 análisis de decisiones de múltiples criterios, 165, 353 análisis de hacer o comprar, 460, 466, 468 análisis de la lista de chequeo, 418 análisis de la red del cronograma, 218 análisis de los interesados, 532 análisis de procesos, 312 análisis de regresión, 211 análisis de reserva, 215, 261, 265, 438 análisis de sensibilidad, 423 análisis de supuestos, 418 análisis de valor, 255 análisis del producto, 172 análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), 418 análisis marginal, 297 análisis Monte Cario (técnica de simulación), 234, 424 apetito de riesgo, 408

arbitraje, 365 árbol de decisiones, 424 áreas de conocimiento, 109, 126, 140 relación con grupos de procesos, 109 atributos de las actividades, 201, 204, 238 auditoría de las adquisiciones, 507, 509 auditorías de calidad, 312 auditorías de los riesgos, 438 aversión al riesgo, 408

B "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) 18, 159, 296 base de conocimiento corporativa, 33 beneficios complementarios, 366

e calidad definición de, 293 estándares, 300 impacto de una mala calidad, 297 lista de chequeo, 311 métricas, 311 responsabilidad de, 297 teóricos, 294 cambios, proceso para la realización de, 139, 140 canales de comunicación, 389 fórmula para calcular, 390 capacitación, 356 capital de trabajo, 123 carta de intención, 491 caso de negocio, 73, 118 categorías de riesgo, 416, 421 Cerrar el Proyecto o Fase, 142, 462, 507 Cerrar las Adquisiciones, 507 ciclo de vida del proyecto adaptable, 36 incremental, 36 iterativo, 36 predecible, 36 cierre, 47, 90 cierre financiero (para adquisiciones), 508 CISG, 300 Código de Conducta Profesional y Ética del PMI, 549 comité de control de cambios (CCB), 128, 134, 136, 138, 140 compradores, 462 compresión, 228, 232


603

Índice compresión del cronograma, 228 comunicación bloqueadores, 392 control de, 393 efectivo, 387 fluj o de, en un proyecto, 385 requisitos de los interesados, 383, 537 tecnología, 388 comunicación, factores de no verbal, 387 palabras, 387 paralingüística, 387 comunicación, métodos de, 389 interactivo, 389 tipo "pul!': 389 tipo "push", 389 comunicación, modelos de, 387 mensaje, 387 receptor, 387 remitente, 387 retroalimentación, 387 ruido, 387 comunicación, tipos de, 386 formal escrita, 386 formal verbal, 386 informal escrita, 386 informal verbal, 386 comunicaciones, porcentaje de tiempo del director del proyecto, 393 conferencia de licitaciones, 460, 495 conflicto, fuentes de, 362 contratación centralizada, 464 contratación descentralizada, 464 contratos, 124, 432, 459, 462 definición de, 499 estándar, 488 internacional, 463 interpretación de, 505 partes de un contrato legal, 499 contratos, tipos de, 470 riesgo para el comprador y el proveedor, 478 ventajas y desventajas, 475 contratos de costos reembolsables (CR), 470, 473, 477,503 contratos de costos, 473 costo más honorarios (CPF), 473 costo más honorarios con incentivos (CPIF), 474,480 costo más honorarios fijos (CPFF), 473 costo más honorarios por cumplimiento de objetivos (CPAF), 474 costo más porcentaje de costos (CPPC), 473 contratos de precio fijo (FP) , 470, 476, 503 contrato de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF), 471, 480, 481

604

índice de precios fijos con ajuste económico de precio (FPEPA), 472 precio fijo más honorarios por cumplimiento de objetivos (FPAF), 471 Ver también órdenes de compra contratos de precio unitario. Ver contratos por tiempo y materiales (T &M) contratos estándar, 488 contratos internacionales, 463 contratos por tiempo y materiales (T&M), 470, 472, 477,503 control integrado de cambios, 127, 133, 134, 136, 137, 140 Controlar el Alcance, 87, 185 Controlar el Compromiso de los Interesados, 89, 538 Controlar el Cronograma, 87, 238 Controlar las Adquisiciones, 89, 500 Controlar las Comunicaciones, 88, 393 entradas, 394 Controlar los Costos, 88, 264 salidas, 279 Controlar los Riesgos, 88, 436 salidas, 439 convergencia de rutas, 221, 234 conversación, 358 coordinador del proyecto, 30 costeo del ciclo de vida, 255 costo (en adquisiciones) , 479 costo, tipos de, 257 costo de la calidad, 261, 301 costo de los recursos, 261 costo de oportunidad, 122 costo real (AC), 267, 269 costos de cumplimiento, 301 costos de incumplimiento, 301 costos directos, 257 costos fijos, 257 costos indirectos, 257 costos irrecuperables, 123 costos variables, 257 criterios para la selección de fuentes, 466, 488 cronograma. Ver cronograma del proyecto cronograma del proyecto. Ver también cronograma, 216,236,258,467 cronogramas, poco realistas, 205, 228, 229, 551 Crosby, Philip, 294 centro de mando, 357 cuenta de control, 177, 253 cuestionarios, 167 curva de aprendizaje, 211


Índice D dar seguimiento y control, 47, 83 acciones, 85 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto, 132 datos sobre el desempeño del trabajo, 35, 48, 82, 85, 90, 125, 131, 132, 183, 185, 395, 414, 575 Definir el Alcance, 172 Definir las Actividades, 200 Deming, W. Edwards, 294, 297 dependencia externa, 203 dependencia interna, 203 dependencias, tipos de, 203 dependencias discrecionales (preferida, preferencial o lógica blanda), 203 dependencias obligatorias (lógica dura), 203 depreciación, 123 acelerada, 123 de línea recta, 123 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, 110 Desarrollar el Cronograma, 216 Desarrollar el Equipo del Proyecto, 354 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, 125 descomposición, 176, 180, 200, 253 desconstrucción, 180 descripciones de puestos, 348, 349 desviación estándar (SD) , 212, 215, 310, 314 desviación estándar de la actividad beta, 212 Determinar el Presupuesto, 262 diagrama de causa y efecto, 302 diagrama de control, 302, 305, 314 en control, 305, 306 fuera de control, 305, 306, 308 diagrama de correlación. Ver diagrama de dispersión diagrama de dispersión, 302, 308 diagrama de espina de pescado. Ver diagrama de causa y efecto diagrama de flujo, 302, 303 Diagrama de Ishikawa. Ver diagrama de causa y efecto diagrama de Pareto, 302, 304 diagrama de red del cronograma del proyecto. Ver diagramas de red Diagrama del Proceso de Rita, 4, 49, 108, 160, 197, 254, 292, 334,382,406,458, 528 diagrama RACI (responsable, encargado, consultar e informar) , 348 diagramas de afinidad, 166, 312 diagramas de árbol, 313 diagramas de barras, 237 diagramas de contexto, 167

diagramas de Gantt, 23 7 diagramas de hitos, 236, 23 7 diagramas de red, 201, 203, 204, 220, 237, 313 diagramas de red de actividades, 204, 313 diagramas del proceso de decisión (PDPC), 313 diagramas matriciales, 313 diccionario de la EDT, 180 diferencias culturales, 557 dígrafos de interrelaciones, 313 dirección de programas, 23 dirección de proyectos, 23 aplicación ética de, 551 costos de, 258 marco de referencia, 21 probando el valor de, 426 proceso, 37, 47 dirección de proyectos de una organización (OPM), 24 director de portafolio, 343 director del proyecto, 16-20, 29, 72, 109, 341, 346 asignado en etapas tempranas del proceso, 72 poderes de, 359 rol como integrador, 107 Dirigir el Equipo del Proyecto, 357 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto, 131 diseño de experimentos (DOE) , 309 disparadores de riesgos, 432 disposiciones especiales (condiciones especiales), 489 distribución beta (promedio ponderado) , 212 distribución normal, 306, 308, 314 distribución triangular (promedio simple), 211 documentación de lecciones aprendidas, 393 documentos de adquisición, 460, 486 documentos de las licitaciones. Ver documentos de adquisición documentos del proyecto, 131, 431 actualizaciones a, 87, 131, 311, 431, 575 duración esperada de la actividad (EAD), 212

E efecto aureola, 353 Efectuar las Adquisiciones, 494 ejecución, 47, 78 acciones, 80 elaboración gradual, 72 encuestas, 167 entradas, 10,48, 183, 575 entregables, 161 , 163, 176, 182, 183, 184 entregables verificados, 183 entrevistas, 164 enunciado del alcance del proyecto, 172, 575


605

Índice enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW), 460,469,491 desempeño, 469 diseño, 469 funcional, 469 enunciado del trabajo del proyecto (SOW), 124 equidad,549,554,558 equipo de dirección del proyecto, 29, 335, 338, 342 equipo del proyecto, 29, 338 equipos, tipos de, 352 de colaboración, 352 de tiempo parcial, 352 dedicado, 352 virtual, 352, 353 escucha, efectiva, 388 estilos de gestión y liderazgo, 359 analítico,360 asesor, 360 autocrático, 360 burocrático, 360 carismático, 360 consenso, 360 consultivo, 360 consultivo-autocrático, 360 de apoyo, 360 delegador, 360 democrático o participativo, 360 dirigente, 360 facilitador, 360 impulsor, 361 influyente, 361 liberal, 360 estimación cosas que se deben saber, 204 rol del director del proyecto, 210 técnicas, 210, 259 estimación a la conclusión (EAC), 267, 269 estimación análoga (descendiente), 210 estimación ascendente, 259 estimación definitiva, 262 estimación del presupuesto, 262 estimación hasta la conclusión (ETC), 204, 267, 269 estimación paramétrica, 211, 263 estimación por tres valores, 211 estimación por un valor, 210 estimado aproximado del orden de magnitud (ROM), 262 estimados independientes, 496 estimados, precisión de los, 262 Estimar la Duración de las Actividades, 208 Estimar los Costos, 257 entradas, 257 estimar los rangos, 262

606

Estimar los Recursos de las Actividades, 206 estrategias de mitigación de riesgos. Ver estrategias de respuesta a los riesgos estrategias de respuesta a los riesgos, 428, 436 aceptar amenazas u oportunidades, 429 compartir oportunidades, 429 evitar amenazas, 428 explotar oportunidades, 429 mejorar oportunidades, 429 mitigar amenazas, 429 transferir (desviar, asignar) amenazas, 42 9 estructura de desglose de la organización, 348 estructura de desglose de recursos (RBS), 206, 208, 349 estructura de desglose del trabajo (EDT), 173 como base del proyecto, 179 estructura de la organización, 29 estudios comparativos "benchmarking'; 167, 309 evaluación de la calidad de los datos de riesgos, 421 evaluación de la urgencia de los riesgos, 421 evaluación del desempeño del equipo, 357 evaluaciones del desempeño del proyecto, 358 exclusión mutua, 314 expectativas de los interesados, 529, 538 expedidor del proyecto, 30

F factores ambientales de la empresa, 32, 208, 258, 347,352,467,574 factores de higiene, 367 factores de riesgo, 408 final a final (FF), 202 final a inicio (FS), 202 finalización tardía (LF), 220 finalización temprana (EF), 220 flujo de efectivo, 263 flujo de efectivo descontado, 256 formación y desarrollo de equipos, etapas de Tuckman de, 356 desempeño, 356 disolución, 356 formación, 356 normalización, 356 turbulencia, 356 formatos de presentación, 23 7


Índice G ganancia (en adquisiciones), 479 gerente del programa, 344 gerente funcional, 29, 30, 340 gestión de conflictos, 361 gestión de la calidad, 291, 315 definición de, 294 herramientas y técnicas, 316 proceso, 321 gestión de la calidad total (TQM), 297 gestión de la integración, 107 gestión de las adquisiciones, 457 entradas, 467 proceso, 459, 466 salidas, 460 gestión de las comunicaciones, 381 proceso, 383 gestión de los costos, 253 gestión de los interesados, 28, 527 gestión de los recursos humanos, 333 responsabilidades del director del proyecto, 335 gestión de los riesgos, 405 definición de conceptos, 407 entradas y salidas, 409, 411 errores comunes, 440 proceso, 414, 441 gestión del alcance, 159 proceso, 162 gestión del portafolio, 24 gestión del tiempo, 197 Gestionar el Compromiso de los Interesados, 537 Gestionar las Comunicaciones, 391 grado,294 Gráfico de Pareto. Ver diagrama de Pareto grupos de procesos, 47 grupos focales, 164

H herramientas de calidad, siete básicas, 302, 314 herramientas de evaluación de personal, 356 heurística, 211 histograma, 302 histograma de recursos, 351 historial de desempeño pasado, 497 hitos, 201 hoja de chequeo, 302, 303 hoja de recuento. Ver hoja de chequeo holgura (margen), 219 holgura del proyecto, 219 holgura libre, 219 holgura negativa, 227, 229, 233 holgura total, 219 honestidad, 549, 555, 559

Identificar a los Interesados, 531 Identificar los Riesgos, 417 salidas, 418 implementar la técnica "ejecución rápidá: 228, 232 incentivos, 474, 490 calculando los incentivos, 480 incertidumbre, 408 independencia estadística, 314 índice de desempeño del costo (CPI), 267, 270 índice de desempeño del cronograma (SPI), 267, 270 índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI), 268 información confidencial, 555 información histórica (registros), 33, 164 información sobre el desempeño del trabajo, 35, 239,266,395,439,507,540,575 informe de avance, 393 informe de desempeño, 392 informe de estado, 393 informe de proyección, 393 informe de tendencia, 393 informe de valor ganado, 393 informe de variación, 393 informe final del desempeño del contrato, 509 informes de desempeño del trabajo, 35, 86, 133, 392, 414,575 informes de progreso, 265 iniciación, 47, 69 acciones, 71 entnirl::i.s, 69 inicio a final (SF), 202 inicio a inicio (SS), 202 inicio tardío (LS), 220 inicio temprano (ES), 220 interesados, 18, 28, 164, 168, 339, 381, 383, 392, 527-547 relaciones con, 533 invitación a licitación (IFB), 460, 486 ISO 9000, 300 j

jerarquía de la organización, 32 jerarquía de las necesidades de Maslow, 366 pirámide de Maslow, 367 juicio de expertos, 575 Juran, Joseph, 294 justo a tiempo (JIT), 297

K Kaizen, 297


607

Índice L

N

lecciones aprendidas, 34, 393, 460, 509 ley de los rendimientos decrecientes, 123 licitación competitiva, 461 licitación no competitiva, 461, 492 una sola fuente, 492 una única fuente, 492 límites de control, 305, 308 límites de las especificaciones, 306, 308 línea base de costos, 127, 265 línea base del alcance, 127, 257 línea base del cronograma, 127, 236, 238 línea base para la medición del desempeño, 127, 265,392,574 líneas base, 48, 126, 127, 574 lista de actividades, 131, 141 , 177, 179, 201, 204, 208, 209 lista de supervisión, 420, 421 lista de proveedores calificados (lista de proveedores pre-calificados), 495

negociación, 353, 463, 497, 508 objetivos de, 497 puntos para negociar, 498 tácticas, 498 nivelación de recursos, 235

M mapa conceptual, 165 mapa de procesos. Ver diagrama de flujo margen. Ver holgura matrices de priorización, 313 matricial ajustada, 30, 357 matriz de asignación de responsabilidades (RAM), 348 matriz de evaluación de la participación de los interesados, 535 matriz de poder e interés, 532 matriz de probabilidad e impacto, 419 matriz de rastreabilidad de requisitos, 170 McClelland, David, 367 media (promedio), 306 mejora continua, 297 método de cadena crítica, 235 Método de Diagramación con Flechas (ADM), 201 Método de Diagramación por Precedencia (PDM), 201 método de la ruta crítica, 218, 220 método de resolución de problemas, 364 métodos de medición de beneficios, 119 métodos de optimización, 119 modelado, 234 modelo de cronograma, 216, 236 modelos de importancia, 532 muestra, 309 muestreo estadístico, 309

608

o observación, 167, 358 oficina de dirección de proyectos (PMO), 26 de apoyo, 26 de control, 26 de dirección, 26 OPM3, 25, 297 oportunidades, 408 optimización de recursos, 235 órdenes de compra, 461, 472 organigramas, 348 organización funcional, 29 organización matricial, 30 débil, 30 equilibrada, 30 fuerte, 30 organización orientada a proyectos, 30 organizaciones basadas en proyectos (PBO) , 32 OSHA, (Administración de Seguridad y Salud en el Trabajo), 300

p pagos, 475, 491 paquetes de trabajo, 177 participación de los interesados, 534, 537 de apoyo, 534 de dirección, 534 inconsciente, 534 neutro, 534 resistente, 534 patrocinador. Ver patrocinador del proyecto patrocinador del proyecto, 107, 129, 134, 336 período de reembolso, 121 perspectiva de proyecto grande, 114 PERT. Ver Técnica de Revisión y Evaluación de Programas plan de gestión de costos, 125, 256, 257, 264 plan de gestión de la calidad, 310, 413 plan de gestión de la configuración, 126, 128 plan de gestión de las adquisiciones, 460, 468 plan de gestión de las comunicaciones, 383, 391, 393, 413, 537 plan de gestión de los cambios, 126, 127 plan de gestión de los recursos humanos, 258, 349, 352

© 2013 RMC Publications, lnc • 952.846.4484 • í[email protected] • www.rmcproject.com

Índice plan de gestión de los requisitos, 126, 127, 163 Plan de Gestión de los Riesgos, 415 salidas, 415 Plan de Gestión del Alcance, 163 plan de gestión del alcance del proyecto, 163 plan de gestión del cronograma, 200 plan de gestión del personal, 350 plan de gestión del presupuesto. Ver plan de gestión de costos plan de mejoras del proceso, 128, 311 plan de presupuesto. Ver plan de gestión de costos plan para la dirección del proyecto, 126, 129, 347, 431,440,467,574,575 actualizaciones a, 87, 431, 440 aprobación, 131 planes de contingencia, 427, 432 planes de gestión, 125 planes de gestión de áreas de conocimiento, 51, 126, 574 planes de reserva, 432 planificación, 47, 73 acciones, 75-77 planificación general, 73 planificación gradual, 78, 201 Planificar la Gestión de la Calidad, 298, 299 salidas, 31 O herramientas y técnicas, 312 Planificar la Gestión de las Adquisiciones, 466 Planificar la Gestión de las Comunicaciones, 383 Planificar la Gestión de los Costos, 255 Planificar la Gestión de los Interesados, 533 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos, 347 Planificar la Gestión del Cronograma, 199 Planificar la Respuesta a los Riesgos, 427 salidas, 431 PMI-ismos, 16 en responsabilidad profesional y social, 552 relacionados con la calidad, 294 población, 309 poder, tipos de, 359 experto, 359 formal (legítimo), 359 penalidad (coercitivo), 359 recompensa, 359 referente, 359 preasignación, 352 precio (en adquisiciones), 479 precio máximo o precio tope, 479 precio objetivo, 479 presentaciones, 497 presupuestos. Ver también presupuesto de costos, 263,433 irrealista, 205

presupuesto de costos. Ver también presupuesto, 257,262,263,265,266 presupuesto hasta la conclusión (BAC), 267, 269 prevención antes que la inspección, 296 privilegios, 365 probabilidad, 314 probabilidad e impacto cuantitativos, determinar, 422 procesos, procedimientos y políticas, 33 propietarios de riesgos, 432 proporción dividida, 479 propuesta del proveedor (cotización o licitación), 495 prototipos, 167 proveedores, 462 proyecto definición de, 21 proyectos impulsados por cambios, 36, 38, 163, 239, 529 proyectos impulsados por un plan, 36 publicidad, 495 punto de asunción total (PTA), 479

R Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, 419 salidas, 421 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, 422 salidas, 427 Realizar el Aseguramiento de Calidad, 298, 299, 311 salidas, 313 Realizar el Control de Calidad, 88, 298, 299, 313 herramientas y técnicas, 312, 314 salidas, 315 Realizar el Control Integrado de Cambios, 13 7 Recopilar los Requisitos, 164 recorrido hacia atrás, 220 recorrido hacia adelante, 220 reestimación, 230, 239 reevaluaciones de riesgos, 438 registro de los interesados, 299, 383, 414, 467, 532 registro de polémicas, 358 registro de riesgos, 209, 258, 418, 421, 427, 431, 439, 467 registros históricos. Ver información histórica regla de siete, 306, 308 reglas básicas (para equipos), 356 relleno (padding), 209, 215 reparación de defectos, 13 7 requisitos, 159, 162, 163, 164-171, 315, 383, 529 documentación, 168 en competencia, 170 funcional, 166


609

Índice no funcional, 166 tipos de, 166 requisitos de calidad, 166 requisitos de los interesados, 166, 168, 529 requisitos de soluciones, 166 requisitos del negocio, 166 requisitos de transición, 166 requisitos del proyecto. Ver también requisitos, 166 requisitos para los recursos de las actividades, 467 requisitos técnicos, 166 reservas, 215, 235, 432 reservas de tiempo, 215 reservas para contingencias, 215, 261, 262, 263, 265, 432,439 reservas de gestión, 215, 261, 263, 266, 432 respeto, 549, 553, 556 responsabilidad, 549, 552, 555 responsabilidad profesional y social, 549 categorías de, 552 restricciones, 28, 124 retorno de la inversión (ROI), 256 retrasos, 203 reubicación, 30, 357 reunión de inicio, 131 reuniones, 389, 439 reglas de, 389 revisión de propuesta, 496 revisión del desempeño de las adquisiciones, 505 revisiones de la documentación, 417 riesgo, fuentes de, 416 riesgo, tipos de, 417 riesgo de costos, 255 riesgo de negocio, 417 riesgo puro (asegurable), 417 riesgos, cierre, 439 riesgos no críticos, 421, 435 riesgos residuales, 431 riesgos secundarios, 432 roles y responsabilidades, 335, 415 director de portafolio, 343 director del proyecto, 341, 346 equipo de dirección del proyecto, 342 equipo del proyecto, 338 gerente del programa, 344 gerente funcional, 340 interesados, 339 patrocinador o iniciador del proyecto, 336 ruta crítica, 201, 218, 227, 235

s salidas, 10, 48, 183, 575 Secuenciar las Actividades, 201 Seis Sigma, 310

610

selección del proyecto, 118 enfoque comparativo, 119 enfoque matemático, 119 modelos económicos, 119 sigma, 305, 314 3 sigma, 305, 310 6 sigma, 305, 310 SIPOC, 303 sistema de autorización de trabajo, 133 sistema de control de cambios, 128 sistema de control de cambios al contrato, 504 sistema de descarte, 496 sistema de gestión de la configuración, 128 sistema de gestión de registros, 505 sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS), 33 sistema de ponderación, 496 sistema de reconocimientos y recompensas, 350, 357 software de dirección de proyectos, 261 solicitud de cotización (RFQ), 460, 486 solicitud de información (RFI), 486 solicitud de licitación. Ver invitación a licitación solicitud de oferta. Ver solicitud de propuesta solicitud de propuesta (RFP), 460, 486 solicitudes de cambios, 134, 137, 140, 440, 460, 488, 575 soluciones temporales, 438 suavizar los recursos, 235 sub-ruta crítica, 219 supuestos, 75, 124

T talleres facilitados, 165 tasa interna de retorno (IRR), 120 técnica de grupo nominal, 165 Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT), 212 Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT), 201,202 técnica Delphi, 168, 261 técnicas de diagramación, 418 técnicas de recopilación de información (para identificar riesgos), 418 técnicas de resolución de conflictos, 362 colaborar, 362 consentir, 362 dirigir, 362 eludir, 362 evitar el riesgo, 362 forzar, 362 reconciliación, 362 reconciliar, 362 solución de problemas, 362 suavizado, 362


Índice teoría de Herzberg (de la motivación), 367 teoría de la motivación, 366 teoría de las expectativas, 365 teoría de las necesidades adquiridas, 367 teoría de las necesidades de David McClelland (teoría de las necesidades adquiridas), 367 Teoría de X e Y de McGregor, 366 términos y condiciones del contrato, 489 acceso al sitio, 491 aceptación, 490 agente, 490 arbitraje, 490 autoridad, 490 bonos, 490 cambios, 490 cesión, 490 confidencialidad, 490 contratista independiente, 490 daños liquidados, 490 el tiempo es esencial, 491 enunciado del trabajo de las adquisiciones, 491 facturas, 490 fuerza mayor, 490 garantías, 491 incentivos, 490 incumplimiento material, 491 incumplimiento/falta, 462, 490 indemnización (responsabilidad), 490 informes, 491 inspección, 490 notificación, 491 pagos, 491 propiedad intelectual, 490 propiedad, 491 renuncias, 491 requisitos de gestión, 491 resolución de disputas, 490 retención, 491 riesgo de pérdida, 491 terminación, 491 trabajo por encargo, 491 tolerancia al riesgo, 408 toma de decisiones de grupo, 167, 215, 261 técnicas, 167 tormenta de ideas, 165, 309 trabajo operativo, 22

u umbral de riesgos, 408 umbrales de control, 256

V validación del producto (para adquisiciones), 508 Validar el Alcance, 182 valor actual (PV), 119 valor actual neto (NPV), 120 valor económico agregado (EVA), 122 valor ganado (EV), 253, 266, 267, 270 fórmulas, 267, 275 valor monetario esperado (EMV), 423 fórmula para, 423 valor planificado (PV), 267, 269 variación a la conclusión, 267 variación de causa asignable, 306, 308 variación de causa especial, 306, 308 variación del costo (CV), 267 variación del cronograma (SV), 267 variación normal y esperada, 308 vínculo legal, 491


611

LIBRO DE RITA V8 ESPAÑOL

Recommend Documents