Libro Blanco Sobre Los DTI[1]

M ADRID B ARCELONA B OGOTÁ M ÉXICO D.F. M ONTERREY B UENOS A IRES L ONDRES N UEVA Y ORK S AN F RANCISCO S HANGHÁI

Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial: José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona, Germán Castejón, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, José Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pilar López, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun, Susana Rodríguez Vidarte y Santiago de Torres. Colección Acción Empresarial de LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, España - Tel. 913729003 - Fax 913728514 [email protected] - LIDEDITORIAL.COM

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Índice Prólogo .......................................................................................................................... 9 Presentación ................................................................................................................ 11 01. Nuestro tiempo .................................................................................................. 17 1. Una aproximación al concepto de inteligencia .................................. 21 2. Lo smart, expresión del cambio digital ................................................... 22 3. Anticipando escenarios de futuro ............................................................ 25 3.1. Para la gobernanza global ................................................................... 25 3.2. Para el modelo de crecimiento .......................................................... 27 3.3. Para los modelos y sistemas futuros de las ciudades ................. 28 3.4. Para los nuevos turistas ........................................................................ 31 02. El proceso de caracterización de los destinos turísticos inteligentes (DTI) ....................................................................................................... 35 1. Antecedentes y oportunidad del debate sobre los DTI: los nuevos fenómenos derivados de la economía de la experiencia y de la economía colaborativa............................................ 37 2. El enfoque de los DTI en las políticas públicas...................................... 44 3. Esbozos del modelo y primeras iniciativas en su configuración en España................................................................................................................. 48 03. Iniciativas, elementos y soluciones tecnológicas .............................. 51 1. La proyección actual de la tecnología...................................................... 53 2. La ciudad como plataforma tecnológica para la innovación: herramientas y casos de buenas prácticas............................................. 60 3. Análisis de la gestión de los datos: herramientas y casos de buenas prácticas........................................................................................ 66 4. Visualización avanzada de datos: herramientas y casos de buenas prácticas........................................................................................ 73 04. Desafíos a los que se enfrentan los destinos turísticos inteligentes .................................................................................................................. 77 1. Los retos que plantean los complejos sistemas de las ciudades.... 79 2. Políticas públicas versus «solucionismo tecnológico»....................... 82

05. Por qué progresan los destinos turísticos ............................................. 87 1. Factores competitivos ................................................................................... 89 2. La oportunidad de la reforma de las Destination Management Organizations .................................................................................................... 92 06. Avanzando criterios para un crecimiento más inteligente de los destinos turísticos ....................................................................................... 97 1. Crear sistemas capaces de articular el conocimiento ........................ 99 2. Construir una gobernanza abierta sobre el eje de la colaboración ..................................................................................................... 104 3. Incorporar nuevo talento ............................................................................. 108 4. Integrar la sostenibilidad en la estrategia y en la práctica ............... 112 5. Innovar cambiando de paradigma ........................................................... 121 07. Decálogo para crear destinos turísticos inteligentes ...................... 123 Anexo .............................................................................................................................. 131 1. Introducción...................................................................................................... 133 2. Aspectos clave.................................................................................................. 134 3. Definición........................................................................................................... 135 4. Dimensiones...................................................................................................... 136 4.1. Académicos................................................................................................ 136 4.2. Profesionales.............................................................................................. 137 5. Funciones del órgano de gestión.............................................................. 138 6. Servicios y áreas de actividad...................................................................... 139 7. Tecnologías........................................................................................................ 140 8. Epílogo................................................................................................................. 141 Notas ............................................................................................................................... 143 Apéndice ....................................................................................................................... 151 Bibliografía .................................................................................................................. 155 Índice de cuadros ...................................................................................................... 159 Sobre los autores ...................................................................................................... 161

Prólogo

V

ivimos en una era digital hiperconectada. Tres billones de personas están conectadas en todo el mundo a Internet y casi siete billones están vinculadas a dispositivos inalámbricos. La información está literalmente al alcance de nuestras manos, ya que los dispositivos móviles nos mantienen enlazados dentro de una colmena global de datos. La tecnología no solo ha transformado nuestra vida cotidiana, sino que también ha revolucionado toda la experiencia de viaje –desde el suministro de información, compra de billetes y reserva del alojamiento en línea, hasta su evaluación a través de las redes sociales–. Además, la revolución de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) está perfilando la economía colaborativa, una nueva dimensión de la cultura de los viajes que desafía los modelos de negocio tradicionales y requiere la atención de todos. En este contexto ha surgido el concepto de smart destinations para designar a los destinos inteligentes, innovadores, que utilizan tecnología punta para ofrecer una experiencia turística enriquecida. Mientras que la investigación sobre el tema se encuentra aún en su etapa inicial, un número creciente de países ha comenzado a incluir el desarrollo de smart destinations en sus estrategias turísticas como un medio para aumentar su ventaja competitiva en el actual mercado global del turismo. La publicación de Libro blanco de los destinos turísticos inteligentes: estrategias y soluciones para fomentar la innovación en el turismo digital explora los desafíos y oportunidades de la construcción de destinos turísticos inteligentes en esta era digital. Con investigación actualizada, análisis de datos e información detallada 9

con referencias cruzadas a ejemplos de mejores prácticas de todo el mundo, este es un excelente libro de consulta para todos los destinos. En nombre de la Organización Mundial del Turismo (OMT), el organismo especializado de las Naciones Unidas para el turismo, me gustaría felicitar efusivamente al autor, Francisco Javier Blanco Herranz, ex director del Programa de los Miembros Afiliados de la OMT, por la importante labor realizada en este creciente campo del conocimiento turístico. Estoy seguro de que este será un recurso fundamental para todos aquellos cuyo objetivo sea la construcción de estrategias eficaces para los destinos turísticos inteligentes y sostenibles. Taleb D. Rifai Secretario general de la Organización Mundial del Turismo de Naciones Unidas Madrid, enero de 2015

10

Presentación

A

sistimos a cambios relevantes en los modos de conectarse y comunicarse de las personas de la mano de las TIC. Estas tecnologías han transformado la forma de relacionarse de la ciudadanía, de auto-organizarse, o de intercambiar conocimiento y opiniones, dando lugar a lo que hoy se denomina sociedad hiperconectada. Como no podía ser de otra manera, estos cambios también nos muestran el surgir de un turista más activo, el turista digital, iniciado en el uso de Internet, las redes sociales y las redes colaborativas de conocimiento, la web 2.0, así como en la utilización, de forma masiva, de la telefonía móvil, como canales válidos a través de los que poder recopilar información sobre los destinos turísticos, generar y expresar opinión y, asimismo, transformar la experiencia de viaje. Son los gobiernos y administraciones, empresas, proveedores y prestadores de servicios turísticos, los que han de saber interpretar y afrontar el actual momento de rápidos cambios en la cadena y en el concepto de valor producidos en el sector turístico mundial. Como apunta Javier Blanco en el presente libro, los destinos turísticos inteligentes o DTI constituyen una nueva realidad poco definida o, para ser más precisos, una realidad en pleno proceso de definición, en la que los diferentes actores y agentes tienen la oportunidad de generar un debate fructífero y dar lugar a nuevas experiencias y desarrollos efectivos basados en la innovación. Muy acertadamente, el autor distingue «Políticas públicas versus “solucionismo tecnológico”» (segundo epígrafe del capítulo 04), haciendo hincapié en el hecho de que las tecnologías pueden desempeñar un papel tractor o facilitador; pero se requiere de «una adecuada comprensión de la complejidad y diversidad y del intercambio social» para darles sentido y entender realmente los problemas y las necesidades existentes. 11

Las cifras del turismo internacional muestran la inmanejabilidad de gestionar un importante stock de población que se produce de manera acotada en el tiempo, en ocasiones difícil de medir, con importantes consecuencias sobre los servicios de la ciudad y sobre el deterioro ambiental y la contaminación urbana. Turistas de ocio o turistas de negocios y congresos, visitantes por un día, pasajeros de cruceros, etcétera, se trata de una masa significativa de turistas nacionales e internacionales que viajan y llegan a una ciudad de un día para otro, por una estancia de horas, días o semanas. Sus motivaciones pueden ser bien diferentes y conviene conocerlas (viaje de negocios u ocio, entre otras). Solo a España, según las estadísticas del informe de Frontur del Instituto de Estudios Turísticos, en enero de este mismo año llegaron a España 3,2 millones de turistas, lo que supone un crecimiento del 3,6 por ciento respecto a enero de 2014. El claro crecimiento en los últimos años de esta tendencia plantea nuevos retos para las ciudades españolas en las que el turismo es uno de los motores claves de la economía. ¿Por qué ciudades que han iniciado su proyecto smart city están articulando dentro del mismo sus estrategias smart tourism destinations? Las ciudades que incorporan la sostenibilidad y la tecnología en todas las fases de la cadena de valor, también quieren posicionarse en el mercado turístico. Por un lado, es un input para mejorar los servicios y la experiencia del turista, trabajando en aspectos como la diferenciación, la innovación, la calidad, y la personalización de la oferta turística. Y, por otro lado, desde el fenómeno del turismo globalizado han surgido diversos enfoques que señalan los graves problemas sociales y ambientales derivados del impacto del turismo (sobre los recursos del territorio, el medio ambiente o la demografía, entre otras cosas), que apuntan a la necesidad de aplicar un enfoque holístico para entender los procesos socioeconómicos y ambientales que se desarrollan en las ciudades, en los que intervienen tanto los turistas como los habitantes que viven de la actividad turística. Felicito a Javier Blanco que, con la elaboración de esta publicación Libro Blanco de los destinos turísticos inteligentes: estrategias 12

y soluciones para fomentar la innovación en el turismo digital, ha sabido exponer una temática de actualidad, poniendo el foco en la idea de que el desarrollo del sector turístico no puede planificarse desde una óptica meramente empresarial, ni meramente tecnológica, sino que precisa de un enfoque integral a largo plazo sobre la transformación socioeconómica y ambiental de las áreas turísticas y urbanas, en la que han de aprovecharse, tanto las potencialidades de las soluciones inteligentes disponibles y el poder de los datos procesados, como la participación y la colaboración de la ciudadanía, los turistas, las administraciones, los operadores turísticos y demás agentes implicados. José Ramón Magarzo Presidente ejecutivo de Altran Iberia Madrid, junio de 2015

13

«Estamos subiendo una empinada cuesta en dirección a un paso montañoso que nunca antes habíamos cruzado [...]. No tenemos idea alguna de la panorámica que alcanzaremos a ver, […] de lo que sí estamos seguros es de que no podemos quedarnos mucho tiempo donde estamos ahora, en un punto indeterminado de esa pendiente de acusada subida. Así que seguimos moviéndonos, nos desplazamos no tanto “para” algo, sino “por motivo de” algo, porque no podemos pararnos. Solo cuando alcancemos ese puerto y contemplemos el paisaje que aguarda al otro lado, será el momento de desplazarse “para”. Será entonces cuando veamos, atraídos por la visión de un destino ostensible.» Zygmunt Bauman

15

01

Nuestro tiempo Incertidumbre y movimiento

«Si queréis entender la vida, no penséis en sustancias gelatinosas y masas de materia palpitantes y vibrantes, pensad en la tecnología de la información.» Richard Dawkins, 1986

17

V

ivimos tiempos de transición, de incertidumbre, que parece ser el hábitat natural de la vida humana. Es como si nuestro mundo pudiera explicarse de un vistazo con las caras de la innovación y de la incertidumbre dentro de una misma moneda. Zygmunt Bauman ha definido brillantemente nuestro tiempo histórico como un tiempo de modernidad líquida. Se han devaluado las distancias espaciales. Hay una enorme movilidad y un intenso tráfico a través de todas las fronteras. El fenómeno de las grandes ciudades marca nuestro estilo de vida, una vida de carácter diverso y multicolor. Hoy la globalización es ineludible e irreversible, se está «naturalizando». Las redes marcan las direcciones y los ritmos del cambio y de la innovación social. Nuestra interdependencia e interconexiones son ya globales, un fenómeno que –como se ha escrito– nos hace a todos vecinos. Como afirma la profesora Adela Cortina, «la intercomunicación corroe las tradiciones y las funde en una cultura universal crecientemente compartida». Y, hoy, también hablamos de «ciudadanía global», en la medida en que, como ya predijera Kant en 1784, no queda ya apenas algún espacio vacío en el que, quienes huyamos de los lugares ya poblados, por encontrarlos demasiado abarrotados o incómodos, podamos aventurarnos. Nuestro tiempo también se caracteriza por el desasosiego de intentar controlar el presente ante un crecimiento exponencial de la oferta tecnológica y la densidad de información que sobrepasa nuestra capacidad de absorción (fear of missing out). Como afirma James Gleick, referencia mundial en el análisis del fenómeno de la información, «ante tanta información, mostramos signos de agotamiento, ansiedad y saturación»1. 19

Pero la información siempre ha existido y se difundió también por el mundo de nuestros antepasados, adoptando formas sólidas o etéreas. Y aunque parece evidente que cada medio de comunicación nuevo transforma la naturaleza del pensamiento humano, lo cierto es que no estamos ante una sensación nueva, sino que fue expresada en similares términos siglos atrás, desde la creación de la imprenta hasta la aparición de cada nueva tecnología de la información2.

Nuestro tiempo se caracteriza por el desasosiego de intentar controlar el presente ante un crecimiento exponencial de la oferta tecnológica y la densidad de información que sobrepasa nuestra capacidad de absorción

Es, por tanto, un momento idóneo para aprender a leer los signos de nuestro tiempo3, porque tenemos la obligación de «controlar este presente, de entenderlo, si es que nos proponemos imaginar el futuro» (Pierre Bourdieu), un futuro que siempre ha intentado anticipar el Homo sapiens en nombre de su propia supervivencia. 20

1. Una aproximación al concepto de inteligencia «Visto estrictamente, parece haber casi tantas definiciones de inteligencia como expertos preguntados para definirla.» Robert J. Sternberg

A pesar de una larga historia de investigación y debate, no La inteligencia es la existe una definición estándar capacidad de aprender, de inteligencia. Entonces, ¿de adaptarse y elaborar qué clase de inteligencia hasentido común; de blamos? Si acudimos al dicciocomprender la época nario de la RAE, observamos y sociedad en las que distintas acepciones del térmivivimos e interactuar no inteligencia: ‘capacidad de con sus entornos, y de entender o comprender’; ‘capacombinar conocimientos cidad de resolver problemas’; para lograr objetivos en ‘conocimiento, comprensión’; una amplia variedad de o, ‘habilidad, destreza y expeentornos riencia’. Todas ellas están ligadas a la inteligencia humana, puesto que la única excepción que encontramos es la denominada inteligencia artificial, que pudiera ser definida como «desarrollo y utilización de ordenadores con los que se intenta reproducir los procesos de la inteligencia humana». Una de las mencionadas acepciones, la de ‘habilidad, destreza y experiencia’, nos remonta quizás a uno de los primeros actos inteligentes de la humanidad que testimonian un pensamiento de «fabricación». La invención, por ejemplo, de una peculiar tecnología, como un hacha prehistórica, se hace completa cuando se materializa en un instrumento fabricado4. El biólogo Matt Ridley coincide con esta perspectiva, y afirma en su obra Genoma que «la historia del mundo moderno es una 21

historia de ideas que se encuentran, se mezclan, se funden y se reproducen», y que la construcción de una nueva inteligencia comenzó hace ya doscientos mil años, cuando los seres humanos habían comenzado a hacer algo a los otros y con los otros. Había nacido la construcción de una nueva inteligencia mediante la adición acumulada de conocimiento. Hoy lo llamamos inteligencia colectiva, que, con la irrupción de la tecnología, alumbra un nuevo protagonismo cívico y nuevas formas de innovación social. Los profesores Shane Legg y Marcus Hutter intentaron en la pasada década, pese a su dificultad intrínseca, construir una definición actual de inteligencia a través de múltiples definiciones encontradas a lo largo de su investigación. En su opinión, los atributos clave de la inteligencia serían los siguientes: ■■ una propiedad que un agente individual tiene para interactuar

en su entorno, ■■ la capacidad de un agente para tener éxito o beneficio respecto

a alguna meta u objetivo, y ■■ la capacidad de un agente de adaptarse a diferentes objetivos

y entornos. Con estos atributos, y a modo de síntesis, podríamos avanzar que los rasgos conceptuales de la inteligencia giran en torno a las ideas siguientes: «capacidad de aprender, adaptarse y elaborar sentido común; de comprender la época y sociedad en las que vivimos e interactuar con sus entornos, y de combinar conocimientos para lograr objetivos en una amplia variedad de entornos»

2. Lo smart, expresión del cambio digital Lo smart, a pesar de sus difusos perfiles, pudiera conceptuarse como ‘adaptación de la idea original de inteligencia a nuestro 22

tiempo y a sus capacidades tecnológicas’. Es un símbolo contemporáneo que inunda buena parte de nuestras vidas5, tanto que para Frost y Sullivan estamos ante el nuevo green de nuestros días, por lo que los productos y servicios green serán reemplazados por los productos y servicios smart. La plataforma de Internet de las cosas −término acuñado por Kevin Ashton en 1995– va a hacer posible una mayor conectividad de las personas, ya que estas, los objetos físicos y prácticamente cualquier otro aspecto de la vida social y económica estarán conectados mediante sensores y programas. Esta plataforma enviará constantemente enormes cantidades de datos a cada nodo –empresas, vehículos, hogares– en tiempo real. Hoy, como advierte Michael Porter, los productos se están convirtiendo en sistemas complejos que combinan hardware, sensores, almacenamiento de datos, microprocesadores, software y conectividad en infinidad de formas. Empezamos a observar cómo se acelera la digitalización de la En 2013 se estimaba vida social con la explosión de que había 10.000 esta infraestructura tecnológica. millones de sensores Sensores y potentes chips nos que conectaban al rodean y van penetrando creatiInternet de las cosas vamente en nuestras formas de (IdC) toda clase de vida cotidiana, en nuestras casas, dispositivos, pero en coches, aparcamientos, semáfoun futuro próximo ros, en nuestra práctica deportiesta nueva plataforma va o en los servicios usuales que tecnológica conectará recibimos. En 2013 se estimaba a todas las personas que había aproximadamente con todas las cosas en 10.000 millones de sensores que una red mundial conectaban al Internet de las cosas (IdC) toda clase de dispositivos. De acuerdo con distintas estimaciones, se prevé que la base instalada de unidades inteligentes conectadas al IdC se moverá en 23

2020 en torno a los 35 billones de dispositivos, lo que producirá un impacto exponencial como fuente de crecimiento digital en las economías del planeta6. En un futuro cada vez más próximo, esta nueva plataforma tecnológica conectará a todas las personas con todas las cosas en una red mundial integrada. Jeremy Rifkin escribía no hace mucho tiempo que estamos en puertas de una tercera revolución industrial que vendría «[…] de la unión del Internet de las comunicaciones con un Internet de la energía y un Internet de la logística incipientes en una infraestructura inteligente del siglo XXI perfectamente integrada –el llamado Internet de las cosas–». El IdC ha surgido para reflejar el creciente número de productos inteligentes conectados y también para destacar las nuevas oportunidades que puede representar esta revolución en los productos en la competitividad de las empresas. Para Michael Porter, lo que diferencia fundamentalmente a los productos inteligentes conectados no es Internet, «sino la naturaleza cambiante de las “cosas”». Son las capacidades ampliadas de productos inteligentes conectados y los datos que ellos generan lo que está marcando el comienzo de una nueva era de la competencia. Muy probablemente, una vez que estos productos estén plenamente integrados en sus vidas cotidianas, por ejemplo en los electrodomésticos conectados de sus cocinas, será el momento en el que los ciudadanos comprueben y entiendan el sentido de los datos, de la analítica y del IdC, por encima del marketing empresarial de las grandes corporaciones y de futurísticas jergas científico-tecnológicas. Echándole un vistazo a cualquiera de los medios de comunicación, redes sociales, blogs, etcétera, sobre todo a los especializados en tecnología e innovación, lo smart surge inevitablemente. El propio término tiene alrededor de 1.600 millones de resultados en Google. La frecuencia de su uso y en variados entornos lo convierte en algo ya común, a pesar de su anfibología. 24

A sus primeras acepciones vinculándose al transporte o a los coches, el universo smart parece no tener límites: la gobernanza, la energía, las carreteras, los aeropuertos, los baños públicos, las casas, los ladrillos, los teléfonos, las televisiones, las bombillas, los termostatos, los termómetros, las cocinas, los frigoríficos, las cafeteras, los tenedores, los relojes, los anillos, la ropa, los cinturones, las zapatillas y balones deportivos, los juegos infantiles como la comba o cuerda para saltar, e, incluso, las catedrales (por ejemplo, la de Palencia, dotada con 140 sensores que vigilan la temperatura del interior, las humedades y si las fisuras en los muros aumentan de grosor en un edificio que dentro de siete años cumplirá siete siglos), se asocian a esta etiqueta. Solo es cuestión de tiempo esperar a que nuestro entorno cotidiano sea un océano smart. Y el término smart está igualmente presente en multitud y diversos campos de actividad: en proyectos de infraestructura, en sistemas en la política industrial, de eficiencia energética o en el antes citado IdC, todos ellos factores centrales en la Agenda Digital de la Unión Europea.

3. Anticipando escenarios de futuro 3.1. Para la gobernanza global En la reunión del Foro Económico Mundial celebrado en Dubái (2014), los participantes intentaron extrapolar las tendencias actuales sobre el futuro de la gobernanza mundial y diseñaron para 2050 tres escenarios globales: ■■ un mundo gobernado por las llamadas megaciudades, don-

de se administra la gobernanza en gran parte por las grandes aglomeraciones urbanas; ■■ un mundo en el que fuertes gobiernos centrales utilizarían

grandes volúmenes de datos para fortalecer su control, y 25

■■ unos gobiernos centrales fundamentalmente débiles, con los

mercados y las empresas dominándolos y proporcionando prácticamente todos los servicios. Si bien todos los hipotéticos escenarios pudieran ser beneficiosos en algunos aspectos, también presentan algunas características que, si no se controlan, podrían dar lugar a resultados indeseables.

Por ejemplo, aunque las megaciudades tienen el potencial de crear nuevas oportunidades para los trabajadores y las empresas, puesto que a medida que crecen generan ideas con mayor velocidad, lo cierto es que –como señala Joseph S. Nye–, no pueden resolver grandes problemas globales como el cambio climático o la gestión de la producción y la protección de los bienes públicos nacionales y mundiales. En cuanto a la hipótesis de que la elección individual en los mercados pudiera ser una forma eficiente de asignar los recursos, debe recordarse que los mercados no producen una cantidad suficiente de bienes públicos. De hecho, hay algunos bienes que el sector 26

privado es simplemente incapaz de proporcionar, dejando en grandes dificultades a quienes se quedan fuera de este sistema cerrado. Los esfuerzos para mejorar la gestión pública –a nivel local, nacional o internacional–, en una época de profundos cambios sociales e implacable avance tecnológico, requerirán una cuidadosa reflexión y experimentación con el fin de determinar la forma de equilibrar la toma de decisiones inclusivas con la evolución progresiva de las necesidades de los mercados. Por tanto: ■■ el diseño de apropiados sistemas de gobernanza, ■■ a batalla de la información y de las grandes bases de datos, y ■■ garantizar un adecuado sistema de bienes y servicios a los ciu-

dadanos

son, además de grandes retos sociales de nuestro tiempo, grandes desafíos del turismo mundial, como tendremos oportunidad de examinar a lo largo del presente documento.

3.2. Para el modelo de crecimiento En la estrategia Europa 2020, diseñada por la Comisión Europea (2010) «para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador», se proponen tres prioridades que se refuerzan mutuamente y que ofrecen una imagen de la economía social de mercado para Europa en el siglo XXI: ■■ Crecimiento inteligente: desarrollo de una economía basada

en el conocimiento y la innovación.

■■ Crecimiento sostenible: promoción de una economía que

haga un uso más eficaz de los recursos, que sea más verde y competitiva.

■■ Crecimiento integrador: fomento de una economía con alto ni-

vel de empleo que tenga cohesión social y territorial. 27

De acuerdo con estas prioridades, el crecimiento inteligente se sustenta sobre la consolidación del conocimiento y la innovación como impulsores del crecimiento futuro. Esto va a requerir: ■■ mejorar la calidad de la educación, ■■ consolidar los resultados de la investigación, ■■ promover la innovación y la transferencia de conocimientos en

toda la Unión Europea,

■■ explotar al máximo las TIC y ■■ asegurarse de que las ideas innovadoras puedan convertirse en

nuevos productos y servicios que generen crecimiento y empleos de calidad y que ayuden a afrontar los retos derivados de los cambios sociales en Europa y en el mundo.

Participando plenamente de esta visión de la Comisión Europea y del papel central que deben jugar el conocimiento y la innovación en el desarrollo futuro del turismo, no solo en Europa, sino en todo el mundo, la recepción/adaptación de estas prioridades por el sector turístico en sus estrategias y actuaciones constituye una referencia cualitativa y una gran oportunidad.

3.3. Para los modelos y sistemas futuros de las ciudades En el informe Living in the city7 se examinan cuatro posibles transformaciones de la vida en las ciudades en las próximas décadas poniendo la vista en el horizonte 2050. Bajo la premisa de que extrapolar en el tiempo las tendencias actuales no resulta suficiente, se mantiene en el citado informe que para diseñar escenarios futuros hay muchos determinantes, entre otros, la energía, ingeniería, diseño, bases económico-sociales de la vida en las ciudades, etcétera, por lo que hay que analizar el movimiento de la gente, objetos y comunicaciones; la cambiante naturaleza y localización del trabajo; las formas de ocio, consumo y educación; la vida en las familias y con los amigos, etcétera. 28

El informe Living in the city plantea cuatro posibles escenarios: ■■ Ciudad de alta tecnología. ■■ Ciudad digital. ■■ Ciudad habitable. ■■ Ciudad fortaleza.

En función de los posibles escenarios de futuro que resulten predominantes, la actividad turística, sin duda, será diferente a la que hoy tiene lugar. Ninguno de los modelos de ciudad proyectados son ideales, por supuesto, y todos ellos implican costes personales y sociales. Para el citado estudio se ha tomado en especial consideración cómo el movimiento se organiza y soporta dentro de las futuras ciudades, ya que si hay algo especial sobre las ciudades es que están caracterizadas por una excepcional escala de conexiones, redes y flujos de gente, información y objetos (Bridge & Watson, 2011).

29

Los cuatro escenarios citados presentan en sus elementos enormes diferencias de vida para el futuro de los residentes en las ciudades, desde la vida ultramóvil en la ciudad de alta tecnología, a una convergencia digital de máquinas y humanos en la ciudad digital, a la ciudad habitable apagada, con una importante revocación de los sistemas existentes; o a un mundo no deseable y sombrío en la ciudad fortaleza, con zonas silvestres y especies invasoras salvajes. En este informe encontramos aspectos de interés indudable con implicaciones para el futuro del turismo. Así, en el modelo de ciudad de alta tecnología, el movimiento es algo central para cada persona. El estatus social se adquiere a través de los propios viajes y el de los hijos y familiares. La media de viaje de los ciudadanos es de hasta cuatro o cinco horas al día en comparación con la hora actual de promedio. Esta hipótesis es conocida como un tiempo en «constante viaje». El modelo denominado ciudad digital implicaría la sustitución extendida del movimiento físico de objetos y personas por muchas formas de comunicación digital y experiencias. En este futuro se podrían vivir vidas digitales dentro de la propia vida, con lo que sería muy poco necesario viajar. El software inteligente buscaría los mejores medios para realizar tareas, como encuentros y reuniones, ir a lugares o eventos, etcétera. La gente tendría la sensación de haber viajado y conocido lugares físicos sin haberlo hecho en realidad. Los entornos y ambientes inmersivos simularán efectivamente reuniones y experiencias gratificantes en otros lugares. Por otra parte, los propios entornos físicos serían inteligentes, por lo que se produciría una convergencia de lo real y lo digital, un ambiente de sentido tan inteligente que detecta, se adapta y transforma la vida de las personas más interactivamente, sobre todo porque la gente se mueve alrededor de los entornos urbanos (Cooper, 2010). 30

Por último, un elemento esencial de la ciudad digital involucraría al nuevo sistema de producción conocido como impresión 3D, pero la mayor transformación será que los objetos puedan ser fabricados por los consumidores muy cerca de casa o incluso con su propia impresora. Imaginarse la ciudad del futuro es un ejercicio razonable que puede también plasmarse en planes estratégicos que se proyecten sobre un largo horizonte temporal. Un buen ejemplo de ciudad que establece estrategias a largo plazo (2050) es Viena. Su reciente Smart city framework strategy facilita que se pueda medir su progreso. Esta estrategia se centra en tres áreas clave: preservación de recursos; innovación, y mantenimiento e incremento de la calidad de vida para todos los residentes.

3.4. Para los nuevos turistas Durante las últimas seis décadas, el turismo ha experimentado una continua expansión y diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de más y mayor rápido crecimiento económico. Como bien ha expresado Taleb Rifai, secretario general de la OMT, «pese a las crisis, el turismo avanza más rápido que la economía global». Hoy el turismo es el cuarto sector exportador a nivel mundial después de los combustibles, los productos químicos y la automoción; representa el 6% de las exportaciones mundiales, el 30% de las exportaciones de servicios y el 9% del PIB mundial. Por cada dólar gastado en viajes y turismo se generan 3,2 dólares en el PIB. El mercado está menos concentrado y la mayoría de los países del mundo están apostando por el turismo, entrando con fuerza nuevos actores, sobre todo de la región de Asia-Pacífico. 31

32

Austria

España

Alemania

Reino Unido

Noruega

Argentina

México

Países Bajos

Dinamarca

Otros

7

8

9

10

11

12

13

14

15

3%

9% Bulgaria

Bélgica

166 millones

Checoslovaquia

Hungría

Reino Unido

Yugoslavia

Suiza

Alemania

Austria

EE. UU.

España

Francia

25%

10%

22%

43%

Cuota Mundial

Otros

Malasia 24%

9%

18%

39%

Cuota Mundial

436 millones

República Federal de Yugoslavia

Suiza

Portugal

Grecia

China

Canadá

Reino Unido

Alemania

México

Austria

Italia

España

EE. UU.

Francia

1990

Otros

Grecia

México

Ucrania

Austria

Malasia

Tailandia

Rusia

47%

10%

14%

29%

Cuota Mundial

1.087 millones

Reino Unido

Alemania

Turquía

Italia

China

España

EE. UU.

Francia

2013

Fuente: Organización Mundial del Turismo, Barómetro OMT del Turismo Mundial de diciembre de 2014.

25 millones

Otros

Irlanda

6

TOTAL

Rumanía

Suiza

5

17%

Francia

71%

Italia

4

Canadá

3

Italia

Canadá

1970

EE. UU.

Cuota Mundial

2

1950

1

Rango

Cuadro 1.1 Cuota mundial del turismo desde 1950 hasta 2013

Si tuviéramos que trazar un retrato tipo de los turistas actuales, estas serían algunas de sus líneas definitorias: ■■ La búsqueda de experiencias vitales y auténticas se convierte en

un referente cada vez más extendido entre los turistas globales. ■■ Sus patrones motivacionales son más amplios y flexibles. ■■ El uso de Internet y de dispositivos móviles está cada vez más

presente a lo largo de todo el ciclo de viaje, demandando conectividad en sus desplazamientos y estancias. ■■ Son especialmente sensibles a los precios, a la seguridad y al

entorno donde se produce su viaje. ■■ Tienen una mayor apertura a considerar otras opciones y tipos

de viaje basados en ofertas que nacen de los modelos colaborativos en sus diferentes modalidades. El sector turístico mundial vive un momento de cambios en la cadena y el concepto de valor, con reducción del papel de los intermediarios y el nacimiento de nuevos modelos de negocio basados en la personalización de productos y servicios. Los mercados avanzan hacia productos cada vez más experienciales, más segmentados y personalizados, y esta tendencia global emerge impulsada por la tecnología, que ha sido decisiva con factores como la movilidad, la instantaneidad o la interrelación social que propician las redes sociales. Dentro de este ámbito social debemos subrayar la formidable producción de imágenes propiciada por los medios digitales que se acelera precisamente durante el tiempo dedicado al ocio y a los viajes8. Por segmentos turísticos, se observa un crecimiento muy sensible del turismo urbano y del touring, impulsados por los mercados emisores emergentes, pero también de otros como el turismo 33

joven –que ya representa alrededor del 20% de las llegadas mundiales y acredita una notable capacidad de gasto–, el turismo de compras, el de deporte (práctica y eventos) o el gastronómico como motivo principal del viaje. A su vez, los patrones culturales de los nuevos turistas globales no son ajenos a los grandes cambios sociales experimentados por la tecnología. Hoy los turistas se encuentran en un proceso creciente de apropiación de las TIC, produciendo, distribuyendo y consumiendo datos y estableciendo formas más inestables o menos analizadas de relación con los destinos turísticos. Dentro de esta apropiación cobra especial significado el poder de las opiniones y críticas en línea, parte ya importante del proceso de compra y que ofrecen una confianza cada vez mayor a los consumidores. A la vista del perfil de los turistas actuales y de los cambios experimentados en el mercado turístico, podrían señalarse algunos retos globales a los que se enfrentan los destinos turísticos hoy en el mundo y que deberían ser referencias necesarias en sus respectivas agendas: ■■ Gestionar equilibradamente la comunidad de intereses del te-

rritorio turístico, mediante la configuración de su modelo de gestión, la gobernanza abierta, la atracción de talento y el mejor aprovechamiento de sus recursos humanos y de los sistemas de participación

■■ Analizar e integrar los nuevos modelos colaborativos ■■ Gestionar adecuadamente los volúmenes de datos e informa-

ción disponible

■■ Transformar el modo de ofrecer servicios y experiencias turísticas ■■ Dotarse de capacidades digitales para responder a las deman-

das de conectividad y personalización de los servicios durante todo el ciclo de viaje

■■ Avanzar hacia un marketing más colaborativo e integrado, arti-

culando adecuadamente el mensaje de marca del destino 34

02

El proceso de caracterización de los destinos turísticos inteligentes (DTI) «Casi nada es absolutamente original y casi nada carece absolutamente de originalidad.» Daniel Innerarity

35

1. Antecedentes y oportunidad del debate sobre los DTI: los nuevos fenómenos derivados de la economía de la experiencia y de la economía colaborativa En ocasiones se crean etiquetas para designar realidades o conceptos que se consideran nuevos. Es el proceso lógico por el que aparecen nuevas palabras o se dota de nuevas acepciones a las que ya existían. A menudo se trata de combinaciones de términos que se especializan para hacer referencia a una nueva realidad. Es el caso de los destinos turísticos inteligentes (DTI), una nueva realidad que sigue sin estar plenamente definida, a diferencia, por ejemplo, de cuando se bautiza o crea un nombre para un objeto concreto con unas características bien delimitadas. Delimitar los rasgos que definen a los DTI entraña una Podríamos afirmar que la gran dificultad porque no son experiencia es hoy la algo concreto, objetivo o que esencia del turismo, una cuente con una trayectoria actividad considerada conocida de experiencias o como un auténtico sistema de desarrollos efectivos. En productor de experiencias. este proceso de definición es donde se contrastan, y a veces chocan, los diferentes criterios y perspectivas, circunstancia que resulta estimulante para ir logrando un mínimo común denominador asumible por la inmensa mayoría de los operadores turísticos públicos y privados. La emergente y todavía difusa figura de los DTI surge como una respuesta a los formidables cambios tecnológicos antes citados. Probablemente nos encontremos ante un intento de construcción 37

inspirado en el fenómeno de mayor recorrido denominado smart cities, que empieza a ocupar un espacio innegable a comienzos del presente siglo. Su correlación es evidente, pues nos resulta difícil imaginar una smart city en la que no se desarrolle alguna actividad turística de interés. A causa de la actividad turística, muchas ciudades han generado enormes cambios en sus infraestructuras y sistema general de servicios que las han hecho más eficientes, mejorando las codiciones de vida de sus ciudadanos. Pero es justo reconocer que también a causa de una actividad turística mal orientada e implementada se han generado fenómenos de degradación en los servicios generales y en las condiciones de vida en otras ciudades que han producido reacciones sociales adversas y han puesto en cuestión la propia actividad turística y muchos de sus efectos.

Asistimos a un proceso abierto de definición de los rasgos que delimitan la nueva etiqueta de DTI, al no ser algo concreto, objetivo y que tenga plasmación conocida en experiencias o desarrollos efectivos

Hoy es el tiempo para que la promesa que encierra el desarrollo inteligente de los destinos turísticos coadyuve a encontrar los equilibrios tantas veces perdidos en el pasado. El reciente movimiento originado en torno a los DTI, junto a otros fenómenos que vienen ocupando un espacio relevante en el debate público actual, como los de open data (datos abiertos) y big data (macrodatos), están poniendo en cuestión muchas lógicas tradicionales. Hoy tenemos que revisar el papel actual de los poderes públicos, los desarrollos de la vida urbana, la creación o el acceso a la información, el papel de la tecnología en la sociedad, o la adopción, acceso y uso de la tecnología por parte de empresas y turistas a lo largo de todo el ciclo de viaje. 38

La denominada experiencia turística, lejos de ser un nuevo hallazgo, es un fenómeno consustancial al hecho de viajar, y por tanto ligado a los primeros viajes y peregrinaciones como vehículo de transformación interior1. Su reciente instalación en el sector turístico viene de la mano del término economía de la experiencia (Pine & Gilmore, 1998), que destacaba la importancia de ofrecer significado y valor en las experiencias del consumidor. El término experiencial viene a definir una forma de hacer, en el nuevo marketing, centrada en las necesidades emocionales del consumidor que se ha abierto paso en los mercados con enorme fortuna. Podríamos afirmar que la experiencia es ya la esencia del turismo, una actividad ya considerada como un auténtico sistema productor de experiencias.

Resulta pacífica la idea de que la tecnología es un instrumento facilitador de la pretendida experiencia turística satisfactoria, sin embargo no resulta condición necesaria su uso para el disfrute de tal experiencia, puesto que existen usos y elementos tecnológicos que pueden crear algunas fricciones o dudas en este terreno y que seguramente serán objeto de debate en el inmediato futuro. 39

A título de ejemplo, sirva para la reflexión lo que dicen al respecto Nicholas Carr: «Los mapas de papel no solo nos pastorean de un sitio a otro; nos enseñan cómo pensar en el espacio. […] Lo que nos roba el GPS, si lo usamos con demasiada frecuencia, es el gozo y la satisfacción de aprehender el mundo a nuestro alrededor, y de hacer ese mundo parte de nosotros»; o la psicóloga Julia Frankenstein: «Cuanto más dependemos de la tecnología para desplazarnos, menos configuramos nuestros mapas cognitivos». Al mismo tiempo, algunos tradicionales modelos de negocio se encuentran ahora agitados por otros en transición que irrumpen con fuerza, como los que llegan de la mano de la nueva «economía colaborativa», término todavía pendiente de una clara conceptualización. Este fenómeno de hondo calado está impulsado por un deseo profundo de promover la transparencia y la creación de comunidad; de conectar y compartir con los demás; acceder a una amplia gama de experiencias locales más auténticas, responsables y menos tradicionales, y conseguir precios más ventajosos dentro de un abanico amplio de presupuestos. Por ello, cada día crece el número de consumidores que prefieren acceder a ciertos bienes antes que tenerlos en propiedad, y deciden compartir o pagar únicamente por el tiempo que utilizan un automóvil, una bicicleta, una casa o una habitación. Y cada vez más personas dedican parte de su tiempo, por ejemplo, a compartir por medio de dispositivos móviles información en tiempo real con otros usuarios sobre mejores rutas en la ciudad, estado del tráfico, medios de transporte más aconsejables para llegar a un destino, con el objetivo de mejorar la movilidad y ahorrar tiempo y dinero (véanse, entre otras soluciones, las de Waze o la de RideScout). Pero, al mismo tiempo, vamos observando consecuencias derivadas de la difícil coexistencia entre modelos tradicionalmente regulados (alojamiento, transporte, restauración, etcétera) y otras iniciativas y nuevos negocios alineados con esta emergente 40

filosofía colaborativa y acelerados por el uso de innovación tecnológica, entre los que adquieren especial notoriedad en estos días AirBnB, Uber Coachsurfing, o Eatwith. Todas ellas son experiencias muy notables que han demostrado que la «economía del don» (the gift economy) puede escalar hasta dimensiones internacionales a través de Internet, y que un proyecto puede articular los motivos más hospitalarios de la gente. Estos modelos presentan un amplio horizonte competitivo (flexibilidad, coste, mayor integración con las comunidades locales, posibilidad de forjar nuevas amistades, facilidades de uso, mayor integración en las RR. SS., etcétera), pero no siempre se ajustan a unos marcos regulatorios que avanzan con lentitud en la necesaria adaptación a una realidad económica y social extremadamente dinámica. Expresión clara de este enrarecido clima es la campaña Los modelos colaborativos contra Airbnb protagonipresentan un amplio zada por la coalición Share horizonte competitivo, pero Better de Nueva York, una no siempre se ajustan a comunidad en línea creada unos marcos regulatorios por un grupo de amigos de que avanzan con lentitud la ciudad, vecinos, activistas en la necesaria adaptación comunitarios y cargos eleca una realidad económica tos que tiene una perspectiy social extremadamente va singular sobre la llamada dinámica economía colaborativa y sobre el trabajo de Airbnb en los barrios de la ciudad. Esta coalición acusa a Airbnb de romper la ley, violar sus contratos de arrendamiento, agravar la crisis de la vivienda asequible y plantear graves problemas de seguridad. No parece que estos escenarios sean los deseables para encontrar los necesarios equilibrios. 41

Por otro lado, no conocemos aún qué evolución seguirán estas comunidades colaborativas en línea. Y no debiera descartarse que a la vista del boom de alguna de ellas, la entrada de nuevos capitalistas e inversores pueda alterar sustancialmente sus significados sociales fundacionales y las bases de participación de dichas comunidades reorientándolas hacia negocios más convencionales, sin perjuicio de que mantuvieran una pátina de compromiso social. Lo cierto es que nos encontramos ante un nuevo y complejo territorio en el que los futuros destinos inteligentes tendrán que reflexionar y definir cuál es la mejor manera de construir espacios de integración y de colaboración. Con ello se abrirán también grandes posibilidades de actuación, tanto para la mejora de la experiencia turística de los visitantes y de los propios destinos, como para la recepción de los nuevos valores que llevan intrínsecos los modelos y prácticas colaborativas. Cuadro 2.1 Elementos para un debate sobre los destinos turísticos inteligentes

Fuente: Elaboración propia. 42

Estamos, por tanto, ante la oportunidad de sumarnos a un proceso sugestivo de debate, colaboración e intercambio de conocimiento entre todos los interesados e implicados en el desarrollo de los destinos turísticos que vienen, que podría delimitarse sobre las premisas siguientes: ■■ Que esté a la altura de las necesidades reales de los turistas

globales de nuestro tiempo, y por tanto no limitado a marcos locales y nacionales, sino intentando alcanzar una formulación abierta y global. ■■ Que no esté circunscrito a «expertos», sino que trate de llegar

a más amplias capas sociales y económicas de los destinos, conectando estrechamente con los ciudadanos que residen en estos, con sus expresiones más dinámicas y creativas y con los legados históricos, sociopolíticos, culturales y ambientales de los propios destinos. ■■ Que se proponga examinar los tradicionales modelos de go-

bernanza, funciones e instrumentos de las organizaciones de gestión de los destinos turísticos, necesitadas de reescribir sus respectivos relatos para el tiempo presente. ■■ Que se proponga encontrar los equilibrios básicos sociales y

entre los nuevos y tradicionales modelos de negocio turístico. ■■ Que trate de dar respuestas a tradicionales cuestiones de la

agenda turística mundial que en estos momentos de cambio resultan especialmente vigentes: ¿por qué, para quién, cómo y con quién se construirán los DTI?; ¿a quiénes beneficiarán?; ¿cómo se garantizarán la convivencia y los equilibrios básicos entre turistas y quienes viven en el destino?; ¿cómo contribuirán a mejorar la economía, el empleo turístico y su calidad?, es decir, ¿cómo fomentarán la cohesión social y el desarrollo local? 43

2. El enfoque de los DTI en las políticas públicas Algunos países influyentes en el concierto turístico mundial han comenzado a referirse recientemente a los DTI en sus estrategias de política turística. España, que protagoniza un reconocido liderazgo turístico mundial en las últimas décadas, y con un acreditado catálogo de productos y servicios tecnológicos aplicados al turismo, es uno de los primeros referentes en esta materia. Segittur (Sociedad Estatal para la Innovación y Tecnología Turísticas) se había referido ya en 2012 a los DTI avanzando una definición en los términos siguientes: «Un destino turístico innovador, consolidado sobre una infraestructura tecnológica de vanguardia, que garantiza el desarrollo sostenible del territorio turístico, accesible para todos, que facilita la interacción e integración del visitante en el entorno e incrementa la calidad de su experiencia en el destino». Una definición que, lejos de producir disconformidad alguna, concita una elemental adhesión por su equilibrado sentido. Por otro lado, el vigente Plan Nacional e Integral de Turismo (PNIT) 2012-2016, de 22 de junio de 2012, adoptó el concepto de «destinos inteligentes» en una de las 28 medidas contempladas en dicho plan. Podríamos sintetizar el contenido esencial de dicha medida del PNIT en las consideraciones siguientes: ■■ Justificación: la necesidad de ofrecer servicios para el turista

que sean diferenciales y altamente competitivos obliga a impulsar mecanismos de innovación, máxime ante un todavía insuficiente uso de las TIC. ■■ Objetivo: la rápida y eficiente incorporación de las TIC en la

prestación de servicios, con la definición de un marco homogéneo que permita tecnificar los destinos. ■■ Metodología: se establecerá por Segittur y contemplará las

bases y requisitos mínimos que deberá cumplir un destino 44

turístico para ser calificado como «destino inteligente». En la definición de tal metodología se contará con universidades, entidades de investigación españolas de prestigio y otro tipo de entidades, públicas y privadas, que puedan aportar soluciones tecnológicas ligadas al desarrollo económico, movilidad, medio ambiente, prestación de servicios a los turistas, etcétera. ■■ Puesta en marcha: un documento de bases definirá qué significa

ser un «destino inteligente» y cuáles son los requisitos mínimos que se deben cumplir para serlo. De acuerdo con dichos requisitos, se desarrollará una definición específica de necesario cumplimiento para la calificación de los «destinos inteligentes». Una vez establecidos los requisitos, se iniciarán los proyectos piloto de calificación. Estos se implantarán de manera preferencial en los destinos maduros en proceso de reconversión y en aquellos que se muestren interesados. Cuadro 2.2 Los DTI en el vigente PNIT (2012/2016)

Fuente: Elaboración propia. 45

Resulta significativo que el PNIT incluyese la medida referida a los DTI, de innegable complejidad en su definición y desarrollo, dentro del denominado «Cuadrante de mejora rápida», es decir, junto a aquellas otras medidas del PNIT que, a pesar de tener un menor impacto relativo, son «comparativamente fáciles de acometer y se pueden llevar a cabo en cualquier momento». Nos parece que, de conformidad con las previsiones del citado plan, si la justificación de la creación de los destinos inteligentes descansa en su tecnificación y en las soluciones tecnológicas innovadoras para implementar, estaríamos ante una medida que, quizás más apropiadamente, debiera haber sido incluida dentro de las catalogadas en el citado PNIT como de «mejora continua». Por el contrario, su inserción en el indicado cuadrante del PNIT como medida de «mejora rápida» la conceptúa dentro de procesos finalistas, de menor recorrido, divergentes de lo que debiera ser un proceso necesariamente de mirada larga, flexible y en constante adaptación. En el panorama internacional, en China, por ejemplo, se desarrolla la iniciativa gubernamental Smart Tourism Destination, cuyo objetivo es revolucionar la creación de la experiencia turística, así como las prácticas de marketing de empresas y destinos. En este caso parece que el acento tecnológico irá muy conectado a un enfoque de desarrollo urbanístico, creando nuevos espacios urbanos fragmentados sometidos a los imperativos del mercado constructor y turístico. Debe recordarse que China se ha embarcado en un esfuerzo colosal por organizar a su inmensa población en megaurbes eficientes habitadas por decenas de millones de personas. Hoy el 54% de la población china vive en ciudades y tiene seis megaciudades de más de diez millones de habitantes, así como 103 ciudades de más de un millón de habitantes. El McKinsey Global Institute pronostica que habrá, al menos, quince de tales ciudades con 25 millones de residentes, es decir, una población del tamaño de un país de considerables dimensiones. 46

Actualmente hay 193 ciudades chinas en prueba que fueron aprobadas por las autoridades de planificación urbana en noviembre de 2013 para desarrollar y convertirse en smart cities, impulsando un nuevo tipo de urbanización. Para lograr este objetivo, hemos leído que las autoridades han establecido una alianza industrial de turismo inteligente en la ciudad costera de Wanning denominada smart tourism. Las autoridades chinas informan que «sobre la base de dicha alianza empresarial compuesta por 16 miembros se está intentando establecer servicios integrales para los turistas que incluyen restauración, alojamiento y compras, de manera que combinándolos pudieran disfrutar de una mejor experiencia en la ciudad». Analistas chinos creen que esta es una gran oportunidad para el futuro de la vida urbana en China y un claro potencial para su crecimiento económico. En Corea del Sur, encontramos literatura científica2 que define el smart tourism desde un enfoque global que proporciona a los turistas información y servicios relacionados con los viajes, el destino, la comida, el transporte, las reservas, etcétera, en tiempo real a través de dispositivos TIC, mapas turísticos de realidad virtual, servicios turísticos basados en la localización, etcétera. Para los citados autores, dado que la información intensiva tiene un alto valor en el área del turismo, se está convirtiendo en un factor crucial, ya que la interacción con las redes sociales está influyendo en la conducta de los viajeros en las plataformas en línea, pero también en el propio destino. La Korean Tourism Organization (KTO ha establecido «sistemas inteligentes de turismo» que consisten en páginas web, RR. SS. y aplicaciones para teléfonos inteligentes manteniendo estas plataformas tanto para los turistas nacionales como los internacionales. Para la mayor eficacia del sistema, todos los componentes del sistema turístico inteligente deben alcanzar una mutua complementariedad, compensando sus funciones de manera cooperativa. En este proceso, con el cuidado de las fortalezas y el reequilibrio de los puntos débiles de cada canal, el sistema inteligente será capaz de crear un efecto de sinergia. Esta dirección, absolutamente en clave 47

tecnológica, es la que parece desprenderse del denominado sistema turístico inteligente para desarrollar en el futuro en este destino. Como puede fácilmente deducirse de este somero análisis comparado, no parece que estemos ante un panorama de teoría y práctica suficientemente transitado en esta materia, sino más bien en sus inicios.

3. Esbozos del modelo y primeras iniciativas en su configuración en España Para ayudar a abordar las cuestiones relacionadas con el desarrollo de las ciudades inteligentes, AENOR constituyó el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 178 «Ciudades Inteligentes», donde se está desarrollando una estrategia de normalización para ciudades inteligentes en España mediante la elaboración de un conjunto de normas que cubrieran las necesidades de dichas ciudades inteligentes. Estas normas afectan a infraestructuras; indicadores y semántica; gobierno; movilidad; medio ambiente, y destinos turísticos. Para los destinos turísticos se han contemplado dos proyectos de norma: el PNE 178501 sobre Sistema de gestión de los destinos turísticos inteligentes. Requisitos; y el PNE 178502, sobre Indicadores de los destinos turísticos inteligentes. A tal efecto, se creó en 2013 un subcomité para la normalización de destinos turísticos, que está presidido por la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (Segittur), y formado por numerosos vocales representantes de organismos, empresas privadas, ayuntamientos, universidades y asociaciones. En dicho subcomité se constituyeron cinco grupos de trabajo que integran aspectos de sostenibilidad; innovación; tecnología; accesibilidad, y gobernanza en la normalización de los DTI. Desde AENOR se estimaba que estos proyectos de norma 48

estarían finalizados para el cuarto trimestre de 2015. La complejidad de este nuevo fenómeno implica que no resulte una tarea especialmente sencilla medir sus necesidades reales, lo que exigirá, en su caso, enfoques estratégicos precisos, metodologías adecuadas y amplitud y profundidad de indicadores. Por otro lado, Segittur ha firmado algunos acuerdos con corporaciones tecnológicas «para colaborar en la implantación de actuaciones tecnológicas que faciliten la conversión de los destinos en DTI que se enmarca dentro del antes citado PNIT». Desde la perspectiva pública y dentro de los primeros ensayos o prototipos se pueden subrayar algunos ejemplos donde ha prevalecido un fuerte enfoque tecnológico. Es el caso de la iniciativa Smart Destination Pontevedra, impulsada por la Diputación de dicha provincia, un proyecto dotado con 2,5 millones de euros subvencionado por la CE y que se presentó en 2013 como una «plataforma inteligente de servicios integrados que aumentará la generación de negocio y de empleo en la provincia, […] en la vanguardia de lo que el sector trabaja en todo el mundo» (www. turismoriasbaixas.com). Los objetivos de este proyecto, resumidos por sus responsables, eran: 1. adelantarse o acompañar la experiencia de las smart cities; 2. involucrar a las empresas tecnológicas gallegas con el sector del turismo; 3. crear el primer servicio integral para las 27.000 firmas turísticas de la provincia de Pontevedra, y 4. mejorar el nivel de atención al visitante mediante las nuevas tecnologías. Otro ejemplo de valor, y con un desarrollo retórico más equilibrado entre distintos elementos conceptuales del destino, lo 49

encontramos en el caso de Castelldefels (Barcelona). En diciembre de 2013, Segittur entregó a los responsables de la ciudad una Hoja de Ruta para su progresiva conversión en Destino Turístico Inteligente, proyecto que se enmarca igualmente en el PNIT3. Lo que antecede nos lleva a subrayar dos cuestiones preliminares: ■■ Un enfoque y visión de claro acento tecnológico para acceder a

la calificación de destino turístico inteligente, aunque se observen otros aspectos adicionales como la accesibilidad o la sostenibilidad, pero aún carentes de la necesaria precisión en sus conceptos y elementos. ■■ El papel asumido por Segittur como ente que reconocería, me-

diante instrumentos como la citada Hoja de Ruta, los requisitos para ser calificado como destino turístico inteligente mientras no esté aprobada la correspondiente norma por AENOR.

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Iniciativas, elementos y soluciones tecnológicas Despliegue de recursos de interés para la actividad turística en las ciudades

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1. La proyección actual de la tecnología La actual proyección de la tecnología y de la conectividad, impulsadas por la innovación, abre las puertas a formidables oportunidades en el inmediato futuro. Estamos ante el inminente incremento de las capacidades de procesamiento en los ordenadores –entre otros, los desarrollos en computación cuántica y molecular– que cambiará los modos de procesar datos y su análisis. Asimismo, en los próximos años, la miniaturización de los dispositivos y la conectividad móvil 5G proporcionarán –además de una densa red de velocidades de conexión– nuevas oportunidades, productos y valor de uso considerando especialmente su integración con el IdC. La comunicación inalámbrica que comenzó Hay que subrayar que 4,3 una verdadera explobillones de personas aún no sión a principios del están hoy conectadas a Internet, siglo XXI continúa hoy y que de ellas el 90% vive en imparable. De acuerdo países en vías de desarrollo. con la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), a finales de 2014 se contabilizaban siete billones de dispositivos móviles en el mundo (en un planeta de 7,7 billones de seres humanos), estimándose en tres billones el número de personas que usan Internet y en un 44% los hogares del mundo que tienen acceso a la Red. Por otro lado, el número de suscripciones de banda ancha con cable alcanzó los 700 millones a finales de 2014. En España, el hecho de que existan más teléfonos que personas ya no es noticia. A comienzos de 2015, más del 75% de los españoles 53

tenían además una conexión de banda ancha móvil, aunque el reto y la oportunidad actual reside en aumentar la actual velocidad media de dicha conexión1. Pero hay que subrayar que en nuestro mundo 4,3 billones de personas aún no están hoy conectadas a Internet, y que de ellas el 90% vive en países en vías de desarrollo. En estas condiciones, y en contra de lo que algunos autores vienen afirmando, no puede mantenerse que la humanidad este prácticamente conectada, cuando se constatan al mismo tiempo grandes niveles de desigualdad en el ancho de banda o en la eficiencia y el precio de los servicios2. Cuadro 3.1 El 60% de la población mundial aún está sin Internet

Usuarios de internet (per 100 people) 0

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Fuente: The Independent.

Internet, como bien expresa M. Castells, está alterando las capacidades de los sistemas de comunicación, que se organizarán alrededor de flujos que son interactivos, multimodales, asincrónicos o sincrónicos, globales o locales, de muchos a muchos, de pueblo 54

a pueblo, de personas a los objetos y de los objetos a los objetos, confiando cada vez más en la web semántica. Resulta evidente que los destinos y las empresas turísticas están afectados por el entorno en el que están configurando su actividad. Por ello, habrá que analizar cómo Internet, la altísima conectividad y la capacidad de poder convertir los datos en conocimiento accionable van a poder aprovecharse para crear una mayor integración en las soluciones para el desarrollo de la actividad turística. Los teléfonos inteligentes han demostrado que la tecnología verdaderamente significativa es la conectada. Hoy lo que ya se conoce como ecosistema móvil –que incluye desde los dispositivos y las aplicaciones hasta el comercio y los servicios de acceso– es una herramienta esencial para la mayoría de los viajeros en el mundo adoptada crecientemente para la movilidad en los destinos, incluso en zonas rurales3. Su penetración en el mundo de los viajes es imparable4. Empresas tan emblemáticas en la actualidad como Uber no existirían sin la presencia de los dispositivos móviles inteligentes. En las fases de planificación de los viajes, reservas y pagos electrónicos, el móvil va ocupando un espacio cada vez más relevante. El 44% de las visitas a Trip Advisor se producen desde teléfonos móviles. Booking, el líder mundial de las reservas hoteleras, movió desde el móvil 8.000 millones de dólares en 2013, ocho veces más que en 2011. Dentro del mundo de los viajeros de negocios podría ya hablarse de una adopción casi universal de dispositivos inteligentes móviles, lo que les permite desde embarcar a su avión hasta abrir la habitación de su hotel, manteniéndoles conectados permanentemente con libre acceso a la información, mientras que las perspectivas a medio plazo anuncian facilidades cada vez mayores en la deseada personalización de ofertas y servicios por parte de este importante segmento de clientes. 55

Muchos viajeros ya no llevan guías turísticas a sus viajes porque están persuadidos de que pueden conseguir toda la información que necesitan usando sus dispositivos móviles. Aunque existen enormes cantidades de datos a disposición de los turistas, aún no puede afirmarse que sean instrumentos totalmente confiables. Todavía queda camino por recorrer para mejorar su calidad y correcta integración. En particular, los dispositivos móviles están siendo cada vez más decisivos una vez que los turistas se encuentran ya en su destino, tanto para recibir asistencia, contratar servicios sobre la marcha (restaurantes, excursiones o visitas a atracciones turísticas o eventos, etcétera) o para realizar compras, incluso las de última hora. Por otro lado, los niveles de gasto turístico en el destino Los teléfonos móviles en servicios que por lo geneestán siendo cada vez ral contratan directamente más decisivos una vez que los propios turistas son muy los turistas se encuentran ya en su destino, tanto representativos dentro del para recibir asistencia, gasto turístico total, y supecontratar servicios sobre la ran a los del transporte o a marcha, o para realizar los del propio alojamiento compras, incluso las de –así lo asegura, por ejemplo, última hora Euromonitor International–, circunstancia que abre perspectivas para compañías digitales ya establecidas que ofrecen servicios y actividades en el destino, como Viator o Vayable, o para nuevos operadores turísticos o agencias de viajes para móviles en línea. España es el país líder en Europa en cuanto a la cuota de mercado de los teléfonos inteligentes: ocho de cada diez móviles lo son. Es la tendencia más marcada de los usuarios españoles en cuanto a tecnología se refiere5. 56

De acuerdo con el Estudio sobre comercio electrónico B2C 2012 en España, de Red.es y la Ontsi, entre los 15,2 millones de internautas españoles compradores, 2,1 millones de personas utilizaron un dispositivo móvil o tableta para sus compras, lo que representaba un 15,1% de incremento con respecto al año anterior. Esta cifra es muy significativa si la ponemos en relación con varias circunstancias contextuales que se encuentran reflejadas en dicho estudio: ■■ En lo relativo a los productos adquiridos en línea: el 47,2% del

conjunto de internautas españoles adquirían los billetes de transporte; el 41,9% reservaban alojamiento, y, ya con más distancia, el 14,3% reservaban restaurantes y el 11,3% servicios personales y experiencias. ■■ En lo relativo a su comportamiento en el proceso de compra

en línea: las reservas de alojamiento y paquetes turísticos fue la segunda búsqueda de información más frecuente (un 80,4% de internautas); en materia de comparación de precios, los relativos a alojamiento y paquetes turísticos fueron los primeros servicios más buscados por los internautas españoles, y, en cuanto a la realización de la compra, la segunda más numerosa efectuada, después de la de aplicaciones y software, fue también la de reservas de alojamiento y paquetes turísticos. A la vista de los indicadores expresados y del imparable tráfico móvil, uno de los retos actuales para los órganos de gestión de destinos turísticos será estudiar cómo los viajeros se relacionarán con las webs de viajes y cómo se consumirán los diferentes tipos de contenido en los dispositivos móviles. El crear más espacios móviles para que los usuarios puedan acceder a los contenidos turísticos de una manera simple y transparente va a resultar imprescindible en un futuro inmediato. Al mismo tiempo, se abren nuevas posibilidades tecnológicas desde el canal móvil para conocer mejor a nuestros potenciales clientes y tratar de interaccionar con ellos. 57

Otro importante reto será tratar de ampliar sus actualmente limitadas posibilidades de uso de una manera equilibrada por todo el destino, valorando especialmente los espacios esencialmente turísticos (áreas públicas, transportes, museos, zonas comerciales, calles emblemáticas, etcétera), mediante entornos de conectividad pública de calidad, más fácil y segura, ya que ello redundará en una experiencia mejor para los turistas. Vista la importancia del móvil para los viajeros, en las grandes ciudades del mundo son cada vez más notorios los esfuerzos para ofrecer buenas facilidades para permanecer conectados. En Nueva York, no hay necesidad de pagar wifi en hoteles, ya que normalmente se accede en restaurantes y cafés y además hay redes gratis en espacios públicos, incluyendo dieciséis parques e iconos turísticos como Time Square o la terminal de Battery Park. En las oficinas de turismo se publican varios mapas de wifi gratis. Además, en 36 estaciones de metro también se ofrece el acceso gratis a wifi. Pero se acaba de anunciar, en diciembre de 2014, el nuevo plan de la ciudad de Nueva York City’s WiFi pillars para 58

transformar las anticuadas cabinas de teléfono de la ciudad en una red inicialmente de 400 pilares futuristas que ofrecerá a los turistas y residentes de la ciudad cobertura wifi gratis, muy rápida y confiable. La ciudad de Boston ha iniciado una nueva forma de experiencia móvil, denominada The soofa, que consiste en una docena de bancos solares colocados en parques, espacios recreativos y áreas deportivas en toda la ciudad. Mediante la conversión de esta energía solar en electricidad, estos soofas ofrecen capacidades de carga para los propietarios de múltiples dispositivos digitales, haciendo de ellos una experiencia social para usuarios de móviles, así como una experiencia tecnológica. Esta idea de «mobiliario urbano inteligente» comenzó originalmente como un proyecto del MIT Media Lab. En su lanzamiento, el alcalde de Boston, al ser preguntado por el potencial de estos bancos inteligentes, respondió: «Si su teléfono móvil no solo sirve para hacer llamadas telefónicas, ¿por qué nuestros bancos deben servir solo como asientos?». En una línea similar, damos cuenta de la reciente experiencia llevada a cabo en Londres SOLARBOX, que ofrece cabinas telefónicas en desuso reutilizadas como estaciones de energía solar de carga mediante un servicio capaz de cargar hasta cien teléfonos al día y que ofrece un impulso de la batería al 20% en diez minutos. Este tipo de respuestas al problema perenne que tienen los usuarios de teléfonos móviles cuando se quedan sin batería en la ciudad puede ser muy útil para los turistas y excursionistas en los destinos. Perth es la ciudad mejor conectada de Australia y lanzó en noviembre de 2013 una red gratuita wifi a lo largo de todo el centro comercial y de negocios de la ciudad, y ya tienen planes para extender su cobertura total a áreas periféricas. A los turistas y excursionistas se les permite una conexión de una hora o 50 megabytes antes de que ellos deban reconectarse. Por último, citamos en este ámbito el ejemplo de Barcelona, donde los habitantes y turistas cuentan desde febrero de 2013 con 59

más de doscientos puntos de acceso wifi gratuito, por lo que no tendrán necesidad de activar sus tarifas de datos. Con el desarrollo del proyecto Quioscos WiFi Barcelona se trataba de ofrecer un servicio a los ciudadanos y colaborar en el desarrollo de Barcelona como Wireless Smart City puntera a nivel internacional. Dicho lo que precede, y siendo cierto que la penetración de la banda ancha inalámbrica como oportunidad ha crecido al 72,5% en el área OCDE, no resulta ocioso formular la consideración de que su despliegue en las ciudades y destinos turísticos6 tendría que guardar equilibrio para no crear islas de conectividad exclusivas para turistas, con olvido y desatención para zonas más aisladas de esta actividad, lo que podría ocasionar reacciones sociales adversas contra un turismo que no sea capaz de generar mejores oportunidades de accesibilidad y desarrollo para el conjunto de ciudadanos residentes.

2. La ciudad como plataforma tecnológica para la innovación: herramientas y casos de buenas prácticas Hay ambientes donde las ideas parecen florecer sin esfuerzo. Y precisamente la ciudad y la Red, como sostiene Steven Johnson, han sido verdaderos generadores de innovación. Ambos son entornos poderosamente bien preparados para la creación, la difusión y la adopción de nuevas y buenas ideas, también en el mundo de los viajes y el turismo, como la reciente historia atestigua. Pero, al mismo tiempo, tenemos que recordar que las intervenciones para lograr cambios significativos en dichos espacios están llenas de dificultades. En algunas ciudades mundiales se está trabajando en laboratorios o ecosistemas de innovación abierta en determinadas localizaciones de la ciudad para ir compilando datos reales, construir evidencias y experimentar con nuevas ideas haciendo que la ciudad sea un banco de pruebas de innovación. La detección de datos es 60

importante para entender cómo se usan las infraestructuras y el impacto de la ciudad sobre determinados comportamientos. Esto puede ayudar a desarrollar nuevos productos, servicios y modelos de negocio que trabajen por el beneficio a largo plazo de ciudades y destinos turísticos. Dentro de estas prácticas, señalamos el proyecto London Sensings, que está enfocado en: ■■ la compilación de datos, desplegando una gama de sensores

ambientales en cuatro laboratorios territoriales de la ciudad, enfocados inicialmente en la polución del aire; ■■ cruzar los datos para innovar, superponiendo e integrando múl-

tiples fuentes de datos para extraer conocimiento de estos, y, ■■ probar e intentar mejorar las innovaciones en el entorno real de

la ciudad antes de que puedan ser desplegadas en escala.

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El comportamiento de las personas en los espacios públicos está cambiando en nuestro mundo digital. La digitalización de la vida urbana cada día es y será más evidente, con las TIC empezando a cubrir o a dar soporte avanzado a numerosos espacios de las grandes ciudades y de muchos destinos turísticos. Jane Jacobs escribió hace medio siglo Muerte y vida de las grandes ciudades, una lúcida y todavía vigente reflexión sobre el pulso vital de las calles de las ciudades como escenarios para una compleja y apasionante vida social donde pudiera facilitarse la convivencia. Hoy, las calles, plazas y parques públicos, sin perder esa primordial función de espacios para el encuentro y la convivencia, también pueden ofrecer otras perspectivas y experiencias con el auxilio de plataformas y dispositivos tecnológicos, y hacer que cosas hasta ahora «invisibles» comiencen a ser mejor captadas y accesibles. El potencial de combinar datos desde los dispositivos móviles inteligentes con oferta segmentada y geo-referenciada, y con comentarios sociales, fotos o vídeos instantáneos sobre los lugares, abre indudables facilidades para acceder a nuevos servicios turísticos una vez en las calles de los destinos turísticos. Por ello, para que un destino, una ciudad, pueda caliLas calles de las ciudades ficarse de «inteligente», no han sido siempre el fiel solo será necesario disporeflejo del uso y adopción de ner de una acreditada volas tecnologías disponibles cación y de un plan integral en cada momento de que observe la ciudad y su nuestra civilización desarrollo de futuro de forma adecuada, sino que será necesario igualmente que sus unidades físicas básicas, las calles, se proyecten como ejemplo vivo de ese proyecto transformador. De hecho, las calles de las ciudades han sido siempre el fiel reflejo del uso y adopción de las tecnologías disponibles en cada momento de nuestra civilización. 62

En este sentido, el ejemplo de la estrategia de Boston denominada Boston Complete Streets nos merece interés, porque se visualizan las calles como campo de trabajo conjunto donde poder empezar a desarrollar un proyecto de ciudad integrada y, por tanto, inteligente. Esta iniciativa pone a viandantes, ciclistas y usuarios del transporte en igualdad de condiciones, vayan andando o conduciendo. El objetivo de esta iniciativa es mejorar la calidad de vida en Boston creando calles que sean grandes espacios públicos y redes sostenibles de transporte. Se aprovecha de la innovación para abordar el cambio climático y promover una vida saludable. El objetivo final es que las calles de Boston sean: ■■ Intermodales: incorporando peatones, gente con discapacida-

des, ciclistas, usuarios del transporte, conductores de vehículos. El nivel de servicio multimodal informa del diseño de las calzadas para asegurar que las calles son compartidas por todos los usuarios, y no dominadas por los coches. ■■ Verdes: incorporando árboles a las calles, jardines para retener

y conservar la lluvia, material de pavimentación y superficies permeables con plantas y suelos recolectores de agua de lluvia para reducir inundaciones y polución. Diseño de elementos verdes para promover sensibilidad ambiental y uso sostenible de las vías públicas. ■■ Inteligentes: incorporando señales de inteligencia, contadores

inteligentes, coches y bicis para compartir, sistemas de señalización y redes sociales para una mayor eficiencia del sistema y comodidad de los usuarios. Otro ejemplo de interés para seguir, esta vez en materia de movilidad, es el plan de la ciudad de Helsinki para lograr que en diez años la propiedad de coches pierda buena parte de su sentido actual. La capital finlandesa confía en un ambicioso sistema de «movilidad por encargo» que integre a medio plazo todas las formas 63

de transporte público y compartido en una única red de pago. Por su parte, Viena aspira a tener en sus calles solamente un 15% del total del tránsito rodado protagonizado por tráfico individual motorizado para el año 2030. Bikabout, es un reciente recurso de viajes online para poder disfrutar las ciudades desde la mirada que ofrece un viaje en bicicleta, facilitando información sobre rutas descargables por la ciudad, alquiler, transportes, alojamientos amistosos para las bicicletas, junto con consejos sobre seguridad, etiqueta y cultura.

Un ejemplo de IdC en infraestructuras turísticas de una ciudad es el metro de Londres, donde se modernizan los sistemas que controlan, gestionan y automatizan los «objetos» del metro de esa ciudad. El emergente concepto de «aeropuertos inteligentes» es clara consecuencia de la creciente demanda de viajes aéreos y el aumento del tráfico, factor que está conduciendo a su transformación7. Mientras que los aeropuertos han venido percibiéndose como meros proveedores de infraestructura, ahora son considerados proveedores de servicios que tratan de ofrecer las máximas 64

facilidades, como los sistemas de seguridad avanzada, de información o de comunicación, que proporcionan datos en tiempo real para supervisar las operaciones del aeropuerto. En el proyecto del aeropuerto de London City, el objetivo era hacer un uso inteligente de la tecnología para mejorar la experiencia de los viajeros a través de información conectada en red. El aeropuerto implementó una prueba preliminar, en el mes de marzo de 2013, de red de tecnología cruzada, que pretendía abrir caminos conectando elementos de diversas máquinas o dispositivos. Consiste en sensores interconectados y otros despliegues que permiten comunicación a través de áreas que hasta ahora estaban aisladas con sus propios reductos tecnológicos. Algunos productos que el aeropuerto incluye en la aplicación de IdC son: gestión de los movimientos del pasajero; medir los tiempos de viaje; implementar programas de fidelización de clientes (haciendo de ello una experiencia integral y personal valiosa a través de marketing inteligente y hecho a medida de las necesidades del cliente); ofrecer servicios específicos de localización, como recordatorios de puerta de embarque, encontrar pasajeros y equipajes perdidos, o localizar pasajeros en casos de emergencias. El aeropuerto de El Prat de Barcelona, con más de 35 millones de pasajeros y 96 mil toneladas de carga anuales, cuenta con una infraestructura dinámica e inteligente. Su centro de control con solución integrada de hardware maneja más de un millón de señales e incluye control de escaleras mecánicas, ascensores y movimiento de pasajeros por las pasarelas; gestión energética; aire acondicionado, o sistemas de seguridad contra incendios. También incluye soporte para supervisar el sistema de transporte automatizado de equipajes. El aeropuerto de Changi (Singapur), uno de los más avanzados y reconocidos del mundo (galardonado en 2015 con el título de World’s Best Airport en los SkyTrax World Airport Awards), además de contar con tecnología de vanguardia en todos sus servicios, ha 65

instalado el Árbol Social interactivo que permite al viajero social compartir sus fotos en 64 pantallas gigantes de 42 pulgadas y 360 grados alrededor de una plataforma central con forma de árbol8.

3. Análisis de la gestión de los datos: herramientas y casos de buenas prácticas El estudio de la extracción de conocimiento de los datos disponibles no es precisamente una nueva disciplina. Las primeras referencias a data science se remontan a 1960, cuando se trata de acoplar la disciplina estadística con la nueva ciencia de los ordenadores. Pero hoy el análisis de datos es un camino sin retorno y una ventaja competitiva en el actual mercado turístico. Ventajas del análisis de conjuntos coherentes y selectos de datos orientados a convertirse en información de valor: Cuadro 3.2 Ventajas del análisis de datos

Fuente: LIFE & B-Tourism, 2013. 66

■■ Los destinos y empresas turísticas pueden, conforme al análisis

de datos, acceder a determinados servicios que pueden impulsar su competitividad. Seguidamente citamos algunos: ■■ Análisis estratégico de la información. ■■ Análisis prescriptivo: ■■ probabilidades de huida de cada cliente, de cara a priorizar

campañas de comunicación y retener clientes; ■■ factores que determinan el cambio de destino/compañía de

los clientes; ■■ comportamiento temporal y espacial del movimiento turís-

tico en un destino: ¿qué hacen, cómo y por qué?, y correlaciones entre el espacio donde se localiza el establecimiento y otras variables de interés; ■■ comportamiento en las reservas a un destino o estableci-

miento turístico; ■■ estacionalidad, y, ■■ optimización de las ofertas de los productos de forma conti-

nua (precios dinámicos). ■■ Y desde el análisis predictivo pueden mejorar sus capacidades

de conocimiento de aspectos como: ■■ niveles de clientes que se tendrá en un determinado periodo

de tiempo; ■■ pautas o tendencias de mercados, clientes, evolución de pre-

cios, ocupación o de diferentes combinaciones de componentes del viaje. En este aspecto podemos señalar, entre otros buenos ejemplos, el de la empresa de macrodatos Flyr, centrada en proporcionar información inteligente (comprar o esperar) sobre reserva de pasajes aéreos. Dispone actualmente 67

de 1.100 rutas de vuelos en Estados Unidos y predicciones específicas de incrementos o descensos de tarifas para los vuelos seleccionados por el usuario, con posibilidad de establecer alertas proactivas orientadas a ofrecer protección contra los cambios de tarifa para el vuelo interesado; ■■ eficiencia en consumos (energéticos, agua, etcétera) en esta-

blecimientos y empresas turísticas. Una muestra de las capacidades hoy existentes en materia de eficiencia en consumos la encontramos también en el sector de la aviación comercial. Una simple mejora del 1% en la eficiencia del combustible, basada en el análisis de grandes datos para mejorar el tráfico y el mantenimiento y la reparación de los aviones, supondría un ahorro estimado en 30.000 millones de dólares en un periodo de quince años.

Hoy, en las grandes urbes, tanto el análisis de grandes bases de datos comienza a aplicarse a actividades de relevancia práctica, como la gestión del tráfico y de aparcamientos públicos, la ordenación del transporte colectivo o la seguridad pública, a partir principalmente de múltiples sensores ubicados estratégicamente, de los dispositivos móviles de los ciudadanos e incluso desde el propio comportamiento de los mismos. No obstante, dentro de la cadena de valor de IdC, donde se deben poner en conexión de forma agregada todos estos sensores dispersos por el territorio, uno de los campos más importantes son las plataformas. Estas plataformas, además de centralizar la recepción de datos de las múltiples fuentes que se deben considerar, son capaces de hacer trabajar, de una forma inteligente, los diferentes ámbitos que se mencionaban antes (transporte, seguridad, etcétera). Un ejemplo de plataforma de estas características es la solución VueForgeTM Play, desarrollada por Altran, que es capaz de unir dispositivos, protocolos de comunicación y reglas de negocio de una manera eficaz, suministrando inteligencia añadida y un poder analítico único. 68

Decíamos en páginas precedentes que la capacidad de poder convertir los datos abiertos en conocimiento accionable tenía que ser aprovechada para mejorar las vidas de los residentes, impulsar la creación de riqueza con nuevos negocios y una mayor integración en las soluciones para el desarrollo de la actividad turística.

Una mejora del 1% en la eficiencia del combustible, basada en el análisis de grandes datos para mejorar el tráfico y el mantenimiento y la reparación de los aviones, supondría un ahorro estimado en 30.000 millones de dólares en quince años

Un buen ejemplo de una entidad que ha recorrido acertadamente este trayecto poniendo en valor los datos abiertos es la ciudad de Londres con su proyecto London DataStore. El uso más popular de la política de datos abiertos de Londres ha sido precisamente la creación de aplicaciones para móviles de planificación de viajes. Se liberaron a tal efecto grandes cantidades de datos en tiempo real comprometiéndose con los desarrolladores a entregar e innovar utilizando datos abiertos. Cerca de cinco mil desarrolladores se registraron para acceder a los datos disponibles, creándose cientos de aplicaciones y llegando a millones de usuarios activos, lo que ha facilitado el desarrollo de empresas de tecnología generadoras de empleo y riqueza para la ciudad. Vista la cuestión del valor de los datos abiertos desde otra perspectiva, recientes investigaciones tratan de analizar y medir las respuestas emocionales de los ciudadanos a su entorno urbano. En el proyecto de investigación interdisciplinar Urban emotions, los científicos de las universidades alemanas de Heidelberg y Kaiserslautern están desarrollando métodos creativos para capturar información sobre los sentimientos de los ciudadanos en función de los datos generados por los usuarios (los ciudadanos como sensores). 69

Los datos intentan mostrar cómo los ciudadanos utilizan su ciudad, dónde se sienten cómodos y qué condiciones pueden evolucionar a situaciones problemáticas. En la búsqueda del conjunto de herramientas apropiadas, los investigadores están probando las posibilidades del concepto «Gente como sensores», que mide automáticamente las emociones y los niveles de estrés. Futuros desarrollos de trabajos similares a este pudieran tener su aplicación sobre el comportamiento de los turistas en los destinos, algo esencial, puesto que comprender lo que sienten las personas es comprender lo que piensan, y el combate por el corazón de los turistas debe ser una clara aspiración de todos los destinos turísticos. Precisamente bajo este paradigma de «gente o ciudadanos como sensores», destacan soluciones muy interesantes como las VueForgeTM Sense y VueForgeTM Think. desarrolladas por Altran. Este tándem permite obtener y explotar datos de movilidad, tráfico, uso de servicios, incidencias, etcétera, que analizados permiten tomar el pulso a la vida de la ciudad. VueForgeTM Sense, analiza el comportamiento del usuario y su entorno para determinar cuál es el momento idóneo para recoger la información, reduciendo así drásticamente el consumo de batería frente a otras aplicaciones similares. VueForgeTM Think, por su parte, es el componente o módulo con capacidades big data que se ocupa de mostrar, analizar y explotar los datos, configurando distintas opciones de servicio. Mediante las medidas emitidas por los sensores móviles, pueden conformarse diversos servicios con datos en tiempo real o en diferido y georreferenciados, facilitando focalizar la intervención en aquellos aspectos críticos para su mejora. Pero, además de los sensores, o complementariamente a estos, es posible observar la ciudad y los destinos personalmente y extraer datos abiertos de valor que puedan ser después aplicados por desarrolladores o visualizados de forma interactiva o que puedan ser analizados por investigadores. 70

Son ejemplos que provienen de ciudadanos comprometidos, como el caso «Cobertura móvil», promovido por la Generalitat de Cataluña. Se trata de un proyecto colaborativo que se nutre de la participación ciudadana para, por medio de las soluciones VueForgeTM anteriormente citadas, generar un mapa en tiempo real de la señal de todas las redes de telefonía móvil de Cataluña e identificar así los puntos que necesitan mejorar su cobertura en el territorio. Measuring Amsterdam: participate in shaping the smart city es un proyecto colaborativo entre universidades, organizaciones, empresas y ciudadanos para tratar entre todos de ver cómo generar una gran cantidad de datos, sin tener que emplear muchos sensores, y cómo se puede aplicar esta experiencia para informar mejor a la gente, o como mejorar la difusión de esta información dentro de la ciudad. Para ello, se formaron equipos de personas para caminar a lo largo de una calle central de la ciudad, denominada La milla del conocimiento, para rastrearla midiendo cosas y aspectos clasificados dentro de cinco grandes categorías: tráfico, interacción social, uso de dispositivos móviles, medio ambiente y seguridad, y tendencias personales.

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Estas nuevas aproximaciones a conocer la realidad de la ciudad y sus tendencias de una manera dinámica y en tiempo real ponen en cuestión censos, encuestas y otras herramientas estáticas tradicionalmente empleadas, por lo que habrá que seguir haciendo un seguimiento más cercano del rendimiento y fiabilidad de estos nuevos sistemas orientados a conocer antes y mejor el pulso de las ciudades y el comportamiento de sus ciudadanos y turistas. Por otro lado, el desarrollo de las smart cities va produciendo, y seguramente producirá en el inmediato futuro, la implantación de plataformas tecnológicas basadas en grandes centros de mando y de control integrado que compilan, analizan y monitorizan en tiempo real enormes volúmenes de datos para tratar de mejorar la gestión de los servicios públicos de la ciudad ofreciendo una visión única y centralizada de las operaciones. Estas pueden desarrollarse bajo la fórmula de nube, más eficiente y flexible, y pueden integrar distintas herramientas (macrodatos, inteligencia de negocio, etcétera). En este sentido, los promotores de la autodenominada Ciudad inteligente de New Songdo en Corea del Sur asumen la metáfora de la sinapsis nerviosa y explican que la ciudad estará dotada de un «cerebro», es decir, de un inmenso centro digital de operaciones que conectará semáforos, hospitales, redes eléctricas y estaciones meteorológicas. Un ejemplo notable de concebir una infraestructura inteligente de este tipo puede ser el Centro de Operaciones de Río de Janeiro (COR), un centro de 400 funcionarios; con múltiples pantallas, con una principal de 80 metros cuadrados, en la que se ven imágenes de las calles; un mapa inteligente del transporte en tiempo real, e incluso análisis predictivo y tendencias en redes sociales para tratar de solucionar o prevenir problemas en la ciudad y situaciones de crisis. Pero una infraestructura de estas dimensiones y de costes tan elevados no podrá ser de utilidad social real por sí misma sin 72

vocación de servicio a los ciudadanos y sus necesidades y sin su plena integración con los sistemas vitales de la ciudad. A su vez, estas plataformas tecnológicas para el conjunto de la ciudad tendrán que ser observadas con atención desde la actividad turística para su mejor integración y aprovechamiento en la dinámica del desarrollo de los nuevos DTI.

4. Visualización avanzada de datos: herramientas y casos de buenas prácticas Con open data, con informaciones hasta ahora invisibles, empezamos a visibilizar la ciudad de otra forma, sus múltiples conexiones y sus infinitas posibilidades de futuro. Cada vez se encuentran nuevas formas y herramientas más asequibles para presentar los datos. Todos los servicios susceptibles de ofrecerse hoy en el mercado mediante el análisis de datos pueden ofrecerse a su vez en entornos y modelos visuales innovadores, dinámicos, comprensibles y atractivos. De esta forma, las empresas y organizaciones pueden mejorar su capacidad operativa y eficacia en la gestión, visibilizando todos sus datos de forma interactiva, estableciendo nuevos significados con correlaciones de interés con los datos disponibles, fomentando la participación de los ciudadanos en las actividades que reúnen más interés para ellos. El presupuesto básico de cualquier visualización es contar con conjuntos de datos significativos y operables. Como ha señalado Stephen Few, «una visualización no es memorable a menos que su contenido sea memorable». Youtube hizo de Internet uno de los mecanismos de transmisión de vídeo más influyentes del planeta. Ahora, por ejemplo, los denominados mapas digitales están empezando a desatar su propia revolución cartográfica. 73

Con las técnicas de visualización avanzada de datos y en multidimensión, las personas pueden conocer en tiempo real lo que está pasando a su alrededor. Resulta altamente interesante el vídeo sobre movilidad urbana Live Singapore. Con FlightAware podemos ver en línea en un mapa los retrasos de los vuelos estadounidenses, y en la web de The Guardian tenemos la maravillosa oportunidad de ver de forma interactiva cada uno de los miles de aviones comerciales que están en el cielo del planeta en tiempo real, gracias a los datos ofrecidos por IATA, ICAO y el World Bank. Es igualmente formidable el ejemplo de visualización de información conectada en algunas ciudades europeas que ofrece el proyecto WeareData utilizando open data (transportes, redes, mobiliario urbano, social). En parecido sentido merece la pena seguir el proyecLas empresas y to Urban Observatory, una organizaciones pueden exposición interactiva que mejorar su capacidad ofrece la oportunidad de operativa y eficacia en la comparar y contrastar datos gestión, visibilizando todos sobre veinte temas diferensus datos de forma tes (espacios abiertos, deninteractiva, estableciendo sidad de población, accesos nuevos significados con a autopistas, áreas comerciacorrelaciones de interés les, parques, etcétera) en un total de 33 grandes ciudades del mundo. El objetivo es hacer que los datos abiertos de estas ciudades sean conocidos y aprovechados. Hoy podemos acceder a ver, por ejemplo, en un mapa de la ciudad de San Francisco, todas las instalaciones de energía limpia (solar) que hay en la ciudad con información muy detallada, o el enorme esfuerzo que hace la ciudad de Nueva York para poner los 74

enormes bancos de datos públicos disponibles al servicio de los ciudadanos. Nos parece útil acceder a New York Open Data para comprobar la enorme riqueza de posibilidades que ofrecen los datos abiertos. Una de sus informaciones abiertas es un mapa interactivo sobre el resultado de las inspecciones sanitarias de los restaurantes de la ciudad, una información sensible hasta hoy desconocida por los ciudadanos. Helsinki es otra ciudad ejemplar en la transparencia gracias a su programa de open data, con más de 1.200 bases de datos abiertos y 108 aplicaciones construidas y operativas aprovechando dicho programa. Las abundantes e ilimitadas posibilidades de la visualización dinámica de datos orientados al turismo tienen una buena expresión en la oferta que realizan las empresas españolas LIFE y B-Tourism. El buscador chino Baidu (el Google de China) lanzó un mapa visual que muestra las pautas de la gente viajando dentro de China durante las celebraciones del Nuevo Año chino 20149.

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Desafíos a los que se enfrentan los destinos turísticos inteligentes

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1. Los retos que plantean los complejos sistemas de las ciudades Entre los desafíos a los que se enfrentan hoy los sistemas de los destinos turísticos para incorporar nuevo conocimiento, podríamos trasladar alguno de los retos que Mischa Dholer cita cuando se refiere a los desafíos actuales de las smart cities: la falta de recursos financieros; un ecosistema complejo de agentes y partes interesadas, y un legado histórico.

En cuanto a la falta de recursos y las dificultades actuales para su abordaje desde los poderes públicos, se detecta el sentimiento de que será el propio mercado, con su esfuerzo, el que superará este desafío. Estamos hablando del diseño y construcción de las ciudades inteligentes en multitud de destinos locales en cualquier lugar del mundo imposibilitados de asumir con sus 79

propios recursos los costes de plataformas, aplicaciones y otras infraestructuras tecnológicas que pudieran mejorar la vida de sus ciudadanos y, en este caso, la experiencia del nuevo turista digital.

Por lo que atañe a la señalada complejidad para gestionar el tejido asociativo empresarial de los destinos como elemento clave de los éxitos del futuro, parece evidente que en la mayor parte de ciudades y destinos existen actores muy establecidos, a veces casi invisibles, que son los que ofrecen las infraestructuras visibles de estas. Junto a aquellos, coexisten otros actores que pudieran encarnar mejor la deseada proyección de «inteligencia». El reto es establecer una arena común para este tipo de agentes con aparentes conflictos de interés y ponerlos a trabajar –sin que vean amenazadas sus respectivas posiciones– en una misma dirección. Por último, en cuanto al reto del legado histórico de las ciudades, estas y sus sistemas de organización y de inteligencia tienen, en algunos casos, miles de años de antigüedad por lo que, aprovechando el boom tecnológico, no pueden transformarse en «otra 80

cosa» diferente. De ahí que la tarea de tratar de reequipar o refundar el organismo vivo y complejo que encarna la ciudad con nueva inteligencia que altere sustancialmente sus sistemas intrínsecos y formas densas, diversas y continuamente conectadas, no será precisamente algo automático, sino que exigirá de miras en las decisiones de los responsables de dichas ciudades. Hasta en la megaurbe diseñada de cara a la eficiencia, la condición metropolitana reaparece allí donde –como dice Koolhas– se producen muchos acontecimientos de forma simultánea y espontánea sin coordinación entre sí, como Internet. Por ello, entender cómo aplicar cualquier intervención en estos complejos ámbitos para lograr resultados específicos no es tarea precisamente sencilla. Dentro de la actividad turística cabe recordar los conflictos sucedidos recientemente entre negocios turísticos, vecinos y turistas con motivo de la comercialización de viviendas privadas destinadas a uso turístico en barrios de la ciudad de Barcelona, una sólida smart city recientemente reconocida por la Comisión Europea con el premio Europe’s Innovation Capital por introducir el uso de las nuevas tecnologías para acercar más la ciudad a los ciudadanos, y uno de los grandes destinos turísticos europeos y mundiales con un alto nivel de generación de saber hacer. Por todo ello, estos hechos –aunque parezcan a priori separados de los temas que aquí se tratan– obligan a no relativizar la importancia de los contextos y de las realidades sociales y urbanas de las propias ciudades. Los apuntados retos deben abordarse con flexibilidad y someterse a revisión permanente, al menos mientras nos mantengamos en este periodo de claro tránsito hacia otra época. Estamos reivindicando, en definitiva, la necesidad insustituible de formulación e implementación de políticas públicas consistentes y flexibles como instrumento capital para afrontar este nuevo tiempo para los destinos turísticos. 81

2. Políticas públicas versus «solucionismo tecnológico» En recientes estrategias para la gestión integral de los recursos de los destinos turísticos, observamos sesgos de lo que se ha dado en llamar –en expresión tomada de E. Morozov– solucionismo tecnológico como pieza angular de dichas estrategias. Esto es, la ciudad –el destino– es el problema; la técnica, la solución. Desde grandes corporaciones tecnológicas, y desde algunas esferas públicas, están muy presentes una visión tecnocrática y un discurso que tiende a soportar la definición y desarrollo de los DTI comprimiendo su caracterización dentro de un ámbito marcadamente tecnológico, debilitando así su sentido de proyecto complejo que afecta a múltiples intereses generales y con necesidad de una visión más humana en su concepto y elementos integradores. Son modelos y respuestas entusiastas, muy centrados en el software al servicio de la eficiencia y eficacia en la gestión, y son lecturas inspiradas en mensajes deslumbrantes dentro de una intensa y efectiva política de comunicación.

Además de estimar la pertinencia, utilidad o aplicabilidad de una solución tecnológica innovadora, será conveniente plantearse en qué dirección actuará, con qué objetivos y fines, y con qué medios o consecuencias

Si no se reequilibra esta visión unidireccional, se corre el peligro de caer en un desenfoque estratégico sesgado y con efectos pedagógicos adversos, máxime en esta etapa crítica de configuración inicial. Es evidente que las tecnologías no producen ventajas económicas sostenibles por sí mismas (son condición necesaria, pero no suficiente). La tecnología adquiere su mayor sentido cuando se 82

proyecta desde una adecuada comprensión de la complejidad y diversidad y del intercambio social, y cuando realmente responde a necesidades y motivaciones de los usuarios potenciales, pero no puede imponerse a la voluntad humana, so pena de que se haga a sabiendas de su insostenibilidad. Por ello, además de estimar la pertinencia, utilidad o aplicabilidad de una solución tecnológica innovadora, será conveniente plantearse en qué dirección actuará, con qué objetivos y fines, y con qué medios o consecuencias. Parece conveniente que en el desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras para los destinos turísticos se observe que las TIC abran espacios de colaboración con otros actores y entidades directa o indirectamente relacionados con el sector turístico, tanto en el proceso de diseño como de comercialización de productos y servicios tecnológicos. De ahí el interés de contar con entidades como los clústeres que aglutinan conocimiento y diálogo entre el turismo y las TIC y son capaces de establecer puentes con administraciones y órganos de gestión de destinos turísticos. Igualmente parece oportuno evitar que se construyan proyectos de desarrollo inteligente para las ciudades y destinos –por esencia complejos– impuestos de arriba hacia abajo, como ya estamos percibiendo en algunos ejemplos muy visibles de rápidos, e incluso extremos, desarrollos urbanos a gran escala propiciados por el fuerte crecimiento económico social en ciudades de la nueva economía global. En nuestra opinión, un aspecto prioritario para los destinos, y paso primero de una hoja de ruta hacia su configuración, debiera ser evaluar, conocer y tratar de integrar, en la medida de lo posible, todo el conocimiento, servicios y procesos disponibles y aplicables al turismo ya desplegados en el propio destino. Ya existe suficiente ruido, solapamientos y dispersión tecnológica, por lo que no hay razones para demorar actuaciones eficientes que propicien mayor accesibilidad por parte de los ciudadanos y turistas a la información abierta como instrumento que puede favorecer nuevos negocios y actividad económica. 83

Parece fuera de toda duda que un DTI no podrá reducirse a un robusto algoritmo o a un centro de operaciones de avanzada tecnología orientado al análisis del sistema turístico del destino y la programación de los comportamientos de los turistas. Pero, a su vez, el peso o la influencia real de las infraestructuras TIC en la capacidad de atracción de los destinos tendrá que ocupar un espacio de indudable utilidad como factor instrumental decisivo para el cambio. La tecnología corre mucho más rápido que las mentalidades o la capacidad de adaptación de los gestores públicos, ciudadanos y turistas. Por ello, habrá que intentar, al mismo tiempo, adoptar los cambios tecnológicos viables y oportunos lo mejor y más rápidamente posible para evitar brechas digitales que nos dejen fuera del escenario competitivo global. Un DTI no podrá reducirse

a un robusto algoritmo o a un centro de operaciones de avanzada tecnología orientado al análisis del sistema turístico del destino y la programación de los comportamientos de los turistas

Del mismo modo, el enfoque tecnológico no puede situarse fuera del espacio y comportamiento general actual de los propios turistas y de la realidad de la multicanalidad, es decir, ¿qué tecnologías conocen, usan, demandan o son más satisfactorias para acceder a los servicios turísticos y mejorar su experiencia? ¿Cuáles son las expectativas y experiencias de atención de los turistas que llegan al destino? ¿Tiene sentido el cruce de información en línea y sin conexión? Con la tecnología hoy disponible, los destinos y empresas turísticas pueden intentar lograr una mayor interacción con los turistas a través de nuevas formas y herramientas tecnológicas. De esta forma, los turistas tendrían la oficina de turismo en sus bolsillos y podrían solicitar información en línea o presentar quejas, ideas o sugerencias disponiendo de un canal efectivo para la 84

participación e involucración de la que pudieran derivarse quizás algunas recompensas para estos turistas colaboradores con el destino. Pero es bien cierto que las tecnologías en línea tampoco pueden pretender ser una respuesta única y generalizada a las necesidades de los turistas, ni suplir factores inherentes a las relaciones humanas, como la hospitalidad, la calidad y calidez insustituible de los servicios personales, donde las interacciones y el contacto directo son esenciales para generar vínculos afectivos que impulsan como pocos otros factores como la marca y vitalidad de los establecimientos y destinos turísticos. Mantiene Nicholas Carr que «Los vínculos más significativos no se forjan a través de transacciones en un mercado u otros intercambios rutinizados de información. Las personas no son nodos en una retícula. Los vínculos requieren confianza, cortesía y sacrificio». Los turistas tienen derecho a recibir información y acceso a los servicios con o sin TIC; por ello, también tienen derecho a recibir información cara a cara. Un destino turístico que aspira a ser reconocido como inteligente nunca debería perder esta perspectiva de complementariedad, y por tanto de integración de la multicanalidad. Correspondería, en consecuencia, proceder a la mejor integración entre los sistemas tradicionales y los «sociales» de atención al cliente. Por las consideraciones hasta ahora señaladas resulta tan necesario profundizar en el proceso de definición y desarrollo de los DTI, para que el proyecto pueda ser entendido y asumido por la ciudad, sus ciudadanos, agentes, y por los propios turistas, y no solo por expertos y élites político-tecnológicas, y de esta forma poder asegurar que se den los pasos correctos hacia un proyecto integrador y sostenible. Como acertadamente señala J. Subirats, «no hay que pensar la ciudad para los que viven en ella, sino facilitar que los que viven en ella la piensen, y usen de manera inteligente y propia lo que los 85

Sería conveniente la creación de centros de pensamiento y acción que tuvieran como principal objetivo producir ideas y propuestas rigurosas, con base científica, dirigidas a la práctica de las decisiones públicas y privadas en el campo de los DTI.

avances técnicos ofrecen. Sobre todo si se entiende que no es un problema de nuevas herramientas lo que Internet ofrece, sino una nueva configuración social»1.

Los poderes públicos están interpelados para ofrecer horizontes políticos a cuestiones como la presente, que superan enfoques meramente técnicos. Por ello, tienen que asumir sus responsabilidades en los espacios de decisión e intervención que les corresponden a la vista del evidente interés económico-social que la actividad turística engendra. En consecuencia, deberíamos analizar cuidadosamente qué, cuándo, cómo y con quién pensamos, diseñamos, incentivamos e implementamos las soluciones inteligentes para los destinos turísticos, en la medida en que –como ya señalábamos– no se trata de sofisticadas piezas diseñadas en laboratorios tecnológicos para introducir mecánicamente en el complejo puzle de la metrópolis actual. Por tanto, nos parece esencial usar el poder creativo de las nuevas tecnologías con vocación de servicio: a la ciudad, al destino y a la mejora de las vidas de los residentes y la satisfacción de sus visitantes. Un instrumento posible capaz de impulsar y sostener este necesario debate sería la creación de centros de pensamiento y acción que tuvieran como principal objetivo producir ideas y propuestas rigurosas, con base científica, dirigidas a la práctica de las decisiones públicas y privadas en este campo de los DTI. Estos centros de pensamiento y acción deberían aspirar a ser espacios de valor, abiertos y colaborativos para fomentar la innovación y configurar un nuevo ecosistema de actores que contribuyan a configurar un destino turístico más consistente y equilibrado. 86

05

Por qué progresan los destinos turísticos

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1. Factores competitivos A la hora de abordar el desarrollo más idóneo de un equilibrado proyecto turístico para el tiempo que vivimos, podríamos recordar la importancia de observar algunos principios fundamentales: ■■ Una mirada de largo plazo. ■■ El establecimiento de límites, en su caso. ■■ Trabajar y aprender juntos, a través de un enfoque integrado de

la acción conjunta a todos los niveles. ■■ Generar, ordenar y aprovechar los mejores conocimientos dis-

ponibles en cada momento. ■■ Llevar a cabo un seguimiento y evaluación constantes para

adaptar e impulsar el proceso de cambio.1 Pero si los citados principios conforman esencialmente un marco general orientador, tendríamos que preguntarnos a su vez: ¿qué otras cuestiones o condiciones adicionales pueden resultar esenciales para que el deseado progreso de los destinos turísticos y su competitividad estén en mejores condiciones de poder abordarse? No tenemos respuestas únicas ni tan siquiera seguras para esta cuestión, ni este es el objeto principal del presente trabajo. No obstante, para aproximarnos a conocer las claves para una prosperidad sostenida, una referencia obligada y de interés es la obra Por qué fracasan los países, de Daron Acemoglu y James A. Robinson2. En sus páginas encontramos respuestas de indudable valor y muy sugestivas para acercar más luz a este propósito. 89

En efecto, como se ha demostrado en los últimos trescientos años, los países escapan de la pobreza cuando tienen instituciones económicas apropiadas y un sistema político plural y abierto. También cuando tienen instituciones políticas con voluntad integradora que apoyan a instituciones económicas con carácter inclusivo que crean condiciones para la inversión, la destrucción creativa (que sustituye lo viejo por lo nuevo en el terreno económico y desestabiliza las relaciones de poder en el campo político) y la innovación; que hacen respetar los derechos de propiedad, crean igualdad de oportunidades y fomentan la inversión en habilidades y nuevas tecnologías, y son capaces de lograr cierto grado de centralización. Estos regímenes nuevos dan lugar a una espiral virtuosa –aunque estén sujetos a una contingencia significativa–, a diferencia de los nefastos que caen en una espiral viciosa que dificulta extremadamente la necesaria transformación. Parece evidente que estamos ante el desafío de comprender cómo surgen y se refuerzan las instituciones, cómo se construye el capital social y cómo se fomenta la cooperación, entre otras cuestiones de enorme trascendencia para la mejor gobernanza de los propios destinos turísticos. Por ello, otra vía de aproximación de valor a la hora de entender las claves de la competitividad de los destinos pudiera ser acercarse a los factores esenciales que se destacan para las propias ciudades. En el informe Competitiveness of Cities3 se alude a un importante factor competitivo: que las ciudades consideren tanto la denominada conectividad dura, como la «blanda», ya que ambas se refuerzan mutuamente. La primera, que ha sido factor competitivo desde la antigüedad, haría alusión a la infraestructura física; facilidades técnicas y equipamientos; base de conexión de la gente a la energía; agua u otros 90

servicios. La segunda, que rePara el progreso de países sulta clave para la economía y ciudades resulta esencial del conocimiento de nuescontar con instituciones tro tiempo y para las propias inclusivas, sólidas, que ciudades, se refiere a su capractiquen la innovación y pital social; al conocimiento; fomenten la inversión en a los servicios personales; a conocimiento, habilidades y la organización administracreación de oportunidades. tiva y empresarial, y a las conexiones y relaciones que permiten a la gente ser productiva y que hacen prosperar a las ciudades. En ningún sitio esta dualidad es más relevante que en la provisión de infraestructuras para el turismo. Ambas categorías de infraestructuras son esenciales para apoyar a un dinámico sector turístico y a un destino de éxito, porque, por un lado, permiten proveer un eficiente, accesible y atractivo marco para el desarrollo de la actividad turística y, por otro, posibilita los recursos básicos para que funcione la satisfacción de los visitantes. Desde otra perspectiva, esta «conectividad blanda» se vincula a un ambiente de tolerancia, libertad de expresión, diversidad y cosmopolitismo, características que Karl Popper consideró propias de la «sociedad abierta». En este mismo sentido, cuando a Deyan Sudjic se le pregunta cómo medir el éxito de una ciudad, responde que «la ciudad más exitosa es la que tiene el mayor número de habitantes con la mayor opción de elección»4. Se constata, en suma, que para el progreso de países y ciudades resulta esencial contar con instituciones inclusivas, sólidas, que practiquen la innovación y fomenten la inversión en conocimiento, habilidades, opciones de elección y creación de oportunidades. Buena parte del éxito y de la prosperidad reside en contar con estos ingredientes. 91

2. La oportunidad de la reforma de las Destination Management Organizations El proceso de conformación de DTI es una oportunidad para sus instituciones, para que los órganos de gestión de los destinos turísticos (las Destination Management Organizations –DMO–) revisen a fondo sus modelos, sistemas y herramientas de funcionamiento, así como los servicios y productos que proporcionan, para adaptarse al nuevo escenario turístico, y con ello al nuevo turista. En esta vía, será determinante en cada caso la voluntad política habilitante. Los desafíos a los que tendrán que responder las DMO son numerosos: Cuadro 5.1 Desafíos de las DMO

Fuente: Elaboración propia.

Los destinos turísticos de hoy ya no son los del siglo XX, por lo que no pueden seguir siendo gestionados de la misma forma y con el 92

mismo diseño institucional. Su evidente complejidad actual surge como consecuencia de una configuración dinámica que puede caracterizarse como una malla entretejida en la que cada actor (privado y público) es un nodo de esta que se interrelaciona con los demás y con el entorno en un continuo proceso de adaptación y de autoproducción. Tratamos seguidamente de formular sintéticamente las diferencias más notables en las dinámicas y comportamientos entre un destino turístico tradicional y un destino de hoy que quiere avanzar hacia un destino turístico inteligente: Cuadro 5.2 Evolución del destino turístico tradicional al inteligente Destino turístico tradicional

Destino turístico inteligente

Atención preferente a las acciones (especialmente de carácter promocional)

Atención preferente a las interacciones (entre sus múltiples actores y con su entorno) propias del nuevo tiempo digital

Configuración estable, sistema cerrado, fronteras definidas y actores delimitados a priori

Configuración dinámica, sistema abierto, fronteras difusas y nuevo ecosistema de actores

Comprensión de su comportamiento relativamente simple

Comprensión compleja

Previsibilidad y capacidad de control, dinámicas lineales, relaciones causaefecto conocidas

Previsibilidad muy limitada, realidad fluida, dinámicas no lineales

Acceso limitado, y con retardo, a la información

Diseño de sus procesos abierto y abundancia de información en tiempo real

Creación de productos (generalmente estandarizados)

Co-creación y personalización de productos

Fuente: Alfonso Vargas-Sánchez y Javier Blanco, 2014.

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Abordar la situación de los modelos de gestión de las DMO puede realizarse bien mediante procesos de reforma o bien mediante su reconfiguración. El primer método mejoraría aspectos o partes con la preservación de la forma y esencia del modelo original; el segundo, reconfiguraría la forma y función del modelo convencional hoy en curso. Pero no hay mejor solución que la que mejor se adapte a cada realidad turística, ya que los modelos son muy variados en tamaño, tipología, estructuras y planteamientos de futuro.

El crecimiento sostenido de la actividad turística en un destino dependerá en buena medida de la visión, calidad y eficacia operativa de sus órganos de gestión, de las instituciones relacionadas y de la confianza que el conjunto del sistema turístico del destino ofrezca a inversionistas, proveedores de turismo y a los propios turistas

Es bien cierto que los distintos modelos de las instituciones actuales, aunque han modernizado procesos y han asumido la necesidad de la innovación, están mayoritariamente arraigados en el pasado. Sabemos que, una vez que una institución se organiza de una forma concreta, esta tiende a persistir.

Parece evidente que los círculos viciosos y virtuosos generan mucha persistencia y pereza. Y la historia demuestra que el círculo vicioso implica que cambiar instituciones sea mucho más difícil de lo que parece a primera vista. Aunque no corresponde en este momento prejuzgar la mayor o menor idoneidad de los modelos de órganos de gestión de destinos para alcanzar el éxito, resulta significativo que en España, hoy por hoy, sigan siendo minoritarios los entes mixtos de gestión turística. Probablemente este tipo de entes no llega a cuarenta, constituidos bajo diferentes figuras jurídicas, como consorcios, fundaciones o sociedades anónimas, entre otras5. Y 94

cuando hablamos de entes mixtos nos referimos a aquellos cuyo poder político y asunción de riesgos son compartidos tanto por socios públicos como privados, si bien su mantenimiento e impulso en el actual panorama español recae en el sector público. Garantizar, por tanto, el éxito en la gestión no se puede diseñar tan simplemente. Sabemos bien que la imagen de un destino turístico no depende directa y exclusivamente de la buena gobernanza, de la calidad y diseño de sus instituciones o de su naturaleza jurídica. Pero creemos que el crecimiento sostenido de la actividad turística en un destino, habida cuenta las actuales complejidades sociales, económicas y tecnológicas, dependerá en buena medida de la visión, calidad y eficacia operativa de las instituciones con competencias turísticas en la planificación, promoción y comercialización de los destinos y en la confianza que el conjunto del sistema turístico del destino ofrezca a inversionistas, proveedores de turismo y a los propios turistas. Más adelante nos referiremos a la gobernanza como uno de los elementos primordiales para el desarrollo más inteligente de los destinos. Garantizar, por tanto, el éxito en la gestión no se puede diseñar tan simplemente. Sabemos bien que la imagen de un destino turístico no depende directa y exclusivamente de la buena gobernanza, de la calidad y diseño de sus instituciones o de su naturaleza jurídica. Pero creemos que el crecimiento sostenido de la actividad turística en un destino, habida cuenta las actuales complejidades sociales, económicas y tecnológicas, dependerá en buena medida de la visión, calidad y eficacia operativa de las instituciones con competencias turísticas en la planificación, promoción y comercialización de los destinos y en la confianza que el conjunto del sistema turístico del destino ofrezca a inversionistas, proveedores de turismo y a los propios turistas. Más adelante nos referiremos a la gobernanza como uno de los elementos primordiales para el desarrollo más inteligente de los destinos. 95

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Avanzando criterios para un crecimiento más inteligente de los destinos turísticos Elementos esenciales para un desarrollo más inteligente de los destinos turísticos

«Hoy día podemos comprobar que la información es por donde discurre nuestro mundo: es la sangre y la savia, el principio vital. Impregna de arriba abajo las ciencias, transformando todas las ramas del conocimiento.» James Gleik, 2012

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1. Crear sistemas capaces de articular el conocimiento Los macrodatos y los datos abiertos son herramientas actuales de enorme capacidad analítica para extraer valor del entorno actual de datos e intervenir mejor sobre la realidad turística con un correcto uso y gestión de dichos datos. Sus promesas son tan evidentes como su todavía escaso desarrollo práctico. El proceso abierto es un interesante camino como estrategia de apoyo al cambio. Como acertadamente ha señalado Tim Harford, «el reto ante el big data es resolver nuevos problemas y conseguir nuevas respuestas, pero sin cometer los mismos viejos errores estadísticos en una escala hoy mayor que nunca». Estamos inmersos en un tiempo de cambios culturales dentro de las organizaciones y ante un proceso acumulativo que exige tiempo y flexibilidad. La oportunidad de los macrodatos no puede abordarse como un esfuerzo aislado aprovechando la ebullición actual de este fenómeno. Las tecnologías adecuadas se deberían proyectar sobre una comprensión de las prioridaLa oportunidad de los des, entorno y estilo de las macrodatos no puede diversas y complejas orgaabordarse como un esfuerzo nizaciones actuales. aislado aprovechando la ebullición actual de este Pero parece innegable fenómeno que vamos hacia modelos avanzados de gestión de la información y que a medio plazo se irá generalizando la implantación de herramientas ad hoc en las organizaciones y empresas turísticas, aunque 99

probablemente las respuestas serán más lentas que los estímulos publicitarios de las grandes corporaciones y la velocidad de los cambios y soluciones tecnológicas. No será, sin embargo, el único reto por superar en este campo. En el debate actual sobre los macrodatos, la perspectiva sobre su control y la protección de los ciudadanos está más vigente que nunca, ya que muchas empresas tecnológicas estarían en potencia utilizando impunemente datos individuales objeto de protección con fines comerciales. La Europa de los 28 trata de hablar con una sola voz en este tema, pero la anunciada regulación de la privacidad, que ofrecerá previsiblemente mayor poder a los ciudadanos sobre quién tendrá acceso a sus datos y cómo podrán ser usados, no acaba de ver la luz. El primer ministro de Francia Manuel Valls declaró recientemente que «Europa debe activar la protección de datos como una ventaja competitiva», y este parece que debe ser el camino y el marco al que tendrán que ajustarse empresas y destinos que quieran trabajar en el análisis de datos en Europa. Los destinos turísticos, al igual que las ciudades, son espacios donde fluyen los intercambios, los datos y la información, si bien con carácter general no han tenido un aprecio excesivo por la información analizada y procesada, sino que más bien han venido operando desde visiones burocráticas, más estáticas, orientadas a recopilar datos de fácil venta y difusión externa en momentos clave de la temporada turística

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Cuadro 6.1 Componentes de la estrategia de desarrollo de los destinos turísticos inteligentes

Fuente: Elaboración propia.

No ha sido un fenómeno infrecuente ni aislado escuchar en los destinos turísticos opiniones vertidas por agentes turísticos representativos reivindicando «menos datos y estudios y más acciones en promoción». Es cierto, sin embargo, que en los últimos años han florecido multitud de observatorios, laboratorios, clústeres, centros de inteligencia turística y otros de similar naturaleza –algunos de ellos rindiendo excelentes contribuciones– intentando aprender cómo funciona un DTI, es decir, experimentando y cambiando cosas. Pero estas positivas contribuciones se han producido dentro de un entorno general presidido por el ya citado mimetismo y enfoque administrativista de la información turística, con entrelazamientos y correlaciones tradicionales y rutinarias y visiones poco dinámicas de este factor tan crítico para la excelencia en la gestión. Por 101

ello, no puede afirmarse que, hoy por hoy, la información y sus procesos de gestión constituyan un área estratégica en los órganos de gestión de los destinos turísticos. Y no resulta sencillo responder a la pregunta de por qué ha existido esta incapacidad para incorporar el conocimiento de forma sistemática a las agendas de los gestores turísticos. Por esta razón, a veces resulta paradójico, o incluso una vana representación, hablar con tanto énfasis como autocomplacencia de que un determinado destino ya sería un «destino turístico inteligente», ante meros desarrollos de matiz tecnológico, precarios, fragmentarios y cortoplacistas en materia tan esencial. La planificación estratégica, el desarrollo de productos En la industria turística se turísticos, las estrategias de constata una considerable marketing, los planes de inimpermeabilidad de los versión, la planificación de procesos de toma de los sistemas del transporte, decisiones al conocimiento o el seguimiento de la comcientífico acumulado en petitividad requieren infortorno a los problemas del mación consistente, rigurosa, desarrollo del turismo. procesada y analizada en el tiempo requerido. De dicha forma será posible asegurar que la visión del destino se optimice y pueda facilitarse la consecución de los objetivos marcados. Desde otra perspectiva, tampoco se ha producido, en nuestra opinión, la necesaria convivencia entre los modelos y prácticas burocráticos y las redes informales de conocimiento, cuyas interacciones y formas muy abiertas están presentes y en evidente crecimiento. Tratar, por tanto, de gestionar eficazmente la convivencia de lo informal con lo formal en beneficio de la mejor gestión del destino o, dicho de otro modo, gestionar información no estructurada compartiendo conocimiento fuera de los límites o estructuras tradicionales es otro reto importante para añadir a las actuales funciones de los destinos turísticos. 102

Por ello, pudiera constituir un buen ejercicio para los gestores de destinos responder honestamente a modo de autoevaluación a las preguntas siguientes: Cuadro 6.2 Autoevaluación para gestores de destinos turísticos

Fuente: Elaboración propia.

Somos conscientes de la novedad y complejidad de la tarea pero, en nuestra opinión, el grado de respuesta que se dé a estas preguntas señalará vías claras de diferenciación en la gestión turística de los destinos en un camino que nos parece irreversible. Hoy la diferencia a la que tanto se aspira no está enfocada exclusivamente en tener un recurso turístico más o menos atractivo o un producto mejor o peor valorado. Hoy también corresponde asumir y gestionar inteligente, eficaz y eficientemente la ingente información disponible como recurso estratégico fundamental de las organizaciones, tanto para la diferenciación organizativa, para perfilar y mejorar las relaciones individuales con los clientes, identificando mejor sus necesidades, como para abrir nuevos modelos y oportunidades de negocio e innovación. Los procesos de toma de decisiones en las administraciones, e incluso en muchas organizaciones no públicas, lejos de responder a motivaciones lógicas, ordenadas y coherentes en las que imperen 103

criterios preestablecidos, obedecen demasiadas veces a motivaciones personales, oportunistas e imprevisibles. Decía Montaigne que «la mayor parte de las cosas del mundo ocurren por sí mismas»1. En la industria turística también se constata una considerable impermeabilidad de los procesos de toma de decisiones al conocimiento científico acumulado en torno a los problemas del desarrollo de la actividad turística. Conocida esta circunstancia, no resultará fácil situarse ante un escenario en el que los caprichos se hayan reducido al mínimo, pero nos parece evidente que los cambios necesarios para articular políticas eficaces y eficientes en procesos tan esenciales deben producirse y extenderse en el seno de las organizaciones turísticas más pronto que tarde, si es que se pretende que dichas organizaciones cumplan con el papel que demandarán de ellas los nuevos turistas globales. Por tanto, lo más eficaz y eficiente y el valor diferencial de los destinos en este ámbito será avanzar en el diseño de procesos abiertos –que van más allá de la mera tecnología– y en sistemas y herramientas que identifiquen, procesen y articulen los datos e información disponibles y los difundan el conocimiento de una manera organizada y abierta, lo que conllevará no solo cambios tecnológicos, sino, fundamentalmente, organizacionales

2. Construir una gobernanza abierta sobre el eje de la colaboración Hoy, el poder, su naturaleza y sus formas de ejercicio están cambiando2. Como dice Moisés Naim, «el poder ahora es más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder». Por otro lado, también se está dispersando de alguna forma desde los grandes organismos corporativos a las manos de los ciudadanos, y este fenómeno se está dando igualmente en las organizaciones donde los organigramas jerárquicos están un poco más nivelados. Es, por 104

tanto, el tiempo de la colaboración y del intercambio de ideas en planos cada vez más horizontales. La capacidad de cooperar de manera compleja hunde sus raíces en las etapas iniciales de la evolución humana. La profesora Adela Cortina mantiene que lo que se demuestra cada vez más desde la biología evolutiva y desde las neurociencias es que los seres humanos están biológicamente preparados para cuidar y cooperar. Somos fundamentalmente cooperativos, con tendencia a reciprocar. La cooperación es un intercambio en el cual los participantes obtienen beneficios del encuentro, y su ejercicio riguroso requiere habilidad. Aristóteles la definió como tekhné (arte, técnica), es decir, la técnica de hacer que algo suceda, de hacerlo bien. Compartir libremente ideas a través de pares y hacer aportes como parte de un esfuerzo voluntario común para organizar la creatividad colaborativa es un proceso observado a lo largo de la historia, aunque es cierto que el uso del adjetivo colaborativo empezó a ganar fuerza en el siglo pasado con la aparición de la informática y, sobre todo, de Internet como medio para la comunicación interactiva entre iguales, denominada producción basada entre iguales», lo que permitió practicar formas de colaboración en una escala mucho mayor que antes. La noción de sinergia, de beneficio para ambas partes, siendo muy natural a la condición humana es, sin embargo, de lenta asunción en la vida cotidiana y en el mundo de los negocios. Nos resistimos al intercambio, aunque la política integrada y a la vez integradora de intereses resulte clave dentro de las organizaciones. Pero precisamente porque la cooperación no se mantiene viva en la conducta rutinaria («se trata de un proceso espinoso y lleno de ambigüedades y que a menudo tiene consecuencias destructivas», Richard Sennet) es preciso desarrollarla y profundizarla. 105

Y hay que colaborar pensando más allá de la cadena de valor, observando al conjunto de elementos del destino. Hay que observar por encima de las paredes de las organizaciones y trabajar más en las ágoras o mercados de ideas. En los negocios ya no se trata tanto, como acertadamente se ha dicho, de ganar o perder, sino de ganar o aprender. Como bien expresa Dunbar, aunque dispongamos de toda la tecnología más avanzada en un laboratorio puntero de biología molecular, la herramienta más productiva y robusta para generar buenas ideas sigue siendo un grupo de seres humanos sentados alrededor de una mesa, y «el flujo social de la conversación hace que ese estado sólido, privado, se convierta en una red líquida». El ejemplo ya señalado de Boston Complete Streets El denominado buen nos ofrece pautas prácticas gobierno ha sido una de las para la acción en materia estrategias claves en el de gobernanza. Dirigido desarrollo económico por el Departamento de desde la década de 1990 Transportes de Boston, las como una forma responsable agencias clave de la ciudad de toma de decisiones de se reunieron en torno a un los gobiernos basada en grupo interinstitucional inlos principios del desarrollo tegrado por departamensostenible tos de medio ambiente, desarrollo, urbanismo, bicis, parques, salud pública, discapacitados, personas mayores, innovación y tecnología, etcétera, que, a su vez, se habían reunido con algunos de los más innovadores profesionales del país en una colaboración sin precedentes para desarrollar las directrices generales de las nuevas calles e implementar proyectos informados y alineados con la nueva estrategia de Complete Streets. El denominado buen gobierno ha sido una de las estrategias claves en el desarrollo económico desde la década de 1990, y 106

podría describirse como una forma responsable de toma de decisiones de los gobiernos basada en los principios del desarrollo sostenible. Repensar un destino turístico, entre otras cosas, debería significar una revisión a fondo de la función esencial de la política turística en una economía del conocimiento para ganar capacidad de gobernar los acontecimientos, comprensión de la complejidad, competencia estratégica y anticipación, es decir, una «gobernanza inteligente» capaz de gestionar la comunidad de intereses que se encuentra en el corazón de cada destino turístico. Una gobernanza inteligente exigirá a los destinos turísticos constantes adaptaciones y persistir en la acción acometiendo procesos de cambio inaplazables. Cuadro 6.3 Proceso de implementación de una estrategia de desarrollo de un DTI

Fuente: Elaboración propia.

En esta nueva configuración de entramados cooperativos heterogéneos y complejos y de nuevos problemas para abordar, la gobernanza debería ser pilotada como un proceso esencialmente democrático, dinámico, de abierta cooperación público-privada que busque los necesarios consensos y establezca un proceso 107

de clara comunicación con todos los agentes relevantes. Por ello, cuanto más abierta sea la forma de trabajar y participar, más posibilidades de cambio y mejora se presentarán. Para intentar resolver nuevos y complejos problemas, es especialmente útil unir esfuerzos y diversidad de conocimientos, ya que cuando no hay líneas estratégicas consensuadas, se distorsionan los esfuerzos, objetivos y resultados para todas las partes implicadas. De ahí que, en el contexto actual, la cooperación siga manifestándose como un gran reto y la principal fuente de innovación. En el ámbito del turismo se acentúa la complejidad de su adecuada gestión, a la vista de que, por la naturaleza de esta actividad, sus competencias están distribuidas en múltiples compartimentos administrativos y en diferentes ámbitos territoriales. Aquí resulta pertinente la advertencia de Lichtenberg: «lo importante no es que el sol no se ponga en el Estado de un monarca (de lo que antaño se vanaglorió España), sino lo que ve a lo largo de su recorrido», y por ello compartimos la atinada afirmación de Carles Casajuana de que «pocos se dan cuenta de que lo que proporciona influencia de verdad no es el cuánto, la extensión de sus competencias, sino el cómo, la manera de ejercerlas»3. Al final, observamos dos vías que se juntan y complementan: la inteligencia y la cooperación. Sumar conocimiento, compartir información y diseñar y desarrollar estrategias amplias y de largo recorrido para mejorar la competitividad y sostenibilidad de productos y destinos es, aquí y ahora, una senda abierta y segura para la acción

3. Incorporar nuevo talento Entre las áreas de reforma que deberían impulsar los nuevos DTI habría que considerar la de la propia dirección de sus órganos de gestión, apostando firmemente por profesionales de primera línea, con capacidad de liderazgo en la gestión, visión estratégica y contextual, competentes, comprometidos, para abordar los 108

difíciles retos que presenta la sociedad digital y del conocimiento en la que se enmarca una actividad turística cada vez más compleja y exigente, y con voluntad resuelta para asegurar que lleguen a alcanzarse los objetivos marcados. Los profundos cambios a los que ha asistido la actividad turística en los últimos veinte años pueden reflejarse desde muchas perspectivas y ópticas. Si tuviéramos que atender a los perfiles profesionales de los gestores que han desempeñado funciones en las DMO, constataríamos evidencias de estos cambios. Hace dos décadas, los profesionales de la geografía, la Habría que apostar planificación, la sociología, firmemente por la economía o el periodismo profesionales de primera dominaban el panorama de línea, con capacidad de los perfiles directivos profesioliderazgo en la gestión, nales. Hoy observamos cómo visión estratégica y otras profesiones o titulaciocontextual, competentes, nes han adquirido relevantes comprometidos, para protagonismos en el sector. abordar los difíciles retos Así, matemáticos, informátique presenta la sociedad cos, físicos, analistas de datos digital y del conocimiento y otros científicos han llegado al sector turístico. Como consecuencia, puestos de responsabilidad como los de dirección de innovación o dirección de datos, y otros de carácter tecnológico, como especialistas y analistas de macrodatos, desarrolladores de software, ingeniería de sistemas, estrategas en movilidad y otros similares, empiezan a hacerse algo más visibles –y no solo en las grandes organizaciones– para desarrollar funciones alineadas con el nuevo entorno tecnológico. Bien es cierto, sin embargo, que a pesar de que en los últimos meses se está registrando en las industrias a nivel global un crecimiento significativo en la demanda de conocimientos de macrodatos a través de una variada gama de ocupaciones, como las de 109

gestores de proyectos en tecnologías de la información o analistas de sistemas informáticos, el específico sector de alojamiento y restauración se encuentra aún entre los más reacios a contratar personal con capacidades y experiencia en macrodatos4. Otras habilidades clave para los gestores turísticos de nuestro tiempo serán las interculturales (idiomas, integración cultural, etcétera), es decir, la capacidad de conectar, tratar efectivamente y establecer alianzas con una amplia y diversa gama de personas. Esta apertura y conectividad, a largo plazo, pueden ser más valiosas que los mecanismos puramente competitivos5. Edward Wilson, profesor de biología en Harvard, llama a estas habilidades consilence, es decir, la capacidad para descubrir con facilidad e interpretar el intercambio entre diferentes disciplinas y visiones del mundo, para comprender la nueva sociedad desde una perspectiva abierta y multicontextual, ya que, previsiblemente, se demandará cada vez más un conocimiento relacional que permita captar contextos e interactuar con ellos, así La síntesis de visiones como agilidad para la realihumanistas y científicozación de múltiples tareas. tecnológicas será un factor de éxito, y dentro de estos El sector turístico de hoy enfoques integradores requiere igualmente, en devienen inmanentes la nuestra opinión, una fuertarea y la función de los za laboral con una mente analistas y diseñadores abierta y adaptada a los de políticas públicas para nuevos requerimientos digireforzar un espacio de tales, con capacidades para intervención guiado por competir en estos nuevos una nueva ética pública escenarios (estrategias turísticas en línea, acciones de marketing digital, agendas de investigación sobre tendencias digitales, etcétera) o que en su momento puedan entender y gestionar adecuadamente, por 110

ejemplo, los nuevos retos que más pronto que tarde llegarán con el IdC. El talento individual importa en todos los niveles de la sociedad, pero incluso este factor requiere un marco institucional apropiado que pueda transformarse en una fuerza positiva. La creatividad humana implica una concepción moral, emociones, juicios estéticos y valores. Esto es lo que las artes y las humanidades nos enseñan, y de ahí que esos ámbitos constituyan una parte de la educación tan valiosa como la ciencia, la tecnología, la ingeniería o las matemáticas. Decía precisamente Steve Jobs en 2011 que «Está en el ADN de Apple que la tecnología sola no basta, que es la tecnología casada con las artes liberales, casada con las humanidades la que arroja el resultado que nos alegra el corazón»6. Subrayamos, por tanto, que la síntesis de visiones humanistas y científico-tecnológicas será un factor de valor, y que dentro de estos enfoques integradores devienen inmanentes la tarea y la función de los analistas y diseñadores de políticas públicas para reforzar un espacio de intervención guiado por una nueva ética pública. Los nuevos impulsos y nuevas profesiones que llegan saludablemente a la actividad turística coexistirán en el futuro con determinados riesgos que para el empleo turístico van a aflorar de los avanzados procesos hoy en marcha de automatización, desarrollo de la inteligencia artificial y robotización. En el sector turístico, caracterizado por ser muy intensivo en mano de obra, ya ha habido procesos de eliminación de puestos de trabajo de administración y oficinas, agentes de viajes, recepcionistas y otros. Pero aunque este sector, en general, no aparece entre los de mayor riesgo en cuanto a los impactos negativos sobre el empleo de los procesos de automatización que se van conformando aceleradamente, nos parece evidente que los DTI deberán evaluar los posibles impactos en sus respectivas organizaciones y prepararse para las transformaciones y adecuaciones que serán necesarias en este terreno. 111

4. Integrar la sostenibilidad en la estrategia y en la práctica Desde una perspectiva ambiental, hoy nos vemos acechados por numerosos problemas globales, como el calentamiento de la atmósfera –la emergencia más seria y urgente que existe–, la disminución de agua y fuentes de energía, pérdidas de biodiversidad, amenazas a la seguridad alimentaria, riesgos para la salud, y otros que nos afectan como ciudadanos del mundo. En las ciudades, fenómenos como la creciente urbanización; el aumento de la población, del parque de vehículos, y entre ellos de los diésel; el envejecimiento de infraestructuras, o el insuficiente reciclaje son del mismo modo claras amenazas para los ciudadanos. Las ciudades son responsables de más del 70 por ciento de las emisiones de dióxido de carbono relacionadas con la energía, y, sin embargo, a lo largo de los últimos diez años, el panorama general en esta materia en las ciudades presenta únicamente mejoras marginales, cuando no retrocesos. Las dimensiones de estos desafíos obligan a asumir responsabilidades como ciudadanos y tratar de implicarse en la toma de decisiones informadas y así poder actuar de la manera más responsable posible. Las dimensiones de los desafíos ambientales Leíamos recientemente en obligan a asumir The Economist que una enresponsabilidades y tratar cuesta realizada a 2.000 de implicarse en la toma de empresas por la MIT Sloan decisiones informadas y así Management Review y el poder actuar de la manera Boston Consulting Group enmás responsable posible contró que dos tercios de los empresarios pensaban que los asuntos sociales y ambientales eran «significativos» o «muy importantes», pero solo el 10% pensaba que ellos mismos estaban 112

haciendo lo suficiente sobre estos aspectos. Esta opinión resulta coherente con los datos que maneja el UN Global Compact LEAD Board Programme, que mantiene que los órganos de dirección de las empresas no están alineados con áreas fundamentales de la sostenibilidad y no gestionan adecuadamente sus riesgos porque, entre otras causas principales, ello exige una acción de largo plazo con poco valor a cambio a corto plazo. En el libro titulado Sostenibilidad, el nuevo motor de la innovación, publicado por la UOC Business School (2013), se alude a que las principales dificultades con las que se encuentran las empresas, independientemente de su sector y tamaño, es la falta de sensibilidad de las administraciones y de la sociedad civil, en este caso en España, que no priman la sostenibilidad como decisión de compra7.

La integración de la sostenibilidad en las prácticas de los destinos y empresas turísticas está muy lejos de ser satisfactoria. El turismo sostenible ha adolecido de insuficientes criterios para su medida y evaluación. El Consejo Global del Turismo Sostenible (CGTS), del que forma parte OMT, inició un proceso fijando estándares mínimos que la dirección de cualquier organización turística debe aspirar a alcanzar en el camino de dicha sostenibilidad. 113

Se trata de hacer de la sostenibilidad una práctica estandarizada. Aquí se abre un campo enorme de actuación para los DTI dentro del cual las soluciones tecnológicas disponibles pueden y deben jugar un papel muy relevante. Y en este sentido la oportunidad puede radicar en impulsar y desarrollar los publicados Criterios globales de turismo sostenible 2012 del CGTS antes mencionado con la activa colaboración entre destinos y empresas turísticas y tecnológicas. Entre los citados criterios globales de turismo sostenible, podemos mencionar la organización de la gestión; los sistemas de monitorización; los inventarios de los atractivos turísticos y el acceso a estos; la seguridad; las respuestas a crisis y emergencias; la gestión de visitantes en los lugares turísticos; los riesgos ambientales y los sistemas para abordarlos; la protección de entornos sensibles; la conservación de la energía; la contaminación lumínica; el transporte de bajo impacto, o los planes públicos de los DTI que deberán contemplar y ordenar las pautas y comportamientos que están siguiendo los turistas y empresas turísticas en los destinos (huella ecológica, etcétera) para favorecer consumos responsables. La tecnología digital es una utilidad urbana de indudaLa tecnología digital es una ble valor para el desempeño utilidad urbana de valor social, económico y ambienpara el desempeño social, tal de ciudades y destinos económico y ambiental turísticos. Hoy contamos con de ciudades y destinos soluciones tecnológicas que turísticos actúan sobre infraestructuras como el agua o la energía y en sistemas para transformar su gestión, en la calidad del aire o del entorno acústico o en la producción y gestión de residuos, aspectos todos ellos muy necesarios, pero aún insuficientes para completar o dar un profundo significado al exigente compromiso de configurar destinos turísticos verdes y sostenibles. Y también la nueva era que anuncia el IdC tiene que abrir paso a productos 114

más eficientes, eficaces y seguros, contribuyendo de esa forma a la conservación de recursos naturales escasos. Pero, pese al potencial de las soluciones inteligentes disponibles y del poder de los datos procesados para producir un cambio positivo en la solución de los problemas ambientales de las ciudades, no parece, como decíamos, que dicho camino se haya encontrado o, en su caso, que se haya avanzado significativamente por él. En el informe Getting the green light: will smart technology clean up city environment?, editado por la Environmental Industries Commission (Reino Unido), se mantiene que «hay poca evidencia generalizada de iniciativas inteligentes que estén teniendo un impacto significativo sobre los problemas del medio ambiente»8. Pero también hay razones para el optimismo, porque la tecnología La nueva era que inteligente está apoyando soluanuncia el Internet ciones razonables en este campo de las cosas tiene que con la participación de los ciuabrir paso a productos dadanos. Un proyecto aparentemás eficientes, mente simple, pero enfocado en eficaces y seguros, la buena dirección, es la aplicacontribuyendo de esa ción para teléfonos móviles The forma a la conservación AirProbe, que ayuda a explorar de recursos naturales mapas y comprobar datos de escasos calidad del aire a nivel mundial, comprender dichos datos y sus correlaciones, posibilitar que cada usuario compile sus propios datos y comparar la situación a la que cada usuario se expone. En algunos destinos turísticos los turistas señalan entre los principales motivos de insatisfacción de su experiencia turística el ruido ambiental9. En este sentido existen soluciones tecnológicas –como la ya mencionada anteriormente de VueForgeTM Sense–, con capacidad para construir diversos mapas alimentados por la 115

ciudadanía a través de los sensores de sus terminales móviles. Dichos mapas pueden ir desde la contaminación acústica o ruido ambiental a la radiación electromagnética, pasando por mapas de condiciones ambientales como la temperatura o la presión atmosférica. Entre las buenas prácticas también en el ámbito turístico podemos destacar el liderazgo y el compromiso de la ciudad de Copenhague, una de las ciudades mundiales más respetuosas con el medio ambiente (Capital Verde Europea oficial en 2014, clasificada en el número uno del Climate Change Performance Index), que está trabajando para tratar de convertirse en la primera capital mundial con CO2-neutral para el año 202510. Copenhague, autodenominada capital de los eventos sostenibles, acaba de lanzar la campaña #BeeSustain, para compartir consejos e ideas sobre cómo la industria turística de las reuniones puede ser más sostenible en el mundo y poder ayudar a la vez también a que las abejas no se extingan.

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Otro buen ejemplo de cómo una ciudad sitúa a la gestión responsable de la sostenibilidad entre sus máximas prioridades es la ciudad de Salt Lake, en el Estado de Utah, Estados Unidos, un destino vacacional que fue sede de los Juegos Olímpicos de Invierno en 2002. En su portal se acoge a sus empresas Green members, que detallan en su información comercial sus compromisos y prácticas sostenibles. Por otro lado, el Sustainable City Dashboard es una innovadora herramienta para el seguimiento del progreso de esta ciudad en materia de sostenibilidad y una oportunidad para los residentes para explorar lo que está haciendo su ciudad y participar compartiendo sus propias ideas para el futuro. Y en el camino de la mejor integración de la sostenibilidad desde un DMO, otro ejemplo de valor es la ciudad de Vancouver (Canadá), que está intentando cambiar modelos de gestión tradicionales hacia un enfoque más verde y más local. Vancouver aspira a ser la ciudad del mundo más sostenible para el año 202011. Su DMO es probablemente pionero en crear dentro de su equipo la figura del «especialista en energía», cuya función principal es la de servir de enlace para las cuestiones de sostenibilidad entre el propio DMO y el sector hostelero de la ciudad y las empresas de turismo, que ayuda a mejorar sus programas y proyectos. Este especialista en energía asesora y comparte conocimientos en materia de sostenibilidad con los proveedores del turismo y ayuda a implementar los cambios necesarios a los más de mil miembros del DMO en términos de conservación de la energía y operaciones verdes, reciclado de residuos orgánicos de restaurantes, etcétera. Como consecuencia de esta nueva dinámica, se ha ampliado la posibilidad de admitir dentro del DMO Vancouver a nuevos miembros no turísticos, como empresas distribuidoras de iluminación de bajo impacto, estudios de ingeniería de energía o transportistas de residuos. 117

En cuanto a los sistemas sostenibles de transporte y movilidad urbana, recientes estudios proyectados sobre 2050 (entre otros, el 2050 Global Calculator del gobierno británico) subrayan la importancia de disponer de dichos sistemas como medida esencial para reducir las emisiones globales y contener las temperaturas globales. Pero queda mucho camino por recorrer en esta materia cuando todavía, hoy por hoy, no existe en toda Europa una definición común del concepto de planes de movilidad urbana sostenible. El objetivo antes señalado de hacer de la sostenibilidad una práctica estandarizada otorga a los destinos turísticos una responsabilidad evidente en la medida en que sus entidades de gestión están comprometidas con la protección a largo plazo de los intereses generales de los agentes que intervienen en ellos. Los destinos que aspiran a posicionarse como DTI probablemente tengan que formularse algunas preguntas básicas sobre sostenibilidad: 118

Cuadro 6.4 Cuestiones de sostenibilidad para los DTI

Fuente: Elaboración propia.

No querríamos finalizar este apartado de sostenibilidad sin hacer alguna referencia al tratamiento de la accesibilidad en ciudades y destinos turísticos para dar testimonio sobre cómo el uso de adecuada tecnología puede facilitar la movilidad de las personas con limitaciones físicas y el consiguiente acceso a multitud de recursos y establecimientos turísticos. Traemos aquí el ejemplo de Wheelmap, un mapa en línea basado en colaboración abierta para buscar, encontrar y calificar lugares públicos accesibles para sillas de ruedas. Con casi 500.000 lugares etiquetados desde 2010, está considerada como la herramienta más extensa del mundo para localizar lugares accesibles para sillas de ruedas. Está actualmente disponible en 22 idiomas. La información sobre qué restaurantes, cafés, museos o estaciones de metro tienen entradas accesibles o un ascensor y qué lugares son inaccesibles hace mucho más fácil a cualquier persona que 119

use una silla de ruedas o un andador, o que tenga que empujar un cochecito de bebé, planificar su día y circular por las ciudades. En su código de colores, un lugar o local verde es aquel que tiene un nivel de acceso y un aseo accesible para silla de ruedas. Las etiquetas amarillas y rojas se dan a los lugares dependiendo de la altura de los peldaños, la presencia de una rampa portátil y la accesibilidad de los aseos. Usuarios de todo el mundo califican a diario una media de trescientos nuevos lugares. La mayoría de los 500.000 lugares calificados están en Alemania, pero el uso de mapas en otros países está aumentando rápidamente. Para ello, los cartógrafos están participando en un proyecto europeo que está promoviendo el uso del mapa en más ciudades. Los destinos y ciudades también pueden utilizar tecnología para aliviar problemas de desplazamiento para los invidentes. Un grupo de estudiantes del Foro de la Juventud de la Royal Society de Londres para personas ciegas junto a la empresa Ustwo se enfrentaron a este desafío desarrollando una tecnología llamada Wayfindr. Es un sistema pensado para mejorar la orientación en espacios cerrados, y más concretamente para poder viajar en el metro de Londres; una solución pensada en principio para los 9.000 jóvenes con visión deteriorada que se estima que existen en la ciudad. La solución tecnológica consiste básicamente en una serie de etiquetas bluetooth de gran tamaño, colocadas estratégicamente en las paredes del metro, que se comunican con una aplicación en el móvil del usuario guiándole hacia la dirección que debe seguir. Las etiquetas le dicen a la aplicación cuál es la localización exacta del usuario, e indican a este a través de los auriculares, con una voz similar a la de los navegadores GPS, hacia dónde tiene que dirigirse para moverse por la estación. La esperanza de que esta tecnología pueda desplegarse pronto por toda la ciudad, y quizás incluso por todo el país, abrirá también oportunidades para visitantes con estas discapacidades de otros lugares. 120

5. Innovar cambiando de paradigma Decíamos al comienzo que cuando la incertidumbre aprieta, la respuesta que aparece acto seguido es la innovación12, un término que proyecta múltiples significados. Compartimos la idea de que las personas, las organizaciones, los Gobiernos, tienen costumbres, y cuando las cambian, están innovando. La innovación es afán y pasión por gestionar y mejorar observando, mirando de otra forma, aprendiendo, acelerando. Se trata de imaginar inevitablemente dentro de la incertidumbre. Estamos, en suma, llamados a pensar fuera de los moldes, a practicar Un tiempo para nuevas maneras de realizar asopensar fuera de los ciaciones y comparaciones, a un moldes, para practicar «cambio de paradigma», como nuevas maneras de afirmaba el historiador de la cienrealizar asociaciones y cia Thomas Khun. Los actuales encomparaciones tornos invitan a conectar ideas y hechos provenientes de diferentes experiencias, a transponer las observaciones a través de dominios o campos sin aparente relación. Un aspecto valioso será disponer de tiempo para interpretar relaciones y formularse preguntas idóneas –para planteárselas, por ejemplo, a las tecnologías de análisis de datos–, pero también para ofrecer soluciones o respuestas distintas. Porque, además, cuando el foco se centra en el trabajo a corto plazo es cuando surge la negación de la importancia del contexto y del conocimiento contextual, y ese cortoplacismo corroe la autoridad, la confianza y la cooperación. Sobre la situación actual de la innovación turística en España, resultan de interés las conclusiones del estudio sobre el Estado de la Innovación Turística en España, 2014, del Aula Internacional de Innovación Turística de ESADE, en las que se mantiene que el sector turístico español innova y desea seguir, e incluso acelerar, el proceso iniciado13. 121

Fenómenos tecnológicos emergentes, como el ya citado IdC, o lo que se ha venido en denominar la nube personal, que implica el acceso constante a los servicios –con independencia del lugar donde se esté, del dispositivo usado o de la tecnología disponible–, inspirarán, sin duda, nuevos procesos comerciales, cambiarán modelos y estrategias, marcarán diferencias en las ventajas competitivas de las empresas e impulsarán nuevas olas de innovación. La introducción de la innovación en los destinos no ha de responder a un momento puntual, sino que se debe promover la inclusión de procesos innovadores de manera continuada entendiendo la innovación como una transformación permanente, para lo que habrá que contar con metodologías adecuadas y probadas. Por tanto, un reto importante para empresas y destinos turísticos será incorporar la innovación de una manera irreversible, asegurando que las ideas innovadoras puedan convertirse en nuevos productos adaptados Para ello, tanto entidades especializadas en el aprendizaje experiencial, como centros de naturaleza menos estática que los habituales, establecidos dentro del propio entorno diario de trabajo, pueden ser palancas del cambio de extraordinario valor y de avance en la innovación, potenciando el pensamiento asociativo y extendiendo la base de conocimiento de las organizaciones y empleados mediante aprendizaje independiente

122

07

Decálogo para crear destinos turísticos inteligentes

123

Con el nuevo proceso abierto de definición y desarrollo de DTI se abren para el turismo oportunidades inmensas. Empezamos solo a vislumbrar cómo pueden llegar a ser. A nuestro juicio, su edificación debería descansar sobre los pilares siguientes: 1. Los DTI no son, ni pueden ser, creaciones ex novo que inauguren un tiempo nuevo. Es la oportunidad para situarse ante constantes cambios y transformaciones, para poner en marcha nuevos procesos, para persistir en la acción. Por tanto, no habrá en puridad DTI, sino destinos cada vez más inteligentes. Hoy es el tiempo para que la promesa que encierra el desarrollo inteligente de los destinos turísticos coadyuve a encontrar los equilibrios tantas veces perdidos en el pasado. 2. El proceso de conformación de DTI es una oportunidad para que sus instituciones, agentes y órganos de gestión de los destinos turísticos revisen sus modelos organizativos y herramientas de funcionamiento, así como los servicios y productos que proporcionan y los sistemas disponibles para su provisión, diseñando hojas de ruta para construir nuevas capacidades competitivas para adaptarse a la nueva era digital y al nuevo turista. 3. El concepto de DTI que llega hace más patente en su perfil su dimensión dinámica, próxima al concepto de plataformared colaborativa de múltiples agentes públicos y privados, de agrupaciones de talento conectadas por flujos constantes de información que coproducen servicios y productos competitivos adaptados a las necesidades reales de los turistas globales de nuestro tiempo. Por tanto, su concepto no podrá encapsularse en marcos locales y nacionales, sino que corresponde alcanzar una formulación abierta y de alcance global. En el momento actual de conformación de los DTI, sería altamente recomendable la creación de centros de pensamiento y 125

acción que tuvieran como principal objetivo producir ideas y propuestas rigurosas, con base científica, dirigidas a la práctica de las decisiones públicas y privadas en este campo. 4. Su definición y desarrollo deben alcanzar pleno sentido y coherencia en marcos institucionales acordes con el tiempo y los escenarios que vislumbramos, es decir, dentro de la economía social de mercado y de un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Las ideas y políticas económicas inteligentes logran resultados apreciables cuando existe un marco político institucional adecuado y una clara voluntad política habilitadora. 5. Los DTI se irán conformando desde la experiencia y la recombinación de conocimiento, desde el continuo intercambio de información con el entorno, organizando el movimiento existente, ofreciendo los recursos apropiados y adoptando estrategias consistentes acompañadas de las tecnologías adecuadas que las soporten. 6. La tecnología adquiere su mayor sentido cuando se proyecta desde una adecuada comprensión de la complejidad, la diversidad y el intercambio social, y cuando realmente responde a necesidades y motivaciones de los usuarios potenciales, especialmente los más vulnerables, pero no puede ni podrá imponerse a la voluntad ciudadana, so pena de que se haga a sabiendas de su insostenibilidad. 7. Un aspecto prioritario para los destinos, y paso primero de una hoja de ruta hacia su configuración, debe ser evaluar, conocer y tratar de integrar, en la medida de lo posible, todo el conocimiento y los servicios disponibles y aplicables al turismo ya desplegados en el propio destino. Ya existe suficiente ruido y dispersión, por lo que no hay razones para demorar actuaciones eficientes que propicien mayor accesibilidad por parte de los ciudadanos y turistas a la información abierta y a los servicios ya disponibles, como instrumentos que pueden favorecer nuevos negocios y actividad económica. 126

8. Un DTI no puede ser un asunto exclusivo de herramientas tecnológicas, ni reducirse a un robusto algoritmo o a un centro de operaciones de avanzada tecnología orientado al análisis del sistema turístico del destino y programación de los comportamientos de los turistas. Pero, a su vez, el peso o influencia real de las TIC en la capacidad de atracción de los destinos tendrá que ocupar un espacio de indudable protagonismo como factor instrumental decisivo para el cambio. La oportunidad que se abre a los DTI es usar el poder creativo de las nuevas tecnologías con vocación de servicio: a la ciudad, al destino y a la mejora de las vidas de los residentes y la satisfacción de sus visitantes; dicho en otras palabras: facilitar a los turistas y residentes el uso adecuado e inteligente del destino que los avances tecnológicos ofrecen. 9. Los turistas tienen derecho a recibir información y acceso a los servicios con o sin TIC, por ello también tienen derecho a recibir información personal cara a cara. Un destino turístico que aspira a ser reconocido como inteligente nunca debería perder esta perspectiva de no exclusión y apostar por la complementariedad y la integración de la multicanalidad. 10. Un reto importante para empresas y destinos turísticos será incorporar la innovación de una manera irreversible para adaptarse a los patrones culturales de unos nuevos turistas globales que, crecientemente, se están apropiando de los medios digitales produciendo, distribuyendo y consumiendo datos y accediendo a los servicios de forma permanente y desde diversos dispositivos estableciendo formas más inestables o menos analizadas de relación con el destino. Pero, ¿dónde está, dónde reside la inteligencia de los destinos? A nuestro juicio, la inteligencia está: ■■ En la capacidad que tengan de aprender, adaptarse y compren-

der la época y la sociedad en las que vivimos, de interactuar en una amplia variedad de entornos y de combinar conocimientos 127

para lograr sus objetivos. Esa capacidad general permitirá un mejor acercamiento a configurar su modelo turístico y su propia oferta. ■■ En intentar hacer las cosas y organizarse de otra manera; en

invertir en conocimiento y capital intelectual, y en establecer sistemas de colaboración y conexiones construidos en todas las escalas, tanto formales como informales: entre el sector público y el privado, entre las distintas administraciones públicas, en las relaciones con otros socios exteriores, en las relaciones individuales con cada turista (a través de dispositivos tecnológicos o presencialmente) y en las relaciones sociales que vertebran el destino y su necesaria integración. ■■ En la tecnología de la responsabilidad, la equidad y la seguri-

dad; aquella que proporciona otro sentido al espacio público con otras formas de pensamiento, creatividad y expresión, donde la cultura, las artes y la ciencia estén muy presentes en un entorno de libertad. Y esa inteligencia se deberá proyectar en los relatos que cada destino construya y comunique al exterior sobre las ventajas y beneficios reales para visitantes y turistas de disfrutar del ocio en un destino cada día más inteligente, porque es capaz de reinventarse; de crear espacios de inclusión social, de convivencia entre turistas y residentes; de acoger la diversidad, y de integrar a las minorías. Una inteligencia, por tanto, inseparable del respeto a los principios y valores éticos, sociales y ambientales que sustentan, orientan y dan sentido a las políticas del bien común, y alineada con el marco que ofrece el Código Ético Mundial para el Turismo (OMT). En hacer posible, con los actuales avances científicos y tecnológicos, un turismo para todos, accesible, que mejore el tiempo de ocio en la ciudad, la experiencia turística y el bienestar de los ciudadanos. Concluimos: Las personas, los viajeros, serán los actores principales en la conformación de la imagen y reputación de los DTI. Llegarán a 128

diferenciarlos y reconocerlos más pronto que tarde, porque tienen en sus manos una capacidad de información, elección y comparación como nunca hasta hoy tuvieron, y además tienen voluntad de adoptar libremente sus propias decisiones. En este proceso, estarán situados en primera línea los destinos cuyo entorno, identidad, configuración social equilibrada y nivel avanzado de infraestructuras y servicios logren suscitar interés, ofrezcan facilidades para un uso inteligente de los avances técnicos, y acojan y reconozcan debidamente a sus visitantes. El combate por llegar al corazón de los turistas debe ser una clara aspiración de todos los destinos turísticos inteligentes. Es la hora de moverse en esa dirección.

129

Anexo Encuesta a expertos académicos y profesionales del turismo

131

1. Introducción Desde su génesis, entendimos que este estudio quedaría más completo y fortalecido en su carácter innovador si nos planteábamos como objetivo pulsar la opinión sobre los destinos turísticos inteligentes desde una doble vertiente: la académica y la profesional, que consideramos complementarias –y, de hecho, como podrá comprobarse, así las hemos tratado–. A tal fin se diseñó un cuestionario para la recogida de datos primarios (con preguntas abiertas y cerradas, aunque con predominio de las primeras1). Es claro, por tanto, que hemos querido dar a este estudio la base más sólida posible, no solo a través de la identificación y revisión de la literatura disponible, ordenando las ideas dispersas que en ella se recogen, sino también a través de la consulta a paneles de expertos del sector, tanto académicos (quince2) como profesionales (otros quince3): treinta en total, a los que presentamos el mismo cuestionario dentro de una metodología exploratoria para empezar a desbrozar esta compleja jungla. El ámbito de este colectivo es ibérico, aunque la gran mayoría son españoles. No tenemos constancia de un estudio semejante hecho a este nivel sobre este tópico emergente, lo que le confiere un claro carácter innovador. Entendimos que era la metodología más apropiada para aproximarnos y entender mejor un fenómeno fascinante, pero aún de perfiles difusos, en fase de definición e incluso de consolidación de un lenguaje común y compartido. En general, se tiene asumido que las empresas e instituciones públicas que trabajan en el sector han de posicionarse dentro de esta corriente de los DTI, arrastradas por los formidables desarrollos tecnológicos, pero poco más. Hemos pretendido llenar, en la medida de lo posible, en este momento aún temprano, esas lagunas que aún existen y que son 133

comunes a innovaciones disruptivas que afectan a un determinado sector de actividad. A la par, y con su ayuda, hemos podido identificar dónde se investiga sobre este tema y referencias bibliográficas o documentos de interés en la materia. De forma más detallada, los contenidos de este estudio, que aquí se presenta de forma resumida siguiendo los bloques del cuestionario, abarcan los siguientes aspectos –en el mismo orden en el que se presentan en los epígrafes siguientes–: aspectos clave; definición; dimensiones; funciones del ente gestor; servicios o áreas de actividad, y tecnologías. Con relación a la importancia de las nuevas tecnologías, ya referida, es ineludible señalar algo que ha quedado patente en esta primera investigación exploratoria: lo que determina que un destino turístico sea inteligente no es tanto la tecnología, sino el hecho de haber ordenado y puesto en tiempo y forma al alcance del consumidor –cualquiera que sea su perfil: excursionista, turista o residente– todos los activos turísticos del destino, lo que redunda después en una mejor monitorización de lo que ocurre en el mercado.

2. Aspectos clave A la hora de ofrecer una definición de destino turístico inteligente, tanto académicos como profesionales han coincidido en señalar una serie de aspectos clave: ■■ Las nuevas tecnologías. En este punto, los profesionales enfa-

tizan la necesidad de una gestión integrada de sistemas y plataformas; es decir, la creación de un espacio digital avanzado a través de la integración de los datos. ■■ Accesibilidad más eficaz y eficiente a los productos/servicios,

añadiéndoles valor a través de la personalización. Esto favorece la interacción –antes, durante y después de la visita– con el territorio y la integración en este. En definitiva, una mejor comercialización y gestión del destino. 134

■■ Sostenibilidad del destino económica, social y ambiental. Esto

significa que los beneficiarios no son solo los turistas, sino también los residentes. ■■ Generación de conocimiento nuevo, innovación y diferenciación. ■■ A los puntos anteriores, los académicos añaden la importancia

de la existencia de una visión compartida, consensuada entre los principales actores del destino. Con otras palabras, qué buscamos con el uso de las tecnologías de vanguardia, hasta dónde queremos o necesitamos llegar, a qué tipo de cliente nos dirigimos y pretendemos atraer, etcétera; en definitiva, qué destino deseamos crear.

3. Definición Podríamos integrar estos perfiles en la siguiente definición: Un DTI es aquel que, a partir de una visión compartida por los actores que forman parte de él, se asienta en un uso intensivo de las tecnologías de vanguardia con el fin de crear un espacio digital avanzado mediante una gestión integrada (o red) de sistemas, plataformas y, en definitiva, datos de todo tipo (sobre movilidad, consumo energético, etcétera) para mejorar la gestión del destino en todas sus vertientes. Ello permitirá una accesibilidad más eficaz y eficiente a los productos y servicios que configuran la oferta, añadiéndoles valor a través de la personalización y favoreciendo la interacción –antes, durante y después de la visita– con el territorio y la integración en él. En definitiva, una mejor comercialización, gestión y diferenciación del destino. Un DTI se construye sobre los valores de la innovación y la sostenibilidad, procurando mejorar la experiencia turística y aumentar la calidad de vida de las comunidades locales (residentes). 135

4. Dimensiones En cuanto a las dimensiones esenciales en la configuración de un DTI, mientras los académicos se inclinan por la combinación de elementos tecnológicos, humanos, físico-naturales y de gestión (véase el cuadro A.1), los profesionales las clasifican en sus vertientes estratégica, operativa, tecnológica y de gestión, y la competitividad del destino es, en todo caso, el efecto o resultado último buscado. Sea como fuere, queda patente que las tecnologías por sí solas no son fuente de ventajas competitivas sostenibles, sino en combinación con otros recursos y capacidades.

4.1. Académicos La sistematización de las aportaciones de los académicos ha resultado ser la siguiente: Cuadro A.1 Pilares sobre los que se apoyan los DTI y resultados obtenidos Causas (inductores)

Tecnología

Paisaje humano Paisaje físiconatural Capacidad de gestión

136

Efectos (resultados)

Infraestructura

Capacidad analítica y de toma de decisiones para adaptarse al mercado

Innovación

Mejora de la experiencia turística (calidad)

Interacción con el medio

Accesibilidad de la oferta, eficiencia

Comunicación

Eficacia comercial

Sostenibilidad

Legitimidad

Valores y normas conductuales de las comunidades receptoras

Sostenibilidad social (mejora de la calidad de vida de los residentes)

Territorio

Sostenibilidad ambiental

Liderazgo

Visión compartida

Medición

Sistema de información (indicadores, cuadro de mando)

4.2. Profesionales Las cuatro dimensiones extractadas son: ■■ Estratégica: alude al compromiso de administraciones públicas,

entidades privadas y la propia sociedad residente para asumir y dar prioridad a la vocación turística del territorio de que se trate. Ese compromiso público-privado ha de garantizar una gestión sostenible del destino (económica, social y ambiental) y la puesta en valor de aquello que lo define y diferencia (gestión del branding). ■■ Operativa: recoge las funciones específicas de cada agente

involucrado en el destino, citados en el apartado precedente. Por ejemplo, el apoyo institucional para llevar a cabo una labor de comunicación/difusión en la sociedad –entre ciudadanos, pymes e instituciones– para salvar el escalón tecnológico existente en materia de cultura digital. ■■ Tecnológica: comprende el diseño, integración e implementa-

ción de las diferentes tecnologías utilizables para añadir valor al cliente y maximizar su satisfacción. ■■ Gestión –y accesibilidad– de la información: presenta, a su vez,

dos facetas: ■■ En lo que se refiere a la proporcionada al turista en el ciclo

completo de consumo, de forma que la interacción del turista con las herramientas tecnológicas a través de las cuales se accede a esa información (webs, aplicaciones, redes sociales, etcétera) se produzca de la forma más natural –sin estrés tecnológico– y segura.

■■ El almacenamiento, gestión y explotación de la información

que se obtiene durante todo el proceso (CRM, datos abiertos y macrodatos, etcétera) para determinar perfiles de demanda y sus necesidades, innovación de la oferta, nuevos modelos de negocio, etcétera. 137

Por último, la tabla siguiente trata de mostrar la compatibilidad entre los criterios de ambos colectivos de expertos, pues, aunque no coincidan plenamente, sí pueden atisbarse en ellos bastantes elementos de coincidencia: Cuadro A.2 Dimensiones de un DTI Profesionales Académicos Estratégica

Operativa

Tecnológica

Tecnológica

X

Humana

X

Físico-natural

X

Gestión

Gestión

X

X

X

Fuente: Elaboración propia.

5. Funciones del órgano de gestión Pasando a las funciones del órgano de gestión de un DTI, el panel de académicos las estructuró con bastante nitidez en tres bloques: las relacionadas con la demanda, con la oferta y con el alineamiento o acoplamiento entre ambas4. Los profesionales ven la necesidad de ir incluso más allá, atribuyéndoles competencia directa en el desarrollo y aplicación del plan estratégico del destino –incluido el desarrollo urbanístico del territorio y sus infraestructuras–, que abarque su gestión en todas sus vertientes, con una capacidad de gestión integrada y sistémica capaz de generar sinergias y resolver contradicciones. Esto significa que debería desempeñar una extensa labor de coordinación entre los diversos agentes que configuran la malla turística del territorio. 138

6. Servicios y áreas de actividad En lo que se refiere a los servicios o áreas de actividad más relevantes, llama la atención la coincidencia de ambos paneles en las tres más importantes para un DTI, con la gestión de la información en el destino como la prioridad número uno, que incluye aspectos como: gestión interna (planificación integral de la información por el ente gestor del destino; cuadro de mando, etcétera); gestión externa (de las empresas turísticas del destino); accesibilidad de la información pública (datos abiertos) a las empresas y otros destinatarios, y gestión de plataformas sociales (redes). Los otros dos ejes principales son: ■■ la información al turista antes de viajar (información de recur-

sos/atractivos turísticos; sistemas de reservas –hoteles, restaurantes, espectáculos–), y ■■ la co-creación de productos/servicios con los turistas (rutas,

oferta complementaria, marketing del destino). En una escala de 1 a 5, las medias alcanzadas fueron las siguientes: Cuadro A.3 Valores medios alcanzados en la gestión de destinos turísticos Valores medios

Académicos

Profesionales

1. Gestión de la información en el destino

4,63

4,70

1.1 Gestión interna (planificación integral de la información por el ente gestor del destino; cuadro de mando, etcétera)

4,47

4,80

1.2 Gestión externa (de las empresas turísticas del destino)

4,60

4,67

139

Valores medios

Académicos

Profesionales

1.3 Accesibilidad de la información pública (Open data) a las empresas y otros destinatarios

4,67

4,73

1.4 Gestión de plataformas sociales (redes)

4,80

4,60

2. Información al turista antes del viaje

4,57

4,60

2.1 Información de recursos y atractivos turísticos

4,60

4,73

2.2 Sistemas de reservas (hoteles, restaurantes, espectáculos)

4,53

4,47

2.3 Otros

4,00

5,00

3. Co-creación de productos o servicios con los turistas

4,60

4,42

3.1 Rutas

4,53

4,33

3.2 Oferta complementaria

4,47

4,40

3.3 Marketing del destino

4,80

4,53

-

5,00

3.4 Otros

Fuente: Elaboración propia.

Como menos importantes, surgieron en ambos paneles los aspectos vinculados a seguridad y medio ambiente y movilidad/infraestructuras del transporte, que no alcanzaron en ningún caso el valor promedio de 4.

7. Tecnologías Finalmente, sobre las tecnologías para aplicar por un DTI, el colectivo de profesionales las clasificó en tres áreas: TIC, energía y movilidad. Sin perjuicio de ello, se mencionaron muchas herramientas, 140

entre otras, y por orden alfabético: macrodatos; business analytics; inteligencia de negocio; espacios interactivos con el medio (aplicaciones, realidad aumentada); fast data5; machine learning; modelos de dinámica de sistemas para la gestión estratégica del destino; datos abiertos; semantic information discovery6; software de visualización de datos.

8. Epílogo En suma, esta primera investigación exploratoria no es más que el comienzo de un camino, que se atisba tan largo como fascinante y prometedor, por los rápidos desarrollos que están por llegar y los nuevos horizontes y desafíos que abrirán a los destinos turísticos. Es nuestro firme propósito seguir monitorizando la evolución de esta realidad que, aun en su actual estado incipiente, se manifiesta como enormemente pujante. No es una moda, sino que ha llegado para quedarse, porque va de la mano de los avances de unas tecnologías unas tecnología ya asentadas, aunque sin dejar de evolucionar más y más rápido, lo que significa una cada vez más acusada necesidad de adaptación al cambio y capacidad de absorción, tanto por parte de los destinos como, en primer lugar, de quienes los conforman y dirigen.

141

Notas Capítulo 1 1 El IFS (Information Fatigue Syndrome) es la enfermedad psíquica que se produce por un exceso de información. Este concepto fue acuñado en 1996 por el psicólogo David Lewis. El propio Diccionario Oxford de la lengua inglesa (Oxford English Dictionary) ya reconocía en 2009 el término fatiga de información como ‘síndrome puntual de nuestra época’.

elementos claramente interdependientes. Y hoy se debate sobre la convergencia entre lo físico y lo virtual. En 1990, el profesor de Yale David Gelernter predijo que las personas «mirarán dentro de una pantalla de un ordenador y verán la realidad». Esto parecía ciencia ficción hace no tantos años. Pero, hoy, el mundo está construyendo más y más mundos que se reflejan en espejos o «sistemas inteligentes».

3 Decía al respecto el filósofo Henri Bergson, nobel en 1927, que, «si pudiésemos prescindir de nuestro orgullo, si para definir nuestra especie nos atuviésemos estrictamente a lo que la historia y la prehistoria nos presentan como característica constante del hombre y de la inteligencia, no hablaríamos del hombre como ‘homo sapiens’, sino como ‘homo faber’. En definitiva, la inteligencia, considerada en lo que parece ser su marcha original, es la ‘facultad de fabricar objetos artificiales, en particular útiles para hacer útiles, y variar indefinidamente su fabricación’».

5 Un futurista e inventor como Raymond Kurzweil, hoy director de ingeniería de Google y uno de los pensadores más influyentes para identificar los retos tecnológicos de la humanidad en el siglo XXI, espera que hacia 2029 haya una excepcional «explosión de inteligencia», cuando el poder informático de todos los ordenadores demuestren tener una mente (inteligencia, consciencia de sí mismo, riqueza emocional...) indistinguible de la de un ser humano. Preguntado Marvin Minsky, uno de los padres de la inteligencia artificial, sobre si en el futuro las máquinas llegarán a ser más inteligentes que los hombres, responde que «puede ocurrir. Es tan fácil construir máquinas y tan difícil cambiar la biología».

4 Empezamos a ver que el espacio público y el ciberespacio tienen

6 Publicado en 2014, dirigido por el profesor John Urry para el

2 Como sostiene James Gleick, «la historia no es más que el relato de la información que va adquiriendo consciencia de sí misma».

143

Foresight, Government Office for Science del Gobierno británico. 7 El prototipo HoloLens presentado por Microsoft en enero de 2015 (gafas de realidad virtual similares a las de Oculus Rift, de Facebook y a Google Glass) pretende ofrecer hologramas de alta definición con la ilusión espacial de integrarse con cosas, espacios y lugares físicos. Entre los posibles usos del nuevo dispositivo, podemos imaginar la realización de viajes virtuales para ayudar a promover visitas a destinos turísticos. Tour operadores tales como TUI y Thomas Cook en Europa ya están probando y utilizando la tecnología de realidad virtual en sus tiendas para dar vida a las vacaciones. La versión final del dispositivo Oculus Rift espera lanzarse en el primer trimestre de 2016. 8 Mantiene Byung-Chul Han, en su libro El enjambre. Herder editorial, 2014, que «[…] las fotos bonitas, como imágenes ideales, blindan a ciertos turistas –como los turistas que sufren el llamado síndrome de París– frente a la ‘sucia realidad’» , lo que puede interpretarse como «una reacción de protección y huida». Capítulo 2 1 Ángeles Rubio Gil (2014): «Turismo experiencial», Claves de la Razón Práctica, n.º 235. 2 Smart tourism of the Korea: a case study, 2013, a cargo de distintos profesores de la Kyung Hee University, Seúl. 144

3 En el diagnóstico efectuado por Segittur se ponía de manifiesto que Castelldefels «ha apostado por la innovación y las nuevas tecnologías en la gestión y promoción del destino, (wifi) aunque tiene que mejorar en la integración de la accesibilidad en su plan de actuación municipal, así como en determinados aspectos de sostenibilidad para convertirse en un destino turístico inteligente». Además, se recomienda, «impulsar el concepto de Oficina Turística del siglo xxi y el uso de aplicaciones móviles que permitan ofrecer servicios turísticos en movilidad. Asimismo, se propone al municipio orientar la cultura innovadora a la inteligencia competitiva y la explotación de datos vía CRM, Social CRM y aplicaciones que contribuyan a mejorar el conocimiento del turista que visita el destino, lo que permitirá elaborar una oferta turística ajustada a las necesidades y expectativas del visitante».  Capítulo 3 1 La velocidad media de la conexión móvil en España es de 4,6 megabits por segundo (Mbps) según un análisis de la Universidad Aalto de Finlandia y de la Internet Society: http://tecnologia.elpais.com/ tecnologia/2015/03/11/actualidad/1426031096_339499.html. 2 Para conocer con mayor detalle el panorama global de los indicadores que cubren el contexto social y económico, la estructura del sector de las tecnologías de la

información y comunicación, su eficiencia y capacidad, y los rendimientos relativos a acceso, uso, calidad, disponibilidad y aplicaciones, es útil revisar The Little Data Book on Information and Communication Technology 2014, editado por el World Bank. 3 La ONU dice que «los teléfonos móviles son el mayor contribuyente al crecimiento económico de las poblaciones rurales que están fuera de la red», pero mantener un teléfono cargado fuera de la red puede ser difícil y costoso, aunque existen compañías que utilizan energía solar limpia y aseguran el acceso a la carga de teléfonos. 4 Un reciente estudio de Expedia Media Solutions confirma que en Estados Unidos siguen aumentando los propietarios de dispositivos móviles y que, ahora, la audiencia de contenidos de viajes a través de móviles es mayor que a través de los ordenadores personales. De hecho, de los 156 millones de personas que se estima en dicho estudio que participan con contenidos de viajes en línea, 104 millones acceden a estos a través de un dispositivo móvil. 5 Véase el estudio La sociedad de la información en España 2014 elaborado por Telefónica. 6 Debemos tener en cuenta que, en España, si un Ayuntamiento quiere poner zonas wifi, debe comunicarlo a la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones para que esta lo autorice, bajo unas premi-

sas: que las zonas se circunscriban a lugares públicos o plazas, y que la velocidad de conexión de los usuarios no supere los 256 kbits, con lo cual se hace imprescindible un sistema de gestión de clientes. 7 La International Air Transport Association (IATA) ha publicado recientemente sus previsiones sobre el tráfico en la industria para 2016, estimando que las aerolíneas esperan dar la bienvenida en dicho año a 3,6 billones de pasajeros. 8 La gran pantalla proyecta las imágenes de los pasajeros desde una altura de nueve metros para que todos las puedan ver. Los pasajeros pueden almacenar sus fotos y vídeos con un único inicio de sesión, añadiendo sus recuerdos a la historia del aeropuerto de Changi en cada visita; incluso podrían iniciar sesión décadas más tarde para revisar viejos recuerdos. El sitio web del aeropuerto lo llama diseño de vanguardia con tecnología interactiva. 9 Las autoridades esperaban que un total de 3,6 billones de viajes se harían durante el periodo de viaje comprendido en los cuarenta días del Nuevo Año lunar, las vacaciones nacionales más importantes en el país. Baidu analizó los datos de los sistemas para establecer los destinos más demandados a los que la gente viaja y sus procedencias, y así conocer las rutas más populares. Capítulo 4 1 Joan Subirats, «¿Inteligencia urbana?», 10 de febrero de 2015, El 145

diario: http://linkis.com/www.eldiario.es/cata/k3lM8.

Carles Cambrils, de la UPV, en su trabajo recientemente publicado Los entes público-privados de gestión de destinos turísticos. Factores de incidencia en su funcionamiento.

Capítulo 5 1 La necesidad de medir y evaluar el impacto de las actuaciones que se llevan a cabo para realimentarlas y redefinirlas se hace todavía, si cabe, más plausible en un sector como el turístico, cuyo desarrollo impacta en otros ámbitos más allá del meramente económico, como son el social y el medioambiental. Se requiere de una observación multidimensional y exhaustiva, incorporando metodología adecuada de seguimiento y evaluación centrada en tres ejes clave: la recogida, el análisis de la información y la retroalimentación que permita una evolución permanente, basada en evidencias, de las políticas a implantar. En este sentido, se pone de manifiesto la necesidad de prestar una atención especial a la calidad de los datos, dado que representan un input clave del proceso a seguir para favorecer la adecuación de las políticas. 2 D. Acemoglu y J. A. Robinson, 2012, Por qué fracasan los países. Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza, Grupo Planeta. 3 Editado por el World Economic Forum en agosto de 2014. 4 Entrevista a Deyan Sudjic, director del Museo de Diseño de Londres. en El País Semanal, n.º 2005, del 1 de marzo de 2015. 5 Son interesantes en este campo las aportaciones del profesor Joan 146

Capítulo 6 1 O. cit. en Carles Casajuana, 2014, Las leyes del castillo. 2 Tanto las TIC como las redes sociales, la multiplicación de organizaciones civiles y la irrupción de micropoderes extendidos globalmente están limitando el poder de los gobiernos y organizaciones. 3 Carles Casajuana, 2014, Las leyes del castillo. Notas sobre el poder, Barcelona: Península. 4 Louis Columbus, 2014, «Where Big Data Jobs Will Be In 2015», Forbes: http://www.forbes.com/sites/ louiscolumbus/2014/12/29/where-big-data-jobs-will-be-in-2015. 5

De acuerdo con S. Johnson, «somos capaces de pensar de forma más creativa si abrimos la mente a los muchos entornos interconectados que hacen posible la creatividad […]. Muchas veces nos merece más la pena conectar las ideas que protegerlas».

6 Walter Isaacson, o. cit. 7 En cuanto a los niveles de sostenibilidad en Europa, se argumenta en dicho libro que los productos sostenibles tienen, hoy por hoy, una mejor acogida en los países del norte de Europa que en los del sur. Hay una clara diferencia de la integración en la gestión empre-

sarial: desde aquellas empresas que tienen una dirección responsable de la integración transversal de la sostenibilidad en el negocio, al considerarla una fuente de ventaja competitiva, a aquellas otras donde la sostenibilidad se considera como una simple herramienta de comunicación. 8 Esta investigación también ha descubierto, si bien en el propio ámbito del Reino Unido, una serie de barreras añadidas, como la falta de control del dinero que se gasta en el área ambiental o la multiplicidad de entidades e instituciones con competencias en esta materia, para que las ciudades se sitúen y tomen ventaja ante el mercado de las tecnologías ambientales inteligentes. 9 «El grado de satisfacción de las personas que visitan la ciudad de Madrid es muy alto. El 95% muestra un grado de satisfacción bueno o excelente, mientras que absolutamente ninguno mencionó que este fuese malo. Todos los aspectos consultados obtienen, al menos, el notable, salvo el ruido ambiental, que es el peor de todos los aspectos valorados, sin duda afectado por las importantes actuaciones de remodelación que se están llevando a cabo en la ciudad». Encuesta al turista en la ciudad de Madrid, 2006: http:// w w w.madrid.es/UnidadWeb/ Contenidos/Publicaciones/Te maEconomia/EncuestaTurista/Encuesta%20Turista.pdf.

10 Copenhague tiene el récord mundial de consumo de alimentos ecológicos; el 52% de sus habitantes viaja en bicicleta todos los días, y el 71% de las habitaciones de sus hoteles están eco-certificadas. 11 Greenest City 2020: A Bright Green Future, City of Vancouver: http:// vancouver.ca/green-vancouver/abright-green-future.aspx. 12 Se ha dicho acertadamente, entre otros por Ander Gurrutxaga, que «es la capacidad de innovación que demuestran tener los grupos humanos la que provoca el ritmo y la aceleración del cambio». También aparece definido como «creatividad implantada con éxito de forma que produzca un valor añadido» en el Diccionario de Innovación de la biblioteca Altran, (Borja Baturone y Ferran Amago (coords.), 2010, Diccionario de Innovación, Biblioteca Altran, Madrid: LID Editorial Empresarial). 13 La innovación, de acuerdo con el estudio mencionado, aparece entre las empresas turísticas españolas como un elemento estratégico indispensable, sobre todo para salir de la crisis, y se reconoce el papel de las asociaciones turísticas para su desarrollo. Ahora bien, existe una percepción generalizada de que son las fuentes internas las que deben traducir este impulso; es decir, la práctica diaria del negocio, los empleados y los clientes. En cuanto a las dimensiones de la innovación, las proactivas –que son las que impulsan el 147

negocio, tales como la creación de nuevos productos, la mejora de la marca, la gestión del talento o la internacionalización– superan a las reactivas. Anexo 1 El cuestionario fue elaborado por los autores en sucesivas iteraciones, depurando su contenido a través de su contraste tanto con elementos que aparecían en la literatura como con la experiencia personal de ambos. Este proceso se extendió desde agosto hasta noviembre de 2013. 2 Este panel fue el primero en ser explorado. Los cuestionarios se administraron a través del correo electrónico durante el periodo comprendido entre noviembre y diciembre de 2013. A continuación, se procedió al tratamiento de los datos obtenidos en enero de 2014. Su composición fue la siguiente: doctores pertenecientes a la Red Hispano-Lusa de Investigadores en Turismo (REINTUR). En concreto, su procedencia corresponde a las siguientes instituciones de educación superior (por orden alfabético): –  En Portugal: INUAF y Universidad del Algarve. – En España: Universidad de Extremadura, Universidad de Huelva, Universidad de Granada, Universidad Pablo de Olavide, Universidad de Sevilla y Universidad de Vigo. 3 Profesionales españoles a nivel de alta dirección en (por orden al148

fabético): agencias de viajes y turismo; asociaciones de hostelería y restauración; áreas de estudios e investigaciones de asociaciones profesionales del sector; áreas de turismo en diputaciones; consorcios de municipios turísticos; corporaciones/centros/institutos tecnológicos; hoteles; oficinas españolas de turismo en el extranjero; palacios de ferias y congresos. Los cuestionarios dirigidos a este panel de expertos se administraron, por el mismo procedimiento de correo electrónico, previa carta explicativa de los objetivos perseguidos a cada uno de ellos (con el obligado compromiso de confidencialidad), entre mayo y julio de 2014, y en agosto se procedió al tratamiento estadístico correspondiente, en la misma línea que en el caso del panel anterior, utilizando el software SPSS. 4 Incluiría el concepto de gobernanza que ofrece la OMT (2010): «Gobernanza turística es una práctica de gobierno susceptible de medición, orientada a dirigir eficientemente al sector turístico en los distintos niveles de gobierno, mediante formas de coordinación y colaboración entre ellos para realizar las metas compartidas por redes de actores que inciden en el sector, con el fin de lograr soluciones y oportunidades, con base en acuerdos sustentados en el reconocimiento de interdependencias y responsabilidades compartidas».

5 Para más información véase: http://www.infoworld.com/t/ big-data/fast-data-the-next-stepafter-big-data-244102. http://www.tecnotur.es/ponencias/victorayllon.pdf.

6 Para más información véase: http://aran.library.nuigalway. ie/xmlui/bitstream/handle/ 10379/552/Y TbjuZCm_1.pdf? sequence=1. Oracle, 2013, Oracle’s Endeca Information Discovery: A Technical Overview, Oracle.

149

Apéndice Listado de buenos ejemplos y herramientas citados en el informe

■■ Ciudades inteligentes, Subcomité de Destinos Inteligentes, AE-

NOR (España). ■■ Smart city framework strategy, Viena (Austria). ■■ City´s WiFi pillars, proyecto para transformar las anticuadas ca-

binas de teléfono de la ciudad en una red para cobertura wifi, Nueva York (Estados Unidos). ■■ The soofa, bancos solares colocados en la ciudad que ofrecen

capacidades de carga para múltiples dispositivos digitales, en Boston (Estados Unidos). ■■ Red gratuita wifi en Perth (Australia). ■■ SOLARBOX, experiencia en cabinas para recargar móviles en

Londres (Inglaterra). ■■ London Sensings project, Londres (Inglaterra). ■■ Boston Complete Streets (Estados Unidos). ■■ Plan de movilidad de la ciudad de Helsinki (Finlandia). ■■ Bikabout, portal especializado en viajes en bicicleta (Estados

Unidos) ■■ Metro de Londres, Internet de las cosas (Inglaterra). ■■ Aeropuerto de London city, Internet de las cosas (Inglaterra). ■■ Aeropuerto de El Prat de Barcelona (España). ■■ Árbol Social interactivo en el aeropuerto de Changi (Singapur). 151

■■ Flyr, empresa de big data centrada en proporcionar información

inteligente sobre reserva de pasajes aéreos (Estados Unidos). ■■ VueForgeTM Play, plataforma desarrollada por Altran (España) ■■ London DataStore, web de datos abiertos de la ciudad (Reino

Unido). ■■ Urban emotions, Heidelberg University (Alemania). ■■ VueForgeTM Sense y VueForgeTM Think, solución de obtención

y explotación de datos, Altran (España) ■■ “Cobertura móvil”, Generalitat de Catalunya (España) ■■ Measuring Amsterdam: participate in shaping the Smart city,

Ámsterdam (Holanda). ■■ Ciudad inteligente de New Songdo (Corea del Sur). ■■ Centro de Operaciones de Río de Janeiro (COR), Río de Janeiro

(Brasil). ■■ Live Singapore, movilidad urbana (República de Singapur). ■■ FlightAware, mapas interactivos de retrasos en aviones (Estados

Unidos). ■■ Aviones comerciales en el cielo en tiempo real, proyecto In

Flight, The Guardian (Inglaterra). ■■ WeareData, proyecto de visualización con datos abiertos (Esta-

dos Unidos). ■■ Urban Observatory (Estados Unidos). ■■ Mapa de la ciudad de San Francisco (Estados Unidos). ■■ New York Open Data (Estados Unidos). 152

■■ Restaurantes, mapa interactivo de Nueva York (Estados Unidos). ■■ LIFE y B-Tourism, visualización dinámica de datos (España). ■■ Gente viajando dentro de China, mapa visual de Baidu (China). ■■ The AirProbe, aplicación para teléfono móvil que ayuda a reco-

ger datos y medir la polución del aire. ■■ #BeeSustain, iniciativa para la industria turística de la reuniones

de Copenhague (Dinamarca). ■■ Sustainable City Dashboard es una innovadora herramienta

para el seguimiento del progreso de la ciudad en Salt Lake, Utah (Estados Unidos). ■■ Vancouver, un proyecto de incorporación de la sostenibilidad a

su DMO, de cara a convertir la ciudad en la más verde del mundo en 2020 (Canadá). ■■ 2050 Global Calculator, sobre el cambio climático y su desarro-

llo internacional (Reino Unido). ■■ Wheelmap, un mapa en línea para buscar, encontrar y calificar

lugares públicos accesibles para sillas de ruedas (Alemania). ■■ Wayfindr, tecnología para mejorar el desplazamiento en metro

de personas invidentes (Reino Unido).

153

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Índice de cuadros Capítulo 01 Cuadro 1.1 Cuota mundial del turismo desde 1950 hasta 2013

32

Capítulo 02 Cuadro 2.1 Elementos para un debate sobre los destinos turísticos inteligentes

42

Cuadro 2.2 Los DTI en el vigente PNIT (2012/2016)

45

Capítulo 03 Cuadro 3.1 El 60% de la población mundial aún está sin Internet

56

Cuadro 3.2 Ventajas del análisis de datos

68

Capítulo 05 Cuadro 5.1 Desafíos de las DMO

94

Cuadro 5.2 Evolución del destino turístico tradicional al inteligente

95

Capítulo 06 Cuadro 6.1 Componentes de la estrategia de desarrollo de los destinos turísticos inteligentes

103

Cuadro 6.2 Autoevaluación para gestores de destinos turísticos

105 159

Cuadro 6.3 Proceso de implementación de una estrategia de desarrollo de un DTI

109

Cuadro 6.4 Cuestiones de sostenibilidad para los DTI

121

Anexo Cuadro A.1 Pilares sobre los que se apoyan los DTI y resultados obtenidos

138

Cuadro A.2 Dimensiones de un DTI

140

Cuadro A.3 Valores medios alcanzados en la gestión de destinos turísticos

141

160

Sobre los autores 1. Biografía del autor del libro Francisco Javier Blanco Herranz Licenciado en Derecho por la Universidad del País Vasco (España) y máster en Recursos Humanos. Ha desempeñado puestos de responsabilidad en el ámbito turístico durante los últimos veintitrés años: viceconsejero de Turismo del Gobierno Vasco (España); director gerente del Patronato Provincial de Turismo de Huelva (Andalucía, España); miembro, en calidad de experto, del Consejo Español de Turismo; miembro como experto del Comité de Turismo de la Federación Española de Municipios y Provincias; director ejecutivo de la Secretaría de los Miembros Afiliados de la Organización Mundial del Turismo (OMT). Asimismo, ha dirigido informes turísticos globales de la OMT como, por ejemplo, el Global Report on Urban Tourism (2012) o el de Tecnología y Turismo (2010), o la publicación Políticas y prácticas para el turismo mundial (2011). En la actualidad, como fundador y presidente de la consultora Tourism & Innovation, y cofundador de B-Tourism, es asesor turístico de organizaciones públicas y privadas, experto en la definición y puesta en marcha de proyectos turísticos centrados en los pilares de la innovación, gobernanza, gestión de la información y sostenibilidad, todo ello dentro del entorno digital. Es Tourism Business Advisor de Altran y asesor de la Organización Mundial del Turismo. Es formador y docente, colaborador habitual de distintas universidades y entidades de innovación y tecnológicas; doctor honoris causa por la Universidad de Skopje (Macedonia); ha sido galardonado con el premio anual de la IGLTO –la primera asociación 161

profesional de ámbito global en el mundo de los viajes LGBT– y con el Green Award de la feria profesional World Travel Market (Londres). Más información en: Linkedin: es.linkedin.com/in/blancojavier; Twitter: @JavierBlancoH; Slideshare: http://es.slideshare.net/JavierBlanco18 Correo electrónico: [email protected]

2. Biografía del autor del anexo Alfonso Vargas-Sánchez Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla y catedrático de universidad en el área de Organización de Empresas de la Universidad de Huelva. Su actividad se desarrolla en el marco de la dirección estratégica, cuyo complemento se encuentra en una investigación aplicada orientada hacia la empresa turística. Dirige el Grupo de Investigación en Turismo GEIDETUR (http://www.uhu.es/GEIDETUR/). Cuenta con dos sexenios ANECA. A nivel internacional, en la actualidad, es profesor visitante de la York St John Business School y en la School of Business and Entrepreneurship de la RAU (Reino Unido). De esta última es también miembro de su consejo asesor. Investigador invitado de la Universidad del Algarve (Portugal), de la que es, además, miembro de su consejo general. Asimismo, es consultor externo de la Agencia de Evaluación y Acreditación de la Enseñanza Superior en Portugal. Preside el Círculo Ibérico de Economía Empresarial (CIBECEM) y la Red Hispano-Lusa de Investigadores en Turismo (REINTUR). Más información en: http://www.uhu.es/alfonso_vargas. 162