PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS
Javier L. Troncoso C. Profesor de Administración Predial Departamento de Economía Agraria Universidad de Talca Pablo Villalobos M. Profesor de Economía Ambiental Departamento de Economía Agraria Universidad de Talca
Talca, 2004
INDICE DE MATERIAS 1. LA EMPRESA AGRÍCOLA
1
2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS
6
2.1 Características especiales de la agricultura 2.1.1 Carácter biológico de la producción 2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción 2.1.3 Estructura de recursos 2.1.4 Pequeño tamaño de las fincas 2.1.5 Relación empresa – familia
6 6 7 8 9 9
2.2 Administración de empresas Agrícolas
10
2.3 Las funciones de la Administración 2.3.1 Planificación 2.3.2 Implementación 2.3.3 Control
11 11 12 13
2.4 Interrelaciones entre las funciones de la administración
13
3. DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA
15
3.1 Principales Estados Financieros 3.1.1 El estado de Perdidas y Ganancias 3.1.2 Balance General
15 15 22
3.2 Contabilidad de Gestión ( o Gerencial)
26
3.3 Análisis de los Estados Financieros 3.3.1 Liquidez 3.3.2 Solvencia 3.3.3 Rentabilidad 3.3.4 Índice de eficiencia financiera 3.3.5 Aplicaciones
29 29 30 31 33 34
3.4 Diagnostico
35
4. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCIÓN
37
4.1 La relación factor – producto 4.1.1 El modelo teórico 4.1.2 El modelo en la práctica
40 40 41
4.2 La relación factor – factor 4.2.1 El modelo teórico 4.2.2 El modelo en la práctica
44 44 47
4.3 La relación Producto – Producto 4.3.1 El modelo teórico 4.3.2 El modelo en la práctica
49 49 52
5. PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS
54
5.1 Depreciación
56
5.2 Comportamiento del costo de producción 5.2.1 El modelo teórico 5.2.2 El modelo en la práctica
57 57 62
6. CALCULO DE LOS COSTOS DE MAQUINARIA
67
6.1 Calculo de los costos de una maquinaria propia
67
6.2 Decisión de compra de maquinaria
72
6.3 Edad optima de reposición de un equipo
74
APÉNDICE
78
7. CALCULO DE PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN
86
7.1 Presupuesto de un cultivo anual
87
7.2 Presupuesto de un cultivo permanente
89
7.3 Presupuesto para la actividad ganadera
94
8. MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA AGRÍCOLA
97
8.1 Presupuesto Total
98
8.2 Aplicación del método de presupuesto total
103
8.3 El método del presupuesto parcial
109
9. PLANIFICACION MEDIANTE PROGRAMACION LINEAL
112
9.1 El modelo de programación lineal
112
9.2 El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación de resultados
116
10. FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN
122
10.1 Formulación de un presupuesto de caja
122
10.2 Financiamiento externo
125
11. COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN
131
11.1 Estructuras de mercad
131
11.2 Mecanismos de formación de los precios
133
11.3 Formas de asociación que mejoran la posición negociadora de los agricultores en el mercado 11.3.1 Organizaciones campesinas de base 11.3.2 Centros de acopio 11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS) 11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores
136
12. GESTION DE CALIDAD
140
12.1 Introducción a la calidad e inocuidad de los alimentos
140
12.2 Principios de Gestión de la calidad en la empresa
141
136 136 138 138
12.3 Principales sistemas de aseguramiento de la calidad 12.3.1 Sistemas de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) 12.3.2 Norma ISO 9000 12.3.3 Programas DE Buenas Practicas Agrícolas (BPA’s) 12.3.3.1 EUREPGAP 12.3.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos 12.3.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas
143 143 146 147 148 150 151
13. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
154
13.1 Registros Generales
154
13.2 Registros de manejo 13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas 13.2.2 Registros de manejo de una lechería
157 157 159
13.3 Registro de control de la producción
161
13.4 Comentario Final
162
14. CONTRATACION Y MANEJO DE PERSONAL
163
14.1 Descripción de cargos
163
14.2 Externalizacion de cargos
166
14.3 Reclutamiento y selección
167
14.4 Capacitación y entrenamiento
168
14.5 Compensación y remuneraciones 14.5.1 Remuneración por tiempo de trabajo 14.5.2 Trato
168 169 169
14.6 Evaluación de desempeño
170
15. LA DECISION DE COMPRA DE TIERRA
172
15.1 Determinantes del valor de la tierra
172
15.2 Métodos de tasación de la tierra 15.2.1 Tasación según Mercado 15.2.2 Método de productividad
173 173 174
16. ANALISIS DE PROYECTOS AGRÍCOLAS
176
16.1 Estudio de Mercado
177
16.2 Estudio Técnico 16.2.1 Ingeniería del proyecto 16.2.2 Tamaño del proyecto 16.2.3 Localización
179 179 180
16.3 Estudio Financiero 16.3.1 Construcción del Flujo de Caja 16.3.2 Indicadores de decisión
182 182 183
16.4 Estudio del riesgo
184
16.5 Ilustración del análisis de proyectos mediante un estudio de caso
185
BIBLIOGRAFÍA
192
INDICE DE CUADROS
3.1
Estado de Pérdidas y Ganancias
16
3.2
Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999
19
3.3
Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes al Año 1998-99
20
Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario en el Año Agrícola 1998-99.
22
3.5
Formato clásico del Balance General de una empresa.
23
3.6
Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999
25
3.7
Ingreso, costos operacionales y márgenes por variedad de manzana. Fundo San Javier, ejercicio 1998-1999.
27
Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida de cada variedad, 1998-99.
28
3.9
Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99
34
4.1
Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM).
40
4.2
Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM), según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha.
42
Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función de producción reportada por Dillon y Anderson (1990).
46
Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos niveles de uso del suelo.
50
Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectáreas de suelo regado en Primavera-Verano.
51
Cálculo de la depreciación y del valor residual según tres métodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida útil de 8 años.
57
6.1
Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios.
71
6.2
Determinación de la edad óptima de reemplazo de un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.
76
7.1
Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual.
87
7.2
Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala.
91
7.3
Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MB t), sus correspondientes valor-presente anuales (C 0) y Valor-Presente total (V0) y Margen Anual Equivalente (A).
93
3.4
3.8
4.3
4.4 4.5 5.1
7.4
Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y parición de otoño.
95
8.1
Formato de una matriz de recursos y actividades.
101
8.2
Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra”.
103
8.3
Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: riego en verano.
104
Planificación del Fundo “Laguna Negra”usando como criterio el agua de riego.
105
Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: mano de obra permanente en primavera.
107
Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como criterio la mano de obra permanente de primavera.
108
Comparación del resultado económicode las actividades anuales incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”.
110
Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala. Período Mayo/1999 a Abril/2000.
123
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000.
124
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000,.
127
10.4
Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF.
128
10.5
Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”. Período Mayo 1999- Abril 2000.
129
10.6
Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5% de interés mensual.
129
13.1
Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998.
155
13.2
Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998.
155
13.3
Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas.
156
13.4
Registro de aplicaciones de agroquímicos.
157
13.5
Registro de Prácticas de Manejo.
158
13.6
Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades.
159
13.7
Registro de montas y pariciones.
160
13.8
Control de vendimia, Fundo “Laguna Negra”.
161
13.9
Control diario de producción de leche.
162
14.1
Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra”.
164
14.2
Descripción de cargo: un ejemplo.
165
8.4 8.5
8.6
8.7 10.1 10.2 10.3
14.3
Ficha de entrevista para el cargo de mecánico.
167
14.4
Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico.
170
15.1
Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona Talca- San Clemente.
174
16.1
Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999.
186
16.2
Principales tendencias de la vitivinicultura mundial.
187
16.3
Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real.
188
16.4
Inversiones para 134 hectáreas de viñedo.
189
16.5
Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uva.
190
Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto.
191
16.6
INDICE DE FIGURAS 4.1
Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo.
38
4.2
Relación Trigo – Mezcla Fertilizantes.
42
4.3
Relación SFT – Salitre sodico que produce 60 qq de trigo
45
5.1
Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b < 1 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b < 1
5.2 5.3
Costos medios para tres tamaños de plantación.
5.4
Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b = 1 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b = 1
5.5
59 60 62 63 63
5.6
Costos medios para tres tamaños de plantación.
64
6.1
Costo medio para operar tractor y arado propios.
72
7.1
Manzanas: Curvas de Rendimiento a distintas edades de huerto.
90
9.1
Posibilidades de Producción de Remolacha y Papas según distintos recursos limitantes.
114
11.1
Determinación de un precio de mercado neto exportador.
134
11.2
Determinación del precio de un mercado importador neto.
134
11.3
Determinación del precio de un bien no transable.
135
12.1
Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos.
142
12.2
Árbol de decisiones HACCP.
144
16.1
VAN, VAN Marginal y tamaño.
181
CAPITULO 1
LA EMPRESA AGRICOLA La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (1985) define la "finca" como el conjunto de recursos asociados al recurso tierra, normalmente bajo una misma administración, cuyo objetivo es la producción agrícola, ganadera, forestal y piscícola. Y esta misma organización entiende por "unidad familiar" al grupo de personas que habitan una misma casa, están ligados entre sí por lazos económicos y frecuentemente dependen de una finca. Existen muchas empresas familiares en una economía, pero solo en la agricultura se da el fenómeno que los empresarios "habitan" en la empresa. Finca y hogar se confunden en una sola entidad, de forma que el manejo de una empresa agrícola se rige no solo por los objetivos propios de cualquiera empresa sino que también persigue objetivos familiares. De allí que con frecuencia la literatura especializada habla de "fincas familiares" en vez de simplemente "fincas", acentuando el carácter familiar de esta empresa. Esta es una característica fundamental de la empresa agrícola, que la distingue de las empresas del resto de la economía. McConnell y Dillon (1997) clasifican las fincas en seis tipos, que son:
Tipo 1 : Pequeñas fincas familiares de subsistencia: Son pequeñas explotaciones agrícolas pertenecientes a familias completamente autárquicas, es decir, que basan la satisfacción de todas sus necesidades de subsistencia en la producción de la finca. Este tipo es poco frecuente, aunque existe en algunas regiones de Asia, de Centro y Sud América. Como ejemplo, considérese el caso de colonos de regiones alejadas de centros poblados (ej. Chiloé continental, en Chile). Tipo 2 : Pequeñas fincas familiares de semi-subsistencia (o semicomerciales): Este tipo es bastante frecuente y consiste en unidades cuya producción se orienta parcialmente hacia la satisfacción de necesidades familiares (alimentación, por lo general) y parcialmente hacia el mercado. Las actividades agrícolas de uso familiar se cultiva generalmente siguiendo métodos tradicionales, en tanto que la producción orientada al mercado incluye prácticas más modernas. El dinero recaudado en el mercado con las ventas de productos se destina a abastecer las necesidades que la finca no puede entregar (ej. alimentos no producidos en casa, como café o té, en el caso de Chile) y a bienes no alimenticios (ej. vestuario), etc. En este tipo cae prácticamente toda la llamada "pequeña agricultura" de Chile, que comprende cerca de 332 mil predios agrícolas, equivalente al 93,5 por ciento del total de explotaciones del país y que responde por una alta proporción de la producción total de cereales, leguminosas de grano, papas, leche y carne (Gomez y Echeñique, 1988). Estas fincas ocupan el 47 por ciento de la superficie agrícola del país, medida en “hectáreas equivalentes”1 Tipo 3 : Pequeñas fincas especializadas independientes: Estas fincas se caracterizan por un alto grado de especialización y por la independencia con que sus dueños toman las decisiones de producción. Se diferencian del tipo anterior por su grado de especialización y porque en la generalidad de los casos son explotaciones 1
Una “hectárea equivalente” es la cantidad de tierra que tiene la misma productividad valorada que una hectárea del Valle del Maipo (la mejor tierra agrícola de Chile). CIREN Chile ha calculado coeficientes que permiten reducir a hectáreas equivalentes los suelos de todo el país.
1
con una fuerte orientación comercial y trabajan con tecnología moderna. Es el caso, por ejemplo, de granjas avícolas, de criaderos de cerdos o de granjas hortícolas. Tipo 4 : Pequeñas fincas especializadas dependientes: Estas unidades son muy similares a las pertenecientes al tipo anterior, con la diferencia que no son libres para decidir sus programas de producción. La falta de independencia puede tener su origen en el sistema de tenencia, en un alto grado de integración vertical o en un alto grado de deuda. Así, el plan de producción de un mediero está dictada frecuentemente por el dueño de la tierra, como también las fincas que funcionan bajo agricultura de contrato (ej. remolacha, oleaginosas, en Chile) dependen de la asistencia técnica de la agroindustria que los contrata, especialmente si se trata de fincas con poco capital de trabajo que necesitan de los anticipos de estas agroindustrias para funcionar. La especialización de estas fincas está dictada por las circunstancias en que se desenvuelven y no por la racionalidad económica de sus dueños. Tipo 5 : Medianas y grandes empresas familiares comerciales: Esta es la llamada "agricultura empresarial" y que persigue únicamente fines comerciales, como cualquier empresa. No obstante, no pierde el carácter familiar, en el sentido que la empresa "contrata" sus trabajadores permanentes y su administración dentro de la familia que posee la finca y no necesariamente en el mercado del trabajo. La competencia profesional queda así subordinada a los lazos familiares, lo que implica muchas veces que la empresa no está dirigida por las personas más capaces y, consecuentemente, su competitividad es menor que en sectores de la economía donde solo cuenta la capacidad profesional del personal. En general, este tipo de finca maneja una tecnología bastante moderna, ya que produce para el mercado. Ejemplos de este tipo son estancias ganaderas de la pampa húmeda de Argentina, fundos lecheros del Sur de Chile, fundos viñateros y huertos industriales del Valle Central de Chile. El objetivo principal de este tipo es la maximización de utilidades. La “utilidad” es una medida de resultado económico que, en términos generales, corresponde a la diferencia entre el ingreso bruto y los costos anuales de producción. Este concepto se verá con mayor precisión en el Capítulo 3.
Tipo 6 : Medianas y grandes sociedades agrícolas: La principal diferencia con el tipo anterior radica en que estas empresas, a pesar de explotar una o más fincas, no tienen carácter familiar y, como consecuencia de ello, no corresponde a la definición de empresa agrícola dada anteriormente. La forma jurídica escogida por estas empresas corresponde generalmente a una sociedad anónima, por lo que los dueños son generalmente accionistas que no viven en la o las fincas. Ejemplos de este tipo son las grandes compañías cafeteras, bananeras y azucareras de Centro América, Colombia y Brasil, las grandes empresas ganaderas exportadoras de carnes y lana de Argentina, las grandes vitivinícolas de Mendoza (Argentina) y Chile. En general, estas empresas manejan una tecnología muy moderna, seleccionan sus gerentes y trabajadores especializados en el mercado del trabajo y buscan primordialmente la maximización de utilidades.
La llamada “agricultura empresarial” de Chile corresponde a los tipos 3 a 6, y abarcan unas 23 mil fincas, equivalentes al 6,5 por ciento del total de predios agrícolas del país. Este grupo de empresas ocupa el 53 por ciento de la superficie agrícola, medida en “hectáreas equivalentes” (Gomez y Echeñique, 1988) y responde por prácticamente toda la producción exportable de Chile. Esta clasificación permite ver que, con la excepción del Tipo 6, los objetivos de una empresa agrícola no son únicamente comerciales, sino que estos se mezclan con objetivos familiares. Solo en los extremos, es decir los Tipos 1 y 6, el objetivo de la empresa es puramente familiar (proveer el sustento familiar) o puramente comercial (alcanzar la máxima utilidad posible);
2
en los casos intermedios la empresa persigue múltiples objetivos entre los que se combinan objetivos familiares con objetivos comerciales. La formulación explícita de objetivos es una tarea necesaria en el marco de las tareas de administración agrícola. Como es claro, todas las estrategias de desarrollo de la finca estarán subordinadas a los objetivos establecidos por la empresa. Los objetivos familiares más frecuentes son: •
Satisfacer las necesidades básicas de la familia: Esto significa proveer de alimentación, vestuario y habitación a la familia campesina y es un objetivo típico de las fincas familiares del Tipo 1 y 2. Por ejemplo, una finca familiar de semisubsistencia podría plantearse como objetivo mejorar la calidad de la alimentación familiar, para lo cual consideraría todas aquellas actividades agrícolas que pudieren proveer de proteínas, carbohidratos y minerales de buena calidad. Ejemplos de tales actividades pueden ser: aves de corral (huevos y carne), hortalizas, (vitaminas y minerales), legumbres (proteínas vegetales y carbohidratos). En este caso el objetivo se debe medir en alguna unidad nutricional (ej. calorías, gramos de proteínas digestibles,etc) en vez de unidades monetarias.
•
Asegurar un Ingreso Familiar mínimo o “piso”: La agricultura es una actividad económica riesgosa, sujeta a grandes variaciones de precios y/o rendimientos en sus producciones. Esto es fuente de una gran inestabilidad en el resultado económico de las fincas comerciales. Puesto que el resultado económico de la empresa es, con frecuencia, la base del ingreso familiar, los agricultores buscan asegurar un ingreso mínimo o “piso”, lo que requiere calificar la variabilidad del resultado económico de cada actividad agrícola alternativa, y formular un plan de explotación solo a partir del subconjunto de actividades que contribuyen a la estabilidad del resultado económico de la finca. Este objetivo, que generalmente se explicita estableciendo un resultado económico “mínimo” para la empresa, medido en unidades monetarias, será importante para las fincas del Tipo 5.
•
Proveer a la familia de un ambiente sano y natural: Los agricultores son, en general, personas que aprecian la vida en contacto con la Naturaleza y que no están cómodos en una ciudad, aunque esta sea de provincia y pequeña. El acceso más difícil a la vida cultural, centros comerciales, facilidades de equipamiento comunitario (hospitales, escuelas, etc) se compensa favorablemente, en la opinión de estas personas, con la vida al aire libre, el fácil acceso a deportes naturales (pesca, caza, equitación) y una vida ordenada según el ritmo de la Naturaleza, menos acelerado y conflictivo que aquel propio de las ciudades. Cabe notar, por lo demás, que el deseo de “hacer familia en la Naturaleza” es crecientemente apreciado incluso por los habitantes de las grandes ciudades, que aceptan viajar diariamente grandes distancias entre sus oficinas y sus hogares, situados en ciudades satélites rodeadas de Naturaleza.
•
Desarrollar una actividad coherente con el desarrollo personal: Este objetivo está íntimamente vinculado al anterior, pero se relaciona con los intereses y motivaciones del empresario más que con su familia. Hay personas que están motivadas por la crianza de animales o plantas y que obtienen bienestar en el proceso de realizar esta actividad en forma satisfactoria. Es el caso, por ejemplo, de un veterinario que tiene un criadero de caballos finos, o de un productor de leche que ha seleccionado por años un hato de vacas de alta producción. La retribución que estas personas reciben por el resultado de su trabajo es superior al valor comercial del mismo, de forma ellas lo preferirán frente a otras actividades alternativas más rentables pero menos gratificantes. Por la misma razón, estas personas mostrarán una resistencia mayor a coyunturas desfavorables de mercado, que empresarios motivados solamente por el interés comercial.
3
Y en cuanto a objetivos comerciales, pueden mencionarse los siguientes:
•
Maximizar utilidades o alguna otra medida de resultado económico: Este es el objetivo más frecuentemente buscado por las fincas comerciales y las medianas y grandes sociedades agrícolas. Las empresas que se constituyen como sociedades anónimas o corporaciones (Tipo 6) generalmente buscan dar el máximo dividendo posible a sus accionistas, lo que equivale a maximizar el retorno al capital, otra medida de resultado económico que se calcula a partir de la utilidad y que se discutirá con más detalle en el Capítulo 3.
•
Minimizar los costos de producción: Las fincas especializadas de los tipos 3 y 4 generalmente han tomado una definición de producción de largo plazo y la manera como pueden mejorar sus resultados económicos es mediante reducción de sus costos. Estas fincas están permanentemente buscando innovaciones tecnológicas que les permitan producir más eficientemente, lo que siempre significa una reducción de los costos unitarios de producción. Por ejemplo, una granja avícola estará siempre innovando en la dieta alimenticia de las gallinas, incorporando la mayor cantidad posible de subproductos industriales de la región donde está situada, de forma de reducir el costo de alimentación, generalmente una de las partidas de costo más significativas en este tipo de empresas.
•
Minimizar el riesgo: Como ya se dijo, la agricultura es una actividad riesgosa en la cual la aplicación de un mismo plan de explotación puede conducir un año a obtener una utilidad positiva y, al año siguiente, a pérdidas. Esta variabilidad, que conceptualmente se mide mediante la varianza del resultado económico, se denomina “riesgo” y se examinará con más detalle en el Capítulo 11. Existe una asociación positiva entre resultado económico esperado y riesgo, de forma que los planes de explotación mas rentables son también los mas riesgosos. Cada empresario tiene una capacidad determinada para aceptar riesgos, de forma que un determinado plan de explotación puede ser aceptado por unos y rechazado por otros, todo esto dentro de la racionalidad económica.
La lista presentada arriba no agota el tema sino que solamente especifica los objetivos más comunes entre los agricultores. Se podrían agregar algunos más, como “Aumentar la participación en el mercado”, objetivo que podría ser válido para algunas empresas agroindustriales (ej. una gran corporación vitivinícola, una planta empacadora de frutas, etc), pero que pierde interés para la generalidad de las empresas agrícolas, cuyas ventas en los mercados son siempre demasiado pequeñas, aún en las empresas más grandes, como para tener alguna influencia en el mercado. Algunas fincas se dedican a lugares de esparcimiento, tales como campos de equitación, de agroturismo, etc., cuyos objetivos serían aumentar la belleza natural de cada lugar, pero, nuevamente, esto no es común en la agricultura de los países sudamericanos y, podría decirse, de ningún país. Este libro está enfocado hacia la agricultura comercial, es decir, los tipos 3 a 6 descritos anteriormente. Consecuentemente, el escenario elegido para los principios que se presentarán en los capítulos siguientes son criaderos especializados de aves y cerdos, granjas hortícolas, invernaderos de hortalizas, fundos de agricultura mixta ganadería-cultivos, huertos industriales y parronales, viñas, fundos lecheros (o tambos, como se conocen en Argentina), estancias ganaderas y, en general, explotaciones agrícolas que producen para el mercado. Igualmente y obligados por la necesidad de reducir la complejidad de las decisiones económicas a proporciones manejables, se
4
asumirá que los objetivos de la empresa son solamente los comerciales. No obstante los objetivos familiares estarán presentes en el análisis, al menos como restricciones en la selección de actividades agropecuarias.
LITERATURA CITADA Gomez,S. y Echeñique,J., 1988. La agricultura chilena: las dos caras de la modernización. Flacso, Santiago de Chile, 304 p. . McConnell, D. y Dillon, J.L., 1997. Farm Management for Asia: A Systems Approach. FAO Farm Systems Management Series No. 13, Roma, 355 p. Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 1985. Glosario de administración rural. Boletín de Servicios Agrícolas de FAO No. 63, Roma, 221 p.
5
CAPITULO 2
ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS La administración es una tarea que las personas desarrollan cotidianamente, sin tener una formación profesional en el tema. Por ejemplo, todo el mundo debe decidir diariamente como distribuirá su tiempo, lo que en lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del tiempo”. No obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización completa, que trasciende a la o las personas que deciden. Es por eso que la administración, entendida como una disciplina científica, se desarrolla junto con la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era preciso aplicar el método científico a la administración del personal. Taylor (1911) escribió el primer tratado conocido sobre administración científica, que llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”, donde presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de cargos, definición de estándares de producción y política de incentivos para los trabajadores. Una definición de “administración” es: “ ... aquella eficiente y efectiva integración y coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar objetivos deseados” (Hitt, Middlemist y Mathis, 1989). Los énfasis en esta definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en el logro de “objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de recursos. La administración científica es un conjunto de principios que pueden aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las características propias de la agricultura han dado origen a una rama especializada de la administración científica, denominada “administración agrícola”, “administración predial” o “administración de fincas”. La administración agrícola es esencialmente una adaptación de los principios generales de la administración científica de empresas, a las características particulares de la agricultura. Estas características se examinan a continuación.
2.1 Características especiales de la agricultura Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene características que la distinguen de otros sectores de la economía. Estas características se vinculan al carácter biológico de la producción agrícola y a los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza temporal de los procesos agrícolas, la estructura de recursos, el pequeño tamaño de las fincas y, finalmente, la estrecha relación “empresa-familia” de la mayoría de las fincas, hacen de esta industria un caso especial en cualquiera economía del mundo. El carácter especial de este sector justifica que en la mayoría de los estados de economía de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la agricultura como, por ejemplo, la “Política Agraria Común” de la Unión Europea. 2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción industrial obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las líneas de producción de una fábrica puede ponerse en movimiento o detenerse en horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado. Esto no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos procesos son de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros son de más largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La principal decisión del agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez iniciado el cultivo anual o la plantación
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frutal o la lechería, la producción se regirá principalmente por la interacción entre el medio ambiente y fisiología de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podrá monitorear y hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso. Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas, herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación, sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en general, aplicaciones de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su influencia sobre la biología de los cultivos y animales. Puesto que el medio ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados físicos de una misma tecnología también lo será, confiriéndola a la agricultura uno de sus rasgos más característicos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa. Este punto se elabora más adelante en esta sección. 2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del paso del tiempo y, más específicamente, de las estaciones del año. Así, mientras la producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente. Desde el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos de la temporalidad de la agricultura, que son: •
Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.
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Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el momento de reemplazo” son variables que debe decidir el administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una decisión estratégica que pertenece al operador.
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Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis de fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de
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haber cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un cultivo distinto al año siguiente, talvez muy poco rentable, costo no visible de la primera cosecha. •
Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola una actividad considerablemente más riesgosa que la administración de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en los mercados que acompañan el paso del tiempo hace que los agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrán sus decisiones “hoy”, en términos de producción y de oportunidades “mañana”. Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener resultados distintos en dos años consecutivos, simplemente porque el clima varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios de los mercados internacionales pueden también afectar significativamente los precios domésticos. Los ciclos económicos y su influencia sobre las principales economías occidentales tienen repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas economías, haciendo fluctuar significativamente los precios internacionales. Igualmente, las políticas proteccionistas de los principales países industriales pueden poner trabas y/o límites a las importaciones, afectando con ello los precios de los productos agrícolas de exportación de un país. Variabilidad en la producción sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados económicos de las empresas agrícolas sean extremadamente inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.
2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa industrial. Esta última generalmente se establece en terrenos de poco valor y concentra su inversión en activos realizables, como maquinaria y equipos. Vender una finca es más difícil que vender maquinaria y equipos, razón por la cual los agricultores tienen más dificultad para salir del negocio agrícola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente relacionado con lo anterior, la empresa agrícola tiene una mayor proporción de costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace más vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura está más obligada que otras actividades económicas al resguardo del medio ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas, que son cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer consigo un aumento en los costos de producción. Cuarto, la importancia de la tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa industrial en aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa agrícola tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir sus costos unitarios mediante economías de escala.
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2.1.4 Pequeño tamaño de las fincas. La proporción de empresas de pequeño tamaño es significativamente mayor en el sector agrícola que en el sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2 mencionados en el Capítulo 1), de pequeño tamaño. Las grandes sociedades anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamaño considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido por cualquier estándar. El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo producto agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y extranjeras, es decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la demanda, la que es ejercida por un número menor de intermediarios y empresas procesadoras nacionales. Las fincas individualmente no tienen volúmenes suficientes para llegar a los mercados de exportación, lo que significa que incluso en el caso de productos de exportación los productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la función de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsónico, que es el tipo de mercado que predominan en la agricultura. En estos mercados los productores tienen nulo poder de negociación y deben actuar como “tomadores de precios”. La falta de poder de negociación se ve aumentada por la perecibilidad de los productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación de los precios que el mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola puede hacer en estas circunstancias es cambiar de producción la próxima temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechería. Un segundo efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que no es posible tener una administración departamentalizada. En una empresa industrial de tamaño mediano a grande es frecuente que existan gerencias de: producción, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los cuales están subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como consecuencia una administración profesional y especializada en cada uno de las áreas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrícola esto no es posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo administrador. El tamaño de la empresa obliga a una administración menos profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestión menos eficiente y exitosa. 2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las empresas agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su administración. Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Capítulo 1. Aunque la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta su bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la familia “vive de “ pero no “vive en” la empresa. La empresa agrícola genera bienestar no solo a través de sus eventuales resultados económicos sino que, también, a través de los servicios que ella misma brinda a personas que buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que los objetivos familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta permitir el desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argumentó en el Capítulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrícola. El administrador de esta empresa debe entenderlo así y dirigir su experticia profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos. La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad está generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La administración está entregada a profesionales que se seleccionan por su idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueños de la empresa. Esto permite una selección basada en el mérito y una conducción experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa agrícola hacen que ellos estén mejor representados y gestionados por miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestión
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quede en manos de los mismos dueños de la empresa, que no siempre son expertos en administración científica de empresas. En contraste con la empresa industrial, en la empresa agrícola frecuentemente la propiedad y la gestión están en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares, frecuentemente tendrá efectos negativos en el logro de los objetivos comerciales de la empresa, ya que su conducción no estará entregada a profesionales.
2.2 Administración de empresas agrícolas La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la administración científica de empresas, a las características particulares de la empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido la más reciente y contemporánea, que entiende por administración de empresas agrícolas “ un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos y situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta” (McConnell y Dillon, 1997). Esta definición es interesante por al menos cuatro razones. Primero, reconoce el carácter temporal y dinámico de la agricultura y el medio ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o rechazar. Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de “integrador y coordinador de recursos”. Cabe destacar que el hecho de “manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar decisiones”. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen resultados inciertos, razón por la cual el administrador solo puede “intentar” alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo. Las tareas o funciones de la administración son típicamente tres, a saber: planificación, implementación y control (Boehlje y Eidman, 1984; Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a administradores de empresas industriales y empresas agrícolas, pero mientras los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan, los segundos tienen poco control y están expuestos a resultados inciertos, como ya se ha argumentado. Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales, todas las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente, estas áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y manejo de personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse periódicamente las tareas de administración, de forma que se puede hablar de “planificación de la producción”, “control de la producción”, “planificación de las finanzas”, “control de finanzas”, etc. En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de gerencias especializadas tales como: Gerencia de Producción, Gerencia de Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agrícola, con la excepción de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Capítulo anterior, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el costo de una administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de agronomía, mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de administración de personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las fincas agrícolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de producción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un número limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesoría especializada en algunas de estas áreas.
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2.3
Las funciones de la Administración
2.3.1 Planificación Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a partir de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que permita obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del proceso de planificación la administración obtendrá un plan o programa que entregará información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como se hará” y “quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento, comercialización y manejo de recursos humanos. Sin planificación las restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habrá plan que implementar y controlar. De la definición anterior se desprende que la función de planificar requiere realizar al menos las siguientes actividades: Definir objetivos con precisión: Como ya se argumentó en el Capítulo anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales. Aunque esto se verá con mayor profundidad en el capítulo correspondiente, la solución a este problema frecuentemente pasa por decir que la empresa persigue la máxima utilidad (objetivo comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las necesidades básicas de la familia, o aseguren un ingreso mínimo, o aporten una nueva tecnología sin cambiar la especialización de la finca, etc. (objetivos familiares). Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la finca: El clima, la calidad de los recursos físicos y humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la finca y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las actividades factibles deberán ser claramente definidas por el administrador, ya que el ejercicio de planificación esencialmente consiste en elegir dentro de este conjunto. Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto plazo, o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí radica una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy variables. Este tema será bordado con mayor profundidad más adelante, en el capítulo sobre planificación. Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por unidad de producción de una actividad, hecha en términos físicos y económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha técnica es también el presupuesto por unidad productiva, donde quedan explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad. Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos, dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad, que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades agropecuarias posibles para la empresa. Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada actividad agropecuaria de la
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empresa. Estas metas son básicamente la explicitación de los coeficientes insumo-producto que han servido para formular. Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los años anteriores. La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de producción sin que ello signifique un cambio en la orientación general de la empresa, entonces se dice que está decidiendo en el corto plazo. Se denominan así en atención a que se está decidiendo solamente sobre los cursos de acción que se llevarán a cabo en el próximo período de producción, es decir, un período cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto plazo son: en una finca de agricultura mixta, formular el plan de siembras del próximo año; en una finca lechera, definir el programa de manejo del ganado incluyendo la alimentación y actividades ganaderas generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización, de poda y raleo, etc. Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella que contempla cambios en la orientación de la finca y, consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de maduración, que sobrepasa la próxima temporada de producción. Por ejemplo, cambiar una finca extensiva dedicada a la crianza de ganado en una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico, construir una sala de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de raza lechera, construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres años o más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado. Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un viñedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una buena penetración de raíces, elegir e instalar un sistema de conducción apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres años antes de entrar en producción. De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada más que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la planificación de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma. Por esta razón las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas por el dueño de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueño de la finca, este juega un rol importante de todas maneras, ya que deberá asesorar al dueño en esta importante decisión. 2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan, es decir, la movilización de los recursos físicos, humanos y de capital necesarios para llevar a cabo el Plan. Así, la implementación de un Plan de Corto Plazo requerirá: Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades del Plan. Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que la empresa no esté debidamente equipada. Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas labores en las que es insuficiente el personal permanente de la empresa. Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo. Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas, con empresas agroindustriales.
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Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer contratos de venta de la producción de la empresa. En general, realizar todas aquellas tareas de producción, comercialización, finanzas y administración de personal que requiera la materialización del Plan. A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo: Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridos para la nueva orientación de la empresa. Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o bien recurriendo al sistema financiero. Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación de la empresa. Ello puede significar la contratación de personal especializado. Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la empresa. Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un administrador no solo de una buena formación técnica sino que también con habilidades para negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar y dirigir gente. 2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la aplicación del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que pudieren ocurrir y, también, para medir sus resultados. Esta función, en su sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de información dentro de la empresa, que permita a la administración conocer y evaluar el comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan. Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organización de una contabilidad de gestión. El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el establecimiento de estándares, (b) la comparación de resultados contra estos estándares y (c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible. Los estándares son los resultados esperados en cada actividad agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos (ej. boletines de las estaciones experimentales de la región) o bien basados en la propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc) o bien financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio, etc.). Estos conceptos serán profundizados más adelante en este texto.
2.4
Interrelaciones entre las funciones de la Administración
Las funciones de administración señaladas arriba están muy relacionadas entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una tenga algún sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o implementar si no se puede controlar. Cada función contribuye a darle significado y sentido a las demás y la acción de administrar implica una buena ejecución de todas y cada una de ellas. No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones, que es: planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después ejecutar (implementar) el Plan; el control seguirá a la implementación, como una forma de retroalimentación de información.
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En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No obstante, dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones pueden ser realizadas por distintas personas. Así, en las empresas del tipo 5 y 6 pueden darse casos en que la planificación es realizada por los dueños de la empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementación y el control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el título de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una sociedad anónima. Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá, optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el punto de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa. El siguiente capítulo explica la forma hacer este diagnóstico a partir del sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por ser ellos más fáciles de cuantificar. Ello implica que este texto está principalmente orientado a las empresas más comerciales del sector agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los familiares. No obstante lo anterior se hará un intento de acomodar los objetivos familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa agrícola, ni aún las más comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Capítulo 1) se guían únicamente por objetivos comerciales.
Literatura citada Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. Boehlje,M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York.. Giles, T. y Stansfield, M., 1980. The Farmer as Manager. George Allen & Unwin Ltd., Londres. Hitt, M.A., Middlemist, R.D., Mathis, R.L. 1989. Management. Addison-Wesley, Reading. Taylor, F. W. Principles of Scientific Management. Harper & Bros., New York.
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CAPITULO 3
DIAGNOSTICO INICIAL Y SISTEMA DE INFORMACION FINANCIERA La primera tarea que se debe realizar, como paso previo a la planificación de la empresa, es un diagnóstico de su situación actual. Este diagnóstico tiene como propósito determinar el grado de cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa, explicar las causas de las eventuales desviaciones de los mismos y formular acciones de corrección. Es, pues, el punto de partida del proceso de planificación y sirve para verificar a posteriori si los planes sirvieron para mejorar la posición financiera de la empresa o no. El diagnóstico inicial requiere que la empresa cuente con un buen sistema de información financiera. Un “sistema de información” es un conjunto ordenado de datos colectados con fines de análisis y toma de decisiones. No es pues, el registro de todos los datos generados en la empresa o su entorno, sino que de solo un subconjunto de ellos, seleccionados por su relevancia e interés desde el punto de vista de la toma de decisiones. La adición del apellido “financiero” significa que los datos provienen de la contabilidad de la empresa. Un buen sistema de información financiera se justifica no solo como la base de datos que hace posible el diagnóstico de la empresa. Aparte de esta importante función, el sistema de información financiera también sirve para que el Administrador obtenga periódicamente estados financieros de las distintas áreas funcionales de la empresa, herramientas indispensables para ejercer la función de control sobre ellas. Lo mismo vale respecto de los dueños de la empresa, cuando ellos deseen ejercer control sobre la Administración. En tercer lugar, permite obtener estados financieros históricos, antecedentes muy importantes cuando la empresa acude al sistema financiero para obtener un crédito. Y finalmente, sirve de respaldo en la Declaración Anual de Impuesto a la Renta de la empresa. Este capítulo está dedicado a hacer el diagnóstico inicial de la empresa, desde un punto de vista económico. Para ello se mostrarán los principales estados financieros que entrega la contabilidad de una empresa, las características que debe tener la contabilidad para que entregue buena información para la gestión y un método de diagnóstico de la empresa, a partir del análisis de los estados financieros. 3.1 Principales Estados Financieros La contabilidad puede entregar múltiples informes o estados financieros, pero los principales son: el Estado de Pérdidas y Ganancias y el Balance General. Estos estados son informes para un período definido de tiempo, denominado “ejercicio”, el que generalmente es de un año. Desde el punto de vista tributario, el ejercicio va desde el 1º. de enero al 31º. de diciembre, pero desde el punto de vista de la gestión agrícola conviene más emplear el período 1º. de mayo a 30 de abril del año siguiente; este período se denomina “Año Agrícola”2. La ventaja del Año Agrícola radica en que en los meses indicados cabe el ciclo productivo de la mayor parte de las actividades agropecuarias, incluyendo la venta de la producción correspondiente. Dicho de otra manera, la contabilidad refleja una alta proporción de transacciones de mercado y una proporción relativamente baja de inventarios valorizados. 3.1.1 El Estado de Pérdidas y Ganancias. El Estado de Pérdidas y Ganancias presenta los ingresos, costos y resultados económicos de la empresa devengados durante el ejercicio. Por “devengado” se entiende “generado”, es decir, que tienen su origen en el ejercicio, independiente de que haya habido cambios de dinero o no. Esta distinción es importante pues significa que entre 2
Para simplificar la redacción de este texto se usará el término “Año Agrícola” como sinónimo de “Ejercicio”, aunque en rigor un ejercicio puede tener una duración distinta de doce meses.
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los ingresos del ejercicio deberá estar el valor de mercado de todos los bienes producidos durante el período, aunque algunos de ellos estén aún en proceso de cobro o, incluso, no hayan sido vendidos y estén en inventario. De las misma forma, los costos corresponderán al valor de los insumos y factores empleados en la producción del período, incluyendo no solo las facturas pagadas sino que también aquellas por pagar. Un formato del Estado de Pérdidas y Ganancias, apropiado para explotaciones agrícolas, se muestra en el Cuadro 3.1 (Fundación Chile, 2000). Cuadro 3.1 Estado de Pérdidas y Ganancias (+) (−)
Ingresos por ventas Costos Operacionales
(=)
MARGEN BRUTO TOTAL
(−)
Costos estructurales
(=)
UTILIDAD (PERDIDA) OPERACIONAL
(+) (−)
Ingresos no operacionales Gastos no operacionales
(=)
UTILIDAD (PERDIDA) EN EFECTIVO
(−) (+)
Depreciación Ajuste Neto de Inventario
(=)
UTILIDAD (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTOS
(−)
Impuesto a la Renta
(=)
UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO
Los conceptos que aparecen el Cuadro 3.1 tienen el siguiente significado: Ingresos por ventas: Son los ingresos en efectivo provenientes de las ventas de los productos de la empresa. Notar que al ejecutar el ajuste neto de inventario que se muestra más abajo en el cuadro se resta el valor del Inventario del año pasado, de manera que la Utilidad del Ejercicio solo incluirá la producción del ejercicio valorada. Costos operacionales: Corresponde al valor de mercado de todos los insumos empleados en la producción. Algunos de estos insumos serán adquiridos en el mercado (ej. fertilizantes, agroquímicos, semillas, alimentos animales, productos veterinarios) y otros serán provistos por la propia empresa (ej. horas tractor). Margen Bruto Total: Es la diferencia entre los ingresos y los costos operacionales y muestra el excedente en efectivo que entrega el Plan de Producción después de financiar sus propios costos. Con este excedente se deben financiar los demás costos, remunerar los factores estructurales propios de la empresa y pagar el Impuesto a la Renta. Los factores estructurales son aquellos que constituyen la empresa propiamente tal, es decir, la administración y la mano de obra permanente y los activos inventariables tales como: plantaciones, construcciones, ganado reproductor y maquinaria.
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Costos estructurales: Corresponde al valor de los insumos empleados en la operación general de la empresa. Típicamente estos costos incluyen los Gastos de Administración (ej. Sueldo anual del administrador y personal administrativo; honorarios por asesorías profesionales) y los denominados Gastos Generales. Estos últimos son todos aquellos gastos generados en la empresa que no están incluidos en las demás categorías (ej. Derechos de agua; energía eléctrica; suministros de oficina, etc). Utilidad (Pérdida) Operacional: Corresponde al Margen Bruto Total menos los costos estructurales y muestra el excedente en efectivo que deja la empresa en su conjunto, después de financiar todos sus costos y gastos en efectivo. Como se trata de una diferencia, puede haber un resultado negativo, el que se denomina “Pérdida Operacional”. Ingresos y Gastos no Operacionales: Se denomina de este modo a los ingresos y egresos generados por operaciones que no pertenecen a la actividad económica de la empresa, en este caso, la actividad agropecuaria. Se incluyen en el Estado de Pérdidas y Ganancias porque constituyen ingresos o salidas de efectivo para la empresa y, consecuentemente, afectan positiva o negativamente la utilidad de la misma. Este es el caso, por ejemplo, de ventas de leña, de prestaciones de servicios de maquinaria, para ingresos, y de la compra de insumos para estas mismas actividades, en el caso de gastos. También se ubican aquí los intereses ganados por la empresa en el mercado de capitales, por depósitos a plazo y compra de fondos mutuos, por ejemplo, y los intereses intereses pagados por préstamos obtenidos del sistema financiero (Gastos financieros). Por último, también se ubican en esta categoría las eventuales ganancias(o pérdidas) que puede hacer la empresa al vender activos por encima (o debajo) de su valor contable. Utilidad (Pérdida) en efectivo: Es la Utilidad (Pérdida) Operacional más los ingresos y menos los egresos no operacionales. Muestra el excedente total en efectivo de la empresa. Depreciación: La depreciación es el reconocimiento contable de la pérdida de valor de los bienes inventariables de la empresa, por uso u obsolescencia. Es un costo imputado ya que no corresponde a una salida de dinero, pero sí corresponde a un sacrificio de recursos con vistas a la producción, por lo que es un verdadero costo, reconocido en la legislación tributaria chilena y de un gran número de países. Aunque conceptualmente corresponde a un costo estructural, es preferible poner la depreciación en un renglón aparte, para separarla de las salidas de dinero efectivo. La pérdida de valor de los bienes inventariables solo se conoce cuando estos se venden en el mercado, lo que, por lo demás, no ocurre después de cada año agrícola. Consecuentemente, solo es posible estimar esta pérdida. Existen muchos métodos aceptados para calcular la depreciación, pero aquí se verá solamente el llamado método lineal, que es el más usado. Cabe destacar que ninguno es exacto y el método lineal tiene al menos el mérito de ser fácil de usar. La depreciación del i-ésimo bien inventariable (Di) se calcula como Di = (Vi – Vf)/n
(3.1)
donde Vi = valor inicial (de compra, construcción o plantación, según el caso); Vf = valor final o de desecho y n= años de vida útil.
17
Ajuste Neto de Inventario: Este ajuste se hace con el propósito de reconocer a cada año solamente el valor de su producción y sus costos y no aquellos proveniente de años anteriores. En la agricultura es frecuente la producción de un año se venda dentro del año siguiente y no es razonable aumentar los ingresos de este último con el valor de bienes producidos el año anterior. Este es el caso, por ejemplo, del heno cosechado en la primavera y verano del Año Agrícola t y vendido en partidas pequeñas en el otoño e invierno siguientes, ya dentro del Año Agrícola t+1. Similares ejemplos pueden encontrarse en ganadería, vitivinicultura y muchas otras actividades agropecuarias. También ocurre que gastos del Año t se pagan en el período inmediatamente siguiente y, consecuentemente, deben restarse del Año t+1. Igual que las depreciaciones, este ajuste es un ingreso (o costo, cuando queda con signo negativo) imputado. El método de cálculo es: −
para los valores a favor de la empresa (ej. existencia de productos, cuentas por cobrar): Inventario Final – Inventario Inicial
−
para valores en contra de la empresa (ej. cuentas por pagar): Inventario Inicial – Inventario Final
Utilidad (Pérdida) antes de Impuestos: Es la Utilidad (Pérdida) en Efectivo menos la Depreciación y más el Ajuste Neto de Inventario. Impuesto: Corresponde al Impuesto a la Renta, el que se calcula según la legislación de cada país. Utilidad (Pérdida) del Ejercicio: Es la Utilidad antes de Impuestos menos el Impuesto a la Renta. Corresponde al excedente que deja la empresa para remunerar el trabajo familiar no remunerado, si lo hubiere, la capacidad empresarial, el capital y los recursos naturales (suelos).
En las definiciones presentadas arriba se ha hablado de “costos” y de “gastos”, dos conceptos que son muy cercanos pero que no tienen idéntico significado. Costo es el sacrificio de recursos que se hace con el fin de generar un producto o un servicio. Gasto es, en cambio, el sacrificio de recursos realizado durante un período de tiempo determinado, sin que esté necesariamente asociado a un producto determinado (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Fundación Chile, 2000; Irarrázaval, 2000). Notar que mientras el costo se relaciona con un producto determinado, el gasto se vincula a todo el aparato productivo y no a un producto en particular. El concepto de costo y los principios que los gobiernan, serán tratados en el Capítulo 4 de este texto.
18
El Cuadro 3.2 ilustra el Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”3, una empresa productora de fruta de exportación de Chile, Región del Maule . En este caso se presentan las partidas de ingresos y costos en detalle, tal como quedaron registradas en la contabilidad. Cuadro 3.2 Estado de Pérdidas y Ganancias del Fundo “San Javier”, Ejercicio Mayo 1998- Abril 1999 Tipo de Cambio (Julio 99) =
516,74 Valores
Proporciones sobre: Totales
US$
M$
parciales
Ingresos
(%)
(%)
INGRESOS (1)
Venta de Exportación
1.542.098
796.864
(2)
MENOS: Costo de exportación
812.286
419.741
(3) = 1-2
Subtotal Exportación
729.812
377.123
90,1
(4)
Mercado nacional
41.453
9,9
(5) = 3+4
TOTAL INGRESOS
418.576
100,0
106.874
52,0
100,0
COSTOS (6)
Mano de obra
(7)
Maquinaria (excl. operador)
20.206
9,8
(8)
Insumos
45.557
22,2
(9)
Otros costos
11.334
5,5
(10)=6+7+8+9
Total Costos Operacionales
183.971
89,5
(11) = 5 - 10
MARGEN BRUTO TOTAL
234.605
44,0 56,0
(12)
Gastos de Administración
(13)
Gastos generales
(14) = 12+13
Total Costos Estructurales
21.659
10,5
5,2
(15) = 10+14
TOTAL COSTOS
205.630
100,0
49,1
(16) = 5-15
UTILIDAD OPERACIONAL
212.946
(17)
Gastos financieros
(18) = 16-17
UTILIDAD EN EFECTIVO
(19)
Depreciaciones del ejercicio
(20)
Cambio Neto de Inventario
(21) =18-19+20
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
(22)
Impuesto a la Renta
(23) = 21-22
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
8.755
4,3
12.904
6,3
50,9
11.038 201.908
48,2
38.004 -2.161 161.743
38,6
24.261 137.481
32,8
Los ingresos de esta empresa se componen de la venta de manzanas en el mercado de exportación, netos de los costos de exportación, y las ventas en el mercado nacional. En la tercera columna se presenta la estructura de los ingresos. Puede verse la importancia que tiene la exportación para el Fundo “San Javier”, la que en 1998-99 aportó el 90,1% del ingreso total. Como esta empresa tiene ingresos en dólares, es muy importante dejar constancia del Tipo de Cambio que se usó para convertir esos ingresos a moneda nacional. La cosecha de la manzana tuvo lugar entre Febrero y Abril 1999 y la exportadora liquidó la venta en los Estados Unidos, en Julio 1999. No obstante, como estos ingresos corresponden al Ejercicio Mayo 1998 a Abril 1999, se reconocen en el Estado de Resultados de ese ejercicio. El Tipo de Cambio relevante es aquel al cual se le liquidaron los dólares a la empresa, es decir, de Julio 1999. De acuerdo con su interés de control y análisis, la Administración del Fundo “San Javier” ha clasificado los Costos Operacionales en las siguientes categorías: mano de obra, uso de maquinaria, insumos y “otros costos”. Esta última partida se refiere a un conjunto heterogéneo de costos relacionados con la producción cuyo control la Administración ha juzgado menos 3
Se ha puesto un nombre ficticio a esta empresa con el fin de proteger la privacidad de sus datos, pero el caso es real.
19
importante. Notar que la Administración ha acertado en la importancia de las tres primera categorías, ya que ellas inciden importantemente en la estructura de costos (52%, 9,8% y 22,2% respectivamente); la categoría “otros costos” es solo el 5,5% del total. Los Costos Estructurales se desglosaron en Gastos de Administración y en Gastos Generales. La primera categoría incluye los sueldos anuales (incluidas bonificaciones y regalías) del Administrador y el personal administrativo (secretaria, auxiliar). Los Gastos Generales son un conjunto heterogéneo de gastos anuales que incluyen el pago por electricidad, derechos de agua y gastos menores (suministros de oficina). En total estos costos son poco significativos, ya que corresponden a solo el 10,5% del costo total. El Fundo “San Javier” no registró durante 1998-99 ingresos fuera de operación. No obstante, sí registró gastos no operacionales, bajo la forma de Gastos Financieros, los que ascendieron a M$11.038. Estos son los intereses pagados por los créditos de corto plazo solicitados por la empresa, para financiar una operación anual cuyos costos que ascienden a M$205.630. Las depreciaciones requieren de un cálculo detallado, que generalmente se hace en planilla aparte. Para este cálculo es preciso identificar claramente cada bien inventariable, su valor de compra o costo de construcción, si se tratara de un edificio. El Cuadro 3.3 presenta el detalle de este cálculo para el Fundo “San Javier”. Notar que la cifra de depreciación que muestra el Estado de Resultados (M$ 38.004) corresponde a la suma de todas las depreciaciones anuales que muestra la columna (6) del Cuadro 3.3. Cuadro 3.3 Fundo “San Javier”, cálculo de las depreciaciones correspondientes al Año 1998-99 (1) Año de compra
Cantidad
(2)
(3)=(1)*(2)
(4)
(5)
(6)=(3 - 4)/(5)
Precio de
Valor
Valor
Vida
Depreciación
compra
inicial
final
útil
anual
(M$)
(M$)
(M$)
(Años)
(M$)
Máquinas y equipos Tractores Massey Ferguson 75 HP
1997
8
11.400
91.200
8.000
8
10.400
Tractores Massey Ferguson 60 HP
1998
4
12.100
48.400
4.000
8
5.550
Carros portabins Agricosan 4 bins
1998
5
1.600
8.000
500
8
938
Carros cosecheros Agricosan 2,5 t
1998
4
1.500
6.000
400
8
700
200
8
600
Carros arrastre Agricosan 4 t baranda abatible
1998
2
2.500
5.000
Motobomba
1995
2
204
408
Nebulizadoras Project 1650 l
1995
8
3.200
25.600
8
51
800
8
3.100 368
Máquina podadora
1995
1
3.445
3.445
500
8
Tractoelevador Falc 1500 kg
1998
1
1.600
1.600
500
8
138
Grúa Horquilla 2 t Komatsu
1998
1
11.600
11.600
1.000
8
1.325
Camioneta
1995
2
7.500
15.000
5.000
8
1.250
Estación meteorológica
1998
1
3.445
3.445
500
5
589
Mulas y rueda
1995
3
233
698
5
140
Tensiómetros
1998
10
40
403
5
81
Capachos
1998
55
25
1.375
5
275
Escaleras
1998
40
28
1.120
5
224
Impresora
1998
1
183
183
3
61
UPS
1998
1
255
255
5
51
Radios
1998
6
175
1.050
5
210
Subtotal
224.782
26.049
Plantaciones Plantaciones (ha)
1995
Refuerzo estructura manz. Fuji
1998
97,5
2.300
Subtotal
224.250
20
2.847
10
227.097
11.213 285 11.497
Construcciones Bodegas (m2)
1995
450
15
6.750
20
Oficinas (m29
1995
120
20
2.400
20
338 120
Subtotal
9.150
458
TOTAL
461.029
38.004
20
El Cuadro 3.3 ha sido construido con detalle suficiente como para entender todos los cálculos y no requiere de mayor explicación. Solo es interesante destacar que los bienes inventariables no solo incluyen maquinaria y equipos y construcciones sino que también las plantaciones de manzanos. En realidad, casi todo el activo inmovilizado de una empresa agrícola es sujeto de depreciación, con las excepciones del suelo y del ganado reproductor. El suelo no se deprecia porque se trata de un recurso que, trabajado en forma científica y ecológica, no se agota4 y, consecuentemente, no pierde valor. En el caso del ganado reproductor este produce anualmente su propio reemplazo, lo que equivale a una depreciación; dicho de otro modo, aplicarle una depreciación sería doble contabilidad. Dos variables son claves en el cálculo de la depreciación. Ellas son: el valor final de los bienes y su vida útil. En ambos casos, el analista deberá aplicar su subjetividad, lo que debería hacer con prudencia y el mayor realismo posible. El valor final de la maquinaria es relativamente fácil de determinar, por cuanto existe un mercado de maquinaria usada de donde es posible obtener precios de mercado. Cuando no exista información confiable, lo más prudente es asumir un valor de desecho nulo, de forma de evitar el riesgo de subestimar la depreciación. Este es el caso de los equipos menores (ej. mulas y ruedas, escaleras, capachos, etc del Cuadro 3.3) y equipos de rápida obsolescencia (ej. impresoras, computadores personales, UPS, radios, del Cuadro 3.3). También es el caso de las plantaciones frutales, cuyo único valor de desecho podría ser como leña … en el caso que esa leña tenga algún mercado. Como la leña de manzano no lo tiene, el valor de desecho de las plantaciones de “San Javier” es nulo. La vida útil de un bien tiene mucho que ver con las correspondientes tasas de deterioro y obsolescencia, parámetros que no son conocidos con precisión en la mayoría de los casos. En las plantaciones frutales ocurre que nuevas variedades ingresan al mercado, desplazando a otras en las preferencias de los consumidores. Este es el caso, por ejemplo, de las variedades bicolor de manzanas (Fuji, Royal Gala, Braeburn) que han desplazado a las variedades rojas Delicious. Obviamente estos eventos, muy difíciles de predecir, afectan la vida útil de las plantaciones y el cálculo de la depreciación. Nuevamente, el mejor camino es evitar el riesgo de la subestimación, lo que aconseja aplicar una vida útil “realista” y, ante la duda, relativamente corta. En el Cuadro 3.3 se está asumiendo que las variedades de “San Javier” estarán vigentes en el mercado por 20 años, contados desde el momento de su plantación en 1995, a pesar que un manzano puede fisiológicamente producir 40 años o más. Una orientación sobre la vida útil de los distintos bienes inventariables de una empresa agrícola puede encontrarse en las normativas emanadas del Servicio de Impuestos Internos y la Ley 18.985 de Contabilidad Agrícola. Estos valores, siendo obligatorios desde el punto de vista tributario, deben pasar por el juicio crítico del Administrador, si lo que se busca es tener un Estado de Resultados realista y que ilumine las decisiones gerenciales de la empresa.
4
Cabe precisar que el supuesto de trato ecológico es clave en el principio recién enunciado. Desgraciadamente en muchas regiones del mundo (Chile también) el Hombre está mostrando muy poco respeto por los suelos y recursos naturales en general, de forma que anualmente hay grandes cantidades de suelos fértiles que sufren erosión por mal manejo. Esto es reprobable desde un punto de vista ético y contradice la noción que el suelo mantiene su valor en el tiempo.
21
Otra cifra que requiere ser estimada es el Ajuste Neto de Inventario. El Cuadro 3.4 presenta esta estimación para el Fundo “San Javier”.
Cuadro 3.4 Fundo “San Javier”, ajustes por cambios de inventario en el Año Agrícola 1998-99.
(1)
(2)
(3)= (2) - (1)
Inventario
Inventario
Cambio
inicial
final
neto
(M$)
(M$)
(M$)
Existencias en Bodega
38.000
34.500
-3.500
Cuentas por cobrar
62.300
60.524
-1.776
19.500
-1.800
Gastos pagados anticipadamente
Cuentas por pagar Total
21.300 Inventario
Inventario
final
inicial
55.285
60.200
4.915 -2.161
El Cuadro 3.4 muestra que a comienzos del Año Agrícola el Fundo “San Javier” tenía existencias en bodega superiores a las que tenía al final del período. La existencia inicial corresponde al valor de las manzanas no vendidas aún el 1º. de Mayo 1998 pero que corresponde a la cosecha realizada entre Febrero y Abril de ese año. Igual ocurre con la existencia final. Como es lógico, el valor de la cosecha anterior figurará en las ventas hechas con posterioridad al 30 de Abril 1998, pero debe ser restado por pertenecer al Año Agrícola 1997-98. Aplicando la misma lógica, las manzanas en existencia al 30 de Abril 1999 serán vendidas después de esa fecha, pero su valor estimado debe ser reconocido dentro de los resultados de 1998-99. El valor neto de este ajuste es negativo en M$ 3.500 y se presenta en la columna (3). La misma lógica se aplica a las cuentas por cobrar, que son facturas y cuentas del fundo que habían sido entregadas a sus clientes pero ellos aún no habían emitido aún los cheques correspondientes, y a los gastos pagados anticipadamente. En ambos casos, “San Javier” registra saldos negativos de M$ 1.776 y M$ 1.800 respectivamente, que se cargan como costos del período. El Fundo “San Javier” terminó el período con un nivel inferior al registrado al comienzo, de cuentas por pagar. Este menor grado de obligaciones constituyen una mejoría neta en la situación financiera de la empresa en M$ 4.915, las que se registran positivamente en la columna (3). El saldo neto de cambios de inventarios es –M$ 2.161, que es la cifra que aparece en el Estado de Resultados. El Fundo “San Javier” es una sociedad agrícola, la que según la legislación chilena debe llevar contabilidad y tributar según renta efectiva. Por esta razón el Impuesto a la Renta está calculado como el 15% de la Utilidad antes de Impuestos. La Utilidad después de Impuestos corresponde al 32,8% del total de ingresos, lo que es una medida de la eficiencia financiera de la empresa, como se verá más adelante en este capítulo. 3.1.2 Balance General. El Balance General presenta el estado de situación del Activo y Pasivo de la empresa, al término de cada ejercicio o Año Agrícola. El Activo es el conjunto de bienes que posee la empresa y el Pasivo muestra la fuente del financiamiento de esos bienes. Puesto que el primer concepto define “que se ha hecho con los recursos” en tanto que el segundo especifica “de donde provienen los recursos”, es claro que ambos deben coincidir en todo momento. Dicho de otra manera, siempre se verificará la igualdad Activo = Pasivo, igualdad que se conoce como la “Ecuación Contable” (Irarrázaval, 2000).
22
El formato clásico del Balance General se presenta en el Cuadro 3.5. Notar que convencionalmente los activos se ordenan de mayor a menor liquidez, en tanto que los pasivos, de mayor a menor exigibilidad. Cuadro 3.5 Formato clásico del Balance General de una empresa
(1)
Activo Disponible -- Caja -- Banco XXX -- Banco YYY
(2)
Activo Realizable -- Cuentas por cobrar -- Facturas por cobrar -- Existencias
(6)
Pasivo Circulante -- Cuentas por pagar -- Facturas por pagar
(7)
Deuda de Largo Plazo -- Crédito Banco XXX
(8= 6+7) (9)
(3= 2+1)
ACTIVO CIRCULANTE
(4)
Activo Inmovilizado -- Maquinaria y equipos -- Ganado reproductor -- Plantaciones -- Mejoras -- Suelos ACTIVO TOTAL
(5=4+3)
PASIVO EXIGIBLE Pasivo No Exigible -- Capital -- Depreciación acumulada -- Provisiones -- Reservas -- Utilidad después de Impuestos
(10= 8+9) PASIVO TOTAL
Los conceptos del Cuadro 3.5 tienen el siguiente significado: •
Activo disponible: Son los recursos líquidos de la empresa tales como el dinero en caja y bancos.
•
Activo Realizable: Son los valores a favor de la empresa que pueden transformarse en dinero líquido en un plazo breve. Es el caso, por ejemplo, de las cuentas y facturas por cobrar y de las existencias en bodega. Estas últimas son todos los productos terminados o en proceso (ej. cosechas y animales en engorda o para la venta) y/o los insumos, guardados en inventario.
•
ACTIVO CIRCULANTE: Es la suma de los dos agregados contables anteriores y constituye una medida de los bienes de fácil liquidación, al momento del Balance.
•
Activo inmovilizado: Estos son los bienes “que constituyen la empresa”, es decir, los bienes cuya venta significa la liquidación de la misma. Típicamente comprende la maquinaria y equipos, el ganado reproductor, las plantaciones, las mejoras (ej. un tranque, caminos, un pozo profundo, etc) y los suelos del fundo. Notar que no corresponde incluir aquí el ganado en engorda, que constituyen “productos en proceso de transformación” y que deberían estar incluidos en las existencias.
•
ACTIVO TOTAL: La suma de lo anterior y representa el conjunto de bienes y derechos a favor de la empresa.
23
•
Pasivo Circulante: Corresponde a la suma de deudas de corto plazo de la empresa, es decir, aquellas obligaciones que vencen dentro del ejercicio que se inicia con el Balance. En esta categoría se encuentran: las facturas y cuentas arrastradas del período anterior y que deberán ser canceladas en el período siguiente, las líneas de crédito y sobregiros bancarios y deudas similares.
•
Deuda de Largo Plazo: Son créditos cuyos vencimientos exceden un solo ejercicio. Generalmente se incluyen aquí sistemas formales de crédito, otorgados por entidades financieras para inversiones definidas y con plazos y garantías compatibles con los flujos de efectivo que generan esas inversiones. Ejemplos son: créditos para la adquisición de maquinaria, compra de ganado reproductor, financiamiento de plantaciones, etc. Puesto que estos créditos van disminuyendo cada ejercicio, la cifra que refleja el Balance es el saldo no pagado de capital, es decir, no incluye intereses.
•
PASIVO EXIGIBLE: Es la suma del Pasivo Circulante con la Deuda de Largo Plazo. Se denomina “exigible” porque corresponde al financiamiento total aportado a la empresa por terceras personas y, consecuentemente, debe ser devuelto.
•
Pasivo no Exigible: Corresponde al financiamiento aportado a la empresa por sus dueños. Aquí se incluye el Capital5, el total acumulado para la depreciación de bienes inventariables, las provisiones hechas por la empresa para contingencias específicas (ej. provisión para incendios forestales, si se trata de una empresa forestal) y las reservas que está acumulando la empresa para usos determinados (ej. la construcción de un tranque). También se incluye aquí la Utilidad del Ejercicio6. El Pasivo no Exigible también se denomina “Patrimonio” o “Capital Propio”.
•
PASIVO TOTAL: La suma del Pasivo Exigible con el Pasivo no Exigible. Es el valor total de las obligaciones de la empresa, con terceros y con sus dueños.
5
Se refiere a los aportes formales de capital hechos por los dueños en las sociedades de personas, revalorizados de acuerdo a la Ley, y que están reconocidos en la escritura de la misma. Esta cifra es menos definida en el caso de empresas familiares que no tienen personalidad jurídica. 6 En Chile esto será la Utilidad después de Impuestos, ya que el impuesto a la renta se paga en Abril, es decir, dentro del ejercicio. Si este no fuera el caso, habría que dejar una “Provisión para Impuesto a la Renta” y anotar en el Balance la Utilidad antes de Impuestos.
24
El Cuadro 3.6 muestra el Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999. Cuadro 3.6 Balance General del Fundo “San Javier” al 30 de abril 1999 TOTALES (M$) ACTIVO DISPONIBLE Bancos Caja Subtotal Activo Disponible ACTIVO REALIZABLE Fondos Mutuos Existencias en bodega Liquidaciones de exportación pendientes Facturas por cobrar Clientes Subtotal Activo Realizable Subtotal Activo Circulante ACTIVO INMOVILIZADO Tierra (105 há) Plantaciones (97,5 há) Construcciones Maquinaria y equipos
Subtotal Activo Inmovilizado TOTAL ACTIVOS
PASIVO CIRCULANTE 10.647 IVA por pagar 4.259 Cuentas de proveedores Honorarios por pagar 14.906 Subtotal Pasivo Circulante DEUDAS A LARGO PLAZO 16.672 Crédito Banco del Estado 34.500 Crédito Banco de Chile 42.589 10.647 6.388 110.796 Subtotal Deudas de Largo Plazo 125.702 Subtotal Pasivo Exigible PATRIMONIO 420.000 Capital Propio 227.097 Fondo Revalorización del Capital Propio 9.150 Depreciación acumulada 461.029 Utilidades a distribuir Reservas de cuentas incobrables Fondos de Inversión 1.117.276 Subtotal Patrimonio 1.242.978 TOTAL PASIVOS
TOTALES (M$) 12.571 11.378 5.420 29.369 484.732 50.000
534.732 564.101 400.000 40.524 100.872 41.244 20.622 75.615 678.877 1.242.978
El análisis del Cuadro 3.6 revela que, al 30 de abril, el estado de situación del Fundo “San Javier” se resume en las siguientes cuentas y cifras: −
Activo Disponible ascendente a M$ 14.906, en banco y caja;
−
Activo Realizable de M$110.796, formado por dineros depositados en fondos mutuos, existencias en bodega, liquidaciones de exportación que están pendientes de pago, facturas y cuentas de clientes por cobrar. Las liquidaciones, facturas y cuentas de clientes corresponden a empresas y personas han sido depuradas de malos pagadores, es decir, en el Balance aparecen solamente las personas y empresas solventes. Notar que el valor anotado en la cuenta de existencias corresponde al inventario final.
−
El Activo Circulante es la suma del Activo Disponible con el Activo Realizable.
−
El Activo Inmovilizado asciende a M$ 1.117.276 e incluye los valores pagados por la tierra, plantaciones de manzanos, construcciones y maquinaria y equipos.
−
El Activo Total asciende a M$ 1.242.978 de los cuales el 94 por ciento corresponde al Activo Inmovilizado, como es característico de la empresa agrícola.
−
El Pasivo Circulante es de M$ 29.369, formado por el IVA que debe pagar en Mayo, cuentas de proveedores y honorarios;
25
−
La Deuda de Largo Plazo es de M$ 534.732, formado por dos créditos bancarios;
−
El Pasivo Exigible es de M$ 564.101, y es la suma del Pasivo Circulante y la Deuda de Largo Plazo;
−
El Patrimonio asciende a M$ 678.877 e incluye el capital y el fondo de revalorización del capital, la depreciación acumulada, las utilidades a repartir, un fondo cuentas incobrables, un fondo para una inversión específica. Notar que la suma de las tres últimas cuentas asciende a M$ 137.481, la Utilidad del Ejercicio reportada en el Estado de Resultados. Ello muestra, pues, que estas tres cuentas corresponden a la forma como la empresa ha resuelto distribuir la Utilidad del Ejercicio.
−
El Pasivo Total es igual al Activo Total.
3.2 Contabilidad de gestión (o gerencial) Las cuentas de una contabilidad pueden clasificarse en las siguientes categorías: de Balance: Aquí están las cuentas que aparecen en el Balance y que pertenecen al Activo Disponible, Realizable, Inmovilizado y a sus contrapartidas del Pasivo Circulante, Deudas de Largo Plazo y Patrimonio. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.6. de Gestión: Estas son las cuentas de ingresos y gastos, las que al término del ejercicio se reconcilian en el Estado de Resultados. Ejemplos pueden verse en el Cuadro 3.5.
Las cuentas específicas que se usarán depende de cada empresa y la forma como crea conveniente organizar la contabilidad. El conjunto organizado de cuentas se denomina “Plan de Cuentas”. La contabilidad de una empresa puede organizarse de dos maneras: como sistema de información para personas externas a la empresa o como sistema de información para los administradores de la empresa. En el primer caso se denomina “contabilidad financiera” y en el segundo, “contabilidad de gestión” o “contabilidad gerencial”. Aunque las reglas de la contabilidad se aplican igual a cualquiera de las dos formas de organización, la orientación del sistema influirá en el Plan de Cuentas que se aplicará. Las cuentas de una contabilidad financiera se organizan según la naturaleza del hecho contable (ej. Suelo, Maquinaria, Remuneraciones, Existencia de Fertilizantes, etc) en tanto que en una contabilidad de gestión las cuentas combinan naturaleza con actividad agropecuaria. Así, en una contabilidad de gestión habrá una cuenta distinta para los ingresos y gastos de cada actividad, de manera que en una empresa como el Fundo “San Javier”, que tiene distintas variedades de manzanas, se podrán separar los “Ingresos por venta de manzanas Fuji”, de los “Ingresos por venta de manzanas Braeburn”, y el gasto en “Fertilizantes aplicados al huerto Fuji” de aquel en “Fertilizantes aplicados al huerto Braeburn”, etc. La contabilidad gerencial requiere separar los hechos contables desde el origen mismo donde estos ocurren. Así, en el Fundo “San Javier” la separación se inicia en la plantación, donde los cuarteles se denominan “Fuji 1”, “Fuji 2”, “Gala 1”, “Gala 2”, etc de acuerdo con la variedad plantada en cada uno de ellos. La asignación de trabajadores, insumos, maquinaria se hace por cuartel y, al término de cada jornada quedan claramente registradas las cantidades (en horas o toneladas, según el caso) empleadas en cada cuartel. La suma de los insumos, maquinaria y trabajadores usados en los cuarteles de una misma variedad, valorados a sus precios de mercado, permite conocer el costo operacional de esa variedad. Al momento de la cosecha se sigue el mismo procedimiento con la producción de cada cuartel, de forma que es posible conocer el valor
26
de mercado de cada variedad de manzana. Con este procedimiento es posible conocer los ingresos, costos y márgenes de cada variedad cultivada en la empresa y evaluar su comportamiento económico. Notar, no obstante, que solo se puede llegar al nivel de Margen Bruto por actividad y Margen Bruto Total, ya que los costos estructurales, ingresos y gastos no operacionales, depreciaciones, ajuste neto de inventarios y, finalmente, la Utilidad del Ejercicio, son cuentas que corresponden a la empresa completa y, consecuentemente, no pueden separarse por actividad7. El Cuadro 3.7 ofrece una ilustración con los ingresos, costos y márgenes del Fundo “San Javier”. Notar que este cuadro es, en realidad, un informe detallado del Estado de Pérdidas y Ganancias presentado en el Cuadro 3.2. Cuadro 3.7 Ingresos, costos operacionales y márgenes por variedad de manzana, Fundo “San Javier”, ejercicio 1998-99. Tipo de Cambio (Julio 99) =
516,74
Fuji
Braeburn
Red Chief
Royal Gala
Total
ANTECEDENTES FISICOS Superficie (há)
21,1
36,8
14,6
25,0
97,5
Arboles (No.)
18.737
32.678
16.221
22.200
89.836
843,2
1443,2
115,5
928,6
3.330,5
PRODUCCION Total (t) Exportación: -- Toneladas
530,9
807,9
78,3
700,8
2.118
-- Cajas 18,2 kg
29.170
44.390
4.302
38.505
116.368
Marcado nacional: -- Toneladas
312,3
635,3
37,2
227,8
1.213
-- Cajas 18,2 kg (Equivalente)
17.159
34.907
2.044
12.516
66.626
40,0
39,2
7,9
37,1
124,2
Rendimiento (t/ha) INGRESOS Venta de Exportación
M$ 268.854
US$
M$
520.289
236.780
US$
M$
458.220
18.610
US$ 36.015
M$ 272.619
US$ 527.575
M$
US$
796.864 1.542.098
MENOS: Costo de exportación
104.710
202.635
170.323
329.610
12.700
24.576
132.009
255.465
419.741
812.286
Subtotal Exportación
164.144
317.654
66.458
128.610
5.911
11.439
140.610
272.110
377.123
729.812
Mercado nacional TOTAL INGRESOS
10.787 174.931
23.664 317.654
90.122
939 128.610
6.850
6.063 11.439
146.673
41.453 272.110
418.576
COSTOS OPERACIONALES Mano de obra
36.252
36.038
6.936
27.648
106.874
Maquinaria (excl. operador)
5.221
8.392
1.673
4.920
20.206
Insumos
9.797
12.571
4.254
18.934
45.557
Otros costos
2.584
4.675
916
3.159
11.334
53.854
61.676
13.780
54.662
183.971
121.078
28.446
-6.930
92.011
234.605
TOTAL COSTOS OPERACIONALES MARGEN BRUTO TOTAL
7
En realidad lo dicho corresponde al sistema de contabilidad de costos conocido como “costeo directo”. En el sistema de “costeo por absorción “ se asignan los costos estructurales entre las diversas actividades productivas siguiendo algún criterio lógico (ej. proporción de tierra usada por cada actividad: aporte de cada actividad al Ingreso Bruto total, etc). En este texto se postula que el sistema de costeo directo es más apropiado para la gestión de la empresa en tanto que el sistema de costeo por absorción es una metodología útil al momento de diseñar una política de precios. La agricultura es uno de los sectores de la economía donde predominan los oligopsonios y, consecuentemente, la empresa agrícola es típicamente “tomadora de precios”; dicho de otra manera, la empresa agrícola no necesita diseñar una política de precios y por consiguiente, el método de costeo por absorción está poco justificado en la gestión agropecuaria.
27
Una contabilidad gerencial bien organizada permite registrar información tanto física como económica, de forma que se pueden obtener tasas de uso de insumos y producción por actividad. Así, el Cuadro 3.7 muestra, para cada variedad: las hectáreas plantadas, la producción obtenida en 1998-99, la cantidad vendida en el mercado externo y nacional y el rendimiento por hectárea. El análisis del cuadro permite hacer las siguientes observaciones: •
•
Las variedades Fuji, Braeburn, y Royal Gala tuvieron rendimientos por encima del promedio, en tanto que Red Chief mostró un rendimiento significativamente inferior al promedio. Puesto que todas las plantaciones se hicieron en 1995, el bajo rendimiento de Red Chief sugiere la existencia de un problema técnico en esa plantación. La contribución al Margen Bruto Total de cada variedad es, en orden decreciente, la siguiente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief. La última variedad nombrada tuvo, en 1998-99, un resultado negativo, lo que probablemente proviene del bajo rendimiento registrado.
Los datos del Cuadro 3.7 permite también sacar conclusiones sobre el precio promedio, costo operacional y margen por tonelada colocada en el mercado. Esto se muestra en el Cuadro 3.8 a continuación. Cuadro 3.8 Precio promedio, costo operacional y margen por tonelada producida de cada variedad, 1998-99.
Fuji Precio % Cifras por tonelada: -- Precio promedio -- Costo operacional -- Margen
207 64 143
100 31 69
Braeburn Precio % 62 43 19
100 69 31
R. Chief Precio % 59 119 -60
100 202 -102
R. Gala Precio % 158 59 99
100 37 63
Total Precio % 126 55 71
100 44 56
El Cuadro 3.8 revela que: •
Las variedades de mejor precio en el mercado son, en orden decreciente: Fuji, Royal Gala, Braeburn y Red Chief.
•
Red Chief tiene altísimo costo operacional por tonelada, lo que es un reflejo del bajo rendimiento por hectárea. Esta variedad no solo obtiene el más bajo precio en el mercado sino que además su costo operacional es muy alto, lo que refuerza la necesidad de analizar de cerca su comportamiento en el futuro cercano y, eventualmente, considerar su reemplazo.
•
Los costos operacionales por cada $100 de ingreso (expresadas como porcentaje en el cuadro) son muy distintos de una variedad a otra. Ordenadas según costos operacional relativo creciente, se llega al mismo ordenamiento dado arriba. Dicho de otra manera, la obtención del mejor precio en el mercado “diluye” el costo operacional lo que confiere a esta variable y a la elección de variedades un valor estratégico.
•
Finalmente, que las variedades ordenadas según sus respectivos márgenes brutos por tonelada entregan el mismo resultado que cuando se ordenan por precio. Esto es un resultado lógico de las conclusiones anotadas arriba.
28
La contabilidad de gestión de “San Javier” ha permitido evaluar cada variedad y sacar conclusiones sobre la rentabilidad relativa de cada una de ellas. Así, basados en los resultados de 1998-99 la Administración puede decir (i) que las variedades Fuji y Royal Gala son considerablemente más atractivas que Braeburn y Red Chief, por sus interesantes precios de mercado y costos operacionales relativos bajos; (ii) que los pobres rendimientos de Red Chief sugieren algún problema técnico que es necesario pesquisar, y (iii) que los resultados negativos de esta misma variedad la hacen candidata para un eventual reemplazo, de persistir los problemas técnicos y, sobre todo, los bajos precios en el mercado. El reemplazo de una variedad puede hacerse a un costo relativamente bajo mediante injertación.
3.3
Análisis de estados financiero
Los estados financieros de la empresa son una fuente de información valiosa para estudiar la evolución de la posición financiera de la empresa, tarea que se conoce como “análisis financiero”. Este estudio permite definir las áreas en que la empresa ha hecho progresos y retrocesos, tema de gran importancia al momento de hacer un diagnóstico y de planificar las actividades de corto y largo plazo de la empresa. El análisis financiero es también utilizado por las instituciones de crédito, para evaluar la solvencia y la capacidad de pago de las empresas. El análisis financiero se hace mediante el cálculo de “índices o razones financieras”, es decir, indicadores que muestran el estado de alguna característica financiera de la empresa en un momento dado del tiempo. El progreso o retroceso financiero de la empresa se hace comparando el último año con los anteriores, ya que son pocos los padrones absolutos de comportamiento que pueden utilizarse. En esta sección se presentan los principales índices financieros y los criterios de análisis más frecuentes. Existen índices financieros para medir distintas características de la empresa. Los principales índices, clasificados según la característica analizada, son los siguientes (Irarrázaval, 2000; Langemeier, 1998; Lerdón, 1996): •
Liquidez: Capital de Trabajo; Razón Corriente.
•
Solvencia financiera: Razón de Deuda; Razón Deuda-Capital.
•
Rentabilidad: Tasa de retorno sobre activos totales; Tasa de retorno sobre el capital propio.
•
Eficiencia financiera: Indice de Rotación de Activos; Indice de Utilidad sobre Ingreso Total.
Estos índices y su significado se analizan a continuación.
Se entiende por “liquidez” la capacidad de una empresa para pagar sus 3.3.1 Liquidez. obligaciones financieras al momento de sus vencimientos. Esta capacidad está relacionada con la estructura de los activos de la empresa y la proporción de ellos que pueden ser transformados en medios de pago (el Activo Circulante), y la proporción de los pasivos que son de vencimiento dentro del ejercicio (Pasivo Circulante). Mientras mayor sea la primera y menor la segunda, mayor es la liquidez de la empresa. Aquí se presentarán dos indicadores de liquidez, que son: el Capital de Trabajo y la Razón Corriente.
29
El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos financieros que necesita la empresa para enfrentar los gastos del ciclo productivo antes que obtenga sus primeros ingresos. Es el dinero que requiere el negocio agrícola para pagar trabajadores, comprar insumos y semillas y, en general, enfrentar todas las salidas de efectivo de la empresa antes de hacer los primeros ingresos (Langemeier, 1998). El Capital de Trabajo (CT) se calcula a partir del balance, como:
CT = Activo Circulante – Pasivo Circulante
(3.2)
es decir, corresponde a todos los activos fácilmente convertibles en dinero, después de descontar las deudas y obligaciones que vencen dentro del ejercicio. El Capital de Trabajo considerado adecuado para una empresa dada depende del tamaño y tipo de empresa, razón por la cual no es posible dar patrones o recomendaciones estándar. En una finca dedicada a cultivos los ingresos ocurren 9 o 10 meses después de las siembras y consecuentemente, las necesidades de capital de trabajo son altas. En una lechería, donde hay liquidaciones de leche cada mes, las necesidades de capital de trabajo son considerablemente más bajas. En todo caso el aumento de este índice a lo largo del tiempo es una señal de creciente buena salud financiera de la empresa. La Razón Corriente (RC) se calcula como:
RC = Activo Circulante/Pasivo Circulante
(3.3)
y muestra la cantidad de efectivo disponible en la empresa al comienzo de un ejercicio dado, por cada peso de deuda con vencimiento en ese ejercicio. Mientras más alto sea RC, mayor es la liquidez de la empresa. Notar que, aunque lo deseable es que RC>1, un índice menor es perfectamente aceptable en muchas empresas si estas tienen la capacidad de generar efectivo durante el ejercicio, que complemente la liquidez inicial. Kohl8 ha propuesto los siguientes criterios, para empresas agrícolas norteamericanas:
RC > 1,25 1,25 > RC > 0,75 RC < 0,75
3.3.2
Empresa con excelente liquidez Empresa con buena liquidez Empresa con problemas de liquidez
Solvencia. Por “solvencia” se entiende la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones con el valor de sus activos. Esta característica mide también el grado de endeudamiento de la empresa.
Dos índices frecuentemente usados para medir la solvencia de una empresa son la Razón de Deuda y la Relación Deuda-Capital. La Razón de Deuda (RD) se calcula como:
RD = Pasivo Exigible/ Activo Total
(3.4)
8
Kohl, David M. , “Financial Analysis and Benchmarks for the late 90’s”. Trabajo no publicado, presentado a la Conferencia de la National Association of Farm Business Specialists, Charleston, Carolina del Sur, Junio 1995.
30
y muestra la proporción de sus activos que la empresa debe al sistema financiero. Este índice es un indicador del grado de compromiso que tiene la empresa y una gestión financiera saludable busca que sea la menor posible. Kohl propone los siguientes criterios para las empresas agrícolas norteamericanas:
RD < 0,3 0,3
0,7
Excelente solvencia Buena solvencia Mala solvencia
La Relación Deuda-Capital (DC) se calcula como:
DC = Pasivo Exigible/Pasivo No Exigible
(3.5)
y muestra el monto total adeudado por la empresa por cada peso propio de que dispone. Mientras más pequeño es este coeficiente, menor es el grado de endeudamiento y, por oposición, mayor es la solvencia de la empresa. Puesto que en la contabilidad de la empresa en todo momento se mantiene la Ecuación Contable de Activo Total = Pasivo Total y, por definición, Pasivo Total = Pasivo Exigible + Pasivo no Exigible, puede deducirse la siguiente relación entre RD y DC:
RD = DC/(DC + 1)
(3.6)
Reemplazando en (3.6) los valores dados arriba para RD, puede concluirse que, según estándares norteamericanos:
DC<0,4 0,42,3
Excelente solvencia Buena solvencia Mala solvencia
En general estos indicadores serían demasiado altos para el sistema financiero chileno, que tiende a considerar insolvente a toda empresa que tiene una relación DC>1 o una RD>0,5.
3.3.3 Rentabilidad. La rentabilidad mide la capacidad de la empresa para generar utilidades a partir del uso de sus recursos estructurales: suelo, trabajo, capital y administración. Distintas formas de organización de los recursos entregan distintas utilidades, lo que significa que los índices de rentabilidad permiten evaluar y calificar los planes de largo plazo de las empresas. Puesto que la empresa persigue maximizar sus utilidades, siempre se preferirán aquellos planes que entreguen los índices de rentabilidad más altos posibles. Los índices de rentabilidad combinan resultados con inversión total en la empresa, razón por la cual se calculan a partir del Estado de Resultados y del Balance. Existen dos indicadores principales, que son: la Tasa de Retorno al Capital Total y la Tasa de Retorno al Capital Propio. La Tasa de Retorno al Capital Total requiere primero calcular el Retorno al Capital (RC), es decir, la cantidad de dinero que queda para pagar al capital después de remunerar los demás
31
recursos estructurales. Recordando que la Utilidad después de Impuestos tiene ya descontado el valor del trabajo remunerado y también los gastos financieros, el Retorno al Capital se calcula como:
RC = Utilidad después de Impuestos – Valor del Trabajo no Remunerado + Gastos financieros
(3.7)
La expresión (3.7) es una estimación del residuo monetario que queda para remunerar al capital, razón por la cual se resta de la Utilidad después de Impuestos una estimación del valor del trabajo no remunerado y se suman los gastos financieros. Por “trabajo no remunerado” se entiende el valor de mercado del trabajo familiar y la administración, los que normalmente no se computan como gastos y, consecuentemente, no están recogidos en la contabilidad de la empresa. En el caso que en la contabilidad exista una cuenta de “Retiros patronales”, entonces corresponderá registrar solamente la diferencia entre el valor de mercado de una administración “normal” y las sumas retiradas de la empresa. En cuanto a los gastos financieros, corresponde sumarlos por tratarse de una remuneración al capital, aunque este sea el capital aportado por instituciones de crédito. La Tasa de Retorno al Capital Total (TRCT) se calcula como:
TRCT = RC/Pasivo Total
(3.8)
y muestra la cantidad de dinero generado por cada unidad de capital invertido en la empresa, sea este aportado por los dueños de la empresa (Pasivo no Exigible) o por instituciones financieras (Pasivo Exigible). La Tasa de Retorno al Capital Propio se obtiene en forma similar al anterior. Primero debe calcularse el RCP, lo que se hace mediante:
RCP = Utilidad después de Impuestos – Trabajo no Remunerado
(3.9)
La expresión (3.9) es una estimación del residuo monetario que queda para remunerar al capital propio, entendido este último como el Patrimonio de la empresa. Puesto que los gastos financieros corresponden a una remuneración al capital ajeno, este no se suma como ocurre en (3.7).
La Tasa de Retorno al Capital Propio (TRCP) se calcula como:
TRCP = RCP/Patrimonio
(3.10)
y muestra la cantidad de dinero que genera cada unidad de capital propio de la empresa. Notar que mientras la TRCT es un indicador de la rentabilidad de todos los capitales puestos al servicio de la empresa, la TRCP evalúa solamente la fracción de ellos que pertenece a los dueños de la empresa. Obviamente, a los dueños les interesa más la TRCP que la TRCT, pero la segunda revela el manejo de todos los capitales y, consecuentemente, es un mejor índice de la gestión.
32
No existe un estándar absoluto contra el cual comparar la TRCT, lo que obliga a cada empresa a comparar su rentabilidad con las tasas que pueden obtenerse en negocios alternativos y de riesgo similar. Si la TRCT de la empresa fuera inferior a estas tasas, ello sería un indicio que la organización de recursos de la empresa debe revisarse, es decir, que hay que hacer un ejercicio de planificación. No obstante, puesto que la variabilidad de los mercados puede hacer variar los resultados de un mismo plan, lo prudente es acumular las TRCT de algunos años antes de sacar una conclusión.
3.3.4 Índice de eficiencia financiera.
La eficiencia financiera mide la intensidad con que la empresa usa los activos para generar valor. Existen varios índices pero aquí se verán solo dos que aparecen como especialmente significativos. Estos son: el Índice de Rotación de Activos y el Índice de Utilidad. El Índice de Rotación de Activos (IRA) se calcula como:
IRA = Ingreso Bruto Total/ Activo Total
(3.11)
y mide cuanto Ingreso Bruto genera cada peso invertido en la empresa. Mientras más alto sea el IRA, mas eficiente es el uso que se está dando a los activos de la empresa. El Índice de Utilidad (IU) se calcula como:
IU = Utilidad después de Impuestos/ Ingreso Bruto Total
(3.12)
y mide que proporción del Ingreso Bruto Total corresponde a Utilidad, es decir, dineros que pueden ser repartidos entre los dueños de la empresa sin afectar el valor de la misma. Mientras mayor sea este índice, menor es la proporción del Ingreso Bruto Total que corresponde a costos e impuestos y, consecuentemente, mayor es la eficiencia de la empresa en generar utilidades por cada peso de ingreso.
33
3.3.5
Aplicaciones El Cuadro 3.9 presenta los índices financieros del Fundo “San Javier” en el ejercicio 1989-
99. Cuadro 3.9 Índices financieros del Fundo “San Javier”, ejercicio 1989-99 Indices de Liquidez -- Capital de Trabajo
M$
96.333
-- Razón Corriente
%
428
Indices de Solvencia -- Razón de Deuda
%
45
-- Razón Deuda-Capital
%
83
Indices de Rentabilidad -- Rentabilidad del Capital Total
%
12
-- Rentabilidad del Capital Propio
%
20
-- Rotación de Activos
%
34
-- Indice de Utilidad
%
33
Indices de Eficiencia Financiera
El Capital de Trabajo del Fundo “San Javier” es positivo y muy grande, ascendente a M$96.333. La Razón Corriente muestra, por su parte, que la empresa dispone de M$428 por cada M$100 de deuda de corto plazo. Ello quiere decir que la empresa cuenta con un muy buen financiamiento propio y que tiene amplio respaldo para enfrentar la deuda que vence dentro del ejercicio que se inicia después del Balance, el ejercicio 1999-2000. Según los criterios de Kohl presentados más arriba, la empresa goza de una excelente liquidez. Por otra parte, la Razón de Deuda es de 45%, es decir, la empresa debe el 45% de todos sus activos. Por otra parte, la Razón Deuda-Capital muestra que por cada M$100 de patrimonio la empresa tiene deudas por M$83. Aplicando los criterios de Kohl, la empresa clasifica con buena solvencia. La empresa registra gastos financieros por M$ 11.038 y todos sus trabajadores son remunerados, lo que dá una Renta del Capital de M$148.519; esta cifra, aplicada al Pasivo Total, dá una Rentabilidad sobre el Capital Total es del 12%. Esto quiere decir que la empresa genera M$ 12 por cada M$100 invertidos en ella. La Rentabilidad del Capital Propio es superior, indicando que la empresa genera M$ 20 por cada M$100 de Patrimonio. Si se piensa que la rentabilidad de los negocios agrícolas fluctúa en torno al 5%, la rentabilidad de esta empresa es bastante satisfactoria. El Indice de Rotación de Activos es del 34%, lo que indica que por cada M$100 de activos invertidos en la empresa, esta genera M$34 de Ingreso Bruto. Por otra parte el Indice de Utilidades muestra que por cada M$100 de Ingreso Bruto la empresa entrega M$33 de Utilidad después de Impuestos. De la combinación de estos dos índices resulta que la empresa genera M$ 11,2 por cada M$100 de Activo Total. A primera vista estos índices parecen muy satisfactorios, aunque una conclusión más firme solo puede ser tomada (i) comparando estos índices con los registrados en años anteriores, (ii) comparando con los índices de otras empresas similares.
34
En resumen y después de analizar los índices financeros de la empresa, puede decirse que el Fundo “San Javier” : tiene una alta liquidez, lo que significa que necesitará poco de la banca para financiar sus operaciones; es altamente solvente, por lo que es un sujeto de crédito atractivo para el sistema financiero;
tiene una alta rentabilidad, lo que habla bien de su Administración, y sus activos están organizados de forma tal que muestran una alta capacidad para generar utilidades.
3.4
Diagnóstico
El diagnóstico de la empresa se hace mirando todos los índices financieros que estén disponibles, ya que cada uno de ellos muestra un aspecto relevante de la gestión financiera de la empresa. Malos índices de liquidez sugieren que la empresa deberá recurrir en exceso al sistema financiero para obtener Capital de Trabajo. Una pobre liquidez no es de por sí sola un mal resultado, pero si se asocia con repetidas malas utilidades llevará indefectiblemente a un alto endeudamiento, lo que significará un mal acceso al crédito y pondrá en riesgo la supervivencia de la empresa. Como se vé, poca liquidez y pobres rentabilidades traen insolvencia y, finalmente, el colapso financiero de la empresa. Cabe preguntarse entonces, como puede una empresa mejorar su liquidez y su rentabilidad, temas que se abordan a continuación. Para mejorar la liquidez de la empresa es conveniente distinguir un mal índice de liquidez provocado por una situación coyuntural de aquel que proviene de una situación estructural. El primero es una falta de recursos líquidos pasajera, como resultado de coyunturas adversas de mercado, en tanto que el segundo corresponde a una mala estructura de financiamiento, perdurable en el tiempo a menos que se corrija. Las correcciones posibles son (Lerdón, 1996): (a) Transformar activos fijos en activos realizables. Esto se logra vendiendo activos fijos prescindibles, como, por ejemplo: maquinaria y equipos que pueden arrendarse, animales reproductores que pueden reemplazarse mediante un servicio de inseminación artificial, etc. (b) Pagar deudas de corto plazo con deudas de largo plazo. Con esta medida se logra aliviar las necesidades inmediatas de efectivo, traspasando los vencimientos a fechas posteriores y permitiendo con ello acopiar recursos para hacer frente a los vencimientos.
(c) Aumentar el capital mediante nuevos aportes de recursos líquidos. Esto se Obviamente esto requerirá que el o los dueños de la empresa arriesguen más capital en ella, decisión que corresponde a una nueva inversión y que debe ser evaluada como tal, usando la metodología que se verá en el Capítulo 11.
35
En cuanto a una mala rentabilidad también cabe la preguntarse si esta obedece a una situación coyuntural y, por lo tanto, pasajera, o es mas bien una situación estructural que perdurará en el tiempo. El primer caso requerirá ajustar la planificación de corto plazo de la empresa, revisando los procesos de producción de las actividades actualmente incluidas en el Plan como también analizando nuevas actividades de producción cuyas rentabilidades relativas pudieren haber mejorado. Los procesos en uso se revisarán buscando bajar sus costos mediante el reemplazo, donde ello sea técnicamente posible, los factores caros por otros más baratos. Esto podrá significar, por ejemplo, usar mano de obra en faenas que antes eran mecanizadas, reemplazar concentrados animales por subproductos agrícolas, etc. La eventual inclusión de nuevas actividades en el Plan no podrá afectar la orientación principal de la empresa, ya que el carácter coyuntural de la mala rentabilidad no cuestiona dicha orientación. Los métodos de planificación de corto plazo se verán más adelante en este texto, en los capítulos 6 a 8. Si, por el contrario, se llega a la conclusión que la mala rentabilidad es estructural, entonces se deberá hacer una revisión completa del Plan de Largo Plazo de la empresa. Ello implica contemplar cambios radicales en la orientación de la empresa, lo que puede significar la liquidación de activos y nuevas inversiones. Dicho de otra manera, significará entrar en un proceso de planificación de largo plazo. Este es el tema del Capítulo 11. La planificación de corto y de largo plazo requerirán disponer de fichas técnicas para cada actividad agropecuaria que pueda realizarse en la empresa. Una “ficha técnica”, también denominada “presupuesto de actividad”, es un compendio de las características técnicas y económicas del proceso de producción de una actividad agropecuaria (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985), donde se presentan en forma ordenada: la producción que se espera obtener y los insumos variables que deben aportarse para obtener dicha producción. La información se presenta en unidades físicas (kilógramos, litros, etc) y monetarias, valorada a precios de mercado. Como es obvio, la confección de estos presupuestos es un arte que necesita de un buen nivel de conocimientos técnicos agronómicos, ya que habrá que especificar en detalle el proceso de producción de distintas actividades agropecuarias. Igualmente, se requiere buena y abundante información de mercado, por cuanto habrá que estimar ingresos, costos y márgenes. La metodología de confección de fichas técnicas es el tema que se aborda en los siguientes dos capítulos. Literatura citada Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Fundación Chile, 2000. Manual de criterios comunes para el control de gestión de empresas agropecuarias. Programa de Gestión Agropecuaria, Departamento Agroindustrial de la Fundación Chile. Santiago de Chile,66 p. Irarrázaval, Aníbal. 2000. Contabilidad: Fundamentos y usos. Ediciones Universidad Católica de Chile, Tercera Edición, Santiago. Langemeier, Larry N., 1998. Financial Ratios Used in Financial Management. KSU Farm Management Guide No. 270, Department of Agricultural Economics, Kansas State University, Manhattan, Kansas. 4 p. Lerdón, Juan R., 1996. Contabilidad y análisis financiero de empresas agrícolas. Serie Apuntes de Clases No. 36, Instituto de Economía Agraria, Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile. 91 p.
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CAPITULO 4
PRINCIPIOS ECONOMICOS DE LA PRODUCCION La empresa agrícola es, como ya se ha argumentado en este texto, simultáneamente “el hogar de una o más familias campesinas” y una unidad de producción. En este capítulo se verán solo los principios que la rigen en cuanto a unidad de producción. Más específicamente, se verán los principios que rigen la transformación de insumos en productos y, su contrapartida financiera, los costos de producción. En cada instancia se intentará derivar reglas que ayuden a la toma de decisiones mirando como objetivo la maximización de utilidades. Como unidad productiva, la empresa se compromete cada año en varios procesos de producción. Así por ejemplo, en una empresa agrícola puede haber procesos de producción de distintos cultivos anuales (trigo, papas, etc.), cultivos permanentes (huertos frutales, en general) y de productos ganaderos (leche, carne, lana, etc.). Conceptualmente, cada uno de estos procesos implica la transformación de un conjunto de insumos variables y permanentes de la empresa, en un producto específico. Así, en el proceso de producción de trigo se transforman: semillas, nutrientes aportados por el suelo, nutrientes provenientes de fertilizantes, horas-hombre, horas-máquina, agua de riego, etc., en granos de trigo. Formalmente, esto puede escribirse como la siguiente función de producción: Y = f(X1,X2 ,X3 ,....,Xi ,...,Xn⏐Xn+1 , .... ,Xk ,.....,Xp )
(4.1)
donde: Y = Xi = Xk =
Producción física obtenida, en un período de tiempo dato; Cantidad del i-ésimo insumo variable empleado en la producción, en un período de tiempo dado (i = 1...n); Cantidad del k-ésimo insumo fijo empleado en la producción, en un período de tiempo dado (k = n+1,...,p).
En la función definida en (4.1) se distingue entre “insumos variables” e “insumos fijos”. Son insumos variables aquellos factores de producción cuyo nivel de empleo influye directamente en la producción, de forma que un aumento en la cantidad de insumos variables significa una producción mayor y viceversa. Por el contrario, los insumos fijos son aquellos recursos que no afectan directamente la cantidad obtenida de producción en el corto plazo (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985) sino que determinan la orientación productiva de la empresa en el sentido señalado en el Capítulo 2. Los insumos variables se compran en el mercado de factores y provienen de fuera de la empresa agropecuaria, en tanto que los factores fijos son los recursos estructurales de la empresa que definen no solo su orientación sino que, además, su tamaño. Ejemplos de insumos variables son: fertilizantes, agroquímicos, servicios arrendados de maquinaria, trabajadores de temporada. Ejemplos de insumos fijos son: los recursos naturales de la empresa (suelos, derechos de agua, etc), las construcciones y mejoras, las plantaciones frutales y viñas, los trabajadores permanentes del predio (incluido el administrador). El tamaño normalmente se expresa en términos del recurso estructural más significativo en la orientación productiva de la empresa. Así, una lechería de 100 vacas es más pequeña que una de 200 vacas, un huerto industrial de 150 hectáreas plantadas es más grande que un huerto industrial de 100 hectáreas, y así sucesivamente. Notar que los aumentos de insumos variables podrán conseguir aumentos de la producción solo dentro del límite máximo que impone el tamaño de la empresa, de forma que es posible definir un nivel de producción máximo para dada tamaño.
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Así por ejemplo, si una vaca lechera Holstein Friesian puede producir hasta 10.000 litros por lactancia/año, una lechería de 100 vacas no podrá sobrepasar el millón de litros anuales aunque, obviamente, podrá tener niveles menores si da una alimentación pobre. Este límite máximo podrá variar solo si se aumenta el tamaño de la empresa. Cambiar los niveles de producción dentro de los límites de un tamaño determinado es propio de la planificación de corto plazo, en tanto que cambiar el tamaño de la empresa es propio de la planificación de largo plazo. En teoría, la producción se rige por la Ley de Rendimientos Decrecientes. Esta establece que cuando uno o mas factores (o insumos9) variables aumentan, en presencia de factores fijos, entonces la producción aumenta primero a tasas crecientes, después a tasas decrecientes y, finalmente, a tasas negativas. La Figura 4.1 ilustra este principio, mostrando el efecto de una dosis creciente de una mezcla fertilizante NPK en la producción de trigo, según un estudio de campo realizado en la zona de Pirque, Región Metropolitana, Chile (Dillon y Anderson, 1990). El gráfico muestra que la producción total que se obtiene de dosis crecientes de fertilizantes aumenta a tasas decrecientes, lo que se ve reflejado en un Producto Marginal decreciente10. Notar que en el gráfico no muestra la etapa de tasas crecientes, lo que se debe a que los nutrientes aportados por el suelo ubican el nivel total de nutrientes en la etapa de rendimientos decrecientes.
Fig. 4.1. Función de respuesta a una mezcla NPK en trigo. Zona de Pirque (RM),Chile. Trigo (qqm) 70 60
Producto Total 50 40 30 20
Producto Marginal
10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Mezcla NPK (qqm)
Corresponde al empresario decidir un programa anual de producción, el que básicamente consiste en asignar los recursos fijos de la empresa entre distintas actividades agropecuarias. Al hacer este programa, el productor toma dos decisiones estratégicas, que son:
(i) (ii)
Elige una determinada combinación de actividades agropecuarias; Para cada actividad elegida, decide la tecnología que empleará y el nivel de uso de insumos que hará.
9
Aunque en algunos textos se hace una diferencia entre “factor de producción” y el concepto de “insumo”, esta diferencia desaparece en un contexto práctico. Por este motivo, en este texto se usarán ambos términos como sinónimos. 10 Recuérdese que el Producto Marginal es el aumento que experimenta el Producto Total cuando el insumo variable Xij aumenta en una unidad. Matemáticamente se define como la derivada dY/dXij de la función (4.1).
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De acuerdo con la teoría de la producción, la primera decisión se resuelve mediante la Relación Producto:Producto. La segunda decisión envuelve resolver dos temas, que son: (a) optar por una determinada combinación de insumos variables y, seguidamente, (b) por el nivel de uso que se hará de ellos. La primera cuestión se resuelve examinando la Relación Factor:Factor y la segunda, la Relación Factor:Producto. Las tres relaciones mencionadas aquí se ven más adelante en este capítulo. Los objetivos del empresario son comerciales y familiares, como ya se ha argumentado. La gran variedad y la difícil conceptualización de los objetivos familiares obligan a limitar el análisis a los objetivos comerciales, entre los cuales los más generalmente aceptados son dos: (a) maximizar utilidades y (b) minimizar el riesgo. La utilidad se define como la diferencia entre ingresos y costos de producción y constituye el excedente generado por la empresa para remunerar el trabajo empresarial y el capital invertido en la empresa. En términos contables, la utilidad corresponde al concepto de Utilidad Operacional, es decir, el excedente del ingreso operacional que queda después de restar los costos operacionales y estructurales. Formalmente, este concepto se define mediante la siguiente expresión:
U = ΣjPjYj - ΣiPi Xi - F
(4.2)
donde Pj y Pi corresponden a los precios unitarios del j-ésimo producto y el i-ésimo insumo variable, Yj y Xi corresponden a las cantidades físicas producidas del j-ésimo producto y usadas del i-ésimo insumo variable, y F es el conjunto de costos estructurales de la empresa, los que, por su naturaleza, son fijos e independientes del nivel de producción. La expresión (4.2) asume que los rendimientos y precios son conocidos con certeza, lo que permite estimar con precisión el Margen Operacional de la empresa. En la realidad esto no es así, ya que los rendimientos y precios están sujetos a numerosos factores agroecológicos y de mercado, los que son esencialmente variables y difíciles de predecir. Consecuentemente, la expresión (4.2) solo muestra una expectativa (o promedio) de Margen Operacional, el que puede cambiar de un año a otro, según la variabilidad de rendimientos y precios propia de los cultivos que se introduzcan en el programa de producción. La variabilidad del Margen Operacional es lo que se entiende por “riesgo”, en términos económicos, y se mide mediante la correspondiente desviación estándar. El empresario busca, entonces, maximizar el Margen Operacional esperado y minimizar su desviación estándar. La inclusión del riesgo hace considerablemente mas complejo el análisis. Es posible construir una teoría de la producción que incorpore el riesgo (ver, por ejemplo, Anderson, Dillon y Hardaker, 1977, Cap. 8), pero ello implica tener una gran cantidad de información sobre las preferencias del empresario conjuntamente con una especificación completa de las funciones de producción de cada una de las actividades agropecuarias posibles de desarrollar en el predio. En la realidad en que se hacen las decisiones empresariales, esta información normalmente no existe y, por ello, es preciso aceptar una menor sofisticación. En lo que sigue de este capítulo se asumirá que todas las variables son conocidas con certeza y, consecuentemente, la desviación estándar del Margen Operacional es cero. En el Capítulo 12 se abordará el tema del riesgo.
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4.1
La relación factor-producto
4.1.1 El modelo teórico. La relación factor-producto muestra la respuesta de la producción a adiciones crecientes de un factor variable. Conceptualmente corresponde a una función de producción de un solo insumo variable. La Figura 4.1 ilustra una relación factor-producto en que el factor variable es una mezcla NPK y el producto es trigo. Puede representarse mediante una función matemática, un gráfico (como el de la Figura 4.1) o un cuadro o tabla donde se relacionan distintos niveles de producción y de uso de insumos. El Cuadro 4.1 muestra la relación Trigo-NPK de la Figura 4.1, bajo la forma de una tabla.
Cuadro 4.1 Relación Trigo-NPK, zona de Pirque (RM) ___________________________________________________________ Producción Producción Fertilizante Total Marginal (qqm/ha) (qqm/ha) (qqm/ha) ___________________________________________________________ 1 43,2 -2 47,1 4,0 3 50,8 3,7 4 54,1 3,3 5 57,1 3,0 6 59,8 2,7 7 62,2 2,4 8 64,2 2,0 9 65,9 1,7 10 67,3 1,4 _____________________________________________________________ El Cuadro 4.1 muestra que es posible producir desde 43 hasta 67 quintales de trigo en un suelo de la zona de Pirque, dependiendo del nivel de fertilización NPK. Corresponde al productor decidir el nivel de uso, lo que hará buscando lo que mas convenga a sus objetivos. Empleando la relación factor-producto, el productor puede decidir el nivel óptimo de uso de sus insumos variables. Como a cada nivel de insumos corresponde un cierto nivel de producción, al optar por un determinado nivel de uso de insumos el productor escoge también un nivel de producción. El criterio de elección será, de acuerdo con la definición de objetivos empresariales dada, maximizar el Margen Operacional. La teoría de la producción postula que la utilidad es máxima cuando la derivada dU/dXi= 0 y la segunda derivada d2U/dX2 < 0 (Dillon y Anderson, 1990). Sacando la derivada de (4.2) y recordando que Y = f(Xi) por la ecuación (4.1), se deduce que la condición de máxima utilidad es dYj /dXi = Pj /Pj lo que puede también escribirse como
(dYj /dXi ) Pj = Pi
(4.3)
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Esta expresión muestra que convendrá agregar unidades adicionales de insumo variable siempre que el valor de la productividad marginal (dYj /dXi ) Pj sea mayor que el precio del insumo Pi , llegándose al óptimo económico ( y, por ende, no siendo necesario seguir agregando insumo variable ) cuando ambas variables se igualan. Para ilustrar, supóngase el caso de un agricultor de Pirque que desea decidir sobre la dosis óptima de mezcla NPK para su trigo. Los precios (puesto predio) de la mezcla NPK y del trigo son, respectivamente, de $ 10.700 y $6.300 por quintal métrico , lo que determina una relación de precios PNPK/PTrigo = 10700/6300 ≅ 1,7 . Si la relación Trigo-NPK válida para este agricultor fuera aquella descrita en el Cuadro 4.1, entonces la dosis óptima sería de 9 quintales de mezcla por hectárea. Para esta dosis y asumiendo un costo estructural por hectárea de F= $ 150.000, la Utilidad Operacional por hectárea de trigo es de $168.870, calculado según la expresión (4.2) . Si la información de mercado y la relación Trigo-NPK es la correcta, esta es la máxima Utilidad Operacional obtenible del trigo, con la tecnología de producción disponible. 4.1.2 El modelo en la práctica. El modelo presentado arriba sirve como criterio general, pero rara vez puede ser llevado a la práctica tal como está planteado. En la generalidad de los casos los agricultores no conocen la función de producción que rige para cada una de las actividades agropecuarias posibles de realizar en sus predios y, a lo mas, pueden especificar una relación insumo-producto lineal, basándose en estudios técnicos o en el consejo de especialistas. Frente a una relación lineal, la expresión (4.3) servirá solamente para tomar decisiones extremas, es decir, señalar el nivel mínimo o máximo, sin niveles intermedios. Para ilustrar, supóngase que el agricultor de Pirque solo dispone del consejo técnico de un agrónomo, el que, a su vez, se basa en los estudios sobre fertilización realizados por Rodríguez (s.f). Este autor reporta tablas de necesidades de nutrientes para distintos cultivos, los que varían según el rendimiento esperado, la agrupación a la que pertenece el suelo que se cultiva, el nivel de nutrientes aportados por el suelo y la eficiencia con que los cultivos aprovechan la fertilización. El agricultor de Pirque posee un suelo aluvial arcilloso, cuyo análisis reporta los siguientes niveles de nutrientes:
-- P-Olsen -- K de intercambio -- N
= 6 ppm = 60 ppm = 75 kg/ha
Basado en esto, en las tablas de Rodríguez y conociendo las leyes de los fertilizantes de uso mas frecuente, el agrónomo asesor puede establecer una relación insumo-producto en que los requerimientos de nitrógeno, fósforo y potasio se convierten en una determinada mezcla de fertilizantes. El Cuadro 4.2 presenta una relación insumo-producto para este caso, basado en la aplicación de salitre sódico, superfosfato triple y sulfato de potasio cuyas leyes de nutrientes son: 16% de N, para salitre; 46% de P2O5, para superfosfato y 50% de K2O, para sulfato de potasio.
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Cuadro 4.2 Relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes para la zona de Pirque (RM), según las tablas de Rodríguez (s.f), kg/ha. _______________________________________________________________ _______ Fertilizantes_____________ Salitre Superf. Sulfato de Mezcla Trigo N P K sódico triple potasio Total _____________________________________________________________________ 4000 75 25 50 470 55 100 625 5000 125 75 150 780 165 300 1245 6000 175 125 250 1090 272 500 1865 7000 225 175 350 1400 380 700 2485 8000 275 225 450 1720 490 900 3105 _____________________________________________________________________
El Cuadro 4.2 se presenta gráficamente en la Figura 4.2. Puede verse que la relación Trigo-Mezcla de Fertilizantes queda definida en dos etapas, que son (mirando la ordenada del gráfico): Etapa 1: de 0 a 4000 kg ; Etapa 2: 4000 kg y mas.
Figura 4.2 Relación Trigo-Mezcla Fertilizantes. 8000 7000 6000 Tri- 5000 go (kg) 4000
3000 2000 1000 0 625
1245
1865
2485
3105
Mezcla fertilizante (kg)
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El precio de la mezcla de fertilizantes se determina a partir de los precios de sus componentes. Sabiendo que estos precios son ($/kg, sin IVA):
-- Salitre sódico -- Superfosfato triple -- Sulfato de potasio
$ 108 110 95
se determina que el precio de la mezcla, en las proporciones que se presentan en el Cuadro 2.2, es de $ 107 por kilógramo. El precio del trigo es, como ya se dijo anteriormente, $63 el kilógramo, puesto predio y sin IVA. Con esta información, ya se puede decidir sobre la dosis óptima de fertilización. Para ello se aplica la expresión (4.3) a las dos etapas de la relación insumo-producto definida en la Figura 4.2. Así, para la primera etapa se tiene:
(∆Trigo/∆Mezcla)(63) = (4000/625)(63) = 403
Y para la segunda etapa, esta expresión toma los siguientes valores:
(∆Trigo/∆Mezcla)(63) = (1000/620)(63) = 101,6
La regla de decisión expresada en la ecuación (4.3) dice que convendrá aumentar la producción siempre que el valor de la producción marginal sea mayor que el precio del insumo variable, deteniéndose este aumento (y llegándose, por ende, al óptimo económico) cuando ambos valores se igualan. Puesto que el precio de la mezcla es $107, se concluye que conviene pasar la primera etapa de la producción de trigo (correspondiente a 4000 kilógramos por hectárea), pero no así la segunda. Consecuentemente, la dosis “óptima” de mezcla será de 625 kilógramos por hectárea, correspondiente a la producción mínima de la tabla de Rodríguez, es decir, 4000 kilógramos de trigo por hectárea. La decisión tomada se refiere al nivel de uso de insumo en trigo, pero no significa, aún, que este cultivo debe quedar incluido en el programa anual de producción. Todo lo que se ha concluido es que, en el evento que se produzca trigo, esto se hará al nivel de 4000 kilógramos por hectárea. Para concluir si se producirá trigo o no, es preciso pasar por dos pruebas mas, que son:
a) b)
La producción de trigo, al nivel juzgado como óptimo, paga los costos estructurales: Después de pagar costos fijos, la producción de trigo paga los costos de oportunidad.
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La primera prueba puede definirse de inmediato, calculando la expresión (4.2). Recordando que en el caso del agricultor de Pirque se había determinado que el costo estructural por hectárea era de $150.000, la ecuación (4.2) da el siguiente resultado:
U = (63)(4000) - (107)(625) - 150.000 U = 35 125
Queda aún por ver si la cifra determinada arriba es mayor que el costo de oportunidad. Si así fuera, habria una razón concluyente para incluir este cultivo en el programa anual del predio de Pirque. Para determinar el costo de oportunidad es necesario, no obstante, entrar al análisis de la Relación Producto-Producto, lo que se verá mas adelante en este capítulo. 4.2
La relación factor-factor
4.2.1 El modelo teórico. La relación factor-factor muestra las distintas combinaciones de dos factores variables, X1 y X2, que sirven para producir una misma cantidad de producto. Formalmente y dada la función de producción representada en (4.1), esta relación queda definida por
X1 = f(X2, Y*)
(4.4)
donde Y* representa una cantidad fija de producción. En la teoría de la producción se denomina a esta expresión: “función isocuanta o isoproducto”. Puesto que en (4.4) la cantidad de producción no aumenta, es claro que la relación factorfactor es una función inversa. Para que no haya un aumento de la producción, el aumento del factor X1 necesariamente debe ir acompañado de una disminución del otro factor, X2 y viceversa. Gráficamente ello se describe mediante una curva convexa respecto del orígen. La Figura 2.3 es un ejemplo de relación factor-factor, basado en la función de producción reportada por Dillon y Anderson (1990) para la zona de Pirque (R.M., Chile). La curva describe las posibles combinaciones de Superfosfato Triple y Salitre Sódico que entregan un rendimiento de 60 quintales de trigo por hectárea. Notar que, según esta relación, el salitre puede disminuír desde 160 kilógramos por hectárea hasta aproximadamente 120 kilógramos por hectárea, siempre que esta reducción sea compensada con un aumento del superfosfato triple desde 432 a 720 kilógramos por hectárea. Aunque estrictamente hablando los dos fertilizantes involucrados en esta relación entregan nutrientes distintos y complementarios entre sí, la relación encontrada muestra que una disminución limitada de uno es aceptada por la planta, siempre que se compense con un mayor aporte del otro. El límite a la reducción del salitre, según la función de producción reportada por estos autores, es de 120 kilógramos, pasado el cual el superfosfato deja de ser sustituto del salitre. También puede reemplazarse superfosfato por salitre, pero el límite en este caso es de 432 kilógramos por hectárea.
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Fig. 4.3 Relación SFT -Salitre sódico que produce 60 qq de trigo. Salitre (kg/ha) 160 140 120 100 80 60 40 20 0 432
504
576
648
720
SFT (kg/ha)
La relación factor-factor describe una relación de sustitución entre factores. En un sentido amplio, todos los factores de producción son sustitutos entre sí, ya que la reducción de unos puede ser compensada por otros. La relación de sustitución es mas estrecha en el caso de factores que aportan un mismo elemento, como ocurre con los fertilizantes y alimentos concentrados que aportan un mismo nutriente (ej. salitre y urea; superfosfato triple y superfosfato normal; harina de pescado y harina de carne, maíz y cebada, etc), pero es posible encontrar grados variables de sustitución entre casi todos los factores de producción. Así por ejemplo, dentro de ciertos márgenes puede obtenerse una misma cantidad de producto reemplazando tierra por fertilizantes, tierra por sustratos nutritivos (ej. soluciones hidropónicas) y capital (ej. invernaderos de plástico), etc. La combinación óptima de factores es aquella que maximiza la utilidad. Puesto que en la relación factor-factor, por definición, la producción está fija a un nivel dado, la utilidad es máxima cuando el costo de los factores variables es mínimo. Puede decirse, pues, que la combinación óptima de factores es aquella que es de mínimo costo. Según la teoría de la producción, la combinación de mínimo costo requiere cumplir la condición
(∂Y/∂X2)/(∂Y/∂X1) = P2/P1
(4.5)
donde (∂Y/∂Xi) es la derivada parcial respecto del i-ésimo factor de la función de producción (2.1) y P1 y P2 son los precios de los factores X1 y X2, respectivamente. Recordando que, por la regla de la derivada implícita,-(dX1/dX2) = (∂Y/∂X2)/(∂Y/∂X1), la ecuación (4.5) puede escribirse como sigue: -(dX1/dX2) = P2/P1
(4.6)
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El primer término de (4.6) se denomina “Tasa marginal de sustitución” (TMS) y corresponde a la cantidad del factor X1 que puede reemplazarse por una unidad de factor X2 , para que la producción se mantenga constante en el nivel Y*. Como en la mayoría de los casos la función de producción no es lineal sino que, porque se rige por la ley de rendimientos decrecientes, corresponde a una superficie cóncava respecto del origen, la TMS no es un número constante. Por el contrario, a medida que aumenta el reemplazo de un factor por otro, el factor que diminuye va siendo mas escaso y, consecuentemente, va teniendo una productividad marginal mayor. Ello significa que se requerirán cantidades cada vez mayores del factor que se está aumentando para compensar la creciente escasez del factor que se está disminuyendo. Empleando la notación de (4.6), se requerirán cantidades cada vez mayores de X2 para sustituir una cantidad dada de X1. Ello significa que, a medida que se va reemplazando X1 por X2, la TMS se irá reduciendo, en términos absolutos. La TMS corresponde a la pendiente de la curva isocuanta representada en la Fig. 4.3. Notar que a medida que aumenta el reemplazo de salitre por superfosfato, la pendiente va disminuyendo. Para ilustrar, supóngase que el agricultor de Pirque está buscando la combinación de superfosfato y salitre mas conveniente, desde el punto de vista económico. La relación factor-factor vigente para este caso es la representada en la Fig. 4.3, que se presenta en cifras en el Cuadro 4.3 a continuación.
Cuadro 4.3 Relación Salitre Sódico-Superfosfato Triple para producir 60 qq de trigo en la zona de Pirque (RM), según la función de producción reportada por Dillon y Anderson (1990) ________________________________________________________ TMS = Salitre Superfosfato ∆Salitre/∆Superfosfato (kg) (kg) (kg) ________________________________________________________ 160 432 -140 504 - 0,26 125 576 - 0,21 115 648 - 0,14 110 720 - 0,07 ________________________________________________________
Recordando que PSFT = $ 110 y que PSALITRE = $108 la unidad respectivamente, la ecuación 2.6 se satisface con una TMS= 110/108 = 1,02 (en términos absolutos). Dicho de otro modo, se reemplazará salitre por superfosfato siempre que cada unidad adicional de este último factor permita reducir cantidades mayores que 1,02 kilógramos de salitre, llegándose al límite y, por consiguiente, a la combinación óptima, cuando la TMS sea igual a esta cifra. Tomando como punto de partida la primera combinación de fertilizantes (160 y 432 kilógramos de salitre y superfosfato, respectivamente), el Cuadro 2.3 muestra que un kilógramo de superfosfato reemplaza 0,26 kilógramos de salitre, lo que señala que, dados los datos con que se cuenta, no conviene hacer esta sustitución. La misma conclusión se saca para las siguientes TMS, de donde se concluye que la combinación más conveniente es la primera de la tabla. Cabe notar que lo anterior se entiende intuitivamente. Dados los precios del salitre y del superfosfato, se reducirá el costo de los fertilizantes si el costo del factor que disminuye (el salitre, en este caso) es mayor que el costo del factor que aumenta (el superfosfato, en este caso). Un kilógramo de superfosfato cuesta $110 y convendrá emplearlo en vez de salitre si es que se
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reemplazan (110/108)=1,02 kilógramos de salitre o más; lo contrario será aumentar en vez de reducir costos. 4.2.2 El modelo en la práctica. La relación factor-factor presentada en la Figura 4.3 y el Cuadro 4.3 supone disponer de una función de producción, especificada para los dos o mas factores que se analizan. Esto ocurre en muy pocas ocasiones y lo mas que el analista puede hacer es definir, basado en fuentes secundarias (ej. estudios), su experiencia o intuición, una TMS única, lo que supone una relación lineal. Esta relación, imperfecta pues no reconoce la existencia de rendimientos decrecientes, será relativamente fácil de especificar en el caso de factores que son sustitutos directos entre sí (ej, dos fertilizantes nitrogenados; dos alimentos calóricos para el ganado,etc) y considerablemente mas difícil cuando la relación de sustitución sea mas lejana (ej. tierra y capital). El punto de partida es generalmente la inquietud de estudiar el reemplazo de un factor por otro. Si se trata de dos factores que aportan un mismo elemento, la TMS se puede obtener fácilmente según las respectivas concentraciones de ese elemento. Por ejemplo, si trata de reemplazar salitre sódico por úrea, cuyas concentraciones de nitrógeno son 16% y 46% respectivamente, es claro que la TMS será 46/16 = 2,875 kilógramos de salitre por cada kilógramo de úrea. Esta relación asume que cada unidad de úrea puede ser reemplazada por 2,875 unidades de salitre, lo que puede ser verdadero en dosis bajas a medias pero no así en dosis altas, donde empieza a tener un efecto negativo sobre el desarrollo de las plantas la alta alcalinidad que se alcanzaría en el suelo. La ley de rendimientos decrecientes existe en la realidad, pero el analista no tiene suficiente información como para reconocerla y debe contentarse con una TMS única. Como es obvio, la relación factor-factor para este caso es una recta cuya pendiente es negativa e igual a la TMS y la solución de mínimo costo requerirá reemplazar el factor mas caro por el mas barato. Así, convendrá reemplazar salitre por úrea siempre que se cumpla que:
PUrea > 2,875 PSalitre donde Purea y PSalitre corresponden a los precios unitarios de urea y salitre respectivamente. La expresión anterior puede escribirse como
Purea / Psalitre > 2,875 Notar que en este caso se reemplazará toda la úrea por salitre, lo que equivale a decir que no habrá combinación de los dos fertilizantes. Esto demuestra que cuando la relación factor-factor es lineal, la solución de mínimo costo conducirá a usar un solo factor de cada tipo (ej. solo el fertilizante nitrogenado mas barato, solo el fertilizante fosforado mas barato, solo la fuente de energía mas barata, etc.). Para ilustrar, supóngase que se está determinando la dosis óptima económica de fertilizantes para remolacha, en un suelo aluvial de la VII Región. Según Rodríguez (s.f) la cantidad de nutrientes a aplicar, para obtener 60 toneladas por hectárea, es la siguiente:
N P2O5 K2O
= 150 kg/ha = 200 kg/ha = 250 kg/ha
Para lograr estos niveles de nutrientes se dispone de los siguientes fertilizantes, a los precios que a continuación se indican:
47
N P2O5 K2O ( ------------- Porcentaje ------------- ) Salitre potásico Salitre sódico Urea Superfosfato triple Superfosfato normal Sulfato de potasa
15 16 45
Precios ( $ / kg )
14
46 23
105 85 146 105 80 70
15 32 50
Para encontrar la dosis óptima (de mínimo costo) se deben seguir los siguientes pasos: 1) Determinar el costo de los nutrientes, a partir de cada fertilizante posible. Para ello basta con dividir los precios respectivos por la ley de nutriente correspondiente. Así por ejemplo, el costo del kilógramo de nitrógeno aportado por el salitre es 105/0,15 = 700 y el costo del kilógramo de P2O5 aportado por el superfosfato normal es 80/0,23 = 348, etc. 2) Elegir la fuente de nutrientes mas barata. En el caso presentado como ejemplo, las fuentes mas baratas son las siguientes:
3)
Nutriente
Fertilizante
N
Urea
324
P2O5
Superfosfato triple
228
K2O
Sulfato de potasa
140
Costo/Kg de nutriente ($)
Cálculo de la dosis: Se divide la cantidad deseada de cada nutriente por el aporte que hace cada fertilizante seleccionado. El cálculo debe iniciarse con aquellos fertilizantes que aportan mas de un solo nutriente, con el fin de calcular los aportes provenientes de fuentes indirectas y poder suplementar con exactitud las necesidades, a partir de fuentes directas. Este es el caso, en el ejemplo planteado arriba, del superfosfato triple, que es una fuente directa de anhídrido fosfórico y una fuente indirecta de óxido de potasio. Los cálculos para este ejemplo, son los siguientes:
N P2O5 K2O ( ------- Kilógramos/hectárea ____) Superfosfato triple Urea Sulfato de potasa
----
200/0,46=435
150/0,45= 333
----
----
----
435*0,15= 65,25 -----
(250-65,25)/0,50= 370
48
De acuerdo con esto, la mezcla de fertilizantes “óptima” es : -- Superfosfato triple
: 435 kg
-- Urea
: 333 kg
-- Sulfato de potasa
: 370 kg
cuyo costo, según los precios reportados anteriormente, es de $258.872.
4.3
La relación Producto-Producto
4.3.1 El modelo teórico. La relación Producto-Producto muestra las distintas combinaciones de dos productos, Y1 y Y2, que pueden obtenerse a partir de un conjunto fijo de factores, X*. Sean dos funciones de producción: Y1 = f(X1)
(4.7)
Y2 = f(X2)
(4.8)
donde X1 y X2 son las cantidades usadas por Y1 e Y2 respectivamente del factor de producción X. A nivel de la empresa los recursos son fijos y limitados, lo que significa que X1 + X2 = X*, donde X* denota la cantidad disponible del factor X. Esto permite re-escribir las funciones expresadas arriba, expresando los recursos asignados a un producto en función del saldo que queda después de asignar recursos al producto competidor. Así, si se asignan primero los recursos a Y1, entonces X2 = X* - X1 y la función (4.8) puede re-escribirse como Y2 = f{(X* - X1)}
(4.9)
donde queda claramente expresado que la producción de Y2 dependerá de la asignación de recursos que se haga a Y1 . Dicho de otra forma, mientras mas se produzca de Y1 , menos se producirá de Y2 y viceversa. Puesto que la producción se rige por la ley de rendimientos decrecientes, las dos funciones (4.7) y (4.8) son curvas que exhiben productividad marginal decreciente. Suponiendo que se esté sacrificando la segunda producción en beneficio de la primera, la productividad marginal decreciente obligará a sacrificar cantidades crecientes de Y2 para aumentar una misma cantidad de Y1. La cantidad sacrificada de Y2 para aumentar una unidad de Y1 se denomina “Tasa Marginal de Sustitución Técnica” (TMST). Si se denota los cambios de la producción como ∆Y1 e ∆Y2 respectivamente y se recuerda que ambas variables tienen signos contrarios, la TMST = -∆Y2/ ∆Y1. Puesto que el numerador de esta fracción es creciente en términos absolutos, esto quiere decir que la TMST también lo será, en términos absolutos. La teoría de la producción establece que será conveniente reemplazar Y2 por Y1 siempre que se cumpla que ∆Y1 P1 > ∆Y2 P2 expresado en términos absolutos. En esta expresión, Pj representa el “precio neto” del j-ésimo producto, es decir, el ingreso aportado por una unidad adicional del j-ésimo producto, descontados los costos operacionales de producirlo; este concepto es, en términos prácticos, el ingreso marginal
49
del j-ésimo producto. Puesto que ∆Y2 es una cantidad creciente frente a un ∆Y1 constante, a medida que se hace la sustitución del segundo producto por el primero la expresión definida arriba tenderá a la igualdad. Dejará de haber incentivo para continuar en este reemplazo y, por consiguiente, se habrá llegado al óptimo económico, cuando se cumpla que
∆Y1 P1 = ∆Y2 P2
(4.10)
Rearreglando términos, la condición (4.10) puede escribirse como ∆Y1/∆Y2 = P2 / P1
(4.11)
lo que significa que se habrá llegado a la combinación óptima de Y1 e Y1 cuando se cumpla que la TMST se iguale (en términos absolutos), a la razón inversa de los precios netos. Para ilustrar, supóngase que se tienen las dos funciones de producción que se presentan a continuación en el Cuadro 4.4. Notar que el insumo variable “suelo regado” es un insumo compuesto y representa al conjunto de factores de producción (fertilizantes, horas-maquinaria, jornadas de trabajo, etc.) que aumentan en forma proporcional a las hectáreas sembradas. Cuadro 4.4 Producción total y marginal de papas y remolacha a distintos niveles de uso del suelo. ________________________________________________ Pa p a s Remolacha Suelo Prod. Prod. Prod. Prod. regado Total Marg. Total Marg. ( Ha ) ( t ) (t/ha) ( t ) (t/ha) _____________________________________________________ 1 65 -40 -2 128 63 78 38 3 189 61 114 36 4 248 59 148 34 5 305 57 180 32 6 360 55 210 30 7 413 53 238 28 8 464 51 264 26 9 513 49 288 24 10 560 47 310 22 11 605 45 330 20 12 648 43 348 18 ____________________________________________________ Las funciones presentadas en el Cuadro 4.4 corresponde a una representación de las funciones (4.7) y (4.8). Asumiendo que el predio en cuestión dispone de solo 20 hectáreas de suelo regado en primavera-verano, entonces la relación remolacha-papas puede ser expresada como indica el Cuadro 4.5. Notar que este cuadro representa la forma sugerida en la expresión (4.9).
50
Cuadro 4.5 Relación Remolacha-Papas en un predio que dispone de 20 hectáreas de suelo regado en Primavera-Verano. ___________________________________________________________ Papas : Remolacha : Sup. Prod. P.Marg. Sup. Prod. P.Marg. TMST (Ha) ( t ) (t) (Ha) ( t ) (t) ____________________________________________________________ 20 920 --0 0 0 19 893 -27 1 40 40 -0,7 18 864 -29 2 78 38 -0,8 17 833 -31 3 114 36 -0,9 16 800 -33 4 148 34 -1,0 15 765 -35 5 180 32 -1,1 14 728 -37 6 210 30 -1,2 13 689 -39 7 238 28 -1,4 12 648 -41 8 264 26 -1,6 11 605 -43 9 288 24 -1,8 10 560 -45 10 310 22 -2,0 9 513 -47 11 330 20 -2,4 8 464 -49 12 348 18 -2,7 7 413 -51 13 364 16 -3,2 6 360 -53 14 378 14 -3,8 5 305 -55 15 390 12 -4,6 ______________________________________________________________
En el Cuadro 4.5 se está reemplazando remolacha por papas y la TMST indica la cantidad de remolacha (en toneladas) que se sacrifica por cada tonelada adicional de papas producida. Así por ejemplo, si en vez de 20 hectáreas de remolacha se decide sembrar 19 hectáreas de remolacha y 1 hectárea de papas, la producción sacrificada de remolacha será de 0,7 toneladas de remolacha por cada tonelada de papa producida. La TMST está indicando, para cada posible combinación de siembra, el “costo de oportunidad” de producir toneladas adicionales de papas, expresado en toneladas de remolacha. Para decidir sobre la combinación óptima de estos dos cultivos es necesario conocer los precios netos (ingresos marginales) de remolacha y papas. Estos se pueden estimar en términos presupuestarios, a partir del precio esperado y del costo directo de producción de una tonelada de cada producto. Así, si el precio de la remolacha es de US$52 la tonelada y el costo directo de 1 hectárea de siembra de rendimiento promedio de 60 toneladas es de US$1.500, entonces puede deducirse que el precio neto de una tonelada de remolacha es de US$ 27, equivalentes (a un tipo de cambio de $420 por dólar) a $11.340 . Para papa el precio se estima en $71.000 la tonelada y el costo directo de una hectárea de producción promedio de 30 toneladas, en $1.200.000, lo que da un precio neto por tonelada de $31.000. Con esta información es posible estimar la relación Ppapa / Premolacha en 31.000 / 11.340 = 2,7.... y encontrar la combinación óptima de estos cultivos, a partir de la expresión 4.11. Tomando la información del Cuadro 4.5, la TMST mas cercana a esta relación de precios es la correspondiente a una producción de 464 toneladas de remolacha y 348 toneladas de papas, lo que se logra con una siembra de 8 hectáreas de remolacha y 12 hectáreas de papas. Notar que para esta combinación da un margen operacional de (464 * 11.340) + (348 * 31.000) = 16.049.760, cifra que es superior a, por ejemplo, el margen que entregan 9 hectáreas de remolacha y 11 hectáreas de papas ( $16.047.420) . De hecho, la combinación remolacha-papas encontrada es la que entrega el margen operacional mas alto que puede obtenerse de las 20 hectáreas arables de
51
este predio, dados los cultivos considerados, lo que demuestra que la expresión 4.11 conduce a encontrar la combinación óptima de productos. Lo dicho hasta aquí vale para lo que se denominan actividades competitivas, es decir, actividades agropecuarias que usan los recursos en el mismo espacio de tiempo, de forma que, como expresa la expresión (4.9) y el Cuadro 4.5, el aumento de una actividad se hace con el sacrificio de la otra. Este es el caso más frecuente en la agricultura, ya que la mayoría de las actividades agropecuarias requieren al menos de la tierra y los factores fijos de la empresa (capacidad empresarial, por ejemplo), de forma que la asignación de ellos a una actividad en particular significa una menor asignación a otras actividades. La competencia dimensión temporal del uso de los recursos es una cuestión clave en la relación Producto-Producto, de la que es preciso estar conscientes. Así, analíticamente pueden considerarse como recursos distintos, la “tierra de invierno” y “la tierra de primavera-verano”, la “mano de obra en invierno” y “la mano de obra en primavera-verano”, etc, aunque se trate de la misma superficie de suelo y del mismo personal. Esto es así porque no existe competencia por tierra y la mayoría de los recursos fijos, entre actividades de invierno y actividades de primaveraverano. Tal es el caso en el Sur de Chile, donde es frecuente que en una lechería se siembren coles como forraje de invierno, la que a salidas de invierno es talajeada fuertemente para terminar con el cultivo, y reemplazada por papas o alguna hortaliza de temporada. En este caso, la producción de leche (que usa el potrero sembrado de coles) no compite con la producción de papas, ya que usan el mismo potrero pero en épocas diferentes del año. Notar que si no se siembran coles o alguna otra actividad suplementaria durante el período otoño-invierno, entonces la tierra queda ociosa durante ese período, y la producción de papas será la misma, con o sin la siembra de coles. Este tipo de cultivos se denominan actividades suplementarias, que son aquellas que usan los recursos cuando estos están ociosos de forma que su producción no significa sacrificio de otras producciones. Se pueden encontrar varios ejemplos de actividades suplementarias, combinando actividades de invierno (ej. cultivos forrajeros invernales; hortalizas de invierno) con actividades de primavera (ej. papas, frejoles, maravilla, hortalizas de verano). Por último, también existen actividades complementarias, que son aquellas que producen insumos para otras actividades agropecuarias. En este caso la producción de la actividad complementaria no resta recursos a su actividad de complemento sino que los aumenta. Es el caso de los cultivos combinados de leguminosas-cereales, en que la leguminosa sintetiza nitrógeno como resultado de la actividad de su simbionte, la bacteria Rhizobium, aumentando la disponibilidad de nitrógeno asimilable por el cereal. También es el caso de la crianza de abejas combinada con un huerto frutal, donde la abeja aumenta la polinización de los frutales y, en general, de todas las actividades que entregan productos o subproductos que pueden usarse como insumos en otras actividades. 4.3.2 El modelo en la práctica. En la realidad, la aplicación del modelo recién presentado encuentra dos dificultades principales. La primera es, igual que en los casos anteriores, que los agricultores no disponen de funciones de producción especificadas para cada uno de las actividades agropecuarias posibles de realizar en sus predios. Lo mas que se podrá obtener es un presupuesto para cada actividad, especificado a un nivel tecnológico “promedio” (o “esperado”, “probable”, etc), lo que representa realmente un punto dentro de la función de producción respectiva. Cualquier extrapolación de ese presupuesto se hará en términos lineales, lo que nuevamente deja fuera el principio de los rendimientos decrecientes. Y la segunda dificultad es que la aplicación de la expresión 4.11 se complica considerablemente cuando se consideran mas de dos actividades alternativas, lo que es la realidad práctica que enfrentan los jefes de empresa. Decidir un plan de siembras con n alternativas supondría resolver simultáneamente un sistema de n! / (n-2)!2! relaciones similares a la expresión 4.11, lo que hace demasiado complejo el problema para resolverlo algebraicamente. De allí que la aplicación práctica de la relación producto-producto ha llevado a un modelo de programación matemática que emplea funciones de producción lineales y métodos numéricos (no algebraicos) de solución, conocido como “programación lineal”. Este modelo se ve en el Capítulo 10.
52
Literatura citada Anderson, J.R., Dillon, J.L. y Hardaker, J.B., 1977. Agricultural Decision Analysis. The Iowa State University Press, Ames, Iowa, U.S.A. 344 p. Dillon, J.L. and Anderson, J.R. 1990. The Analysis of Response in Crop and Livestock Production. Third Edition, Oxford, Pergamon Press, 251 p. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p.
Rodríguez, José. s.f. Manual de fertilización. Colección de Agricultura, Facultad de Agronomía de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Santiago, 362 p.
53
CAPITULO 5
PRINCIPIOS ECONOMICOS DE COSTOS
El administrador de empresas con frecuencia se ve ante la necesidad de calcular o estimar sus costos, ya sea desde un punto de vista histórico, para calcular utilidades, ya sea para decidir entre actividades agrícolas alternativas. En el primer caso, los costos se deducirán de la contabilidad y en el segundo caso el administrador hará una estimación, basada en las cifras históricas pero también en su experiencia y sus expectativas de precios tanto de productos como de insumos. Se entiende por “costo” al valor económico de los insumos que se han usado en la producción de un determinado bien o servicio. Es el sacrificio de recursos empleados en el proceso de producción (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Fundación Chile, 2000; Irarrázaval, 2000). No puede hablarse de “costo” sin referirse simultáneamente a una producción determinada, de forma que solo tiene sentido hablar del “costo del quintal de trigo”, “el costo de la tonelada de ensilaje”, etc. Y se entiende por “gasto” al sacrificio de recursos que, más que vinculados a un proceso de producción, están vinculados al funcionamiento de la empresa en su totalidad. Ejemplos son: “gastos de administración”, que incluye los salarios del administrador y su equipo (secretaria, contador, etc), o “gastos generales”, donde están el pago de derechos de agua, de energía eléctrica, etc. En el costo el criterio ordenador es el proceso de producción, en tanto que en el gasto el criterio es la empresa en su totalidad. El primero se extingue una vez transcurrido el tiempo requerido en el proceso de producción en tanto que el segundo dura todo el tiempo que dura la empresa, lo que obliga a medirlo en períodos fijados por convención, como puede ser: un año o un ejercicio agrícola. El cálculo de costos se hace con fines contables o con fines de toma de decisiones. En el primer caso el análisis se basa en la contabilidad y lo que se calcula es un “costo histórico”, es decir, el valor de los insumos consumidos en un proceso de producción ya transcurrido. Cuando el cálculo se hace con fines de toma de decisiones, entonces habrá que incluir no solo el sacrificio esperado de recursos sino, también, los ingresos sacrificados por hacer una determinada actividad económica en vez de otra actividad alternativa. Esto último es lo que se denomina “costo de oportunidad”. Como ejemplo y usando los datos del Cuadro 4.5, el costo de oportunidad de la producción de papa sería la utilidad operacional de la remolacha sacrificada, la que podría estimarse, a cada nivel posible de siembra de papas, multiplicando la correspondiente TMST por la utilidad operacional de una tonelada de remolacha. Los costos pueden clasificarse de diferentes formas, según el análisis que se desee hacer de ellos. Un enfoque, llamado “financiero”, busca determinar el origen de las distintas partidas de costo en la empresa, las que clasifica en “costos directos” y “costos indirectos”. Los costos directos son la suma valorada de aquellos insumos que se identifican fácilmente con un determinado proceso de producción. Los costos directos corresponden a todos los insumos que responden afirmativamente la pregunta: ¿Desaparece la necesidad del insumo ZZZ si no se produce YYY este año? Para ilustrar y tomando como ejemplo la producción de manzanas, el costo directo está formado por el gasto en: fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores químicos y, en general, todos los insumos cuya adquisición es provocada directamente por el huerto de manzanas. Los costos indirectos, por su parte, es el valor de los insumos que requieren varios o todos los procesos productivos existentes en el predio y que, consecuentemente, no se vinculan a uno de ellos en particular o resulta engorroso y complicado hacerlo. Ejemplos son: el gasto anual en administración, el gasto anual en derechos de agua, el gasto anual en asesoría técnica y, en
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general, todos aquellos servicios necesarios para la producción que la empresa contrata en forma anual. El otro enfoque es el llamado “gerencial”, en el cual se vinculan los costos a las decisiones de producción de la empresa. Aquí la pregunta clave es: ¿Qué insumos aumentan (disminuyen) su nivel si la producción aumenta (disminuye) este año?. Según cambien o no de nivel, los costos se clasifican en “costo variable” y en “costo fijo”. De lo anterior se deduce que el costo variable y el costo fijo es simplemente el valor de mercado de los insumos variables y fijos, según las definiciones presentadas en la sección 4.1. Tomando nuevamente el caso de un huerto industrial de manzanas, ejemplos de costo variable son: el gasto en fertilizantes, insecticidas, fungicidas, raleadores químicos y, en general, todas aquellas partidas de gasto que aumentan si se decide aumentar la producción unitaria (por árbol, por hectárea) de manzanas. Y los costos fijos son todas aquellas partidas de gasto que no cambian si se intensifica o no la producción de manzanas, como: el costo de administración del huerto, el costo de la mano de obra permanente, la depreciación de los activos comprometidos en la producción de manzanas y partidas de gasto similares. La depreciación es el reconocimiento contable de la pérdida de valor de un activo inventariable, por uso u obsolescencia y su modo de cálculo se presenta en la sección siguiente dentro de este capítulo. Con frecuencia existe una gran coincidencia entre costos directos y costos variables y costos indirectos y costos fijos. Como es obvio, los costos directos tenderán a variar con la producción, justamente por la relación directa que existe entre producción y costos. No obstante, es posible pensar en costos directos que son fijos como también costos indirectos que son variables. Ejemplos del primer caso son la depreciación de las máquinas especializadas, como vendimiadoras, cosechadoras de papas, cosechadoras de remolacha, salas y maquinaria de ordeña. Como es claro, la depreciación de estos activos solo pueden ser cargados al viñedo, la producción de papas, de remolacha y de leche y, siendo en esencia costos fijos son también costos directos. Y en el segundo caso puede mencionarse el gasto de energía; aunque este es por esencia un costo indirecto, aumentará o disminuirá según se intensifique o no la producción anual y es, por ello, un costo variable. Existe una clasificación de costos que combina los dos enfoques mencionados arriba. En este caso se habla de “costos operacionales” y “costos estructurales” (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985; Institut National de Gestion et d’Economie Rurale, 1979). Los costos operacionales son todas aquellas partidas de costo que responden simultáneamente a la categoría de costo directo y costo variable. Como ya se indicó, en este grupo quedarán incluidos todos los insumos que están directamente vinculados a la producción de un bien y que varían según el nivel de producción que se desee alcanzar. Las demás categorías de costo, es decir, los costos directos fijos y los costos indirectos fijos y variables se incluyen en la gran clasificación de costos estructurales ya que todos ellos están vinculados a la organización productiva en general. Aquí estarán las depreciaciones (indirectas o directas), la administración, el gasto anual en mano de obra permanente y, en general, todas aquellas partidas de gasto que desaparecerían solo si se liquida la empresa, tal como está organizada en la actualidad. Notar que “liquidar la empresa” puede significar venderla como también cambiarla para darle una nueva orientación (ejemplo: instalar un viñedo donde antes había un huerto de manzanos). Desde el punto de vista de la gestión interesa conocer como evolucionan los costos a medida que cambia el nivel de producción y el tamaño de la empresa. Este es el tema que se desarrolla más adelante en la sección 5.2.
55
5.1
La depreciación
La depreciación es un costo imputado, es decir, aunque es un sacrificio de recursos igual que todos los costos, no corresponde a una salida de efectivo contra la prestación de un servicio productivo como ocurre con las demás partidas de costo. Es una estimación de la pérdida de valor sufrida por los activos inventariables de la empresa, como son, típicamente, la maquinaria y las construcciones. La tierra no se deprecia por la sencilla razón que no pierde valor a lo largo del tiempo sino que, por el contrario, gana valor, como ha quedado demostrado en numerosas investigaciones (ver, por ejemplo: Troncoso y Calderón, 2000; Departamento de Economía Agraria, Pontificia Universidad Católica, 1979). El ganado reproductor tampoco se deprecia porque se considera que produce su propio reemplazo: una vaquilla preñada. Existen varios métodos para calcular la depreciación, pero aquí se mencionarán los tres de uso más frecuente. Estos son: el método lineal, el método del porcentaje fijo y el método de la suma de los números naturales. El método lineal consiste en dividir en estimar la pérdida de valor del bien y dividirlo entre sus años de vida útil. La pérdida de valor se calcula como la diferencia entre el precio de compra o valor inicial (Vi) y el valor de desecho o valor final (Vf), de forma que la depreciación D se obtiene mediante la fórmula: D = (Vi – Vf)/n
(5.1)
donde n corresponde a los años de vida útil del bien. Notar que de los tres datos necesarios para este cálculo, dos, el valor de desecho y la vida útil, son estimaciones y están sujetas al criterio personal. Una vida útil subestimada conducirá a hacer cargos excesivos por concepto de depreciación y, consiguientemente, a subestimar la utilidad de la empresa. Igual efecto tendrá un valor de desecho más bajo que el real. Como una utilidad antes impuestos subestimada tiene efectos tributarios, el Servicio de Impuestos Internos ha elaborado una tabla oficial de vida útil de distintos activos inventariables, la que se entrega en el Anexo de este capítulo. El método del porcentaje fijo consiste en aplicar un coeficiente fijo de depreciación sobre el valor residual o “valor libro” del bien. El valor residual o valor libro es la diferencia entre el valor inicial y la suma de las depreciaciones acumuladas hasta el período anterior. Por ejemplo, el valor libro del t-ésimo año (Vt) es igual a Vt = Vi - ∑tk-1 Dt donde Dt es la depreciación del t-ésimo año (t = 1,…,k). La depreciación según el método del porcentaje fijo se calcula como: Dt = dVt
(5.2)
donde d es el coeficiente fijo de depreciación. Notar que puesto que Vt es un valor decreciente a lo largo del tiempo, la depreciación Dt irá también disminuyendo a medida que transcurre la vida útil del bien. Consecuentemente, este método se presta bien para ser usado en bienes que pierden valor en forma decreciente, como es típicamente el caso de la maquinaria y vehículos. El método de la suma de los números naturales consiste en dividir el valor a depreciar (Vi – Vf) en tantas partes como sea la suma S de los números naturales comprendidos en los n años de vida útil del bien y aplicar al primer año una depreciación equivalente a (n/S)(Vi – Vf), al segundo año ((n-1)/S)(Vi – Vf)n y así sucesivamente. Expresados en fórmula, la depreciación del año t se calcula como: Dt= [2(n-t+1) (Vi – Vf)]/n(n+1)
(5.3)
56
El Cuadro 5.1 ilustra el uso de los distintos métodos en el cálculo de la depreciación de un tractor cuyo valor inicial es M$15.000 y valor final, M$5.000. La vida útil de un tractor, según la tabla presentada en el Anexo, es de 8 años. Puede verse que el método lineal estima una depreciación constante cada año, de forma que el valor residual del tractor va cayendo en forma lineal hasta llegar al valor de desecho. Por el contrario, los otros dos métodos estiman valores de depreciación altos al comienzo del período, los que van disminuyendo con los años. En estos dos casos, el valor residual del tractor disminuye fuertemente al comienzo del período, para después reducir su caída. La elección del método de depreciación debe hacerse en base al comportamiento esperado del valor residual del bien. Si se espera que esta caiga fuertemente al comienzo del período, como ocurre con la maquinaria, entonces debe elegirse el método del porcentaje fijo o el método de la suma de dígitos. Si por el contrario se piensa que el bien pierde valor en forma constante a través del tiempo, como es el caso de las construcciones por ejemplo, entonces debe usarse el método lineal. Si no se tiene una idea clara de la forma como pierde valor el bien, entonces lo más lógico es optar por el método más sencillo, es decir, el método lineal.
Cuadro 5.1 Cálculo de la depreciación y del valor residual según tres métodos distintos, de un tractor cuyo valor inicial es M$18.000 y valor final es M$5.000 y vida útil de 8 años.
Método Porcentaje Fijo Método lineal
5.2
Dt
Método Números Naturales
d = 0.145
t
Vt
Vt
Dt
Vt
0
18.000
1
16.375
1.625
15.390
2.610
15.111
2.889
2
14.750
1.625
13.158
2.232
12.583
2.528
3
13.125
1.625
11.250
1.908
10.417
2.164
4
11.500
1.625
9.619
1.631
8.611
1.806
5
9.875
1.625
8.224
1.395
7.167
1.444
6
8.250
1.625
7.032
1.193
6.083
1.083
7
6.625
1.625
6.012
1.020
5.361
722
8
5.000
1.625
5.140
872
5.000
361
18.000
Dt 18.000
Comportamiento del costo de producción0
5.2.1 El modelo teórico. Teóricamente el costo es la contrapartida financiera de la producción y, consecuentemente, depende de las necesidades de insumos que tengan cada uno de los procesos vigentes en un año dado en la empresa. Estas necesidades quedan determinadas por la función de producción de la empresa (Heady y Dillon, 1966). Supóngase que se conoce la función de producción de una empresa vitícola, la que responde a la siguiente especificación general:
Y = ASXb
(5.4)
donde Y= producción (toneladas), A= administrador (personas), S= suelo plantado de vid vinífera (hectáreas) y X= Insumos variables (millones de pesos anuales) y b es un parámetro de la función,
57
que representa la elasticidad de producción11. Notar que con esta especificación, la variable X es en realidad el costo de los insumos variables ( es decir, el costo variable) y representa la cantidad de dinero que se debe inyectar a la empresa durante el período de producción, para obtener una producción Y. Para un viñedo de S1 hectáreas plantadas y manejado por un solo administrador (A=1), esta función queda como sigue: Y1 = S1 Xb
(5.5)
donde el subíndice 1 describe el caso particular del tamaño S1 de plantación. Despejando X de (5.5) se deduce el costo variable (CV), obteniéndose: CV1 = (Y1/S1)1/ b
(5.6)
lo que, recordando que Y1 = S1 Xb y simplificando, dá: CV1 = X Notar que, puesto que b<1 entonces (1/b)>1, lo que significa que el costo variable describe una curva ascendente y de pendiente creciente a medida que aumenta la producción, como puede observarse en la Figura 5.1 más abajo. Derivando la ecuación (5.6) puede obtenerse el costo marginal (CMg1), que corresponde a: CMg1 = dCV1/dY1 = (1/b) S1-1/b Y1[(1/b)-1]
(5.7)
El costo fijo (CF) es igual al gasto anual de administración, la depreciación anual de los equipos y construcciones de la empresa y el costo de arrendamiento de la tierra. Si la tierra es arrendada, esta última partida representa un egreso efectivo de dinero pero si la tierra es propia, entonces corresponde a un costo de oportunidad. Denotando el costo fijo como K1 para el tamaño S1 se obtiene el costo total (CT), que en este caso es igual a:
CT1 = K1 + (Y1/S1)1/ b (5.8) La ecuación (5.6) muestra que el costo variable es una curva que pasa por el origen y que tendrá una forma lineal en el caso que b=1 y no lineal para b≠1. Si b<1 entonces el exponente [(1/b) – 1]>0, determina un costo marginal con pendiente positiva y un costo variable convexo mirado 11
Este tipo de función, denominada “Potencial” o también “Cobb-Douglas” en honor a dos economistas norteamericanos que la emplearon por primera vez a finales de los años 1920, es muy usada para describir la producción de empresas. La elasticidad de producción es el porcentaje que aumenta la producción si la variable correspondiente se aumenta en un 1%. Notar que en la función (5.4) se está asumiendo que la elasticidad de producción del suelo plantado y de la administración es 1 en cada caso, es decir, que el aumento del 1% una de estas dos variables trae consigo un aumento de igual porcentaje en la producción. Este es un caso particular, realista dentro los límites en que el producto marginal de cada una de estas variables es constante. No obstante, hay un nivel de tamaño de empresa donde es razonable que hayan rendimientos decrecientes y, consecuentemente, el exponente de S y/o de A será menor que 1.
58
desde el origen. Por el contrario, un b>1 da lugar a un costo marginal de pendiente negativa y un costo variable cóncavo mirado desde el origen. El costo total tendrá la misma forma que el costo variable, solo que desplazado hacia arriba en el monto correspondiente a la constante K1. La Figura 5.1 muestra un ejemplo de estas curvas. Fig. 5.1 Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b<1. 140 Costos (MM$)
120 100 80 60 40 20 0 0
100
200
300
400
500
600
Producción (t) CT1
CV1
Los costos frecuentemente se expresan en forma unitaria o como “costos medios”. Estos son los costos totales divididas por la producción. Así, el costo medio variable para el tamaño S1 es igual a:
CMV1= CV1/Y1 = S1-1/b Y1 [(1/ b)-1]
(5.9)
y el costo medio total, CM:
CM1 = (K1/Y1 ) + S1-1/b Y1 [(1/ b)-1]
(5.10)
El costo medio variable será igual a S1 para b=1, creciente si b<1 y decreciente si b>1. El costo total, por su parte, está formado por dos componentes que son: el costo medio fijo K1/Y1 y el costo medio variable. El costo medio fijo es siempre decreciente en tanto que el costo medio variable evoluciona según la valor de b. En el caso que b<1 el costo medio variable tendrá la dirección contraria al costo medio fijo, de forma que la evolución del CM dependerá de los valores absolutos de ambos: en los primeros tramos el costo medio fijo tendrá un mayor valor absoluto que el costo medio variable, determinando con ello una tendencia decreciente del costo medio total; por el contrario, hay un nivel de producción pasado el cual el valor absoluto del costo medio variable es superior al valor del costo medio fijo, determinando con ello un costo medio creciente. Es posible demostrar que el nivel de producción donde la curva de costo medio cambia de dirección corresponde exactamente al punto donde el costo marginal intersecta el costo medio total. La Figura 5.2 ilustra la evolución de los costos medios y costo marginal.
59
Fig.5.2 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b<1. 450 400
Costos (M$/t)
350 300 250 200 150 100 50 0 0
100
200
300
400
500
600
Producción (t)
CMV1
CM1
CMg
El costo fijo K está determinado por el tamaño de la empresa, ya que es la remuneración a los insumos fijos de la empresa, es decir, la tierra, maquinaria, construcciones y administración. El tamaño puede cambiar en el largo plazo12, lo que traerá consigo un mayor uso de insumos variables pero no necesariamente un aumento en la misma proporción en los costos fijos. Mirando la función de producción general (5.4), el aumento en k veces de la superficie significa que el uso de insumos variables aumentará a (kX)b pero no significa necesariamente multiplicar el número de tractores y equipos y/o administradores. Asumiendo que el administrador de la empresa continúa siendo uno, como en (5.5), aumentar la superficie y uso de insumos en k veces significa la siguiente función de producción:
Yk = kY1 = kS1(kX)b y el costo variable queda como:
CVk = kX = (k1+b Y1 / k S1)1/b = kCV1 es decir, aumenta k veces. El costo medio variable es igual a:
12
Recordar que en la Teoría Económica “largo plazo” es el tiempo necesario para que madure una inversión, lo que quiere decir que una referencia al largo plazo lleva implícita la idea de una inversión y, con ello, de un cambio en el tamaño de la empresa.
60
CMVk = CVk/Yk = kCV1/ k(1+b) Y1 = CMV1 / kb Puesto que kb>1, CMVk < CMV1. Por su parte, el costo fijo aumenta e veces, siendo e
CMFk = Kk/Yk = eK1/ k(1+b) Y1 = (e/k(1+b) ) CMF1 El coeficiente (e/k(1+b) ) es menor que 1, consecuentemente CMFk < CMF1. El costo medio es, por definición:
CMk = CMFk + CMVk Puesto que tanto CMFk < CMF1 y CMVk < CMV1, de aquí se deduce que CMk < CM1. En resumen, siempre que la suma de los exponentes de la función de producción13 es mayor que 1, aumentos del tamaño de la empresa traerán consigo menores costos medios de producción.
13
En el caso de la función Cobb-Douglas, los exponentes corresponden a las elasticidades de producción. Cuando la suma de las elasticidades de producción exceden de uno se dice que la función tiene “rendimientos crecientes a escala”, es decir que un aumento del 1% de todos los factores de producción dan como resultado un aumento de producción superior al 1% . En estos casos se cumple que los aumentos de escala resultan en costos medios decrecientes, lo que es intuitivamente obvio. Si la función (5.4) hubiera tenido coeficientes cuya suma fuera inferior a 1, en ese caso los rendimientos a escala habrían sido decrecientes y los costos medios, crecientes. Cabe destacar que lo frecuente en agricultura es encontrar rendimientos crecientes a escala y, consecuentemente, que los costos medios disminuyan a medida que aumenta el tamaño de las empresas.
61
La Figura 5.3 ilustra lo que ocurre con los costos medios en la empresa vitícola representada por la función de producción (5.5), cuando k=1, k=2 y k=3, S1 = 50 ( es decir, una plantación de 50 hectáreas) y b=0,5. Puede verse que a medida que aumenta el tamaño el costo medio cae desde CM1 a CM3.
Fig. 5.3 Costos medios para tres tamaños de plantación. 300
Costos med¡os (M$/t)
250 200 150 100 50 0 0
500
1000
1500
2000
2500
Producción (t) CM1
5.2.2
CM2
CM3
El modelo en la práctica.
En la práctica los administradores de empresas no disponen de una función de producción a partir de la cual derivar costos y lo más que pueden hacer es asumir que la producción aumenta en forma constante con el gasto en insumos variables y con la superficie. Esto implica que b=1 en la función (5.5) y hace que todas las funciones de costos deducidas antes tomen formas lineales o constantes, con excepción del costo fijo que depende del tamaño de la empresa pero no de la función de producción. De acuerdo con lo anterior, el costo variable representado por (5.6) queda como
CV1 = Y1/ S1 que es una función linealmente creciente con la producción Y1. Puesto que el costo fijo es, por definición, constante, el costo total será una recta paralela al costo variable, separada de este por el valor del costo fijo. La Figura 5.4 muestra una ilustración de estas funciones de costo, tomadas del mismo ejemplo visto en la sección precedente pero b=1.
62
Fig. 5.4 Curvas de costo variable y costo total. Caso en que b=1. 140
Costos (MM$)
120 100 80 60 40 20 0 0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Producción (t) CT1
CV1
El costo medio variable, por su parte, se hace igual al costo marginal y queda como
CMV1 = CMg1 = 1/S1 es decir, constante, puesto que S1 es el tamaño de esta plantación y, consiguientemente, es un valor constante. El costo medio variable sumado al costo medio fijo curva decreciente en los primeros niveles de producción, cuando el costo medio fijo – que es decreciente – pesa mucho en la suma total; en los niveles superiores de producción la influencia del costo medio fijo se hace prácticamente insignificante, de forma que el costo medio total toma un valor constante y casi igual al costo medio variable. La Figura 5.5 ilustra la evolución de los costos medios en el caso lineal. Notar que en este ejemplo el costo medio variable y el costo marginal son coincidentes en M$20 por tonelada de uva, como se preveía según lo expresado en el párrafo anterior.
Fig. 5.5 Curvas de costos medios y costo marginal. Caso en que b=1. 120
Costos (M$/t)
100 80 60 40 20 0 0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Producción (t) CMV1
CM1
CMg
63
El supuesto de linearidad afecta también la familia de curvas de costo para distintos tamaños, puesto que varían los costos medios totales a cada nivel de tamaño. Todas tendrán una caída similar en los primeros niveles de producción para posteriormente adoptar formas constantes y cercanas a los costos medios de cada nivel. No obstante se mantiene la regla que a medida que aumenta el tamaño la curva de costo medio es más baja, como puede observarse en la Figura 5.6. Fig. 5.6 Costos medios para tres tamaños de plantación. 120
Costos med¡os (M$/t)
100 80 60 40 20 0 0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
Producción (t) CM1
CM2
CM3
64
ANEXO Vida útil de máquinas y bienes agrícolas, según el Servicio de Impuestos Internos − − − −
Tipo de bienes Tractores, segadoras, cultivadoras, motobombas, pulverizadoras.
Vida útil (Años) fumigadoras, 8
Cosechadoras, arados, esparcidoras de abono y cal, máquinas de ordeña.
12
Esquiladoras mecánicas. Máquinas no incluidas en los ítemes anteriores.
15
Vehículos de carga motorizados: camiones, camiones con acoplados. Colosos de tiro animal.
10
trailers,
−
Carretas, carretones, carretelas, etc.
−
Vehículos para movilización: camionetas y similares.
−
Construcciones de material sólido como: silos, casas patronales y de inquilinos, lagares, etc.
50
−
Construcciones de adobe y madera, estructuras metálizas.
20
−
Instalaciones en general.
10
−
Animales de trabajo.
−
Toros, carneros, reproductores.
−
Gallos y pavos reproductores.
1
−
Nogales, paltos, ciruelos, manzanos, almendros.
20
−
Viñedos, según variedad.
−
Limoneros y perales.
12
−
Duraznos
10
−
Olivos
50
−
Otras plantaciones frutales no incluídas en la enumeración anterior.
15
−
Tranques: Por ser una instalación de duración indefinida, no se deprecia.
Indefinida
−
Instalaciones anexas a un tranque: bombas, estanques, etc.
25 8
8 cabríos,
verracos,
potros
y
otros
5
12 a 25
10
Fuente: Servicio de Impuestos Internos, Circular No. 63 del 21.12.91.
65
Literatura citada Departamento de Economía Agraria, Pontificia Universidad Católica de Chile, 1979. El precio de la tierra en Chile. Santiago, Panorama Económico de la Agricultura, 6:3-7. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Fundación Chile, 2000. Manual de criterios comunes para el control de gestión de empresas agropecuarias. Programa de Gestión Agropecuaria, Departamento Agroindustrial de la Fundación Chile. Santiago de Chile,66 p. Heady, E.O. y Dillon, J.L. 1966. Agricultural Production Functions. Iowa State University Press, 3ª. Edición. Ames, Iowa, Estados Unidos. 667 p. Irarrázaval, Aníbal. 2000. Contabilidad: Fundamentos y usos. Ediciones Universidad Católica de Chile, Tercera Edición, Santiago. 523 p. Institut National de Gestion et d’Economie Rurale, 1979. Dicovert: Dictionnaire des Termes et Expressions d’Economie et de Gestion Utilises en Agriculture. IGER, Paris, 477 p. Troncoso, J.L. y Calderón, J. 2000. Evolución del precio de la tierra y de la rentabilidad de la agricultura en el período 1983-1996. Panorama Socioeconómico 21: 27-38.
66
CAPITULO 6
CALCULO DE COSTOS DE MAQUINARIA La empresa agrícola requiere de un flujo continuo de servicios de maquinaria y equipos, los que tienen un peso significativo en su estructura de costos. Estos servicios pueden comprarse a empresas de servicios, cuando ellas existen, o bien la empresa deberá autoabastecerse usando maquinaria propia, cuando no hay oferta local de servicios de maquinaria o cuando ellos sean demasiado caros. Referente a servicios de maquinaria, el empresario recurrentemente se ve enfrentado a las siguientes decisiones: (a) ¿Conviene tener maquinaria propia o arrendada? (b) Si decido tener maquinaria propia, ¿Cada cuanto tiempo conviene reemplazarla? Estas decisiones no son de una respuesta fácil y única y dependen crucialmente del costo de la maquinaria propia y las condiciones del mercado de servicios de maquinaria. Este capítulo verá primero una metodología para el cálculo del costo de la maquinaria propia y después analizará las preguntas de mecanización de la empresa planteadas arriba. 6.1
Calculo del costo de la maquinaria propia
Los costos de maquinaria pueden ser divididos en costos fijos y variables. Los costos fijos son aquellos costos que no cambian con el nivel de uso de la máquina sino que se derivan más bien de la propiedad de la misma. Aquí se incluyen la depreciación, interés al capital invertido, techo, seguro y patente (o permiso de circulación). Los costos variables, por su parte, incluyen aquellas partidas de costo que cambian con el nivel de uso de la máquina, e incluyen: combustible, lubricantes, reparaciones y mantención y mano de obra. A continuación se presenta la metodología de cálculo de cada uno de estas partidas de costo. Para costos fijos: •
Depreciación (D): La maquinaria pierde valor a tasas decrecientes, es decir, tiene fuertes pérdidas al comienzo de su vida útil, las que van decreciendo con el paso del tiempo. Es por ello que el método de depreciación que mejor se ajusta a la pérdida real de valor es el método de la suma de los números naturales o, alternativamente, el método del porcentaje fijo. No obstante y por razones de simplicidad, normalmente se usa el método de depreciación lineal, expresado en la ecuación (5.1) del capítulo anterior.
•
Interés al capital invertido (I): Este es un cargo por el costo de oportunidad de usar capital en maquinaria y no en algún uso alternativo. El cálculo se hace sobre el capital promedio, mediante la expresión:
I = i[(VI + VFt)/2]
(6.1)
67
donde: i = Tasa de costo del capital, en tanto por uno; VI,VFt = Valor inicial y valor final (o de desecho) de la máquina después de t años, respectivamente. La tasa de costo de capital i puede estimarse mediante la siguiente expresión (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson, 1987) :
i = rpW p + (1 – x) r m Wm
(6.2)
donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, rm es la tasa de interés de colocación de los créditos bancarios de largo plazo, Wp y W m son, respectivamente, la proporción de capital propio y prestado en la estructura de capital de la empresa, y x es la tasa de impuesto a la renta. Notar que al multiplicar la tasa de interés de colocación por (1-x) se está calculando el costo efectivo del capital prestado, ya que la porción xrm W m corresponde a una reducción del impuesto de la empresa y, consecuentemente, no es un costo sino un beneficio. Notar también que, puesto que la mayoría de las empresas agrícolas de Chile tributan por renta presunta, la que no depende de la utilidad anual de la empresa, el coeficiente x=0 en estos casos. El coeficiente x corresponderá al porcentaje de impuesto solo en los casos que la Ley de Contabilidad Agrícola de Chile prevé tributación por renta efectiva según contabilidad14. •
Techo (T): Proveer de techo resulta en una mejor mantención de la maquinaria y disminuye las pérdidas por tener la maquinaria parada y por costos de reparación. Este costo se calcula como la depreciación del cobertizo y galpón de maquinaria, lo que requiere un cálculo aparte. Asumiendo un valor de desecho nulo y una vida útil de 50 años, este costo se calcula como el 2% del valor de un cobertizo nuevo.
•
Seguro (S): Este es el valor de una prima de seguro de accidentes, la que hay que cotizar en el mercado.
•
Permiso de Circulación (P) Este es un cargo que se aplica solamente a las máquinas que deben desplazarse fuera de la empresa, como son comúnmente los tractores, camiones y camionetas. Es un valor que cambia anualmente y debe cotizarse en el Departamento del Tránsito de la Municipalidad a la que pertenece la empresa.
•
Operador (O): Una máquina valiosa no queda en manos de un operador ocasional, contratado por una temporada, sino que
14
Según la Ley de Contabilidad Agrícola No. 18.985, estos casos son: las sociedades agrícolas y las empresas cuyas ventas son superiores a 8.000 UTM al año.
68
normalmente se pone al cuidado de un tractorista que es trabajador permanente de la empresa y que oficia de mecánico. Este tractorista no solo hace de chofer de maquinaria sino que también se encarga de la mantención o, al menos, llevar la bitácora de mantención de la máquina entregada a su cuidado. Es, pues, un salario anual que se paga independiente de las horas de trabajo de las máquinas y, por ello, constituye un costo fijo. Y para costos variables: • Combustible (c): Este costo se estima basado en el consumo de petróleo por hora de funcionamiento (P). Este datos puede sacarse esencialmente de tres fuentes, que son: (i) los registros de la empresa; (ii) el manual del equipo y (iii) estándares estimados por especialistas (Hetz y Villa, 1992; Benedetti y Gallegos, 1983):
P = 0,1667 x PM x NC
donde PM es la potencia del motor (en HP) y NC es un coeficiente de corrección por el nivel de carga. Este coeficiente toma los siguientes valores:
-- faenas livianas : entre 0,1 y 0,4; -- faenas moderadas : entre 0,4 y 0,7; -- faenas pesadas : entre 0,7 y 1,0.
Con esta información, el costo en combustible por hora de funcionamiento de la máquina puede estimarse como:
c = P x Pc donde Pc es el precio del litro de combustible, sin IVA. •
Lubricación (a): En tractores, el gasto en lubricantes incluye el aceite del motor y de la caja de cambios, así como del sistema hidráulico y transmisión, grasa de rodamientos y de chasis. El consumo es un dato que generalmente puede obtenerse del fabricante. Si el dato no estuviera disponible, el estándar es el siguiente: grasa: 0,02 kg/hora y aceite (motor y caja de cambios): 0,085 litros/hora (Benedetti y Gallegos, 1983). Con esta información, el costo en lubricantes por hora de funcionamiento se estima como:
a = 0,02 Pg + 0,085 Pa
69
donde Pg y Pa son los precios por kilógramo de grasa y litro de aceite, respectivamente. • Mantención y reparación (m): Este es una partida de costo muy variable, ya que depende significativamente del cuidado que ponga el operador, las condiciones del medio donde opera y la complejidad del diseño de la máquina, entre otros factores. Para condiciones “normales” de operación se proponen los siguientes costos estándar, en $/hora, todos calculados sobre el valor inicial de la máquina (Benedetti y Gallegos, 1983):
--------
tractores implementos de labranza carros de arrastre nebulizadores equipos pasteros cosechadoras sembradoras
: : : : : : :
0,0125%; 0,035%; 0,03%; 0,05%; 0,04%; 0,04%; 0,04%
El costo anual de operar una máquina es igual a la suma de los costos fijos y variables detallados arriba. Si se designa por H el número anual de horas de operación de una máquina, entonces el costo anual (C) se calcula como:
C = D + I + T + S + P + O + (c + a + m)H donde los primeros cinco términos son el costo fijo anual, F, y los tres términos entre paréntesis, el costo variable, v. Empleando estos conceptos, la ecuación anterior puede reescribirse como sigue:
C = F + vH
(6.3)
De la ecuación (6.3) puede estimarse el costo medio por hora de operación de la máquina (CM), que será igual a:
CM = C/H = v + (F/H)
(6.4)
Notar que F/H corresponde al costo fijo medio. Para ilustrar se presenta el caso de un tractor de 105 HP y de un arado de tres vertederas fijas . Los datos necesarios para el cálculo de costos son:
Tractor 105 HP • • • •
Precio inicial (M$) Valor de desecho (M$) Vida útil (años) Tasa de interés anual: -- Captación (%)
Arado de vertedera
17.250 5.000 8
1.050 0 10
4
4
70
• • •
•
-- Colocación (%) 18 Prima de seguro (%) 0,5 Permiso de circulación (M$) 15 Consumos (según fabricante): -- Aceite motor (litros/hora) 0,045 -- Aceite de caja cambios (litros/hora) 0,045 -- Aceite de reductores y del tren delantero (litros/hora) 0,034 Precios: -- Petróleo ($/litro) 292 -- Grasa ($/kg) 1.370 -- Aceite de motor ($/litro) 1.570 -- Aceite de caja de cambios ($/litro) 1.590 -- Aceite de reductores ($/litro) 1.530
18 ---
Con esta información se calcularon los costos que muestra el Cuadro 6.1.
Cuadro 6.1 Costos variables y fijos de operar un tractor y arado propios Tractor 105 HP Consumos por hora: -- Petróleo (litros/hora) -- Aceite de motor (litros/hora) -- Aceite de caja (litros/hora) -- Aceite de reductores y tren delantero (litros/hora) -- Grasa (kg/hora) Costos variables -- Petróleo -- Aceite de motor -- Aceite de caja de cambios -- Aceite de reductores y tren delanteros -- Grasa -- Mantención y reparación: TOTAL COSTOS VARIABLES Costos Fijos: -- Depreciación -- Interés al capital promedio -- Techo -- Seguro -- Permiso de circulación -- Operador: Salario anual TOTAL COSTOS FIJOS
Arado de vertedera
17,504 0,045 0,045 0,034 0,020 ($/hora)
0,020 ($/hora)
5.111 71 72 52 27 2.156 7.489 (M$)
27 368 395 (M$)
1.531 1.064 24 56 15 3.000 5.689
105 50 24
179
71
El cálculo del costo por hora de operar maquinaria propia dependerá del trabajo anual la máquina. La ecuación (6.4) deja en claro que el costo medio disminuye a medida que aumenta el uso anual H de la máquina, ya que, aunque el costo variable medio permanece constante en v, el costo fijo medio F/H disminuye. En el caso del tractor presentado en el Cuadro 6.1 es claro que cada hora de aradura con vertedera tendrá un costo variable de $7.489 por concepto de tractor y $ 395 por el arado (total = $ 7.884), pero el costo horario por concepto de costos fijos dependerá del número de horas anuales que deben “pagar” los $5.868.000 que cuestan anualmente ambos equipos. Como el uso anual de una máquina está asociado al tamaño de la empresa, ello significa que hay un tamaño de empresa que justifica la adquisición y operación de maquinaria propia. La Figura 6.1 presenta el costo medio total que corresponde a distintas cantidades de uso anual.
Figura 6.1 Costo medio de operar tractor y arado propios 70.000
Costo por hora ($)
60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000
90 0 10 00 11 00 12 00 13 00 14 00 15 00
80 0
60 0 70 0
50 0
30 0 40 0
10 0 20 0
0
H (Horas anuales)
6.2
Decisión de compra de maquinaria
La tecnología que se aplica en la agricultura moderna exige un nivel mínimo de mecanización. Así por ejemplo, nadie pensaría en la actualidad en una “trilla a yegua” para cosechar trigo o cereales en general, siendo habitual el empleo de una máquina cosechadora, aún para siembras pequeñas. Lo mismo ocurre en la preparación de suelos, la que, con excepción de algunas siembras pequeñas de hortalizas donde aún se usa tracción animal, lo normal es usar tractores, arados y rastras. En los cultivos industriales donde frecuentemente se usa la agricultura de contratos, las empresas agroindustriales normalmente exigen el empleo de una tecnología donde la preparación de suelos, siembra e incluso cultivos y cosecha, son mecanizados. Así por ejemplo, el cultivo de la remolacha bajo contrato con Iansa cada vez exige más el uso de semilla monogérmica, lo que requiere de una muy cuidadosa preparación de suelos con uso de tractores y niveladora y, posteriormente, una siembra con sembradora neumática de precisión; los cultivos y cosecha pueden ser manuales, pero cada vez más se están usando cultivadoras y cosechadoras especializadas. Hay máquinas (como es el caso de los tractores) que son de uso común en la agricultura moderna y donde la pregunta no es si se usará tracción animal o tractor sino
72
que si se arrendarán los servicios o se usará maquinaria propia. Esta es la decisión que se examina en esta sección. Se parte de la base, en esta decisión, que existe la opción de arrendar servicios de maquinaria a una tarifa conocida, la que generalmente se especifica para cada faena (ej. preparación se suelos, subsolado, etc) y en pesos por hectárea. Basado en consideraciones puramente económicas, la decisión de comprar maquinaria propia dependerá de la comparación del precio del servicio arrendado con el costo medio de usar maquinaria propia. En los tamaños pequeños el costo medio será alto y mayor que el precio de arrendar servicios, por lo que un agricultor preocupado de sus costos no tendrá maquinaria propia sino que arrendará servicios. A medida que aumenta el tamaño de la empresa y, con ello, las horas de uso anual H de la maquinaria, el costo medio irá disminuyendo hasta llegar a un punto donde se hace igual al precio del servicio de maquinaria; este es el tamaño de equilibrio H* y donde la adquisición de maquinaria propia empieza a encontrar justificación. Tomando la definición de costo medio dada por la ecuación (6.4), este se hace igual al precio del servicio de maquinaria arrendada P cuando:
v + (F/H*) = P
de donde se puede despejar el uso anual de equilibrio en el siguiente valor:
H* = F/(P – v)
(6.5)
La ecuación (6.5) especifica que para un uso anual superior H>H* el costo medio de operar maquinaria propia será menor que el precio de arriendo del servicio P y, consecuentemente, convendrá tener equipo propio. Por el contrario, usos anuales iguales o inferiores a H* hacen preferible arrendar servicio de maquinaria a la tarifa P indicada. Notar que en este análisis está incluido el costo de financiar la adquisición con un préstamo, ya que en el costo fijo se ha incluido el interés al capital. Notar también que el precio P es la tarifa por hectárea de una sola faena cuando se trata de maquinaria especializada (ej. una cosechadora de cereales) y es la tarifa promedio de las distintas faenas que una máquina puede realizar, cuando se trata de una máquina de uso múltiple (ej. un tractor). Para ilustrar, supóngase que el costo de arrendar maquinaria de preparación de suelos en la zona fluctúa entre $12.000 y $15.000 por hectárea, dependiendo del tipo de labor, y que Ud. calcula que el precio promedio (según las labores que Ud. realiza anualmente) es de $13.000. Tomando las cifras del Cuadro 6.1, el uso mínimo que justificaría el uso de maquinaria propia sería:
H* = 5.868.000/(13.000 – 7.884) = 1.147
73
Dicho de otro modo, si la empresa usa normalmente más de (redondeando) 1.150 horas al año de tractor con implemento15, la decisión es de comprar este equipamiento y, si usa menos de esa cifra, arrendarlos.
6.3
Edad óptima de reposición de un equipo
Como ya se vio, los costos de operación de un equipo pueden dividirse en costos variables y costos fijos. Ambos tipos de costos varían a medida que la máquina se va haciendo más antigua, ya que algunos de sus componentes con el desgaste provocado por el uso. Entre los costos variables, aumentará el consumo de repuestos y de lubricantes y, llegado una cierto número de horas de uso, habrá que hacer un ajuste de motor, lo que implica abrir el motor y cambiar piezas importantes gastadas. Y en cuanto a los costos fijos, a medida que pasa el tiempo el precio de reventa disminuye y, con ello aumenta la pérdida del capital invertido en la máquina. Este último costo se denomina “costo de capital” y se calcula como:
CCt = VI - VFt
(6.6)
donde t designa la edad (en años) del equipo. A medida que la edad es mayor, el precio de reventa VFt va disminuyendo con lo que el costo de capital CCt aumenta. Notar que el VF t puede estimarse como el valor-libro de la máquina, es decir, el valor inicial VI menos la depreciación acumulada. El costo acumulado de operar una máquina al t-ésimo año será igual a la suma de los costos variables incurridos más el costo de capital correspondiente a ese año. No obstante, los costos variables de distintos momentos en el tiempo no pueden sumarse, ya que corresponden a distintos presentan distintos valores-tiempo del dinero 16 y, consecuentemente, no son comparables. La forma de sumarlos es calculando, para cada suma de dinero, su “valor presente”3, lo que se hace aplicando la siguiente expresión: VPCVAt = Σt vt/(1+ i)t donde VPCVAt es el valor presente del costo variable acumulado al año t, vt es el costo variable del t-ésimo año e i es la tasa de costo de capital3. Esta tasa se calcula empleando la expresión (A6.1) del Apéndice. Siguiendo la misma lógica, el valor presente del costo de capital es igual a : VPCCt = CCt /(1+ i)t
15
El cálculo recién hecho toma los costos fijos y variables de un tractor con un arado de vertedera. Observando el Cuadro 6.1 queda claro que el costo fijo y variable del arado son cifras pequeñas comparadas con las mismas partidas de costo del tractor. Es razonable pensar que una contribución similar será la de cualquier otro implemento, de manera que las cifras usadas pueden, para efectos prácticos, considerarse representativas de “tractor con implemento”, entendiendo por “implemento” a arados, rastras, cultivadoras, niveladoras, carros de arrastre, etc. 16 Los conceptos de “valor-tiempo del dinero”, “valor presente” y “tasa de costo de capital” se explican en el Apéndice del Capítulo 6.
74
y el costo total acumulado, igual a la suma del costo acumulado más el costo de capital, todo llevado a valor-presente. En fórmulas
VPCTt = VPCVAt + VPCCt
(6.7)
Notar que a medida que pasa el tiempo el valor presente del costo total VPCTt aumenta, ya cada año significa agregar los costos variables de un año más y sumar un costo de capital mayor, por la pérdida de valor de una maquinaria que es un año más vieja. El costo anual (Ct) de la maquinaria puede estimarse como la anualidad que permite recuperar el valor presente del costo total. Adaptando la fórmula (A6.15) del Apéndice al caso en análisis, se obtiene: Ct = VPCT t [i(1+i)t/(1+i)t-1]
(6.8)
El costo anual Ct depende de los valores que tomen VPCTt y el factor de recuperación de anualidad, el número en paréntesis cuadrado de la expresión (6.8). Ambos números cambian en la dirección opuesta a medida que aumenta t, es decir, mientras VPCTt aumenta, el factor de anualidad siempre disminuye. Ello significa que en los primeros años, con valores de VPCTt relativamente bajos, el costo anual Ct irá disminuyendo, hasta llegar a un punto en el tiempo donde la caída de costo provocada por el factor de anualidad se compensa con el aumento del VPCTt ; este punto marcará el año donde el costo anual empieza a aumentar y, consecuentemente, cuando conviene reemplazar la máquina. Notar que si la máquina es reemplazada en el año de menor Ct, ello significa que el costo anual de operar maquinaria será siempre el mínimo. Para ilustrar, supóngase que los costos del tractor con implementos mostrado en el Cuadro 6.1 evolucionan como se muestra en el Cuadro 6.2. En la segunda columna se vé como aumentan los costos variables a medida que aumenta la edad de la máquina, en tanto que la tercera columna muestra el valor de reventa de esta máquina, estimado según el valor-libros de la misma. La cuarta columna refleja el costo de capital, a distintas edades. La quinta columna refleja el valor presente al 6% de cada costo variable, lo que se acumula, para cada edad de la máquina, en la sexta columna. La séptima columna es el valor presente del costo de capital y la octava columna es el valor presente del costo total acumulado. Finalmente la novena columna refleja la anualidad que recupera el valor presente del costo total, cifra que corresponde conceptualmente al costo medio anual.
75
Cuadro 6.2 Determinación de la edad óptima de reemplazo de un tractor cuyo valor inicial es M$ 17.250. Tasa de costo de capital de 6% anual.
Edad (t)
Costo Variable Anual (vt)
Costo de Precio de Capital anual reventa (VFt) (CCt)
Costo Variable Anual t
[ =vt/(1+i) ]
Valor Presente de: Costo Variable Costo de Capital Acumulado
anual t
(VPCVAt) [VPCCt=CCt/(1+i) ]
Costo Total
Anualidad
Acumulado
del Costo
(VPCTt )
( Ct )
(M$)
(M$)
(M$)
(M$)
(M$)
(M$)
(M$)
(M$)
1
7,884
14,528
2,722
7,438
7,438
2,568
10,006
10,606
2
8,120
12,146
5,104
7,227
14,665
4,543
19,207
10,476
3
8,364
10,104
7,146
7,023
21,687
6,000
27,687
10,358
4
8,615
8,403
8,847
6,824
28,511
7,008
35,519
10,250
5
8,873
7,042
10,208
6,631
35,141
7,628
42,770
10,153
6
9,139
6,021
11,229
6,443
41,584
7,916
49,501
10,067
7
9,414
5,340
11,910
6,261
47,845
7,921
55,766
9,990
8
9,696
5,000
12,250
6,083
53,928
7,686
61,614
9,922
9
9,987
5,000
12,250
5,911
59,840
7,251
67,091
9,864
10
10,287
5,000
12,250
5,744
65,584
6,840
72,424
9,840
11
10,595
5,000
12,250
5,581
71,165
6,453
77,618
9,841
12
10,913
5,000
12,250
5,423
76,589
6,088
82,676
9,861
13
11,240
5,000
12,250
5,270
81,858
5,743
87,602
9,896
14
11,578
5,000
12,250
5,121
86,979
5,418
92,397
9,941
15
11,925
5,000
12,250
4,976
91,955
5,111
97,067
9,994
El Cuadro 6.2 muestra que el valor mínimo de Ct ocurre cuando t = 10, lo que significa que la estrategia de mínimo costo requiere que la máquina sea reemplazada cada 10 años. Dicho de otro modo, al décimo año se ha invertido un total de M$ 72.424 (en valorpresente), lo que puede recuperarse con M$ 9.849 anuales, que es la cifra menor posible dada la evolución prevista de los costos. Notar que reemplazar la máquina en cualquiera otra edad significa costos mayores. Consecuentemente, el décimo año es la edad óptima de reemplazo, dada la evolución prevista de costos.
76
Literatura citada Benedetti, H. y Gallegos, A. 1983. Aspectos económicos del uso de maquinaria agrícola. Revista El Campesino (Julio) 13: 12-15. Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York. Castle, E.N., Becker, M.H. y Nelson, A.G., 1987. Farm Business Management: The DecisionMaking Process. MacMillan Publishing Co., New York, 413 p. Chisholm, A.H. y Dillon, J.L., 1967. Discounting and Other Interest Rate Procedures in Farm Management. Professional Farm Management Guidebook No. 2, Department of Farm Management, The University of New England, Armidale, Australia. 105 p. Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Velasco, R., González, J. y Cruz, J.C., 1996. Costos directos de producción de cultivos VII y VIII Región. Centro Regional de Investigaciones Quilamapu, Instituto de Investigaciones Agropecuarias, Chillán, Chile. 254 p.
77
APENDICE DEL CAPITULO 6 VALOR-TIEMPO DEL DINERO Y MATEMATICAS FINANCIERAS
¿Es lo mismo $1000.000 “hoy” que la misma cantidad, pero a recibir en un año más? La mayor parte de la gente piensa que no, que es mejor una suma de dinero “hoy” que la misma suma en el futuro. La razón es simple. El dinero en mano puede servir para financiar la operación de una empresa y, consecuentemente, evita acudir al banco a pedir dinero prestado y pagar intereses. También el dinero “hoy” puede ponerse a interés en un banco y recibir, al cabo de un año, el capital más un interés pagado por el banco por captar ese dinero. De manera que un capital “hoy” corresponde a una cifra superior en un año más, porque en ese lapso de tiempo se podrá haber aumentado el capital inicial con el rendimiento de un negocio o con el interés ganado en el mercado de capitales. La diferencia de valor entre el capital “hoy” y ese capital aumentado en un tiempo más es lo que se denomina el “valor-tiempo” del dinero. La tasa de rendimiento que un inversionista puede obtener de $100 de capital “hoy” se denomina “tasa de preferencia en el tiempo”, la que depende de las oportunidades de negocios que cada inversionista tiene. El nombre genérico que se da en la jerga financiera a la tasa de preferencia en el tiempo es “tasa de costo de capital”, ya que corresponde al costo de oportunidad del capital, propio o prestado. El capital empleado por una empresa puede ser propio o prestado, de manera que la tasa de costo de capital fluctúa entre dos extremos, que son: el costo de oportunidad del capital propio y la tasa de interés de los préstamos bancarios. El costo de oportunidad del capital depende de las oportunidades de negocios que se presenten a cada empresario, lo que varía de un caso a otro. Todo inversionista sabe, no obstante, cual es la rentabilidad sobre el capital propio que está obteniendo en sus negocios, cifra que puede usar como costo de oportunidad del capital al evaluar otro negocio, haciendo los ajustes necesarios por las posibles diferencias de riesgo que existan entre los negocios actuales y el negocio que se está evaluando. A falta de este y puesto que el negocio mínimo que tiene cualquier inversionista es invertir en los instrumentos financieros del Estado, puede usarse la tasa de retorno de Pagarés Reajustables en Cupones (PRC) del Banco Central de Chile u otros instrumentos similares. La tasa de interés del capital prestado es un precio de mercado y puede consultarse fácilmente en cualquier banco. Debe tenerse la precaución de consultar tasas de créditos para inversión, es decir, créditos de largo plazo. Puesto que se está hablando de inversiones, las tasas de créditos de consumo no son relevantes en este caso. Con estos dos datos, la tasa de costo de capital i puede estimarse como (Boehlje y Eidman, 1984; Castle, Becker y Nelson, 1987) :
i = rpW p + (1 – t) r m Wm
(A6.1)
donde rp es la tasa de retorno sobre el capital propio, rm es la tasa de interés de colocación de los créditos bancarios de largo plazo, Wp y Wm son, respectivamente, la proporción de capital propio y prestado en la estructura de capital de la empresa, y t es la tasa de impuesto a la renta.
78
A6.1
Descuento y capitalización
De lo anterior se deduce los $1.000.000 a recibir en un año más incluye un capital de “hoy” más el costo pagado por esperar ese año. Suponga que la tasa de costo de capital es 7%, entonces los $1.000.000 a recibir en un año más a partir de hoy equivalen a:
C0 + (0,07) C0 = 1.000.000
donde C0 denota el capital en el momento cero, es decir, “hoy”. Esta expresión puede simplificarse a
C0(1 + 0,07) = 1.000.000
de donde se puede calcular el valor “hoy” de $1.000.000 de un año más como:
C0 = 1.000.000/(1,07) = 934.579
El resultado obtenido arriba dice que $1.000.000 en un año más equivale a $ 934.579 “hoy” porque si se coloca esta cifra al 7% de interés anual al final de un año se tendrán $ 934.579 x 1,07 = $1.000.000. Dicho de otro modo, para un inversionista $934.579 “hoy” valen lo mismo que $1.000.000 en un año más, con lo que se comprueba que el valor del dinero depende del momento en el tiempo en que se recibe. La diferencia de valor se debe al rendimiento que puede obtenerse del dinero durante el período de un año. El hecho de traer al presente un valor futuro se denomina “actualizar” o “descontar” en jerga financiera. Esta operación, puesto en fórmulas, corresponde a:
C0 = C 1/(1 + i)
donde i denota la tasa de costo de capital y C1, el capital al cabo de un año (Chisholm y Dillon, 1968). Aplicando la misma lógica, el valor presente de un capital a recibir en dos años más es
C0 = C 2/(1 + i) 2
79
y el valor presente de un capital a recibir el t-ésimo año es
C0 = C t/(1 + i)t
(A6.2)
Por otra parte, el hecho de agregar los intereses a un cierto capital C0 se denomina “capitalizar” en jerga financiera. De (A6.2) se deduce que el valor capitalizado al t-ésimo año de un capital inicial C0 a una tasa anual de costo de capital i, es:
Ct = C 0(1 + i)t
(A6.3)
Los valores actualizados o capitalizados pueden calcularse fácilmente usando funciones financieras estándar de planilla electrónica.
A6.2
Capitalización y actualización de flujos desiguales
Frecuentemente los negocios generan flujos de dinero en el tiempo, como ocurre típicamente con las inversiones. Supóngase que una decisión de inversión genera un flujo anual de dinero A1, A2, A 3….. An, los que se reciben al término del primer año, término del segundo año (“plazo vencido”, como se dice en jerga financiera) y así hasta el término del nésimo año. Notar que es importante definir si es al término o al comienzo de dada año, ya que lo último (“plazo anticipado”) significa adelantar en un año todo el flujo, lo que tiene implicancias desde el punto de vista del valor-tiempo del dinero. El valor capitalizado al n-ésimo año de un flujo a plazo vencido, es igual a:
Vn = A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 + A3(1+i)n-3 ........+ An-1(1+i) + An donde i representa la tasa de costo de capital. Esta ecuación, expresada sintéticamente, queda como: Vn = ∑ t At(1 + i)n-t
t= 1….n
(A6.4)
Del mismo modo, el valor presente de este mismo flujo se puede calcular como: V0 = A1/(1+i) + A2/(1+i)2 + A3/(1+i)3 ........+ An/(1+i)n
lo que puede resumirse como:
V0 = ∑ t At/(1 + i)t
t= 1….n
(A6.5)
80
Si el flujo es a plazo anticipado entonces la primera cuota estará ubicada “en el presente” (=A0) y capitalizará intereses por n años, la segunda cuota lo hará por (n-1) años y la última, por un año, es decir, todo el flujo gana un año más de intereses. Adaptando la expresión (A6.4) a estos nuevos plazos, se obtiene:
Vn = A0(1+i)n + A1(1+i)n-1 + A2(1+i)n-2 ........+ An-1(1+i)
lo que se resume en la ecuación siguiente: Vn = ∑ t At(1 + i)n-t
t= 0….n-1
(A6.6)
Por otra parte, el valor-presente de un flujo de ingresos a plazo anticipado será
V0 = A0 + A1/(1+i) + A2/(1+i)2 ........+ An-1/(1+i)n-1
lo que expresado sintéticamente queda como sigue:
V0 = ∑ t At/(1 + i)t
t= 0….n-1
(A6.7)
Los valores capitalizados o actualizados de flujos puede calcularse fácilmente empleando las funciones financieras estándar existentes en una planilla electrónica.
A6.3
Capitalización y actualización de flujos iguales
Cuando los flujos de ingresos A1, A2, A3….. An son iguales se tiene los que se denomina una “anualidad”, la que se denota por A. Según esta definición, A1= A2= A3…..= An = A. El valor capitalizado de una anualidad que se recibe a plazo vencido durante n años, es igual a:
Vn = A(1+i)n-1 + A(1+i)n-2 + A(1+i)n-3 ........+ A
81
lo que, factorizando, queda como
Vn = A{(1+i) n-1 + (1+i)n-2 + (1+i)n-3 .......+ 1}.
La expresión entre paréntesis es una progresión geométrica de n términos y multiplicador igual a (1 + i) y primer término igual a la unidad. Aplicando la fórmula de la suma de una progresión17 y simplificando, se llega a:
Vn = A{[(1 + i) n – 1]/i}
(A6.8)
Esta expresión es válida para una anualidad a plazo vencido. Si se trata de una anualidad a plazo anticipado entonces la primera cuota se capitaliza durante n años, la segunda durante (n-1) años y la última, durante 1 año. En valor capitalizado de este flujo es:
Vn = A{(1+i) n + (1+i)n-1 + (1+i)n-2 .......+ (1+i)}.
Aplicando la fórmula de la suma de una progresión geométrica se llega a:
Vn = A(1+i){[(1 + i)n – 1]/i}
(A6.9)
El valor-presente de una suma Vn es igual a V n/(1+i)n. Aplicando este concepto a (A6.8) es posible calcular el valor-presente de una anualidad A que se recibe a plazo vencido. Esto dá:
V0 = A{[(1 + i) n – 1]/i(1 + i)n }
Usando la misma lógica al valor capitalizado de una anualidad anticipada, ecuación (A6.9) se obtiene: 17
(A6.10)
a partir de la
Recordar que la suma S de una progresión geométrica de n términos es igual a: n
S = a[(r – 1)/(r – 1)]
donde a es el primer término y r el multiplicador.
82
V0 = A{[(1 + i) n – 1]/i(1 + i) n-1}
(A6.11)
A los analistas financieros les interesa calcular el valor de una anualidad A que es preciso invertir cada año para reunir, al final de n años, una suma de valor V n. Asumiendo que las anualidades se invierten a plazo vencido, su valor puede fácilmente deducirse despejando A de la ecuación (A6.8), obteniéndose:
A = Vn{i/[(1 + i)n - 1]}
(A6.12)
Aplicando la misma lógica puede deducirse de la ecuación (A6.9) que la anualidad anticipada que entrega un valor capitalizado Vn es igual a:
A = {Vn/(1+i)}{i/[(1 + i)n - 1]}
(A6.13)
En ocasiones interesa calcular el valor presente de un flujo infinito (o muy largo) de anualidades. Este es el caso de algunos bienes que tienen vida útil muy larga o infinita, como es, por ejemplo, el caso de los recursos naturales renovables (ej. la tierra agrícola). Asumiendo que los flujos se reciben a plazo vencido y recordando que 1/(1 + i)n = 0 cuando n= ∝, de (A6.10) se deduce que el valor-presente de un flujo infinito es:
V0 = A/i
(A6.14)
También interesa conocer el valor de la anualidad que permite recuperar el valor presente V0 al cabo de n años o “valor amortizado de un valor presente V0”, como se conoce en jerga financiera. Esta anualidad, asumiendo plazos vencidos, se deduce despejando A en la ecuación (A6.10), obteniéndose:
A = V0{i(1 + i) n /[(1 + i)n – 1]}
(A6.15)
Si la anualidad que se busca es a plazo anticipado, entonces hay que despejar A de la ecuación (A6.11), lo que da:
83
A = V0{i(1 + i) n-1 /[(1 + i) n – 1]}
(A6.16)
Todas estas fórmulas están actualmente en las funciones financieras de las planillas de cálculo existentes en el mercado.
A6.4
Adaptaciones necesarias para plazos no anuales
Las fórmulas anteriores asumen que la capitalización o actualización se hace una vez por año, a plazo vencido o anticipado, según se especifique en cada caso. Sin embargo no siempre las operaciones son anuales. Supóngase que los pagos se hacen q veces al año y que la tasa de costo de capital para cada lapso 1/q es r. Para aplicar las fórmulas anteriores en necesario anualizar la tasa r, lo que se logra mediante:
i = (1 + r)q – 1
(A6.17)
Por ejemplo, si un crédito es tomado a una tasa mensual del 1%, entonces la tasa anual puede calcularse como:
i = (1,01)12 – 1 = 1,127 – 1 = 0,127 (o sea, 12,7%)
De la fórmula anterior puede deducirse la tasa r para períodos 1/q, que corresponde a una tasa anual i. Esta es:
r = (1 + i)1/q –1
(A6.18)
Es obvio que cada vez que se capitalice o actualice un flujo es preciso usar las tasas que corresponde a los plazos de ocurrencia de los mismos. Así, a flujos mensuales deberán corresponder tasas mensuales, a flujos trimestrales, tasas trimestrales, etc. Las fórmulas anteriores permiten convertir tasas anuales a periódicas y viceversa.
84
Literatura citada Boehlje, M.D. y Eidman, V.R. 1984. Farm Management. John Wiley and Sons, New York. Castle, E.N., Becker, M.H. y Nelson, A.G., 1987. Farm Business Management: The DecisionMaking Process. MacMillan Publishing Co., New York, 413 p. Chisholm, A.H. y Dillon, J.L., 1967. Discounting and Other Interest Rate Procedures in Farm Management. Professional Farm Management Guidebook No. 2, Department of Farm Management, The University of New England, Armidale, Australia. 105 p.
85
CAPITULO 7 CALCULO DE PRESUPUESTOS DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN
Un requisito común para cualquier método de planificación es disponer de presupuestos para cada actividad agropecuaria posible de realizar en el predio. Un presupuesto de actividad, en Chile también denominado “ficha técnica”, es un compendio de las características técnicas y económicas del proceso de producción de una actividad agropecuaria (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985), que presenta en forma ordenada la producción que se espera obtener de ella y los insumos variables que deberán aportarse para obtener dicha producción. La información se presenta en unidades físicas (kilógramos, litros, etc) y económicas, valorada a precios de mercado. Como es obvio, la confección de este presupuesto supone un buen nivel de conocimientos técnicos agronómicos, ya que habrá que especificar en detalle el proceso de producción de una actividad agropecuaria. Igualmente, se supone un buen nivel de información sobre los mercados de productos e insumos, por cuanto habrá que estimar ingresos, costos y márgenes. El presupuesto se hará para la unidad de producción en que habitualmente se mide el tamaño de cada actividad, lo que generalmente corresponde a una unidad de superficie (ej. hectárea) para las producciones vegetales y a una unidad animal (ej. cabeza ) en el caso de producciones animales. Es importante distinguir entre el presupuesto de una actividad dada y la “cuenta de resultado de una actividad”, obtenida de la contabilidad de gestión de la empresa. Mientras el presupuesto de actividad es una proyección de ingresos, costos y márgenes de – por ejemplo – el próximo año agrícola, la cuenta de resultado de esa misma actividad muestra los ingresos, costos y márgenes realizados en un período dado – por ejemplo, el año agrícola recién pasado. Es decir, el presupuesto de actividad es una proyección hecha por el empresario o su analista en base a sus expectativas para el próximo año, en tanto que la cuenta de resultado es un registro histórico, no necesariamente coincidente con lo que se espera en el futuro. Este capítulo trata de presupuestos y, consecuentemente, toda la información que se analiza o entrega debe entenderse como proyecciones generadas por el analista, en base a su experiencia y conocimientos agronómicos y de mercado. Lo más conveniente es que los presupuestos de actividad sean específicos para el predio que se está planificando, lo que significa que serán confeccionados por el propio empresario agrícola, de acuerdo con su experiencia. Puede ocurrir, no obstante, que se trate de un campo recién adquirido y, consecuentemente, que no haya experiencia acumulada para construir las fichas técnicas. En este caso se deberá recurrir a estándares, los que pueden ser obtenidos de fuentes bibliográficas. Ejemplos de estas son el manual de Velasco, Gonzalez y Cruz (1996) o las fichas que publica el Programa de Gestión de Fundación Chile en el sitio web www.agrogestion.cl. Desde el punto de vista de la planificación conviene distinguir dos tipos de actividades agropecuarias, que son: cultivos anuales y cultivos permanentes. El primer tipo comprende actividades que ocupan el suelo solo por una temporada, como es el caso de los cultivos anuales y la mayoría de las hortalizas, en tanto el segundo tipo incluye actividades que ocupan el suelo por períodos superiores a una temporada, como son las plantaciones frutales y las praderas permanentes. Los cultivos anuales tienen ingresos y gastos dentro de un solo año agrícola, en tanto que los cultivos permanentes generan un flujo de ingresos y gastos que abarcan toda la vida útil de la plantación o pradera de que se trate. El tratamiento de un solo año de ingresos y gastos es distinto al que se da a un flujo, donde necesariamente se deberá considerar “el costo de esperar” o “el valor-tiempo del dinero”. El
86
concepto de valor-tiempo del dinero y su aplicación en matemáticas financieras se presentan en el Anexo de este capítulo. Los analistas frecuentemente deben decidir entre ocupar el suelo con cultivos anuales o con cultivos permanentes, lo que puede hacerse comparando los correspondientes márgenes brutos y decidiendo a favor del margen más alto. Esta comparación necesita, no obstante, calcular una cifra única que represente el flujo de márgenes que generan los cultivos permanentes y que sea comparable con el Margen Bruto de un cultivo anual. Una metodología para realizar este cálculo se presenta en la sección 7.2. 7.1.Presupuesto de un cultivo anual Un ejemplo de presupuesto de un cultivo anual se presenta en el Cuadro 7.1. Cuadro 7.1 Ejemplo de un presupuesto de un cultivo anual ACTIVIDAD:
Desiree, VARIEDAD: Yagana
Papa
UNIDAD DE PRODUCCION:
Concepto 1. Ingresos
Papa Consumo
1 hectárea
Unid.
Qq
Unid./ha
300
$/unidad
4000
INGRESO BRUTO
2. Costos Operacionales Semilla Fertilizantes: Salitre potásico Superfosfato Triple
M$/HA
Observaciones
1200 Febrero, puesto fundo. 1200
Kg.
2000
160
Kg. Kg.
880 160
103 102
90 16
Fungicidas: Benomilo (2 aplic) Mancoze (2 aplic)
Kg. o Lt Kg. o Lt
4 4
6212 1820
25 7
Insecticidas: Metasystox
Kg. o Lt
0.5
7420
4
Jds
65
4000
JT JT
0.4 0.5
10000 10000
4 5
Unid
4
1000
4
%
4.5
Mano de obra de temporada Preparación de suelos Rastraje Arado Cincel Otros insumos: Sacos p/cosecha Interés cap. De Trabajo
320 Semilla certificada INIA
Tizón tardío
260 Fines Enero. Cosecha Octubre Octubre
38 (1.5% mes,6 meses)/2
COSTO OPERACIONAL
774 Capital trabajo (M$)
MARGEN BRUTO
426
850
87
PRESUPUESTO DE M. DE OBRA, TRACTOR Y RIEGO
Épocas de trabajo
MO Temp.
MO Perm
(Jds)
(Jds)
1.Septiembre a Diciembre
Tractor
Riego
(Hrs)
(M3)
8
2.Enero a Abril
65
3. Mayo a Agosto
7.2
36
3631 2737
2
Total 65
Simbología empleada
46
: Jds = Jornada-hombre; JT
7.2
6368
= Jornada-tractor.
Como se aprecia en el Cuadro 7.1, el presupuesto anual entrega información resumida de los distintos manejos que se prevé realizar en la actividad que se está programando. También entrega información económica relevante, como son: el Ingreso Bruto, Costo Operacional, Margen Bruto y Capital de Trabajo. Por último, presenta un presupuesto del uso de los recursos estructurales de la empresa, como son: mano de obra (temporal y permanente), tractor y agua de riego, en las distintas épocas de trabajo. En la Zona central de Chile, las épocas relevantes son: a)
Septiembre a Diciembre: Siembras y cultivos de Primavera;
b)
Enero a Abril: Cosechas;
c)
Mayo a Octubre: Siembras de invierno; manejo de huertos y viñedos; época de relativo menor trabajo en el campo.
El Ingreso Bruto es el valor de mercado esperado por la producción de esa actividad agropecuaria, y se obtiene multiplicando el precio “esperado” por el rendimiento “esperado” en esa actividad. El Costo Operacional, como se explicó en el Capítulo 5, es la suma de los costos directos variables, y corresponde a todas aquellas partidas de costo que se pueden evitar si es que la actividad en cuestión no queda incluida en el plan de explotación del predio. Es por ello que el presupuesto presentado en el Cuadro 7.1 incluye todos los insumos, el costo variable de las jornadas de maquinaria usada y solamente la mano de obra de temporada, que es la única partida de mano de obra “evitable”, ya que la mano de obra permanente se deberá pagar, independientemente que se use en el cultivo de la papa u otra actividad agropecuaria. El Capital de Trabajo es la cantidad de recursos que requiere la actividad para financiar el proceso de producción propiamente tal. Estos recursos podrán provenir de recursos propios de la empresa, o bien podrá ser una línea de crédito aportada por algún banco. Conceptualmente, el Capital de Trabajo corresponde a la suma del costo operacional mas el valor de los recursos permanentes que usará la actividad, antes de generar ingresos. En el caso de actividades que generan ingresos mensualmente (ej. lechería) el capital de trabajo será relativamente poco; por el contrario, en las actividades anuales, en que los ingresos se reciben solo después de la cosecha, el capital de trabajo puede ser bastante cuantioso. Este parámetro debe ser estimado con realismo por el analista, basándose en flujo de ingresos y gastos que genera la actividad. En el caso del cultivo presentado en el Cuadro 7.1, el capital de trabajo ha sido estimado como la suma del costo operacional mas el costo de la mano de obra permanente que usa el cultivo en cuestión.
88
El cálculo del capital de trabajo empleado por cada actividad se hace con el fin de cargarle el costo financiero respectivo. Este costo se calcula como el interés pagado a los bancos por el capital de trabajo promedio empleado por el cultivo.
7.2 Presupuesto de un cultivo permanente Un caso relativamente complejo presentan los cultivos permanentes, como son las plantaciones frutales y viñedos, debido a que generan un flujo de márgenes brutos a lo largo del tiempo y no una cifra única, como ocurre con las actividades anuales. La evolución del flujo de márgenes brutos depende de las labores culturales y los niveles de producción que alcanzan estas actividades, en las distintas etapas de su desarrollo. En términos generales, los cultivos permanentes presentan las siguientes etapas: •
Plantación: Es el tiempo dedicado a las labores de plantación y, posteriormente, de formación de los árboles o viñas. Durante esta etapa, cuya duración depende de la especie pero que generalmente abarca al menos dos años, la producción es nula o muy baja. Desde el punto de vista financiero, es una etapa de fuertes egresos de caja y de márgenes negativos.
•
Desarrollo: Esta etapa se caracteriza por una plantación joven y en pleno desarrollo. Aunque ya hay producción, los rendimientos van en aumento y, con ello, los ingresos. Financieramente es una etapa con márgenes positivos. Su duración cambia con las especies.
•
Plena producción: En esta etapa el cultivo ya está maduro y la producción ha llegado a su cima. Es una etapa donde todo el sistema está en régimen y consecuentemente, desde el punto de vista presupuestario los ingresos y costos son estables. El Margen Bruto es también estable y está en su expresión máxima.
•
Decadencia: Esta etapa se caracteriza por la senescencia de la plantación y con ello, la caída de los rendimientos y el aumento de las enfermedades fungosas. Desde el punto de vista financiero los ingresos empiezan a caer y los costos a aumentar, con el consiguiente caída de márgenes.
89
La Figura 7.1 ilustra las distintas etapas de un huerto de manzanas Royal Gala. Puede verse que la etapa de Plantación abarca los dos primeros años, seguida posteriormente por la etapa de Desarrollo, que abarca desde el tercero hasta el sexto año. La etapa de Plena Producción empieza el séptimo año y continúa hasta que la plantación tiene 23 años de edad. La etapa de Decadencia se inicia el año 24 y se prolonga por el resto del horizonte de tiempo analizado.
Fig. 7.1 Manzanas:Curva de rendimiento a distintas edades del huerto 45 40 (Toneladas/ha)
35 30 25 20 15 10 5
35
33
31
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0
Edad (Años)
El presupuesto de un cultivo permanente debe dar detalles al menos para las primeras dos etapas, año a año, y para un año de Plena Producción. La etapa de Decadencia es menos poco importante no solo porque, al momento de planificar, está “lejos en el tiempo”, sino también porque es probable que el huerto deba ser reemplazado antes de llegar a la edad en que empieza a decaer, por motivos de mercado tales como pérdida de vigencia de la variedad u otro. En el caso del huerto de manzanos que ilustra la Figura 7.1, es probable que el mercado se oriente hacia nuevas variedades de manzanas antes de los 24 años, lo que obligaría a plantar de nuevo con las variedades que se espera que estén vigentes los años siguientes.
90
El Cuadro 7.2 presenta un ejemplo de presupuesto para un huerto de manzanas Royal Gala, plantadas a 4,8 x 2,4 metros, lo que da una densidad de 868 árboles por hectárea.
Cuadro 7.2 Presupuesto para una plantación a 4,8 x 2,4 m, manzanas Royal Gala (a) Presupuesto técnico-financiero. Año 1 P lantac ión $/un id ad U n id/h a M $/h a
C onc epto U n id ad IN G R ESO S: R end im iento es p er ad o Kg -- Exp ortac ió n (50% ) Kg 119 -- M ercad o d om éstic o (50 % ) Kg 30 M$ TO TA L IN G R E SO S C O STO S O P E R AC IO NA L ES: Arad ur a JT 15.6 40 R astrajes JT 15.6 40 Subs olad ur a JT 100.00 0 JT 15.6 40 N ivelac ió n Traz ad o y es tac ad o JH 6.50 0 H oyadura JH 6.50 0 Plantac ió n y d es infecc ión r aíc es JH 6.50 0 R ieg o JH JH Aplic ación fertiliz antes Ac arreo d e fertiliz ante JT 15.2 00 Surc ad ur a JT 15.6 40 R ep ar ac ión y lim pieza d e ac eq uias J H R asp ar m atas JH Aplic ación d e p estic id as (O p er ad or) J H Aplic ación d e p estic id as (M aq u in ar ia) JT 18.0 00 Aplic ación d e h erb icid as JH J.H erb y 18.0 00 M áqu in a H erb y Pod a JH 6.50 0 JH 6.50 0 Pintar c ortes d e p od a JH 6.50 0 R ec og er y s ac ar ram illas Ac arreo ram illas JT 15.2 00 R ep. y lim p ieza ac eq u ia JH JH 6.50 0 O rtofitia R asp ar m atas JH R eplante JH R ieg o JH D esbrote JH 6.50 0 JH 6.50 0 R aleo JH 6.50 0 Apuntalar, m ás ac arr eo Ac arreo p untales JT 15.2 00 C os ech a JH 6.50 0 Ac arreo d e c os ech a JT 15.2 00 Ins um os : - Plantas U n id. 900 - Estac as U n id. 150 Kg 305 - N itrógen o - Potasio Kg 480 - Fósforo Kg 239 - Aceite C itroliv Kg o Lt 540 - D iazin on 60 Ec Kg o Lt 3.40 0 - Supracid 40% PM Kg o Lt 12.3 40 Kg o Lt 5.80 0 - D od in e 65% PM - O xic lor ur o d e c obr e Kg o Lt 1.35 0 - Sim az in a Lt 2.32 0 - Gram oxon e Lt 3.75 0 - R oun d-up Lt 5.84 5 Interés C ap. d e Trab aj o % M$ TO TA L C O S T O S O P ER A C IO N A LES M AR G EN BR U TO M$ M$ C apital d e Trab ajo
Añ o 2 Un id/h a
M $/h a
Añ o 3 D es arr ll M $/h a U n id/h a 2.25 0,0 1.12 5,0 1.12 5,0
0,0 0,8 4,6 1,2 4,0 7,5 6,2 7,8 16,1 1,5 0,3
12,5 71,9 120,0 62,6 48,8 40,3 50,7 0,0 0,0 4,6
1,8 3,0 3,7 0,5
0,0 0,0 0,0 9,0
1,1 0,5
0,0 0,0
900,0 900,0 60,0 50,0 50,0 9,0 0,5
810,0 135,0 16,9 24,0 12,0 4,9 1,7
0,4 2,0
2,0 2,7
1.42 9,5 -1.429,5
0
134 34 168
Añ o 7 (Plen a producción) … … … … U n id/h a M $/h a 40.0 00,0 20.0 00,0 20.0 00,0 …………
2.38 1 600 2.98 1
1,7
27
1,5
23
1,5
23
1,2 0,3 0,8
0 5 13
1,1 0,3 0,7 1,9
0 5 11 0
1,2 0,3 0,7
0 5 11
4,3 0,5
0 9
1,8
12
1,8 60,0 3,0 0,8 14,0 1,1 0,8
0 390 0 0 0 7 5
1,8 3,3 3,3 6,0 1,4 1,2 0,2 1,9
32 0 59 39 9 8 3 0
3,3 3,3 4,0 4,0 21,0 7,0 4,0 0,4 2,0
0 59 0 72 137 46 26 6 0
2,7 0,8 15,3 3,0 4,0
0 0 0 20 26
3,0
0
13,6 1,4
88 21
20,0 3,0 20,0 10,0 1,0 80,0 3,0
0 20 130 65 15 520 46
80,0
72
100,0
31
150,0
46
250,0
76
18,0 1,0 1,5 0,7 3,5
10 3 19 4 5
18,0 1,0 1,5 0,7 3,5 2,0 1,0 1,5 7,5
10 3 19 4 5 5 4 9 47 495 -327
18,0 1,0 1,5 0,7 3,5 2,0 1,0 1,5 7,5
10 3 19 4 5 5 4 9 112 1.42 5 1.55 6
610 -610 624
………… ………… 1.49 0
91
(b) Presupuesto de trabajo y maquinaria. MO Temp.
MO Perm
Tractor
Riego
(Jds)
(Jds)
(Hrs)
(M3)
Mayo-Agosto
3.2
20.0
Septiembre-Diciembre
25.5
21.0
19.2
10336
Enero-Abril
85.5
11.0
42.4
8415
TOTAL
142
35.2
81.6
18751
La ficha técnica del Cuadro 7.2 empieza en el “Año 1”, que corresponde al período de plantación. El año siguiente es aún de formación del huerto, ya que la producción es nula y el productor dedica todos sus esfuerzos en desarrollar y formar los árboles; así, puede observarse que una de las principales labores de este período es la ortofitia y replante de las plantas que murieron el primer año. El tercer año se inicia la etapa de Desarrollo, con el huerto aún está en formación y una producción de 2,25 toneladas por hectárea, de las que solo la mitad tiene calidad exportable. Pese a que en el tercer año se esperan ingresos, estos son inferiores a los costos operacionales por lo que el Margen Bruto es aún negativo. Los siguientes períodos no se reportan en el Cuadro 7.2, en beneficio de la brevedad, pero son de producción creciente y todos de márgenes positivos, hasta culminar cuando el huerto tiene 7 años de edad, que es el momento de plena producción, con una producción esperada de 40 mil kilogramos por hectárea. Notar que este presupuesto refleja las expectativas del productor en cuanto a: • •
Rendimientos: 40 mil kilogramos de las cuales solo la mitad es de calidad exportable; Precios y Tipo de Cambio: este productor espera un retorno18 promedio de US$4 por caja de 18 kilogramos, lo que multiplicado por el Tipo de Cambio esperado (US$ 1= $530) corresponde a $2.120 la caja, equivalentes a $118 por kilogramo. Igualmente, el productor piensa que el precio a mayorista de la manzana en el mercado nacional es de $30 el kilogramo.
Finalmente la ficha técnica también ofrece un presupuesto del uso de mano de obra, tractor y agua de riego. En el Cuadro 7.2(b) se presentan los datos solo para el año de plena producción, en beneficio de la brevedad, pero es prudente que el productor tenga estimaciones también para los años de plantación y formación del huerto. Es útil representar en una sola cifra el Margen Bruto de un cultivo permanente, lo que requiere tener estimaciones de ingresos, costos y márgenes de cada uno de los años de su vida útil y una tasa de costo de capital. Con esta información, es posible actualizar el flujo de márgenes brutos y calcular la anualidad que recupera ese valor-presente durante la vida útil considerada. Esta anualidad, aquí denominado “Margen Bruto Anual equivalente”, corresponde al valor que, generado anualmente durante toda la vida útil de la plantación, tiene el mismo valor-presente que el flujo de márgenes desiguales estimados por el analista para el huerto.
18
El Retorno a Productor es el resultado neto de la liquidación final que hacen las empresas exportadoras de frutas. Corresponde al precio de remate, en el puerto de destino, menos los gastos de transporte, frío y empaque y comisiones, todo ello expresado en dólares por caja exportada.
92
Para ilustrar, supóngase que el analista estima la vida útil del huerto de manzanas Royal Gala en 20 años y que, para ese período, estima que obtendrá el flujo de márgenes que muestra el Cuadro 7.3 al término de cada año. Supóngase también que la empresa, después de aplicar la fórmula (A6.1) del Apéndice 6, calcula que la tasa de costo de capital es 7% anual. Con esta información se puede estimar el valor-presente de este flujo C0 aplicando la ecuación (A6.5) y el Margen Anual Equivalente como una anualidad A, aplicando la ecuación (A6.15).
Cuadro 7.3 Huerto de manzanas: Flujo de Márgenes Brutos (MBt ), sus correspondientes valor-presente anuales (C0) y Valor-Presente total (V0 ) y Margen Anual Equivalente (A) Año (t)
MBt (M$/ha)
Co
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
-610 -327 996 1.30 1.49 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55 1.55
-533 -267 760 932 995 969 906 846 791 739 691 646 603 564 527 493 460 430
20
1.55
402
Vo
9.61
A
908
El Cuadro 7.3 dice que el huerto de manzanas Royal Gala generará un flujo de márgenes negativos durante los tres primeros años, que el primer margen positivo ocurre el cuarto año y que los márgenes se estabilizan a partir del 7º. año, cuando se llega a Plena Producción. El valor-presente de este flujo de 20 años es M$9.618, lo que equivale a un Margen Anual Equivalente de M$908. De aquí se concluye que plantar el huerto equivale a ganar durante 20 años un Margen Bruto Anual de M$908, lo que ya permite la comparación con algún cultivo anual o alguna rotación de cultivos anuales, repetidas el mismo número de años.
93
7.3
Presupuesto para una actividad ganadera
En esencia un presupuesto para una actividad ganadera es similar al de un cultivo anual, pero tiene algunas particularidades que emanan de la producción animal y que ameritan un tratamiento separado. La primera característica es que en producción animal existen muchas tecnologías alternativas, como resultado de las muchas combinaciones posibles entre distintas razas, distintos sistemas de alimentación y distintos sistemas de manejo. Ello exige que el título de cada presupuesto sea muy explícito y dé cuenta de la diversidad que existe. Así, no basta con decir “Lechería”, sino que es preciso explicitar que se trata de una “Lechería con vaca HolandoEuropea de 4.500 litros por lactancia, parición de otoño” o una “Lechería con vaca HolandoEuropea de 4.500 litros por lactancia, parición de primavera” o “Lechería con vaca HolandoAmericana de 9.000 litros por lactancia, parición de otoño”, etc. Cada una de estos animales tiene requerimientos alimenticios distintos, lo que significa distintas dietas y manejo y, en definitiva, distintos ingresos, costos y márgenes. La segunda característica es que en producción animal la producción conjunta es frecuente, lo que obliga a recoger información para más de un mercado. Así, la producción de leche normalmente va acompañada de producción de carne, la producción de lana de producción de carne ovina, la producción de carne bovina de producción de cueros, etc. Habrá que presupuestar ingresos por varios productos, no solamente por concepto de leche, lana o carne. Y la tercera característica es que la producción animal hace un uso intensivo de insumos producidos en la empresa (ej. pradera, forrajes conservados, cultivos forrajeros, concentrados y granos, etc), los que se cargan al costo a cada unidad usuaria. Ello significa que no se necesitará solamente el presupuesto de la actividad principal (lechería, engorda o lana) sino que también de los presupuestos de las actividades complementarias, para de allí obtener los costos. El Cuadro 7.4 ejemplifica un presupuesto para vacas Holando-Europeo de 550 kg de peso, 4.500 litros por lactancia y parición de otoño. La especificación de la raza es importante porque define el peso corporal y el nivel máximo de producción que puede alcanzar el animal y, con ello, sus requerimientos alimenticios. Una vaca Holando-Europeo difícilmente sobrepasa los 5.000 litros de leche por lactancia, producción que sería considerada baja si se tratara de una vaca Holando Americano. Igualmente, los pesos corporales del primer tipo de animal fluctúa entre 450 y 550 kilógramos, en tanto que una vaca Holando Americana pesa unos 100 kilógramos más. A partir de la información de peso y producción se pueden calcular los requerimientos alimenticios de esta vaca, para lo que existen tablas nutricionales estándar (ver, por ejemplo, Universidad Austral de Chile, Instituto de Producción Animal, 1985). La especificación de la época de parición también es importante ya que define los recursos alimenticios que podrán usarse. Así, una vaca de parición de otoño está en plena producción durante otoño-invierno y el ganadero tendrá que suplir sus necesidades nutricionales mediante concentrados, forrajes conservados (heno, ensilaje) y algunos cultivos forrajeros de invierno (coles, avena). El uso de pradera se limitará a la primavera-comienzos de verano, cuando este animal ya está terminando su producción y sus necesidades nutricionales empiezan a disminuir. Obviamente esta situación es exactamente la opuesta cuando la parición es en primavera, ya que habrá coincidencia entre la curva de producción de leche y la curva de producción de pasto, lo que permitirá basar la alimentación en el pastoreo con cerco eléctrico, con un uso discrecional y menor que en lechería de otoño, de concentrados y forrajes conservados.
94
Cuadro 7.4 Vaca Holando Europea de 550 kg vivos, 4-500 litros de leche y parición de otoño ACTIVIDAD: UNIDAD DE PRODUCCION:
Lechería, parición de Otoño 1 vaca Unidades
1. Ingresos Leche Ternero Vaca de desecho INGRESO BRUTO
Lt Cabezas Kg
2. Costos operacionales Vaquilla preñada Cabezas Concentrado vaca lechera Kg Minerales Kg Costos variables tractor y carro Hrs. Costos variables equipo de ordeña: -- Pezoneras Unidades -- Detergentes Global -- Desinfectantes Global -- Otros Global Costos variables construcciones Global Productos veterinarios: -- Antiparasitario intestinal Dosis -- Antiparasitario externo Dosis -- Vacunas Mancha Dosis -- Vacunas Hemoglobinuria Dosis -- Vacuna Picada Dosis -- Terapia de secado Dosis Atención veterinaria M$ Inseminación Dosis Control Lechero (Cooprinsem) M$ Consumo Ensilaje Maíz t Consumo Coles t Bonificación ordeñadores $/Lt Riesgo (mortalidad vacas) % Interés sobre Capital de Trabajo % COSTO OPERACIONAL MARGEN BRUTO
Cantidad
Precio ($/unidad)
Total (M$)
4,500.0 0.8 80.0
95 25,000 400
427.5 20.0 32.0 479.5
0.2 1,280.0 40.0 3.6
200,000 80 15 150
40.0 102.4 0.6 0.5
1.0
1,500
1.5 3.0 2.5 1.5 3.0
1.0 2.0 2.0 2.0 1.7 1.0 1.0 1.2 1.0 4.2 3.3 5.0 3.0 4.5
900 250 200 200 120 800 5,000 5,000 3,500 6,500 8,500 4,500 200,000
0.9 0.5 0.4 0.4 0.2 0.8 5.0 6.0 3.5 27.1 28.2 22.5 6.0 6.9 263.4 216.1
Observaciones
De 5 dias, después de calostro 0,2 vacas para engorda, de 400 kg
Forrajeo
Reparaciones patio alimentación
Costo producción propia Costo producción propia
Capital de Trabajo (M$): 308
PRESUPUESTO DE ALIMENTACION Pastoreo Ensilaje Concentrado Soiling Total Observaciones (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) (Kg TND) 1. Septiembre a Diciembre 950 167 1,116.6 Concentrado: 0,7 kg TND/kg 2. Enero a Abril 450 100 270 820.0 Ensilaje Maíz: 180 kg TND/t 3. Mayo a Agosto 0 650 460 265 1,375.0 Col: 80 kg TND/t PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Y TRACTOR Tractor y M.O. Temp. M.O. Perm. carro (Jds) (Jds) (Hrs) 1. Septiembre a Diciembre 3.6 0.5 2. Enero a Abril 1.5 3. Mayo a Agosto 5.2 3.1 TOTAL 10.3 3.6
95
Como todo presupuesto, el Cuadro 7.4 muestra las expectativas del productor y/o su analista. Se plantea un sistema de alimentación basado en un pastoreo liviano en verano, cuando la vaca está terminando su gestación y, hacia abril, empieza la producción. En invierno la vaca está confinada a un patio de alimentación salvo algunas horas en la mañana cuando pastorea un potrerillo de coles, con cerco eléctrico. En el patio de alimentación recibe ensilaje de maíz, transportado mediante carro y tractor y en la sala de ordeña se le suministra un concentrado, de acuerdo con la evolución de la producción. Notar que el consumo de coles y de ensilaje de maíz está cargado al costo, lo que implica que deben haber presupuestos para las actividades” Maíz para ensilaje” y “Coles”. En primavera, cuando la curva de producción viene cayendo y la pradera está en pleno crecimiento, se reemplaza el ensilaje y las coles por pastoreo con cerco eléctrico. En verano esta vaca ya está seca aunque gestando, lo que permite bajarle la alimentación. El presupuesto muestra también que con esta alimentación la vaca debería producir 4.500 litros de leche. Además, asumiendo un 80% de parición, se espera 0,8 terneros por vaca, el que se vende en el mercado recién descalostrado y bien se traspasa (a un precio de traspaso de M$ 25) a la actividad “Crianza de terneros de otoño”. También, puesto que la vida útil de una vaca es aproximadamente cinco años, se espera que por cada vaca salgan 0,2 vacas a engorda, las que se venden o traspasan a su precio de mercado, a la actividad “Engorda de vacas en otoño”. El cuadro incluye un presupuesto de alimentación, en el que se hace el balance de todos los nutrientes suministrados por los distintos alimentos, expresados en TND19, los que deben compararse con los requerimientos de mantención, producción y gestación de una vaca de estas características, según las especificaciones de las tablas de nutrición animal. Estos requerimientos resultan ser 1.070, 790 y 1.360 kilógramos de TND en cada una de las tres temporadas de alimentación, cifras que son ligeramente inferiores a la oferta prevista de nutrientes en esas mismas tres temporadas. Consecuentemente, el presupuesto está bien calculado. En el cuadro de costos se incluyen solamente los costos directos variables (costos operacionales), por las razones ya dadas en la sección 7.1. Aparte de los costos de alimentación, productos y atención veterinaria y control lechero, los que aumentan “por vaca”, se está cargando la bonificación por litro de leche que normalmente se paga al ordeñador y los costos directos variables del tractor y carro forrajero. Puesto que la mano de obra permanente es un costo estructural, este no aparece entre los costos operacionales listados en el Cuadro 7.4. Finalmente el cuadro termina con un presupuesto de mano de obra y tractor, expresadas en jornadas y horas, el que no difiere del ya comentado en el presupuesto de una actividad anual.
Literatura citada
Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Universidad Austral de Chile, Instituto de Producción Animal, 1985. Composición de alimentos para el ganado en la Zona Sur. Convenio Odepa-Universidad Austral de Chile, Valdivia. 45p. Velasco, R., González, J. y Cruz, J.C., 1996. Costos directos de producción de cultivos VII y VIII Región. Centro Regional de Investigaciones Quilamapu, Instituto de Investigaciones Agropecuarias, Chillán, Chile. 254 p.
19
TND = Total de Nutrientes Digestibles. Corresponde a la suma de la proteina, extracto no nitrogenado y lípidos, todos en sus fracciones digestibles. Es una medida indirecta de la cantidad de energía que aporta un alimento.
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CAPITULO 8
METODOS DE PLANIFICACION DE LA EMPRESA AGRICOLA En un sentido amplio, la planificación consiste en asignar recursos entre distintas alternativas con miras de maximizar algún objetivo social. En el contexto de la empresa agrícola, los “recursos” son los distintos factores naturales, humanos y de capital de que está compuesta la empresa, y las “alternativas” son las distintas actividades agropecuarias posibles de realizar por la empresa. Por último, los “objetivos sociales” son las metas que persigue la empresa (o el empresario), entre las que se puede mencionar (como los objetivos más frecuentes): maximizar utilidades y minimizar el riesgo. La planificación puede tener distintos horizontes de tiempo y, con ello, distintas implicaciones para la empresa. Si se planifica en un horizonte de corto plazo, implícitamente se está aceptando modificar solo lo que es modificable en un corto período de tiempo, lo que corresponde a asignar los insumos variables de la empresa. El resultado de una planificación de corto plazo corresponde generalmente a lo que puede denominarse un “Programa Anual de Producción”. Ejemplos de una planificación de corto plazo son los programas de cultivos anuales o las engordas de temporada de un fundo, en que se asignan suelos en rotación y praderas entre distintos cultivos y tipos de animales. Notar que en esta perspectiva, los factores fijos, es decir, la dotación de recursos naturales, humanos y de capital de la empresa, permanecen inalterados. Puesto que son estos factores los que dan la orientación principal del predio, puede decirse que la planificación de corto plazo solo pretende maximizar los resultados haciendo ajustes dentro de esta orientación. Dicho de otra forma, en el corto plazo los fundos lecheros o empresas vitivinícolas ajustan sus programas de producción sin abandonar sus respectivos giros comerciales de producción de leche o vino. En la planificación de largo plazo, por el contrario, se acepta modificar todos los factores de la empresa, incluidos aquellos que, en una perspectiva de corto plazo, son factores fijos. Así por ejemplo, se estaría aceptando la posibilidad de terminar con una lechería, una crianza de cerdos o un huerto frutal, para buscar una nueva y más atractiva orientación comercial. Puede decirse, pues, que mientras en la planificación de corto plazo el empresario elige entre distintas actividades agropecuarias, en la planificación de largo plazo lo hace entre distintas orientaciones principales o giros comerciales. También queda claro que en la planificación de largo plazo se estará considerando la posibilidad de hacer cambios estructurales en la empresa, los que se traducirán en nuevas inversiones. Por esta razón el resultado de una planificación de largo plazo a veces se denomina “Plan de Desarrollo Predial”. El proceso de planificación requiere definir: (a) los recursos que se asignarán; (b) las alternativas de producción que se considerará y (c) el objetivo que se busca optimizar. Aunque metodológicamente el problema es el mismo, los puntos (a) y (b) se ven afectados por el horizonte de planificación que se esté usando. Así, en una planificación de corto plazo se distribuirán distintos recursos que en una planificación de largo plazo, aunque se trate de la misma empresa, ya que habrá muchos factores fijos ya asignados. Por ejemplo, la lechería requerirá de praderas permanentes, lo que reduce la superficie de suelo a asignar en el corto plazo. También las alternativas que se considerarán serán distintas, ya que en el corto plazo se verán solo actividades anuales, en tanto que en el largo plazo se aceptará incluir actividades productivas permanentes, tales como plantaciones frutales, viñas, crianza de ganado, lechería, etc. Generalmente la empresa tiene como principal objetivo la obtención de utilidades con el mínimo riesgo. Obviamente pueden haber otros muchos objetivos, como, por ejemplo,
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mantener el prestigio de un producto de marca o lograr una proporción significativa del mercado, pero todos ellos serán “objetivos secundarios”, “de corto plazo”, subordinados al objetivo general de maximización de utilidades. Dicho de otra manera, los empresarios no tendrán interés en mantener el prestigio de una marca y/o de lograr una proporción determinada del mercado si llegan a la convicción que la empresa dará permanentemente pérdidas. En este capítulo se aborda el problema de la planificación desde un punto de vista metodológico y con aplicaciones a un caso real. Aunque los métodos que se presentan se aplicarán solamente en un horizonte de corto plazo, ellos son igualmente válidos para el largo plazo. Obviamente, la especificación del modelo de largo plazo incluirá variables y restricciones distintas a un modelo de corto plazo, pero los pasos metodológicos son los mismos. En términos generales, la planificación de una empresa puede abordarse siguiendo dos enfoque generales alternativos, que son: el método presupuestario y modelos de programación matemática. El primer enfoque es un análisis con pasos metodológicos flexibles, en que el analista puede seguir varios caminos alternativos, basado en su experiencia, intuición y sentido común. El segundo enfoque, por el contrario, emplea algoritmos matemáticos rigurosamente especificados, lo que asegura una gran consistencia en el análisis aunque supone una pérdida de flexibilidad. En el capítulo siguiente se presenta uno de los métodos más conocidos de programación matemática: la programación lineal. Este capítulo se dedica al método presupuestario. Un “presupuesto” puede definirse como un compendio de las características de una unidad económica (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985). También puede entenderse como una presentación detallada de un plan de trabajo de la empresa, que incluye tanto un listado de las actividades productivas a realizar cuanto un estado proforma de los resultados económicos esperados (Barnard y Nix, 1973). En una perspectiva de corto plazo, el método del presupuesto puede aplicarse a la empresa en su totalidad o a alguna actividad dentro de la empresa. En primer caso se habla de “presupuesto total” o “presupuesto completo”, y en el segundo, de “presupuesto parcial”. Este método también puede aplicarse en una perspectiva de largo plazo, en cuyo caso recibe varias denominaciones; las más frecuentes son: “presupuesto de capital”, “presupuesto de desarrollo”.
8.1 Presupuesto total Este método se desarrolla en las siguientes etapas: Etapa 1: Inventario de las restricciones a la producción: Las restricciones a la producción son todos aquellos factores de producción que, por ser escasos, determinan la expresión máxima que pueden alcanzar las actividades agropecuarias que se pueden llevar en un predio. Así por ejemplo, si el agua de riego es más escasa que la tierra arable del predio, la superficie sembrada estará limitada por este recurso y probablemente quedarán suelos sin sembrar o se cultivarán “de secano”. Otros ejemplos pueden ser la mano de obra especializada, o la capacidad máxima de una instalación esencial en el proceso productivo (ej. la sala de ordeña en una lechería; la bodega de vinos), etc. Se pueden distinguir tres tipos de restricciones, que son: (a) físicas; (b) institucionales, y (c) personales.
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Las restricciones físicas son los distintos recursos estructurales de la empresa. Así, se pueden distinguir: ∗
Suelos: Incluye los distintos tipos de suelo disponibles en el predio, clasificados por capacidad de uso. El grado de detalle depende del provecho que de él pueda sacar el analista, pero al menos se deberán clasificar los suelos en “sin limitaciones” y “con limitaciones”, o “cultivable en cualquier época del año” y “cultivables solo en primavera-verano”. También es importante en esta etapa registrar los suelos que están bajo uso permanentes, como son plantaciones frutales y de vid y praderas permanentes. Esta distinción será útil al momento de hacer una planificación de corto plazo, ya que las plantaciones y/o las praderas implican decisiones de largo plazo, que deberán respetarse en el corto plazo.
∗
Maquinaria : Comprende las máquinas disponibles en la empresa. En el caso de una misma clase de máquina, es útil separar en base a alguna característica relevante (ej. fuerza motriz, en el caso de los tractores).
∗
Riego: El analista deberá hacer una estimación de la cantidad de agua de que dispondrá el predio, cada mes, en el período primavera-verano, cuando se empieza a regar. Esto depende no solamente de los derechos de agua con que cuente el predio sino que, también, del caudal que el Canal o Asociación de Regantes recibirá cada año.
∗
Construcciones : Incluye un listado de las construcciones permanentes disponibles en el predio, describiéndolas por alguna dimensión de su capacidad de uso. Así, las facilidades de almacenamiento como silos de granos o de forraje, cubas de fermentación o de guarda de vinos, bodega de productos pueden describirse según su capacidad de guarda (en toneladas o litros); las facilidades de producción tales como una sala de ordeña, una quesería o un pabellón de postura, pueden describirse por su capacidad de proceso, en vacas ordeñadas/día , litros de leche cuajada/día o gallinas ponedoras/día, etc.
∗
Recursos humanos: Es el listado de los trabajadores contratados en forma permanente por la empresa, separándolos por responsabilidad y/o especialización. Así, se debe distinguir entre administrador general, jefes de viña, trabajadores de campo, etc.
Las restricciones institucionales son aquellos límites que imponen las instituciones financieras, de mercado o de Gobierno. Así por ejemplo, los bancos limitan los créditos a los niveles de garantía que dan las empresas, lo que es un límite que debe considerarse en un presupuesto de largo plazo. Otro ejemplo está dado por las políticas de contratación de siembras de algunas agroindustrias, las que frecuentemente asignan cuotas de siembras a cada agente distrital, lo que, a su vez, impone límites los contratos de cada empresa. Las restricciones personales son las impone el propio dueño del predio, según sus conocimientos de los mercados agrícolas, sus preferencias y grado de aceptación del riesgo. Así por ejemplo, un agricultor puede tener preferencia por la agricultura de contrato y restringir su actividad agropecuaria solamente a cultivos industriales. Otro podrá pensar que las leguminosas de grano son necesarias desde el punto de vista de la rotación, pero que tienen un mercado demasiado inestable; como forma de disminuir el riesgo podría establecer la restricción que no sembrará mas de un cierto número de hectáreas de estos cultivos.
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Hecha esta clasificación, el analista deberá identificar a priori los recursos que son los más escasos. Por definición, un recurso es “escaso” cuando se agota antes que los demás recursos, durante el proceso de producción. Como el analista está justamente planificando este proceso, no puede saber cual es el recurso que se agotará primero; consecuentemente, en esta etapa solo podrá usar la intuición y la prudencia. Un error posible es hacer la planificación sin haber hecho una buena especificación de los recursos limitantes, por lo que es prudente “hacer una lista larga”, que entregue una razonable seguridad que incluirá aquellos que efectivamente restringen la producción.
Etapa 2: Hacer un listado con las actividades agropecuarias viables en la empresa: El analista hace una lista de las actividades agropecuarias que pueden llevarse a cabo en la empresa, considerando la aptitud de los recursos disponibles, las habilidades y preferencias del agricultor y los mercados disponibles. Los recursos disponibles (inventariados en la Etapa 1) determinan los cultivos y producciones ganaderas que pueden hacerse en el predio. Así, un predio que no dispone de riego no podrá hacer cultivos o ganadería intensivos, como, por ejemplo, producción de hortalizas o lechería. Deberá limitarse a cultivar algunos cereales que aceptan condiciones hídricas restrictivas, como algunas variedades de trigo, praderas de secano, como falaris o algunas variedades de trébol subterráneo, algunas actividades ganaderas que puedan aprovechar estas condiciones agroecológicas, como la crianza de ganado Hereford o la ganadería ovina, y otras actividades similares. La limitante más seria probablemente será el agua de bebida para el ganado, por lo que habrá que definir cuidadosamente la disponibilidad de este recurso en la Etapa 1. Por el contrario, un predio con abundante agua de riego y suelos cultivables sin limitación podrá llevar adelante prácticamente cualquiera actividad agropecuaria, incluyendo aquellas que son intensivas y muy exigentes en recursos. Aquí podrán, por ejemplo, ponerse un buen número de especies frutales y de hortalizas, limitándose solo por el clima de la zona. En ganadería, probablemente también podrán mantenerse praderas de gran calidad y cultivos forrajeros suculentos, lo que permitirá tener una lechería alta producción y engordas intensivas de ganado bovino. Queda claro pues, que las alternativas de actividades agropecuarias estarán importantemente influenciadas por la cantidad y calidad de los recursos disponibles en el predio. Las habilidades y preferencias del agricultor son otro elemento determinante del listado de actividades. La agricultura es una actividad económica donde “la empresa” y “la casa” del agricultor se confunden y, como es natural, la segunda tiene influencia en la primera. Así, puede darse el caso en que una crianza de cerdos sea técnica y económicamente viable en el predio, pero que el agricultor rechace esta posibilidad debido al olor que genera el criadero. Igualmente puede ocurrir que el agricultor considere algunas especies frutales menos rentables que la crianza de cerdos, pero prefiera plantar un huerto para aportar un entorno grato a la casa del agricultor.
Etapa 3: Hacer presupuestos (o fichas técnicas) para cada actividad : Aquí el analista debe emplear todos sus conocimientos técnicos y experiencia para definir la tecnología mas adecuada a aplicar en cada actividad listada en el paso anterior y, de allí, deducir normas de manejo de cada actividad. También deberá hacerse un buen estudio de mercado, especialmente en lo referente a los precios de los productos e insumos. Es importante, en esta etapa, reconocer que, mas allá de la información estadística colectada, lo que importa son las expectativas de precios de los productores, las que tienen mucho de intuitivo. El analista deberá siempre tratar de conocer cuales son estas expectativas, ya que ellas son las que en definitiva motivarán a los empresarios a realizar un determinado plan de explotación.
100
Etapa 4: Plantear la matriz de actividades y recursos del predio: Aquí se presentan en forma sistemática las distintas actividades definidas en el paso anterior, incluyendo sus respectivos requerimientos de recursos limitantes, aij (i = 1...n; j = 1...m). La matriz se plantea en la forma indicada en el Cuadro 8.1, en que las columnas son las distintas actividades y las filas son los distintos recursos limitantes; en la última columna de la derecha se presentan las distintas restricciones Rj . Cuadro 8.1 Formato de una matriz de recursos y actividades _________________________________________________ A1 A2 A3 .........An Rj _____________________________________________________ Recurso 1 . . . Recurso m
a 11 .
.
a12 .
a m1
. . am2
a 13 ........a1n R1 . . . . . . . . a m3 ........amn R m
. .
_________________________________________________
Etapa 5 : Definir un criterio de selección : Lo que se quiere es seleccionar las actividades que hagan máximo el Margen Bruto Total, que es la suma de los márgenes brutos aportados por cada actividad incluída en el Plan. Puesto que hay un recurso que es el mas limitante en la empresa, el nivel máximo de cualquier actividad va a estar definido por ese recurso. De aquí se sigue que la selección de actividades deberá hacerse dando prioridad a aquellas que aporten el máximo Margen Bruto por unidad de recurso limitante, de forma que cuando este se agote, estén incluídas las actividades mas rentables. Ejemplos de recursos limitantes son: • en el caso de predios ganaderos: Margen Bruto por kilógramo de TND 20. • en el caso de fundos frutícolas: Margen Bruto por hectárea; Margen Bruto por M3 de agua de riego en septiembre-diciembre; Margen Bruto por jornada de mano de obra permanente, etc. Como se dijo anteriormente, en el momento de definir un Plan de Producción el analista no está en condiciones de identificar con precisión el recurso “mas limitante”. Consecuentemente, en esta etapa deberá usar la lista definida en la Etapa 1 y, usando nuevamente la intuición, identificar a priori el recurso “que él cree mas limitante”. El Margen Bruto Unitario, que es el usará como criterio de selección, se calcula como:
MBU = MB/R
(8.1)
20
TND= Total de nutrientes digestibles. Corresponde a la suma de proteína, carbohidratos y grasas digestibles aportados por una pradera o cultivo suplementario.
101
donde : MBU = Margen Bruto Unitario; MB = Margen Bruto por hectárea; R = Cantidad del recurso limitante usado en una hectárea.
Etapa 6 : Selección de actividades : Se selecciona la actividad que aporte el máximo Margen Bruto Unitario. Si se identifica esta actividad con el subíndice s, entonces se calcula, para cada nivel de recurso, la relación:
Nj = R 1j /a sj
(8.2)
donde: R 1j = Nivel del recurso limitante j-ésimo; a sj = coeficiente de uso del recurso j-ésimo por parte de la actividad s. El nivel seleccionado será el mínimo N j = N*, ya que ese es el nivel máximo permitido por el recurso limitante R*1j . Etapa 7 : Calculo de los recursos restantes : Se revisa el nivel de cada recurso limitante, haciendo el cálculo siguiente:
R 2j = R 1j - (a sj * N *)
(8.3)
Hecho este cálculo, el recurso que definió el nivel mínimo en la etapa anterior, R*1j , debería quedar agotado, es decir, su nivel debería ser cero. No obstante, aún quedan otros recursos, con los que es posible incluir otras actividades agropecuarias en el Plan. Para estos efectos se vuelve a la etapa 6 y se identifica una nueva actividad que entrará en el Plan. El proceso de incluir actividades en el Plan termina una vez que no sea posible, con los recursos restantes, hacer una actividad más. En ese momento se habrá llegado al Plan de Producción “óptimo”.
102
El método del presupuesto se ilustra a continuación, empleando el caso del fundo “Laguna Negra”.
8.2
Aplicación del Método del Presupuesto Total
El Cuadro 8.2 presenta los recursos que, a juicio del analista, son los más limitantes. Notar que se está frente a un caso de planificación de corto plazo y, consecuentemente, el resultado de este ejercicio será un Programa Anual de Producción. El empresario mantiene la orientación general del predio lo que, en este caso, significa que se mantienen 12 hectáreas de viña y 15 hectáreas de manzanos ya plantados que, a la sazón, tienen entre 2 y 3 años. La superficie útil del fundo es de 65 hectáreas de suelos sin limitaciones, 41 hectáreas de suelos cultivables solo en primavera-verano y 6 hectáreas de suelos arroceros. Adicionalmente existe una superficie no productiva (caminos, construcciones, pozo de ripio) de 12 hectáreas, todo lo cual completa 124 hectáreas. Tiene además, limitaciones en el agua de riego y la mano de obra, según se especifica en el Cuadro 8.2.
Cuadro 8.2 Recursos limitantes del Fundo “Laguna Negra” Unidad
Nivel
Tierra sin limitaciones
Ha
65
Tierra con limitaciones
Ha
41
Suelos arroceros
Ha
6
Viña plantada
Ha
12
Manzanas plantadas
Ha
15
Agua riego Sep-Dic
m3
795.000
Agua riego Ene-Abr
m3
550.000
Mano de obra permanente Sep-Dic
Jds
616
Mano de obra permanente Ene-Abr
Jds
616
Mano de obra permanente May-Ago
Jds
616
Mano de obra temporal Sep-Dic
Jds
3.000
Mano de obra temporal Ene-Abr
Jds
3.000
Capital de trabajo
M$
50.000
El administrador del predio, basado en su experiencia y conocimiento del mercado, piensa que en el suelo sin limitaciones pueden cultivarse: manzanos, viña, frejol, papas, tomate industrial y trigo, de invierno y primavera. En cuanto a los suelos con limitaciones, él restringe las opciones a cultivos de primavera, es decir: frejol, trigo de primavera. Por otra parte, la industria de pasta de tomate hace normalmente contratos de 2 hectáreas. Adicionalmente, es sabido que los precios de los remates de la Feria de Productos de la zona son muy fluctuantes, razón por la cual el agricultor decide no tener mas de 5 hectáreas de cultivos de feria, como frejoles y papas. Finalmente, en los suelos arroceros, obviamente, no cabe otra alternativa que arroz. El administrador posee fichas técnicas para las actividades enumeradas anteriormente, cuyos coeficientes para los recursos limitantes se muestran en el Cuadro 8.3 a continuación. En el lado derecho del cuadro, la columna R1 muestra la disponibilidad de recursos limitantes. Como el administrador sabe que el agua de riego es uno de los recursos mas limitantes, ha incluido como criterio de selección el Margen Bruto/m3 enero-abril.
103
Cuadro 8.3 Matriz de recursos y actividades, Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante: riego en verano
-------------------Suelo sin limitaciones --------------
Tierra sin limitaciones
Ha
Tierra con limitaciones
Ha
Suelos arroceros
Ha
Manz
Viña
1
1
Frejol Papas Tomate
1
1
1
000m3
10,3
6,4
5,3
3,6
5,0
000m3
8,4
10,7
1,1
2,7
3,6
Mano de obra permanente SepDic Mano de obra permanente EneAbr Mano de obra permanente MayAgo Mano de obra temporal Sep-Dic
Jds
21
6,5
28,7
8
48,5
Jds
11
8
36
4,5
Jds
3,2
2,4
2
16
Jds
25,5
Mano de obra temporal Ene-Abr
Jds
85,5
9,5
65
90
Límite cultivos de feria
Ha
1
1
Límite tomate industrial
Ha
Capital de trabajo
M$
27,8
6,9
1
3,2
4,1
1,1 7
2
41
534
235
850
25,4
795 550
28,7
7
1,9
616
0
0
1
616
0
2
1,2
616
0
0
3000
9,5
0
3000
1 586
M$
1556
543
277
426
779
$/m3
184,9
50,7
261,3
157,8
216,4
6
15,8
5
1 1490
R1
65 1
Agua riego Sep-Dic
Margen Bruto/ha
1 1
Agua riego Ene-Abr
Margen Bruto/ m3 Ene-Abr
Suelos c/limitaciones Trigo Frejol Trigo Arroz
2 200
235
236
277
s/limite 261,3
200
163
236
296
s/limit e
18,7
50000
Con esta información, ya es posible iniciar el proceso de planificación. Para ello resulta conveniente usar un formato como el que muestra el Cuadro 8.4 : en las columnas de la derecha se van ubicando las actividades que ingresan al Plan y en las columnas de la izquierda se lleva la contabilidad de los recursos restantes, después de cada nuevo ingreso de actividades. A continuación se hace el proceso paso a paso.
104
Cuadro 8.4 Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como criterio el agua de riego R2
R3
R4
R5
Manz
Viña
Frejol
Tomate
50
38
33
31
Recursos limitantes Tierra sin limitaciones
38
33
41
41
41
41
Tierra con limitaciones
s/límite
s/límite
Suelos arroceros
6
6
6
6
s/límite
s/límite
640
563
537
529
Agua riego Sep-Dic
107
107
424
295
290
284
Agua riego Ene-Abr
279
81
301
223
80
0
Mano de obra permanente Sep-Dic
8
2
451
355
355
348
Mano de obra permanente Ene-Abr
s/límite
79
568
539
539
513
Mano de obra permanente May-Ago
s/límite
34
2618
2618
2618
2618
Mano de obra temporal Sep-Dic
s/límite
s/límite
1718
1384
1336
1189
Mano de obra temporal Ene-Abr
146
15
5
5
0
0
Límite cultivos de feria
5
s/límite
2
2
2
0
Límite tomate industrial
s/límite
2
27650
21242
20067
18895
90
34
5
2
Capital de trabajo Nivel en el Plan (ha)
15
12
Margen Bruto de la Actividad (MM$)
23,3
6,5
1,4
1,3
Margen Bruto Total (MM$)
23,3
29,9
31,2
32,5
Puesto que este es un caso de “planificación a corto plazo” , lo primero que debe hacerse es incluír las actividades “de largo plazo” y calcular el uso de recursos que ellas hacen. R2 muestra los recursos restantes después de haber introducido los manzanos y R 3 , los recursos restantes después de incluir la viña. Para calcular los R’s se usa la ecuación (8.3). Así por ejemplo, la “tierra sin limitaciones” que queda en R 2 después de introducir las 15 hectáreas de manzanos es igual a
65 - (15*1)= 50 y el “agua de riego septiembre-diciembre” es
795 - (15*10,3) = 640,5 Igualmente, la “tierra sin limitaciones” que queda en R 3 después de incluir 12 hectáreas de viña es igual a
50 - (12*1)= 38 y el “agua de riego septiembre-diciembre”, es
640,5 - (12*6,4) = 563,7
105
Después de incluir las actividades permanentes, cabe inspeccionar los recursos restantes en R 3 y preguntarse cual es la actividad mas rentable que puede introducirse en el Plan con esos recursos. Mirando el primer criterio de selección presentado en el Cuadro 8.3 se selecciona el frejol como la alternativa mas rentable, con M$ 261,3 por m3 de agua de riego enero-abril. Para calcular el nivel que puede tomar esta actividad se emplea la ecuación (8.3), usando el nivel de recursos que muestra R 3 y los correspondientes coeficientes de la matriz presentada en el Cuadro 8.3. Así por ejemplo, la “tierra sin limitaciones” restantes permiten tener
(38/1) = 38
hectáreas de frejol. Igualmente, permiten tener
la “mano de obra permanente septiembre-diciembre”
(223/28,7) = 7,8
hectáreas de frejol. Haciendo este cálculo para cada uno de los recursos disponibles se llega a las cifras anotadas en la tercera columna de la derecha del Cuadro 8.4, los que muestran el máximo nivel que cada uno de los recursos permite. Esta columna permite identificar el recurso más restrictivo, que es aquel que impone el nivel mínimo de la actividad seleccionada. Este recurso define, además, el máximo nivel que se podrá tener de dicha actividad. En el caso del frejol, el recurso mas restrictivo es el “Límite de cultivos de feria”, que indica que solo se pueden sembrar 5 hectáreas de este cultivo21. En la penúltima fila se anota el Margen Bruto que aportan los frejoles (5x277 = M$1.385), lo que acumulado sobre los márgenes de las anteriores actividades da un Margen Bruto Total de MM$ 31,2. El proceso se repite calculando los recursos restantes R4 e identificando nuevamente las actividades más rentables que puedan realizarse con esos recursos. Se sigue repitiendo este proceso hasta llegar a un nivel de recursos que no permite desarrollar mas actividades agrícolas. En el caso de “Laguna Negra” ello ocurre en el quinto balance de recursos, R 5, donde se constata que se agotó la “mano de obra permanente septiembre-diciembre”, recurso sin el cual no se puede desarrollar ninguna de las actividades indicadas en la matriz del Cuadro 8.3. Ello indica que es este el recurso mas limitante y señala el punto de término del proceso de planificación. El Programa de Producción para la próxima temporada sería entonces:
15 12 5 2
hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas
de de de de
manzanos; viña; frejol, y papas.
Según lo previsto en el Plan, el Margen Bruto Total del próximo año agrícola sería de MM$ 32,5. El Programa de Producción recién presentado, aunque con un Margen Operacional positivo, tiene el defecto de dejar muchos recursos ociosos, como se comprueba inspeccionando la columna R 5 . En efecto, puede observarse que quedan sin cultivar 31 21
Notar que si el agricultor no hubiera puesto esta restricción personal, el recurso mas restrictivo habría sido la mano de obra permanente septiembre-diciembre, la que habría permitido tener no mas de 8 hectáreas de frejoles.
106
hectáreas de suelos sin limitaciones, 41 hectáreas de suelos con limitaciones y 6 hectáreas de suelos arroceros; a esto se agrega una cantidad apreciable de agua de riego y mano de obra permanente y MM$ 18,9 de capital de trabajo. La causa de esta baja utilización de recursos radica en el agotamiento de la mano de obra permanente en la temporada septiembre-diciembre, lo que impide hacer otros cultivos con la tecnología definida en las fichas técnicas respectivas. Para ello caben dos soluciones, que son: a) modificar la tecnología de los cultivos restantes, de forma de reemplazar la mano de obra permanente septiembre-diciembre por otros factores de producción. Ej. mecanizar los cultivos; usar mano de obra temporal en esos meses; b) volver a planificar, pero usando como recurso mas restrictivo aquel que se comprobó como tal, es decir, la mano de obra permanente septiembre-diciembre. Ello significa usar como criterio de selección el “Margen Bruto/jornada M.Obra Permanente septiembre-diciembre”. Como es claro, las alternativas (a) y (b) no son excluyentes sino complementarias, ya que lo lógico es plantear tecnologías “ahorradoras” del recurso mas restrictivo y, a la vez, planificar con un criterio de selección que busque usarlo de forma óptima. El Cuadro 8.5 replantea la matriz presentada en el Cuadro 8.3, introduciendo las dos alternativas indicadas arriba. El primer cambio es reemplazar hasta donde sea posible la mano de obra permanente de primavera, por mano de obra temporal. Considerando que las plantaciones permanentes son sus actividades mas importantes, el administrador reserva los cambios solo para los cultivos anuales, a los que asigna mano de obra permanente solamente en las labores de preparación de suelos, que usan solo 2 jornadas; el resto de las labores se hacen con mano de obra temporal. Al haber un mayor uso de mano de obra temporal, el Margen Bruto de las actividades afectadas disminuye, ya que aumentan los correspondientes costos operacionales. Y el segundo cambio, como ya se dijo, es introducir como criterio de selección el Margen Bruto/ jornada de mano de obra septiembre-diciembre.
Cuadro 8.5 Matriz de recursos y actividades del Fundo “Laguna Negra”. Recurso limitante : mano de obra permanente en primavera Suelos sin limitaciones Manz Viña Frejol Tierra sin limitaciones
Ha
Tierra con limitaciones
Ha
Suelos arroceros
1
1
1
Suelo con limitaciones
Papas Tomate 1
1
Trigo
Frejol
Trigo
1
1
3,2
4,1
1
000 m3
10,3
6,4
5,3
3,6
5
6,9
Agua riego Ene-Abr
000 m3
8,4
10,7
1,1
2,7
3,6
M. Perm. Sep-Dic
Jds
21
6,5
2
2
2
M. Perm. Ene-Abr
Jds
11
8
36
4,5
M. Perm. May-Ago
Jds
3,2
2,4
2
16
2
M. Obra Temp. Sep-Dic
Jds
25,5
26,7
6
46,5
5
M. Obra Temp. Ene-Abr
Jds
85,5
9,5
65
90
Límite cultivos de feria
Ha
1
1
1,1 2
R1 65
Ha
Agua riego Sep-Dic
27,8
Arroz
2
2
2 26,7
41 1
6
25,4
795
15,8
550
1,9
616
1
616
1,2
616
5
3.000
9,5
3.000
1
5
Límite tomate industrial
Ha
Capital de Trabajo
M$
1940
534
235
850
586
1 200
235
200
163
2
Margen Bruto/hectárea
M$
1556
543
170,2
402
593
216
170,2
216
296
M.Burto/MOP Sep-Dic
M$/Jds
74,1
83,5
85,1
201,0
296,5
108,0
85,1
108,0
155,8
50.000
107
La metodología a aplicar sobre la nueva matriz es la misma explicada anteriormente, por lo que se ahorra aquí una nueva explicación. En el Cuadro 8.6 se presenta la solución, que consiste en: 15 12 2 5 31 6 9
hectáreas de hectáreas de hectáreas de hectáreas de hectáreas de hectáreas de hectáreas de
manzanos; viña; tomate industrial; papas; trigo de invierno (sin limitaciones); arroz, y trigo de primavera (con limitaciones).
Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 43,5. Cuadro 8.6
Planificación del Fundo “Laguna Negra” usando como criterio la mano de obra permanente de primavera R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Manz
Viña
Arroz
Trigo c/l
31
s/límite
s/límite
s/límite
s/límite
41
s/límite
6
s/límite
Tomate
Papas
Trigo s/l
38
32
Tierra sin limitaciones Tierra con limitaciones
s/límite
0
0
Suelos arroceros
s/límite
36 s/límit e s/límit e
322
169
133
Agua riego Sep-Dic
113
154
78
13
41
275
180
180
Agua riego Ene-Abr
82
107
s/límite
17
s/límite
147
136
118
M. Perm. Sep-Dic
112
110
105
77
68
50
38
36
31
0
0
0
41
41
41
41
41
41
6
6
6
6
6
641
564
554
536
424
296
288
275
301
223
219
209
451
355
346
166
166
160
160
M. Perm. Ene-Abr
79
10
s/límite
166
s/límite
568
539
507
410 2.29 5
363
214
56
421
499
s/límite
468
1.718
1.384
1.204
879
879
879
879
15
19
s/límite
s/límite
s/límite
5
5
5
0
0
0
0
s/límite
s/límite
s/límite
2 14.49 2
0 13.32 0
0 9.07 0
0 2.87 0
0 1.89 2
0
2
5 s/límit e
s/límite
2 20.90 0
M. Perm. May-Ago M. Obra Temp. Sep-Dic M. Obra Temp. Ene-Abr Límite cultivos de feria Límite tomate industrial
249
2.525
428 2.34 0
254
2.618
435 2.34 0
34
2.618
497 2.49 5
s/límite
s/límite
s/límite
25
16
45
18
9
92
Capital de Trabajo Nivel en el Plan (ha) M. Bruto de la Actividad (MM$) Margen Bruto Total (MM$)
15
12
2
5
31
6
9
23,3
6,5
1,2
2,0
6,7
1,8
1,9
23,3
29,9
31,0
33,1
39,7
41,5
43,5
Puede verse en este Plan que se usa todo el suelo sin limitaciones y prácticamente todo el Capital de Trabajo y que, contrario a la vez anterior, queda mano de obra permanente y temporal excedentaria. Lo mismo ocurre con el agua de riego y el suelo con limitaciones. Como es lógico, siempre habrán algunos recursos en exceso y esto, dentro de límites razonables, constituyen un margen de seguridad para la empresa. Así, es prudente que una empresa tenga personal especializado contratado en forma permanente, lo que necesariamente aportará días “más flojos” en invierno, dada la alta estacionalidad del trabajo agrícola. En cuanto al trabajo de obra de temporada, el excedente anotado en el Cuadro 8.6 significa que sobra “capacidad de contratación”; como no es mano de obra contratada, ello no implica mano de obra ociosa.
108
El método recién presentado tiene la ventaja de la sencillez, es decir, de no requerir de instrumentos mas sofisticados que una simple calculadora. No obstante, tiene la desventaja de ser un procedimiento que no garantiza la obtención de planes de producción que sean óptimos. Ello ocurre porque se optimiza respecto a recursos que no necesariamente son “los mas restrictivos”, como se comprobó en el ejercicio recién terminado. Es claro que el segundo plan es superior al primero, aunque ambos fueron obtenidos siguiendo un procedimiento que buscaba obtener planes óptimos. Y no obstante que el segundo plan es superior al primero, no se puede afirmar que no haya otro superior. Puede ser que si se hace una nueva planificación empleando un tercer criterio de selección (ej. Margen Bruto/M3 de agua septiembre-diciembre) se obtenga un Plan con un Margen Operacional aún mas grande que el indicado en el Cuadro 8.6 y, consecuentemente, mejor. Consecuentemente, no se puede afirmar que sea “óptimo”. Existe una metodología de planificación que es superior a la ya indicada, la que sí garantiza la obtención de un óptimo. Esta metodología, perteneciente a una rama de las matemáticas aplicadas conocida como “programación matemática”, se llama “programación lineal” y se estudia más adelante en este capítulo.
8.3
El método del presupuesto parcial
Se puede entender como una forma de análisis marginal, cuyo objetivo es evaluar los beneficios y costos económicos de cambios parciales dentro de la organización de un predio. En la perspectiva indicada, los cambios posibles obedecen a tres modelos, que son: a) Sustitución de una actividad agropecuaria por otra; b) Cambio sin sustitución, y c) Sustitución de insumos de producción.
El primer caso ocurre cuando se trata de actividades competitivas entre sí, como ocurre con dos cultivos anuales o permanentes que son usos alternativos de un mismo suelo (ej. maíz vs. frejoles; manzanos vs. perales, etc.). El segundo caso es el de una actividad que es complementaria a otra pre-existente, como, por ejemplo, alguna actividad que usa algún sub-producto de la primera. Un ejemplo de este caso es la instalación de un apiario en un huerto frutal, o una engorda de temporada en un rastrojo de remolacha, etc. El tercer caso se refiere al reemplazo de factores de producción, en un sentido amplio. Un ejemplo es el reemplazo de faenas manuales por trabajos mecanizados. El formato clásico del presupuesto parcial consiste en responder cuatro preguntas, que son: -- Por el lado de los créditos: a) ¿Que nuevos ingresos trae consigo el cambio? b) ¿Qué costos desaparecen? -- Por el lado de los débitos: c) ¿Qué nuevos costos involucra el mismo? d) ¿Que pérdidas de ingreso trae consigo el cambio?
109
A continuación se ilustra este método empleando nuevamente el caso del fundo “Laguna Negra”. Supóngase que, después de diseñar el Plan de Producción indicado en el Cuadro 4.8, el administrador hace contacto con una empresa productora de semillas, la que le propone un contrato de semillero de maíz. El administrador no había incluido la alternativa “Maíz grano”, por considerarla a priori poco rentable, pero la ficha técnica de un “Semillero de maíz” es considerablemente más lucrativa, con un Margen Bruto/hectárea que él estima en M$ 750. El administrador, que sabe que se trata de un cultivo complejo y lleno de detalles técnicos, razón por la cual resuelve imponer una restricción personal: si cultiva el semillero de maíz, no excederá de 10 hectáreas. Finalmente, mirando el Cuadro 8.6 y después de constatar que uno de los recursos limitantes es el agua de riego septiembre-diciembre, el administrador decide usar este recurso como criterio de decisión. Puesto que el caso en análisis corresponde al modelo (a) expuesto arriba, el primer paso a dar es decidir cual es el cultivo que eventualmente se podrá reemplazar por semillero de maíz. Esta decisión debe tomarse solamente entre las actividades que son competitivas entre sí, lo que, para el caso en análisis, incluye solo los cultivos anuales que usan suelo sin restricciones. Se excluyen de esta sustitución los cultivos permanentes porque no es lógico tomar una decisión de largo plazo usando antecedentes de corto plazo, como son los que este administrador maneja para el semillero de maíz. Esta decisión se toma comparando el Margen Bruto/m3 de agua septiembrediciembre y seleccionando la actividad que muestre el menor valor para este indicador.
Cuadro 8.7 Comparación del resultado económico de las actividades anuales incluidas en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra” Trigo de Semillero Tomate Papas invierno de Maíz Riego Sep-Dic (‘000m3) 5,0 3,6 6,9 Margen Bruto (M$/ha) 593,0 402,0 216,0 31,3 Margen Bruto/m3 ($/m3) 118,6 111,7
7,4 750,0 101,3
El Cuadro 8.7 muestra una comparación del Margen Bruto por unidad de recurso limitante de los tres cultivos anuales incluidos en el Plan de Explotación del Fundo “Laguna Negra”, con semillero de maíz. Puede verse: (i) que la actividad menos rentable es “Trigo de Invierno” y, que (ii) “Papas” y “Tomate” son mas rentables que “Semillero de Maíz”. Consecuentemente, la actividad a reemplazar es “Trigo Invierno”. El paso siguiente es determinar la correspondiente Tasa Marginal de Sustitución entre los dos cultivos competitivos, lo que depende de los respectivos coeficientes de uso del recurso mas limitante (= Riego Sep-Dic). Este cálculo revela que la disminución de 1 hectárea de trigo permite aumentar solo 0,9 hectáreas de semillero de maíz, ya que 6,9/7,4 ≈ 0,9... Como el máximo de semillero de maíz es 10 hectáreas, esto quiere decir que deberán reducirse 10/0,9 = 10,7 ≈ 11 hectáreas de trigo.
110
El último paso consiste en responder las preguntas hechas arriba. Para este caso, las respuestas son las siguientes:
a) b)
Ganancia (neta de costos)22 : 10 hectáreas * M$750 = +M$ 7.500 Pérdida (neta de costos) : 11 hectáreas * M$216 = - 2.376 Resultado Neto M$ 5.124
Puesto que el resultado neto es positivo, conviene restar 11 hectáreas de trigo del Plan originalmente previsto en el Cuadro 8.6 para aumentar en 10 hectáreas de semillero de maíz. Esto dejará un excedente de 1 hectárea de tierra “sin limitaciones de uso” aunque se usará toda (igual que en el Plan anterior) el agua de riego septiembre-diciembre. El Plan de Explotación queda entonces como sigue: 15 12 2 5 20 10 6 41
hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas hectáreas
de de de de de de de de
manzanos; viña; tomate industrial; papas; trigo de invierno; semillero de maíz; arroz, y trigo de primavera.
Este Plan deja un Margen Operacional de MM$ 55,5 ( es decir: MM$ 50,4 + MM$5,1).
Literatura citada Food and Agriculture Organization of the United Nations, 1985. Farm management glossary. FAO Agricultural Services Bulletin No. 63, Rome. 221 p. Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. 549 p.
22
Notar que la “Ganancia neta de costos” es lo mismo que el resultado neto de sumar el aumento ingresos y restar el aumento de costos. En consecuencia, es lo mismo que la pregunta (a) del texto menos la pregunta (c). Con la misma lógica, la “Pérdida neta de costos” es lo mismo que la pregunta (d) menos la pregunta (b).
111
CAPITULO 9
PLANIFICACIÓN MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL
9.1
El modelo de programación lineal
La programación lineal es un método basado en álgebra matricial que permite generar soluciones que optimizar un objetivo dado, sujeto a un conjunto de restricciones (Hardaker, J.B., 1970; Heady,E.O. y Candler,W., 1958; Barnard,C.S. y Nix,J.S. 1973). La optimización puede ser la maximización o minimización de un objetivo dado. Por ejemplo, si este método se aplica a la obtención de una mezcla de fertilizantes, esta mezcla será óptima si es que es de “mínimo costo”. Si, por el contrario, se aplica a la obtención de la mejor combinación de actividades agropecuarias, esta combinación será óptima si es “de máxima utilidad”. Un problema de programación lineal tiene los siguientes componentes: 1. Función objetivo : Es la formalización matemática del resultado que se desea optimizar. Generalmente este resultado es de tipo económico, como por ejemplo el Margen Bruto Total (o Margen Operacional) de una empresa o el Costo Total de un proceso de producción. 2. Restricciones: Es la formalización matemática de los límites de recursos dentro de los cuales debe hacerse la programación. Pueden ser restricciones físicas, institucionales o personales, como se explicara en la sección dedicada al Método del Presupuesto. 3. Actividades: Corresponde al conjunto de usos alternativos que puede darse a los recursos disponibles para la producción. Cada actividad debe ser representada por una “Ficha de Producción”, como ya se explicó al estudiar el Método del Presupuesto. La lógica de la programación lineal se explicará a continuación mediante un ejemplo sencillo. Considérese el caso de un agricultor que dispone de 20 hectáreas y está sujeto, además, a las siguientes restricciones de recursos: -- Mano de obra permanente entre Septiembre y Diciembre= 160 jornadas; -- Riego entre Enero y Abril
= 75.000 m3.
Suponga además que el agricultor de este predio considera factibles solo dos cultivos: papa y remolacha azucarera. Según la ficha técnica de estos cultivos, el uso de los distintos recursos restrictivos que ellos hacen es el siguiente:
-- Suelo arable (há) -- Mano de obra permanente Septiembre-Diciembre (Jds.) -- Riego Enero-Abril (m3) -- Margen Bruto (M$/ha)
Papa 1 8 2.800 426
Remolacha 1 12 7.400 509
El concepto de “recurso restrictivo” empleado aquí es el mismo ya visto para el Método del Presupuesto, es decir, un recurso que a priori el analista cree que limita la producción.
112
Dados estos datos, el agricultor puede plantear las siguientes relaciones lineales: • Basado en la tierra arable: Papas + Remolacha <= 20 • Basado en la mano de obra permanente Septiembre-Diciembre: 8 Papas + 12 Remolacha <= 160 • Basado en el agua de riego Enero-Abril: 2800 Papas + 7400 Remolacha <= 75000 donde “Papas” y “Remolacha” designan la superficie que se sembrará de papas y remolacha, respectivamente, en hectáreas. Notar que lo que estas relaciones están diciendo es que el uso de los recursos empleados en los dos cultivos alternativos no pueden sumar mas que la disponibilidad del respectivo recurso. Las relaciones presentadas arriba pueden escribirse como relaciones producto-producto lineales. En efecto, tomando cada recurso caso a caso pueden definirse las siguientes relaciones papas-remolacha: • Para tierra arable: Remolacha = 20 - Papas
(9.1)
• Para mano de obra permanente Septiembre-Diciembre: Remolacha = (160/12) - (8/12) Papas • Para riego Enero-Abril : Remolacha = (75000/7400) - (2800/7400) Papas
(9.2)
(9.3)
Notar que en estas relaciones se ha olvidado el signo “< “ y se está usando solo el signo “ = “ de las relaciones lineales originales. Esto es porque las relaciones producto-producto se definen en el caso límite, es decir, cuando se agota el respectivo recurso. Obviamente, usar la posibilidad “menor que...” implica aceptar como válidas combinaciones de remolacha y papas que no agotan los recursos limitantes. Notar también que la pendiente de cada una de estas ecuaciones está mostrando la Tasa Marginal de Sustitución Técnica (TMST) ∆Remolacha/∆Papas, es decir, que superficie (en hectáreas) de remolacha debe sacrificarse por cada hectárea adicional de papas que se introduce al plan de producción. La forma gráfica de las ecuaciones (9.1) a (9.3) se presenta en la Figura 9.1. Esta figura muestra que, para este predio, los recursos verdaderamente limitantes son “Mano de obra permanente Septiembre-Diciembre” y “Agua de riego Enero-Abril”. De aquí se deduce que cualquiera combinación remolacha-papas dejará suelo ocioso. Así por ejemplo, no es factible sembrar 5 hectáreas de papas y 15 hectáreas de remolacha, ya que, según muestra el gráfico, el agua de riego alcanza solo para 7,5 hectáreas de remolacha. En realidad, todas las combinaciones de remolacha-papas que estén mas allá del poliedro ABC no son factibles pues habrá falta de agua de riego, en cualquier solución que quede por encima del segmento AB, o de mano de obra, en las soluciones que excedan el segmento BC. Consecuentemente, las soluciones factibles se
113
encuentran dentro del poliedro ABC. La regla general es que el poliedro de soluciones quedará definido por las relaciones producto-producto que se encuentren mas cercanas al orígen.
Falta ahora determinar un criterio de elección de solución. Para ello se debe plantear la funciónobjetivo de este agricultor. Si se acepta el concepto que los empresarios buscan hacer máximos sus resultados económicos, se puede plantear como función-objetivo el Margen Bruto Total de la empresa, que para este caso estaría dado por la siguiente expresión:
Z = 426 Papa + 509 Remolacha
Recordando que todo aumento de la superficie de papas debe hacerse a expensas de la superficie de remolacha, y viceversa, el Margen Bruto marginal de aumentar la superficie de papas está dado por la siguiente ecuación:
∆Z/∆Papas = 426 - 509 (∆Remolacha/∆Papas)
(9.4)
donde ∆Remolacha/∆Papas corresponde a la Tasa Marginal de Substitución Técnica (TMST) vista en el Capítulo 4. Convendrá hacer la sustitución de remolacha por papas siempre que el lado derecho de la ecuación (9.4) dé un resultado positivo y no convendrá hacerlo cuando esta sea negativo23. Dicho de otro modo, se aumentará papas a expensas de remolacha siempre que 23
El máximo Margen Bruto Total se obtiene cuando la ecuación (9.4) se hace igual a cero. Es decir, cuando
114
426 - 509 (∆Remolacha/∆Papas) > 0
(9.5)
Notar que la ecuación (9.5) muestra el incremento en el Margen de aumentar en 1 hectárea la superficie de papas, después de descontar la reducción en dicho margen por reducir en (∆Remolacha/∆Papas) la superficie de remolacha. El término
509 (∆Remolacha/∆Papas)
refleja el “costo de oportunidad” de 1 hectárea de papas, por lo que puede decirse que la expresión (9.5) es el Ingreso Marginal de esta actividad, neto de su costo de oportunidad. La desigualdad (9.5) deja establecido el criterio de elección de una combinación óptima de remolacha-papas. Esta expresión puede escribirse como:
(∆Remolacha/∆Papas) < (426 / 509)
(9.6)
lo que está diciendo que se substituirá remolacha por papas siempre que la TMST sea menor que (426/509) = 0,84....y no se hará tal sustitución cuando la TMST sea superior a esta relación. Para aplicar el criterio recién encontrado basta con explorar el poliedro de soluciones ABC definido en la Figura 9.1. Para hacerlo, debe tomarse un punto de partida, que en este ejemplo será el punto A, correspondiente a remolacha = 9,5 hectáreas y papas = 0 hectáreas. La pregunta es, ¿Convendrá aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La TMST en este punto está dada por el agua de riego, la que se rige por la ecuación (9.3); en esta ecuación queda claro que 1 hectárea adicional de papas significará la reducción de (2800/7400) = 0,38...hectáreas de remolacha, cifra que es menor que 0,84... por lo que se concluye que debe hacerse la sustitución. Puesto que la relación será la misma a lo largo de todo el segmento AB de la Figura 9.1, se elige la solución B, que corresponde a Remolacha = 6 hectáreas y Papas = 9 hectáreas. Nuevamente se repite la pregunta la pregunta: ¿Convendrá, a partir de este punto, aumentar la superficie de papas a expensas de remolacha? La TMST en B está dada por la mano de obra permanente, que se rige por la ecuación (9.2); de esta ecuación se deduce que 1 hectárea adicional de papas significará la reducción de (8/12) = 0,67 hectáreas de remolacha, cifra todavía inferior a 0,84... Consecuentemente, se opta por ir al punto C correspondiente a Remolacha = 0 hectáreas y Papas = 18 hectáreas. Como en C se agota el poliedro de soluciones, se concluye que C es la solución óptima. Para comprobarlo, basta con calcular el Margen Bruto Total para cada una 426 - 509 (∆Remolacha/∆Papas) = 0 lo que puede escribirse como (∆Remolacha/∆Papas) = (426 / 509)
Recordando que los márgenes brutos unitarios corresponden al concepto de “precios netos”, lo anterior puede escribirse como (∆Remolacha/∆Papas) = (Ppapas / Premolacha ) donde Pi denota el margen bruto de una hectárea de papas y remolacha, respectivamente. Esta ecuación corresponde a la condición de máxima utilidad en la relación producto-producto, vista en el Capítulo 4.
115
de las soluciones, en que se comprueba que A tiene un valor de Z= M$4.835; B tiene un Z= M$ 6.888 y C tiene un valor de Z=M$7.668. Lo que se hace en programación lineal es, primero, definir el poliedro de soluciones, basado en restricciones definidas a priori por el analista, y, segundo, aplicar el criterio expresado en la desigualdad (9.6) a cada vértice de dicho poliedro. Notar que si hay N restricciones, el número de vértices es igual a N+1 ... para cada par de actividades posibles. Si las actividades son M, entonces se podrán hacer (M)(M-1)/2 pares de actividades, cada uno con N+1 vértices, lo que claramente es un número de vértices demasiado grande de explorar sin la ayuda de un computador. En la actualidad existen varios sistemas computerizados para resolver un problema de programación lineal, pero todos usan esencialmente la lógica presentada en la desigualdad (9.6). Uno de estos sistemas es el programa LINGO de Lindo Systems Incorporated (1998), que es el que se usará a continuación para encontrar un plan de corto plazo para el fundo “Laguna Negra”.
9.2
El modelo en la práctica: planteamiento e interpretación de resultados.
Para ilustrar el modelo en la práctica se usará el caso del Fundo “Laguna Negra” y la matriz de recursos y actividades presentada en el Cuadro 8.5 del capítulo anterior. Esta matriz se planteará como un modelo de programación lineal, en la forma requerida por LINGO. Se usará la siguiente simbología:
MANZ VINA FREJ1 FREJ2 PAPAS TOMATE TRIG1 TRIG2 ARROZ
= manzanos (ha) = viña (ha) = frejol sembrado en suelos sin limitaciones (ha) = frejol sembrado en suelos con limitaciones (ha) = papas (ha) = tomate industrial (ha) = trigo sembrado en suelos sin limitaciones (ha) = trigo sembrado en suelos con limitaciones (ha) = arroz (ha)
Lo primero a hacer es plantear la función-objetivo, que para LINGO es siempre la Fila 1. Siguiendo con el criterio presentado en la sección anterior, la función-objetivo es el Margen Operacional, el que se desea maximizar. El programa funciona mejor con números de tamaños comparables, por lo que no es aconsejable tener líneas expresadas en miles conjuntamente con otras líneas en unidades. Con el fin de tener todos los coeficientes en unidades o, a lo más, decenas, los márgenes brutos y las necesidades de capital de trabajo de las actividades del Cuadro 8.5 se expresan aquí en millones de pesos. Consecuentemente se escribe:
MAX = 1.56*MANZ + 0.54*VINA + 0.17*FREJ1 + 0.402*PAPAS + 0.593*TOMATE + 0.216*TRIG1 + 0.17*FREJ2 + 0.216*TRIG2 + 0.296*ARROZ;
Notar que, de acuerdo con las normas de LINGO, cada línea debe cerrarse con un punto y coma (“;”) y que el término del modelo debe señalarse con el comando “END”. Las siguientes filas del Cuadro 8.5 se ingresan en la forma que se muestra a continuación y van quedando registradas por LINGO en orden correlativo como Fila 2, Fila 3, etc.
MANZ + VINA + FREJ1 + PAPAS + TOMATE + TRIG1<= 65; FREJ2 + TRIG2 <= 41;
116
ARROZ <= 6; 10.3*MANZ + 6.4*VINA + 5.3*FREJ1 + 3.6*PAPAS + 5*TOMATE + 6.9*TRIG1 + 3.2*FREJ2 + 4.1*TRIG2 + 25.4*ARROZ <= 795; 8.4*MANZ + 10.7*VINA + 1.1*FREJ1 + 2.7*PAPAS + 3.6*TOMATE + 1.1*FREJ2 + 15.8*ARROZ <= 550; 21*MANZ + 6.5*VINA + 2*FREJ1 + 2*PAPAS + 2*TOMATE + 2*TRIG1 + 2*FREJ2 + 2*TRIG2 + 1.9*ARROZ <= 616; 11*MANZ + 8*VINA + 36*PAPAS + 4.5*TOMATE + ARROZ <= 616; 3.2*MANZ + 2.4*VINA + 2*PAPAS + 16*TOMATE + 2*TRIG1 + 2*TRIG2 + 1.2*ARROZ <= 616; 25.5*MANZ + 26.7*FREJ1 + 6*PAPAS + 46.5*TOMATE + 5*TRIG1 + 26.7*FREJ2 + 5*TRIG2 <= 3000; 85.5*MANZ + 27.8*VINA + 9.5*FREJ1 + 65*PAPAS + 90*TOMATE + 9.5*FREJ2 <= 3000; FREJ1 + PAPAS + FREJ2 <= 5; TOMATE <= 2; 1.94*MANZ + 0.534*VINA + 0.235*FREJ1 + 0.85*PAPAS + 0.586*TOMATE + 0.2*TRIG1 + 0.235*FREJ2 + 0.2*TRIG2 + 0.163*ARROZ <= 50; MANZ = 15; VINA = 12; END
Notar que estas restricciones corresponden a aquellas que fueron planteadas en las primeras 13 filas del Cuadro 8.5, a las que se ha agregado la condición que las actividades permanentes del predio (el huerto de manzanos y la viña) deben mantenerse en sus niveles actuales, es decir, 15 y 12 hectáreas respectivamente. Esto queda asegurado en las últimas dos restricciones. Hecho este planteamiento se da el comando SOLVE o se presiona en la barra de herramientas de LINGO el ícono que corresponde a este comando, lo que genera la siguiente solución:
OPTIMUM SOLUTION FOUND AT STEP: OBJECTIVE VALUE VARIABLE MANZ VIÑA FREJ1 PAPAS TOMATE TRIG1 FREJ2 TRIG2 ARROZ
VALUE 15.000000 12.000000 .000000 .000000 2.000000 38.000000 .000000 29.570000 6.000000
8
46.251120 REDUCED COST .000000 .000000 .083800 .516000 .039880 .000000 .083800 .000000 .000000
117
ROW SLACK OR SURPLUS 1) 46.251120 2) .000000 3) 11.430000 4) .000000 5) 27.863020 6) 200.000000 7) 76.460000 8) 349.000000 9) 396.860000 10) 2279.650000 11) 1383.900000 12) 5.000000 13) 2.000000 14) .000000 15) .000000 16) .000000
DUAL PRICES 1.00000 .000000 .000000 .119960 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 .000000 1.080000 -.533546 -.035066
El programa permite también hacer un análisis de sensibilidad, para lo cual es preciso dar el comando RANGE. La respuesta a este comando es la siguiente:
Variable FREJ1 PAPAS TOMATE TRIG1 FREJ2 TRIG2 ARROZ
Row 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ranges in which the basis is unchanged: Objective Coefficient Ranges Current Allowable Allowable Coefficient Increase Decrease 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY 0.4020000 0.5160000 INFINITY 0.5930000 0.3988003E-01 INFINITY 0.2160000 INFINITY 0.2775558E-16 0.1700000 0.8380001E-01 INFINITY 0.2160000 0.2775558E-16 0.2066323E-01 0.2960000 INFINITY 0.1199600
Current RHS 38.00000 41.00000 6.000000 563.7000 295.6000 223.0000 355.0000 539.2000 2617.500 1383.900 5.000000 2.000000 14.49200
Righthand Side Ranges Allowable Increase 9.951078 INFINITY 1.263142 INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY INFINITY 1.359172
Allowable Decrease 11.43000 11.43000 6.000000 27.86302 200.8000 76.46001 349.0000 396.8600 2279.650 1383.900 5.000000 2.000000 5.914000
118
El primer mensaje dice que la solución óptima fue encontrada “en el paso 8”, es decir, después de explorar ocho vértices de un poliedro similar al que se presenta en la Figura 9.1. Esto significa que el noveno vértice tenía una TMST mayor que la relación inversa de precios y, consecuentemente, reducía la función-objetivo, por lo que LINGO concluyó que el octavo vértice correspondía a la solución óptima. El segundo mensaje da el valor de la función-objetivo en el óptimo, que en este caso es MM$ 46,25. A continuación se entrega una tabla con los siguientes encabezamientos: • VARIABLE : no requiere traducción; • VALUE : Se refiere al “valor” (o nivel) que tendrá la variable correspondiente. Por ejemplo, la solución encontrada está indicando que la variable TRIG1 debe tomar el valor 38. • REDUCED COST: Traducido literalmente, significa “costo reducido”, Se refiere a la cantidad en que debería aumentar el correspondiente Margen Bruto (o reducirse el costo operacional) para que la correspondiente variable sea incluida en la solución. Por ejemplo, si FREJ1 aumenta su Margen Bruto en MM$0,0838, entonces entraría a la solución óptima. Generalizando la desigualdad (9.5) vista antes, esta expresión equivale al valor ∆Pi que hace que la i-ésima actividad satisfaga la condición Pi + ∆Pi - Pj (∆Yj /∆Yi ) > 0 donde ∆Yj /∆Yi representa la TMST de las actividades j e i. La siguiente tabla se refiere a los recursos limitantes, cada uno de los cuales corresponde a una desigualdad. LINGO ubica las desigualdades como “filas” y les dá un orden correlativo empezando por el número 2 (el número 1 se lo reserva a la función-objetivo). Recordando que la Fila 1 corresponde a la función-objetivo y que las desigualdades de este problema se plantearon usando los coeficientes del Cuadro 8.5, se deduce que la Fila 2 corresponde a “Tierra sin limitaciones”, que la Fila 3 es “Tierra con limitaciones” ... que la Fila 14 es “Capital de Trabajo” y las filas 15 y 16 son “Viña actual” y “Manzanos actuales” respectivamente. Los encabezamientos de esta tabla son los siguientes: • ROW: Significa “fila”; • SLACK OR SURPLUS: Se refiere a los recursos que quedan ociosos en la solución óptima. Así, la Fila 2 indica que la solución óptima usa todos los “Suelos sin limitaciones”, la Fila 3 indica que quedan sin usar 11,43 hectáreas de “Suelo con limitaciones” , la Fila 4 indica que el “Suelo arrocero” es totalmente usado, etc. Esta tabla sirve para identificar los recursos verdaderamente restrictivos, que son aquellos que se agotan, es decir, que no dejan un excedente ocioso. • DUAL PRICES: Corresponde al aumento que experimentaría la función objetivo “si se aumentara en una unidad mas” la cantidad de cada recurso. Si la función-objetivo es un resultado económico (como el Margen Operacional), entonces este concepto corresponde al “valor del producto marginal”. Así por ejemplo, si los suelos arroceros aumentan en una hectárea la función objetivo aumentará en MM$0,11996; si el Capital de Trabajo aumenta en MM$1, la función objetivo aumentará en MM$1,08 (lo que significa una rentabilidad del 8 por ciento), etc. Obviamente, el aumento de un recurso que hay en exceso no tiene impacto en la función-objetivo, por lo que su precio dual es cero.
119
Después de mostrar las dos tablas indicadas, LINDO pregunta si se desea hacer un análisis de sensibilidad. Ante una respuesta afirmativa, despliega dos tablas mas, con los siguientes encabezamientos: • RANGES IN WHICH THE BASIS IS UNCHANGED: Da el rango dentro del cual puede cambiar la función-objetivo, sin que cambie la base. Por “base” se entiende a una particular combinación de variables; para los efectos del problema de planificación que se está analizando, “base” es equivalente de “solución”. • VARIABLE: No requiere explicación. • CURRENT COEF: Se refiere al valor actual de la función-objetivo. Para el problema en análisis, esto equivale al Margen Bruto de cada actividad. Así por ejemplo, FREJ1 tiene 0.17, PAPAS tiene 0.402, etc. • ALLOWABLE INCREASE: Se refiere al aumento de función-objetivo que puede experimentar cada variable antes de que cambie la solución. Así por ejemplo, si el Margen Bruto de PAPAS aumenta a MM$0.402 + 0.516 = 0.918, entonces se debe esperar un cambio en la solución, que consistiría en introducir Papas en alguna cantidad. • ALLOWABLE DECREASE: La disminución que puede experimentar la función-objetivo de cada variable antes que cambie la solución. Así por ejemplo, si TRIG2 disminuye a 0.2160.02066 = 0.19534 entonces cambiará la solución porque TRIG2 disminuirá su nivel o quedará en cero. • RIGHTHAND SIDE RANGES: El “lado derecho” (Right-hand side, en inglés) de cada inecuación representa la cantidad presente de cada recurso limitante, es decir, la “restricción de recursos” presente en el modelo. Esta tabla alude al rango de variación que pueden experimentar los distintos recursos de la empresa antes que cambie la solución. • ROW: Fila, en inglés. Cada fila corresponde a un recurso limitante. • CURRENT RHS: Valor actual del “lado derecho de cada inecuación”. Así por ejemplo, la Fila 2 (“Tierra sin limitaciones”) tiene un coeficiente de 38, la Fila 3 (“Tierra con limitaciones”) un coeficiente de 41, etc. Notar que en el caso de la Fila 2 el programa resta automáticamente las 27 hectáreas que se están “forzando” con las actividades obligadas de manzanos y viñas, indicando que hay solo 38 hectáreas para ser distribuídas entre las actividades que son reales alternativas. • ALLOWABLE INCREASE: Aumento que puede experimentar el lado derecho de cada desigualdad sin que cambie la solución. Así por ejemplo, un aumento de la “Tierra sin limitaciones” hasta 38 + 9.95 = 47.95 no tendrá consecuencias en la solución encontrada. • ALLOWABLE DECREASE : Disminución que puede experimentar el lado derecho de cada desigualdad sin que cambie la solución. Así por ejemplo, una disminución de la “Tierra sin limitaciones” hasta 41 – 11.43 = 29.57 no tendrá consecuencias en la solución encontrada.
Las tablas recién presentadas muestran que el Plan de Producción óptimo para el fundo “Laguna Negra” es el siguiente:
Manzana Viña Trigo de invierno Arroz Trigo de primavera
= = = = =
15 hectáreas 12 hectáreas 38 hectáreas 6 hectáreas 29,6 hectáreas
todo lo cual deja un Margen Operacional de MM$ 46,25. Notar que este plan supera en solo MM$ 2,75 al que se obtuvo mediante el Método del Presupuesto (Cuadro 8.6), lo que sugiere que el Método del Presupuesto puede ser una herramienta bastante apropiada para casos en que las
120
actividades y restricciones son un número reducido, como ocurre con frecuencia en la planificación agrícola. Por otra parte, también es cierto que cuando el analista dispone de un sistema computacional, la programación lineal puede evitarle hacer tediosos y largos cálculos manuales. La conclusión que puede sacarse es que la programación lineal tiene ventajas, cuando se dispone de las herramientas necesarias, pero que en una situación poco compleja y con recursos restringidos el Método del Presupuesto puede ser una aproximación metodológica bastante aceptable al problema de la planificación predial.
Literatura citada Barnard, C.S. y Nix, J.S., 1973. Farm Planning and Control. Cambridge University Press, Cambridge. 549 p. Hardaker, J.B. 1970. Farm Planning by Computer. Technical Bulletin 19, Ministry of Agriculture, Fisheries and Food, London. 132 p. Heady,E.O. y Candler,W. 1958. Linear Programming Methods. The Iowa State University Press. Ames, Iowa, Estados Unidos. 597 p. LINDO Systems Inc., 1998. LINGO: The Modeling Language and Optimizer. LINDO Systems Inc., Chicago, Illinois, Estados Unidos. 577 p.
121
CAPITULO 10
FINANCIAMIENTO DE UN PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCION
Como se indicó en el Capítulo 8, la planificación de la empresa puede hacerse en un horizonte de largo o de corto plazo. Si se hace en un horizonte de corto plazo, lo que hay que financiar es un Programa Anual de Producción, en tanto que si se hace mirando el largo plazo, habrá, además, que financiar cambios estructurales, lo que implica el financiamiento de un Plan de Desarrollo de la empresa. El Programa Anual de Producción es esencialmente un programa de corto plazo, por lo que la recuperación de los recursos debe ocurrir dentro de un período de producción. Un Plan de Desarrollo, por el contrario, implica hacer inversiones en la empresa, las que la afectarán en un horizonte largo de tiempo; consecuentemente, la recuperación de los recursos deberá hacerse en varios períodos, tantos como la vida útil de las inversiones. Una inversión, por definición, es “un aumento del stock de capital de la empresa” y trae consigo un aumento del Activo Fijo de la misma. Dicho de otra manera, la inversión afecta el Balance de la empresa, aumentando el Activo Fijo, por el lado de los activos, y el Capital Propio y/o las Deudas de Largo Plazo, por el lado de los pasivos. El financiamiento de un Programa Anual de Producción se hace mediante créditos de corto plazo, pagaderos dentro del ejercicio contable y año agrícola y, consecuentemente, no afecta la estructura del Balance aunque sí afecta el Estado de Resultados de la empresa, ya que puede significar un aumento en los gastos financieros. Aunque se puede hablar de un Programa Anual de Producción como un ejercicio distinto a la formulación de un Plan de Desarrollo, en la práctica ocurre con frecuencia que ambos planes coexisten en el tiempo. Puede ocurrir, por ejemplo, que una empresa tenga un Plan de Desarrollo que contemple inversiones escalonadas en el tiempo, lo que no impedirá que cada año la dirección de la empresa deba formular planes de producción. Así, ocurrirá que durante los años que dure el Plan de Desarrollo el empresario deberá ejecutar acciones de producción en forma simultánea con las inversiones previstas en el Plan. Para ilustrar, considérese el Programa Anual de Producción formulado en el capítulo anterior, que incluye cultivos anuales, como trigo, papas, etc., y la explotación de 15 hectáreas de manzanas y 12 hectáreas de vid vinífera. Las 12 hectáreas de viña son, en realidad, dos bloques formados por 7 hectáreas de viña de 2 años y 5 hectáreas de viña de 4 años, es decir, una viña aún en desarrollo y otra que ya está en producción. En rigor, solo el segundo bloque debería ser parte del Programa Anual de Producción, ya que la viña en formación, conceptualmente, es parte de un desarrollo de la empresa. En general las fuentes de financiamiento son dos: (a) los dueños o socios de la empresa y (b) personas naturales o jurídicas distintas a los dueños. En el primer caso se habla de “financiamiento propio” en tanto que en el segundo, de “financiamiento externo”. Ambos casos se estudian con mas detalle a continuación.
10.1
Formulación de un Presupuesto de Caja
La contrapartida financiera de un Programa Anual de Producción es el llamado Presupuesto de Caja. Este es simplemente un estado donde se muestra, mes a mes, los momentos en que la empresa espera recibir ingresos y en que deberá hacer egresos de efectivo. El principal objetivo de hacer un Presupuesto de Caja es prever con anticipación los déficits de capital de trabajo, con el fin de buscar una fuente de financiamiento. Se trata, pues, de una herramienta de diagnóstico y análisis de la situación financiera de corto plazo de la empresa.
122
Las etapas para confeccionar un Presupuesto de Caja son las siguientes: Paso 1: A partir de las fichas técnicas de las distintas actividades del Plan de Producción, confeccionar un cuadro con los ingresos y egresos de cada una de ellas. El momento de los egresos será fácil de determinar, ya que estos están condicionados por el manejo de los cultivos y actividades pecuarias. El momento de los ingresos dependerá del tipo de cultivo y las formas de pago predominante en el respectivo mercado. En el caso de productos de feria, por ejemplo, el precio se determina en una subasta y el momento de pago es generalmente 15 días hábiles a contar de la fecha de la factura. En otros casos, como ocurre en muchos cultivos industriales, el precio y forma de pago son parte de los términos de un contrato pactado entre una agroindustria y la empresa. El Cuadro 10.1 presenta el flujo de caja previsto para una hectárea de una plantación de manzanos Royal Gala de 5 años, año agrícola 1999/2000. Notar que, aunque la cosecha es en Febrero, los ingresos de la manzana “comercial” (es decir, aquella que se vende en el mercado doméstico) se reciben en Abril en tanto que las manzanas que van al mercado de exportación, se liquidan en Octubre. Consecuentemente, los M$ 623 previstos para Octubre corresponden a la venta de las manzanas cosechadas en Febrero de 1999 en tanto que los M$ 423 que se espera recibir en Abril corresponden a la cosecha realizada en Febrero de 2000. Es normal en los negocios que los flujos de efectivo no correspondan exactamente con los períodos de producción y el Presupuesto de Caja debe hacerse cargo de esta realidad.
Cuadro 10.1 Flujo de caja de 1 hectárea de manzanas Royal Gala, según su ficha técnica. Período Mayo/1999 a Abril/2000. ( Miles de pesos) May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
Ingresos:
--Mercado de exportación
623
--Mercado doméstico Total Ingresos
423 0
0
0
0
0
623
0
0
0
0
0
423
0
0
0
Costos operacionales: -- Insumos
72
-- Contratos
77
40 10
-- Temporeros
80
114
Total Costos Operacionales Flujo Neto de Caja
229 -229
0
0
Flujo Neto Acumulado
-229
-229
-229
0
0
0
0
40
0
0
583
-229
-229
354
0
0
124
0
0
-124
0
0
423
354
354
230
230
230
653
Puesto que el Plan de Producción contempla, además de manzanas, viñas, trigo de invierno, trigo de primavera, arroz, tomate industrial y papas, un cuadro similar debe confeccionarse para cada una de estas actividades. En el caso de los cultivos permanentes, como viñas y frutales, es conveniente hacer fichas individuales para la etapa de desarrollo y la etapa de producción. En general, se entiende por “etapa de desarrollo” a los años de formación del huero o viñedo, anteriores a la producción de fruta.
123
Paso 2: Los flujos de caja de cada actividad se multiplican por los niveles contemplados en el Plan de Producción, lo que entrega los ingresos y egresos de caja previstos cada mes en dicho plan. Para ilustrar, obsérvese el Cuadro 10.2, que presenta el Presupuesto de Caja para el año agrícola Mayo 1999 a Abril 2000 según el Plan de Producción definido en el capítulo anterior.
Cuadro 10.2 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000. ( Miles de pesos )
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
Totales
INGRESOS:
--Saldo inicial de Caja
13.000
--Mercado exportación --Mercado doméstico --Ventas de activos INGRESOS DE CAJA
4.675 2.250
2.250
27.690
9.108
8.121
27.690
9.108
8.121
2.000 17.250
2.250
4.675
69.094
Costos operacionales: --Insumos
6.211
--Contratos
1.817
--Temporeros
1.365
60
3.438
2.172
140
204
163
24
1.415
1.365
1.065
206
85
2.501
45
1.169
49
788
240
8.815
240
1.365
230
3.642
2.335
164
1.415
2.550
73
2.740
1.150
--Administrador
634
634
634
634
634
634
634
634
666
666
666
666
--Mano de Obra Permanente --Derechos de agua
636
636
636
636
636
636
636
636
668
668
668
668
Total Costos Operacionales Costos Estructurales:
170
28
150
--Contribuciones
150
45
45
45
45
--Impuesto a la Renta --Gastos Generales Total Costos Estructurales Inversiones:
24.719
1.350 50
50
50
50
50
50
50
50
53
53
53
53
1.320
1.365
1.470
1.320
1.365
1.320
1.320
1.515
1.386
1.386
1.431
2.736
--Insumos
5.859
--Contratos
8.400
--Temporeros
17.932
259 700
--Compra de activos Total Inversiones
14.259
--Gastos financieros TOTAL EGRESOS DE CAJA Flujo de Caja mensual Flujo de Caja Acumulado
700
259
15.218
97
152
177
259
248
274
322
10.135 15.864
3.632
1.702
5.443
3.914
1.732
3.203
4.258
1.459
4.171
3.886
7.115 -13.614
-3.632
-1.702
-5.443
761
-1.732
-3.203 23.432
7.650
-4.171
4.235
9.632
5.461
9.697
7.115
-6.499 -10.131 -11.833 -17.276 -16.515 -18.246 -21.450
1.983
1.529
124
59.398
En un Presupuesto de Caja deben preverse ingresos operacionales e ingresos no operacionales. Los primeros son los provenientes de las ventas de los productos de la empresa en tanto que los segundos se refieren a ingresos provenientes de otros conceptos, como son: venta de activos, aportes de los socios y créditos recibidos por la empresa. Además siempre hay que incluir el saldo de efectivo con que se terminó el período anterior, que para el nuevo período es el “Saldo inicial de Caja”. El Cuadro 5.2 presenta los ingresos esperados para el año agrícola 1999/2000 en el fundo “Laguna Negra”, incluidos el “Saldo inicial de caja” y una “Venta de activos”, los que en total suman M$ 69.094. Estos recursos representan el financiamiento propio de la empresa. En cuanto a egresos, hay cuatro clases, que son: los costos operacionales, los costos estructurales, las inversiones y los gastos financieros. Dentro de la primera clase están todos los costos directos variables, tales como la compra de insumos, pago de servicios y contratos y el pago de mano de obra temporal. La segunda clase incluye todos los costos anuales fijos, como son los gastos de administración (ej. sueldo del administrador, honorarios del contador), los sueldos de la mano de obra permanente, derechos de agua, Impuesto a la Renta y gastos generales. En la tercera clase se incluyen, además de la compra de activos, todos los costos asociados a actividades agropecuarias en desarrollo, como son, por ejemplo, los insumos, pago de contratistas y de mano de obra temporal de plantaciones frutales en formación. Finalmente, la cuarta clase incluye los intereses que deberá pagar la empresa por recurrir a financiamiento externo de corto plazo. Los gastos financieros previstos por la empresa, en el caso que emplee una Línea de Crédito, es de M$1.529. Mas adelante se explica el concepto y funcionamiento de una Línea de Crédito. Notar que se está excluyendo el capital prestado (o “principal”, usando el lenguaje financiero), ya que estos recursos deben devolverse dentro del ejercicio. Las últimas dos filas del Presupuesto de Caja hacen el balance mensual y el balance acumulado de fondos, previstos en el Plan de Producción. El “Flujo de Caja Mensual” permite identificar los meses excedentarios y deficitarios del período en tanto que el “Flujo de Caja Acumulado” muestra la evolución financiera de la empresa. Así, en el Cuadro 10.2 puede verse que solo Mayo, Octubre, Enero, Febrero y Abril cubren sus egresos y que los restantes siete meses son deficitarios. Por otra parte puede verse que el máximo saldo acumulado negativo ocurre en Diciembre y asciende a -M$21.450, saldo que posteriormente se recupera para terminar el año con M$9.697. Los saldos negativos del Flujo de Caja Acumulado permiten tener una estimación de las necesidades de recursos externos que requerirá la empresa para financiar sus operaciones. Este es el tema que se aborda a continuación.
10.2
Financiamiento externo
En un escenario de corto plazo, las fuentes de financiamiento externo son: (i) los proveedores y clientes y (ii) el sistema financiero. Los proveedores entregan insumos a la empresa, los que raramente se cancelan al contado al momento de su retiro. Lo normal es que la empresa retire los insumos y que posteriormente la casa comercial le envíe una factura, cobrando su valor. La empresa ingresará esta factura en la cuenta del Pasivo Circulante “Facturas por pagar” y emitirá un cheque algunos días después, de acuerdo con sus disponibilidades de caja. Si la empresa está pasando por un período de poca liquidez, siempre podrá negociar con sus acreedores los plazos de pago de las facturas, procurando acercar los períodos de pago a los momentos en que sus flujos de efectivo aumenten. Así, en el caso del Presupuesto de “Laguna Negra”, la postergación del pago de las facturas de insumos previstas en el período entre Junio y Diciembre, aliviará la situación de caja de la empresa y le permitirá pagar menos intereses por concepto de créditos de corto plazo. Con frecuencia y siempre que los plazos negociados sean cortos, los acreedores aceptan postergar sus ingresos sin cargar intereses, razón por la cual esta es la primera fuente de financiamiento a explorar.
125
La empresa también ha emitido facturas a sus clientes, cuyos pagos se realizan según las fechas pactadas o acostumbradas en el mercado. Por ejemplo: las ventas de trigo frecuentemente se pagan en tres cuotas, a 30, 60 y 90 días; las ventas en el exterior de manzanas se liquidan Octubre y Noviembre del año en que se hizo la exportación, etc. Una empresa con problemas de liquidez puede negociar con sus deudores para que adelanten los pagos, de forma de mejorar la cobertura de su financiamiento. Por ejemplo, el fundo “Laguna Negra”, que espera que le paguen la manzana de exportación en Octubre (ver Cuadro 10.1), podría intentar adelantar este ingreso para Septiembre o antes, lo que disminuiría sus saldos negativos y los intereses por créditos de corto plazo. Un caso especial es el de la empresa que hace agricultura de contratos, como es típico en el caso de los proveedores de la industria procesadora de materias primas agrícolas (ej. La industria del aceite, la industria de azúcar de remolacha, la industria de pasta de tomate, etc). Es frecuente en estos casos que los agricultores puedan financiar el cultivo contratado mediante anticipos sobre la próxima cosecha, lo que en la práctica reduce el capital de trabajo necesario para financiar la operación de la empresa pero, obviamente, puede significar una descapitalización para el año siguiente, si es que ese año no hay algún contrato que permita usar el mismo sistema de financiamiento. Los saldos negativos del Presupuesto de Caja pueden financiarse acudiendo al sistema financiero. Este está formado por los bancos comerciales y las instituciones de crédito agrícola, como es el caso, en Chile, del Instituto de Desarrollo Agropecuario (Indap). En términos generales el sistema financiero otorga dos tipos de financiamiento de corto plazo, que son : (i) créditos de corto plazo y (ii) línea de crédito en cuenta corriente. El crédito de corto plazo es un préstamo garantizado mediante hipoteca, prenda o aval, cuyo período de devolución generalmente no excede de 360 días, otorgado en Unidades de Fomento o en dólares y por un monto acorde con la capacidad de pago del cliente. Aunque esto es variable de una institución a otra, el repago puede pactarse en un número variable de cuotas, siempre que estas queden dentro de los 360 días. Los intereses no pagados se suman, al fin de cada mes, al saldo no pagado del capital prestado; esta operación se denomina, en la jerga bancaria, “capitalización de intereses”. Puesto que el crédito está pactado en Unidades de Fomento, unidad monetaria libre de inflación, la tasa de interés es una tasa “real”, es decir, libre de inflación24. Para ilustrar, suponga Ud. que, después de estudiar su Presupuesto de Caja, el fundo “Laguna Negra” decide pedir un préstamo por M$21.450, en Unidades de Fomento (UF), en el mes de Junio, pagadero en una sola cuota en el mes de Enero, a mes vencido25, con una tasa de interés del 1,5 por ciento mensual. Puesto que la Unidad de Fomento (UF) al 1º. de Junio está a $14.865,89 este crédito equivale a 1.442,90 UF; así es como queda registrado este crédito en el banco. Notar que la administración del fundo escoge el mes de Enero para pagar este crédito, porque ese es el primer período que muestra un Flujo Mensual positivo. En este caso su Presupuesto de Caja sería el que aparece en el Cuadro 10.3, donde, para evitar duplicar todo el cuadro anterior se presentan los egresos en forma resumida. Notar que los ingresos incluyen el crédito, en el mes que se contrata, y que en los egresos se incluyen el pago del crédito (o “Principal”) y los intereses.
24
Tasa real de interés es una tasa libre de inflación, por oposición a la “tasa nominal de interés”, que incluye la remuneración al capital (tasa real) más la recuperación de la pérdida de poder adquisitivo provocada por la inflación. Consecuentemente, la tasa nominal = tasa real + tasa de inflación. 25
En general los créditos pueden pactarse “a mes vencido” o “a mes anticipado”, lo que significa que todas las operaciones financieras (cargo de intereses, pago del capital prestado o principal, pago de intereses) se harán al final o al comienzo de cada mes, según el caso.
126
Cuadro 10.3 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000, financiado mediante un crédito de corto plazo de 1.442,90 UF ingresado en Junio. ( Miles de pesos ) May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
4.675
3.115
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr
Totales
INGRESOS:
--Aporte para inversiones
13.000
--Crédito de corto plazo
21.450
--Mercado de exportación --Mercado doméstico
2.250
--Ventas de activos
2.000
2.250
9.108
8.121
27.690
9.108
8.121
90.544
24.719
TOTAL INGRESOS DE 17.250 23.700 CAJA Total Costos Operacionales 8.815 240
1.365
230
3.642
2.335
164
1.415
2.550
73
2.740
1.150
Total Costos Estructurales
1.365
1.470
1.320
1.365
1.320
1.320
1.515
1.386
1.386
1.431
2.736
14.259
700
1.320
Total Inversiones
4.675
27.690
259
17.932 15.218
--Pago del Principal
21.760
--Gastos financieros
2.753
0
0
0
2.753
2.930 28.449
1.459
4.171
3.886
82.382
7.650 -4.171
4.235
8.098
8.163
TOTAL EGRESOS CAJA Flujo de Caja mensual
DE 10.135 15.864
Flujo de Caja Acumulado
7.115
3.535
1.550
5.266
7.836 -3.535 -1.550 -5.266
7.115 14.951 11.417
9.867
4.601
3.655
1.484
1.020 -1.484 -2.930 5.621
4.137
1.208
-759 449
3.928
El Presupuesto de Caja del Cuadro 10.3 está enteramente financiado, como se comprueba observando el Flujo de Caja Acumulado, que no muestra cifras negativas. Si se quisiera pagar el mínimo de intereses, el saldo acumulado mínimo debería ser cero, lo que significaría que se solicitó el crédito justo para financiar el mayor saldo negativo. En este caso el saldo menor ocurre en el mes de enero y es de M$ 449, lo que, aunque no es igual a cero, es bastante bajo para el movimiento financiero de la empresa y, en términos prácticos, puede considerarse cercano a cero. Los intereses del crédito se calculan sobre el “saldo insoluto”, es decir, el “saldo no pagado”. Puesto que el crédito está registrado en UF, el banco calcula todos los movimientos en esa unidad monetaria, traduciéndolo a pesos solamente al momento de hacer cargos en la cuenta corriente de la empresa. Los cálculos se hacen mes a mes, sumando al saldo final del mes anterior los intereses no pagados y restando el pago del principal e intereses. Este cálculo se ilustra en el Cuadro 10.4, que muestra la tabla de amortización del principal e intereses del crédito de 1.442,90 UF, pactado a 1,5 por ciento de interés y pagadero en una cuota en Enero. El Cuadro muestra como se van capitalizando los intereses mes a mes, hasta llegar al mes de Enero, cuando se devuelve el principal y se pagan los intereses de todo el período, al valor de la UF de Enero 2.000, que es de $15.081,43. La diferencia del valor de la UF del período hace que el principal se abone, en Junio, en M$ 21.450 y se cargue, en Enero, en M$ 21.760 (1.442,90 x M$15,08 = M$21.760). Los gastos financieros ascienden a UF 182,52, lo que, traducido a moneda nacional, asciende a M$ 2.753 (182,52 x M$ 15,08 = 2.753).
127
Cuadro 10.4 Cuadro de desarrollo de un crédito de 1.442,90 UF, pagadero en una cuota y al 1,5% de interés mensual (Unidades de fomento) Jun Saldo inicial (St)
Intereses del mes ( It =0,015 * St)
1.442,90
21,64
Jul
Ago
Sep
1.464,54 1.486,51 1.508,81
21,97
22,30
22,63
Oct
Nov
1.531,44 1.554,41
22,97
23,32
Dic
Ene
1.577,73
1.601,40
23,67
24,02
Pago de principal (Pt )
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.442,90
Pago de intereses (Rt)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
182,52
1.554,41 1.577,73
1.601,40
Saldo final (S t
+1
= St + It – Pt – Rt )
1.464,54
1.486,51 1.508,81 1.531,44
1
0,00
1
Notar que Rt = Σt It = 21,64 + 21,97+22,30 ….+24,02 = 182,52
Una línea de crédito en cuenta corriente es un crédito rotativo de libre disponibilidad asociado a la cuenta corriente ordinaria, otorgado en moneda nacional, no reajustable, en el cual se establece un monto máximo de crédito autorizado con vencimiento a un año plazo. Generalmente este tipo de crédito está garantizado únicamente por un Pagaré firmado por el monto máximo pactado, el que queda en la cartera del banco y se hace efectivo solamente en caso de incumplimiento por parte del cliente. Este es un sistema de financiamiento muy flexible, especialmente diseñado para satisfacer las necesidades de caja de las empresas. El cliente puede pagar una parte o la totalidad del saldo adeudado, mediante traspasos desde su cuenta corriente, lo que significa que los momentos de pago los decide el cliente, de acuerdo con sus disponibilidades de caja. Los intereses se calculan según la tasa vigente en el mercado para créditos de corto plazo y se cargan a la cuenta corriente del cliente el primer día hábil de cada mes. Con frecuencia los bancos establecen tasas preferenciales para estos créditos, incluyendo en el contrato respectivo alguna bonificación a rebajar de la tasa del mercado. Para ilustrar, suponga que el empresario de “Laguna Negra” decide financiar sus déficits de caja mediante una línea de crédito cuyo monto máximo es, según lo previsto en el Presupuesto de Caja del Cuadro 10.2, de M$ 21.450. Suponga también que la tasa de interés pactada es el 1,5 por ciento26, a mes vencido, igual que el caso anterior. El Presupuesto de Caja queda como muestra el Cuadro 10.5 a continuación.
26
Esta es una simplificación ya que habitualmente las líneas de crédito se pactan a la tasa preferencial, equivalente a la tasa de interés del mercado financiero menos una bonificación fija. Puesto que la tasa de interés es esencialmente variable, la tasa de la Línea de Crédito debería variar de un mes al siguiente. Por otra parte, si en el caso anterior se asumió una tasa real del 1,5 por ciento, entonces la línea de crédito, que se otorga en moneda corriente sujeta a inflación debería pactarse a una tasa superior, que incluya la tasa esperada de inflación. Así por ejemplo, si la inflación mensual esperada fuese del 0,2 por ciento, la tasa nominal equivalente a una tasa real del 1,5 por ciento sería del 1,7 por ciento. Consecuentemente existen dos supuestos implícitos en este ejemplo, que son: (1) la tasa de mercado se mantendrá durante todo el período del crédito en 1,5 por ciento real mensual; (2) la bonificación que otorga el banco es igual a la tasa esperada de inflación.
128
Cuadro 10.5 Presupuesto de Caja del Fundo “Laguna Negra”, período Mayo 1999- Abril 2000, financiado mediante una Línea de Crédito de saldo máximo de M$21.450 ( Miles de pesos ) May
Jun
Jul
Ago
Sep
6.499
3.632
1.702
5.443
Oct
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
Abr Totale s
27.690
9.108
8.121
9.108
8.121 90.555
Ingresos: -- Aporte para inversiones --Transferencias desde Crédito --Ventas en el exterior
13.000 L.
de
4.675
--Ventas en el mercado doméstico
2.250
--Ventas de activos
2.000
TOTAL INGRESOS DE CAJA
982 3.203
2.250
17.250
8.749
3.632
1.702
5.443
4.675
982 3.203 27.690
Total Costos Operacionales
8.815
240
1.365
230
3.642
2.335
164 1.415
2.550
73
2.740
1.150 24.719
Total Costos Estructurales
1.320
1.365
1.470
1.320
1.365
1.320
1.320 1.515
1.386
1.386
1.431
2.736 17.932
14.259
700
Total Inversiones
259
15.218
-- Pago de crédito
761
-- Gastos financieros
TOTAL EGRESOS DE CAJA
10.135 15.864
Flujo de Caja mensual
7.115 -7.115
Flujo de Caja Acumulado
7.115
0
97
152
177
259
3.632
1.702
5.443
4.675
21.449 248
274
1.732 3.203 25.707 -1
0
0
0
322
0
0
-1
1.529
1.459
4.171
3.886 81.608
1.983
7.650 -4.171
4.235
1.983
9.632
9.697
5.461
El desarrollo de la Línea de Crédito se muestra en el cuadro siguiente.
Cuadro 10.6 Línea de crédito con límite de M$21.500 y al 1,5% de interés mensual (Miles de pesos)
Jun
Jul
Ago
Sep
Saldo inicial (St)
0
6.499
10.131
11.833
Intereses del mes (It = 0,015*St)
0
97
152
177
259
6.499
3.632
1.702
5.443
Pago de principal (Pt )
0
0
0
Cargo a Cta. Cte. por intereses del mes (Ct = It ) Saldo final (St+1 = St + At – Pt – Ct )
0
97
6.499
10.131
Abono a Cuenta Corriente del mes (At)
Oct
Nov
Dic
17.276 16.515
18.246
21.449
248
274
322
0
1.731
3.203
0
0
761
0
0
21.449
152
177
259
248
274
322
11.833
17.276
16.515 18.246
21.449
0
Ene
129
En general, los dos sistemas de financiamiento de corto plazo están abiertos para la empresa. La línea de crédito en cuenta corriente es, sin embargo, un sistema mas barato que el crédito de corto plazo, como puede comprobarse comparando los gastos financieros anotados en el Cuadro 10.3 con los del Cuadro 10.5; el primero es de M$ 2.753 en tanto que el segundo es de solo M$ 1.529. La explicación de esta diferencia es simple. Mientras en el crédito de corto plazo el banco presta desde un comienzo todo el dinero que la empresa necesita en su período de máximo déficit de caja, en la línea de crédito se van sacando los recursos a medida que se van necesitando. Ello hace que el saldo insoluto de la deuda sea siempre mayor en el primer caso que en el segundo y, consecuentemente, los intereses pagados durante el período son también mayores. Desde el punto de vista financiero la Línea de Crédito es también más eficiente, ya que no quedan recursos prestados sin uso, como ocurre en el caso del Crédito a Corto Plazo. Esto se comprueba comparando el Flujo de Caja Acumulado del Cuadro 10.3 con el equivalente del Cuadro 10.5; puede verse que mientras en el primero todos los meses hay saldos en caja, en reserva para el momento de máximo déficit (enero), en el segundo los saldos son cero en los meses que funciona la Línea de Crédito, con la excepción de enero, momento en que el saldo acumulado positivo corresponde a recursos propios. De lo anterior se deduce que las empresas siempre preferirán financiar sus déficits de caja mediante una Línea de Crédito y recurrirán a un Crédito de Corto Plazo solo cuando no tengan acceso a este tipo de financiamiento. Esto dependerá de la confianza que el banco tenga en cada empresa, la que se basa en la historia financiera y los informes bancarios de la misma. Desde el punto de vista del banco, el Crédito de Corto Plazo es más seguro que la Línea de Crédito, razón por lo cual los bancos prefieren este tipo de crédito y reservan las líneas de crédito solamente para las empresas más confiables y, esto, limitado a una proporción relativamente baja del flujo de caja que ellas generan.
130
CAPITULO 11
COMERCIALIZACION DE LA PRODUCCIÓN Los mercados donde se venderán los productos de la empresa agrícola generalmente están decididos al momento de planificar la siembra. Como es obvio, es poco racional producir un bien si no se sabe donde se puede vender, de manera que este es un tema que está al menos preliminarmente resuelto al momento de formular el Plan de Producción anual del predio. No obstante, la decisión de venta se toma realmente una vez realizada la producción y, aunque el productor tenga una idea aproximada del canal de comercialización que usará, al momento de la cosecha siempre hay algún margen de maniobra. Este capítulo se dedicará a analizar la decisión de venta de la producción, considerando los diversos escenarios que pueden presentarse. El capítulo se inicia con un análisis de la estructura de los mercados agrícolas y el mecanismo de formación de los precios, para seguidamente analizar las distintas formas de negociación que existen en la agricultura; finalmente se presentan distintas instituciones de comercialización que se usan en Chile. 11. 1
Estructuras de mercado
Las estructuras de mercado y los mecanismos de formación de los precios son tópicos que han sido ampliamente analizados por la literatura económica y, consecuentemente, no necesitan ser tratados con detalle aquí. El propósito de esta sección no es hacer un tratamiento exhaustivo de este tema sino solamente poner en contexto los mecanismos de negociación posibles en los mercados agrícolas. La literatura económica reconoce las siguientes estructuras de mercado (Fontaine, 1984; Samuelson y Marks, 1999): (a) Competencia perfecta: Situación de mercado que se caracteriza por (i) número infinito (o muy grande) de oferentes y demandantes, de forma que ningún agente de mercado tiene influencia individual sobre el precio;(ii) información perfecta de los precios y condiciones de venta existentes en el mercado; (iii) libre acceso al mercado, lo que significa que no hay barreras de entrada o de salida, y (iv) producto homogéneo. (b) Competencia monopolística: En este caso se cumplen todas las condiciones de la competencia perfecta con la excepción de la última, es decir, las firmas que compiten en el mercado ofrecen productos que, aunque satisfacen las mismas necesidades, no son estrictamente iguales unos de otros. La forma de competencia que se establece en estos mercados es a través de la “diferenciación”, es decir, cada firma busca entregar algún servicio que sus competidores no entregan, de forma de tener una posición única en el mercado. Es el caso de todos los productos que se venden con una marca, lo que las firmas hacen precisamente para distinguirse de la competencia. Ejemplos en el sector agrícola son: vinos, productos congelados, fruta en conserva, harinas y, en general, productos agroindustriales que se venden bajo una marca. (c) Oligopolio: Esta es una situación de mercado en se cumplen todas las condiciones de competencia perfecta con la excepción de la primera, ya que hay solo unas pocas firmas ofreciendo un producto en el mercado, frente a un número infinito (o muy grande) de compradores. Ejemplos para el sector
131
agrícola son las firmas de insumos agrícolas, donde el agricultor puede elegir entre un número limitado de empresas que le ofrecen fertilizantes, semillas, agroquímicos y maquinaria agrícola. (d) Monopolio: Es el caso extremo en que hay una sola firma vendedora frente a una gran cantidad de compradores. Son situaciones de mercado poco frecuentes y que generalmente son reguladas por los gobiernos. En la agricultura han existido algunos casos, como IANSA, que hasta que se inició la importación a fines de los 1990 era la única empresa que abastecía de azúcar al país. (e) Monopsonio: Este es el caso de un monopolio, pero por el lado de los compradores. Es una situación de mercado en que hay un solo comprador frente a un número grande de productores. Estos casos ocurren en la agricultura con frecuencia, ya que el costo de transporte hace imposible vender productos agrícolas en mercados distantes del lugar de producción; esto en muchos casos deja a los agricultores con la sola opción de vender al comprador más cercano, aunque este sea el único molino o la única bodega vitivinícola que hay en la zona. (f) Oligopsonio: Situación en que hay unos pocos compradores frente a muchos productores. Este es el caso más frecuente en la agricultura, ya que normalmente los agricultores tienen más de un solo comprador, como en el monopsonio, pero este número es limitado.
En una economía abierta es necesario distinguir entre bienes transables y bienes no transables, ya que ello influye en la estructura del mercado como se verá a continuación. Se denominan “bienes transables” a aquellos bienes que el país puede comprar o vender en el extranjero. Es el caso de los productos que el país exporta, como por ejemplo la fruta y los salmones, o importa, como el trigo y productos lácteos. Para que haya comercio exterior y, consecuentemente, bienes transables, deben reunirse simultáneamente al menos dos condiciones: (a) el costo de importación (es decir, el precio CIF más gastos de internación) debe ser inferior al costo de producir en Chile, para los bienes importados, o el precio de exportación FOB debe ser superior a los precios pagados en Chile, para los bienes exportados; (b) los bienes deben poder resistir el transporte a los países de destino, lo que implica, en el caso de la agricultura, que deben ser poco perecibles o tener una larga poscosecha. Son “bienes no transables” aquellos que por sus costos de producción y venta y/o su perecibilidad no son susceptibles de ser importados o exportados. Este es el caso de muchos productos agrícolas frescos de bajo valor unitario, como son, por ejemplo: hortalizas frescas, papas, la mayoría de las especies de flores. Que un bien sea transable o no transable depende, como se ha visto, de su perecibilidad y de sus precios externos (CIF, para las importaciones, FOB para las exportaciones). Puesto que estas variables pueden cambiar, también la clasificación de los bienes puede cambiar. Así, si las técnicas de conservación en poscosecha mejoran para especies vegetales no transables por su alta perecibilidad, es posible que estas puedan exportarse y cambien a bienes transables, siempre que además sus precios externos justifiquen su importación o exportación, según el caso. Por otra parte, todas las variables que influyen en los precios externos pueden hacer que bienes que en algún momento fueron transables de importación o exportación, dejen de serlo. Estas variables son: el Tipo de Cambio, el costo de transporte y de seguros y los aranceles y gastos de internación. Así por ejemplo, un bien de exportación puede dejar de serlo si el Tipo de Cambio
132
hace menos atractivos los precios FOB, transformados a pesos, que los precios nacionales, como también un Tipo de Cambio demasiado alto puede desincentivar la importación de bienes que hasta la fecha se importaban. Similares efectos tienen el costo de transporte o los aranceles de importación. Estos efectos se verán con más claridad en la sección siguiente, sobre mecanismos de formación de precios. Un mercado que originalmente es de bienes no transables y estructura no competitiva puede transformarse en un mercado competitivo, por el solo hecho de cambiar a transables. En efecto, si a la demanda local, generalmente formada por un número limitado de agentes económicos, se suma la demanda extranjera de miles de empresas de gran tamaño relativo, puede llegar a afirmarse que cada agente es poco significativo en el conjunto y que es el mercado el que determina el precio. Este es el caso, por ejemplo, de la manzana de exportación en comparación a la fruta de consumo interno. Mientras que la primera se vende en los mercados internacionales y, consecuentemente los precios se forman en un remate en Filadelfia o Rotterdam, con miles de agentes tanto por el lado de la oferta y la demanda, la segunda es vendida en el mercado mayorista nacional, para consumo fresco, o en la industria del jugo de manzana, ambos mercados formados por un número reducido de agentes de demanda y, por ello, con una estructura de mercado oligopsónico. Puede concluirse pues que el acceso a la exportación mejora la competitividad de los mercados y que los mercados de bienes transables pueden realistamente considerarse de competencia perfecta. 11.2
Mecanismos de formación de los precios
La Figura 11.1 ilustra el caso de un bien transable que se importa, es decir, el caso de un “mercado neto importador” aludiendo al hecho que el consumo Qt es superior a la producción nacional Qn, lo que obliga a importar la diferencia. El Costo de Importación (CI) se calcula como: CI = (CIF*TC) + G
donde CIF = Precio del bien puesto en el puerto de destino (incluye el precio más seguro y más flete hasta destino), en dólares por tonelada; TC = Tipo de cambio, es decir, la cantidad de moneda chilena que se paga por dólar, y G = Gastos de internación, tales como los aranceles de Aduana, la comisión del Agente de Aduana, costo del bodegaje, fletes nacionales y, en general, todos los gasto administrativos que involucra poner el bien en la bodega del importador. El Costo de Importación puede entenderse como la oferta extranjera en Chile y determina el precio P en el mercado chileno; a este precio se vende no solo la fracción importada del bien sino que también la producción nacional, asumiendo que son producto de la misma calidad. Notar que si no hubiera importación el precio de equilibrio PE sería mayor que el costo de importación P = CI, razón por la cual los agentes de demanda preferirán los bienes importados y los productores nacionales deberán ajustarse al precio P para vender su producción. Notar también que la importación permite un consumo mayor (ya que Qt>QE) y a un precio menor (P
133
La Figura 11.2 muestra el caso de un bien transable, pero esta vez de exportación. Es lo que se denomina “mercado neto exportador”, ya que la producción total Qt supera el consumo nacional Qn y el excedente (= Qt - Qn) es exportado. El precio en este caso es igual al precio del bien puesto en el puerto de embarque, lo que se denomina precio FOB y generalmente se cotiza en dólares, multiplicado por el Tipo de Cambio para traducir a moneda nacional. Este precio representa la demanda extranjera en Chile. Notar que el precio de exportación P es superior al precio que existiría en el mercado si no hubiera exportación, PE, lo que explica que los productores prefieran exportar.
134
Los dos casos anteriores se refieren a bienes transables, ya sea de importación o de exportación. La Figura 11.3 muestra el caso de un bien no transable, es decir, un bien que se produce y consume en el país. En este caso el precio de lo productos importados representado por el Costo de Importación CI es superior al precio de equilibrio P en el mercado nacional, razón por la cual los agentes de demanda prefieren comprar en el país en vez de importar. Por otra parte el precio de equilibrio es también mayor que el precio que paga el mercado de exportación, (= FOB*TC), por lo que los productores prefieren vender en el mercado nacional y, consecuentemente, tampoco hay exportación.
Los gráficos precedentes muestran como un mercado de bienes transables puede cambiar hacia bienes no transables y viceversa si las variables de mercado cambian. Así, si el Tipo de Cambio se eleva de forma que el precio de exportación FOB*TC se hace superior a P en la Figura 11.3, entonces la situación de mercado queda igual a la descrita en la Figura 11.2 y se crearán las condiciones para que haya exportación. Igualmente, si se reduce el Tipo de Cambio y/o los gastos de internación (los aranceles, por ejemplo) de forma que el Costo de Importación cae por debajo de P, entonces el mercado queda como se describe en la Figura 11.1 y habrá importación. Como estas variables las fija el mercado y pueden cambiar en el mediano plazo, los mercados también pueden cambiar cerrándose o abriéndose, pasando de la categoría de transables a no transables y viceversa. El análisis hecho hasta aquí permite ver cual es la posición del agricultor en los mercados a los cuales tiene acceso. Si se trata de un mercado de un bien transable, de exportación como la fruta o de importación como la leche, el precio se determina en el mercado internacional y la influencia del productor es nula. Las variables que influyen son los precios externos, el Tipo de Cambio , los costos de transporte y la política arancelaria, pero la cantidad que este productor ponga en el mercado tiene nula influencia. Y si se trata de un bien no transable, lo más probable es que haya una estructura oligopsónica donde un número limitado de agentes de demanda son los que realmente determinan las cantidades y precios que pagarán. Nuevamente el productor individual tiene una nula influencia en el precio. Es por ello que, sea que se trate de mercados de
135
transables o de no transables, los agricultores están generalmente librados a los precios que los compradores deseen pagar y tienen una muy baja o nula capacidad de negociación. Son, como se denomina en la jerga económica, “tomadores de precios”, es decir, deben aceptar el precio que los agentes de demanda quieran pagarles. Como es se desprende del análisis anterior, la debilidad negociadora de los agricultores tiene su fundamento en la atomización de la oferta, a la que se suma la necesidad de vender en un plazo breve, sea por tratarse de un producto de corta vida, sea por necesidades financieras de la empresa. De allí se deduce que la posición de los agricultores puede mejorar si ellos acuden asociados al mercado. En la sección siguiente se examinan algunas de las formas de asociación que están disponibles para el agricultor 11.3
Formas de asociación que mejoran la posición negociadora de los agricultores en el mercado
En términos generales pueden distinguirse dos formas posibles de asociación. Estas son: (a) asociación mediante integración horizontal y (b) asociación mediante integración vertical. Se habla de “integración horizontal” cuando dos o más empresas ubicadas en el mismo nivel en el canal de comercialización de productos, se asocian para mejorar su posición negociadora en el mercado. Por el contrario, si la asociación se produce entre empresas ubicadas en niveles distintos, entonces se habla de “integración vertical”. Notar que la asociación entre empresas de niveles distintos implica enlaces hacia adelante en el proceso de transformación de materias primas en productos, de forma que la integración vertical normalmente significa que las empresas de los niveles superiores procesan las producciones de las empresas de los niveles inferiores. En agricultura la integración horizontal se practica en las sociedades de comercialización, en tanto que la asociación vertical se presenta en las sociedades agroindustriales de agricultores. Las sociedades de comercialización son asociaciones de agricultores que venden sus productos y/o compran sus insumos en conjunto, sin que ello signifique transformación de materias primas agrícolas en otro producto. En este grupo pueden mencionarse: las organizaciones campesinas de base; los “Centros de Acopio”, y los “Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS)”. Y las sociedades agroindustriales de agricultores son empresas formadas por productores que buscan acceder directamente al mercado consumidor de alimentos, lo que requiere de la transformación de materias primas agrícolas en productos elaborados y la posesión de una infraestructura industrial adecuada. A esta categoría pertenecen las plantas procesadoras de materias primas agrícolas. Todas estas formas de organización se describen a continuación. 11.3.1 Organizaciones campesinas de base. Son organizaciones formadas con fines gremiales entre los cuales quedan incluidas la compra en conjunto de servicios e insumos. Las formas jurídicas más frecuentes son los sindicatos agrícolas y las asociaciones de pequeños agricultores, generalmente de base territorial. Como es claro, la compra de las necesidades de insumos de un gran número de empresas permite negociar precios y formas de financiamiento que no serían asequibles a cada una de las pequeñas empresas que forman el grupo. Puesto que las necesidades de venta de las empresas son más variables que sus necesidades de abastecimiento, esta forma de asociación se ha usado casi exclusivamente para la compra de insumos y servicios. 11.3.2 Centros de Acopio. Son asociaciones de agricultores formadas con el fin de acceder a las ventajas que las estructuras estructuras oligopsónicas típicas de los mercados nacionales de bienes no transables, ofrecen a los grandes productores. Estas asociaciones se crearon en Chile a fines de los 1980 para la comercialización de la leche de pequeños productores, pero con posterioridad se han extendido a otros productos como son las papas y los berries.
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El caso de la leche describe bien las ventajas de los centros de acopio. Las plantas procesadoras de leche pagan a sus proveedores de leche cruda un precio-base y bonificaciones por volumen, materia grasa, calidad microbiológica, frio y relación invierno:verano. La primera bonificación se origina en el menor costo de transporte que supone para la planta recoger grandes volúmenes en un solo predio en vez de recorrer muchos predios que entregan pequeñas partidas de leche, para llenar el mismo camión. También se bonifica los contenidos superiores a un cierto mínimo de materia grasa, porque ello supone la obtención de mayores cantidades de mantequilla por litro de leche, un subproducto de la producción de lácteos. La bonificación por calidad microbiológica y frío se origina en el menor costo de pasteurización que supone una materia prima con un menor recuento de colonias de bacterias y la bonificación por relación invierno:verano es un incentivo que las plantas ofrecen a los productores para que produzcan leche en otoño-invierno, temporadas en las que escasea la materia prima, lo que eleva los costos medios de producción de productos lácteos procesados. Para los pequeños productores es difícil acceder a las bonificaciones mencionadas, principalmente por los pequeños volúmenes de leche que entregan diariamente y por la estacionalidad de sus producciones. Así, la bonificación por volumen queda fuera de alcance porque generalmente no llegan al mínimo exigido por la planta. Igualmente, el pequeño volumen que manejan no justifica la adquisición de un estanque refrigerado, lo que los deja fuera de la bonificación por frío y, además, de la bonificación por calidad, ya que entregan leches de altos recuentos microbiológicos. Finalmente, estos productores no tienen la infraestructura y/o la tecnología para producir leche en invierno, la que requiere el uso de especies pratenses de crecimiento invernal (ej. Avena, col forrajera), lo que los deja fuera de la bonificación por una buena relación invierno:verano. El “Centro de Acopio” es la forma de acceder a las bonificaciones mencionadas y con ello mejorar el precio final de la leche cruda. Consiste en una asociación de pequeños productores en la cual ellos ponen en común un terreno, un sistema de recolección interno y una construcción donde existe una estanque refrigerado de leche y un pequeño laboratorio de calidad de leche. Todos los días el Centro de Acopio recoge la producción de cada socio y, después de comprobar su calidad microbiológica, la mezcla con las demás leches en el estanque refrigerado. Periódicamente, generalmente cada dos días, un camión cisterna perteneciente a la planta procesadora llega al Centro de Acopio y succiona la leche acumulada en el estanque refrigerado. Para la planta procesadora su proveedor es el Centro de Acopio, al que cancela, según su tarifado, todas las bonificaciones que corresponden. Puesto que ahora hay volumen, frío y calidad microbiológica, el precio que recibe el Centro de Acopio incluye estas bonificaciones. Además el hecho de organizarse permite a los agricultores a contratar asistencia técnica para el grupo, lo que generalmente lleva a un mejor manejo del ciclo reproductivo del ganado y a la producción de forrajes de uso invernal; todo ello desemboca en producción de leche en invierno, una mejor relación invierno:verano y la bonificación correspondiente. En suma, el Centro de Acopio permite a los pequeños productores de leche lograr precios con las bonificaciones que logran los grandes productores. La Corporación de Fomento de la Producción patrocinó en los 1980 esta forma de organización en el Sur de Chile y evaluó, en conjunto con la Universidad Austral de Chile, sus beneficios y costos. Sus conclusiones pueden resumirse como sigue: − El Centro de Acopio permite desarrollar distritos lecheros que de otra manera serían inviables desde el punto de vista económico; − El Centro de Acopio permite extender la organización a otros temas relacionados con la producción, como son: compra en común de insumos, uso compartido de maquinaria y asistencia técnica; − El Centro de Acopio trae un aumento del precio y en el costo de producción del litro de leche. No obstante, por $1 de mayor costo se obtienen aproximadamente $ 5,7 de mayor precio, lo que justifica ampliamente el gasto.
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Más detalles sobre este tipo de organización puede encontrarse en Corporación de Fomento de la Producción-Universidad Austral de Chile (1991).
11.3.3 Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOS). Estas son organizaciones creadas por la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) con el objetivo de fomentar la asociatividad entre empresarios de actividades similares, para que busquen soluciones a problemas que, por su magnitud, no pueden ser resueltos en forma individual. Para que exista un Profo se requiere un grupo de al menos cinco empresarios que estén dispuestos a comprometerse en la materialización de un proyecto compartido, como puede ser: la adquisición de infraestructura de uso común, la puesta en mercado de productos en forma compartida y otros proyectos similares. La Corporación de Fomento aporta un subsidio del 70% de los costos totales del Profo, debiendo los empresarios financiar el 30% restante. El subsidio de CORFO puede aplicarse al financiamiento de las siguientes actividades y gastos: remuneraciones del Gerente del Profo, seminarios de transferencia tecnológica, exposiciones, muestras y contramuestras, consultorías especializadas, viajes, estudios, adquisición de equipamiento menor y gastos de operación, en general. El Profo tiene una duración máxima de tres años, prorrogable por un período adicional de un año. Este instrumento ha servido para financiar el despegue de muchas actividades agrícolas exitosas. Entre ellas puede mencionarse la “Asociación de Productores de Vinos Finos de Exportación AG (Chilevid)”, que en 1994 se inició como un Profo formado por 20 viñas pequeñas pero con vinos de gran calidad, con el objetivo de financiar sus exportaciones de vino. El Profo financió durante cuatro años los gastos de puesta en marcha de la operación, los que incluyeron sueldos de gerente y secretaria, gastos de una oficina en Santiago, un subsidio por viña para financiar la exposición de sus vinos en las principales ferias especializadas de Europa y otros gastos relacionados con la venta en el exterior de los vinos. Un logro particularmente importante fue el financiamiento conjunto de un local de ventas en la ciudad de Londres, con un stock permanente de los vinos de los asociados disponible para la venta. Este local sirvió no solo para vender vinos sino que también, algo muy importante en el comercio internacional, para posicionar la imagen de Chile como país proveedor de vinos de calidad. En 1997 esta organización terminó su período como Profo y se constituyó como asociación gremial, la que en la actualidad (2003) tiene 33 viñas asociadas y continúa exportando a Sudamérica, Asia, Europa y Estados Unidos.
11.3.4 Sociedades agroindustriales de agricultores. Son empresas formadas por agricultores que se unen para transformar sus producciones en productos terminados y comercializarlos en el mercado mayorista nacional o de exportación. En esta categoría puede encontrarse una gran variedad de instalaciones, que incluyen plantas empacadoras de frutas y hortalizas, bodegas vitivinícolas, plantas conserveras, fábricas de queso y de helados y, en general, toda clase de instalaciones agroindustriales. Frecuentemente la planta agroindustrial procesa las producciones de sus socios y, adicionalmente, contrata producciones de agricultores no socios o les presta servicios de procesamiento y/o comercialización. Las sociedades agroindustriales pueden tomar muchas formas jurídicas, que van desde la sociedad de responsabilidad limitada hasta la sociedad anónima, pero en la agricultura es frecuente que se emplee la sociedad cooperativa. La cooperativa es una forma de organización diseñada a mediados del siglo XVIII, mediante la cual los socios ponen capitales para resolver un problema común que, individualmente, no podrían resolver. En agricultura, los ejemplos clásicos son de productores de leche que invierten en una planta lechera para transformar su leche cruda en productos lácteos terminados, o de productores de vid vinífera, que se unen para juntos invertir en una bodega de vinos y transformar su producción de uva en vino a granel y envasado. En ambos casos la cooperación entre agricultores hace posible juntar el volumen de materia prima y los capitales, que justifican y permiten la construcción de una planta industrial.
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Las cooperativas se rigen según los llamados principios de Rochdale27, entre los cuales los más importantes son: (i) la cooperativa no persigue utilidades y (ii) los beneficios se perciben bajo la forma de servicios y no de dividendos al capital. El primer principio significa que la cooperativa solo persigue recuperar su costo y el segundo, que las utilidades que eventualmente puedan hacerse en el mercado mayorista debe distribuirse entre sus socios en función de los servicios prestados y no del capital aportado por cada uno. Traducido a la realidad de una cooperativa agroindustrial donde los servicios consisten en industrializar las materias primas agrícolas de los socios, este último principio implica agregar las eventuales utilidades al litro de leche o al kilogramo de materia prima procesada. Esto queda más claro mediante el siguiente ejemplo. Supóngase que la planta lechera local paga $100 por el litro de leche cruda, la que después de pasteurizar vende como leche fluida, en cartones tetrapak, a razón de $200 el litro precio mayorista. Supóngase también que la relación materia prima:producto terminado es 1:1 y que el costo de pasteurización (incluyendo pérdidas), envasado y distribución, es de $70 por litro, de manera que el costo total llega a $170 el litro. Si los proveedores de esta planta deciden instalar su propia planta lechera bajo organización cooperativa, ellos pueden aumentar el precio recibido a $130 por litro, después de recuperar los $70 por el costo de elaboración en planta. Obviamente lo que se está haciendo es capturar para los productores la utilidad de $30 que hace la planta local, el que se agrega a los $100 que ellos ya recibían por la leche cruda. Las cooperativas se están usando en la agricultura desde mediados del siglo XVIII hasta la actualidad, y son muy importantes en la agricultura europea y norteamericana. En Chile tuvieron un grado importante de desarrollo en la segunda mitad del siglo XX, impulsadas por distintos gobiernos que les dieron franquicias tributarias. Ejemplos son: Coopefrut, en la industrialización y comercialización de la fruta, la Cooperativa Vitivinícola Los Robles de Curicó, en vinos, la Cooperativa Agrícola Pisquera de Elqui (Capel), en pisco, la Cooperativa Lechera de la Unión (Colun), en leche, para nombrar algunas muy conocidas. En la actualidad y después que a mediados de los 1970 se las pusiera a competir con las demás empresas en un plano de igualdad, sin franquicias tributarias, muchas cooperativas se han disuelto y transformado en sociedades anónimas. No obstante ello, la fórmula sigue siendo exitosa en muchos países de agricultura avanzada, razón por la cual puede aún ser considerada válida.
Literatura citada
Corporación de Fomento de la Producción-Universidad Austral de Chile, 1991. Recuperación y mejoramiento lechero en áreas de pequeños agricultores. Convenio CORFO-CTL, Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad Austral de Chile, Valdivia. 79 pp. Fontaine, Ernesto. 1984. Teoría de los Precios. Ediciones Universidad Católica, Santiago,468 pp. Samuelson, W.F. & Marks, S.G. 1999. Managerial economics. The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Worth, E.E.U.U.
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Este nombre es en honor al lugar donde se formó la primera cooperativa de la historia, que fue en la localidad de Rochdale, Inglaterra.
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CAPITULO 12
GESTIÓN DE LA CALIDAD A nivel mundial el grado de exigencia de los consumidores por productos de óptima calidad ha aumentado considerablemente, en virtud del aumento de la información disponible y de la gran variedad de productos existentes en los mercados. Los consumidores han desarrollado un alto grado de selectividad, considerando en su decisión consumo distintos parámetros de calidad. Esto ha conducido a la existencia de normas fito y zoosanitarias cada vez más exigentes, lo que ha llevado a países exportadores como Chile a incorporar sistemas de aseguramiento de calidad para dar cumplimiento a estas demandas. La inserción de la agricultura nacional a los mercados agroalimentarios más rigurosos pasa por integrar en sus procesos productivos, protocolos de buenas prácticas agrícolas (BPA’s) y ganaderas (BPG’s), así como procedimientos que aseguren la gestión de la calidad en los procesos de transformación de las materias primas. Dichos protocolos y procedimientos no sólo buscan la inocuidad alimentaria, sino también persiguen alcanzar la homogenización de los procesos productivos bajo exigentes normas de calidad.
12.1
Introducción a la Calidad e Inocuidad de los Alimentos
La “inocuidad” de un alimento es la aptitud de estar apto para su consumo. Dicho de otra manera, es la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman. Actualmente los consumidores requieren una declaración explícita de inocuidad porque se ha tomado conciencia de la existencia de enfermedades transmitidas por los alimentos (FAO/OMS, 2001). Según el Codex Alimentarius, el término “higiene de los alimentos” implica una garantía de la existencia de “todas las condiciones y medidas necesarias para garantizar la inocuidad y la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria” (Codex Alimentarius, 1995). El objetivo que persiguen las prácticas de higiene durante la manipulación y/o elaboración de los alimentos, es prevenir la contaminación con elementos que puedan causar algún daño o enfermedad al consumidor. Se han identificado al menos tres tipos de peligros a los que están expuestos los alimentos durante las fases que comprende la cadena productiva; ellos son los: (i) peligros biológicos, (ii) peligros químicos y (iii) peligros físicos. Los peligros biológicos incluye la presencia de bacterias, virus, hongos y parásitos (priones) nocivos para la salud humana en los alimentos. El consumo de alimentos contaminados puede desarrollar toxiinfecciones y gastroenteritis, fiebre tifoidea, listeriosis y hepatitis A (Figueroa, 2003). La contaminación con microorganismos nocivos puede ocurrir en cualquiera de las etapas del proceso de transformación de las materias primas agropecuarias en alimentos. Así, en frutas y hortalizas pueden formar parte de la microflora natural, como contaminantes provenientes del suelo. En otros casos los microorganismos se introducen a través de prácticas culturales poco cuidadosas, como la aplicación de abonos orgánicos sin haberlos tratado contra la existencia de microorganismos dañinos o bien el uso de agua contaminada en el riego (Universidad de Maryland, 2002). Los peligros biológicos pueden ser controlados o, al menos, reducidos, mediante un adecuado control microbiológico en las prácticas de cultivo y, posteriormente, en la manipulación, almacenamiento y transporte de los alimentos. Los peligros químicos corresponden a la contaminación de los alimentos con productos químicos tales como pesticidas, desinfectantes, residuos de plásticos y antibióticos. Pueden originarse durante su etapa de producción primaria o resultar de la contaminación durante su empaque y/o elaboración. Estas sustancias pueden ocasionar intoxicaciones agudas o acumularse en el tiempo, generando enfermedades crónicas, en especial, cáncer (FAO, 2002). La
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contaminación química se presenta especialmente durante la precosecha e incluye el empleo inadecuado de insecticidas, fungicidas y herbicidas en el campo. La contaminación puede ocurrir por el uso de una dosis superior a la recomendada, la aplicación tardía respecto del momento de cosecha, el uso de productos no recomendados para el cultivo específico, o bien, el uso de productos prohibidos. En cualquiera de estos casos la presencia de residuos de pesticidas en los alimentos, por encima de los niveles máximos permitidos, genera rechazo por parte de las autoridades sanitarias nacionales e internacionales (OIRSA, 2001). Si bien, la contaminación durante la pre y poscosecha son muy importantes, la contaminación con productos químicos también puede ocurrir durante el almacenaje y el transporte de los alimentos, cuando no se siguen las medidas de higiene y manipulación adecuadas. Los peligros físicos se refieren a la presencia de objetos extraños en contacto con el alimento, en el caso de frutas y hortalizas frescas, o al interior de la formulación del alimento, en el caso de alimentos procesados. Estos elementos extraños pueden ser ingeridos involuntariamente, causando lesiones y/o complicaciones en los consumidores. En general, los peligros físicos son resultado de contaminación accidental, debido a prácticas descuidadas en algún punto de la cadena alimentaria, desde la cosecha hasta el punto de consumo. En el caso de los peligros físicos y químicos, las medidas preventivas son prácticamente la única forma de impedir que cuerpos extraños o sustancias químicas indeseables lleguen al alimento (Figueroa, 2003). 12.2
Principios de Gestión de la Calidad en las Empresas
Se entiende por “aseguramiento de la calidad” a todas aquellas actividades, planificadas y sistemáticas, implementadas con el fin de entregar la confianza que una entidad determinada cumplirá con los requisitos de calidad. En este caso no es una actividad aislada, sino un proceso sistemático, establecido en aras de alcanzar la calidad del producto. Un sistema de gestión de la calidad es la forma como una organización realiza la administración empresarial de la calidad. En términos generales, consta de una estructura organizacional y de la documentación, procesos y recursos necesarios para alcanzar objetivos explícitos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente (ICONTEC, 2001). Los sistemas de gestión de la calidad definen la forma como se hacen las cosas y las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se realizan las acciones y registrando los resultados para demostrar que se hicieron. Los sistemas de gestión de la calidad tienen como eje central la mejora continua, ya que de no producirse ésta, será imposible hacer frente a la competencia. El sistema adopta un método holístico que comienza con discusiones iniciales con el cliente potencial, avanza con la entrega total del producto y/o servicio y luego continúa con el seguimiento de la satisfacción del cliente. El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos se presenta en la Figura 12.1 (INN, 2001). Dicho modelo adopta la percepción de que todo cuanto tiene que ver con la calidad, comienza y termina con el cliente. En la figura se muestra el cliente tanto a la izquierda como a la derecha. Por lo mismo, el seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. En este sentido, el modelo recoge las recomendaciones y especificaciones de sus clientes, es decir, lo que este necesita. Esto se convierte en las entradas del sistema de gestión de calidad. La información de entrada alimenta la planificación del producto y/o servicio, es decir, la forma de producción del producto o la prestación del servicio. El flujo del proceso principal que posibilita la obtención del producto y/o servicio se muestra en la parte inferior de la figura, como “realización del producto”. Este recuadro comprende las diferentes actividades que la empresa necesita desarrollar para elaborar el producto y/o prestar el servicio. Dichas actividades se convierten en resultados de la empresa en forma de producto y/o servicio. El modelo resalta la importancia de obtener información acerca de la satisfacción del cliente (la flecha punteada a la derecha se devuelve a la medición, análisis y mejoramiento). Esta y
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otras medidas y evaluaciones se convierten en retroalimentación vital para el desempeño de la organización. El resto del modelo representa actividades que se consideran fundamentales para la operación armónica del proceso de realización del producto y/o servicio. En otras palabras, estas son actividades auxiliares pero necesarias que ayudan a garantizar la elaboración del producto y/o prestación del servicio. El recuadro “responsabilidad de la gerencia” enfatiza la necesidad de que la gerencia estudie los resultados de la retroalimentación y otra información. La responsabilidad de la gerencia también cubre la necesidad de que los directores establezcan una política, objetivos y metas. Estos elementos permiten realizar una planificación adecuada. Dicha planificación incluye el estudio de sus procesos y el asegurar que se encuentran documentados adecuadamente. Estos documentos deben explicar detalladamente la forma sistemática en que se desea se realicen los procesos. La gerencia debe evaluar los recursos y garantizar que se cuenten con éstos para asegurar la calidad del producto y/o servicio. Los recursos incluyen el espacio de trabajo, equipos, materiales y personal. Es preciso que el personal cuente con las competencias y la formación para realizar las tareas.
Mejoramiento Continuo del Sistema de Gestión de la Calidad
Responsabilidad de la Gerencia
Clientes
Medición, Análisis y Mejoramiento
Gestión de Recursos
Entradas Requisitos
Clientes
Realización del Producto
Satisfacción
Resultados Producto
Figura12. 1: Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
De acuerdo con la iniciativa de la alta gerencia, también deberían investigarse mejoras potenciales e implementarse apropiadamente, lo que constituye, incluso, otro ejemplo de retroalimentación. Existen dos mecanismos para realizar las mejoras, que son: (a)
A través del sistema de gestión de calidad (representado por las flechas del ciclo interior). Esto incluye solución de no conformidades, acciones correctivas y preventivas.
(b)
Revisión de procesos, y en especial la revisión por la gerencia, que observa de manera crítica la totalidad del sistema de gestión y realiza mejoras en él.
El modelo basado en los procesos, de la Figura 12.1 vincula los conceptos de aseguramiento de la calidad con mejora continua y gestión de la calidad total. Una empresa que adopta el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, entregando una base para el mejoramiento continuo. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción del cliente y al éxito de la organización. Desde el punto de vista práctico el desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Calidad comprende diferentes etapas que incluyen (INN, 2001): a) Determinar las necesidades y expectativas del cliente; b) Establecer la política de calidad y los objetivos de calidad de la organización;
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c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos de calidad; d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para lograr los objetivos de calidad; e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso; f)
Aplicar dichas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) Establecer y aplicar un proceso para el mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad. El sistema de gestión de calidad se enfoca al logro de los resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos del cliente. Los objetivos de calidad complementan otros objetivos de la empresa, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, financiamiento, rentabilidad, medio ambiente y salud y seguridad ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización se pueden integrar conjuntamente con el sistema de gestión de calidad, en un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, la definición de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la empresa. 12.3
Principales Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
La empresa agropecuaria y agroindustrial cuenta en la actualidad con varios sistemas de aseguramiento de la calidad alternativos. Los más reconocidos internacionalmente son: Buenas Prácticas Agrícolas, Buenas Prácticas Ganaderas, Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC, más conocido como HACCP de acuerdo a su sigla en inglés); y las normas de la serie ISO 9001:2000. A partir de los anteriores, se han desarrollado otros referentes de importancia local, como el British Retail Consortium (BRC) en el Reino Unido y el Safe Quality Food (SQF) en Australia, los cuales son requeridos por importadores de estos países. 12.3.1 Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)28. Este sistema utiliza la metodología de controlar los puntos críticos en la manipulación de alimentos, para impedir que se produzcan problemas relativos a la inocuidad. El método permite en forma sistemática identificar los peligros específicos y las medidas necesarias para control de los mismos, con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. El Sistema HACCP se basa en la prevención, en vez de la inspección y comprobación del producto final (FAO, 2002). El sistema aumenta la responsabilidad y el grado de control de los fabricantes de alimentos. En efecto, un sistema HACCP bien aplicado hace que los manipuladores de alimentos tengan interés en comprender y asegurar la inocuidad de los alimentos, y renueva su motivación en el trabajo que desempeña. Todo sistema HACCP es susceptible de cambios que puedan derivar de los avances en el diseño del equipo, los procedimientos de elaboración o el sector tecnológico. Cabe destacar que la implementación de un plan o sistema HACCP se realiza para un producto específico, elaborado en unas instalaciones determinadas. La implementación de un plan HACCP, ha significado que las empresas asuman una mayor responsabilidad en la prevención de riesgos y en la forma de control de los mismos. Este planteamiento integrador proporciona una mayor protección al consumidor, al estimular una 28
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points, traducción al inglés del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC).
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producción primaria y una elaboración de alimentos conciente y responsable. Asimismo su aplicación, además de mejorar la calidad de la oferta de alimentos a nivel nacional, puede facilitar la apertura a mercados internacionales exigentes. Al interior de la cadena agroalimentaria, el sistema HACCP ha sido desarrollado para ser implementado en la etapa posterior a la producción primaria, es decir, empaque o procesamiento. Sin embargo, para su implementación es fundamental el cumplimiento de algunos prerequisitos, que son: el aseguramiento de la inocuidad de los productos resultantes de la producción primaria mediante Buenas Prácticas Agrícolas y Ganaderas y de la manipulación durante la poscosecha y fabricación, mediante Buenas Prácticas de Manufacturas. La implementación del sistema se basa en siete principios, estos son: PRINCIPIO 1. Realizar un análisis de peligros. El equipo HACCP realiza un análisis e identifica los peligros potenciales asociados a la producción del alimento en cuestión, a través de todas las fases de la cadena productiva (producción primaria, procesamiento, almacenamiento y distribución a minoristas). Esto consiste en determinar a lo largo de la cadena completa, cuales son los puntos donde podría existir peligro de contaminación biológica, química y/o física del alimento. El identificar los puntos donde existe peligro, permite determinar las medidas necesarias para su control. Este análisis de los peligros proporciona las bases para establecer el segundo Principio. PRINCIPIO 2. Determinar los puntos críticos de control (PCC). La información obtenida durante la fase anterior, permite a los integrantes del equipo HACCP identificar los puntos críticos de control (PCC) del proceso. Este, se realiza a través de un árbol de decisiones, que debe ser aplicado a cada Punto de control (identificado en el Principio 1). Un ejemplo de árbol de decisiones se ilustra en la Figura 12.2.
Figura 12.2. Arbol de decisiones HACCP. Fuente: Manual de capacitación sobre higiene de los alimentos y sobre el sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (APPCC), FAO, Roma, 2002
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PRINCIPIO 3. Establecer un límite o límites críticos para cada PCC. Cada punto crítico de control, determinado en la fase anterior, lleva asociado límites permitidos, que sirven de frontera de seguridad. Por ejemplo, en un proceso de cocción, los parámetros claves a controlar son: temperatura y tiempo. En el caso de la temperatura, sí el nivel optimo de cocción del producto es 90 ºC, el límite crítico podría permitir un rango entre 85 y 95 ºC, lo que aseguran que el producto mantendrá las condiciones de calidad e inocuidad. Los límites generalmente se obtienen de normas y/o recomendaciones oficiales, revisión bibliográfica o estudios experimentales, lo cual dependerá del producto con que se esté trabajando. PRINCIPIO 4. Establecer un sistema de vigilancia para el control de los PCC. En función de lo establecido en el principio anterior, se elabora el sistema de vigilancia a través de toda la cadena productiva. Esto consiste en el desarrollo, por parte del equipo HACCP, de una secuencia planificada de observaciones para verificar que todos los PCC identificados se encuentran bajo control. Esto debe ir complementado con registros representativos y eficientes, cuya función es hacer posible la determinación de una desviación del PCC con el propósito de que se tomen las medidas correctivas a tiempo. PRINCIPIO 5. Establecer las acciones correctivas. Una vez generado el sistema de vigilancia, el equipo HACCP debe establecer las acciones correctivas para cada PCC. Estas acciones correctivas deben ser eficientes en lograr que el PCC vuelve a sus límites permitidos y que el producto alimenticio afectado es manejado asegurando su inocuidad (p.ej. re procesamiento, redestino, o descarte). La implementación de las acciones correctivas deben estar a cargo de trabajadores con amplio conocimiento del proceso, del producto y del plan HACCP. PRINCIPIO 6. Establecer procedimientos de toma de registros. Este principio implica desarrollar y aplicar el uso de registros que documenten y respalden el sistema HACCP implementado. Los registros deberán organizarse en forma de archivos de acuerdo a las actividades que están relacionadas entre sí. Los registros son desarrollados por el equipo HACCP para cada punto en la cadena productiva, del cual se pueda requerir información. Ellos representan una radiografía escrita de todo lo que ha experimentado el producto, siguiendo la filosofía de que “lo que no se anotó en el Registro, nunca se llevó a cabo”. Por lo tanto, el procesamiento completo está representado en un conjunto de registros. Como consecuencia, todos ellos representan la base para la elaboración de un sistema de trazabilidad. Cabe destacar que los registros son elaborados para un alimento, proceso y lugar de fabricación específicos. Por lo tanto, ejemplos de registros pueden ser usados como modelos pero no implementados directamente en una empresa para la cual no fueron desarrollados. PRINCIPIO 7. Establecer procedimientos de verificación. Consiste en establecer un sistema para controlar y validar el funcionamiento y eficacia del plan HACCP. Esto se puede llevar a cabo mediante auditorias internas o externas y su frecuencia la determina el equipo HACCP, aunque se recomienda un tiempo máximo de un año entre ellas. El desarrollo de los siete principios permite el análisis acucioso de la cadena productiva, con el propósito de determinar los puntos críticos de control (PCC). Estos últimos representan el punto, etapa o procedimiento controlable, en el cual se puede prevenir, eliminar o reducir a niveles aceptables un peligro sanitario (biológico, químico y/o físico). En consecuencia, es responsabilidad del equipo HACCP desarrollar los límites permitidos para cada PCC y establecer anticipadamente las acciones correctivas ante el caso de producirse una desviación indeseada.
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La secuencia lógica para la aplicación del sistema HACCP se presenta a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Formación de un equipo de HACCP Descripción del producto Identificación del uso al que ha de destinarse el producto Elaboración de un diagrama de flujo del proceso Verificación in situ dicho diagrama Enumeración de los posibles peligros, ejecución de un análisis de peligros y estudio de las medidas para controlar los peligros identificados Determinación de los Punto de Control Crítico (PCC) Establecimiento de límites críticos para cada PCC Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC Establecimiento de medidas correctoras Establecimiento de procedimientos de verificación Establecimiento de un sistema de documentación y registro
Un adecuado funcionamiento del sistema HACCP permite asegurar todas aquellas medidas preventivas a lo largo del proceso. Lo anterior ha demostrado en la práctica disminuir considerablemente la probabilidad de un producto final contaminado. Por consiguiente, cuando una empresa/agroindustria adopta el sistema HACCP, cambia la forma de enfrentar el control de calidad de los productos. El muestreo del producto final pierde predominancia y la verificación del plan HACCP implementado pasa a ser la principal forma de control. Esto representa un cambio importante de perspectiva desde el punto de vista del fabricante, hacia el control de la calidad en una industria de alimentos y permite realizar acciones preventivas, lo que en el largo plazo redunda en beneficios económicos y estabilidad para la empresa (Oyarzun, Figueroa y Villalobos, 2004).
12.3.2 Norma ISO 9000. La serie 9000 fue desarrollada por el Comité Técnico 176 (ISO/TC176) en el año 1979 y desde su aparición inicial han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. El conjunto de normas ISO es revisada cada cinco años, de allí que en su última cesión de diciembre del 2000 se hayan realizado los ajustes necesarios, que permitieran reflejar los modernos enfoques de gestión y mejoramiento de las prácticas organizacionales (Monteroso, 2003). Actualmente, debido a estas modificaciones, las normas ISO cuenta con cuatro normas primarias, estas son: • • • •
ISO 9000, Sistema de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario ISO 9001, Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos ISO 9004, Sistema de Gestión de la Calidad - Guía para el mejoramiento continuo ISO 19011, Guía en Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental
La actualización de la norma contiene ocho principios de gestión de la calidad, los cuales son definidos en la norma ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000. Dichos principios son: − − − − − − − −
Enfoque en el cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque en los procesos Gestión basada en los sistemas Mejora continua Toma de decisiones basada en hechos Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.
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Como se puede observar, las normas ISO son instrumentos para certificar sistemas de calidad a nivel de la empresa (no certifican productos, ni servicios). Corresponden a normas técnicas consensuadas y validadas a nivel mundial, emitidas por la Organización Internacional de Estandarización, de la cual son miembros las instituciones oficiales de normalización de casi todos los países del mundo. En la actualidad, la organización ISO dispone de especificaciones y normativas de productos y proveedores para prácticamente cualquier actividad empresarial. Su evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO y de su función como Sistema de Gestión de Calidad en el ámbito de las empresas (Oyarzún, Figueroa y Villalobos, 2004). Las norma ISO aplicable a la industria alimentaria y empresas silvoagropecuarias son la 9001:2000, cuyos modelos de aseguramiento de la calidad están destinados a dar confianza, al cliente o consumidor, de que los productos o servicios tienen la calidad requerida y responden con seguridad a lo establecido en la etiqueta del producto. El estándar ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en un proceso de mejoramiento continuo, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma se basa en un enfoque al cliente, bajo la atenta mirada de la gerencia, mediante un enfoque de procesos. Lo anterior requiere que la empresa identifique, implemente, gestione y mejore continuamente la eficacia de los procesos productivos, lo que incluye el involucramiento de la alta gerencia y elaboración del producto, así como los procesos de monitoreo y medición. Las etapas que debe transitar una empresa para ser certificada por la Norma ISO 9001:2000 son las siguientes: 1.
Crear un sistema de calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma ISO 9001:2000
2.
Seleccionar un organismo certificador que esté acreditado por ISO, para que realice la verificación externa del cumplimiento de las normas. Este organismo certificador, antes de certificar puede efectuar una pre-auditoria (opcional) del sistema de calidad, dando origen a medidas correctivas (en caso necesario).
3.
Someterse a auditoria inicial por parte del organismo certificador, quien verifica el cumplimiento de los requisitos y aprueba el otorgamiento de la certificación.
4.
Someterse a auditorias intermedias durante un periodo de tres años (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez al año), para mantener la certificación.
5.
Cada certificado vale exclusivamente para un período de tres años. Al cumplir la empresa con los requisitos antes mencionados, ésta recibe un certificado que avala la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad de acuerdo a las normas ISO 9000:2000.
12.3.3 Programas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA’s). Las Buenas Prácticas Agrícolas consisten en un conjunto de principios, normas y recomendaciones técnicas, que se aplican a lo largo de todo el proceso productivo de productos hortofrutícolas frescos, incluyendo el transporte y comercialización, con el fin de obtener un producto de calidad, tanto para su consumo directo como para procesos agroindustriales. Además, considera que este proceso productivo sea económicamente viable y se alcance con el mínimo impacto ambiental, sin contaminaciones que pudieran afectar a los trabajadores y consumidores (Arentsen, 2003; FDF, 1998). Los principales objetivos de la aplicación de las BPA’s son:
147
Aumentar la confianza del consumidor, a través de la calidad e inocuidad del producto. Minimizar el impacto ambiental de la actividad agrícola Racionalizar el uso de pesticidas y fertilizantes, a través del manejo integrado de los cultivos. Gestionar de manera racional los recursos naturales. Proporcionar los elementos necesarios para proteger la salud y seguridad de los trabajadores. En el caso chileno, las BPA’s son un facilitador para el acceso de los productos frescos a los mercados europeo y estadounidense, los cuales exigen no sólo productos de óptima calidad organoléptica, sino también producidos de manera correcta en lo ambiental y justa en cuanto a las prácticas laborales y de protección a los trabajadores. Es importante destacar que la iniciativa de las BPA’s comenzó y se ha mantenido en el ambiente privado, por lo que se trata de una decisión voluntaria, sin la regulación de normas estatales obligatorias, pero que están siendo exigidas cada vez por un mayor número de compradores e importadores de todo el mundo. En Chile coexisten dos protocolos de BPA, que son el denominado “EurepGap”(sigla derivada de European Good Agricultural Practices, en inglés) y el definido por el Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos. La adopción de uno u otro protocolo dependerá del país hacia donde el productor esté exportando. 12.3.3.1 EUREPGAP. Este protocolo ha sido diseñado y permanentemente mejorado por la Euro Retailer Produce Working Group, organismo privado, sin fines de lucro, compuesto por los líderes de la industria europea de venta de alimentos al detalle. El estándar EurepGap es un sistema de gestión de calidad que se preocupa de planificar, controlar y verificar la obtención de productos hortofrutícolas, de manera que sean producidos acorde a los requerimientos establecidos por dicha asociación. Para esta entidad, la calidad, el medio ambiente y la salud, se encuentran íntimamente relacionados con la producción agrícola, dado que un mal manejo ambiental (por ej., el uso inapropiado de agroquímicos), así como una mala higiene laboral (por ej., la falta de condiciones sanitarias) pueden afectar la calidad e inocuidad de los productos hortofrutícolas. El primer borrador del protocolo de EurepGap fue acordado en 1997, el cual, luego de múltiples revisiones, comenzó a utilizarse la temporada 2000. La versión actual contiene 14 capítulos, donde destaca el relacionado con la protección de cultivos, existiendo un marcado énfasis en el uso y manejo racional de los agroquímicos. Las EurepGap son un medio para incorporar el manejo integrado de plagas (MIP) y el manejo integrado de cultivos (MIC), dentro del marco de producción comercial agrícola. Los miembros de EUREP, consideran la adopción de MIP/MIC como esencial para el mejoramiento y sustentabilidad de la producción agrícola a largo plazo. Por otra parte, el protocolo promueve el establecimiento de sistemas de trazabilidad, y la gestión apropiada del medio ambiente. La premisa que sostiene esta normativa es el respeto y cumplimiento de la legislación nacional e internacional, logrando con ello: a) Mantener la confianza del consumidor en la calidad y seguridad de los alimentos; b) Minimizar el impacto negativo en el medio ambiente, protegiendo y conservando la naturaleza y la vida silvestre; c) Reducir el uso de agroquímicos; d) Mejorar la utilización de los recursos naturales; e) Asegurar una actitud responsable hacia la salud y seguridad de los trabajadores. Los estándares EurepGap están basados en las BPA’s, Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), Manejo Integrado de Cultivos (MIC), Manejo Integrado de Plagas (MIP), Análisis del Suelo, Calidad del Agua y Capacitación del Personal.
148
La implementación del protocolo EurepGap se hace en dos etapas. En primer lugar es necesario realizar un diagnóstico del estado actual del predio, es decir, se debe averiguar de qué manera se está cumpliendo el protocolo de verificación. Dicho protocolo consta de puntos de control y criterios de cumplimiento. Y en segundo lugar se enumeran los 14 puntos de control establecidos por EurepGap, que son: • • • • • • • • • • • • • •
Trazabilidad Mantención de Registros y Auditorías Variedad y Patrones Historial y Manejo de la explotación Gestión del Suelo y los Sustratos Fertilización Riego Protección de Cultivos Recolección Manejo del Producto Gestión de Residuos y Agentes Contaminantes Salud, Seguridad y Bienestar Laboral Medio Ambiente Reclamaciones
Los puntos de control y criterios de cumplimiento forman la columna vertebral de la norma y cada uno se encuentra dividido en una serie de exigencias o niveles, dependiendo del ámbito del que se trate. No todos los puntos de control poseen el mismo nivel de exigencia de cumplimiento, de manera que existen obligaciones “mayores”, “menores” y “recomendadas”. Los 14 puntos de control se dividen en 254 preguntas. El detalle de puntos críticos y preguntas relacionadas pueden ser consultadas en www.eurep.org. El cumplimiento porcentual del nivel de exigencias es el siguiente: •
Obligatorios mayores: 100% del cumplimiento de todas las obligaciones mayores. Una no conformidad en uno de estos puntos de control significa que el predio no se encuentra apto para acceder a la certificación, por lo cual debe solucionar esa falencia antes de volver a aplicar.
•
Obligaciones menores: 95% del cumplimiento de todas las obligaciones menores. Un 5% de los requisitos pueden quedar transitoriamente sin cumplimiento.
•
Recomendados: No existe porcentaje mínimo de cumplimiento. Actualmente su implementación es optativa, sin embargo, ante una certificación debe ser revisado su nivel de cumplimiento. No se debe olvidar que algunos de estos pueden pasar a ser obligatorios en el futuro.
Para llevar a cabo una certificación del predio se debe tener previamente implementado el manual de procedimientos y controles, que describen la implementación del programa de BPA’s. Asimismo, debe contar con un sistema de inspecciones internas documentado, que permita verificar el dominio de los procesos, tanto a nivel de campo como de embalaje. Deben existir responsables claramente identificados. Las ventajas que posee la certificación EurepGap es que brinda un mejor acceso al mercado, al tratarse de una normativa más conocida y con una amplia difusión, principalmente entre los distribuidores detallistas de Europa. Una desventaja es, en el corto plazo, el costo de su implementación, sin embrago existen mecanismos grupales de certificación que ayudan a disminuir dichos montos. Desde un punto de vista práctico lo más aconsejable es formar en cada empresa un equipo dedicado a la puesta en marcha y gestión del protocolo EurepGap. Este grupo de trabajo tendrá la
149
misión de realizar auditorías internas periódicas, que vayan orientando la implementación del sistema a nivel de la empresa. Finalmente, una vez que la empresa se sienta en condiciones de ser auditada externamente, se procede a contratar los servicios de una consultora acreditada, la cual procede a realizar la auditoría y certificación del predio. La certificación tiene una validez de un año, no obstante, el predio puede ser auditado de manera sorpresiva durante este tiempo. 12.3.3.2 Norma del FDA de Estados Unidos. Este protocolo centra su atención en el riesgo microbiano de los alimentos y las BPA’s relativas a la producción, cosecha, lavado, selección, empaque y transporte de la mayoría de las frutas y hortalizas frescas, que se venden al consumidor sin procesar, o bien, con un procesamiento mínimo. El hecho de poner especial hincapié en los posibles riesgos microbianos constituye la diferencia principal con el protocolo EurepGap, en el cual la atención está puesta en la contaminación química. Las directrices de la norma del FDA son de carácter voluntario y no implican restricciones o discriminaciones entre productores nacionales y extranjeros. La guía se concentra en la producción y empaque de frutas y hortalizas frescas, pero la iniciativa recomendada es que se mantenga esta característica durante todas las etapas posteriores de la cadena alimentaria, acorde con la premisa “de la granja a la mesa”. La norma contiene ocho principios básicos, que son (FDA, 1999): Principio Nº 1: Es preferible prevenir la contaminación microbiana que fiarse de las acciones para combatir dicha contaminación una vez ocurrida. Principio Nº 2: Para reducir el riesgo, los agricultores, empacadores y transportistas deben usar BPA´s y BPM’s en las áreas donde puedan ejercer control. Principio Nº 3: Las frutas y hortalizas frescas pueden entrar en contacto con contaminantes microbianos en cualquier punto de su trayectoria del predio a la mesa. Principio Nº 4: La calidad del agua que entra en contacto con frutas y vegetales frescos, determina la posibilidad de contaminación por esta vía. Principio Nº 5: La práctica de utilizar estiércol animal o desechos biológicos municipales sólidos, debe ser supervisada con cuidado para reducir el riesgo. Principio Nº 6: La higiene y prácticas sanitarias de los trabajadores durante la producción, recolección, selección, empaque y transporte, juegan un papel esencial en reducir el riesgo. Principio Nº 7: Se debe cumplir con todos los reglamentos de los gobiernos locales, estatales y federales en los Estados Unidos y las correspondientes leyes, reglamentos y normas en el exterior, sobre buenas prácticas agrícolas. Principio Nº 8: Para que el programa de seguridad alimentaria de buenos resultados, es importante que exista una actuación responsable de todos los niveles del contexto agrícola (predio, empaque, distribución y transporte). Se debe contar con personal preparado y un eficaz control para asegurar que todos los elementos del programa funcionen correctamente y se pueda rastrear el origen del producto, a través de los diversos canales de distribución. Teniendo como base estos ocho principios, la norma propone a modo de recomendación, poner atención a los siguientes puntos críticos de manejo predial y de comercialización: 1. Agua 2. Estiércol animal y desechos orgánicos municipales sólidos 3. Salud e higiene de los trabajadores 4. Instalaciones sanitarias 5. Sanidad en el campo 6. Limpieza de las instalaciones de empaque 7. Transporte 8. Trazabilidad o rastreo
150
Finalmente, la verificación del cumplimiento de las recomendaciones de la guía se desarrolla a través de un sistema de trazabilidad, mediante el cual se rastrea el producto desde su origen hasta el consumidor. Para ello se utilizan marcadores e identificaciones, como por ejemplo: códigos de barra, sellos, o autoadhesivos. La capacidad para identificar la procedencia de un producto puede ser un importante complemento de las BPA’s y administrativas, al permitir circunscribir la responsabilidad y evitar que surjan problemas en el mantenimiento de la seguridad alimentaría. 12.3.4 Programa de Buenas Prácticas Ganaderas. El sector pecuario nacional ha ido entrando paulatinamente en los mercados de exportación, lo que traído aparejado un conjunto de nuevas exigencias técnicas vinculadas con la calidad e inocuidad de los productos pecuarios. En ese sentido, tanto los productores nacionales como el sector público han unido sus esfuerzos en pro de mejorar los estándares técnicos y de calidad, tanto a nivel predial como industrial. Es así como se han introducido sistemas de aseguramiento de la calidad, del tipo HACCP, al interior de la línea de proceso de la industria pecuaria. Del mismo modo, a nivel predial, se han establecido sistemas de Buenas Prácticas Ganaderas (BPG’s). Los aspectos más significativos a considerar en la implementación de las BPG’s son: 1. Instalaciones 2. Control de plagas 3. Manejo Sanitario 4. Alimentación y Agua 5. Transporte de los animales 6. Registro e identificación animal 7. Bienestar Animal 8. Condiciones laborales 9. Manejo medioambiental de residuos
Desde 1998 existe en Chile un “Programa de Predios Animales Bajo Control Oficial (PABCO)”, instrumento voluntario de certificación del cumplimiento de estándares sanitarios internacionalmente aceptadas en la prevención de enfermedades, vigilancia epidemiológica, control y erradicación de enfermedades, y de la implementación de BPG’s en el predio. Este instrumento es útil al momento de exportar productos animales. El programa de certificación es aplicable a predios lecheros, predios de crianza de carne y predios engorderos o patios de engorda (“feed lots”). Los requisitos mínimos para ingresar al PABCO son (SAG, 2004): • • •
•
Identificación del Plantel (Código Único Nacional) Identificación individual de los animales Registros: Control de Movimiento (existencias, ingreso y origen, egreso y destino) Fármacos (inventarios y tratamiento) Alimentos (tipo y origen) Sanitarios (morbilidad y mortalidad) Medidas de bioseguridad: Cercos y deslindes Adecuación de corrales
Para la implementación del programa el productor o ganadero debe designar a un médico veterinario acreditado y entregar una descripción detallada del predio. En ella deberá presentar un plan de saneamiento, cuando corresponda, o indicar que esta libre de enfermedades. Del mismo modo, señalar las BPG’s con que cuenta o, en su defecto, dar a conocer cuales implementará. Cada predio o rol posee un convenio PABCO. El agricultor que se incorpore al programa tiene la obligación de implementar y ejecutar el programa acordado y eliminar los animales clasificados como infectados, financiar los costos de las actividades y crear los registros necesarios para que el SAG realice las auditorías para certificar.
151
Literatura Citada Arentsen, J., 2003. Buenas Prácticas Agrícolas, un cambio urgente y necesario. Revista Agronomía y Forestal UC Nº 18:15-17. Codex Alimentarius, 1995: Vol. 1B - Requisitos generales (higiene de los alimentos), Roma.
EUREPGAP , 2004. Listado de Verificación de Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento para Frutas y Hortalizas. Versión 2.0, Enero 2004, EUREP, Bonn. FAO, 2002. Manual de capacitación sobre higiene de los alimentos y sobre el sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (APPCC) SISTEMAS DE CALIDAD E INOCUIDAD DE LOS ALIMENTOS. Publicado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación y el Ministerio de Sanidad y Consumo de España. Servicio de Calidad de los Alimentos y Normas Alimentarias. Dirección de Alimentación y Nutrición. FAO, Roma. FAO/OMS, 2001. Garantía de la inocuidad y calidad de los alimentos: directrices para el fortalecimiento de los sistemas nacionales de control de los alimentos. Publicación conjunta FAO/OMS, Roma. FAO, 2003. Informe Mundial sobre la Seguridad Alimentaria, FAO, Roma. FDA, 1999.Guía para reducir al mínimo el riesgo microbiano, en el caso de frutas y vegetales frescos. Food and Drug Administration, Washigton D.C. FDF, 1998. Buenas prácticas agrícolas para el sector frutícola de exportación. Guía de aplicación de los principios de higiene e inocuidad alimentaria, Fundación para el Desarrollo Frutícola, Santiago de Chile. Figueroa, G., 2003. Patógenos en Alimentos. Diplomado “Seguridad Microbiológica de los Alimentos”. Laboratorio de Microbiología, INTA, Universidad de Chile. ICONTEC, 2001. Manual para las Pequeñas Empresas. Guía sobre la Norma ISO 9001:2000, Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC, Bogotá. INN, 2001. Norma Chilena ISO 9000-2001. Sistemas de Gestión de Calidad - Fundamentos y Vocabulario. Instituto Nacional de Normalización. Santiago de Chile. ISO, 2004. Internacional Organization for Standarization . SitioWeb:http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html, Revisado el 08.09.2004. Monteroso. E. ,2003. Generalidades | Normas ISO 9000 | Normas ISO 14000: OIRSA, 2001. Manual Para El Control Y Aseguramiento De La Calidad E Inocuidad De Frutas Y Hortalizas Frescas. Coordinación Nacional de Inocuidad de alimentos. Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria, San José de Costa Rica. Oyarzún, M.T.; Figueroa, A.; Villalobos, P. 2004. Principales Sistemas de Aseguramiento de Calidad en Alimentos. En curso “Certificación de Sellos de Calidad en Alimentos relacionados a atributos de valor”. Proyecto Regional para la Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América Latina, FAO, Santiago de Chile
152
SAG, 2004. Programa de Planteles Bovinos Bajo Control Oficial. Servicio Agrícola y Ganadero, Departamento de Pecuaria, Sitio Web: http://www.sag.gob.cl Revisado el 14.09.04. Universidad de Maryland, 2002. Mejorando la Seguridad y Calidad de Frutas y Hortalizas Frescas: Manual de Formación para Instructores, Universidad de Maryland, Maryland.
153
CAPITULO 13
SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION La función de control necesita información, la que habrá que fluir en forma sistemática desde las distintas áreas funcionales de la empresa hacia la Administración central. Así por ejemplo, la distribución diaria de los trabajadores, las cifras de producción, la aplicación de pesticidas y fertilizantes y en general, toda la información física que implica la ejecución de un Plan de Producción en sus aspectos técnicos, son datos de absoluta necesidad para un Administrador que quiere “saber lo que pasa en su empresa”. La forma como fluye, se almacena y analiza la información técnica es lo que aquí se denomina genéricamente, útil para el Administrador Los datos físicos útiles para el control técnico de la empresa se compilan en registros, que son instrumentos destinados a almacenar información en forma sistemática, con miras a su posterior análisis. En el pasado los registros eran libros y/o formularios, los que se llenaban a mano por los distintos encargados de la producción. En la actualidad se usan computadores, dispositivos electrónicos (ej. Diskettes) y paquetes computacionales especialmente diseñados para almacenar y analizar datos de producción, los que facilitan enormemente el almacenamiento y registro de datos. La cantidad y forma de los registros varían según las necesidades de información de la empresa las que, a su vez, dependen crucialmente de la complejidad del sus procesos de producción, su grado de diversificación y las exigencias del mercado donde comercializa su producción. Así, una empresa dedicada a cultivos complejos deberá realizar un mayor número de controles que aquella que usa tecnologías más simples, dando con ello origen a un gran número de registros. Esto lo saben muy bien los productores de frutas, por ejemplo, quienes deberán registrar los diferentes estados fenológicos del árbol, la fecha y detalles técnicos de cada fumigación, fertilización y riego y, por último, la producción de cada cuartel del huerto. Obviamente, un cultivo de trigo requiere menos controles y se podrá manejar apropiadamente con menos información. Empleando el mismo criterio, un fundo especializado en una sola actividad agropecuaria se puede manejar con menos información que una empresa mixta cultivosganadería-frutales, para un mismo nivel de eficiencia económica. Finalmente, algunos mercados mas desarrollados y competitivos exigen altos estándares fitosanitarios y de calidad, lo que obligará a los agricultores que producen para esos mercados registrar datos que los demás productores normalmente no registran. De lo anterior se deduce que existe una gran variedad de registros, tantos como el productor crea necesario llevar. Más aún, es normal que cada empresa tenga sus propios formatos, parecidos pero no iguales a los de la empresa vecina. No obstante y en un afán de generalización, se distinguirán aquí tres grandes grupos, que son: (a) Registros Generales, (b) Registros de Manejo, y (c) Registros de Producción. A continuación se presentan ejemplos de cada uno de estos grupos. 13.1 Registros Generales. Los Registros Generales son fichas o archivos donde se anota el uso de se hace de los factores estructurales de la empresa, es decir: la tierra, el personal y la maquinaria. Ejemplos de estos registros son:
Registro de potreros; Control de personal; Control de maquinaria.
154
El Cuadro 13.1 muestra un ejemplo de un registro de potreros, tomado del Fundo “Laguna Negra” de la Universidad de Talca. Este registro entrega los datos principales de cada potrero, que son: superficie, fertilidad y pH y uso que se le ha dado en los tres años anteriores. Todos estos datos son de gran importancia al momento de elaborar un Plan de Explotación. Así, los datos de fertilidad y pH son fundamentales para definir las dosis y tipos de fertilizantes que se usarán en los cultivos. La historia de cada potrero, por su parte, es una información necesaria para la formulación de planes de explotación coherentes con normas técnicas de rotación de cultivos. Cuadro 13.1 Registro de potreros, Fundo “Laguna Negra”. Año 1998 Análisis de suelos Nombre del potrero
Uso
años
anteriores
pH
1997
1996
1995
Trigo
Superficie
N
P2O5
K2O
(Ha)
(kg/ha)
(ppm)
(ppm)
El Silo
17,5
18
5
80
6
Alfalfa
Cebada
El Espino
15,5
20
6
70
6,1
Alfalfa
Cebada
Trigo
El Mirador
10
20
5
75
6,3
Eucaliptus
Eucaliptus
Eucaliptus
13,5
16
7
70
6,3
Manzanos
Alfalfa
Rezago
9
20
10
70
5,9
Eucaliptus
Eucaliptus
Eucaliptus
El Semillero La Falda El Galpón La Quebrada Las Casas
27
22
12
85
6
Manz/Viña
Manz/Viña
Manz/Viña
16,5
25
10
85
6,1
Arroz
Arroz
Rezago
15
25
10
85
6,1
Maíz
Maíz
Tomate
124
El Cuadro 13.2 muestra un ejemplo de registro de control de personal. Este registro lleva el detalle del movimiento del personal permanente o de temporada, asignándolos a las distintas actividades del fundo. Cada hoja del registro abarca un mes; en la primera columna muestra la lista de los trabajadores y en la primera fila, los distintos días del mes. Los casilleros permiten registrar la actividad que realizó cada trabajador en la mañana y en la tarde de cada día. Para una empresa que lleva contabilidad por centros de costos esta información es esencial, ya que permite cargar el costo de la mano de obra a las distintas actividades del fundo. También es importante este registro como control de asistencia, dato necesario para la liquidación de remuneraciones de fin de mes. Cuadro 13.2 Control de asistencia del Fundo “Laguna Negra”, Año 1998 MES :
Oct.
AÑO :
1998 1
2
3
M
Ausente
Trigo
Trigo
Papas
Cebada
T
Ausente
Trigo
Trigo
Papas
Cebada
M
Trigo
Trigo
Trigo
Trigo
Trigo
T
Trigo
Trigo
Trigo
Trigo
Trigo
Hernán Loyola
M
Manz
Manz
Viña
Viña
Viña
T
Manz
Viña
Viña
Viña
Viña
Segundo Cabrera
M
Ausente
LG
LG
LG
LG
T
Ausente
LG
LG
LG
LG
Pedro Maturana Juan Faúndez
4
5
6
7
8
...
30
M = Mañana ; T = Tarde. LG = Labores Generales
155
El modelo presentado en el Cuadro 13.2 puede también usarse para el control del uso de la maquinaria. No obstante en este caso la cantidad de información generada en el predio hace aconsejable llevar registros individuales para cada máquina. El Cuadro 13.3 ilustra el caso del uso de un tractor en un huerto industrial productor de manzanas. El formato propuesto permite registrar las jornadas trabajadas por el tractor Valmet 68 No. 4 en los distintos cuarteles del huerto y los insumos (petróleo, lubricantes, mantención, etc) usados en el mes. Si la empresa desea calcular costos y resultados para cada variedad de manzanas, entonces las jornadas usadas en cada cuartel es un dato básico. El total de jornadas usadas anualmente por cada cuartel multiplicadas por el costo por jornada de cada tractor, permitirá calcular el costo de uso de maquinaria por cuartel, una de las partidas del costo total por cuartel. Deducir de allí el costo por variedad requiere solamente sumar los costos totales de los distintos cuarteles de una misma variedad. Cuadro 13.3 Control de maquinaria en un huerto industrial productor de manzanas Máquina: Mes:
Fecha 1
Tractor Valmet 68 No. 4 Mayo
Año:
Gala 1
Gala 2
20XX Cuarteles: Braeb. Braeb. Braeb. Braeb. 4 5 6 7
Gala 3
0,25
Fuji 8
Fuji 9
Chief 10 Chief 11 Chief 12
0,75
2
0,25
3
0,25
Total 1,00 0,25 0,25
4
0,13
5
0,50
0,13 0,50
1,00
6
0,00
7
0,00
8
0,38
9
0,63
1,00
1,00
1,00
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29
0,50
30
0,50
1,00
1,00
31
1,00
1,00 0,25
0,88
0,38
0,00
2,50
5,50
Mantención Item
No. Guía
Cantidad
1,00 2,50
3,75
3,75
0,00
Mantención (Continuación) Cantida Ítem d
Valor ($)
3,75 No. Guía
0,00
Valor ($)
Pistones
3
104 81.091
Correa del ventilador
1
104
Juego de anillos
3
104 41.568
Filtros de petróleo
2
104
2.605
Filtro Válvulas de escape
1
104
2
104
58.884
3
104 12.405
Camisas Válvulas de admisión
3
104
14.154
8
104 21.933
Toberas inyectoras
3
104
44.085
1
104
Total
Guías de válvula Manguera radiador
4.546
2.105
Precio Ítem Petróleo Lubricantes Mantención
Cantidad
Unidad unitario
510
Lts
98
5
Lts.
822
23,25
3.243
286.619
Valor ($) 50.082 4.110 286.619
Reparaciones Total
340.811
156
13.2 Registros de Manejo Los Registros de Manejo son archivos donde se anotan datos que son relevantes para el manejo técnico agronómico de la empresa. El formato y los datos a registrar varían con la orientación y complejidad técnica de la empresa, lo que impide hacer una generalización. Para ilustrar se presentarán aquí los registros más comunes en un huerto industrial de manzanas y en una lechería, dos tipos de empresa cuyo manejo requiere de uso intensivo de registros. 13.2.1 Registros de Manejo de un Huerto Industrial de Manzanas. Un huerto industrial de manzana normalmente lleva los siguientes registros: Aplicaciones de agroquímicos; Prácticas de manejo; Monitoreo de plagas y enfermedades; Eventos fenológicos; Análisis nutricional; Calendario de riego, Eventos climáticos El Registro de Aplicaciones de Agroquímicos es necesario en varios sentidos. En primer lugar, la mayor parte de las recomendaciones técnicas que hacen los asesores de huertos se traducen en aplicaciones de insecticidas, fungicidas, fertilizantes foliares y al suelo, reguladores de crecimiento, raleadores químicos, etc., todos los cuales se usan en fechas distintas según la fenología de cada variedad. Este registro sirve de instrumento de control para el asesor y el Administrador, del correcto cumplimiento de las recomendaciones. En segundo lugar, existen muchos agroquímicos cuyo empleo está prohibido en los países importadores de fruta. El registro es un elemento de prueba del uso agroquímicos permitidos frente a alguna autoridad sanitaria de un país importador de fruta (ej. el USDA). Y tercero, es de mucha importancia conocer con precisión la fecha de las aplicaciones previas a la cosecha, para asegurar a los importadores que la fruta no lleva residuos de agroquímicos nocivos para la salud humana. El Cuadro 13.4 muestra un ejemplo de este registro. Notar que el registro se lleva por cuartel, el que generalmente se planta con una sola variedad y constituye una unidad homogénea de manejo. Cuadro 13.4 Registro de aplicaciones de agroquímicos Año: Cuartel: Fecha 11-sep 14-sep 22-sep 24-sep 28-sep 29-sep 02-oct 06-oct ,,, ,,, ,,, 27-mar 23-abr 27-abr
1999/2000 Gala 1 Hora Objetivo 8:00 AM Venturia 8:00 AM Venturia 8:30 AM Escama de San José 7:00 AM Venturia Abono foliar 8:00 AM Abono foliar
Variedad:
Producto Topas 200 Syllit Citroliv Stroby Basfoliar Profert Acido bórico 6:00 AM Regulador de crecimiento Promalina 7:00 PM Abono Polyben 2:00 PM Venturia Stroby Raleo químico Sevin XLR ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, ,,, 1:00 PM Abono foliar Microfol Zinc Urea 2:00 PM Cancro europeo Cuprodul 1:00 PM Cancro europeo Cuprodul
Royal Gala Dosis/100 Lt 10 cc 90 g 2 Lt 20 cc 30 g 300 g 75 g 150 cc 50 g 10 cc 200 cc ,,, ,,, ,,, 250 cc 2,5 kg 300 g 300 g
Dosis/ha 80 cc 720 g 2000 Lt 160 cc 240 g 2,7 kg 675 g 1,35 Lt 400 g 90 cc 1,4 Lt ,,, ,,, ,,, 2 Lt 23 kg 2,7 kg 2,7 kg
Observaciones
Aceite + Cyren, 1-10
,,, ,,, ,,,
157
El asesor técnico del huerto también entrega recomendaciones sobre prácticas de manejo del huerto que permitan ordenar la fisiología del árbol conforme a criterios de calidad de fruta. Entre estas prácticas está la poda, el anillado, apuntalamiento y amarre (ortofitia). Los efectos fisiológicos de las distintas prácticas son variados y están fuera del alcance de este texto, pero basta indicar que mediante estos manejos el fruticultor influye tanto sobre los niveles hormonales, de minerales y carbohidratos del árbol como en su formación y cantidad de follaje, lo que tiene efectos sobre la capacidad fotosintética y penetración de agroquímicos en el follaje, todo lo cual influirá sobre la cantidad, calibre y sanidad de la fruta. Una buena síntesis de los efectos de la poda y el maneo de canopia en pomáceas puede verse en Yuri (1997). El Cuadro 13.5 muestra un ejemplo de Registro de Manejo de un huerto, donde se detalla, para cada cuartel, las fechas de poda invernal, anillado, raleo manual, si se hizo o no apuntalamiento y/o amarre, la fecha de la poda de verano. Notar que, con excepción de la poda invernal, los distintos cuarteles reciben distintas prácticas, denotando con ello las distintas edades de los árboles y las diferencias (de hábitos de crecimiento, de vigor) existente entre las distintas variedades.
Cuadro 13.5 Registro de Prácticas de Manejo Año: Cuartel
1999/2000 Inicio poda
Inicio
Inicio
Apuntalado/
Poda de
invernal
anillado
raleo manual
amarre
verano
Gala 1
15-may
Si
Gala 2
25-may
Si
Gala 3
04-jun
Braeburn 4
08-jun
11-nov
Braeburn 5
10-jun
15-nov
Braeburn 6
15-jun
18-nov
Braeburn 7
19-jun
22-jun
Fuji 8
25-jun
Fuji 9
01-jul
Red Chief 10
06-jul
Red Chief 11
11-jul
Red Chief 12
16-jul
Si
02-feb 04-feb
Si
Los mercados mundiales están exigiendo fruta de calidad que, a la vez, ha sido producida mediante técnicas amigables con el medio ambiente. Una de estas técnicas es la llamada “producción integrada”, que consiste en el uso mínimo posible de agroquímicos compatible con la producción de fruta de calidad. La producción integrada requiere limitar el uso de fertilizantes y agroquímicos a lo estrictamente necesario para la nutrición de la planta y el control de plagas y enfermedades. Para ello se propone reemplazar el programa de aplicaciones preventivas existentes en los huertos convencionales por aplicaciones cuando se detecte la existencia de plagas y enfermedades, lo que requiere un activo monitoreo de plagas y enfermedades. El método también prohibe el uso de algunos agroquímicos y prefiere, cuando ellos estén disponibles en el mercado, el uso de pesticidas y enmiendas orgánicas. También se propone el control de plagas mediante la técnica conocida como “confusión sexual”, que mediante el uso de feromona sintética, similar a la que expelen las hembras para atraer al macho, evita el apareamiento de los insectos y con ello disminuyen sus poblaciones. La revisión de las trampas de feromona, el conteo de poblaciones de insectos y diagnóstico precoz de síntomas de enfermedades en los árboles, es la base de la producción integrada en lo referente a sanidad vegetal.
158
El Cuadro 13.6 muestra un Registro para el Monitoreo de Plagas y Enfermedades. Por supuesto, este es uno de muchos diseños posibles y se ofrece aquí solo a modo de ilustración. En algunos huertos se prefiere tener un registro individual para cada enfermedad o plaga, en otros se tiene registros para todas las posibles enfermedades y plagas, pero por cada cuartel, como el que se presenta abajo. En este caso se revisan periódicamente cinco hileras de cada cuartel, sacando de cada hilera 200 frutos u hojas, según la enfermedad o plaga que se esté muestreando y la temporada del año, los que se llevan posteriormente a un laboratorio de terreno para hacer el diagnóstico. Pasado un cierto umbral de ataque y/o daño definido por el asesor técnico, se aplica algún pesticida, el que ha sido seleccionado por ser el más amigable con el medio ambiente de entre los agroquímicos disponibles en el mercado. Una presentación detallada de la producción integrada de manzanas puede encontrarse en Yuri, Lolas, Fuentes y Moggia (2001), y sobre protección integrada contra plagas, en González (1998).
Cuadro 13.6 Registro para el monitoreo de plagas y enfermedades Frutos u hojas con síntomas: Hilera 1
Hilera 2
Hilera 3
Hilera 4
Promedio Hilera 5
(%)
PLAGAS
Polilla: picada seca
1
1
0,2
Polilla: galerías Escama de San José Trips californiano Chanchitoa blancos Pulgón lanígero Masticadores
3
1
0,4
1
1,4
1
2,1
ENFERMEDADES
Venturia: lesión seca
4
2
1
6
10
4
6
6
8
3
1
4
2,2
Venturia: lesión activa Russet superficial Pudriciones Enfermedades acuosas Enfermedades secas Alteraciones de forma/color DESORDENES FISIOLOGICOS
Golpe de sol leve Golpe de sol moderado
4
1
1
4
2
1,2
Golpe de sol severo
2
2
5
4
3
1,6
Bitter pit Otros
13.2.2 Registros de manejo de una lechería. El Cuadro 13.7 muestra un registro de montas y pariciones de un fundo lechero. Estos registros son individuales, para cada animal, y para los animales finos inscritos contienen el HBO (Herd Book Order) es decir, el número de registro en el libro de la raza, la identificación individual del animal o RP y los nombres de los progenitores y del abuelo materno. El objetivo principal de este registro es controlar el manejo reproductivo del ganado, ya que de él depende la entrada en producción de cada animal. Así, este registro señala que la vaca “Carlota” es de segundo parto y que entró en producción el 17 de enero de 1998. También dice que fue nuevamente cubierta el 23 de mayo, con semen del toro “Augusto” y que la
159
fecha probable de parto es el 23 de febrero de 1999. Este último dato es muy importante, ya que permite saber anticipadamente qué animales están “al parir” y tomar los cuidados del caso. Finalmente, el registro muestra el peso de las crías al nacer, dato muy importante en ganado de doble propósito (como es el Frisón Negro) porque muestra las cualidades tanto de la vaca como del toro en producción de carne. Cuadro 13.7 Registro de montas y pariciones H.B.O :
NOMBRE
Carlota
PADRE :
Toribio
FECHA NACIMIENTO :
22.9.93
MADRE :
Rosamunda
Frisón Negro, 344-56 :
R.P :
224-678
Pesos:
Nacimiento:
47 kg
ABUELO MATERNO Pitoniso
Primer servicio: 380 kg : INSEMINACION
Fecha
Edad
Parto
Parto
Sexo
Peso
16,12,95
27 meses
M
47
161-32
17,01,98
52 meses
F
42
181-21
PARTO
Fecha
Toro
1
13,3,95
Augusto
2
18,4,96
Refinado
3
23.5.98
Augusto
23.02.99
CRIA Número
4 5 6 7 8 9
10
El registro recién mostrado generalmente se completa con datos históricos de producción de leche y materia grasa, los que se incluyen en el reverso de cada hoja. Un ejemplo se muestra a continuación. Esta información es muy importante para evaluar cada vaca como reproductora e identificar los animales de donde se obtendrán los reemplazos del rebaño lechero. RESUMEN DE LACTANCIAS NOMBRE : Carlota 1
2
295
286
-- leche (Kg.)
5310
6410
-- Grasa (Kg.)
256
304
% M. Grasa
4,8
4,7
5490
6836
Días en leche:
3
4
5
6
7
8
9
10
Producción :
Prod. Corregida 305 días
160
13.3
Registros de control de la producción
Estos son documentos que registran los datos de producción del predio, con la periodicidad en que esta ocurre. Así, en el caso de la producción agrícola o frutícola, el registro será anual, al momento de la cosecha. Por el contrario, en la producción ganadera este registro toma una periodicidad mayor, siguiendo la evolución del ganado de carne o de la producción de leche. El Cuadro 13.8 muestra un registro de producción vitivinícola. El documento anota la fecha de cosecha, la cantidad cosechada diariamente en cada cuartel, la temperatura, el pH y la concentración de azúcares de las bayas, al momento del despacho a la bodega. Todos estos parámetros son importantes, ya que definen la calidad de la materia prima que se usará en la elaboración de cada vino. Esta información permitirá al enólogo relacionar los distintos cuarteles con los vinos producidos y podrá, después de acumular un poco de historia, saber cuales cuarteles tienen el potencial necesario para darle vinos finos y cuales solo producirán vinos corrientes. La información de este registro tiene, además, una obvia importancia comercial, ya que registra las cantidades de uva que se remesan a la bodega, las que pueden cotejarse posteriormente con la recepción de esta.
Cuadro 13.8 Control de vendimia, Fundo “Laguna Negra” VARIEDAD Cabernet Sauvignon : POTRERO : El Galpón
CUARTEL
Fecha de cosecha
Cantidad Cosechada
Temperatura De despacho
(kg)
(grados Celsius)
PH
Grados Brix
1
mar-30
3500
7
3,2
19,5
2
mar-30
3800
7
3,3
19,5
3
mar-30
4200
8
3,3
19,5
4
mar-31
4700
7
3,3
20,0
5
mar-31
3600
5
3,3
20,0
6
mar-31
3700
5
3,3
20,0
7
abr-1
2800
6
3,4
20,0
8
abr-1
3500
6
3,4
20,0
Finalmente, el Cuadro 13.9 muestra un control de producción de leche. Este registro es importante tanto desde el punto de vista comercial como el de la gestión, ya que permite revisar las liquidaciones de ventas de leche y también entrega información sobre partidas implícitas de los costos de producción de leche y de terneros. Así, el administrador podrá cotejar las recepciones en planta con la suma mensual de entregas diarias, con lo que podrá verificar que las liquidaciones de la planta sean correctas. Por otra parte, la cantidad de leche entregada al personal y a los terneros permitirá calcular correctamente el costo de producción de leche y de terneros. Este registro sirve, además, para calcular los estándares de eficiencia del rebaño lechero. Así, la producción de leche y el número de vacas en ordeña, cifras que cambian a diario con las pariciones y secamiento de vacas, permite calcular el importante parámetro de producción diaria por vaca-ordeña, estándar muy valioso al momento de hacer selección de ganado.
161
Cuadro 13.9 Control diario de producción de leche Mes: Marzo PRODUCCION Día
Mañana
(l) 1
350
2
360
Leche
a terneros
Ración del
Total
Mañana
Tarde
personal
Otros
(l)
(l)
(l)
(l)
(l)
(l)
230
580
50
50
20
215
575
50
50
20
455
30
405
29
Tarde
3
320
205
525
50
50
20
....
...
...
...
...
...
...
31
340
280
620
50
50
20
13.4
...
Entrega a
Vacas en
planta
ordeña
(l)
(cab)
460
30
...
...
500
32
Comentario final
La función de control es ineludible en la administración de empresas, lo que requiere de la implementación de algún sistema de registros. Las empresas agrícolas comerciales generalmente tienen sistemas que siguen, con variaciones propias de cada administración, las pautas y formatos presentados aquí, pero mientras más especializada y moderna es la empresa, mayores y mejores registros tendrá. En Estados Unidos las empresas agrícolas disponen de personal de secretaría que lleva registros, generalmente en medios computacionales, basados en la información diaria o semanal que fluye del terreno, y estos registros son analizados mensualmente por asesores externos de la empresa. La contratación de asesores externos tiene la ventaja de poder cambiar de la flexibilidad propia de los servicios externalizados, como se argumenta en el Capítulo 14 siguiente, y, adicionalmente, presenta la posibilidad de que el asesor compare los rendimientos de la empresa con otras de su propia asesoría. Esto último, denominado “Análisis Comparativo” o “benchmarking”, en inglés, provee de un juicio crítico a la administración de la empresa que es muy necesario para que esta se mantenga en un nivel competitivo. En Chile esta función de análisis es realizada solamente en las empresas más modernas, generalmente orientadas a la exportación, y rara vez se contratan asesores externos para el efecto.
Literatura citada González, R. 1998. Protección integrada de frutales pomáceos en Chile. Revista Frutícola 19(1): 513. Yuri, J.A., 1997. Consideraciones en relación a la poda y manejo de canopia en pomáceas. Revista Frutícola 18(2): 41- 57. Yuri, J.A., Lolas, M., Fuentes, E., Moggia, C., 2001. Producción integrada de manzanas. Informe Final del Proyecto GTT Gestión 2000, Centro de Pomáceas de la Universidad de Talca, Talca.
162
CAPITULO 14 CONTRATACIÓN Y MANEJO DE PERSONAL En Chile y, en general, en Latinoamérica, la empresa agrícola es intensiva en mano de obra. Las razones son variadas, pero la más importante es que en los países latinoamericanos existe abundante mano de obra y relativamente poca maquinaria. Ello significa que la relación de precios mano de obra:capital es favorable, cada vez que sea posible, a la sustitución de maquinaria por mano de obra. Así, las faenas manuales en el campo son frecuentes, siendo las más típicas las limpias de cultivos, la poda, las cosechas, para mencionar algunas. Aunque la mano de obra es comparativamente barata, el uso intensivo que se hace de ella puede llevarla a ser una partida importante dentro de la estructura de costos de la empresa agrícola. En ganadería el peso del trabajo es relativamente bajo, del orden del 10 por ciento del costo total (Lobos, Soto, Zenteno y Prizant, 2001), pero esta proporción sube considerablemente en la empresa frutícola y en viñas. En el viñedo la mano de obra constituye el 59 por ciento del costo total del viñedo (Troncoso, 1999), una proporción bastante considerable. De aquí se deduce que la política de contratación y manejo del personal en la empresa es un tema importante para el éxito económico de la misma. La formulación de una política de personal implica resolver en forma explícita los siguientes temas (Boehlje y Eidman, 1983; Olson, 2004; Vargas y Paillacar, 2003): (a)descripción de cargos; (b) externalización de cargos; (c) reclutamiento y selección; (d) capacitación y entrenamiento; (e) remuneraciones y (f) evaluación de desempeño. 14.1
Descripción de cargos
La primera pregunta que hay que responder es qué tipo de trabajador se requiere, vale decir, con que calificaciones y capacidades. Para ello es útil tener lo que se denomina una “descripción de cargo”, es decir, una relación ordenada de los deberes y derechos de cada uno de los empleados que se contratarán en la empresa. Entre los deberes del empleado deben especificarse: (i) las tareas propias del cargo, (ii) la autoridad que le será delegada y (iii) la responsabilidad que le será exigida. Se entiende por “autoridad” a la capacidad entregada a un empleado para decidir cursos de acción en el marco de sus tareas, y por “responsabilidad” al derecho que tiene el empleador de exigir resultados en las tareas asignadas. Entre los derechos del empleado se incluyen: (i) las condiciones de trabajo, es decir, horarios, lugar de trabajo, vacaciones; (ii) las compensaciones económicas, es decir, salario, incentivos adicionales, bonos por horas extra. Hay dos principios básicos en la política de personal que deben tenerse en cuenta. Estos son: (a) Los deberes deben ser proporcionales a los derechos, es decir, que a mayores deberes, mayores derechos. Esto quiere decir que los empleados mejor compensados serán aquellos a quienes la empresa les exige más y viceversa. (b) Debe haber coherencia entre la asignación de tareas, la delegación de autoridad y la responsabilidad. Esto significa que el empleador no puede exigir resultados si no ha entregado al empleado la capacidad de cómo realizarla y, por otro lado, que cuando un empleado recibe autoridad está también asumiendo el compromiso de mostrar resultados ante el empleador. Como, en último término, lo que empleador busca son precisamente resultados, entonces debe entregar en forma explícita la autoridad requerida para alcanzar esos resultados y exigir después que el empleado “responda” (de allí el término “responsabilidad”) a la autoridad conferida.
163
La mejor manera de hacer una “descripción de cargos” es calculando las necesidades anuales de trabajo de la empresa, a partir del Plan Anual de Producción. Para ello el primer paso es considerar, una por una, las distintas actividades de producción incluidas en el Plan y, a partir de las correspondientes fichas técnicas, especificar cada una de las labores que se deberán realizar en el año. En segundo lugar debe decidirse cuales de esas tareas pueden ser externalizadas y cuales se ejecutarán con trabajadores permanentes. Para esta decisión serán útiles los principios sobre externalización de servicios que se explican más adelante. En un tercer paso, es útil especificar el nivel de entrenamiento de los trabajadores permanentes, según los requerimientos de las labores detalladas previamente. Finalmente se debe estimar las jornadas de trabajo que se requerirán al año en cada nivel de entrenamiento para calcular, dividiendo por las jornadas útiles del año, el número de trabajadores que se deberá contratar. En términos prácticos un trabajador aporta unas 200 jornadas útiles de trabajo al año, después de descontar domingos, feriados y vacaciones legales. El Cuadro 14.1 ilustra el cálculo de las necesidades del fundo “Laguna Negra”, para realizar el Plan de Producción óptimo calculado mediante programación lineal. En la primera fila se detallan las actividades que se realizarán en el campo y las superficies de cada una de ellas. En la primera columna de la izquierda se han detallado las labores requeridas en cada actividad y en la segunda columna se especifica el nivel de entrenamiento requerido para realizar dichas labores. En el cuerpo del cuadro se muestran las jornadas que se necesitan para cada labor, las que se han calculado multiplicando los coeficientes técnicos de las fichas de cultivo por las superficie de cada cultivo. También se ha decidido cuales labores serán externalizadas y cuales serán realizadas por los trabajadores permanentes del fundo. Finalmente se han sumado las jornadas de los trabajadores permanentes, por nivel de formación y, dividiendo por 200, se han estimado las jornadas-hombre anuales que se deben contratar. Obviamente estos contratos deben hacerse en jornadas enteras, de manera que las cifras que aparecen en el cuadro resumen al final deben redondearse al entero más próximo. Así, los trabajadores permanentes serían: 1Técnico Agrícola, 2 mecánicos y 2 trabajadores sin calificación. Cuadro 14.1
Necesidades anuales de trabajo del Fundo “Laguna Negra” Formación requerida
Aradura Rastrajes Siembra Aplicación de fertilizantes Acarreo de fertilizantes Aplicación de pesticidas (Máquina) Aplicación de herbicidas (Máquina) Aplicación de pesticidas (Avión) Aplicación de herbicidas (Avión) Surcadura Reparación y limpieza de acequias Revisión goteros de riego Riego Llenar pretiles Poda Ointar cortes de poda Recoger, sacar y acarrear ramillas Raspar matas Desbrote Raleo Apuntalamiento Cosecha Acarreo de cosecha Arreglar alambras y postes Supervisión TOTALES: -- Técnico agrícola -- Mecánico -- Trabajadores s/calificación Resumen: -- Técnico agrícola -- Mecánico -- Trabajadores s/calificación
Mecánico Mecánico Mecánico Mecánico
Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific. Trab. S/calific.
Manzana Viña Trigo Invierno Trigo Primavera Arroz 15 ha 12 ha 38 ha. 30 há. 6 há. Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo Empresa Externo (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) (Jds) 19,0 15,0 3,0 22,5 18,0 15,2 12,0 2,4 22,8 18,0 3,6 18,0 14,4 15,2 12,0 2,4 4,5 3,6 22,8 18,0 3,6 49,5 39,6 49,5 39,6 7,6 6,0 1,2 7,6 6,0 1,2 10,5 8,4 30,0 24,0 4,8 300,0 48,0 315,0 105,0 66,0 45,0 45,0 300,0 165,0 1200,0
Mecánico Trab. S/calific. Tecn. Agrícola
45,0
Hombres/Año Hombres/Año Hombres/Año
Hombres Hombres Hombres
240,0 6,0 52,8
276,0
15,2
12,0
22,8
18,0
80,0
36,0 2,4 80,0
10,0
10,0
10,0
0,4 0,8 1,7
0,4 0,7 0,4
0,1 0,3 0,0
0,1 0,2 0,0
0,1 0,0 0,0
Total 1,1 2,0 2,1
164
A partir de las necesidades de trabajo recién definidas pueden hacerse las correspondientes descripciones de cargo. El Cuadro 14.2 presenta la descripción del cargo de mecánico, donde se detallan las tareas, autoridad y responsabilidades del cargo.
Cuadro 14.2 Descripción de cargo: un ejemplo. Cargo: Mecánico DEBERES: Tareas: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Hacer la mantención de los tractores y máquinas del fundo. Reparar la maquinaria. Realizar las labores mecanizadas que se requieran. Limpiar la maquinaria al término de cada jornada de trabajo. Mantener limpio y ordenado el taller del fundo y el pañol de herramientas. Avisar con anticipación sobre las necesidades trimestrales de combustible, lubricantes y repuestos del fundo.
Autoridad: 1. Decidir el programa de mantención de las máquinas del fundo. 2. Decidir la compra de combustibles, lubricantes y repuestos del fundo. Responsabilidades: 1. Las máquinas deben estar limpias y en estado de funcionar en todo momento. 2. Responsable del inventario de maquinaria y herramientas que se le ha confiado. DERECHOS: Sueldo base: $120.000 mensuales brutos. Bono: $15 por caja de manzana exportada. Regalías: Casa habitación más electricidad y leña. Vacaciones: 15 días hábiles en meses de invierno, a convenir con la Administración.
Una descripción de cargo como se describe en el Cuadro 14.2 es la excepción más que la regla en la pequeña empresa y, en particular, en la empresa agrícola chilena. Esta práctica es frecuente, no obstante, en las grandes empresas y, también en la agricultura de países avanzados (Boehlje y Eidman, 1983, Cap. 13). En la medida que la empresa agrícola vaya haciéndose tecnológicamente más avanzada, deberá emplear también técnicas de administración de personal más desarrolladas, entre las cuales está tener una descripción de cargos como el aquí presentado.
165
14.2
Externalización de cargos
La externalización de servicios (que a veces se denomina “outsourcing”, usando el vocablo inglés) consiste en contratar tareas específicas en el mercado, estableciendo un contrato con una empresa proveedora en vez de hacer contratos con trabajadores. Tiene varias ventajas sobre el empleo permanente, entre las que se pueden mencionar: (a)
Flexibilidad contractual: Los contratos con empresas proveedoras son para la realización de una tarea específica, completada la cual el contrato se extingue. Si esta tarea fue mal ejecutada a juicio del empresario, puede la vez siguiente contratar a otra empresa, sin necesidad de indemnizar a la primera. Si ese mismo trabajo hubiere sido ejecutado por un trabajador permanente, para buscar un reemplazo habría sido necesario finiquitarle el contrato y pagar las vacaciones que le correspondieren más indemnización por años de servicio.
(b)
Flexibilidad en los costos del Programa Anual de Producción: Los servicios externalizados se cargan a las distintas actividades como costos directos variables y, consecuentemente, si se decide terminar con la actividad que usa de esos servicios, entonces esos costos desaparecen. Por ejemplo, si en una lechería contrata todos los años el servicio de inseminación de sus vacas, decide cambiarse a otra actividad, entonces simplemente dejará de contratar el servicio suprimiendo con ello una partida de costos. Si esa lechería tuviera un trabajador permanente especializado en inseminación, ese trabajador sería parte de sus costos fijos y se mantendría en la estructura de costos hasta que la empresa le terminara el contrato, con todo el costo que ello implica según las leyes laborales.
La empresa agrícola se caracteriza por una alta proporción de costos fijos en su estructura de costos, lo que le resta flexibilidad para adaptarse a los cambios de mercado, como se señaló en la sección 2.1.3. La externalización aminora esta característica, mejorando la flexibilidad y posibilidades de supervivencia de la empresa en los mercados agrícolas, que son cada vez más competitivos y sujetos a los ciclos económicos propias de economías globalizadas. La flexibilidad es una característica muy deseable y consecuentemente, la empresa debiera externalizar todas las labores que sea posible. No obstante, es preciso atenerse a dos reglas básicas. La primera es que la posibilidad de externalización cabe solamente en aquellas tareas en donde existan empresas proveedoras de servicios. Este es el caso, típicamente, de las empresas de maquinaria, donde es posible algunos servicios como la preparación de suelos, pero no la fumigación de un huerto con agroquímicos. Consecuentemente, los huertos industriales deberán poseer fumigadoras propias. También es el caso de los “enganchadores de trabajadores”, que son empresas, frecuentemente “informales”29, que proveen de mano de obra de temporada a las empresas frutícolas y agroindustriales. Los huertos industriales y las plantas agroindustriales podrán acudir a estas empresas informales para faenas estacionales y de alta intensidad de trabajo, como son la poda, la cosecha, las limpias de cultivos, etc. en vez de contratar directamente los trabajadores de temporada que necesita. En general, la externalización solo será posible para servicios periódicos y estacionales, pero habrá siempre una cantidad importante de tareas que deberán ser desempeñadas por empleados permanentes.
29
Son empresas informales en el sentido que no están plenamente insertadas en la economía, es decir, no están legalmente constituidas, no han hecho “iniciación de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos”, no tienen personalidad jurídica y, en suma, no existen formalmente como unidades económicas reconocidas.
166
La segunda regla es que no es conveniente externalizar tareas que son claves en el negocio de la empresa. Este es el caso de las tareas de supervisión y control, donde la empresa verifica el cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos por la administración de la misma. También es el caso de tareas estratégicas, como, por ejemplo, el control de plagas y enfermedades. Como es claro, no se puede correr el riesgo de no aplicar un insecticida al huerto de manzanas después de la aparición de la Polilla de la Manzana, “porque no llegó la máquina”, ya que ello significa disminuir drásticamente la proporción de manzanas de exportación de la cosecha y, con ello, una caída importante de los ingresos de la empresa. Otro ejemplo es la elaboración de vino. Si una viña desea entrar en el mercado de exportación con vino embotellado y su propia marca, deberá tener su propia bodega en la cual pueda elaborar un vino que sea distinto al de la competencia. Aunque es muy frecuente pagar maquila en la elaboración de vinos, esto puede hacerse solamente si se vende vino a granel. Como es obvio, la bodega maquiladora no hará un vino distinto para cada uno de sus clientes y, consecuentemente, la viña que desee diferenciarse de sus vecinos en el mercado deberá forzosamente tener su propia bodega. 14.3
Reclutamiento y selección
Definidas las necesidades de personal permanente y los cargos que se deben servir, el siguiente paso es reclutar y seleccionar ese personal. Esto puede hacerse mediante canales informales, es decir, corriendo la voz entre vecinos, como también a través de sistemas más formales, como poniendo avisos en diarios. En casos de cargos especializados, como administrador o gerentes, las empresas agrícolas acuden a agencias de selección de personal, las que realizan todo el proceso de reclutamiento y selección y presentan a la empresa un número limitado de candidatos, para que la decisión final sea de la empresa. Esto, no obstante, es poco frecuente en la agricultura chilena, siendo lo habitual que sea la misma empresa la que se hace cargo de todo el proceso. La selección puede hacerse en forma sistemática o intuitiva. Esta última opción es cuando el empleador analiza las características personales del candidato y basa su decisión en un juicio global, basado en su impresión. La forma sistemática consiste en llenar una ficha con cada candidato, poniendo una nota frente a cada una de las habilidades requeridas por el cargo, para posteriormente sacar un promedio global. La selección se hace ordenando los candidatos en base a los promedios. El Cuadro 14.3 muestra un ejemplo de ficha de evaluación para mecánicos.
Cuadro 14.3
Ficha de entrevista para el cargo de mecánico Nombre: Características personales 1. Estudios formales de mecánica 2. Experiencia con maquinaria agrícola 3. Motivación por aprender 4. Iniciativa e imaginación 5. Capacidad de comunicar ideas 6. Capacidad para seguir instrucciones 7. Apariencia personal 8. Recomendaciones escritas Promedio general
Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4
Alto 5 5 5 5 5 5 5 5
La selección se debe hacerse considerando tanto las habilidades técnicas del candidato como sus rasgos de personalidad y cualidades humanas. Mientras las primeras son importantes para desempeñar un cargo, las segundas son fundamentales si se busca aumentar el equipo de trabajo del fundo. El Cuadro 14.3 ilustra este punto. Puede verse que solo los dos primeros
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renglones se refieren a la formación y experiencia en mecánica del candidato, en tanto que los siguientes cinco renglones miden personalidad y cualidades humanas. En efecto, la característica 3 evalúa el interés por progresar del empleado y las características 4 y 5 aluden a cualidades necesarias en un empleado que tendrá un cargo que requiere un grado de autonomía. La característica 6 busca medir la capacidad del candidato de responder a los deberes y responsabilidad del cargo. La característica 7 mide la impresión que causó el candidato en el entrevistador, quien busca llenar un cargo donde la limpieza y el orden son un requisito y, finalmente, la característica 8 considera la opinión que antiguos empleadores tienen del candidato. Al final se dará una calificación general del candidato, sacando el promedio simple de las ocho calificaciones. El candidato seleccionado será aquel que obtenga el más alto promedio general. 14.4
Capacitación y entrenamiento
Independientemente de la experiencia previa, cada nuevo empleado debe pasar por un breve período de entrenamiento en la empresa, denominado “período de inducción”. El período de inducción tiene como objetivo que el nuevo empleado conozca los procedimientos propios de su nuevo cargo y, también, que conozca lo que debe esperar de los demás trabajadores de la empresa. Esto último tiene gran importancia en la formación del espíritu de equipo de los trabajadores de la empresa. El período de inducción será más extenso cuanto mayor responsabilidad y autoridad reciba el nuevo empleado, es decir, dependerá de la descripción de cargo. El período de inducción es una práctica frecuente en las grandes empresas industriales y comerciales, pero poco frecuente en la empresa agrícola chilena. Lo que sí se practica es el aprendizaje, es decir, poner a un nuevo empleado al lado de otro más antiguo y experimentado, para que le enseñe el oficio que requiere el cargo. Lo importante es estar conscientes que cada empresa tiene sistemas y reglas propias de cada empresa que deben ser aprendidas por el nuevo empleado y que hay que dar un tiempo para ello. Así por ejemplo, un nuevo mecánico debe ser instruido sobre la rutina de mantenimiento de las máquinas de su responsabilidad; un nuevo Jefe de Huerto contratado por un huerto industrial bajo el sistema de producción integrada debe ser instruido sobre los sistemas de control de plagas y enfermedades propias de este sistema; un nuevo ordeñador que trabajará en una lechería con vacas confinadas deberá aprender el manejo diario del ganado, el aseo diario de ubres y pezoneras, el sistema de aseo de la sala y máquina de ordeña, etc. El manejo actual de una empresa agrícola moderna es una suma de detalles, los que, si se descuidan, pueden tener efectos muy negativos en la producción y en el negocio. Existen en Chile pocas oportunidades formales de entrenamientos cortos para operarios agrícolas. No obstante las universidades con escuelas de agronomía y también el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) ofrecen periódicamente días de campo y seminarios sobre temas específicos que podrían ser instancias de entrenamiento para empleados de nivel medio de empresas agrícolas. También existe el programa de Gobierno, denominado “Chile Califica”, que pretende entregar entrenamiento a agricultores sobre nuevas tecnologías. Todas estas posibilidades deberían ser aprovechadas por los empleadores para entrenar personal especializado. La existencia de un política explícita de entrenamiento del personal tiene un efecto muy positivo en el funcionamiento de la empresa ya que no solo evita errores y accidentes sino que, también, mantiene una alta moral en el equipo de trabajo. 14.5
Compensaciones y remuneraciones
El sistema de compensación puede basarse en el tiempo trabajado o, alternativamente, en la tarea hecha. El primer sistema consiste en remunerar los servicios prestados sobre una base temporal, generalmente mensual o quincenal, en tanto el segundo es el llamado sistema “a trato”, en que el empleador define una tarea y de común acuerdo con el trabajador le ponen un precio al trabajo terminado. Con los trabajadores permanentes generalmente se aplica el primer sistema, en tanto que el segundo sistema se aplica a los trabajadores de temporada. También ocurre que trabajadores permanentes, con una remuneración establecida por tiempo trabajado, reciben adicionalmente un trato por algún trabajo esporádico, que deberán realizar fuera del horario normal del trabajo contratado.
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14.5.1 Remuneración por tiempo trabajado. La remuneración incluye el sueldo base y otros incentivos como son bonos y regalías. El sueldo base es la cifra fija mensual pactada en el contrato de trabajo en tanto que un bono es un incentivo monetario variable, pagado en función de la productividad individual o colectiva. Ejemplos son: Bono por litro de leche producida, por terneros destetados o por cajas de manzanas de exportación. Los bonos pueden pagarse periódicamente o una vez al año, lo que dependerá principalmente del tipo de si la producción es sostenida a lo largo del año (ej. leche) o estacional. Las regalías son los beneficios adicionales que otorga la empresa, generalmente en especies o servicios, como puede ser: casa habitación, cuota de leña, transporte de los niños a la escuela local y beneficios similares. El nivel de remuneración lo determina el mercado del trabajo y la empresa deberá informarse bien, en su entorno inmediato, para fijar su escala de remuneraciones. En la construcción de una escala de remuneraciones deben observarse dos principios, que son: −
Equidad interna: Es decir, los trabajadores deben percibir que la remuneración es una justa compensación por su contribución al éxito económico de la empresa. Esto equivale a decir que la empresa compensa al trabajador por la responsabilidad que le entrega y por su productividad.
−
Equidad externa: Es decir, los trabajadores deben percibir que están recibiendo al menos lo que se paga en el mercado por trabajos equivalentes.
Para observar el primer principio se pueden aplicar dos mecanismos, que son: (i) establecer sueldos base en función de la responsabilidad entregada, es decir, pagar un mayor sueldo base a los empleados con mayor responsabilidad y viceversa; adicionalmente, (ii) emplear incentivos variables, como los mencionados bonos de productividad. El primer mecanismo se hace cargo de los distintos grados de responsabilidad entregada en tanto que el segundo, responde por la productividad. Para observar el segundo principio, la empresa debe averiguar los sistemas de remuneraciones imperantes en su zona, para cada nivel de responsabilidad. En los cargos altos (ej. administradores), que frecuentemente se buscan a través de empresas especializadas en la selección de recursos humanos, esta averiguación no será necesaria ya que será tarea para la empresa especialista, pero en los cargos de menos responsabilidad, que se buscan informalmente o por avisos en los diarios, la empresa contratante deberá informarse sobre las remuneraciones de mercado mediante algún mecanismo, normalmente contactos informales con empresarios de la zona. 14.5.2 Tratos. Este sistema se aplica cuando se presenta una tarea estacional, como son limpias de canales, podas, cosechas. El trato generalmente está refrendado por un acuerdo privado, escrito o de palabra, sin regalías ni obligaciones mutuas una vez terminada la tarea que le dio origen. Tiene dos variantes que son: (i) pagar “por tarea realizada” y (ii) pagar “por pieza”. En el trato “por tarea realizada” la empresa especifica exactamente el trabajo que está entregando al trabajador y, mediante negociación, ambos llegan a un acuerdo de precio por el trabajo terminado. Ejemplos son: la poda de una plantación frutal, la limpia de un canal, la reparación de un determinado cerco o construcción. Desde el punto de vista de la empresa, la base de la negociación está en estimar el tiempo que se necesita para realizar el trabajo que se está tratando y valorar este tiempo multiplicando por el jornal diario de mercado en la zona. Si el trabajador hace el trabajo en menos tiempo que el estimado, entonces habrá ganado más que el jornal diario gracias a su productividad y, contrariamente, si lo hace en más tiempo, entonces gana menos que el jornal de mercado.
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El trato “por pieza” equivale a pagar un bono por unidad de trabajo. Este sistema se aplica generalmente a las cosechas, en que se paga un bono por gamela de uva u otra unidad semejante. 14.6
Evaluación de desempeño
La empresa será más competitiva y rentable en la medida que su organización sea eficiente, lo que depende crucialmente del equipo de personas que la conforman. De allí que una de las tareas más importantes de la administración será controlar la eficiencia de los trabajadores de la empresa. Esta tarea se denomina “evaluación de desempeño”, que es el proceso de identificación y medición del rendimiento de los trabajadores (Vargas y Paillacar, 2003). La evaluación de desempeño puede hacerse desde dos puntos de vista, que son (i) con énfasis en el producto, (ii) con énfasis en el proceso. La elección de uno u otro criterio dependerá del cargo que se está evaluando, ya que algunos empleados están más directamente relacionados con la producción que otros. Por ejemplo, el desempeño de un Jefe de Huerto o de un ordeñador puede medirse en términos de cajas de manzanas o de litros de leche, en tanto que el desempeño de un administrador tendrá que medirse mirando el cumplimiento de las tareas de planificación, implementación y control confiadas a él. La evaluación de desempeño requiere del diseño de un instrumento de evaluación, donde se definen “incidentes críticos” y una escala de evaluación. Los “incidentes críticos” son las tareas que la administración considera que determinan la calidad del trabajo confiado al empleado, las que deberían estar claramente especificadas en la descripción de cargo. El Cuadro 14.4 ilustra el instrumento de desempeño del mecánico, cuyo cargo aparece descrito en el Cuadro 14.2. Cuadro 14.4 Instrumento de Evaluación de Desempeño de un mecánico Fecha: Nombre del empleado: Ponga la nota que mejor refleje el desempeño del trabajador: 1= Inaceptable; 2= Debe mejorar; 3= Bueno; 4= Muy Bueno 5= Sobresaliente. Nota 1. Estado actual de la maquinaria 2. Cumple con los estándares en preparación de suelos 3. Cumple con los estándares en labores de cultivo 4. Cumple con los estándares en las aplicaciones de agroquímicos. 5. Ejecuta un trabajo cuidadoso y de calidad. 6. Responde por el inventario de herramientas y repuestos a su cargo. 7. Responde por los fondos que se le entregan. 8. Lava regularmente los equipos después de usarlos. 9. Mantiene limpio y ordenado el galpón de maquinaria, taller y pañol de herramientas. 10. Aporta a un buen ambiente de trabajo. PROMEDIO:
La evaluación de desempeño tiene como objetivo principal mejorar el rendimiento de los trabajadores, mediante las observaciones que hace un supervisor o calificador y la propia autocrítica de cada empleado evaluado. Es por ello que es de gran importancia que, posterior a la evaluación, la administración programe una reunión privada con cada empleado, cuya tabla
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principal será analizar la evaluación y conversar sobre la forma de mejorar los puntos débiles de desempeño. Una evaluación sin reunión posterior con el empleado es un ejercicio inútil. Adicional a lo anterior, la evaluación sirve para que los empleados tengan conciencia que su desempeño es medido anualmente, y que de él depende que hayan los premios y castigos establecidos en los contratos respectivos. Premios y castigos deben ser conocidos con anticipación, de manera que cada empleado sepa que las buenas calificaciones traen compensaciones, probablemente en la forma de un “bono de desempeño”, y que un cierto número de malas calificaciones pueden llevar al término de contrato. En este último caso, el más drástico por cierto, la empresa tendrá la oportunidad de reducir personal poco eficiente y contratar reemplazos más eficientes, todo lo cual apunta a una mejoría global de la competitividad de la organización. Literatura citada Boehlje,M.D. y Eidman,V.R. 1983. Farm Management. John Wiley and Sons, New York.806 pp. Lobos, G., Soto, R., Zenteno,N., y Prizant, A. 2001. Análisis de eficiencia y rentabilidad económica en dos lecherías de la Región del Maule, Chile. Agricultura Técnica 61(3):367-377. Olson, K.D. 2004. Farm Management: Principles and Strategies. Iowa State University Press, Ames, Iowa. 429 pp. Troncoso, J.L. 1999. Coeficientes insumo-producto y estructura de costos del viñedo chileno. En: Moreno, Y. y Castillo,E., “Seminario: Innovaciones en viticultura”, Centro Tecnológico de la Vid y el Vino, Universidad de Talca, Talca, Chile. 85 pp. Vargas, G. y Paillacar, R. 2003. Administración de recursos humanos en empresas agrícolas. Tópico V, en: Fundación Chile, “Fundamentos de gestión para productores agropecuarios”, Programa de Gestión Agropecuaria de Fundación Chile, Santiago de Chile, pags. 287-327.
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CAPITULO 15 LA DECISIÓN DE COMPRA DE TIERRA La tierra es el factor de producción esencial de la agricultura y toda empresa agrícola se inicia con la compra o el arriendo de tierra. Desde el punto de vista del negocio, la tierra es uno de los más importantes componentes del patrimonio de una empresa y, consiguientemente, es un determinante de la rentabilidad de la misma. Puesto que la decisión de compra de tierra tiene implicaciones de largo alcance, ella merece un tratamiento especial y será el tema de este capítulo. 15.1
Determinantes del valor de la tierra
En Chile y en la mayoría de los países donde existe economía de mercado, la tierra tiene una tendencia a aumentar su valor a lo largo del tiempo. Este hecho, generalmente conocido como “plusvalía de la tierra” fue constatado por un estudio del Departamento de Economía Agraria (1979), que analizó el precio de la tierra entre 1917 y 1978 y concluyó que, con la excepción de la época de la Reforma Agraria, este precio ha estado en constante alza. Similar conclusión sacó Troncoso y Calderón (2000) en un estudio del período 1983-1996, donde observaron que las tierras situadas más al norte eran más caras que al sur del país, pero todas aumentaban su valor en el período estudiado. En un trabajo más reciente, Troncoso y Tobar (s.f), analizando series de precios del período 1983 a 2002, confirman las conclusiones de los estudios anteriores al concluir que la tendencia general del valor de la tierra es alcista, siendo esta tendencia más pronunciada de norte a sur y “con plantación” respecto de “sin plantación”. Este estudio concluye también que la tierra experimenta una plusvalía proveniente de factores ajenos a la rentabilidad agrícola, que fluctúa entre 3 y 7% al año, según las zonas. La teoría económica postula que el valor de un recurso equivale al valor de su producto marginal. Esto, dicho para el caso de un activo fijo como es la tierra, equivale a decir que el recurso vale según su capacidad de generar rentas. Troncoso y Calderón (2000) tomaron este enfoque y relacionaron el precio de la tierra con varios índices de medición de los términos de intercambio de la agricultura (TDI), como indicador de rentabilidad. De su estudio se concluyó que la rentabilidad explicaba porcentajes variables según fuere el índice usado, fluctuando entre 22 y 66 por ciento según la zona, lo que sugiere que hay otros factores además de la rentabilidad, que dan valor a la tierra. Troncoso y Tobar (s.f) también analizaron la relación entre los TDI y el precio de la tierra, concluyendo que un aumento del 1 por ciento en los TDI provoca un aumento del valor de la tierra que fluctúa entre un moderado 0,19 por ciento hasta un significativo 0,79 por ciento, según las zonas y dependiendo de si el predio está o no plantado. Fuentes y Bravo-Ureta (2003) estudiaron los determinantes del valor de la tierra en Chile. Para ello usaron 552 tasaciones agrícolas efectuadas entre 1981 y 1996. Concluyeron que hay factores que aumentan el valor de la hectárea de tierra y otros que lo disminuyen. Entre los primeros mencionan: la existencia de infraestructura, la proporción de suelos regados y la calidad del suelo, y entre los segundos: el tamaño del predio y la distancia a ciudad o carretera. Igual que los otros trabajos ya citados, observaron que la plusvalía de la tierra explica el 10 por ciento del aumento anual de precio de la hectárea de tierra. Todo lo anterior permite decir que el valor de la tierra es determinado por un conjunto de factores, entre los que se incluyen: la productividad del recurso, expresada en rentabilidad y factores condicionantes de la productividad, como son infraestructura, acceso a riego, calidad de suelo y tamaño del predio, factores espaciales como ubicación y cercanía a camino o ciudad, y, finalmente, el interés de especular con la plusvalía secular que muestra el recurso tierra en sociedades urbanas como la chilena, que parecen valorizar crecientemente la cercanía con la naturaleza.
172
15.2
Métodos de tasación de la tierra
Cuando un agricultor desea comprar un campo, lo que debe hacer es tasarlo o hacerlo tasar, para asegurarse que el precio que está pagando está acorde con el mercado. Aquí se verán los métodos alternativos que puede usar, asumiendo que este agricultor está examinando una posibilidad concreta de compra. Para facilitar la exposición se asumirá que este predio tiene las siguientes características: 180 hectáreas regadas Clase II de uso, suelos serie San Clemente, ubicado a 15 kilómetros de Talca, con casa patronal antigua, 2 casas de inquilinos, bodega antigua de madera de 15 x 6 metros (90 m2). Existen dos métodos de tasación de la tierra, todos los cuales consideran los factores determinantes del valor de la tierra explicados arriba en formas distintas. Estos son (Murray, 1969): (i) el método de mercado; (ii) el método de la productividad. 15.2.1 Tasación según mercado. Esencialmente este método busca conocer el precio de la tierra a través de las transacciones más recientes ocurridas en el mercado de la tierra. Sin entrar a darle un valor a cada uno de los factores indicados arriba, el método busca averiguar el precio global que se está pagando en el mercado por propiedades de una calidad, ubicación y tamaño similar al campo que se está tasando. Las etapas a seguir en este método son las siguientes: (a) Buscar información del mercado de la tierra en oficinas de corredores de propiedades y Conservador de Bienes Raíces de la localidad cercana al predio que se está tasando. Se quieren datos de transacciones realizadas, en tiempos cercanos al momento de la tasación. También se debe obtener toda la información posible sobre la calidad de suelos (serie de suelos, capacidad de uso, al menos), infraestructura posible, tamaño del predio. Al término de esta etapa el analista terminará con muestra de predios de reciente transacción, los que debe clasificar en orden decreciente, tomando en cuenta cada uno de los factores determinantes del valor de la tierra, es decir: cercanía a ciudad, calidad de tierra, infraestructura, tamaño. (b) Calcular un precio por hectárea para cada uno de los predios de reciente transacción. (c) Identificar cual de los precios de reciente transacción se acerca más al predio que se está tasando. Obviamente es poco realista que haya una coincidencia perfecta y, por lo demás, los mercados no son sensitivos a las pequeñas diferencias de los factores determinantes del valor de la tierra, de manera que basta con una aproximación “gruesa”. El precio elegido se denominará “precio de tasación”. (d) Multiplicar el precio de tasación por el tamaño del predio. (e) Eventualmente castigar el precio discrecionalmente, de manera que el precio logrado sea atractivo para un comprador. Este castigo refleja el hecho que un vendedor está vendiendo un solo fundo (el suyo) en tanto que el comprador puede elegir entre muchas alternativas de compra. Dicho de otra manera, el vendedor está más interesado en vender que el comprador en comprar, lo que permite castigar el precio. No hay criterio objetivo para establecer este castigo pero aquí, intuitivamente, se sugiere no sobrepasar el 10 por ciento.
173
El Cuadro 15.1 presenta una ilustración del tipo de información que podría obtenerse del mercado. Allí se han clasificado cuatro fundos de reciente venta en la zona de San ClementeTalca, que permiten tener un valor de mercado del predio que se está tasando. El resultado de esta investigación es que el precio de la hectárea para fundos similares al que se está tasando fluctúa entre MM$ 3 y MM$ 2.
Cuadro 15.1
Precios de venta de fundos de reciente transacción en la zona Talca- San Clemente Cercanía
El Lucero
Capacidad
Infraestructura
a ciudad
de uso
Superficie
(Km)
(Clases)
(há)
5
II r, III r
160
principal
Casa patronal
Precio
Precio por
total
hectárea
(MM$)
(MM$/há)
480
3,0
650
2,5
560
2,0
640
2,0
Riego tecnificado Lipingue
12
III r
260
Casa patronal
San Pedro
15
III r
280
Casa patronal
El Crucero
25
III r, IV
320
Casa patronal
Bodega Bodega Bodega Corrales Romana
Según esta información el fundo que más se acerca a aquel que se está tasando es, por su tamaño, el fundo “El Lucero”, aunque este está a solo 5 kilómetros de ciudad, a diferencia del fundo siendo tasado que está a 15 kilómetros. No hay manera de darle un valor objetivo a esta diferencia, pero un castigo al precio sería razonable sabiendo que el vendedor siempre está más interesado en vender que el comprador en comprar, de manera que finalmente se toma como precio de tasación el 90 por ciento del valor de la hectárea de “El Lucero”, es decir, MM$2,7. Esta cifra multiplicada por 180 hectáreas da un valor de tasación de MM$ 486. 15.2.2 Método de la productividad. Esencialmente este método consiste en calcular el valor presente del flujo de ingresos netos que generará el campo que se está adquiriendo. En teoría el suelo agrícola es un bien de vida infinita y, consecuentemente, capaz de generar una renta infinita. Según la fórmula A6.14, del Apéndice del Capítulo 6, el valor presente de un flujo infinito es igual a: V0 = A / i donde A es una anualidad o renta anual igual e “i” es la tasa de costo de capital, calculada según la fórmula A6.1. El precio del campo debería ser al menos igual al valor presente de la renta infinita que genera la tierra, más el valor presente de la plusvalía estimada de la tierra. El precio de la tierra P se estimará como P = V0 + [V0(1+p)t/(1+i)t] = [A / i] [1+ (1+p)t/(1+i)t]
(15.1)
donde p es la tasa de aumento del valor de la tierra por concepto de plusvalía y t es un año lejano tomado como horizonte de tiempo para estimar el aumento de valor por concepto de plusvalía. Este año se determina subjetivamente, en base al tiempo que se dá el inversionista para el análisis de sus proyectos de inversión, lo que frecuentemente es de unos 10 años.
174
Una de las dificultades de la fórmula (15.1) es estimar el valor de la anualidad A, es decir, la renta anual de la tierra. Murray (1969) propone que se use una estimación de los ingresos en efectivo de cada año, pero esta estimación supone la existencia de un Programa Anual de Explotación del campo y, adicional a la tierra, de inversiones en maquinaria y capital de trabajo. Esto significa que una renta así estimada es una respuesta no solo a la inversión en tierra sino que, además, de la inversión en maquinaria, capital de trabajo y también, respuesta a la planificación de un empresario; es pues, una renta que excede la renta de la tierra. Aquí se propone usar como renta anual el valor de arrendamiento de una hectárea de suelo en el sector donde está ubicado el campo que se está tasando, lo que tiene la ventaja no solo de corresponder a la renta propia y única de la tierra sino que, además, de ser un valor objetivo entregado por el mercado. Para ilustrar, supóngase que la renta de la tierra en el sector donde está ubicado el campo que se está tasando es de M$150 anuales, que p, según la estimación de Fuentes y Bravo-Ureta (2003) es 10 por ciento, que i es 7 por ciento y t= 10 años. En este caso el precio por hectárea sería: P = [150/0,07][1+(1,10)10/(1,07)10] = M$2.825 y el valor del campo sería de MM$ 508,6. Este método es bastante sensible a los parámetros usados, especialmente a la estimación de A. Así, si en vez de M$150 se usa M$200 el valor de la hectárea sube a M$3.767, es decir, un aumento del 33 por ciento respecto del primer cálculo. Consecuentemente el tasador debe poner especial cuidado en tener un dato muy realista del valor de arrendamiento de la tierra, de manera de poder llegar también a una tasación realista. Literatura citada Departamento de Economía Agraria, 1979. El precio de la tierra en Chile. Pontificia Universidad Católica de Chile, Panorama Económico de la Agricultura 6:3-7. Fuentes, P. y Bravo-Ureta, B. 2003. Determinantes del valor de la tierra en Chile: un enfoque hedónico. Trabajo presentado al VIII Congreso de Economistas Agrarios, realizado en Octubre 2003 en la Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago. Murray, W.G. 1969. Farm appraisal and valuation. Quinta Edición, Iowa State University Press, Ames, Iowa. 531 pp. Troncoso, J.L. y Calderón, J., 2000. Evolución del precio de la tierra y de la rentabilidad de la agricultura en el período 1983-1996. Panorama Socioeconómico 18(21): 27-38. Troncoso, J.L. y Tobar, P., s.f. Evolución de la rentabilidad de la agricultura y del precio de la tierra, período 1983-2002. Trabajo no publicado, Departamento de Economía Agraria, Universidad de Talca, Talca,Chile.
175
CAPITULO 16
ANALISIS DE PROYECTOS AGRICOLAS El medio en el cual se desenvuelve la empresa agropecuaria es un sistema que está en permanente cambio, como se comprende fácilmente al revisar las variables que condicionan la demanda y oferta de los productos del sector agropecuario. En efecto, el ingreso por habitante, la población y su estructura de edad, los gustos y preferencias por alimentos y, por último, el grado de apertura al comercio exterior del país y los precios de los alimentos importados, son todas variables que afectan poderosamente el consumo de alimentos y, consecuentemente, la demanda que enfrentan las empresas agropecuarias. Igualmente, la cantidad y calidad del trabajo agrícola, el stock de capital con que cuentan las empresas y, muy significativamente, la tecnología disponible para el sector, son variables que influyen directamente sobre la oferta agrícola. Los cambios que experimentan estas variables en el tiempo harán que se desplacen las funciones de oferta y demanda por alimentos, cambiando con ello el precio y cantidad de equilibrio del mercado. Si los aumentos de oferta son más significativos que los aumentos de demanda de un producto agrícola determinado, entonces su precio tenderá a caer; por el contrario, un aumento más significativo de la demanda que el aumento de la oferta de ese producto provocará aumentos de su precio. Una reducción de precios no compensada con una disminución de costos significa una pérdida de rentabilidad frente a la cual solo caben, en el largo plazo, dos cursos de acción posibles: (a) salir del mercado y destinar los recursos de la empresa a otro negocio, y (b) reducir los costos medios de producción, aprovechando las economías de escala que puedan hacerse. La primera alternativa implica estudiar nuevos negocios, dentro o fuera de la agricultura. La segunda implica ver la factibilidad de aprovechar mejor los insumos fijos de la empresa aumentando la escala de producción, siempre que haya la posibilidad de hacer economías de escala. Esto último no es una posibilidad cierta y dependerá del grado de explotación que ya tenga la empresa de las economías de escala. Puede perfectamente ocurrir que la empresa ya tenga el tamaño correspondiente a los costos medios mínimos y que aumentos de tamaño solo traerá deseconomías de escala y, consecuentemente, costos medios crecientes. Si este último fuera el caso, el curso de acción (b) no es una opción económica y lo único posible para la empresa es analizar el curso de acción (a), que implica analizar un nuevo negocio. El análisis de un nuevo negocio no significa necesariamente dejar la actividad agropecuaria. Por cierto, dentro de la agricultura hay muchos negocios alternativos, como, por ejemplo, plantaciones frutales, viñedos, producción de semillas, producción de hortalizas, cultivos anuales, ganadería mayor, ganadería menor, etc y dentro de cada uno de estas macroactividades, hay múltiples especies donde puede haber un negocio rentable. Otra posibilidad es buscar formas de integración, es decir, de agregar al negocio de producción agrícola otro negocio que esté mas adelante en la cadena de comercialización agropecuaria, en cuyo caso se habla de “integración vertical”, o al mismo nivel de esta cadena, lo que se denomina “integración horizontal”. Por ejemplo, un fundo que produce fruta puede estudiar la posibilidad de invertir – talvez asociado con otras empresas de similar tamaño – en una planta empacadora de fruta, que se encargue del procesamiento de la fruta para su venta en el mercado internacional y nacional y haga los contratos de venta de la producción. Otro caso similar es estudiar la construcción de una bodega de vinos, de una planta procesadora de papas, de una planta de silos para granos, de una planta de fabricación de alimentos para el ganado, etc. O bien distintas pequeñas empresas pueden ver ventajas de asociarse en un “centro de acopio”, de forma de negociar en forma conjunta sus producciones individuales y, con ello, aprovechar las ventajas que los mercados ofrecen a los grandes productores. Los primeros ejemplos nombrados corresponden a “integración vertical” y el último, a “integración horizontal”, y todos ellos tienen en
176
común que corresponden a la suma de dos empresas, que se asocian para sumar utilidades y, con ello, rentabilidades. En este capítulo se asumirá que existen posibilidades de hacer economías de tamaño y/o ventajas que aprovechar de alguna integración vertical u horizontal. La formulación detallada de los cambios que se desea introducir en una empresa agrícola para aprovechar las ventajas económicas de las economías de escala o de la integración, se denomina genéricamente “Proyecto”, a lo que se le añadirá aquí el apellido “Agrícola” para señalar que este proyecto comparte las características propias de la agricultura, que fueron descritas en el Capítulo 1. Un Proyecto Agrícola implica siempre una inversión, entendiendo por tal el “aumento del stock de capital existente en la empresa”. Así por ejemplo, si se decide aumentar el tamaño de un huerto de manzanos para aprovechar economías de escala, ello requerirá invertir en suelos, plantas, trazado de riego presurizado, tractores, nebulizadores, carros portabins, etc. Si, por el contrario, el huerto decide que el tamaño es suficientemente grande como para justificar una planta empacadora de manzanas, ello implicará hacer un edificio adecuado para la planta, comprar líneas de empaque, construir un frigorífico, etc. Todas estas inversiones implican aumentar la cantidad de activos de la empresa, financiados ya sea con mayores aportes de capital por parte de sus dueños y/o algún crédito de inversión aportado por un banco. El análisis de inversiones ha sido analizado profusamente en la literatura económica, de manera que el lector que desee profundizar en este tema puede consultar textos clásicos como son Fontaine (1981) y Sapag y Sapag (1996) y, otros más enfocado hacia la agricultura, como es, por ejemplo, Olavarria, Jara y Troncoso (2003). Aquí se hará más bien un tratamiento resumido del análisis de proyectos, procurando adoptar un enfoque práctico y adaptado a la realidad de las empresas agrícolas, de pequeño tamaño y de carácter generalmente familiar. Para no perder de vista esta realidad, el tema se tratará primero en sus líneas conceptuales y teóricas, para inmediatamente después aplicar estas a un caso real. El análisis de un Proyecto de Inversión Agrícola debe incluir al menos los siguientes estudios: (a) (b) (c) (d)
Estudio de mercado; Estudio técnico; Estudio financiero, y Estudio del riesgo.
Todos estos estudios se presentarán a continuación 16.1
Estudio de mercado
El estudio de mercado consiste en responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características del producto que venderá la empresa?¿Cuáles son las características de los subproductos?¿Quiénes venden y compran este producto y subproductos?¿Cuanta producción puedo colocar en el mercado?¿Cuál es el precio que se puede obtener por el producto y los subproductos? El Proyecto debe tener una clara definición del producto y los subproductos que generará la empresa. El “producto” es el bien que sale del proceso de producción de la empresa, en tanto que los “subproductos” son las materias residuales y con valor de mercado que resultan de dicho proceso de producción. Notar que para que un residuo pueda denominarse “subproducto” es necesario que el mercado le asigne algún valor. Así por ejemplo, el aserrín de un aserradero tiene pocas o nulas aplicaciones y, consecuentemente, no tiene valor de mercado ni puede considerarse subproducto. Ejemplos válidos son: el guano de broiler, que se usa posteriormente en la alimentación de novillos; el orujo de uva , que puede usarse como fertilizante o como materia prima
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en la producción de vinagre de vino; las harinas de sangre, de huesos, de carne, que resultan de la industrializaciónde la carne (producto). La caracterización del producto consiste en definir los tamaños y envases en que se comercializará el producto del Proyecto. Esta definición debe hacerse mirando el mercado objetivo del Proyecto y las necesidades del consumidor típico de este mercado. Así, si una bodega de vinos está apuntando al consumidor de vinos finos, entonces el vino se venderá embotellado, con una etiqueta que ponga en relieve las cualidades del vino, con una marca que le dé individualidad, en botellas de 750 cc, es decir, un tamaño que permita al bebedor normal consumirlo en un plazo corto y antes que el producto se deteriore. Las botellas pueden ser envasadas en cajas de 12 unidades, una cantidad cuyo valor está dentro de los niveles de ingreso de un consumidor habitual de vinos finos. Por el contrario, si el cliente potencial de la bodega es una cadena de supermercados que vende todos sus productos con su propia marca, entonces la bodega venderá a granel, en envases grandes de 50 o más litros, ya que el producto será embotellado por el supermercado. Este ejemplo sirve para entender que no es suficiente con decir que la bodega producirá “vino” sino que una correcta especificación de producto requiere definir tamaños y envases, como mínimo. Un análisis similar hay que hacer para los subproductos. Así, si el guano de broiler se venderá para engordar ganado vacuno, entonces será conveniente envasarlo en sacos, rotulado con el análisis químico que permita conocer el aporte de nutrientes (proteína digestible, energía metabolizable, minerales) que hará a los animales. Obviamente el precio del guano estará en directa relación con su riqueza como alimento. Para saber quienes compran y venden el producto y subproductos del proyecto se puede recurrir a fuentes primarias y secundarias. Las primeras son estudios realizados especialmente para el Proyecto y que recogen información de primera fuente. Estos pueden ser estudios conductuales de potenciales clientes, entrevistas y encuestas, experimentos, todos cuidadosamente planeados para conocer las necesidades del entorno de la empresa, las características del segmento de mercado que se espera satisfacer y el grado de satisfacción que podría dar el producto del Proyecto. Esta investigación también entregará una idea del precio del producto, el que estará directamente relacionado con el grado de satisfacción de los clientes y su poder adquisitivo, e inversamente relacionado al número de empresas produciendo lo mismo. Las empresas agrícolas rara vez pueden recurrir a fuentes primarias, que significan generalmente contratar consultores y equipos especializados de profesionales. Podrá, no obstante, obtener precios de insumos en empresas de insumos y servicios locales, presupuestos y cotizaciones de fabricantes o importadoras de equipos, todos los cuales son datos primarios. Lo más frecuente, no obstante, será recurrir a fuentes secundarias, que consiste en información publicada en boletines estadísticos, revistas especializadas y sitios web. En Chile están las estadísticas de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA), que tiene una excelente base de datos a la que se puede acceder en línea (www.odepa.cl); también están las publicaciones y el sitio web del Instituto de Estadísticas (INE) (www.ine.cl), del Banco central de Chile (www.bcentral.cl), las estadísticas de la FAO (www.fao.org) y muchas otras fuentes. De este conjunto de fuentes es posible obtener series de precios reales para productos, superficie plantada de distintas especies frutales y cultivos, número de productores, precios de insumos, producción, importación y exportación de distintos productos y, en general. información que permite tener una estimación de precios y consumo. En el estudio de casos que se presenta más adelante se usan fuentes secundarias, pero un análisis más completo puede encontrarse en Olavarria et al. (2003) ya citado.
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El tamaño del mercado es una pregunta muy importante, ya que fija un límite máximo al tamaño del proyecto. Es difícil tener una respuesta exacta a esta pregunta, pero para la decisión de inversión siempre involucra un riesgo, y puede tomarse teniendo solamente un orden de magnitud. Esta estimación aproximada puede obtenerse haciendo el siguiente cálculo sencillo:
Tamaño del mercado = (Consumo anual en destino) – (Producción actual) donde el tamaño, el consumo y la producción son variables que se miden en la misma unidad, generalmente una unidad física (ej. toneladas). La cifra resultante del cálculo anterior es la cantidad máxima que podría producir una nueva empresa, asumiendo que no ingresen otras en competencia. El analista deberá de todas maneras analizar varios tamaños y proponer un “tamaño óptimo”, de manera que el tamaño del mercado solamente fija el límite máximo que se estudiará, debiéndose examinar, de todas maneras, tamaños inferiores. 16.2
Estudio técnico
El estudio técnico comprende el análisis de tres temas, que son: (i) la ingeniería; (ii) el tamaño, y (iii) la localización, del Proyecto. 16.2.1 Ingeniería del Proyecto. La ingeniería del proyecto consiste en definir con precisión el proceso de producción que se usará y, de allí, el equipamiento necesario para llevarlo a cabo. En el caso de una lechería, por ejemplo, ello significará decidir: la raza de ganado lechero del Proyecto (¿Holstein Friesian?¿Holando Europeo?¿Clavel Alemán?¿Fleckvieh?, otras); el sistema de manejo del ganado (¿animales estabulados permanentemente?¿pastoreo y patio de alimentación?¿inseminación artificial o monta dirigida?¿alimentación con leche o con sustituto lácteo, de terneros?); manejo de praderas (¿cerco eléctrico móvil?¿cerco eléctrico postación fija?¿potrero de sacrificio?); producción de forrajes suplementarios (¿ensilaje de maíz?¿ensilaje de avena?¿coles forrajeras?) En el caso de una plantación hortícola, las decisiones serán: especies a plantar (¿lechuga?¿pimentón?¿maíz dulce?¿variedades de cada una?); sistema de cultivo (¿invernadero?¿campo abierto?); sistema de riego (¿surco?¿cinta?); En el caso de una plantación frutal, habrá que decidir: variedades a plantar; tipo de formación que se dará al árbol, y con ello, sistema de poda; sistema de riego (¿surco?¿microaspersión?); manejo general, es decir, aplicaciones de agroquímicos, fertilizantes, reguladores de crecimiento, etc. En este punto hay una importante definición que hacer, consistente si se adscribirá a las tecnologías de producción orgánica, de producción integrada o tecnología convencional. Obviamente los ejemplos son muchos pero de los que aquí se han dado puede verse que estas definiciones permiten hacer estimaciones de producción y también, de necesidades de insumos y de equipos. De estos datos podrán posteriormente obtenerse estimaciones de ingresos del proyecto, costos de operación y costos de inversión, información esencial para el estudio financiero del proyecto.
179
16.2.2 Tamaño del Proyecto. El tamaño del proyecto es otro tema que hay que decidir. Por una parte el tamaño máximo está determinado, como ya se argumentó, por el tamaño del mercado, pero este límite generalmente es bastante alto para una sola empresa, especialmente si se trata del mercado de exportación, que, en términos prácticos, puede considerarse ilimitado. El otro extremo, el tamaño mínimo, está determinado por el equipo de menor capacidad que fabrica la industria de equipos industriales o, alternativamente, la cantidad mínima que puede colocarse comercialmente en un mercado. Así por ejemplo, ninguna lechería podrá tener un tamaño menor a 40 vacas, que son las que se pueden ordeñar con el equipo de dos pezoneras, el más pequeño que se fabrica. Si se opta por cosecha mecánica, ninguna viña podría tener menos de 300 hectáreas, que corresponde a la capacidad anual de cosecha de una máquina cosechadora de uva. Por otra parte, los productores que pretendan llegar al mercado internacional deberían ser capaces de procesar su propio vino y el tamaño más pequeño de bodega es del orden de 1 millón de litros. Esta bodega requiere un abastecimiento de al menos 1.500 toneladas de uva, las que corresponde a la producción de aproximadamente 150 hectáreas. Como puede verse, los límites de tamaño pueden, en la mayoría de los casos, determinarse de forma empírica, después de conocer suficientemente el mercado objetivo y el mercado de equipos. Definidos los límites extremos, podrán también definirse uno o dos tamaños intermedios y entonces la decisión del productor radica en elegir entre un número reducido de tamaños alternativos, generalmente mayores de dos pero difícilmente superiores a diez. Junto con estimar el monto de la inversión requerida, habrá también que estimar los ingresos, costos operacionales, costos estructurales, impuesto, utilidades después de impuestos y flujos netos anuales, para cada tamaño alternativo. En esta estimación hay que tener especial cuidado de identificar las posibles economías de tamaño que pueden hacerse, de manera de diferenciar los distintos tamaños que se están analizando. Una fuente típica de economía de tamaño radica en los costos estructurales, los que, generalmente aumentan a tasas menores que el aumento del tamaño y la producción. Esto hará que los tamaños más grandes estén asociados a costos medios de producción menores y, consecuentemente, a márgenes unitarios mayores. Supóngase que ha sido posible definir cuatro tamaños alternativos, representados por las inversiones crecientes I1< I2
t=1…n
(16.1)
Si el valor actual neto marginal es positivo, ello indica que aumentar del tamaño 1 al tamaño 2 aumenta la riqueza del inversionista en ∆VAN2 y, consecuentemente, es más conveniente el segundo tamaño que el primero. Si resultara cero o negativo, entonces el cambio de tamaño no es
30
El Valor Actual Neto es uno de los indicadores de decisión más usados en el análisis de inversiones. Conceptualmente corresponde al aumento de la riqueza del inversionista, es decir, el valor presente del flujo neto generado por una inversión descontado el monto invertido. El cálculo de este indicador se explica más adelante en este capítulo.
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atractivo y la decisión sería quedar el tamaño 1. El VAN marginal de la expresión (16.1) entrega un criterio que permite discriminar entre dos tamaños basados en el aumento de riqueza marginal. De la misma manera que se calcula el VAN marginal de pasar del tamaño 1 al tamaño 2, puede calcularse el correspondiente a la decisión de pasar del tamaño 2 al tamaño 3 y del tamaño 3 al tamaño 4. Mientras el VAN marginal sea positivo, ello indicará que pasar de un tamaño dado al siguiente más grande aumenta la riqueza del inversionista en el valor calculado y, consecuentemente, debe preferirse el tamaño mayor. Si se mantienen los valores positivos hasta llegar al tamaño 4, entonces este último será preferible a todos los anteriores y, puesto que es el último definido, será entonces el tamaño elegido. No obstante, la decisión dependerá de la evolución del VAN marginal a medida que aumenta el tamaño. El VAN marginal sigue una trayectoria que depende de las economías de escala (o tamaño) propias del Proyecto. En términos generales, cuando los proyectos pueden hacer economías de escala, entonces los flujos netos marginales aumentarán a tasas superiores que los aumentos de inversión y, consecuentemente, los VAN marginales seguirán una trayectoria creciente. No obstante, en tamaños muy grandes pueden aparecer deseconomías de escala, lo que conducirá a flujos marginales que aumentan a tasas inferiores que los aumentos de escala. Cuando esto ocurre, el VAN marginal empezará a caer hasta llegar a un nivel que se hará negativo. Esta trayectoria del VAN y del VAN marginal se ilustra en la Figura 16.1
Fig. 16.1 VAN, VAN marginal y tamaño. 45 40
VAN (MM$)
35 30 25 20 15 10 VAN Marginal
5 0 -5 100 200 300
400 500 600 700 800
900 1000 1100
Inversión (MM$)
La Figura 16.1 muestra un ejemplo de 11 posibles tamaños, los que significan inversiones que van desde MM$100 hasta MM$1.100. En este ejemplo las características propias del Proyecto muestra un VAN marginal que aumenta hasta la inversión de MM$600, evidenciando en ese tramo la existencia de economías de tamaño, para posteriormente empezar a descender por haber iniciado una zona de deseconomías de tamaño. El tamaño óptimo dependerá de cuales son las opciones de tamaño que está considerando el analista y en que tramo del espectro se ubiquen esas opciones. Si el analista está considerando solamente opciones que están dentro del tramo de economías de tamaño, entonces siempre habrá incentivo para aumentar de tamaño ya que, porque el VAN marginal es siempre creciente, siempre el tamaño más grande será más atractivo que el inmediatamente precedente. En el ejemplo de la ilustración, si el analista está considerando solo los tres tamaños correspondientes a MM$300, MM$400 y MM$500, entonces el tamaño óptimo
181
será MM$500 ya que aporta un VAN marginal mayor que el tamaño anterior. No obstante, si el analista está examinando todos los tamaños posibles, entonces se deberá aumentar de tamaño siempre que el VAN marginal sea positivo. El tamaño óptimo, en este caso, será aquel donde el VAN marginal es máximo, lo que coincide con el tamaño del máximo VAN. En el ejemplo ilustrado por la Figura 16.1, este tamaño corresponde a una inversión de MM$1.000, cuyo VAN marginal es cero y cuyo VAN es el máximo posible, de MM$42. 16.2.3 Localización. La localización, en los proyectos agrícolas, generalmente no es una pregunta relevante, ya que lo que se estudia es un proyecto para un predio que está ya definido territorialmente y rara vez se plantea la cuestión de cambiar de posición geográfica. En vez de intentar resolver la pregunta de donde es más eficiente la producción de un producto determinado, en el caso de la empresa agrícola la pregunta relevante es:¿Qué nuevos productos podemos producir con estos recursos? Los flujos de ingresos y egresos se estimarán para estos nuevos productos que, teóricamente, son viables técnicamente de ser producidos en la localidad de la empresa agrícola que se busca desarrollar.
16.3
Estudio financiero
El estudio financiero se realiza en dos etapas, que son: (a) la construcción del flujo de caja del Proyecto, y (b) la estimación de indicadores de decisión. Los indicadores de decisión son índices que, en forma sintética, dan luces sobre la conveniencia de realizar la inversión, es decir, de llevar adelante el Proyecto o no. Este estudio se lleva a cabo después del estudio de mercado y del estudio técnico. Del primero el analista debería haber obtenido una razonable información de precios de productos e insumos, y del segundo, los coeficientes técnicos de producción y de uso de insumos. De toda esta información debería ser posible construir, para un horizonte razonable de tiempo, los ingresos, egresos y flujos netos anuales del Proyecto. 16.3.1 Construcción del Flujo de Caja. Consiste en estimar las entradas y salidas de efectivo que ocurrirán a lo largo del horizonte de análisis del Proyecto. Esta estimación plantea dos preguntas, que son: (a) ¿Horizonte de análisis del proyecto?; y (b) ¿Partidas de ingresos y egresos relevantes? Estas dos preguntas se examinan a continuación. El horizonte de análisis del Proyecto es el número de años para lo cual se proyectará el flujo de caja del Proyecto. Este número de años es muy relevante en la decisión de inversión, ya que agregar años significa agregar valor y un Proyecto que resulta no rentable analizado en un plazo corto, puede resultar rentable si se agregan más años. Puesto que la decisión la toma el inversionista, corresponde a él fijar el límite del horizonte de tiempo del Proyecto. Para determinar el horizonte de análisis deben tenerse dos parámetros a la vista, que son: la vida útil de los principales equipos del Proyecto y el tiempo de pronósticos realistas que es posible hacer con los datos disponibles. Puesto que normalmente ambos parámetros no son necesariamente coincidentes, la lógica indica que el horizonte de análisis debería corresponder al parámetro menor. Notar que ambos parámetros tienen una fuerte carga de subjetividad, ya que a priori resulta difícil definir con certeza la vida útil de los equipos y el tiempo para el cual los pronósticos resultan realistas. En el primer caso, el plazo de vida útil depende del uso que se dé a los equipos y del avance tecnológico que ocurra en el futuro, que los puede dejar obsoletos en un tiempo menor que el esperado. Y en el segundo caso, el realismo de los pronósticos va disminuyendo a medida que estos corresponden a años cada vez más alejados en el futuro, y resulta difícil precisar “cual” es el año límite. Como regla práctica puede decirse que normalmente los proyectos agrícolas se evalúan en horizontes de análisis que no sobrepasan los 20 años.
182
El flujo de caja se calcula en base a las siguientes partidas de ingresos y egresos (Sapag y Sapag, 1996):
+ -
Ingresos afectos al Impuesto a la Renta Egresos afectos al Impuesto a la Renta Intereses de préstamos Gastos no desembolsables
= -
Utilidad antes de Impuestos Impuesto a la Renta
= + + -
Utilidad después de Impuestos Gastos no desembolsables Beneficios no afectos a Impuesto a la Renta Egresos no afectos a Impuesto a la Renta
=
Flujo Neto de Caja
Los ingresos y egresos afectos al Impuesto a la Renta son las entradas y salidas de efectivo devengados en cada año del horizonte de análisis, correspondientes a ventas y costos de producción del Proyecto. No obstante, estas cifras generalmente no coincidirán con las ventas y costos anuales, ya que es normal que haya un rezago entre ventas, facturación e ingresos de dinero, como también entre compras y egresos de dinero. Los “Intereses de préstamos” corresponden a los gastos derivados de financiar el Proyecto con deuda, y se calcularán de acuerdo con las tasas de interés pactadas con el banco. Los “Gastos no desembolsables” son aquellos gastos que la ley autoriza deducir de la base tributable y que no constituyen salidas de dinero, como son, típicamente, la depreciación de activos y la amortización de gastos de constitución de una sociedad. Se restan solamente para calcular apropiadamente la “Utilidad antes de Impuestos”, pero una vez deducido el Impuesto a la Renta y obtenida la “Utilidad después de Impuestos”, se suman nuevamente ya que, como se dijo, son gastos que no constituyen salidas de efectivo. Los “Beneficios no afectos al Impuesto a la Renta” están constituidos por el valor residual del Proyecto y la recuperación del Capital de Trabajo, todo lo cual ocurre el último año del horizonte de análisis. Los “Egresos no afectos al Impuesto a la Renta” son las inversiones propiamente tales y, finalmente, el “Flujo de Caja” es el saldo que queda anualmente después de sumar y restar las distintas partidas. Un ejemplo de flujo de caja se presenta más adelante, en el estudio de caso de la sección 16.5. 16.3.2 Indicadores de decisión. Los indicadores de decisión son índices que permiten saber si un proyecto determinado aumenta efectivamente la riqueza del inversionista o no. Los indicadores más usados y conocidos son: el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). El VAN corresponde a la suma del valor presente de todos los flujos netos de caja, y es una estimación de la riqueza adicional que tendrá el inversionista una vez transcurrido el horizonte de evaluación del Proyecto. Si se denota por Ft el flujo neto de caja del t-ésimo año, entonces el VAN se calcula como: VAN = Σt Ft/(1+i)t
t=0….n
(16.2)
donde “n” indica el año final del horizonte de evaluación e “i” es la Tasa de Costo de Capital, que representa el valor-tiempo del dinero del inversionista. Esta tasa puede calcularse como el promedio ponderado de la tasa de retorno al capital propio y la tasa de colocación bancaria, según la fórmula (A6.1) entregada en el Apéndice del Capítulo 6. Recordar que el flujo neto es una saldo
183
de caja después de descontar todas las partidas que se indicaron en la sección precedente, entre las cuales está la inversión inicial y posibles reinversiones, de manera que el VAN mide el aumento patrimonial del inversionista, una vez recuperada la inversión. Notar que la suma del flujo se inicia en el momento cero, incluyendo así F0 que es una cifra neta de la inversión inicial. Consecuentemente y si se está analizando un solo Proyecto, la regla de decisión es: (a) Ejecutar el Proyecto si el VAN es positivo y (b) no ejecutarlo, si el VAN es igual o inferior a cero. La Tasa Interna de Retorno se define como aquella tasa de descuento ρ que hace que el VAN sea cero. Conceptualmente esta tasa pueden entenderse como el máximo interés que puede pagar un proyecto a partir de su flujo de caja. La fórmula de cálculo es:
Σt Ft/(1+ρ)t = 0
t=0….n
(16.3)
donde ρ es la tasa de descuento que hace que la expresión (16.3) sea igual a cero. La solución a la expresión (16.3) es compleja, ya que implica resolver un polinomio de grado n, lo que no puede realizarse algebraicamente. Lo que se hace es usar métodos numéricos, es decir, aumentar o disminuir ρ hasta que el resultado de (16.3) sea razonablemente cercano a cero. Esto resulta fácil actualmente, usando el comando TIR de Excel, que en pocos segundos realiza el cálculo numérico indicado. Con la TIR la regla de decisión es: (a) Si ρ es mayor que la Tasa de Costo de Capital i, entonces el Proyecto es capaz de pagar el valor-tiempo del dinero de este inversionista y, consecuentemente, debe ser ejecutado; (b) si ρ es igual o menor que i, entonces el Proyecto no debe ser ejecutado. Esta regla entrega las mismas soluciones que el VAN en la mayoría de los casos, no obstante en los casos que el flujo de caja presenta, alternadamente, valores negativos y positivos, pueden obtenerse múltiples soluciones a la ecuación (16.3) y la TIR deja de ser un indicador claro. Por esta razón, el VAN es el indicador generalmente más usado.
16.4
Estudio del riesgo
Según la metodología presentada hasta aquí, el inversionista toma su decisión de inversión basado en un indicador único, ya sea el VAN o la TIR. No obstante, este indicador, aunque está basado en la mejor información disponible, dista mucho de ser un estimador que permita predecir sobre bases ciertas, el aumento de la riqueza del inversionista o la rentabilidad futura del Proyecto bajo análisis. En primer lugar, la metodología descrita deja lugar a mucha discrecionalidad al momento de recoger la información y, después, de analizarla. Así, el estudio de mercado puede hacerse usando fuentes diversas de datos y siempre cabrá la duda de si el resultado final del análisis habría sido el mismo si se hubiera partido de una base de datos alternativa. Por otra parte las estimaciones que se hagan a partir de la base de datos elegida también están sujetas al error estadístico, de manera que, siendo las mejores estimaciones disponibles, debe haber conciencia que no son cifras infalibles y seguras. Existe, adicionalmente, otra consideración: sobre la base de cifras históricas se están proyectando realidades futuras, dentro del horizonte de análisis del Proyecto. Así por ejemplo, basados en precios históricos se “predicen” los precios futuros y sobre esta base se calculan ingresos para los próximos 10 o más años. No obstante, los mercados son esencialmente variables de manera que las bases económicas sobre las cuales se fundamentaron los precios del pasado pueden haber variado y no ser ya un sustento confiable de los precios futuros. Este es el caso, por ejemplo, de la economía chilena desde mediados de los 1970 en adelante, caracterizada por la apertura al comercio exterior y, con ello, una importancia también creciente para las empresas de los mercados de exportación. Es obvio que los precios internos del período 1975-85,
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con una influencia de los precios externos todavía relativamente baja, aunque en aumento, daban pocas luces de cómo evolucionarían los precios en el período 1986-2000, en el que la influencia de los precios externos sería mucho más importante. Las proyecciones de flujo de caja basadas en estos precios serían necesariamente dudosos y las decisiones tomadas en base a estas proyecciones, bastante riesgosas. El estudio del riesgo es consiste en evaluar la robustez de la decisión de inversión, considerando el riesgo inherente de los datos sobre los cuales se basa. Existen muchos métodos para evaluar el riesgo, los que normalmente se tratan en varios capítulos de los textos de evaluación de proyectos. Los lectores interesados pueden consultar Sapag y Sapag (1996), Fontaine (1983) y, para un análisis muy completo, Canada (1977). Aquí se describirá solamente uno de esos métodos, probablemente el más usado, conocido como “Análisis de Sensibilidad”. El análisis de sensibilidad se realiza en dos etapas. En la primera etapa se identifican la o las variables más dudosas o inciertas, de entre aquellas empleadas en la estimación del flujo de caja del Proyecto y de los indicadores de decisión. Frecuentemente estas son variables de mercado, como por ejemplo el precio del producto, o datos físicos, como rendimientos o coeficientes de uso de insumos. En la segunda etapa se responden las siguientes dos preguntas: (a) ¿A qué valores deben cambiar estas variables para revertir la decisión? (b) Determinados estos valores, ¿Cuan probable es que ellos ocurran en el futuro, dados los datos históricos del Proyecto?
Estas etapas se ilustran en el análisis del proyecto que se presenta a continuación.
16.5
Ilustración del análisis de proyectos mediante un estudio de caso
A fines de 1999 un agricultor de San Vicente de Tagua-Tagua dispone de un predio de 152 hectáreas, el que hasta ahora ha dedicado a semillero de maíz. Los precios de este cereal van en franco descenso, por lo que este agricultor desea estudiar la alternativa de plantar un viñedo. Esta posibilidad se sustenta en que tiene el clima apropiado y, además, dispone de un mercado para uva vinífera en las bodegas que están cercanas a su predio. Cabe señalar que la idea es vender la uva, ya que la transformación de ésta en vino significa invertir en una bodega, lo que este agricultor cree conveniente dejar para una segunda etapa, una vez que conozca mejor el negocio. Para tomar la decisión de inversión solicita un proyecto de factibilidad económica, con las siguientes secciones: Estudio de mercado: Pese a que el agricultor tiene una idea bastante precisa de donde vender su uva, no conoce precios y tampoco tiene una idea clara de la proyección a futuro. Sobre este tema pide algunas orientaciones. Estudio técnico: Este es un tema que le preocupa especialmente, ya que el agricultor no tiene experiencia en viticultura. Estudio económico: Se pide cuantificar el monto de la inversión, definir los flujos de ingresos y calcular los indicadores de rentabilidad (VAN, TIR). También se pide un análisis de sensibilidad de las variables más importantes. Este estudio se realiza a fines de 1999 y los datos de mercado están expresados en moneda de diciembre, 1999.
185
16.5.1 El mercado de la uva. La uva puede venderse en las bodegas que tienen las siguientes viñas ubicadas en el Valle del Rapel: Concha y Toro S.A., Santa Carolina S.A., Santa Rita S.A, La Rosa S.A y Morandé S.A. Adicionalmente se pueden buscar mercados en el valle de Colchagua, donde hay una gran cantidad de importantes empresas vitivinícolas. No hay muchos datos sobre precios de la uva. La única fuente es el Sistema de Precios Regionales (SIPRE) de la VII Región, que desde algunos años recoge mensualmente precios de uva vinífera. El Cuadro 13.1 presenta los precios colectados.
Cuadro 16.1 Precios de la uva, puesto predio. Pesos de diciembre 1999. 1997 (M$/t)
1998 (M$/t)
1999 (M$/t)
Promedio 1997-1999 (M$/t)
Tipo de uva Cabernet Sauvignon -- Máximo 249 340 341 310 -- Mínimo 202 263 282 249 --Promedio 226 302 312 280 Merlot --Máximo 369 369 360 366 --Mínimo 313 295 300 303 --Promedio 339 350 342 344 Chardonay --Máximo 335 348 180 288 --Mínimo 268 264 120 217 --Promedio 308 327 153 263 Sauvignon blanc --Máximo 157 148 160 155 --Mínimo 123 116 80 106 --Promedio 138 134 99 124 Fuente: Secretaría Regional de Agricultura VII Región, Sistema de Precios Regionales El Cuadro 16.1 permite hacer las siguientes observaciones: El mercado puede cambiar rápido, como se observa al estudiar la evolución de los precios. En efecto, los precios de las cepas tintas aumentaron durante el período 1997-99, en tanto que las cepas blancas cayeron. Esta evolución provocó que, mientras que en 1997 y 1998 el precio de Chardonnay era superior al de Cabernet, en 1999 ocurre lo contrario. Pese a lo anterior, en promedio los precios de las uvas tintas (Cabernet Sauvignon, Merlot) son superiores a las uvas blancas (Chardonnay, Sauvignon Blanc).
Los precios pagados por las viñas dependen significativamente de los precios de exportación y del precio del dólar. Para tener una idea de la “firmeza” de los precios indicados en el Cuadro 3.1 es necesario estudiar el mercado internacional del vino, las tendencias de los precios FOB que está recibiendo Chile y la tendencia del precio del dólar. Este tema se analiza a continuación. Según Costa (1999), la vitivinicultura mundial ha experimentando importantes cambios estructurales en la presente década. Hay países de tradición vitivinícola, como son España, Italia, Francia, Portugal, Argentina, que están disminuyendo sus superficies plantadas, y países de vitivinicultura emergente, como China, Irán, Australia, India, Sudáfrica, que están aumentando sus
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plantaciones. Sumando y restando, la superficie plantada con viñas ha disminuido en 919 mil hectáreas, equivalente a un 10 por ciento de la superficie mundial de viñedos, entre 1990 y 1998, pero esta cifra bien podría revertirse en un futuro cercano, ya que los países recién nombrados mantienen su tendencia a aumentar sus plantaciones. Por otra parte, desde comienzos de la década la producción mundial de vinos se ha mantenido en cifras que fluctúan en torno a 260 millones de hectólitros, con tendencia a la baja. El consumo, a su vez, también muestra una tendencia a disminuir y existen proyecciones que indican que entre 1995 y 2.000 debería caer en aproximadamente un 6,4 por ciento, aunque su valor aumentará en un 12,2 por ciento. Aumento del valor en presencia de una menor producción refleja un aumento del valor unitario, lo que explica el aumento del precio que ha experimentado el vino en la década de los 90. El mayor precio es también reflejo del cambio cualitativo que ha estado ocurriendo en los últimos diez a quince años, correspondiendo al reemplazo de vinos corrientes o de mesa por vinos finos. El Cuadro 16.2 presenta algunas de las principales tendencias de la vitivinicultura mundial. Cuadro 16.2 Principales tendencias de la vitivinicultura mundial.
Años 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996 1997 1998 Dif. 1998-1971 Dif. 1998-1990 Fuente : Costa,1999.
Superficie (`000 ha) 9.961 10.213 9.823 8.715 8.086 7.824 7.814 7.796 -2.165 -919
Producción (MM de HI) 313,1 326,0 333,6 292,8 261,3 270,0 264,4 255,8 -57 -37
Consumo (MM de HI) 280,4 285,7 280,7 237,0 222,7 221,4 223,5 220,7 -59,7 -16
En este cambiante escenario mundial, Chile aparece con una industria vitivinícola que crece agresivamente, como se constata al examinar la evolución de las principales variables de este subsector de la agricultura nacional. Según Costa (1999), entre 1995 y 1998 la superficie plantada aumentó en casi 21 mil hectáreas, la producción lo hizo en 1,5 millones de hectólitros y las exportaciones, en 1 millón de hectólitros. El destino de la producción también cambió significativamente en los últimos quince años, pasando de ser un producto cuyo principal mercado era el consumidor nacional, a un producto que se exporta en más del 50 por ciento de la producción. La participación de Chile en las exportaciones mundiales de vinos también ha aumentado, pasando del 1,9 por ciento, como promedio del período 1991-95, al 3,4 por ciento, en 1998 (Costa, 1999). El precio FOB de los vinos exportados ha aumentado consistentemente, como se observa en el Cuadro 16.3. Esto se explica porque entre 1991 y 1999 la proporción de vinos embotellados ha aumentado dentro del total, con lo que el precio promedio al final del período corresponde a una calidad de vino mejor que al comienzo de éste. La tendencia alcista del precio es, no obstante, parcialmente neutralizada por un Tipo de Cambio Real que disminuye entre 1991 y 1997, de forma que el precio real en realidad disminuye hasta 1996, para empezar a recuperarse solamente desde 1997 en adelante. Ese año se inicia una tendencia alcista del precio real, la que persiste hasta el último año de la serie.
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Cuadro 16.3 Exportaciones de vino: valor FOB, volúmenes y precio promedio nominal y real. Precio FOB Tipo de Nominal Real Valor FOB Volumen cambio US$/I ($ Dic. 99) Año (MM US$) (MM de HI) ($/US$) 91 81,4 0,64 688 1,28 881 92 116,2 0,73 618 1,6 989 93 124,6 0,85 611 1,47 899 94 137,8 1,07 570 1,28 730 95 202,8 1,26 497 1,6 796 96 292,9 1,84 481 1,59 765 97 412,2 2,16 461 1,91 881 98 500,9 2,3 482 2,18 1.050 99 514,9 2,3 515 2,24 1.154 Fuente: (a) Exportaciones y precio nominal: Chilevid (Comunicación personal); (b) Tipo de Cambio Real y Precio Real: Elaboración propia.
De la información recogida pueden sacarse las siguientes conclusiones: (a) Las cepas tintas obtienen mejores precios que las cepas blancas. En promedio, el precio por kilógramo de uva Cabernet Sauvignon es de $280$310, y de, $344-$366 (Cuadro 13.1). (b) Los precios de la uva han mostrado una tendencia declinante en los tres últimos años. (c) El consumo mundial de vino ha ido disminuyendo y, simultáneamente, haciéndose de mayor valor. Ello significa que el consumidor norteamericano y europeo está privilegiando los vinos finos, que son de mayor precio unitario. (d) Chile ha ido aumentando su participación en el mercado internacional y, al mismo tiempo, ha ido obteniendo mejores precios nominales FOB. No obstante lo anterior, los precios reales del vino han disminuido hasta 1996, como resultado de un Tipo de Cambio Real declinante. La recuperación del precio real se inicia en 1997, principalmente a causa de la recuperación del Tipo de Cambio Real que empieza en 1998. La tendencia al alza se mantiene hasta el final de la serie. (e) Si el dólar y el precio nominal siguen en alza, lo razonable sería esperar que el precio de la uva al menos se mantenga en los niveles reportados en el Cuadro 13.1. 16.5.2 Estudio técnico. Las características edafoclimáticas del predio se resumen como sigue: Suelos: Profundos, planos, de textura franco-arcillosa, sin problemas de drenaje, con alto contenido de materia orgánica. Los rendimientos de maíz obtenidos en los últimos 10 años superan los 150 qq/ha, lo que indica una alta fertilidad. Clima: Las variables climáticas son las siguientes (Santibañez, 1987): Precipitación anual (mm) Precipitación Septiembre-Marzo (mm) Oscilación térmica de Enero (°C) Déficit hídrico anual (mm) Período libre de heladas (días) Período activo vegetativo (días) Suma térmica activa (sobre 0 °C)
: 480 : 66 : 17,4 : 968 : 230 : 271 : 4.245
188
Suma térmica efectiva (sobre 10 °C) (días-grado) Insolación efectiva (horas-año)
: 1.536 : 1.952
Aptitud vitivinícola: Según Bordeu, Hernández, Pszczólkowski, Ferrada (1997), esta zona es para vinos tintos, los que alcanzan calidades sobresalientes. La producción de vinos blancos es de menor calidad. Se plantarán 136 de cepas tintas, distribuidas como sigue: Cabernet Sauvignon : 96 hectáreas Merlot : 40 hectáreas Distancia : 2,5 x 1,5 metros. Cantidad de plantas/há : 2.267 Tipo de plantas : Barbada Sistema de conducción : Espaldera doble. Sistema de plantación : Sobre camellones. Sistema de riego : Por goteo.
Es importante destacar, que el marco de plantación es bastante espaciado, lo que se hace para poder controlar el crecimiento de la vid, que debería ser muy vigorosa dada la fertilidad de los suelos. Demasiado follaje impide una adecuada exposición del racimo, con lo que se retarda la maduración y se disminuye el color de la baya. Igualmente, una distancia entre-hilera de 2,5 metros permite el uso de una cosechadora mecánica, lo que puede ser bastante necesaria dada la superficie plantada. 16.5.3 Estudio financiero. Las inversiones necesarias para la plantación descrita arriba ascienden a MM$ 346,3, excluido el valor de la tierra. Esta inversión incluye el costo de la plantación, capital de trabajo, maquinaria y construcciones necesarias (Cuadro 16.4.) .
Cuadro 16.4. Inversiones para 134 hectáreas de viñedo.
Inversión Costo plantación Capital de trabajo año 1 Maquinaria Construcciones Total
Valor (M$) 200.646 31.664 106.450 7.500 346.260
Notar que en la lista de inversiones no está incluida la tierra, lo que se debe a que este agricultor está pensando en reasignar su tierra de maíz a vid vinífera y, consecuentemente, no necesita comprarla. Distinto sería el caso de un inversionista sin tierra que está evaluando la alternativa de ingresar a la agricultura; en este caso debería también incluirse el valor de la tierra en la evaluación de las inversiones. La inversión indicada en el Cuadro 13.4 se financia mediante aportes propios y un crédito bancario. El aporte propio está formado por el capital de trabajo y la construcción de un galpón ligero, para guardar maquinaria y equipos, todo lo cual asciende a M$ 39.164, equivalente al 11% de toda la inversión. El resto, que comprende el costo de la plantación y la maquinaria y que asciende a M$ 307.096, equivalentes al 89% de la inversión, se financia mediante un crédito bancario pagadero en cinco años con un interés anual del 7,35%. El agricultor calcula que la
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rentabilidad de su capital es del 4% anual, lo que combinado con la tasa bancaria da una Tasa de Costo de Capital de 7% anual. A los precios promedio indicados en el Cuadro 16.1 y con los rendimientos esperados para una plantación de Cabernet Sauvignon y de Merlot, en la zona, se pueden proyectar los ingresos brutos anuales de esta plantación. Igualmente, considerando los precios de factores en la zona y los coeficientes insumo-producto propios de la tecnología que se aplicará en este viñedo, pueden proyectarse los costos operacionales: mano de obra, maquinaria, insumos, inversión en sistema de conducción y gastos varios. La diferencia entre ingresos brutos y costos operacionales permite estimar el flujo de márgenes operacionales. Los gastos de administración y gastos generales ascienden a M$ 29.656 anuales. Estas estimaciones se presentan en el Cuadro 16.5. Cuadro 16.5 Flujo de caja de una viña de 134 hectáreas a los precios promedio de la uva. Item Ingresos afectos a impuestos --Venta de uva vinfera Total Ventas Egresos afectos a impuestos --Costos operacionales --Gasto de Adm. y ventas --Gastos financieros Gastos no desembolsables --Depreciación anual Utilidad antes de impuestos --Impuestos (15%) Utilidad despues de impuestos Ajuste por gastos no desembolsables --Depreciación anual Ingresos no afectos a impuestos --Venta de activos --Valor residual de la Inversión Egresos no afectos a a impuestos --Inversión --Reinversión Flujo de Caja Neto
0 (M$)
1 (M$)
0 0
0 0
2 (M$)
3 (M$)
5 (M$)
6 (M$)
7 (M$)
8 (M$)
9 (M$)
10 (M$)
433.920 433.920
433.920 433.920
433.920 433.920
433.920 433.920
433.920 433.920
433.920 433.920
-54.985 -29.656 -10.457
-74.475 -29.656 -5.047
-79.622 -29.656
-79.622 -29.656
-79.622 -29.656
-79.622 -29.656
-79.622 -29.656
-10.345 -10.345 162.888 233.437 -24.433 -35.016 138.455 198.422
-10.345 314.039 -47.106 266.933
-10.345 314.297 -47.145 267.153
-10.345 314.297 -47.145 267.153
-10.345 314.297 -47.145 267.153
-10.345 314.297 -47.145 267.153
-10.345 314.297 -47.145 267.153
10.345
10.345
10.345
10.345
10.345
10.345
95.040 257.600 338.880 95.040 257.600 338.880
-33.880 -22.050 -39.533 -29.656 -29.656 -29.656 -23.713 -19.590 -15.178 -10.345 -97.594 0 -97.594
4 (M$)
-10.345 13.399 -2.010 11.389
10.345 10.345 10.345
10.345
38.614 346.25 -87.249 21734 148.800 208.767 346.25
277.278
277.498
277.498
277.498
277.498
316.161
VAN (7%) = $900.498 TIR = 30,0%
El Valor Actual Neto (7%) es de M$900.498, después de pagar la inversión y una Tasa de Costo de Capital de 7 por ciento anual. La Tasa Interna de Retorno es de 30,0%, cifra muy superior a la Tasa de Costo de Capital de 7%. La conclusión es que el proyecto es altamente rentable, a los precios usados. 16.5.4 Análisis de sensibilidad. La variable más incierta en este análisis es el precio de venta de la uva, de manera que el análisis de sensibilidad del Proyecto se hará considerando variaciones para esta variable. El Cuadro 16.6 muestra los valores que toman los indicadores de decisión con distintos valores de uva.
190
Cuadro 16.6. Sensibilidad a los precios de la uva del proyecto. Precio de Cabernet Sauvignon 280 250 200 150
Precio de Merlot
VAN (MM$)
TIR (%)
303 250 200 150
900,5 591,7 289,3 -13,1
30,0 23,6 16,1 6,5
El Cuadro 16.6 muestra que el proyecto es atractivo hasta precios por encima de $150 por kilógramo de uva; a precios iguales o inferiores a este límite el proyecto muestra un VAN negativo y una rentabilidad inferior a la Tasa de Costo de Capital usada por este inversionista. Puesto que los precios históricos reportados para Cabernet Sauvignon y Merlot en el Cuadro 13.1 son superiores a $150 el kilógramo y, además, las expectativas son que precios al menos estos se mantengan, el inversionista concluye que el riesgo de tener malos resultados es bajo. Consecuentemente, el Proyecto es atractivo. Literatura citada Bordeu,E., Hernández, A., Pszczólkowski, P., Ferrada, G. 1997. Viabilidad futura del pequeño y mediano productor de uva vinífera de vinificación de la VI Región. Corporación de Fomento de la Producción, Gerencia de Desarrollo Estratégico, Santiago. Canada, J. R., 1977. Técnicas de análisis económico para administradores e ingenieros. Editorial Diana, México. 483 pp. Costa B., Víctor, 1999. La vitivinicultura mundial y la situación chilena en 1999. Servicio Agrícola y Ganadero, Depto. de Protección Agrícola, Subdepartamento de Viñas y Vinos. Fontaine R., Ernesto (1983). Evaluación social de proyectos. Ediciones Universidad Católica, Instituto de Economía, Pontificia Universidad Católica de Chile. 403 pp. Olavarria, J., Jara, C. y Troncoso, J.L. (2003). Formulación y evaluación de proyectos de inversión agropecuarios. En: “Fundamentos de gestión para productores agropecuarios”, Programa de Gestión Agropecuaria, Fundación Chile, páginas 330-406. Sapag, N. y Sapag, R. (1996). Preparación y evaluación de proyectos. Tercera Edición, McGraw Hill , Santiago. 404 pp. Santibañez, F. 1987. Agroclimatología de la región vitivinícola chilena. Boletín Técnico No. 48, Facultad de Ciencias Agrarias y Forestales, Universidad de Chile, Santiago.
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