LEAN SUPPLY CHAIN_AUGUST CASANOVAS.pdf

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SU APLICACIÓN PARA LA MEJORA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS

In s t i t u t o L e a n M a n a g e m e n t www.institutolean.org LEAN SUPPLY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dr. August CASANOVAS CASANOVAS

INSTITUTO LEAN MANAGEMENT El I ns nstitu titu to L ean M anag anage eme ment nt de Es E spañ a f or ma par t e de l a L ean Gl obal N etwor k i mpul sada de desde el L ean En te terr pri se I ns nsti titute tute f un dado por por Womack Womack en l os U SA

Misión –

•

Difusión del pensamiento LEAN y su implementación en todos los sectores de la economía y funciones de la empresa, mediante conferencias, publicaciones y reuniones de trabajo, así como el desarrollo de investigación basada en implementaciones lean

Objetivos –

Cumplir con la misión encomendada, poniendo a disposición de la sociedad, documentación formativa y relativa a casos de impleimplementación del del lean m a n a g e m e n t , así como con la realización de actividades de generación de conocimiento acerca de lo que es y supone el lean, en especial en el entorno español.

LEAN SUPPLY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


THE LEAN GLOBAL NETWORK (LGN)



THE LEAN GLOBAL NETWORK (LGN) Australia – Lean Enterprise Australia Brasil – Lean Institute Brasil China – Lean Enterprise China Denmark – Confederation Danish Industries France – Project Lean Enterprise Hungary – Lean Enterprise Institute India – Lean Management Institute Israel – Israel Lean Enterprise

Italy – Lean Management Institute México – Lean Enterprise Mexico Netherlands – Lean Management Instituut Poland – Lean Enterprise Institute South Africa – Lean Institute Africa Spain – Instituto Lean Management Turkey – Lean Institute Turkey U.K. – Lean Enterprise Academy U.S.A. - Lean Enterprise Institute

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dr. August CASANOVAS

LEAN MANAGEMENT ¿Porqué Lean Management?: Un mundo cambiante e incierto



LEAN MANAGEMENT LEAN ORIENTADO A CLIENTE COMO FILOSOFÍA DE GESTION ORIENTACIÓN A CLIENTE SOSTENIBILIDAD EMPRESA

MISION Y VISION DE LA EMPRESA

EMPLEADOS Colaboradores, mandos, directivos FILOSOFIA GESTION EMPRESA LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ACCIONISTAS RENTABILIDAD EMPRESA


LEAN MANAGEMENT LAS CUATRO DIMENSIONES CALVE DE LA EMPRESA



LEAN MANAGEMENT

¿QUÉ ES? “LEAN MANAGEMENT”



EVOLUCIÓN CONCEPTO DE OPERACIONES Y LOGISTICA TIEMPO 1990’s O.P.T.

1980’s J.I.T. 1980’s M.R.P. II 1970’s M.R.P

1917 Harris&Wilson 1774 B.O.M. PERT LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Coordinación Cuellos Botella Lean Production Despilfarros Tiempo

Recursos Maquinaria Materiales Productividad Fecha final


LEAN MANAGEMENT

T.P.S. / J.I.T. MUDA MURA MURI KAIZEN 5 S’s ANDON SHONINKA SHOJINKA JIDOKA KANBAN SOIFUKU POKAYOKE HEIJUNKA GENCHI GENBUTSU HOSHIN KANRI ISHIKAWA



LOS 7 DESPILFARROS DEL J.I.T. 1.- SOBREPRODUCCION. 2.- ESPERAS. 3.- TRANSPORTES. 4.- PROCESO - OPERACIÓN. 5.- STOCK. 6.- MOVIMIENTOS. 7.- PRODUCTOS DEFECTUOSOS. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


…. EL OCTAVO DESPILFARRO

8.- INFRAUTILIZACIÓN DE LAS HABILIDADES Y CAPACIDADES DEL PERSONAL. MOTIVACIÓN.



ESCENAS DE DESPILFARRO

Scenes in the Factory – Escenas típicas en la fábrica.



TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s. SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHIKUTSE

Información y Herramientas disponibles en el puesto de trabajo. Key Information and Tools available on the Spot.

Herramientas cerca del punto de utilización. – Tools near the Point of Use.


“ Un lugar para cada cosa ….” “ A Place for Everything ….”


TECNICAS PRELIMINARES: LAS 5 S’s.












PROYECTO SUGERENCIAS



KAIZEN



PROYECTO DE MEJORA CONTINUA



ISHIKAWA



S.M.E.D


.


T.P.M.



SISTEMA TOYOTA Y LEAN MANAGEMENT Ranking de ventas en automoción Nº 1950

1970

2002

2005

2007

1

GM

GM

GM

GM

Toyota

2

Ford

Ford

Ford

Toyota

GM

3

Chrysler

Chrysler

Toyota

Ford

Ford

4

Studebaker VW

VW

VW

VW

5

Nash

Daimler-Chrysler Daimler-C

Daimler-C

6

Kaiser-Frazer Toyota

PSA

PSA

Fiat

PSA

Valoración compañías de automoción en (billones $) GM

27

Toyota Ford VW Daimler-Chrysler

135 24 14

42



LEAN MANAGEMENT

T.P.S. / J.I.T.

T.O.C.

MUDA MURA MURI KAIZEN

CUELLOS DE BOTELLA B.D.R.

¿LEAN?

O.P.T.’s

5 S’s ANDON SHONINKA SHOJINKA JIDOKA KANBAN SOIFUKU POKAYOKE HEIJUNKA GENCHI GENBUTSU HOSHIN KANRI ISHIKAWA



LEAN MANAGEMENT

¿QUÉ ES ENTONCES? “LEAN MANAGEMENT”



¿T.P.S./J.I.T.? 1.- ALCANZAR “LA SANTIDAD” 0 DEFECTOS 0 AVERIAS 0 ERRORES 0 RETRASOS 0 AVERIAS 0 MERMAS 0 INVENTARIOS

1.- ROMANTICO, ILUSO

2.- ENTRE TODOS LO HAREMOS TODO 2.- INGENUO 3.- TRABAJAR CON RECURSOS MINIMOS: JUST INVENTARIOS, JUST MATERIALES, JUST PERSONAL, JUST MAQUINARIA,…


3.- SUICIDA


LEAN MANAGEMENT 1.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE 2.- CAMBIO CULTURAL 3.- MEJORA CONTINUA DESDE ABAJO 4.- GESTIÓN DE BUFFERS LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


¿Que es LEAN / TPS+JIT?



CAMBIO CULTURAL LEAN CULTURAL CHANGE COMO FILOSOFÍA DE GESTION

MEJORA CONTINUA DESDE ABAJO

¿De arriba hacia abajo? O ¿De abajo hacia arriba? FILOSOFIA DE GESTIÓN EMPRESARIAL LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


MEJORA CONTINUA DESDE ABAJO SUGERENCIAS

PROBLEMAS De Ayer

DIRECCIÓN Programas, Proyectos EUR

KAIKAKU

A U N I T A N R O O C J A E R M E O J D E S M E E N D O I A C R C U A T L U C


JUST DO IT

GRUPOS DE MEJORA

PROYECTOS DE MEJORA Inversiones Criterios gestión


CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL

Instrucciones Criterios Pacto / Consenso

Soporte



LEAN MANAGEMENT LEAN MANUFACTURING LEAN SELLING LEAN DISTRIBUTION LEAN WAREHOUSING LEAN PLANNING LEAN BUYING LEAN SUPPLYING LEAN “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”









LEAN MANAGEMENT LEAN INDUSTRIAL PRODUCTS LEAN COMPANY SERVICES LEAN OFFICE LEAN SUPPORT FUNCTIONS LEAN BUSINESS MANAGEMENT LEAN DISTRIBUTION CHANNELS LEAN HEALTH CARE LEAN TOURISM (hoteles, restaurantes) LEAN BANKING, LEAN INSURANCES LEAN CONSTRUCTION LEAN MINING LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


PROYECTO DE MEJORA CONTINUA Metodología y técnicas



LEAN MANAGEMENT LEAN FUNCTIONS



A3 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Ejemplo de A3



Diseño cadena de suministro “lean”

Mapa de flujo de valor (VSM)



VSM: VALUE STREAM MAP



GRADO IMPLEMENTACION LEAN PROJECT •

LEAN DE COMUNICACIÓN (folclórico)

•

LEAN DE MOTIVACIÓN

•

LEAN DE MEJORA CONTINUA

•

LEAN CULTURAL CHANGE

•

LEAN ORIENTADO A RESULTADOS

•

LEAN ORIENTADO A CLIENTES



LEAN MANAGEMENT

LEAN OPERATIONS STRATEGY LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



PRIORIDADES COMPETITIVAS COSTE

Costes unitarios bajos Inversión en equipos especializados Alta Productividad Total

SERVICIO

Entregas puntuales y rápidas Compromiso en precios Política de Servicio

CALIDAD

Diseño de productos buenos y fiables Fabricación de productos libres de defectos Calidad Total de Suministro Uniforme

FLEXIBILIDAD

Reducción de plazos en cambios/nuevos productos. Volumen / Tipos / Máquinas / Personal Desarrollo de nuevos productos

INNOVACIÓN

Nuevos Productos Nuevos Procesos Nuevos Sistemas de Gestión



TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES / LOGISTICA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE MARKETING

ESTRATEGIA DE LOGISTICA ESTRATEGIA DE LA DIVISIÓN

ESTRATEGIA DE FINANZAS

ESTRATEGIA DE I+D ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE INFORMATICA

DECISIONES PRIORIDADES COMPETITIVAS · COSTE · SERVICIO · CALIDAD · FLEXIBILIDAD · INNOVACIÓN LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1. Capacidad 2. Centros Logísticos y de Fabricación. 3. Diseño del Proceso 4.Compras - Integración Vertical ------------------------------------------------------5. Recursos Humanos 6. Calidad 7. Planificación y Control 8. Organización 9. Nuevos Productos


TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES / LOGISTICA ESTRUCTURALES O ESTRATEGICAS 1. Capacidad 2. Location 3. Centros Logísticos y de Fabricación. 4. Diseño del Proceso 5. Compras - Integración Vertical

Capital Budget Largo Plazo Difíciles de Cambiar

INFRAESTRUCTURALES O TACTICAS 6. Recursos Humanos 7. Calidad 8. Planificación y Control 9. Organización 10. Nuevos Productos LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Corto Plazo Fáciles de Cambiar Diferencia Competitiva Difíciles de Imitar


EL ORIGEN DE LA LOGÍSTICA

“ Ciencia de la guerra, estrategia” “Parte del arte militar que

atiende al movimiento y avituallamiento de las tropas de campaña” Diccionario de la Real Academia Española LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


EL ORIGEN DE LA LOGÍSTICA Oportunidades logísticas para la empresa

Gral. Rommel “Adaptación de los logísticos ….”


Gral. Wavel “Todo organizado….”


Actividades propias de la logística en la empresa EMPRESA LOGISTICA

PRODUCCIÓN Producción Actividades específicas Actividades específicos Actividad en planta Transporte Manejo de materiales Control de inventarios Control de Calidad Almacenes

MARKETING

Intersección Actividades de Especificas Actividades

Intersección de Actividades

Marketing Actividades específicas

Planificación Transporte del producto

Nivel Servicio

Promoción

Localización Control de de plantas inventarios Compras

Almacenes Manutención

Mantenimiento Manutención


Embalaje

Investigación mercados

Canales de Distribución

Productos mixtos

Flujo información

Precios


La Logística Integral como generadora de ventajas competitivas Decisiones clave para diseñar un proceso logístico AREAS

DECISIONES

ORGANIZACIÓN DE COMPRAS

Grado de integración vertical y de centralización Perfil de suministradores y numero de fuentes Sistema de calidad de suministro

GESTIÓN DE PEDIDOS

Diseño de ciclo y de los flujos de información Grado de informatización del sistema Definición de lead times de entrega y pedido mínimo

POLITICA DE INVENTARIOS

Clases de inventarios y rotaciones Red de almacenes y localización Grado de integración de almacenes y gestión

POLITICA DE TRANSPORTES

Clases y tipos de transporte Unidades de carga y tipo de pallet Grado de integración de vehículos y gestión

POLITICA DE SERVICIO AL CLIENTE

Diferenciación por canales Rapidez y fiabilidad de entregas Sistema de información externo

RED LOGISTICA

Fuentes de suministro y localización Numero de fabricas, localización , capacidad y enfoque Definición de escalones y flujos de distribución

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

Nivel de integración y grados de responsabilidad Grado de informatización del sistema Definición de indicadores de gestión



DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA “Dado un nivel de servicio

predeterminado, la logística se encargará del diseño de los flujos de información y de materiales entre los cliente y los proveedores, con el objetivo de tener el material adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar y momento oportunos al mínimo coste posible con el servicio y calidad esperada por el cliente” LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

C.S.C.M. Dr. August CASANOVAS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LA CADENA DE SUMINISTRO

Distribuidor

Detallista

Mayorista

Cliente final



Actividades en la cadena de valor Infraestructura de la firma Actividades de apoyo

Gestión de recursos humanos

M a

Desarrollo de tecnología

r

Compras

g e

Logística Operaciones de entrada

Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

n

Actividades primarias



Actividades de la Logística Integral

FLUJOS DE INFORMACIÓN

Previsión de ventas Gestión de pedidos Gestión de facturación Planificación integral Gestión de costos logísticos Gestión de servicio al cliente Necesidades de Distribución Reparto a clientes Almacenes regionales Plataformas logísticas Centros de distribución Control de inventarios de productos Transportes desde fábrica Almacenes fabrica Necesidades de capacidad Necesidades de envases Envasado y paletizado Necesidades de fabricación Almacenamiento y control de materiales de fabrica Necesidades de compras Almacenamiento y control de materia prima Aprovisionamiento de materia prima Gestión de compras Gestión de proveedores Calidad de suministro


FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS


Gestión de materiales en la Logística Integrada Subsistemas del sistema logístico. Sistema de Compras FUENTE MATERIAS PRIMAS

Sistema de Fabricación

Sistema de Distribución

ALMACENAMIENTO MATERIAS PRIMAS

PRODUCCIÓN

ALMACENAJE

PLANTA 1

ALMACÉN

DETALLISTA

ALMACENAJE

PLANTA 2

ALMACÉN

DISTRIBUIDOR

ALMACENAJE

PLANTA 3

ALMACÉN

MAYORISTAS

CENTROS D ISTRIBUCIÓN REGIONAL / LOCAL

DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

CLIENTES

FLUJO DE MATERIALES FLUJO DE INFORMACIÓN



La Integración de la Cadena Logística. NIVEL UNO: SITUACIÓN INICIAL Flujo de materiales Compras

Sercicio al Cliente

Control Materiales

Producción

NIVEL DOS: INTEGRACIÓN FUNCIONAL Flujo de materiales Gestión de Materiales

Gestión del la Producción

Gestión del la Producción

Distribución

Sercicio al Cliente Distribución

NIVEL CUATRO: INTEGRACIÓN EXTERNA Flujo de materiales Proveedores

Cadena Suministro Interna


Distribución

Sercicio al Cliente

NIVEL TRES: INTEGRACIÓN INTERNA Flujo de materiales Gestión de Materiales

Ventas

Sercicio al Cliente Clientes

Buffers Dr. August CASANOVAS CASANOVAS

El lead-time gap Compras

Producción

Entrega

Lead Time Logístico Ciclo del Pedido del Cliente Order Fulfilment

Lead-Time Gap LEAN SUPPLY SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Puntos de desacople e inventario estratégico

Gobernado por la Demanda Gobernado por las Previsiones

Plantas

Centros de Almacenes Distribución


Depositos


PUNTO DE PENETRACION DE PEDIDO DISEÑO

INVE NTARIO PROVEE DOR

MATERIA PRIMA

FABRICACIÓN

MONTAJE

ALMACEN CENTRAL

Fabricar y distribuir productos acabados según programa

s a t n e V Fabricar componentes según programa e d n ó i i s Fabric ar partes según programa v e P r Diseño Diseño

CLIENTES

Ventas desde Pastelería Lácteos stock local

Fabric ar productos acabados s egún programa

Diseño y suministro

ALMACEN LOCAL

Ventas desde stoc k central

Ensamblaj e a medida y venta desde stoc k de Informática componentes Automóvil Muebles Montaje y venta des de sto ck de partes

o Fabricar contra pedido desde stock de materiales d i e d P a r Fabricar contra pedido desde stock del proveedor t n C o Diseñar y fabricar según pedido

Punto de stock

LOGISTICA INTEGRAL S.C.M. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Detergentes Bebidas

Carretillas Yates Motonáutica

Barco Olimpíadas

Ciclo de Pedido

Profesor: Dr. Dr.August AugustCASANOVAS CASANOVAS

Mass customization en GM · Segmentos de mercado se encogen Mercados de unidad (a medida) coches.







LOGIS TICA IY NTCHAIN EGRALMANAGEMENT S.C.M. LEAN SUPPLY SUPPL

Profesor: DDr. r. AAugust ugust CCASANOVAS ASANOVASAS CASANOV

Mass customization en ID Town · Segmentos de mercado se encogen Mercados de unidad (a medida) ID Town



Mass customization muñecas · Segmentos de mercado se encogen Mercados de unidad (a medida) Muñecas segun imagen



1.- Reducción de los plazos de reaprovisionamiento Diariamente desde los ordenadores situados en los p untos de venta se envían a la sede central de la Limited en Columbia, Ohio, informes de los productos vendidos y los que tienen mejor índice de ventas.

Como Limited reduce el Ciclo de la Moda a 60 días Para reponer las existencias , la compañía envía los pedidos vía satélite a las fábricas de los E.E.U.U., Hong-Kong, Corea del Sur, Singapur y Sri Lanka.

Victoria Secrets Los productos se envían rápidamente a Columbia desde Honk-Kong en vuelo charter con un Boeing 747 que realiza cuatro vuelos semanales.

En Columbia, en un Centro de Distribución altamente automatizado, las prendas se clasifican y etiquetan, quedando preparadas para el envío en un plazo que no supera las 48 horas.

La ropa se distribuye por camión o por avión a las 3200 tiendas de Limited, que incluyen también las de Express y Victoria's Secret.

De esta forma las prendas se ponen a la venta dentro de los 60 días siguientes al pedido, mientras que la mayoría de los competidores aún están haciendo pedidos con 6 meses o mas de antelación.



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva Mass customization en Levi’s

· Segmentos de mercado se encogen

Body Scanning

Mercados de unidad (a medida) Levi’s Personal Pair



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva · Segmentos de mercado se encogen Mercados de unidad (a medida) Levi’s Personal Pair

Mass customization en Levi’s

Planta

CCTC

Distribuidor

Fedex

Kiosko

Detallista LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Mayorista Dr. August CASANOVAS

6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva Integración de P&G con Wall-Mart’s En la actualidad P&G recibe diariamente datos vía satélite, que le informan sobre las ventas y previsiones de Wal-Mart' s en Pampers, expidiendo automáticamente los pedidos. Este proceso permite que Wal-Mart pueda mantener un volumen más reducido de existencias reduciendo además el número de veces que rompen existencias quedándose sin Pampers. Además P&G ha aumentado el porcentaje de envíos a tiempo (on-time) de un 94% a un 99,6%.

“

P&G, que er a tal

vez el pr oveedor menos deseable, ha pasado a convertirse en el más deseable , dice el ya retir ado Shewmaker (el anterior presidente de ”

Wal-Mart). Los resultados han sido sorprendentes. El volumen de Procter en Wal-Mart creció en más del 40%, o en más de 200 millones de dólares en el año fiscal que terminó el 30 de Junio.



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva A LOS JAPONESES LES VENDEN LA BICI Tokio. Puede parecer el sueño de un fabr icante: ensamblar los productos una vez que el cliente los ha pedido, cobrar por adelantado, y además cobrar un precio más elevado por hacerl o. Esto es lo que han empezado a hacer los fabricantes de bicicletas de Japón, sin que los consumidores japoneses les impor te gastarse más dinero, ya que les han acostumbrado desde hace tiempo a pagar un dineral por todo. El últ imo grito en Marketin g se ha producido en Japón con las bicicletas hechas a medida del client e. Los ciclistas va a la tienda de bicicletas más cercana y diseñan su propia máquina a par tir de una lista de piezas estándard. Pueden escoger la forma, el color y el material para el cuadro, los frenos, el manillar, el sillín, etc. La especificaciones se envían al fabricante, que compone y entrega la bicicleta a la tienda en un plazo máximo de do s semanas.

Matsushita, más conocido en electrónica d e consumo, es la empresa que ha puesto en práctica esta idea. Empezó a comercializar las bicicletas de esta forma en Junio del pasado año. Las ventas realiza das dur ante el mes de mayo han alcanzado las 8.000 unidades, con bicicletas cuyo precios van desde los ¥77.0 00 ( $58 0) prog resivamente hasta la sombrosa cifra de ¥765.000, para el ciclista que escoge lo mejor de lo mejor. Las bicicletas de serie, más baratas, pueden encontr arse en las tiendas a par tir de ¥30 .000. Matsushita afirma que puede fabricar una gama de 94.020 bicicletas distintas a partir de su lista de componentes. En Japón las bicicletas se han puesto d e moda. Las versiones hechas a medida de cada uno, ha desper tado una nueva pasión en los japoneses, al permitir personalizar y así tener bicicletas individualizadas, sin salirse demasiado de la norma social. Los grandes fabr icantes se han dado cuenta de ello. Miyata, el segundo fabricante de bicicletas del Japón, acaba de lanzar su propio servicio de bicicletas hechas a medida y espera vender 12.000 máquinas a medida durante el primer año. El líder de la industria de la bicicleta, Bridgestone Bikes, lanzará próximamente sus bicicletas mix-and-match ( mezcla y combina) , con lo que esper a alcanzar u nas ventas anuales de 15.0 00 máquinas. Ofr ecerá además un gancho comercial: los clientes podrán diseñar su propia bicicleta por ordenador. “

”

“

”

Mass customization de bicicletas LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva Mass customization de bicicletas

Segmentos de mercado se encogen Mercados de unidad (a medida) Bicicletas y equipo.



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva Reebok’s RBK custom



























6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva RBK Custom Supply Chain



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva RBK Order Management Software



6.- Diseño de la S.C.M. como Ventaja Competitiva

RBK Custom Floor Layout LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



Célula de Fabricación De RBK custom LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT



Célula de Fabricación de RBK Custom Corte, cosido y encolado LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Diseño cadena de suministro “lean”

Mapa de flujo de valor (VSM)

VSM Futuro





ESTRATEGIA DE I+D

DISEÑO

INVE NTARIO PROVEEDOR

MATERIA PRIMA

FABRICACIÓN

MONTAJE

ALMACEN CENTRAL

ALMACEN LOCAL

Fabricar y distribuir productos acabados según programa


ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA DE INFORMATICA

Fabricar partes según programa

Diseño y suministro

Diseño

DECISIONES

Ventas desde Pastelería Lácteos stock local

Fabricar producto s acabados según programa

Fabricar componentes según programa

Diseño

ó n i s i v e P r

t a s e n V d e


Ventas desde stock central

Detergentes Bebidas

Ensamblaje a medida y venta desde stock de Informática componentes Automóvil Muebles Montaje y venta desde stock de partes

i d o Fabricar contra pedido desde stock de materiales e d P a Fabricar contra pedido desde stock del proveedor n t r C o Diseñar y fabricar según pedido

Punto de stock

PRIORIDADES COMPETITIVAS · COSTE · SERVICIO · CALIDAD · FLEXIBILIDAD · INNOVACIÓN

CLIENTES

Ciclo de Pedido

1. Punto de Penetración de Pedido 2. Punto de Stock 3. Puntos de Desacople 4. Punto de Máxima Comunalidad 5. Punto del Cuello de Botella 6. Punto de Customización 7. Punto Core Business / Outsourcing 8. Sistemas de Planificación


Carretillas Yates Motonáutica

Barco Olimpíadas




ESTRATEGIA DE I+D ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGIA DE INFORMATICA

DECISIONES PRIORIDADES COMPETITIVAS · COSTE · SERVICIO · CALIDAD · FLEXIBILIDAD · INNOVACIÓN LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1. Capacidad 2. Centros Logísticos y de Fabricación. 3. Diseño del Proceso 4.Compras - Integración Vertical ------------------------------------------------------5. Recursos Humanos 6. Calidad 7. Planificación y Control 8. Organización 9. Nuevos Productos


LA TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL 1. Mejora cuántica. 2. MTM. 3. PICOS 4. KVP2 5. Fábrica virtual. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


ENFOQUE PANEUROPEO GLOBALIZACION Global R&D Manufacturing

Pan-European Manufacturing

EuroBrand X

Marketing Nacional

Producción Pan-Europea: una realidad. Distribución física: una asignatura pendiente LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


TRES DIFERENTES SISTEMAS LOGISTICOS PARA LOS PRODUCTOS DE JOHNSON & JOHNSON



LEAN MANAGEMENT

LEAN TRANSFORMATION PROJECT



Road Map del Lean Transfromation Project



Road Map del Lean Transfromation Project



EQUIPOS GRUPOS DE MEJORA






COMUNICACIÓN: GESTIÓN VISUAL ANDON



PILARES DEL J.I.T. The Principles of The First Choice Way



COMUNICACIÓN



COMUNICACIÓN



ORIENTACIÓN A CLIENTE



COMUNICACIÓN









AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD

Aumento de Volúmenes y complejidad en Tarragona



AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD Calendario de la transformación



AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD Calendario de la transformación



AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD Resultados del proyecto de transformación Lean



PILARES DEL J.I.T. Los Pilares del Operational Excellence Program O.E.P. Coca-Cola Operational Excellence Program

s o j u l F y s o s e c o r P a r o j e M

a m o n ó t u A n ó i t s e G

o t n e i m i c o n o C y a r u t l u C n ó i t s e G

s o v i t c A l a r g e g n i n ó i t s e G

g n i n n a l P n e v i r D d n a m e D


g n i y l p p u S / g n i y u B n a e L

t n e m l i f l u F r e m o t s u C

y t i l a u Q d n E o t d n E

C S R / d a d i l i b i n e t s o S





VSM: VALUE STREAM MAP



LEAN MANAGEMENT

www.institutolean.org



LEAN MANAGEMENT 1.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE 2.- CAMBIO CULTURAL 3.- MEJORA CONTINUA DESDE ABAJO 4.- GESTIÓN DE BUFFERS LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


GRADO IMPLEMENTACION LEAN PROJECT •

LEAN DE COMUNICACIÓN (folclórico)

•

LEAN DE MOTIVACIÓN

•

LEAN DE MEJORA CONTINUA

•

LEAN CULTURAL CHANGE

•

LEAN ORIENTADO A RESULTADOS

•

LEAN ORIENTADO A CLIENTES



INSTITUTO LEAN MANAGEMENT El I nstitu to L ean M anagement de Españ a f or ma par te de la L ean Gl obal N etwor k i mpul sada desde el L ean En ter pri se I nstitute f un dado por Womack en l os USA

Misión –

•

Difusión del pensamiento LEAN y su implementación en todos los sectores de la economía y funciones de la empresa, mediante conferencias, publicaciones y reuniones de trabajo, así como el desarrollo de investigación basada en implementaciones lean

Objetivos –

Cumplir con la misión encomendada, poniendo a disposición de la sociedad, documentación formativa y relativa a casos de implementación del l e an m a n a g e m e n t , así como con la realización de actividades de generación de conocimiento acerca de lo que es y supone el lean, en especial en el entorno español.



LEAN SUPPLY CHAIN_AUGUST CASANOVAS.pdf

Recommend Documents