LEADERSHIP Pada Pelayanan Mutu Hafizurrachman
Figure 2.1. UMMC integrated TQM Model leadership culture Philosophy
Technicall & analytical skills
Customer focus
People skills
Structure & organization Source : Co Copy pyri righ ghtt © 19 1992 92,, Universit University y of micnigan micnigan Medical Medical Center Cen ter,An ,Ann n Arbor, Arbor,Mic Mich h
DEFINISI LEADERSHIP (1) • “Kepemimpinan merupakan salah satu fenomena yang paling mudah diobservasi, tetapi menjadi salah satu hal yang paling sulit untuk dipahami” . (Richard L. Daft) • Kemudian dipermudah : “sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang ”. mencerminkan tujuan bersamanya ”.
DEFINISI LEADERSHIP (2) • “A leader is an individual who influences others to act toward a particular goal or endstate” ( Judith Judith R.Gordon) Konsepsi kepemimpinan meliputi tindakan seperti merumuskan gagasan, memobilisasi kekuatan, mengorganisasikan orang dan meluncurkan gerakan.
DEFINISI LEADERSHIP (3) • Kepe Kepemi mimp mpin inan an seba sebaga gaii sua suatu tu pros proses es me memb mbuj ujuk uk (inducing ) orang-orang lain menuju sasaran bersama. (Th. Agung M. Harsiwi,1997) • De Defi fini nisi si ter terse sebu butt me menc ncak akup up tig tiga a elem elemen en ber berik ikut ut:: 1) Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relational (relational concept ), ), yaitu kepemimpinan hanya ada dalam proses korelasi dengan orang lain (para pengikut), 2) Kepemimpinan merupakan suatu proses, yaitu agar bisa memimpin maka pemimpin harus mampu melakukan sesuatu, 3) Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan, yaitu pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberikan imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan visi.
DEFINISI LEADERSHIP (4) “proses yang dapat mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan individu atau kelompok dalam usaha mengidentifikasi tujuan serta memotivasinya dalam mencapai tujuan tersebut .” .” (Newstorm)
Defi De fini nisi si Le Lead ader ersh ship ip (5) (5) “Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya
1)
2)
3)
4)
tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa formal, seperti misalnya yang disediakan oleh pemilikan peringkat manajerial dalam suatu organisasi.” (Robbin) Ada empat pendekatan terhadap apa yang membuat pemimpin efektif : Beru Berusa saha ha me menc ncar arii cir cirii kep kepri riba badi dian an yang yang un univ iver ersa sall yan yang g sam sampa paii ses sesua uatu tu derajat yang lebih tinggi dimiliki oleh pemimpin dari pada bukan pemimpin, Menc Me ncob oba a me menj njel elas aska kan n kepe kepem mimpi impin nan dal dalam am per perililak aku u ses seseo eora rang ng yan yang g terlibat di dalamnya. Kedua pendekata pendekatan n ini telah dicap sebagai sebagai “awal “awal yang palsu,” palsu,” yang didasarkan pada konsepsi mengenai kepemimpinan yang keliru dan terlalu disederhanakan, Meng Me nggu guna nak kan mod model el-m -mod odel el kem emun ungk gkiina nan n untu untuk k men menjjela elaskan skan titida dak k memadainya teori-teori kepemimpinan sebelumnya dalam merujukkan dan memadukan aneka ragam penemuan riset, dan Perhatian kembali ke ciri, tetapi dari suatu perspektif yang berbeda. Garis pemikiran ini mengemukakan bahwa hakikat kepemimpinan adalah gaya yang menonjolkan penampilan sebagai pemimpin.
Menuru Menu rutt Cam ampb pbel el : “li “lima ma tipe ipe pem pemim impi pin n untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain, yaitu: (1) Kekuasaan imbalan (reward power ), ), (2) kekuasaan paksa (coercive power ), ), (3) kekuasaan kewenangan (legitimate power ), ), (4) kekuasaan daya tarik (referent power ), ), dan 5) kekuasaan keahlian (expert power ). ). “
• Menurut rut Hurbe rber ad adalah “s “suatu pro pros ses da dalam mempengaruhi orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan adalah suatu konsep dan proses yang berhubungan dengan setiap kelompok”. • Gran Grantt yan yang g dik dikut utip ip Hu Hurb rber er me mend ndef efin inis isik ikan an kepe kepemi mimp mpin inan an sebagai “suatu pedoman, kelangsungan, pembelajaran serta pemberian motivasi dalam mencapai tujuan dan prestasi. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah suatu gabungan yang berbeda antara tugas dan hubungan perilaku yang biasa digunakan untuk mempengaruhi individu atau kelompok dalam pencapaian tujuan.”
Deffinisi Leaders De ership KESIMPULAN • kepe kepemi mimp mpin inan an pa pada da inti intiny nya a mer merup upak akan an up upay aya a mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerjasama dalam rangka mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan sebelumnya. • Kepe Kepemi mimp mpin inan an dal dalam am suat suatu u orga organi nisa sasi si mem memeg egan ang g peranan yang sangat penting. Pentingnya kepemimpinan dalam suatu organisasi terkait dengan strategi fungsi kepemimpinan.
• Menurut Hurber, terdapat lima aspek penghubung di dalam kepemimpinan, yaitu : 1) Pemimpin (The leader ), ), 2) Bawahan (The Follower ), ), 3) Situasi (The Situation ), ), 4) Proses Komunikasi (The Communication process), dan 5) Tujuan (The Goal ). ).
• Bebe Bebera rapa pa hu hubu bung ngan an an anta tara ra at atas asan an (pim (pimpi pina nan) n) dengan bawahan (karyawan) meliputi : 1)Tingkat 1) Tingkat percaya diri diri ; kepercayaan, kehormatan kehormatan bawahan kepada pimpinannya, 2)Struktur 2) Struktur kerja kerja (tingkat tugas tugas kerja sesuai prosedur contoh; struktur atau tidak terstruktur) 3)Posisi 3) Posisi kekuasaan kekuasaan (tingkat akan pengaruh pengaruh pemimpin dimana mempunyai kekuasaan lebih seperti pembayaran gaji, pemberhentian, tingkat disiplin, promosi dan kenaikan gaji.
• Mode Modell Fie Field lder er iala ialah h unt untuk uk me meng ngev eval alua uasi si kead keadaa aan n ket ketig iga a jarak kontingensi variabel. Hubungan pemimpin dan karyawan adalah baik atau buruk, struktur kerja: tinggi atau rendah, dan posisi kekuasan: kuat atau lemah. • Fiel Field der me mene neta tapk pkan an hu hubu bung ngan an pe pemi mimp mpiin-ka n-kary ryaw awan an yang lebih baik yaitu: struktur kerjanya lebih terstruktur dan posisi kekuasaannya lebih kuat, lebih terkontrol atau pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin. Orientasi hubungan pemimpin, bagaimanapun lebih menampilkan kepada situasi yang lebih moderat. (F.D Becker, Creating Environment in Organizations (Proge (Progerr Publis Publisher her,, 198 1981). 1).
• Tiga Tiga ket keter eram ampi pila lan n yang yang san sanga gatt dibu dibutu tuhk hkan an dal dalam am memimpin atau mempengaruhi karyawan yaitu: • 1) Mendiagnosa (Diagnosing ), ), proses pendiagnosaan kegiatan yang menyangkut pemahaman situasi dan permasalahan baik yang bisa diatasi maupun tidak bisa diatasi, 2) Mengadaptasi (Adapting (Adapting ), ), proses pengadaptasian kegiatan yang menyangkut pengadapatasia perilaku dan pengembangan lain yang disesuaikan dengan situasi, dan 3) Mengkomunikasikan (Communicating ), ), proses pengkomunikasian kegiatan karyawan.
• Dala Dalam m buk bukun unya ya The The Fif Fifth th Di Disc scip ipliline ne,, Pet Peter er M. Seng Senge e yan yang g dik dikut utip ip Jaff Jaffe e me meny nyat atak akan an ba bahw hwa a bangunan dari learning organization adalah lima unsur yaitu • (1) System thingking • (2) Personal mastery (penguasaan personal); (3) Mentals models • (4) Shared vision • (5) Team learning. David Jaffe, Organization Theory (Singapore: McGraw- ( David Hill International Edition, 2001)
Studi Kepemimpinan terbagi dalam garis penelitian dan da n dik diklas lasifika fikasi sika kan n men enu urut rut focus : 1. Pend Pendek ekat atan an Trait rait (sif (sifat at)) 2. Pen ende deka kattan Peri erilak laku (be beha havi vior or)) 3. Pend Pendek ekat atan an Situ Situas asio iona nall 4. Pend Pendek ekat atan an Tran Transa saks ksio iona nall 5. Pend Pendek ekat atan an Tran Transf sfor orma masi sion onal al 6. Pend Pendek ekat atan an Kep epem emim impi pina nan n Kha hari rism smat atik ik 7. Pendekatan Teori Kepemimpinan X dan Y 8. Pendekatan Teori Kepemimpinan Z
1. Pe Pendekatan Trait •
•
Yukl Yukl di da dala lam m Ric Richar hard d L. L. Daf Daftt meng mengem emuk ukak akan an ba bahw hwa a pem pemah aham aman an awal tentang kepemimpinan terfokus pada karakteristik sifat yang dimiliki seorang pemimpin. Sifat merupakan salah satu karakteristik yang spesifik yang dimiliki oleh individu, seperti kepercayaan diri, kejujuran, kecerdasan, dan keberanian. Menu Me nuru rutt teor teorii sif sifat at,, han hanya ya indivi individu du yang yang me memi mililiki ki sifa sifatt-si sifa fatt tertentulah yang bisa menjadi seorang pemimpin. Individu tersebut lebih dikenal sebagai orang super (great (great person ). ). Teori ini menegaskan ide bahwa beberapa individu dilahirkan memiliki sifatsifat tertentu yang secara alamiah menjadikan mereka seorang pemimpin. Teori ini mencoba untuk membandingkan sifat-sifat yang dimiliki oleh seorang pemimpin dengan individu yang bukan seorang pemimpin.
1. Pe Pendekatan Trait • Kemu Kemudi dian an stud studii kep epem emim impi pina nan n memusatkan perhatian pada ciri pribadi pemimpin, yang dikenal dengan trait theory . Trait pada dasarnya menjadi motivasi bagi pemimpin. Trait atau sifat yang penting antara lain:mendorong atau ambisi, kejujuran dan integritas, motivasi kepemimpinan, percaya diri, kemampuan kognitif, pengetahuan bisnis, kreativitas dan fleksibilitas.
2. Pen Pende dek kat atan an Peri erilaku • Pend Pendek ekat atan an a awa wall terh terhad adap ap s stu tudi di per perililak aku u pemi pemimp mpin in theory atau teori sifat, yaitu dihubungkan dengan trait theory atau tetap menekankan pada hal yang diyakini merupakan perbedaan dasar dalam pola perilaku pemimpin yang berasal dari kepribadian dan pandangan hidup pribadi. Daft mengungkapkan gaya kepemimpinan berdasarkan Pertama, seberapa jauh gabungan dua dimensi, yaitu: Pertama, pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan Kedua, seberapa jauh keputusan (otokratis-demokratis). Kedua, pemimpin mengarahkan kegiatan bawahan dan memberi tahu bagaimana cara melaksanakan pekerjaan mereka (direktif-permisif).
3. Pend Pendek ekat atan an Situa ituasi sion onal al • Pend Pendek ekat atan an situ situas asio iona nall dise disebu butt juga juga de deng ngan an pendekatan contingency yang didasarkan kepada pendapat bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada sejumlah faktor. Tidak ada kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi atau keadaan. Menurut teori Fiedler terdapat 3 kriteria situasi yaitu hubungan antara pimpinan dan karyawan, tugas kelompok dan kekuasaan. Fiedler percaya bahwa kunci dari kesuksesan seorang pemimpin terletak pada gaya kepimpinannya.
4. Pend Pendek ekat atan an Trans ransak aksi sion onal al • Pada Pada org organ anis isas asii mo mode dern rn gay gaya a ke kepe pemi mimp mpin inan an yang banyak diterapkan adalah pendekatan kepemimpinan transaksional. Gaya kepemimpinan ini berdasarkan asumsi bahwa kepemimpinan merupakan kontrak sosial antara pemimpin dan pengikut. • Kedua pi pihak sa saling independent dan memiliki tujuan, kebutuhan dan kepentingan sendiri. Seringkali tujuan dan kebutuhan kedua pihak saling bertentangan sehingga mengarah ke situasi konflik antara pemimpin (manajemen perusahaan) dengan bawahan (karyawan)
5. Pend Pendek ekat atan an Tran Transf sfor orma masi sion onal al • Richa ichard rd L. Daf aftt de deng ngan an jud udul ul bu buk ku The Leadership Experience menggagas Experience menggagas teori kepemimpinan transformasional (transfomational (transfomational Leadership ). ). Pengembangan faktor-faktor kepemimpinan transformasional telah dikembangkan dari penelitian oleh Bass. Ia mengidentifikasikan lima faktor (tiga yang pertama berlaku pada transformasional dan dua faktor yang terakhir berlaku pada kepemimpinan transaksional). Faktor-faktor tersebut adalah: (a) Karisma , (b) Perhatian Individual, (c) Rangsangan Intelektual , (d) Pujian terbuka, dan (e) dan (e) Inspirasi.
5. Pendekatan Tranformasional • Pemi Pemimp mpin in tra trans nsfforma ormasi sion onal al dap dapat at menggunakan kekuasaan dan wewenang untuk mengganti suasana lingkungan sosial dan psikologis secara radikal, melakukan perubahan, membuang yang lama dan menggantikannya dengan yang baru.
6. Pend Pendeka ekatan tan Kepe Kepemi mimpi mpinan nan Kharis Kharismat matik ik •
Max Webe Max Weberr (194 (1947) 7) me memb mber erii per perha hati tian an kepad kepada a kepe kepemi mimp mpin inan an kharismatik, menurutnya kepemimpinan kharismatik memiliki kapasitas untuk mengubah sistem sosial yang ada, berdasarkan persepsi pengikut yang percaya bahwa pemimpin ditakdirkan memiliki kemampuan istimewa. Pemimpin kharismatik akan muncul jika terjadi krisis sosial dengan visi yang radikal dan menjanjikan solusi terhadap krisis. • Teori Robert House disebut The Path-Goal Theory, dikembangkan berdasarkan teori pengharapan dalam motivasi yang mengatakan bahwa orang akan termotivasi oleh dua harapan berupa kemampuannya mengerjakan suatu tugas dan rasa percayanya bahwa jika pegawai tersebut dapat mengerjakan dengan baik akan memperoleh hadiah yang berharga. Selanjutnya, Richard L. Daft membedakan ciri kepribadian dari perilaku pemimpin kharismatik dan non-kharismatik.
7. Pendekatan Teori Kepemimpinan X dan Y •
•
Teor Teorii X da dan n Teo Teori ri Y yang yang dike dikemb mban angk gkan an oleh oleh Do Dougl uglas as McGr McGreg egor or (1985). Pada teori X diasumsikan bahwa: (1) Manusia pada dasarnya tidak suka bekerja, dan bila mungkin akan menghindari pekerjaan; (2) Karena sifat manusia tidak suka bekerja, maka kebanyakan manusia harus dipaksa, dikontrol, diancam dengan hukuman agar mereka mau berusaha mencapai sasaran organisasi; (3) Pada umumnya manusia lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki sedikit ambisi, dan menginginkan keamanan lebih dari segalanya. Sedan Sedangk gkan an Teor Teorii Y me menje njelas laska kan n ba bahw hwa a ma mana naje jeme men n pe peru rusa saha haan an mulai mengadopsi nilai-nilai yang lebih manusiawi dengan perlakuan lebih sederajat dan lebih murah hati terhadap karyawannya. Perubahan ini menimbulkan asumsi yang lain mengenai manusia. Jadi dimensi teori Y adalah: (1) Keluarnya tenaga fisik dan mental dalam bekerja adalah sama seperti bermain atau beristirahat; (2) Control eksternal dan ancaman hukuman bukan merupakan satu-satunya cara untuk membangkitkan usaha karyawan (kinerja (kinerja)) bagi pencapaian sasaran organisasi,
7. Pendekatan Teori Kepemimpinan X dan Y • (3) (3) Kom Komit itm men ter terha hada dap p sasa sasara ran n mer merup upak akan an fungsi dari penghargaan yang dikaitkan dengan pencapaiannya (kinerja); (4) Pada umumnya orang suka belajar, dan pada kondisi yang tepat akan mencari tanggung jawab; (5) Kapasitas untuk melakukan imajinasi tingkat tinggi, kepintaran dan kreativitas dalam rangka solusi masalah organisasi umumnya tersebar luas di masyarakat; dan (6) Dalam kondisi kehidupan industrial modern, potensi kecerdasan manusia hanya sedikit yang digunakan.
8. Pendekatan Teori Kepemimpinan Z • Mode Modell inte integr grat atif if pe peri rila laku ku orga organi nisa sasi si yang yang diajukan oleh William Ouchi, menyajikan contoh yang berguna yang menunjukkan bahwa resep perilaku bagi para manajer harus sejalan dengan lingkungan organisasi. Ciri-ciri teori Z yang menonjol yaitu : 1) Kepegawaian Kepegawaian seumur hidup, 2) Karier yang tidak dispesialisasikan, dispesialisasikan, 3) Tanggungjawab individu, 4) Perhatian terhadap orang seutuhnya, 5) Sistem pengendalian kurang formal, 6) Pengambilan keputusan berdasarkan konsensus dan 7) Laju promosi lebih lamban.
2. Pen Pende dek kat atan an Peri erilaku • Deng Dengan an de demi miki kian an ter terda dapa patt empa empatt gaya gaya (per (perililak aku) u) kepemimpinan, yaitu: (a) Otokratis-direktif, mengambil keputusan sendiri, dengan ketat mengawasi bawahan. (b) Otokratis-permisif, mengambil keputusan sendiri, tapi memberi kebebasan kepada bawahan dalam melaksanakan pekerjaannya. (c) Demokratis-direktif, mengambil keputusan secara partisipatif, tetapi mengawasi bawahan secara ketat. (d) Demokratispermisif, mengambil keputusan secara partisipatif, dan memberi kebebasan kepada bawahan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Leadership and Management Behaviors Leadership Behaviors
•Inspires followers to make decisions •Communicates desired Values for decisions •Motivates followers to be creative and innovative •Models decisive actions •Develops strategic plans Influences followers to make autonomous decisions
Management Behaviors
•Makes decisions about resources allocation •Motivates subordinates to come to consensus •Plans day-to-day operations •Resolves selected problems •Organizes the work Evaluates productivity Takes corrective actions
Overlap Areas Uses decision making Strategies to accomplish goals Assists individuals and groups to make decisions Makes decisions
Leadership and Management Behaviors Leadership Behaviors
•Enables group members to participates •Communicates enthusiasm and visions of group goals Motivates followers to accomplish group goals •Models constructive group participation Inspires team collaboration •Facilitates constructive group roles •Monitors group process
Management Behaviors
•Plans committee agenda and task accomplishment •Organizes a team •Delegates group work and assign tasks •Arranges support services •Communicates through reporting structure •Handles conflict situations
Overlap Areas •Communicates to futher the group’s productivity •Monitors the group’s movement toward goal accomplishment
Leadership and Management Behaviors Management Behaviors Leadership Behaviors
•Integrates work effort •Facilitates communications •Coordinates plans and actions •Envisions an empowered decision making environment •Enables participation •Liaisons with group members and outside the group
•Coaches individual employees •Teaches others how to handle conflict •Collaborates with staff •Consults across units •Creates a participative govermance environment •Communicates widely •Coordinates work activities
Overlap Areas •Communicates •Coordinates activity Enables participation in decision making
Leadership and Management Behaviors Leadership Behaviors
•Enables followers to use power to manage conflicts •Models constructive conflict resolution •Encourages growth producing conflict •Mentors and supports followers in conflict management •Builds conflict interventions •Is visible in conflict situations •Collaborates with other
Management Behaviors
•Plans for conflict management •Organizes the environment to decrease frustration •Directs subordinates in resolving conflicts •Negotiates conflict resolutions •Competes and bargains for scare resources
Overlap Areas •Manages conflicts •Resolves conflicts
• Keti Ketiga ga ga gaya ya diat diatas as kemu kemudi dian an dile dileng ngka kapi pi satu satu gaya gaya lagi lagi menjad menjadii empat empat Gaya, Gaya, yakni: yakni: 1. Direktif 2. konsultatif 3. partisipatif 4. delegasi
• 1. Gay Gaya a dire direkt ktif if;; sem semua ua keg kegia iata tan n ter terpu pusa satt pada pimpinan dan sedikit saja kebebasaan orang lain untuk beraksi dan bertindak yang diijinkan. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya otoriter. • 2. Gaya Gaya kons konsul ulta tati tif; f; ga gaya ya ini ini dib diban angu gun n diatas gaya direktif, kurang otoriter, dan lebih banyak melakukan interaksi dengan para staf dan anggota organisasi. Fungsi pimpinan lebih banyak berkonsultasi memberikan bimbingan, motivasi memberikan nasihat dalam rangka mencapai tujuan.
3. Gaya partisi partisipatif; patif; bertolak bertolak dari dari gaya konsult konsultatif atif yang yang berkembang kearah saling percaya antara pimpina bawahan. Pemimpin cenderung memberi kepercay kepada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Semen itu kontak konsultatif tetap berjalan terus. Dalam ga pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerjasama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan. Perhatian diberikan kepad kelompok. rein atau disebut juga gaya delegasi; yai 4. Gaya free rein atau gaya yang mendorong kemampuan staf untuk mengambil inisiatif. Kurang interaksi dan kontrol ya dilakukan oleh pemimpin sehingga gaya ini hanya b
• Deng Dengan an de demi miki kian an da dapa patt disi disimp mpul ulka kan n dalam sebuah sintesis bahwa Gaya Kepemimpinan atasan adalah tindakan atasan di dalam mempengaruhi, mengawasi, dan mengarahkan bawahannya sebagai individu atau kelompok dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan indikator mengambil keputusan, melakukan pengawasan, melaksanakan pembagian kerja, mendistribusikan wewenang, dan membangun kerjasama.
Mereka telah Menjalankan Peran Leadership Siapa Mereka???
Managers vs. Leaders Managers • Focus on things • Do things right • Plan • Organize • Direct • Control • Follows the rules
Leaders • Focus on people • Do the right things • Inspire • Influence • Motivate • Build • Shape entities
Planning Manager • Planning • Budgeting • Sets targets • Establishes detailed steps • Allocates resources
Leader • Devises strategy • Sets direction • Creates vision
Organizing Manager • Creates structure • Job descriptions • Staffing • Hierarchy • Delegates • Training
Leader • Gets people on board for strategy • Communication • Networks
Directing Work Manager • Solves problems • Negotiates • Brings to consensus
Leader • Empowers people • Cheerleader
Controlling Manager • Implements control systems • Performance measures • Identifies variances • Fixes variances
Leader • Motivate • Inspire • Gives sense of accomplishment
Budaya Organisasi
Pendahuluan • Built it and they will come • Technology will replace face-to-face • Change the organizational culture to learn Lingkungan budaya organisa isasi berpengaruh dalam menentukan implementasi pada manajemen
Budaya • Budaya hal yang mendasari nilai, kepercayaan, dan kode etik yang manj ma njad adik ikan an ma masy syar arak akat at/k /kom omun unit itas as be begi gitu tu adanya • Budaya adalah fenomena kehidupan aktif yang diciptakan manusia bersama dan menciptakan ulang dunia tempat mereka hidu hidup p (Mor (Morga gan, n, 19 1977 77)) • Budaya berifat subyektif
Budaya Organisasi (BO) Adalah pola asumsi dasar –diciptakan, dite ditemu muk kan an,, at atau au dike dikemb mban angk gkan an oleh oleh kelompok untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal- yang telah berfungsi baik dan dianggap valid un untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai jalan terbaik untuk mene me neri rima ma,, be berp rpik ikir ir,, da dan n me mera rasa saka kan n da dala lam m kaitannya dengan masalah tersebut (Schein, 1999) The way we do things around here
Elemen Kunci BO • Nilai lisan dan tertulis • Harapan eksplisit dan implisit perilaku anggotanya • Adat dan ritual • Kisah dan mitologi sejarah kelompok • Shop talk – bahasa digunakan dalam kelompok • Climate – perasaan ditimbulkan karena interaksi deng de ngan an orang rang lain/ ain/lling ngku kun nga gan n • Metafora dan simbol
BO dalam Konteks Bisnis • Dianggap sebagai sikap dimana organisasi menyelesaikan masalah untuk mencapai tujuan spesifiknya dan untuk memelih liharanya sepanjang waktu • Bersifat holistik, terbukti oleh sejarah, dikonstruk secara sosial, dan sulit untuk diubah
Jenis Budaya 1. Budaya communal
Memberikan rasa memiliki bagi anggota
2. Budaya networked
Anggota diperlakukan sebagai teman dan keluarga
3. Budaya mercenary
Fokus langsung pada tujuan
4. Budaya fragmented
Rasa asa memiliki liki san sanga gatt ren renda dah h
Budaya Sebagai Fondasi • Budaya corporate adalah komponen kunci untuk menjamin pengetahuan dan informasi kritikal mengalir dalam organisasi • Budaya berbagi pengetahuan dibangun atas dasar kepercayaan • Sistem komunikasi merupakan sarana peny pe nyeb ebar aran an bud uday aya a
Budaya Berbagi Pengetahuan Adalah budaya dimana berbagi pengetahuan dianggap sebagai norma, buka bu kan n pe peng ngec ecu ualia alian, n, dima dimana na oran orang g didorong untuk bekerja sama, berkolaborasi dan berbagi, dan mereka yang yang me mela lak kukan ukanny nya a akan akan dibe diberi rika kan n reward , dst. Knowledge is power Sharing knowledge is more powerful
Kar Karakte akteri ris stik tik Ling Lingk kun unga gan n Budaya Berbagi Pengetahuan • Struktur reward (penghargaan) • Keterbukaan dan transparansi • Pendukung sharing – komunikasi dan kordinasi antar kelompok • Trust (kepercayaan) • Dukungan manajemen puncak
Tansformasi Budaya 1. Orang melihat pemimpin untuk mengetahui apa yang pe pen nting dalam organisasi 2. Budaya disebarluaskan melalui cerita dan mitos 3. Dalam situasi krisis, pe pemimpin menunjukkan nilai dan asumsi 4. Sistem reward dapat memperlihatkan apa yang yang dian diangg ggap ap pe pent ntin ing g 5. Keputusan penting juga dapat memperlihatkan pentingnya nilai tertentu 6. Pemimpin mengkomunikasikan pentingnya nilai melalui apa yang mereka puji dan kritik
Menciptakan BO Berb erbag agii Pen enge geta tahu huan an • Jurnalis pengetahuan memulai interview or orangorang kunci untuk dokumentasi • Melaksanakan kumpul-bersama KM – sarapan, makan makan siang, siang, info inform rmal al meeti meeting, ng, dll dll • Membuat newsletter untuk publikasi inisiatif KM • Menjalankan proyek pilot KM KM – intranet, dl dll • Mendesain ulang ruang kerja yang mem emun ungk gkiinkan nkan te tem mpa patt berku erkum mpul • Mengubah kriteria evaluasi kinerja yang mengacu pada kompetensi berbagi pengetahuan
Sekian dan Terima kasih
