Las mujeres y el laberinto del liderazgo por Alice H. Eagly y Linda L. Carli
Reimpresión R0709C-E
s e g a m I y t t e G
Cuando usted junta todas las piezas, aparece un nuevo cuadro de por qué las mujeres no llegan al más alto nivel ejecutivo. No es el techo de cristal, sino la suma de muchos obstáculos en el camino.
Las mujeres y el laberinto del liderazgo por Alice H. Eagly Eagly y Linda Linda L. Carli
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un problema ha sido mal diagnosticado es poco probable que se pueda recetar una cura eficaz. Ésta es la situación respecto de la escasez de mujeres en las altas esferas del liderazgo. Debido a que personas con las mejores intenciones han malinterpretado los síntomas, las soluciones en las que invierten los ejecutivos no están haciendo una diferencia importante. Es innegab innegable le que el proble problema ma exist existe. e. A pesar pesar de años años de de pro greso de la mujer en la fuerza laboral (ellas ahora representan más de 40% de todos los puestos ejecutivos en EE.UU.), dentro de la alta dirección su presencia sigue siendo una verdadera rareza. Piense en los ejecutivos que perciben los sueldos más altos de las empresas de Fortune 500, los que ostentan títulos como presidente, presidente del consejo, CEO, y director de opera operacion ciones es.. De este este grupo, grupo, sólo 6% 6% son mujer mujeres. es. Más signi signififi cativo aún, apenas 2% de los CEO son mujeres mientras que ellas ocupan ocupan sólo 15% 15% de los puestos en los consejos consejos de admi nistración de estas empresas. La situación no es tan distinta en otros países industrializados. En las 50 principales empresas que cotizan en bolsa de cada nación de la Unión Europea, las Copyright
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mujeres representan, en promedio, 11% de los altos ejecutivos y 4% de los CEO y presidentes de consejos de administración. Únicamente siete firmas, es decir, 1%, de las empresas Global 500 de la revista Fortune tienen una mujer como CEO. ¿Cuál es la razón detrás de esta evidente carencia de mujeres en puestos de poder y autoridad? Wall En 1986, Carol Hymowitz y Timothy Schellhardt del Street Journal ofrecieron una respuesta al mundo: “Incluso las pocas mujeres mujeres que ascendie ascendieron ron continuame continuamente nte de rango rango se es trellaron finalmente contra una barrera invisible. Los puestos más altos parecían estar a su alcance, pero simplemente no podían romper el techo de cristal”. La metáfora, recalcada por la ilustr ilustraci ación ón que que acomp acompañ añab abaa al artícu artículo lo,, tuvo tuvo impa impacto cto;; lo gró captar la frustración generada al tener una meta a la vista pero que de una u otra manera es inalcanzable. Sin duda, en algún momento las barreras eran absolutas. Incluso durante la vida profesional de los ejecutivos de los años 80, el acceso a los puestos más altos se negaba explícitamente. Sólo piense en los comentarios pronunciados por el presidente Richard Nixon, grabad grabados os en cintas cintas de audio audio de la Casa Casa Blan Blanca ca y divul divulgado gadoss me -
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diante la Ley de Libertad Lib ertad de Inormación. Al explicar las razones por las cuales se negaba a nombrar a una mujer para la Corte Suprema estadounidense, Nixon dijo: “No creo que las mujeres deban ocupar puestos en el gobierno bajo ningún motivo… La razón principal es por que son erráticas. Y emocionales. Los hombres también son erráticos y emocionales, pero el punto es que es más probable que una mujer lo sea”. En una cultura donde opiniones de ese tipo eran ampliamente sostenidas, las mujeres prácticamente no tenían oportunidades para llegar a desempeñar roles infuyentes de liderazgo. Las cosas han cambiado, no obstante, obstante, y actualmente la metáora del techo de cristal es más inadecuada que adecuada. Por un lado, describe una barrera absoluta en un alto nivel especíco en las organizaciones. El hecho de que las mujeres han ocupado puestos como CEO, presidentas de universidades, gobernadoras de estados y presidentas de países, desmiente aquella declaración. Al mismo tiempo, la metáora implica que hombres y mu jeres tienen el mismo acceso a posiciones en el nivel de ingreso e intermedio. No es así. La imagen de un obstáculo transparente también sugiere que a las mujeres se les ha engañado respecto de sus oportunidades, porque no es ácil ver el impedimento desde lejos. Pero algunos impedimentos no son sutiles. Lo peor de todo es que al representar un obstáculo único e invariable, el techo de cristal es incapaz de incorporar la complejidad y variedad de los desaíos que las mujeres probablemente enrenten en su camino hacia el liderazgo. La verdad es que a las mujeres no se les rechaza justo cuando alcanzan la penúltima etapa de una destacada carrera. Desaparecen Desaparecen en distintas d istintas cantidades en varios puntos del camino que lleva a esa etapa. Las metáoras son importantes porque constituyen parte de la narración que puede impulsar el cambio. Las personas que creen que existe un techo de cristal resaltan ciertos tipos de intervenciones: participar en la creación de redes de altos ejecutivos, patrocinar la presencia de mujeres en consejos de administración, requisitos que exijan una diversidad de candidatos para carreras para la sucesión de altos puestos, litigios destinados a sancionar la discriminación en los ámbitos del alto liderazgo. Ninguna de éstas es contraproducente; todas tienen un papel que desempeñar. El peligro aparece cuando distraen la atención y desvían los recursos, alejándolos de otro tipo de intervenciones que podrían atacar el problema de manera más ecaz. Si queremos hacer más progresos, es tiempo de rebautizar al desaío.
Muros por todas partes Una metáora mejor para lo que las mujeres deben enrentar en sus emprendimientos proesionales es el laberinto. Es una imagen con una historia larga y variada en la antigua Grecia,
India, Nepal, la América precolombina, Europa medieval, y en otros lados. Como símbolo contemporáneo, transmite la idea de un viaje complejo hacia una meta por la cual vale la pena esorzarse. Pasar por un laberinto no es sencillo ni directo, sino que requiere persistencia, conciencia del propio progreso, y un cuidadoso análisis de las biurcaciones que se avecinan. Éste es el signicado que queremos transmitir. Para aquellas mujeres que aspiran a llegar a las posiciones de liderazgo más altas, sí existen rutas, pero están llenas de giros y desvíos, previstos e imprevistos. Debido a que todos los laberintos tienen una ruta viable hacia su centro, se entiende que las metas son alcanza bles. Esta metáora reconoce la existencia de d e obstáculos pero, en última instancia, no es desalentadora. Si logramos entender las diversas barreras que conorman este laberinto, y cómo algunas mujeres logran superarlas, podemos trabajar de manera más ecaz para mejorar la situación. ¿Cuáles son los obstáculos con los que se encuentran las mujeres? Explorémoslos uno por uno. Vestigios de prejuicios. Es archisabido que los hombres como grupo aún gozan del benecio de remuneraciones más altas y ascensos más rápidos. En 2005, en EE.UU., por ejemplo, las mujeres con contratos de jornada jo rnada completa ganaban 81 centavos por cada dólar que ganaban los hombres. ¿Se debe esto a la discriminación o se debe simplemente al hecho de que con menos exigencias amiliares y carreras más largas, en promedio, los hombres son capaces de adquirir calicaciones superiores? Literalmente cientos de estudios correlacionales realizados por economistas y sociólogos han intentado hallar una explicación. Uno de los estudios más exhaustivos ue eectuado por el personal de la Government Accountability Oce de EE.UU.,. El estudio se basó en encuestas realizadas entre 1983 y 2000 a una muestra a representativa de ciudadanos estadounidenses. Debido a que las mismas personas participaban en la encuesta cada año, el estudio proporcionó estimaciones precisas de la experiencia laboral previa, lo que es importante para explicar las remuneraciones posteriores. Los investigadores de GAO querían ver si los sueldos totales individuales se podían pronosticar según el sexo de la persona y otras características. Incluyeron a empleados de tiempo parcial y jornada completa en las encuestas, y tomaron en cuenta todos los actores que podían estimar y que podrían aectar las remuneraciones, tales como educación y experiencia laboral. Sin los controles para estas variables, los datos mostraron que en promedio las mujeres ganaron alrededor de 44% 4 4% menos que los hombres entre 1983 y 2000. Con los controles, la brecha era sólo la mitad de aquella cira, pero aún era signicativa. Los actores de control que más redujeron la brecha de salarios eran
Alice H. Eagly (eagly @nor thwestern.edu) es profesora de psicología y es James Padilla Chair of Arts and Sciences en Northwestern University, en Evanston, Illinois; también es miembro de la facultad en Northwestern Institute for Policy Research. Linda L. Carli (
[email protected]) es una profesora asociada de psicología en Wellesley College, en Massachusetts; actualmente investiga la discriminación de género y otros desafíos que enfrentan las mujeres profesionales. Las dos son coautoras de Through the Labyrinth: The Truth About How Women Beco me Leaders (Harvard Business School Press, por publicarse en octubre), libro del que se adaptó este artículo.
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los distintos patrones de empleo para hombres y mujeres: los hombres efectuaban más horas de labor remunerada por año que las mujeres y tenían más años de experiencia experiencia laboral. Aunque la mayoría de las variables afectaba los salarios de hombres y mujeres de manera semejante, hubo excepciones. El matrimonio y la crianza de los hijos, por ejemplo, se asocian en este estudio con remuneraciones más altas para los hombres pero no así para las mujeres. En cambio, otras características, especialmente los años de educación, surtían un efecto más positivo en los salarios de las mujeres que en los de los hombres. Aún despu después és de ajustar ajustar los sueldo sueldoss para para acomodar acomodar todas las las ma neras en las que los hombres y mujeres muestran diferencias, el estudio de GAO, al igual que otras investigaciones similares, revela que las remuneraciones de las mujeres seguían siendo más bajas que las de los hombres. La brecha sin explicaciones de alrededor de 21 centavos por cada dólar es coherente con la presencia de discriminación salarial. Se han implementado métodos similares para responder a la pregunta de si la discriminación afecta a los ascensos. Sin duda lo hace. hace. Los asce ascensos nsos son son mucho mucho más más lentos lentos para para las las mu jeres que para los hombres con calificaciones equivalentes. Un estudi estudio o ilustr ilustrat ativo ivo a nive nivell nacion nacional al hizo hizo un un seguim seguimie iento nto a tra tra bajadores desde 1980 a 1992 y encontró que era más probable que los hombres blancos llegaran a puestos ejecutivos que las mujeres blancas, los hombres negros y las mujeres negras. Al aplicar controles para otras características, como educación y horas trabajadas por año, el estudio muestra que los hombres blancos estaban por sobre los otros grupos cuando ingresaban al mercado laboral y que su aventajada situación en cuanto a lograr puestos ejecutivos aumentaba durante sus carreras. Otras investigaciones apoyan estos resultados. Aún en entornos culturalmente femeninos, como enfermería, bibliotecología, educación básica y trabajo social (todos estudiados en forma específica por la socióloga Christine Williams), los hombres ascienden a cargos administrativos y de supervisión con más rapidez que las mujeres. Los result resultados ados de de estudios estudios correla correlaciona cionales les han sido confir confir mados por investigaciones experimentales, en las cuales se les solicita solicita a los sujet sujetos os evalu evaluar ar individu individuos os hipotét hipotético icoss como como eje eje cutivos o candidatos para un puesto, manteniendo constante todas las las caracte característ rística icass de estas estas personas personas salvo salvo su sexo. sexo.Estos Estos tra bajos continúan la tradición del paradigma de Goldberg, cuyo nombre alude a un experimento efectuado en 1968 por Philip Goldberg Goldberg.. En En su simple simple y elegante elegante estudio estudio,, los los estudiant estudiantes es parti parti cipantes evaluaron ensayos escritos que eran idénticos salvo por el nombre de hombre o de mujer de sus autores. Los estudiantes no sabían que los otros participantes habían recibido ensayos idénticos cuya autoría era atribuida a una persona del otro sexo. Este primer experimento demostró un prejuicio general de género: las mujeres recibieron evaluaciones inferiores salvo cuando cuando el ensayo ensayo se se trata trataba ba de un tema tema femeni femenino. no.Lamentab Lamentable le mente, 40 años después, los experimentos siguen revelando el mismo tipo de prejuicio en los entornos laborales. Los hombres
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cuentan cuentan con con ventaja ventajass en compar comparació ación n con mujeres mujeres como como can can didatos en trabajos tradicionalmente dominados por hombres así como en aquellos donde los géneros están más integrados. Asimismo, los líderes hombres reciben evaluaciones un tanto más favorables que líderes mujeres equivalentes, especialmente en roles habitualmente desempeñados por los hombres. Un punto punto intere interesante sante,, no obstante obstante,, es es que existe existe poca evi evi dencia a partir de los estudios correlacionales o experimentales que señale que las cosas sean más difíciles para las mujeres a medida que ascienden en las organizaciones, es decir, que los ascensos de mujeres se hacen progresivamente menos factibles que los de los hombres en los niveles más altos. Más bien, al parecer opera un prejuicio general contra las mujeres con la misma intensidad en todos los niveles. La escasez de mujeres CEO es la suma de la discriminación que ha operado en todos los peldaños, no es la evidencia de que existe una barrera en particular que frene el progreso de las mujeres a medida que avanzan hacia la cumbre. En otras palabras, el problema no es un techo de cristal. Resistencia hacia el liderazgo de mujeres. ¿Qué yace detrás de la discriminación que hemos descrito? Esencialmente, un conjunto de asociaciones mentales conscientes e inconscientes compartidas acerca de las mujeres, los hombres y los líderes. lí deres. Un estudio estudio tra trass otro otro confirm confirma a que las person personas as asocian asocian a las muje muje res y a los hombres con características distintas, y vinculan a los hombres con un mayor número de aquellos rasgos que connotan liderazgo. Kim Campbell, quien fue primera ministra de Canadá en 1993 por poco tiempo, describe la tensión que se genera: No tenía una manera tradicionalmente femenina de hablar…. Soy bastante asertiva. Si yo no hablase como lo hago, no habría sido percibida como líder. Pero mi forma de hablar quizás irritaba a aquellas personas que no estaban acostumbradas a escuchar a una mujer hablar así. Era la forma correcta de hablar para un líder, pero no era la forma correcta de hablar para una mujer. Va en contra del estereotipo.
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En término términoss psicológ psicológico icos, s, el el choque choque ocurre ocurre entre entre dos conju conjun n tos de asociaciones: comunitarias y activas. A las mujeres se les asocia con cualidades cual idades comunitarias, que conllevan un interés en tratar con compasión a los demás. Incluyen ser muy cariñosas, serviciales, serviciales, amistosas, amistosas, genero generosas, sas, y comprens comprensivas, ivas,además de de sen sibles en sus relaciones interpersonales, tiernas y de voz suave. Al contrario, se asocia a los hombres con cualidades activas, que conlle conllevan van aserti asertivida vidad d y control control.. Incluy Incluyen en ser espec especialm ialmente ente agre agre sivos, sivos, ambic ambicioso iosos, s, dominant dominantes, es, con mucha mucha confia confianza nza en sí sí mis mos, y enérgicos,además de autosuficientes autosufici entes e individualistas. individuali stas. La mayoría de las personas también asocia este segundo conjunto de características con un liderazgo eficaz, lo que tal vez se debe a que una larga historia de dominación masculina de los roles de liderazgo hace difícil separar las asociaciones de liderazgo de las asociaciones de masculinidad. En consecuencia, las mujeres líderes se topan con un doble vínculo. Si son altamente comunitarias, pueden recibir críticas por no tener tener suficien suficientes tes cualidade cualidadess activas activas.. Pero Pero si exhiben exhiben mu mu -
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chas de éstas, pueden recibir críticas por no tener características comunitarias. De todos modos, es posible que dejen la impresión de que carecen de las cualidades necesarias para ejercer puestos con poder. Dado este doble vínculo, no debería sorprender que las personas se resistan más a la infuencia de las mujeres que a la de los hombres. Por ejemplo, en las reuniones realizadas en una empresa minorista global, las personas respondían más avora blemente a los intentos patentes de los hombres por infuir i nfuir que a los de las mujeres. Tal Tal como lo expresó una mujer ejecutiva de esta empresa: “A “A menudo, las personas tenían que hablar uerte para deender su territorio, pero cuando las mujeres lo hacían, era vilipendiadas. Se les señalaba como ‘obsesionadas con controlar’; cuando los hombres actuaban de la misma orma, eran ‘apasionados’”. Los estudios han medido las reacciones ante hombres y mu jeres que exhiben distintos tipos de conductas dominantes. Los resultados son bastante consistentes. La dominación no verbal, como mirar jamente a los otros al hablar o señalar a otros con el dedo, es una conducta más perniciosa para las mujeres que para los hombres. Intimidar verbalmente a terceros puede socaso ca var la infuencia de d e una mujer, y las conductas asertivas pueden reducir sus posibilidades de lograr un trabajo o avanzar en su carrera. Incluso, expresar desacuerdo a veces puede generar problemas para una mujer. Los hombres que expresan su desacuerdo o actúan de otras ormas dominantes logran hacerlo sin surir consecuencias con más recuencia que las mujeres. La autopromoción es igual de arriesgada para las mujeres. Aunque puede transmitir estatus y competencia, no es comunitaria en absoluto. Por consiguiente, mientras los hombres pueden vocierar para llamar la atención, se espera que incluso las mujeres más brillantes sean modestas. La proesora de lingüística De borah bo rah Tannen Tannen relata una anécdota de su s u propia experiencia: “Ésta [necesidad de ser modesta] se hizo patente, por ejemplo, en una reunión de la acultad destinada a los ascensos donde se describió el éxito de una académica: había publicado muchos trabajos y era renombrada en su ámbito. Un hombre presente comentó, con aprobación: ‘Lo asume con naturalidad’. En otras palabras, la alabó por no actuar como la persona exitosa que era”. Otra de las ormas en las que el doble vínculo penaliza a las mujeres es que éstas no reciben todos los benecios por ser cálidas y consideradas. Debido a que es lo que las la s personas esperan de las mujeres, las conductas agradables que parecen dignas de mención en los hombres pasan desapercibidas en las mujeres. Por ejemplo, en un estudio, los hombres serviciales recibieron mucha aprobación, mientras que las mujeres serviciales no. Asimismo, los hombres no suren sanciones cuando son poco serviciales, las mujeres sí. Otro estudio descubrió que los empleados hombres reciben más ascensos cuando son más serviciales con sus compañeros de trabajo. Pero los ascensos de las mujeres no estaban asociados con dicho altruismo. Aunque uno podría suponer que los hombres tienen sus propios dobles vínculos, el hecho es que gozan de más libertad. Múl6
tiples experimentos y estudios organizacionales han evaluado las reacciones ante las conductas cálidas y amistosas versus las conductas dominantes y asertivas. Los resultados muestran que los hombres pueden comunicarse de manera cálida o dominante, sin sanciones por ninguno de los dos tipos de comportamiento. Las personas estiman a los hombres igualmente y son infuidas por ellos en el mismo grado indistintamente de su calidez. En síntesis, lo que ocurre cuando una persona promedio se enrenta con una mujer en un cargo ejecutivo es un choque de supuestos. Tal Tal vez ésta sea la razón por la cual los encuestados de un estudio describieron a las “mujeres ejecutivas exitosas” como más alsas, agresivas, agresivas, egoístas y cáusticas que los “hom bres ejecutivos exitosos”. A alta de evidencia que indique lo contrario, las personas sospechan que estas mujeres altamente ecaces no deben ser ni muy simpáticas ni muy agradables. Tems de estilo de liderzgo. En respuesta a los desaíos del doble vínculo, las mujeres líderes a menudo luchan por cultivar un estilo de liderazgo adecuado y ecaz, uno que reconcilie las cualidades comunitarias que las personas preeren en las mujeres con las cualidades activas que las personas consideran necesarias para que un líder sea exitoso. A continuación, Marietta Nien-hwa Cheng describe su transición al rol de directora de orquesta: Antes hablaba más suavemente con un tono más agudo. A veces mis cadencias vocales subían en lugar de bajar. Entendí que estos hábitos carecían de un sentido de la autoridad. Fortalecí mi voz. El tono ha bajado....He dejado de intentar ser amiga de todos. El liderazgo no es sinónimo de socializar.
Es diícil lograr con éxito una transormación de ese tipo y al mismo tiempo mantener un sentido de autenticidad como líder. A veces ese esuerzo completo puede ser contraproducente. Tal como lo expresó otra mujer líder: “Creo que existe una verdadera sanción para la mujer que se comporta compor ta como hombre. A los hombres no les gusta, y a las mujeres tampoco”. tampoco”. Las mujeres líderes se preocupan mucho acerca de estos aspectos, lo que complica aún más el laberinto donde se mueven. Por ejemplo, un estudio eectuado por Catalyst de las mujeres ejecutivas de Fortune 1000 señala que 96% de ellas considera crucial o muy importante desarrollar desarrolla r “un estilo con el cual los ejecutivos ej ecutivos hom bres estén cómodos”. ¿Existe un estilo dierenciado de liderazgo lid erazgo “emenino”? Pareciera que el consenso popular dice que sí existe. Considere, por ejemplo, la descripción que el periodista Michael Sokolove hace de Mike Krzyzewski, entrenador en jee del sumamente exitoso equipo masculino de baloncesto de Duke University. Sokolove dice: “¿Cuál es el secreto del éxito de Krzyzewski? Para empezar, dirige al igual que lo haría una mujer. De verdad”. Sokolove luego describe cómo Krzyzewski implementa un estilo de entrenamiento altamente ecaz, sensible en las relaciones interpersonales y centrado en prestar apoyo. Utilizando métodos más cientícos, un meta-análisis reciente integró los resultados de 45 estudios que abordaban justamente harvard harvard business review
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estetema.Para Para compar comparar ar las las destre destrezas zas de de lide lide razgo, los investigadores adoptaron un marco de trabajo introducido por el académico de liderazgo James MacGregor Burns que hace EXISTE UNA PERCEPCIÓN general de que las mujeres tendrán más acceso al lideuna dife diferen rencia cia entr entre e el lider liderazg azgo o transf transform orma a razgo y a las posiciones de elite. Por ejemplo, cuando se les pregunta a estudiantes universitarios acerca del poder futuro de hombres y mujeres, dicen que la mujer tencional y el liderazgo transaccional. Los líderes drá más poder. Según las encuestas, la mayoría de los estadounidenses estadounidenses esperan ver transformacionales se establecen a sí mismos a una mujer como presidenta o vicepresidenta en el transcurso de sus vidas. Ambos A mbos como los modelos modelos a seguir ganándose la con con grupos proyectan los avances recientes de las mujeres hacia el futuro como si nuestra fianza y la fe de sus seguidores. Declaran sus sociedad hubiese emprendido una marcha continua hacia la igualdad de género. metas metas para para el futuro futuro,, desarr desarrolla ollan n planes planes des des Pero los cambios sociales no ocurren sin luchas y conflictos. A medida que las mutinados a lograr aquellas metas e innovan, jeres ganan más igualdad, ciertas personas reaccionan en su contra. Anhelan los roles incluso cuando a sus empresas en general les tradicionales. De hecho, en varias áreas han aparecido señales de una interrupción en va bien. Estos líderes apoyan y empoderan el progreso hacia la igualdad de género. Una revisión de estudios longitudinales revela revela a sus seguidores, motivándolos a desarrollar varias dimensiones en las que, tras una brusca tendencia ascendente en los años 70 todo su potencial para así aportar con más y 80, se ha observado una desaceleración en los años recientes recientes (por ejemplo, en el eficacia eficacia a la org organiz anizació ación. n. En camb cambio, io,los líde líde porcentaje de ejecutivos que son mujeres). La pausa también es evidente en algunos datos sobre actitudes, como la aprobación de las personas a sus jefas, y la noción de res transaccionales establecen relaciones de que las mujeres son al menos igual de aptas que los hombres para la política. intercambio que apelan al interés personal Los cientistas sociales han propuesto varias teorías para explicar esta pausa. de sus subordinados. Estos líderes gestionan Algunos, como la psicóloga social C ecilia Ridgeway, creen que que el cambio social está con el estilo estilo conven convencio cional nal de aclara aclararr las res res activando “los intereses profundamente profundamente arraigados de las personas en mantener ponsabilidades ponsabilidades de los subordinados, subordinados, recom recom comprensiones culturales claras de las diferencias de género”. Otros creen que el propensándolos cuando cumplen objetivos, y greso ha alcanzado su límite, dado que la vida familiar aún se organiza según género, corrigiéndolos cuando no lo hacen. Aunque en conjunto con la existencia de políticas laborales de los empleadores que favorecen los estilos de liderazgo transformacional y a aquellos que no tienen la responsabilidad primaria de la crianza. transaccional son distintos, la mayoría de los Simplemente esto se podría explicar porque las mujeres están recobrando coleclíderes líderes adopt adopta a al menos menos unas unas cuanta cuantass con tivamente su aliento antes antes de exigir más cambios. En el siglo pasado, el activismo ductas de ambos. Los investigadores también feminista surgió cuando las mujeres se percibían como un colectivo sujeto a un trato injusto. Pero las encuestas recientes muestran menos convicciones acerca de la crearon una tercera categoría conocida como presencia de la discriminación, y el feminismo no tiene la relevancia cultural de antaño. el estilo “laissez-faire”, un tipo tip o de no-liderazgo La reducción del activismo colectivo en nombre de todas las mujeres presiona a cada que a pesar de tener la autoridad por rango mujer para que busque su propio camino. no se encarga de los aspectos enunciados. El meta-análisis descubrió que, por lo general, las mujeres líderes son algo más análisis análisis distint distinto, o, es que que las mujeres mujeres adoptan adoptan un estilo estilo más más par transformacionales transformacional es que los hombres, sobre todo cuando se trata de ofrecer apoyo y aliento a los subordinados. sub ordinados. También adoptan ticipativo y centrado en la colaboración que aquel preferido más conductas de recompensa que constituyen un aspecto del habitualmente por los hombres. Es poco probable que la razón liderazgo transaccional. En tanto, los hombres sobrepasaron a detrás de esta diferencia sea genética. Más bien, podría deberse a que la la colabor colaboración ación puede puede lograr lograr resulta resultados dos sin sin parece parecerr par las mujer mujeres es respect respecto o de los dos dos otros otros aspectos aspectos del del liderazgo liderazgo tran tran ticularmente masculina. A medida que las mujeres navegan saccional, es decir, las acciones correctivas y disciplinarias que son activas (oportunas) (oport unas) o pasivas (tardías). Además, los hombres por el doble vínculo, buscan formas de proyectar autoridad sin son más propensos que las mujeres a ser líderes laissez-faire que depender depender de de las conduc conductas tas autocr autocrátic áticas as que las las personas personas en en cuentran tan irritantes cuando son exhibidas por mujeres. Una asumen asumen poca poca responsa responsabilida bilidad d por la direc dirección. ción. Estos resulta resulta forma factible de hacerlo implica integrar a otros en la toma de dos constituyen una conclusión asombrosa, dado que la mayor parte de la investigación investigación sobre el liderazgo liderazgo ha establecido que decisiones y dirigir como una maestra motivadora y un positivo el estilo transformacional (en conjunto con las recompensas e modelo a seguir (no obstante, si no hay una masa crítica de incentivos incentivos positivos asociados con el estilo transaccional) es más mujeres que apoye la legitimidad de un estilo participativo, las mujeres líderes habitualmente se adaptan a cualquier estilo adecuado adecuado para para dirigi dirigirr las organiza organizacione cioness moderna modernas. s. La inves investi ti gación no sólo nos indica que los hombres y mujeres ostentan típico de los hombres, y en ocasiones éste es autocrático). estilos distintos de liderazgo, sino que los enfoques adoptados Las demandas de la vida familiar. Para muchas mujeres, por las mujeres mujeres son son más eficace eficacess en gener general, al, mientr mientras as que aque las vueltas más fatídicas del laberinto son aquellas que toman llos adoptados por los hombres son sólo un poco eficaces e bajo la presión de las responsabilidades familiares. familiares. Las mujeres incluso pueden obstaculizar la eficacia. siguen siendo las que interrumpen sus carreras, se toman más Otra parte de este cuadro, identificado a partir de un metadías libres, y trabajan a tiempo parcial. En consecuencia, tienen
¿Es sólo cuestión de tiempo?
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menos años de experiencia de trabajo y menos horas de empleo al año, interrupciones que desaceleran el progreso de sus carreras y reducen sus ganancias. Un estudio sobre los abogados en Chicago buscó comprender por qué era menos probable que las mujeres ocupen cargos de liderazgo en grandes estudios de abogados, es decir, los puestos mejor remunerados y que (posiblemente) coneren mayor prestigio. Encontraron que era igual de probable que hombres ho mbres y mujeres iniciaran sus carreras en estas rmas, pero era más pro bable que las mujeres las abandonaran para ocupar cargos en el sector público o puestos corporativos. Las razones de sus partidas se centraban en trade-os relacionados con el trabajo y la amilia. Entre las relativamente pocas mujeres que sí lograban ocupar puestos como socias en un estudio de abogados, 60% no tenía hijos y la minoría que los tenía por lo general había retrasado la maternidad hasta lograr estatus de socias. No hay duda de que, aun cuando los hombres comparten cada vez más el trabajo doméstico y la crianza de los hijos, las mujeres aún cargan con la mayor parte del trabajo doméstico. Sabemos esto mediante los resultados de estudios del uso del tiempo, en los cuales las personas registran lo que hacen en cada hora de una jornada de 24 horas. Según los resultados de estos estudios, por ejemplo, en Estados Unidos las mujeres casadas dedicaron un promedio de 19 horas a la semana a las tareas domésticas en 2005, mientras que los hombres casados aportaron con 11 horas. Eso representa un tremendo mejoramiento en comparación con las ciras de 1965, cuando las mu jeres dedicaban la ormidable cantidad de 34 horas semanales al trabajo doméstico en comparación con las 5 horas de los hombres, pero aún así sigue habiendo una gran desigualdad. La situación empeora cuando se agregan las horas dedicadas al cuidado de los niños. Aun cuando es conocido que las madres dedican más tiempo a la crianza que los padres, son pocas las personas que se han percatado percatado de que las madres actuales invierten más tiempo que las de las generaciones generaciones previas, a pesar de que los padres aportan con muchas horas más que en el pasado. Estudios a nivel naciona nacionall han comparado a padres y madres respecto de cuánto tiempo ocupan en el cuidado primario de los niños, el que consiste en interacción estrecha independiente de las tareas domésticas u otras actividades. Las madres casadas incrementaron sus horas semanales de 10,6 en 1965 a 12,9 en 2000, mientras mientras que los padres casados aumentaron las suyas desde 2,6 a 6,5. En consecuencia, aunque los maridos han incrementado el tiempo que dedican al trabajo doméstico, el conficto trabajo/amilia no se ha aliviado para las mujeres; las ganancias se ven contrarrestadas por las presiones crecientes de una maternidad intensiva y el aumento de las exigencias de la mayoría de las carreras de alto nivel. Es probable que incluso las mujeres que han encontrado una orma de aplacar las presiones provenientes del hogar al compartir la crianza con sus maridos, otros parientes, o empleadas pagadas, no disruten plenamente los benecios en el lugar del trabajo por haberlo hecho. Las personas que toman decisiones 8
a menudo suponen que las madres tienen responsabilidades domésticas que hacen que sea inadecuado ascenderlas a puestos más exigentes. Tal como lo expresó un participante en un estudio acerca de la uerza laboral ederal: “Es decir, había dos o tres nombres [de mujeres] mujeres ] entre los candidatos, y dijeron, ‘No quiero hablar acerca de ella porque tiene hijos que todavía están en casa durante esas horas [de la noche]’. La verdad es que no dijeron eso acerca de los hombres en la lista, mucho de los cuales también tenían hijos de las mismas edades”. L bj inversión en cpitl socil. Tal vez el eecto más nocivo del acto de equilibrismo entre trabajo y amilia que tantas mujeres se ven obligadas a desempeñar es que deja muy poco tiempo para hacer vida social con colegas y para construir redes proesionales. El capital social que se acumula a partir de estas partes “no esenciales” del trabajo resultan ser verdaderamente esenciales.Un estudio arrojó la siguiente descripción de los ejecutivos que avanzaron rápidamente en las jerarquías: los ejecutivos sobresalientes “dedicaban relativamente más tiempo y energía a hacer vida social, política y a interactuar con personas de auera que sus pares menos exitosos...[y] no dedicaban tanto tiempo o atención a las actividades administrativas administrativas tradicionales tradicionales como la planicación, la toma de decisiones y el control, ni a las actividades de administración de recursos humanos como motivar y reorzar, asuntos de personal, capacitación y desarrollo, desarro llo, y el manejo de confictos”. Esto sugiere que para que un ejecutivo avance, el capital capital social es aún más importante que el hábil desempeño en las tareas tradicionales de gestión. Aun si cuentan con el tiempo suciente, s uciente, puede puede ser diícil para las mujeres participar en las actividades destinadas a establecer contactos y beneciarse de ellas si conorman una pequeña minoría. En estos entornos, las redes infuyentes están compuestas completamente completamente –o al menos casi completamente– por hombres. Irrumpir en esas redes masculinas puede ser diícil, especialmente cuando los hombres las centran en actividades masculinas. El reciente juicio por discriminación sexual contra Wal-Mart es una muestra de aquello. Por ejemplo, un retiro ejecutivo ue organizado en torno a una expedición de caza de codornices co dornices en el rancho Sam Walton en Texas. Texas. Las reuniones de los ejecutivos intermedios incluían visitas a clubes de striptease y restaurantes Hooters, y una conerencia de ventas a la cual asistieron miles de gerentes de tiendas tenía como tema el útbol. Una ejecutiva incluso recibió eedback señalando que probablemente no avanzaría en la empresa debido a que no cazaba ni pescaba.
Intervenciones ejecutivas que sí funcionan Un análisis del laberinto que enrentan las mujeres líderes nos muestra que comienza con prejuicios que benecian a los hom bres y penalizan a las mujeres, continúa con una resistencia particular al liderazgo de las mujeres, incluye temas relacionados con el estilo y la autenticidad del liderazgo y, –lo más dramático para muchas mujeres– comprende el desaío de equilibrar el trabajo con las responsabilidades amiliares. Se hace evidente que la situación de una mujer a medida que alcanza los años culminantes harvard harvard business review
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de su carrera es el resultado de múltiples vueltas en coyunturas exigentes. Son pocas las mujeres que han logrado la combinación acertada de giros que les ha permitido llegar al centro del poder. p oder. Para el resto no existe, por lo general, un punto crítico único cuando su progreso se desvió y el premio se perdió. ¿Qué se puede hacer ante un problema tan multifacético? Una solución que a menudo se propone es que los gobiernos impleme implemente nten n y hagan hagan cumpl cumplir ir una una legislac legislación ión antidisc antidiscrimi rimina na toria que obligaría a las organizaciones a eliminar las prácticas que fomentan la desigualdad. Sin embargo, los análisis de juicios ju icios por discriminación muestran que las soluciones legales pueden ser evasivas cuando la desigualdad de género es la consecuencia consecuenc ia de norma normass enraiza enraizadas das en en las estr estructu ucturas ras y cultura culturass organ organizac izacio io nales. Un enfoque más eficaz requiere que las organizaciones aprendan a apreciar la sutileza y complejidad del problema y que ataque ataquen n sus muchas muchas raíc raíces es simultá simultánea neamen mente. te. Más especí especí ficamente, si una empresa quiere ver a más mujeres en altos puestos, debe hacer lo siguiente: Generar mayor conciencia de los impulsores psicológicos del prejuicio hacia las mujeres líderes y trabajar para disipar aquellas percepciones. Generar conciencia respecto
de los prejuicios arraigados ha sido la meta de muchas iniciativas de “capacitación para la diversidad”, y sin duda que han sido más útiles que perjudic perjudiciales iales.. Sin Sin embargo embargo,, existe existe el peligro peligro de de que és tas se vean socavadas si los ejecutivos no apoyan sus enseñanzas con lo que dicen y hacen en el desarrollo de su trabajo diario. Cambiar la norma de las largas horas de trabajo. Especial Especial-mente en el contexto del trabajo relacionado con el conocimiento, conocimi ento, puede puede ser ser difícil difícil evalua evaluarr elaporterelativo relativode una una persona persona,, y espo sible que los ejecutivos recurran al “número de horas en el lugar de trabajo”como el indicador primordial pri mordial del valor de un u n sujeto en la organización. El punto hasta el cual una organización cambie ese enfoque a mediciones objetivas de productividad definirá si las mujeres con exigencias familiares sobre su tiempo, pero que han desarrol desarrollado lado hábit hábitos os altam altamente ente productiv productivos os de trabajo trabajo,, po drán recibir las compensaciones y el aliento que merecen. Reducir la subjetividad de la evaluación del desempeño.
Una mayor objetividad en las evaluaciones también aminora los efectos del prejuicio que aún persiste al contratar y ascender. Para asegurar un trato justo, los criterios deben ser explícitos y los procesos de evaluación deben estar diseñados para reducir la influencia de los sesgos conscientes e inconscientes de quienes toman las decisiones. Usar herramientas de reclutamiento abierto, tales como avisos y agencias de empleo, en lugar de depender de redes sociales informales y recomendaciones para llenar puestos. El reclutamiento desde dentro de las organizaciones
también también debe debe ser trans transpar parente ente,, y los puestos puestos dispon disponibles ibles de ben ser publicitados en lugares adecuados. Las investigaciones muestran que estas prácticas de personal aumentan el número de mujeres en cargos ejecutivos. Asegurar una masa crítica de mujeres en cargos ejecutivos –no sólo una o dos mujeres– para evitar los proble-
mas que generan los gestos meramente simbólicos. A las
mujeres mujeres símbol símbolo o se les suele suele encaj encajar ar en estrec estrechos hos roles roles este este reotipados como “seductora”, “madre”, “mascota” o “doncella de hierro”(también hay otros más llamativos, tal como señaló una ejecutiva de banco: “Cuando se empieza en el sector bancario, eres eres prosti prostitut tutaa o geish geisha” a”).). Encasil Encasillar lar a las mujeres mujeres de esta esta ma nera restringe sus opciones y les dificulta el ascenso a puestos de responsabilidad. Cuando las mujeres no son una pequeña minoría, sus identidades como mujeres sobresalen menos y es más probable que sus colegas reaccionen hacia ellas sobre la base de sus competencias individuales. Evitar que en cualquier equipo haya una sola mujer.
La alta alta dire direcci cción ón suele suele divid dividir ir su reduc reducida ida pobla població ción n de eje eje cutivas entre numerosos proyectos con el fin de introducir la diversidad en cada equipo. Pero varios estudios han descubierto descubier to que cuando conforman una minoría de este tipo, los hombres tienden tienden a ignora ignorarr a las las mujere mujeres. s. Una vicepr vicepresid esident entaa de una una em em presa manufacturera describió cómo, cuando ella u otra mujer ofrece ofrece una una idea idea en una una reun reunión, ión, suele suele ser ser pasad pasadaa por alto: alto: “In mediatamente se pierde en la conversación. Luego, dos minutos después, un hombre hace la misma sugerencia y súbitamente se trasfo trasforma rma en en una gra gran n idea. idea. Una Una se queda queda sent sentada ada ahí, ahí, pregun pregun tándose a sí misma ‘¿qué acaba de ocurrir?’”. A medida que las mujeres alcanzan posiciones con mayor autoridad y poder se encuentran con mayor frecuencia en grupos con desequilibrios de género género,, y alguna algunas, s, por por primer primeraa vez, vez, se se ven seria seriamen mente te margi margi nadas. Ésta es parte de la razón por la cual la metáfora del techo de cristal le hace sentido a tanta gente. Pero, la verdad es que el problema puede estar presente en cualquier nivel. Ayudar a cimentar el capital social. Tal como ya hemos descrito, las responsabilidades familiares conforman la principal princi pal razón por la cual las mujeres no invierten el tiempo necesario en la creación de redes d dee contactos. Cuando el tiempo escasea, esta esta activid actividad ad social social es lo primer primero o que se se deja deja de lado. lado. Las orga orga nizaciones pueden ayudar a las mujeres a valorar por qué tiene tanta importancia. Principalmente, las mujeres se benefician de fuertes fuertes relaci relacione oness de apoyo apoyo con con mentor mentores es y de víncu vínculos los con con po derosas redes. Cuando una persona con buenas conexiones que tiene más legitimidad (a menudo un hombre) muestra interés por la carrera de una mujer, las gestiones de ésta para construir capital social pueden proceder con mayor eficacia. Preparar a las mujeres para la gerencia de línea entregándoles tareas de un nivel de exigencia adecuado. Las
mujeres, al igual que los hombres, deben tener el beneficio de experiencias laborales de aprendizaje para llegar a ser aptas para ascensos. Pero, tal como escribió una ejecutiva: “A las mujeres se les ha confinado a las áreas de apoyo durante los últimos 30 años, en lugar de estar en el negocio de hacer negocios, por lo cual, en cualquier gran empresa el número de mujeres capacitadas para asumir puestos de liderazgo es muy bajo”. Según esta ejecutiva, es importante que a las mujeres se les enseñe en las escuelas de negocios a exigir puestos de línea cuando ingresan en la fuerza laboral. Una empresa que ha asumido el desafío es Procter & 9
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Gamble. Según un inorme de Claudia Deutsch publicado en New York Times, la empresa estaba experimentando una tasa de emigración de ejecutivos dos veces más alta para las mujeres que para los hombres. Algunas de las mujeres inormaron que se se vieron obligadas a cambiar de empresa para hallar empleos más exigentes. Las gestiones que P&G eectuó después para incorporar a más mujeres en la gerencia de línea tuvieron un doble resultado: mejoraron la retención de las mujeres en general y aumentaron el número de mujeres en puestos de alta dirección. Estblecer práctics de recursos humnos más orientds l mili. Esto podría incluir horarios fexibles, empleo
compartido, trabajo a distancia, provisiones para el cuidado de la tercera edad, benecios de adopción, adopci ón, opciones para el cuidado inantil, y guarderías inantiles inantiles en el lugar de trabajo patrocinadas por los empleados. Programas Programas de apoyo de este tipo pueden ayudar a que las mujeres conserven sus puestos de trabajo durante los años más exigentes de la crianza de los hijos, construyan construyan capital social, se mantengan al día en sus áreas y, en última instancia, compitan para cargos más altos. Un estudio de 72 importantes empresas estadounidenses mostró (controlando otras variables) que las prácticas de recursos humanos orientadas a la amilia que establecieron en 1994 aumentaron el porcentaje de mujeres en cargos de alta dirección durante los cinco años siguientes. Otorgr Otorgr quellos empledos con lts responsbilidresponsbiliddes de crinz más tiempo pr demostrr que merecen un scenso. Esta recomendación es especialmente importante
para las organizaciones, muchas de las cuales son rmas de ser vicios proesionales, que han adoptado el modelo de progresión “arriba o auera” (up or out). Las personas que no están listas para ser promovidas al mismo tiempo que los mejores jugadores en su cohorte no conservan su trabajo, se les pide que abandonen la organización. No obstante, hay muchas personas con responsabilidades de crianza (habitualmente madres) que son absolutamente capaces de alcanzar aquel nivel de logro pero que requieren más tiempo –tal vez uno o dos años– para llegar ahí. Obligarlas a que se aparten de la ruta hacia el ascenso no sólo reduce el número de mujeres que alcanzan a lcanzan puestos de alta dirección, sino que representa una incapacidad de la empresa para capitalizar la inversión inicial que hizo en ellas. Fomentr el regreso de ls mujeres. Tiene sentido que aquellas mujeres de alto desempeño que se alejan por un periodo de la uerza laboral tengan la oportunidad de regresar a un puesto con responsabilidad una vez que cambien sus circunstancias. Algunas empresas han establecido programas de “alumni”, a menudo porque ven a sus antiguos empleados como uentes potenciales de nuevos negocios. Algunas empresas han ido más lejos en su intención de activar estas redes tam bién para otros propósitos (Procter & Gamble aprovecha a sus alumni para innovar; Booz Allen los percibe como una uente de subcontratistas). Al mantener abiertas las líneas de comunicación se puede transmitir el mensaje de que es posible volver. alentr l prticipción de los hombres en los benefcios orientdos l mili. Cuando los benecios orientados
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a la amilia son utilizados sólo por mujeres, empiezan a ocultar ciertos peligros. Ejercer opciones tales como acogerse a una generosa licencia de maternidad o trabajar a jornada parcial, desacelera las carreras de las mujeres. Más importante aún, el hecho de que muchas más mujeres que hombres se acogen a estos benecios puede perjudicar las carreras de las mujeres en general debido a que se espera que ellas podrían ejercer esa opción. Cualquier intento por ormular políticas a avor de la amilia debería buscar enérgicamente la participación masculina para evitar la creación involuntaria de más obstáculos para el ascenso de mujeres a las unciones ejecutivas más importantes. Es comprensible que algunos ejecutivos encuentren diícil hacer cumplir la lista que acabamos de enunciar. Es un con junto de intervenciones muy diversas, y aún así está lejos de ser exhaustiva. El punto, no obstante, es precisamente aquel: las organizaciones lograrán llenar la mitad de sus altos puestos ejecutivos con mujeres –y con mujeres cuyo desempeño d esempeño es igual al de sus contrapartes masculinas– sólo si atacan todas las causas que hoy son ignoradas. Los programas y proyectos basados en el concepto del techo de cristal no tendrán mucho éxito si la uga de mujeres talentosas ocurre en todos los niveles más bajos de la organización. Se ha demostrado que por sí solas cada una de estas intervenciones es capaz de hacer una dierencia. Nosotras creemos que, colectivamente, pueden hacer toda la dierencia. d ierencia.
La mirada desde arriba Imagine visitar un jardín ormal y descubrir un seto alto en su interior. En cierto punto sobre la supercie vertical, usted nota un espacio en orma rectangular, una entrada atractiva y bien podada. ¿Al ingresar está consciente de que está entrando en un laberinto? Luego, tres puertas después, a medida que empieza a captar la realidad de su encrucijada, ¿tiene alguna idea de cómo proceder? Ésta es la situación en la que muchas mujeres se encuentran en sus emprendimientos de carrera. La perplejidad a nivel del suelo y la rustración hacen que cada paso sea incierto. Los laberintos se hacen innitamente más tratables cuando se miran desde arriba. Cuando la mirada puede absorber el puzzle completo –la posición de inicio, la meta, y el laberinto de muros– las posibles soluciones sol uciones comienzan a surgir. Éste ha sido el objetivo de nuestra investigación. Nuestra esperanza es que las mujeres, equipadas con un mapa de las barreras que enrentarán en su camino al éxito proesional, tomarán decisiones más inormadas. Esperamos que los ejecutivos también logren comprender cómo sus gestiones pueden pued en acilitar el progreso de la mujer. muj er.Para que las mujeres logren la iguald igualdad, ad, hombres y mujeres tendrán que compartir el liderazgo lid erazgo equitativamente. Con una mayor comprensión de qué es lo que obstaculiza la igualdad iguald ad de género, nos acercamos cada vez más a lograrla en el uturo cercano. Vea un listado de las fuentes que consultaron las autoras para redactar este artículo en www.hbr.org.
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