Lo que un principiante necesita aprender rápidamente rápidamente Hace algunos años el autor se impresionó mucho con un hecho, observable en cualquier organización de ingeniería, que los principales obstáculos al éxito de ingenieros, individualmente o como grupo de trabajo eran más de naturaleza personal y administrativa que de naturaleza técnica !arecía que ambos, el autor y sus socios, tenían más problemas al violar leyes no escritas de conducta pro"esional que al cometer "altas técnicas contra las bien documentadas leyes de la ciencia #n ese entonces, éstas aparecían desde luego sin escribir, sin tener un texto adecuado y conveniente $as siguientes %reglas& "ueron originalmente "ormuladas y colec' cionadas en un cuaderno, con el "in de disponer de una colección de %reglas domésticas& o de un código pro"esional, para la sección de ingeniería de diseño en una gran organización manu"acturera (unque se admite, son "ragmentarias e incompletas, se o"recen aquí para que en alguna manera sirvan al joven que comienza su carrera y también para el veterano conocedor per"ecto de ellas, pero quien a menudo "alla en su aplicación práctica )ólo unos pocos puntos deben en"atizarse* +inguna de éstas %leyes& es, teórica o imaginaria y sin embargo por más obvias y trilladas que parezcan, su repetida violación es responsable en gran medida de la "rustración y el desconcierto al cual está sujeto todo ingeniero de cualquier lugar #n e"ecto este escrito es principalmente una memoria derivada de la observación directa por un período de - años, de experiencia en cuatro departamentos de ingeniería, tres de ellos recientemente re cientemente organizados y "orzados a constituirse por el método de ensayo y error Ha sido, sin embargo, embargo, complementado complementado y con"irmado con"irmado por experiencia ajena, así como recogido de numerosas numerosas discusiones, lecturas y de la literatura, por lo tanto se anota que no re"leja una experiencia .nica o las características de ninguna organización (demás, muchas de estas reglas son generalizaciones cuyas excepciones sólo ocurrirán en circunstancias especiales especiales +o hay propósito propósito de impulsar una adherencia adherencia servil a reglas reglas y procedimie procedimientos, ntos, no hay sustitución sustitución del juicio ya que a veces la vigorosa iniciativa individual es necesaria para abrirse camino a través de "ormalidades en caso de emergencia/ pero en muchos aspectos estas leyes son como las leyes básicas de la sociedad, ellas no pueden violarse impunemente con "recuencia, no obstante haber extraordinarias excepciones en casos particulares
1. EN RELACIÓN CON SU TRABAJO A pesar de lo simples y triviales qe le peda! pare"er las primeras tareas asi#!adas$ ded%qeles ss me&ores es'er(os. 0uchos ingenieros jóvenes creen que las nimiedades de un proyecto técnico están por debajo de su dignidad y desmerecedoras del nivel de estudios realizados realizados en la universidad #speran probar su verdadero verdadero talento en un proyecto mejor 1ealmente el espíritu y la e"icacia con la cual acometa las primeras tareas, aparentemente humildes, será cuidadosamente observado y podría a"ectar totalmente su carrera 2cas 2casio iona nalm lmen ente te uste usted d se preo preocu cupa pará rá exce excesi siva vame ment nte e a dónd dónde e va a llega llegarr con con su trab trabaj ajo, o, de si es lo su"icientemente básico o importante !or supuesto estas consideraciones son convenientes y hará bien en tratar de sacar alguna ventaja, pero a la larga es muy cierto que si usted se preocupa bien de su trabajo actual, el "uturo se hará cargo por sí mismo #sto es particularmente cierto en el caso de una gran empresa, donde los ejecuti ejecutivos vos están están buscan buscando do perman permanent enteme emente nte hombre hombress compet competent entes es para para llevar llevarlos los a posicio posiciones nes de más respon responsab sabilid ilidad ad #l éxito éxito depend depende e bastan bastante te de la personal personalida idad, d, vigor vigor e intelig inteligent ente e desarr desarrollo ollo puesto puesto en cualquier trabajo, no hay exageración en decir que las oportunidades serán mucho mejores cuando haga un buen trabajo, aunque sea un simple detalle, que si usted hace un trabajo mediocre como director del proyecto (demás, también es cierto que si desde el principio no demuestra bastante en todas sus tareas, seguramente no se le brindará la oportunidad de trabajar en algo que a usted verdaderamente le guste
)ay siempre ! premio a la *a+ilidad de termi!ar las "osas. #sta es una cualidad alcanzable a través de varios medios en di"erentes circunstancias (spectos especí"icos se enunciarán en los puntos siguientes )in embargo, probablemente se reducirán a una combinación de estas tres características básicas*
a $a energía expresada en la iniciativa de empezar las cosas y la agresividad agresividad de mantenerla mantenerlass moviéndose moviéndose aceleradamente b 1ecursividad o ingenio* $a "acultad para encontrar la manera de obtener el resultado deseado c $a tenaci tenacidad dad o persis persisten tencia cia** $a dispos disposici ición ón de perseve perseverar rar a pesar pesar de las di"icu di"iculta ltades des,, desalie desaliento nto o indi"erencia #sta .ltima está a veces ausente ausente en brillantes brillantes ingenieros ingenieros y alcanza tal grado que les reduce altamente su e"ectividad, a tales entusiastas se conocen como &buenos iniciadores, pero pobres "inalistas& 2 se dirá de ese hombre* &3no no puede tomarlo en serio, él estará hoy entusiasmado con una idea pero mañana habrá decaído y empezará a buscar alguna otra cosa& 0antenga presente mientras adelanta un trabajo, si éste va a tener alg.n mérito que por lo menos sea el de terminarlo
Al llevar a "a+o ! proye"to !o espere por "apata"es$ ve!dedores y otros proveedores$ proveedores$ vaya tras de ellos y ma!t,!#ase detr-s de ellos. #sta es una de las primeras cosas que un novato debe aprender al entrar en una organización 0uchos asumen que es su"iciente situar la orden y sentarse a esperar hasta recibir lo pedido $a mayoría de los trabajos se miento y prontitud mueven en proporción directa a la cantidad de segui prontitud que se les aplique aplique !rontitud !rontitud signi"ica planeación, planeación, investigació investigación n y promoción que "acilitan cada paso en el proceso 4ultive, el hábito de encontrar rápidamente el camino alrededor de cada obstáculo busque recursos o expedientes para mantener el trabajo rodando rodando sin perder un momento momento Hay una di"erencia di"erencia de diez a uno en los individuos, individuos, respecto respecto a cómo act.an "rente a los obstáculos, hay quienes se detienen y quienes los superan !or otra parte, el trabajo es ocasionalmente hecho por individuos muy celosos, quienes se hacen odiosos y antagonizan con todos por sus tácticas de intimidación )ea cuidadoso al pedir acción en otro departamento 5emasiada insistencia y agitación pueden resultar en más daño a los intereses personales de los individuos que los posiblemente resultantes de desviarse del punto de vista técnico del trabajo
Co!'irme ss i!str""io!es y las o+li#a"io!es de los dem-s por es"rito +o asuma que el trabajo será realizado o el compromiso cumplido simplemente porque hubo un acuerdo en hacerla hacerla 0ucha gente tiene mala memoria memoria,, otros están demasiado ocupados y ocupados y casi todo el mundo tomará las cosas mucho más seriamente, si las ve escritas 4laro que hay excepciones, pero a veces vale la pena involucrar a un tercero como testigo con la copia de un memorando
Ca!do e!v%e ! memora!do o asi#!a"i! de tra+a&o a!telo y vi#%lelo *asta s ,/ito total. 0uy a menudo un joven ingeniero sale de su o"icina dejando el trabajo medio hecho o apenas empezado con el a"án de alcanzar un bus o cumplir con otro compromiso 6ele"onee al je"e y dígale que volverá a terminar el trabajo +i a él ni al cliente le gustaría que otra persona termine el trabajo
Evite la aparie!"ia de e/trema va"ila"i!. 3na de las acusaciones más grave para un ingeniero, es decir de él* & )u opinión en cualquier momento depende .nicamente de la .ltima persona con quien habló& habló & (bsténgase de dar o a"irmar una opinión o promocionar algo a lgo hasta haber tenido una oportunidad razonable de conocer y estudiar los hechos (nalice todas las posibilidades, al menos que una evidencia clara le muestre que es locura persistir 2bviamente los extremos de terquedad y dogmatismo deben evitarse, pero recuerde* $os cambios en las decisiones serán tomados contra usted
No sea t%mido$ e/pr,sese y promeva ss ideas. 6odo joven debería leer el ensayo de #merson sobre la & propi propia a con"i con"ianza anza& & 5emasiados jóvenes parecen pensar que su trabajo es simplemente hacerlo como se les ha dicho, siguiendo el delineamiento del je"e 4laramente hay veces cuando es muy sabio y prudente mantener la boca cerrada, pero como regla es
conveniente expresar el propio punto de vista si éste contribuye en algo 5el individuo callado quien no dice nada se piensa que no tiene nada que decir #llo ocurre "recuentemente en los asuntos donde nadie está seguro con exactitud de cómo deben manejarse/ como es el caso de seleccionar alg.n tipo de programa con probabilidad razonable de éxito #sto se observa com.nmente en las reuniones de trabajo con los ingenieros de la o"icina #l primer hombre en hablar con un propósito de"inido y aceptable tiene la mejor oportunidad de que su proyecto sea tenido en cuenta, con la condición de que su esquema sea de"inido y aceptable 7#l 8mejor& esquema generalmente no puede ser reconocido como tal de antemano9 6ambién ocurre que el hombre que habla con mayor conocimiento y con"idencia acerca de la materia muy a menudo consigue la asignación de realizar el proyecto )i usted no desea el trabajo, mantenga silencio y no será tenido en cuenta, pero tampoco será tenido en cuenta cuando vengan asignaciones de mayor responsabilidad
A!tes de soli"itar la apro+a"i! de !a a""i! importa!te$ te!#a ! pla! de'i!ido y ! pro#rama tra+a&ado para sste!tarlo. $os ejecutivos generalmente y con propiedad rehusarán la aprobación de cualquier empresa propuesta si no está bien planeada y pensada en sus detalles prácticos de ejecución 0uy a menudo un joven propondrá un proyecto sin tener elaborados los medios para llevarlo a cabo, sopesado las ventajas reales contra las di"icultades y costos #sta es la di"erencia e ntre esquemas &bien considerados& y &medio crudos&
Es',r"ese porqe los reportes orales y es"ritos sea! "o!"isos y "laros. )i hay alguien quien amargue la vida de un ejecutivo es aquel quien toma media hora de divagación en un discurso para decirle lo expresable en una "rase de veinte palabras Hay una curiosa y amplia tendencia entre los ingenieros de rodear la respuesta a una simple pregunta, con demasiados preliminares y comentarios que hacen la respuesta misma di"ícil de entender #s di"ícil conseguir una respuesta concreta de alg.n hombre cuyas explicaciones sean así o con la tendencia de explicar las respuestas antes de responder la pregunta !ara asegurarse, muy pocas preguntas admiten respuestas simples sin más limitaciones, pero lo importante es establecer lo crucial de la materia tan sucintamente como sea posible !or otra parte hay veces cuando es muy importante agregar una sustentación pertinente y otros hechos importantes para destacar un simple postulado $a clave está en llevar lo máximo de in"ormación importante en el mínimo tiempo y esta es una cualidad valiosa en una persona 3na guía excelente en este respecto puede encontrarse en la práctica normal de los periódicos al imprimir las noticias $os encabezamientos in"orman el :;< de los hechos )i el lector tiene tiempo e interés de leer más, el primer párra"o dará la mayoría de las particularidades $os párra"os siguientes simplemente dan más detalles cada vez menos signi"icativos !ara colocar un artículo en el espacio disponible el editor simplemente corta los párra"os "inales, sabiendo que lo perdido es de relativa poca importancia 3sted puede adoptar este método en sus in"ormes presentando los hechos en orden de importancia, como si esperara un recorte repentino, el cual puede ocurrir
Sea e/tremadame!te "idadoso e! la pre"isi! de ss a'irma"io!es. #sto parece casi "uera de lugar, pero todavía muchos ingenieros pierden la con"ianza de sus superiores y asociados por estar adivinando, al no conocer la respuesta a una pregunta que se les dirige #s muy importante ser capaz de responder en lo concerniente a sus responsabilidades, pero una respuesta "alsa es peor que no responder nada )i usted no sabe, dígalo, pero también diga* %lo sabré inmediatamente& )i no tiene certeza, diga el grado de exactitud o aproximación de su a"irmación $a reputación de honorabilidad y con"ianza, puede ser una de sus más valiosas riquezas #sto se aplica lógicamente a cálculos, in"ormes, et así como también a la in"ormación oral #s de"initivamente mal negocio someter un in"orme a la aprobación del je"e sin antes revisarlo cuidadosamente, recuerde* 0uchos in"ormes de"initivos son devueltos íntegramente por errores garra"ales y omisiones
0. RELACIONES CON EL JEE Cada e&e"tivo de+e sa+er q, o"rre e! s territorio.
#ste principio es tan elemental y básico como axio mático =iene de algo tan obvio de que ning.n h ombre puede manejar sus negocios con éxito al menos de saber qué ocurre en ellos )e aplica este principio también a ejecutivos menores y a otros individuos con responsabilidades especí"icas +inguno en su sano juicio negará la solidez del principio, sin embargo, continuamente es violado o pasado por alto )e cita aquí, pues muchas de las reglas siguientes se relacionan con transgresiones especí"icas a este principio
No pase por alto el *e"*o de qe est- tra+a&a!do para s &e'e. #sto parece obvio, pero algunos ingenieros no lo tienen en cuenta 3sted trabaja para la sociedad, la compañía, el departamento, su "amilia y para usted mismo, pero primordialmente trabaja para y a través de su je"e #l es su superior inmediato a quien usted directamente responde de su trabajo, tenga en cuenta* 3sted va a cumplir con todos los propósitos de su empleo trabajando para él, asumiendo, claro está, de que él es un hombre tan cabal como debe ser un je"e +o es poco com.n en ingenieros jóvenes, con un celo impaciente por hacer las cosas, el de ignorar al je"e o intentar pasar sobre él ( veces se va un poco más rápido de esta manera, pero tarde o temprano se encontrará que esas tácticas no pueden ser toleradas por la empresa >eneralmente hablando, no se puede prescindir del je"e/ él determina su rendimiento y observa entre otras cosas, su habilidad de cooperación, además se consigue mayor satis"acción cuando aparte de nuestras tareas somos capaces de apoyar al je"e con nuestra lealtad personal, y con el sentimiento de colaborarle realmente en su trabajo
Sea ta! mi!"ioso "omo peda e! la sele""i! de s &e'e. #l e"ecto que esto tendrá sobre su carrera de ingeniero sigue en importancia al hecho de tener los padres apropiados #n la mayoría de las organizaciones de ingenieros la in"luencia del ingeniero veterano o del je"e de sección, es el "actor más importante en moldear el carácter pro"esional de los jóvenes ingenieros 0ucho antes de existir las universidades y los textos, los maestros artesanos en todas las artes conseguían su habilidad aprendiendo de otros maestros artesanos #s como en los juegos de tenis o ping ' pong, un principiante que constantemente juega con torpes, probablemente permanecerá torpe, no importa la dedicación a estudiar las reglas/ solamente unos pocos juegos con un experto lo harán mejorar ostensiblemente 2bviamente, no siempre es posible escoger el je"e conveniente ?ué pasará si su je"e es menos de la mitad de ejecutivo que debe ser@ )ólo le quedan dos alternativas a usted* a9 (ceptarlo como representante de una autoridad mayor y ejecutar sus órdenes y políticas tan e"ectivamente como sea posible, b9 4ambiar de puesto a la primera oportunidad 3n gran perjuicio en los intereses de todos 7incluyendo la empresa9 se puede presentar al elegir otra alternativa distinta, particularmente para usted 4onsidérese el daño a la e"iciencia de una unidad militar cuando un soldado disgustado con el líder, ignora o modi"ica las órdenes seg.n sus propias ideas* 3na empresa no es una máquina militar, pero tampoco puede ser un caos
U!o de los primeros de+eres para "o! s &e'e es ma!te!erlo i!'ormado de las "osas importa!tes. #ste es un corolario de las reglas anteriores* 3n ejecutivo debe saber qué está ocurriendo $a pregunta principal es: 4uánto debe saber y cuántos detalles@ #s siempre di"ícil para el principiante saber cuanto es lo correcto 0uchos novatos vacilan en molestar al je"e con demasiados in"ormes, es muy cierto que se puede exagerar en ese sentido, pero en la mayoría de los casos el problema es extractar su"iciente in"ormación para mantener una correspondencia adecuada/ por cada vez que el je"e tenga que decir &+o me moleste con demasiados detalles&, habrá tres veces que dirá &!ero no hay nadie para in"ormar estas cosas@& 0antenga presente* #l je"e constantemente es llamado a responder, de"ender y explicar sus actividades ante superiores, así como también a coordinar estas actividades dentro de un plan general #n una palabra, la regla es darle pron tamente toda la in"ormación que necesita
Todo lo qe el &e'e !e"esite toma m-/ima prioridad. !uede usted pensar que hay cosas más importantes para hacer primero, pero al menos de obtener el permiso es usualmente desaconsejable colocar otro proyecto por delante del asignado especí"icamente por su propio je"e 4omo regla, él debe tener buenas razones para desear ese trabajo inmediatamente y eso es su"iciente para que cobre importancia y requiera prontamente su dedicación sobre proyectos menos conspicuos, pero en su parecer personal más urgentes
6ambién tome nota de esto* )i usted es instruido en hacer algo y después resuelve que no es bueno hacerlo 7en vista de nuevos datos o situaciones9 no pare ahí, in"orme a su je"e de sus razones e intenciones #l olvido de esto ha causado no pocos problemas en más de una ocasión +o se exceda en seguir las indicaciones del je"e #sto es parte del punto anterior/ una subordinación o de"erencia indebida a los deseos del je"e es algo muy com.n entre los jóvenes ingenieros 3n hombre con esta clase de psicología puede* (cosar incesantemente al je"e con indicaciones y probaciones cada minuto A )uprimir toda iniciativa individual y depender del je"e hasta en los pensamientos básicos B !ersistir en llevar a cabo un diseño o programa después que nuevas evidencias demuestran que el plan original del je"e está equivocado #n este punto es donde una organización de ingenieros se di"erencia de un ejército #n general el programa trazado por el je"e de departamento es tentativo en vez de sagrado y se entiende sirve solamente hasta que un programa mejor se proponga y se apruebe $a regla por lo tanto, es decirle a su je"e lo que usted ha he cho, a intervalos razonables y solicitar su apro bación de cualquier plan bien considerado y adecuadamente planeado de nuevos proyectos que usted haya concebido
2. RES3ECTO A RELACIONES CON ASOCIA4OS 5 3ERSONAS 4E AUERA N!"a i!vada el domi!io de otra divisi! si! el "o!o"imie!to y "o!se!timie!to del dire"tor "orres6 po!die!te. #sta es una o"ensa muy com.n causante de un sin n.mero de problemas $as excepciones ocurrirán con respecto a detalles menores, pero la regla se aplica particularmente a* $a ocupación de un subordinado +unca solicite un trabajo a una persona, o trate ese tema, sin primero asegurarse del permiso de su je"e !ueden haber razones poderosas para que el hombre no esté disponible A 2cupar el tiempo o comprometer los servicios de un subalterno para un proyecto particular donde sea necesario una salida 4ómo se sentiría usted, des pués de prometer en una reunión asignar uno de sus hombres a un proyecto urgente y descubrir que alg.n otro ejecutivo ha tenido el descaro de enviarlo a alg.n lugar sin intentar siquiera noti"icarlo a usted@ )in embargo ya no hay remedio B 6ratos con clientes o gente de a"uera, re"eridos a promesas o encargos que i nvolucren otra división #n estas relaciones mantenga presente especialmente que cuando usted está en otra zona o distrito también está en los dominios del je"e del distrito u o"icina local y todos los negocios deben ser con el permiso de ese je"e, como si usted estuviera en la casa de él C 1ealizar cualquier "unción asignada a otra división o individuo $as violaciones a esta ley causan a menudo amargos resentimientos e indecibles perjuicios $a ley en sí misma se basa en tres principios "undamentales* a $a mayoría de la gente le disgusta "uertemente tener cualquier entrometido en su territorio, socavando el trabajo a causa de la apropiación de "unciones b 6ales inter"erencias producen errores y con"usiones #l hombre encargado o"icialmente, generalmente sabe mucho más del trabajo y aun cuando usted crea saber, hay muchas posibilidades de pasar por alto alg.n "actor importante c #n nueve de cada diez ocasiones cuando se hace el trabajo de los demás se está descuidando las propias obligaciones #s muy raro encontrar un ingeniero o ejecutivo que cumple bien con sus responsabilidades, además de es"orzarse en hacer el trabajo de sus colegas Hay un comentario importante en este .ltimo principio el cual debe también observase #n general usted no se
acreditará ni conseguirá agradecimientos por ha cer el trabajo de otros !ero ocurre "recuentemente que si usted puede colocar su sección delante de las demás, un entendimiento y un activo interés en los asuntos de otra sección podría promocionarlo a una posición de mayor responsabilidad 0uchas veces un hombre se ha ido adelante debido a una capacidad demostrada en manejar los asuntos de otras personas tan bien como los propios
E! todas las tra!sa""io!es sea "idadoso e! tratar "o! qie! tie!e todo el dere"*o de estar e! el as!to. #s extremadamente "ácil en una organización grande, pasar por alto el interés de alguna división o individuo quien no está representado cuando se da un paso importante ( menudo ocurre que debe retractarse la decisión tomada o se causará un daño considerable (un cuando no haya un daño aparente, a la mayoría de la gente no le gusta ser pasada por alto cuando se está ligado al problema y el e"ecto moral causado puede ser seno 2bviamente habrá veces cuando no se podrá esperar y debe seguirse hacia adelante sin más protocolos !ero esto no puede repetirse impunemente muy a menudo +ótese particularmente en éste y en el artículo anterior, que la principal o"ensa está en la invasión de los terrenos ajenos sin conocimiento y consentimiento del encargado 3sted puede hallar en ocasiones "acilidad de hacer el trabajo de otro con el "in de completar el suyo, pero antes debe darle buena oportunidad de hacer el trabajo o acordar con él antes de usted tomarlo )i usted o"ende en este aspecto, al menos debe darse cuenta que está siendo o"ensivo
Sea "idadoso respe"to a qie! ma!darle "opia de "artas$ memora!dos$ et". "a!do i!tereses de otros departame!tos est-! de por medio. >ran cantidad de perjuicios causan los novatos enviando memorandos con turbadoras y dañinas opiniones 5esde luego es a veces di"ícil para un novicio reconocer la &5inamita& de tales documentos pero, en general ellos causarán gran revuelo y problemas si molestan demasiado a alguien o están revelando una seria de"iciencia de alguna parte )i la distribución es amplia o si concierne a di"icultades de clientes o de manu"acturas, es mejor conseguir la aprobación de su je"e hasta que usted se sienta en terreno seguro
Las promesas$ los *orarios y los estimativos so! !e"esarios e importa!tes i!strme!tos e! !a o'i"i!a +ie! or#a!i(ada. 0uchos ingenieros "allan en hacer esto, o están habitualmente tratando de escapar a molestas responsabilidades por haber hecho promesas 3sted debe hacer promesas basadas en el estimativo personal de la parte del trabajo que le corresponde, junto con estimativos obtenidos de otros departamentos que tienen parte en el trabajo ( nadie debe permitirle evitar el problema con una salida tan vieja como &+o puedo prometer nada porque dependemos de muchos "actores inciertos& 4onsidere los &"actores inciertos& con"rontando al je"e del departamento de ingeniería, quien debe tener el presupuesto de todo el departamento, con un año de anticipación (.n el caso más incierto puede comenzar a delimitarse preguntándose simplemente 78!uede hacerse en un lapso de unas pocas horas o unos pocos meses, unos pocos días o unas pocas semanas@& #llo generalmente cambiará la situación y se concluye por ejemplo, de que no puede realizarse en menos de tres semanas y seguramente no requerirá más de cinco, en tal caso puede decir mejor cuatro semanas #sto permite una semana para contingencias y le da cierto margen de con"ianza mirando el plazo de cinco semanas (mbos extremos son malos/ un buen ingeniero establecerá horarios que se puedan cumplir con un enérgico es"uerzo de acuerdo con la importancia del trabajo 4omo un corolario de lo anterior, usted tiene el derecho de insistir para obtener estimativos de representantes autorizados de otros departamentos !ero al aceptar promesas y opiniones es importante asegurarse de estar tratando con el representante idóneo de la otra sección 6ambién tenga en cuenta que cuando se ignora o descarta las promesas de otro, usted es doblemente responsable e incurre en una culpabilidad extra 5esde luego esto es necesario a veces, pero tenga presente que lo hace bajo advertencia Ddealmente las promesas de otro deben ser como instrumentos negociables, como cheques personales cuando de reunir estimativos se trata
Ca!do sted est, i!satis'e"*o de los servi"ios de otra se""i!$ *a#a s re"lamo al i!divido res6 po!sa+le m-s dire"tame!te del servi"io soli"itado. 1eclamos hechos a los superiores a espaldas del responsable, engendran "uertes resentimientos y debe recurrirse a eso solamente cuando "alle una sol icitud directa #n muchos casos tales reclamos se hacen sin dar a la persona una buena oportunidad de corregirse, o a.n antes de in"ormarlo de la insatis"acción #sto, particularmente se aplica a individuos con quienes usted está acostumbrado a tratar directamente y están en un rango similar al suyo, o cuando usted conoce al individuo a quien se asignó la "unción #s más "ormal y en algunas oportunidades posiblemente más correcto, dirigir el reclamo conjuntamente con el je"e suyo y no habrá duda de obtener prontos resultados !ero existen no pocos individuos quienes nunca ol vidarán las quejas hechas al je"e sin haberles dado antes una buena oportunidad de realizar el trabajo (demás de una queja directa a las directivas, es a veces igualmente grave el enviar la copia de la queja al je"e del hombre en cuestión 5esde luego el momento puede justi"icar tal proceder, pero aseg.rese de saber lo que está haciendo
Al tratar "o! "lie!tes y #e!te de a'era$ re"erde qe sted represe!ta la "ompa7%a$ "o! respo!6 sa+ilidad y atoridad total !uede que usted esté recién salido de la "acultad, pero los extraños lo mirarán legal, "inanciera y técnicamente como un agente de la empresa en todas las transacciones, por lo tanto sea cuidadoso en sus 4ompromisos
Relacionado principalmente con ingenieros ejecutivos $a siguiente es una lista parcial de las normas básicas, escritas para todos los ejecutivos, pero practicadas solamente por los mejores
1. CO83ORTA8IENTO IN4I9I4UAL 5 T:CNICO Cada e&e"tivo de+e sa+er q, pasa e! s depe!de!"ia. )e repite aquí para hacer én"asis y por corresponder al primer título de la lista en esta sección 1ecuerde, se aplica en ambas direcciones mirándolo como obligación a sus compañeros y subalternos y como obligación de ellos hacia usted 2bviamente esto se aplica en primer lugar a realizaciones importantes y no signi"ica que usted debe intentar hacerlo con todos los detalles de las "unciones asignadas a sus subordinados #llo se vuelve un vicio que llega al extremo de impedir las labores )in embargo es un hecho que entre más in"ormación tenga el ejecutivo, con más e"ectividad podrá él manejar sus negocios
No trate sted mismo de *a"erlo todo. #sta es otra de aquellas proposiciones elementales aprobadas por todos y cuya transgresión es muy com.n =iolarla es un mal negocio para usted, para el trabajo y para su gente 3sted debe delegar responsabilidades aunque esté en capacidad de abarcarlo todo +o es inteligente depender demasiado de un hombre y eso es pésimo para su personal ( menudo se dice que cada ejecutivo debe tener sus negocios tan organizados para poder tomar un mes de vacaciones en cualquier momento y mantener todo marchando normalmente $a excusa más com.n para lle var todo el peso del trabajo es decir de los subalternos que son demasiado jóvenes o sin experiencia #s parte de su trabajo entrenar su personal, lo cual incluye el desarrollo de la iniciativa, la recursividad y el juicio $a mejor manera de lograr esto es cargarlos con toda la responsabilidad posible de asumir, sin peligro de perjudicar seriamente al departamento 4ualquier ingeniero que se respete se resiente al ser tratado como un niño, hasta el extremo de no poder actuar sobre los más triviales detalles sin la aprobación expresa del je"e de departamento
!or otra parte, debe advertirse que los detalles no son siempre triviales y pueden exigir una reunión del comité de dirección como es el caso de cambiar la longitud de un perno en una pieza crítica de un mecanismo de alta producción #s algo simple el asegurarse de que todos los detalles sean manejados por hombres apropiados en experiencia y competencia
)a#a las "osas m-s r#e!tes e! primera i!sta!"ia al po!erse a tra+a&ar. 4omo generalmente no hay tiempo para todo, es esencial "ormarse el hábito de concentrarse primero en las cosas más importantes $as cosas importantes son aquellas por las cuales usted será tomado como el responsable directo y si no está seguro cuales son, es mejor hallarlas rápidamente y "ijarlas con claridad en la mente (signe a estas responsabilidades la máxima prioridad cuando organice su tiempo/ luego delegue tantas como sea posible de aquellas que no encajarán en su plan de trabajo. #s una regla general buena, no asumir el trabajo de proyectos o detalles muy simples mientras halla alguien o alg.n departamento que pueda realizarlo por usted, claro está, desde que no sea una parte esencial de su trabajo !or ejemplo, si su trabajo es construir motores, es un error gastar el tiempo diseñando equipos de ensayo para medir vibraciones si hay un laboratorio con posibilidades de hacerlo (l manejar los problemas especiales de esta manera, es en general buena diplomacia presentar el trabajo a alguna otra o"icina, si se puede, antes de traer expertos de otra empresa $a práctica de bosquejar todos los recursos disponibles, puede "recuentemente aplicarse con ventaja tanto a trabajos importantes como a los simples detalles $o anterior es especialmente cierto en empresas grandes donde los servicios de expertos, ingenieros consultores, laboratorios y otros departamentos están disponibles sin costo o a un costo menor a ese de obtener soluciones por sí mismo #n e"ecto, puede haber casos en los cuales le sería prudente limitarse usted mismo, personalmente o como director a desempeñar aquellas "unciones que exigen de su talento, habilidades o en las cuales usted dis"rutaría de una ventaja natural (lgunas compañías por ejemplo han obtenido un notable éxito debido a la explotación de su especial ingenio en vender los productos de otros o el concentrarse en la manu"actura de un competitivo artículo standar para capturar el mercado por bajos precios $as compañías que "abrican aviones, explotan generalmente su conocimiento especial en aeronáutica, dejando el desarrollo de los motores, supercargadores, combustibles y otros componentes a los especialistas en esos terrenos 0uy pocas personas son lo su"icientemente versátiles para gozar de más de un talento
Cltive el *-+ito de red"ir a ss t,rmi!os m-s simples los pro+lemas "ompli"ados. $a "acultad de reducir situaciones aparentemente complicadas a sus elementos básicos y esenciales es una, "orma de sabiduría derivada usualmente de la experiencia, pero hay una marcada di"erencia de individuo a individuo en esté respecto (lgunas personas parecen eternamente dispuestas a %empantanarlo todo& 6al vez un individuo no pueda corregir esta tendencia innata, simplemente pensando en hacerlo, ya que parece tener relación con un hábito, el hábito de retirarse mentalmente a una posición ventajosa como si de allí mirara una montaña de hechos en su apropiada perspectiva, o el hábito de sumergirse, perderse en un mar de detalles Haga la práctica de integrar, condensar, sumarizar y simpli"icar los hechos en vez de expandirlos, rami"icarlos, complicarlos y desintegrarlos 0uchas reuniones, por ejemplo, no llegan a nada después de prolongadas discusiones hasta que alguien dice &Eien caballeros, todo se resume simplemente a esto& o &+o estamos de acuerdo, sin embargo el punto &básico a tratar es éste&, o &5espués de todo, el hecho principal que perdura es& #sta clase de disciplina mental, que impulsa instintivamente a un hombre a bajar al ruedo y acertar en el centro del problema, es una de las más valiosas cualidades de un buen ejecutivo
No se e/alte. E! las emer#e!"ias de i!#e!ier%a$ ma!te!#a los pies e! el selo. #sto es realmente muy trillado y todavía el grupo de ingenieros cae a veces en un estado de agitación cercano al pánico, debido a una crisis mínima +os re"erimos a la llegada de malas noticias de la "ábrica o del campo, acerca de alguna di"icultad seria o desconcertante, tal como una "alla epidémica en los equipos $a mayoría de las crisis son la mitad de lo malas que parecen ser al principio, por lo tanto trate de minimizar en vez de aumentar la mala situación +o ignore los síntomas del problema ni esté desprevenido, pero aprenda a
distinguir entre casos aislados y los realmente epidémicos $o importante es conseguir primero, hechos tan pronto y directamente como sea posible $uego act.e una vez tenga su"iciente evidencia de "uentes responsables para tener la capacidad de llegar a una sólida decisión
Las re!io!es de los i!#e!ieros !o de+e! ser !i demasiado lar#as !i demasiado "ortas. 0uchos ejecutivos tienen una aversión cercana a la "obia de las reuniones prolongadas #sto se re"leja en el dicho com.n que a nada acertado se llega en una reunión prolongada #s cierto, en las reuniones largas "recuentemente se pierde su objeto en un gran n.mero de con"lictos o puntos de vista "uera de caso, casi siempre super"iciales !ero esto está casi totalmente bajo la competencia del je"e o coordinador 3na buena cantidad de ingenio es necesario para dirigir una reunión de tamaño considerable, con el "in de mantenerla sobre el tema y evitar dilatadas divagaciones y reiteraciones de los argumentos 5ebe ser "unción del director o del moderador, traer a discusión hechos pertinentes al tema, en su orden lógico y asegurar lo oportuno de ellos de varias "ormas* a9 preguntar por un consenso general para concretar proposiciones/ b9 haciendo votación o c9 tomando decisiones arbitrarias $as reuniones de ingeniería pueden degenerar en prolongadas disputas por "alta de una dirección competente #l peligro en este aspecto parece estar en proporción al tamaño de la reunión $as pequeñas reuniones de tres o cuatro personas, pueden con alguna di"icultad obtener un programa o resolver un problema di"ícil mucho más e"ectivamente $a principal desventaja es la posibilidad de que todas las partes interesadas puedan no estar representadas y una pérdida considerable o un daño puede resultar de la "alla de no tener en cuenta hechos o puntos de vista signi"icativos (demás de las pérdidas reales resultantes, un "uerte resentimiento y aun odios, se pueden engendrar en las partes no convidadas 7$a guerra de la independencia, en #stados 3nidos, resultó debido a la no representación de las colonias en el !arlamento Eritánico9 Habrá sin duda casos en los cuales no es posible o deseable tener presente a todos los grupos interesados en la totalidad de las discusiones de ingeniería, principalmente si los participantes ya están in"ormados !ero en general es adecuado y propio tener p resente a la persona cuya dependencia está en discusión 3n excelente medio de evitar reparos hacia alg.n extremo en este aspecto, es mantener una reunión pequeña, llamando a cada hombre clave en el momento que su responsabilidad particular está en di scusión #n cualquier clase de reunión lo importante es encarar las cosas y decidir lo necesario 0uy a menudo hay la tendencia de evadir y dilatar los problemas, posponer la acción, o %dejar que las cosas evolucionen naturalmente& $as cosas siempre evolucionarán distinto a lo %natural&, si la "unción ejecutiva de control es olvidada, además de esto representar una administración de %baja categoría& 4onsidere un "racaso cualquier reunión que no termina con un entendimiento de"initivo de la acción a tomar, de lo que se va a hacer y cuándo $o anterior debe registrarse por escrito 7actas9
Cltive el *-+ito de tomar de"isio!es e!,r#i"as y de'i!itivas. #sto es desde luego la parte más di"ícil e importante del trabajo de un ejecutivo (lgunos ejecutivos hacen un es"uerzo terrible a.n en decisiones sobre cosas sin importancia, principalmente porque nunca han superado el temor de cometer alg.n error +ormalmente la "acilidad viene con la práctica pero puede ayudar mucho la observación de unos pocos principios simples $as decisiones serán más "áciles y más correctas si usted tiene hechos indiscutibles a la mano, tener en cuenta esto le servirá para mantenerse bien in"or mado o tener presente hechos relevantes antes de intentar una decisión )in embargo, a veces se dice que nadie puede tomar decisiones cuando todos los hechos están a la mano, puesto que otro ejecutivo ya tomó la decisión sin esperar por esos hechos !ara mantener un balance apropiado en este aspecto, en caso de duda hágase usted mismo la pregunta* FDré a perder más por apresurar un juicio o por esperar más in"ormación@& A $a aplicación de un juicio puede "acilitarse "ormulando dentro de principios, políticas, y preceptos #ste "olleto es un intento de "ormular experiencias para este propósito Haga su propio código, si desea, pero por lo menos tenga alguna suerte de código, aunque sea por la misma razón de haber memorizado los axiomas de #uclides, o las leyes del movimiento de +eGton
B 3sted no tiene por qué estar siempre en lo correcto )e dice que un buen ejecutivo, necesita estar acertado solamente en el < de las veces 7aunque un pequeño margen de más, obviamente será más saludable9 C #l simple hecho de ser una decisión di"ícil, usualmente signi"ica que las ventajas y desventajas de las varias alternativas están muy bien balanceadas, por lo tanto la pérdida no es grande en cualquier evento/ en tales casos es "recuentemente más importante, llegar a alguna decisión 7cualquier decisión9 en "orma oportuna, que llegar tarde a la mejor decisión 6ome una posición de"inida y aplíquela #s in.til tratar de mantener contento a todo el mundo al decidir cuestiones con muchos puntos de vista incompatibles !or todos los medios trate de escuchar a todo el mundo, pero después que todos hayan hablado y tenga los hechos sobre la mesa, disponga del problema en "orma decisiva, a.n si alguien resultare "astidiado (l actuar de otra manera es probable que todos terminen insatis"echos y a un el principal bene"iciado creerá menos de usted por no consultar el asunto $os siguientes criterios son .tiles al escoger el curso de acción cuando otros "actores no son decisivos/ hágase a sí mismo estas preguntas* a Hace esto agilizar y progresar lo que se emprende o es un golpe de retardo y morosidad@ b #s bueno, justo y sincero@ c #stá de acuerdo a la costumbre establecida, la precedencia o política@ >eneralmente se requiere una buena razón para cambiar d #stá de acuerdo con una decisión especí"ica previa, o sobre'entendida@ (un una buena razón para hacer un cambio, a veces no compensará la impresión desa"ortunada de aparente inestabilidad &#l no se entiende a sí mismo& es una reacción com.n 7observe sin embargo que este criterio es sugerido solamente cuando otros "actores no son decisivos !or todos los medios tenga el coraje en sus convicciones cuando el cambio sea justi"icable9 e 4uáles son las posibilidades@ !uedo correr el riesgo@ 4ómo son las posibles desventajas comparadas con las ventajas en cada una de las alternativas@ 0uy a menudo puede usted encontrar una solución en donde la peor eventualidad posible no es demasiado mala en relación con las posibles ganancias +o permita que el peligro de cometer errores le inhiba su iniciativa hasta el punto de &no arriesgar nada y no ganar nada& #s mucho más saludable esperar cometer errores, correr unos pocos buenos riesgos ahora y después tomar los remedios si se "racasa (demás hay pocos errores que no pueden tornarse de alguna manera en algo bueno aunque sea sólo en términos de experiencia Iinalmente debe observarse que teniendo &el coraje en sus convicciones& se incluye el coraje de &hacer lo que usted sabe es lo correcto, técnica y moralmente, sin preocuparse exageradamente por las posibles críticas o la necesidad de explicar sus acciones 0uchas situaciones embarazosas pueden aclararse rápidamente o cambiarse en ventajosas, solamente estableciendo los hechos "undamentales de la cuestión #so condensa una proposición directa* )i las razones de sus acciones son sólidas, no debe preocuparse de tener que de"enderlas ante nadie, si no existe esa solidez es mejor corregir rápidamente en vez de construir un elaborado camu"laje
No pase por alto el valor de !a ade"ada prepara"i! a!tes de a!!"iar !a de"isi! o pol%ti"a importa!tes. 4uando el tiempo lo permite es "recuentemente una buena diplomacia, preparar el terreno para los anuncios, discutiendo de antemano las cosas con sus hombres claves o con los interesados #sto es en e"ecto una técnica elemental en procedimientos diplomáticos y políticos, pero es ignorado muy a menudo en la práctica de la ingeniería 0ucho desconcierto y malestar se puede causar el enunciar un cambio importante o el comienzo de una nueva política o programa, sin consultar a aquellos directamente a"ectados o a las personas en capacidad de presentar objeciones violentas, con buenas razones después de todo
0. 8ANEJO 4E 4ISE;OS 5 4ESARROLLO 4E 3RO5ECTOS
4uídese de los &riesgos en la seguridad& al planear sus programas de ingeniería 3na de las anomalías "undamentales de la experiencia humana es la demasiada preocupación por encontrar la seguridad, la cual nos lleva a grandes peligros e inseguridad #n un mundo competitivo usted debe correr riesgos &audaces y valientes& o alguna otra persona lo hará por usted y le ganará tan a menudo como para mantenerlo corriendo sin aliento al tratar de alcanzarlo !or lo tanto le corresponde a usted como ingeniero ejecutivo %sacar la cabeza& y mantenerla así para emprender rígidos programas de desarrollo, adelantándose bastante al presentarlos y trabajando agresivamente para lograr esos objetivos 4on una dirección competente, cualquier organización de ingenieros trabajará en buena "orma, "irme y acertada, bajo la presión de la urgencia/ recuerde que si no crea sus propias emergencias de antemano, sus competidores las crearán para usted a un nivel demasiado engorroso 4on el "in de minimizar los riesgos, es una buena pol ítica protegerse contra la "alla de un proyecto nuevo, dando una alternativa o posibilidad de echarse atrás siempre que sea posible 3sted puede correr cada vez mayores riesgos con impunidad si tiene siempre limitados, en "orma adecuada, los posibles "racasos
3la!ee s tra+a&o$ desp,s tra+-&elo. $a siguiente "órmula para llevar a cabo el desarrollo de proyectos, parece normal en los círculos de ingenieros* a 5e"ina sus objetivos b !lanee el trabajo señalando los pasos para realizarlo c !repare un horario de"inido d (signe responsabilidades de"inidas para cada paso e (seg.rese que cada subalterno tenga ayuda y "acilidades su"icientes " Haga seguimiento/ cheque el progreso del trabajo g 1evise su plan cuando sea necesario h =igile los %4uellos de botella&, %los represamientos& y JKlas conexiones perdidas& i 4onduzca para terminar a tiempo
3la!ee el desarrollo de s tra+a&o "o! s'i"ie!te adela!to so+re la prod""i!$ as% desarrollar- el pro#rama si! los 're!,ti"os a'a!es de
b !reparación de las especi"icaciones comerciales 7características acordadas conjuntamente con las divisiones comerciales y de diseño9 c 5iseño preliminar d 4onstrucción y pruebas del producto preliminar e 5iseño "inal " 4onstrucción y prueba del producto "inal g !laneación preliminar y costos h #ntrega por parte de ingeniería a producción de los dibujos "inales i !laneación "inal y costos j 2rdenación de materiales y herramientas L !reparación de las instrucciones de manu"acturas y ensayos/ manuales de aplicación, instalación, operación y servicios, catálogos de partes o repuestos, avisos publicitarios l !roducción inicial m #nsayo de muestras de la producción n 4ambios menores en el diseño para corregir errores y agilizar la producción 2bviamente, algunas de estas actividades pueden hacerse simultáneamente, pero al menos, que todas ellas sean adecuadamente preparadas, hay muchas posibilidades de tener algunos torpes tropiezos y obstáculos en la elaboración
Sea "idadoso al ="o!#elar> ! !evo dise7o "a!do s desarrollo *aya pro#resado lo s'i"ie!te. !or supuesto, no siempre es "ácil decidir cuanto es &su"iciente&, pero en general, usted ha ido lo su"iciente lejos cuando habiendo encontrado las especi"icaciones de diseño y costos, le quede tiempo para cumplir el resto del programa $a tentación del ingeniero de diseño es permitirse a sí mismo ir de una mejora esplendorosa tras otra, persiguiendo una ilusa per"ección que lo aleja de la esperanza de cumplir sus promesas y obligaciones 0antenga presente que siempre estarán apareciendo nuevas mejoras en los diseños, pero usualmente es mejor lograr el comienzo a tiempo con lo que se tiene, desde que cumpla con especi"icaciones como características, calidad y costo
Revise "o!sta!teme!te las me&oras y otras a"tividades para ase#rarse qe los +e!e'i"ios so! propor"io!ales e! di!ero a los "ostos$ tiempo y ma!o de o+ra. +o es poco "recuente que las mejoras sean llevadas a cabo en virtud de la primera ley del movimiento de +eGton, mucho después de haber cesado de dar un satis"actorio retorno a la inversión #l momento para ponerle cuidado a esto es obvio, se cita aquí simplemente como recordatorio
)a#a !a re#la de reqerir y re!dir reportes peridi"os del pro#reso del proye"to$ as% "omo el i!'orme 'i!al del proye"to "ompleto. ( pesar de lo molesto que tales tareas puedan parecer, sin embargo su negocio simplemente no estará bien organizado y controlado hasta que usted haya establecido la práctica, de reportar a sus superiores tanto como exigida de sus subordinados !arece no hay otra "orma de obligar y requerir e"ectivamente del personal el mantenimiento del trabajo propiamente organizado y evaluado #s muy cierto que, generalmente hablando un proyecto de ingeniería no está realmente terminado hasta tener
un sumario adecuadamente recopilado y archivado, de tal manera que la in"ormación pueda localizarse "ácilmente y utilizarse por todos los interesados 3na enorme cantidad de es"uerzos puede desperdiciarse o duplicarse en cualquier departamento de ingeniería, cuando este tipo de in"ormación es simplemente con"ia da a la memoria de un individuo
2. NOTAS RES3ECTO A OR?ANI@ACIÓN. No te!#a demasiados i!dividos report-!dose dire"tame!te a !a sola perso!a. 4omo regla, no más de seis o siete individuos deben reportarse a un ejecutivo en cualquier organización de ingenieros 2casionalmente un líder enérgico y capaz se entenderá directamente con quince o veinte ingenieros, en tal caso él estará usurpando posiciones y "unciones de varios je"es de grupo, cargándose a sí mismo con demasiados detalles y privando al personal de una adecuada supervisión
Asi#!e respo!sa+ilidades de'i!idas. #s extremadamente deprimente para la moral y e"iciencia cuando nadie conoce exactamente en qué consiste su trabajo o cuál es su responsabilidad )i las tareas no son claras hay posibilidad de una interminable disputa, con"usión y malestar +o mantenga cambios tentativos de organización pendiente, sobre su gente #s mejor salir de una situación rápidamente, y cambiarla después, que mantener una decisión simplemente porque usted puede desear cambiarla 2tra "orma de encarar las cosas honradamente es, &esperar lo justo y ver cómo marchan las cosas& pero más allá del tiempo mínimo que soporte el personal no sería una buena administración #n tanto sea posible, evite dividir responsabilidades en "unciones especí"icas Ddealmente cada persona debe tener autoridad total y control sobre todos los "actores esenciales para cumplir su "unción particular #sto se expresa com.nmente en el a"orismo que la autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad #n la práctica, esto es rara vez posible de realizar/ todos debemos depender de las contribuciones de otros en alg.n punto del proceso (un la cantidad de dependencia debe mantenerse en un mínimo práctico, por ello es extremadamente di"ícil para un hombre conseguir se hagan las cosas, si siempre debe solicitar la cooperación voluntaria o la aprobación de muchos otros #sto es conocido como &organizado para evitar que las cosas se hagan& $a respuesta lógica al problema de dividir la responsabilidad es la coordinación )i cualquier actividad, tal como el diseño de un producto debe dividirse en desarrollo, diseño, dibujo e ingeniería de producción, estas "unciones deben obviamente ser coordinadas por un solo ingeniero responsable
Si sted !o tie!e s'i"ie!te atoridad le#al asma ta!ta "omo sea !e"esario. 5urante la guerra civil norteamericana, un o"icial con"ederado encontró una tarde, que el tren de suministros había sido detenido por una batería de la unión, la cual disparaba con precisión contra un paso estrecho de montaña )in siquiera cambiarse el uni"orme, se colocó detrás de la batería y se acercó repentinamente, sagazmente les ordenó girar los cañones hacia otro punto #l "ue obedecido con presteza debido a que actuó como si él esperase ser obedecido $uego volvió a unirse a sus comandantes y los dejó pasar por el estrecho antes que alguien descubriera cómo había excedido su autoridad #s claro que tales tácticas no son recomendables como práctica general, pero la historia ilustra el hecho de lo bastante que puede en ocasiones realizarse sin llegar a su"rir una sanción administrativa $o importante es poner mucho cuidado de evitar agresiones a los intereses y autoridad de otros #sta recomendación se basa en tres hechos elemen tales de la experiencia 3na persona tomará "recuentemente la responsabilidad mucho mejor por sí mismo que si la recibe por delegación directa A 3na gran cantidad de autoridad puede ser asumida con impunidad completa, si se hace con discreción y resultados e"ectivos $a gente en general tiende a obedecer al hombre que aparece como responsable de cualquier situación, siempre que muestre conocer lo que h ace y obtenga los resultados deseados B ( la mayoría de los ejecutivos les agradará con"irmar tal autoridad en sus subordinados cuando la ven ejercida con e"ectividad $os ejecutivos en general tienen muchos más problemas empujando su personal que
tratando de retenerlo
No "ree "ellos de +otella. $a coordinación de asuntos menores y rutinarios se lleva a veces demasiado lejos, cuando cada uno de ellos debe pasar por muchos controles antes de llevarse a cabo 3n control tan rígido puede "ácilmente causar más problemas que el riesgo que se quiere evitar ("ortunadamente los cuellos de botella se reconocen pronta mente y es "ácil evitarlos designando sustitutos o permitiendo libertad de acción en las emergencias 4on la condición de que los interesados sean noti"icados a la primera oportunidad
Asi#!e respo!sa+ilidades ta!to e! materia t,"!i"a "omo e! prod"tos espe"%'i"os al esta+le"er !a or#a!i(a"i! de i!#e!ier%a. #sta es una práctica que podría usarse con ventaja más "recuentemente en las secciones de diseño $a idea es asignar doble responsabilidad a cada ingeniero/ a9 para un producto particular o equipo de línea, b9 para una especialidad técnica tal como lubricación, trans"erencia de calor, acabado super"icial, soldadura, etc #stas asignaciones deben hacerse conocer de todos los miembros del grupo, con el requisito de que todo el material pertinente en cada especialidad, sea llevado al especialista apropiado, quien actuará como consultante y contacto con laboratorios, talleres, etc en toda la sección !uede ser desde luego deseable asignar especialistas de tiempo completo a tareas importantes cuando los negocios progresen $o principal es establecer grupos de expertos en vez de esperar de cada diseñador el conocimiento de toda la tecnología y necesidades comunes a los distintos productos del d epartamento
. 4EBERES 4EL EJECUTI9O CON SU 3ERSONAL 3romeva los i!tereses perso!ales y pro'esio!ales de s #e!te e! todas las o"asio!es. #sto no es solamente una obligación, es una oportunidad y un privilegio del ejecutivo #l principio general* %$os intereses de los ingenieros individuales son los mismos intereses de la compañía&, no debe ser un con"licto básico $a respuesta a cuál interés es más importante, rara vez la encontrará en la práctica, aunque es claro que en general los intereses de la compañía como aquellos sobre estado o sociedad deben ser prioritarios #s una de las "unciones de la dirección, reconciliar y "usionar las dos clases de intereses y su ventaja mutua, ya que ellos son obviamente interdependientes 5ebe ser obvio que es ventajoso para la compañía preservar la moral y la lealtad de los ingenieros, así como es política com.n mantener relaciones apropiadas con los sindicatos de trabajadores #l hecho de intentar organizar los ingenieros en sindicatos, ha "allado simplemente por la con"ianza que tienen los ingenieros, de que sus intereses son observados muy conciente y a decuadamente por ejecutivos responsables $a moral es un "actor tremendamente importante en cualquier organización/ es más importante que la con"ianza y habrá alcanzado un saludable desarrollo cuando el personal esté seguro de tener siempre un juego limpio, además de una consideración extra en algunas ocasiones por parte de los je"es
Normas espe"%'i"as so+re este pri!"ipio se "itar-! a "o!ti!a"i! No rete!#a e! 'orma demasiado e#o%sta a ! *om+re qe le est,! o're"ie!do me&ores oport!idades e! otra parte. #s mala política colocarse en el camino del progreso de un individuo sólo por el hecho de ser inconveniente el perderlo ( usted se le justi"ica protegerlo de o"recimientos externos solamente cuando esté sinceramente convencido de que él tiene una oportunidad semejante o mejor donde está (demás usted no se debe dejar llevar a la situación donde la pérdida de un hombre le traiga di"icultades )eleccione y entrene asistentes para todos los hombres claves, incluyéndose usted mismo
No *a#a prevale"er s atoridad so+re ss s+ordi!ados y ev%telo *a"er siempre qe peda. #s muy natural en ocasiones para un ejecutivo el desear ejercer la autoridad directamente, con el "in de
disponer de algo con prontitud, sin buscar a la persona asignada a ese trabajo 4laro está, es su prerrogativa, pero puede ser demasiado desmoralizador para su subordinado y debe recurrirse a eso solamente en emergencias reales 3na vez asigne un trabajo a una persona, deje hacerlo, a.n a costa de alg.n inconveniente para usted +unca pierda la oportunidad de darle prestigio a su gente M no olvide que, puede acarrearse más de un pequeño perjuicio, por ejercer autoridad sin un conocimiento su"iciente de los detalles de la tarea en cuestión
Usted de+e ma!te!er a s #e!te apropiadame!te i!'ormada. #nseguida de la responsabilidad sin autoridad sigue la responsabilidad sin in"ormación en la lista de las malas políticas #s muy injusto esperar de un hombre un desempeño con"iable cuando se lo ha responsabilizado de un proyecto sin un conocimiento adecuado de la parte histórica, del estado presente o de los planes "uturos 3na excelente práctica seguida por muchos altos ejecutivos, es mantener reuniones ocasionales con je"es de sección para enterarlos de las políticas principales y el desarrollo de los negocios del departamento, o la compañía/ de esa manera todos conocerán lo que está ocurriendo 3na parte importante del trabajo en el progreso de un individuo es dotarlo de un amplio conocimiento de in"ormación en su campo de especialidad y como norma esto involucra cierta cantidad de viajes Hay ocasiones cuando es mejor enviar un hombre joven a un viaje por lo que le puede servirle a él, que por lo que pueda contribuir al trabajo
No "ritiqe a !adie dela!te de otros$ espe"ialme!te de ss propios s+ordi!ados. #sto obviamente daña el prestigio y la moral 6ambién tenga cuidado de no criticar a un hombre cuando la "alta es realmente suya +o muy in"recuentemente la o"ensa real puede dejar huella, como cuando "alla de notar o prevenir o entrenar apropiadamente a la gente )ea cuidadoso con esto
8estre i!ter,s e! lo qe s #e!te *a"e. #s de"initivamente desanimador para una persona cuando su je"e mani"iesta desinterés en su trabajo, cuando no hace preguntas, comentarios o lo tiene en cuenta de alguna otra manera
N!"a pierda la oport!idad de "ome!tar o re"ordarle a !a perso!a ! tra+a&o qe 'e +ie! reali(ado. 1ecuerde que su deber no es criticar e intimidar a su gente para terminar "elizmente los trabajos 3n ejecutivo de primer orden es un líder más bien que un crítico $a mejor parte de su trabajo es por lo tanto, ayudar, asesorar, animar y estimular a su gente !or otra parte esto no signi"ica mimar )ea duro cuando la situación lo justi"ique 3na cortante censura ocasional, cuando es bien merecida usualmente ayudará a mantener a su personal en el cumplimiento del deber !ero si solamente recibe censuras el humor en el trabajo será muy agrió
A"epte siempre la respo!sa+ilidad total de s #rpo y los i!dividos qe lo "o!'orma!. +unca eluda su responsabilidad o culpe a uno de sus hombres, aun cuando él lo haya hecho quedar mal delante de extraños )e supone que usted tiene el control total y estará asumiendo tanto el éxito como el "racaso de su grupo
)a#a todo lo posi+le para qe "ada !o de ss *om+res "o!si#a todo el salario qe se mere"e. #ste es el premio o compensación más apropiado en los casos siguientes* por mayor trabajo, o por mayor responsabilidad, o por incrementarse las ganancias de la compañía 7cualquier recomendación para un incremento de salario debe justi"icarse en alguna de estas tres bases9
I!"lya los i!dividos m-s "o!ve!ie!tes e i!teresados e! "asos de prese!ta"io!es$ a#asa&os$ et". "a!do atie!da visita!tes. 2bviamente esto puede no hacerse, pero si usted está agasajando un visitante especial, es buen negocio, así como una cortesía, invitar al especialista de su departamento para salir adelante
)a#a todo lo qe peda para prote#er el i!ter,s perso!al de s #e!te y ss 'amilias$ espe"ialme!te "a!do est-! e! pro+lemas.
+o restrinja rígidamente su interés en su personal dentro de los límites de los &negocios de la compañía& #nsaye a conseguir pequeñas comodidades extras cuando se justi"ique !or ejemplo si envía a alguien en viaje de negocios a su pueblo natal, prográmelo para el lunes, de tal manera que pueda pasar el domingo con sus "amiliares si lo desea 4onsideraciones de esta clase hacen la gran di"erencia en materia de moral y dan satis"acción al ejecutivo a.n "uera del trabajo 6rate a su gente como seres humanos haciendo con ellos un equipo y no los engranajes de una máquina #n este aspecto es a veces recomendable hablar las cosas claras, con el hombre con el cual está de"initivamente insatis"echo, o le reconozca una de"iciencia culpable en su proceder #sto, no siempre es "ácil, puede necesitar mucho tacto el evitar encolerizarse y o"ender al hombre, pero, ello muy bien puede ser su deber para con él, mantenga esto en mente, si por .ltimo tiene que salir de él, usted debe tener la respuesta a estos dos interrogantes* &!or qué le tomó cinco años el descubrir su incompetencia@ y por qué no le dio una buena oportunidad para corregir estos errores@ 1ecuerde que cuando destituye a un hombre por incompetencia, eso signi"ica no solamente que él ha "allado, sino que usted también "alló Consideraciones puramente personales para Ingenieros
$a importancia de los aspectos personales y sociológicos de nuestro trabajo como ingenieros se resalta con la siguiente cita 79N &#n un análisis reciente de C;;; casos se encontró que el OA< de los descargos de empleados "ue insatis"acción debido a desadaptación social y sol amente un BP< por incompetencia técnica& 6odavía alrededor del ::< del én"asis en el entrenamiento de ingenieros se hace sobre educación puramente "ormal o técnica #n años recientes sin embargo ha habido un rápido surgimiento en la apreciación de la importancia de la &ingeniería humana& no solamente con respecto a las relaciones entre je"es y empleados sino también sobre a"ectividad personal del trabajador individual el técnico y otros 5ebe ser lo su"iciente mente obvio que un experto entrenado con alta tecnología con un buen carácter y personalidad es necesariamente un mejor ingeniero y en gran "orma más valioso para su compañía que, un engendro o inadaptado sociológico con el mismo entrenamiento técnico #sto es en gran parte una consecuencia del hecho elemental apreciado en una organización normal/ ning.n individuo puede ir muy lejos en el cumplimiento de cualquier objetivo de importancia sin la cooperación voluntaria de sus asociados y la cantidad y calidad de tal cooperación se determina más por el &"actor de personalidad& que por cualquier otro #ste campo de personalidad y carácter es muy amplio y es mucho lo escrito y predicado sobre el tema desde los puntos de vista social, ético y religioso $as siguientes leyes han sido dictadas con un punto de vista puramente práctico9 basado en principios establecidos de &buena práctica de la ingeniería& o en la consistentemente repetida experiencia 4omo en las secciones precedentes9 lo seleccionado se limita a reglas "recuentemente violadas, que dan resultados desa"ortunados, a pesar de lo obvias y trilladas como parecen $#M#) 5# 4(1Q46#1 M !#1)2+($D5(5
U!a de las m-s importa!tes "ara"ter%sti"as perso!ales es la de llevarse +ie! "o! toda "lase de #e!te. #sta es una cualidad muy "ácil de comprender, pero ella de"ine el primer requisito de personalidad en cualquier organización industrial )in duda esta habilidad puede lograrse con varias "órmulas, aunque probablemente se basan mucho en general en* buena simpatía natural, junto con una observación constante de la %1egla de 2ro& $os siguientes %haga& y uno haga& son los elementos más especí"icos de esa "órmula de oro& a 4ultive la tendencia de mirar más las buenas cualidades que los de"ectos de cada individuo b +o dé desahogo a la impaciencia y al enojo con cualquier ligera provocación (lgunos individuos o"ensivos parecen desarrollar una extraordinaria capacidad para enojarse, permitiéndose, para esto, poca o ninguna restricción
c +o guarde rencor después de los disgustos por honradas di"erencias de opinión 0antenga sus argumentos sobre una base objetiva y deje lo personal tan alejado como sea posible d Iórmese el hábito de considerar los sentimientos e intereses de los demás e +o se preocupe indebidamente por sus propios y egoístas intereses !uede ser lo más natural trabajar para uno mismo pero cuando lo haga, sus compañeros dejarán todo enteramente en sus manos, por el contrario ellos estarían mucho más listos a de"ender sus intereses y colaborarle, si usted deja el egoísmo habitual #sto se aplica particularmente al caso de acreditar los logros #s mucho más sabio dar la atención principal al tema de lograr realizar el trabajo o acreditar a sus subalternos que gastar demasiado tiempo empujando su interés personal por encima de cualquier cosa 3sted no necesita tener miedo de ser observado/ la .nica "orma de perder créditos por un buen trabajo es por asirse a él con demasiada avidez " 6ome como norma ayudar a los demás cuando la oportunidad aparece (un si usted es un espíritu medio que no deriva una satis"acción personal en complacer a otros, ello es una buena inversión #l mundo de los negocios demanda y espera cooperación y trabajo de equipo entre los miembros de una organización #s inteligente y placentero dar la ayuda sin compromiso y voluntariamente, hasta el punto de olvidar algo de sus propias responsabilidades g )ea particularmente cuidadoso de ser intachable en todas las ocasiones #sto signi"ica algo mucho más de lo honrado que com.nmente se exige 6odos nosotros somos "recuentemente injustos, mal intencionados, simplemente a causa de no mirar habitualmente las cosas desde el punto de vista de los demás !or ejemplo, cuando alguien "alle en llevar a cabo un trabajo, es a veces injustamente criticado, cuando la "alta real es del ejecutivo quien "alló en suministrarle las herramientas para hacer el trabajo 4uando usted dis"rute de alguna ventaja natural o cuando esté en posición de injuriar a alguien seriamente, tenga en cuenta siempre en esmerarse hasta la exageración& en ser justo y honrado h +o se tome usted o tome su trabajo con demasiada seriedad 3n sentido normal y saludable del humor, bajo un control razonable le viene mucho mejor, aun para un ejecutivo, que una cara crónicamente inmutable y agria, un aire perpetuo de mortal seriedad, o la pomposa y solemne dignidad de un b.ho in"lado $os ejecutivos importantes sonríen "ácilmente o ríen abiertamente en ocasiones apropiadas y ni aun sus principales enemigos, intentan criticarles por eso #s mucho mejor para su presión sanguínea y para la moral de la o"icina, reír de una situación torpe que mantener una tensa atmós"era de completo desastre, cuando se presente una situación incómoda !ara estar seguro, un tema serio debe tomarse con seriedad y se debe mantener como regla, una tranquila dignidad, pero hace más mal que bien el preservar una pesada atmós"era opresiva y de "uneral alrededor de usted i =uélvase un poquito "orzado en la cordialidad al saludar a la gente $a verdadera cordialidad es desde luego espontánea y nunca debe estar a"ectada, pero tampoco debe inhibirse 6odos conocemos gente que invariablemente nos encuentra en las entradas o en cualquier otra parte, sin sombra de reconocernos (unque sea debido a inhibiciones o preocupaciones tales insociables compañeros no serán echados de menos al no volverlos a ver !or otra parte, es di"ícil pensar mal de alguien quien es demasiado cordial, aunque ello pueda ciertamente ser exagerado !arece que la mayoría de la gente tiende por naturaleza a ser muy reservada o sobrerreservada en este aspecto 5é a los demás el derecho a dudar si usted es inclinado a sospechar de sus razones, especialmente cuando usted contribuye a ello $a mutua descon"ianza y la sospecha contribuyen grandemente a una "ricción absolutamente innecesaria y a problemas, "recuentemente de naturaleza seria #ste es un "enómeno muy com.n que puede observarse entre todas las clases y tipos de personas, tanto en negocios internacionales como locales #sto es derivado principalmente de malentendidos, ignorancia, o de la tendencia poco generosa de asumir que un hombre es culpable hasta no probar su inocencia +o hay duda de que juzgando así se está sobreseguro, pero también es cierto que si usted trata a los demás como a unos depravados pícaros, ellos lo tratarán a usted de la misma "orma y tratarán probablemente de echar por tierra lo que se espera de ellos !or otra parte usted conseguirá mucha más cooperación de sus socios y de otros, si asume que ellos son tan su"icientemente inteligentes, razonables y decentes como usted, aun cuando usted sepa que no son así 7aunque las probabilidades sean ;*;9 +o es el caso de llegar a ser un ingenuo o un perpetuo tonto/ usted
ganará más de lo que pierde con esta práctica
No sea demasiado a'a+le. #s desde luego un error luchar arduamente por congeniar con todos, simplemente siendo agradable y amistoso todas las veces (lguien se aprovechará de usted tarde o temprano y no podrá evitar el problema simplemente huyendo de él 7paci"ismo9 3sted debe merecer el respeto de sus socios demostrando su disposición de dar a cualquiera un in"ierno de "ranca lucha si se la busca )haLespeare puso sucintamente eso en el consejo de !olonio a su hijo 7en Hamlet9* 774uídate de entrar en peleas, pero estando en ellas hace que tu opositor se cuide de tí& 5e otro lado no entregue el terreno demasiado rápidamente con el "in de evitar en"rentamientos, cuando esté seguro de estar en lo correcto )i usted puede ser derrotado "ácilmente, las probabilidades siempre serán la derrota Habrá veces donde usted haría bien en empezar la lucha por usted mismo, cuando sus objetivos sean dignos de luchar 4omo un ejemplo* )iempre que esté usted en nego cios de competencia estará en lucha todo el tiempo ( veces es una lucha entre los departamentos de la misma compañía #n la medida que sea un combate limpio, sin golpes bajos, ello será per"ectamente saludable !ero manténgase tanto como pueda en el plano de %lucha amistosa& 7en el caso de discusiones con sus colegas, es generalmente una buena política resolver sus di"erencias "uera de los tribunales, en vez de acudir al je"e para arbitrarDos9 Dgualmente en las relaciones con subordinadas no es sensato llevar la amistad al extremo de perjudicar la disciplina Hay veces cuando la mejor cosa que puede hacerse por una persona 7y por la compañía9 es destituirlo o trans"erirlo 4ada uno de sus hombres debe saber que si merece de usted un %buen regaño& lo conseguirá $a disciplina más rígida no debe agraviar más de lo razonable, imparcial y conveniente, especialmente cuando se compensa con premios apropiados, con aprecio y otras compensaciones mencionadas en la parte C 5emasiada blandura o exigencia quisquillosa en el manejo del personal, es tan ".til como cortarle a un perro una pulgada de su cola y tratar que no le duela demasiado )i usted no encara sus cosas honradamente, alguien será puesto en su lugar para hacerlo
8ire la i!te#ridad de s perso!al "omo !o de ss +ie!es m-s importa!tes. ( la larga es di"ícil encontrar una cosa más importante para usted que su propia estima y esto solamente le debe proporcionar amplio incentivo para mantener el más alto estándar de ética que usted sea capaz !ero aparte de todas las consideraciones de ética y moral, existe la obstinada y sólida razón de negocios para guardar concientemente la integridad de su carácter 3no de los más extraordinarios "enómenos de una o"icina de ingenieros es la semejanza de carácter entre los miembros de cualquier grupo que ha estado asociado por alg.n tiempo, en un sorprendentemente corto perío do de tiempo cada individuo es reconocido, apreciado y catalogado exactamente como es, con muchísima más precisión de la que el individuo usualmente cree #sto es ci erto hasta el punto de hacer aparecer a una persona absolutamente ridícula cuando asume una pose o trata de cualquier manera de convencernos de ser algo mejor de lo que es #merson dijo* &4uando hablas muy alto no puedo escuchar lo que dices& #n e"ecto, sucede "re' cuentemente que un hombre es mucho mejor conocido y entendido por sus socios colectivamente de lo que él sabe y se entiende a sí mismo !or lo tanto, corresponde a usted como ingeniero, mantener una conducta personal p.blica y privada, representante de su concepción de las normas prácticas de la mejor ética pro"esional 6ambién es moralmente saludable y tiende a crear una mejor atmós"era, si se acredita a los demás con normas de ética similares, aunque deba imponerlas ocasionalmente $a obsesión y el miedo exagerado de ser engañado es una característica com.n en personalidades secundarias y de tercer nivel #sta clase de psicología a veces lleva al hombre a asumir una so"isticada actitud extremadamente cerrada, acreditándose a sí mismo una impresionante habilidad cuando simplemente está aprovechándose de sus compañeros más considerados e inteligentes !or otra parte una mayoría sustancial de los más altos ejecutivos son escrupulosamente rectos, honrados y sinceros en el trato con los demás #n e"ecto, la mayoría de ellos están en ese puesto debido en gran parte a
esta característica, la cual es uno de los principales requisitos en los líderes de primer orden $a inapreciable e inevitable recompensa para una integridad intransigente es la con"ianza, con"ianza de socios, subordinados y extraños 6odas las transacciones se simpli"ican y "acilitan enormemente cuando la palabra de un hombre vale tanto como un contrato, y sus motivos están por encima de toda sospecha $a con"ianza es por lo tanto una invaluable ventaja en los negocios aun en cantidades moderadas/ "ácilmente pesa más que cualquier ventaja temporal ganada con prácticas sospechosas $a integridad de carácter se asocia casi con la sinceridad la cual es otra cualidad extremadamente importante 3na evidente y notoria sinceridad es con "recuencia "uente de "ortaleza excepcional y de in"luencia en ciertos individuos particularmente en el caso de oradores y con"erencistas (braham $incon es un ejemplo clásico #n cualquier individuo la sinceridad siempre se aprecia y la insinceridad es rápidamente detectada y rechazada 4on el "in de evitar cualquier mal entendido, se advierte que el hombre promedio y en especial el ingeniero promedio no es de ning.n modo un pícaro deshonesto #n realidad el hombre promedio protestaría violentamente por cualquier cuestionamiento de su honestidad y decencia, tal vez con sobrada razón !ero no se puede comparar esta clase de honradez #l hombre promedio transa un poquito sus valores si se vuelve incómodo cumplir las obligaciones, esto no es integridad y mantener cierto grado de honradez se puede tornar di"ícil cuando la situación es complicada
U!a peqe7a #roser%a pede pesar m"*o. $a ingeniería es en esencia una pro"esión de caballeros y si se olvida esto se llega a lo vulgar, llevando a un hombre hasta el punto de volverlo o"ensivamente grosero 5esa"ortunadamente la vulgaridad se toma a veces como un signo de machismo, pero cualquier ingeniero con esa idea debe entender que muchos detalles, estupideces, modales de patán lo ahogarán sin remedio en este aspecto !or otra parte no hay razón por la cual un hombre deba asustarse de decir una maldición #n ocasiones apropiadas una buena explosión de colorida blas"emia puede ser una expresión saludable de "uertes sentimientos !ero no hay ninguna ocasión para una inmunda variedad de obscenidades y una boca sucia inspirará generalmente solo desprecio
Sea "idadoso de s aparie!"ia perso!al. (proximadamente ocho de cada diez ingenieros pone adecuada atención a su aseo y apariencia personal $os otros dos o"enden respecto a uno o más de los siguientes casos* =estido arrugado o manchado o pantalones y saco sin relación con su nivel de vida A Rapatos sin brillar o arruinados B 4orbata "loja o luciendo como si hubiera sido colocada con una sola mano (lgunos individuos parecen que tuvieran una sola corbata y en estado de haber sido apaleada 2tros llevan colores que contrastan violentamente con su vestido o camisa, pero esto es a veces tema de controversia artística 7si no hay ceguedad a los colores9 C 4amisas raídas en el cuello o los puños, o totalmente sucias 0anos sucias O 3ñas con luto riguroso, mordidas o absurdamente largas/ un hombre no necesita ser "astidioso, pero unas uñas sucias y descuidadas identi"ican en "orma inmediata y clara a un individuo sucio y descuidado 7esto es especialmente cierto en el caso de entrevistas en donde la primera impresión es tan importante9 5esde luego todos conocemos muy buenos ingenieros inconscientes de estos detalles, por lo tanto no puede decirse que todos los que los ignoran son necesariamente toscos, ordinarios, poco re"inados y desaliñados, pero es probablemente y con seguridad que todo lo tosco, ordinario, poco re"inado y desaliñado es o"ensivo en la mayoría de los casos
No ar#me!te qe sted !o pede aydarse a l"ir me&or. Usted !o "o!se#ir- !ada. Ss "ompa7eros y speriores !otar-! estos detalles$ tal ve( m-s de lo qe sted "ree y ellos lo "lasi'i"ar-! i!mediatame!te. #n relación a esto, note la siguiente "rase tomada de un reciente "olleto sobre %tipos de empleados&7A9 #l &e"ecto de aureola& simplemente signi"ica que la clasi"icación de un rasgo es a menudo in"luenciada por lo que da otro rasgo !or lo tanto un empleado de buena apariencia, y de buenas maneras es apto para obtener una alta clasi"icación en todos los otros rasgos que merece (nalice usted mismo ya su personal ( continuación se ha asumido que cualquier individuo normal, estará interesado en* a (vanzar a otra posición de mayor responsabilidad o b 0ejoramiento de su e"ectividad personal con miras a la cantidad o calidad de su labor 4ualquiera de los puntos anteriores resulta en incremento de la compensación "inanciera y la satis"acción derivada del trabajo 4on re"erencia al punto a9 es a menudo tomado por seguro que el aumento en la responsabilidad ejecutiva y administrativa es una "orma deseable y apropiada de premiar la habilidad sobresaliente en cualquier tipo de trabajo #sto puede ser un error mirándolo desde los dos puntos de vista siguientes* #l individuo puede sorprenderse bastante al encontrarse mucho menos "eliz en su nuevo trabajo de lo que pensaba 4on "recuencia los ingenieros jóvenes son propensos a creer que el aumento en la responsabilidad signi"ica aumento de la autoridad y compensación 1ealmente el término compensación está bien aplicado porque el salario extra se paga principalmente para compensar la carga de responsabilidad extra 5esde luego a la mayoría de la gente le gusta el aumento de trabajo, debido a las mayores oportunidades que conlleva, pe ro muchos individuos, per"ectamente normales, encuentran en ello sólo una carga más, que cualquier otra cosa +o es raro para un ingeniero o un cientí"ico descubrir para su consternación, que tan pronto los ascienden a ejecutivos no tienen tiempo para ser ingenieros o cientí"icos/ en e"ecto algunos ejecutivos no tienen tiempo para ser absolutamente nada más A 5esde el punto de vista de los negocios no se desprende de que si un hombre es un buen cientí"ico, será un buen ejecutivo 0uchos técnicos de alto nivel han sido promovidos a una posición administrativa muy a pesar suyo y en detrimento del trabajo #stos hechos deben considerarse cuidadosamente por el hombre que va a ser promovido y por el promotor Hay otras maneras de premiar a un hombre de desempeño sobresaliente +o es siempre "ácil, sin embargo, decir de antemano si usted o el tipo en cuestión, sería más "eliz y más e"ec ' tivo como ejecutivo que como trabajador individual +o hay un criterio in"alible para esto, pero se encontrará que en general los dos tipos se distinguen por las características y cualidades de la lista de la tabla siguiente* 43($D5(5#) M 4(1(46#1S)6D4() 5#$ #T#436D=2 2 61(E(T(521 D+5D=D53($#) 6rabajador E&e"tivo #xtrovertido Dntrovertido 4ordial, a"able >regario, sociable 1eservado $e gusta la gente !re"iere su propia compañía $e gusta el trabajo técnico )e interesa en la gente )e in teresa en mecanismos, ideas )e interesa en* +egocios )e interesa en* 4iencias 0atemáticas $iteratura 4ostos !rincipios !érdidas y utilidades prácticas Habilidad para hacer cosas intrincadas Habilidad para hacer muchas cosas !ráctico Ddealista #xtensivo 7amplia perspectiva9 )intético Dntensivo 7penetrante9 1ápido, intuitivo 6alento para líder (nalítico
3sa lógica inductiva 6iene espíritu competitivo $ento, metódico Dndependiente, (udaz a u tosu"i ci en te 4orajudo 3sa lógica deductiva !re"iere %vivir y dejar vivirK Eulloso 0odesto (gresivo 1etirado 5uro, robusto 4on"idente Dmpulsivo 4almado =igoroso, enérgico 6estarudo, intolerante 5eterminado 4ohibido Dmpaciente #mprendedor =ulnerable, sensitivo 5e"erente Dntelectual 0editativo, "ilóso"o 4omprensivo, tolerante (daptable !aciente 4onservativo
2bviamente mucha gente representa tipos intermedios o mezclas/ los atributos de la tabla delinean los tipos pronunciados )in embargo, si la mayoría de sus atributos están en la columna de la derecha, las oportunidades en contra de que usted sea un brillante ejecutivo, son muchas !or otra parte si usted está interesado en aumentar su e"ectividad como trabajador individual haría bien en desarrollar algunas de las "uertes cualidades enunciadas en la columna de la izquierda, para re"orzar las cualidades de la derecha 4ualquiera que sea su posición, y aunque se sienta a gusto en ella, usted puede hacer algo más, siempre habrá oportunidad para mejorar su e"ectividad y generalmente hay bastante oportunidad A 4ualquiera sean sus desventajas naturales, siempre es posible mejorar con el estudio y la práctica, solo es necesario que usted tenga la voluntad, la determinación y el interés de mantener el es"uerzo #sto se parece mucho al diseño de una pieza de máquina 4ualquier ingeniero con experiencia sabe que, siempre es posible asegurar mejoras sustanciales por medio del rediseño 4uando usted se proponga, encontrará que hay pocas materias tan absorbentes y rentables que el diseño y desarrollo de un buen ingeniero #l papa (lejandro escribió hace muchos años* "El estudio más apropiado para el género humano es el hombre",
4omo se sugirió anteriormente, esto se aplica tanto al desarrollo de su gente como el de usted mismo )e aplica igualmente a la evaluación y selección de personal 5espués de su propio carácter, el "actor más importante en su éxito es la categoría de sus colaboradores #n e"ecto, sin duda hay casos donde el carácter del ejecutivo no es particularmente importante, teniendo en cuenta que él es lo su"icientemente inteligente para rodearse a sí mismo con hombres excelentes para llevar mejor la carga #n muchas ocasiones el éxito o el "racaso de sus negocios dependerá de si sus ingenieros están ligeramente por encima o por debajo del nivel de competencia de la industria #s un hecho signi"icativo que, en la abrumadora mayoría de casos, la di"erencia decisiva en las habilidades del ingeniero es relativamente poca +o obstante la ocasional incidencia de un genio o un tonto, la gran mayoría del personal en cualquier industria y la columna vertebral de las grandes organizaciones son individuos que varían sólo ligeramente de lo normal #n general cuando los ejecutivos buscan en una organización una persona para un puesto mejor, aquellos quienes son descartados poseen realmente pocos de"ectos, pero el hombre seleccionado tiene menos 5e igual "orma muchos altos ejecutivos se distinguen no tanto por una genialidad marcada, como por la relativa ausencia de de"ectos de carácter Hay cerca su"icientes genios circulando #sto debe ser particularmente animador para el joven quien mira los líderes de la industria con exagerado respeto y admiración +ueve de cada diez de ustedes tienen %lo que se necesita en cuestión de dones nativos& #l problema es hacer lo máximo posible #n esta parte "inal será .til estudiar algunas de las cartas y "ormularios de clasi"icación de empleados, desarrolladas por varias empresas #jemplo de "ormatos y una discusión general de la materia se puede encontrar en el "olleto &4lasi"icación de empleados&7A9 )e puede notar en la mayoría de estas "ormas un interés mayor en lo adquirido que en las características heredadas #l caso es que la mayoría de las características con las cuales los individuos están clasi"icados, representan malos hábitos o simple ignorancia/ caracteres "actibles
de ser controlados y corregidos por un e s"uerzo conciente Conclusión
$as leyes anteriores representan solamente un elemento básico en la "órmula general de una carrera exitosa de ingeniería $a lista completa de los e lementos esenciales es la siguiente* a $as leyes escritas 7artes y ciencias9 b $as leyes no escritas de las cuales todo lo anterior, admitimos, es un sumario preliminar e inadecuado c 4ualidades individuales 7inteligencia, imaginación, salud, energía, etc9 d Iortuna, oportunidades, suerte 7imprevistos9 #ste .ltimo elemento se incluye, pues la buena o mala "ortuna entran ocasionalmente en juego >eneralmente hablando, sin embargo, la suerte tiende a promediarse a un nivel com.n, en un período de años y hay más oportunidades buscando a la gente que gente buscando oportunidades #n resumen, lo que podemos hacer con nuestras cualidades naturales, es conservarlas, desarrollarlas y utilizarlas con la mejor ventaja $as &leyes no escritas&, incluyen aquell as a.n no escritas aquí, y es necesario dirigir nuestros es"uerzos en este aspecto $as &leyes escritas& reciben abundante atención durante nuestra educación "ormal en la "acultad, pero nuestros estudios no siempre se extienden como e"ectivamente se podría después de los grados #n muchos casos, el conocimiento técnico superior y el entrenamiento representan una consideración marginal en la selección de individuos para posiciones claves !ara alguien interesado en mejorar su e"ectividad pro"esional un mayor estudio de ambos tipos de leyes dará una excelente retribución a la inversión Eajo las condiciones presentes, sin embargo, la mayoría de los ingenieros graduados están mucho más cerca al punto de saturación con respecto a la variedad escrita que a la no escrita #n la bibliogra"ía se da una lista de unas pocas re"erencias para el bene"icio de aquellos que puedan interesarse en mayores incursiones sobre el tema Iinalmente debe observarse que varios principios expuestos como aquellos de las artes y las ciencias, deben ser aplicados y desarrollados con asiduidad en la práctica si se desea se vuelvan realmente ventajosos #s mucho más "ácil reconocer la validez de estas &leyes& que aplicadas constantemente, justamente como es más "ácil aceptar las doctrinas del cristianismo que practicarlas $o importante aquí es seleccionar, tanto como sea posible, una atmós"era "avorable para el desarrollo de esas habilidades pro"esionales #sta es sin duda una de las mayores ventajas de emplearse en una organización de ingeniería grande, así como es ventajoso para un médico joven, hacer un internado en la "amosa %4línica 0ayo& de +ueva MorL 6al vez a.n más impor tante como se mencionó anteriormente, es la selección de su je"e, particularmente durante aquellos pocos primeros años que constituyen su aprendizaje de inge niería, ning.n precepto es tan e"ectivo como un ejemplo apropiadamente bueno 5esa"ortunadamente no hay cerca, su"icientes ejemplos de esta clase y en cualquier ocasión le corresponde a usted estudiar las ®las del juego& para desarrollar su propia colección de principios, que lo guíen en su práctica pro"esional
