Lancement de Nouveaux Produits

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS J.lou POIGNOT 24/02/04

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS: Répondre aux besoins et aux attentes des clients: « Le bon produit, au bon moment, pour le bon client »

C’est de cette adéquation avec les attentes des clients que se développera le CA et les PdM

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

L ’entreprise doit donc se tourner vers le client et s ’adapter aux besoins de ce dernier et non l ’inverse !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ATTENTION: Le marketing n ’est pas une science exacte: • L ’échec peut suivre une réussite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap, • La réussite peut suivre l ’échec: la SMART, le DVD (+/-)

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS Le développement et le lancement de nouveaux produits représente une énorme prise de risques pour l ’entreprise.

MAIS Une entreprise ne peut pas croître de façon pérenne sur ses seuls acquis.


LA SOLUTION ? La R & D, l ’innovation et le lancement de nouveaux produits !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS • La R & D et le lancement de nouveaux produits entrent dans une stratégie générale d ’entreprise.

• Tous les services de l ’entreprise sont concernés de près ou de loin.

C ’est un processus global !

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS

Novation de l’existant

Nouveau produit

Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture


•

90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing: « la novation »

• 10 % des nouveaux produits sont issus de l’innovation vraie


• La création de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la créativité sur l’existant. • La connaissance de l’existant: clients, concurrents, produits actuels, technologie… est essentiel mais trop souvent négligée.

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS L ’initiateur, le coordinateur de ce processus est:

le Chef de Produit avec la participation active des différents services de l ’entreprise


LA POSITION DU CHEF DE PRODUIT 10/10/05

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LE CHEF DE PRODUIT Initiateur, coordinateur et personnage clé dans le développement et le lancement d ’un nouveau produit

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LE PROFIL TYPE • La curiosité • L'ouverture d'esprit • Le sens du contact • La créativité • Le sens de l'analyse • L'esprit critique

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX L’INDISPENSABLE • Bon sens et curiosité, • Ouverture d’esprit, • Pragmatisme, réalisme, • Leadership, empathie et charisme, • Capacité d’analyse et de synthèse, • Sens des responsabilités • Multilinguisme.

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LE NECESSAIRE • Goût des chiffres et de l’analyse financière, • Facilité d’élocution, • Puissance de conviction, • Sens artistique, • Persévérance, • Maîtrise des outils informatiques.

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LE HAISSABLE • Nombrilisme et esprit de supériorité, • Non respect du produit, des ses clients, • Attitude hiérarchique et autoritaire.

A EVITER • L’excès d’anticipation, • Sortir de son domaine de responsabilité opérationnel.

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX AVANTAGES

INCONVENIENTS

Enrichissement personnel z Contacts divers et variés z Excellent tremplin z Poste « très » exposé z Expression de sa créativité

Le stress ! z L’empiètement sur la vie privée z Poste « trop » exposé z Siège éjectable

z

z

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX • Quels sont les apports du CdP dans ce processus ?

• Quels sont les difficultés internes, les difficultés qu ’il peut rencontrer ?

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LES APPORTS DANS LE LANCEMENT D’ UN NOUVEAU PRODUIT • L'analyse • Carrefour de l'information • Adaptation du MKG • Rapidité de réaction

LES APPORTS PRISE EN CHARGE DE L’ANALYSE Etude et analyse quantitative et qualitative: Marché Succès et échecs Positionnement sur le marché (concurrence - segmentation)

LES APPORTS LE CARREFOUR DE L’INFORMATION Essence même de la fonction

CdP = Emetteur/Récepteur

LES APPORTS PLANIFICATION - ADAPTATION IMPROVISATION !

CDP Prévision Planification Suivi Contrôle + Adaptation

LES APPORTS RAPIDITE DE REACTION Informations disponibles en temps réel

+ Détection/réception de la difficulté

= Réaction rapide et adaptée

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LES POINTS CRITIQUES

• Risque de confusion • Prise décision opérationnelle • Mesure de la performance • Eloignement du terrain • Transfert de responsabilité

LES POINTS CRITIQUES ELOIGNEMENT DU TERRAIN

CdP

Fonctionnel pur

CdP

Homme de terrain

LES POINTS CRITIQUES TRANSFERT DE RESPONSABILITES OPERATIONNELLES

Fuite des responsabilités Fuite devant la pression Allégement de la charge de travail Décharge des tâches ingrates

LES POINTS CRITIQUES CONFUSION AVEC AUTRES FONCTIONS Définition claire et précise des: Rôles, Attributions, Responsabilités. Variable selon les entreprises/marchés

LES POINTS CRITIQUES PRISE DE DECISIONS OPERATIONNELLES Le problème: Inertie de la structure

Le risque: • Conflit avec Direction et autres CdP

LES POINTS CRITIQUES DIFFICULTE DE LA MESURE DES PERFORMANCES SOLUTION: Grille d’évaluation Critères objectifs

Evaluation quantitative

Critères subjectifs

Evaluation qualitative

LE CdP CdP: CAS PARTICULIER Chef de Groupe * Chef de Marché Chef de Marque CdP Industrie Pharmaceutique CdP Informatique CdP Produit Nouveau

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE MARCHE Il s’intéresse non plus à un produit mais à un type de clientèle = son marché Exemples: Les Assurances Les Banques

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)

• Circuit de distribution • AMM • Tests cliniques • Publicité réglementée • Prescripteur • Prix réglementé

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique) Rôles essentiels:

1- Formation des délégués (visiteurs) médicaux 2- Préparation des aides à «la vente»: • Argumentaires, • Documents divers, échantillons, • Présentoirs/malettes, Pub/Com, • Participations séminaires et expositions.

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)

+ • Réalisation de la fiche insert

• Création du nom et du packaging du produit (agence spécialisée)

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE PRODUIT INFORMATIQUE • Chef de Produit Software

• Chef de Produit Hardware

CAS PARTICULIERS LE CHEF DE PRODUIT NOUVEAU Marché à innovation permanente Qualités spécifiques: • Disponibilité à 100 % • Bonne connaissance des études, du MKT • Force de persuasion, de conviction • Bonne technicité • Clairvoyance

LE CdP CE QUE N'EST PAS LE CdP

Un vendeur Une agence de Pub Un responsable gds cptes

LE CdP CE QUE N'EST PAS NON PLUS LE CdP

Un Chef de Pub. agence Un Chef de Pub. support Un Chef de Pub. annonceur Un Chef de Pub. fabrication

LE CdP CONCLUSION

Dans le cadre du développement et du lancement d ’un nouveau produit le CdP à un rôle central d ’initiateur et de contrôle du processus, de coordination ses interactions des différents intervenants internes et externes.

PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE L’INNOVATION ET DES NOUVEAUX PRODUITS

Jean-lou POIGNOT 29/03/06

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS: Répondre aux besoins et aux attentes des clients: « Le bon produit, au bon moment, pour le bon client »

C’est de cette adéquation avec les attentes des clients que se développera le CA et les PdM

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS L ’entreprise doit donc se tourner vers le client et s ’adapter aux besoins de ce dernier et non l ’inverse !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS ATTENTION: Le marketing n ’est pas une science exacte: • L ’échec peut suivre une réussite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap, • La réussite peut suivre l ’échec: la SMART, le DVD (+/-)

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS Le développement et le lancement de nouveaux produits représente une énorme prise de risques pour l ’entreprise.

MAIS Une entreprise ne peut pas croître de façon pérenne sur ses seuls acquis.


LA SOLUTION ? La R & D, l ’innovation et le lancement de nouveaux produits !

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS • La R & D et le lancement de nouveaux produits entrent dans une stratégie générale d ’entreprise.

• Tous les services de l ’entreprise sont concernés de près ou de loin.

C ’est un processus global !

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS Novation de l’existant

Nouveau produit

Produit Repositionné Produit Modifié Produit Amélioré

Innovation de rupture

CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS •

90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing: « la novation »

• 10 % des nouveaux produits sont issus de l’innovation vraie


• La création de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la créativité sur l’existant. • La connaissance de l’existant: clients, concurrents, produits actuels, technologie… est essentiel mais trop souvent négligée.

LES COMPOSANTES DE L’INNOVATION INNOVATION

Un besoin Une idée Une technologie

L’INNOVATION Le Swiffer Le problème: Balayer la poussière est le cauchemar de la ménagère. C’est un problème sans fin puisque la poussière ne fait que de se déplacer… L’idée: Capturer la poussière au fur et à mesure que l’on balaie La solution: Une toile imbibée qui « colle » la poussière

L’INNOVATION La salade prête à consommer Le problème: « Eplucher » la salade prend du temps, est peu agréable et engendre de la perte L’idée: Proposer une salade prête à consommer La solution: Le sachet hermétique sous atmosphère inerte

L’INNOVATION

L’innovation est un donc l’un des éléments moteurs fondamentaux du développement de l’entreprise. Mais elle expose l’entreprise à des risques et des contraintes qu’elle doit absolument maîtriser.

L’INNOVATION Deux éléments clés dans l’innovation:

• La maîtrise du risque

• La maîtrise du temps

L’INNOVATION

LE RISQUE: Composante de l’innovation et du développement de nouveaux produits

LES RISQUES STRATEGIQUES LIES A L’INNOVATION 3 TYPES • Risque Marché: degré d’originalité

• Risque Technologie: degré de maîtrise

• Risque Stratégique: degré de nouveauté pour l’entreprise

LES RISQUES PRODUITS LIES A L’INNOVATION 3 DETERMINANTS

• Le degré d’innovation • La nature de l’innovation • L’intensité de l’innovation

LE DEGRE DE L’INNOVATION Produit original = Nouveau produit Risque maximum Produit reformulé * = Modification d’un produit existant Risque moyen Produit repositionné* = modification de la perception Risque faible

NATURE DE L’INNOVATION INNOVATION TECHNOLOGIQUE Porte sur les caractéristiques, les performances • Importance de la R & D et de l’ingeneering • Investissements lourds

NATURE DE L’INNOVATION INNOVATION MARKETING

Porte sur la distribution, l’esthétique, le mode de vente...

• Importance de la créativité, de l’imagination

NATURE DE L’INNOVATION INNOVATION TECHNOLOGIQUE: + risquée + difficilement copiable

INNOVATION MARKETING: - risquée - protégée

L’INNOVATION

LE TEMPS: Il est devenu dans de nombreux cas un facteur de réussite. Il dépend des compétences intrinsèques de l’entreprise mais aussi du niveau technologique de l’innovation

L’INNOVATION

La maîtrise et donc la réduction du temps, du risque et des freins passent entre autres par la mise en place d’un processus réfléchi et organisé de développement de l’innovation et des nouveaux produits.

L’INNOVATION

Plus le processus avance plus les ressources engagées augmentent mais plus le risque est maîtrisé par renforcement de l’information

L’INNOVATION

Forte Faible

Incertitudes technologiques

Cycle moyen Durée incertaine Cycle court Durée prévisible Faible

Cycle long Durée très incertaine Cycle court Eventuellement augmenté par des« redesign » Forte

Incertitudes marketing

LES FREINS A L ’INNOVATION • Le manque d ’idées, • La fragmentation des marchés, • L ’environnement socio-économique, • Le coût de la R & D, • La disponibilité en capitaux, • La durée de vie de plus en plus courte des produits, • Le risque de copie.

L’INNOVATION Mais l ’entreprise n ’a pas le choix, elle doit investir en R & D si elle veut rester compétitive et survivre. ~

Une entreprise qui n ’innove pas est une entreprise qui recule!

QUI CONDUIT L’INNOVATION 5 STRUCTURES • Le CdP • Le CdP produits nouveaux • Le comité des nouveaux produits • Le département produits nouveaux • Le venture team

FACTEURS DE SUCCES FACTEURS PRIMAIRES • Réponse aux attentes • Originalité • Compétence marketing • Support de la DG • Processus d’évaluation • Synergies internes

FACTEURS DE SUCCES FACTEURS SECONDAIRES • Taille et croissance du marché • • Importance des moyens mis en œuvre: * MKG lancement et support * Financiers, logistiques, personnel • • Marché d’origine

LES OBSTACLES • La nouveauté • La pression concurrentielle • Le besoin est déjà satisfait • Le prix est mal positionné • La multiplication des innovations • L’importance de l’investissement

LES CAUSES D’ECHECS

40 % 50 %

Pb Pb Pb Pb

d'étude de production financiers commerciaux

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION


L’innovation et la création de nouveaux produits répondent à une logique marketing et ne sont pas menées de façon aléatoire. Elles suivent un processus organisé et relèvent de la « gestion de projet ».

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT: 3 grands modes:

1. Le mode linéaire séquentiel, 2. Le mode non linéaire séquentiel, 3. Le mode par chevauchements.


LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL

Repose sur 3 fonctions:

R & D - Marketing - Production

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION VARIANTES: (d’après Van de Ven) Technology push:

R&D

Production

Marketing

R&D

Production

Need-pull:

Marketing

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION AVANTAGE

Simplicité de mise en oeuvre

INCONVENIENTS Cloisonnement Les décisions ne se font qu’en fin de chaque étape L’évaluation globale uniquement en fin de processus Retour en arrière difficile Lenteur excessive

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL « Stop and Go » Strictement séquentiel: le passage à l’étape suivante suppose une validation de l’étape précédente.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION AVANTAGES Intégration des différentes fonctions Rationalité Souple et flexible La remise en cause n’affecte que l’étape ellemême (pas le projet dans son ensemble) Réduction régulière du risque Efficacité et réduction des délais

INCONVENIENT

Lenteur relative


LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS

Le chevauchement peut se faire sur 2 ou plusieurs phases.

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION AVANTAGE

Raccourcissement des délais

INCONVENIENTS Complexité de gestion (synchronisation) Un certain probabilisme Arrêt momentané du projet si la phase précédente n’est pas validée L’incertitude n’est levée que par « blocs » successifs

PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE L’INNOVATION Aucun de ces modes n’est parfait ! Leur performance est liée au contexte: • Le mode par chevauchements seraient mieux adapté à l’innovation de faible intensité ou à des projets de faible ampleur. • Le mode non linéaire séquentiel serait mieux adapté à l’innovation radicale (de rupture) et aux grands projets.


LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL A rapprocher du modèle fondamental de Morris COHEN qui décrit 5 étapes schématiques: 1. La génération du concept 2. L’ élaboration du produit 3. L’ingénierie 4. Prototypes et tests produits 5. Analyse du processus

LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL Et surtout du modèle STAGE-GATE de COOPER: 1. Génération de l’idée, 2. Etude préliminaire, 3. Examen détaillé du projet, 4. Développement, 5. Test et validation, 6. Production et lancement.

GENERATION D’IDEES (1) LES METHODES INTUITIVES

• Le Brainstorming

• La Synectique

GENERATION D’IDEES (2)

LES METHODES RATIONNELLES • L’analyse fonctionnelle • L’inventaire • L’analyse morphologique

ANALYSE MORPHOLOGIQUE Ex. d’un détergent industriel

6 DETERMINANTS • Le support de nettoyage • La surface à nettoyer • La composition du produit • La nature des impuretés • La forme du produit • Le conditionnement

LES AUTRES SOURCES D’IDEES • Les clients • Les concurrents • Les commerciaux • Les distributeurs • Les sources secondaires

LES AUTRES SOURCES D’IDEES MKG 7%

Sources II 15%

DG 12% Clients 22%

R & D 25% Commerciaux 13% Production 6%

ET D’AUTRES ENCORE…

• Les salons, séminaires et congrès • Les magazines professionnels • L’International • Les agents de veille internet • Les prestataires de l’entreprise • Les études prospectives et/ou sectorielles…

LE FILTRAGE DES IDEES (Etude préliminaire) «ETAPE ESSENTIELLE» • Grille d’O’ MEARA

• Grille de WARD

• Grille du MDA Consulting

Grille du MDA Consulting Critères

Très bien + 2 points

Bien + 1 point

Faible - 1 point

Très faible 2 points

Naissant

Croissant

Stable

Déclin

Attractivité Tendance du marché Durée de vie du produit

> 10 ans 5 à 10 ans 3 à 5 ans 1 à 3 ans

Taille du marché potentiel

> 1 Mia €

1 - 0,5 Mia €

0,1 - 0,5 Mia €

< 0,1 Mia €

Satisfaction besoins

Très satisfait

Bien satisfait

Peu satisfait

Non satisfait

Accueil distribution

Enthousiaste

Positif

Neutre

Réticent

Grille du MDA Consulting Très bien + 2 points

Bien + 1 point

Faible - 1 point

Très faible 2 points

Qualités distinctives

Exclusive

Majeure

Faible

Nulle

Force de la concurrence

Très faible

Faible

Forte

Très forte

Réactivité potentielle

> 3 ans

1 à 3 ans

< 1 an

< 6 mois

Positionnement prix

Très inférieur

Inférieur

Egal

Supérieur

Critères Compétitivité

TOTAL

DEVELOPPEMENT DU CONCEPT (Examen détaillé du projet)

Concrétisation des idées validées

Respect du couple Produit/Marché


4 QUESTIONS: 1- Quelles caractéristiques ? 2- Perception de ces caract. chez les concurrents ? 3- Quels segments ? 4- Quels moyens MKG et commerciaux ?


IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !

TEST DE CONCEPT (Examen détaillé du projet) Exemple d ’un petit déjeuner en poudre à additionner de lait • Le produit est -il facile à comprendre ? • Ses avantages sont-ils crédibles ? • Ce produit résout-il un problème pour vous ? • D ’autres produits résolvent-ils ce problème de façon satisfaisante ? • Le prix proposé est-il acceptable ou à quel prix achèteriez vous ce produit ? • Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ? + une question d ’intention d ’achat.

MISE AU POINT (Développement)

Sur la base d’un Cahier des Charges décrivant les fonctions attendues ! (pas sur les spécifications techniques)

MISE AU POINT (Développement) CARACTERISTIQUES D’UN PROTOTYPE: • Comprend toutes les caractéristiques • Fonctionne de façon satisfaisante • Respecte les contraintes de coût (fabrication et fonctionnement)

TESTS PRODUIT (Tests et validation)

«Critique» d’un panel de clients potentiels

Le CdP a un rôle essentiel

TESTS PRODUITS INDUSTRIELS OBJECTIFS ADDITIONNELS: • Performances normales et extrêmes • Facteurs d’influence sur l’achat • Zone de prix • Argumentaire de vente • Points critiques • Taille du MKT potentiel • Segmentation

ANALYSE ECONOMIQUE • Evaluation des ventes à court et long termes

• Détermination du point mort

• Evaluations des coûts et des bénéfices

ANALYSE ECONOMIQUE

• Méthodes subjectives par extrapolation • Etudes de cohérence sur le terrain • Tests perception clients

PRODUCTION

La production à l’échelle industrielle est habituellement précédée d’une pré-série visant à vérifier que la phase d’industrialisation n’a pas créée de biais dans le produit.

LANCEMENT

Innovateurs Récepteurs précoces Majorité précoce Majorité tardive Conservateurs

Du Brain Storming au nouveau produit Exemple d ’un produit en cosmétologie • Sur 64 idées de bases: 16 sont retenues (coût 20 KEuro) • Sur ces 16 idées: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 8) • Sur ces 8 idées: 4 prototypes sont développés (61 KEuro x 4) • Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests marché (150 KEuro x 2) • Les 2 produits sont lancés: 1 seul est un succès Budget global de R & D 4 269 943 Euro pour 1 succès commercial

EN CONCLUSION LES 6 ELEMENTS FACILITATEURS DE L’INNOVATION DANS L’ENTREPRISE: L’adhésion de tous à l’objectif de l’entreprise L’initiative individuelle Les expérimentations officieuses L’art de tirer partie des coïncidences La communication interne Le principe du « zéro idée préconçue »

INNOVATION Les grandes tendances Fenêtre d’opportunité de plus en plus étroite, Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie, Turn over de plus en plus rapide des nouveaux produits, Nécessité de réduire les délai de ROI, Clients de plus en plus informés et exigeants, OPTIMISATION INDISPENSABLE DES PHASES CONCPTION/REALISATION

FINALEMENT • Processus risqué • Processus long • Processus coûteux • Processus exigeant un savoir-faire MKG Processus néanmoins indispensable à la survie de l’entreprise !

LANCEMENTS DE PRODUITS NOUVEAUX

LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX J.lou POIGNOT 05/04/06

LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX • La Gestion de l'information ~ • La Gestion de gamme produits ~ • L ’aspect financier et la profitabilité

LA GESTION DE L'INFORMATION LES DOCUMENTS ESSENTIELS

• Le livre des faits • Le rapport trimestriel • Le plan de campagne marketing

LA GESTION DE L'INFORMATION LE LIVRE DES FAITS

L'essentiel des informations utiles dans

un document unique

LA GESTION DE L'INFORMATION LE LIVRE DES FAITS • Le marché ~ • La concurrence ~ • Le produit

LA GESTION DE L'INFORMATION LE RAPPORT TRIMESTRIEL

• Un document de communication interne • Un document de discussion • Un document de référence • Un document de décision

LA GESTION DE L'INFORMATION LE PLAN DE CAMPAGNE

Document de planification des actions commerciales et marketing

LA GESTION DE PRODUIT LE PLAN MARKETING ~ • LES OUTILS DE GESTION DE LA GAMME DE PRODUITS ~ • LES DOCUMENTS DE SUPPORT

LA GESTION DE PRODUIT LE PLAN MARKETING

• Planification de l'action marketing

• Traduction de la politique générale

LA GESTION DE PRODUIT LE PLAN MARKETING 3 Questions:

Quels sont les objectifs ? Quels sont les moyens nécessaires ? Quels contrôles sur les actions marketing ?

LA GESTION DE PRODUIT LE PLAN MARKETING 2 Intérêts:

• Faire le point, se poser les bonnes questions • Tous les acteurs reçoivent la même information

LA GESTION DE PRODUIT ATTENTION A LA COHERENCE AVEC: • La stratégie générale de l'entreprise

• Le plan de production

} Les moyens de l'entreprise • Le plan financier

LA GESTION DE PRODUIT 3 LIGNES CONDUCTRICES: 1ère: Réalisme

2ème: Souplesse

3ème: Adaptabilité

LA GESTION DE PRODUIT LE PLAN MARKETING 6 Rubriques types * • Présentation du problème • Analyse de la situation • Stratégie proposée • Prévisions des ventes • Actions commerciales et MKG • Budget prévisionnel

LES OUTILS DE GESTION DE GAMME LA GESTION DES PRODUITS

• Cycle de vie • Outils de gestion • Gestion de gamme • Les documents de supports

LA GESTION DE PRODUIT Cycle de vie: 4 phases 1. Lancement 2. Croissance 3. Maturité 4. Déclin

LA GESTION DE PRODUIT Outils de gestion

z

z

Matrice BCG

Matrice Mc Kinsey

LA GESTION DE PRODUIT Gestion de gamme

• Gamme courte • Gamme longue

LA GESTION DE PRODUIT LES DOCUMENTS DE SUPPORTS LA DOCUMENTATION COMMERCIALE ET/OU LA PUBLICITE Essentielles ! C'est peut-être le 1er contact du client avec le produit

LA GESTION DE PRODUIT LES DOCUMENTS DE SUPPORT L'ARGUMENTAIRE

Spécifications techniques

== Bénéfices clients !!!

LA GESTION DE PRODUIT LES DOCUMENTS DE SUPPORT LES SALE PACKS Exemple: ¤ Documentation commerciale

¤ Revue de presse

¤ Liste de prix

¤ Descriptif technique

¤ Etude comparative

¤ Argumentaire

L ’ASPECT FINANCIER ET LA PROFITABILITE

LES TABLEAUX DE BORDS

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

L ’INTERACTION DES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES J.lou POIGNOT

LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES

LES RELATIONS AVEC LES AUTRES SERVICES

LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES

¤ LA FORCE DE VENTE ¤ LA PUB/COM ¤ LE SERVICE FINANCIER ¤ LE SERVICE DE LA PRODUCTION ¤ LA R & D

RELATIONS AVEC LA FdV DIFFICILES MAIS

E.S.S.E.N.T.I.E.L.L.E.S ! (conflit d'intérêts)

RELATIONS AVEC LA FdV Par exemple:

• Négociation de l'allocation du temps • Présentation du plan marketing • Evaluation de la FdV • Visites sur le terrain

RELATIONS AVEC LA FdV 2 conseils: 1er - Les commerciaux sont des gens de communication orale !

2ème - Le CdP ne doit pas surcharger les commerciaux de demandes d'études et d'information.

LES RELATIONS AVEC LA PUB/COM 3 TACHES PRINCIPALES: • Le média planning

• Le dossier de presse

• Le brief agency

RELATIONS AVEC LE SERVICE FINANCIER 3 TACHES PRINCIPALES: • Etablissement du budget

• Analyse des coûts

• Consultation sur investissement

RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (1)

Prévision de la production

RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (2) Risques de conflits d'intérêts liés aux:

• A-coups de production liés aux promotions

• Productions spéciales (attention aux opérations simultannées)

RELATIONS AVEC LA R&D

• Conception des produits • Réalisation des prototypes • Expérimentation des prototypes • Passage à l'industrialisation • Amélioration des produits

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX LA COMMUNICATION ET LA PROMOTION DES VENTES Jean-lou POIGNOT 06/04/06

LA PROMOTION DES VENTES DEUX GRANDS OBJECTIFS STRATEGIQUES: • Pousser le produit vers le consommateur, • Persuader la distribution de rendre accessible le nouveau produit

LA PROMOTION DES VENTES LE CONSOMMATEUR: L’inciter à essayer/à acheter le produit, à rompre avec ses habitudes

LA PROMOTION DES VENTES LA DISTRIBUTION: • Le référencement: distribution effective du nouveau produit • La mise en linéaire: disponibilité, accessibilité du nouveau produit, • La mise en avant: visibilité du nouveau produit

LA PROMOTION DES VENTES LES MOYENS MOBILISABLES • La Force de Ventes, • Les divers media • Les Agences spécialisées, • Le Co-branding, • Le Trade Marketing, • Le Marketing Direct, • Internet

LE LANCEMENT Prérequis au lancement marketing: La communication interne: • Les Category Managers et/ou le Trade Marketing • Les Key Account Managers • L’équipe de vente terrain

LE LANCEMENT Prérequis au lancement marketing La check list m-3: • Codification et n° de référence produit • Logistique d’expédition/réception • Fiches techniques • Tarif et techniques promotionnelles • Matériel de PLV/Merchandising

LE LANCEMENT Prérequis au lancement marketing La check list m-1: • Echantillons • Sales book vendeur • Dossier de presse • Présentation produit

LA COMMUNICATION ET LA PROMOTION DES VENTES OBJECTIFS • Informer • Faire parler • Inciter au 1er achat • Inciter au réachat • Fidéliser

LA COMMUNICATION INFORMER MEDIA

HORS MEDIA

Campagne de presse: PQN, PQR, Magazines

Salon - Exposition

Campagne audiovisuelle: TV, Radio

Marketing direct Documentation

Publi-communiqué

Vidéo-DVD

Article rédactionnel

JPO – Show room – Road Show

LA COMMUNICATION FAIRE PARLER • Dossier de presse • Conférence de presse • Action sur les prescripteurs • Interview • Parrainage

LA PROMOTION DES VENTES

LA PROMOTION DES VENTES LES TECHNIQUES PROMOTIONNELLES • Les techniques basées sur les prix

• Les techniques basées sur le produits et les primes • Les techniques de réduction des risques • Les techniques de jeux et concours

LA PROMOTION DES VENTES LES TECHNIQUES DE PRIX • Les réductions de prix directes * • Les bons de réduction • Les remboursements • La prise en charge de frais *

LA PROMOTION DES VENTES LES TECHNIQUES PRODUITS • Le produit en plus * • Les primes • Les lots * • Les primes auto-payantes • Les cadeaux *

LA PROMOTION DES VENTES LES TECHNIQUES DE REDUCTION DES RISQUES • ODR sur le 1er achat/MAD temporaire * • Baisse du coût de l’essai * • Garanties et extension de garantie *

LA PROMOTION DES VENTES LES JEUX ET CONCOURS •Tirage différé • Pré-tirage • Révélation par accumulation • Révélation immédiate • Concours

LA PROMOTION DES VENTES 3 GRANDS OBJECTIFS:

1. 2.

Inciter au 1er achat Inciter au réachat 3. Fidéliser

LA PROMOTION DES VENTES INCITER AU 1er ACHAT Offre/Prix d’essai

Prime différée

PLV avec dégustation - essai

Offre satisfait ou remboursé

ODR totale ou partielle

Bon de réduction

Vente jumelée

Prime associée avec PLV

Echantillonnage

Reprise de l’ancien

LA PROMOTION DES VENTES INCITER AU REACHAT • Bon de réduction à valoir • ODR sur le 2ème achat • Contenant réutilisable

LA PROMOTION DES VENTES FIDELISATION/RETENTION Toutes tactiques de fidélisation, par exemple:

• Vente par lot, girafe, plus pack, • Prime collection, ODR cumulative, • Prime contenant, • Prime objet, • BR à valoir.

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvénients LE 1er ACHAT

PRIX D’ESSAI

(Gde conso et BtoB) AVANTAGES

Visibilité/Simplicité Maîtrise du coût

INCONVENIENTS

Implication de la distribution Difficulté de coordination Peu différentiel

ODR

(Gde conso) AVANTAGES

Promesse forte Tx de remontée faible Neutralité de la distribution Exploitation en MKG direct

INCONVENIENTS

Contraintes utilisateurs Pb de gestion Procédure de remboursement longue

VENTES JUMELEES (Gde conso et BtoB)

INCONVENIENT

AVANTAGES

Visibilité Attractivité (client/distribution) Support à d’autres opérations

Surcôut de production Risque de délottage Adéquation quantité vs. besoin Risque de stockage spéculatif

SATISFAIT OU REMBOURSE (Gde conso et adaptable BtoB)

AVANTAGES

INCONVENIENTS

Tx de remontée faible Budget limité Exploitation possible des retours Neutralité de la distribution

Idem ODR

BON DE REDUCTION (Gde conso)

AVANTAGES

Grand champ d’application Visibilité Ré-exploitation possible Coûts limités Facilité de diffusion

INCONVENIENTS

Risque de fraude Peu différentiel Tactique très usitée

ECHANTILLON

(Gde conso et parfois BtoB) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Actions massives ou sélectives Couplage possible avec pub presse Très bien perçue Rapide et efficace

Surcoût éventuel L’essai sera t-il effectivement réalisé Pas d’amortissement d’impact possible sur un achat

DEMONSTRATION

(Gde conso et BtoB +++) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Richesse du contact Très bien perçue (client et distributeur)

Coût important (quantité-format spécial) Nécessite une zone de fort passage Nbre de démo/jour limité

PLV

(Gde conso) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Bénéfice d’une animation éventuelle (contact client) Efficacité Accueil favorable de la distribution

Coût important Pb de disponibilité d’espace Non généralisable

REPRISE DE L’ANCIEN

(Biens d’équipement Gde conso et BtoB) AVANTAGES

Développement d’un MKT d’occasion Libère le client de la revente ou du débarras Effet d’anticipation de l’achat

INCONVENIENTS

Gestion physique de la reprise Pb de la revente Coût de la destruction éventuelle

LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvénients LE REACHAT

BON DE REDUCTION A VALOIR (Gde conso-adaptable BtoB)

AVANTAGES

Anime l’achat et le réachat Visibilité Coût faible/maîtrisable Peu de fraude Facile à gérer

INCONVENIENTS

Risque de perte Effet d’aubaine pour les clients déjà fidélisés

ODR

sur 2ème achat (Gde conso) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Visibilité/Attractivité Peu de fraude Peut constituer une Bque de données Intérêt de la distribution

Frais et gestion Contraintes clients Délai de remboursement long

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvénients LA FIDELISATION

VENTE PAR LOT (Gde conso-adaptable BtoB) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Visibilité Attractivité pour les distributeurs Portage d’autres promotions Bien perçu par les clients

Risque de surstockage Surcoût de la reproduction Risque de délottage Adéquation conditionnement vs. besoin client

OPERATION GIRAFE et PLUS PACK (Gde conso - adaptable BtoB)

INCONVENIENTS

AVANTAGES

Visibilité/attractivité Perception positive (client et distributeur) Efficacité immédiate sur les ventes

Pb de merchandising Banal, peu différentiel Coût de production Risque de surstockage

PRIME CONTENANT (Gde conso)

AVANTAGES

Remanence de l’utilisation du contenant Impact différentiel fort Effet collection

INCONVENIENTS

Réutilisation pour produits concurrents Pb du coût Pb de merchandising et groupage de masse

PRIME OBJET (Gde conso-adaptable BtoB) INCONVENIENTS

AVANTAGES

Bonne visibilité (onpack +++) Attractivité (enfants +++)

Peu prisé par la distribution Pb de merchandising et de groupage de masse (on-pack +++) Attractivité vs. Valeur de l’objet

OFFRE CUMULATIVE avec Prime ou ODR

(Gde conso-adaptable BtoB)

INCONVENIENTS

AVANTAGES

Visibilité/concret Exploitation des retours Efficacité MT/LT Flux relationnel client/marque

Contraintes client Pb fraude (déemballage) Pb de gestion et de coût

Lancement de Nouveaux Produits

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