Laboratorio de Produccion Teatral 1-Gustavo Schraier

laboratorio de producción teatral I Técnicas de gestión y producción aplicadas a proyectos alternativos de Gustavo Schraier

Schraier, Gustavo Alberto LABORATORIO DE PRODUCCIÓN TEATRAL 1. Técnicas de gestión y producción aplicadas a proyectos alternativos –Buenos Aires, Argentina. D.R. © Gustavo Alberto Schraier ISBN 978-987-1155-50-7 I Teatro. I. Título CDD 792.01

Primera edición, Inst. Nacional del Teatro 2006. Primera edición comercial, Editorial Atuel 2008. Segunda edición, Editorial Atuel 2010. Primera edición digital, 217 páginas. Edición de autor 2011.

Asistente de producción literaria: Luciana Zylberberg Diseño de tapa: {estudio dos} comunicación visual Impreso digital: Proyecto2001 Foto de tapa: Ignacio Mollo Foto de autor: Ramiro Lehkuniec

ISBN 978-987-1155-50-7 Hecho el depósito que marca la ley 11723. Derechos reservados conforme a la ley. Este libro no puede ser fotocopiado ni reproducido total o parcialmente, por ningún medio o método mecánico, electrónico o cibernético, sin la autorización por escrito del autor. Los anexos y formatos podrán ser tomados como base para los propios proyectos, dando el crédito correspondiente a la fuente en caso de publicaciones, talleres y cursos.

2 laboratorio de producción teatral 1. GUSTAVO SCHRAIER

> agradecimientos

A mis primeros alumnos del Laboratorio de producción teatral I del año 2000, mis “Apóstoles de la producción” (Anahí Martella, Paula Travnik, Gabriel Cabrera, Adriana Fragati, Pablo Estévez, Sol Lereah, Lili Credenti, Claudio Armesto, Natalia Felder, Andrea Hanna, Eugenia Mosteiro y María Figueras). A los alumnos que tuve, que tengo y que tendré, con los que sigo aprendiendo y reflexionando sobre el arte de producir. A todos los directores, equipos creativos, elencos y técnicos con los que he trabajado en el pasado y con los que trabajaré en el futuro. A Kive Staiff, Lorenzo Juster, Carlos Fos, Magalí Muguercia y Centro de Documentación de Teatro y Danza del CTBA, Alejandro Tantanian, Paula Simkin y Daniel Franco, Jorge Dubatti, Eduardo Gaitán (Asociación Argentina de Actores) y Carlos Pais (Argentores). Al Instituto Nacional del Teatro, especialmente a Carlos Pacheco, Raquel Weksler y Pablo Bontá, por su confianza, paciencia y apoyo. A mi amiga Luciana Zylberberg por soportar mis obsesiones, ocuparse de mi buena letra y acompañarme en este maravilloso viaje. A mi amigo Javier Bajer, por el reencuentro. A Sebastián, Mary Sue (y a la esperada Lucila), por estar siempre cerca. A toda la gente que de una u otra forma participó de este sueño largamente anhelado y finalmente cumplido... A mis hijos Eugenio y el pequeño Lucio, por el amor incondicional. Y muy especialmente a mi mujer María Laura, sin cuyo estímulo y apoyo constantes este libro nunca hubiese aparecido.

>agradecimientos agregados a la edición digital 2011

A Damo, Jonhy, Carla, ellos saben porque. A mis colegas y amigos Marisa de León (alma gemela, compinche, hermana), a Silvia Peláez y a Miguel Ángel Pérez Martín. A la memoria de Carlos Elia. 3 laboratorio de producción teatral 1. GUSTAVO SCHRAIER

>de cómo se produce un prólogo

Prologar un libro siempre es tarea grata para los prologuistas: a eso se dedican. Pero los prólogos rara vez son leídos por ustedes – los lectores. Yo – debo confesarlo – soy un devorador de prólogos: allí encontré las claves de muchas de mis lecturas. Cervantes – que inventó todo – hizo algo parecido a esto que yo intento aquí - la diversión prologal – la bienvenida feliz a todos aquellos que deciden trasponer portadas y ver qué les deparan las páginas siguientes. No hay – entonces – mejor cosa que despertar los buenos ánimos de los lectores – que bienvenir las voluntades y propiciar el avance en la lectura: Borges (no voy a decir “salvando las distancias”) invitaba a leer desde los prólogos – inolvidables piezas-trampolines para ahogarse en la lectura: aguas a veces no tan felices como las que Borges anunciaba – pero aguas borgianas al fin – aguas que parecían otras después de ser inauguradas por Borges. También están los prólogos que prentenden – falsamente – disuadirnos de la lectura: como el de Los Hermanos Karamazov escrito por el autor (que no es Dostoievski sino – a la manera de Cervantes - otro personaje de Dostoievski), en donde se nos advierte lo tediosa e inútil que será la lectura de aquella novela: muy pocos – afortunadamente – siguen ese consejo. Allí está también Macedonio Fernández prologando su Museo de la Novela de la Eterna con una infinita cantidad de prólogos – prólogos dentro de prólogos dentro de prólogos – manera extraordinaria de esconder aquello que se pretende deseado (la escritura) mediante la escritura misma. Hasta aquí una suerte de ejemplario (¿existirá la palabra?) sobre el arte de prologar – y, sin ánimo de agotar esta serie, agrego éste - mi prólogo al libro de Gustavo Schraier - a la improbable cifra de los prólogos existentes. Este prólogo inaugura un libro primero y único: no se conoce un texto sobre producción teatral en la Argentina: este libro – entonces – viene a llenar este vacío. A Gustavo Schraier me une una larga experiencia en el campo profesional: formó parte de dos procesos que yo desarrollé en el marco del Complejo Teatral de Buenos Aires (CTBA): uno fue La escala humana – material que estrenamos con producción del CTBA en el Teatro Callejón (antes Callejón de los deseos, hoy Espacio Callejón) y el otro fue Dedos una obra de Borja Ortiz de Gondra que se estrenó en la sala Cunill Cabanellas del Teatro San Martín. Y no sólo Gustavo Schraier estuvo cerca de mi producción: varios de sus alumnos participaron en proyectos independientes de los cuales formé parte (de lágrimas y Cine quirúrgico, por citar sólo dos de muchos otros.) Pensar en el rubro producción dentro del circuito independiente parecía un lujo improbable a fines de los noventa, sin embargo el trabajo metódico de Gustavo Schraier – mediante su propia inserción en el medio teatral como productor así como


por su rol de docente de esta misma disciplina – transformó aquel rubro tan malentendido (casi siempre asociado al Capital – y nosotros tan lejos, tan enemigos, tan distantes de aquel concepto tan lejano, tan enemigo, tan distante del “Arte”) en una necesidad del trabajo creativo en el campo de lo teatral. Se creó la necesidad y ella – siempre tan prolija – hizo el resto. Este texto que yo escribo es un prólogo a este libro sobre producción: este prólogo se produce de determinada manera y por precisas necesidades. Cada objeto, cada idea, cada decisión artística están avaladas por una necesidad de producirlas. ¿Cómo – entonces – íbamos a privarnos de la posibilidad de entender los procesos de producción? ¿Por qué debíamos seguir siendo parias de una disciplina que está incluida en el trabajo creativo? ¿Por qué debíamos seguir ignorando que aquello que hacíamos sin método y con profundas dudas del cómo, el cuándo y el por qué era un esquema de producción? Este libro observa esas dudas y esos prejuicios para erradicarlos definitivamente y permitir – así - la construcción de un edificio que no se asiente sobre la manera imprecisa de hacer, sino sobre la certeza de que cada idea, cada imagen, cada palabra tienen un motivo y un orden; y ese motivo, ese orden son estudiados, comprendidos y sostenidos por un sistema de producción. Pensar en la ausencia del rubro producción (como lo desarrolla Gustavo Schraier – como lo entiende Gustavo Schraier – como lo enseña Gustavo Schraier) es pensar en la ausencia del hecho teatral. La producción y el hecho teatral parecen ser la misma cosa: son la misma cosa. Hasta aquí el prólogo. De aquí en más, lo necesario. ALEJANDRO TANTANIAN. Buenos Aires, Barrio de Belgrano, Febrero de 2006.


>algunas reflexiones acerca de un laboratorio de producción teatral

“La producción es una cuestión relacionada con la moral” Marin Karmitz (Productor francés de cine arte)

Cuando surgió la idea de escribir un libro sobre producción teatral me encontré, de repente, frente a un panorama inquietante. En primer lugar, me hallaba como productor teatral ante a la enorme responsabilidad de redactar un material inédito en la Argentina. En segundo, dado que mi métier no es la escritura sino la producción ejecutiva (aprendida en el oficio diario desde hace aproximadamente 15 años), me resultaba muy difícil encontrar el marco teórico necesario y el estilo literario para que este trabajo no fuera un compendio tedioso ni un manual de autoayuda sobre el arte de producir. En tercer término, el desafío de lidiar con la tentación que me provocaba opinar sobre lo que considero debe ser la relación entre la producción y la creación artística, sin parecer por eso un diletante trasnochado. Finalmente, me preguntaba como responder a tantas preguntas que sobrevendrían sin tener todas las respuestas. Cuando hacia los años ochenta me formaba como actor y participaba en diversas cooperativas teatrales, no imaginaba que el sinfín de tareas adicionales que realizaba de forma intuitiva y rudimentaria irían construyendo, la que sería mi profesión. Mi paso posterior por la Fundación Banco Patricios durante seis años (primero como asistente de producción, luego como productor ejecutivo de espectáculos teatrales y eventos de otras disciplinas artísticas) me alejó definitivamente de la actuación pero no del teatro. En ese transcurrir desarrollé una intensa formación teórica que provino y proviene porque uno nunca deja de aprender y más aun en un mundo en constante cambio- de la búsqueda insaciable de información y de un espíritu de investigación. Un productor debe ser curioso. Por aquel entonces, no existían cursos ni carreras universitarias de capacitación en producción teatral en el país. Se dice que la producción implica un 30% de teoría y un 70% de práctica; yo me vi forzado a investigar en materiales bibliográficos que provenían sin excepción del exterior que, a pesar de explicar algunos procesos de producción similares a los utilizados en Argentina, diferían en su metodología y modelos productivos o de gestión, estructura organizacional, legislación teatral, etcétera. No fue hasta que salté a lo que podríamos llamar las “grandes ligas profesionales” (como el holding de entretenimiento CIE- Rock & Pop primero y luego el Teatro San Martín), que me surgió la intención de ocupar un vacío formativo -que a mi entender aún hoy persiste- transmitiendo mis experiencias y sistematizando lo que considero debe ser la formación del productor y su rol en el proceso creativo. Por eso en el año 2000 inicié el Taller de Producción Teatral en el Centro Cultural Recoleta, que transformaría al año siguiente en un Laboratorio de Producción Teatral (Centro Cultural R. Ricardo Rojas - U.B.A) o posteriormente en los seminarios del


Teatro San Martín, pensados no sólo como espacios de formación sino también como ámbitos propicios para reflexionar acerca de la problemática relación de los artistas con la producción sobre todo escuchando, aprendiendo y polemizando con ellos. Como habrán notado hasta aquí, he desarrollado mi carrera en la ciudad de Buenos Aires participando en proyectos de muy diversa índole (transitando entre lo alternativo y lo público pasando por lo empresarial); mi lugar de enunciación por tanto, estará signado por las experiencias y lugares que han marcado mi recorrido. Intentaré dar cuenta del modo de llevar adelante la producción de un proyecto pensándolo de forma más general, aplicable a cualquier contexto o marco, tratando de evitar localismos (lo que no siempre me será posible). Deseo que este Laboratorio de Producción Teatral I sea el primero de una serie de trabajos acerca del vastísimo arte de la producción porque, al igual que Jesús Cimarro, considero imposible compendiar todo “... en un manual haciendo de ello una técnica definitiva o única”. 1 Estructuré el libro siguiendo lo que sería –a grandes rasgos- el proceso de la producción de un proyecto teatral. Veremos detalladamente las variables que conforman cada una de las tres fases -preproducción, producción y explotación- que hacen a la producción teatral deteniéndonos particularmente en el análisis de la primera ya que es esta la que considero esencial. Será en ella donde podremos analizar y pensar más detenidamente qué proyecto deseamos realizar, cómo y con quienes queremos hacerlo, entre otros aspectos. Será esta etapa la que determinará el curso de todo el proceso. Quiero provocar al “productor- creador” que todo artista puede llevar dentro, dando algunas respuestas, pero sobretodo cuestionando de manera radical y beligerante la limitada mirada que éste tiene acerca de la producción y dejando en claro desde este instante que no pretendo dar soluciones ni fórmulas para resolver los eternos problemas del teatro alternativo, sino conformar con este material un espacio de análisis sobre cómo producimos lo que producimos. ¿Suena absurdo proponer a los colectivos teatrales métodos profesionales de trabajo? Pienso que no, como veremos a lo largo de este texto. El intento de decenas de cooperativas de dar ese salto a la profesionalización -estoy convencido- requerirá de la aplicación de algunas herramientas de gestión similares a las que se utilizan en empresas (aunque los objetivos de unos y otros sean diametralmente opuestos) para no quedar sólo en una buena intención. El anhelo de lograr espectáculos de mayor calidad, el esfuerzo por optimizar los recursos involucrados en aquellos (ya sean económicos, humanos, materiales, artísticos, etc.) y los constantes avances en la gestión y la producción teatral reclaman profesionales cada vez mejor preparados. Pretendo contribuir en ese sentido,

1

Cimarro, Jesús, Producción, gestión y distribución del Teatro, Pág. 19, SGAE, España, 1997


proponiendo una metodología de trabajo, pero sobre todo generando un territorio de reflexión y de consulta. Más cuaderno de investigación y trabajo que manual, este libro, no intenta ser la verdad absoluta sobre la producción teatral (si es que eso existiese), sino una mirada personal, apasionada pero no por eso menos reflexiva sobre esta, ya que como digo en las clases “a la producción se la hace mucho, pero se la piensa poco”. GUSTAVO SCHRAIER Marzo de 2006


1. La producción teatral


>1.1- que no es la producción teatral

“Poner en pie un espectáculo implica una larga suma de grandes cuestiones y pequeñas minucias que cobran la forma de una interminable carrera de obstáculos. Se necesita mucho empecinamiento para producir teatro” OLGA COSENTINO Y PABLO ZUNINO, Teatro del Siglo XX, El cansancio de las leyendas.

Cuando pregunto habitualmente en los seminarios que dicto “¿qué es la producción teatral?” los alumnos responden imprecisamente con características del productor o con lo que ellos suponen que hace un productor, pero no pueden enunciar ninguno de los mecanismos de la producción teatral, la cual es sin dudas la profesión del productor -claro está- pero no sólo eso. O mejor aún, es mucho más que eso. Nombrarla de tal forma, más allá de ser una obviedad (como señalar que la medicina es la profesión del médico o la carpintería el oficio del carpintero) no ayuda a comprender la profundidad que encierra el término. Antes de aportar una teoría sobre lo que considero es “la producción teatral”, me parece mejor comenzar señalando aquello que no es, con la intención de desmitificar arraigadísimos malentendidos referidos al tema. Veamos algunos de ellos. Caso 1 Es muy común que cuando realizo un trámite me pregunten mi profesión y responda, obviamente, productor teatral. -Ahhh!!!- dicen para sí, como si esa exclamación abarcara todo lo que saben sobre nuestra profesión, para luego contraatacar con una pregunta matadora: “¿Usted es el que pone la plata?”. Esto me lleva a responder, por pereza de entrar en sesudas explicaciones, “si, soy el que pone la plata”. Caso 2 En una encuesta realizada por los alumnos del Laboratorio de Producción Teatral que coordino en el Centro Cultural Ricardo Rojas, sobre 100 personas entrevistadas (espectadores de teatro o no), el 75 % respondió a la pregunta ¿Qué es la producción teatral? algo así como “lo que hace un hombre que se solventa los gastos de un espectáculo... que fuma habanos y usa tiradores.”


Caso 3 Hace no mucho tiempo, cruzando la avenida Corrientes me encontré en una esquina con una actriz recientemente egresada del IUNA (Instituto Universitario Nacional del Arte) a la que conocía de vista, repartiendo volantes de un espectáculo “alternativo” que se representaba en una pequeña sala de la zona. En lugar de invitarme a concurrir me rogó que fuera a verla ya que, según sus palabras, “no tenían producción”. Caso 4 Hace unos meses pregunté en una librería dedicada mayormente a las artes escénicas sobre bibliografía de producción teatral. El empleado me miró primero atónito (como si me hubiera equivocado de negocio y hubiese entrado a una ferretería a pedir un kilo de milanesas) para ofrecerme luego -muy atentamente- infinidad de libros de métodos de actuación, de semiótica, textos teatrales, de puesta en escena, de escenografía, de vestuario y hasta de teatro en la escuela, pero ninguno de técnicas de producción o gestión teatral. Caso 5 En uno de los seminarios sobre producción que dicto, una alumna me señaló que en los colectivos teatrales que había integrado a lo largo de su carrera, los artistas y técnicos involucrados conocían y desarrollaban perfectamente las actividades inherentes a la creación artística (incluidos la preparación y el montaje) de sus espectáculos pero que siempre se encontraban en serias dificultades a la hora de producirlos, una vez estrenados. Cuando le pregunté qué quería decir con producirlos, me respondió: “-Eso, producirlos, promoverlos”. Veamos algunas conclusiones a las que nos llevan estos ejemplos. En los dos primeros se ve expuesta la concepción más recurrente del imaginario colectivo -incluso muy frecuente entre personas del ámbito teatral- sobre la producción teatral; este concepto es identificado con “poner plata” o hacerse cargo de los gastos de un espectáculo. Sin ir más lejos, el término Producción es definido en los diccionarios de lengua española como “…organismo o persona que facilita el capital para la realización de…”. Estas acepciones imprecisas sin embargo no distan demasiado de la realidad: muchos productores se ocupan de “poner plata” creyendo que sólo aquello es la producción.


Así también resulta comprensible que la gente, vinculada o no al medio teatral, la identifique con la figura del “empresario teatral” 2 o la del “productor- capitalista”. Podemos inferir que se trata de una visión muy parcial del asunto ya que, las cuestiones relativas al financiamiento de un proyecto teatral, son sólo una de las tareas de la Producción. Algo parecido sucede con la afirmación de la actriz que repartía volantes en la calle (caso 3). Esto me resulta un poco más preocupante por dos razones: en primer lugar, se trata de una egresada de una reconocida escuela de arte dramático, lo que nos invita a pensar en la (de) formación que aún se imparte, con respecto a la producción teatral en las instituciones educativas públicas o privadas dedicadas a las artes escénicas; la segunda tiene que ver específicamente con su frase. Es muy común en la jerga teatral, especialmente en las agrupaciones teatrales alternativas, decir que no se tiene producción cuando lo que se quiere señalar -traducido benévolamente- es que no cuentan con “ese señor que se haga cargo de los gastos” del espectáculo que, por otro lado y a pesar de ser una fantasía recurrente en muchos colectivos teatrales -perdón por ser aguafiestas-, raramente aparecerá. Otra interpretación pudiera ser “no tenemos plata”; esto se vincula en algo con lo anterior. En el cuarto caso (el de la librería especializada) la desorientación parte de no entender o no saber que la producción ejecutiva o la gestión son actividades en sí mismas, inseparables e indispensables en el proceso de creación escénica -tanto como la actuación, la puesta en escena, la escenografía o la iluminación- y que requieren herramientas teóricas específicas para su desarrollo. En último caso, aparece una de las constantes entre los integrantes de muchos colectivos teatrales alternativos… la de suponer que el “acto de producir” recién comienza cuando el proyecto está terminado. La producción es un procedimiento que comienza en el inicio mismo de un proyecto escénico, incluso mucho tiempo antes del primer ensayo y que implica en su desarrollo tanto la creación artística como la realización técnica, entre otras muchas actividades. Producir y promover no son la misma cosa (aunque suele confundirse habitualmente). La producción no es la promoción o la difusión de una propuesta escénica. Esas son solo tareas (como lo puede ser la financiación en los casos 1 y 2) que están contenidas en algo más grande y complejo que es la producción teatral. En definitiva, como hemos observado, a la producción teatral se la ha pensado poco o mal en la Argentina: se la ejerce y enseña de forma dispar, difícilmente se la reconoce como una profesión que requiere una formación previa o una actualización teórica, se la confunde con el trabajo del que “lleva y trae” o de “el que pone la plata” (extraordinariamente se la piensa como un procedimiento), se la repudia por coartar la 2

Véase 2. Sistemas de Producción.


libertad del equipo creativo (raramente se encuentra quien la vislumbre como una articulación dialéctica entre creador y productor), y hasta se la utiliza como “investidura de poder” por algunos improvisados que desconocen por completo de qué se trata y qué implica esta profesión pero que, por supuesto, les gusta endilgarse el rol de productor. Entonces... >1.2- ¿qué es la producción teatral?

Resulta harto complicado aportar una teoría unívoca sobre la Producción Teatral o los mecanismos que la rigen. Mencioné en el prólogo que estas teorías resultan del ejercicio mismo de la profesión y que, lamentablemente, pocas veces se ven acompañadas por una formación académica específica previa. También señalé que a la Producción Teatral se la hace mucho pero se la piensa poco. Si nos preguntasen a diez productores sobre la cuestión de este capítulo seguramente tendríamos diez teorías distintas. Teorías hay muchas. Permítanme contribuir con la mía. Todos tenemos infinidad de ideas. Sólo algunas intentamos convertirlas en proyectos. Algunos serán simples, otros complejos, individuales o grupales, a corto, mediano o largo plazo. En todos los casos nos planteamos metas y objetivos. Estudiamos cómo hacer para alcanzarlos. Obramos en consecuencia. Algunos proyectos serán posibles, otros no. En definitiva son intenciones. Cuando decidimos “llevarlos adelante”, después de una serie de pasos, atravesamos una instancia posterior que llamamos comúnmente realización. En las artes escénicas3 se sustituye este término por otro más apropiado: Producción 4, del latín productio “lo que se lleva adelante”. 5 Sin embargo la expresión Producción Teatral encierra un sentido más amplio que excede el de la mera Realización. El origen de un espectáculo puede ser una idea, un texto, una música o una imagen que luego transformaremos en un Proyecto escénico, para el que nos plantearemos metas y objetivos a lograr. 3

Las artes del teatro o teatrales pueden agruparse también bajo el nombre de artes escénicas e involucran no sólo al arte dramático, sino también a la ópera, la comedia musical, la zarzuela, la danza, el circo, el teatro de marionetas, etcétera. 4 Según algunos diccionarios enciclopédicos, el término Producción se utiliza en el orden de lo industrial como elaboración, manufactura; en el orden de lo económico como rendimiento. Producción en otros órdenes alude tanto a creación o generación como a exhibición, presentación y promoción. 5 Diccionario de la lengua española- Vigésima segunda edición, Real Academia Española 2003, Espasa Calpe S.A 2003, Edición Digital.


Supongamos que tras analizarlo y evaluarlo finalmente tomamos la decisión de “llevarlo adelante”. Entonces ese Proyecto pasará a formar parte integral de la lógica de un Proceso, es decir una serie lineal de Acciones consecutivas (analizar, diseñar, planificar, organizar, presupuestar, financiar, ejecutar y explotar) que cumplirán un Ciclo (entendido como una secuencia de grandes etapas o Fases -en teatro serán la preproducción, la producción y la explotación-)6 dentro de las cuales que se desarrollarán una serie de actividades y tareas con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos respetando ciertos factores. Ese Proceso complejo que es la Producción Teatral demandará recursos humanos, económicos y materiales, un modelo de organización –en tanto actividad fundamentalmente colectiva- con una metodología de trabajo particular y la confluencia de ciertas prácticas (artísticas, técnicas, administrativas y de gestión) para lograr su concretización. Lo “colectivo” de este proceso se reflejará en el trabajo conjunto de todos los individuos que participan tanto en la creación artística, en la realización técnica como en la gestión, aportando una serie de conocimientos específicos en función de un objetivo común. Pero el ciclo de la Producción Teatral, recién concluirá cuando se haya finalizado la temporada de funciones ante el público que será el destinatario de todo ese esfuerzo. Por eso decimos que un proceso como este se iniciará en la génesis misma del proyecto, continuará con su producción, tendrá su punto de inflexión en el estreno y habrá concluido al momento en que el espectáculo baje definitivamente de cartel. En síntesis: La Producción Teatral es un proceso complejo y colectivo donde confluyen ciertas prácticas artísticas, técnicas, administrativas y de gestión llevadas a cabo por un conjunto de individuos de manera organizada, que requieren de diversos recursos para lograr la materialización de un proyecto en un espectáculo7. El grado de complejidad de este proceso estará íntimamente ligado a la naturaleza y características del proyecto: a los recursos que insuma, a los factores que comprometa y a los objetivos que se intente alcanzar. En cuanto a los recursos, se debe tener en cuenta su variabilidad, esto es que son cambiantes y diversos. Una producción no los necesitará a todos juntos y al mismo

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Véase 1.3 Ciclos de la producción teatral. Más allá de las particularidades de cada proyecto, este objetivo básico (montar un espectáculo) se complementa con el anhelo de que éste sea visto por la mayor cantidad de público posible y de que logre permanecer en cartel durante un período prolongado. 7


tiempo, sino en momentos determinados y en cantidades concretas a lo largo de todo el proyecto. En cuanto a los factores que comprometa un proyecto, se deberán tener en cuenta, entre otros:  Los plazos: fechas de estreno, temporadas acotadas, los ajustados tiempos de las giras, compromisos comerciales asumidos o aquellos a los que nos obligan los organismos públicos cuando se solicitan subsidios, etc.  Los costos: si fueran muy altos resultaría difícil obtener beneficios -el cost disease 8–, dificultades de administración y financiación, etc.  La calidad: naturaleza y complejidad artístico- técnica del proyecto, expectativas de resultado, etc. Es frecuente observar proyectos en los que se privilegian los primeros factores mencionados en detrimento del último lo que se refleja muchas veces en el resultado final. En cuanto al objetivo que se intenta alcanzar con un proyecto teatral resultará importante para una buena gestión de la organización y de la producción, determinar claramente qué se quiere lograr con dicho proyecto. Sin esto, los recursos y los factores no servirán de mucho. En resumidas cuentas, la producción de un proyecto escénico será posible sólo si se conjugan de manera eficaz los recursos y los factores para alcanzar un determinado objetivo. Avancemos ahora sobre otras cuestiones importantes. En todo proyecto teatral intervienen tres procesos, entre los cuales el medular es el artístico. En él se desarrollará un trabajo creativo que conducirá a que el proyecto se materialice en un producto artístico concreto (un espectáculo). Pero este proceso central no podrá progresar por si sólo, requerirá de la interacción y de la estrecha colaboración de otros dos: el técnico y el administrativo, que demandarán también de una cuota importante de creatividad para desarrollarse. A continuación presentamos un gráfico que nos ayudará a comprender mejor que sucede en una producción teatral hasta el momento del estreno.

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El concepto del cost disease referido a la economía del teatro, fue introducido por el economista estadounidense William Baumol, traducido al castellano como la fatalidad o mal de los costos. Para más información: Hormigón, Juan Antonio, Objetivos para el teatro, Revista ADE Teatro, España, Número 83, Pág. 32-33.


Preproducción

Producción

Proceso Técnico Proceso Creativo

Proceso Artístico

Montaje/Ensayo técnico y general.

Proceso Administrativo

E S T R E N O

Gráfico N º 1

En diferentes momentos y cantidades, cada uno de estos procesos involucrará variados recursos humanos, económicos y materiales. Para describir el funcionamiento de una producción teatral, en mis seminarios, suelo graficarlo de la siguiente manera: imaginemos tres vías paralelas de ferrocarril por las que circularán en cada una un tren distinto (los procesos). Estos deberán partir de la estación de origen casi al mismo tiempo e idealmente, a la misma velocidad durante todo su recorrido. Arribando y partiendo conjuntamente de cada una de las estaciones intermedias. Finalmente, el trazado de las tres vías se une en un determinado lugar (aunque según la geometría las paralelas nunca se juntan -permítanme esta libertad- en la producción teatral si sucede...). Esa estación, en la que debe coincidir la llegada de las tres formaciones del ferrocarril, será la anteúltima (la fase del montaje y los ensayos técnicos y generales) que permitirá luego, si se la atraviesa sin contratiempos, llegar al destino final del viaje de la producción (el estreno). A partir de esto pensemos un par de situaciones que podrían suceder, si ocurriese algún inconveniente en cualquiera de los tres trenes-procesos (lo que invariablemente afectaría la concreción del objetivo de la producción teatral): si la construcción escenográfica se retrasara, perjudicaría al proceso artístico y al administrativo que, supongamos, estaban llegando en tiempo y forma al montaje en una sala; si los subsidios que se habían conseguido, como parte del proceso administrativo, se demoraran en alguna instancia burocrática pueden llegar a afectar al desarrollo de los otros dos procesos; si algún actor decidiera irse del proyecto a semanas del estreno,


por más que la técnica y la administración estuviesen arribando en tiempo a la meta, provocaría un caos a nivel artístico, etc. En síntesis, como observamos, llevar adelante una producción teatral demandará de un delicado trabajo en cada uno de sus rubros (artístico, técnico y administrativo) pero, sobre todo, de una planificación precisa, una gestión efectiva, una administración racional de los recursos, y una coordinación y control eficientes durante el desarrollo de todo el proceso productivo, para llegar a salvo al estreno. En el teatro de carácter profesional, será el productor ejecutivo quien se encargue de estas y otras tareas que veremos más adelante. Obviamente, del proceso artístico, se hará cargo el director y del técnico, un especialista que domine esos aspectos. Interviniendo conjuntamente los tres durante todo el proceso creativo. Para cerrar este apartado, quisiera citar al productor mexicano Mauricio Jiménez, con quien acuerdo en muchos aspectos sobre el tema: “La producción habrá que entenderla desde la perspectiva de ser parte medular y creadora del hecho escénico en concreto. Las ideas son esencia, pero si ellas no se traducen en actos, objetos y formas, es decir si no son tangibles, nuestro trabajo es sólo ilusión. Cuántas veces hemos creído hacer algo y únicamente ha sido una sombra o una mala aproximación a nuestros sueños. Sí, la producción, esa mezcla de creación y administración de los bienes, es una muy delicada profesión y un ejercicio muy sofisticado para lograr la concreción del ‘como’ de la puesta en escena”.9

Jiménez, Mauricio. “Algunas cosas sobre la Producción”, Paso de Gato, Número 2 Mayo/ Junio 2002, México, Pág. 33. 9


>1.3- Ciclo de la Producción Teatral

Como hemos visto anteriormente, la Producción Teatral puede entenderse como un Proceso que se cumple a lo largo de un Ciclo. Este último estará conformado por tres grandes Fases: la preproducción, la producción y la explotación, como se observa en el gráfico 2.

CICLO DE LA PRODUCCIÓN TEATRAL Fase (A)

Fase (B)

Fase (C)

Estreno Gráfico N º 2 PREPRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN

EXPLOTACIÓN

Gráfico Nº 2 En todo espectáculo el proceso global de la producción seguirá un curso básico o ciclo de la producción; es decir que, en el proceso de producción teatral, el orden de las fases será invariable. En cada una de estas grandes fases o etapas se desarrollará una sucesión de Acciones consecutivas (analizar, diseñar, planificar, organizar, presupuestar, financiar, ejecutar y explotar). Todas ellas implicarán a su vez una serie de Tareas conformando la secuencia de producción. La fase (A) Preproducción, será la instancia clave de la producción teatral. Allí se definirá el curso que tomará nuestro proyecto, esto es, si continuamos con este o lo desechamos por inviable. En esa etapa de neto corte analítico se sucederán la generación de la idea y el proyecto, la definición de objetivos, la propuesta de los diseños creativos, la planificación, la organización, la evaluación económica por mencionar solo algunas acciones. Es decir que deberemos responder entre otras cuestiones qué hay que hacer, cómo, quién debe hacerlo,


cuándo, dónde y cuánto cuesta. Es fundamental aquí prever (anticiparnos al futuro) y prevenir (advertir posibles percances)10. Esta fase de carácter virtual o de escritorio sin embargo podrá implicar algunas tareas puntuales como la compra de los derechos de autor, las audiciones, las contrataciones artísticas, técnicas y de provisión de servicios, la búsqueda de presupuestos, de financiamiento, de salas de ensayo y de teatros, etc. La fase (B) Producción comprenderá la ejecución o realización propiamente dicha del proyecto. Siendo esta etapa puramente operativa, incluirá tareas como la compra de materiales, la realización de ensayos artísticos, la construcción de la escenografía, la confección de vestuarios, la composición o selección musical, las actividades de difusión, ensayos técnicos, generales, etc., donde estarán implicados una gran variedad y cantidad de recursos humanos, económicos y materiales que le darán una complejidad particular a la gestión de esta etapa. En este punto, además, se deberá privilegiar -para su eficaz ejecución- la coordinación, el seguimiento y control de todas las operaciones involucradas para que estas se cumplan dentro de los plazos, costos y requisitos de calidad que nos hayamos planteado en la etapa anterior. La fase de producción será la de la elaboración concreta de nuestro proyecto, la concreción de lo que planificamos; a partir de esta fase ya no podremos volver atrás. O mejor dicho, costará más hacerlo. Como se dice en el argot de la producción “cualquier problema que surja a partir de este momento tendrá solución, pero significará siempre un gasto adicional”. Además tendremos responsabilidades y acuerdos que cumplir, gastos que afrontar (en esta etapa habremos generado solamente egresos, un 85 % aproximado de nuestra inversión económica). La fase (C) Explotación, es la última del ciclo y se inicia con el estreno del espectáculo para culminar con el fin de la temporada de funciones. Su nombre proviene del usufructo económico que se espera obtener con la venta de las localidades una vez amortizados los gastos de la producción, es decir que en ésta se espera recuperar lo gastado y, claro, si es posible lograr utilidades. La venta de localidades suele ser la fuente más importante de financiación de cualquier espectáculo, aunque este factor será determinante en el teatro vulgarmente llamado comercial, relativo en el teatro público y secundario en el alternativo. En la Explotación, se determinará el ciclo de vida del espectáculo, es decir su duración y rendimiento económico en el tiempo.

10

Véase 3.3- Planificar.


PREPRODUCCION PRODUCCION

Analizar Diseñar: Planificar Organizar Presupuestar Financiar

Ejecutar

EXPLOTACION

CICLO DE LA PRODUCCIÓN TEATRAL

Dentro de esta fase podríamos ubicar a la distribución, que no es otra cosa que la continuidad de la explotación de un espectáculo en giras, festivales, etc., es decir en salas diferentes de para la que fue producido originalmente. Todos estos aspectos del ciclo de la producción teatral serán estudiados en profundidad más adelante. A continuación presento un nuevo gráfico para sintetizar este tema:

Exhibir

Considerar y Definir Objetivos del Proyecto/ Comprar derechos de autor/ Establecer criterios generales/ Delinear lineamientos estéticos/ Diseñar anteproyecto y proyecto (escenografía, vestuario e iluminación)/ Detallar recursos disponibles y a disponer/ Planificar Estimativa y Operativamente/ Organizar la logística de la producción/ Evaluar económica y financieramente / Buscar financiación/ Contrataciones diversas/ buscar y contratar sala de ensayo y teatro/ etc.

Comprar y/ o alquilar materiales/ Construir escenografía/ Confeccionar vestuarios/ Ensayar/ Componer banda sonora/ / Seguimiento y control de lo planificado y presupuestado/ Resolver posibles contingencias/ Promocionar y difundir el espectáculo/ Probar vestuarios y maquillaje/ Realizar las puestas y guiones de iluminación y sonido y ensayos técnicos/ etc.

Comercialización/ Seguimiento y control de la calidad del espectáculo/ Posibilitar ensayos correctivos/ Chequear periódicamente la técnica/ Administrar ingresos y egresos/ Realizar pagos/ etc.

Gráfico Nº 3


2. Sistemas de producción teatral


> 2. sistemas de producción teatral

Comprendimos hasta aquí que la producción teatral puede ser definida como un proceso complejo que emprenden las organizaciones teatrales. Estas poseen ciertos rasgos generales: todas parten de proyectos, requieren de personal artístico, técnico, administrativo y de gestión para llevar a cabo el proceso de producción y tienen un objetivo básico: producir espectáculos. Sin embargo existirán diferencias fundamentales entre las organizaciones teatrales sean profesionales o no11- en sus modos de constitución, de organización y de administración, en la forma utilizada para producir, promover y exhibir espectáculos, en las diversas fuentes de financiación de sus proyectos, en las distintas legislaciones que las regulan y sobre todo, en sus objetivos específicos y distintivos. Estos aspectos determinan lo que llamamos Sistemas de Producción, que puede también entenderse como el conjunto de actividades productivas que un grupo humano (en este caso, la organización teatral) coordina, dirige y ejecuta de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos, utilizando prácticas acordes al entorno en el que se desenvuelve. 12 En las artes escénicas existen dos grandes Sistemas de Producción -Pública y Privadaque están a su vez integrados por otros sistemas y subsistemas. > 2.1. sistema de producción pública

Está conformado por los llamados Teatros Públicos o Estatales, instituciones -de carácter permanente que poseen financiamiento del Estado- cuyo objetivo principal es el de producir, exhibir, difundir y promover la cultura a través de las artes escénicas, a nivel profesional, como una forma de servicio público. Generalmente los espectáculos que allí se realizan son de producción propia. Los precios de las localidades son económicos, lo que facilita el acceso a un importante número de espectadores. Los Teatros Públicos guardan ciertas similitudes entre si en sus criterios organizativos, modos de gobierno y de administración, sus formas productivas y en sus considerables

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Circunscribimos aquí como organizaciones teatrales profesionales a aquellas con funcionamiento institucional o empresarial que poseen personal estable o eventual que desempeña tareas artísticas, técnicas, administrativas o de gestión por las que son remunerados. Algunos Empresarios de Espectáculos clasifican a su vez a los productos teatrales propios como “profesionales” dejando el término de “no profesional” al amplio espectro de la producción alternativa. 12 Por entorno, en este caso, entendemos a los circuitos de exhibición teatral en donde se presentarán los espectáculos de acuerdo al Sistema de Producción al que pertenezcan.


presupuestos13. Es esto último lo que les permite soportar económica y estructuralmente la superposición de grandes y variadas producciones con elencos numerosos hecho que, al mismo tiempo, los distingue de otros sistemas de producción. Estos teatros cuentan además con una importante plantilla estable de personal que se desempeña en las áreas artísticas, técnicas, administrativas y de gestión, debiendo contratar ocasionalmente a actores, músicos, bailarines, directores, escenógrafos, vestuaristas, etc. para determinados proyectos. Las mayores diferencias entre los diversos teatros públicos se encuentran en la línea y especificidad de los perfiles de su programación que podrán ir desde el teatro de prosa a la lírica, de los clásicos a la experimentación, de los textos nacionales a los iberoamericanos o los internacionales, de la danza clásica a la contemporánea, etcétera. Esto condiciona las formas de producción y exhibición de estos teatros y la composición de sus públicos. En la República Argentina, este sistema se subdivide a su vez en tres subsistemas, en cada caso, dependientes de las Secretarías de Cultura a nivel:  nacional  provincial  municipal De esto se desprende que sus objetivos se hallarán enmarcados en las llamadas políticas culturales de dichos gobiernos; es por esto que habitualmente se los denomina Teatros Oficiales. Algunos de los teatros pertenecientes al Sistema de Producción Pública son el Cervantes (Nacional), el Argentino de La Plata (Provincial), el Complejo Teatral de Buenos Aires -con sus salas Sarmiento, Regio, Alvear, de la Ribera y las del Teatro San Martín- y el Colón (Municipales); en el Interior, por citar solo algunos ejemplos, podemos mencionar al Coliseo Podestá de La Plata, el Teatro Municipal de Azul, el Independencia de la Provincia de Mendoza, el Teatro Provincial Saulo Benavente (en Rosario), el Juan de Vera (de Corrientes) y el Real en Córdoba. Dentro de este mismo sistema, ubicaríamos un subsistema conformado por otros organismos que orbitan en la esfera pública como los centros culturales (San Martín, Recoleta, Adán Buenosayres, etcétera) en los que la producción escénica no constituye su razón de ser sino que implica una acción menor y esporádica dentro de una extensa gama de expresiones culturales, artísticas y educativas que ellos promueven.

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Actualmente en nuestro país los presupuestos de la mayoría de los Teatros Públicos se componen aproximadamente de un 80% de recursos provenientes del Estado y un 20% de recursos derivados de la venta de localidades.


Como explicamos anteriormente, en los Teatros Públicos, la producción escénica es la principal actividad y todos los esfuerzos se encuadran en el marco de dicho objetivo. Otras condiciones que diferencian a los centros culturales de los teatros públicos son la falta de infraestructura (auditorios idóneos, talleres de realización técnica: maquinaria, utilería, sastrería, etc) y de recursos económicos necesarios para afrontar la producción teatral, lo que lleva a los primeros a privilegiar la exhibición por sobre la realización de espectáculos. No integran este Sistema de Producción Pública los organismos estatales de apoyo o fomento a la producción del teatro “independiente” 14 como el Instituto Nacional del Teatro o Proteatro (este último circunscrito a la Ciudad de Buenos Aires), ya que no es su fin producir espectáculos sino subvencionar a los colectivos teatrales aportándoles un capital que les facilita la producción. > 2.2. sistema de producción privada

En él conviven organizaciones teatrales profesionales o no, con objetivos diversos y con modos de constitución, de organización, de financiación y de producción muy disímiles. El Sistema de Producción Privada se divide a su vez en tres:   

empresarial o de empresa de espectáculos inversor ocasional o de empresario independiente alternativo

> 2.2.1. empresarial

Es el regido por los Empresarios individuales y las Empresas de Espectáculos (sociedades comerciales)15, la mayoría de larga trayectoria en el medio, que invierten y arriesgan capital propio o se asocian con terceros para financiar producciones teatrales a nivel profesional. El objetivo de este sistema de producción es la rentabilidad económica; esto es el teatro pensado como negocio, de ahí que se lo caracterice imprecisa y a veces peyorativamente como teatro “comercial”.16

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De esta forma se denomina vulgarmente al teatro producido por el Sistema de Producción Alternativo. 15 Usualmente también denominados Promotores de Espectáculos (son estos los que toman la iniciativa para la realización proyectos escénicos). 16 El término parece identificar vulgarmente un tipo de teatro que sólo posee fines económicos. Sin embargo lo “comercial”, lo “rentable” no es rechazado en otros sistemas de producción.


A los espectáculos producidos bajo este Sistema se los tilda muchas veces de pasatistas o de mero entretenimiento en contraposición a los creados en los otros Sistemas de Producción, cuyos fines son -supuesta y exclusivamente- artísticos. Muchos de estos empresarios son también propietarios o arrendatarios de salas de gran capacidad o aforo (superior a las 400 localidades) en donde realizan producciones propias o de terceros. El primer caso conlleva un doble ingreso por la venta de localidades: uno por la producción y otro por la sala. El segundo sólo puede generarles beneficios como “empresarios de sala”. 17 En la Ciudad de Buenos Aires, la mayoría de estas salas se encuentran concentradas en unas 20 cuadras -una particularidad de este sistema- sobre o en las adyacencias de la Avenida Corrientes desde Rodríguez Peña hasta el Bajo, conformando así lo que vulgarmente se conoce como “circuito comercial” .18 Muchos de ellos conforman la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales (AADET)19, cámara empresaria que los reúne. Sin embargo, al ser empresarios privados, sus criterios estéticos, modos de gestión y gobierno, sus presupuestos, sus formas de producir, difundir y exhibir espectáculos -más allá de englobarse todos en el Sistema de Producción Empresarial-, presentan similitudes sólo en lo general y diferencias en lo particular del negocio teatral. Todos ellos están obligados a pagar a sus empleados salarios durante los períodos de ensayos y funciones, aguinaldo y vacaciones proporcionales, entre otros beneficios laborales, según lo establecen los Convenios Colectivos de Trabajo de cada sector (actores, músicos, bailarines, asistentes, técnicos, personal administrativo, etc.). Esto aumenta los llamados costos fijos de algunas producciones, notándose una tendencia generalizada en este sistema de producción: la de continuar haciendo espectáculos con figuras artísticas taquilleras (generalmente provenientes de la TV) pero con elencos y personal técnico cada vez menos numerosos. En otros casos, con el fin de reducir sus costos fijos, los Empresarios suelen contratar a alguno de los integrantes del equipo creativo (director, escenógrafo, figurinista, iluminador, etc.) y a los actores protagónicos, asociándolos a riesgo en la producción. De todos modos ambas formas de contratación pueden coexistir en una misma producción, siendo potestad del empresario optar por una, otra o ambas según le convenga o permita su presupuesto.

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Se entiende por “empresarios de sala”, también llamado “empresario de paredes”, a las personas físicas o jurídicas que poseen salas teatrales en forma de propiedad o arriendo. En la mayoría de los casos también se hacen cargo de la administración, el gerenciamiento y la programación de ellas. Al igual que con los sistemas de producción, existen empresarios de paredes de teatros públicos, empresariales y alternativos. 18 De ahí deriva la denominación de “off Corrientes” que se le atribuye a los teatros del circuito teatral alternativo, la mayoría de ellos alejados de la avenida céntrica de Buenos Aires. 19 Antes Asociación de Promotores Teatrales de la Argentina (APTA)


> 2.2.2. de inversor ocasional o de empresario independiente

Este es el sistema menos habitual en las artes escénicas y supone la participación de un empresario capitalista ajeno al mundo teatral, que decide invertir y llevar adelante la producción de un espectáculo. Aquí el inversor ocasional, al igual que el empresario, debe hacerse cargo de solventar no sólo los gastos que ocasione el montaje de la obra y su difusión, sino que estará además obligado a pagar los salarios de ensayos y funciones, aguinaldo y vacaciones proporcionales de los actores, músicos, bailarines, asistentes, técnicos, etc., entre otras responsabilidades20. Al igual que el Empresario, puede contratar a ciertos artistas asociándolos en la producción a riesgo de recaudación. Estos “productores-capitalistas” son en general empresarios (de pequeñas o medianas empresas) pero de rubros alejados al quehacer teatral. Intentan entonces manejar la producción como lo hacen con sus empresas sin darse cuenta de que los criterios productivos en una y otra suelen ser diametralmente opuestos. Su vinculación con las artes escénicas puede ser variada y se da a través de amigos, conocidos o familiares artistas (actores, director, escenógrafos, etc.); también pueden acercarse a ellas motivados por razones de prestigio, de inserción social o hasta por simple aventura. Son debutantes en el medio y obviamente no poseen –en referencia a lo teatral- ni una estructura organizativa ni sala propia. Al aparecer de forma esporádica en el circuito teatral resulta muy difícil cuantificar las producciones escénicas de estos productorescapitalistas a lo largo de las temporadas, sin embargo su productividad es evidentemente menor que la de cualquiera de los otros sistemas. Probablemente, influidos por la imagen construida por el imaginario popular del Empresario Teatral “exitoso”, estos “rara avis” del ambiente teatral incurren en el error lamentable y frecuente de creer que la producción teatral es un negocio fácil cuando en realidad no es así. En lugar de iniciarse en proyectos de pequeño formato, en cooperativas con producción, en el circuito teatral alternativo –lo que les daría experiencia sin generarles ni rédito económico ni grandes pérdidas- los eligen arriesgados tanto artística como comercialmente, derivando esto en las previsibles nefastas consecuencias. He conocido a varios de ellos haciendo su debut y despedida triunfales tras haber perdido grandes sumas de dinero (más de lo que pensaban invertir); de más está decir que terminan por alejarse definitivamente del teatro.

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Este tipo de producciones se rige, al igual que en el Sistema Empresarial, por el Convenio Colectivo de Trabajo Ley 307/ 73 suscripto entre la Asociación Argentina de Actores y la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales.


Las razones de esas experiencias frustrantes pueden encontrarse en el desconocimiento del medio, en elencos complejos, en la falta de previsión en la producción, en la ausencia de público, en las malas críticas, etcétera. A mi entender, las principales causas de que estos productores no subsistan más allá de su primer emprendimiento teatral (siendo esto una verdadera pena pues las artes escénicas padecen de una falta de fuentes frescas de financiación privada) son: haber confiado en “supuestos” profesionales de la producción más inexpertos que ellos o -lo que es peor aún- haber sido una presa fácil de “presuntos” productores ejecutivos inescrupulosos y aprovechadores. >2.2.3- alternativo21

Es el más reciente de los sistemas de producción. Podríamos ubicar tentativamente su origen a finales del siglo XIX en Europa y antes de la I Guerra Mundial en América con las nuevas formas de interpretación, de dirección y de producción, entre otras, experimentadas en los primeros Teatros de Arte (y muchos de sus posteriores derivados: independiente, libre, experimental, de vanguardia, etcétera). Sus fines se orientaban a renovar la anquilosada escena de cierto teatro burgués (mayormente asumida por el melodrama o el vodevil), por un lado, y a evitar los cuestionamientos económicos y sobre todo artísticos impuestos por los Empresarios Teatrales 22 como capitalistas, por el otro. En su Diccionario de Teatro, Pavis caracteriza al teatro alternativo por la posibilidad de “…probar formas nuevas con mayor iniciativa y en una total independencia tanto económica como estética”, que consecuencia directa de la escasez de recursos. 23 Pedro Espinosa sostiene que en nuestro país “… la superexplotación de los actores y autores en las primeras décadas del siglo y la aparición de la radiotelefonía que van transformando al producto teatral en una mercancía desprovista de todo otro valor, más el proceso político- ideológico de la época, las organizaciones obreras y las necesidades culturales de las nuevas capas medias en ascenso, son los principales factores del surgimiento del teatro independiente”.24 La esencia de este teatro puede encontrarse en las siguientes palabras de José Pablo Feinmann: “Hay una serie de supuestos que expresan el alma de una época y -también- el alma del teatro independiente. Hay un teatro de arte y otro no artístico. El de arte está ligado a la vanguardia,

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Referido a “una actividad de cualquier género, especialmente cultural, que se contrapone a los modelos oficiales comúnmente aceptados”. Diccionario de la lengua española- Vigésima segunda edición, Real Academia Española 2003, Espasa Calpe S.A 2003, Edición Digital 22 Otros empresarios, no exentos de ironía, describen estas dos concepciones teatrales como Comercial vs. Teatro de Arte. 23 Pavis, Patrice. Diccionario del teatro, Paidós Comunicación, Barcelona, 1998, pág. 437 24 Espinosa, Pedro. Influencia de las formas de producción en el producto teatral. Espacio de crítica e investigación teatral, Año 2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 103.


a lo nuevo. El no artístico está ligado al lucro, al dinero, al espíritu burgués. El de arte avanza, el otro se caracteriza por el retroceso”. 25 Justamente el 20 de marzo de 1931 Leonidas Barletta gesta en la sala Wagneriana de Buenos Aires la primera organización teatral independiente de la Argentina, el Teatro del Pueblo, con fuertes principios éticos, artísticos y culturales y con formas de producción y modos de gobierno particulares basados en “…la cooperación, la organización democrática, la independencia del empresario y el control de la producción y de la distribución por los propios creadores-trabajadores del teatro”26. Estas serían luego las características principales de las organizaciones teatrales alternativas; entre ellas subrayamos la autogestión en esas incipientes cooperativas de teatro. Esos mismos preceptos (que hoy en día pueden resultar ingenuos o demodé) dieron origen a infinidad de otras agrupaciones independientes con estructuras similares, primero en Buenos Aires y luego en el interior del país (Córdoba, Rosario, Tucumán, Santa Fe, Mendoza, Salta, etcétera) aunque con resultados estéticos dispares. “A este teatro se le conoció con el nombre de Movimiento Teatral Independiente. Fue la primera manifestación movimientista del teatro argentino. Nacido en 1931, su ciclo finaliza en 1970.” 27 El Teatro Independiente nacional se caracterizará a partir de la década del ’30 por su mística de trabajo grupal y sin jerarquías preestablecidas, con su activa militancia en contra del modelo teatral dominante, su innovadora y constante capacidad para formar actores y sobre todo por sus modos de producción, creación y organización novedosos hasta entonces. Sin embargo tal vez su rasgo más valioso, desde la perspectiva de la producción teatral, sea la puesta en práctica de un modelo de autogestión que lo diferenció radicalmente del de producción empresarial asalariada imperante en aquella época. En su libro Prácticas de producción teatral en Santa Catarina, André Luiz Antunes Netto Carreira, cita a Silvana García quien describe algunos aspectos del Teatro Independiente en Brasil que de alguna manera, también se verificaron en nuestro país: “...las relaciones internas en los grupos dejaron de ordenarse por la jerarquía o la división del trabajo por especialización y pasaron a tener una base de producción colectiva y de realización de tareas específicas a través de subgrupos integrados. Todos en el grupo participan, en la medida de lo posible, de todas las etapas del proceso de creación. La remuneración cede lugar al compromiso con objetivos repartidos”28 25

“¿De qué es independiente el teatro independiente?”, en Teatro. La revista del Complejo Teatral de Buenos Aires, Año XXIV, Nº 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 6. 26 Espinosa, Pedro. Ibidem. 27 Marial, José, “Connotaciones y diferencias en dos movimientos del teatro argentino” Espacio de Crítica e Investigación Teatral, Año2, Nº 2, abril, FUNDART, Buenos Aires, 1987, Pág. 106. 28 André Luiz Antunes Netto Carreira, Centro de Artes Universidad del Estado de Santa Catarina, Brasil, 2002, op.cit. 17.


Una de las precursoras en lo que a conformación de una cooperativa teatral argentina, fue la que se formó 1953 cuando el grupo Nuevo Teatro dirigido por Alejandra Boero y Pedro Asquini se constituye como Cooperativa de Trabajo Limitada.29 Entre las agrupaciones independientes que marcaron hitos en el teatro nacional entre 1930 y 1970 podemos citar a Fray Mocho, La Máscara, Los Independientes, entre otros y las ya mencionadas Teatro del Pueblo y Nuevo Teatro. Es importante dar cuenta de la productividad e importancia de estos grupos. Valga entonces señalar que la afluencia de público que tuvo el espectáculo “Heredarás el viento” de Jerome Lawrence por la cooperativa Nuevo Teatro durante la temporada 1956 fue de 51.532 espectadores; cifra impensable para una cooperativa teatral en la actualidad. Paradójicamente en 1968, con la declinación del Teatro Independiente, se legalizan las cooperativas: “…si bien existían previamente como organizaciones autogestadas de hecho, a partir de ese momento fueron incorporadas al régimen laboral vigente mediante una resolución dada por la Asociación Argentina de Actores en consonancia con las leyes del trabajo y las convenciones colectivas correspondientes.” 30 Esta reglamentación de trabajo31 (que no llega a conformar un convenio colectivo y subsiste con modificaciones en la actualidad) establecía que las agrupaciones de teatro alternativo serían legalmente Sociedades Accidentales de Trabajo -vulgarmente conocidas como cooperativas- es decir asociaciones transitorias conformadas para la realización de un solo espectáculo, lo que obligaba a la formación de nuevas sociedades por cada nuevo emprendimiento. Además este mismo convenio suponía a estas cooperativas de teatro por un lado como asociaciones de capital y trabajo en las que existiría un inversor externo (o empresario) que contribuiría con capital económico y, por el otro, actores, director, escenógrafo, etc., que aportaban su trabajo; esta hibridación asociativa jamás se verificó en la práctica o que -si sucedió- lo fue muy excepcionalmente. En la mayoría de las cooperativas que poblaron la historia del teatro nacional alternativo, resultaron ser los mismos “trabajadores” los que terminaron invirtiendo capital de sus bolsillos, como lo explica Rubens Bayardo: “Desde su misma constitución las cooperativas trabajan en la incertidumbre y a su propio riesgo, sin más respaldo ni garantías que el esfuerzo de sus miembros. Estos trabajan además contra el peso de las numerosas experiencias previas

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“Breve historia del teatro independiente” Teatro, la revista del Complejo Teatral de Buenos Aires, Año XXIV, Nº 70, Buenos Aires, 2003, Pág. 12. 30 Bayardo, Rubens, “Economía de la escena. Las cooperativas de teatro”, Boletín del Instituto de Artes Combinadas –Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1990, Pág. 27. 31 Ver “Reglamentación laboral para Sociedades Accidentales de Trabajo para Cooperativas de Teatro”, Asociación Argentina de Actores, 2 de mayo de 1968.


de fracaso y no resarcimiento de la inversión efectuada, lo que contribuye a alejar a los actores que contando con más experiencia y reconocimiento pueden acceder a ámbitos mejor remunerados.” 32 Esto nos lleva a pensar en la problemática del financiamiento de las producciones escénicas alternativas que se vio paliada parcialmente a partir de los años noventa del siglo pasado, por las subvenciones otorgadas a este tipo de teatro por instituciones públicas como el Instituto Nacional del Teatro y Proteatro entre otras (sobre las que profundizaremos en el apartado correspondiente). Sin embargo, y más allá de la intención de distribución equitativa de estos organismos, sólo un cierto porcentaje de colectivos teatrales recibe ayuda financiera debido a los limitados y variables presupuestos destinados a la cultura. Tal vez por sus orígenes, a este Sistema de Producción Alternativo que perdura en el campo cultural a través de las cientos de Sociedades Accidentales de Trabajo que se forman anualmente, se lo sigue denominando o -mejor aun- confundiendo con el Teatro Independiente. Aquel, como el verdadero movimiento que fuera, con todos sus elementos característicos, ha desaparecido por completo subsistiendo en lo alternativo sólo algunos rasgos como sus formas sencillas y colectivas de producción y de autofinanciación, sus modos de organización democrática y cooperativa33, la heterogeneidad estilística, la independencia creativa y finalmente, en determinados agrupaciones teatrales, un discurso personal a partir de una búsqueda estética particular. Más allá de su historia, el teatro producido bajo este sistema recibió, en los años posteriores a la declinación del Teatro Independiente, muchas otras denominaciones (Experimental, Cooperativo, de Nuevas Tendencias, Off Corrientes, Under, Off e incluso Independiente) acordes a las nuevas corrientes del teatro mundial, a los espacios donde este tipo de disciplina circulaba y circula o simplemente a la dificultad de la crítica especializada para clasificar un tipo de teatro con un modo de producción particular y de una amplia diversidad y disparidad en su estilo, enfoque, expresión y calidad. A pesar de todos los cambios que atravesara, el Teatro Alternativo continúa siendo el más renovador de la escena contemporánea. Resulta frecuente observar a artistas destacados que, habiendo surgido de este sistema de producción (como antes del Teatro Independiente), son en determinado punto de su carrera absorbidos por el Teatro Público o el Empresarial.

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“Economía de la escena. Las cooperativas de teatro”, Boletín del Instituto de Artes Combinadas –Facultad de Filosofía y Letras, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, 1990, Pág. 29. 33 Hoy en día que las circunstancias socio-políticas, económicas y culturales han cambiado, no imagino a ningún actor de una cooperativa rechazando una propuesta laboral de un empresario teatral ni tampoco militando en contra de los “entretenimientos burgueses” que aquel pudiera producir.


Sobre los objetivos de este sistema de producción, nos referiremos en un apartado próximo ya que, en muchas de las Sociedades Accidentales de Trabajo, la falta de claridad sobre aquellos deviene en una de las problemáticas más comunes. En definitiva la cooperativa teatral resultó ser la forma de producción más extendida en la Argentina 34 y, a veces, el único modo posible de llevar a cabo un emprendimiento escénico por fuera de los otros grandes sistemas. Cabe señalar la existencia dentro de este sistema de dos tipos de cooperativas:  Integral: es la Sociedad Accidental de Trabajo más popular en nuestro país. En estas cooperativas cada uno de sus miembros aportará, por un lado, un trabajo específico (director, actores, bailarines, escenógrafo, asistentes, etc.) y por el otro un capital económico, generalmente proveniente de su propio bolsillo, para montar un espectáculo -lo que distingue a este sistema de producción del resto-. Dicho modo es vulgarmente llamado auto-producción. A su vez, al no contar con el impulso ni las decisiones de un empresario, la gestión compleja y problemática de estas organizaciones y sus modos de producción colectiva pasan a ser obligaciones ineludibles de todos los integrantes, hecho que explica que también se denomine a este sistema como de autogestión. Estas Sociedades Accidentales de Trabajo pueden estar conformadas -según la reglamentación en vigencia- por dos tipos de componentes laborales: los “Integrantes” es decir actores, directores, asistentes, apuntadores, traspuntes, coreógrafos y bailarines, y los “Otros integrantes” (iluminadores, vestuaristas, escenógrafos, promotores, etc.). Suelen constituirse -en su gran mayoría- alrededor de la figura de un director, cumpliendo cada uno de los componentes de estas sociedades más de una función como señala André Luiz Antunes Netto Carreira “Al mismo tiempo los realizadores teatrales que poseen proyectos escénicos y están decididos a desarrollarlos asumiendo los riesgos de tal empresa están obligados a cumplir múltiples papeles lo que los coloca en condiciones de verdaderos hombres orquesta...”. 35 En algunos casos estas cooperativas pueden recibir un contribución económica -por medio de subvenciones estatales- que les servirán para financiar una parte y no la totalidad del costo de la producción (aproximadamente entre un 25 % y hasta un 50 % de esta). Del importe total de estos subsidios, las cooperativas estarán obligadas a aplicar un 40% aproximado al pago de una remuneración simbólica de ensayos a los 34

Actualmente se inscriben en la Asociación Argentina de Actores un promedio de 400 Sociedades Accidentales de Trabajo por año. (Fuente Asociación Argentina de Actores) 35 Antunes Netto Carreira, André Luiz. “Práticas de producao teatral em Santa Catarina. Sobrevivencia e busca de identidade”. Centro de Artes Universidade do Estado de Santa Catarina, Brasil, 2002, Pág. 14- 15.


actores, lo que hará disminuir considerablemente el presupuesto que se destina al montaje del espectáculo (escenografía, vestuario, iluminación, sala, etc.) y a su difusión, por lo que, de todas maneras, los miembros de estas sociedades accidentales de trabajo se verán obligados a aportar la diferencia de sus propios bolsillos. Los componentes de estas cooperativas trabajan exclusivamente a porcentaje de la recaudación de boletería que luego será distribuido en puntajes –siendo éste el modo económico que los caracteriza- lo que les depara un incierto futuro salarial 36, que se traduce de esta forma: si al espectáculo le va bien durante la temporada, los trabajadores del colectivo teatral perciben una remuneración (usualmente exigua) de lo contrario, como se dice en la jerga teatral... a resignarse. Muy a nuestro pesar, son más recurrentes los segundos casos lo que provoca en los actores de cooperativas la sensación crónica de que terminan “pagando por trabajar”. Puede contribuir a esto también la deducción del seis por ciento sobre el valor monetario del puntaje resultante de la recaudación de boletería que le corresponde a los denominados “integrantes”. Este aporte sindical obligatorio no otorgaría ningún tipo de beneficio a estos últimos, a menos que se acumule una determinada cifra aportada durante un período de tres meses consecutivos lo que les permitiría convertirse en socios de la Asociación Argentina de Actores y utilizar la Obra Social respectiva. Hay que sumar además la desazón provocada por el dificultoso recupero del capital destinado a la producción y al montaje del espectáculo aportado por cada participante. Hemos descrito hasta aquí algunas características de las cooperativas integrales. Surge entonces un interrogante difícil de contestar: ¿Por qué, a pesar de la injusta precariedad de las condiciones laborales, de la escasa rentabilidad económica de los espectáculos alternativos y de las dificultosas circunstancias internas a las que se ven sometidos estos colectivos teatrales, el número de cooperativas inscriptas en la Asociación Argentina de Actores se ha sostenido o incrementado, incluso, durante las peores crisis económico-sociales? Personalmente considero que, pese a todo, la producción alternativa y en especial la cooperativa integral son las únicas opciones de producción y financiamiento a la que pueden recurrir los actores que recién se inician en la actividad o aquellos otros más veteranos que no tienen oportunidades en los otros sistemas de producción –en ambos casos admirables por su persistencia. Por otro lado la cooperativa resulta ser la organización teatral más propicia- por su libertad creadora- para la búsqueda de estéticas menos convencionales. Bajo este 36

Los actores que integran las Sociedades Accidentales de Trabajo no gozan de ninguno de los beneficios que otorga el Convenio Colectivo de Trabajo que rige la actividad del teatro profesional: salario por ensayos y funciones, seguros mínimos, aguinaldo, vacaciones proporcionales, obra social, etc. (Fuente: Asociación Argentina de Actores)


sistema de producción han surgido muchos de los espectáculos más innovadores de la escena argentina contemporánea.  Con producción: esta Sociedad Accidental de Trabajo se distingue de la anterior en lo que respecta a la distinta composición del capital necesario para el montaje de un espectáculo. En este caso estará conformado por el aporte económico de uno o de algunos de los componentes de estas agrupaciones, situación resultante de la imposibilidad económica de los otros miembros más que de especulaciones capitalistas. Al finalizar la temporada se repartirá la ganancia o se afrontarán las perdidas entre quienes hayan invertido. También deben encuadrase aquí los casos –esporádicos por la escasa rentabilidad del sector- donde un ajeno al colectivo teatral participe como “empresario” capitalista. Este modelo guarda alguna semejanza con el espíritu original del Reglamento para Sociedades Accidentales de Trabajo de 1968, donde se pensaba exclusivamente en un tipo de asociación de capital y trabajo, que no dio sus frutos concretos como ya describimos anteriormente. Las cooperativas con producción, a diferencia del también circunstancial sistema de Inversor Ocasional, se rigen al igual que las cooperativas integrales por la Reglamentación Laboral para Sociedades Accidentales de Trabajo. Los actores de este sistema también trabajan a porcentaje de la recaudación de boletería pero, en contraste con los de la cooperativa integral, se verán beneficiados con un seguro mínimo de treinta pesos por función cuando el valor monetario del puntaje que le corresponda a cada uno de ellos esté por debajo de esa cifra. 37 En síntesis: en este tipo de cooperativas, sólo el empresario o los componentes capitalistas del colectivo deberán hacerse cargo del costo generado por la producción, montaje y promoción del espectáculo y afrontar además el pago del seguro mínimo por actor y por función cuando corresponda. En el caso específico de estas Sociedades Accidentales de Trabajo en las que parte de sus componentes funcionan a la vez como capitalistas y trabajadores, se da la paradoja de que estos “se pagan a si mismos”; para evitar dicho sin sentido reglamentario, muchas agrupaciones terminan por inscribirse como cooperativas integrales. >2.3. la coproducción

Suele denominarse coproducción a la conjunción de dos o más fuentes productivas que se asocian e invierten ciertos recursos en común (en partes iguales o proporcionales) para llevar adelante un proyecto teatral.

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Cifra actualizada al 1 de junio de 2005. (Fuente Asociación Argentina de Actores)


Este tipo de producciones teatrales se suele dar en los casos de proyectos que, por sus magnitudes económicas, artísticas o técnicas, no puedan ser realizados por una sola organización escénica. También se suelen armar coproducciones en ciertos proyectos que involucran a dos o más entidades artísticas, de distintas ciudades, regiones o países, con el fin de promover el intercambio artístico y cultural. Como bien aclara Marisa de León “En las coproducciones, los recursos pueden manejarse directamente o no, esto dependerá del nivel de aportación y la forma de participación de cada agente, así como de las condiciones generales de realización del proyecto. En la mayoría de los casos de coproducción, el riesgo, los beneficios o perjuicios serán compartidos entre las partes involucradas en el financiamiento ”. 38 En ese sentido, una coproducción entre dos o más organizaciones teatrales basa sus fundamentos asociativos –principal pero no excluyentemente- en ciertos principios, intereses y objetivos afines y/ o comunes, por lo que es habitual observar coproducciones entre los distintos Teatros Públicos (nacionales o extranjeros), entre cualquiera de estos y ciertas agrupaciones alternativas o simplemente, entre estas últimas. Muy pocas veces se ven asociaciones de este tipo entre Teatros Públicos y Empresas de Espectáculos, y casi nunca entre estas últimas y los colectivos teatrales. > 2.4. otros modos de producir (otros objetivos)

Aparte de los mencionados sistemas de producción públicos, empresariales y alternativos (como los más representativos de la escena teatral argentina), existen muchas otras formas de producción teatral en nuestro país, que conforman microsistemas o pequeños modelos productivos, cuyos fines son muy distintos de los de los sistemas de producción citados más arriba. Entre los diversos microsistemas de producción teatral podemos señalar a los que se desarrollan a nivel comunitario, universitario, vocacional, aficionado, experimental (donde el proyecto es un proceso interno sin fines de presentación pública), de estudio (la que se genera en academias o talleres de teatro), etc.

38

De León, Marisa, “Espectáculos escénicos. Producción y difusión”, Intersecciones, CONACULTA (Dirección General de Vinculación Cultural), México, 2005, Pág. 63.


3. La preproducción


>3. la preproducción

“Una buena preproducción determina en gran medida el desarrollo y el éxito del proyecto y del producto escénico”. MARISA DE LEÓN, Espectáculos escénicos. Producción y difusión

Expresé que considero a esta primera fase del ciclo de una producción teatral como la etapa clave de todo el proceso. En ella se deberá realizar una cuidadosa y exhaustiva evaluación -artística, técnica y económica- del proyecto para decidir si se continúa con él o no, de acuerdo a los objetivos que se hayan planteado. La preproducción de un espectáculo puede demandar de uno a varios meses –incluso años- dependiendo fundamentalmente del grado de complejidad que implique el proyecto. Generalmente en el teatro empresarial, la preproducción de un espectáculo se origina a instancias de un promotor (el empresario o empresa de compañía) que seguirá un proceso que describiré brevemente y que puede tener algunas ligeras variantes. En primer lugar, el empresario comprará los derechos de una obra, tentará a algunas figuras para encabezar el elenco y a algún director, hará un primer presupuesto -muy estimativocalculando, por un lado, el costo aproximado que le puede generar la producción y la explotación de dicha obra, y por el otro la cantidad de localidades que necesitará vender a cierto precio para amortizar esos gastos, evaluando la viabilidad económica de ese proyecto39. Si le resultara realizable, decidirá si lo financia de manera individual, si se asocia con otros para hacerlo o si busca sponsors que contribuyan económicamente en la producción; luego negociará y arrendará (si no fuera de su propiedad) un teatro para la futura representación y finalmente determinará los aspectos macro del proyecto y los objetivos económicos del mismo. Si aun no lo ha hecho, empleará a un productor ejecutivo al que le transmitirá sus ideas, sus deseos, sus sueños sobre el proyecto para que este pueda traducirlos en hechos y acciones específicas que posibiliten la futura materialización del espectáculo. El productor ejecutivo se encargará luego de reunirse con el director y parte del equipo creativo (básicamente escenografía, vestuario e iluminación) y con los distintos realizadores para recabar información artística y técnica de la futura puesta en escena, que le permita diseñar la producción de manera más precisa (hará un análisis exhaustivo, planificará, presupuestará, etc.).

39

Véase 2.2.1- Sistema de Producción Empresarial.


Organizará luego los distintos aspectos previos a la producción del proyecto: contratará legalmente a los intérpretes y al director, a los demás responsables creativos requeridos, al personal técnico, a algunos asistentes y a los proveedores de servicios según lo permita el presupuesto- que serán los encargados de llevar adelante las funciones de creación artística y de realización técnica en la etapa de la producción propiamente dicha. En definitiva, se establece una dinámica de trabajo donde el empresario –en tanto que cabeza directiva- promoverá el proyecto, determinará los aspectos generales del negocio y establecerá los objetivos de plazo, costo y calidad a alcanzar, mientras que el productor ejecutivo -como el encargado de la gestión- definirá, entre otras cuestiones, qué hay que hacer, cómo, quién debe hacerlo, en qué tiempos, para cumplir con los objetivos propuestos por el primero. Veamos sintéticamente que ocurre en el teatro alternativo. La descripción que haré a continuación proviene de dos fuentes: en primer lugar de analizar una cantidad considerable de casos trabajados desde el año 2000 con los alumnos de seminarios, cursos y talleres que he dictado en diversos ámbitos. En segundo, de mis propias experiencias en los más de cincuenta procesos de producción en los que me he involucrado profesionalmente tanto en el sistema público como en el empresarial o en el alternativo. En la mayoría de los colectivos teatrales, el director resulta ser quien promueve el proyecto. 40 (Cabe aclarar aquí que no nos referimos a promover en lo económico, esto muy pocas veces se da). Contradictoriamente y, aunque existe un espíritu seudo-democrático vinculado al carácter de autogestión (por el que todos los integrantes del colectivo teatral tienen voz y voto), es el director quien generalmente termina tomando todas las decisiones... Esto no estaría mal, si no fuese porque algunos (por inexperiencia) desconocen qué hay que hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y cuánto costará o lo que es mucho peor, por ignorancia, tampoco se hacen estas preguntas. El director congrega a los actores y a ciertos responsables creativos principalmente con el fin de conformar una “cooperativa” donde cada uno aportará un capital y un trabajo determinado que les posibilitará llevar adelante, de manera autogestiva, la producción de una obra de teatro. Habitualmente, a excepción de la compra anticipada de derechos de autor (lo que no siempre sucede), de la conformación de la cooperativa (con la elección del delegado y

40

Los colectivos teatrales analizados responden al tipo de organización transitoria que denominamos Sociedad Accidental de Trabajo, en la que sus integrantes se asocian para llevar adelante un único proyecto escénico.


la promesa de una futura distribución de puntajes laborales41) y de la búsqueda de apoyo económico a través de organismos públicos -como tareas propias de la preproducción-, los colectivos teatrales suelen pasar por alto muchas de las acciones claves de esta primera fase del proceso -sobre todo las concernientes a analizar, planificar y presupuestar- para precipitarse directamente a producir a partir de los ensayos artísticos. En definitiva, es en esta fase inicial que denominamos “preproducción” donde fracasan muchos buenos proyectos: al no analizar “qué hay que hacer” se termina haciendo “lo que se puede”; al no planificar “cómo se hará” se malgastan los recursos en solucionar problemas; al no presupuestar, nunca se llega a estimar “cuánto saldrá” sino que se concluye la temporada sufriendo por “cuánto salió”. Al comienzo de este libro sostuve que uno de mis objetivos principales es brindar instrumentos que colaboren en la gestión y producción de los proyectos que emprenden los colectivos teatrales alternativos. Como señalamos, en el sistema de producción empresarial la gestión de los espectáculos es una función claramente identificada con la figura del productor ejecutivo, quien hace uso de algunas de estas “herramientas”. A pesar de que en el sistema de producción alternativo, como señalamos, la gestión ejecutiva es habitualmente asumida -de manera dispar e intuitiva- por el director, por algún actor o por otros miembros de la cooperativa, lentamente se va notando la integración a estas agrupaciones de una persona o de un equipo de personas que se dedican exclusivamente a esta función, permitiéndole a aquellos otros abocarse completamente a las actividades creativas y artísticas de un proyecto, para las cuales se encuentran mas capacitados. Muchos de estos modernos productores ejecutivos -formados en seminarios y talleres de producción teatral- suelen aplicar una “nueva” concepción a la gestión y producción de los espectáculos. Esto da cuenta de una incipiente necesidad de mejoramiento en las dinámicas de trabajo y en las condiciones de producción del sector teatral alternativo. En lo sucesivo, me remitiré tanto a las técnicas de gestión de proyectos teatrales como a las características particulares de los procesos de producción de las llamadas cooperativas, refiriéndome al sistema de producción empresarial sólo en el caso de que sea necesario abordarlo desde un marco comparativo.

41

Véase 2.2.3 - Sistemas de producción alternativo.


> 3.1. analizar

Toda preproducción debiera contar con una etapa inicial en la que se analicen – primero de forma aproximada, luego más exhaustivamente- aspectos referidos a la génesis del proyecto. En esta primera instancia se deberán poder responder del modo más claro y preciso posible una serie de preguntas. Estas serían: 1. ¿Qué es lo que se quiere hacer? 2. ¿Por qué? 3. ¿Qué se quiere lograr? 1. ¿Qué es lo que se quiere hacer? Ya expresé que tenemos infinidad de ideas y que solo algunas intentamos convertirlas en proyectos, en intenciones. Los habrá atractivos, novedosos, motivadores, originales, simples o complejos. La pregunta fundamental será qué proyecto, de entre todos los que se nos ocurren, deseamos llevar adelante. Este no debería basarse -aunque sucede a menudo- en caprichos personales o en ideas sin sustento, por más originales u ocurrentes que fueran, sino en propuestas concretas. Cualquiera sea la selección que se haga, no debe perderse de vista que: Un proyecto teatral debe representar un desafío, pero a la vez debe ser factible de realizar. Responder honestamente qué proyecto se quiere hacer en esta instancia (su punto de partida, su génesis, su puntapié inicial) les evitará, se los aseguro, disgustos a futuro. Ya se sabe: “quien mal comienza, mal acaba”... Dejarse llevar por propuestas con las que no estamos muy convencidos, más allá de todas las subjetividades que se ponen en juego al momento de decidir qué proyecto hacer o en cuál participar, conducirá indefectiblemente como acota Pérez Martín -con quien concuerdo- “...a la frustración personal, pues empleamos en ellos unas energías de las que no obtenemos ningún resultado.” 42 No voy a expresar aquí las variadas formas que tienen los colectivos teatrales para tomar esta decisión. Habrá quienes lo dejarán en manos del director (señalamos que es lo habitual), algunos que lo decidirán de forma conjunta y otros que lo harán por sorteo, de manera azarosa, de entre todas las propuestas posibles. Tampoco ahondaré en las características o en el tipo de proyectos que aquellos seleccionan. Habrá

42

Pérez Martín, Miguel Ángel, “Gestión de proyectos escénicos”, Ñaque Editora, Ciudad Real, España, 2002, Pág. 61


colectivos que elegirán un texto dramático43 determinado, por sus valores artísticos y habrá otros que lo harán porque el número de personajes coincide con el de los componentes del grupo. Existirán quienes comiencen investigando y documentándose sobre determinados temas (históricos, sociales, políticos, etc.) para luego plantearse un trabajo de autoría colectiva y otros que preferirán invitar a un dramaturgo para dicha tarea. Habrá quienes se dejarán llevar por proyectos de experimentación teatral y algunos que se decidirán por textos dramáticos clásicos. Cada agrupación verá el mejor modo de definir cómo decidirá qué proyecto piensa desarrollar. En definitiva, me parece que lo importante es que cada uno de los componentes de un colectivo teatral esté plenamente convencido de esa decisión (sea cual fuere, la tome quien la tome) porque de lo contrario su compromiso posterior con el proyecto nunca será total. En ese sentido, coincido con Marisa de León cuando señala que “Lograr un óptimo resultado así como el impacto esperado depende, en mucho, de la claridad inicial que se tenga para el desarrollo global del proyecto. De ahí la importancia de que la persona, el grupo, o la institución a cargo de la propuesta, tenga definición y precisión en cada una de las premisas, las cuales, les permitirán involucrar a otras personas u organizaciones en la creación, planeación y presentación del proyecto. Esta claridad también redundará en el éxito del público que acuda al espectáculo”44. Pero de nada servirá que se precise “que es lo que se quiere hacer” si no se plantean las otras dos cuestiones que, según observé en muchas de las cooperativas teatrales, permanecen algunas veces ocultas y muchas otras, ignoradas. 2. ¿Por qué? Responder a este segundo interrogante ayudará a precisar los motivos que incitarán a desarrollar un proyecto y no otro. Siempre existirá un “por qué” para llevarlo a cabo, la dificultad en ciertos colectivos teatrales reside justamente en ignorarlo o no poder desentrañarlo. No existen proyectos sin motivos. Es como pretender que un automóvil último modelo funcione sin nafta. El motivo es el combustible que impulsa a hacer algo determinado. Sin este, el proyecto rara vez avanzará o lo hará muy deficientemente. Pero claro que no hay un solo “por qué”. Obviamente, lo que motiva a unos puede no hacerlo con el resto, muy pocas veces sucede. Lo fundamental es poder reconocer lo más honestamente posible cuál es el motivo. En definitiva, se trata de poder evaluar individualmente qué es aquello que nos mueve a formar parte de un determinado proceso colectivo. 43

Se verifica que la mayoría de los espectáculos de la escena alternativa se originan en textos dramáticos preexistentes (Fuentes Carteleras de Espectáculos de los diarios Clarín y La Nación, semana del 28/10/05 al 3/11/05). 44 Marisa de León. Espectáculos escénicos. Producción y difusión., CONACULTA, Dirección General de Vinculación Cultural, México, 2004, Pág. 25-26.


Ahora bien, los motivos suelen encuadrarse en lo que podríamos denominar la lógica de las “Cinco P”45. De ella se desprende que los individuos se involucran en un proyecto por alguno, varios o por todos los siguientes aspectos: Proyecto – Personas – Paga – Parte – Prestigio a) Por el Proyecto en sí mismo, por sus valores artísticos (autor, temática, dramaturgia, estética, carácter innovador, etc.), culturales o ideológicas, por su relevancia, por su potencial, por los intereses variados que pueda generar, etc. Una de las particularidades que he notado en ciertos colectivos teatrales es que eligen el texto a realizar no ya por algún aspecto relevante del mismo, si no porque aquel cuenta con idéntica cantidad de personajes y de intérpretes de la cooperativa. Que es un motivo, no hay lugar a dudas... Lo que cabe preguntarse es si esto alcanza para sostener a la larga el compromiso inicial. b) Por las Personas que participarán, por sus cualidades artísticas o creativas, por la valía del director, de un intérprete o de un equipo de trabajo involucrado en el proyecto, por afinidad de algún tipo o por empatía con los integrantes del colectivo, etc. Los motivos expresados en los puntos a) y b) suelen ser los más recurrentes entre la gente de teatro a la hora de comprometerse con una propuesta alternativa. c) Por la Paga, es decir por motivos de carácter económico. Ya expresamos tanto que los componentes de las cooperativas teatrales trabajan en la incertidumbre total y a riesgo de recaudaciones de boletería usualmente raquíticas, como que su problemática de ser a la vez capitalistas les impide concretar el tan ansiado deseo de “vivir de la profesión”, por lo que no tiene sentido ahondar mucho más en este aspecto 46. d) Por la Parte, esto es por lo que suele llamarse el rol o papel (tipo de personaje, nivel de protagonismo, escenas en las que interviene, etc.). Con respecto al resto de los participantes de un colectivo teatral que no desempeñan la función de intérprete, la parte se refiere a la ocupación o función. e) Por el Prestigio que puede suscitar el proyecto (alcance, proyección y reconocimiento individual o colectivo a nivel artístico, cultural, profesional, social, popular, etc.). La relevancia de un proyecto y la reputación de los participantes suelen ser también motivos que interactúan en este punto. 45 46

Del argot teatral estadounidense: Project- People- Payment- Part - Prestige. Véase 2.2.3- Sistemas de Producción Teatral- Teatro Alternativo.


Fuera de los motivos nombrados en la lógica de las “cinco P” no quisiera dejar de mencionar otros dos que con frecuencia sobrevuelan el imaginario social de ciertas cooperativas teatrales: el primero, la esperanza de ser descubiertos por un “dios busca talentos” (un empresario teatral) que, por lo que conozco, suelen tener “alergia” a la escena alternativa; el segundo, la ilusión de ascender a un status teatral superior (un Parnaso inalcanzable), lo que André Carreira denomina acertadamente “el mito de la profesionalización” 47 . Abro aquí un paréntesis para introducir otra visión de los motivos que me parece pertinente. Según Philip Kotler estos son “necesidades lo suficientemente apremiantes para incitar a la persona a buscar la satisfacción de esas necesidades...” y agrega que “Las necesidades humanas son abundantes y complejas. Incluyen (...) necesidades sociales de pertenencia, influencia y afecto; y necesidades individuales de conocimiento y expresión de sí mismo (...) constituyen una parte fundamental de la naturaleza humana…”48. Entonces sería lícito preguntarse, en este momento, si formar parte de un determinado proceso grupal satisface o no alguna de nuestras necesidades, intereses y prioridades. Si se logra comprender esto, se podrán alcanzar mejores resultados. 3. ¿Qué se quiere lograr? Manifesté en otro apartado que, generalmente en el sistema de producción empresarial es indudable el propósito de alcanzar la rentabilidad económica. Si les preguntásemos a todos los empresarios “¿qué quieren lograr?” cuando promueven un proyecto teatral, sin lugar a dudas coincidirían en responder que, como en cualquier negocio, lo hacen para obtener ganancias (más allá de otros fines particulares que cada uno pudiera tener). Son estos mismos promotores teatrales los que clasifican a su teatro como “comercial” y al resto, no sin cierta ironía, como de “arte”. Más allá de la humorada, decir que todo el teatro alternativo tiene objetivos exclusivamente artísticos es una simplificación. Expresé también, que debido a la gran cantidad y diversidad de colectivos teatrales existentes se hace prácticamente imposible distinguir con claridad un fin unívoco. Si preguntásemos a un considerable número de personas involucradas en las cooperativas teatrales “¿qué quieren lograr?” cuando promueven sus proyectos, obtendríamos infinidad de respuestas y hasta, permítanme decirlo, algunos silencios sospechosos.

Netto Carreira, André Luiz Antunes, “Prácticas de Producción Teatral en Santa Catarina”, Centro de Artes Universidade do Estado de Santa Catarina, 2002, Santa Catarina, Brasil, Pág. 19-23. 48 Kotler, Philip, “Principles of Marketing”, Edición en ingles Prentice –Hall Inc, Gran Bretaña, 1985, “Mercadotecnia”, Edición en español Prentice- Hall Hispanoamericana S.A., 1989, México, Traducción: Guillermo López Portillo Sánchez, Pág.4-5 y 730. 47


Volviendo a nuestro ejemplo anterior: definimos qué modelo de automóvil queremos conducir entre varios (el proyecto) y cuál es el combustible que necesita para movilizarse mejor (los motivos), sólo resta establecer -de la manera más clara y precisa posible- el destino que intentamos alcanzar, hacia adónde vamos. Responder entonces a la tercera pregunta –“qué se quiere lograr”- posibilitará definir los objetivos del proyecto. Es decir, los fines que se pretenden alcanzar. La secuencia final entre las tres preguntas descritas hasta aquí sería:

DEFINICIÓN

DETERMINACIÓN DE

ESTABLECIMIENTO

DEL PROYECTO

MOTIVOS

DE METAS Y OBJETIVOS

(¿Qué se quiere hacer?)

(¿Por qué?)

(¿Qué se quiere lograr?)

Gráfico Nº 4

Los objetivos, pueden ser individuales o comunes. Obviamente, todas las personas tienen los primeros y todas las organizaciones los segundos. Los colectivos teatrales no deberían ser una excepción, sin embargo a la mayoría de sus integrantes les suele resultar extremadamente complicado formularlos con precisión y muy dificultoso distinguir los primeros de los segundos, lo que lleva con frecuencia a que demasiados proyectos, penosamente, no tengan un rumbo determinado. Los objetivos comunes suelen confundirse en muchos colectivos teatrales (las diferencias son sutiles) con el efecto que esperan conseguir: el éxito, el reconocimiento del público y de la crítica, los premios, la fama, etc., todas consecuencias imposibles de medir y de alcanzar premeditadamente. Estos efectos sólo se pueden lograr de manera aleatoria por más que reunamos en un espectáculo un conjunto de factores ideales. Cuántos espectáculos maravillosos hemos visto (realizados con las mejores intenciones) que duraron en cartel lo que un parpadeo y cuántos otros, lamentables y espurios que trascendieron los pronósticos más auspiciosos... son las reglas del juego de las artes escénicas, un juego en el que hay mucho de azar. Los objetivos comunes son los logros a los que una organización (la cooperativa teatral, en nuestro caso) debe apuntar todas sus acciones colectivas. Por lo tanto será importante, en primer lugar, poder diferenciarlos de los objetivos individuales; en segundo, comprender que en todos los proyectos, estos últimos deben estar supeditados siempre a los objetivos comunes. Si los logros personales se anteponen a los otros o si los primeros se encontraran enfrentados entre sí en una misma agrupación, es posible que el proyecto se frustre.


Los objetivos pueden ser muchos y variados. Los hay de todo tipo y color: artísticos, expresivos, culturales, pedagógicos, económicos, benéficos o solidarios, sociales, profesionales, ideológicos, políticos, etcétera. Escuché infinidad de veces y en innumerable cantidad de cooperativas teatrales, expresar que su único fin es poder “estrenar” sus espectáculos. Es muy frecuente que confundan el objetivo (que en este caso sería realizar una temporada49 de dos o tres meses en una sala) con una meta (sería el estreno) y que trabajen denodadamente sólo en función de esta última. Esta confusión conduce a que, al no haber predeterminado un objetivo más allá de aquella meta, no sepan hacia dónde enfocar sus esfuerzos una vez logrado ese primer y único cometido. Por otro lado genera un efecto que suelo denominar “del día después”, que sobreviene tras el debut de un espectáculo -al otro día, a la otra función, o como mucho a las tres funciones siguientes- cuando los integrantes de aquellos colectivos teatrales ya han invitado a todos sus familiares y amigos y esperan ansiosa y casi desconsoladamente, el arribo de numeroso público de la calle que abone una localidad (o de la tan ansiada crítica especializada) en las siguientes funciones. Esto, que puede parecer una ironía de mi parte y no lo es, se produce porque en otras palabras se ocuparon del embarazo y del nacimiento de ese hijo que sería el espectáculo… pero no de su futura crianza. En síntesis: todo proyecto está compuesto por una serie de metas50 que se deben cumplir para alcanzar los objetivos propuestos. Ellas constituyen el elemento cuantificador y calificador de los fines (nos permiten especificar cuándo y cuánto pretendemos lograr); son parte esencial del plan operativo de la producción que veremos más adelante. Las metas son a la planificación, lo que los objetivos son a los proyectos. Ahora bien, en todos los casos resultará imprescindible preestablecer límites de tiempo concretos para la consecución de las metas y de los objetivos. Esto significa que para poder alcanzar las metas debemos acotarlos a un período específico. Las empresas, acostumbradas a un funcionamiento constante y rutinario, suelen prefijarlas en plazos cortos (de un mes a tres años), medianos (de tres a cinco años) o largos (cinco años en adelante) según la dificultad que entrañe el logro de cada una de ellas. Por el contrario, la mayor parte de los proyectos teatrales (en tanto que actividades complejas, no repetitivas y de duración limitada) tendrán sólo objetivos a corto plazo medidos usualmente en meses y metas planteadas en semanas o días, lo que demandará que todos sus participantes realicen un esfuerzo mayor en menor tiempo. 49

El ciclo de vida de un espectáculo. Véase 5- Explotación. Las metas son consideradas los objetivos menores o a corto plazo de la gestión. Pérez Martín, Miguel Ángel, “Gestión de salas y espacios escénicos”, Ñaque Editora, España, 2004, Pág.42. 50


Veamos un ejemplo de esto: supongamos que un colectivo teatral que se encuentra preparando un proyecto, es seleccionado circunstancialmente en enero para participar durante tres funciones en el marco de un festival de artes escénicas, que se desarrollará dentro de siete meses. Que dicho colectivo prefije sus metas y objetivos para un período específico les permitirá establecer los tiempos y los ritmos en que deberán realizarse todas las acciones o tareas necesarias para la consecución de sus fines. Su objetivo (tal vez artístico, tal vez económico o un poco de ambos, en este caso) podría ser simplemente “realizar las tres funciones comprometidas con la organización del festival”, y el plazo para lograrlo, “siete meses”. Para eso el colectivo deberá predeterminar una serie de metas precisas, factibles, verificables y sobre todo, acotadas en el tiempo: trabajará con la adaptación del texto durante los dos primeros meses, realizará ensayos entre marzo y junio tres veces por semana cuatro horas por día incrementándolos en días y horas las últimas dos semanas; para mediados de junio deberá tener lista el setenta y cinco por ciento de la obra, la escenografía deberá estar acabada quince días antes de los ensayos técnicos, el estreno será el día 11 de julio a las 21 horas, etc. El supuesto colectivo predeterminó, por ejemplo, como una meta a cumplir que, primero gran parte de los ensayos los realizaría de marzo a junio (cuándo) y luego estableció que lo haría tres veces por semana cuatro horas por día (cuánto) para llegar en buenas condiciones artísticas a las últimas dos semanas. El estreno (el día 11 de julio; 100% del espectáculo terminado) sería la meta clave e inamovible que deberán respetar según lo acordado por contrato con el festival. Pero los objetivos solo habrán sido alcanzados cuando el colectivo teatral haya finalizado su tercera y última función el día 13 del mismo mes. Y si se quiere, cuando haya percibido posteriormente el cachet pactado por esas tres funciones (100% del contrato). Finalmente, describiré una serie de condiciones que deben reunir tanto las metas como los objetivos con el fin de brindarle a las cooperativas un modo sencillo y práctico de identificación para que puedan establecerlos de la mejor manera posible en sus futuros proyectos. Las metas y objetivos deben ser: a) Precisos o Específicos. Cuanto más se los particularice, mejor podremos enfocar nuestros esfuerzos. Aunque pueda ser suficiente para algunos colectivos teatrales plantearse simplemente como objetivo, por ejemplo, producir un espectáculo determinado para presentarlo en un teatro 51(cada uno tiene sus particularidades), será mejor para otros ser un poco más específicos, precisando qué se quiere lograr con este: si obtener algún tipo de beneficio artístico, económico, etc. –esto es lo usual-,

51

Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.


hacer una primera experiencia grupal, intentar constituir una compañía estable, promocionar un autor joven, etc. b) Realistas. Cuántas veces hemos magnificado proyectos (¿previsiblemente inalcanzables?) por un entusiasmo exagerado o por una extraña pulsión colectiva que terminaron malográndose o frustrándonos. Las metas y los objetivos no deben ser sueños o ideas increíbles, sino reales, concretos y sobre todo, prácticos. c) Viables. Tanto las metas como los objetivos de un proyecto deben ser factibles de lograr. En otras palabras, deben ser realizables o verificables. d) Formulados y comprendidos claramente. Estos aspectos se vinculan a los puntos anteriores. No basta sólo con que las metas y los objetivos del proyecto sean específicos, realistas o viables, deben estar claramente enunciados dentro del colectivo teatral por quienes corresponda y comprendidos claramente por todos los responsables que lo llevarán adelante. e) Orientadores. Las metas y objetivos deben indicarnos un camino a seguir, un norte, un sentido de dirección. Se los debe poder graficar en una ruta o plan como las paradas intermedias (metas) y el destino final de un viaje (objetivo). Un proyecto colectivo sin una orientación clara no permite que se puedan dirigir todos los esfuerzos en un mismo sentido. f) Congruentes. Tanto las metas como los objetivos deben respetar una lógica. En todo proyecto, unos y otros deben estar coherentemente relacionadas entre si. Una forma de considerar este factor es plantearse en primer lugar, cuáles son nuestras metas y en segundo, si tales metas contribuyen al logro de los objetivos del proyecto. g) Controlables. Las metas y los objetivos deben servirnos para definir lo que pretendemos que suceda y en qué tiempo, y por consiguiente permitirnos su control (factores fundamentales de la planificación). Por tal motivo, como explicamos anteriormente, el éxito, la fama o el reconocimiento no son ni metas ni objetivos -tal vez si deseos- ya que por más que se los intente alcanzar, resultará imposible determinar deliberadamente los tiempos en que esto pueda llegar a ocurrir (si alguna vez ocurre) y por consiguiente medir los avances logrados. h) Desafíos. Las metas y objetivos de un proyecto deben representar un verdadero

reto, pero a la vez ser posibles de alcanzar. No hay nada menos motivador que ambicionar metas u objetivos que estén a la vuelta de la esquina...ni nada más frustrante que estos sean inalcanzables. Lo ideal es que representen un poco de ambas cosas.


> 3.1.1. los derechos de autor

Una vez que la cooperativa ha logrado descifrar el enigma de “qué se quiere hacer”, deberá enfrentarse a una de las mayores problemáticas que tiene la gestión de proyectos teatrales: el impreciso, escaso o nulo conocimiento que existe sobre el tema de los derechos de autor. He oído de muchos proyectos (alternativos o no) que estando en plena producción debieron cancelarse, otros que a punto de estrenarse debieron postergar su debut varios meses y hasta muchos otros que directamente no se estrenaron. En todos los casos la razón se vincula con inconvenientes con los derechos de autor. Personalmente considero que es justamente en esta primera fase de trabajo (si es que se decidió llevar adelante un texto dramático preexistente)52 cuando se deben tomar recaudos sobre este asunto para evitar conflictos posteriores. Es en las instancias iniciales de un proyecto, cuando sugiero se hagan las averiguaciones necesarias sobre los derechos de autor –condiciones legales y económicas, autorizaciones, etc.- en los organismos correspondientes que detallaré más adelante. Según entiendo, el problema en muchas cooperativas (sobre todo las más inexpertas, aunque como veremos, no sea culpa exclusiva de sus componentes) es que se interiorizan demasiado tarde y “a los golpes” sobre este tema. Ahora bien, permítanme esbozar mi opinión sobre el verdadero origen del problema: muchos dificultades tendrían mejor solución si, en la etapa formativa (pública o privada), se educara a los intérpretes, directores, creativos, productores, etcétera, aunque sean con contenidos mínimos- con respecto a la propiedad intelectual y a los derechos de autor. Cuántas veces, en mis épocas de estudiante de actuación, nos hemos apropiado fácilmente de maravillosos textos de Arthur Miller, Tennessee Williams o Harold Pinter, por nombrar a algunos, para preparar las muestras de fin de curso. Cuántas lo hemos hecho –me da vergüenza contarlas!- sin que nadie nos dijese que si queríamos utilizarlos (cuando diésemos nuestros primeros pasos en la profesión) debíamos hacer toda una sarta interminable de trámites o de pedidos de autorización sumamente engorrosos. 52

Como señalé en el apartado anterior, la información recolectada en distintas fuentes informativas da cuenta de que aproximadamente un ochenta por ciento de los colectivos presentan espectáculos teatrales basados en textos dramáticos preexistentes. El mayor porcentaje de estas obras pertenece a autores nacionales y contemporáneos.


Sin que nadie nos alertara de que había que pagarles -sumas de dinero que jamás imaginábamos- a estos señores (los autores), a sus hijos, nietos u a otro señor que los representa legalmente para poder representar sus obras. Ah! Qué desfachatez la del hijo de un autor ya fallecido que nos prohibió estrenar la adaptación teatral que escribimos con tanto empeño, porque pervertíamos el espíritu de la obra paterna. Qué desilusión al enterarnos que Shakespeare no escribió “Hamlet” en castellano... ¿Pero cómo? Si compramos la obra en una librería de saldos... Por qué le tenemos que pagar a otro señor –al que ni conocemos- que dice que la tradujo, si la queremos representar en un teatro... ¡Qué bronca nos dio cuando se quedaron con el diez por ciento de lo que recaudamos en las funciones!... Pero, si el Bardo murió como hace cuatro siglos y que sepamos no quedan herederos vivos… ¿Quién se quedó con ese diez por ciento? Ah, qué duro fue darnos cuenta de que vivimos engañados tanto tiempo! Cuántos problemas nos hubiésemos ahorrado si alguien nos hubiera explicado que el único salario al que puede aspirar un escritor es el que resulta de la edición de su libro, de la representación de su obra, de la producción cinematográfica de su guión o simplemente de un encargo. Ahora, fuera de broma, veamos que podemos sacar en limpio: Lo primero es reconocer que los textos dramáticos, las composiciones musicales o dramático- musicales son propiedad de sus autores. Lo segundo es comprender que la utilización de dichas creaciones está sujeta a la autorización del o de los mismos. Estos dos primeros puntos conforman los principios esenciales de lo que se denomina la Propiedad Intelectual, que tiene en el mundo dos concepciones bien distintas que parten de sistemas jurídicos diferentes: el Derecho de autor53, adoptado en el continente europeo y Latinoamérica, y el Copyright utilizado principalmente en el Reino Unido, países del Commonwealth y los Estados Unidos.54 En la República Argentina la ley 11.723 55 reglamenta la Propiedad Intelectual; en sus dos primero artículos señala: 53

Consagrado a fines del siglo XIX en Francia como precepto principal de la Propiedad Intelectual. Véase www.bioetica.org, “Derechos de autor y copyright”, Extractado del curso dictado en Derecho- UBA por la Dra. Teodora Zamudio, Argentina, 2005. 55 La Ley 11.723 de Propiedad Intelectual fue impulsada en la República Argentina por el diputado nacional Roberto Noble y promulgada el 28 de septiembre de 1933, de ahí que se la conozca también como Ley Noble. Esta ley fue ampliada y modificada por Ley 25.036 del año 1998, incluyéndose la protección a la propiedad intelectual derivada de la creación de los programas de computación fuente y objeto; las compilaciones de datos o de otros materiales. Así como la siguiente aclaratoria: “La protección del derecho de autor abarcará la expresión de ideas, procedimientos, métodos de operación y conceptos matemáticos pero no esas ideas, procedimientos, métodos y conceptos en sí.” 54


Art. 1. A los efectos de la presente ley, las obras científicas, literarias y artísticas, comprenden los escritos de toda naturaleza y extensión; las obras dramáticas, composiciones musicales, dramático-musicales; las cinematográficas y pantomímicas; las obras de dibujos, pintura, escultura, arquitectura; modelos y obras de arte o ciencia aplicadas al comercio o a la industria; los impresos, planos y mapas; los plásticos, fotografías, grabados y discos fonográficos, en fin: toda producción científica, literaria, artística o didáctica sea cual fuere el procedimiento de reproducción. Art. 2. El derecho de propiedad de una obra científica, literaria o artística, comprende para su autor la facultad de disponer de ella, de publicarla, de ejecutarla, de representarla y exponerla en público, de enajenarla, de traducirla, de adaptarla o de autorizar su traducción y de reproducirla en cualquier forma. Esta ley regula el inalienable (su dominio no se puede ceder o transmitir) Derecho de Autor. Esta protección jurídica comprende dos categorías de derechos:  Morales. Son los que le otorgan la potestad de oponerse a cualquier deformación, mutilación o modificación de su obra que le pudiesen provocar detrimento de su honor o reputación.  Patrimoniales. Son aquellos que le confieren el poder exclusivo de otorgar autorizaciones o licencias de explotación económica de su obra. Del ejercicio de estos derechos surge el poder de un autor a: hacer uso personal de su obra, a permitir a terceros el uso de la misma y/ o a prohibir su utilización. Por lo tanto, se sobreentiende que las obras amparadas legalmente en el derecho de autor no pueden utilizarse sin previa autorización por escrito del titular de los derechos. En esta ley se identifica como titular de los derechos de propiedad intelectual al autor de la obra, a sus herederos o derechohabientes (tradicionalmente llamados representantes o agentes) y a los que con permiso de los antes mencionados la traducen, refunden, adapten, modifiquen o transporten sobre la nueva obra intelectual resultante. Los derechos de autor de teatro se otorgan por un tiempo determinado que decide el mismo autor, sus herederos o derechohabientes, siendo habitual concederlos, dependiendo de la importancia de la obra o del autor, por el término mínimo de un año hasta un máximo de dos años, renovables.


A su vez pueden concederse con exclusividad o sin ella, sobre una ciudad, provincia, región o país (incluso sobre un continente) variando generalmente de acuerdo con ello el valor de los mismos. Es frecuente que los derechos, dependiendo del éxito de la obra o de la trayectoria del autor (sobre todo en el caso de los extranjeros), se ofrezcan al mejor postor exigiéndose usualmente por estas piezas importantes anticipos en dólares o en euros sobre futuros ingresos; para un colectivo teatral alternativo será muy dificultoso –por no decir imposible- competir contra un teatro publico o un empresario privado. En el caso de los adelantos por la compra de los derechos de obras de autores extranjeros, estos suelen encarecerse aún más por la intervención de los agentes o representantes que median entre el autor y las cooperativas (como productoras) ya que por sus servicios cobran comisiones que incrementan -a veces indiscriminadamentelos montos. Un autor, sus herederos o derechohabientes pueden solicitar el monto que juzguen conveniente por los derechos de sus obras, tanto en forma de pagos parciales por adelantado (también llamados “à-valoirs”), como de los porcentajes sobre los resultados de boletería. Los à-valoirs suponen, a veces, un pago anticipado por parte de la producción en concepto de seguro por la futura puesta en escena de una obra, independientemente del porcentaje sobre los resultados de boletería que le corresponda percibir por ley al autor. En otros casos, el porcentaje correspondiente al derecho de autor no se devengan de la recaudación bruta hasta tanto el valor de ese porcentaje no supere los importes anticipados del à-valoirs. En nuestro país el Derecho de Autor no ampara, por el momento, los derechos correspondientes a la puesta en escena, a la escenografía, a la iluminación como si lo hace en algunos casos el copyright en ciertos países. Los autores (literarios y /o musicales) tienen control sobre su propiedad intelectual mientras vivan56. Cuando fallecen, este dominio pasa a sus herederos o derechohabientes por un período máximo de 70 años después de muerto el autor57; a esto se lo denomina Dominio Privado. Transcurrido los setenta años del fallecimiento del autor, el derecho de propiedad intelectual de su obra pasa a lo que se conoce como el Dominio Público. Este abarcará por ejemplo en el año 2006 a aquellas obras de autores nacionales o extranjeros, muertos antes de 1935, no así la de sus traducciones, adaptaciones, arreglos musicales, etc., que fueran posteriores a esa fecha.

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En el caso de obras escritas en colaboración este término rige hasta el fallecimiento del último autor. Se computa este plazo a partir del primer día de enero del año posterior a la muerte del autor.


Con este último dominio surge una de las confusiones más frecuentes en el teatro alternativo: la de suponer que por el uso de un texto, digamos de Shakespeare, de Moliere o de Sófocles se evita todo pago de porcentajes correspondientes a la recaudación total por los derechos de autor. En nuestro país -por ley- cuando una obra pasa a pertenecer al Dominio Público se destinan las regalías que genera su uso, principalmente, al Fondo Nacional de las Artes y en menor proporción, a las Sociedades de Gestión de los Derechos de Autor respectivas. En el caso que la obra de un autor de teatro se encuentre en el Dominio Público, pero su traducción, adaptación o arreglo musical permanezca en el Dominio Privado, es necesario solicitar los permisos respectivos para su futura utilización y prever que se deberán pagar las regalías sobre la recaudación que se repartirán entre el Fondo Nacional de las Artes, el traductor, adaptador o arreglador y la Sociedad de Gestión que corresponda. En el caso de que la obra, su traducción, adaptación o arreglo musical se hallen en el Dominio Público no se hace imprescindible autorizar su uso, aunque será conveniente informar a las Sociedades de Gestión al menos 30 días antes del estreno. Es central entender que si deberán abonarse los derechos de autor sobre la recaudación que, en estos casos, se destinarán directamente a las dos instituciones mencionados antes. Como las salas teatrales funcionan como agentes de retención de los Derechos de Autor de la recaudación total (que como veremos más adelante liquidan a ARGENTORES semanalmente) no pueden permitir el estreno de ningún espectáculo que no cuente con la debida autorización de esta Sociedad de Gestión. En su curso de Derecho de Autor dictado en la cátedra de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, la Doctora Teodora Zamudio señala con respecto a las Sociedades de Gestión de Derechos de Autor que “Por lo que respecta a ciertos tipos de utilización, es evidente que resulta prácticamente imposible llevar a cabo una gestión individual de los derechos. Los autores no tienen posibilidad de controlar todos los usos que se hacen de sus obras (...) de ahí la necesidad de crear organizaciones de gestión colectiva cuyo cometido es el de ocuparse de los problemas que se plantean entre usuarios y titulares de los derechos en esas esferas fundamentales. Por gestión colectiva se entiende el ejercicio del derecho de autor y los derechos conexos por intermedio de organizaciones que actúan en representación de los titulares de los derechos, en defensa de sus intereses.” 58 En nuestro país existen dos instituciones fundamentales, ARGENTORES y SADAIC59, reconocidas por distintas leyes nacionales (20.115 y 17.648) que les confieren la exclusividad de la gestión colectiva de los derechos de autor, convirtiéndolas en las únicas entidades autorizadas en la Argentina para actuar en 58 59

Zamudio, Teodora, “Gestión Colectiva”, www.bioetica.org Fundadas la primera en 1910 y la segunda en 1936.


representación de estos, de su herederos o derechohabientes y de las sociedades de autor extranjeras (con las cuales se encuentra vinculada mediante convenios de asistencia y representación recíproca). A su vez estas mismas leyes les otorgan la administración exclusiva de las obras que protegen y las facultan para recaudar las sumas que se obtengan por la utilización de las mismas. También tendrán a su cargo las autorizaciones determinadas en la ley 11.723 salvo prohibición de uso expresa formulada por el o los autores, y la protección y defensa de los derechos morales correspondientes a los autores de dichas obras. ARGENTORES: Es la Sociedad General de Autores de la Argentina, asociación de carácter civil, cultural y mutualista fundada en 1910. Como reza un folleto explicativo de esta institución, “representa de manera exclusiva a los autores nacionales y extranjeros no solo de teatro, como en su origen, sino también de radio, cine y televisión, según lo consagra la ley 20.115 que la considera la única entidad autorizada para percibir, administrar y distribuir los dineros derivados de la utilización de sus obras en representaciones públicas o difundidas por radiofonía, cinematografía o televisión y por cualquier medio de difusión creado o por crearse en el futuro, incluida Internet. Afiliada a la Confederación Internacional de Autores y Compositores (CISAC) durante un congreso realizado en Varsovia en 1934, mantiene desde entonces cordiales y muy provechosas relaciones con otras organizaciones similares del mundo”. ARGENTORES protege los Derechos de Autor que emanan del denominado “Gran Derecho” que comprende, al autor o a los autores literarios (a sus herederos y derechohabientes), en primera instancia y a los traductores y adaptadores de esos mismos textos, a los autores y compositores de música original 60 y a los coreógrafos, luego. En nuestro país, el autor de teatro tiene derecho a un 10% de la recaudación total del espectáculo (porcentaje estandarizado por las Sociedades de Gestión de Derechos de Autor y obviamente avalado por todos los autores). Como se señala en el sitio de Internet de ARGENTORES “Si la obra tiene música y coreografía creada especialmente, a los compositores y coreógrafos les corresponde un porcentaje aparte de ese 10%, el cual se fija de común acuerdo con el autor de la obra” y más adelante aclara “El traductor será el único titular de los derechos de la versión castellana de la obra traducida. Estos derechos se regirán por las mismas normas que regulan los derechos de las obras originales. No se reconocerá como adaptaciones a aquellas que no impliquen modificaciones substanciales, realizadas con evidencia creativa por parte del adaptador.” En cualquier caso, habitualmente, en el teatro el porcentaje por los Derechos de Autor no superará nunca el 15 % de la recaudación total de un espectáculo (considerándose incluidos en él el autor, el traductor, el adaptador, el compositor y el coreógrafo).

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Es importante aclarar con respecto a la música original, que se refiere a sólo a aquellas composiciones hechas exclusivamente para una obra determinada.


Sin embargo, entre los porcentajes mínimos y máximos mencionados pueden existir variantes intermedias dependiendo de la cantidad y variedad de autores que intervengan en una creación o de un acuerdo entre los creadores involucrados. Además del porcentaje que corresponda por los Derechos de Autor sobre la recaudación total de un espectáculo, es importante no olvidar que ARGENTORES – salvo contadas excepciones61- percibe un monto adicional conformado por impuestos, montepíos, gastos de gestión, etc., que terminan incrementando el porcentaje retenido de la recaudación. ARGENTORES es también la única institución autorizada para gestionar los permisos correspondientes entre los autores de teatro (nacionales o extranjeros), sus herederos o derechohabientes y la producción. Solicitar y/o comprar los derechos de una obra de teatro preexistente (si es que esta fue la elección del colectivo teatral) es una tarea ardua y compleja, como señale antes, que debe realizarse –con suficiente anticipación- en los momentos iniciales de la preproducción de un proyecto ya que puede llegar a demandar mucho tiempo la intermediación entre la Sociedad de Gestión y el o los autores. ARGENTORES suele informar que dicha tramitación dura aproximadamente de entre 75 y 90 días para el caso de los autores extranjeros y de entre 30 a 60 días para los nacionales62. Esta gestión, es importante comprenderlo, no garantiza en absoluto la aprobación por parte del autor a utilizar su obra. Y obviamente, sin esta autorización, ningún colectivo teatral o producción (cualquiera sea el sistema en el que se enmarque) podrá continuar con su proyecto. En el caso de los colectivos teatrales que escriben sus propias obras de teatro, ya sea como una creación colectiva63 o porque cuentan con un autor en sus filas, deben registrar sus obras en ARGENTORES con una antelación mínima, al estreno, de 61

Por un convenio firmado entre el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO y ARGENTORES, con vigencia a partir del 1 de enero de 2005, todos los espectáculos realizados por Grupos y Elencos de Teatro Independiente (que figuren inscriptos en el REGISTRO NACIONAL DEL TEATRO INDEPENDIENTE) tendrán como único pago del Derecho de Autor el porcentaje correspondiente (10% por el libro, incrementándose hasta un 15 % según contenga música y/o coreografía), el que nunca podrá ser inferior al valor de cuatro (4) entradas de menor precio. La presentación de dichos espectáculos deberá realizarse en Salas o Espacios Teatrales también independientes (no se incluyen en el convenio las presentaciones en Salas Oficiales o Comerciales). Véase Convenio INT con ARGENTORES. 62 Tras estos plazos aproximados ARGENTORES, y si no hubo contestación alguna por parte del autor, sugiere usualmente solicitar otra obra. 63 Un posible ingreso adicional para una cooperativa (en el caso de creaciones colectivas) que la puede ayudar a financiar la producción de un espectáculo, más allá de los subsidios o de la insegura taquilla, puede surgir del reintegro por los derechos de autor, el 10% de la recaudación total.


treinta días. Esto le da, a esta Sociedad de Gestión, el tiempo suficiente para verificar que el título de la obra sea original, caso contrario el colectivo deberá registrarlo con otro nombre. SADAIC: fundada en 1936, es la Sociedad Argentina de Autores y Compositores de Música facultada por la ley 17.648 para percibir el Derecho de Autor por parte de los usuarios de música. Al igual que ARGENTORES es una asociación civil, cultural y mutualista que, en este caso, representa a los autores y compositores musicales, nacionales y extranjeros64. Dentro de la división de los Derechos de Autor, a SADAIC, le corresponde resguardar los denominados “Pequeños Derechos”, que se refieren a las obras musicales. Entre las múltiples funciones que cumple SADAIC -como se señala en portal digitalmerecen destacarse las siguientes: recauda el producto económico de los derechos de autor, lo distribuye entre los creadores musicales, protege legalmente este derecho, mantiene relaciones internacionales con entidades similares, y brinda ayuda mutual a sus afiliados. Esta entidad es la única autorizada en la Argentina para percibir, administrar y distribuir los dineros derivados de la utilización de la música preexistente en el teatro, es decir de aquellas composiciones musicales no creadas originalmente para una obra de teatro determinada. A diferencia de lo que sucede con ARGENTORES, en cuanto a la fijación de un porcentaje mínimo de derechos de autor (10% de la recaudación total), SADAIC no fija porcentajes mínimos por la utilización de música preexistente en el teatro. Esto se debe principalmente a que no todos los espectáculos teatrales utilizan música, y aquellos que la emplean lo hacen en diferentes proporciones con respecto al texto dramático, por lo tanto le resulta dificultoso a esta Sociedad de Gestión de Derechos de Autor establecer parámetros generales. Las variables en este sentido pueden ser muchas: existen casos de espectáculos teatrales a los que SADAIC cobra el valor de una o dos plateas que se descuentan del borderó diario, porque la incidencia de la música es relativamente pequeña en el desarrollo dramático de estas obras. Existen otros espectáculos teatrales que le dan a la música mayor utilización, en estos casos SADAIC puede llegar a percibir un máximo del 5% de la recaudación total (al margen del 10% que corresponde a ARGENTORES).

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Una particularidad exclusiva de los autores y compositores de música original es que son los únicos creadores que pueden decidir en que Sociedad de Gestión registran sus creaciones musicales (ARGENTORES o SADAIC)


En el caso de los espectáculos que empleen iguales proporciones de texto y música (como en la comedia o el teatro musical) cada una de estas Sociedades puede llegar a retener un 7,5 % de la recaudación total. En el teatro, es de uso y costumbre (acordado entre ambas Sociedades de Gestión) no superar un techo a percibir por los Derechos de Autor, entre las dos entidades, de un 15% de la recaudación total. Es obligatorio -y recomendable- pedir autorización por los Derechos de Autor de la música en SADAIC así como registrar, en la misma institución y anticipadamente, las composiciones musicales (originales o preexistentes) que se vayan a utilizar en un espectáculo. Esto posibilitará que conozcamos de antemano los aranceles que se retendrán de nuestra futura recaudación total, lo que será de suma importancia a la hora de proyectar nuestros ingresos potenciales.65 Aunque las salas teatrales sean también entes de retención del Derecho de Autor que le corresponde recaudar a esta Sociedad de Gestión, no suelen exigir a los colectivos teatrales las autorizaciones respecto a la música. Es habitual que los inspectores de SADAIC recorran los teatros e informen luego a estos qué porcentaje o qué importe deben retener de la recaudación total de un espectáculo no registrado. Para mayor información sobre ARGENTORES Y SADAIC sugiero visitar sus Sitios de Internet que cito al final de este apartado. La siguiente es una guía abreviada de algunos conceptos vertidos que pueden ser de utilidad práctica para los colectivos teatrales. DERECHOS DE AUTOR EN GENERAL  Los autores de obras dramáticas, musicales o dramático-musicales, nacionales o extranjeros, son propietarios de sus creaciones y dichas obras se encuentran amparadas en la República Argentina por la Ley Nacional 11.723 de Propiedad Intelectual.  ARGENTORES y SADAIC son las únicas Sociedades de Gestión de Derechos de Autor autorizadas por las Leyes Nacionales 20.115 y 17.648 para representar a lo autores (según les corresponda a cada una), nacionales o extranjeros y para percibir, administrar y distribuir los dineros derivados de la utilización de su obras en representaciones públicas o difundidas por radiofonía, cinematografía, televisión o por

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Véase 3.4- Estudio de Viabilidad de Proyectos.


cualquier medio de difusión creado o por crearse en el futuro, incluida Internet.  Dominio Privado: comprende los derechos en vida de los autores de obras dramáticas, musicales o dramático-musicales y a sus herederos o derechohabientes, por un término de hasta 70 años después de muertos los creadores.  Dominio Público: superados los 70 años de la muerte de los creadores recién citados. No se requiere autorización previa para utilizar las obras de estos autores, de todas formas ARGENTORES descontará el 10 % del Derecho de Autor sobre la recaudación total, que se destinará en mayor proporción al Fondo Nacional de las Artes.  Los valores económicos por la compra de derechos de una obra dramática, musical o dramático-musical -principalmente de autor extranjero-, son variables y dependerán exclusivamente del autor.  Las salas teatrales funcionan como ente de retención de los Derechos de Autor. Sin la autorización de ARGENTORES y/o SADAIC no podrán permitir el estreno de ningún espectáculo. ARGENTORES  Protege a los autores de texto dramático, traductores, adaptadores, autores y compositores de música original, arregladores y coreógrafos, nacionales o extranjeros.  Cualquier obra de teatro preexistente, con o sin traducción o adaptación, que se quiera utilizar debe ser autorizada, para su uso, por esta Sociedad de Gestión66.  Una vez solicitados los derechos de una obra se inicia la gestión por la autorización que le demanda a esta Sociedad de Gestión le demanda de 30 a 60 días en el caso de autores nacionales y de 75 a 90 días para obras de autores extranjeros.  El o los autores pueden solicitar un pago por adelantado o “avaloir” a cuenta o aparte del porcentaje sobre la recaudación total.  Derecho de autor mínimo: al autor de teatro les corresponde un 10% de la recaudación total. Si la obra lleva música y coreografía, al compositor y al coreógrafo le corresponde un porcentaje al margen de este. 66

Al final del libro incluyo una copia de un formulario para dicho fin.


 Derecho de autor máximo: de uso y costumbre, corresponde un 15% de la recaudación total (en los casos en los que participen más creadores)  Las obras propias de creación individual o colectiva se deben registrar como mínimo 30 días antes del estreno.  El departamento de Títulos de esta Sociedad de Gestión es el encargado de autorizar los nombres de las obras.  Esta Sociedad de Gestión, con algunas excepciones, percibe impuestos, montepíos y otros gastos administrativos que pueden incrementar el porcentaje del Derecho de autor a retener de la recaudación total. SADAIC  Protege a autores y compositores de música original o preexistente.  El uso de cualquier obra musical preexistente debe ser autorizado por esta Sociedad de Gestión67.  Derechos de autor: dependiendo de la incidencia de la música en una obra dramática, variará el porcentaje a retener de la recaudación total entre un 1 y un 5 %, siempre por sobre el 10% del autor de teatro. Esta Sociedad de Gestión, también, puede llegar a retener de la recaudación total, según corresponda, un valor aproximado al precio de entre 1 a 3 plateas.  Entre ARGENTORES y SADAIC es costumbre no retener, en conjunto, más de un 15% de la recaudación total. Si la obra tuviese iguales proporciones de texto y de música pueden llegar a repartirse un 7,5% de la recaudación total cada una de las Sociedades de Gestión. Como se pudieron observar hasta aquí son muchas las cuestiones que se deben tener en cuenta (y que se desconocen) con respecto a las normativas que rigen los Derechos de Autor en la República Argentina. Son arduas y complicadas las negociaciones económicas –para la que no nos sentimos preparados- y que debemos enfrentar cuando decidimos comprar los derechos de alguna obra de teatro. Resultan más dificultosas, justamente, porque ocurren cuando nuestro proyecto es sólo una promesa lejana. 67

Al final del libro incluyo una copia de un formulario para dicho fin.


Son demasiados los trámites y las gestiones que nos puede demandar la autorización de los derechos de una obra, extensos son también la mayoría de las veces los plazos que median entre la solicitud que hacemos y la llegada de la autorización (o no) para el uso de un texto. No hay que olvidar que hasta tanto no recibamos la bendita aprobación del autor, no tiene realmente ningún sentido avanzar con nuestro proyecto. Por eso lo mejor es estar informados y actualizados constantemente sobre este tema, sobre los distintos valores que se manejan en el mercado de Derechos de Autor o sobre posibles modificaciones legales que puedan sufrir estos derechos, ya sea a través de los sitios de Internet que cito a continuación o en las oficinas de informes o en las delegaciones regionales de estas Sociedades de Gestión distribuidas en todo el país. Links de interés Derechos de autor y conexos www.argentores.org.ar www.sadaic.org.ar www.aadi-capif.org.ar Legislación cultural www.secyt.gov.ar/11723.htm www.mundoteatral.com/ar/labrujula/vercategoria.php?cat=legislación+cultur al


> 3.2. diseñar

Una vez resuelto qué proyecto se quiere hacer, de haber obtenido los derechos de una obra y de haber establecido del modo más claro y específico posible qué objetivos se pretenden alcanzar, nos encontramos preparados para dar otro paso en la preproducción del proyecto. Esta nueva fase de trabajo –la más extensa de la preproducción- la llamo Diseñar. Se trata de una etapa mayormente creativa, donde se introducen por primera vez aspectos artísticos, técnicos, económicos, administrativos y logísticos propios del proyecto que se piensa desarrollar. Aunque sería recomendable que lo hiciera desde el inicio del proyecto, es a partir de este momento que debe entrar en juego la figura del productor ejecutivo o de un equipo de producción. Su función esencial en esta instancia será la de traducir las ideas del equipo artístico (director, diseñadores creativos, actores -en algunos casos-, etc.) en una metodología de trabajo –coherente, dinámica y específica para cada proyecto- que contribuya a orientar las acciones posteriores por un camino concreto y planificado que conduzca finalmente a la materialización del proyecto. Esta fase de trabajo fundamental de la preproducción consta de dos pasos: prediseño y diseño definitivo68 de la producción. Los modos de desarrollarla o su denominación pueden variar de un productor ejecutivo a otro. Al respecto, frecuentemente surge en los cursos o seminarios que dicto, una misma pregunta: ¿es indispensable hacer un diseño de producción para producir un proyecto teatral? Mi respuesta es sencilla: no. No parece imprescindible ya que muchos integrantes de colectivos teatrales (seguramente ustedes, lectores de este libro) parece que han podido estrenar infinidad de espectáculos sin aplicarlo. Sin embargo, si creo que es conveniente, ya que el uso de ésta u otras metodologías aplicadas por el productor ejecutivo, permitirán que toda esa creatividad artística, toda esa energía conjunta puesta al servicio de un proyecto teatral sea enfocada hacia la consecución de mejores resultados. En definitiva, para que los espectáculos no terminen siendo el fruto de una casualidad, sino de una causalidad. El prediseño de la producción, continúa la línea del apartado anterior (3.1- Analizar) ya que parte de formularse una secuencia de preguntas (cuantitativamente mayor) cuyas respuestas conducirán a delinear lo que se denomina un anteproyecto, esto es, una

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Prediseñar y diseñar una producción son funciones propias de la producción ejecutiva y no deben confundirse con dos actividades del mismo nombre que suelen desarrollar los diseñadores creativos de escenografía, vestuario o iluminación.


serie de estudios y trabajos preliminares que contribuirán a la redacción del proyecto definitivo. Este anteproyecto nos posibilitará hacer una primera evaluación de viabilidad artística, técnica y económica de todo el proceso, que nos permitirá a su vez definir si avanzamos con el proyecto o si por el contrario, tenemos que barajar y dar de nuevo, volver al punto de partida. En la nuestro país, la mayoría de los proyectos escénicos profesionales suelen subordinar este anteproyecto a la aprobación del productor ejecutivo69 en cuanto a los aspectos organizativos, administrativos y operativos del proceso de producción. De las buenas o malas decisiones que se tomen en este momento, dependerá en gran medida el éxito o fracaso de la producción que influirá -por supuesto- en el resultado final del espectáculo. Pero atención: eso no significa que es el único responsable, sino que tiene su “cuota” de responsabilidad. Es agotador escuchar que en muchos elencos, cooperativas o compañías teatrales se culpa al productor –o al agente de prensa- del naufragio de un producto artístico, mientras el resto de los participantes de aquellos proyectos (incluido el director) miran para otro lado “lavándose las manos”. En ese sentido, las producciones escénicas se asemejan mucho a los equipos de fútbol, dependen de un trabajo grupal. Sus triunfos o derrotas no dependerán sólo del director técnico o de un buen o mal desempeño del capitán -ni siquiera de si la hinchada los alentó más o menos- sino de cómo jugó todo el equipo (de cómo atajó el arquero, de cómo defendieron, de cómo controlaron al rival y de cómo lo atacaron – incluso de cómo jugó el equipo contrincante-). Volviendo al anteproyecto de producción, debemos comprender que la aprobación por parte del productor ejecutivo estará condicionada, en todos los casos, por las premisas del empresario teatral o los criterios artísticos del director y su equipo creativo. Al respecto, el Director del Instituto Catalán de Industrias Culturales Xavier Marcé70 observa que “...En las producciones públicas o en las compañías privadas que financian sus proyectos sobre la base de subvenciones públicas, la figura del productor queda muy desdibujada y generalmente está al servicio de las necesidades del equipo artístico. En proyectos privados, que dependen de los resultados en taquilla, producción y equipo artístico deben encontrar un punto de equilibrio real, más allá de los pactos previos”.

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Al Director o Coordinador de producción en otros países. Xavier Marcé, “Producción y administración de espectáculos y compañías de Artes Escénicas”, Conferencia dictada en México D. F, cortesía del autor. 70


El diseño de la producción71 definitivo supone luego el establecimiento de una ruta a utilizar, donde estará planeado cómo se la recorrerá, quién hará qué y cuánto saldrá recorrerla -entre otras cuestiones- para alcanzar el destino final del viaje: la concreción de un espectáculo teatral. Como bien señala Marisa de León en su libro Espectáculos escénicos. Producción y difusión72, en ningún momento de este largo proceso se deberá perder de vista que “…los criterios siempre deben ser flexibles para poder adaptarse tanto a las necesidades de los involucrados y el avance creativo y artístico del proyecto, así como al contexto en general y al momento histórico en particular”. > 3.2.1. el anteproyecto

Es frecuente escuchar decir a muchos directores “…que tienen su proyecto ‘en la cabeza' en el sentido de que ya lo han pensado todo; pero el inconveniente de tenerlo “en la cabeza” es que se hace muy difícil para los demás evaluarlo, que se corre el riesgo de olvidarse de cosas importantes y que solamente podría ser transmitido por el ‘propietario de la cabeza’”. 73 Sugiero por ello, documentar todo el proceso desde el inicio mismo de la preproducción. Si no lo han hecho hasta ahora sería conveniente que, en esta segunda fase de trabajo, el productor ejecutivo sugiera ponerlo en práctica. Es más, al colectivo le será indispensable. Este registro escrito -más allá de evitar los molestos reproches de “yo te dije, vos me dijiste, él me dijo” presentes hasta en las mejores familias- podrá posteriormente ser consultado, evaluado y respetado (al igual que la planificación) por los distintos componentes del colectivo teatral en las etapas en las que les toque intervenir. Hemos señalado que un anteproyecto de producción es un estudio y un trabajo preliminar que ha de realizar esencialmente el productor ejecutivo74 (o quienes cumplan esta función en el colectivo), recabando la información -necesaria y relevantedel proyecto que surja de una serie de reuniones con el director y su equipo creativo, pero que (esto es importante comprenderlo) no tiene por qué excluir a los otros involucrados en este proceso. Bienvenidos sean. Cada agrupación teatral sabrá que es lo que más le convendrá. 71

El diseño final, requerirá obviamente que se haya aprobado el anteproyecto de la producción, con o sin cambios. 72

Marisa de León, op. cit., Pág. 26. Lic. Javier Litrenta y Cra. Mariela Camporro. Aportes adicionales: Claudia Ludueña, “Estrategias para alcanzar los objetivo del negocio”, 1ª Edición, Arte Gráfico- AGEA, Realizado por la Universidad Empresarial Siglo 21, Argentina, 2005, Pág. 15-16. 74 Como se observa hasta ahora, se hace cada vez más indispensable que una persona o un grupo de personas, independientes de las que desarrollan actividades específicamente artísticas o técnicas dentro de un proceso de producción, asuman la función ejecutiva de un proyecto teatral alternativo. 73


Estoy totalmente convencido de que cuando se le permite a cualquiera de los participantes de un colectivo teatral (sin importar cargos o funciones) aportar al proceso creativo desde el inicio mismo del proyecto se logra que cada uno de ellos se sienta, en primer lugar, responsable por sus tareas y en segundo partícipe fundamental de la creación artística. En otras palabras: se consigue que “se pongan la camiseta” del proyecto teatral. Y un proyecto, conviene recordarlo, dependerá del trabajo grupal. Un productor ejecutivo necesitará conocer profundamente la naturaleza y características del proyecto que piensa emprender el colectivo, para ello se suele utilizar una guía de interrogantes que, una vez contestados con claridad por el director o grupo promotor, contribuirán a definir el anteproyecto de producción. GUIA DE PREGUNTAS 1. ¿Qué hay que hacer? 2. ¿Cómo? 3. ¿Con qué? 4. ¿Quiénes lo harán? 5. ¿Quiénes las supervisarán? 6. ¿Quién coordinará? 7. ¿Cuándo? 8. ¿Dónde? 9. ¿Cuánto costará? 10. ¿Para quiénes se lo hace? 1. ¿Qué hay que hacer? La respuesta a este primer interrogante deberá describir pormenorizadamente todas las actividades y tareas resumidas en el Gráfico Nº 2, que se deberán ejecutar y completar durante el ciclo de la producción. 75 Las etapas de este proceso incluirán una serie de grandes acciones: analizar, diseñar (planificar, organizar, presupuestar), financiar, ejecutar y explotar. A su vez cada una de estas comprende una secuencia de otras acciones, actividades y tareas.  Las acciones (de menor alcance) pueden ser: delinear las ideas y conceptos principales del proyecto (estética, estilos, género, etc.), establecer criterios organizativos, determinar estrategias de gestión, producción y comunicación, definir una metodología de trabajo para lograr las metas y objetivos propuestos, etc.; suelen ser asumidas por los principales referentes del colectivo teatral (director y productor ejecutivo). 75

Véase final del capítulo 1- La producción teatral.


 Las actividades serían la gestiones por los derechos de autor, los diseños creativos (escenografía, vestuario, luces), la puesta en escena, las lecturas y los ensayos, la organización de la logística de la producción, la búsqueda de financiamiento, la construcción escenográfica, la confección del vestuario, el montaje, la prensa y la comunicación, entre otras.  Las tareas resultan de segmentar las actividades y pueden ser: comprar los derechos de una obra, traducirla y adaptarla, seleccionar actores, armar y pintar los bastidores de la escenografía, elegir telas y géneros, hacer presupuestos, solicitar subsidios, comprar materiales, alquilar artefactos de iluminación, transportar la utilería, etc. Las tareas pueden ser habituales o extraordinarias. Una buena discriminación de cada una de ellas así como el establecimiento de su duración serán esenciales para la planificación posterior. Tanto las actividades como las tareas, pueden ser realizadas de manera individual o conjunta por miembros del colectivo o por personal externo contratado. Como observan Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat en su libro Dirección y gestión de proyectos. Aplicación a la producción audiovisual76, las actividades y tareas deben ser:  “Significativas. Que representen una parte del trabajo que se pueda medir.”  Identificables. De forma que existan procedimientos para su realización, un principio, un final y una duración.  Asignables. A una persona, un grupo, otra empresa”. Estas breves características señaladas nos ayudarán, sin lugar a dudas, a identificarlas de modo sencillo y práctico. Aunque no es imprescindible en este momento, sugiero anticiparse a ciertas necesidades de la planificación que tendremos que realizar después y ordenar las actividades y tareas, prioritaria y cronológicamente en un documento de trabajo (esta tarea le corresponde principalmente al productor ejecutivo, o en su defecto al director). A ese respecto, concuerdo nuevamente con Marisa de León cuando apunta lo siguiente “…las personas que asumen la dirección de un proyecto deben tener en cuenta la 76

Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat, Edicions Universitat Politècnica de Catalunya SL, Temes Audiovisuals i de Comunicació, Segunda edición, Barcelona, 1998, op. cit., Pág. 43.


naturaleza, cantidad y la jerarquía de las actividades a realizar, asignándole mayor o menor importancia y tiempo de gestión a cada una, atendiendo las tareas fundamentales y las actividades de rutina“.77 2. ¿Cómo? Esta es, sin lugar a dudas, la pregunta clave en la gestión de cualquier producción teatral. Para un productor ejecutivo será el quid de la planificación. Particularizar qué acciones, actividades y tareas se deben ejecutar para llevar a adelante el proyecto, puede haber resultado sencillo. En cambio, responder cómo se las va a realizar será fundamental para su desarrollo, porque dependerá en gran medida de los conocimientos, habilidades o capacidades que posean los componentes del colectivo. Para comprenderlo mejor veamos dos ejemplos de tareas o actividades (uno simple, otro más complejo) que admitirán variadas formas de realizarse: Podemos necesitar dos actores para conformar el elenco. La tarea sería entonces seleccionar actores. Responder al “cómo” podría ser: llamando a ex-compañeros del taller de actuación, entrevistando individualmente a actores recomendados, convocando a una audición a través de avisos en medios gráficos o en sitios de Internet, yendo a ver (e invitándolos a participar) a actores de otros espectáculos que estén por bajar de cartel, etc. Las diversas respuestas resultan -en este caso- sencillas, conocidas y accesibles. De ellas, a su vez, se podrán desprender otros interrogantes a los que deberemos responder de forma precisa: ¿Cómo encararíamos las entrevistas?, ¿Cómo realizaríamos las audiciones?, ¿Cómo pautaremos el aviso en el medio gráfico?, ¿Cómo redactaríamos ese aviso?, ¿Cómo informaremos a los actores que queden o no seleccionados?, etc. Es decir que una pregunta nos llevará indefectiblemente a otra, y esta a su vez a una tercera…No hay que olvidarse que cuanto más especifiquemos las preguntas y sobre todo las respuestas, más claridad tendremos en nuestro accionar. Podemos necesitar una planta escenográfica78 como requerimiento del programador de una sala teatral en la que pretendemos montar nuestro futuro espectáculo. La actividad sería el diseño de la escenografía. Imaginemos, muy sintéticamente, cómo un escenógrafo realizaría su cometido –perdónenme estimados creadores si equivoco algún término técnico-. El diseñador deberá primero leer la obra o releerla, si fuera 77

Marisa de León, op. cit. Pág. 100. “Diagrama que representa la disposición de los elementos de los distintos elementos del decorado en la escena, tal como se verían desde arriba. Es el reflejo a escala del primer croquis realizado por el escenógrafo y el director, y servirá, tanto para la puesta en pie como, más tarde, para la construcción y montaje de decorados”. Rafael Portillo y Jesús Casado, Abecedario del Teatro, Madrid, Centro de Documentación Teatral del Instituto Nacional de las Artes Escénicas y de la Música. Ministerio de Cultura, 1988, Pág. 120. 78


necesario. Luego deberá reunirse unas cuantas veces con el director para dialogar sobre las ideas y conceptos estéticos que este tiene de la obra. Después, seguramente, visitará la sala para estudiar y relevar el espacio escénico, lo que le permitirá concebir un primer boceto. Este tendrá diferentes versiones hasta que, conjuntamente con el director, consideren que es el momento de realizar el diseño de la escenografía casi definitivo (digo casi porque el productor ejecutivo aún no entro en juego para evaluar su posible construcción y el costo que puede representar). Recién ahí, si fue aprobado el presupuesto, el diseñador dibujará la planta escenográfica definitiva. Finalmente, se le alcanzará al programador de la sala una copia de la planta. A diferencia del ejemplo anterior, en este, responder al cómo resultará bastante más complicado para los componentes de una agrupación alternativa ya que demandará conocimientos específicos, que muy probablemente ninguno de ellos tenga (excepcionalmente las cooperativas teatrales cuentan con un escenógrafo entre sus componentes). De ser así estarán obligados a delegar esa actividad en un especialista externo al que tendrán que contratar. 79 De todas las respuestas a la guía de preguntas que detallé más arriba, ésta es la que debe preocuparnos y ocuparnos a lo largo de todo el ciclo de la producción. Nos permitirá establecer un método de trabajo –un procedimiento- en común, es decir una forma particular y conjunta de realizar las actividades o tareas (¿cómo se las hará?) que nos conducirá a resultados predeterminados, por ejemplo: si establecemos cómo o de qué forma se piensa realizar la escenografía podremos estipular como pretendemos que quede construida (terminación, calidad, etc.). Posibilitándonos durante y posteriormente en el proceso de producción, que se las controle (¿cómo se las está haciendo?) y se las evalúe (¿cómo se las hizo?). En síntesis: el cómo puede abarcar desde la definición de estrategias, procedimientos y modelos de producción hasta las formas de organización y administración del colectivo teatral. Esto es cómo lograr las metas y objetivos, cómo producir, cómo organizarse, cómo administrar los recursos, cómo comunicar nuestro espectáculo, cómo alcanzaremos el nivel artístico deseado, etc. Pero, sobre todo, será fundamental para desarrollar nuestra futura planificación, que veremos a continuación de este capítulo. 3. ¿Con qué? Este interrogante nos permitirá determinar cuáles son los medios o recursos que se necesitan para llevar cabo nuestro proyecto.

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En este caso la contratación suele ser de dos formas: incorporándolo a la cooperativa con un puntaje a riesgo de boletería o abonándole directamente los honorarios por sus servicios


Así como cualquier organización, un proyecto se compone de tres tipos de recursos: humanos, económicos y materiales80, que deberán interactuar de manera combinada y coordinada para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para comprenderlo mejor veamos el siguiente ejemplo: el director de aquel colectivo teatral al que le faltaba completar su elenco decidió seleccionar actores (tarea) a través de audiciones (procedimiento). Supongamos que los convocará por medio de anuncios que distribuirá en escuelas de teatro en el que constará: el motivo de las audiciones, características del proyecto, la edad, el sexo, alguna característica especial y experiencia requerida de los actores y finalmente el lugar, la fecha y la hora en que se realizarán las audiciones. Para ello el director deberá tener en cuenta, alguno de los siguientes recursos que describo en orden y a modo de ejemplo: Humanos: un diseñador gráfico (para lo anuncios) u otro componente del colectivo para las audiciones; un asistente y, tal vez, algún otro colaborador para recibir los currículum vitae, completar las fichas de inscripción o brindar alguna tipo de información adicional, un camarógrafo contratado o el mismo asistente (en caso de grabarse en video), etc. Económicos: tendrá que evaluar los costos que le demande- el diseño y la impresión de lo anuncios (si no decide ahorrar, haciéndolos el mismo o un componente del colectivo en computadora), las horas de alquiler de una sala de ensayos (si no cuenta con un espacio propio), la papelería (fichas de inscripción, talonario de números, etc.), el alquiler de una cámara de video y los honorarios del camarógrafo (en el caso que no lo haga su asistente), el costo de los videocasetes, la edición, etc. Materiales: tendrá que tener en cuenta lo siguiente- una PC con impresora, cartucho de tinta, una resma de papel, etc. (si no terceriza el diseño y la impresión de los anuncios), una sala de ensayos o similar (si no cuenta con un espacio propio), papel, bolígrafos, agua mineral, café, té, etc. (para la audición propiamente dicha), cámara, videocasete, trípode, pizarra, sala de edición, videocasetera, etc. Como se observó en este detalle sucinto, los medios o recursos son diversos y variados. Pensando que, solamente describimos los que puede llegar a insumir una simple tarea, podrán hacer un cálculo aproximado de la cantidad y variedad que demandará un proyecto teatral. En el primer capítulo señalamos que los recursos que insume un proyecto condicionan a una producción dándole mayor o menor complejidad al proceso. Esta particularidad que los caracteriza, como también expresamos, se debe a que son variables. Es decir que durante el ciclo de la producción no se precisarán todos los recursos juntos ni al mismo tiempo, algunos se necesitarán en una fase y otros en otra, unos pocos lo harán 80

De estos mismos recursos surgirán, a su vez, otros: técnicos, infraestructurales, de gestión, etc.


en todo el proceso. Por ejemplo, en un proyecto teatral, el traductor no intervendrá en el mismo momento que los realizadores escenográficos o los actores, el monto para pagar los derechos de autor no se necesitará al mismo tiempo ni representará idéntica suma de dinero (ni siquiera la misma moneda) que la que requiera el alquiler de los artefactos de iluminación durante la temporada, el diseñador de iluminación podrá hacer la puesta de luces recién cuando el personal técnico haya terminado el montaje escenográfico, etc. Esta variabilidad dificulta de sobre manera la gestión de los proyectos teatrales, a diferencia de lo que ocurre en otro tipo de actividades más estables o rutinarias. En definitiva, recursos hay muchos. Algunos estarán disponibles, otros habrá que conseguirlos. Unos serán indispensables, otros necesarios y muchos, evitables. Un preciso criterio de selección y el uso discrecional y racional de estos por parte del productor ejecutivo, posibilitará sin lugar a dudas que el proyecto del colectivo logre mejores resultados, tanto en términos de plazo como -sobre todo- de costo. Lo que le exigirá a aquel una muy estricta coordinación, planificación y administración de estos durante todo el proceso de producción. Que la mayoría de los colectivos teatrales posean recursos humanos abundantes, recursos materiales moderados y económicos escasos, no es ninguna novedad. Esto que podría significar en cualquier otro tipo de organización una limitación a su normal funcionamiento, parece no representar un verdadero obstáculo para aquellos. Es más, es lo que caracteriza a ese tipo de agrupaciones teatrales y una de las razones por las que se las elogia en el extranjero. ¿Cómo pueden hacer tantos espectáculos maravillosos con tan pocos medios? suelen preguntarse los programadores de teatros y festivales -sobre todo europeos- cuando visitan la Argentina. Es verdad que la falta de recursos –sobre todo económicos- nos ha hecho muy creativos, inventivos. Sin embargo ese mérito es de unos pocos, los elegidos, que suelen viajar a festivales (que por suerte son cada vez más) o de algunos otros que entendieron, como los anteriores, que no es necesario perder ni el espíritu independiente, ni la ideología y ni los modos de creación artística para trabajar de manera más profesional. El resto, la mayoría, siguen bregando a diario de forma dispar y con armas desiguales por un lugarcito en algún sitio. Las próximas tres preguntas de esta guía le permitirán al productor ejecutivo asignar responsables concretos tanto para la realización y supervisión de las actividades y tareas como para la coordinación y control del proyecto total, lo que establecerá las denominadas relaciones de trabajo, esenciales para comprender el funcionamiento de cualquier organización y que suelen estar representadas, cuando se opera de manera profesional, mediante organigramas.81

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Esquema o gráfico que explica el funcionamiento de una organización (las formas en que ordena, agrupa y coordina sus actividades).


4 y 5. ¿Quiénes lo harán? y ¿Quiénes la supervisarán? Establecido “qué hay que hacer”, “cómo” y “con qué”, se debe plantear a qué personas o equipo de personas habrá que asignar la realización de cada una de las actividades o tareas que ya se desglosaron y luego su supervisión. Para comprender mejor este proceso decidí unir los interrogantes 4 y 5, comenzaré explicando el primero de ellos. En cualquier organización profesional la distribución de las actividades y tareas que se desarrollan en su interior se denomina división del trabajo. Esta se basa en la especialización que se precisa para poder llevar a cabo cada una de ellas. En el caso de un proyecto teatral, por su naturaleza, características y complejidad, será estrictamente necesaria una correcta división el trabajo para llevarlo delante de un modo más profesional y eficiente. Volvamos a nuestros ejemplos de las audiciones y del diseño de la planta escenográfica para comprender mejor en qué situaciones requeriremos de profesionales y en cuales no. En el primer caso, no será dificultoso asignar ciertas tareas. El director tendrá que resolver si diseñará, imprimirá y distribuirá lo anuncios o se lo encargará a otras personas (diseñador gráfico profesional u otro componente del colectivo), si tomará las audiciones el sólo o con un asistente, al que le dará una tarea específica. Tendrá que asignar, posiblemente, a otro colaborador para recibir currículum vitae, completar las fichas de inscripción o brindar alguna tipo de información adicional a los actores. Si decide grabar en video las audiciones, deberá decidir si contratará a un camarógrafo o le encargará el trabajo a su asistente. Por último, debería resolver -si piensa editar lo grabado- encomendarle la edición a un especialista o, de lo contrario, a un componente del mismo colectivo teatral que lo editará de forma “casera” con dos videocaseteras. En el segundo caso, ya vimos, que excepcionalmente pueda asignársele el diseño de la planta escenográfica a un integrante dentro de la misma agrupación, por lo que seguramente habrá que decidirse por los servicios de un escenógrafo. Como se observa, en uno y otro ejemplo, existen grandes diferencias entre las actividades y tareas que no demandan demasiados conocimientos particulares, y que son asignables a un componente del colectivo y aquellas otras más complejas que exigen la participación de especialistas para su realización. En cualquier caso, evaluar qué trabajos requieren profesionales y cuáles no, dependerá exclusivamente del director y el productor ejecutivo. Ellos, respetando criterios artísticos y económicos, serán los responsables de decidir qué es lo mejor para lograr que el proyecto alcance los niveles de calidad que se pretenden, sin excederse de los costos previstos. La distribución del trabajo en el teatro profesional (Público y Privado Empresarial), la suele realizar el productor ejecutivo y consiste en la asignación de funciones82 a 82

Al final del libro incluyo una planilla de distribución de funciones que pueden llegar a estar implicadas durante las tres fases del ciclo de una producción.


especialistas83 de acuerdo a la naturaleza y complejidad del proyecto. Entre otros, se podrá requerir de: director, autor, compositor, arreglador, coreógrafo, diseñadores creativos, intérpretes varios, diversos técnicos de realización, montaje y operación, asistentes de dirección y producción, agente de prensa y comunicación, que conformarán en todos los casos, estructuras de trabajo rigurosamente ordenadas por jerarquías. Donde cada una de las funciones involucrará una serie de actividades y tareas que deberán llevar a cabo cada una de las personas asignadas a ellas. A su vez, las funciones implicarán una serie de responsabilidades, por ejemplo: el director tendrá una función creativa y su responsabilidad sintéticamente será la de lograr (a través de lecturas, reuniones con el equipo creativo, ensayos artísticos, la puesta en escena, una serie de pruebas técnicas de escenografía, vestuario, iluminación y sonido, entre muchas otras cuestiones) darle materialidad artística al proyecto teatral. En el teatro alternativo, en cambio, suelen encontrarse una mayoría de agrupaciones autogestionadas que dividen el trabajo muy informalmente, incluso muchas no lo establecen de antemano (lo que les ocasiona más de un inconveniente posterior). También existe una pequeña minoría de colectivos teatrales que dividen su trabajo por especializaciones, al igual que la de los sistemas mencionados antes, aunque de modo menos estanco. Las más frecuentes son aquellas en la que cada uno de sus componentes, participan de manera conjunta en la gestión y la realización de todas las actividades y tareas, y en cada una de las fases del proceso (desde la creación hasta la producción del proyecto). Hay otras, en las que esas mismas actividades y tareas son monopolizadas por un subgrupo (una minoría) de componentes responsables de gestionarlas y realizarlas. Una tercer grupo, menos habitual, lo conforman ciertos colectivos teatrales establecidos (grupos o compañías estables) que, por resultarles más operativo, estructuran su funcionamiento asignando la gestión y realización de cada una de las actividades y tareas a distintos equipos de trabajo internos o externos a la agrupación. En estos casos, se recurre al servicio profesional de diseñadores creativos o realizadores técnicos sólo cuando las complejidades o la magnitud de un proyecto lo requieran. No se corrobora esta situación en dos tipos de colectivos teatrales: aquellos que no cuentan con suficientes recursos económicos para contratar a un profesional -aunque equivocadamente supongan que todos ellos exigen honorarios exorbitantes por sus

83

Paradójicamente, se suele decir que el productor ejecutivo es el único que carece de una especialización definida y que, de poseerla, debiera extenderse a todo, lo que resulta al menos difícil. Un productor ejecutivo puede no tener un dominio de cada una las distintas técnicas involucradas en un proyecto teatral pero, a partir de su experiencia y conocimiento, debe poder obtener la información necesaria de los responsables de cada área –más allá de comprobar su fiabilidad- que le permita formular metodologías de trabajo para alcanzar las metas y objetivos del proyecto.


servicios84-. Y aquellos otros que tienen un largo camino transitado y que por criterios ideológicos, estéticos o bien para preservar y dar una continuidad a la construcción de su poética, optan por prescindir de personas ajenas a la agrupación. Al margen de las diversas variantes de división laboral (con o sin especialización) que adoptan los distintos colectivos que pueblan el teatro alternativo, no se observan en ninguno de ellos –como señalamos antes- ordenamientos demasiado rígidos ni la utilización de organigrama alguno. No obstante, por más que los colectivos teatrales adhieran a un orden “…más aplanado, horizontal” 85 (diferencia evidente con las organizaciones teatrales públicas o empresariales privadas), existirá en ellos de todos modos, ciertas jerarquías implícitas: un nivel superior (director), un nivel intermedio (equipo creativo, algunos intérpretes) y un nivel inferior –también llamado operativo(otros intérpretes, realizadores y operadores técnicos, asistentes, colaboradores, etc.). La aparición de los productores ejecutivos en estas agrupaciones obligó circunstancialmente a la creación de un estamento, igual al de otras organizaciones: el de la gestión y la administración. Este se ubica, de un modo más o menos estable, entre el nivel superior y el intermedio de su estructura, aunque más cercanos al primero. Estos distintos niveles o categorizaciones dentro del colectivo teatral nos permitirán comprender la relación entre las preguntas quiénes lo harán y quiénes lo supervisarán. La última implicará, ni más ni menos, la asignación de responsables que ejerzan por un lado, la supervisión de la totalidad del proyecto y por el otro y de manera autónoma, la de cada una de las actividades y tareas involucradas en éste. A continuación presentamos un gráfico que muestra el organigrama hipotético y bastante comprimido de un supuesto colectivo teatral:

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Conozco a muchos diseñadores creativos de renombre que colaboran ad honorem o por un pequeño puntaje sobre la recaudación en proyectos teatrales alternativos. 85 Véase Técnicas de Organización y Gestión Aplicadas al Teatro y al Espectáculo, Miguel Ángel Pérez Martín, Edición del Centro de Tecnología del Espectáculo, España, s/f, Pág.15.


Director

Productor Ejecutivo

Asistente de dirección

Equipo Creativo Diseños

Equipo Técnico de Realización (Construcción y montaje)

Intérpretes Actores Bailarines Músicos Etc.

Equipo Técnico Operativo (De intervención en funciones)

Equipo de Prensa y Comunicación

ORGANIGRAMA DE UN COLECTIVO TEATRAL

Gráfico 5

En todo proyecto teatral debe existir un nivel operativo, en la base de su estructura, que es el responsable de llevar a cabo todas las actividades y tareas que se hayan planificado tanto para la fase de producción como la de explotación. En esta estructura imaginaria se pueden observar los niveles de jerarquía implícitos que se establecen en muchos colectivos, como describí antes, con el agregado –en recuadros punteado- del que correspondería al del productor ejecutivo y el del equipo de prensa y comunicación (que pueden intervenir o no).


A partir de este esquema básico que propongo se podría comprender el funcionamiento ideal e hipotético de una producción teatral (muchas de las especialidades que describa, pueden intervenir o no en un proyecto alternativo): El director y el productor ejecutivo en un segundo grado, serían los principales responsables de la creación artística y de la gestión y administración de la producción, respectivamente. Ello les otorgaría un grado de autoridad sobre el resto de los componentes que les permite planificar, organizar y supervisar la totalidad del trabajo implicado en el proyecto. Más allá de la especificidad de sus funciones, ambos intervienen hasta que el espectáculo baja de cartel o aún después de esto. El equipo creativo estaría a cargo durante la preproducción, de los diseños de escenografía, vestuario e iluminación de manera individual o conjunta (me refiero a los escenógrafos que también diseñan los vestuarios o las luces para un espectáculo). En la etapa siguiente, serían los encargados de supervisar la construcción, confección y realización de cada uno de sus diseños. También supervisarían las tareas de montaje y los ensayos técnicos. Este equipo trabajaría subordinado a las decisiones artísticas y económicas del director y del productor ejecutivo respectivamente, durante todo el proceso y hasta el estreno. El asistente de dirección86 tendría durante la producción del proyecto, la compleja tarea de asistir al director (al que estará directamente subordinado) en la planificación, organización, desarrollo y supervisión de los ensayos artísticos y técnicos –con todo lo que ello implica- así como de articular la entrega de las realizaciones técnicas en los tiempos y en las formas que lo solicite la dirección. Durante la explotación, estaría a cargo de mantener y asegurar el desarrollo del espectáculo así como de llevar adelante todos los aspectos involucrados en este, a través de un preciso guión artístico-técnico. El esforzado trabajo de un buen asistente de dirección será fundamental para cohesionar al conjunto de participantes del proyecto de manera eficaz y efectiva87. Al 86

La función del asistente de dirección es exactamente la misma en casi todas las producciones teatrales de Argentina. Sin embargo, han aparecido en los últimos tiempos en nuestra escena teatral, sobre todo en comedias musicales o en espectáculos de grandes magnitudes, dos tipos de asistentes, el stage manager (tomado del teatro estadounidense) que se hace cargo del funcionamiento total de la escena y el de dirección, propiamente dicho, que funciona más como un colaborador artístico del director durante los ensayos. 87 En Argentina, paradójicamente, aunque su función -como señalamos- se hace imprescindible para el buen funcionamiento de un espectáculo, la mayoría de los asistentes de dirección no suelen ser valorados como corresponde. Se los confunde con meros ayudantes o aprendices de vaya a saber qué. Incluso en ciertos colectivos teatrales se le asigna el menor puntaje laboral de la cooperativa sobre la recaudación de boletería, lo que es francamente una injusticia. Por el contrario, en España, a una función similar se la llama regidor (el que rige la escena), en Francia, regisseur y en USA, stage manager (gerente de escenario). Ninguno de estas denominaciones parece sinónimo de “ultimo orejón del tarro”.


respecto de este o del regidor de escena, como se lo llama en otros países, no quisiera dejar de citar una frase valorativa de Patrice Pavis “El discreto encanto de una buena regiduría de la obra es el regalo que un buen regidor prepara para su director de escena, aunque luego no comparta con él los elogios” 88 Debajo de estos intervendría el resto de los participantes de una producción teatral ubicados en el organigrama, que se subdivide en dos grupos: El equipo artístico conformado por los intérpretes (actores, bailarines, músicos, etc.) factores esenciales de cualquier espectáculo. Dependerán directamente del director durante los ensayos y luego del asistente de dirección durante la temporada de funciones. El equipo técnico que se divide a su vez en dos de acuerdo al momento de la producción en el que les tocaría intervenir. Durante la fase de producción participa el equipo técnico de realización, que serían los encargados de construir, confeccionar o realizar todos los diseños creativos, según sus distintas especialidades: carpinteros, herreros, utileros, sastres, caracterizadores, técnicos de iluminación y sonido, editores musicales, etc. Muchos de ellos participarían también durante el montaje de la escenografía y de las luces en un teatro, previo a los ensayos técnicos. Estarían directamente subordinados al equipo creativo que, como explicamos, supervisará su trabajo específico. (Suelen ser personal totalmente externo a los colectivos teatrales). Durante la fase de explotación intervendría el equipo técnico operativo, que estaría a cargo de atender ciertas necesidades de maquinaria escénica (tramoyistas y sofistas), utilería, vestuario, caracterización, efectos electromecánicos y especiales, etc., como de la operación de las mesas de control de iluminación y sonido (además de proyectoristas y microfonistas). En algunas ocasiones intervendrían también operadores de video y multimedia. Todos ellos estarían subordinados durante las representaciones a las indicaciones del asistente de dirección mediante el guión técnico de la puesta. (Salvo los operadores de consolas de iluminación y sonido, no se corrobora –usualmente por cuestiones económicas- la participación del resto de los técnicos mencionados de este equipo en los espectáculos alternativos). El equipo de prensa y comunicación89, suele estar conformado por profesionales externos al colectivo pero decidí incluirlos en este organigrama por dos razones: la primera, porque considero que la difusión de un espectáculo es un medio fundamental para 88

Patrice Pavis, Diccionario del teatro. Dramaturgia, estética, semiología. Traducción de la tercera edición francesa por Jaume Melendres, Paidós, España, 1998, Pág. 387. 89 Véase 4.2- Estrategias de prensa y difusión.


acercarlo a su destinatario final, el público, la razón de todas nuestras acciones. La segunda, porque no siempre se contrata a profesionales para su gestión. En esos casos, la función de la difusión sería ejercida por algún componente, un grupo de ellos o el colectivo en su totalidad (resolverían realizarla por su propia cuenta). En definitiva, para que el proyecto se realice de manera organizada (cualquiera sea la forma de distribución del trabajo o la estructura que se adopte) será conveniente establecer y conocer claramente las funciones y responsabilidades de cada uno de los participantes de un colectivo teatral. Coincido otra vez más con Marisa de León cuando observa que “Muchos de los problemas o confusiones que se generan al interior de un grupo artístico tienen que ver con las responsabilidades que le competen a cada persona y a cada equipo de trabajo. La definición de las actividades y los ámbitos de competencia deben ser definidos desde el inicio el proyecto para evitar malos entendidos, estas aclaraciones deben ser planteadas por el director y el productor”. 90 Otro de los problemas que suele generarse en el interior de muchas agrupaciones alternativas es la centralización de todas las funciones y responsabilidades en un pequeño subgrupo dentro de estas (por detentación de poder, por simple desconfianza o por lo que sea) que a la larga termina operando de manera negativa en el desarrollo de sus proyectos. Lo aprendí con el tiempo: acaparar las actividades y tareas de otros –por creer que las podía realizar mejor- sólo me sirvió para no poder cumplir ni estar atento a mis funciones de la manera y en el momento que correspondía. Monopolizar no sirve más que para saturarnos de trabajo. Por eso, el director y el productor ejecutivo de un colectivo teatral, son los que más deben cuidarse de que esto no les suceda. Para ello deberán comprender -como principales referentes que son- que ni ellos, ni los subgrupos que usualmente integran podrán hacer todo, ni estar en todos lados, ni hacerlo al mismo tiempo para que las cosas salgan bien. No se puede estar con el santo y en la procesión. La supervisión de aquellos será indispensable en la totalidad del proyecto y no en cada parte, en lo integral y no en lo parcial, en lo importante y no en los detalles. Toda delegación de funciones y responsabilidades -por parte del director y el productor ejecutivo- debería implicar una confianza a depositar en otros, diferentes de nosotros, para que puedan realizar su trabajo con la suficiente autonomía y seguridad. Para que esto ocurra en un colectivo teatral, entonces, será necesario esforzarse “…en convocar, motivar, organizar y trabajar con las personas que, por diferentes razones, nos importa que participen y se comprometan con el proyecto que pretendamos llevar a cabo91”.

90 91

Marisa de León, op. cit. Pág. 99. Marisa de León, Ibid. Pág. 96.


Ahora bien, por más que se dividan o distribuyan las actividades y tareas y que deleguemos correctamente las funciones y responsabilidades, de nada servirá si no existe la colaboración (el último elemento esencial de cualquier organización) que como señala Pérez Martín es “la articulación de diversas capacidades, subordinación al interés general”. 92 Recordemos nuevamente que un proyecto teatral es en esencia un trabajo grupal, por lo que la cooperación entre cada los involucrados en una agrupación será fundamental para alcanzar los objetivos comunes. Lo colectivo -como característica esencial de cualquier producción teatral- resultará sólo del esfuerzo conjunto y el compromiso compartido de todos, que está representado en el verdadero trabajo en equipo. He conocido a muchas agrupaciones alternativas (participé como actor en una de ellas, inclusive y hace siglos) que confunden la colaboración con el “hacer todos de todo” de manera desorganizada y caótica. Esto simplemente genera, como suelo recalcar en los seminarios, “que nadie haga nada” realmente productivo. Porque en teatro, que muchas personas produzcan juntas, no significa que lo hagan en equipo ni que colaboren entre ellas para alcanzar los objetivos de todos. Trabajar en equipo es en esencia la capacidad de las personas de involucrarse y comprometerse unas con otras para lograr las metas u objetivos de un proyecto -en general- o de un trabajo, actividad o tarea –en particular- de forma conjunta. Esta forma de trabajo requiere del respeto, la valoración y la motivación mutua entre todos los involucrados. En ese sentido -no lo digo como crítica sino para que reflexionemos al respectoconsidero que si los colectivos teatrales no establecen, definen y adoptan desde el inicio mismo alguna forma práctica, coherente y sincera de colaboración o cooperación no podrán lograr los resultados artísticos que esperan sin desgastar los vínculos grupales en el intento. Para que esto no ocurra, cada uno de sus componentes debe estar abiertamente dispuesto a brindar una actitud (iniciativa, entrega, ganas de cooperar, proactividad93 etc.), capacidad y experiencia propia, así como a absorber y beneficiarse con las del resto y todas ellas puestas al servicio de un proyecto común. Lo que requiere de un compromiso, una entrega y un esfuerzo personal subordinados al bien colectivo y esto, desgraciadamente, no siempre se logra. 6. ¿Quién lo coordinará?

92

Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Técnicas de., Pág.12. “La proactividad consiste en el desarrollo auto consciente de proyectos creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades (…) Para el proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales, romper la barrera estática del imaginar y soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea”, Jenny Andrea Espinosa Arenas, www.monografías.com/trabajos16/liderazgo/liderazgo.shtml 93


Ya avanzamos bastante en la fase de preproducción, pero aún nos falta recorrer la mitad del camino. Que es largo, no hay dudas. Que hay mucho que pensar, seguro. Pero si lo recorremos sin prisa, deteniéndonos para estudiar concienzuda y anticipadamente cada paso que pensamos dar, es muy probable que nuestras futuras producciones circulen con menos zozobras y que nuestros proyectos, por consiguiente, logren mejores resultados. En esta etapa de la preproducción nadie nos corre, ni nada debe ser urgente. ¿Importante? Tal vez. Pensemos que aún no comprometimos a nadie en nuestro proyecto, más que a nosotros mismos. Aunque es cierto que en el teatro tendemos a dramatizarlo todo, es nuestra esencia. Nos alarmamos por cosas mayormente simples y nos despreocupamos (¿nos dormimos?) en cuestiones realmente significativas. Será conveniente entonces -ya que no estamos a pocos días del estreno- que tengamos la suficiente serenidad como para transcurrir por la preproducción planeándola del mejor modo posible. Hagamos un pequeño repaso del proceso que recorrimos hasta ahora. Ya analizamos y determinamos qué proyecto queremos hacer, por qué y qué queremos lograr con éste, definimos qué acciones, actividades y tareas debemos realizar para alcanzar nuestras metas y objetivos, establecimos una metodología de trabajo en común para llevarlas a cabo y evaluamos posteriormente qué recursos precisaríamos para ello, luego dividimos y articulamos el trabajo a realizar, asignamos funciones y responsabilidades a cada uno de los componentes de la agrupación y, finalmente, acordamos algunas pautas de colaboración conjunta. El paso siguiente consistirá en estipular quién coordinará la totalidad del proyecto, lo que no resultará demasiado complejo de entender si recordamos el organigrama hipotético que presenté antes. La coordinación de un proyecto, será en definitiva, la unidad de acción necesaria para su desarrollo. En la mayoría de los colectivos teatrales esta función la suele cumplir el director, que es quien se ocupa, aparte de sus funciones específicas, de organizar, coordinar y supervisar todos los aspectos involucrados en el proceso de una producción. Aunque muchos de ellos, suelen dejar las funciones administrativas de la gestión (por considerarlas como actividades tediosas e “impropias” de su rol) en manos de otros componentes de la agrupación, que la asumen a regañadientes y como pueden. Ya se sabe donde manda capitán… Sin embargo, esta cesión ocurre en alguno que otro colectivo, en la mayoría no suele existir o no suelen conocer la verdadera gestión administrativa. Con el advenimiento de algunos productores ejecutivos o equipos de producción a estas agrupaciones se logró darle un cauce más profesional a esta particular y necesaria función de la producción teatral. Pero atención: el productor ejecutivo no es un mero administrador. Será el responsable, como ya mencionamos, de diseñar, planificar y organizar la logística de la producción así como de coordinar a los equipos creativos,


artísticos y técnicos en la realización del proyecto para alcanzar los objetivos respetando los factores de plazo, costo y calidad- acordados por todos. Lo que requiere en definitiva, por parte de estos, de conocimientos específicos pero, sobre todo, de una gran creatividad. Para que sea posible una coordinación efectiva deben establecerse vías de comunicación prácticas (si no existían previamente), que permitan una buena circulación de la información entre los participantes de una producción teatral. En muchas agrupaciones alternativas, sobre todo en aquellas que realizan específicamente un único proyecto, no se le da a la comunicación la importancia que merece. No hablo de la comunicación del espectáculo, que va a ser tema de un capítulo aparte, sino de las relaciones que deben establecerse entre los componentes de un colectivo teatral, entre estos y los profesionales o empresas que les provean servicios y con los programadores de las salas, etc., para que el objetivo del proyecto se transforme en uno común a todos. Existe demasiado ruido, mucho “teléfono descompuesto” en las comunicaciones. La información suele llegar distorsionada, cuando llega… Prevalece, como señalé antes “el yo te dije, vos me dijiste, el me dijo” que no sirven más que para encontrar un culpable. En fin, nada útil. Si no se establecen vías de comunicación efectivas el proceso de producción se tornará caótico, cada uno hará una cosa distinta y divergente y nada de ello será, en definitiva, beneficioso para la materialización del proyecto. Sin comunicación no habrá coordinación posible. En ese sentido, un buen productor ejecutivo debe concentrar todo su esfuerzo en asegurar que, cada uno de los componentes, cada uno de los equipos de trabajo, reciba la información (discriminando a su vez la que es urgente, la importante y la rutinaria) que corresponda de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. En conclusión, convengo con Pérez Martín al respecto cuando destaca en su libro Gestión de proyectos escénicos94 que la comunicación entre los participantes de una producción teatral es fundamental para su desarrollo, señalando que “Cuanto más sepan del proyecto, mayor será su aportación y la capacidad de resolver problemas, mayor será la eficacia de las acciones, la autonomía de las partes, la integración y la motivación”. 7. ¿Cuándo? Esta pregunta, obviamente, remite al tiempo. Ya manifestamos que los proyectos teatrales nacen, viven y mueren. Como los seres humanos, pero a diferencia de nosotros, los proyectos suelen tener predeterminada su existencia y hasta su fecha de defunción. También señalamos que los plazos eran uno de los tres factores que determinaban la complejidad de un proyecto. Por lo que podremos establecer lo siguiente: 94

Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pag. 45-46.


 Cuanto más complejo sea el proyecto (cuantos más recursos insuma, cuanta más difícil sean de alcanzar sus metas y objetivos) mayor será el tiempo que necesitaremos para realizarlo.  Cuanto menor sea el tiempo que tengamos para realizarlo (cuanto más limitados estemos para buscar mejores precios, mejores condiciones o para contratar mejor) mayor será el costo de su realización. Para los participantes de cualquier proyecto teatral será fundamental establecer y conocer anticipadamente cuándo se lo realizará o qué tiempo le demandará realizarlo. Establecer los tiempos nos posibilitará planificar un proyecto. Podremos estipular en qué momento ensayaremos, prever en qué fase de la producción estaremos más complicados o necesitaremos más fondos, podremos pactar qué lapso tendrá un sastre para confeccionar el vestuario, podremos establecer en qué época será mejor estrenar, etc. Conocer los tiempos nos permitirá tomar una serie de decisiones. Podremos adherir o no a los plazos de un proyecto, acordar o no a una propuesta horaria de ensayos, aceptar o no los plazos de terminación de la escenografía, convenir o no la fecha de estreno con una sala, etc. En definitiva, cuando pensamos llevar adelante un proyecto estamos hablando de movimientos pero también de tiempos, de cronogramas, de calendarios, de agendas, de meses, de semanas, de días, de horas, incluso de minutos, como veremos luego en el apartado de planificación. A diferencia de lo que ocurre en las producciones públicas o privadas empresariales, que utilizan el factor tiempo de modo similar previéndolo y precisándolo a través de exhaustivas planificaciones, en los colectivos no se corrobora ni uniformidad de criterios a la hora de proyectar sus propuestas teatrales ni la utilización por parte de muchos de estos de herramienta alguna para planificar. Algunos se plantean el comienzo de sus proyectos pero no el final y otros lo acotan a un período específico, unos combinan horarios de trabajo rígidamente estipulados a través de calendarios y otros (muchos) lo hacen más improvisadamente o como puede; algunos dispondrán de todo su tiempo para ensayar, otros dependerán exclusivamente del que les quede libre después de sus trabajos asalariados. Cada uno de los componentes de un colectivo sabrá cuándo y cuánto le dedicará a sus proyectos. Sin embargo, el problema surge en aquellas agrupaciones alternativas -esto tampoco lo digo como crítica sino para que continuemos reflexionando-, que no conocen calendarios, que no tienen ninguna noción del tiempo y todo lo que ello implica. Aquellas (muchas) sin experiencia que desconocen que solicitar los derechos de autor o conseguir un teatro les puede llevar meses, aquellas optimistas que cierran un contrato con un sala sin tener la más mínima idea de si podrán llegar a la fecha de


estreno en condiciones (por lo menos dignas), aquellas ansiosas que contratan agentes de prensa aún antes de saber qué proyecto van a realizar, etc. Otro de los problemas que suelen aquejar a algunos colectivos teatrales, desde el inicio mismo de sus proyectos, es la ambigüedad o la imprecisión de algunos directores para establecer los tiempos de trabajo. Sean los que sean, deberían estar claros desde el comienzo. No está mal que el proceso artístico de una agrupación teatral no tenga un período determinado para su concreción, tampoco esta mal que un director no lo sepa de antemano, pero seguro estará mal que no se lo comunique desde el principio a los componentes del colectivo para que cada uno pueda decidir qué hacer. Si el proyecto que se piensa encarar demandará seis meses o un año de investigación, será bueno que todos lo sepan. Así como si aquel no tuviese plazos predeterminados de finalización, también. Lo importante en todos los casos, en todos los proyectos teatrales, como se pudo observar hasta aquí, será que se establezcan y conozcan claramente sus tiempos de realización. Anticiparnos a ellos y controlarlos y no que ellos terminen controlándonos a nosotros. En definitiva, preverlos y no padecerlos. Para esto no se requiere ser adivino ni vidente, solo tener un poco de sentido común (ya se que no es fácil) para poder plantearse metas posibles en tiempos razonables pero, sobre todo, para planificar. Esta será, como ya señalamos, una de las principales tareas que tendrá que desarrollar, en un colectivo teatral, un productor ejecutivo. Es decir, una vez recabada toda la información necesaria del director y el equipo creativo (la que haya resultado de responder a las preguntas anteriores de esta guía y a las que siguen a continuación de esta) deberá poder estimar los tiempos que demandará la realización de cada una de las actividades y tareas o de cada una de las fases así como de la totalidad del proyecto. Deberá poder prever (anticiparse al futuro) y prevenir (advertir posibles problemas) para proponer soluciones, como señalamos en el capítulo 1 a través de una detallada planificación. En conclusión, como dice Lorenzo Juster, el productor ejecutivo debe tener “…una concepción sinfónica de la producción. Para lograrlo, [los productores ejecutivos] debemos establecer con los creativos una suerte de pacto a fin de acordar el momento en que dejarán de crear, para que podamos plasmar lo que han ideado. Es una cuestión delicada, pues sabemos lo que significa para un creativo que se realice algo que él, siente que no ha terminado de concebir ”. 95 8. ¿Dónde?

95

Lorenzo Juster, Producción Teatral. Donde lo obvio no debe ser obviado. (Revista Ritornello), Año III, Número 5, noviembre de 2003, Pág. 45.


Esta pregunta, indudablemente, alude al lugar, o mejor aun, a los distintos sitios en los que puede transcurrir una producción teatral. Así como la realización de un proyecto demandará un tiempo que se podría predeterminar, también su materialización nos llevará a lugares que podrían preestablecerse. El dónde circulará en todas las instancias del ciclo de un proyecto teatral alternativo. En la fase de preproducción cuando estudiemos los distintos espacios y las mejores condiciones posibles para realizar los ensayos (si no se cuenta con espacio propio) y tal vez, cuando imaginemos -total, no cuesta nada- la sala ideal en donde nos gustaría presentarnos. En la fase de producción primero, cuando se ensaye en un espacio determinado (el nuestro o el elegido de entre todos los que se visitaron); segundo, cuando busquemos “la” sala teatral que albergue nuestro futuro espectáculo (no cualquiera, la más acorde a nuestros sueños) y después, cuando pactemos en la oficina del programador de aquella una fecha de estreno, días y horarios de las funciones y claro, las condiciones económicas; tercero, cuando construyamos en nuestro patio los elementos escenográficos o -si tenemos otras posibilidades económicas- cuando visitemos el taller del realizador para controlar el avance material de nuestra escenografía; cuarto, cuando transportemos esta última a la sala para el montaje, cuando caminemos por primera vez el escenario, cuando reconozcamos las distintas entradas y salidas del espacio escénico, cuando exploremos con expectación los camarines que nos cobijarán durante meses, cuando ayudemos al diseñador de luces a colgar las luminarias, cuando realicemos los últimos dos ensayos (el técnico y el general). Por último, en la fase de explotación, cuando al fin “¡estrenemos!”, cuando después de descargar nuestra primera adrenalina al final de esa función, desarmemos la escenografía y la guardemos en el depósito del teatro, hasta el otro día, la próxima función. En fin, lugares hay muchos. Por eso es tan importante pensar el dónde. Cuanto antes lo hagamos en el proceso de producción (cuanto antes salgamos a buscar espacios de ensayo pero sobre todo, teatros y cuanto antes concretemos el acuerdo contractual con este último) encontraremos mejores salas -más cerca de las ideales-, mejores fechas de funciones y mejores condiciones económicas (a menor tiempo, mayor costo), lo que conducirá, seguramente, a que continuemos el resto del proceso mucho más relajados. Obviamente no estoy sugiriendo que se lo haga antes de tener un proyecto, antes de poseer los derechos de una obra, antes de tener reunido el elenco, ni siquiera antes de que el productor ejecutivo haya aprobado el presupuesto final de la producción, pero sin dudas debe hacérselo con tiempo para no terminar condicionados a presentar nuestros espectáculos en la sala que consigamos y no en la que realmente deseemos. Este es un mal que aqueja a muchos colectivos teatrales que desconocen los plazos que manejan los programadores de las distintas salas. O muchos otros que no advierten que, por más que existan numerosos y diversos teatros en el circuito


alternativo, no los están esperando a ellos para cubrir su programación. O aquellos que no comprenden que postergar indefinidamente el estreno de su espectáculo (para que se libere la sala que desean o la más conveniente) no servirá más que para perder tiempo y dinero. En todos estos casos se corrobora la misma conclusión: representan en donde pueden y no donde quieren. Para que esto no ocurra será necesario que anticipadamente (tal vez antes o durante la etapa de ensayos) el director, su equipo creativo (sobre todo, escenógrafo y diseñador de luces) y el productor ejecutivo del colectivo teatral entablen una serie de reuniones creativas que permitan establecer qué tipo de teatro, qué tipo de espacio escénico, qué condiciones económicas serán las ideales para que el proyecto logre los mejores resultados. Eso los obligará (si no tienen en vista algunos específicos) a visitar una serie de teatros, a estudiar sus diferentes escenarios, a evaluar sus distintas condiciones técnicas y económicas, a indagar anticipadamente cómo es su programación, etc. Tal vez el director y su equipo creativo no lo sepan aún, tal vez deban avanzar un poco más en los ensayos, en el proceso creativo, para definirlo más precisamente, lo que no está mal. Pero un buen productor ejecutivo debería poder advertirles a tiempo que, tal vez los plazos que les lleve esto o los que se tomen para decidirlo, no sean los apropiados para conseguir aquella sala ideal. 9. ¿Cuánto costará? Este es el segundo (el anterior era el cómo) interrogante clave de la preproducción. Como señalamos, para un buen productor ejecutivo será fundamental en primer lugar establecer cómo se va a llevar a cabo el proyecto -su planeación- y luego ¿cuánto costará? Ya en uno de los seminarios que dicté en 200396, elegí a la planificación de proyectos y su posterior estimación económica como ejes, considerando que, si estaban exhaustivamente realizados, resultaban herramientas esenciales para optimizar al desarrollo de las producciones alternativas. Los planes y la valoración de sus costos aparecen en los más diversos órdenes de nuestra vida: cuando planificamos un viaje, cuando organizamos una cena con amigos, cuando proyectamos las reformas de nuestra casa, cuando planeamos ir de compras, etc. Tomemos este último ejemplo: imaginemos que queremos hacer regalos a nuestra familia para Navidad. Decidiremos cuántos regalos habrá que hacer. Calcularemos cuánto dinero estamos dispuestos a gastar. Recorreremos distintos negocios, miraremos precios, hasta que finalmente elegiremos algunos obsequios acordes a nuestro presupuesto original. Puede ocurrir que hayamos visto un regalo algo costoso pero que consideramos que sorprenderá a nuestro hijo. Entonces, evaluaremos si nos excedemos de aquel presupuesto original o no (si convendrá gastar de más o no). “Cómo producimos lo que producimos. Planear para no estrellarse”. Organizado por el Instituto Nacional del Teatro en el marco del Cuarto Festival Internacional de Buenos Aires (FIBA, 2003) 96


Supongamos que igualmente decidimos comprarlo. Tal vez no tengamos a mano más efectivo... decidimos entonces improvisar (al fin y al cabo somos gente de teatro); aparece nuestra tarjeta de crédito. Finalmente, aprovechamos para hacer la compra financiándola en doce cuotas. Con un proyecto teatral debiera suceder lo mismo: idear, planificar, cotizar, presupuestar, financiar y comprar, es decir preproducir. Luego producir y explotar. No es tan complejo. Sin embargo, como hemos visto, no sucede así en la mayoría de los colectivos teatrales que pueblan la escena alternativa, sobre todo en lo referente a planificar, cotizar y presupuestar y todo lo que ello implica. Por qué, no lo podría decir exactamente. Lo que si sé es que no son diez, ni cincuenta... son muchas las agrupaciones teatrales que edifican sus espectáculos con cimientos demasiado frágiles. Con esa base, uno o dos proyectos podrán salirles bien de casualidad. Vuelvo a repetir que no es una crítica sino una continua reflexión. Si el funcionamiento de los colectivos teatrales -su metodología de trabajo- no mejora día a día, tengo la sensación de que no podrán jamás dar ese salto a la profesionalización que tantos sueñan. Lamentablemente, muchas agrupaciones alternativas se encuentran a menudo con el reconocimiento artístico, cuestión que opera como maquillaje que disimula tanto estas falencias como las pérdidas económicas de sus espectáculos (medidas en relación al capital que aportaron97). Tal vez piensen que me limito demasiado a los resultados económicos de los proyectos alternativos y no a aquellas distinciones. Deben entender que soy productor ejecutivo y no crítico especializado. No me compete a mí emitir una opinión al respecto. Tampoco es la finalidad de este libro. Aunque mi mirada actual este impregnada de números, de diseños de producción y de cronogramas de actividades, no dejo de reconocer las enormes cualidades creativas de cientos de artistas alternativos que bucean incansablemente en aguas desconocidas con el fin de hallar el mejor modo de canalizar sus inquietudes artísticas. También registro el extraordinario esfuerzo económico que realizan, producción tras producción, sin recuperar al finalizar sus temporadas nada de lo que dificultosamente invirtieron. Tal vez esto se deba a la falta de planificación, al hecho de no presupuestar... quién sabe. Esto es lo que verdaderamente me preocupa. Hablamos antes de la importancia de prever el costo de un proyecto teatral alternativo. Aún continuamos en el prediseño de su producción (si, todavía). Les advertí que era largo el camino de la preproducción. Falta poco para decidir si a nuestro anteproyecto vale la pena llamarlo proyecto definitivo o si, por el contrario debemos volver a replantearnos todo desde el principio. Ustedes decidirán.

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Un tío mío solía decir que: “los que tienen mucho y lo pierden, pierden mucho pero los que no tienen nada y encima lo pierden, pierden todo”.


Los costos de todo proyecto teatral (comprendidos en cualquiera de las tres fases del ciclo de su producción) deberán ser evaluados por anticipado, primero de manera aproximada y luego más exhaustivamente. En el teatro empresarial, la primera estimación económica (aproximada o comparativa)98 la efectúa, usualmente, el empresario o promotor. Como expresamos antes, la previsión estimativa de costos, la proyección de ingresos potenciales y el presupuesto final serán tareas específicas del productor ejecutivo. El resultado de cruzar las dos primeras evaluaciones preliminares permitirá establecer si el proyecto será o no viable económicamente. A esta evaluación se la denomina estudio de viabilidad del proyecto99, que veremos después de nuestra primera planificación. También advertimos que la mayoría de los colectivos teatrales ven continuamente afectados de manera negativa los resultados económicos de sus espectáculos porque no están acostumbrados a prever los costos de sus producciones y menos, a proyectar sus ingresos potenciales (la infaltable gestión administrativa que desconocen o rechazan). Por suerte, esta situación se ha ido modificando lentamente a medida que se han incorporado productores ejecutivos a algunos de ellos, lo que les ha posibilitado lograr desenlaces menos inciertos. Debemos comprender que llevar adelante cualquier proyecto teatral será siempre una empresa ardua y sobre todo de riesgo, por lo tanto anticipar de manera exacta sus logros (económicos o artísticos) pertenecerá al terreno del azar. Ningún productor ejecutivo, por más profesional o eficiente que sea, podrá garantizar los resultados de ningún espectáculo. Pero lo que si puede, y de eso se trata esta profesión, es de establecer anticipadamente a través de un preciso diseño de producción (planificación, estudio de viabilidad, etc.) las distintas consecuencias posibles a las que puede arribar un proyecto. El riesgo, en el teatro, persistirá. La cuestión a resolver, entre los componentes de un colectivo teatral y su productor ejecutivo será si, a pesar de todo, se lo asume o no. Para realizar la previsión estimativa de costos de una producción, el productor ejecutivo primero deberá desglosar el proyecto en actividades y tareas, preverá los recursos humanos, económicos y materiales, evaluará la duración que demandará la realización de cada una de ellas y por último elaborará una primera planificación que le permitirá estimar el tiempo aproximado de producción del proyecto (la variedad y cantidad de actividades y tareas de cada fase dependerán de la naturaleza y características del proyecto). Obsérvese en esta secuencia que mencioné como se ha ido encadenando casi toda nuestra serie de preguntas respondidas hasta aquí.

98

Se denomina previsión comparativa a aquellas estimaciones que se valen de la analogía con otros proyectos similares. 99 Véase 3.4- Estudio de Viabilidad de Proyectos.


Esta primera previsión le permitirá al productor ejecutivo valorar lo que puede llegar a costar cada una de las actividades y tareas implicadas de forma parcial así como el de la producción del proyecto en forma global hasta el estreno. Es importante señalar aquí que esta previsión se reduce sólo a los costos que se puedan generar durante la producción y no los referidos a la explotación que se deben estimar aparte. Al respecto, vale esta aclaración de Xavier Marcé “Nosotros cuando producimos un espectáculo tenemos muy claro que el esquema económico de un espectáculo es: ¿cuánto vale producir este espectáculo? Eso requiere analizar un proceso de amortización que puede ser a corto, mediano o largo plazo (…) Esta es una parte del espectáculo, la producción. Pero, hay otra mucho más gravosa que es la explotación. La misma se rentabiliza a corto plazo, por lo que cada mes hago el dinero para pagar la explotación o este espectáculo no va y juntar las dos cosas es un error garrafal.” 100 En general, la previsión estimativa de costos de una producción se divide en cuatro grandes rubros bien diferenciados, aunque cada productor ejecutivo la puede dividir en más o menos rubros de acuerdo a la cantidad y variedad de actividades y tareas que implique el proyecto así como a su complejidad. Los rubros que propongo tener en cuenta serían: FASE DE PRODUCCION PERSONAL. Salarios, cachet u honorarios que haya que destinar a las personas que presten algún tipo de servicio en la producción. En el caso de los colectivos teatrales habrá que tener en cuenta a aquellas que no formen parte de la cooperativa. Es decir, todas las otras personas que participen de la realización pero que haya que contratar aparte (las que no percibirán un puntaje de la recaudación de boletería), por ejemplo: traductores, adaptadores, dramaturgos, compositores y arregladores de música (en ocasiones, cuando se les encarga un trabajo literario o musical suelen cobrar honorarios por adelantado aparte del porcentaje de derechos de autor a percibir de la futura recaudación), diseñadores creativos (cuando no se logre interesarlos en participar de la cooperativa) entre otros. PRODUCCIÓN Y MONTAJE. Costos que se generen por la realización propiamente dicha que a su vez se pueden dividir en cuatro rubros: Realizaciones: escenografía, vestuario, utilería y accesorios, pelucas y postizos, zapatería, efectos electromecánicos y especiales, etc. (en sus costos suelen incluirse la mano de obra y los materiales a utilizar) Compras: derechos de autor101 (textos dramáticos, traducciones o composiciones musicales bajo el dominio privado), elementos 100 101

Xavier Marcé, “La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras”, s/ r, s/ f. Véase 3.1.1- El derecho de autor.


escenográficos, utilería y accesorios (que no se pueda o que no convenga realizar), materiales adicionales para la construcción de escenografía, la confección del vestuario o la puesta de luces (que no sean provistos por los realizadores o aquellos, que de comprarlos nosotros, abaraten los costos de alguna realización), otros insumos para los ensayos (utilería o vestuario provisorios, elementos varios a prueba), etc. Alquileres102: salas de ensayos, equipamientos de iluminación (luminarias comunes, luces robóticas y láser, consolas, dimmers, etc.), equipamiento de sonido (consolas, potencias, cajas, micrófonos, etc), efectos electromecánicos o especiales (motores, máquinas de humo, etc.), elementos de escenografía, utilería y vestuario, equipamientos de video o multimedia (cámaras, computadoras, proyectores, pantallas), etc. Otros: servicios de grabación y edición musical o de video, fletes y acarreos, peones para carga y descarga, personal adicional para montaje de escenografía o de luces, etc. Los dos rubros descritos están constituidos por los denominados costos directos de la producción, es decir aquellos asignables específicamente a su realización. COMUNICACIÓN. Costos que deriven de la prensa, difusión y/ o comunicación del espectáculo, previas o hasta su estreno. Para su mejor visualización paso a detallarlos: Agentes o servicios de prensa103. (en el caso de que esta función comunicacional no la lleven adelante lo mismos componentes del colectivo teatral); Fotografía (mano de obra del profesional y materiales, si es que no las realiza un componente del colectivo –en ese caso, costos de revelado y copias aparte-); Camarógrafos (filmaciones en video para uso promocional); alquiler de equipos, sala de edición, copias en VHS, DVCAM, etc. Diseño gráfico (imagen institucional del grupo, diferentes materiales que se utilicen para difundir el espectáculo –programas de mano, afiches, postales, volantes, avisos publicitarios, etc.) Impresiones (objetos de comunicación enumerados en el punto anterior)

102

“En el caso en que se precise rentar algún elemento, conviene considerar el período de arrendamiento en relación al costo. Por ello, resulta recomendable considerar la posibilidad de amortizar el gasto con la compra cuando el período de renta es extenso” Marisa de León, op. cit. Pág. 74. 103 Véase 4.2- Estrategias de Prensa y difusión.


Pauta publicitaria (medios gráficos, radiales, televisivos o Internet). Salvo por algunos avisos destacados en las carteleras de espectáculos de los medios gráficos, los colectivos teatrales no suelen pautar publicidad por su alto costo. Ocasionalmente se corrobora la realización de pautas publicitarias en radios, canjeando segundos de aire por localidades sin cargo para el espectáculo. VARIOS. Costos surgen de la gestión y administración de una producción, y se suelen encuadrar, en muchos casos, como gastos de caja chica, por ejemplo: papelería, librería, carpetas para presentación del proyecto, servicio telefónico, mensajería o correo, fotocopias, scaneado de planos, seguros de responsabilidad civil o por trabajo en altura (para determinados espectáculos durante el montaje previo al estreno), diseño y alta de sitios en Internet (para promocionar al colectivo o al espectáculo), asesoramientos técnicos, legales, etc. Estos dos últimos rubros están compuestos, a diferencia de los primeros, por lo llamados costos indirectos, es decir aquellos que no están directamente implicados en la producción específica del espectáculo. Podríamos decir que estos serían el “grupo soporte” de los costos directos, detallados anteriormente. En la fase de explotación existirán otros costos (directos o indirectos) que se deben calcular separadamente de los que insuma la producción y que será conveniente tener en cuenta también de manera anticipada. Estos serían: FASE DE EXPLOTACION Alquiler o seguro de sala teatral104; Alquiler de equipamientos técnicos de iluminación y sonido; Alquiler de equipamiento de efectos especiales (máquinas de humo, de burbujas, pirotecnia, etc.); Elementos perecederos que se consuman durante el espectáculo (bebidas, alimentos, cigarrillos, flores, velas, glicerina o hielo seco para las máquinas de humo, etc.); Servicio de mantenimiento o reparación eléctrica y de sonido; Servicio de reparación de escenografía (carpinteros, herreros, mecánicos, etc.); Servicio de mantenimiento de vestuario (sastres, costureras, lavandería y/ o tintorería);

104

Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala.


Operación técnica de consolas de iluminación y sonido (en el caso de espectáculos alternativos, una o ambas de estas funciones son realizadas por personal estable del teatro al que hay que remunerar); Fletes y acarreos (cuando no hay espacio suficiente para guardar escenografía y/o vestuario en la sala donde se hacen las representaciones, el colectivo debe recurrir a su traslado entre funciones); Comunicación durante la temporada (mantenimiento del servicio del agente de prensa, reimpresión de programas de mano, volantes, afiches o postales, pauta publicitaria en medios gráficos, etc.); Seguros de responsabilidad civil o de trabajo en altura durante la temporada. Caja chica. Este pequeño fondo de dinero permitirá hacer ciertas compras durante el período de representaciones (artículos de farmacia para urgencias, librería, baterías o pilas para micrófonos inalámbricos, etc.); Con respecto a los costos también tenemos que poder diferenciar aquellos que son fijos de los que son variables. Los primeros abundan en la fase de producción y los segundos en la de explotación. Los costos fijos son aquellos que no sufren fluctuaciones de acuerdo a la productividad y que pueden o no ser repetitivos (por ej. escenografìa, vestuario, salarios, etc.). Los costos variables, en cambio, sufren variaciones de acuerdo a la productividad fundamentalmente pero también por desfasajes inflacionarios o cambiarios y son la mayoría de los costos que aquejan la fase de Explotación (por ej. operadores técnicos, alquiler de teatro, insumos, etc.). Esto significa que: a mayor productividad, mayor costo y viceversa. Pongámoslo en otros términos. Imaginemos, por ejemplo, que estimamos una explotación de dos meses cuyo costo mensual será de 1500, por lo que al terminar ese período habremos gastado 3000. Ahora bien, si nuestro espectáculo no superase el mes de vida, habremos gastado solo 1500 pero, si por el contrario, permaneciese en cartel durante 10 meses habremos gastado 15000. Por último, al total de toda previsión estimativa de costos de producción y/ o de explotación se le debe añadir un porcentaje que corresponde a imprevistos (costos impensados al momento del cálculo o por previsión inflacionaria) que pueden variar de más o menos 25% en un primera previsión a más o menos 5% en el presupuesto definitivo, donde el margen de error debe ser más limitado. En el capítulo dedicado al estudio de viabilidad de proyectos veremos la aplicación de lo visto en una planilla de previsión estimativa de costos, donde estarán expresados todos estos rubros de forma detallada o comprimida. 10. ¿Para quiénes? Arribamos a la última pregunta de esta guía. Su respuesta nos ayudará a reconocer de diferentes maneras al destinatario de todos nuestros esfuerzos: el público.


No es mi intención incluir aquí ningún tipo de investigación o estudio profundo acerca de las distintas variables (demográficas, geográficas, socioeconómicas, etc.) que pueden afectar al público teatral en la Argentina; no es mi especialidad. Es el propósito de este apartado analizar en primer lugar, ciertas problemáticas referidas a la sobreproducción de espectáculos alternativos, y al consecuente efecto de sobresaturación105 de la escena teatral que causan en perjuicio de la calidad artística final. En segundo término proponerles alguna metodología de trabajo básica pero que contribuya a la identificación y cuantificación de su público potencial. Existen, lamentablemente, escasas publicaciones, artículos y estadísticas nacionales dedicadas al análisis, estudio y descripción de los hábitos de consumo y los comportamientos del público teatral. Las que aparecieron en los últimos años aluden de manera muy tangencial dentro de ese amplio horizonte de la Cultura106. También escasean los estudios oficiales que aporten datos fehacientes sobre la cantidad y diversidad de público que asiste habitualmente al teatro. Las que han surgido son muy limitadas y estimativas o se circunscriben, generalmente, al ámbito de la Ciudad de Buenos Aires. En un artículo que publicara el Diario La Nación107 se acota que “Saber qué cantidad de gente va al teatro en una semana parece ser una tarea casi imposible. En el terreno de las salas comerciales, la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales (AADET) no reúne a todas las salas del sector y, en el circuito alternativo, no hay datos hasta que ARGENTORES no haga público el manejo que se produce en boletería”. Lo que es una verdadera lástima, porque estas estadísticas y materiales de consulta serían de mucha utilidad para el trabajo diario de una gran cantidad de creadores, artistas, grupos, productores, empresarios de salas alternativas, agentes de prensa y comunicación, investigadores teatrales, etc. Pasemos a analizar aquellas cuestiones planteadas unos párrafos más arriba. Las circunscribiré a la Ciudad de Buenos Aires pues es allí donde acontecen dichas problemáticas. La sobreproducción de espectáculos alternativos, la sobresaturación de la escena teatral y la disminución de la calidad artística La cruda realidad demuestra que un promedio estimadísimo de 40 espectadores por función acude a la mayoría de espectáculos alternativos que se ofrecen en distintas salas de la ciudad semana a semana. Salas que tienen una capacidad promedio de 100 105

Desde hace unos años, tanto la gente de teatro (artistas, empresarios, etc.) como la crítica especializada sobre todo de los diarios La Nación y eventualmente Clarín, aluden a la cuantiosa actividad teatral que se desarrolla en la Ciudad de Buenos Aires y por el otro lado, mencionan cada vez más el fenómeno de la “saturación del mercado teatral” en la Ciudad de Buenos Aires. 106 Véase el interesante Informe de Indicadores Culturales que publica desde el año 2002 la Universidad Nacional de Tres de Febrero. 107 Alejandro Cruz, “La cartelera en la mira”, Diario La Nación, sábado 9 de julio de 2005.


localidades y funciones que, además, se circunscriben en este circuito teatral solo a los días viernes y sábados108. Si estimamos que hay alrededor de 200 salas alternativas (registradas) dispersas en toda la ciudad, entonces podemos calcular -de manera muy aproximada- una asistencia de alrededor de 16.000 espectadores por fin de semana109, lo que pareciera muy alentador para los colectivos teatrales. Pero esta cifra, como advertimos, es muy estimativa y no representa la realidad que, viven semana a semana, las cientos de agrupaciones alternativas que padecen -a menudo- de una escasa asistencia de público a sus espectáculos (muy por debajo de los 40 espectadores promedio) y hasta incluso de la ausencia de este, lo que provoca la suspensión frecuente de funciones y las consecuentes pérdidas económicas que estas traen aparejado. Se deduce que esta situación crónica del teatro alternativo se debe, fundamentalmente y entre otras cosas, a tres factores de los que podríamos decir que, la misma gente de este sector teatral, es víctima y victimaria: la sobreproducción de sus espectáculos, la consiguiente sobresaturación de la escena teatral que esto produce y la escasa y dispar calidad de los espectáculos presentados por muchos colectivos. Como suele decir habitualmente Xavier Marcé110, -con quien concuerdo- “se produce mucho, pero se explota poco”. Frase que cito, a menudo en los seminarios para cooperativas con la intención de que se reflexione al respecto. Me la apropio en este caso para hablar de la sobreproducción en el teatro alternativo. ¿Qué significa? Que numerosos colectivos teatrales trabajan produciendo mucho –muchísimo- pero no en función de llevar adelante temporadas más prolongadas que les posibiliten por un lado lograr el reconocimiento artístico de un público determinado y por el otro, la recuperación de parte de lo invertido, sino solo en función de ser vistos cuanto antes (de estrenar, estrenar y estrenar). Es obvio que esta situación genera los fines de semana una sobresaturación de la escena teatral en la Ciudad de Buenos Aires que, podría describirse básicamente como la generación creciente y desproporcionada de espectáculos alternativos (la oferta) que termina atomizando cada vez más a un público (la demanda) que se mantiene estable – aunque con ligeras fluctuaciones- desde hace tiempo. Por otro lado, esa febril, desenfrenada e inagotable capacidad de producir del teatro alternativo, parece no haberles dado el tiempo suficiente a aquellos colectivos teatrales ni para cuidar la calidad de muchos de sus productos artísticos ni para merecer una reflexión seria al respecto. Esa dispar y despreocupada calidad de sus espectáculos se 108

De 491 funciones que se realizaron desde el 20 al 26 de mayo de 2005, sólo en la Ciudad de Buenos Aires, se contabilizaron 355 que se presentaron los días viernes y sábados. Este dato comprende las funciones realizadas en los teatros Públicos, Privados Empresariales y Alternativos. Fuente: www.alternativateatral.com.ar y diario La Nación, op.cit. 109 Representaría para las salas, de corroborarse estas cifras, un 40% de su posible ocupación. 110 Director del Instituto Catalán de Industrias Culturales y ex director de FOCUS (Empresa de espectáculos)


evidencia notablemente en las críticas publicadas en los últimos tiempos111 pero sobre todo, en la mencionada merma de público que termina afectando inmerecidamente a todos los espectáculos del sector. Comprendamos que cantidad no siempre representa calidad. En conclusión, estos tres factores me llevan a peguntarme si existirá dentro de unos años, en la Ciudad de Buenos Aires, el suficiente público para saciar aquella hambruna de espectadores, cada vez mayor, que sufren los colectivos teatrales. Una metodología de trabajo posible La sobresaturación de la escena alternativa hace que cada vez más colectivos busquen de manera desesperada una forma eficaz de captar al público (que además del teatro tiene al alcance de la mano infinidad de otras propuestas atractivas)112. Esto se corrobora también en otras ciudades del interior del país. Muchos colectivos teatrales intentan atraer al público (transeúntes desprevenidos) atiborrándolos de volantes propagandísticos de sus espectáculos vestidos como sus personajes, otros lo hacen de un modo más impersonal a través de postales muy bien diseñadas que dejan depositadas en bonitos exhibidores repartidos en bares, librerías, teatros, etc., algunos prueban haciendo circular cantidades de e-mail que envían a sus contactos para que los reenvíen a su vez a otras tantas personas, muy pocos lo arriesgan todo apostando a los avisos destacados minúsculos que se pierden en las sobresaturadas carteleras de espectáculos de los diarios de los viernes y sábados, etc. ¿Cuáles es el común denominador de todos ellos? La no identificación de su público. Cuando nos preguntamos para quiénes hacemos nuestros espectáculos, es obvio, que nuestra respuesta será para el público. Pero, ¿para qué público? En vez de preguntarnos para quiénes, debiéramos orientar mejor nuestras estrategias en saber para quién es, en singular. Veamos algunas cuestiones. No existe “un” público, sino muchos heterogéneos, con distintos gustos, hábitos e intereses. El conjunto de todos ellos componen el denominado mercado teatral, conformado por el total de individuos consumidores de teatro (perdón por utilizar la palabra mercado, a mi tampoco me gusta mucho). Es obvio que ningún espectáculo puede alcanzar a todo el público existente, sino tan solo a parte de aquel.

111

Se suele decir que las críticas de los diarios, dependiendo del medio del que se trate, tienen un efecto residual aproximado –el tiempo en que un lector la mantiene presente en su memoria- de una semana a quince días desde su publicación. 112 “Hoy en día la competencia por los públicos es más ardua debido a la presencia de otras formas de entretenimiento (televisión, video, cine, Internet) que exigen menor participación y gasto por parte de los usuarios” Marisa de León, op. Cit. Pág. 250.


En el teatro empresarial algunos promotores de espectáculos recurren a modernas técnicas de Marketing de las Artes Escénicas113 con el fin de orientar las estrategias de comunicación y comercialización de sus espectáculos hacia públicos definidos en base a una segmentación del mercado teatral. Otros empresarios más clásicos, se dejan llevar por su experiencia, intuición e instinto para captar a un público menos predeterminado. En ambos casos apuntan -con mayor o menor puntería- a lo que se suele denominar el gran público (la porción más grande de la torta de espectadores del mercado teatral). Es decir que no apuntan indiscriminadamente a todo el público sino que intentan identificar claramente a aquel al que quieren llegar por ejemplo: a los de mayor poder adquisitivo (clase media y media alta), a los que poseen una tarjeta de crédito específica, a los mayores de 30, etc., para dirigir hacia ellos todas las acciones de comunicación y comercialización de sus espectáculos. Este es el primer punto que debería tener en cuenta un colectivo teatral: la identificación de un público, su público, en singular. Cuando en el teatro alternativo nos planteamos llevar adelante un proyecto, muy pocas veces nos formulamos algún interrogante referido a este tema. Incluso, muchos artistas rechazan ideológicamente la idea de planear su proyecto en función del público. Estoy de acuerdo con ellos en que la cuestión en el teatro alternativo no debería pasar por hacer un espectáculo a medida o según los gustos del público (para eso existe el teatro empresarial). Pero si debiera pasar por intentar identificarlo, por distinguir de entre muchos a su público para poder atraerlo y seducirlo, por tener alguna idea sobre él. Reconozcámoslo: la mayoría de los colectivos teatrales tienen serias dificultades de comunicación con el público porque no saben cuál es. Si no diseñamos estrategias adecuadas o ideamos mejores formas de comunicarnos con nuestro público, no protestemos si después tenemos la sala medio vacía. Señalamos en repetidas ocasiones que, en el teatro empresarial, el productor ejecutivo es quien suele diseñar la producción trabajando con un concepto puramente económico al realizar el estudio de viabilidad del proyecto. También mencionamos que dentro de este estudio se incluye una proyección estimativa de ingresos que veremos más adelante. ¿Qué es lo que se estima en ella? El universo de público potencial del proyecto. ¿Qué es el público potencial? Es el que integran los individuos que pueden llegar a tener interés en un espectáculo, al que es necesario cuantificar potencialmente.

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Véase Marketing de las artes escénicas, Philip Kotler y Joanne Scheff, Traducción y edición Fundación Autor, España, 2004.


Este es el segundo punto que debería tener en cuenta un colectivo teatral: la cuantificación de su público potencial. Esto significa, básicamente, que hay considerar a cuánta gente se puede llegar con el espectáculo. Repito, que me refiero a pensar a la gente que se puede llegar y no a la que nos gustaría llegar, que es una cosa bien diferente. Se que para una agrupación alternativa esto es difícil estimar, que hay cosas que les pueden parecer más urgentes de resolver, pero como dice Xavier Marcé “si esa idea no la construyo, tampoco se qué acciones debo hacer y a dónde debo llegar (…) Me parece muy bien que hagamos una obra para llegar a cien personas no hay ningún problema, si es una decisión que hemos tomado conjuntamente y hemos asumido el riesgo que esto supone”. 114 Un productor ejecutivo debiera poder colaborar con la agrupación estimando el universo de público potencial de un proyecto alternativo para poder establecer de manera consensuada con todos los componentes la mejor forma de alcanzarlo. Obviamente los componentes del colectivo tendrán algún tipo de vínculo sentimental con el proyecto que les impedirá ser totalmente objetivos. Nadie es absolutamente objetivo. También entiendo que no es fácil aceptar que un productor ejecutivo, una vez expresados todos nuestros deseos y expectativas, nos diga que el público potencial de nuestro espectáculo podrá ser de alrededor de 300 personas en ¡¡¡16 funciones!!! Nadie en el teatro, ni aún los colectivos teatrales, desean que sus espectáculos sean vistos por tan solo 300 espectadores en dos meses, a menos que haya sido una decisión estético-artística premeditada y consensuada. Tal vez se pregunten ¿cómo puede evaluar el productor ejecutivo esa cifra? ¿No era que estos profesionales no podían vaticinar los resultados? No adivinan, suelen interpretar los datos, prevén. El productor ejecutivo se basa en su conocimiento, habilidad o experiencia para analizar la naturaleza y características del proyecto, para estimar el tiempo y el costo estimativo de aquel y por último, para proyectar los ingresos potenciales que le permitan evaluar si el proyecto será o no viable económicamente. Si no lo es o si esto no importa tanto será una decisión consensuada dentro la misma agrupación la que termine definiendo si se asume el riesgo a pesar de todo. Ahora bien, si a pesar de toda la incertidumbre que implica llevar adelante un proyecto teatral, un colectivo tiene la valiente intención de identificar y cuantificar potencialmente a su público, entonces deberá poder contestar una serie de preguntas que, en esta instancia de la preproducción, requieren de honestidad, sentido común y de la mayor objetividad posibles. La identificación y cuantificación del público no tienen por que ser exactos, basta con tener una idea lo más aproximada posible de para quién es el espectáculo y cuántos podrán ser nuestros espectadores. Si las no se contestan a las 114

Xavier Marcé, “La rentabilidad es un camino que llega a Dios de muchas maneras”, s/r, s/f.


apuradas, estas respuestas serán muy útiles para la agrupación a la hora de establecer y convenir conjuntamente las estrategias a seguir, para atenuar el grado de incertidumbre sobre los resultados del espectáculo Y para definir una comunicación mejor orientada. A medida que se familiaricen con esta metodología de trabajo que propongo, podrán pensarse y surgir muchas preguntas que colaboren al establecimiento de estrategias. Algunas de estas preguntas podrían ser: 1. ¿A que público va dirigido nuestro espectáculo? ¿Lo podríamos identificar de alguna forma? La clasificación de los espectadores puede ser múltiple. Los hay adultos, jóvenes, niños, familias, hombres, mujeres o estudiantes, trabajadores, profesionales, amas de casa o público común, público especializado115, etc. Ante todo recordemos que no todos los espectáculos son para todo público. Es más… ninguno lo es. Cada uno tendrá que tratar de precisar cuál es el suyo. Por ejemplo: si nuestro proyecto trata con humor la problemática de cinco mujeres solteras, es muy probable que nuestro público sea -mayormente- femenino; si aplicamos nuevas tecnologías en un espacio no convencional en el que el público deba estar parado, es muy posible que acudan espectadores jóvenes. Esto nos ayudará también a buscar una sala acorde y un horario adecuado para nuestro espectáculo. Los distintos públicos, está comprobado, no suelen asistir a cualquier teatro ni en cualquier horario de funciones. 116 Una vez que se haya reflexionado sobre todas las posibles variantes que ofrece esta primera pregunta y se haya identificado potencialmente el segmento de público al que se dirigirá un proyecto, habrá que plantearse otras. 2. ¿Cómo harían para llegar a él? Este interrogante gira sobre las herramientas (prensa117, afiches, volantes118, postales, e-mail por bases de datos, publicidad gráfica, etc.) se utilizarían. Esta pregunta a su vez podrá disparar otras tantas: ¿Qué estrategias de comunicación usarían para atraerlo? ¿Cómo las implementarían? ¿Contratarían a un 115

Según Marisa de León el público especializado o culto es aquel constituido por artistas, intelectuales, investigadores, universitarios, críticos, etc. op.cit. Pág. 251. 116 Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala. 117 Véase 4.2- Estrategias de Prensa y difusión. 118 Considero que la repartición de volantes en la calle, como medio de promoción y difusión de los espectáculos alternativos ha dejado de ser, desde hace mucho tiempo, un medio efectivo para la captación de público. Más si distribuyen a la salida del público de otros espectáculos. La gente no suele guardarlos, salvo que sean objetos gráficos muy bien diseñados. Las aceras suelen estar regadas de ellos. He verificado una efectividad, en muchas producciones alternativas en las que colaboré, cercana al más/ menos 10% de los volantes repartidos. De todas formas si no existe, en el colectivo teatral, otro medio de promoción y difusión posible o imaginable, será preferible utilizar este medio a no utilizar ninguno.


profesional o lo harían ustedes mismos? ¿Cómo lo llevarían a cabo? ¿En que etapa de la producción sería conveniente difundir el espectáculo? ¿Repartirían gacetillas de prensa? ¿Cómo y en dónde? ¿Qué medios periodísticos serán los indicados para difundir nuestro espectáculo? ¿Qué harían a futuro para mejorar las funciones de prensa y difusión? ¿Distribuirían volantes en la calle? ¿Imprimirían postales? ¿A dónde convendría colocar afiches del espectáculo? (negocios, a escuelas de teatro, bares o en ciertas zonas, barrios, etc.) ¿Qué resultado tuvieron los volantes, postales y afiches en proyectos anteriores? ¿Cómo armarían una base de datos eficaz para el envío de información?, ¿Qué tipo de información sería efectiva?, etc. Muchos espectáculos alternativos recurren a encuestas, una táctica muy simple para recabar cierta información de sus espectadores. Esto les permite no sólo conocer las distintas opiniones sobre su espectáculo o identificar a un potencial público cautivo119 sino que además le facilitan la organización de una base de datos (muy útil) que contribuye al armado de estrategias de comunicación y comercialización más directa y eficaz, para próximos proyectos. 3. ¿A cuánta gente creen que puede llegar el espectáculo? (el universo potencial de público) ¿Serán 100, 500, 1000? Seguramente no tendrá la misma cantidad un espectáculo basado en una obra de Shakespeare que se realizará los viernes a las 21 horas, que uno de un autor ignoto -digamos de Kuala Lumpur- que se presente el mismo día, pero a la una de la madrugada. No tendrá la misma proporción de espectadores potenciales un proyecto que se piensa presentar en una sala reconocida del circuito, que uno que se piensa llevar a cabo de manera experimental en una fábrica abandonada y alejada de la urbe. Si se pensara en trabajar en una sala con un espacio escénico ideal pero con capacidad de platea reducida, se deberá prever que tal vez sea necesario hacer más funciones o cobrar las entradas a un precio mayor para compensar esa limitación120. Si pensamos presentar nuestro espectáculo en una sala que, en vez de butacas fijas o sillas posee graderías, debemos prever que será solo para un público limitado, dejando afuera a un público potencial (tercera edad, discapacitados motores, etc.). Si un programador nos ofrece el horario de las 14 horas de los sábados y domingos para presentar un espectáculo infantil (fuera de las vacaciones de invierno) deberemos considerar que tal vez estaremos reduciendo nuestro universo de público potencial ya que las familias suelen estar almorzando o terminando de almorzar a esa hora. Todos pretendemos que concurran a vernos 2.000, 5.000 o 10.000 espectadores pero el sentido común y la realidad nos mostrará

119

“…aquellas personas en quienes se concentra la campaña de difusión porque nos conocen y las conocemos”, Marisa de León, op. cit. Pág. 251. 120 Véase más sobre este tema en el capítulo 3.4- Estudio de viabilidad del proyecto.


cifras muy distintas. Verán luego como esta proyección de público potencial nos será de mucha utilidad cuando realicemos la proyección de ingresos.121 Varios autores, docentes y productores ejecutivos122 (entre los que me incluyo) coinciden al utilizar una serie de alternativas posibles, no muy complejas de instrumentar que, de organizarse bien en un colectivo teatral pueden llegar a facilitar la captación de público. Veamos algunas de ellas:  Ensayos artísticos con público.  Ensayos (work in progress). Son ensayos avanzados de la obra, usualmente semi-montada, en un teatro o en una sala de ensayos. Sirven para que a través de sugerencias, comentarios u opiniones de un grupo de espectadores selecto (artistas, creativos, gente del medio teatral afín, conocidos, etc.) nos permita perfeccionar algunos aspectos artísticos del futuro espectáculo que no tuvimos en cuenta.  Ensayos técnicos. Invitación al público en general a asistir a algunos momentos finales del proceso de montaje y ensayos técnicos (los procedimientos de elaboración técnica y la maquinaria escénica suelen ser muy atractivos para la gente).  Funciones de preestreno. -a mitad de precio- Tienen el mismo sentido que los puntos anteriores pero además pueden colaborar a la hora de generar ingresos previos al estreno.  Invitaciones generales. Durante las primeras funciones de los espectáculos alternativos suele ser necesario invitar a discreción a amigos, compañeros, familiares, etc., no solo para cubrir las butacas vacías de la platea sino para que luego, si les gustó el espectáculo, lo promuevan. Es conveniente que esas invitaciones no sean gratuitas, a ningún conocido le resultará oneroso colaborar con tres pesos y al colectivo le servirá para generar una recaudación (probablemente exigua, pero recaudación al fin). Esto debe convenirse por contrato con la sala: cantidad y día de funciones para invitados, así como la duración de este beneficio.  Invitaciones especiales. Convocatoria a docentes de artes escénicas, especialistas de diversas disciplinas, etc., a las funciones de la temporada con el fin de que incentiven la asistencia de otros públicos potenciales. En estos casos es de utilidad invitar a las 121

Véase 3.4- Estudio de viabilidad del proyecto Véase Marisa de León (op. cit. Pág. 251-253) y Miguel Ángel Pérez Martín, Gestión de salas y espacios escénicos, Ñaque, España, 2004 122


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funciones a diversos formadores de opinión (periodistas no vinculados estrictamente a la crítica de espectáculos, escritores, artistas plásticos, docentes universitarios, etc.) Funciones para grupos. Fomentar la concurrencia de grupos numerosos (escuelas de artes escénicas, sindicatos, empresas, etc.) a las funciones que suelen tener menor o escasa asistencia de espectadores ofreciéndoles entradas por paquete más económicas. Esto debe establecerse por contrato y de común acuerdo entre el colectivo teatral y la sala. Actividades paralelas. Talleres, mesas redondas, debates, encuentros alrededor del espectáculo con creativos, artistas y técnicos del colectivo teatral, críticos especializados, investigadores, etc. Esto puede generar un interés particular alrededor del espectáculo y por otro lado, producir ingresos adicionales al de la recaudación. Sitios de Internet propios. (con casilla de mensajes) Permite entablar algún tipo de relación con el público, otros usuarios de Internet (espectadores potenciales). Suscripción o enlace a otros sitios de Internet. Presencia en distintos sitios vinculados a las artes escénicas.

Todos estos puntos enunciados podrán colaborar en la motivación pero sobre todo en la transformación de un público potencial en un público alcanzado123. No puedo dejar de reconocer que es muy difícil para un colectivo teatral, implementar una campaña de marketing de las artes escénicas. La falta de estructura, recursos económicos y especialización (o simplemente el desinterés) de algunos colectivos no colabora, sin embargo eso no quita que, muchas otras agrupaciones alternativas puedan querer interiorizarse o informarse al respecto para ver la forma de poder aplicar algunas de las técnicas que propone esta herramienta de gestión teatral. Para ellos, al final del libro detallo una serie de obras de consulta posibles.

123

“…se refiere al público real que asiste al espectáculo”, Marisa de León, op. cit. Pág. 251.


> 3.2.2. diagnóstico del proyecto

Después de haber respondido a la guía de preguntas y de haberlas estudiado exhaustivamente una a una, propongo dedicar un tiempo más de esta fase de la preproducción al análisis que nos posibilitará conocer las particularidades del proyecto para dimensionarlo en su justa medida. Aunque parezca una obviedad debemos comprender que no todos los proyectos teatrales tienen las mismas características. Por lo tanto será necesario reconocer y considerar sus singularidades antes de llevarlos adelante. Para eso primero se deberán estudiar tanto sus puntos fuertes y sus puntos débiles en el presente como el probable entorno en el que se llevarán a cabo en el futuro, lo que permitirá luego desarrollar cursos de acción determinados. En la producción ejecutiva, una de las herramientas de gestión que más suelen emplearse, previo a la planificación, es el Análisis FODA124, abreviatura de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se aplica tanto al diagnóstico de proyectos como al de organizaciones 125. El FODA nos permitirá analizar los distintos aspectos internos (positivos y negativos) que intervienen en nuestro proyecto así como las diferentes circunstancias externas (positivas y negativas) que lo pueden llegar a rodear. Veámoslo en detalle:  Fortalezas. Son todos aquellos aspectos internos y positivos destacables de nuestro proyecto, que conviene conservar o reforzar, por ejemplo: prestigio del director o de algún actor participante, autor o texto dramático reconocidos o muy populares, trayectoria del colectivo teatral, aptitudes para la gestión o producción ejecutiva, proyecto de carácter innovador, recursos económicos propios para afrontar la producción, etc.  Oportunidades. Son todas aquellas circunstancias positivas del entorno que nos convendría aprovechar, como ser: una política de subsidios públicos a la producción teatral, situación socioeconómica favorable, interés del público por determinadas estéticas, visita de promotores de festivales nacionales o

124

Este método se originó en la década del 50 en la empresa General Electric (USA) para el análisis de la organización. Es conocido también como SWOT analysis por sus siglas en inglés (Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats). 125 Las cualidades de esta herramienta de gestión, como la de cualquier otra, no están en su naturaleza sino en el uso que se les de.


internacionales, posibilidades de coproducción con teatros públicos y privados, nacionales o extranjeros, Ley de Mecenazgo126, etc.  Debilidades. Son los aspectos internos y negativos del proyecto; son criticables o indispensables de mejorar, por ejemplo: carencia de recursos económicos, inexperiencia de los participantes, falta de especialización o de conocimientos, falta de planificación, administración ineficiente, dificultades para resolver aspectos técnicos del proyecto, mal clima de trabajo, falta de coordinación o colaboración, divismos, etc.  Amenazas. Son aquellas circunstancias externas y negativas que se pueden considerar riesgosas o desfavorables y a las que tenemos que anticiparnos, por ejemplo: derechos de autor costosos, sobreoferta de espectáculos teatrales, competencia con proyectos similares, inexistencia de teatros libres de programación, crisis socioeconómicas o políticas, distintas puestas simultáneas de la misma obra, problemas de censura, desinterés del público por el tipo de propuestas que desarrollamos, etc. Veamos paso a paso el funcionamiento de este método de diagnóstico127 : Es conveniente que el FODA lo coordine el productor ejecutivo o, en su defecto, el director, como líder artístico indiscutido de la agrupación. Cualquiera de ellos debe poseer un cierto grado de objetividad, aptitudes en el manejo de grupos y amplios conocimientos del FODA así como de las características y variables implicadas en los procesos productivos de un proyecto teatral. Resulta sumamente importante que participen todos los integrantes de la agrupación. Una vez reunidos, el coordinador debe comunicar a todos el tema a observar (el proyecto o la organización) así como los procedimientos que se deben usar para este análisis. Se puede comenzar con una tormenta de ideas donde cada uno exprese libremente durante un tiempo acotado- lo que crea sobre los distintos aspectos o circunstancias señaladas, mientras el coordinador va tomando registro de ello. No debe discutirse, desvalorizarse o descalificarse, todas las expresiones son válidas. Recordemos que este método de diagnóstico depende de la buena voluntad y la actitud de los involucrados para que sea efectivo. Por eso, si se lo realiza por primera vez, suelo recomendar que cada uno lo haga de forma personal y escrita, identificando

126

En nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en otros países –incluso del MERCOSUR- no se ha promulgado la Ley de Mecenazgo, que posibilitaría que muchas empresas apoyen proyectos culturales a cambio de una desgravación impositiva. 127 Adaptado de Compendio de Herramientas de la A a la Z, para la Calidad y Mejora Continua, Análisis FODA, Dr. Eloy Soneyra, Revista Calidad Empresaria, Argentina, s/ f.


claramente primero, las Fortalezas y Debilidades que percibe en la actualidad y luego las Oportunidades y Amenazas que ve a futuro. Una vez concluido el tiempo, el coordinador debe reunir todo lo dicho o escrito volcándolo en un cuadro dividido en cuatro secciones identificadas con las cuatro letras de este análisis respectivamente. Debe agrupar las ideas similares. Luego debe analizar personalmente una a una las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas expuestas y por último, debe proponer al colectivo teatral los posibles modos de intervenir sobre ellas, de anticiparse o aprovecharse de ellas. Accionar directamente sobre las dos primeras variables, en teoría, nos podrá resultar sencillo. En cambio, intentar actuar sobre las dos últimas requerirá de mucha práctica o experiencia en este método. Así y todo algunas veces “resulta muy difícil sino imposible poder modificarlas” 128 ya que no dependen de nosotros. Observemos como se vería un FODA representado en el próximo gráfico; allí se toma como objeto de estudio un proyecto ficticio que un colectivo teatral pretende realizar:

F 1. Versión teatral propia de un cuento muy popular. 2. Proyecto innovador. 3. Conocimiento en el uso de nuevas tecnologías. 4. Trayectoria del colectivo teatral. 5. Director multipremiado.

D 1. Derechos de autor por el cuento original costosos. 2. Proyecto muy caro. 3. Equipamiento multimedia a alquilar. 4. Recursos económicos muy limitados. 5. Incapacidad para gestionar financiación.

O 1. Festivales de tecnologías aplicadas (nacionales e internacionales). 2. Público interesado en propuestas innovadoras. 3. Compañías o colectivos teatrales con intenciones de coproducir el proyecto. 4. Subsidios del INT, PROTEATRO y del Fondo Nacional de las Artes.

A 1. Dificultades para negociar con los herederos del autor original. 2. Que en la temporada se hagan otras puestas sobre el mismo cuento. 3. Los teatros aptos para esta puesta pueden tener su programación cubierta hasta fines de año. 4. Sobreoferta teatral. 5. Que el alquiler del equipamiento multimedia se cotice aprecio dólar.

Gráfico N ° 6

128

Fuente: Estudio Galleano, Zamorano y Asociados, www.citynet.com.ar/estudio/foda.htm


En los dos cuadrantes superiores se encuentran expresados los aspectos internos que pugnan dentro del proyecto en la actualidad, las Fortalezas y las Debilidades. En los cuadrantes inferiores se describen las circunstancias del entorno futuro del proyecto (Oportunidades y Amenazas), también opuestas entre sí. Puede ocurrir en las primeras experiencias con este método de análisis, que los participantes confundan fortalezas con oportunidades y debilidades con amenazas. Esto es algo que se soluciona con la práctica. En resumidas cuentas, un buen diagnóstico previo a la planificación de nuestro proyecto - mediante el FODA- nos permitirá accionar reforzando las Fortalezas, aprovechando las Oportunidades, neutralizando las Debilidades y previendo las Amenazas. O por lo menos, intentarlo.


>3.3- planificar

“…Allí se hace presente el planeamiento en su verdadera dimensión: asociando conceptos, eligiendo un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan.” Lic. GUILLERMO BILANCIO Líderes del tercer milenio. Fascículo 3, Editorial Clarín.

Arribamos a la instancia que considero clave en el proceso de producción de un proyecto teatral: la planeación o planificación. Como habrán observado hasta aquí, privilegio el análisis y la previsión dentro de cualquier preproducción, pero si estos elementos no se conjugan dentro de una planificación, solo resultaremos excelentes analistas o individuos muy previsores. El análisis y la previsión fuera de un contexto o por si solos, suelen llevarnos a la inacción, a dejarnos rumiando en una idea del proyecto que queremos hacer. Para que un proyecto alcance el destino de presentarse ante su público, en las mejores condiciones y del modo más profesional posible, es necesario planificar. Es decir trazar con anticipación una ruta del proyecto: de las actividades que hay que hacer, del orden en que se realizarán, del tiempo que se empleará, de los recursos que se necesitarán, de las personas que las llevarán adelante y de los lugares en dónde se desarrollarán. En síntesis, al planificar en el presente estaremos transitando la ruta de varias de las preguntas del capítulo anterior, pensando en el futuro. Algunos productores ejecutivos suelen realizar (es mi caso) una primera planificación aproximada que servirá para prever, después, los costos de un (ante) proyecto y una planificación definitiva -más precisa y realista- que permitirá posteriormente presupuestar el proyecto definitivo. Entre una y otra (más allá de la precisión o el detalle) mediará la viabilidad o la inviabilidad de la propuesta. Señalé antes, y en repetidas ocasiones, que la mayoría de los colectivos teatrales no acostumbraban a planificar sus proyectos. ¿Por qué? Porque como ya advertí suelen tener apuro por hacer, por producir, por estrenar sus espectáculos (muy pocos se toman un tiempo para pensar en cómo se lo hará). Me pregunto yo ¿Quién nos corre? ¿Qué apuro tenemos? ¿A dónde vamos tan deprisa? Si nos detuviéramos un poco a pensar antes de actuar, a reflexionar sobre cuál es la manera adecuada de hacer las cosas en lugar de hacerlas de cualquier manera, si nos tomásemos el tiempo para planear nuestros proyectos, para diseñarles una ruta a futuro, tal vez -y solo tal vez- podríamos anticiparnos a los problemas que se nos plantean, prever sus posibles soluciones de modo conjunto y arribar por último a lograr producciones de mejor calidad o por lo menos, resultados mucho menos inciertos. Una buena producción, estoy más que convencido de ello, se basa en esencia en una buena planificación.


La pregunta sería: con qué vara medimos una planificación para considerarla buena o mala. Lamentablemente, con la de la futura producción. Y digo lamentablemente porque sólo se podrán comprobar sus cualidades en el mismo momento que transcurre aquella fase, nunca antes. Una mala planificación de la producción o la ausencia total de un plan (no sé que es preferible) provocará:  que las personas involucradas en un proyecto no tengan claro qué metas y objetivos se deben alcanzar;  que los equipos de trabajo no sepan ni qué actividades tienen que hacer, ni cómo, cuándo y dónde las tienen que realizar;  que los responsables de la organización no comprendan a quiénes tienen que coordinar y supervisar;  que no se puedan administrar los recursos o que se malgasten en solucionar problemas imprevistos;  que no se pueda prever la duración total del proyecto;  que no se pueda calcular su costo de manera anticipada;  que no haya una dirección definida (porque no existirá una hoja de ruta y si existe, está mal trazada); En cambio, una buena planificación (me estoy refiriendo al plan definitivo) guiará a la producción del proyecto por un camino llano, sin demasiados baches para alcanzar el destino final del viaje. Para que eso ocurra, más allá del talento del productor ejecutivo, un plan de producción deberá ser: 1. Gráfico. Es decir, escrito. Deberá ser el documento de trabajo o la Biblia de la producción, ya que contendrá la información medular del proyecto definitivo que regirá todo el proceso posterior. Al ser gráfico permitirá, entre otros factores, que los responsables de cada área involucrada en la creación y producción puedan visualizarlo y consultarlo en forma parcial (tarea por tarea) o en su totalidad. 2. Explícito. Deberá ser claro, preciso y minucioso a fin de evitar confusiones y mal entendidos tanto en su estudio previo como en su gestión, ejecución y control. Además, por su carácter manifiesto y anticipatorio, facilitará la previsión y la prevención de posibles problemas, desvíos o contratiempos futuros. 3. Sencillo. Deberá poder comprenderlo fácilmente desde el director y su equipo creativo hasta las distintas personas encargadas de su realización. 4. Viable. Deberá ser factible de lograr. 5. Direccional. Deberá marcar una orientación posible, un sentido de dirección, un curso específico de acción para lograr las metas y objetivos.


6. Cronológico. Al introducir el recurso tiempo deberá permitir fijar secuenciada y anticipadamente- las fechas, plazos y duraciones de las actividades y tareas de un proyecto a lo largo de un período. 7. Controlable. Deberá poder evaluarse, coordinarse y controlarse la totalidad de un plan de producción así como cada una de sus partes en detalle. Un plan debe poder servirnos para definir lo que pretendemos que suceda y en qué tiempo y, por consiguiente, permitirnos su control. 8. Flexible. Deberá poder adaptarse a los cambios que puedan suceder durante los procesos creativo, artístico y técnico. En teatro decimos (irónicamente) que un plan se hace para no cumplirlo, porque durante la producción es muy probable que sufra muchas modificaciones. En síntesis, un plan debe poder latir al compás del proyecto. Un productor ejecutivo cuando planifica, de manera aproximada o definitiva, suele hacer uso de distintas herramientas de gestión –según la que más le convenga- que van desde simples calendarios de trabajo hasta precisos diagramas de actividades como el método PERT129, la Red de Precedencias130 o el diagrama de GANTT131. Lo importante, en el caso de los colectivos teatrales, no será la herramienta que utilicen sino que se acostumbren a planificar. Ahora, sin importar el método que empleemos, se necesitará seguir una serie de pasos para realizar una planificación (la primera o la definitiva): 1. Determinar la escala temporal. 2. Establecer una fecha de inicio del proyecto. 3. Desglosar todas las actividades y tareas necesarias. 4. Ordenarlas y enumerarlas de forma cronológica y secuencial. 5. Evaluar la duración estimada de cada una de ellas. 6. Estudiar qué actividades o tareas podrán realizarse de manera simultánea. 7. Calcular la duración total del proyecto. 8. Establecer los puntos de control.

129

Siglas de Project Evaluation and Review Technique (USA, década del 50 del siglo XX) La red de precedencias se basa en el método PERT mejorado. 131 Este último, el más sofisticado y completo de los diagramas, relaciona en una sola herramienta actividades, tiempos, momentos de realización y duración (potenciando sus utilidades al vincularlo con una Hoja de Recursos permitiendo planificar y presupuestar a la vez). Véase Microsoft Project o Mc Project de Mac Intosh. 130


1. Determinar la escala temporal en qué se piensa planificar el proyecto es básicamente definir si se lo proyectará en días, semanas, meses, etc., (esto dependerá fundamentalmente de la naturaleza y características del proyecto). En el teatro profesional es muy común que se planifique el trabajo en semanas en orden decreciente hasta acercarse a la fecha del debut del espectáculo (los plazos estándar de sus producciones suelen ser de ocho semanas). Los quince últimos días–que exigen más esfuerzo y generan más tensión- suelen organizarse pormenorizadamente desde el ensayo -15 al -1.

2. Establecer el momento de inicio del proyecto será esencial en una planificación aunque más lo será el prever -si existiera- un plazo de terminación.132 Una cosa es planificar sin tiempo límite de realización –y que cuando se acabe, se acabe- y otra muy distinta es tener tiempos de concreción limitados (estrenar en vacaciones de invierno, participación en un festival, funciones vendidas, etc.). Ya señale que los plazos eran uno de los tres factores que pueden incidir en un proyecto aumentando su complejidad.

3. Desglosar las actividades y tareas del proyecto, ya lo mencioné, será esencial para poder planificarlo. Puede realizarse de dos modos distintos: el primero implica tomar sólo las grandes actividades o tareas de manera resumida, es decir lo que se denomina tareas resumen: ensayos, diseño escenográfico, realización de escenografía o de vestuario, prensa y comunicación, etc. que servirán para que el proyecto sea consultado y comunicado en general y no en particular. El otro por el contrario, requiere un despliegue minucioso de todas las sub-tareas que estén involucradas dentro de las tareas resumen, por ejemplo en una realización de escenografía podríamos detallar: armado de bastidor, cobertura en tela, aplicación de molduras, pegado y secado artificial, fondeado, pintado en detalle, etc. Este último modo de graficar una planificación permitirá que sea consultada de manera más precisa por áreas o equipos de trabajo específicos. Recordemos que nos podrá ayudar a un desglose más preciso de las actividades y tareas de un proyecto, cualquiera sea el modo de planificar que elijamos, aquella breve clasificación en significativas, identificables y asignables. 133 132

Aunque sea lo usual planificar desde la fecha de comienzo de un proyecto, en ocasiones, se trabaja en sentido inverso desde un plazo concreto de finalización hacia atrás, lo que requiere de amplios conocimientos de planificación mediante diagramas de actividades. 133 Véase 3.2.1- El anteproyecto (¿qué hay que hacer?)


4. Señalé en el capítulo anterior que era conveniente anticiparse a la planificación ordenando y enumerando las actividades y tareas del proyecto de manera lógica y secuenciada.134 La mejor forma de hacer esto, una vez desglosadas, es listándolas primero desordenadamente en un papel (a manera de ayuda memoria) para organizarlas y enumerarlas, luego, siguiendo un orden natural -prioritario y cronológico-.

5. Evaluar el tiempo de realización de cada una de las actividades y tareas de un proyecto, significará estimar su duración (el tiempo que transcurrirá entre el comienzo y el fin de cada una de ellas).135 Si no se tienen muchas certezas al respecto a la hora de planificar, podemos aplicar ciertas fórmulas que proponen Fernández Díez y Blasco i Font de Rubinat136, para calcular de un modo más preciso la duración de las actividades y tareas de proyectos complejos: a)

El tiempo pesimista (p). Cuánto se suele tardar cuando las cosas van mal.

b)

Tiempo más probable (m). Lo que se tarda normalmente.

c)

Tiempo optimista (o). En cuánto tiempo se haría si todo fuese perfecto.

[Para aplicar, luego, y considerando un cierto margen de error] la fórmula del tiempo esperado (e): e = o + 3m + 2p 6

Prever el tiempo esperado de realización de todas y cada una de las actividades y tareas será fundamental para estimar posteriormente la duración del proyecto, como veremos luego.

134

Véase 3.2.1- El anteproyecto (¿qué hay que hacer?) Algunos productores ejecutivos con experiencia suelen estimar los tiempos de las actividades y tareas anticipadamente y con cierta precisión, otros prefieren recabar dicha información, desde el inicio mismo del proyecto, a través del director y su equipo creativo así como con cada una de las personas responsables de realizarlas. 136 Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat, op. cit. Pág. 44. 135


6. Para

estudiar que actividades o tareas podrán realizarse simultáneamente primero habrá que comprender que, en todo proyecto, habrá algunas de ellas que seguirán un cierto orden sucesivo y otras que lo podrán hacer en paralelo. Las primeras se denominan actividades consecutivas (son las más comunes en el proceso de producción teatral) y se identifican como aquellas que no pueden realizarse hasta tanto no haya culminado la tarea anterior, por ejemplo: no podremos ensayar hasta que no hayamos conseguido una sala de ensayo, no podremos realizar la puesta de luces hasta que no hayamos montado la escenografía en el escenario, etc. Las segundas se denominan actividades simultáneas y son aquellas que se pueden realizar de modo sincrónico, por ejemplo si los realizadores son diferentes, se podrá construir la escenografía y confeccionar el vestuario al mismo tiempo, podremos ensayar a determinado horario y fuera de este llevar gacetillas de prensa a los medios, etc. Estas actividades o tareas paralelas (aunque no abunden) le serán de mucha utilidad al planificador para acortar los tiempos de realización del proyecto. No obstante, esta simultaneidad será posible solo si, entre las actividades o tareas, no comparten tiempos y recursos. Por ejemplo: si la escenografía será construida de modo conjunto por dos personas, pero con un solo juego de herramientas que tendrán que compartir, podrá suceder que uno de ellos deba esperar a que el otro termine de usar una sierra eléctrica o un taladro para poder utilizarlos. A menos que exista una muy buena coordinación -en una planificaciónentre recursos y tiempos, provocará que dicha actividad tarde más de lo previsto en realizarse o que se desaproveche a una persona. Una posible solución a esto sería alquilar temporalmente herramientas adicionales para esta realización, con lo cual se podría terminar el trabajo de manera conjunta y a tiempo. Pero, siempre hay un pero, generaría un gasto no previsto. Como se observa en este último ejemplo será necesario que el planificador prevea y estudie exhaustivamente las distintas interrelaciones que se pueden generar entre actividades, tiempo, recursos y costos para optar por la que sea más conveniente para el proyecto.137

7.

Si todas las actividades o tareas de un proyecto se ejecutasen en una sola secuencia estrictamente lineal, entonces se podría calcular fácilmente la duración del proyecto mediante la sumatoria de tiempos de cada actividad y tarea, sin embargo en el proceso de producción teatral sucede

137

Esta interdependencia solo será posible de controlar, en una planificación, mediante el diagrama de actividades de GANTT, la hoja de recursos y la hoja de costos (programas Microsoft Project o Mc Project para McIntosh).


muy pocas veces de esta manera. Porque un proyecto es un conjunto de secuencias de actividades y tareas relacionadas entre sí, consecuente y coincidentemente. Entonces, ¿cómo se puede calcular su duración total? Estudiando una serie de factores mientras se lo planifica:

1) Calculando el tiempo esperado de cada una de las actividades y tareas. 2) Determinando las holguras existentes (espacios de tiempo disponibles entre cada una de ellas). 3) Previendo las actividades o tareas críticas (aquellas que no poseen holgura ni con las actividades que la preceden ni con las que la suceden) 4) Visualizando las distintas rutas que pueden llegar a tomar las secuencias, desde que comienza hasta que finaliza el proyecto. Con estos cuatro elementos un planificador podrá establecer, de entre las distintas rutas posibles, la denominada ruta crítica: aquella secuencia más larga, conformada por las actividades y tareas críticas. Cualquiera de ellas que se atrase, atrasará el plazo de realización total del proyecto. Fernández Díez y Blasco i Font de Rubinat aclaran al respecto que “La longitud de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben, haberse completado todas las demás secuencias”. 138 Por lo tanto, si un planificador puede establecer la ruta o camino crítico, podrá establecer la duración o alcance del proyecto.

8. Finalmente y una vez prevista la duración del proyecto, se deberán establecer los denominados puntos de control. Estos son señales o marcas que se incluyen en una planificación, en distintos y determinados momentos claves del proyecto -o de cada actividad-, que servirán para controlar posteriormente el avance en su realización y de ser necesario aplicar medidas correctivas. Dependiendo de los tiempos y de la cantidad y variedad de recursos y actividades implicadas se deberán establecer más o menos puntos de control. Por ejemplo si se tratase de un proyecto muy complejo, que demandase cuatro meses de realización, sería recomendable que se previesen tres puntos de control al final de cada uno de los tres primeros meses. Estas señales permitirían anticiparse a los contratiempos o problemas que pudiesen surgir en aquellos momentos

138

Fernández Díez y Blasco i Font de Rubinat, op. cit. Pág. 47.


particulares de la producción y prever las distintas soluciones a aplicar para que el proyecto llegue en buenas condiciones a su estreno. Habiendo visto los ocho pasos que considero necesarios para realizar una planificación, les propongo a continuación desarrollar un ejercicio práctico para comprender mejor su funcionamiento. Imaginemos que el proyecto será la construcción de unos bastidores de madera, pintados artesanalmente, que servirán como el único elemento escenográfico de un espectáculo.139 Supongamos que -por encargo de un escenógrafo- este trabajo lo realizarán tres artesanos en su taller de lunes a viernes exclusivamente (los fines de semana no suelen trabajar) 1) Como los artesanos suponen que no será una realización compleja o que demande demasiado tiempo, toman como escala temporal para planificar los días de trabajo. 2) Pongamos por caso que piensan iniciar el proyecto el 9 de enero y que establecen, conjuntamente con el escenógrafo, un plazo para construirlos: el 23 de enero. Es decir que estiman la duración del proyecto en 15 días. 3) Primero tendrán que desglosar las tareas del proyecto y ordenarlas de manera prioritaria y cronológica, como se detalla a continuación. TAREAS 1) Estudiar plano constructivo. 2) Calcular materiales. 3) Presupuestar. 4) Aprobación del trabajo 5) Comprar. 6) Transportar materiales. 7) Cortar los listones de madera a la medida. 8) Armar y fijar el esqueleto. 9)Cortar los paneles 10) Fondear con pintura blanca. 11) Pintar detalles. 12) Ensamblar. 13) Correcciones y acabado. 14) Transportar al teatro.

Desglose de tareas de un proyecto. 139

Los mismos procedimientos de este ejercicio se podrían aplicar a la planificación de un proyecto teatral aunque con diferencias en cuanto los tiempos, cantidad de actividades o tareas, personal involucrado, variedad de recursos, etc.


4) En tercer lugar deberán prever la duración140 de cada tarea como se observa a continuación:

TAREAS 1)

DURACION 1

2)

Estudiar plano constructivo. Calcular materiales.

3)

Presupuestar.

1

4)

Aprobación del trabajo.

1

5)

Comprar.

1

6)

Transportar materiales.

1

7)

1

8)

Cortar los listones de madera Armar y fijar el esqueleto.

9)

Cortar los paneles

1

10) Fondear con pintura

1

2

2

blanca. 11) Pintar detalles.

3

12) Ensamblar.

1

13) Correcciones y acabado.

1

14) Transportar al teatro.

1

Duración de las tareas

140

No tendrá sentido que apliquemos aquí la fórmula del tiempo esperado, propuesta antes, porque este es un proyecto totalmente imaginario.


5) El artesano A decide reflejar la tabla anterior planificándola en el calendario de trabajo 1:

Calendario de trabajo 1

En este vemos expresadas las tareas, con sus respectivas duraciones, que dicho artesano ordenó, erróneamente, de manera consecutiva. La secuencia lineal de 14 tareas les demandaría 18 días de trabajo, con lo que terminarían recién el 1 de febrero. Es decir que la duración total del proyecto sería de 24 días como se puede observar en el calendario (9 días después del plazo acordado con el escenógrafo). El artesano A no previó, en este caso, ningún tipo de holgura entre las tareas por lo que los otros artesanos podrían suponer, al estudiar aquel calendario de trabajo 1, que todas son tareas críticas ya que (salvo los fines de semana) no existiría tiempo libre entre ellas. Supongamos que el artesano B propone realizar un diagrama de actividades de GANTT para corroborar este calendario.


Diagrama de GANTT 1.141

Estos diagramas142 están constituidos por dos sectores bien diferenciados: a la izquierda, se enumeran -en un modelo de hoja de cálculo- las tareas por orden prioritario y secuencial y a la derecha, se programan -en una planilla con escalas temporales variables- las duraciones de las tareas expresadas mediante barras horizontales. Por eso, se suele decir que con estos diagramas se trabaja en 3D (líneas, columnas y tiempo). Además, el diagrama de GANTT, le permite al planificador vincular o encadenar las tareas precedentes y consecuentes de muy distintas formas según convenga al proyecto. En el diagrama 1, el artesano B sólo trasladó el erróneo calendario 1 a un GANTT en el que se pueden observar, en el sector derecho del gráfico, las distintas barras de tareas (con sus diferentes duraciones) relacionadas entre si, sólo de forma consecutiva, mediante vinculaciones denominadas de Fin a Comienzo (FC). Estas indican que cada tarea, obligatoriamente, debe culminar para que comience la siguiente. 6) Supongamos que dicho artesano se da cuenta, al estudiar aquel diagrama de actividades, que el artesano A -al planificar- no previó la realización de ninguna tarea simultánea (que permitiría acortar los plazos de realización), por lo que decide diagramar el GANTT, nuevamente, tomando en cuenta esto último.

141

Diagrama realizado con el Microsoft Project (escala temporal mensual segmentada cada tres días) “…es el típico diagrama de barras horizontales que intuitivamente todos tratamos de realizar antes de saber qué es esto de los diagramas de actividades (…) El diagrama GANTT, entonces, relaciona actividad, tareas, con tiempo, con el momento en que deben realizarse y su duración”. Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pág. 47. 142


Para ello evaluará el proyecto tarea por tarea, analizará cuáles de estas se podrán realizar de manera personal o conjunta y de forma consecutiva o simultánea (vinculándolas de muy distinto modo) y por último, establecerá las duraciones de cada una de las tareas y los momentos en que se realizarán, como se observa en el diagrama de GANTT 2.

Diagrama de GANTT 2.143

Más allá de las tareas consecutivas vinculadas de Fin a comienzo (FC), en el diagrama de GANTT 2, se pueden observar cuatro distintas vinculaciones entre tareas, que el artesano B consideró útiles para planificar el mismo trabajo y en menor tiempo:  Entre las tareas 2 y 3 existe una vinculación del tipo Comienzo a Comienzo (CC). Este tipo de vínculo se da solo entre tareas simultáneas, e indica que ambas deben comenzar al unísono.  Entre las tareas 5 y 6 existe una vinculación del tipo Fin a Fin (FF). También se da solo entre tareas paralelas pero señala que las dos deben terminar al mismo tiempo.  Entre las tareas 6 y 7 existe una vinculación del tipo Fin a comienzo (FC) con posposición negativa de – 1 día. Este vínculo es habitual en tareas consecutivas e indica que la segunda tarea puede

143

Diagrama realizado con el Microsoft Project (escala temporal semanal segmentada por día).


comenzar antes de que culmine la primera (en este caso, el mismo día que concluya esta).  Entre las tareas 8 y 12 existe una vinculación del tipo Fin a comienzo (FC) pero con una holgura -entre ellas- de 3 días (la secuencia entre las tareas 7 y 8 estará por fuera de la ruta crítica). Un dato que me parece importante señalar de las actividades o tareas paralelas, es que pueden tener distintas duraciones: pueden comenzar al unísono pero terminar de forma diferente, pueden comenzar en momentos distintos y concluir al mismo tiempo o pueden comenzar y terminar en distintas fechas pero aún continuar siendo paralelas (estas últimas, mediante posposiciones negativas o positivas). 144 6) No contento con el diagrama anterior, el artesano B se propone realizar un diagrama de GANTT 3 para estudiar la ruta crítica y corroborar la duración del proyecto señalada en el diagrama 2.

Diagrama de GANTT 3 con ruta crítica.145

Según este último diagrama la duración del proyecto sería de 8 días. Esto les permitiría tener cierto margen de tiempo (7 días, incluido el fin de semana) para resolver, si se 144

Así como existen, en los diagramas de actividades de GANTT, vinculaciones con posposiciones negativas –como en el ejemplo anterior- también existirán otras posposiciones pero del tipo positivo. Véase diagrama de GANTT, Microsoft Project. 145 Diagrama realizado con Microsoft Project (misma escala temporal)


produjese, algún conflicto y, aún así, entregar el trabajo en el plazo acordado, el lunes 23 de enero. El comienzo y el final del proyecto -la primera y última tarea- están indicados en el diagrama de GANTT 3 como hitos (límites del proyecto). La secuencia de tareas más larga -identificada como camino crítico- está señalada con barras de tareas negras, mientras la única secuencia de tareas que no pertenece a la ruta crítica se la identifica con barras de tareas grises. Ahora, si el artesano B quisiera, podría visualizar -y compartir con los otros dos artesanos- el diagrama de GANTT definitivo convertido en calendario de trabajo 2 (a través del Microsoft Project) que le servirá para controlar la realización:

Calendario de Trabajo 2.

8) Finalmente, como este es un proyecto de corto alcance y en el que intervendrán, además, solo tres personas (que incluso trabajan juntas), no será necesario aplicar más que un punto de control. Tal vez el miércoles 11 sea el indicado ya que ese día, los tres artesanos, deberán realizar un gran esfuerzo combinando cuatro tareas distintas, todas tareas claves para el avance posterior de la realización. Se que todo esto puede resultarles muy complejo. Es demasiada información, toda junta y difícil de procesar de inmediato. Se que la primera, la segunda planificación que hagan les costará bastante, imagino que no sabrán por donde empezar, que hacer o a quién peguntar. No se desanimen, es algo que se soluciona solo con tiempo, dedicación y mucha práctica.


Repito lo que señalé antes, no importa que herramienta utilicen para planificar, lo importante será que se tomen el tiempo para planificar sus próximos proyectos. El resultado de sus espectáculos no les puedo garantizar que vaya a variar, pero si les aseguro que el proceso de producción les será mucho menos incierto.

> 3.4. estudio de viabilidad de proyectos

“...resulta elemental preguntarse –antes de iniciar cualquier gestión formal, antes de establecer compromisos, antes de firmar contratos o antes de comprar cualquier elemento- ¿cuánto dinero va costar el proyecto? y ¿cuánto dinero se puede generar?”. MARISA DE LEÓN Espectáculos escénicos. Producción y difusión.

Arribamos a las últimas instancias de nuestro anteproyecto de producción, al estudio de su viabilidad económica. Ya señalé que de su resultado dependerá, en gran parte, que lo llamemos proyecto definitivo o que decidamos, por el contrario, barajar y dar de nuevo. Este análisis, en el teatro público o empresarial, puede variar de un productor ejecutivo a otro. Hay quienes prefieren realizar una primera planificación para prever después los costos aproximados y los ingresos potenciales de un proyecto de espectáculo (lo que es recomendable) y hay quienes tienen cierta habilidad o experiencia para estimarlos, de manera comparativa, sin planificarlos antes. Son distintos métodos -uno más preciso, el otro más rápido- que, en definitiva, servirán para arribar a las mismas conclusiones: si se sigue adelante o no. Cualquiera sea el procedimiento que se emplee para este análisis, debemos comprender que se trata de prever –de acuerdo con Marisa de León- ¿cuánto costará el proyecto? y ¿cuánto dinero se puede generar? Sobre estas dos preguntas esenciales se basa el estudio de viabilidad de proyectos, es decir sobre la previsión estimativa de costos y la proyección de ingresos potenciales. Del cruce de ambas estimaciones se establecerá, en definitiva, si el proyecto resultará o no viable económicamente. Un productor ejecutivo puede prever los costos de cada fase económica de un espectáculo de muchas maneras. Yo prefiero hacerlo mediante una primera previsión inicial y aproximada- que me permita estimar el grado de inversión que demandará. Veamos, a modo de ejemplo, una versión reducida de una previsión de costos basada en un ficticio proyecto alternativo.


PREVISION ESTIMATIVA DE COSTOS Presupuesto resumido- Proyecto X COSTOS DE PRODUCCIÓN Rubros

COSTOS DE EXPLOTACIÓN Rubros

1 Personal 2 Producción y Montaje

$ 750,00 $ 5.980,00

1 2

3 Comunicación

$ 3.400,00

3

Personal (operadores) Alquiler o seguro de sala Alquiler de equipamientos

4 Varios

$ 1.275,00

4

Comunicación

Estimado de producción

$ 11.405,00

5

Imprevistos 10% Costo inicial de producción

$ 1.140,50

Varios Estimado de explotación

$ 12.545,50

Imprevistos 10% Costo inicial de explotación

$ 730,00 $ $ 1.200,00 $ 800,00 $ 550,00 $ 3.280,00 $ 328,00 $ 3.608,00

Tabla 1146

Una vez estimados los costos, expresados en la Tabla 1 debemos estudiar los ingresos potenciales147 que puede generar el Proyecto X. Para ello será necesario que elaboremos un esquema de viabilidad que nos permita analizar primero, los distintos posibles ingresos de taquilla y luego el punto de equilibrio, es decir “… el resultado de los cálculos matemáticos necesarios para conocer el punto en el que los gastos y los ingresos se equilibran y cuál es el porcentaje de público necesario en la sala para recuperar la inversión (…) Esta información posibilita deducir si el proyecto es económicamente viable; reconocer si es necesario gestionar patrocinios para evitar pérdidas; disminuir el monto de los gastos; o reconsiderar el precio de los boletos para incrementar los ingresos, entre otras conclusiones ”.148

146

La descripción de los conceptos que integran esta tabla puede encontrarse en 3.2- Diseñar (9¿Cuánto costará?). Asimismo, el desglose o detalle de la composición de cada uno de los costos de producción y explotación puede verse más adelante en el capítulo 3.6- El proyecto definitivo. 147 Se denominan así a los ingresos supuestos que se esperan obtener por la explotación de un espectáculo. 148 Marisa de León, op. cit. Pág. 76.


En ese sentido, antes de estudiar la viabilidad de un proyecto se necesitarán considerar ciertas variables -entre muchas otras posibles- que intervienen en estos esquemas. Veamos cuáles se deben tomar en cuenta en un proyecto alternativo y algunos datos que estas nos pueden proporcionar. a) Esquema de ingresos  Capacidad de sala: el aforo149 de un teatro o la cantidad máxima de localidades disponibles a la venta (corresponde al 100% de la capacidad).  Precio de las localidades: el valor monetario que se le asigna a las distintas ubicaciones de un teatro. Suelen aumentar o disminuir su valor de acuerdo a la distancia o proximidad con el espacio escénico. Si existiesen ubicaciones con distintos precios, se deberá tomar para este cálculo un valor promedio de entre todos ellos.  Cantidad de funciones: el número máximo de representaciones de un espectáculo durante la temporada en un teatro. Suele variar su cantidad, en primer lugar, acorde a pautas convenidas por contrato150, entre los representantes de una producción y los de una sala y en segundo, conforme al interés que pueda suscitar en el público dicho espectáculo. En los casos que se prevea prolongar su explotación con giras o temporadas en otras salas, se la deberá calcular por separado en otra planilla ya que las variables de cálculo no serán las mismas (distintas capacidad de sala, precio de localidades, cantidad de funciones, porcentajes varios, cachets, etc.).  Porcentaje de ocupación o de venta: variable que describe, de manera porcentual, la cantidad de ubicaciones vendidas (ocupadas) con relación a las del aforo del teatro, durante la explotación del espectáculo. Resulta de dividir el total de las localidades vendidas potencialmente en la temporada sobre el total de las localidades disponibles a la venta en el mismo período.151  Cantidad de espectadores: variable que representa de manera numérica la cantidad de público alcanzado.152 Resulta de multiplicar la cantidad de localidades vendidas potencialmente en cada función por el número de funciones del período de explotación.153

149

“Conjunto de localidades de que dispone la sala de un teatro”, Rafael Portillo y Jesús Casado, Abecedario del teatro, Centro de documentación teatral, España, 1988, Pág. 14. 150 Véase 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala. 151 El porcentual de localidades que quedan sin vender se denomina porcentaje ocioso. 152 Véase 3.2- Diseñar (10-¿para quiénes?) 153 En algunos esquemas se suele intercambiar el término espectadores por el de localidades vendidas.


 Recaudación bruta: variable que traduce en cifras la taquilla obtenida por la venta de localidades, en este caso, de toda la temporada. Resulta de multiplicar la cantidad de entradas vendidas por función, por el precio de las localidades, por el número de funciones.  Porcentaje de derechos de autor: variable que representa el porcentual sobre la recaudación bruta de boletería que le corresponde a un autor por la explotación de su obra dramática, dramático-musical o musical. Dicho porcentaje suele variar entre un 10% y un 15% de la recaudación bruta de boletería, dependiendo del número de autores, compositores y otras aportaciones creativas que intervengan en un espectáculo. Esta deducción del bordereaux la realiza la sala teatral como agente de retención de las distintas Sociedades de Gestión de Derechos de Autor.154 Resulta de aplicar a la recaudación bruta el porcentaje correspondiente al derecho de autor.  Recaudación neta: variable que da cuenta de los resultados de boletería posteriores a la deducción de los derechos de autor. Esta recaudación es la que usualmente se reparte en el teatro alternativo entre la sala y la cooperativa.  Porcentaje de sala: variable que representa un porcentual sobre la recaudación neta de boletería que corresponde al alquiler o uso del teatro. Existen otro tipo de variables de negociación, entre teatro y compañía, que se describen detalladamente en un capítulo aparte.155  Porcentaje de cooperativa (remuneraciones mínimas): variable que corresponde a un porcentual sobre la recaudación neta de boletería destinado al pago de haberes o remuneraciones de un elenco en cooperativa. Se establece para ello, por disposiciones sindicales vigentes a la fecha, una retención mínima del 40% de la recaudación neta.156  Recursos propios: es el capital inicial propio que espera reunir un colectivo teatral para financiar –total o parcialmente- la producción y explotación de un espectáculo. Es una de las fuentes de financiación interna.157

154

Véase 3.1.1- El derecho de autor. Los porcentajes que perciben las salas por el alquiler suelen variar de un teatro a otro. Véase 4.1Condiciones para la búsqueda de sala. 156 Fuente: Asociación Argentina de Actores, anexo a Guía para completar un expediente de Sociedad Accidental de Trabajo y recaudos para tenerse en cuenta durante su existencia. 157 Véase 3.5- Financiar. 155


 Otros ingresos: son los recursos económicos que se espera obtener, a través de diversas fuentes de financiación externa para alcanzar los mismos objetivos descritos en el punto anterior.158 A la recaudación bruta, en algunas provincias, se le suele deducir (además del derecho de autor) una serie de impuestos y gravámenes provinciales o municipales, a los que habrá que tener en cuenta. Para ello se recomienda interiorizarse sobre la carga impositiva que puede afectar a los espectáculos en cada provincia o municipio donde se vayan a presentar. Esta variable deberá incorporarse al esquema de viabilidad según corresponda. b) Esquema de costos  Costos de producción o pre- operativos: aquellos que se originan por la realización de un proyecto de espectáculo. Pueden incluirse aquí los costos derivados de la preproducción.  Costos de explotación u operativos: los que se generan por las representaciones de un espectáculo.  Déficit/ Beneficio: es el posible resultado económico de la explotación de un espectáculo del que se podrá deducir si un proyecto será económicamente viable o no. Conocido el significado de cada una de las distintas variables que pueden considerarse dentro de este tipo de estudios de viabilidad, les propongo evaluar -desde dos diferentes puntos de vista- los resultados económicos que puede arrojar la explotación del ficticio Proyecto X. El primero, muy básico, consiste solamente en estimar la taquilla con aforo completo para luego calcular, mediante distintas fórmulas matemáticas, el punto de equilibrio. El segundo, más complejo y preciso, permite prever –también por medio de cálculos matemáticos- los distintos panoramas económicos a los que puede arribar un espectáculo. Este último nos permitirá comprender con claridad como funcionan los esquemas de viabilidad. En los siguientes ejemplos se encuentran expresados los costos previstos de producción y explotación que se detallaron en la Tabla 1. Las variables utilizadas (capacidad de sala, precio de las localidades y cantidad de funciones) y las cifras expresadas tanto en la primera estimación del punto de equilibrio como en el esquema de viabilidad propiamente dicho, sirven sólo como valores de referencia (no están basadas en un caso real). 158

Véase 3.5- Financiar.


PRIMERA ESTIMACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Proyecto X Cap. Sala Precio Cant. Func.

100 15 20

A) Recursos Propios B) Otros Ingresos C) Costo de producción D) Costo de explotación Gastos a recuperar (A + B - C - D) A Aforo Completo 2000 30.000,00 -4.500,00 25.500,00 -7.650,00 -10.200,00

Fórmulas (100 x 20) (100 x 15 x 20) (30000 x 15%)

4000 6000 -12545,5 -3608 -6153,5 (**) B Punto Equilibrio

100% $ 15% $ $ 30% $ 40% $

Rec. Neta 2 (s/sala y coop)

$

7.650,00 (*)

$

6.196,50

Gastos a recuperar Deficit/Beneficio

$

-6.153,50 (**)

$

-6.153,50 (**)

$

1.496,50

$

43,00

(25500 x 30%) (25500 x 40%)

$ $ $ $ $

1620 24.300,00 -3.645,00 20.655,00 -6.196,50 -8.262,00

Fórmulas

Cantidad de Espectadores Rec. Bruta DA Rec. Neta 1 Sala % de Rec. Neta Coop.% de Rec. Neta

(81 x 20) (81 x 15 x 20) (24300 x 15%) (20655 x 30%) (20655 x 40%)

(*) $ 7650,00 ____________ 100 Localidades (**) $ 6153,50 ____________ X Localidades X= ($ 6153,50 x 100 / $ 7650,00) = 81 Localidades= Punto de equilibrio

Tabla 2 Esta primera estimación sirve, de manera esquemática y rudimentaria, para conocer la cantidad de localidades que se necesitan vender para arribar al punto de equilibrio de un espectáculo. Suelo utilizarla, en el caso concreto de los proyectos de teatro alternativo, como una primera aproximación para elaborar después un esquema de viabilidad más completo. Analicémosla detenidamente: en la parte superior izquierda de la Tabla 2 se describen los parámetros en los que nos vamos a basar para este cálculo (capacidad de sala, precio de las localidades, cantidad de funciones). En el cuadro de la parte superior derecha se detallan por un lado, los ingresos que se esperan reunir y obtener como capital inicial para financiar la producción y por el otro, los costos previstos estimados en la Tabla 1. Mediante sumas y restas se calculan los gastos potenciales que se tendrían que recuperar de boletería, al finalizar la temporada. En la parte central, el cuadro A describe el resultado económico de la explotación con el aforo completo. Aquel resultado sólo se utiliza como valor de referencia para conocer la cantidad de localidades que se necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio, como se detalla en el cuadro que se observa en la parte inferior.


En el cuadro B (agrisado) se corrobora, de manera elemental, que vendiendo potencialmente 1620 localidades durante la temporada no generaríamos pérdidas ni ganancias. No obstante, como señalé, los escasos datos y cifras que aportan estas primeras estimaciones permiten sólo arribar al punto de equilibrio y no a los distintos panoramas o escenarios económicos a los que puede llegar un proyecto teatral. Para ello es necesario elaborar un esquema de viabilidad como el que presento a continuación, que será el que, en definitiva, nos permitirá controlar la evolución de la boletería durante la fase de explotación. Esquema de viabilidad económica Proyecto X Capacidad de sala Precio localidades Cantidad de funciones

100 15 20 Panoramas de viabilidad

Porcentaje de ocupación Espectadores Recaudacion Bruta Derecho de autor

100% 15%

Recaudación Neta 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

100%

90%

81%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

2.000

1800

1620

1400

1200

1000

800

600

400

200

30.000

27.000

24.300

21.000

18.000

15.000

12.000

9.000

6.000

3.000

-4.500

-4.050

-3.645

-3.150

-2.700

-2.250

-1.800

-1.350

-900

-450

25.500

22.950

20.655

17.850

15.300

12.750

10.200

7.650

5.100

2.550

Porcentaje Sala del Neto 1

30%

-7.650

-6.885

-6.197

-5.355

-4.590

-3.825

-3.060

-2.295

-1.530

-765

Porcentaje Cooperativa del Neto 1

40%

-10.200

-9.180

-8.262

-7.140

-6.120

-5.100

-4.080

-3.060

-2.040

-1.020

Costos de explotación

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

Recaudación Neta 2 (s/explotación)

4.042

3.277

2.589

1.747

982

217

-548

-1.313

-2.078

-2.843

Recursos propios (*)

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

Otros Ingresos (**)

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

-12.545,5

1.497

732

43

-799

-1.564

-2.329

-3.094

-3.859

-4.624

-5.389

Costos de Producción Deficit/ Beneficio (*) Aporte inicial del colectivo teatral (**) Subsidio a recibir

Tabla 3 159

De los diez panoramas de viabilidad que se observan en el esquema, el que más nos debe interesar es el que determina el punto de equilibrio ya que este es el punto preciso -en la explotación de un espectáculo- donde no se generan pérdidas ni ganancias.

159

Esta tabla es adaptable -modificando las variables, parámetros y guarismos- a las características económicas de cualquier proyecto teatral.


En ese sentido, el Proyecto X alcanzaría dicho punto –potencialmente- con el 81% de ocupación de sala.160 Si consideramos que el teatro elegido para este ejemplo tiene un aforo de 100 localidades a la venta161, entonces, se necesitaría tener una media de 81 localidades vendidas por función, a 15 pesos y durante 20 funciones, para alcanzar dicho punto. Visto de esta manera, el proyecto, resultaría sino inviable del todo, al menos altamente riesgoso.162 Si nosotros fuésemos parte del colectivo teatral que quiere llevar adelante este Proyecto X nos deberíamos preguntar si tendremos la capacidad de atraer a 1620163 espectadores en 20 funciones para recuperar lo que, dificultosamente, invertimos. El “ojalá”, el “tal vez” en este caso no funcionan... Debemos ser objetivos e ir hacia lo posible, hacia lo alcanzable (es necesario no magnificar nuestros proyectos ni nuestras posibilidades de convocatoria). Aquí entrará en juego nuestro universo de público potencial que citábamos en un capítulo anterior... ¿Qué era eso? Era el conjunto de individuos que pueden llegar a tener interés en nuestro espectáculo, al que será necesario cuantificar potencialmente. ¿Y qué significaba esto? Básicamente, que había que considerar a cuántos individuos se podía llegar con el espectáculo, para transformar aquel público potencial en público alcanzado.164 Si nuevamente nos ponemos en la piel de los integrantes de aquel colectivo teatral cabría preguntarse: ¿Cómo podríamos hacer para que nuestro Proyecto X sea viable? Veamos. Como no sería posible incrementar el precio de las localidades (ya de por si costosas para el teatro alternativo), ni prolongar la temporada (no dependerá del colectivo teatral sino de la sala y del éxito que pueda generar el espectáculo) tendremos que decidirnos por alguna de las siguientes alternativas: intentar obtener mayor financiación externa (lo que es difícil) o reducir, necesaria y dolorosamente, los costos de producción un 28% aproximado (de $ 12.545.50 a $ 9.032.80). Optemos por la segunda alternativa y observemos que resulta.

160

Véase la columna agrisada de la Tabla 2. Este dato se basa en el aforo promedio de las salas alternativas o independientes. 162 Se considera un punto de equilibrio razonable cuando aquel logra estar por debajo del 50% de la ocupación de sala. 163 Cifra que resulta de multiplicar los 81 espectadores por las 20 funciones de la temporada. Véase en Tabla 2 la variable espectadores. 164 Véase 3.2- Diseñar (pregunta 10. ¿para quiénes?) 161


Esquema de viabilidad económica Proyecto X Capacidad de sala Precio localidades Cantidad de funciones

100 15 20 Panoramas de viabilidad

Porcentaje de ocupación Espectadores Recaudacion Bruta Derecho de autor

100% 15%

Recaudación Neta 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

100%

90%

81%

70%

60%

50%

40%

35%

20%

10%

2.000

1800

1620

1400

1200

1000

800

700

400

200

30.000

27.000

24.300

21.000

18.000

15.000

12.000

10.500

6.000

3.000

-4.500

-4.050

-3.645

-3.150

-2.700

-2.250

-1.800

-1.575

-900

-450

25.500

22.950

20.655

17.850

15.300

12.750

10.200

8.925

5.100

2.550

Porcentaje Sala del Neto 1

30%

-7.650

-6.885

-6.197

-5.355

-4.590

-3.825

-3.060

-2.678

-1.530

-765

Porcentaje Cooperativa del Neto 1

40%

-10.200

-9.180

-8.262

-7.140

-6.120

-5.100

-4.080

-3.570

-2.040

-1.020

Costos de explotación

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

-3.608

Recaudación Neta 2 (s/explotación)

4.042

3.277

2.589

1.747

982

217

-548

-931

-2.078

-2.843

Recursos propios (*)

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

4.000

Otros Ingresos (**)

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

6.000

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

-9.032,8

5.009

4.244

3.556

2.714

1.949

1.184

419

37

-1.111

-1.876

Costos de Producción Deficit/ Beneficio (*) Aporte inicial del colectivo teatral (**) Subsidio a recibir

Tabla 4

La modificación de esta variable económica permitiría que nuestro ficticio Proyecto X alcance –potencialmente- su punto de equilibrio con 35% de ocupación de sala (columna gris de la Tabla 3), es decir con una media de 35 espectadores por función. Resultándonos, de esta manera, un proyecto teatral viable de llevar adelante. Una última observación: si no aportásemos los $ 4.000 de capital inicial que teníamos previsto aportar ni obtuviésemos los subsidios por $ 6.000 que pensábamos conseguir, el Proyecto X no solo correría riesgo de paralizarse durante su producción sino que, si de todas formas se realizase, se convertiría en un proyecto –nuevamente- inviable. Ustedes se podrán preguntar de qué les sirve estudiar la viabilidad económica de sus proyectos, si sus objetivos son exclusivamente artísticos y contrarios, desde los mismos orígenes del teatro independiente, al lucro y a la rentabilidad. Simplemente para conocer de antemano si sus pequeñas embarcaciones podrán arribar a puerto seguro o naufragarán durante la travesía. Y decidir, en base a ello y de manera consensuada, si conviene navegar igual, piloteando las tormentas o es mejor quedarse en casa. En definitiva, la decisión de zarpar o no, está en ustedes.


>3.5. financiar

“…la financiación, o sea, ¿quién paga todo esto?”. MIGUEL ÁNGEL PÉREZ MARTÍN Técnicas de Organización y Gestión Aplicadas al Teatro y al Espectáculo.

Una persona ajena al mundo teatral puede suponer que, yo lo hacía en mis comienzos, la producción de un espectáculo se financia solo con los ingresos de boletería. Sin embargo, “la venta de entradas es únicamente un punto más de financiación. En algunos casos determinante (el teatro estrictamente comercial), en otros será marginal (el teatro alternativo), en otros tendrá una importancia relativa, sujeta a otros objetivos de tipo cultural y social (el teatro público)”.165 Actualmente, muy pocos espectáculos parecen depender exclusivamente de aquellos ingresos para amortizar sus gastos de producción.166 Entonces cada vez es más necesaria la búsqueda de nuevas y diversas fuentes de financiación adecuadas a la naturaleza y características de cada proyecto. Veamos a cuáles de estas fuentes puede recurrir una agrupación alternativa: a) Internas 1. Recursos propios: capital inicial con el que cuenta un colectivo teatral (reunido mediante aportes de todos o parte de sus integrantes, o por participación de un socio-inversor)167. En ciertos grupos estables, estos recursos, pueden provenir de las ganancias que generaron sus producciones anteriores. 2. Recursos adicionales: ingresos provenientes de fiestas, rifas, actividades paralelas, etc. b) Externas 1. Subsidios o subvenciones: apoyo económico que brindan organismos públicos a la actividad teatral independiente o alternativa destinado -según la institución de la que se trate- no solo a la producción de espectáculos sino también a la actividad anual de grupos estables, al equipamiento, funcionamiento e infraestructura de salas teatrales, a la asistencia técnica para grupos, salas o eventos, etc. 165

Xavier Marcé, op. cit. Pág. 13. Esto se corrobora cada vez con más frecuencia en la innumerable cantidad de empresas que aparecen mencionadas como patrocinantes o sponsors en los afiches, programas de mano, publicidades, etc., de determinados espectáculos 167 Cooperativa integral o con producción. Véase 2- Sistemas de producción teatral. 166


2. Venta de publicidad: ingreso generado por la comercialización de espacios publicitarios en programas de mano, afiches o postales del espectáculo. 3. Canjes comerciales: intercambio de servicios, recursos materiales, promoción, etc., entre una empresa, comercio o medio de comunicación y un proyecto teatral. Por ejemplo: ciertos diarios intercambian avisos publicitarios en sus carteleras por funciones exclusivas para sus lectores o por una cierta cantidad de localidades a lo largo de la temporada; algunos comercios proveen de materiales para la realización de escenografía o vestuario (maderas, pinturas, telas, etc) a cambio de publicidad en el programa de mano de un espectáculo; determinados ciclos radiales canjean segundos de promoción por entradas que luego se sortean entre sus oyentes, etc. 4. Venta de funciones anticipadas: ingresos que se pueden generar por la comercialización a futuro de funciones para colegios, instituciones, sindicatos, etc. Suelen hacerlo algunos grupos estables y con trayectoria.168 5. Préstamos: el prestar remite aquí a “Entregar algo para que sea usado por algún tiempo, con la obligación de restituirlo”.169 Suelen ser bienes materiales, pocas veces dinero. Por ejemplo: teatros públicos que facilitan a grupos estables, por un plazo determinado, viejos vestuarios o restos de escenografías en desuso. 6. Apoyos institucionales: las Secretarías de Cultura de ciertas provincias o municipios eventualmente pueden colaborar (lo hacen muy esporádicamente) con algunos grupos locales facilitando espacios para ensayar, algún tipo de promoción y equipamiento técnico (muy pocas veces dinero) a cambio de una mención de este apoyo en todo elemento gráfico del espectáculo. 7. Auspicios: aunque no refiera estrictamente a una fuente de financiación, el auspicio de una Embajada, una Secretaría de Cultura Nacional, Provincial o Municipal puede llegar a colaborar de manera indirecta legitimando o prestigiando el proyecto. Esto podrá imprimirle un carácter distintivo (un plus) que eventualmente serviría

168

“…Hay que tener cuidado de todos modos en la utilización de éstos recursos dado que son pagos a cuenta de una actividad-servicio que todavía no hemos ofrecido. Si el proyecto tuviera algún percance y no pudiéramos devolver el dinero (si lo hubiéramos invertido en otras actividades) el coste económico y de prestigio podría sería enorme”. Xavier Marcé, op. cit. Pág. 8. 169 Clarín Diccionario Enciclopédico Ilustrado, Arte Gráfico Editorial Argentino S.A, Argentina, 1997, Pág. 622.


a la hora de procurar el apoyo económico de empresas, comercios y fundaciones de carácter privado. Existen en la escena teatral otra fuente de financiación de proyectos: el patrocinio o sponsoreo. Sin embargo, estas ayudas privadas suelen estar fuera del alcance de la mayoría de las agrupaciones alternativas por su escaso nivel de convocatoria. Ahora bien, para la correcta consecución de algunos fondos de financiación es necesario que los componentes de un colectivo teatral tengan en cuenta los siguientes aspectos básicos: 1. Precisar el monto que se debe financiar. 2. Reconocer de dónde saldrán aquellos recursos. 3. Prever los plazos en que se necesitarán.

1. El monto a financiar resulta de calcular el costo de producción del proyecto, de ahí la importancia de preverlo. Cuanto más precisos seamos, mejor. Es obvio que podemos calcularlo mal, que nos podemos equivocar un poco la primera vez. Sin embargo si no los prevemos, no tendremos la más mínima idea de cuánto se necesitará invertir, cuánto tendremos que conseguir o cuánto deberemos recaudar en boletería. Tenemos que pensar que no se trata de hacer una “vaquita” entre nosotros para ver cuánto juntamos para la pizza sino de calcular la suma de dinero que, por ejemplo, le tendremos que pedir formalmente a una institución pública para producir nuestro proyecto.170

2. Precisado el monto que debemos financiar, tendremos que considerar de dónde saldrán aquellos recursos. ¿Aportaremos nuestro capital? ¿Lo recaudaremos de boletería? ¿Recurriremos a subsidios? ¿Organizaremos fiestas? ¿Venderemos funciones a futuro? ¿Haremos todo junto? Son muchas las opciones. Debemos pensar cuáles se adaptan mejor a las características de nuestro proyecto y a cuáles podemos acceder.171 Para ello, recomiendo que revean las distintas 170

Hay que tener en cuenta que la mayoría de estos organismos -que otorgan algún tipo de apoyo económico a la actividad teatral independiente- exigen la presentación de un detalle presupuestario de la producción (además, en algunos casos, un plan de gastos) conjuntamente con el formulario de solicitud de subsidio. 171 Es conveniente saber que, algunas fuentes de financiación públicas pueden circunscribir su apoyo a determinada región, provincia o ciudad. Por ejemplo: PROTEATRO no puede subsidiar a un grupo de San Juan pero tal vez la Secretaría de Cultura de aquella provincia otorgue algún tipo de apoyo o beneficio particular al teatro alternativo local, del que no se tenga conocimiento.


fuentes de financiamiento que describí (o algunas otras posibles); hay que interiorizarse bien, en ese sentido Internet es una herramienta muy útil. Lo ideal, como señala Miguel Ángel Pérez Martín es “diversificar las fuentes de financiación, no debemos permitir que una de esas fuentes falle y paralice todo el proyecto. Cada vez encontramos más y mejores mecanismos de financiación. Hacen la gestión más complicada pero aportan viabilidad y estabilidad al proyecto que tenemos entre manos”.172

3. Los recursos económicos se necesitarán en momentos determinados de la producción y en cantidades específicas. Por ello hay que gestionarlos con suficiente antelación. Un canje comercial o la venta de espacios de publicidad no se consiguen de la noche a la mañana; tampoco los subsidios. Hay que prever y averiguar en qué momentos del año se los puede solicitar y en qué tiempo tendremos una respuesta del organismo correspondiente. No todas las instituciones funcionan igual. Algunas de ellas tienen abierta la convocatoria a solicitudes de subsidios todo el año y otras lo circunscriben a un período específico. Hay que considerar también que estas subvenciones se suelen otorgar en cuotas, por lo cual tendremos que tener previstas algunas alternativas de financiamiento eventuales para afrontar diversos gastos en determinados momentos de la producción. Dicho todo esto, solo queda sumar una última reflexión a este capítulo. A fin de resultar más gráfico volveré a nuestra dúctil metáfora de navegación: para evitar que nuestro barco-proyecto pierda su rumbo y quede varado por falta de combustible en aguas anegadas o desconocidas, para que nuestra pequeña embarcación llegue a buen puerto, será primordial no dejar nada librado al azar… y menos aun la financiación de nuestro proyecto. Links de interés: Instituto Nacional del Teatro. www.inteatro.gov.ar Fondo Nacional de las Artes. www.fnartes.gov.ar Proteatro. www.buenosaires.gov.ar/areas/cultura/teatro Prodanza. www.buenosaires.gov.ar/areas/cultura/danza/subsidios

172

Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pág. 75.


Guía del Productor Cultural. www.guiacultura.gov.ar Subsidio Línea “Emprendimientos Comunitarios y Asociativos –Artísticos, Culturales y Científicos-. www.buenosaires.gov.ar/areas/cultura/fondocultura Fondo Internacional para la Promoción de la Cultura. www.portal.unesco.org/culture/es Iberescena www.iberescena.org


> 3.6. el proyecto definitivo

Habiendo previsto cuánto nos costará el anteproyecto, comprobado su viabilidad y habiendo establecido los distintos modos de financiarlo alcanzamos la última etapa de la preproducción en la que nos encontramos preparados, al fin, para diseñar el proyecto definitivo. Como señalamos, este diseño supone el trazado del camino concreto que pensamos recorrer así como de las estrategias que implementaremos para transitarlo con la intención de alcanzar las metas y objetivos que nos hayamos propuesto. Para ello será necesario que elaboremos un documento de trabajo que derive del análisis y el prediseño del proceso de producción en el que quede claramente registrado: qué proyecto vamos a hacer, qué pretendemos lograr, qué tenemos que hacer para ello, cómo y quiénes lo haremos, con qué recursos, cuándo y dónde lo llevaremos a cabo, cuánto nos costará, para quién estará destinado, entre otros aspectos. Según Marisa de León “…Hacer el proyecto por escrito demuestra la capacidad de previsión y anticipación de los elementos que confluyen para su realización; es una herramienta necesaria para gestionar, organizar y ejecutar acciones, así como para realizar trámites administrativos y negociaciones además de que facilita la comunicación entre todos los involucrados”. 173 Este tipo de documentos de trabajo suele constar de algunos de los siguientes ítems174: 1. Descripción general del proyecto  Naturaleza y características;  propuesta artística;  metas y objetivos a alcanzar;  participantes. 2. Estrategias de realización  Metodología de trabajo;  estructura organizativa (funciones y responsabilidades);  recursos económicos y materiales;  fuentes de financiamiento. 3. Planificación.  Fecha de inicio o de finalización;  detalle y secuencias de actividades y tareas a realizar;  alcance temporal del proyecto;  sistemas de evaluación;  planes alternativos.

173

Marisa de León, op. cit. Pág. 48. El siguiente detalle es solo un ejemplo de los aspectos a tener en cuenta; no todos los proyectos definitivos deben realizarse del mismo modo. 174


4. Presupuesto.  Costo del proyecto;  ingresos potenciales;  plan de gastos;  sistemas de control.

Para comprender mejor como se elaboran algunos de los aspectos mencionados en este tipo de documentos de trabajo vamos a recurrir a un desarrollo paso a paso de nuestro Proyecto X; los invito nuevamente a ponernos en la piel de los integrantes del grupo que piensa llevarlo adelante. No haremos referencia a los puntos 1 y 2, ya que fueron explicados en detalle en capítulos anteriores. Solo me remitiré a los aspectos esenciales que hacen a la fase de preparación previa a la producción del Proyecto X. Lo primero será elaborar el plan definitivo de la producción contemplando todas las actividades y tareas que se hayan programado en la primera planificación así como la fecha de inicio, la ruta crítica y el alcance temporal del proyecto previsto. Aquí hay que ser más rigurosos que en la planeación anterior por lo que recomiendo estudiar detenidamente -si no lo han hecho aún- los procedimientos que describí en el capítulo correspondiente. Vamos a suponer que nuestro productor ejecutivo realizó la primera planificación del Proyecto X considerando como fecha de inicio 13 de febrero y estableciendo una duración de 202 días (ruta crítica entre preproducción y producción) para llegar al estreno previsto para el 2 de septiembre.175 Seguramente, y como consecuencia del análisis de aquel plan, el director se extrañará y querrá discutir con el productor ejecutivo sobre una actividad -mencionada en ese primer diseño- propuesta para ser realizada durante la preproducción: la búsqueda de una sala o teatro para presentar el proyecto. Imaginemos que este último, después de una serie de reuniones, logra persuadir al director sobre la conveniencia de buscar el espacio anticipadamente (considerando que de no hacerlo se verían comprometidas muchas tareas posteriores de la planificación definitiva).176

175

Los tiempos utilizados en la realización de muchas de estas actividades y tareas no son reales por lo que el alcance temporal de este simulacro de planificación podrá parecer excesivo comparándolo con los plazos habituales de una producción alternativa. 176 Hay que tener en cuenta que la mayoría de los teatros “interesantes” de la escena alternativa suelen programar sus espacios con seis meses (y hasta un año) de anticipación. En la práctica se corrobora que gran parte de las Sociedades Accidentales de Trabajo (elencos en cooperativa), por no buscar salas con suficiente antelación, terminan adaptando sus proyectos a espacios para los que no fueron concebidos, en desmedro del resultado artístico final.


Visitarán entonces diversas salas, en compañía del equipo creativo, evaluarán los distintos espacios escénicos, los variados equipamientos técnicos y las diferentes condiciones de contratación. Consultarán la disponibilidad para la época o momento pensado para el estreno de nuestro Proyecto X. Luego analizarán las opciones, para terminar decidiendo por aquella sala que ofrezca las mejores condiciones artísticas, técnicas y económicas así como la que mejor se adapte a los plazos de producción del proyecto.177 Esa anticipación facilitará el trabajo de los creativos permitiéndoles avanzar en sus prediseños sobre un espacio mucho más concreto (por ejemplo: para diseñar la escenografía o una puesta de luces, será recomendable que conozcamos de manera anticipada el tipo de espacio, la infraestructura escénica y el equipamiento técnico del que dispondremos). Por otro lado colaborará con el productor ejecutivo proveyéndole de información mucho más precisa para presupuestar posteriormente el proyecto (por ejemplo los costos que pueden llegar a insumir la compra o alquiler de los equipamientos técnicos que el teatro no pueda llegar a proveer o el personal técnico de sala que se tenga que contratar, entre otros aspectos). Una vez elegido el teatro, lo ideal sería que nuestro productor ejecutivo -en compañía del delegado de la cooperativa- convenga con los dueños o gerentes de sala un preacuerdo que establezca los tiempos de montaje y ensayos técnicos, la fecha determinada para el estreno (2 de septiembre), el período de funciones y, eventualmente, las condiciones económicas. A su vez esta carta de intención nos será de utilidad a la hora de solicitar subsidios o de buscar alguna otra fuente de financiación. 178 Ahora transportémonos en el tiempo e imaginemos que nuestro colectivo teatral se aseguró una parte del financiamiento de la producción de la siguiente forma: en primer lugar, invirtiendo un capital inicial compuesto por el dinero obtenido en una producción anterior sumado al aporte económico que acordamos hacer cada uno de los componentes en las distintas etapas de la producción. En segundo, mediante una serie de subsidios que nos otorgarán distintas instituciones públicas (6000 pesos). Este capital le permitirá al director y al productor ejecutivo avanzar en la elaboración del proyecto definitivo mediante el diseño de un plan de trabajo sostenible. Veamos cómo sería la planificación definitiva de la producción del ficticio Proyecto X que, para una mejor visualización, se encuentra dividida en los diagramas 4 y 5 (preproducción y producción) que se observan a continuación.179

177

Para profundizar en este tema ver el capítulo 4.1- Condiciones para la búsqueda de sala. Véase 4.2.1- Preacuerdo y contrato de sala. 179 Para estos ejemplos tomaremos una serie de actividades y tareas comunes a muchos proyectos teatrales para hacer más accesible su comprensión. 178


Diagramas de GANTT 4 y 5.

Cabe destacar que en el primer gráfico no se incluyeron algunas tareas iniciales, anteriores a la gestación del proyecto como la conformación de la cooperativa o la constitución de los equipos de trabajo (distribución de funciones y responsabilidades) porque suponemos que nuestro colectivo teatral ya estaba constituido a la hora de planificarse el proyecto.


El director y el productor estudiarán entonces el plan de trabajo, conjuntamente con el equipo creativo, para prever contingencias, proponer posibles soluciones e implementar sistemas de evaluación del proceso de producción. Es muy probable que, a esta altura, nuestro productor ejecutivo sugiera diseñar un plan alternativo anticipándose a la complejidad del Proyecto X, a las escasas holguras entre tareas o a los tiempos acotados de montaje preacordados con la sala. Si observamos detenidamente los diagramas 4 y 5 podremos verificar el complejo entramado de vinculaciones entre actividades y tareas críticas que conforman las fases de preproducción y producción. En ese sentido, contar con un plan alternativo (el famoso plan B) nos permitirá estar preparados ante posibles retrasos en algunas de esas actividades. Cualquiera de ellas que se demore, ya lo advertimos, podrá atrasar el plazo de realización de nuestro proyecto. Podríamos preguntarnos, por ejemplo, qué pasaría si se retardase el otorgamiento de los subsidios hasta después del estreno, si la escenografía sufriese una demora de 15 días en su terminación, si el preacuerdo con el teatro nos obligase a estrenar un mes antes de lo previsto, si necesitásemos más tiempo del convenido con la sala para el montaje, etc. Una vez diseñado el plan de trabajo definitivo y los planes alternativos que crea convenientes, nuestro productor ejecutivo arribará a la última escala del proceso de elaboración definitiva del Proyecto X: el presupuesto general de la producción (que se compone, a su vez, de un presupuesto de costos y de un presupuesto de ingresos). Para elaborar el presupuesto general de costos utilizará la primera previsión que realizó, cotizará la compra o alquiler de algún equipamiento técnico o la prestación de algún servicio profesional no calculado antes. Finalmente ajustará las cifras que hayan variado durante la preproducción o aquellas que hayan incrementado las previsiones presupuestarias. En el caso de las cotizaciones, nuestro productor seguramente pedirá tres presupuestos por escrito antes de comprar, alquilar o contratar. De aquellos evaluará los siguientes aspectos: precios, calidad del producto o de los servicios, tiempos de realización o de entrega, formas de pago, períodos de alquiler o de contratación, garantías, servicio de mantenimiento, etc. Es muy probable que, en algunos casos, solicite referencias de los proveedores o alguna otra información que crea conveniente. Supongamos que nuestro grupo decida tercerizar la realización escenográfica. Deberemos estudiar en los tres presupuestos solicitados la relación precio-serviciocalidad-plazo de entrega. No siempre la cotización más costosa (o la más económica) resultan ser las mejores opciones. Tampoco los plazos de realización (cortos o largos) garantizarán la calidad del trabajo. En este caso es muy importante que nuestro productor ejecutivo y nuestro escenógrafo evalúen conjuntamente los distintos costos y las diferentes condiciones y plazos de entrega para decidirse por la contratación del realizador que más se adecue a los tiempos y a la economía de nuestra producción así como a la calidad de terminación que pretendamos. “…Es natural que en este punto el proyecto esté sobredimensionado por cada uno de los diseñadores, quienes optan por lo “ideal” en cuanto a los materiales y recursos concebidos. Se recomienda que la versión definitiva de los


diseños sea firmada por el responsable, el director y el productor ejecutivo con el fin de evitar controversias posteriores”. 180 En este caso hipotético, supondremos que el escenógrafo y el productor ejecutivo de nuestro grupo, tras una serie de reuniones de trabajo con el director, acordaron abaratar los costos de la realización (comprarán directamente algunos elementos o materiales en distintos comercios -maderas, telas, utilería, etc.- y dejarán sólo la mano de obra a cargo del realizador -construcción, entelado y pintado artesanal de bastidores-). Recordemos que en un colectivo teatral los recursos son escasos (sobre todo los económicos) por lo que cuanto mejor los administremos, en mejores condiciones financieras arribaremos al estreno. Veamos dos modelos de presupuesto general de costos resumido del Proyecto X que elaboró nuestro productor ejecutivo, el primero comprimido y el segundo detallado:

PRESUPUESTO GENERAL DE COSTOS Presupuesto resumido- Proyecto X

1 2 3 4

180

COSTOS DE PRODUCCION Rubros Personal Producción y Montaje Comunicación Varios Estimado de producción Imprevistos 10% Costo inicial de producción

$ 750,00 $ 5.980,00 $ 3.400,00 $ 1.275,00 $ 11.405,00 $ 1.140,50 $ 12.545,50

1 2 3 4 5

COSTOS DE EXPLOTACION Rubros Personal (operadores) Alquiler o seguro de sala Alquiler de equipamientos Comunicación Varios Estimado de explotación Imprevitos 10% Costo inical de explotación

$ $ $ $ $ $ $ $

730,00 1.200,00 800,00 550,00 3.280,00 328,00 3.608,00

Marisa de León, op. cit. Pág. 117.


PRESUPUESTO GENERAL DE COSTOS Presupuesto detallado N° 1

RUBRO HONORARIOS PERSONAL

1.0

Traductor/ adaptador/ dramaturgista

1.1

Costo

Costo $

1.250,00

Compositor y/ o arreglador musical

3.2 Fotografías

$

350,00

1.2

Dirección musical

3.3 Video

1.3

Diseñador de escenografía

3.3 Diseño Gráfico

$

500,00

1.4

Diseñador de vestuario

3.4 Publicidad (medios gráficos)

1.5

Diseñador de iluminación

3.5 Publicidad (radio y tv)

1.6

Diseñador de sonido

3.6 Programas de mano/ Postales

$

800,00

1.7

Diseñador de imagen

3.7 Afiches

1.8 1.9

Preparador o entrenador Otros

$ $

300,00 200,00

Costo estimado rubro 3 $

3.400,00

$

250,00


750,00

RUBRO PRODUCCION/ MONTAJE Realizaciones

2.0

500,00

RUBRO Comunicación

3.1 Prensa

N° 2

$

N° 3

Costo

3.8 Volantes/ Postales 3.9 Otros

N° 4

RUBRO VARIOS

COSTO

4.1 Caja chica

$

300,00

4.2 Papelería/ Folletería/ Carpetas

$

250,00

2.0.1 Realización de Escenografía

$

1.750,00

2.0.2 Realización de vestuario

$

450,00

4.4 Fotocopias/ Escaneados

$

75,00

2.0.4 Peluquería/ Postizos

$

150,00

4.5 Gastos de teléfono/ fax/ internet

$

150,00

2.0.5 Zapatería

$

135,00

4.6 Mensajería y correo

$

200,00

2.0.3 Realización de utilería y accesorios

2.0.6 Efectos electromecánicos (automatización)

4.7 Asesoramiento técnico

2.0.7 Efectos especiales (FX)

4.8 Asesoramiento legal

2.0.8 Operador de iluminación (ensayos)

$

120,00

2.0.9 Operador de sonido (ensayos) 2.0.10 Otros Total realización 2.1.1 Derechos de autor

$

100,00

$

2.705,00

$

1.000,00

2.1.2 Materiales para realización 2.1.3 Elementos escenográficos, utilería y accesorios

$

125,00

2.1.4 Insumos para ensayos

$

100,00

$

1.225,00

2.1.5 Otros Total compras

Alquileres

2.2

4.9 Seguros 4.10 Otros

Compras

2.1

4.3 Artículos de librería

$

300,00


1.275,00

ESTIMADO DE PRODUCCION

$

IMPREVISTOS 10%

$

1.140,50

COSTO INICIAL DE PRODUCCION

$

12.545,50

N° RUBRO 5 Explotación 5.1 Operador de iluminación

11.405,00

COSTO $

480,00

$

250,00

$

1.200,00

$

800,00 250,00

5.2 Operador de sonido

2.2.1 Sala de ensayo

$

900,00

5.3 Personal adicional

2.2.2 Equipamiento de iluminación (ensayos)

$

200,00

5.4 Alquiler o seguro de sala

2.2.3 Equipamiento de sonido (ensayos)

5.5 Alquileres (iluminación/sonido)

2.2.4 Equipamiento de efectos electromecánicos

5.6 Prensa

2.2.5 Equipamiento de efectos especiales

5.7 Publicidad

2.2.6 Equipamiento de video o multimedia

5.8 Seguros

2.2.7 Elementos escenográficos, utilería y accesorios

5.9 Caja chica

$

2.2.8 Otros

5.10 Varios

$

300,00


3.280,00

Total alquileres

$

1.100,00

2.3.1 Grabación y edición musical (servicios)

$

500,00

ESTIMADO DE EXPLOTACION

$

2.3.2 Grabación y edición de video (servicios)

$

250,00

IMPREVISTOS 10%

$

328,00

2.3.3 Fletes y acarreos

$

100,00

COSTO INICIAL DE EXPLOTACION $

3.608,00

$

100,00

Otros

2.3

3.280,00

2.3.4 Peones (carga/ descarga) 2.3.5 Armado y puesta de luces (personal adicional) 2.3.6 Armado y puesta de sonido (personal adicional) 2.3.7 Otros Total otros

$

950,00

Costo estimado Rubro 2 $

5.980,00


Si se estudian detenidamente las cifras resultantes de los costos de producción y explotación del Proyecto X181, se observará que coinciden con las utilizadas en el estudio de viabilidad (variable con 81 % de ocupación de sala).182 Un presupuesto, es importante comprenderlo, debe ser una herramienta lo suficientemente flexible y dinámica como para soportar -durante la producción- las alteraciones de precios producto de la inflación, del valor dólar o de cotizaciones demasiado imprecisas. Para evitar o aminorar el efecto de aquellas fluctuaciones de precios o de ciertos gastos inesperados que puedan llegar a surgir durante la producción es recomendable, como señalé en otro capítulo, prever un porcentaje mayor de imprevistos que funcione a manera de colchón presupuestario. De todas formas, las diferencias que surjan -no hay que temer- se podrán ir corrigiendo y ajustando a medida que vayamos avanzando en la producción del proyecto teatral. El siguiente paso será que nuestros director y productor ejecutivo, teniendo ya el Proyecto X definido, un espacio concreto de representación preacordado y un presupuesto de gastos consensuado, aprueben conjuntamente los diseños creativos en base a criterios artísticos por un lado y económicos por el otro. Aceptados aquellos diseños, seguramente el productor desglosará el presupuesto detallado en pequeñas partidas puntualizando cada concepto de gastos para tener un mayor control administrativo durante la fase de producción. Veamos por ejemplo un detalle básico de los que corresponden al rubro escenografía del ficticio Proyecto X.

181

La mayoría de los conceptos de gastos fueron descritos en un capítulo anterior. Véase 3.2- Diseñar (pregunta 9 ¿cuánto costará?). 182 Véase 3.4- Estudio de viabilidad de proyectos.


DESGLOSE PRESUPUESTARIO183 ESCENOGRAFIA Elemento Listones de madera para bastidores

Telas para bastidores

Pintado de bastidores Utilería Juego de mesa y 4 sillas Cama con elásticos de metal Escenografía (mano de obra) Varios de ferretería TOTAL

Proveedor ASERRADERO LUJAN S.A. TEXTILES ROBIROSA HERMANOS. ARTESANIA TEATRAL CASA CARAVAGGIO. COTTOLENGO DON ORIONE. COTTOLENGO DON ORIONE. ARTESANIA TEATRAL CASA CARAVAGGIO. FERRETERÍA LIU

Importe

IVA

125

Unidad

Total 3

375

75

15,75

1

91

55,50

11,66

3

201

150

1

150

150

1

150

350

1

350

1 11

33 1350

33 939

27,41

Una vez cotizados los gastos será tiempo de que nuestro productor ejecutivo elabore el presupuesto general de ingresos. Ya señalamos que nuestro colectivo aportaría un capital inicial sumando a este un valor adicional proveniente de los diversos subsidios otorgados o a obtenerse durante el transcurso de la producción. En una hoja de cálculo, nuestro productor ejecutivo, sumará a estas cifras los ingresos potenciales netos que se esperan generar en la explotación (2678 pesos)184 aclarando en cada caso la semana del proceso de producción en la que ingresarán dichos montos u otros que puedan obtenerse o generarse. A continuación observemos el modelo básico de presupuesto de ingresos que elaboró nuestro productor ejecutivo:

183

El grado de detalle con que se lo realice dependerá de la cantidad de elementos o recursos involucrados en la realización de cada actividad o tarea. La cifra resultante de este desglose coincide con la expresada con el código 2.0.1 Realización de Escenografía en el presupuesto general de gastos detallado. 184 Cifra que surge del esquema de viabilidad del Proyecto X , variable del punto de equilibrio con 35% de ocupación de sala.


PRESUPUESTO GENERAL DE INGRESOS (Proyecto X) ORIGEN

IMPORTE

SEMANA

FASE

Producción anterior

$ 1.000,00

-12

Preproducción

Aporte inicial de los componentes

$ 1.000,00

-10

Producción

Fiesta

$

400,00

-8

Producción

2º Aporte de capital de los componentes $ 800,00 Subsidio Instituto Nacional del Teatro 50% $ 1.500,00

-5

Producción

-4

Producción

3º Aporte de capital de los componentes $ 800,00 Subsidio Fondo Nacional de las Artes 50% $ 1.500,00

-4

Producción

-3

Producción

Ingresos Netos de Boletería Saldo Subsidio Instituto Nacional del Teatro Saldo Subsidio Fondo Nacional de las Artes

$ 2.678,00

(1 a la 10)

Temporada

$ 1.500,00

3

Temporada

$ 1.500,00

7

Temporada

TOTAL DE INGRESOS

$ 12.678,00

Como se observa en la tercera columna de esta tabla, el productor indica de manera aproximada las semanas en las que se irán aportando, obteniendo o generando los distintos ingresos, desde la señalada como semana -12 (fin de la fase de preproducción) hasta la semana 10 (última semana de funciones prevista en una sala). De todas formas, como buen profesional que es, supondremos que preverá que los plazos en que ingresen dichos importes son estimativos y, sobre todo, dependientes de factores externos que escapan a nuestro dominio (nada nos asegura que un subsidio se otorgue en la fecha estimada, ni que por una fiesta o por la explotación del Proyecto X se recauden aquellos montos). Una vez elaborado este último presupuesto será la hora de cruzarlo con el de gastos para corroborar si el resultado del déficit/ beneficio de la explotación de nuestro proyecto coincide con el reflejado en el esquema de viabilidad. Veamos a continuación una versión resumida del presupuesto general:


PRESUPUESTO GENERAL (Proyecto X)


Por último, nuestro productor podrá realizar un cash-flow o esquema de flujo de efectivo para tener un mejor control de tesorería durante la producción y explotación del Proyecto X: “... así se saben las cantidades con las que hacer frente a los pagos y la periodicidad de los ingresos...”.185 Este tipo de esquemas pueden diseñarse para controlar el flujo de efectivo de manera semanal, quincenal o mensual. Tal vez en esta tabla, el concepto más difícil de precisar en números sea el de los Ingresos Netos de Boletería. Lo que hizo el productor ejecutivo en este caso fue tomar la cifra que arrojaba el punto de equilibrio (estimado en el esquema de viabilidad) dividiéndola por tres para calcular el valor aproximado de cada uno de los meses que conformarán la temporada. No es imprescindible elaborar este tipo de esquema, en un colectivo teatral, aunque si recomendable. Se trata de una herramienta que podrá resultar de mucha utilidad para una buena gestión administrativa de los proyectos, ya que permitirá prever los posibles saldos negativos que pudieran generarse en las distintas instancias del proceso (véase última línea de los meses de junio y julio del esquema). Así, el productor ejecutivo podrá evaluar anticipadamente si conviene postergar ciertos pagos (prorrogándolos a momentos de mayor liquidez), o si es preciso buscar otras fuentes de financiación (canjes comerciales, venta de espacios publicitarios en el programa de mano, préstamos), etc.186 A continuación observemos el esquema de flujo de efectivo realizado por nuestro productor ejecutivo.

185

Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pág. 79. Quien cumpla funciones ejecutivas y realice tanto el esquema de viabilidad, como los presupuestos o sus posibles desgloses y el esquema de flujo de efectivo deberá tener un cierto dominio en el manejo de hojas de cálculo (programa Excel o similares). 186


Estudiado este último aspecto del proyecto definitivo, el director y el productor ejecutivo de nuestro grupo, pueden dar por concluido este documento de trabajo.187

A esta documentación se le puede anexar también: la ficha artístico-técnica del proyecto, el texto dramático (si fuera preexistente) o una breve síntesis argumental, los diseños creativos (bocetos, planos, figurines, etc.), el estudio del teatro en donde se realizarían las funciones (espacio escénico, infraestructura técnica, capacidad de sala, etc.), el diagnóstico del proyecto (FODA), el esquema de viabilidad, estrategias de prensa y comunicación, etc. Muchos de los elementos aquí enunciados podrán integrar luego la carpeta del proyecto, un instrumento esencial que colaborará a la hora de solicitar subsidios y de gestionar apoyos de diversas empresas o instituciones. 187


> 3.7. anexo final (preproducción)

Ahora bien, una vez desarrollados, evaluados y aprobados -uno a uno- los ítems principales del proyecto definitivo, restará que el productor ejecute las dos últimas actividades de la preproducción: la compra o alquiler de materiales, insumos para ensayos, equipamientos técnicos, etc., y las contrataciones de profesionales o de servicios externos a la cooperativa, según lo planificado y presupuestado.188 El momento en que se desarrolla la primera actividad puede variar de un proyecto a otro, aquí no conviene generalizar. En algunos casos se llevará a cabo durante la última etapa de la preproducción (es recomendable) y en otros sucederá durante las instancias iniciales o intermedias de la producción (esto último es lo habitual). Eso dependerá, obviamente, de las necesidades, las características, la economía y los tiempos de cada proyecto pero sobre todo, de lo que se haya establecido en el esquema de flujo de efectivo. En el hipotético cash-flow del Proyecto X, nuestro productor ejecutivo previó el comienzo de dicha actividad en la semana -12 (entre el final de la preproducción y el inicio de la fase siguiente) sabiendo que nuestro grupo contaba con un determinado capital inicial. Permítanme una observación: más allá de que un productor ejecutivo puede encargarse de ciertas compras destinadas a las realizaciones o a los ensayos artísticos, suele resultar mucho mejor que esa actividad la realice conjuntamente, con cada creativo o con el asistente de dirección -según corresponda- a fin de evitar malos entendidos o errores de interpretación en las compras. En ocasiones, suele ser preferible y mucho más práctico, que el productor asigne directamente una suma de dinero determinada del presupuesto a cada uno de ellos para que se manejen de manera autónoma. Para ello será necesario que le firmen un recibo por las sumas adelantadas que deberán rendirle, en una fecha determinada, contra entrega de comprobantes oficiales (facturas, tickets, recibos, notas de crédito, etc.). En cuanto a la renta o alquiler de equipamientos técnicos (iluminación, sonido, video, efectos especiales, etc.) habrá que prever y acordar con el director y los creativos en qué momentos del proceso y por cuánto tiempo se necesitarán. Aunque es muy común que se los utilice recién a partir de la etapa de montaje y durante la explotación, si aquellos equipamientos fueran técnicamente complejos o sofisticados, será oportuno preacordar -con el proveedor que mejor los hubiera cotizado- la renta de estos con suficiente antelación. Si se deja esta actividad para último momento puede ocurrir que dichos equipamientos no estén disponibles, que haya que alquilar otros de 188

Véase tareas 18 y 19 de la planificación definitiva de la preproducción en el diagrama de Gantt 4.


menor calidad o que se termine pagando un precio mayor que el que se había presupuestado oportunamente. Recordemos que a menor tiempo, mayor costo. Para alivianar la tarea del director y de los creativos –y partiendo obviamente del acuerdo con ellos en cuanto a las necesidades artísticas y a las especificaciones técnicas- será provechoso que sea el productor ejecutivo quien se encargue anticipadamente de las negociaciones con los proveedores. La contratación de profesionales o servicios externos, a diferencia de la actividad anterior, debe realizarse durante la preproducción y también de acuerdo a lo presupuestado. En el caso del ficticio Proyecto X, como se pudo observar, se necesitará contratar a un realizador de escenografía y tal vez, aunque no lo mencionamos, a un sastre o modista para que confeccionen parte de los vestuarios. Es habitual que los creativos recomienden a sus realizadores de confianza. Sin embargo, como sugerí, será necesario que el productor ejecutivo busque de todas maneras dos o tres presupuestos adicionales. Aunque es inusual que se realicen contratos entre la cooperativa y los realizadores, recomiendo elaborar un sencillo acuerdo entre las partes que establezca claramente cuál es el trabajo a realizar, las medidas o dimensiones (según bocetos, diseños, maquetas, plantas, planos, figurines, etc.), los materiales a utilizar, el precio de la realización (si incluye mano de obra y materiales), una fecha de terminación y la calidad pretendida, entre otros aspectos. También, aunque con menor frecuencia, se contratan los servicios de algunos creativos, realizadores de efectos especiales, caracterizadores, preparadores o entrenadores diversos, etc. En todos los casos será recomendable establecer algún tipo de convenio que siga algunas de las pautas mencionadas anteriormente. Frecuentemente se suelen contratar los servicios de un agente de prensa variando el momento en que se lo decide hacer (en el diagrama 5 del ficticio Proyecto X se podrá observar que se lo contrata convenientemente 45 días antes del estreno).189 Otra contrato que el productor ejecutivo debe realizar durante la preproducción es el de alquiler de una sala de ensayo. En este caso, sucede algo similar a lo que ocurre con la búsqueda de un teatro: debe hacerse con suficiente antelación (conviene recordar que las salas de ensayos ideales, aquellas que son económicas o que cuentan con buenos servicios son las más requeridas). Por ello, durante la preproducción, será necesario que el productor ejecutivo y el director, deban recorrerlas hasta encontrar la que más se adecue a las necesidades artísticas (características, dimensiones, horarios, etc.) y a las posibilidades económicas del proyecto.

189

Al final del libro adjuntamos un modelo básico de contrato de realización y otro de servicios de prensa y difusión.


Habiendo resuelto estas últimas actividades de la preproducción (según el plan del proyecto definitivo) solo restará que nos aboquemos a la siguiente fase del proceso: la producción. En otras palabras nos encontramos prestos para zarpar en nuestra pequeña embarcación, ya chequeadas la carta de navegación y las provisiones para el viaje, solo restará que la tripulación tome sus puestos, que extendamos las velas y soltemos amarras rumbo a nuestro próximo destino.


4. La producción


> 4. la producción

“En la fase de ejecución debe hacerse realidad lo planificado (…), la fase de escritorio ha concluido, el camino a seguir para llegar al destino ya ha sido escogido y a partir de ahora se trata de personas, acciones y situaciones en tiempo real” FEDERICO FERNÁNDEZ DÍEZ Y JAIME BLASCO I FONT DE RUBINAT Dirección y gestión de proyectos.

Hemos dicho que la preproducción es la instancia clave del proceso de producción teatral, podemos señalar ahora que la fase de producción es la más compleja. Esto se debe, entre otros factores, a la exigencia de sincronismo en el desarrollo de los procesos artístico-creativos, técnicos y administrativos, a la gran cantidad y variedad de recursos implicados, a las considerables y diversas actividades y tareas a desarrollar, a los distintos tiempos que pueden demandar la realización de cada una de ellas y sobre todo, a la obligación de alcanzar unas metas y objetivos particulares respetando determinados plazos y costos. En esta etapa netamente ejecutiva entrará en juego todo lo que planificamos y presupuestamos mediante cronogramas de actividades, calendarios de trabajo, agendas, esquema de flujo de efectivo, planillas de control de gastos, etc., (recordemos que de aquí en más tendremos responsabilidades y acuerdos que cumplir y gastos que afrontar). En esta fase se deberá privilegiar la gestión, la coordinación, el seguimiento y el control de todas las operaciones involucradas para que se cumplan dentro de los plazos, costos y requisitos de calidad que nos hayamos planteado en la preproducción. No haré referencia al desarrollo puntual de cada una de las múltiples actividades o tareas implicadas (ensayos artísticos, construcción escenográfica, confección de vestuarios, puesta de luces, etc.), ya que dependerán -en gran medida- de la naturaleza y características de cada proyecto; sólo me remitiré a los aspectos imprescindibles de considerar para lograr que esta fase transcurra del mejor modo posible. 190 1- Gestión humana Conducir a un grupo en el desarrollo de un proyecto alternativo, de manera más o menos organizada, será una de las empresas más complejas a las que se tendrán que enfrentar el director y sobre todo el productor ejecutivo durante esta fase.191 190

Muchos fueron ya descriptos en el capítulo 3.2- Diseñar (4-¿Quiénes lo harán?, 5-¿Quiénes lo supervisarán? y 6-¿Quién lo coordinará?) 191 La gestión humana de un proyecto implica, entre otros, conceptos como liderazgo, motivación, guía, apoyo, comunicación, etc. Aunque cada uno de ellos tienen distintas connotaciones, podemos coincidir en que todos remiten a factores esenciales para el desarrollo de cualquier emprendimiento grupal.


Entonces, será bueno recordar que un proyecto “…es un complejo entramado de relaciones personales, donde se integran muy diversos intereses, en algunos casos contrapuestos o al menos dispares, o con diferentes puntos de vista (…) Conseguir que su aportación sea positiva, convergente y coordinada es una tarea de gran dificultad”.192 En ese sentido convendrá que el director y el productor establezcan claramente, desde el inicio mismo de la preproducción, cuál será el modo de gestión de los recursos humanos más apropiado para llevar a cabo el proyecto. En otras palabras: tendrán que definir si será pertinente dividir el trabajo por especializaciones o no (de acuerdo a las distintas capacidades, aptitudes y conocimientos de los involucrados), si corresponderá distribuir las actividades de manera individual o por equipos, etc. Estas muy distintas estructuras organizativas le añadirán mayor o menor complejidad a la gestión humana durante la producción. Habrá casos en los que todas las actividades y tareas de esta fase serán ejecutadas íntegramente por los mismos componentes de la agrupación. En otros, (los más usuales) se dará una conformación laboral mixta entre aquellos miembros y un mínimo personal externo contratado (creativos, realizadores, agente de prensa, etc.). En cualquier caso será fundamental que al iniciar esta etapa, el director y el productor, asignen de manera muy precisa las distintas funciones y responsabilidades a cada uno de los participantes del proyecto. Otro aspecto clave a tener en cuenta es el referido a las pautas de colaboración o cooperación a implementar. Recordemos que para llevar adelante cualquier proyecto teatral se requiere -de todas y cada una de las personas involucradas- iniciativa, compromiso, entrega y esfuerzo personales subordinados al bien colectivo. Algunos factores que pueden determinar el derrotero del proyecto serán la relación de trabajo, las pautas de motivación y los principios de autoridad que establezcan el director y el productor como máximos responsables de los procesos artístico-creativos y administrativo-ejecutivos respectivamente (más aún si sus estilos de liderazgo son bien diferentes). Para evitar los posibles conflictos de autoridad o de intereses que puedan suscitarse entre ellos, será conveniente que establezcan y delimiten claramente, desde el inicio mismo, tanto sus funciones y responsabilidades como las áreas de competencia, entre otros aspectos. A pesar de estas prevenciones podrán surgir infinidad de otros conflictos que se irán solucionando si ambos responsables, conjuntamente, se disponen a no confrontar ante cada circunstancia imprevista, a negociar en cada caso propiciando nuevos acuerdos y a intervenir para solucionar los problemas que puedan manifestarse.193 Federico Fernández Díez y Jaime Blasco i Font de Rubinat, op. cit. Pág. 25. “Fundamental para la gestión de los conflictos es tratar los problemas desde el principio para evitar errores, retrasos, falta de calidad, rupturas, incomodidades para los usuarios, para los espectadores. El tiempo no resuelve por sí sólo los problemas, los conflictos. Debemos ocuparnos antes que se hagan intratables, demasiado grandes”. Miguel Ángel Pérez Martín, op. cit. Pág. 107. 192

193


2- Coordinación La coordinación remite a la unidad de acción necesaria para que la Producción sea llevada adelante por todas las personas involucradas, de manera coherente y ordenada, en las condiciones que se hayan previsto y pactado, que todo y todos estén en el lugar y en el momento indicado -donde y cuando se los necesite-, con los recursos indispensables para cumplir la ejecución de las actividades y tareas que se hayan planificado para alcanzar las distintas metas y objetivos. Esta es una de las ocupaciones fundamentales del productor ejecutivo, quien deberá bregar para que los procesos artísticos, técnicos y administrativos se integren, armonicen y fluyan coordinada y sincrónicamente, de acuerdo a los plazos que se hayan establecido en el plan definitivo y a los costos que se hayan estimado en el presupuesto general del proyecto. Recién aquí podrá comprobarse la eficacia del plan de producción y la exactitud de las previsiones presupuestarias elaboradas por el productor ejecutivo. Sólo una coordinación eficiente, fundada en el profundo conocimiento de los procesos de producción artística y técnica, los recursos implicados, los métodos y ritmos de trabajo y en la buena relación con todos los participantes y colaboradores, posibilitará la materialización del proyecto en los plazos y en las condiciones acordadas dentro del colectivo teatral. 3- Circulación de la información Ya señalé en otro capítulo que para que la coordinación del proyecto sea realmente efectiva los principales responsables de la agrupación debían establecer vías de comunicación eficaces que permitieran un flujo de información, claro y sin ruidos, entre todos los componentes del colectivo. También mencioné que si no sucedía, el proceso de producción se podría tornar caótico: cada uno haría una cosa distinta y divergente y nada de ello sería, en definitiva, beneficioso para la materialización del proyecto. Para evitar este tipo de situaciones, los malos entendidos y los errores de interpretación, será conveniente que los responsables del colectivo concentren sus esfuerzos en asegurar que cada uno de los componentes reciba de manera clara y comprensible la información correspondiente de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. A su vez deben garantizar que aquellos integrantes o equipos responsables les comuniquen -día a día, semana a semana- sobre la evolución de las realizaciones a su cargo mediante partes o informes de trabajo, lo que contribuirá a un efectivo


seguimiento y control del proyecto durante esta compleja fase.194 Otro modo de que la información pueda circular más dinámicamente entre los componentes de un colectivo es a través de distintas reuniones de trabajo que el director y el productor ejecutivo pueden establecer periódicamente con los distintos responsables, de manera individual o en equipos, para evaluar aspectos concernientes al desarrollo de la producción. En todas ellas será conveniente que participe el asistente de dirección quien será el nexo comunicante entre el director, el productor, el equipo creativo, el elenco y los distintos equipos técnicos.195 Para que este tipo de reuniones se desarrollen de modo más efectivo, resultará fundamental acordar previamente los tópicos que se tratarán así como su duración aproximada (no hay nada menos productivo que los encuentros largos y sin sentido). A continuación describo lo que podría suceder (sería recomendable) en una primera reunión colectiva de trabajo, al inicio de la etapa de producción. Antes de comenzar con los ensayos formales será importante citar, a través del asistente de dirección, a todos los participantes del proyecto (incluido el personal contratado y/ o colaboradores externos) a un primer encuentro a realizarse con el fin de que el director del grupo pueda transmitir algunos de los siguientes aspectos: las ideas principales, el concepto estético y el alcance temporal del proyecto (incluida la fecha del probable estreno y una ligera descripción del teatro donde se llevarán a cabo las funciones), las metas y objetivos a cumplir, la metodología de trabajo que se piensa implementar, las funciones y responsabilidades de cada componente, lo que se espera de cada uno de ellos, entre otras cuestiones. Será oportuno también que el productor ejecutivo informe sobre algunos puntos como la secuencia y los tiempos de las actividades y tareas a desarrollar, quiénes serán los responsables de supervisarlas durante la producción, a quiénes habrá que remitirse en caso de dudas o problemas, etc. Puede mencionar además y, a grandes rasgos, aspectos referidos al presupuesto general del proyecto, a los procedimientos que piensa aplicar para optimizar lo recursos, a los modos en que llevará adelante la gestión administrativa, a las formas en que se deberán rendir los gastos (en caso de que asigne un pequeño presupuesto a cada equipo de trabajo), etc. Es recomendable que el director o su asistente comuniquen a todos los participantes sobre el calendario de trabajo que se llevará adelante (que surge de un desglose de la 194

La elaboración de este tipo de registro escrito puede parecer una actividad demasiado burocrática y formal para un colectivo teatral; les aseguro que de adoptar esta modalidad en sus futuros proyectos verán lo beneficioso que resultará. Actualmente es habitual en algunas producciones, comunicar este tipo de información escrita a través del correo electrónico. 195 En una producción alternativa, el entramado y complejo flujo de información puede seguir varios recorridos verticales y horizontales –incluso nodales- de acuerdo a la naturaleza, características y estructura de la organización teatral que la lleve adelante. Para comprender mejor este tema recomiendo volver sobre el organigrama presentado en el capítulo 3.2- Diseñar (4-¿Quiénes lo harán? y 5-¿Quiénes lo supervisarán?)


planificación definitiva) y sobre los distintos horarios y espacios en los que se desarrollarán los ensayos artísticos.196 También suele convenir que en este primer encuentro el equipo creativo enseñe sus diseños, bocetos, maquetas, figurines de vestuario, etc. y responda a las diversas consultas (artísticas o técnicas) que puedan surgir. Una observación: cuantos más participantes puedan visualizar los diseños creativos y cuanta más gente involucrada en el proyecto pueda tener acceso al texto dramático (sean componentes artísticos, técnicos o de producción, sean de la cooperativa o personal externo) más comprometidos se sentirán todos. Por otro lado, en una agrupación alternativa, suele ser conveniente que se organicen regularmente otro tipo de encuentros en los que participen exclusivamente los miembros de la cooperativa, en tanto que organización promotora. En esas intrincadas asambleas se tratan frecuentemente cuestiones relacionadas directa o indirectamente con la marcha de la producción como los aspectos financieros (aportación de dinero extra, organización de fiestas, etc.), aspectos propios de una cooperativa (elección del delegado, distribución de puntajes laborales, desvinculación de algún integrante), entre otros. 4- Supervisión Esta es la otra actividad fundamental del productor ejecutivo durante la fase de producción e involucrará el seguimiento y control tanto de los procesos productivos y de todas las actividades, tareas y rutinas implicadas en aquellos como de la administración general del proyecto (flujo de efectivo, control de gastos, tesorería, movimientos financieros, etc.) según lo planificado y presupuestado. La supervisión de esta etapa implicará tener en cuenta dos momentos diferentes: una primera denominada comúnmente en el argot teatral como producción conformada por la creación y realizaciones que comprenderán los ensayos artísticos, la composición o edición musical, la construcción de la escenografía, la confección de los vestuarios, etc., cuya duración dependerá de la naturaleza y características de cada proyecto; luego otra que llamaremos de aquí en más montaje mucho más acotada en el tiempo, abarcará el montaje propiamente dicho, los ensayos técnicos y generales, entre otras tareas. Si revemos el diagrama de GANTT 5 del ficticio Proyecto X197 utilizado como ejemplo en el capítulo anterior, observaremos que destinamos algo más de dos meses

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Será oportuno que el asistente elabore y reparta en esta primera reunión una lista de contactos donde figuren; nombre y apellido de todos los participantes, funciones, domicilio, teléfonos, dirección de email, etc., así como un cronograma de los ensayos artísticos (por lo menos del primer mes). 197 3.6- El proyecto definitivo.


a los procesos que hacen a la producción y tan sólo doce días al montaje (que frecuentemente transcurre en mucho menos tiempo). Es de destacar -aunque pueda sonar obvio- que la instancia final y próxima al estreno será siempre la más compleja de llevar a cabo ya que en ella deberán confluir sincrónicamente todos los procesos198; exigirá mayor esfuerzo de coordinación y supervisión por parte del director y del productor. Ahora bien, para que un productor pueda supervisar efectivamente el desarrollo de todas y cada una de las actividades y tareas comprometidas en estas dos etapas deberá trabajar en estrecha colaboración, principalmente, con el director y luego con el equipo creativo (responsables, a su vez, de un seguimiento y control primario de cada una de las distintas realizaciones) y con el asistente de dirección quién será el encargado de solicitar al productor ejecutivo los elementos que el director vaya necesitando en cada etapa de los ensayos, según lo planificado. A- Seguimiento y control de la producción Durante la producción es conveniente que el productor esté muy atento al desarrollo particular de las distintas realizaciones, más allá de que la responsabilidad primaria de supervisarlas recaiga, fundamentalmente, en cada uno de los diseñadores. Pensemos que, por ejemplo, un cierto retraso en la construcción escenográfica o en la confección de los vestuarios, no advertido a tiempo, podría hacer peligrar no solo el futuro montaje si no lo que es peor nuestra fecha de estreno comprometida, con las consecuencias que ello puede traer aparejado. Para que nada de eso ocurra, el productor ejecutivo, tendrá que tener identificadas claramente tanto las actividades y tareas (particulares o complejas) en la ruta crítica del plan de producción, como los muy distintos momentos de su realización en los que deberá prestar especial atención (puntos de control).199 En ese sentido, el detectar a tiempo los problemas que puedan surgir le permitirá proponer al colectivo teatral posibles soluciones para encaminar el proyecto hacia su materialización aunque ello suponga sacrificar los plazos, el costo o la calidad artística. En esta etapa convalidaremos, a través de un contrato con la sala, aquel preacuerdo que hayamos suscrito durante la preproducción. Será responsabilidad del productor ejecutivo y, eventualmente, del delegado de la cooperativa estudiar con detenimiento todas las cláusulas y condiciones impuestas en el convenio por el responsable del teatro y renegociar, si fuera necesario, ciertos puntos no acordados previamente, antes de que ambos firmen el acuerdo definitivo. 198

Recordemos la metáfora de las tres formaciones de tren que debían circular por tres vías paralelas, a la misma velocidad, arribando y partiendo conjuntamente de las estaciones intermedias para concluir sus recorridos en la misma estación y al mismo tiempo. 199 Véase 3.3- Planificar.


En cuanto al asistente, sería ideal que coordine, programe y detalle en un documento (con al menos una semana de anticipación) las distintas escenas que el director vaya a ensayar y los objetos provisorios que serán necesarios para que el productor pueda prever pero sobre todo proveerlos. En ese sentido, sería conveniente que -antes de iniciarse los ensayos- el director, el productor ejecutivo y el asistente de dirección elaboren un texto en el que se desglose de manera pormenorizada todos los elementos de escenografía, utilería y vestuario que se vayan a utilizar en la obra así como el orden de prioridades en que estos elementos deben ser entregados para su uso, tanto en el período final de los ensayos artísticos como en el de montaje.200 Una cuestión que ambos deben tener muy en cuenta es el ingreso y guardado de la escenografía y la utilería, para ello deberán prever y establecer un modo de embalarlas y transportarlas. Asimismo deberán estudiar de manera anticipada todos los posibles accesos y recorridos con los que cuente la sala para entrar dichos objetos en el escenario.201 La coordinación y seguimiento de estas actividades será fundamental para transitar la próxima etapa de una manera coherente y ordenada. Una última observación: es importante que el productor ejecutivo pueda tener un panorama de lo estrictamente artístico. Para ello es recomendable que asista a la mayor cantidad de ensayos posibles sin que esto vaya en desmedro de sus tareas de organización y gestión. Es él quien, a esta altura, tendrá una perspectiva más global y objetiva del proceso y podrá por tanto hacer buenos aportes al director; no debemos olvidar que, ante todo, el teatro es un trabajo en equipo. B) Seguimiento y control del montaje. Esta compleja, limitada y muchas veces estresante etapa de trabajo comenzará cuando ingresemos a la sala la escenografía, la utilería, el vestuario y, eventualmente, los equipos adicionales de iluminación o sonido que hayamos alquilado y culminará cuando presentemos el espectáculo por primera vez ante el público. En ese transcurrir acontecerán a un ritmo casi frenético una secuencia de actividades y tareas: montaje escenográfico y de iluminación; pruebas finales de vestuario; puesta, direccionamiento y guión de efectos de luces; programación de consola (en el caso que esta sea computarizada); puesta, monitoreo, nivelación de volúmenes y guión de efectos de sonido; ubicación y marcación de utilería; pasada a pie de efectos, ensayo

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Este documento, luego, podrá ser utilizado por el productor como inventario de la producción. He escuchado infinidad de veces anécdotas sobre proyectos –tanto de producción alternativa como empresarial- donde la gente que transportaba la escenografía se encontraba detenida en la acera intentando ingresarla infructuosamente por las pequeñas puertas de acceso de la sala. 201


artístico completo y ensayos técnicos; guión técnico; ensayos correctivos; ajustes y retoques (escenografía, vestuario, iluminación, sonido) ; ensayos generales, etc.202 Así como la etapa de trabajo anterior estuvo mayormente marcada por los procesos creativos, artísticos y técnicos, el montaje estará signado por la obligada integración de aquellos procesos en un espacio y en un tiempo determinado. A diferencia de la producción que estuvo, principalmente, destinada a la construcción de una poética entre el director y el elenco, en esta otra etapa de trabajo, los actores deberán ceder su lugar de privilegio junto al director para que éste, conjuntamente con el equipo creativo, se ocupe de articular y ensamblar las partes para concretar lo imaginado en un todo orgánico. Para ello, el productor deberá intervenir facilitando el vínculo con el personal técnico del teatro; sería ideal que organice un primer encuentro informal (de ser posible en el escenario) a fin de que los integrantes del colectivo conozcan al staff de la sala. Será importante que durante el montaje el productor favorezca las buenas relaciones entre ambas partes, de eso dependerá que la convivencia sea placentera durante la temporada. Junto al asistente de dirección, cuyo aporte y colaboración le será esencial durante esta vertiginosa etapa de trabajo, deberán organizar el montaje de tal forma que todo y todos estén preparados en el lugar y en el momento indicado. Será fundamental para ello que, antes de trasladarse al teatro, coordinen y elaboren una agenda de trabajo, un inventario de producción y porque no, un pequeño plan alternativo. Durante el montaje, ambos deberán resolver -ordenada y prioritariamente- los muy diversos problemas o conflictos que vayan surgiendo (que si a tal actor no encuentra su vestuario en los camarines, que a tal otro no le gusta como le queda, que un técnico llegue con una hora de retraso al ensayo, que un dimmer no funcione, que si tal efecto de luces entra tarde o demasiado rápido, etc.) distinguiendo y atendiendo de entre todos ellos sólo los asuntos urgentes o importantes.203 En ese sentido, el productor y el asistente deberán ir proponiendo soluciones o alternativas a aquellos problemas puntuales con el objeto de favorecer la concentración del director y de su equipo creativo en la puesta a punto final del espectáculo. Como si todo esto fuera poco, otro frente que ellos deberán atender será la sensibilidad del equipo creativo y sobre todo la del director y el elenco. Es común que 202

La secuencia básica que describimos podrá contener más o menos actividades dependiendo de las características de cada proyecto y de la infraestructura y condiciones técnicas de cada teatro. Se corrobora que, en la escena alternativa, el tiempo que los responsables de los distintos teatros le conceden a los colectivos teatrales para desarrollar las actividades y tareas del montaje no sobrepasa de las cuatro jornadas. 203 Es frecuente que durante esta última etapa se pierda el tiempo en asuntos realmente intrascendentes pero que toman la forma magnificada de grandes catástrofes o calamidades. Será conveniente que el productor y el asistente les den la importancia que se merece, evitando confrontaciones estériles.


en la recta final del proceso los ánimos estén caldeados, que se generen discrepancias o rispideces. Frente a este panorama, será esencial que tanto el productor como el asistente no se alteren e intenten contenerlos. A medida que el colectivo teatral se vaya aproximando a la fecha del debut se sumarán otros colaboradores como el agente de prensa204 que tal vez hasta entonces no habrá tenido una presencia constante. Él podrá coordinar –si las hubiere- notas o entrevistas con el director o alguno de los protagonistas, lo que generará sin duda aún más nervios o ansiedad ya que añadirá nuevas obligaciones a cumplir en el escaso tiempo que quede entre ensayos y la ultimación de los detalles finales. El productor deberá además hacer un certero seguimiento de la realización de los volantes, postales y/o programas de mano para que estén listos en tiempo y forma. Por último, será conveniente que antes del debut, nuestro productor sugiera al director y al elenco instrumentar una serie de acciones que faciliten la promoción previa del espectáculo como ensayos artísticos, técnicos y generales abiertos al público (será una buena oportunidad para invitar a los amigos y conocer sus opiniones) que servirán de testeo 205 e irán a la vez “calentando” el espectáculo pero, sobre todo, creando un ambiente similar al de una función de la temporada. > 4.1. condiciones para la búsqueda de sala

Comentaba en un capítulo anterior las dificultades que atravesaban muchos colectivos teatrales a la hora de encontrar la sala ideal, aquella acorde a sus sueños. Mencionaba, entre otras cuestiones, que generalmente las cooperativas desconocen cuáles son los momentos propicios para presentar su carpeta ante los programadores de un teatro. Señalaba finalmente que, por no anticiparse en la búsqueda de espacio, muchas de las agrupaciones alternativas terminaban representando su espectáculo donde podían y no donde querían. En los diagramas de Gantt del apartado 3.6- El proyecto definitivo, vimos que una de las tareas a realizar en la fase de preproducción es el estudio o búsqueda de sala para nuestro proyecto. Esto puede parecer una tarea sencilla, sin embargo no lo es. Esa gestión implicará tener en cuenta varios aspectos, que repetidamente, por ansiedad o desesperación pasamos por alto. Veamos entonces algunas condiciones o cuestiones básicas a tener en cuenta a la hora 204

El agente contratado comenzará su trabajo en medio de la etapa de producción, pudiendo participar de algunos ensayos para tener una visión más clara sobre la propuesta, podrá hacer algunas observaciones y finalmente reunirse con los integrantes del colectivo para establecer estrategias de comunicación particulares o para comentar como marcha la campaña de prensa enfocada al estreno. Ampliaremos en el capítulo 4.3- Estrategias de prensa y difusión. 205 Véase 3.2- Diseñar (10. ¿Para quiénes?)


de elegir una sala: 1. De espacio (escénico y del público) Referimos con ellas al espacio teatral en su totalidad, esto implica no solo la observación del escenario donde el grupo desplegará su arte, sino también el estudio del ámbito del público ya que es éste quien, con su percepción y recepción, terminará de cerrar un sentido sobre aquello que ha visto, sobre nuestro espectáculo. Será entonces recomendable que al relevar las salas que consideremos interesantes o afines a nuestro proyecto se conforme un escueto equipo (conformado por el director, los creativos -que necesitaran ver el espacio para poder avanzar con sus diseños- y eventualmente por algún actor) que se complemente con la presencia del productor ejecutivo. Mientras los primeros centrarán su atención exclusivamente en las cualidades del escenario, su infraestructura y en los camarines, el productor ejecutivo deberá aplicar un criterio más amplio sumando a lo observado por el resto de la comitiva el estudio del espacio del público. El productor relevará la cantidad de butacas, el precio promedio de las localidades que maneja la sala -información necesaria para el estudio de viabilidad- y luego, conjuntamente con el director, evaluará los puntos de escasa visibilidad o audibilidad desde la platea y otros sitios del teatro indispensables como el espacio para el guardado de la escenografía. Este no es un detalle menor: el desconocimiento de ese dato podría en un futuro cercano (durante la explotación) acarrearnos un gasto no previsto si tuviéramos que transportarla luego de cada función (por no existir un espacio disponible o con las suficientes dimensiones de almacenaje en la sala). Será también recomendable que el productor observe el Hall o Foyer (si lo hubiera) para evaluar la accesibilidad al teatro; así constatará qué comodidades y servicios ofrece: atención y horarios de boletería e informes, condiciones en que se encuentran los baños, estado de la cartelera, si tiene bar, si la Sala cuenta con un sistema de climatización tanto para verano como invierno para garantizar el bienestar del espectador, etc. No olvidemos, la primera impresión es la que cuenta. 2. Económicas Estas condiciones dan cuenta de la propuesta económica que una Sala puede ofrecer a los grupos que aspiran a presentar sus obras en ella. En nuestro campo teatral se suelen verificar tres diferentes opciones de arreglo económico que se establecen de común acuerdo entre los responsables legales de la sala y los de la cooperativa. En todos los casos, sea como sea el convenio, se deberá descontar siempre y en primer lugar el derecho de autor (ARGENTORES y SADAIC) de la recaudación bruta. Comenzaremos por mencionar -por ser la más frecuente- el acuerdo de bordereaux o la distribución de la recaudación neta de boletería entre ambas partes. Usualmente se asigna un 30 o 40 por ciento para la Sala y el resto (un 70 o 60) para el colectivo.


La segunda opción supone esta misma distribución pero suma el pago de un seguro de sala mínimo por parte de la Cooperativa en caso de que el porcentaje correspondiente a la Sala se traduzca en un importe escueto los días en que la taquilla no marche bien. Para pasar en limpio: nuestro grupo acuerda con los responsables del teatro que, en caso de que una función no llegue a cubrir una cantidad básica de localidades vendidas, la cooperativa deberá abonar un monto fijado previamente (al momento de firmar el contrato). Pero atención: aquellas salas que reciban subsidios del Instituto Nacional del Teatro o de Proteatro no podrán exigir ni percibir ningún seguro; entonces será fundamental a la hora de buscar y elegir el espacio teatral conocer este antecedente. Finalmente veamos la variante menos frecuente: pagar una suerte de alquiler de sala por la temporada. De esta forma la cooperativa adelanta un seguro por la totalidad de las funciones convenidas y luego (ya durante el período de representaciones) recibirá el importe neto de la boletería sin repartirlo con la sala. 3. Técnicas Con ellas nos referimos a la infraestructura escenotécnica, a saber: Iluminación -Parrilla (cantidad de varas); -Cantidad y disponibilidad de luminarias y filtros; -Potencia eléctrica trifásica (carga que puede soportar la sala); -Consola, rack y dimmers. Sonido -Consola; -Potencia; -Sistemas de amplificación (parlantes o cajas de sonido); -Equipos de reproducción (Cd, cassette, minidisc, etc.); -Micrófonos (cantidad y tipo). Video -Proyectores, cañones, pantallas, etc. Maquinaria -Parrilla para el colgado de trastos, practicables, patas, espacio de hombros, telones, bambalinas, trampas de escenario, dispositivos varios, etc. 4. Temporales La variable temporal representa para un productor ejecutivo un detalle de importancia. Conocer de antemano la cantidad de funciones que se representarán durante la temporada será central para estimar la viabilidad económica del proyecto. A la ahora de optar por una u otra Sala, será importante tener en cuenta los días y horarios que los programadores nos ofrezcan para realizar las presentaciones. Por otra parte, en Buenos Aires, ante la impresionante cantidad de propuestas


teatrales, y debido a que la mayor parte de ellas coincide en presentarse los viernes y sábados, los teatros se han visto forzados a innovar para favorecer la afluencia del público. Desde hace algún tiempo se observa la proliferación de espectáculos en días y horarios poco habituales como los lunes, martes o los domingos por la tarde. A la hora de elegir será importante analizar lo que los programadores puedan ofrecernos en esta materia. 5. Estéticas, de programación y prestigio de la sala Si bien no es una característica que se verifique en todos los espacios teatrales, muchos de ellos tiene o intentan construir un perfil estético-artístico determinado en su programación. Las posibilidades son múltiples: podemos encontrar algunos abocados a difundir exclusivamente textos de dramaturgos argentinos o de autores ibero latinoamericanos, los que trabajan con espectáculos creados siempre por un mismo grupo o director, otros que dan lugar a creativos emergentes, los que presentan espectáculos en lenguas extranjeras, algunos más eclécticos (que unen en una misma temporada obras clásicas y experimentales), e incluso algunos que se asemejan en su pluralidad a un supermercado, etc. Esto no es una cuestión menor ya que la suerte de nuestro proyecto dependerá en parte de la posibilidad de encuadrar nuestra línea estética en la del espacio al que aspiramos. Cuando una Sala tienen un perfil muy marcado genera su propio público que asiste recurrentemente pues conoce o sabe con qué tipo de espectáculos se encontrará. Esto puede resultar beneficioso para nuestra propuesta ya que la identificación positiva que puede generarse con la línea estética de la sala podrá potenciar el interés de ese público habitúe. Algo similar ocurre con el tema del prestigio. Un teatro con varios años de permanencia en la cartelera local, en la que se han presentado referentes o artistas de renombre investirá a nuestra propuesta con un manto de legitimación por parte del público y tal vez inclusive de la crítica. Esto no quiere decir que los productores ejecutivos solo deben buscar y aspirar a formar parte de la programación de espacios con larga trayectoria –cada espectáculo es diferente y no todos podrán asociarse a determinadas improntas- simplemente es otro de los temas a considerar a la hora de elegir. 6. De ubicación de la Sala En primer lugar, una vez más, quisiera recalcar que el tema que estamos abordando es muy sensible a la realidad del lector: mis conocimientos más firmes tiene su base en la actividad que como productor he desarrollado en la ciudad de Buenos Aires; algunas observaciones tal vez no puedan aplicarse en ciudades de diversas provincias. Cuando hablamos de ubicación de la sala nos estamos refiriendo a una condición que puede determinar la afluencia del público. Si nuestro espectáculo se presenta en un


teatro ubicado en un barrio de difícil acceso, o en una calle distante, poco conocida u oscura (no recomendable para transitar por la noche) seguramente la tarea de llevar a los espectadores, de llenar la sala será mucho más ardua. En Buenos Aires, existen diferentes circuitos o zonas donde se encuentran los teatros. A grandes rasgos podríamos separarlos en dos grupos: aquellos ubicados en el centro de la ciudad, sobre o lindantes a la Av. Corrientes (mayormente salas empresariales u oficiales) y el resto que se encuentran en la zona del Abasto, en San Telmo o Palermo (conocido antes como el Off Corrientes). Cada una de estas condiciones o la suma de todas ellas determinarán de una u otra forma a nuestro espectáculo durante su período de explotación. Habrá que privilegiar cuales de ellas resultan imprescindibles o prioritarias para cada proyecto.

> 4.1.1. preacuerdo y contrato de sala

Durante la preproducción, una vez elegido el espacio o teatro donde pretendemos realizar las presentaciones de nuestro proyecto, sobrevendrá un preacuerdo con los responsables de la Sala.206 Un preacuerdo, no hay porque temer, es una carta de intención que necesita ser ratificada luego mediante un contrato para tener validez legal, es decir que si una de las partes firmantes no puede cumplir con lo pactado, mientras lo informe con tiempo, no será punible de sanción alguna. A continuación presentamos un modelo básico o estándar de Carta de Intención. CARTA DE INTENCIÓN A quien corresponda: El señor …………………………, con DNI…………………………en nombre de la Empresa de Sala……………………………., certifica que la Cooperativa………...., ha convenido presentar su espectáculo…………………….. en las instalaciones de este teatro a partir del día ….. de ……………………. de ……….. Asimismo se conviene que las funciones del mencionado espectáculo se llevarían a cabo los días…………………….. a las ………horas. p/ EMPRESA DE SALA Aclaración DNI

206

Cabe aclarar que esta instancia no se da en todos los casos, muchos teatros alternativos no acostumbran firmar este tipo de documentos. No es una práctica tan frecuente aunque si recomendable. (Véase 3.6 El proyecto definitivo)


Ya avanzadas las tareas y actividades de la fase de producción, llegará el momento de firmar un contrato definitivo. Es importante tener en cuenta que para entonces, el colectivo tendrá que presentar la documentación pertinente que prueba la conformación de la Sociedad Accidental de Trabajo (cooperativas) asentada en la Asociación Argentina de Actores, y la que da cuenta de la obtención de los derechos de autor ante ARGENTORES y/ o SADAIC. Veamos entonces algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de firmar un contrato de sala. No todos ellos son indispensables; pretendo únicamente ofrecer una guía lo más completa posible para que ustedes puedan, llegada la hora, convenir con los responsables de la sala un contrato que se ajuste a las necesidades concretas de acuerdo a cada proyecto.207 Me parece importante destacar que todas las cláusulas de estos o de cualquier tipo de convenios deben formular pautas, responsabilidades o condiciones contractuales que se hayan establecido de mutuo acuerdo. Un contrato de sala es un instrumento legal que además de fijar reglas claras de asociación entre las partes, las resguarda jurídicamente en caso de cualquier incumplimiento por parte de uno de los firmantes. 1. Debe establecerse claramente en el encabezado del contrato los datos completos de cada uno de los firmantes (nombre y apellido, DNI, domicilio y carácter legal). La Asociación Argentina de Actores, en el caso de las cooperativas, obliga a que el delegado firme el contrato en nombre de ellas. Si una Sociedad Accidental de Trabajo contase con la figura de un productor ejecutivo, podrá sumar la firma de éste a dicho contrato, no excluyéndose en ningún caso la del delegado. 2. Debe convenirse un período específico en que se realizarán las funciones, fijándose la fecha de estreno y de culminación de la temporada; será oportuno también aclarar si, de ser necesario, habría posibilidad de prorrogarse el contrato conviniéndose esto con la debida anticipación. Asimismo deberán estipularse la cantidad, días y horarios de las funciones y si estos podrán sufrir algún tipo de alteración durante la temporada. 3. Deberá explicitarse si, en caso de retrasarse el estreno (ya sea por cuestiones del colectivo o de la sala), se fijarán intereses punitorios u otro tipo de multa.

Generalmente, las Salas cuentan con un contrato tipo. En el instructivo que brinda la Asociación Argentina de Actores para la constitución de una cooperativa también se ofrece un modelo básico que puede servir como guía. 207


Igualmente recomiendo estipular lo propio para el caso de que se suspenda alguna función que genere un lucro cesante.208 4. Deben determinarse los porcentajes del neto (resultante tras los descuentos de los Derechos de Autor que realizan ARGENTORES o SADAIC) que se destinarán a la Cooperativa y a la Sala, como así también si esta última cobrará algún tipo de seguro mínimo. Sobre esto último es central recordar y aclarar que las salas subsidiadas por el Instituto Nacional del Teatro y por Proteatro no pueden percibir seguro alguno ni arrogarse para sí un porcentaje del neto superior al 30% (el resto de las salas pueden pedir incluso hasta un 40 % o más). 5. Deben fijarse el o los valores de las localidades dejando abierta la posibilidad de modificarlos o agregar promociones posteriormente y de mutuo acuerdo. 6. Debe estipularse la cantidad de expolio209 que maneja la Empresa de Sala. Además es importantísimo convenir la cantidad de invitados de que disponen ambas partes por función. 7. Debe - establecerse -si existiese- un mínimo de localidades a vender para la realización de las funciones. 8. Debe precisarse si la Cooperativa dispondrá o no de un control de Sala. Resultará pertinente, también, detallar cuáles serán los días en que se hará la liquidación del bordereaux. 9. Debe fijarse la cantidad de ensayos artísticos, técnicos y generales de que dispondrá la Cooperativa, como así también el costo adicional que se pudiera generar de necesitarse realizar más ensayos. Será igualmente importante aclarar qué personal y equipamiento proveerá la Empresa de Sala para los ensayos y si eso implicará un costo extra. 10. Debe establecerse qué servicios ofrece la Empresa de Sala incluidos en su porcentaje y que gastos adicionales tendrá la Cooperativa (por ejemplo el pago de los honorarios de los operadores u otro personal técnico). En este caso las salas subsidiadas por el Instituto Nacional del Teatro y/o Proteatro deben incluir dentro de su 30% los costos que genere el trabajo de dicho personal no pudiéndoselo cobrar por fuera de este porcentaje a la cooperativa. 11. Debe especificarse si las partes pautarán algún tipo de publicidad gráfica, radial o televisiva en conjunto y en qué proporciones (esto no es habitual pero se puede dar algún caso). Asimismo, será oportuno determinar con qué espacio cuenta la Cooperativa para la colocación de material promocional del espectáculo 208

“Der. Ganancia dejada de obtener como consecuencia del incumplimiento de una obligación, por la infracción de un deber, o por un sacrificio patrimonial legítimo. Normalmente debe ser indemnizada por el causante del daño”. Diccionario de la lengua española. Vigésima segunda edición. Real Academia Española, 2003. EspasaCalpe S.A., 2003, España, Edición electrónica. Versión 1.0. 209 Entradas que se retiran de la taquilla regularmente y que se destinan a la prensa, a los convenios con las empresas que se encargan de la cartelera, o a invitados especiales.


en el interior o exterior del teatro, como así también quién se hará cargo del costo del diseño y la impresión. También debe fijarse en el caso de que la Cooperativa asuma ese gasto si existe algún tipo de condicionamientos por parte de la Empresa de Sala (dimensiones, tipografía, colores, etc.) 12. Debe estipularse qué usufructo podrá hacer el grupo de la planta de luminotecnia. Asimismo deberá fijarse si la Cooperativa puede agregar material adicional a su cargo, a la planta de la sala.210 (Es importante conocer los límites de potencia eléctrica trifásica).211 13. Debe fijarse el horario de ingreso y egreso de la Cooperativa a la sala como así también el de utilización del escenario para el armado y desarmado de la escenografía y luces. 14. Deben aclararse las posibilidades y condiciones para el armado y/o guardado de la escenografía y del uso de camarines dejando asentado en el contrato con que espacio de guardado cuenta la cooperativa para lo primero y con qué servicios cuentan los segundos. 15. Se debe especificar si la Empresa de Sala posee un seguro de responsabilidad civil, en qué empresa y número de póliza. Esto es importantísimo ya que, el convenio de bordereaux implica una sociedad solidaria entre la Cooperativa y la Sala con el consiguiente riesgo que esto acarrea en caso de accidentes. 212 16. Pueden pautarse, eventualmente, cláusulas de carácter recíproco y proporcional entre la Cooperativa, la Empresa de Sala y/ u otros grupos en caso de la reposición de lámparas o de daños de otro tipo de equipamientos de la sala.213 17. Debe aclararse la responsabilidad en cuanto al pago de salarios, honorarios y/o porcentajes del personal afectado a la Sala y a la Cooperativa, con sus correspondientes cargas sociales, dejando indemne a la otra parte de cualquier reclamo de índole laboral. Veamos entonces un modelo de Contrato de Sala posible.

210

En el caso de que nuestro espectáculo vaya en un segundo horario –muchas salas ofrecen programación doble presentando una obra a las 21 horas y otra a las 23, por ejemplo- difícilmente podrá utilizarse la totalidad de la planta de luces. 211 Véase 4.1 – Condiciones para la búsqueda de Sala. 212 Si un espectador sufriera un accidente antes, durante o al finalizar la función, e iniciara acciones legales, el juez interviniente podría entender que, del contrato celebrado entre la Sala y la Cooperativa, se desprende que ambas partes son socios ya que se distribuyen el ingreso de boletería en una proporción determinada. Esto los convertiría en responsables. Ese riesgo se evita teniendo la Sala contratado un seguro de responsabilidad civil. 213 No debemos olvidar que generalmente nuestra Cooperativa no es la única que hace uso de dicho material.


CONTRATO DE SALA Entre el Señor ............................... con Documento de Identidad Nº ................................., domiciliado en ................................................ por la Empresa de Sala de Teatro ........................... ubicada en .................... y el Señor ................................. con Documento de Identidad Nº .................................. domiciliado en ............................. como Delegado de la Cooperativa ………………………………., celebran el presente contrato para la representación de la obra: .. . . . . . . . . . . . . . , sujeto a las siguientes cláusulas. PRIMERA: La vigencia del contrato será de ……meses, desde el….. de …………………..de …….., día de estreno, hasta el …. de ………………… de ……., finalización de temporada, con opción a prorrogar la vigencia con la conformidad de las partes. Si el estreno de la obra mencionada se postergase en más de …. días, por razones ajenas a la EMPRESA DE SALA, ésta cobrará $…….por día de retraso en concepto de lucro cesante. Asimismo si el retraso se debiera a razones atinentes a la EMPRESA DE SALA, esta podrá resarcir a la COOPERATIVA prorrogando la temporada por el mismo período de retraso. SEGUNDA: Se realizarán ….. funciones semanales, los días ………………… a las ….. horas. Pudiendo modificarse el horario media hora antes o media hora después por necesidades de programación de la EMPRESA DE SALA, informándose a la COOPERATIVA con quince días de anticipación. TERCERA: las localidades tendrán un valor de $ ….. (pesos ……………..) para el público en general y de $ …… (pesos ……………..) para estudiantes y jubilados, pudiendo incluirse otro tipo de descuentos en la temporada y con acuerdo expreso de las partes. CUARTA: Se establece que, una vez descontados del bordereaux los aranceles correspondientes a ARGENTORES/ SADAIC y demás gabelas de práctica, del neto resultante un …….% será para la EMPRESA DE SALA y un …….% para la COOPERATIVA. QUINTA: Cada una de las partes dispondrá de ..... entradas invitación por función. SEXTA: La EMPRESA DE SALA dispondrá de ….. localidades como expolio de cartelera. SEPTIMA: Al término de cada función, el Delegado constatará las cifras del bordereaux y de no mediar objeciones, firmará el conforme sobre el mismo, conjuntamente con el Empresario o un representante de éste. La sala liquidará el bordereaux los días ……………….. OCTAVA: Para la realización de las funciones se deberá contar con un mínimo de ....... entradas vendidas. NOVENA: La COOPERATIVA dispondrá de los días ……………..de ….. a …… horas para ensayos de piso, y de los días……………………de ……a ……… horas para ensayos técnicos, pudiendo utilizarse sólo en estos casos el equipamiento de luces. El ensayo general se llevará a cabo el día …… de …………….a las …… horas. DÉCIMA: Correrá por cuenta de la EMPRESA DE SALA la reposición de lámparas, provisión de fluido eléctrico, sistema de luces, sonido y camarines en óptimas condiciones de uso. Deberá proveer además, el personal de acomodación, boletería, electricidad, operador de luces y/o sonido, limpieza y sus correspondientes cargas sociales, dejando indemne a la Cooperativa Integral de cualquier reclamo de índole laboral. DECIMOPRIMERA: Correrá por cuenta de la COOPERATIVA, la producción del espectáculo, la puesta en escena y dirección, la escenografía, el vestuario y el control de puerta


y el pago a todos los integrantes de la Cooperativa Integral o a los que aquella contratase, dejando indemne a la Sala de cualquier reclamo de índole laboral. DÉCIMOSEGUNDA: La COOPERATIVA dispondrá de la sala 30 (treinta) minutos antes y 30 (treinta) minutos después de la función y dispondrá de los camarines 1 (una) hora antes y 30 (treinta) minutos después de la misma. Asimismo la COOPERATIVA se obliga a guardar la escenografía desarmada en el espacio de ......m2 que la EMPRESA DE SALA dispone para ello. DÉCIMOTERCERA: El presente contrato será presentado para su visado ante la ASOCIACIÓN ARGENTINA DE ACTORES antes de la primer representación teatral de la Cooperativa Integral. DÉCIMOCUARTA: Cualquier modificación que deba introducirse al presente contrato deberá contar con la unanimidad de las partes y la aprobación de la ASOCIACIÓN ARGENTINA DE ACTORES. DÉCIMOQUINTA: Los diferendos que pudieran surgir entre las partes firmantes del presente contrato serán sometidos al dictamen de la ASOCIACIÓN ARGENTINA DE ACTORES. DÉCIMOSEXTA: No podrá registrarse el espectáculo en cualquier tipo de formato audiovisual con fines comerciales, sin la previa autorización del autor y la COOPERATIVA, el que será establecido en un acuerdo aparte de éste. DECIMOSEPTIMA: La EMPRESA DE SALA dice contar con seguro de responsabilidad civil por la aseguradora…………………. según póliza Nº …………………….., dejando indemne a la COOPERATIVA de cualquier reclamo motivado a causa de accidentes. DECIMOOCTAVA: En prueba de conformidad las partes firman tres ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto en Buenos Aires, a los ..... días del mes de ......……….. del año ……... P/ EMPRESA DE SALA

P/ COOPERATIVA


> 4.3. estrategias de prensa y difusión

La difusión de un espectáculo es una de las tareas centrales de la fase de la Producción propiamente dicha.214 Para desentrañar los misterios ocultos que encierra dicha labor hemos convocado a los licenciados Paula Simkin y Daniel Franco, responsables de la consultora de prensa y comunicación Simkin-Franco que cuentan con una basta trayectoria en el medio. Prensa y difusión: gestionar las relaciones con los medios Elementos básicos y definiciones para vincularse con los periodistas Buenos Aires es una ciudad rica en ofertas culturales. Es por eso quizás que para todo artista o colectivo teatral tener contacto y vinculación con los periodistas especializados se vuelve una demanda urgente en determinado momento de su carrera. En algunos casos esta necesidad deviene en obsesión o frustración cuando no se obtiene respuesta o cuando los resultados alcanzados están muy lejos de los realmente esperados. El presente capítulo, contrariando las expectativas que un lector ávido de recetas y tips pueda tener, no es un tratado general, ni un manual de procedimientos exactos y seguros. Tampoco intenta ser una monografía. Sí es el resultado de un prolongado compartir de ideas y experiencias al cabo de nuestros casi diez años de trabajo en el quehacer cultural de la ciudad de Buenos Aires. Este texto fue concebido para quienes entienden que es importante tener un vínculo fluido con los medios y los periodistas para desarrollar con éxito el objetivo de dar mayor difusión y legitimación simbólica a su espectáculo u obra teatral. Antes de entrar en el tema que nos ocupa, les proponemos algunas herramientas provechosas: en toda actividad específica es conveniente instalar un glosario y código común entre los interlocutores. Vamos a comenzar por definir entonces qué se entiende por agente de prensa, por hacer prensa y, a través de la presentación de tareas, los distintos modos de llevar adelante esta labor. El agente de prensa es un intermediario-interlocutor entre el artista o colectivo cultural y los periodistas y medios de comunicación. Es importante aclarar que existen, al menos, dos formas de encarar la tarea de hacer prensa. Una es que la asuma el propio artista o cooperativa de trabajo, es decir, autogestionando, estableciendo con los 214

Ver capítulo 1, La producción teatral.


recursos y habilidades que se dispongan la relación y el contacto con los medios y periodistas. La otra forma supone que el grupo o artista terceriza dicho trabajo y opta por una agencia de prensa o asesor especializado externo. Ambos casos pueden resultar beneficiosos según el diagnóstico del que se haya partido, los contactos de los que se dispongan y el profesionalismo y dedicación con se asuma la función. Resulta significativo destacar algunas diferencias entre trabajar con profesionales y no hacerlo. Un agente de prensa debería aportar un cierto flujo de información a los medios con el fin de propiciar una buena cobertura por parte de éstos. También podría facilitar la detección de oportunidades para volver posible la publicación de la información. 215 Es importante resaltar también que, aunque se opte por delegar en un agente externo la tarea de prensa y difusión, el grupo o la compañía deberá asignar un vocero o representante interno para interactuar con la agencia o asesor. Esta persona tendrá, entre otras obligaciones, la de facilitar la información solicitada por dicho agente, confirmar y coordinar las entrevistas o reuniones entre los integrantes del grupo y los periodistas y ser, junto al director o responsable del grupo, la cara pública ante los medios. Aclarando los tantos ¿El agente de prensa se encarga de la publicidad? ¿Arma giras? ¿Vende funciones a colegios e instituciones? ¿Se ocupa de que la sala en la que hago mi obra salga en las carteleras de los diarios? Preguntas como éstas y tantas otras se escuchan habitualmente cuando el agente de prensa toma contacto con artistas de distintas disciplinas. Vale la pena detenerse unos instantes en este punto, precisar funciones, tareas y responsabilidades para echar por tierra supuestos y confusiones a fin de conocer realmente de qué se ocupa un agente de prensa y de que no. 1. En la etapa de preproducción al tomar contacto con un espectáculo, grupo o artista.  Contactarse con el potencial cliente (colectivo teatral o artista).  Familiarizarse con su trayectoria artística y con los antecedentes que hubieran tenido en su vínculo con los medios.

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Por el tipo de tarea que realizan diariamente, los agentes de prensa están en permanente contacto con los editores y periodistas de sus áreas de interés. Esta relación les permite distinguir los cambios o modificaciones que se van presentando en el interior de una sección, o conocer, por ejemplo, algunas de las notas que están en proceso de armado o por comenzar a realizarse en un diario o revista.


 Escuchar sus expectativas respecto al trabajo de prensa para, en una segunda instancia, consensuar objetivos y estrategias a desarrollar.  Conocer cuáles son los medios y herramientas de comunicación que ha venido empleando, de qué modo lo ha hecho y qué resultados ha obtenido hasta el momento.  Presentación por escrito de una propuesta de trabajo, la cual será diseñada y estará customizada a las necesidades de ese artista o colectivo teatral. En dicho documento entre otras cosas deben especificarse: los objetivos a seguir, la estrategia que se llevará a cabo para alcanzarlos, el plan de medios que se aplicará. Y se estipula el período de tiempo de trabajo acordado y los honorarios por el mismo.  Aclaración de dudas y consultas respecto a la propuesta escrita presentada (punto anterior).  Aceptación y contratación. 2. En la etapa de producción.  Reunir la información pertinente sobre el cliente para confeccionar las distintas piezas de prensa que se emplearán en dicha campaña: Ejemplo gacetilla, carpeta o dossier, etc.  Reunir, imágenes, fotos y videos de la obra a comunicar y retratos del director y el autor, a través del interlocutor antes mencionado. (Se recomienda prepararlos en CDs para prensa en alta y baja resolución, usar fotos color en formato digital y disponer de copias también en papel).  Confeccionar el mailing o base de datos necesarios de contactos y medios, según la estrategia de prensa diseñada.  Anunciar el estreno en los medios a través de gacetillas.  Gestionar en lo posible notas o entrevistas de anticipo.  Co-organizar junto al cliente el estreno de prensa.  Convocar, recibir y atender a los críticos e invitados especiales.  Facilitarles a ellos el material (fotos, videos, información complementaria etc.) que pudieran requerir. 3. En la etapa de explotación.  Encargarse del mantenimiento y gestionar la presencia periódica de la obra en los medios (en las agendas, críticas, notas breves, etc.).  Realizar el relanzamiento del espectáculo en los casos que sus características lo posibiliten.




Hacer el seguimiento de medios y clipping216 de todo lo publicado.

4. En forma permanente.  Organizar visitas o encuentros con la prensa en la sala o taller de trabajo cuando el material disponible lo amerite.  Mantener informado al cliente periódicamente de todo lo que se está haciendo y gestionando con los medios.  Trabajar interdisciplinariamente con los profesionales responsables de otras áreas sensibles al proyecto.  Redactar, corregir y editar todo el material escrito que tenga como destino a los medios.  Realizar periódicamente reuniones de evaluación de lo realizado, analizar los nuevos escenarios y planificar las próximas acciones. Precisadas las principales tareas que tiene a su cargo el responsable de prensa o la agencia de prensa contratada, enumeraremos a continuación las áreas y funciones que exceden su responsabilidad. Un responsable de prensa no se ocupa de:  Pautar publicidad en medios masivos, barriales o vía pública;  Diseñar piezas publicitarias (postales, dípticos, etc.);  Publicar la información de la obra en las carteleras de los diarios los fines de semana o el día de función.  Conseguir salas o espacios dónde actuar  Armar giras  Vender funciones a instituciones o empresas. ¿Es un gasto? ¿Es una inversión? Los pros y los contras de hacer prensa Con el objetivo de arribar indirectamente a algunas respuestas a estas preguntas, y conocer los mecanismos y lógicas con los que funciona el mercado simbólico y el campo teatral e intelectual, en el que llevamos adelante nuestra tarea artística, repasaremos algunos de los conceptos e ideas trabajadas por el sociólogo francés

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Clipping palabra inglesa que designa a la acción de buscar y recortar artículos de los diarios. Un servicio de clipping es realizar la acción de búsqueda, recortes y reportes de artículos en diarios y revistas para terceros durante un período de tiempo determinado; a partir de un tema o palabra clave.


Pierre Bourdieu. Lo haremos a partir de un texto de María J. Villa titulado “Una aproximación teórica al periodismo cultural”217. Hay en Bourdieu dos conceptos que resultan centrales para entender las relaciones y las diferencias sociales en el seno de una sociedad capitalista como la contemporánea y pensar el rol que en ella cumplen los medios de comunicación. Estos son: el concepto de campo y de campo cultural218. Todos los campos, incluido el teatral, se presentan como espacios estructurados de posiciones y de puestos. Éstos tienen leyes generales y, a su vez, cada uno tiene propiedades específicas. Están constituidos por dos elementos: la existencia de un capital (simbólico) común y la lucha por su apropiación. El campo de las artes escénicas, por ejemplo, ha acumulado un capital (conocimientos, habilidades, creencias) respecto del cual actúan dos posiciones: la de los que detentan ese capital, y la de aquellos que aspiran a poseerlo. Dice Bourdieu en relación a los campos: “los que participan en él tienen un conjunto de intereses comunes, un lenguaje, una complicidad objetiva que subyace a todos los antagonismos (…) El hecho de intervenir en la lucha contribuye a la reproducción del juego mediante la creencia en el valor de ese juego” (1990, Pág. 19). Cada campo se estructura en torno a un interés específico pero, a la vez, dispone de una autonomía relativa ya que mantiene relaciones con otros campos. Por ejemplo, en cada momento histórico se dan relaciones, que adoptarán distintas formas, entre el campo de la producción teatral y el campo político, el económico, el intelectual, etc. Para los estudios en el campo de la cultura, Bourdieu va a tomar algunos términos provenientes de lo económico, que resultan de utilidad para pensar y reflexionar sobre el quehacer cotidiano en el campo cultural y de las artes escénicas más específicamente.

217

A la versión completa del texto se puede acceder ingresando a: http://www.ull.es/publicaciones/latina/argentina2000/09villa.htm 218 Para profundizar en dicha problemática recomendamos de Bourdieu los siguientes títulos: Bourdieu, Pierre: (1983) “Campo intelectual, campo de poder y hábito de clase”, en: Campo del poder y campo creador, Folios Ediciones, Buenos Aires. Bourdieu, Pierre: (1990) Sociología y cultura, Editorial Grijalbo, México. Bourdieu, Pierre: (1967) “Campo intelectual y proyecto creador”, en: Problemas del estructuralismo, Siglo XXI, México. Bourdieu, Pierre: (2003) Creencia artística y bienes simbólicos, Aurelia Rivera Grupo Editorial, Buenos Aires.


 Capital económico – capital cultural – capital simbólico. Los dos primeros se refieren respectivamente a la acumulación de bienes económicos y culturales; el término simbólico se lo aplica a las diferentes especies de capital cuando son percibidas o reconocidas como legítimas. Son bienes simbólicos, por ejemplo, el honor, el prestigio, los conocimientos, etc.  Interés simbólico: interés de reproducir o de conquistar un capital simbólico determinado  Mercado simbólico: se diferencia del mercado de bienes económicos, pero tiene una lógica semejante. Distintos agentes productores de un mismo tipo de bien entran en competencia tratando de ganar para sí una adhesión que aumente su poder. Ejemplo, en cualquier producción artística tratar de llegar a un público mas amplio; o con mayor poder adquisitivo y mas selecto. Según Bourdieu, la relación de un creador con su obra y la obra misma son afectadas por la posición del creador en la estructura del campo intelectual. El campo intelectual está compuesto por la comunidad de artistas e integra también a los marchands, curadores, editores, empresarios teatrales, etc., es decir, todos aquellos en cuyas manos está tanto la producción como la comunicación de la obra reconocida como “legítima”. En El mercado de los bienes simbólicos219, Bourdieu define al campo cultural como una serie de sistemas de agentes e instituciones interrelacionados y definidos por sus roles en la división del trabajo (de producción, reproducción y difusión de los bienes culturales). Y sostiene que un objeto cultural tiene, además, de un valor comercial, un valor cultural que lo constituye en un bien simbólico. Presentados los conceptos que directa o indirectamente están relacionados con el quehacer artístico, a continuación enumeramos algunas de las razones por las que resulta importante desarrollar una estrategia de prensa y difusión en forma sistemática, profesional y permanente.  Facilita el acceso a los medios.  Posibilita la llegada al / los público/s meta.  Colabora en el lento camino de construcción o consolidación de la imagen de un artista o compañía teatral y de su trabajo.  Posibilita disponer de una carpeta de prensa sobre el trabajo realizado que funcione como antecedente a presentar ante el comité o 219

“Le marché de biens symboliques”, en: L’Année Sociologique, París, 1972.


jurado de un Festival, organismos que otorgan subsidios, sponsors o patrocinadores, posibles mecenas, embajadas u organismos culturales extranjeros.  Tener una mayor visibilidad y atraer a nuevos colaboradores, alumnos, socios o miembros a la compañía o colectivo teatral.  Colaborar en el posicionamiento del artista o grupo. La mejor opción para el propio proyecto A veces por la vorágine o por simple desconocimiento se olvida que el trabajo de prensa no empieza una semana antes del estreno y que, por tanto no es conveniente salir a buscar un agente de prensa dos días antes. En realidad ambas cosas suelen ocurrir y coincidir, potenciándose, los efectos negativos. El problema es que los resultados a los que se llega pueden ser desastrosos y la inversión terminar desaprovechada. Para que una campaña de prensa pueda ser correctamente planteada y ejecutada debe ser planificada por lo menos con sesenta días de antelación. Nunca debe olvidarse que cada proyecto es una unidad en sí misma. Como tal tiene sus particularidades – sus fortalezas y debilidades - que lo diferencian del resto, por lo que su difusión requiere de una estrategia de prensa diseñada y pensada para el, con el fin de obtener el mejor resultado. Esto quiere decir que serán necesarios al menos otros treinta días previos para buscar presupuestos, entrevistarse con los profesionales que brindan este tipo de servicio y analizar cuál de todas las propuestas resultan más atractivas y se adaptan mejor al propio proyecto y recursos. Concluida esta etapa de búsqueda y contratación se ingresa a la de reunión de los insumos necesarios para el diseño y armado de gacetillas. Al igual que la instancia anterior, ésta también requiere tiempo y presupone la existencia de un responsable interno dentro del grupo, encargado de reunir el material y coordinar su entrega. Para superar la tarea sin problemas, otra vez, la planificación es clave. Esto es fundamental ya que, por ejemplo, para hacer las fotografías indispensables para comenzar con la difusión de la obra en las revistas y suplementos mensuales220- se requiere que el trabajo de otras áreas, como las de vestuario, escenografía y diseño de luces esté lo suficientemente avanzado.

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Este tipo de publicaciones suelen recibir el material y cerrar sus ediciones de cada mes con unos 25 días de anticipación. Es decir trabajan casi con un mes de anticipo.


Otro elemento primordial para la suerte de un espectáculo -y que sin embargo muchas veces no es tenido en cuenta durante las etapas de preproducción y producción- es el público. Saber a quiénes me dirijo y quiero llegar determinará la estrategia a emprender. Por eso es bueno conocer cabalmente y poder reflexionar sobre las siguientes cuestiones: ¿A qué público quiere uno dirigirse? ¿Con que herramientas comunicacionales se va a llegar a él? ¿Dónde se lo encuentra? ¿Cómo se lo contacta? Tal como venimos explicando, hay varias herramientas y sólo una de ellas está constituida por los medios de comunicación. Constantemente hay que tener en cuenta que es imprescindible acercarles la información en tiempo y en forma; es aconsejable, entonces, diseñar una atractiva y completa gacetilla de prensa. Esta tarea insume tiempo y demanda que el responsable de llevar adelante la tarea disponga de una antelación de por lo menos cuarenta y cinco días con respecto al estreno. En una gacetilla deben consignarse los datos indispensables acerca de la obra o evento a comunicar:  Logotipo o nombre del Grupo, obra o artista  Sinopsis del espectáculo  Currículum Vitae narrado y sintetizado del autor y director  Historia del grupo o colectivo teatral  Ficha artístico técnica completa  Datos de la sala: nombre, dirección, teléfono y mail para informes y reservas.  Día y horario de funciones.  Duración de la obra.  Precio de las entradas. Es importante recordar que una buena gacetilla es la que informa eficazmente y atrapa por su contendido y redacción. Debe respetar los formatos periodísticos, resaltar los valores distintivos de la propuesta, enmarcar a ésta en la obra o carrera del artista, autor o director y no abusar de las mayúsculas y los signos gráficos. Ahora bien, la difusión no se agota en los medios tradicionales por todos conocidos (diario, revistas, radios y sitios de Internet). Desde hace unos tres años se está desarrollando en la Ciudad Autónoma de Bs. As. un nuevo escenario teatral y esa situación exige de nosotros la imaginación suficiente como para ofrecer una gama de alternativas. Hasta hace poco no se hacían funciones los días de la semana, cosa que ahora sí sucede. Como las jornadas no alcanzaban materialmente y las salas no daban


abasto para la cantidad de propuestas existentes, aún ampliando los días de las funciones, florecieron los espacios no convencionales. Así vemos que las fábricas y las casas particulares entre otras propuestas se han sumado al circuito teatral. A continuación enumeramos algunas de los cambios detectados y de las variables a tener en cuenta a la hora de montar un espectáculo:  Los días de funciones se ampliaron: actualmente funcionan muy bien los lunes, miércoles o jueves. Esto sucede porque en la semana hay menos oferta que los viernes, sábados y domingos.  Las funciones de prensa se están programando en esos días y ya no tanto los días viernes o los fines de semana debido a la amplia competencia.  La elección de sala es fundamental no sólo por sus características técnicas sino por la ubicación y acceso. También es interesante mirar la programación que ofrece la sala para comprender si el proyecto propio se inserta bien en la propuesta del espacio. Es aconsejable consultar si cuenta con público propio y qué tipo de atención y servicios brinda. Estos elementos son centrales para facilitar la llegada de los espectadores y de la crítica a la obra.  Se recomienda estar al corriente de las fechas de realización de los grandes festivales (Ejemplo Mercosur, Triple frontera, Internacional de Buenos Aires, Experimenta, Fiesta Nacional del Teatro, etc) con el fin de no programar el estreno en la misma fecha. De hacerlo seguramente no habrá casi cobertura debido a que los medios suelen dar prioridad a esos grandes eventos.  Se recomienda conocer las fechas de los estrenos programados en el teatro empresarial, el público221 y el alternativo. No hay que olvidar que, generalmente, los medios suelen enviar a sus críticos al estreno o función de prensa. Bs. As. ¿Capital del teatro de América latina? Desde hace algo más de cinco años en la Capital Federal, el llamado nuevo teatro222 atraviesa un proceso de expansión y crecimiento, pese al contexto socioeconómico 221

En el caso del teatro oficial al menos en dos momentos del año, los diarios suelen publicar notas en las que informan cuándo y qué obras estrenarán o repondrán en la temporada. 222 El concepto de “nuevo teatro” se entiende en este trabajo según lo define el investigador Jorge Dubatti para quien se trata de un subconjunto específico de la producción de los teatristas que ingresan al teatro argentino actual en los últimos veinte años, es decir, aquellos que comienzan a escribir, dirigir, actuar, bailar, etc. desde inicios de los 80 hasta hoy. (...) Para este autor y en este trabajo, el nuevo teatro


general y a las pobres condiciones de producción en las que se trabaja. Dicho fenómeno se manifiesta, entre otras cosas, en la apertura de nuevas salas, en la cantidad de estrenos223 que se realizan año a año, y en la consolidación y conformación de grupos teatrales estables. Y tiene lugar en momentos en que tanto en el ámbito nacional como capitalino, el teatro independiente cuenta con organismos públicos de apoyo, fomento y financiamiento224. E incipientemente con distintas instancias nacionales, regionales e internacionales para mostrarse225. Actualmente en la ciudad de Buenos Aires se estrenan en promedio entre ocho y doce obras por semana. La última crisis económica alcanzó también a todos los diarios, que debieron reducir el staff de sus redacciones y en algunos casos sobrecargar de trabajo a aquellos que conservaron sus puestos. Ante este panorama complejo cabe preguntarse si en estas condiciones de trabajo, que en muchos casos está precarizado y mal pago, en el que la crítica está de algún modo devaluada ¿es posible para la prensa cubrir todos los estrenos que ofrece la cartelera porteña? A la hora de distribuir el trabajo a los críticos y ocupar el blanco de cada página, los diarios, y el editor de espectáculos, asignan un cierto espacio al teatro. Por tratarse de medios masivos, éstos tendrán siempre como prioridad a los espectáculos del teatro público o de producción empresarial que cuentan con figuras mediáticas. Además de lo dicho más arriba, existen otras variables imprevisibles tales como el fallecimiento de alguien ligado al mundo del entretenimiento, un suceso mediático importante o la llegada de una mega star que pueden reducir aún más el espacio destinado al teatro convive y se entrelaza con las expresiones de los teatristas que ingresaron al campo teatral en períodos anteriores. Ver Dubatti, Jorge: Batato Barea y el nuevo teatro argentino, Bs. As., Planeta / Ediciones Temas de Hoy, 1995. 223 Según diversas fuentes consultadas (Ver Teatros independientes de Bs. As. de Juan Garff y Ana Groch, editado por el INT y el IV Festival Internacional de Teatro de Bs. As en el 2003), desde el año 2001 se vienen abriendo por año en promedio 10 nuevas salas de teatro en la Ciudad de Bs. As, lo que da una cifra de salas del orden de las 180 con más de 10.000 butacas. En lo que a estrenos de obras de teatro se refiere, según una investigación realizada, en el Instituto de Artes del Espectáculo de la Facultad de Filosofía y Letras de la UBA, por la Lic. Ana Seoane titulada Compilación de una base de datos con los espectáculos que se realizan actualmente en la Argentina, entre 1999 y el 2003 se han estrenado cerca de 850 obras de teatro; de las cuales cercad de 700 son obras de autores argentinos o latinoamericanos. 224 Por ejemplo el Instituto Nacional del Teatro, Proteatro, el Fondo de Cultura BA y el Fondo Nacional de las Artes en lo que se refiere al teatro. Además existe Prodanza en relación con el quehacer de los coreógrafos, salas y compañías del ámbito de la Ciudad de Buenos Aires. 225 Los Festivales de la Triple Frontera, el del Mercosur, que se realiza en Córdoba, el Experimenta que tiene lugar en Rosario, y el Festival Internacional de Buenos Aires. Además están los ciclos y los encuentros internacionales de teatro organizado por Casa de América en Madrid, en Alemania o Buenos Aires ligados al Instituto Göethe, en Francia o Argentina -como el Tinta Frescas- presentado por la Alianza Francesa y la Embajada de Francia.


alternativo. Pese a la buena voluntad de editores y críticos frente a este tipo de acontecimiento, el teatro alternativo no puede ocupar el primer lugar. Conocido el mapa, ahora a moverse Los números hablan por sí solos. Buenos Aires es una ciudad en la que el teatro y las artes escénicas ocupan un lugar importante. Todo esto sucede a pesar de los bajos presupuestos y a las malas condiciones en las que a veces se trabaja. En este concurrido escenario tener llegada, contacto y fluida relación con los medios y periodistas especializados resulta importante. Pero no hay que olvidar que cada semana, los críticos deben organizarse para ver la mayor cantidad de espectáculos posibles. Puede suceder que a algunos les cueste más llegar a ver alguna propuesta, ya sea porque la ubicación de la sala donde se presenta el espectáculo o por el horario de sus funciones. Es importante tener presente a la hora de convocar a la crítica que no todos los medios tienen las mismas preferencias. Por otra parte hay otras cuestiones a tener en cuenta: en las redacciones, canales de TV y radios se trabaja en determinados horarios y días. Hay momentos en los que, por las características de la tarea, las interrupciones no son bienvenidas. Por eso es importante conocer estos tiempos, necesidades y condiciones de trabajo. Espacios Alternativos de difusión Las notas de anticipo, las críticas, las entrevistas en los grandes diarios nacionales no son las únicas formas o espacios posibles para difundir el propio trabajo. Si bien es fundamental recordar cuál es el público meta, presentamos a continuación algunas opciones (más allá de las tradicionales secciones de espectáculos) en materia de medios que han surgido en los últimos años y que resultan interesantes: -

Revista Ñ de Clarín Revista Ticket de La Nación Diario Perfil y sus suplementos de cultura y espectáculos Revista Sal! de Clarín Revista Llegás a Bs As Revista Plan V Cultura BA Teatro al Sur Periódico de Artes Escénicas y la Guía de Artes Escénicas Revista Dionisio Revista El Picadero (INT) Revista Balletin Dance Revista La luciérnaga Revista Teatro


Teatro XXI Revista Caras y Caretas www.alternativateatral.com.ar www.criticateatral.com.ar www.elmurocultural.com.ar www.escena71.com.ar 226 Boletines electrónicos como El Mensajero Cultural, El Organo de Wef, Grupo Beiros, Bs. As. Magazine, entre otros Radios comerciales y alternativas Programas de TV por cable y algunos de aire A modo de cierre Como explicamos desde el comienzo, este apartado no intenta brindar recetas para lograr un “exitoso” contacto con la prensa. Cada proyecto es único y por eso mismo debe ser comunicado de manera singular. Sea cual sea la decisión respecto de quién contactará a los medios, lo importante es planificar el trabajo, ser lo más claros posible con la información suministrada a los periodistas y tener presente que se trata de una tarea que se construye en el día a día, pero sobre todo paso a paso. Lic. Paula Simkin –Daniel Franco www.simkin-franco.com.ar

226

En los sitios arriba mencionados se suelen hacen críticas de los espectáculos, organizan foros de debate, difunden las gacetillas y fotos de los espectáculos y se publican las propuestas de la cartelera porteña.


5. La explotación


> 5. la explotación

Señalamos que esta fase será la última del ciclo, que se iniciará con el estreno del espectáculo y culminará con el fin de su temporada de funciones. También mencionamos que su nombre proviene del usufructo económico que se espera obtener con la venta de las localidades una vez amortizados los gastos que se generaron por la producción del proyecto, es decir que en ésta se espera recuperar lo invertido y -si fuera posible- lograr utilidades, ganancias, beneficios. Sin embargo en el teatro alternativo ese objetivo pasará a ocupar un lugar secundario, detrás –muy detrás- de aquel otro mucho más deseable y menos azaroso... el reconocimiento artístico.227 En la Explotación, se determinará el ciclo de vida de un espectáculo (su duración en el tiempo) que dependerá, entre otros factores, de la calidad artística de la propuesta, de la afluencia o éxito de público, de la situación socio-económica del país, provincia o ciudad donde se presente, de las condiciones y plazos de contratación convenidos con el teatro, de los medios que se utilicen para difundirlo y publicitarlo. Será en esta fase donde entrarán en juego las estrategias que hayamos implementado durante la planeación del proyecto para identificar, cuantificar y captar al destinatario de todo nuestro esfuerzo: el público. Será en la explotación donde intentaremos, a través de la difusión de nuestro espectáculo, convertir a aquel público potencial que imaginamos (y que estimamos en el esquema de viabilidad) en público alcanzado, real y concreto, aquel que pague su localidad para vernos jugar el juego que más nos gusta. 228 Pero vayamos por partes. Organización del estreno El estreno implica una situación muy tensionante para todos los involucrados en un proyecto. Es este el “momento de la verdad”, el trabajo realizado durante los largos meses de ensayo quedará ahora a la vista de todos y podrá ser juzgado o evaluado no sólo por amigos y familiares, sino que también podrá ser “hundido” o ponderado por la crítica, lo que es aun mucho más delicado.229 Cabe señalar que esta fase del ciclo así como el de la preproducción son extrañamente las que menos reflexión y tratamiento merecen en los colectivos teatrales. 228 Véase 3.2- Diseñar (10. ¿Para quiénes?). 229 Es muy importante aclarar que la mayor parte de los estrenos de la escena alternativa no cuentan con la presencia de la crítica. En el mejor de los casos, podrá asistir algún periodista o cronista y luego, con el correr de las funciones y el trabajo del agente de prensa (si se lo hubiera contratado), se logrará que vayan concurriendo lentamente, aunque nadie puede garantizar que esto suceda. Probablemente, esta situación difiere en las plazas del Interior donde existen menor cantidad de medios y de propuestas para cubrir. Incluso se corrobora en algunos medios gráficos provinciales la ausencia de espacio destinado a la crítica de espectáculos. 227


Los egos y ansiedades se entremezclan virulentamente en estos eventos. El temple del productor quedará entonces a prueba pues, como dijimos anteriormente, es parte también de su trabajo saber conservar la calma en situaciones como éstas y contener a los artistas para que cada cual se concentre en su real ocupación y obligación. En primera instancia, será importante que los participantes del espectáculo sean citados por el asistente de dirección y lleguen con suficiente antelación a la sala. Así se tendrá la posibilidad de organizar todo con cuidado y tranquilidad. Los invitados que ellos tuvieran ya habrán sido pasados en una lista al productor ejecutivo quien coordinará junto al agente de prensa (si se lo hubiera contratado y de lo contrario solo) todo lo relativo al estreno: invitaciones, recibimiento del público y la crítica, etc. Pero atención: no todos los agentes de prensa trabajan de la misma forma, de hecho, cada proyecto y cada colectivo teatral tiene sus propias necesidades, esto quiere decir que en algunos casos el agente asumirá muchas de las tareas (incluso, como parte de su estrategia, podrá diseñar un brindis previo a la función o hacerse cargo de las cuantiosas listas de invitados que tenga el elenco) mientras que en otros podrá limitarse a recibir a los críticos o periodistas.230 Para cerrar el tema de la participación de un agente de prensa en el estreno, quiero referirme a lo siguiente: tal vez por ser aquel el que ha tenido un vínculo no demasiado cercano con la cooperativa o los intérpretes, cuando algo falla durante el evento, se lo suele responsabilizar por ello, se convierte en el chivo expiatorio ideal ante cualquier dificultad. Debemos entender que cada cual tiene sus obligaciones y que hay imponderables que exceden al responsable de prensa aun cuando éste hubiese hecho perfectamente su trabajo. Mientras el director y su asistente se ocupan de preparar todo lo necesario a nivel artístico para la función, el productor ejecutivo deberá atender dos frentes: velará por que aquello primero efectivamente esté organizado y casi simultáneamente coordinará lo que sucederá luego en el hall y boletería del teatro (es ideal que este procedimiento se repita en todas las funciones). Será importante reservar las mejores ubicaciones231 para la prensa e invitados especiales pudiendo incluso marcar las butacas con algún pequeño cartel. Ante el arribo de los invitados todo deberá estar listo, no es bueno dar una imagen de desorganización. Habrá entonces que sortear con -aunque más no sea- aparente tranquilidad los inconvenientes que pudieran surgir. El público será invitado a pasar al interior de la sala solo cuando todos los involucrados en el espectáculo estén listos. Para ello es vital la coordinación, comunicación y entendimiento entre el productor ejecutivo, el director, el asistente de dirección y los técnicos y responsables del teatro. La decisión final, el “grito de largada” para dar sala será exclusiva del asistente de dirección. 230 231

Ampliado en 4.2- Estrategias de Prensa y Difusión. Entiéndase por estas a las que brindan la mejor visibilidad y audibilidad posibles dentro de la platea.


Es importante que esta función, así como las del resto de la temporada, comience a horario (un productor debe hacer especial hincapié en el cuidado de los tiempos). Al margen de ser una cuestión de respeto hacia el público en general, si un crítico asistiera y se sintiese incómodo o se disgustara por verse forzado a tener que esperar, seguramente esto implicaría que luego dedique algunas líneas de su artículo a comentar dicha situación, lo que perjudicará la difusión del espectáculo. Será oportuno que, ante cualquier inconveniente que surgiera durante el estreno, el productor ejecutivo esté atento e interceda para evitar todo tipo de confrontaciones intentando allanar el camino para que la velada sea agradable. (Son recurrentes por ejemplo situaciones en las que un invitado no figura en las listas, o que se queja por las ubicaciones que le han dado.) Seguimiento y control de la temporada El estreno constituirá también el puntapié inicial de la temporada de funciones cuya duración dependerá de diversos factores. Entre ellos, sin duda, el que más condicionará la vida de un espectáculo (al margen de la calidad artística, por supuesto) será la asistencia del público que se reflejará en las liquidaciones de bordereaux semanales. Básicamente, cuantas más entradas se vendan, mayor tiempo podrá permanecer el espectáculo en cartel... seamos honestos: más allá de que nuestro objetivo sea únicamente “artístico”, a nadie le gustará tener pocos espectadores en la platea ni perder mucho dinero. Por otra parte, es lógico pensar que ningún teatro, por más alternativo que sea, querrá tener en su programación producciones que no le generen los ingresos de taquilla suficientes para afrontar sus gastos fijos. Como señalamos, los ingresos de boletería podrán ser secundarios o marginales para una agrupación alternativa, mientras que, para los responsables de una sala alternativa, serán centrales a la hora de soportar y solventar sus gastos. Es bueno no confundir los tantos, en este punto, no hay filantropía que valga. Por otro lado si el espectáculo no se puede sostener en el tiempo porque no genera el suficiente atractivo entre el público, será imposible que alcance el punto de equilibrio necesario para que gastos e ingresos se igualen. Este es uno de los aspectos principales que deberá tener en cuenta un productor ejecutivo durante la fase de explotación. En ese sentido, el control que ejerza sobre los movimientos periódicos de boletería desde el inicio de esta etapa, le permitirán prever cuán cerca estará el espectáculo de alcanzar el punto de equilibrio durante la temporada.232

232

Recordemos que los ingresos de taquilla que estén por debajo de aquel punto estimado en el esquema de viabilidad generarán pérdidas económicas.


Veámoslo de manera más gráfica; los invito a recurrir por última vez a nuestro ficticio Proyecto X, tendremos que refrescar algunos datos aportados en su esquema de viabilidad.233 Se trabajó en base a una temporada de 20 funciones en un teatro con capacidad para 100 espectadores y con un valor por localidad de 15 pesos. Se previó un gasto de 12.640,80 pesos de producción y explotación a financiarse en parte por 4000 pesos de aportes propios del colectivo y 6000 pesos de subsidios, quedando un gasto de 2640,80 pesos a cubrir por ingresos de boletería. A partir de distintos cálculos matemáticos se estableció que se necesitarían 35 entradas vendidas por función para llegar al punto de equilibrio, en este caso de un 35%. A continuación, en la página siguiente, presento un modelo de liquidación de bordereaux de dos funciones hipotéticas del Proyecto X que nos permitirán analizar (desde el punto de vista del productor ejecutivo) qué acciones serán convenientes tomar en el resto de la temporada.

233

Véase la Tabla 3 del capítulo 3.4- Esquema de viabilidad de proyectos.


TEATRO Funciones Nº 5 y 6 18 de septiembre de 2006. OBRA: Proyecto X COMPAÑÍA O GRUPO:……………….. Función

Vendidas

Viernes 17/09

Invitados

Sin vender

18

Precio $ 15,00

Viernes 17/09

17

Viernes 17/09 31

0 $ 15,00

Sábado 18/09

23

Sábado 18/09 Totales

49

40

$ 270 0

65

Sábado 18/09

Entrada Bruta

$ 465 0

46

0

111

$ 735

Recaudación Bruta

$ 735

Derecho de autor

13%

Recaudación Neta

$ -95,55 $ 639,45

Sala

30%

$ 191,84

Cooperativa

70%

$ 447,62

…………………………..

……………………………

………………….

p/ Cooperativa

p/ Empresa de Sala

p/Boletería

Planilla 1 (Liquidación de bordereaux)

Según estas cifras, ambas funciones estarían por debajo del 35 por ciento necesario para equilibrar los gastos y los ingresos. Esto significa que para las próximas funciones, el productor deberá implementar algún tipo de acción estratégica para captar mayor cantidad de espectadores que compense las pérdidas generadas en este fin de semana. Se podrá por ejemplo reforzar la prensa y difusión del espectáculo, convenir con el teatro el establecimiento de distintas promociones o descuentos (2 x 1, sorteo de entradas en radio a cambio de difusión, etc.), repensar a donde y a quiénes se reparten los volantes, idear performances urbanas u otras propuestas innovadoras para atraer la atención del público, armar cadenas de mail orientadas a usuarios de correo que


puedan estar puntualmente interesados (me refiero a que no es beneficioso el spam deliberado), reimprimir y distribuir afichetas y postales en sitios estratégicos, pautar algunos destacados en medios gráficos, etc. Muchas de estas propuestas implicarán un gasto extra, tal vez no previsto en el presupuesto general. Ahora bien, aunque es recomendable que en las primeras funciones se invite a amigos y compañeros para que llenen la sala y luego eventualmente promuevan el espectáculo(a través del infalible boca a boca), resultará coherente que se les cobre un valor simbólico por la localidad. La idea de una sala llena es muy agradable y reconfortante pero definitivamente contraproducente si todas las entradas fueron otorgadas como cortesía, si la taquilla arroja un saldo exiguo. Obsérvese en la Planilla 1 que la cantidad de invitados del fin de semana estudiado casi iguala a la de entradas vendidas. Si aquellos amigos y compañeros pagasen, por ejemplo, unos 3 pesos, la recaudación bruta se incrementaría 120 pesos, cifra nada desdeñable en los tiempos que corren. Por otra parte será indispensable que el productor ejecutivo ponga en práctica un eficiente control sobre el ingreso del público a la sala (el famoso corte de entradas). Esto evitará diferencias substanciales, a la hora de realizar el bordereaux después de cada función, entre el número de público asistente y la cantidad de entradas vendidas. Siguiendo este orden de acciones, el día que se haya convenido con el teatro para liquidar el bordereaux no debería haber ningún tipo de discrepancias. Entre los detalles que se suelen olvidar por completo está la interacción con el encargado de boletería de la sala. Es él quien tendrá el primer contacto con el público, será la cara visible del teatro. Su desconocimiento sobre las características centrales de nuestro espectáculo (el título de la obra, el nombre del director, el de los protagonistas, el género y/o el tema de la pieza, su duración, etc.) podría implicar el alejamiento de los espectadores que se acercaran espontáneamente por curiosidad o con dudas a la sala. De la misma forma, si este personal no fuera cordial en su trato podría hacer desistir a potenciales espectadores. Será tarea del productor ejecutivo velar por que todo el staff de la sala (aun no estando a su cargo) brinde una buena atención. Por último pero no por ello menos importante, es necesario aclarar que será responsabilidad del director, su asistente y el productor sostener el nivel artístico del espectáculo chequeando periódicamente el mantenimiento y funcionamiento de todos los elementos involucrados en la puesta. Final de la temporada Una vez terminadas las funciones llegará el triste momento de hacer las valijas, de empacar nuestros petates. Será entonces tiempo de que el productor y el asistente organicen y supervisen las tareas de desmontaje, embalaje y traslado de la escenografía,


utilería y todos aquellos elementos que se hayan utilizado durante la temporada, siendo siempre cuidadosos y recordando que estos materiales podrán servirnos para giras o reciclarse para nuevos proyectos. Finalmente, el productor realizará el cierre del proceso administrativo-contable de la temporada, liquidará las deudas o compromisos pendientes, se encargará de la devolución de los elementos o equipamientos que se hayan alquilado (comprobando que se hallen en las mismas condiciones en que se recibieron), elaborará un informe sobre los resultados económicos del proyecto, rendirá cuentas a los componentes del colectivo (los egresos e ingresos que se hayan generado) y por último, archivará la documentación respectiva. ********

Hemos llevado nuestra pequeña embarcación a buen puerto sorteando, tal vez, tormentas y vientos huracanados. De esta larga travesía saldremos siempre enriquecidos. Seguramente nos embarcaremos hacia otros destinos, con otras tripulaciones, persiguiendo nuevos sueños. Espero que este libro (o mejor aun, esta bitácora de viaje) pueda acompañarlos en sus próximos proyectos y servirles como brújula o guía para sus futuros viajes. Gustavo Schraier [email protected] www.gustavoschraier.com.ar Buenos Aires, Marzo 2006


ANEXO 1- FUNCIONES DENTRO DE UNA PRODUCCIÓN TEATRAL PREPRODUCCION Funciones Creativas Director Equipo creativo Dramaturgos Traductores Adaptadores Compositores Etc.

PRODUCCION Funciones Creativas Director Equipo creativo Dramaturgos Traductores Adaptadores Compositores Etc.

Funciones Ejecutivas Directores, coordinadores o productores ejecutivos



Funciones Artísticas Actores Bailarines Músicos Etc.

Funciones Artísticas Actores Bailarines Músicos Etc.

Funciones Técnicas (realización y montaje) Maquinistas -carpinteros y herrerosUtileros Artesanos -esculura y pintura teatralSastres, modistas y costureras Oficios varios Técnicos de sonido -grabación y edición musicalAutomatización -efectos electromecánicosRealizadores de efectos especiales efectos especiales etc.

Funciones Técnicas (operativas) Tramoyistas Sofistas Utileros y accesoristas Operadores de consola de luces Reflectoristas o seguidoristas

Funciones Administrativas Productor ejecutivo Administrador Responsables de contaduría, etc. Funciones de soporte Asistentes de dirección y producción Ayudantes y colaboradores, etc.

EXPLOTACION

Operadores de consola de sonido Microfonistas Operadores de automatización y Costureras, vestidoras, lavanderas, planchadoras Caracterizadores Personal de Mantenimiento, etc. Funciones Administrativas Productor ejecutivo Administrador Contaduría, etc. Funciones de soporte Asistentes de dirección y producción Ayudantes y colaboradores, etc. Funciones de comunicación Departamentos, agentes de prensa y difusión Agencias de publicidad Consultoras de marketing


> anexo 2. modelo de contrato de locación de servicios realización escenográfica

Entre el Señor………………………, con D.N.I. Nº .................................. y domicilio legal en la calle...................................de la Ciudad de ……………………., en representación de la Cooperativa……………………., en adelante “La Cooperativa” y el Señor……………………….., con D.N.I. Nº……………………….y domicilio legal en la calle …………………………… de la Ciudad de……………………, en adelante “El Contratado” convienen en celebrar el presente Contrato de Locación de Servicios, quedando vinculadas ambas partes conforme las siguientes cláusulas y condiciones: 1º - “La Cooperativa” contrata al Señor………………………., quien acredita su Código Único de Identificación Tributaria (CUIT) Nº..................................., para la realización de la escenografía del espectáculo………………………, cuyo estreno está previsto para el día….de……………. de………., en el Teatro……………………, cito en la calle……………………………… 2º - “El Contratado” se compromete a realizar su trabajo con el mayor empeño, dedicación y calidad respetando todo lo expresado en los diseños, planos, plantas, vistas, cortes y demás elementos que faciliten su labor, provistos por el Señor………………………, en su carácter de diseñador de escenografía de “La Cooperativa”. Dicha documentación se incorporará al presente contrato como Anexo I, formando parte integrante del mismo. 3º - “El Contratado” se obliga a no modificar o alterar la construcción escenográfica ni a sustituir los materiales para dicha construcción por otros de igual o menor calidad a los convenidos entre las partes, salvo expreso consentimiento por escrito del diseñador, comprometiéndose asimismo a respetar las sugerencias y supervisión de su trabajo por parte de este. 4º - “La Cooperativa” se compromete a abonar a “El Contratado” por su labor en esta producción a partir de la firma de este Contrato de Locación de Servicios, como retribución única y total la suma de Pesos……………… ($………..-) netos contra entrega de factura, recibos u otros comprobantes oficiales y vigentes en la República Argentina, estableciéndose la siguiente forma de pago: una primer cuota de Pesos…………….. ($...............-) en carácter de adelanto para la compra de materiales pagadera el día…..de………………de………., una segunda cuota de Pesos………….. ($............-) en carácter de refuerzo y contra entrega del trabajo terminado, pagadera el día.......de………………..de………., y una tercera y última cuota en carácter de saldo por la mano de obra, de Pesos…………….. ($............-) pagadera el día……de……………….de………… 5º - “El Contratado” se obliga a entregar el trabajo terminado en las condiciones pactadas con “La Cooperativa”en las cláusulas segunda y tercera de este contrato el día…….de…………………..de……… Correrá por cuenta de “La Cooperativa” los gastos


de flete que ocasione el traslado de dicha escenografía desde el taller de “El Contratado” hacia el Teatro……………………….. 6º - En el supuesto caso de incumplimiento por parte de “La Cooperativa” de su obligación de asegurar las condiciones económicas estipuladas en la cláusula cuarta del presente convenio, “El Contratado” podrá rescindir dicho acuerdo sin resarcimiento económico alguno para “La Cooperativa”, pudiendo reclamar “El Contratado” lo adeudado a la fecha de rescisión del presente contrato de locación de servicios. 7º - En el supuesto caso de incumplimiento por parte de “El Contratado” de su obligación de asegurar la realización escenográfica en los tiempos convenidos y las condiciones de calidad estipuladas en las cláusulas a su cargo en el presente convenio, “La Cooperativa” podrá rescindir dicho acuerdo sin resarcimiento económico alguno para “El Contratado”. Pudiendo reclamar “La Cooperativa” como indemnización la devolución de lo pagado en concepto de adelanto por esta y no laborado por “El Contratado” a la fecha de rescisión del presente contrato de locación de servicios. Por cualquier diferencia en la interpretación de las cláusulas precedentes o en caso de controversia, las partes se someten al arbitraje de los Tribunales Ordinarios de la Ciudad/ Provincia de…………………………, y en prueba de conformidad, ambas partes firman el presente documento, en duplicado ejemplar y a un solo efecto. p/ LA COOPERATIVA …………………………

p/ REALIZADOR DE ESCENOGRAFÍA …………………………………………….


> anexo 3- modelo de contrato de locación de servicios servicio de prensa y difusión

Entre ……………………………….., con domicilio legal en la calle……………………………., de la Ciudad de……………………….., en representación de la Cooperativa………………………………., en adelante “La Cooperativa” y BS PRENSA (Sociedad de Hecho) de ………………………… y ……………………., con CUIT Nº………………………….., representada en este acto por la Srta. ………………………. , con domicilio legal en la calle………………………., de la Ciudad de …………………………y, en adelante "BS", se celebra este contrato que se regirá por las siguientes cláusulas y condiciones: 1º.- “La Cooperativa” contrata a “BS“ en forma exclusiva y a partir del día de la fecha de la firma del presente contrato, para: A) Realizar la campaña de prensa y difusión previa al debut del espectáculo……………………………., a estrenarse el día ….. de ……………….de…….., a las …….. horas, en el Teatro………………………….., cito en la calle………………………….. B) Organizar y difundir el evento de estreno. C) Realizar la campaña de prensa y difusión posterior al debut y hasta el día……de………………..de……….. 2º.- Los honorarios que percibirá “BS” por dicho servicio serán de Pesos……………….($..............-) netos y pagaderos contra factura oficial de la siguiente forma: Pesos ……………………..($...........-) a la contratación, Pesos……………..........($............-) dentro de la primer semana previa al estreno, y Pesos……………………..($.............-) dentro del primer mes posterior al debut del espectáculo. 3º.- “BS” se compromete, por los honorarios a percibir según cláusula segunda del presente contrato, a tener a su cargo: A) Armado de una estrategia de prensa y difusión específica. B) Redacción, distribución, difusión y seguimiento de gacetillas informativas del espectáculo. C) Notas de Prensa previas y posteriores, con un máximo de 30 días antes y después, del estreno. D) Distribución y Control exclusivo de las invitaciones para dicho evento. E) Convocatoria de Medios de Prensa Gráfico, Radial y Televisivo para el estreno. F) Recepción de Invitados y Medios de Prensa el día del evento. G) Clipping de notas referidas al espectáculo.4º.- “La Cooperativa” se compromete a entregar a “BS”, a su exclusivo costo y cargo, el material para la campaña de prensa y difusión que se detalla a continuación: A) Síntesis argumental del espectáculo, B) ficha artístico- técnica, C) Currículum de toda la cooperativa (en diskette formato Word para PC), D) 30 fotografías color (en papel), E) fotografías similares en formato .jpg (diskette o CD Rom), F) material de diseño gráfico del espectáculo o la cooperativa -si lo hubiere- para adjuntar a la información de prensa en formato .jpg (tipografías, logos, isologos, etc.) 5º.- “BS” está exento de costo y cargo, y no incluye por sus servicios, los siguientes puntos que se detallan a continuación: A) Material fotográfico, honorarios profesionales, realización


y/o revelado de fotografías o video, B) Diseño, honorarios profesionales, material e impresión de las invitaciones para el estreno, volantes y/o postales, C) Diseño, honorarios profesionales, material, impresión y/o fijación de afiches o cualquier otro medio de publicidad callejera, D) Diseño, honorarios profesionales, material, impresión y/o publicación de ningún tipo de Avisos Publicitarios en Medios Gráficos, Radiales y Televisivos, E) Honorarios profesionales de otros servicios contratados por “La Cooperativa” o por terceros, para el estreno, F) Servicio de catering, G) Comercialización de funciones del espectáculo. 6º.- En el supuesto de que se produzca la resolución del contrato debido al incumplimiento por parte de “La Cooperativa” de su obligación de asegurar todas las condiciones estipuladas en las cláusulas a su cargo, “BS” percibirá la suma de Pesos…………………………($..........-) en concepto de resarcimiento, no pudiendo reclamar nada más y posteriormente a “La Cooperativa”. 7º.- En el supuesto de que se produzca la resolución del contrato debido al incumplimiento por parte de “BS” de su obligación de asegurar todas las condiciones estipuladas en las cláusulas a su cargo, “La Cooperativa” percibirá la suma de Pesos………………………($..........-) en concepto de resarcimiento, no pudiendo reclamar nada más y posteriormente a “BS”. Para la decisión de todas las cuestiones litigiosas derivadas del presente contrato, las partes se someten al arbitraje institucional de los Tribunales Ordinarios de la Ciudad/ Provincia de…………………………... Y en prueba de conformidad, ambas partes firman el presente documento, en duplicado ejemplar y a un solo efecto. P/ LA COOPERATIVA

P/ BS


>anexo 4- guía para completar un expediente de sociedad accidental de trabajo

ASOCIACIÓN ARGENTINA DE ACTORES GUIA PARA COMPLETAR UN EXPEDIENTE DE SOCIEDAD ACCIDENTAL DE TRABAJO Y DE RECAUDOS PARA TENERSE EN CUENTA DURANTE SU EXISTENCIA: LOS ELEMENTOS QUE DEBERAN PRESENTARSE EN LA ASOCIACION SON:

1. PLANILLA DE SOCIEDAD ACCIDENTAL DE TRABAJO: Completar todos los datos exigidos, a máquina y en original y copia, salvando al pie, errores que pudieran deslizarse.

PRODUCTOR: Donde dice PRODUCTOR, se completarán sus datos si lo hubiera. En caso de producirse entre todos los componentes, solo se escribirá " LA COOPERATIVA", a continuación de PRODUCTOR, en el renglón dispuesto al efecto.

DELEGADO: El Delegado ( representante y responsable de la Cooperativa) debe ser actor y socio de esta Asociación y deberá desempeñarse exclusivamente como tal en el elenco.

NOMBRE Y APELLIDO: Podrá transcribirse indistintamente el nombre y apellido real o el nombre y apellido artístico de cada componente, pero en todo caso deberá optarse por el que siempre utilice en cartelera, como también para efectuar gestiones ante esta Asociación.

PUNTAJE: Se entiende por puntaje, la máxima relación permitida para la distribución de las utilidades. Tal relación, no podrá exceder de 3 a 1, vale decir que quien tenga 1 punto percibirá la unidad.

FUNCION: Son funciones, la de Actor, Director, Asistente, peinador, electricista, etc. etc. AUTORIZACION AUTORAL: Deberá presentarse ante esta Asociación con el resto de los requisitos, por lo que deberá gestionarse con la debida anticipación. LA AUTORIZACION AUTORAL DEBERA TENER VIGENCIA INEXCUSABLEMENTE. CONTRATO DE SALA: Cuando todos los componentes produzcan el espectáculo, ese contrato deberá realizarse entre el empresario de sala o su representante y el Delegado de la Cooperativa. No obstante, no se objetarán contratos suscriptos por otro u otros componentes, A CONDICION DE QUE BAJO NINGUN CONCEPTO SE EXCLUYA AL


DELEGADO. CONTRATO DE SALA PARA LOS CASOS EN QUE HAYA PRODUCCION: En estos casos será la Producción la que celebre este contrato con el presentante de la sala. CONTRATO DE PRODUCCION: ( para cuando haya producción aparte): Cuando una Empresa de Sala, un Productor Ajeno, o un sector de la cooperativa produzcan el espectáculo, el contrato de interés para esta Asociación, será el de PRODUCCION, celebrado entre la parte productora cualquiera sea su característica y los Componentes no productores. ARTICULO 25), INC. A): El formulario a que hace referencia este artículo, deberá ser firmado por el Empresario de Paredes, notificándose así de la existencia de este artículo, que norma la responsabilidad de la Empresa de Sala, toda vez que permitiera el debut de un elenco cualquiera, sin la visación de esta Asociación.

NO SE ACEPTARAN PRESENTACIONES PARCIALES, ya que las mismas originarían un reclamo de nuestra parte en el momento mismo de la presentación. RENUNCIAS: Los componentes que quieran retirarse del elenco, presentarán su renuncia por escrito al delegado, quien someterá su aceptación a la Asamblea de Cooperativas. Si le fuera aceptada, su renuncia, una copia deberá ser presentada en esta Asociación, visada por el delegado.

INGRESOS: El ingreso de nuevos componentes, deberá comunicarse de inmediato y por nota a esta Asociación con los siguientes requisitos: Nombre y Apellido, Puntaje, Número de socio, Función, Documento de Identidad, Domicilio, Teléfono y firmas del nuevo componente y el Delegado.

SEGUROS Y VIATICOS: Cuando se pacten estos rubros, sus efectos deberán alcanzar por igual a todos los componentes y se hará constar en el contrato respectivo.

COBRO EN LA ASOCIACION: Es obligatorio que los Integrantes cobren sus haberes en esta Asociación, salvo cuando tratándose de gira, se toquen puntos distantes mas de 50 km. de esta Asociación. En tal caso, el delegado hará la distribución de los haberes según puntaje durante la gira, y depositará en esta Asociación el 6% de aporte sindical a su retorno a esta Ciudad.


DEPOSITO DE LAS REMESA DE HABERES EN ESTA ASOCIACION: Estarán a cargo del delegado y no podrá excederse los dos depósitos mensuales. Por lo tanto, se depositarán del 1º al 5 y del 15 al 20 de cada mes.

CONTRATOS CON SALAS SUBSIDIADAS

Ante inquietudes, manifestadas a este secretariado por diversos elencos, con respecto a la aplicación de la Ley 24.800 LEY NACIONAL DE TEATRO, recordamos a Ud./s, que el art. 5º, incisos c), d) y f) de la mencionada ley dice: Art. 5º:

Inciso c) Compromiso de que las compañías o grupos, participen como mínimo de un 70% en los ingresos netos de boletería, luego de deducir Argentores, Sadaic y Gabelas correspondientes.

Inciso d) Compromiso de no cobrar a las cooperativas sumas de dinero por ningún otro concepto, limitándose a percibir, exclusivamente, el porcentaje pactado en el Inciso anterior.

Inciso f) Que cuenten con una infraestructura básica en cuanto a equipamiento técnico y de personal ajustándose a las Ordenanzas y Leyes vigentes.

Por lo tanto, pedimos no apartarse del mismo y aplicarlo taxativamente, sin exigir a las cooperativas, el pago por técnicos, personal de boletería, reposición de lámparas, ni ningún otro tipo de gastos al margen de lo que determina la ley.


> anexo 5- convenio int- argentores

Entre la SOCIEDAD GENERAL DE AUTORES DE LA ARGENTINA ARGENTORES- de Protección Recíproca , representada por el señor Presidente Felipe Milletari, con domicilio en la calle J. A. Pacheco de Melo 1820 de la ciudad de Buenos Aires, en adelante ARGENTORES y el INSTITUTO NACIONAL DE TEATRO , representado por el señor Director Ejecutivo Roque Brambilla, con domicilio en la calle Av. Santa Fe 1243 Piso 7º de la ciudad de Buenos Aires, en adelante INT , acuerdan en celebrar el presente convenio: PRIMERO: Las partes de común acuerdo dejan sin efecto todos los convenios que hubieran celebrado entre sí, con anterioridad al 31 de diciembre de 2004; sin que las mismas tengan nada que reclamarse bajo ningún concepto. SEGUNDO: El INT sólo reconocerá como función efectivamente realizada por el grupo o elenco, aquélla que posea un recibo oficial de ARGENTORES que acredite el pago de los derechos de autor. TERCERO: A partir del 1° de enero de 2005, todos los espectáculos realizados por Grupos y Elencos de Teatro Independiente (que figuren inscriptos en el REGISTRO NACIONAL DEL TEATRO INDEPENDIENTE) tendrán como único pago del Derecho del Autor el porcentaje correspondiente (10% por el libro, incrementándose hasta un 15% según contenga música y/o coreografía), el que nunca podrá ser inferior al valor de cuatro (4) entradas de menor precio. La presentación de dichos espectáculos deberá realizarse en Salas o Espacios Teatrales también independientes (no se incluyen en el convenio las presentaciones en Salas Oficiales o Comerciales). CUARTO: Los espectáculos con "COBRO A LA GORRA " estarán sujetos a lo siguiente: El grupo realizará un Bordereaux y abonará el 10% del importe recaudado. PREVIAMENTE DEBERA CONTAR CON LA AUTORIZACIÓN CORRESPONDIENTE EN TODOS LOS CASOS Y EN PARTICULAR EL ACUERDO DEL AUTOR ORIGINAL PARA TRABAJAR A LA GORRA , POR ESCRITO. QUINTO: Los espectáculos con "FUNCIONES GRATUITAS" estarán sujetos a lo siguiente: Deberá confeccionarse el Bordereaux y depositarse el monto mínimo, según corresponda $28.- para el libro, $42.- o $56.- según incluya además música original y/o coreografía. En cualquier caso que el grupo considere que no debe abonarse dicho arancel por el fin con que se efectúa la función, debe obtener una autorización por ESCRITO de ARGENTORES. Si la función es gratuita, pero no por fines altruistas, sino que se debió a una contratación (municipio, organismo oficial, cualquiera que contrate y ofrezca al público la entrada gratuita), debe consignarse en el bordereaux y abonarse el porcentaje correspondiente, que surgirá de un cálculo por analogía que efectuará ARGENTORES, de acuerdo a las facultades otorgadas por el artículo 1º del decreto reglamentario 461/73.


SEXTO: Todos los espectáculos deberán poseer la autorización correspondiente del autor, autores, herederos y/o derechohabientes (que se tramitará únicamente ante ARGENTORES) para poder ser llevados a cabo. Para obtener la autorización los grupos, elencos de teatro independientes deberán cumplir con el procedimiento detallado en el ANEXO I, Título "Solicitud de autorización", y acompañar el formulario señalado como Anexo A. SÉPTIMO: Respecto a los pedidos de autorizaciones y a los efectos de delimitar responsabilidades, Argentores se compromete dentro de los 15 días de recibido el pedido de autorización por parte del grupo, elenco o sala, a enviar una nota al solicitante comunicando el estado del trámite (ante quien se hizo y en que estado está). A los 45 días se repetirá la comunicación, y a los 90 días, realizará una última notificación al solicitante. A partir de esta, la responsabilidad por la espera es exclusiva del solicitante, sugiriendo Argentores que el grupo lleve adelante otra obra que pueda autorizarse, por ser incierto el plazo para conseguir la autorización respectiva. OCTAVO: ARGENTORES extenderá los recibos correspondientes a cada uno de los Bordereaux, poniendo originales y duplicados a disposición de la Dirección de Fiscalización del INT, quien los distribuirá entre los grupos y las salas correspondientes. NOVENO: Los concesionarios de ARGENTORES cobrarán los derechos económicos de autor que se devenguen por la representación de los espectáculos incluidos en el presente convenio, debiendo confeccionar el bordereaux correspondiente de acuerdo a lo estipulado en el ANEXO I, título "Bordereaux", acompañando el formulario señalado como Anexo B. En caso de ausencia de los mismos en zonas donde se representen este tipo de espectáculos, podrá seguirse la metodología indicada en el ANEXO I, Título "Ausencia de concesionario". DECIMO: ARGENTORES y el INT, editarán un libro de la obra de autor nacional inédito que cumpla 50 (cincuenta) representaciones consecutivas o 75 (setenta y cinco) discontinuas. El libro deberá contener el texto dramático y el material del estreno con el fin de documentar y difundir el teatro nacional. La edición del libro mencionado ut supra, será compartida entre ambas instituciones y se realizará en un formato de fascículos coleccionables, del cual se editará un mínimo de 500 ejemplares. DECIMO PRIMERO: El presente convenio quedará automáticamente rescindido, si el INT o los grupos o las salas subvencionados o concertadas por aquel, omiten mencionar el nombre del autor o autores de las obras seleccionadas en los encuentros provinciales y nacionales o en cualquier otro acto, evento o circunstancia en que se de la misma publicidad. DECIMO SEGUNDO: Los grupos y/o elencos podrán presentar una nota del Representante Provincial del Instituto para que puedan adherir al convenio ARGENTORES/ INSTITUTO, hasta tanto se complete el Registro Nacional del Teatro Independiente. DECIMO TERCERO: Las partes convienen en crear un apartado en sus respectivas páginas web institucionales a los efectos de la difusión del presente convenio entre los grupos y dramaturgos. DECIMO CUARTO: El presente convenio sólo beneficia a los grupos y/o salas inscriptos en el Registro Nacional de Teatro Independiente del INT, como así también a los socios de ARGENTORES.


DECIMO QUINTO: Las partes acuerdan dar cumplimiento a lo estipulado en el ANEXO I (A y B). DECIMO SEXTO: Las partes acuerdan que el presente convenio tendrá validez por un plazo de seis (6) meses contados a partir de la firma del mismo, y que se renovará automáticamente por períodos semestrales, salvo que cualquiera de las partes comunique por un medio fehaciente con treinta (30) días de antelación a la finalización del semestre en curso, la voluntad de rescindir el presente. DECIMO SEPTIMO: Las partes constituyen domicilio en los denunciados en el encabezamiento del presente, a todos los efectos legales derivados del mismo, donde serán válidas todas las notificaciones judiciales y extrajudiciales, estipulando someterse a los Tribunales Federales de la Capital Federal , y renunciando expresamente a cualquier otro fuero o jurisdicción. En Buenos Aires a los catorce (14) días del mes de enero de dos mil cinco (2.005), se firman dos (2) ejemplares de un mismo tenor y a un solo efecto.


> anexo 5.1. solicitud de autorización de representación de obra teatral

SOCIEDAD GENERAL DE AUTORES DE LA ARGENTINA INSTITUTO NACIONAL DE TEATRO SOLICITUD DE AUTORIZACIÓN DE REPRESENTACIÓN DE OBRA TEATRAL Nº GRUPO ...................................………… Nº SALA .......................................... FECHA DE SOLICITUD ............................. SOLICITUD Nº ……………………… NOMBRE DEL ESPECTÁCULO: ......................................................... …………. TITULO ORIGINAL DE LA OBRA:……………………………………………………. AUTOR ORIGINAL:.........…………………… TRADUCTOR:……………………… ADAPTADOR:............................................. MUSICO:...........................………… COREOGRAFO:.............……………………. NOMBRE DE LA COMPAÑÍA:................................................................………… NOMBRE DIRECTOR:....……………………………………………………………… ACTORES PROFESIONALES / AFICIONADOS / INDEPENDIENTES (tachar lo que no corresponda) FECHA DE ESTRENO: .................................................. COBRO DE ENTRADAS: SI – NO – CON / SIN EXCLUSIVIDAD

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PRECIO: $ ............................ PERIODO AUTORIZADO:………….

SALA / TEATRO: ..........................……………….. CAPACIDAD: ........................ DIRECCIÓN: ....................................……………… TERRITORIO QUE ABARCA LA AUTORIZACIÓN:................……………………. NOMBRE Y APELLIDO DEL SOLICITANTE:...........................................………. DOMICILIO:........................................... LOC:..................................................... CP:.................. PROVINCIA: ............................................TEL: .................................... FAX: .............................................. E-MAIL:………………………………………………………………………………….


Suscribo el presente formulario de solicitud de autorización, trámite que he iniciado ante Argentores (Sociedad General de Autores de la Argentina) en el día de la fecha y me notifico que hasta tanto no reciba la autorización escrita por parte de Argentores la obra no podrá ser representada. En mi carácter de solicitante me responsabilizo del pago del resarcimiento económico que pudiera reclamar el autor/es, herederos, derechohabientes, etc., si la obra que motiva la presente solicitud, es representada sin la autorización expresa. ................................................. FIRMA ................................................. ACLARACIÓN ………………………………….. D.N.I.


> ley nacional del teatro (Nº 24800)

Buenos Aires, 23 de abril de 1997. Al señor Presidente de la Nación. Tengo el honor de dirigirme al señor Presidente, a fin de comunicarle que el H. Senado, en sesión de la fecha, ha considerado la confirmación de la H. Cámara de Diputados de su sanción anterior en las observaciones parciales al Proyecto de Ley Nacional del Teatro registrada bajo en Nº 24.800, y ha tenido a bien confirmar también la propia con el voto unánime de los presentes, quedando así definitivamente sancionado el proyecto según lo dispuesto en el artículo 83 de la Constitución Nacional. LEY NACIONAL DEL TEATRO Ley 24.800 Generalidades. Instituto Nacional del Teatro. Régimen económico y financiero. Otras disposiciones. Sancionada: Marzo 19 de 1997. Promulgada Parcialmente: Abril 14 de 1997. El Senado y Cámara de Diputados de la Nación Argentina reunidos en Congreso, etc. sancionan con fuerza de Ley: Ver Antecedentes Normativos LEY NACIONAL DEL TEATRO TITULO I Generalidades CAPITULO I De la actividad teatral ARTICULO 1°- La actividad teatral, par su contribución al afianzamiento de la cultura, será objeto de la promoción y apoyo del Estado Nacional. ARTICULO 2°-A los fines de la presente ley. se considerará como actividad teatral a toda representación de un hecho dramático, manifestada artísticamente a través de distintos géneros interpretativos según las siguientes pautas: a) Que constituya un espectáculo publico y sea llevado a cabo por trabajadores de teatro en forma directa y real, y no a través de sus Imágenes: b) Que refleje alguna de las modalidades teatrales existentes o que fueren creadas tales como la tragedia. comedia, sainete, teatro musical, leído de títeres, expresión corporal, de cámara, teatro danza y otras que posean carácter experimental o sean susceptibles de adoptarse en el futuro; c) Que conforme un espectáculo artístico que implique la participación real y directa de uno o más sujetos compartiendo un espacio común con su auditorio. Asimismo forman parte de las manifestaciones y actividad teatral las creaciones, investigaciones, documentaciones y enseñanzas afines al quehacer descrito en los incisos anteriores. ARTICULO 3°- Serán considerados como quienes se encuentren dentro de las siguientes previsiones: a) Los que tengan relación directa con el público, en función de un hecho teatral; b) Los que tengan relación directa con la realización artística del hecho teatral, aunque no con el público; c) Los que indirectamente se vinculen con el hecho teatral sean Investigadores, instructores o docentes de teatro.


ARTICULO 4°- Gozarán de expresa y preferente atención para el desarrollo de sus actividades los espacios escénicos convencionales y no convencionales que no superen las trescientas localidades y que tengan la infraestructura técnica necesaria, como asimismo, los grupos de formación estable o eventual que actúen en dichos ámbitos y que presenten ante la autoridad competente una programación preferentemente anual. Para ello se establecerá, en la reglamentación, un régimen de concentración a fin de propiciar y favorecer el desarrollo de la actividad teatral independiente en todas sus formas. ARTICULO 5°- El organismo competente reglamentará y efectivizará las contribuciones al montaje y mantenimiento en escena de las actividades teatrales objeto de la promoción y apoyo que establece esta ley. Igual criterio se adoptará para el mantenimiento y desarrollo de los espacios escénicos. ARTICULO 6°- Se concederán los beneficios de la presente ley a los espectáculos que promuevan los valores de la cultura universal, así como aquellos emergentes de cooperación o convenios internacionales donde participe la República Argentina. Preferente atención se le prestara a las obras teatrales de autores nacionales y a los conjuntos que las pongan en escena. TITULO II Instituto Nacional del Teatro CAPITULO I Creación y atribuciones ARTICULO 7°- Créase el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO como organismo rector de la promoción y apoyo de la actividad teatral, y autoridad de aplicación de esta ley. Tendrá autarquía administrativa y funcionará en jurisdicción de la SECRETARIA DE CULTURA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION. (Artículo sustituido por art. 1° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 8°- Son atribuciones del Instituto Nacional del Teatro, las siguientes: a) Otorgar los beneficios previstos por esta ley a la actividad teatral; b) Ejercer la representación de la actividad teatral ante organismos y entidades de distintos ámbitos y jurisdicciones; c) Administrar los recursos específicos asignados para su funcionamiento, y aquellos provenientes de su accionar técnico - cultural y demás actividades vinculadas al cumplimiento de su cometido; d) Aplicar multas y sanciones que se deriven del ejercicio de su cometido, y promover como agente público las acciones derivadas del cumplimiento de la presente ley: e) Estar en juicio como actor o demandado, por intermedio de los apoderados que designe al efecto, con relación a los derechos y obligaciones de las que pueda ser titular, pudiendo transigir, comprometer en árbitros, prorrogar jurisdicciones, desistir de apelaciones, y renunciar a las prescripciones adquiridas; f) Actuar, cuando así le fuere solicitado por el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto, como agente ejecutivo en proyectos y programas internacionales en la materia de su competencia: g) Designar, promover y remover al personal y fijar sus remuneraciones siguiendo los procedimientos legales normativos del caso;


h) Prestar su asesoramiento a los poderes publicas, nacionales o provinciales, en materia de su especialidad, cuando ello le sea requerido: i) Elevar ante las autoridades, organismos y entidades de diversas jurisdicciones y ámbitos, las ponencias y sugerencias que estime convenientes en el área de su competencia y jurisdicción. CAPITULO II Organización y funciones ARTICULO 9º.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO estará conducido por un Consejo de Dirección integrado por: a) El director ejecutivo del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO, designado por el Poder Ejecutivo; b) Un representante de la SECRETARIA DE CULTURA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION; c) Un representante del quehacer teatral por cada una de las regiones culturales argentinas, uno de los cuales será elegido por sus pares del Consejo de Dirección como secretario general del mismo; d) CUATRO (4) representantes del quehacer teatral, elegidos a nivel nacional sin especificación territorial. Podrá ampliarse hasta SEIS (6) representantes, cuando las necesidades lo requieran, previo acuerdo unánime del consejo de dirección. A excepción del director ejecutivo y el representante de la SECRETARIA DE CULTURA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION, la duración en el cargo de los miembros del consejo será de dos años y no será posible su reelección inmediata o consecutiva sino con el intervalo de un período. (Artículo sustituido por art. 1° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial). ARTICULO 9º bis.- (Artículo derogado por art. 3° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 10.- Los representantes provinciales de las regiones culturales, serán designados mediante un concurso público de antecedentes y oposición convocado específicamente para cubrir dichos cargos de acuerdo a normas establecidas por el Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), o el organismo que lo reemplace en sus funciones actuando este último instituto como organizador y supervisor del jurado de selección. Los representantes provinciales seleccionados elegirán, entre ellos, el representante regional. Dichos representantes provinciales se reunirán periódicamente, a los efectos de su cometido. Dentro de los mismos criterios de selección serán elegidos los representantes del quehacer teatral, especificados en el inciso d) del artículo 9°, debiendo estos últimos ser avalados por alguna de las instituciones reconocidas que actúan dentro del marco del quehacer teatral, tales como: Asociación Argentina de Actores, Asociación de Empresarios Teatrales, Asociación de Teatros Independientes, Sociedad General de Autores de la Argentina (Argentores) entre otras. Todos los integrantes del consejo de dirección deberán poseer idoneidad y antecedentes profesionales que los acrediten para el cargo. ARTICULO 11.- No está permitido a los miembros del consejo, durante el período de permanencia en el cargo, como tampoco durante los seis meses posteriores presentar proyectos como persona física o jurídica, por si mismos o por interpósita persona. Dicha prohibición no incluye por extensión a las entidades o instituciones públicas o privadas que los avalen. ARTICULO 12.- Toda resolución violatoria del régimen legal y disposiciones internas del consejo de dirección imponen responsabilidad personal y solidaria a los miembros de la misma


que hubieran estado presentes y no hubieran hecho constar su voto negativo en el acta de la sesión respectiva. ARTICULO 13.- A los fines del cumplimiento de la presente ley, la actual Dirección Nacional del Teatro dependiente de la Secretaría de Cultura de la Nación será reemplazada por los organismos previstos por esta ley. El reglamento de funcionamiento del consejo de dirección será redactado y puesto en vigencia por el mismo en un plazo no mayor a los 30 días de su designación. ARTICULO 14.- Son funciones del Consejo de Dirección las siguientes: a) Planificar las actividades anuales del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO; b) Impulsar la actividad teatral, favoreciendo su más alta calidad y posibilitando el acceso de la comunidad a esta manifestación de la cultura; c) Elaborar, concentrar, coordinar y coadyuvar en la ejecución de las actividades teatrales de las diversas jurisdicciones, propugnando formas participativas y descentralizadas en la formulación y aplicación de las mismas, respetando las particularidades locales y regionales y la transparencia de los procesos y procedimientos de ejecución de las mismas; d) Coordinar con las distintas jurisdicciones la planificación y desarrollo de las actividades teatrales de carácter oficial; e) Fomentar las actividades teatrales a través de la organización de concursos, certámenes, muestras y festivales; el otorgamiento de premios, distinciones, estímulos y reconocimientos especiales, la adjudicación de becas de estudio y perfeccionamiento, el intercambio de experiencias y demás medios eficaces para este cometido; f) Considerar de interés cultural y susceptibles de promoción y apoyo por parte del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO a las salas que se dediquen en forma preferente y con regularidad a la realización de actividades teatrales de interés cultural y fomentar la conservación y la creación de los espacios destinados a la actividad teatral. Se consideran sala de teatro a todas las propiedades muebles o inmuebles donde se desarrolle o se hubiese desarrollado con regularidad actividad teatral, las cuales pueden ser acreedores a la protección y apoyo para su conservación y enriquecimiento del valor patrimonial en las condiciones y formas que determine la reglamentación de la presente ley, g) Acrecentar y difundir el conocimiento del teatro, su enseñanza, su práctica y su historia, especialmente en los niveles del sistema educativo, o contribuir a la formación y perfeccionamiento de los trabajadores del teatro, en todas sus expresiones y especialidades; h) Proteger la documentación, efectos y archivos históricos del teatro; i) Disponer la creación de delegaciones del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO en las distintas regiones culturales y subdelegaciones provinciales o municipales, si lo considerare necesario para la aplicación de la presente ley; j) Celebrar convenios multijurisdiccionales y multisectoriales, de cooperación, intercambio, apoyo, coproducción y otras formas del quehacer teatral; k) Difundir los diversos aspectos de la actividad teatral a nivel nacional e internacional; I) Administrar y disponer de los fondos previstos en la presente ley; m) Velar por el cumplimiento de lo establecido en la presente ley; n) Designar jurado de selección para la calificación de los proyectos que aspiran a obtener los beneficios de esta ley, los que se integrarán por personalidades del área de la cultura en el quehacer teatral, mediante concursos públicos de antecedentes y oposición. Durarán en sus funciones igual período y condiciones que los integrantes electos del Consejo de Dirección;


ñ) Establecer que los espectáculos teatrales que reciban subsidios o apoyos financieros del instituto deberán prever la realización de funciones a precios populares y, dentro de cada función una cuota de entradas con descuentos para jubilados y estudiantes. (Artículo sustituido por art. 1° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 14 bis.- (Artículo derogado por art. 3° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). CAPITULO III Disposiciones legales y de contralor ARTICULO 15.- En las relaciones con terceros, las actividades teatrales que lleve a cabo por sí el Instituto Nacional del Teatro estarán regidas por el derecho privado. ARTICULO 16.- El director ejecutivo del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO ejercerá, en su esfera de competencia, la representación legal del Instituto. (Artículo incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 17.- El Instituto Nacional del Teatro elevará anualmente ante la Secretaría de Cultura de la Nación un informe de su accionar para su aprobación. TITULO III Régimen económico y financiero: CAPITULO I Del patrimonio ARTICULO 18.- Constituirán el patrimonio del Instituto Nacional del Teatro los siguientes bienes: a) Los que le pertenezcan por cesión de la Secretaría de Cultura de la Nación y los que adquiera en el futuro por cualquier título: b) Los que siendo propiedad de la Nación, se afecten al uso del instituto, mientras dure dicha afectación. A los fines del presente artículo, el Instituto Nacional del Teatro fijara su sede en las instalaciones en que desarrolla actualmente su actividad la Dirección Nacional del Teatro y en todo otro espacio que a sus efectos designe la Secretaría de Cultura de la Nación. CAPITULO II De los recursos y su distribución ARTICULO 19.- Son recursos del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO a) Las sumas que se le asignen en el presupuesto general de la administración nacional; (Inciso incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). b) Los provenientes de la venta de bienes, locaciones de obra o de servicios. así como las recaudaciones que obtengan las actividades teatrales especiales dispuestas por el Instituto Nacional del Teatro; c) Las contribuciones y subsidios, herencias y donaciones, sean oficiales o privadas: d) Las rentas, frutos e intereses de su patrimonio: e) Con el 8 % del total de las sumas efectivamente percibidas por el Comité Federal de Radiodifusión o el organismo que haga sus veces, en concepto de gravamen.


Estos fondos deberán ser transferidos automáticamente y en forma diaria al Instituto Nacional del Teatro. La reglamentación fijará la norma de la transferencia de los fondos de un organismo a otro. El porcentaje a aplicar sobre la totalidad de las sumas que deba transferir el COMFER podrá ser variado por el Poder Ejecutivo únicamente en el supuesto de modificarse lo previsto en la Ley 22.285, en cuyo caso la variación del porcentual deberá ser tal que el valor absoluto de las sumas a transferir sea igual al existente al momento de la modificación: f) Los derechos, tasas o aranceles que perciba en retribución de los servicios que preste el instituto; g) Los aportes eventuales de las jurisdicciones provinciales o municipales, los que ingresarán directamente a la cuenta de la delegación o subdelegación respectiva, si lo hubiere, para ser aplicados en la región o provincia donde fueran ingresados: h) Los aportes derivados de la aplicación del artículo 20 de la presente ley. ARTICULO 20.- Auméntase al treinta y uno por ciento (31 %) la tasa del treinta por ciento (30 %) fijada en el artículo 15 de la Ley 23.351, modificatoria del artículo 4° de la Ley 20.630, prorrogada por las Leyes 22.898, 23.124, 23.286 y 24.602. Del producido del gravamen por ellas establecido se designará la proporción correspondiente al presente aumento para la integración de los recursos del instituto Nacional del Teatro. ARTICULO 21.- Los recursos del Instituto Nacional del Teatro tendrán las siguientes finalidades: a) Financiar actividades teatrales consideradas de interés cultural y susceptibles de promoción y apoyo por el Instituto Nacional del Teatro: b) Financiar el mantenimiento o acrecentamiento del valor edificio de salas de teatro consideradas como de interés cultural por el Instituto Nacional del Teatro: c) Solventar total o parcialmente el desarrollo de ámbitos para la actividad teatral, la remodelación o habilitación de salones multiuso, galpones, carpas circenses y escenarios rodantes con equipamiento complementario; d) Otorgar préstamos y subsidios para entidades y elencos que presenten proyectos teatrales al efecto: e) Equipar centros de documentación y bibliotecas teatrales, nacionales y zonales; f) Atender gastos de edición de libros, folletos, publicaciones, boletines referidos especialmente a la actividad teatral, y que sean considerados de interés cultural por el Instituto Nacional del Teatro; g) Otorgar becas para realización de estudios de perfeccionamiento en el país o en el extranjero mediante concurso público de antecedentes y oposición; h) Otorgar premios a autores de teatros nacionales o extranjeros residentes en el país; ARTICULO 22.- El Consejo de Dirección deberá aprobar en todas los casos los subsidios que se otorguen con recursos del Instituto Nacional del Teatro. Este solicitara a los beneficiarios los certificados que acrediten el cumplimiento de la legislación vigente en materia de personería jurídica, tributaria, laboral, cooperativa y gremial que pudieren corresponder, y en especial aquellos de libre deuda impositiva y previsional. ARTICULO 23.- El Consejo de Dirección remitirá anualmente el proyecto de presupuesto del INSTITUTO a la SECRETARIA DE CULTURA DE LA PRESIDENCIA DE LA NACION, en los plazos que ésta determine, y el mismo deberá contener las especificaciones


de los gastos e inversiones en que se utilizarán las contribuciones del Tesoro nacional, remanentes, recursos y uso del crédito. (Artículo incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 24.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO tiene la facultad de ajustar su presupuesto, a nivel de incisos. No podrá incrementar los montos de las partidas para financiar gastos en personal ni disminuir las destinadas a trabajos públicos o inversión. (Artículo incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 25.- El monto total de los recursos destinados al cumplimiento de los fines expresados en la presente ley, será distribuido de la siguiente forma: a) El diez por ciento (10 %) como tope máximo, para gastos administrativos de funcionamiento; b) El noventa por ciento (90 %) como mínimo para ser aplicado a actividades teatrales objeto de la promoción y apoyo establecidos por la presente ley. Se tendrán en cuenta, para ello y en norma equilibrada, tanto los centros teatrales desarrollados, cuya mayor envergadura hará exigible un apoyo acorde con su dimensión, como aquellos en que el fomento de la actividad, por su menor evolución, requerirá llevar adelante intensivas políticas de promoción, formación de un público y asistencia artística y técnica permanente. Cada una de las regiones culturales argentinas deberá recibir anualmente un aporte mínimo y uniforme. cuyo monto no podrá ser inferior al diez por ciento (10 %) del monto total de los recursos anuales del instituto para cada región. CAPITULO III De la contaduría y el control ARTICULO 26.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO deberá ajustar sus sistemas administrativo-contable y de contrataciones a la normativa vigente en la materia para los organismos autárquicos, y cumplir asimismo con las leyes impositivas y previsionales, cuando éstas fueren de aplicación. (Artículo incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). ARTICULO 27.- La Auditoria General de la Nación fiscalizará las erogaciones del instituto y demás aspectos de su competencia, con arreglo a la legislación vigente. Dicha competencia se extenderá a los fondos provenientes del Instituto y ejecutados por otras Jurisdicciones. CAPITULO IV De las fiscalizaciones ARTICULO 28.- En cumplimiento de sus finalidades, el Instituto Nacional del Teatro llevará a cabo las siguientes actividades: a) Inspeccionar y verificar por intermedio de sus funcionarios debidamente acreditados, el cumplimiento de las leyes, reglamentaciones, resoluciones y disposiciones que rigen la actividades teatral: b) En cumplimiento del apartado precedente, el Instituto podrá inspeccionar, libros, documentos y registros de los responsables, levantar actas de comprobación de las infracciones, efectuar intimaciones, promover investigaciones, solicitar el envío de toda documentación que estime necesaria, ejercer acciones judiciales, solicitar órdenes judiciales de allanamiento y requerir el auxilio de la fuerza pública.


TITULO IV Otras disposiciones CAPITULO I Infracciones y multas ARTICULO 29.- Los infractores a las disposiciones contenidas en esta ley, sin perjuicio de otras sanciones pecuniarias y penales que pudieran corresponder, serán sancionados con: a) La primera infracción, con una multa que fijará anualmente el Instituto Nacional del Teatro, con acuerdo del Poder Ejecutivo: b) Las reincidencias serán sancionadas duplicando cada vez los valores de multa establecidos en el Inciso precedente; c) A partir de la reincidencia, juntamente con la multa se dictara la inhabilitación transitoria, la primera vez, por un plazo que fijara el Instituto, para gozar de los beneficios previstos en esta ley. Si se reiterara la reincidencia, se aplicará una inhabilitación permanente para el goce de los beneficios aludidos. ARTICULO 30.- Los beneficios de los recursos del Instituto que no cumplieren con los términos y condiciones establecidos para cada caso, sin perjuicio de las acciones ejecutivas, administrativas y penales que pudiera corresponder, serán pasibles de una multa proporcional al valor monetario de los beneficios concedidos, cuyo porcentaje determinara el Instituto Nacional del Teatro con aprobación del Poder Ejecutivo. CAPITULO II Regulaciones ARTICULO 31.- No se impondrá a las actividades objeto del apoyo y promoción establecidos por esta ley cupos o cantidades determinadas de trabajadores, ni condiciones de trabajo para su funcionamiento, salvo aquellas especificaciones que se establezcan en virtud de convenios de trabajo homologados. ARTICULO 32.- Los cargos que se produzcan por la creación de este organismo, así como los que se crearan en el futuro, deberán ser cubiertos por reasignación de empleados de la Dirección Nacional del Teatro prioritariamente, y de otros organismos oficiales complementariamente. (Artículo incorporado por art. 2° del Decreto N° 1022/2003 B.O. 30/4/2003. Vigencia: a partir del día de su publicación en el Boletín Oficial.). CAPITULO III Disposiciones finales ARTICULO 33.- Se invita a las provincias a adherir a las disposiciones de esta ley. ARTICULO 34.- Derógase toda otra norma legal o reglamentaria que se oponga a la presente. ARTICULO 35.- Comuníquese al Poder Ejecutivo. DADA EN LA SALA DE SESIONES DEL CONGRESO ARGENTINO, EN BUENOS AIRES, A LOS - DIECINUEVE DIAS DEL MES DE MARZO DEL AÑO MIL NOVECIENTOS NOVENTA Y SIETE. Registrada bajo el N°24.800 ALBERTO R. PIERRI. - CARLOS F.RUCKAUF.- Esther H. Pereyra Arandía de Pérez Pardo.- Edgardo Piuzzi.


> decreto 997/91

INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO Decreto 991/97 Reglamentación de la Ley N° 24.800. Bs. As., 24/9/97. B. O.: 30/9/97. VISTO la Ley N° 24.800, y CONSIDERANDO: Que mediante la Ley N° 24.800 se sancionó la Ley Nacional del Teatro, creándose el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO como ente autárquico en jurisdicción de la SECRETARIA DE CULTURA de la PRESIDENCIA DE LA NACION, conducido por UN (1) CONSEJO DE DIRECCION, según lo establecen sus artículos 7° y 9°. Que esta norma contempla las diversas manifestaciones del teatro, tanto profesional como independiente, legislando de forma orgánica, sobre una materia de gran interés, expresión de la cultura nacional, con influencia en todo el territorio del país. Que es necesario proceder a la reglamentación de la citada ley, dictando las normas complementarias tendientes a instrumentar la constitución, facultades y funcionamiento del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO y la forma de transferencia de los recursos propios que el texto legal le otorga en los artículos 19, inciso e) y 20. Que corresponde reglamentar el Régimen de Concertación a que se refiere el artículo 4° de la Ley N° 24.800, fomentando la actividad del teatro independiente en todas sus expresiones, determinando quienes se encuentran comprendidos y pueden concertar con el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO, estableciendo las modalidades y requisitos de dicha concertación. Que es necesario dejar establecidas las condiciones y formas que deben cumplir los destinatarios de los beneficios emergentes de los artículos 5° y 14, inciso f), de la ley N° 24.800. Que a los fines previstos en los artículos 9°, inciso c), y 10 de la Ley N° 24.800, corresponde disponer el número e integrantes de las regiones culturales argentinas, fijando el plazo para constituir el CONSEJO DE DIRECCION del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO. Asimismo, es necesario determinar que condiciones deberán cumplir las instituciones que pueden otorgar los avales a que se refiere el segundo párrafo del citado artículo 10. Que la presente medida se dicta en uso de las facultades conferidas por el artículo 99 inciso 2°), de la CONSTITUCION NACIONAL. Por ello, EL PRESIDENTE DE LA NACION ARGENTINA DECRETA: Artículo 1°- Son facultades del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO, dependiente de la SECRETARIA DE CULTURA de la PRESIDENCIA DE LA NACION, determinar: a) Cuales son las creaciones, investigaciones, documentaciones y enseñanzas afines al quehacer teatral a que se refiere el inciso c) del artículo 2° de la Ley N° 24.800. b) Quiénes serán considerados trabajadores de teatro, por encontrarse comprendidos en las previsiones del inciso c) del artículo 3° de la Ley N° 24.800.


Art. 2°- En los términos del artículo 4° de la Ley N° 24.800, créase UN (1) Régimen de Concertación con el teatro independiente, destinado a propiciar y favorecer el desarrollo de la creación teatral en todas sus formas, que alcanzará a todos aquellos inscriptos en el REGISTRO NACIONAL DEL TEATRO INDEPENDIENTE. La organización y funcionamiento de este Registro estará a cargo del INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO. A los fines de cumplir con sus objetivos, se procederá a la concertación entre el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO y a) Grupos de teatro independiente. b) Espectáculos concertados. c) Personas físicas o jurídicas, titulares de salas teatrales independientes, espacios teatrales no convencionales y espacios teatrales de experimentación. Art. 3°- GRUPOS INDEPENDIENTES CONCERTADOS. La concertación con representantes o titulares de grupos de teatro independiente podrá establecerse de acuerdo con los siguientes requisitos: a) El grupo deberá presentar una propuesta de programación a desarrollar en el lapso de UN {1) año, que incluya la producción y estreno de una o más obras y que comprenda, preferentemente, una obra de autor nacional o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país. b) El grupo deberá acreditar una trayectoria de estabilidad y permanencia en cuanto a producción y gestión de DOS (2) años como mínimo y contar entre sus integrantes, con un mínimo de DOS (2) actores. Se considerará de manera preferente aquellos proyectos que tengan, además, UN (1) autor dramático argentino o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país incorporado al grupo. c) Los grupos de mimo, teatro-danza, clown, títeres, marionetas, teatro callejero, entre otros, así como las programaciones específicamente infantiles, podrán también concertar con todo lo expuesto anteriormente. d) La concertación podrá establecerse, también, cuando se trate de grupos que presenten un modelo de programación y gestión teatral a ejecutar en un plazo mayor que el de las producciones puntuales. Para estos grupos y proyectos, el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO evaluará el tipo y graduación de la contribución a otorgar. Art. 4°- ESPECTACULO CONCERTADO. Se considera espectáculo concertado a la reunión eventual de artistas para la concreción y producción de un único espectáculo en una sala de teatro independiente espacio teatral no convencional o espacio de experimentación. En este caso, la concertación se realizará teniendo en cuenta los siguientes requisitos: a) La compañía o su representante deberá realizar una propuesta con el compromiso de estrenarla en el término de UN (1) año, a contar de la fecha en que se notificó la aprobación del proyecto. b) Si la propuesta es aprobada por el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO, recibirá una ayuda para ese único espectáculo. c) Se considerarán, preferentemente, los proyectos que pertenezcan a autores nacionales, o a extranjeros con mas de CINCO (5) años de residencia en el país. d) Si la realización del proyecto excediera el lapso de UN (1) año, el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO deberá evaluarlo en los términos descritos en el artículo 3° inciso d) de este decreto.


Art. 5°- SALAS Y ESPACIOS CONCERTADOS. La concertación con titulares de salas independientes, espacios teatrales no convencionales y espacios teatrales de experimentación, se podrá establecer de acuerdo con los siguientes requisitos: a) Presentación de una propuesta de programación anual en donde figure, preferentemente, una obra de autor nacional, o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país. b) Que cubran anualmente una programación de, por lo menos, OCHO (8) meses en total y con un mínimo de DOS (2) funciones semanales, en los días viernes, sábado, domingo o feriado en horarios centrales. EL INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO se reserva la facultad de revisar estas condiciones, previa solicitud fundada, emitida por el representante regional respectivo. c) Compromiso de que las compañías o grupos que se contraten en dichas salas y espacios, participen como mínimo de un SETENTA POR CIENTO (70 %) en los ingresos netos de boletería, entendiéndose por ellos el resultado de deducir de los ingresos brutos, los derechos autorales y los impuestos que pudieren gravar directamente a las localidades. d) Compromiso de no cobrar a las compañías o grupos que se contraten para actuar, sumas de dinero por ningún otro concepto, limitándose a percibir, exclusivamente, el porcentaje pactado sobre la recaudación neta de boletería, en los términos del inciso anterior. e) Que la capacidad máxima sea de TRESCIENTAS (300) localidades. f) Que cuenten con una infraestructura básica en cuanto a equipamiento técnico y de personal y se ajusten a las disposiciones de las ordenanzas y leyes vigentes en cada jurisdicción. g) El INSTITUTO.NACIONAL DEL TEATRO otorgará la calificación de "espacio de experimentación" a los efectos de poder quedar comprendido en este sistema de concertación. A tal fin, el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO merituará la continuidad, estabilidad y permanencia de una programación integrada por obras de experimentación y de investigación teatral que supongan una renovación de la escena y que privilegie las creaciones de nuevos autores. Cumplidos estos requisitos, el INSTITUTO NACIONAL DE TEATRO podrá celebrar el compromiso o concertación por el cual recibirán una contribución anual de acuerdo con las características de la programación propuesta, importe que se liquidará por trimestre adelantado. Art. 6°- CONTRIBUCIONES A LA PRODUCCION. a) En el Régimen de Concertación, las contribuciones destinadas a la producción de obras teatrales abarcarán tanto al montaje como a su mantenimiento en escena. La cuantía del aporte se estimará en función de los costos de producción y el interés cultural de la obra. En los costos de producción se destinará a la retribución del director y actores, como mínimo, un TREINTA POR CIENTO (30 %) de la suma asignada por el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO. b) Del total de la suma asignada por el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO se entregarán, DOS TERCIOS (2/3) de la misma una vez que el grupo concertado presente la documentación por la que acredite disponer del lugar para la pública representación de la obra y el tercio restante del aporte se percibirá una vez estrenada la obra en los términos antedichos, dentro de los TREINTA (30) días subsiguientes a la fecha del estreno. c) Los espectáculos de autor nacional, o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país, serán bonificados con el DIEZ POR CIENTO (10 %) del importe que hubieren recibido como consecuencia del régimen de concertación, suma que se entregará al grupo o


compañía al concluir las representaciones. Para acceder a los beneficios previstos en este artículo, la obra deberá haber sido representada, por lo menos, durante TRES (3) meses en el término de UN ( 1) año y con no menos de OCHO (8) funciones por mes, los días viernes, sábado, domingo o feriados en horarios centrales. El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO se reserva la facultad de revisar estas condiciones, previa solicitud fundada, emitida por el representante regional respectivo. Art. 7°- CONTRIBUCIONES A LAS SALAS. En el Régimen de Concertación, los aportes a las salas de teatro independiente concertadas, espacios teatrales no convencionales concertados y espacios teatrales de experimentación concertados, destinados al mejoramiento, desarrollo y crecimiento de su infraestructura arquitectónica y técnica, tendrán un carácter complementario y el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO los evaluará en cada caso particular. Art. 8°- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO dictará la normativa de aplicación del Régimen de Concertación reglamentado por este decreto. Art. 9°- Los beneficiarios de este Régimen de Concertación podrán recibir otras ayudas, independientemente de las que reciben como consecuencia de la aplicación de la Ley N° 24.800. Art. 10.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO dictará la normativa adecuada para efectivizar las contribuciones al montaje y mantenimiento en escena de los espectáculos que promuevan los valores de la cultura universal así como aquellos emergentes de cooperación o convenios internacionales, otorgándosele preferente atención a las obras teatrales de autor nacional, o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país, de conformidad a las prescripciones de los artículos 5° y 6° de la Ley N° 24.800. Asimismo, el INSTITUTO NACIONAL DELTEATRO establecerá los aportes que, a través de créditos y subsidios, otorgará a las salas teatrales consideradas de interés cultural por el mismo organismo. La protección y apoyo para la conservación y enriquecimiento de su valor patrimonial podrá ser otorgado por el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO a través de créditos con tasa preferenciales de interés. Asimismo, podrán ampliarse los beneficios a partir de subsidios que deberá evaluar en cada caso particular el mencionado instituto. Art. 11.- Los titulares de salas teatrales que aspiren a los beneficios emergentes de los artículos 5° y 14, inciso f) de la Ley N° 24.800, deberán cumplir, entre otros, los siguientes requisitos: a) Presentación de una propuesta de programación anual en donde figure, preferentemente, una obra de autor nacional, o extranjero con más de CINCO (5) años de residencia en el país. b) Que cubra anualmente una programación de, por lo menos, NUEVE (9) meses en total y con un mínimo de CIENTO TREINTA (130) funciones los días viernes, sábado, domingo o feriado en horarios centrales. c) Compromiso de que las compañías o grupos que se contraten en dichas salas participen como mínimo de un SESENTA POR CIENTO (60 %) en los ingresos netos de boletería, entendiéndose por ellos el resultado de deducir de los ingresos brutos, que recaude el espectáculo, los derechos autorales y los impuestos que pudieran gravar directamente a las localidades. El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO podrá elevar este porcentaje para aquellos espectáculos de características especiales, que por resolución fundada determine. Entiéndese por "Compañía" al conjunto de elementos humanos y técnicos, ya sean estables o


eventuales, que concurran a la realización del espectáculo en sí mismo con independencia de la sala en que se presente. d) Compromiso de no cobrar a las compañías o grupos que se contraten para actuar, sumas de dinero por ningún otro concepto, limitándose a percibir, exclusivamente, el porcentaje pactado sobre la recaudación neta de boletería, en los términos del inciso anterior. e) Que cuenten con una infraestructura básica, en cuanto a equipamiento técnico y de personal, y se ajusten a las disposiciones de las ordenanzas y leyes vigentes en cada jurisdicción. f) Que cumplan las pautas que establezca el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO en lo referente a lo dispuesto en el artículo 14, inciso ñ) de la Ley N° 24.800. Tal como lo establece el artículo 5° de la Ley N° 24.800, el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO podrá otorgar a los titulares de salas teatrales otros beneficios además de los expresados para el mantenimiento y desarrollo de dichos espacios. También en estos casos, las salas teatrales consideradas de interés cultural, deberán cumplir los requisitos establecidos en los incisos a), b), c), d), e) y f) de este artículo. g) El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO podrá, en casos especiales, variar las exigencias establecidas en este artículo evaluando las circunstancias de cada caso particular. Art. 12.- A los fines establecidos en el artículo 9°, inciso c) de la Ley N° 24.800, se considerarán regiones culturales argentinas, las siguientes: 1) CENTRO: Córdoba, Buenos Aires, y ciudad Autónoma de Buenos Aires. 2) NEA: Chaco, Formosa, Misiones, Corrientes, Entre Ríos y Santa Fe. 3) NOA: Jujuy, Salta, Tucumán, Catamarca y Santiago del Estero. 4) NUEVO CUYO: La Rioja, San Juan, San Luis y Mendoza. 5) PATAGONICA: La Pampa, Río Negro, Neuquén, Chubut, Santa Cruz y Tierra del Fuego, Antártida e Islas del Atlántico Sur. A los efectos de la designación de los representantes de las regiones culturales argentinas mencionadas precedentemente, se establecerá el procedimiento indicado en el artículo 10 de la Ley, considerándose a cada una de las integrantes de cada región como provincia, al solo efecto de este procedimiento. Facúltase al INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO para modificar el número y conformación de las regiones culturales a fin de adecuarlas a la política teatral cultural del organismo. Art. 13.- El CONSEJO DE DIRECCION del INSTITUTO NACIONAL DELTEATRO se integrará con los miembros que se indican en el artículo 9° de la ley N° 24.800, dentro de los CIENTO VEINTE (120) días contados a partir de la publicación del presente decreto. Para ello se implementarán los concursos públicos de antecedentes y oposición en el término de NOVENTA (90) días contados a partir de la publicación del presente decreto. Las instituciones privadas reconocidas que pueden otorgar los avales previstos en el segundo párrafo del citado artículo 10, deberán tener personería jurídica reconocida, de conformidad a la legislación vigente en la materia. Art. 14.- El COMITE FEDERAL DE RADIODIFUSION o el organismo que haga sus veces, deberá transferir diariamente a la cuenta recaudadora que abrirá el INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO, los importes a que se refiere el artículo 19, inciso e) de la Ley N° 24.800, esto es, el OCHO POR CIENTO (8 %) de la recaudación efectivamente percibida por dicho Comité, o las sumas que correspondan de acuerdo a lo establecido en el último


párrafo del citado inciso. Estos importes deberán ser transferidos desde la fecha de promulgación de la Ley N° 24.800. Art. 15.- La LOTERIA NACIONAL SOCIEDAD DEL ESTADO deberá transferir en forma semanal a la cuenta recaudadora mencionada en el artículo precedente, los importes a que se refiere el artículo 20 de la Ley N° 24.800. Estos importes deberán ser transferidos desde la fecha de promulgación de la citada ley. Art. 16.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO articulará una política de promoción del teatro de interés cultural y, en particular, de los espectáculos y eventos realizados en el marco de la Ley N° 24.800. Para tal fin, establecerá estrategias de promoción de los mismos, para lo cual podrá concertar acuerdos con instituciones públicas y/o privadas, municipales y/o provinciales y/o nacionales o internacionales, todo conforme a lo dispuesto en los artículos 1° y 14 incisos f), j) y k) de la Ley N° 24.800. Art. 17.- El INSTITUTO NACIONAL DEL TEATRO publicará anualmente en el Boletín Oficial y por los medios que estime conveniente, las actividades desarrolladas, así como la distribución de los fondos asignados. Art. 18.- Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y archívese.-


Bibliografía


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Índice


> índice 

Agradecimientos…………………………………………………………………

Pág. 3



de cómo se produce un prólogo……………………………………………

Pág. 4



algunas reflexiones acerca de la producción teatral………………

Pág. 6



1. la producción teatral………………………………………………………..

Pág. 9



1.1. qué no es la producción teatral………………………………………

Pág. 10



1.2. ¿qué es la producción teatral?........................................................................ Pág. 13



1.3. ciclo de la producción teatral…………………………………………

Pág. 18



2. sistemas de producción teatral…………………………………………

Pág. 21



2.1. sistemas de producción pública……………………………………… Pág. 22



2.2. sistemas de producción privada……………………………………… Pág. 24



2.2.1. empresarial………………………………………………………………… Pág. 24



2.2.2. de inversor ocasional o de empresario independiente……

Pág. 26



2.2.3. alternativo…………………………………………………………………

Pág. 27



2.3. la coproducción…………………………………………………………….

Pág. 33



2.4. otros modos de producir (otros objetivos)………………………..

Pág. 34



3. la preproducción……………………………………………………………...

Pág. 35



3.1. analizar………………………………………………………………………..

Pág. 39



3.1.1. los derechos de autor…………………………………………………

Pág. 47



3.2. diseñar…………………………………………………………………………

Pág. 59



3.2.1. el anteproyecto………………………………………………………….

Pág. 61



3.2.2. diagnóstico de proyecto……………………………………………..

Pág. 97



3.3. planificar……………………………………………………………………..

Pág. 101



3.4. estudio de viabilidad de proyectos…………………………………

Pág. 115



3.5. financiar………………………………………………………………………

Pág. 124



3.6. el proyecto definitivo…………………………………………………….

Pág. 129



3.7. anexo final (preproducción)…………………………………………...

Pág. 142



4. la producción………………………………………………………………….

Pág. 145



4.1. condiciones para la búsqueda de sala……………………………

Pág. 154




4.1.1. preacuerdo y contrato de sala…………………………………......

Pág. 158



4.2. estrategias de prensa y difusión……………………………………

Pág. 164



5. la explotación………………………………………………………………....

Pág. 176



anexos anexo 1. funciones dentro de una producción…………………………………...

Pág. 184

anexo 2. modelo de contrato de locación de servicios. (realización escenográfica)………………………………………………………..

Pág. 185

anexo 3. modelo de contrato de locación de servicios. (servicios de prensa y difusión)…………………………………………………..

Pág. 187

anexo 4. guía para completar una sociedad accidental de trabajo………….

Pág. 189

anexo 5. convenio int- argentores………………………………………………

Pág. 192

anexo 5.1. solicitud de autorización de representación de una obra teatral.

Pág. 195



ley nacional del teatro……………………………………………………..

Pág. 197



decreto 997/91………………………………………………………………...

Pág. 205



bibliografía……………………………………………………………………..

Pág. 212


Laboratorio de Produccion Teatral 1-Gustavo Schraier

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