La Vía McKinsey Utilizando las técnicas de los grandes consultores en su negocio Por Ethan M. Rasiel
Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com
RESUMEN EJECUTIVO
Rasiel describe el proceso de solución de problemas utilizado por McKinsey McKinsey & Company, una de las firmas internacionales de consultoría mejor conocidas. Ofrece consejos prácticos y fáciles de seguir sobre una gama de situaciones gerenciales, tales como el manejo de entrevistas y la construcción de equipos de trabajo. Entre otras cosas, sugiere: - Cuando enfrente un problema, comience con una hipótesis - Sea consistente y trabaje en equipo; es preferible hacer muchos "hits" que un solo "home-run" - Siga la primera regla del éxito en una jerarquía: haga que su jefe luzca bien. Debido a que tanto al a utor - como a otros consultores de McKinsey - se les tiene prohibido discutir asuntos específicos de sus casos, por asuntos de confidencialidad, el libro no posee ejemplos de hechos reales de los enfoques utilizados por esta firma para resolverlos; sin embargo, es una excelente opción para aquellos gerentes que buscan técnicas útiles de información y soluciones de problemas.
es el verdadero problema. La única forma de determinarlo e s indagando en profundidad, haciendo preguntas, y escudriñando. Es necesario “cazar” los hechos y nunca temerles. Los consultores consultores principiantes en McKinsey tienen un perfil común: se han graduado en los primeros puestos de su promoción, luego han trabajado 2 o 3 años en una empresa grande, y finalmente han obtenido un MBA (Maestría en Gerencia de Empresas) en una universidad de gran prestigio. Por lo general, tienen alrededor de 26 años. Dada su juventud y relativa poca experiencia, son vulnerables a ser desechados fácilmente cuando hacen presentaciones frente a altos ejecutivos de compañías enormes. Sin embargo, cuando poseen un fuerte dominio de los hechos, estos jóvenes son capaces de construir casos en forma efectiva. McKinsey promueve promueve la “clara expresión ”. Toda comunicación debe seguir la regla MEEC (Mutuamente exclusivo y colectivamente exhaustivo). “Mutuamente exclusivo” significa que cada componente del problema es considerado por separado y en forma única. “Colectivamente exhaustivo” quiere decir que si se cubren todos los asuntos en forma completa, se cubre el problema en su totalidad. Cada parte del problema encaja con solo uno de esos asuntos. Ignorar la regla MEEC sólo produce confusión de pensamiento.
Pensar Como un Consultor
Técnicas de Solución de Problemas
Las compañías a nivel mundial contratan a McKinsey & Co., firma consultora de amplia trayectoria, por su experticia en la solución de problemas. Los expertos de McKinsey acreditan el éxito de la firma al uso de lineamientos probados para la solución de problemas.
Hipótesis
Dichos lineamientos incluyen técnicas que usted puede aplicar, incluyendo formas estándar de pensar acerca de los p roblemas, recolección de información y presentación a los clientes. La primera regla del enfoque McKinsey es el análisis de los hechos. Los hechos son la base de las sugerencias hechas a los clientes. Esto se debe, en buena medida, a que los consultores de la empresa no son expertos en ningú n área indu strial específica; es por esto que no se pueden confiar en la intuición para formular sus recomendaciones. Los hechos generan credibilidad, un factor muy importante para los jóvenes consultores consultores cuando hacen presentaciones a ejecutivos escépticos. escépticos. Con frecuencia, el problema que se planteó para ser resuelto no
Cuando los consultores de McKinsey abordan un nuevo pro blema, comienzan por plantea r una hipótesis inic ial. En otras palabras, proponen una solución antes de investigar el problema a fondo. Aunque puede parecer absurdo, la hipótesis inicial delinea un mapa para resolver problemas. La hipótesis inicial no es la respuesta final, sino meramente un intento de predecir formalmente lo que será probado o no durante el curso de la investigación. Al emplear este enfoque es necesario evitar que los hechos encajen en su conclusión predeterminada; debe estar dispuesto a aceptar que la hipótesis inicial no es siempre la más precisa ni la más acertada. El verdadero problema El hecho de que un problema se le presente a usted como un asunto esencial, no significa que deba aceptarlo como “el problema real”. Ejemplo: Ejemplo: Cierta vez, los consultores de McKinsey McKinsey pasaron
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varias semanas trabajando en una propuesta de expansión para una empresa manufacturera. En el proceso, se dieron cuenta que la expansión por sí misma no era la respuesta correcta para la compañía - era la división en cuestión, que necesitaba cerrarse o venderse.
Las soluciones deben ser resumidas y explicadas en treinta segundos, una táctica conocida como la prueba del elevador. Si usted puede explicar una solución o un producto mientras sube en un elevador, quiere decir que usted lo comprende clara y suficientemente para exponerlo o venderlo a su audiencia.
Problemas parecidos
Ejemplo: El editor de la revista Field & Stream retó a su fuerza de ventas para que presentaran la revista a potenciales anunciantes en sólo 30 segundos. Las ventas de publicidad aumentaron como resultado.
Muchos de los problemas de negocios se parecen entre sí. Es por ello que se les puede aplicar el mismo proceso de análisis; manejando adecuadamente un reducido número de herramientas, puede resolver una amplia gama de situaciones. Esto no significa, sin embargo, que siempre funcione la misma solución. Debe investigar y analizar los hechos a fondo antes de hacer una recomendación. Ejemplo: La experiencia de McKinsey indica que en el 80% de los problemas de precio, la solución es aumentar los mismos. Sin embargo, en el 20% restante, la solución es bajarlos. Regla del 80/20 McKinsey cree en la regla de 80/20: un 80% de las personas en una empresa, son responsables por un 20% de su productividad. Es así como el 80% de las ventas de una empresa provienen de un 20% de sus vendedores; mientras que el 20% de las obligaciones de un empleado ocupan un 80% de su tiempo. Ejemplo: Una firma de corretaje de bolsa encontró que un 80% de sus ventas venía de un 20% de sus agentes. Los más productivos manejaban las grandes cuentas. Asignando más agentes a las cuentas más importantes, McKinsey ayudó a impulsar las ventas totales de la empresa. Soluciones Realistas
Pequeñas Victorias McKinsey cree en lo importante de las pequeñas victorias. Si en el camino a una solución mayor, usted encuentra la posibilidad de hacer una recomendación sencilla o una pequeña me jora, hágalo. Esto éxitos logrados facilmente, lo ayudarán a aumentar la moral y a serenar a los clientes, quienes podrían perder la paciencia en el camino. Batee “sencillos” Utilizando la terminología del Baseball, trate de batear “sencillos” o hits, en lugar de “home runs”. Esto quiere decir que es preferible halla r consistentemente soluciones efectivas, en lugar de hallar eventualmente soluciones grandiosas. Esta forma de resolver problemas fomenta el trabajo en equipo, al reconocer que usted no puede solucionarlo todo solo. Batear “home runs” puede llegar a ser dañino, si trae como consecuencia que su jefe comience a tener expectativas inalcanzables en su desempeño futuro. Ver el Panorama Completo
Mantenga en mente que las soluciones deben ser realistas; una solución maravillosa es inútil si la empresa carece de los recursos para implementarla. La política inter na también pone trabas a las soluciones. Tratar de solucionar un problema, con frecuencia, implica cambiar el status quo – lo que puede enfrentar una fuerte oposición.
Es difícil mantener su perspectiva cuando usted está enredado en los detalles de un problema. Tomarse un descanso para volver a hacer una evaluación, puede ayudarle a trabajar de forma más eficiente. Otros consejos
Si un problema es demasiado difícil de resolver, trate de redefinirlo de manera que pueda comenzar a enfocarse en algo más sencillo de cambiar.
- Sea capaz de admitir cuando no sepa algo; esta honestidad aumentará más su credibilidad que si, por el contrario, pretendiera disimular la situación.
Evitar el Análisis Excesivo
- Haga un seguimiento de las cosas que usted aprendió durante el proceso de solución del problema, haciendo un cuadro o grá-fico cada día. Esto lo ayudará a aclarar sus ideas y a registrar su progreso.
McKinsey evita el análisis excesivo. Una vez que sus consultores han recolectado suficiente información para sustentar la hipótesis, deben detenerse. Esto quiere decir que, para trabajar de forma más eficiente, usted debe enfocarse en los llamados “indicadores claves”, es decir, los factores más importantes que afectan al problema de negocio. Concentrarse en estos indicadores claves, lo ayudará a ceñirse a la esencia del problema. Recuerde que hay gran cantidad de datos relevantes para el problema en cuestión, y son muchos los análisis que se pueden hacer con estos. Debe aprender a ignorar la mayoría.
- No prometa demasiado - Divida grandes problemas en otros mas pequeños y manejables. Haga Mercadeo, No Venda
McKinsey se enorgullece de no tener que vender sus servicios; en lugar de hacer llamadas a potenciales clientes, la empresa prefiere darse a conocer a través del mercadeo y estando disponible para aquellos clientes que lo necesiten.
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McKinsey promueve su ya reconocido nombre alentando a los socios a participar activamente en eventos de caridad y en organizaciones culturales. Usted puede aumentar su perfil haciendo lo mismo. Los consultores de esta prestigiosa firma hablan en convenciones y conferencias, participan en ferias y eventos comerciales, socializan con clientes potenciales y escriben para publicaciones prestigiosas. Formación de Equipos
En McKinsey se asignan equipos de consultores para enfrentar los problemas de sus clientes. El enfoque en equipo provee más gente para recolectar y analizar los hechos. Las actividades para fomentar el trabajo en equipo son buenas, si se mantienen al mínimo. La verdadera construcción de equi pos ocurre mientras las personas trabajan jun tas. Si usted es un líder de equipo, es importante que gradúe constantemente la satisfacción de su equipo. Tome decisiones en forma consistente, porque los cambios frecuentes de dirección son desalentadores y confusos. Hágale sentir a los miembros del equipo que sus contribuciones son valiosas y trátelos con el debido respeto. Sea educado, recuerde que los empleados tienen vidas personales fuera de la oficina y no les pida hacer aquello que usted no haría. Para ayudar a construir el espíritu de equipo, empiece por conocer los intereses y pasatiempos de los miembros de su equipo. Navegar Jerarquías
La primera regla de éxito en una jerarquía es: haga que su jefe se vea bien. Si él queda bien, lo hará quedar bien a usted. Para complacer a su jefe, realice un buen trabajo; manténgalo informado, pero no lo sobrecargue con informa-ción. Considerarse a la par de su jefe es una táctica agresiva para tener éxito en una jerarquía. Puede resultar ser exitosa en una empresa regida por la meritocracia – pero es riesgoso en empresas muy jerárquicas.
que a usted le gustaría obtener. - Comience con preguntas generales e inocuas y vaya poco a poco hacia las preguntas más sensibles y específicas. Esto ayuda a crear empatía (raport) y hace que el individuo se sienta más cómodo. - Realice un par de preguntas de las cuales usted ya conozca las respuestas; de esta manera podrá determinar la honestidad del individuo. - Tome notas y no hable demasiado; demuestre que está muy atento, utilizando su lenguaje verbal y corporal. - Formule sus preguntas y luego deje que la persona hable. Si esta persona se extiende al hablar, vuelva a tomar control sobre la conversación. - Para alentar a que el otro hable, man téngase en silencio – un silencio incómodo alienta a que la gente comience a hablar. - Utilice un compañero en la entrevista para que lo ayude si usted está demasiado ocupado tomando notas, pa ra hacer las próximas preguntas o si usted pierde factores claves verbales o físicos. - Formule preguntas abiertas, en lugar de aquellas que requieran un simple “si o “no” como respuesta. - Parafrasee la respuesta del sujeto, para asegurarse que entendió la res-puesta. - Nunca sea hostil, ni haga parecer la entrevista como un gran interrogatorio. - Utilice la táctica favorita del detective de televisión Columbo: luego de la entrevista, justo antes de irse, realice una pregunta importante. - Pregunte si no hay nada que usted haya olvidado preguntar o cualquier cosa que el sujeto le gustaría añadir. - Si el sujeto está nervioso, no lo presione demasiado. - Si es hostil, impreciso o poco colaborador, usted puede obligar al jefe de la persona o desafiar tal conducta.
Investigar
Los consultores saben que mucho del trabajo que necesitan ya esta hecho; esta información la pueden encontrar mediante una investigación eficiente. Para saber acerca de una compañía, los consultores empiezan por el “reporte anual” a los accionistas y luego buscan ensayos académicos y artículos de periódicos y revistas. Con la investigación por computadoras, los consultores buscan casos extremos, hechos y datos que son especialmente buenos o malos. Por ejemplo, identifican los números de ventas más altos y más bajos por medio de estas investigaciones. Manejo de Entrevistas
Las entrevistas son esenciales para la recolección de la infor mación. Algunos ideas de McKinsey: - Antes de realizar una entrevista, prepare una guía con sus preguntas y una lista de chequeo de aquella información
- Si la persona es un hablador sin remedio, alguien que se extiende y habla sin prestar atención de la misión del entrevistador, es casi seguro que ninguna estrategia funcionará. - Escriba una nota de agradecimiento a la persona que entrevistó. Esto ayudará a asegurar el camino para futuras entrevistas. Presentación de Ideas
Para un consultor, como para la mayoría de los gerentes, realizar una presentación es usualmente la culminación de meses de arduo trabajo. Es por ello que debe ser cuidadosamente planificada y preparada. Algunos consejos de McKinsey: - Una buena presentación debe ser clara, concisa y lógica
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- Trate de no arriesgarse mejorando y añadiéndole detalles a su presentación hasta el último minuto; el perfeccionismo lo expone a un estrés innecesario. - Para evitar las objeciones contraproducentes durante una pre-sentación, dígale a sus homólogos de qué tratara su presenta-ción antes de comenzar. Esto ayu da a difuminar
las dudas de la audiencia - Presente sus hechos con cuadros simples, atractivos y fáciles de entender. Las computadora hacen posible gráficos muy complicados pero atractivos a la vez – pueden ser demasiado para lo que necesita comunicar.
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