La globalización y el crecimiento empresarial a travé véss de estrategias de internacionalización La globalización como símbolo de red mundial, movilidad y competencia ilimitada ilimitada La globalización se representa con el símbolo de red mundial, una red que permite mayor efcacia en los procesos productivos, reordenamiento de los modos de trabajo de las empresas, así como nuevas relaciones entre empresas, proveedores y clientes (Brunet y Belzunegui, 2!" #eg$n Lamb, en los $ltimos a%os la palabra globalización &a adquirido un nuevo signifcado' actualmente, el término se refriere a la movilidad y a la competencia ilim ilimit itad adaa en los los camp campos os soci social al,, de nego negoci cios os e inte intele lect ctua ual" l" ncl nclui uirr tema temass soci social ales es e intelectuales es )undamental en la medida en que da un espacio para que la sociedad reconozca el valor del sujeto y del conocimiento (Lamb et *l", 2+!' (Bradley, 2+!" Los temas sociales e intelectuales est*n implícitamente incorporados al tema económico y act$an sobre él agregando valor, el conocimiento act$a como la base de la creación de valor y el aspecto social como la base del tejido social, dos )actores esenciales para articular planes, dinamizar y dar sostenibilidad a todo el sistema" uerzas que conducen o )renan la globalización de los mercados Las )uerzas que conducen o )renan la globalización de los mercados son- el mercado, la economía, las empresas y el .obierno (/anals, 011!" #on )uerzas que conducen a la glob global aliz izac ació iónn- el me merc rcad adoo en dond dondee conv conver erge gen n las las nece necesi sida dade des, s, los los cons consum umid idor ores es internacionales internacionales y los canales de distribución" 3n el mercado se o)recen las oportunidades oportunidades y se establece la sintonía con la organización" La economía, con )actores claves como las econ econom omía íass de esca escala la,, nuev nuevas as tecn tecnol olog ogía ías, s, las las fnan fnanza zass glob global ales es,, el tran transp spor orte te,, la in)raestructura, y la interdependencia entre los países" Las empresas, con la condición óptima para llevar a cabo la penetración en otros mercados, y el .obierno, con la disposición de mecanismos que eliminen las barreras arancelarias, la coordinación de políticas y los bloques regionales de comercio" #on )uerzas que )renan la globalización- el mercad mer cadoo con )ac )actor tores es tales tales como como las las di)er di)erenc encias ias nacion nacionale ales, s, estruc estructur turas as de mer mercad cados os di)erentes y de distribución" La economía, con economías de escala peque%a, sistemas 4e5ibl 4e5ibles es de produc producció ción, n, in)rae in)raestr struct uctura ura insufc insufcien iente te y ser servic vicios ios b*sico b*sicoss limit limitado ados" s" La empresa, con escasez de directivos, procesos y organización" 3l .obierno, con )actores como tipos de cambio, proteccionismo a la industria nacional y el )omento de empresas nacionales" 6el anterior argumento se puede deducir que el mercado, la economía y el .obierno son )actores que est*n )uera de la regulación y el control de la empresa' sin embargo, se interrelacionan con la empresa y o)recen in)ormación $til para crear la cone5ión de las oportunidades con las capacidades internas' de esta manera la organización tiende a convertirse en portadora de respuestas a las variables del nuevo conte5to global"
mplicaciones de la globalización Benefcios" Los benefcios que trae la globalización son de di)erente naturaleza, y a continuación se plantean algunos de ellos- 0! la globa7lización, como conjunto de mayor comercio internacional y de mayor libertad de movimientos de capital y tecnología, puede ayudar a la convergencia siempre que el primero consiga una mayor di)usión de la tecnología y diseminación de las ideas (6allar, 8al) 9 Baumol, 011:! y (;ossenberg, 01:!, citados por 6e La 6e&esa (2, p" 0++!" 2! La globalización abre la libertad económica' en la actualidad, las leyes proteccionistas y las restricciones impuestas por los países terminan cediendo ante la contundente movilidad de los mercados (Lamb et *l", 2+!" ! La apertura de las )ronteras es benefcioso para las empresas porque les o)rece alternativas de crecimiento di)erentes a las que poseen en el mercado local" La ampliación del tama%o del mercado es una oportunidad para crecer" ;iesgos" ?ambién &ay implicaciones menos benefciosas especialmente relacionadas con el )actor económico- 0! se asiste a una intensifcación de la competencia en los mercados internacionales resultado de la reducción del precio del transporte, las comunicaciones y las trans)erencias de tecnología (Brunet 9 Belzunegui, 2!" La intensifcación de la competencia est* marcada por la escasez de recursos y la saturación de los mercados, situación que puede poner en alto riesgo la estabilidad de las empresas" 2! =tra implicación menos benefciosa se re4eja en la incertidumbre que produce la evolución de los primeros y las )uentes de aprovisionamiento de las mercancías por las 4uctuaciones de los precios en los mercados internacionales, ante los di)erentes tipos de cambio" /onsiderar el e)ecto de los tipos de cambio como un )enómeno in&erente a la nueva economía mundial impone tomar medidas preventivas a partir de la interpretación de las tendencias del valor de las monedas a nivel global"
#eg$n ?ed LeviA (01:
35isten diversas maneras de operar y diversos modos de &acer negocios a nivel internacional, pero son las empresas con visión global las que se deciden por las opciones ajustadas a las características del mercado al cual se van a dirigir" #eg$n Brunet y Belzunegui (2!, el mercado &a dejado de ser la suma de los mercados nacionales y aparecen segmentos potenciales de mercado con similares características en el e5tranjero" 3stos segmentos est*n siendo abastecidos por empresas asociadas en alianzas que trabajan en red a través de las )ronteras (6rucDer, 011I!" La visión global debe abarcar el todo como una realidad que &ay que conocer, interpretar, asumir y utilizar" ;azones y fnes de la empresa para tornarse global en el campo de los negocios Los agentes que inducen y llevan a la organización a tornarse global son de di)erente naturaleza dependiendo del sector, de la capacidad instalada, de los benefcios que persigue y del alcance de los objetivos estratégicos que se &a trazado a mediano y largo plazo, incluyendo el crecimiento" Gotler (01:! identifca dos )actores que podrían llevar a las empresas a elegir su incursión en mercados e5tranjeros- ser empujadas &acia el comercio internacional debido al debilitamiento: del mercadeo doméstico o por iniciativa del .obierno de impulsar a los negocios &acia una e5pansión e5terna con el objeto de incrementar el intercambio para reducir su défcit comercial" Las organizaciones reaccionan positivamente &acia el comercio mundial cuando perciben cambios des)avorables en la demanda de sus productos en el mercado local o cuando reciben estímulos por parte del gobierno para buscar nuevos mercados en el e5terior' son jalonadas &acia el comercio con el e5terior debido a las crecientes oportunidades de sus productos en otros países (?&ompson 9 #tricDland, 2! y que tiene que ver con la especialización de cada organización" 6e otro lado, Jarillo (0112! menciona algunas razones que justifcan tomar la decisión de tornarse global, a saber- la b$squeda de utilidades adicionales en las organizaciones cuyo objetivo )undamental es crecer y ven una oportunidad de alcanzar ese crecimiento conquistando mercados e5tranjeros' la capacidad de o)recer un producto e5clusivo o una ventaja tecnológica e5clusiva no disponible en los mercados internacionales' cuando los mercados nacionales en los que la empresa enmarca su acción est*n saturados' o porque posee e5ceso de capacidad de economías de escala" #umadas a las anteriores razones, ?&ompson y #tricDland (2! agregan cuatro razones m*s- obtener acceso a nuevos clientes' reducir costos y mejorar la competitividad de la compa%ía' sacar partido a sus competencias centrales' y distribuir el riesgo comercial en una base de mercados m*s amplia" 6e lo anterior se puede concluir que la empresa busca diversos fnes con la internacionalización, sin embargo, todas las razones para tornarse global llevan al mismo objetivo- la b$squeda del crecimiento" 3l conte5to del nuevo mercado
3l conte5to del nuevo mercado lo enmarcan )actores e5ternos e internos" Fl ingresar a mercados e5tranjeros es necesario conocer el conte5to y los )actores ambientales que lo con)orman" #eg$n ?&ompson y #tricDland (2! para garantizar el é5ito en el e5terior es necesario especifcar los )actores que est*n relacionados directamente con el mercado, con el producto y con el potencial de crecimiento" /uando se refere a los )actores relacionados al mercado se debe incluir a los clientes como sujetos con gustos, pre)erencias y &*bitos de compra di)erentes' los )actores relacionados con el producto en este conte5to se basan en la decisión de seleccionar el dise%o de productos adecuado para cada país' los )actores relacionados con el potencial de crecimiento varían de un país a otro, en mercados emergentes el potencial de crecimiento es muc&o m*s alto que en economías maduras como las europeas (?&ompson 9 #tricDland, 2!" =tros )actores e5ternos que se deben abordar antes de incursionar en mercados e5tranjeros y entrar a competir en ellos, son- el atractivo del país, el potencial del mercado, las características de los clientes, el grado de proteccionismo, )actores políticos, ayudas p$blicas, proveedores locales y personal cualifcado (/anals, 011!" /omo )actores internos /anals (011! distingue los siguienteslas personas, los productos, la e5periencia internacional, los recursos disponibles, la capacidad de servicio y la coordinación de departamentos" ?anto los )actores e5ternos como los )actores internos in4uyen en la elección de la estrategia de entrada en mercados internacionales' en este punto es importante considerar los criterios de evaluación1 de los distintos modos de entrada" La lectura anticipada de estos y otros )actores le permiten a la empresa establecer la orientación correcta a través de políticas y estrategias, medios con los cuales deber* interpretar la realidad y sacar el mejor provec&o de ella" #eg$n ?&ompson y #tricDland (2!, las estrategias que emplea la empresa tienen que ser guiadas por )actores como la situación de cada lugar, las condiciones culturales, demogr*fcas y de mercado, que varían entre los países del mundo" /;3/K3?= 3K;3#F;FL, .L=BFLMF/N O 3#?;F?3.F 3l crecimiento &a sido abordado desde diversos puntos" #eg$n enrose (01+2!, el crecimiento se enmarca entre el aumento de la cantidad y aumento de la dimensión0, lo considera como un proceso que ocurre en el momento en que las condiciones sean )avorables, a causa de la propia naturaleza del CorganismoC" 3l crecimiento es un índice del desempe%o económico din*mico de la empresa que permite medir su capacidad de ampliar00 la gama de oportunidades comerciales y técnicas (#allenave, 01:>!" 3l crecimiento también &ace re)erencia al desarrollo02 que alcanza la empresa (Bueno /ampos, 01! y a la e5pansión que realiza &acia nuevos mercados tanto geogr*fcos0< como de clientes (/anals, 20!" ara @anan0 (01:2! CcrecerC es sinónimo del crecimiento de las utilidades" La empresa requiere de recursos fnancieros para crecer y estos recursos se originan al aumentar la demanda del producto o servicio" #alir a los mercados e5ternos es una oportunidad para alcanzar ese objetivo" @anan considera que los mercados son la )uente de los )ondos para
el crecimiento- se supone que a mayor demanda de productos o servicio, la empresa recibir* mayores recursos que a su vez reinvertir* buscando aumentar la capacidad productiva para salir al mercado y así incrementar los recursos de capital que le permitir*n crecer' de esta manera se establecen las espirales de crecimiento0> planteadas por #allenave (01:>!" La globalización de la economía conduce a aumentar la presencia de empresas en los mercados internacionales, con lo cual surge así otro escenario para el crecimiento" Las tendencias globales indican el establecimiento de un nuevo orden para las empresas" 3n este nuevo conte5to surgen condiciones particulares que requieren ser manejadas a través de diversos tipos de estrategias" Las estrategias de internacionalización llegan a ser un medio de crecimiento que interpreta esas condiciones )acilitando la entrada a los mercados e5tranjeros y garantizan el desarrollo de la actividad empresarial sin mayores contratiempos" Fdem*s, propenden por conservar la presencia de la empresa en el país anftrión y mantener la competitividad que le permita seguir creciendo" Los objetivos que persigue una empresa a través de una estrategia internacional pueden ser variados- desde ampliar la demanda potencial' diversifcar el riesgo comercial con apoyo de clientes que operan en entornos económicos di)erentes y que conocen coyunturas m*s )avorables' asimismo alargar el ciclo de vida del producto mediante su implante en mercados que no est*n en el mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global est* en e5pansión mientras que el mercado doméstico de la empresa e5portadora ya est* en )ase de madurez' también busca protegerse de la competencia, por una parte, diversifcando sus posiciones y, por otra, vigilando las actividades de los competidores en los otros mercados, &asta, incluso,reducir sus costes de aprovisionamiento y de producción en tanto aprovec&e las ventajas comparativas de los distintos países (Lambin, 011>!" 3#?;F?3.F# 63 ?3;F/=FLMF/N ara incursionar en los mercados e5tranjeros la empresa puede optar por diversos tipos de estrategias" /ada estrategia de internacionalización posee características propias y o)rece usos que se analizan, se seleccionan y se ajustan a las opciones m*s )avorables que obedece lógicamente a los requerimientos de la empresa" ara ?&ompson y #tricDland (2! la globalización de la economía mundial es una condición del mercado que e5ige estrategias o)ensivas audaces para conseguir en él nuevas posiciones y estrategias de)ensivas potentes que protejan las ya ganadas" 6imensiones claves de la estrategia de internacionalización Las dimensiones claves de la estrategia de internacionalización se convierten en sus elementos confguradores" ara Jarillo (0112!, toda empresa que opera en m*s de un mercado tiene que tomar decisiones a lo largo de dos dimensiones claves- la localización de las actividades de la empresa en el mundo y el grado de coordinación de esas actividades"
La localización de las actividades0+ de la empresa en el mundo0I" 6efnir la localización de las actividades reduce los m*rgenes de error y )acilita la )ormulación de un conector estratégico que articule todos los elementos de la internacionalización evitando los altos costes que implica esa clase de proyectos" or otro lado, el grado de coordinación de esas actividades determina &asta qué punto la empresa )unciona como un todo, o m*s bien como una serie de empresas nacionales semiindependientes" Las dos variables son estructurales0: y dependen de otras dimensiones, como la efciencia, la adaptación, el aprendizaje, la diversifcación del riesgo, la efcacia en las operaciones, la gestión del aprendizaje de la organización, la decisión de cómo responder adecuadamente a cada mercado (Jarillo, 0112!" #allenave (01:>! a%ade otras dimensiones, como son la elección del producto, la elección del momento propicio y la elección de la )orma de penetración" 3lección de estrategias de internacionalización ara &acer una óptima elección de estrategias de internacionalización se requiere una dirección que sepa tanto interpretar las condiciones y la posición de la empresa dentro del conte5to global como poseer grandes capacidades de liderazgo, poder de decisión y responsabilidad sobre los resultados" Hno de los principales dilemas de las organizaciones al salir a mercados e5tranjeros es decidir si les conviene adecuar sus o)ertas a cada mercado para que armonicen con la satis)acción, gustos y particularidades de los consumidores locales, u o)recer un producto estandarizado en todo el mundo (?&ompson 9 #tricDland, 2!" La empresa puede optar por los siguientes tipos de estrategias3strategia internacional" 3ste tipo de estrategia cambia el en)oque estratégico de la empresa de un país a otro, de con)ormidad con las condiciones locales y los di)erentes gustos y pre)erencias de los compradores" 3l proceso de ajuste de los productos a cada país le implica a la empresa elevar los costos de producción y de mercadeo" La estrategia internacional es utilizada cuando se derivan enormes di)erencias en las condiciones culturales, económicas, políticas y competitivas de los di)erentes países" La empresa dise%a su en)oque estratégico para adaptarlo a la situación del mercado de cada país anftrión (?&ompson 9 #tricDland, 2!" #eg$n /anals (011!, la estrategia internacional Ccontiene una mayor complejidad de la gestión empresarial debido a que envuelve todos los elementos de una estrategia puramente local- el desarrollo de personas, el posicionamiento en el mercado, desarrollo de ventajas competitivas, dise%o y coordinación de estrategias )uncionales, dise%o de la organización, sistemas de control, sistemas de incentivos, etc"C" 3sa complejidad &ace que se presenten algunas difcultades en la generación de una ventaja competitiva consolidada y en el traspaso de las capacidades y de los recursos de la empresa entre sus propios límites" La estrategia internacional presenta dos tipos- 0! la estrategia multinacional, que se centra en cada país y se basa en la &abilidad de la empresa en di)erenciar sus productos para
satis)acer sus necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales (Jarillo, 0112!" #e sigue modifcando el en)oque estratégico de la compa%ía de un país a otro, de con)ormidad con las condiciones locales y los di)erentes gustos y pre)erencias de los compradores (?&ompson 9 #tricDland, 2!! La estrategia trasnacional, que consiste en la coordinación de las operaciones nacionales en todos los países para capturar economías de escala, al mismo tiempo que mantiene la &abilidad de responder a los intereses y pre)erencias nacionales" 3strategia global" /on este tipo de estrategia el en)oque estratégico competitivo utilizado es igual en todos los mercados donde la compa%ía tiene presencia, pero con una orientación especial &acia las estrategias genéricas01" La estrategia global est* orientada al mercado mundial, busca una ventaja competitiva al capitalizar las economías asociadas con el dise%o de productos estandarizados, producción en escala global y control centralizado de las operaciones mundiales" La puesta en marc&a de una estrategia global2 le implica a la empresa moverse dentro de un esquema donde se integren y regularicen las decisiones estratégicas para alcanzar identidad y vender en todo el mundo donde e5ista demanda signifcativa de los compradores (?&ompson 9 #tricDland, 2!" =pciones estratégicas 35isten diversas opciones para alcanzar el crecimiento en un entorno global, cuales son las iniciativas que plantean una entrada e5itosa, proponen cambios para avanzar y llevan a alcanzar resultados positivos" 35portación- es la )orma m*s convencional de comercio internacional de productos b*sicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos manu)acturados" #eg$n Lamb et *l" (2+!, la e5portación &ace re)erencia a la venta de bienes de producción nacional a compradores que est*n en otro país" 35portar es la mejor opción de acomodo para las empresas que deciden ingresar a mercados e5tranjeros por primera vez" Kuc&as empresas dan sus primeros pasos en el desarrollo internacional mediante la e5portación, tal predilección seg$n #allenave (01:>! est* conectada especialmente con las pocas e5igencias que se &acen para llevarla a cabo" La inversión directa- es una )orma de entrar a operar en el mercado e5tranjero que consiste en que algunas empresas recompran a su socio e5tranjero o &acen una inversión directa en una flial e5tranjera, ya sea de )abricación o de distribución (#allenave, 01:>!" #eg$n Bradley (2+!, la empresa que invierte en el e5tranjero transmite capital, iniciativa, tecnología o cualquier conocimiento productivo en el conte5to específco de un sector" La inversión directa involucra una obligación de capital considerable y la trans)erencia de recursos de todo tipo"
#eg$n /anals (011!, la inversión directa puede tomar diversas modalidades- Cla creación de una empresa nueva, la adquisición total o la toma de participación en una empresa ya e5istenteC" La creación de empresas20 suele implicar menos costes que las adquisiciones puesto que el nivel de participación de la empresa se puede controlar con precisión y la capacidad productiva se pueden e5pandir en proporción a la penetración de mercado conseguida' este modo de inversión, adem*s, permite la libre localización de la operación" Las adquisiciones de empresas e5tranjeras tienen lugar cuando una empresa compra otra que se encuentra en el e5tranjero y que posee in)ormación, activos, marcas, redes de distribución o capacidad de gestión que la primera puede emplear para mejorar resultados (Bradley, 2+!" =torgar licencias- la concesión de licencia es el proceso legal por el cual un cedente permite que otra empresa use sus procesos de )abricación, marcas registradas, patentes, secretos de negocios y otros conocimientos confdenciales y protegidos por ley" F su vez, el adquiriente paga regalías o derec&os acordados por ambas partes (Lamb et *l", 2+!" /on el otorgamiento de licencias una empresa que posee e5periencia y conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado $nico y carece de la capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en mercados e5tranjeros (?&ompson 9 #tricDland, 2!" uede valorizar internacionalmente sus conocimientos y sus patentes (#allenave, 01:>!" La opción de otorgar licencias minimiza las debilidades de la empresa, lo cual es conveniente para las organizaciones que desean incursionar en mercados e5tranjeros a bajo costo" Las )ormas de licencia m*s populares son la licencia de manu)actura, la )ranquicia y las sociedades en copropiedad o joint venture" #eg$n @ill (20!, la empresa bajo esta modalidad no debe asumir costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura de un mercado e5tranjero" 3sta ventaja permite ser reconocido por la marca o el producto sin tener que arriesgar capital' sin embargo, se corre el riesgo del plagio y del manejo inadecuado de la calidad" #e usa con )recuencia cuando una frma Cdesea participar en un mercado e5tranjero, pero no puede &acerlo debido a la e5istencia de barreras de inversiónC" a" Licencia de manu)actura" 3n esta modalidad, las empresas conceden a través de acuerdos legales permisos a empresas e5tranjeras para que usen la tecnología de la empresa o los produzcan y distribuyan sus productos" ara ?&ompson y #tricDland (2! la gran desventaja de otorgar licencias es el riesgo de proporcionar pericia tecnológica valiosa a empresas e5tranjeras y, de ese modo, perder cierto control sobre su uso' sin embargo, con esta opción de entrada a mercados e5tranjeros, la empresa se aparta de asumir los costos y riesgos que implican ese tipo de decisiones" Fdem*s genera ingresos de las regalías" b" Las )ranquicias- la )ranquicia es una )orma de licencia, que consiste en Ce5portarC no esencialmente un producto, sino la )órmula de comercialización del producto y la marca (#allenave, 01:>!" 3sta estrategia es la m*s adecuada para la e5pansión global de empresas de servicios y comercio minorista" 3l gran problema del otorgante de la )ranquicia es el mantenimiento del control de calidad (?&ompson 9 #tricDland, 2!"
c " Las sociedades en copropiedad, también llamadas Csociedades conjuntasC o Cjoint venturesC" 3n este tipo de sociedad, la compa%ía local compra parte de un negocio e5tranjero o se une a una empresa e5tranjera para crear una nueva entidad y desarrollar una actividad económica productiva (Bradley, 2+!" #eg$n @ill (20!, Cestablecer una joint venture con una frma e5tranjera &a sido, durante largo tiempo, una )orma com$n de penetración en un nuevo mercadoC" Eentajas de esta opción- 0! la frma se benefcia del conocimiento que el socio local tiene sobre las condiciones competitivas, la cultura, el idioma, etc"' 2! cuando los costos de desarrollo yPo los riesgos de apertura de los de mercados e5tranjeros son elevados, una empresa puede ganar al compartir estos costos y riesgos con su socio local, y !" 3sta modalidad le permite a la empresa contratante tener el control sobre la calidad, el dise%o, la marca y la distribución del producto" 3l objetivo principal de la contratación de manu)actura es minimizar los costes de mano de obra" Los consorcios- esta modalidad de convenio comporta la unión temporal de personas jurídicas o naturales en torno a la obtención de una fnalidad com$n" Los consorcios se crean cuando una sola empresa no cuenta con todos los recursos para responder a las necesidades de los mercados e5teriores o cuando el país anftrión e5ige la participación de empresas locales en el desarrollo económico (#allenave, 01:>!" Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación- permiten a la empresa concentrarse en sus competencias distintivas, a la vez que se aprovec&a de la efciencia de otras empresas en sus respectivas *reas de especialidad (Jarillo, 0110!" Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales que )acilitan la entrada a los mercados e5tranjeros' se comparten los costos fjos y los riesgos y )acilitan la trans)erencia de &abilidades complementarias ayudando a establecer est*ndares técnicos (/anals, 2!" Las alianzas estratégicas son una demostración de asociación )undamental entre las empresas en las que los recursos propios se combinan para satis)acer los intereses mutuos' también son un medio para )ortalecer la competitividad de una empresa en mercados e5tranjeros (?&ompson 9 #tricDland 2!, con lo que )avorecen sus posiciones sin perder su independencia" #eg$n 6rucDer (011I!, la nueva )uerza integrante de la economía mundial son las alianzas a través de las )ronteras" Las alianzas son la )orma dominante de integración económica en la economía mundial" Hna alianza crea una relación de sistemas2> con la que se establece una serie de redes de cooperación a fn de contribuir a la consolidación recíproca en el mercado internacional, *mbito donde ninguna organización puede permanecer sin la cooperación de otra"
La cooperación es adecuada, seg$n Jarillo (0110!, cuando cumple con dos condiciones- 0! llevar a una mayor efciencia, que debe alcanzarse y sobre todo mantenerse" /on la cooperación se busca compensar las defciencias de dos empresas y, simult*neamente, aprovec&ar de cada una las potencialidades" 2! ermitirle a las dos empresas la obtención de costes m*s bajos que los de una sola compa%ía integrada' esto es, si los costes e5ternos est*n por debajo de los internos" /umpliendo estas condiciones, valdría la pena plantear la cooperación entre empresas, de lo contrario, lo apropiado es retirar esta opción" La concentración de mercados- esta estrategia consiste inicialmente en centralizar los es)uerzos de marDeting en un n$mero reducido de mercados con muc&o potencial, para un posterior desarrollo intensivo (Bradley, 2+!" ara GatsiDeas y Leonidou (011+!, citados por Lozada et *l" (2I!, una empresa sigue una estrategia de concentración de mercados cuando en)oca sus es)uerzos y distribuye sus recursos &acia ciertos mercados e5teriores seleccionados cuidadosamente" /oncentrar los mercados y los recursos fnancieros, &umanos y de marDeting para tal fn, le permite a la empresa dar resultados seguros y rentables en el largo plazo" La estrategia de diversifcación de mercado- este tipo de estrategia implica una entrada r*pida en di)erentes mercados y el reparto de los es)uerzos" La estrategia de diversifcación es adecuada cuando la intención de la empresa es dispersarse y abarcar la mayor cantidad de mercados sin concentrarse particularmente en ninguno de ellos" 3l objetivo de esta estrategia es obtener una alta tasa de rentabilidad mediante el desarrollo de mercados, en lugar de la penetración de mercados" /omo desventaja, la estrategia de diversifcación presenta mayor riesgo para la empresa puesto que requiere una mayor inversión inicial en los mercados (Bradley, 2+!"
Expansión internacional
Algunos proyectos empresariales nacen con vocación mundial, a juzgar por su base de clientes o su cadena de suministro. No obstante, llega un momento en el que los empresarios deciden dar el salto y acometer de manera más formal la entrada de su compañía en nuevas regiones del mundo e internacionalizarse. os nuevos mercados pueden ser un nic!o de oportunidades tanto de crecimiento como de mejorar el servicio al cliente. "ambi#n pueden suponer riesgos al tratarse de mercados saturados, de lento crecimiento o alta competencia. $s por ello por lo que la internacionalización debe ser planificada de forma minuciosa y no limitarse a seguir el camino emprendido por otras empresas. os empresarios deben analizar los mercados que les interesan y asegurarse de que pueden adaptarse a ese nuevo escenario. $n la siguiente guía se detallan los factores clave para realizar una estrategia de e%pansión internacional encaminada al #%ito.
A la !ora de diseñar una !oja de ruta para crecer en nuevos mercados, se deben tener en cuenta siete factores claves antes de desembarcar . 1. Elección del mercado
&asi '(( países es el abanico que tiene cualquier empresario para elegir dónde quiere llevar su compañía.No e%iste una estrategia perfecta o una respuesta clara a la !ora de escoger nuevos mercados en lo que estar presentes. )sta se suele apoyar a trav#s de datos objetivos, por ejemplo con !erramientas como Growing Beyond *orders de $+, o con las opiniones con e%pertos y organismos pblicos como agencias de inversión de los gobiernos. 2. Productos y servicios
$n algunos mercados es imprescindible adaptar los productos y servicios de las empresas que aspiran a operar en ellos. $ste aspecto debe ser tenido en cuenta por los empresarios antes de entrar en el mercado en cuestión. -egn enisse /ummel, irector del área de /uman &apital de $+, 0!ay que !acer una diagnóstico de partida que comienza con el propósito de la e%pansión y luego ir desarrollando el resto de implicaciones1 barreras culturales o factores sobre el terreno a tener en cuenta2. 3. Financiación &ontar con un plan de financiación completo es imprescindible para tener en cuenta aspectos como las tasas impositivas del país en cuestión o los posibles incentivos que pueda !aber a la !ora de instalarse en la región. $n ese momento, las empresas deberán decidir qu# instituciones financieras ofrecen las mejores condiciones para acometer dic!a e%pansión internacional. 4. Modelo operativo
a e%pansión internacional puede cambiar la manera en que una empresa es administrada. os cambios en la cadena de suministro de determinadas pueden ofrecer ventaja1 el negocio puede ser más rentable y se puede beneficiar de las economías de escala con unos costes medios de producción y e%portación más reducidos al internacionalizarse a otros países. 5. Marketin y ventas
os empresarios tendrán que decidir cómo venderán sus productos en el nuevo mercado, y si forjarán nuevas asociaciones en la región. $n estas operaciones, el idioma supone una barrera evidente que deriva en diferencias culturales que pueden tener repercusión a la !ora de plantear la comercialización en el e%tranjero. 4. Personas &onseguir una combinación adecuada entre talento local y e%tranjero es un aspecto esencial. as empresas que requieren de personal especializado deben buscar si el mercado en cuestión cuenta con el perfil de profesionales requerido. 5uede que sea necesario invertir en formación de estas personas para ayudarles a entender la naturaleza y filosofía de su negocio. !. Fiscalidad y reulación
$s imprescindible saber si la legislación vigente en un país es la adecuada para los planes de la empresa que quiere establecerse a!í. /ay que tener en cuenta las leyes sobre impuestos, la normativa de aduanas, las restricciones sobre importaciones, entre otras, para evitar posibles errores inesperados sobre la legislación local.
a internacionalización no es un ejercicio sin riesgos. as estrategias mejor planificadas pueden acabar saliendo mal, y por lo tanto, los empresarios más e%itosos, saben que los fracasos tambi#n suelen ser la base para obtener #%itos futuros. a internacionalización debe ser entendida como una e%tensión natural del negocio, que viene acompañada de riesgos y recompensas.
