Diplomacia corporativa
La diplomacia corporativa, o corporativa, o el arte de las decisiones compartidas Esther Trujillo Directora del Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa de Meliá Hotels International.
La gestión de las relaciones con los grupos de interés ha dejado de ser una buena práctica para convertirse en un imperativo estratégico para las organizaciones de todo tipo.
“Si la excelencia le parece cara, pruebe con la mediocridad”, Mariano Barbacid.
sta frase describe de forma brillante lo que E ocurre con la responsabilidad responsabilidad social de las empresas: a muchos les parece que es cara, accesoria e innecesaria. Hasta Hasta que comprueban lo que cuesta ser irresponsable: pregúntele a BP cuánto cayó su acción o, por extensión, la confianza de sus inversores, en la época en que los medios de comunicación mostraban cada día las costas del Golfo de México bañadas en petróleo. Pregúntele a Nike, a Levi’s, a Toyota. Teclee en Google el nombre de cualquier gran empresa y a continuació c ontinuación n la palabra boycott . Busque en Facebook las páginas creadas por los detractores de algunas marcas. Existen plataformas en contra de casi todas las grandes empresas; porque hay pocas cosas tan difíciles de borrar como una mancha en un buen nombre. En la era de la información al instante, para las empresas, y especialmente para las cotizadas, la transparencia ya no es una buena práctica, sino una obligación. De hecho, en muchos países la información corporativa se ha sometido a nuevos desarrollos legislativos. Por eso, muchas compañías han sido proactivas en ello y, ante un marco regulatorio inminente, han avanzado en la publicación de la llamada “triple cuenta de resultados” (social, económica y medioambiental). medioambiental). Es más rentable contar lo que uno hace que esperar a que otros lo hagan por ti; es menos arriesgado reconocer nuestros puntos débiles que encontrarse con un grupo de activistas con pancartas a las puertas de nuestra sede corporativa. Lo primero rara vez será titular de prensa, lo segundo generará un titular, una buena foto y algo más... Esta visión empresarial se alinea con una de las acepciones más sencillas y certeras sobre la responsabilidad social, desarrollada por Leena Lankoski: “es una forma de gestionar la empresa, una forma que consiste en maximizar los impactos positivos que genera el negocio y minimizar los impactos negativos”. En esta forma de entender la gestión empresarial, las relaciones con los grupos de interés, aquellos que opinan, influyen y son influidos por la empresa, se hace
imprescindible. Saber quiénes son, dónde encontrarlos, cómo piensan, qué les preocupa, qué opinan de lo que hace nuestra empresa, recabar su ayuda en los temas que la empresa no conoce o conoce peor, es un gesto de humildad corporativa que se ha convertido en una palanca de liderazgo e innovación: es la gestión de la diplomacia corporativa (DC).
Razones para la diplomacia corporativa Uno de los efectos más notorios de la globalización es la supresión de las fronteras, este mundo global en el que todo queda igualado. Hoy día podemos consumir el mismo producto en prácticamente cualquier país. Por ejemplo, existe un índice llamado BigMac, elaborado por The Economist a a partir de una investigación no científica, que permite comparar el poder adquisitivo de distintos países donde se vende la hamburguesa Big Mac de McDonald´s. En esta erosión de fronteras y distancias, es fundamental saber trazar una estrategia para diferenciarse, especialmente si el mercado en el que opera nuestra empresa está medianamente saturado. Las empresas ya no saben qué hacer para posicionarse unas mejor que otras y ser preferidas: por precio, por calidad, márketing, publicidad... ¿Todo vale...? o, ¿nada vale ya? Las empresas más visionarias optan por enfocar sus estrategias al largo plazo, asegurando que las relaciones que construyen con sus grupos de interés están basadas en la confianza, la cercanía y la honestidad. Y es que la orientación al largo plazo es la primera razón para abordar la diplomacia corporativa. El imparable auge de la responsabilidad responsabilidad social tampoco se ha librado de este efecto igualador de la globalización: globalización: la sociedad no quiere empresas que se comporten bien solamente en su país de origen. Las compañías son, cada día más, ciudadanos del mundo, y, como tales, tienen que ser capaces de responder en todo el mundo. Ser capaces de ser madrileños en Madrid, limeños en Lima y balineses en Bali siendo, en todas partes, una misma empresa con unos valores sólidos y universales. Así, una de las mayores dificultades para una multinacional es definir un posicionamiento público global, que pueda ejecutarse y transmitirse a nivel local, en todos los países en
La autora agradece a Carolina Barrios y Cristóbal Mora su apoyo y colaboración en la revisión d e este texto.
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Es menos arriesgado reconocer nuestros puntos débiles que encontrarse con un grupo de activistas con pancartas a las puertas de nuestra sede corporativa que opera. Y que le permita crear valor para sí misma y para todos sus grupos de interés. En esto también consiste la diplomacia corporativa. Además, las relaciones de las empresas con los gobiernos han cambiado sustancialmente y han pasado a ocupar un plano relevante, sobre todo cuando la cuenta de resultados se ve afectada por los movimientos movimientos regulatorios. Las alianzas público-privadas para el desarrollo de infraestructuras se han convertido en el modelo de colaboración más exitoso en los países en vías v ías de desarrollo y emergentes. Esta es, para algunas empresas, la principal o la única razón de ser de la diplomacia corporativa. La sociedad de la información, la transparencia y todo cuanto arrastran las redes sociales hacen a las empresas más vulnerables. La velocidad a la que circula la información hace que sea muy difícil rectificar y ocultar los errores. En términos de información no financiera (es decir, social, medioambiental, ética y laboral), tres países de la Unión Europea han legislado sobre transparencia informativa y algunos otros tienen el asunto en la agenda política. En España, esta cuestión se contempla en el artículo 39 de la Ley de Economía Sostenible. Esta es una de las razones más solventes. Los enormes problemas que enfrenta el mundo requieren de enormes soluciones y éstas no pueden construirse de forma unilateral, sino en colaboración y en asociación. En el año 2005, el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente junto con AccountAbility y algunas empresas colaboradoras, publica el Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés, un documento de trabajo dirigido a la generación de alianzas y modelos de acercamiento y colaboración gradual entre grupos de interés. En la otra cara de la moneda, el riesgo que supone una mala relación con un grupo de interés o “ignorar” sus demandas, se transforma en un problema reputacio-
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nal que, sin lugar a dudas, cuesta dinero a la empresa. Algo que ya no compensa. Otra razón más. Un nuevo factor: la pérdida de reputación y de confianza de los ciudadanos en general con respecto a las compañías multinacionales, que en algunos estudios se sitúan entre las organizaciones menos confiables para el ciudadano. Ya ni siquiera son las organizaciones organizaciones sin ánimo de lucro las que inspiran mayor confianza, ahora son las organizaciones de consumidores. Todo ello ligado al creciente poder de las empresas; la ecuación parece ser “a mayor poder y mayor tamaño, menor confianza se inspira”. Algunas compañías (y algunos directivos dentro de ellas) han ido aprendiendo de los errores pasados, han comprendido el valor que puede llegar a tener bajar de su enorme estatus y acercarse a los grupos de interés desde la escucha activa, y han asumido que desde la colaboración se consigue mucho más que desde la confrontación. Otra poderosa razón. Finalmente, podríamos decir que la diplomacia corporativa es una buena llave. Resulta muy difícil para una empresa entrar a operar o continuar operando en un mercado si no es percibida como un buen ciudadano, como un vecino amigable, honesto y cercano, que comparte con los demás las preocupaciones sociales y medioambientales, y que contribuye a la riqueza social y a la economía local, en lugar de ser cómplice de su destrucción. Aún más grave resulta ser declarada compañía non grata en algunos países con regímenes totalitarios. Esta moneda de cambio en las relaciones es la legitimidad para operar o, en su expresión anglosajona, el ticket-to-trade. Otro activo intangible que suele apreciarse cuando se pierde. La suma y combinación de todos estos factores ha llevado a plantear en el seno de la empresa privada un nuevo modelo de gestión con componentes políticos, de comunicació c omunicación, n, de negociación, de posicionamiento público y de relaciones al más alto nivel: es la diplomacia corporativa.
Nacer a la diplomacia corporativa: formalización en la estructura y modelos La formalización de la diplomacia corporativa (DC) como elemento y área de gestión viene determinada por el posicionamiento público institucional que la
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empresa persiga. Para que sea efectiva, la DC no puede estar ubicada en cualquier lugar del organigrama empresarial. Muchas empresas practican la diplomacia, incluso la microdiplomacia corporativa (para abordar un asunto concreto), sin haberla formalizado en su estructura. Por lo general, se trata de una función que suele cubrirse desde áreas de responsabilidad social, de relaciones externas o, incluso, de áreas legales y regulatorias. En general, y aunque muchas empresas no lo perciban así, la responsabilidad social corporativa es un ingrediente esencial de la DC, no tanto en los aspectos operativos y de ejecución, sino sobre todo en lo que concierne a las relaciones y el diálogo de las empresas con sus grupos de interés. Es habitual que las compañías que implementan un proyecto de DC cuenten ya con una estrategia clara de responsabilidad social y sostenibilidad; lo uno complementa y refuerza lo otro. Por su carácter transversal y poliédrico, lo normal es que la función suela ubicarse en secretarías técnicas, presidencia o gabinetes de alta dirección, o que sea una función de estos. Se requiere un líder convencido, cercano y capaz de bajar al terreno, con reporte directo a la presidencia y que sea escuchado por el consejo de administración. administración. No suele existir un solo elemento activador de la estrategia ni un modelo estándar de gestión de la DC que pueda aplicarse de manera uniforme, cada empresa ha de encontrar su propio modelo, ajustado a su naturaleza, a su core business y a sus vectores culturales, geográficos y de momentum organizacional. La creación de la DC como elemento y área de gestión puede darse por muchas razones, podríamos decir que casi tantas como empresas. Entendiendo que no existe un modelo único, el que adopte la empresa estará directamente relacionado con el objetivo que se pretende alcanzar y el enfoque de la acción. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: puede que una empresa busque un posicionamiento muy agresivo desde el punto de vista comercial (proactivamente o reactivamente). En este caso, el modelo de gestión de la DC tendrá un fuerte componente c omponente de inteligencia competitiva y de relación con las organizaciones organizaciones del sector y escrutinio del mercado; el diplomático tendrá, entre sus funciones, el conocimiento y
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análisis de prácticas de la competencia, c ompetencia, y sus relaciones y redes estarán enfocadas a la obtención de información y conocimientos de tendencias. para una empresa con un fuer para te peso de los aspectos regulatorios, las relaciones con la Administración Pública y el diálogo con las comunidades comunidades locales serán el eje central en torno al cual gire la actividad. Cuando una empresa de electricidad o de telecomunicaciones telecomunicaciones quiere ampliar su red, encontrará útil –en ocasiones hasta necesario– ganar la confianza de la sociedad en la que pretende entrar. Algunas compañías han creado oficinas o delegaciones institucionales institucionales en determinados determinados países incluso antes de de comenzar a operar en ellos. cuando la empresa percibe que la gestión profesional, proactiva y no impuesta de las relaciones con sus grupos de interés supone una oportunidad de creación de valor. Es una forma de darse a conocer a sus públicos, de posicionarse públicamente en el ámbito de la transparencia y el diálogo, al tiempo que se conoce y se permite ser conocido (y como consecuencia reconocido). reconocido). Este modelo se plantea como un ejercicio progresivo de transformación cultural, de cambio en las relaciones y en la forma de entender el rol que la empresa desempeña como actor público. planteamiento reactivo, como respuesta a un ataque o a una crisis, que condicionará el enfoque del modelo y estará influenciado por la razón que produjo aquel hecho: mucho peso de aspectos
Las empresas más visionarias optan por enfocar sus estrategias al largo plazo, asegurando que las relaciones que construyen con sus grupos de interés están basadas en la honestidad
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laborales o medioambientales o de relaciones con las comunidades indígenas, o de otros temas. Existen casos de empresas que han creado gabinetes de crisis para solucionar un problema concreto y que después han conservado el esquema para evitar futuros incidentes o rupturas reputacionales. Hemos visto que el movimiento de la responsabilidad social ha tomado forma en los últimos años, sobre la base de actividades que, si bien ya se estaban realizando en las empresas, no se enmarcaban en este concepto. Nuestra visión es que la DC evolucionará en esta dirección, pues son muchas las empresas que la están practicando de manera informal, como una táctica más, que no está recogida en la estrategia.
Como vemos, la diplomacia corporativa absorbe elementos de muchas otras áreas de gestión, lo que hace que el modelo elegido esté condicionado condicionado por el peso específico de estos: la sostenibilidad, sostenibilidad, la comunicación, las relaciones, el lobby, la captación de mercados, la inteligencia competitiva, etc.
Principales funciones asociadas Hemos visto que la diplomacia corporativa puede p uede adoptar múltiples formas. En la mayoría de ellas subyace una función común, que le llega por herencia de la diplomacia tradicional: la representación y la defensa del perfil público de la empresa. Sin embargo, en nuestra opinión, tres funciones principales han de asociarse a la DC:
La gestión de la información En este ámbito se busca la l a transmisión del valor real que existe dentro de la compañía, y que lle-
Las relaciones de las empresas con los gobiernos han cambiado sustancialmente y han pasado a ocupar un plano relevante, sobre todo cuando la cuenta de resultados se ve afectada por los movimientos regulatorios
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gue, efectivamente, a las personas interesadas en los diferentes aspectos. En la construcción c onstrucción de relaciones sólidas y estables, decíamos, son necesarios hechos, no solo palabras. Si los hechos son importantes, la información no lo es menos. Pero también por ello es importante no desbordar las expectativas informativas de los grupos de interés, procurar ser preciso en cantidad, veracidad y calidad. Así, los flujos informativos que sostienen la credibilidad han de marchar en una doble dirección: llevarla a los grupos de interés. Más allá de los contenidos que puedan interesar a los públicos, el diplomático corporativo tiene la misión de conocer los indicadores de valor asociados a cada grupo de interés y hacer hablar a la empresa con una única voz. Para ello, tendrá que construir mensajes consistentes y reiterados, argumentos sólidos y demostrables, basados en la información que exista (sea esta la que sea). Y tendrá que dar forma a un ideario en valores y actitudes, o provocar su creación si no existe, que permita ir construyendo ese posicionamiento elegido cada vez que la empresa se manifiesta públicamente. llegar a la empresa, acercando las expectativas y demandas de los grupos de interés, sus prioridades e inquietudes a las áreas organizativas afectadas y responsables. La información externa se puede obtener a través de múltiples mecanismos de diálogo con los grupos de interés, a través de la participación activa en iniciativas empresariales, sectoriales, multipartitas, y a través de trabajo “fino” documental de escaneo y detección de tendencias y movimientos.
Por eso es importante una correcta selección de los elementos clave de información y de los públicos clave: de los internos para provocar la acción, de los externos para modificar sus percepciones y actitudes hacia la empresa.
La gestión de las relaciones La diplomacia corporativa es, en definitiva, la consecuencia de una toma de conciencia de la necesidad de escuchar a los grupos de interés, siendo además esta área la interfaz de conexión de sus expectativas
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con las de la l a compañía. Por eso, este ejercicio funciona también en una doble dirección: ta a los grupos de interés ante las distintas estancias de la compañía, velando por que su voz sea escuchada y tenida en cuenta. Ha de convertirse en “defensor del stakeholder ”, ”, transmitiendo la presión de la sociedad civil a los departamentos y áreas responsables de gestionar sus demandas. Una parte importante de esta diplomacia está en saber ejercer el nivel justo de presión internamente, oportunamente y en el contexto adecuado. Si se equivoca este aspecto, se puede terminar convirtiéndose en el dedo acusador, cuando no en el “Robin Hood” de los stakeholders. ses y preocupaciones estratégicas ante los grupos de interés. A través de distintos mecanismos mecanismos de diálogo, se han de dar a conocer los avances que van sucediendo en la empresa en línea l ínea con sus demandas y sugerencias, y también de forma transparente aquello en lo que aún no se ha podido avanzar. Solo si en este ejercicio hay una total honestidad, honestidad, se entablarán relaciones duraderas y los grupos de interés darán a la empresa el beneficio de la duda y el compás de espera necesario para implantar los cambios organizativos organizativos que se requieran.
Entre estos dos ámbitos es donde se encuentra, si se busca adecuadamente, ese espacio de reflexión estratégica en el que encontremos los puntos de confluencia, las zonas de interés mutuo entre la compañía y los grupos de interés. Existen numerosos mecanismos y metodologías de escucha y diálogo y de construcción de asociaciones que han demostrado ser útiles como puente de interacción entre organizaciones diversas (no solo empresas) y sus grupos de interés. Se puede trabajar en paneles temáticos, ocasionales o permanentes; en formato de focus group, grou p, en paneles Delphi, en equipos mixtos de proyecto, en intercambio de roles y, cómo no, a través de las redes sociales. Lo importante es prepararse bien y establecer objetivos y estrategias claras, y abrir el espacio adecuado para que los grupos de interés puedan valorar las actuaciones de la compañía y ofrecer opinión, ideas y sugerencias, se sientan escuchados y tenidos en
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La sociedad de la información, la transparencia y todo cuanto arrastran las redes sociales hacen a las empresas más vulnerables cuenta, y la empresa pueda mejorar con el conocimiento obtenido.
La representación y participación institucional La diplomacia corporativa tiene la misión de construir el perfil público de una compañía basándose en hechos y en realidades. En el día a día se trabaja gestionando gestionando las posibles incoherencias entre la imagen pública y la identidad interna, que suelen ser numerosas. Cuando nos referimos al perfil público, estamos hablando de proyectar externamente la personalidad de la empresa, de manera que podamos influir en los públicos y, consecuentemente, en sus comportamientos. De la misma manera que un diplomático de Estado no podrá defender a su país si no cuenta con datos, con hechos, con acciones reales, con el apoyo de un sistema de gobierno y con una serie de ministros, la diplomacia corporativa pierde su sentido si no se acompaña de cambios en la gestión que hagan que la empresa esté cada día más cerca de las expectativas de sus públicos. Por eso, resulta crítico el manejo de información y por eso es necesaria la implicación de todas las áreas en la ejecución real de la acción. Aunque Aunque muchos lo perciben de esa manera, la diplomacia corporativa no es un ejercicio de imagen, sino una correa de transmisión entre la identidad de la compañía (algo interno) y sus públicos, de forma que ellos puedan crearse una imagen a través de sus experiencias con la empresa, sean directas (como consumidor, accionista, empleado...) o indirectas (por el boca-oreja, medios de comunicación, otras fuentes de información, etc.). Ahora bien, esta imagen no puede estar construida sobre la nada. Por ello, el diplomático corporativo encontrará momentos de riesgo en los que, si la empresa no va absorbiendo las demandas de sus grupos de interés,
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se puede encontrar sin respuestas y, en cierto modo, desprotegido de argumentos. Es la distancia que suele existir en las empresas entre “lo que somos” y “lo que decimos, podemos o queremos ser”. Y es que, en realidad, la diplomacia corporativa trabaja mucho más en el lado del querer ser, movilizando movilizando voluntades dentro y fuera de la compañía; de hecho, a los de dentro suele parecerles que está más cerca de los de fuera.
diplomacia corporativa En la medida en que la diplomacia corporativa construye relaciones de confianza con los grupos de interés, tiene un impacto directo en el comportamiento de estos. Se podría decir que es la gestión del capital relacional de una empresa. Así, los beneficios de la diplomacia corporativa pueden estar en: un mejor acceso a nuevos mercados, relaciones más fluidas con la Administración p artner de Pública, ser preferred partner de otras empresas, captación de clientes, anticipación a la competencia, captación y retención de empleados. Sobre todo, la diplomacia corporativa ayuda a anticiparse, al tener un mejor conocimiento de lo que los l os grupos de interés buscan o prefieren. Con la anticipación se pueden obtener ventajas comerciales sobre nuestros competidores, mejora de la gestión de movimientos regulatorios y otras muchas ventajas con efectos claramente tangibles. En todo caso, es importante tener en cuenta que, normalmente, los beneficios y el impacto de la gestión de la diplomacia corporativa no se obtienen en el corto plazo, sino en el largo. A veces se produce un falso efecto positivo en el corto plazo, pero no puede considerarse una ganancia reputacional, sino un espejismo de mera notoriedad o visibilidad de marca. Con respecto a los riesgos, la diplomacia corporativa crea expectativas, por lo que hay que valorar y temer el efecto de no poder estar a la altura de lo esperado o de la imagen creada, lo que se conoce como “riesgos por sobreexposición”: mar la imagen de la empresa y sus directivos.
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innecesaria y más rápido de lo que la empresa puede asimilar. cen bien lo que hay dentro y detectan las incongruencias. fans fans que quieren colaborar con la empresa: consultores, ONG, proveedores que quieren asociarse, peticiones de asistencia a conferencias y seminarios, candidatos a empleados, etc. Todo ello en grandes cantidades puede llegar a ser ingobernable.
A menudo las empresas que aceleran con prisa o sobrevenden sus bondades se ven obligadas después a frenar y repensar la estrategia.
Conclusiones La globalización y la responsabilidad social de las empresas pronto harán que la gestión de las relaciones con los grupos de interés deje de ser un aspecto innovador de gestión y una buena práctica destacable para convertirse en una necesidad. En la gestión de las relaciones influyen factores comerciales, institucionales, regulatorios, culturales, económicos, etc. Se requerirán gestores multiculturales, políglotas, con una gran capacidad de escucha, de representación, de compromiso y de negociación: los diplomáticos corporativos. La diplomacia corporativa trabaja en la imagen de la empresa, pero desde la identidad, que ha de estar soportada por hechos. La empresa ha de tener capacidad de actuar, de ir acercándose a sus grupos de interés y de ir eliminando las distancias entre realidad y percepción.
«La diplomacia corporativa, o el arte de las decisi ones compartidas». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3872.
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