CASO ESTUDIO COMPAÑÍA DE CEMENTO GIBRALTAR
La compañía de Cemento Gibraltar, que tiene aproximadamente 300 empleados en planta, produce un promedio de 7,000 barriles de cemento diario. El procesamiento del cemento es continuo, el material pasa consecutivamente por los molinos, hornos de quemado y molino de terminado hasta su almacenaje. El proceso se caracteriza por máquinas grandes y costosas, a través de las cuales los materiales son transportados mediante bombas, fajas o transportadores de tubo. Debido a este costoso equipo, a la producción continua e integral y a las operaciones durante 24 horas al día los siete días de la semana, las actividades de mantenimiento están dirigidas hacia una producción ininterrumpida. El costo de tener equipo de reserva seria prohibitivo. El mantenimiento del equipo mecánico es responsabilidad directa del maestro mecánico, y el equipo eléctrico esta a cargo del capataz electricista, estos dos jefes de departamento son responsables ante el capataz general de operaciones, quien, a su vez, es responsable ante el gerente de planta. El mantenimiento del equipo mecánico, tal como grúas, ruedas de molino, clasificadores, bombas .de pasta, hornos de quemado, molinos de enfriamiento y diversos tipos de transportadores, necesita una inspección frecuente y cuidadosa de todos los engranajes, piñones, ejes, cojinetes y otras partes mecánicas en movimiento. Diariamente el maestro mecánico hace un recorrido de la planta, inspeccionando el equipo o tratando de descubrir las reparaciones necesarias antes que ocurran los desperfectos. No sigue ninguna ruta determinada, ni tiene ninguna forma estándar para registrar sus descubrimientos. El tiempo, frecuencia y contenido de su inspección quedan enteramente a su j uicio. En virtud de su largo tiempo de servicio con la compañía, el maestro mecánico tiene un conocimiento profundo y completo de todo el equipo. Aunque no se ll evan registros formales de
fallas anteriores, las reparaciones importantes o sustituciones que podrían ser de interés para el capataz de operaciones son anotadas cronológicamente en el manual del maestro mecánico. El maestro mecánico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener el equipo en funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las máquinas importantes no fallen. Por ejemplo, cada una de las chumaceras pesadas de babbit a los extremos de los hornos de 300' cuestan varios cientos de dólares y no se debe permitir que se gasten. Cuando un nuevo cojinete se ha asentado después de su i nstalación, el maestro mecánico mide la profundidad vertical de la superficie de babbit desde un punto de referencia conocido. Como se sabe cual es el espesor original del babbit, se puede determinar en cualquier momento la cantidad que queda. Debido a su larga experiencia, el maestro mecánico sabe que los cojinetes en el extremo de ingresos de los hornos deben cambiarse solo cada ocho o diez años, mientras que los que están al extremo del horno que están en contacto con el fuego pueden requerir ser reemplazados cada ocho o diez meses. Las fechas y medidas de estos cojinetes para todos los hornos se llevan en un cuaderno que está en el escritorio del maestro mecánico. El trabajo de mantenimiento es ejecutado por dos jefes de cuadrilla y 24 hombres de reparaciones, quienes están divididos en mecánicos del taller de mantenimiento y cuadrillas de mantenimiento volantes. Los primeros están permanentemente asignados a la sección del taller de mecánica del departamento de mantenimiento. Las cuadrillas de mantenimiento, dirigidas por los jefes de cuadrilla, ejecutan los trabajos conforme se requieren. El trabajo de mantenimiento puede ser iniciado por el personal de operaciones o mantenimiento. El iniciador va ya sea donde los jefes de cuadrilla de mantenimiento o donde el maestro mecánico a informarle sobre el trabajo que debe hacerse. El jefe de cuadrilla asigna al personal requerido y saca los materiales necesarios del cuarto de materiales. Las piezas importantes de material, tales como piñones grandes, deben ser firmadas por el maestro mecánico. No hay instrucciones escritas respecto a limitaciones de los gastos, pero estas son comprendidas por los jefes de cuadrilla y el maestro mecánico. Si el material que se saca de los depósitos requiere ser maquinado, el almacenero extiende una orden para el taller de maquinado y envía el material al taller. Cuando se termina de trabajar la pieza, se devuelve la orden junto con la pieza a los depósitos. El formulario de la orden es enviado entonces al maestro mecánico para informarle que la pieza esta lista para su instalación. El mantenimiento requerido que descubre el personal de operación es informado al capataz de operación del departamento, quien entonces informa al maestro mecánico. Los capataces registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de máquinas en un informe diario del departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de mantenimiento en un libro en la oficina. Cuando la cuadrilla de mantenimiento diurno llega, el jefe de cuadrilla revisa esta libreta para determinar si hay o no algún trabajo pendiente de la noche anterior. Si durante la noche, una máquina amenaza pararse, el capataz nocturno llama al maestro mecánico a su casa, dado que no hay una contraparte en el turno de noche. Conforme los pedidos se acumulan durante el día, el maestro mecánico los va registrando en una hoja de papel que esta en el escritorio del jefe de cuadrilla. Cuando el jefe de cuadrilla regresa luego de haber terminado un trabajo, ve otra asignación en el papel y la tacha l uego que el trabajo ha sido terminado. No se hacen órdenes de trabajo ni formularios de terminación, y el maestro mecánico debe verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una Inspección personal para comprobar positivamente que el trabajo ha sido terminado. Los materiales y las horas hombre correspondientes a cada trabajo no son cargadas a la pieza del equipo sino al departamento. Por lo tanto, no existe ningún registro aparte del cuaderno del maestro mecánico, de lo que se ha hecho a cada máquina, cuando ha sido hecho ni cuanto ha costado. Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de ejes, piñones o cojinetes. Por lo general estas piezas se tienen en stock, pero algunas veces deben hacerse a pedido. La cantidad que se tiene en stock es determinada por el almacenero, quien lleva registros de su uso y saldos según lo cree conveniente. Todas las piezas reciben un número de serie, en muchos casos el n úmero esta impreso en la pieza. El hombre que debe reemplazar una pieza con frecuencia lleva la pieza vieja al almacén, y el almacenero saca un duplicado del deposito. Este procedimiento minimiza el riesgo de insertar una pieza, tal como un eje, que se parece a la vieja pero que no corresponde exactamente.
El departamento de mantenimiento no hace ninguna programación de trabajo excepto la que hace el maestro mecánico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de máquinas se programaban tentativamente para las periodos de menos trabajo de diciembre y enero, pero durante los últimos años, la planta ha funcionado constantemente los doce meses. Algunas de las reparaciones más grandes han sido diferidas causando un gasto excesivo de ciertas piezas de equipo. Esta postergación se ha debido a una gran demanda continuada, que recibe preferencia sobre el mantenimiento. El capataz de mantenimiento eléctrico es l a contraparte del maestro mecánico, y sus responsabilidades con respecto al equipo eléctrico son similares. En general, el equipo eléctrico requiere una atención más cuidadosa que el equipo mecánico, y el departamento de mantenimiento eléctrico se adhiere estrictamente a la inspección diaria. Sin embargo, no existe una rutina específica, y el trabajo y los registros quedan a discreción del capataz electricista. En la mayoría de los casos, se tienen motores de reserva en stock, pues sería prohibitivo el costo de esperar la reparación de un motor en el caso de desperfecto. Pero esta precaución no es general, y la falla de ciertos motores podría resultar en un cierre de planta. El personal de operaciones es responsable por la lubricación y limpieza del equipo, y en cada departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas funciones. Sin embargo, hay poca evidencia de una verdadera conciencia del mantenimiento. El trayecto de los transportadores con frecuencia está cubierto de cemento suelto. Muchas de las estructuras de acero se han oxidado y corroído, particularmente las estructuras exteriores tales como la grúa aérea q ue lleva todas las materias primas ai clasificador. Si Ud. Se le encarga reestructurar el área de Mantenimiento, identifique lo siguiente: 1.
Los principales problemas que observa en esta área
2. El problema principal 3. Alternativas de solución
Preguntas:
1. 2. 3. 4.
¿Cuáles son las áreas relacionadas con mantenimiento que puede ubicar en este caso? Realice un gráfico donde se represente el organigrama de esta empresa. Esta empresa cumple con los requisitos de la definición de mantenimiento. ¿En que forma el procedimiento de mantenimiento de esta planta no llega a ser un programa de mantenimiento verdaderamente efectivo? 5. ¿Podría emplearse provechosamente un registro de equipos en esta compañía? ¿Qué formularios podrían utilizarse con beneficio? 6. ¿Que programa de mantenimiento recomendaría Ud. para esta planta? 7. ¿Porqué criterios podría justificarse económicamente un programa de mantenimiento preventivo? 8. ¿Que parte desempeñan en el mantenimiento preventivo otras funciones aparte del mantenimiento mismo: presupuestos, contabilidad, personal, seguridad, operaciones, control de producción, ingeniería de planta, ingeniería de producción, administración de oficina, alta gerencia? 9. ¿Que objeciones esperaría Ud. que se formulen contra la Instalación de un programa de mantenimiento preventivo? 10. ¿En que se diferenciaría el problema de mantenimiento de una industria altamente estacional, tal como la de conservas, de un programa recomendado en la pregunta 4? 11. En muchas plantas la función de mantenimiento es ejecutada por los operarios de máquinas. Haga un comentario respecto a esta práctica.
