LA ADMINISTRACIÓN ORIENTADA A LA CALIDAD CALIDAD DEL PRODUCTO. La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.
Principios Básicos de la Calidad:
1.- Organización enfocada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
3.- Participación de todo el personal El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la empresa y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. 4.- Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5.- Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia de una organización. 6.- La mejora continua La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización. 7.- Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8.- Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO:
La Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción plena del cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada. La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con el fin de responder a las necesidades del cliente. La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las especificaciones de diseño.
La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se manifiesta en sus necesidades y expectativas.
El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres círculos sean concéntricos, cuando la satisfacción del cliente es plena. La concepción global de calidad puede expandirse más aún si distinguimos entre la calidad esperada y la calidad latente o sorpresiva. La calidad latente es aquella que el cliente no esperaba encontrar en el producto porque no figuraba en la compra convenida, pero que –una vez recibida- le satisface porque se anticipa a una necesidad subyacente. Aquí podemos distinguir tres situaciones: 1. Insatisfacción del cliente. La calidad realizada no alcanza a cubrir las necesidades del cliente, y lógicamente menos aún colma sus expectativas. Son las circunstancias que propician la pérdida de mercado y la pérdida de reputación. 2. Satisfacción del cliente. La calidad realizada está a la altura de la calidad esperada, respondiendo el producto a las necesidades del cliente. En la medida que el comprador no recibe más de lo que espera, su fidelización estará condicionada por la oferta de la competencia. La reputación de la empresa no se ve afectada por contemplarla el cliente como un suministrador normal. El “cero defectos” es lo
menos que se puede pedir.
3. Entusiasmo del cliente. La calidad realizada cubre no sólo las necesidades sino también las expectativas del cliente. La empresa ofrece una calidad superior a la calidad latente que existe en la mente del consumidor, que la visualiza como un ofertante extraordinario. Es el mejor camino para lograr la lealtad del cliente.
Podemos entonces contraponer tres modelos de empresa, según el concepto de calidad que en ella domine: 1. Empresa acomodaticia. Su pensamiento en calidad está dominado por el nivel genérico de las especificaciones de referencia en la industria. 2. Empresa cumplidora. Su pensamiento en calidad está orientado a la satisfacción de las necesidades del cliente, dominando pues el logro de la calidad esperada. 3. Empresa enriquecida. Su pensamiento en calidad está orientado a superar las necesidades de los clientes, proporcionando un nivel de calidad potencial adicional que satisfaga o rebase sus expectativas. Está pues dominado por el logro de un nivel enriquecido.
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL DEL PRODUCTO:
El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las fases de su ciclo de vida, desde el diseño hasta el servicio postventa. Para optimizar la creación de valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente qué calidad del producto planificar, lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente, debe identificar a través de la investigación del mercado las características que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes (calidad como aptitud para el uso). A continuación, dichas características se deben trasladar a especificaciones del producto, siendo fabricación responsable de que el producto elaborado cumpla los requisitos de diseño (calidad como conformidad con especificaciones), y conjuntamente con la dirección coresponsable de que la variabilidad alrededor de las metas de las especificaciones se reduzca continuamente (calidad como uniformidad). El producto, tras su comercialización y venta a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (calidad como valor, en la acepción primigenia), satisfará al comprador si está a la altura de sus expectativas (calidad como satisfacción de expectativas). Pero, tanto en el diseño como en la comercialización, la empresa deberá tener en cuenta que
la calidad, al igual que la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (calidad como excelencia). Un modelo más operativo de lo que significa la calidad total del producto cuando se combinan las distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus dimensiones. Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente pueden clasificarse en 6 dimensiones.
Calidad de concepción. Calidad de diseño. Calidad de conformidad. Calidad de entrega. Calidad percibida Calidad de servicio
Estas dimensiones de la calidad son en unos casos independientes, mientras que en otros casos están fuertemente relacionadas como es el caso de la fiabilidad y la conformidad. En su conjunto, todas ellas forman el soporte para el desarrollo de la Gestión de la Calidad, siendo conceptos referidos a fases de actividades interdependientes.
Su importancia relativa está muy condicionada por la actividad a que nos refiramos. El rendimiento, la fiabilidad, la conformidad y la durabilidad son características de calidad críticas en la fabricación de bienes de consumo duraderos y bienes industriales así como en servicios críticos que pueden poner en peligro la seguridad o la salud de las personas. En otros servicios menos arriesgados, las características de calidad críticas son psicológicas, estéticas y éticas (calidad y rapidez de servicio, relaciones cliente-proveedor, honestidad del servicio, etc.); mientras que en los bienes de consumo no duradero la calidad de entrega adquiere singular importancia. En cambio, otras dimensiones de la calidad como la calidad de concepción o la calidad percibida son de idéntica trascendencia en todo negocio. Las dimensiones y características de la calidad tampoco serán igualmente percibidas por todos los consumidores.
ADMINISTRACIÓN PARA MEJORA LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los más altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.
Calidad es la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implícitas o explícitamente formuladas.
El control de la calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr mantener y mejorar la calidad de un producto o un servicio. Implica la integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre sí:
1. Especificación de lo qué se necesita (producto o servicio). 2. Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las especificaciones. 3. Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones. 4. Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones. 5. Revisión durante el uso a fin de allegarse información que, en caso de ser necesario, sirva como base para modificar las especificaciones.
El control estadístico de la calidad (SQC, Statistical Quality Control) es una rama del control de la calidad. Consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos para su uso en el control de la calidad.
A todas las acciones planeadas o sistemáticas que se necesitan para garantizar que un producto o servicio satisfaga determinados requisitos de calidad se les conoce como garantía de calidad.
La garantía de la calidad tiene responsabilidad directa en la evaluación continua de la efectividad del sistema de calidad. Define la efectividad del sistema, evalúa la calidad que se esté obteniendo en un momento dado, detecta áreas donde hay problemas de calidad o áreas donde podrían surgir éstos y ayudar a la corrección y reducción de estas áreas problemáticas. El objetivo general es el de mejorar la calidad del producto en colaboración con cada uno de los departamentos correspondientes.
La administración debe aceptar el hecho de que las gráficas de control necesitan mantenimiento. Se deben actualizar en forma periódica los límites de control, como elementos del cambio de proceso, y en la medida que se eliminen las causas asignables. En segundo lugar, los proyectos de control estadístico de proceso necesitan un individuo o empresa que tenga tanto la responsabilidad como la autoridad para hacerlo funcionar. Cualquier tipo de nueva empresa en los negocios falla, invariablemente, si no hay algún voluntario que los promueva y asegure su éxito. En tercer lugar, sólo se debe manejar un problema a la vez. Si una empresa nunca ha empleado antes el control estadístico del proceso, tiene poco sentido introducirlo en toda una planta, o hasta en un departamento completo a la vez. En cuarto lugar, son absolutamente necesarias la educación y la capacitación de todos los empleados.
Por último, primero se debe evaluar la exactitud y confiabilidad del sistema de calibración y medición, antes de poner en marcha el CEP. Estas cualidades se deben evaluar en forma estadística, y no con base en intuición o "experiencia". Proceso de Organización en Seis Etapas.
1. Definir el proceso: ¿Cuáles son las partes importantes de una operación? Hemos visto que los diagramas de flujo constituyen un medio visual útil para caracterizar un proceso. No son ejercicios triviales. Abundan las opiniones en conflicto, y se deben resolver. Al unir a las personas con este objeto se genera una participación en percepciones y puntos de vista, y puede ser una experiencia aclaratoria para todos los participantes. Enfocar la satisfacción e identificación del cliente ayuda a aclarar el proceso y a derribar barreras a la comunicación. 2. Identificar las características a estudiar. ¿Cuáles son los parámetros importantes de la calidad? La mayor parte de los procesos tienen muchas características; todos ellos no se pueden vigilar. El análisis de Pareto es un método para dar prioridades a esas características. 3. Determinar la capacidad para medir la característica: un inconveniente de muchos programas de control estadístico de proceso es no evaluar los instrumentos de medición. Si no es satisfactorio el sistema de medición, serán inútiles todas las actividades ulteriores de control de proceso. Con frecuencia, muchos empleados se resisten a la idea de llevar a cabo esos estudios. Se debe capacitar a los grupos de CEP en los métodos y la importancia de los estudios de calibración. 4. Llevar a cabo estudios de capacidad: Uno de los objetivos fundamentales del control estadístico de procesos es establecer un estado de control estadístico para poder determinar la capacidad del proceso. Conocer la capacidad es el primer paso hacia la solución de problemas crónicos y la reducción de causas comunes de variación. Se debe enseñar a los trabajadores el concepto de variación, el uso de gráficas de control, y su papel en los estudios de capacidad. Estos pueden llegar a tener gran popularidad entre los empleados, porque muestran la variación controlable por la administración, por la cual no se puede culpar a los trabajadores. 5. Estudiar el funcionamiento del proceso: es una extensión de los estudios de capacidad, para determinar su variación. El uso de gráficas de control para vigilar el funcionamiento e identificar las causas especiales, conduce a la identificación de diversas fuentes de variación y, finalmente, a su eliminación. 6. Establecer el control del proceso: es donde la mayoría de las empresas inician sus programas de control estadístico de proceso después de haber
proporcionado la capacitación formal. Iniciar con los pasos 1 al 5 proporciona una base a la capacitación, la participación de empleado y la solución de problemas. Para cuando el grupo de CEP llega a esta etapa, se encuentra perfectamente familiarizado con las gráficas de control, y se requiere poca capacitación, si es que se requiere, para efectuar la transición al control en tiempo real mediante el CEP. Debido a la extensa participación del empleado en las etapas anteriores, por lo general, el establecimiento o puesta en marcha es bastante fácil. El Concepto de Proceso
Un proceso es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumo (s) en producto (s). Un insumo o producto puede existir o se manifiesta en forma de datos, información, materias primas, unidades a medio terminar, partes recién compradas, productos o servicios, o bien en el medio ambiente. Se trata también de los pasos que un individuo o grupo realiza para desempeñar un trabajo o completar una tarea. A esto se le llama en algunas ocasiones la técnica, el método o el procedimiento. Una organización es un conjunto de subprocesos. Cada cliente está afectado por uno o varios procesos en un momento cualquiera. Todo proceso tiene clientes (las personas que dependen de él o son afectadas por sus resultados) y proveedores (los que suministran el insumo necesario para realizar dicho proceso. Un proceso muy conocido es el embalaje y embarque de un producto terminado para remitirlo a un cliente. El insumo del departamento de embarques está constituido por el producto terminado, el nombre y dirección del cliente, la información que consta en la factura, etc. El proceso de transformación implica la inspección, la fabricación de la caja, la colocación de etiquetas, el embalaje del producto y la gestión del embarque. En este caso, el producto consiste en que el envío llegue a manos del cliente. Todo es un proceso, ya se trate de abrir una cuenta en el banco, de anotar el pedido de un cliente en la ventanilla para automovilistas de un restaurante de comida rápida, de introducir un cambio en un diseño de ingeniería, de generar una orden de compra o de admitir un paciente en un hospital.
Tipos de Procesos:
Hay tres tipos de procesos y son los siguientes: a. Proceso administrativo: Esto abarca el (los) métodos (s) que aplica la gerencia para llevar a cabo sus respectivas funciones. Tres áreas funcionales clave que utiliza la gerencia son la planificación, la organización y el control. b. Proceso funcional: Un proceso funcional se compone de los métodos que utilizan los miembros de un grupo, o los que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que también son de tipo funcional. c. Proceso transfuncional: Esto incluye el (los ) método (s) utilizados para alcanzar los objetivos y que requieren la participación o los insumos de varios grupos o individuos. Proceso Total
La Administración de Calidad Total requiere una evaluación de todo el sistema y no sólo de los subsistemas. El peligro de la suboptimización se presenta siempre que se optimizan solamente los subprocesos, pero no el proceso total. En muchos casos el proceso total no está definido y, por lo tanto, la responsabilidad sobre el mismo brilla por su ausencia. Durante el proceso, cada cliente interno aporta insumos intermedios o recibe productos intermedios. Esos insumos y productos intermedios se utilizan para lograr el resultado final de la organización. Los clientes externos aportan un insumo inicial para el producto o son lo que reciben el producto final del proceso. La meta que se persigue con el estudio de un proceso es encontrar el modo de mejorarlo. Antes de alcanzar esa meta es preciso entender a fondo el proceso y, por tanto, se tiene que obtener toda la información a fin de documentarlo. Para estar en condiciones de documentar un proceso, se requiere tener el debido conocimiento de quién está a cargo del mismo, qué otro u otros procesos interactúan con él, en qué consisten sus objetivos y cuál es la trayectoria general de su flujo.
Diseño de las estrategias:
Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado. Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente. Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
Gestión de la calidad del servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos. En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio. Herramientas y técnicas de la calidad:
AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización- de posibles problemas.
El AMFE, en lo que atañe el proceso de diseño de un producto, es de aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking, entre otras.
BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.
Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero.
BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada.
BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros.
CÍRCULOS DE CALIDAD Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: o
o o o
Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las soluciones. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. Ejecutar la solución por parte de la organización. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.
DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.
DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas.
HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo.
Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos, entre otros.
SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y cuantificables, producirán al final unos resultados rentables. Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas, aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes. Además de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma.
