¿Qué hace a un Líder? POR DANIEL
GOLEMAN
LA IDEA... en pocas palabras CUANDO SE LES PIDE DEFINIR AL LIDER IDEAL , MUCHOS DESTACAN RASGOS COMO LA INTELIGENCIA , LA FIRMEZA , LA DETERMINACIÓN Y LA VISIÓN . Con frecuencia, se dejan fuera de la lista aquellas cualidades más flexibles, más personales. Sin embargo, estudios recientes han demostrado que también son esenciales. Aunque un cierto grado de capacidades técnicas y analíticas es requisito mínimo para el éxito, lo que se ha dado en llamar “inteligencia emocional” puede ser el atributo clave que distingue a los líderes sobresalientes de los meramente adecuados. Por ejemplo, en un estudio de 1996 de una em presa global de bebidas y comida, donde los altos ejecutivos tenían una cierta masa crítica de i nteligencia nteligen cia emocional, sus departamentos superaron los objetivos de ingreso anuales en un 20%. Los líder líderes es departamentales que carecían de esa masa crítica no lograban los objetivos casi en la misma proporción.
LA IDEA... en funcionamiento Estos son los cinco componentes de la inteligencia emocional: auto conciencia, auto regulación, empatía y habilidades sociales. Todos estos rasgos suenan deseables para todos. Pero las organizaciones a menudo no alientan, implícitamente, a su gente a desarrollarlos. Habilidades de autogestión
1. Auto conciencia. La inteligencia emocional comienza con este rasgo. Las personas con un alto grado de auto conciencia conocen sus debilidades y no temen hablar de ellas. Quien comprende que no se desempeña bien cuando tiene que cumplir con plazos ajustados, por ejemplo, hará todo lo posible para planificar su tiempo cuidadosamente, y les hará saber a sus colegas las razones. Muchos ejecutivos que buscan líderes potenciales confunden esta sinceridad con “debilidad”.
2. Auto regulación. Este atributo procede de la auto conciencia, pero corre en una diferente dirección. Las personas con estos rasgos pueden controlar sus impulsos e incluso canalizarlos para buenos propósitos. 3. Motivación. Una pasión por el propio logro (no sólo la capacidad para responder a todos los incentivos que una empresa ofrece) es la clase de motivación que es esencial para el liderazgo. La capacidad de relacionarse con los otros 4. Empatía . Además de la habilidad de la autogestión, la inteligencia emocional requiere la facilidad para relacionarse con los otros. Y esto empieza con la empatía (considerar los sentimientos de los otros al tomar decisiones) en contraste a hacerse cargo de los problemas de los otros.
EJEMPLO:
Considere dos jefes de departamento de una empresa obligados a hacer despidos. Uno de ellos les habló duramente enfatizando el número de empleados que serían despedidos. El otro, sin ocultarles la mala noticia, consideró la angustia de sus empleados. Les prometió mantenerlos informados y que los trataría en forma justa. Muchos hubieran evitado mostrar su consideración por miedo a parecer blandos. Pero, el jefe duro desmoralizó a sus empleados talentosos, quienes, en su mayoría, terminaron marchándose voluntariamente.
5. Habilidad social. Todos los rasgos anteriores culminan en este quinto: la capacidad para vincularse con
los otros, para obtener la cooperación, para llevarlos en la dirección deseada. Los ejecutivos que simplemente tratan de ser sociables (en tanto que carecen de los otros componentes de la inteligencia emocional) tal vez no obtengan resultados exitosos. La habilidad social, por el contrario, es simpatía con un propósito. ¿Se puede elevar la inteligencia emocional?
Claro que sí... pero no con programas de capacitación tradicionales que tratan la parte racional del cerebro. La práctica prolongada, el feedback de los colegas y el propio entusiasmo por hacer un cambio son esenciales para convertirse en un líder eficiente. Daniel Goleman es autor de La Inteligencia emocional (Bantam, l995) y de Trabajando con inteligencia emocional (Bantam, 1998). Es copresidente del Consortium for Research on Emocional Intelligence in Organizations, con sede en la Graduate School of Applied and Professional Psychology de la Universidad de Rutgers en Piscataway, New Yersey. Se lo puede contactar en
[email protected]
El CI y las destrezas técnicas son importantes , pero la inteligencia emocional es una condición sine qua non del liderazgo.
¿Qué hace a un Líder? POR DANIEL
GOLEMAN
Toda persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente capacitado e inteligente que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también conoce la historia de alguien con sólidos, aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales y técnicos que asumió un pu esto similar y llegó muy alto. Este tipo de anécdotas sostiene la creencia generalizada de que identificar a individuos que tienen “lo que hay que tener” para ser líderes es más arte que ciencia. Además los estilos personales de los líderes sobresalientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan desde la cima de la montaña. De igual manera, cada situación requiere tipos diferentes de liderazgo. La mayoría de las fusiones necesitan un negociador sensible en el timón, en tanto que muchas situaciones de cambio requieren una autoridad más estricta. Sin embargo, he descubierto que la mayoría de los líderes más eficientes son parecidos en algo: tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual (CI) y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Sí interesan, pero como “aptitudes de umbral”; es decir, son los requisitos de ingreso para puestos ejecutivos. Pero mi investigación, junto con los estudios recientes, muestra que la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella una persona puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analítica y un surtido infinito de ideas brillantes, pero aun así, no será un gran líder. Durante el año pasado, mis colegas y yo analizamos cómo funciona la inteligencia emocional en el trabajo. Examinamos la relación entre la inteligencia emocional y el desempeño eficaz, especialmente en los líderes. Y observamos cómo la inteligencia emocional se manifiesta en el trabajo. ¿Cómo determinar si alguien tiene una alta inteligencia emocional?, por ejemplo, ¿cómo reconocerla en uno mismo? En las páginas siguientes, examinaremos estos interrogantes, hablando en particular de cada uno de los componentes de la inteligencia emocional: auto conciencia, auto regulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Evaluando la inteligencia emocional La mayoría de las grandes empresas han contratado psicólogos preparados para desarrollar lo que se ha dado en llamar “modelos de competencia” para que los ayude a identificar, formar y promover futuras estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado dichos modelos para puestos de menor nivel. Y en los últimos años, he analizado modelos de competencia de 188 empresas, la mayoría de las cuales eran grandes y globales, como Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse. Al llevar adelante este trabajo, mi objetivo era determinar qué capacidades personales generaban un desempeño sobresaliente en estas organizaciones, y en qué grado lo generaban. Agrupé las capacidades en tres categorías: habilidades puramente técnicas como contabilidad y planeamiento de negocios; capacidades cognitivas como razonamiento analítico; y las competencias que reflejan la inteligencia emocional, como la habilidad para trabajar con otros y la eficiencia para liderar el cambio. Con el fin de crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos pidieron a los gerentes de mayor nivel de las empresas que identificaran las capacidades que caracterizaban a los líderes más importantes de la organización. Para crear otros modelos, usaron criterios objetivos como rentabilidad de una división para distinguir los líderes estrella en los altos niveles de los líderes promedio dentro de la organización. Se los entrevistaba y examinaba en detalle, y se comparaban sus capacidades. Como resultado, se obtuvo una lista de ingredientes para líderes altamente eficientes. Las listas contenían entre 7 y 15 elementos e incluían ingredientes como la iniciativa y la visión estratégica. Cuando analicé estos datos, descubrí resultados sorprendentes. En efecto, el intelecto era un elemento fundamental para el desempeño sobresaliente. Las habilidades cognitivas como el pensamiento global y la visión a largo plazo eran particularmente importantes. Pero cuando calculé la proporción de habilidades técnicas, el CI y la inteligencia emocional como ingredientes de un excelente desempeño, la inteligencia emocional resultó ser dos veces más importante que las otras para puestos de cualquier nivel. Además, mi análisis mostró que la inteligencia emocional jugaba un papel cada vez más importante en los niveles más altos de la empresa, donde las diferencias en las habilidades técnicas son insignificantes. En otras palabras, cuanto más alto era el puesto de un profesional estrella, más inteligencia emocional mostraba como motivo de su eficiencia. Cuando comparé a los líderes estrella con los promedio en los puestos senior de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en sus perfiles se atribuía a factores de inteligencia emocional más que a habilidades cognitivas. Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes sino que se puede relacionar con el alto rendimiento. Los hallazgos del fallecido David McClelland, el renombrado investigador de la conducta tanto de las personas como de las organizaciones, son un claro ejemplo. En un estudio de 1996 de una empresa global de comidas y bebidas, McClelland detectó que cuando los ejecutivos senior tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional sus divisiones superaban los objetivos de ingreso anuales en un 20%, mientras que los líderes divisionales que carecían de esa masa crítica, no lograban los objetivos casi en la misma proporción. Los hallazgos de McClelland resultaron sorprendentemente válidos tanto para las divisiones de la empresa en los Estados Unidos como en Asia y Europa.
Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo Auto conciencia
Auto regulación
Definición
Características
la capacidad de reconocer y comprender su estado de ánimo, sus emociones y sus impulsos, así como el efecto que producen en los otros
auto confianza
la capacidad de controlar o reorientar impulsos o estados de ánimo negativos
confiabilidad e integridad
la propensión a posponer una decisión: pensar antes de actuar Motivación
pasión para trabajar por razones que van mas allá del dinero o el status propensión a perseguir metas con energía y persistencia
Empatía
Habilidad Social
la capacidad de comprender las características emocionales de otras personas
auto evaluación realista reírse de sí mismo
no le molesta la ambigüedad apertura al cambio
gran empuje para alcanzar objetivos optimismo, incluso frente al fracaso compromiso con la compañía habilidad para crear y retener talentos sensibilidad intercultural
habilidad para tratar a la gente conforme a sus reacciones emocionales
servicio a los clientes y consumidores
competencia para manejar relaciones y crear redes
efectividad para liderar el cambio
capacidad para encontrar intereses comunes y crear rapport
persuasión habilidad para crear y liderar equipos
En resumen, las cifras nos están convenciendo acerca de la relación entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. Y, no meno s importante, la investigación está demostrando que las personas pueden, si lo intentan adecuadamente, desarrollar la inteligencia emocional. (Ver r ecuadro “¿Se puede aprender la inteligencia emocional?").
La auto conciencia La auto conciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene sentido si recordamos que hace miles de años el oráculo de Delfos aconsejaba “conócete a ti mismo”. Auto conciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones, Las personas que poseen alto grado de auto conciencia no son ni excesivamente críticas ni confiadas en extremo. Son honestas consigo mismas y con los demás. Quienes tienen un alto grado de auto conciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a ellos mismos, a los otros y a su desempeño laboral. Por lo tanto, la persona que tiene conciencia de sí misma y sabe que los plazos de entrega ajustados hacen aflorar lo peor de ella, planifica su tiempo con cuidado y realiza su trabajo con antelación. Otra persona con un alto nivel de auto conciencia podrá trabajar con un cliente exigente; entenderá el impacto que produce este cliente en su humor y las razones más profundas de su frustración. “Sus demanda s triviales
nos alejan del verdadero trabajo", podría decir. Y puede dar un paso más transformando su ira en algo constructivo. La auto conciencia abarca la comprensión de los valores y objetivos individuales. Alguien con conciencia de sí mismo sabe hacia donde apunta y por qué. Podrá rechazar con firmeza una oferta laboral tentadora económicamente pero que no se ajusta a sus principios u objetivos a largo plazo. La persona que carece de auto conciencia tiende a tomar decisiones que ocasionan dilemas interiores y que llevan valores ocultos. “Me pareció bien la cantidad de dinero y firmé”, podría decir alguien que estuvo dos años en un puesto, “pero el trabajo era tan poco significativo para mí que estaba constantemente aburrido”. Las decisiones de los que tienen conciencia de sí mismos se ajustan a sus valores, en consecuencia, a menudo encuentran que el trabajo es energizante. ¿Cómo puede reconocerse la auto conciencia? Primero y principal, se manifiesta como sinceridad y capacidad para autoevaluarse en forma realista. Las personas con un alto nivel de auto conciencia pueden hablar precisa y abiertamente (aunque no necesariamente en forma efusiva o confesional) acerca de sus emociones y del impacto que tienen en su trabajo. Por ejemplo, conozco a una ejecutiva que veía con escepticismo un nuevo servicio de atención personalizada que iba a introducir su empresa, una importante cadena de tiendas por departamento. Sin que se lo solicitara su equipo o jefe, les explicó: “Me es difícil ponerme detrás del lanzamiento de este servicio”, admitió, “porque realmente quería dirigir este proyecto, pero no fui seleccionada. Ténganme paciencia mientras acepto la situación”. La ejecutiva realmente examinó sus sentimientos y una semana después estaba respaldando el proyecto plenamente. Esta clase de auto conciencia se manifiesta con frecuencia en el proceso de contratación. Solicite a un candidato que describa alguna situación en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hizo algo que luego lamentó. Los candidatos que tienen conciencia de sí mismos van a ser sinceros al admitir sus fracasos... y con frecuencia contarán sus historias con una sonrisa. Una de las marcas distintivas de la auto conciencia es la capacidad de reírse de uno mismo. La autoconciencia también puede identificarse durante el análisis del desempeño. Las personas que tienen conciencia de sí mismas conocen sus limitaciones y fortalezas, y hablan sin problema de ello, y frecuentemente muestran deseo de recibir críticas constructivas. Por el contrario, las personas con bajo nivel de auto conciencia interpretan la necesidad de mejorar como una amenaza o una señal de fracaso. Las personas auto conscientes también puede distinguirse po r la confianza en sí mismas. Reconocen en forma precisa cuáles son sus limitaciones, y es menos probable que queden atrapadas en situaciones insalvables por sobre exigirse en sus tareas. También saben cuándo pedir ayuda. Y calculan los riesgos en cada tarea. No van a pedir un desafío que saben que no podrán manejar ellas solas. Actúan de acuerdo con sus fortalezas. Considere el caso de una empleada de nivel medio que fue invitada a participar en una reunión estratégica con los ejecutivos de mayor nivel de su empresa. Aunque era la persona de menor jerarquía en la sala, no se sentó a escuchar pasivamente, anonadada o temerosa. Sabía que podía pensar lógicamente y tenía la habilidad de presentar ideas en forma convincente, por ende, ofreció sugerencias persuasivas acerca de la estrategia de la empresa. Además, su grado de auto conciencia evitó que navegara por territorios donde conocía sus debilidades. A pesar del valor de tener personas conscientes de sí mismas en el lugar de trabajo, mi investigación reveló que no siempre los ejecutivos senior dan a la auto conciencia el crédito que merece cuando buscan líderes potenciales. Muchos creen que la sinceridad en los sentimientos es privativa de “los débiles” y no muestran respeto por aquellos empleados que abiertamente admiten sus debilidades. A esas personas se las descarta rápidamente de la lista de posibles líderes rotulándolas de “no ser suficientemente duras”. En verdad, es todo lo contrario. En primer lugar, las personas generalmente admiran y respetan la sinceridad. Es más, se le solicita a los líderes constantemente que emitan juicios basándose en una evaluación sincera de las capacidades: las suyas y las de los demás. ¿Tenemos experiencia gerencial para adquirir un competidor? ¿Podemos lanzar un nuevo producto en seis meses? Aquellos que se evalúan honestamente, es decir, que son conscientes de sí mismos, están preparados para actuar de la misma manera en la organización que dirigen.
La auto regulación Los impulsos biológicos dirigen nuestras emociones. No los podemos descartar, pero podemos hacer mucho para controlarlos. La auto regulación, que es como una conversación interior constante, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes se involucran en esta conversación sienten mal humor e impulsos emocionales igual que cualquier otra persona, pero encuentran formas de controlarlos e incluso de canalizarlos positivamente. Veamos el caso de un ejecutivo que acaba de ver que un equipo de sus empleados ha presentado un análisis desastroso al directorio de la empresa. Abatido, podría sentirse tentado a golpear la mesa o a tirar una silla. Podría levantarse repentinamente, gritarle al grupo o permanecer en un silencio profundo, deteniendo su mirada en cada uno antes de marcharse enfurecido. Pero si tuviera el don de la auto regulación, adoptaría un camino diferente. Escogería sus palabras cuidadosamente, reconociendo el pobre desempeño del equipo antes de apresurarse a emitir juicio. Se tomaría el tiempo para considerar las razones del fracaso. ¿Son personales? ¿Falta de esfuerzo? ¿Existe algún factor atenuante? ¿Cuál fue su rol en esta situación? Después de analizar estas preguntas, reuniría al equipo considerando las consecuencias del hecho y expresaría su opinión al respecto. Luego, presentaría su análisis y una solución bien elaborada. ¿Por qué la auto regulación es tan importante en los líderes? Primero, aquellos que controlan sus sentimientos e impulsos, es decir, las personas razonables, son capaces de c rear un clima de confianza y justicia. En tales climas, la política y las luchas internas se reducen drásticamente y la productividad es alta. Las personas con talento acuden en tropel a la organización y no desean marcharse. Y la auto regulación tiene efecto de contagio. Nadie desea ser rotulado de histérico cuando el jefe es conocido por su tranquilidad. Cuanto menos mal humor haya en la cúpula, menos habrá en la organización. Segundo, la auto regulación es importante por razones competitivas. Todos saben hoy que en los negocios predomina la ambigüedad y el cambio. Las empresas se asocian y se dividen con frecuencia. La tecnología transforma el trabajo vertiginosamente. Las personas que han aprendido a dominar sus emociones son capaces de seguir los cambios. Cuando un nuevo programa de cambio se anuncia, no entran en pánico ; contrariamente, no emiten juicios, buscan información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo plan. A medida que comienza la iniciativa, pueden avanzar con ella al mismo tiempo. A veces, incluso lideran el avance. Consideremos el caso de una ejecutiva en una gran empresa manufacturera. Como sus colegas, había usado cierto programa de software durante cinco años. El programa condicionaba su forma de recopilar datos y de elaborar la estrategia de la empresa. Un día los altos ejecutivos anunciaron que se iba a instalar un nuevo programa que modificaría radicalmente la forma de recopilar y evaluar la información. Mientras muchos se quejaron disgustados por lo perjudicial del cambio, ella reflexionó sobre los motivos del nuevo plan y se convenció de su potencial para mejorar el rendimiento. Asistió con entusiasmo a los cursos de capacitación (algunos de sus colegas rehusaron hacerlo) y finalmente fue promovida para dirigir varias divisiones, en parte porque utilizaba la nueva tecnología en forma eficiente. Deseo destacar aún más la importancia de la auto regulación en el liderazgo ya que refuerza la integridad, que no sólo es una virtud personal sino también una fortaleza de la organización. Muchos de los aspectos negativos en una empresa son consecuencia de comportamientos impulsivos. Rara vez las personas planean exagerar sus ganancias, abultar las cuentas de gastos, “meter la mano en la lata” o abusar del poder con fines egoístas. Simplemente, cuando la oportunidad se presenta, los que tienen un pobre control de sus impulsos, dicen que sí. Por el contrario, veamos el comportamiento de un alto ejecutivo en una importante empresa de alimentos. El ejecutivo era extremadamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. Como rutina , mostraba su estructura de costos en detalle, ofreciendo una lectura realista de los precios de la empresa. Debido a esto, no tenía mucho margen de negociación. En ocasiones, sentía el impulso de aumentar las ganancias reteniendo información sobre los costos de la empresa. Pero descartó la tentación; entendió que, a largo plazo, era más sensato combatirla. Su auto regulación emocional lo compensó con fuertes y duraderas relaciones con sus distribuidores que beneficiaron a la empresa más que lo que hubiera generado cualquier ganancia económica a corto plazo.
Las señales de auto regulación emocional no son difíciles de ver: propensión a la reflexión y la contemplación; comodidad con la ambigüedad y con el cambio, e integridad... la capacidad de decir que no a los deseos impulsivos. Como la auto conciencia, la auto regulación frecuentemente no es valorada. A quienes pueden dominar sus emociones se los ve como seres impasibles y a sus respuestas se las considera faltas de pasión. Con frecuencia se cataloga como “líderes clásicos” a aquellos con un temperamento vehemente y sus estallidos son considerados como rasgos de carisma y poder. Pero cuando llegan a la cima, su impulsividad a veces les juega en contra. En mi investigación , las muestras extremas de emoción negativa nunca han sido motor de un buen liderazgo.
La motivación Si hay un rasgo que virtualmente todos los líderes eficientes comparten es la motivación. Se sienten impulsados a tener logros más allá de sus expectativas (de las propias y las ajenas). La palabra clave es lograr. Muchos se sienten motivados por factores externos como un sueldo importante o el status que d eviene de tener un título impactante o ser parte de una prestigiosa empresa. Por el contrario, a aquellos con potencial de liderazgo los motiva el deseo profundo de lograr el éxito por el hecho de lograrlo. Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivadas por el anhelo de logro o por las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo mismo; buscan desafíos creativos, les encanta aprender y enorgullecerse por el trabajo bien hecho. También reflejan una energía desbordante para hacer las cosas mejor. Las personas con esa energía a menudo no parecen satisfechas con el statu quo. Son persistentes en sus cuestionamientos respecto de por qué las cosas se hacen de un modo u otro; están ansiosas por explorar nuevos enfoques de su trabajo. El gerente de una empresa de cosméticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tenía que esperar dos semanas para obtener los resultados de las ventas de su equipo. Finalmente encontró un sistema telefónico automático que llamaba a sus vendedores todos los días a las 5 de la tarde. Un mensaje automático les pedía que digitaran la cantidad de llamadas y ventas que habían realizado en el día. El sistema redujo de semanas a horas el tiempo para obtener los resultados de ventas. Esta historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas impulsadas por el logro. Siempre están elevando el estándar de desempeño y les gusta llevar la cuenta. Primero, veamos el estándar de desempeño. Durante las evaluaciones, aquellos con altos niveles de motivación podrían pedir a sus superiores que los “exijan”. Por supuesto, un empleado que combina auto conciencia con motivación interna reconocerá sus límites... pero no le agradarán los objetivos que parecen demasiado sencillos. Obviamente, las personas que quieren mejorar también desean tener una forma de hacer el seguimiento de sus avances: los de ellos, los de su equipo y los de la empresa. Mientras que las personas con baja motivación para el logro se muestran imprecisas en los resultados, aquellas con alta motivación con frecuencia se mantienen al día con mediciones tan delicadas como la rentabilidad y la participación en el mercado. Conozco a un gerente financiero que empieza y termina su día en internet evaluando el rendimiento de sus fondos conforme a cuatro puntos de referencia del sector. Sorprendentemente, las personas con alta motivación siguen siendo optimistas aún cuando los resultados sean adversos. En estos casos, la auto regulación se combina con la motivación por el logro para superar la frustración y la depresión que sigue a un revés o fracaso. Tomemos el caso de otra gerente de una gran empresa de inversiones. Después de varios años de éxito, el fondo que administraba cayó durante tres meses consecutivos, lo que condujo a tres grandes clientes a trasladar sus negocios a o tras empresas. Algunos ejecutivos culparían de la caída a circunstancias ajenas a su control; otros la interpretarían como un fracaso personal. Sin embargo, esta gerente lo asu mió como una oportunidad para demostrar el cambio. Dos años más tarde, cuando ascendió a un puesto muy alto en la empresa, describió su experiencia como “lo mejor que alguna vez me ha pasado; aprendí muchísimo de ello”.
Los ejecutivos que intentan detectar altos niveles de motivación para el logro entre su gente pueden registrar esta última evidencia: el compromiso con la organización. Cuando la gente ama su trabajo por el trabajo en sí, con frecuencia se compromete con la organización que hace posible esa labor. Es probable que los empleados comprometidos permanezcan en la organización aun cuando los persigan cazatalentos con dinero en la mano. No es difícil comprender cómo y por qué una motivación hacia el logro se traduce en un fuerte liderazgo. Si usted se plantea a sí mismo un alto estándar de desempeño, lo hará de la misma manera en la organización cuando le toque hacerlo. Asimismo, el impulso de superar las metas y el interés por mantenerse al tanto es contagioso. Los líderes que tienen estos rasgos a menudo pueden rodearse de un equipo de gerentes con las mismas características. Y por supuesto, el optimismo y el compromiso con la o rganización son fundamentales para el liderazgo. Sólo imagine dirigir una empresa sin esos rasgos.
La empatía De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se reconoce más fácilmente. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o amigo sensible. Hemos padecido la ausencia de empatía en un mentor o jefe insensible. Pero cuando de negocios se trata, rara vez se oye elogiar, o mucho menos, recompensar a alguien por tener empatía. El término parece inadecuado para los negocios, fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado. Pero la empatía no significa ese “yo estoy bien, tú estás bien”. P ara un líder no significa adoptar las emociones del otro como propias y tratar de complacer a todos. Sería una pesadilla. Imposibilitaría la acción. En su lugar, empatía significa tener en consideración los sentimientos de los empleados (junto con otros factores) en el proceso de toma de decisiones inteligentes. Como ejemplo d e empatía, conside remos lo que ocurrió cuando se fusionaron dos grandes firmas de corretaje y se generaron puestos repetidos e n todas sus divisiones. Un gerente divisional reunió a su p ersonal y dio un sombrío discurso en el que subrayaba la cantidad de despidos en el futuro. El gerente de otra división dio una charla muy diferente a su equipo. Reconoció su propia preocupación y confusión, y les prometió mantenerlos informados y a tratar a todos de una manera justa. La diferencia entre estos dos gerentes radicaba en la empatía. El primero estaba demasiado preocupado por su futuro como para contemplar los sentimientos de ansiedad de sus colegas. El segundo sabía intuitivamente qué estaban sintiendo, y con sus palabras reconocía los temores de su gente. ¿Sorprende saber que el primer gerente vio cómo su hundía su división al mismo tiempo que muchas personas desmoralizadas, las de mayor talento, se iban? En contraste, el segundo gerente siguió siendo un líder fuerte, sus mejores empleados se queda ron y su división siguió siendo tan productiva como siempre. Hoy la empatía es un rasgo particularmente importante como componente del liderazgo por al menos tres razones: el creciente uso del trabajo en equipo, la rapidez de la globalización y la necesidad cada vez mayor de retener el talento. Considere el desafío de liderar un equipo. Como cualquiera que haya formado parte de uno puede afirmar, los equipos son calderas de emociones en ebullición. A menudo tienen que lograr el acuerdo, tarea difícil para dos y mucho más aún cuando el número aumenta. Incluso en grupos de cuatro o de cinco, se forman alianzas y se fijan agendas contrapuestas. Un líder de equipo debe percibir y comprender los diferentes puntos de vista de las personas sentadas a la mesa. Esto es lo que exactamente pudo hacer una ejecutiva de marketing de una gran empresa de tecnología de la información cuando se le indicó que liderara un equipo complicado. El grupo estaba perturbado, sobrecargado de trabajo y con plazos de entrega vencidos. Había mucha tensión. Unos ajustes en los procedimientos no bastaban para unir al grupo y hacerlo parte efectiva para la empresa. Entonces, la ejecutiva adoptó varias medidas. En una serie de entrevistas individuales, se tomó el tiempo de escuchar a todos para saber qué los frustraba, qué opinaban de sus compañeros y si se sentían ignorados. Luego ella dirigió al equipo de tal manera que logró consensos: los alentó a que hablaran más abiertamente sobre sus frustraciones y los ayudó a presentar quejas constructivas durante las reuniones. En
resumen, su empatía le permitió comprender el composición emocional de su equipo. El resultado no sólo incrementó la colaboración entre los miembros sino que mejoró el trabajo, ya que el equipo comenzó a ser solicitado por un mayor número de clientes internos. La globalización es otra razón de la creciente importancia de la empatía en los líderes empresariales. El diálogo intercultural puede conducir fácilmente a errores y malentendidos. La empatía es un antídoto. La persona con empatía sabe interpretar el lenguaje corporal y escuchar el mensaje detrás de las palabras. Además, comprende en profundidad la existencia y la importancia de las diferencias étnicas y culturales. Consideremos el caso de un consultor estadounidense cuyo eq uipo acababa de presentar un proyecto a un potencial cliente japonés. En nego ciaciones con estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a recibir bombardeo de preguntas después de ese tipo de propuestas, pero esta vez, se presentó un l argo silencio. Algunos miembros interpretaron esta actitud como desaprobación y estaban prontos a empacar y marcharse. El consultor les indicó que se quedaran. Aunque no estaba familiarizado con la cultura japonesa, leyó la expresión y postura del cliente, y no percibió rechazo sino interés y gran consideración. Estaba en lo cierto: cuando el cliente finalmente habló, fue para encargarles el trabajo. Finalmente, la empatía juega un papel clave en la retención de talento, en particular en la economía de la información de hoy en día. Los líderes siempre han necesitado empatía para desarrollar y retener a los buenos empleados, pero hoy lo que está en juego es mucho más. Cuando los buenos se van, se llevan consigo el conocimiento de la empresa. Aquí es donde cobra importancia el coaching y los mentores. Repetidas veces se ha demostrado que no sólo conducen a un mayor rendimiento sino a una mayor satisfacción laboral y menor rotación. Pero lo que hace que funcionen mejor es la naturaleza de la relación. Los mejores instructores y mentores se introducen en las mentes de las personas a las que ayudan. Perciben cómo ofrecer un feedback eficaz. Saben cómo impulsar un mayor rendimiento y cuando contenerse. Cuando motivan a sus protegidos están dando muestras de empatía en acción. Permítanme repetir, como si fuera una suerte de estribillo, que la empatía no tiene mucho crédito en los negocios. La gente se pregunta cómo los líderes pueden tomar decisiones difíciles si están “sintiendo” por todos aquellos que se verán afectados. Pero los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con los que los rodean: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes.
Las habilidades sociales Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son todas las habilidades de la autogestión. Los dos restantes, empatía y habilidad social se relacionan con la aptitud para relacionarse con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como parecen. No solo es cuestión de simpatía, si bien las personas con altos niveles de habilidades sociales, rara vez tienen carácter difícil. Mejor dicho, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: llevar a las personas hacia la dirección deseada, ya sea que haya consenso sobre una nueva estrategia de marketing o entusiasmo por un producto nuevo. Las personas con habilidades sociales tienden a tener u n circuito amplio de conocidos, y tienen un don para encontrar puntos en común con toda la gente... un don para crear rapport. Esto no significa que socialicen continuamente; trabajan pensando que nada importante se consigue solo. Estas personas tienen una red activa cuando llega el momento de la acción. La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser eficientes en el manejo de relaciones cuando pueden entender y controlar sus propias emociones y pueden tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso, la motivación contribuye a las ha bilidades sociales. Recuerde que las personas con motivación para el logro suelen ser optimistas, incluso frente a la adversidad o el fracaso. Cuando se muestran optimistas, brillan en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares y por buenas razones. Al ser resultantes de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales se reconocen en el trabajo de muchas maneras que ahora nos son familiares. Las personas con habilidades sociales, por ejemplo, son expertas en el manejo de equipo (ésa es su empatía en el trabajo). Además, en la persuasión (una combinación de auto conciencia,
auto regulación y empatía). Dadas estas habilidades, las personas con buenas dotes de persuasión saben cuándo pueden apelar a lo emocional, por ejemplo, y cuándo es mejor apelar a la razón. Y cuando la motivación se hace visible, convierte a estas personas en excelentes colaboradores; la pasión por el trabajo llega a los otros, y se ven motivados a encontrar soluciones. Pero, a veces, las habilidades sociales se manifiestan de manera diferente a los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, las personas con habilidades sociales no siempre parecen estar trabajando mientras trabajan. Se los puede ver charlando con sus colegas en los pasillos o haciendo bromas con gente que ni siquiera se relaciona con sus tareas “reales”. Los que poseen estas habilidades, sin embargo, no limitan su círculo de relaciones. Crean vínculos abiertamente porque saben que, en estos tiempos, pueden llegar a necesitar la ayuda de personas que recién están conociendo. Por ejemplo, consideremos el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de una empresa global fabricante de computadoras. Hacia 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa dependía de la Internet. Al año siguiente, encontró personas con ideas similares y usó su habilidad social para hilvanar una comunidad virtual que conectara niveles, departamentos y naciones. Luego utilizó este equipo para establecer un sitio web corporativo. Y, por propia iniciativa, sin presupuesto alguno o status formal, subscribió a la empresa para participar en una convención anual para la industria de la Internet. Llamando a sus aliados y persuadiendo a varios departamentos para que donaran fondos, reunió a más de 50 personas de una docena de diferentes unidades para que representaran a la empresa en dicha convención. La gerencia se enteró: a un año de la conferencia, el equipo del ejecutivo formó las bases para el departamento de Internet de la empresa, y formalmente lo pusieron a su cargo. Para llegar allí, el ejecutivo había ignorado los límites convencionales, conectándose con diferentes personas de la organización. ¿Es considerada la habilidad social como una capacidad fundamental para el liderazgo en la mayoría de las empresas? La respuesta es sí, en especial si se la compara con los otros componentes de la inteligencia emocional. Las personas parecen intuir que los líderes necesitan manejar las relaciones de una forma eficiente; el líder no es una isla. Después de todo, la tarea del líder es hacer que los otros trabajen, y la habilidad social lo hace posible. Si un líder no puede expresar su empatía es porque no la posee. Y su motivación carecerá de sentido si no logra comunicar su pasión a la organización. La habilidad social permite que el líder ponga a trabajar su inteligencia emocional. Sería insensato afirmar que un alto CI y la capacidad técnica no son ingredientes importantes de un liderazgo sólido. Pero a la receta le faltaría como ingrediente a la inteligencia emocional. Una vez se dijo que “era conveniente” que los líderes empresariales tuvieran los componentes de la inteligencia emocional. Sin embargo, ahora sabemos que, para el rendimiento, los líderes “necesitan tener” estos ingredientes. Afortunadamente, se puede aprender la inteligencia emocional. El proceso no es fácil. Lleva tiempo y, principalmente, compromiso. Pero bien vale el esfuerzo debido a los beneficios que ofrece al individuo y a la organización una inteligencia emocional bien desarrollada.
¿Se puede aprender la inteligencia emocional? Durante años se ha debatido si los líderes nacen o se hacen. También sobre la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de empatía, por ejemplo, o los adquieren como resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es afirmativa en ambos casos. La investigación científica sugiere decididamente que existe un componente genético en la inteligencia emocional. Estudios psicológicos indican que la crianza desempeña un rol también. En qué proporción, nunca se sabrá, pero la investigación y la práctica claramente reflejan que se puede aprender la inteligencia emocional. Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con la edad. Existe una antigua palabra para este fenómeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional. Desafortunadamente, muchos programas de capacitación tendientes a crear habilidades de liderazgo, incluyendo la inteligencia emocional, son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es sencillo: se centran en la parte incorrecta del cerebro. La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que controla los sentimientos, impulsos y estímulos. La investigación indica que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica prolongada y el feedback. Compárese con el aprendizaje que se produce en el neocortex, que controla la capacidad analítica y técnica. El neocortex se encarga de los conceptos y de la lógica. Es la parte del cerebro que resuelve cómo usar una computadora o hacer una llamada de ventas leyendo un libro. No es sorprendente (aunque sea erróneo) que la mayoría de los programas de entrenamiento se centren en esta parte del cerebro para mejorar la inteligencia emocional. Mi investigación con el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha demostrado que cuando dichos programas se basan en un planteo neocortical, pueden generar un impacto negativo en el desempeño laboral de las personas. Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reorientar su entrenamiento para incluir el sistema límbico. Deben ayudar a las personas a romper con patrones de conducta viejos y establecer otros nuevos. No sólo lleva más tiempo que los programas convencionales sino que también requiere un planteamiento personalizado. Por ejemplo, una ejecutiva que, según los demás, tiene poca empatía con sus compañeros. Parte de la falla indica incapacidad para escuchar; interrumpe y no presta atención a lo que le están diciendo. Para solucionarlo, la ejecutiva necesita motivarse para el cambio, y luego practicar y recibir feedback de otras personas de la empresa. Un compañero o coach podría
encargarse de comunicarle cuándo se observó que no estaba escuchando. Luego ella tendría que reactuar la situación y dar una mejor respuesta; es decir, demostrar su capacidad de absorber lo que los otros le están diciendo. Y podría indicársele que observe a ciertos ejecutivos que saben escuchar e que imite sus conductas. Con persistencia y práctica, este proceso puede llevar a resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que buscaba mejorar su empatía... específicamente su capacidad para leer las reacciones de los demás y ver sus diferentes puntos de vista. Antes de que comenzara, sus empleados sentían terror de trabajar con él. Incluso, llegaron a ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se sintió desconcertado cuando finalmente se enfrentó con estos hechos. Fue a su casa y le contó a su familia, quienes le confirmaron lo que había escuchado en su trabajo. Cuando sus opiniones no coincidían con las suyas, ellos también le tenían miedo. Buscó la ayuda de un coach y el ejecutivo comenzó a trabajar para aumentar su empatía mediante la práctica y el feedback. Su primer paso fue irse de vacaciones a un país extranjero del que no conocía el idioma. Una vez allí, observó sus reacciones ante lo desconocido y su apertura hacia personas que eran diferentes de él. Cuando regresó a su casa, más humilde después de su semana en el extranjero, pidió a su coach que lo acompañara en algunos momentos del día, varias veces a la semana, y que le comentara cómo trataba a las personas con puntos de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, aprovechó conscientemente interacciones laborales para “escuchar” ideas que diferían de las suyas. Finalmente, se hizo grabar en video en reuniones y pidió a quienes trabajaban con él y para él que evaluaran su capacidad para reconocer y comprender los sentimientos de los demás. Llevó varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aumentó y el progreso se vio reflejado en su desempeño laboral general. Es importante destacar que el desarrollo de nuestra inteligencia emocional no puede generarse sin un deseo sincero y esfuerzo comprometido. No dará resultado asistir a un seminario breve ni tampoco comprar un manual de instrucciones. Es mucho más difícil aprender empatía (interiorizarla como una respuesta natural) que hacerse adepto al análisis de regresión. Pero puede lograrse. “Jamás se ha logrado algo grandioso sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su meta es convertirse en un verdadero líder, estas palabras pueden servir como guía en sus esfuerzos para desarrollar un alto nivel de inteligencia emocional.
