Pendahuluan
A. Latar Belakang Starbucks pertama kali berdir i di Seattle 30 tahun yang lalu. Sekarang ang bisa ditemukan Starbuck telah memlik i ko pi r etailer le bih dar i 2000 yang b di 31 negara asing. Hal ini dica pai oleh starbucks memakai teor i FDI ). Alternatif yang dipakai oleh Starbucks ( Foreign Direct Investment dalam proses produksi di luar neger i memakai strategi Wholly Owned Subsidiary , yaitu anak perusahaan yang dimilik i secara k eseluruhan mau pun Joint un Joint Venture, yang meru pakan usaha patungan
Starbucks telah merambah k e ham pir seluruh dunia baik Ero pa, Amer ika, bahkan Asia. Starbucks butuh menera pkan strategi yang tepat di setia p negara-negara yang mer eka coba masuk i pasarnya. Maka dar i
itu dalam makalah ini k el elom pok kami akan membahas bagaimana FDI digunakan oleh perusahaan se besar Starbucks dalam menjalankn bisnisnya.
Pembahasan
Tiga puluh tahun yang lalu Starbucks adalah kafe yang b ang berdir i sendir i di Seattle Pik e Place Mark et akan teta pi sekarang menjadi se buah
perusahaan besar yang memilik i cabang l e bih dar i 2000 di 31 negara asing. Stategi dasar penjulan dengan menjual ko pi dengan tam pilan menar ik produksi perusahaan sendir i dan dilengka pi dengan makanan makanan tambahan. Starbucks mendesain tokonya senyaman dan semenar ik mungk k mungk in untuk m untuk menar ik pelan ggan ggan.
Pada tahun 1995 ham pir 700 kafe sudah merambah di Amer ika baru di luar neger i . Negara Ser ikat, Lalu Starbucks mulai mencar i pasar baru
Asia pertama yang dirambah oleh Starbucks adalah Jepang. Akan teta pi dalam r encana bisnis ini Starbucks menyadar i bahwa jika ia member ikan ure P ure
Licensing agreement, Starbucks tidak da pat mengontrol dan
memastikan bahwa pihak asing akan mengikuti f ormu ormula atau standar tarbu cks menera pkan strategi yang telah Starbucks ber ikan sehingga Starbu usaha patungan ( Joint Ventures) dengan Local Retailer yang bernama
Sazaby inc. Dengan strategi Joint Ventur es ini Starbucks da pat meminimalkan r esiko bisnis, menghilangkan rasa nasionalisme yang kuat, le bih paham akan kualitas norma (misalnya yang tentang cara ko pi dipanggang, melayani produk , menciptakan "suasana menggoda " di r estoran) storan) , dan menda patkan k euntungan pajak , k eahlian, serta k epe eper luan modal tambahan. Akan teta pi k euntungan ini tidak serta merta da pat dia plikasikan di se tia p kondisi negara yang dirambah. Seperti pada kasus di Thailand, Joint- Ventur e Starbuck yaitu
Coffee Partner mengalami
masalah dengan pembiayaan oleh Bank Thai. Sehingga Starbucks mengambil alih Coffe Partner , strategi ini dinamakan Wholly Owned Subsidiary. Wholly Owned Subsidiary adalah perusahaan yang ingin segera memilik i cabang di luar neger i dengan be bera pa cara yaitu memulai dar i nol dengan membangun pabr ik baru, mengambil alih se buah perusahaan yang sudah ada, membeli distr i butornya mem peroleh jar ingan distr i bus busi yang akrab dengan produknya. Dan strategi ini jugalah
yang dilakukan Starbucks di Br itain . Starbucks membeli k epe epemilikan Joint Ventur es di Br itain, Bon Appetit Grou p yaitu perusahaan terbesar di bidang
pangan. Starbucks menggunakan strategi Wholly Owned
Subsidiary untuk mengambil alih perusahaan besar terse but dengan
tujuan menda patkan akses yang le bih cepat untuk memasuk i pasar dan menda patkan share atkan share profit 100% .
Investasi Asing Langsung ( Foreign Direct Investment ) didefinisikan se baga i investasi jangka panjang yang dilakukan secara langsung oleh
investor asing di dalam suatu bidang usaha warga negara domestik . FDI gara -negara di dunia pada hak ekatnya berawa l yang dilakukan oleh negara dar i pemik iran se bagai ber ikut: mukakan bahwa 1. Ketidaksem purnaan pasar (Hymer 1976), y ang mengemukakan bahwa
FDI meru pakan efek langsung dar i pasar yang tidak s dak sem purna.
2. Teor i internalisasi (R ugman ugman 1986), dimana FDI digunakan oleh perusahaan- pe perusahaan multinasional untuk mengambil k euntungan dar i efisiensi internal host country.
3. Pendekatan ek le lektik (Dunning 1988) dimana FDI digunakan untuk mengambil k euntungan ownership, internalisation, dan locational advantages .
Dar i teor i-teor i diatas da pat dilihat bahwa Starbucks menggunakan teor i Internalisasi (R ugman ugman, 1968) di mana starbucks merambah k e negara-negara asing dengan membeli perusahaan yang sudah ada di negara terse but atau bek erja sama dengan perusahaan lokal di negara
yang akan dimasuk inya.
Penutup
Perusahaan
Starbucks
merambah
pasar luar neger i
dengan
menggunakan dua dar i enam alternatif dalam proses produksi di luar neger i yaitu Joint Ventures dan Wholly Owned Subsidiary . Penggunaan
dua alternatif ini digunakan kar ena dilihat dar i kondisi pasar yan g akan dimasuk i dan b dan bisa dida patkan k euntungan yang efisien.
Perusahaan- pe perusahaan multinasional untuk mengambil k euntungan iefisiensi dar iefi ugman yang dinamakan internal host country, ini meru pakan teor i dar i R ugman teor i internalisasi pada tahun 1968. Teor i ini d itera pkan oleh Starbucks dalam eks pansi usahanya k e luar neger i melalui bek erjas ama atau membeli perusahaan yang memang sudah ada di negara tujuan eks pansi.
MERAH SEMAKIN MENEBAL ( RED BECOMING THICKER) Latar Belakang
Tam paknya tidak ada dak ada akhir pada masa lah warna - raksasa air , Coca Cola.
Coca Cola telah memasuk i India se jak dekade terakhir namun meninggalkan negara terse but pada akhir 1970 -an. Ini dipentaskan k embali di awal 1990 -an melalui jalur akuisisi. Gaya manajemen
profesional Coca Cola tidak k enta l dengan pembotolan lokal. Em pat CEO yang berubah dalam r entang tujuh tahun. Cok e tidak bisa memanf aatkan aatkan po pular itas produk terse but. Pepsi se bagai pesaingnya berjalan le bih depan dan telah mam pu menembus jauh k e dalam pasar
India. Merah di neraca Cok e me njadi le bih te bal dan pengamat industr i ber penda pat bahwa hal itu masih mam pu diambil setidaknya dua dekade
lagi se belum Cok e bisa b sa ber pik ir untuk r untuk m membuat k euntungan di India. Kisah
beralisasi ekonominya. Melihat Pada awal 1990 -an, India mulai meli b
peluang terse but, C oca Cola ingin bero perasi k embali di India. Coca cola memilih R am amesh Chauhan dar i Par le le untuk masuk k e pasar . Cok e membayar $ 100 juta untuk Chauhan dan diperoleh merk yang ma pan Thums Up, Golds pot dan Limca. C ok e juga mengantongi 56 pembotolan dar i Chauhan se bagai bagian dar i k esepakatan. Chauhan di buat buat konsultan
dan juga di b ber i hak pertama dar i penolakan untuk setia p tanaman botol ukuran b ukuran besar dan sar dan kontrak pembotolan, terbentuk d ntuk di Pune - Bangalor e dan
yang
terakhir
di
daerah
Delhi
dan
Mumbai.
aja, ahli manajemen flamboyan adalah CEO pertama Cok e di Jayadeva R aja dak butuh banyak waktu baginya untuk menyadar i bahwa Cok e India. Tidak butuh mewar isi be bera pa k ele elemahan dar i Chauhan bersama dengan mer ek dan buat dengan bentuk k ecil dalam pembotolan. Banyak pembotolan di buat ka pasitasnya (200 pembotolan per menit se bagai per lawanan terhada p standar dunia yang berka pasitas 1600) dan menggunakan teknologi usang. Para pembuat botol tidak punya k emauan untuk meningkatkan ka pasitas mer eka, dan tidak juga juga bersedia untuk m untuk meng -upgrade truk yang digunakan untuk mengangkut botol terse but. Pembotolan le bih terbiasa dengan pendekatan paternalistik Chauhan dan menurut mer eka memilik i gaya manajemen baru yang profesional, namun ternyata Cok e tidak juga dak juga membaik d k dengan hal terse but. Chauan juga merasa bahwa rasa bahwa ia terasing dan bahkan diduga memasok kons masok konsentrasi tidak r dak r esmi k e pembotolan. aja digantikan oleh Richard Nicholas pada tahun 1995. Hal yang R aja
pertama Nicolas lakukan adalah member ikan ultimatum k e pembotolan untuk mem per luas la pangan mer eka atau menjual k el eluar . Cok e juga menuntut saham ekuitas di banyak la pangan pembotolan. Para pembotol
i. Mer eka berk erja dalam margin juga memilik i k esulitan sendir i. k euntungan yang r endah. Cok e juga tidak b dak bersedia untuk membiayai
pembotolan dengan syarat lunak . Ultimatum Bumerang. Banyak pembotol mengalihkan k esetiaan mer eka dan pergi k e Pepsi. Chauhan diduga mendukung aksi pembotol terse but, tentu saja dar i bagian tepi.
Cok e pik ir itu melancarkan kudeta di atas Pepsi k etika (Cok e) mengk laim status minuman r esmi untuk turnamen 1996 Cr ick et Wor ld
Cu p. Pepsi mengambil kudeta mati -matian dengan motto terk enal
³nothing
official about it´ . Cok e bisa memanf aatkan aatkan citra s porty dar i
Thum ps Up untuk melawan kam panye, namun k emidian menyerah.
Donald Short menggant ikan Nicholas se bagai CEO pada tahun 1997. Berbekal k ekuatan financial yang sangat dahsyat, Short membeli 38 ngan biaya se besar pembotolan sek itar $ 700 juta. Pe k erjaan dilakukan dengan b
R s 7 per kasus, teta pi angka biaya efektif adalah R s 3 per kasus. Short juga ber investasi di bidang k etenagak erjaan. Pada 1997, tenaga k erja
Cok e meningkat sam pai 300. Tiga tahun k emudian induk perusahaan mengakui bahwa ber investasi di India adalah k esalahan b ahan besar .
Bukanlah budaya Cok e untuk mengakui k egagalan. Teta pi telah diputuskan untuk melawan. Cok e tidak bisa hanya mem pertahankan hilang, bahkan bisa menghabiskan le bih banyak uang untuk o perasi di
India. Hal ini menaikkan anggaran ik lan dan diangkatlah Chaitra Leo Burnett se bagai agen ik lannya. Selama 1998 -1999, ik lan Cok e menghabiskan ham pir t r tiga kali lipat dar i Pepsi. okuskan pada sumber daya manusia dan inisiatif yang Cok e adalah memf okuskan mengambil
k embali
or ie ientasi budaya
dan
menyuntikkan
unsur
desentralisasi serta pemberdayaan. Setia p pabr ik pembotolan dihara pkan da pat memenuh nu hi laba yang telah ditentukan, pangsa pasar dan volume r jelas penjualan. Untuk pelatih manajemen baru dipek erjakan, jalur kar ir j telah ditar ik untuk memungk inkan mer eka untuk memilik i pemik iran profit center, tak lama setelah menyelesaikan masa percobaan mer eka.
Sistem pendekatan seperti pendekatan desentralisasi adalah sesuatu hal baru dalam buda am budaya cok e di seluruh dunia. Ta pi Alexander Von Behr , yang menggantikan Short se bagai k ep epala
Operasi India, menegaskan k embali komitmen Cok e untuk sistem desentralisasi dan r es pon lokal. C ok e telah membagi India menjadi e nam wilayah, masing-masing yang memilik i pemim pin bisnis. Perubahan
struktur organisasi terse but telah mengecewakan banyak kar yawan, be bera pa dar i mer eka bahkan ka bahkan b berhenti dar i perusahaan.
Cok e mulai memotong biaya. Eksekutif telah diminta untuk b untuk beralih dar i rumah besar k e rumah pertanian k ecil dan sewa kantor pusat Gurgaon telah dinegosiasi ulang. Diskon tar if if telah standar ised dan sistem ormasi sedang di -upgrade untuk mengaktif kan kan kuartal India untuk inf ormas mengakses status k euangan online dar i tingkat pos sam pai k e tingkat depo. Cok e memilik i hara pan besar di India se bagai negara yang memilik i po pulasi besar dan arus konsumsi per ka pita minuman botol hanya untuk satu untuk satu tahun.
Sekarang ini, perusahaan induk ( kantor pusat di USA) telah diisi dengan se botol penuh masalah. CEO -E yang baru saja diangkat yaitu Neville
Isdell per lu perjuangan untuk melakukan hal -hal yang membuat Cola Com pany menjadi besar . Masalah meliputi: Campur tangan Dewan
Cok e mulai bertabur k el elom pok dir eksi, banyak dar i mer eka k embali k e ur tangan. era Goizueta, telah menciptakan suatu r ep eputasi dalam cam pur tangan Pemasaran dalam ambang sekarat
Suatu k etika, kr itikus k el elas dunia mengatakan bahwa pada har i ini raksasa soda telah menjadi ter lalu konservatif, dengan ik lan yang tidak ber esonansi dengan para r emaja dan dewasa muda yang justru mer ekala
yang menjadi bagian yang penting. K urangnya urangnya inovasi.
baru Di pasar AS, Cok e belum menciptakan suatu penjualan soda terbaik baru se jak Diet Cok e in1982. Dalam be be ra pa tahun terakhir Cok e telah mengalami kalah penawaran dengan pesaingnya, Pepsi Co, untuk minuman noncarb yang le bih cepat tumbuh seperti SoBe dan Gatorade. Gesekan dengan pembotolan .
Selama satu dekade terakhir , Cok e telah ser ing membuat k euntungan pada biaya pembotolan, mendorong k enaikan harga secara agr esif pada konsentrasi yang di jua jualnya mer eka. Ta pi k emudian pembotolan saat ini harus berjuang k embali dengan adanya peningkatan secara tajam pada harga Cok e eceran. K ekhawat ekhawatiran Internasional
Cok e sangat membutuhkan pertumbuhan yang le bih internasional untuk mengimbangi usaha lesu di AS, teta pi sementara itu, be bera pa pasar seperti Jepang teta p menguntungkan, di pasar besar Jerman Cok e memilik i masalah se jauh kontrak pembotolan berjalan. Ketika rumah sendir i tidak berada dalam urutan yang besar , akankah perusahaan mam pu untuk t untuk teta p f okus okus pada pasar India? 1. Mengapa Coke tidak mampu menciptakan sistem operasi yang profitable di India?
Pada awalnya, Cok e o ptimis bahwa India meru pakan pasar yang baik untuk produknya melihat po pulasi yang b ang besar dan tenaga k erja yang murah untuk mengo perasikan pabr ik pembotolannya . Namun, gaya manajemen profesional
Cok e ternyata tidak k ental dengan gaya
pembotolan lokal. Em pat CEO yang berubah dalam r entang tujuh tahun, einginan masyarakat lokal mengalami k esulitan dalam memadukan k ei dengan efisiensi produksi perusahaan. Dalam expansinya di India Cok e telah menghada pi banyak masa ak masalah se baga i i m plikasi ada ptasi y ang buruk ang buruk terhada p kondisi sosial setem pat yang akhirnya mengguncang neraca k euangan perusahaan. Namun se jak Neville Isdell menggantikan CEO
Cok e se belumnya, kondisi neraca perusahaan k emudian mulai membaik . ondisi penjualan Cok e sedik it mengalami peningkatan seperti pada K ond tahun 2007 yang digambarkan pada grafik b ber ikut :
Alasan
Lingkungan bisnis sangat mem pengaruhi terhada p k e ber lanjutan bisnis pembotolan Cok e di India. Selain itu, lingkungan politik di India juga terbukti penting untuk menem patan k inerja perusahaan. Ketika
eks pansi Cok e yang pertama di India, perusahaan terse but segera pergi setelah di ber i ultimatum oleh pemer intah untuk mmb untuk mmber ikan r esep dagang mer eka. Namun Cok e k embali masuk k embali k e India setelah India mulai meli b beralisasi sistem pemer intahannya. Cok e terus mem perbesar
expansi produksinya disertai desakan pada pemer intah untuk mengambil bagian se banyak le bih dar i 49% se bagai bagian saham perusahaan asing.
Di pihak lain Cok e mender ita k erugian besar dengan adanya masalah dengan penduduk lokal yang menye babkan demo ham p ir di seluruh bagian India. Sehingga Cok e yang saat itu berniat melakukan divestasi, di b ber ikan penangguhan oleh pemer intah terhada p Penawaran nawaran Umum
Perdana (IPO) pada masyarakat India selama 5 tahun. Kerugian Cok e saat itu di b ber itahukan se besar R s 21780 juta dan akan memakan waktu be bera pa tahun bagi perusahaan untuk mengembalikan laba b aba bersihnya. Permasalahan
Masalah
utama
yang
dihada
pi ok Ce
adalah
pelaksanaan
malpraktek dalam o perasinya yang akhirnya menggerakkan massa untuk menuntut Cok e menutu p pabr ik pe mboto lannya. Permasalahan terse but beru pa eks ploitasi perusahaan Cok e terhada p sumberdaya air yang
langka di India, pelaksanaan praktek perburuhan yang eks ploitatif batan dengan organisasi -organisasi paramiliter (termasuk dugaan k eter li li batan dalam penindasan se r ikat buruh) buruh ), pencemaran sumberdaya air bawah tanah ak i bat bat pembuangan limbah timbale dan cadmium , serta kasus kontaminasi pestisida dalam pembotolan perusahaan. Hal yang le bih
mengecewakan masyarakat India adalah, k etika perusahaan
Cok e
menyatakan bahwa p roduk mer eka yang aman telah diuji menggunakan standar Ero pa, dan tidak melanggar hukum di India. Namun setelah diteliti melalui laborator ium India, Cok e justru ditemukan mengandung
pestisida 24 kali le bih tinggi dar i standar Ero pa. Hal itu memicu timbulnya se buah gerakan besar masyarakat di ham pir seluruh bagian negara India untuk menuntut perusahaan Cok e bertanggungjawab atas tindakannya. K es esi mpulan
Secara umum, Cok e¶ e¶s Com pany memilik i tantangan bisnis yang sulit di India. Cok e menera pkan pr insip exploitative capilatilsm tan pa mem perhatikan
environmentally
socialism
yang
seharusn ya
mewaji bkan bkan Cok e untuk b untuk ber eaksi terhada p norma-norma Internasional dan etika b ka bisnis. Cok e melaksanakan pembotolan dan model distr i bus busi di
India dengan k e berhasilan yang memuaskan ta pi di pihak lain merusak nama mer ek sendir i. i. Belajar dar i k egagalan terse but Cok e memer lukan seorang pemim pin yang mam pu meng handle permasalahan dan le bih mem perhat ikan sistem manajemen
mer eka.
Dengan kata lain,
perusahaan Cok e tidak akan dak akan profitable profitable dalam o perasinya di India, k ecuali jika perusahaan terse but mam pu melakukan perbaikan terhada p citra mer ek m k mer eka. 2.
Apakah Anda berpik ir bahwa coke harus terus t inggal di India?
jika ya, mengapa?
Ya, Cok e harus teta p tinggal di India untuk meneruskan usahanya, kar ena India meru pakan negara yang memilik i po pulasi besar dan arus konsumsi per ka pita minuman botol hanya untuk satu tahun. H al ini juga diungka pkan oleh Bagus Hadiyanto bahwa India terk enal se bagai k ekuatan ekonomi baru di Asia, mem punyai jumlah penduduk yang
sangat besar sehingga pasar potensial bagi para produsen di dunia. Pasar minuman r ingan di India juga meru pakan pasar yang masih berk embang dan mem punyai nilai $3,2 juta dollar atau ar atau 45% dar i industr i makanan dan minuman di India. Selain itu berdasarkan bacaan selama satu dekade terakhir , C ok e telah ser ing membuat k euntungan pada b ada biaya pembotolan, mendorong k enaikan harga secara agr esif pada konsentrasi yang di jua jualnya mer eka. Ta pi k emudian pembotolan saat ini harus berjuang k embali dengan adanya peningkatan secara tajam pada harga Cok e
eceran. Sehingga per lu ditekankan agar setia p pabr ik pembotolan dihara pkan da pat memenuhi produktivitasnya, pangsa pasar dan volume
penjualan. PENDAHULUAN
Latar Belakang
Keadaan per ekonomian Kenya semak in ter puruk kar ena tingkat pengangguran dan k emisk inan yang semak in meningkat. Keadaan ini semak in memburuk pada tahun 1990. Walau pun Kenya memilik i sumber daya alam yang potensial baik secara geografis mau pun k li limatologis, koru psi, kolusi dan nepotisme yang merajalela menye babkan stabilitas
per ekonomian nasionalnya porak poranda. Tingkat k emisk inan dan pengangguran yang meningkat, teta p da pat menyumbang penda patan nasional Kenya dengan mengandalkan sektor pertaniannya. Hal itu dise babkan se bagian besar mata pencahar ian warganya dar i sektor pertanian. Namun seir ing dengan berk embangnya teknologi, sektor pertanian banyak ditinggalkan dan masyarakat beralih k e sektor industr i s ehingga masyarakat banyak yang urbanisasi.
Urbanisasi ini awalnya juga didukung pemer intah dengan merubah sistem fedral dengan sistem demokrasi. Dengan sistem demokrasi ini,
Kenya dipim pin oleh seorang pr esiden dan hanya ada satu partai. H al i ni
bertujuan untuk m untuk merangkul seluruh etnis agar meminimalisasi perbedaan, menurunkan tingkat pengangguran dan k emisk inan.
India adalah salah satu negara yang mengalami masalah k emisk inan ter parah. Hal ini dise babkan oleh meningkatnya jumlah
po pulasi secara tajam, tekanan terhada p sumberdaya alam, menye babkan k emerosotan daya dukung lingkungan dan banyaknya angkatan k erja
yang tidak da pat tersera p. Pada awalnya, k eadaan ekonomi diindia didukung secara besar oleh bidang pertaniannya, namun sekarang lahan or estasi, erosi tanah dan be bagai pertaniannya te lah rusak kar ena def or macam degradasi lainnya. Selain itu, k ini banyak barang dan benda
publik yang telah di pr ivatisasi oleh pihak swasta yang menye babkan smak in tingginya pengangguran.
Pada sisi k esehatan, tingkat k ematia n i bu r el elatif teta p. Hasil survey mem per li hatkan bahwa le bih dar i sepertiga wanita pada usia 15 -49 tahun lihatkan bahwa mengalami k ekurangan gizi. Kemisk inan yang terjadi member ikan
indikasi pada k esehatan, pengetahuan, penda patan dan k emerosotan sosial. PEMBAHASAN
Setelah melakukan analisis k egiatan ekonomi di Kenya, menurut elom pok kami Kenya bukan negara tujuan yang baik untuk dalam k el melakukan eks pansi bisnis internasional.
Hal ini da pat ditinjau dar i k ekuatan ekonomi dan sosiokultural dan k ekuatan politiknya.
a) Analisis Ekonomi.
Di dalam bacaan, terda pat be bera pa indikator ekonomi yang penting untuk menggambarkan kondisi per ekonomian dar i k enya. y
GDP
Pertumbuhan GDP di Kenya pada tahun 1973 -1980 senantiasa turun 5% kar ena terjadi kr isis minyak . Tahun 1980 -
1985, pertumbuhan GDP se besar 2,6%, dan semak in ter puruk pada tahun 1990 kar ena hanya meningkat se besar 0,3%. Hal itu menye babkan pertumbuhan sim panan dalam neger i dan investasi sangat lambat. Artinya, per ekonomian di Kenya selalu menurun tia p tahunnya. Dan bagi agen pemasaran, tingkat perumbuhan ang berk embang secara lambat. yang r endah menunjukkan pasar yang b y
busi penda patan Distr i bus k emisk inan menye babkan
semak in
tingginya
meluas
pengangguran
di dan
Kenya
sehingga
k etidakmerataan
distr i bus busi penda patan di masyarakat. y
GDI dan Tingkat Inflasi Pada tahun 1997 koru psi semak in meluas. Pinjaman yang di b ber ikan wor ld bank dan monetar y f und und dikoru psi. Hal ini menye babkan
per ekonomian
semak in
merosot,
menurunnya
jumlah investor dan stor dan k ecepatan inflasi semak in tinggi. y
Large Foreign Debt by Government Tingkat perk embangan industr i Kenya menurun, sehingga
pemer intah harus menurunkan pajak untuk mengatasinya. Untuk menambah sim panan dalam neger i, i, Kenya harus meminjam k e western government. Dan untuk membayar utang-utang terse but, ntuk bantuan Kenya meminjam k e bank internasional se bagai bentuk bantuan
luar neger i. i. Ini mem pengaruhi penawaran terhada p uang sehingga inflasi menjadi tinggi.
Walau pun ter li lihat indikator positif seperti lambatnya peningkatan biaya tenaga k erja, namun dam pak dar i hal ini menye ba bkan kondisi
per ekonomian
Kenya
tidak kondusif unruk
melakukan
bisnis
internasional.
b) Analisis sosiokultural
buktikan dengan Kenya memilik i banyak budaya yang di bukt banyaknya suku dan etnik serta pendatang. Hal ini bagus dalam sisi k eanekaragaman, namun hal ini juga menimbulkan dam pak negatif, diantaranya :Dar i segi pemasaran beraneka ragam sika p dan nilai menghambat
banyak perusahaan
untik menggunakan
bauran
pemasaran yang sama disetia p pasar (promosi, ik lan, k emasan, dan se bagainya). Keragaman meningkatkan r esiko terciptanya konflik seperti perang saudara yang terjadi semenjak k njak k emerdekaan.
c) Analisis politik
Pada awalnya k enya menganut sistem federal. Akan teta pi pemer intah Kenya mengubah sistem ekonominya menjadi demokrasi. Hal ini kar ena dengan menganut sistem demokrasi, berbagai etnis da pat bersatu tan pa
mem permasalahkan perbedaan yang ada.
Ketidakstabilan politik di Kenya dise babkan oleh k esenjangan sosial, perubahan sistem pemer intahan dan perang saudara. Ketidakstab ilan politik ini menye babkan pemer i ntah tidak da pat mem pertahankan k euasaanya sendir i dan melakukan perubahan k e bi jakan jakan yang ti ba ba -ti ba ba serta tidak da pat diramalkan, sehingga berdam pak pada menurunnya jumlah investor yang ada b ada berusaha di Kenya.
Kelom pok kami menem patkan Kenya di continuum o f economic systems di antara Brasil dan India. Hal itu dikar enakan Kenya le bih member ikan k e be basan yang le bih luas untuk pengusaha dan perusahaan
yang ada di band bandingkan India.
-sama Persamaan dar i kondisi ekonomi di Kenya dan India yaitu sama -sama menganut siste m demokrasi.
Perbedaan dar i k edua negara terse but, yaitu negara Kenya belum da pat menangani masalah-masalah dalam neger inya, tidak s perti India yang
lambat laun mulai mem perbaik i sistem per ekonomiannya.