ORGANIZATION PERFORMANCE MANAGEMENT
REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES CASE: Amanco
KELOMPOK 1 MM 43 AP : Grace Ruth
041414353002
ArifFahmi
041414353010
IntanZakiyatul
041414353013
RiandriPrakoso
041414353020
KarnovaBastari
041414353023
Erwin PujiFibrianto 041414353032 Jenifer Novalina
041414353034
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA SURABAYA 2015
REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES Untuk dapat terus menjalankan bisnisnya, perusahaan harus mengikuti aturan-aturan yang diberlakukan di wilayah perusahaan tersebut, termasuk kesehatan dan keselamatan karyawan, mengangkat dan memberhentikan karyawan dan praktek kerja lain sesuai operasi bisnis perusahaan. Bagaimanapun, sebuah perusahaan harus berusaha untuk memenuhi standar minimal aturan yang ditetapkan. Mereka berharap dapat memberikan yang lebih baik dari batas aturan yang ditetapkan, untuk membangun reputasi di kalangan bisnisnya. Isi dari peraturan dan kinerja masyarakat dalam Strategy Map dan Balanced Scorecard bukan sekedar mengemas ulang harapan dari para stakeholder. Perusahaan menyadari tanggung jawabnya untuk karyawan, warga, dan komunitas mereka karena kegagalan dalam melakukan proses regulasi dan social mengakibatkan risiko yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk beroperasi, tumbuh, dan memberikan nilai masa depan kepada pemegang saham. Bahkan banyak perusahaan percaya bahwa dengan mencapai keunggulan dalam proses tersebut dapat meningkatkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang. Reputasi yang sangat baik atas kinerja peraturan dan dimensi social membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi, sehingga membuat proses sumber daya manusia mereka lebih efektif dan efisien. Mengurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan juga meningkatkan produktivitas dan menekan biaya operasi lebih rendah. Dan akhirnya, perusahaan dengan reputasi yang luar biasa umumnya dapat meningkatkan citra mereka dengan pelanggan dan dengan investor. Semuahubungankesumberdayamanusiaditingkatkan, operasi, pelanggan dan proses keuangan menggambarkan seberapa efektif manajemen peraturan dan kinerja masyarakat dalam mendorong penciptaan nilai pemegang saham jangka panjang
MANAGING REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES Perusahaan mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja social mereka dalam beberapa dimensi: 1.Lingkungan 2.Keselamatan dan kesehatan 3.Praktik Pekerja 4.Investasi komunitas Di bawah ini, kami memberikan contoh pengukuran dan cara yang digunakan perusahaan dalam masing - masing dimensi. Kami kemudian membahas hubungan antara strategi dengan peraturan dan kinerja sosial.
1. Environmental Performance Karena luasnya lingkup regulasi dinegara – Negara maju, kinerja lingkunganlah yang paling berkembang dari system pengukuran peraturan dan social yang dilaporkan oleh perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja lingkungan mereka: A. B. C. D. E. F.
Energy and Resource Consumption Water Emissions Air Emissions Solid Waste Production and Disposal Product Performance Aggregate Environmental Measures
A. Energy and Resource Consumption Konsumsi energy dapat diukur dari total energy yang dikonsumsi dalam joule atau dari jenis energy, seperti listrik dan bahan bakar. Perusahaan biasanya melaporkan total dari keseluruhan energy yang dikonsumsi per tahun dan dibandingkan dengan output yang dihasilkan (KW atau joule per pound). Jika produk yang dihasilkan berbeda, maka perhitungannya dibandingkan dengan sales revenue atau COGS (misal, joule per $1,000 cost of sales). B. Water Emissions Air bersih merupakan resource yang langka. Perusahaan sangat sensitif terhadap penggunaan air bersih dan limbah yang dihasilkan. Mereka mengukur permintaan perusahaan akan konsumsi air bersih dibandingkan dengan total pembuangan limbah yang dihasilkan. C. Air Emissions Polusi udara adalah permasalahan di seluruh dunia. Perusahaan melaporkan gas beracun dan gas karsinogenik yang mereka hasilkan. Karena global warming, hujan asam, dan permasalahan lingkungan lain disebabkan oleh gas-gas yang berbahaya, maka perusahaan biasanya melaporkan gas buang mereka yang berbentuk CO2, NO, SO2, CFCs, dan HCFCs. Emisi gas biasanya diukur berapa kilogram gas yang dihasilkan dan dibandingkan dengan output (Kg/dollars of sales). D. Solid Waste Production and Disposal Perusahaan melaporkan hasil dari pembuangan yang berbahaya maupun yang tidak berbahaya. Satuan yang digunakan adalah metric tons. Biasanya mereka menghitung total limbah yang tidak berbahaya dan didaur ulang, total pembuangan yang tidak berbahaya yang dibuang di lingkungan, serta total pembuangan berbahaya. E. Product Performance Perusahaan semakin sensitif terhadap pertanyaan apa yang terjadi dengan produk yang mereka hasilkan setelah dijual kepada konsumen. Beberapa produsen teknologi seperti HP dan Sony ketika produk generasi terbaru dihasilkan, maka mulai memikirkan
bagaimana membuang dan mendaur ulang produk generasi sebelumnya. HP mengembangkan product end-of-life solution, seperti mendaur ulang teknologi dan infrastruktur. Mereka mengemukakan tahapan ketika mendesain produk baru, yaitu: 1. Mengidentifikasi perubahan desain yang dapat mengurangi dampak lingkungan melalui life cycle produk, 2. Menghilangkan part yang berbahaya seperti plastik dan bahan kimia lain, 3. Mengurangi jumlah dan jenis dari material yang digunakan dan menstandarkan tipe plastik yang digunakan, 4. Menggunakan cara molded-in-color, bukan menggunakan cat, pelapis, maupun platting, 5. Membantu pelanggan menggunakan sumber daya yang bertanggungjawab dengan meminimalisir konsumsi energy dari produk-produk HP, 6. Meningkatkan penggunaan bahan daur ulang dari konsumen sebagai packaging, 7. Meminimalkan material dalam packaging, 8. Mendesain produk yang mudah dibongkar untuk didaur ulang. F.
Pengukuran Lingkungan Keseluruhan Beberapa perusahaan membuat pengukuran menyeruluh tentang dampak dari proses bisnis mereka. Dan pengukuran tersebut juga tertuang dalam Balance Score Card. Sama halanya dengan target yang lain, ketika perusahaan menentukan batasan dan target minimal kerusakan lingkungan maka target tersebut harus terinformasi dan terintegrasi ke seluruh bagian perusahaan. Proses ini kemudian didukung dengan adanya ISO 14000 yang mengatur batasan umum terhadap pencemaraan untuk masing – masing aspek. Namun pengambil kebijakan harus jeli dalam memilih aspek terdampak karena pengukuran yang relevan dan penting perlu dilakukan mengingat setiap keputusan menghasilkan kompensasi yang berbeda.
Keterkaitan Pengukuran Lingkungan dengan Strategi Forest Reinhardt mengidentifikasikan terdapat 5 kemampuannya dalam pengelolaan lingkungan yakni : 1. Pengurangan Biaya 2. Diferensiasi Produk 3. Pengelolaan Competitor 4. Penentuan Pasar 5. Pengelolaan Resiko
cara
perusahaan
meningkatkan
1. Pengurangan Biaya Untuk beberapa perusahaan kualitas lingkungan tidak menjadi sesuatu yang penting. Kemudian Michael Porter mempopulerkan sebuah gagasan dimana perusahaan seharusnya melakukan pengurangan biaya secara simultan dan peningkatan kualitas lingkungan. Dengan bantuan Activity Based Costing perusahaan dapat menghitung total siklus produk mulai dari produk dibuat hingga saat diregenerasi atau pembuangannya. Dan efisiensi dalam hal produk defect akan mampu mengurangkan biaya yang signifikan.
2. Diferensiasi Produk Kemudian cara lain dalam meningkatkan kualitas lingkungan adalah dengan diferensiasi produk. Melalui cara ini perusahaan dapat mengkompensasikan biaya pengelolaan lingkungan ke dalam harga produk yang terdiferensiasi. Reinhardt kemudian menyimpulkan terdapat 3 syarat untuk tercapainya diferensiasi produk secara lingkungan : 1. Pelanggan memiliki kemauan untuk membeli produk yang ramah lingkungan. 2. Perusahaan mampu mengkomunikasikan bahwa produk mereka ramah lingkungan. 3. Perusahaan mampu melindungi keuntungan secara lingkungan tersebut dari competitor. 3. Mengelola pesaing Dengan mengembangkan standar pengelolaan lingkungan, industri dapat meningkatkan efisiensi biaya, mengurangi dampak lingkungan seperti polusi serta dapat melobi pemerintah untuk menindak kompetitor yang tidak mematuhi peraturan terkait lingkungan yang ditetapkan oleh pemerintah 4. Redefine market Perusahaan dapat mendefinisi ulang model bisnisnya melalui pengurangan dampak lingkungan seperti yang dilakukan Xerox, dengan tujuan untuk menghemat biaya raw materials, mengurangi penggunaan sumber daya natural, dan menurunkan biaya disposal. 5. Mengelola resiko lingkungan Perusahaan dapat meningkatkan manajemen resiko keseluruhan dengan meningkatkan manajemen resiko lingkungan dimana hal tersebut dapat menghindari insiden lingkungan yang dapat menyebabkan biaya yang besar untuk memperbaikinya. Meningkatkan manajemen resiko lingkungan dapat dilakukan dengan cara: -
Menyediakan informasi bagaimana cara menghindari dan mengurangi insiden lingkungan kepada manajer dan karyawan Mengurangi kemungkinan insiden lingkungan dengan pencegahan eksplisit Mengurangi total biaya insiden lingkungan yang seharusnya terjadi melalui respon cepat Mentransfer resiko melalui pembelian asuransi 2. Safety and Health Performance
Perusahaan melakukan pengukuran kesehatan dan keselamatan karyawan yang didorong oleh regulasi pemerintah terkait. Contoh : - Amerika Serikat dengan aturan Occupational Safety and Health Administration (OSHA) - Royal Dutch/ Shell melaporkan kinerja kesehatan dan keselamatan melalui Total Reportable Occupational Illness Frequency for illnesses per million hours worked dan Total Reportable Case Frequency for safety accidents and illnesses per million hours worked
-
Bristol-Myers Squibb mengukur jumlah paparan bahan berbahaya 3. Employment Practices
Hal ini terkait dengan laporan tentang keragaman karyawan, untuk itu perusahaan berusaha meningkatkan diversity karyawan untuk mendorong kesuksesan perusahaan. Contoh : - Siemens di Afrika Selatan yang menerapkan 70% pegawai barunya berasal dari komunitas yang dikucilkan - Royal Dutch/ Shell melaporkan persentase karyawan yang menepati posisi atas yang berasal dari daerah setempat
4. Community Investment Banyak perusahaan membentuk organisasi nirlaba yang berbasis kepentingan sosial masyarakat, dan sebagai relawan yang dilakukan oleh karyawan perusahaan untuk kepentingan masyarakat, sebagian besar perusahaan-perusahaan besar telah membentuk yayasan dimana uang secara sistematis diarahkan untuk organisasi berbasis masyarakat yang layak. Perusahaan memberdayakan karyawan untuk mendukung program sosial melalui relawan yang dirancang dengan cara bermitra dengan masyarakat. ,Menjalin kemitraan dengan masyarakat memberikan setiap karyawan di seluruh dunia kesempatan untuk berpartisipasi dalam kegiatan social di mana mereka tinggal dan bekerja. Contohnya adalah : IBM memposisikan pendidikan menjadi prioritas utama bagi upaya filantropi-nya. Melalui Program pendidikan, IBM bekerja sama atau bermitra dengan sekolah di seluruh dunia untuk mengembangkan dan mengimplementasikan desain solusi teknologi inovatif untuk meningkatkan pendidikan anak-anak kurang beruntung. IBM memberikan kontribusi yaitu uang, peneliti, konsultan pendidikan, dan teknologi. Dalam program Kid Smart Ealy Learning, IBM menyumbangkan puluhan ribu komputer young explorer untuk sekolah di Amerika dan internasional untuk memberikan akses komputer untuk jutaan anakanak dari keluarga berpenghasilan rendah dengan memberikan akses komputer di rumah.
Corporate Community investment : The dark side Perusahaan melaporkan investasi yang diberikan kepada masyarakat misalnya uang, tenaga ahli, peralatan dan keahlian. Pelaporan pada input investasi ini dapat ditemukan dalam laporan tahunan rinci yayasan perusahaan yaitu laporan setiap tindakan dari hasil yang dicapai oleh filantropi tersebut. Melaporkan investasi pada masyarakat yang dilakukan perusahaan dengan memberikan laporan secra terbuka berapa banyak dana yang telah dihabiskan, berapa banyak karyawan telah terlibat dalam kegiatan masyarakat, dan program apa saja yang telah dilakukan perusahaan tersebut. Perusahaan perlu menuntut output dan
data hasil dari yayasan mereka dan dari program berbasis sosial masyarakat yang telah mereka dukung. Tujuannya agar laporan investasi kepada masyarakat yang dilakukan perusahaan sesuai dengan program lingkungan, kesehatan dan keselamatan.
Driving Competitive Advantage from Community Investment Michael Porter dan Mark Kramer mengemukakan tentang perlunya perusahaan untuk berpikir lebih strategis tentang kegiatan filantropi mereka. Yaitu dengan mengidentifikasi empat elemen dari konteks kompetitif perusahaan, dapat mempengaruhi melalui kegiatan filantropi: 1. Input factor conditions: produktivitas dan kompetitif posisi perusahaan dapat meningkat oleh peningkatan pasokan pekerja yang terlatih, kualitas tinggi lembaga ilmiah, teknologi, infrastruktur fisik yang baik, dan transparansi, keterbukaan proses dalam pemerintahan. 2. Demand condition: Apple Computer menyumbangkan produk mereka ke universitas dan sekolah-sekolah. Setelah lulus, siswa yang telah mengerti teknologi computer, seacara tidak disadari mereka akan membeli kembali komputer tersebut untuk perusahaan tempat mereka bekerja nanti atau penggunaan pribadi mereka. 3. Rules for competition and rivalry: Perusahaan yang bersaing berdasarkan produk unggulan, proses, dan layanan tidak ingin keunggulan mereka dirusak melalui pencurian kekayaan intelektual dan kegiatan suap dan korupsi oleh rival. Perusahaan dapat menyumbangkan kepada organisasi yang meningkatkan supremasi hukum dinegara-negara dimana mereka memproduksi dan menjual produknya. 4. Related and supporting industries: Perusahaan dapat berinvestasi dengan pemasok atau infrastruktur yang dapat mendukung industri di mana ia bersaing.
Mendapatkan Keuanggulan Bersaing dari Investasi Masyarakat Michael Porter dan Mark Kramer menjelaskan pandangannya mengenai kebutuhan perusahaan untuk berfikir secara strategis terhadap aktivitas filantropik. Porter dan Kramer mengidentifikasi 4 elemen dari konteks kompetitif dari perusahaan dapat memperngaruhi aktivitas filantropik, yaitu: 1. Kondisi faktor input : posisi produktivitas dan kompetitif sebuah perusahaan dapat ditingkatkan dengan peningkatan dalam penyediaan tenaga kerja terlatih, teknologi, infrastruktur fisik yang baik (seperti jalan dan telekomunikasi di negara-negara berkembang, dan organisasi seni yang sangat baik di daerah maju) serta pemerintahan yang jujur transparan. 2. Kondisi permintaan : perusahaan seperti Digital Equipment Corporation pada tahun 1960 dan 1970-an dan Apple Computer menyumbangkan produk mereka ke universitas dan sekolah-sekolah. Setelah Wisuda, mereka secara alami lebih suka membeli peralatan
untuk perusahaan mereka dan penggunaan pribadi sama seperti yang mereka pergunaakan saat menjadi siswa. 3. Peraturan mengenai kompetisi dan persaingan : perusahaan yang bersaing berdasarkan produk unggulan, proses, dan layanan tidak inginmemiliki keunggulan mereka dirusak melalui pencurian kekayaan intelektual, kegiatan suap dan korupsi oleh kurang mampu rival. Hal ini di terbaik yang tertarik tinggi - performing perusahaan untuk bersaing di tingkat lapangan bermain. Perusahaan dapat menyumbangkan kepada organisasi yang meningkatkan supremasi hukum di negara-negara di mana mereka memproduksi dan menjual. 4. Industri terkait dan pendukung : porter telah menjelaskan manfaat kompetitif dalam cluster geografis pemasok, produsen, dan konsumen canggih. Perusahaan dapat berinvestasi pada pemasok dan infrastruktur yang mendukung industri di mana ia bersaing.
Aliansi Strategis Perusahaan Beberapa perusahaan telah beralih dari perusahaan pada tahap “filantropik namun tanpa hasil” menjadi keterlibatan dan kerjasama aktif dalam komunitas organisasi yang didukungnya. Penelitian yang dilakukan oleh Jim Austin dari Harvard Business School mengenai bagaimana kolaborasi perusahaan dengan keuntungan non profit yang bisa didapatkan. 1. Strategy enrichment: menciptkaan kesempatan bisnis dan mempromosikan image yang positif dan dapat dipercaya. 2. Human resource management: Mempertahankan karyawan yang memiliki kualitas tinggi dan memperkuat motivasi karyawan. 3. Culture building: Membentuk nilai dasar perusahaan. 4. Business generation: meningkatkan reputasi perusahaan, mengembangkan jaringan relasi, dan meningkatkan akses kepada pelanggan inti.
Summary Banyak perusahaan saat ini mengakui bahwa mencapai keunggulan dalam lingkungan, keselamatan, kesehatan, ketenagakerjaan, dan praktik masyarakat merupakan bagian dari nilai menciptakan strategi. Minimal mencapai kinerja, peraturan dan sosial yang baik adalah tujuan jangka panjang yang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan waralaba mereka untuk beroperasi di semua komunitas di mana mereka ingin membuat, pasar, menjual, dan mendistribusikan produk dan layanan mereka. Perusahaan yang unggul dalam proses regulasi dan sosial kritis dapat meningkatkan reputasi mereka di antara pelanggan dan investor serta membantu untuk menarik dan mempertahankan karyawan . Perusahaan harus berusaha untuk mengidentifikasi tujuan proses peraturan dan sosial yang memiliki dampak terbesar untuk meningkatkan karyawan dan retensi, posisi nilai pelanggan,
dan kinerja keuangan. Perusahaan harus mencari peluang meningkatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Mereka harus teliti dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena mereka dapat mengevaluasi efektivitas investasi mereka pada aset berwujud dan tidak berwujud.
CASE: AMANCO
Latar Belakang Perusahaan Perusahaan asal Amerika Latin, yang memimpin pasar dalam industry produksi dan marketing pipa dan fitting untuk penyaluran fluida, bahan bangunan, infrastruktur, irigasi, dan rekayasa lingkungan di area Amerika Latin. Amanco merupakan bagian dari Grupo Nueva, dan berada di Mexico, Central Amerika, Panama, Andean dan Mercosur.
Misi : menguntungkan, menjual lengkap dan inovatif, solusi kelas dunia untuk transportasi dan kontrol fluids.
Visi : diakui sebagai pemimpin kelompok industri di Amerika Latin, beroperasi secara etis, eco-efficiency, dan tanggung jawab sosial, yang meningkatkan nilai dan kulaitas hidup.
Situasi
Mengenalkan scorecard sebagai sistem manajemen yang terintegrasi tahun 2000 dan untuk melaporkan aktifitas nya berdasarkan global report initiative.
Julio Moura, CEO Grupo Nuevo, mengatakan “customer menginginkan produk yang meningkatkan masyarakat, dimana mereka exist, melindungi lingkungan, dan orang nya”
Tahun 2002, Amanco merevisi scorecardnya agar selaras dengan BSC
Strategy Maps Strategy map-nya “triple bottome line”, meliputi :
Menciptakan economic value sustain jangka panjang
Menghasilkan value melalui sisten CSR
Menghasilkan value melalui manajemen lingkungan
Amanco Company Strategy Map
Balanced Scorecard
Perspectives
Objectives
Financial Perspective
Sustainable growth
Measurement profitable 10% annual sales increase ROA (24%)
Improve efficiency
operating Reduce working capital Percent of annual reduction in costs per unit of output Percent of reduction
annual
total
cost
Percent of cost budget variance Cost per unit, benchmarked against competitors Customer Perspective
Reinforce brand image Innovation and margin products
Customer Perceived-Value
high- Customer Lifetime Value
Customer satisfaction
On time delivery (95%) First-pass yields for complete Accurate delivery
Process and Technology Dimension
Effective Communication to Selected Targets
Number of new potential customer Higher percentage of market share
Effective Research and Percentage of sales from new Introduction of New products Products New product introduction versus plan Time to develop next generation of products To Implement CRM and Higher customer knowledge level e-Business Initiatives To Improve Supply- Reduce lead time/unit Chain Processes Improve parts supply performance Optimal Transformation Improve forecast accuration Processes Environmental and Social Dimension
To Comply with the Reduce number of accident Highest Quality, Health, and Safety Standards Social Impacts Improve environment rating Management Systems
Minimal Environmental Reduce number of waste/pollutant Impact Through Ecoefficiency Concepts Human Resources Dimension
To Develop Employees Return on Training Investment Based on Strategic Competencies To Consolidate an Internal Culture Based on Company’s Values Scorecard Deployment
Summary :
Perusahaan telah mengkomunikasikan strateginya dengan cara yang lebih jelas dan objektif. Membantu eksekutif dan pegawai memahami tujuan strategis dan inisiatif perusahaan.
Implementasi meeting secara kuartal untuk mengelola strategi. Committee management strategi dibentuk untuk aktifitas ini, dan proses perencanaan strategis tahunan akan menjamin update strategi ketika diperlukan.
BSC merupakan alat yang berguna untuk menyelaraskan karyawan dengan strategi perusahaan. BSC juga memudahkan proses monitor kelanjutan tujuan strategis yang di tetapkan perusahaan.
