Katherine Crowley, Kathi Elster - Ma Exaspereaza Sa Lucrez Cu Tine

COLECÞIE COORDONATÃ DE

Vasile Dem. Zamfirescu

Mã exaspereazã sã lucrez cu tine Cum sã scapi din capcanele emoþionale de la serviciu KATHERINE CROWLEY ºi KATHI ELSTER Traducere din englezã de Dana Þabrea

EDITORI: Silviu Dragomir Vasile Dem. Zamfirescu DIRECTOR EDITORIAL: Magdalena Mãrculescu DESIGN: Faber Studio DIRECTOR PRODUCÞIE: Cristian Claudiu Coban REDACTOR: Victor Popescu DTP: Eugenia Ursu CORECTURÃ: Elena Biþu Eugenia Ursu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României Crowley, Katherine Mã exaspereazã sã lucrez cu tine : cum sã scapi din capcanele emoþionale de la serviciu / Katherine Crowley ºi Kathi Elster ; trad.: Dana Þabrea. - Bucureºti : Editura Trei, 2012 ISBN 978-973-707-567-3 I. Elster, Kathi II. Þabrea, Dana (trad.) 159.923.2

Titlul original: Working with You Is Killing Me. Freeing Yourself from Emotional Traps at Work Autori: KATHERINE CROWLEY ºi KATHI ELSTER Copyright © 2006 by Katherine Crowley and Kathi Elster © Editura Trei, 2012 pentru prezenta ediþie C.P. 27-0490, Bucureºti Tel./Fax: +4 021 300 60 90 E-mail: [email protected] www.edituratrei.ro

Aceastã carte îi este dedicatã lui John S. Crowley, un om care a întruchipat onestitatea, integritatea, compasiunea ºi profesionalismul prin tot ceea ce a spus ºi a fãcut.

Cuprins Mulþumiri

9

Introducere

11

1 Schimbându-þi modul de a reacþiona, îþi schimbi viaþa

19

2 Problema graniþelor — cum sã te protejezi la serviciu

45

3 Chiar dacã rolul þi se potriveºte, nu e obligatoriu sã-l adopþi

76

4 Ne cunoaºtem de undeva? Atracþii fatale la serviciu

108

5 Management de jos în sus — angajaþii preiau controlul

143

6 ªefi dificili ºi labili — cum sã-þi pãstrezi calmul

174

7 Managementul de sus în jos — parentajul la firmã

210

8 Cultura organizaþionalã — eºti în locul potrivit?

257

Mulþumiri Cu recunoºtinþã îi menþionãm ºi le mulþumim clienþilor noºtri pentru cã ne-au permis sã pãtrundem în orizontul lor profesional ºi emoþional. S-au dovedit curajoºi ºi disponibili, arãtându-se deschiºi ºi lãsând garda jos. Vã mulþumim pentru cã aþi avut încredere în noi. Nu ne-am fi permis sã scriem aceastã carte dacã nu ne-ar fi sprijinit moral, în mod deosebit, David Winkler, Nicole Winkler ºi Cliff Edens. Le mulþumim foarte mult familiei ºi prietenilor pentru interesul constant ºi încurajãri. Îþi mulþumim, Denyse Thompson, pentru cã ne-ai ajutat sã ne pãstrãm ritmul ºi îþi mulþumim, Brynne Damon, pentru suport. Continuãm cu a le mulþumi în mod special lui Elaine Markson, agentul nostru, ºi lui Gary Johnson. Îþi mulþumim, Mark Chimsky, pentru îndrumare ºi pentru ajutorul imens. Îþi mulþumim, Donna Ratajczak, pentru idei ºi implicare. Îi rãmânem etern recunoscãtoare lui John Aherne pentru cã a mizat pe noi. Dorim sã-l menþionãm pe Roland Ottewell, un excelent tehnoredactor. Vom încheia cu mulþumiri aduse editorului nostru, Dan Ambrosio, care ne-a ajutat sã fim punctuale ºi la obiect.

Introducere Dacã ai început sã citeºti aceastã carte, probabil cã te calcã pe nervi comportamentul cuiva de la serviciu. Ar putea fi un coleg haotic, un ºef insuportabil, un angajat anarhic, un departament de incompetenþi sau un client imposibil. Oricine ar fi, atunci când interacþionezi cu respectivul sau respectivii, te ambalezi. Comportamentul lor te enerveazã ºi îþi stricã ziua. Probabil cã þi-ai imaginat ce frumoasã ar fi viaþa ta dacã ai putea sã scapi de ghimpele care te iritã la serviciu. Visezi cã va veni o zi când fiecare îºi va vedea, pur ºi simplu, de treabã, fãrã incidente neplãcute ºi fãrã sã-þi invadeze spaþiul personal. Nu ai nicio ºansã dacã nu încerci sã schimbi situaþia. De fapt, mediul imprevizibil de la locul de muncã se compune din emoþiile celor care interacþioneazã ºi, de cele mai multe ori, se enerveazã reciproc. Iar acest lucru se întâmplã mai ales atunci când oamenii stau la un loc un timp mai îndelungat, într-un spaþiu restrâns, la care în mod obiºnuit ne referim prin sintagma „la birou“. Scopul cãrþii de faþã este sã te înveþe cum sã identifici ºi sã abordezi orice relaþie care te împiedicã sã-þi vezi de treabã. Prezentul volum te va ajuta sã scapi din capcanele emoþionale care te pândesc la birou ºi-þi va arãta cum sã te descurci cu oamenii cu personalitate dificilã de la serviciu. Fiecare capitol acoperã un anume tip de comportament pasibil sã te tulbure la locul de muncã. Fiecare capitol conferã un model de rezolvare a unei situaþii deranjante din punct de vedere emoþional, începând prin a-þi da seama cum amplifici tu însuþi respectiva situaþie conflic-

Mã exaspereazã sã lucrez cu tine. Cum sã scapi din capcanele emoþionale de la serviciu

12

KATHERINE CROWLEY ºi KATHI ELSTER

tualã ºi încheind cu modalitãþi concrete, verificate în practicã, prin aplicarea cãrora ai putea sã-þi schimbi viaþa la serviciu. Îþi propunem urmãtorul chestionar rapid, ca sã te stimulãm sã meditezi la situaþiile conflictuale în care chiar tu eºti prins la locul de muncã: 1. Te exaspereazã cineva la serviciu? Bifeazã enunþurile care þi se potrivesc. ____ Ai un coleg sau un ºef care te calcã pe nervi prin incompetenþa lui? ____ Þi s-a întâmplat sã nu-þi poþi face treaba din cauza neglijenþei în serviciu a unui anumit departament? ____ Te poþi gândi la un coleg, ºef sau client care te scoate din sãrite? ____ Ca sã faci faþã stresului de la serviciu mãnânci sau consumi alcool în exces, te uiþi prea mult la TV sau apelezi la alte substanþe halucinogene? Dacã ai bifat mãcar unul dintre enunþurile de mai sus, înseamnã cã trebuie sã înveþi cei patru paºi de bazã pentru a te elibera. Citeºte neapãrat primul capitol, „Schimbându-þi modul de a reacþiona, îþi schimbi viaþa“. 2. Eºti prins la serviciu într-o situaþie fãrã ieºire, care te depãºeºte? Bifeazã enunþurile care descriu propria ta experienþã. ____ Îþi mãnâncã cineva timpul prin întârzieri constante la serviciu ºi depãºirea frecventã a termenelor finale? ____ Ai vreun coleg care-þi invadeazã spaþiul, fãcându-þi vraiºte biroul ºi folosindu-þi lucrurile? ____ Te simþi vreodatã agresat de zgomotul pe care alþi indivizi îl fac în biroul tãu? ____ Te simþi copleºit când cineva vorbeºte prea mult ºi îþi spune lucruri care chiar nu te intereseazã?

13

____ Lucrezi cu cineva ale cãrui ieºiri nervoase (plânsete, þipete, urlete) te storc de energie ºi te scot din minþi? Ca sã te poþi confrunta cu aceste situaþii incomode, aflã indicaþiile despre cum sã iei distanþã din capitolul „Problema graniþelor — cum sã te protejezi la serviciu“. 3. Bifeazã enunþurile care descriu cel mai bine rolul pe care îl joci la serviciu. ____ Omul–pubelã (martirul) — orice proiect sfârºeºte prin a ajunge pe biroul meu. ____ Eroul local — sunt nevoit sã remediez dacã alþii au dat greº. ____ Omul invizibil — nimeni nu te bagã în seamã ºi nu-þi remarcã meritele. ____ Oaia neagrã (rebelul) — întotdeauna sunt perceput ca o persoanã conflictualã chiar ºi atunci când am dreptate. ____ Bufonul — toþi se bazeazã pe mine când vine vorba sã liniºtesc apele cu niºte glume. 4. Bifeazã enunþul care descrie cel mai adecvat cea mai mare problemã cu care te confrunþi la serviciu. ____ Nu pot spune „nu“ nici mãcar atunci când mi se paseazã sarcinile altcuiva. ____ Mã simt dator sã mã ocup de problemele personale ale altora la serviciu. ____ Mã ciocnesc frecvent de cei aflaþi în poziþii de autoritate. ____ Uneori îmi doresc sã fiu luat mai în serios de ceilalþi. ____ Mi-e greu sã-mi susþin punctul de vedere la ºedinþe. ____ Simt cã realizãrile mele sunt adeseori ignorate ºi nu se þine seama de ele. Dacã vrei sã afli cum poþi scãpa de rolurile constrângãtoare de la serviciu, mergi la capitolul al treilea, „Chiar dacã rolul þi se potriveºte, nu e obligatoriu sã-l adopþi“.


14


5. Ai o relaþie la serviciu care a început promiþãtor, dar s-a transformat în cel mai mare coºmar al tãu? Dacã da, citeºte urmãtoarele enunþuri ºi bifeazã-le pe cele care corespund situaþiei tale. ____ Repeþi mereu în gând, în timp ce conduci maºina ºi în vis, replicile pe care vrei sã i le dai acestei persoane. ____ Te trezeºti vorbindu-le despre relaþia ta prietenilor, rudelor, oricui e dispus sã te asculte. ____ Dacã se preconizeazã cã te vei intersecta cu aceastã persoanã, devii neliniºtit, îngrijorat ºi ai o senzaþie de disconfort. ____ În urma discuþiilor cu respectiva persoanã, te simþi agitat, tensionat, iritat, ºifonat, dezumflat, oricum, scos din fire. ____ Te simþi blocat într-o situaþie fãrã ieºire. Ca sã ajungi sã faci faþã unor asemenea relaþii toxice, du-te la capitolul al patrulea, „Ne cunoaºtem de undeva? Atracþii fatale la serviciu“. 6. ªeful tãu este o persoanã care… ____ Nu are niciodatã timp sã se întâlneascã cu tine sau programeazã întâlniri doar de dragul de a le anula. ____ Nu-þi spune niciodatã ce aºteptãri are, pentru ca apoi sã se enerveze cã nu le-ai împlinit. ____ Îþi cere sã iei anumite decizii doar ca sã aibã ce anula. ____ Se aºteaptã sã-i citeºti gândurile atunci când vine vorba despre schimbarea prioritãþilor. Ca sã scapi de asemenea experienþe, mergi la capitolul al cincilea, „Management de jos în sus — angajaþii preiau controlul“. 7. Dacã eºti manager … ____ Þi s-a urât sã tot trebuiascã sã le repeþi subordonaþilor care sunt cerinþele tale?

15

____ Þi-ai dori ca angajaþii tãi sã se maturizeze ºi sã-ºi vadã singuri de treabã? ____ Te simþi jignit dacã un angajat îþi submineazã autoritatea? ____ Crezi cã întâlnirile cu angajaþii tãi sunt o pierdere de vreme? Ca sã te iniþiezi în managementul de sus în jos, examineazã capitolul al ºaptelea, „Managementul de sus în jos — parentajul la firmã“.

CINE SUNTEM NOI, AUTORII, ªI DE CE AM SCRIS ACEASTÃ CARTE? Suntem Katherine Crowley, psihoterapeut cu studii la Harvard, ºi Kathi Elster, expert de talie naþionalã în întreprinderi mici ºi mijlocii. Autori consacraþi, profesori universitari, oratori ºi consultanþi cu experienþã, suntem îndrumãtori competenþi în domeniul împlinirii profesionale prin introspecþie ºi autocontrol. Din 1989, am ajutat la reorganizarea a sute de companii, asistând mii de persoane în întreprinderea de a-ºi realiza obiectivele de afaceri, prin depãºirea dificultãþilor emoþionale declanºate de lucrul cu ceilalþi. Am dezvoltat o metodã pentru a le face faþã persoanelor dificile ºi condiþiilor solicitante de la serviciu. Mã exaspereazã sã lucrez cu tine este rezultatul a douãzeci de ani de cercetare, rodul muncii a doi experþi, unul în psihoterapie ºi celãlalt în strategia afacerilor. Fãrã ca ceilalþi sã-ºi dea seama, noi suntem un soi de „terapeuþi“ ai resurselor umane. Am învãþat cã rezolvarea unei probleme în afaceri poate fi uºoarã. Creºterea vânzãrilor, redactarea unui plan de afaceri, realizarea ambalajului pentru un produs


16


nou — toate acestea sunt obiective relativ uºor de atins. Un efort mai intens, mai solicitant ºi mai complex este implicat atunci când se pune problema depistãrii capcanelor emoþionale în care sunt prinºi managerii ºi angajaþii lor, ºi a livrãrii instrumentelor de care au nevoie pentru a ieºi din acestea. Prin larga noastrã experienþã în consilierea patronilor, a managerilor ºi a angajaþilor de orice tip, înþelegem un adevãr de bazã, cãruia rareori i se acordã atenþie: la muncã, a-þi desfãºura efectiv activitatea nu e pânã la urmã chiar aºa de complicat. Cei care lanseazã adevãratele provocãri sunt, de fapt, oamenii cu care lucrezi — ºefi, colegi, clienþi ºi vânzãtori. „Îmi place realmente ceea ce fac, dar ºeful meu mã calcã pe nervi. În permanenþã îmi gãseºte ceva de fãcut, pentru ca apoi sã mã lase de izbeliºte.“ „ªeful de birou mã ia tot timpul la întrebãri de fiecare datã când îi spun cã am nevoie de câte ceva. Cum mai poate lucra cineva în asemenea condiþii?“ „Secretara mea este foarte capabilã, dar ori de câte ori o corectez cu ceva, o ia ca pe un atac personal. Îmi e teamã sã-i acord feedback, deoarece se înfurie ºi mã respinge.“

Acestea sunt reacþii normale, ce se fac frecvent auzite la locul de muncã. Spre deosebire de majoritatea cãrþilor despre afaceri, care informeazã cititorul cum sã devinã mai productiv prin controlarea condiþiilor exterioare, Mã exaspereazã sã lucrez cu tine se canalizeazã pe factorul cu cel mai mare impact asupra satisfacþiei obþinute prin muncã — controlarea propriilor stãri de spirit. Capitolul 1 dezvãluie tehnicile esenþiale ale „eliberãrii“. Garanteazã cã dacã îþi poþi schimba modul de reacþie faþã de circumstanþele care îþi creeazã disconfort la serviciu, îþi poþi schimba viaþa.

17

Apoi expune cei patru paºi pentru a te elibera: fizic, mental, verbal ºi profesional. Capitolul 2 acoperã „Problema graniþelor“. Aici identificãm multiplele moduri prin care ceilalþi îþi pot invada spaþiul fizic sau personal la serviciu ºi explicitãm etapele de parcurs pentru a te proteja de comportamentul lor. Capitolul 3 indicã rolurile constrângãtoare în care oamenii alunecã sau sunt prinºi la locul de muncã. Aflã dacã joci în mod inconºtient un rol care te împiedicã sã-þi atingi scopurile. Capitolul 4 prezintã conceptul de „atracþii fatale“ — acele relaþii care încep furtunos, dar degenereazã în interacþiuni exasperante, în care devii captiv; oricât de mult ai încerca, nu ai cum sã câºtigi ºi, într-un anume sens, nici nu te poþi elibera. În acest capitol, te învãþãm tehnici avansate de eliberare pentru a te ajuta sã te descurci în aceste relaþii solicitante de la serviciu. Capitolul 5 aratã angajaþilor cum sã preia controlul asupra relaþiilor cu managerii lor, prin managementul de jos în sus, iar capitolul 6 investigheazã cele mai solicitante tipuri de manager — ºefii labili ºi dificili. În capitolul 7 managerii învaþã cum sã facã faþã celor mai dificili angajaþi, aplicând pricipiul dovedit al „parentajului la firmã“. În cele din urmã, capitolul 8 îþi oferã ocazia sã investighezi, prin exerciþii de autoanalizã, ce tip de mediu de lucru þi se potriveºte cel mai bine. Îþi vom evalua etica, valorile, modurile de a te comporta la serviciu ºi preferinþele privind stilul de viaþã ºi le vom compara cu ethosul companiei la care eºti angajat în prezent. Sperãm cã informaþiile din aceastã carte vor aduce o uºurare tuturor celor confruntaþi cu probleme emoþionale la serviciu. Suntem siguri cã, dacã vei citi studiile de caz ºi vei aplica metodele, viaþa ta la serviciu þi se va îmbunãtãþi. Îþi vei petrece mai puþin timp simþindu-te vinovat, frustrat, dezamãgit sau prins în capcanã. Abilitãþile tale de comunicare se vor îmbunãtãþi ºi vei petrece


18


mai puþin timp pentru a-þi reveni dupã serviciu, odatã ce ai ieºit de la birou. Mã exaspereazã sã lucrez cu tine trebuie cititã ca un ghid ºi ca o referinþã. Apeleazã la ea ori de câte ori ai nevoie — ori de câte ori apare o situaþie dificilã la locul de muncã. Aceastã carte nu-þi oferã reþete ca sã-þi rezolvi rapid problemele, ci reprezintã un manual de utilizat în viaþa ta profesionalã.

Capitolul 1 Schimbându-þi modul de a reacþiona, îþi schimbi viaþa Haideþi sã explorãm cele douã feþe ale unei afaceri — imaginea perfectã, asemenea unei fotografii de studio, clarã ºi luminoasã, versus realitatea cotidianã de la locul de muncã din orice firmã, care de obicei este dezordonatã, complicatã, birocraticã ºi, mai ales, plinã de capcane emoþionale. La suprafaþã, orice afacere este orientatã înspre profit, oferind bunuri ºi servicii ºi dând rezultate. Se urmãresc rezultate financiare record, respectarea termenelor ºi creºterea cifrei de vânzãri. Evaluãm companiile individuale pe baza unor date empirice — în funcþie de pierderi ºi profit, de capital, de opþiunile existente pentru ca personalul sã poatã achiziþiona acþiuni, de potenþialul de dezvoltare. Înlãturaþi aceastã pojghiþã raþionalã de la suprafaþa oricãrei companii ºi veþi descoperi un adevãrat focar de emoþii: indivizi neliniºtiþi cã nu vor da randament, furioºi pe colegi ºi neînþeleºi de ºefii lor. Veþi gãsi lideri exasperaþi ºi subalterni îngropaþi în resentimente. De exemplu:


20


Faceþi cunoºtinþã cu Eric, ºeful serviciului cu clienþii la o companie de software, în plinã ascensiune. El este mândru de produsele companiei sale, dar tâmplele încep sã-i zvâcneascã ori de câte ori îi rãspund niºte beneficiari foarte importanþi. Aceºtia nu sunt niciodatã mulþumiþi de niciunul dintre produsele achiziþionate. Ei pretind cã sistemul de programe de contabilitate este prea complicat, cã baza de date are prea multe câmpuri ºi cã programul de monitorizare nu se descarcã suficient de repede. Eric ºi angajaþii sãi au dedicat ore întregi rezolvãrii reclamaþiilor, tratând în regim de urgenþã problemele, imediat ce acestea au apãrut. „Ne spetim pentru ei în zadar. Cum rezolvãm o problemã, cum sunã cu alta.“ Între o reclamaþie ºi alta, aceºtia ameninþã cã nu vor mai apela la serviciile companiei lui Eric, în favoarea alteia mai avantajoase. „Este epuizant“, suspinã Eric. „Nu existã cale de ieºire.“ Jessica este secretara administrativã a vicepreºedintelui unei firme mici de relaþii publice. În fiecare zi, dis-de-dimineaþã, vicepreºedintele lasã mormane de sarcini pe biroul Jessicãi însoþite de mesajul: „Plecat sã mã ocup de afaceri. Te rog sã rezolvi tu astea pânã mã întorc“. Jessica ajunge la serviciu ºi, la vederea vrafului de hârtii de pe biroul ei, o cuprinde instantaneu o stare de neliniºte ºi se simte copleºitã. „ªeful meu îmi dã de fiecare datã atât de mult de lucru, cã nu aº putea termina într-o singurã zi“, se plânge ea. „Nu reuºesc sã dau ochii cu el ca sã stabilim ce sarcini au prioritate.“ Dacã Jessica nu terminã tot, este catalogatã ca fiind „ineficientã“ sau „lipsitã de iniþiativã“.

Aceste persoane se simt prinse în capcanã din cauza circumstanþelor, a situaþiei fãrã ieºire în care se gãsesc. Sunt incapabile sã se elibereze dintr-o situaþie negativã. Deoarece în afaceri e de preferat sã acþionãm la rece, emoþiile lor rãmân în cea mai mare parte neexprimate ºi sunt suprimate. Ajung sã creadã cã nu au decât douã alternative, sã rabde sau sã-ºi dea demisia.

21

Numim aceastã experienþã, de a te simþi acaparat la serviciu de o situaþie dificilã din punct de vedere emoþional, a fi prins în cursã. Dacã þi se întâmplã sã simþi adesea cã ai o reacþie negativã puternicã în interiorul tãu, faþã de ceva sau cineva din mediul tãu de lucru, atunci probabil cã eºti „prins în cursã“. Capcanele emoþionale diferã foarte mult de la o persoanã la alta ºi de la o ocupaþie la alta. Poþi cãdea într-una din ele fie din cauza a ceva banal, precum tonul nazal al vocii unui coleg, fie din pricina a ceva important, precum tulburãrile de personalitate ale ºefului. Capcana poate avea simplitatea unui comentariu nepoliticos ori complexitatea unui sabotaj profesional. Dacã eºti o fiinþã umanã normalã, vie, care respirã, gândeºte ºi simte, ai toate ºansele sã fi întâlnit persoane ºi situaþii la serviciu când sã te fi simþit prins în cursã. În unele cazuri, incidentul poate genera doar o iritare moderatã. În altele, poþi atinge un punct când simþi cã respectiva situaþie sau persoanã efectiv te terminã. Am cunoscut persoane muncitoare care doreau sã fie eficiente la serviciu ºi sã se bucure de ceea ce fac, dar, în schimb, ajungeau dezechilibrate emoþional în cele mai multe dintre cazuri. Se simþeau depãºite de situaþie, epuizate, cu potenþialul nevalorificat, subestimate, insuficient respectate ºi preþuite, neascultate, interogate, date la o parte, exploatate, compromise, dezgustate. Deºi fiºele posturilor lor diferã, experienþele acestora sunt asemãnãtoare. Pentru majoritatea oamenilor, a-ºi câºtiga existenþa nu reprezintã o alegere, ci o obligaþie. Lucrul le mãnâncã mai mult timp decât orice altã activitate din viaþa lor. De ce tot mai mulþi oameni sunt nemulþumiþi la locul de muncã, într-un moment când în societatea în care trãim se pune atât de mult accent pe a te simþi bine, a fi fericit, împlinit? Experienþa ne dezvãluie cã acest lucru se întâmplã în mare parte deoarece se simt prinºi în cursã, dependenþi de funcþii, relaþii ºi situaþii care le storc energia, le invadeazã gândurile ºi îi blocheazã în situaþii fãrã ieºire.


22


La locul de muncã apar foarte multe ocazii pentru a fi prinºi în cursã, dar nu primim nicio îndrumare despre cum ar trebui sã ne confruntãm cu aceste situaþii. Se cuvine sã te duci la ºeful tãu cu probleme legate de producþie, avize de credit sau cifre de vânzãri. Dar atunci când þi se face greaþã dupã o ºedinþã cu angajaþii sau o anumitã tranzacþie îþi dã dureri de cap, la cine sã apelezi? S-o luãm ca exemplu pe Susan, director de vânzãri la o mare companie de servicii financiare. E joi dimineaþã ºi aceasta se aflã la întâlnirea sãptãmânalã cu angajaþii, în care fiecare departament îºi prezintã raportul. Fãrã nicio jenã, colega ei, Tracy, îºi asumã o idee genialã de promovare, care fusese de fapt a lui Susan. Susan simte cum o fulgerã din cap pânã-n picioare. Se înroºeºte la faþã. O pleoapã începe sã-i zvâcneascã. Auzul îi slãbeºte. Îi vine s-o strângã pe Tracy de gât. În loc sã intervinã sau sã participe la ºedinþã, cade pradã unui colaps nervos.

Susan tocmai a fost prinsã în cursã. Reacþia ei la comportamentul lui Tracy a fost aceea de a se lãsa pradã furiei, ieºind din joc. Deºi reacþia ei este justificatã, faptul cã se îndârjeºte în propria furie, nu schimbã cu nimic situaþia în care se aflã. De fapt, odatã ce a fost lansatã, propria ei idee nu o mai intereseazã. Ceea ce i s-a întâmplat lui Susan la întâlnirea cu angajaþii de la firma ei nu e o experienþã fãrã precedent. De fapt, este ceva obiºnuit. În mod normal, ai tendinþa ca, atunci când cineva te supãrã prin comportamentul sãu, sã dai vina pe acesta pentru reacþia ta. Aºa cum ar spune Tony Soprano înainte de a ucide ultimul trãdãtor: „Iatã la ce m-ai împins!“ În multe cazuri, reacþia ta faþã de situaþia în care eºti pus poate fi perfect îndreptãþitã. Bârfele interminabile de la birou chiar te înfurie. Un coleg incompetent te poate înnebuni într-adevãr. Iar atunci când un client se dã vedetã ºi nu-þi returneazã apelul, te

23

simþi desigur jignit. Dar, ca ºi în cazul lui Susan, indignarea ta justificatã nu îmbunãtãþeºte cu nimic situaþia. Nu face decât sã te menþinã prins în cursã. Ai totuºi cãi de scãpare. Nu e nevoie sã omori pe cineva pentru asta ºi nici sã demisionezi. Poþi sã rãmâi aºa cum eºti ºi totuºi sã ai parte de experienþe diferite, mai mulþumitoare. Noi am ajutat mii de oameni ca Eric, Jessica ºi Susan sã-ºi transforme locul de muncã dintr-o cuºcã plinã de frustrãri personale într-o arenã a dezvoltãrii profesionale. Din experienþa noastrã cu directori, manageri ºi angajaþi din toate domeniile, am învãþat cã cea mai eficientã cale de a rezolva problemele interpersonale de la locul de muncã este prin abordarea situaþiei dinspre interior înspre exterior. Îi învãþãm pe clienþii noºtri cã secretul pentru a te confrunta cu oameni dificili ºi situaþii dificile la serviciu constã în a ne controla mai întâi reacþiile interioare. Prin „reacþii interioare“ avem în vedere reacþiile pe care comportamentul altcuiva le declanºeazã automat înlãuntrul tãu. Oamenii îºi pierd cumpãtul în moduri diferite. Se pot înfierbânta, pot exploda, se pot închide în ei înºiºi, pot înmãrmuri sau pot intra în panicã.

DACÃ ÎÞI SCHIMBI MODUL DE A REACÞIONA, ÎÞI SCHIMBI VIAÞA Numim eliberare (descãtuºare) acea activitate prin care îþi schimbi modul de reacþie faþã de dificultãþile de la locul de muncã ce te tulburã emoþional. Eliberarea din cursã e un sistem prin care înveþi cum sã te autocontrolezi ºi sã-þi iei în stãpânire propria viaþã profesionalã. Fie cã te simþi prins în mijlocul unui conflict de interese, imobilizat de un coleg dificil sau luat ostatic de acþiunile infantile ale unui anumit departament, poþi scãpa din cursã dacã iei mãsuri concrete pentru a-þi schimba comportamentul ºi a obþine un efect diferit.


24


Eliberarea din cursã îþi conferã alternativã la reacþiile automate: poþi continua sã dispreþuieºti bârfele de la birou sau te poþi elibera, stabilind graniþe clare ºi arãtându-te neinteresat. Îl poþi doar dezaproba pe colegul incompetent sau te poþi descãtuºa dacã scazi pretenþiile ºi ai mai puþine aºteptãri ºi dacã eviþi impactul negativ pe care incompetenþa acestuia l-ar putea avea. Te poþi lãsa insultat de clientul care nu te sunã înapoi sau te poþi elibera — acceptã fãrã sã clipeºti cã face parte din riscurile meseriei. Descãtuºarea din cursã, eliberarea, se realizeazã parcurgând patru paºi de bazã. Pasul 1 — Eliberarea fizicã Pasul 2 — Eliberarea mentalã Pasul 3 — Eliberarea verbalã Pasul 4 — Eliberarea printr-un instrument aplicabil în afaceri Primii doi paºi, eliberarea fizicã ºi cea mentalã, te ajutã sã te eliberezi de emoþiile negative ºi sã îþi relaxezi sistemul nervos. Urmãtorii doi paºi, eliberarea verbalã ºi cea printr-un instrument de afaceri, presupun sã iei mãsuri pentru a-þi schimba viaþa. Pentru a-þi arãta cum funcþioneazã ieºirea din cursã, eliberarea, vom reveni la Susan ºi-þi vom oferi un scenariu revizuit: La aceeaºi întâlnire, Tracy îºi asumã cu mândrie ideea genialã de promovare, care îi aparþine de fapt lui Susan. Susan simte cum începe sã reacþioneze — simte cum o strãbate un frison fierbinte prin tot corpul, simte cum faþa i se înroºeºte, cum fruntea îi zvâcneºte. Îºi dã seama: „Sunt prinsã în cursã“. Acum ea va trebui sã iasã din cursã. Pentru aceasta trebuie sã-ºi schimbe modul de a reacþiona la comportamentul subversiv al lui Tracy. Eliberarea fizicã: Susan respirã adânc pentru a se relaxa, nu îºi reprimã furia ºi îºi întoarce atenþia cãtre ºedinþã.

25

Eliberarea mentalã: Susan îºi spune cã nu trebuie sã se lase intimidatã de comportamentul lui Tracy; poate va gãsi un mod prin care sã se facã auzitã. Eliberarea verbalã: Susan ia cuvântul: „Când i-am împãrtãºit aceastã idee pentru prima datã lui Tracy, amândouã am fost încântate“. Eliberarea printr-un instrument de afaceri: Susan scrie ºi distribuie un e-mail în care rezumã concluziile ºedinþei ºi clarificã faptul cã ideea de promovare fusese iniþial a ei: „… Mã bucur cã ideea mea de promovare a fost atât de bine primitã de restul echipei. Abia aºtept sã lucrãm împreunã ºi sã o dezvoltãm mai departe“. Ca ºi Susan, odatã ce îþi dai seama cã eºti prins în cursã, poþi începe a-þi asuma rãspunderea propriilor reacþii. Poþi folosi metoda noastrã în patru timpi pentru a te elibera de orice persoanã sau dificultate care te tulburã din punct de vedere emoþional. E nevoie de exerciþiu pentru a reuºi sã te eliberezi, dar funcþioneazã. Iatã o descriere mai detaliatã a modului în care trebuie parcurºi fiecare dintre paºii procesului de eliberare: Eliberarea fizicã: Liniºteºte-þi corpul ºi eliminã energia negativã nedoritã, astfel încât sã poþi privi situaþia în mod detaºat. Eliberarea fizicã începe prin observarea respiraþiei, deoarece disconfortul emoþional are ca rezultat o respiraþie sacadatã, care-þi inhibã capacitatea de a gândi limpede. Pe mãsurã ce inspiri cuminte, adânc ºi uºor, îþi poþi observa corpul pentru a vedea unde ºi cum acumulezi tensiunea. În unele cazuri, eliberarea fizicã presupune ca energia sã fie eliminatã prin efort fizic — ai putea sã faci o plimbare în jurul clãdirii, sã loveºti niºte perne, sã faci un exerciþiu solicitant, sã iei lecþii de box sau sã þi se facã un masaj. Cu cât reacþia ta emoþionalã la circumstanþele exterioare este mai puternicã, cu atât activitãþile pe care va trebui sã le faci pentru a te elibera fizic vor cere mai mult efort. Scopul este de a elibera energia acumulatã ºi de


26


a-þi calma sistemul nervos, astfel încât sã devii stãpân pe situaþie când te confrunþi cu problema în cauzã. De exemplu, tocmai ai ieºit de la o întâlnire de afaceri ºi te simþi tulburat pentru cã ºeful te-a umilit pe nedrept în faþa colegilor tãi. Eºti conºtient cã trebuie sã te calmezi. Îþi evaluezi alternativele. Dacã poþi sã ieºi rapid pentru o scurtã plimbare de cinci minute afarã, nu mai sta pe gânduri. Dacã nu poþi sã ieºi, du-te pânã la toaletã, stropeºte-þi faþa cu apã rece ºi RESPIRÃ. ªtim cã atunci când te simþi cumplit din punct de vedere fizic, nu-þi arde de exerciþii de relaxare. Probabil cã ai prefera sã baþi pe cineva de sã-i sune apa-n cap ori sã-þi dai demisia. Ultimul lucru pe care ai vrea sã-l auzi e: „Respirã adânc, relaxeazã-te, fã o plimbare“. Dar adevãrul este cã, dacã vrei ca lucrurile sã se schimbe la tine la serviciu, trebuie sã înveþi mai întâi cum sã te relaxezi fizic. Multe companii înþeleg necesitatea exerciþiilor fizice. Acestea pot pune la dispoziþie sãli pentru cursuri yoga, pentru întinderi (stretching), pentru aerobic sau pentru alergãri. Firma ta þi-ar putea oferi cu reducere un abonament la o salã de întreþinere sau la un club de gimnasticã din apropiere. Vezi ce oportunitãþi ai ºi alege forma de eliberare fizicã care funcþioneazã cel mai bine în cazul tãu.

Vom folosi termenul eliberare (descãtuºare) fizicã în repetate rânduri în aceastã carte. Termenul se referã la modalitãþile benefice prin care putem elimina fizic energia negativã ºi acoperã o varietate de activitãþi, de la exerciþii fizice, pânã la a respiraþia profundã sau la stropirea feþei cu apã. Este important sã distingem între formele benefice ºi cele nocive de eliminare a energiei negative. Mulþi dintre noi avem în mod natural tendinþa, atunci când ne simþim neliniºtiþi, sã facem excese de un anume fel: mâncare, somn, þigãri, alcool, droguri sau televizor. Dar prin aceste activitãþi nu vom reuºi sã eliminãm stresul decât pentru o scurtã perioadã. Ele nu ajung la cauzã ºi nu rezolvã problema. Ba chiar pot

27

conduce la alte probleme cum ar fi depresia, anxietatea, alcoolismul, obezitatea sau ulcerul. Scopul nostru este de a sugera alternative benefice pentru diminuarea disconfortului emoþional la locul de muncã. Iar gãsirea unor metode benefice prin care sã ne eliberãm fizic este extrem de importantã.

NUMÃRÃ PÂNÃ LA ªASE Iatã o metodã simplã prin care îþi poþi liniºti întreg corpul prin respiraþie. Inspirã, numãrã pânã la trei, þine-þi respiraþia cât ai numãra pânã la trei, apoi expirã ºi numãrã pânã la ºase. Repetã acest exerciþiu pânã ce simþi cã sistemul tãu nervos s-a relaxat.

Eliberarea mentalã: Prin eliberarea mentalã, te liniºteºti în sinea ta, înþelegând cã mai existã o ºansã. Aceasta presupune sã vezi situaþia dificilã în care te afli dintr-o nouã perspectivã. Scopul este sã ajungi sã poþi evalua situaþia obiectiv, descoperind ce soluþii practice ai la îndemânã. Trebuie sã-þi mobilizezi latura raþionalã, care sã preia controlul asupra celei emoþionale, ajutând-o sã se relaxeze, sã se liniºteascã ºi sã se organizeze. Pentru a începe sã te eliberezi mental, trebuie sã faci, mai întâi, un inventar rapid al întregii situaþii: • • • • •

Ce se întâmplã de fapt? Care sunt circumstanþele? Care e vina lor? Care e vina mea? Ce alternative am?

Aºa cum poate îþi imaginezi, la cea de-a patra întrebare, „Care e vina mea?“, e de obicei cel mai greu de rãspuns. Atunci când ne confruntãm cu o situaþie dificilã din punct de vedere emoþional, avem în mod natural tendinþa sã dãm vina pe ceilalþi.


28


Cu toate acestea, dacã vei reuºi sã identifici care e partea ta de vinã din toatã situaþia creatã, vei putea sã-þi menþii un punct de echilibru. Sã exemplificãm cele de mai sus: dacã eºti o persoanã de treabã, poate cã nu reuºeºti sã stabileºti graniþe ferme cu cei cu care lucrezi. Ai putea astfel sã te trezeºti cã ºefii, colegii ºi clienþii profitã de tine. Ai ºi tu o parte de vinã în toate aceste scenarii, cã nu reuºeºti sã impui ferm niºte graniþe, stabilind pânã unde se poate întinde coarda. Nu îþi este uºor sã spui „nu“ ºi sã te þii de cuvânt. Dar odatã ce ai descoperit ce rol adopþi — cel al omului care întâmpinã dificultãþi în a-ºi stabili în mod ferm graniþele — poþi sã te angajezi sã deprinzi arta de a impune limite ferme. Odatã ce ai o viziune mai clarã asupra întregii situaþii, îþi poþi permite sã treci la acþiune. De exemplu, sã spunem cã ai de mers la departamentul de documentare ca sã ceri unei funcþionare un anumit raport. Respectiva te repede: „Încã mai am de distribuit documente la persoane chiar mai importante decât tine. Îþi voi da raportul când îmi convine mie“. Simþi cum þi se pune un nod în gât. Nu e prima datã când þi-o reteazã. Atitudinea ei nu-þi cade bine. În loc sã ripostezi, poþi începe sã te eliberezi mental. Pentru aceasta te vei întreba: • • • • •

Ce se întâmplã de fapt? Funcþionara de la documentare s-a rãstit la mine (din nou). Care sunt circumstanþele? Am nevoie de acel raport, iar ea nu vrea sã mi-l aducã. Care e vina ei? E prost dispusã ºi nemulþumitã de serviciul ei. Toþi îi ºtiu de fricã. Care e vina mea? Cred cã furia ei mã priveºte pe mine personal. Din cauza ei nu reuºesc sã-mi fac nici eu treaba. Ce alternative am? Pot sã încetez sã mã consider þinta atacului ei. De fapt, ea nu e furioasã pe mine, ci e doar enervatã. Îmi pot da seama cã se simte exploatatã de multitudinea de sarcini cu care abia reuºeºte sã o scoatã la capãt.

29

Eliberarea verbalã: Cum sã-þi gãseºti cuvintele potrivite (uneori cum sã ºtii sã taci) astfel încât sã reuºeºti sã te protejezi ºi sã ieºi dintr-o capcanã de la serviciu. Eliberarea verbalã se poate referi la cum sã reuºeºti sã spui nu, fãrã a-þi periclita serviciul, sã protestezi atunci când te simþi neglijat sau sã suporþi tãcerea ce se instaleazã imediat dupã ce tocmai ai cerut o mãrire de salariu ºefului tãu. Pentru a te descãtuºa verbal, trebuie sã devii capabil sã priveºti situaþia în ansamblu, fãrã a te lãsa furat de detalii, cãci în mod normal ai tendinþa sã nu vezi pãdurea din cauza copacilor. Astfel, vei apuca pe calea cea mai rapidã care-þi va permite sã te exprimi. Ai în vedere cã trebuie sã-þi faci cunoscute gândurile ºi sã-þi împãrtãºeºti pãrerile într-un mod care sã-þi permitã sã-þi rezolvi problemele, mai degrabã decât sã le prelungeºti. Comunicarea cea mai eficientã nu trebuie sã facã apel la sentinþe, furie ºi nici la acuzaþii. Dimpotrivã, presupune sã-þi asumi ºi tu partea ta de vinã. • • • •

Aºa nu — „Iar ai dat-o în barã.“ Aºa da — „Cum avem de gând sã rezolvãm aceastã problemã?“ Aºa nu — „Nu poþi face chiar nimic ca lumea?“ Aºa da — „Trebuie sã creãm un sistem de control al calitãþii.“

Dacã o iei pe drumul cel mai rapid atunci când îþi exprimi ideile nu înseamnã cã totul va fi simplu ºi frumos. Ci doar cã vei reuºi sã comunici eficient, determinându-þi interlocutorul sã vrea sã te asculte ºi sã þinã cont de pãrerile tale. În acest mod, se umple prãpastia care te desparte de cel care te calcã pe nervi, stabilindu-se o legãturã între voi. De exemplu, sã spunem cã lucrezi pentru o companie, iar departamentul de design tot întârzie trimiterea mostrelor cãtre departamentul de producþie, de care aparþii. Stai ºi aºtepþi ore întregi pânã ca mostrele lor sã ajungã la tine. Când, în sfârºit, le


30


primeºti, vei avea de lucru peste program ca sã reuºeºti sã confecþionezi suficiente produse pentru a fi trimise. În loc sã-þi alimentezi propria frustrare legatã de proasta funcþionare a departamentului de design, te poþi elibera verbal. Te poþi duce la ºeful de la design ºi sã-i spui: „Cum v-aº putea ajuta ca sã-mi trimiteþi mostrele la timp? Vã pot împrumuta niºte oameni sau putem solicita mai sus ajutorul de care aveþi nevoie“. Eliberarea printr-un instrument de afaceri: Un instrument de afaceri se referã la orice procedurã standard ori document scris folosit în mediul de business. Printre acestea regãsim contracte, fiºe de activitate, fiºe ale posturilor, memorii de activitate, evaluãri ale performanþelor, principiile ºi procedurile companiei ºi orice alt tip de document. Asemenea instrumente te ajutã sã te distanþezi de situaþiile dificile, conferindu-þi metode obiective prin care sã înregistrezi evenimentele ºi sã mãsori performanþele. Ca sã te eliberezi, sondeazã ce instrumente ai la îndemânã ºi identificã-le pe cele care te pot ajuta sã-þi îmbunãtãþeºti situaþia. De exemplu, sã presupunem cã eºti manager ºi un angajat te enerveazã pentru cã s-a deprins sã fie neglijent, dezordonat la serviciu. Acesta întârzie, îþi înmâneazã rapoarte mânjite ºi petrece ore întregi la birou jucând jocuri pe calculator. În loc sã te laºi exasperat de lipsa lui de eticã profesionalã, te poþi elibera prin intermediul unor instrumente de afaceri. Mai întâi, poþi face apel la fiºa postului sãu. Îºi îndeplineºte aceastã persoanã atribuþiile prevãzute acolo? Dacã nu, poþi stabili anumite standarde de performanþã, prin care sã exprimi cantitatea ºi calitatea serviciilor la care te aºtepþi de la respectivul subordonat. Poþi pune la dosar câte un raport cu fiecare dintre situaþiile când nu a fãcut faþã solicitãrilor. În cele din urmã, poþi realiza evaluãri periodice asupra performanþelor sale, în care sã ai în vedere fiecare aspect al comportamentului acestuia la locul de muncã.

31

TRUSA TA DE INSTRUMENTE DE AFACERI O serie de instrumente profesionale îþi stau la dispoziþie pentru a scoate orice problemã de la firmã din contextul melodramatic ºi a o repune pe un fãgaº formal. Pânã ºi cele mai complicate fundãturi, ce pândesc relaþiile interpersonale, pot fi evitate dacã apelezi la instrumentul de afaceri adecvat. Un client care nu respectã regulile jocului poate fi pus la punct dacã îi aduci în atenþie ºi aplici politica firmei referitoare la clienþi. O documentare atentã ºi expedierea unor e-mailuri adãugând în CC ºi alte persoane ar putea demasca maºinaþiunile unui coleg, care-þi face concurenþã. Pentru a putea selecta ºi utiliza instrumentul de lucru adecvat situaþiei în care te gãseºti, trebuie sã fii capabil de organizare ºi planificare. Ai nevoie sã-i iei în calcul pe toþi cei implicaþi în joc ºi sã stabileºti tactica cea mai potrivitã pentru a obþine rezultate optime. Îþi dai seama cã n-are sens sã agasezi pe nimeni cu prea multe documente sau cu rapoarte prea lungi ori dezlânate. Iatã, în cele ce urmeazã, o listã de instrumente de lucru în afaceri pe care le poþi folosi pentru a te elibera. Nu te speria dacã situaþia în care te gãseºti pare prea complicatã pentru ca acestea sã o poatã soluþiona. În capitolele ce vor urma, îþi vom dezvãlui tehnici avansate de descãtuºare, valabile în cazul unor scenarii mai dificile. Dacã lucrezi pentru o companie micã, se poate sã nu ai la dispoziþie la locul de muncã documente standard cum ar fi fiºele posturilor, indicatori de performanþã sau un ghid care sã cuprindã principiile ºi regulile, politica firmei. În acest caz, ai putea sã dezvolþi tu toate acestea, venind în sprijinul ºefului tãu. Dacã însã lucrezi la o firmã mare, importantã, toate instrumentele de lucru de mai jos ar trebui sã fie deja disponibile.


32


1. Fiºele posturilor — explicaþii detaliate privitor la responsabilitãþile fiecãrei poziþii din firmã. • Managerii le pot folosi pentru a þine evidenþa sarcinilor îndeplinite în cadrul fiecãrui post. • Angajaþii le pot folosi atunci când au nevoie sã stabileascã pânã unde se pot întinde aºteptãrile ºefilor în ceea ce-i priveºte. 2. Aºteptãrile/obiectivele angajatorului — standarde mãsurabile de performanþã Fiºa postului unei persoane care lucreazã în vânzãri ar putea suna în felul urmãtor: „Se ocupã cu vânzarea produselor xyz“. Aºteptãrile companiei/ obiectivele ar trebui sã specifice faptul cã „se recomandã vânzarea produselor xyz în valoare de trei milioane de dolari pânã la 1 aprilie“. • Managerii le pot folosi pentru a evalua performanþele angajaþilor. • Angajaþii pot face apel la ele pentru a-ºi urmãri performanþele ºi pentru a vedea cum sunt evaluaþi. 3. Evaluarea performanþelor — rapoarte estimative pe care angajatorul le face trimestrial, de douã ori sau odatã pe an, cu privire la performanþele angajatului în ansamblu. • Angajatorii ºi managerii le pot folosi pentru a le transmite angajaþilor când sã-ºi optimizeze performanþele. • Angajaþii le pot folosi pentru a justifica cereri de promovare ori mãriri salariale. 4. Politica firmei, principiile ºi regulile — cunoscute ca „manualul angajatului“, documentul prin care se stabileºte codul general de conduitã la nivelul companiei. • Atât managerii, cât ºi angajaþii îl pot folosi ca ghid de referinþã în definirea comportamentului acceptabil ºi a celui intolerabil.

33

5. Acte privind sancþiunile disciplinare — rapoarte scrise în care sunt consemnate incidente, când angajaþii nu s-au comportat corespunzãtor ºi prin care sunt avertizaþi cã ar putea urma desfacerea contractului de muncã. • Angajatorii ºi managerii le pot folosi pentru a-ºi informa angajaþii cã au întrecut mãsura ori cã sunt pe punctul de a-ºi pierde slujba. 6. Note, e-mailuri, scrisori — orice tip de corespondenþã scrisã. • Atât managerii cât ºi angajaþii pot folosi aceste modalitãþi de comunicare pentru a anunþa o reuºitã, sau concluziile unei ºedinþe, a clarifica o neînþelegere, a expune un proiect sau a transmite orice alt tip de informaþie importantã. 7. Agenda unei ºedinþe — liste oficiale cu teme de discutat în cadrul ºedinþelor. • Managerii îºi pot consulta agendele pentru ca întâlnirile cu angajaþii sã fie conform planificãrii ºi la obiect. • Angajaþii pot propune propriile agende la ºedinþele cu colegii ºi ºefii, sã conducã discuþia, acoperind anumite puncte de interes. 8. Dosare — declaraþii în scris, cuprinzând informaþii factuale despre anumite evenimente, incluzând data, ora ºi descrierea incidentului. • Atât managerii cât ºi angajaþii îºi pot însuºi aceste instrumente dacã au nevoie sã strângã informaþii despre orice situaþie care i-a prins în cursã.


34


CUM SÃ IDENTIFICI CAPCANA ÎNAINTE DE A FI PRINS ÎN EA Majoritatea oamenilor se trezesc prinºi în cursã fãrã sã-ºi dea seama ce li se întâmplã. Ca sã ajungi sã identifici capcanele posibile, înainte ca acestea sã te înhaþe, trebuie sã ai o experienþã de ani de zile. Dar mãcar poþi sã-þi dai seama cã eºti prins în cursã, înainte de a-þi distruge complet viaþa profesionalã. Cu cât îþi dai seama mai repede cã cineva te þine prins în cursã, prin comportamentul pe care îl are faþã de tine, cu atât mai repede vei putea sã iei mãsuri.

EªTI PRINS ÎN CURSÃ? Oamenii nu reacþioneazã toþi la fel când vine vorba despre circumstanþele care-i tulburã emoþional. Unii reacþioneazã fizic. Corpul le transmite semnale fizice, care indicã prezenþa unui factor perturbator din punct de vedere emoþional. Dacã faci parte dintre cei ce obiºnuiesc sã fie prinºi în cursã în acest mod, ai putea resimþi unul sau mai multe dintre urmãtoarele simptome: dinþi încleºtaþi, gât înþepenit, dureri de cap cu senzaþia de presiune, nod în gât sau apãsare pe piept, supraîncãlzire, frisoane, dureri de stomac sau greaþã, greutate în respiraþie, frisoane în braþe, dureri de spate, spasme musculare, grimase, insomnie, obosealã generalã. Harvey lucreazã la departamentul de leasing al unei mari firme producãtoare de automobile. Când îi sunã telefonul ºi vede cine îl cautã, simte cã îl trec fiori pe ºira spinãrii. E domnul

35

Sullivan (cãruia i se spune ºi domnul Logoree), cel mai solicitant client al sãu. Harvey se uitã la ceasul de pe biroul sãu: aratã 14:15. La 14:30 trebuie sã ajungã la o întâlnire importantã cu ºeful sãu. Durerea din spatele lui Harvey începe sã avanseze înspre ceafã deoarece ºtie cã domnul Sullivan îi va solicita mai mult de cincisprezece minute din timpul sãu. Pe la 14:40 durerea resimþitã de Harvey în ceafã e deja ascuþitã ºi persistentã. Reuºeºte sã scape de domnul Sullivan de la telefon ºi dã fuga înspre biroul ºefului.

Unii oameni reacþioneazã atunci când sunt prinºi în cursã prin simptome emoþionale. Aceºtia resimt emoþii negative puternice cum ar fi cele de furie, teamã, panicã, neliniºte, jenã, confuzie, depresie, repulsie, neajutorare sau disperare. Dacã eºti genul care reacþioneazã emoþional, ai putea reacþiona în faþa oamenilor ºi circumstanþelor care te calcã pe nervi prin descãrcãri nervoase precum accese necontrolate de furie, izbucniri în plâns sau în râs fãrã motiv. De obicei, reacþiile nervoase atunci când eºti prins în cursã sunt însoþite ºi de reacþii fizice. Cara e asistenta personalã a Ericãi Payne, un celebru designer de interior. Când Erica ajunge la birou, Cara simte automat cum o cuprinde un val de neliniºte. ªtie cã Erica va cãuta cu orice preþ ºi chiar va gãsi ceva de criticat. Cu o zi înainte, Erica a dat-o pe Clara drept exemplu negativ în faþa celorlalþi angajaþi. A admonestat-o pentru cã n-a aranjat bine mostrele. „Nu te-au învãþat nimic la facultate?“, a mustrat-o Erica. Acest lucru a fãcut-o pe Cara sã se simtã stânjenitã ºi furioasã în acelaºi timp. Chiar din momentul când a început sã lucreze pentru Erica, starea de spirit a Carei s-a înrãutãþit. Numai când aude de serviciu, se simte deprimatã.

O altã reacþie întâlnitã la cei prinºi în cursã la locul de muncã implicã activitatea mentalã sterilã. O relaþie sau o situaþie dificilã la serviciu poate conduce la gânduri obsesive, la confuzie, la distragerea atenþiei în mod repetat, la paranoia, la vise de rãzbunare,


36


la amnezie sau la incapacitatea de concentrare. Când eºti prins în cursã la nivel psihic, mintea ta lucreazã încontinuu, încercând sã rezolve situaþia dificilã. Jose a fost de curând promovat ºef la departamentul de contabilitate al unei firme producãtoare de sticle de îmbuteliat. Deoarece e nou în aceastã funcþie care îi solicitã atenþia la detalii, are nevoie sã se poatã concentra timp îndelungat. Jose lucreazã împreunã cu alte douã persoane, care sporovãiesc întruna chiar în spatele lui. Cât e ziua de lungã, cei doi vorbesc între ei tot timpul. Uneori conversaþiile lor au legãturã cu munca, alteori nu. Sporovãiala lor continuã îl apasã pe creier, ca un roi de þânþari care-i bâzâie în jurul capului. Jose nu se poate concentra suficient de mult timp pentru a reuºi sã-ºi îndeplineascã sarcinile. Fie îl distrage zgomotul, fie e obsedat de cum sã le închidã gura. Oricum ar fi, în cap îi vuieºte neîntrerupt sunetul vocii lor.

Indiferent dacã faci parte dintre cei ce reacþioneazã fizic sau emoþional sau mental atunci când sunt prinºi în cursã, cu cât îþi dai seama mai repede cã cineva sau ceva la serviciu te-a prins în cursã, cu atât mai repede vei putea sã începi sã rezolvi situaþia. În cursul unei sãptãmâni de lucru, analizeazã care persoane ºi circumstanþe îþi stârnesc reacþii interne pozitive ºi care te fac sã te simþi încordat, dezgustat sau înfrânt. Vezi dacã poþi identifica cine ºi ce anume îþi provoacã aceste reacþii. Mai departe, poþi folosi metoda celor patru paºi, începând sã te eliberezi. Urmãtoarele istorisiri ilustreazã modul în care funcþioneazã aceastã metodã de eliberare de la început ºi pânã la sfârºit. Citeºte despre Glenn ºi Tom. Descoperã cum ºi-au dat aceºtia seama cã sunt prinºi în cursã ºi cum s-au eliberat din situaþiile lor dificile. Apoi fã exerciþiul de la sfârºitul acestui capitol, încercând sã te eliberezi din cursã.

37

POVESTEA LUI GLENN Glenn este un proiectant de programe de calculator cu vechime, la o companie de pe Coasta de Vest a Statelor Unite. Viaþa lui s-a schimbat în ziua când ºeful lui, Arthur, a pãrãsit firma pentru un alt post. Lui Glenn chiar îi pria stilul de management al lui Arthur, care-i dãdea mânã liberã. Acesta îi permitea lui Glenn sã proiecteze programe noi de calculator fãrã sã se amestece. Împreunã au creat o gamã variatã de produse noi. În locul lui Arthur a venit Mike, care are un stil de lucru foarte diferit de cel al lui Arthur. În mai puþin de o sãptãmânã de când a fost numit, Mike, noul vicepreºedinte al firmei de software se întâlneºte cu Glenn. „Sunt adeptul managementului în care mã implic“, îi explicã Mike. „Nu accept munca neglijentã ºi le cer angajaþilor sã-mi aducã la cunoºtinþã prin rapoarte zilnice stadiul în care se aflã proiectele lor.“ La sfârºitul fiecãrei zile la serviciu, Mike insistã sã se întâlneascã cu Glenn pentru a parcurge punct cu punct raportul acestuia. El îi pune lui Glenn întrebãri cu privire la fiecare decizie de proiectare pe care acesta o ia. Glenn se simte revoltat cã e nevoit sã-ºi justifice propriile creaþii. Dupã numai o lunã de când îl are ca ºef pe Mike, Glenn a început sã se simtã obosit, nervos, sabotat ºi frustrat. Noul lui superior îl calcã pe nervi. Glenn crede cã rapoartele sunt o pierdere de timp ºi îi repugnã cã trebuie sã-ºi justifice alegerile de proiectare. „Sunt atât de ocupat sã-mi justific munca, încât nu mai apuc efeciv sã fac altceva.“ De câteva sãptãmâni, Glenn e obsedat de noua situaþie în care se gãseºte. Încontinuu se gândeºte la Mike, vorbeºte despre Mike ºi se plânge de Mike. În mintea sa se deruleazã necontenit conversaþii imaginare cu Mike, în care îºi gãseºte curajul sã-l înfrunte ºi sã-i dovedeascã faptul cã greºeºte. Ore întregi, Glenn îi povesteºte soþiei sale despre Mike. Când aceasta se saturã sã-l asculte, îl sunã pe Hal, cel mai bun prieten


38


al sãu. Pânã ºi camaradul lui de alergat, Fitz, aude povestea pânã la refuz. În cele din urmã, fiul lui Glenn, care nu are decât cincisprezece ani, intrã în camera de zi, atenþionându-l: „Tatã, þi-ai pierdut controlul. Tipul ãsta, Mike, îþi controleazã viaþa. Calmeazã-te“. În acel moment, Glenn îºi dã seama cã e prins în cursã. Gândurile ºi sentimentele negative legate de noul lui ºef îi fac viaþa un iad. Înainte ca Mike sã fie ºeful lui, lui Glenn îi fãcea plãcere sã meargã la serviciu ºi îºi aprecia ºeful. Acum se simte în permanenþã frustrat ºi supãrat. În loc sã se fixeze pe defectele lui Mike, Glenn decide cã va încerca sã-þi schimbe mai întâi modul de a reacþiona. Începe procesul de desprindere din cursã.

Eliberarea fizicã: Glenn merge sã alerge mai mult timp. Numai cã, de aceastã datã, va alerga singur. În loc sã se gândeascã obsesiv la Mike, se va concentra sã elimine energia negativã acumulatã ºi sã-ºi punã ordine în gânduri. Eliberarea mentalã: Dupã ce-a alergat, Glenn se aºazã ºi face un inventar al întregii situaþii: • •

• • •

Ce se întâmplã de fapt? Am un nou ºef ºi nu-mi place stilul lui de management. Care sunt circumstanþele? Mike cere cu insistenþã sã ne întâlnim zilnic ºi sã-i fac rapoarte în mod regulat. Le consider o pierdere de timp. Care e vina lui? Mike crede în managementul centrat pe control ºi nu mã lasã sã fac lucrurile aºa cum obiºnuiam. Care e vina mea? Nu-mi plac schimbãrile ºi refuz sã înþeleg rostul intervenþiei lui Mike în proiectarea de softuri. Ce alternative am? Pot continua sã-mi plâng de milã sau pot cãuta sã înþeleg stilul lui Mike. De asemenea, îmi pot cãuta un alt loc de muncã.

39

Dupã ce terminã acest inventar, Glenn recunoaºte în sinea lui cã, deºi împreunã cu Arthur a creat multe programe interesante, fiecare dintre acestea conþinea de obicei numeroase defecte de proiectare. Era nevoie de luni de zile pânã sã fie rezolvate toate aceste erori de proiectare, astfel încât programul sã poatã fi lansat pentru producerea în serie. Glenn ajunge la concluzia cã ar putea mãcar încerca sã se adapteze la abordarea preventivã a creãrii de programe, propusã de Mike. În urmãtoarele câteva luni, ºi-ar putea schimba atitudinea cu privire la întâlnirile zilnice pentru a discuta stadiul muncii lui. Ar putea adopta metoda lui Mike ca sã vadã dacã aceasta conduce la rezultate pozitive. Dacã dupã trei luni, Glenn tot nu va reuºi sã fie mulþumit, va începe sã-ºi depunã CV-ul la alte firme. Eliberarea verbalã: Glenn îºi gãseºte cuvintele pentru a-i arãta lui Mike cã acum e dispus sã coopereze: „Vã respect dorinþa de a crea produse la înalte standarde de calitate. Îmi ia ceva timp sã mã acomodez cu noua procedurã standard, dar vã urmez întocmai“. Eliberarea prin intermediul unui instrument de afaceri: Glenn se întâlneºte cu Mike în fiecare zi timp de trei luni ºi parcurge rapoartele împreunã cu el. Pe mãsurã ce calitatea muncii lui se îmbunãtãþeºte ºi defectele dispar, îl roagã pe Mike dacã s-ar putea sã se întâlneascã mai rar — sãptãmânal mai degrabã decât zilnic — astfel încât sã aibã mai mult timp sã proiecteze softuri.

POVESTEA LUI TOM De zece ani, Tom lucreazã ca bibliotecar–documentarist la o universitate dintre cele mai bune. De curând a fost promovat ºef al întregului departament de documentare. De îndatã ce


40


Tom ºi-a luat în primire noua funcþie, Denise, colegã de mulþi ani cu el, a început sã aibã o atitudine ciudatã faþã de el. Înainte sã fie promovat, erau buni prieteni. Dar acum aceasta se poartã rece ºi glacial. Denise refuzã sã vorbeascã cu Tom ºi evitã sã-l priveascã în ochi. Când iau prânzul, se aºazã cu spatele la el. La ºedinþe îl fixeazã cu privirea enervatã dacã o întreabã ceva. Din motive de neînþeles pentru Tom, fosta lui amicã îi poartã picã ºi-l trateazã cu dispreþ. De teamã sã nu agraveze ºi mai mult situaþia, Tom o evitã pe Denise, din cauza rãcelii ei. A început sã-i fie groazã sã mai meargã la serviciu. Într-o zi, trece pe lângã Denise care era împreunã cu un alt coleg de la documentare, George. O aude pe Denise criticându-l: „Tom e exemplul ideal pentru managementul incompetent. Aº putea conduce departamentul mai eficient decât el cu ochii închiºi“. Tom simte cum i se ridicã sângele la cap. Îi vine s-o omoare pe Denise. Îºi imagineazã cum „din greºealã“ scapã peste ea un raft plin de cãrþi. Îºi dã seama cã e prins cu totul în cursã din cauza comportamentului ei ostil. În loc sã-ºi punã în practicã fantezia violentã, Tom pãrãseºte clãdirea ºi începe sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: Tom face o plimbare în pas vioi în jurul campusului. În tot acest timp, începe sã converseze cu sine. E sãtul sã se lase terorizat de Denise. E timpul sã-ºi evalueze alternativele. Eliberarea mentalã: Tom examineazã întreaga situaþie: • •

Ce se întâmplã de fapt? Am fost promovat, iar fosta mea colegã se poartã îngrozitor cu mine. Care sunt circumstanþele? Sunt ºeful ei. Rãspunde în faþa mea. Îmi era prietenã. Acum nici mãcar nu mai vrea sã-mi mai vorbeascã.

41

• •

•

Care e vina ei? E furioasã ºi mã trateazã cu dispreþ. Care e vina mea? Mi-e teamã sã o înfrunt. Dacã tac în continuare, în mod tacit îi aprob comportamentul lipsit de profesionalism. Ce alternative am? O pot lãsa sã mã terorizeze în continuare sau pot începe sã stabilesc care-i sunt limitele, delimitând comportamentul pe care îl permit de cel pe care îl consider intolerabil.

Dupã aceastã inventariere a situaþiei, Tom îºi dã seama cã îi permisese lui Denise sã controleze relaþia dintre ei. De fapt, el este ºeful ei. ªi el are autoritatea de a-i cere cont pentru comportamentul ei obraznic. Dacã nu o face ºi continuã sã tacã, Denise va continua sã se manifeste. Eliberarea verbalã: Tom se întoarce la bibliotecã, se îndreaptã spre Denise ºi îi spune: „Trebuie sã vorbim. Ne întâlnim în jumãtate de orã în biroul meu“. Dacã Denise îl înfruntã, ar putea spune: „Aceastã discuþie nu este facultativã. Te aºtept la mine în birou“. Eliberarea cu ajutorul unui instrument de lucru: Reîntors în biroul sãu, Tom se aºazã ºi începe sã revizuiascã incidentele din ultimele douã sãptãmâni, când Denise a refuzat sã-i rãspundã, l-a fãcut de râs în faþa colegilor sau a ascuns informaþii. Le noteazã ºi le imprimã în douã exemplare, câte unul pentru fiecare. Când Denise vine în birou, îi înmâneazã o copie. Acolo poziþia sa este foarte clar asumatã: „Iatã lista a ceea ce mi-ai fãcut în ultimele douã sãptãmâni. Consider acest tip de comportament intolerabil. Am de gând sã pun acest document în dosarul tãu de angajare. Va rãmâne acolo pentru totdeauna dacã nu îþi schimbi comportamentul în decurs de o sãptãmânã“. În încheierea întâlnirii, Tom adaugã: „Ne-am înþeles foarte bine în trecut. Aº dori sã avem din nou un mediu de lucru linºtit în acest departament“.


42


PUNÂND TOTUL CAP LA CAP — EXERCIÞIUL TÃU DE DESPRINDERE DIN CURSÃ Acum a venit rândul tãu sã practici eliberarea din cursã. Alege o persoanã sau o situaþie care te þine captiv la locul de muncã ºi completeazã exerciþiul de mai jos. 1. Descrie situaþia în ansamblu. Cine e implicat ºi ce se întâmplã?

2. Fã o listã cu simptomele pe care le ai ºi care indicã faptul cã eºti prins în cursã: Fizic: Cum reacþioneazã corpul tãu? Tu în ce zone simþi disconfort?

Emoþional: Ce sentimente îþi creeazã disconfort?

Mental: Ce gânduri te împiedicã sã te concentrezi la activitãþile cotidiene?

3. Eliberarea: Fizicã: Fã o listã cu ceea ce ai putea face ca sã elimini energia negativã ºi sã-þi liniºteºti corpul.

43

Mental: Examineazã situaþia în care te afli:

•

Ce se întâmplã de fapt?

•

Care sunt circumstanþele?

•

Care e vina lor?

•

Care e vina mea?

•

Ce alternative am?

Verbal: Ce ai putea spune, astfel încât sã rezolvi problema, mai degrabã decât s-o prelungeºti?

Printr-un instrument de lucru în afaceri: Ce instrumente te-ar putea ajuta sã te detaºezi de aceastã situaþie dificilã, conferindu-þi modalitãþile prin care sã înregistrezi evenimentele ºi sã mãsori performanþele?

Reia tot acest traseu pentru fiecare cursã în care te gãseºti prins.


44


ELIBERAREA PE SCURT Semne prin care eºti prevenit cã ai putea cãdea în capcanã Fizice — dinþi încleºtaþi, gât înþepenit, dureri de cap cu senzaþia de presiune, nod în gât sau apãsare pe piept, fierbinþealã, frisoane, dureri de stomac sau greaþã, greutate în respiraþie, frisoane în braþe, dureri de spate, spasme musculare, grimase, insomnie, obosealã generalã. Emoþionale — furie, teamã, panicã, neliniºte, jenã, confuzie, depresie, repulsie, neajutorare sau disperare. Mentale — gânduri obsesive, confuzie, distragerea atenþiei în mod repetat, paranoia, visuri de rãzbunare, amnezie sau incapacitatea de a te concentra.

Tehnica de desprindere în patru paºi Eliberarea fizicã: Respirã, fã sport, relaxeazã-te ºi eliminã energia fizicã. Eliberarea mentalã: Întreabã-te: „Ce se întâmplã de fapt?“ Rãmâi realist ºi obiectiv. Eliberarea verbalã: Decide ce vei spune ca sã rezolvi situaþia. Eliberarea printr-un instrument: Inventariazã-þi trusa de instrumente de lucru în afaceri ºi alege-l pe cel mai potrivit.

Capitolul 2 Problema graniþelor — cum sã te protejezi la serviciu Acum, cã ne-am familiarizat cu principiile generale ale eliberãrii, e timpul sã le aplicãm în diverse cazuri de situaþii de crizã. Pentru început, se pune problema graniþelor individuale la locul de muncã — acele câmpuri invizibile de forþã, care ne delimiteazã atât spaþiul fizic, cât ºi pe cel personal. În mod frecvent, aceste graniþe interpersonale sunt încãlcate la serviciu.

INDICAÞII CU PRIVIRE LA GRANIÞE Dacã eºti mereu furios, supãrat ori dacã te lamentezi în permanenþã, nemulþumit de ceva sau de cineva, e semn cã trebuie sã fixezi o graniþã. Dacã ai de stabilit o graniþã interpersonalã, fã-o clar, fãrã mânie, în cât mai puþine cuvinte. Nu impune o graniþã dacã nu eºti dispus sã o menþii.


46


Glenda are probleme cu Sam, colegul ei de serviciu, reprezentant de vânzãri pe produse financiare. Sam lucreazã într-o salã, pe care-o împarte cu ceilalþi colegi din vânzãri. „Sala“ e un spaþiu de lucru mare, deschis, unde fiecare reprezentant de vânzãri are propriul lui birou, un computer ºi un telefon, dar niciun pic de intimitate. Ca secretarã administrativã a vicepreºedintelui în vânzãri, Glenda beneficiazã de un spaþiu de lucru mai izolat, o niºã chiar lângã biroul din colþ al ºefului ei, la capãtul îndepãrtat al etajului. Glenda a ajuns în situaþia dificilã de acum aproape fãrã sã-ºi dea seama. Cu douã luni în urmã, Sam a venit la ea, rugând-o sã-l lase sã foloseascã telefonul ei pentru o convorbire personalã în timpul pauzei de prânz. „ªtii cum se aude tot în «salã» la noi“, i-a mãrturisit el. „Nu vreau sã mã audã ceilalþi. Iar ca sã pot vorbi la telefonul mobil, trebuie sã ies afarã.“ Cum Glenda s-a simþit mereu un pic vinovatã cã are o niºã doar a ei ºi pentru cã-i este simpatic Sam, a acceptat. Opt sãptãmâni mai târziu, Glenda nu mai poate scãpa de Sam. Dupã pauza de masã, de fiecare datã când revine la birou, îºi dã seama cã Sam ºi-a fãcut din nou apariþia în niºa ei. Gãseºte firimituri pe birou, sticle de apã mineralã nearuncate, mâzgâlituri pe carneþel. În timp ce aruncã la coº cutiile lãsate de Sam, îºi imagineazã cã-l înfruntã: „Cum îndrãzneºti sã intri în niºa mea ºi sã-mi foloseºti telefonul fãrã sã-mi ceri voie!“ Reflectând mai adânc însã, decide sã fie mai îngãduitoare. „Poate cã sunt prea posesivã în ceea ce priveºte spaþiul meu“, mediteazã ea. „Nu cred cã-i e uºor lui Sam sã fie toatã ziua înconjurat de alte persoane.“ Într-o amiazã, Glenda se întoarce din pauza de prânz ºi-l gãseºte pe Sam instalat în niºa ei. Nu-i vine sã-ºi creadã ochilor cum colegul ei stã dat pe spate în scaunul ei, cu picioarele pe birou, întreþinându-se cordial la telefonul ei. Când Sam o observã, îi zâmbeºte ºi îi face semn cu degetul arãtãtor: „Încã un minut“. Glenda se dã înapoi. Douãzeci de minute mai târziu, se trezeºte dând târcoale propriei sale niºe. I se urcã sângele la cap. E furioasã ºi se simte folositã.

47

Glenda e prinsã în cursa unei dileme cu privire la relaþiile interpersonale de la serviciu. Dacã la început a vrut doar sã fie amabilã cu colegul ei, acum totul s-a transformat într-un coºmar legat de invadarea spaþiului personal. Când Glenda a acceptat ca Sam sã foloseascã telefonul din niºa ei, acum douã luni, a crezut cã îi fãcea o singurã favoare. Sam, pe de altã parte, a crezut cã, dacã a acceptat, Glenda i-a dat undã verde sã-i foloseascã niºa în absenþa ei. Deºi am fi tentaþi sã-l judecãm pe Sam pentru cã ºi-a permis cam multe, în fapt avem de-a face cu moduri diferite de a concepe graniþele interpersonale. Cei doi se raporteazã diferit la spaþiul personal. Lui i se pare normal sã foloseascã spaþiul de lucru al Glendei ca ºi cum acesta i-ar aparþine. În schimb, Glenda simte cã i-a fost invadat spaþiul personal, atunci când cu atâta uºurinþã Sam se instaleazã în el. Ca sã iasã din cursã, ea trebuie sã punã capãt acestei situaþii. Trebuie sã-i spunã rãspicat lui Sam ce i se permite ºi ce nu când vine vorba sã se foloseascã de spaþiul ei. Graniþele sunt acele limite sau acei parametri care circumscriu un teritoriu ºi-ºi protejeazã locuitorii. Graniþele geografice sunt vizibile ºi tocmai de aceea uºor de recunoscut. Prin anumite indicatoare þi se comunicã atunci când ieºi dintr-un stat ºi intri în altul. Frontierele sunt limite teritoriale prin care graniþele dintre þãri sunt în mod evident delimitate. Proprietarii îºi marcheazã teritoriul prin intermediul porþilor, gardurilor ºi a altor forme de indicatoare materiale. Graniþele interpersonale sunt acele limite sau acei parametri care circumscriu ºi protejeazã spaþiul fizic, emoþional ºi psihologic dintre indivizi. Acestea sunt mult mai greu de observat decât graniþele geografice. În primul rând, pentru cã graniþele interpersonale sunt invizibile. Ceea ce înseamnã cã nu poþi ºti dacã ai invadat spaþiul personal al altcuiva decât dacã acea persoanã îþi spune. În al doilea rând, pentru cã graniþele interpersonale nu sunt aceleaºi pentru toþi. De la om la om, fiecare ºi-a dezvoltat un sistem propriu de graniþe ºi de reguli:


48


•

•

•

ªefului tãu i se poate pãrea normal sã-þi înmâneze un raport la 17:30, aºteptându-se sã-l termini pânã la ora 18 când þi se încheie programul, în timp ce þie sarcina pe care þi-o dã în ultima clipã îþi poate pãrea un atac la timpul tãu. Un coleg de-al tãu nu ar avea nimic împotrivã dacã ar da peste tine în birou în timp ce vorbeºti la telefon ºi þi-ar asculta conversaþia, în timp ce tu ai putea-o lua ca pe o violare a intimitãþii tale. Un angajat ar putea de bunãvoie sã-þi dezvãluie detalii intime legate de o nouã idilã, în timp ce altul ar putea considera cã asemenea subiecte personale nu-ºi au locul la serviciu.

Deoarece graniþele interpersonale nu sunt vizibile cu ochiul liber ºi pentru cã ele diferã de la o persoanã la alta, trebuie sã comunicãm cu privire la ele. Face parte din sarcinile de serviciu ale oricãrei slujbe sã-þi defineºti ºi sã-i pui ºi pe ceilalþi în temã cu propriile tale graniþe interpersonale, dar ºi sã le identifici ºi sã le respecþi graniþele celor cu care lucrezi. Stabileºte-þi graniþele în fiecare dintre cazurile de mai jos:

TIMPUL Mare-i grãdina ta, Doamne, când vine vorba despre diferenþele dintre oameni în ceea ce priveºte timpul. Aºa cum poate ai remarcat, oamenii diferã extrem de mult prin modul în care percep timpul ºi prin felul cum se raporteazã la el. Unii au impresia cã o întâlnire de lucru la 10 înseamnã undeva între 10 ºi 10:45. Unii oameni au obiceiul sã lase pe ultima clipã îndeplinirea sarcinilor de la serviciu. Existã ºi persoane care ajung devreme la serviciu ºi sunt punctuali la întâlniri. Unii îºi terminaã proiectele înainte de

49

termenul-limitã, în timp ce alþii nu pierd ocazia sã lucreze pânã în ultimul moment. • • • • •

Cum te raportezi la timp? Eºti dintre cei care îºi planificã atent timpul sau dintre cei care trag de timp? De obicei eºti punctual, aºteptându-te ca ºi ceilalþi sã fie? Sau… Crezi cã timpul e variabil ºi cã ora audienþelor nu e bãtutã în cuie? Ajungi adesea ultimul la ºedinþe, întâlniri de lucru sau audienþe?

În funcþie de graniþele tale cu privire la timp, te poþi simþi în mod frecvent frustrat de faptul cã cineva nu þine cont de timpul tãu sau poþi sã cauþi mereu sã te justifici pentru cã ai întârziat.

SPAÞIUL PERSONAL Problema spaþiului personal la serviciu e delicatã pentru cã ai impresia cã acest spaþiu îþi aparþine când, de fapt, el nu îþi aparþine. Poþi primi un birou, un computer, produse de biroticã, dar toate acestea aparþin, de fapt, firmei la care lucrezi. Cu toate cã multã lume obiºnuieºte sã-ºi personalizeze spaþiul de lucru, la serviciu nu se aplicã aceleaºi reguli ca în privinþa spaþiului personal de acasã. Oamenii diferã între ei foarte mult în funcþie de modul în care se raporteazã la spaþiul lor de lucru de la serviciu. Unii concep întreg spaþiul de la serviciu ca fiind proprietatea tuturor. Pentru aceºtia, nu e nicio diferenþã între scaunul tãu ºi scaunul meu;


50


produsele tale de biroticã sunt ºi ale mele. Alþii îºi definesc graniþele mult mai strict. Aceºtia considerã cã fiecare persoanã îºi are lucrurile sale ºi cã trebuie sã þinem seama cu orice preþ de teritoriul celuilalt. Aceºtia stabilesc reguli cu privire la când ºi cum poate fi folosit spaþiul lor personal, cât ºi referitor la cine poate sã le atingã sau sã le foloseascã lucrurile. Spaþiul personal se referã ºi la contactul fizic. Pentru unii mai deschiºi, îmbrãþiºãrile, pupãturile sau un braþ pus dupã umãrul cuiva sunt gesturi fireºti, fãcând parte din schimburile ºi relaþiile normale dintre oameni la locul de muncã. Alþii cred cã la serviciu contactul fizic nu ar trebui sã depãºeascã o strângere de mânã. Pe aceºtia, orice altã formã de contact fizic îi stânjeneºte. • • • •

Te simþi în largul tãu dacã împarþi spaþiul de lucru cu alþii? Îþi displace când ceilalþi îþi ating anumite obiecte personale (telefonul, computerul, calendarul, lucrurile de pe birou)? Ce pãrere ai despre contactul fizic la serviciu? Te simþi jenat dacã un coleg te îmbrãþiºeazã?

În funcþie de cum þi-ai stabilit propriile graniþe personale, te poþi simþi mereu asaltat ºi enervat de indivizi care „îþi invadeazã spaþiul“ sau te poþi simþi jignit sau confuz când colegii te resping pentru cã ai abuzat de lucrurile ºi posesiunile lor.

PROMISIUNILE De la o persoanã la alta, capacitatea de a-ºi lua angajamente ºi de a le duce la îndeplinire diferã foarte mult. Unii oameni se conduc dupã deviza „Valorezi atât cât valoreazã cuvântul tãu“. Asemenea oameni au grijã sã nu promitã dacã ºtiu cã nu se pot þine de cuvânt. Pentru alþii, dimpotrivã, angajamentele nu sunt bãtute în

51

cuie. Deºi spun cu uºurinþã „da“, ceea ce te face sã crezi cã-ºi vor îndeplini obligaþiile atunci când le ceri ceva — o mãrire salarialã ori sã-ºi asume sarcinile ce le revin dintr-un proiect —, de fapt, dau înapoi când se apropie momentul sã le punã în practicã. Cum te raportezi la acest aspect al vieþii tale profesionale? • • • •

Îþi respecþi promisiunile cu orice preþ? Crezi cã promisiunile nu sunt bãtute în cuie ºi se pot schimba? Þi s-au fãcut promisiuni deºarte la serviciu? Faci promisiuni pentru cã te laºi dus de val, ca sã descoperi mai târziu cã nu le poþi respecta?

Dacã eºti o persoanã foarte atentã la ce angajamente face, te aºtepþi ca ºi ceilalþi sã procedeze la fel. Pe de altã parte, dacã tu crezi cã angajamentele pot fi modificate, vei fi surprins dacã un coleg sau un ºef se înfurie cã nu-þi respecþi o promisiune mai veche.

DETALII DIN VIAÞA PERSONALÃ Orice loc de muncã este un soi de comunitate, dar nu toþi sunt de aceeaºi pãrere când vine vorba despre cât de multe detalii din viaþa lor personalã au de gând sã ofere celorlalþi membri ai comunitãþii de la locul de muncã. De asemenea, indivizii diferã în funcþie de cât de multe lucruri „delicate“ sunt pregãtiþi sã afle despre colegi. • •

Cât de mult vorbeºti despre viaþa ta personalã la serviciu? Cât de multe doreºti sã ºtii despre viaþa personalã a colegilor de muncã?


52


• •

Îþi informezi colegii în mod regulat despre noutãþile care apar acasã, în familie, în dragoste? Preferi sã pãstrezi secrete detaliile vieþii tale private?

În funcþie de graniþele personale, te poþi simþi asaltat de poveºtile colegilor obiºnuiþi sã „scuipe tot“ sau te poþi simþi respins dacã un coleg nu vrea sã audã de ultima ta cucerire.

EXPRIMAREA EMOÞIONALÃ Fie cã eºti de acord sau nu, odatã ce oamenii interacþioneazã, sunt declanºate niºte emoþii. Oamenii nu se simt toþi la fel de în largul lor atunci când se vãd nevoiþi sã-ºi exprime sentimentele sau sã fie martori la reacþiile emoþionale ale celorlalþi. Pentru unii, capacitatea de a-ºi dezvãlui furia, supãrarea sau entuziasmul în legãturã cu ceva de la locul de muncã are o importanþã vitalã. Asemenea oameni, dacã sunt nevoiþi sã-ºi reprime emoþiile, se simt oprimaþi. Alþii cred cã a te comporta cu profesionalism presupune sã-þi ascunzi emoþiile. Pentru astfel de persoane, absenþa emoþiilor e un semn de autocontrol ºi autodisciplinã. • • • •

Crezi cã e important sã-þi exprimi sentimentele la serviciu? Pot fi acceptate manifestãri emoþionale puternice, cum ar fi izbucnitul în plâns, þipatul sau râsul isteric la serviciu? Preferi sã-þi reprimi emoþiile ºi sã le controlezi? Te simþi stânjenit de izbucnirile nervoase ale altora?

În funcþie de graniþele tale la acest capitol, te poþi simþi asaltat de un coleg ori de un ºef care-ºi dã frâu liber sentimentelor în prezenþa ta sau te poþi simþi inhibat dacã cineva îþi cere sã fii „mai puþin sentimental“ la serviciu.

53

BUNELE MANIERE/GENTILEÞEA Bunele maniere sunt obiºnuinþe de conduitã socialã practicate într-o societate sau comunitate, prin care oamenii îºi manifestã respectul faþã de ceilalþi. Comportamentul manierat este apreciat diferit de fiecare individ. Cuiva i se poate pãrea cã e manierat dacã salutã pe toatã lumea, deschide altora uºa ºi îºi garniseºte orice cerere cu „Te rog“ ºi „Mulþumesc“. Altora, formulele de politeþe le-ar putea pãrea pierdere de timp, de vreme ce oricine îºi poate purta singur de grijã, fãrã sã se mai complice cu „Te rog“ ºi „Mulþumesc“. • • • •

Faci parte dintre cei care folosesc în mod normal formule de genul „Dupã tine“, „Mã scuzi“ sau „Mulþumesc“? Consideri asemenea gesturi o pierdere de timp? Crezi cã ar trebui colegii de serviciu sã te întâmpine cu formule gen: „Bunã dimineaþa“, „Salut“ sau „Ce mai faci“? Te simþi ofensat dacã cineva þi se adreseazã pe un ton rãstit?

Dacã bunele maniere ºi gentileþea sunt foarte importante pentru tine, un coleg care nu-þi împãrtãºeºte valorile îþi va trece graniþele pe nepusã masã. Dacã nu pui mare preþ pe bunele maniere, te-ar putea indigna acuzele unui coleg legate de comportamentul tãu lipsit de maniere de la seviciu.

ZGOMOTUL Oamenii au diferite praguri de sensibilitate în ceea ce priveºte zgomotul ºi toleranþa la zgomot. Zgomotul de la locul de muncã


54


poate include volumul vocilor care se aud, muzica, mecanismele sau dispozitivele tehnice (telefoane, mobile etc.). Uneori, ticurile colegilor, cum ar fi strãnutul, dresul vocii, mestecatul gumei, tuºitul sau sporovãiala permanentã, þi-ar putea invada spaþiul. • • • •

Te simþi confortabil într-un mediu cu mult zgomot? Anumite tipuri de zgomot te împiedicã sã te concentrezi? Te simþi impulsionat de vocile sonore, muzica datã tare ºi de zgomotele puternice? Preferi un mediu liniºtit, unde se vorbeºte în ºoaptã, cu muzicã în surdinã ºi sunete pierdute?

Dacã eºti o persoanã sensibilã la zgomot, te poþi simþi asaltat de sunetele produse de cãtre ceilalþi. Dacã eºti tolerant la zgomote, te-ar putea surprinde sã afli cã sunete precum muzica datã tare, soneria mobilului ori conversaþiile cu voce tare ale celorlalþi i-ar putea cãlca pe nervi pe colegii tãi de serviciu.

ÎÞI INVADEAZÃ CINEVA GRANIÞELE? Numim invadatori ai graniþelor acele persoane sau incidente care îþi violeazã teritoriul personal. Colegul care stã chiar lângã tine ºi vorbeºte atât de tare cã nu te poþi concentra din cauza lui e un invadator al graniþelor. Un client care face rost în mod neoficial de numãrul tãu de telefon de acasã ºi te sunã la sfârºit de sãptãmânã e un invadator al graniþelor. ªeful care îþi intercepteazã, deschide ºi citeºte corespondenþa e un invadator al graniþelor. Deoarece acþiunile lor dau buzna peste teritoriul tãu privat, invadatorii graniþelor îþi pot provoca tulburãri emoþionale ºi mentale. Cea mai sigurã cale de a-i identifica pe invadatorii graniþelor e sã-þi observi reacþiile emoþionale la comportamentul lor.

55

DACÃ EªTI MEREU FURIOS, SUPÃRAT ORI DACÃ TE LAMENTEZI ÎN PERMANENÞÃ, NEMULÞUMIT DE CEVA SAU DE CINEVA, E SEMN CÃ TREBUIE SÃ IMPUI ANUMITE LIMITE Aceastã secþiune te învaþã cum sã foloseºti în mod constructiv emoþiile negative pe care un invadator al graniþelor þi le poate declanºa. Dacã emoþii de furie, frustrare, enervare, iritare se manifestã în mod repetat, adesea e semn cã te afli într-una din situaþiile în care cineva sau ceva dã buzna peste una dintre graniþele tale interpersonale. Dacã discuþiile cu voce tare ale colegilor de serviciu te enerveazã, furia ta înseamnã cã a venit timpul sã trasezi o graniþã în ceea ce priveºte zgomotul. Dacã te simþi deranjat de faptul cã un client a obþinut în mod necinstit numãrul tãu de telefon de acasã, îngrijorarea ta e semn cã trebuie sã iei mãsuri legate de limitarea posibilitãþilor de acces ale clienþilor la datele tale personale. Dacã te înfurie gândul cã ºeful tãu îþi intercepteazã ºi citeºte corespondenþa, aceastã furie te-ar putea motiva sã faci în aºa fel încât nimeni sã nu mai poatã avea acces la corespondenþa ta. Odatã ce ai identificat o situaþie sau o persoanã ca fiind un invadator al graniþelor tale, poþi începe procesul de eliberare. Eliberarea fizicã: Mobilizeazã-þi energia ca sã scapi de tensiune ºi sã-þi relaxezi sistemul nervos. Invadatorii graniþelor îþi pot cauza mult stres fizic. Eliberarea mentalã: Evalueazã-þi situaþia ºi analizeazã-þi opþiunile în termeni de trasare a graniþelor. Eliberarea verbalã: Informeazã-i despre graniþele tale interpersonale pe cei care ar trebui sã le cunoascã. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Ia mãsuri concrete, folosind un instrument de lucru în afaceri ca sã întãreºti graniþele abia trasate.


56


Scenariile care urmeazã descriu situaþii din viaþa realã când indivizii au reuºit sã depãºeascã diverse împrejurãri de invadare a graniþelor, folosind tehnicile de eliberare.

CUM SÃ TRASEZI O GRANIÞÃ REFERITOARE LA TIMP Clark este account manager la o firmã micã de publicitate pe Coasta de Vest a Statelor Unite. El se ocupã de afiºele publicitare. Unul dintre clienþi îi face mereu probleme. E vorba despre un mare restaurant de fructe de mare, care are zilnic reclame în ziarele locale. Walter, managerul restaurantului, are sarcina de a-i cere telefonic aceste anunþuri agenþiei, pentru ca apoi departamentul de producþie sã le pregãteascã pentru tipar. Problema este cã se face întotdeauna ora 16 pânã se hotãrãºte Walter sã trimitã anunþurile pe care le vrea introduse în pagina de ziar din noaptea respectivã. Comenzile târzii ale lui Walter îi obligã pe cei de la producþie sã stea peste program pânã la ora 19 sau 20. În ciuda faptului cã Clark l-a rugat pe Walter sã sune mai devreme cu comenzile, iar Walter se scuzã de fiecare datã pentru cã face comanda în ultimul moment, aceastã situaþie continuã sã se repete întocmai de ºase luni. Cu fiecare lunã în plus, departamentul de producþie se enerveazã tot mai mult pe Clark, iar Clark devine din ce în ce mai frustrat ºi supãrat pe Walter. În ciuda acestei situaþii, deoarece restaurantul de fructe de mare reprezintã un client important, Clark are reþineri în a-i impune anumite limite lui Walter. În cele din urmã, Clark primeºte o vizitã de la ºefa lui în legãturã cu aceastã situaþie. Aceasta îl informeazã cã agenþia nu-ºi permite sã plãteascã departamentul de producþie peste program

57

în fiecare searã, de dragul unui singur client întârziat. Clark dã din cap în semn cã e de acord, dar tot se simte neliniºtit sã stabileascã niºte limite. Sub îndrumarea ºefei lui, începe sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: În timpul pauzei de prânz, Clark face o plimbare pentru a-ºi pune ordine în gânduri. Eliberarea mentalã: În timpul plimbãrii, el îºi evalueazã situaþia: •

•

•

•

Ce se întâmplã de fapt? Am un client care mã depãºeºte. Walter ne face, pe mine ºi departamentul de producþie, sã aºteptãm o zi întreagã, apoi sunã ºi comandã anunþurile atât de târziu, cã trebuie sã stãm cu toþii sã lucrãm peste program ca sã le putem termina. Care e vina clientului? În mod evident, Walter are dificultãþi de gestionare eficientã a timpului. Deºi îl rog sã ne contacteze în prima parte a zilei, continuã sã aºtepte pânã în ultima clipã. Care e vina mea? Nu reuºesc sã mã impun în faþa clientului, aºa cum ar trebui. Alþi account manageri nu au asemenea probleme de comunicare cu clienþii lor. Trebuie sã fixez o graniþã de timp cu Walter. Ce alternative am? Sã las lucrurile aºa cum sunt, riscând sã fiu concediat sau sã gãsesc o modalitate prin care sã-i cer clientului meu sã-ºi schimbe comportamentul. Pot sã mã întâlnesc cu ºefa mea sã o întreb în ce mãsurã se pot impune anumite reguli clienþilor noºtri.

Eliberarea verbalã: Dupã ce se întâlneºte cu ºefa lui, Clark îl sunã pe Walter ºi traseazã niºte graniþe, spunându-i urmãtoarele: „Interesele restaurantului conteazã foarte mult pentru agenþia noastrã, dar nu putem procesa anunþurile dumneavoastrã dacã le primim atât de târziu în cursul zilei. În viitor, nu mai pot


58


accepta anunþuri, pentru a fi livrate în aceeaºi zi, mai târziu de ora 13. Dacã le primim mai târziu, va trebui sã vã percepem o taxã de urgenþã pentru a putea sã ne plãtim oamenii sã stea peste program“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Dupã ce-ºi face astfel cunoscut punctul de vedere, Clark ia mãsuri concrete, folosind un instrument de lucru în afaceri pentru a face faþã în continuare clientului sãu. Îi trimite lui Walter un memoriu scris, reamintindu-i noile mãsuri ºi solicitând ajutorul restaurantului pentru a rezolva problema. De asemenea, Clark iniþiazã un sistem de monitorizare, prin care sã-ºi ajute clientul sã facã faþã noilor cerinþe: îl sunã pe Walter la 10 dimineaþa pentru a-l întreba de ce tip de anunþuri ar putea avea nevoie sã tipãreascã în ziua respectivã. Verificã dacã nu existã modificãri la prânz ºi dã un „ultim telefon“ la ora 13, gata sã preia comanda cu anunþurile lui Walter.

CUM SÃ IMPUI GRANIÞE PRIVIND SPAÞIUL PERSONAL Sã revenim la Glenda ºi la Sam, colegul ei care-i invadeazã spaþiul personal. În timp ce încerca sã se calmeze afarã din niºa ei, Glenda decide cã e timpul sã traseze niºte graniþe. Dupã ce Sam iese, în sfârºit, din spaþiul ei de lucru, Glenda începe procesul de eliberare. Eliberarea fizicã: Glenda sunã imediat sã-ºi facã o programare la masaj pentru seara respectivã, ca sã o ajute sã se calmeze ºi sã scape de tensiune. Eliberarea mentalã: Întinsã pe masa de masaj, Glenda îi expune terapeutului-maseur situaþia în care se gãseºte:

59

•

•

•

•

Ce se întâmplã de fapt? Un coleg de la serviciu îmi invadeazã spaþiul personal, ocupându-mi niºa ori de câte ori pãrãsesc clãdirea. Îºi ia acolo prânzul, îºi sunã prietenii de la telefonul meu ºi lasã în urmã mizerie în locul unde eu îmi desfãºor activitatea. Mã calcã pe nervi. Care e vina lui? Dacã i-am dat o datã voie sã dea un telefon, el a presupus cã i se cuvine sã-mi foloseascã niºa de fiecare datã când nu sunt acolo. Care e vina mea? Cã n-am spus nimic pânã acum. Continui sã trec cu vederea, sperând cã problema va dispãrea de la sine ºi odatã cu ea ºi el din niºa mea. Ce alternative am? Pot sã mã enervez în continuare fãrã sã fac nimic, pot posta un avertisment la intrarea în niºã pe care sã scriu „Intrarea opritã“, îi pot cere ºefului sã-l admonesteze pe Sam pentru cã a folosit niºa mea fãrã sã-mi cearã voie sau îl pot înfrunta chiar eu pe Sam.

Eliberarea verbalã: Glenda decide cã va avea curajul sã-l abordeze chiar ea pe Sam. În dimineaþa urmãtoare, îl cheamã sã vinã pânã la ea la birou ºi îi comunicã urmãtoarele: „Trebuie sã-þi cer sã nu mai intri în niºa mea când nu sunt la birou. Am aici documente importante ºi aº prefera sã nu intre nimeni în lipsa mea“. În timp ce Sam dã din cap în semn aprobator, Glenda continuã: „Iniþial, þi-am dat voie sã foloseºti telefonul din niºa mea, deoarece am crezut atunci cã îþi fac un favor. Dacã e ceva urgent, îmi poþi cere permisiunea sã dai un telefon. În rest, te rog sã nu mai intri în niºa mea“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Dupã ce au avut aceastã conversaþie, Glenda îi trimite lui Sam un e-mail scurt prin care îi mulþumeºte pentru cã îi respectã intimitatea. Îi reaminteºte detaliile convenþiei pe care au fãcut-o, în caz cã Sam „uitã“ de limita pe care tocmai i-a impus-o.


60


CUM SÃ REGLEZI RESPECTAREA PROMISIUNILOR Charlie este un expert în plinã ascensiune pe piaþa echipamentelor sportive. Lucreazã într-un mare magazin specializat în echipamente sportive ºi e unul dintre comercianþii de vârf. Charlie dã impresia cã e genul de om bun la toate. Întotdeauna spune „da“. Dacã ºeful i-a cerut sã-i ajute pe cei de la departamentul de promovare în sezonul de varã, el a rãspuns: „Desigur“. Charlie face echipã cu Bob în cadrul campaniei de promovare. Se aºteaptã ca ei sã organizeze împreunã o campanie de distribuþie de discuri zburãtoare, imprimate cu sigla magazinului la concertele care au loc vara ºi la sãrbãtorile în aer liber din toatã regiunea. Pentru a începe procesul de planificare, Bob stabileºte o întâlnire cu Charlie într-o luni, la ora 16. Charlie e de acord sã se întâlneascã atunci. Pânã la 16:30 în acea dupã-amiazã de luni, Charlie încã nu a ajuns. Cînd Bob îl sunã pe telefonul mobil, Charlie se scuzã: „Nu am înþeles cã e vorba despre lunea asta. Am programare la dentist. Hai sã ne întâlnim mâine la 17“. Bob mai aºteaptã încã 24 de ore pânã când realizeazã cã nu vine nimeni la ora 17. De data asta, când îl sunã pe Charlie, acesta nu mai rãspunde. A doua zi, Bob îl înfruntã pe Charlie în secþia de skateboard a magazinului. „Unde ai fost? Þi-am lãsat mesaj pe mobil ºi pe telefonul fix“. „Scuzã-mã, rãspunde Charlie, am foarte multe pe cap“. Furios pe colegul sãu, Bob pleacã. „Nu-mi pierd vremea stabilind încã o întâlnire cu individul ãsta, pânã nu mã asigur cã are de gând sã aparã.“ Bob începe sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: De cum ajunge acasã, Bob se schimbã în echipamentul de ciclism ºi iese sã facã o cursã de cincisprezece mile.

61

Eliberarea mentalã: În timp ce urcã ºi coboarã pe bicicletã dealurile din împrejurimi, Bob examineazã situaþia: •

• •

•

Ce se întâmplã de fapt? Ar trebui sã lucrez la un proiect cu un individ care îºi tot încalcã promisiunile. Ne punem de acord sã ne întâlnim, dar nu mai apare. Care e vina lui Charlie? Promite, dar nu face ce spune. Care e vina mea? Am crezut cã Charlie a spus adevãrul când a acceptat sã lucreze la aceastã campanie. Acum nu mai sunt chiar aºa de sigur de asta. Ce alternative am? Aº putea sã mã duc sã-l reclam la ºef sau pot trata direct cu Charlie.

Eliberarea verbalã: A doua zi, Bob se duce la Charlie ºi îi spune urmãtoarele: „Ai spus cã vrei sã dai o mânã de ajutor la acest proiect de promovare, dar faptele te contrazic. Dacã nu vrei sã lucrezi la aceastã campanie, spune deschis. În caz contrar, te aºtept la ora stabilitã la urmãtoarea întâlnire pe care o planificãm. Dacã nu vii la timp, voi anunþa superiorii“. Eliberarea printr-un instrument de lucru: În urma conversaþiei avute, Bob face un raport scris cu privire la cele douã întâlniri ratate ºi cu mãsurile luate de el, în caz cã ar putea avea nevoie de ele mai târziu, pentru a dovedi cele întâmplate.

CUM SÃ FIXEZI LIMITE CU PRIVIRE LA DETALIILE INTIME Jody lucreazã de ºase luni pentru Maxine, un reputat agent teatral la o agenþie de mari talente. La început a fost entuziasmatã sã fie asistenta unei persoane atât de cunoscute ºi de respectate din


62


industria teatralã. Însã, recent, a început sã aibã dubii cu privire la comportamenul ºefei ei. Jody înþelege cã activitatea lui Maxine implicã întreþinerea clienþilor, dar rãmâne totuºi miratã de multitudinea de ocazii când Maxine s-a întors de la masa de procol, mirosind a alcool. În urma acestor evenimente organizate la prânz, Maxine o cheamã adesea pe Jody la ea în birou pentru a i se confesa, dându-i detalii din viaþa ei intimã. I-a povestit lui Jody despre mariajul ei destrãmat, despre cât de crud e soþul ei ºi despre nemulþumirile ei legate de agenþie. Jody se simte stânjenitã de aceste conversaþii, dar presupune cã e datoare sã-ºi asculte ºefa. Într-o dimineaþã, Maxine o sunã pe Jody acasã, chiar când se pregãtea sã plece la serviciu. O roagã sã n-o dea în vileag. „Soþul meu crede cã am plecat din oraº ieri într-o cãlãtorie de afaceri. Dacã sunã, spune-i cã mã întorc de la Chicago în dupã-amiaza asta. Îþi voi explica despre ce e vorba când ne vom vedea.“ Aºa cum a prevãzut Maxine, soþul ei a sunat la birou în dimineaþa respectivã. Când a întrebat-o unde este soþia lui, Jody a recitat povestea inventatã de Maxine. Deºi a reuºit sã mintã, astfel încât sã se facã crezutã, când a închis telefonul, Jody a simþit cã a procedat incorect ºi a fost supãratã. „Sã-l induc în eroare pe soþul ºefei nu e prevãzut în fiºa postului meu“, a protestat Jody. ªi a început sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: Jody s-a dus la sala de gimnasticã în pauza de prânz, pentru a scãpa de sentimentele negative provenind din faptul cã a minþit pentru ºefa ei. Înoatã douãzeci de ture de bazin ºi petrece zece minute la saunã. Eliberarea mentalã: În timp ce eliminã toxinele prin saunã, Jody îºi evalueazã situaþia: •

Ce se întâmplã de fapt? Noua mea ºefã, Maxine, continuã sã-mi încredinþeze secretele ei. La început era mãgulitor, dar

63

• • •

acum trebuie sã o ascult când e în stare de ebrietate ºi sã-i mint soþul. Care e vina lui Maxine? Mã foloseºte drept confidentã ºi complice. Care e vina mea? Consimt fãrã sã protestez când vine vorba sã-mi asum aceste roluri. Ce alternative am? Pot continua sã mã afund ºi mai mult în telenovela ei sau pot ieºi din joc. Îi pot spune lui Maxine cã mã stânjeneºte sã deþin informaþii care ar putea-o denigra.

Eliberarea verbalã: Când Maxine se întoarce în cele din urmã din „cãlãtoria de afaceri“, Jody se îndreaptã spre biroul ei ºi bate uºor la uºã. Maxine îi face semn sã intre. „Mulþumesc cã m-ai scos din belea“, îi spune ºi îi face cu ochiul. „Eºti de încredere.“ Jody închide uºa de la biroul lui Maxine ºi îi spune urmãtoarele: „Dupã acest ultim incident, mi-am dat seama cã ar fi mai bine sã nu cunosc detalii compromiþãtoare din viaþa ta. Mã incomodeazã sã fiu nevoitã sã mint, de aceea te rog sã nu mã mai pui în aceastã situaþie altã datã“. Maxine este vizibil dezamãgitã, dar îºi cere scuze pentru cã a pus-o pe Jody într-o asemenea posturã jenantã. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Ca o continuare a conversaþiei avute, Jody îi trimite lui Maxine urmãtorul e-mail: „Aº vrea sã-þi mulþumesc pentru conversaþia pe care am purtat-o mai devreme. Îmi place într-adevãr sã lucrez pentru tine ºi am învãþat foarte multe lucruri în ultimele ºase luni. Mã bucur cã am cãzut de acord sã discutãm doar despre serviciu de acum înainte, evitând indiscreþiile“. Dupã ce trimite e-mailul, Jody îºi mai ia o mãsurã de protecþie: anunþã la departamentul de resurse umane cã doreºte sã i se aducã la cunoºtinþã eventuale posibilitãþi de transfer.


64


CUM SÃ LIMITEZI EXTERIORIZAREA EMOÞIILOR Beatrice lucreazã ca recepþionistã la un cabinet de stomatologie aglomerat. Îi place ceea ce face. Îi place sã interacþioneze cu pacienþii ºi încearcã sã-ºi aminteascã numele tuturor pacienþilor. ªeful ei, doctorul Jackson, este mulþumit de entuziasmul ei, deºi are o singurã obiecþie: se simte jenat de faptul cã aceasta îºi revarsã emoþiile la birou. Beatrice obiºnuieºte sã îmbrãþiºeze ºi sã pupe pacienþii mai vechi. Urlã la mesageri ori la comisionari dacã se întâmplã sã întârzie. Giugiuleºte ºi rãsfaþã copiii ºi bebeluºii. Dacã gãseºte cã ceva e amuzant, izbucneºte într-un râs isteric. Deºi este o persoanã extrem de conºtiincioasã la serviciu, efuziunile ei emoþionale nu sunt potrivite cu locul unde lucreazã. Într-o zi, domnul Miller, un pacient mai vechi, vine la cabinet pentru cã avea programare ºi menþioneazã cã i-a murit soþia de curând. La auzul veºtii proaste, Beatrice izbucneºte în hohote, fãcându-se auzitã de doctorul Jackson, care dã fuga în sala de aºteptare. În timp ce încerca sã-ºi calmeze recepþionista, domnului Miller, pacientul vãduv, nu-i venea sã-ºi creadã ochilor. Câteva ore mai târziu, doctorul Jackson decide cã s-a ajuns la limitã. „Nu se mai poate“, constatã el. „Trebuie sã o fac sã înþeleagã cã izbucnirile emoþionale nu sunt permise în biroul meu.“ Începe, aºadar, sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: Dupã ce a ajuns acasã, doctorul Jackson merge sã alerge mai mult timp, gândindu-se cum sã se poarte cu secretara lui, un angajat valoros, dar exagerat de emotiv. Eliberarea mentalã: Doctorul Jackson examineazã situaþia în care se aflã:

65

•

•

• •

Ce se întâmplã de fapt? Beatrice nu reuºeºte sã fie selectivã din punct de vedere afectiv ºi sã-ºi controleze emoþiile. Izbucnirile ei mã jeneazã ºi creeazã o atmosferã mai puþin formalã la birou. Care e vina ei? În mod evident, Beatrice e genul de persoanã care îºi manifestã emoþiile. Cel mai probabil, nu e conºtientã de efectul ei asupra celorlalþi. Care e vina mea? Pânã acum, nu i-am spus niciodatã cã mã deranjeazã efuziunile ei afective. Ce alternative am? Pot sã mã las în continuare enervat ºi jenat de comportamentul angajatei mele sau pot stabili anumite graniþe — care e limita pânã la care sunt permise manifestãrile emoþionale la birou.

Eliberarea verbalã: A doua zi, doctorul Jackson se întâlneºte cu Beatrice la birou ºi îi spune: „Ce s-a întâmplat ieri cu domnul Miller nu e admisibil pentru un angajat al unui cabinet stomatologic. Trebuie sã stabilim niºte reguli de bazã cu privire la ceea ce este ºi ceea ce nu este permis la birou. De azi înainte, toþi cei care doresc sã continue sã lucreze pentru mine trebuie sã se abþinã de la a avea izbucniri emoþionale. Acestea includ þipete, izbucniri în plâns sau în râs dezlãnþuit“. Beatrice se simte ofensatã ºi îi dau lacrimile. „ªtiu cã nu e uºor“, concluzioneazã doctorul Jackson, „dar e important. Te rog sã colaborezi în aceastã privinþã“. Eliberarea printr-un instrument de lucru: Dupã aceastã întrevedere, doctorul Jackson transformã graniþa interpersonalã, pe care tocmai a fixat-o, în regulã de respectat la birou. Acesta adaugã o secþiune nouã la ghidul de reguli ºi proceduri pentru angajat, intitulatã „Comportamentul profesional ºi eticheta“: „Toþi angajaþii acestui birou acceptã sã se adreseze clienþilor cu mult calm ºi într-un mod echilibrat, evitând izbucnirile emoþionale de orice fel“. În urmãtoarele câteva sãptãmâni, urmãreºte atent comportamentul lui Beatrice, pentru a vedea dacã aceasta e capabilã acum sã se controleze ºi sã se poarte conform cerinþelor noii reguli.


66


CUM SÃ IMPUI GRANIÞE PRIVIND BUNELE MANIERE Rhonda ºi Barb lucreazã ca asistente medicale în ture diferite la aceeaºi unitate oncologicã a unui mare spital din judeþ. Rhonda se ocupã de tura de noapte de la 23 la 7, în timp ce Barb acoperã tura de zi de la 7 la 15. În fiecare dimineaþã la 6:45, Barb îºi face apariþia pe etaj ºi preia schimbul de la Rhonda. Lui Barb îi place munca ei, doar cã nu suportã cã trebuie sã interacþioneze cu Rhonda. Atunci când o salutã pe Rhonda printr-un sincer ºi cãlduros „Bunã dimineaþa“, Rhonda nu îi rãspunde. În schimb, mormãie ceva ºi trece la raport, insistând pe starea pacienþilor problematici. Dacã Barb o asistã pe Rhonda în îngrijirea pacienþilor sau o ajutã venind mai devreme, niciodatã aceasta nu-i mulþumeºte. Ori de câte ori Rhonda are nevoie de produse medicale de orice fel, niciodatã nu spune: „Te rog“ ci doar îi ordonã lui Barb sã o aprovizioneze. „Mã simt desconsideratã“, se plânge Barb. „În loc sã mã trateze ca pe o colegã de serviciu, Rhonda se poartã cu mine de parcã aº fi servitoarea ei“. Într-o dimineaþã, Barb o salutã pe Rhonda cu un „Bunã dimineaþa“, însã, ca de obicei, o vede pe aceasta ridicându-ºi privirea ºi încruntându-se. Îºi dã seama cã nu mai poate continua sã lucreze în asemenea condiþii. Lipsa de politeþe a Rhondei se rãsfrânge negativ asupra ei. Barb simte nevoia sã impunã o graniþã pentru a vedea dacã Rhonda se poate conforma. Începe sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: Dupã program, Barb merge la cursul de yoga, unde se concentreazã ca sã elimine tensiunea din corp. În drum spre casã, încearcã sã stabileascã un mod eficient prin care sã o abordeze pe Rhonda. Eliberarea mentalã: Barb examineazã în gând situaþia:

67

•

•

•

•

Ce se întâmplã de fapt? Lucrez cu o persoanã care adoptã în un comportament diferit de al meu în societate. Rhonda nu e obiºnuitã sã salute ºi dã ordine fãrã sã spunã „te rog“ ori „mulþumesc“. Care e vina Rhondei? În mod cert, pentru ea toate aceste formule de politeþe nu sunt necesare. Poate cã le considerã o pierdere de timp. Care e vina mea? Iau modul ei de a se purta ca pe o ofensã la adresa mea. Mã simt nerespectatã. Pe de altã parte, încã nu i-am spus nimic despre toate acestea. Ce alternative am? Aº putea sã-i trimit printr-un colet anonim Codul Bunelor Maniere sau m-aº putea întâlni cu ea pentru a-i spune direct cum mã afecteazã purtarea ei.

Eliberarea verbalã: Imediat ce are ocazia sã o vadã pe Rhonda, Barb o anunþã ca ar vrea sã aibã o scurtã întrevedere între patru ochi. „ªtiu cã nu e prevãzut nicãieri, dar ar conta pentru mine foarte mult dacã mi-ai rãspunde la salut în fiecare dimineaþã. Mi-ar plãcea sã mi se mulþumeascã ori de câte ori fac cuiva o favoare ºi sã mi se spunã «te rog» atunci când mi se cere o favoare. Eºti de acord?“ Eliberarea printr-un instrument de lucru: Barb ar putea sã punã la dosar schimbul de replici care are loc între ea ºi Rhonda. Iar în caz cã situaþia nu se îmbunãtãþeºte, ar putea sã cearã un transfer, folosind documentul drept dovadã cã a încercat sã remedieze relaþia sa profesionalã cu Rhonda.

CUM SÃ FIXEZI O LIMITÃ CU PRIVIRE LA ZGOMOT Hank ºi Brock lucreazã împreunã în secþia de relaþii cu clienþii a unei importante companii de telefonie. Cei doi lucreazã în douã


68


spaþii separate prin pereþi despãrþitori capitonaþi. Rolul acestor pereþi este de a absorbi parþial zgomotul. În cazul lui Brock însã, nimic nu reuºeºte sã-i absoarbã vocea de bariton. Lui Hank i se pare cã Brock efectiv urlã atunci când se adreseazã clienþilor. Adesea Brock stã în picioare când vorbeºte cu clienþii, ceea ce face ca vocea lui sã se audã ca un megafon. Este zgomotos în tot ceea ce face. Ca ºi cum nu ar fi de ajuns vocea lui ca un tunet, atunci când strãnutã þiuie ca o sirenã. Când Brock râde, niºa lui Hank se zguduie. Chiar ºi atunci când cascã, face un zgomot destul de penetrant. Dacã Brock este la birou, Hank de-abia îºi mai poate auzi propriile conversaþii cu clienþii. Se vede adesea obligat sã-i roage pe aceºtia sã repete de câteva ori la rând ce au spus. Are dificultãþi în a se concentra la orice altceva în afarã de zarva fãcutã de colegul sãu. De fiecare datã, la terminarea programului, pleacã acasã cu dureri de cap. Dupã luni de luptã cu zgomotul infernal fãcut de Brock, Hank are în sfârºit ocazia sã se întâlneascã cu domnul Phelps, ºeful lor. Îi descrie acestuia situaþia în care se gãseºte ºi încheie cu o rugãminte: „Nu mã pot concentra cu el în apropiere. Existã ºanse sã fie mutat unul dintre noi în altã parte?“ Domnul Phelps îi zâmbeºte lui Hank în semn de scuzã. „Hank, e o situaþie dificilã, dar sunt sigur cã vei gãsi o soluþie. Din pãcate, toate birourile sunt ocupate ºi nu am cum sã vã mut pe niciunul dintre voi în acest moment.“ În timp ce Hank se îndepãrteazã de locul în care s-a întâlnit cu domnul Phelps, îºi dã seama cã îºi poate optimiza situaþia doar dacã se elibereazã.

Eliberarea fizicã: În seara respectivã, Hank îºi scoate câinele pentru o plimbare mai lungã. În timp ce respirã aer curat ºi se delecteazã cu împrejurimile liniºtitoare, Hank reanalizeazã situaþia în care se aflã din cauza lui Brock. Eliberarea mentalã: Hank face în gând un inventar al întregii situaþii:

69

•

•

•

•

Ce se întâmplã de fapt? Stau la serviciu lângã o persoanã care face atât de mult zgomot, cã mi-e imposibil sã mã concentrez. Sunetele emise dinspre niºa lui Brock îmi distrag atenþia ºi-mi afecteazã performanþele profesionale. Care e vina lui Brock? Brock e un tip zgomotos cu o voce puternicã. Nu pare sã conºtientizeze impactul pe care toate acestea îl au asupra celorlalþi. Care e vina mea? Încã nu i-am spus nimic despre toate acestea. Continui sã aºtept sã o facã altcineva sau sper ca el sã înceteze. Ce alternative am? Sã cer mai departe o altã niºã (ceea ce presupune cã mai am de aºteptat o perioadã) sau sã-l abordez frontal pe Brock, cerându-i sã facã mai puþin zgomot.

Eliberarea verbalã: A doua zi dimineaþã, Hank se duce direct la Brock ºi îi expune punctul sãu de vedere: „Nu reuºesc decât cu foarte mari dificultãþi sã mã fac auzit de cãtre clienþi la telefon. Ai o voce puternicã, foarte sonorã ºi penetrantã. N-ai putea vorbi mai încet?“ Brock rãmâne surprins. „Îmi cer scuze, colega. Nu mi-am dat seama. Voi încerca sã fac mai puþin zgomot. Dacã mai observi cã vorbesc prea tare, te rog sã mã atenþionezi“. Eliberarea printr-un instrument de lucru: Simþindu-se susþinut de receptivitatea colegului sãu, Hank inventeazã un sistem prin care sã-i dea de ºtire lui Brock atunci când zgomotul vocii sale ar începe sã-i invadeze spaþiul de lucru. Hank construieºte un indicator pe care scrie „Mai încet“. Ori de câte ori Brock vorbeºte prea tare, el ridicã indicatorul deasupra peretelui despãrþitor îndreptându-l în direcþia lui Brock. Dupã cum vã puteþi da seama din fiecare dintre aceste studii de caz, fixarea unor graniþe interpersonale la serviciu presupune un întreg proces. Trebuie sã identificaþi cu precizie cine sau ce vã invadeazã spaþiul personal ºi sã examinaþi alternativele pe


70


care le aveþi la dispoziþie în termeni de limite pe care sã le impuneþi. Apoi trebuie sã informaþi cealaltã persoanã sau celelalte persoane în termeni concreþi ºi expliciþi cu privire la ceea ce vreþi sã facã. Iatã câteva îndrumãri suplimentare cu privire la modul în care puteþi stabili cu precizie graniþele la locul de muncã:

DACÃ AI DE STABILIT O GRANIÞÃ INTERPERSONALÃ, FÃ-O CLAR, FÃRÃ MÂNIE, ÎN CÂT MAI PUÞINE CUVINTE Dacã-þi simþi spaþiul personal invadat prin felul în care cineva se comportã, poþi fi adesea tentat sã-þi comunici starea de disconfort prin injurii pline de patos ºi explicaþii de proporþii. Însã ai fi mult mai eficient dacã ai formula limita pe care vrei sã o impui, în doar câteva enunþuri fãrã patos ºi constructiv. De exemplu, dacã intenþionezi sã fixezi o graniþã în ceea ce priveºte zgomotul pe care-l face colegul tãu de serviciu, încearcã sã eviþi ieºiri de genul: „AI DE GÂND SÃ TACI ODATÃ? NU-MI POT SCOATE DIN MINTE ZGOMOTUL VOCII TALE SÂCÂITOARE“. În schimb, îþi recomandãm sã parcurgi procesul de eliberare. În timp ce exersezi cum sã te eliberezi verbal, foloseºte o propoziþie factualã, simplã, de genul: „Nu reuºesc sã mã concentrez. Te rog sã vorbeºti mai încet“. De asemenea, nu fixa vreo graniþã înainte de a te fi calmat. Vei observa cã, în toate scenariile prezentate de noi, personajele se implicã într-un tip sau altul de activitate fizicã — mers pe jos, alergat, înotat, mers la masaj — înainte de a impune graniþe. Ei s-au eliberat mai întâi fizic ºi mental, astfel încât sã poatã sã se confrunte cu invadatorul graniþelor de pe un teren cât mai obiectiv. Asigurã-te cã procedezi în acelaºi mod.

71

NU STABILI O GRANIÞÃ DACÃ NU EªTI DISPUS SÃ O MENÞII Una e sã stabileºti o graniþã, alta e sã o menþii odatã ce ai fixat-o. Aºa cum grãnicerii pãzesc graniþa unei þãri, ºi tu trebuie sã fii dispus sã aperi ºi sã întãreºti graniþele pe care le stabileºti. Odatã ce ai impus o graniþã interpersonalã, se poate întâmpla unul dintre urmãtoarele lucruri: 1. Viaþa redevine frumoasã — persoana de la celãlalt capãt al firului înþelege ºi acceptã sã-þi îndeplineascã rugãmintea. Ai parte imediat de roadele stabilirii unei anumite limite. 2. Succesul parþial — persoana de la celãlalt capãt al firului þine cont de limita ta pentru un timp, dupã care încetul cu încetul revine la comportamentul ei obiºnuit. În acest caz, vei fi nevoit sã gãseºti un mod de a întãri limita. 3. Invadarea continuã — persoanei de la celãlalt capãt al firului nu-i place sau nu poate respecta limita impusã ºi continuã sã-þi invadeze spaþiul fizic, emoþional sau psihologic. Într-o asemenea situaþie, vei fi nevoit sã iei mãsuri mai drastice.

VIAÞA REDEVINE FRUMOASÃ Intrãm odatã cu Clark în agenþia de publicitate un an mai târziu. De problemele la care a fost martor, cele dintre Walter (clientului sãu care obiºnuia sã întârzie) ºi departamentul de producþie, de-abia dacã îºi mai poate aduce aminte. Succesul lui Walter se datoreazã telefoanelor zilnice pe care i le dã lui Arthur, la care se adaugã teama lui Walter cã ar fi nevoit sã cearã o taxã de urgenþã dacã ar trimite comenzile de anunþuri pentru restaurant dupã


72


ora 13. Abordarea centratã pe acþiune pe care Clark i-o rezervã clientului sãu aflat mereu în întârziere i-a permis lui Walter sã adopte o manierã nouã de plasare a anunþurilor într-un interval de timp mai scurt.

SUCCESUL PARÞIAL Victoria de care are parte Glenda e mult mai limitatã. Dupã ce s-a confruntat cu Sam pentru cã-i invadase niºa, s-a bucurat de douã sãptãmâni de intimitate. Însã într-o zi, se întoarce de la masa de prânz, gãsind o cutie goalã de Cola. E marca lui Sam. Glenda i-o lasã pe birou însoþitã de un bileþel cu mesajul: „Trebuie sã vorbim. Glenda“. Sam reuºeºte s-o evite în sãptãmâna urmãtoare. Trece o lunã, iar problema pare cã s-a rezolvat de la sine. Dar, într-o vineri, Glenda îl surprinde pe Sam folosindu-i din nou telefonul. De data aceasta, stabileºte o graniþã mai durã: „Data viitoare când te mai gãsesc aici, fãrã consimtãmântul meu, te reclam“. De data aceasta, Sam îºi cere scuze ºi nu va mai încerca sã întreacã limita vreodatã.

INVADAREA CONTINUÃ Dupã ce Barb îºi exprimã dorinþa de a fi tratatã mai politicos de colega ei, Rhonda, aceasta din urmã expune un punct de vedere opus: „Uite care-i treaba, aici nu suntem la ºezãtoare ºi nu mã aflu aici ca sã schimb vorbe de complezenþã. Nu-mi pasã dacã nu agreezi modul în care îþi vorbesc“. Rhonda continuã sã se poarte ca ºi pânã în acel moment.

73

Iniþial, Barb se simte dezamãgitã ºi rãnitã de rãspunsul Rhondei. Cu toate acestea, refuzã sã se lase prinsã în cursã de negativismul colegei sale. Ia douã decizii: în primul rând, decide sã practice eliberarea avansatã (vezi capitolul patru, „Atracþii fatale“), care presupune sã se detaºeze de Rhonda ºi sã obiectivizeze comportamentul acesteia. „Nu e nevoie sã mã simt vizatã de obrãznicia ei“, îºi reaminteºte Barb. „ªi refuz sã las lipsa ei de politeþe sã-mi strice toatã ziua.“ În al doilea rând, ia mãsuri pentru a se proteja. Dacã Rhonda refuzã sã se schimbe, atunci se va muta Barb. Depune cerere de transfer la un alt etaj sau la o altã secþie.

CONCLUZIE Aºa cum aratã ºi exemplele de mai sus, stabilirea unei graniþe implicã un proces continuu — nu e ceva ce se petrece dintr-odatã. În acest capitol am amintit ºapte dintre cele mai întâlnite domenii în care oamenii au tendinþa sã-ºi invadeze unul altuia spaþiul interpersonal, dar posibilitãþile de încãlcare ale spaþiului personal sunt infinite. Iatã alte câteva domenii în care tu sau o cunoºtinþã de-a ta aþi putea încãlca o graniþã interpersonalã: • • • • • •

Mirosuri — parfum, mirosul corpului, alimente; Mâncare — a mânca din farfuria altcuiva, cineva îþi furã pachetul, cei ce lasã rãmãºite de mâncare peste tot; Limbaj — înjurãturi, injurii, glume vulgare; E-mail — scrisori în lanþ, glume nesãrate, spamuri, chestionare, cereri; Telefoane mobile — care sunã, care deranjeazã ºedinþe, surprinderea unor convorbiri private în spaþiul public; Igienã personalã — pãr nespãlat, haine pãtate, halenã (respiraþie urât mirositoare).


74


Una dintre cele mai importante abilitãþi pe care þi le poþi dezvolta în mediul de lucru este aceea de a stabili graniþe interpersonale. Cu cât exersezi mai mult, cu atât vei reuºi mai bine sã identifici ºi sã comunici altcuiva graniþele tale interpersonale. Data viitoare când cineva îþi invadeazã spaþiul fizic, emoþional, psihologic, fixeazã o graniþã. Elibereazã-te fizic, mental, verbal ºi printr-un instrument de lucru în afaceri. Apoi continuã sã întãreºti graniþa nou-fixatã. Cu fiecare limitã pe care reuºeºti sã o stabileºti, te vei simþi mai puþin frustrat ºi vei avea satisfacþii mai mari la locul de muncã.

PROBLEMA GRANIÞELOR, PE SCURT Esenþialul despre graniþe: 1. Graniþele interpersonale sunt invizibile. Acestea diferã de la o persoanã la alta. 2. Stabileºti graniþe atunci când le exprimi în cuvinte sau prin acþiuni. 3. Mesajele inconsecvente conduc la rezultate neconcludente. Timpul — Fii dispus sã fixezi ºi sã menþii graniþe legate de timp. Spaþiul personal — Stabileºte-þi propriile reguli cu privire la utilizarea lucrurilor tale. Promisiunile — Observã cine se þine de cuvânt ºi cine nu. Detaliile intime — Pune punct când ai auzit mai mult decât ai nevoie sã ºtii. Exteriorizarea emoþiilor — Informeazã-i pe ceilalþi cu privire la momentele în care nu te mai simþi confortabil. Politeþea/buna-cuviinþã — Adu-þi aminte cã e normal sã pretinzi bunele maniere la care te aºtepþi.

75

Zgomotul — Fã în aºa fel încât sã reduci zgomotul sau investeºte în dopuri de pus în urechi.

Atunci când stabileºti o graniþã… 1. Eliberarea fizicã: Fã ceva ca sã te eliberezi de tensiune ºi sã-þi relaxezi sistemul nervos. Invadatorii graniþelor tind sã producã foarte mult stres fizic. 2. Eliberarea mentalã: Examineazã situaþia în care te gãseºti ºi stabileºte ce alternative ai în termeni de stabilire a graniþelor. 3. Eliberarea verbalã: Informeazã-i despre graniþele tale interpersonale pe cei ce trebuie sã le cunoascã. 4. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Ia mãsuri concrete prin care sã întãreºti graniþele pe care tocmai le-ai stabilit.

Capitolul 3 Chiar dacã rolul þi se potriveºte, nu e obligatoriu sã-l adopþi CUM SÃ TE ELIBEREZI DE ROLURILE CONSTRÂNGÃTOARE DE LA SERVICIU 1. Stabileºte ce rol joci. 2. Opreºte-te asupra unei caracteristici a rolului pe care eºti dispus s-o schimbi. 3. Exerseazã rolul astfel modificat timp de treizeci de zile.

Josie, 32 de ani, asistentã de producþie la o emisiune de ºtiri a televiziunii locale, este prinsã în cursã. Nimic din ceea ce i se cere la serviciu nu e prea mult pentru ea. E disponibilã 24 de ore pe zi ºi 7 zile pe sãptãmânã. Umblã cu trei beeperuri, un creion dupã ureche ºi un asistent personal digital prins de centurã. Dacã se iveºte vreo problemã urgentã, Josie e mereu pe fazã pentru a o rezolva. Este foarte activã, dar, cu toate acestea, colegii o cam evitã. De curînd, a început sã se simtã cam obositã ºi indignatã. „Ultima datã am fost promovatã acum trei ani“, se plânge ea. „Nu mã simt

77

apreciatã pentru toate sacrificiile pe care le-am fãcut.“ Dar ce face Josie în loc sã cearã o mãrire salarialã sau o promovare? Nu face decât sã munceascã ºi mai asiduu.

Se pare cã Josie nu e conºtientã de faptul cã problemele pe care le are sunt cauzate de felul ei de a se purta. A adoptat rolul martirului ºi a rãmas prinsã în el. Nu are altã soluþie decât sã schimbe ceva în privinþa ei. Nimãnui nu-i place sã audã asta, dar se pare cã, uneori, problema de la serviciu eºti chiar tu. Fãrã ca tu sã-þi dai seama, poþi fi prins într-un rol care sã te scoatã din minþi la serviciu. A performa un astfel de rol nu diferã prea mult de întruchiparea unui personaj într-o piesã de teatru. Cei mai mulþi dintre noi începem sã ne asumãm de la vârste destul de fragede diverse roluri. În acest mod, începem sã învãþãm ce e bine ºi ce e rãu în cadrul primei experienþe de grup — familia. Ai putea paria cã Robin Williams era bufonul tuturor petrecerilor de familie. Colin Powell, cel mai probabil, a performat rolul eroului în copilãrie. Madonna cu siguranþã a întruchipat rolul rebelului încã de când a învãþat sã dea replica. Oricare ar fi rolul pe care l-ai adoptat de copil, cel mai probabil îl vei relua ºi la serviciu. Dacã un rol te limiteazã, atunci… • • •

te simþi etichetat, încadrat într-o anumitã categorie; ai impresia cã ceilalþi interpreteazã adesea greºit intenþiile tale; în mod constant, eºti trecut cu vederea ori privat de mãriri salariale sau promovãri.

Pe mãsurã ce vei parcurge urmãtoarea listã de roluri, probabil vei identifica care dintre colegii tãi de la serviciu ar putea fi distribuit în fiecare dintre ele. E mai uºor sã vezi cum se poartã ceilalþi decât sã-þi identifici propriile tendinþe. Te provocãm sã-þi descoperi propriul rol.


78


•

• •

• •

• •

Eroul — Nevoia de a fi venerat îl determinã pe un asemenea individ sã realizeze mai mult ºi sã se comporte mai bine decât oricine altcineva. Mãrinimosul — Se simte responsabil de problemele celorlalþi ºi încearcã sã le rezolve pe toate. Rebelul/Oaia neagrã — Pune la îndoialã regulile ºi merge împotriva curentului… chiar ºi atunci când îºi pericliteazã cariera. Martirul — Pretinde aprecieri ºi laude pentru sacrificiile ºi eforturile fãcute în numele companiei. Bufonul — Apeleazã la glume ºi foloseºte umorul pentru a detensiona atmosfera ºi a menþine un climat de bunã-dispoziþie. Împãciuitorul — Face orice este nevoie pentru a menþine echilibrul. Omul invizibil — Evitã încurcãturile prin faptul cã rãmâne în umbrã.

Orice rol prezintã douã laturi: 1. Adoptarea rolului — în mod inconºtient, este însuºit un anumit set de comportamente. 2. Etichetarea, includerea într-o anumitã categorie de persoane — acest lucru se întâmplã atunci când cei cu care lucrezi te vãd doar dintr-un anumit unghi. De exemplu, indiferent câte fapte pozitive ar face o persoanã catalogatã drept un rebel, colegii ar putea sã-i vadã doar latura negativã, neobedientã.

79

ADOPTAREA UNUI ANUMIT ROL LA SERVICIU DEVINE O CAPCANÃ DACÃ, LA FEL CA ÎN CAZUL LUI JOSIE, TE CONSTRÂNGE PROFESIONAL SAU ÎÞI LIMITEAZÃ CAPACITATEA DE A MERGE ÎNAINTE Înainte de a putea sã te eliberezi de un anumit rol, trebuie sã fii mai întâi capabil sã recunoºti faptul cã performezi respectivul rol. Majoritatea oamenilor adoptã un anumit rol, fãrã a conºtientiza acest lucru. De exemplu, dacã te strãduieºti în permanenþã sã detensionezi atmosfera printre colegii de serviciu prin glume, dacã simþi cã eºti dator sã-i încânþi ºi sã-i înveseleºti pe colegi ºi dacã ai dificultãþi atunci când eºti nevoit sã te confrunþi direct cu cineva, pentru a-i spune cu ce te-a deranjat, poþi fi prins în capcana rolului de bufon la serviciu. Pe de altã parte, dacã eºti înclinat sã-þi ºochezi colegii prin afirmaþii provocatoare, dacã „spiritul de independenþã“ te împiedicã sã mai poþi lucra în echipã ºi dacã te loveºti mereu de cei aflaþi în poziþii de autoritate, atunci se pare cã rolul de rebel te dã înapoi. În unele cazuri, cineva poate adopta mai multe roluri la serviciu. Ceea ce conteazã este sã determini ce rol(uri) performezi ºi cum îþi afecteazã acesta capacitatea de a avansa la locul de muncã.

EROUL Un asemenea individ este supraomul de la serviciu. Eroul se mândreºte cu faptul cã poate rezolva orice problemã ce-i apare în cale. Orice erou se naºte învãþat ºi e înþelept indiferent de vârsta sa. Aceºti oameni se cred eficienþi ºi competenþi, adaptaþi oricãrei situaþii. Entuziasmul permanent, încrederea ºi eficienþa cu care fac


80


faþã provocãrilor îi fac de nepreþuit în orice situaþie apãrutã la locul de muncã. Nou-veniþii tind adesea sã creadã cã el este patronul firmei. Ce minunat este sã fii erou, pânã nu începe sã devinã constrângãtor. Eºti prins în cursa rolului de erou atunci când nu mai poþi spune „nu“ ºi, drept urmare, te înhami la mai mult decât poate duce un om. Eroii vor munci pânã la epuizare, periclitându-ºi sãnãtatea ºi chiar distrugându-ºi viaþa personalã. Citeºte urmãtoarele afirmaþii ºi bifeazã-le pe acelea care descriu exact comportamentul tãu: ____ ____ ____ ____

De obicei, ajungi la serviciu primul ºi pleci ultimul? Ai anulat sau ai renunþat la vacanþe din cauza serviciului? Te ocupi în mod repetat de afaceri chiar ºi în timpul liber? Þi se cere în mod constant sã rezolvi probleme care nu sunt prinse în fiºa postului pe care îl ocupi? ____ Ai dificultãþi în a spune „nu“ dacã cineva îþi mai dã încã o sarcinã de lucru?

MÃRINIMOSUL Mãrinimoºii sunt nãscuþi pentru a-i consilia pe ceilalþi la locul de muncã. Ei sunt buni ascultãtori ºi se pricep sã-i facã pe ceilalþi sã se simtã în siguranþã, în largul lor. Te vor întreba câte ceva despre viaþa ta personalã ºi, pânã sã-þi dai seama, le vei încredinþa toate secretele tale. Mãrinimoºilor le face plãcere sã rezolve problemele personale ale altora. Prin faptul cã sunt capabili sã ofere altora suport emoþional, se simt valoroºi. E bine sã fii mãrinimos, pânã nu începe sã-þi dãuneze. Eºti prins în cursa rolului de mãrinimos dacã ceea ce ºtii despre problemele personale ale cuiva te împiedicã sã-i ceri respectivului cont de ceea ce face la serviciu. Dacã bãnuieºti cã acesta e rolul

81

tãu, citeºte urmãtoarele afirmaþii ºi bifeazã-le pe cele care descriu exact comportamentul tãu: ____ Faci parte dintre cei care cunosc cu uºurinþã detalii din viaþa personalã a colegilor? ____ Colegii îþi destãinuie întotdeauna problemele lor personale? ____ Le gãseºti scuze celor cu care lucrezi, în funcþie de ceea ce cunoºti cu privire la viaþa lor personalã? ____ Cobori ºtacheta în cazul angajaþilor mai puþin eficienþi ºi le acoperi deficienþele? ____ Te simþi adesea responsabil de rezolvarea problemelor personale ale altora la serviciu?

REBELUL Rebelii sunt nonconformiºtii de la locul de muncã. Sunt nãscuþi sã fie gânditori independenþi, pun sub semnul întrebãrii regulile, normele, sistemele ºi procedurile încetãþenite. Rebelii vor sã schimbe lucrurile din temelii. Un rebel poate fi extrem de util atunci când o companie are nevoie sã îºi actualizeze practicile standard. Deoarece au o gândire radicalã, rebelii îi pot determina pe ceilalþi membri ai unei echipe de lucru sã-ºi lãrgeascã orizontul. În linii mari, rebelii nu prea reuºesc sã aibã încredere în oamenii aflaþi în poziþii de autoritate. Din aceastã cauzã, ei sunt adesea eficienþi în cel mai înalt grad dacã ocupã poziþii de conducere. Este captivant sã fii un rebel, pânã când ajunge sã te limiteze. Eºti prins în capcana rolului de rebel atunci când nevoia ta de merge împotriva curentului te îndepãrteazã de ceilalþi. Odatã etichetat drept o „persoanã conflictualã“, colegii vor începe sã te


82


evite, iar ºeful ar putea sã fie tot mai iritat de nevoia ta de a contesta deciziile tuturor celorlalþi. Unii rebeli ajung þapul ispãºitor al firmei — persoana pe care se dã vina când ceva merge prost. Dacã bãnuieºti cã ai putea fi un rebel, citeºte urmãtoarele afirmaþii ºi bifeazã-le pe cele care descriu exact comportamentul tãu: ____ Te consideri un gânditor independent? ____ Îþi face plãcere sã-þi ºochezi colegii de serviciu cu afirmaþii provocatoare? ____ Într-o situaþie de grup, vii adesea cu o pãrere contrarã? ____ Te simþi mai bine când intri într-o polemicã încinsã? ____ Te loveºti în mod frecvent de oameni aflaþi în poziþii de autoritate?

MARTIRUL Martirii sunt victimele de profesie la locul de muncã. Ei îºi sacrificã timpul ºi energia de dragul firmei. În timp ce eroul vrea sã fie remarcat pentru faptele sale eroice, martirul vrea sã fie apreciat pentru ceea ce el oferã companiei. Martirii sunt angajaþi foarte devotaþi ºi silitori. Nicio sarcinã nu e sub demnitatea lor sau prea dezagreabilã. Nu stau pe gânduri dacã e ceva de fãcut. Din acest motiv, majoritatea martirilor sunt extrem de ocupaþi. Ei nu pretind decât sã fie apreciaþi ºi respectaþi pentru eforturile depuse. Te poþi simþi împlinit în postura de martir, pânã când începe sã te stoarcã de energie. Eºti prins în cursa rolului de martir dacã te simþi obosit, indignat ºi neapreciat pentru sacrificiile pe care le faci. Dacã ai chiar ºi cea mai micã bãnuialã cã ai putea fi un martir, citeºte urmãtoarele afirmaþii ºi bifeazã-le pe cele care descriu exact comportamentul tãu:

83

____ Ai mai multe sarcini de îndeplinit decât oricine altcineva? ____ Te trezeºti cã dai buzna sã „salvezi situaþia“ în mod obiºnuit? ____ Resimþi în sinea ta invidie atunci când unui coleg i se acordã atenþie? ____ Te simþi subapreciat pentru tot ceea ce faci? ____ Te simþi prea împovãrat, copleºit ºi epuizat fizic în cea mai mare parte a timpului?

BUFONUL Bufonii se bucurã în cel mai mare grad de popularitate la locul de muncã. Un bufon ºtie cum sã gãseascã latura amuzantã a oricãrei situaþii ºi sã o scoatã la ivealã. Bufonii îi pot face chiar ºi pe cei mai serioºi ºi scorþoºi angajaþi sã râdã. Aceºtia trimit e-mailuri nostime, intervin cu glume la ºedinþele încordate ºi fac pozne hazlii cu colegii de serviciu. Pentru cã sunt autorii atâtor momente de destindere, tind sã fie destul de populari. E amuzant sã fii bufon, pânã nu începe sã te stinghereascã. Eºti prins în cursa rolului de bufon dacã ceilalþi te catalogheazã drept „clovn“ ºi nu te iau în serios. Mulþi bufoni au de suferit din cauza faptului cã le sunt desconsiderate opiniile ºi ideile. Chiar atunci când au ceva important de spus, ceilalþi cred cã e vorba despre o glumã. Dacã bãnuieºti cã ai putea fi un bufon, citeºte urmãtoarele întrebãri ºi bifeazã enunþurile care descriu exact comportamentul tãu: ____ Primul tãu impuls este de a gãsi latura amuzantã a oricãrei situaþii? ____ Eºti înclinat sã-i faci pe ceilalþi sã râdã?


84


____ Te simþi mãgulit când reuºeºti sã-þi delectezi ºi sã-þi amuzi colegii? ____ Conflictele interpersonale îþi creeazã o stare de disconfort? ____ Þi-ai dori uneori sã fii luat mai în serios de cãtre ceilalþi?

ÎMPÃCIUITORUL Împãciuitorii sunt diplomaþii de la locul de muncã. Ei vor ca toatã lumea sã se înþeleagã. Paºnici prin natura lor, unor asemenea indivizi le displac confruntãrile înverºunate ºi interacþiunile agresive la serviciu. Dacã doi colegi au o disputã, împãciuitorul va cãuta sã-i reconcilieze, arãtându-le cã dreptatea e la mijloc. Împãciuitorii au înalte abilitãþi de lucru în echipã ºi tind sã vadã doar ce e bun în fiecare. Deoarece e foarte uºor sã te înþelegi cu ei, asemenea persoane sunt de obicei foarte agreate. Te umple de satisfacþie sã fii un împãciuitor, pânã când asta te paralizeazã. Eºti prins în cursa rolului de împãciuitor atunci când nevoia de a menþine echilibrul te împiedicã sã-þi exprimi pãrerile reale ºi sã iei poziþie. Teama de a stârni dezaprobare ºi mânie din partea celorlalþi îl poate paraliza pe un împãciuitor, împiedicându-l sã acþioneze ferm atunci când e absolut necesar sã facã acest lucru. Împãciuitorii ar putea fi consideraþi niºte „lasã-mã sã te las“, deoarece sunt foarte reþinuþi, ca nu cumva sã supere pe cineva. Dacã te identifici cu trãsãturile de împãciuitor la locul de muncã, citeºte urmãtoarele întrebãri ºi bifeazã în dreptul enunþurilor care descriu exact comportamentul tãu: ____ Obiºnuieºti sã mediezi în mod firesc conflictele altora? ____ Eºti capabil sã gãseºti un punct de vedere care sã concilieze douã pãreri opuse? ____ Te neliniºteºte gândul cã þi-ai putea supãra colegii?

85

____ Þi-e greu sã înþelegi de ce recurg alþii la disputã? ____ Ai dificultãþi în a-þi susþine punctul de vedere la ºedinþe?

OMUL INVIZIBIL Aceºtia sunt angajaþii care nu se fac remarcaþi la locul de muncã. Tãcuþi ºi rezervaþi din fire, oamenii invizibili atrag foarte puþin sau chiar deloc atenþia celorlalþi. Ei ºtiu cum sã-ºi þinã capul plecat ºi buzele pecetluite. Îºi îndeplinesc obligaþiile de serviciu fãrã prea mare tam-tam. Majoritatea colegilor nici nu-i observã când vin ºi când pleacã. Prezenþa oamenilor invizibili la o ºedinþã, la o conferinþã, la o petrecere poate scãpa neobservatã, fãrã ca ceilalþi sã-ºi aminteascã sã-i fi vãzut. Te simþi în siguranþã ca om invizibil, pânã nu începe sã-þi aducã prejudicii. Dacã eºti prea invizibil, ideile tale cele mai strãlucite ºi realizãrile cele mai de preþ ar putea sã nu fie remarcate absolut deloc. Ai putea trece drept detaºat, nepãsãtor sau neprietenos. Dacã suspectezi cã ai putea fi omul invizibil la serviciu, citeºte urmãtoarele întrebãri ºi bifeaz-o pe aceea care descrie exact comportamentul tãu: ____ ____ ____ ____ ____

Preferi sã nu ieºi în evidenþã? Þii doar pentru tine pãrerile ºi ideile pe care le ai? Te încântã sã îþi faci treaba, fãrã sã „stai în calea nimãnui“? La ºedinþe, preferi sã stai în spate ºi sã observi? Simþi cã realizãrile tale sunt adesea trecute cu vederea ºi desconsiderate?

Acum, cã ai trecut în revistã principalele roluri, þi-ai fãcut poate o idee care este rolul pe care îl performezi cel mai des. Þine


86


minte cã niciunul dintre roluri nu creeazã dificultãþi decât atunci când ajunge sã te limiteze din punct de vedere profesional sau personal. Dacã bãnuieºti cã eºti prins în cursa vreunuia dintre aceste roluri, într-unul din aceste tipuri caracteriale, te poþi elibera urmând paºii de mai jos: 1. Stabileºte ce rol joci. 2. Opreºte-te asupra unei caracteristici a rolului pe care þi-ai dori s-o schimbi. 3. Exerseazã rolul astfel modificat timp de treizeci de zile. Pentru a ilustra aceastã metodã, vom prezenta câte un studiu de caz pentru fiecare rol, urmat de demonstrarea modului în care persoana respectivã a învãþat sã se elibereze.

EROUL Dominick este art-director la o firmã importantã de publicitate. Toþi îl iubesc. Ajunge primul la firmã ºi pleacã ultimul. Dominick pare cã nu-ºi ia niciodatã vacanþã sau zile libere. Lucreazã ore îndelungate ºi produce campanii publicitare de invidiat. Dacã ai nevoie de cineva sã se descurce cu un client dificil, dacã te lasã computerul sau dacã vrei sã împrumuþi niºte bani pânã la salariu, apeleazã la Dominick. Prezenþa sa este indispensabilã la ºedinþe, pentru cã pãrerea lui e de nepreþuit. Nou-veniþii au impresia cã el deþine compania. Totul ar decurge perfect, dacã nu ar exista urmãtoarea problemã: faptul cã Dominick stã peste program la firmã ºi face pe eroul la serviciu îi dã peste cap viaþa personalã. Soþia îl ameninþã cã-l va pãrãsi dacã nu petrece mai mult timp cu ea. Aceasta este furioasã pentru cã Dominick a anulat nouã din zece vacanþe pe care ºi le-au

87

programat. „Chiar ºi atunci când vii acasã, se plânge ea, ore întregi nu faci decât sã rãspunzi la e-mailuri pe BlackBerry.“ Dupã fiecare discuþie aprinsã, Dominick promite cã-ºi va schimba obiºnuinþele de la birou. Un timp, reuºeºte sã facã acest lucru. Îºi dã toatã silinþa sã plece de la firmã la timp pentru a putea ajunge acasã la cinã. Pânã la urmã însã, revine la vechile lui nãravuri eroice. În cele din urmã, Dominick se întoarce acasã dupã o zi plinã la birou ºi gãseºte un bilet prins cu grijã în uºa de la intrare: „Am plecat sã gãsesc un bãrbat care sã vrea sã fie cu mine“. Dominick este buimãcit. Niciodatã n-ar fi crezut cã soþia lui cea supusã ar putea avea curajul sã-l pãrãseascã. În sãptãmânile care au urmat, începe sã-ºi observe atent comportamentul. Îºi dã seama cã e prins în cursa unui rol la serviciu care ar putea fi util pentru reputaþia sa profesionalã, dar complet dãunãtor pentru viaþa lui personalã.

CUM SE ELIBEREAZÃ EROII Secretul eliberãrii de rolul de erou constã în a învãþa sã spui „nu“. Eroilor le place sã aibã curaj ºi sã realizeze lucruri mãreþe. Însã solicitudinea de care dau dovadã le dã viaþa peste cap atunci când nu pot accepta cã sunt ºi ei oameni limitaþi. În sinea lor, cei mai mulþi eroi sunt îngroziþi cã i-ar putea dezamãgi pe ceilalþi. Aceastã teamã de a nu-i dezamãgi pe ceilalþi sau de a nu le provoca neplãceri se strânge ca un ºtreang în jurul gâtului eroului. Un erou trebuie sã înþeleagã faptul cã ar putea fi la fel de eficient ºi probabil la fel de respectat chiar dacã impune anumite limite la serviciu. Iatã câteva alternative: 1. Abþine-te sã rezolvi probleme care nu fac parte din fiºa postului tãu.


88


2. Pleacã de la serviciu la o orã rezonabilã — 18, mai degrabã decât 21 sau 22. 3. Programeazã-þi ºi ia-þi o vacanþã. 4. Înceteazã sã te mai ocupi de afaceri în timpul liber. 5. Spune „nu“ data viitoare când þi se cere sã preiei o sarcinã suplimentarã. Las-o în seama altcuiva. Dominick hotãrãºte sã înceapã sã se elibereze, alegând varianta doi: sã plece de la serviciu la o orã rezonabilã (18, mai degrabã decât 21 sau 22). Ajuns acasã, aplicã de asemenea varianta patru: se abþine sã se mai ocupe de problemele de la birou în timpul sãu liber. La început, nu-i e deloc uºor sã renunþe la obiceiul de a sta peste program. Colegii îl iau peste picior pentru cã „s-a dezumflat“, iar el se simte vinovat sã o ºteargã acasã aºa de devreme. Colegii de serviciu îl ispitesc pe Dominick, venind la el cu diverse probleme în ultima clipã, la 17:45 — chiar când acesta se pregãteºte sã plece acasã. Deºi îi vine greu sã spunã: „Mã voi ocupa mâine de asta“, reuºeºte sã dea drumul acestor cuvinte. Cu timpul, realizeazã cã foarte puþine lucruri necesitã atenþia sa imediatã. Între timp, colegii lui Dominick îºi dau seama cã „eroul“ lor nu e un non-stop la cheremul lor. Ei vor ajunge sã-l respecte pentru cã pleacã acasã la o orã rezonabilã. Spre surprinderea sa, Dominick reuºeºte din ce în ce mai bine sã punã o barierã între muncã ºi viaþa personalã. El devine mai orientat ºi mai productiv. De fiecare datã când i se înmâneazã o mapã, un memoriu sau orice document asupra cãruia trebuie sã-ºi îndrepte atenþia, îl scaneazã rapid în minte pentru a vedea despre ce este vorba în general. Aceleaºi documente obiºnuia înainte sã le înghesuie în servietã ºi sã le ia cu el acasã, pentru a le studia noaptea. Pe mãsurã ce Dominick reuºeºte sã separe munca de la birou de propria persoanã, el devine capabil sã-ºi întemeieze o viaþã dincolo de firmã. Reîncepe sã meargã la salã, sã joace golf ºi sã se alãture amicilor luni seara pentru a juca poker. Chiar ºi soþia

89

lui e de acord sã-i mai dea o ºansã. Reintrarea în rolul de erou va constitui mereu o tentaþie pentru Dominick. Prin exerciþiu, el reuºeºte sã devinã mai selectiv legat de când ºi unde sã-ºi descarce energia.

MÃRINIMOSUL Christine conduce un salon de înfrumuseþare renumit, situat în centrul unui oraº-staþiune. Fata de la recepþie, Bibi, lucreazã la salon de câteva luni. Dupã informaþiile lui Christine, care le ºtie pe toate, Bibi are multe probleme personale. Adesea aceasta o sunã pe Christine la începutul unei zile de lucru, anunþând-o cã i s-a defectat maºina. Apoi, ea pare vulnerabilã la diverse boli. În numai ºase luni, a luat gripã, douã rãceli, o bronºitã ºi o infecþie cu streptococ în gât. Ca lucrurile sã meargã ºi mai rãu, prietenul lui Bibi a dobândit recent o boalã neurologicã suspectã. Acesta nu mai poate lucra. Deoarece doar ea câºtigã o pâine, lui Bibi nu-i ajung niciodatã banii. Atât ea cât ºi familia ei sunt mereu în crizã financiarã. Cu cât Bibi îi împãrtãºeºte lui Christine mai multe despre viaþa ei personalã, Christine se simte tot mai responsabilã pentru bunãstarea lui Bibi. Cu toate cã lui Christine nu i-ar veni greu sã angajeze o altã recepþionerã, cu mai puþine probleme personale, ea continuã sã o þinã pe Bibi. „Bibi este un om bun, care are nevoie doar ca cineva sã o înþeleagã ºi sã o susþinã“, îºi spune Christine. „Este doar suprasolicitatã.“ Christine crede în mod sincer cã reacþionând cu amabilitate ºi înþelegere faþã de nenorocirile care i se tot întâmplã lui Bibi, va reuºi sã o facã sã-ºi îmbunãtãþeascã performanþele la serviciu ºi sã fie mai amabilã cu clienþii. Între timp, ceilalþi angajaþi îi poartã picã lui Bibi pentru cã primeºte un tratament preferenþial. Acestora nu le vine sã creadã


90


cum recepþionera haoticã reuºeºte sã-ºi pãstreze serviciul. Chiar ºi atunci când Bibi onoreazã salonul cu prezenþa ei, ea comite numeroase erori de programare, omite sã ia banii de la clienþi ºi adesea uitã sã-i anunþe pe ceilalþi când le-au sosit clienþii. Într-o dimineaþã, maºina lui Bibi s-a stricat pentru a douãzecea oarã. Christine se trezeºte cã trebuie sã preia biroul de la intrare. Un client fidel de la masaj intrã, o vede pe Christine ºi rãsuflã uºurat. „Slavã Domnului cã eºti tu ºi nu Bibi. Ultima datã când am fost aici, ne-a lãsat pe mine ºi pe alte câteva persoane sã aºteptãm patruzeci ºi cinci de minute, timp în care s-a ocupat de nu ºtiu ce crizã familialã.“ În acel moment, Christine s-a trezit, dându-ºi seama cã afacerea are de suferit dacã ea va continua sã o protejeze pe Bibi. Dorinþa de a-ºi ajuta angajata la greu vine în conflict cu posibilitatea salonului în a-ºi mulþumi clienþii.

CUM SE ELIBEREAZÃ MÃRINIMOªII Secretul prin care reuºeºti sã te eliberezi de rolul de mãrinimos constã în a deveni mai exigent la serviciu. Un mãrinimos trebuie sã aibã în atenþie cu precãdere faptele ºi mai puþin latura emoþionalã a situaþiilor de la locul de muncã. În loc sã te consideri un fel de pãrinte sau consilier pentru colegii tãi, adu-þi aminte cã nu eºti decât un angajat ca oricare altul. Sesizeazã cã tendinþa ta de a-i dãdãci pe angajaþii mai puþin eficienþi nu-i în interesul lor. Mai degrabã, îi þine în loc. Foloseºte-þi firea mãrinimoasã practicând „dragostea condiþionatã“. Aceasta înseamnã sã permiþi fiecãruia sã fie responsabil de actele sale. Iatã câteva alternative: 1. Spune STOP discuþiilor cu colegii de serviciu despre viaþa lor personalã. 2. Nu le permite colegilor de serviciu ºi angajaþilor sã-þi dezvãluie prea multe detalii din viaþa lor personalã. Redu la mini-

91

mum asemenea conversaþii printr-o formulã de genul: „Mai bine ne-am vedea de treabã acum“. 3. Înceteazã sã le gãseºti celor de la serviciu scuze în funcþie de problemele lor personale. 4. Abþine-te sã-þi acoperi colegii de serviciu mai puþin eficienþi. 5. Revezi fiºa postului tãu; dacã nu scrie acolo cã trebuie sã îndeplineºti rolul de asistent social autorizat pentru colegii tãi de serviciu, înceteazã sã le oferi umãrul pe care sã-ºi verse nãduful; e timpul sã începi sã mãsori performanþele — ale tale ºi ale lor. Christine hotãrãºte sã înceapã sã se elibereze de rolul de om mãrinimos, exersând varianta numãrul cinci. În loc sã-i ofere lui Bibi un umãr pe care sã-ºi plângã de milã, ea începe sã mãsoare performanþele lui Bibi. Îºi propune sã urmãreascã prezenþa lui Bibi timp de treizeci de zile. Dupã numai douã sãptãmâni, rezultatele o ºocheazã. Pe parcursul a douã sãptãmâni cu un program de patruzeci de ore fiecare, Bibi întârzie în ºapte din zece dimineþi ºi petrece mai puþin de douãzeci ºi cinci de ore pe sãptãmânã la biroul de la intrare. Dupã ce s-a confruntat cu faptele, Christine înþelege de ce toþi angajaþii salonului sunt revoltaþi împotriva lui Bibi. Îºi anunþã recepþionera cã performanþele ei trebuie sã se îmbunãtãþeascã, dacã vrea sã-ºi pãstreze slujba. „De acum înainte, aºtept sã-þi respecþi programul, dacã nu vrei sã-þi tai din salariu.“ Bibi este de acord. „Desigur, Christine. Nu voi lãsa nimic sã intervinã. Eºti o prietenã atât de bunã. Te poþi baza pe mine.“ A doua zi dimineaþã, Christine nu gãseºte pe nimeni la biroul de la recepþie, unde o aºteaptã un mesaj disperat de la Bibi: prietenul ei i-a furat maºina. Nu-ºi poate permite sã ia un taxi, deci nu va veni la serviciu toatã ziua. Christine se teme cã nu-i mai poate gãsi scuze recepþionerei ei cu probleme. O sunã pe Bibi acasã, anunþând-o cã e concediatã.


92


REBELUL Cliff lucreazã ca reporter de ºtiri, meteo ºi trafic în direct la un post de radio local. În ultimii zece ani, ºi-a fãcut ascultãtorii lui fideli, care dau drumul la radio dis-de-dimineaþã ca sã-l audã pe „reporterul nonconformist“. Aºa cum îi place lui Cliff sã spunã: „Îi ºochez ºi îi distrez pe cei care ascultã ºtirile“. Urmãrind sã-ºi creascã audienþa generalã, postul de radio angajeazã un nou producãtor, pe Richard. Acest lider plin de iniþiativã se întâlneºte cu membrii de personal, proaspeþii sãi subordonaþi, ºi-ºi anunþã intenþia de a ridica postul de radio de pe locul al treilea pe locul întâi. Îºi informeazã echipa cã un feedback sincer este bine-venit oricând. Richard practicã o politicã de lucru cu uºile deschise ºi preferã sã asculte opinia fiecãrui membru al echipei. Mai spre sfârºitul zilei, Cliff se îndreaptã spre biroul lui Richard, intrã ºi începe sã-ºi facã publice pãrerile. „Mã bucur nespus cã ai venit. Vreau sã mã refer la scopul tãu de a aduce acest post de radio pe locul întâi. Ar trebui sã ºtii cã avem un obstacol major în calea noastrã.“ „La ce te referi?“, întreabã Richard. „Acela cã staþia localã care e acum pe primul loc ne face zob“, spune Cliff. „I-am spus ºi predecesorului tãu cã, dacã nu vom avea aparaturã mai bunã ºi oameni mai capabili, nu avem nicio ºansã.“ Richard pare vizibil deranjat. Se ridicã, îºi freacã ceafa ca ºi cum ar încerca sã se relaxeze ºi se îndreaptã spre Cliff. „Cu o asemenea atitudine, poate cã þi-ar fi mai bine dacã ai lucra pentru postul rival“, sugereazã acesta. Cliff începe sã dea înapoi: „Nu, nu asta am vrut sã spun…“ Dar mâna lui Richard este deja pe spatele lui Cliff. „Mi-a fãcut plãcere sã vorbesc cu tine.“ Îl conduce pe Cliff afarã din biroul sãu ºi închide uºa. Cliff stã lângã uºa biroului lui Richard simþindu-se ignorat ºi nedumerit. Nu e prima datã când sinceritatea lui a fost întâmpi-

93

natã cu ostilitate. „Încercam sã-i fac tipului o criticã constructivã. Nu-mi dau seama de ce întotdeauna ceilalþi îmi înþeleg ideile greºit.“ În timp ce Cliff îl poate cu uºurinþã învinovãþi pe Richard pentru reacþia defensivã faþã de observaþiile lui, n-ar fi totuºi rãu sã înveþe cum sã-ºi facã auzitã opinia fãrã sã aterizeze în boxa inculpaþilor.

CUM SE ELIBEREAZÃ REBELII Dacã vrei sã te desprinzi din rolul de rebel, trebuie sã fii dispus sã-þi temperezi reacþiile. Asta nu înseamnã cã trebuie sã fii rezervat cu opiniile tale. Ci înseamnã cã trebuie sã începi sã-þi ambalezi ideile astfel încât ceilalþi sã le poatã asculta fãrã sã se simtã jigniþi sau atacaþi. Adesea, rebelii se simt neînþeleºi la serviciu, deoarece încercãrile lor de a-ºi exprima opiniile genereazã reacþii defensive din partea celorlalþi. Cautã modalitãþi de a-þi împãrtãºi opiniile contrare cu mai multã diplomaþie ºi ºocând mai puþin. Vei fi uimit de rezultate. Iatã câteva alternative: 1. Încearcã sã-þi controlezi impulsurile — gândeºte înainte de a vorbi. Înainte de a-þi afirma opinia, aºterne-þi gândurile pe hârtie. 2. Gãseºte un prieten care þi-ar putea fi un fel de editor. Dacã scrii un memoriu sau un e-mail „dur“, roagã-l sã þi-l citeascã înainte de a-l trimite. 3. În situaþii de grup (ºedinþe, apeluri multiple), înainte de a-þi exprima un punct de vedere opus, întreabã-þi colegii dacã sunt dispuºi sã-l asculte. 4. Când persoane aflate în poziþii de autoritate iau decizii cu care nu eºti de acord, stai o zi ºi rãspunde-þi la urmãtoarele întrebãri:


94


• • • •

A cui e firma? Cine-mi semneazã statul de platã? Chiar nu pot accepta aceastã hotãrâre? Pot sã mã împac cu aceastã decizie, chiar dacã nu sunt de acord cu ea? 5. Dacã ai impresia cã prin cuvintele tale ai jignit pe cineva, probabil cã într-adevãr ai fãcut-o. Ar trebui sã-i spui: „Îmi pare rãu dacã te-am jignit prin vorbele mele“. Cliff vede ce alternative are ºi decide sã foloseascã varianta unu, sã-ºi controleze impulsivitatea. Decide sã-ºi noteze pãrerile timp de treizeci de zile, mai înainte de a le adresa colegilor de serviciu. La început nu are nicio idee cum ar putea fi modificate replicile sale. „Dacã nu le place ce am de spus, e problema lor“, îºi spune. Dar, în sinea lui, chiar ºi-ar dori sã stãpâneascã arta de a-ºi susþine punctul de vedere, fãrã sã jigneascã pe nimeni dintre cei prezenþi. Decide sã ia în seamã ºi varianta doi — gãseºte un prieten care sã-þi fie ca un fel de editor. Cliff cautã sfatul celui mai diplomat om pe care îl cunoaºte, sora sa. Aceasta este nerãbdãtoare sã-l ajute sã-ºi exprime pãrerile într-un mod pe care colegii sãi sã-l poatã tolera ºi ingera. Cliff îi trimite remarcile sale ºi ea i le reformuleazã, iar el face public mesajul refãcut. În câteva sãptãmâni, Cliff începe sã stârneascã altfel de reacþii în urma replicilor pe care le dã la serviciu. Îºi dã seama cã poþi fi pe fazã ºi diplomat în acelaºi timp. Cliff îºi pãstreazã arta de a „ºoca ºi amuza când difuzeazã ºtirile“. Totuºi, când nu este în emisie, se concentreazã sã ofere idei ºi sugestii prin care sã atace practicile de lucru demodate, fãrã sã-i jigneascã pe cei cu care lucreazã. Richard, producãtorul, începe sã aprecieze încercãrile sincere ale lui Cliff de a creºte audienþa postului de radio.

95

MARTIRUL Pentru rolul martirului revenim la cazul lui Josie de la emisiunea de ºtiri a postului de televiziune local. Josie citeºte toate întrebãrile de mai sus ºi rãspunde afirmativ. Sarcinile ei de lucru le depãºesc pe ale oricui altcuiva. Chiar se gãseºte în mod frecvent în postura de a „salva situaþia“. Mereu i se plânge soþului ei cât de puþin îi sunt apreciate eforturile de la serviciu. ªi, deºi nu-i place sã recunoascã, chiar resimte invidie ori de câte ori un coleg de serviciu este lãudat sau i se recunosc meritele pentru cã ºi-a fãcut bine treaba. Josie ofteazã din greu, exprimându-ºi frustrarea ºi epuizarea de a fi prinsã în capcana acestui rol. „Dar cum ies de aici?“ se întreabã ea.

CUM SE ELIBEREAZÃ MARTIRII Ca sã scapi de rolul de martir, trebuie sã fii dispus sã renunþi la suferinþã, în schimbul grijii de sine. Aceastã modificare de atitudine te-ar putea înspãimânta deoarece mulþi martiri cred cã sunt preþuiþi doar pentru capacitatea lor de a face sacrificii. Adevãrul este cã vei primi respectul ºi admiraþia dupã care tânjeºti cu atât mai repede cu cât înveþi sã ai grijã de tine, sã impui limite la serviciu ºi sã te întrebi ce nevoi ai. Iatã alternative pe care le ai la îndemânã: 1. Redu cantitatea sarcinilor de lucru. Evitã sã preiei proiecte suplimentare ºi sã faci favoruri considerabile. 2. Distribuie altora din sarcini ºi ai încredere cã se vor descurca sã le ducã la bun sfârºit. 3. Când nu eºti la serviciu, întrerupe orice instrument de comunicare, prin care ai putea fi þintuit de birou — telefoane


96


mobile, e-mail sau robotul telefonului. Vei vedea cã firma va supravieþui ºi în absenþa ta. 4. Decât sã suferi în tãcere, învaþã sã ceri ceea ce vrei. În cazul în care consideri cã meriþi o mãrire, vorbeºte cu ºeful tãu. Dacã vrei sã fii promovat, fã un memoriu de activitate ºi cere promovarea. 5. Urmãreºte câte ore munceºti ºi redu totalul cu 15%. De exemplu, dacã munceºti 70 de ore pe sãptãmânã, redu-le la 60. Josie decide sã înceapã cu varianta numãrul unu, sã reducã numãrul sarcinilor. Timp de treizeci de zile, decide sã nu mai accepte niciun proiect suplimentar. Dacã cineva îi cere o favoare, apeleazã la varianta doi, gãsind pe altcineva sã îndeplineascã sarcina respectivã. Ori de câte ori un proiect mai aparte aterizeazã la ea pe birou, îl paseazã colegilor spre rezolvare. La început, a fost cam îngrijoratã, fiind nevoitã sã spunã „nu“ ºi sã transfere altora sarcinile. „ªi dacã nimeni nu are cu adevãrat nevoie de mine aici?“, se îngrijoreazã ea. Josie mai ºtie cã anumiþi colegi nu vor sã accepte faptul cã ea limiteazã cantitatea de muncã pe care e dispusã sã o facã. Aceºtia o ispitesc în mod constant, cerându-i „sã-i salveze“ într-un fel sau altul. Dar, cu timpul, noul comportament al lui Josie îi conferã postura de lider ºi de manager, în locul celei de martir care îndurã. Noul statut îmbunãtãþit în rândul colegilor ei o impulsioneazã sã schimbe ºi alte aspecte ale rolului ei de martir la serviciu.

BUFONUL Mitch are treizeci ºi doi de ani ºi este contractant în domeniul construcþiilor. Mezinul unei familii de irlandezi, el este înzestrat cu talentul de a-i amuza, fermeca ºi distra pe ceilalþi în aproape orice situaþie. Aceste calitãþi îi servesc de minune când se întâl-

97

neºte cu vreun client sau când încearcã sã convingã un subcontractant sã lucreze cu el. Dar problemele apar atunci când începe sã se ocupe de ceva în domeniul construcþiilor. Deºi Mitch ºtie de minune cum sã-i facã pe ceilalþi sã râdã, nu e prea iscusit când vine vorba sã fie convingãtor sau sã-i punã pe alþii la treabã. Dacã subcontractanþii întârzie sau comit erori la serviciu, el nu-i admonesteazã. În schimb, face o glumã ºi sperã cã nu se va mai repeta. Mitch a reuºit cu greu sã strângã banii de la clienþii sãi. E în stare sã lase un client sã întârzie cu plata luni de zile. De curând, teama de altercaþii ºi nevoia de a fi amuzant a lui Mitch au început sã punã în pericol bunãstarea afacerii lui. Pe de o parte, el pierde bani din cauza unor subcontractori neserioºi care nu-ºi terminã treaba. Pe de altã parte, clienþii care întârzie sã plãteascã îi datoreazã mii de dolari.

CUM SE ELIBEREAZÃ BUFONII Desprinderea de rolul de bufon începe prin a conºtientiza cã eºti valoros, indiferent dacã îi faci sau nu pe ceilalþi sã râdã. Bufonii trebuie sã stabileascã un echilibru între dorinþa lor de a-i distra ºi face pe ceilalþi fericiþi ºi responsabilitatea pe care o au faþã de ei înºiºi de a se face respectaþi. Asta nu înseamnã cã nu mai poþi face apel la glume pentru a-i câºtiga pe ceilalþi de partea ta. Ci înseamnã sã îþi dezvolþi concomitent capacitatea de a te exprima, de a asculta ºi de a conduce afaceri de amploare, fãrã sã te porþi ca un clovn. Dacã vrei ca ceilalþi sã te ia mai în serios, trebuie sã le demonstrezi cã poþi fi serios atunci când este nevoie. Iatã câteva alternative: 1. Încearcã sã te gândeºti foarte serios la cariera ta. Fã o listã a þelurilor pe care le ai de atins ºi concentreazã-te sã atingi respectivele performanþe, mai degrabã decât sã-þi distrezi colegii.


98


2. În momentele de încordare, dacã simþi un impuls sã faci o glumã, încearcã mai bine sã taci. 3. Dacã vrei ceva de la cineva, încearcã sã ceri direct, în loc sã o faci printr-o glumã sau printr-o scuzã. 4. Fii dispus sã stabileºti limite în cazul persoanelor care te enerveazã prin comportamentul lor. 5. Fii gata sã dai popularitatea în schimbul respectului. Mitch îºi analizeazã opþiunile ºi se opreºte la varianta numãrul trei — sã cearã ceea ce vrea direct, fãrã glume sau scuze. Începe cu unul dintre clienþii sãi, domnul Fallon, care în mod repetat a întârziat cu plata. În stadiul de faþã, acesta le datoreazã peste 25 000 de dolari lui Mitch ºi subcontractanþilor sãi. Mitch se simte îndreptãþit sã insiste sã i se dea banii. În acelaºi timp, se teme cã ºi-ar putea supãra clientul. Timp de douã zile, Mitch îºi exerseazã replicile în faþa oglinzii din baie. „Eu ºi echipa mea nu ne mai putem permite sã lucrãm cu dumneavoastrã dacã nu ne plãtiþi. Dacã doriþi sã continuãm sã vã renovãm casa, trebuie sã-mi achitaþi tot, conform ultimei facturi. De îndatã ce vom încasa cecul, ne vom reapuca de treabã.“ În dimineaþa zilei urmãtoare, Mitch îl gãseºte pe domnul Fallon acasã. E prima datã când se abþine sã facã o remarcã amuzantã pentru a detensiona atmosfera. În schimb, dã replicile pe care ºi le-a pregãtit dinainte. Dupã ce spune ce-a avut de spus, Mitch aºteaptã reacþia dezaprobatoare a domnului Fallon. Se pregãteºte pentru o disputã aprinsã. Spre surprinderea lui, Fallon nu începe nicio ceartã. „Mitch, îþi mulþumesc cã mi-ai adus aminte. De obicei pari atât de indiferent privitor la platã, încât adesea uit complet. În viitor, te rog sã mã anunþi despre asta mai devreme.“ În urmãtoarele patru sãptãmâni, Mitch continuã sã aplice varianta trei în conversaþiile pe care le are cu subcontractanþii, arhitecþii ºi clienþii. Nu înceteazã sã se poarte amabil ºi galant cu toþi cei cu care se întâlneºte. Dar atunci când trebuie sã se ocupe

99

de o problemã serioasã legatã de bani, contracte, producþie sau termene, Mitch se strãduieºte sã nu complice lucrurile ºi sã spunã clar ce anume vrea. Spre surprinderea sa, majoritatea relaþiilor de la birou înregistreazã o îmbunãtãþire vizibilã. Oamenii par sã aprecieze faptul cã-ºi exprimã cu claritate aºteptãrile. Cei care nu sunt capabili sã cadã de acord, îºi pierd ºansa de a mai face pe viitor afaceri cu el.

ÎMPÃCIUITORUL Cindy lucreazã ca manager zi-luminã pentru o mare farmacie. Are sub supraveghere un personal format din opt oameni. Doi dintre angajaþii ei, Anthony ºi Rita, mereu se iau la harþã. Se contrazic din orice. Se ceartã cu privire la preþul unui anumit produs, în timp ce clienþii aºteaptã la casã; se contrazic cum sã înregistreze marfa în timp ce fac inventarul; se ciondãnesc chiar ºi cu privire la ordinea în care sã ia pauzã. Cindy îi aude cum se ceartã, iar acest lucru o deranjeazã foarte mult. La început încearcã sã intervinã. Se îndreaptã spre ei în timp ce aceºtia sunt prinºi în vreo disputã aprinsã: „Haideþi, oameni buni“, le spune ea. „ªtiþi cã nu ajutã la nimic. Treceþi înapoi la treabã.“ Pentru o clipã, cei doi se opresc. Douãzeci de minute mai târziu însã, cei doi se ceartã din nou. Într-o zi, proprietarul farmaciei apare inopinat în timp ce Cindy era în pauza de prânz. Îi gãseºte pe cei doi angajaþi certându-se cum sã foloseascã aparatul de citit carduri de credit, în timp ce trei clienþi nemulþumiþi aºteaptã la coadã. Acesta se înfurie ºi o admonesteazã pe Cindy. „Dacã nu-þi poþi þine angajaþii în frâu, înseamnã cã nu eºti un manager bun pentru aceastã farmacie.“ În douã sãptãmâni, Cindy trebuie sã remedieze situaþia sau toþi trei vor fi concediaþi.


100


CUM SE ELIBEREAZÃ ÎMPÃCIUITORII Eliberarea de rolul de împãciuitor presupune douã lucruri: (1) sã fii dispus sã nu fii agreat pe termen scurt; (2) capacitatea de a tolera situaþii incomode din punct de vedere emoþional. Împãciuitorii presupun cã disputele aprinse ºi relaþiile încordate pot avea consecinþe negative. Din acest motiv, evitã orice ar putea genera emoþii de furie din partea celorlalþi. Din pãcate, în multe situaþii din lumea afacerilor confruntãrile de un fel sau altul sunt inevitabile. De exemplu, angajaþii care nu respectã regulile trebuie atenþionaþi ºi pedepsiþi pentru comportamentul lor. Un împãciuitor se va simþi descãtuºat dacã va putea accepta cã disconfortul resimþit pe termen scurt produce adesea schimbãri pozitive pe termen lung. Iatã câteva alternative: 1. Ca sã-þi diminuezi teama cã nu le vei face altora pe plac, încearcã sã spui „nu“, chiar ºi þie. 2. Dacã se iveºte vreun conflict, nu te repezi sã-l mediezi. Cere-le insistent celor implicaþi sã-ºi discute problemele, fãrã sã intermediezi discuþia lor. 3. Gãseºte modalitãþile prin care sã-þi exprimi rãspicat pãrerea, pe cât posibil fãrã sã negociezi. Evitã sã foloseºti expresii de genul: „într-un fel“, „oarecum“, „poate“, „posibil“, „ar fi frumos dacã…“ Asemenea formule îþi dilueazã mesajul ºi îi slãbesc impactul. 4. Dacã cineva se manifestã agresiv la serviciu, încearcã sã nu intervii, mai degrabã decât sã încerci sã rezolvi tu problema. 5. Dacã eºti într-o funcþie de conducere (manager, administrator), încearcã sã-i informezi clar ºi rãspicat pe ceilalþi cu privire la aºteptãrile tale în ceea ce-i priveºte, chiar ºi atunci când te temi cã-þi vor purta picã pentru asta.

101

Cindy e conºtientã cã pentru a-ºi pãstra slujba ca manager trebuie sã implementeze varianta cinci — sã-ºi susþinã rãspicat aºteptãrile pe care le are cu privire la ceilalþi. Ca orice bun împãciuitor se teme cã, dacã îi înfruntã pe Anthony ºi Rita, aceºtia n-o vor ierta niciodatã. Totuºi, îºi dã seama cã mai bine va stârni resentimente, decât sã-ºi piardã serviciul. Cu prima ocazie când îi surprinde pe Rita ºi pe Anthony ciondãnindu-se, îi cheamã în micul ei birou. „Dacã nu încetaþi sã vã mai certaþi, vã puteþi cãuta amândoi alt loc de muncã.“ Deºi este tentatã sã-ºi îndulceascã replicile, astfel încât sã nu-ºi supere angajaþii, Cindy rezistã impusului de „a-i împãca“. „Data viitoare când vã mai prind certându-vã“, îi previne ea, „pe unul dintre voi îl trimit acasã, iar celãlalt va lucra pentru doi.“ Rita ºi Anthony rãmân perplecºi. Timp de trei zile, ei se comportã ireproºabil. Dupã care, într-o dupã-amiazã aglomeratã de vineri, Cindy îi gãseºte pe cei doi certându-se din nou. De data aceasta, reuºeºte sã se facã ºi mai bine înþeleasã. „Anthony, te rog sã te duci acasã pentru tot restul zilei. Îþi voi scãdea din salariu pentru cã ai plecat mai devreme. Rita, acum va trebui sã preiei sarcinile lui Anthony ºi sã serveºti aceºti clienþi.“ De la acel incident, Rita ºi Anthony au încetat sã se mai certe în public. Ocazional, Cindy se întâmplã sã-i mai audã cum se iau unul de altul. În acele momente, îºi drege vocea ºi le spune: „ªtiþi cum procedãm…“ În cele din urmã, Rita ºi Anthony reuºesc sã lucreze cot la cot fãrã sã mai intre în conflict.

OMUL INVIZIBIL De cincisprezece ani, Benjamin îºi vede de responsabilitãþile lui de botanist, în cadrul unei importante organizaþii pentru protejarea mediului. Printre sarcinile sale se numãrã supravegherea ºi


102


îngrijirea plantelor rare aflate la impunãtoarea grãdinã botanicã a organizaþiei. În câteva luni, organizaþia intenþioneazã sã iniþieze un nou program. Acest program presupune cultivarea hidroponicã a plantelor. Benjamin este fascinat de evoluþia acestei proceduri care înlocuieºte pãmântul cu soluþii nutritive. ªi-ar dori sã se ocupe de dezvoltarea noului departament. Timp de trei luni, Benjamin strecoarã constant articole despre cultura plantelor „fãrã pãmânt“ pe sub uºa directorului. Fiecare articol este însoþit de un bilet, pe care se poate citi: „M-am gândit cã asta ne-ar fi util“. Benjamin presupune cã aceste articole dovedesc cât de interesat este de program. Într-o vineri, de-abia ajuns la serviciu, Benjamin aflã cã Trista, colega lui cea lãudãroasã, a fost numitã director al departamentului de culturã hidroponicã. Este ºocat ºi dezamãgit. „Nu-mi vine sã cred“, spune cu voce joasã. „Am crezut cã ºeful meu ºtia cã îmi doream sã lansez programul.“ Deodatã, modul reþinut în care a procedat pentru a-ºi face cunoscute intenþiile îi creeazã o stare intensã de disconfort.

CUM SE ELIBEREAZÃ OAMENII INVIZIBILI Pentru a scãpa de rolul de persoanã invizibilã, trebuie sã fii dispus sã ieºi în evidenþã. Angajaþii invizibili se simt adesea mai în siguranþã în umbrã. Aceºtia se tem sã facã valuri, deoarece le e teamã cã ar putea fi luaþi în vizor cu ceva. Cine se simte bine în postura de om invizibil ar trebui sã conºtientizeze cã ideile, pãrerile, observaþiile ºi obiectivele sale sunt importante ºi valoroase. Nu poþi fi remarcat pentru aportul tãu decât dacã atât tu cât ºi cele de mai sus sunt vizibile pentru ceilalþi. Iatã câteva alternative: 1. Participã la ºedinþe, mergi la conferinþe, implicã-te în ariile de maxim interes pentru tine.

103

2. Începe sã le expui ideile ºi opiniile tale colegilor ºi managerilor, astfel încât sã te faci auzit. (Dacã tot decizi sã spui ceva, fii sigur cã ceilalþi te ascultã.) 3. Exerseazã în faþa oglinzii ºi adu-þi aminte sã iei cuvântul mãcar o datã la ºedinþe. 4. Fii dispus sã-þi raportezi realizãrile. Trimite e-mailuri, dã o circularã, înregistreazã-þi performanþele într-un fel sau altul. 5. Dacã vrei o mãrire sau o promovare, nu aºtepta sã-þi vinã de-a gata. Mergi ºi cere ce vrei. Benjamin discutã cu un bun prieten despre situaþia problematicã în care se gãseºte ºi îi cere câteva sugestii cu privire la modul în care ar putea-o remedia. Prietenul îi recomandã sã încerce o versiune modificatã a variantei numãrul cinci — dacã vrei sã te implici în programul de culturã hidroponicã, nu aºtepta sã-þi vinã de-a gata. Mergi ºi cere acest lucru. De vreme ce nu mai poate schimba decizia deja luatã, Benjamin poate mãcar sã cearã explicit sã fie implicat în acest proiect incitant. Îºi petrece sãptãmâna urmãtoare pregãtindu-se pentru o întâlnire cu directorul. Face un material în care include realizãrile sale la grãdina botanicã ºi descrie stadiul cercetãrii pe care o desfãºoarã deja cu privire la cultura hidroponicã. Îºi expune ideile cu privire la programul de culturã hidroponicã al organizaþiei, alãturi de sursele din care organizaþia ar putea obþine finanþare suplimentarã. Benjamin trimite acest material directorului, care este vizibil impresionat. „Înþeleg cã aþi desemnat-o pe Trista sã conducã noul departament, explicã Benjamin, „dar aº dori sã mã aveþi în vedere, pe mãsurã ce departamentul se dezvoltã. Între timp, aº dori sã mã implic în toate modurile posibile pentru a duce mai departe acest proiect incitant.“ Directorul zâmbeºte ºi îi rãspunde: „Pãcat cã n-ai venit la mine acum o lunã. E prima datã când pui deschis aceste probleme. Ce-ar fi sã ne întâlnim o datã în trei luni pentru a discuta posibilitatea unei promovãri? Între timp, ar trebui sã


104


faci parte din consiliul de implementare al programului nostru de culturã hidroponicã“. Pe parcursul lunii urmãtoare, Benjamin pune în aplicare varianta unu — participã la toate ºedinþele consiliului de culturã hidroponicã. În cadrul acestor întruniri, face un efort susþinut sã-ºi expunã ideile ºi sã-ºi împãrtãºeascã competenþele ºi cunoºtinþele cu solicitudine. Între o ºedinþã ºi alta, îi informeazã pe ceilalþi membri ai consiliului despre noutãþile din domeniu, distribuindu-le decupaje care descriu stadiul cercetãrilor privind cultura hidroponicã. Aºa cum ilustreazã cazurile de mai sus, eliberarea dintr-un rol nu se poate face peste noapte. E nevoie de efort susþinut pentru a schimba modelele de comportament cu care ne-am obiºnuit. La început, colegii de serviciu vor încerca sã te tragã înapoi, sã te facã sã redevii „vechiul tu“. Nu te lãsa descurajat de asta. Angajeazã-te timp de treizeci de zile sã schimbi doar un aspect al comportamentului tãu ºi vei beneficia de roadele eliberãrii de orice rol ce te þine prins în cursã.

CHIAR DACÃ ROLUL ÞI SE POTRIVEªTE, NU E NEVOIE SÃ-L ADOPÞI — RECAPITULARE Eroul — supraomul de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Nu prelua sarcini suplimentare care nu sunt incluse în fiºa postului tãu. 2. Pleacã de la serviciu la o orã rezonabilã. 3. Ia-þi cel puþin un concediu pe an. 4. Nu-þi lua de lucru pentru acasã. 5. Nu prelua sarcini care ar putea compromite variantele 1–4.

105

Mãrinimosul — consilierul înnãscut de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Discutã cât mai puþin posibil cu colegii de serviciu despre viaþa lor personalã. 2. Nu le permite colegilor sã-þi dezvãluie detalii din viaþa lor. 3. Înceteazã sã le gãseºti altora scuze în funcþie de problemele lor personale. 4. Revezi fiºa postului tãu — abþine-te sã te porþi ca un psiholog fãrã simbrie. 5. În loc sã-i susþii în problemele lor, începe sã le mãsori performanþele celorlalþi.

Rebelul — nonconformistul de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Începe sã-þi controlezi impusurile; gândeºte înainte de a vorbi. 2. Dacã vrei sã trimiþi vreun material, gãseºte pe cineva care sã-þi fie un fel de editor. 3. Înainte de a-þi exprima un punct de vedere opus, întreabã-i pe ceilalþi dacã sunt dispuºi sã-l asculte. 4. Când ºefii iau decizii care nu-þi convin, dã-þi un rãgaz de gândire de douãzeci ºi patru de ore înainte de a-þi spune pãrerea. 5. Dacã ai impresia cã ai jignit pe cineva, cere-þi scuze.

Martirul — îngãduitorul prin excelenþã de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Redu-þi sarcinile de lucru. Nu prelua proiecte suplimentare, nici favoruri speciale. 2. Distribuie sarcinile altora ºi ai încredere cã se vor descurca. 3. Când te afli acasã, întrerupe orice mijloc de comunicare — biroul va supravieþui în absenþa ta.


106


4. Nu suferi în tãcere. Cere ceea ce vrei. 5. Redu numãrul orelor de lucru.

Bufonul — clovnul de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Stabileºte-þi obiective în carierã ºi concentreazã-te sã ai rezultate. 2. În momente tensionate, dacã îþi vine sã intervii cu o glumã, mai bine abþine-te. 3. Dacã vrei ceva, cere direct, fãrã scuze sau glume. 4. Impune-le limite celor care te deranjeazã prin comportamentul lor (vezi capitolul al doilea, „Chestiunea graniþelor“). 5. Renunþã la popularitate, în schimbul respectului.

Împãciuitorul — diplomatul de la serviciu Mãsuri de eliberare: 1. Începe sã spui NU. 2. Spune ce vrei chiar dacã celorlalþi ar putea sã nu le cadã bine asta. 3. Dacã apar conflicte care nu te privesc, fereºte-te sã intervii pentru a le media. 4. Exprimã-þi punctul de vedere clar ºi rãspicat, fãrã ocoliºuri. 5. Dacã un coleg e supãrat la serviciu, nu te oferi sã-i rezolvi problema.

Omul invizibil — angajatul neremarcat Mãsuri de eliberare: 1. Fã-te remarcat — participã la ºedinþe, conferinþe etc. 2. Fii dispus sã le împãrtãºeºti colegilor ideile ºi pãrerile tale.

107

3. Ia cuvântul. La ºedinþe asigurã-te cã iei cuvântul mãcar o datã. 4. Raporteazã-þi realizãrile cãtre ºefi ºi colegi. 5. Cere mãriri de salariu ºi promovãri. Nu aºtepta sã-þi vinã de-a gata.

Capitolul 4 Ne cunoaºtem de undeva? Atracþii fatale la serviciu CEL MAI DES ÎNTÂLNITE CINCI TIPURI DE ATRACÞII FATALE LA SERVICIU • • • • •

Tipul exploziv — începe dinamic; devine însã exploziv. Tipul vampir — începe foarte frumos; devine foarte solicitant. Tipul sabotor — începe cu vorbe dulci; se transformã în sabotor. Tipul demistificatorului — începe prin mãgulire; apoi îþi cautã nod în papurã. Tipul irascibil — începe cu preþuire; se transformã în certãreþ.

Pãtrunzi acum într-o etapã mai avansatã a eliberãrii. În capitolul acesta, vei învãþa despre un tip de relaþii mai complexe. Te vom iniþia în cel mai des întâlnite cinci tipuri de atracþii fatale la

109

serviciu, de asemenea vei afla despre cele ºapte stadii ale acestor legãturi problematice. Vei învãþa un nou mod de a te elibera. În cazul în care vei constata cã eºti prins în mrejele unei atracþii fatale, îþi sugerãm sã te concentrezi asupra fiecãrui stadiu ºi sã încerci sã-þi dai seama unde te situezi. Prinde-þi bine centura de siguranþã. Þi-ar putea lua doar o orã sã parcurgi informaþia din acest capitol, dar capacitatea de a te desprinde din legãturile unei atracþii fatale îþi va cere exerciþiu, concentrare ºi statornicie. Ai nevoie sã-þi dezvolþi noi capacitãþi pentru a te descurca în relaþiile interpersonale ºi e nevoie de rãbdare ºi perseverenþã pentru a reuºi. Îþi recomandãm sã parcurgi informaþia din acest capitol de oricâte ori este necesar, pentru a reuºi sã o asimilezi ºi sã o aplici. Mark are patruzeci de ani ºi lucreazã ca administrator-ºef pentru o companie farmaceuticã. În dimineaþa cu pricina, într-o luni, se trezeºte cu o senzaþie de rãu în stomac. Din motive pe care nu ºi le poate explica, e îngrozit cã are de mers la serviciu. „Tocmai am fost promovat. Ar trebui sã fiu fericit. În schimb, îmi este greaþã.“ Mark se târãºte afarã din pat ºi pleacã în mare grabã la serviciu. Odatã ajuns la birou, se lasã purtat de rutina cotidianã. Verificã prezenþa angajaþilor sãi, le telefoneazã celor care l-au cãutat ºi rãspunde la e-mailuri. Începe sã se simtã mai bine. „Poate cã ziua va intra în normal pânã la urmã“, sperã el. Apoi, ºeful lui Mark, domnul Russ, îl cheamã la el în birou pentru o ºedinþã neprogramatã. Asemenea „ºedinþe de urgenþã“ nu sunt ceva tocmai neobiºnuit pentru domnul Russ. De obicei, nu sunt decât reprize de urlete, îndreptate asupra lui Mark pentru cã n-a reuºit sã sesizeze greºelile vreunui angajat. În alte ocazii, domnul Russ îºi exprimã furia faþã de un articol care criticã un produs al companiei. Astãzi, el se agitã din cauza unei ºtiri din presa scrisã care aruncã o umbrã de îndoialã asupra eficacitãþii celui mai recent


110


antidepresiv promovat de companie. „CUM POT SÃ PUBLICE O ASEMENEA INEPÞIE?“, þipã Russ. „CEL CARE A SCRIS GRÃMADA ASTA DE MINCIUNI AR TREBUI ÎMPUªCAT. ÎNCEARCÃ SÃ NE DISTRUGÃ COMPANIA!! DATA VIITOARE CÂND ÎL MAI VÃD LA O CONFERINÞÃ DE PRESÃ, AM DE GÂND SÃ-I DAU EU ÎNSUMI UN ªUT ÎN F——…“ Mark se aºazã fãrã zgomot, þinându-ºi rãsuflarea. ªtie de-acum cã e mai bine sã nu-l întrerupã pe domnul Russ atunci când þipã. Dupã cinci minute, domnul Russ îºi încheie tirada ºi Mark e liber sã plece. Reîntors în biroul sãu, Mark simte palpitaþii în stomac. Crãnþãne douã pastile contra arsurilor stomacale ºi încearcã sã se reapuce de treabã. Pentru Mark, domnul Russ este o atracþie fatalã. Deºi colaborarea lor a început ca o ocazie incitantã pentru el de a lucra pentru un lider dinamic, totul a degenerat într-o serie de interacþiuni epuizante. La început, Mark era fascinat de domnul Russ — opiniile lui cu greutate, personalitatea puternicã ºi temperamentul aprins erau seducãtoare, pline de inspiraþie. Astãzi, izbucnirile frecvente ale domnului Russ îl fac pe Mark sã se simtã epuizat fizic ºi secãtuit emoþional. Dupã numai un an în actuala funcþie, Mark simte cã a ajuns deja la capãtul puterilor. „Mereu e nervos cu privire la ceva“, se plânge Mark. „Oricât de mult m-aº strãdui, nimic nu e de-ajuns.“

Te-ai aflat vreodatã într-o situaþie similarã celei în care se gãseºte Mark? Poate cã ai dezvoltat ºi tu o relaþie la serviciu care la început a pãrut extrem de promiþãtoare, pentru ca în timp sã devinã tot mai dificilã. Poate cã era vorba despre un ºef charismatic, de un coleg apropiat sau de un client preferat. Când ai cunoscut acea persoanã, te-ai simþit atras de ea; erai entuziasmat la gândul cã veþi lucra împreunã. Dar, cu timpul, ceea ce-a început ca o legãturã pozitivã s-a transformat într-un motiv de amãrãciune. În urma interacþiunilor cu aceastã persoanã, ai devenit mâhnit ºi frustrat din punct de vedere profesional.

111

Orice fãceai, nu mai puteai readuce relaþia respectivã în punctul vibrant de la care s-a plecat. Numim acest tip de relaþie la serviciu o atracþie fatalã. Atracþiile fatale induc în eroare foarte mult deoarece par extrem de revigorante la început. Practic te simþi captivat când interacþionezi cu cealaltã persoanã. Ceva din personalitatea acesteia te atrage, te absoarbe. Poate fi inteligenþa sa, farmecul, talentul, încrederea, forþa, entuziasmul, frumuseþea, educaþia, tinereþea sau statutul social. Poþi fi captivat de admiraþia sa intensã ºi de respectul pe care þi-l poartã. Oricare ar fi elementul care propulseazã acea atracþie, intri în respectiva relaþie în plin elan emoþional. Din pãcate, acel „plin“ dispare în mod inevitabil. Ceea ce începe ca o legãturã plãcutã între douã persoane degenereazã în mod dureros într-o capcanã interpersonalã, în care eºti prins. Calitãþile pozitive care te-au atras la început se estompeazã într-un plan secund, iar în prim-plan apar trãsãturi negative nevãzute pânã atunci: ºeful tãu charismatic îºi dezvãluie deodatã temperamentul violent; îþi surprinzi colegul apropiat vehiculând o minciunã sfruntatã la adresa ta; clientul preferat devine din ce în ce mai pretenþios ºi mai necuviincios. Cel mai frustrant aspect al relaþiilor fatale la serviciu se referã la faptul cã acestea se înrãutãþesc din cauze pe care nu le poþi controla. Relaþia devine „fatalã“ nu pentru cã ai fãcut sau spus tu ceva, ci pentru cã celãlalt schimbã regulile jocului. Fãrã preaviz, te trezeºti cã te confrunþi cu o fiinþã umanã diferitã de cea pe care ai considerat-o iniþial atât de fermecãtoare. ªi eºti prins în cursa încercãrii de a restabili relaþia pozitivã de la început. Cum sã faci faþã unei asemenea relaþii dificile? Cum sã te eliberezi din cursa acesteia? Eliberarea dintr-o relaþie fatalã începe întâi ºi întâi atunci când admiþi cã eºti prins într-una.


112


CUM SÃ IDENTIFICI ATRACÞIILE FATALE Cu toþii putem defini în ce constau asemenea relaþii nocive. E important sã înþelegem cã o atracþie fatalã pentru cineva poate sã nu fie în mod necesar letalã pentru altcineva. În urma lucrului cu mii de oameni în sute de companii, am identificat cinci tipuri mai rãspândite de atracþii fatale. Citeºte cu atenþie descrierea fiecãruia. Pe mãsurã ce parcurgi profilurile, gândeºte-te dacã ai fost vreodatã prins într-un asemenea tip de relaþie.

TIPUL EXPLOZIV Un asemenea caracter îi atrage pe cei care cautã sã fie aprobaþi de persoanele care ocupã poziþii de autoritate. Din exterior, tipul exploziv pare adesea charismatic ºi fermecãtor. El emanã fermitate, hotãrâre, încredere. Tipul exploziv racoleazã oameni sã se alãture echipei ºi sã sporeascã succesul. La început e o aventurã incitantã, tonicã… pânã ce o minã se declanºeazã în câmpul de emoþii umane. Se comite o greºealã, apare un obstacol ºi bomba este detonatã. Într-o secundã, o nouã laturã este dezvãluitã, una zgomotoasã, durã, incriminatoare ºi iraþionalã. Tipul exploziv îºi poate face colegii sã izbucneascã în plâns prin câteva replici tãioase. Va pune întrebãri de baraj, de genul: „Ce am avut în cap când te-am angajat pe tine?“, „Cum ai reuºit sã termini facultatea?“, „De ce mã pricopsesc mereu cu oameni incompetenþi?“ Exploziile pot include ameninþãri cã vei fi concediat, cã altcineva va fi tras la rãspundere sau cã persoana explozivã îºi va da demisia. Dupã izbucnire, tipul exploziv revine la comportamentul amiabil, pânã la urmãtorul eveniment care sã declanºeze bomba.

113

Între timp, tu intri într-o stare de vigilenþã plinã de anxietate. De teamã sã nu declanºezi o explozie, cauþi modalitãþi de a dezactiva urmãtoarea bombã. În loc sã-þi faci treaba, eºti preocupat cum sã încerci sã controlezi comportamentul imprevizibil al altcuiva. Ca în cazul lui Mark ºi al domnului Russ, atunci când lucrezi pentru un tip exploziv e uºor sã presupui cã, dacã ai putea împiedica sã se mai petreacã lucruri neplãcute, exploziile vor înceta. De fiecare datã când domnul Russ ia foc cu privire la câte ceva, Mark o resimte ca pe un eºec personal. Cei care lucreazã cu tipul exploziv se lasã uºor prinºi în cursã. În timp ce eºti atras de perspectiva favorabilã pe care þi-o pun în faþã, atacurile la persoanã te nãucesc.

TIPUL VAMPIRULUI Acest tip îi atrage ca un magnet pe mãrinimoºi. Tipul vampirului are nevoie de doi jucãtori: 1. Vampirul — o persoanã în aparenþã amabilã, împovãratã de probleme personale. 2. Tu — o persoanã care se simte chematã sã-i ajute pe cei care au greutãþi. La începutul relaþiei, vampirul îþi face cunoscute una sau mai multe probleme din viaþa sa. Ar putea fi vorba despre o boalã cronicã, de lamentãri care au ca obiect probleme financiare, de rude rãu intenþionate, de un proprietar neglijent sau de o relaþie intimã cu probleme. Individul îþi stârneºte mila ºi e satisfãcut de sprijinul emoþional pe care i-l oferi. În schimbul amabilitãþii tale, vampirul îþi laudã înþelepciunea ºi îþi este recunoscãtor pentru compasiune.


114


Acesta continuã sã se bazeze tot mai mult pe tine, dezvãluindu-þi alte nenorociri de ordin personal — traume subite, þevi sparte, pensie alimentarã restantã, vecini agasanþi ºi aºa mai departe. Orice solicitare de a-i asculta începe cu o rugãminte ºi un zâmbet. Orice dezvãluire a unei probleme sfârºeºte prin a-þi irosi timpul, energia ºi disponibilitatea psihicã. Mereu dornic sã-i dai sfaturi, vampirul rareori le ºi urmeazã. Deºi vrei sã-i fii util, începi sã te simþi devastat din punct de vedere emoþional. Pe mãsurã ce nevoia vampirului de a-i acorda atenþie se mãreºte, graniþele dintre sfera personalã ºi profesionalã încep sã se estompeze. Ar putea sã te sune acasã în weekend sau seara. Vampirul þi-ar putea cere mici împrumuturi financiare sau sfaturi în probleme juridice. Din dorinþa de a-l salva pe acest individ cu probleme, te-ai putea trezi cã-l inviþi sã þi se alãture la masã, la evenimentele de familie, în vacanþe. Dacã l-ai refuza când îþi cere ajutorul, vampirul s-ar înfuria. Dintr-odatã, victima blândã, neajutoratã îºi dezvãluie latura furioasã, iritabilã, de a cãrei existenþã habar nu ai avut. În acest caz, vampirul te-ar putea cataloga ca fiind „egoist“, „nepãsãtor“, „insensibil“ sau „fãrã inimã“. Eºti prins în capcanã — te temi sã nu fii tu cel vinovat, te simþi obligat sã fii în continuare la dispoziþia acestei persoane. În acelaºi timp, te simþi secãtuit de energie ºi indignat de faptul cã trebuie sã duci povara emoþionalã a altcuiva. Iat-o, de exemplu, pe Claire, tehnician medical în cadrul unui spital important. Petrece ore în ºir ascultându-ºi colega de serviciu, Dora, care are numeroase probleme personale. La început era mãgulitor sã-i cearã sfatul. „Poate îi sunt de ajutor“, s-a gândit Claire. „Pare o persoanã atât de simpaticã ºi doar am studiat psihologia la ºcoalã.“ Dar ºase luni mai târziu, Claire se simte epuizatã ºi iritatã. A consiliat-o pe Dora gratis în aproape orice, de la cum sã-ºi salveze cãsnicia ei deprimantã ºi pânã la cum sã-ºi creascã stima de sine redusã. „Nimic nu s-a schimbat“, bodogãne Claire. „Continuã sã mi se confeseze, relatându-mi una dupã alta

115

crizele ei personale. Mereu mã implorã sã-i dau sfaturi, dar niciodatã nu urmeazã sugestiile mele. Dacã sunt prea ocupatã ºi nu pot s-o ascult, se retrage îmbufnatã. Fãrã sã-ºi dea seama, Claire a semnat pentru douã slujbe — sã ia sânge ºi sã-ºi consilieze semenul suferind de nefericire cronicã.

TIPUL SABOTOR Acest tip de legãturã primejdioasã îi atrage pe cei care tânjesc dupã admiraþia ºi respectul celorlalþi. Sabotorul începe relaþia ca un fan, ca un admirator al tãu. Eºti mãgulit în doze mari de aceastã persoanã. Te simþi ca ºi cum cineva, în sfârºit, îþi recunoaºte ºi þie meritele. În aparenþã, aceastã persoanã îþi înþelege ºi respectã realizãrile. La început, interacþiunile sunt pline de laude ºi încercãri sincere de a-þi imita comportamentul. Dar odatã cu trecerea timpului, începi sã-l surprinzi pe sabotor fãcând lucruri care îþi pot dãuna statutului profesional. Sabotorul „uitã“ sã te anunþe sã mergi la o ºedinþã importantã, ceea ce afecteazã cariera ta viitoare. În mod „accidental“, îþi pierzi autorizaþia pentru o activitate lucrativã. Îl surprinzi pe sabotor denaturând ceea ce i-ai mãrturisit despre un coleg — fãcându-te sã pari meschin sau nedrept. Dintr-odatã te trezeºti în postura de a pãrea ºi de a te simþi defensiv. Împunsãturile interpersonale ale sabotorului sunt subtile, dar consistente. Când îi ceri cont acestui „prieten“, acesta se apãrã negând vehement orice rea intenþie. Dar, cu fiecare incident, comportamentul ascuns al acestei persoane îþi distruge orice sentiment de încredere ºi siguranþã la serviciu. Chiar dacã sabotorul continuã sã te umple de complimente, începi sã te simþi în nesiguranþã. Un alt aspect al acestei atracþii fatale implicã infiltrarea în relaþiile tale profesionale esenþiale. Dupã ce îl prezinþi pe sabotor


116


colegilor tãi cei mai apropiaþi ºi mai îndrãgiþi, acest individ se infiltreazã, subminându-þi treptat autoritatea. Te poþi trezi exclus, asistând cum sabotorul distruge prietenia ºi respectul pe care þi le poartã apropiaþii tãi de la serviciu. Ceea ce devine din ce în ce mai clar cu fiecare manevrã e faptul cã aceastã persoanã e invidioasã pe autoritatea ta ºi cautã sã þi-o submineze. Sabotorul te percepe ca pe un rival de temut ºi tânjeºte dupã succesul tãu. Eºti captiv în cursã — prins între dorinþa de a crede bunele intenþii pe care le afiºeazã acest individ ºi pericolul pe care îl intuieºti din comportamentul sãu ascuns. Exact aºa ceva i s-a întâmplat lui Ellen, inspector-ºef pe produse alimentare la Departamentul de Sãnãtate. S-a simþit incredibil de uºuratã atunci când Don a venit pentru prima datã sã asiste la inspectarea restaurantelor din zonã. Din cauza întârzierilor finanþãrii de la stat, de luni de zile avusese mai puþini oameni decât avea nevoie. Acum se confrunta cu un mare numãr de restaurante care trebuiau inspectate, spre a fi autorizate sau închise. Când Ellen l-a luat pe Don prin jur, prin diferite localuri, a observat cã noul ei coleg este atât dinamic, cât ºi ambiþios. Don a studiat cu zel regulile pentru pãstrarea, prepararea ºi servirea mâncãrii. În mod constant, o lãuda pe Ellen pentru profesionalismul de care dã dovadã ºi încerca sã-i copieze tehnicile meticuloase când fãcea inspecþii. Prin caracterul lui prietenos ºi simþul detaliilor, Don pãrea soluþia perfectã la problemele lui Ellen. Cu toate acestea, douã luni mai târziu, Ellen îl aude din întâmplare pe Don discutând cu administratorul lor comun, doamna Sutherland. „Vreau sã o las pe Ellen sã-ºi dea seama singurã“, mãrturiseºte el, „dar sincer am asistat la foarte multe greºeli pe care le-a fãcut.“ Lui Ellen nu-i veni sã creadã ce auzise. Când l-a luat la întrebãri pe Don, noul ei coleg a pretins cã Ellen nu a auzit bine. „Îþi luam apãrarea în faþa lui Sutherland. Voia sã ºtie de

117

ce am rãmas aºa de în urmã cu cazurile pe care le avem de rezolvat. Ea nu apreciazã nivelul tãu de profesionalism.“ Ellen ºi-ar fi dorit sã-l poatã crede pe Don. Pânã la urmã, el a fost cel care în mod constant ºi-a exprimat admiraþia ºi respectul faþã de realizãrile ei. În urmãtoarele câteva sãptãmâni însã, îl vede pe Don petrecând din ce în ce mai mult timp în compania doamnei Sutherland. Aceasta coincide cu faptul cã doamna Sutherland începe sã critice din ce în ce mai mult realizãrile lui Ellen.

TIPUL DEMISTIFICATORULUI Aceastã relaþie dificilã îi atrage pe cei care se simt nesiguri în privinþa capacitãþilor lor, dar, cu toate acestea, tânjesc sã fie remarcaþi. Aºa cum indicã ºi denumirea, trãieºti experienþa de a fi urcat pe un piedestal, numai pentru ca apoi mitul sã-þi fie distrus. Iatã cum fucþioneazã: pentru o scurtã perioadã de timp, demistificatorul te încoroneazã cu mai mult talent, mai mult simþ al afacerilor ºi mai mult potenþial de a reuºi decât al oricui altcuiva din cadrul companiei. Te simþi ridicat în slãvi ºi eºti plin de emoþie. În sfârºit, cineva îþi recunoaºte geniul! De vreme ce eºti înzestrat cu trãsãturi de supererou, toþi se aºteaptã sã-þi foloseºti calitãþile de neegalat pentru a-i scoate cumva din impas. Asta ar putea însemna sã creºti cifrele de vânzãri care stagneazã pentru un produs al companiei, sã reorganizezi un departament în care dezordinea e la ordinea zilei, sã imprimi din nou strãlucire ºi culoare imaginii ºterse a corporaþiei sau sã reorganizezi o echipã de lucru dezordonatã. O perioadã, nu ai voie sã greºeºti. Dar, pe mãsurã ce timpul trece, demistificatorul va cãuta inevitabil sã-þi gãseascã „cusururi“ ºi va reuºi. Deodatã te trezeºti dat jos de pe piedestal, iar mitul a luat sfârºit. Acum, departe de a mai fi o vedetã, eºti o dezamãgire cruntã. Demistificatorul reuºeºte sã gãseascã nenumãrate erori ºi greºeli


118


în munca ta, în atitudinea ta, în felul cum arãþi ºi cum gândeºti. Eºti prins în cursã — confuz ºi supãrat cã ai cãzut din Paradis, încerci cu disperare sã reproduci comportamentul care te-a fãcut sã urci iniþial pe soclu. Sã luãm exemplul lui Greg, angajat de curând ca designer de ambalaje la o importantã companie de jucãrii. Acesta este surprins sã-ºi dea seama cã lucreazã pentru o ºefã extrem de exigentã. Greg a luat interviul pentru acest post cu brio. Lynnette, viitoarea lui ºefã, e exclamat la vederea dosarului lui: „Fantastic; cel mai bun pe care l-am vãzut vreodatã“. Greg a plecat de la interviu uºor ca o panã. În sfârºit, a gãsit pe cineva care sã-i poatã aprecia simþul unic pentru design. Dar dupã ºase sãptãmâni de lucru, Lynnette a început sã facã praf orice idee cu care venea Greg. „Am crezut cã ai înþeles produsele noastre. Aceste concepte ne fac sã pãrem cel mult mediocri. Unde e imaginea plinã de prospeþime pe care þi-am cerut-o?“ Când Greg a rugat-o sã-i dea un feedback ceva mai explicit, Lynnette i-a refuzat cererea, spunându-i: „Te plãtesc ca sã-þi dai seama ºi singur“. „Nu înþeleg“, se lamenteazã Greg. „Sunt aceeaºi persoanã care avea un talent uimitor în timpul interviului.“ O vreme, el a încercat sã îºi recâºtige imaginea de dinainte, ca sã fie din nou ridicat în slãvi: „Unde-i scânteia?“, se plânge Lynnette. „Unde-i sclipirea? Culorile astea sunt ºterse; imaginile astea sunt lipsite de viaþã. Pânã ºi un student de la arte putea veni cu idei mai interesante pentru ambalaje!“ De cinci luni la noua slujbã, Greg îºi petrece cea mai mare parte a timpului în umbrã, fãrã sã-ºi asume riscuri. „Am acceptat acest post sperând cã voi continua sã-mi uimesc ºefa prin concepte de design de ultimã orã. Acum nu fac decât sã încerc sã evit critica ei asprã.“ Greg este prins în cursã. Demoralizat de discreditãrile continue ale lui Lynnette la adresa muncii lui, Greg îºi pierde încrederea în propriile-i capacitãþi.

119

TIPUL IRASCIBIL Aceastã relaþie agonizantã îi atrage pe oamenii cu simþul dreptãþii. Irascibilul este adesea inteligent ºi capabil, dar se simte trãdat de viaþã într-un anume fel. Afli cu uºurinþã ce eveniment nedrept l-a condus pe acest om în situaþia de a fi gata sã se ia la harþã cu toatã lumea. Poate sã fi fost neobþinerea unei promovãri, un minus în educaþia formalã, niºte pãrinþi neiubitori, niºte prejudecãþi sociale, niºte greutãþi economice sau o serie de oportunitãþi ratate. Orice ar fi fost, acel minus a rãmas întipãrit pentru totdeauna în mintea acestei persoane. La început, te-ai putea da un pas înapoi, pentru a-i acorda o ºansã sã se afirme. Din dorinþa de a restabili ordinea, îi oferi acestui om multe ocazii pentru a excela. Intuind deziluziile suferite de irascibil în cadrul unor experienþe anterioare de serviciu, te poþi de asemenea strãdui sã-i câºtigi încrederea ºi acordul. Cu timpul însã, descoperi cã oricât de generos ai fi cu acest om, vei fi mereu trecut în categoria „favorizaþilor sorþii“. Ai reuºit fãrã mult efort — gândeºte irascibilul — ºi se presupune cã trebuie sã plãteºti pentru pierderile suferite de el anterior. Irascibilul se va purta amabil cu tine în primele etape ale relaþiei cu el, pentru ca apoi sã se ia de tine. Aceastã trecere de la prietenie la violenþã te zãpãceºte ºi te lasã perplex. Eºti prins în cursa unor sentimente contradictorii — pe de o parte, vrei sã acorzi acestui om talentat rãgazul pe care îl meritã; pe de altã parte, nu-þi place sã ai de-a face cu atitudinea defensivã ºi comportamentul sãu excentric. Exact asta i s-a întâmplat lui Peter, proprietarul unei staþii de benzinã. De curând, se simte prins în cursa angajatului sãu plin de râcã, Ray. Peter l-a angajat pe Ray pentru cã era plãcut, ºtia totul despre maºini ºi era dornic sã munceascã. „Aveam nevoie de un ajutor, iar el avea nevoie de un loc de muncã stabil.“


120


Dupã spusele lui Ray, îºi pierduse postul anterior de mecanic-ºef la o reprezentanþã de maºini pentru cã un coleg de serviciu l-a acuzat pe nedrept cã ar fi bãut în timpul serviciului. Dupã acel incident nefericit, niciun atelier de reparaþii auto nu a acceptat sã-l mai angajeze. Povestea lui Ray l-a impresionat pe Peter, o persoanã empaticã. I-a oferit lui Ray de lucru ca asistent la o pompã de benzinã ºi a fost de acord sã-l plãteascã suplimentar pentru orice reparaþie efectuatã la maºinile clienþilor. „Am vrut sã-i acord tipului o a doua ºansã“, explicã Peter. „Pe lângã asta, aveam nevoie de cineva cu experienþa lui.“ La început, Ray i-a fost extrem de recunoscãtor lui Peter. El ºi-a rãsplãtit ºeful pentru bunãvoinþã prin servicii de calitate oferite clienþilor. Cu entuziasm fãcea plinul la benzinã, spãla parbrizele, schimba filtrele de ulei ºi efectua cu pricepere numeroase reparaþii la tiruri, automobile ºi maºini sport. Dupã o lunã de comportament ireproºabil însã, performanþele lui Ray au început sã scadã. Mai întâi, n-a mai fost capabil sã ajungã la timp la serviciu. Intra agale în staþie cu o întârziere undeva între o jumãtate de orã ºi douã ore. Avea pregãtitã câte o scuzã neverosimilã, în caz cã Peter i-ar fi cerut cont. Câteva zile n-a apãrut deloc, lãsându-l pe Peter sã alimenteze cu benzinã. În plus, Ray a început sã fie nemulþumit de sarcini pe care pânã atunci le îndeplinise fãrã sã se plângã. I-a dat de înþeles lui Peter cã a pune benzinã e o insultã la adresa cuiva cu pregãtirea lui. ªi, bineînþeles, clienþii care îi cereau lui Ray sã le spele parbrizele sau sã le verifice uleiul erau „necuviincioºi“. Dacã Peter ar fi insistat ca Ray sã se poarte mai bine, acesta i-ar fi spus sã-l lase în pace. Acum Peter începe ziua în fiecare zi simþindu-se neliniºtit ºi enervat. „Nu pot ºti niciodatã ce dispoziþie va avea Ray când ajunge la serviciu.“ Totodatã, se teme sã-l concedieze pe Ray pentru cã ar pierde un mecanic excelent. „Când se pune problema sã repare o maºinã, tipul e un geniu“, recunoaºte Peter. „Dar faptul cã trebuie sã fac faþã comportamentului lui imprevizibil mã îmbolnãveºte de ulcer.“

121

Acum, cã am descoperit cele mai rãspândite tipuri de atracþii, acordã-þi un moment pentru a rãspunde la urmãtoarele întrebãri: • • • • •

Ai fost recent izbit de tipul exploziv la birou? Ai cãzut din întâmplare în capcana întinsã de tipul vampirului? Îþi taie respiraþia loviturile invizibile ale sabotorului de la locul de muncã? ªtii ce înseamnã sã fii ridicat pe un piedestal numai pentru a avea de unde sã cazi când acesta se nãruie? Te-ai bazat din greºealã pe cineva cu capsa pusã?

Dacã ai rãspuns afirmativ la oricare dintre aceste întrebãri, înseamnã cã ai simþit pe propria ta piele exasperarea ºi confuzia inerente unei atracþii fatale.

CELE ªAPTE STADII ALE UNEI ATRACÞII FATALE DE LA LOCUL DE MUNCÃ Chiar dacã atracþia fatalã în care eºti prins se încadreazã sau nu într-unul dintre tipurile cele mai rãspândite prezentate mai sus, experienþa de a fi într-o asemenea relaþie toxicã este aceeaºi. Ademenitoare la început, îþi cauzeazã foarte multã frustrare pe parcurs. Te secãtuieºte de energie. Ocupã prea mult spaþiu în creierul tãu. În mod constant, cealaltã persoanã spune ºi face lucruri care îþi tulburã echilibrul emiþional. În loc sã te concentrezi pe cum sã te dezvolþi profesional sau sã evoluezi creativ, ajunge sã te preocupe comportamentul altcuiva. În continuare, îþi oferim o descriere a celor ºapte stadii ale unei atracþii fatale:


122


1. Atracþia. Cunoscutã totodatã ca perioada „lunii de miere“, atracþia este stadiul incipient, îmbãtãtor al unei atracþii fatale, când ambele persoane se poartã cum ºtiu ele mai bine ºi totul pare posibil. Atracþia poate dura pânã la ºase luni. În tot acest timp, tu ºi cealaltã persoanã sunteþi captivaþi unul de cãtre celãlalt. Relaþia cu celãlalt are ceva deopotrivã familiar ºi incitant. Petreceþi foarte mult timp împreunã. Vã puneþi mari speranþe în ceea ce puteþi realiza împreunã, cât ºi în evoluþia de duratã a relaþiei. 2. Consumarea. În acest punct al ei, relaþia suferã o turnurã. Cealaltã persoanã începe sã-ºi dezvãluie o altã laturã a personalitãþii sale. Iei parte la evenimente care te tulburã: ieºiri temperamentale, critici distructive, comentarii prin care eºti înjunghiat pe la spate, nevoia intensã de afecþiune ºi aºa mai departe. Începi sã te îndoieºti de faptul cã ºtii cu adevãrat cine este aceastã persoanã. Acum relaþia îþi acapareazã gândurile, visele ºi conversaþiile din afara serviciului. 3. Repetiþia ºi recuperarea. În încercarea de a controla ceea ce se întâmplã ºi de a stãpâni schimburile interpersonale din cadrul relaþiei, petreci foarte mult timp pregãtindu-te pentru interacþiuni ºi încercând sã-þi refaci energiile dupã aceste întâlniri epuizante. Pe parcursul etapei a treia, îþi foloseºti prietenii, colegii ºi pe cei dragi drept oglindã. Adesea vei relua o conversaþie pe care ai avut-o cu atracþia ta fatalã, doar pentru o confruntare cu realitatea. Ai putea întreba: „Sunt nebun?“, „Am interpretat situaþia greºit?“, „Cu ce am greºit de am dat curs unui asemenea comportament?“ Îþi frãmânþi creierul ore în ºir, repetând ºi reluând atât conversaþii reale, cât ºi imaginare. 4. Obsesia schimbãrii. În stadiul patru, începi sã fii obsedat de ideea de a-l face pe celãlalt sã se schimbe. Epuizat de distrugerea emoþionalã pe care aceastã relaþie þi-o cauzeazã, þii ca cealaltã persoanã sã se schimbe într-o persoanã capabilã sã-þi înþeleagã ºi sã-þi respecte punctul de vedere. Îþi doreºti sã

123

reechilibrezi balanþa ºi sã-l faci pe celãlalt sã perceapã lucrurile corect. Acum mintea îþi este fixatã ore în ºir pe ce e de fãcut ca sã schimbi comportamentul celuilalt. Printre fanteziile tale se numãrã sã începi o revoltã, sã aduci un arbitru în joc sau sã-l trimiþi pe celãlalt la psiholog. 5. Arsuri stomacale în urma interacþiunii. Pânã ajungi în stadiul cinci, interacþiunile cu aceastã persoanã îþi cauzeazã un fel de indigestie emoþionalã. În urma conversaþiilor, convorbirilor telefonice, întâlnirilor ºi e-mailurilor, te simþi agitat, desfiinþat, scos din joc, iritat, deprimat, dezumflat sau în orice alt mod scos din rãbdãri. Deoarece comportamentul celeilalte persoane te epuizeazã, începi sã dai semne de pierdere a bãtãliei emoþionale. 6. Reacþia alergicã. Pânã în stadiul ºase, îþi dezvolþi reacþii fizice automate faþã de cealaltã persoanã. Dacã îi auzi vocea sau te afli în prezenþa sa, corpul tãu reacþioneazã involuntar. Exemple de asemenea reacþii includ dureri de cap, zvâcniri oculare, dificultãþi de respiraþie, ghem în stomac, umeri încordaþi, dureri în gât, spasme ale musculaturii dorsale, furnicãturi la nivelul braþelor, uscãciunea gurii, frisoane cu fierbinþealã. Corpul tãu îºi manifestã tulburarea în nenumãrate feluri. 7. Încarcerarea. În stadiul ºapte arãþi ºi te simþi asemenea unui prizonier de rãzboi. O parte din tine s-a resemnat cu purtarea maleficã ºi nu-ºi poate imagina o altã realitate mai bunã. Când vorbeºti despre relaþia ta la serviciu o faci pe un ton amar ºi resemnat. Ai încetat sã mai ai speranþe cã relaþia ta cu aceastã persoanã se va îmbunãtãþi. Nu crezi cã ai scãpare, dar nici nu-þi gãseºti liniºtea. Te simþi prins în cursã într-o situaþie fãrã ieºire.


124


CERCUL VICIOS Chiar dacã aceste stadii sunt ordonate într-un anume fel, tu le poþi resimþi în sau în afara ordinii date. Mai mult decât probabil, te vei trezi cã le parcurgi pe toate sau doar pe unele mai mult de o singurã datã.

Pentru eliberarea din cursa unei atracþii fatale de la locul de muncã e nevoie de tehnici avansate de eliberare. Le numim „avansate“ deoarece acestea implicã niveluri înalte de conºtientizare ºi de autocontrol. Îþi poþi însuºi aceste tehnici? Noi credem cã da, dacã eºti dispus sã faci niºte eforturi, în favoarea dezvoltãrii profesionale. Iatã cum funcþioneazã eliberarea avansatã:

PASUL 1 — DETECTAREA Înainte de a supune o atracþie fatalã unui tratament, trebuie sã pui un diagnostic. Cu cât identifici mai repede o legãturã toxicã, cu atât îi vei face faþã mai uºor. Am parcurs cele cinci tipuri de atracþii fatale ºi cele ºapte stadii prin care te poþi aºtepta sã treci atunci când eºti prins într-o asemenea relaþie. Te-ai identificat cu vreuna dintre situaþiile descrise? Dacã da, este foarte probabil sã fii prins într-una dintre aceste relaþii dificile. Dacã nu eºti sigur cã prezinþi efectele unei relaþii toxice, corpul tãu îþi poate fi aliatul numãrul unu. Chiar dacã în rest poþi fi orb la semnalele de avertizare privitoare la apropierile riscante ºi la asocierile primejdioase, corpul tãu va semnaliza pericolul latent. Acesta poate acþiona ca un radar de detectare a atracþiei fatale.

125

Ai idee cum reacþioneazã corpul tãu la situaþiile stresante? ªtii cum te previne în legãturã cu anumite persoane care îþi pun în pericol sãnãtatea? Dacã te confrunþi cu o atracþie fatalã la serviciu în acest moment, rãspunde la urmãtoarele întrebãri: Când vorbeºti cu aceastã persoanã (te) simþi… o presiune în zona capului? încordarea umerilor? furnicãturi ale braþelor? un nod în stomac? o durere în gât? somnoros sau aerian? Înainte de a te întâlni cu aceastã persoanã… dormi prost? simþi cã ai ajuns la limitã? îþi este rãu de la stomac? mãnânci mai mult sau mai puþin decât de obicei? îþi încordezi musculatura? te cerþi cu cei apropiaþi? Dupã ce te-ai întâlnit cu aceastã persoanã… simþi nevoia sã te întinzi? simþi nevoia sã te retragi? mãnânci mai mult sau mai puþin decât de obicei? te simþi dãrâmat? îþi zvâcneºte capul de durere? te simþi extrem de uºurat? Dacã primeºti mesaje vocale sau e-mailuri de la aceastã persoanã… þi se „strânge“ inima? îþi zvâcneºte capul? þi se strânge stomacul?


126


îþi tremurã corpul? respiri greu? ai temperaturã? Descoperã care parte a corpului îþi transmite aceste mesaje. Cunoaºterea sistemului de alarmã al propriului organism îþi poate fi de ajutor în special în stadiile iniþiale ale unei atracþii fatale. Dacã descifrezi mesajul cã un ºef, coleg de muncã, vânzãtor sau client poate fi toxic, treci rapid la pasul 2.

PASUL 2 — DETAªAREA Atunci când te confrunþi cu o atracþie fatalã, acest al doilea pas, al distrugerii, este de departe cel mai greu de fãcut. Detaºarea implicã sã te desprinzi emoþional de relaþie. Scopul este sã-l priveºti pe celãlalt dintr-o perspectivã obiectivã. Detaºarea e un proces care te solicitã, necesitând un efort susþinut ºi repetat din partea ta. Este dificilã pentru cã presupune ca tu sã înfrunþi realitatea cu privire la situaþia în care te gãseºti, acceptând urmãtoarele: •

•

Cealaltã persoanã nu se va schimba. Explozivul va exploda mereu, vampirul îþi va absoarbe energia încontinuu, sabotorul va fi înclinat sã-i saboteze pe alþii, demistificatorul va continua sã-i ridice pe ceilalþi pe un piedestal, pentru a-i da jos mai apoi, irascibilul se va considera mereu nedreptãþit. Relaþia nu va reveni nicicând la începutul promiþãtor. Nu poþi da timpul înapoi. Nu vei putea sã aduci înapoi luna de miere profesionalã pe care ai avut-o la începutul relaþiei cu aceastã persoanã.

127

•

Cel mai probabil, nu vei ajunge sã culegi fructele (mulþumiri, recompense) acestei asocieri, la care ai sperat. Acest ultim punct are o importanþã aparte, deoarece ai de-a face cu cineva care nu-þi poate oferi aceste lucruri. Asta nu înseamnã cã nu poþi ajunge sã funcþionezi eficient în cadrul relaþiei. Ci doar cã trebuie sã accepþi cã aºa cum îþi aºterni, aºa dormi. Notã: Sã te detaºezi de cineva nu presupune sã-i justifici comportamentul negativ.

TESTUL DETAªÃRII Cum ºtii dacã chiar te-ai detaºat? Ai reuºit sã te detaºezi atunci când nu mai aºtepþi ca cealaltã persoanã sã-ºi schimbe comportamentul în interesul tãu. Accepþi cã aceastã persoanã va continua sã spunã ºi sã facã lucruri care þie nu-þi convin; nu-i poþi schimba personalitatea. Încearcã urmãtorul exerciþiu: considerã fiecare aspect care te enerveazã la atracþia ta fatalã ºi formuleazã un enunþ care sã înceapã prin „Accept faptul cã…“ (De exemplu: „Accept faptul cã lui Susan i se pare normal sã îmi facã observaþii în faþa clienþilor“. Sau „Accept faptul cã… George îmi sesiza repede greºelile, dar nu-ºi recunoaºte propriile greºeli“.) Formuleazã cât mai multe enunþuri; fiecare ar trebui sã descrie o trãsãturã de personalitate care te deranjeazã. Vezi dacã într-adevãr poþi accepta cine este aceastã persoanã. (Dacã procesul de detaºare þi se pare imposibil, îþi recomandãm sã apelezi la ajutor profesionist, cum ar fi un coach sau un psiholog.)


128


PASUL 3 — OBIECTIVIZAREA Indiferent de câte suiºuri ºi coborâºuri ai parte în relaþia dificilã de la serviciu, trebuie sã înþelegi un aspect crucial: Nu eºti nici prima ºi nici ultima persoanã care trece prin asta. NU ESTE VORBA DESPRE TINE. Când, de exemplu, un demistificator începe sã-þi caute pricinã în tot ce faci, nu e din cauza ta. Ci pentru cã acea persoanã se antreneazã în ceea ce ºtie cel mai bine sã facã — sã distrugã piedestalul. Dacã vezi lucrurile obiectiv, reuºeºti sã scoþi cuþitul din rana produsã de atracþia ta fatalã, îndepãrtându-te de cuvintele dureroase sau acþiunile care îþi fac rãu. Cu cât reuºeºti mai mult sã ai o perspectivã obiectivã asupra comportamentului celeilalte persoane, cu atât mai puþinã putere va avea aceasta asupra ta. De exemplu, dacã ai o relaþie cu un individ pe care îl bãnuieºti cã suferã de sindromul irascibilului, întreabã-te: Se întâmplã sã fie aceastã persoanã ostilã ºi mânioasã ºi faþã de alte persoane în afarã de mine? A acumulat multe frustrãri din relaþiile anterioare? O asupreºte ceva sau cineva în permanenþã pe aceastã fiinþã umanã? Dacã reuºeºti sã nu mai consideri cã felul în care ea se poartã are vreo legãturã cu tine, vei ajunge sã dezvolþi o strategie eficientã prin care sã faci faþã acestor relaþii. Un alt aspect important implicat de noua atitudine, prin care nu mai iei lucrurile personal, se referã la descoperirea acelor prejudecãþi cu privire la propria persoanã, pe care atracþia fatalã þi le întãreºte. Dacã un individ exploziv te face incompetent, te temi în sinea ta cã ar putea fi adevãrat? Când un vampir te acuzã cã ai fi insensibil, bãnuieºti cã ar putea avea dreptate? Dacã sabotorul îþi stricã reputaþia, începi sã te îndoieºti de profesionalismul tãu? Comentariile critice ale demistificatorului coincid cu cele mai adânci temeri ale tale cã nu eºti suficient de bun? Reuºesc acuzaþiile furioase ale unui irascibil sã te facã sã te îndoieºti de corectitudinea ta? Întreabã-te: „Ce prejudecãþi cu privire la propria-mi

129

persoanã reuºeºte sã-mi activeze aceastã relaþie?“ Aducând la luminã ºi dezactivând cele mai adânci temeri ale tale (de exemplu, „Poate cã sunt prost“ sau „Precis sunt leneº“), nu vei mai rãmâne la fel de vulnerabil la atacuri.

PASUL 4 — CONFRUNTAREA Ultimul pas al desprinderii dintr-o atracþie fatalã la serviciu implicã sã concepi ºi sã implementezi o strategie pentru a-i face faþã relaþiei. Planul tãu implicã tehnicile de bazã ale eliberãrii. Acesta este bazat pe faptul cã ai înþeles cã cealaltã persoanã nu se va schimba ºi cã e nevoie sã te protejezi. Cele mai eficiente strategii sunt centrate pe circumstanþele din care se compune situaþia ºi folosesc instrumente de lucru standard, cum ar fi fiºele posturilor, memorii de la un birou la altul, îndosarierea conversaþiilor ºi pãstrarea unei arhive cu realizãrile proprii. Sã ne întoarcem la studiile de caz de mai sus ºi sã aplicãm aceste tehnici la fiecare dintre situaþiile dificile de acolo:

EXPLOZIVUL Vom începe cu Mark, care este prins în cursã de domnul Russ, ºeful lui cu temperament eruptiv. Detectarea: Mark începe prin a examina rapid cele cinci tipuri de atracþii fatale. Îl identificã imediat pe domnul Russ ca aparþinându-i tipului exploziv. Apoi revede cele ºapte stadii ale unei atracþii fatale ºi observã cã el prezintã în acest moment simptomele stadiului patru (obsesia de a-l schimba pe celãlalt) ºi ale stadiului


130


cinci (arsuri stomacale resimþite în urma interacþiunii). Mark îºi analizeazã reacþiile fizice provocate de domnul Russ: observã cã i se face greaþã înainte de a pleca la serviciu ºi cã-i zvâcneºte capul ori de câte ori aude vocea domnului Russ. De asemenea, Mark devine conºtient de faptul cã mãnâncã pastilele pentru stomac ca pe bomboane, în special în urma întâlnirilor cu domnul Russ. Detaºarea: Dupã aceasta, Mark începe sã-ºi mobilizeze energia, pentru a înþelege ºi accepta situaþia în care se aflã. Îºi dã seama cã, de vreme ce domnul Russ aparþine tipului exploziv, izbucnirile nervoase þin de chimia organismului sãu. Îºi repetã ideea cã nimeni nu poate spune sau face nimic pentru a-l împiedica pe domnul Russ sã izbucneascã, pânã când ajunge sã-l accepte aºa cum este. Atâta timp cât lucreazã împreunã cu domnul Russ, Mark ar trebui sã se aºtepte ca acesta sã convoace „ºedinþe de urgenþã“, în cadrul cãrora sã-ºi reverse nervii. Obiectivizarea: Mark încearcã sã nu mai ia personal comportamentul domnului Russ. Înceteazã sã mai creadã cã el sau angajaþii sãi reprezintã cauza izbucnirilor domnului Russ. Începe sã vadã cã domnul Russ rãbufneºte mereu. Mark ºi ceilalþi angajaþi se întâmplã doar sã fie în calea proiectelor sale. Confruntarea: Pe baza celor de mai sus, Mark formuleazã o strategie pentru a-i putea face faþã domnului Russ ºi a deþine controlul atunci când interacþioneazã cu el. Elaboreazã un plan de eliberare fizicã, mentalã, verbalã ºi profesionalã. Data urmãtoare când domnul Russ convoacã o ºedinþã de urgenþã, despre o ºtire din presã care îl scoate din sãrite, Mark þine piept situaþiei ºi e pregãtit sã se apere de furia ºefului sãu. Eliberarea fizicã: Când domnul Russ se îndreaptã spre Mark ºi îi cere sã fixeze o întrevedere cu el, Mark îi cere un rãgaz de un minut. „Un minut, domnule ºi ajung.“ Apoi îºi acordã acest timp pentru a se pregãti fizic. Respirã de câteva ori adânc, lent, uºor, pentru a-ºi putea relaxa corpul ºi a se simþi ancorat în realitate. Se pregãteºte sã asiste la furia ºefului sãu, menþinându-ºi o stare fizicã de calm.

131

Eliberarea mentalã: Când domnul Russ începe sã urle, Mark se detaºeazã de furia domnului Russ, asistând la izbucnirea acestuia ca ºi când ar fi un simplu spectator. Îºi reaminteºte cã spectacolul nu are nimic de-a face cu el personal. Nu-i decât o izbucnire nervoasã a domnului Russ. Mark e conºtient de faptul cã nu va dura la nesfârºit; rafala va trece, ca o furtunã de varã. Eliberarea verbalã: Mark rãspunde motivelor de îngrijorare ale domnului Russ, fãrã sã reacþioneze la furia acestuia. Îi aduce calm la cunoºtinþã: „Înþeleg cã sunteþi îngrijorat cu privire la ºtirea apãrutã în presã, dar noi luãm mãsuri în clipa de faþã pentru a rezolva aceastã situaþie“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Dupã aceasta, Mark întocmeºte un rezumat pe puncte, acoperind aspectele discutate în cadrul ºedinþei „de urgenþã“, subliniind explicit ce mãsuri urmeazã sã ia pentru a rezolva situaþia. Îi trimite domnului Russ acest raport, întãrind astfel cele deja discutate.

VAMPIRUL Ne întoarcem la Claire, tehnician medical, vlãguitã de energie de cãtre Dora, colega ei de serviciu, care are mare nevoie de atenþie. Detectarea: Claire îºi dã seama rapid cã Dorei i se potriveºte profilul de vampir. Dupã ce examineazã cele ºapte stadii, Claire ajunge la concluzia cã este deja blocatã în stadiul ºapte — încarcerarea. S-a resemnat deja în postura de consilier neplãtit al Dorei. Claire nu îºi poate imagina nicio cale de a scãpa de solicitãrile Dorei. Ea observã cã, de îndatã ce o simte pe Dora în laborator, umerii i se încordeazã. Dupã ce vorbeºte cu Dora, se simte obositã ºi epuizatã — ca ºi cum Dora ar fi stors-o de energie. Dacã ascultã mesajele vocale de la Dora, stomacul i se face ghem.


132


Detaºarea: Claire îºi porunceºte sã înfrunte realitatea în ceea ce-o priveºte pe Dora. Deoarece colega ei de serviciu este un vampir, nimic din ceea ce-i oferã Claire nu-i este de ajuns. Nu existã nimic ce ar putea spune sau face prin care sã rezolve efectiv problemele Dorei. Oricât de mult s-ar strãdui Claire, Dora continuã sã fie nefericitã, avidã de atenþie. Claire recunoaºte cã, deºi Dora pretinde cã vrea sã i se schimbe în bine viaþa, faptele ei indicã tocmai contrariul. În loc sã urmeze sfaturile pe care i le dã Claire, Dora nu face decât sã vinã cu ºi mai multe probleme. Treptat, Claire începe sã creadã cã e posibil ca Dora sã nu-ºi doreascã de fapt nicio soluþie. Obiectivizarea: Claire îºi spune: „Nu sunt nici prima ºi nici ultima persoanã care încearcã sã o salveze pe Dora“. În loc sã se îngrijoreze cât de nefericitã va fi colega ei în lipsa sfaturilor pe care i le dã, Claire se convinge cã, în cazul în care ar înceta sã-i mai dea sfaturi, Dora ºi-ar gãsi alt voluntar pentru a-i deveni salvator. Când Claire se retrage din faþa vampirului ei, se aºteaptã sã fie ocãrâtã. Claire se strãduieºte sã nu se lase pãcãlitã de replici de genul: „Nu te mai recunosc“, „Ce-i cu tine?“, „Te porþi atât de rece. Te-am crezut mai amabilã“. Încetul cu încetul, Claire îºi dã seama cã, doar pentru cã Dora o face „egoistã“, nu înseamnã cã este ºi adevãrat. Confruntarea: Claire concepe un plan pentru a putea face faþã relaþiei cu Dora. Cu prima ocazie când Dora o abordeazã, dorind sã discute o problemã personalã, Claire începe sã se elibereze. Eliberarea fizicã: Claire respirã adânc ºi-ºi imagineazã un scut protector invizibil în jurul corpului — care sã o împiedice pe Dora sã-i fure energia. De asemenea, se dã câþiva paºi înapoi, pentru a crea mai mult spaþiu fizic între ea ºi Dora. Eliberarea mentalã: Pe mãsurã ce Dora începe sã-ºi expunã dilema, Claire îºi reaminteºte faptul cã are de-a face cu un vampir; nimic din ceea ce ar spune nu ar putea schimba cu adevãrat situaþia în care se gãseºte Dora. Decide sã nu-i mai dea niciun sfat.

133

Eliberarea verbalã: Mai întâi, Claire stabileºte o limitã de timp cu Dora, spunându-i: „Îmi pare rãu, dar sunt în urmã cu treburile pe ziua de azi. Am la dispoziþie doar câteva minute pentru a discuta cu tine“. Pe mãsurã ce Dora îºi spune povestea, Claire dã din cap aprobativ, spunând: „Of-of!“ Dupã ce trec câteva minute, Claire o întrerupe, spunând: „E o situaþie dificilã, dar sunt sigurã cã vei reuºi sã o rezolvi“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Din acel moment încolo, Claire reuºeºte sã nu mai facã decât ceea ce prevede fiºa postului ei. Deoarece fiºa atribuþiilor unui tehnician medical nu include sã dea sfaturi colegilor de serviciu, ea poate preveni orice solicitare viitoare din partea Dorei, uitându-se la ea ºi spunându-i: „Trebuie sã mã întorc la treabã“. Dacã oscileazã în privinþa deciziei luate, poate urmãri pe parcursul unei sãptãmâni cât timp pierde, dacã stã la dispoziþia Dorei.

SABOTORUL Ne ocupãm din nou de Ellen, inspectorul pe produse alimentare, alarmatã din cauza lui Don, colegul ei cel mãgulitor. Detectarea: Dupã ce citeºte despre cele cinci tipuri de atracþii fatale, Ellen bãnuieºte cã Don ar putea fi un sabotor. Observã cum comportamentul ei oscileazã între stadiul doi (consumarea) ºi stadiul trei (repetiþia ºi recuperarea). Îºi consumã energia reflectând la imaginile contradictorii ale lui Don: pe de o parte, îºi aminteºte cã l-a auzit din greºealã spunându-i doamnei Sutherland: „Ellen comite foarte multe greºeli la serviciu“. Pe de altã parte, este martora directã a dovezilor de respect neþãrmurit ale lui Don. În acelaºi timp, se trezeºte cã reia ºi exerseazã discuþii imaginare cu doamna Sutherland, prin care se justificã, în încercarea de a-ºi redobândi reputaþia extraordinarã de inspector-ºef pe produse alimentare.


134


Ellen observã cã reacþioneazã fizic puternic, ori de câte ori îi vede pe Don ºi pe doamna Sutherland împreunã. Aproape instantaneu, simte cum un val de neliniºte îi invadeazã corpul. Dacã doamna Sutherland îi criticã performanþele la serviciu, faþa i se îmbujoreazã ºi simte un gol în stomac. Când Don începe sã o laude pe Ellen, aceasta se simte confuzã mental ºi uºuratã emoþional în acelaºi timp. În cele din urmã, Ellen o aude pe o colegã acordându-i lui Don apelativul „Cârtiþa“. Ia hotãrârea de a acþiona, plecând de la premisa cã acesta este un sabotor.

SPARGEREA CODULUI Întreprinderea de a decodifica disimulãrile unui sabotor nu e chiar floare la ureche. Dacã ai îndoieli, începe sã observi comportamentul persoanei respective ºi aflã cum este ea perceputã de cãtre alþii. Foºtii ei colegi îþi pot da indicii subtile, de genul „fii atent“, „nu te apropia prea mult“, „stai la distanþã“, „pãzeºte-þi spatele“. Dacã auzi un coleg, pe a cãrui opinie contezi, descriind pe cineva drept manipulator, parºiv sau lipsit de încredere, gândeºte-te cã poate vede ceva ce þie îþi scapã.

Detaºarea: Ellen începe sã accepte cã, în caz cã Don e un sabotor, precis jinduieºte la postul ei ºi cautã sã i-l submineze. Ea nu se mai poate încrede nici în laudele ºi nici în declaraþiile lui de loialitate. Trebuie sã ia aceste spuse ca fãcând parte dintr-o tacticã menitã sã-i distragã atenþia de la campania mârºavã lansatã, împreunã cu ºeful lor comun, doamna Sutherland, contra ei. Deºi îi vine greu sã înþeleagã pânã la capãt, Ellen devine conºtientã de faptul cã probabil Don o resimte ca pe o rivalã foarte puternicã ºi râvneºte la succesul ei.

135

Obiectivizarea: Ellen încearcã sã-ºi scoatã cuþitul din ranã, admiþând cã sabotorii nu ºtiu sã acþioneze altfel decât privându-i pe ceilalþi de ceva ce le aparþine de drept. Aceºtia nu se cred în stare sã realizeze ceva cu adevãrat, doar bazându-se pe meritele lor personale. Ca un sabotor ce e, Don este hãmesit dupã putere, influenþã, recunoaºtere. Ellen îºi dã seama cã nu e decât una dintre multiplele þinte umane ale lui Don. Confruntarea: Ajungând la anumite concluzii despre modul în care opereazã colegul ei, Ellen devine apoi pregãtitã sã-i dejoace planurile. Sabotorii trebuie înfruntaþi pe faþã. Chiar dacã arareori vor recunoaºte cã au greºit, tot trebuie sã te confrunþi cu ei. Numai dacã le demaºti trãdarea îi opreºti sã te saboteze în continuare. Eliberarea fizicã: Pentru a-ºi recâºtiga echilibrul ºi a scãpa de veninul sabotorului, Ellen se apucã sã facã exerciþii fizice — o plimbare în pas alert în fiecare dimineaþã, ca sã elimine furia acumulatã ºi dezamãgirea resimþitã de pe urma acestei relaþii. Eliberarea mentalã: Ellen îºi spune cã pericolul resimþit nu e doar în imaginaþia ei. Este cât se poate de real. Când Don o laudã sau încearcã sã o facã sã se încreadã în el, Ellen îºi reaminteºte sã nu se lase dusã de val. Eliberarea verbalã: Ellen o abordeazã pe doamna Sutherland ºi, fãrã ca nimeni altcineva sã audã, îi spune urmãtoarele: „Mã îngrijoreazã faptul cã nu cunoaºteþi întreaga situaþie din departamentul nostru. În viitor, v-aº ruga sã mã anunþaþi când mai stabiliþi întâlniri cu Don astfel încât sã putem sã ne dãm cu toþii concursul pentru a ne îmbunãtãþi performanþele“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: De asemenea, Ellen programeazã o întâlnire în particular cu Don, în cadrul cãreia îi aduce acestuia la cunoºtinþã cã va fi de faþã la toate întâlnirile lui cu doamna Sutherland, pânã ce va fi sigurã cã nu îi construieºte o imagine falsã. În continuare, ca instrument de lucru în afaceri, pune totul la dosar — þine o evidenþã a drumurilor pe care le face ºi a acþiunilor întreprinse pe parcursul fiecãrei zile de lucru. Aceastã evidenþã include toate sarcinile îndeplinite ºi


136


toate rezultatele obþinute, aºa încât nimic sã nu poatã fi pus la îndoialã. Apoi Ellen lasã un raport sãptãmânal pe biroul doamnei Sutherland, un rezumat al activitãþilor ºi realizãrilor ei.

DEMISTIFICATORUL Revenim la Greg, designer de ambalaje pentru o companie importantã de jucãrii. Acesta se ascunde de criticile usturãtoare ale ºefei lui hipercritice, Lynnette. Detectarea: Greg depisteazã cã Lynnette este un demistificator, un foarte talentat distrugãtor de piedestaluri. În acest moment, el crede cã e prins în stadiul ºase al ciclului atracþiei fatale. A dezvoltat reacþii alergice faþã de ºefa lui ºi faþã de slujbã. Greg doarme prost. Pierde în greutate. Simte o presiune continuã în umeri ºi spate. Dacã aude vocea lui Lynnette, încep sã-l furnice braþele. Detaºarea: Greg începe sã digere încetul cu încetul ce presupune sã lucrezi pentru un demistificator. Îºi dã seama cã Lynnette urcã în mod constant oamenii pe câte un piedestal, deoarece îi place sã creadã cã altcineva deþine rãspunsurile la problemele ei. El începe sã înþeleagã faptul cã, în sinea ei, aceasta se simte nesigurã ºi neajutoratã. Nu poate avea încredere în propria ei judecatã. Din moment ce Lynnette nu ajunge la convingeri ferme, nu poate sã ofere nimãnui un feeback consistent ºi susþinut. Obiectivizarea: Greg îºi propune sã nu punã la inimã criticile lui Lynnette. Îºi reaminteºte cã ceea ce trãieºte nu-i decât sentimentul ei de nesiguranþã, proiectat asupra lui. Pe mãsurã ce o urmãreºte pe Lynnette când interacþioneazã cu alþi angajaþi, observã cã niciunul dintre cei pe care îi urcã Lynnette pe soclu nu rãmâne acolo pentru totdeauna. Ea construieºte ºi distruge mituri în mod obiºnuit.

137

Confruntarea: Greg descoperã cã cel mai important, atunci când te confrunþi cu un demistificator, este sã te eliberezi de observaþiile sale umilitoare. Dacã intenþioneazã sã lucreze în continuare pentru Lynnette, trebuie sã gãseascã modalitãþi prin care sã-ºi punã în valoare calitãþile ºi sã nu lase comentariile ei critice sã-l abatã din drumul sãu. Poate realiza acest lucru dacã îºi pune la dosar realizãrile, aducându-i-le apoi ºefei sale în atenþie. Eliberarea fizicã: În noaptea de dinaintea întâlnirii programate cu Lynnette, Greg are grijã sã se odihneascã bine. Dimineaþa, face câteva exerciþii fizice uºoare (întinderi, ridicãri ºi coborâri de trunchi) ºi mediteazã pentru scurt timp (cinci sau zece minute), astfel încât sã se simtã sigur pe el. Eliberarea mentalã: Pe mãsurã ce se îndreaptã spre sala de conferinþe, unde Lynnette urmeazã sã-i critice conceptele de design pentru ambalaje, Greg îºi reîntãreºte convingerea: „Oricare ar fi comentariile lui Lynnette, sunt convins cã aceste schiþe sunt bune“. Îºi poate spune asta, deoarece a apelat deja la doi colegi, în a cãror pãrere are încredere ºi care-i acordã feedback constructiv în munca sa. Eliberarea verbalã: În loc sã aºtepte feedbackul negativ al lui Lynnette, Greg începe întâlnirea cu urmãtoarea propoziþie: „Mi-am permis sã mã consult cu doi experþi în ambalaje, în legãturã cu aceste idei ºi chiar le-au plãcut“. Cu aceasta a combãtut teama încã neexprimatã a lui Lynnette, cã ambalajele companiei nu vor fi la modã sau nu vor atrage din punct de vedere estetic. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Greg continuã sã-ºi expunã ideile de design unor colegi, specialiºti în ambalaje ºi design. Întotdeauna se asigurã de un feedback pozitiv, înainte de a le aduce în atenþie lui Lynnette. De asemenea, ataºeazã la schiþe statistici cu ultimele tendinþe din industria ambalajelor. Continuã sã-i demonstreze lui Lynnette cã este în pas cu moda. În cele din urmã, odatã ce o linie de ambalaje intrã în producþie, Greg þine evidenþa impactului acesteia. Apoi aduce informaþiile la ºedinþele cu Lynnette, iar cifrele vorbesc de la sine.


138


IRASCIBILUL Sã zãbovim din nou asupra situaþiei în care se aflã Peter, proprietarul benzinãriei, care se simte prins în cursã de Ray, angajatul sãu cel ostil. Detectarea: Peter îºi dã seama de faptul cã purtarea lui Ray corespunde tipului irascibil de atracþie fatalã. El considerã cã e prins în stadiul trei, repetiþia ºi recuperarea — continuã sã exerseze diverse modalitãþi prin care sã-l înfrunte pe Ray cu privire la întârzierile lui repetate. Îºi imagineazã cã-l va admonesta pe Ray, cu prima ocazie când se va plânge cã are de pus benzinã sau cã trebuie sã se ocupe de clienþi. Ar vrea sã-i poatã spune lui Ray: „Adapteazã-te sau ridicã ancora“. Analizându-ºi reacþiile fizice, Peter constatã cã dimineaþa resimte cel mai mare disconfort. Cât timp îl aºteaptã pe Ray sã aparã, se simte cuprins de valuri de anxietate ºi îl doare gâtul. Cu cât trece mai mult timp, iar Ray nu e de gãsit nicãieri, începe sã-i fiarbã sângele în vine. Detaºarea: Peter încearcã sã accepte cã, în ciuda faptului cã Ray este un mecanic excelent, atitudinea lui lasã enorm de dorit. E mereu cu capsa pusã. Peter îºi dã seama cã Ray se comportã în orice situaþie ca ºi cum ar fi o persoanã persecutatã, mai degrabã decât una implicatã, responsabilã. Peter devine din ce în ce mai sigur cã Ray se va simþi mereu înºelat sau neînþeles. Nu e nimic ce ar putea face sau spune ca sã-i schimbe gândirea negativã. Obiectivizarea: Când Ray se plânge cã e „sub demnitatea lui“ sau „umilitor“ sã alimenteze cu benzinã sau sã schimbe uleiul, Peter începe sã înþeleagã cã atitudinea negativã a lui Ray nu îl priveºte. Dacã Peter îi taie din salariu lui Ray din cauza întârzierilor, iar Ray îl numeºte „capitalist încuiat“, Peter nu trebuie sã înghitã acuzaþia. Peter realizeazã cã propriile lui temeri, de nu fi considerat „rãu“ sau „nedrept“, îl þin prins în cursa jocului manipulator

139

al lui Ray. Considerã cã Ray face comentariile denigratoare, de genul „Nu-þi pasã de angajaþii tãi“ sau „Ai nevoie de mine doar ca sã faci impresie bunã“, cu scopul de a-l umili, determinându-l sã accepte un comportament lipsit de profesionalism. Confruntarea: Confruntarea cu Ray începe prin lãmurirea urmãtoarelor: Ray nu îºi face treaba. Dacã Peter intenþioneazã sã se elibereze din cursa lui Ray, trebuie sã þinã seama de ceea ce îi indicã faptele. Trebuie sã-i spunã clar angajatului sãu ce aºteptãri are cu privire la comportamentul sãu. Se impune sã conceapã ºi sã aplice pedepse pentru situaþiile când Ray nu-ºi face treaba cum trebuie. Eliberarea fizicã: Peter începe sã ia mãsuri pentru a se elibera de energia negativã a lui Ray. Depune efort fizic, alergând de trei ori pe sãptãmânã ºi fãcând exerciþii la salã. Dimineaþa, foloseºte o tehnicã de respiraþie, inspirã, numãrã pânã la trei, îºi þine respiraþia, numãrã pânã la trei, expirã, numãrând pânã la ºase. Repetã aceastã tehnicã pânã când se simte complet relaxat. Eliberarea mentalã: Dacã Ray întârzie la serviciu, Peter îºi spune cã nu e nicio problemã dacã îºi trage la rãspundere angajatul. Dacã Ray se enerveazã ºi îºi dã demisia pentru cã Peter îl înfruntã, Peter se va descurca ºi fãrã el, iar staþia de benzinã va continua ca ºi pânã acum. E pregãtit sã facã faþã ostilitãþii lui Ray. Eliberarea verbalã: Pentru început, Peter fixeazã o graniþã la nivel verbal. Îi spune lui Ray: „E 10:30. Programul tãu începe la 9. Data viitoare când mai întârzii, voi considera cã þi-ai semnat demisia“. Dacã Ray încearcã sã negocieze, Peter îi va spune: „Discuþia s-a încheiat“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Douã cele mai potrivite instrumente de lucru în afaceri, pentru a te descurca cu un irascibil, se referã la aplicarea principiilor ºi a procedurilor companiei. Fiºa postului specificã în mod clar îndatoririle impuse de postul respectiv. Principiile ºi procedurile stabilesc atitudinile ºi comportamentele care sunt aºteptate de la toþi


140


angajaþii companiei. (Pentru mai multe detalii, vezi capitolul al ºaptelea, „Managementul de sus în jos“.) Peter trebuie sã consulte fiºa postului lui Ray, din momentul începerii ºi continuând cu toate sarcinile presupuse a fi îndeplinite de un lucrãtor la o benzinãrie. Îi dã lui Ray o copie a documentului respectiv, întrebându-l dacã e de acord cu postul. Dacã Ray spune „da“, Peter ar trebui sã-i acorde o perioadã de probã, timp în care sã-l observe ºi sã-l evalueze (propunem douã sãptãmâni). În acelaºi timp, Peter poate face demersuri pentru a gãsi un înlocuitor, ca sã nu se simtã obligat sã-l þinã pe el.

ATENÞIE! AªTEAPTÃ-TE SÃ FII PUS LA ÎNCERCARE Odatã ce-þi modifici comportamentul faþã de o atracþie fatalã, persoana respectivã îºi va dubla eforturile pentru a readuce relaþia în punctul de plecare. Explozivul îºi va cere scuze, vampirul te va flata, sabotorul va încerca sã te vrãjeascã ºi te va minþi, demistificatorul te va ridica din nou în slãvi (pregãtind urmãtoarea cãdere), iar irascibilul va încerca sã te convingã cã încalci regulile. Rãmâi însã pe poziþie. Nu lãsa asemenea ispitiri de moment sã te ademeneascã din nou în plasa atracþiei fatale. Pentru a te eliberara dintr-o atracþie fatalã e nevoie de pricepere ºi exerciþiu. Cu timpul însã, nu e imposibil. Foloseºte informaþiile din acest capitol pentru a identifica asemenea relaþii dificile în mediul tãu de lucru. Odatã ce eºti sigur cã ai intrat în hora unei relaþii nocive, nu poþi ieºi decât prin aplicarea unor tehnici avansate de eliberare.

141

ATRACÞIILE FATALE, PE SCURT Explozivul Atrage oameni cãrora le plac firile dinamice. Detectarea: Un asemenea individ manifestã ieºiri bruºte ºi necontrolate care te lasã mut de uimire. Detaºarea: Acceptã cã acest om suferã de furii nerezolvate în trecut. Obiectivizarea: Fii sigur cã izbucnirile vor avea loc, indiferent ce ai face tu. Confruntarea: Învaþã sã asiºti la izbucnirile explozivului, fãrã sã te afecteze. Noteazã-þi tot ce crezi cã ar trebui sã faci, în urma izbucnirii ºi ia mãsuri concrete.

Vampirul: Atrage oameni cãrora le place sã-i ajute pe alþii. Detectarea: Chiar de la începutul acestei relaþii, acest individ îþi dezvãluie un numãr impresionant de mare de probleme personale. Detaºarea: Acceptã faptul cã ceea ce-ºi doreºte cu adevãrat aceastã persoanã e atenþia, iar nu ajutorul tãu. Obiectivizarea: Fii sigur cã problemele acestei persoane nu vor dispãrea, indiferent ce ai face tu. Confruntarea: Înceteazã sã mai încerci sã-i rezolvi problemele. Cronometreazã timpul pe care-l pierzi. Ascultã fãrã sã dai sfaturi.

Sabotorul: Atrage oameni care tânjesc sã fie lãudaþi. Detectarea: Vezi dacã ai semne cã ceilalþi ar primi informaþii false, denigratoare despre tine.


142


Detaºarea: Acceptã cã aceastã persoanã calcã peste cadavre pentru a-ºi consolida cariera. Obiectivizarea: Fii sigur cã aceastã persoanã crede cã nu poate reuºi doar prin meritele sale. Ca sã avanseze, sabotorul are nevoie sã-i defãimeze pe alþii. Confruntarea: Opreºte sabotajul. Gãseºte modalitãþi pentru a da pe faþã orice conversaþie ar purta sabotorul pe la spatele tãu. Þine evidenþa a toate acestea.

Demistificatorul Atrage oameni cãrora le place sã fie ridicaþi în slãvi. Detectarea: Oricine face nenumãrate complimente la începutul unei relaþii. Detaºarea: Acceptã cã nimic din ceea ce ai face nu-þi poate reda locul pe soclu de la început. Obiectivizarea: Fii sigur cã stima scãzutã de sine e cauza remarcilor defãimãtoare, pe care le face la adresa ta. Confruntarea: Înceteazã sã mai încerci sã-þi reiei locul pe soclu. Fã eforturi pentru a fi aprobat, încurajat ºi susþinut din alte pãrþi. Du o campanie pozitivã în interesul tãu.

Irascibilul Atrage oameni cu simþul dreptãþii, care vor sã fie corecþi. Detectarea: Toþi cei care îþi povestesc în mod repetat cum au fost nedreptãþiþi ºi/sau înjosiþi de alþii. Detaºarea: Acceptã cã nu-i poþi schimba acestui om gândirea negativã. Obiectivizarea: Înþelege cã, orice i-ai cere, irascibilul te-ar considera nedrept. Confruntarea: Þine cont de fapte. Apeleazã la fiºa postului, la principii ºi proceduri. Fã-i referat cu privire la comportamentul sãu ºi cautã un înlocuitor.

Capitolul 5 Management de jos în sus — angajaþii preiau controlul Taie-þi singur lemnele ºi-þi va fi de douã ori mai cald. – HENRY FORD

CELE CINCI PRACTICI DE BAZÃ ALE MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS 1. Educã-þi ºeful sã se întâlneascã cu tine în mod frecvent. 2. Adu cu tine la fiecare ºedinþã o agendã de lucru bine pusã la punct. 3. Fii la curent cu prioritãþile în schimbare ale ºefului tãu. 4. Anticipeazã problemele ºi oferã soluþii. 5. Fii mereu pregãtit sã faci un raport cu privire la stadiul proiectelor tale.


144


CELE MAI IMPORTANTE CINCI ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS 1. Fii la serviciu la timp sau chiar mai devreme pentru a începe ziua de lucru. 2. Fii precaut ºi þine-i la distanþã pe cei care îþi mãnâncã timpul. 3. Creeazã o ordine a documentelor care sã-i permitã ºefului tãu sã gãseascã ceva ºi atunci când nu eºti prin preajmã. 4. Pãstreazã informaþiile confidenþiale într-un loc sigur. 5. Promite puþin ºi fã mult.

Alec lucreazã ca programator pentru o firmã de web design, aflatã în plinã ascensiune. În prezent, creeazã un site pentru un important lanþ de magazine de produse alimentare. Trebuie sã se vadã cu ºeful lui, Steve, ca sã discute niºte erori pe partea de producþie. La ora 9, luni dimineaþã, Alec bate la uºa biroului lui Steve. „Îmi acorzi un minut?“, îl întreabã. Steve îi face semn sã intre, dar pare vizibil preocupat de altceva. Într-o mânã þine telefonul, iar în cealaltã corespondenþa încã nedesfãcutã. Cu privirea urmãreºte rapid e-mailurile pe laptop. Alec îl întreabã pe Steve dacã îi poate acorda câteva minute pentru a discuta despre site-ul lanþului de magazine de produse alimentare. „Nu acum“, îi rãspunde Steve. „Vorbeºte cu secretara mea ºi programeazã o întâlnire.“ Alec urmeazã instrucþiunile date de Steve ºi programeazã o întâlnire pentru miercuri dupã-masã la ora 15. De data aceasta, când ajunge la ora programatã, aflã cã Steve este prins într-o nouã prezentare de afaceri. Preocupat cã va rãmâne în urmã cu producþia,

145

Alec programeazã încã o întâlnire cu Steve pentru sãptãmâna urmãtoare. Când, în sfârºit se întâlnesc, Alec îi dã lui Steve un raport privind stadiul proiectului, incluzând problemele cu care se confruntã în crearea site-ului pentru lanþul de magazine de produse alimentare. Pe la mijlocul raportului, Steve devine vizibil agitat. „De ce nu mi-ai spus despre asta sãptãmâna trecutã?“ ºi se opreºte din citit. „Tocmai am vorbit cu clientul ºi aºteaptã site-ul gata dintr-o zi într-alta!“ Alec începe sã se apere: „Am încercat sã ne întâlnim de douã ori sãptãmâna trecutã…“, dar Steve îºi scuturã capul ºi-i face semn sã iasã din biroul sãu. „Pleacã. Trebuie sã verific pagubele la proiectul tãu.“ Alec tocmai a cãzut de fraier. Chiar dacã l-a abordat pe ºeful sãu mai devreme pentru a discuta proiectul lanþului de magazine de produse alimentare, ºeful lui este supãrat pe el, ca ºi cum nu ar fi respectat termenul final. Alec trebuie sã ia o decizie: sau îi spune lui Steve cã nu ºtie sã asculte ºi îi întoarce spatele într-un acces de înfumurare sau se poate elibera din situaþia deranjantã, învãþând cum sã aplice managementul de jos în sus.

Adesea întâlnim ºefi ca Steve, care aplicã un management nu tocmai perfect. De fapt, mulþi angajaþi îi catalogheazã pe cei care le supravegheazã munca drept „îngrozitori“. Cantitatea enormã de frustrare pe care o resimt indivizii care se confruntã cu manageri lipsiþi de pricepere poate duce la nopþi nedormite, atacuri de panicã, depresie, dureri de cap, ulcer, certuri cu colegii de serviciu, absenteism, muncã în exces ºi chiar abuz de medicamente. Am descoperit cã sunt numai douã tipuri de management în afaceri: managementul de sus în jos ºi managementul de jos în sus. Managementul de sus în jos se referã la managementul clasic — sã-þi þii angajaþii sub control. Managementul de jos în sus implicã sã-i controlezi pe cei ce deþin poziþii de autoritate, pe


146


superiori, în special pe ºeful tãu. Cu cât ºeful tãu e mai puþin interesat de managementul de sus în jos, cu atât devine mai important managementul de jos în sus. Cât de des þi-ai ascultat prietenii plângându-se de ºefii lor? La câte petreceri nu ai asistat în care conversaþia alunecã în mod inevitabil înspre poveºti lamentabile despre ºefi groaznici? De câte ori nu ai auzit din întâmplare cum colegii tãi rememoreazã întâlnirile frustrante cu superiorii lor netoþi? Dacã lamentãrile ºi mecanismele de apãrare, care survin în urma faptului cã avem manageri slabi, sunt de înþeles, aceºtia nu fac nimic pentru a îmbunãtãþi situaþia de ansamblu. Managementul de jos în sus oferã soluþii concrete provocãrilor de la birou, pentru un ºef mai puþin decât perfect. În loc sã te concentrezi asupra defectelor ºefului tãu, managementul de jos în sus te orienteazã înspre cum sã îmbunãtãþeºti ºi sã reglementezi interacþiunile pe care le ai cu ºeful tãu. Îþi conferã instrumentele pentru a putea evita divergenþele dintre angajaþi ºi angajatori.

DE CE EXISTÃ ATÂT DE MULÞI MANAGERI SLABI? Din pãcate, mulþi dintre cei responsabili de orientarea ºi dirijarea muncii altora nu sunt bine pregãtiþi pentru a face acest lucru. Aceasta se întâmplã deoarece companiile fac promovãri din diverse motive — ultimul dintre acestea fiind abilitatea de a coordona o echipã. Trei dintre motivele cel mai des întâlnite pentru promovarea unui angajat în rangul de manager sunt: 1. Pregãtirea în domeniu — cei mai valoroºi cercetãtori în domeniul medical pot fi promovaþi sã conducã un laborator de cercetare. Persoana respectivã ºtie totul despre bacterii, dar nimic despre oameni.

147

2. Vechimea — cel mai vechi în vânzãri la o firmã producãtoare de blugi poate fi promovat manager de vânzãri, pe baza vechimii, iar nu a competenþei. 3. Motive politice — un contabil tânãr, care face echipã cu preºedintele companiei la competiþiile de golf, poate avansa rapid pe un post de ºef, datoritã scorurilor impresionante marcate la golf, iar nu pentru calitãþile lui de lider. Odatã ajunºi într-o poziþie de conducere, de cele mai multe ori, noii manageri sunt pregãtiþi foarte puþin sau chiar deloc prin cursuri speciale, pentru a fi niºte buni lideri. Se obiºnuieºte ca noii ºefi sã fie aruncaþi în situaþii din care se aºteaptã sã se dea la fund sau sã rãmânã la suprafaþã. Fãrã sã-ºi dea seama de faptul cã angajaþii lor au nevoie sã fie orientaþi ºi dirijaþi, aceºti indivizi doar presupun cã ceilalþi ar trebui sã gândeascã ºi sã lucreze exact ca ei. Cel mai probabil, ºeful tãu n-a urmat niciodatã cele mai elementare cursuri de management, pentru a învãþa tehnicile de bazã ale comunicãrii eficiente, cum sã-ºi exprime obiectivele ºi aºteptãrile ºi cum sã monitorizeze ºi sã evalueze corect performanþele la serviciu. Pe lângã faptul cã sunt pregãtiþi insuficient sau chiar deloc, mulþi manageri jongleazã cu douã roluri diferite la serviciu. Conduc un departament ºi au ºi o serie suplimentarã de atribuþii. De exemplu, asistenta-ºefã a departamentului de urgenþe a unui spital trebuie sã le supravegheze pe celelalte asistente de pe etaj, în timp ce se ocupã ºi de pacienþii ei. Editorul-ºef al unei reviste cu apariþie lunarã trebuie sã scrie articole proprii, în timp ce supravegheazã activitatea celorlalþi redactori ºi editori. Dacã este confruntat cu douã serii de obligaþii, omul obiºnuit alege sarcinile mai familiare ºi mai concrete. Ai mai mari satisfacþii dacã verifici perfuzia intravenoasã a unui pacient recunoscãtor, decât dacã te confrunþi cu doi angajaþi þâfnoºi. E mai uºor sã concepi un articol interesant, decât sã verifici redactorii apatici care se achitã cu întârziere de sarcini.


148


CE PRESUPUNE MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS Dacã e sã þinem cont de aceste condiþii — faptul cã majoritatea promovãrilor nu se bazeazã pe calitãþi manageriale; faptul cã, odatã provmovaþi, majoritatea managerilor nu primesc niciodatã pregãtirea necesarã; faptul cã ºeful tãu ar putea jongla cu douã sau chiar mai multe roluri la serviciu — atunci e clar cã o bunã însuºire a tehnicii de a conduce de jos în sus constituie piatra de încercare pentru stabilirea unei relaþii armonioase, lipsite de frustrãri între angajat ºi angajator. Dar nu vei fi pregãtit pentru a dobândi efectiv tehnica de a conduce de jos în sus, pânã nu iei douã decizii interioare: 1. Trebuie sã accepþi cã ºeful tãu nu este un manager perfect. 2. Trebuie sã fii dispus sã iei mãsuri pentru a îmbunãtãþi relaþia.

SÃ ACCEPÞI CÃ ªEFUL TÃU NU E PERFECT Majoritatea oamenilor cad în cursa propriilor prejudecãþi referitoare la cum ar trebui sã se comporte un ºef. Ei acþioneazã în virtutea unui set de credinþe despre cum ar trebui sã se poarte cu ei un ºef bun. Vezi dacã te recunoºti în vreuna dintre propoziþiile de mai jos: ªeful meu ar trebui… sã fie mai organizat sã ºtie cum sã distribuie sarcini sã-mi spunã rãspicat ce aºteptãri are cu privire la mine sã-mi acorde timp ºi atenþie sã mã aprecieze mai mult

149

sã-mi acorde feedback pozitiv sã mã protejeze de criticile nejustificate sã-mi acorde încredere cu privire la sarcinile mele sã nu se arate pãrtinitor sã-mi respecte timpul sã se preocupe de bunãstarea mea În teorie, un manager iscusit ar putea împlini aceste aºteptãri. În realitate, majoritatea oamenilor aflaþi în poziþii de autoritate eºueazã într-unul sau câteva dintre aceste aspecte. Chiar ºi pentru managerii cu experienþã, constituie o provocare sã se ridice la asemenea standarde. Poþi alege sã rãmâi în rândurile angajaþilor care preferã sã se lamenteze sau poþi depista defectele ºefului tãu, aplicând managementul de jos în sus ºi fãcându-þi, astfel, viaþa mai uºoarã.

SÃ-ÞI ASUMI RÃSPUNDERE PENTRU ÎMBUNÃTÃÞIREA RELAÞIEI Mulþi angajaþi aºteaptã ca managerii lor sã se schimbe. Þi-ai putea dori ca ºeful tãu hain, nepãsãtor, care nu te apreciazã, sã se transforme într-o fiinþã umanã mai amabilã, mai blândã, care sã te aprecieze mai mult. Ai putea refuza sã repari relaþia pentru cã nu tu eºti cel care a stricat-o. Însã astea sunt doar vise! Îþi putem spune sigur cã, dacã nu te implici pentru a schimba relaþia dintre tine ºi ºeful tãu, vei rãmâne captivul unor situaþii dificile din punct de vedere emoþional. De asemenea, te asigurãm cã, dacã îþi însuºeºti câteva practici în afaceri, vei reuºi sã îmbunãtãþeºti aceastã relaþie de bazã de la serviciu, chiar dacã ºeful tãu nu se schimbã.


150


CELE CINCI PRACTICI DE BAZÃ ALE MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS Dupã ce am consiliat mii de angajaþi cu privire la sute de ºefi dificili, am descoperit cinci practici fundamentale care pot îmbunãtãþi considerabil raporturile dintre tine ºi cel care îþi supravegheazã activitatea. Angajaþii care ajung sã foloseascã aceste practici în mod obiºnuit se simt mai puþin împovãraþi ºi exploataþi la serviciu ºi sunt capabili sã fie mult mai mulþumiþi. Nu se mai simt cãlcaþi pe nervi de cãtre ºeful lor.

PRACTICA DE BAZÃ NR. 1 — EDUCÃ-ÞI ªEFUL SÃ SE ÎNTÂLNEASCÃ ÎN MOD FRECVENT CU TINE Prima dintre practici ar trebui consideratã regula de bazã a managementului de jos în sus. Dacã vrei într-adevãr sã-þi meargã mai bine la serviciu, trebuie sã te întâlneºti în mod frecvent cu persoana care te supravegheazã. Þine legãtura cu ºeful tãu prin ºedinþe regulate, la intervale scurte, stabilind data în funcþie de programul lui. Aceste întâlniri pot fi scurte ca duratã — nu mai mult de cincisprezece minute. În felul acesta vei evita ore de frustrare. Dacã situaþia ta nu diferã de-a celor mai mulþi dintre oameni, ºeful tãu e mereu pe fugã atunci când þi se adreseazã — în trecere pe lângã biroul tãu, repezindu-se spre lift, când îºi ascultã mesajele din mesageria vocalã, când e pe punctul de a pleca la o ºedinþã. Poþi avea numeroase conversaþii scurte pe parcursul unei zile. Cu toate acestea, niciuna dintre aceste scurte intersectãri nu îþi acordã þie sau ºefului tãu rãgazul necesar pentru a comunica sau

151

planifica efectiv. De obicei, cele discutate în grabã îþi intrã pe o ureche ºi îþi ies pe cealaltã. Rareori þi le mai aminteºti sau le iei în serios. Dacã vrei ca ºeful tãu sã-þi acorde atenþie deplinã, trebuie sã-þi programezi întâlnirile cu el. O întâlnire scurtã, programatã zilnic sau sãptãmânal, constituie un prilej pentru a deschide probleme de interes general, a raporta proiectele în desfãºurare, a discuta revizuirea obiectivelor departamentului, a primi informaþii despre schimbarea prioritãþilor, a repera ºi rezolva probleme în domeniu. Aceste întâlniri reprezintã locul unde se definitiveazã aprobarea achiziþiilor, se comunicã decizii, se stabilesc planuri de acþiune ºi se iniþiazã noi metode de abordare a problemelor deja existente. ªtim cã ai putea avea o aversiune faþã de ºedinþe. Probabil cã încã nu þi-ai revenit dupã ultima ºedinþã inutilã la care ai luat parte. Poate cã te-ai simþit prins în cursã, stând într-o camerã aglomeratã împreunã cu ceilalþi membri ai departamentului. Vorbitorii turuiau încontinuu, împiedicându-te sã aþipeºti. Îþi propunem o experienþã complet diferitã faþã de acest remediu împotriva insomniei. ªedinþele pe care le avem în vedere vor fi scurte, bine organizate ºi la obiect. În urma lor, vei avea un plan de acþiune bine pus la punct pentru ziua sau sãptãmâna urmãtoare. Cum putem fi siguri de asta? Pentru cã tu vei deþine controlul. ªeful tãu îþi va da aceastã ºansã dacã vii pregãtit dinainte. Adu cu tine toate documentele care l-ar putea ajuta sã ia decizii în cunoºtinþã de cauzã. Majoritatea managerilor pun preþ pe orice activitate prin care economisesc timp ºi îºi reduc sarcinile. Aceastã practicã va realiza acest lucru pentru amândoi. Iniþial, ºeful tãu ar putea uita de întâlnire sau aceasta s-ar putea suprapune peste altceva. Fii perseverent. Gãseºte o modalitate de a lua legãtura cu el în mod constant.


152


MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS — SCENARIUL NR. 1 Într-o primã încercare de a conduce de jos în sus, îi ceri ºefei sã vã întâlniþi. Aceasta e de acord ºi stabileºte o întâlnire dupã-masã la ora 15. Îþi pregãteºti notiþele ºi aºtepþi cu nerãbdare întâlnirea. Cu zece minute înainte de ora începerii însã, aceasta sunã ca sã contramandeze — a fost chematã de urgenþã pe undeva. Reacþionezi greºit: Îi spui „Bine“ ºi te gândeºti cã aceastã persoanã nu va fi niciodatã disponibilã sã se întâlneascã cu tine în mod frecvent. Îi porþi picã pentru faptul cã pune mereu alte persoane ºi situaþii mai presus de tine. Reacþionezi bine: Înþelegi cã a-þi educa ºefa sã vã întâlniþi ia timp. Perseverezi ºi îi spui: „Sã gãsim o altã datã pentru a ne întâlni. Când vã convine mai mult — dimineaþa devreme sau dupã-masa târziu?“ Perseverezi pânã ce cãdeþi de acord asupra unei zile ºi a unei ore care sã vã fie convenabile.

PRACTICA DE BAZÃ NR. 2 — VINO LA FIECARE ÎNTÂLNIRE CU AGENDA DE LUCRU PUSÃ LA PUNCT Managementul de jos în sus presupune sã participi mai degrabã activ decât pasiv în procesul de planificare. Angajaþii activi ajung la ºedinþe, gata sã-ºi informeze superiorii cu privire la proiectele în curs, la problemele ivite, la idei noi ºi la descoperiri de ultimã orã. Agenda de lucru a ºedinþei reprezintã un mijloc concret pentru a sublinia anumite puncte. Urmeazã aceste instrucþiuni: •

Cautã sã vii la ºedinþe cu agenda de lucru bine pusã la punct. Stabileºte ordinea de zi a ºedinþei în scris ºi fã douã

153

•

•

•

•

copii — una pentru tine ºi alta pentru ºeful tãu. Puncteazã fiecare subiect care trebuie discutat. Stabileºte ce probleme ºi ce întrebãri au prioritate. Aranjeazã punctele de pe agenda de lucru în funcþie de prioritatea fiecãruia. Vei reuºi sã captezi atenþia ºefului mai mult dacã începi cu chestiunile cele mai urgente ºi termini cu cele mai comune, pe mãsurã ce atenþia lui începe sã slãbeascã. Stabileºte-þi tot ceea ce ai de discutat în agenda de lucru. Dacã nu mai este timp, veþi ºti amândoi ce chestiuni au rãmas nesoluþionate. De asemenea, te va scuti de grija cã poate ai uitat sã menþionezi ceva important. Adu toate documentele de care e nevoie pentru a fi luate niºte decizii în cunoºtinþã de cauzã. Dacã vrei ca ºeful tãu sã aprobe o achiziþie, adu catalogul în care apare produsul dorit (incluzând preþuri ºi formulare de comandã). Dacã ai nevoie de ajutor pentru a te descurca cu un coleg dificil, adu notiþe cu privire la acele aspecte ale comportamentului sãu pe care le consideri problematice. Ia notiþe în agendã ºi pune-le la dosar pentru a putea fi consultate în viitor. Evidenþele detaliate reprezintã o sursã importantã de documentare. Acestea înregistreazã faptele ºi le poþi consulta oricând ai nevoie. Dacã þii evidenþa cu tot ceea ce faci, îþi va ajuta în special dacã cineva te acuzã cã nu-þi îndeplineºti toate obligaþiile de serviciu.

Iatã un exemplu de agendã de lucru:

Data: 23 februarie 2005 Ora începerii: 9 dimineaþa Participanþi: Alec (programator de site-uri), Steve (vicepreºedinte, dezvoltare web)


154


Materiale necesare: lista întrebãrilor cu referire la: site-ul lanþului de magazine de produse alimentare (douã copii), raportul cu privire la interfaþa pentru preluarea telefoanelor, lista cu programe necesare, lista cererilor de concediu

1.

2. 3. 4. 5.

Ordinea de zi: Site-ul lanþului de magazine de produse alimentare — probleme de implementare a. Cum sã suprapunem mai multe cadre b. Mãrimea ºi forma inserþiilor cu reclame c. Probleme cu anumite linkuri Aducerea la zi a interfeþei de preluare a telefoanelor Programe noi necesare — categorii ºi preþuri Cereri de concediu ale programatorilor Petrecerea de rãmas-bun a lui Jesse Data urmãtoarei ºedinþe: Ora începerii: De cât timp e nevoie: Participanþi: Subiecte de dicutat: Materiale necesare:

MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS — SCENARIUL NR. 2 Ajungi la întâlnirea programatã cu ºeful tãu ºi îi înmânezi o copie a ordinii de zi. El aruncã o privire pe foaie, zâmbeºte ºi o pune deoparte. Apoi începe sã vorbeascã despre subiectul lui preferat — pescuitul la muscã artificialã.

155

Reacþionezi greºit: Nu spui nimic ºi te laºi în voia lui. În sinea ta, gândeºti: „Ce reacþie tipicã. Îmi pregãtesc ordinea de zi, iar el o ignorã“. Te concentrezi la pãrul lui din nas, în timp ce acesta bâiguie. Reacþionezi bine: În mod politicos îi atragi din nou atenþia asupra ordinii de zi. Îi spui: „Mi-ar plãcea sã mã consult cu dumneavoastrã cu privire la chestiunile de pe lista pe care tocmai v-am înmânat-o“. Îl îndrumi asupra fiecãrui punct, subliniind importanþa opiniei sale.

PRACTICA DE BAZÃ NR. 3 — FII LA CURENT CU SCHIMBAREA PRIORITÃÞILOR ªEFULUI TÃU Majoritatea managerilor presupun cã tu trebuie sã cunoºti ordinea prioritãþilor din lista lor, chiar dupã ce aceasta se modificã. Într-o zi de lucru obiºnuitã, apar evenimente neprevãzute, care redefinesc ceea ce este cel mai important. O comandã nu ajunge la destinaþie, un cec cu o sumã consistentã este rãtãcit cu restul de corespondenþã, un proiect îºi schimbã orientarea, echipamentul se stricã sau cineva face o greºealã. Fii adeptul provocãrii, primind schimbãrile neprevãzute cu braþele deschise, fii la curent cu schimbarea prioritãþilor. La începutul fiecãrei zile, întreabã-þi ºeful: „Ce prioritãþi avem astãzi?“ Dacã de dimineaþã nu reuºeºti sã intri în legãturã cu el, încearcã sã comunici prin e-mail. Adunaþi-vã forþele tu ºi ºeful tãu, astfel încât sã gãsiþi împreunã o cale simplã, prin care sã poþi fi la curent cu prioritãþile sale. Dacã intri în legãturã cu el la începutul fiecãrei zile de lucru, nu vei mai ajunge sã pierzi timpul cu sarcini care nu sunt prioritare pe ordinea de zi a ºefului tãu. De asemenea, vei câºtiga bile albe pentru cã ai dat o mânã de ajutor când situaþia a devenit


156


dificilã. Chiar dacã nu existã urgenþe, vei fi perceput de cel care te supravegheazã drept un bun coechipier care te scoate de la ananghie. Poþi rãmâne la curent cu prioritãþile în schimbare în mai multe feluri. Încearcã sã-i adresezi ºefului tãu oricare dintre urmãtoarele întrebãri: • • • • •

De ce aveþi nevoie astãzi? Ce pot face pentru dumneavoastrã? Ce altceva mai trebuie fãcut? De care problemã aveþi nevoie sã mã ocup? Cum vã pot ajuta?

Îþi recomandãm sã fii atent în decursul zilei la orice problemã urgentã apãrutã pe neaºteptate, care vã solicitã pe tine ºi pe ºeful tãu sã o soluþionaþi degrabã.

MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS — SCENARIUL NR. 3 Lucrezi pentru o companie care instaleazã ºi reparã aparate de aer condiþionat. Inaugurarea unui nou centru comercial cade în cea mai cãlduroasã zi a anului. Ajungi la serviciu în dimineaþa respectivã, intenþionând sã trimiþi facturi la numeroºi clienþi. La ora 10 ºeful tãu primeºte un telefon, prin care este informat cã unitatea de aer condiþionat abia instalatã la noul centru comercial tocmai s-a stricat. Este afacerea cea mai importantã a companiei la care lucrezi. Îl vezi pe ºeful tãu cum aleargã înnebunit de colo colo încercând sã rezolve urgenþa. Reacþionezi greºit: Ignori situaþia. Îþi spui: „A intrat în porcãria asta din cauza lui ºi trebuie sã iasã singur“. Þii capul plecat ºi continui sã lucrezi la facturi.

157

Reacþionezi bine: Observi faptul cã cea mai importantã afacere a ºefului tãu este în pericol. Te duci la el ºi-i spui: „Cum pot fi de ajutor?“

PRACTICA DE BAZÃ NR.4 — ANTICIPEAZÃ PROBLEMELE ªI OFERÃ SOLUÞII Nu e nimic mai de preþ decât un angajat care identificã de unde ar putea apãrea probleme ºi gãseºte modalitãþi practice pentru a le preveni. Adoptând aceastã practicã, mai degrabã devii un agent detensionant decât un factor de stres. Sã spunem cã observi un huruit neobiºnuit venind dinspre unul dintre copiatoarele companiei. Managementul de jos în sus ar presupune contactarea unui specialist competent, care sã identifice cauza zgomotului, înainte de a se strica de tot copiatorul.

REGLAREA PROBLEMELOR PREDICTIBILE Orice domeniu are propriile categorii de probleme predictibile. În industria producãtoare, de exemplu, utilajele se pot strica, iar transporturile pot întârzia. În spitale, nu e ceva neobiºnuit ca necesarul de produse medicale sã fie epuizat ori ca pacienþii sã nu aibã loc. ªoferii de taxi trebuie sã se confrunte mereu cu drumuri în construcþie ºi trafic aglomerat. Care sunt problemele predictibile din domeniul tãu? Dacã poþi regla problemele curente, atunci ai de ales. Poþi continua sã te prefaci „luat prin surprindere“, atunci când asemenea crize predictibile apar sau poþi sã le faci faþã cu calm, conºtient cã acestea þin în mod inevitabil de meseria ta. Nu e nevoie sã te laºi prins în cursa lor.


158


Iatã câteva mãsuri simple pe care le poþi lua pentru a preveni problemele: • Asigurã-te cã ai cerut confirmarea întâlnirilor. Dacã ceri ºefului tãu sã-þi confirme ora ºi locul întâlnirilor, economisiþi amândoi ore de tensiune ºi tergiversãri. De câte ori nu ai ajuns la o întâlnire ºi ai descoperit cã locul ºi ora nu mai erau valabile? Un simplu apel sau un e-mail de confirmare a întâlnirilor importante vã poate schimba viaþa la serviciu amândurora. • Clarificã aspectele ce þin de logisticã. Întotdeauna cere precizãri cu privire la traseu — chiar dacã presupui cã ºeful tãu ºtie cum sã ajungã în locul respectiv. Aflã cât dureazã ca sã ajungã la locul întâlnirii. Dacã va cãlãtori cu avionul, cautã detaliile — la cât decoleazã, cu ce companie de zbor, la cât ajunge, ce mijloace de transport are la dispoziþie acolo. Fii sigur cã ai reþinut numele hotelului sau al apartamentului unde va sta ºeful tãu ºi numãrul de telefon la care poate fi gãsit. • Anticipeazã fiabilitatea echipamentului. De câte ori nu ai încercat sã printezi un document important, iar imprimanta n-a funcþionat în acel moment? Anticipeazã problemele tehnice, asigurând periodic servicii de mentenanþã (întreþinere ºi reparaþie) pentru aparatura de birou în uz. Îþi recomandãm sã te familiarizezi cu cei care asigurã service-ul echipamentului esenþial de la locul de muncã, printre care calculatoarele, telefoanele, reþeaua electricã, aparatele de aer condiþionat ºi sistemele de încãlzire. • Reaprovizioneazã cu necesarul de materiale, înainte de a se termina de tot. În funcþie de serviciul pe care-l ai ºi de domeniul în care activezi, „necesarul de materiale“ poate implica orice, de la hârtie la cartuºe pentru imprimantã ºi pânã la cipuri pentru calculator. Îþi recomandãm sã-þi faci o listã cu echipamentul de birou de care ai nevoie ºi sã o reînnoieºti zilnic, astfel încât sã dispui oricând de mate-

159

rialele de bazã de care atât tu cât ºi ºeful tãu aveþi nevoie pentru a vã face bine treaba.

MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS — SCENARIUL NR. 4 Te trezeºti într-o dimineaþã de luni ºi îþi dai seama cã ºefa ta nu are laptopul la ea. ªtii cã la 8 dimineaþa are programatã o întâlnire de afaceri la un capãt al oraºului, urmatã de o prezentare de produse la ora 10, în celãlalt capãt al oraºului. Dupã calculele tale, ea nu are timp sã revinã la birou, sã-ºi ia laptopul ºi sã ajungã la timp la prezentarea de la ora 10, care i-ar putea aduce un contract important. Reacþionezi greºit: Îþi spui: „ªi ce dacã! Mereu uitã câte ceva. Nu e problema mea“. Închizi alarma de la ceasul deºteptãtor ºi te întorci pe partea cealalatã ca sã mai prinzi câteva minute de somn. Reacþionezi bine: Te ridici din pat, te îmbraci ºi te duci direct la birou. Îþi suni ºefa pe telefonul mobil ºi o anunþi cã-i aduci laptopul la locul unde va avea loc prezentarea.

PRACTICA DE BAZÃ NR. 5 — FII GATA ORICÂND SÃ RAPORTEZI ÎN CE STADIU TE GÃSEªTI CU PROIECTELE TALE ÎN FIECARE MOMENT În timp ce superiorul tãu se ocupã de conducerea unui departament ºi coordonarea unui anumit proiect, responsabilitatea ta este sã ºtii foarte precis care este stadiul sarcinilor pe care le ai de îndeplinit. Nu poþi ºti niciodatã când i se va cere ºefului tãu un raport al unuia dintre proiectele pe care el þi le-a încredinþat. E datoria ta sã fii pregãtit sã-i dai oricând un rãspuns.


160


E normal ca la serviciu sã fii pregãtit sã raportezi în ce stadiu te afli cu lucrul, fãrã preaviz. De ce cei mai mulþi ignorã acest lucru? Deoarece ei nu înþeleg cât de importante sunt rapoartele asupra progreselor înregistrate pentru managerii lor. De fapt, mulþi oameni considerã cã a fi nevoiþi sã dea cont cu privire la activitatea lor reprezintã o insultã ºi o lipsã de respect. Nimic mai puþin adevãrat. Dacã practici într-adevãr managementul de jos în sus, atunci eºti convins cã a-þi þine ºeful la curent cu evoluþia fiecãrui proiect demonstreazã cã eºti competent, ordonat, informat ºi de ajutor. Vã face viaþa mai uºoarã amândurora. Fii mereu pregãtit sã-i dai informaþii ºefului tãu cu privire la urmãtoarele: • • •

La ce lucrezi în momentul de faþã Unde te situezi în termeni de performanþe realizate Cât de mult ai progresat în oricare dintre proiectele pe termen lung

MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS — SCENARIUL NR. 5 ªefa te delegã sã reperezi un colet trimis prin serviciul de curierat ºi care trebuia sã ajungã a doua zi la sediul companiei din Chicago, dar încã nu a sosit. Sistemul on-line de reperare al firmei de curierat nu funcþioneazã momentan, ceea ce înseamnã cã trebuie sã reperezi locaþia coletului prin telefon. La ora 11, aceasta scoate capul din sala de conferinþe pentru a te întreba unde este coletul. Reacþionezi greºit: Ridici din umeri ºi spui: „Am sunat la curier, dar încã nu m-au sunat înapoi“. Îþi spui în gând: „Relaxeazã-te. Nu-i decât un colet“. Reacþionezi bine: Spui: „Am vorbit cu cei de la curierat ºi sunt pe cale sã-l repereze. Vã voi da un rãspuns în scurt timp“.

161

Sã revenim la Alec ºi la prima lui încercare de a se întâlni cu Steve. E luni dimineaþã ºi acesta observã faptul cã Steve este atent în altã parte ºi indisponibil pentru a discuta la modul serios despre site-ul lanþului de magazine. În loc sã-l aºtepte sã-ºi facã timp, el începe sã practice managementul de jos în sus: •

•

•

•

•

Schimbã ordinea prioritãþilor. Alec pune punctul pe i: „Dupã numãrul apelurilor pe care le primiþi ºi cantitatea de corespondenþã pe care o aveþi în mânã, se pare cã nu e momentul cel mai potrivit pentru a avea o discuþie“. Steve este de acord: „Chiar îmi doresc sã verificãm proiectul tãu, dar am prea multe pe cap în clipa de faþã“. Oferã soluþii. Apoi Alec îi oferã lui Steve o alternativã: „Poate ne-am putea întâlni azi dupã-masã la 15“. Steve îºi consultã programãrile. „De fapt, azi dupã-masã am programat sã mã întâlnesc cu directorul executiv al noii noastre linii de afaceri.“ Alec insistã: „Bine. Dar mâine cum vi se pare? La ce orã v-ar conveni?“ „Se poate dimineaþã la prima orã“, rãspunde ºeful. Alec confirmã ºi se asigurã de faptul cã Steve îºi noteazã ºi el în agendã. Pregãteºte o agendã de lucru. Ultimul lucru pe care Alec îl mai face în cadrul procedurii de management de jos în sus este sã ajungã marþi dimineaþã la întâlnirea de la ora 8 cu douã copii dupã agenda de lucru pe care ºi-a pregãtit-o. Înainte de întâlnire îi trimite lui Steve prin poºta electronicã o listã cu probleme de discutat despre aspectul site-ului. Educã-þi ºeful sã se întâlneascã cu tine. Cu timpul, Alec fixeazã o datã stabilã pentru întâlnirile cu Steve (vineri dimineaþa este convenabil pentru amândoi), în cadrul cãrora pot discuta ºi verifica toate problemele cu privire la site-urile în lucru. Fii pregãtit sã raportezi cu privire la stadiul activitãþii tale. La începutul fiecãrei sãptãmâni, Alec îi înmâneazã lui Steve un raport care descrie stadiul în care se gãseºte


162


fiecare site. În consecinþã, Steve se simte mai sigur pe el ºi mai bine informat atunci când vorbeºte cu clienþii.

CELE MAI IMPORTANTE CINCI ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS — PRACTICILE AVANSATE Odatã ce stãpâneºti cele cinci practici de bazã ale managementului de jos în sus, poþi trece la un nivel superior, acomodându-te cu tehnicile noastre avansate. Le considerãm cele mai importante cinci abordãri, deoarece acestea conferã standardele de excelenþã oriunde la locul de muncã. Angajaþii care se deprind cu folosirea acestora devin cei mai valoroºi ºi mai respectaþi membri ai oricãrei echipe de lucru. Mai existã un motiv pentru care sã-þi formezi aceste deprinderi — te vor ajuta sã avansezi în carierã. Dacã simþi cã nu eºti remarcat, cã ai fost trecut cu vederea la promovare, dacã te simþi expus, în cazul unor reduceri de personal sau dacã nu ai referinþe prea bune, îþi sugerãm sã adopþi cele cinci practici avansate.

PRACTICA AVANSATÃ NR. 1 — FII LA SERVICIU LA TIMP SAU CHIAR MAI DEVREME PENTRU A ÎNCEPE ZIUA DE LUCRU Cei care ajung la timp sau mai devreme pentru a-ºi începe ziua de lucru recunosc toþi urmãtorul avantaj: punctualitatea le acordã un interval preþios, în care-ºi pot stabili ordinea prioritãþilor ºi planifica activitatea zinicã. Aºa cum ne-a mãrturisit un angajat,

163

„Dacã ajung cu câteva minute mai devreme, þin programul sub control, în loc sã mã las dus de val“. Chiar dacã ajungi ºi numai cu zece minute înainte de „ora începerii“ la birou sau la locul de muncã, vei avea un moment de respiro — te poþi relaxa pentru câteva minute, stabileºti ce probleme se impun atenþiei ºi cum sã-þi canalizezi energia. Dacã eºti punctual, ai toate ºansele sã fii vãzut ca un om de bazã al echipei de lucru din care faci parte. Aceasta le dã ºefului tãu ºi colegilor impresia cã eºti în stare sã-þi gestionezi timpul ºi, prin urmare, capabil sã preiei sarcini mai importante. Ai putea considera cã numai fraierii ajung la timp. Ai însã în vedere ce mesaj îi transmit ºefului întârzierile tale. Majoritatea angajatorilor considerã punctualitatea un semn al profesionalismului, al respectului, al încrederii ºi al entuziamului. Întârzierile repetate transmit mesajul contrar — angajatorul este lipsit de profesionalism, lipsit de respect (faþã de ceilalþi), insuficient motivat ºi pe el nu se poate conta. Care sunt cauzele cele mai comune ale întârzierii angajaþilor? • • • • • • • •

Dormitul prea mult; Aglomeraþia la orele de vârf; Întârzierea autobuzului; Coadã la bufetul preferat; Primirea unui apel neaºteptat dimineaþa; Cãlcatul unei þinute pe care vrei neapãrat s-o îmbraci; Impresia cã ai timp sã laºi ceva sau sã iei ceva de la o persoanã ce locuieºte în drumul tãu spre birou; Îmbolnãvirea copilului.

Dacã vrei sã reuºeºti sã-þi dozezi mai bine timpul, învaþã sã-þi laºi o marjã de timp. Marjele de timp reprezintã acele câteva minute în plus pe care oamenii punctuali le alocã firesc unor întârzieri care pot apãrea, cum ar fi traficul îngreunat, întârzierea autobuzului, pierderea unor lucruri, stricarea echipamentului ºi mici


164


urgenþe personale. Marjele de timp îþi conferã un spaþiu de joc, astfel încât sã nu fii nevoit sã alergi efectiv de la un eveniment la altul. Iatã cum aratã marjele de timp: Dacã obiºnuieºti sã întârzii douãzeci de minute la serviciu, încearcã sã te culci cu o jumãtate de orã mai devreme. Trezeºte-te cu o jumãtate de orã mai devreme. Pleacã de acasã cu o jumãtate de orã mai devreme. Nu te aglomera cu alte activitãþi cum ar fi cãlcatul, apeluri telefonice sau treburi personale dacã nu îþi rezervi timp suplimentar, atât cât ai nevoie pentru a le realiza.

PRACTICI AVANSATE SCENARIUL NR. 1 Norman lucreazã în schimbul de zi ca dispecer cu o vechime de peste cinci ani la un service auto pentru limuzine. De cinci ani ajunge la serviciu cu zece-cincisprezece minute dupã ora oficialã de începere, 9 dimineaþa. În mod normal, intrã într-o camerã unde ºoferii stau ºi îl aºteaptã, telefonul sunã încontinuu, iar ºeful se încruntã, uitându-se la ceas. Obosit sã ajungã în fiecare dimineaþã cu respiraþia tãiatã, Norman decide sã facã un experiment: va ajunge mai devreme de acum încolo.

Calea greºitã: Norman îºi pune ceasul sã sune cu o jumãtate de orã mai devreme. Când se declanºeazã alarma, apasã pe butonul de oprire. „Sunt prea obosit ca sã mã scol în dimineaþa asta. Las pe mâine“. Calea dreaptã: Norman îºi pune ceasul sã sune cu o jumãtate de orã mai devreme. Când se declanºeazã alarma, se târãºte jos din pat. „Mãcar sã încerc“, îºi spune. Dupã programul matinal obiºnuit, pleacã de acasã pânã-n 8 (cu douãzeci de minute mai devreme decât de obicei). Când ajunge la serviciu, nu-i vine sã creadã ce atmosferã plãcutã gãseºte. Faptul cã a ajuns mai devreme îi dã rãgaz sã-ºi bea cafeaua, sã-ºi verifice mesajele ºi sã-ºi facã

165

ordine pe birou înainte ca ziua obiºnuitã de lucru de la dispecerat sã batã la uºã. Cel mai important, Norman observã cu satisfacþie expresia miratã de pe chipul ºefului sãu atunci când spune „Bunã dimineaþa“ la 8:45.

PRACTICA AVANSATÃ NR. 2 — FÃ PE GARDIANUL ªI ÞINEI-I LA DISTANÞÃ DE ªEFUL TÃU PE CEI CARE ÎI MÃNÂNCÃ TIMPUL Dacã ai grijã de timpul ºefului tãu, e serviciul cel mai de preþ pe care i-l poþi face. În orice mediu de lucru existã indivizi care sunt consideraþi mâncãtori de timp. Aceºti oameni pur ºi simplu irosesc timpul tuturor celorlalþi. Mâncãtorii de timp au tendinþa de a nu conºtientiza faptul cã ai ºi alte obligaþii decât cea de a-i asculta sau de a discuta cu ei. Probabil cã ºtii deja cine sunt mâncãtorii de timp, cei care irosesc tot timpul ºefului tãu. Sunt cei care sunã prea des sau cer sã li se acorde prea multã atenþie. Sunt clienþii ale cãror solicitãri neîntrerupte îl fac sã se vaite pe ºeful tãu. Sunt colegii care fac dintr-o întrebare de un minut o discuþie de douãzeci de minute. Ai datoria sã-i recunoºti pe aceºti mâncãtori de timp ºi sã-i þii la distanþã. Una dintre modalitãþile prin care poþi scãpa de mâncãtorii de timp este sã-i faci sã-ºi schimbe direcþia înspre alte departamente, unde pot primi atenþia cuvenitã. De exemplu, un agent de vânzãri de copiatoare poate fi redirecþionat înspre secretariat, pentru a primi aprobarea cã poate sã intre. Prietenul unui prieten care cautã de lucru poate fi recomandat departamentului de resurse umane pentru un prim interviu. Clientul dornic sã i se acorde atenþie, care adreseazã nenumãrate întrebãri, îþi poate lãsa chiar þie un mesaj detaliat, prolix, la care tu (ºi nu ºeful tãu) sã-i poþi rãspunde.


166


Sã faci pe gardianul nu înseamnã cã trebuie sã te porþi grosolan sau nepoliticos. Dimpotrivã, paznicii iscusiþi se poartã cu diplomaþie la birou. Te poþi uita peste produsele unui agent de vânzãri, te consulþi cu ºeful ca sã vezi dacã este interesat ºi ori îi fixezi o întâlnire, ori îl trimiþi în mod politicos la plimbare. În calitate de paznic, economiseºti din timpul ºefului tãu — lãsându-i sã treacã doar pe cei cu care meritã sã-ºi iroseascã timpul.

PRACTICI AVANSATE — SCENARIUL NR. 2 Diane lucreazã ca asistent judiciar pentru Rachel Alimony, un avocat renumit pe Coasta de Vest a Statelor Unite, specializat în divorþuri. Un client extrem de agitat sunã pentru a treia oarã în aceeaºi zi. Diane îºi dã seama din tonul vocii lui cã are nevoie sã se descarce pe cineva. De asemenea, e convinsã cã ºefa ei a rãmas fãrã vlagã, în urma unor interacþiuni furtunoase avute mai înainte cu aceastã persoanã.

Calea greºitã: Se gândeºte: „Rachel e cea care face bani frumoºi. Sã se descurce ea cu acest individ isteric“. ªi îi face legãtura. Calea dreaptã: Diane spune: „Rachel este ocupatã, vã pot ajuta eu?“ Atunci clientul începe sã-ºi exprime nemulþumirea. Diane îl ascultã ºi ia notiþe cu atenþie. Promite cã-i va transmite informaþiile lui Rachel.

167

PRACTICA AVANSATÃ NR. 3 — CREEAZÃ O ORDINE ÎN DOCUMENTE CARE SÃ-I PERMITÃ ªEFULUI TÃU SÃ GÃSEASCÃ CEVA ªI ATUNCI CÂND NU EªTI PRIN PREAJMÃ Prea adesea avem de-a face cu angajaþi ale cãror metode de aranjare a dosarelor sau fiºierelor, de gãsire a proiectelor, de înregistrare a contactelor ºi de organizare a informaþiei sunt astfel concepute încât numai ei pot accesa informaþia respectivã. Nu-þi sugerãm sã-þi faci o ocupaþie din a ordona date, ci îþi sugerãm sã foloseºti un sistem de ordonare a datelor pe care ºeful tãu sã-l poatã urmãri. Cei care folosesc tehnicile avansate de management de jos în sus înþeleg faptul cã meritã sã dedice timp conceperii unor sisteme care sã le permitã celor care îi dirijeazã sã aibã acces în mod imediat la datele lor. De fapt, dacã creezi asemenea sisteme pe care ceilalþi sã le poatã folosi ºi înþelege, îþi faci viaþa mai uºoarã. Dacã te îmbolnãveºti sau eºti plecat de la birou, de exemplu, ºeful ºi colegii tãi vor putea sã gãseascã imediat documentele cruciale de care au nevoie. Dacã nu faci în aºa fel încât ºeful tãu sã aibã acces la documentele importante (fie cã e premeditat sau doar din greºealã), poþi cauza nenumãrate probleme. Managerul tãu ar putea sta ore întregi ca sã facã a doua oarã ceva ce tu ai lucrat deja ori el ar putea sfârºi rãscolindu-þi prin dosare sau cãutându-þi prin computer, încercând sã dea de ceva. În cel mai rãu caz imaginabil, vina cade pe capul tãu atunci când ºeful tãu trebuie sã dea explicaþii de ce nu deþine o informaþie importantã. Fie în format fizic sau în sistem electronic, modul de ordonare a datelor ar trebui sã-i permitã ºefului tãu sã localizeze orice nume, resursã sau document atunci când intenþioneazã acest lucru.


168


PRACTICI AVANSATE — SCENARIUL NR. 3 David e director de vânzãri pe regiunea nord-vesticã din SUA a unei companii producãtoare de felicitãri. Acesta se aflã în Colorado, într-o cãlãtorie de afaceri, unde îl prinde cea mai mare furtunã de zãpadã a iernii. Aeroporturile ºi ºoselele sunt închise. Nu se poate întoarce la biroul lui din sudul Floridei unde e cald ºi bine. ªefa lui, Claudia, este vicepreºedintã de vânzãri pe þarã. A doua zi, aceasta a programat cu Wal-Mart o prezentare de proporþii. Ea are nevoie de prezentarea în Power-Point a lui David.

Calea greºitã: În noaptea de dinaintea plecãrii lui David înspre Colorado, acesta terminã prezentarea de produse ºi salveazã unica versiune finalizatã pe laptopul sãu. Dupã ce rãmâne prins în Colorado, Claudia îl sunã încercând sã gãseascã o copie de rezervã a prezentãrii în Power Point. David e nevoit sã-i spunã: „Îmi pare rãu, nu existã nicio copie de rezervã“. Apoi se grãbeºte sã trimitã prin poºta electronicã singura copie finalizatã pe care o are cu el în Colorado. ªefa lui nu e prea încântatã. Calea dreaptã: În noaptea de dinaintea plecãrii spre Colorado, David acordã o clipã copierii prezentãrii de produse în fiºierul comun de pe server. Îi lasã Claudiei un bilet, în care îi explicã unde a stocat-o. Când David rãmâne blocat, Claudia se simte uºuratã sã gãseascã prezentarea împreunã cu biletul.

169

PRACTICA AVANSATÃ NR. 4 — PÃSTREAZÃ INFORMAÞIILE CONFIDENÞIALE LA LOC SIGUR Aceastã obiºnuinþã îi deosebeºte pe angajaþii demni de încredere de limbuþii de la birou. Poþi fi tentat sã dezvãlui informaþii despre salarii, mãriri, problemele personale ale altcuiva sau schimbãri ale regulilor companiei. Dar trebuie sã reziºti acestor tentaþii de a divulga informaþii confidenþiale, dacã vrei sã fii considerat demn de a-þi fi încredinþate informaþii preþioase. Aspirã sã fii angajatul cãruia i se poate încredinþa un secret, fãrã a-l divulga. Pãstrarea confidenþialitãþii presupune sã nu dezvãlui nimãnui din afarã evenimente la care ai asistat în biroul ºefului tãu. Eºti conºtient cã, dacã superiorul tãu îþi încredinþeazã un secret cu privire la situaþia în care se aflã alt angajat — fie cã e vorba de o veste bunã, cum ar fi o promovare, fie cã e vorba de o veste proastã, cum ar fi o reducere de personal — tu ai obligaþia sã pãstrezi tãcerea, nu sã împrãºtii zvonul. Pune-þi lacãt la gurã! Poate fi dificil sã pãstrezi tãcerea, mai ales dacã ai colegi iscoditori la serviciu, care presimt cã se pregãteºte ceva. Aceºtia ar putea încerca sã te tragã de limbã. Nu e uºor sã te abþii de la a vorbi despre ceilalþi, mai ales dacã e vorba despre lucruri scandaloase, cum ar fi abuzul de substanþe, escapade extraconjugale sau extorcare. Dar capacitatea de a pãstra secretul cu privire la informaþiile confidenþiale îþi va atrage faima de om de încredere ºi care nu poate fi cumpãrat.

PRACTICI AVANSATE — SCENARIUL NR. 4 Ebony este vicepreºedinte executiv la o firmã de tricotaje extrem de apreciatã. Compania trece printr-o perioadã mai dificilã ºi ºeful lui Ebony, Dean, a decis sã facã reduceri de personal. La


170


sfârºitul lunii, va fi nevoit sã disponibilizeze o treime din numãrul angajaþilor. Ebony cunoaºte situaþia. De asemenea, îi ºtie ºi pe cei care urmeazã sã rãmânã fãrã serviciu. Ea trebuie sã pãstreze aceastã informaþie confidenþialã în urmãtoarele douã sãptãmâni.

Calea greºitã: Resimþind veºtile proaste ca pe o povarã, Ebony i le încredinþeazã unui membru al personalului, pe care îl considerã demn de încredere. În câteva ore, vestea se împrãºtie peste tot. Angajaþii vizaþi izbucnesc în plâns. Unii membri ai personalului merg direct la Dean ca sã-ºi exprime tulburarea. Dean este luat prin surprindere ºi nu e pregãtit sã le facã faþã. Calea dreaptã: Ebony pãstreazã secretul asupra ºtirii proaste ºi îl ajutã pe Dean sã punã la punct planul de a-i face pe angajaþi sã suporte mai uºor disponibilizãrile prin acordarea unor bonificaþii la plecare. Când Dean anunþã hotãrârea, douã sãptãmâni mai târziu la o ºedinþã de grup, e capabil sã amortizeze ºocul, împãrtãºindu-le planul de a-i reangaja pe toþi de îndatã ce afacerea se repune pe picioare.

CÂND TREBUIE DEZVÃLUITE INFORMAÞIILE CONFIDENÞIALE Avem convingerea cã, dacã ai acces la informaþii confidenþiale, cum ar fi comportamentul imoral sau activitãþile secrete care ar putea aduce prejudicii unora sau întregii companii, le vei aduce la cunoºtinþã cuiva care poate lua mãsuri, în loc sã le transformi în bârfe inutile.

171

PRACTICA AVANSATÃ NR. 5 — PROMITE PUÞIN ªI FÃ MULT Dacã îþi creezi aceastã obiºnuinþã, vei avea o reputaþie de angajat model în orice împrejurare. De ce? Pentru cã, din pãcate, cei mai mulþi oameni tind sã procedeze exact invers — promit mult ºi fac puþin. Din experienþa noastrã, majoritatea oamenilor de-abia îºi respectã obligaþiile de serviciu, deoarece rãmân în urmã din cauza unor evenimente neprevãzute ºi a unor obstacole în calea realizãrii obiectivelor pe care ºi le-au propus. În unele situaþii, poþi deþine doar în micã mãsurã controlul asupra termenelor finale pe care le ai de realizat. Adesea, însã, din incapacitatea de a include întârzierile ºi de a anticipa obstacolele, tu ºi ºeful tãu ajungeþi sã vã creaþi imagini nerealiste cu privire la finalizarea unei sarcini. Acest tip de „optimism temporal“ duce la apariþia unor sentimente negative între tine ºi cei care depind de performanþele tale. Îþi sugerãm ca, data viitoare când trebuie sã stabileºti de cât timp ai nevoie pentru a îndeplini o anumitã sarcinã, sã iei în calcul numãrul de ore de care crezi cã ai nevoie pentru a o realiza ºi sã-l dublezi. Dacã apare o problemã, nu te afecteazã. Dacã totul decurge conform planului, termini chiar mai devreme. De exemplu, dacã cineva te abordeazã pentru a-þi da o sarcinã ºi-þi spune: „Am mare nevoie sã faci asta pânã marþi“, îi spui: „Sunt sigur cã pânã miercuri voi reuºi“. Apoi, dacã reuºeºti mai devreme, cei care þi-au încredinþat sarcina vor fi surprinºi în mod plãcut.

PRACTICI AVANSATE — SCENARIUL NR. 5 Frank este designer grafic la departamentul artistic al unei companii de publicitate recunoscute. I se încredinþeazã grafica la


172


o carte importantã de istoria artei. Frank ºtie cã ºefa lui, Sheila, ºi-ar dori ca el sã finalizeze acest proiect în ºase sãptãmâni. Frank estimeazã cã ar putea termina grafica la cartea de istoria artei pânã la termenul final, dacã reuºeºte sã-ºi finalizeze celelalte proiecte.

Calea greºitã: De îndatã ce începe sã lucreze la cartea de istoria artei, descoperã cã îi ia mai mult timp decât anticipase. Stã peste program, dar tot întârzie douã sãptãmâni cu predarea produsului final. ªefa lui nu e mulþumitã. Calea dreaptã: Dându-ºi seama cã o carte de istoria artei poate necesita multã muncã, Frank o convinge pe Sheila sã-i mai acorde o marjã de timp de patru sãptãmâni faþã de termenul final stabilit iniþial. Promite sã predea proiectul mai devreme dacã acest lucru va fi posibil. Frank reuºeºte sã finalizeze proiectul cu douã sãptãmâni mai devreme ºi toatã lumea iese bine.

MANAGEMENTUL DE JOS ÎN SUS — PE SCURT Simptom: Te enerveazã lipsa de comunicare dintre tine ºi ºeful tãu. Tratament: Educã-þi ºeful sã se întâlneascã în mod frecvent cu tine. Simptom: Te simþi nedreptãþit ºi ignorat pentru cã nimeni nu ia în seamã ce te frãmântã. Tratament: Vino la fiecare ºedinþã cu o agendã de lucru bine pusã la punct. Simptom: Nu mai tolerezi sã nu ai control asupra programului tãu zilnic. Vrei sã fii în stare sã anticipezi lucrurile.

173

Tratament: Fii la curent cu schimbarea ordinii prioritãþilor ºefului tãu. Poate cã nu vei putea anticipa toate evenimentele unei zile, dar vei simþi mai mult cã deþii controlul. Simptom: Percepi întrebãrile cu privire la stadiul muncii tale ca pe un interogatoriu nedrept. Tratament: Fii mereu pregãtit sã faci un raport cu privire la stadiul proiectelor tale.

LISTA CELOR CINCI PRACTICI CARE ÎÞI CONSOLIDEAZÃ CARIERA Fii la serviciu la timp sau chiar mai devreme pentru a începe ziua de lucru — îþi vei câºtiga reputaþia de persoanã de încredere în orice echipã de lucru din care faci parte. Fã pe gardianul ºi þine-i pe mâncãtorii de timp departe de ºeful tãu — vei acumula bile albe dacã te descurci cu oamenii dificili ºi în situaþii dificile. Creeazã o ordine a documentelor care sã-i permitã ºefului tãu sã gãseascã ceva ºi atunci când nu eºti prin preajmã — vei fi vãzut ca o persoanã ordonatã, capabilã sã împuterniceascã pe alþii sã facã ceva. Pãstreazã informaþiile confidenþiale la loc sigur — vei fi recunoscut drept o persoanã demnã de încredere ºi discretã. Promite puþin ºi fã mult — vei fi considerat o achiziþie bunã pentru orice companie.

Capitolul 6 ªefi dificili ºi exageraþi — cum sã-þi pãstrezi calmul Acum cã aþi învãþat tehnica de management de jos în sus, sã zãbovim asupra acelor situaþii aparte care aratã cã ºeful tãu trãieºte chiar în lumea lui. Acest capitol se ocupã de modul cum sã te descurci cu acei superiori al cãror comportament ºi tip de personalitate îl pun pe orice angajat în faþa unor situaþii dificile inedite. • • • • • •

Te simþi în mod frecvent manipulat de ºeful tãu? Þi se întâmplã sã nu poþi dormi noaptea pentru cã te gândeºti la relaþia cu el? Îþi îneci amarul în supradoze de alcool, mâncare sau droguri? Ai o stimã de sine scãzutã de când ai început sã lucrezi pentru aceastã persoanã? Ai început sã nu mai ai încredere în tine ºi în capacitãþile tale? Te îndoieºti uneori de sãnãtatea ta mentalã?

175

ªEFII DIFICILI Din nevoia de claritate a demersului, vom face o distincþie între douã tipuri de ºefi care îþi pot pune la grea încercare echilibrul emoþional — cei dificili ºi cei exageraþi. ªefii dificili sunt acei indivizi care adoptã un arsenal de reguli diferit de cel al ºefilor „normali“. Asemenea indivizi nu sunt rãi din fire. Ci doar întru câtva limitaþi din punct de vedere emoþional ºi psihologic. Orice ºef dificil acþioneazã condus de o credinþã ori de o teamã fundamentalã: •

•

• •

Evitantul — De teama unei confruntãri, un asemenea manager evitã orice situaþie care ar putea stârni o reacþie negativã din partea celorlalþi. Acuzatorul — De teamã sã nu fie pus în situaþia de a i se aduce la cunoºtinþã adevãruri neplãcute, acest lider dã de pãmânt cu cei care îi dau veºti proaste. Intangibilul — O marionetã agreabilã, aceastã persoanã se teme sã nu-i fie demascatã incompetenþa. Ipocritul — Pus pe fãcut afaceri fãrã scrupule, aceastã persoanã fermecãtoare crede cã poate avansa doar dacã încalcã regulile.

ªEFII EXAGERAÞI Dincolo de eticheta de „dificil“, mai existã un tip de superiori incomozi. Aceºti indivizi manifestã un comportament extrem, prin care cei aflaþi sub conducerea lor sunt puºi în situaþii fãrã ieºire. Cu excepþia unor situaþii extrem de rare, orice colaborare cu un


176


asemenea ºef este sortitã eºecului, deoarece aceºtia sunt incapabili de la naturã sã empatizeze cu altcineva în afarã de ei înºiºi ºi tind sã-ºi calce angajaþii în picioare în nenumãrate feluri. •

•

•

•

Megalomanul — Extrem de motivaþi ºi neobiºnuit de inteligenþi, aceºti indivizi cred cã trebuie sã-i controleze pe toþi ºi tot ceea ce se petrece în jurul lor. Absentul — Fizic absenþi ºi neimplicaþi emoþional, aceºti lideri invizibili cred în sinea lor cã trebuie sã-ºi trãiascã viaþa. Imposibilul — Dornici sã primeascã atenþia cuiva, dar imposibil de mulþumit, aceºti directori plini de pretenþii cred cã singurul tãu rol este sã le faci lor servicii. Triºorul — În permanenþã nesiguri, avizi dupã recunoaºtere profesionalã, asemenea oameni cred cã li se cuvine sã fure ideile altcuiva ºi sã-ºi asume meritele.

Mai întâi, vom descrie semnele, simptomele ºi tehnicile de eliberare pentru a te putea confrunta cu ºefii dificili. Apoi ne vom ocupa de modurile prin care îþi poþi menþine echilibrul psihic, fãcând faþã celui mai dificil tip de superior, ºeful exagerat.

NIVELUL 1: ªEFII DIFICILI EVITANTUL Evitanþii se tem de interacþiunile care le-ar putea genera senzaþii de disconfort, lor sau altei fiinþe umane. În special, evitanþii sunt terifiaþi cã ar putea sã se confrunte cu mânia, tristeþea, isteria sau dezamãgirea cuiva. Emoþiile negative îi înspãimântã efectiv. Din

177

acest motiv, aceºtia evadeazã, ocolesc, se dau în lãturi ºi se feresc de orice situaþie care ar putea sã conducã la declanºarea unor emoþii negative. Un ºef evitant ºi-ar putea surprinde angajaþii comportându-se nu tocmai exemplar — ar putea fi prezent când un angajat þipã la altul sau îl terorizeazã, dar de teama unei confruntãri ar putea sã evite sã intervinã pentru a rezolva situaþia. În schimb, evitantul face ca struþul care îºi bagã capul în nisip sau, mai bine zis, sub birou. Deºi investit cu autoritatea de a interveni, un asemenea manager nu acþioneazã în niciun fel. Dacã lucrezi pentru un evitant, un scenariu tipic ar putea arãta în felul urmãtor: te adresezi superiorului tãu cu o plângere cu privire la o persoanã sau la o situaþie. El ºtie cã ai o problemã serioasã. Pe mãsurã ce descrii situaþia, te susþine dând din cap aprobativ. Dacã îl întrebi: „Vã veþi ocupa de aceasta?“, evitantul rãspunde: „Voi vedea despre ce e vorba“ sau: „Mã voi ocupa“. Apoi nu se întâmplã nimic. În timpul conversaþiei, tipul evaziv chiar crede cã el se va ocupa de problemele tale. Din pãcate, lucrurile se opresc aici. Pentru a face faþã unui evitant, trebuie sã ai disponibilitatea sã preiei tu frâiele. Trebuie sã faci tu totul, astfel ca acesta sã nu mai aibã nimic de fãcut. Nu-l poþi aºtepta sã acþioneze. Dacã vii cu o soluþie inteligentã la problema voastrã, evitantul îþi va fi recunoscãtor. Sarah organizeazã evenimente pentru un hotel de patru stele. ªeful ei, Ted, este directorul general. În prezent, Sarah e prinsã într-o disputã pentru putere cu Alvin, managerul de programe. Ori de câte ori un client cere sã se modifice desfãºurãtorul unui eveniment, Alvin refuzã sã implementeze modificarea. Se rãsteºte la Sarah: „Nu este posibil“. Sarah ºtie cã este posibil; doar cã el nu vrea sã facã modificarea. Dupã câteva sãptãmâni de ciocniri ºi contraziceri cu Alvin, Sarah îi expune lui Ted problema ei. „Slujba mea e


178


sã organizez evenimente astfel încât clienþii noºtri sã fie mulþumiþi“, începe Sarah, „dar nu le pot îndeplini dorinþele dacã managerul de programe se opune orice aº începe sã fac“. Ted ascultã cu atenþie în timp ce aceasta descrie incidentele care-au avut loc cu Alvin. Nu e pentru prima datã când de Alvin se plânge cineva în acest mod. Ted o asigurã pe Sarah cã furia ei este îndreptãþitã; Alvin nu ar trebui sã se opunã cererii unui client care plãteºte. „Nu-þi fã griji“, o susþine el. „ªtiu cum trebuie luat Alvin. Mã voi ocupa de aceasta.“ Trec trei luni ºi nimic nu se schimbã. Sarah ºi Alvin continuã sã se certe. Ted s-a dat bãtut. Dupã patru luni în care a aºteptat ca Ted sã-l admonesteze pe Alvin, Sarah îºi dã seama cã iroseºte un timp preþios. Începe sã se elibereze. Eliberarea fizicã: Dupã program, Sarah merge sã facã un masaj medical, pentru a scãpa de tensiunea acumulatã în ceafã ºi umeri din cauza relaþiei cu Ted, ºeful ei evaziv, ºi a contrazicerilor cu Alvin, colegul ei dificil ºi dezagreabil. Eliberarea mentalã: Când ajunge acasã, scoate un carneþel ºi începe sã examineze situaþia în care se aflã. •

•

• •

Ce se petrece de fapt? Lucrez cu o persoanã (Alvin) care nu suportã schimbãrile. Iar ºeful meu refuzã sã aibã o confruntare directã cu el. Care sunt circumstanþele? Treaba mea e sã mã ocup de clienþi ºi sã implementez modificãrile pe care ei ºi le doresc. Alvin se opune la fiecare modificare pe care i-o expun. Dacã mã plâng lui Ted, promite cã va rezolva situaþia, dar nu face nimic. Care e vina lui Alvin? Alvin face doar cum îl taie capul. Care e vina lui Ted? Ted nu intervine pentru a mã apãra sau ajuta.

179

•

•

Care e vina mea? Aºtept ca Ted sã se schimbe. Aºteptãrile mele ca el sã-l înfrunte pe Alvin nu sunt realiste, deoarece el nu înfruntã niciodatã pe nimeni. Ce alternative am în ceea ce priveºte modurile de a reacþiona? Pot continua sã aºtept ca Ted sã intervinã sau pot sã-mi elaborez propriul plan de redresare a situaþiei.

Eliberarea verbalã: Sarah merge la Ted ºi îi propune urmãtoarele: „Am gãsit o soluþie simplã la problema pe care o avem cu Alvin. Trebuie numai sã apari în timpul unei întâlniri pe care o am cu Alvin“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Înainte de întâlnire, Sarah creeazã un formular nou. Prin acest document înregistreazã toate modificãrile cerute de un client ºi îl solicitã pe Ted sã semneze cã e de acord. Sarah propune ca toþi trei sã încerce sã lucreze, folosind acest formular. Ted se poate convinge cã modificãrile cerute de client sunt în limita bunului-simþ. Alvin poate fi convins cã orice modificare pe care Sarah îi cere sã o implementeze a fost deja aprobatã de Ted. Toþi cad de acord sã lucreze cu acest formular.

ACUZATORUL Aceasta este o persoanã care evitã adevãrul ºi reacþioneazã violent dacã cineva îi spune un adevãr, pe care nu e pregãtit sã-l audã. Nu toate veºtile pe care i le dai atrag dupã sine „uciderea mesagerului“, ci numai veºtile proaste cu privire la un subiect care îl fac sã se simtã ineficient sau incapabil. Majoritatea ºefilor trufaºi se simt foarte în largul lor când vine vorba despre anumite subiecte ºi foarte nesiguri când vine vorba de altele. Dintre subiectele cele mai întâlnite care i-ar putea face sã doreascã „împuºcarea mesagerului“ sunt:


180


1. Banii — în special veºti despre scãderea veniturilor, creºterea cheltuielilor, deficit de lichiditãþi, creºterea datoriilor sau lipsa finanþãrii. 2. Personalul — raportarea unor probleme de comportament, reduceri de personal, modificãri de personal, plângeri din partea angajaþilor. 3. Producþia — alerte privind lipsa echipamentelor, întârzieri de producþie ºi livrare. 4. Vânzãri — veºti despre scãderea vânzãrilor sau modificarea pieþei. Dacã, în calitate de mesager, îi dai ºefului tãu veºti despre probleme care îl depãºesc, eºti apostrofat. Prima etapã, atunci când lucrezi cu un manager care-ºi pedepseºte mesagerii, este amânarea. Acuzatorii amânã primirea informaþiilor incomode cât de mult pot. Pânã ajungi sã te întâlneºti în cele din urmã cu ºeful tãu ºi sã-i prezinþi faptele, problema se amplificã. Atunci el ia foc, te apostrofeazã, învinuindu-te cã i-ai ascuns informaþii importante. Te retragi, simþindu-te rãnit, mânios ºi acuzat pe nedrept. Tu încerci sã-þi faci treaba, dar ºeful tãu refuzã sã se comporte cu tine în mod rezonabil. Acuzatorii sunt evitanþii deghizaþi. Ei evitã veºtile despre deficienþe financiare, probleme de personal sau întârzieri de producþie, deoarece nu ºtiu cum sã foloseascã veºtile primite. E ca ºi cum i-ai cere unui analfabet sã descifreze o hartã. Ca sã-ºi ascundã complexul de inferioritate, pe care i-l creeazã neputinþa sa, acea persoanã ar putea sã þipe la tine instantaneu. De îndatã ce ai stabilit cã ºeful tãu suferã de sindromul „acuzatorului“, poþi decide cum sã abordezi situaþia. Cel mai bun lucru pe care îl poþi face e sã perseverezi în a programa ºi a te întâlni în mod constant cu acest individ. Obiectivul este acela de a dezamorsa reacþiile de apãrare ale ºefului, oferindu-i informaþii pe care sã le poatã digera. Pe lângã faptul cã îl informezi, îl mai ºi influenþezi. Îl înveþi pe acuzator

181

cum sã interpreteze ºi cum sã foloseascã informaþia pe care i-o prezinþi într-un mod constructiv. Dar, mai întâi, acest superior cu instinct de autoconservare trebuie sã renunþe sã te mai apostrofeze suficient de mult timp cât sã poatã prelua informaþia. Jeff, inspector de audit ºi control la o companie internaþionalã producãtoare de parfumuri, se gãseºte într-o situaþie mai delicatã, deoarece trebuie sã-i transmitã lui Carmen, ºefa lui ºi patroana companiei, niºte veºti proaste legate de situaþia financiarã. Au trecut sãptãmâni de când Jeff încearcã sã stabileascã o întâlnire cu Carmen, dar, parcã e un fãcut, întâlnirile ajung mereu sã fie anulate. Prima datã, o problemã de producþie îi confiscã atenþia. Urmãtoarea datã, un client important soseºte în oraº, monopolizând programul lui Carmen. Apoi, aceasta trebuie sã plece mai devreme pentru a-l lua pe unul dintre copii de la ºcoalã. Întotdeauna Carmen gãseºte o justificare plauzibilã pentru a-ºi amâna întâlnirile cu Jeff. Când acesta îi spune: „Trebuie sã vorbim despre niºte chestiuni importante privind latura financiarã a afacerii tale“, Carmen îi rãspunde: „Sunt convinsã, dar am numeroase chestiuni importante de discutat în fiecare zi cu privire la compania mea“. Pânã ajunge sã se întâlneascã în sfârºit cu Carmen, Jeff strânge multã îngrijorare ºi frustrare. Îi aratã un raport financiar care dezvãluie cã se aºteaptã la vremuri sumbre pentru compania ei. Vânzãrile au scãzut, cheltuielile au crescut ºi au datorii cãtre comercianþi de peste 250 000 de dolari. Unica reacþie pe care Carmen o are la aflarea acestei veºti este sã þipe la Jeff. „Cum s-a putut întâmpla aºa ceva? De ce nu m-ai anunþat mai devreme? Ce ai de gând? Cum vei face sã ne scoþi din asta?“ Deodatã toate oalele se sparg în capul lui Jeff. El o încaseazã pentru criza ei financiarã.

Eliberarea fizicã: Jeff pleacã în weekend la cabana de pescuit a tatãlui sãu ºi merge sã prindã pãstrãvi. Petrecând un timp în


182


mijlocul naturii, îºi limpezeºte mintea ºi se elibereazã de efectele resimþite în urma izbucnirii de furie a lui Carmen. Eliberarea mentalã: În timp ce stã ºi priveºte fix la luciul apei, Jeff examineazã situaþia: •

•

•

•

•

Ce se petrece de fapt? M-am strãduit timp de mai multe sãptãmâni sã-i aduc ºefei mele la cunoºtinþã starea financiarã a companiei ei. Când, în sfârºit, a acceptat o întrevedere, a început sã þipe la mine. Care sunt circumstanþele? Afacerea pe care Carmen o conduce are serioase dificultãþi financiare. Aceasta nu înþelege bilanþul contabil al afacerii ei ºi se teme de acesta. Îmi pune mie în cârcã toate motivele ei de îngrijorare. Care e vina ei? Þinându-mã la distanþã, Carmen evitã veºtile care îi dau motive de îngrijorare. Când, în cele din urmã, îi arãt cum stau lucrurile, dã vina pe mine pentru veºtile proaste. Care e vina mea? Îi permit lui Carmen sã mã dea în lãturi. O las sã anuleze întâlnirile. Aº fi putut încerca mai mult sã-i transmit informaþiile. Ce alternative am? Pot sã þin cont de faptul cã lui Carmen îi este evident teamã sã se confrunte cu datele privind starea financiarã a companiei ei. Discuþiile despre cheltuieli, vânzãri, lichiditãþi, pierderi ºi profit o tulburã ºi o fac sã se simtã depãºitã de situaþie. Pot sã mã angajez sã o iniþiez în acest domeniu. Dacã e dispusã, o pot învãþa cum sã interpreteze rapoartele financiare ºi pot sã-i dau idei de rezolvare a problemelor fiscale. O pot ajuta sã nu mai evite informaþiile cruciale.

Eliberarea verbalã: Când Jeff se întoarce din weekend, se duce la Carmen ºi îi cere o scurtã întrevedere. Fãrã ca altcineva sã poatã auzi, îi spune urmãtoarele: „Aº dori sã cooperãm pentru a îmbunãtãþi situaþia financiarã a companiei, dar nu pot face asta decât dacã ne întâlnim cu regularitate ºi privim situaþia în faþã.

183

Promit sã îþi dau rapoarte financiare succinte ºi accesibile. Putem sã le examinãm împreunã. Apoi putem trece la discutarea unor metode constructive, prin care sã facem compania sã devinã mai profitabilã“. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Jeff începe sã practice managementul de jos în sus, întâlnindu-se cu Carmen sãptãmânal. Aºa cum a promis, aceste întrevederi nu dureazã prea mult. La fiecare întâlnire, îi expune rapoarte concise, uºor de asimilat. Parcurge fiecare document împreunã cu ea, asigurându-se cã aceasta înþelege ce spun cifrele. Odatã ce Carmen începe sã se simtã mai degajatã în privinþa stãrii financiare a afacerii ei, Jeff îi poate trimite prin e-mail rapoarte zilnice sau sãptãmânale.

INTANGIBILUL Intangibilii sunt acei oameni aflaþi în poziþii de autoritate, care au fost promovaþi pe criterii de vechime, loialitate, relaþii sau nepotism. De cele mai multe ori, ei sunt persoane agreabile, care nu fac vâlvã ºi sunt atenþi sã se conformeze regulilor companiei. Deoarece nu fac niciun fel de probleme, nu existã niciodatã vreun motiv sã fie concediaþi. Ajung sã fie promovaþi din oficiu. În cele din urmã, intangibilii ajung sã ocupe funcþii pentru care sunt complet nepotriviþi. Nu sunt competenþi sã-ºi îndeplineascã efectiv propriile atribuþii, ca sã nu mai vorbim de a-i coordona pe cei aflaþi în subordinea lor. Ca sã evite sã fie demascaþi, intangibilii fac tot posibilul pentru a menþine ordinea ºi limitele existente. Dacã lucrezi pentru un asemenea ºef, te simþi probabil extrem de frustrat. De teamã sã nu se întoarcã roata, intangibilii se opun oricãrei schimbãri. Ideile tale inovatoare de restructu-


184


rare a departamentului, creºtere a profitului sau de introducere a unor metode noi sunt date la o parte. Nu eºti îndrumat, orientat ºi nici ajutat prea mult. Cu timpul, ajungi sã ai resentimente faþã de aceastã persoanã deoarece ea dã întreg departamentul înapoi. Secretul pentru a face faþã unui intangibil rezidã în a-i acorda acestei persoane ceea ce consideri cã ea meritã cel mai puþin — admiraþia ºi respectul tãu. Sã spunem lucrurilor pe nume, aceastã persoanã este ºeful tãu. El a ajuns în poziþia actualã din motive care þie îþi scapã. Dacã vrei sã fii lãsat sã-þi faci treaba, e musai sã nu-l conteºti, cãci e un zeu-tabu. Dacã te porþi respectuos cu acest individ, dacã afiºezi o dorinþã sincerã de a-i face pe plac, superiorul tãu, intangibilul, va coopera. Pe de altã parte, dacã tratezi cu dispreþ aceastã persoanã, dacã îi minimalizezi importanþa, aceastã persoanã îþi va pune piedici. Pentru cã e un membru bine înfipt în companie, intangibilul câºtigã întotdeauna. Miles a primit recent postul de decorator de exponate la un mare muzeu de istorie. ªeful lui, Phil, conduce departamentul de exponate speciale. Miles îºi ia în primire slujba entuziasmat ºi dornic sã-ºi implementeze ideile originale. Angajat anterior la un muzeu mai mic, dispunând de un buget mai modest, Miles se aºteaptã ca noua slujbã sã-i ofere ocazia de a crea exponate sofisticate din punct de vedere tehnic ºi rafinate din punct de vedere cultural. La început, Phil îl primeºte pe Miles cu prietenie ºi-l ajutã sã se acomodeze cu departamentul în care va lucra. Phil îl conduce prin muzeu, informându-l cu ce se ocupã fiecare ºi îi prezintã pe ceilalþi membri ai departamentului de exponate speciale. Phil pare foarte implicat ºi stãpân pe situaþie. Însã, cu timpul, Miles observã cã Phil nu prea e de gãsit decât rareori la el în birou. În urmãtoarele ºase luni, Miles îi trimite lui Phil prin poºta electronicã noile lui idei, îi lasã articole ºi

185

numeroase propuneri pentru modele de exponate. Phil arareori îi rãspunde dupã ce Miles îi trimite câte ceva. Când, în cele din urmã, cei doi ajung sã se întâlneascã, Phil respinge ideile lui Miles, spunându-i: „Nu cred cã directorul nostru ar fi de acord cu aºa ceva“. Frustrarea lui Miles se accentueazã tot mai mult. Angajat sã realizeze exponate noi pentru muzeu, a devenit o rotiþã birocraticã în cadrul proiectelor deja existente. Îºi dã seama cã ºefului sãu îi lipseºte atât competenþa, cât ºi temeritatea de a susþine proiecte noi sau originale. În mod cert, lucrul cu Phil îi sufocã lui Miles întreaga sa creativitate.

Eliberarea fizicã: Hotãrât sã gãseascã o rezolvare la problema lui, Miles iese din casã ºi face exerciþii de rotire a cercului hula hoop împreunã cu amicul lui din facultate. Lucreazã pânã transpirã tot, eliminând frustrarea acumulatã. Eliberarea metalã: Dupã exerciþiul fizic, devine capabil sã examineze situaþia. • •

• •

•

Ce se întâmplã de fapt? Lucrez pentru un individ care se crede îndreptãþit sã menþinã starea de fapt. Care sunt circumstanþele? Deºi este ºeful meu, Phil nu are prea multã experienþã în decorarea exponatelor. Nu este dispus sã încerce nimic nou. Nu acceptã sã lase lucrurile sã meargã înainte. Faptul cã el funcþioneazã la nivel redus îmi limiteazã capacitatea creatoare. Care e vina lui? Phil nu pare sã-ºi doreascã sã evolueze. Se simte ameninþat când încerc sã-mi promovez ideile. Care e vina mea? Continui sã sper cã se va schimba sau cã va fi concediat. Îl percep ca nefolositor ºi stându-mi în drum. Ce alternative am? Dacã privesc situaþia limpede, trebuie sã admit faptul cã Phil nu va pleca nicãieri. Lucreazã în cadrul departamentului de douãzeci de ani ºi nu dã semne cã ar fi pe


186


punctul de a se pensiona. Pot sau sã spumeg de ciudã, pentru cã pe el îl avantajeazã poziþia sa, sau pot sã-l tolerez ºi sã încerc sã cooperez cu el. Dacã decid sã lucrez cu el, cea mai bunã strategie ar fi sã-l tratez ca pe un intangibil: sã fiu respectuos ºi sã-i intru în graþii. Cu cât îi pun mai puþin la îndoialã autoritatea, cu atât mai mult voi putea sã mã strecor cu proiectele mele. Eliberarea verbalã: Miles merge la Phil ºi-i spune: „Mi-ar plãcea sã luãm într-o zi prânzul ºi sã-mi povesteºti mai multe despre realizãrile tale“. De asemenea, îºi face o obiºnuinþã din a-l întreba pe Phil cu privire la interesele sale atât de la serviciu, cât ºi din afarã. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Dupã ce petrece ceva timp chestionându-l pe Phil, Miles aflã cã ºeful lui ºi-a dorit dintotdeauna sã creeze un exponat cu totul ºi cu totul inedit despre istoria bãºtinaºilor din America în mediul lor originar. Miles îi propune sã realizeze un asemenea exponat, subliniindu-ºi dorinþa de a împãrþi cu Phil meritele oricãrei lucrãri. Miles îºi dã seama cã dacã e dispus sã-l punã pe Phil într-o luminã favorabilã, acesta îl va ajuta sã-ºi avanseze propriile proiecte. Când amândoi merg la ºedinþele departamentului, Miles întotdeauna subliniazã contribuþia lui Phil în cadrul lucrãrii.

IPOCRITUL Asemenea oameni sunt cei care obþin contracte, dar calcã în picioare principiile de la locul de muncã. Pentru ei regulile sunt constrângeri ce stau în calea creativitãþii lor. Se pricep sã te facã sã crezi varianta lor, chiar dacã nu e adevãratã. Ipocriþii sunt niºte ticãloºi ºarmanþi ºi mincinoºi (TSM); ei sunt cei mai mari

187

hedoniºti. Tind sã se dedea la plãceri concrete, cum ar fi mâncatul, bãutul, sexul, jocurile de noroc ºi aventurile extrem de riscante. Vor ca toatã lumea sã se simtã bine în prezenþa lor. Considerând „sentimentul de plãcere“ drept obiectiv ultim, ipocriþii au un simþ al moralitãþii foarte puþin dezvoltat. Sunt experþi în a-ºi mãgului clienþii ºi colegii prin complimente. Nu au scrupule în a-þi spune doar ceea ce vrei sã auzi — fie cã e adevãrat, fie cã nu, dacã prin aceasta îºi ating scopurile. Aceºti indivizi sunt cameleonici, îºi schimbã comportamentul ºi atitudinea în funcþie de situaþie. Dacã lucrezi pentru un TSM, te poþi simþi deopotrivã sedus ºi enervat. De ce? Pentru cã, pe de o parte, ºeful nu pierde nicio clipã ca sã-þi reaminteascã faptul cã te preþuieºte foarte mult, chiar te surprinde prin mici atenþii. Pe de altã parte, el continuã sã le promitã clienþilor ºi colegilor lucruri pe care tu nu le poþi duce la îndeplinire. Dupã ce ºeful tãu ºarmant îi asigurã pe clienþi cã un nou produs va fi livrat în mai puþin de 24 de ore, tu te vezi nevoit sã-i informezi cã produsul nu va putea fi livrat, deoarece nu existã încã. A lucra pentru o asemenea persoanã te pune în situaþia de a curãþa în mod repetat mizeria fãcutã de un altul. Parezi apelul iritat al unui client sedus, care acum a descoperit cã a fost înºelat. Cauþi scuze când ºeful tãu încalcã cu nonºalanþã regulile companiei. Zi dupã zi, superiorul tãu charismatic îþi va cere „numai o singurã micã favoare“. Chiar dacã încerci sã spui „nu“, ticãlosul ºarmant ºi mincinos nu va avea urechi sã te audã. Dacã lucrezi pentru un TSM, cel mai important lucru pe care îl poþi face e sã accepþi faptul cã lucrezi pentru un bun negociator. Etica acestei persoane nu se va potrivi niciodatã cu a ta. Ipocriþii sunt ca lupii care-ºi schimbã pãrul, dar nãravul ba. Dacã intenþionezi sã practici managementul de jos în sus, trebuie sã fii dispus sã te foloseºti de propriile lor arme — sã negociezi cu ei, cerându-le favoruri.


188


Randall lucreazã ca director de vânzãri la o tipografie mare. Un actor desãvârºit, acesta îºi face propriul program ºi se conduce dupã propriile lui reguli. În majoritatea dimineþilor, Randall ajunge la serviciu cu întârziere ºi mahmur. Aterizeazã într-un fotoliu ºi îi cere lui Karen sã-i aducã micul dejun de la bufetul de jos. Dupã ce-ºi înghite micul dejun, Randall ridicã telefonul ºi începe sã formeze un numãr. Nimeni nu reuºeºte sã-l egaleze pe Randall în ceea ce priveºte cantitatea de vânzãri prin telefon. Karen îl ascultã cum glumeºte ºi flirteazã, seducând ºi linguºind client dupã client. De asemenea, îl aude fãcând promisiuni nerealise, ca sã poatã sã „încheie afacerea“, cu fiecare client în parte. Într-o zi, Randall îi promite unei companii de telecomunicaþii cã cele cincizeci de mii de bucãþi de mape în patru culori, pentru corespondenþã, vor fi realizate ºi livrate în mai puþin de trei zile. Promisiunea sa îndrãzneaþã dã peste cap întreaga activitate a tipografiei. Pentru a putea livra comanda lui Randall la timp, alte comenzi trebuie amânate. Responsabilitatea de a-i suna pe ceilalþi clienþi pentru a le reduce aºteptãrile cade în seama lui Karen. Încã o datã, aceasta trebuie sã-ºi acopere ºeful care e un TSM. Lui Karen îi face plãcere sã lucreze pentru Randall, dar s-a sãturat sã se simtã folositã. Chiar dacã ºeful ei se descurcã excelent în vânzãri, o pune în mod frecvent sã cureþe mizeria fãcutã de el. De fiecare datã când îi cere un favor, o implorã: „Te rog mult, mult. Fã-mi aceastã unicã favoare. Nu se va mai repeta“. Aceasta este tot o minciunã. De îndatã ce Karen îºi dã seama cine e cel pentru care lucreazã, poate începe sã se elibereze.

Eliberarea fizicã: Karen merge pe jos de la birou pânã acasã, în pas forþat, ºi începe sã îºi evalueze opþiunile. Eliberarea mentalã: Karen inspecteazã cu atenþie situaþia, prin urmãtoarele întrebãri ºi rãspunsuri:

189

•

•

•

•

•

Ce se întâmplã de fapt? Lucrez pentru o persoanã care promite clienþilor mai mult decât poate face, încheind tranzacþii pe care eu trebuie sã le duc la îndeplinire. Care sunt circumstanþele? Randall ar face orice ca sã obþinã o comandã. Etica dupã care se conduce el nu seamãnã deloc cu a mea. Îi încântã pe oameni, spunându-le ceea ce aceºtia vor sã audã. Apoi face presiuni asupra mea sã-i fiu complice la acþiunile lui. Care e vina lui? Randall nu face deosebirea între a minþi ºi a face afaceri normal. Nu poate sã facã nicio tranzacþie fãrã sã distorsioneze adevãrul într-o formã sau alta. Care e vina mea? Continui sã sper cã se va schimba — cã va înceta sã încalce regulile ºi sã-i manipuleze pe ceilalþi. Îi îndeplinesc ordinele, chiar dacã nu sunt de acord cu ele ºi fãrã sã-i cer nimic în schimb. Ce alternative am? Dacã accept cã Randall nu se va schimba niciodatã, pot începe sã joc dupã regulile lui ºi sã negociez cu el.

Eliberarea verbalã: Data urmãtoare când Randall îi cere lui Karen sã-i facã o favoare strigãtoare la cer, aceasta îi poate spune: „Nu mã deranjeazã sã te acopãr, dar am nevoie sã-mi iau liber vineri ca sã stau cu copiii“. Sau: „Te voi ajuta sã obþii comanda aceasta, dar am nevoie de o maºinã pe care sã o folosesc cât timp a mea este în service“. Randall va gãsi modalitãþile de a seduce, înºela ºi minþi, pentru a putea obþine toate aceste lucruri pentru ea. Eliberarea printr-un instrument de lucru în afaceri: Pentru cã ticãloºii ºarmanþi, dar mincinoºi sunt fãcuþi sã încalce regulile, majoritatea instrumentelor de lucru în afaceri nu le pot modifica felul în care se comportã. Singura strategie care are efect asupra lor este aceea de a negocia.


190


ªEFII EXAGERAÞI — ATRACÞIA FATALÃ A MANAGEMENTULUI DE JOS ÎN SUS Existã un tip de ºef cu care e atât de dificil sã te descurci, încât te sfãtuim sã te porþi cu el ca ºi cum ar fi vorba despre o atracþie fatalã. Ca ºi în cazul atracþiei fatale, aceºti indivizi se pot purta foarte frumos cu tine la începutul relaþiei. Însã imaginea favorabilã de la început se deterioreazã rapid, transformându-se într-un coºmar cu ºefi ºi angajaþi. Îi numim pe aceºti ºefi „exageraþi“ deoarece trec de la o extremã la alta atât în ceea ce priveºte comportamentul lor, cât ºi reacþiile pe care le suscitã. Aceºtia au o personalitate atât de dificilã, încât nu te poþi aºtepta sã ai vreo mulþumire cât timp lucrezi pentru ei. Dacã te afli în subordinea unui ºef exagerat e ca ºi cum te-ai învârti zilnic într-un carusel emoþional. Problema este cã nu ºtii cum sã opreºti ºi sã te dai jos din acest carusel. Asemenea „atracþiilor fatale“, ºefii exageraþi te pot atrage în capcane fãrã ieºire: continui sã încerci sã gãseºti un final fericit pentru situaþia care a debutat promiþãtor. Vrei sã fii tu cel care schimbã acest om. Vrei ca ºeful tãu sã… • • • •

aibã încredere în tine; vinã la întâlniri; îþi respecte pregãtirea; îþi aprecieze eforturile.

Ca sã poþi face efectiv faþã ºefilor exageraþi, trebuie sã revezi sfaturile din capitolul al patrulea, cel despre atracþiile fatale ºi sã adopþi tehnicile avansate de eliberare. Iatã o recapitulare:

191

CELE ªAPTE STADII ALE UNEI ATRACÞII FATALE DE LA SERVICIU 1. Atracþia. Cealaltã persoanã te atage ca un magnet. Simþi cã nu poþi altfel decât sã continui relaþia. 2. Consumarea. Relaþia îþi consumã tot mai mult timp ºi energie. Te gândeºti fãrã încetare la aceastã relaþie, atât la serviciu, cât ºi acasã. 3. Repetiþia ºi recuperarea. Petreci mult timp ca sã te pregãteºti pentru fiecare întâlnire ºi ca sã-þi revii în urma interacþiunilor cu aceastã persoanã. 4. Obsesia schimbãrii. Devii obsedat de ideea de a-l face pe celãlalt sã se schimbe. 5. Arsuri stomacale în urma interacþiunii. Interacþiunile cu aceastã persoanã îþi dau un fel de indigestie emoþionalã. 6. Reacþia alergicã. Începi sã ai reacþii fizice în urma contactului cu cealaltã persoanã: dureri de cap, zvâcniri oculare, strângerea stomacului, umeri încordaþi, dureri în zona cefei, spasme dorsale ºi aºa mai departe. 7. Încarcerarea. Nu reuºeºti sã vezi nicio cale de scãpare ºi nici nu-þi gãseºti liniºtea. Te simþi prins în cursa unei situaþii fãrã ieºire.

ELIBERAREA DE ªEFII EXTREMI PRESUPUNE URMÃTOARELE PATRU ETAPE Detectarea: Identificã faptul cã eºti prins într-o atracþie fatalã, care îþi face rãu. Detaºarea: Acceptã cã nu vei reuºi sã-l schimbi pe celãlalt. Obiectivizarea: Învaþã sã priveºti mai obiectiv comportamentul celuilalt, nu ca ºi cum ar avea ceva cu tine. Confruntarea: Elaboreazã un plan pentru a te proteja ºi a face faþã situaþiei.


192


NIVELUL 2: ªEFII EXAGERAÞI MEGALOMANUL Cel mai adesea poate fi întâlnit acolo unde un singur om a pus bazele companiei, transformând-o într-o afacere de succes; megalomanul este de obicei inteligent ºi extrem de motivat. Aceºti indivizi întemeiazã ºi conduc în mod frecvent instituþii, având un crez bine pus la punct ºi o viziune puternicã. Prietenos ºi fermecãtor faþã de cei de care au nevoie, megalomanii îþi dau clar de înþeles cã instituþia, compania sau departamentul pe care îl conduc reprezinã teritoriul lor. Eul lor exacerbat are nevoie de admiraþie în doze mari ºi vrea sã deþinã controlul deplin. Megalomanii întruchipeazã adesea visul american — un bãrbat sau o femeie care a ajuns sã aibã un anumit statut social prin propriile-i forþe. Se poate ca, la început, aceºtia sã se fi confruntat cu situaþii familiale dificile sau sã fi supravieþuit unor condiþii grele de viaþã. Se poate sã fi avansat în plan social, muncind din greu ºi folosindu-ºi inventivitatea. Capacitãþile ºi motivaþia incredibilã i-au propulsat în cele din urmã în poziþii de autoritate ºi conducere. O trãsãturã definitorie a unui asemenea ºef este dorinþa sa nemãsuratã de glorie, respect ºi poziþie. Drept urmare, megalomanii tind sã-ºi supraevalueze capacitãþile ºi sã-ºi exagereze realizãrile. Vor sta la dispoziþia tuturor acelora — presã, strângãtori de fonduri, politicieni — care le vor face sã strãluceascã ºi mai tare steaua din frunte. Deºi personalitatea unui megaloman este adesea charismaticã ºi fermecãtoare, atunci când lucrezi pentru ei este altã poveste. Ei dau naºtere unui micromanagement original (control excesiv ºi atenþie la detalii). Nu ºtiu cum sã dea cuiva o sarcinã ºi

193

nu suportã sã fie criticaþi. Dacã îi înmânezi unui megaloman o propunere, el o va rupe în bucãþi, tratându-te ca ºi cum ai fi un elev la seral. Asemenea ºefi îºi menþin puterea ºi controlul în cadrul companiei, desfiinþând ºi blocând orice iniþiativã care vine din afarã. Sunt manipulatori de elitã. Dacã lucrezi la un proiect pentru un megaloman, aºteaptã-te sã te bombardeze cu întrebãri, sã treacã peste deciziile pe care le iei ºi sã te condamne pentru fiecare greºealã pe care o faci. Dovedind cã eºti un incompetent, megalomanul îºi asigurã fãrã drept de apel locul în fruntea domeniului lui. Se spune cã unul dintre semnele prin care recunoºti un manager megaloman sunt rotaþiile majore de personal. Deoarece aceastã persoanã este atât de dominatoare ºi de exigentã, angajaþii vin ºi pleacã la intervale mici. Dacã faci ceva prin care acest lider sã-ºi simtã ameninþatã autoritatea, vei fi nevoit sã pleci. Toþi cei care lucreazã pentru un megaloman trebuie sã respecte regula sa de aur: nimeni nu mã poate pune în umbrã. Doctorul Dumont este fondatorul unei organizaþii internaþionale de sãnãtate ºi toatã lumea îl respectã enorm. De curând, a avut un interviu cu Robert ºi l-a angajat sã conducã sistemele informaþionale ale agenþiei sale. În urmãtorii doi ani, se presupune cã Robert va înnoi toate reþelele informatice ºi programele folosite pe calculatoare. La început, Robert se simte entuziasmat ºi însufleþit de gândul cã va lucra pentru doctorul Dumont. El crede în viziunea generoasã a acestui expert în probleme de sãnãtate — sã stârpeascã subnutriþia în întreaga lume. Doctorul e de acord cã tehnologia computaþionalã ºi sistemele informatice reprezintã domenii necunoscute pentru el. „Mã bazez pe tine cã ne vei aduce în secolul XXI.“ Robert se angajeazã sã înlocuiascã tehnologia depãºitã a agenþiei cu programe ºi sisteme de date care sã-i permitã doctorului sã


194


strângã mai mulþi bani, sã ajungã la mai mulþi oameni ºi sã schimbe în bine mai multe vieþi. Acesta începe sã-ºi intre în rol, concentrându-se asupra schimbãrii programului învechit pentru strângerea de fonduri. El crede cã înlocuirea acestui program ar putea constitui o investiþie relativ simplã care sã creascã instantaneu profitul obþinut de organizaþia de sãnãtate. Dupã numai câteva ore de cãutare, Robert gãseºte un nou program, capabil sã prelucreze, sã detecteze ºi sã separe cererile de donaþii. Acest program poate, de asemenea, sã creeze rapoarte privind evoluþia campaniilor ºi sã analizeze rezultatele fiecãrei cereri. Când Robert îi înmâneazã propunerea sa privind noul program doctorului Dumont, acesta se agaþã de orice greºealã — inclusiv de erorile de tehnoredactare din raportul lui Robert. „E prea scump ºi prea complicat. Du-te ºi gãseºte-mi ceva care sã merite într-adevãr.“ Robert se întoarce la birou cu un uºor sentiment de perplexitate. „Acest program are toate caracteristicile pe care le-a cerut doctorul Dumont iniþial“, îºi aminteºte el. „Mã întreb oare ce vrea.“ Dupã ce face o anchetã serioasã ºi descoperã alte câteva programe noi, Robert scrie un alt raport ºi îºi sunã ºeful pentru a fixa o nouã întâlnire. De data aceasta, doctorul Dumont insistã ca Robert sã se întâlneascã mai întâi cu fiecare dintre membrii consiliului consultativ. „Aflã mai întâi ce impact au ideile tale asupra lor“, insistã doctorul. „Apoi vino înapoi la mine“. Mai trec câteva sãptãmâni pânã ce Robert programeazã ºi se întâlneºte cu fiecare dintre membrii consiliului. Dupã ce include sugestiile acestora, Robert pregãteºte încã o propunere pentru doctorul Dumont. De data aceasta, el recomandã un program pentru strângeri de fonduri, cu care e de acord întreg consiliul consultativ. „Pare bun“, consimte doctorul. „Acum trebuie numai sã strângem banii pentru a-l putea plãti.“ Robert scapã un oftat frustrat. „Domnule Dumont, mã bazez pe experienþa mea, meritã sã investim într-un asemenea tip de

195

program acum. Cheltuielile se vor amortiza foarte repede ºi îi va permite organizaþiei dumneavoastrã sã strângã fonduri substanþiale într-un ritm rapid.“ „Nu-mi spune mie cum sã-mi cheltui banii“, replicã doctorul. Cu aceasta, Robert se retrage din biroul ºefului. „Pânã când îl vom instala, murmurã el, va fi deja învechit“. Dupã sãptãmâni de împotriviri ºi tergiversãri, doctorul Dumont este, în sfârºit, de acord sã achiziþioneze ºi sã instaleze programul pentru strângere de fonduri. Îi cere lui Robert sã convoace o întâlnire cu angajaþii, pentru a le prezenta noul program. Doctorul Dumont întârzie treizeci de minute la aceastã ºedinþã-fulger ºi îl întrerupe pe Robert cu observaþii calomnioase, cum ar fi: „N-am idee cum va funcþiona asta“ ºi „Eºti sigur cã e acelaºi program cu care am fost toþi de acord?“ ªase luni mai târziu, Robert încã mai încearcã sã implementeze noul program de strângere de fonduri. ªeful lui continuã sã-i punã piedici ca sã nu reuºeascã s-o facã. În acelaºi timp, doctorul Dumont îl criticã periodic pe Robert pentru cã e incapabil sã finalizeze acest prim proiect simplu. Ca sã poatã sã facã faþã acestui ºef exagerat, Robert aplicã aceeaºi tehnicã avansatã de eliberare, la care ne-am referit în capitolul al patrulea.

Detectarea: Disperat sã-ºi clarifice situaþia în care se gãseºte, Robert începe o anchetã pe cont propriu — investigheazã trecutul ca manager al doctorului Dumont. Stabileºte o întâlnire de prânz cu fostul specialist în sisteme informaþionale al doctorului. În timp ce Robert povesteºte prin ce trece în prezent, predecesorul sãu îi zâmbeºte înþelegãtor. „Doctorul Dumont trebuie sã controleze orice — chiar ºi pe tine. Are nevoie de experienþa ta, dar, în acelaºi timp, se simte ameninþat de tine. Crede-mã pe cuvânt, nu ai cum sã câºtigi.“ Robert începe sã realizeze cã are de-a face cu un megaloman. Când trece în revistã stadiile unei atracþii fatale, observã


196


cã se îndreaptã cu repeziciune înspre stadiul cinci, arsuri stomacale în urma interacþiunilor. Discuþiile cu ºeful lui charismatic îi dau senzaþii de greaþã, se simte înfrânt ºi dezamãgit. Deoarece doctorul Dumont pune în discuþie orice pas pe care îl face, Robert a început sã se îndoiascã de propriile capacitãþi. Doarme prost ºi-ºi petrece serile supraalimentându-se cu mâncare nesãnãtoasã. Detaºarea: Pe mãsurã ce Robert acceptã faptul cã ºeful lui ar putea fi un maniac al controlului, începe sã se relaxeze. El înþelege cã încercãrile sale de a introduce un program nou de strângere de fonduri în universul þinut sub control al doctorului vor fi mai departe împiedicate. Chiar dacã ºeful lui pretinde cã are nevoie de noi sisteme informatice, acesta nu poate suporta gândul cã cineva, chiar ºi un expert ca Robert, poate prelua controlul asupra unui aspect al organizaþiei sale. Într-o formã sau alta, Dumont va submina capacitatea lui Robert de a reuºi. Obiectivizarea: Robert îºi reaminteºte faptele. „Am reuºit sã creez ºi sã implementez sisteme informatice în trecut. Aceastã situaþie nu are de-a face cu faptul cã aº fi incompetent.“ Încearcã sã înþeleagã ideea cã doctorul Dumont nu se poate abþine; se simte obligat sã controleze totul, sã manipuleze, sã desconsidere ºi sã-i terorizeze pe cei care lucreazã în subordinea sa. „A fãcut asta ºi înainte de a ajunge sã lucrez pentru el ºi o va face din nou ºi dupã ce plec.“ Confruntarea: Pe termen scurt, Robert continuã sã aparã la serviciu ºi sã dea bice proiectului privind noul program. Nu se mai aratã mirat ºi nici insultat atunci când doctorul Dumont îl criticã sau îi demonteazã sugestiile. Înþelege cã liderul organizaþiei de sãnãtate are o problemã psihicã. Între timp, începe sã-ºi caute o nouã slujbã. În acest scop, începe sã-ºi trimitã CV-ul actualizat.

197

ABSENTUL Existã un tip de ºef care e acolo, fãrã sã fie, de fapt, prezent. Acest individ este detaºat în mod vizibil de operaþiunile curente din cadrul afacerii. El nu se ocupã de reclamaþiile clienþilor, nu vrea sã fie atent la starea financiarã a companiei ºi eºueazã în a le cere angajaþilor cont pentru acþiunile lor. Îl numim pe acest tip de lider extrem de destins ºeful absent. ªefilor absenþi nu le pasã de compania sau departamentul pe care îl coordoneazã deoarece, ca sã spunem lucrurilor pe nume, sunt interesaþi de altceva. ªeful tãu absent ar putea sã aºtepte vârsta pensionãrii, sã lupte cu o boalã cronicã sau sã demareze o nouã afacere. El ar putea fi captivat de un mod personal de petrecere a timpului liber, absorbit de o cauzã politicã sau prins într-o formã de dependenþã. Oricare ar fi motivul distragerii sale, acest ºef apatic îºi concentreazã timpul ºi atenþia asupra a altceva, ºi nu asupra slujbei sale. ªefii absenþi le permit tuturor celorlalþi sã ia decizii care ar trebui sã-i priveascã direct. Dacã lucrezi pentru un superior absent, probabil cã îþi asumi rãspunderi care depãºesc atribuþiile prevãzute de fiºa postului tãu. Ca sã compenseze absenþa managerului sãu, de exemplu, un operator tehnic ar putea ajunge sã conducã întreg sectorul de producþie. Cu timpul, mediul de lucru reuºeºte sã supravieþuiascã lipsei de participare ºi coordonare din partea ºefului absent. Dacã nimeni nu îl supravegheazã în mod oficial, fiecare angajat îºi conduce propriul teritoriu. Liderii autoinvestiþi ai companiei ajung sã improvizeze reguli de comportament. Iar afacerea ajunge sã fie neglijatã. Vanessa e managerul unui restautant, proprietate de familie, numit Bonnie’s TexMex. Monica, proprietarul actual, a moºtenit acest bistro apreciat când mama ei, Bonnie, s-a pensionat ºi s-a


198


mutat în Florida. Din pãcate, Monica nu este interesatã deloc sã preia rolul lui Bonnie. Dupã ani întregi de servit clienþii restaurantului mamei ei, Monica e convinsã cã nu e fãcutã pentru a aºeza mâncarea în farfurii. Mai degrabã i s-ar potrivi meseria de designer vestimentar. Când Vanessa lucra pentru Bonnie, munca era pentru ea o plãcere. Era încântatã sã-ºi coordoneze angajaþii, sã se ocupe de comercianþi ºi sã surprindã în fiecare searã afluenþa de clienþi mulþumiþi. Sub conducerea lui Bonnie, restaurantul ºi-a pãstrat specificul tradiþional — fiecare fel de mâncare era pregãtit cu grijã, iar majoritatea clienþilor erau „de-ai casei“, aceºtia considerând restaurantul lui Bonnie ca pe a doua lor familie. Nu e acelaºi lucru sã lucrezi pentru Monica. Cea mai evidentã schimbare constã în faptul cã proprietara vine foarte rar pe la restaurantul ei. La început, pe Vanessa n-a deranjat-o sã preia câteva responsabilitãþi suplimentare. Ea începe sã se ocupe de registrul contabil, sã stabileascã meniul ºi sã organizeze personalul. Dar când Monica refuzã sã-i þinã locul în douã nopþi când ºi-a luat liber, Vanessa începe sã devinã din ce în ce mai frustratã ºi mai alarmatã. Dupã numai trei luni, angajaþii ºi organizarea restaurantului intrã în declin. Pentru cã Monica nu e atentã sã achite facturile la timp, câþiva comercianþi, cu care restaurantul a colaborat dintotdeauna, înceteazã sã le mai livreze produsele. Confruntându-se cu o aprovizionare nesatisfãcãtoare, incluzând absenþa ingredientelor de bazã pentru meniurile casei, bucãtarul-ºef începe sã se enerveze ºi sã protesteze. În nopþile în care Vanessa e liberã, iar Monica nu e de gãsit, personalul de la bucãtãrie ºi chelnerii încep sã se certe unii cu alþii. Clienþii încep sã se plângã cu privire la aspectul pãrãginit al restaurantului ºi de atitudinea ostilã manifestatã de anumiþi angajaþi. Cu timpul, restaurantul Bonnie’s TexMex îºi stricã reputaþia. Vanessei nu-i vine sã creadã cã Monica lasã sã se ducã de râpã afacerea la care mama ei þine atât de mult. În decurs de ºase luni,

199

Monica, scumpã la vedere, trece pragul restaurantului numai de ºapte ori. De fiecare datã, se repede înãuntru (îmbrãcatã elegant într-una dintre propriile creaþii vestimentare), semneazã câteva cecuri ºi se grãbeºte sã iasã. Când Vanessa o pune la curent cu privire la comercianþii furioºi ºi la clienþii nemulþumiþi, Monica suspinã ºi-ºi dã ochii peste cap: „Nu ar putea sã se ocupe altcineva de aceste probleme?“, implorã aceasta. „Nu mai suport sã ascult toate acestea.“ Vanessa începe sã aplice tehnica avansatã de eliberare.

Detectarea: Din ce în ce mai frustratã ºi mai dezgustatã de situaþia în care se aflã, Vanessa încearcã sã identifice datele problemei. Îºi dã seama cã duce în spate întreaga povarã a conducerii restaurantului, chiar dacã nu e ea patroana acestuia. Monica, actuala proprietarã, nu-ºi asumã nicio responsabilitate ºi nici nu pare sã-i pese de efectele nepãsãrii ei. Preferã sã-ºi pregãteascã prima colecþie de toamnã. Vanessa realizeazã cã lucreazã pentru un ºef absent. Deoarece nu mai e nimeni în afarã de ea care sã ºtie cum sã conducã acest restaurant, se simte nevoitã sã salveze afacerea. În acelaºi timp, e conºtientã cã refuzul patroanei actuale de a plãti facturile ºi de a se ocupa de reclamaþiile clienþilor va agrava declinul restaurantului. Raportându-se la stadiile unei atracþii fatale, Vanessa apreciazã cã ar fi în stadiul al ºaptelea — încarcerarea. Se simte în permanenþã epuizatã fizic. Suferã de insomnie, dureri în zona cefei ºi asuri stomacale frecvente. Detaºarea: Vanessa îºi dã seama cã intenþia ei de a prelua responsabilitãþile care îi aparþin de drept Monicãi nu are cum sã remedieze situaþia. Unul dintre aspectele procesului de detaºare presupune a-l lãsa pe celãlalt sã înfrunte consecinþele propriului comportament. În loc sã-i þinã locul ºefei absente, Vanessa încearcã o altã metodã. Când comercianþii sunã sã-ºi cearã banii, Vanessa le dã numãrul de mobil al Monicãi. Când clienþii se plâng de starea în care se aflã restaurantul, Vanessa


200


îºi noteazã reclamaþiile acestora ºi i le trimite Monicãi prin poºta electronicã. Vanessa înceteazã sã mai preia responsabilitãþile Monicãi. Obiectivizarea: Vanessa încearcã sã priveascã mai obiectiv comportamentul Monicãi. Începe sã-ºi dea seama de faptul cã aceasta a fost nevoitã sã preia, la insistenþele mamei sale, o afacere pe care nu ºi-a dorit-o. Bonnie trebuie sã fi ºtiut cã fiica sa îºi dorea de fapt sã ajungã designer vestimentar. Ar fi putut sã vândã restaurantul cuiva care sã-ºi fi dorit într-adevãr sã dezvolte aceastã afacere. Vanessa înþelege cã atât ea, cât ºi ceilalþi angajaþi de la Bonnie’s TexMex sunt prinºi în mijlocul unui joc de putere dintre mamã ºi fiicã. „Sunt convinsã cã nu e nici prima ºi nu va fi nici ultima datã când Monica se rãzvrãteºte împotriva voinþei mamei ei.“ Þinând cont de aceste lucruri, Vanessa înceteazã sã mai creadã cã atunci când refuzã sã aibã grijã de restaurant, Monica ar avea ceva personal cu ea. Confruntarea: Pe mãsurã ce Vanessa se împacã cu ideea cã are un ºef absent, ea acceptã, totodatã, cã e aproape sigur cã Monica nu-ºi va schimba comportamentul. Mai curând ar putea Vanessa sã repare o chiuvetã care picurã decât sã schimbe neputinþa Monicãi de a se apuca de treabã. Vanessa trebuie sã recunoascã faptul cã, pânã la urmã, nu e afacerea ei ºi cã nu e datoria ei sã o salveze. Pentru moment, Vanessa poate continua sã gãseascã modalitãþi prin care sã o facã pe Monica sã-ºi redobândeascã atribuþiile pe care le are în calitate de patroanã a restaurantului. Dacã restaurantul decade, asta o priveºte pe Monica. Sarcina Vanessei este sã-ºi þinã ºefa la curent cu privire la stadiul în care se aflã afacerea. În acest scop, o poate suna pe Monica, îi poate trimite faxuri ºi e-mailuri ori de câte ori trebuie luatã o decizie cu privire la finanþe sau angajaþi. Între timp, Vanessa poate începe sã-ºi caute un loc de muncã nou într-un restaurant cu o politicã managerialã mai sãnãtoasã.

201

IMPOSIBILUL Foarte asemãnãtor cu megalomanul, imposibilul este un alt tip de ºef exagerat, care chiar poate sã te dea peste cap. Amabil la început, acest lider pretenþios va începe prin a-þi atribui un talent nemãsurat ºi calitãþi excepþionale. Eºti primit în noua echipã de lucru cu braþele deschise. Însã nu peste mult timp, începe sã-þi dea de înþeles cã nimic din ceea ce faci nu e vreodatã suficient de bine. ªi existã un singur motiv pentru acest lucru. Noul tãu manager este un tip imposibil. ªefii imposibili prezintã douã caracteristici definitorii: 1. Sunt nesatisfãcuþi în plan emoþional. Au nevoie sã-þi faci timp pentru ei, sã le acorzi atenþie ºi sã le fii mereu loial. 2. Scormonesc ºi-þi gãsesc pricinã în tot ceea ce faci. Dacã vii cu o prezentare impecabilã, dar faci o greºealã de pronunþie, ºeful imposibil te va pisa din cauza acelei greºeli minore. Dacã lucrezi pentru un asemenea tip de ºef exagerat, probabil cã ai trecut deja prin câteva faze previzibile: mai întâi, precis te-ai strãduit din rãsputeri ca sã-i câºtigi încuviinþarea ºi laudele. ªefii imposibili nu se sfiiesc sã-þi cearã sã stai peste program, sã vii la serviciu în weekend sau sã pleci în delegaþii cât mai departe. Noii angajaþi se strãduiesc de obicei sã-ºi asume toate aceste sarcini „suplimentare“, în încercarea de a-i impresiona ºi a-ºi dovedi devotamentul. Dar aceºti cutezãtori nu îºi dau seama cã ºeful lor imposibil considerã cã a munci peste program sau în weekend þine de obligaþiile obiºnuite ale unui angajat. Pasul urmãtor: începi sã-þi dai seama cã orice ai face nu reuºeºti sã fii pe placul ºefului tãu. Observi cã dacã ai dus la bun sfârºit nouãsprezece proiecte din douãzeci, superiorul tãu se va lega exact de al douãzecilea proiect rãmas nefinalizat, se va


202


încrunta ºi-ºi va manifesta dezamãgirea. Chiar ºi atunci când ajungi la timp la o ºedinþã, ºeful tãu exigent va gãsi ceva de spus: „Am crezut cã nu mai ajungi odatã“. De vreme ce eforturile tale se lovesc continuu de comentarii demoralizatoare ºi primeºti un feedback negativ, începi sã resimþi din ce în ce mai multã ostilitate ºi ranchiunã. A treia fazã când lucrezi pentru acest tip de manager implicã faptul cã devii din ce în ce mai frustrat ºi mai descurajat. Cei care lucreazã pentru ºefi imposibili tind sã se acreascã în timp. Acestora le repugnã modul în care ºeful lor imposibil le face în permanenþã observaþii, le respinge ºi criticã eforturile, le cautã nod în papurã. „Îmi dau duhul la serviciu“, te lamentezi. „De ce nimic nu e niciodatã de ajuns?“ Payton lucreazã ca reprezentant serviciu clienþi la o companie de camioane frigorifice. Acestea asigurã transportul de produse care necesitã refrigerare, cum ar fi laptele, brânza, ouãle ºi alte produse de la fermele de lactate din nord-vestul Statelor Unite. ªefa lui Payton, Elaine, îl pune pe drumuri ca sã remedieze relaþia compromisã cu un client nemulþumit. Pentru cã unul dintre transporturile cãtre un mare lanþ de magazine de produse alimentare a ajuns cu întârziere, fermierul respectiv ameninþã cã va apela la o altã firmã de transport. Contractul cu aceastã fermã de lactate reprezintã a treia afacere ca importanþã pentru companie. La început, se pare cã vor pierde cu totul contractul. Clientul este furios ºi pe bunã dreptate. Situaþia este criticã. Dar dupã o lungã conversaþie ºi o micã reducere de preþ, Payton se asigurã de prelungirea contractului pentru încã ºase luni. Acesta revine la birou în al nouãlea cer, mulþumit de rezultatul favorabil. Când Paydon îi înmâneazã lui Elaine contractul semnat, se aºteaptã sã fie lãudat pentru cã ºi-a fãcut bine treaba. În schimb, Elaine îi gãseºte un singur cusur: „Ai încheiat contractul doar pe ºase luni?“ ºi se încruntã. „Ar fi trebuit sã-i faci sã semneze pentru

203

tot anul.“ Cu aceasta, îi întoarce spatele ºi se îndepãrteazã. Payton rãmâne pe coridor, nevenindu-i sã creadã. „Tocmai am recuperat un client care valoreazã jumãtate de milion de dolari, iar ea se plânge de durata contractului.“ Simte cã faþa îi ia foc ºi cã are febrã. „Ce se întâmplã cu ea?!“ Payton începe procesul de eliberare avansatã.

Detectarea: Payton începe sã evalueze situaþia în care se aflã. Nu îi prieºte faptul cã lucreazã cu Elaine. De fapt, aceasta pare hotãrâtã sã-i distrugã încrederea în sine, în loc sã i-o consolideze. Dupã fiecare întâlnire cu ea, pleacã simþindu-se doborât ºi demoralizat. Raportându-se la stadiile unei atracþii fatale, Payton apreciazã cã a atins stadiul al treilea, al repetiþiei ºi recuperãrii. Se trezeºte în mod frecvent, exersând ºi repetând în minte conversaþii avute cu ea. Chiar ºi atunci când aceasta nu e prezentã, el continuã sã se apere. Simptomele fizice includ dureri de spate, iar ceafa i se încordeazã ori de câte ori interacþioneazã cu Elaine. Orice ar face, nimic nu e destul de bine. În mod cert, Elaine aparþine tipului de ºef imposibil. Detaºarea: Payton face un inventar al ultimelor ºase luni. Îºi dã seama cã ºefa lui i-a cerut sã-i facã nenumãrate „favoruri“ numai ca sã se poatã plânge de fiecare datã de rezultat. Dacã are în vedere faptele care alcãtuiesc situaþia în care se gãseºte, trebuie sã admitã cã orice ar face el, ea nu va fi niciodatã mulþumitã. Elaine are tendinþa sã vadã mereu partea negativã a oricãrei situaþii ºi asta nu se va schimba niciodatã. Chiar dacã el va avea rezultate remarcabile, ea nu va fi niciodatã capabilã sã-i recunoascã meritele. Obiectivizarea: Payton observã cã Elaine este imposibilã cu toatã lumea. Nu are nimic cu el personal. Le-a gãsit cusururi tuturor celorlalþi angajaþi cu care a lucrat, chiar înainte de a apãrea el. Data urmãtoare când Elaine va minimaliza importanþa vreuneia dintre realizãrile lui, Payton nu se va mai simþi ofensat.


204


Va învãþa sã se îndrepte în altã direcþie pentru a fi aprobat ºi apreciat. Confruntarea: Payton decide cã va continua sã lucreze cu Elaine, rãmânând totodatã deschis la alte oportunitãþi în domeniul transporturilor de marfã. Data urmãtoare când îl va mai solicita sã facã mai mult decât este prevãzut în fiºa postului lui, se va gândi de douã ori înainte de a accepta sã se oboseascã în plus. Dacã va considera cã sarcina respectivã îl va ajuta sã-ºi îmbogãþeascã CV-ul, o va accepta. Dacã nu, îi va spune lui Elaine cã nu o poate servi ºi se pregãteºte sã facã faþã dezamãgirii ei previzibile.

RÃUL CEL MAI MIC Chiar dacã nu pot fi capabili sã-þi recunoascã meritele sau sã te laude, ºefii imposibili îþi oferã, în schimb, posibilitatea de a realiza proiecte interesante ºi de a evolua profesional. Unii oameni reuºesc sã lucreze pentru un asemenea lider multã vreme. Secretul ca sã faci faþã acestor superiori, care au nevoie sã le acorzi atenþie, dar te criticã necontenit, constã în a impune anumite limite. Trebuie sã hotãrãºti cât din timpul tãu eºti dispus sã le oferi. Trebuie sã stabileºti tipul de sarcini pe care eºti dispus sã le îndeplineºti pentru ei. Îþi poate lua ore întregi ca sã duci la bun sfârºit o sarcinã, iar ºeful tãu imposibil sã te aºtepte la cotiturã cu ceva nou de fãcut. Trebuie, de asemenea, sã îndrãzneºti sã dezamãgeºti un asemenea tip de manager când simþi cã nu te poþi ridica la standardele sale imposibil de atins.

205

TRIªORUL Ultimul tip de ºef exagerat pe care îl avem în vedere este acel angajator aparte care face o plãcere din a-ºi asuma ideile ºi meritele altora. Acest „hoþoman“ de la locul de muncã îþi va spune cã faci parte din echipa lui; sau cã ideile tale sunt vitale pentru succesul echipei. Vei fi încurajat sã-þi împãrtãºeºti sugestiile nepreþuite. Te va face sã crezi cã vei fi recompensat pentru efortul ºi ingeniozitatea ta. Apoi, pe neaºteptate, triºorul va împãrtãºi ideile, propunerile, sugestiile tale cu ceilalþi, însuºindu-ºi-le. Dacã îl vei aborda pe acest ºef exagerat ca sã-l întrebi de ce nu þi s-au recunoscut meritele pentru ideile tale, triºorul fie se va justifica, fie va nega ceea ce a fãcut. În cele din urmã, te vei simþi folosit, manipulat, înfuriat. „Eram convins cã ideea mea era excelentã, iar ºeful meu a fost de acord. Dar nu am crezut niciodatã cã va pretinde cã îi aparþine“, se plânge Marge. Asistent de marketing, adeptã a ideilor novatoare, obþinute prin metoda brainstormingului, Marge lucreazã la o revistã de fitness. Iniþial, a fost încântatã când a început sã lucreze pentru Andy, director de marketing ºi de vânzãri. Fost antrenor de fitness al unor personalitãþi, Andy are un bun renume în domeniu. Entuziastã ºi dornicã sã intre în graþiile ºefului, Marge vine cu ideea unei fuziuni cu o companie farmaceuticã producãtoare de suplimente pentru cure de slãbire. Compania ºi-ar putea crea propria secþiune de publicitate în cadrul revistei, aducând un profit enorm publicaþiei. În acelaºi timp, compania farmaceuticã ar putea plãti pentru ca revista sã fie distribuitã clienþilor lor, ceea ce ar aduce un plus de jumãtate de milion de cititori. Fãrã sã stea pe gânduri, Andy implementeazã ideea lui Marge. Ca urmare a ideii ei inteligente, revista câºtigã încã o sutã de mii


206


de abonaþi. Dupã succesul uriaº înregistrat prin aceastã întreprindere, redactorul-ºef al revistei se întâlneºte cu Andy ºi cu Marge pentru a mulþumi departamentului lor pentru ideea genialã. „Aceasta este într-adevãr cea mai de succes fuziune de marketing pe care am fãcut-o“, spune redactorul-ºef. „Mã bucur cã sunteþi mulþumit de rezultate“, rãspunde Andy. „E excelent cã una dintre ideile mele a reuºit sã sporeascã vânzarea de abonamente.“ Marge rãmâne înmãrmuritã, auzindu-ºi ºeful cum îºi asumã meritele pentru ideea ei de succes. Dupã ºedinþã, Marge îi împãrtãºeºte unui coleg problema cu care se confruntã. „Nu pot sã cred cã nici mãcar nu mi-a pomenit numele“, suspinã ea. „A pretins cã ideea îi aparþine în întregime.“ „Aºa este Andy“, îi rãspunde colegul. „Îºi asumã meritele pentru orice idee valoroasã care trece pragul companiei noastre.“ Sãptãmâna urmãtoare, Marge se simte mistuitã de sentimente de furie ºi trãdare. Pânã la acea întâlnire, totul a decurs atât de bine. Andy a încurajat-o. I-a spus lucruri de genul: „Facem o echipã bunã“ sau: „Îmi place entuziasmul tãu“. Nu i-a dat niciun motiv sã creadã cã avea de gând sã-i fure ideea ºi sã-ºi asume meritele. Marge începe procesul de eliberare avansatã din cursa în care a prins-o ºeful ei.

Detectarea: Dupã o sãptãmânã în care a aºteptat ca Andy sã-ºi recunoascã vina, Marge îºi dã seama cã superiorul ei parºiv nu are nicio remuºcare. Aceasta ajunge la concluzia cã lucreazã pentru un autentic triºor. Identificã stadiul prin care a trecut când a încercat sã înþeleagã comportamentul lui imoral (stadiul al doilea, consumarea). Se simte epuizatã fizic ºi e confuzã. Detaºarea: Pe mãsurã ce strânge tot mai multe informaþii, Marge aflã de alte trei incidente asemãnãtoare cu ceea ce i s-a întâmplat ei. Îºi dã seama cã Andy nu vede nimic neobiºnuit în

207

asta. Convinsã de acest lucru, îºi evalueazã cu obiectivitate alternativele. Chiar dacã în viitor îi va cere lui Andy sã-i recunoascã meritele, iar el îi va spune da, nu are nicio garanþie cã se va þine de cuvânt. Obiectivizarea: Marge îºi dã seama cã nu e prima ºi nu va fi nici ultima victimã a hoþiei lui Andy. În ceea ce-l priveºte pe ºeful ei triºor, el considerã ca Marge se aflã în subordinea lui. ªi cã orice idee care ia naºtere la locul de muncã, în timpul programului de lucru, îi aparþine. Andy nu are nimic personal cu Marge. E doar modul în care el înþelege sã se poarte cu lumea. Confruntarea: Marge trebuie sã cântãreascã alternativele: • •

•

•

Se poate abþine sã-ºi împãrtãºeascã ideile, dând dovadã de rigiditate, dar luând o mãsurã sigurã. Poate sã se asigure cã nu împãrtãºeºte vreo idee decât dacã are martori. (Chiar ºi atunci, nu existã garanþii cã Andy îi va recunoaºte meritele.) La ºedinþe, Marge poate cere opinia celorlalþi, fãcându-ºi publice ideile ºi asumându-ºi meritele — chiar dacã Andy este ºi el prezent. Înainte de a aduce în discuþie o idee nouã, poate sã o introducã, spunând: „Am o idee interesantã, dar, înainte de a-þi spune despre ce e vorba, aº vrea sã îmi promiþi cã îmi vei recunoaºte meritele“. Chiar ºi aºa, Andy poate sã nu-ºi þinã promisiunea.

Singurul lucru bun pe care Marge îl poate face e sã-ºi trimitã CV-ul la alte firme. Lucru valabil pentru oricine dã peste un asemenea pericol public. Marge meritã sã fie tratatã mai bine de cãtre un ºef care sã o aprecieze cu adevãrat.


208


ªEFI DIFICILI ªI EXAGERAÞI — PE SCURT Nivelul 1: ªefii dificili Acþioneazã pe baza unei temeri sau credinþe. Evitantul Se teme: de confruntãrile de orice tip. Soluþia: Vino cu propriile idei ºi pune-le în aplicare. Acuzatorul Se teme: sã afle lucruri delicate. Soluþia: Întâlneºte-te cu el constant ºi comunicã, pentru a nu exista surprize. Intangibilul Se teme: sã nu i se vadã incompetenþa. Soluþia: Împarte cu el meritele tale. Descoperã cum sã-l faci sã-þi accepte proiectele. Ipocritul Se teme: cã nu va câºtiga dacã va respecta regulile jocului. Soluþia: Negociazã în favoarea ta.

Nivelul 2: ªefii exageraþi Sunt incapabili sã empatizeze cu ceilalþi, nu se înþeleg decât pe ei înºiºi. Te afli într-o situaþie fãrã ieºire. Eliberarea este ca în cazul unei atracþii fatale. Megalomanul Trebuie sã accepþi: Cã nu þi se va permite sã ieºi în evidenþã. Absentul Trebuie sã accepþi: Lui nu îi pasã ºi nu se va implica în afacere.

209

Imposibilul Trebuie sã accepþi: El este imposibil de mulþumit ºi-þi va gãsi mereu nod în papurã. Triºorul Trebuie sã accepþi: El nu are niciun fel de remuºcare atunci când îºi asumã meritele pentru munca altcuiva.

CA SÃ TE ELIBEREZI DIN CURSA UNUI ªEF EXAGERAT, AI NEVOIE DE CELE PATRU ELEMENTE Detectarea: Dã-þi seama cã eºti prins într-o atracþie fatalã care îþi face rãu. Detaºarea: Acceptã cã nu vei reuºi sã-l schimbi pe celãlalt. Obiectivizarea: Deprinde-te sã priveºti obiectiv comportamentul celuilalt. Confruntarea: Fã-þi un plan ca sã te protejezi ºi sã faci faþã relaþiei.

Capitolul 7 Managementul de sus în jos — parentajul la firmã CELE PATRU PRINCIPII ALE PARENTAJULUI LA FIRMÃ 1. Angajaþii trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului. 2. Angajaþii au nevoie de feedback adecvat. 3. Angajaþii vor testa terenul. 4. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului.

ZECE PREJUDECÃÞI ÎN CALEA COMUNICÃRII EFICIENTE DINTRE MANAGER ªI ANGAJAÞI 1. Vã spun acest lucru o datã ºi n-am de gând sã-l mai repet. 2. Ei ar trebui sã se poarte exact ca mine. 3. Ei nu ar trebui sã facã greºeli. 4. Nu ar trebui sã le fiu ca un pãrinte. 5. Ei ar trebui sã-ºi cunoascã prioritãþile. 6. Ei ar trebui sã ºtie ce vreau.

211

7. Ei ar trebui sã mã placã ºi sã mã aprecieze. 8. Ei ar trebui sã ºtie cã eu îi apreciez. 9. Ei ar trebui sã se înþeleagã între ei. 10. Ei nu ar trebui sã mã contrazicã.

Sã fim cinstiþi, adeseori relaþia dintre ºef ºi angajat seamãnã cu un câmp minat de interpretãri rãstãlmãcite pe fond emoþional. De foarte multe ori, angajaþii se simt neascultaþi, neînþeleºi ºi subapreciaþi. De regulã, managerii îºi fac auzite frustrãrile cãtre cei pe care îi conduc: „De ce trebuie sã-i monitorizez atât de îndeaproape?“, „De ce nu-ºi fac treaba, pur ºi simplu?“ Dupã ce am lucrat cu sute de companii ºi mii de angajaþi, am ajuns la o singurã concluzie: oricine coordoneazã activitatea altcuiva sfârºeºte prin a-i deveni tutore. Fie cã-þi place sau nu, când eºti manager, angajaþii vor cãuta la tine acele lucruri pe care ºi copiii le cer de la pãrinþi: atenþie, îndrumare, corectare, confirmare. Succesul unui lider depinde de dispoziþia ºi capacitatea sa de a-ºi dezvolta durabil abilitãþile de a fi ca un pãrinte pentru angajaþi. • Jan este supervizorul de etaj al unui mare magazin de decoraþiuni interioare. În ultimul timp, a tot auzit-o pe Cara, persoana cu cele mai mari vânzãri din sector, izbucnind faþã de colegii de serviciu. Jan nu e sigurã ce a declanºat un asemenea comportament. Ea trebuie sã se ocupe de aceastã problemã fãrã a-ºi pierde cel mai bun subaltern. • William conduce un service auto cu pretenþii. Larry, unul dintre ºoferii lui, se poartã foarte bine cu clienþii, dar nu reuºeºte sã þinã evidenþa. Registrele pentru încasãri ºi rapoartele despre trasee ºi cheltuieli nu corespund niciodatã estimãrilor fãcute de William. Când vine ziua de platã, se stã în loc din cauza lui Larry.


212


• Steven e managerul departamentului de facturare al unei clinici dermatologice solicitate. Oamenilor din echipa pe care el o conduce le place sã lucreze împreunã. Din pãcate, sporovãielile continue diminueazã eficienþa muncii lor. El ar vrea sã reducã discuþiile fãrã sã le scadã moralul. Fiecare dintre aceste scenarii cere ca, într-o formã sau alta, sã fii ca un pãrinte pentru angajaþi. Managerul este pus în situaþia de a face mai întâi o analizã globalã a situaþiei, dupã care, din aproape în aproape, sã încerce sã o remedieze. Sã reluãm, unul câte unul, principiile de bazã ale parentajului la firmã ºi sã examinãm sensul fiecãruia.

PRINCIPIUL NR. 1 AL PARENTAJULUI LA FIRMÃ — ANGAJAÞII TREBUIE SÃ CUNOASCÃ ÎN DETALIU AªTEPTÃRILE ANGAJATORULUI Angajaþii dau maximum de randament atunci când îºi pot defini cu claritate responsabilitãþile, cunosc ce obiective au de atins pentru a fi productivi ºi înþeleg ce înseamnã un comportament acceptabil ºi, în mod contrar, inacceptabil. Un aspect important vizat de îndrumarea angajaþilor se referã la capacitatea fiecãrui membru al personalului de a rãspunde la urmãtoarele trei întrebãri: 1. Ce am de fãcut? În mod normal, rãspunsul la aceastã întrebare ia forma unei fiºe a postului. Ca lider, ai sarcina sã te asiguri cã toþi cei aflaþi în subordinea ta citesc ºi înþeleg materialul despre postul pe care îl ocupã. 2. Ce se aºteaptã de la mine? Aºteptãrile tale cu privire la toþi cei ce lucreazã pentru tine pot fi comunicate în termeni de standarde de performanþã.

213

3. Care sunt normele de conduitã ºi standardele acestei companii? Acestea ar trebui puse la dispoziþia angajaþilor prin manualul de principii ºi proceduri. Fiºa postului: Cuprinde explicarea în scris a responsabilitãþilor fiecãrui angajat ºi sunt documente cruciale pentru tine ca manager ºi pentru personalul tãu. Angajaþii îºi îndeplinesc mai bine sarcinile ºi se simt mai în siguranþã atunci când cunosc criteriile dupã care sunt judecaþi ºi evaluaþi. În calitate de manager, ai datoria sã aduci fiºele posturilor la zi ºi sã te asiguri cã fiecare dintre angajaþii tãi cunoaºte cu exactitate ce sarcini implicã postul sãu. Obiectivele: Conferã unui angajat criterii de performanþã pe termen scurt sau lung pentru activitatea sa. Obiectivele trebuie sã fie precise ºi mãsurabile. Cu cât obiectivele sunt mai uºor cuantificabile, cu atât mai simplu vã va fi, þie ºi angajaþilor tãi, sã estimaþi ºansele de reuºitã.

Obiectiv vag

Obiectiv precis ºi mãsurabil

Trebuie sã creºtem numãrul vânzãrilor

Trebuie sã creºtem numãrul vânzãrilor la douãzeci de bucãþi pe zi

Credem cã obiectivele trebuie stabilite periodic pentru fiecare dintre membrii personalului. E mai uºor sã stabileºti obiective pe termen scurt ºi sã monitorizezi ºansele de reuºitã o datã la trei luni, decât sã stabileºti obiective pe termen lung, deoarece ai de aºteptat un an întreg pânã sã poþi evalua rezultatele. Cel mai bine ar fi sã pui obiectivele pe hârtie ºi sã le consulþi frecvent. Împreunã cu membri ai personalului tãu puteþi lucra la grafice de monitorizare a performanþelor. Îi poþi astfel ajuta sã-ºi planifice activitãþile necesare atingerii fiecãrui obiectiv, stabilind apoi limita de timp pentru realizarea fiecãrei activitãþi. Ajustaþi


214


sãptãmânal planificarea astfel încât sã includeþi întârzieri ºi obstacole neprevãzute. Principii ºi proceduri: Fie cã apare ca un manual sau ca un ghid, fiecare companie dispune de un set de principii ºi proceduri. Acesta constituie documentul oficial prin care regulile, cerinþele, beneficiile ºi privilegiile organizaþiei sunt aduse la cunoºtinþã angajaþilor. În calitate de manager, ai responsabilitatea sã te asiguri cã atât tu, cât ºi angajaþii tãi înþelegeþi principiile ºi procedurile companiei ºi vã conformaþi acestora. Lucrul acesta este important în special când vine vorba despre ore de lucru, pauze de masã ori cafea, zile libere, concedii medicale sau de odihnã, învoiri pentru probleme de familie, zi de salariu, ore suplimentare, prime, pensii ºi dispoziþii de concediere. În companiile mari, manualul de principii ºi proceduri este destul de explicit. Adeseori se subliniazã ce înseamnã un comportament acceptabil sau neacceptabil în interiorul companiei. De exemplu, þinuta obligatorie. Codul vestimentar ar putea arãta aºa: „Se aºteaptã ca imaginea creatã de angajaþi sã nu contravinã rolului acestora din cadrul companiei. Aspectul lor trebuie sã fie mereu unul curat ºi îngrijit. Blugii, jambierele, maiourile, tricourile, pantalonii scurþi, ºlapii ºi orice alt articol de îmbrãcãminte care permite sã se întrezãreascã partea dorsalã sau zona ombilicalã sunt nepotrivite la locul de muncã ºi nu este recomandat sã fie purtate de angajat la serviciu“. În companiile mai mici, manualele de proceduri pot fi depãºite, asta în cazul în care nu lipsesc de tot. Ca îndrumãtor al angajatului, va trebui sã te familiarizezi cu orice documente de acest tip pe care le poþi gãsi. Iar dacã principiile ºi procedurile companiei tale nu sunt aduse la zi, tu vei fi cel care va lua taurul de coarne, revizuindu-le ºi reinstituindu-le. Chiar ºi dupã ce angajaþii au citit manualul de proceduri al companiei, va trebui sã fixezi informaþia, repetându-le încontinuu care sunt regulile ºi cerinþele. De exemplu, când codul vestimentar interzice blugii, iar unul dintre angajaþii tãi apare purtând

215

blugii sãi preferaþi, rupþi, la serviciu, e de datoria ta sã-i reaminteºti cã þinuta lui nu corespunde standardelor companiei.

PRINCIPIUL NR. 2 AL PARENTAJULUI LA FIRMÃ — ANGAJAÞII AU NEVOIE DE FEEDBACK ADECVAT Dacã îþi doreºti sã cultivi un comportament adecvat la angajaþii tãi, trebuie ca tu sã dai mai întâi dovadã de consecvenþã. Liderii reuºesc sã devinã buni tutori într-o firmã dacã au înþeles importanþa recompensãrii comportamentelor bune ºi pe cea a penalizãrii comportamentelor rele în rândul angajaþilor. În sprijinul asigurãrii unui feedback adecvat, managerul dispune de instrumente precum: A. Evaluãri periodice ale angajaþilor B. Recompense pentru comportamentele pozitive C. Sancþiuni pentru comportamentele negative Evaluãri ale angajaþilor: Angajaþii dau randament sporit dacã li se evidenþiazã punctele forte ºi li se semnaleazã punctele slabe, de optimizat. În cazul în care nu li se face cunoscut cum cã ar trebui sã-ºi îmbunãtãþeascã performanþele, ei vor crede cã eºti mulþumit de prestaþia lor. Evaluarea angajaþilor ar trebui fãcutã anual. Recompense pentru comportamentele pozitive: Un feedback se poate numi adecvat dacã recompensezi angajatul atunci când face ce i-ai cerut. Tutorele firmei aplicã în acest mod o întãrire pozitivã. Îþi poþi recompensa angajaþii atunci când aceºtia: • Depãºesc obiectivelor propuse • Dau dovadã de iniþiativã • Sunt sãritori ºi utili chiar dacã nu face parte din sarcinile lor


216


Recompensele pentru comportamentele pozitive diferã. Cele mai întâlnite sunt: • • • •

Promovãrile, mãririle salariale, bonusuri Instruire, cursuri, excursii Zile libere pentru a compensa orele de lucru peste program Premii, diplome, ore la masaj, manichiurã sau tratamente faciale

Prin crearea ºi implementarea unui sistem de recompensare a comportamentelor pozitive, vei reuºi sã formezi moralitatea ºi sã cultivi loialitatea în rândul angajaþilor tãi. Pânã ºi cele mai simple gesturi de apreciere pot avea un impact puternic, întãrind atitudinile, acþiunile ºi iniþiativele pe care le preþuieºti cel mai mult la angajaþii tãi. Penalizãri ale comportamentelor negative: Dacã þii sã fii respectat ca ºef, trebuie sã fii dispus sã-þi protejezi angajaþii, punând în discuþie comportamentele nedorite direct ºi cu fermitate. Comportamente negative precum lipsa de punctualitate, întârzierile, absentarea, lamentãrile persistente, ineficienþa, contrazicerile continue scad moralul ºi dinamiteazã productivitatea. Managerul ia act de comportamentele negative ºi le amendeazã printr-o mãsurã disciplinarã. Sancþiunile pentru comportamente negative pot include: • Retragerea mãririlor ori a bonusurilor • Renunþarea la avantaje, precum instruire, cursuri, excursii, zile libere pentru a compensa orele de lucru peste program • Evaluãri drastice cu menþiunea cã se aºteaptã schimbãri în comportament ºi cã vor fi aplicate sancþiuni dacã nu sunt satisfãcute respectivele aºteptãri • Retrogradarea de pe actualul post • Scãderea în grad (dacã e posibil) • Concedierea

217

Uneori, sancþiunile sunt extrem de simple, recurgându-se la retragerea unor privilegii, cum ar fi pemisiunea de a folosi parcarea companiei sau de a pleca mai devreme vinerea dupã-amiazã. Notã: Nu pledãm pentru un management întemeiat pe pedepse. Noi doar vã încurajãm sã aplicaþi sancþiuni acelora care nu respectã regulile jocului.

PRINCIPIUL NR. 3 AL PARENTAJULUI LA FIRMÃ — ANGAJAÞII VOR TESTA TERENUL Ca niºte copii cu pãrinþii lor, membrii personalului tãu vor testa terenul, ca sã verifice dacã dai mare importanþã respectãrii regulilor stabilite. Dacã nu vor fi amendaþi de fiecare datã când încalcã sau ocolesc vreo regulã, vor avea impresia cã li se trece cu vederea. Una e sã stabileºti o regulã, alta e sã reuºeºti s-o impui în rândul angajaþilor. Pentru ca parentajul la firmã sã fie eficient, se impune sã fii deschis la provocãri ºi sã te aºtepþi cã angajaþii tãi vor testa terenul ori de câte ori vei încerca sã implementezi o nouã practicã de afaceri sau sã institui anumite limite la firmã. De exemplu, dacã stabileºti cã vei organiza sãptãmânal ºedinþe cu angajaþii, care se vor þine în fiecare marþi la 9 dimineaþa, poþi fi sigur cã anumiþi membri din echipã vor veni cu tot soiul de scuze ca sã-þi punã beþe-n roate. Cineva ºi-ar putea reaminti cã are programare la dentist marþi dimineaþã, în timp ce altcineva ar putea suna pe la 8:45 pentru a întreba dacã prezenþa la ºedinþã este chiar obligatorie. Când te confrunþi cu asemenea „teste“, depinde de tine dacã vrei sã perseverezi: •

Fii consecvent — Nu dilua mesajul ºi nu lãsa garda jos. De exemplu: „Sã ajungi la timp“ nu înseamnã sã ajungi cu cincisprezece minute mai târziu.


218


•

•

Fii convingãtor — Nu te lãsa pãgubaº. N-o lãsa baltã, crezând cã lucrurile s-au rezolvat de la sine. Odatã ce impui o regulã, trebuie sã urmãreºti cât de mult o respectã angajaþii tãi. Aceºtia vor cãuta sã vadã dacã îi monitorizezi. Fii insistent — Repetã noua regulã ori de câte ori ai ocazia. Niciodatã nu-i „prea mult“.

PRINCIPIUL NR. 4 AL PARENTAJULUI LA FIRMÃ — INSTRUMENTELE DE LUCRU ÎN AFACERI SUNT CEI MAI BUNI PRIETENI AI ANGAJATORULUI Dacã în familie dispui de regulile casei, la firmã ai la îndemânã instrumentele de lucru în afaceri. Instrumentele de lucru în afaceri includ majoritatea practicilor de afaceri, la care ne-am referit deja: • • • • • •

Regulile companiei sau manualul de principii ºi proceduri pentru angajat Fiºele posturilor Evaluãri ale angajaþilor Obiective, aºteptãri, rãspunderi ºi pedepse ªedinþe cu angajaþii Note de serviciu ºi avertismente

Managerii eficienþi se bazeazã pe acestea, folosindu-le ca accesorii de lucru în afaceri. De exemplu, dacã ai impresia cã unul dintre angajaþii tãi nu-ºi îndeplineºte obligaþiile pe care postul sãu le implicã, pune-i în faþã fiºa postului, pentru a-i dovedi cã ai dreptate. Dacã îþi doreºti ca membrii departamentului pe care îl conduci sã se informeze reciproc, pentru a fi la curent cu noutãþile, discutând iniþiative de afaceri, fixeazã la intervale regulate

219

ºedinþe cu angajaþii. Dacã sunt folosite în mod productiv, instrumentele de lucru în afaceri clarificã ºi constituie un imbold pentru orice iniþiativã pe care vrei s-o pui în practicã.

NOUÃ BÃTÃI DE CAP PENTRU MANAGER E comod sã ai în subordine angajaþi ascultãtori. Din perspectiva unui manager care este ca un pãrinte pentru angajaþi, aceºtia sunt acei indivizi care nu-i creeazã niciun fel de probleme. Problemele apar atunci când ai în subordine unul sau mai mulþi angajaþi dificili. Aceºtia sunt „copiii obraznici“ de la firmã. Îþi pun rãbdarea la încercare ºi îi deranjeazã pe ceilalþi membri ai personalului tãu. Îi numim pe aceºti angajaþi dificili „bãtãi de cap“ pentru manager. Citeºte descrierea succintã a celor mai întâlnite nouã „bãtãi de cap“ pentru manager. Vezi dacã printre membrii personalului din subordinea ta se aflã asemenea angajaþi dificili. Dupã ce vom defini fiecare tip, vom aplica cele patru principii ale parentajului în afaceri la scenarii din viaþa realã. •

•

Nepunctualul cronic — Angajatul mereu nepunctual ajunge târziu la serviciu, întârzie la ºedinþe ºi îþi dã peste cap toate planurile din cauza frecvenþei întârzierilor. Dacã sunt admonestaþi pentru purtarea lor, aceºti indivizi sunt aduºi doar pentru scurt timp pe calea cea bunã. De cele mai multe ori însã, sfârºesc prin a-ºi relua prostul obicei de a întârzia. DIM (Dispãrut în misiune) — Acest tip de angajat dispare de la serviciu, din cauza unor misterioase probleme de sãnãtate, urgenþe de ordin personal sau evenimente neprevãzute. Îºi iau în mod frecvent concediu medical sau îºi iau liber în zile de luni sau vineri. Printre aceºtia, se numãrã


220


•

•

•

•

cei care nu apar la serviciu ºi nici nu pot anunþa, fiind prinºi fãrã semnal într-un tren sau într-un tunel, la o înmormântare sau într-un avion care are întârziere. Obiceiul lor de a se face nevãzuþi fãrã preaviz te calcã pe nervi ºi dã activitatea departamentului peste cap. Cinicul — Sunt cei care l-au luat pe „nu“ în braþe la locul de muncã, punând la îndoialã orice idee nouã. Îþi demonteazã orice încercare de a implementa o schimbare pozitivã. Aceºti angajaþi sceptici au ºi o laturã pozitivã, ºi anume te poþi baza pe ei — chiar dacã nu sunt de acord cu o procedurã sau cu un plan, ei continuã sã-ºi facã datoria. De asemenea, odatã ce susþin o idee, te poþi bizui pe ei cã o vor pune în practicã. Pasiv-agresivul — Aceºti angajaþi spun da, dar fac nu, deoarece se tem sã-i contrazicã pe faþã pe ceilalþi. Un asemenea angajat pasiv-agresiv tace ºi face; el te va lucra pe la spate în nenumãrate moduri. Dacã ai de-a face cu o asemenea „bãtaie de cap“, te vei simþi în mod frecvent sabotat, chiar dacã angajatul tãu pretinde cã îþi vrea binele, atât þie, cât ºi departamentului. Dintre uneltirile mai des folosite ar putea fi, de pildã, sã uite sã confirme întâlniri importante sau sã nu preia iniþiativele serioase. Cerºetorul de atenþie — În aparenþã prietenoºi, dar nesiguri de fapt, aceºti indivizi au în permanenþã nevoie de atenþie ºi aprobare. Doar ca sã fie bãgat în seamã, cerºetorul de atenþie va adresa în mod repetat întrebãri banale. Acest angajat îºi expune realizãrile oricui e dispus sã-l asculte. Cerºetorii de atenþie tind sã ocupe foarte mult spaþiu fizic; asemenea unui roi de þânþari, care te bâzâie la cap, nu pot trece neobservaþi. Negativistul — Vizibil neprietenoºi ºi ostili, aceºti angajaþi te provoacã sã le ceri orice, mai puþin ceea ce scrie în fiºa postului lor. Asemenea indivizi, gen „lasã-mã sã te las“, sunt maeºtri în semnalele negative ale corpului. Printre

221

•

•

•

tacticile cele mai folosite se numãrã: te ignorã dacã îi saluþi sau le ceri ceva, afiºeazã o minã dispreþuitoare, plictisitã sau lipsitã de interes ºi te lasã sã vorbeºti singur. Angajaþii cu o atitudine negativã reuºesc sã contamineze cu negativismul lor orice mediu de lucru. Trântorul — Te poþi bizui pe ei, dar se miºcã încet. Acestor angajaþi le trebuie câteva ore pentru a finaliza o sarcinã care altora le ia doar câteva minute. Se pare cã îºi fac treaba, dar cu viteza melcului. Managerii tind sã evite sã încredinþeze o sarcinã acestui tip de „bãtaie de cap“, de teamã cã vor trece zile întregi pânã sã o termine. Dependentul — Fie cã e vorba despre alcool, droguri, mâncare sau jocuri de noroc, asemenea angajaþi sunt victimele unei dependenþe care le schimbã dispoziþia. Dependenþii manifestã comportamente deviante ºi sunt imprevizibili. Au adesea perioade de eficienþã maximã, urmate de perioade de gândire neclarã, incapacitate de a raþiona corect, absenteism, izbucniri nervoase ºi evitare. Drept urmare, efortul depus nu este temeinic, iar comportamentul este instabil. Hoþul — A-ºi însuºi bunurile companiei nu contravine sistemului de valori al acestor indivizi. Coþcarii furã lucruri mãrunte, cum ar fi timbre ºi rechizite. Hoþii adevãraþi furã lucruri serioase, cum ar fi informaþii despre companie, bani ºi clienþi.

Sã examinãm mai detaliu fiecare dintre aceste „bãtãi de cap“ pentru manager. Urmãtoarele studii de caz descriu scenarii particulare ºi oferã soluþii viabile pentru parentajul subalternilor.


222


NEPUNCTUALUL CRONIC Audrey conduce o agenþie de închirieri de automobile. De curând, a angajat-o pe Nan, care va avea propria echipã de serviciu clienþi. Programul la birou începe la 9 dimineaþa ºi se terminã la 5:30 dupã-amiaza. În a treia ei zi de lucru, Nan întârzie 20 de minute. Îºi cere scuze faþã de Audrey, explicându-i cã a fost prinsã în traficul aglomerat, în drum spre serviciu. Sãptãmâna urmãtoare Nan ajunge la serviciu la 9:15 luni ºi la 9:20 marþi. Dã vina pentru aceste incidente pe faptul cã nu a sunat alarma de la ceasul deºteptãtor. În cea de-a treia sãptãmânã la noul serviciu, Nan întârzie în fiecare trei zile din cinci. De data aceasta, Audrey se enerveazã. Vine la Nan ºi o întreabã ce se întâmplã. Nan recunoaºte cã a greºit, dar mãrturiseºte cã-ºi cautã un alt apartament. La ºedinþa sãptãmânalã cu angajaþii, Audrey le reaminteºte tuturor cã e important sã fie punctuali. Nan dã din cap aprobator, semn cã se va conforma. Lunea urmãtoare, întreg departamentul se reuneºte la 8:45, pentru a se întâlni cu vicepreºedintele de marketing. Prezenþa este obligatorie. Nan dã buzna în birou cu respiraþia tãiatã la 9:15. Audrey se înfurie. „ªtia cã vicepreºedintele companiei vine azi-dimineaþã. Cum a putut sã-mi facã una ca asta?“, se întreabã Audrey.

Audrey e prinsã în cursã. Comportamentul altcuiva o calcã pe nervi. Sperase cã Nan îºi va schimba comportamentul, dar timpul i-a dovedit cã s-a înºelat. Acum aceasta percepe întârzierea cronicã de care suferã angajata ei ca pe un atac la propria persoanã. Pentru ca Audrey sã se elibereze, trebuie sã-ºi reia rolul de manager ºi sã se poarte ca un pãrinte cu angajata ei. Poate începe prin aplicarea celor patru principii ale parentajului la firmã, adaptându-le situaþiei în care se aflã. Nan trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului ei: Audrey îi expune lui Nan regulile de la birou. „Programul

223

de lucru este urmãtorul: ora de începere a zilei de lucru este 9 dimineaþa, dar trebuie sã ajungi la 8:45.“ Nan are nevoie de un feedback adecvat: Audrey mai trece în revistã prevederile din manualul conþinând principiile ºi procedurile companiei ºi citeazã care e politica firmei atunci când se întârzie: „Dacã un angajat ajunge dupã ora 9 în mai mult de trei zile într-o singurã lunã, este dat afarã“. Nan va testa terenul: Audrey îºi dã seama cã cel mai probabil Nan va continua sã întârzie la serviciu, chiar dacã i-a fãcut cunoscutã politica firmei cu privire la acest aspect. Audrey este gata sã fie supusã acestui test. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Audrey continuã sã se sprijine pe instrumentele de lucru în afaceri. A fãcut deja referire la manualul de principii ºi proceduri al companiei, pentru a enunþa cu voce tare care sunt consecinþele nepunctualitãþii. Dacã Nan mai ajunge o datã dupã 9, Audrey îi poate da un preaviz scris. Dacã mai întârzie încã o datã, Audrey îi poate reaminti lui Nan care este politica firmei, spunându-i: „Data viitoare dacã mai întârzii, voi considera cã þi-ai dat demisia“.

DIM (DISPÃRUT ÎN MISIUNE) Tanya, tehnician specializat în reparaþii de telefoane la o companie de telefonie, este un angajat competent ºi eficient. Este capabilã sã rezolve aproape orice problemã. Are referinþe excelente din partea clienþilor mulþumiþi de serviciile ei. ªefa ei, Rina, o apreciazã, dar are o nemulþumire majorã — niciodatã nu poate fi sigurã cã Tanya va ajunge la serviciu. Una, douã sãptãmâni, Tanya reuºeºte sã ajungã fãrã probleme la serviciu, dupã care începe iar sã lipseascã. Acum douã luni,


224


Tanya a cedat din cauza unor dureri de picioare ºi spate. A fost pe la mai mulþi doctori, dar aceºtia nu ºi-au putut da seama care e problema. În câteva zile, simptomele misterioase au dispãrut, dar nu înainte sã o fi fãcut pe Tanya sã lipseascã o sãptãmânã întreagã de la serviciu din cauza lor. Luna urmãtoare, Tanya a mers la o nuntã în alt stat. ªi-a luat vineri liber, apoi la întoarcere, din greºealã, a pierdut avionul de duminicã. Greºeala a costat-o încã douã zile, luni ºi marþi, de absenþã de la serviciu. Apoi, Tanya locuieºte cu bunica ei, care este în vârstã ºi ale cãrei probleme medicale urgente o obligã sã lipseascã uneori chiar ºi zile întregi. N-au trecut decât ºase luni din primul an ºi Tanya ºi-a luat deja toate concediile medicale, zilele libere ºi de concediu la care avea dreptul. Rina o simpatizeazã pe Tanya, dar comportamentul ei de DIM este un exemplu prost pentru întreg departamentul ºi dã peste cap programãrile reparaþiilor. Ultima picãturã care a umplut paharul a fost atunci când Tanya a lipsit într-o zi fãrã sã anunþe telefonic sau prin e-mail. La cinci dupã-amiazã, Rita spumegã deja de furie. „Nu are dreptul sã se poarte aºa cu mine.“ Chiar atunci sunã telefonul. E Tanya. „Rina, scuzã-mã cã am lipsit azi de la serviciu, dar bunica mea a murit azi dimineaþã ºi am fost sã mã ocup de înmormântare.“ Furia Rinei se preschimbã pe loc în compasiune. În acelaºi timp, îºi dã seama cã o scoate din minþi sã aibã un asemenea subordonat. La o sãptãmânã dupã înmormântarea bunicii ei, Rina se întâlneºte cu Tanya ºi începe sã aplice parentajul la firmã.

Tanya trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Rina îi spune Tanyei cã lipseºte prea mult de la serviciu. Îi înmâneazã o copie a manualului de principii ºi proceduri al companiei de telefonie. Îi reaminteºte care sunt regulile firmei. „Þi-ai luat toate concediile de boalã ºi zilele de vacanþã. De acum înainte, dacã mai lipseºti, îþi voi tãia din salariu.“ Rina îi reaminteºte ºi politica firmei cu privire la absenþa nemotivatã: „Orice angajat

225

care nu poate veni la serviciu într-o zi trebuie sã sune pânã la ora 8 dimineaþa în ziua respectivã ca sã-ºi anunþe superiorul. Dacã nu face acest lucru în timp util, i se va desface contractul de muncã“. Rina îi reaminteºte situaþiile anterioare când Tanya nu a respectat aceastã regulã ºi îi acordã trei luni pentru a-ºi redresa comportamentul. Tanya are nevoie de feedback adecvat: În urmãtoarele trei luni, Rina urmãreºte cu atenþie comportamentul Tanyei. Dacã Tanya lipseºte într-o zi, dar sunã sã anunþe dimineaþã pânã la ora 8, Rina reîntãreºte comportamentul pozitiv, mulþumindu-i cã a respectat regulile companiei. Tanya va testa terenul: Într-o dimineaþã, Tanya revine la comportamentul ei de DIM, atunci când sunã la 9:30 ca s-o anunþe pe Rina cã nu poate veni în ziua respectivã la birou. Rina îi dã Tanyei un avertisment verbal: „Dacã se va mai întâmpla sã mã anunþi cu întârziere, voi fi nevoitã sã te concediez“. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Rina pune la dosar fiecare dintre conversaþiile avute cu Tanya ºi îi urmãreºte prezenþa pentru evaluãri ulterioare. De asemenea, se consultã cu departamentul de resurse umane pentru a se asigura cã aplicã bine regulile companiei, atunci când trebuie sã le adapteze pentru angajaþii care suferã de absenteism cronic.

CINICUL De treizeci de ani, judecãtorul M. Joseph coordoneazã activitatea de la biroul sãu judiciar ºi totul a mers ca uns. Anul acesta însã, o mare schimbare e pe cale sã se producã. Întreg sistemul de drept al familiei trece de la programarea pe hârtie la sistemul de programare on-line. Judecãtorul Joseph apreciazã eficienþa ºi rapiditatea pe care noul tip de programare le va aduce sistemului judiciar,


226


care se miºcã destul de încet. Dar, în acelaºi timp, se teme cã unii membri ai personalului sãu nu vor primi cu braþele deschise o asemenea schimbare majorã. Martha, recepþionera judecãtorului Joseph, munceºte pentru el de douãzeci ºi opt de ani. Loialitatea ei ca funcþionar judiciar ºi om de bazã nu intrã în discuþie. Dar reacþia ei la ideile inovatoare variazã de la „ce idee proastã“ la „nu va merge“. Când la birou s-au instalat primele calculatoare la sfârºitul lui 1980, Martha a spus: „E o risipã de bani“. A învãþat sã utilizeze computerul, dar ori de câte ori apãrea vreo problemã în sistem se plângea cu amãrãciune. Acum, când se introduce sistemul de programare on-line, Martha e candidatul firesc la cursurile de specializare. Judecãtorul Joseph o trimite sã reprezinte biroul la workshopul despre implementarea programului. Dupã trei ore de la începerea cursurilor, judecãtorul primeºte un telefon de la instructorul-ºef. „Ne întrebãm dacã nu ne puteþi trimite un participant mai cooperant“, îi cere acesta. „Martha refuzã sã accepte noul sistem. Ne spune încontinuu din ce motive nu va putea fi adoptat de firma dumneavoastrã.“ Judecãtorului Joseph începe sã-i zvâcneascã tâmplele. „ªi aºa e destul de greu sã trecem la un nou sistem de programare“, se gândeºte acesta. „De ce trebuie sã se împotriveascã la orice schimbare?“ Judecãtorul Joseph îl asigurã pe instructor cã Martha e capabilã sã-ºi însuºeascã ºi sã implementeze noul program. Îl sfãtuieºte sã o trimitã pe Martha înapoi la el, la birou, în pauza de prânz. Punând telefonul în furcã, judecãtorul Joseph se pregãteºte sã aplice parentajul la serviciu.

Martha trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Judecãtorul Joseph o duce pe Martha de la birou într-o cafenea din vecinãtate. În timp ce iau prânzul, îi spune cã îi apreciazã foarte mult eforturile, dar cã ºi-ar dori sã coopereze mai mult când vine vorba despre schimbãri. Subliniazã cât e de important

227

sã susþinã aceastã nouã metodã de programare — trecând peste suspiciunile pe care le are cu privire la aceasta. Îi dã exemple din trecut când a întâmpinat ideile noi cu ostilitate, iar acest lucru a avut repercusiuni negative asupra celorlalþi membri ai echipei. În cele din urmã, judecãtorul Joseph îºi exprimã aºteptãrile: „Nu vreau sã te aud pe tine sau pe oricine altcineva de la biroul nostru vorbind de rãu despre acest proiect. Dacã te voi mai auzi venind cu negativisme despre acest proiect, voi fi nevoit sã îþi dau un avertisment scris ºi sã pun la dosar dovada faptului cã nu ai cooperat, pentru a se þine seama de atitudinea ta negativã în evaluarea anualã“. Angajaþii au nevoie de feedback adecvat: Luna urmãtoare, judecãtorul Joseph urmãreºte cum se comportã Martha. O însãrcineazã sã le arate celorlalþi membri ai echipei cum se foloseºte sistemul de programare on-line. O laudã pe mãsurã ce fiecare angajat îºi însuºeºte noul sistem. De asemenea, judecãtorul începe sã o invite pe Martha la ºedinþe unde se discutã schimbãri ulterioare în funcþionarea sistemului judiciar, ca sã se poatã implica tot mai mult în procesul de modernizare a biroului sãu. Angajaþii vor testa terenul: Judecãtorul Joseph e conºtient cã Marthei nu-i stã în fire sã accepte schimbãrile, deºi i-a adus la cunoºtinþã faptul cã trebuie sã se abþinã de la a respinge toate sistemele ºi procedurile noi. Dacã o va mai auzi exprimându-ºi negativismul în legãturã cu sistemul de programare on-line, îi va reaminti imediat cã remarcile cinice nu au un rol constructiv. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Judecãtorul Joseph foloseºte în cazul Marthei evaluãrile de performanþã, pentru a-i arãta în ce mod îºi poate modifica atitudinea. Stabileºte ca obiectiv de dezvoltare profesionalã pentru Martha „capacitatea de a se adapta la schimbãri ºi de a adopta proceduri noi de lucru“.


228


PASIV-AGRESIVUL Donna este patroana ºi managerul unui club de fitness, în special pentru familii, care însumeazã 5 000 de membri. De curând l-a angajat pe Arthur ca director de marketing ºi vânzãri. Donna îl admirã pe Arthur pentru perspicacitatea ºi competenþa sa în domeniul vânzãrilor, dar se simte adesea subtil sabotatã de cãtre acesta în diferite moduri. În timp ce Arthur e plin de zel când vine vorba sã-i întâlneascã pe membrii potenþiali ai clubului ºi sã le ofere serviciile acestuia, el rãmâne mereu în urmã când trebuie sã punã în practicã ideile de marketing ale Donnei. Dacã îi cere sã actualizeze scrisoarea de bun-venit cãtre un membru nou, Arthur spune: „Sigur“. Douã sãptãmâni mai târziu, când îi cere o primã ciornã a scrisorii revizuite, Arthur rãspunde: „Am aºteptat sã-mi spui ce ai vrea sã conþinã noua scrisoare“. Ori de câte ori Donna are iniþiativa unei activitãþi de marketing, cum ar fi lansarea unei campanii de promovare sau participarea la un eveniment din comunitate, Arthur dã din cap aprobator sau spune: „Nicio problemã“. Din pãcate, nu face nimic din ceea ce spune. Dacã Donna îl întreabã despre stadiul în care se aflã aceste proiecte, Arthur rãspunde de obicei: „N-am reuºit sã fac prea multe încã, pentru cã nu sunt sigur ce vrei“. În loc sã întrebe sau sã-ºi exprime o pãrere cu privire la eficacitatea ideii, el nu face nimic. În primãvarã, Donna pregãteºte un stand la un mare târg de fitness organizat în comunitate. Îl însãrcineazã pe Arthur sã se ocupe de aranjarea standului ºi de organizarea membrilor echipei, pentru a lucra la el. Arthur nu pare prea entuziasmat de acest proiect. În acelaºi timp, nu oferã niciun fel de feedback. Sâmbãtã, dis-de-dimineaþã, Donna primeºte un telefon de la maseurul terapeut al clubului. „Sunt la târg, dar nu reuºesc sã dau de Arthur.“ Cum se va dovedi ulterior, Arthur n-a reuºit sã se trezeascã. Drept urmare, standul încã nu a fost aranjat. Pânã ce

229

Arthur ajunge într-un final acolo, Donna este ºi ea la târg, spumegând. „Ce s-a întâmplat?“, întreabã ea. „Nu ºtiu“, rãspunde Arthur. Donna continuã: „Am crezut cã am stabilit cã vom pregãti din timp acest eveniment ºi cã vom aranja standul“. „Ei, bine, aceasta a fost ideea ta. Poate cã data viitoare ar trebui sã vii tu sã-l aranjezi“, izbucneºte Arthur. În timp ce Donna se îndepãrteazã de târg, decide cã e timpul sã fie mai durã cu Arthur.

Arthur trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Câteva zile mai târziu, dupã ce s-a calmat, Donna se întâlneºte cu Arthur. Trece în revistã evenimentele de sâmbãtã dimineaþa ºi îºi exprimã dezamãgirea cu privire la comportamentul lui. Îi spune cã, atunci când discutã, planificã ºi convin asupra unui proiect de marketing, e de datoria lui sã realizeze respectivul proiect. Când Arthur recunoaºte, în cele din urmã, cã nu a crezut cã târgul de fitness era un loc prielnic pentru a-ºi face noi membri, Donna îl ascultã. „Contribuþia ta este bine-venitã, dar trebuie sã ai curajul sã-mi spui în faþã când nu eºti de acord cu planurile mele de promovare a clubului. Dacã nu îþi plac ideile mele“, adaugã aceasta, „vino tu cu alte idei“. Arthur are nevoie de feedback adecvat: Luna urmãtoare, Donna se întâlneºte cu Arthur frecvent pentru a parcurge planul de marketing. Verificã evoluþia fiecãrui proiect. În timpul acestor întâlniri îi dã de înþeles cã îi preþuieºte pãrerea. Când Arthur îºi exprimã fãrã ocoliºuri ideile ºi opiniile, Donna îi mulþumeºte. Arthur va testa terenul: Donna e conºtientã cã Arthur are tendinþa de a avea un comportament pasiv-agresiv. Urmãreºte acele situaþii când nu existã concordanþã între ceea ce spune ºi ceea ce face. De exemplu, dacã acesta e de acord sã redacteze un anunþ pe care Donna intenþioneazã sã-l punã în câteva magazine cu produse pentru fitness, dar în mod repetat „uitã“ s-o mai facã, îi va cere socotealã. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Donna pune la dosar documente cu


230


privire la comportamentul lui Arthur. E hotãrâtã sã meargã pânã la capãt, adicã sã-l concedieze dacã mai saboteazã încã un proiect de marketing. De asemenea, intervieveazã candidaþi pentru postul lui Arthur, ca sã aibã înlocuitor, în caz cã hotãrãºte sã-l dea afarã.

CERªETORUL DE ATENÞIE Burt lucreazã ca mecanic-ºef la o mare reprezentanþã de automobile. Cel mai bun mecanic din subordinea sa, Karl, întruneºte toate calitãþile pe care orice ºef ºi le-ar dori de la angajaþii sãi — e competent, de încredere, neobosit ºi mereu prezent. Cu o singurã excepþie. Karl are nevoie de foarte multã atenþie atât din partea lui Burt, cât ºi a celorlalþi mecanici de la garaj. Karl vorbeºte fãrã contenire. Sporovãie mereu ºi mereu despre cele mai mici detalii ale vieþii sale. De la traficul în drum spre serviciu, la ce a mâncat la micul dejun, la emisiunile TV la care s-a uitat noaptea trecutã, Karl povesteºte fãrã oprire. Dacã unul dintre ceilalþi mecanici adreseazã o întrebare nevinovatã, cum ar fi: „Cât e ceasul?“, Karl îi dã un rãspuns în cinci minute. Poveºtile lui interminabile le distrag atenþia celorlalþi ºi sunt o mare pierdere de timp. Karl are o metodã pentru a se bãga ºi-n sufletul lui Burt. Cel puþin o datã pe zi, Burt se întoarce ºi dã din greºealã peste Karl. Angajatul neobosit îl abordeazã rapid pe Burt cu numeroase întrebãri despre fiecare dintre maºinile la care lucreazã. Adesea, Karl doar vrea sã i se confirme cã face ceea ce trebuie pentru a repara un vehicul. Deºi Karl este un mecanic excelent, personalitatea lui de cerºetor de atenþie îl calcã pe nervi pe Burt ºi-i scoate din sãrite pe ceilalþi mecanici. Burt hotãrãºte cã trebuie sã aplice în mod serios parentajul la firmã, în cazul acestui angajat incomod.

231

Karl trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Burt îl scoate pe Karl la o cafea pentru a discuta despre viitorul lui la garaj. În timp ce servesc cafeaua ºi gogoºile, îi spune angajatului sãu vorbãreþ cã face parte din slujba lui sã se înþeleagã bine cu ceilalþi colegi de serviciu. Îi explicã lui Karl cã, pãlãvrãgind încontinuu la garaj, îi distrage pe ceilalþi de la lucru. „Trebuie sã pui frânã. Când lucrezi la locul tãu, abþine-te te rog sã mai vorbeºti. Poþi sã discuþi cât ai chef în timpul pauzelor ºi dupã serviciu.“ Dar, totodatã, Burt impune o nouã regulã: Karl trebuie sã-ºi limiteze întrebãrile cât mai mult. „Eºti un mecanic extrem de capabil. Cunoºti rãspunsul la 95% din întrebãrile pe care le adresezi. Dacã e ceva urgent, noteazã-þi pe ceva ºi pune-o în cutia mea pentru corespondenþã.“ Burt îl asigurã pe Karl cã va veni sã-l verifice de trei ori pe zi. Burt încheie conversaþia cu un avertisment: „Dacã vei continua sã mã deranjezi pe mine ºi pe colegii tãi de serviciu, e posibil sã trebuiascã sã-þi cauþi altã slujbã. Ai la dispoziþie douã sãptãmâni ca sã îþi revii“. Karl are nevoie de feedback adecvat: Karl e de acord sã-ºi redreseze comportamentul. În ziua urmãtoare, merge la biroul sãu ºi lucreazã temeinic, fãrã sporovãieli. La sfârºitul zilei, Burt îl verificã ºi îl laudã pentru cã a reuºit sã se abþinã de la discuþii. „Azi a fost foarte bine. Þine-o tot aºa.“ Karl va testa terenul: În ziua urmãtoare, Karl încearcã sã-l abordeze imediat pe Burt cu obiºnuitele lui întrebãri de baraj. Burt îl întrerupe în mijlocul unei propoziþii ºi-i spune: „Nu-þi pot rãspunde acum la întrebãri. Sau le scrii pe o hârtie ºi le pui în cutia mea, sau aºtepþi pânã ajung la biroul tãu, înainte de pauza de prânz.“ Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Burt pune la dosar conversaþiile purtate cu Karl — incluzând ce schimbãri de comportament a solicitat. Urmãreºte comportamentul lui Karl timp de douã sãptãmâni ºi decide dacã sã îl þinã sau sã-l concedieze.


232


NEGATIVISTUL Margaret, ºefã de secþie la un magazin de încãlþãminte, are nevoie de ajutoare pentru explozia de vânzãri de la promoþiile din varã. Îi întreabã pe angajaþi dacã nu au prieteni care sã doreascã sã lucreze în sectorul de vânzãri, câºtigând un ban de buzunar. Oricine e interesat va fi pregãtit în sãptãmâna de dinaintea celor trei zile de vânzãri intense, ca sã înveþe principiile de bazã pentru vânzarea de încãlþãminte ºi pentru servirea clienþilor. Ted, nou angajat la depozit, are o prietenã care-ºi cautã de lucru ºi care ar fi interesatã de un asemenea post de vânzãtor pe termen scurt. Margaret i-a transmis prietenei lui Ted, Zoe, sã vinã la interviu. Când Margaret se întâlneºte cu Zoe, aceasta îi face o impresie destul de bunã. Faptul cã CV-ul lui Zoe aratã cã aceasta a schimbat patru locuri de muncã în mai puþin de doi ani o îngrijoreazã puþin pe Margaret. În acelaºi timp, zilele de superpromoþie sunt peste numai douã sãptãmâni, iar Margaret are nevoie de ajutoare. În timpul sãptãmânii de pregãtire, Zoe se comportã bine. Ajunge la timp ºi prinde cu uºurinþã ce are de fãcut, cum sã-i serveascã pe clienþi, cum sã înregistreze vânzãrile, cum sã se descurce cu returnãrile ºi cu reînregistrarea produselor returnate, aºa cum fac ceilalþi colegi din raion. Pare sã se descurce. În prima dimineaþã a superpromoþiilor de varã însã, ceva nu mai e la fel. Magazinul e ticsit de clienþi nerãbdãtori. Angajaþi vechi ºi noi trec cu rapiditate unul pe lângã altul prin depozitul de încãlþãminte. Pantofii sunt împrãºtiaþi peste tot ºi toatã lumea este agitatã — cu excepþia lui Zoe. În timp ce ceilalþi angajaþi sunt plini de energie, activi ºi utili, Zoe se miºcã lent, ignorând cererile clienþilor cu privire la diferitele modele de pantofi. Mina ei a trecut de la amabilã la încruntatã. Îºi þine braþele încruciºate pe piept. Se uitã cu dispreþ la mormanele de pantofi rãspândiþi în

233

toate pãrþile. Atitudinea ostilã a lui Zoe inhibã clienþii ºi-i enerveazã pe ceilalþi vânzãtori. Încercând sã salveze situaþia ºi sã se ocupe de noul ei angajat, Margaret îºi asumã rolul de pãrinte pentru angajat.

Zoe trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Margaret o ia deoparte pe Zoe într-un moment mai puþin aglomerat ºi o roagã sã se întâlneascã cu ea pentru scurt timp afarã din magazin. Îi explicã faptul cã atitudinea ei este în mod vizibil negativã astãzi ºi acest lucru este evident atât pentru clienþi, cât ºi pentru colegi. „Aceastã promoþie presupune sã avem o atitudine exemplarã faþã de clienþii noºtri. Dacã nu poþi schimba macazul în urmãtoarele douãzeci de minute, te voi pune sã lucrezi numai în depozit pentru tot restul zilei.“ Zoe are nevoie de feedback adecvat: Zoe îºi cere scuze pentru proasta dispoziþie avutã ºi revine în magazin. Margaret este uºuratã sã observe cã aceasta e capabilã sã afiºeze o minã amabilã faþã de clienþi. Margaret o verificã periodic pe parcursul zilei. Când un client satisfãcut îi mulþumeºte lui Zoe pentru amabilitate, Margaret o recompenseazã printr-un zâmbet. „Te descurci excelent.“ Zoe va testa terenul: Margaret e convinsã cã, deºi a fãcut-o pe Zoe sã-ºi schimbe atitudinea negativã din prima zi, existã încã posibilitatea ca Zoe sã redevinã ostilã din nou mâine sau poimâine. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Cu toate cã are nevoie de ajutoare, Margaret e hotãrâtã s-o concedieze la urmãtoarea reprizã de negativism din timpul vânzãrilor. La sfârºitul primei zile, îi cheamã pe toþi membrii personalului ºi le expune urmãtoarea regulã: „Mai avem încã douã zile de vânzãri ºi vreau ca toþi sã fim o echipã. Cine nu se va conforma sau nu va putea sã facã faþã presiunii datorate volumului mare de vânzãri, acela va fi rugat sã plece“.


234


TRÂNTORUL Maria e director de vânzãri la o companie care se ocupã cu livrarea de medicamente la domiciliu. Deoarece ºi–a pierdut cel mai bun angajat, o femeie aflatã în concediu de maternitate, se teme cã departamentul începe sã îi scape de sub control. Îl are încã pe Dale, un angajat muncitor, serios, devotat, pe care se poate baza. Acesta susþine cã, dându-ºi un pic mai mult silinþa, poate coordona livrarea produselor medicale oriunde este nevoie. Maria vrea sã creadã cã Dale poate face faþã situaþiei. În timp ce parcurg lista de obligaþii suplimentare, îi reaminteºte cã toate comenzile trebuie livrate în ziua în care au fost fãcute. Dale coopereazã: „Desigur“. În primele câteva zile de la noile dispoziþii, Margaret observã cã Dale pare puþin copleºit. Vorbeºte mereu la telefon, iar peste tot pe biroul lui se aflã mormane de comenzi. Când Maria îl întreabã cum merge, el rãspunde: „Bine“. Se pare cã produsele medicale sunt livrate ca de obicei, deci Maria îl lasã în pace. Maria aude în dimineaþa de luni a celei de-a doua sãptãmâni pe cineva urlând în biroul lui Dale. Merge acolo ºi gãseºte o asistentã medicalã, care lucreazã la domiciliu ºi care de obicei este foarte paºnicã, strigând la Dale pentru cã nu ºi-a fãcut treaba. „Am pacienþi care-ºi aºteaptã oalele de noapte comandate de cinci zile. Este INACCEPTABIL!“ Dale îºi freacã ceafa ºi încearcã sã-ºi calmeze clienta enervatã: „Vã promit cã mã voi ocupa de asta. Acum suntem puþin cam aglomeraþi“. Dupã ce a surprins scena, Maria îºi verificã mesajele, unde mai gãseºte încã cinci reclamaþii din partea unor asistente, doctori ºi pacienþi cãrora nu li s-a fãcut aprovizionarea. Sare ca arsã. Revine în biroul lui Dale, ia comenzile de pe biroul lui, ca sã vadã ce alte produse nu au fost livrate încã. În mai puþin de cinci ore,

235

se asigurã cã toate produsele comandate sunt împachetate ºi trimise. Maria nu reuºeºte sã înþeleagã de ce îi ia numai patru ore ca sã rezolve sarcini pe care Dale nu le poate finaliza într-o sãptãmânã întreagã. În loc sã-ºi învinuiascã angajatul pentru cã se miºcã prea încet, ea încearcã abordarea parentajului în afaceri.

Dale trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: Maria îºi revizuieºte modul în care îl coordoneazã pe Dale. Decide cã va dedica o zi pentru a-l instrui. Pe mãsurã ce îi explicã metoda pentru asigurarea livrãrii produselor medicale, noteazã tot ceea ce e de fãcut, pentru ca Dale sã afle ordinea exactã a paºilor care trebuie urmaþi. La sfârºitul zilei, Dale cunoaºte în detaliu care sunt aºteptãrile Mariei în ceea ce-l priveºte. De asemenea, are notat tot ce trebuie sã facã, spre a se putea coordona mai bine. Dale are nevoie de feedback adecvat: În sãptãmâna care urmeazã, Maria îl verificã periodic pe Dale pe parcursul fiecãrei zile lucrãtoare. Constatã în ce stadiu se aflã cu livrarea produselor ºi îl ajutã sã o ia de la capãt dacã a rãmas în urmã din cauza unei comenzi mai dificile. Dale va testa terenul: Chiar dacã Maria ºi-a fãcut timp pentru a-l instrui ºi verifica pe Dale, ºtie cã acesta ar putea cu uºurinþã sã fie depãºit de situaþie. E conºtientã cã angajatul ei are nevoie de o îndrumare metodicã, constantã ºi trebuie împins de la spate. În loc sã-l lase sã trândãveascã, Maria îl monitorizeazã pe Dale îndeaproape. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Ori de câte ori Dale are de îndeplinit o sarcinã nouã, Maria îl informeazã asupra procedurii prin care are de executat respectiva sarcinã. De asemenea, la începutul fiecãrei zile de lucru se întâlneºte cu el ºi îi expune prioritãþile, ca sã fie sigurã cã sarcinile cele mai importante sunt îndeplinite.


236


DEPENDENTUL Rick, manager de producþie la o companie recunoscutã de gablonþuri, conteazã pe Fran, directorul comercial pe importuri, cã þine legãtura cu fabricile din India ºi China. Obligaþia lui Fran este sã se asigure cã bijuteriile produse în þãrile respective ajung în Statele Unite la timp ºi în perfectã stare. În ultima perioadã, lui Fran lucrurile i-au cam scãpat de sub control. Adesea întârzie la serviciu, unde apare obositã ºi rãvãºitã. Rick observã cã aceasta aþipeºte în timpul ºedinþelor cu angajaþii. De mai multe ori, a gãsit-o la ea la birou dormind buºtean dupã prânz, pe la 14–15. Rick o trezeºte ºi îi spune sã meargã acasã, dar aceasta insistã sã rãmânã la serviciu. „Scuze. Nu prea sunt în apele mele pentru cã nu am reuºit sã dorm azi-noapte“. Într-o zi, Rick o abordeazã pe Fran cu privire la un anumit transport de bijuterii care urmeazã sã vinã din India. Când sã-i rãspundã la întrebãri, Fran stâlceºte cuvintele. „Fran, ceva nu e în regulã. Te simþi bine?“ „Sunt bine“, rãspunde ea. „Tocmai am luat ceva pentru a calma rãceala ºi m-a ameþit.“ În aceeaºi searã, în timp ce Rick îºi fãcea ordine pe birou, pregãtindu-se de plecare, trei dintre colegii lui Fran intrã la el în birou ºi închid uºa. „Trebuie sã discutãm ceva despre Fran“, îi spun aceºtia. Rick îi invitã sã ia loc. În mai puþin de un minut, aflã lucruri care îi par de necrezut. Somnolenþa, vorbirea incoerentã ºi randamentul scãzut sunt rezultatul abuzului de droguri. Fran e dependentã de medicamente care se dau numai pe bazã de reþetã — sedative de toate felurile. Cei trei colegi ai ei au dat peste „ascunzãtoare“ într-o cutie unde credeau cã se gãsesc diverse tipuri de încuietori pentru brãþãri. Când i-au cerut cont lui Fran, aceasta le-a rãspuns sã-ºi vadã de treaba lor. Deoarece îi vor binele, aceºtia s-au simþit obligaþi sã îl anunþe pe Rick.

237

Confruntat cu o asemenea situaþie, un manager trebuie sã ia în calcul facilitãþile oferite la nivelul companiei pe care o conduce. În general vorbind, dacã te droghezi în timpul serviciului, poate constitui un motiv de concediere. Însã, unele companii au programe de dezintoxicare pentru angajaþi. Altele pot acoperi tratamentul de dezintoxicare prin asigurãrile de sãnãtate. Ce e de fãcut în cazul unui angajat care este dependent de medicamente? Decizia depinde de regulile companiei respective. Firma la care lucreazã Rick ºi Fran oferã concediu medical pentru dezintoxicare în cazul abuzului de substanþe. Fran trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: În ziua urmãtoare, Rick se întâlneºte cu Fran. Îi spune cã e foarte îngrijorat de sãnãtatea ei ºi cã performanþele ei la serviciu au scãzut. „Adormi la birou, aþipeºti în timpul ºedinþelor ºi stâlceºti cuvintele când îmi vorbeºti. Colegii tãi ºi-au exprimat îngrijorarea cu privire la starea ta fizicã ºi psihicã.“ Îi spune cã trebuie sã se adreseze departamentului de resurse umane ºi sã-ºi ia un concediu medical dacã are nevoie de timp pentru a-ºi reveni. Fran are nevoie de feedback adecvat: Rick o întreabã pe Fran dacã înþelege ceea ce i-a spus. Ea îi spune: „Cred cã ºtiu la ce te referi. Am nevoie de o zi ca sã reflectez“. Rick îi rãspunde: „Ai la dispoziþie oricât vei avea nevoie ca sã reflectezi. Concluzia este cã trebuie sã apelezi la un specialist sau, dacã nu, vom fi nevoiþi sã renunþãm la tine“. Fran va testa terenul: În ziua urmãtoare, Fran vine în birou la Rick ºi încearcã sã negocieze. „Uite, ºtiu cã n-am prea fost în apele mele, dar mã gândesc cã mi-aº putea reveni dacã îmi iau doar câteva zile libere ca sã-mi rezolv problemele.“ Rick rãmâne la ceea ce a spus iniþial: „Dacã nu mergi la personal pentru a cere sã primeºti ajutor de specialitate, vom fi nevoiþi sã te concediem“. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Rick sunã la resurse umane ºi-i informeazã de situaþia în care se gãseºte Fran. De asemenea, pune la dosar toate


238


incidentele care au adus situaþia pânã în stadiul de faþã, inclusiv mãrturisirea celor trei colegi. În ziua urmãtoare, Fran merge direct la departamentul de resurse umane ºi cere sã primeascã ajutor specializat pentru problema ei.

HOÞUL Galeria de artã a lui Sal se dezvoltã cu repeziciune. Bucurându-se de un simþ artistic desãvârºit, prin care îºi dã seama ce se cautã, ce e la modã ºi ce meritã, acesta ºtie exact ce-ºi doresc colecþionarii. Sal se ocupã cu plãcere de toate aspectele organizãrii galeriei sale, cu excepþia documentelor financiare. Fiind la curent cu reticenþa lui Sam de a þine o atentã evidenþã a tranzacþiilor, contabilul lui Sal îi recomandã sã-ºi angajeze cu normã întreagã pe cineva care sã-i þinã registrul de casã. În ziua când dã interviu cu Gloria, Sal rãsuflã uºurat. Gloria pare extrem de maturã ºi onestã. Ajunge la serviciu la timp, achitã toate facturile la zi ºi preia întreg controlul asupra aspectelor financiare ale companiei. Faptul cã acum o are pe Gloria sã þinã evidenþa tranzacþiilor îi permite lui Sal sã se concentreze pe ceea ce ºtie sã facã cel mai bine — sã cumpere ºi sã vândã artã. Într-o vineri, în timp ce Sal semneazã cecurile de platã ale companiei, nu-i vine sã-ºi creadã ochilor. Îi sar în ochi douã cecuri emise pe numele Gloriei. Când îi înmâneazã Gloriei cecurile înapoi, îi împãrtãºeºte ce a vãzut: „Poate cã am halucinaþii, dar cred cã am vãzut douã cecuri emise pe numele tãu“. Gloria se face roºie ca sfecla la faþã. Calmã pânã în acel moment, devine vizibil agitatã: „O, Sal, mã ocup eu de asta. Sigur am fãcut o greºealã“. Cu aceasta, rupe unul dintre cele douã cecuri în bucãþi foarte mici, adãugând: „Îmi pare rãu. Nu-mi stã în fire sã fac greºeli“. Dupã ce Gloria ºi-a terminat programul ºi a plecat, Sal verificã dosarele cu evidenþa cheltuielilor ºi gãseºte extrasele bancare

239

din ultimele ºase luni. Îngrozit, vede mai multe copii ale cecurilor emise pe numele Gloriei. Apoi parcurge registrul de casã ºi descoperã cã Gloria îºi lua câte douã cecuri de fiecare datã. De asemenea, a folosit cecurile galeriei pentru a-ºi alimenta cardul de credit personal pentru achitarea facturilor.

Gloria trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului: În aceastã situaþie, singura mãsurã pe care o poate lua e sã o concedieze pe Gloria. În acelaºi timp, Sal trebuie sã o denunþe pentru infracþiunea comisã. Tremurând din cauza ºocului pe care i l-a provocat, Sal ridicã receptorul ºi sunã la poliþie.

PREJUDECÃÞI ALE MANAGERILOR Dacã îþi dai seama cã nu prea agreezi conceptul de parentaj la firmã, nu te condamnã nimeni. E nevoie de un efort susþinut pentru a putea aplica aceste principii cu regularitate. În acelaºi timp, ai putea economisi ore întregi de frustrare ºi suferinþã dacã practici metoda noastrã de a fi ca un pãrinte pentru angajat. Uneori, refuzul de a încerca sã foloseºti tehnicile de parentaj la firmã provine din nevoia de a pãstra anumite credinþe referitoare la modul cum ar trebui sã se comporte un manager. De exemplu, dacã tu crezi cã angajaþii ar trebui sã ºtie cum sã-ºi dozeze eforturile în funcþie de activitãþile prioritare, atunci te vei manifesta cu reticenþã când va fi vorba sã îi ajuþi sã-ºi stabileascã prioritãþile unei zile sau ale întregii sãptãmâni de lucru. Numim asumpþiile eronate care îi împiedicã pe manageri sã iasã din cursa unor situaþii dificile angajat–angajator, în care se aflã prinºi, prejudecãþi ale managerului. Iatã zece dintre cele mai rãspândite prejudecãþi ale managerului:


240


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Vã spun acest lucru o datã ºi n-am de gând sã-l repet. Ei ar trebui sã se poarte exact ca mine. Ei nu ar trebui sã facã greºeli. Nu ar trebui sã le fiu ca un pãrinte. Ei ar trebui sã-ºi cunoascã prioritãþile. Ei ar trebui sã ºtie ce vreau. Ei ar trebui sã mã placã ºi sã mã aprecieze. Ei ar trebui sã ºtie cã eu îi apreciez. Ei ar trebui sã se înþeleagã între ei. Ei nu ar trebui sã mã provoace.

Prejudecãþile managerului creeazã terenul propice pentru apariþia sentimentelor de furie, frustrare, trãdare sau manipulare faþã de cei pe care îi coordoneazã. Fiecare dintre aceste asumpþii creºte posibilitatea ca un manager sã fie prins în lupte ineficiente pentru putere cu membri ai personalului sãu. Secretul pentru ca un manager sã se elibereze de o prejudecatã constã în dezvãluirea acesteia. Odatã descoperitã, poþi hotãrî dacã eºti dispus sã renunþi la ea. Urmãtoarele studii de caz ilustreazã situaþii din viaþa realã, în care managerii scot la luminã propriile prejudecãþi ºi iau mãsuri concrete pentru a schimba ºi îmbunãtãþi comunicarea cu angajaþii lor.

1. VÃ SPUN ACEST LUCRU O DATÃ ªI N-AM DE GÂND SÃ-L REPET Simptom: Te afli în postura de a te enerva ori de câte ori trebuie sã repeþi ceva ce ai mai spus. Soluþie: Acceptã cã parentajul la firmã e un proces în curs de desfãºurare. Repetiþia face parte din joc. Repetiþia face parte din joc. Repetiþia face parte din joc. Scenariu: E 9:30 dimineaþa, iar Shirley spumegã de furie. Acum douã sãptãmâni, a stabilit o nouã regulã pentru angajaþi — sã semneze de venire în fiecare dimineaþã, dar numai jumãtate se conformeazã.

241

„La începutul lunii, am dedicat o întreagã ºedinþã cu angajaþii introducerii noii reguli. Acum e jumãtatea lunii. De ce anume au nevoie oamenii aceºtia ca sã urmeze o procedurã simplã?“ Încercând sã se liniºteascã, Shirley parcurge rapid testul de detectare a prejudecãþilor managerilor: • • • • •

Ce se întâmplã de fapt? Am instituit un nou sistem de semnare la venire, dar numai jumãtate dintre angajaþi îl folosesc. Care e vina lor? Nu-ºi amintesc ce am discutat. Nu par sã înþeleagã importanþa noii proceduri. Care e vina mea? De vreme ce am explicat o datã noua procedurã de semnare la venire, mã aºtept ca toatã lumea sã o aplice. De la ce presupoziþie plec? Cred cã ar trebui sã spun un lucru o datã fãrã sã mã repet. Ce alternative am? Pot purta în continuare ranchiunã angajaþilor mei sau îl pot pune pe asistentul meu sã le reaminteascã tuturor în urmãtoarele douã sãptãmâni sã foloseascã noua procedurã zilnic. Dacã, dupã o lunã, unii tot nu se vor conforma, pot fixa pedepse pentru nerespectare.

2. EI AR TREBUI SÃ SE POARTE EXACT CA MINE Simptom: Se poate sã te gãseºti în postura de a-i judeca pe angajaþii care nu-þi copiazã în cele mai mici detalii comportamentul. Soluþie: Fii deschis la modalitãþi diferite de a gândi ºi la moduri diferite de a rezolva sarcinile de lucru. Scenariu: Cal e patronul unei companii mici de zugrãvit. De obicei, lucreazã ca zugrav-ºef, angajând bãieþi tineri ca sã-l asiste. Cal are o metodã foarte exactã pentru zugrãvit. De exemplu, dacã are de zugrãvit o camerã, el aplicã bandã izolantã pe margini, de jur împrejurul camerei, înainte de a începe. Totul — ferestre, uºi ºi podele — este acoperit. Cal îi instruieºte pe toþi membrii echipei sale sã procedeze exact la fel.


242


Martin s-a alãturat de curând echipei lui Cal. El este muncitor, eficient ºi de încredere, dar foloseºte o versiune uºor modificatã a metodei ºefului sãu. Martin aplicã bandã doar pe acel sector al camerei pe care urmeazã sã-l zugrãveascã. Pe Cal îl enerveazã cumplit aceastã tehnicã ce modificã metoda lui. „De ce nu îmi urmezi pur ºi simplu exemplul?“ îl întreabã. „Respect felul în care procedezi tu“, explicã Martin, „dar mie metoda aceasta îmi pare mai logicã ºi funcþioneazã mai bine“. Plin de ranchiunã, gata sã-i facã vânt celui mai bun angajat al sãu din cauza unor diferenþe de stil, Cal încearcã sã punã în balanþã ambele laturi ale situaþiei în care se aflã: •

• • • •

Ce se întâmplã de fapt? Angajatul meu refuzã sã pregãteascã o camerã pentru zugrãvit în felul în care procedez eu. El aplicã banda izolantã pe bucãþi, în loc sã acopere cu bandã întreg perimetrul. Care e vina lui? Persistã în a face ca el. Care e vina mea? Insist ca el sã respecte tehnica mea. De la ce presupoziþie plec? El ar trebui sã zugrãveascã exact ca mine. Ce alternative am? Pot continua sã insist ca el sã facã aºa cum vreau eu ºi sã-l concediez dacã nu-ºi schimbã metoda sau pot recunoaºte calitatea muncii prestate de acesta. Dacã metoda de a zugrãvi o camerã pe bucãþi are rezultate remarcabile, pot fi deschis la moduri diferite de a atinge acelaºi obiectiv.

3. EI NU AR TREBUI SÃ FACÃ GREªELI Simptom: Exagerezi greºelile celorlalþi, le percepi ca pe niºte catastrofe ºi le consideri de neacceptat; crezi cã greºelile sunt un motiv pentru a-i concedia. Soluþie: Cine nu munceºte nu greºeºte. Managerul, ca un pãrinte pentru angajat, îºi ajutã subalternii sã înveþe din propriile greºeli.

243

Scenariu: Lynn e proprietara unei firme cu pretenþii, de organizare de nunþi. În ultimii doi ani, a angajat cinci asistente. De fiecare datã când aduce pe cineva, relaþia începe extrem de promiþãtor. Însã imediat ce asistenta face o greºealã, Lynn se ambaleazã. „Aceasta este o afacere care se respectã!“, strigã ea. „Nu ne putem permite sã greºim.“ În mod inevitabil, angajatele lui Lynn îºi dau demisia. Când o intervieveazã ºi o angajeazã pe Fontana, Lynn crede cã, în sfârºit, a gãsit pe cineva care nu o va dezamãgi. Însã, dupã douã luni de când lucreazã pentru Lynn, Fontana o sunã pentru a-i mãrturisi ce greºealã a fãcut. „Tocmai mi-am dat seama cã e o eroare pe una dintre invitaþiile la nuntã. În mod sigur am încurcat data. Am sunat la tipografie ca sã corecteze greºeala. Încã mai e timp ca sã o corecteze ºi sã execute comanda corect, dar ne vor percepe o taxã suplimentarã pentru corectare. Îmi cer scuze.“ Lynn este furioasã. Primul impuls este de a tuna ºi fulgera. În acelaºi timp, nu vrea sã-ºi piardã asistenta preþioasã. Îºi muºcã limba, reuºind sã se controleze ºi examineazã situaþia. • • •

• •

Ce se întâmplã de fapt? Angajata mea tocmai a fãcut o greºealã care mã costã ºi pentru care va trebui sã plãtesc. Care e vina Fontanei? Nu a citit cu suficientã atenþie ciorna invitaþiei. În cele din urmã, a descoperit eroarea ºi a corectat-o. Care e vina mea? Îmi este foarte greu sã iert când cineva (ea sau oricine altcineva) face o greºealã. Mi-e teamã sã nu pierd prea mult. De la ce presupoziþie plec? Angajaþii mei nu au voie sã facã greºeli. Ce alternative am? Pot sã-i opresc Fontanei din salariu suma de bani cât m-a costat corectarea invitaþiilor sau pot considera taxa suplimentarã plãtitã tipografiei ca pe o investiþie în dezvoltarea ei. Putem folosi aceastã întâmplare ca pe o oportunitate. Putem crea la birou acele instrumente prin care sã reducem posibilitatea ca o asemenea problemã sã se mai repete.


244


4. NU AR TREBUI SÃ LE FIU CA UN PÃRINTE Simptome: Îþi displace cã trebuie sã-i responsabilizezi pe ceilalþi pentru munca lor; adeseori þi-ai dori ca angajaþii tãi sã se „maturizeze“ pur ºi simplu. Soluþie: Deºi aceastã idee este una generoasã, ea este complet nerealistã. Acceptã cã a fi manager înseamnã sã fii ºi un soi de pãrinte. Scenariu: Angelo a fost angajat sã coordoneze dezvoltarea producþiei la departamentul de cereale ambalate al unei mari firme producãtoare de alimente. Iniþial, s-a ocupat de dezvoltarea producþiei la o companie de cereale mult mai micã. Acolo avea în subordine doi angajaþi. Acum conduce o echipã de cincisprezece oameni. În prima sãptãmânã, Angelo face o ºedinþã cu noua lui echipã. Descrie tendinþele pe care le înregistreazã industria cerealelor ºi propune mai multe idei de produse, pe care ºi-ar dori ca noua lui echipã sã le analizeze. În urmãtoarele douã sãptãmâni, Angelo trece de la o ºedinþã la alta cu ceilalþi ºefi de departament. Este absorbit de asimilarea noilor informaþii despre corporaþie ca întreg, despre proiectele pe termen lung ale acesteia ºi despre obiectivele fiecãrui departament. În acelaºi timp, are încredere cã membrii echipei pe care o coordoneazã sunt ancoraþi în proiectele cu care i-a însãrcinat. Spre surprinderea sa, douã sãptãmâni mai târziu, la urmãtoarea întâlnire cu echipa, constatã cã aceºtia n-au fãcut mai nimic. Nimeni nu a început mãcar sã se documenteze pe vreuna dintre ideile de produse sugerate de el. Lui Angelo nu-i vine sã creadã câtã lipsã de entuziasm. „Am discutat câteva idei precise de produse din cereale la întâlnirea noastrã anterioarã. Ce s-a întâmplat?“, îi întreabã el. Cineva observã: „Nu erai aici ºi nu am ºtiut ce anume vrei sã facem“. Angelo este înmãrmurit. Niciodatã nu avusese o asemenea problemã cu echipa lui micã, formatã din doi membri. Încercând sã înþeleagã situaþia, o priveºte mai atent:

245

• •

•

• •

Ce se întâmplã? Echipa mea stã pe loc. Care e vina lor? Acum douã sãptãmâni, le-am dat o listã de proiecte pe care mi-aº fi dorit sã le înceapã. Au reacþionat pozitiv la ideile expuse, dar n-au pus în practicã niciuna dintre ele. Par sã aºtepte sã-i instruiesc eu. Care e vina mea? Am presupus cã aceºtia vor dezvolta conceptele mele aºa cum fãcea vechea mea echipã — din proprie iniþiativã. Am crezut cã vor prelua ideile mele ºi le vor pune în practicã imediat. De la ce presupoziþie plec? Nu ar trebui sã le fiu ca un pãrinte. Ce alternative am? Pot sã le port picã pentru pasivitatea lor sau le pot da direcþii mai clare (adicã, sã practic parentajul la firmã), stabilind exact ce vreau sã facã fiecare ºi înregistrându-le progresele. În timp, vor deveni mai încrezãtori.

5. EI AR TREBUI SÃ-ªI CUNOASCÃ PRIORITÃÞILE Simptom: Dacã vezi cã angajaþii tãi executã sarcini pe care tu le consideri neesenþiale, te înfurii. Soluþie: Informeazã-þi zilnic angajaþii care sunt prioritãþile tale ºi în ce direcþie þi-ai dori ca aceºtia sã-ºi canalizeze eforturile. Scenariu: Liam conduce departamentul de facturare al unui spital de ortopedie. Are în subordine patru funcþionari la facturare. Liam este îngrijorat pentru cã funcþionarii au rãmas în urmã cu strângerea banilor datoraþi spitalului, chiar dacã par întotdeauna cã au mult de lucru. La o examinare mai atentã, Liam îºi dã seama cã membrii echipei de personal petrec cea mai mare parte a timpului întreþinând convorbiri telefonice cu clienþii care au întrebãri cu privire la notele de platã sau cu comercianþii care-ºi cer banii. Liam crede cã, mai degrabã decât sã le rãspundã acestora, angajaþii sãi ar trebui sã dea telefoane pentru a strânge datoriile de la companiile de asigurãri ºi de la pacienþii neasiguraþi. „Mie îmi este


246


atât de clar“, mediteazã acesta. „De ce nu înþeleg ºi ei cã nu-i putem plãti pe comercianþi ºi nici nu-i putem ajuta pe pacienþi dacã nu strângem banii care ni se datoreazã?“ Încercând sã înþeleagã mai bine situaþia, Liam cautã sã vadã unde se greºeºte: •

•

• • •

Ce se întâmplã de fapt? Departamentul de facturare pe care îl conduc a rãmas în urmã cu strângerea datoriilor cãtre spital deoarece angajaþii îºi concentreazã prea mult energia asupra notelor de platã cãtre clienþi ºi asupra facturilor dinspre comercianþi. Care e vina lor? Aceºtia nu fac decât sã rãspundã semnalelor primite din afarã, în loc sã îºi facã un program intern zilnic de strângere a banilor. Care e vina mea? Continui sã aºtept ca ei sã se trezeascã ºi sã preia frâiele, salvând situaþia. De la ce presupoziþie plec? Presupun cã oamenii mei ar trebui sã ºtie cum sã-ºi stabileascã ordinea prioritãþilor. Ce alternative am? Pot organiza o ºedinþã de zece minute în fiecare dimineaþã, prin care sã informez pe fiecare funcþionar în ce direcþie sã-ºi canalizeze eforturile în ziua respectivã ºi sã-i ajut sã elaboreze un plan prin care sã-ºi realizeze prioritãþile. De asemenea, pot sã-i organizez în aºa fel încât sã-i ajut sã-ºi atingã obiectivele, de pildã, sã-i las pe unii sã rãspundã la telefon, dându-le relaþii pacienþilor, în timp ce ceilalþi ar putea sã strângã fonduri.

6. EI AR TREBUI SÃ ªTIE CE VREAU Simptom: Îþi displace când membrii personalului tãu sunt egoiºti ºi nu þin seama de nevoile tale. Soluþie: Din moment ce angajaþii tãi nu au cum sã-þi citeascã gândurile, trebuie sã le spui tu ce trebuie sã facã ºi ce aºteptãri ai cu privire la ei. Învaþã sã le ceri ceea ce vrei.

247

Scenariu: Gail e ºefã la o firmã de recrutare de manageri. Ea se pregãteºte pentru o prezentare importantã pe care o va susþine mai târziu, în cursul zilei, în faþa consiliului director al unei companii aflate în topul primelor 500 al revistei Fortune. Asistenta ei, Mickey, intrã în mod repetat la ea în birou cu întrebãri care îi întrerup ºirul gândirii. La a cincea întrerupere, Gail izbucneºte. „Nu vezi ce fac?“ Mickey pare miratã ºi uºor contrariatã. „Am la dispoziþie o orã pentru a-mi pregãti cel mai important discurs pentru firma noastrã, iar tu nu ai de gând sã mã laºi în pace.“ Mickey îºi cere scuze: „Îmi pare rãu cã te-am deranjat. Nu am observat…“ În timp ce Mickey iese din biroul ei cu coada între picioare, Gail îºi dã seama cã e posibil sã fi exagerat puþin. A doua zi, dimineaþa devreme, înainte ca Mickey sã ajungã la birou, Gail încearcã sã reevalueze situaþia: • • • • •

Ce se întâmplã de fapt? Ori de câte ori am de terminat un proiect important, Mickey mã întrerupe în mod repetat. Care e vina lui Mickey? Pare sã nu þinã cont de situaþia în care mã aflu ºi, în loc sã-mi fie de ajutor, face exact opusul. Care e vina mea? Nu o informez pe Mickey în legãturã cu ce anume vreau de la ea, pentru cã mi se pare cã e evident. De la ce presupoziþie plec? Mickey ar trebui sã ºtie ºi singurã ce vreau. Ce alternative am? Pot continua sã sper cã Mickey va prinde semnalele mele neexprimate în cuvinte sau pot încerca sã-mi comunic necesitãþile mai clar. O pot anunþa pe Mickey cu privire la prioritãþile mele de zi cu zi. În viitor, dacã voi mai avea o prezentare importantã, i-aº putea spune lui Mickey dinainte cã voi avea nevoie de o orã întreagã pentru a mã pregãti ºi cã nu vreau sã fie întreruptã.


248


7. EI AR TREBUI SÃ MÃ PLACÃ ªI SÃ MÃ APRECIEZE. Simptom: Te simþi rãnit ºi dat la o parte când angajaþii nu se poartã amiabil cu tine. Soluþie: Dacã vrei sã fii popular, înscrie-te într-un club. Parentajul la serviciu presupune adesea sã accepþi cã angajaþii tãi poate cã nu te vor mai simpatiza dacã le vei cere sã-ºi facã treaba. Scenariu: Anna lucreazã ca ºefã de birou la o firmã de avocaturã. În atribuþiile ei intrã supravegherea a cincisprezece secretare, care introduc în calculator cât e ziua de lungã contracte, testamente, declaraþii ºi alte documente legale. Una dintre secretare, Penelope, îi cere Annei o mulþime de favoruri. Mai întâi, lui Penelope îi vine un prieten în vizitã. O implorã pe Anna sã-i dea douã zile libere în plus, ca sã poatã sã-ºi facã datoria de gazdã. De teamã sã nu parã rece sau insensibilã, Anna e de acord. Apoi Penelope se înscrie la un curs de teatru ºi o roagã pe Anna sã o lase sã plece mai devreme douã seri pe sãptãmânã. „Înseamnã foarte mult pentru mine“, îi spune aceasta. Din nou, Anna se înduplecã. Celelalte secretare observã cã Penelope beneficiazã de un tratament preferenþial din partea Annei. Ceea ce ele nu conºtientizeazã e nevoia Annei de a se face plãcutã. Anna se teme sã o refuze pe Penelope, deoarece îi e teamã ca Penelope sã nu o condamne. Într-o zi, în timp ce se afla la toaletã, o aude din întâmplare pe Penelope cum o criticã. „O pot face pe fraiera asta de ºefã sã-mi ciuguleascã din palmã“, se laudã ea. „E atât de nesigurã, încât ar face orice ca sã-mi intre în graþii.“ Anna este decepþionatã. Însã foloseºte aceastã situaþie neplãcutã pentru a-ºi evalua propriul comportament. • • •

Ce se întâmplã de fapt? I-am fãcut diverse favoruri Penelopei deoarece mi-a fost teamã cã nu mã va simpatiza. Care e vina lui Penelope? Se pricepe de minune sã-mi cearã ceea ce vrea ºi sã mã manipuleze sã fiu de acord. Care e vina mea? Mã tem prea mult cã nu mã va mai plãcea dacã o refuz.

249

• •

De la ce presupoziþie plec? Cei aflaþi în subordinea mea trebuie sã mã placã. Ce alternative am? Pot continua sã încerc sã-i fac pe toþi ceilalþi sã mã placã (lucru care nu pare sã funcþioneze) sau pot lua poziþie când se impune, refuzând sã mai fac favoruri intolerabile ºi riscând astfel sã nu fiu agreatã.

8. EI AR TREBUI SÃ ªTIE CÃ EU ÎI APRECIEZ Simptom: Nu suporþi sã le recunoºti meritele, sã-i recompensezi sau sã le mulþumeºti membrilor personalului tãu. Soluþie: Depãºeºte aceastã stare ºi spune-le „mulþumesc“ cât de des ai ocazia. Aprecierea este un ingredient esenþial pentru managementul eficient. Scenariu: Doctoriþa Evans este extrem de mândrã de serviciile medicale oferite cu profesionalism, amabilitate ºi înþelegere de cãtre personalul ei medical. Aceasta a fixat standarde înalte atât pentru ea, cât ºi pentru personalul ei. Din acest motiv, e foarte uimitã când Freda, ºefã de birou, îi lasã urmãtorul mesaj vocal: „Îmi pare rãu, doamnã doctor Evans, dar nu mai pot lucra pentru dumneavoastrã. V-am lãsat pe birou o scrisoare în care vã explic motivele“. Când Evans deschide scrisoarea, este ºocatã de conþinutul acesteia. Dupã Freda, ºefa ei nu apreciazã niciodatã nimic din ceea ce face. „Mereu îmi atrageþi atenþia când greºesc, dar niciodatã nu îmi mulþumiþi când fac lucrurile aºa cum trebuie. Lucrez pentru dumneavoastrã de doi ani, dar niciodatã nu mi-aþi oferit vreo mãrire de salariu. Niciodatã nu mi-aþi spus mulþumesc pentru numeroasele sisteme pe care le-am creat pentru ca activitatea la biroul dumneavoastrã sã se desfãºoare mai eficient. Nu pot continua sã lucrez pentru o persoanã atât de nerecunoscãtoare.“ Deºi cuvintele Fredei o uluiesc, reproºurile nu sunt tocmai noi. Acasã, copiii ºi soþul doctoriþei Evans se supãrã adesea atunci când


250


aceasta are tendinþa de a le gãsi pricinã în tot ceea ce fac. Conducând spre casã dupã o zi agitatã de tratat pacienþi, îºi dã seama cã poate e timpul sã se schimbe înainte de a mai pierde ºi alþi angajaþi preþioºi. În timp ce face gimnasticã, împreunã cu antrenorul ei personal, a doua zi dimineaþã la 6, doctoriþa Evans încearcã sã diagnosticheze situaþia în care se aflã: • • • • •

Ce se întâmplã de fapt? Cel mai valoros angajat al meu tocmai ºi-a dat demisia pentru cã se simte subapreciat. Care e vina Fredei? Aºtepta semne concrete — cuvinte, fapte ºi recompense — care sã-i arate cã o apreciez. Care e vina mea? Cred cã salariul reprezintã unica apreciere de care are nevoie. De la ce presupoziþie plec? Ei ar trebui sã ºtie cã îi apreciez. Ce alternative am? Pot sã uit povestea cu Freda ºi sã caut angajaþi mai puþin sensibili, care sã nu aibã nevoie de prea multã apreciere sau pot sã încerc sã aplic câteva gesturi de apreciere cu angajaþii care mi-au rãmas. Pot începe prin a le mulþumi la sfârºitul fiecãrei zile, sã le cumpãr prânzul în zilele mai aglomerate ºi sã acord mãriri salariale celor mai buni dintre ei.

9. EI AR TREBUI SÃ SE ÎNÞELEAGÃ ÎNTRE EI Simptom: Te neliniºtesc conflictele sau certurile dintre angajaþi. Percepi neînþelegerile interpersonale ca pe ceva ridicol sau copilãresc. Soluþie: Managerii-pãrinþi înþeleg cã este normal sã existe concurenþã între „fraþii“ de la locul de muncã. Gãseºte o modalitate de a-i face faþã. Scenariu: Matt conduce o firmã care oferã servicii matrimoniale, numitã „Viaþa pe bandã rulantã“. Firma lui, în plinã ascensiune, oferã servicii matrimoniale la mai bine de trei mii de persoane singure, cu diferite profesii. Doi dintre consilierii matrimoniali de la firma sa

251

nu reuºesc sã se înþeleagã prea bine. Louise, angajatã de mult timp la VPBR, nu este compatibilã cu Judy, nou-venitã. Într-o marþi, Judy îl abordeazã pe Matt pentru a discuta problema ei. „Louise nu vrea sã lucreze cu mine. Am pretendenþi care ar putea fi cuplaþi cu persoane din seria ei, dar ea refuzã sã discute cu mine.“ Matt îºi exprimã dezacordul. „Louise este un angajat excelent. Nu pot sã cred cã nu puteþi lucra împreunã. Roag-o din nou ºi sunt sigur cã te va ajuta.“ Judy insistã: „Nu înþelegeþi. Am încercat, dar refuzã sã coopereze“. Matt îi face semn sã plece, spunându-i: „Mai încearcã o datã“. Peste o sãptãmânã, Matt intrã în birou ºi o gãseºte pe Judy plângând la birou. „Ce s-a întâmplat?“, o întreabã el. „Louise i-a contactat pe doi dintre clienþii mei ºi le-a aranjat întâlniri cu clienþii ei fãrã sã mã anunþe“, fornãie aceasta. „Am auzit-o din întâmplare spunându-i unuia dintre ei cã încearcã sã compenseze incompetenþa mea.“ Aceastã veste este prea mult pentru Matt, care merge la el în birou ºi începe sã evalueze situaþia: •

• •

• •

Ce se întâmplã, de fapt? Am doi angajaþi care nu se înþeleg. Louise are prejudecãþi în ceea ce-o priveºte pe Judy ºi refuzã sã lucreze cu ea. Care e vina lor? Louise se comportã imatur. Judy nu ºtie cum sã se apere. Care e vina mea? Refuz sã cred cã Louise s-ar putea preta la un comportament aºa de meschin. Prefer sã cred cã Judy exagereazã lucrurile. De la ce presupoziþie plec? Angajaþii mei ar trebui sã ºtie cum sã facã sã se înþeleagã între ei. Ce alternative am? Pot continua sã ignor problema sau mã pot întâlni cu Judy ºi Louise ca sã le pun faþã în faþã. O pot critica pe Louise pentru cã a cuplat clienþii fãrã sã cearã sfatul altui consilier matrimonial, ceea ce încalcã regulile companiei. Pot insista ca, de acum încolo, Louise sã o trateze pe Judy cu respect.


252


10. EI NU AR TREBUI SÃ MÃ CONTRAZICÃ Simptom: Percepi sugestiile, amendãrile, corecturile ca pe niºte critici. Îi consideri recalcitranþi pe cei care au pãreri contrare. Soluþie: Managerii-pãrinþi acceptã cã angajaþii care îi contrazic au un rol pozitiv ºi îi învaþã cum sã-ºi canalizeze sugestiile într-un sens constructiv. Scenariu: La o firmã importantã, producãtoare de îmbrãcãminte, are loc întâlnirea la trei luni, pentru a prezenta colecþia de pantaloni de toamnã angajaþilor din vânzãri. Larry vrea sã lanseze colecþia de toamnã ºi sã stârneascã entuziasmul personalului din vânzãri. Înmâneazã tuturor celor prezenþi câte un catalog cu o listã de preþuri. Cally, una dintre cele mai vechi angajate în vânzãri, ridicã mâna ºi propune: „Cred cã preþurile ar putea fi mãrite. Produsele ar pãrea mai valoroase dacã le-ai mãri preþul fiecãruia cu 10 dolari“. Larry se enerveazã, se înroºeºte ºi rãspunde: „Acesta e preþul pe care piaþa noastrã îl poate suporta. Lasã stabilirea preþului în seama contabilului-ºef“. Cally insistã: „Nu, cred cã ar trebui sã regândeºti acest aspect, pentru cã eu aº putea vinde mai mult dacã preþul ar fi mai…“ Larry o întrerupe cu: „Iar eu cred cã te înºeli“. Cu aceasta, nu-i mai dã nicio atenþie lui Cally ºi încheie ºedinþa. Dupã ºedinþã, Larry fierbe de furie. E mânios pe Cally cã a pus problema preþului de faþã cu ceilalþi angajaþi în vânzãri. „Ce ºtie ea despre cum se stabilesc preþurile?“, bombãne fãrã sã-l audã nimeni. „ªi nici mãcar n-are dreptate.“ În drum spre casã, Larry opreºte la un magazin cu desfacere, pentru a verifica ce pantaloni vinde concurenþa ºi cum au pus aceºtia preþurile, comparativ cu ei. Spre dezamãgirea lui, Cally are dreptate. Concurenþa percepe cu cel puþin 10 dolari în plus pentru fiecare produs la aceeaºi calitate. În timp ce conduce spre casã, Larry îºi reconsiderã poziþia: •

Ce se întâmplã de fapt? Una dintre angajatele mele în vânzãri mã contrazice la o ºedinþã cu privire la preþurile practicate de

253

• •

• •

noi. Nu mi-a plãcut comportamentul ei. Însã ideea ei meritã luatã în seamã. Care e vina ei? A vorbit în plen, lucru care m-a deranjat. Care e vina mea? Am luat sugestia ei ca pe o compromitere a contabilului-ºef. Am susþinut lista de preþuri, deºi ulterior am descoperit cã a avut dreptate. De la ce presupoziþie plec? Angajaþii nu au voie sã mã contrazicã. Ce alternative am? Pot sã stau pe poziþie ºi sã las neschimbate preþurile la colecþia de pantaloni sau pot sã-i mulþumesc lui Cally pentru cã m-a prevenit cu privire la tendinþa generalã a preþurilor ºi sã modific preþurile conform acestei tendinþe. O pot ruga ca data viitoare când mai are o sugestie sã mi-o comunice în particular.

NOTÃ DE FINAL Arta de a-i coordona pe ceilalþi este un proces în continuã dezvoltare. Fiecare persoanã reprezintã o oportunitate de dezvoltare personalã atât pentru managerul-pãrinte, cât ºi pentru sine. Nu este uºor sã fii un manager eficient. Dacã foloseºti tehnicile propuse de noi, vei reuºi cu ajutorul lor sã depãºeºti capcanele emoþionale care apar la fiecare pas atunci când coordonezi activitatea altora.


254


MANAGEMENTUL DE SUS ÎN JOS, PE SCURT Cele patru principii de bazã ale parentajului la firmã 1. Angajaþii trebuie sã cunoascã în detaliu aºteptãrile angajatorului. Fiºele posturilor Obiective Principii ºi proceduri 2. Angajaþii au nevoie de feedback adecvat. Evaluãri ale angajaþilor Recompense pentru comportamentele pozitive Pedepse pentru comportamentele negative 3. Angajaþii vor testa terenul. Fii consecvent. Fii convingãtor. Fii insistent. 4. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului. Foloseºte toate instrumentele de lucru în afaceri enumerate mai înainte.

Nouã „bãtãi de cap“ pentru manager 1. 2. 3. 4.

Nepunctualul cronic: „(Din nou) nu mi-a sunat ceasul“. DIM: „Am o boalã misterioasã. Nu pot veni la serviciu“. Cinicul: „Chestia asta nu va funcþiona niciodatã“. Pasiv-agresivul: „N-am fãcut prea multe pentru cã nu ºtiu ce vrei…“ 5. Cerºetorul de atenþie: „Bagã-mã în seamã! Bagã-mã în seamã!“ 6. Negativistul: „Nu-þi plac pantofii ãºtia. Du-te ºi ia-þi ce vrei!“

255

7. Trântorul: „Voi termina mâine. Promit“. 8. Dependentul: „Poate cã e de la calmant…“ 9. Hoþul: „Douã cecuri? Hopaa…“

Zece prejudecãþi de care sã ne ferim 1. Vã spun acest lucru o datã ºi nu vi-l mai repet. Acceptã cã parentajul la firmã e un proces continuu. Repetiþia face parte din joc. Repetiþia face parte din joc… 2. Ei ar trebui sã se poarte exact ca mine. Fii deschis la diferite moduri de a gândi ºi de a realiza orice sarcinã de lucru. 3. Ei nu ar trebui sã facã greºeli. Cine nu munceºte nu greºeºte. Managerul-pãrinte îºi ajutã angajaþii sã înveþe din greºelile lor. 4. Nu ar trebui sã le fiu ca un pãrinte. Deºi e o idee generoasã, este complet nerealistã. Acceptã cã a fi manager înseamnã sã fii ca un pãrinte. 5. Ei ar trebui sã-þi cunoascã prioritãþile. Informeazã-þi zilnic angajaþii în legãturã cu prioritãþile tale ºi cu activitãþile asupra cãrora þi-ai dori ca ei sã-ºi concentreze eforturile. 6. Ei ar trebui sã ºtie ce vreau. Deoarece angajaþii tãi nu au cum sã-þi citeascã gândurile, trebuie sã le spui tu ce vrei ºi ce aºteptãri ai de la ei. Învaþã sã ceri ceea ce vrei. 7. Ei ar trebui sã mã placã ºi sã mã aprecieze. Dacã vrei sã fii popular, înscrie-te la un club. Parentajul la firmã presupune adesea sã fii dispus sã nu te agreeze angajaþii, de vreme ce le ceri sã-ºi facã treaba. 8. Ei ar trebui sã ºtie cã eu îi apreciez.


256


Treci peste asta ºi spune „mulþumesc“ cât de des ai ocazia. Aprecierea este un ingredient esenþial al managementului de succes. 9. Ei ar trebui sã se înþeleagã între ei. Managerul-pãrinte înþelege cã e normal sã existe concurenþã între „fraþii“ de la locul de muncã. Gãseºte un mod de a te descurca. 10. Ei nu ar trebui sã mã contrazicã. Managerul-pãrinte îºi dã seama cã angajaþii care îl contrazic au un rol pozitiv ºi îi învaþã cum sã-ºi canalizeze sugestiile în mod pozitiv.

Capitolul 8 Cultura organizaþionalã — eºti în locul potrivit? Nou-veniþii la Parcurile tematice Disney urmeazã „Universitatea Disney“, unde sunt iniþiaþi într-un nou limbaj ºi sunt îndoctrinaþi în stilul Disney: angajaþii sunt „actori“. Clienþii sunt „invitaþi“. O turã de lucru este „un spectacol“. Angajaþii învaþã sloganurile Disney, cum ar fi: „Chiar dacã e o zi grea, noi trebuie sã pãrem fericiþi“, „Trebuie sã ai un zâmbet sincer, care sã vinã dinãuntru“, „Bãrbaþii nebãrbieriþi, femeile machiate în exces ºi înjurãturile de orice fel nu sunt acceptate“. - din Built to Last, de James C. Collins ºi Jerry I. Porras Pânã în acest moment, ne-am concentrat asupra abilitãþii de a te elibera de rolurile constrângãtoare, de relaþiile toxice, de cei ce ne încalcã graniþele ºi de situaþiile încãrcate emoþional de la serviciu. Am argumentat cã, dacã reuºeºti sã-þi schimbi modul de a reacþiona la factorii externi, poþi sã-þi schimbi (ºi sã-þi îmbunãtãþeºti) calitatea experienþelor cotidiene de la locul de muncã. Dar ce e de fãcut când te-ai eliberat în toate modurile posibile ºi totuºi continui sã te simþi inconfortabil la serviciu? Ce alternative ai la dispoziþie atunci? În anumite situaþii, chiar dacã stãpâneºti arta de a te elibera, sentimentele de frustrare, mânie, neajutorare, anxietate sau


258


disperare pot reveni, continuând sã le resimþi la serviciu. În asemenea situaþii, disconfortul emoþional pe care îl resimþi ar putea sã aibã mai puþin de-a face cu anumite persoane sau situaþii, cât, mai degrabã, cu însãºi firma la care lucrezi. Uneori, personalitatea ta, etica ta ºi felul în care faci afaceri pot intra în conflict cu modelul culturii organizaþiei, a angajatorului. Orice companie are propria culturã. Unele culturi sunt definite mai explicit decât altele. Termenul de culturã organizaþionalã se referã la atitudinile, comportamentele, etica ºi valorile predominante folosite în cadrul unei companii. În urma lucrului cu sute de firme ºi mii de angajaþi, am ajuns la urmãtoarea concluzie: Satisfacþia de duratã la serviciu este direct influenþatã de cât de mult se potrivesc atitudinile, comportamentele, etica ºi valorile personale cu cele ale angajatorului. Cu alte cuvinte, dacã nu-þi place sã zâmbeºti, nu-þi va plãcea nici sã lucrezi la Disneyland. Atunci când reuºeºti sã descoperi specificul culturii unei organizaþii atingi un punct critic, deoarece, odatã dezvãluite valorile specifice, poþi înþelege în ce mod te prejudiciazã. De exemplu, dacã descoperi faptul cã lucrezi într-un mediu machiavelic, unde, dacã te autopromovezi ºi te lauzi singur, eºti recompensat, însã tu te simþi în largul tãu în locurile unde comunicarea directã ºi sprijinul reciproc dau regula, vei înþelege în cele din urmã de ce te simþi atât de incomod la serviciu. Sau dacã îþi dai seama cã ºeful tãu se aºteaptã sã fii disponibil ºapte zile din ºapte ºi 24 de ore pe zi sã te ocupi de afacerile companiei, iar tu eºti hotãrât sã petreci timp cu copiii tãi, vei afla de ce simþi cã te afli într-o situaþie conflictualã, de fiecare datã când o obligaþie de serviciu se suprapune peste programul cu familia. Din pãcate, majoritatea culturilor nu pot fi explicitate la fel de uºor precum cea de la Disney. De cele mai multe ori, atunci când nu li se potriveºte cultura organizaþionalã, angajaþii au tendinþa sã interpreteze cã „ceva sigur nu e în regulã cu mine“.

259

•

•

•

De exemplu, Robert, un tip ºters într-un mediu foarte solicitant. Acesta lucreazã la o firmã de brokeraj, unde timpul de reacþie, spiritul competitiv ºi capacitatea de asumare a riscurilor sunt recompensate. Robert e foarte priceput sã analizeze tendinþele pieþei bursiere pe termen lung, dar nu se miºcã suficient de repede la bursã pentru a-ºi exploata analizele în termeni de profit. „Comparativ cu ceilalþi brokeri, sunt încet ca un melc“, mãrturiseºte el. „Nu sunt suficient de îndrãzneþ ca sã dau lovitura.“ Apoi, iat-o pe Gwen, director de marketing la o renumitã filarmonicã de stat. Aceasta îºi petrece cea mai mare parte a timpului rãspunzând la e-mailuri sau participând la ºedinþe interminabile. Cutezãtoare din fire, Gwen se saturã de „deciziile aprobate în umanimitate“. În ultimul timp, se pomeneºte cã îºi repede colegii. „Iubesc filarmonica, dar urãsc birocraþia. Orice iniþiativã de marketing aº avea, trec luni de zile pânã se ajunge la o versiune diluatã a ideii iniþiale.“ Organizarea interdepartamentalã a filarmonicii o stoarce pe Gwen de energie. „Am pierdut orice urmã din entuziasmul pe care, cândva, l-am avut faþã de serviciul meu.“ Alicia este o veteranã în producerea ºtirilor de televiziune. La început, era nerãbdãtoare sã creeze subiectele pentru emisiunile de ºtiri cu cea mai mare audienþã. Fragmentele ei pe probleme sociale au câºtigat numeroase premii de jurnalism ºi televiziune. Acum, dupã cincisprezece ani, Alicia a schimbat placa: „M-am sãturat sã tot alerg de colo-colo. Mi-a ajuns cât am lucrat sub presiunea termenelor finale ºi nu mai suport sã am de-a face cu personalitãþile schimbãtoare din televiziune“. În timp ce se plânge de condiþiile din mediul ei de lucru, Alicia se teme, în sinea ei, cã nu mai e mulþumitã deoarece a pãrãsit-o elanul creator.

Fiecare dintre aceºti indivizi se simte nemulþumit ºi frustrat la serviciu. Fiecare persoanã resimte disconfort prelungit la locul de muncã. Dacã vei tinde sã susþii cã Robert trebuie sã înveþe cum sã


260


opereze mai repede pe bursã, cã Gwen ar trebui sã-ºi gãseascã curajul pentru a înfrunta birocraþia, iar Alicia ar trebui sã-ºi schimbe atitudinea, noi îþi sugerãm cã problema realã în fiecare dintre cazuri este o neconcordanþã cu cultura organizaþionalã. Niciunul dintre aceºti oameni nu se aflã la „locul potrivit“ în mediul lor de lucru. În cazul Aliciei, locul pe care obiºnuia sã-l iubeascã a devenit acum prea strâmt.

CUNOAªTE-TE PE TINE ÎNSUÞI, CUNOAªTE-ÞI COMPANIA Îþi oferim aici prilejul sã analizezi cultura organizaþiei tale ºi sã identifici cât de bine þi se potriveºte. Parcurgând evaluarea culturii organizaþionale, pe care þi-o propunem, îþi vei clarifica propriile atitudini, comportamente, etica ºi valorile ºi le vei compara cu cele de la locul de muncã. În timp ce faci aceastã evaluare, poþi descoperi cã detalii aparent nesemnificative, cum ar fi codul vestimentar sau mediul fizic, chiar conteazã pentru tine. Poþi, de asemenea, sã-þi dai seama ce dezvãluie detaliile din mediul de lucru cu privire la companie ca întreg.

EVALUAREA CULTURII ORGANIZAÞIONALE Evaluarea culturii companiei tale începe cu o anchetã individualã. Vei citi ºi vei rãspunde la ºaisprezece întrebãri, care acoperã un spectru larg de probleme de la locul de muncã. Rãspunde cu atenþie la fiecare întrebare. Ancheta individualã te va ajuta sã-þi

261

faci o idee mult mai clarã cu privire la mediul de lucru cel mai potrivit pentru tine.

ANCHETA INDIVIDUALÃ 1. În acest punct al carierei tale, ce tip general de mediu de lucru îþi doreºti? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Prietenos, colegial — lucru în echipã, împãrþirea succesului. B. Competitiv, câºtigi/pierzi — recompense concrete pentru performanþe ridicate. C. Conformist — recompense stabile dacã respecþi regulile jocului. D. Machiavelic — aliazã-te cu cei ce deþin puterea ºi ridicã-te. E. Creativ, individualist — pune-þi amprenta prin idei originale. F. Altul _________________________________________________ 2. Ce tip de cod vestimentar preferi cel mai mult? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Clasic de birou B. Lejer de lucru C. În pas cu moda D. Combinat — numai sã fie original E. Sport F. În uniforma obligatorie G. Altul _________________________________________________ 3. Care dintre urmãtoarele atitudini faþã de muncã þi se potriveºte cel mai bine? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Munceºte cu spor — sã-þi depãºeºti obiectivele face parte din normã; munceºte din greu ca sã avansezi. Orele peste


262


B. C. D.

E.

F.

program fac parte din joc. Prioritatea o reprezintã construirea carierei. Viteza întâi — lucrurile se miºcã încet, dar sigur. Lucrezi de azi pe mâine. Schimbã lumea — dedicã-þi timpul ºi energia pentru o cauzã nobilã. Schimbã viaþa celorlalþi. De mijloc — faci ce e de fãcut, dar fãrã sã te implici. Vrei sã avansezi în carierã, dar îþi faci, de asemenea, timp pentru viaþa ta personalã. Atmosfera familiarã — îndeplineºti o varietate de sarcini într-un mediu familiar, confortabil. Sã faci parte din familia de la serviciu. Poziþia — imaginea conteazã. Sã lucrezi pentru o firmã de renume într-un mediu atractiv. Esenþial este sã fii asociat cu o companie care se bucurã de o faimã bunã.

4. Aranjeazã urmãtoarele trãsãturi în ordinea importanþei pe care le-o acorzi la serviciu (1 = extrem de important, 5 = deloc important): Creativitate Eficienþã Corectitudine Onestitate Spirit inovator Amabilitate Putere Prestigiu Profitabilitate Respect Responsabilitate Poziþie Tradiþie

____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

263

5. Aranjeazã urmãtoarele recompense în ordinea importanþei pe care le-o acorzi (1 = extrem de important, 5 = deloc important): ____ Recompense financiare ____ Recunoaºtere publicã — recunoaºterea meritelor ____ Promovãri — funcþii noi, mai multe atribuþii ____ Beneficii — cursuri de pregãtire, cãlãtorii, concedii, planuri de pensionare, asigurare de sãnãtate ____ Program flexibil — timp pentru tine ºi familie ____ Importanþã socialã — sã contribui la schimbarea vieþii comunitãþii ____ Dreptul de a fi creativ — libertatea de a-þi exprima ideile 6. Care stil de management þi se pare cel mai confortabil pentru tine? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Structurat — management de fixare a obiectivelor ºi monitorizare a performanþelor. B. Lejer — poþi face ceea ce vrei, dar trebuie sã ai rezultate. C. Legat de mâini ºi de picioare — eºti monitorizat în tot ceea ce faci ºi þi se dau directive zilnic. D. Lucru în echipã — suntem o echipã; împãrþim recompensele. E. Toatã lumea are mânã liberã — fãrã sã fii dirijat, fãrã sã þi se cearã cont, management dezorientat. F. Altul _________________________________________________ 7. Pentru care dintre urmãtoarele motive crezi cã cineva ar trebui sã fie promovat? (Încercuieºte variantele cu care eºti de acord.) A. Realizãri — care depãºesc aºteptãrile B. Inovãri — propunerea de idei noi C. Strategii raþionale D. Relaþii („pile“) E. Sacrificii ºi efort


264


F. Aspect fizic atrãgãtor G. Altele ________________________________________________ 8. Ce tip de comunicare preferi într-o companie? A. Comunicare directã — îmi place sã fiu þinut la curent cu tot ce se întâmplã prin ºedinþe, mesaje electronice scrise sau vocale. B. Lanþul puterii — comunicarea este cenzuratã ºi sunt informaþi doar cei care trebuie. C. Comunicarea informalã — telefonul fãrã fir. D. Mã intereseazã doar informaþiile care mã privesc. E. Am dreptul la intimitate — comunicarea este supraestimatã. F. Altul _________________________________________________ 9. Ce stil de luare a deciziilor funcþioneazã cel mai bine pentru tine? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Compania încurajeazã angajaþii sã ia decizii la toate nivelurile. B. Deciziile sunt luate de un consiliu alcãtuit din reprezentanþii fiecãrui departament. C. Deciziile sunt luate prin consens — toþi cei afectaþi trebuie sã fie de acord. D. Deciziile sunt luate de superiori ºi comunicate celorlalþi. E. Altul _________________________________________________ 10. În situaþii de crizã, ce tip de abordare vã convine mai mult? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Muncim împreunã ca o echipã pentru a rezolva criza. B. Aflãm cine e responsabil ºi hotãrâm ca echipa lui sã se ocupe de soluþionare. C. Aflãm cine e responsabil ºi îl punem sã rezolve problema. D. Muºamalizãm criza ºi ne ocupãm de ea în secret.

265

E. Ignorãm problema. Lucrurile se vor rezolva de la sine. F. Alta __________________________________________________ 11. Ce mãsuri ar trebui luate când un angajat este prins cã a încãlcat una dintre regulile companiei? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Concedierea pe loc. B. Avertisment, urmat de o monitorizare atentã. C. Mustrare neoficialã, din partea superiorului direct. D. Marginalizare ºi umilire. E. Nicio mãsurã. F. Altele ________________________________________________ 12. Cum te aºtepþi sã te simþi la serviciu? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Fericit ºi mulþumit. B. Frustrat, dar consolat pentru cã schimbi ceva. C. Recunoscãtor cã ai o slujbã — nu conteazã dacã e puþin cam plictisitoare. D. Sceptic — serviciul nu e ca sã te simþi bine, ci ca sã câºtigi bani. E. Nervos ºi vindicativ — la serviciu dai de belea________________ F. Realizat ºi încurajat. F. Altfel _________________________________________________ 13. În opinia ta, care dintre urmãtoarele calitãþi sunt necesare pentru a avansa? (Încercuieºte-le pe cele pe care le consideri importante.) A. Muncitor. B. Inovator. C. Machiavelic. D. Corect (respectã regulile jocului). E. Paºnic (se înþelege bine cu toatã lumea). F. Descurcãreþ (face bani).


266


G. Altele ________________________________________________ 14. Cum apreciezi capacitatea ta de a face faþã politicii companiei? A. Extrem de înaltã. B. Înaltã. C. Medie. D. Redusã. E. Inexistentã. 15. Cât de mult stres eºti dispus sã accepþi în viaþa profesionalã? A. Espresso. B. Cafea tare. C. Porþia obiºnuitã de cafea. D. Decofeinizatã. E. Ceai de plante. 16. Care expresie descrie cel mai bine codul tãu moral general la serviciu? A. Fii onest ºi cinstit. B. Fã fapte bune când poþi. Când nu poþi, fã bani. C. Avem dreptul la intimitate. D. Adevãrul este relativ. E. Cel mai puternic supravieþuieºte. F. Alta________________________________________ Acum, cã ai completat aceastã anchetã individualã, poþi trece mai departe la evaluarea companiei. Ca sã evaluezi în mod corect cultura organizaþionalã, te rugãm sã citeºti ºi sã rãspunzi la urmãtoarele întrebãri. Ca sã îþi faci o imagine corectã cu privire la cultura de la locul tãu de muncã, fã tot ce-þi stã în putinþã pentru a depãºi valorile organizaþionale afiºate ºi a identifica comportamentele ºi atitudinile care sunt recompensate de fapt.

267

EVALUAREA LOCULUI DE MUNCÃ 1. Cum ai descrie mediul de lucru general din compania ta? (Încercuieºte o singurã variantã). A. Prietenos, colegial — lucru în echipã, împãrþirea succesului. B. Competitiv, câºtigi/pierzi — recompense concrete pentru performanþe ridicate. C. Conformist — recompense stabile dacã respecþi regulile jocului. D. Machiavelic — aliazã-te cu cei ce deþin puterea ºi ridicã-te. E. Creativ, individualist — pune-þi amprenta prin idei originale. F. Altul _________________________________________________ 2. Care este codul vestimentar? (Încercuieºte o singurã variantã). A. Clasic de birou B. Lejer de lucru C. În pas cu moda D. Combinat — numai sã fie original E. Sport F. În uniforma obligatorie G. Altul _________________________________________________ 3. Care dintre urmãtoarele abordãri descriu cel mai bine atitudinea faþã de muncã a angajatorului tãu? (Încercuieºte o singurã variantã). A. Munceºte cu spor — sã-þi depãºeºti obiectivele face parte din normã; toþi muncim din greu ca sã avansãm ºi sã avem rezultate. Stãm peste program în mod frecvent.


268


B. Viteza întâi — lucrurile aici se miºcã încet, dar sigur. Ieºim din turã dupã o zi de muncã ºi plecãm acasã. C. Schimbã lumea — toþi ne dedicãm timpul ºi energia ca sã schimbãm ceva. Ne sacrificãm pentru o cauzã nobilã. D. De mijloc — vrem sã avem randament, fãrã sã exagerãm. Munca înseamnã sã-þi faci datoria, dar fãrã sã te implici. Ne facem timp ºi pentru viaþa personalã. E. Atmosfera familiarã — se aºteaptã ca toþi sã îndeplineascã o varietate de sarcini într-un mediu familiar, confortabil. Ne purtãm cu angajaþii ca ºi cum ar face parte din familie. F. Poziþia — imaginea conteazã. Lucrãm pentru o firmã de renume într-un mediu atractiv. Cu toþii facem impresie bunã ºi nu ne dezicem de la renumele companiei. 4. Aºazã urmãtoarele trãsãturi în ordinea valorii care li se acordã în cadrul companiei. Indiciu: Trãsãturile preþuite sunt adesea recompensate prin promovãri, mãriri salariale, laude în plen etc. (1= preþuitã în foarte mare mãsurã, 5= nu e preþuitã deloc). Creativitate Eficienþã Corectitudine Onestitate Spirit inovator Amabilitate Putere Prestigiu Profitabilitate Respect Responsabilitate Poziþie Tradiþie

____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________

269

5. Din experienþa ta, ce tipuri de recompense se practicã la firma unde lucrezi? Aºazã urmãtoarele recompense în ordinea importanþei pe care o au la firma unde lucrezi (1 = extrem de importantã, 5 = deloc importantã): ____ Recompense financiare ____ Recunoaºtere publicã — recunoaºterea meritelor ____ Promovãri — funcþii noi, mai multe atribuþii ____ Beneficii — cursuri de pregãtire, cãlãtorii, concedii, planuri de pensionare, asigurare de sãnãtate ____ Program flexibil — timp pentru tine ºi familie ____ Importanþã socialã — sã contribui la schimbarea vieþii comunitãþii ____ Dreptul de a fi creativ — libertatea de a-þi exprima ideile 6. Ce poþi spune despre stilul de management practicat în firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Structurat — management de fixare a obiectivelor ºi monitorizare a performanþelor. B. Lejer — poþi face ceea ce vrei, dar trebuie sã ai rezultate. C. Micromanagement — tot ceea ce faci este supus criticii ºi revizuit. D. Lucru în echipã — suntem o echipã, împãrþim recompensele. E. Absent — lipsã de îndrumare, lipsã de rãspundere. F. Altul _________________________________________________ 7. Dupã pãrerea ta, ce au la bazã promovãrile? (Încercuieºte-le pe cele care corespund). A. Realizãri B. Inovãri C. Strategii relaþionale D. Relaþii („pile“) E. Sacrificii ºi efort F. Aspect fizic atrãgãtor


270


G. Altele ________________________________________________ 8. Ce expresie descrie cel mai bine stilul de comunicare de la firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Comunicare directã — prin ºedinþe, mesaje electronice scrise sau vocale. B. Lanþul puterii — comunicarea este cenzuratã în funcþie de rang. C. Informaþia circulã din gurã-n gurã — poate sã ajungã sau poate sã nu ajungã la tine. D. Semnale de fum — mesaje la întâmplare, vagi, pe care eºti lãsat sã le interpretezi. E. Care comunicare? F. Alta __________________________________________________ 9. Din experienþa ta, cum sunt luate deciziile la firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Individual, la toate nivelurile din cadrul companiei. B. De un consiliu — participã cineva din partea fiecãrui departament. C. Prin consens — toþi cei afectaþi trebuie sã fie de acord. D. De cãtre superiori ºi comunicate celorlalþi. E. Altfel _________________________________________________ 10.Cum abordeazã compania situaþiile de crizã? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Muncim împreunã ca o echipã pentru a rezolva criza. B. Aflãm cine e responsabil ºi hotãrâm ca echipa lui sã se ocupe de soluþionare. C. Gãsim un responsabil ºi-l transformãm în þap ispãºitor. D. Muºamalizãm criza; ne ocupãm de ea în secret. E. Negãm criza pânã ce nu se mai poate face nimic. F. Altfel _________________________________________________

271

11. Cum sunt amendate comportamentele negative în firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Concedierea pe loc B. Avertisment, urmat de o monitorizare atentã C. Mustrare neoficialã, din partea superiorului direct D. Marginalizare ºi umilire E. Nicio mãsurã F. Altfel _________________________________________________ 12. Cum ai descrie cel mai bine felul în care se simt angajaþii la serviciu? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Fericiþi ºi mulþumiþi B. Aceºtia sunt frustraþi uneori, dar se simt bine pentru cã reuºesc sã facã o schimbare. C. Recunoscãtori cã au o slujbã — nu conteazã dacã e puþin cam plictisitoare. D. Sceptici — serviciul nu e ca sã te simþi bine, ci ca sã câºtigi bani. E. Nervoºi ºi vindicativi. F. Realizaþi ºi încurajaþi. G. Altfel _________________________________________________ 13. Ce tip de personã se descurcã cel mai bine în aceastã firmã? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Muncitorul B. Inovatorul C. Machiavelicul D. Cel corect — învaþã ºi respectã regulile jocului E. Cel colegial — capabil sã se înþeleagã bine cu toatã lumea F. De succes — aduce bani firmei G. Altul _________________________________________________ 14. Cum ai aprecia nivelul politicilor companiei? (Încercuieºte o singurã variantã.)


272


A. B. C. D. E.

Extrem de înalt Înalt Mediu Scãzut Altul _________________________________________________

15. Cum apreciezi gradul de stres de la firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Espresso B. Cafea tare C. Porþia obiºnuitã de cafea D. Decofeinizatã E. Altul _________________________________________________ 16. Care expresie descrie cel mai bine codul moral general la firma unde lucrezi? (Încercuieºte o singurã variantã.) A. Fii onest ºi cinstit. B. Fã fapte bune când poþi. Când nu poþi, fã bani. C. Avem dreptul la intimitate. D. Adevãrul este relativ. E. Cel mai puternic supravieþuieºte. F. Alta________________________________________ A treia ºi ultima parte a evaluãrii culturii organizaþionale este o grilã de comparaþie. Dacã vei lua rãspunsurile la ancheta individualã ºi le vei suprapune peste rãspunsurile la evaluarea locului de muncã, vei putea sã vezi efectiv unde te situezi în raport cu firma la care lucrezi. O mai þineþi minte pe Gwen? Ea încearcã sã înþeleagã de ce se simte atât de limitatã ºi frustratã ca director de marketing la o celebrã filarmonicã de stat. Grila ei de comparaþie clarificã destul de mult modurile în care valorile ei personale ºi stilul de lucru intrã în conflict cu filarmonica.

273

GRILÃ DE COMPARAÞIE A CULTURII ORGANIZAÞIONALE Nume: Gwen Funcþie: Director de marketing, Filarmonica ABC 1. Mediu de lucru dorit Creativ, individualist 2. Cod vestimentar preferat Lejer, de lucru 3. Atitudinea mea faþã de muncã De mijloc 4. Trãsãturi importante pentru firmã Creativitate Eficienþã Corectitudine Onestitate Spirit de inovaþie Amabilitate Putere Prestigiu Profitabilitate Respect Responsabilitate Poziþie Tradiþie

_1_ _3_ _3_ _1_ _1_ _2_ _5_ _5_ _5_ _5_ _3_ _3_ _3_

1. Mediul de lucru actual Machiavelic 2. Cod vestimentar practicat Clasic, de birou 3. Atitudinea companiei faþã de muncã De mijloc 4. Trãsãturi importante pentru mine _5_ _1_ _5_ _4_ _4_ _5_ _2_ _1_ _1_ _2_ _1_ _2_ _1_


274


Recompense financiare Laude în plen Promovãri Beneficii Program flexibil Importanþã socialã Dreptul de a fi creativ

5. Recompense dorite _1_ _5_ _5_ _3_ _5_ _1_ _1_

5. Recompense oferite _5_ _1_ _1_ _1_ _3_ _1_ _5_

6. Stil de management preferat

6. Stil de management practicat

Lejer — poþi face ce vrei, numai sã ai rezultate

Micromanagement — tot ceea ce faci este supus criticii ºi revizuit

7. Motivele mele pentru promovare

7. Motivele firmei pentru promovare

Realizãri, inovãri

Strategii politice, Sacrificii

8. Stilul meu de comunicare

8. Stilul de comunicare al firmei

Direct

Ambiguu

9. Mod de luare a deciziilor preferat

9. Mod de luare a deciziilor practicat

Compania sã încurajeze angaja- Superiorii iau deciziile ºi le þii sã ia decizii la toate nivelurile transmit celorlalþi 10. Cum mã raportez la situaþii de crizã

10. Cum se raporteazã compania la situaþii de crizã

Sã lucrãm împreunã ca o echipã Muºamalizarea crizei, se ocupã pentru a depãºi criza de ea în secret Onest ºi cinstit

Cel mai puternic supravieþuieºte

275

Mustrare neoficialã din partea superiorului direct

Marginalizare ºi umilire

12. Cum mã aºtept sã mã simt

12. Cum se simt angajaþii

Realizatã ºi încurajatã

Nervoºi ºi vindicativi

13. Cine ar trebui sã avanseze (primii 3)

13. Cine avanseazã (primii 3)

Zeloºii

Zeloºii

Paºnicii

Machiavelicii

Inovatorii

Cei care fac bani

14. Nivelul preferat al politicilor

14. Nivelul existent al politicilor

Moderat

Mare

15. Gradul de stres acceptat

15. Gradul de stres existent

Porþie obiºnuitã de cafea

Espresso

16. Sistemul meu de valori

16. Codul moral al firmei

Onest ºi cinstit

Cel mai puternic supravieþuieºte

Aºa cum indicã graficul lui Gwen, ea îºi desfãºoarã activitatea într-un mediu de lucru care contrazice firea ei. Evaluarea pe care ea o face culturii organizaþionale relevã de ce ºedinþele interminabile ºi regiditatea birocraticã de la Filarmonica ABC o epuizeazã. În acelaºi timp, Gwen considerã cã e important ca slujba sã nu-i ocupe tot timpul. Aºa cum indicã rãspunsul ei la întrebarea numãrul trei, aceasta preferã o slujbã care sã-i permitã sã aibã timp ºi pentru cei dragi.


276


GRILA TA DE COMPARAÞIE A CULTURII ORGANIZAÞIONALE Acum este rândul tãu. Comparã rãspunsurile de la ancheta personalã cu cele de la evaluarea locului de muncã, ca sã vezi în ce mãsurã cultura organizaþiei din care faci parte se potriveºte cu atitudinile, comportamentele, etica ºi valorile tale. Nume: Funcþie: 1. Mediu de lucru dorit

1. Mediul de lucru actual

2. Cod vestimentar preferat

2. Cod vestimentar practicat

3. Atitudinea mea faþã de muncã

3. Atitudinea companiei faþã de muncã

4. Trãsãturi pe care le apreciez Creativitate Eficienþã Corectitudine Onestitate Spirit inovator Amabilitate Putere Prestigiu Profitabilitate Respect Responsabilitate Poziþie Tradiþie

4. Trãsãturi apreciate de firmã

277

5. Recompense dorite (ordoneazã-le de la 1 la 5) Recompense financiare Laude în plen Promovãri Beneficii Program flexibil Importanþã socialã Dreptul de a fi creativ

5. Recompense oferite (ordoneazã-le de la 1 la 5)

6. Stil de management preferat al firmei

6. Stilul de management

7. Motivele mele pentru promovare (primele douã)

7. Motivele firmei pentru promovare (primele douã)

8. Stilul meu de comunicare

8. Stilul de comunicare al firmei

9. Modul preferat de luare a deciziilor

9. Modul practicat de luare a deciziilor


278


10. Cum mã raportez la situaþii de crizã

10. Cum se raporteazã compania la situaþii de crizã

11. Pedepsirea comportamen- 11. Pedepsirea comportamentelor negative telor negative

12. Cum mã aºtept sã mã simt 12. Cum se simt angajaþii

13. Cine ar trebui sã avanseze 13. Cine avanseazã (primii 3) (primii 3)

14. Nivelul preferat al politicilor

14. Nivelul existent al politicilor

15. Gradul de stres acceptat

15. Gradul de stres existent

16. Sistemul meu de valori

16. Codul moral al firmei

279

DUPÃ EVALUARE Acum, cã ai terminat evaluarea, iatã cum poþi folosi informaþiile pentru a deveni mai rezistent la serviciu. Fii atent în special la întrebãrile 4 ºi 5. Observã când calitãþile ºi recompensele pe care le doreºti diferã de calitãþile ºi recompensele oferite de compania ta. Dacã la firma unde lucrezi cultura organizaþionalã se potriveºte cu ancheta ta personalã, fii sigur cã ºi mediul de lucru actual þi se potriveºte. Odatã ce ºtii acest lucru, îþi poþi concentra energia astfel încât sã funcþionezi cât mai eficient în cadrul respectivei culturi. În acest caz, tehnicile de eliberare te vor ajuta sã depãºeºti orice dificultate interpersonalã pe care o întâlneºti în cadrul organizaþiei. Dacã nu se potrivesc: în cazul în care cultura companiei contrazice etica ºi valorile tale ºi practicile de afaceri pe care le foloseºti, poþi cãuta un acord mai bun. Asta ar putea însemna: A. Gãsirea unui nou loc de muncã la o companie ale cãrei valori, eticã ºi practici de afaceri sã fie mai apropiate de ale tale. B. Gãsirea unui post nou în cadrul aceleiaºi companii, adicã sã lucrezi pentru un ºef al cãrui sistem de valori sã fie mai apropiat de al tãu. C. Sã stai deocamdatã la firma unde lucrezi, dar sã rãmâi deschis în vederea altor oportunitãþi.


280


CUM ÎªI SCHIMBÃ FIRMELE CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ Firma la care lucrezi în prezent poate sã difere foarte mult de cea care te-a angajat iniþial. Aceasta se întâmplã deoarece cultura organizaþionalã se schimbã atunci când conducerea se schimbã. Douã evenimente conduc la reevaluarea culturii organizaþionale: 1. Când o companie fuzioneazã cu o alta sau este cumpãratã de o alta având o culturã organizaþionalã diferitã. 2. Când conducerea unei firme se schimbã — managerul actual demisioneazã sau se pensioneazã. Dacã lucrezi pentru o companie care a trecut printr-o schimbare de director sau de patron, iar tu tânjeºti dupã felul cum erau lucrurile înainte, aceasta se datoreazã probabil faptului cã lucrezi într-un mediu în care etica, valorile ºi practicile de afaceri s-au schimbat. Noul sistem de reguli ar putea intra în conflict cu sistemul tãu personal de valori. Iatã în continuare douã studii de caz, în care schimbãri structurale au condus la schimbarea culturii organizaþionale.

FUZIUNEA Ralph lucreazã de o viaþã la Banca Homestead, o instituþie care se mândreºte cu respectarea valorilor familiale. Atât el, cât ºi majoritatea colegilor sãi lucreazã aici de mai bine de cincisprezece ani. Au simþul onoarei ºi se simt respon-

281

sabili faþã de clienþii lor ºi faþã de comunitate. Banca are reputaþia cã are grijã de angajaþii sãi. Le oferã un program flexibil, pentru ca angajaþii sã poatã participa la întrunirile de la ºcoala copiilor ºi sã-ºi poatã însoþi pãrinþii mai în vârstã la consultaþiile medicale. Acum un an, Banca Homestead a fuzionat cu o altã bancã comercialã mult mai mare. Aceasta din urmã este mai competitivã ºi orientatã în mai mare mãsurã sã obþinã un profit maxim. Se aºteaptã ca angajaþii sã lucreze mai multe ore pe zi decât înainte, programul nu mai este flexibil. Toate consultaþiile medicale ºi problemele de la ºcoalã ale copiilor trebuie rezolvate dupã serviciu. Dacã apare o urgenþã de familie, trebuie sã-þi iei liber sau sã-þi iei concediu medical. Tatãl lui Ralph s-a îmbolnãvit. Ei locuiesc în acelaºi oraº. Dintotdeauna de când lucreazã pentru Banca Homestead, Ralph se putea învoi câteva ore ca sã-ºi însoþeascã tatãl la spital sau la cabinetul doctorului unde avea programare, întorcându-se la serviciu în mai puþin de douã ore ºi recuperând în cursul sãptãmânii. Acum trebuie sau sã-ºi ia liber pentru întreaga zi sau sã plãteascã o asistentã ca sã-l ajute, însoþindu-l pe tatãl lui. Tatãl lui Ralph suferã de o boalã degenerativã. Pânã la sfârºitul anului, Ralph ºi-a consumat toate zilele în care avea dreptul la concediu de boalã ºi zilele de concediu propriu-zis. Dacã în cazul vechii culturi organizaþionale era dispus sã munceascã dublu pentru fiecare orã în care se învoise, acum, în schimb, e plin de resentimente la adresa lipsei de generozitate a angajatorului sãu. Tânjeºte dupã compania de altãdatã. Dupã ce Ralph îºi face evaluarea culturii organizaþionale, îºi dã seama cât de radical s-a schimbat cultura companiei în ultimii ani. Dat fiind faptul cã respinge ca-


282


tegoric noua culturã a companiei, Ralph trebuie sã ia o decizie. Sau se adapteazã noii culturi, sau îºi cautã un nou loc de muncã. Deoarece are nevoie de un salariu stabil, nu e pregãtit sã facã schimbãri deocamdatã. Însã poate începe sã sondeze alte oferte de locuri de muncã, la companii care sã corespundã mai mult sistemului sãu de valori.

SCHIMBAREA CONDUCERII Kate lucreazã ca inginer de sunet la o casã de discuri. Firma unde lucreazã înregistreazã ºi distribuie ultimele noutãþi din genul muzical country ºi western. Kate s-a alãturat acestei companii în plinã expansiune acum cinci ani. La vremea aceea, afacerea era la început de drum. Fondatorul ei, Earl, este un antreprenor charismatic, care a încurajat gândirea avangardistã ºi ideile inovatoare. Sala sa de conferinþe semãna mai curând cu o camerã de zi. Avea fotolii, canapele, instrumente muzicale ºi un bol mare de drajeuri M&M pe mijlocul mesei de cafea în formã de chitarã. Puteai sã te faci comod, sã promovezi noi talente sau sã discuþi proiectele în curs ºi sã te simþi bine în compania colegilor de serviciu. Vara trecutã, Earl s-a pensionat. În locul lui a venit un om de afaceri din Chicago, pe nume Sterling. Noul lider este mai strict. Printre primele lucruri pe care Sterling le-a fãcut a fost sã transforme camera de zi într-o salã de conferinþe. Acum Kate a ajuns sã stea într-un scaun cu spatele drept, de o parte a unei mese mari de conferinþe, cu un caiet de luat notiþe în dreptul ei. În loc de boluri cu drajeuri M&M ºi dezbateri în contradictoriu, fiecare avansând noi

283

idei, acum îþi aºtepþi rândul pentru a prezenta o opinie, aceasta urmând sã fie supusã selecþiei. Lui Sterling îi place sã lucreze cu prezentãri Power Point, prin care sã dovedeascã grafic câºtigul companiei la fiecare trei luni. Cuvintele lui preferate încep toate cu litera P — productivitate, profitabilitate, proceduri, principii, permisiune ºi protocol. Noii lui angajaþi au toþi studii de master în afaceri sau licenþã în contabilitate. Kate nu mai recunoaºte firma de altãdatã. Îi e dor de zilele când toatã lumea se îmbulzea sã facã norma de înregistrãri ºi niciodatã nu ºtiai ce-þi va aduce ziua de mâine. Deºi este conºtientã de faptul cã firma ar avea de câºtigat din aceastã abordare mai sistematicã a dezvoltãrii afacerii, nu e sigurã cã aceastã culturã organizaþionalã i se mai potriveºte. E dispusã sã lucreze pentru aceastã companie mai serioasã sau e timpul sã plece? Kate face testul de evaluare a culturii organizaþionale. Când parcurge grila de comparaþie, îºi dã seama foarte clar cã noul stil de a conduce nu se potriveºte cu stilul ei antreprenorial. Trebuie sã accepte cã, odatã cu plecarea lui Earl, compania, care obiºnuia sã-i fie a doua casã, a devenit acum de nerecunoscut. Cu timpul, hotãrãºte sã se asocieze cu colegii ei ºi sã punã bazele unui alt studio de înregistrãri.

AFLÃ CARE ESTE CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ A FIRMEI ÎNAINTE DE A ACCEPTA SLUJBA Data viitoare când îþi cauþi un nou loc de muncã, ai grijã sã descoperi cultura companiei înainte de a accepta vreo slujbã. De ce? Pentru cã probabilitatea ca noua slujbã sã îþi placã va creºte


284


de zece ori dacã þi se potriveºte cultura acelei companii. În acelaºi timp, dacã nu e pe mãsura ta, vei avea posibilitatea sã eviþi un eºec profesional.

1. ÎNVAÞÃ SÃ IDENTIFICI CULTURA DIN CLIPA ÎN CARE AI PUS PICIORUL ÎN FIRMÃ Pe mãsurã ce intri în mediul companiei, observã cum apare ºi cum te simþi. Fii atent la orice reacþie ai. Primele impresii sunt adesea cele mai corecte. •

•

Observã mediul fizic — Este curat sau murdar, organizat sau dezordonat? Sunt birourile dotate cu tot ceea ce este necesar sau nu, special amenajate sau improvizate? Spaþiul fizic este întunecos ºi mohorât sau luminos ºi reconfortant? Facilitãþile de ansamblu îþi inspirã o stare prosperã sau sãrãcie? Racordeazã-te la atitudinea pe care o degajã angajaþii — Par angajaþii companiei activi sau trândavi? Ritmul este alert sau destins? Când intri, eºti întâmpinat cu amabilitate? Percepi atmosfera generalã ca fiind caldã sau rece, antrenantã sau convenþionalã? Simþi o atitudine euforicã ºi creativã sau una rigidã ºi crispatã? Þi se pare colegialã sau competitivã?

2. DESCOPERÃ CULTURA CÂT TIMP DUREAZÃ INTERVIUL În timp ce discuþi cu potenþialul tãu angajator, citeºte semnele subtile, care îþi vorbesc despre cultura corporaþionalã a companiei. Fii gata sã pui acele întrebãri care îþi vor revela diferite aspecte ale culturii. Iatã câteva exemple: •

Care este programul de lucru al companiei?

285

• • • • • •

Ce program urmaþi dumneavoastrã (intervievatorul)? Care e programul departamentului la care voi lucra? De cât timp lucraþi dumneavoastrã (intervievatorul) pentru aceastã companie? De cât timp este aici viitorul meu ºef direct? Cum se iau deciziile — ºi cum sunt deciziile comunicate personalului? Ce rol are persoana care va primi aceastã funcþie în luarea deciziilor?

Pe mãsurã ce discuþi cu intervievatorul, observã gradul de stres al persoanei respective. Pare tensionat sau relaxat? Pare aceastã persoanã mulþumitã sau nemulþumitã de slujba ei? Ce tip de þinutã poartã intervievatorul? Cum interacþioneazã cu ceilalþi membri ai personalului?

3. DUPÃ INTERVIU, FÃ-ÞI TEMELE Cea mai sigurã cale de a descifra o culturã e sã vorbeºti direct cu cei care o cunosc pe propria lor piele. Din acest motiv, constituie întotdeauna un avantaj sã iei legãtura atât cu angajaþii actuali, cât ºi cu foºti angajaþi. Cu toate cã ar putea fi dificil sã-i reperezi, meritã efortul. • • •

Întâlneºte-te sau vorbeºte cu potenþiali colegi ca sã-þi faci o idee mai clarã despre cultura organizaþionalã. Întâlneºte-te sau vorbeºte cu cel care a ocupat înaintea ta postul pe care ar trebui sã-l ocupi. Întâlneºte-te sau vorbeºte cu foºti angajaþi ai companiei.

Întrebãri pe care sã le adresezi angajaþilor actuali sau foºtilor angajaþi:


286


1. Poþi sã-mi descrii firma la care lucrezi prin trei sintagme succinte? 2. Ce ai aflat despre compania ta ºi þi-ai fi dorit sã fi ºtiut înainte de a te angaja? 3. Pe baza cãror criterii sunt promovaþi angajaþii? 4. Cum se exprimã aprecierea faþã de angajaþi? 5. Ce tip de comportamente sunt recompensate? 6. Ce tip de comportamente sunt condamnate? 7. Cunoºti întotdeauna ce aºteptãri are angajatorul în ceea ce te priveºte? Se poate sã nu-þi fie prea comod sã întrebi toate aceste lucruri. E în regulã. Te sfãtuim sã pui cât de multe întrebãri poþi ca sã storci informaþii despre cultura organizaþionalã a potenþialului tãu angajator. Un punct important înainte de a semna contractul de angajare este sã sondezi efectiv etica, valorile ºi practicile de afaceri ale firmei unde urmeazã sã te angajezi.

STUDIU DE CAZ Elizabeth este avocat specializat în drept civil (dreptul la proprietate) ºi ea ºi-a pãrãsit primul loc de muncã atunci când a nãscut primul copil. Dupã un an întreg de stat acasã cu copilul, e pregãtitã sã-ºi reia activitatea. Nevoile ei însã sunt acum altele, deoarece are un copil de îngrijit. E în cãutarea unei slujbe care sã-i permitã o viaþã mai echilibratã. De la prima ofertã de slujbã cãreia Elizabeth i-a dat curs, e sunatã înapoi. E vorba despre o firmã renumitã de drept civil, care o cheamã la un interviu. ªtiind cã angajatorul ei potenþial o va studia, este hotãrâtã sã-i scruteze ºi

287

ea pe ei cu multã atenþie. Intenþioneazã sã descopere ce culturã organizaþionalã au, înainte de a accepta postul.

1. ÎNVAÞÃ SÃ IDENTIFICI CULTURA DIN CLIPA ÎN CARE AI PUS PICIORUL ÎN FIRMÃ Mediul fizic: Elizabeth observã cã biroul aratã chiar foarte bine. Arhitectural, îþi dã impresia de deschis ºi curat. Camerele sunt decorate cu dichis, cu mobilã în stil clasic ºi lucrãri de artã. E impresionatã. Atitudinea pe care o degajã angajaþii: Elizabeth observã cã, spre deosebire de spaþiul foarte atractiv, angajaþii par grãbiþi ºi stresaþi. Se poartã cu amabilitate, dar par cã se miºcã într-un ritm foarte rapid.

2. DESCOPERÃ CULTURA CÂT TIMP DUREAZÃ INTERVIUL Elizabeth este intervievatã de un grup de trei: un partener mai în vârstã, un partener mai tânãr ºi ºeful departamentului de resurse umane. Ea le rãspunde la întrebãri cu uºurinþã ºi îi face plãcere cã trebuie sã-ºi reactualizeze cunoºtinþele de dreptul proprietãþii. Spre finalul interviului, Elizabeth pune ºi ea câteva întrebãri. „Aº vrea sã ºtiu care este programul de lucru“, începe. Persoana de la resurse umane îi rãspunde, „Orele de lucru la birou sunt 8–16“. Elizabeth se uitã înspre partenerul mai tânãr ºi îl întreabã: „Ce program aveþi dumneavoastrã?“ Acesta îi rãspunde: „Nu plec niciodatã mai devreme de ora 20“. Deoarece ar urma sã lucreze pentru partenerul mai în vârstã, Elizabeth îl întreabã: „Care este programul de lucru la departamentul pe care îl conduceþi?“ Acesta îi zâmbeºte ºi îi spune: „Atâta timp cât îþi faci treaba, poþi pleca oricând doreºti“. La aceasta, partenerul mai tânãr râde forþat.


288


Elizabeth îºi încheie propriul interviu, întrebându-i pe fiecare de cât timp lucreazã în firma respectivã. Aflã cã persoana de la resurse umane este acolo de numai un an. Partenerul mai tânãr a venit acum trei ani, iar partenerul mai în vârstã este cel care a fondat firma cu cincisprezece ani în urmã.

3. FÃ-ÞI TEMELE DUPÃ INTERVIU Elizabeth pleacã de la interviu interesatã de slujbã, dar fãrã a cunoaºte exact programul de lucru. Hotãrãºte sã examineze site-ul firmei, pentru a vedea dacã nu cunoaºte pe vreunul dintre angajaþi. Spre încântarea ei, descoperã un fost coleg de facultate, acum avocat aici. Îl sunã a doua zi ºi-l întreabã dacã e de acord sã se vadã la o cafea. În timp ce servesc un cappuccino, cei doi foºti colegi de facultate au câteva minute un schimb de replici de socializare. Apoi, Elizabeth începe sã-l sondeze cu privire la firmã. „Descrie-mi te rog firma la care lucrezi prin trei sintagme succinte“, îi cere. „Stres, program încãrcat, din nou stres“, îi rãspunde acesta. „Ce ai aflat despre compania ta ºi ai fi dorit sã fi ºtiut înainte de a te angaja?“, îl întreabã Elizabeth. „Partenerii noºtri mai vechi sunt toþi maniaci“, mãrturiseºte el. „Trãiesc ºi respirã prin muncã, se hrãnesc cu muncã. ªi se aºteaptã sã faci ºi tu la fel.“ În acest punct al discuþiei, Elizabeth a obþinut toate informaþiile de care are nevoie pentru a lua o hotãrâre cu privire la slujbã. În mod cert, cultura acestei companii nu-i va permite sã aibã o viaþã echilibratã. Nu se potriveºte cu nevoile ei de proaspãtã mãmicã. Îi mulþumeºte fostului coleg pentru timpul acordat ºi se grãbeºte sã ajungã înapoi la birou. Lumea afacerilor reprezintã un flux continuu. Companiile se deschid, se închid, îºi schimbã conducerea, fuzioneazã ºi se restructureazã. Depinde de tine sã stabileºti ce tip de mediu de lucru îþi doreºti ºi tipul de culturã organizaþionalã care þi se

289

potriveºte. Foloseºte testul de evaluare a culturii ca sã ai o idee mai clarã cu privire la nevoile tale ºi pentru a te simþi împlinit la locul de muncã. Apoi decide în ce mãsurã eºti dispus sã faci compromisuri.

CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ PE SCURT Evalueazã cultura organizaþionalã de la firma unde lucrezi, ca sã vezi dacã þi se potriveºte în termeni de… • • • • • • • • • • • • • •

Mediu de lucru general Cod vestimentar Atitudine faþã de muncã Sistem de recompense Stil de management Criterii de promovare Stil de comunicare Mod de luare a deciziilor Abordare a crizelor Pedepsire a comportamentelor negative Moral al angajaþilor Nivel de politizare Nivel de stres Cod etic

Culturile se schimbã atunci când… 1. O companie fuzioneazã cu o alta sau este vândutã. 2. Se schimbã conducerea — actuala conducere pleacã sau se pensioneazã.


290


Descoperã cultura unei companii înainte de a accepta postul 1. Începe sã identifici cultura din clipa în care ai intrat: • Observã mediul fizic. • Constatã ce atitudine degajã angajaþii. 2. Descoperã cultura în timpul interviului. 3. Dupã interviu, fã-þi temele: • Pune întrebãri actualilor ºi/sau foºtilor angajaþi.

50 DE SEMNE ALE TULBURÃRILOR PSIHICE [FIFTY SIGNS OF MENTAL ILLNESS. A GUIDE TO UNDERSTANDING MENTAL HEALTH] AUTOR: JAMES WHITNEY HICKS TRADUCERE DIN ENGLEZÃ DE CRISTINA SPÃTARU Furie, obosealã, obsesii, pierderi de memorie, tulburãri de performanþã sexualã, gânduri suicidare. Sã fie acestea semnele unei tulburãri psihice? Cum ai putea fi sigur? Ar trebui sã consulþi un medic? Aceastã carte se adreseazã tuturor celor care doresc sã-ºi înþeleagã propriile simptome sau manifestãrile persoanelor dragi. 50 de semne ale tulburãrilor psihice vorbeºte despre: anxietate, tulburãrile de comportament alimentar, compulsiile, înºelãciunea, ideile delirante, negarea, depresia, euforia, doliul, halucinaþiile, confuzia de identitate, gelozia, mania, pierderile de memorie, oscilaþiile de dispoziþie, vorbirea fãrã sens, obsesiile, panica, paranoia, automutilarea, preocupãrile sexuale, tulburãrile de somn ºi gândurile suicidare. 50 de semne ale tulburãrilor psihice a fost aleasã, în 2005, cea mai bunã carte non-ficþiune a anului de cãtre National Alliance of Mental Illness (Liga Naþionalã pentru Tulburãrile Psihice), iar în 2006 a primit premiul „Ken“din partea Bibliotecii de cercetare din cadrul spitalului Kenneth Johnson Memorial al National Alliance of Mental Illness. Dr. James Whitney Hicks este director asociat al Departamentului de servicii clinice al Centrului de psihiatrie criminalisticã din New York City. De asemenea, este profesor asistent de psihiatrie la Universitatea New York.

CEILALÞI ªI EU CUM SÃ-ÞI DEZVOLÞI COMPETENÞELE SOCIALE [LES AUTRES ET MOI. COMMENT DÉVELOPPER SON INTELLIGENCE SOCIALE] AUTOR: ISABELLE FILLIOZAT TRADUCERE DIN FRANCEZÃ DE NICOLAE BALTÃ Sã dai bunã ziua, sã spargi gheaþa, sã începi o conversaþie, sã stabileºti o relaþie, toate acestea se învaþã, se perfecþioneazã ºi te fac fericit. Deseori însã teama de a deranja, de a fi judecaþi, de a nu ºti ce sã spunem ne împiedicã sã ne apropiem de ceilalþi. Ne simþim neajutoraþi, impresionaþi, ruºinaþi. Isabelle Filliozat oferã o adevãratã meditaþie despre raporturile noastre cu ceilalþi. Ea descrie codurile, aceste gesturi ºi cuvinte deseori automate de la începutul unui contact, ºi exerciþii practice de combatere a timiditãþii ºi a prejudecãþilor. Într-adevãr, felul nostru de a saluta, de a întinde mâna sau obrazul, de a ne privi interlocutorul influenþeazã evoluþia relaþiei. Autoarea ne invitã sã redescoperim politeþea inimii, gustul discuþiei, al conversaþiei pentru a ne simþi mai liberi ºi mai fericiþi. Îndrãznind sã dãm ºi sã primim, devenim realmente subiectul ºi nu, ca pânã acum, obiectul vieþilor noastre. O carte pasionantã despre recãpãtarea controlului asupra emoþiilor ºi a gesturilor noastre, pentru a putea intra în relaþie cu ceilalþi fãrã a ne teme de ei ºi fãrã a-i judeca. Isabelle Filliozat este psiholog clinician ºi psihoterapeut din 1982. Este autoarea mai multor cãrþi, printre care marele ei succes L’Intelligence du coeur (1997), Je t’en veux, je t’aime (2004) ºi Il n’y a pas de parent parfait (2008).

Katherine Crowley, Kathi Elster - Ma Exaspereaza Sa Lucrez Cu Tine

Recommend Documents