���� ������ �� ������������ es cada vez más difícil, y cada vez más necesaria. Con frecuencia, para lograr que se haga algo que es realmente importante para nosotros, necesitamos trabajar con gente con la que no estamos de acuerdo, en quien no confiamos o que no nos agrada. Adam Kahane ha enfrentado este reto en numerosas ocasiones, trabajando con temas importantes como la democracia, asuntos laborales o el cambio climático, así como con temas cotidianos dentro de organizaciones e incluso familias. Ha aprendido que nuestro concepto convencional de la colaboración, que requiere de un equipo armonioso armonioso que esté de acuerdo en hacia dónde se dirige, cómo va a llegar ahí y qué debe hacer cada quien, está equivocado. En lugar de ello, necesitamos un nuevo enfoque de la colaboración que dé lugar a la discordia, la experimentación y la genuina cocreación, y es esto exactamente lo que Kahane nos ofrece en este oportuno e innovador libro.
� � � � � � � � � �
O G I M E N E
� � � � �
R A R O B A L O C
Colaborar ��� �� ENEMIGO ���� �������� ��� ����� �� ����� �� �������, �� �� ������ � �� ������� �������������
Jeff Barnum
���� ������ es director de Reos Partners, una empresa social internacional que ayuda a las personas a progresar juntos en la resolución de sus temas más importantes y difíciles de tratar. Estudió física en la Universidad McGill de Montreal y economía de la energía y los recursos en la Universidad de California, en Berkeley. Tuvo varios puestos como investigador de políticas públicas en los Estados Unidos, Europa y Japón. La perspectiva de Adam con relación a cómo abordar diferentes retos cambió drásticamente en 1991, cuando ayudó a un equipo de líderes sudafricanos sudafricanos a estudiar la forma de llevar a cabo la transición del apartheid apartheid a la democracia. Durante los últimos veinticinco años, Adam ha trabajado de esta forma en más de cincuenta países, con ejecutivos y políticos, militares y guerrilleros, servidores civiles y líderes sindicales, activistas de la comunidad y el clero.
COLABORAR CON COLABORAR CON EL ENEMIGO
Cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te agrada o no confías
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
COMISIÓN NACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers
PRESIDENTE
RECTOR
Luis Raúl González Pérez
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas
CONSEJO CONSULTIVO
SECRETARIO GENERAL
Ing. Leopoldo Silva Gutiérrez SECRETARIO ADMINISTRATIVO SECRETARIO ADMINISTRATIVO
Dr. Alberto Ken Oyama Nakagawa SECRETARIO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Dr. Javier de la Fuente Hernández SECRETARIO DE DE ATENCIÓN ATENCIÓN A A LA COMUNIDAD
Mariclaire Acosta Urquidi María Ampudia González Alberto Manuel Athié Gallo Michael William Chamberlin Ruiz Angélica Cuéllar Vázquez Vázquez Mónica González Contró David Kershenobich Stalnikowitz Carmen Moreno Toscano María Olga Noriega Sáenz José de Jesús Orozco Henríquez
UNIVERSITARIA PRIMER VISITADOR GENERAL VISITADOR GENERAL
Dra. Mónica González Contró ABOGADA GENERAL
Dr. Domingo Alberto Vital Díaz COORDINADOR DE COORDINADOR DE HUMANIDADES
Ismael Eslava Pérez SEGUNDO VISITADOR SEGUNDO VISITADOR GENERAL GENERAL
Enrique Guadarrama López TERCERA VISITADORA TERCERA VISITADORA GENERAL
Ruth Villanueva Castilleja Dr. William William Henry Lee Alardín
CUARTA VISITADORA CUARTA VISITADORA GENERAL
COORDINADOR DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
María Eréndira Cruzvillegas Fuentes
Dr. Jorge Volpi Escalante
QUINTO VISITADOR QUINTO VISITADOR GENERAL GENERAL
COORDINADOR DE COORDINADOR DE DIFUSIÓN CULTURAL
Edgar Corzo Sosa
Joaquín Díez-Canedo F. DIRECTOR GENERAL DE PUBLICACIONES Y FOMENTO EDITORIAL
SEXTO VISITADOR SEXTO VISITADOR GENERAL GENERAL
Jorge Ulises Carmona Tinoco TITULAR DE TITULAR DE LA OFICINA ESPECIAL PARA EL “CASO IGUALA”
José T. Larrieta Carrasco DIRECTORA EJECUTIVA DEL MECANISMO NACIONAL DE PREVENCIÓN DE LA TORTURA
Ninfa Delia Domínguez Leal SECRETARIA EJECUTIVA
Consuelo Olvera Treviño SECRETARIO TÉCNICO DEL CONSEJO CONSULTIVO
Joaquín Narro Lobo OFICIAL MAYOR
Raymunda G. Maldonado Vera DIRECTORA GENERAL DEL CENTRO NACIONAL DE DERECHOS HUMANOS
Julieta Morales Sánchez
Colaborar con el enemigo Cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te agrada o no confías
Adam Kahane Ilustraciones: Jeff Barnum Traducción: Alicia Morales Guilfoyle
México 2018
Kahane, Adam, autor autor.. [Collaborating with the enemy. enemy. Español]. Colaborar con el enemigo : cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te agrada o no confías / Adam Kahane ; ilustraciones Jeff Barnum ; traducción Alicia Morales Guilfoyle. – Primera edición. 192 páginas ISBN UNAM 978-607-30-0298-1 ISBN CNDH 978-607-729-405-4 1. Comunicación en la administración. 2. Administración – Aspectos sociales. 3. Solución de conflictos. I. Traducción de: Kahane, Adam. Collaborating with the enemy. II. Barnum, Jeff, ilustrador. III. Morales Guilfoyle, Alicia, traductor. IV. Título. HD30.3.K3418 2018 LIBRUNAM 1995959
Primera edición: 2 de abril de 2018 2018 © D.R. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, 04510, Ciudad de México. 2018 © D.R.COMISIÓN NACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS Periférico Sur núm. 3469, San Jerónimo Lídice, Magdalena Contreras C. P. 10200, Ciudad de México. ISBN UNAM: 978-607-30-0298-1 ISBN CNDH: 978-607-729-405-4 Esta edición y sus características son propiedad de la UNAM. Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio, sin autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales. Impreso y hecho en México
A mis enemigos y maestros maestros
PREÁMBULO
Enrique Graue Wiechers*
U
NO DE LOS PROPÓSITOS FUNDAMENTALES de Méxicos Posibles
es promover el fortalecimiento de las instituciones en nuestro país, y por ello la UNAM ha mostrado su apoyo a este es te proyecto. En mayo de 2015 se realizó una reunión en la Unidad de Seminarios para conocer la metodología de Adam Kahane del Aspen Institute México, quien coordinó un taller, y se reafirmó la necesidad de apoyar el proyecto. México vive desde hace décadas un lento, y no siempre afortunado, proceso de consolidación de su democracia. Sin duda ha habido avances: la sociedad de hoy es más plural, consciente, exigente y participativa. A su vez nuestro andamiaje institucional es más fuerte, incluyente y representativo. Por fortuna, cada vez hay más contrapesos y actores que inciden en el quehacer económico, político, social y cultural del país. Sin embargo, un amplio sector de la sociedad considera, con razón, que la economía y la política no están resolviendo los problemas personales, familiares y sociales de la población.
* Rector de la Universidad Nacional Autónoma de México.
9
Gran parte de los mexicanos se sienten marginados de las oportunidades de desarrollo, del acceso a una educación de calidad, servicios de salud y paz. El malestar está presente en casi todos los ámbitos sociales. No podemos ni debemos cerrar los ojos ante esta situación. Cambiarla requiere un reconocimiento objetivo y crítico de esa realidad. Se vive una enorme crisis de valores y de confianza; para muchos el rumbo de México y nuestro futuro son inciertos, y la incertidumbre genera confusión y malestar. malestar. La sociedad no alcanza a vislumbrar cómo se resolverán los altos niveles de crimen y violencia, o cómo se puede lograr un mayor crecimiento económico que disminuya la inequidad y genere mayor bienestar para todos. Pero en el país también hay una enorme energía e ímpetu para transformar nuestra realidad. Se percibe en las aulas de las entidades educativas, planteles escolares y en todos nuestros laboratorios. Los jóvenes estudian, investigan, se preparan para incidir en una nación más justa, competitiva y equitativa. Los maestros, investigadores y trabajadores están comprometidos con la necesidad de mejorar continuamente su desempeño. Ése es el espíritu que Méxicos Posibles busca contagiar contagiar.. Somos corresponsables de nuestro destino. México no está condenado a la ilegalidad, a la impunidad, a la discriminación, a la violencia o a la corrupción, ni a que nuestra realidad se deteriore aún más. Al contrario, contamos con instituciones, personas y líderes sociales cuyo único y genuino interés es construir una mejor nación. A eso debemos abocarnos. Nos sentimos muy orgullosos de 10
que en el Palacio de Minería se haya presentado esta iniciativa innovadora de trabajo y colaboración entre todos. Méxicos Posibles es un claro ejemplo de que podemos transformar nuestro presente y construir el futuro que deseamos.
11
MÉXICOS POSIBLES
Verónica Baz Rossana Fuentes Berain Julio Madrazo
U
NA SOCIEDAD SÓLO PUEDE resolver problemas complejos tras
un verdadero diálogo entre quienes no estamos de acuerdo, no nos agradamos o no confiamos. En la política mexicana, como en la de otros países, la inconformidad, la polarización entre distintos sectores de la sociedad soci edad y la descalificación del “otro” se han ha n vuelto la norma. Sin embargo, entre más adversidad enfrentamos, más tendemos a estrechar lazos con quienes se parecen a nosotros y a alejarnos de aquellos con los que tenemos menos en común. Colaborar con el enemigo de Adam Kahane es una invitación a cambiar la perspectiva. Una vez que se entiende esto, es más fácil comprender por qué los sistemas sociales se pueden estancar, o incluso retroceder, en las variables que son cruciales para el bienestar de las mayorías. Como se muestra en el libro, estos sistemas pueden ir desde una familia o una empresa, hasta una industria o un país. De acuerdo con el autor, existen cuatro alternativas en situaciones indeseables: salirse del sistema, adaptarse, forzar una soluc solución ión o colaborar. Salirse del sistema sucede en situaciones indeseables a las que no nos podemos adaptar. Adaptarse tiene la ventaja de que no se invierten recursos en intentar hacer un cambio, pero 13
con el riesgo de que la situación situac ión empeore y entonces se convierta en cuestión de sobrevivencia más que de adaptación. Forzar una solución puede ser atractivo, sobre todo cuando se cree que ese camino es el correcto, pero es poco sostenible porque mientras unos van en una dirección otros pondrán resistencia. Por último, está la colaboración, viable cuando consideramos que podemos cambiar la situación pero no de forma aislada. La colaboración en sistemas complejos requiere trascender lo que conocemos como colaboración en el sentido convencional, donde se controla la meta, el foco, el proceso y lo que cada quien debe hacer. Los sistemas complejos requieren una “colaboración elástica” donde se avanza sin que un actor en particular tenga el control; se requiere aceptar que habrá conflicto y que no hay una sola visión del mundo; se avanza al experimentar juntos (prueba y error); y se requiere verse a uno u no mismo como parte del sistema, porque sólo así se puede influir en él. En 2014 se evidenció que México estaba frente a una situación cada vez más crítica en materia de ilegalidad, inequidad e inseguridad. Ante esta realidad, real idad, un grupo de personas se dio a la tarea de buscar un mecanismo innovador o una forma diferente de proceder, que contribuyera a corregir el rumbo del país. Así se formó Méxicos Posibles, que en conjunto conju nto con el equipo de Reos Partners, creó un espacio donde personas de distintos ámbitos del sistema pueden entablar diálogos profundos, construir lazos de confianza y empezar a actuar de forma diferente, entendiendo que todos forman parte de México y pueden contribuir al cambio. A la luz de la teoría de los sistemas complejos de Kahane, Méxicos Posibles se ha convertido en una forma distinta de proceder y actuar. actuar. Desafortunadamente, Desafortunadamente , en nuestro sistema político, econó14
mico y social lo que ha prevalecido, por décadas, es una situación indeseable donde unos han optado por irse (tanto quienes cuentan con muchos recursos económicos para establecerse en otros países, como personas en pobreza que salen a buscar oportunidades), mientras que otros se adaptan a la adversidad o tratan de forzar una solución. En Méxicos Posibles estamos convencidos de que, si queremos resultados diferentes, la colaboración elástica es el único camino que se vislumbra como viable. Por colaboración elástica entendemos sentarse a dialogar como el subtítulo del libro lo l o indica, es decir, con personas con las que no estamos de acuerdo, no nos agradan y en las que no confiamos. En Méxicos Posibles se ha llevado a cabo la metodología al pie de la letra: durante tres años, noventa personas entre funcionarios públicos, miembros de las fuerzas armadas, defensores de derechos humanos, representantes de distintos partidos e ideologías, empresarios, profesionistas, maestros, líderes indígenas, trabajadoras del hogar, representantes de la iglesia, entre otros ciudadanos, nos reunimos a pensar en México rumbo al 2030. Como resultado, los participantes han creado lazos de confianza, y han cambiado para siempre su perspectiva, su forma de aproximarse a un problema y de actuar. Para sorpresa de muchos, y como lo menciona el autor, colaborar no significa tener los mismos objetivos, ni la misma meta. Tiene más que ver con estar de acuerdo en estar en desacuerdo y entender que, aún así, podemos contribuir en lograr el país que todos anhelamos. El futuro de México no está escrito, somos corresponsables de construirlo. Este libro es una guía teórica y práctica de cómo podemos y debemos avanzar en esa dirección.
15
INTRODUCCIÓN
Juan Manuel Santos*
C
ONOCÍ A ONOCÍ A ADAM ADAM KAHANE hace ya muchos años y desde enton-
ces su visión innovadora de la negociación me ha ayudado e inspirado. En 1996, desde la Fundación Buen Gobierno lo invitamos a venir a nuestro país, que en ese entonces atravesaba por una situación muy difícil, sumido en la inestabilidad política y la violencia. Kahane nos ayudó con un ejercicio muy interesante. interesante . Logramos reunir a representantes de todos los sectores de la sociedad colombiana: del gobierno y la oposición; campesinos y grandes terratenientes; sindicalistas e industriales; académicos, políticos y militares retirados; incluso miembros de las autodefensas y líderes líd eres guerrilleros que participaron vía telefónica. Ese encuentro —que parecía improbable— dio paso a un proceso de discusión, reflexión y análisis nunca antes visto en Colombia. Siguiendo la metodología propuesta por Kahane, este grupo diverso y complejo discutió en profundidad la realidad del país y los caminos que podría seguir en el futuro.
* Presidente de Colombia y Premio Nobel de Paz 2016.
17
De allí salió el documento Destino Colombia, en el que se contemplaban cuatro posibles escenarios a los que podríamos vernos enfrentados: “Amanecerá y veremos”, “Más vale pájaro en mano”, “Todos a marchar” y “La unión hace la fuerza”. Después de tantos años podemos decir que el ejercicio tuvo una claridad casi profética. Poco a poco —y casi al pie de la letra— se fueron cumpliendo los vaticinios de Destino Colombia: desde la pérdida de la autoridad del Estado, la fragmentación territorial, el recrudecimiento de la violencia y el aumento de la pobreza y la inequidad social contemplados en “Amanecerá y veremos”, pasando por los intentos —desafortunadamente fallidos— de buscar la paz a través de una negociación a los que aludía “Más vale pájaro en mano”, siguiendo con el clamor del pueblo colombiano por un liderazgo fuerte y decidido contra los violentos que privilegiara la salida militar,, del que hablaba militar habla ba “Todos a marchar”, hasta “La unión uni ón hace la fuerza”, el camino que hemos comenzado a recorrer, donde el trabajo conjunto de las fuerzas políticas y sociales nos llevó a culminar con éxito la negociación de paz para abrir las puertas a la reconciliación y el progreso. Ese diagnóstico tan acertado confirma la utilidad y la eficacia del enfoque de Kahane para abordar la resolución de conflictos y el diseño de escenarios políticos, económicos y sociales que permitan encontrar soluciones a los grandes problemas que preocupan al mundo en la actualidad. Por supuesto, la solución de estos problemas requiere de algo fundamental: la colaboración. Sin ella es imposible encontrar los caminos que nos saquen adelante y nos permitan resolver los acertijos y las dificultades que nos presenta la realidad. 18
Sin embargo, la naturaleza de la colaboración es más compleja de lo que pensamos. Ese es el tema de este libro. La colaboración es a la vez necesaria y difícil, nos dice Kahane, y no siempre se da en ambientes controlados donde un grupo de expertos se pone de acuerdo y encuentra una solución que satisface a todas las partes. Y —sobre todo— no siempre puede darse entre gente que piensa de la misma manera y tiene los mismos objetivos. A menudo —y cada vez más— es necesario colaborar con nuestros adversarios. Pero ¿cómo podemos tener éxito trabajando con gente con la que no estamos de acuerdo, o no nos cae bien, o en la que no confiamos? Para lograrlo se necesita entender que la colaboración requiere flexibilidad. Kahane plantea que es fundamental escuchar realmente al adversario, sin prejuzgar, sin enemificar —es —es decir, sin simplificar las posiciones del otro y construir enemigos en una lógica de blanco y negro, sin matices— y con disposición a encontrar ideas valiosas, posibilidades de avance en medio del desacuerdo. Además, es crucial la creatividad: así como los artistas no tienen claro desde el principio principi o cómo va a terminar su obra, por lo que experimentan, borran, vuelven atrás y corrigen, de igual forma un proceso de colaboración debe ir paso a paso, sin temor a los tropiezos y sabiendo que se pueden cometer errores que van a ser enmendados al final. Para colaborar con el enemigo es necesario neces ario comprender que la complejidad y las divergencias no son obstáculos insalvables para alcanzar metas, para encontrar soluciones. En Colombia lo sabemos bien. Para alcanzar la paz fue necesario embarcarnos en un proceso de negociación con las FARC —la 19
guerrilla más antigua y más grande de América Latina—, Latin a—, un grupo armado que causó mucho dolor a los colombianos por décadas. Aunque no estamos de acuerdo a cuerdo con las ideas de las la s FARC —y mucho menos con sus métodos—, nos sentamos con ellos para encontrar la forma de silenciar los fusiles y salvar las vidas de miles de colombianos. No podíamos resignarnos a continuar una guerra absurda, una guerra de más de medio siglo, que le trajo tanto sufrimiento a nuestro país. Las condiciones estaban dadas: la guerrilla estaba debilitada luego de años de contundentes operaciones militares y de perder a varios de sus principales dirigentes. La correlación de fuerzas había cambiado y el Estado era más fuerte que antes, con la capacidad para responder con firmeza ante la acción de la guerrilla. Era el momento preciso para sentarse a hablar y tratar de encontrar una salida negociada. Aunque fue muy difícil y tuvimos que superar numerosos obstáculos —los odios, las mentiras del pasado, la desconfianza—, por fortuna llegamos a puerto y alcanzamos un acuerdo. Para llegar a ese acuerdo, requeríamos del apoyo y la comprensión de la región, de nuestros vecinos. Y aquí también nos tocó aprender a colaborar con el enemigo. Yo tenía desde hacía varios años una enconada rivalidad con Hugo Chávez, quien era presidente de Venezuela cuando asumí el poder. Sin embargo, al posesionarme como presidente, entendí que cuando los líderes pelean son los pueblos los que sufren, y acepté encontrarme con Chávez para limar asperezas. Lo hicimos en la Quinta de San Pedro Alejandrino, en Santa Marta, y allí acordamos —en un ambiente de cordialidad y buen humor— trabajar 20
juntos por el bien de nuestros pueblos, así nuestras ideologías ide ologías y formas de pensar y de concebir la tarea de gobierno fueran opuestas. Kahane cita un fragmento del Popol Vuh que sirve para resumir ese empeño: “No juntamos nuestras ideas. Juntamos nuestros propósitos. Y estuvimos de acuerdo, y después decidimos”. Pudimos colaborar, colaborar, dialogar, debatir y converger con nuestros nues tros adversarios y, y, como resultado, hoy estamos construyendo construyend o un país en paz, una Colombia nueva que acoge la esperanza y deja en el pasado el lastre de la guerra. Este libro nos ayuda a comprender que la colaboración tradicional se está quedando obsoleta. Necesitamos una nueva forma de hacer las cosas, una colaboración elástica —como la llama Kahane— donde tengan cabida todos los puntos de vista, que acoja tanto al poder como al amor —saber presionar en el momento adecuado y ceder cuando es necesario—, que no tema abordar temas complejos que parecen imposibles i mposibles de resolver, que sepa avanzar poco a poco —incluso en el disenso— entendiendo que no hay solo una respuesta correcta y que se puede aprender sobre la marcha para ir afinando los mecanismos y encontrar las respuestas adecuadas. Una vez, más Kahane nos muestra una senda que podemos recorrer para construir liderazgos más positivos —serios, reflexivos, democráticos. Es, probablemente, el mayor aporte de esta obra: que nos invita a no temerle a la complejidad, a tener en cuenta las diferentes perspectivas y posibilidades posibi lidades que presenta pre senta y, y, además, estar dispuestos d ispuestos a cambiar nuestra estrategia si las circunstancias lo ameritan. Sólo así podremos colaborar efectivamente y sentar las bases de un mañana mejor mejor..
21
PRÓLOGO
Peter Block
S
I TE ESTÁS ESFORZANDO para
hacer de este mundo un lugar mejor, hay pocas experiencias que te resultarán tan enriquecedoras y útiles como poner de cabeza tu forma de pensar. pensar. Un cambio en la forma de pensar es la esencia de la transformación. Es la base de una fe renovada. Es el núcleo de un gran liderazgo. En la mayoría de los casos el cambio sucede de manera gradual, posiblemente en la educación, o al tratar de entender experiencias inquietantes i nquietantes que en ocasiones se presentan sin que nos demos cuenta. De cuando en cuando, sin embargo, tenemos suerte. Nuestra mentalidad cambia simplemente al leer un libro. Colaborar con el enemigo. Cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te agrada o no confías, de Adam Kahane, es justo ese tipo de libro. El libro es en realidad una disertación sobre el título. El título me pide que trabaje con gente con la que no estoy de acuerdo. No es tan difícil. Pero luego requiere más de mí, me pide que colabore con personas que no me agradan. Esto también lo puedo hacer, es incluso común en la mayoría de los sitios de trabajo. Lo que me pide al final es más difícil: colaborar con personas en quienes no confío. Aun con personas a quienes considero mis enemigos. Hacer esto alcanzable es lo que promete el libro. 23
Se trata de una promesa particularmente particula rmente relevante a la luz de lo que está ocurriendo en el mundo. Vivimos en tiempos complicados. Es una época contrastante y plena de discordia en la que constantemente respondemos buscando gente que piense como nosotros. Tenemos cada vez más formas de reunirnos con personas que son similares a nosotros: nos atraen personas con nuestros mismos intereses, gustos, y políticas. Cada vez que compro algo en línea, me dicen lo que otras personas como yo también han comprado. Y funciona. Como sociedades sociedades en general, las ciudades se están volviendo a segregar en barrios de gente como nosotros. Como naciones, estamos votando por políticos que quieren mantenernos separados como extraños y reclamar nuestro país como si alguien nos lo hubiera quitado. Vivimos Vivim os en tiemp tiempos os de crecie creciente nte aislami aislamiento ento y desarraig desarraigo. o. EstaEstamos perdiendo la confianza en nuestras instituciones y gobiernos, en su capacidad de actuar en favor de nuestros intereses. La mayoría de nuestras elecciones son variantes de un voto de “no”. Tenemos crecientes divisiones económicas e ideológicas y un permanente choque de valores. Es por todo ello que el libro de Adam es tan importante. Nos ofrece una forma de pensar y de actuar que puede crear lo que aparenta ser un futuro imposible, al convocar a todos los involucrados en un problema a converger en una misma mesa, especialmente cuando no están de acuerdo entre en tre ellos, no se agradan o no confían unos en los otros. Describe esta forma de ser y de colaborar y lo hace de una manera en la que el proceso es accesible. También es muy motivante el que Adam y sus colegas ya hayan llevado a la práctica esta forma suya de pensar. El mundo ha cambiado gracias a sus esfuerzos. 24
He aquí algunos de los elementos de Colaborar con el enemigo que han cambiado mi manera de pensar: • He creído que colaborar unos con otros es nuestra primera opción. Mi punto de vista ha sido que los seres humanos son básicamente seres colaboradores, que desean trabajar juntos, y que simplemente tenemos que retirar los obstáculos que evitan que esto suceda. No es así. La colaboración, como se presenta en este libro, es simplemente una de varias primeras opciones. Es igualmente probable que nuestra primera p rimera opción sea imponer nuestro punto de vista sobre los demás, obligándoles a cumplirlo siempre que sea posible, y haciendo todo lo posible para salirnos con la nuestra. Otra primera opción es adaptarnos adap tarnos al mundo. Ceder, minimizar las diferencias e ir i r con la corriente para poder llevarnos bien. Lo que Adam describe son formas de ver la colaboración cuando la situación se vuelve cada día más desesperada. Cuando llegamos a un momento en el que tratar de controlar el resultado e imponer nuestra postura sobre la de los demás no funciona. O cuando adaptarse a las dificultades se vuelve insostenible. La colaboración descrita aquí se enfoca en encontrar nuevas formas de avanzar cuando la realidad del momento es extrema, y lo único en lo que estamos de acuerdo es que algo debe cambiar. Este enfoque se aplica, ya sea para nosotros como individuos, como organización o como comunidad, cuando nos vemos forzados o listos a intentar algo que es realmente nuevo. • Durante gran parte de mi carrera me gané la vida como asesor de organizaciones, ya sea que se tratara de negocios, escuelas, 25
gobiernos, iglesias o asociaciones. Mucho de mi trabajo se relacionaba con ayudar a que los equipos trabajaran mejor, ayudando a que la mano de obra y la gerencia desarrollaran confianza uno en el otro, o ayudando a que los departamentos de una misma compañía cooperaran de forma más efectiva. efecti va. En todas estas situaciones se dio por sentado que la gente trabajaba por un bien común. Desde mi perspectiva, si no contaban con el deseo y el instinto de trabajar juntos y de confiar unos en los otros, ¿qué caso tenía estar juntos? El punto básico del discurso de Adam es que ése es el momento exacto en que debían reunirse. • Como cultura, creemos en que la respuesta a la fragmentación y la polarización consiste en desarrollar coaliciones y estrategias para vencer o debilitar al otro. Hacemos campaña y nos esforzamos por comprobar la superioridad de nuestra postura. Si somos una compañía petrolera, o una tabacalera o una farmacéutica, establecemos catalizadores de ideas, supuestamente independientes, para recabar información e investigaciones que pongan en duda a aquellos que se oponen a nosotros. Cuando nos enfrentamos a un reto complejo, cuando los esfuerzos previos para lograr algún resultado básicamente han fallado, invertimos en un coctel de estrategias de mercado, desarrollamos movimientos sociales y movilizamos la voluntad política para generar el cambio que necesitamos. En el entorno público las estrategias más visibles han sido la guerra contra las drogas, la guerra contra la pobreza, la guerra contra el terrorismo y la guerra civil. Convocamos reuniones cumbre en las que formulamos declaraciones declaracion es que culminan con un grupo de pasos a seguir y una publicación en los medios de comunicación. La 26
llamada a dichas reuniones cumbre es siempre la de hacer algo para el bien de todos. En tiempos de crisis en el mundo de la administración y la organización, siempre que se da una alteración al orden, que un producto pierde su mercado o que una industria o un negocio están perdiendo su legítimo derecho de operar, tendemos a enfocarnos en cambiar la administración. Diseñamos programas que viren el rumbo de la cultura, iniciamos programas de capacitación, establecemos nuevas normas, encontramos personas nuevas, pedimos más agilidad y más innovación. Todas son estrategias bien aceptadas que han tenido un impacto positivo neto. En realidad sí traen consigo mejorías, pero la mayor may or parte de los esfuerzos para lograr la transformación son intentos velados de cómo siempre tratamos de hacer que los demás cambien, de modificar ya sea su forma de pensar o de actuar para alinearlos con nuestras intenciones. Intentos anacrónicos anacrónic os e impoimpositivos por naturaleza, decepcionantes la mayoría de las veces. Cuando el cambio es empecinado, las estrategias convencionales sufren de una especie de inocencia. Se fincan con base en dos premisas: Una premisa indica que hay un círculo de personas de élite que saben lo que es mejor para los demás y para el mundo. Tenemos la casi sagrada opinión de que el círculo central central de líderes y expertos tiene el derecho y la obligación de generar esos catalizadores de ideas; declarar la guerra en contra de aspectos popularmente negativos, como las drogas, la pobreza y el terror; y seleccionar a aquellos que hablarán y negociarán en las citadas reuniones cumbre. Dentro de las organizaciones, básicamente creemos que el 27
círculo central son s on los miembros de la l a alta gerencia geren cia y, y, ya sea en un un negocio, la educación, la iglesia o el gobierno, son quienes están mejor preparados preparados para implementar y echar a andar los programas de cambio. La segunda premisa es la creencia de que podemos adentrarnos en el futuro mediante la técnica de la resolución de problemas. Es una creencia muy arraigada que nos indica que el cambio se dará cuando estemos de acuerdo en una visión, fijemos metas y definamos una ruta predecible para alcanzarlas, y cuando especifiquemos patrones medibles y observables con líneas lí neas de tiempo y marcadores. Y el pegamento que unirá todo esto será nuestra creencia y nuestra retórica relacionada con hacer que cada quien sea responsable, exigiendo consecuencias para aquel que falle. Colaborar con el enemigo cuestiona todo este racional ordenamiento de las cosas, en particular cuando cuand o estamos ante problemas complejos en los que prevalecen puntos de vista y conflictos tan divergentes entre actores importantes de la comunidad. Esta condición de problemas complejos, ya sea en una sociedad o en una organización, requiere de una forma diferente. Es aquí que Adam nos ofrece algo singular. Habla de una colaboración elástica como alternativa para la manera dominante de pensar sobre cómo debemos alcanzar el progreso. Delinea un proceso por medio del cual aquellos que tienen antecedentes de desconfianza, de metas incompatibles e historias arraigadas de no agradarse entre sí pueden generar un futuro alternativo sin tener que alcanzar acuerdos significativos. Esto quiere decir reunir personas con intenciones divergentes en una sala, en la que la tarea no es realmente negociar ni desarrollar una serie de pasos a implementar. Tan sólo tienen que convenir 28
que hay una condición que debe cambiar, pero en ningún momento se les pedirá que renuncien a su solución o a la historia hi storia de su postura. Una última parte de práctica convencional, una que yo aprecio apreci o mucho y en la que Adam traza sus límites, es que primero tenemos que enfocarnos en la naturaleza de las conversaciones que se llevan a cabo entre las partes y en los intereses interese s opuestos. Las rutas comunes a seguir son buscar un entendimiento por medio de escuchar mejor, por medio de formas bien estructuradas de diálogo, manejando conversaciones difíciles para llegar al sí. Estos métodos son siempre útiles, pero en el enfoque “elástico” de la colaboración, el diálogo no siempre es la principal preocupación. Modificar la conversación como medio primordial para generar un futuro alternativo no basta. Se necesita algo más. Esta colaboración elástica cuenta con tres principales dogmas, que tan sólo mencionaré aquí. El lector tendrá que leer el libro para darles la atención que merecen. Primero, tenemos que asegurar la legitimidad y el valor de cada una de las posturas y de cada uno de sus defensores. Esta idea manifiesta la creencia de que hay más de una cosmovisión o un estado de ánimo que deben ser tomados en cuenta. Refleja la perspectiva contenida en una oración que en algún momento se atribuyó a Niels Bohr: “Para cada gran idea, la idea opuesta también es válida”. Segundo, la manera de avanzar en la forma de colaboración que Adam describe es aprendiendo juntos de forma experimental. Dejamos de lado cualquier esfuerzo para crear certezas negociadas, y nos dedicamos a la experimentación conjunta. Todos tenemos una opinión, y no será sino ensayando algunas cosas en conjunto 29
que podremos detectar colectivamente aquellas que funcionan para la situación que nos atañe en el momento. Finalmente, Adam nos invita a poner atención en la conciencia que tenemos de nosotros mismos y de aquellos que se esfuerzan para lograr la colaboración. Esto es para cualquier persona que se encuentra en la posición de tratar de hacer que dos enemigos se reúnan. Esta conciencia se refiere a estar presente de una forma nueva, una en la que podamos darnos cuenta de lo que está pasando en el mundo, más que simplemente tratar de tener un impacto en él. Y de notar que somos tan protagonistas de lo que está sucediendo como cualquier otro presente en ese momento. Ademáss de Ademá de las las ideas ideas que presen presenta, ta, el libro libro es impor importante tante porqu porquee está escrito con humildad y con aceptación de nuestra humanidad. Adam habla de cómo sus propios intentos para forzar la colaboración han, de hecho, contribuido a que ésta no suceda. Él apoya esta teoría con ejemplos muy concretos de cómo la gente ha encontrado maneras de honrar y reconocer la legitimidad de sus enemigos, creando futuros que antes parecieron imposibles. El libro es intuitivo, por sus historias tanto como por la teoría que conlleva. Una dimensión espiritual no identificada yace al interior del libro. Utiliza el lenguaje de El Poder y El Amor , que es el título de otro de los libros de Adam. Este lenguaje evoca aspectos de colaboración que dan lugar al misterio. Para cosas que no pueden ser conocidas, que son imposibles de definir. La colaboración de esta clase surge en ciertos momentos de la vida de un grupo que cambia el contexto del esfuerzo y abre la posibilidad para que se dé algo nuevo. Es más probable que esto suceda cuando hay reconocimiento de nuestras capacidades similares para ejercer el poder y para amar, al mismo tiempo, con la misma gente. 30
Lo que realmente se desprende del libro es una llamada al ser integral. Requiere que nos enfrentemos a la dura realidad del sufrimiento político y humano en el mundo, la existencia de conflictos aparentemente no negociables, de largas historias de desprecio. Al mismo tiempo, nos invita a incluir incluir en nuestros pensamiento pensamientoss la la posibilidad de que nuestros enemigos tengan un lugar preponderante en nuestro deseo de un futuro diferente. Asimismo, para alcanzar este logro tenemos que examinarnos a nosotros mismos, individualmente, como seres humanos, conscientes, que aprenden y que cometen errores; debemos aceptar que, de cara a nuestra buena voluntad, podemos perder la confianza, el acuerdo y el afecto por las personas, y aún seguir moviéndonos hacia adelante. El verdadero trabajo a realizar aquí es el de generar espacios en los que la paz pueda triunfar ante nuestra atracción atrac ción por el choque de culturas e ideologías, intensificado por un megáfono periodístico que está principalmente interesado en lo que está mal en el mundo. Se enfoca en obtener la paz ante las salidas de los medios sociales en los que la atención es la única meta, en donde la celecele bridad sin fundamento es lo que hace a los ganadores, y donde los inventos sin hechos son el medio para generar un público. Hay demasiado sufrimiento innecesario en el mundo y en nuestra vida institucional, gran parte del mismo ocasionado por nuestro deseo de salirnos con la nuestra o de adaptarnos a cosas en las que no creemos. Colaborar con el enemigo es la forma de hacer política que hemos estado esperando: una forma alcanzable para que el poder, el amor y la camaradería redefinan nuestras vidas colectivas. Diciembre de 2016 31
PREFACIO
H
E PASADO LOS ÚLTIMOS veinticinco
años ayudando a que equipos de personas sobresalientes logren trabajar juntos en algunos de los retos más importantes de nuestros tiempos: el empleo, la educación, la salud, la comida, la energía, el clima, la justicia, justic ia, la seguri seguridad dad y la la paz. paz. Estas perso personas nas están comp compromet rometidas idas a lograr un avance, y para poder conseguirlo conseguirl o han estado dispuestas a trabajar no sólo con sus colegas y amigos, sino también con sus oponentes y enemigos: políticos de todos los partidos, guerrilleros y generales del ejército, activistas y burócratas, líderes sindicales y ejecutivos de negocios. Cuando estas colaboraciones fueron un éxito, dieron como resultado avances muy alentadores, y cuando no lo fueron, trajeron consigo decepción y desilusión. Estas experiencias extraordinarias, en todo el mundo, me han permitido observar,, en primera fila y a todo color, la forma en que la colaboobservar ración funciona y no funciona. Durante este mismo periodo, en mi vida personal, he trabajado con colegas y clientes, socios, amigos y familia. A veces quería trabajar con ellos, y a veces no lo deseaba. Cuando nuestras colaboraciones tuvieron éxito, me sentí muy feliz, y cuando no funcionaron me sentí frustrado. Además, me sentí confuso y apenado: ¿cómo es 33
posible que yo, un experto a nivel internacional en la colaboración, hubiera fracasado en mi propia práctica? Estas experiencias ordinarias me han permitido observar, también en primera fila pero en tonos más apagados, cómo la colaboración funciona y cómo no funciona. La yuxtaposición de estos dos diferentes grupos de experiencias me ha sorprendido. He podido observar que el reto central de la colaboración es el mismo para situaciones tanto ordinarias como extraordinarias. Este reto es simple, pero no es sencillo: ¿Cómo podemos trabajar junto con otros diversos, incluyendo personas con las que no estamos de acuerdo, que no nos agradan o en quienes no confiamos? Este libro es para cualquier persona que lucha con el tema de hacer que las cosas se lleven a cabo entre personas diversas, ya sea dentro de su propio negocio u organización gubernamental o no lucrativa, o con diferentes personas en sus organizaciones o comunidades o sectores. Es para todos aquellos que quieran lograr un avance en sus retos más importantes, no sólo con sus colegas y amigos sino también con sus oponentes y enemigos. Durante los últimos años, he tenido numerosas oportunidades oportunida des en diferentes contextos para tratar de que las cosas se hagan por medio de la colaboración. Por medio de mucho ensayo y mucho error,, poco a poco he logrado entender lo que realmente es neceerror sario para poder trabajar juntos. Este libro les informa lo que he aprendido.
34
INTRODUCCIÓN: CÓMO TRABAJAR TRABAJAR CON CON GENTE CON LA QUE NO ESTÁS DE DE ACUERDO ACUERDO, QUE NO TE TE AGRADA AGRADA O EN QUIEN NO CONFÍAS
N
OS ENFRENTAMOS BÁSICAMENTE al mismo reto en todas partes:
en casa y en el trabajo, en los negocios y en la política, en temas de comunidad, nacionales y globales. Estamos tratando de hacer que algo que consideramos esencial se lleve a cabo. Para lograrlo, necesitamos trabajar con otras personas. Esos otros incluyen gente con la que no estamos de acuerdo, que no nos agrada o en la que no confiamos. Así que nos sentimos divididos: creemos que debemos trabajar con esas otras personas y también pensamos que no debemos hacerlo. La colaboración parece ser imperativa e imposible. ¿Qué hacemos? La razón por la que dicha colaboración pareciera imposible es que entendemos mal el concepto de colaboración. Nuestro entendimiento convencional de la colaboración es que requiere que todos nosotros estemos en el mismo equipo y que vayamos en la misma dirección; que estemos de acuerdo en lo que tiene que suceder y que podamos asegurarnos de que ello suceda, y que hagamos que la gente haga lo que se tiene que hacer. En otras palabras asumimos que la colaboración puede y debe estar bajo control. La colaboración convencional parece ser una junta de planeación.
35
Dos enfoques para la colaboración Colaboración convencional
Colaboración elástica
Cómo nos relacionamos con nuestros colaboradores Cómo adelantamos nuestro trabajo
Enfocarse en el bienestar y la armonía del equipo (el todo superior )
Aceptar el conflicto y la conexión ( holones múltiples diversos)
Convenir en el problema y la solución (un plan óptimo)
Experimentamos la forma de avanzar (múltiples posibilidades emergentes)
Cómo participamos de nuestra situación
Cambia lo que hacen los demás (un líder principal)
Entrarle al juego (creadores múltiples)
Convencional
Elástica
36
Pero esta suposición está equivocada. Cuando estamos traba jando en situacio situaciones nes compl complejas ejas con otro otross diversos diversos,, la colab colaboració oraciónn no puede y no necesita estar controlada. La colaboración elástica, no convencional, se aparta del concepto de control. Proporciona fantasías irreales de armonía y certeza, y acoge las desordenadas realidades de la discordia; el ensayo y el error, y la cocreación. La colaboración elástica luce como un entrenamiento de artes marciales. La colaboración elástica nos permite logar que las cosas se hagan aun en situaciones complejas con gente con la que no estamos de acuerdo, que no nos agrada o en la que no confiamos. La colaboración elástica requiere que implementemos tres cambios importantes en la forma en que trabajamos. Primero, en la forma en que nos relacionamos con nuestros compañeros colaboradores: debemos alejarnos de una concentración estrecha en las metas colectivas y la armonía de nuestro equipo, para acercarnos más a la aceptación del conflicto y la conexión dentro y fuera del equipo. Segundo, en la forma en que progresamos en nuestro trabajo: debemos alejarnos de la insistencia en procurar acuerdos claros con respecto al problema, la solución s olución y el plan, y acercarnos ac ercarnos más a la experimentación sistemática con diferentes perspectivas y posibilidades. Y tercero, en la forma en que participamos de nuestra situación, en el papel que jugamos en ella: debemos de bemos alejarnos de tratar siempre de cambiar lo que los demás están haciendo, para acercarnos a tratar de entrar de lleno al juego, deseosos de cambiar nosotros mismos.
37
La colaboración elástica es difícil porque estos tres estirones requieren que nosotros hagamos lo contrario de lo que nos parece natural. En lugar de retraernos y alejarnos del conflicto y la complejidad, debemos entrar de lleno en ellos. A menudo esto parece ser incómodo e incluso atemorizante. Estos estirones requieren que pluralicemos: que nos alejemos de prestar atención sólo a un todo dominante, una mejor posibilidad y un líder principal, acercándonos a prestar nuestra atención a los múltiples y diversos holones (todos que son parte de todos mayores), a diferentes posibilidades emergentes y a cocreadores múltiples. Lograr que se hagan las cosas en situaciones complejas con otros diversos nunca es una tarea simple y llana. Deben movilizarse las energías; balancearse las necesidades; implementarse las acciones. Estirarse no significa que este trabajo desaparecerá; tan sólo nos permite llevarlo a cabo con menos miedo y distracción y con más conexión y conciencia. El proverbio dice, “Antes de la iluminación, corta madera, trae agua. Después de la iluminación, corta madera, trae agua”. Después de un estirón iluminado, aún tenemos que realizar nuestro trabajo, pero tendremos una mejor oportunidad de hacerlo de forma exitosa. Este libro presenta una teoría y práctica de la colaboración elástica. El capítulo uno explica por qué la colaboración es necesaria y por qué es intrínsecamente difícil. El capítulo dos sugiere una forma de decidir cuándo colaborar y cuándo es mejor forzar, forzar, adecuar o alejarse. El capítulo tres especifica las limitantes de la colaboración convencional y las estrechas condiciones en las que ésta es aplicable. El capítulo cuatro delinea la colaboración elástica, y los capítulos cinco, seis, y siete proporcionan más 38
información con relación a los tres estirones que se requieren: aceptación del conflicto y conexión; experimentación de una forma de avance, y entrarle al juego. La conclusión ofrece un programa de ejercicios para poner en práctica estas ideas.
39
CADA VEZ VEZ 1. LA COLABORACIÓN SE HACE CADA MÁS NECESARIA NECESARIA Y Y MÁS DIFÍCIL
La insistencia de formar sociedades, de conectarse en acuerdos colaborativos, es posiblemente la fuerza más antigua, más fuerte y más fundamental de la naturaleza. naturaleza. No existen criaturas criaturas vivas solitarias: toda forma de vida depende de otras formas de vida.
Lewis Thomas1
L
A COLABORACIÓN ES CON FRECUENCIA imperativa y a menudo
representa un reto. Y mientras más la necesitamos, más difícil nos resulta.
TRABAJAR CON CON ESAS PERSONAS!” “¡ JAMÁS PODRÍA TRABAJAR
En noviembre de 2015 me encontraba facilitando el primer taller de un grupo de 33 líderes nacionales. Se habían reunido para buscar soluciones en el problema más crítico de su país: el devastador nexo de inseguridad, ilegalidad e inequidad. Todos los presentes en la reunión estaban preocupados por esta situación y decididos a hacer algo al respecto, y pensaron que juntos podrían 1
Lewis Thomas, “On the Uncertainty of Science”, Key Reporter , otoño de 1980, 10.
41
lograr más que cada uno por separado. Yo creí que el proyecto era importante y estaba decidido a hacer un buen trabajo. Los participantes venían de cada rincón de la sociedad: políticos, activistas de los derechos humanos, generales del ejército, propietarios de negocios, líderes religiosos, líderes sindicales, intelectuales, periodistas. Tenían profundas diferencias ideológicas, y muchos de ellos eran rivales políticos, profesionales o personales. personale s. No estaban de acuerdo unos con los otros, ni se agradaban ni confiaban en los demás. En el país y en el grupo, las sospechas y la postura a la defensiva se elevaban hasta el cielo. Para resolver el problema más importante estas personas necesitaban trabajar juntas, pero no estaban seguras de poder hacerlo. Creí que el taller estaba progresando bastante bien. Los participantes estaban hablando de sus diversas experiencias y perspectivas, todos juntos y en pequeños grupos, durante d urante las comidas y en largas caminatas, así como en viajes de campo fuera del hotel, para ir a visitar a la gente de la localidad y sus proyectos. Cautelosamente estaban empezando a conocerse y a tener la esperanza de que juntos podrían hacer la diferencia. Entonces, en la mañana final, el equipo organizador del proyecto (once personas de la comunidad, y mis colegas y yo) nos enfrascamos en una discusión acerca de algunas cosas que no iban bien: confusiones metodológicas, fallos logísticos, interrupciones en la comunicación. Algunos de los organizadores pensaron que yo estaba haciendo un mal trabajo, y al día siguiente escribieron una nota crítica que circularon entre ellos. Uno de los miembros del equipo me envió esta nota. Me sentí ofendido y molesto de que los organizadores estuvieran cuestionando mi experiencia y profesionalismo a mis espaldas. Me asustaba 42
que el resultado y el ingreso final que yo esperaba derivar del proyecto estuvieran en riesgo. Pensé que tendría que defenderme, así que mandé un primer, luego un segundo y luego un tercer correo electrónico explicando por qué, desde mi punto de vista experto, lo que yo había realizado en el taller había sido lo correcto. Sabía que había cometido algunos errores pero me preocupaba que, si los admitía ahora, me expondría a un riesgo mayor. Estaba seguro de que en general yo tenía la razón y ellos estaban equivocados: que ellos eran los villanos y yo era el héroe victimizado. A medida que avanzó la semana y sostuve sostuve conversaciones teletelefónicas con diferentes organizadores, se endureció aún más mi actitud. Pensaba que las personas que me estaban culpando por los problemas que estábamos enfrentando estaban inconscientemente traicionando el esfuerzo del equipo y a mí. Luche contra c ontra ellos y los culpé. Me volví cada vez más suspicaz, desconfiado, asertivo y rígido. Además quería mantenerme a salvo, sal vo, así que me volví más y más cauteloso y sagaz. Decidí que no estaba de acuerdo con estos organizadores, ni me agradaban ni confiaba en ellos, y no deseaba enfrascarme en este tema ni seguir traba jando jando con ellos. Lo que realmente quería era que se fueran y que todo ese desagradable enredo desapareciera.
EL SÍNDROME ENEMIFICANTE
Este breve, agudo conflicto me permitió sentir en mi interior un reto que había estado ponderando durante mucho tiempo. Para poder avanzar en este proyecto, lo que era realmente importante para mí, necesitaba trabajar con los demás. Y estos demás incluían 43
gente con la que no estaba de acuerdo, que no me agradaba y en quien no confiaba. Llegué a pensar en ellos como mis enemigos. Esta polarización dentro de nuestro equipo puso en riesgo el trabajo que estábamos realizando. Es más, en esta pequeña interacción con nuestro equipo, reprodujimos la dinámica central del sistema mayor nacional; la desconfianza, la fragmentación y la descomposición, dinámica que originó la creación del proyecto para contrarrestarla. En este incidente ordinario, adopté un patrón de conducta o síndrome común al que llamo enemificante: pensar y actuar como si la gente con la que estamos tratando fueran nuestros enemigos —gente que fuera la causa de nuestros nues tros problemas y que nos estuviera lastimando. En diferentes contextos utilicé palabras con connotaciones sutilmente distintas para referirme a la gente de la que nos diferenciamos: otros, rivales, competidores, oponentes, adversarios, enemigos. Con frecuencia usamos estas caracterizaciones, tanto en contextos ordinarios como extraordinarios, a veces de forma seria y a veces de manera casual, casua l, incluso habitual. Pero los enemigos son siempre los otros: esas personas. Es como el chiste de las conjugaciones de los verbos irregulares, como “Yo soy firme, tú eres terco, él es un necio cabeza dura”. El equivalenequivale nte enemificante es “Yo veo las cosas de manera diferente, tú estás equivocado, ella es el enemigo”. Vemos enemificantes a nuestro alrededor alrededor.. Dominan los medios de comunicación todos los días: gente que identifica a los demás no sólo como sus oponentes que deben ser derrotados sino como enemigos que deben ser destruidos. Esos otros reciben diversas etiquetas como nacionalistas y cosmopolitas, inmigrantes y racistas, corporaciones y ambientalistas, terroristas e infieles. 44
La elección presidencial de los Estados Unidos en 2016 se desbordó de enemificación. Hablando de la campaña de Donald Trump, el comediante Aasif Mandvi explicó cómo la enemificación crea un círculo vicioso repetitivo: Trump básicamente está recurriendo al estado mental más temeroso, racista, xenofóbico, aterrorizado del país, pero también lo está justificando en otras partes del mundo. Ya sea que se trate de ISIS o de Trump, lo que están diciendo básicamente es: hay una razón por la que debes estar asustado, hay una razón por la que debes sentirte despojado, hay una razón por la que debes sentirte enojado, y es por esa gente, la de allá. 2
La enemificación, la vilificación y la satanización permean el discurso político en todo el mundo. Y nosotros reforzamos este síndrome de enemificación no sólo en la política sino también en nuestro trabajo y en nuestro hogar. hogar. Yo soy muy propenso a enemificar enemificar.. Me cuento historias sobre cómo las demás personas están echando las cosas a perder: colegas, clientes, proveedores, vecinos, la familia. familia . Sé que éstas no son historias justas o completas acerca de lo que está pasando y que contar esas historias no es una forma muy productiva de pasar mi tiempo. También sé que muchas personas hacen lo mismo, por ejemplo, en el consejero matrimonial, donde la mayoría de la gente acude pensando, “nuestro problema es culpa de mi pareja, y espero que este consejero le ayude a entender que necesita Ana Marie Cox, “Aasif Mandvi Knows Kno ws How to Make America Great Again”, New York Times, 4 de octubre de 2016. 2
45
cambiar”. Enemificar es seductor porque nos asegura que nosotros estamos bien y que no somos responsables de los l os problemas que estamos enfrentando. Enemificar es una forma de entender y manejar diferencias reales. Simplifica nuestra apabullantemente compleja y multicromática realidad, mostrándola en blanco y negro y por lo tanto nos permite aclarar lo que está pasando, movilizando así las energías necesarias para manejarla. Pero, como periodista, H. L. Mencken dijo, “Siempre hay una solución sencilla para cada problema humano, clara, plausible y equivocada”.3 Nuestra enemificación, que se siente emocionante y satisfactoria, incluso superior y heroica, por lo general oscurece más que aclara la realidad de los retos que enfrentamos. Amplía los conflictos; reduce el espacio disponible para la resolución de problemas y la creatividad; y nos distrae, con sueños inalcanzables de victoria contundente, del trabajo real que tenemos que hacer hacer..
EL RETO CENTRAL DE LA COLABORACIÓN
El síndrome de enemificación que he observado e implementado se encuentra en el núcleo mismo del reto de la colaboración. En la política, en el trabajo y en casa, la colaboración es al mismo tiempo necesaria y difícil. Queremos Queremos que se haga algo que es importante para nosotros, pero para hacerlo, necesitamos trabajar con personas que ven las cosas de diferente di ferente manera que nosotros. Citado por Walter Winchell, “Walter Winchell On Broadway”, Laredo Times, 9 de noviembre de 1949. 3
46
Y mientras más importante sea el tema y diferentes las perspectivas, más necesaria y difícil será la colaboración. El reto central de la colaboración yace cristalizado en la tensión entre sus dos definiciones del diccionario. Significa simplemente “trabajar en conjunto con”, pero también significa “cooperar de forma traicionera con el enemigo”.4 El mundo por consiguiente evoca tanto una historia de progreso generoso e incluyente, como en el caso de un equipo de trabajo energético y creativo (“¡Todos debemos colaborar!”), como una historia de vileza amoral y degenerativa, como en Francia durante la segunda Guerra Mundial (“¡Muerte a los colaboradores!”). El reto de la colaboración es que para poder avanzar, debemos trabajar con los demás. Esto es incluyendo gente con la que no estamos de acuerdo, que no nos agrada o en la que no confiamos, en tanto que para evitar la traición, no debemos trabajar con ellos. Este reto se hace cada día más pronunciado. La gente es más libre e individualista, y por consiguiente más diversa, con más voz y menos deferencia. Sus identidades y afiliaciones son más fluidas. Al ser empoderados por las nuevas tecnologías, las jerarquías familiares, sociales, organizacionales y políticas ya establecidas se están viniendo abajo. La volatilidad, la incertidumbre, la comple jidad y la ambigüedad van en aumento. a umento. Cada vez con mayor frecuencia y como resultado de lo l o anterior, anterior, nos encontramos con que no somos capaces de logar las cosas de manera unilateral o tan sólo con nuestros colegas y amigos. Necesitamos cada vez más trabajar con otros, incluyendo nuestros The Concise Oxford Dictionary of Current English (Oxford: Oxford University Press,
4
1983).
47
oponentes y enemigos, y nos damos cuenta de que es mucho más difícil hacerlo. Este reto colaborativo es maravilloso, en el sentido de que surge al debilitarse el autoritarismo y la sumisión. Y es terrible que, si no lo enfrentamos, produciremos una creciente situación de fragmentación, polarización y violencia. Debemos encontrar una forma de colaborar de manera más efectiva. Nos encontramos cara a cara con el reto de la colaboración cuando decimos, “¡Jamás podría trabajar con esas personas!” ¿Qué queremos decir con esa exclamación tan común? Posiblemente que no deseamos trabajar con esas personas, o que no podemos, o que no necesitamos hacerlo. En esas situaciones, cuando pensamos que no es agradable o posible o necesario trabajar con algunos otros, evidentemente trataremos de trabajar sin ellos o en su contra: de evitarlos o de vencerlos. Pero ¿qué hacemos cuando consideramos que sí es necesario que trabajemos con esos otros? Esto podría ser porque nos preocupa que no podamos evitarlos o derrotarlos, o porque cuentan con alguna habilidad o recurso que necesitamos, o creemos que sería erróneo excluirlos. Estas situaciones nos ponen ante el reto central de la colaboración. Percibimos los valores y comportamientos de las demás personas como distintos de los nuestros; creemos que están equivocados o que son malos; nos sentimos frustrados o enojados. A pesar de que sabemos que tenemos que trabajar con ellos, desearíamos que no fuera así. Nos preocupa tener que ceder o traicionar lo que creemos correcto y que más nos importa. En esas situaciones, a pesar
48
de necesitar colaborar con esas personas, no vemos la forma en que podamos hacerlo exitosamente. ¿Cómo podemos tener éxito, entonces, para trabajar con personas con las que no estamos de acuerdo, que no nos agradan o en quienes no confiamos?
49
2. LA COLABORACIÓN NO ES LA ÚNICA OPCIÓN
El arte de la guerra no se trata únicamente de hacer la guerra. Es de hecho un manual para conocer cómo trabajar efectiva y artísticamente en situaciones extremas y caóticas y en cualquier situación de conflicto. No sólo reconoce que el conflicto es inevitable en la vida, sino que también nos dice cómo podemos alcanzar nuestro objetivo sin contribuir al conflicto. Es por ello que la gente sigue recurriendo a él, no porque les dice la mejor forma de librar una guerra, sino porque les dice que el conflicto muy rara vez tiene que llegar el nivel de “guerra”, en la que la lucha altamente polarizada agota los recursos de las partes involucradas, sean éstas naciones, socios comerciales, colegas o amigos.
James Gimian y Barry Boyce1
N
O PODEMOS DESCIFRAR cómo colaborar
hasta que entendamos cuándo colaborar. La colaboración es tan sólo una de las cuatro formas en las que podemos abordar una situación que consideramos problemática. La colaboración no es siempre nuestra mejor opción.
James Gimian y Barry Boyce, The Rules of Victory: How to Transform Chaos and Conflict—Strategies from The Art of War (Boston: Shambhala, 2008), 11. 1
51
EL CAMINO HACIA ADELANTE ES INCIERTO
John y Mary ya habían h abían agotado todos sus recursos. re cursos. De nuevo su hijo Bob se había atrasado mucho en los pagos de su hipoteca y esta vez corría el riesgo de perder su casa. Temían por Bob y su familia y estaban cansados de resolverle sus problemas. ¿Debían hacer lo que siempre hacían y darle el dinero para hacer el pago? ¿Debían usar la influencia que tienen sobre él para que tomara responsabilidad por sus acciones? ¿Debían dejarlo solo para que resolviera él mismo su problema? ¿Debían trabajar con él para encontrar una forma de manejar esa situación? No estaban seguros de lo que tenían que hacer. Esta simple escena ilustra el punto inicial de cualquier intento de colaborar para manejar una situación complicada. Las cosas no van como uno quisiera y, en específico, los demás no están haciendo lo que queremos que hagan. Tenemos varias opciones. ¿Deberíamos tratar de colaborar?
“LA OPCIÓN MILAGROSA ES QUE RESOLVAMOS LAS COSAS COSAS JUNTOS JUNTOS ”
Me interesé por primera vez en el potencial de la colaboración como resultado de una inspiradora experiencia que tuve en 1991 en Sudáfrica. En ese momento estaba trabajando en las oficinas centrales de la compañía de energía Royal Dutch Shell en Londres, donde yo era responsable de desarrollar escenarios esc enarios globales sociales-políticos-económicos: historias alternativas sobre lo que podría pasar en el futuro ambiente comercial de la empresa. Un 52
año antes, el gobierno blanco de F. W. de Klerk había liberado a Nelson Mandela de la prisión y había iniciado las negociaciones para terminar el apartheid y avanzar hacia la democracia. Dos profesores de la Universidad de Western Cape, Pieter le Roux y Vincent Maphai, tuvieron la idea de utilizar la metodología del escenario de Shell para poder descifrar la forma en que los sudafricanos podrían efectivamente llevar a cabo su transición nacional. Me invitaron a proporcionar orientación metodológica en este esfuerzo, y es así como tomé parte como facilitador del Ejercicio de Escenarios de Mont Fleur Fl eur..2 Le Roux y Maphai decidieron llevar a cabo este trabajo por escenarios, no con un equipo constituido por sus colegas (como lo hicimos con Shell) sino con líderes de toda la sociedad segregada: políticos, gente de negocios, líderes sindicales, líderes de la comunidad y académicos; negros y blancos; la oposición y las instituciones, tanto de la izquierda como de la derecha. Trabajé con este equipo durante cuatro fines de semana en 1991 y 1992. Me sorprendió mucho cómo, a pesar de sus marcadas diferencias, fueron capaces de colaborar de forma alegre y creativa crea tiva para hacer una contribución significativa a la exitosa transición de Sudáfrica. Mi experiencia en Mont Fleur puso de cabeza mi concepto de lo que era posible en el mundo y en mi propia vida. En mi primer viaje a Cape Town escuché un chiste que retrataba perfectamente perfectamente lo que yo estaba presenciando. “De cara a los apabullantes problemas de nuestro país”, decía, “sólo tenemos dos opciones: una opción práctica y una opción milagrosa. La opción práctica prác tica es que Ver Adam Kahane, Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2012), 1-13. 2
53
todos nos arrodillemos y recemos para que un ejército de ángeles descienda del cielo y resuelva nuestros problemas. problemas. La opción milagrosa es que resolvamos las cosas juntos”. Me encantó ese chiste y en los años que siguieron lo repetí muchas veces. Pude ver que por medio de la colaboración con sus enemigos, los sudafricanos tuvieron éxito al implementar la opción milagrosa. Me sentía tan emocionado por lo que había experimentado en Mont Fleur que renuncié a mi trabajo en Shell y migré a Cape Town para dedicarme a seguir el camino que había iniciado ahí. Estaba seguro de que la colaboración era la mejor opción para manejar los retos completos. Durante las décadas siguientes, encabecé decenas de importantes colaboraciones en todo el mundo, cofundé una empresa social que diera apoyo a esta labor, y escribí tres libros sobre los principios y las prácticas que mis colegas y yo estábamos descubriendo. Con el paso de los años, sin embargo, tuve experiencias que me hicieron dudar de la opción colaborativa. Por ejemplo, en 2003, el activista agricultor Hal Hamilton y yo iniciamos una colaboración a gran escala denominada el Laboratorio de Alimentos Sostenible (Sustainable Food Lab o SFL). Este esfuerzo, que aún sigue operando con gran éxito, reúne compañías como Unilever, Walmart y Starbucks, y organizaciones no gubernamentales como WWF, Oxfam y la Rainforest Alliance, junto con granjeros, investigadores y dependencias gubernamentales, para acelerar el progreso hacia un sistema global de alimentación más sostenible.3 Ver Hal Hamilton, “System Leaders for Sustainable Food”, Stanford Social Innovation www.sustainablefoodlab.org. Review, invierno de 2015, y www.sustainablefoodlab.org. 3
54
Durante nuestros primeros meses de reuniones, los miembros iniciales del Laboratorio de Alimentos Sostenible, Hamilton y yo, hablamos con muchos líderes del sistema de alimentos sobre si deberían estar interesados en participar en dicha tarea. Muchos de ellos pensaron que les facilitaría tener un mayor avance hacia sus propios objetivos de sostenibilidad, y para mediados de 2004 teníamos ya un equipo lo suficientemente grande y diverso para echar a andar el laboratorio. Pero un aspecto de estas reuniones me llamó la atención: los profundos argumentos presentados por tres organizaciones que invitamos a participar pero que declinaron la invitación. Una compañía global expresó que preferirían procurar la sostenibilidad a su manera, como estrategia para obtener una ventaja competitiva. La organización de un grupo internacional de trabajadores dijo que estarían interesados en ser parte de este grupo pero únicamente después de que hubieran desarrollado sus capacidades y pudieran interactuar con las corporaciones participantes como iguales. Y una dependencia gubernamental dijo que ellos consideraban que debían trabajar de forma independiente de otras organizaciones, para poder generar y aplicar reglamentos sin ser acusados de tener preferencias. Estos tres actores tenían razones por las cuales la colaboración no era su mejor opción. Entre tanto, de manera intermitente de 2000 a 2012, intenté ayudar a algunos colegas venezolanos a organizar una colaboración con actores múltiples para tratar de resolver los severos retos económicos, sociales y políticos que su país enfrentaba. e nfrentaba. Pero una y otra vez nuestros esfuerzos chocaban contra la reticencia del gobierno socialista revolucionario y poco participativo de Hugo 55
Chávez, que no deseaba participar en nuestro proyecto, por lo que éste jamás emprendió el vuelo. En 2011, un congresista de un partido de oposición venezolano me contó acerca del extraordinario nivel de falta de colaboración política prevaleciente. “Anteriormente los miembros del gobierno y de la oposición en el Congreso podían trabajar juntos en ciertos ci ertos comités”, comentó, “pero el gobierno ahora se niega a siquiera hablar con nosotros. La única conversación que he tenido recientemente con un chavista fue en la privacidad priva cidad del baño de hombres en el Congreso, cuando uno de ellos, el los, de pie junto a un mingitorio me susurró, ‘Si ustedes llegan al poder, no se olviden que somos amigos, amigo s, ¿de acuerdo?’ acuerdo?’ ” Lo que acabé por entender fue que la negación del gobierno de Chávez a participar en nuestro proyecto no fue porque no entendieran los principios o las oportunidades de la colaboración. No necesitábamos explicarlas de nuevo, más cuidadosa y convincentemente. Se negaron porque su estrategia se basaba parcialmente en una premisa lógica contraria: que satanizar a sus oponentes políticos como elitistas capitalistas traicioneros les ayudaba a conservar el apoyo de su base popular. En este caso, por consiguiente, desde la perspectiva de los chavistas (como otros políticos en otros países), la colaboración no era su mejor opción. Y duran durante te ese ese perio periodo, do, mien mientras tras trat trataba aba de ayuda ayudarr a otra otrass persopersonas con sus colaboraciones, yo enfrentaba mis propios problemas. Me costaba mucho trabajo llevarme bien con la gente, y pasaba largos ratos silencioso, triste y aislado. En tres ocasiones tuve conflictos prolongados con diferentes socios comerciales. En cada uno de esos casos tuvimos diferencias que llegaron a ser serias y amargas, y que no logramos resolver. Estas experiencias me dejaron apenado 56
y perplejo: me preocupaba que mi incapacidad para resolver mis conflictos ordinarios significara que yo era un fraude para guiar a otros hacia la solución de sus conflictos aún más extraordinarios.
EXISTEN TRES ALTERNATIVAS PARA LA COLABORACIÓN
No fue sino hasta años después, en Tailandia, que entendí claramente lo que está implícito en la elección de colaborar. En agosto de 2010 fui a Bangkok invitado por un grupo de ciudadanos preocupados por el constante conflicto político entre las fuerzas pro y anti gobierno, que recientemente había dado lugar a sangrientas protestas. Estaban asustados de que la inquietud, la polarización y la violencia se pudieran salir de control, llevando en el peor de los casos a una guerra civil. Este grupo se reunió con un grupo de líderes de la clase política, comercial, militar, aristócrata y de la sociedad civil de Tailandia, quienes representaban a muchas facciones en el conflicto y se culpaban unos a otros por lo que estaba mal. No obstante, estaban dispuestos a trabajar juntos en un tema que a todos interesaba: “¿Qué clase de Tailandia deseamos dejar para nuestros hijos?” Participé en estos talleres y en muchas otras reuniones más pequeñas con distintos actores, tratando de ayudarles a encontrar una forma de resolver el conflicto. En sus detalles, la historia, la cultura de Tailandia y sus valores son únicos y, para mí, desconcertantes. Pero los tailandeses también se encuentran luchando con dinámicas sociales presentes en todo el mundo, así que trabajar con ellos me permitió aprender lecciones generales sobre lo que se necesita para manejar estas dinámicas. 57
El equipo trabajó entre abril y agosto de 2013 para tratar de descifrar lo que pasaba en su país. Compartieron sus diversas experiencias y entendimientos entre sí, e incluso se reunieron con expertos académicos y gente ordinaria. A partir de esa inmersión, fueron capaces de discernir los tres retos complejos que enfrenta Tailandia: Tai landia: las tensiones sociales y culturales; las presiones económicas y ambientales, y las limitantes políticas e institucionales. institucionales. Convinieron en que el futuro que se desarrollaría en Tailandia dependería, no tanto de los detalles de lo que los tailandeses hicieran para enfrentar dichos retos, como de la forma en que los enfrentaran. El equipo dijo que existían tres posturas básicas que los tailandeses podrían adoptar con respecto a los retos de su país. Llamaron a estas posturas Nos Adaptamos, Forzamos y Colaboramos. En Nos Adaptamos, los tailandeses simplemente continuarían cuidando de sí mismos, de sus familias y organizaciones, dejando el manejo de los retos sociales mayores para otros, en particular para el gobierno y las élites. élites . Éste era el enfoque que la mayoría de las personas y organizaciones organi zaciones estaban acostumbrados a adoptar. adoptar. En Forzamos, muchos se involucrarían en movimientos políticos para impulsar o imponer soluciones, de la cabeza a los pies, para los mencionados retos. Pelearían para ganar. ganar. Los tailandeses habían tomado esta postura en el pasado, y más recientemente durante los levantamientos políticos de 2008-2010. Y en Colab Colaboramos oramos,, mucho muchoss se invol involucra ucrarían rían en nuev nuevos os esfuerzos interfactoriales e intersectoriales para desarrollar un gran número de soluciones de la cabeza a los pies. Este enfoque era el que menos precedente había tenido en Tailandia. La conclusión primordial del equipo fue que los tailandeses no serían capaces de enfrentarse a sus complejos retos si la postura 58
dominante que adoptaran fuera alguna de las dos más familiares, Nos Adaptamos o Forzamos. Los retos eran demasiado complejos y la sociedad demasiado polarizada como para que una ruta exitosa de avance fuera trazada de la cabeza a los pies por cualquier grupo particular de expertos y autoridades. Ellos serían capaces de enfrentar sus retos únicamente si la postura que tomaran fuera la menos familiar y más incluyente, Colaboramos. El equipo entonces generó un movimiento en Tailandia para desarrollar esta capacidad, al que llamaron Collaborate We Can (Podemos colaborar). co laborar). Estas conclusiones me alegraron porque iban de acuerdo con mi persistente fe en la colaboración. En noviembre de 2013, regresé a Tailandia para ayudar al equipo a terminar la redacción de nuestro informe. Nuestra concepción de lo que podía pasar en el país, no obstante, estaba siendo rápidamente opacada por lo que veíamos en la televisión que realmente estaba sucediendo. El gobierno había intentado que entrara en vigor una ley para dar amnistía a los políticos por ofensas cometidas durante los periodos anteriores de inquietud, y cientos de miles de manifestantes antigobierno que pensaron que la ley estaba corrupta organizaron protestas masivas, entraron a la fuerza a los edificios de gobierno y exigieron que el parlamento electo fuera reemplazado por un consejo especialmente designado. La enemificación mutua aumentó, y cada parte insistía en denunciar a sus oponentes como irracionales, malos o traicioneros. El peor miedo del equipo de Tailandia, que el país cayera en una guerra civil, parecía posible. Me alarmaba y decepcionaba este colapso de los esfuerzos para implementar un escenario de Colaboramos. Y más aún, me sorprensorpren día que tantos de mis colegas tailandeses, convencidos de que esta colaboración conjunta significaba capitular, estuvieran trabajando 59
para implementar diferentes variantes de Forzamos, al brindar su apoyo entusiasta a las acciones en pro o antigobierno. Durante los primeros meses de 2014 el conflicto político en Tailandia continuó en el parlamento, los tribunales y las calles. Los manifestantes antigobierno ocuparon partes del centro de Bangkok, tomaron los edificios gubernamentales, y por la fuerza evitaron la elección de un nuevo gobierno. Se declaró un estado de emergencia y trató de cerrar las instalaciones que estaban tomadas. Los dos bandos sostuvieron pláticas para tratar de resolver el conflicto, pero éstas fracasaron. Finalmente, en mayo de 2014, el ejército implementó su propia versión de Forzamos: inició un golpe de Estado, estableció una junta que gobernara al país, declaró instalada la ley marcial, censuró a los medios de comunicación y arrestó a los políticos y activistas, incluyendo algunos de nuestro equipo. Durante esos meses de la historia de Tailandia, las tres opciones que el equipo había descrito habían estado en juego. Pero a medida que la crisis se intensificaba, muchos tailandeses abandonaron Nos Adaptamos y Colaboramos, asumiendo en su lugar Forzamos. Vieronn la colaboración Viero colaboración con sus oponentes oponentes y enemi enemigos gos como algo indeseable. No percibieron la colaboración como su mejor opción. Durante los meses siguientes hablé muchas veces con mis colegas tailandeses acerca de lo que había sucedido y lo que esto significaba. Mientras más hablábamos de la manera de pensar del equipo, más valiosa la encontraba. Llegué a pensar que el e l equipo había descubierto el arquetipo de un marco de acción para las opciones que estaban disponibles, no sólo para los tailandeses sino para todos nosotros, para manejar las complicadas situaciones que enfrentábamos. 60
LA COLABORACIÓN DEBE SER SER UNA UNA OPCIÓN QUE SE TOME EN CUENTA
Lo que llegué a entender en Tailandia fue que siempre que nos enfrentamos con una situación que consideramos problemática, en la política como en el trabajo o en casa, tenemos cuatro formas en las que podemos responder: colaborando, forzando, adaptando o alejándonos. (El equipo tailandés no comentó la opción de ale jarse porque estaban concentrados en encontrar la forma de llevar a cabo el cambio desde adentro del país.) En ocasiones no teníamos disponibles todas estas opciones; por ejemplo, pudo haber sido el caso de que no tuviéramos los medios para Forzar. Pero siempre tuvimos que elegir de entre esas cuatro opciones. Muchas personas consideran que la colaboración es la mejor opción y la que hay que seleccionar por definición: que todos estamos interconectados, que somos interdependientes y que deberíamos de trabajar juntos. Ésta fue la lección que aprendí de Mont Fleur, pero hoy pienso que sólo es parcialmente cierta. No siempre podemos trabajar con todos los demás ni nunca podemos trabajar con nadie, así que la colaboración no es siempre lo correcto o la opción equivocada. En la práctica tenemos que decidir en cada situación si colaboramos o no. Podemos tomar esta decisión racional o intuitivamente, o por costumbre, pero en cualquier caso necesitamos tener una comprensión clara de las oportunidades y riesgos de cada opción. Intentamos colaborar cuando deseamos cambiar la situación en la que estamos y pensamos que sólo podremos hacerlo si trabajamos con los demás (multilateralm (multilateralmente). ente). Pensamos que nosotros solos no podemos saber lo que se tiene que hacer, o aún si lo 61
Cuatro formas de manejar las situaciones problemáticas ¿Podemos cambiar la situación? Sí
No
¿Podemos hacer este cambio unilateralmente?
No
Colaborar (multilateral)
¿Podemos soportar la situación como está?
Sí
Forzar (unilateral)
62
Sí
No
Adaptarse (unilateral)
Alejarse (unilateral)
supiéramos, no podríamos tener éxito al llevarlo a cabo. Puede ser que queramos o no colaborar, pero pensamos que, bajo las circunstancias, necesitamos hacerlo. La colaboración nos presenta la oportunidad, a medida que trabajamos con los demás —posiblemente se trate de oponentes o enemigos, o de colegas y amigos—, de encontrar una forma más eficiente de avanzar y de ejercer un impacto mayor y más sostenible sobre nuestra situación. Pero la colaboración no es una panacea: el riesgo que representa es que producirá muy poco, muy lentamente, que nos llevará a ceder demasiado, o incluso a quedar atrapados y traicionar lo que más nos importa. A principios principios de los años noventa, por ejemplo, los sudafricanos decidieron colaborar, en Mont Fleur y más allá, para llevar a cabo una transición negociada hacia la democracia. La mayoría de ellos creyeron que ésta era la mejor opción, pero esta decisión y los compromisos que trajo fueron cuestionados entonces, y lo son aún más ahora. Intentamos forzar cuando pensamos que debemos y podríamos cambiar nuestra situación sin trabajar con los otros (unilateralmente). Pensamos que, solos o junto con nuestros colegas y amigos, sabemos mejor que nadie lo que se tiene que hacer, y debemos y podemos imponérselo a los otros. Podemos hacer esta imposición de muchas formas diferentes: pacífica o violentamente; atrayendo o derrotando; usando nuestras ideas, habilidades, seguidores, votos, autoridad, dinero o armas. La oportunidad de forzar consiste en saber qué va de acuerdo con una forma de pensar que para muchas personas es natural y habitual. Ellos piensan que en la mayoría de las situaciones forzar es la mejor y, posiblemente, la única forma realista de cambiar; que en principio es correcto usar la fuerza por una causa justa y que 63
no hacerlo está mal y es una cobardía. El riesgo de forzar es que a medida que intentamos implementar de manera impositiva lo que se tiene que hacer, otras personas que piensan diferente tratarán de imponer su perspectiva también, y por consiguiente no alcanzaremos el resultado que buscábamos. En 2014, los dos bandos del conflicto tailandés trataron de forzar la imposición del resultado que deseaban, y la milicia forzó el suyo. Muchas personas estuvieron de acuerdo con las acciones militares porque así evitaron que escalara la violencia, pero éstas no produjeron gran avance en la resolución de los retos principales que enfrentaba el país. Intentamos adaptarnos cuando consideramos que no podemos cambiar nuestra situación así que tenemos que encontrar una forma de vivir con las cosas como están. Adaptarse puede requerir que empleemos mucha inteligencia y gran ingenio y valor, pero que lo hagamos dentro de una esfera muy limitada. Creemos que no podemos cambiar lo que está pasando fuera de nuestra área de influencia inmediata; no podemos cambiar las reglas del juego, así que participamos de la mejor forma posible. Por consiguiente tratamos de concentrarnos en hacer lo más que podemos a la vez que ignoramos o evitamos o nos n os adecuamos a lo que está sucediendo a nuestro alrededor. La oportunidad que nos ofrece adaptarnos es que podemos seguir viviendo nuestras vidas sin invertir nuestra energía tratando de cambiar cosas que no podemos cambiar. En ocasiones adaptarnos funciona bien para nosotros, y a veces no funciona tan bien pero es lo mejor que podemos hacer. El riesgo es que la situación en la que estamos es tan hostil que no seremos capaces de adaptarnos y simplemente sobrevivir será toda una batalla. Las tres partes que declinaron la invitación a participar en el Labora64
torio de Alimentos Sostenible pensaron que podrían lograr sus objetivos de mejor manera si seguían trabajando en el sistema como estaba, más que entrar en una nueva forma de colaboración para tratar de cambiarla. Intentamos alejarnos cuando pensamos que no podemos cambiar nuestra situación y que ya no estamos dispuestos a seguir viviendo con ella. Podemos alejarnos por medio de una renuncia, un divorcio o simplemente caminando lejos de ahí. A veces ale jarse es simple y sencillo, y a veces requiere que renunciemos a mucho de los que nos importa. En Venezuela, más de un millón de personas estaban desesperadas por la crisis que prevalecía en su país y han emigrado. Esta explicación de las cuatro opciones me permitió entender mejor lo que había estado haciendo durante los momentos en que tenía conflictos con mis socios comerciales. Primero trataba de adaptarme; de buscar una forma para hacer lo que deseaba hacer, ajustándome al statu quo de la sociedad, yendo con la corriente para llevarme bien. Cuando esto no funcionaba, intentaba colaborar, pero no era capaz de hacer que esto funcionara. Tenía miedo al conflicto, me preocupaba que me lastimaran o pasar una vergüenza, así que me alejaba, intentando conservar la situación cortés y bajo control. Esto evitó que yo resolviera nuestros nue stros conflictos de tal forma que pudiéramos seguir trabajando juntos, y dado que siempre pensé que el conflicto confl icto era tan incómodo, no pude ver una forma de seguir trabajando juntos si no estábamos de acuerdo. A final de cuentas, intentaba forzar: intentando que las cosas fueran como yo quería, aun si mi compañero compañ ero no lo deseaba así. En algunos casos, gané y mi opositor se vio obligado a salir de la sociedad, en tanto que a veces fui yo quien tuvo que partir. 65
Podemos estudiar nuestra selección de entre estas cuatro opciones, a través del lente del poder. Desde esta perspectiva, elegimos colaborar únicamente cuando es la mejor forma de alcanzar nuestras metas. Más específicamente, elegimos la opción multilateral de colaborar cuando las opciones unilaterales de adaptarse y alejarse son desagradables y la opción unilateral de forzar es imposible. En otras palabras, nos adaptamos o nos alejamos cuando los demás son más fuertes o poderosos que nosotros y por lo tanto pueden forzar las cosas para que sean como ellos quieren; forzamos cuando nosotros somos los l os poderosos; y colaboramos únicamente cuando nuestro poder está equilibrado y ninguno de los dos puede imponer su voluntad. Por supuesto, no podemos elegir colaborar solos. Es fácil empezar a colaborar cuando nosotros y los otros estamos de acuerdo en que lo necesitamos hacer y así lo queremos. Pero con frecuencia, nosotros queremos colaborar y los otros no quieren (o viceversa). Los otros están ponderando que alejarse o adaptarse (no tener que lidiar con nosotros) o forzar (derrotarnos) son opciones mejores que colaborar (trabajar con nosotros). En esas circunstancias podemos esperar que su frustración, su duda o su desesperación acerca de la viabilidad de sus opciones unilaterales, y por lo tanto su interés en la colaboración, aumente. O bien podemos actuar para aumentar su frustración, duda o desesperación respecto de la viabilidad de su opción unilateral, por ejemplo, al demostrar que estamos deseosos y dispuestos a emplear una fuerza contrarrestante. O podemos actuar para aumentar su emoe moción, curiosidad o esperanza con respecto de la viabilidad de la colaboración, por ejemplo, consiguiendo que una tercera parte garantice la seguridad de dicha actividad. 66
Finalmente, podemos decidir colaborar no sólo dadas las características de la situación específica en la que nos encontremos, sino también debido a nuestras preferencias generales. Podemos tener razones políticas, sociales, culturales, psicológicas o espirituales espirituales para preferir departir en colaboración y comunidad y comunión. c omunión. La colaboración no es nuestra única opción, así que tenemos que pensar con una mente clara si es que, en una un a situación dada, elegimos forzarla, adaptarnos o alejarnos. Pero digamos que, por medio de cualquier combinación de razones e intuición y preferencias, elegimos colaborar. Nos enfrentamos entonces a la siguiente pregunta: ¿cómo lo hacemos exitosamente?
67
3. LA COLABORACIÓN CONVENCIONAL
RESTRINGIDA SE ESTÁ ESTÁ VOLVIENDO VOLVIENDO OBSOLETA
La dificultad reside no en las nuevas ideas, sino en escapar de las previas que se ramifican, para aquellos que crecieron como la mayoría de nosotros, hasta cada rincón de nuestras mentes.
John Maynard Keynes1
N
UESTRA MODALIDAD MÁS COMÚN y
predeterminada de colaborar es controlada. Pero en la mayoría de los contextos complejos y contenciosos, esta modalidad no puede y no va a funcionar.
LAS RESTRICCIONES EVITAN EL MOVIMIENTO
John y Mary están hablando de lo que pueden hacer acerca de los problemas financieros de su hijo Bob. Desean ayudar, y saben por experiencia que no pueden obligarlo a hacer nada. Tampoco desean pelear ni entre sí ni con Bob. Así que necesitan encontrar una forma de resolver esto juntos. John Maynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest, and Money (Nueva York: Harcourt, Brace & World, World, 1965), vii. 1
69
John toma un enfoque directivo. El cree que Bob lleva mucho tiempo arruinando su vida y que necesitan que él resuelva sus problemas de una vez por todas. Mary piensa que Bob está pasando por un momento difícil en su negocio y que deberían darle un poco de dinero para que sus hijos no lo pasen mal, pero está dispuesta a seguir la ruta de acción trazada por John. Convienen en un compromiso a corto plazo: le darán a Bob el dinero que necesita para ponerse al corriente con su hipoteca pero también le dirán claramente que ésta es la última vez que lo hacen. John se organi organiza za para reunirs reunirsee a comer comer con Bob, Bob, escucha escucha la explicación que él le da acerca de su situación y en tono comprensivo le dice lo que él y Mary están dispuestos a hacer para ayudar. Bob se muestra a la defensiva pero agradece a John, acepta la oferta, y promete que será más cuidadoso con el dinero. Bob regresa a casa con su esposa, Jane. Le cuenta que se siente aliviado de haber obtenido algo de ayuda pero que resiente que sus padres lo hayan tratado como a un niño. No sabe cómo cambiar lo que ha estado haciendo, por lo que sus problemas financieros recurren. John y Mary sienten que se han aprovechado de ellos y se sienten decepcionados. Los cuatro se retiran, pasan menos tiempo juntoss y su relaci junto relación ón se enfrí enfría. a. No han logrado logrado mucho avance en la resolución de sus problemas, de hecho, hoy se sienten más frustrados y enojados.
EL MANEJO DEL CAMBIO ASUME EL CONTROL
En todos mis primeros trabajos y en muchos de mis proyectos de asesoría trabajé para grandes compañías: corporaciones, depen70
dencias gubernamentales, institutos de investigación. Así que entiendo cómo dichas organizaciones suelen hacer las cosas. A continuac continuación ión se narra la historia de un proceso de cambio institucional. Susan Jones es presidente ejecutivo de un importante hospital que está enfrentando confusos cambios en su ambiente social y económico, por lo que constantemente está rindiendo malos resultados clínicos y financieros. Ella logra que su consejo apruebe un proyecto integral para cambiar la operación del hospital. Sabe que esta transformación requerirá que muchos profesionistas: doctores, enfermeras, investigadores, técnicos y administradores hagan cambios en lo que están haciendo, y que por consiguiente no será capaz de dirigir o imponer este esfuerzo de manera unilateral. Así que decide abordar este proyecto de manera colaborativa. Jones establece un equipo de transformación que incluye a los principales veinticinco administradores del hospital, de todos los departamentos. Organiza un taller fuera de las instalaciones del hospital, para que puedan conectarse como equipo y convenir en un plan para la transformación. Contrata expertos asesores para diagnosticar el problema del hospital, determinar una solución y presentar su informe al taller. Concentra las sesiones del taller en lo que sería mejor para los pacientes y para el hospital como un todo, e insiste en que los gerentes dejen de lado las consabidas agendas de sus departamentos. Al final de este taller taller,, el equipo ha llegad llegadoo a un consen consenso so relati relativo vo al plan para implementar la solución recomendada por los expertos asesores. Éste especifica lo que cada departamento tiene que hacer para llevar a cabo la transformación, junto con los incentivos y sanciones que se derivarán de su implementación, en términos de 71
tiempo y de presupuesto. Jones y su equipo están muy complacidos con el logro de esta complicada e importante tarea. Jones envía un correo electrónico a todo el personal del hospital anunciando la evolución de la transformación. Pero la mayoría de ellos reciben este comunicado con cinismo y a la defensiva. No dudan que vaya a funcionar, se preocupan de que deban comprometer sus normas profesionales, a la vez que temen que sus empleos se vuelvan menos satisfactorios y más inseguros. Culpan a Jones, a sus gerentes, a los asesores y a la gente de otros departamentos. Los funcionarios de salud pública y los l os pacientes también expresan su preocupación en los medios sociales. A medida que los gerentes empiezan a implementar el plan, se encuentran con complicaciones, demoras, resistencia y sobrecargas inesperadas. Los gerentes ejercen más presión para implementar la transformación, pero el esfuerzo se vuelve más complicado. Los resultados clínicos y financieros se deterioran aún más. Finalmente, el consejo declara que el proyecto de transformación ha fracasado y lo cancelan. Abundan las recriminaciones. Al imple implementa mentarr esta trans transform formación ación colab colaborat orativa, iva, Jones come cometió tió tres errores típicos. Primero, centró todas las conversaciones acerca de este proyecto en el bienestar y los intereses del hospital como un todo. Al hacer esto, desatendió el hecho crucial de que los diferentes departamentos e individuos tenían perspectivas radicalmente radicalmente diferentes acerca de lo que estaba pasando y lo que debería pasar, y que la transformación posiblemente traería consigo la aparición de ganadores y de perdedores. Jones también pasó por alto el inconveniente de que, en las conversaciones sobre “el bien de todos”, sólo ella tenía bien claro que los intereses del todo y los 72
suyos (su compensación y su carrera) eran idénticos; los intereses de todos los demás dependían en gran parte de lo que le pasara a su departamento y a su empleo. No era cierto que había únicamente un todo que debía optimizarse: había muchos todos que manejar, y sugerir lo contrario era simplista y manipulador. El segundo error de Jones fue que, al tratar de llevar a cabo la transformación, transfor mación, ella y sus asesores insistieron para articular una sola perspectiva del problema, la solución y el plan. Pero la situación del hospital era demasiado compleja, con demasiadas personas con diferentes perspectivas y propuestas, como para poder llegar a un acuerdo que fuera integral y sincero. Y no sólo no podían llegar a un acuerdo sobre lo que funcionaría; no podían saber lo que daría buenos resultados antes de probarlo: mucha gente tenía opiniones pero nadie realmente sabía. El trabajo real de la transformación no residía en seleccionar de las opciones fijas ya existentes, sino cocrear nuevas opciones a medida que se llevaba a cabo el trabajo. El tercer error fue la forma en que Jones, sus gerentes y asesores percibieron lo que necesitaban hacer para lograr esa transformación. Pensaron que el manejo del cambio significaba hacer que las demás personas, los subordinados, proveedores y pacientes cambiaran sus valores, su manera de pensar y sus acciones. Esta suposición, esencialmente jerárquica, de que los de arriba pueden cambiar a los de abajo, pone a todos a la defensiva: a la gente no le molesta el cambio, pero les molesta que los quieran cambiar. Esta transformación requeriría que todos los involucrados involucrados estuvieran abiertos a aprender y a cambiar cambiar..
73
“SÓLO EXISTE UNA RESPUESTA CORRECTA ”
Toda mi capacitación se había centrado en ser un experto en la resolución de problemas. En 1979 inicié una licenciatura en física en la Universidad McGill en mi ciudad natal, natal , Montreal, orgulloso de estar en un campo tan intelectual. Disfrutaba mucho de pasar mis veladas calculando soluciones para diferentes problemas matemáticos. Obtenía calificaciones perfectas en los exámenes porque, con antelación, había obtenido la respuesta perfecta para cada pregunta contenida en los libros de texto. En el verano de 1981 asistí a una conferencia global de científicos, relacionada con grandes problemas como la guerra nuclear. Preparé una presentación para una conferencia que proponía una explicación lógica pero bastante ingenua para el uso de aviones en lugar de satélites, con el objetivo de monitorear que los diferentes países cumplieran con los tratados armamentistas. Uno de mis tutores usó una frase para criticar mi presentación, que jamás había escuchado antes: “No permitas que lo mejor sea enemigo de lo bueno”. Me sorprendió este concepto de que no existía simplemente una respuesta correcta. En esta conferencia escuché una presentación sobre los problemas ambientales relativos a la producción de energía, y me atrajo mucho trabajar en un tema tan importante. Así que, en 1982, inicié estudios de posgrado en economía energética y ambiental en la Universidad de California en Berkeley Berkeley,, que capacitaban a los estudiantes para realizar valoraciones racionales de temas políticos complejos. Mi tesis de maestría comprobó que el programa del gobierno de Brasil para sustituir la gasolina con alcohol de caña de azúcar no era económico. Posteriormente, tuve varios 74
proyectos cortos de investigación en los Estados Unidos, Francia, Austria Austr ia y Japón. Japón. En cada uno de esos países se me asignó el mismo tipo de tarea: encontrar la respuesta política óptima para algún tema complejo. Después de graduarme de Berkeley en 1986, me contrataron como coordinador de planeación corporativa en la Compañía de Gas y Electricidad del Pacífico, la compañía proveedora de servicios para el norte de California. Mi trabajo era esencialmente generar respuestas rápidas y breves a cuestiones de negocios planteadas por los ejecutivos de la compañía. En una ocasión asistí a un retiro de planeación estratégica estraté gica del comité ejecutivo de la empresa y me impactó ver que tomaban decisiones con base no sólo en el análisis que mis colegas y yo habíamos preparado, sino también en hábitos, políticas y juegos. Después, en 1988, a los veintisiete años de edad, obtuve empleo en el departamento de planeación global de Royal Dutch Shell. Durante esos años, la retroalimentación más común que recibía era que yo era inteligente pero arrogante, lo que me parecía una compensación aceptable. La gente de Shell tenía una reputación reputación similar, así que cuando llegué ahí pensé que me ambientaría de inmediato. El departamento de planeación de Shell contaba con personas brillantes, traídas de toda la empresa y de catalizadores de ideas. Nuestra labor consistía en retar a los l os ejecutivos de Shell para que pusieran atención a los cambios en el mundo que pudieran representar nuevos riesgos y oportunidades de negocios. Esto lo hacíamos desarrollando escenarios de futuros posibles, por medio de lecturas y conversaciones con personas de todo el mundo, y luego comentando entre nosotros, durante muchos meses, lo 75
que notábamos que estaba pasando y lo que significaba. La ventana de mi oficina daba hacia el Parlamento inglés, y yo pensaba que nosotros, como los miembros del Parlamento, empleábamos un debate razonado y robusto para encontrar las mejores respuestas. res puestas. Entonces, cuando trabajaba en Shell, me sentía confiado de que sabía resolver problemas complejos. El modelo que había generado a partir de toda mi capacitación consistía de tres pasos básicos. Gente inteligente que analiza el problema y la solución y genera un plan para ejecutar la solución. Después, la gente que tiene la autoridad correspondiente aprueba ese plan. Finalmente las autoridades instruyen a sus subordinados para que ejecuten el citado plan. Todo esto me parecía muy obvio y razonable. Más adelante, mi jefe en Shell, Kees van der Heijden, explicó que este modelo proporciona la base para toda la planeación estratégica; cae dentro de la escuela racionalista, que codifica por separado el pensamiento y la acción. La suposición tácita subyacente es que existe una solución óptima, y el trabajo de los estrategas es llegar tan cerca de ésta como sea posible con los limitados recursos de que se dispone. Habiendo decidido el camino óptimo a seguir, se aborda el tema de la implementación estratégica de forma independiente. 2
Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation (Chichester, West Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons, 1996), 21. 2
76
LAS LIMITANTES DE LA COLABORACIÓN CONVENCIONAL
Después de mi experiencia en Mont Fleur, salí de Shell para trabajar en esfuerzos colaborativos de esa índole para enfrentarme a retos públicos complejos. Casi todos con los que trabajaba, en gobiernos, compañías y empresas no lucrativas, en todo el mundo, estaban implícitamente utilizando alguna variante del modelo jerárquico, lineal, racionalista y convencional de tres pasos que yo había aprendido. Intenté hacer que este modelo funcionara en mis colaboraciones, pero no fue así. Lo que observé fue que la gente que se reúne para trabajar en un reto complejo casi nunca sigue estos tres pasos, aun cuando piensan que deben hacerlo. Frecuentemente obtienen resultados útiles, como nuevas relaciones, compromisos, puntos de vista, iniciativas, y capacidades, pero rara vez lo logran ejecutando un plan previamente establecido. En ocasiones producen algunos resultados y a veces otros; a veces pueden acabar haciendo algo parecido a lo que originalmente deseaban hacer y a veces pueden hacer cambios radicales; a veces son capaces de trabajar juntos por ratos breves y a veces acaban trabajando juntos durante años; a veces avanzan en alineación y a veces en competencia aguerrida. En la práctica, van resolviendo lo que tienen que hacer a medida que avanzan. Durante mucho tiempo pensé que la certeza de estas colaboraciones podría ser remediada si los participantes eran más explíexplí citos o disciplinados al seguir los tres pasos: al duplicar sus esfuerzos de planeación y control. Pero a final me di cuenta de que el modelo que siempre había considerado que era normal simplemente no puede y no funcionará en situaciones complejas y conflictivas. 77
Más adelante aprendí que, al transferir la forma en que traba jaba en los problemas de física a mi trabajo con los problemas problemas de política y estrategia, estaba cometiendo un error e rror muy común. En 1973, Horst Rittel y Melvin Webber Webber escribieron: La búsqueda de bases científicas para confrontar problemas de política social tiende a fallar fallar,, por la naturaleza misma de esos problemas. Son problemas “malvados”, en tanto que la ciencia ha desarrollado formas para enfrentar problemas “dóciles”. Los problemas de política no pueden ser descritos definitivamente. Es más, en una sociedad pluralista no hay nada como el indiscutible bien común; no hay una definición objetiva de equidad; las políticas que responden a los problemas sociales no pueden ser significativam significativamente ente correctas o falsas; y no tiene sentido hablar de “soluciones óptimas” para los problemas sociales. Y aún peor, no hay “soluciones” en el sentido de respuestas definitivas y objetivas. 3
Una vez que empecé a cuestionar el modelo convencional de resolver problemas que yo había estado usando, me di cuenta de qué inadecuado era para las colaboraciones que estaba tratando de apoyar. La dificultad se inicia con la suposición de que hay una respuesta correcta. Estar seguros de que conocemos la respuesta correcta no nos deja mucho espacio para acomodar las respuestas de las otras personas, lo que hace que sea mucho más difícil trabajar juntos. Vi un ejemplo muy claro de esto en 2010 cuando Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning”, Policy Sciences 4 (1973), 155. 3
78
hice mi primera visita a Tailandia. Mi anfitrión había organizado reuniones, una después de la otra, durante tres días con treinta líderes principales de todos los confines de la sociedad tailandesa. tailande sa. Alguno Alg unoss me meses ses ant antes, es, las fue fuerza rzass pro y ant antii gob gobier ierno no hab habían ían cho chocad cadoo violentamente en Bangkok, y en esas mismas juntas escuchamos recuentos radicalmente diferentes de lo que había sucedido suce dido y por qué, y de quién era la culpa. Encontré que esta serie de conversaciones desarticuladas era confusa. Pero al considerarlo, me di cuenta de que había una hebra que tenían en común todos los relatos que habíamos escuchado. De una forma u otra, cada persona había dicho, “La verdad de la situación es...” Éste es el clásico punto de inicio para los intentos de colaboración en situaciones complejas y contenciosas. Por lo general la mayoría de la gente involucrada está convencida de conocer la verdad acerca de la situación. Ellos tienen la razón y los demás están equivocados; ellos son inocentes y los demás son culpables; y si tan sólo los otros escucharan y estuvieran de acuerdo con ellos, la situación podría rectificarse. En los sistemas jerárquicos como el caso de la Compañía de Gas y Electricidad Elec tricidad del Pacífico y Tailandia, este nivel de certeza puede ser peligroso. La creencia de que “Yo estoy bien y tu estas mal” puede fácilmente convertirse en “Yo merezco ser superior y tú mereces ser inferior”. Ésta es una receta para la colaboración generadora pero no para la imposición degenerativa. Nos aferramos a estar en lo correcto para proteger el sentido de quienes somos. En 2009, cuando asistí a las negociaciones internacionales para el cambio climático en Copenhague, Copenhague , sostuve una breve conversación con la investigadora berlinesa Anja Koehne. Ella estaba criticando la postura alemana hacia los demás países 79
con respecto a las negociaciones y usó una frase que me golpeó como un martillo: “sentirse superior como una condición para ser”. Esta frase me mostró que yo estaba aferrado a ganar discusiones y tener la razón, en cierta medida porque consideraba que ser superior era una parte integrante de mi identidad. Temía que si estaba equivocado, perdería una parte vital de quien soy: que no habría fracasado sino que sería un fracaso. No podía soltar la idea de tener la respuesta correcta sino hasta que pudiera soltar mi identificación con el éxito. El punto inicial típico para colaborar en situaciones complejas y contenciosas, por consiguiente, es que los participantes no están de acuerdo en cuál es la solución, y ni siquiera están de acuerdo en cuál es el problema. Cada uno de ellos tiene su propia verdad acerca de lo que está pasando y por qué, y quién necesita hacer qué al respecto. Una forma de abordar esta situación es entender a los participantes como los hombres ciegos que tenían un elefante. En esta fábula, el hombre ciego que siente una de las patas del animal dice que el elefante es como un pilar, el que siente la cola dice que es como una cuerda, el que siente el costado dice que es como un muro, y así en adelante. Esta metáfora sugiere que cada uno de los participantes en la colaboración tiene una perspectiva diferente de la situación de la que todos forman parte y que les preocupa, y que si cada uno revela su propia perspectiva, juntos podrían desarrollar una imagen más completa. Pero la construcción de un modelo de la situación completa, único y convenido entre todos con frecuencia no es posible. El futurista Don Michael señala que
80
en el mundo de hoy aquellos de nosotros que somos los más avanzados conocemos poco más que una pequeña parte del elefante, y ahora hay tantas partes diferentes, cambian tan rápidamente r ápidamente y están tan íntimamente relacionadas unas con las otras, que aún si tuviéramos la tecnología para unirlas seguiríamos sin poder comprender el todo.4
Así que necesitamos hacer algo más que sólo embonar diferentes verdades para conformar una sola verdad mayor. El filósofo político Isaiah Berlin lleva este argumento más lejos. Dice que tratar de estar de acuerdo e implementar un simple grupo de preceptos y valores no sólo es inalcanzable sino también riesgoso: Si estás realmente convencido de que existe alguna solución para todos los problemas humanos; es posible concebir una sociedad ideal a la que los hombres pueden llegar únicamente si hacen lo necesario para lograrlo, entonces tú y tus seguidores deben creer que no hay un precio que sea excesivo para poder tener acceso a las puertas de dicho paraíso. La convicción original que fundamenta esta premisa es que las cuestiones básicas de la vida humana, individual o social, cuentan con una respuesta verdadera que puede ser descubierta. Esta idea es falsa. No sólo porque las soluciones dadas por diferentes escuelas de pensamiento social difieren, y ninguna puede ser demostrada por métodos racionales, racionales, sino por una razón aún más profunda. Los valores
Graham Leicester y Maureen O’Hara, Ten Things to Do in a Conceptual Emergency (Fife, Escocia: International Futures Forum, 2003), 5. 4
81
centrales que han regido las vidas de la mayoría de los hombres, en numerosas tierras y durante numerosos periodos en la historia; estos valores, si bien no completamente universales, no siempre son armoniosos entre sí. Así que debemos sopesar sopesar y medir medir,, regatear regatear,, ceder, ceder, comprometer comprometer y evitar que una forma de vida sea destrozada por otras. Sé perfectamente que ésta es una bandera bajo la cual los hombres y mujeres jóvenes, idealistas y entusiastas pueden no querer marchar; parece ser demasiado doméstica, demasiado razonable, demasiado burguesa y no provocar las emociones más generosas. La negación de lo anterior, la búsqueda de un ideal único, de alcances ilimitados porque constituye la única forma de humanidad, inevitablemente conlleva la coerción. Y por consiguiente, la destrucción, la sangre. 5
Colaborar con otros diversos, por consiguiente, no puede y no debe requerir que estemos de acuerdo con una sola y única verdad, respuesta o solución. En lugar de ello, implica encontrar una forma de avanzar juntos a falta de o más allá de estos acuerdos. Esto aplica no nada más en el trabajo sino también en casa. La investigación realizada por el terapeuta matrimonial John Gottman, y comentado a continuación por Michael Fulwiler, sugiere lo siguiente: 69 por ciento de los conflictos en las relaciones se deben a problemas perpetuos. Todas las parejas los tienen, esos problemas están arraigados en las diferencias fundamentales que cualquier par de personas
Isaiah Berlin, “A Message to the 21st Century”, New York Review of Books, 23 de octubre de 2014. 5
82
fuera fu era de cocontntrol rol
83
enfrentan. Son 1) diferencias fundamentales en las personalidades de ambos, que repetidamente ocasionan el conflicto, o 2) diferencias fundamentales en las necesidades de sus estilos de vida. En nuestra investigación concluimos que en lugar de resolver sus problemas perpetuos, lo que parece ser más importante es saber si una pareja puede establecer un diálogo acerca de ellos mismos. Si no pueden establecer dicho diálogo, el conflicto se embotella, y el conflicto embotellado a final de cuentas siempre da como resultado una desconexión emocional. 6
Así que el enfoque convencional de la colaboración que aprendí en la primera parte de mi carrera tiene un uso u so limitado. Funciona únicamente en situaciones simples, controladas, en las que todos estén de acuerdo o vayan con la corriente y en las que sus acciones produzcan los resultados que ellos buscan. En la mayoría de los sistemas sociales: familias, organizaciones, comunidades, naciones, la complejidad va en aumento y el control va disminuyendo, por lo que la situación arriba mencionada ocurre con menor frecuencia. La colaboración convencional, por consiguiente, se está volviendo obsoleta. Nos metemos en problemas cuando equivocadamente suponemos que la situación que estamos enfrentando es simple y controlable, y por lo tanto la colaboración convencional es aplicable. En esas circunstancias usamos la colaboración convencional porque nos es familiar y cómoda, y sabemos que funciona. Pero no funciona: aumenta la enemificación y hace que nuestra Michael Fulwiler, “Managing Conflict: Solvable vs. Perpetual Problems”, Prob lems”, http://www. http://www. gottman.com, 2 de julio de 2012. 6.
84
situación sea aún menos manejable. Esto a su vez ocasiona que instintivamente nos sintamos tensos y que intensifiquemos nuestra devoción a la colaboración convencional. “No es lo que no sabes lo que te mete en problemas”, reza el dicho, “sino lo que realmente estás seguro que no es así”. La colaboración convencional funciona únicamente en situaciones simples, controladas. En otras situaciones tenemos que ser elásticos.
85
4. LA COLABORACIÓN NO CONVENCIONAL ,
ELÁSTICA, SE ESTÁ ESTÁ VOLVIENDO VOLVIENDO ESENCIAL
Uno no descubre una tierra nueva sin aceptar perder de vista la costa durante mucho tiempo.
André Gide1
P
de la gente la colaboración elástica es incómoda y desconocida.
ARA LA MAYORÍA
ESTIRARSE CAUSA FLEXIBILIDAD Y MOLESTIA
John y Mary están lidiando con su hijo Bob, quien de nuevo se ha atrasado en el pago de su hipoteca. Pero esta vez están tratando de emplear la colaboración elástica en lugar de la convencional. Los tres sienten que tienen una conexión familiar amorosa, pero también admiten que están percibiendo esta situación con diferentes experiencias, perspectivas y necesidades. Hablan abiertamente y en voz alta de estas diferencias: diferenci as: John dice que se siente molesto e indefenso ante los problemas de su hijo; Mary dice que André Gide, The Counterfeiters (Nueva York: Vintage Books, 1973), 353.
1
87
está preocupada por sus nietos y también que los planes que ella y John tienen para una jubilación asegurada están en riesgo; y Bob dice que está invirtiendo toda su energía en su pequeño negocio emergente y que quisiera que su familia fuera más comprensiva y brindara más apoyo, en lugar de ofrecer únicamente críticas. Esta lucha es desconcertante y al mismo tiempo liberadora: siguen sin estar completamente de acuerdo pero al menos se sienten comprendidos. Se dan cuenta de que no están de acuerdo sobre cuál es el problema real ni cuál es la solución; posiblemente nunca lleguen a estar de acuerdo y posiblemente en verdad no lo saben. Pero están dispuestos a intentar algunas modestas acciones nuevas que creen que pueden funcionar. John ofrece una garantía para un préstamo bancario para la empresa de Bob; Mary ayuda a la esposa de Bob, Jane, a encontrar un empleo; las dos parejas juntas platican de su situación; Bob y John pasan los sábados juntos con los nietos. No es que los retos se hayan vuelto repentinamente más sencillos, pero su mayor apertura les permite ver e intentar nuevas posibilidades. Las finanzas de Bob y Jane empiezan a mejorar. Los cuatro también dejan de tratar de cambiar lo que los demás están haciendo, que en cualquier caso no está funcionando. En lugar de ello, cada uno considera lo que podría hacer de manera diferente, John hace un esfuerzo para entenderse con Bob en materia de finanzas; Mary enfrenta a John con más fuerza; Bob habla con asesores para pequeñas empresas; y Jane se encarga del presupuesto de su hogar. Todos estos cambios ayudan a aligerar el enojo y la frustración que sienten uno por otro y hacia la situación en general. Las presiones financieras y emocionales que sufren no han desapa88
recido y aún podrían abrumarlos. Pero ahora son más capaces de enfrentar esas presiones inteligentemente y como familia. Todos encuentran difícil este cambio de colaboración convencional a elástica. Se sienten incómodos de estirarse: de abrirse tanto a más conflicto como a una conexión más genuina, todo al mismo tiempo; asumiendo la responsabilidad por lo que está sucediendo e intentando acciones nuevas que les son poco familiares. Pero se sienten esperanzados de que este nuevo enfoque podrá funcionar mejor mejor..
CÓMO ACABAR ACABAR CON CON UNA GUERRA CIVIL
Si no logramos manejar nuestros nue stros retos mediante forzar, adaptar o alejarse, necesitamos emplear la colaboración. Y si nuestros retos son complejos y contenciosos, entonces el enfoque convencional de colaboración no funcionará y tendremos que emplear uno menos convencional. Mi experiencia en Sudáfrica en 1991 me permitió echar un vistazo a un enfoque poco convencional de este tipo. Pero no fue sino hasta más tarde, en Colombia, que pude distinguir claramente cómo este nuevo enfoque funciona y en qué era diferente del convencional para el que me había preparado. Colombia era, desde la década de los años sesenta, uno de los países más violentos del mundo, con enfrentamientos armados entre la milicia, la policía, dos ejércitos guerrilleros izquierdistas, vengadores paramilitares derechistas, traficantes de drogas y bandas criminales. El conflicto mató a cientos de miles de civiles y forzó a millones a huir de sus hogares. 89
En 1996, un joven político llamado Juan Manuel Santos visitó Sudáfrica y se reunió con Nelson Mandela, quien le contó acerca del proyecto de Mont Fleur. Santos pensó que esa colaboración podría ayudar a los colombianos a encontrar una forma de resolver su conflicto. Organizó una reunión en Bogotá para discutir esta posibilidad y me invitó a participar parti cipar.. La reunión implicó a generales, políticos, profesores y presidentes de compañías. Numerosos líderes de las Fuerzas Armadas Revolucionaras de Colombia (FARC) participaron por radio desde sus guaridas en las montañas. Los involucrados estaban tanto emocionados como nerviosos de encontrarse como parte de un grupo tan heterogéneo. Un consejero de un partido comunista, al reconocer a un líder guerrillero paramilitar al otro lado de la sala, le preguntó a Santos: “¿Realmente esperas que yo me siente con este hombre, que me ha mandado matar cinco veces?” Santos contestó: “Es precisamente para que no lo intente una sexta vez que te estoy invitando a que te sientes”.2 Y así surgió el proyecto de colaboración denominado Destino Colombia.3 Un comité organizador convocó a un equipo de cuarenta y dos personas que representaban el conflicto en miniatura: funcionarios de la milicia, guerrillas y paramilitares; activistas y políticos; hombres de negocios y sindicalistas; terratenientes y campesinos; académicos, periodistas y jóvenes. Este equipo se reunió tres veces en los siguientes cuatro meses, durante un total de diez días, en una granja colonial en el campo Juan Manuel Santos, “Presentación” “Presentación” (“Presentation”), en Adam Kahane, Kahane, El Poder y El Amor: teoría y práctica para el cambio social (“Power and Love: A Theory and Practice of Social Change”) (La Paz, Bolivia: Plural, 2011), 14. 1 4. 3 Transformative Scenario Planning, 79-90. 2
90
en las afueras de Medellín. Participaron ambos grupos guerrilleros derechistas, armados e ilegales, las FARC y el ligeramente menor Ejército de Liberación Nacional (ELN). Si bien el gobierno les ofreció un salvoconducto para aproximarse a los talleres, las guerrillas pensaron que sería demasiado peligroso, así que dispusimos dispusi mos todo lo necesario para que participaran en las reuniones del equipo vía telefónica. Tres hombres llamaron desde el ala de presos políticos de una prisión de máxima seguridad, y uno más desde el exilio en Costa Rica. Muchos miembros del equipo estaban hablando con la guerrilla por primera vez, les asustaban las repercusiones por lo que pudieran decir. Nos comunicamos utilizando dos bocinas en la sala de juntas. Cuando las personas hablaban en altavoz, procuraban no acercarse a los dispositivos, pues temían te mían acercarse demasiado. Cuando mencioné este miedo, uno de los guerrilleros comentó que nuestro microcosmos era un reflejo del macrocosmos: “Sr. Kahane: ¿por qué se muestra tan sorprendido de que la gente en la sala se sienta asustada? Todo el país está asustado”. Después prometió que las guerrillas no matarían a nadie por nada que fuera mencionado en las reuniones. Jaime Caicedo era el secretario general del Partido Comunista Colombiano, de extrema izquierda, e Iván Duque era comandante de las Fuerzas Paramilitares Unidas de Auto Defensa de Colombia ( AUC), de ultraderecha. Una noche, Caicedo y Duque se quedaron levantados hasta tarde platicando y bebiendo y tocando la guitarra con Juan Salcedo, un general jubilado del ejército. A la mañana siguiente, Caicedo no estaba en la sala de juntas cuando llegó la hora de iniciar, y pregunté al grupo dónde estaba. Bromearon sobre qué le podía haber pasado. Una persona dijo, “El general lo 91
hizo cantar”. Entonces Duque dijo, amenazadoramente: “Fui el último en verlo”. Me preocupaba que Caicedo hubiera sido asesinado y me sentí aliviado cuando unos minutos después entró caminando a la sala. (Años después escuché un final muy revelador para esta historia. Duque se había adentrado en la selva para reunirse con su jefe, Carlos Castaño, el notable cabecilla de AUC. Castaño muy emocionado le contó a Duque que los guerreros AUC habían descubierto la ubicación de su archienemigo Caicedo y que venían en camino para asesinarlo. Duque rogó por la vida de Caicedo, y contó a Castaño la historia de esa velada juntos en el escenario del taller. Le dijo, “No puedes matarlo; estuvimos en el equipo de Destino Colombia juntos”. Después de discutirlo mucho, Castaño canceló las órdenes de matarlo. Yo le di a esa historia la interpretación de que era un ejemplo del potencial de transformación de estas colaboraciones: al estar dispuesto a desafiar a Castaño en este tema de vida o muerte, Duque debe haber transformado su sentido de la relación con Caicedo y de lo l o que él mismo tenía que defender y hacer). A medida que el trabajo fue avanzando, los miembros del equipo se sentían menos asustados y más deseosos de hablar franca y abiertamente. El hombre de negocios César de Hart comentó que él tenía experiencia de primera mano del conflicto con las guerrillas, que no confiaba en ellos para nada y que creía que la mejor oportunidad de paz que tenía el país p aís era intensificar la campaña militar en su contra. Se requirió de valor para que él se animara a decir esto porque estaba retando directamente, no sólo a las guerrillas, sino también al resto del equipo equi po y su creencia optimista de que era posible llegar a una solución pacífica. Él 92
estaba deseoso de ser abierto y de confrontar, y la relación del equipo para ese momento era lo suficientemente fuerte como para escuchar este tipo de declaración sin desmoronarse. Es más, cuando De Hart expresó exactamente lo que estaba pensando y sintiendo, la niebla de confusión conceptual y emocional que había invadido la sala se despejó, y todos pudimos ver claramente esta desconfianza y la posibilidad de un conflicto intensificado intensific ado que ésta traía consigo. Hacia el final de su tercer taller, el equipo había convenido en cuatro escenarios. El primero: “Cuando el sol salga podremos ver”, era una advertencia del caos que resultaría si los colombianos simplemente dejaban las cosas como estaban y no se enfrentaban a sus retos más importantes (este escenario, en términos del marco de trabajo tailandés, ejemplificaba la adaptación). La segunda, “Más vale pájaro en mano que un ciento volando”, era la historia de un compromiso negociado entre el gobierno y las guerrillas (colaboración de la cabeza a los pies). La tercera, “Adelante ¡marchen!”, era la historia tristemente pronosticada en la sugerencia de De Hart de que el gobierno aplastara a las guerrillas militarmente y pacificara al país (forzar). La cuarta, “La unión hace la fuerza”, era la historia de una transformación de pies a cabeza de la mentalidad del país hacia un mayor respeto y cooperación mutuos (colaboración de pies a cabeza). El equipo no se puso de acuerdo sobre qué solución para el conflicto era más probable o mejor; simplemente presentaron estas narrativas a sus conciudadanos, en artículos de periódicos y transmisiones televisivas, así como en reuniones grandes y pequeñas en todo el país, como posibles alternativas. Después de Destino Colombia, mis colegas colombianos organizaron varios procesos de seguimiento con múltiples actores que 93
yo facilité. En una de las reuniones, un grupo estaba batallando con un tema difícil cuando un político exigió que se pusieran de acuerdo en un punto importante. Pensé que no sería posible en ese momento y solicité al grupo que continuara sin el acuerdo, y así lo hicie hicieron. ron. Me sorprend sorprendió ió que para el final fin al de la l a reunión re unión ya se se habían puesto de acuerdo en varias iniciativas, independientemente de su previa falta de acuerdo. Al día siguiente, le relaté este confuso incidente a Antanas Mockus, un exalcalde de Bogotá. “Con frecuencia frecuenci a no necesitamos ni tener un consenso, ni hablar acerca de los principios”, dijo. “Los argumentos más robustos son aquellos que los diferentes actores respaldan por diferentes razones”. Ahora comprendo que las perpe rsonas que tienen grandes desacuerdos pueden de todas formas hacer cosas importantes juntos. La barrera para poder avanzar en retos complejos, por lo tanto, no es tan alta como muchos piensan: no necesitamos estar de acuerdo en cuál es la solución o en exactamente cuál es el problema. Durante las siguientes décadas me dio gusto saber que los escenarios y el extraordinario proceso que los originó siguieron siendo un indicador en las conversaciones entre los colombianos sobre lo que podían y debían hacer. En diferentes momentos durante esos años, cada uno de los cuatro escenarios parecía explicar lo que estaba pasando en el país, por lo que estas narrativas siguieron ayudando a los colombianos a descifrar su situación. En 2010, Santos fue electo presidente del país, y lo que caracterizó su programa de gobierno fue la promulgación de “La unión hace la fuerza”. En 2016, Santos finalmente logró negociar el tratado de paz con las FARC e iniciar uno con el ELN, y por esto le fue otorgado 94
el Premio Nobel de la Paz. El día de su premiación, su sitio web oficial publicó una nota que mostraba la primera reunión que él había organizado conmigo veinte años antes y la denominaba “uno de los eventos más significativos en la búsqueda de paz de este país”.4 Yo sabía que durante todo ese tiempo habían existido muchos esfuerzos a diferentes escalas para resolver el conflicto: me sorprendió la importancia atribuida por Santos a Destino Colombia. Conocí a Alberto Fergusson, un psiquiatra amigo de Santos, y le pregunté acerca de esto. La explicación de Fergusson fue que para Santos la lección crucial de Destino Colombia, que había espoleado su labor política desde entonces, era que, contrario a la sabiduría política adquirida, sí es posible para personas con posiciones contradictorias encontrar formas de trabajar juntos. El proyecto de Destino Colombia ayudó a los colombianos a trabajar juntos de una forma que contribuyó a terminar con una guerra civil que había durado cincuenta y dos años. Este proyecto ejemplifica en tres formas el enfoque elástico de la colaboración. Primero, los miembros del equipo de Destino Colombia no estaban simplemente tratando de resolver un problema único ni de optimizar un bien superordinario, aun cuando su retórica indicaba que estaban colaborando por el bien de Colombia. Estaban en medio de un conflicto y no estaban de acuerdo en cuál era la solución, ni siquiera en cuál era el problema. Estuvieron de acuerdo tan sólo en que la situación a la que se enfrentaban era
“Siempre en búsqueda de la paz” (“Always Searching for Peace”), 7 de octubre de 2016, es.presidencia.gov.co. 4
95
problemática, y la percibieron como problemática en diferentes aspectos y por diferentes razones. Aunque los l os integrantes del equipo disfrutaron dis frutaron trabajar juntos y sintieron un cierto grado de compromiso unos con los otros, no eran simplemente o únicamente un equipo. Todos tenían conexiones y compromisos mucho más fuertes con sus propias organizaciones y comunidades (el esfuerzo de Duque por salvar a Caicedo fue la excepción que probó esta regla). Esta no unidad fue lo que hizo que su trabajo en conjunto fuera tan contencioso y al mismo tiempo tan rico y valioso. Colaboraron, entonces, sin tener un foco u objetivo único. Segundo, el equipo no estaba de acuerdo en un plan de lo que debía hacerse en el país. Sólo estuvieron de acuerdo en que hubiera cuatro escenarios de lo que podría pasar y que no deseaban deseaban el primero, statu quo. Todo lo demás que hicieron ellos (y otros que utilizaron los escenarios) lo fueron resolviendo conforme avanzaron, durante los años siguientes. Así que colaboraron sin tener una visión o mapa único trazados. Y tercero, si bien los miembros del equipo tenían puntos de vista muy definidos con respecto de lo que debería pasar, no podían motivar a los otros a que les siguieran la corriente. Aquí, de nuevo, el microcosmos reflejaba el macrocosmos: la guerra había durado tanto porque ninguna de las partes involucradas lograba imponer su voluntad por encima de la de los demás. Así que el equipo colaboró sin poder cambiar lo que los demás estaban haciendo.
96
Cinco formas de manejar situaciones problemáticas ¿Podemos cambiar la situación? Sí
¿Podemos hacer este cambio unilateralmente? No
¿Podemos controlar este cambio? No
Sí
Forzar (unilateral)
Sí
Colaboración convencional
Colaboración elástica
97
No
¿Podemos soportar la situación como está? Sí
Adaptarse (unilateral)
No
Alejarse (unilateral)
LA COLABORACIÓN ELÁSTICA SE ALEJA DE LA IMPRESIÓN DE TENER EL CONTROL
Destino Colombia resalta las formas en que nuestro entendimiento convencional de la colaboración se encuentra limitado. La colaboración elástica requiere que nos estiremos en tres dimensiones; y en todas ellas, la colaboración elástica incluye y va más allá de la colaboración convencional. En resumen, la colaboración convencional asume que podemos controlar el foco, el objetivo, el plan para alcanzar esa meta, y lo que cada persona tiene que hacer para implementar dicho plan. La colaboración elástica, en contraste, ofrece una forma de ir hacia delante sin tener el control de las cosas. La primera dimensión es cómo nos relacionamos con la gente con la que estamos colaborando, nuestro equipo. En la colaboración convencional, nos centramos de manera limitada y restringida en alcanzar la armonía en el equipo, y el bien y los objetivos del mismo como un todo. Pero en situaciones complejas y no controladas, no podemos conservar dicha atención porque los miem miembros bros del equipo cuentan con perspectivas, afiliaciones e intereses notablemente distintos, y la libertad de actuar de acuerdo con ellos. Así que tenemos que estirarnos para abrirnos a aceptar y trabajar con el conflicto y la conexión que existe dentro y por encima del equipo. La segunda dimensión es cómo llevamos hacia adelante el trabajo del equipo. En la colaboración convencional nos centramos en alcanzar alcan zar acuerdos claros sobre el problema que tratamos de resolver, la mejor solución y el plan para implementar dicha solución, para finalmente centrarnos en ejecutar el plan tal como se planeó. Pero en situaciones complejas, no controladas, no podemos 98
alcanzar acuerdos definitivos ni la ejecución predecible, dado que los miembros del equipo no están de acuerdo con los demás ni confían en ellos, y porque los resultados de las acciones del equipo son impredecibles. Así que debemos estirarnos para experimentar y ensayar con múltiples perspectivas y posibilidades para poder descubrir un movimiento a la vez, lo que sí funcionará, e ir hacia adelante. La tercera dimensión es cómo participamos, qué papel jugamos, en la situación que estamos tratando de resolver . En la colaboración convencional nos centramos en hacer que la gente cambie lo que está haciendo, de manera que podamos ejecutar nuestro plan exitosamente. De forma implícita hablamos de hacer que otras personas cambien lo que están haciendo; nos percibimos como fuera o por encima de la situación. Pero en las situaciones complejas, no controladas, esto es simplemente imposible: no podemos hacer que que alguien haga algo. Así que tenemos que estirarnos para entrarle directamente a la situación y estar abierto a cambiar lo que estamos haciendo nosotros mismos. Para poder colaborar exitosamente en situaciones comple jas, debemos estirarnos en las tres dimensiones mencionadas. Estos estirones nos son incómodos y desconocidos. Los siguientes tres capítulos capítulos nos muestran cómo llevar a cabo estos estirones.
99
PRIMER ESTIRÓN ESTIRÓN ES PARA PARA ACEPTAR ACEPTAR 5. EL PRIMER EL CONFLICTO CONFLICTO Y Y LA CONEXIÓN
Aunque todo parece parece ser uno visto desde arriba. Aquí abajo, donde donde nosotros vivimos son dos. dos.
Leonard Cohen1
E
N LA COLABORACIÓN CONVENCIONAL nos enfocamos en traba-
jar de forma armoniosa con los miembros del equipo para lograr lo que es mejor para todos. Hablamos en lugar de pelear. Este enfoque funciona cuando estamos en situaciones simples que están bajo control: cuando todas nuestras perspectivas e intereses son, o pueden hacerse, congruentes. Pero cuando estamos en situaciones complejas, no controladas en las que nuestras perspectivas e intereses no embonan, necesitamos buscar y resolver nuestros conflictos junto con nuestras conexiones. Aparte de hablar necesitamos pelear pelear..
1
Leonard Cohen, “Different Sides”, Old Ideas, 2012.
101
EL DIÁLOGO NO BASTA
La experiencia más profunda que he tenido con relación a la colaboración es también aquella en la que surgieron las preguntas más confusas. Entre 1998 y 2000 facilité un proyecto en Guatemala para ayudar a implementar los acuerdos de paz que terminaron con la guerra civil genocida, de treinta y seis años de duración, que azotaba ese país. El proyecto reunió a líderes de muchas de las facciones que habían estado atrapadas en ese brutal conflicto: secretarios del gabinete, antiguos oficiales del ejército y la guerrilla, hombres de negocios, indígenas, periodistas y jóvenes. Los entendimientos, las relaciones y los compromisos c ompromisos que se generaron en este proyecto produjeron muchas iniciativas importantes para reparar el dañado tejido social de Guatemala. El representante de las Naciones Unidas, Lars Franklin, comentó que este proyecto había plantado y alimentado muchas semillas, incluyendo cuatro candidatos y campañas presidenciales; contribuciones a la Comisión para Aclaraciones Históricas, la Comisión de Acuerdos Fiscales y la Comisión de Monitoreo de los Acuerdos de Paz; trabajos realizados sobre las estrategias para el desarrollo municipal, una estrategia para combatir la pobreza, y un nuevo plan de estudios universitario, además de seis diálogos nacionales derivados de este proyecto.2 Ver Elena Díez Pinto et al., Los Escenarios del futuro (“Scenarios of the Future”) (Ciudad de Guatemala, Guatemala: Visión Guatemala, 1999); y Elena Díez Pinto, “Building Bridges of Trust: Visión Guatemala, 1998-2000”, en Katrin Käufer et al., Learning Working orking Paper 3 (Nueva York: Programa Prog rama Histories: Democratic Dialogue Regional Project, W de Desarrollo de las Naciones Unidas, Oficina Regional para Latinoamérica y el Caribe, 2004). Ver también Adam Kahane, Power and Love: A Theory and Practice of Social Change (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009), 32-35, 42-46, 113-27. 2
102
Un evento crucial en el trabajo realizado por este equipo se presentó en la mañana final de su primer taller. taller. Estaban sentados en círculo, contando historias sobre sus experiencias personales en la guerra. Un hombre llamado Ronald Ochaeta, trabajador en favor de los derechos humanos para la iglesia católica, habló de la ocasión en que había ido a un pueblo indígena a presenciar la exhumación de una fosa común que databa de una de las muchas masacres cometidas en la guerra. Una vez que habían retirado la tierra, notó numerosos huesos pequeños y preguntó a los científicos forenses si a la gente le habían roto los huesos durante la matanza. El científico contestó que no, que la fosa contenía los cadáveres de mujeres embarazadas y que esos huesitos eran de sus fetos. Cuando Ochaeta terminó de contar la historia, el equipo quedó completamente en silencio. Jamás había experimentado un silencio así y quedé mudo. El silencio pareció extenderse cinco minutos. Entonces terminó y continuamos con nuestro trabajo. Este episodio tuvo un profundo impacto en el equipo y en mí. Cuando los miembros del equipo fueron entrevistados cinco años después, y les preguntaron por alguna anécdota del proyecto, muchos identificaron el importante trabajo que habían hecho posteriormente juntos, gracias a la introspección y la conexión que se manifestó en esos minutos de silencio. Uno de ellos dijo, “Después de haber escuchado la historia de Ochaeta entendí y sentí en mi corazón todo lo que había sucedido. Y hubo un sentimiento común de que debíamos luchar para evitar que eso volviera a suceder”. Otro expresó, “Al rendir este testimonio, Ochaeta fue sincero, estuvo calmado y sereno, sin un solo rastro de odio en su voz. Esto fue lo que generó el momento de silencio silenc io 103
que duró, yo diría, al menos cinco minutos. ¡Fue horrible! Fue una experiencia muy conmovedora para todos nosotros. Si nos preguntas a cualquiera de nosotros, diríamos que ese momento fue como una gran comunión”.3 En un país católico como lo es Guatemala, referirse a un momento de comunión en equipo significa un momento en que el equipo fue un solo cuerpo. La historia del silencio de cinco minutos en Visión Guatemala se convirtió en el capítulo corolario de mi primer libro, Solving Tough Problems. Constituyó la epítome de mi entendimiento (que se inició en Mont Fleur) de que conectarse con los demás, y por este medio revelar y reparar a la sociedad como un todo, fue la clave para la colaboración. Las experiencias que tuve con c on relación a esa conexión, en ese y otros proyectos, también satisficieron satisfici eron mi propia añoranza para involucrarme armoniosamente con otros y con algo mucho más grande que yo mismo. En 2008 regresé a Guatemala para el décimo aniversario del proyecto. Me dio mucho gusto ver a mis colegas de nuevo, pero me preocupó lo que estaba pasando ahí: una creciente crisis económica; amenazas cada vez más serias emitidas por el crimen organizado y elementos de la milicia; y una decepción general por el nuevo gobierno, encabezado por nuestro compañero de Visión Guatemala, que ahora era presidente, Álvaro Colom. Me interesaba saber lo que el equipo pensaba del trabajo que habíamos realizado juntos, acerca del cual yo había escrito tan entusiastamente. Comí con una de mis amigas, investigadora y activista de izquierda izquier da llamada Clara Arenas. Ella sabía qué importante conside3.
Elena Díez Pinto, “Building Bridges of Trust”, 30.
104
raba yo el diálogo en nuestro equipo, así que me dijo que ella y sus colegas recientemente se habían desesperado tanto con los malos resultados derivados de los muchos diálogos que se estaban dando en Guatemala, que habían publicado un anuncio a plana completa en un periódico, declarando que ya no participarían en esos procesos. Lo hicieron porque el gobierno esperaba que las organizaciones que participaban en los diálogos se desistieran mientras tanto de organizar huelgas y marchas y cualquier otra forma de resistencia popular. Arenas y sus colegas no estaban dispuestos a desmovilizarse, a abandonar una de las principales formas que tenían de alcanzar sus objetivos. Y si no se podían movilizar para afianzar sus perspectivas y posturas, no estaban dispuestos a dialogar para participar con el gobierno. Admiré el proceder de Arenas y supe que me estaba diciendo algo de gran importancia. Pero no podía hacerlo cuadrar en la forma en que yo entendía la colaboración, así que se me quedó como una tensión no resuelta. Cinco años después, tuve tres experiencias que me mostraron la forma de resolver dichas tensiones. En octubre de 2013 tuve una incisiva interacción con David Suzuki en una junta del consejo de su fundación en Vancouver. Suzuki es un genetista canadiense que ha presentado populares programas científicos de televisión y radio durante más de cuarenta años. Es un ambientalista elocuente y manifiesto, y se cuenta entre las figuras públicas más respetadas del país. En ese momento se encontraba en medio de una creciente batalla entre ambientalistas, compañías consumidoras de combustibles fósiles, y el gobierno federal, sobre la forma en que Canadá y el gobierno federal debían lidiar con el cambio climático, en particular las emisiones de dióxido de carbono de sus proyectos de arenas petrolíferas. 105
Antes de la reunión había leído uno de los discursos de Suzuki en el que decía que estaría dispuesto a participar con el presidente ejecutivo de un consorcio de compañía de arenas petrolíferas, únicamente si dicho presidente ejecutivo aceptara “convenir en ciertos puntos básicos en particular”, por ejemplo, que “todos somos animales, y como animales nuestra necesidad más fundamental, antes de cualquier otra cosa, es tener tene r acceso a aire limpio, agua limpia, tierra limpia, energía limpia y biodiversidad”.4 Pensé que la insistencia de Suzuki en que participaría únicamente úni camente si los principios en que él creía eran acordados por adelantado era poco razonable e improductiva, y en la reunión mencionada se lo expresé. Su postura fue que tomando en cuenta la falta de acuerdo en temas tan fundamentales como esos, era mejor para él no participar, así que en lugar de eso concentraría sus esfuerzos en movilizar a la opinión pública y a la opinión política para apoyar los principios en los que él creía. Este breve intercambio de ideas me impactó. Había escuchado e scuchado un argumento similar muchas veces, de otras personas en diferentes contextos: que los principios que estaban estableciendo eran los correctos y que debían ser aceptados como punto inicial de cualquier colaboración. Siempre había desestimado desesti mado esos argumentos muy confiadamente con base en que dichos desacuerdos por principio eran generalmente la razón por la que las colaboraciones no se llevaban a cabo, y que el acuerdo se concretaría únicamente por medio de, no antes de, la participación y la colaboración. Pero el comentario de Suzuki se me grabó, porque los David Suzuki, “Imagining a Sustainable Future: Foresight over Hindsight”, Jack Beale Conferencia Sobre el Ambiente Global, Universidad de Nueva Gales del Sur, 21 de septiembre de 2013. 4
106
principios que él establecía me parecían correctos y porque yo lo estimaba de tal forma que no podía desestimar su argumento. Ahora podía podía ver que participar participar y estab establecer lecer o afirmar eran formas complementarias más que opuestas de avanzar en la resolución de retos complejos, y que ambos eran legítimos y necesarios. Las diferentes formas de establecer argumentos: debates, campañas, competencias, rivalidades, marchas, boicots, demandas legales, violentas confrontaciones, son parte de cada historia de cambio sistémico. Establecer y contra-establecer inevitablemente generan desacuerdo y conflicto. Pero pensé que posiblemente algunas personas y organizaciones podrían encargarse de establecer, en tanto que las otras se encargaban de la participación; había escuchado a algunos activistas referirse a papeles “ajenos a la sala” y “parte de la sala” en esfuerzos para llevar a cabo el cambio. Esperaba que esta complementariedad significara que otras personas podrían enfocarse en establecer y que yo podría conservar mi confortable concentración en la participación. A principios de diciembre de 2013 regresé a mi hogar en Sudáfrica, y unos días después Nelson Mandela falleció. Durante semanas los periódicos locales e internacionales se llenaron con obituarios y reflexiones de su vida y su legado. Yo también reflexioné sobre mi comprensión de su biografía, entretejida con la mía. Para 2013 las relaciones sociales y políticas entre los sudafricanos se habían hecho más fraccionadas y menos tolerantes, y muchos estaban reevaluando el éxito de la transición “milagrosa” de 1994 que Mandela había encabezado. Ahora, con esto surgiendo justo después de mi conversación con Suzuki, me di cuenta que al enfocarme tanto en los esfuerzos de Mandela por alcanzar sus propios objetivos al participar y 107
dialogar con sus oponentes, había restado importancia a sus esfuerzos por lograr los mismos objetivos al establecer y luchar. Antes de que Mandela fuera a prisión había encabezado marchas y otras campañas contra el gobierno del apartheid, había desaparecido de la luz pública, había realizado viajes clandestinos al extranjero, y había servido como primer comandante de la guerrilla armada del Congreso Nacional Africano (CNA), incluso a finales de 2007, cuando a los líderes del CNA se les había negado la visa para entrar a los Estados Unidos, con el argumento de que eran miembros de una organización terrorista. Después de que Mandela fuera liberado, durante las negociaciones previas a las elecciones de 1994, y durante su mandato presidencial, con frecuencia presionaba intensamente a sus oponentes para llevar su postura más adelante. Una imagen más completa del liderazgo de Mandela, como yo podía percibirlo ahora, me mostró que sabía cómo y cuándo participar, y cómo y cuándo establecer. La extraordinaria transición en Sudáfrica había sido llevada a cabo gracias a que Mandela y otros utilizaron tanto el participar como el establecer. establecer. Al pensar en mi propio trabajo, me di cuenta de que me había estado concentrando solamente en la parte de la imagen i magen en la que yo estaba físicamente presente: aunque casi siempre conocía a las personas con las que trabajaba en los talleres diseñados para capacitarlos para dialogar, la mayor parte de ellos pasaban gran parte de su tiempo fuera de los talleres peleando entre sí. De hecho, estas luchas eran las que hacían que los diálogos en los talleres fueran tan sorprendentes y útiles. Así que ahora me preguntaba si es que los papeles de participación y de establecimiento de una postura podrían, como yo había estado deseando, permanecer separados. se parados. 108
Después, en Tailandia Tailand ia en mayo de 2014, tras meses de violentas confrontaciones enmarcadas en Forzamos, el ejército ejecutó su golpe de Estado. Algunos de mis colegas tailandeses estaban indignados por estas acciones tan antidemocr antidemocráticas. áticas. Otros se sentían aliviados de que se había evitado una futura escalada al conflicto violento y esperaban que el estricto gobierno militar pudiera establecer un conjunto de reglas que a su vez permitieran permitieran la construcción pacífica de un escenario en la modalidad de Colaboramos. No estaba seguro de con cuál de esas posiciones yo estaba de acuerdo. Comprendía las limitantes y los peligros pel igros de un gobierno militar. Y también podía comprender el impulso de la Junta, de imponer una colaboración pacífica y ordenada: estaban suprimiendo el establecer para poder dar lugar al participar. Este evento tan extremo me dio la última parte del rompecabezas que había estado tratando de armar. Me sorprendió lo que ahora podía ver: un golpe de Estado es el resultado lógico de la forma de colaboración en la que yo me había concentrado desde Mont Fleur. Si aceptamos la participación armoniosa y rechazamos la opción de establece establecerr en desacuerdo, acabaremos sofocando el sistema social con el que estamos trabajando. Esto fue lo que Arenas había tratado tratado de decirme decirme seis años años atrás en Guatemala. Guatemala. En la colaboración elástica, no podemos limitarnos a participar sin establecer. Necesitamos encontrar una forma de hacer las dos cosas.
109
HAY MÁS QUE SÓLO UN TODO
Una consecuencia de la necesidad imperiosa de establecer y participar es que asignar una prioridad al “bien del todo”, ya sea que ese todo sea nuestro equipo, nuestra organización o nuestra comunidad, no es ni sensato ni legítimo. Todos los sistemas sociales constan de múltiples todos que son partes de todos mayores. Arthur Koestler acuñó el término holon para algo que es al mismo tiempo un todo o una parte.5 Por ejemplo, una persona es un todo en sí misma; que es parte de un equipo, que es un todo en sí mismo; que es parte de una organización, que es un todo; que es parte de un sector, y así en adelante. Cada uno de estos todos tiene sus propias necesidades, intereses y ambiciones. Cada todo puede además ser parte de todos más grandes. Por consiguiente no hay tal cosa llamada “el todo”, así que presumir de que se está enfocando en alcanzar “el bien del todo” es confuso, si no es que hasta manipulador: en realidad significa “el bien del todo que más me importa a mí”. Si decimos que estamos priorizando “el bien del equipo”, por ejemplo, entonces por implicación estamos restando importancia al bien de los miembros individuales del equipo (todos más pequeños) y de la organización (un todo mayor). En la colaboración elástica, por consiguiente, atendemos no sólo el bien de un solo todo, sino el bien de muchos todos anidados y sobrepuestos y el de la riqueza y el conflicto que éste inevitablemente revela.
Arthur Koestler Koestler,, The Ghost in the Machine (Londres: Hutchinson & Co, 1967), 48.
5
110
La estructura holónica de los sistemas sociales
111
Al fac facili ilitar tar equ equipo iposs cola colabo borat rativo ivoss he he com cometi etido do el err error or de cen centra trarrme en los objetivos del de l equipo como un todo y, y, por consiguiente, c onsiguiente, implícitamente pedir a los participantes que dejen sus objetivos individuales y organizacionales en la puerta. Al hacer esto, estaba convenientemente pasando por alto el hecho de que los intereses i ntereses de esos todos mayores y menores eran idénticos sólo para mí y posiblemente para el líder del equipo: éramos los únicos que al defender los intereses de todo el equipo, estábamos al mismo tiempo defendiendo nuestros propios intereses. En 2013, casi treinta años después de salir de Montreal, regresé a vivir ahí con mi esposa, Dorothy Dorothy,, para abrir abri r las oficinas de Reos Partners en Canadá. Esto me dio la oportunidad de ver mi hogar con nuevos ojos. Esa experiencia me resultó fascinante y a la vez intrigante: después de muchos años de vivir en otros países, noté algo diferente en la forma tranquila en la que muchos canadienses con los que yo trabajaba abordaban los retos con los que nos enfrentábamos, pero no sabía cómo manejarlo. El año siguiente, con motivo del 150 aniversario de la fundación de Canadá, mis colegas y yo llevamos a cabo entrevistas con 50 líderes canadienses. Le preguntamos a cada uno qué pensaba que se necesitaría para que los canadienses lograran generarse un buen futuro.6 Durante el tiempo en que hacíamos las entrevistas se estaban presentando debates inquietantes y enconados en Canadá y en otros países, con relación al lugar de los musulmanes en la sociedad occidental. Una de las personas que entrevisté fue Jean Charest, Adam Kahane, ed., Possible Canadas: Perspectives on Our Pasts, Presents, and Futures , informe del proyecto, 2015. 6
112
exprimer ministro de Quebec, que hizo un impactante comentario sobre los incentivos políticos para la enemificación, que presagiaban la batalla presidencial que se daría en EUA dos años más tarde: Los demagogos florecen cultivando la inseguridad y satanizando a ciertos grupos. Enfatizan las diferencias más que las cosas que tenemos en común. La naturaleza humana es tal, que recordamos los negativos más que los positivos. Es más fácil votar contra algo, o alguien, que a su favor favor.. Para los políticos, siempre es tentador contraponer un grupo al otro, pues funciona muy bien y muy rápido.
Después entrevisté a Khalil Shariff, presidente ejecutivo de la Fundación Aga Khan de Canadá, una organización establecida por el líder espiritual mundial de los musulmanes Shia Ismaili. Shariff tenía una perspectiva muy reflexiva con respecto a la cultura canadiense, que yo jamás había escuchado antes: En el mundo como un todo el concepto de homogeneidad está desapareciendo desa pareciendo rápidamente, por dos razones principales. Primero, estamos más conscientes de nuestras diferencias individuales, nuestro “yo mismo”, que nunca antes. Segundo, hemos experimentado movimientos demográficos que, históricamente hablando, jamás ha bíamos escuchado antes. Estos dos factores significan que la idea de manejar las diferencias y ser capaces de sobrevivir en alguna clase de marco común puede ser fundamental para cualquier sociedad hoy en día. Alguna vez alguien me dijo que para una persona la humildad es la reina de las virtudes. ¿Cuál sería la reina de las virtudes para una sociedad, la virtud de la que se deriven todas las demás virtudes y 113
capacidades? Me pregunto si la capacidad de pluralidad puede ser la Fuente de la que todas las demás se derivan. Si podemos desarrollar la capacidad social de manejar la pluralidad, entonces podemos manejar toda una lista de preguntas adicionales. El andamiaje de la sociedad canadiense, ese compromiso con la pluralidad, es invisible para la mayoría de los canadienses. No siempre lo entendemos de forma explícita, podemos darlo por sentado, pero está entretejido en nuestra naturaleza.
Shariff también me presentó un reto personal: “Posiblemente este trabajo colaborativo que has venido haciendo en todo el mundo, ése del que estás tan orgulloso, no sea sólo una expresión de tus dones personales. Posiblemente has estado expresando algo de la cultura en la que fuiste criado”. La cultura canadiense no es la única que atesora la pluralidad y los canadienses con frecuencia expresan valores contrarios a ella, por ejemplo en su brutal supresión de las culturas indígenas. Pero Shariff estaba refiriéndose al valor crucial de la cultura de la pluralidad, poder vivir y traba jar con los otros todos, contradictorios y desconcertantes.
CADA HOLÓN TIENE DOS MOTORES
La clave para poder trabajar con diversos todos es poder trabajar tanto con el poder como con el amor. amor. Propuse este marco de acción en mi libro El Poder y El Amor , de 2010, y sigo pensando que es esencial esen cial para poder comprender la dinámica de la colaboración. En este libro definí el poder, en concordancia con el reflexivo trabajo del teólogo Paul Tillich, como “el motor de todo ser vivo 114
para realizarse”.7 El impulso del poder se manifiesta en la actitud de establecer. establecer. En grupos, el motor del poder genera diferenciación (el desarrollo de una variedad de formas y funciones) e individualización (partes funcionando independientemente unas de otras).8 Definí el amor, amor, también de acuerdo con c on lo indicado por Tillich, como “el motor para la unión de lo separado”. El motor del amor se manifiesta en la actitud de participar. En grupos, el motor del amor produce homogeneización (compartir información y capacidades) e integración (partes conectándose para formar un todo). Mi tesis establece que cada persona y cada grupo poseen estos dos motores y que siempre es un error utilizar solo uno. El amor y el poder no son opciones entre las que nosotros podamos elegir; elegi r; son polos complementarios y debemos elegirlos a los dos. En este punto expliqué más a fondo lo que quiso decir Martin Luther King Jr., Jr., alumno de Tillich, cuando cuan do expresó, “El poder sin el amor es imprudente y abusivo, y el amor sin el poder es sentimental y anémico”.9 Cité numerosos ejemplos en sistemas sociales pequeños y grandes, de las dos degeneraciones que se dan cuando uno de estos dos motores se ejerce sin el otro, y de la síntesis generadora que resulta únicamente cuando se ejercen juntos. Cada todo viviente u holón cuenta con los motores del poder y el amor. El amor, el motor que nos lleva a la unidad, refleja la cualidad de parte de un holón: que es parte de mayores todos. El poder, el motor que nos guía hacia la unidad autorrealización, Ver Power and Love, 2; y Paul Tillich, Love, Power, Power, and Justice: Ontological Analyses and Ethical Applications (Nueva York: Oxford University Press, 1954), 25, 36. 8 Barry Oshry, Oshry, “Power Without Love and Love Without Power: A Systems Perspective” (Documento no publicado, 2009). 9 Martin Luther King Jr., “Where Do We We Go from Here?”, Discurso ante la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur, Atlanta, Georgia, 16 de agosto de 1967. 7
115
reflexiona su totalidad: que es un todo por sí solo. Ser capaz de trabajar tanto con el amor como con el poder, es por consiguiente un prerrequisito para poder trabajar con los diversos todos. En una ocasión hablé acerca de este libro a una asociación holandesa de gerentes interinos. Se trata de profesionistas que llevan a cabo una serie de labores administrativas, ocupando puestos temporales en organizaciones que tienen proyectos especiales o cubriendo a alguien por incapacidad, o con una faltante porque hay un gerente que se ha demorado en asumir su puesto. Su reacción reacción a mi tesis fue que la necesidad de trabajar tanto con el poder como con el amor era evidente: que todo su trabajo como gerentes se centraba en reconciliar el impulso de autorrealización autorrealizaci ón de cada uno de los miembros del equipo, con la necesidad de unir al equipo para alcanzar la autorrealización colectiva. Cuando pasé más tiempo con políticos y activistas también pude desarrollar una mejor comprensión de la centralidad del poder y del amor para trabajar con sistemas sociales. Me sorprendió cuando Antonio Aranibar, quien tenía el control de un equipo de escenarios políticos en las Naciones Unidas, patrocinó la edición en español de este libro. Cuando le pregunté por qué pensaba que el libro era de utilidad, dijo que desde su punto de vista la esencia de la política reside res ide en alinear los intereses de los todos menores con los de los mayores. Después Betty Sue Flowers me sugirió que estudiara la forma en que el Presidente de los Estados Unidos, Lyndon Johnson, había logrado esta alineación. Encontré una biografía de Johnson que contenía una cautivadora reseña de cómo él había logrado promulgar legislaciones sobre derechos humanos que fueron históricas por su trascendencia, al prestar particular atención a los 116
intereses de cada uno de los legisladores. De esta forma él pudo afianzar los todos políticos de cada uno de ellos en uno colectivo. El biógrafo describió una reunión que se dio entre Johnson y el historiador Schlesinger: Johnson volteó hacia los senadore senadores, s, los otros cuarent cuarentaa y ocho senadores demócratas. “Quiero que conozcan el tipo de material con el que yo tengo que trabajar”, dijo. Schlesinger recordó que “no los imitó a todos, pero sí imitó a la mayoría”, en una actuación que el historiador jamás olvidar olvidaría. ía. Senador por senador Johnson recorri recorrióó la lista: las fortalezas y debilidades de cada hombre, a quién le gustaba demasiado el alcohol, a quién le gustaban las mujeres y cómo él tenía que saber cuándo debía llamar a un senador a su hogar y cuándo al de su amante, quién estaba controlado por la gran compañía de energía eléctrica de su estado, y quién prestaba mucha atención a las cooperativas de luz públicas, quién respondía a los ruegos de los sindicatos y quién a los de los representantes agricultores, y qué senador respondía a un argumento y quién al argumento opuesto. Hizo imitaciones breves pero brillantes; “Cuando llego a Chavez, cuyo problema era el alcoholismo, Johnson imito a Chavez ebrio, fue muy gracioso”. 10
ALTERNAR EL ALTERNAR EL PODER PODER Y Y EL AMOR
Después de que publiqué El Poder y El Amor , supe que el psicólogo Barry Johnson había desarrollado una metodología para trazar el Robert Caro, Master of the Senate: The Years of Lyndon Johnson (Nueva York: Vintage, 2003, edición reimpresa), 834. 10
117
mapa de las relaciones entre los polos como el poder y el amor. Johnsonn sugiere Johnso sugiere que que debemos debemos difere diferenciar nciar entre los problem problemas as que que pueden resolverse y los que no pueden resolverse sino únicamente únic amente manejarse.11 Él explica que en una polaridad la relación entre los dos polos es análoga a la relación entre inhalar y exhalar e xhalar.. No podemos elegir entre inhalar y exhalar: si sólo inhaláramos, inhaláramos, moriríamos por un exceso de dióxido de carbono, y si únicamente exhaláramos, moriríamos por la falta de oxígeno. En lugar de ello, debemos tanto inhalar como exhalar, no al mismo tiempo sino de forma alterna. Primero inhalamos para llevar oxígeno a nuestra sangre; y luego, cuando nuestras células convierten el oxígeno en dióxido de carbono y el dióxido de carbono se acumula en nuestra sangre, exhalamos para dejarlo salir; luego cuando el nivel de oxígeno oxígeno en nuestra sangre llega a ser demasiado bajo, inhalamos de nuevo, y así sucesivamente. Si estamos sanos, este sistema involuntario de retroalimentación fisiológica conserva la alternancia necesaria entre inhalar y exhalar que nos permite vivir y desarrollarnos. El mapeo de Barry Johnson me permitió descifrar mi confusa experiencia con participar y establecer. Explicó lo que necesitamos hacer para ejercer el poder y el amor, y para trabajar con todos diversos. Ahora yo podía discernir que mi comprensión previa de la colaboración, que significaba aceptar la armonía y rechazar el desorden, limitaba su aplicabilidad y su efectividad. Cuando traté de emplear este tipo de colaboración únicamente basada en la armonía por lo general fracasé y por consiguiente caí c aí de nueva cuenta en adaptar, forzar o apartarme. Ver Barry Johnson, Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems (Amherst, MA: HRD Press, 2014). 11
118
Manejo de la polaridad del amor y el poder
El lado generador de este polo
La reacción que señala el borde
El lado degenerador de este polo
Amor
Poder
Participar
Establecer
Capitular
Resistir
Manipular
Imponer
119
Cuando colaboramos, ejercemos el amor y el poder de manera alterna. Primero participamos e interactuamos con otros. A medida que continúa nuestra participación y se intensifica, eventualmente produce en ellos un sentimiento incómodo de fusión y capitulación: de tener que subordinar o ceder lo que más les importa para poder conservar la participación. Esta reacción o sentimiento sentimiento de incomodidad es una señal de que deben cambiar a establecer o a presionar en favor de lo que más les importa (como lo hicieron Arenas y Suzuki). Pero entonces, a medida que persiste el establecer y se intensifica, acaba por producir en nosotros un impulso de bloquear, o presionar en sentido opuesto o resistir. Esta reacción o sentimiento es la señal de que debemos regresar a participar. participar. (En este simple ejemplo, he dado a cada parte un papel muy sencillo, pero de hecho ambas partes pueden jugar ambos papeles.) Podríamos comprender la importancia de alternar entre participar y establecer, establecer, si consideráramos lo que sucedería si cualquiera de estas dos reacciones o límites de la incomodidad se viera ignorada o arroyada. Si seguimos estableciendo y presionando presionando por encima de los intentos del otro para resistirse, el resultado será que forzaremos o impondremos lo que a nosotros nos importa por encima de la voluntad de ellos, y por consiguiente los derrotaremos o aplastaremos. En un caso extremo, por ende, utilizar únicamente el establecer produce la guerra y la muerte (ésta era la posibilidad de una guerra civil que algunos tailandeses temían durante los violentos choques de 2013-2014). Este riesgo, que es ampliamente reconocido, es el motivo por el cual es importante notar el sentimiento de resistencia que indica que establecer está yendo demasiado lejos y que ya se requiere de participar. 120
Participar cuando es necesario evita que establecer se vuelva degenerativo. Por otra parte, si seguimos participando con otros, más allá del punto en el que sienten que se les le s ha puesto en riesgo, el resultado será que los manipularemos y les restaremos poder. En casos extremos, entonces, emplear únicamente la participación provoca sofocación: el tipo de languidez que se da por medio de la pacificación o la paz impuesta (ésta era la posibilidad de aletargaaleta rgamiento que algunos tailandeses temían que resultaría del golpe de Estado de 2014). Este riesgo, que es menos reconocido, es la razón por la cual es importante notar la sensación de capitulación c apitulación que indica que la participación ha llegado demasiado lejos y que es necesario establecer. establecer. Establecer cuando es necesario evita que la participación se vuelva degenerativa. Este riesgo menos reconocido de una participación ilimitada es lo que me estaba faltando en mi puesto, la aceptación aceptaci ón de Mont Fleur de participar y dialogar, y el rechazo a establecer y luchar. Barry Johnson señala que si por encima de todo nos enfocáramos en el riesgo de establecer sin límites (como yo lo había hecho), entonces erróneamente entenderíamos que la participación es un ideal y no sólo un medio, lo que provocaría oposición. El error que yo estaba cometiendo era rechazar el establecer por ser incivilizado y peligroso, por consiguiente condenándolo a las sombras. Esto no hacía que establecer desapareciera; simplemente lo llevaba a lo oculto, de manera que yo lo ejercía menos consciente y limpiamente. El psicólogo James Hillman señala que muchas personas que, como yo, trabajan como “profesionales de ayuda” cometen este error de rechazar el e l poder y establecer establec er.. Él comenta 121
¿Por qué los conflictos por el poder tan despiadados lo son un poco menos en los negocios y en la política, donde son realmente temas de la vida diaria, que en las profesiones idealistas como el clero, la medicina, me dicina, las artes, la docencia y la enfermería? En los negocios y en la política parece que hay menos idealismo y más sensación de lo oscuro. El poder no se ve reprimido sino que se convive con él como un compañero cotidiano; es más, no se s e le declara un enemigo del amor. En tanto que el concepto de poder en sí mismo esté corrupto por la oposición romántica del amor, el poder en verdad estará corrupto. La corrupción se inicia no en el poder, sino en la ignorancia que le rodea. 12
Cuando bloqueamos la opción de establecer, la pervertimos y la volvemos peligrosa. Como señala Hillman, en los negocios y en la política el valor de establecer (competir y contestar) es comúnmente aceptado, como lo es la coexistencia de establecer y participar (por ejemplo, cooperar para conservar un campo de juego en el que pueda llevarse a cabo la competencia leal). Pero en el campo de la colaboración el concepto erróneo de que debemos participar más que establecer implica que tenemos que hacer esfuerzos deliberados para permitir el establecimiento generador. La colaboración convencional se concentra en participar, y esto no deja espacio para establecer, así que se vuelve osificada y quebradiza; se estanca en un estupor y se atora. La colaboración elástica, por el contrario, rota de manera generadora entre la James Hillman, Kinds of Power: A Guide to Its Intelligent Uses (Nueva York: Doubleday, 1995), 108. 12
122
participación y el establecimiento, permitiendo que un sistema social, como una familia, una organización, un país, evolucione a niveles más elevados.13 Cuando he dictado conferencias acerca de El Poder y El Amor he observado que la mayoría de las personas están cómodas ya sea con el amor y participar, o con el poder y establecer. Sus preferencias son tanto personales como culturales. Ellos pueden, cuando están en contextos de bajo nivel de tensión (como entre colegas y amigos), emplear ágilmente estos dos motores, pero cuando están en contextos de alto nivel de estrés (como con sus oponentes o enemigos), suelen por inercia recurrir a y atorarse en su zona de confort. Con frecuencia reconocen los riesgos de sobreutilizar el motor más fuerte y se contienen. Algunas personas per sonas incluso me han dicho: “En el trabajo me siento más cómodo ejerciendo el poder, veo el amor como algo de casa, pero como resultado frecuentemente me acusan de acoso, así que trato de refrenar mi poder”. Otros me han dicho: “Me siento más cómodo ejerciendo el amor, creo que el poder es peligroso, pero como resultado con frecuencia me lastiman, así que trato de limitar mi amor”. Adicionalmente, a veces la gente prefiere enfocarse en usar su motor más fuerte, y permitir que alguien más, su cónyuge, su socio de negocios, alguna otra persona de su organización, use el otro.
Este proceso evolutivo es explicado por los diferentes pero relacionados ciclos descritos por el ecologista C. S. Holling en sus ensayos sobre la resiliencia sistémica. En este ciclo, los periodos estables y predecibles de crecimiento y consolidación se ven interrumpidos por periodos más breves de desestabilización, impredecible innovación y reorganización. C. S. Holling, “Understanding the Complexity of Economic, Ecological, and Social Systems Ecosystems”, Ecosystems 4, issue 5 (agosto de 2001), 390-405. 13
123
equilibrio en movimiento movimiento en equilibrio 124
La colaboración elástica requiere que todos nosotros aceptemos tanto el poder como el amor. Si limitamos, si debilitamos nuestro polo más fuerte y sobreutilizamos nuestro polo más débil, no tendremos tendremos éxito al colaborar en contextos complicados. Así que debemos hacer lo opuesto; practicar el uso de nuestro polo más débil, haciéndolo haciéndolo más fuerte. Tenemos que estirarnos. La clave para alternar entre participar y establecer es saber cuándo usar cada una, para conservar el e l ciclo generativo más que degenerativo. David Culver, el expresidente ejecutivo de Alcan, la compañía canadiense de aluminio, se dio a conocer como un gerente sobresaliente. Cuando se jubiló, el investigador en innovación social Frances Westley le preguntó su secreto. Él respondió, “Cuando me siento con deseos de ser compasivo, trato de ser duro y cuando me siento con deseos de ser duro me esfuerzo por ser compasivo”. Así que intercambiar entre participar y establecer requiere que pongamos atención a la retroalimentación que indica desequilibrio (cruzar el límite hacia el lado degenerativo) y así tomar la medida reequilibrante que corresponda. Cuando nuestra anticipación está generando capitulación y por consiguiente corre el riesgo de manipular es momento de empezar a establecer. Cuando al establecer estamos generando resistencia y por lo tanto corremos el riesgo de forzar, es momento de empezar a participar. participar. La clave es no quedarse en una un a postura de equilibrio estático sino detectar y corregir el desequilibrio dinámico. La habilidad de emplear tanto la participación participaci ón como establecer es estar alerta y ser lo suficientemente valiente como para poder hacer una maniobra contrarrestante cuando es necesario. nec esario. En una situación o sistema que está dominado por la participación, si empezamos a establecer, podemos parecer maleducados o agresivos. 125
En una situación o sistema dominado por el establecer, si empezamos a participar podemos parecer débiles o desleales. Ir contra la marea, por consiguiente, requiere de paciencia: poder esperar el momento mo mento cuando el movimiento dominante está generando frustración, ció n, duda o miedo, y entonces aplicar aplica r la medida contrarrestante. La práctica esencial requerida para aceptar el conflicto y la conexión es, por consiguiente, poner atención a la forma en que empleamos el poder y el amor. Cuando nos damos cuenta de que estamos sobreutilizando el amor, insistiendo en que la unidad y el bien del todo colectivo que más nos importa debe ser vital, necesitamos usar el poder y vivir con el conflicto, posiblemente inquietante, que esto puede traer consigo. Y cuando nos damos cuenta de que estamos sobreutilizando s obreutilizando el poder, insistiendo en que la expresión y los intereses de la parte constituyente que más nos importa es la que debe ser esencial, entonces necesitamos utilizar el amor y vivir con el conectivismo, posiblemente limitante, que esto conllevará. Tenemos siempre que seguir utilizando los dos.
126
6. EL SEGUNDO ESTIRÓN ES EXPERIMENTAR UNA FORMA DE DE AVANZAR AVANZAR
Caminante, no hay camino. Se hace camino al andar.
Antonio Machado1
E
N LA COLABORACIÓN CONVENCIONAL avanzamos
al estar de acuerdo en un problema, la solución y el plan para implementar dicha solución, así como el plan de ejecución. Este enfoque funciona cuando estamos en situaciones simples que están bajo control: cuando podemos llegar a estos acuerdos entre nuestros colaboradores y también obtener un plan para llegar a los resultados que requerimos. Pero cuando estamos en situaciones complejas, no controladas, necesitamos experimentar con diferentes posibles articulaciones y acciones: necesitamos dar un paso al frente, observar lo que sucede y dar otro paso.
“Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”, en Antonio Machado, “Proverbios y cantares XXIX”, Campos de Castilla (Madrid: Editorial Poesía eres tú, 2006), 131. 1
127
NO PODEMOS CONTROLAR CONTROLAR EL EL FUTURO, PERO PODEMOS INFLUIR INFLUIR EN EN ÉL
Considero que mi trabajo es ayudar a la gente a colaborar para resolver sus retos más importantes, así que por lo general no me dedico a elegir qué retos debo resolver. Sin embargo hace unos años, a través de mis experiencias en Colombia y Guatemala y en otros lugares, me preocuparon mucho los extensos problemas que se relacionan con las drogas ilegales como la heroína, la cocaína y las metanfetaminas; entonces, en 2012, inesperadamente encontré una forma de actuar para resolver esta preocupación. Más adelante, una vez que había empezado a trabajar en este tema, me impactó el grado al cual los gobiernos de todo el mundo han estado tratando de implementar una estrategia única durante los últimos cuarenta años: librar una “guerra contra las drogas” mediante la criminalización de la producción, la venta y el consumo de ciertas sustancias específicas. Los funcionarios dedicados al control de estupefacientes han promulgado leyes globales, nacionales y locales, a un costo de más de cien mil millones de dólares por año.2 En los debates políticos oficiales han excluido cualquier discusión de alternativas a esta estrategia. Y aun así, a pesar de esta inversión de recursos, tan singularmente centrada en un solo objetivo, la adicción a las drogas, la criminalidad, la corrupción, el encarcelamiento y la violencia permanecieron muy elevados.
“The War on Drugs: Are we paying too high a price?” Count the Costs, 2013, http:// www.countthecosts.org/sites/default/files/War%20on%20Drugs%20-%20Count%20 the%20Costs%207%20cost%20summary.pdf, the%20Costs%207%20cost%20summary .pdf, 3. 2
128
En la década de los años noventa, algunos líderes políticos empezaron a cuestionar esta estrategia establecida. Uno de los que habló más abiertamente fue el presidente de Colombia, Juan Manuel Santos. En noviembre de 2011, él comentó: “Sobre este tema a veces sentimos que el mundo está pedaleando en una bicicleta fija. Seguimos luchando contra las drogas, pero p ero las drogas siguen proliferando”.3 Muchas veces en diferentes situaciones repitió este mismo argumento, declarando que estaba buscando la forma de que alguna política antidrogas se desatorara y pudiera tener avances. Mis colegas Joaquín Moreno, Gustavo Mutis y yo habíamos trabajado con Santos en Destino Colombia y en otros proyectos desde 1996. En febrero de 2012, cuando estuvimos los cuatro brevemente en Bogotá para lanzar la edición en español de El Poder y El Amor , concebimos un proyecto modelado con base en Destino Colombia para reunir a líderes internacionales con el objetivo de explorar nuevas opciones de políticas antidrogas. En abril del mismo año, Santos propuso este proyecto en una reunión cumbre de todos los presidentes y primeros ministros de América. Ellos estuvieron de acuerdo y asignaron el trabajo a la Organización de Estados Americanos (OEA) en Washington, D.C. Me dio mucho gusto saber lo que era posible cuando yo participaba activamente para hacer la diferencia. Y fue así como, de mayo de 2012 a mayo de 2013, acabé trabajando con Moreno y Mutis y la OEA en un ambicioso esfuerzo
Juan Manuel Santos, “Los países consumidores deberían implementar más medidas efectivas para reducir la demanda de drogas ilícitas”, 22 de noviembre de 2011, presidencia.gov.co. 3
129
para articular alternativas para la guerra contra las drogas.4 El secretario general de la OEA, José Miguel Insulza, estaba muy contento de recibir este importante mandato, pero al mismo tiempo estaba sorprendido de encontrar que mis colegas y yo estábamos supuestamente involucrados. El enfoque usual de la OEA para llevar a cabo sus mandatos era buscar acuerdos por medio de negociaciones formales, racionalistas, diplomáticas entre sus gobiernos miembros, y un gran número de los observadores se mostraba escéptico, cuestionando si ese tipo de enfoque podría hacer la diferencia en una situación tan difícil y estancada. En contraste, mis colegas y yo deseábamos producir opciones por medio de la colaboración creativa, informal entre diferentes actores gubernamentales y no gubernamentales. Debido a estas diferencias entre la postura y el enfoque de la OEA y el nuestro, la primera reunión con Insulza y su equipo desbordaba sospecha y conflicto. Tanto ellos como nosotros queríamos estar en control del proyecto, pero debido a la forma en que éste se había establecido, ninguno podía hacerlo. Así que para implementar este proyecto colaborativo nosotros mismos tendríamos que colaborar colaborar.. Necesitábamos diseñar cómo organizaríamos el proyecto, decidir qué actores involucrar, y cómo conectarnos con los procesos oficiales del gobierno. Teníamos un interés común en el éxito de este proyecto de alto riesgo y de elevado perfil, pero también diferentes puntos de vista e intereses sobre todos estos temas. Y así fue el principio de un año lleno de trabajo, de diario participar y 4
Scenarios for the Drug Problem in the Americas 2013-2025 (Washington, DC: Organization
of American States, 2013).
130
establecer; de conversaciones amistosas y discusiones enojadas; de cooperación, de competencia y de decepción. Encontré que toda esta experiencia de trabajar en un proyecto que era tan importante para mí, con personas con las que no necesariamente compartía compar tía puntos de vista, era al mismo tiempo fascinante y exasperante. Convinimos en establecer un equipo de trabajo de cuarenta y seis líderes de todos los países americanos y de los sectores involucrados en las políticas antidrogas: política, seguridad, negocios, salud, educación, culturas indígenas, organizaciones internacionales, el sistema judicial y la sociedad civil. Este equipo se reunió en talleres de tres días en la ciudad de Panamá en enero y febrero de 2013. Su tarea principal era la de convenir en un conjunto de escenarios sobre lo que podría, no lo que pasaría o debería pasar en o alrededor del problema de las drogas. Este marco de referencia era esencial porque permitiría a los miembros del equipo, que tenían posturas radicalmente diferentes y muy arraigadas sobre el problema y su posible solución, cambiar el tono de su conversación de uno muy rígido acerca de cuál postura era la correcta, a uno fluido sobre lo que era posible. Mis colegas y yo nos concentramos en organizar el proyecto para permitir que el equipo conectara, pensara y actuara libremente y con nuevas perspectivas. Los talleres incluyeron una gran variedad de actividades que no eran usuales en las reuniones de la OEA: visitas a clínicas y estaciones de policía, al Canal y otros sitios locales para observar de primera mano los diferentes aspectos de su compleja situación; compartir nuestras historias personales en el trabajo por el problema de las drogas; y sesión tras sesión de conversaciones creativas y estructuradas del equipo acerca de lo que está pasando y lo que podría pasar. 131
Derivado de esas sesiones el equipo generó una serie de escenarios. Ningún tema se prohibió ni recomendó. Durante las conversaciones en los talleres y la subsiguiente redacción del informe del equipo, cada miembro tuvo la misma oportunidad de contribuir, y ninguna de las contribuciones recibió mayor importancia o peso que las otras. Betty Sue Flowers, la editora del informe, pacientemente tomó nota de cada opinión, iterando y circulando decenas de borradores. Y sin precedente alguno para este tipo de iniciativa tan políticamente delicada, Insulza se comprometió ante el equipo a que publicaría el informe tal como lo habíamos redactado, no como la OEA o los gobiernos miembros lo deseaban escrito. La tensión central dentro del equipo yacía entre los funcionarios de gobierno que querían hacer que las políticas antidrogas actuales funcionaran y los activistas no gubernamentales que estaban tratando de reformarlas. Sus posturas no eran simétricas: los funcionarios tenían más poder formal y responsabilidad, y se sentían más a la defensiva de su statu quo. Ninguno de los lados confiaba en el otro. Durante el primer taller, un funcionario me dijo que pensaba que los reformistas estaban fumando marihuana en un pasillo, y yo pensé que podía percibirla también. Más tarde me di cuenta que la acusación no sólo era falsa sino además ridícula. Me impactó que yo me había involucrado tanto en este trabajo y había absorbido ya tanta de la desconfianza mutua, que incluso llegué a percibir un olor que no existía. Habíamos organizado el proyecto cuidadosamente de manera que el equipo pudiera sacar sus conclusiones libremente, de forma transparente y democrática, y después de semanas de vigorosos argumentos argu mentos y discusiones este enfoque rindió frutos. Mediante 132
muchas conversaciones en los talleres, por correos electrónicos y llamadas en conferencia, el equipo estuvo de acuerdo en el texto de su informe. En éste se discutían varias alternativas futuras en las que los gobiernos se separaban radicalmente de la guerra antidrogas, incluyendo escenarios de algunos países que ignoraban los tratados internacionales y permitían que los traficantes de drogas pasaran libremente por su territorio; de políticas basadas en la salud más que en la seguridad; y de experimentación con nuevas formas para regular las drogas, como la despenalización, la descriminalización y la legalización. Después Insulza envió el informe a Santos y a los demás líderes de gobierno tal como había sido redactado. Fue la primera vez que un documento conteniendo un mandato oficial disertaba sobre posibles estrategias para enfrentarse a las drogas, aparte de la ya establecida. Contrario a las expectativas expectativa s de los escépticos, la OEA había permitido un proceso no controlado y los resultados eran innovadores e importantes. Cuando Santos publicó el informe, dijo, “Los cuatro cu atro escenarios no son recomendaciones de lo que debería pasar ni pronósticos de lo que pasará; simplemente nos ofrecen opciones realistas, sin prejuicios ni dogmas”.5 Dieciséis meses más tarde, Insulza reflexionó, “El informe tuvo un impacto enorme e inmediato. Logró abrir una discusión tan franca como falta de precedentes, de todas
Juan Manuel Santos, “Declaración del Presidente Juan Manuel Santos después de recibir el informe ‘El problema de las drogas en las Américas por parte de la Organización de Estados Americanos” (“Discurso dado por el Presidente Juan Manuel Santos al recibir el informe ‘El Problema de las Drogas en las Américas’ realizado por la Organización de Estados Americanos”), 17 de mayo de 2013, 2 013, es.presidencia.gov.co. es.presidencia.gov.co. 5
133
las opciones disponibles. Ha establecido un ‘antes’ y un ‘después’ en nuestra forma de enfrentar el fenómeno de las drogas”.6 Después de un año verdaderamente complicado que pasé trabajando en este proyecto, estaba encantado con nuestro logro colectivo. También estaba furioso de que había tenido que insistir insi stir y presionar tanto para hacer que mis contrapartes de la OEA se alinearan con esta forma de trabajar que yo había estado implementando: involucrando a todos los actores, incluyendo a los oponentes y a los enemigos; haciendo que el equipo participara en este proceso creativo; y dándoles el control del texto. Una vez que me había calmado, sin embargo, pude ver que me sentía enojado con ellos por el comportamiento que yo mismo estaba adoptando: haciendo todo lo que estaba en mis manos para que las cosas salieran como yo las quería. Estaba aprendiendo a estirarme e stirarme hacia la participación y el establecer absolutos. Este proyecto no resolvió el problema de las drogas en los países americanos. No generó nuevas políticas o planes de acción. Lo que sí hizo fue producir una serie de narrativas compartidas radicalmente nuevas de posibles futuros alternativos (los cuatro escenarios) e importantes nuevas relaciones de trabajo entre los protagonistas (en particular ente los funcionarios y los reformistas). Junto con otros logros en el mundo de las políticas antidrogas que se dieron ese año, en particular la legalización de la marihuana en Uruguay y en algunos estados de los Estados Unidos, abrimos nuevas posibilidades para el futuro de las políticas antidrogas en los países del continente americano y más allá, incluyendo una José Miguel Insulza, “The OAS drug report: 16 months of debates and consensus” (Washington, (W ashington, DC: Organización de Estados Americanos, 2014), 3. 6
134
mayor apertura a las opciones que hasta ahora habían estado fuera de nuestro alcance, como la experimentación con modelos alternativos para regular la oferta y la demanda, prácticas para reducir los daños de su consumo, reformas a las sentencias penales y enmiendas a los tratados globales. El proyecto ayudó a este sistema social hemisférico, que había estado atorado durante cuarenta años, a desatorarse de satorarse y avanzar. Este proyecto me dio una idea clara de lo que se requiere para influir en una situación que no podemos controlar. La situación a la que nos enfrentábamos estaba fuera de control en al menos tres niveles: la producción y el consumo de una gran variedad de drogas nuevas y viejas, por parte de una gran variedad de actores legales e ilegales que estaba fuera de control; los puntos de vista y las posturas sobre las políticas antidrogas de los actores gubernamentales y no gubernamentales de todo el mundo que estaban fuera de control; y los resultados del proceso colaborativo entre los participantes del proyecto que también estaban fuera de control. Una vez que el equipo del proyecto se dio por vencido en tratar de controlar la situación, pudimos avanzar en la forma en que lo abordábamos. Resulta que no sólo no era posible que los participantes se pusieran de acuerdo en el problema o la solución, sino que además no era necesario que lo hicieran, y darnos cuenta de esto nos liberó para poder avanzar sin acordar algo. Esta robusta colaboración en nuestro personal y en los equipos de actores produjo nuevas posibilidades para la situación situac ión que intentábamos manejar. La más importante de esas posibilidades nuevas fue la disposición de ir más allá de la rígida rí gida promulgación de una estrategia establecida, para empezar a experimentar de forma fluida con diferentes nuevas estrategias. 135
VAMOS CRUZANDO EL RÍO, SINTIENDO LAS PIEDRAS QUE HAY EN EL FONDO
En la colaboración elástica cocreamos nuestra forma de avanzar. No podemos saber el camino que seguiremos antes de salir; no lo podemos predecir o controlar; sólo podemos descubrirlo a medida que avanzamos. Trabajar de esta forma puede ser al mismo tiempo emocionante e inquietante. Los participantes en las colaboraciones elásticas frecuentemente no están de acuerdo, no gustan de o no confían unos en los otros lo suficiente como para poder comprometerse a un plan de acción aparte de este plan modesto, a corto plazo y de bajo nivel de riesgo. Tomando en cuenta que están participando de forma voluntaria y provisional, sin que nadie tenga control sobre los demás, casi siempre tienen la opción de alejarse. Los colaboradores hacen lo que quieran hacer, así que cualquier intento de manipularlos o forzarlos a hacer algo que no sea eso mismo no funciona. Todos nosotros que estamos involucrados en el proyecto de las drogas nos quedamos en las buenas y en las malas, porque pensábamos que nos ofrecería una importante oportunidad de hacer algo acerca de un tema que realmente nos importaba mucho. El profesor de administración Peter Senge dice: “La mayoría de las estrategias de liderazgo están condenadas a fracasar desde el principio. Los líderes que instigan el cambio con frecuencia son como jardineros que observan sus plantas y les ruegan: ‘¡Crece! ¡Inténtalo de nuevo! ¡Puedes hacerlo!’ Ningún jardinero trata de convencer a una planta para que ‘quiera’ crecer: si la semilla no cuenta con el potencial para crecer, crecer, no hay nada que nadie n adie pueda 136
hacer para que lo haga”.7 La colaboración elástica es como la jardinería: podemos crear algunas de las condiciones para que un esfuerzo colectivo florezca, pero no podemos hacer que lo haga. Aun cuando los colaboradores estén dispuestos di spuestos a comprometerse a un plan de acción, estos compromisos y planes por lo general sólo producen los principios y no el final de un proceso de cambio. En un contexto complejo y contencioso, la única forma en que podemos saber si un plan va a funcionar, si las partes llevarán a cabo las acciones para las que se han comprometido, y si esas acciones tendrán el impacto que se persigue, es intentarlo. Sí es arrogante y poco realista asumir asu mir que nuestra idea funcionará como la planeamos. En esos contextos, la única forma sensata de avanzar es dar un paso a la vez y aprender a medida que vamos avanzando. La colaboración elástica por consiguiente implica más que hacer un trato o llegar a un acuerdo. Es un u n proceso constante y emergente en el que es más importante actuar que estar de acuerdo. Lo que es esencial es generar las condiciones bajo las cuales los participantes pueden actuar de forma libre y creativa, y al hacerlo generar una ruta de avance. El éxito en la colaboración no significa signifi ca que los participantes están de acuerdo entre sí, se agradan o confían unos en los otros: posiblemente sí lo harán y posiblemente no. El éxito significa que pueden desatorar su proceso e ir hacia adelante. La colaboración elástica también implica más que formular, convenir, y ejecutar un plan. Puede ser una disciplina útil para generar un plan, siempre y cuando lo percibamos en su justa Peter Senge et al., The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in a Learning Organization (Nueva York: Crown Business, 1999). 7
137
dimensión y lo modifiquemos cuando ya no tenga sentido. La colaboración elástica implica avanzar hacia adelante entre la incertidumbre y la discusión. Deng Xiaoping, ex líder del Partido Comunista de China, usó una imagen memorable para describir el tomar este enfoque en la transición de China hacia una economía de mercado socialista: “Estamos atravesando el río sintiendo las piedras que hay en el fondo”.8 El principio de que los equipos necesitan sentir más que planear su avance está bien establecido en la literatura gerencial. El teórico organizacional Karl Weick cuenta una anécdota, posiblemente apócrifa, acerca de un grupo de soldados en maniobras militares en Suiza: El joven teniente de un pequeño batallón húngaro en los Alpes envió una unidad de reconocimiento a la helada campiña. Inmediatamente empezó a nevar, nevó durante dos días y la unidad no regresó. El teniente sufría, temiendo que había enviado a su gente a una muerte segura. Pero al tercer día la unidad regresó. ¿Dónde habían estado? ¿Cómo habían encontrado el camino? Sí, dijeron, pensamos que estábamos perdidos y esperamos el desenlace. Y entonces uno de nosotros encontró un mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Armamos el campamento, aguantamos aguantamos la tormenta de nieve y con el mapa descubrimos nuestro camino. Y aquí estamos. El teniente pidió prestado ese sorprendente mapa y lo estudió detalladamente. Para su sorpresa, descubrió que no era un mapa de los Alpes, sino de los Pirineos. 9 Citado en Barbara Heinzen, Feeling for Stones: Learning and Invention When Facing the Unknown (Londres: Barbara Heinzen, 2006). 9 Karl E. Weick, Making Sense of the Organization (Oxford: Blackwell Publishing, 2001), 345-46. 8
138
La tesis de Weick es que la gente que encuentra la forma de avanzar no necesariamente lo logra porque tiene un buen mapa o un buen plan. En lugar de eso es porque “empiezan a actuar, generan resultados tangibles en algún contexto, y eso les ayuda a descubrir lo que está pasando, lo que necesita nece sita explicarse y lo que debe hacerse después”. No necesitan tener una visión clara de la meta; sólo necesitan tener un sentido compartido del reto o la situación problemática que están tratando de superar (en el caso de los soldados era sobrevivir a la tormenta). Los equipos colaborativos por lo general avanzan no por ejecutar cuidadosamente un excelente plan para alcanzar los objetivos convenidos, sino al actuar y aprender de lo que experimentan cuando actúan. Cuando las cosas van bien, lo hacen (como los soldados) con esperanesperan za, atención, energía, flexibilidad y apoyo mutuo. El profesor de administración Henry Mintzberg desarrolla su proceso aún más allá. Señala que hay dos formas opuestas de llevar a cabo una estrategia: con una estrategia deliberada que tenga éxito en satisfacer su intención, o con una estrategia emergente que se lleve a cabo a pesar de la falta de una intención. Él comenta que en las organizaciones, pocos gerentes pueden implementar o implementan estrategias puramente deliberadas: Para que una estrategia sea perfectamente deliberada, es decir, para que la estrategia realizada (un patrón de acciones) se forme exactamente como se planeó, al menos tres condiciones deben aparecer satisfechas. Primero, deben haber existido intenciones precisas en la organización, articuladas articuladas en un nivel relativamente concreto de detalle, de manera que no haya duda de lo que se perseguía antes de que se llevara a cabo cualquiera de las acciones. Segundo, dado que la 139
Tipos de estrategia
P e r s e e
g u i da d D e l l i ib e b r a r a d d a
R e a al l i i z z a a d a d
e
t
n
e
i
d
n
e
P
e t n
e g r
e
m
E
140
organización significa acción colectiva, para poder aclarar cualquier duda sobre si las intenciones eran organizacionales o no, éstas deben haber sido comunes para prácticamente todos los actores: ya sea compartidas como propias o aceptadas de sus líderes, probablemente en respuesta a alguna especie de controles. Tercero, estas intenciones colectivas deben haber sido realizadas exactamente como fueron planeadas, lo que significa que ninguna fuerza externa (mercado, tecnología, política, etc.), pudo haber interferido con ellas. El ambiente, en otras palabras, debe haber sido perfectamente predecible, totalmente benigno y bajo el control absoluto de la organización. Estas tres condiciones constituyen un requerimiento difícil de cumplir, de manera que no es muy probable que encontremos estrategias deliberadas perfectas en una organización.10
Si dentro de una situación organizacional simple es difícil satisfacer completamente completamen te estas condiciones, entonces en una situación multiorganizacional compleja y conflictiva esto será prácticamente imposible. En la colaboración elástica, por consiguiente, avanzamos por medio de procesos que son principalmente emergentes más que deliberados. Realizamos nuestras estrategias emergentes experimentando. Ensayamos ideas que pensamos que pueden funcionar y aprendemos de los resultados, usando metodologías basadas en diseños, como el desarrollo rápido de prototipos. Articulamos nuestras pruebas y suposiciones, tratando de descubrir errores en las primeras etapas, cuando dichos errores son pequeños y costaría Henry Mintzberg y James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal 6, núm. 3 (1985), 257. 10
141
menos corregirlos (“fallos tempranos, fallos de avance”). Comprendemos que cometer un error es un éxito éxi to más que un fracaso; el fracaso sería no actuar ac tuar y por lo tanto no aprender apren der,, o demorar la actuación y por lo tanto cometer errores más tarde y más costosos. En el proyecto de las drogas, trabajamos de esta forma en las múltiples pequeñas iteraciones del informe redactado por el equipo, en la articulación de múltiples escenarios posibles más que en una política recomendada, y en la introducción de un escenario centrado en la experimentación de políticas.
LA CREATIVIDAD REQUIERE DE UNA CAPACIDAD NEGATIVA
El proceso de experimentar es un proceso de crear. Mi colega, el artista Jeff Barnum, me señaló este proceso al mostrarme una película hecha a partir de fotografías con intervalos, de Pablo Picasso creando la pintura del matador.11 Picasso inicia haciendo algunos trazos burdos en el lienzo y después le añade color y detalles. Cambia y pinta sobre lo que ya ha hecho, una y otra vez. En un momento dado borra por completo una hermosa cabeza de toro que se encuentra en el centro de la obra. Barnum explica: El proceso creativo es un proceso de encontrar encontrar,, no de proyectar algo que ya se había visto y que se conoce en la mente de la persona. Los artistas no manifiestan una imagen mental ya terminada; cazan en medios diferentes, dentro de los límites de sus propiedades inherentes, buscando un arreglo del medio que se adecue a su inspiración. Henri-Georges Clouzot, The Mystery of Picasso, película, 1956.
11
142
Vemos a Picasso destruyendo al mismo tiempo que crea. Uno debe estar dispuesto a dejar ir de manera apasionada, para de la misma forma superar cualquier tendencia a aferrarse a las partes consentidas, a costa del surgimiento del todo. Picasso no va tras una cara hermosa o una mano preciosa: él va tras toda una composición que transmite ideas y sentimientos específicos. Encuentra la forma que le sirve a la función. Los gestos internos necesarios aquí son la temeridad para dejar ir lo que no está funcionando, y la audacia para proponer nuevas soluciones.
Barnum y yo relacionamos este principio con la “Teoría U”12 de Otto Scharmer. La forma de la U se refiere al movimiento desde presentir hasta presenciar (se comenta más adelante en este capítulo) para crear: este movimiento no sigue una ruta directa, recta. Barnum señala que al principio de este proceso, no nos es posible ver qué vamos a crear; porque eso está a la l a vuelta del fondo de la U. Tenemos idea de lo que queremos alcanzar pero no de cómo vamos a llegar ahí. La palabra creatividad se usa tan libremente que con frecuencia nos olvidamos de su significado esencial: generar algo que no existe aún. El proyecto de las drogas generó un debate de política internacional oficial que aún no existía. La disciplina requerida para descubrir una forma de avanzar creativamente es la de ensayar algo, dar un paso atrás y examinar el resultado, luego cambiarlo, iterándolo una y otra vez. Aprendí esta disciplina al escribir libros, donde aún cuando me pase meses pensando en y delineando lo que quiero decir, no es sino C. Otto Scharmer, Theory U: Leading from the Future as It Emerges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009). 12
143
hasta que lo escribo y contemplo lo que he escrito que puedo saber lo que tiene sentido y lo que debo reescribir o escribir después. Puedo generar buenos textos únicamente después de reescribir un texto malo cien veces. Trabajar de esta forma requiere poder ver el resultado, aún inadecuado o incompleto sin asustarse (“¡Soy un fracaso!”) o sin apegarse demasiado (“¡Esto debe estar bien!”) Necesitamos estar presentes en lo que está pasando realmente más que en lo que deseamos que estuviera pasando. Necesitamos poder conservar nuestra ecuanimidad en una situación conflictiva, incómoda en la que no sabremos cómo van a salir las cosas, o cuándo o si es que vamos a tener éxito. El poeta John Keats le llamó a esto la “capacidad negativa”, que definió como “poder estar en incertidumbres, misterios y dudas sin llegar a estar irritable después de ver los hechos y la razón”.13 Yo me tengo que estirar para ir más allá del modelo de planear-convenir-implementar planear-convenir-i mplementar en el que me capacité si quiero llegar a estar cómodo para estar “en incertidumbres, misterios y dudas” y poder sentir la forma en que voy avanzando. Una de las razones por las cuales la colaboración elástica es inquietante es porque requiere que practiquemos este tipo de experimentación e iteración paciente y relajada, y que lo hagamos no sólo en privado, como un pintor o un poeta, sino junto con nuestros oponentes y enemigos, sobre temas que nos son importantes, arriesgándonos a que nuestros errores sean expuestos públicamente.
John Keats, The Complete Poetical Works Works and Letters of John Keats (Boston: Houghton, Mifflin and Company, 1899), 277. 13
144
ESCUCHA Y TRATA DE ENCONTRAR ENCONTRAR POSIBILIDADES POSIBILIDADES, MÁS QUE CERTEZAS
Los miembros del equipo del proyecto de las drogas fueron capaces de imaginar, articular y hacer posibles nuevas opciones de políticas, porque fueron capaces de escucharse unos a los otros abiertamente. Escuchar abiertamente es la práctica clave que se requiere para experimentar una forma de avanzar. Escuchar abiertamente nos permite descubrir opciones que no son aún evidentes. Significa cultivar la capacidad de notar por primera vez. El maestro budista Shunryu Suzuki dice, “En la mente del principiante existen muchas posibilidades, pero en la mente del experto no hay sino unas cuantas”.14 Cuando yo estaba escribiendo Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities, Betty Sue Flowers me dijo, “Estoy contenta de que estés e stés escribiendo acerca de nuevas formas de escuchar. La mayoría de las personas no se da cuenta de que hay más de una forma de escuchar, de la misma forma en que no se da cuenta de que hay más de un tipo de mujer”. Estamos acostumbrados a hacer distinciones en la función creativa, masculina, pero no en la receptiva, femenina. La clave para aumentar la creatividad de una colaboración es abrir nuestra escucha a los colaboradores. El ejemplo más claro de este tipo de cambio a un escuchar de manera creativa, en mi propia experiencia, es el trabajo trabaj o hecho en 1998-2000 en el equipo de Visión Guatemala. La mayor contribución que este equipo hizo para ayudar a su país a avanzar Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner’s Mind (Boston: Shambhala, 2011), 1.
14
145
después del genocidio no fueron las historias de los escenarios que acordaron contar, contar, ni ningún plan o visión únicos que hubieran inventado. Fue la forma en que muchos miembros de este grupo tan heterogéneo, incluyendo excombatientes, tuvieron éxito al avanzar juntos con el paso de los años que siguieron, en diferentes configuraciones, sobre una amplia gama de iniciativas importantes. Pudieron lograr esto porque habían cambiado la forma en que se relacionaban entre sí, y en particular la forma en que escuchaban. La académica Katrin Käufer encabezó a un grupo de investigadores que entrevistaron a miembros de este equipo acerca de sus experiencias al trabajar juntos.15 Ella identificó una evolución en la forma en que el equipo hablaba y escuchaba, que fue acorde con un modelo que su colega, Otto Scharmer, estaba en proceso de desarrollar desarrollar..16 Este modelo propone que hay cuatro formas diferentes en las que podemos hablar y escuchar, que se diferencian por la forma desde la cual estamos funcionando. Estas cuatro formas difieren dependiendo de si dan prioridad a un todo o a partes múltiples, y si es que representan realidades múltiples o si presentan realidades nuevas. Utilizamos estas cuatro formas, a veces deliberadamente y a veces por la fuerza de la costumbre, en diferentes contextos y secuencias. Al principio del primer taller del equipo de Visión Guatemala, ellos se sentían muy desconfiados unos de otros y estaban reticentes a participar. La directora del proyecto Elena Díez Pinto recuerda: Katrin Käufer, “Learning from the Civic Scenario Project: A Tool for Facilitating Social Change?”, en Käufer et al., Learning Histories. 16 Scharmer, Theory U , 267. 15
146
Cuatro formas de hablar y escuchar
Presentación de nuevas realidades Presenciar
Dialogar
“Lo que puedo detectar aquí y ahora es…”
“En mi experiencia…”
Superioridad del todo
La superioridad de las partes
“La verdad es que…”
“En mi opinión…”
Descargar
Debatir
Representación de realidades existentes
147
Cuando llegué al hotel a comer antes de empezar la reunión inicial, lo primero que noté es que los indígenas estaban sentados juntos. Los militares estaban sentados juntos. Los del grupo de derechos humanos estaban sentados juntos. Pensé: “No se van a hablar entre sí”. En Guatemala hemos aprendido a ser muy amables. Somos tan amables que incluso decimos “Sí” aunque pensemos “No”. Yo estaba preocupada de que seríamos tan amables que jamás abordaríamos los verdaderos problemas.
Ésta es la primera forma de hablar y escuchar, que Scharmer llama descargar . Aquí yo escucho desde mi interior y desde mi propia historia. Soy sordo a otras historias; escucho únicamente lo que confirma mi propia historia (“Yo ya lo sabía”). El habla relacionada con descargar es contar: yo digo lo que siempre digo, porque creo que mi historia es la única correcta o la única que es seguro o educado contar. Aseguro que sólo hay un todo (por ejemplo, un objetivo, un equipo o una estrategia) e ignoro o suprimo lo demás. Descargar es el comportamiento clásico de los expertos, los fundamentalistas, los dictadores y la gente que es arrogante, o está eno jada o tiene miedo miedo.. La colab colaboraci oración ón elásti elástica ca entre gente que no está de acuerdo con, que no le agrada o que no confía en los otros siempre empieza en modalidad de descargar (“La verdad es que…”) Más adelante, durante ese primer taller de Visión Guatemala, el equipo expresó sus diferentes puntos de vista sobre lo que había estado sucediendo en el país. Como miembro del equipo, Gonzalo de Villa recuerda, La primera ronda en la primera sesión fue muy negativa porque todos estábamos recordando los eventos de los últimos años, que habían 148
dejado una profunda huella en todos nosotros. Se generó un primer momento de pesimismo. De pronto, un joven se levantó y cuestionó nuestro pesimismo de una forma muy directa. Ese momento marcó el inicio de un cambio importante, y constantemente nos n os referimos a ese momento después. Que ese joven de pronto nos hubiera llamado “viejos pesimistas” fue una contribución importante.
Esta segunda forma de hablar y escuchar es debatir . Aquí escucho desde fuera, objetiva y materialmente, como un juez en un debate o un tribunal (“Esto está correcto y aquello está incorrecto”). El habla relacionada con debatir es un choque de ideas: cada persona dice lo que piensa, y algunas ideas y algunas personas ganan y otras pierden. La modalidad es más abierta que descargar porque las personas ahora expresan sus diferentes puntos de vista y están conscientes de que son eso, puntos de vista, y no la realidad re alidad (“En mi opinión…”) Durante el segundo taller de Visión Guatemala se enfrascaron en una conversación difícil acerca de lo que había pasado durante la guerra civil. Julio Balconi, un general retirado del ejército, luchó para lograr que los demás comprendieran por qué había hecho lo que había hecho durante la guerra civil, pues era una perspectiva con la que la mayoría no estaba de acuerdo. Raquel Zelaya, la secretaria del gabinete de paz a cargo de supervisar la implementación de los Acuerdos de Paz, se inclinó incli nó hacia él y le dijo amablemente: “Yo sé que nadie se inscribe en la academia militar para aprender a masacrar mujeres y niños”. Este tercer tipo de hablar y escuchar es dialogar . En él, escucho a los demás como si estuviera dentro de ellos, empática y subjetivamente (“Escucho de dónde provienen tus argumentos”). El 149
habla relacionada con dialogar es autorreflexiva (“En mi experiencia…”) Esta modalidad abre nuevas posibilidades porque ahora estamos trabajando con holones vivos múltiples, y cada uno expresa su poder y su amor. amor. En el capítulo previo escribí que en el taller de Visión Guatemala, cuando Ronald Ochaeta contó la historia de haber presenciado la exhumación de una fosa común, el equipo guardó cinco minutos de silencio. Este fue un incidente mencionado más adelante por muchos miembros del equipo; uno dijo que fue “como una gran comunión”. Esta cuarta forma de hablar y escuchar es pres presencia enciar r ; este neologismo combina pre-sentir (sentir lo que está en proceso de llegar a ser) y estar totalmente presente. Aquí escucho no sólo desde dentro de mí mismo o de otros, prestando atención a una idea o persona en particular, sino también desde el sistema en general (“Lo que estoy detectando aquí y ahora es que…”) Cuando estoy ante un grupo que está presenciando es como si todas las fronteras entre la gente hubieran desaparecido, de manera que cuando una persona habla, él o ella está articulando algo para todo el grupo o sistema, y cuando yo escucho es como si lo hiciera para todo el grupo o sistema. Ochaeta no era un miembro central del equipo de Visión Guatemala y, y, aunque contó esa historia, el equipo realmente no la escuchó como si fuera su historia. La escuchó como lo que era, una expresión de un aspecto crucial de la realidad de Guatemala a la que necesitaban poner atención y sobre la que tenían que actuar. Díez Pinto y yo hablamos largamente de la importancia de esos cinco minutos de silencio. Ella citó una frase del Popol Vuh, el libro sagrado de los K’iche’: “No juntamos nuestras ideas. Juntamos 150
nuestros propósitos. Y estuvimos de acuerdo, y después decidimos”. Ella y yo pensamos que la historia de Ochaeta había permitido al grupo ir más allá de sus ideas individuales y experiencias para descubrir sus propósitos compartidos, y que este propósito les permitió trabajar juntos en los años que siguieron, independientemente de sus diferencias. Presenciar es un sentido compartido del potencial de un todo, que incluye y trasciende tras ciende nuestros todos individuales. Estos cuatro modelos de hablar y escuchar son legítimos y útiles. No es que necesitemos emplear solo un modo, sino que necesitamos movernos de forma fluida entre ellos. Y si pasamos todo nuestro tiempo descargando y debatiendo, únicamente representaremos las realidades ya existentes: seguiremos pensando lo que estábamos pensando y haciendo lo que estábamos haciendo. Si deseamos cocrear nuevas realidades, tenemos que poder pasar al menos parte de nuestro tiempo dialogando y presenciando.
151
TERCER ESTIRÓN ESTIRÓN ES ENTRARLE ENTRARLE AL AL JUEGO JUEGO 7. EL TERCER
Hemos conocido al enemigo, y somos nosotros.
Walt W alt Kelly, Kelly, Pogo1
E
L TERCER TERCER ESTIRÓN ESTIRÓN es el más grande: de las bancas al campo de
juego. Si queremos hacer que pasen cosas importantes en situaciones complejas, no podemos pasar nuestro tiempo observando, culpando y engatusando a los demás. Tenemos que entrarle al juego. En la colaboración convencional nos centramos en tratar de cambiar lo que los demás están haciendo. Estos otros pueden ser personas fuera de nuestra colaboración que son los objetivos de nuestras actividades colectivas, o pueden ser compañeros colaboradores cuyo comportamiento pensamos que debemos cambiar. Este enfoque funciona cuando estamos en situaciones simples que están bajo control: cuando podem podemos os cambiar lo que los demás están haciendo. Pero cuando estamos en situaciones complejas, no controladas, necesitamos cambiar nuestra perspectiva a lo que estamos Wikipedia, “Pogo (tira cómica)”, https://wikipedia.org/wiki/Pogo_(comic_strip).
1
153
haciendo nosotros mismos: cómo estamos contribuyendo a que las cosas estén donde están y qué tenemos que hacer diferente para cambiar la forma en que están las cosas. Entrarle significa menos distancia y autonomía y más conexión y conflicto. Puede ser muy emocionante y al mismo tiempo aterrorizante.
“¡ELLOS NECESITAN CAMBIAR !” !”
Durante 2005 y 2006 fui uno de los líderes de una colaboración muy ambiciosa que buscaba reducir la desnutrición infantil en India. La alianza Bhavishya constaba de 26 organizaciones, incluyendo dependencias gubernamentales de India, el Fondo para la Niñez de las Naciones Unidas, corporaciones multinacionales y de India, y organizaciones locales no gubernamentales y de la comunidad. Estas organizaciones asignaron a cincuenta y seis miembros de su personal a trabajar de tiempo completo en un “laboratorio social” durante ocho semanas. La asignación de este equipo era cocrear el primer set de iniciativas interorganizacionales innovadoras para reducir la desnutrición. Este primer esfuerzo preparó a Bhavishya para un exitoso periodo de seis años de trabajo en una serie de iniciativas que tuvieron un enorme impacto en la desnutrición en India, y fue un importante ejemplo de la colaboración intersectorial.2 Ver “The Bhavishya Alliance: Legacy and Learning from an Indian Multi-sector Partnership to Reduce Child Undernutrition”, informe del proyecto, abril de 2012; Kahane, Power and Love; y Zaid Hassan, The Social Labs Revolution: A New Approach to Solving Our Most Complex Challenges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2014). 2
154
El mayor impacto de Bhavishya en mí, sin embargo, provino de lo que no fue exitoso durante las primeras ocho semanas. El laboratorio inició con altas expectativas y mucha presión. Las organizaciones participantes habían invertido mucho para echar a andar este complejo proyecto. En un momento dado, la complejidad de lo que estábamos organizando me apabulló y acudí a Arun Maira, hombre de negocios y servidor público, para su orientación; le pregunté qué estábamos tratando de hacer en realidad. “Debes recordar”, me respondió, “que la mayor parte del tiempo cuando un grupo de actores líderes se reúnen para trabajar en un problema, cada uno de ellos cree que si tan sólo los otros cambiaran lo que están pensando y haciendo el problema estaría resuelto. Pero si todos los actores están involucrados, ¡no puede ser completamente la culpa de otros! La innovación verdadera aquí es que estamos invitando a estos líderes a reflexionar reflexionar sobre cómo pueden tener que cambiar lo que ellos mismos están haciendo”. A medida que la fecha límite para entregar las iniciativas se acercaba y las tensiones se agudizaban empecé a preocuparme pre ocuparme de que nuestro diseño no funcionaría, y mi liderazgo se contrajo y se endureció. Me sentí más distante del equipo, y mi comprensión comprensión de lo que estaba pasando, junto con mi capacidad para manejarlo disminuyó conscientemente. Pero pensé que si me aferraba empecinadamente a nuestro plan e insistía aún más, podría completar el trabajo y atravesar la línea de meta. En el último día de nuestro proceso de ocho semanas tuvimos una reunión en la que propusimos cuatro iniciativas a las cabezas de las organizaciones participantes (los jefes de los miembros del equipo del laboratorio). Habíamos trabajado mucho y estábamos exhaustos pero satisfechos de lo que habíamos obtenido. 155
Los jefes, sin embargo, veían las cosas muy diferentes. Muchos dudaban de nuestras propuestas y de que fueran sólidas o viables. Al fin final al del día día,, cas casii nad nadaa de nue nuestr stroo tra trabaj bajoo hab había ía sid sidoo apr aproba obado do.. El equipo se sentía tenso y desconcertado. Yo me sentía devastado. El equipo se pasó tres días estudiando este sorprendente y decepcionante final del laboratorio. Todos estábamos decepcionados y lastimados. Muchos me culpaban a mí por lo que había salido mal. Más que nunca en mi vida, me sentía humillado y enojado. Salí de India y me fui a casa. Cada día durante meses, le di vueltas al hecho de que se me había tratado muy mal y tuve fantasías de cómo me vengaría. Sabía que había cometido algunos errores y que necesitaba cambiar la forma en que manejaba ciertas situaciones, pero pensé que yo era la víctima y que los demás también tenían que cambiar: que no se debía esperar que yo traba jara solo, solo, a menos menos que que los demás tamb también ién lo estuv estuvieran ieran hacien haciendo. do. Entonces un día me encontré un folleto escrito por el filósofo Martin Buber, que contenía el siguiente párrafo: Esta perspectiva, en la que el hombre se ve a sí mismo únicamente como una persona en contraste con otras personas, y no como una persona genuina cuya transformación ayudará a la transformación del mundo, contiene un error fundamental. Lo esencial es empezar por uno mismo, y en ese momento un hombre no tiene nada en el mundo que le importe más que su principio. Cualquier otra actitud le distraería de lo que está por iniciar iniciar,, debilitaría sus iniciativas y por consiguiente frustraría toda la atrevida tarea a que se enfrenta. 3
Martin Buber, The Way Way of Man: According to t o the Teaching of Hasidism (Wallingford, PA: Pendle Hill Publications, 1960), 21. 3
156
Al leer esto, vi que estaba cometiendo exactamente ese error fundamental: me estaba distrayendo de lo que necesitaba hacer. No era útil para mí centrarme en lo que esas personas a quienes veía como mis enemigos deberían estar haciendo: necesitaba concentrarme en lo que yo debería estar haciendo diferente para manejar efectivamente los retos que enfrentaba. Éste es un patrón de comportamiento que con frecuencia he notado en mí y en otros. Cuando nos enfrentamos con una situación difícil centramos nuestra atención primero que nada en lo que los demás están haciendo o no están haciendo o en lo que deberían estar haciendo. Como dijo Maira, nuestra forma de pensar habitual es que “¡ellos necesitan cambiar!” Los otros a quienes queremos cambiar pueden estar lejos o cerca; pueden ser individuos en particular o poblaciones sin rostro; podemos considerarlos nuestros amigos o enemigos. El humorista Jerome K. Jerome escribe: “Me gusta trabajar: me fascina. Puedo sentarme a verlo durante horas”.4 Culpar a los demás es una forma común y perezosa de evitar hacer nuestro trabajo. La pregunta sobre la colaboración que me hacen con más frecuencia es, “¿Cómo podemos hace que ellos...?” Esta pregunta delata una forma de pensar jerárquica y en blanco y negro: nosotros contra ustedes, amigos contra enemigos, héroes contra villanos, buenos contra malos, inocentes contra culpables. Pero en la colaboración no jerárquica, elástica, no podemos hacer que que nadie haga algo, así que debemos adoptar un enfoque diferente. Culpamos y enemificamos a los demás, tanto para defendernos como para definirnos. Nos vemos como los protagonistas, en el Jerome K. Jerome, Three Men in a Boat (Londres: Penguin, 2008), 49.
4
157
centro del drama de lo que está pasando a nuestro alrededor, así que cuando experimentamos un reto reaccionamos como si fuera un ataque personal del cual nos tenemos que defender. Nos da miedo que nos lastimen, así que nos separamos y nos protegemos protegemos asegurándonoss de que los demás están equivocados y nosotros estaasegurándono mos bien. Tememos que si colaboramos con los demás nos contaminaremos o cederemos, que traicionaremos lo que defendemos y lo que somos. El filósofo René Girard dice que creamos enemigos como una forma de evitar lidiar con el conflicto en nuestras propias comunidades o dentro de nosotros mismos, como se presenta en un artículo en el Raven Review: Nosotros... controlamos el conflicto interno proyectando nuestra violencia hasta afuera de la comunidad, en un chivo expiatorio... el uso exitoso de un chivo expiatorio depende de la creencia de la comunidad de que han encontrado la causa y la cura de sus problemas en ese “enemigo”. Una vez que el enemigo ha sido destruido o expulsado [la comunidad experimenta], una sensación de alivio y vuelve la calma. Pero la calma es temporal dado que el chivo expiatorio no es la causa real o la cura real del conflicto que llevó a su expulsión... Con demasiada frecuencia nuestra identidad, y en particular nuestro sentido de nuestra propia bondad, dependen de estar... contra algo más o alguien más... Necesitamos que el otro sea malvado para saber que nosotros somos buenos, y si ellos son o no malvados realmente no es importante.5
“An Introduction to Mimetic Theory” and “Scapegoating”, Raven Review, https:// www.ravenfoundation.org/faqs/. 5
158
El problema con enemificar no es que jamás tenemos enemigos: con frecuencia enfrentamos gente y situaciones que nos presentan dificultades y peligros. Además, cualquier esfuerzo que hagamos para efectuar un cambio en el mundo generará incomodidad, resistencia y oposición. El problema real con la enemificación es que nos distrae y nos desequilibra. No podemos evitar a aquellos que encontramos complicados, así que necesitamos simplemente enfocarnos en decidir, de cara a los retos que enfrentamos, qué es lo que nosotros haremos a continuación.
SI NO ERES PARTE DEL PROBLEMA, NO PUEDES SER SER PARTE PARTE DE LA SOLUCIÓN
Hay dos formas en las que podemos entender nuestra relación con y nuestro papel en una situación dada. Una forma es percibir nuestro papel como el del director de una obra que está dando instrucciones a los actores en el escenario, o como el espectador que está viendo la obra. En ambos casos nos vemos como aparte de y por encima de la situación, y la situación como que ha sido creada desde arriba (por el director). Los actores son creadores de la obra, pero el director es el líder principal o súper-creador. La otra forma de percibir nuestro papel es como el de d e un actor, actor, o como un “espectador” en el tipo de obra puesta por el director teatral brasileño Augusto Boal, en la que el público también participa e influye en lo que sucede en el escenario.6 En estos casos Augusto Boal, Theatre of the Oppressed (Nueva York: Theatre Communications Group, 1993). 6
159
Dos formas de identificarse con una situación Eres director o espectador de los protagonistas de la situación, estás aparte (por encima o fuera) de la misma
Eres uno de los cocreadores de la situación; eres parte de ella (adentro)
160
nos vemos como parte de y dentro de la situación, como uno de los participantes en la cocreación de lo que está pasando. En la colaboración elástica somos cocreadores. Y en este papel podemos tomar buenas decisiones acerca de lo que debemos hacer para afectar nuestra situación únicamente hasta el punto en que podemos equilibrarnos a nosotros mismos. Nos desequilibramos cuando no nos ponemos atención: al concentrarnos en lo que los demás tienen que estar haciendo, y no en lo que nosotros mismos tenemos que hacer. El beneficio que obtenemos al cambiar nuestra atención de lo primero a lo segundo es que nos liberamos y nos damos licencia: ahora tenemos una oportunidad directa de realizar el cambio. En lugar de culpar a otros y empujar o engatusarlos o esperarlos para que hagan su trabajo, que muy rara vez funciona, podemos encargarnos de lo nuestro. Continuar con nuestro trabajo requiere que veamos y que reconozcamos nuestro papel y nuestra responsabilidad. El académico de liderazgo Bill Torbert una vez me comentó, “El clásico chascarrillo de los activistas, ‘Si no eres parte de la solución, entonces eres parte del problema’, de hecho desatiende un punto importante: que si no eres parte del problema, entonces no puedes ser parte de la solución”. A menos que podamos entender que la forma en que lo estamos haciendo está ayudando a nuestra situación, no tendremos forma de cambiarla, excepto como se mencionó anteriormente, al a l forzar. forzar. La colaboración elástica por consiguiente requiere que nos veamos como parte de, más que aparte de, la situación que estamos tratando de resolver. Puedo llamar a casa para decir que llegaré tarde “porque estoy en medio del tráfico” o “porque soy el 161
tráfico”. La explicación final explícitamente abre mis opciones de trabajar con los demás para cambiar nuestra situación. También nos equilibramos de manera opuesta, al vernos como el centro del mundo. El egocentrismo significa que arrogantemente sobreestimamos la precisión y el valor de nuestras acciones y perspectivas, y subestimamos las de otros. Esto impide la colaboración porque distorsiona nuestro entendimiento de la situación en la que nos encontramos y lo que tenemos que hacer, y genera conflictos con los demás a quienes estamos menospreciando. Contraemos el egocentrismo cuando tenemos miedo de perder nuestro puesto y nuestra identidad. Más que simplemente tener miedo miedo de fallar, nos da miedo ser un fracaso. Adicionalmente, muchas de las identidades que más valoramos, excepto la de un experto, un profesionista, una autoridad, un líder o un héroe, impiden im piden la colaboración porque nos colocan jerárquicamente por encima o aparte de los demás. Colaborar con los demás, en particular con los que no estamos de acuerdo, los que no nos agradan o en quienes no confiamos, requiere que nos unamos a ellos, hombro con hombro, como compañeros e iguales. Nos requiere, como dijo Anja Koehne, que abandonemos “sentirnos superiores como condición para ser”. Arun Maira con frecuencia me recordaba los peligros y perdiciones del egocentrismo. “No debes tomarte las cosas tan a pecho”, me regañó en alguna ocasión. “Pasan cosas que debes manejar, pero no te ayuda si todo lo haces acerca de ti”. En otra ocasión, le pregunté cómo podíamos saber si el trabajo de cambio a gran escala que estábamos realizando estaba teniendo algún impacto. “Tu deseo de probar que estás haciendo una diferencia es egocéntrico”, me dijo. “Recuerda la frase central de Bhagavad Gita: “El 162
trabajo es tuyo, pero no los frutos del mismo”.7 Este consejo me liberó para hacer mi trabajo minuciosamente pero sin tomar responsabilidad por los resultados que no podía controlar controlar..
SÉ UN PUERCO Y NO UN POLLO
La esencia del tercer estirón es asumir la responsabilidad por el papel que nosotros mismos jugamos en la situación que estamos tratando de cambiar y, por consiguiente, por lo que debemos hacer diferente para cambiar dicha situación. Este estirón es un reto porque requiere tomar el riesgo de participar de lleno en la situación, lo que nos expone a ser cambiados o lastimados por ella. Requiere que estemos dispuestos a sacrificar parte de lo que se siente conocido, familiar, confortable y seguro. “En un omelette de jamón”, dice la ocurrencia, “el pollo está involucrado, pero el puerco está comprometido”. La colaboración estrecha requiere que seamos puercos y no nada más pollos. Hace quince años cofacilité varios talleres con un colega paraguayo, Jorge Talavera. Mi español no era muy bueno, y su inglés tampoco lo era, así que nuestra comunicación tenía que ser breve y al grano. Estábamos poniendo atención a un momento en un taller en el que el trabajo del equipo podría empezar a avanzar de un momento a otro, lo que nosotros denominamos “el click”. Este click, observamos, era el momento en que los miembros del equipo veían, generalmente sorprendidos y a veces con consternación, Eknath Easwaran, trans., The Bhagavad Gita (Tomales, CA: Nilgiri Press, 1998), capítulo 2, verso 47 . 7
163
que para que la situación que tanto trabajo les estaba constando cambiar,, ellos mismos, y no sólo los demás, tenían que cambiar. cambiar He notado el impacto de este click en mi trabajo. Cuando estoy holgazanamente culpando a los demás por lo que está pasando, me siento infeliz y desamparado. Pero Pe ro cuando veo y me comprometo con lo que puedo hacer respecto de lo que está pasando, me siento sien to alerta y energizado. Esto no significa que siempre tengo éxito para afectar lo que está pasando, pero tengo más éxito cuando actúo así. Los proyectos en los que realmente he estado inmerso (incluyendo Bhavishya y los demás que mencioné en este libro) han sido aquellos que han tenido teni do el mayor impacto y que me han ayudado a aprender más. La práctica esencial requerida para entrarle al juego es, por ende, procurarse uno mismo. Cuando nos damos cuenta que estamos culpando a otros, enfocándonos en lo que están haciendo y lo que esperamos o exigimos que hicieran diferente, diferen te, necesitamos traer nuestra atención nuevamente a nosotros mismos, a lo que estamos haciendo y a lo que tenemos que hacer diferente. A veces lo que necesitamos hacer es tratar de influir en los demás, pero ahora estamos responsabilizándonos por, y estamos dispuestos a cambiar nuestra parte en la situación de la que todos somos parte. Siempre que encontramos que nos estamos distrayendo con otros, necesitamos regresar a una simple pregunta, ¿qué debemos hacer a continuación?
164
CONCLUSIÓN: CÓMO CÓMO APRENDER APRENDER A A ESTIRAR
E
STE LIBRO CONSTITUYE una
invitación, tanto para tomar más acción colectiva como para asumir más responsabilidad indiindi vidual. Su argumento principal es que cada día más, en todos nuestros contextos, contextos, en casa o en el trabajo, a nivel local o nacional y global, si deseamos que las cosas se hagan, ha gan, necesitamos colaborar, colaborar, no sólo con nuestros colegas y amigos sino también con nuestros oponentes y enemigos. Y establece que para poder colaborar en esos contextos tan complejos, conflictivos y descontrolados, necesitamos ser flexibles. Hasta este punto, este libro ha presentado ideas de cómo hacerlo. La finalidad de este último capítulo es ayudarte a tomar esas ideas y ponerlas en práctica. La colaboración elástica o flexible es una forma no convencional convencional de trabajar con otras personas, que implica tres cambios básicos: El primer estirón, la aceptación del conflicto y la conexión, requiere que utilices dos motores complementarios y no que sólo elijas uno: el poder, el motor para la autorrealización que se expresa expres a en la seguridad; y el amor, el motor motor que lleva a la reunificación, reunificaci ón, que se expresa por medio del compromiso. Necesitarás usar estos dos motores o impulsores de forma alternativa y no al mismo tiempo. 165
El segundo estirón, experimentar con una forma de avanzar,
requiere que apliques el diálogo y la presencia, lo que abrirá nuevas posibilidades de surgir, más que sólo descargar y debatir, que refuercen el statu quo. Esto significa abrir nuestra capacidad de hablar y, en particular, nuestra capacidad de escuchar. El tercer estirón, entrarle al juego, requiere que te sumerjas en la acción, deseoso de cambiar, más que de permanecer afuera y por encima de la acción, queriendo únicamente cambiar a los demás. Para muchos estos tres estirones son poco familiares e incómodos, pues les exigen un cambio en sus patrones más intrínsecos de conducta. La forma de aprender nuevos patrones de comportamiento es practicarlos una y otra vez. Y la forma de empezar a practicar es ensayar algunas acciones sencillas, poner atención a lo que funciona y a lo que no, ajustar ciertas cosas, repetir la acción y seguir a partir del resultado. Esta práctica requiere requiere de actuar con curiosidad y apertura: como en la improvisa improvisación ción teatral, decir que sí y permitirte permitirte cambiar de acuerdo con lo que venga y suceda. También requiere una reflexión implacable para observar lo que estás haciendo y el impacto que estás teniendo; pide la ayuda de un amigo o un colega que te conozca bien y que esté dispuesto a darte retroalimentación. Aquí hay un prog programa rama de seis seis seman semanas as de ejer ejercicios cicios que puede puedess llevar a cabo para empezar a practicar los tres estirones.1 Necesitarás lo siguiente:
Estos ejercicios fueron desarrollados por mi colega Ian Prinsloo, con observaciones y pruebas de Lucilene Danciguer, Nicole Endicott, Karin Hommels, Anaí Linares Méndez, Mariana Miranda, Elizabeth Pinnington, Monica Pohlmann, Manuela Restrepo y Mahmood Sonday. 1
166
q q q q
Disposición para intentar nuevas acciones Sentido del humor Un cuaderno y una pluma (o alguna otra forma de tomar notas) Un colega o un amigo
Estos ejercicios se presentan tomando en cuenta que los llevarás a cabo solo, con tu colega proporcionándote proporcionándote retroalimentación. Asimismo, puedes hacer los ejercicios junto con otra persona u otro grupo, lo que te permitirá aprender también de sus experiencias. Un elemento primordial para llevar a cabo estos ejercicios es destinar cada día el tiempo necesario para anotar tus observaciones y reflexiones. Este registro puede hacerse en un cuaderno o en tu teléfono o computadora, lo que te sea más sencillo. Lo esencial es que reflexiones cada día, porque llegar a estar intencionalmente consciente de tus comportamientos cotidianos es fundamental para crear patrones nuevos. Hay a quienes les resulta útil escribir en un diario a la l a misma hora todos los días, por decir algo, en la noche. Si quieres ver el panorama completo antes de empezar puedes leer todos los ejercicios antes de iniciar el primero. O hacer el primer ejercicio y permitir que la imagen completa se te vaya aclarando a medida que avanzas. SEMANA 1: PRIMER ESTIRÓN
Establece una línea base para tu uso del poder y el amor. amor.
1. Considera todo el tiempo que ocupas colaborando (trabajando con otros) en casa, en el trabajo y en la comunidad. Calcula cuánto de este tiempo te pasas principalmente aplicando poder y 167
seguridad, seguri dad, y apenas de forma secundaria empleando el amor y haciendo contacto, y cuánto tiempo haces justo lo contrario (estas dos cifras deben darte 100 por ciento). Sé honesto con esta autoevaluación, autoevaluación, que se relaciona con cómo estás actuando actua ndo ahora, no con cómo quisieras estar actuando. » Cuando estás trabajando con otros, ¿qué porcentaje porcentaje de tu tiempo pasas básicamente aplicando poder y seguridad? » ¿Qué porcentaje de tu tiempo pasas principalmente empleando el amor y haciendo contacto? » ¿En cuál de estas dos formas de actuar te sientes mejor? mejor? » ¿Tu uso de estas dos formas de actuar es distinto en diferentes contextos, por ejemplo, en casa, en el trabajo y en la comunidad? 2. Pide a tu colega que anote su evaluación de tu desempeño, contestando las preguntas que se mencionan arriba (y que lo haga antes de que tú compartas tu autoevaluación). 3. Reúnete con tu colega. » Comparte tu autoevaluación. » Escucha la la evaluación que hizo tu colega colega sobre tu desempeño. desempeño. » Comenta las diferencias entre estas dos evaluaciones. » Toma notas. » Establezcan de mutuo acuerdo una hora para platicar de nuevo al final de la semana. 4. Durante una semana, observa tus acciones mientras trabajas con otras personas. Destina tiempo cada día para anotar tus reflexiones y observaciones. 5. Al final de la semana compara tus observaciones con tu evaluación inicial y la de tu colega. Anota tus ideas al respecto. 6. Platica con tu colega, y comparte tus observaciones y puntos de vista. Pídele que comparta su retroalimentación. 168
SEMANA 2: PRIMER PRIMER ESTIRÓN ESTIRÓN
Equilibra tu uso del poder y del amor, no al debilitar tu motor más fuerte sino al reforzar tu motor más débil.
1. Haz una lista de las acciones que implementaste en la semana 1, que denotaron tu lado más débil: la forma de actuar (ya sea de entrar en contacto o de manejar la seguridad) que empleaste poco y que sentiste menos cómoda. 2. Elige tres de estas acciones que vayas a practicar esta semana. Tu objetivo es el de emplear y reforzar tu lado más débil, en particular cuando sientes que estás en riesgo de sobreemplear tu lado más fuerte. 3. Comunica a tu colega las acciones que vas a practicar esta semana. Pídele su retroalimentación. 4. Por el resto de la semana, en tanto que estás trabajando con otras personas, practica las tres acciones. Tómate el tiempo cada día de anotar tus observaciones y reflexiones. 5. Al final de la semana, platica con tu colega, y comparte tus observaciones e ideas. Pídele su retroalimentación. SEMANA 3: SEGUNDO ESTIRÓN
Establece una línea de base sobre cómo estás hablando y cómo estás escuchando.
1. Considera todo el tiempo que te pasas colaborando (trabajando con los demás) en casa, en el trabajo y en la comunidad. Calcula cuánto de este tiempo pasas aplicando cada una de las cuatro formas de escuchar y de hablar (estos cuatro números deben darte un total de 100 por ciento). Sé honesto en esta 169
autoevaluación, que se relaciona con la forma en que estás actuando hoy, hoy, y no como quisieras estar esta r actuando. » Cuando estás trabajando con otras personas, ¿qué porcentaporcenta je de tu tiempo estás descargando, diciendo lo que es cierto, o seguro o políticamente correcto, y no escuchando a los demás? » ¿Qué porcentaje porcentaje de tu tiempo debates: diciendo lo que realmente piensas, y escuchando para juzgar lo que está bien? » ¿Qué porcentaje de tu tiempo estás dialogando: diciendo cuál es tu perspectiva y escuchando para conocer la perspectiva de los demás? » ¿Qué porcentaje porcentaje de tu tiempo estás presenciando: diciendo y escuchando lo que percibes que está surgiendo en tu situación en conjunto? » ¿Cuál de estas formas formas de actuar se siente más cómoda para ti? ¿Cuál se siente menos cómoda? » ¿Tu uso de estas diferentes formas de actuar es distinta en los diferentes contextos, como en la casa, cas a, dentro de tu organización y con compañeros externos? 2. Pide a tu colega que anote su evaluación sobre tu desempeño, al responder a las preguntas mencionadas arriba (y que lo haga antes de que tú compartas tu autoevaluación). 3. Reúnete con tu colega. » Comparte tu autoevaluación. » Escucha la evaluación que hizo tu colega sobre ti. » Comenta las diferencias entre estas dos evaluaciones. » Toma notas. » Establece una hora para platicar de nuevo al final de la semana. 170
4. Durante una semana, mientras trabajas con otros, presta atención a la forma en que estás escuchando y hablando. Hazlo aplicando de forma precisa los inicios de oraciones que se incluyen a continuación. Cuando estés descargando, inicia tus oraciones con las palabras “La verdad es que…” Cuando estés debatiendo, inicia con “En mi opinión…” Cuando estés dialogando, inicia con “En mi experiencia…” Y cuando estés presenciando, empieza con “Lo que estoy detectando aquí y ahora es que…” Toma tiempo cada día para notar tus observaciones y reflexiones. 5. Al final de la semana, compara tus observaciones con las evaluaciones iniciales hechas por ti y tu colega. Anota tus ideas al respecto. 6. Platica Plati ca con tu colega y comparte tus observaciones y puntos de vista. Pide su retroalimentación. SEMANA 4: SEGUNDO ESTIRÓN
Cambia tu forma fo rma de hablar y de escuchar, escuchar, alejándote de la descarga y el debate y acercándote al diálogo y la presencia.
1. Durante una semana, mientras trabajas con otras personas, emplea únicamente el diálogo y la presencia. Cuando te des cuenta que estás descargando o debatiendo, cambia al diálogo (“En mi experiencia…”) o a la presencia (“Lo que estoy detectando aquí y ahora es que…”) Toma tiempo cada día para anotar tus observaciones y reflexiones. 2. Al final de la semana, platica con tu colega y comparte tus observaciones y puntos de vista. Pídele su retroalimentación.
171
SEMANAS 5 Y 6: TERCER TERCER ESTIRÓN ESTIRÓN
Aléjate de las posturas más secundarias y éntrale al juego.
1. Piensa en un proyecto o iniciativa de colaboración (en casa, en el trabajo o en la comunidad) en el que estés participando y que parezca estar estancado. 2. Escribe algunas descripciones de lo que está pasando en este proyecto, desde dos perspectivas diferentes: » La primera descripción es como si tú estuvieras observando o dirigiendo la situación desde afuera. Describe en detalle lo que las personas están haciendo y que está contribuyendo a que la situación esté como se encuentra ahora, y lo que deben de hacer diferente para permitir que la situación se desatore y progrese. » La segunda descripción es como como si estuvieras participando y cocreando esta situación desde dentro. Describe en detalle lo que tú estás haciendo y que está contribuyendo a que la situación esté como se encuentra ahora, y lo que necesitas hacer diferente para permitir que la situación se desatore y pueda progresar progresar.. 3. Ahora enlista todas las medidas o acciones, grandes y pequeñas, que actualmente estás implementando con relación a este proyecto. Revisa bien esta lista y decide, para p ara cada una de esas acciones, si es que lo estás haciendo principalmente desde la primera perspectiva (como observador o director) o básicamente desde la segunda perspectiva (como participante o cocreador). 4. Comparte tus dos descripciones y tu lista de acciones con tu colega. Pide su retroalimentación. ¿Qué piensa él o ella que es 172
claro y reflexivo? ¿Qué piensa que puede ser impreciso o que falta? 5. Elige dos acciones de tu lista, que vengan de la primera perspectiva (como observador o director). Decide, para cada una de ellas, si es que las abandonarás (dejar de hacerlas sin reemplazarlas) o si las adaptarás (de manera que de todas formas puedan cumplir su cometido), para poder reforzar tu papel como cocreador. 6. Elige otra acción de tu lista, que provenga de la segunda perspectiva (como cocreador). Decide cómo puedes reforzarla, para poder reforzar tu papel como cocreador. 7. Durante las siguientes dos semanas implementa estos tres cambios en tus acciones. Cada día destina tiempo para anotar tus observaciones y reflexiones. 8. Al final de cada semana platica con tu colega y comparte tus observaciones y puntos de vista. Pídele su retroalimentación.
EL CAMINO HACIA ADELANTE
A medida que practicas estos nuevos patrones de comportamiento por más tiempo, y que te sientes cada vez más cómodo con ellos, puedes ensayarlos en situaciones más complejas y conflictivas. A veces tus acciones producirán los resultados que tú buscabas, y a veces no lo harán. Tu meta no es colaborar de forma impecable (en una tarea de naturaleza tan social, esto no sería posible) sino estar más consciente de lo que estás haciendo y del impacto que estás teniendo, y que puedas adaptarte y aprender más rápidamente. Es así como evolucionarás de la incompetencia 173
inconsciente a la incompetencia consciente, a la competencia consciente y a la competencia inconsciente. El principal obstáculo que enfrentarás para aprender esta flexibilidad será el de superar la familiaridad y la comodidad de tu manera habitual de hacer las cosas. Tendrás que alejarte del estatuto de “Esto se debe hacer así” hacia el condicional “Esto podría hacerse así.” Tendrás que desprenderte de tu apego a tus propias opiniones, posturas e identidades: para sacrificar tu pequeño y limitado ser en favor de un tú más grande y más libre. Estos estirones pueden por consiguiente ser tanto atemorizantes como liberadores. El maestro de Tai chi Wolfe Lowenthal comenta lo siguiente acerca del arte marcial de Empuje de Manos: No importa que tan fuerte y resistente sea nuestro oponente, nuestra incapacidad para enfrentarnos a él de forma amable indica nuestro propio bloqueo. La exploración y la resultante eliminación de este bloqueo, es decir dec ir,, el no ganar, es el verdadero objetivo o bjetivo del empuje empu je de manos. El “juego” que deberíamos de estar jugando es con nosotros mismos; nos estamos enfrentando cara a cara con la expresión física de los asuntos de los que nos ocultamos en nuestras vidas. En esta confrontación con uno mismo es que yace la posibilidad de avanzar avanzar.. Agradecemos a nuestro oponente por esta esta oportunidad.2
Así que, al aprender a colaborar colaborar,, la gente a la que ves como tu enemigo puede, sorprendentemente, jugar un papel útil después Wolfe Lowenthal, There Are No Secrets: Professor Cheng Man-ch’ing and His Tai Chi Chuan (Berkeley: North Atlantic Books, 1991), 19. 2
174
de todo. La flexibilidad requiere que te acerques, y no que te alejes de aquellos que son diferentes. Aprenderás más en aquellas situaciones que encuentres más difíciles: cuando los demás no hagan lo que tú quieres que hagan y te obliguen a hacer una pausa para encontrar una nueva forma de ir hacia adelante. Tus enemigos pueden ser tus más grandes maestros.
175
RECONOCIMIENTOS
T
RABAJAR EN ESTE LIBRO ha
sido una experiencia maravillosa de colaboración generadora y generosa. Este libro ha surgido de mis experiencias, derivadas de trabajar con colegas en proyectos difíciles que consideramos que eran importantes. Por esta camaradería en los proyectos narrados en este libro, agradezco mucho a Steve Atkinson, Brenna Atnikov, Adam Blackwell, Mille Bojer, Bojer, Manuel José Carvajal, Sumit Champrasit, Elena Díez Pinto, Betty Sue Flowers, Rossana Fuentes Berain, Oscar Grossmann, Hal Hamilton, Zaid Hassan, Stephen Huddart, Joseph Jaworski, Goft Kanyaporn, Ruth Krivoy, Pieter le Roux, Aeumporn Loipradit, Julio Madrazo, Vincent Maphai, Joe McCarron, Anaí Linares Méndez, Joaquin Moreno, Gustavo Mutis, Reola Phelps, Elizabeth Pinnington, Monica Pohlmann, Ian Prinsloo, Tom Rautenberg, Manuela Restrepo, Surita Sandosham y Paul Simons. Al escribir este libro experimenté con un proceso (apoyado por Mitch Anthony y Tiê Franco Brotto) de “escribir “esc ribir en voz alta”: publicar en línea un borrador por capítulo a la vez, solicitando retroalimentación de lectores interesados. La respuesta de los lectores fue avasalladoramente entusiasta y útil, y estoy agradeci177
do por las consideradas observaciones (por este medio y otros) de Chris Abeles, Michel Adam, Chris Altmikus, Charles Anosike, Antonio Aranibar Aranibar,, Helen Astarte, Steve Atkinson, Jeff Barnum, Antonia Baum, Herman Bavinck, Sabina Berman, Duan Biggs, Rick Black, Peter Block, Mille Bojer, Mark Burdon, Mark Cabaj, Doug Canterbury-Counts, Julia Canty Ca nty,, Anne Weber Carlsen, Carlse n, Jose Bucci Casari, Jean Pierre Chabot, Sumit Champrasit, Michael Chender, Tom Christensen, Miljenko Cimeša, David Cooper, Chris Corrigan, Marie-Claire Dagher Dagher,, James Davis, Milton Mil ton Dawes, David Diamond, Hein Dijksterhuis, Hugo Diogo, Debra Dunn, Col Duthie, Martín Echavarria, Dawn Ellison, Nicole Endacott, Caroline Figueres, Betty Sue Flowers, Rebecca Freeth, Katherine Fulton, Hermann Funk, Deb Dugan García, Víctor García, Robert Gass, Michel Gelobter, James Gimian, Stacie Goffin, Pierre Goirand, Danny Graham, John Griffin, Oscar Grossmann, Vinay Gunther, Wietske Hagg, Nancy Hale, Patricia Hale, Saleena Han, Eiji Harada, Cesar de Hart, Martin Hawkes, Cressida Heyes, Allison Hewlitt, Daniel Hirschler Hirschler,, Jon Hoel, Stephen Huddart, Monique Janmaat, Barry Johnson, Brad Johnston, Al Jones, David Kahane, Dorothy Kahane, Jed Kahane, Goft Kanyaporn, Alla Kholina, Sharon Joy Kleitsch, Barbara Kruse, S. Kulshrestha, Sean Lafleur, Lorenzo Lara, Dan Leahy, Graham Leicester, Meg Levie, Kathy Lewis, Maria Lewytzky-Milligan, Charles Lines, Ralf Lippold, Katharina Lobeck, Aeumporn Loipradit, Janine Machet, Robbie Macpherson, Colleen Magner, Arun Maira, Amy Marks, Sandra Martinez, Joe McCarron, Ceasar McDowell, Bill McIntosh, Jeanne McPherson, Tim Merry Merry,, Denny Minno, Colin Mitchell, Eileen Moir, Tina Monberg, Carol Moore, Arthur Muliro, Anant Nadkarni, Jerry Nagel, Jo Nelson, Maria Ana Neves, James New178
comb, Bangani Ngeleza, Terry Nichols, Jos Niesten, Batian Nieuwerth, Sibout Nooteboom, Barbara Nussbaum, Riichiro Oda, Daniel Olding, Barry Oshry, Hervé Ott, Wendy Palmer, Scott Perret, Reola Phelps, Gifford Pinchot, Elizabeth Pinnington, Pi nnington, Monica Pohlmann, David Portillo, Anthony Prangley, Ian Prinsloo, Melissa Josephine Ramos, Martin Rausch, Deborah Ravetz, Jerome Ravetz, Mark Ritchie, Marti Roach, Alain Al ain Ruche, Christel Scholten, Henry Senko, David Shandler, Gary Shunk, Liz Skelton, Dylan Skybrook, Timothy Smith, Dirk Steen, Don de Souza, Uta Stolz, Kim Stryker, Jill Swenson, Susan Szpakowski, James Taylor, Yvonne Thackray, Theodore Thomas, David Thompson, Ralph Torrie, Alper Utku, Marco Valente, Karen Verburgh, Pablo Villoch, Pierre Vuarin, Adrian Wagner agner,, Colleen Walker alker,, Pascal Wattiaux, W attiaux, Doug Weinfield, Victoria Wilding, Sue Wittenoom, Heidi De Wolf, Kerry Woodcock, Teresa Woodland, Bertram Zichel y Zubizarreta. La expresión de ideas en este libro ha sido enriquecida enormemente por las conversaciones que tuve con mi colaborador de toda la vida, Jeff Barnum, quien además creó las hermosas ilustraciones para el mismo. Este libro ofrece no sólo la teoría, sino también la práctica de colaborar, y junto con la redacción del texto, he trabajado para desarrollar un conjunto de ejercicios, seminarios y talleres para el desarrollo de habilidades. Mi destacado socio en este esfuerzo ha sido mi colega Ian Prinsloo. Una de las mejores partes de mi experiencia como autor ha sido trabajar con el sobresaliente equipo de profesionales en Berrett-Koehler.. Mi agradecimiento en particular a Michael Crowley, rrett-Koehler Crowley, Paula Durbin-Westby, Karen Hill Green, Linda Jupiter, Laura 179
Lind, Elissa Rabellino, Jeevan Sivasubramaniam, Edward Wade, Lasell Whipple, y especialmente a Steve Piersanti. No sería capaz de llevar a cabo este trabajo sin el ánimo y el compañerismo de mis entrañables amigos en Reos Partners, en particular a los miembros de nuestro Equipo de Liderazgo Global: Steve Atkinson, Mille Bojer, Leigh Gassner, John Griffin, Colleen Magner, Batian Nieuwerth, Jos Niesten, Elizabeth Pinnington, Monica Pohlmann, Christel Scholten, y especialmente Joe McCarron. Me disculpo con aquellas personas cuyas contribuciones no he reconocido en este texto. Las fallas que tenga el libro son, por supuesto, sólo mías. Mi mayor deuda, por todo lo que ella es y lo que hace, es con Dorothy.
180
ACERCA DE REOS PARTNERS
JUNTOS PARA RESOLVER ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR JUNTOS LOS PROBLEMAS QUE HEMOS CREADO?
Reos Partners es una empresa social internacional que sabe cómo lograr verdaderos avances. Hemos diseñado y facilitado proyectos de cambio sistémico durante veinte años y hemos desarrollado un estricto conjunto de métodos transformadores para enfrentar retos completos y estancados. Mediante el uso de un enfoque pragmático y creativo, nos hemos asociado con gobiernos, corporaciones y organizaciones de la sociedad civil para atender los temas más cruciales de la humanidad: educación, salud, alimentación, energía, el medio ambiente, desarrollo, justicia, seguridad y paz. Una y otra vez hemos habilitado a las personas que están atrancadas en la complejidad, la confusión y el conflicto para que puedan trabajar juntos y desarrollar nuevas realidades, realida des, y un mejor futuro.
181
LE AYUDAMOS A RETAR RETAR EL EL STATU STATU QUO QUO, JUNTOS
El punto inicial para el progreso es la coalición diversa que está preparada para cuestionar el statu quo. Cada proyecto de Reos Partners reúne a actores de todas partes del sistema: políticos, activistas, ejecutivos, generales, guerrillas, líderes sindicales, artistas, investigadores, el clero, líderes de la comunidad... La diversidad puede sentirse como un problema, pero yace en el corazón de la resolución de los problemas. Trabajando como guías, diestramente comprometemos a las personas con diferentes perspectivas e intereses para que colaboren en las preocupaciones que comparten.
MÉTODOS COMPROBADOS PARA EL CAMBIO SISTÉMICO
Los proyectos de Reos Partners suceden en tres escalas: eventos de algunos días, procesos de varios meses y plataformas que operan durante años. Un solo evento puede arrojar nuevos puntos de vista, relaciones y capacidades, en tanto que una plataforma a largo plazo puede dar lugar a que se generen nuevos experimentos, iniciativas y movimientos; y finalmente, la transformación sistémica. Tomamos un enfoque adecuado a cada situación, pero frecuentemente empleamos al menos uno de los cuatro métodos comprobados: entrevistas de diálogos, viajes de aprendizaje, escenarios de transformación y laboratorios sociales. Asimismo, ofrecemos capacitación y coaching para desarrollar las capacidades y habilidades que permiten que los sistemas que se manejan se vean modificados. 182
AVANCE REAL EN LOS CAMBIOS VITALES, EN TODO EL MUNDO
Hemos aprendido que no hay una solución instantánea: instantánea : los cambios sistémicos toman tiempo, energía, recursos y habilidades. Pero una vez que se cuenta con ellos, nuestros proyectos más exitosos cobran vida propia, generando resistentes redes, alianzas y ecologías.
TRABAJEMOS JUNTOS TRABAJEMOS JUNTOS
Operamos tanto global como localmente, ya que contamos con oficinas en Amsterdam, Cambridge (Massachusetts), Génova, Johannesburgo, Melbourne, Montreal y São Paulo. Visítenos en www.reospartners.com.
183
ACERCA DEL DEL AUTOR AUTOR
A
DAM K AHANE SIEMPRE QUISO trabajar
en retos importantes y difíciles. Cuando era joven pensaba en estos retos como problemas que podrían ser resueltos por expertos, y él deseaba ser uno de ellos. Estudió física en la Universidad McGill de Montreal y economía de la energía y los recursos en la Universidad de California, en Berkeley. Tuvo varios puestos como investigador de políticas públicas en los Estados Unidos, Europa y Japón. Después trabajó como proyectista corporativo en la Pacific Gas and Electric Company en San Francisco y como jefe de escenarios tecnológicos, ambientales, económicos y sociales globales en la Royal Dutch Shell en Londres. La perspectiva de Adam con relación a cómo abordar diferentes retos cambió drásticamente en 1991, cuando ayudó a un equipo de líderes sudafricanos a estudiar la forma de llevar a cabo la transición del apartheid a la democracia. Aprendió que estos temas tan complejos no son sólo problemas que deban ser resueltos por expertos, sino situaciones problemáticas que deben ser descifradas por los actores de las mismas. Él también aprendió que diversos equipos, constituidos no sólo por colegas y amigos,
185
sino también por oponentes y enemigos, pueden llevar a cabo este trabajo de manera colaborativa. Esta experiencia transformó la forma en que Adam percibía su vocación. Salió de Shell, se mudó a Cape Town y se dedicó de lleno a apoyar los esfuerzos colaborativos que pretendían resolver complejos retos. Cofundó Reos Partners, una compañía social que guía este tipo de esfuerzos en todo el mundo. Durante los últimos veinticinco años Adam ha trabajado de esta forma en más de cincuenta países, con ejecutivos y políticos, militares y guerrilleros, servidores civiles y líderes sindicales, activistas de la comunidad y el clero. A lo largo de su trabajo tra bajo Adam aprendió que la colaboración no es tan directa como él lo pensaba, y que esto aplica no sólo para las colaboraciones extraordinarias con un gran número de actores, sino también para encuentros ordinarios en el trabajo y en casa. Adam es director de Reos Partners, lugar en donde su asesoría, su facilitación y sus enseñanzas se han centrado en ayudar a la gente a trabajar juntos para enfrentarse a los temas más importantes y difíciles. Él y su esposa, Dorothy, tienen cuatro hijos y nueve nietos y viven en Cape Town y en Montreal.
186
UNA NOTA DEL DEL ARTISTA ARTISTA
Jeff Barnu B arnum m
E
STOY MUY AGRADECIDO con
Adam por nuestras numerosas colaboraciones al paso de los años, incluyendo este último proyecto, el arte para este libro. Encuentro nuestras colaboraciones realmente sorprendentes porque él y yo somos muy diferentes. Vemos el mundo de forma distinta, tenemos diferentes prioridades, diferentes experiencias y diferentes metas en la vida. Pero lo que debería dividirnos, optamos por verlo como complementario. En 2007, nosotros y otros colegas cofundamos Reos Partners Pa rtners y empezamos a trabajar juntos por todo el mundo. Mientras apoyábamos a diversos líderes a enfrentar retos complejos, aparentemente insuperables, en repetidas ocasiones me di cuenta que yo les estaba enseñando de creatividad, de autotransformación y otros aspectos “internos” relacionados con esforzarse para lograr la enorme tarea de cambiar los sistemas y paradigmas del cambio. Al mismo tiempo me surgieron otras tantas preguntas. ¿Cómo es posible tener una sociedad saludable? Si estudias un arte magnífico puedes tener una idea de lo que lo hace magnífico, pero ¿qué hay de generar realidades sociales? ¿Es posible y qué se necesita para que varios individuos puedan cocrear sociedades más saludables, más funcionales? 187
Salí de Reos en 2014 para concentrarme en estas preguntas de tiempo completo, con Magenta Studios (magenta.fm).
188
ÍNDICE
PRÉAMBULO
9
Enrique Graue Wiechers MÉXICOS POSIBLES
Verónica Baz, Rossana Fuentes Berain y Julio Madrazo
13
INTRODUCCIÓN
17
Juan Manuel Santos PRÓLOGO
23
Peter Block
33
PREFACIO INTRODUCCIÓN: CÓMO TRABAJAR TRABAJAR CON CON PERSONAS CON LAS QUE NO ESTÁS DE DE ACUERDO ACUERDO, QUE NO TE TE AGRADAN AGRADAN
35
O EN QUIEN NO CONFÍAS
1. LA COLABORACIÓN ES CADA CADA VEZ VEZ MÁS NECESARIA Y MÁS DIFÍCIL
“¡Jamás podría trabajar con esas personas!” 189
41 41
El síndrome enemificante El reto central de la colaboración 2. LA COLABORACIÓN NO ES LA ÚNICA OPCIÓN
El camino hacia adelante es incierto “La opción milagrosa es que resolvamos las cosas juntos” Existen tres alternativas para la colaboración La colaboración debe ser una opción que se tome en cuenta
43 46 51 52 52 57 61
3. LA COLABORACIÓN CONVENCIONAL RESTRINGIDA SE ESTÁ ESTÁ VOLVIENDO VOLVIENDO OBSOLETA
Las restricciones evitan el movimiento El manejo del cambio asume el control “Sólo existe una respuesta correcta” Las limitantes de la colaboración convencional
69 69 70 74 77
4. LA COLABORACIÓN NO CONVENCIONAL, ELÁSTICA SE ESTÁ ESTÁ VOLVIENDO VOLVIENDO ESENCIAL
Estirarse causa flexibilidad y molestia Cómo acabar con una guerra civil La colaboración elástica se aleja de la impresión de tener el control
87 87 89 98
5. EL PRIMER PRIMER ESTIRÓN ESTIRÓN ES PARA PARA ACEPTAR ACEPTAR EL EL CONFLICTO Y LA CONEXIÓN
El diálogo no basta Hay más que sólo un todo Cada holón tiene dos motores 190
101 102 110 114
Alternar el poder y el amor
117
6. EL SEGUNDO ESTIRÓN ES LA EXPERIMENTACIÓN
127
DE UNA FORMA DE DE AVANZAR AVANZAR
No podemos controlar el futuro, pero podemos influir en él Vamos cruzando el río, sintiéndo las piedras que hay en el fondo La creatividad requiere de una capacidad negativa Escucha y trata de encontrar posibilidades, más que certezas 7.
EL TERCER TERCER ESTIRÓN ESTIRÓN ES ENTRARLE ENTRARLE AL AL JUEGO JUEGO
“¡Ellos necesitan cambiar!” Si no eres parte del problema, no puedes ser parte de la solución Sé un puerco y no un pollo
128 136 142 145 153 154 159 163
CONCLUSIÓN: CÓMO CÓMO APRENDER APRENDER A A ESTIRAR
165
RECONOCIMIENTOS
177
ACERCA DE REOS PARTNERS
181
ACERCA DEL DEL AUTOR AUTOR
185
UNA NOTA DEL DEL ARTISTA ARTISTA
187
191
Colaborar con el enemigo , fue editado por la Dirección General
de Publicaciones y Fomento Editorial de la UNAM, y publicado por la Comisión Nacional de los Derechos Humanos, en mayo de 2018. Formación: Formación: Carlos A. Orenda Trujano. Cuidado editorial: Patricia Zama. Coordinación editorial: Elsa Botello L.
