Jet Blue

805-S06 SEPTIEMBRE 12, 2006

JODY HOFFER GITTEL

JetBlue Airways: Empezando desde el principio ¿Dónde ha escuchado usted esto antes? Estamos empezando una aerolínea de bajo coste. Ofreceremos billetes con tarifas bajas e iremos a las grandes ciudades.1 - Analista financiero Si usted quiere ser un millonario invierta mil millones de dólares y lance una nueva aerolínea.2 - Richard Branson, Fundador, Virgin Atlantic Airways No pierda de vista JetBlue. Podría demostrar ser una operación exitosa.3 - Herb Seller, Co-founder, CEO, Southwest Airlines Ann Rhoades levantó su mirada de la pila de papeles que tenía frente a ella y miró detenidamente por la ventana. Contempló con orgullo cómo un avión de JetBlue despegaba del aeropuerto Kennedy. Por la hora de salida, sabía que éste iba a Buffalo. Hizo una pausa para reflexionar lo que sin duda había sido un año excitante para la empresa de nueva creación. El servicio de JetBlue había crecido de 9 salidas diarias, al lanzamiento en febrero de 2000 a más de 50 por día en los últimos 11 meses. La flota había crecido de 2 aviones a 10 con la llegada de un nuevo Airbus A320 cada cinco semanas (ver Anexo 1 para el crecimiento durante el primer año). El plan comercial requirió agregar 10 aviones nuevos cada año hasta finales de 2003, llevando la flota a 40. Rhoades, vicepresidente ejecutiva de RRHH, había estado extremadamente ocupada – haciendo crecer el equipo de JetBlue de 10 personas iniciales a casi 1000. Ella sabía que continuaría agregando 100 “nuevos tripulantes” con la llegada de cada nuevo avión y que si lograban su plan, JetBlue emplearía casi 5000 personas dentro de los próximos 4 años. Estaba encargada de lograr este rápido crecimiento mientras construía una cultura organizacional basada en el valor y el compromiso. Su experiencia como líder de recursos humanos para Southwest Airlines desde 1988 hasta 1994 proveía a Rhoades una pasión por el desafío y experiencia para lograrlo. Ella estaba comprometida con atraer, desarrollar y retener a las personas destacadas que pudieran hacer del concepto de JetBlue una realidad. Sin embrago, ella reconocía que las metas de expansión de JetBlue eran más agresivas que a cualquiera de las que se había enfrentado antes

1 P. Greenberg, “Why Jet Blue will be different,” MSNBC. 2 Ibid. 3 “The Top Entrepreneurs,” Business Week, 8 de Enero de 2001.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 805-S06 es la versión en español del caso de HBS número 9-801-354. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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JetBlue Airways: Empezando desde el principio

Nacimiento de una aerolínea JetBlue fue, la start-up mejor fundada en la historia de la aviación estadounidense, fundada en 1999 con una capitalización inicial de $130 millones de dólares. La estrategia de JetBlue consistió en combinar sentido común con innovación y tecnología para “devolver la humanidad a los viajes aéreos.” Para lograr esto, JetBlue apostó por ser la primera aerolínea” sin papeles”, sustituyendo computadoras y tecnología de la información para todo, desde planificación de vuelo a mantenimiento de aeronaves a uso único de e-tickets. Pero la compañía no sólo estaba concentrada en eficiencia sino también en servicio. En palabras del fundador David Neeleman, "Nos gusta describirnos como orientados al cliente. Creemos que todos los viajeros deben tener acceso a un servicio de aerolínea de alta calidad a tarifas accesibles."4 Palabras valientes frente a la deprimente realidad que mostraba que, de las 51 aerolíneas americanas fundadas durante los años ochenta, sólo dos, America West y Midwest Express, todavía estaban en funcionamiento - y America West había estado muy cerca de la quiebra en muchas ocasiones. Entre 1989 y 1999, 39 compañías de transporte aéreo empezaron a operar dentro de Estados Unidos. En el año 2000, sólo 17 de aquellas quedaban en funcionamiento. Los expertos no se ponían de acuerdo en cuanto a sus perspectivas sobre la compañía. Un analista de compañías aéreas que fue positivo, comentó que “Cuando los grandes hacen un trabajo tan malo como el que han estado haciendo, por supuesto los muchachos como JetBlue tienen una oportunidad.” Pero otro observador de compañías aéreas fue menos optimista. “Es realmente un negocio arriesgado aceptar a estos gorilas de ochocientas libras. Hay que ser poco inteligente para querer hacerlo.”5

David Neeleman David Neeleman, el fundador de JetBlue, comenzó en el negocio de las aerolíneas en 1984 cuando se asoció con June y Mitch Morris para operar Morris Air, una empresa parecida a Southwest Airlines. Neeleman obtuvo $20 millones de una empresa de capital de riesgo, Michael Lazarus del grupo Weston Presidio, y en poco más de un año aumentó el valor de Morris Air de $59 millones de dólares a $130 millones de dólares aproximadamente. Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines, vigiló el crecimiento de Morris Air y su red de ruta centralizada en Salt Lake City, Utah, e hizo la primera y única adquisición de Southwest hasta la fecha. Southwest Airlines era la historia de éxito más prominente en Estados Unidos, y siempre estuvo orgullosa de ser capaz de generar un crecimiento interno a una tasa sostenida de 12% a 18% anual. Pero Morris Air era tan similar a Southwest, por su diseño, que Kelleher creía que la fusión sería un éxito. Neeleman y la familia Morris vendieron Morris Air a Southwest Airlines en 1993, y Neeleman se unió al equipo de alta dirección de Southwest como vicepresidente ejecutivo. Dentro de la compañía crecieron los rumores de que Neeleman iba ser nominado para ser el sucesor de Séller. Esto, unido a la personalidad agresiva e inquieta de Neeleman, siempre en busca de innovaciones creó tensión en el equipo de alta dirección. Ann Rhoades, como vicepresidente ejecutiva de recursos humanos, recibió el encargo de “invitar a irse” a Neeleman en 1994. Según Rhoades: David entró rápidamente en un callejón sin salida. Estaba a la delantera de Southwest en cuanto a la tecnología. Él fue el precursor de la e-ticket en Southwest. Pero no encajó en la 4 Entrevista, 3 de Agosto de 2000. 5 “A good idea, but will it fly?” Condé Nast Traveler, Diciembre de 1999.

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cultura. Herb no es capaz despedir un alma viviente, por lo que después de que él hablara con David, éste último y yo estuvimos discutiendo un buen rato l por qué este matrimonio peculiar no funcionaría!6 A pesar de su decepción, Neeleman no se dejó vencer. Habiendo firmado un acuerdo de no competencia por cinco años con Southwest como parte de la venta de Morris Air, él se volcó en el desarrollo de un sistema nuevo de reservas llamado Open Skies (vendido a Hewlett Packard en Octubre de 1998). Neeleman continuó entonces su trabajo como consultor en una nueva aerolínea de bajo coste West Jet Airlines. En 1998, cuando caducó el acuerdo de no competencia con Southwest Airlines, Neeleman decidió capitalizar su experiencia en Morris Air, Open Skies y West Jet para desarrollar una nueva aerolínea. Él quiso seguir el exitoso ejemplo de Southwest, estimulando la demanda de un mercado no del todo satisfecho con bajas tarifas, por medio del uso productivo de empleados y aviones. Pero también sintió que podía mejorar el modelo Southwest. Su nueva aerolínea mejoraría la experiencia del pasajero con tecnología, utilizando ésta para aumentar la productividad del empleado y del avión, aún más allá de los logros registrados por Southwest. Neeleman ilustró su idea sobre un nuevo tipo de aerolínea describiendo su experiencia con las tintorerías locales. Detesto las filas largas," dijo. "Cuando usted va a la tintorería ¿por qué no pueden ellos tener listo su número de tarjeta de crédito así todo lo que tiene que hacer usted es tomar su ropa sin tener que estar parado en la fila?” Mientras estuvo en Southwest, observó que a pesar del énfasis en la eficacia, los pasajeros tenían que esperar de pie en por lo menos tres filas distintas: una para despachar equipaje, otra para obtener su pasaje de abordo, y nuevamente para entrar en la línea de abordaje para evitar quedar en el asiento del medio. Hablando sobre las aerolíneas, Neeleman dijo, "Yo no soy piloto, y aún menos me gusta volar. Pero cuando lo hago, siempre he pensado: esto podría mejorarse."7 Basado en su anterior experiencia en la industria, Neeleman tenía muchas ideas sobre cómo empezar una nueva aerolínea que se capitalizara en tecnología y que ofreciera una mejor experiencia al cliente que las existentes. En primer lugar, estaba convencido de que cualquier start-up tenía que estar bien capitalizada. Varias aerolíneas de nueva creación hicieron muchas cosas correctamente pero no fueron adecuadamente capitalizadas. No hay nada peor que operar un negocio y escarbar capital. Decidí que no iniciaría otra compañía sin fondos suficientes. Con una aerolínea hay tantas piezas móviles que es importante tener capital suficiente.8 Neeleman era un gran admirador de Kelleher y Southwest. Pero también observó que había dos fuerzas aparentemente contradictorias si una compañía debía ser exitosa. Primero, estaba la necesidad de mantenerse enfocado en su estrategia,-en palabras de Peters y Waterman, “Adherirse a su tejido." Pero también notó que el mercado y los gustos de los clientes cambiaban y que era necesario adaptarse continuamente a estos cambios. Para su nueva aerolínea, Neeleman empezó con muchos pensamientos existenciales. “Primero, es necesario ir adonde las personas quieren volar.“ Él notó que una de las cosas interesantes del negocio de las aerolíneas era que virtualmente todos los números sobre las operaciones eran del dominio

6 Entrevista, 18 de Diciembre de 2000. 7 “A good idea, but will it fly?” Condé Nast Traveler, Diciembre de 1999. 8 Entrevista, 18 de Agosto de 2000

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público. Esto significa que es posible ver fácilmente cuál es la demanda de viajes aéreos en diferentes mercados y a diferentes precios. “Esto permite construir modelos por ordenador para verificar sensibilidades de cargas a diferentes precios,” dijo. Reflexionando sobre un esfuerzo infructuoso por abrir una nueva ruta mientras estaba en Morris Air, dijo “Si las personas no quieren ir, no pueden siquiera llenarse los asientos ofreciéndolos gratis” Segundo, Neeleman quiso preparar un nuevo tipo de aerolínea; una que apalancara tecnología por seguridad y eficacia y que mantuviera el compromiso hacia las personas. Neeleman describió así este nuevo en enfoque: Somos un nuevo tipo de aerolínea de bajo coste, con bolsillos profundos, nuevos aviones, asientos de cuero con más espacio para las piernas, grandes personas y pensamiento innovador. Con nuestro servicio amigable y tecnología libre de inconvenientes, nosotros devolveremos humanidad a los viajes aéreos.9 La estrategia era usar nuevos aviones, ofrecer gran servicio personal, crear un sistema de administración de ingresos state-of-the-art, y una única clase de servicio con tarifas que promedien un 65% menos que la competencia. Haciendo esto, todos los asientos estarían ocupados, todos los viajes serían sin billete, no habrían asientos con descuento, y todas las tarifas serían por un viaje sólo de ida sin estancia nocturna la noche del sábado. JetBlue perseveraría por ser realmente amigable con sus clientes, con ordenadores que podrían rotarse para mostrar al cliente lo que el agente estaba mirando, dando un vale de $159 dólares siempre que un vuelo esté demorado por más de cuatro horas por razones meteorológicas o de tráfico aéreo, y dando un vale de $25 por equipaje no colocado en el avión. Como Southwest, sin embargo, JetBlue no vendería billetes para coordinar con otras aerolíneas, ni tampoco transferiría el equipaje del pasajero a otra aerolínea. El mercado objetivo de JetBlue, en palabras de Amy Curtis-McIntyre, Vicepresidente de marketing, eran “ … las personas que no van a viajar las personas que estén disgustadas con sus elecciones actuales, las personas que conducen, o las personas que no van a ninguna parte”.10 Una parte del importante de este segmento eran los viajeros por negocios a los que las aerolíneas habían intentado captar con altas tarifas diferenciales y asientos sin ubicación previamente asignada.

Obtención de capital de riesgo Neeleman sabía que obtener el capital adecuado para la start-up sería esencial para su éxito. Es un negocio intensivo en capital , pero sin mucho capital disponible. No se ha recaudado mucho por acciones en el pasado, pero las aerolíneas necesitan estar bien capitalizadas desde el principio.. Es necesario disponer de un colchón para hacer las cosas bien y para tomar las decisiones correctas. Las personas intentan acumular propiedad y no recaudan suficiente capital. Yo dije "Si consigo $130 millones de dólares, lo haré." Me dijeron que no necesitaba tanto. Mi propio plan de negocios decía que sólo gastaría 30 millones antes de obtener un flujo de caja positivo. Dije, “No me importa.”11

9 Ibid. 10 J. Levere, “Low-fare airline aims o build on attitude and hostility,” New York Times, 1 de Diciembre de 2000. 11 Entrevista, 18 de Diciembre de 2000.

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La mayoría de las start-ups de la industria habían aprovechado las ventajas que suponía financiar la compra del avión a través de operaciones de leasing. . Pero Neeleman había sido miembro del Consejo de Administración de una compañía de leasing y sabía que éste era un negocio muy lucrativo. “Las compañías de leasing ganan mucho,“ observó. “Decidí que nosotros compraríamos nuestros aviones." Recurriendo a aquéllos que habían invertido en Morris Air y a quienes les fue bien cuando Neeleman vendió Morris Air a Southwest, Neeleman obtuvo pronto sus $130 millones de dólares. Michael Lazarus de Weston Presidio fue una vez más el principal inversor de Neeleman con una participación accionarial de $30 millones. El entusiasmo de Lazarus estaba basado en el hecho que Morris Air fue la segunda inversión de Weston Presidio y había sido uno de sus primeros grandes éxitos. Chase Capital invirtió $20 millones, y George Soros se unió inesperadamente con $40 millones. Con otros tres participantes de $10 millones, y la propia participación de Neeleman de $10 millones, se había completado la primera rueda de obtención de capital de riesgo.... meses después de que él comenzó a presentar su plan. “Mi filosofía es que nunca se debe tener demasiado dinero en efectivo en el negocio de una aerolínea... Una oferta pública inicial (IPO) es un mal necesario, pero la maravilla de nuestro fondo es que el tiempo depende de nosotros. Nosotros no tenemos que ser pública simplemente para obtener capital. Reflejando sus esfuerzos para conseguir fondos para JetBlue, Neeleman dijo: Todo era como "el huevo y la gallina." Tenía el dinero pero ningún trato cerrado con los aviones, ningún espacio en los aeropuertos, ni la certificación para volar. Y el equipo de dirección no estaba completamente definido aún. Había mucha confianza involucrada.12

Construyendo el equipo de alta dirección La siguiente orden del negocio era reunir el equipo de dirección. El propio Neeleman sería el presidente y el director ejecutivo de JetBlue. Él utilizó veteranos de la industria que buscaban una oportunidad para empezar desde el principio y "hacerlo correctamente." Con su propio registro de éxito en la industria y los fondos que había reunido, pudo atraer algunos destacados talentos de la industria entre los que se incluían: •

Thomas Kelly, vicepresidente ejecutivo y consejero general, y antiguo compañero de Neeleman en sus días con Morris Air y los Open Skies.

•

Dave Barrer, presidente y director de operaciones, que había ascendido a través de las líneas de New York Air en la década de 1980 y que luego había pasado 10 años dirigiendo el centro de operaciones de Continental Airlines en Newark.

•

John Owens, director de finanzas, tesorero de Southwest Airlines durante 14 años.

•

Ann Rhoades, vicepresidente ejecutiva de recursos humanos, con más de 30 años de experiencia en negocios de servicio. Seis de estos años estaban dedicados a Southwest Airlines durante sus años de crecimiento rápido. (Ver Anexo 2 para el resume de Rhoades)

12 Ibid.

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El nuevo equipo de dirección incluyó también a otros miembros como ejecutivos de mercadeo con experiencia en Virgin Atlantic. ¿Por qué estas personas talentosas, con reputación ya establecida en la industria, estaban atraídas por la aventura de JetBlue? Según Barrer, a quien se le ofreció simultáneamente una función de liderazgo en el centro de operaciones de Delta en Atlanta, era la oportunidad de “crear algo nuevo, dinámico y divertido.” Yo pensé que sería como cuando estuve en New York Air a los 22 años de edad, concentrado en las personas, en el trabajo en equipo y en el “esprit de corps”.. Esto fue hasta que supe que New York Air era parte del esquema de [Frank] Lorenzo para potenciar los sindicatos. En Newark, estaba en la base de la transformación de Continental Airlines bajo [Gordon] Bethune. Pero estábamos siempre enfrentando los esfuerzos de organización sindical. JetBlue era una oportunidad para empezar correctamente desde el principio.13 Rhoades se unió a la alta dirección de JetBlue por las mismas razones. Amaba mis días en Southwest, y estaba personalmente cercana a Herb [Kelleherl]. Lo mismo en DoubleTree. Pero yo soy una constructora y no una mantenedora. Me gusta poner los sistemas básicos en su lugar y luego continuar.14 El equipo de alta dirección de JetBlue era en muchos aspectos un equipo virtual. Varios miembros del equipo vivían en localidades distintas de la ciudad de New York. Rhoades estaba en la ciudad de Phoenix, Arizona, Kelly en Salt Lake City, Utah y Owens en Darien, Connecticut. David Neeleman mantenía dos hogares, en Salt Lake City y en Westchester, NY. Solamente Dave Barger vivía en Manhattan. Esta dispersión geográfica reflejaba los distintos estilos de vida y preferencias del equipo de alta dirección de JetBlue. Algunos de los miembros del equipo habían sido persuadidos para unirse al equipo fundado bajo la promesa de no tener que interrumpir sus vidas familiares y personales Además, las oficinas corporativas de JetBlue estaban divididas geográficamente. Operaciones y recursos humanos estaban en Key Garden, New York, cerca del centro de operaciones de JetBlue en el aeropuerto JFK. Las oficinas del director ejecutivo, y de asuntos legales y financieros estaban basados Connecticut, a 45 minutos de distancia. Se llevaban a cabo reuniones semanales con los gerentes superiores, cada martes, por medio de conferencias telefónicas de dos horas de duración. Además, los gerentes superiores se reunían personalmente cada trimestre durante dos días, alternadamente en New York o Salt Lake City.

Decisiones críticas JetBlue tuvo que tomar muchas decisiones críticas al comienzo: dónde se establecería la nueva aerolínea, con que tipo de aviones operaría y cómo JetBlue materializaría su visión de capitalizar tecnología y Equipo para ofrecer una gran experiencia de servicio a bajo costo.

13 Ibid. 14 Ibid.

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La sede de la compañía Se designó a la ciudad de New York en el plan de negocios como la sede para JetBlue. La lógica para esto era clara: el área de New York era un centro poblacional enorme, con 19 millones de personas que vivían dentro de un radio de 60 millas. Más aún, la ciudad se situaba en el corazón de varios mercados no satisfechos. Desde que sucedió la desregulación a comienzos de los años ochenta, el tráfico de origen y destino había aumentado en Estados Unidos excepto en la ciudad de New York. Por ejemplo, las bajas tarifas ofrecidas por People Express y por New York Air estimularon el tráfico enormemente en la mitad de los ochenta, pero una vez que fueron absorbidas por Continental volvieron los altos precios, y el tráfico de pasajeros volvió a los niveles anteriores. A modo de ejemplo, había 230 por día desde Búfalo a la ciudad de New York en 1981, aumentando a 2400 abordos diarios en 1986 con la ayuda de las tarifas bajas de People Express. En 1996, trasel fracaso de People Express, los abordos regresaron de nuevo a los 310 diarios. Usando este tipo de cálculos, el plan de negocios inicial de Neeleman identificó muchas rutas a la ciudad de New York que no estaban satisfechas. Por ejemplo, encontró que en las anteriores ciudades que cubrían People Express y New York Air se quejaban por el escaso servicio y las elevadas tarifas. Un viaje de ida y vuelta sin restricciones a la Ciudad de New York desde Buffalo, Rochester, Syracuse y Burlington costaba desde $500 a $800 dólares. Como comparación, un viaje de ida y vuelta sin restricción de La Guardia a Fort Lauderdale costaba $509 ($222 si era reservado con dos semanas de anticipación e incluyendo estancia nocturna un sábado). Al mismo tiempo, una tarifa de ida y vuelta sin restricción en JetBlue costaba $158 dólares. Los líderes locales y estatales estaban exigiendo tarifas y servicios mejorados para sus ciudadanos. JetBlue se benefició de estos movimientos políticos. Pero con la congestión en los aeropuertos de La Guardia y Newark, no era obvio donde JetBlue establecería su base en la ciudad de Nueva York. Inicialmente, el equipo de JetBlue se acercó al aeropuerto de Islip en Long Island. Pero las autoridades del aeropuerto habían atraído recientemente a Southwest Airlines y no estaban interesados en otra start-up Entonces el equipo consideró el aeropuerto internacional John F. Kennedy. Pero, como Dave Barrer, el COO, observó, “Es un aeropuerto a donde nadie quiere ir. Es un lugar terrible.” Al igual que otros principales aeropuertos urbanos, incluyendo La Guardia y Chicago O’Hare, JFK era usado intensamente y los espacios estaban muy controlados, por lo que no parecía una n opción muy atractiva para una aerolínea de reciente creación.. Bajo el sistema de control de espacios, que estaba administrado por el Departamento de Transporte bajo una regla de Alta Densidad, JetBlue tendría que comprar espacios de partida a otras aerolíneas Pero resultó que los controles de espacio se debían cumplir de 3.00 p.m. a 8:00 p.m. Excepto para ese periodo de tiempo, JFK estaba sub-utilizado. Además, TWA estaba buscando reducir su presencia en JFK conforme sus problemas financieros aumentaban, abriendo un nuevo espacio en la terminal seis. JFK se veía entonces atractivo comparado con los aeropuertos más congestionados de La Guardia y Newark. JetBlue necesitaría aún autorización para operar durante las horas con espacio controlado en JFK. Por medio de una alianza política con la comisión del congreso del estado de New York, JetBlue recibió una excepción a la Regla de Alta Densidad en el aeropuerto JFK por 75 espacios de despegue y aterrizaje en Septiembre de 1999. La excepción permitía a JetBlue obtener estos espacios sin pasar por el proceso usual de las principales aerolíneas que actualmente mantenían esos espacios. A cambio, JetBlue prometió brindar servicio a Buffalo, Rochester y Syracuse. Vermont también prometió apoyo al servicio de JetBlue a Burlington. Describiendo el apoyo estatal, el Gobernador Pataki de New York dijo: "Nuestra administración ha trabajado con ellos (JetBlue) para ayudarles a tener éxito en proveer un servicio aéreo accesible y

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de bajo costo que se les debe a muchos neoyorquinos."15 El Senador estadounidense Charles Schumer reforzó esta perspectiva,: as altas tarifas a los aeropuertos de Buffalo, Rochester, y Syracuse han tenido un efecto perjudicial en nuestra economía local y la perspectiva de añadir un servicio aéreo nuevo y de bajo costo potenciará la economía de la región.” En el anuncio de la tarifa de viaje en un sentido de Rochester a Florida por $89 dólares o el servicio a California por $129, Neeleman comentó que “Las personas de Rochester han estado pagando algunas de la tarifas más altas del país durante mucho tiempo, por lo cual es muy gratificante sobre todo para nosotros ser la empresa que obligará a las otras aerolíneas a bajar sus precios en esta ciudad.”16 Pero Neeleman no era un altruista. Se dio cuenta de que uno de los factores que habían ayudado a Southwest a tener éxito en sus comienzos fue estabilizar su tráfico en Love Filed en Dallas porque proveía una base segura de ingresos para ayudar a su expansión financiera. Estaba seguro de que JetBlue podía jugar un papel similar en JFK a través de sus espacios de vuelo protegidos. Neeleman estimaba que 75 espacios protegidos se convertirían en $60 millones de ingresos anuales, basándose en el hecho de que había 2,5 millones de pasajeros potenciales viviendo a un radio de 10 millas de JFK. Además, también notó que mientras los aviones no realizasen vuelos transcontinentales o transoceánicos, se podría evitar la congestión de tráfico aéreo usando rutas alternativas a JFK. La mayoría de los vuelos de entrada y salida a JFK eran transcontinentales o transatlánticos y sus rutas de llegada y partida estaban sobre los 30.000 pies. Esto permitiría a los aviones de JetBlue volar en momentos muy concurridos por debajo de los 16,000 pies y evitar congestiones. Por estas razones Neeleman argumentó, “mucha concurrencia y congestión no será un problema.”17 JetBlue pudo utilizar sus espacios protegidos para comenzar y operar de manera relativamente segura de amenazas inmediatas. Entonces, Neeleman explicó: “una vez que disminuyamos nuestro costo de asiento disponible por milla, podremos ir a todas partes.”18 (Ver Anexo 3 para la estructura de rutas de JetBlue.)

Boeing frente a Airbus Otro factor de decisión crítico al que se enfrentó JetBlue fue el tipo de avión con el que volar. Neeleman ya había decidido que JetBlue compraría sus aviones en lugar de arrendarlos y los inversores iniciales insistieron que los aviones deberían ser nuevos, para contrarrestar la imagen de start-up. Dada la experiencia de Neeleman con Morris Air y Southwest, él sintió que la elección obvia era el Boeing 737, , el único avión que Southwest Airlines volaría. Sin embargo, JetBlue realizó un contrato para comprar más de 80 Airbus A320 en lugar de los Boing 737. Neeleman describía a este cambio inesperado: Era una clásica historia de negociación americana. Habíamos tenido a John Owen, quien realizaba las compras para Southwest Airlines. Él sabía cuánto pagaba Southwest por sus 737. Hicimos una oferta y Boeing se disgustó. Más para debida diligencia que para otra cosa fuimos a visitar a Airbus. Entonces nos preguntaron: “¿Están usándonos como argumento para obtener un mejor acuerdo con Boeing?”A lo que yo respondí preguntando: “¿Recibió a alguien alguna vez utilizándolo como

15 Press Release, 3 de Agosto de 2000. 16 Ibid. 17 H. Hegeman, “Yeah, Baby, JetBlue is here,” The Street.com, 14 de Julio de 1999 18 Ibid.

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argumento y usted los convenció de que Airbus era la decisión correcta?” Ellos respondieron, “Sí.” Yo dije, “OK, entonces véndanos.” Y lo hicieron. Estábamos sorprendidos. Los A320 eran mejores en varios aspectos. Consumían menos combustible, tenían mejor tecnología de cabina, así como una cabina más amplia. Cada asiento tenía una pulgada más en relación al Boeing 737, y las filas de la parte de atrás no se estrechaban como ocurría en el Boeing. A los pasajeros les encanta. Hablamos con las aerolíneas y todos dijeron que preferían el Airbus. Los argumentos financieros y operativos coincidían. Era una relación ganar/ganar.”19

Estrategia de operaciones Al Spain era el vicepresidente de operaciones de vuelo de la compañía. Él estuvo contratado por Continental donde fue piloto de línea. Pero Spain se describe como alguien a quien siempre le gustó el desafío y pensar fuera de la caja. Mientras completaba un MBA hace varios años, Spain hizo un trabajo en el que se preguntó ¿Qué ocurriría si los pilotos tuvieran un “artefacto” electrónico que les permitiera deshacerse de la gran cantidad de papeleo que requiere hacer volar un jet comercial? Spain se unió a JetBlue para cumplir este sueño. Él vio a JetBlue como una oportunidad de construir desde su despegue y de convertirla en una compañía tan divertida como eficiente. En la mente de Spain, como en la de Neeleman, JetBlue podría ser la primera aerolínea del mundo “sin papeles” Para materializar esta visión, Spain y sus colegas hicieron muchas cosas que otros habían dicho antes que debían hacerse, , pero que jamás se llevaron a cabo debido a la inercia regulatoria y a la burocrática. En JetBlue cada piloto era provisto de una computadora portátil en la cual cargaba todos los manuales de vuelo y de operaciones, programas para realizar la carga y el plan de vuelo, y programas de comunicaciones. Mientras otras aerolíneas llenaban sus oficinas para hacer este trabajo, los pilotos de JetBlue hacían las verificaciones previas al vuelo en cuatro minutos con sus ordenadores portátiles y sin requerir papel. Spain recuerda discutir esta idea con un piloto de otra aerolínea que escuchó con escepticismo y dijo, "¿Tiene usted idea cuántas personas perderán su trabajo?” Cuando JetBlue completó los requerimientos necesarios para la certificación de vuelo con la Administración Federal de Aviación (FAA), ellos presentaron una carpeta de tres anillos de cuatropulgadas que contenía un bolsillo con un CD-ROM que representaba la presentación completa de JetBlue, en lugar de las habituales cajas de archivos y papeles. Spain también describió cómo, debido a que el A320 estaba altamente mecanizado casi todos los registros de mantenimiento estaban también controlados a través del ordenador. Él listó muchos de los ahorros atribuibles a una aerolínea sin papeles, desde ahorros en salarios por no tener que actualizar los numerosos vuelos y manuales de mantenimiento, a ganancias en seguridad y eficiencia por estar actualizado en detalles operacionales y cumplimientos regulatorios, a incrementos en la motivación de los pilotos, que se veían libres de tener que hacer trabajo burocrático. Spain también indicó que los pilotos podían y comunicar sus nuevas ideas y preocupaciones directamente a su oficina utilizando mensajes electrónicos desde sus computadoras. Cuando se le preguntó por la cantidad de mensajes electrónicos recibidos, Spain encogió sus hombros e indicó que preferiría lidiar con cientos de mensajes electrónicos diarios que ante una campaña sindical entre de tripulantes descontentos. Spain estaba satisfecho en general con el desempeño de JetBlue. Tenía un grupo de personas trabajando para desarrollar “tiempo de escala perfecto en 30 minutos” de modo que JetBlue pudiera aumentar al máximo la utilización del avión, que ya estaba en uso 13,5 horas al día comparado con el 19 Ibid.

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promedio aproximado de 10 de la industria. “Así es como es posible mantener las tarifas bajas," Barger observó. Southwest había sido inicialmente exitosa con un tiempo de escala de 15 minutos, pasando a 20 y luego a un tiempo de escala de 25 minutos conforme se expandían más allá de los viajeros por negocios para incluir a viajeros por placer, y conforme se movían de la región sudoeste de Estados Unidos a áreas más congestionadas del oeste central y nordeste. En agosto de 1999, JetBlue obtuvo su primera operación y ganancia neta mensual. En sólo seis meses de operaciones, los fundadores de JetBlue habían construido una aerolínea con 48 vuelos a nueve ciudades de las 44 listadas inicialmente en sus archivos del FAA como destinos designados. La compañía había transportado más de 500.000 pasajeros. Haciendo esto JetBlue había acumulado un registro de llegadas a tiempo de 80%, comparado con el 74% de las 10 aerolíneas estadounidenses más grandes. Además, había recibido, según las cuentas del departamento de transporte, solamente 0,6 reclamos por cada 100.000 pasajeros comparado con el promedio de 2.99 de sus principales competidores. Dave Barger comentó que “Las cifras del desempeño operacional serían muy impresionantes para una aerolínea establecida, pero son espectaculares para una aerolínea que empezó a volar hace tan sólo siete meses, especialmente considerando las condiciones meteorológicas difíciles de este verano a lo largo de la costa este.” Al final de cuentas, las cosas estaban bien del lado operativo.

Apalancando los recursos humanos Una cosa es aspirar a crear una aerolínea que proporcione tarifas bajas y gran servicio, y otra cosa es mantener esa promesa en el tiempo. El éxito durante la fase del comienzo de la compañía no era garantía suficiente para asegurar su alto desempeño conforme la compañía crecía. Otras start-ups habían disfrutado de un éxito inicial para luego derrumbarse conforme crecieron. El equipo de dirección de JetBlue era sensible a los riesgos que se encontrarían por delante. Dave Barger, el COO, fue explícito en su intento por no ser otra aerolínea como ValuJet o People Express. Para Barger, esto significaba la creación de un “espirit de corps” que fuera divertido para los miembros de la tripulación y para los clientes. “Esto significa mantenerse concentrado en la gente…y mantener la compañía sin sindicatos.” Ann Rhoades coincidía y enfatizó que un ambiente de equipo depende en no tener reglas de trabajo ni grandes distinciones entre la línea y la dirección. Para Rhoades, la gran pregunta fue “¿Qué es lo que buscamos? Utilizando su experiencia anterior en construir organizaciones centradas en las personas, declaró: Para mí, el elemento más importante es el mostrar preocupación por otros. Yo quiero que JetBlue se preocupe completamente por nuestras personas. Southwest Airlines realmente se preocupa por las personas que trabajan allí. No es una pretensión, es real. Pero no significa que usted deba quedarse para siempre. Y tampoco quiere decir que se deba tratar a todos por igual.20

Valores Rhoades deseaba tomar lo mejor de todas las demás aerolíneas y aplicar estas lecciones en la construcción de JetBlue. Sus primeros esfuerzos estuvieron dedicados a ayudar a los miembros fundadores del equipo de dirección a definir sus valores, lo que ellos querían que su organización defendiera. De hecho, Rhoades hizo esta una de sus condiciones para unirse a JetBlue.

20 Ibid.

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Los valores eran un tema central para Southwest Airlines, pero solamente ocurrieron. Yo pienso que es mejor decidir ante todo cuáles serán. Así podremos juzgar todas las acciones basadas en nuestros valores. Yo les dije que no me uniría a la compañía a menos que hablásemos de valores Entonces nos sentamos para obtener esos valores. Todos tenían pasión por cosas diferentes. Muchos querían concentrarse en metas financieras. Pero Dave Barger y yo, teníamos un enfoque particular en los valores.”21 Ella creía que los valores influían sobre todas las otras actividades y eran la base para el desarrollo de una organización. A diferencia de la declaración de la misión que podría verse como algo dibujado, los valores representaban la piedra fundamental para el desarrollo de políticas de recursos humanos y estilo de dirección. Para definir los valores en los que se basaría JetBlue, Rhoades mantuvo una reunión de dos días con 20 miembros de la alta dirección en un hotel de Manhattan. Ella comenzó la sesión preguntando a las personas sobre qué caracterizaba a las mejores organizaciones que conocían Varias personas quisieron incluir metas financieras en esta lista, pero Rhoades sostuvo que éstas no debían estar en esa lista. Si realmente vivían sus valores, los resultados financieros los seguirían. El grupo culminó consensuadamente con cinco valores centrales para caracterizar la compañía: Seguridad Cuidado Integridad Diversión Pasión La seguridad fue puesta claramente en primer lugar y sobre las demás. Ninguna aerolínea, sobre todo una start-up , podía ser exitosa sin seguridad. Los restantes cuatro valores se vieron como equivalentes y no priorizados. Barger comentó sobre la reunión y los valores que surgieron: Esas discusiones eran un factor clave para nosotros. Nosotros no queríamos una declaración de misión que nadie leyese Queríamos palabras que permitan fomentar el dialogo entre todos. Teniendo valores compartidos la toma de decisiones se hace más fácil.22 La importancia de los valores estaba enfatizada en el Libro Azul o el manual de la tripulación provista a todos los empleados. La sección de apertura del libro describía la relación de la compañía y sus valores con el empleado: JetBlue es una compañía basada en valores construida en el principio que para ser extraordinario por fuera hay que ser extraordinario por dentro. Contratando a las mejores personas y tratándolas exactamente de la misma forma que esperamos que sean tratados nuestros clientes es esencial para lograr nuestro objetivo. Una compensación justa y un programa de beneficios, una gran comunicación en ambas direcciones, un muy buen entrenamiento, oportunidad de avance de carrera

21 Ibid. 22 The Blue Book, Jet Blue Crew Handbook, 2000

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y un ambiente seguro y divertido son todos los componentes de este esfuerzo. En síntesis, queremos ser el mejor lugar para trabajar en la ciudad.23 Los valores de JetBlue fueron definidos en términos de comportamiento (Anexo 4). Rhoades describió cómo los valores intentaban dirigir otras actividades, no en sentido abstracto pero en términos concretos. El trabajo fue diseñado para dar mucha autonomía a las personas. Simplemente se juzgaba cómo sus decisiones encajaban dentro de sus valores en lugar de intentar controlar a la gente a través de reglas y supervisión. Los supervisores funcionaban como entrenadores en lugar de cómo jefes.

Un ambiente no sindicalizado La industria de las aerolíneas fue una de la más sindicalizadas en Estados Unidos - 80% de sus empleados estaban afiliados frente a un 15% a nivel nacional. Las compañías que comenzaban en la industria frecuentemente se sindicalizaban a los cinco años, por lo tanto el equipo de JetBlue tuvo que decidir su postura vis-á-vis ante la sindicalización (Anexo 5 para la sindicalización de compañías que comienzan seleccionadas). Rhoades describió la decisión de JetBlue: No somos como Southwest Airlines a este respecto. Herb [Kelleher] invitó a unirse a los sindicatos desde el primer día. Preferimos operar sin sindicatos. Si tengo la oportunidad de ser un líder sin las reglas de trabajo, prefiero indudablemente eso. En tanto trabajemos bien juntos no necesitaremos reglas."24 El COO Barger adoptó una posición similar: “Necesitamos crear diariamente un ambiente positivo para mantener este lugar libre de sindicatos. No necesitamos sindicatos. Si nuestros empleados piensan que necesitamos un sindicato, habremos fallado.25

Paquetes del Empleo personalizados Rhoades estuvo encargada de diseñar las prácticas de recursos humanos de JetBlue. Ella desarrolló un enfoque de gestión de recursos humanos personalizado y hecho a medida de los trabajos, salarios, y paquetes de beneficios según las necesidades de los distintos grupos de empleados, pensado para asegurar un trato equitativo. Algunos grupos de empleados se preocupaban por su sueldo actual mientras que otros se preocupaban por su jubilación. ¿Por qué todos los empleados deben recibir exactamente el mismo paquete? En la visión de Rhoades, “los departamentos convencionales de recursos humanos hacen a menudo lo que hace sus vidas más fácil y no aquello que lo empleados necesariamente quieren.” El objetivo de JetBlue era entregar los sueldos y paquetes de beneficios personalizados que cumplieran o superasen el estándar de la industria. Los beneficios empezaron a partir del primer día sin el tan renombrado periodo “de prueba” que Rhoades consideraba indignante y ligado con los contratos sindicales. Los beneficios para los empleados de jornada completa incluyeron beneficios médicos y licencias personales en lugar de vacaciones con doble paga para aquéllos que trabajaran en días festivos . Dentro de estos parámetros amplios, los paquetes de recursos humanos estaban favorablemente personalizados.

23 Interview, 18 de Diciembre de 2000. 24 Ibid. 25 Ibid.

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Rhoades creía que muchos sobrecargos consideraban sus trabajos como relativamente de corto plazo (uno a cinco años), por lo cual la compañía ofreció tres opciones de trabajo distintas para sobrecargos. Había contratos de empleo por un año para estudiantes universitarios. Estos tenían cobertura médica más $500 por mes de sueldo adicional, en lugar de otros beneficios, para ayudarles a permitirse vivir en Manhattan. Esta opción estaba diseñada para atraer a los jóvenes que quisieran un año de diversión y viajar, antes de pasar a la fase siguiente de sus vidas. Una segunda opción fue ofrecer trabajo compartido o a dos personas que quieran compartir un empleo. Esta opción fue diseñada para atraer a las personas que buscaban equilibrar trabajo y responsabilidades familiares. Finalmente, la compañía también ofreció un sobrecargo de jornada completa normal pero con una escala de salarios diseñada para atraer a aquéllos que quisieran trabajar más horas por mes que las normas de la industria. La paga por hora más alta para sobrecargos que comienzan en la industria era $19. JetBlue ofrecía $20 por hora para aquéllos que trabajaran 70 horas por mes y $30 por hora para aquéllos que trabajaran más de 70 horas por mes. Sin embargo, a diferencia de la norma de la industria, los aumentos en las pagas no estaban asociados con la antigüedad. Según Rhoades: Nosotros creemos en el cuidado de las personas. Pero no creemos que se quedarán aquí para siempre. Nosotros creemos firmemente que algunos trabajos son de corto plazo. Hemos diseñado el trabajo de sobrecargo para que dure de uno a cinco años.26 Una personalización similar se aplicaba a otro tipo de trabajos. A los empleados de servicio al cliente y de rampa se les pagó un dólar más por hora que la tasa más alta en el aeropuerto donde trabajaban más los diferenciales por turno. Casi todos los empleados en los aeropuertos distantes eran de tiempo parcial, pero todos ellos recibieron beneficios médicos 401k y participación en las ganancias, como también doble paga si trabajaban en días festivos. Rhoades dijo “Estamos intentando preocuparnos por ellos, son el grupo más ignorado de la industria.” JetBlue no había tenido problemas para reclutar gente para estos puestos de trabajo.. El contrato del piloto estaba basado en el de Southwest Airlines. Se pagaba a los pilotos el promedio de la industria para empresas de tamaño similar y tenían 20 días libres por año. Un grupo de empleados, los pilotos, despachantes y técnicos en JetBlue tenían participación accionarial. Según Rhoades, el otro grupo de empleados prefirió paga más alta a participación accionarial. “Les preguntamos a los sobrecargos y algunos de los más sofisticados prefirió participación accionarial. Pero la mayoría no quiso. A diferencia de los pilotos, ellos no planificaban su jubilación. Los contratos de los pilotos estaban fechados para renovarse por cada clase entrante de pilotos, habitualmente 12 por grupo, de modo que los contratos requerían renovarse por pequeños grupos de pilotos en lugar de para todos los pilotos a la vez. Al contrario que las otras aerolíneas, JetBlue no tenía un centro de reservas. En su lugar sus más de 500 agentes de reserva, quienes mayormente estaban en la región de Salt Lake City trabajaban desde sus casas. Los agentes estaban concentrados a través de sus ordenadores y trabajaban un mínimo de 20 horas a la semana según la tasa estándar de la industria de $7,50 por hora, pero ganaban $1 por hora extra si atendían a las llamadas cuando fuese necesario. Basados en un sólo anuncio local de empleo para agentes de reservas en un periódico de Salt Lake City, Rodhes informó que actualmente tenían una lista de espera de 2.500 aplicantes interesados. Cuando se le preguntó, “¿Por qué paquetes de empleo personalizados?” Rhoades respondió, “Mi objetivo es siempre decir si. Ellos dicen que usted no puede hacerlo. Yo digo que sí se puede si realmente escucha lo que cada grupo quiere.” Ella también sostenía que ofreciendo más variantes en el diseño de trabajos, compensación, y paquetes de beneficios, era posible darles a los empleados lo

26 Ibid.

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que ellos querían. Ella creyó que la personalización reduciría la probabilidad de que los empleados de JetBlue quisieran representación sindical. “Las personas no se quejan cuando tienen elección.” Además, las distinciones contractuales entre las personas en un grupo profesional determinado deberían desalentar una organización dirigida por sindicatos, debido a que los sindicatos están acostumbrados a la estandarización.

Seleccionado a las personas adecuadas Ann Rhoades atribuía una importancia enorme a contratar a las personas correctas. “Para mí, contratar es la cosa más importante que se puede hacer si sabes cómo quieres hacerlo Bárbara Shea, una colega de sección, vio su trabajo como el de contratar a personas con grandes actitudes. A menudo, esto significaba que ella debía buscar personas sin experiencia previa en aerolíneas. Tomando los cinco valores como guía, JetBlue utilizaba un proceso de selección dirigido a identificar empleados que encajasen con una mayor probabilidad. En este proceso, los cinco valores se tradujeron sistemáticamente en conductas específicas deseables e indeseables y las preguntas eran entonces realizadas sobre las conductas anteriores de los aplicantes. Por ejemplo, se pidió a los aplicantes que recordaran incidentes en un trabajo anterior en el que ellos mostraron una conducta particular, para describir qué acción tomaron cómo ellos llegaron a la decisión para tomar acción, y describir las consecuencias de la acción. Por ejemplo, a un piloto se le pediría hablar sobre una vez que él o ella tuvo un pedido de un cliente que estaba en conflicto con las políticas de la compañía y qué acciones él o ella tomaron. Se utilizaron múltiples entrevistadores y han tenido que arribar a una decisión consensuada (no un promedio) antes de que alguien fuera contratado. Al describir cómo funcionó este proceso en la práctica, Rhoades recordaba cómo a un mecánico que estaba siendo entrevistado se le pidió que pensara en alguna ocasión en la que la “integridad” fue un problema en su empleo anterior. Él describió un trabajo muy codiciado en una aerolínea importante cuando era un mecánico junior. Fue presionado para certificar un avión para un vuelo internacional a pesar de que éste no estaba totalmente en regla. Él se negó a “firmar” en el avión y el vuelo fue atrasado, lo que molestó a la gerencia. El mecánico fue despedido reflejando el descontento de sus superiores. "Nosotros lo hemos contratado,” dijo Rhoades. En otra ocasión, ella se negó a contratar a un piloto debido a su arrogancia. Dave Barger describía cómo, en el reclutamiento de pilotos, JetBlue no sólo buscaba un nivel de confortabilidad alta sino también prestar cuidadosa atención a encajar culturalmente. Desde su perspectiva, esta práctica había dado resultados porque los pilotos felices eran una gran fuente para reclutar a sus amigos de las aerolíneas competidoras. Barger subrayó la importancia de encajar culturalmente observando que a diferencia de la mayoría de las aerolíneas competidoras, JetBlue cubría el costo del entrenamiento de siete semanas del piloto para poder pilotar el A320 – aproximadamente $30.000. El desgaste después de semejante inversión era costoso y por lo tanto encontrar a la persona adecuada era crítico. Pero el proceso de contratación no era perfecto y aproximadamente 20 personas eran despedidas cada año. Bárbara Shea recordó que ella proporcionaba feedback a sus empleados en términos de cómo no habían vivido los valores. Ella recordó cómo una semana antes había despedido a una persona basándose en su falta de compatibilidad con los valores. Después de escuchar su explicación, la persona realmente se disculpó por no haber mantenido los propios compromisos expresados.

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Otras Prácticas de HR JetBlue, todavía era una compañía pequeña y, como tal, no tenía totalmente desarrolladas las habituales prácticas de recursos humanos que imperaban en empresas más grandes. Sin embargo, consistentes con su énfasis en contratar personas que encajasen, insistió mucho en la orientación inicial de los empleados Esta orientación incluía charlas por Dave Barger, el COO, describiendo por qué existía la compañía y cuáles eran sus aspiraciones, y por Neeleman sobre qué los llevó a hacer dinero en su industria y cómo el desempeño en el trabajo de cada persona podría influir en ello. Ann Rhoades siempre empezó su parte del programa de orientación describiendo las tres cosas que ella creyó que todos los empleados tenían que hacer si querían ser exitosos en JetBlue: (1) tenían que sobresalir y ser productivos; (2) tenían que ser sanos lo que significaba no alcohol ni drogas; y (3) tenían que estar orientados al cliente. Entonces relacionó éstos valores con los de la compañía y con los comportamientos que eran esperados. Otros aspectos de la orientación incluyeron discusiones sobre la seguridad y la importancia de un proceso de tiempo de escala de 30 minutos. Rhoades creyó que, conforme crecieran, serían necesarios más procesos formales de entrenamiento y desarrollo. Ella ya había introducido un proceso de gestión del desempeño de 360 grados (que llamó proceso "320 grados” para reflejar el uso del avión A320). Las dimensiones establecidas en este proceso reflejaron los cinco valores centrales. Los directores eran sensibles a la importancia de la comunicación dentro de la empresa. Por ejemplo, Al Spain sabía por su experiencia previa que la medición de atrasos tenía el potencial de debilitar el trabajo en equipo. Todos nosotros venimos de aerolíneas donde señalar con el dedo era el saludo internacional. No queremos estar tan obsesionados por los resultados que nos olvidemos de centrarnos en la experiencia del cliente. Sólo discutimos retrasos si es para ser más productivos.27 Como parte de su esfuerzo por evitar una cultura del reproche, Spain utilizó el término "informe de aclaración de vuelo" y desenfatizó la búsqueda del grupo que fuera el principal responsable de causar el retraso. Debido a que Dave Barger sentía que la mejor forma de llevar los valores era por medio de conversaciones individuales, él agendó visitas a cada una de las 20 localidades de la compañía por lo menos una vez al trimestre Dijo, “En principio, el supervisor es otro componente importante de comunicación con la primera línea, sin embargo, hasta ahora realmente no hemos realizado entrenamiento para este rol.” La comunicación con los empleados de la primera línea se obtenía también por medio de la formación de los Equipos Tigre para resolver los problemas que surgían en cualquier área de la compañía, explicaba Rhoades. Cuando tenemos un problema, selecciono al peor de los reclamantes y lo pongo en el Equipo Tigre. Ellos consiguen resolver juntos el problema y regresan a mi con una recomendación. Los gerentes de JetBlue también eran sensibles al poder del lenguaje. A todos los empleados se les refería como “miembros de la tripulación” y a los supervisores como “entrenadores” así como en Southwest la palabra “Cliente” estaba escrita con mayúscula en los documentos de la compañía para señalar la importancia fundamental del cliente.

27 Ibid.

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Los desafíos por delante Rhoades reflexionó que había sido un primer año excitante y exitoso para ella y para la compañía. Desde un punto de vista operacional, las cosas estaban yendo bien. El equipo había cumplido su promesa de proporcionar un servicio al cliente "fresco, conveniente, y rentable" y un ambiente divertido y productivo para los empleados de JetBlue. La prensa comercial criticó favorablemente el equipo y el servicio. A los clientes parecía gustarle la aerolínea con sus aviones nuevos, tarifas bajas, y sus bocadillos de tortilla azul, panecillos de arándano, y snacks M&M azules Pero Rhoades también estaba interesada en saber cómo JetBlue podía mantener su éxito por largos periodos de crecimiento sostenido. En los próximos 12 meses, se entregarían 10 aviones nuevos que requerirían contratar a otros 1,000 empleados. Dada la proporción de selección de JetBlue, Bárbara Shea, Directora de reclutamiento de operaciones de vuelo, estimó que esto significaba entrevistar casi 900 pilotos en 2001 y de nuevo en 2002 y 2003. Ella esperaba que hubiera 5,000 nuevos empleados para 2004. También significaba expandir el número de ciudades a las que se prestaba servicio, abriendo nuevas instalaciones incluyendo una segunda central de operaciones en la ciudad, y a la vez, en las palabras de Dave Barger, “Manteniendo el clima de una compañía pequeña.” Rhoades se preguntó qué les tomaría lograr éstos objetivos de crecimiento y seguir siendo productivos y flexibles.

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Anexo 1 Crecimiento en el primer año (2000) Fuente: JetBlue Airways

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Avión

Empleados

Vuelos/Días

Asientos Millas Disponibles

0 2 3 3 3 4 5 7 8 9 10 10

0 90 190 290 390 490 590 600 690 800 850 950

0 9 15 17 17 18 28 39 43 46 51 53

0 19.661.616 55.841.076 67.962.564 68.221.926 72.173.916 116.230.950 176.148.756 171.688.734 185.674.518 205.575.246 232.394.184

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Anexo 2 Resume de Ann Rhoades, Fuente: Ann Rhoades MARGARET ANN RHOADES 13519 PINO CANYON PLACE NE ALBUQUERQUE, NEW MEXICO 87111-7102 505/823-1756 (HOME) 480/421-0370 (OFFICE) POSICIONES 1999 AL PRESENTE

EXECUTIVE VICE PRESIDENT, PEOPLE JETBLUE AIRWAYS CORPORATION NEW YORK, NEW YORK

1995 – 1999

EXECUTIVE VICE PRESIDENT, TEAM SERVICES & PUBLIC RELATIONS PROMUS HOTEL CORPORATION/DOUBLE TREE HOTEL CORPORATION MEMPHIS, TENESEE/PHOENIX, ARIZONA

1989 – 1995

VICE PRESIDENT, PEOPLE SOUTHWEST AIRLINES DALLAS, TEXAS SENIOR VICE PRESIDENT, MBANK DALLAS TEXAS

1984 – 1989 1977 – 1984

VICE PRESIDENT, HUMAN RESOURCES FIRST INTERSTATE BANK SANTA FE, NEW MEXICO

EDUCATION 1985

MASTER OF BUSINESS UNIVERSITY OF NEW MEXICO ALBUQUERQUE, NEW MEXICO

1977

BACHELOR OF BUSINESS SUMMA CUM LAUDE COLLEGE OF SANTA FE SANTA FE, NEW MEXICO

SIGNIFICANT COMITTES AND BOARDS CHAIRMAN, UNIVERSITY OF NEW MEXICO FOUNDATION BOARD ALBUQUERQUE, NEW MEXICO BOARD MEMBER, ANDERSON SCHOOL OF BUSINESS ALBUQUERQUE, NEW MEXICO BOARD MEMBER, RESTORATION HARDWARE CORPORATION CORTE MADERA, CALIFORNIA

CHAIRMAN, UNITED WAY 18


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SANTA FE, NEW MEXICO CHAIRMAN, NEW MEXICO BANK WOMEN BOARD MEMBER, YMCA PHOENIX, ARIZONA AND DALLAS, TEXAS BOARD MEMBER, PHOENIX CHILDREN´S HOSPITAL PHOENIX, ARIZONA TREASURER, LOU GALLEGOS FOR CONGRESS CAMPAIGN SANTA FE, NEW MEXICO BOARD MEMBER, FIESTA BOWL COMITTE PHOENIX ARIZONA BOARD MEMBER COMPAS PHOENIX, ARIZONA GREATEST ASSET SENSE OF HUMOR

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Anexo 3 Estructura de rutas actual y proyectada de JetBlue Rutas ofrecidas a fines de 2000

Vuelos por día

Rutas ofrecidas a fines de 2000

Vuelos por día

JFK a Fort Lauderdale, FL JFK a Tampa, FL JFK a Orlando, FL JFK a Fort Meyers, FL JFK a West Palm Beach, FL JFK a Burlington, FL JFK a Buffalo, NY JFK a Rochester, NY

5 3 3 1 2 2 5 5

JFK a Salt Lake City, UT JFK a Oakland, CA JFK a Ontario, CA

1 1 1

JFK a Fort Lauderdale, FL JFK a Tampa, FL JFK a Orlando, FL JFK a Fort Meyers, FL JFK a West Palm Beach, FL JFK a Burlington, FL JFK a Buffalo, NY JFK a Rochester, NY JFK a Syracuse, NY JFK a Salt Lake City, UT JFK a Oakland, CA JFK a Ontario, CA JFK a Long Beach, CA

7a 3 4 a 2 4a 2 5 5 3 1 2 2 2

JFK a Seattle, WA

1

JFK a Denver, CO

1

JFK a New Orleans, LA

2

A Algunos vuelos por temporada se ofrecían también a estas ciudades

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Anexo 4

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Definición de valores de JetBlue

CUIDADO SEGURIDAD • Mantiene relaciones respetuosas entre cada unos y • Apoya el cumplimiento con todas las regulaciones con los clientes • Establece y mantiene altos estándares consistentes • Modelos de roles en el trabajo y en la comunidad • Comprometidos con “seguridad es lo primero” • Sostiene un balance sano entre trabajo y familia • Garantiza el sentido de la seguridad para los • Asume responsabilidad por el crecimiento personal compañeros de trabajo y clientes y de la compañía • Nunca compromete la seguridad en la toma de decisiones INTEGRIDAD • Exhibe honestidad, confianza, y respecto mutuo en todos los aspectos del trabajo • Le da a los valores un sentido humano • No comprometerá los valores para obtener resultados de corto plazo • Posee y demuestra vasto conocimiento del negocio • Comprometidos a auto perfeccionamiento

DIVERSION • Exhibe un sentido del humor y la capacidad de reírse de si mismo • Agrega valor a la experiencia “del cliente” a través del humor • Demuestra/ crea entusiasmo por el trabajo • Convierte en todo momento una situación negativa en una experiencia positiva para el cliente • Crea un entorno positivo donde es aceptable tomar riesgo

PASION • Celebra la necesidades diversas de los compañeros de trabajo y de clientes • Promueve el espíritu de equipo • Anhela y muestra un desempeño superior • Muestra excitación y deseos de romper y eliminar a las barreras al servicio • Colorea las para solucionar problemas de negocio

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Anexo 5 Sindicalización de compañías que comienzan seleccionadas al 31 de diciembre de 2000

Empresa Southwest America West Midwest Express AirTrain Midway Frontier

Pilotos

Sobrecargos

Mecánicos

Rampa

Si Si Si

Si Si Si

Si Si

Si Si

Si Si Si

Si Si

Si

Atención a Clientes/ Reservaciones Si

Si

Fuente: Informes Airline 10K compilados por Andrew von Nordenflycht, Sloan School of Management, Massachussets Institute of Technology.

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Edad de la empresa (años) 29 17 15 7 5 5

Jet Blue

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