KELOMPOK 1 : 1. FEMI DESTARI C1C015122 2. MUKHLISATUDDIANAH
C1C015016
3. RICA DAMAYANTI C1C015081
PERTANYAAN 2-1 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini i ni memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
3. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya yaitu strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam s uatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
2-2
1. CITILINK PT Citilink Indonesia menerapkan strategi berikut : tidak ada pelayanan gratis (untuk pelayanan seperti asuransi, pembelian tiket, pemilihan tempat duduk, serta fasilitas bagasi Citilink membebankan biaya tambahan yang bervariasi per penumpang); jaringan atau rute penerbangan jarak pendek (Citilink memilih rute penerbangan jarak pendek yang mempunyai durasi penerbangan tidak lebih dari 3 jam agar dapat menghemat biaya); fasilitas yang standar (salah satu strategi menghemat biaya operasional penerbangan adalah fasilitas yang sederhana); sistem operasional operasional sederhana 2. Air Asia, dimana strategi yang digunakan perusahaan tersebut yaitu dengan menawarkan harga yang sangat kompetitif walaupun fasilitasnya berbeda dengan perusahaan perusahaan penerbangan kelas tinggi seperti Garuda Indonesia. Indonesia. 3. Perusahaan Johnson&Johnson menerapkan sistem desentralisasi untuk menekan biaya produksi dikarenakan Johnson&Johnson Johnson&Johnson memiliki 250 cabang yang tersebar di 130 negara.
Jika
dibandingkan
dengan
sentralisasi,
sistem
desentralisasi
lebih
menguntungkan karena manajemen Johnson&Johnson terdiri dari orang-orang lokal yang benar-benar memahami memahami konsumen, kebutuhannya, serta pemerintah di tempat tersebut. Jika manajemen menggunakan sistem sentralisasi, satu masalah dapat berpengaruh global ke semua lapisan manajemen. Akan tetapi dengan sistem desentralisasi, satu masalah di salah satu cabang tidak akan berpengaruh besar, sehingga sangat menghemat biaya.
2-3 1. Strategi diferensiasi berfokus pada pengembangan produk atau pelayanan yang menawarkan keunikan agar disukai konsumen dan konsumen mau membayar harga lebih. Strategi ini dijalankan oleh perusahaan computer terkenal Apple Computer. Apple menawarkan desain komputer yang unik yang berbeda dengan para pesaing. Apple juga menjual system operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software yang hanya tersedia di Apple Store. Untuk menarik konsumen ke “era Digital Lifestyle” Apple tidak
hanya menjual perangkat computer, melainkan berbagai perangkat gadget terbaru. Agar dapat bersaing, Apple terus melakukan inovasi yang tidak dapat diperkirakan oleh para pesaing. Hal ini sesuai sesuai dengan dengan slogan Apple Computer Computer “Think “Think Different.”
2. Strategi ini dilakukan oleh PT ASTRA HONDA MOTOR (AHM) dengan mengeluarkan motor matic wanita dengan teknologi injeksi. Di tengah persaingan motor matic wanita yang semakin ketat, PT ASTRA HONDA MOTOR (AHM) menerapkan teknologi injeksi pada sepeda motornya. PT ASTRA HONDA MOTOR (AHM) mengeluarkan Honda Vario PGM-FI yang diklaim memiliki akselerasi yang lebih cepat, hemat bahan bakar dan ramah lingkungan. Meskipun untuk memperolehnya konsumen harus membayar dengan harga yang lebih mahal, motor dengan teknologi injeksi ini tetap laku di pasaran. Selain hemat bahan bakar, sepeda motor ini juga dilengkapi dengan bagasi yang super besar dan mampu menampung sebuah helm. 3. Coca-Cola Company menjual empat dari lima top minuman non alkohol sedunia, ang lebih memproduksi 400 diantaranya: Coca‐cola, Diet coke, Sprite, dan Fanta. kur ang merk yang terdiri lebih dari 2600 produk minuman. Produk‐produk coca cola
didistribusikan melalui restoran dan toko makanan, serta pemasok. Coca Cola menciptakan perhatian konsumen dengan cara membuat berbagai macam benda-benda cinderamata berlogo Coca-Cola. Benda-benda tersebut kemudian dibagi-bagi di lokasilokasi penjualan penting yang berkesinambungan. Gaya periklanan yang inovatif, seperti desain warna-warni untuk bus, lampu gantung hias dari kaca, serta serangkaian cinderamata seperti kipas, tanggalan dan jam dipakai untuk memasyarakatan nama CocaCola dan mendorong penjualan di samping produk Coca Cola yang beragam.
2-4 1. PT. MINERVA MOTOR INDONESIA adalah produsen motor sport, mereka telah mengeluarkan beberapa seri motor sport seperti Minerva R 150 vx dan Minerva magelli 250 se. kedua motor sport ini hanya di bandrol masing masing seharga Rp 16.000.000 dan Rp 30.000.000 harga ini jauh lebih murah jika dibandingkan dengan motor sport lain dikelasnya yang bisa mencapai Rp 50.000.000. dengan harga yang murah ini PT. MINERVA MOTOR INDONESIA berharap agar mampu menggaet konsumen kelas menengah. Sehingga konsumen kelas menengah yang biasanya hanya membeli motor bebek kini bisa memiliki memiliki sebuah motor sport dengan harga harga yang terjangkau. 2. Market share Harley Davidson terfokus pada konsumen yang fanatik terhadap motor gede”MOGE”yang menginginkan kesan Masculine dan Macho. Produk nya pun berbeda
dengan yang lain karena Harley Davidson menawarkan kualitas yang sangat bagus, penjualannya spareparts nya pun hanya dari perusahaan Harley Davidson ini yang bisa di dapat di Dealer Resmi PT. Mabua Harley Davidson.
2-5 1. Melakukan analisis stratejik terhadap perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT 2. Mengembangkan ukuran yang relevan dan dapat di andalkan untuk critical succes factors yang telah di indentifikasikan dalamm tahap pertama 3. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah niali
2-6
Apa arti ‘getting stuck in the middle’ dalam konteks strategi kompetitif, dan bagaimana situasi tersebut dapat muncul? Jawab: ‘getting stuck in the middle’ dalam konteks strategi kompetitif adalah perusahaan yang
hanya berada di tengah saja tidak akan memperoleh keunggulan kompetitif. Hal ini sering terjadi pada suatu perusahaan sudah berhasil dalam hal diferensiasi, kemudian melebarkan sayap untuk hal-hal yang berada di luar keahliannya, dimana terdapat persaingan yang ketat. Situasi tersebut dapat muncul ketika perusahaan secara umum atau dominan biasanya menggunakan satu strategi. Strategi itu diantaranya adalah strategi fokus, cost leadership, dan dan diferensiasi. Tetapi banyak atau sebagian besar besar perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari strategi-strategi tersebut pada saat yang sama. Contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost leadership dan diferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang menerapkan dua atau lebih dari
strategi-strategi tersebut biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebut dapat mencapai salah satu dari strategi-strategi yang dipilihnya. Situasi ini disebut ‘getting stuck in the middle’. Cara lain yang bisa menyebabkan perusahaan hanya berhenti di tengah saja
adalah ketika perusahaan melakukan pengembangan strateginya dari strategi yang satu ke strategi lainnya sejalan dengan perkembangan perusahaan tersebut.
2-7 Apakah analisis SWOT itu? Digunakan untuk apa? a pa? Jawab: Analisis SWOT adalah prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan perusahaan, yang
meliputi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) internalnya, dan peluang (opportunities) serta ancaman (threats) yang bersifat eksternal. Analisis SWOT digunakan untuk mengarahkan analisis stratejik dengan cara memfokuskan perhatian kepada kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang merupakan hal yang kritis bagi
keberhasilan
perusahaan.
Tujuan
utama
dari
analisis
SWOT
adalah
mengidentifikasi strategi perusahaan secara keseluruhan dan CSFs, dan sebagai awal
untuk mengembangkan permufakatan (konsensus) di antara para eksekutif dan para manajer terkait. 2-8 Apa peran manajer biaya berkaitan dengan ukuran kinerja nonkeuangan seperti kecepatan
pengiriman dan kepuasan pelanggan? pelanggan? Jawab: Peran manajer biaya yang berkaitan dengan ukuran kinerja non keuangan adalah manajer
harus mampu memuaskan pihak pemberi dana dan masyarakat luas melalui efektivitas dan efisiensinya. Manajer biaya menggunakan balance scorecard untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja organisasi pada proses internal kunci, ukuran kepuasaan pelanggan, ukuran keuangan kunci, dan ukuran sumber daya manusia. Selain itu, manajer harus mampu menganalisis rantai nilai / value chain yang dapat digunakan manajer biaya untuk menentukan pada titik titik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nillai tambah (value added ). ). Manajer biaya juga harus memperhatikan faktor keberhasilan kritis / CSFs dengan mengembangkan sistem informasi biaya strateji untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan agar pengiriman dapat dilaksanakan secara cepat dan pelanggan bisa merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan.
2-9 Jelaskan perbedaan antara ukuran kinerja jangka pendek dan jangka panjang, dan berikan masing-
masing dua atau tiga contoh Jawab: Ukuran kinerja jangka pendek dapat dilihat dari ukuran keuangan yang menunjukkan
dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan perusahaan saat ini/ jangka pendek (current financial position) dan oleh karena itu juga memberikan return jangka pendek bagi pemegang saham. Sedangkan ukuran kinerja jangka panjang dapat dilihat dari faktor-faktor yang bersifat nonkeuangan dimana menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa yang akan dating (current and potential competitive position competitive position) yang merupakan ukuran yang dipandang dari tiga sudut pandang
yakni pelanggan, proses bisnis internal, dan inovasi dan pembelajaran.
2-10 Apakah yang disebut dengan ‘critical success factors’ dan apa perannya dalam manajemen
stratejik dan dalam manajemen biaya? Jawab:
‘critical success factors adalah faktor keberhasilan kritis yang merupakan sebuah
metode analisis dengan mempertimbangkan beberapa hal yang kritis di dalam lingkungan
perusahaan
untuk
mendefinisikan
faktor-faktor
apa
saja
yang
mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi dan dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi.
Perannya dalam manajemen strategik adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategi sistem informasi pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi sistem informasi dan mengevaluasi strategi sistem informasi.
Perannya dalam manajemen manajemen biaya adalah memberikan gambaran gambaran pada perusahaan tentang aspek-aspek kritis apa saja di setiap aktivitas dan proses bisnis perusahaan baik dari segi biaya atau ata u yang mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai visi dan misi serta keberhasilan bisnisnya.
2-11 Identifikasikan empat atau lima ‘critical success factors’ untuk perusahaan perusahaan industri kimia, dan
jelaskan mengapa anda mempertimbangkan mempertimbangkan faktor-faktor kritis perusahaan untuk mencapai kesuksesan. Jawab:
Faktor penentu kesuksesan (critical success factors) pada perusahaan industri kimia 1. Faktor pelanggan : o
Kualitas: Menghasilkan produk yang berkualitas baik
o
Pemasaran dan penjualan: Bisnis perusahaan ini dapat di pasarkan ke seluruh
dunia. 2. Faktor bisnis internal : o
Persiapan peralatan: Mempunyai pabrik sendiri dengan teknologi yang canggih.
o
Keamanan: Menjaga reputasi yang tinggi perusahaan terhadap produk yang dimiliki.
3. Faktor Pembelajaran dan inovasi : o
Pengembangan keterampilan: Memberi pelatihan tambahan bagi karyawan pabrik.
o
Inovasi Produk: Memiliki banyak hak paten
o
Kompetensi: Meningkatkan pengalaman dan kemampuan karyawan.
4. Faktor Lainnya : o
Hubungan dengan perusahaan lain: Membeli sebagian bahan baku perusahaan lain
ketika harga dan ketersediaannya menguntungkan. menguntungkan. Mempertimbangkan faktor-faktor kritis perusahaan untuk mencapai kesuksesan karena faktor-faktor tersebut sebagai ukuran atau patokan untuk membuat strategi perusahaan tersebut di masa mendatang agar dapat mencapai tujuan perusahaan serta dapat mencapai keunggulan kompetitif sehingga kesuksesan perusahaan dapat tercapai. 2-12 Identifikasikan Identifikasikan empat atau lima ‘critical success factors’ yang potensial bagi lembaga keuangan. keuangan.
1. Profitabilitas : Lembaga tersebut harus mampu mengendalikan laba operasi serta fokus kepada trend laba lembaga keuangan tersebut.
2. Likuiditas : Lembaga keuangan harus likuid dalam hal membaya bunga serta memperhatikan tingkat perputaran asset, tingkat perputaran persediaan, dan tingkat perputaran piutang. 3. Market Value : Lembaga tersebut harus memiliki nilai pasar yang baik terhadap harga saham yang mereka miliki. 4. Faktor lain : Pemerintah harus mampu mengatur berbagai pelanggaran serta harus memberikan jasa yang baik kepada masyarakat. 2-13 identifikasikan empat atau lima ‘critical success success factors’ yang potensial bagi toko perhiasan ? Jawaban :
Penjualan : menggunakan emas asli, tahan lama dan tidak mudah berubah
Kualitas : memberikan pelayanan yang baik, dan memberikan harga perbaikan yang murah
Inovasi produk : menciptakan bermacam-macam varian sesuai dengan perkembangan zaman dan model-model yang disukai mulai dari anak-anak, remaja dan ibu-ibu
Pengalaman keahlian : pegawai toko perhiasan adalah orang yang memang punya keahlian dan berpengalaman di bidang perhiasan
2-14 identifikasikan empat atau lima ‘critical success success factors’ yang potensial untuk toko pengecer pengecer yang besar yang menjual bermacam-macam produk Jawaban :
Distributor : langsung membeli produk dari produsen secara langsung.
Ketepatan pengiriman : disesuaikan dengan permintaan pelanggan, barang langsung dikirim ke alamat tujuan dan tepat waktu
Kualitas : produk asli dan memberikan jaminan apabila terdapat t erdapat cacat/kerusakan
Kepuasan pelanggan : memberikan pelayanan yang baik dan memberikan diskon besar untuk pelanggan tetap
2-15 identifikasikan empat atau lima ‘critical success success factors’ yang potensial bagi bengkel bengkel mobil yang kecil Jawaban :
Pemasaran : untuk pemasaran dan penjualan bengkel mobil yang kecil cari tempat yang strategis, misalnya di dekat perkantoran dan perguruan tinggi negeri yang natabene nya banyak menggunakan menggunakan mobil
kesiapan peralatan : persediaan alat-alat yang di butuhkan untuk service harus tersedia, walaupun bengkel nya kecil tapi jika ji ka alat-alat yang di butuhkan oleh pelanggan ada maka akan membuat pelanggan betah dan tidak mencari bengkel lain l ain
keamanan : sebelum pelanggan mencoba kendaraannya, pegawai bengkel harus mengecek dan mencoba terlebih dahulu agar tidak terjadi kesalahan dan membuat pelanggan kecelakaan
dealer dan distributor : bengkel mobil memesan langsung ke bagian deal er agar dijamin keasliannya dan melakukan kerjasama yang baik
kepuasan pelanggan : pegawai harus sabar mendengar keluhan pelanggan, dan memberikan solusi untuk kerusakan pada mobil nya
2-16 apakah ‘balanced scorecard itu ?’ apa tujuan utama menggunakan ‘balanced scorecard ?’ Jawab : Balanced scorecard merupakan laporan yang dikembangkan untuk menggabungkan rencana scorecard merupakan strategik, implementasi strategi yang melibatkan faktor keberhasilan kritis sebagai pengukur kesuksesan kompetitif. Karena keluasannya dan perannya yang stratejik, balanced scorecard melibatkan semua faktor keberhasilan kritis yaitu : (1) Kinerja Keuangan, (2) Kepuasan
Pelanggan, (3) Proses Bisnis Internal, dan (4) Inovasi dan Pembelajaran. Balanced Scorecard Scorecard membantu manajer untuk memfokuskan pada CSFs (Critical Success Factors) perusahaan dan mengurangi pandangan yang hanya memperhatikan laba yang seringkali
ditemukan dalam laporan akuntansi yang hanya didasarkan pada hasil keuangan saja. Balanced Balanced pandangan ke depan jika CSFs yang bersifat non keuangan, keuangan, seperti Scorecard juga memberikan pandangan kualitas dan ukuran pelayanan jasa, yang dicapai memberikan manfaat yang baik di masa yang akan datang. 2-17 bandingkan pemakaian ukuran keberhasilan yang menggunakan balanced scorecard dengan yang hanya menggunakan ukuran keuangan saja
Jawaban : ukuran keberhasilan yang hanya menggunakan ukuran keuangan saja Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan mengoptimalkan profabilitas jangka pendek pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas. Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya umumnya adalah manager yang yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka, mereka mungkin mencoba mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk sel uruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja saja lebih rendah dari yang seharusnya seharusnya dapat dicapai. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat. Dalam mengukur kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili, hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan, yaitu perspektif keuangan bersifat historis historis sehingga hanya mampu mampu memberikan memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebi h
komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja, namun ada perspektif non keuangan juga yang dilakukan pengukuran, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif perspektif pembelajaran dan bertumbuh. bertumbuh. Balanced scorecard melalui melalui ukuran-ukuran dalam keempat perspektif yang ditetapkan akan membentuk perusahaan ke arah kondisi yang diharapkan yaitu tetap dapat bersaing di pasar globalisasi dimana persaingan semakin ketat. Selain itu balanced scorecard berfungsi juga sebagai critical performance indicators, yaitu suatu pengukuran yang memberikan memberikan indikasi kinerja perusahaan perusahaan pada critical sucsess factors. Balanced scorecard membantu manajer untuk memfokuskan pada critical sucsess factors perusahaan dan mengurangi mengurangi pandangan yang hanya memperhatikan memperhatikan laba yang bersifat keuangan. keuangan. Balanced scorecard memberikan pandangan ke depan, jika critical sucsess factors yang bersifat non keuangan seperti kualitas dan ukuran pelayanan jasa, yang di capai akan memberikan manfaat yang lebih baik di masa yang akan datang. 2-18 apa implikasi analisis stratejik untuk manajemen biaya ? Jawaban:
Perubahan-perubahan dalam lingkungan bisnis mengharuskan perusahaan mengembangkan sistem informasi stratejik untuk mempertahankan secara efektif keunggulan kompetitif perusahaan di dalam industri industri sehingga menyebabkan menyebabkan perusahaan harus menyediakan menyediakan jenis informasi yang sesuai
Pertama, ada kebutuhan akan informasi yang diarahkan pada tujuan stratejik perusahaan. Memfokuskan Memfokuskan laporan pada hal-hal hal -hal yang operasional saja tidaklah cukup. ‘The Critical Success Factors (CSFs) akan membuat perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
Kedua, usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan rencana j angka panjang diman analisis SWOT SWOT dan analisis value chain digunaka untuk mengidentifikasikan posisi stratejik perusahaan dalam industri.
Ketiga, pendekatan stratejik membutuhkan pemikiran yang int egratif, tidak memndang sebagai masalah pemasaran saja atau masalah produksi saja atau masalah keuangan atau masalah akuntansi saja, dan pendekatan integratif dan seringkali berbentuk tim.
2-19 jelaskan apa arti ‘value chain analysis ? Jawaban : Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi dimanavalue pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/ pemasok/ supplier supplier , pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri.
2-20 apakah analisis stratejik dan analisis ‘value chain’ yang dapat diterapkan untuk organisasi jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba ? Jawaban : Untuk perusahaan jasa : dalam perusahaan jasa, fokusnya fokusnya terletak pada operasi dan advertensi serta promosi dibandingkan pada bahan mentah dan proses pembuatan. Aktivitas seharusnya ditentukan pada level operasi yang relatif rinci, yaitu level untuk bisnis atau at au proses yang cukup besar untuk dikelola sebagai aktivitas bisnis yang t erpisah (dampaknya out-put dari proses tersebut mempunyai mempunyai “market value” ). Contohnya jika pembuatan sebuah chip atau komputer
dipandang sebagai aktivitas (output yang mempunyai pasar), maka operasi pengepakan chip atau ‘computer board’ bukan merupakan aktivitas dalam analisis value chain.
dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang ti dak berorientasi pada laba adalah langkah pertama ; membuat pernyataan tentang misi social organisasi tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah mengembangkan mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.
LATIHAN SOAL
2-21 DEI adalah perusahaan dengan image tinggi yang tidak menjual produk nya kepada departement demi mempertahankan imagenya yang elit di kanca persaingan,jadi yang sebaiknya di lakukan DEI adalah mempertahankan produknya dengan image yang tinggi agar tetap bisa gagah bersaing,karena menerima pesanan khusus atau peluang belum tentu terus dapat menguntungkan daripada mempertahankan,karena strategi yang bertahan mampu membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan.Karena disini memang mutlak ukuran keberhasilan di lihat yang pertama adalah aspek profit,dengan cara mempertahankan kita berbeda maka perusahaan mendapatkan nilai tambah dengn mendapatkan kerberhasilan dari mata pelanggan dengan mempertahankan keunggulan kompetitifnya seperti mejaga produk agar tidak masuk di departement besar,menjaga pangsa pasara dan lain-lain. 2-22 Menurut saya perusahaan ini menerapkan strategi COST LEADERSHIP yang mana strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga
yang terjadi terj adi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) leader ) dalam dal am menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas ratarata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.Menurut saya ini sangat mendukung sekali akan pembukaan usaha baru dengan memanfaatkan kas yang ada dan dengan keuntungan yang akan bertambah pua dari segi kita memegang kendali pemanfaatn skala ekonomi dan optimasi kapasitas utilitas. 2-23 Keunggulan pada perusahaan tersebut adalah mereka sebuah perusahaan mobil yang besar yang mana mereka sudah mendapatkan value chain untuk perusahaan mereka,menurut
saya
merek
menggunakan
continous
improvment,Continuous improvment,Continuous
improvement adalah usaha-usaha berkelanjutan yang dilakukan untuk mengembangkan dan memperbaiki produk, pelayanan, ataupun proses. Usaha-usaha tersebut bertujuan untuk mencari dan mendapatkan “bentuk terbaik” dari improvement yang dihasilkan,
yang memberikan solusi terbaik bagi masalah yang ada, yang hasilnya akan terus bertahan dan bahkan berkembang berkembang menjadi lebih baik lagi.
Diantara semua tool yang digunakan untuk menjalankan misi Continuous Improvement adalah “pemodelan kualitas empat langkah” yang disebut PDCA (Plan-Do-Check-Act),
yang dikenal juga dengan sebutan Siklus Deming atau Siklus Shewhart.
PDCA Adalah…
Plan: Tahap dilakukannya identifikasi peluang untuk perubahan dan rencana bentuk
perubahan yang akan dilakukan. dilakukan.
Do: Implementasi perubahan dalam skala kecil.
Check: Menggunakan data untuk menganalisa hasil dari perubahan dan menentukan apakah perubahan yang dilakukan telah / akan mendatangkan perbedaan yang berarti.
Act: Jika perubahan dianggap sukses, implementasikan perubahan tersebut dalam skala
yang lebih besar dan pertahankan hasilnya. Jika perubahan belum mendatangkan perbedaan yang berarti, ulangi kembali kembali siklus PDCA. Jenis desain yang harus di gunakan adalah desain yang memenuhi kepuasan pelan 2-24 Yang baiknya dilakukan JIM HARGREAVE untuk pertama kali memasuki pasar adalah analisis SWOT,tetapi untuk memasuki pasar untuk pertama-tama maka JIM harusnya
memilih
COST
leadership
untuk
di
implementasikan
terhadap
produknya,bagaimana bisa JIM menerapkan COST Leadership ini?Jadi JIM harus meminta informasi biaya ke manajemen biaya untuk memutuskan mengurangi hal-hal yang tidak bernilai tambah dalam suatu produksi. 2-25 April
mei
juni
0,30%
0,25%
Pembelian
Kualitas pemasok
jumlah cacat/jumlah penerimaan
Pengiriman oleh pemasok jmlh pengriman tpt wktu
1.15% 96%
94,5%
92,4%
0,23%
0,21%
Pengendalain bahan-bahan
Efisiensi
jmlh kesalahan
0,25%
Tingkat persediaan
unit dalam proses/unit yg dikirm
81,00%
83,00% 85,00%
Pemanufakturan
Pengehentian
jam penghentian/jm mesin
3,30%
Efisiensi mesin
unit yang dikirim
1,150.00 1.200.00 1,100.00
Pengerjaan kembali
jmlh unit yg diperbaiki
7
Sisa produksi
jmlh sisa produksi
10
6
3
Kualitas
jmlh cacat
11
9
1
Distribusi/pengiriman
5,02%
1
3,10%
5
Akurasi pengiriman
jmlh keseluruhan
1,89%
5,41%
2,02%
Efisiensi pengiriman
rata2 pengiriman per hari
38,00%
35,9%
65,00%
rata2 berat yg dikirim per hari
19,87% 21,28%
19,9%
jmlh pengiriman tpt wktu
97,00% 98,9%
99,9%
Ketetapan pengiriman
Scorecard saya lebih baik dari peraga 2-11 2 -11 karena produktivitas meningkat dan kerugian menurun
B. 3 perspektif lainnya 1. kinerja keuangan 2. kepuasan pelanggan 3. inovasi dan pembelajaran 2-26
1. Performance bicycles, sebuah perusahaan yang berdasarkan berdasarkan ‘mail order’ yang yang memproduksi memproduksi suku cadang sepeda dan peralatan serta pakaian untuk keperluan bersepeda Jawab : Strategi kompetitifnya kompetitifnya : strategi diferensiasi karena pemesan pemesan via surat yaitu jasa yang unik 2. The oxford omni, hotel ditengah kota yang terutama terut ama melayani keperluan konveksi dan pengusaha 3. The orange county public health clinic yang didukung oleh pendapatan pajak dari orange country dan donasi publik 4. The harley davidson motorcycle company 5. The merck parmaceutical company 6. St. Sebastian’s college, sebuah sekolah swasta Menentukan strategi kompetitif untuk organisasi/perusahaan di atas adalah langkah pertama yang harus kita lakukan adalah dengan menganalisis SWOT dari masing-masing perusahaan, yang ke 2 critical success factors strategi micahel porter seperti cost leadership, diferensiasi dan focus
2-27
A. Strategi
compaq
HP
Cost leadership
Mengembangkan keunggulan
-
kompetitif dengan biaya yang rendah Diferensiasi
-
Hp memberikan fokus inovasi, produknya unik dan tampilannya tampilannya inovatif
Focus
Siklus hidup produk lebih
Siklus hidup produk Hp cenderung
panjang dari HP
lebih pendek dari compaq, karena hp cenderung mengarah pada pengembangan produk, produk, ketika para pesaing mulai mengejar, mengejar, perusahaan tersebut membuat produk yang lebih baru dan lebih canggih
B. Langkah dalam value chain
aktivitas
Output yang diharapkan dari aktivitas
desain: 1. Compaq
Meningkatkan nilai dan menekan biaya untuk untuk produk standar
2. HP
Banyak mengeluarkan biaya untuk melakukan pengembangan dan inovasi inovasi produk
Kesimpulan: langkah desain C. Menurut saya, isu global dalam analisis kompetitif sangat penting, kerena, pada zaman sekarang, sudah banyak sekali pesaing-pesaing yang mempunyai strategi-strategi yang luar biasa hebatnya, apalagi dengan zaman teknologi yang canggih sekarang, pesaing dpat lebih mudah menguasai pasar, jika kita tidak melakukan perubahan dengan dengan melakukan analisa kepada pesaing-pesaing pesaing-pesaing kita maka
perusahaan kita akan mengalami kebangkrutan, kebangkrutan, untuk itu analisis kompetitif sangat penting untuk negara maju seperti amerika serikat.
2-28 ANALISIS STRATEJIK, INDUSTRI KAMERA.
Olympus, Nikon, Canon dan perusahaan-perusahaan lainnya di pasar kamera dengan biaya rendah mempunyai pengalaman yang berubah-ubah pada akhir-akhir ini. Tingkat pengenalan untuk produk baru meningkat secara signifikan. Semuanya merupakan produk baru, seperti kamera digital, dapat dihasilkan dengan biaya yang lebih rendah, sehingga tampaknya produk tersebut dapat menjadi faktor dalam segmen berbiaya rendah di pasar untuk tahun-tahun yang akan datang. Lebih lanjut, siklus hidup produk ( product product life cycle) turun dari beberapa tahun menjadi beberapa bulan saja. Produk baru dalam pasar ini diperkenalkan pada harga yang sama dengan produk yang digantikan, tetapi produk yang baru mempunyai keunggulan yang signifikan dalam hal fungsionalitas. Akibatnya, perusahaan pembuat kamera bersaing untuk mengeluarkan produk yang kompetitif secara fungsional pada biaya yang sama sama dengan model yang dikeluarkan sebelumnya. Proses produksi untuk Olympus, yang merupakan salah satu perusahaan kunci dalam industri tersebut, mewakili perusahaan-perusahaan lainnya. Olympus memanfaatkan supplier untuk komponen kamera secara lebih luas. Kualitas suku cadang dijamin dengan bekerja di dekat supplier, tidak hanya untuk supplier produksi, tetapi juga dalam hal desain suku cadang. Dengan demikian, para supplier merupakan bagian dari tim dalam pembuatan produk Olympus. Diminta:
1. Bagaimana jenis persaingan ini berbeda dari rerangka yang diungkapkan oleh Porter dalam hal ‘cost leadership’, diferensias diferensiasi, dan fokus? Jawab: Jenis persaingan pada industri kamera pada kasus di atas berkenaan dengan
keunggulan cost leadership di mana perusahaan Olympus, Nikon, Canon dan perusahaan-perusahaan lainnya di pasar kamera mengutamakan produk dengan biaya rendah. Produk baru dalam pasar ini diperkenalkan pada harga yang sama dengan produk yang digantikan, tetapi produk yang baru mempunyai keunggulan yang signifikan dalam hal fungsionalitas. Dalam kasus ini, perusahaan berupaya fokus kepada menghasilkan produk yang kompetitif secara fungsional dengan harga
yang sama dari produk sebelumnya. Proses produksi untuk Olympus, yang merupakan salah satu perusahaan kunci dalam industri tersebut, mewakili perusahaan-perusahaan lainnya. Olympus memanfaatkan supplier untuk komponen kamera secara lebih luas. Dengan bekerja sama melalui supplier, perusahaan tersebut dapat mempertahankan harga yang sama namun dengan kualitas yang lebih baik dari produk sebelumnya. sebelumnya.
2. Buatlah ‘value chain’ untuk perusahaan kamera ‘Olympus’. Apa saja pelu ang yang dapat mengurangi biaya dan/atau memperbaiki perusahaan Olympus? Jawab:
Value Chain untuk perusahaan kamera ‘Olympus’
LANGKAH
DALAM
RANTAI NILAI Langkah 1:
Perolehan bahan baku Langkah 2:
Produksi menengah
OUTPUT AKTIVITAS
DIHARAPKAN
Produksi selanjutnya Langkah 4:
Dari Supplier
Komponen kamera, Suku Cadang
Membuat produk
Menjadi kamera digital
Melakukan modifikasi
Langkah 5:
Menekan pada kualitas fungsional
Pelayanan pelanggan
dan biaya yang rendah
produk
mengutamakan
dengan kualitas
fungsional Melakukan desain
Produksi akhir
DARI
AKTIVITAS
Membuat
Langkah 3:
YANG
Melakukan desain suku cadang terbaik dari supplier Kepuasan bagi pelanggan
Peluang yang dapat mengurangi biaya dan/atau memperbaiki perusahaan Olympus adalah dengan memiliki suku cadang yang terbaik dari supplier, perusahaan tersebut mampu menciptakan sebuah produk yang jauh lebih baik kualitasnya dari produk sebelumnya dengan harga yang sama sehingga memungkinkan perusahaan tersebut memiliki peluang pasar yang besar dan mampu menarik hati pelanggan dengan cepat karena produk yang mereka tawarkan memiliki keunggulan yang memfokuskan pada kualitas fungsional dari produk tersebut.
2-29 2-29 ANALISIS STRATEJIK, BALANCED SCORECARD DAN ANALISIS ‘VALUE CHAIN’: INDUSTRI PENGEPAKAN. PENGEPAKA N.
Dana Packaging Company merupakan perusahaan besar yang membuat ‘container’/ alat
angkutan untuk perusahaan kertas dan kertas berlapis, dengan daerah penjualan di seluruh dunia. Persaingan dalam pasar produk Dana menjadi sangat ketat pada tahun-tahun belakangan ini, karena masuknya dua pesaing besar dari Eropa. Untuk menanggapi hal tersebut, Dana memutuskan untuk memasuki pasar baru di mana persaingannya lebih longgar. Pasar tersebut adalah bisnis pengepakan akhir-merupakan produk yang membutuhkan kecanggihan teknologi yang lebih tinggi dan bahan yang lebih baik. Produk yang lebih canggih ini digunakan oleh perusahaan-perusahaan makanan dan
‘consumers goods’ yang merupakan pelanggan perusahaan Dana untuk meningkatkan tampilan
produk mereka. Khususnya pengepakan yang lebih kuat, lebih menarik warnanya dan tidak mudah terbuka merupakan hal yang penting dalam bisnis makanan, khususnya kopi, makanan yang dipanggang, dan produk susu. Sebagai konsekuensi dari peralihan usaha tersebut, Dana harus mengubah orientasi pabriknya untuk memproduksi dalam batch yang lebih sedikit yang berkaitan dengan lini produk yang baru. Perubahan ini membutuhkan pelatihan tambahan karyawan pabrik dan beberapa perbaikan pada peralatan pabriknya pabriknya untuk mengurangi waktu waktu setup. Proses pemanufakturan untuk Dana dimulai dengan kertas pulp, yang diproduksi oleh pabrik Dana sendiri di seluruh dunia. Beberapa bahan pulp dibeli dari seluruh dunia. Beberapa bahan pulp dibeli dari perusahaan daur ulang, jika harga dan ketersediaannya menguntungkan. Kertas pulp kemudian diubah menjadi ‘paperboard’, yang diproduksi di pabrik Dana sendiri atau dibeli pada saat dibutuhkan dari supplier luar. Di sebagian besar kasus, pabrik ‘paperboard’ berlokasi di dekat pabrik pulp. Pada proses pemanufakturan ini, ‘paperboard’ dilapis dengan bahan plastik, dihiasi, atau diberi
tampilan lainnya. Proses ini dilakukan pada pabrik yang terpisah dari pabrik yang dimiliki Dana. Dalam beberapa kesempatan, tetapi tidak sering, proses pelapisan dan pemberian hiasan dikontrakkan kepada perusahaan lain, jika pabrik Dana sangat sibuk. Langkah akhir dari proses adalah mengisi ‘container’ dengan produk - produk produk makanan atau ‘consumer product’. Langkah ini dikerjakan secara
eksklusif dalam pabrik yang dimiliki oleh Dana. Dana mencoba untuk u ntuk mempertahankan reputasi yang sangat baik untuk kualitas proses pengisian, menekankan pada keamanan, kebersihan dan biaya yang rendah.
Diminta:
1. Buatlah ‘value chain’ untuk perusahaan Dana. Apa peluang -peluang yang bias digunakan untuk menurunkan biaya dan/atau meningkatkan meningkatkan ‘value’ bagi bagi Dana Jawab:
Value Chain untuk Dana Packaging Company
LANGKAH
DALAM
RANTAI NILAI Langkah 1:
Perolehan bahan baku Langkah 2:
Produksi menengah Langkah 3:
Produksi selanjutnya Langkah 4:
OUTPUT AKTIVITAS
YANG
DIHARAPKAN
DARI
AKTIVITAS
Diproduksi sendiri dan dibeli
Kertas Pulp
Mengubah bubur kertas
Menjadi paperboard
Melapisi dan menghias paperboard Mengisi wadah
Wadah pembungkus produk yang menarik Wadah
yang
terisi
produk
Produksi akhir
makanan atau barang produksi
Langkah 5:
Menekan pada keamanan dan biaya
Pelayanan pelanggan
yang rendah
Kepuasan bagi pelanggan
Penurunan biaya dan/ atau peningkatan nilai Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah nilai. Dana Packaging Company menunjukkan untuk menambah nilai karena untuk mendapatkan bahan baku yang baik dan teknologi yang lebih canggih, dengan adanya pabrik miliknya sendiri, Dana Packaging Company mampu menambahkan nilai produksi pengepakan kelas atas mereka. Dana Packaging Company lebih menitikberatkan kepada diferensiasi pengepakan produk kelas atasnya dengan menekankan pelayanan pelanggan, yaitu memberi keamanan, kebersihan, dan biaya yang rendah.
2. Buatlah evaluasi terhadap posisi kompetitif stratejik yang bar u pada perusahaan Dana Jawab: Pasar baru yang di bentuk oleh Dana Packaging Company ini merupakan pasar bagi
produk dalam bisnis pengepakan kelas atas/ bisnis pengepakan akhir yang membutuhkan kecanggihan teknologi yang lebih tinggi dan bahan baku yang lebih baik untuk meningkatkan tampilan produk mereka. Dari keterangan diatas, Dana Packaging Company menggunakan strategi diferensiasi produk. Karena Dana Packaging Company lebih menekankan kepada keunikan pengepakan produk dan kualitas produk agar menjadi daya tarik dalam bisnis mereka. Untuk menghasilkan produk pengepakan, Dana Packaging Company harus menerima konsekuensinya, yaitu dengan mengubah orientasi pabriknya, seperti memproduksi sekumpulan lini produk baru dalam jumlah jumlah yang sedikit.
3. Manajemen Dana mempertimbangkan ‘balance scorecard’ untuk perusahaan tersebut. Untuk masing-masing dari empat bidang yang ada dalam ‘balance scorecard’, buatlah dua atau tiga contoh dari ‘critical success factors’ yang dapatt diukur yang seharusnya dimasukkan. Jawab:
Faktor penentu kesuksesan (critical success factors) : 1. Faktor pelanggan : o
Kualitas: Menghasilkan kemasan produk yang kuat, menarik, berwarna dan tidak
mudah terbuka. o
Pemasaran dan penjualan: Bisnis pengepakan akhir / kelas atas ini di pasarkan ke
seluruh dunia. 2. Faktor bisnis internal : o
Persiapan peralatan: Mempunyai pabrik sendiri dengan teknologi yang canggih.
Keamanan: Menjaga reputasi yang tinggi dalam proses pengisian seperti kebersihan
o
dan keamanan produknya. Fleksibilitas: Mengurangi waktu persiapan pemasangan mesin.
o
3. Faktor Pembelajaran dan inovasi : o
Pengembangan keterampilan: Memberi pelatihan tambahan bagi karyawan pabrik.
o
Kompetensi: Meningkatkan pengalaman dan kemampuan karyawan.
4. Faktor Lainnya : Hubungan dengan perusahaan lain: Membeli sebagian bahan baku perusahaan lain
o
ketika harga dan ketersediaannya menguntungkan. menguntungkan.
2-30 ANALISIS VALUE-CHAIN Diminta: Buatlah ‘value chain’ untuk industri angkutan udara. Tunjukkan analisis tersebut
dalam bentuk grafik yang baik. Identifikasikan bidang-bidang di mana industri angkutan udara dapat menemukan keunggulan dalam hal biaya dengan memodifikasi’value chain’ dalam beberapa cara.
Identifikasikan bidang-bidang dari value chain di mana industri angkutan udara dapat menambah nilai untuk para pelanggannya. Contohnya, perhatikan dalam cara-cara mereka melakukan operasi ‘ticketing’ yang mungkin saja dibuat dalam rangka memperoleh keunggulan dalam hal biaya maupun
nilai tambah. Jawab: Analisis Value Chain pada Garuda Indonesia
Aktivitas Primer a) Logistik Masuk (Inbound Logistics) o
Dalam menentukan menentukan pemasok pemasok Garuda Indonesia Indonesia melibatkan melibatkan berbagai berbagai aspek seperti seperti kual ku aliitas ta s sert se rtaa fokus pada pelanggan sehingga menjadikan produk yang disediakanGaruda Indonesia berkualitas contohnya adalah makanan makanan yang disajikan di dalampesawat;
o
Garuda Indonesia menggunakan konsep desentralisasi sehingga tidak terpusat hanya di satu vendor saja.
b) Operasional (Operations) o
Melakukan Melakukan ekspansi rute jaringan dan peningkatan peningkatan frekuensi frekuensi penerbangan baik disekt dise ktor or dome do mest stik ik maupun internasional inte rnasional.. Hal tersebut terse but dapat terlihat terli hat dari adanya rute-ru rute -rute te baru baru yang yang dibu dibuk ka oleh Garuda Indonesia;
o
Pemeliharaan Pemeliharaan pesawat pesawat yang baik yang bertujuan menyediakan menyediakan pesawat yang andal dan da n nyam ny aman an.. Hal tersebut dapat dirasakan dirasaka n penumpang p enumpang ketika pesawat lepas landas,sa landas ,saat at pesaw esawat at bera berada da di udara dengan keadaan tenang, dan pada saat pesawat landing dengan minimal getaran;
o
Peningkatan sarana dan prasarana operasional yang baik sehingga dapat meminimalkan delay dalam pe perjala jalan nan pesa pesaw wat
c) Logistik Keluar (Outbound Logistics)
o
Membangun banyak partnership sehingga proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan pe perus rusahaa haan dapa apat fokus pada tuju tujuan an utam tamany anya
d) Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales) o
Peningkatan kualitas internet booking engine dalam penjualan tiket melalui internet serta pembayaran pembayaran dengan kartu kredit atau internet banking yang memudahkan pelanggan dalam pembelian tiket sehingga kembali lagi pada kepuasaan pelanggan;
o
Menyediakan
berbagai promosi
melalui digital
atau media sosial
dalam rangka
meningkatkan penjualan dan meningkatkan popularitas di masyarakat o
Melakukan berbagai inovasi untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat umum
o
Memberikan promo harga tiket murah untuk rute-rute tertentu kepada pelanggan yang biasanya dilakukan di mall-mall agar dapat meningkatkan penjualan
e) Pelayanan (Service). o
Pelayanan menjadi fokus utama pada Garuda Indonesia karena mengedepankan kepuasan pelanggan
o
Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience,sebuah konsep layanan yangmengandalkan ba basis keramah amahttamah amahaan Indon donesi esia;
o
Penyusunan pelayanan secara menyeluruh dari mulai pelayanan ticketing sampai dengan pelayanan saat penerbangan sehingga memberikan kenyamanan kepadapelanggan
2-31 ANALISIS VALUE CHAIN, IDENTIFIKASI PERUSAHAAN Diminta: Untuk ‘value chain’ angkutan udara yang telah dibuat dalam Soal 2 -30,
Identifikasikan dua atau tiga perusahaan yang sekarang ini atau sebelumnya beroperasi dalam industri tersebut dan tunjukkan berada dalam ‘value chain’ yang manakah perusahaan -perusahaan tersebut. Apakah perusahaan- perusahaan perusahaan tersebut melakukan melakukan setiap tahapan dalam ‘value chain’? Menurut pengetahuan anda, di manakah letak perbedaan-perbedaan mereka dalam kaitannya dengan biaya dan pelayanan pada setiap tahap dalam value value chain? Jawab: Perusahaan tersebut melakukan setiap tahapan dalam ‘value chain’ dari segi logistik
masuk, operasional, logistik keluar, serta pelayanan yang diberikan. Perusahaan fokus pada pelanggan dengan memberikan pelayanan seperti menyediakan produk yang berkualitas contohnya adalah maka ma kana nan n yang ya ng disa di saji jika kan n di dala da lam m pesa pe sawa wat, t, pening peningkata katan n kualitas kualitas internet internet bookin booking g engine engine dalam dalam penjual penjualan an tiket melalui internet serta pembayaran dengan kartu kredit atau internet banking yang memudahkan pelanggan dalam pem pembelian lian tik tiket sehingg ngga kembali lag lagi pada kepuasaan aan pela elangg nggan. Menyed nyediiakan akan ber berbaga agai promosi melalu laluii digi igital tal atau atau media edia sosi sosial al dala dalam m rang rangka ka meningka meni ngkatka tkan n penjual penj ualan an dan meningka meni ngkatkan tkan pop popula ularit ritas as di masyarak masya rakat, at, mereka juga elakukan berbagai inovasi untuk mendorong penjualan dari berbagai segmen, memberikan prom promo o harga rga tik tiket murah urah untuk tuk ruteute-ru rutte tert terteentu kepad epadaa pelan langgan yang biasan asany ya dilak lakukan ukan di mallll-mall all aga agar dapat pat meningkatkan penjualan yang merupakan salah satu upaya mereka dalam hal segi biaya.
2-32
ANALISIS
VALUE
CHAIN,
LAPORAN
MANAJEMEN
BIAYA
Diminta: Untuk ‘value chain’ yang ada dalam industri angkutan udara yang telah
didiskusikan dalam Soal 2-30 dan 2-31 di atas, tentukan peran manajemen biaya untuk perusahaan dalam industri ini. Apa saja jenis informasi yang seharusnya dilaporkan dalam akuntan manajemen pada manajemen angkutan angkutan udara. Jawab: Peran manajemen biaya dalam industri tersebut adalah mengembangkan informasi
biaya dan informasi lainnya untuk mendukung pengelolaan perusahaan dan pencapaian tujuan stratejik danri analisis rantai nilai yang telah dibuat di atas. Informasi yang seharusnya dilaporkan akuntan manajemen pada manajemen angkutan udara adalah mengenai berbagai faktor faktor keberhasilan kritis yang ada di perusahaan tersebut agar perusahaan tersebut dapat mencapai kesuksesan dan tujuannya. Baik itu dari segi keuangan, pelanggan, bisnis internal, pembelajaran dan inovasi, serta faktor lain yang mendukung. 2-33
Aktivitas nilai
Pilihan 1: operasi yang berjalan
Pilihan 2: komponen produksi dan mengontrakkan ke luar untuk pemasaran, distribusi dan dan pelayanan
Perolehan bahan
Sheldon radio tidak terlibat dalam
Sheldon radio tidak terlibat dalam
mentah
tahap/langkah ini
tahap/langkah ini
Membuat radio dan
Sheldon radio tidak terlibat dalam
Sheldon radio tidak terlibat dalam
suku cadangan lainnya
tahap/langkah ini: biaya yang
tahap/langkah ini: biaya yang
dikeluarkan untuk suku cadang ini
dikeluarkan untuk suku cadang ini
sebesar $120
sebesar $120
Membeli beberapa
Sheldon radio membeli suku
Sheldon radio membuat suku
komponen yang dapat
cadang dengan harga $130
cadang ini dengan biaya $80 per
dibuat oleh sheldon
unit, ditambah dengan biaya bulanan
radio
sebesar $35.000
Perakitan
Biaya yang dikeluarkan sheldon
Biaya yang dikeluarkan oleh
radio sebesar $110
sheldon radio sebesar $110
Pemasaran, distribusi
Biaya yang dikeluarkan sheldon
Sheldon radio mengontrakkan
dan pelayanan
radio sebesar $125.000 per bulan
pelayanan kepada Brashear Enterprises dengan biaya $105 per unit yang terjual
Ringkasan biaya yang berbeda di antara kedua pilihan
1. Biaya per unit untuk membeli komponen: $130 2. Biaya perbulan untuk pemasaran, distribusi dan pelayanan sebesar $125.000
1. Biaya per unit untuk membuat komponen ($80) ditambah dengan biaya kontrak Brashear Enterprises Enterprises ($105): $185 2. Biaya untuk tenaga kerja dan peralatan sebesar $35.000 per bulan
Biaya relevan total untuk pilihan ini
Biaya relevan total untuk pilihan ini
(diasumsikan 500 unit yang terjual untuk
(diasumsikan 500 unit yang terjual untuk
setiap bulan): $130x500+$125.000=$190.000
setiap bulan): $185 x 500 + $35.000 =
perbulan
$127.500 per bulan
Analisis value chain tersebut menunjukkan bahwa sheldon radio dapat menghemat $62.500 per bulan ($190.000-127.500) ($190.000-127.500) dengan memilih alternatif alternatif yang kedua, jadi dari segi keunggulan keunggulan biaya alternatif kedua ini yang dipih meskipun demikian, sheldon radio juga perlu untuk mempertimbangkan mempertimbangkan posisi kompetitif stratejiknya. stratejiknya. Jika pelanggannya pelanggannya mengandalkan terutama terutama pada jasa dan kehandalan sheldon radio, maka mengontrakkan, fungsi pemasaran, distribusi dan jasa merupakan pilihan yang tidak bijaksana, sheldon radio seharusnya mempertahankan pengendalian pada ‘critical success factors’ ini. Selanjutnya, dengan mengubah strategi, yaitu membuat sendiri dan tidak membeli dari luar, sheldon radio mengubah arah strategi ke arah persaingan dalam hal ‘cost leadership’ dengan perusahaan pembuat radio lainnya. Seperti sheldon radio tidak dapat berhasil pada ‘cost leadership’ karena merupakan perusahaan
yang relatif kecil dan banyaknya pesaing yang sudah mapan dalam bagian value cahin ini. Jadi alternatif 2 justru menjauhkan sheldon sheldon radio dari keunggulan keunggulan kompetitifnya, yaitu yaitu penekanan pada pelayanan kepada kepada pelanggan. Dari sudut stratejik, stratejik, alternatif 1 lebih baik, baik, meskipun biaya nya nya menjadi lebih tinggi. tinggi.
