INVESTIGA QUIEN ES JACK WELCH Y SU PASO POR GE; ANALIZA, DETERMINA Y COMENTA SI ES UN LÍDER, Y QUÉ TIPO DE LÍDER SERIA, SUSTENTA TU ARGUMENTO. ENVÍA ESTA ACTIVIDAD A TRAVÉS DE ”JACK WELCH”, EN LA PARTE INFERIOR DE ESTA PÁGINA. JACK WELCH John Francis Welch Welch más conocido como Jack Jack Welch, es internacionalmente internacionalmente conocido por por sus logros como CEO de General Electric (GE), cargo que desempeñ entre !"#! $ %&&!' acido en ea*od$, +assachussets, +assachussets, Estados nidos, el !" de no-iem*re de !"./, estudi ingenier0a qu0mica en la ni-ersidad de +assachusetts $ curs una maestr0a en la ni-ersidad de 1llinois, utili2ando una honestidad *rutal, logr cam*iar una de las organi2aciones más importante de los Estados nidos'
INTRODUCCIÓN. Jack Welch, quien 3uera Conse4ero 5elegado de General Electric, está considerado como uno de los ma$ores l0deres empresariales de nuestro tiempo' 6 4uicio de 7later, son dos los aspectos que le hacen so*resalir so*re el resto8 por una parte, el hecho de ha*er sido pionero en la utili2acin de estrategias empresariales que marcaron un cam*io radical $, por la otra, su pro3unda con-iccin de que el mundo empresarial en el 3ondo es mu$ sencillo' Ju*ilado en %&&%, en ning9n momento este gran l0der empresarial ha de4ado de suscitar inter:s' rimero, por un complicado proceso de di-orcio que pro$ect algunas som*ras so*re su admirada 3igura $, en las 9ltimas semanas, por los rumores que han surgido en torno al regreso de este septuagenario al mundo empresarial como conse4ero delegado de Disney o Coca-Cola' El legado de Welch ha a$udado a numerosos l0deres empresariales a administrar menos, disminuir la *urocracia $ reducir rangos directi-os, al tiempo que ha ser-ido de catali2ador para dotar de ma$or capacidad de accin a los empleados $ hacer que sus ideas se tomen en cuenta' Estas $ otras muchas estrategias empresariales se e;ponen $ anali2an de 3orma directa $ concisa en Jack Welch on
Chemicals' ero un 4o-en e4ecuti-o, que en la 4erarqu0a institucional esta*a un ni-el más arri*a que Welch, lo con-enci de quedarse' Como Welch, :l tam*i: tam *i:n n que quer0a r0a tra tra*a *a4ar 4ar par para a cam cam*ia *iarr la cul cultur tura a org organi ani2ac 2acion ional al $ con constr struir uir un am* am*ien iente te con men menos os *urocracia' En ese momento, Welch $a esta*a delineando su deseo de con-ertirse en CEO' En !"=? 3ue nom*rado gerente general de la operacin de productos de pol0meros@ en !"=#, gerente general del negocio de plásticos, $ en !"A! se hi2o cargo de la di-isin qu0mica $ metal9rgica' Esta 9ltima promocin implic nue-os desa30os' 5espu:s de estar !! años circunscrito al área de plásticos, de un d0a para otro ten0a que man mane4ar e4ar una cartera de empre empresas sas que oper opera*an a*an en sector sectores es distin distintos8 tos8 herramientas herramientas industriales, industriales, materiales aislantes, diamantes industriales $ productos el:ctricos'
1.- CONSTRUIR LA EMRESA L!DER DEL MERCADO. Jack Welch a3irma*a que en el mundo empresarial los 3uertes so*re-i-en, mientras que los d:*iles están a*ocados al 3racaso'
6 3inales de los ochenta $ comien2os de los no-enta, Jack Welch apost por una GE a*ierta e in3ormal' 6 mediados de los no-enta, comen2 a en3ati2ar la necesidad de implantar una cultura de aprendi2a4e, por lo que anim a los empleados de GE a que aprendieran no slo los unos de los otros en el seno de la empresa, sino tam*i:n a que tomaran ideas del e;terior' 6 pesar de que tomar prestadas las ideas de otras personas en principio podr0a parecer un plagio, en realidad es algo totalmente leg0timo' 5e hecho, esta era una de las *ases so*re la que descansa*a lo que Welch denomin la organi2acin sin 3ronteras' ara 3omentar una cultura de aprendi2a4e, Welch recompensa*a generosamente a sus empleados, aunque les aclara*a que lo hac0a por su tra*a4o en equipo $ por compartir sus ideas' ara que las di-ersas unidades empresariales de GE pudieran compartir ideas, Welch cre el Conse4o de 5irecti-os Corporati-os (CEC, por sus siglas en ingl:s), un 3oro de altos directi-os que se reun0a tres d0as enteros cada trimestre'
"ORJAR UNA OR#ANI$ACIÓN SIN "RONTERAS. Cuando Welch tom las riendas en !"#!, GE era un dinosaurio *urocrático que se mo-0a con lentitud porque esta*a ahogándose con la 3alta de iniciati-a $ entusiasmo' or mu$ mal -isto que estu-iese, necesita*a reducir una plantilla de ?!%'&&& empleados para crear una GE más ágil, competiti-a $ agresi-a' asta comien2os de los ochenta, la ma$or0a de las personas considera*a que un empleo era de por -ida, pero cuando a GE le i*a su 3uturo en ello no queda*a más remedio que aca*ar con esa -aca sagrada' a*0a comen2ado la e-olucin Welch, que produ4o grandes cam*ios en el paisa4e empresarial estadounidense con la primera gran reduccin de plantilla, a la que so*re-i-ieron %A&'&&& empleados' 6unque más tarde reconoci que esta 3ue la parte más di30cil de su tra*a4o, le acusaron de no tener cora2n, de ser insensi*le $ cruel $ le apodaron eutron Jack, en alusin a la *om*a de neutrones que elimina a las personas pero de4a los edi3icios en pie' no de los puntos en los que emprendi una re3orma total 3ueron los ni-eles directi-os, que en su opinin mina*an el esp0ritu emprendedor' 7in ir más le4os, en !"#! el n9mero de empleados que ostenta*a el t0tulo de manager ascend0a a %/'&&&, de los cuales /&& lo eran a ni-el directi-o $ !.& a ni-el -icepresidencial o superior' Welch a*oli el sistema e;istente, acortando distancia entre :l $ los conse4eros delegados de cada di-isin, de 3orma que en un decenio el n9mero de ni-eles entre el presidente $ el manager directo pas de nue-e a cuatro' or supuesto, tam*i:n dio nom*re a esta estrategia de la que 3ue pionero8 dela$aring o supresin de ni-eles' Es una de las la*ores más di30ciles para un l0der, pero al mismo tiempo resulta esencial $ 3acilita su la*or, $a que la comunicacin es más directa $ se reduce la cantidad de memoranda $ reuniones' 7i usted desea con-ertirse en un l0der empresarial de alto rendimiento, entonces tendrá que o*ser-ar con atencin cada ni-el directi-o $ decidir por dnde cortar para estrechar la comunicacin con las personas que tra*a4an en planta' El o*4eti-o 3inal de la supresin de ni-eles era lograr que una gran empresa como GE 3uese ágil $ ligera como las pequeñas empresas' Estas se mue-en más rápido $ conocen el precio que tiene en el mercado el dudar en dar un paso, de4ando que otra empresa se adelante' Jack Welch cre0a que para so*re-i-ir en un mundo cada -e2 más competiti-o, las grandes empresas de*0an de de4ar de pensar como grandes empresas $ comportarse como tales' 5e*0an aprender a mo-erse rápido, a pensar rápido, a actuar -elo2mente como hacen las pequeñas empresas' Welch entend0a que las pequeñas empresas hu$en de la *urocracia $ todo lo que :sta conlle-a8 la -elocidad es cla-e para ellas' or ello, puso todo su empeño en que la celeridad 3uese una de las -irtudes cardinales de la empresa que dirig0a, $ lo logr' Welch $ su equipo se esmera*an por cerrar cualquier negociacin en un tiempo r:cord' n e4emplo de ello 3ue el trato lle-ado a ca*o por HC en !""/, mediante el cual la cadena se hi2o con los derechos de retransmisin de los seis Juegos Ol0mpicos siguientes en tan slo un 3in de semana' GE se enorgullec0a de la agilidad con que dieron ese paso, a pesar de la en-ergadura de la operacin, que ascend0a a ?'&&& millones de dlares' 5espu:s de todo, cuántas otras empresas podr0an ha*erse gastado ?'&&& millones en un 3in de semanaK Otro de los elementos que 3rena*an a GE eran los l0mites $ las *arreras' o es necesario decir que Welch los odia*a' 5esea*a eliminarlos porque complica*an todo $ o*staculi2a*an el desarrollo' 6 su 4uicio, las 3ronteras con el mundo e;terior proced0an de una creencia pro3undamente arraigada que etiquet de s0ndrome del no in-entado aqu0 (1, por sus siglas en ingl:s), seg9n el cual carec0an de -alor todas aquellas ideas que no hu*ieran surgido de GE' Welch sa*0a que ten0a que li*erar a los tra*a4adores $ de4arles que ha*lasen por s0 mismos' Con la creacin del CEC en !"#=, la alta directi-a de GE comen2 a romper *arreras, a ha*lar cara a cara de manera directa e in3ormal, a aprender de los otros $ a adaptar las me4ores t:cnicas para uso propio' En de3initi-a, a con-ertir GE en una organi2acin sin 3ronteras' El intento más agresi-o de derri*ar *arreras que acometi Welch 3ue el programa denominado Work Out (literalmente signi3ica hacer e4ercicio, tra*a4ar, pero aqu0 con el do*le sentido de tra*a4ar 3uera), mediante el cual GE comen2 a e;plorar sistemáticamente el modus operandi de las me4ores empresas del mundo' Gracias a este programa, se logr erradicar el s0ndrome 1 $ se cre una cultura de aprendi2a4e que constitu$ otra de las estrategias empresariales esenciales de Welch a 3inales de los no-enta'
ATRAER AL ERSONAL MEJOR CUALI"ICADO ARA #ENERAR UNA %ENTAJA COMETITI%A. 6 comien2os de los ochenta, Welch ha*0a dicho que el mundo se i*a a con-ertir en un lugar mucho más comple4o $ el conte;to histrico le esta*a dando la ra2n'
ROA#AR LA CALIDAD OR TODA LA OR#ANI$ACIÓN. 6 3inales de los no-enta, un concepto que ha*0a prendido en todo el mundo empresarial dirigi los designios de GE con gran 0mpetu' Era el concepto de calidad, al que Welch se a3err con su ha*itual pasin $ compromiso 3irme' Este esp0ritu 3ue el que logr que lo que en cualquier otra empresa hu*iesen sido planes ordinarios, en GE se con-irtieran en iniciati-as estrat:gicas que trans3ormaron la empresa' 7i hasta el momento otras empresas como +otorola, Io$ota, eDlettLackard $ Ie;as 1nstruments ha*0an hecho las -eces de cru2ados de la calidad o*teniendo para sus productos un renom*re mundial, a GE a9n le queda*a por li*rar esa *atalla8 Welch esta*a con-encido de que la calidad era la estrategia empresarial que le catapultar0a a los mercados mundiales' GE pod0a permitirse el lu4o de elegir campo de *atalla, mientras que a otras empresas como Mero;, , Ie;as 1nstruments o +otorola no les queda*a más remedio que luchar contra la in-asin 4aponesa que ha*0a tomado muchos sectores industriales estadounidenses@ en otras pala*ras, ha*0an sido a*sor*idas por el o4o del huracán competiti-o asiático' 6l compararse con esas otras empresas, esta*a claro no slo que a los productos $ procesos de GE a9n les queda*a mucho por me4orar, sino que tam*i:n pod0a aprender de la e;periencia de las mismas'
con3orma*a con o3recer productos o ser-icios que 3uesen iguales o me4ores que los de la competencia' ara responder al desa30o, necesita*a instaurar a ni-el institucional una campaña que no repitiese los errores de programas anteriores' Welch $ sus colegas encontraron la respuesta en si; sigma, un concepto que a 3inales de los ochenta $ principios de los no-enta ha*0a sido introducido por primera -e2 por +otorola, el 3a*ricante de semiconductores $ equipos de comunicacin con sede en 1llinois' 7i; 7igma es una medicin de errores por cada milln de operaciones de cualquier tipo' Cuanto más *a4o sea el n9mero de errores, ma$or será la calidad' n sigma signi3ica que el =# de los productos son acepta*les, tres sigma signi3ica que el "",A de los productos son acepta*les $ 7i; 7igma (seis sigma), que es el o*4eti-o 9ltimo, signi3ica que el "","""""A de los productos son acepta*les' 7i; sigma denota una calidad ma$or que tres sigma, $a que a 7i; 7igma solamente se producen .,? de3ectos por milln de operaciones' +ientras que a tres sigma $ medio, que es la calidad media de la ma$or0a de las empresas, se producen ./'&&& de3ectos por milln' 7i; 7igma estu-o asociado durante mucho tiempo a productos 4aponeses tales como relo4es $ tele-isores, mientras que la calidad de los productos estadounidenses oscila*a en torno a los cuatro sigma' Con 7i; 7igma, +otorola ha*0a logrado reducir el n9mero de errores de cuatro sigma a cinco $ medio, ahorrando %'%&& millones de dlares en el proceso' 6 comien2os de !""/, Welch $ otros directi-os comen2aron a plantearse la introduccin de 7i; 7igma, pero les asalt el temor de que chocara con otras estrategias $ -alores empresariales $a que su administracin era centrali2ada, parec0a demasiado *urocrático e impon0a ciertas medidas, lo cual contrasta*a con los programas de GE' 7in em*argo, sus propios empleados de l0nea le hicieron cam*iar de opinin, pues entend0an que, tras -arios años de crecimiento en t:rminos producti-os, no se pod0an producir a-ances de*ido al alto n9mero de de3ectos en los procesos empresariales'
EL JE"E M&S DURO ' EL DIRECTOR M&S ADMIRADO DE ESTADOS UNIDOS. Cuando se está al 3rente de una empresa, especialmente cuando se trata de una gran empresa, resulta ine-ita*le que en alguna ocasin la :tica empresarial se incumpla' 6 pesar de ello, Jack Welch nunca intent de3ender u o3recer e;cusas por las -iolaciones que se produ4eron en su empresa Lsi *ien es cierto que siempre de3endi que :l no esta*a personalmente implicado en las mismasL' Cuando un escándalo sal0a a la super3icie contraataca*a de 3orma rápida e implaca*le, de4ando claro que quienes ha*0an cometido la 3alta ser0an despedidos' na sola -iolacin era su3iciente, pues quienes no respetan los -alores :ticos no merecen una segunda oportunidad' 5e esta 3orma, tam*i:n queda*an ad-ertidos los demás empleados' o es de e;trañar que la integridad 3uese uno de los -alores empresariales cla-e *a4o la direccin de Welch, $ tampoco que en !"#A editara un pequeño manual de #& páginas titulado 1ntegridad8 El Esp0ritu $ la Carta de uestro Compromiso, en el que e;pon0a unas l0neas maestras de actuacin dentro de GE' or otra parte, Jack Welch cre0a 3irmemente en trans3erir un legado a la siguiente generacin' Con 3recuencia se le descri*0a como uno de los l0deres más impresionantes $ poderosos de Estados nidos, por lo que sin duda ten0a
mucho que decir so*re el tema del lidera2go' En el Centro de 5esarrollo del
LAS ( RE#LAS DE LIDERA$#O DE JACK WELCH 1.
CONCLUSION Jack Welch conci*i un escenario ptimo para GE $ 3ormul su concepcin estrat:gica de 3orma preclara $ desarroll durante %& años una manio*ra estrat:gica que e-olucion un cam*io en la 3orma de hacer negocio en 3orma e;itosa' Jack Welch demostr que la integridad es 3undamental en el desarrollo 3uturo de una organi2acin'
