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ACT:2.1 INVESTIGACION GURUS

Juan Alberto Ochoa Montemayor 1556128

UNIVERSIDAD AUTÓNOMADE NUEVO LEÓN FACULTAD DE INGENIERÍA MECANICA Y ELÉCTRICA CULTURA DE CALIDAD

Semestre: Agosto- Diciembre 2014

Actividad: 2.1 Investigación de los gurús de calidad Nombre: Juan Alberto Ochoa Montemayor Matricula 1556128 Salón: 1204

hora : M1 JUEVES

A Cuidad Universitaria, 7 de septiembre del 2014 1



GURUS DE LA CALIDAD William Edwards Deming

Nacimiento

14 de octubre de 1900 de 1900 Sioux City Iowa, City Iowa, EUA EUA

Fallecimiento

20 de diciembre de 1993 de 1993 Washington DC, EUA DC, EUA

Alma máter

Universidad de Wyoming, Universidad Yale, University College de Londres

Ocupación

Físico-Estadístico, Consultor Físico-Estadístico, Consultor y gurú de la calidad

Empleador

Universidad de Nueva York

Premios

Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) 1993) fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda la Segunda Guerra Mundial. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso

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pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. Biografía Según se tiene entendido que Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, su familia mudó a Powell, Wyoming cuando Deming tenía siete años. Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

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La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes. Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "círculo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige. Los 14 puntos de Deming Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis). 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 4



12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Falta de constancia en los propósitos Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles Costos médicos excesivos. Costo excesivo de garantías

Una categoría menor de obstáculos incluye: 1. 2. 3. 4. 5.

Descuidar la planificación a largo plazo. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este. Conocimiento Profundo Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas. Mientras combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores esenciales. A medida que su conocimiento crecía encontraba que otros campos del conocimiento le ayudaban. Pero las 5



nuevas ideas no contradecían otros campos. De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un sistema de conocimiento más potente que ningún campo por si mismo podía. Era extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas. Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management venían definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas:

Conocimiento sobre la Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento de las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un Sistema en el que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente conocimiento de cada una de las cuatro, él apuntó claramente que no se precisa ser un experto en ninguna, se podían deducir los 14 puntos.

Referencias. 1. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94

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Joseph Juran

Nacimiento

24 de diciembre de 1904 Rumania, Brăila

Fallecimiento

28 de febrero de 2008 (103 años) Estados Unidos, New York, Rye

Causa de muerte

accidente cerebrovascular

Alma máter

Universidad de Minnesota

Ocupación

Ingeniero Eléctrico, Consultor y gurú de calidad

Empleador

Universidad de Nueva York

Cónyuge

Sadie Shapiro

Premios

Medalla Nacional de Tecnología e Innovación

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Él era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Biografia

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Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de Norteamérica a los 8 años de edad. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric. En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.3 En 1926 se casó con Sadie Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta que falleció en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York. //// Contribuciones Principio de Pareto Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. Teoría de la gestión de calidad Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban. Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la

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resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.Poke La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observó: Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón para que nuestros familiares principios de calidad e ingeniería de procesos no funcionen en el proceso de venta

Trilogía de Juran También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad inspirado en el ciclo de Deming. LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:          

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establecer metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

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Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente 1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro. Referencias Quality Planning and Analysis, New York, New York: McGraw-Hill, 1970 Upper Management and Quality, New York, New York: Joseph M. Juran, 1980, OCLC 8103276 Juran on Planning for Quality, New York, New York: The Free Press, 1988, OCLC 16468905

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Kaoru Ishikawa

Nacimiento

13 de julio de 1915 Tokio, Japón

Fallecimiento

16 de abril de 1989 (73 años) Japón

Nacionalidad

Japonés

Ocupación

Químico, Empresario y gurú de calidad

Empleador

Universidad de Tokio

Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un químico industrial japones, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de este teórico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando 11



nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Biografía Nació en 1815. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química en la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón Aporte a la Administración Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educación y religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las

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técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad. El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste). 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visión gráfica de las variables). 3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución). 4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 6. Gráficas de control (medición y control de la variación). 7. Análisis de Estratificación. Principios de calidad de Ishikawa Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos. Referencias 

Kondo, Yoshio (July 1994). «Kaoru Ishikawa: What He thought and Achieved, A Basis for Further Research». Quality Management Journal 1 (4): pp. 86 – 91. ISSN 1068-6967.

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




Watson, Greg (April 2004). «The Legacy Of Ishikawa». Quality Progress 37 (4): pp. 54 – 57. ISSN 0033-524X. Dewar, Donald L. (May 1988). «A Serious Anomaly: TQC without Quality Circles». Annual Quality Congress, Dallas, TX 42 (0): pp. 34 – 38. http://www.asq.org/qic/display-item/index.pl?item=3396.

ARMAND V. FEIGENBAUM

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Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. Los Principios Básicos Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la

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calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum. Tres Pasos hacia la Calidad 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo. 2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo. 3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

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Los Cuatro Pecados Capitales 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de

lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa. 3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha

ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos. 4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía. 19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad 1. Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no

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necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada. 3. Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas: 1. Establecer estándares de calidad. 2. Evaluar la conformidad con dichos estándares. 3. Actuar cuando los estándares se sobrepasan. 4. Planificar para el mejoramiento en los estándares. 4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.

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9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización. 12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.

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15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea. 18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.

Philip

Crosby

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Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. Acerca de sus Aportes:

Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". Website es: www.philipcrosby.com

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Un resumen de su obra puede ser el siguiente: "Su lema mejor conocido es la exhortación a lograr cero defectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: La definición - Sistema - Estandard de desempeño - La medición CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad Formar el equipo para la mejora de la calidad Capacitar al personal de la calidad Establecer mediciones de calidad Evaluar los costos de la calidad Crear conciencia de la calidad Tomar acciones correctivas Planificar el día cero defectos Festejar el día cero defectos Establecer metas Eliminar las causas del error Dar reconocimientos Formar consejos de calidad Repetir el proceso LAS SEIS C DE CROSBY: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad LAS TRES T DE CROSBY

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Tiempo - Talento - Tesoro En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

Shigeo shingo

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Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes. En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

Biografía Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

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Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <> y las <>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <>. En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes. En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.

Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años. Aportes Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT. En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores. En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

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Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida. APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.

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