Introduccion a Ng

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

Al finalizar esta asignatura usted será capaz de “conocer los beneficios de crear una pequeña y microempresa, y lograr su independencia económica”.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP ÍNDICE DE CONTENIDO I. II.

PREFACIO DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

Unidad de Aprendizaje 1: LA EMPRESA Y EL ROL DEL EMPRESARIO, GENERACIÓN DE RIQUEZA 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a) Tema 01: La Empresa. Concepto e Importancia. b) Tema 02: Papel Social y Económico de la Empresa c) Tema 03: La Persona Natural y Jurídica d) Tema 04: Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades y ejercicios 5. Autoevaluación 6. Resumen Unidad de Aprendizaje 2: RECURSOS EMPRESARIALES E IDEAS DE NEGOCIOS 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a) Tema 01: Definición y Generación de Recursos Empresariales. b) Tema 02: Tipos de Recursos Empresariales. c) Tema 03: Concepción de Ideas de Negocios. d) Tema 04: Formación y Desarrollo de una Idea de Negocio 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades y ejercicios 5. Autoevaluación 6. Resumen Unidad de Aprendizaje 3: MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a) Tema 01: El Ambiente de Negocios, El Ambiente Externo. b) Tema 02: El Ambiente Interno. c) Tema 03: Ciclo de Vida de las Empresas. d) Tema 04: La Cultura Empresarial. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades y ejercicios 5. Autoevaluación 6. Resumen Unidad de Aprendizaje 4: EMPRESAS FAMILIARES 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a) Tema 01: Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno. b) Tema 02: Ciclos de Vida y Modelos de Gestión c) Tema 03: Protocolo Familiar d) Tema 04: Las Pymes Familiar-Tiempo de Crisis. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades y ejercicios 5. Autoevaluación 6. Resumen

03 04-113 05 - 28 06 06 06 06 06 06 07 - 25 07 12 15 20 26 26 26 29 30 - 30 31 31 31 31 31 31 32 - 49 32 36 40 43 49 49 49 52 53 - 53 54 54 54 54 54 54 55 - 74 55 61 64 69 75 75 75 78 79 -79 80 80 80 80 80 80 81-110 81 85 97 106 110 110 110 113 114

III.

GLOSARIO

IV.

FUENTES DE INFORMACIÓN

115

V.

SOLUCIONARIO

116

INTRODUCCIÓN A LA ADMNISTRACIÓN DE NEGOCIOS GLOBALES

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

a asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientado a definir y describir la naturaleza y propósito de los negocios, desarrollar en el estudiante las habilidades que los negocios requieren y que se generan a través de oportunidades y los problemas en el entorno. Reconocer que el rol de todo empresario es de ser productivo y generar riqueza para los accionistas, asociados y la sociedad a través de resultados medibles. Explicar el surgimiento, éxito y características de las empresas familiares en nuestro país y el mundo, como creadoras y generadoras de riqueza en los sistemas económicos. Se trata de una asignatura instrumental, tanto para la vida universitaria como para la vida profesional. Se exige al alumno la elaboración y presentación de una investigación monográfica, vinculada a su carrera profesional.

L

Comprende cuatro unidades de aprendizaje: I. La Empresa y el rol del empresario: Generación de Riqueza. II. Recursos Empresariales e Ideas de Negocios. III. Medio Ambiente Externo e Interno. IV. Empresas Familiares.


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UNIDAD DE APRENDIZAJE I: LA EMPRESA Y EL ROL DEL EMPRESARIO : GENERACIÓN DE RIQUEZA La empresa : Concepto e importancia

Papel Social y Económico de la Empresa

La Persona Natural y Jurídica

Enfoque empresarial del Flujo del Dinero

UNIDAD DE APRENDIZAJE II: RECURSOS EMPRESARIALES E IDEAS DE NEGOCIOS Definición y Generación de Recursos Empresariales

Tipos de Recursos Empresariales

Concepción de Ideas de Negocios

Formación y Desarrollo de una idea de Negocio

UNIDAD DE APRENDIZAJE III: MEDIO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO El Ambiente de Negocio, El Ambiente Externo

El Ambiente Interno

Ciclo de vida de las Empresas

Cultura Empresarial

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV: EMPRESAS FAMILIARES Empresas Familiares : Sistemas de Gobierno

Ciclo de Vida y Modelos de Gestión

Protocolos Familiares


Las Pymes Famiiliares Tiempo de crisis

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

LA EMPRESA Y EL ROL DEL EMPRESARIO: GENERACIÓN DE RIQUEZA

Al finalizar esta unidad usted será capaz de conocer, analizar una empresa y desarrollar un espíritu empresarial.

“Para triunfar en la vida, no es importante llegar primero. Para triunfar simplemente hay que llegar, levantándose cada vez que se cae en el camino”.


INTRODUCCIÓN: a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tienen por finalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice los objetivos del empresario y de la empresa y su rol como generador de riqueza en la búsqueda de su libertad financiera.

b) Competencia (Logro) Conoce, analiza una empresa y desarrolla un espíritu empresarial.

c) Capacidades

  

Discierne en la importancia y clasificación de las empresas- meta de las empresas. Toma conciencia de la misión de una empresa en la sociedad. Analiza y discute los artículos en los cuales se identifica y clasifica, los tipos de negocio.



Analiza los roles de diferentes actores en el mundo y las actividades empresariales.

d) Actitudes Disposición emprendedora. Respeto a las normas de convivencia. Sentido de Organización. Desarrolla la aspiración de fundar una empresa.

e)

Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 1, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

La Empresa y Rol del Empresario, Generación de Riqueza

Empresa. Concepto e Importancia

Papel Social y Económico de Empresa

Persona Natural y Jurídica

Enfoque Empresarial del Flujo de Dinero

Definición

Económicos Sociales

P. Natural Ventajas y Desventajas

Meta del Empresario

Clasificación

Funciones de la Empresa

P. Jurídica Ventajas y Desventajas

Competencia del Empresario


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TEMA

LA EMPRESA: CONCEPTO E IMPORTANCIA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de tomar conciencia de la misión de una empresa en la sociedad, discernir el principal motor y motivo de las empresas y así como sus metas.

“Si no te esfuerzas hasta el máximo, ¿cómo sabrás donde está tu límite?”.


TEMA 01: LA EMPRESA. CONCEPTO E IMPORTANCIA La empresa, concepto e importancia La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.

Definición: En general, se entiende por empresa; al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

Se pueden clasificar en: A. Por su tamaño:  Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas.



Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.


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

Pequeña: Se dividen a su vez en: 

Pequeña:

Su

capital,

número

de

trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas. 

Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos sólo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).

 Empresa Familiar: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.

B. Por el origen del capital:  Público: Su capital proviene del Estado.

 Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.

 Economía Mixta: El capital proviene una parte del Estado y la otra de particulares.

C. Por la explotación y conformación de su capital:  Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan

la

actividad

en

diferentes

países

del

mundo

(globalización).


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 Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños.

 Nacionales: El radio de atención es dentro del país, normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.

 Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.

El Empresario: El concepto de Empresario aparece íntimamente unido al concepto de empresa, concebida ésta, como realidad socioeconómica. El Empresario personaliza la actuación de la empresa siendo la figura representativa que, según sus motivaciones,

persigue

unos

objetivos

coherentes con los fines de la empresa. En definitiva, el Empresario se constituye como el órgano individual o colectivo encargado de establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos. Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueño de ésta. Ella puede tener directivos que dirigen la empresa, que realizan la función de ejecutivos, como persona empleada, con funciones en la empresa. El Empresario, tal como lo conocemos, es aquél que “intenta hacer” y “hace” negocios con el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno económico. El problema es que generalmente no se cuenta con los recursos técnicos y financieros adecuados, lo que históricamente ha generado altas tasas de fracaso. Es decir, no preparar ni “prepararse” para emprender un proyecto implica altos riesgos.


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El Emprendedor: Es similar al empresario, pero no necesariamente busca un premio económico, sino más bien, en un sentido más amplio, busca satisfacer desafíos personales o sociales. Empresa es el “resultado” del Empresario y el Emprendedor, no solamente una compañía o alguna organización, sino también un sueño hecho realidad, una expedición o quizás un libro. Una empresa tiene distintas duraciones: un libro tiene un comienzo y un final; sin embargo, una “Compañía” tiene inicio y se espera que perdure en el tiempo, lo que nos lleva al concepto de “mantención” de dicha organización. Es decir, el empresario no sólo debe hacer, construir o crear, sino también administrar. El término empresa, en este libro, lo utilizaremos en el sentido económico.


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TEMA

PAPEL SOCIAL Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de analizar los roles y actividades de diferentes actores en el mundo.

“Para empezar un gran proyecto, hace falta valentía. Para terminar un gran proyecto, hace falta perseverancia”.


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TEMA 02: PAPEL SOCIAL Y ECONÓMICO DE LA EMPRESA Papel Social y Económico de la Empresa Papel Económico:

tendente a lograr beneficios monetarios:

cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversión realizada .

 Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.  Mantener el capital a valor presente.  Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a inversionistas.  Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

Papel Social: Aquel que contribuye al bienestar de la comunidad  Satisfacer

las

necesidades

de

los

consumidores con bienes o servicios de calidad, en las mejores condiciones de venta.  Incrementar socioeconómico

el de

bienestar una

región

al

consumir materias primas y servicios y al crear fuentes de trabajo.  Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.  Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos, mediante al pago de cargas tributarias.  Vigilar y fiscalizar los gastos que efectúan los niveles de gobierno de un país, para generar confianza en el contribuyente.  Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación ambiental.  Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la comunidad.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Además la empresa cumple determinadas funciones inherentes como organización que busca beneficios económicos. Estas funciones pueden ser:

Función de dirección:

es PLANIFICACIÓN

una de las tareas clave. Al hablar de función de dirección, nos estamos refiriendo al proceso por el cual una o varias personas tratan de lograr los

DIRECCIÓN

ORGANIZACIÓN

objetivos que la organización se ha marcado. Quienes se encargan de las tareas

directivas

podrán

disponer

recursos,

tanto

en de

la

empresa

todos

humanos,

CONTROL

COORDINACIÓN

los como

técnicos y financieros, que ésta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias de la dirección son la planificación, la organización, la coordinación y el control.

Función productiva:

es conocida también

como función técnica. Incluye todo el conjunto de actividades a través de las cuales la empresa crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad.

Las

empresas

deben

ocuparse

de

la

Investigación, el Desarrollo y la innovación (I+D+i), producir o prestar el servicio inherente a su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidad necesarios para comprobar que sus productos o servicios lleguen al mercado en óptimas condiciones.

Función financiera:

se ocupa de conseguir los

recursos financieros necesarios para que la actividad empresarial

pueda desarrollarse.

Las

actividades

financieras en una empresa son mucho más amplias que la imagen que puede proyectar la definición anterior. Esta función

incluiría

tres

actividades

esenciales:

la

planificación de los recursos, el asesoramiento respecto a la viabilidad de las posibles operaciones que se pretendan realizar y la toma de decisiones respecto al uso de los recursos.


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Función Comercial: Es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado. Constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento - producción - venta) pero es también la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado. La ejecución de la función comercial con un enfoque de marketing supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son:

1. Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público interesado y entorno).

2. Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos de marketing (producto, precio, distribución y comunicación).

3. Dirección, organización y control de la actividad comercial.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de analizar y discutir los artículos en los cuales se identifica y clasifica, los tipos de negocio.

“Cuando pierdes, no te fijes en lo que has perdido, sino en lo que te queda por ganar”.


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TEMA 03: LA PERSONA NATURAL Y JURÍDICA

Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica. En otras palabras, en el momento que decidimos formalizar una empresa, debemos elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o bajo la forma de Persona Jurídica. Veamos la definición de cada una de estas personas, sus diferencias y las ventajas y desventajas que presenta cada una de ellas:

Persona Natural: Es una persona

que ejerce derechos y cumple

obligaciones a título personal. Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a título personal todos los derechos y obligaciones de la empresa. Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posea (los bienes que estén a su nombre), las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa. Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar una deuda, la persona deberá hacerse responsable por ella a título personal y, en caso de no pagarla, sus bienes personales podrían ser embargados.

Ventajas de la Persona Natural 

La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites, la documentación requerida es mínima.



La constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay necesidad de hacer mayores pagos legales.



No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.



Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser replanteado sin ningún inconveniente.



Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser liquidadas o vendidas fácilmente.



La propiedad, el control y la administración recae en una sola persona.



Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restricción.



Pueden acogerse a regímenes más favorables para el pago de Impuestos.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Desventajas de la Persona Natural Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma ilimitada

toda la

responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, lo que significa que

deberá

garantizar

dichas

deudas

u

obligaciones con su patrimonio o bienes personales. Capital limitado sólo a lo que pueda aportar el dueño. Presenta menos posibilidades de poder acceder a créditos financieros. Los bancos o entidades financieras se muestran menos dispuestos a conceder préstamos a Personas Naturales. Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueño.

Persona Jurídica: es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de ésta. Al constituir una empresa como Persona Jurídica, es la empresa (y no el dueño) quien asume todos los derechos y las obligaciones de la empresa. Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, están garantizadas y se limitan sólo a los bienes que pueda tener la empresa a su nombre (tanto capital como patrimonio). Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará sólo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueño o dueños a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes personales.

Ventajas de la Persona Jurídica Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la empresa, asumen sólo de forma limitada la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales sólo se garantizan con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Mayor disponibilidad de capital, ya que éste puede ser aportado por varios socios. Mayores posibilidades de poder acceder a créditos financieros. Los bancos o entidades financieras se muestran más dispuestos a conceder préstamos a Personas Jurídicas antes que a Personas Naturales. Posibilidad de acceder sin mayores restricciones a concursos públicos. El propietario y los socios trabajadores de la empresa, pueden acceder a beneficios sociales y seguros.

Desventajas de la Persona Jurídica

Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trámites y requisitos. Requiere de una mayor inversión para su constitución. Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables. La propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias personas (socios). Presenta

una

mayor

cantidad

de

restricciones al momento de querer ampliar o reducir el patrimonio de la empresa. Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de reconocer y analizar las características y estilos de los emprendedores. “Hay un pasado que se fue para siempre pero hay un futuro que todavía es nuestro”.


TEMA 04: ENFOQUE EMPRESARIAL DEL FLUJO DE DINERO

Enfoque Empresarial del flujo de dinero: El autor Robert Kiyosaki, explica como poder hacerse rico y expone un cuadrante que a continuación se presenta, poniendo énfasis en sus actitudes y en sus perfiles psicológicos y sus objetivos. El alumno deberá ubicarse en ese cuadrante; pero, sea cual sea su elección, tiene que buscar pertenecer a los cuadrantes superiores. Dada la perspectiva actual y la tendencia mundial los alumnos deben tender en buscar la independencia económica y ser líderes de su espacio y tiempo.

Los cuatro actores del cuadrante son totalmente distintos, cada uno tiene objetivos diferentes:

El empleado tiene como objetivo: la seguridad. El autoempleado tiene como objetivo: la administración del tiempo. El dueño de empresa tiene como objetivo: la libertad financiera. El inversionista tiene como objetivo: el lucro de la acción.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Meta del empresario: ganar dinero

Si nos ponemos a buscar un objetivo genérico y único para las empresas, debemos tener en cuenta que así, como el sujeto de estudio del consumo, es el consumidor, la organización empresarial desarrolla una teoría principal y esta es la orientación hacia el accionista. El supuesto inicial con la teoría de la empresa dice “la consideración clásica parte de que la empresa persigue la maximización de un objetivo de una manera racional. Si los objetivos son varios, se supone que asigna prioridades a cada uno de ellos”.

Lo primero sería dejar claro qué entendemos por valor. El concepto de valor, según queda recogido por el profesor Navas, sería” La aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o, bien, la cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero equivalente por poseerlas. Por tanto, el valor para los accionistas viene dado por la capacidad de ésta para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son; pues, conceptos indisociables”.

Un empresario confiable:

   

Cumple con las normas de sus clientes y del mercado. Hace lo que le piden y sólo lo que le piden. Desalienta improvisación, experimentación y errores. Compra paquetes de conocimiento.

Un empresario competente:

 Establece nuevas normas en el mercado.  Se adelanta y excede lo que le piden.  Busca la diferenciación y la innovación.  Genera su propio capital intelectual.

Un empresario clase mundial, es todo lo anterior y es líder en el mercado.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Competencias del empresario: a.

Confianza en sí mismo: todo hombre de negocios necesita confianza en sí mismo para poder empezar un proyecto, ya que son muchas las causas que desalientan esta idea y hasta en algunos casos son los propios familiares que aconsejan que un trabajo estable es la mejor opción antes de emprender algún proyecto nuevo.

b.

Capacidad de asumir riesgos: todo proyecto nuevo implica un gran riesgo, nunca hay un éxito asegurado pero es deber de cada uno prever los posibles riesgos y minimizar sus efectos en la empresa.

c.

Originalidad:

actualmente

esta

característica

es

primordial, obligatoria para cualquier empresario. Como ya se mencionó antes, si eres el primero en algún negocio no tendrás competencia y tendrás por un pequeño tiempo grandes utilidades, pero si presentas algún producto que ya tiene mucha competencia y no tiene ninguna característica que lo diferencie del resto, atente a las consecuencias.

d. Conciencia de Futuro: tienes que tener metas a largo plazo, no conformarse con algún éxito temporal ya que el mercado es muy fluctuante y si hoy tu empresa es todo un éxito, mañana puede desaparecer. Debes preparar estrategias para el futuro, así como un plan general sobre lo que esperas de tu empresa. Todo empresario debe de tener en cuenta algunas reglas de conducta, que además de las características escritas líneas arriba, complementan su línea como profesional y gestor de negocios.

e.


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Así, tenemos un Decálogo del Empresario Emprendedor, que exponemos a continuación:

a. Aférrate a una idea innovadora: debes ser persistente, confiar en ti y defender tu idea. Recuerda que cuando se insiste con buenos argumentos, se logra convencer a los inversores y colaboradores.

b. Pisa tierra: a pesar de todo, debes ser realista, adaptarte a los medios que tienes hoy, sin apartarte de tu sentido crítico.

c. Muestra positivismo: esto es indispensable para salir adelante. Transmite tu idea de manera entusiasta, con confianza y seguridad, tanto a los que te rodean como a los posibles inversionistas.

d. Infórmate: esto es sumamente necesario. Entérate sobre las empresas que tienen relación con tu idea, recurre a universidades, instituciones de gobierno y privadas, centros de estudio y bancos. Recoge las opiniones de personas con experiencia en la materia.

e. Analiza: debes seleccionar la información para descubrir tus debilidades y fortalezas y qué diferencia tu negocio de los demás. Además, debes saber absolutamente todo acerca del mercado en que se moverá tu futuro negocio. Conoce a tus competidores, posibles proveedores, aliados estratégicos, posibles sustitutos y futuros clientes. Analiza qué están haciendo cada uno de ellos, ya que esto te permitirá adelantarte a posibles escenarios.


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f. Busca aliados tácticos y estratégicos: debes buscar socios serios y responsables que te apoyen en el corto plazo. Además, los mismos inversionistas deben convertirse en tus aliados estratégicos, mirando al futuro y aportando al desarrollo del negocio.

g. Elabora tu plan de desarrollo empresarial: una vez que ya tienes la idea clara debes realizar un plan de negocio con pequeñas metas factibles de cumplir. Debes analizar en un escenario ficticio el porqué de los buenos resultados y también el porqué de los malos. Así sabrás los aspectos positivos y las falencias de tu proyecto. Sólo así podrás tener una adecuada estrategia de respuesta para cada uno.

h. Capital: no debes angustiarte si los recursos no llegan de manera inmediata. Sé perseverante en tus convicciones, sigue tocando puertas tarde o temprano llegarán.

i.

Trabajo en equipo: a la hora de realizar el negocio debes tener claro que es muy importante trabajar coordinando con los demás. No porque la idea haya sido sólo tuya, significa que siempre tendrás todas las respuestas. Escucha a los que te rodean y rechaza el egoísmo como cultura.

j. Sigue

las

tendencias:

mantente siempre informado y conoce lo último en desarrollo empresarial. No pierdas nunca la calma y el criterio. Esto te dará fuerzas para luchar en la adversidad sin detenerte ni dar nada por perdido.


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LECTURAS RECOMENDADAS Entrevista a Robert Kiyosaki http://www.psicofxp.com/forums/general.546/477194-entrevista-arobert-wkiyosaki.html

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS (Estas actividades deben desarrollarse en el Campus Virtual) 1. Realiza un cuadro comparativo de las características más resaltantes de la personería natural y jurídica. Envíe a través de la Actividad “Natural vs. Jurídica”. 2. Si tuvieras que constituir una empresa, lo harías ¿cómo Persona Natural o Jurídica? ¿por qué? Contesta a estas preguntas en un archivo Word y envíalo a través de la Actividad “Constituyendo mi empresa”.

AUTOEVALUACIÓN (Esta autoevaluación se debe desarrollar en el Campus Virtual) 1. ¿Qué es una empresa? a) Es una familia. b) Es la unidad sociocultural. con fines de lucro. c) Una organización integrada por recursos (personas, dinero, etc.), que proporciona productos a los consumidores a cambio de una utilidad. d) Es un grupo de personas con un sueño de hacer algo. e) Es un grupo de especialistas con un objetivo común.

2. Un empresario privado es… a) Es aquel titular de una unidad económica y asume el riesgo de ella. b) Es el comerciante de fruta del mercado mayorista. c) Es un emprendedor.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP d) Es una organización. e) Es el estado.

3. El papel social y económico de la empresa es… a) Generar empleo y garantizar la estabilidad de ello. b) Resolver el problema de la pobreza de una jurisdicción. c) Pagar todos sus impuestos fijados por los gobiernos local, regional y nacional. d) Es obtener beneficios económicos y sociales a sus grupos de interés. e) Generar ingresos a bienestar a de la sociedad.

4. ¿Cuál es la función que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado? a) Función financiera b) Función Comercial c) Función Técnica d) Función económica e) Función Productiva

5. La función productiva de una empresa es conocida también como… a) Función Técnica b) Función financiera c) Función Comercial d) Función de dirección e) Función económica

6. De las siguientes alternativas ¿Cuál de ellas no es una ventaja de la persona natural? a) La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites, la documentación requerida es mínima. b) La constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay necesidad de hacer mayores pagos legales. c) No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables. d) Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser replanteado sin ningún inconveniente. e) Mayor disponibilidad de capital, ya que éste pude ser aportado por varios socios.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 7. De las siguientes alternativas ¿Cuál de ellas no es una ventaja de la persona natural? a) Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trámites y requisitos. b) Requiere de una mayor inversión para su constitución. c) Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables. d) Capital limitado sólo a lo que pueda aportar el dueño e) La propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias personas (socios).

8. ¿Cuál es la meta de todo empresario? a) Producir bienes y servicios. b) Contribuir con el desarrollo del país. c) Ganar dinero. d) Pagar bien a los trabajadores. e) Tener bastante clientelas

9. ¿Cuáles son los roles que nos habla Robert Kiyosaki? a) Trabajadores-Sindicalistas-Empresarios-Gobierno. b) Consumidores-Empresarios-Proveedores-Trabajadores. c) Empresarios-Accionistas-Trabajadores-Gobierno. d) Empleados-Auto empleados-Dueño de Empresa-Inversionistas. e) Empresarios-Sindicalistas-empleados-Gobierno

10. ¿Cuál de las siguientes alternativas no es una de las funciones de un empresario confiable? a) Cumple con las normas de sus clientes y del mercado. b) Genera su propio capital intelectual. c) Hace lo que le piden y sólo lo que le piden. d) Desalienta improvisación, experimentación y errores. e) Compra paquetes de conocimiento.


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La presente unidad tiene como finalidad orientar y presentar un texto, para que el alumno pueda guiarse en el desarrollo del curso. La actividad empresarial está enmarcada dentro de la historia de la humanidad como un motor de progreso y crecimiento económico y social. Es, por lo tanto, el principal cometido y componente de la prosperidad de todos los países del mundo, por ello es de suma importancia para el alumno el conocer los principales aspectos que van a estar involucrados directamente con el ambiente empresarial, en todos sus niveles.

Se trata de desarrollar una conciencia empresarial para poder emprender la libertad financiera

a través de un negocio, para su beneficio y el de su entorno. Una

organización empresarial es un grupo de especialistas con un objetivo y tarea común. La empresa se puede clasificar por su tamaño: grande, mediana, pequeña en relación a su capital, volumen de ingresos y cantidad de trabajadores. Por el origen de su capital: Públicos, privados, etc.

El papel económico de la empresa, está orientado a lograr beneficios a sus propietarios, en su rol social, contribuye al bienestar de la comunidad. La gestión de una empresa se ejecuta a través de las funciones de producción, finanzas, marketing, personal, etc. Una empresa puede constituirse legalmente como persona natural o jurídica, una de las diferencias es referente al patrimonio personal, que garantiza las operaciones comerciales (persona natural).

El enfoque del flujo de dinero, explica los cuatro roles de las personas en relación a sus objetivos financieros, de desarrollo, crecimiento, y de “seguridad” cada uno de ellos es diferente psicológicamente. La meta del empresario es ganar dinero digamos entonces que el sentido común manda que para querer progresar se debe ganar dinero, pues es la única meta con sentido para poder alcanzar el bienestar y el incremento patrimonial de la empresa y del empresario.


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RECURSOS EMPRESARIALES, BÁSICOS – IDEAS DE NEGOCIOS

Al finalizar esta unidad usted será capaz de identificar, definir y analizar las actividades básicas de una empresa.

“Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro”.


INTRODUCCIÓN: a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tienen por finalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice los recursos empresariales identificando sus potencialidades para presentar una ventaja competitiva a través de la creatividad e innovación de una idea de negocio hacia los clientes, diferenciar los recursos que ayudarán a lograr las ventajas competitivas tan anheladas por las empresas y la de interiorizar los objetivos empresariales en los recursos humanos. También se tratará de la formación y desarrollo de ideas de negocios desde el concepto de necesidad, deseos e innovación.

b) Competencia (Logro) Identifica, define y analiza las actividades básicas de una empresa.

c) Capacidades Investiga y evalúa los recursos empresariales. Estudia los medios de obtener en nuestro medio los recursos empresariales. Identifica, analiza los problemas y necesidades en el mercado y desarrolla oportunidades de negocios. Investiga y lleva a cabo un análisis de las necesidades y desarrolla una metodología para su implementación.

d) Actitudes Disposición proactiva. Respeto a los requerimientos de los clientes. Sentido de Organización. Desarrolla ideas pragmáticas.

e) Presentación de ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 2: Comprende el desarrollo de los siguientes temas:

Recursos Empresariales, Ideas de Negocios

Definición y Generación de Recursos Empresariales

Tipos de Recursos Empresariales

Concepción de Ideas de Negocios


Formación y Desarrollo de una idea de Negocio

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TEMA

DEFINICIÓN Y GENERACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de investigar y evaluar los recursos empresariales.

“Solamente aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado”.


TEMA 01: DEFINICIÓN Y GENERACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos e insumos que, conjugados armónicamente, contribuyen a su adecuado funcionamiento.

Puede entenderse como recursos empresariales al conjunto de elementos a partir de los cuales podemos generar los bienes y servicios

para satisfacer las

necesidades de las personas. La administración apropiada de los recursos de la empresa es uno de los aspectos principales de la profesión del Administrador de Empresas y sin duda es una tarea que debería ser capaz de llevar a cabo correctamente. Aunque los recursos de la empresa pueden implicar distintas áreas de conocimiento y la colaboración con profesionales de distintas disciplinas, el Administrador de Empresas debería tener una clara idea de cada una de ellas, para poder administrar a la empresa como una unidad.

Sea una empresa que recién comienza o una ya establecida, existe un grupo de recursos principales que la mayoría de las empresas tiene. Los recursos siempre deben funcionar apropiadamente como una unidad o en combinación con los otros y debe asegurarse que siempre sea así. La tarea del Administrador de Empresas implica tener una visión general sobre la forma en que las diferentes áreas de la empresa se interconectan y se afectan. El Administrador de Empresas debe contar con conocimientos sobre cada área y recurso específico, pero no debe pretender ser un experto sobre cada uno de ellos, por lo que debería delegar cada tarea a una persona que cuente con conocimientos específicos sobre ella.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Aunque los recursos pueden variar de acuerdo a cada tipo de empresa, usualmente pueden ser agrupados y contenidos en dos áreas grandes e importantes: los recursos financieros y recursos humanos. Cada uno de ellos abarca una cantidad importante de aspectos específicos Debido al gran impacto que cada uno de ellos puede tener en la empresa, es importante contar con la ayuda de profesionales especializados con el conocimiento apropiado para manejarlos y ayudar al Administrador.

Toda empresa está formada por sus propietarios y proveedores, quienes aportarán dinero, bienes, trabajo, servicios y darán origen a los primeros hechos económicos cuando orienten sus actividades hacia los clientes. Uno de los recursos que tiene que gestionarse es la de las personas. Los “trabajadores del conocimiento” son dueños de los medios de producción que tienen y que constituyen un enorme activo, totalmente portátil. Es relevante definir su tarea y sus resultados. Estas personas planifican su trabajo, y lo sometan a aprobación por la gerencia.

La educación será el centro de la llamada sociedad del conocimiento, a lo largo de la historia, el artesano que había aprendido un oficio después de cinco o siete años de aprendizaje conocía, al llegar

a los dieciocho años todo lo que necesitaba

durante toda su vida. Hoy en día los nuevos oficios requieren una gran cantidad de educación formal y la habilidad para adquirir y aplicar conocimientos teóricos y prácticos como el hábito de aprender continuamente.

En el trabajo manual la tarea siempre está dada. Donde todavía hay empleadas domésticas, la dueña de casa les dice lo que tienen que hacer. La máquina o la línea de ensamblaje programa al trabajador de la fábrica, pero en el trabajo del conocimiento, lo que hay que hacer se convierte en la cuestión primordial y decisiva, porque estos trabajadores no están programados por la máquina. En gran medida, son ellos los que controlan sus propias tareas y así debe ser, porque son dueños del más costoso de los medios de producción, su educación y su herramienta más importante, su conocimiento.


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Los japoneses tuvieron en cuenta, antes y mejor que otros, que las personas deben ser consideradas como colegas y como uno de los recursos empresariales primordiales. Sólo a través del respeto por los trabajadores se puede lograr una verdadera productividad. La gerencia es mucho más importante que ejercer un rango o privilegio, es mucho más que hacer negocio. La gerencia afecta al “recurso humano” y sus vidas tanto en los negocios como en muchos otros aspectos.


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TEMA

TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIALES

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de estudiar los modos de obtener en nuestro medio los recursos empresariales.

“El que adelante no mira, atrás se queda”.


TEMA 02: TIPOS DE RECURSOS EMPRESARIALES

Se identifican los tres principales tipos de recursos:

a. Tangibles: financieros y físicos. b. Intangibles: tecnológicos y reputación. c.

Recursos humanos.

a. Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar: Los estados contables identifican y valoran los recursos financieros y los activos físicos. Con éstos se pretende comprender su potencial para crear una ventaja competitiva. Para ello es necesario tener en cuenta

dos

cuestiones

clave:

¿qué

oportunidades existen para economizar en el uso de estos recursos? y ¿cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más rentables?

b. Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de los activos totales y suelen ser, en su mayor parte, invisibles en los estados financieros de la empresa. Las

marcas

comerciales

registradas son

una

y forma

otras

marcas

de

activos

relacionados con la reputación: su valor reside en

la

confianza que infunden a los clientes.

Al igual que la reputación, la tecnología es un activo intangible cuyo valor no se evidencia con claridad en la mayoría de los balances de las empresas.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP c. Los recursos humanos son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. Identificar y evaluar los recursos humanos de una

empresa

organizaciones

es

complejo

confían

y

difícil.

Las

en

las

menos

calificaciones formales y más en la flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo. La cultura organizativa se relaciona con los valores, tradiciones y normas sociales de una organización, que afectan a la destreza y a la motivación de los empleados.

Identificar las capacidades esenciales : El liderazgo se basa en ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningún modo o tienen dificultad para hacerlo bien. Se basa en capacidades esenciales, que combinan valor para el mercado o para el cliente, con una especial habilidad de la empresa .

Algunos ejemplos de capacidad esencial son la habilidad de los japoneses para miniaturizar componentes electrónicos, que está basada en su tricentenaria tradición artística de pintar paisajes en diminutas cajitas lacadas o la peculiar habilidad que ha demostrado General Motors durante ochenta años para hacer existosas adquisiciones.

Pero, ¿cómo identifica, uno, tanto las capacidades esenciales que ya tiene, como las que el negocio necesita para tomar y conservar una posición de liderazgo?, ¿cómo descubrir si la propia capacidad esencial está mejorando o debilitándose o sí todavía es la capacidad esencial adecuada y qué cambios puede requerir? El primer paso es mantener un cuidadoso registro del propio desempeño y del de los competidores, buscando

especialmente

detectar éxitos

inesperados

y tambien

inesperados rendimientos bajos, en áreas en las cuales uno debería haberse desempeñado bien. Los éxitos demuestran lo que el mercado valora y aquello por lo que pagará e indican dónde disfruta el negocio de una ventaja de liderazgo. Los malos resultados deben verse como el primer indicio de que el mercado está cambiando o que las capacidades de la empresa se están debilitando.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP La tarea y la actividad sugerida es de identificar las capacidades esenciales de su empresa determinando si están mejorando o debilitándose.

La actitud gerencial : De todos los recursos empresariales, el que funciona con menos eficiencia es el de recursos humanos y es absolutamente responsabilidad del gerente cambiar el desempeño de las personas. Las pocas empresas que han sido capaces de aprovechar esta reserva, no utilizada, de las habilidades y actitudes humanas, han conseguido espectaculares aumentos en productividad y producción. En el mejor uso de los recursos humanos reside la gran oportunidad de aumentar la productividad en la mayoría de las empresas, de modo que la gerencia de personal debe ser la primera y principal preocupación de las gerencias operativas, en vez de las gerencias de cosas y técnicas, en la que se ha concentrado la atención hasta ahora.

También sabemos qué es lo que determina la eficiencia y productividad de los recursos humanos en la producción. No es primordialmente la habilidad o la paga sino, sobre todo, una actitud, a la cual llamamos “actitud gerencial”, que hace que el individuo vea su empleo, su trabajo y su producto como los ve un gerente, es decir, en relación con el grupo y el producto en conjunto.

La actitud sugerida es preguntarnos ¿Qué medidas puede usted tomar para impartir un sentido de responsabilidad gerencial en su fuerza laboral? Se debe equilibrar los objetivos y medidas. Además de fijar los objetivos de lucro, fije objetivos para su negocio en los campos; posición en el mercado, innovación, productividad, recursos y los objetivos individuales de los trabajadores y alinearlos a los de la empresa.


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TEMA

CONCEPCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de identificar, analizar los problemas y necesidades del mercado y desarrollar oportunidades de negocios.

“Es duro caer, pero es peor todavía no haber intentado subir”.


TEMA 03: CONCEPCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Definición de Idea de Negocios: Es una descripción corta y precisa de las operaciones del negocio que se piensa abrir. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes que usted pueda emprender uno, debe de tener una idea clara de lo que piensa establecer. Surgen los pensamientos: “Deseo empezar mi propio negocio, pero ¿no sé qué hacer?” o “Me pregunto ¿qué clase de negocio tendrá éxito?”.

Un negocio de éxito cubre las necesidades de los clientes, les brindan a las personas lo que éstas desean o necesitan. Su idea de negocios debe responder a las preguntas:



¿Qué producto o servicio venderé?



¿A quién le venderé?



¿Cómo venderé los productos o servicios?



¿Qué necesidad de los clientes atenderé?

Inicialmente, esta idea de negocio es muy genérica y poco específica, pero se debe trabajar para definirla en función al producto o servicio que se destinará al mercado que se quiere atender, a los proveedores con quienes se quiere trabajar, a los competidores con los que se tendrá que luchar y el nivel de tecnología que se piensa adquirir.


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En esta etapa, es importante que el empresario comience a delinear la posible empresa, y asocie sus conocimientos, experiencias,

valores,

orientaciones

y

competencias.

Asimismo, es importante que esta idea se fundamente en bases sólidas, es decir, tenga proyección y no parta solamente de un entusiasmo momentáneo producto de motivaciones diversas. Esta idea debe ser creada con la firme convicción que permanezca en el tiempo.

El atractivo de una idea de negocio puede tener, como primera apreciación, dos aspectos:



La

retribución

económica

que

puede

proporcionar al inversionista.



El reto del inversionista o empresario.

El empresario puede iniciar el proceso de desarrollarla y, eventualmente implementarla.


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TEMA

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE UNA IDEA DE NEGOCIO

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de investigar y llevar a cabo una idea de negocio al igual que los recursos empresariales para su implementación.

“La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito”.


TEMA 04: FORMACIÓN Y DESARROLLO DE UNA IDEA DE NEGOCIOS Generación de ideas de negocios: necesidades diferentes a deseos. Necesidad: Una necesidad se puede definir como la carencia de un servicio o un producto en general. Puede ser: la necesidad de vestirse, de alimentarse o de transportarse, por citar algunos ejemplos. Los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer, las cuales, según Abraham Maslow, se encuentran jerarquizadas de forma tal, que en la medida en que se satisfacen las necesidades de los niveles inferiores se comienzan a sentir las necesidades del siguiente nivel:

Deseos:

Deseos: Estas necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de negocio. Por ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos, en general, cubren la necesidad básica de alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas de este sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Innovación: Nuevas ideas cuyo desarrollo

y aplicación se hace con el

propósito de conseguir resultados deseados por parte de personas que realizan transacciones con otra parte en medio de contextos cambiantes institucionales y organizacionales. La innovación se encuentra ligada directamente a las necesidades y por ende a los deseos, ya que éstos se ven satisfechos de diferente manera para cada individuo, lo que genera la demanda.

Metodología de innovación: “La innovación es una invención que tiene mercado”, por lo tanto, la innovación se convierte en la base de la competitividad, que a través de la creatividad permite generar y concretar ideas de negocio. Para facilitar la generación de estas ideas se puede recurrir a diversas fuentes,

tales

como:

Empleados,

Proveedores

y

Clientes de determinada empresa o determinado sector.

Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo, a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuación:

Reconocer una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.

Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar cómo se destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.

Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.


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Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio.

Identificar las cualidades propias: ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué sé hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas?

Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresarial. En cursos, seminarios y conferencias: donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos.

Hay publicaciones especializadas en negocios: tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios.

El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez. Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (cómo mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar para cuestiones más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc.


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Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio y agricultura. Hay que evitar que participen personas autoritarias o que puedan inhibir a los participantes. El éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.

Reglas que deben darse a conocer:  Se prohíbe toda crítica.  Toda idea es bienvenida cuanto más fantástica, original

o

curiosa,

provocaron

mejor.

cambios

innovaciones

Muchas

profundos

en

y tecnologías provienen

ideas

que

cuanto de

a

estas

técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional"

y utilizar el pensamiento "lateral"

o

desenvuelto.

 Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.  Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.

 Hay que establecer un límite de tiempo.

Factores que llevan al éxito a una idea de negocio Existe una serie de circunstancias que conllevan al éxito en la gestión empresarial, además de una idea de negocio: .


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Factores de éxito en la gestión: Para la identificación de los factores de éxito, a nivel de la fase de gestión, se hace necesario tener en cuenta aspectos como: el análisis de la situación

general, la evaluación de la cultura

organizacional y la estructura de la empresa. La situación general se evalúa a través del análisis de variables como la situación económica, que indica que los empresarios en su gran mayoría iniciaron y funcionan actualmente con recursos propios originados por la prestación de servicios o la venta de bienes según cada caso y algunos recurren a la obtención de recursos provenientes de terceros.

La

poca

utilización

de

recursos

externos

para

el

funcionamiento de las empresas les permite tener una estructura económica más sólida, debido a que las utilidades obtenidas en cada ejercicio pueden ser utilizadas de manera más adecuada. Dicha estabilidad económica les permite a los empresarios poder realizar actividades sin necesidad de recurrir a los créditos, que les acarrean unos costos adicionales; sin embargo, si recurren a éstos, lo hacen en bajas proporciones.

Otra variable a tener en cuenta es la identificación del tamaño de la demanda, entendida ésta, como la disponibilidad que tiene la gente (usuario) para adquirir un determinado producto o la utilización de un servicio. Según los empresarios es importante conocer exactamente las características de sus demandantes, al igual que su tamaño. Este aspecto se refleja cuando se aprecia que los empresarios afirman conocer su demanda real.

Cabe anotar que aunque el 100% de los empresarios conoce su mercado, su capacidad operativa no les permite cubrirlo en forma total y sólo el 12.5% de los empresarios afirman que su cobertura es excelente, seguido del 75% que dicen que es buena y sólo un 12.5% opinan que su cobertura es regular. Si bien es cierto la demanda hasta el


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP momento es buena, algunos de ellos manifiesta querer incrementarla, por tanto han utilizado sus recursos económicos con miras a lograrlo.

LECTURAS RECOMENDADAS ¿Cómo iniciar un negocio con éxito? http://www.1000ideasdenegocios.com/2010/04/como-iniciar-un-negocio-conexito.html

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS (Estas actividades deben desarrollarse en el Campus Virtual) Plantea 5 ideas de negocio. Envíe en un archivo Word a través de la actividad “Ideas de Negocio”. Identifica 4 necesidades básicas de una idea de negocio para tu distrito. Desarróllala en la actividad “Necesidades Básicas”.

AUTOEVALUACIÓN (Esta autoevaluación se debe desarrollar en el Campus Virtual) 1. ¿Qué es necesario para que una empresa pueda lograr sus objetivos? a) Que cuente con materiales, recursos y clientes fijos b) Que cuente con una serie de elementos, recursos e insumos c) Que cuente sólo con insumos d) Que cuente sólo con clientes e) Que tenga relación con el estado


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 2. Toda empresa está formada por: a) Propietarios y estado b) Empleados y consumidores c) Propietarios y proveedores d) Empresarios y empleados e) Propietarios, empleados y proveedores

3. ¿Cuáles son los tres principales tipos de recursos empresariales? a) Trabajo-dinero-cliente. b) Recursos naturales-trabajo-tecnológicos. c) Capital-trabajo-clientes. d) recursos tangibles-intangibles-recursos humanos. e) Recursos naturales-trabajo-cliente.

4. ¿Qué son los recursos tangibles? a) Son los recursos más difíciles de identificar y evaluar. Con éstos se pretende comprender su potencial para crear una ventaja competitiva. b) Son los servicios productivos que las personas ofrecen a la empresa, relacionados con sus habilidades, conocimientos y capacidad para razonar y tomar decisiones. c) Las organizaciones confían menos en las calificaciones formales y más en la flexibilidad, potencial de aprendizaje y habilidad para trabajar en equipo. d) Contribuyen al valor de los activos totales y suelen ser, en su mayor parte, invisibles en los estados financieros de la empresa. e) Son los más fáciles de identificar y evaluar: Los estados contables identifican y valoran los recursos financieros y los activos físicos.

5. El liderazgo se basa en: a) En poder manejar un grupo de trabajadores. b) En poder comunicarse con los consumidores. c) En hacer algo que todos pueden hacerlo. d) En ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningún modo o tienen dificultad para hacerlo bien. e) En ayudar a todas las personas con fines económicos.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 6. ¿De qué manera puede generar una idea de negocio? a) A través de los clientes. b) De los propietarios de la empresa. c) Del sistema económico y social. d) Una oportunidad en el ambiente externo e interno. e) A través del sindicato de trabajadores.

7. La idea de negocio se fundamenta en: a) Conocimiento b) Valores c) Orientaciones d) Proyecciones e) Experiencias

8. ¿Qué es el deseo en los consumidores? a) Es una necesidad. b) Es una manifestación Psicológica. c) Una incapacidad de comprar. d) Diferencia entre el estado real y el deseado. e) Es una innovación.

9. ¿Qué es la innovación empresarial? a) Es un impulso de cambio. b) Es mejorar los productos y/o servicios. c) Es renovar totalmente los recursos empresariales. d) Innovación es convertir las ideas y el conocimiento en productos nuevos o mejorados. e) Es cambiar las ideas y adecuarlas a la realidad.

10. Para facilitar la generación de estas ideas se puede recurrir a diversas fuentes, tales como: a) Empleados - Proveedores - Clientes. b) Dueño de empresa – Proveedores - Clientes. c) Empresarios - Accionistas - Trabajadores. d) Dueño de empresa – Accionista - Proveedores.

e) Empleado – Cliente - Accionista.


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La presente unidad desarrolla los recursos empresariales con lo que debería contar una empresa para su crecimiento, además explica la forma de generación de una idea de negocio como elemento fundamental para la evaluación de su implementación posterior.

Los recursos empresariales son un conjunto de

elementos a partir de los cuales

podemos generar los bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las personas. La empresa esta formada por propietarios y proveedores. Se identifican tres tipos de recursos empresariales: Recursos Intangibles, Recursos Tangibles y Recursos Humanos.

Las organizaciones tienen dos fuentes que van a generar el origen del dinero con que van a trabajar (capital de trabajo): los propios y los ajenos, estos fondos se utilizarán, generando los recursos empresariales para el desarrollo normal de sus actividades, identifica las capacidades esenciales de liderazgo y la actitud gerencial.

La idea de negocio es una descripción corta y precisa de las operaciones del negocio que se piensa abrir. ¿Qué producto o servicio venderé? ¿Cómo venderé los productos o servicios? ¿A quién le venderé? ¿Qué necesidad de los clientes atenderé? Mencionemos la Generación de ideas de negocios: Necesidades como deseos, innovación, metodología de innovación y tormenta de ideas. Existe una serie de circunstancias que conllevan al éxito en la gestión empresarial, además de una idea de negocio: Factores de éxito en la gestión. Con esta idea de negocio bien estructurado, lograremos todas las metas propuestas.


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Al finalizar esta unidad usted será capaz de analizar y conocer los factores externos e internos, identificando los problemas para diseñar alternativas.

“El oro se prueba por el fuego; el valor de los hombres por la adversidad”.


INTRODUCCIÓN: a. Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tiene por finalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice los factores externos e internos de la organización identificando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así como reconocer los ciclos distintos de vida de la empresa y la gran influencia de la cultura empresarial.

b. Competencia (Logro) Analiza y conoce los factores externos e internos, identificando los problemas para diseñar alternativas.

c. Capacidades Identifica y explica las dimensiones del ambiente de negocios interno y externo de la organización. Identifica y explica las dimensiones del ambiente interno de la organización. Identifica los ciclos de vida de una organización y analiza los factores de influencia de la cultura empresarial. Investiga sobre el ambiente externo e interno de una empresa peruana.

d. Actitudes Disposición de observación del medio ambiente. Desarrollo de tolerancia hacia los integrantes. Sentido de Organización. Cumple con la presentación de los trabajos encomendados de manera individual o en equipo respetando las ideas y aportes de los integrantes.

e. Ideas básicas y contenidas esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 3: Comprende el desarrollo de los siguientes temas:

Medio Ambiente Externo e Interno

El Ambiente de Negocio, El Ambiente Externo

El Ambiente Interno

Ciclo de las Empresas


Cultura Empresarial

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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de identificar y explicar las dimensiones del ambiente interno y externo de la organización.

“El saber es la parte principal de la felicidad”.


TEMA 01: EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y EL AMBIENTE EXTERNO

El Ambiente de Negocios La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios globalizado se alcanza por

medio

de

la

innovación

continua

acompañada por la habilidad de reconfigurar, optimizar y ajustar las líneas del negocio sin tropiezos para conocer estrategias de desarrollo y oportunidades. La Infraestructura tecnológica de la Empresa debe abrazar el reto de este clima de negocios de cambios rápidos. La infraestructura que alberga las aplicaciones de la empresa debe tener la capacidad de crecer y proveer alta capacidad de disponibilidad para hospedar las aplicaciones que responderán rápidamente y facilitarán este acelerado paso de innovación empresarial. El gran volumen de datos que acompaña a las empresas debe proveerse con velocidad considerable, algunas veces a través de grandes distancias, en una manera efectiva en costo. A través de una altamente disponible y siempre presente red, donde concurren voz y datos, cuando y donde es requerido. La infraestructura resultante debe continuamente optimizarse para proveer eficiencia en costo así como efectividad operacional. Y la meta para alcanzar el éxito haciendo la infraestructura adaptable a los requerimientos de los negocios de la empresa es reduciendo la complejidad. El concepto de pensamiento innovador debe ser predominante en la empresa.

El Ambiente Externo El entorno es el campo de acción de la empresa, es ahí donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto. El material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, está compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.

Decisiones estratégicas: En que competir En que competir Cómo competir Directrices funcionales Bases para competir Ventajas competitivas sostenibles (Habilidad)

Análisis externo Análisis:

Identificación:   

Oportunidades Amenazas Cuestionamientos



Necesidades críticas de información

Elementos de acción directa e indirecta Los distintos elementos del ambiente externo o entorno influyen sobre la empresa como elementos de acción indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de

acción

directa

todos

aquellos

que

afectan

directamente a la organización, por ejemplo: los consumidores, la competencia, los sindicatos, etc. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político legal, variables económicas, etc.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa, o viceversa. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa y, por ende, dejarían de tener una influencia directa sobre ella.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Componentes de acción directa del ambiente externo: Como se ha mencionado, en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes:



Proveedores Oferta de mano de obra Consumidores Competencia Instituciones financieras Organismos gubernamentales Accionistas

Componentes de acción indirecta del ambiente externo: El ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente

externo que

afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización”, estos componentes de acción indirecta pueden afectar al organización de dos modos distintos:

Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa. Los elementos de acción indirecta crean un clima que afecta a la organización y al que en algún momento se le debe responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos. Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Por ejemplo, el uso de la informática permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.


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Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente a la empresa; de ese modo, el crecimiento de la economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de ser componentes de acción indirecta del ambiente externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y, en términos generales, las costumbres y hábitos de una comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuración organizacional, actitud ante trabajo, etc.

Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las

actividades de las empresas, en

algunos casos las incentivan y, en otros casos, las limitan, e incluso, las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según se establezcan reglas claras o no.

Aspectos

internacionales:

las

empresas

pueden

considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también deben ser contrastados con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de cada nación.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Diagnóstico del entorno económico de la empresa En el proceso de toma decisiones las variables económicas no se pueden dejar de lado, ya que la empresa está inmersa en una cierta coyuntura económica, la cual la afecta significativamente a ella y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. No se puede obviar, bajo ninguna circunstancia, el acontecer económico diario. Tanto las grandes empresas como las pequeñas, sienten el efecto del desempeño de la economía nacional, de las distintas medidas de política económica que toman las autoridades e, incluso, en algunos casos, de la economía mundial, pues variables como el crecimiento de la producción y del ingreso, la inversión, la deuda pública y el gasto público, el crédito, las relaciones económicas internacionales, la devaluación de la moneda, las tasas de interés, el comportamiento de los distintos precios (inflación), los salarios, etc., son aspectos que todos los distintos agentes económicos perciben y ante los cuales deben saber tomar decisiones adecuadas.

En la actualidad, más que nunca, el análisis económico juega un papel vital, ya que los cambios en los mercados ocurren con gran rapidez, las economías se internacionalizan y aumentan su grado de apertura, la globalización y la competitividad son temas dominantes, las economías son menos estables y más interrelacionadas unas con otras. Todos estos temas económicos son fundamentales para la gerencia de hoy, a los cuales hay que aunar otras variables que se interrelacionan con las económicas, como los aspectos políticos, tecnológicos, culturales, entre otros.

Principales aspectos del diagnóstico económico Generalmente, la información económica se muestra a través de una gran cantidad de datos

estadísticos, los cuales se refieren a

aspectos muy distintos. Entonces es necesario agruparlos para su adecuado análisis, sobre todo cuando se desea tener una visión global de la situación económica en un determinado momento. Así, los distintos indicadores económicos pueden ser reunidos en cinco bloques de aspectos específicos: 1. Nivel de actividad económica y la utilización de los recursos productivos. 2. Comportamiento de relaciones externas del país. 3. Comportamiento de las finanzas públicas. 4. Comportamiento de variables monetarias y financieras. 5. Comportamiento de los distintos niveles de precios.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de identificar y explicar las dimensiones del ambiente interno de la organización.

“El secreto de la felicidad no es hacer siempre lo que se quiere, sino querer siempre lo que se hace”.


TEMA 02: EL AMBIENTE INTERNO

Definición ¿Qué somos? y ¿en qué estado nos encontramos? Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir las siguientes dimensiones o criterios: 

Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.



Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.



Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc.



Sistemas:

Información,

Incentivos,

Control

de

Gestión,

Remuneraciones, etc.

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de comunicación formal e informal, capacidad financiera, etc. Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas que obstaculizan o problemas que impiden el adecuado desempeño. Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a más pedidos, pedidos de los clientes que se convierten en dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de analizar los factores de influencia de la cultura organizacional en el incremento de la competitividad.

“El universo es cambio; nuestra vida es lo que nuestros pensamientos hacen de ella”.


TEMA 03: Ciclo de Vida de las Empresas

Ciclo de vida de una empresa: el enfoque clásico y sus etapas Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de una empresa en el mercado, desde que nace su idea hasta que se retira de la comercialización. Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida: etapa previa, introducción, crecimiento, madurez, declinación, desaparición y retiro.

Etapa previa: En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida de la empresa: concepción de la idea, desarrollo del proyecto,

investigaciones

anteriores

a

su

producción

masiva

y

lanzamiento, plan de negocios, etc.

Etapa de introducción En esta instancia, una vez lanzado el producto y/o servicio al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto. Bajo un enfoque de marketing, los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento. Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez -cuando alcanza el máximo de la venta esperada- se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento. En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.


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Etapa de crecimiento En esta etapa, el producto/o servicio, completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado. Las señales que permiten identificar esta etapa son: Posicionamiento en el segmento definido; Diferenciación básica creciente; Grado de idealización o repetición de compras con sostenido avance; Muy buena cobertura en los canales de distribución; Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y 95% del máximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez); Contribución marginal superior a 25%; Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial; Curva de aprendizaje en desarrollo; Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión; Importante presión y respuesta competitiva; Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos; Tendencia sostenida en crecimiento de ventas; Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

Etapa de madurez Cuando el producto/o servicio, ha alcanzado la máxima participación posible, pronosticada, de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:



Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento;



Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas;



Niveles máximos de contribución y rentabilidad final, firmes pero estabilizados;



Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;



Liderazgo y dominación en los segmentos operados, o en el mercado total;



Altos índices de idealización de clientes;



Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto;



Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;



Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;



Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Etapa de declinación Después de una posición de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse por alguna de las siguientes causas:

Cambios en las conductas de los clientes y usuarios; Innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia; Errores estratégicos propios de la compañía; Modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno; Leyes o disposiciones normativas; Influencias geopolíticas (caso Mercosur, Nafta, etc.)


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Dentro del ciclo de la declinación, podemos reconocer tres instancias: 

En la primera instancia se llega a una pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentes (ventas, participación de mercado, utilidades, etc.); En el ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.



En la segunda parte de la declinación se llega hasta el 50% de su caudal de ventas. El producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompañada y seguida con atención, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.



En la tercera fase de la declinación, cuando se está superando 5l% de la disminución de las ventas y las utilidades precedentes y es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

Etapa de desaparición y retiro En su última fase de declinación, el producto y/o servicio está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado. Los canales de distribución le dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo. Las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa, requieren, para la buena administración del negocio, estrategias especializadas de marketing, finanzas, personal, etc.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de realizar una investigación de campo sobre el ambiente externo e interno de una empresa peruana.

“La duda es el principio de la sabiduría”.


TEMA 04: LA CULTURA EMPRESARIAL

La Cultura Empresarial Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Así mismo expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización”.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial: Identificar qué tipo de cultura se requiere en la organización. Determinar si ya existe una cultura o establecerla. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de ésta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.

Fundamentos de la cultura empresarial. A continuación mencionaremos algunas teorías de la Cultura Corporativa desde sus orígenes. 1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Líderes” a quien los demás intentan imitar. 2) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los líderes que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 3) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores. 4) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, además, como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia. Shein, 1988 y Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida. Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya establecidos

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como

son en realidad.

Estas dos culturas a veces chocan entre sí, con la cultura general de la organización. Por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta. Estos son:  La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.  Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.  La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.  Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”


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Funciones de la Cultura empresarial Adaptación. En los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarial se señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía y que debe potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los cuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos del nuevo sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades, constante preparación, entrenamiento para el cambio, etc. De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a la eficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtención de la competitividad tan proclamada.

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integración entre dos grupos. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al Comportamiento. Cumple con varias funciones, tales como: 

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.



Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.



Reforzar la estabilidad del sistema social.



Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesión. Las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivas y valores, estilos de administración y sus

actividades.

Igualmente

normas para realizar

coinciden

en

que

las

organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, diseñando estructuras más flexibles para el cambio producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y fomentar una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los últimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad y la Academia de forma general no pueden soslayarse.


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En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del cambio, qué es preciso para iniciarlo. Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y comprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores.

TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que constituyen otras tantas formas de cultura:

La cultura del poder: Es propia de aquellas organizaciones que son una gran potencia en al ámbito empresarial. Ellas están primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder. Estas organizaciones llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiada rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

La cultura de la función: Es una cultura que se basa en la burocracia de los individuos, ya que su pilar es el ámbito

GERENCIA

profesional de sus trabajadores, sus valores están determinados por la lógica

SUBGERENCIA

y la razón. En esta cultura es más importante la descripción profesional del

UNIDAD TÉCNICA A

UNIDAD TÉCNICA B

UNIDAD TÉ1CNICA C

individuo que su comportamiento en el

ámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

La cultura de la tarea: Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos para la realización de una tarea específica y una vez terminada ésta, cada integrante regresa a sus labores. Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza de apoyar a sus compañeros y utilizan su conocimiento y experiencia, como base fundamental.

La cultura de la persona: Este tipo de cultura se da primordialmente en pequeñas empresas, que aún no cuentan con una estructura ya definida o donde su estructura está constituida primordialmente por individuos muy calificados.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP ¿CÓMO SE ARREGLA LA CULTURA CORPORATIVA? La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de una organización. Por tal motivo, la falta de una cultura corporativa puede fomentar conductas negativas,

criterios

erróneos

e

incluso

actividades

fraudulentas.

Al evaluar una cultura corporativa, ésta se enfoca principalmente en la creación y el cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no conlleva los argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben: Motivar al personal el cambio, creando una disposición favorable para éste entre los empleados. Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro de la empresa. Crear un respaldo de los cambios políticos realizados. Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio. Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio. Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y procedimientos con el fin de ser más efectivos. El modelo de sistema de cambio depende de cinco variables:  Personas.  Cultura.  Tarea.  Diseño.  Estrategia.


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LECTURAS RECOMENDADAS 

Clima y cultura empresarial. Por David Fischman 2 de abril de 2008 diario el comercio http://clipping.upc.edu.pe/menu/imagen.php?codcli=24765&medida=

VIDEOS: ¿Cómo crear una empresa? http://www.youtube.com/watch?v=UmMbMJzZmLY&feature=related Toma de decisiones. http://www.youtube.com/watch?v=L6JN5BnkrJg&feature=related Cultura japonesa. http://www.youtube.com/watch?v=I3f2HQa6dIQ&feature=related

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS (Estas actividades deben desarrollarse en el Campus Virtual) Elabore una lista de factores externos que pudieran afectar el desarrollo de la empresa AJEGROUP (Kola Real). (Realiza tu tarea a través de la actividad “Factores Externos”)

AUTOEVALUACIÓN (Esta autoevaluación se debe desarrollar en el Campus Virtual) 1. ¿Qué denominamos ambiente externo? a) A los factores que puede manejar la empresa. b) A los sistemas que ayudan para obtener utilidades. c) Son los factores políticos, sociales, económicos, etc. d) Son las oportunidades debilidades, amenazas y fortalezas de una empresa. e) Al estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado.


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2. La ventaja competitiva para la Empresa en un ambiente de negocios globalizado se alcanza por medio de: a) La necesidad. b) La innovación continua. c) La creatividad. d) La calidad de los productos. e) La infraestructura de la empresa.

3. ¿Cuáles son las variables de acción indirecta del ambiente externo? a) Económica-socioculturales-políticos legales-aspectos internacionales. b) La pobreza-Los proveedores-Los clientes. c) El gobierno-Los accionistas-Los trabajadores. d) La economía-Los competidores-Los proveedores. e) La pobreza- Los accionistas-Los clientes.

4. ¿Cuáles son los criterios que se deben tener en cuenta para efectuar un análisis interno de la organización? a) Niveles-Funciones-Procesos-Sistemas. b) Estratégicos-Operativos-Tácticos. c) Personas –Tareas-Estructura. d) Ambiente-Trabajo-Personas. e) Niveles- personas –sistemas.

5. En el ambiente interno ¿cuáles son las funciones? a) Estratégico, finanzas, táctico y operativo. b) Comercial, toma de decisiones y operativo. c) Operativo, estratégico y comercial. d) Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos. e) Recursos humanos, recursos productivos y comerciales.

6. ¿A qué denominamos ciclo de vida? a) Es la etapa de iniciación de una empresa. b) Es la evolución en el tiempo de una empresa. c) Son los periodos en la empresa se hace fuerte. d) Son las Etapas nacimiento, crecimiento, madurez y declinación de un negocio. e) Son las dos etapas nacimiento madurez y desaparición de un negocio.


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7. ¿Cuál de las siguientes alternativas no es una etapa en su ciclo de vida? a) Etapa previa. b) Etapa de crecimiento. c) Etapa de innovación. d) Etapa de madurez. e) Etapa de declinación.

8. ¿En qué etapa, el producto o servicio, completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado? a) Etapa previa. b) Etapa de crecimiento. c) Etapa de innovación. d) Etapa de madurez. e) Etapa de declinación.

9. ¿Qué es una cultura empresarial? a) Consiste en crear un ambiente empresarial. b) Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. c) Consiste en la psicología de la organización acerca de cómo actuar frente a sus dificultades. d) Consiste en una filosofía de la organización. e) Consiste en valorar el ambiente empresarial.

10. ¿Cuáles son los tipos de cultura corporativa? a) Introducción-Crecimiento-Madurez-Declinación. b) Fundación-Inversión-Estructura. c) Función, persona, tarea y poder. d) Lluvia de ideas-Idea de negocio-Venta del producto. e) Fundación, estructura y finalización.


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L

a presente unidad desarrolla el medio ambiente y en ella el ambiente externo e interno, además se explica el ciclo de vida de las empresas mediante etapas y los recursos empresariales con lo que debería contar una empresa para su crecimiento, también, desarrollaremos en la unidad la cultura empresarial para así dominar el tema de cómo

se debe llevar a cabo los asuntos de negocio. El medio ambiente son las fuerzas externas a la organización que influyen en el comportamiento de sus decisiones las características más relevantes son: la demografía, lo sociocultural, la economía, la política y otras. El medio ambiente son las fuerzas externas a la organización que influyen en el comportamiento de sus decisiones las características más relevantes son: la demografía, lo sociocultural. El Ambiente Externo: El entorno es el campo de acción de la empresa. Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, está compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas. En el proceso de toma decisiones las variables económicas no se pueden dejar de lado, ya que la empresa está inmersa en una cierta coyuntura económica, la cual afecta significativamente a ella y a los distintos grupos que se encuentran en su entorno. Hablamos del medio ambiente interno a las relaciones interpersonales de cada uno de sus integrantes con los sistemas de tareas, de producción, de finanzas, de marketing etc. Es fundamental evaluar estos sistemas para establecer su influencia y la forma en que se van a encarar. Ciclo de vida de los Negocios. Las etapas son: Etapa previa, Etapa de crecimiento, Etapa de declinación, Etapa de introducción, Etapa de madurez y Etapa de desaparición y retiro. La cultura empresarial consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos. Los fundamentos de la cultura empresarial se destacan en dos culturas en base a los conocimientos ya establecidos: la cultura formal y la cultura informal. Al evaluar una cultura corporativa, esta se enfoca principalmente en la creación y el cumplimiento de las reglas de la misma. Existen tipos de cultura corporativa y son: Cultura del Poder, Cultura de la Función, Cultura de la Tarea, Cultura de la Persona.


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Al finalizar esta unidad usted será capaz de proyectar posibles alternativas de solución a los problemas primarios de las empresas familiares.

“Por los defectos de los demás el sabio corrige los suyos”.


INTRODUCCIÓN: a. Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad de aprendizaje, tiene por finalidad proporcionar al estudiante un marco de referencia y las primeras herramientas para desarrollar una metodología de incrementar el ciclo de vida de las empresas familiares a través de una integración de sus componentes.

b. Competencia (Logro) Proyecta posibles alternativas de solución a los problemas primarios de las empresas familiares.

c. Capacidades Investiga las principales empresas familiares y su origen. Analiza las principales etapas y características del ciclo de vida. Enumera las finalidades y objetivos del protocolo familiar. Investiga y presenta un proyecto de protocolo familiar.

d. Actitudes Disposición de visión de largo plazo. Desarrollo de tolerancia hacia los integrantes. Mayor capacidad de adaptación en tiempo de crisis. Cultura de la familia como fuente de orgullo.

e. Ideas básicas y contenido esencial de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 4: Empresas Familiares comprende el desarrollo de los siguientes temas: Empresas Familiares

Empresas Familiares y Sistemas de Gobierno

Ciclos de Vida y Modelos de Gestión

Protocolos Familiares

Concepto

Generaciones

Estructura

Sistema de Gobierno: Fortalezas y Debilidades

Modelos

Diseño

Las Pymes Familiar Tiempo de Crisis

Guías de Actividades

Valores y Principios


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz analizar e investigar el concepto de las empresas familiares y sus orígenes, además de investigar el potencial de crecimiento.

“Saber es poder”.


TEMA 01: EMPRESA FAMILIAR Y SISTEMAS DE GOBIERNO

Empresa Familiar: Concepto En general, se suele asociar a las Empresas Familiares con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no es su tamaño ni calidad de su gestión directiva sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga en propiedad

de

la

familia.

Esto

tiene

consecuencias culturales que explican el comportamiento de sus directivos y que, fuera de ese contexto, serían difíciles de comprender. El

principal aspecto peculiar que tiene este tipo de empresas es la

superposición de dos sistemas de roles que se dan entre la familia y la empresa, que no suele ser fácil compatibilizar. El comportamiento de las personas es el resultante de la interacción de tres sistemas: el sistema de personalidad, el sistema social y el sistema cultural de las personas involucradas en la empresa.

Sistema de Gobierno: Puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa. Estos, están divididos en dos categorías:

1) Los que hacen el gobierno de la empresa, comúnmente llamado Asamblea de Accionistas o de Socios, el Directorio y el Comité Ejecutivo.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 2) Los que contribuyen al compromiso de la familia con la empresa, comúnmente llamada Asamblea Familiar y Consejo Familiar. Son percibidas como capaces de establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados, comunidades en las que operan y sectores implicados en su actividad, ya que tienen un mayor sentido de integración. Su cultura empresarial y motivación es superior al resto de las empresas porque han sido creadas por un individuo, que cuenta con el apoyo de

otros

miembros

de

la

familia

(cónyuge, hijos, etc.) para alcanzar el éxito en el negocio. En consecuencia, entre la familia y la empresa se crean unos lazos afectivos y de dedicación que no existen en una empresa de otro tipo. En caso de dificultades, los miembros de la familia realizan grandes sacrificios para reflotar a la empresa y su dedicación se contagia al resto del personal, que suele tener un grado de predisposición y lealtad superiores. A la vez, se las ve como compañías regidas por valores que van más allá de los criterios habituales de adaptación a los mercados en los que operan, como los económicos y empresariales.

En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las empresas familiares:

Fortalezas Confianza mutua. Intereses

comunes

por

parte

de

los

integrantes. Comunicación fluida. Tienen un ideal compartido. Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito. Autoridad reconocida. Intuición, liderazgo, voluntad e innovación. Alto nivel de exigencia.


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Debilidades Intereses personales en conflicto. Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las Ideas y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares. Odios y recelos entre los integrantes. Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas. Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones Informales. Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración. Refugio de ineptos. El "hoy" es lo importante. Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad. Sobrevaluan la propia experiencia y se resisten a incorporar Especialistas o profesionales.

En los últimos años, las empresas familiares han adquirido un importante nivel de complejidad. Un claro ejemplo, se refleja en la cantidad que hay actualmente cotizando en bolsa. Consecuentemente, se observa la necesidad por parte de éstas de trasmitir una imagen de marca definida y de comunicar y difundir mensajes específicos sobre aquellos atributos que las distinguen y posicionan en el mercado. En las empresas tradicionales el objetivo radica en obtener utilidades y dirigen su gestión al alcance de estas metas y, por lo tanto, cuando el negocio no les resulta rentable lo abandonan. A diferencia de éstas, las empresas familiares actuales no sólo tienen interés por generar ganancias, sino que dirigen sus esfuerzos a la continuidad del negocio. Ocurre que la simbiosis de la familia y la empresa es algo muy difícil de separar por sus miembros, lo ven como un todo y no quieren que la misma se disuelva. En ella, hay en juego muchos valores y anhelos, junto a un alto grado de lealtad y apoyo a las políticas que lleve a cabo la empresa. Por lo tanto, enfrentan los conflictos Internos y externos, toleran crisis, porque sienten que si se abandona el negocio, se estaría abandonando la familia. Por estas causas es que se diferencia en su longevidad con respecto al resto de empresas. Al analizar distintos indicadores de gestión, tanto en las empresas familiares como en aquellas que no lo son, se ve claramente que las primeras funcionan mejor y a su vez, viven más tiempo. Si la empresa y la familia se apoyan mutuamente, alcanzarán un éxito que cada una por su cuenta no podría conseguir.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de analizar las principales etapas y características del ciclo de vida de las empresas.

“El hombre que quiere conocer la vida es estudiante hasta que se muere”.


TEMA 02: CICLO DE VIDA Y MODELOS DE GESTIÓN Ciclo de vida: El ciclo de vida de las empresas familiares tiene claras diferencias con el de las no familiares, ya que nos encontramos con el problema de la sucesión. Según un proverbio chino, “la riqueza nunca sobrevive a tres generaciones”, a no ser que unas decisiones muy acertadas en los temas sucesorios permitan su perduración durante un tiempo superior. La sabiduría popular nos dice que el empresario crea la empresa y forma un patrimonio, el hijo mantiene la empresa y la fortuna heredada de su padre, y el nieto lleva la empresa a la ruina malgastando la fortuna de su abuelo. Evidentemente no siempre es así, ni mucho menos. Lo que sí es cierto es que el paso de la primera a la segunda generación es sumamente delicado y una prueba de ello es que los dos tercios de las empresas familiares no sobreviven a la primera generación. Sin embargo, el porcentaje de empresas familiares que sobreviven es superior al del resto de empresas, que sólo es del 10%.

A continuación se observan las diferentes etapas de las empresas familiares, las cuales están relacionadas con los intereses y conflictos que surgen por el crecimiento de las familias. Son etapas que duran unos 70 años que están llenas de éxitos y fracasos, de dificultades y soluciones a esas dificultades, de cambios y de adaptaciones, pero la que las supera puede tener claro algo: el futuro será mejor que el pasado y el presente.

Generaciones: 1ra Generación: En la primera generación, la empresa ha sido creada en circunstancias especiales. La familia es pequeña y con relaciones intensas y el negocio es nuevo. Los factores que motivan al fundador se agrupan en fuerzas de “impulso” y de “atracción”.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Las primeras son inclinaciones psicológicas y eventos de la vida que llevan a la creación de una empresa; las segundas, según Covín y Slevin, son las condiciones económicas y ambientales que hacen atractiva una nueva compañía, tales como el consumo, el ingreso disponible, la inflación y desempleo. En un principio, los pasos son duros, pero recibe el apoyo de toda su familia para seguir adelante y la empresa se convierte en el centro de la vida familiar. Una vez que el negocio se ha consolidado, suele producirse una etapa de crecimiento, que requiere unos planteamientos organizativos más rigurosos, o incluso la incorporación de personas ajenas a la familia en determinados cargos de responsabilidad. Tres retos caracterizan esta etapa: obtener el capital suficiente, afrontar las consecuencias de la concentración de la propiedad y diseñar una estructura que garantice la continuidad. Por esto es una fase de crecimiento “por creatividad”, donde el sueño empresarial del fundador se transmite a sus sucesores. Según como se prepare a los hijos, la etapa de sucesión ocurrirá. Lo más común de este momento está en relación con la crisis de dirección. El empresario fundador considera a la empresa que ha creado como una garantía para el bienestar futuro de su familia, como un vínculo importante de unión familiar que permite una situación estable para sus empleados y como un valor que debe ser transmitido a sus descendientes. Por eso, es que la estructura que se plantee será influida por las tradiciones culturales, las leyes de herencia, las normas sociales y las doctrinas religiosas.

2da Generación: En esta etapa la familia es más grande y diversa, razón por la cual las relaciones familiares suelen ser

menos

conectadas.

Paralelamente,

la

empresa es más grande y compleja. Esta etapa tiene una serie de problemas específicos, que están relacionados con el

desplazamiento de

algunos empleados, eficientes y con cargos de responsabilidad, que son sustituidos por los hijos, cuando al mismo tiempo es necesario definir el papel que éstos deben jugar y sus retribuciones. Valorar acertadamente el efecto que todo ello puede tener sobre el conjunto de empleados, será tan importante como evaluar correctamente si los hijos tendrán o no la capacidad suficiente para desempeñar las funciones del empresario y, en todo caso, cuál de ellos deberá desempeñar las funciones de líder.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP El problema de la sucesión es el más importante que tiene la empresa. Normalmente, las empresas familiares presentan una enorme debilidad en el momento de la sucesión de la primera a la segunda generación. En primer lugar, porque no es fácil que los hijos se integren como es debido en la empresa y que no tengan problemas con el resto de empleados; y, en segundo lugar, quizás el más importante, porque las cuestiones fiscales relacionadas con la herencia no se han planificado de la forma adecuada. La duración media de las dos terceras partes de las empresas familiares es de unos 25 a 35 años y viene a coincidir con la duración del período en que el empresario fundador permanece en su puesto. Es la fase de crecimiento “por capacidad de dirección y control”, es la renovación de los hermanos sobre la empresa heredada de sus padres y en la que influyen factores importantes: armonizar visiones del negocio, formación de cada uno de los hijos, familia política. Sólo una buena planificación de la etapa sucesoria y de sus efectos fiscales, así como el acierto en la elección de un sucesor con la capacidad suficiente para llevar el negocio, permiten superar esta etapa positivamente. Cuando esto se haya conseguido, el nuevo empresario deberá adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado y reorganizar tanto la empresa como la familia.

En la empresa se crearán sistemas profesionalizados alejados de los métodos paternalistas que tuvo el fundador. En la familia, hay que crear equipos entre los hermanos y buscar una unidad familiar. Es interesante aceptar las diferentes culturas de los miembros, como también integrar a los parientes políticos y primos.


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3ra Generación: El paso de la segunda a la tercera generación, si se trata de medianas o grandes empresas, resulta algo más complejo, ya que la familia ha aumentado considerablemente el número de sus miembros y la operación debe realizarse entre primos en lugar de entre hermanos. La etapa de los primos, está condicionada por la crisis de control, ya que son muchos primos provenientes de varias ramas de hermanos y las ramas, por ende, cuentan con poco derecho a voto.

Al mismo tiempo su nivel de vida puede verse reducido, ya que mientras el fundador tenía el 100% del capital de la empresa, los miembros de la tercera generación poseerán una participación muy inferior. La elección del sucesor se complica, más teniendo en cuenta que en esta nueva situación entran en juego los cónyuges de los aspirantes, que pueden ser personas que no se identifiquen con la filosofía y los valores que ha representado la empresa para el grupo familiar. La elección del nuevo líder es más complicada y los problemas fiscales derivados de las herencias tienden a multiplicarse por el número de familias implicadas, ya que para cada una de ellas los problemas y prioridades pueden ser distintas.

Pese a esto, existe ya la experiencia positiva de la anterior sucesión, que ha permitido la supervivencia de la empresa, ya que se contempla el caso en que la elección del sucesor fue acertada y la planificación fiscal de la herencia fue la adecuada. preparación

Los actuales gestores suelen profesional

y

unos

tener una

conocimientos

empresariales superiores a los del fundador, por lo que resulta más fácil la integración de los nuevos en la empresa. En esta situación, en la que se establece la copropiedad entre varias familias, suele intentarse que ésta quede cerrada en exclusiva al grupo familiar. Pero siempre existirá el peligro de que alguno de sus miembros venda su parte a un extraño.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP En muchos casos, algunos herederos entran en la empresa por obligación, lo que puede generarles una cierta falta de motivación. Normalmente, de la segunda a la tercera generación sólo sobreviven un tercio de las empresas, es decir, que sólo un 11% de las empresas familiares superan la tercera generación, ya que en muchos casos se ha perdido el entusiasmo inicial de su fundador.

4ta Generación en adelante La empresa ya está constituida, se supone que por haber traspasado tres generaciones su estabilidad está bien planteada. La familia creció, inclusive mucho más rápido que la empresa. Es una etapa determinada por la “colaboración”, donde es importante no caer en la crisis de identidad de la empresa familiar con la familia, ya que el origen está lejos y la memoria no alcanza a recordar de dónde se viene. La tarea se hace difícil principalmente por tres factores  Dispersión geográfica de la familia;  Gran diversidad de sus miembros en cuanto a habilidades, intereses, egresos, entre otros;  Las actitudes de las ramas de la familia ante quien gobierna la empresa.

Modelos A continuación comentamos los modelos más utilizados hoy en día para clasificar, tanto en la investigación como en el asesoramiento, siguiendo, de manera aproximada, el orden cronológico en el que estos modelos fueron dados a conocer:

Los tres círculos, basado en los sistemas presentes en la empresa familiar: Propiedad, familia y trabajo.

De fundador a consorcio de primos, según la generación en la que se encuentra la familia.

La matriz: tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar, según el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.

Las relaciones de trabajo, según las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa familiar.


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El modelo de los tres círculos El modelo de los tres círculos (Tagiuri and Davis, 1982), probablemente el primero que se presentó en el tiempo, es uno de los que han sido más empleados para describir distintas situaciones actuales y futuras de las empresas familiares.

Figura N°1

Empresa Familiar

En este modelo cada círculo representa un grupo de personas, con particulares características en relación con la empresa familiar y las intersecciones de los círculos los grupos de personas que poseen dos o tres de las tres características identificadas por el modelo. Según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, éstos se superpongan como atraídas por una fuerza centrípeta, algo que suele ocurrir en primera y segunda generación, o se distancien como separados por una fuerza centrífuga, como acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño y familias numerosas, se estará frente a tipos distintos de empresas familiares, con características muy diferentes, por el número de protagonistas que en ellas trabajan o con ellas tienen relación, por los distintos roles que desempeñan y sus diferentes intereses, así como por el contenido de las relaciones que entre unas y otras personas se dan. Este modelo de los tres círculos tiene como “contraposición” el esquema de la Figura N° 2, que es el “modelo equivalente” que se suele encontrar en las empresas no familiares, especialmente cuando son empresas de gran tamaño y sus propietarios no son personas físicas sino otras empresas o instituciones.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Figura N° 2

Empresa No Familiar

De fundador a consorcio de primos La separación de las empresas familiares en tipos diferentes según en la generación de la familia en que se encuentran, constituye el fundamento de este segundo modelo “de fundador a consorcio de primos” (Ward, 1987).

Figura N° 3

Consorcio de primos

Equipo de hermanos

Fundador

A pesar de su sencillez, el modelo tiene un indiscutible valor para considerar las extraordinarias diferencias que se dan entre estos tres tipos de empresas. Diferencias, en su parte principal, originadas por la muy distinta forma de ejercer el poder que se da en cada uno de los tipos. Un líder indiscutible en la primera generación. Un líder, si es que existe y es aceptado, en segunda y en tercera generación, pero que debe reportar a un “equipo” o a un “consorcio” de propietarios con derechos políticos, originados por su participación propietaria, habitualmente mayores que los del líder. Una dirección por equipo, si no hay líder, siempre difícil al estar basada en personas que tienen capacidades muy distintas y derechos políticos similares.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Diferencias también originadas por la indudable mayor dificultad que se da en las relaciones entre los miembros de la familia, conforme se avanza hacia un equipo de hermanos y hacia un consorcio de primos. Sin quitar ningún mérito al modelo, porque su intención es solamente “reflejar” tres tipos de empresas, no se puede olvidar que la mayoría de las empresas familiares pasa, temporadas largas, por situaciones en las que conviven en la empresa dos generaciones de la familia. En este mismo sentido, también hay que tener en cuenta que estas situaciones se hacen más habituales conforme se incrementa la esperanza de vida de las personas.

La matriz: Tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar Este modelo (Perkins, 1992) clasifica las empresas familiares en cuatro grupos, de acuerdo con el tamaño de la familia propietaria y de la empresa.

Figura N° 4 Familia Pequeña

Pequeña

Grande

A

B

C

D

Empresa Grande

Empr esa

Si bien las empresas familiares se encuentran más frecuentemente en las celdas “A” y “D”, en la celda “A” se encuentran empresas que no han tenido mucho desarrollo en primera y Gran

segunda generación ydeen la “D” empresas multigeneracionales exitosas. Es también fácil encontrar empresas que alcanzan un gran tamaño ya en primera generación (celda “C” y empresas que, en el transcurrir del tiempo, no se desarrollan en tamaño de manera acompasada a como lo hace la familia (celda “B”).


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Las principales intenciones de este modelo son: Ayudar a comprender mejor los roles que los miembros de la familia pueden, o deben, desempeñar en cada uno de los tipos de empresas. Por ejemplo: Las dificultades en las relaciones cuando hay muchos miembros de la familia incorporados a trabajar en una empresa tipo celda “B” y la necesidad de los directivos no familiares y de órganos de gobierno en una empresa tipo celda “C”.

Ayudar a pensar sobre las ventajas e inconvenientes que se originan según se haga la transmisión de la propiedad a la siguiente generación. Por ejemplo: Porcentajes de participación pequeños y de poco valor económico, si la transmisión es por partes iguales, lo que puede conducir a una excesiva dilución del capital en una empresa tipo celda “B”. Posibilidad extraordinariamente perjudicial de paralización de las decisiones, por las grandes probabilidades de empates en las votaciones, si se transmite la propiedad por partes iguales a un número par y pequeño de sucesores en una empresa tipo celda “C”.

Insistir en la conveniencia de que la empresa familiar crezca y evolucione, de manera especial cuando la familia crece y se desea que toda ella esté unida en su empresa.

El modelo de las relaciones de trabajo En este modelo (Gallo, 1992), se distinguen cuatro tipos de empresas familiares tomando como criterio básico para distinguirlos las responsabilidades que los miembros de la familia desempeñan, o pueden desempeñar en la empresa.

Figura N° 5 Empresa Familiar



Empresa Familiar

Coyuntural

Empresa de Gobierno Familiar

de Inversiones y Emprendimientos

Empresa de Dirección Familiar

Empresa de Trabajo Familiar


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Los cuatro tipos: empresa de trabajo, de dirección, de gobierno familiar y empresa familiar de inversiones y emprendimientos, son como cuatro “finales de etapa” en una evolución que resulta ser habitual entre las empresas familiares multigeneracionales exitosas, si bien se encuentran en la vida real muchas empresas que están pasando de uno a otro tipo. Para mejor comprender estos cuatro tipos hay que tener presente que las buenas empresas familiares, las que llegan a ser multigeneracionales y exitosas, tanto en cada tipo como en la evolución de uno a otro, no caen en la trampa de confundir la capacidad de los miembros de la familia para desempeñar las responsabilidades que les correspondan con el hecho de que sean propietarios, a la hora de la incorporación y de la asignación de responsabilidades a los miembros de la familia.

En una empresa de trabajo familiar, se lleva a cabo lo necesario para que todos los miembros de la familia que libremente deseen incorporarse, puedan hacerlo. Cada uno en un puesto acorde con sus capacidades, y con una remuneración correspondiente con las actividades que realiza.

En la empresa de dirección familiar, por el contrario, se promueve y sólo se permite la incorporación de aquellas personas de la familia que poseen las condiciones para desempeñar responsabilidades de dirección, o que pueden alcanzarlas en un período breve de tiempo. Por responsabilidades de dirección se suele entender la dirección general de la empresa, la dirección de unidades estratégicas de negocio que requieren la conducción de equipos humanos complejos y la de funciones para las que se precisa una muy elevada especialización técnica.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP En la empresa de gobierno las personas de la familia sólo desempeñan responsabilidades de gobierno, y no de dirección, como miembros de los consejos de administración de la holding familiar y de las empresas filiales y participadas por la familia, actuando plenamente como propietarios activos.

La empresa familiar de inversiones y emprendimientos es una empresa de gobierno familiar en la que, además, se promueve el espíritu emprendedor de los miembros de la familia. Apoyando, a aquellos miembros de la familia que tienen intención de iniciar un nuevo y propio emprendimiento de negocios, económicamente con préstamos, con capital fijo o de desarrollo; ayudando con capacidades de asesoramiento y consejo, etc.

Finalmente, el último tipo que aparece en la Figura N° 5, la empresa familiar coyuntural, responde a la firme intención de los miembros de la familia de continuar unidos, cuando resulta claramente previsible que por circunstancias del entorno competitivo o de la familia, en un período no muy prolongado en el tiempo, se tendrá que dejar de ser empresa familiar, convencidos de que la venta de la empresa a terceros, la fusión con otra empresa, etc., se realizará de forma más beneficiosa si los miembros de la familia continúan unidos, en vez de enfrascados en disensiones y luchas. El Protocolo Familiar es un acuerdo entre la familia propietaria para profesionalizar la empresa; es decir, para generar ese pensamiento estratégico continuo, generar las normas de cómo trabaja la organización y al mismo tiempo consolidar las ventajas competitivas de la empresa familiar: la unidad, el compromiso y la confianza.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de plantear objetivos, finalidades y etapas del protocolo.

“Sólo es joven quien tiene más ilusiones que recuerdos”.


TEMA 03: PROTOCOLO FAMILIAR

El Protocolo Familiar debe ser un acuerdo voluntariamente

querido

y

voluntariamente

vivido cuya finalidad última es conseguir unidad y compromiso y sus capítulos han de ser el medio para que los miembros de la familia confíen y amen su empresa familiar. En este documento, la familia establece acuerdos de carácter moral, no necesariamente de carácter legal, que pueden ir adjuntos a los estatutos de la empresa y aunque el documento final es importante, más lo es el proceso de construcción que se siga para alcanzar acuerdos y compromisos.

¿Qué puede hacer el Protocolo Familiar por una empresa familiar? : Regular la relación entre la familia y la empresa. Ayudar a profesionalizar los procesos de dirección estratégica y a institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia. Ayudar a promover la unidad y armonía de sus miembros, a profesionalizarlos como propietarios de una empresa y a conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

¿Cuándo sé si en mi empresa puede llevarse a cabo un Protocolo Familiar? Cuando la empresa cuente con una confianza familiar y en extenso positiva. Cuando su empresa se haya identificado como una empresa familiar Ideal. Cuando su empresa es una empresa familiar Ingenua, debe seguir el camino para llegar a convertirse en una empresa Ideal, fortaleciendo su estrategia con la ayuda de un Protocolo Familiar.


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Estructura de un Protocolo Familiar Está formada por bloques: La finalidad principal de estos bloques es ser el fundamento en el que se basa el amor por el proyecto empresarial de la familia. Por ello los capítulos que lo conforman son principios relacionados con:

Valores y principios de una empresa familiar. ¿Qué tipo de empresa familiar se quiere ser? ¿Qué se espera de la empresa familiar? ¿Cuándo dejar de ser empresa familiar?

La finalidad del segundo de los bloques es ser el fundamento de la confianza en la empresa familiar y en las relaciones de la familia con la empresa. Por ello sus capítulos son reglas relativas a:

   

El trabajo en la empresa familiar. La propiedad en la empresa familiar. Órganos de gobierno en la empresa familiar. Seguridad de los miembros de la familia y de la empresa.

Diseño de un Protocolo Familiar

Construir un protocolo familiar es un proceso exigente que requiere todo el tiempo que sea necesario para culminarlo con éxito. Por lo tanto, se recomienda a aquellas empresas familiares que inicien su proceso de construcción, aunar su mejor esfuerzo, voluntad y paciencia para enfrentar las dificultades que puedan presentarse a lo largo de dicho proceso.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Sugerencias para construirlo: Los miembros de la familia y la empresa deben elegir a una persona Guía, que cuenta con la confianza y aprobación de los miembros de la familia. Recordemos que ésta puede ser una persona amiga que tenga la confianza de la familia y sea externa a la empresa o también puede ser un consultor externo. La persona Guía tendrá como función orientar y desarrollar el proceso, realizar las entrevistas individuales, elaborar el diagnóstico y presentarlo a los miembros de la familia y de la empresa.

Después de elegir la persona Guía, se desarrollan Entrevistas Individuales entre el Guía y cada miembro de la familia y de la empresa (empleados familiares, no familiares, miembros de la familia, directivos), con el fin de obtener una visión más objetiva de la situación de la empresa. Cada uno de ellos debe reunirse con la persona Guía y comentar sus percepciones sobre la situación de la empresa (en cuáles trampas familiares ha caído la empresa, cómo se encuentra la Confianza y la Dirección Estratégica dentro de la misma.) Estas entrevistas tienen una duración aproximada de 2 horas y son de carácter confidencial, por lo cual se recomienda no utilizar grabadoras.

Las entrevistas le permiten a la persona Guía escuchar las opiniones de los entrevistados acerca del manejo de la empresa los problemas que encuentra y sus posibles soluciones, así como el papel que cada uno de ellos desempeña dentro de ésta. La persona Guía debe recopilar la información necesaria para identificar los problemas presentes en los ámbitos de la propiedad, del trabajo y de la familia. Realizadas las entrevistas a cada persona, el Guía debe analizar las capacidades directivas que encontró en cada una de ellas, así como la existencia de una unidad, armonía y confianza familiar. Posterior a este análisis, debe realizar una Triangulación: Proceso mediante el cual se recogen diferentes opiniones sobre un aspecto y se comparan, tratando de ubicar un punto en común.

Una vez finalizada la identificación y triangulación de todos los problemas, la persona Guía pasa a realizar un Diagnóstico Familiar, identificando qué tipo de empresa familiar se trata. En este Diagnóstico también se plantea el estado de Dirección Estratégica dentro de la empresa, así como la Implementación de la Estrategia. Si suponemos que hay un mínimo de unidad y que los problemas son triviales, por ejemplo, el que no confíen en el auditor actual de la empresa porque no se tienen números confiables, la solución será bastante sencilla: Se cambia de auditor por uno que genere mayor confianza. Si el problema es que todos tenían un salario igual antes de iniciar el Protocolo Familiar, se pediría que los salarios se establezcan a valor de mercado.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Posteriormente, la persona que guía el proceso elabora un diagnóstico y lo presenta a los miembros de la familia y de la empresa. Mediante un análisis decide si es prudente reunir a todos los miembros de la familia y de la empresa o por el contrario, enviarles el diagnóstico para que lo conozcan individualmente. Sin embargo, se recomienda reunir a todos los miembros para avanzar en el proceso.

Después de la presentación del diagnóstico familiar, se inician las charlas entre los miembros de la familia y de la empresa sobre los contenidos del Protocolo Familiar -que veremos más adelante-, las cuales serán dirigidas por la persona Guía. En éstas, los miembros de la familia y de la empresa expresan sus opiniones acerca de cómo debería estructurarse cada punto del Protocolo, entendiendo la temática de cada una. La persona que guía el proceso debe ir recopilando estas opiniones y elaborando un borrador de cada tema.

En estas charlas, los miembros de la familia y la empresa deben reflexionar, con anterioridad, sobre las preguntas que conforman cada punto del Protocolo Familiar para lograr definir la estructura que seguirá el mismo. Para desarrollar dichas preguntas se recomienda escoger un lugar donde puedan reunirse, con el fin de construir, conjuntamente, el contenido del Protocolo Familiar para su empresa. Una vez reunidos, la persona Guía iniciará la reunión con la formulación de algunas preguntas para ayudar a la reflexión sobre los puntos del Protocolo Familiar. La persona Guía deberá tomar nota de cada reflexión hecha por algún miembro de la familia para después presentarlo en un documento que será analizado por todos.

La persona Guía debe elaborar un primer borrador del Protocolo Familiar, que será revisado y ajustado según los comentarios que hagan los familiares sobre éste. Con el documento final se procede a la firma del documento. Recomendamos hacer una filmación de este momento para conservarlo como un hecho histórico dentro de la empresa. Recuerde que un Protocolo Familiar debe ser firmado por aquellos propietarios familiares y accionistas familiares y no familiares de la empresa.

La aceptación y firma del Protocolo Familiar dará paso a la Etapa de Implementación del mismo. La empresa definirá los mecanismos mediante los cuales se desarrollarán los temas pactados en el protocolo: Comités, Asambleas, etc. Así mismo, los propietarios familiares y accionistas no familiares que firmaron el protocolo impondrán sanciones para aquellos que no cumplan con lo establecido en el mismo.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP La revisión del Protocolo Familiar se realizará cada año o cada dos años, para verificar que los temas establecidos se estén cumpliendo y continúen vigentes. Todos los miembros de la familia y de la empresa velarán por su cumplimiento. Se recomienda cumplir con esta revisión, porque cada generación tiene su propia dinámica y es probable que no se hayan tenido en cuenta todas las contingencias en el momento de elaborar el protocolo.

El tiempo estimado para desarrollar el Protocolo Familiar dependerá de la forma en que cada miembro de la familia y de la empresa asimile dicho proceso, además de su convencimiento sobre los beneficios que le traerá a su familia y a su empresa.

Valores y Principios de una empresa familiar (Protocolo) Los valores en una empresa familiar incentivan a sus miembros a asumir sacrificios por su empresa y a generar una fuerza única en función del desarrollo empresarial y familiar. Los valores en una empresa permiten:

Posicionar una cultura empresarial. Marcar patrones para la toma de decisiones. Sugerir topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. Promover un cambio de pensamiento. Ejecutar estrategias con base en los valores. Lograr una baja rotación de empleados. Enseñar el significado del trabajo.

Los valores desempeñan un rol especial en la unidad tanto de la familia como de la empresa. En momentos en los que las metas de la familia difieren de las metas del negocio, el compartir y vivir valores dentro de los miembros de la familia contribuye a resolver de una mejor manera los conflictos que puedan presentarse. De esta forma, cuando los valores de la familia se complementan o se proyectan en la empresa, se crean sinergias entre los diferentes integrantes de una empresa familiar, obteniendo como resultado un mejor desempeño frente a otras empresas que no cuentan con esta ventaja “familiar”.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Los valores como ventaja competitiva: Los valores suelen consolidar económica y familiarmente una empresa llenándola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se ha definido que algunos de los valores encontrados en empresas familiares exitosas son los denominados valores ELISA, los cuales han sido adoptados como parte de su cultura empresarial:



Excelencia:

los miembros de una empresa familiar deben estar

en una permanente búsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la marca, la organización, la atención al cliente, en las relaciones con los actores externos a la empresa y en el trato cotidiano con cada uno de los miembros de la empresa, sin distinciones de cargos. La excelencia de una persona también se ve reflejada en su comportamiento honesto, en su trato justo y respetuoso con los demás, en su templanza ante las diversas situaciones que debe resolver en su trabajo diario; además de ser un valor es una actitud que se tiene frente a la forma de asumir la vida. 

Laboriosidad:

es considerada como una de las fortalezas de la

empresa familiar, se basa en la dedicación al trabajo en búsqueda del éxito, con el compromiso de cada miembro de la empresa.



Iniciativa:

este valor se refleja en la disposición a cambiar y

crecer, teniendo en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en inversiones futuras para trabajar por la continuidad de la empresa. 

Sencillez:

practicada en la vida privada de cada uno de los

propietarios de la empresa y en

las políticas tanto internas como

externas que desarrolla la empresa con sus diferentes actores.

Austeridad:

las empresas familiares deben ser prudentes en el momento de ejecutar

gastos, no solamente por ser el patrimonio de la familia el que se arriesga, sino para enseñar a sus empleados el valor de la austeridad en las decisiones diarias que se toman en la empresa. Generalmente, los valores de una empresa familiar son trasmitidos por su fundador, es él quien siembra las bases para que sus futuras generaciones lleven a la empresa al éxito o fracaso. Un fundador que trasmite dichos valores está forjando un ambiente de unidad y compromiso, en donde sus miembros actúan en una forma honesta, ejercen el poder para desarrollar a los demás y trabajan en pro de la continuidad de la empresa para asegurar un bienestar social.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa continúe siendo un medio para transmitir las enseñanzas de los fundadores a las siguientes generaciones y a la sociedad en general, tanto en situaciones de prosperidad como de dificultad e incertidumbre. Antes de entrar en las reglas sobre el “trabajo en la empresa familiar” es oportuno recordar la coherencia que debe darse entre estas reglas y el “Tipo de empresa familiar que se quiere ser”, pues como se ha indicado, en cada tipo de empresa familiar, el trabajo de los miembros de la familia tiene sus propias características. Al analizar el tema del trabajo en la empresa familiar, se deben analizar las relaciones entre la familia y el trabajo y viceversa, las cuales incluyen hechos como la muerte imprevista del sucesor o de todos los accionistas y el proceso de sucesión en la parte Ejecutiva y Directiva:  Incorporación y retiro de miembros de la familia: es necesario establecer reglas para la entrada y salida de los miembros de la familia en la empresa, para despedir a un miembro de la familia y para renunciar a la empresa.  Consanguíneos: se refiere al lugar que daremos a nuestros hijos en la empresa familiar así como a la forma de evaluarlos y remunerarlos.  Parientes políticos: se establece el papel que desempeñan los parientes políticos en la empresa familiar y los cargos que se les debe ofrecer, si es pertinente.  Requisitos para el ingreso: se define el perfil que debe tener una persona que trabaje en la empresa y la formación que se brinde a los hijos para que ingresen en la empresa.  Sistema de remuneración: es decir, los tipos de remuneración que se implementan en la empresa: fijo, variable, o fijo y variable.  Sistema de promoción: son los criterios que se utilizan para promover profesional y

personalmente a los miembros de la

empresa.

 Sistemas de evaluación: se definen los criterios bajo los cuales se evalúa el trabajo de los miembros de la familia y de la empresa.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP  Planificación de la sucesión del presidente y gerente de la empresa: debe planearse el proceso de sucesión en la empresa, así como la elección del posible sucesor de la misma.

Reglamento de jubilación: se refiere a las condiciones previsionales con las que el fundador de la empresa se retirará.

La propiedad en la empresa familiar En este unidad del protocolo familiar es donde se explicitan las reglas que están relacionadas con la transmisión de las acciones, quién o quienes ejercerán los derechos políticos sobre esas acciones, las transacciones por compra y venta de acciones, la valoración de acciones y el fondo de liquidez.

Separaciones de bienes / Testamentos: se refiere a la forma de repartir la propiedad de la empresa entre la familia. Reglamento para la venta de acciones: se define a quiénes se les dará prioridad en el momento de vender una acción. Fondo de liquidez: se establecen los criterios de creación de un fondo de liquidez para la compra y venta de acciones, así como para establecer el precio de las mismas. Pacto de re-compra: razones para recomprar las acciones y lograr que el control de la propiedad continué dentro de la familia. Valoración de acciones: se establecen los mecanismos que se utilizarán para definir el valor de la acción. Equidad: es igual a justicia. Es necesario precisar cómo se repartirá la propiedad entre los hijos teniendo en cuenta las capacidades y aptitudes de cada uno.


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TEMA

COMPETENCIA: Al finalizar este tema usted será capaz de analizar el control de gestión de las pymes familiares, además de explicar la guía de actividades a realizar en tiempo de crisis.

“Haz de tu vida un sueño, y de tu sueño una realidad”.


TEMA 04: LAS PYMES FAMILIARES- TIEMPO DE CRISIS 1. Extremar el control de gestión: La pyme familiar debe tener el máximo cuidado con sus ingresos y gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Así pues, la previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las actuales circunstancias en las que nos encontramos.

2. Cuidar la comunicación: En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente la comunicación con los diferentes públicos con los que nuestra empresa familiar se relaciona, esto es la banca, los clientes, los proveedores, las diferentes administraciones, los empleados, los socios y, por supuesto, con todos los miembros de la familia empresaria. El silencio total puede

ser

tan

negativo

como

una

emisión

indiscriminada de información. Hay que administrar las comunicaciones tanto internas como externas, manteniendo informados a nuestros públicos de aquellos acontecimientos que afecten nuestra organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación con los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.

Estudiar los costos e ingresos para cada posible escenario: Es importante estimar situaciones de máximo y mínimo riesgo, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se tienen que diseñar diferentes categorías de posibles acciones, replanteando los

objetivos

para

intentar

minimizar

las

posibles

consecuencias negativas de la crisis.


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3. Analizar los presupuestos y el endeudamiento: En función de la flexibilidad de que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de la empresa. La existencia de pérdidas aumenta el peligro de cierre empresarial. Por este motivo se debe centrar parte de los esfuerzos en conseguir una financiación o refinanciación para intentar corregir las deudas. Sobre todo, la financiación del circulante es fundamental.

4. Vigilar la delegación de decisiones: Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben ser examinadas y, tal vez, centralizadas de nuevo.

5. Reconsiderar los proyectos e inversiones en curso: Es preciso replantearnos los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en espera aquéllos que no mejoren a corto plazo los resultados o la facturación. Dado que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.

6. Estar atentos a los posibles cambios del mercado: La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un cambio continuo y acelerado en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado, lo cual obliga a vigilar permanentemente las variaciones que ha habido en las ventas y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.


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7. Ser prudentes con nuestras reacciones: La crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar decisiones precipitadas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.

Prever los posibles escenarios una vez superada la crisis: Existe un después de la crisis y hay que pensar en ello. El empresario tiene que imaginar cómo puede quedar el sector, replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando acabe la crisis. Elaborar nuevas estrategias y tal vez, un nuevo plan de marketing, seguro que será una nueva etapa.

8. Revisar los acuerdos de familia: En este nuevo escenario tenemos que replantearnos todo lo que creímos que sería conveniente en épocas de prosperidad para los miembros de nuestra familia empresaria. Es necesario hablar y llegar a nuevos acuerdos si la crisis nos está incidiendo de una manera importante, tanto en aspectos relacionales como patrimoniales.

9. Revisar funciones y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno y dirección: Plantearnos la necesidad de constituir gabinetes de crisis,

redistribuir

responsabilidades y revisar

los

miembros de los diversos consejos y comités, buscando personas más preparadas y con experiencia en circunstancias similares.


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Revisar la política de capitalización: Tenemos que replantearnos nuestro nivel de capitalización y, si es necesario, procurar la inyección de dinero fresco, seguro que generará confianza en nuestro proyecto empresarial frente a terceros y de nuestra familia. Estudiar este aumento de capital con miembros de la familia que, a pesar de ser socios, nunca han aportado efectivo a nuestra pyme familiar.

LECTURAS RECOMENDADAS

El legado: el libro para las empresas familiares. http://www.youtube.com/watch?v=fPUP3qGhJoo Cultivando confianza dentro de la familia. http://www.asimet.cl/empr_familiar_dbilofortaleza.htm

ACTIVIDADES Y EJERCICIOS (Estas actividades deben desarrollarse en el Campus Virtual) 1. Según tu percepción, ¿cuál es el principal obstáculo para que una empresa familiar sobreviva con el paso del tiempo? y ¿por qué? Responde en un archivo Word y envíalo a través de la Actividad “OBSTÁCULO DE LA EMPRESA FAMILIAR”. ¿Qué pasos seguirías para resolver una crisis en una pyme familiar? Desarrolla tu respuesta en la Actividad “CRISIS PYME FAMILIAR”.


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AUTOEVALUACIÓN (Esta autoevaluación se debe desarrollar en el Campus Virtual) 1. ¿Qué es una empresa familiar? a) Los propietarios es el padre y los hijos. b) Los propietarios son hermanos. c) Los dueños son padres hijos, tíos, primos. d) Cuando el capital, gestión y/o gobierno está en manos de 1 familia ó más. e) Los propietarios son primos.

2. Puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa… a) Sistema de empresa b) Sistema de gobierno c) Sistema de recursos d) Sistema de empresa familiar e) Sistema de estado

3. ¿Cuándo la empresa ya está constituida se considera que se encuentra en la generación? a) 1ra. Generación b) 2da. Generación c) 3ra. Generación d) 4ta. Generación e) 5ta. Generación

4. ¿Cuáles son los modelos de gestión de una empresa familiar? a) De relaciones de trabajo, la matriz tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar, de fundador a consorcio de primos, de los tres círculos. b) Introducción, Crecimiento, Madurez, Declinación. c) Estratégica, Táctica, Operacional. d) Procesos, Sistemas, Niveles. e) Niveles, táctica, Operacional.

5. ¿Qué modelo es basado en los sistemas presentes en la empresa familiar: Propiedad, familia y trabajo? a) Estratégica b) Operacional c) Los tres círculos d) Declinación e) Tamaño de empresa familiar


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 6. ¿A qué denominamos protocolo familiar? a) Es un contrato (s), que norma la gestión y el gobierno. b) Es un contrato, que se firma a la muerte del dueño de la empresa. c) Es un contrato de buenas intensiones para establecer la sucesión. d) Es la cultura empresarial fijada por el dueño. e) Es un contrato para el bienestar familiar.

7. ¿Cuáles son las reglas que crean confianza en un protocolo familiar? a) El testamento redactado por el propietario. b) Que todos los hijos trabajen con su padre. c) Que los hijos sean accionistas de la empresa. d) El trabajo sea claro, la propiedad, órganos de gobierno, seguridad e) El trabajo sea claro de acuerdo a las necesidades de la familia.

8. ¿A un protocolo familiar debe efectuársele alguna revisión luego de lo acordado? a) No debe revisarse el protocolo familiar. b) Debe revisarse cuantas veces sea necesario. c) Si lo dispone el fundador de la empresa familiar. d) Cada 1 ó 2 años e) Cada 2 ó 4 años

9. ¿Por qué es importante estimar situaciones de riesgo? a) A fin de establecer nuevos planes a futuro b) A fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas c) Para generar más ingresos en la empresa d) Para crear nuevas estrategias empresariales e) A fin de prevenir declinación empresarial

10.

La crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar

decisiones precipitadas. Por ello: a) Se debe ser prudente con nuestras reacciones b) Se debe tomar medidas preventivas c) Se debe pensar nuevas estrategias d) No se debe de tomar importancia e) No debe de ser relevante


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La presente unidad podrá ayudar al alumno a comprender al empresario familiar a responder a los desafíos internos y externos que presenta su gestión. A la vez mencionaremos un protocolo familiar, las pymes familiares-tiempo de crisis, para que así haya un cumplimiento y unidad empresarial con vistas a futuro. En general se suele asociar a las empresas familiares con las empresas pequeñas y poco profesionalizadas, pero en realidad lo que las define no son su tamaño ni calidad de su gestión directiva sino el hecho de que la propiedad y la dirección estén en manos de uno o más miembros de un grupo familiar y que existe intención de que la empresa siga en propiedad de la familia, hay tres tipos de sistema: De personalidad, social y cultural. Sistema de gobierno, puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa. Están divididos en dos categorías: Asamblea de Accionistas o de Socios, el Directorio y el Comité Ejecutivo, Asamblea Familiar y Consejo Familiar. El ciclo de vida de las empresas familiares tiene claras diferencias con el de las no familiares, ya que nos encontramos con el problema de la sucesión. Además existe cuatro generaciones. A continuación comentamos los modelos más utilizados hoy en día para clasificar, tanto en la investigación como en el asesoramiento, siguiendo, de manera aproximada, el orden cronológico en el que estos modelos fueron dados a conocer: El modelo de los tres círculos, De fundador a consorcio de primos, La matriz: Tamaño de la familia, tamaño de la empresa familiar y El modelo de las relaciones de trabajo. El Protocolo Familiar debe ser un acuerdo voluntariamente querido y voluntariamente vivido cuya finalidad última es conseguir unidad y compromiso y sus capítulos han de ser el medio para que los miembros de la familia confíen y amen su empresa familiar. Estructura de un Protocolo Familiar: está formada por bloques y la finalidad principal de estos bloques es ser el fundamento en el que se basa el amor por el proyecto empresarial de la familia. Para estructurarlas se debe hacer un Diseño de un Protocolo Familiar, Valores y Principios de una empresa familiar (Protocolo), los valores como ventaja competitiva. La PYME Familiar debe tener el máximo cuidado con los ingresos y gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución. La crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar decisiones precipitadas.


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III. GLOSARIO 

CAPITAL: son los aportes (dinero, bienes) efectuados por los socios para la operatividad de la empresa en su propuesta de producir bienes y servicios.

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DIVISIÓN DEL TRABAJO: forma de producción en la cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la producción y la productividad.

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EMPOWERMENT: delegación de autoridad. Una estrategia que permite a los empleados asumir mayores responsabilidades por las tareas que realizan y a los gerentes adoptar un rol de respaldo. Equivalencia: delegación.

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FISCALIZAR: es la capacidad de evaluar e inspeccionar los gastos del gobierno sobre los impuestos pagados por las empresas.

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GANANCIA: incorporación de una utilidad a un patrimonio. Beneficio de carácter económico obtenido por medio legítimo. Valor residual que queda después que de los ingresos se han restado los costos. Utilidad bruta o neta, después de deducir los impuestos, que obtienen las empresas; es la diferencia positiva entre los ingresos y gastos contables.

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INNOVACIÓN: es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.

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INVERSIONISTAS: los inversionistas o inversores tienen ahorros con los cuales pueden adquirir distintos activos, los cuales les generan algún flujo de ingresos.

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PRO ACTIVIDAD: no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 

REINVERTIR: acción de invertir nuevamente los beneficios obtenidos en un ejercicio económico.

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SUCURSAL: son medios para proyectar la organización de ventas en territorios situados a alguna distancia de la oficina central o principal, son de carácter permanente y dependen normalmente de una sociedad.

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VALORES: son los principios inquebrantables que manejamos como motores de desarrollo de la empresa.

IV. FUENTES DE INFORMACIÓN Bibliografías  CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.  CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría de la Administración. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.  DRUCKER, Peter. Drucker para todos los días. Edit. Norma, 2008.  IVANCEVICH, John. Gestión calidad y Competitividad. Edit. Irwin, 2008.  KIYOSAKI, Robert, Padre Rico, Padre Pobre. Edit. Aguilar, 2006.  KOONTZ, Harold. Administración una Perspectiva Global. Edit. Mcgraw-Hill, 2008.  MAYORGA, David. Marketing estratégico en la empresa peruana. Centro de investigación de la Universidad del Pacifico.  SÁNCHEZ YABAR, Guido. Aprendiendo a Emprender. Edit. Sisa, 2006.  SCHERMERHORN, John. Administration. Edit. Limusa, 2008  STONER, James. Administration. Edit. Prentice Hall, 2008.

Electrónicas 

www.efectividad.net



www.businessempresarial.net/articulos.php



www.mundomype.com


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V. SOLUCIONARIO

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3 UNIDAD DE APRENDIZAJE 1 1. (c) 2. (a) 3. (d) 4. (b) 5. (a) 6. (e) 7. (d) 8. (c) 9. (d)

1. (c) 2. (b) 3. (a) 4. (a) 5. (d) 6. (d) 7. (c) 8. (b) 9. (b) 10. (c)

10. (b)

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4 UNIDAD DE APRENDIZAJE 2 1. (b) 2. (c) 3. (d) 4. (e) 5. (d) 6. (d) 7. (d) 8. (d) 9. (d)

1. (d) 2. (b) 3. (d) 4. (a) 5. (c) 6. (a) 7. (d) 8. (d) 9. (b) 10. (a)

10. (a)


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EXAMEN FINAL 1. ¿Qué es una empresa? a) Es una familia. b) Es la unidad sociocultural con fines de lucro. c) Una organización integrada por recursos (personas, dinero, etc.), que proporciona productos a los consumidores a cambio de una utilidad. d) Es un grupo de personas con un sueño de hacer algo. e) Es un grupo de especialistas con un objetivo común. 2. ¿Cuáles son los roles que nos habla Robert Kiyosaki? a) Trabajadores-Sindicalistas-Empresarios-Gobierno. b) Consumidores-Empresarios-Proveedores-Trabajadores. c) Empresarios-Accionistas-Trabajadores-Gobierno. d) Empleados-Auto empleados-Dueño de Empresa-Inversionistas. e) Empresarios-Sindicalistas-empleados-Gobierno 3. ¿Cuáles son los tres principales tipos de recursos empresariales? a) Trabajo-dinero-cliente. b) recursos naturales-trabajo-tecnológicos. c) capital-trabajo-clientes. d) recursos tangibles-intangibles-recursos humanos. e) Recursos naturales-trabajo-cliente 4. El liderazgo se basa en: a) En poder manejar un grupo de trabajadores b) En poder comunicarse con los consumidores c) En hacer algo que todos pueden hacerlo d) En ser capaz de hacer algo que otros no pueden hacer de ningún modo o tienen dificultad para hacerlo bien. e) En ayudar a todas las personas con fines económicos. 5. ¿Qué es la innovación empresarial? a) Es un impulso de cambio b) Es mejorar los productos y/o servicios. c) Es renovar totalmente los recursos empresariales. d) Innovación es convertir las ideas y el conocimiento en productos nuevos o mejorados. e) Es cambiar las ideas y adecuarlas a la realidad


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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP 6. ¿Qué denominamos ambiente externo? a) A los factores que puede manejar la empresa. b) A los sistemas que ayudan para obtener utilidades. c) Son los factores políticos, sociales, económicos, etc. d) Son las oportunidades debilidades, amenazas y fortalezas de una empresa. e) Al estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño pasado. 7. ¿Cuáles son las variables de acción indirecta del ambiente externo? a) Económica-socioculturales-políticos legales-aspectos internacionales. b) La pobreza-Los proveedores-Los clientes. c) El gobierno-Los accionistas-Los trabajadores. d) La economía-Los competidores-Los proveedores. e) La pobreza- los accionistas-los clientes. 8. ¿A qué denominamos ciclo de vida? a) Es la etapa de iniciación de una empresa. b) Es la evolución en el tiempo de una empresa. c) Son los periodos en la empresa se hace fuerte. d) Son las Etapas nacimiento, crecimiento, madurez y declinación de un negocio. e) Son las dos etapas nacimiento madurez y desaparición de un negocio. 9.

¿Cuándo la empresa ya esta constituida se considera que se encuentra en la generación? a) 1era. Generación b) 2da. Generación c) 3ra. Generación d) 4ta. Generación e) 5ta. Generación

10. ¿Por qué es importante estimar situaciones de riesgo? a) A fin de establecer nuevos planes a futuro. b) A fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. c) Para generar más ingresos en la empresa. d) Para crear nuevas estrategias empresariales. e) A fin de prevenir declinación empresarial.


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SOLUCIONARIO 1. c 2. d 3. d 4. d 5. d 6. c 7. a 8. d 9. d 10. b


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Introduccion a Ng

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